BWL I – Führungslehre

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Zusammenfassung
Wintersemester 2005/2006
S.Odermatt
BWL I – Führungslehre
Vorlesung: Dr. Adrian Ritz, Universität Bern
3 ECTS-P
Teil A: Grundbegriffe.......................................................................................................................S.02
Teil B: Zielsysteme ..........................................................................................................................S.03
Teil C: Planung ...............................................................................................................................S.05
Teil D: Strategiesysteme.................................................................................................................S.07
Teil E: Organisation.........................................................................................................................S.09
Teil F: Controlling............................................................................................................................S.13
Teil G: Innovations- und Qualitätsmanagement...........................................................................S.15
Teil H: Personalmanagement .........................................................................................................S.19
- 1-
Menschenführung (Leadership)
- = Führung im engeren Sinne
- baut auf Positionsmacht und Persönlichkeitsmacht (nach Max Weber: legale und
charismatische Herrschaft); „Leadership heisst, Menschen für Veränderungen zu mobilisieren
und in die Lage zu versetzen, sich begeistert für gemeinsame Ziele einzusetzen“
Management im institutionalen Sinn
- alle Stellen, die mit Entscheidungs- und Anweisungsbefugnissen betraut sind und
Führungsaufgaben erfüllen
- hierarchische Aufgliederung
o Top-Management: trifft politische Entscheide (u.a. festlegen „Kernstrategie“; ebenfalls
Kompetenzfestlegung für untere Kaderschichten)
o Middle-Management: trifft nicht-programmierbare Entscheide (Entwicklung und
Modifikation von Programmen für das operative System)
o Lower-Management: programmierbare Entscheide (=Steuerung Ausführungsprozesse)
- Charakteristische Merkmale von Führungskräften
o Weisungsbefugnis
o Entscheidungsspielraum
o besondere Verantwortung / funktionsbezogene Bedeutung / hoher Status
Management im funktionalen Sinn
- alle Aufgaben, die zur Steuerung und Gestaltung der arbeitsteiligen Organisation und der
Leistungserstellung erfüllt werden müssen
- Management als Querschnittsfunktionen, die den Einsatz der Ressourcen und die
Koordination der Sachfunktionen steuern; namentlich: Planung, Organisation, Kontrolle
- POSDCoRB-Modell = detaillierte Auflistung der Managementfunktionen: Planning, Organizing,
Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting
- Exkurs: Abgrenzung erfolgreiche vs. effektive Führungskräfte: erfolgreiche fokussieren sich
auf Beziehungspflege, effektive legen Fokus auf Routinekommunikation und Personalwesen
Management als Instrument
- Management als System von Elementen, die (Gestaltungs-) Ideen zu Realität machen können
- „Elemente“ sind all jene Parameter, bei denen man zur Gestaltung sozialer Systeme ansetzen
kann, namentlich: Politik (z.B. Oberziele), Planung (z.B. Absatzstrategie), Organisation (z.B.
Führungsstruktur), Potenzial (z.B. Personal)
- 2-
Definition: „Ziele sind angestrebte zukünftige Zustände, die durch eigenes Handeln erwirkt werden
können. Letztlich sind Ziele gewollt herbeigeführte Wirkungen.“
Zielarten:
- ausserökonomische Ziele können Macht, Prestige, Arbeitszufriedenheit usw. sein
- ökonomische Ziele sind Grössen wie Gewinn, Umsatz, Rentabilität. Unterteilung:
o Sachziele betreffen das „Was“ des Wirtschaftens, also konkrete Leistungen (Produkte,
Dienstleistungen), die eine Unternehmung am Markt anbietet bzw. anbieten will.
o Formalziele betreffen das „Wie“ des Wirtschaftens, z.B. Erfolg, Produktivität, Liquidität
Zielbeziehungen
- Zielneutralität
- Zielantinomie: zwei Ziele sind inkompatibel, d.h. sie schliessen sich gegenseitig völlig aus
- Zielkonkurrenz: zwei Ziele behindern sich gegenseitig, schliessen sich aber nicht völlig aus
- Zielkomplementarität = Zielharmonie; beide Ziele fördern sich gegenseitig
Anmerkung: Zielbeziehungen können sich im Verlaufe der Zeit verändern und sind kontext-abhängig
Shareholder Value
- Definition: Wert des Eigenkapitals (= Wert des Aktionärsvermögens) einer Unternehmung
- Shareholde-Value-Ansatz stellt Aktionäre in den Mittelpunkt unternehmerischer Handlungen
und hat deshalb das Ziel, den Unternehmenswert langfristig und nachhaltig zu maximieren
- Aktionäre nehmen S-V als „Total Return“ war (Kursgewinne+Dividenden+Bezugsrechte)
- Aktionäre profitieren bloss von der Schaffung („Creation“) zusätzlichen Wertes. S-V steigt
wenn Unternehmen in Projekte investiert, deren Rendite > Kapitalkosten
- Free-Cash-Flow-Methode als Berechnungsansatz des Shareholder Value
- Möglichkeiten, Sharholdevalue zu maximieren:
o Konzentration auf Kernkompetenzen
o Restrukturierungen
o Beteiligung Führungskräfte an Unternehmenserfolg
o Kommunikation (offen, positive, aber nicht zuviele Erwartungen wecken)
o Einheitliches Bilanzieren
Pro Shareholder-Value.Ansatz
- fördert Wettbewerbsfähigkeit
- fördert effiziente Allokation der Ressourcen
- fördert Transparenz in Entscheidungsgremien
- Druck auf Manager, wirtschaftlich zu handeln
- wird von Finanzanalysten geschätzt
Contra
- Bedürfnisse Menschen+Gesellschaft 2.rangig
- Stress, Demotivation für Mitarbeiter
- Abbau von Arbeitsplätzen
- Sanktionsmassnahmen benachteiligter Gruppen
- schlecht für Image der Unternehmung
- 3-
Stakeholder Value
- beim Stakholder Value Konzept verpflichtet sich das Unternehmen, den Interessen,
Ansprüchen + Rechten von verschiedensten Personengruppen (Stakeholder) zu entsprechen
- basiert auf Erkenntnis, dass Interaktion mit Umsystem von hoher strategischer Bedeutung ist
- Probleme: Komplexität, Unübersichtlichkeit, Heterogenität der Ansprüche („man kann es nie
allen recht machen“), fehlende Zielpräzisierung, Akzeptanzprobleme bei Management
- Hauptkategorien von Anspruchsgruppen
o Unternehmensinterne: Eigentümer, Management, Mitarbeiter
o Wirtschaftliche: Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber (Banken), Konkurrenz
o Gesellschaftliche: Staat, Medien, Kirche
o Anwaltsgruppen des Ökosystems: Natur- und Umweltschützer
siehe dazu: Broschüre „Nachhaltigkeit“ Credit Suisse
Kerngedanke: durch Implementierung des StakeholderValue-Gedankens in die Unternehmenskultur können
wertvolle Wettbewerbsvorteile erreicht werden (vgl.
„offensive Stufe“). Das reine beachten rechtlicher
Vorschriften („defensive Stufe“) reicht oftmals nicht
Verknüpfung Shareholder Value – Stakeholder Value
- ein richtig verstandenes, langfristig ausgerichtetes Shareholder-Value-Streben steht im
Idealfall in einer harmonischen Beziehung zu den Stakeholder-Anliegen
- 4-
Definitionen: unter Planung versteht man einen systematischen Prozess, in dessen Verlauf auf die
Zukunft bezogene Ziele, Massnahmen und Mittel als Rahmen von Entscheiden festgelegt werden.
Der Plan ist ein Dokument, das die Resultate (eines Teilbereichs) der Planung wiedergibt.
Ziele der Planung
- sachbezogene Ziele: Vermeiden von Sachzwängen und Nutzen von Chancen; Zielausrichtung
von Massnahmen und Mitteln; Koordination und Effizienzsteigerung
- personenbezogene Ziele: Schaffung einer „unité de doctrine“ (d.h. selbe Vision, Einstellung);
Reduktion Entscheidungsunsicherheit; Motivation (dank attraktiven Planzielen)
Planungsarten: Gliederung siehe mind-map. Anmerkung: Periodenpläne werden laufend
überarbeitet und neu erstellt; Projektpläne kommen bloss einmalig zum Einsatz.
Ebenen der Planung: (basieren auf Planungshorizont und Tragweite; siehe mind-map)
- langfristig-strategische Planung: Hauptziel: Effektivität, „doing the right things“. Diese Ebene
wird i.d.R. durch Top-Management vorgenommen (vgl. Teil A)
- mittelfristig-operative Planung: Hauptziel: Effizienz, „doing the things right“. Diese Ebene wird
i.d.R. durch Middle-Management vorgenommen
- kurzfristig-dispositive Planung: wird i.d.R. durch Lower-Management vorgenommen
Die drei Planungsebenen und ihre Ziele
Langfristig-strategische Planung (Top-Management):
Primäre Ziele: Vermeidung von Sachzwängen,
Nutzen von Chancen, „unité de doctrine“ schaffen
Mittelfristig-operative Planung (Middle-Management):
Primäre Ziele: Reduktion Entscheidungsunsicherheit,
Zielausrichtung Massnahmen und Mittel
Kurzfristig-dispositive Planung (Lower-Management):
Primäre Ziele: Koordination und Effizienzsteigerung,
Motivation; (Reduktion Entscheidungsunsicherheit)
- 5-
Mängel der Planung in der Praxis
- Unklarheit, welche Pläne überhaupt existieren
- zu starke Formalisierung (= demotivierend für Ersteller, hoher Planungsaufwand)
- überdimensionierte finanzielle Planung, „Zahlenfriedhöfe“
- strategische Planung nicht griffig (= für operative und dispositive Planung fehlen Vorgaben)
- im Planungsprozess werden Linienverantwortliche zu wenig miteinbezogen
- schlechtes Timing der Planungstätigkeit (verspäteter Beginn = Hektik)
- fehlende oder ungenügende Planungskontolle
Business-Plan
- Der Business-Plan ist eine detaillierte Darstellung des Unternehmens in der Zukunft. Er
enthält vollständige, übersichtliche Information über:
(Anmerkung: Liste nicht abschliessend; siehe Vorlage UBS)
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Geschäftsidee / Vision
bisherige Entwicklung der Unternehmung
Unternehmensstrategie (= geplante Entwicklung der Unternehmung)
Inforationen zu Management (-Qualifikation) und Mitarbeiteranzahl
Rechts- und Beteilungsstruktur
Bilanzstruktur Aktivseite (Anlage-/Umlaufsvermögen/Liquidität)
Investitionsplan; zu erwartender Ersatzinvestionsbedarf
(Gründungs-) Finanzierung ; insb. Fremdfinanzierungsgrad. Stille Reserven?
erwarteter zukünftiger Finanzbedarf
erwarteter zukünftiger Betriebserfolg (Planerfolgsrechnung, -Bilanz usw.)
angebotene Produkte und Dienstleistungen
Marktchancen und -Risken
Konkurrenzanalyse / „Benchmark“
Stärken und Schwächen
Konsequenzen+Massnahmen (bezüglich Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen)
Kunden- und Lieferantenstruktur; Abhängigkeiten, Klumpenrisiken?
Ziele des Business-Plans:
- B-P soll den Entscheidträgern (unternehmensintern wie auch extern, z.B. bei Finanzinstituten)
quantitative und qualitative Information liefern
- Ein Businessplan wird insbesondere in folgenden Situationen benötigt:
o Suche nach Investoren / Partnern
o Kreditbeschaffung
o Unternehmensverkauf oder –Kauf (Fusion)
o Management-Rekrutierung
o Langfristige Neuausrichtung bei Turn-around-Situation
- 6-
Definition: Strategien sind Massnahmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs.
Bedingungen, damit Strategien erfolgreich implementiert werden können: stufengerechte
Kommunikation; Führungskräfte müssen von Anfang an in Strategieentwicklung miteinbezogen
werden und Strategie geschlossen und überzeugt vertreten; Partizipation engagierter Mitarbeiter
Vision: (Unternehmensphilosophie, „Mission“)
- grundsätzlich-allgemeine Formulierung, welche in
wenigen Worten die langfristige Stossrichtung
eines Unternehmens angibt
- Beispiel BASF: „Our goal is to remain the world’s
leading chemical company. With our renewed
strategy BASF 2015, we will achieve this goal by
successfully combining new and proven ideas”.
Komponenten eines Strategiesystems
Leitbild
- Konkretisierung der Vision; an Mitarbeiter
gerichtete Verhaltensrichtlinien
- Inhaltliche Elemente des Leitbilds:
o Unternehmenszweck
o oberste Ziele und Wertvorstellungen
o Grundeinstellung zu versch. „Stakeholdern“
Abgrenzung Gesamtunternehmensstrategie – Geschäftsstrategie
damit es der Geschäftsführung gelingen kann, den zukünftigen Unternehmenserfolg zu sicher, muss
sie sich folgende beiden Fragen stellen:
-
„In welchen Geschäftsbereichen wollen wir tätig sein“? Dies ist die Kernfrage der GesamtUnternehmensstrategie („Corporate Strategy“); es muss also folgendes festgelegt werden:
o Wahl der Geschäftsbereiche
o Marktpositionsziel pro Geschäftsbereich
o Investitionsprioritäten (in welchen Geschäftsbereich wird wie viel investiert?
Eine oft angewandte Methode zur Festlegung der Gesamtunternehmensstrategie ist die BCGPortfolioanalyse (siehe nächste Seite dieser Zusammenfassung)
-
„Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsbereichen bestreiten?“ Dies ist die
Kernfrage der Geschäftsstrategien (pro Geschäftsbereich wird eine individuelle
Geschäftsstrategie festgelegt).
Eine oft angewandtes Hilfsmittel zur Bestimmung möglicher Geschäftsstrategien ist das
Wettebewerbsstrategie-Modell von Porter (siehe nächste Seite dieser Zusammenfassung)
- 7-
Portfolio-Analyse der Bosten Consulting Group (BCG)
- Methode in Form einer Matrix, die zum bestimmen der Gesamtunternehmensstrategie sehr
nützlich ist. „Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio“
- Einerseits zeigt die Porfolie-Analyse die Position einzelner Geschäftsbereiche/Produkte inkl.
sinnvollen Strategien (Graphik links), andererseits lassen sich in der Matrix gewünschte
Entwicklungen eintragen (Graphik rechts). Das BGP-Portfolio gibt somit Antwort auf alle drei
zentralen Fragen der Gesamtunternehmensstrategie (welche Geschäftsbereiche?
Marktpositionsziele? Investitionsprioritäten?)
- Kerngedanken zu einzelnen Strategien: Investitionen in „Stars“ und „Question Marks“, zu
deren Förderung man sich entschliesst, werden durch „Cash Cows“ querfinanziert
Anmerkung: relativer Marktanteil wird gemessen
im Verhältnis zu grösstem Konkurrenten
Anmerkung: Grösse der Kreise stellt
Umsatzvolumen dar
Wettbewerbsstrategien nach Porter
drei verschiedene Geschäftsstrategietypen, die allesamt zum Erfolg führen können:
Differenzierung: Angebot wird von Konsument
als einzigartig erachtet. Zu diesem Zweck
muss gezielt USP (unique selling proposition)
erarbeitet werden. Mögliche USPs: Marke,
Design, Technologie, Qualität, Service.
Vorteil: differenzierte Produkte können auch
verkauft werden, wenn Konkurrenz billiger ist
Kostenführerschaft: günstigstes Angebot;
möglich dank branchenintern tiefster Kosten
aufgrund „economy of scales“, ProzessInnovationen, tiefe Beschaffungskosten etc.
Nischenstrategie: Fokussierung auf klar
spezifiziertes Marktsegment (z.B. Region,
Kundenschicht), in dem dank Fokussierung
auf Kerngeschäft entweder nischenbezogene Kostenführerschaft oder Differenzierung erreicht wird
Funktionale und subfunktionale Strategien:
- funktionale Strategien: z.B. Marketing-, Personal-, F&E-Strategie
- subfunktionale Strategien: Konkretisierung der funktionalen Strategien, z.B. Verkaufsplan
(Marketing), Personalentwicklungsstrategie (Personal); werden auf operationeller Ebene
festgelegt (siehe Graphik auf S.7 dieser Zusammenfassung )
- 8-
Definition: Die Organisation der Unternehmung ist ein Instrument/Mittel zur Erreichung der
Unternehmensziele, das aus einem System organisatorischer Regeln besteht; dies sind Regeln zur
zielgerichteten Verhaltens- und Funktionssteuerung von Aktionsträgern (Aktionsträger =
Menschen bzw. Leistungsträger und Maschinen bzw. Funktionsträger)
Organisationsbegriffe
- institutional: etwas ist eine Organisation
(Beispiele: UNO, WTO usw.)
- instrumental: etwas hat eine Organisation; in BWL
ist „Organisation“ i.d.R. instrumental gemeint
Organisatorische Gestaltung
- strukturelle Gestaltungsaufgabe (ordinäre Aufgabe):
= Gestaltung der Organisationsstruktur
- prozessuale Gestaltungsaufgabe (derivative Aufgabe):
= Gestaltung des org. Gestaltungsprozesses
Aktionsparameter ( = organisatorische Dimensionen)
- Aktionsparameter erfassen die Art und das Ausmass organisatorischer Regeln
- Ziele ist eine abgestimmte, möglichst effiziente Kombination folgender Aktionsparameter:
o Regelung der Arbeitsteilung: Zerlegung von grösseren Aufgaben in Teilaufgaben und
Übertragung dieser Teilaufgaben auf strukturelle Teileinheiten. Mögliche Kriterien für
Zerlegung: nach Verrichtungsart oder nach Objekten (Kunden-, Produktgruppen, Regionen)
o Regelung der Koordination: organisatorische Regeln, welche die einzelnen Teileinheiten
(die aus Arbeitsteilung entstanden sind) auf die Ziele des Gesamtsystems ausrichten und
miteinander abstimmen. Drei Regel-Gruppen: Regeln zur Kommunikation, zur Steuerung
und zur Entscheidfindung. Teildimensionen der Koordination: Kompetenzverteilung und
Festlegung von Aufgabenerfüllungsprozessen (vgl. Ablauforganisation, siehe S.10)
o Regelung der Konfiguration: Art der horizontalen und vertikalen Gliederung; Zahl der
hierarchischen Ebenen = Gliederungstiefe; Leitungsspannen auf einzelnen hierarchischen
Ebenen = Gliederungsbreite ; die Verteilung der Aktionsträger (Menschen und Maschinen)
auf die strukturellen Teileinheiten ist ebenfalls ein Merkmal der Konfiguration
- 9-
Strukturelle Gestaltung (= ordinäre Aufgabe der organisatorischen Gestaltung, siehe S.9)
- Gliederung in aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltungsprobleme
o Aufbauorganisation ist die Gliederung des Unternehmens in Aktionseinheiten und deren
Koordination (= Gebildestrukturierung); aufbauorganisatorische Aufgaben:
ƒ Gliederung des Unternehmens in Subsysteme (Teilbereiche, Abteilungen, Stellen)
ƒ Verteilung von Teilaufgaben auf die Subsysteme
ƒ Schaffung von Kommunikationsbeziehungen zwischen den Subsystemen
o Ablauforganisation ist raumzeitliche und mengenmässige Strukturierung der Arbeits- und
Bewegungsvorgänge (= Prozessstrukturierung); ablauforganisatorische Aufgaben:
ƒ Bildung von Arbeitsplätzen
ƒ Zuordnung der Arbeitsplätze zu den Arbeitsträgern (= Subsysteme, Teilbereiche)
ƒ zeitliche Abstimmung der Arbeitsplätze
ƒ zweckmässige Anordnung und Ausgestaltung der Arbeitsplätze
- Gliederung in Rahmenstrukturen und Detailstrukturen
o Die Gestaltung der Rahmenstrukturen betrifft die aufbauorganisatorischen
Gestaltungsprobleme auf Unternehmensebene:
ƒ Gliederung des Unternehmens in Teilbereiche (Divisionen) sowie Verteilung von
Teilaufgaben auf die Subsysteme
ƒ Festelegen von Grundsätzen der Koordination zwischen den Teilbereichen
ƒ Konfiguration des Unternehmen (Tiefe der Hierarchie, Breite der Leitungspannen etc.)
o Die Gestaltung der Detailstrukturen betrifft die aufbauorganisatorischen
Gestaltungsprobleme auf Teilbereichsebene sowie ablauforganisatorische Aufgaben
ƒ Gliederung der Teilbereiche in Abteilungen und Stellen sowie Verteilung von
Teilaufgaben auf die einzelnen Aktionseinheiten
ƒ Koordination innerhalb der Teilbereiche
ƒ Konfiguration der Teilbereiche
ƒ Strukturierung der Abläufe der Aufgabenerfüllungsprozesse (vgl. Ablauforganisation)
Organisationsformen (Liste nicht abschliessend; bloss die in dieser Vorlesung behandelten):
- Funktionale Organisation
- Divisionale Organisation
- Mehrdimensionale Organisationsstrukturen (Matrix- und Tensororganisation)
- Teamstrukturen (gruppenorientierte Organisationsformen)
Funktionale Organisation
- Arbeitsteilung: Gliederung nach Verrichtung auf
2. Hierarchieebene
- Koordination: Einliniensystem,
Entscheidungszentralisation auf höchster
Ebene („Flaschenhalsproblematik“), Tendenz
zur Standardisierung von Verfahren etc.
- Konfiguration: keine generelle Konfiguration;
abhängig von Arbeitsteilung und Koordination
- Fazit: keine autonomen Teilbereiche
- WICHTIG: ab 3. Hierarchieebene ist die
Untergliederung beliebig; auch Objektgliederung (siehe dividisionale Organisation“) möglich
Voraussetzungen: überschaubares Leistungsprogramm, relativ stabile Unternehmensumwelt (z.B.
dank Kartell, technische Normen etc); funktionale Organisation somit primär für KMU geeignet
Vorteile: einfache Struktur; „economy of scales“ und Erfahrungskurve (= Spezialisierungseffekte)
Nachteile: Überlastung der Unternehmensführung; hohe Koordinationskosten; Gefahr von
Bereichsegoismen; schwierig, neue Führungskräfte (Nachfolger) zu entwickeln. Je grösser
Unternehmung und je schneller sie wächst, desto gravierender Probleme. Stäbe können Probleme
lindern, dennoch funktionale Organisation „ausser Mode“ aufgrund des Trends zu Grossunternehmen
-10-
Divisionale Organisation
-
-
Arbeitsteilung: Gliederung nach Objekten (Produkt-,
Kundengruppen, Regionen) auf 2. Hierarchieebene
Koordination: Einliniensystem,
Entscheidungsdezentralisation (Divisionenautonomie);
Zentralbereiche unterstützen Objektbereiche und
nehmen Koordinationsaufgaben wahr
Konfiguration: keine generelle Konfiguration; abhängig
von Arbeitsteilung und Koordination
Fazit: autonome Teilbereiche (Divisionen)
WICHTIG: ab 3. Hierarchieebene ist die
Untergliederung beliebig; auch Verrichtungsgliederung
(siehe funktionale Organisation“) möglich
Voraussetzungen: Vielzahl unterschiedliche Produkte und Produktionsverfahren; dynamische
Unternehmensumwelt; divisionale Organisation somit primär für MU und Grossunternehmen geeignet
Vorteile: Flexible Struktur; Entlastung Unternehmensführung, bessere Koordination und schnellere
Entscheidung innerhalb der Divisionen; (Teil-)Autonomie motivierend für Mitarbeiter; exaktere
Erfolgsbeurteilung der Mitarbeit möglich; relativ einfach, Führungskräfte auszubilden
Nachteile: „economy of scale“ wird weniger gut ausgenützt als bei funktionaler Organisation;
ausgeprägte Gefahr von Bereichsegoismen (Gesamtunternehmensziele können in Hintergrund
geraten); Zentralfunktionen erforderlich (Problematik: Dimension? Kompetenzausstattung?)
Mehrdimensionale Organisationsstrukturen
(Matrix-, Tensororganisation)
-
Arbeitsteilung: Gliederung nach Verrichtung und Objekten
Koordination: Mehrliniensystem, d.h. Überlagerung von
mehreren Leitungssystemen;
bei Matrix-Organisation zwei Dimensionen;
(i.d.R: Verrichtungsdimension und eine Objektdimension)
bei Tensor-Organisation mind. drei Dimensionen
(i.d.R: Verrichtungsdimension und mind. zwei Objektdimensionen,
also z.B. Dimension 1= funktional, Dimension 2 = nach Region,
Dimension 3 = nach Produktegruppen)
Voraussetzungen: Hohe Komplexität, Neuigkeit, Risiko oder Bedeutung der Aufgabe; abgrenzbare
Objektbereiche, die auf selbe Ressourcen zurückgreifen; einseitige Zuteilung von Ressourcen auf
Objekte nicht möglich bzw. sinnvoll; ausserordentlich dynamische Umwelt; hohe
Konfliktaustragungsfähigkeit des Managements ist zwingend notwendig
Vorteile: Flexibilität; „checks and balances“; Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte eher
möglich; innovationsfördernd, vielfältige Möglichkeiten der Personalenwicklung (inkl. Führungskräfte)
Nachteile: Gefahr von Machtkämpfen; Bürokratisierungstendenz; langsames EntscheidfindungsSystem; hoher Bedarf an qualifiziertem Führungspersonal
-11-
Gruppenorientierte Organisationsformen
- Hauptunterschied gruppenorientierte Organisationsformen zu anderen Organisationsformen:
Entscheidungsbefugnisse werden an Gruppen übertragen, nicht an Individuen. 2 Arten:
o Variante 1: Hierarchie bleibt weiterhin bestehen, einzige Änderung ist die, dass Entscheide
neu von Führungsgruppe und nicht mehr von Einzelperson gefällt werden
o Variante 2: Hierarchie wird reduziert, Gruppenprinzip auf gesamte Organisation angewendet
Voraussetzungen: Aufgaben beinhalten einen unstrukturierten Problemlösungsvorgang; hohe
Komplexität und hoher Innovationsgrad sowie Interdisziplinarität
Vorteile: Bessere Nutzung des Expertenwissens; persönliche Kommunikation vermeidet Konflikte
und fördert Motivation; hohe Flexibilität bei Anpassung der Unternehmensumwelt
Nachteile: Kostenfaktor und Zeitaufwand (Diskussionsbedarf); Rechenschaft / Verantwortung ist
schwer zuzuordnen; Gruppenzwang kann Individualmeinungen unterdrücken
Alternative: Konzept der miteinander vermaschten Planungsteams (Teamstrukturen)
Grundgedanke: aufgrund oben genannter Nachteile sind permanente Gruppenstrukturen in der
Praxis sehr selten anzutreffen. Im Falle einzelner Projekte, in denen progressive (innovative)
Aufgaben gelöst werden müssen, überwiegen indes die Vorteile. In solchen Fällen kann es sich
lohnen, zeitlich befristete Teamstrukturen zu bilden, die sich ausserhalb der konventionellen,
beständigen Hierarchie befinden. Konkretes Konzept:
-
-
zentrales Element ist das Planungsteam: sinnvoller weise nicht mehr als 8 gleichberechtigte
Personen arbeiten im „full-time-job“ an der Durchführung des Problemlösungsprozesses; das
Planungsteam ist somit das (während einer gewissen Frist bzw. bis Projektvollendung) das
ständige Funktionszentrum der Planung
ergänzt wird das Planungsteam durch drei sporadische Stellen:
o Entscheidungsgruppe: bestimmt Mitglieder Planungsteam, legt Aufgaben und
Zeitdauer fest, Entscheidet über Annahme oder Ablehnung der Resultate; wird i.d.R.
von Personen besetzt, die in der konventionellen Hierarchie eine hohe Position haben
o Planungsausschuss: Mitglieder der betroffenen Geschäftsbereiche, die für Fragen
und Diskussion zur Verfügung stehen. „Mittler“ zwischen Planungsteam und „Basis“
o Informationsgruppe: Meinungsführer aus den betroffenen Bereichen; haben die
Aufgabe, Akzeptanz der Resultate in ihren Breichen zu fördern (Anmerkung: in der
Praxis werden Planungsausschuss und Informationsgruppe oft zusammengelegt)
Gefahren / Probleme: Wahl der Teammitglieder heikel (Seniorität vs. Sachwissen); sobald Projekt
vollendet ist können Reintegrationsprobleme seiner Mitglieder entstehen; Unterstützung TopManagement ist zwingende Voraussetzung; grosse Bedeutung der Informationsgruppe: ohne
Akzeptanz der Basis keine wunschgemässe Implementierung.
Tendenz: trotz aller Probleme ist wegen Innovationsdruck mit einer Ausweitung von Teamstrukturen
zu rechnen, weil so das Problemlösepotenzial der Menschen besser genutzt werden kann
-12-
Definition: Controlling ist als proaktive Managementfunktion für die relevanten Informationen zur
Planung, Steuerung und Kontrolle von Erfolg, Liquidität und Sicherheit verantwortlich. Controlling ist
Kontrolle zum voraus („wie geht es weiter?“) und unterstützt somit das Management. Hauptziel:
Controlling muss Informationssystem so gestalten, dass alle Entscheidungsträger die relevanten
Informationen effizient, in wirtschaftlicher Form und v.a. rechtzeitig erhalten.
Controlling als Funktion und als Institution
Wichtig: Controlling ist in erster Linie eine Funktion, erst in zweiter Linie eine Institution
- Controlling als Funktion: permanente Steuerung und Anpassung der Unternehmenstätigkeit
anhand von Soll-Ist-Abweichungsanalysen („to control“ ist mehr als „kontrollieren“)
- Controlling als Institution: koordiniert das Führungsgesamtsystem durch koppeln und „warten“
von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen
Aufgaben des Controlling
- Kernfunktion 1: Koordination und Integration von Informationsversorgung, Planung und
Kontrolle. Koordination meint die horizontale Abstimmung von Aufgaben, Massnahmen und
Ressourcen durch interpersonnele Kommunikation. Integration meint die vertikale Abstimmung,
also dass Informationen über Aufgaben-, Massnahmen- und Ressourcenverteilung einer Ebene
an die höheren Ebenen gelangen
- Kernfunktion 2: Information und Dokumentation. Wichtigstes Mittel: Rechnungswesen. Zweck:
Komplexität und Unsicherheit reduzieren, Effizienz und Effektivität erhöhen
- Kernfunktion 3: Steuerung und Kontrolle mittels Planung
- Kernfunktion 4: Flexibilität ermöglichen im Sinne eines „frühzeitigen Reagierenkönnens“
- Weitere Funktionen sind beispielsweise das ableiten stufengerechter Ziele, die Überprüfung der
Zielerreichung (Soll-Ist), sowie das Sicherstellen von Innovation
Objekte des Controlling: siehe Mind-Map (Skript enthält kaum weitere Informationen)
Methoden und Instrumente des Controlling:
Das Instrumentarium des Controlling umfasst im Kern das betriebliche Rechnungswesen, also:
- Buchführung und Bilanz (Finanzbuchhaltung)
- Betriebsabrechnung und Kalkulation (d.h. Umlage von Gemeinkosten auf Kostenträger)
- Betriebswirtschaftliche Statistik, z.B. ermitteln von Mittelwerte, Streuungen, Korrelationen
- Planungsrechnungen und Budgetierung. Methoden: Soll-Ist-Vergleiche, Mehrjahresvergleiche
Anmerkung; Controlling ist nicht ausschliesslich mit dem Rechnungswesen verbunden; alle
Funktionsbereiche einer Unternehmung stehen einer kennzahlorientierten Durchdringung offen; siehe
Beispiele auf der nächsten Seite
-13-
weitere Methoden und Instumente des Controlling (Fortsetzung S. 13)
- Marketingcontrolling: soll aufzeigen, welche Anpassungsmassnahmen bei veränderten
Absatzmarktbedingungen erforderlich sind. Mögliche Kennzahlen:
o Markanteile der grössten Konkurrenten
o Werbekosten im Vergleich zum Umsatz
o Kundenzufriedenheit
- Logistikcontrolling: im Zentrum steht die Wirtschaftlichkeitskontrolle. Mögliche Kennzahlen:
o Lagerumschlag: Liegezeiten der Produkte im Lager
o Auslastung der Transportflotte
o Lieferzeiten (pro Produktkategorie)
- Personalcontrolling: Informationen zu kritischen Entwicklungen im Personalbereich.
o Frauenquote
o Krankheitsbedingte Abwesenheitstage pro Mitarbeiter (hoher Wert zeigt oft Demotivation an)
Berufsbild des Controllers in der Praxis
- in den USA: Controller = Linienvorgesetzter des Rechnungswesens, Berichtswesens etc.
- in Europa: Controller = Navigator bzw. Steuermann des Unternehmens (vgl. starke Abgrenzung
Contoller und Treasurer). Tätigkeit erfordert enge Zusammenarbeit mit Unternehmensplanung
- heutige Funktionen des Controllers: Berater bei komplexen Fragestellungen, Initiator und
Moderator in Veränderungs- und Lernprozessen, Architekt von Informationslandschaften,
Spezialist für Prozessabläufe
Balanced Scorecard
ausgewogener Steuerungsansatz, der folgende vier
Perspektiven vereint (geordnet nach Wichtigkeit):
- finanzielle Perspektive
- Kundenperspektive
- Geschäftsprozesse (= interne Perspektive)
- Mitarbeiterperspektive
Die Balanced-Scorecard ist ein übersichtliches Mittel,
eine Verdichtung von Information, welche hilft, die
Balance zwischen den 4 Perspektiven herzustellen; sie
ist Verknüpfung von Strategie und Controlling.
Für jede Perspektive wird folgendes festgelegt:
- strategische Ziele
- Messgrössen
- Handlungen, die zur Zielereichung führen sollen
-14-
Vorbemerkung: Broschüre „Effizientes Innovationsmanagement in KMU“ (Thom, 1997) vor Prüfung
durchlesen; enthält konkrete Beispiele zu sämtlichen Thematiken des Innovationsmanagement
Innovation: Zentrale Fragen für Unternehmung
- Wie stellen wir schöpferisches Potenzial bei unseren Mitarbeitern fest?
- Wie schaffen wir ein Umfeld, das schöpferische Fähigkeiten unterstützt?
Merkmale betrieblicher Innovationsaufgaben:
- Neuigkeit
- Komplexität
- Unsicherheit / Risiko (ist abhängig von Neuigkeit und Komplexität)
- Konfliktgehalt (ist abhängig von Neuigkeit, Komplexität und Unsicherheit / Risiko)
Arten der Innovation
- Produktinnovation: neue Produkte / Dienstleistungen.
- Verfahrensinnovation (Prozessinnovation): neue Verfahren bei der Kombination von
Produktionsfaktoren, z.B. Neuerung in Logistik, Fertigung, kaufmännischer Verwaltung
- Sozialinnovation: Innovationen im HR-Bereich, z.B. Arbeitszeitmodelle, Salärsysteme, Ausund Weiterbildungskonzepte
Ablauf von Innovationsprozessen
- Phase 1: Ideengenerierung: wichtig ist, dass zuerst
Suchfeld festgelegt wird; blindes Ideensuchen ist
selten Strategiekonform. Erst anschliessend folgt die
Ideenfindung, welche in Vorschlägen resultiert
- Phase 2: Ideenakzeptierung. Ideen werden geprüft, in
Form von Realisationsplänen konkretisiert und
schliesslich von der Führung bewilligt
- Phase 3: Ideenrealisierung: Schrittweise wird die
Innovation verwirklicht und an ihre Adressaten
abgesetzt (Produktinnovation: Absatz extern,
Verfahrens- und SozialInnovation: Absatz intern).
Abschliessend wird kontrolliert, ob die Innovation von
ihren Adressaten akzeptiert / angenommen wurde
-15-
Menschen im Innovationsprozess (= Träger der Innovationsaufgaben)
- Mensch als komplexes Wesen: Mensch ist wandlungs- und lernfähig, Motivation ist situativ
- Kreativität = Innovationsfähigkeit. In Bevölkerung breit gestreutes Leistungspotenzial; bei
gewissen Individuen besonders ausgeprägt, diese gilt es zu erkennen und zu fördern; Kreativität
ist nicht lernbar, aber kann geweckt und entwickelt werden
- Motivation = Innovationsbereitschaft. Kann durch gezielte Handlungen des Kaders positiv
beeinflusst werden (Information, Partizipation, Anreizsysteme, Personalentwicklung)
Innovationsförderliche Ausrichtung genereller Managementinstrumente
Um ein optimales Umfeld für Innovationen zu schaffen, müssen sämtliche generellen Instrumente des
Managements gezielt darauf ausgerichtet werden. Zu nennen sind namentlich: Unternehmenskultur,
Ziel-/Strategiesystem, Anreizsystem, Rollen und Organisationsstrukturen, Führungsstil
Generelles Managementinstrument: Unternehmenskultur
- Definition: Gesamtheit aller Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten
der Unternehmensmitglieder und somit das Erscheinungsbild einer Unternehmung prägen
- Innovationsfördernde Unternehmenskultur:
o Hierarchiespitze hat Leistungsausweis in Innovationsbereich
o Initiative wird belohnt, Erfolge werden gefeiert und gewürdigt
o Fehler dürften bei Nichtroutinearbeiten gemacht werden, solange man daraus lernt
o Kunden und Lieferanten werden als Ideenquelle betrachtet und respektvoll behandelt
Generelles Managementinstrument: Ziel-/Strategiesystem
- (Kreative) Mitarbeiter müssen Kernkompetenzen und strategische Ziele ihrer Unternehmung
kennen, damit sie wissen, wo sie sinnvollerweise mit ihrer Ideenproduktion ansetzen können
- im Strategiesystem sind die Ansatzpunkte für die drei Innovationsarten (Produkt-, Verfahrens-,
Sozialinnovation) festzuhalten und entsprechend zu kommunizieren
weitere Generelles Managementinstrumente:
innovationsförderliche Anreizsysteme
siehe Graphik rechts
Anmerkung: Gewichtung der einzelnen Anreize
kann variieren („Mensch als komplexes Wesen“)
Rollen und Organisationsstrukturen
- drei Hauptrollen: kreativer Entdecker,
analysierender Problemlöser, Realisierer
(analog Innovationsphasen); pro Rolle
müssen Spezialisten gefunden werden
- Änderung bedeutet Widerstand. Deshalb
benötigt jede Innovation Macht-, Fach-, und
Prozesspromotoren (letzterer „keeps it going“)
- Organisationsstruktur muss flexibel ( d.h.
befristete Expertenteambildung ermöglichen)
und durchlässig sein ( = Kontakt innovative
Mitarbeiter mit Machtpromotoren möglich)
Innovationsfördernder Führungsstil
Hoher Partizipationsgrad (PG) nötig, Mitarbeiter müssen Freiheit und Verantwortung erhalten;
sinnvolles Ausmass aber abhängig von Innovationsphase (Ideengenerierung: hoher PG,
Ideenrealisierung: tiefer PG). Entscheidend ist somit die „Führungsstilanpassungsfähigkeit“ der Kader
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Innovationsinstrumente-Mix: Spezielle Instrumente zur Förderung der Innovation
Wichtig: die Elemente des Innovationsinstrumente-Mix
bleiben weitgehend wirkungslos, wenn die generellen
Management-Instrumente nicht auf den InnovationsProzess ausgerichtet sind (siehe S.16)
Generelle „Rahmeninstrumente“: Nutzwertanalyse,
Projektmanagement und Ideenmanagement
Nutzwertanalyse:
Bewertungsinstrument für Ideen. Enthält quantitative
(messbare) und qualitative Elemente (schwer messbar)
Projektmanagement:
= Planungs- und Steuerungsinstrument für Innovationen.
Geeignet weil Innovationsablauf Vorhaben mit Anfang
und Ende; Möglichkeit von „Milestones“, d.h. Bewertung
vor Projektvollendung; werden gewisse Zwischenziele
nicht erreicht, kann gesamtes Projekt „beerdigt“ werden
Ideenmanagement:
Summe der Ideenlieferungsinstrumente. Namentlich behandelt: BVW, Qualitätszirkel, Brainstorming.
-
Merkmale eines modernen und erfolgreichen Ideenmanagements:
o Dezentrale Organisation
o IM steht allen offen
o vielfältiges Anreizsystem
o Unternehmensleitung unterstützt IM
o aktive Kommunikation des IM nach innen und aussen
o Ausbildung der Mitarbeitenden in Bezug auf IM
-
Betriebliches Vorschlagswesen (BVW): Dauerhafte, betriebliche Einrichtung zur Förderung und
Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter. Drei Typen:
o Klassisches Modell: BVW leitet Vorschläge an Gutachter zur Prüfung weiter. Anschliessend
entscheidet eine Kommission (aus Führungskräften und Mitarbeitervertretern) über Annahme
oder Ablehnung des Veränderungsvorschlags
o Vorgesetztenmodell: damit Vorschlag an BVW weitergeleitet wird, braucht es die Zustimmung
des Vorgesetzten. Gutachter nicht zwingend notwendig. Restliches Vorgehen analog oben
o Hybrides Modell: Kombination von klassischem Modell und Vorgesetztenmodell; wenn
Vorgesetzter nicht einverstanden, kann sich Mitarbeiter auch direkt an BVW wenden
-
Qualitätszirkel: regelmässige, ca. 15-30 Minuten dauernde Diskussionsgruppe, mit dem Ziel,
möglichst viele Ideen zu generieren. Teilnahme ist freiwillig, Kritik ist während Ideenfindungsteil
der Sitzung verboten, Themen durch Teilnehmer frei wählbar. Lösung wird durch Gruppe
unmittelbar nach der Sitzung der zuständigen Instanz präsentiert
-
Brainstorming (Beispiel für „Kreativitätstechnik“): Vier Grundregeln:
o Prinzip der hinausgeschobenen Beurteilung: Kritik / Analyse erst in einer zweiter Phase
o Tolerante Atmosphäre: jede Idee ist wertvoll
o Quantität kommt vor Qualität
o Ideen kombinieren: Vorteil des Gruppen-Brainstormings ist der, dass Ideen kombiniert und
assoziiert werden können
Grenzen des Brainstorming: nur für einfach Fragestellungen geeignet; Mitarbeiter müssen
vorinformiert sein. Inkubationszeit oft sinnvoll (d.h. Problem eine Zeit lang „liegen lassen“)
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Innovationsartspezifische Instrumente
sind in die „Rahmeninstrumente“ eingebettet und beziehen sich auf eine oder zwei der
Innovationsarten (siehe Graphik auf S.17). Beispiele:
- Produktplanung: Marketing-Mix-Erstellung für Neuprodukte. → Produktinnovationen
- Forschung und Entwicklung: → Produkt- und Verfahrensinnovationen
- Gewerblicher Rechtsschutz: Patente, Marken, Designs → Produkt- und Verfahrensinnovationen
- Organisationsplanung und –Entwicklung: Planung neuer ablauf- und aufbauorganisatorischer
Strukturen und Verhaltensmuster → Verfahrens- und Sozialinnovationen
- Personalentwicklung: Entwicklung neue Aus- und Weiterbildungsprogramme, neue Verfahren der
Potenzialerkennung, neue Karrieresysteme etc. → Sozialinnovationen
Kaizen: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
- Kaizen: japanisch für kontinuierliche Verbesserung (Kai = „Veränderung“, Zen = „zum Besseren“)
- Kaizen: Philosophie der „kleinen Schritte: Elemente:
o kontinuierliche, unendliche Verbesserung in allen Unternehmensbereichen
o kleine Verbesserungen (schrittweise)
o geringer finanzieller Aufwand
o Einbezug aller Mitarbeiter und Hierarchiestufen
-
Kaizen legt den Fokus auf das Qualitätsmanagement und hebt sich somit vom InnovationsManagement ab. Unterschiede (laut Imai; dessen Definition von „Innovation“ ist heute in
Fachkreisen vielfach umstritten):
Kaizen:
Innovation:
kleine Schritte
grosse Schritte
Effekt ist langfristig, undramatisch
Effekt ist kurzfristig, dramatisch
zeitlicher Rahmen: kontinuierlich, andauernd
zeitlicher Rahmen: unterbrochen, befristet
jeder beteiligt sich
wenige Spezialisten sind zuständig
kleiner finanzieller Aufwand
grosser finanzieller Aufwand
Erhaltung und Verbesserung
Aufbruch und Neuaufbau
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Definitionen:
-
Personal: sämtliche Mitarbeiter aller
Hierarchiestufen einer Unternehmung, zu denen
ein vertraglich geregeltes Verhältnis besteht
-
Personalwirtschaft:
o als Funktion: alle personalwirtschaftlichen
Aufgaben
o als Institution: organisatorische Einheit, welche
zentral oder dezentral personalwirtschaftliche
Aufgaben wahrnimmt.
-
Personalmanagement ist eine Führungsaufgabe
Gründe für zunehmende Bedeutung PM:
- hohe Personalkosten / grosser Budgetanteil
- Notwendigkeit life-long-learning,
Personalentwicklung
- Bei Reorganisation / Fusion sehr wichtig
Funktionen des Personalmanagement (PM)
- siehe Graphik rechts
- Erläuterungen auf den folgenden Seiten
Achtung: Personalmanagement selbst ist eine
Querschnittsfunktion auf Unternehmensebene
-19-
Personalbedarfsermittlung
- quantitativer Personalbedarf: Zahl der benötigten Personen
- qualitativer Personalbedarf: Qualifikationen der benötigten Personen (Ausbildung, Fähigkeiten)
Ist-Personalbestand wird im Stellenbesetzungsplan festgehalten; dieser gibt Auskunft über
bestehende Mitarbeiter / Stelleninhaber (z.B. Alter, Qualifikation, Lohn, geplante Versetzungen etc).
Soll-Personalbestand wird aus dem Stellenplan ermittelt; der Stellenplan wiederum wird aus dem
Organisationsplan abgeleitet, der die Struktur der Abteilungen + ihre hierarchische Einordnung zeigt
Formel zur Berechnung des Nettobedarfs
Personalgewinnung
- hat das Sachziel, eine personelle Unterdeckung (Netto-Personalbedarf) zu beseitigen. Kriterien:
o Anzahl (quantitativ)
o Art (qualitativ)
o Zeitpunkt und Dauer (zeitlich)
o Einsatzort (örtlich)
- Arbeitsmärkte:
o Innerbetrieblicher Arbeitsmarkt: Besetzung akuter Vakanzen durch Versetzung, Beförderung
oder Job-Rotation
ƒ Vorteile: flexibel, günstig, motivierend (Aufstiegschancen)
ƒ Nachteile: neue Lücke, extern grössere (bessere?) Auswahl, Überalterung Belegschaft
o Ausserbetrieblicher Arbeitsmarkt:
ƒ Inländisch
ƒ Ausländisch
Personalentwicklung
- Ziel: den Mitarbeitern aller Hierarchiestufen die Qualifikationen zur Bewältigung der
gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln
- Dabei umfasst PE alle bildungs- und alle stellenbezogenen Massnahmen, die der Qualifizierung
der Mitarbeiter dienen
- PE ist mitarbeiterorientiert und unternehmensorientiert (beide Ziele werden berücksichtigt)
Umfassendes PE-Konzept
- Informatorische Grundlagen für PE-Entscheidungen
o Informationen über Personen/Gruppen innerhalb der Unternehmung
ƒ Aus Personalinformations- / Personalcontrollingsystemen (vgl. „Querschnittfunktionen“)
o Informationen über Organisationseinheiten und Anforderungsprofile im Unternehmen
ƒ bezüglich Organisationseinheiten: Organisationspläne, Stellenbeschreibungen,
Stellenpläne, Stellenbesetzungspläne (siehe „Personalbedarfsermittlung)
ƒ bezüglich Anforderungsprofile: Instrumente zur Ermittlung z.B: analytische
Stellenbewertung (Beispiel Gemeinde Wohlen); Fragebogen, Interview mit Vorgesetzten,
Stelleninhabern, Kunden
o Informationen über PE-relevante Märkte ausserhalb der Unternehmung
ƒ Arbeitsmarktinformationen
ƒ Bildungsmarktinformationen
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Umfassendes PE-Konzept (continue)
- PE-Entscheidungen und ihr Vollzug
(Anmerkung: bildungs- und stellenbezogene Massnahmen = betriebliche Laufbahnplanung)
o Bildungsbezogene PE-Massnahmen
ƒ Ausbildung (Lehre, Praktikum, Trainee-Programme)
ƒ Weiterbildung
ƒ Umschulung
o Stellenbezogene PE-Massnahmen
ƒ Verwendungsplanung: horizontale Veränderung eines Mitarbeiters im Stellengefüge
ƒ Aufstiegsplanung: vertikale Veränderung (Aufgabe muss an „Wert“ gewinnen, blosse
Rangbeförderung ist noch kein Aufstieg in diesem Sinne, sondern Motivationsmittel)
o Stellvertretungsregelungen
Personaleinsatz
- umfasst die Zuordnung der verfügbaren Personen zu den Aufgaben (bzw. Arbeitsplätzen) in
quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht
- Inhalte des Personaleinsatzes
o Arbeitsinhalt: was ist zu tun? (namentlich: dispositive = führende oder ausführende Tätigkeit?
o Arbeitsorganisation: wie ist die Arbeit zu leisten? (vgl. „Ablauforganisation“, Detailstrukturen)
o Zeitgestaltung: Vollzeit- / Teilzeit ; Job-Sharing (2 Personen) , –Splitting (mehrere Personen),
flexible Arbeitszeitmodelle, Sabbaticals
o Räumliche Daten: wo ist Arbeit zu leisten? Fabrik – Büro ; lokal, regional, international
- Arbeitsplatzgestaltung
o Ziel: Arbeitsplatz dem Menschen anpassen
o Gefahren der zu starken Spezialisierung: Unzufriedenheit, geringe Anpassungsfähigkeit
(Verkümmerung des Menschen vgl. Taylorismus), Absentismus, ungewollte Kündigungen,
Ineffizienz, Fehler und Qualitätsverluste, Sabotage
- Aufgabengestaltung: moderne Formen zwecks Reduktion Spezialisierungsgefahren
o Job-Rotation = kleinster Schritt der Generalisierung; keine vertikale Arbeitsplatzveränderung
o Job-Enlargement = „more of the same“ zwecks Verbesserung Selbstwertgefühl
o Job-Enrichment = Erweiterung Entscheidungs- und Kontrollspielraum (vertikale Dimension) –
Generalisierung, individueller qualitativer Sprung (setzt „Überschussqualifikation“ voraus)
o Teilautonome Arbeitsgruppe = stärkster Generalisierungseffekt; kollektiver qualitativer Sprung!
- Generell wichtig: sowohl Überbelastung wie auch Unterbelastung sind zu verhindern!
Personalerhaltung
- Ziel: durch Anreize die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sichern
- Wichtig: jeder Mitarbeiter bildet sich individuell, also subjektiv, sein Urteil darüber, ob die im
angebotenen Anreize mit seinen Beiträgen übereinstimmen
Anreize:
- direkte finanzielle = Bonus (System hat hohe
Anforderungen an Leistungsbeurteilung)
- indirekte finanzielle = Fringe benefits:
erfolgsunabhängig, nicht in Form von Geld; z.B.
zusätzlich Versicherungen, gute PK,
Firmenwagen, siehe Artikel Ritz „Cafeteria“
- Anreize der Arbeit an sich: Inhalt, Abwechslung,
Vielseitigkeit, Entwicklungsmöglichkeiten
- Organisatorische Anreize i.w.S: Unternehmensgrösse, -Standort, -Image, -Kultur
- Organisatorische Anreize i.e.S: ArbeitszeitSystem; Personaleinsatz; Personalentwicklung
- Soziale Anreize: Führungsstil, Information und
Kommunikation; Kollegschaft
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wichtig: zu viele materielle Anreize können
Arbeitsbereitschaft mindern!
Personalfreistellung / -Abbau
- Ziel: Beseitigung personeller Überkapazität (quantitativ, qualitativ, örtlich, zeitlich)
- Gründe:
o Absatzrückgang (saisonal, konjunkturell, strukturelle Marktveränderung, Marktanteilsverlust)
o Rationalisierungsmassnahmen (durch Technik, arbeitsorg. Veränderungen)
- Arten der Freistellung
o Intern: Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse (Arbeitszeitverkürzung, Überstundenabbau)
o Extern: Beendigung von Arbeitsverhältnissenn („natürliche Fluktuation“; Entlassung)
o (Beendigung von Arbeitnehmerüberlassungsverträgen mit Personalvermittlern, z.B. Adecco)
- Outplacement:
o Konstruktive Trennung von Führungskräften. Berater (oft externe Beratungsfirma) versucht,
neue Stelle ausserhalb Unternehmung zu finden und dadurch Marktwert der Führungskraft
hoch zu halten; Vorteile: kein „Hire and fire“-Image; zukünftige Rückkehr möglich
Querschnittsfunktionen des Personalmanagements
- vier Querschnittsfunktionen (siehe Graphik auf S. 19), detailliert behandelt: Personalmarketing
Personalmarketing
- Informationsseite: Erfassung der Bedürfnisse von aktuellen und potentiellen Mitarbeitern
- Aktionsseite: Einsatz von Personalmarketing-Instrumenten, um die Erfüllbarkeit der subjektiven
Bedürfnisse der (möglichen) Mitarbeiter anzuzeigen
- Es dominiert also ein bewerberorientiertes Denken; Bedürfnisse, Erwartungen und Ziele des
Menschen stehen im Vordergrund; Arbeitnehmer ist Kunde.
- Beschaffungsmärkte sind zu pflegen, auch wenn im Moment keine Stellen offen sind
- Profilierungsmassnahmen beim Führungsnachwuchs:
o Persönliche Kommunikation (Sprechstunden, Events an Universitäten etc.)
o Nicht-persönliche Kommunikation (Internet, Plakate, Stellenausschreibungen, „black board“)
o Sonstige:
ƒ Exkursionen zu Unternehmen
ƒ Stipendien
ƒ Praktika
ƒ Seminarveranstaltungen und Spenden an Universitäten
Menschenführung (Leadership, Führung i.e.S.)
- ist die „soziale Einflussnahme“ auf das Verhalten des Geführten durch den Führer
- Führungsbestandteile:
o Zielbezug
o Gewinnung von Zielerreichungsenergie auf Seite des Geführten
o Rückkoppelung
o Asymmetrie der Einflussbeziehung
o Unmittelbarkeit der Beziehung
o Informationelle Kommunikation
- Zentrale Frage: „
Wie bringt man Mitarbeiter dazu, die gemachten
Anweisungen zu befolgen respektive die
vorgegebenen Ziele zu erreichen?“
- Antwort: Mitarbeiter müssen motiviert werden
Motivation:
- ist das Zusammenspiel mehrerer (über Anreize
aktivierter) Motive, die in einer Situation das
Verhalten bestimmen
- Motivation kann von aussen nicht unmittelbar
beobachtet werden!
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Motivation: Inhaltstheorien (Beispiele)
Maslows Bedürfnispyramide: siehe Graphik rechts
Herzbergs Zweifaktorentheorie
-
Hygiene Faktoren (context-Variablen, dissatisfiers)
können nicht zufrieden machen, führen höchstens
zu Nicht-Unzufriedenheit; extrinsische Motivation
(siehe Graphiken unten)
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Motivatoren: (content-Variablen; motivators);
können zufrieden machen; intrinsische Motivation
Führungsstil
- mögliche Klassierungen: siehe Graphik rechts
Partizipationsgrad (Abgrenzung autoritär-kooperativ)
- Niedriger PG: Vorgesetzter trifft Entscheide alleine
- Mittlerer PG: Kooperation im Sinne der
Mitberatung; Vorgesetzter legt Entwürfe seinen
Mitarbeitern vor und berücksichtigt deren
Meinungen
- Hoher PG: Vorgesetzter legt Rahmen vor, lässt
Mitarbeiter Konzepte ausarbeiten und wählt aus
PG ist situations- und aufgabenabhängig!
(siehe auch „innovationsfördernder Führungsstil“, S.16)
Aufgaben- vs. Personenorientierung
Typen verbildlicht anhand Koordinatensystem (rechts)
- Typus 5,5 weite Verbreitung (ausgeglichene
Prioritätenlegung zwischen Aufgabenerreichung
und gutem Betriebsklima)
- Optimum: 9,9 – Stimmung und Resultate ideal
- Meinung der Modell-Autoren: Pfad soll in Richtung
6,6 7,7 8,8 9,9 verlaufen, also ausgeglichen
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