Thesis

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Thesis

VWA
Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie und
Berufsakademie Göttingen
Thesis
6. Semester
Prozessoptimierung mit Hilfe des
Projektcontrollings anhand eines Beispiels
der Peguform GmbH
Verfasser:
Maik Spiegel, Halle-Kasseler-Strasse 61,
37318 Hohengandern
Matrikelnummer:
05.W.034
Betreuender Dozent:
Dr. Antje-Britta Mörstedt
Abgabetermin: 26.05.2008
Projektcontrolling
Inhaltsverzeichnis
Sperrvermerk
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Anhangverzeichnis
I
I
III
IV
V
VI
VII
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Wichtige Trends in der Automobilindustrie
1.3 Aufbau der Thesis
1.4 Zielsetzung
1
1
1
2
3
2. Grundlegendes
2.1 Charakteristika von Projekten
2.2 Erläuterung des Projektmanagements
2.3 Begriff Controlling
2.4 Begriff des Projektcontrollings
2.5 Erläuterung der Prozessoptimierung
4
4
6
7
9
9
3. Projektcontrolling als Zusammenspiel von
Projektmanagement und Controlling
3.1 Erläuterung der Aufgaben des Projektcontrollings
3.1.1 Unterstützung des Projektmanagements
durch das Projektcontrolling
3.1.2 Aufgaben im Rahmen der Projektabwicklung
3.1.3 Strategische Aufgaben des Projektcontrollings
11
11
11
11
16
3.2 Wesentliche Grundformen einer Projektorganisation
3.2.1 Reine Projektorganisation
3.2.2 Matrixorganisation
3.2.3 Diskussion der Vor- und Nachteile der vorgestellten
Organisationsformen
20
3.3 Theoretische Instrumentarien des Projektcontrollings
3.3.1 Plan-Ist-Vergleich
3.3.2 Meilensteintrendanalyse
3.3.3 Earned Value Analyse
22
22
23
25
4. Projektcontrolling bei der Peguform GmbH
4.1 Vorstellung der Peguform GmbH
4.1.1 Geschichte und Unternehmensdaten
4.1.2 Überblick über das Projektmanagement
der Peguform GmbH
4.1.2.1 System „elektronischer
Produktentstehungsprozess“ (ePEP)
4.1.2.2 Modul PS
16
17
18
26
26
26
27
28
30
Projektcontrolling
4.1.3 Vorstellung des Projektcontrollings der
Peguform GmbH am Standort Göttingen
4.1.4 Exkurs in den Produktentstehungsprozess
bei der Peguform GmbH
4.2 Aktuelle Problemstellung im Projektcontrolling
der Peguform GmbH
4.2.1 Erläuterung von Kostenmitteilungen
4.2.2 Ablaufbeschreibung des bisherigen
Genehmigungsdurchlaufs einer Kostenmitteilung
4.3 Zielsetzung der Prozessoptimierung
4.4 Elektronische Freigabe als möglicher Lösungsansatz
4.5 Diskussion einer möglichen Umstellung
4.5.1 Information aller beteiligten Personen der Peguform GmbH
über das geplante Vorhaben
4.5.2 Planung des neuen Prozessablaufs und Erstellung eines
Lastenhefts
4.5.3 Auswertung des bisherigen Prozesses der
Kostenmitteilung und Vorstellung des neuen Ablaufs
4.5.3.1 Freigabestufe 1: Koordinator der Kostenmitteilung
4.5.3.2 Freigabestufe 2: Projektleiter
4.5.3.3 Freigabestufe 3: Customer Engineer
4.5.3.4 Freigabestufe 4: Vertrieb
4.5.3.5 Freigabestufe 5: Geschäftsleitung
4.5.3.6 Freigabestufe 6: Projektcontrolling
4.5.4 Analyse des Nutzens
II
33
35
36
36
37
40
40
42
42
43
43
44
46
46
46
47
47
48
5. Zusammenfassung
51
Anhang
Literaturverzeichnis
Versicherung
53
64
70
Projektcontrolling
III
Sperrvermerk
Die Abschlussarbeit von Maik Spiegel enthält vertrauliche Daten des Betriebs Peguform GmbH. Veröffentlichungen oder Vervielfältigungen der
Arbeit - auch nur auszugsweise - sind ohne ausdrückliche Genehmigung
des Betriebs Peguform GmbH nicht gestattet. Die Arbeit ist nur den Korrektoren sowie den Mitgliedern des Prüfungsausschusses zugänglich zu
machen.
_________________
(Ort, Datum)
____________________
Jürgen Budde
Kaufmännischer Leiter
Peguform GmbH
Werk Göttingen
Projektcontrolling
Abkürzungsverzeichnis
BMW
Bayrische Motorenwerke
CPI
Cost Performance Index
DIN
Deutsches Institut für Normung
ePEP
elektronischer Produktentstehungsprozess
etc.
et cetera
gem.
gemäß
inkl.
inklusiv
IT
Informationstechnologie
JIT
Just in Time
MS
Microsoft
OEM
Original Equipment Manufacturer
OP
Opportunity Porträt
PC
Projektcontrolling
PDF
Portable Document Format
PEP
Produktentstehungsprozess
PL
Projektleiter
PM
Projektmanagement
PS
Projektsystem
PSP
Projektstrukturplan
QSV
Qualitätssondervereinbarung
TPL
Teilprojektleiter
TEuro
Tausend Euro
S.
Seite
SAP
Systeme, Anwendungen und Prozesse
SOP
Start of Production
SPI
Schedule Performance Index
STG
Steuerungsgremium
VW
Volkswagen
IV
Projektcontrolling
V
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Das magische Dreieck des Projektmanagements
7
Abbildung 2: Leistungen des Projektcontrollings
13
Abbildung 3: Übersicht eines Projektablaufs mit
Projektmanagement und Projektcontrolling
15
Abbildung 4: Die reine Projektorganisation
18
Abbildung 5: Die Matrix-Projektorganisation mit Lenkungsausschuss
19
Abbildung 6: Aufbau eines Projektstrukturplans der Peguform GmbH
31
Abbildung 7: Übersicht der in einem PSP- Element enthaltenen
Informationen
32
Projektcontrolling
VI
Tabellenverzeichnis
Seite
Tabelle 1: Erforderliche Kennzahlen der Earned Value Analyse
25
Tabelle 2: Definitionen der Kostenbereiche bei der Peguform GmbH
33
Tabelle 3: Ermittlung der Kosten des bisherigen Prozesses
49
Tabelle 4: Ermittlung der Kosten des neuen Prozesses
49
Tabelle 5: Ermittlung des Einsparpotentials
49
Projektcontrolling
VII
Anhangverzeichnis
Seite
Anhang 1: Systematik des Projektcontrolling-Berichtswesens
53
Anhang 2: Instrumente des Projektcontrollings aus der Literatur
54
Anhang 3: Grafische Darstellung des Plan- Ist- Vergleichs
55
Anhang 4: Darstellung des Plan- Ist- Vergleichs in Tabellenform
55
Anhang 5: Grafische Darstellung der Meilensteintrendanalyse
56
Anhang 6: Regelung für die Zusammensetzung von Projektteams
bei der Peguform GmbH
57
Anhang 7: Das Projektorganigramm der Peguform GmbH
60
Anhang 8: Flussdiagramm zum Produktentstehungsprozess PEP
61
Anhang 9: Muster einer Kostenmitteilung
62
Anhang 10: Übersicht der Freigabeprozedere einer Kostenmitteilung
63
Projektcontrolling
1
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Das Umfeld der Unternehmen wird zunehmend durch Internationalisierung, häufige Produktwechsel, steigende Qualitätsansprüche sowie kürzer werdende Produktlebenszyklen geprägt. Diese Entwicklung führt zu einem unvermeidbaren
Zwang zur Veränderung und Innovation. Viele Unternehmen stehen dadurch
komplett neuen Aufgaben gegenüber und kämpfen mit wachsenden Forschungsund Entwicklungskosten.1
Die Lösung komplexer und interdisziplinärer Probleme erfordert die Abstimmung
aller Systemelemente, welche für die Erfüllung der Aufgabenstellungen notwendig sind.2 Eine Folge dieser Entwicklung ist die Abnahme der Routinearbeiten
sowie die gleichzeitige Zunahme von komplexen und neuartigen Sonderaufgaben, welche durch den Aufbau kleiner und flexibler Organisationen wie Projektteams, bewältigt werden.3 Projekte erfordern aufgrund ihrer besonderen Anforderungen an Organisation, Planung, Steuerung und Überwachung ein als Führungskonzept entwickeltes Projektmanagement.4 Die Bedeutung der Projektarbeit und dem damit verbundenen Projektmanagement wird in der Zukunft weiter
ansteigen, damit die zunehmende Dynamik und Komplexität im Wirtschaftsleben
bewältigt werden kann.5
In vielen Unternehmen ist ein solides Projektmanagement nicht mehr wegzudenken. Besonders in dynamischen Branchen wie der Automobilindustrie und ihrer
Zulieferbetriebe, zu denen auch die Peguform GmbH zählt, gilt es heute um so
mehr, in einem hart umkämpften Marktfeld die spezifischen Anforderungen zu
bewältigen.6
1.2 Wichtige Trends in der Automobilindustrie
Die letzten drei Jahrzehnte der Automobilindustrie schreiben eine Erfolgsgeschichte, die ihresgleichen sucht. Im Jahr 1970 gab es 13,9 Millionen Fahrzeuge
bei einer Fahrzeugdichte von 239 Personenkraftwagen auf 1000 Einwohner.
Heute sind 45 Millionen Autos bei einer Fahrzeugdichte von 540 Automobilen auf
1000 Einwohner registriert.7
1
Vgl. Fiedler, R., Controlling von Projekten, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2008, S. 1.
Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, Carl Hanser Verlag, München 2007, 5. erweiterte Auflage, S. 5.
3
4
Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, Carl Hanser Verlag, München 2007, 5. erweiterte Auflage, S. 18.
5
Vgl. Schreckeneder, B.-C., Projektcontrolling, Haufe Verlag, Planegg 2005, S. 9.
6
Vgl. Hab, G., Wagner, R., Projektmanagement in der Automobilindustrie, Gabler Verlag, Wiesbaden 2004,
S. 1.
7
Vgl. B&D Forecast; http://www.bd-forecast.de, 09.10.2007.
2
Projektcontrolling
2
Durch zunehmende Internationalisierung sowie dem strukturellen Wandel von
Verkäufer- zu einem Käufermarkt steigt der Wettbewerbsdruck hinsichtlich der
strategischen Ausrichtung der jeweiligen Produktionsprogramme, da gerade die
Modellpolitik ein absatzpolitisches Instrument darstellt.8
Innovative Technologien, herausragende Qualität und Zuverlässigkeit zeichnen
deutsche Fahrzeuge im internationalen Vergleich aus, wobei Veränderungen auf
dem Weltmarkt die Automobilindustrie jedoch zum Umdenken zwingen. Zuverlässige Wachstumsmärkte wie Nordamerika, Japan und Westeuropa stagnieren,
während neue Märkte wie China oder Indien noch nicht für ausreichend Kompensation sorgen können.9
Die Automobilbauer sind permanent auf der Suche nach Möglichkeiten, sich von
ihren Wettbewerbern zu differenzieren. Kunden fordern immer mehr die individuelle Gestaltung von Automobilen, was zu einer enormen Vergrößerung der Variantenvielfalt geführt hat. Der Anteil von Mischfahrzeugen wie Vans, Jeeps und
Cabriolets wird sich zukünftig erhöhen, während die Zahl der klassischen Automobile rückläufig ist.10 Dieser enorme Innovationsdruck ist dafür verantwortlich,
dass deutsche Fahrzeuge komplexer und anfälliger für Fehler geworden sind,
welche nicht etwa im Verschleiß sondern durch Mängel im Produktenstehungsprozess verursacht wurden.
Ein entscheidender Wettbewerbsvorteil liegt in der ständigen Optimierung von
Qualität, Zeit und Kosten und stellt gleichzeitig die größte Herausforderung dar.
Ohne ein professionelles Management über die gesamte Wertschöpfungskette
hinweg lassen sich diese hohen Aufgaben nicht mehr lösen.
Man kann davon ausgehen, dass der Trend weiterhin zu mehr Individualität bei
den Käufern geht. Damit verbunden ist der weitere Anstieg der Modell- und Variantenvielfalt, welcher zu einem deutlichen Anstieg der Anzahl von Projekten führen wird. Demgegenüber steht der drastische Rückgang der Zahl der Zulieferer.
Im Jahr 2002 waren noch 5.500 Automobilzulieferer am Markt, 2015 wird es nur
noch die Hälfte sein.11
1.3 Aufbau der Thesis
Die vorliegende Thesis ist in drei Hauptblöcke gegliedert.
Im ersten Block, Kapitel zwei, wird der Leser an das Thema Projektcontrolling
herangeführt. Der Begriff Projektcontrolling wird in seine Bestandteile (Projekt,
Controlling und Projektmanagement) unterteilt, die Begriffe erläutert und im Kapitel drei wieder zusammengesetzt.
8
Vgl. Beckmann, N., Käfer, Goggos, Heckflossen, DaimlerChrysler Konzernarchiv, 1. Auflage 2006, S. 228f.
Vgl. Automobilindustrie, http://www.automobil-industrie.vogel.de/mixed/articles/111400/, 19.05.2008.
10
Vgl. B&D-forecast.de, http://www.bd-forecast.de/pdf/ADAC-AutoMarxX-Dezember2004%20Presse%2026%2011.pdf, 08.04.2008.
11
Vgl. Hellingrath/Dittmar (2003) Studie: Future Automotive Structure.
9
Projektcontrolling
3
Im zweiten Block, Kapitel drei, soll dem Leser ein theoretisches Grundverständnis für das Projektcontrolling vermittelt werden. Dazu wird speziell auf die Grundformen und Instrumente des Projektcontrollings eingegangen. Weiterhin soll in
diesem Teil die Basis für den anschließenden Praxisteil geschaffen werden.
Im Block drei, Kapitel vier, wird im Praxisteil die Peguform GmbH betrachtet.
Dem Leser wird in einer Kurzvorstellung der Firma ein Bild davon vermittelt, in
welchem Unternehmensumfeld sich die Peguform GmbH befindet. Erläutert werden das firmeneigene Projektmanagement, das Projektcontrolling sowie spezielle
Softwarelösungen für den reibungslosen Ablauf der Geschäftsprozesse. Beschrieben und näher betrachtet wird eine aktuelle Problemstellung im Projektcontrolling. Gleichzeitig wird ein möglicher Lösungsansatz und die Planung der
Umsetzung vorgestellt. Die Zielsetzung besteht in der Herausfiltrierung und Anwendung produktiver Nutzen für das Projektcontrolling der Peguform GmbH.
Eine Zusammenfassung rundet die Arbeit ab.
1.4 Zielsetzung
Ständig härter werdende Wettbewerbsbedingungen sowie der Zeitdruck bei der
Durchführung von Aufgaben, wachsende Komplexität und Interdisziplinparität
erfordern ein zielorientiertes Vorgehen und eine hohe Führungskompetenz, um
allen Anforderungen gerecht zu werden.12 Eine wesentliche Service- und Unterstützungsfunktion bei der Umsetzung von Aufgabenstellungen nimmt das Projektcontrolling ein und ist gleichzeitig für den Gesamterfolg von entscheidender
Bedeutung.13
Welche Zusammenhänge bestehen zwischen Projektmanagement, Controlling
und Projektcontrolling? Wie kann ein Projektcontroller zum erfolgreichen Projektverlauf und Projektabschluss beitragen? Welche Aufgaben und Funktionen hat er
innerhalb des Projekts? Welche Fehler oder Probleme können auftreten und wie
können sie vermieden werden?
Ziel dieser Thesis ist es, auf diese und andere Fragen eine Antwort zu finden,
praxisnah Umsetzungsmöglichkeiten aufzuzeigen sowie die Erarbeitung von Lösungsansätzen für Probleme aus dem Projektcontrolling der Peguform GmbH.
12
13
Vgl. Boutellier, R., Projektmanagement in der Beschaffung, Hanser Verlag München, Wien 2002, S. 11.
Vgl. Schreckeneder, B.-C., Projektcontrolling, Haufe Verlag, München, Planegg 2004, S. 8.
Projektcontrolling
4
2. Grundlegendes
2.1 Charakteristika von Projekten
Der Projektbegriff ist zu einem Modewort geworden und findet inflationäre Verwendung.14 Größere Aufgaben werden in der Praxis oft zu Projekten erklärt, obwohl sie zum Tagesgeschäft gehören. Diese pragmatische und auch falsche Vorgehensweise bindet unnötig Ressourcen im Unternehmen und erfordert ein Umdenken. Während ein kompletter Hardwaretausch oder eine SAP-Einführung in
einer Firma durchaus Projektstatus besitzen, gehört beispielsweise ein Softwareupdate auf allen Rechnern eines Unternehmens sicher zum täglichen Geschäft
einer IT- Abteilung und ist demzufolge nicht als Projekt anzusehen.
In der Literatur wird der Projektbegriff auf verschiedene Arten und Weisen definiert, und eine allgemeingültige Definition hat sich bis heute nicht durchgesetzt.
Zwingend erforderlich ist demnach eine klare Abgrenzung.15
Nach der DIN- Norm 69901 sind Tätigkeiten, welche wesentlich durch die Einmaligkeit bestimmter Bedingungen wie zum Beispiel klare Zielvorgaben, Restriktionen zeitlicher, finanzieller, personeller oder anderer Art, Abgrenzung von anderen Vorhaben sowie durch eine projektspezifische Organisation gekennzeichnet
sind, ein Projekt.16 Entgegen der Herausgabe dieser Norm im Jahr 1980 ist festzustellen, dass das Merkmal der Komplexität in den heutigen Definitionen nicht
mehr zu finden ist. Diese Tatsache lässt den Rückschluss zu, dass heutzutage
nicht mehr nur Riesenprojekte wie zum Beispiel in der Luft- und Raumfahrt sondern auch kleinere Projekte im Wirtschaftsleben sich besonderer Methoden zur
Umsetzung bedienen.17
In der fachspezifischen Literatur finden sich die folgenden Merkmale, die ein Projekt kennzeichnen:
-
Zeitliche Begrenzung
Projekte besitzen exakt definierte Anfangs- und Endtermine und unterscheiden
sich dabei eindeutig von den Daueraufgaben. Besonders bei Entwicklungsprojekten, welche meist zeitkritisch sind, hängt der Erfolg des Unternehmens davon ab,
dass ein Produkt schnell und mit hoher Qualität auf dem Markt platziert wird.18
14
Vgl. Bea/Friedl/Schweitzer, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Führung, 9. Auflage, Lucius
&Lucius Verlag, Stuttgart 2005, S. 213.
15
Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, Hanser Verlag München, 2007, S. 18.
16
17
Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, Hanser Verlag München, 2007, S. 19.
18
Vgl. Fiedler, R., Controlling von Projekten, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2008, S. 2f.; Vgl. Füting, U. C., Projektcontrolling leicht gemacht, Redline Wirtschaftsverlag, Frankfurt 2005, S. 66.
Projektcontrolling
-
5
Finanzielle und personelle Restriktionen
Das Vorhandensein eines Kostenbudgets sowie die Begrenzung der mitarbeitenden Personen sind typisch für ein Projekt. Ebenfalls stehen Räume, Hard- und
Softwareausstattung und andere Ressourcen nur in einem begrenzten Umfang
zur Verfügung. Aus diesem Grund ist eine genaue Überlegung, welche Mitarbeiter und Ressourcen in welcher Menge benötigt werden und welche Kosten im
Rahmen des Projekts anfallen werden, für einen erfolgreichen Projektverlauf
zwingend erforderlich.19
-
Festgelegtes Ziel
Die Definition eines Ziels ist Grundvoraussetzung für die Durchführung eines
Projekts. Bei ungenauen oder gar keinen messbaren Zielen ist es nicht möglich,
die entsprechenden Maßnahmen zu definieren. Um diesen Problemen vorzubeugen, sollten die Projektziele zusammen mit dem Management abgestimmt
und schriftlich fixiert werden.20
-
Bereichsübergreifende Teamarbeit
Charakteristisch für Projekte ist die Beteiligung von unterschiedlichen Fachbereichen und Organisationen. Die Mitarbeit von verschiedenen Spezialisten unterschiedlicher Bereiche in einem Projektteam führt allgemein zu einer wirksamen
Akzeptanz der erarbeiteten Lösungen.21
Als direktes Praxisbeispiel der Peguform GmbH kann an dieser Stelle das Projekt
des VW Scirocco angeführt werden. Der Serienauftrag selbst wird von Peguform
Iberica abgewickelt, die Entwicklungsbegleitung wurde jedoch auf Wunsch von
Volkswagen durch Peguform Deutschland durchgeführt.
-
Mit Unsicherheiten und Risiken behaftet
Typisch für viele Projekte ist die am Beginn stehende Ungewissheit, ob die angestrebten Ziele nach dem Projektplan überhaupt erreicht werden können. Häufig
werden Zeitrahmen und/oder Kostenbudget überschritten oder es stellt sich im
Verlauf des Projekts heraus, dass man nicht in der Lage ist, die erhofften Leistungen zu erbringen.22
19
Vgl. Fiedler, R., Controlling von Projekten, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2008, S. 3; Vgl. Füting, U. C., Projektcontrolling leicht gemacht, Redline Wirtschaftsverlag, Frankfurt 2005, S. 66.
20
21
22
Vgl. Fiedler, R., Controlling von Projekten, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2008, S. 3., Kuster, J., Handbuch
Projektmanagement, Springer Verlag Berlin, Heidelberg 2006, S. 4f, Gassmann, O., Praxiswissen Projektmanagement, Hanser Verlag München, Wien 2005, S. 6, Kessler, H., Projektmanagement, Springer Verlag
Berlin, Heidelberg 2004, S. 9f, Horsch, J., Innovations- und Projektmanagement, Gabler Verlag, Wiesbaden
2003, S. 9.
Projektcontrolling
6
Häufig gestellte Fragen wie
-
Wie viele Mitarbeiter benötigt ein Projekt?
Welche Mitarbeiter werden benötigt und sind sie jederzeit verfügbar?
Welche Auswirkungen haben Veränderungen auf den Terminplan?
Welche Kosten in welcher Höhe werden anfallen?
sind nur dann zu beantworten, wenn die Verantwortlichen zu jeder Zeit den Gesamtüberblick über das Projekt haben. Dies ist nur mit einem gut funktionierenden Projektmanagement möglich.23
2.2 Erläuterung des Projektmanagements
Nach der DIN 69901 ist unter Projektmanagement die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines
Projekts“ zu verstehen.24
Der Managementbegriff wird in der heutigen Zeit von jedem richtig verstanden,
aber von den wenigsten richtig interpretiert. Managen bedeutet umgangssprachlich führen, jedoch beinhaltet der Begriff nach der klassischen Managementlehre
planen, kontrollieren, organisieren sowie die Führung von Mitarbeitern.25
Die Konsolidierung der Begriffe und Definitionen ergibt das Projektmanagement
und umfasst damit das...
...WAS eines Projekts, das heißt alle Aufgaben, welche im Rahmen der Planung,
Kontrolle, Personalführung und Informationsversorgung anfallen. Typische Beispiele dafür sind die Abgrenzung der Projektaufgaben, das Vereinbaren von Projektzielen sowie die Planung, Steuerung und Kontrolle personeller und finanzieller Ressourcen und dem Projektfortschritt.26
...WER eines Projekts, also die Organisation wie zum Beispiel die Wahl einer
geeigneten Projektorganisation, Festlegung von Projektteams, die organisatorische Einbindung der Projektgruppe in die Unternehmenshierarchie und die Einrichtung eines Lenkungsausschusses.27
...WIE eines Projekts. Darunter zu verstehen sind die Techniken, Instrumente
und Methoden für Terminplanungen, Termin- und Kostenkontrollen sowie die
Auswahl von geeigneten Tools der Datenverarbeitung zur allgemeinen Projektplanung und dem Berichtswesen.28
23
24
25
26
27
28
Vgl. Kuster, J., Handbuch Projektmanagement, Springer Verlag Berlin, Heidelberg 2006, S. 3f.
Vgl. Blechler, K.-J., DIN Normen im Projektmanagement, Beuth Verlag Bonn 2005, S. 38.
Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, Hanser Verlag München 2007, S. 20.
Bei der Peguform GmbH ist der Lenkungsausschuss das sogenannte Steuerungsgremium.
Projektcontrolling
7
Das Projektmanagement kann und soll keine fachlichen Beiträge oder Aktivitäten
zur Problemlösung bei den Projekten selbst liefern. Es dient lediglich als Management des Problemlösungsprozesses.29 Im Wesentlichen werden mit Kosten,
Terminen, Leistung/Aufwand drei Ziele verfolgt, welche im sogenannten „magischen Dreieck des Projektmanagements“ verankert sind.30
Abbildung 1: Das magische Dreieck des Projektmanagements
Leistung/Ergebnis
sachliches/soziales Umfeld
sachliches/soziales Umfeld
Qualität
Kosten/Aufwand
Termine/Dauer
Quelle: Schreckeneder, B.-C, Projektcontrolling, 2005, S. 23
Das magische Dreieck des Projektcontrollings verkörpert Kostenziele (= Obergrenze der Projektausgaben), Terminziele (= Festlegung von Meilensteinen und
dem Endtermin), und Sachziele (= Leistung und Qualität).31 Alle drei Ziele beeinflussen sich gegenseitig. Für eine Verkürzung des Fertigstellungstermins ist eine
Erhöhung des Personaleinsatzes notwendig, was zu einem Anstieg der Projektkosten führt.32 In keinem Projekt ist es möglich, allen drei Zielen gleichermaßen
gerecht zu werden. Daher ist es wichtig, zu Beginn des Projekts Zielpräferenzen
festzulegen, um die Steuerung des Projekts zu erleichtern.33
2.3 Controlling
Unter Controlling ist die Erfassung und Aufbereitung von Daten, welche für die
Unternehmenssteuerung relevant sind, zu verstehen. Selbst die Führung eines
Haushaltsbuchs im privaten Bereich stellt eine primitive Form des Controllings
dar.34 Funktional gesehen ist das Controlling ein Subsystem der Führung, wel29
30
31
32
33
34
Vgl. Koreimann, D. S., Projektcontrolling, WILEY-VCH, Weinheim 2005, S. 13.
Vgl. Füting, U. C., Projektcontrolling leicht gemacht, Redline Wirtschaftsverlag, Frankfurt 2005, S. 56f.
Vgl. Kück, U., Schnelleinstieg Controlling, Haufe Verlag Planegg/München, 2005, S. 13.
Projektcontrolling
8
ches Planung, Kontrolle und Informationsversorgung ergebniszielorientiert so
koordiniert, dass einerseits Systeme gebildet, und andererseits vorhandene Systeme gekoppelt werden, was gleichermaßen die Adaption und Koordination des
Gesamtsystems unterstützt.35
Die Geschichte des Controllings reicht in das Ende des 19. Jahrhunderts zurück.
Den Ausgangspunkt hatte das Controlling in den USA und erfuhr dort während
der Weltwirtschaftskrise einen deutlichen Aufschwung. Im Jahr 1931 erfolgte die
Gründung des „Controller`s Institute of Amerika“, welches im Jahr 1962 in „Financial Executives Institute“ umbenannt wurde. Die Verbreitung des Controllings
in der Bundesrepublik Deutschland begann Ende der 50er Jahre. Trotz einer anfänglichen Zurückhaltung etablierten sich Ende der 60er Jahre zunehmend Controllerstellen, zuerst jedoch vorwiegend in Großunternehmen.36
Sowohl in der betriebswirtschaftlichen Literatur als auch in der Unternehmenspraxis wird die Bedeutung des Controllings für die Unterstützung der Unternehmenssteuerung hervorgehoben.37 Entwickelt wurde das Controlling zur Bewältigung der laufenden Anpassungs- und Koordinationsprobleme, welche sich aus
der steigenden Dynamik und Komplexität innerhalb der Unternehmen ergeben.38
Demzufolge ist Controlling die Summe aller Maßnahmen, die dazu dienen, die
Führungsbereiche Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information so zu koordinieren, dass die Unternehmensziele optimal erreicht werden.39 Folglich ist das Controlling aus der Unternehmenspraxis hervorgegangen
und die wissenschaftliche Aufarbeitung dieser Praxisentwicklung in der Betriebswirtschaftslehre führte zur Formulierung unterschiedlicher Controllingansätze.40
In der Praxis werden dem Controlling neben den traditionellen Aufgaben wie dem
internen Rechnungswesen, Kosten- und Erfolgsplanungen sowie Deckungsbeitragsrechnungen eine Vielzahl von Einzelaufgaben, beispielsweise Planung,
Budgetierung, Kennzahlensysteme und Überwachung übertragen. Die Vielseitigkeit dieser Aufgaben lässt eine Ableitung auf Kernaufgaben nicht zu. Es ist festzustellen, dass fast keine betriebswirtschaftliche Aufgabe ausgeschlossen wird.
Nach einer empirischen Untersuchung von Amshoff, welche er im Jahr 1991 in
einer Unternehmung mit 500 Mitarbeitern durchführte, wird der Sicherung und
Kontrolle die größte Bedeutung beigemessen, gefolgt von Sicherung der Steuerung, Harmonisation, Entscheidungsqualität und Planung.41 Durch seine Tätigkeit
auf allen Hierarchieebenen und Unternehmensbereichen unterstützt der Control35
Vgl. Horváth, P., Controlling, Verlag Vahlen, München 2006, S. 134.
Vgl. Küpper, H-U., Controlling, Schäffer –Poeschel Verlag, Stuttgart 2005, S. 1.
37
Vgl. Schlagheck, B. Objektorientierte Referenzmodelle für das Prozess- und Projektcontrolling, Deutscher
Universitätsverlag Gabler, Wiesbaden, 2000, S. 1.
38
Vgl. Horváth, P., Controlling, Verlag Vahlen, München 2006, S. 3f.
39
Vgl. Wöhe, G. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Verlag Vahlen, München 2005, S. 218.
40
Vgl. Mörsdorf, M., Konzeption und Aufgaben des Projektcontrollings, Deutscher Universitätsverlag, Gabler
Verlag, Wiesbaden 1998, S. 29ff, Mit Theoretikern wie Küpper, Weber und Horváth werden an dieser Stelle
nur einige Hauptvertreter genannt, Zur Vertiefung des Themas siehe Küpper, H.-U., Konzeption des Controllings aus betriebswirtschaftlicher Sicht, Physika Verlag, Heidelberg 1987, S. 82-116, Küpper, H.-U., Industrielles Controlling, Verlag Vahlen, München 1990, S. 789ff, Horváth, P. Controlling, Verlag Vahlen, München
2003, S. 144f, Weber, J. Einführung in das Controlling, Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart 2006.
41
Vgl. Amshoff zitiert nach Küpper, H-U., Controlling, Schäffer –Poeschel Verlag, Stuttgart 2005, S. 9f.
36
Projektcontrolling
9
ler nicht nur die Unternehmensführung sondern trägt die Controllingidee gleichzeitig in die dezentralen Bereiche.42 Aufgrund ihrer hohen Kompetenz in den
klassischen Gebieten der Versorgung mit Informationen, Planung und Kontrolle
sowie der breiten organisatorischen Verankerung sind Controller für übergreifende Koordinationsprojekte geradezu prädestiniert.43
2.4 Begriff des Projektcontrollings
Der Begriff des Projektcontrollings ist in der DIN 69901 als Regelkreis zur Sicherung der Erreichung der Projektziele durch Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der
Abweichungen, Bewerten der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen, Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle der Durchführung, beschrieben.44
Das Projektcontrolling ist wie ein Controller in einer Servicefunktion für die projektorientierte Unternehmensführung tätig. In gewisser Weise bildet das Projektcontrolling die Nahtstelle zwischen Linie und Projekt.45
Da sich die Aufgaben des Projektcontrollings nicht nur auf die Überwachung eines Projekts sondern vielmehr das gesamte Projektportfolio eines Unternehmens
beziehen, ist das Projektcontrolling demnach die koordinierende Überwachung
und analytische Bewertung für Steuerungsmaßnahmen mit dem Ziel, geplante
und vereinbarte Ergebnisse bei Realisierung der Erfolgsfaktoren und Minimierung von Reibungsverlusten, sicherzustellen.46 Dies spiegelt sich in der DIN
69903, nach welcher das Projektcontrolling der Sicherung der Erreichung wirtschaftlicher Ziele dient, wider.47
2.5 Erläuterung der Prozessoptimierung
Die Art und Weise, wie in der Automobilindustrie entwickelt, beschafft, produziert
und vertrieben wird, hat sich in den letzten Jahren entscheidend geändert. Dieser
schnelle und nachhaltige Veränderungsprozess erfordert von allen Wertschöpfungspartnern eine strategische Neuorientierung.48 Auf den erhöhten Kosten- und
Termindruck haben die Automobilzulieferer in zwei Drittel der vom Lean Management Summit untersuchten Produkt- Anläufe durch einen verstärkten Einsatz
von Tools und Methoden zum Kosten- und Termincontrolling reagiert.49
42
Vgl. Horváth & Partners, Das Controllingkonzept, Deutscher Taschenbuchverlag, München 2006, S. 15.
Weber, J., Was machen Controller wann warum?, WHU, Vallendar 2002, S. 11.
44
45
46
47
48
Vgl. Ebel, B. Automotive Management, Strategie und Marketing in der Automobilwirtschaft, Springer Verlag
Berlin, Heidelberg, New York 2004, S. 13.
49
Vgl. Wiegand, B., Lean Management Summit, Aachener Management Tage, Lean Management Institut,
Aachen 2004, S. 111.
43
Projektcontrolling
10
Um im internationalen Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben, ist es notwendig,
die umfassenden Planungs- und Produktionsprozesse so schlank wie möglich zu
gestalten. Prozessstörungen können Maschinen, Mitarbeiter und Material betreffen. Bei einem Maschinenausfall kann beispielsweise der Planoutput nicht erreicht und der Kunde nicht oder nur eingeschränkt beliefert werden. Die Folge
der Angst vor Maschinenausfällen führt in der Praxis nicht selten zu hohen und
kostspieligen Sicherheitsbeständen.50
In den 80er Jahren war es noch möglich, Kostensteigerungen mit Preiserhöhungen zu kompensieren. Der heutige Wettbewerbsdruck lässt diese Art der Kompensation nicht mehr zu. Mitte der 90er Jahre setzte aufgrund dieser Tatsache
unter den Stichwörtern „Lean Management“ und „Lean Production“ ein massiver
Restrukturierungsprozess ein, was zu einer weiteren Verschärfung des Kostendrucks in der Automobilbranche führte.51
Der Begriff der Prozessoptimierung ist vielseitig verwendbar, bezieht sich in dieser Thesis jedoch auf die Probleme in der Automobilzulieferindustrie. Darunter zu
verstehen ist die Verschlankung laufender Prozesse mit dem Ziel, diese effizienter und damit kostengünstiger zu gestalten. Ein typisches Beispiel für einen derartigen Verschlankungsprozess sind die Fahrzeugbauphasen vor dem Serienanlauf. Diese Bauphasen haben im Wesentlichen den Zweck, vor dem eigentlichen
Serienanlauf die finale Produkt- und Prozessreife sicherzustellen. Im Laufe der
Produkt- und Prozessvalidierung werden alle Arbeitsplätze optimal gestaltet, alle
Operationen inhaltlich bewertet und standardisiert. Auf diese Art und Weise ist es
möglich, den Produktionsprozess so schlank und effizient wie möglich zu gestalten, also zu optimieren.52
Die zunehmende Zahl der Modellvarianten führt zu einer steigenden Anzahl von
Projekten und der damit verbundenen Kosten.53 Da ein entscheidender Wettbewerbsvorteil in der Optimierung der Qualität, Zeit und Kosten54 liegt, ist es dringend notwendig, die Prozesse der Projektabwicklung kritisch zu betrachten und
effizienter zu gestalten. Ein mögliches Beispiel für eine solche Prozessoptimierung wird innerhalb dieser Thesis diskutiert.
50
Lödding, H. Verfahren der Fertigungssteuerung, Springer Verlag Berlin, Heidelberg, New York 2005, S. 523.
Vgl. Ebel, B. Automotive Management, Strategie und Marketing in der Automobilwirtschaft, Springer Verlag
Berlin, Heidelberg, New York 2004, S. 16.
52
Vgl. Wiegand, B., Lean Management Summit, Aachener Management Tage, Lean Management Institut,
Aachen 2004, S. 127.
53
Siehe Kapitel 1.2, Wichtige Trends in der Automobilindustrie, S. 1.
54
51
Projektcontrolling
11
3. Projektcontrolling als Zusammenspiel von Projektmanagement
und Controlling
3.1 Erläuterung der Aufgaben des Projektcontrollings
3.1.1 Unterstützung des Projektmanagements durch das Projektcontrolling
Für die erfolgreiche Arbeit des Projektmanagements ist das Projektcontrolling
unverzichtbar. Es unterstützt wesentlich die Ausgestaltung des Projektmanagements als Basis für die Projektarbeit und garantiert gleichzeitig die Verbindung
der Projektplanung, -steuerung und –kontrolle mit dem Controlling des Unternehmens. Dies ist insofern wichtig, da die Daten der Projekte den Erfolg und die
Liquidität eines Unternehmens in erheblichem Maße beeinflussen.55
In der Literatur sind die Aufgaben des Projektcontrollings sehr vielseitig beschrieben und verdeutlichen, dass sich ein Projektcontrolling nicht auf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränken darf.56 Im Detail sollten seitens des
Projektcontrollings folgende Fragen geklärt werden:
-
Welche Pläne (Termin-, Kosten-, Ressourceneinsatzplan) sind zu erstellen und wie wird deren Einhaltung kontrolliert?
Welche Projektorganisation wird gewählt?
Welche Anforderungen müssen die Projektverantwortlichen erfüllen?
Wie sind die Verantwortlichkeiten im Projektteam geregelt?
Welche Instrumente sollen eingesetzt werden?
Welche Berichte sind in welchen zeitlichen Abständen zu erstellen und an
wen zu berichten?
Der Detaillierungsgrad der Informationsbasis ist dabei abhängig von der jeweiligen Unternehmens-, beziehungsweise Projekt- und Führungskultur. Wichtig ist,
dass eine von allen Beteiligten akzeptierte und mitgetragene Basis existiert. Projektcontrolling lässt sich auch als ein „System der Führungsunterstützung für einen Projektmanager beschreiben, mit dem die Projekte (...) im Hinblick auf Zielsetzung und Zielerreichung optimiert werden.“57
3.1.2 Aufgaben im Rahmen der Projektabwicklung
Die Hauptaufgabe des Projektcontrollings ist es, Informationen über den Stand
des Projekts aufzuarbeiten und weiterzugeben.58 Demzufolge ist die Bereitstellung der benötigten Informationen mit dem notwendigen Verdichtungsgrad am
richtigen Ort zur richtigen Zeit der Kernpunkt der Aufgaben des Projektcontrol-
55
Vgl. Fiedler, R., Controlling von Projekten, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2008, S. 13f.
57
Zitat Patzak, G., Projektmanagement – Leitfaden zum Managen von Projekten, Linde Verlag, Wien 2004.
58
56
Projektcontrolling
12
lings.59 Diese vom Projektcontrolling gelieferten Informationen geben Auskunft
darüber, inwieweit die definierten Ziele wie Termine, Qualität und Kosten erreicht
werden und sorgen damit für eine exakte Projektsteuerung.60 In der Literatur wird
daher auch der Begriff der zielorientierten Steuerung der Projekte verwendet.61
Dabei ist die Aufbereitung der aktuellen Projektdaten für das Berichtswesen unerlässlich.
In der laufenden Projektabwicklung werden vor allem typische Koordinationsaufgaben wahrgenommen. Beispiele dafür sind:
-
die Mitarbeit an den Zieldefinitionen und die Kontrolle der Ziele
die Abstimmung des Projektplans mit dem Finanzplan des Unternehmens
die Abstimmung des Terminplans mit der Kost- und Ressourcenplanung
die laufende Überwachung von Terminen und Kosten
sowie die Feststellung von Abweichungen, Aufdeckung von Verbesserungspotentialen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen62
Bedingt durch die Stellung im Unternehmen fungiert das Projektcontrolling
gleichzeitig als Vermittlungsstelle zwischen den Interessen der Projektleiter und
den Leitern der Fachabteilungen sowie bei Problemen mit der Führung von Mitarbeitern. Wichtig dabei ist, dass das Projektcontrolling nicht als Fremdkörper
empfunden wird.63 Bei fehlender Akzeptanz steigt die Gefahr von Fehlhandlungen, welche die systemadäquate Nutzung und Bedienung des Systems einschränken oder unmöglich machen, und somit der geplante Nutzen und die Wirtschaftlichkeit nicht erreicht werden können.64
Die begleitende Funktion des Projektcontrollings von der ersten Idee bis zum
Projektabschluss ist unerlässlich. Nur so kann sichergestellt werden, dass die
Projektziele und Pläne im Sinne des Unternehmens aufgestellt und gesteuert
werden.65 Dabei nimmt das Projektcontrolling die Rolle eines Frühwarnsystems
ein, welches die Entscheidungsträger eines Projekts befähigt, Fehlentwicklungen
rechtzeitig und wirksam entgegenzusteuern.66 Füting und Hahn gliedern die Leistungen des Projektcontrollings in zwei Teile (siehe Abbildung 2). Nach diesem
Muster werden die Projekte auch bei der Peguform GmbH abgewickelt.
59
60
61
62
63
64
65
66
Vgl. Horváth & Partners, Das Controllingkonzept, Deutscher Taschenbuchverlag, München 2006, S. 250.
Vgl. Fiedler, R., Controlling von Projekten, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2008, S. 11f.
Vgl. Fiedler, R., http://www.projektcontroller.de/material/material/PM_Teil2.pdf, 07.04.2008.
Projektcontrolling
13
Abbildung 2: Leistungen des Projektcontrollings
Quelle: Füting/Hahn, Projektcontrolling leicht gemacht, Seite 9.
Wie bereits erläutert, ist der frühzeitige Einstieg des Projektcontrollings in das
Projekt ein wesentlicher Erfolgsfaktor und muss daher schon bei der ersten Idee
stattfinden, um Projektpläne so aufzustellen, dass sie durch eine entsprechende
Steuerung auch eingehalten werden können. Dieses so genannte Definitionsoder Vorhabensstadium stellt die Basis sicher, von der aus das Projekt später
beurteilt und gesteuert werden kann. Zu dieser Basis zählen klare, messbare
Zieldefinitionen, transparente Projektpläne, nachvollziehbare Projektkalkulationen
und eindeutige Wirtschaftlichkeitsrechnungen. Die Zusammenfassung dieser
Informationen zu einer Beschlussvorlage dient dem Management als Entscheidungsgrundlage für die Durchführung oder Nichtdurchführung des Projekts. Die
Aufbereitung der Informationen für die Projektleitung erfolgt in Form von konkreten Daten wie zum Beispiel Termine, Kosten, Mengen, Zeiten und Aufmaßen,
gebündelt in einem präzise formulierten Projektauftrag.67
Bei der Peguform GmbH stammen diese Informationen zu einem großen Teil aus
den von den Kunden erstellten Lastenheften. Der Projektcontroller muss genau
darauf achten, dass exakt die angeforderten Informationen sowohl dem Beschluss des Projekts zugrunde liegen, als auch im Projektauftrag dokumentiert
sind, damit der zweite große Leistungsblock des Projektcontrollings, nämlich das
Projektstadium68, darauf aufbauen kann.69
67
Vgl. Füting, U. C., Projektcontrolling leicht gemacht, Redline Wirtschaftsverlag, Frankfurt 2005, S. 8f
Siehe Abbildung 2, Leistungen des Projektcontrollings, S. 13.
69
Vgl. Füting, U. C., Projektcontrolling leicht gemacht, Redline Wirtschaftsverlag, Frankfurt 2005, S. 9f
68
Projektcontrolling
14
Es ist die Aufgabe des Projektcontrollings, im Arbeitsstadium das Projekt laufend
zu überwachen und Abweichungen aufzudecken. Dazu bedarf es eines aussagekräftigen Berichtswesens, um den umfassenden Informationsfluss stets zu
gewährleisten.70
In der folgenden Abbildung 3 ist ein typischer Projektverlauf in sechs Phasen
untergliedert dargestellt. Aufgezeigt werden einerseits die Aktivitäten des Projektmanagements und auf der anderen Seite die Tätigkeiten des Projektcontrollings. Die Übersicht zeigt auf, dass das Projektcontrolling die überwachende und
hinterfragende Rolle einnimmt, während das Projektmanagement der handelnde
und aktive Pol des Projekts ist.
70
Siehe Anhang 1: Systematik des Projektcontrolling-Berichtswesen, S. 53.
Projektcontrolling
15
Abbildung 3: Übersicht eines Projektablaufs mit Projektmanagement und Projektcontrolling71
71
Vgl. Vgl. Fiedler, R., Controlling von Projekten, Vieweg Verlag, Wiesbaden 2008, S. 83,Schreckeneder, B.C., Projektcontrolling, Haufe Verlag, Planegg 2005, S. 44, Litke, H.-D., Projektmanagement, Hanser Verlag
München 2007, S. 27ff, Vgl. Füting, U. C., Projektcontrolling leicht gemacht, Redline Wirtschaftsverlag,
Frankfurt 2005, S. 27, Koreimann, D. S., Projektcontrolling, WILEY-VCH, Weinheim 2005, S. 45f.
Projektcontrolling
16
3.1.3 Strategische Aufgaben des Projektcontrollings
Neben den überwachenden und hinterfragenden Aufgaben muss das Projektcontrolling jedoch auch strategische Aufgaben wahrnehmen. Vor allem werden
die Umsetzungen der strategischen Zielsetzungen in mittel- und kurzfristigen
Projektmaßnahmen unterstützt. Um die Nutzen der einzelnen Projekte aufzuzeigen, werden entsprechende Kenngrößen wie beispielsweise der Plan-IstVergleich oder die Earned Value Analyse geliefert. Weiterhin stellt das Projektcontrolling sicher, dass die kurzfristigen und operativen Entscheidungen im Projekt permanent im Einklang mit der Strategie sind, also die Projekte wirtschaftlich
abgewickelt werden.72
In der Automobilindustrie wird parallel eine große Anzahl an Projekten abgewickelt.73 Aus diesem Grund ist ein strategisches Projektcontrolling zwingend erforderlich.
Typische Probleme im Multiprojektumfeld sind knappe Budgets, welche auf möglichst vorteilhafte Projekte verteilt werden müssen, knappe Ressourcen in den
einzelnen Projekten, die Begrenzungen der Projektrisiken sowie die Auswirkungen bei Abweichungen vom Plan (Terminverzögerungen oder Leistungsveränderungen). Um diese Probleme lösen zu können, muss das Projektcontrolling folgende strategische Aufgaben wahrnehmen:
1. Auswahl der Projekte mit dem höchsten wirtschaftlichen Nutzen
2. Priorisierung der laufenden Projekte
3. Sicherstellung eines ausgewogenen Projektportfolios bezüglich der Risiken
4. Aufzeigen der Konsequenzen geplanter Änderungen74
3.2 Wesentliche Grundformen einer Projektorganisation
Um der Geschäftsführung und der Projektleitung in jeder Phase eines Projekts
rechtzeitig Störgrößen des Projektprozesses aufzeigen zu können, muss ein modernes Projektcontrolling in einem konsequent gelebten Prozess eingebunden
sein, welcher von offener Kommunikation zwischen allen beteiligten Hierarchieebenen geprägt ist. Eindeutig geregelt sein müssen Zuständigkeiten, Verantwortungen und Vollmachten der Beteiligten.75
Projektcontrolling kann nur zum Erfolg führen, wenn dem Projektleiter eine klar
definierte Gesamtverantwortung und Befugnisse für sein Projekt übertragen werden und die Projekte in eine projektgetriebene Organisation eingebunden
72
Siehe Kapitel 1.2, Wichtige Trends in der Automobilindustrie, Seite 1.
74
75
73
Projektcontrolling
werden. Hierzu hat das Projektcontrolling die
ablauforganisation zu erstellen und zu koordinieren.76
17
Projektaufbau-
und
-
Grundsätzlich gibt es drei Grundtypen zur Organisation von Projekten, die reine
Projektorganisation, die Einfluss- oder Stabs-Projektorganisation und die Matrixprojektorganisation.77 In den folgenden zwei Kapiteln werden die reine Projektorganisation und die Matrix- Projektorganisation näher betrachtet. Die Diskussion
der Vor- und Nachteile der vorgestellten Projektorganisationen erfolgt im Kapitel
3.2.3.
3.2.1 Reine Projektorganisation
Für die Abwicklung eines Projekts wird bei der reinen Projektorganisation eine
eigenständige Organisation gebildet, welche vom Projektleiter in voller Verantwortung selbstständig geleitet wird. Dies hat den Vorteil, dass das Projekt losgelöst von der sonstigen Unternehmensorganisation abgewickelt werden kann. Der
zuständige Projektleiter stellt quasi einen Subunternehmer auf Zeit dar und trägt
in sachlicher, terminlicher und kostenmäßiger Hinsicht ein hohes Maß an Verantwortung für die Erreichung der Projektziele. Er hat sowohl fachliches und auch
organisatorisches Weisungsrecht gegenüber den Organisationseinheiten innerhalb der bestehenden Organisation, wodurch sich die Möglichkeit ergibt, die Projektmitarbeiter straff zu führen und auf Störungen schnell zu reagieren.78
Obwohl die reine Projektorganisation losgelöst von der sonstigen Unternehmensorganisation agiert, ist eine Einbindung in die Unternehmensorganisation
nötig. Dies erfolgt üblicherweise durch regelmäßige Reports an die Leitung des
Unternehmens sowie an die mittelbar oder unmittelbar vom Projekt betroffenen
Fachbereiche.79 Letzteres ist nötig, damit jeder Fachbereich abschätzen kann,
welche Ressourcen er zukünftig für das Projekt bereitstellen muss. In der Regel
werden diese Mitarbeiter vom Tagesgeschäft entlastet oder ganz für das Projekt
freigestellt, womit die Führungsverantwortung der Mitarbeiter vom Fachbereich
auf den Projektleiter übergeht. Dieser Punkt birgt die Gefahr von Problemen, da
der Fachbereichsleiter an Macht und Einfluss verliert, während der Projektleiter
hingegen gewinnt.80
Für den Mitarbeiter kann die Mitarbeit im Projekt eine Chance oder ein Risiko
bedeuten, denn am Ende des Projekts und der damit verbundenen Auflösung der
76
Vgl. Schlagheck, B. Objektorientierte Referenzmodelle für das Prozess- und Projektcontrolling, Deutscher
Universitätsverlag Gabler, Wiesbaden, 2000, S. 132.
77
Vgl. Boutellier, R., Projektmanagement in der Beschaffung, Hanser Verlag München, Wien 2002, S. 26, Auf
die vielen firmenspezifischen Lösungen, welche in der Literatur beschrieben werden und die Einfluss- oder
Stabs-Projektorganisation, wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen. Zur weiteren Vertiefung vgl. . Litke,
H.-D., Projektmanagement, Hanser Verlag München 2007, S. 69ff, Schreckeneder, B.-C., Projektcontrolling,
Haufe Verlag, Planegg 2005, S. 25ff, Bea/Friedl/Schweitzer, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2:
Führung, 9. Auflage, Lucius &Lucius Verlag, Stuttgart 2005, S. 194ff.
78
79
Vgl. Boutellier, R., Projektmanagement in der Beschaffung, Hanser Verlag München, Wien 2002, S. 26f.
80
Vgl. Kolisch, R. Projektmanagement,
http://www.innovationsmanagement.de/projektmanagement/aufbauorganisation.html, 19.05.2008.
Projektcontrolling
18
Organisation muss die Wiedereingliederung in die Linienorganisation erfolgen.81
Es ist daher wichtig, diese Handhabungen sowie andere mögliche Risikofaktoren
vor dem Projektstart abzuklären und schriftlich, beispielsweise in einem Projekthandbuch, an dessen Erstellung alle beteiligten Bereiche und Mitarbeiter mitwirken, zu hinterlegen.
Eine reine Projektorganisation kann unter Umständen auch den Personalbereich
berühren, nämlich genau dann, wenn sie als interne Kaderschmiede für zukünftige Führungskräfte genutzt wird. In diesem Fall ist es wichtig, die Karrierewünsche der Mitarbeiter zu kennen, sie aktiv zu begünstigen und gleichzeitig über
eine vorausschauende Personalplanung zu verfügen.82
Abbildung 4: Die reine Projektorganisation
Geschäftsleitung
Projekt A
Projekt B
Projekt C
Abteilung 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Abteilung 4
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Boutellier, R., Projektmanagement in der Beschaffung, , S. 26.
3.2.2 Matrixorganisation
Mit der Matrixorganisation wird versucht, die Vorteile einer reinen Projektorganisation mit denen der Linienorganisationen zu vereinen, also sowohl der Projektarbeit als auch dem Tagesgeschäft gerecht zu werden. Gleichermaßen sollen die
Nachteile beider Organisationsformen vermieden werden.
Somit hat diese Organisationsform zwei Führungsebenen83 und stellt offensichtlich hohe Anforderungen an die Konfliktfähigkeit der gesamten Organisation.84
Der Mitarbeiter erhält vom Leiter der Linienorganisation Anweisungen zur Linienarbeit und vom Leiter der Projektorganisation Anweisungen zum Projektgeschäft.
Die Fachabteilungsleiter sind für die fachliche Durchführung der Projektaufgaben,
also wie die Aufgaben durchgeführt werden, verantwortlich, während der Projektleiter die Zielvorgaben, also was realisiert werden soll und die zeitliche
81
Vgl. Wieczorrek, H., Management von IT-Projekten, Springer Verlag Berlin, Heidelberg 2005, S. 26, Patzak,
G., Projektmanagement, Linde Verlag Wien 2004, S. 118f, Schreyögg, G., Organisation, Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Gabler Verlag Wiesbaden 2003, S. 194, Blazek, A., Projekt-Controlling, Verlag
für ControllingWissen, Offenburg 2001, S. 80ff.
83
Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, Hanser Verlag München 2007, S. 72f.
84
Vgl. Boutellier, R., Projektmanagement in der Beschaffung, Hanser Verlag München, Wien 2002, S. 28.
82
Projektcontrolling
19
Realisierung, wann die Aufgabe erledigt werden soll, definiert. Diese Konstellation birgt die Gefahr von Konflikten in sich, obwohl beide Leitungsgremien für den
Erfolg oder den Misserfolg des Projekts verantwortlich sind.85
Um der Gefahr von Reibungsverlusten entgegen zu wirken, werden in der Praxis
Regelkataloge wie zum Beispiel Projekthandbücher erstellt, in welchen Verfahrensanweisungen zur Regelung der Verantwortlichkeiten enthalten sind.86 Jedoch
setzt die Einhaltung solcher Vereinbarungen immer ein beiderseitiges Verständnis der Partner voraus, was aufgrund der Knappheit an Ressourcen und möglicherweise ungenauer oder optimistischer Aufwandschätzungen nicht immer
problemlos ist. Daher ist ein hochentwickeltes Organisations- und Führungsverständnis unerlässlich.87
Für dennoch auftauchende Störungen in den Arbeitsabläufen können so genannte Schiedsstellen oder, wie sie bei der Peguform GmbH genannt werden, Steuerungsgremien geschaffen werden, in welchen die auftauchenden Probleme mit
den Betroffenen diskutiert und eine für alle Seiten einvernehmliche Lösung herbeigeführt wird. Die Schiedsstelle kann auch von einem Lenkungsausschuss
übernommen werden.88
Abbildung 5: Die Matrix-Projektorganisation mit Lenkungsausschuss
Geschäftsführung
Lenkungsausschuss
Projekt A
Projekt B
Projekt C
Projekt C
Abteilung 1
Abteilung 2
Abteilung 3
Abteilung 4
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Blazek, Projekt-Controlling, Verlag für ControllingWissen (VCW)
Offenburg 2001.
85
Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, Hanser Verlag München 2007, S. 73f.
87
88
Vgl. Blazek, A., Projekt-Controlling, Verlag für ControllingWissen, Offenburg 2001, S. 80ff.
86
Projektcontrolling
20
3.2.3 Diskussion der Vor- und Nachteile der vorgestellten Organisationsformen
Die Vorteile der reinen Projektorganisation liegen in der vollen Konzentration auf
das Projekt und der eindeutigen Kompetenzverteilung, welche eine schnelle Reaktion bei Störungen im Projektverlauf gewährleistet.89 Aufgrund der Herauslösung der Projektmitarbeiter aus der Linie wird die Projektarbeit nicht durch das
Tagesgeschäft beeinträchtigt, und die Gefahr von Fehlern oder Störungen und
damit verbunden Zeit- und Kostenverlusten minimiert.90
Da die Mitarbeiter oft auf eigenen Wunsch in einem Projekt mitarbeiten, sind die
Motivation und die damit verbundene Identifikation mit dem Projekt und dem Projektziel dementsprechend groß.91
Die direkte Zuordnung des Projektleiters zur Unternehmensleitung signalisiert
gleichzeitig die Dringlichkeit des Projekts gegenüber anderen Führungsebenen.92
Ein weiterer Vorteil ist die einfache Struktur der Organisation und damit verbunden niedrigere Unterhaltungskosten. (Kosten- Nutzen- Aspekt)93 Nach Projektabschluss und der Rückkehr der Projektmitarbeiter in die Linie ist eine bessere
Verankerung der Projektergebnisse im Unternehmen möglich.
Die reine Projektorganisation steht im Widerspruch zur klassischen Linienorganisation sowie zu den Gewohnheiten der Mitarbeiter in der Linie und birgt die Gefahr, dass die Projektmitarbeiter den Kontakt zur Linie verlieren, was sich nach
Projektende negativ auf die Rückintegration der Mitarbeiter in die Linienorganisation auswirken könnte.94
Durch Unsicherheiten der Projektmitarbeiter darüber, was nach dem Ende des
Projekts aus der persönlichen weiteren Karriere wird, könnte das Projektende
künstlich herausgezögert werden. Solange die Mitarbeiter im Projekt beschäftigt
sind, entgehen sie den funktionalen Anpassungen und Änderungen in der Linienorganisation, wodurch ein erhöhter Integrationsbedarf entstehen kann.95
Übermotivationen hingegen können dazu führen, dass sich das Projekt verselbstständigt.
89
Vgl. Schreckeneder, B.-C., Projektcontrolling, Haufe Verlag, Planegg 2005, S. 25f.
Vgl. Jarz, E., http://www.fh-kufstein.ac.at/wi/ejarz/downloads/SW-Projektengineering-VO-4.pdf, S. 6,
20.05.2008.
91
92
Vgl. Jarz, E., http://www.fh-kufstein.ac.at/wi/ejarz/downloads/SW-Projektengineering-VO-4.pdf, S. 5,
20.05.2008.
93
Bea/Friedl/Schweitzer, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Führung, 9. Auflage, Lucius &Lucius
Verlag, Stuttgart 2005, S. 194f.
94
95
Vgl. Schlese, M., Die reine Projektorganisation,
http://74.125.39.104/search?q=cache:pfSpqMC0TzkJ:www.organisationsanierung.de/Die_reine_Projektorganisation.pdf+vorteile+reine+projektorganisation&hl=de&ct=clnk&cd=4&gl=de,
S. 17, 20.05.2008.
90
Projektcontrolling
21
Für den Fall, dass Projektmitarbeiter nicht vollständig ausgelastet sind, können
Leerzeiten entstehen, welche bezahlt werden müssen.96
Die Matrix-Projektorganisation hat den Vorteil, dass eine Umorganisation nicht
nötig ist, um eine Projektorganisation zu etablieren. Auch kleinere Projekte müssen in dieser Struktur organisiert werden und können nicht einfach nebenher laufen.97
Wie bei der reinen Projektorganisation kann ein Projektleiter die alleinige Verantwortung für das Projekt übernehmen.98
Da diese Projektorganisation die Linienorganisation überlagert, und sich ausschließlich zeitbezogen einzelne Mitarbeiter aus der Linie zur Projektarbeit holt,
ist der Zugriff auf die neusten Wissensstände in den verschiedenen Unternehmensbereichen möglich. Spezialwissen trifft auf Generalistenwissen und umgekehrt. Der Personalbedarf aus den Fachbereichen ist flexibel gestaltbar, da die
Mitarbeiter nur temporär im Projekt mitarbeiten.99
Bei mehreren parallel laufenden Projekten erlaubt die Matrixorganisation im Gegensatz zur reinen Projektorganisation einen gezielteren und damit ökonomischeren Zugriff auf die Ressourcen. Dies erfordert jedoch eine gezielte Koordination der verschiedenen Interessen von Fachbereichen, Projektleitung und Unternehmensleitung. Ein Nachteil dieser Vorgehensweise ist die hohe zeitliche Belastung der Mitarbeiter.100
Die Mehrfachverwendung der Ressourcen birgt die Gefahr von Konflikten. Jeder
Projektleiter ist darum bemüht, sein Projekt pünktlich, im entsprechenden Budgetrahmen und der gewünschten Qualität zum Abschluss zu bringen. Dies kann
zu Prioritätsproblemen zwischen dem Tagesgeschäft und der Projektarbeit, sowie zwischen den Vorgesetzten der Linie und den Projektleitern führen. Aus diesem Grund verlangt die Matrix-Projektorganisation ein solides Kommunikationsvermögen aller Beteiligten, da auch eine hohe Informationsbereitschaft vorausgesetzt wird.101
Die Mitarbeit innerhalb der Matrix-Projektorganisation kann unter möglichen
Ängsten der Mitarbeiter leiden. Zum Beispiel kann es Unsicherheiten darüber
96
Vgl. Schlese, M., Die reine Projektorganisation,
http://74.125.39.104/search?q=cache:pfSpqMC0TzkJ:www.organisationsanierung.de/Die_reine_Projektorganisation.pdf+vorteile+reine+projektorganisation&hl=de&ct=clnk&cd=4&gl=de,
S. 17, 20.05.2008.
97
Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement, Hanser Verlag München 2007, S. 72ff.
98
99
Bea/Friedl/Schweitzer, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2: Führung, 9. Auflage, Lucius &Lucius
Verlag, Stuttgart 2005, S.200ff.
100
101
Vgl. Küpper, H-U., Controlling, Schäffer –Poeschel Verlag, Stuttgart 2005, S. 329.
Projektcontrolling
22
geben, wie sich Misserfolge im Projekt auf den Status des Mitarbeiters in der
Fachabteilung auswirken.102
3.3 Theoretische Instrumentarien des Projektcontrollings
Die Zielgröße des Projektcontrollings als Dienstleistungscontrolling ist die Wirtschaftlichkeit, welche durch das Verhältnis von Ressourcenverbrauch zur Summe der materiellen und immateriellen Leistungen gekennzeichnet ist.103 Demgegenüber stehen die zusätzlichen Aufgaben des Projektcontrollings, nämlich Projekte in sachlicher, zeitlicher und qualitativer Hinsicht zu planen.104 Diese Multifunktion erfordert geeignete Instrumentarien. In der Literatur werden viele unterschiedliche Instrumente des Projektcontrollings aufgeführt. Die generell genannten Instrumente sind im Anhang 2 auf der Seite 54 aufgelistet.105
In den nächsten Kapiteln werden mit dem Plan- Ist- Vergleich, der Meilensteintrendanalyse und der Earned Value Analyse nur drei, jedoch grundlegende und
weit verbreitete Instrumente des Projektcontrollings, welche auch bei der Peguform GmbH Anwendung finden, erklärt.
3.3.1 Plan-Ist-Vergleich
Die Peguform GmbH verwendet im Rahmen von Entwicklungsprojekten zwei
unterschiedliche Pläne. Der erste Plan ist der so genannte Basisplan aus dem
Vorhabenstadium, welcher zu Beginn des Projekts von der Geschäftsleitung genehmigt wird. Dieser Plan wird zu Projektbeginn „eingefroren“, also während der
gesamten Projektlaufzeit nicht mehr geändert oder in irgendeiner Form angepasst. Zusätzlich zu diesem Basisplan existiert ein weiterer Plan, welcher permanent aktualisiert wird und zusätzlich die Forecasts106 nach dem heutigen Wissensstand zum Ende des Projekts hin beinhaltet.
Im Rahmen eines Plan– Ist– Vergleichs werden alle aktuellen Ist-Daten, erweitert
um die Daten des Forecasts, mit den ursprünglich geplanten Daten des Basisplans verglichen, um bei Abweichungen frühzeitig geeignete Gegenmaßnahmen
ergreifen zu können oder die Notwendigkeit von Planänderungen zu begründen.107 Dabei ist es wichtig, bereits bei Projektbeginn zu definieren, welche Kosten im Unternehmen den Ist- Kosten entsprechen.108
Um aufzuzeigen, wie sich die notwendigen Maßnahmen im Zeitablauf auf den
Basisplan auswirken, wird der aktuelle Plan laufend fortgeschrieben. In der Lite102
103
104
105
106
107
108
Siehe Anhang 2, Instrumente des Projektcontrollings aus der Literatur, S. 54.
Unter Forecast sind die aktuellen Erwartungen zu verstehen. Vgl. hierzu Horváth &Partners, Das Controllingkonzept, Beck Wirtschaftberater im dtv, 2006, S. 194.
Projektcontrolling
23
ratur wird dieser Prozess auch Plan- Wird- Vergleich genannt.109 Der Plan- IstVergleich lässt sich in drei Stoßrichtungen aufteilen, den Kosten, den Aufwendungen und den Terminen, also dem magischen Dreieck des Projektmanagements.110 Die Darstellung erfolgt in der Praxis in Tabellenform oder als Grafik.111
Problematisch bei dieser Vorgehensweise ist die relativ geringe Aussagekraft, da
bei Abweichungen vom Plan wie zum Beispiel Mehr- oder Minderverbräuchen,
die Leistungsfortschritte jedoch keine Berücksichtigung finden. Dieses Defizit
wird mit der in Kapitel 3.3.3 erläuterten Earned Value Analyse ausgeglichen.112
3.3.2 Meilensteintrendanalyse
Die Meilensteintrendanalyse gehört zu den Instrumenten des Plan- Ist- Vergleichs, ohne dass jedoch aktuelle Planwerte mit den Istwerten verglichen werden, um den Projektfortschritt zu messen. Sehr geläufig ist heute eine grafische
Darstellung als Meilensteintrenddiagramm113, in welcher auf der Planungsachse
die Meilensteintermine und auf der Berichtsachse die konkreten Berichtszeitpunkte eingetragen werden.114 Um die Übersicht zu wahren, wird jeder Meilenstein mit einer speziellen Farbe oder einem Symbol gekennzeichnet.115 Aufgrund
der leichten Erstellbarkeit und der hohen Aussagekräftigkeit ist die Meilensteintrendanalyse in der Praxis ein beliebtes Instrument.116
Mit der Meilensteintrendanalyse werden mehrere Ziele verfolgt:
-
Sicherung der Projektergebnisse zum vereinbarten Zeitpunkt
realistische Prognosen zum Verlauf des Projekts
Frühwarnsystem für Verzögerungen (early warning)
bessere persönliche Identifikation der Projektverantwortlichen mit ihren
Teilaufgaben
Dokumentation für Folgeprojekte
Rechtzeitige Möglichkeit zum Abbruch bei drohender Erfolglosigkeit117
Um bei der Ermittlung von Fertigungsgraden nicht Gefahr zu laufen, durch subjektive Schätzungen Falschangaben in der Analyse zu verarbeiten, gibt es unterschiedliche Modelle für die Ermittlung der Fertigungsgrade, welche im Folgenden
vorgestellt werden.
109
110
111
112
113
114
115
116
117
Siehe Kapitel 2.2, Erläuterung des Projektmanagements.
Siehe Anhang 3, grafische Darstellung des Plan- Ist- Vergleichs, S.55, und Anhang 4, Plan- Ist- Vergleich in
Tabellenform, S. 55.
Siehe Anlage 5, Grafische Darstellung der Meilensteintrendanalyse, S. 56.
Vgl. Blazek, A., Projekt-Controlling, Verlag für ControllingWissen, Offenburg 2001, S. 154.
Projektcontrolling
24
0 – 100 Methode:
Bei dieser Methode existieren ausschließlich nicht abgeschlossene oder abgeschlossene Arbeitspakete. Nicht abgeschlossene Vorgänge tragen nicht zum
Fertigungswert bei. Erst wenn das Ergebnis erreicht ist, können die Kosten zu
100 % dem Fertigstellungswert zugerechnet werden.118
20 – 80 Methode:
Die Arbeitspakete erhalten zu Beginn automatisch den Status 20% abgeschlossen und müssen somit noch bearbeitet werden. Der Fertigstellungswert erhöht
sich während der Bearbeitung nicht. Erst nach Abnahme des Arbeitspakets werden die restlichen 80% dem Fertigstellungswert gutgeschrieben.119
50 – 50 Methode:
Die Arbeitspakete erhalten wie bei der 20 – 80 Methode automatisch den Status
50% abgeschlossen und müssen somit noch bearbeitet werden. Der Fertigstellungswert erhöht sich während der Bearbeitung nicht. Erst nach Abnahme des
Arbeitspakets werden die restlichen 50% dem Fertigstellungswert gutgeschrieben.120
Step to Step Methode:
Bereits in der Planung werden Zwischenfertigungsgrade zu bestimmten Ereignissen aufgeplant und mit Prozentsätzen versehen. Die Arbeitspakte werden so
lange von Status zu Status bewertet, bis 100 % erreicht sind und das Arbeitspaket als abgeschlossen bewertet werden kann.121
Um den Fertigstellungsgrad eines Arbeitspakets zu ermitteln und auszuweisen,
stehen auch rechnerische Lösungen zur Verfügung:
Fertigstellungsgrad (Zeit) in % =
Ist-Dauer x 100
Voraussichtliche Fertigungsdauer
Der Fertigstellungsgrad in % wird ermittelt, indem die Ist-Dauer mit dem Faktor
100 multipliziert und durch die voraussichtliche Gesamtdauer dividiert wird. Die
voraussichtliche Gesamtdauer wird aus der Summe der Ist-Dauer und der realistisch geschätzten Restdauer gebildet.122
118
119
120
121
122
Vgl. Projektmagazin, http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0794.html, 15.04.2008, Blazek, A., ProjektControlling, Verlag für ControllingWissen, Offenburg 2001, S. 132f.
Vgl. http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0795.html?pmSession=3471ff9b1221b303532045ee4a4e9f0d,
15.04.2008.
Vgl. Projektmagazin, http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0796.html?pmSession=, 15.04.2008, Blazek,
A., Projekt-Controlling, Verlag für ControllingWissen, Offenburg 2001, S. 132f.
Vgl. Blazek, A., Projekt-Controlling, Verlag für ControllingWissen, Offenburg 2001, S. 132f.
Projektcontrolling
25
Fertigstellungsgrad (Kosten) in % =
Ist-Kosten x 100
Voraussichtliche Gesamtkosten
Fertigstellungsgrad (Aufwand) in % =
Ist-Aufwand x 100
Voraussichtlicher Gesamtaufwand
Die Fertigungsgrade für Aufwand und Kosten werden analog zur Definition der
Berechnung des Fertigungsgrades Zeit berechnet.
3.3.3 Earned Value Analyse
Bei dieser Methode werden die Plan-, Soll- und Istkosten gegenübergestellt.
Durch diese Gegenüberstellung ist es möglich, Ursachen von Abweichungen
differenzierter zu erkennen und wichtige Fragen zu beantworten:
-
Welche tatsächlichen Kosten sind für die erbrachte Leistung angefallen
(Istkosten)?
Welche Höhe haben die Kosten der erbrachten Leistung (Sollkosten)?
Welche Höhe dürften die Kosten der geplanten Leistung haben (Plankosten)?
Wie wirtschaftlich verläuft das Projekt? (Vergleich Sollkosten mit Plankosten)
Wird die geplante Leistung erbracht? (Vergleich Sollkosten mit Plankosten)123
Die Earned Value Analyse findet vor allem in der Flugzeug- und Automobilindustrie sowie bei deren Zulieferern Anwendung. Sie stellt aus der Sicht des Projektcontrollings eine Kostengröße dar, die sich auf die Planerfüllung zu einem bestimmten Berichtszeitpunkt bezieht, also die Bestimmung des Fertigstellungswerts einer Aufgabe zu einem gegebenen Zeitpunkt.124
Die in der nachfolgenden Tabelle aufgeführten Kennzahlen sind Grundvoraussetzung für die Darstellung der Earned Value Analyse:
Tabelle 1: Erforderliche Kennzahlen der Earned Value Analyse125
Abkürzung
Bezeichnung
ACWP
Actual Cost of Work Performed
BCWP
Budgeted Cost of Work Performed
BCWS
Budgeted Cost of Work Scheduled
123
Beschreibung und Berechnung
Kumulierte Istkosten,
Berechnung: Istkosten pro Leistungseinheit x
Istleistung
Sollkosten,
Berechnung: Plankosten pro Leistungseinheit x
Istleistung
Kumulierte Plankosten,
Berechnung: Plankosten pro Leistungseinheit x
Planleistung kumuliert
125
124
Projektcontrolling
26
Abweichungen bei Kosten und Terminen werden wie folgt berechnet:
Kostenabweichung =
Terminabweichungen =
BCWP – ACWP
BCWP – BCWS
Ist das Ergebnis dieser Rechnungen negativ, liegt eine Überschreitung im Budget
oder in der Terminschiene vor.
Weitere Kennzahlen zur Berechnung dieser Abweichungen sind der Cost Performance Index (CPI), welcher die Entwicklung der Kosten anzeigt und der
Schedule Performance Index (SPI), welcher die Entwicklung der Termine aufzeigt. Folgende Formeln werden zur Berechnung der beiden genannten Indexe
angewandt:
CPI = BCWP / ACWP
SPI = BCWP / BCWS
Ist das Ergebnis kleiner als 1, liegt eine Budget- oder Terminüberschreitung
vor.126
Eine kritische Größe bei der Berechnung ist der Fertigstellungsgrad eines Arbeitspakets, welcher am Ende der geplanten Dauer eines Arbeitspakets steht,
während Planwerte bereits zu Beginn der Periode bereitgestellt werden müssen.
Es besteht die Gefahr, dass Projektmitarbeiter Arbeitspakete „fertig“ melden, obwohl noch Restaufwände wie beispielsweise Dokumentationen oder Abstimmungen mit den Fachabteilungen zu erbringen sind. Abweichungen dieser Art führen
zu falschen Ergebnissen bei der oben genannten Berechnung von Abweichungen bei Kosten und Terminen.127
4. Projektcontrolling bei der Peguform GmbH
4.1 Vorstellung der Peguform GmbH
4.1.1 Geschichte und Unternehmensdaten
Die heutige Peguform GmbH wurde im Jahr 1959 als die „Badischen Plastic –
Werke“ in Bötzingen am Kaiserstuhl gegründet. Die Produktion von Kunststoffartikeln begann mit Haushaltswaren wie Folien, Flaschenkästen und Stapelbehältnissen. Im Jahr 1972 wurde die Folienproduktion verkauft. Gleichzeitig gelang
der Einstieg in die Automobilindustrie. Damit begann die rasante Entwicklung von
Serienkleinteilen für den Automobilinnenraum sowie den ersten Stoßfängern aus
Kunststoff. Im Jahr 1978 erfolgte die Umbenennung der „Badischen Plastik –
Werke“ in „Peguform – Werke GmbH“. Anfang der 80er Jahre war Peguform das
126
127
Vgl. Koreimann, D. S., Projektcontrolling, WILEY-VCH, Weinheim 2005, S. 110ff.
Vgl. Koreimann, D. S., Projektcontrolling, WILEY-VCH, Weinheim 2005, S. 110ff.
Projektcontrolling
27
erste Unternehmen in Europa, welches Stoßfänger lackiert in Wagenfarbe lieferte.128
Nach mehreren Eigentümerwechseln und einer Insolvenz, welche zweieinhalb
Jahre dauerte, gehört Peguform seit dem 01.01.2005 einem amerikanischen Finanzinvestor. Die Peguform- Gruppe besteht heute aus Werken in Deutschland,
Tschechien, Spanien (mit sieben Werken), Mexiko, Brasilien und Portugal (mit je
einem Werk). Weltweit beschäftigt die Gruppe 7000 Mitarbeiter, welche 2005
einen Jahresumsatz von 1,3 Milliarden Euro erwirtschafteten. Die Peguform
GmbH besteht aus sieben Werken in Deutschland: in Bötzingen am Kaiserstuhl,
Neustadt an der Donau, Weiden in der Oberpfalz, Meerane, Göttingen, Gifhorn
und Oldenburg. Deutschlandweit sind etwa 5500 Mitarbeiter beschäftigt und erwirtschafteten im Jahr 2005 einen Jahresumsatz von 850 Millionen Euro.129
Die Kernkompetenzen der Peguform GmbH liegen sowohl im Interieurbereich mit
Cockpits, Instrumententafeln und Innenverkleidungen sowie im Exterieurbereich
mit Stoßfängern in Wagenfarbe lackiert, kompletten Frontend- Modulen, Kunststoffkarosserien, Kotflügeln und Spoilern. Mit diesem Produktportfolio gehört die
Peguform - Gruppe zu den 100 größten Zulieferern der Automobilindustrie.130
4.1.2 Überblick über das Projektmanagement der Peguform GmbH
In der Zeit der Insolvenz waren die Auftragszahlen und die damit verbundene
Zahl der Projekte rückläufig. Viele Kunden befürchteten Versorgungsengpässe
bei der Belieferung mit Serienteilen. Seit Anfang 2005 verzeichnet Peguform
wieder steigende Auftragszahlen. Als neuste Projekte sind hier zum Beispiel das
Cockpit des Audi B8, bekannt als Audi A4, sowie die Schalttafel, Mittelkonsole,
Türseitenverkleidungen und die Fontseitenverkleidungen für den Porsche 9x1 zu
nennen. Dies ist ein deutliches Zeichen dafür, dass das Unternehmen Peguform
nach wie vor als Garant für hohe Qualitätsarbeit angesehen wird und das Vertrauen der Kunden zurückgewinnen konnte.
Die Projekte der Peguform GmbH werden über das SAP R/3 Modul PS sowie
über das selbst entwickelte firmeneigene ePEP System abgebildet, bearbeitet
und verwaltet.
Das Projektmanagement der Peguform GmbH ist in eine MatrixProjektorganisation131 eingebunden. Die Prozessbezeichnung „Projektmanagement“ ist in der Unternehmensrichtlinie P-30-05 E geregelt. Inhaltlich geregelt
wird die Bearbeitung von Kundenprojekten mit folgendem Inhalt:
128
Projektorganisation (Teamzusammenstellung, Aufgaben und Funktionen
aller Beteiligten)
http://www.peguform.de/history.html, 20.05.2008.
130
131
Vgl. Kapitel 3.2.2 Die Matrixorganisation, S. 18.
129
Projektcontrolling
-
28
Instrumente zur Bearbeitung, Steuerung, Dokumentation, Überwachung
des Projektfortschritts
Projektabschluss
Das Ziel des Prozesses ist die systematische Überwachung von Kosten, Terminen und Qualität sowie die Erhöhung der Kundenzufriedenheit.
Jedes Kundenprojekt wird durch ein Projektteam bearbeitet. Das Projektteam
wird temporär für die Dauer des Projekts gebildet und agiert unabhängig von der
bestehenden Aufbauorganisation. Bei dieser Art der Projektorganisation werden
die reine Projektorganisation und die Matrixorganisation miteinander kombiniert.
Die Projektmitarbeiter sind dadurch in der Lage, sich voll auf das Projekt zu konzentrieren, ohne vom Tagesgeschäft gestört zu werden. Dies entspricht der reinen Projektorganisation.132 Zusätzlich werden bei Bedarf einzelne Mitarbeiter aus
der Linie zur Projektarbeit herangezogen, was typisch für die Matrixprojektorganisation133 ist. Projektleiter und Teilprojektleiter übernehmen durchführende, koordinierende und überwachende Aufgaben entsprechend der ihnen zugeteilten
Arbeitspakete. Die Aufgabe des Projekteiters ist nicht aufteilbar. Bei Großprojekten ist eine Unterteilung in Unterprojekte möglich, wobei dann zusätzlich ein Gesamtprojektleiter zu nominieren ist. Um einen Verlust von Projektwissen über die
Laufzeit des Projekts zu verhindern, sind Änderungen in der Teamzusammenstellung nach Möglichkeit zu vermeiden. Jede vorgesehene Änderung ist vor der
Umsetzung vom Steuerungsgremium nachvollziehbar zu genehmigen.134 Für die
Funktionen Entwicklung, Vertrieb, technische Planung, Qualität, Controlling, Einkauf und Logistik müssen in jedem Projektteam Teilprojektleiter benannt werden.
Bei Bedarf können Teilprojektleiter für weitere Funktionen nominiert werden. Je
Funktionsbereich ist jedoch nur ein TPL als Teammitglied zulässig.135
4.1.2.1 System „elektronischer Produktentstehungsprozess“ (ePEP)
Beim ePEP System handelt es sich um eine von Peguform selbstentwickelte firmenspezifische Software, welche eine Übersicht über alle Projekte im Intranet
bereitstellt. Diese Eigenentwicklung wurde vor circa fünf Jahren installiert und
bietet folgende Funktionalitäten:
132
Projektorganisation ( Team, Funktionen, Kommunikationsdaten)
Bauteilverwaltung (Sachstammanlage, -änderungen, Stücklisten)
Bauteil- Lebenslauf, Änderungsmanagement, Verfolgung des Änderungsstands der Peguform GmbH
Daten- Management für Betriebsmittel (Werkzeuge für Spritzguss und
Pressen, Galvanos, Lehren)
Verwaltung aktueller Zeichnungsstände
Vgl. Kapitel 3.2.1, Reine Projektorganisation.
Vgl. Kapitel 3.2.2, Die Matrixorganisation.
134
Vgl. Unternehmensrichtlinie P-30-05 E.
135
Die Aufgabengebiete der einzelnen TPL sind im Anhang 6, S. 57, Regelung für die Zusammensetzung von
Projektteams bei der Peguform GmbH, genauer erläutert.
133
Projektcontrolling
-
29
Stand der Bemusterungen
Personelle Ressourcenplanung (bei Bedarf)
Projektcontrolling mit Projekt- Datacard und Finance- Datacard136
Im ePEP System werden alle Projekte nach Fahrzeugreihen verdichtet aufgelistet. Ein Beispiel dafür ist das Fahrzeugprojekt Audi B8, bekannt unter dem Namen Audi A4. Dieses Fahrzeug besteht aus den Stoßfängern Front und Heck,
Türseitenverkleidungen für alle am Fahrzeug befindlichen Türen und Instrumententafeln, wird aber im ePEP in Form der Grobstruktur als ein Projekt bewertet.
Im SAP hingegen wird im Rahmen der Feinstruktur jedes einzelne Bauteil dieser
Fahrzeugreihe als eigenes Projekt betrachtet. Aus diesem Grund befinden sich
im SAP System mehr Projekte als im ePEP.
Die Datenpflege für die jeweiligen Arbeitspakte wird vom zuständigen Teilprojektleiter übernommen. Dadurch stehen dem Projektteam137 jederzeit die aktuellen
Projektinformationen zur Verfügung.
Für die Verfolgung des aktuellen Bearbeitungsstands eines Projekts wird eine
Projekt- Datacard und eine Finance- Datacard vom Projektteam, also dem Projektleiter und den Teilprojektleitern geführt und vom Projektleiter freigegeben.
Diese Datacards sind projektbezogen und bilden das Gesamtprojekt inklusive der
Serie und den nötigen Investitionen der Peguform GmbH ab. Weiterhin schaffen
die Datacards die Grundlage der Projektstatusberichte an das Steuerungsgremium.138 Die Projekt- Datacard ergibt sich aus der Bearbeitung der im ePEP definierten Projektaufgaben und wird monatlich aktualisiert, wobei die Aufgaben
nach Themen sortiert den einzelnen Teilprojektleitern zugeordnet sind. Der finanzielle Status wird mit Hilfe der Finance- Datacard verfolgt, welche monatlich
durch den Teilprojektleiter Controlling aktualisiert wird. Eine zusätzliche Auffrischung der Daten erfolgt jeweils 7 Tage vor einem geplanten Projekt- Statustag139- Termin.
Die Kontrolle und Nachverfolgung des Projektstatus erfolgt durch das Projektcontrolling und die verantwortlichen Projektleiter. Für eine möglichst einfache
Identifizierung bei Problemen in der Projektarbeit erfolgt die Kontrolle über eine
Ampelschaltung140, wobei die farbliche Bewertung eines gesamten Themenblocks stets derjenigen Projektaufgabe entspricht, welche am schlechtesten bewertet wurde.
136
Vgl. Unternehmensrichtlinie P-30-05E, Peguform GmbH, S. 13.
Siehe Anhang 6, Regelungen für die Zusammensetzung eines Projektteams bei der Peguform GmbH, S.
57.
138
Das Steuerungsgremium ist ein projektbezogenes und übergeordnetes Organ zur Unterstützung und Lenkung des Projektteams. Die Funktion des Steuerungsgremiums hat wesentlichen Einfluss auf die künftige
Unternehmensentwicklung und ist dementsprechend mit dem Leiter des entsprechenden Werks, dem Vertriebsleiter, dem kaufmännischen Leiter und dem Leiter Customer Projects zu besetzen. Bei Bedarf werden die Geschäftsführung und der Leiter Corporate Engineering ebenfalls in das Gremium mit einberufen.
139
Projekt-Statustag: Das Steuerungsgremium ist verpflichtet, sich in geplanten Abständen vom ordentlichen
Verlauf des Projekts zu überzeugen und Maßnahmen zu ergreifen, sollte der geplante Projektablauf gefährdet sein. Die Mindestfrequenz für Projekt-Statustage beträgt 3 Monate.
140
Ähnlich wie bei der Meilensteintrendanalyse, Vgl. Kapitel 3.3.2, S. 23.
137
Projektcontrolling
30
Ein grüner Ampelstatus zeigt einen planmäßigen Projektablauf in der Bearbeitung, den Terminen und Kosten.
Bei Status gelb liegen Abweichungen zum Plan vor, welche durch Korrekturmaßnahmen durch das Projektteam korrigiert werden können. Es besteht jedoch
noch nicht die Gefahr der Nichterreichung der Projektziele.
Ist der Projektstatus auf rot gesetzt, liegen Abweichungen vor, welche die Projektziele gefährden und vom Projektteam selbst nicht mehr korrigiert werden
können. In diesem Fall sind Sondermaßnahmen durch das Steuerungsgremium
zur Abwendung von Risiken unabdingbar.
Zusätzlich ist für jedes Projekt eine Kalenderfunktion hinterlegt. Damit ist sichergestellt, dass alle Beteiligten wissen, wer wann anwesend ist. Nach diesem Kalender werden die Termine geplant und verwaltet.
Eine weitere Funktion des ePEP Systems ist die Bauteilverwaltung für jedes Projekt. Alle im Projekt verbauten Teile werden hier mit der jeweiligen Zuordnung
zum Lieferanten hinterlegt. Durch die häufigen kundenbedingten Änderungen hat
auch hier die Aktualität höchste Priorität. Die Verantwortung dafür fällt in den
Aufgabenbereich des Änderungsmanagements.
Der Dokumentation des Kundenauftragsprozesses dient im ePEP das Opportunity Portrait (OP). Um frühzeitig zu erkennen, welche Aufträge sich in Zukunft ergeben können, wird zu jeder Anfrage eine nach Kunden sortierte Trackingnummer vergeben. In den wöchentlichen OP-Meetings werden die Machbarkeit und
Wirtschaftlichkeit sowie die weitere Vorgehensweise diskutiert. Gleichzeitig werden in diesen Meetings Neuigkeiten wie beispielsweise Insolvenzen, Firmenübernahmen oder Patente ausgetauscht. Um sicherzustellen, dass alle Beteiligten mit dem aktuellen Wissensstand versorgt sind, wird im Anschluss an jedes
Meeting ein Protokoll im ePEP bereitgestellt.
4.1.2.2 Modul PS
Das Modul PS141 unterstützt speziell ein unfassendes Projektmanagement und
stellt aufgrund seiner Funktionalität ein wichtiges Werkzeug für ein effektives Projektcontrolling dar. Während es sich bei SAP R/3 um eine Standartsoftwareplattform handelt, deckt das Modul PS einen eigenen betriebswirtschaftlichen Aufgabenbereich, nämlich das Projektmanagement, ab. Die unterschiedlichen Module
wie zum Beispiel Material Management, Finance und Controlling sind vollständig
in das Programm integriert, sodass ein ganzheitliches System, welches alle betriebswirtschaftlichen Aufgaben erfüllt, zur Verfügung steht. Die Projektdefinition
und damit der Rahmen für ein betriebliches Vorhaben, welches mit einem festgelegten Budget erreicht werden soll, steht immer am Anfang eines Projekts. Festgelegt werden der Umfang und die Zugehörigkeit zu bestimmten Bereichen des
141
PS ist die Abkürzung für Projektsystem.
Projektcontrolling
31
Unternehmens sowie die für das Projekt relevanten Daten, welche komplett als
Vorschlagswerte auf die für das Vorhaben neu
angelegten PSP- Elemente142 übertragen werden. In der Projektdefinition werden
organisatorische Daten wie zum Beispiel der Geschäftsbereich, das betreffende
Werk, der Buchungskreis und der Kostenrechnungskreis sowie Start- und Endtermine, Kalendarien, Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und die entsprechenden Vorschlagswerte für die Abwicklung hinterlegt. Ebenso definiert werden
die zur Abwicklung benötigten Strukturen und die Einbindung dieser in die vorhandene Unternehmensstruktur.143
Innerhalb eines Projektstrukturplans, der ein Modell eines Projekts darstellt, sind
alle Aufgaben, welche im Rahmen des Projekts abgearbeitet werden müssen,
hierarchisch gegliedert. Von ihm werden alle anderen Pläne abgeleitet. Der Projektstrukturplan bildet die Grundlage für die Organisation im Projekt und macht
das Projekt erst überschaubar, da er den Arbeitsaufwand, Zeitaufwand und die
Kostenumfänge abbildet. Aus diesem Grund stellt er auch die operative Basis für
weitere Planungsschritte wie zum Beispiel die Erlös- und Kostenplanung dar und
ist für die Arbeit des Projektcontrollings unabdingbar.
Die Komplexität eines Projekts wird durch die Aufteilung in Aufgabenhierarchien
und der einzelnen PSP- Elemente deutlich reduziert.144 In der folgenden Abbildung ist der Aufbau eines Projektstukturplans145 und die Aufteilung der daraus
resultierenden Nummern der PSP- Elemente bei der Peguform GmbH grafisch
dargstellt:
Abbildung 6: Aufbau eines Projektstrukturplans der Peguform GmbH
Projekt E08-0020
Teilprojekt 1
E08-0020-01
Teilprojekt 2
E08-0020-02
Arbeitspaket 1
E08-0020-02-001
Teilprojekt 3
E08-0020-03
Teilprojekt 4
E08-0020-04
Arbeitspaket 2
E08-0020-02-002
Vorgang 1
E08-0020-02-002-01
Vorgang 2
E08-0020-02-002-02
Quelle: eigene Darstellung.
142
Unter PSP- Elementen sind die einzelnen Strukturelemente eines Projektstrukturplans zu verstehen. Sie
dienen der Sammlung und eindeutigen Zuordnung projektbezogener Kosten. Ohne ein freigegebenes
PSP- Element ist eine Bestellung unmöglich. Vgl. SAP-Bibliothek,
http://help.sap.com/saphelp_46b/helpdata/de/4c/225d0c46e611d189470000e829fbbd/frameset.htm,
22.04.2008.
143
Vgl. Schreckeneder, B.-C., Projektcontrolling, Haufe Verlag, Planegg 2005, S. 11, 42, 54f, 57, 63, 99f, 264.
144
Vgl. SAP-Bibliothek,
http://help.sap.com/saphelp_46b/helpdata/de/4c/225d0c46e611d189470000e829fbbd/frameset.htm,
22.04.2008.
145
Siehe Abbildung 6: Aufbau eines Projektstrukturplans der Peguform GmbH, S. 31.
Projektcontrolling
32
Ausgehend von der Projektnummer, in diesem Beispiel E08-0020, werden die
Nummern der untergeordneten Teilprojekte durch den Anhang zwei weiterer Ziffern gebildet. Es entsteht, wie in der Abbildung 8 ersichtlich, unter anderem das
Teilprojekt E08-0020-02. Jedem Teilpaket werden durch die weitere Ergänzung
von drei Ziffern Arbeitspakte zugeordnet. Ein Beispiel dafür ist das Arbeitspaket 2
mit der Nummer E08-0020-02-002. Im letzten Stadium werden durch die Ergänzung der letzten beiden Ziffern die Vorgänge im System angelegt. Exemplarisch
ist an dieser Stelle der Vorgang 1 mit der Nummer E08-0020-02-002-01aus der
Abbildung 8 zu nennen.
Diese Bildung der PSP- Elemente erfolgt nach einer festgelegten Logik146. Auf
diese Art und Weise kann an jeder Nummer, egal in welcher Hierarchieebene sie
sich befindet, sofort das entsprechende Projekt, Teilprojekt oder Arbeitspaket
abgelesen werden.
Die PSP- Elemente sind stets eindeutig und enthalten umfangreiche Informationen über das Projekt. Eine Übersicht über den Informationgehalt und die genaue
Bedeutung der einzelnen Ziffern befindet sich in der Abbildung 9 auf der Seite
33.
Abbildung 7: Übersicht der in einem PSP- Element enthaltenen Informationen
E08-0020-02-002-02
„E“ steht für Engineering- Projekt. 08 entspricht dem Projektjahr
2008
Diese zwei Ziffern
dienen der europaweiten chronologischen
Nummerierung der
Projekte
Diese zwei Ziffern definieren den Kostenbereich:
01 - Prototype Tools
02 - Serial Tools
03 – Prototype Checking
fixtures
04 – Serial Checking fixtures
05 – Program Management
06 – Development
07 – Prototypes
08 – Secondary Equipment
09 – Logistics
10 – Sample Parts Selling
Diese zwei Ziffern
sogen für die Unterscheidung von Originalvorgängen und
Änderungen/ Zusatzumfängen
Drei Ziffern für die
Einteilung der verschiedenen Arbeitspakete
Quelle: Peguform GmbH intern
Ein PSP- Element kann sowohl Aufgabe, Teilaufgabe oder auch ein Arbeitspaket
darstellen. Bei der Peguform GmbH endet der Detaillierungsgrad der einzelnen
Strukturelemente, wie in der Abbildung 8 ersichtlich, bei der vierten Stufe. Das
Format der zu vergebenen Nummer des Elements ist fest vorgegeben und darf
weder kürzer noch länger sein.
146
Siehe Abbildung 7: Übersicht der in einem PSP- Element enthaltenen Informationen, S. 32.
Projektcontrolling
33
Die unterschiedlichen Kostenbereiche sind bei der Peguform GmbH wie folgt
definiert:
Tabelle 2: Definitionen der Kostenbereiche bei der Peguform GmbH
Kostenbereich
Definition
01 – Prototype Tools
Werkzeugkosten in der Prototypenphase
02 – Serial Tools
Werkzeugkosten in der Serienphase
03 – Prototype Checking Fixtures
Kosten für Prüfmittel und Prüfungen in der Prototypenphase
04 – Serial Checking Fixtures
Kosten für Prüfmittel und Prüfungen in der Serienphase
05 – Program Management
Kosten für Projektleiter und Projektmitarbeiter
Sonderreisekosten
Kosten für die Werkzeugadministration
06 - Development
Kosten für CAD-Entwicklungen
Kosten für Material- und Lackentwicklungen
Kosten für Mouldflow/Mouldtemp
07 - Prototypes
Kosten für die Erstellung von Prototypen
08 – Secondary Equipment
Vorrichtungen
Lackiergehänge
Handlinggeräte
Entnahmegreifer
09 - Logistics
Förder- und Lagertechnik
Gestelle (externe Beschaffung)
10 – Sample Parts Selling
Musterteile
Mustermaterialien
Musterungskosten
Quelle: Peguform intern.
4.1.3 Vorstellung des Projektcontrollings der Peguform GmbH am
Standort Göttingen
Bei der Peguform GmbH am Standort Göttingen ist das Projektcontrolling in eine
Matrixorganisation eingebunden. Die Projektcontroller sind in dem gesamten
Produktentstehungsprozess integriert. Das Projektcontrolling in der Zentrale Bötzingen deckt den Gesamtüberblick über alle Teilprojekte inklusive der Engineeringteilprojekte ab, während das Projektcontrolling der Werke für die Werksbelange vor Ort zuständig ist.147
147
Siehe Anhang 7: Das Projektorganigramm der Peguform GmbH, S. 60.
Projektcontrolling
34
Alle Projekte der Peguform GmbH sind nach Produktgruppen aufgebaut. Auf der
einen Seite stehen mit den Engineeringprojekten die Entwicklungsprojekte und
auf der anderen Seite die Serienprojekte. Beide Projektarten werden in den Projekt- Datacards zu einem Projekt zusammengefasst.
Jedem Projekt geht eine Anfrage durch den Kunden voraus. Dies entspricht den
Projektphasen „Initialisierung“ und „Vorstudie“ in der Abbildung 3. Geklärt wird in
diesen Phasen, ob das Projekt in die Unternehmensstrategie passt, die Wirtschaftlichkeit und der Nutzen, wobei die Betrachtungsweise grundsätzlich aus
dem Blickwinkel des Gesamtunternehmens erfolgt.148 Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die Machbarkeit und das Vorhandensein von Ressourcen149.
Die Auftragsgrundlage dieser Projekte ist ein sogenannter Nomination Letter.150
Innerhalb der Nominierung sind die Investitionen durch den Kunden, der Serienverkaufspreis, die Lifetimes151, die Fertigungsstätten, die Qualitätsvorgaben, Optionen und Ansprechpartner enthalten.
Jedes zukünftige Produkt der Peguform GmbH stellt ein Projekt dar und wird von
der Entwicklungsphase bis zum Beginn der Serienproduktion durch das Projektcontrolling mit Hilfe von ePEP und SAP R/3 betreut. Die durchgängige Versorgung mit Informationen wird durch regelmäßige Reports und Statusberichte gewährleistet.152
Die Gliederung der Projekte erfolgt in einer Projekthierarchie. In der ersten Stufe
werden die strategischen Geschäftsfelder, bei Peguform sind es Stoßfänger, Interieur, Exterieur und sonstige Funktionsteile, unterschieden. Auf der zweiten
Stufe steht die Produktgruppe, und auf der dritten Stufe ist der Teiletyp positioniert. Ein Beispiel für das strategische Geschäftsfeld Interieur in Göttingen ist das
Cockpit für den Opel Corsa mit Grundträgern, Pads und Folien.
Die Hauptaufgaben des Projektcontrolling sind unter anderem die Kontrolle der
Kosten und Budgets des Einzelprojekts mittels Kostenmitteilungen, die Überwachung der Einhaltung der Zahlungs- und Liefertermine sowie die Erstellung und
Auswertung der Berichte und Reports der Gesamtprojekte monatlich zu den Projektstatustagen.
Anfang 2008 waren bei der Peguform GmbH im ePEP 33 Großprojekte153 in Bearbeitung, unterteilt in 105 Kleinprojekte154 im SAP R/3. Die Summe der daraus
resultierenden PSP- Elemente und Arbeitspakte beträgt 1.565 Stück.155
148
Siehe Abbildung 3, Übersicht des Projektablaufs mit Projektmanagement und Projektcontrolling, Initialisierung S. 15.
149
Siehe Abbildung 3, Übersicht des Projektablaufs mit Projektmanagement und Projektcontrolling, Vorstudie,
S. 15.
150
Nomination Letter ist die Auftragserteilung durch den Kunden.
151
Lifetimes sind Langzeitkonditionen, in der Regel zukünftige Preisnachlässe.
152
Siehe Abbildung 3, Übersicht des Projektablaufs mit Projektmanagement und Projektcontrolling, Konzept,
Realisierung, Einführung, Nutzung, S. 15.
153
Peguform intern, Intranet Auswertung ePEP, http://10.1.80.12/epep/PM/program.php, 24.04.2008.
154
Peguform intern, Auswertung SAP PS Bericht ZPSPLANISTDB, 24.04.2008.
Projektcontrolling
35
Die geplanten Kosten für diese Projekte betragen 67 Millionen Euro, von denen
circa 80 % der Gesamtkosten auf externe Dienstleistungen, also Aufträge, welche an Subunternehmer, Werkzeugbauer oder vom Kunden gesetzten Lieferanten für bestimmte Zukaufteile, vergeben werden. Im Durchschnitt entfallen damit
Fremdleistungskosten in Höhe von 1,6 Millionen Euro auf jedes Projekt und 34
TEuro auf jedes PSP- Element. Die derzeitigen Kunden und damit Hauptauftraggeber sind VW, BMW, Audi, Porsche und Daimler.
Bei Betrachtung der Projektanzahl und der damit verbundenen Projektkosten
wird die Wichtigkeit eines funktionierenden Projektcontrollings bei der Peguform
GmbH noch einmal unterstrichen.156 Um dieser und den anderen genannten Aufgaben157 gerecht zu werden, ist es unerlässlich, das Projektcontrolling bereits zu
Beginn eines Projekts mit einzubeziehen.
4.1.4 Exkurs in den Produktentstehungsprozess bei der Peguform
GmbH
Für das bessere Verständnis der folgenden Kapitel wird an dieser Stelle der Produktentstehungsprozess (PEP- Prozess158) der Peguform GmbH, welcher in der
Unternehmensrichtlinie P-30-05 E geregelt ist, erläutert. Innerhalb dieser Richtlinien ist folgender Prozessablauf159 vorgeschrieben:
Bei der Erteilung eines Neuauftrags durch den Kunden oder Erweiterungen eines
bestehenden Projekts werden das vom Vertrieb erstellte Angebot, das Estimation
Summary160 und der Kundenauftrag für die Engineering- Budgeterstellung herangezogen. Für den Werksbereich werden die Basisdaten aus der Vorkalkulation
zum Vergabestatus für den Teilepreis benötigt. Basis für die Planung der Peguform- internen Investitionen und Anlaufkosten sind die aktuelle Unternehmensplanung oder auch Daten aus vergangenen Projekten.
Nachdem das Gesamtbudget erstellt worden ist, wird es unter Berücksichtigung
von Lifetimekonditionen und Amortisationen in der ersten Finance- Datacard des
sogenannten Urbudgets, also dem Basisplan161, dargestellt. Sämtlichen Einzelpositionen des Estimation Summary werden in der Budgeterstellung mittels SAP
R/3 ein PSP- Element, ein Kostenbereich, eine Kostenart, die geplanten Kosten
und der geplante Erlös zugewiesen. Alle kumulierten Kosten können nun sortiert
nach Bereich und Art in einem SAP- Übersichtsblatt, welches gleichzeitig als Unterschriftenformular für die Freigabe des Budgets dient, den erwarteten Erlösen
gegenübergestellt werden. Erst nach Freigabe darf das Budget belastet werden.
155
156
157
158
159
160
161
Peguform intern, Auswertung SAP PS Bericht ZPSPLANISTDB, 24.04.2008.
Siehe Kapitel 1.2: Wichtige Trends in der Automobilindustrie, S. 1f.
Siehe Kapitel 3.1.1 Unterstützung des Projektmanagements durch das Projektcontrolling, S. 11f.
PEP- Prozess: Dieser Prozess regelt das bei Peguform angewande Projektmanagement zur Bearbeitung
von Entwicklungsprojekten für Kundenaufträge. Geregelt werden die Projektorganisation (Teamzusammensetzungen, Aufgaben und Funktionen aller Beteiligten), Instrumente zur Bearbeitung, Steuerung, Dokumentation und Überwachung des Projektfortschritts sowie der Projektabschluss.
Siehe Anhang 8, Flussdiagramm zum Produktentstehungsprozess PEP, S. 61.
Das Estimation Summary ist eine Kalkulation der beteiligten Funktionen zum Projektumfang.
Siehe Kapitel 3.3.1, Der Plan- Ist- Vergleich, S. 22.
Projektcontrolling
36
Produkt- und Prozessänderungen haben in der Regel technische und finanzielle
Auswirkungen und sind daher vor ihrer Umsetzung detailliert zu planen, zu bewerten und freizugeben. Für sämtliche Änderungen, welche aus Änderungsanfragen des Kunden resultieren, werden daher separate, sogenannte Erweiterungsbudgets erstellt. In diesen Fällen werden neue PSP- Elemente angelegt,
welche entsprechend gekennzeichnet sind und denen ebenfalls ein Kostenbereich, eine Kostenart, die geplanten Kosten sowie der zu erwartende Erlös zugeordnet werden. Diese Vorgehensweise ist in der Unternehmensrichtlinie „Änderungsmanagement“ mit den Formularen „Checkliste zur Änderungsanfrage“, Änderungsanfrage“ und „Kostenmitteilung“ festgelegt. Auch in diesem Fall dürfen
Kostenmitteilungen, welche das Budget mit Bestellanforderungen, Bestellungen
oder internen Leistungsverrechnungen belasten, erst nach der Genehmigung
des Budgets erstellt werden.
Im Falle einer Änderung dienen die Kostenmitteilungen und die Änderungsanfrage sowohl der Dokumentation als auch der Bestellung innerhalb des Änderungsbudgets. Alle Kosten der Änderung werden dem Projekt zugewiesen und bilden
in Summe das sogenannte Erweiterungsbudget.162
Ende des Exkurses.
4.2 Aktuelle Problemstellung im Projektcontrolling der Peguform
GmbH
Das Handling der in Punkt 4.1.4, dem Exkurs in den Produktentstehungsprozess
der Peguform GmbH, genannten Kostenmitteilungen163 stellt gleichzeitig auch
das Problem des Projektcontrollings dar. Die Abläufe der Freigabeprozedere der
Kostenmitteilungen sind langwierig und damit zeit- und kostenintensiv Bevor im
Detail erläutert wird, worin die Problematik begründet liegt, sollte jedoch genau
geklärt werden, was eine Kostenmitteilung ist und welchen Zweck sie erfüllt.
4.2.1 Erläuterung von Kostenmitteilungen
Jeder Kostenmitteilung ist genau ein PSP- Element zugeordnet. Sie dient der
Freigabe einzelner Arbeitspakte aus dem Gesamtbudget. Grundlage für jede
Freigabe aus dem Projektbudget ist die Vorlage von gesicherten Daten wie zum
Beispiel schriftliche Angebote von Lieferanten, Bestellungen des Kunden oder
aber Angebote an den Kunden. Durch diese Art und Weise ist gewährleistet,
dass das Budget in Teilschritten freigegeben wird, wodurch eine transparente
Kosten-, Erlös- und Budgetkontrolle ermöglicht wird. Jeder Antragsteller, der über
Budgetmittel verfügen möchte, ist demnach gezwungen, sich mit dieser Kostenmitteilung zu melden und Freigaben einzuholen, was gleichzeitig sicherstellt,
dass die anfallenden Kosten auch dem richtigen Projektbudget zugeordnet werden. Dies hat weiterhin den Vorteil, dass eine Forecast- Planung hinsichtlich des
162
163
Vgl. Peguform intern, Unternehmensrichtlinie P-30-10B, Produktentstehungsprozess.
Siehe Anhang 9: Muster einer Kostenmitteilung, S. 62.
Projektcontrolling
37
Gesamtprojekts und der Unternehmensplanung zeitnah und projektbezogen
möglich ist.
4.2.2 Ablaufbeschreibung des bisherigen Genehmigungsdurchlaufs
einer Kostenmitteilung
Die Erstellung von Kostenmitteilungen obliegt grundsätzlich dem Koordinator. Er
trägt neben der Beschreibung des Arbeitspakets auch die zu erwartenden Kosten
ein. Hat der Koordinator alle Informationen in das Formular eingetragen, gibt er
es mit seiner Unterschrift in der ersten von insgesamt vier bis fünf Freigabestufen
frei.
In der zweiten Stufe wird die Kostenmitteilung durch Unterschrift vom Projektleiter freigegeben. Dies ist die Bestätigung für den Koordinator, dass das Teilbudget in dieser Höhe verwendet werden darf.
Der Customer Engineer, welcher in der Regel mehrere Projekte gleichzeitig betreut und als direkter Ansprechpartner für den Kunden fungiert, ist für die Freigabe der dritten Stufe verantwortlich. Damit ist sichergestellt, dass er als Führungspersönlichkeit stets den Überblick über alle laufenden Aktivitäten im Projekt hat.
Der Vertrieb vervollständigt die Kostenmitteilung mit den kundenspezifischen
Daten und gibt anschließend die vierte Freigabestufe mit seiner Unterschrift frei.
Werden die Kosten vollständig vom Kundenerlös gedeckt oder entsprechen mindestens dem Urbudgetumsatz und -ergebnis, handelt es sich für das Projektcontrolling der Peguform GmbH um eine normale Kostenmitteilung. Bei Budgetüberschreitungen ist grundsätzlich die Geschäftsleitung zu informieren und deren
Genehmigung einzuholen, was der fünften Freigabestufe entspricht.
Die letzte Freigabe, nämlich die Freigabe des Budgets, erfolgt durch das Projektcontrolling. Vor dieser Freigabe findet noch einmal eine finale Prüfung und Plausibilisierung in den Punkten Kontierung, Budgetkontext, Forecastauswirkungen
und dem Vorhandensein der Unterschriften statt. Gerade letzteres ist wichtig, da
beim Fehlen einer Genehmigung auch der Input der am Projekt beteiligten Person fehlt. Aus diesem Grund sind diese Informationen und Unterschriften umgehend einzuholen. Erst nach der Freigabe durch das Projektcontrolling ist es möglich, Kosten auf PSP- Elemente zu buchen.
Mit den folgenden SAP – Transaktionen arbeitet das Projektcontrolling bei der
Prüfung von Kostenmiteilungen:
Transaktion CN 41: Vergleich Basisplan versus Forecast
Diese Transaktion zeigt eine Gegenüberstellung der Kosten des Forecast mit
denen des Basisplans und bildet damit die Entscheidungsgrundlage für das laufende Projekt.
Projektcontrolling
38
Transaktion CJ 40: Kosten planen
Bereits über die Kalkulation der Vorgänge werden Kosten für das Projekt geplant.
Die Kosten werden für das laufende Jahr manuell auf die entsprechenden PSPElemente gebucht. Im SAP gibt es für diese Art der Kostenplanung mit der hierarchischen Kostenplanung, welche eine kostenunabhängige Art der Planung
darstellt, und der Leistungsaufnahme, bei der die Kosten über die Inanspruchnahme von bestimmten Leistungen kostenartgerecht geplant werden, zwei unterschiedliche Möglichkeiten. Die aus der Transaktion CJ 40 resultierende Kostenschätzung wird später als Grundlage für die Budgetfreigabe verwendet. Innerhalb
dieser Kostenplanung werden bei der Leistungsartenplanung erstmalig die Kosten in Eigenleistung und Fremdleistung aufgesplittet. Bei Fremdleistungen ist
eine genaue Terminierung unerlässlich, um eine verursachungsgerechte Zuordnung der Eingangsrechnung der Lieferanten gewährleisten zu können. Die vom
Koordinator angelegten Gesamtkosten werden vom Projektcontrolling überprüft
und gegebenenfalls aktualisiert. Im Gegensatz zu den Fremdleistungen werden
bei den Eigenleistungen die Gesamtkosten zu gleichen Teilen auf die Laufzeit
der Leistungserstellung aufgeteilt. Vom Projektcontrolling werden in dem angegebenen Zeitraum die Senderkostenstelle und die Senderleistungsart, welche mit
festgelegten Stundensätzen hinterlegt sind, sowie der gesamte Planverbrauch in
Stunden kontrolliert und bei Bedarf überarbeitet. Diese Detailplanung für laufende Projekte ist im SAP R/3 ab dem Release 3.0 D möglich und kann direkt über
einen Button der Kosten- und Erlösplanung verarbeitet werden. Nach der Eintragung aller Kosten werden diese auf das Gesamtbudget auf die oberste Ebene
aufsummiert. Dadurch ist der Gesamtforecast für das Projekt stets aktuell. Im
SAP bedeutet Budget jedoch nicht die Zahl der Geldeinheiten sondern stellt eine
Verfügbarkeitskontrolle dar, welche nicht überschritten werden kann.
Transaktion CJ 42: Erlöse planen
In dieser Transaktion werden die Erlöse pro PSP- Element im Projektstrukturplan
manuell auf den entsprechenden Zeitpunkt eingetragen. Analog zu den Kosten in
der Transaktion CJ 40 werden auch die Erlöse im Gesamterlösplan des Projekts
aufsummiert.
Transaktion S_ALR_87013558: Kostenbericht prüfen
Mit dieser Transaktion wird das auf einem Projekt vorhandene Budget angezeigt.
Ist das Budget in diesem Bericht in korrekter Höhe verbucht, kann der Projektcontroller zur weiteren Bearbeitung direkt in der Transaktion CJ 20 N, welche im
Laufe des Kapitels noch erläutert wird, weiterarbeiten.
Ist noch kein Budget vorhanden, weil es sich unter Umständen um eine Änderung oder Zusatzumfänge handelt, muss ein Budgetnachtrag in der Transaktion
CJ 36 gebucht werden. Im Falle eines zu hohen Budgets oder der Möglichkeit
von Einsparungen von Kosten muss das Budget durch eine Rückgabe auf das
Projektcontrolling
39
Gesamtbudget korrigiert werden. Diese Buchung erfolgt mit der Transaktion CJ
35, welche später noch erläutert wird.
Transaktion CJ 36: Projektbudgetierung durchführen, Budgetnachtrag
Innerhalb dieser Transaktion wird durch die Eingabe der Nummer des PSP- Elements und der Höhe des Budgetnachtrags eine Budgeterhöhung im SAP gebucht.
Transaktion CJ 32: Budgetfreigabe ändern
In dieser Transaktion muss das eingegebene Budget noch einmal bestätigt werden. Für den Fall, dass das Budget im Kostenbericht zu hoch angesetzt wurde,
wird es mit dieser Transaktion nach unten korrigiert.
Transaktion CJ 35: Projektbudgetierung durchführen, Budgetrückgabe
Nachdem in der Transaktion CJ 32 das Budget nach unten korrigiert wurde, wird
an dieser Stelle, ähnlich wie bei der Transaktion CJ 36, das Budget durch die
Eingabe der Nummer des PSP- Elements und des Differenzbetrags zurückgegeben.
Transaktion S_ALR_87013558: Kostenbericht erneut prüfen
Nach Abschluss aller Buchungen wird mit dieser Transaktion noch einmal die
Richtigkeit aller Eingaben überprüft. Bei Übereinstimmung dieses Berichts mit der
vorliegenden Kostenmitteilung erfolgt die Freigabe dieser über die Transaktion
CJ 20 N.
Transaktion CJ 20 N: Project builder
Diese Transaktion dient der finalen Überprüfung vor Freigabe der Kostenmitteilung. Handelt es sich bei der Kostenmitteilung um eine Änderung oder einen Zusatzumfang, muss im Feld „Modification“ ein Haken gesetzt werden. Wurde auf
der Kostenmitteilung eine Information über Kaufteilwerkzeuge oder Teilepreisamortisation hinterlegt, muss auch hier ein entsprechender Vermerk erfolgen.
Nach weiterer Überprüfung der Änderungsdauer durch den zuständigen Projektleiter und dem Koordinator kann der Status der Kostenmitteilung im System auf
„freigegeben“ gesetzt werden. Ab dieser Freigabe ist es möglich, Istkosten auf
das Projekt zu buchen und Isttermine rückzumelden.
Jede Kostenmitteilung wird auf diese Art und Weise geprüft. Sind alle Prüfungen
positiv, erfolgt die Freigabe des PSP- Elements auf der letzten Stufe durch das
Projektcontrolling. Anschließend wird aus dem Papierformular eine PDF- Datei
erzeugt und im SAP an das entsprechende Arbeitspapier angehängt, so dass die
Information allen Beteiligten zur Verfügung steht.
Projektcontrolling
40
Die Information über die Freigabe der Kostenmitteilung und der damit verbundenen PSP- Elemente erfolgt per Email, indem das Formular mit allen Unterschriften an den involvierten Verteilerkreis versendet wird. Jeder Projektmitarbeiter hat
nun Zugriff auf die Kostenmitteilung und kann sie sich bei Bedarf jederzeit ausdrucken. Das freigegebene Original wird im Projektcontrolling nach Kunde, Fahrzeug und Projekt abgelegt.
Der Zeitaufwand pro Kostenmitteilung für das Projektcontrolling beträgt circa 15
Minuten. Fehlen nötige Informationen, müssen die entsprechenden Personen
erst kontaktiert und die entsprechenden Daten erfragt werden. Sind diese Mitarbeiter nicht erreichbar, verzögert sich der Freigabeprozess von Stufe zu Stufe.
Ein weiterer Nachteil der Kostenmitteilung ist der Transport via Hauspost zu den
entsprechenden Mitarbeitern, was einen Postweg und damit eine Verzögerung
der Freigabe auf einer Stufe von mindestens einem Tag bedeutet. Um Zeit zu
sparen, wird in der Praxis die Kostenmitteilung oft persönlich zur nächsten Stufe
gebracht. Eine interne Analyse der Peguform GmbH ergab eine Durchlaufzeit der
Kostenmitteilung von der Erstellung bis zur finalen Freigabe von vier bis fünf Tagen. Weiterhin besteht immer die Gefahr, dass das Papier verloren geht.
4.3 Zielsetzung der Prozessoptimierung
Der im vorangegangenen Kapitel beschriebene Ablauf der Freigabe von Kostenmitteilungen hat einen immensen Zeitaufwand sowie die Risiken, die der Versand von Papierformularen mit sich bringt, aufgezeigt. Das Ziel besteht nun darin, diese Abläufe schlanker und damit effizienter sowie sicherer zu gestalten. In
diesem Zusammenhang muss überdacht werden, ob die Kostenmitteilungen in
dieser jetzigen Form überhaupt noch zeitgemäß sind. Gleichzeitig bleibt zu klären, ob alle Informationen, die heute noch Pflichtfelder einer Kostenmitteilung
sind, für die zu erteilenden Freigaben benötigt werden. Möglichweise kann sich
bei der Überarbeitung auch herausstellen, dass andere Informationen, welche bis
dato nicht berücksichtigt worden sind, über viel mehr Aussagekraft für die Entscheidungsfindung einer Freigabe oder die Erstellung von Auswertungen und
Reporten verfügen, als die bisherigen.
4.4 Elektronische Freigabe als möglicher Lösungsansatz
Ein möglicher Lösungsansatz zeigt sich bei der Betrachtung ähnlicher Freigabeprozedere der Peguform GmbH, insbesondere des Ablaufs der Freigabe von
Bestellanforderungen im SAP, welche seit 2005 elektronisch freigegeben werden. Bis zu dieser Umstellung auf den elektronischen SAP- Workflow musste
jede Bestellanforderung ausgedruckt und von den unterschiedlichen Verantwortlichen wie zum Beispiel dem Kostenstellenverantwortlichen, der kaufmännischen
Leitung und der Werkleitung unterschrieben werden. Heute läuft jede
Projektcontrolling
41
Bestellanforderung durch den elektronischen Workflow164 direkt in den Arbeitsvorrat eines jeden Verantwortlichen ein und kann mittels Mausklick freigegeben
oder aber auch abgelehnt werden. Durch die elektronische Zuordnung der Verantwortlichkeiten ist gleichzeitig gewährleistet, dass die Bestellanforderung in
Realtime165 bei der richtigen Person ankommt. Irrtümer, welche der Versand von
Bestellanforderungen in Papierform mit sich brachte, sind damit ausgeschlossen.
Diese Änderung führte zu einer Verkürzung der Beschaffungszeiten um circa fünf
Arbeitstage und führte gleichzeitig zu mehr Sicherheit der geplanten Budgets,
denn während der Einkauf früher auch ohne die Freigaben auf der Bestellanforderung hätte bestellen können (aber nicht dürfen), so ist heute eine Bestellung
erst nach Freigabe aller Verantwortlichen systemtechnisch möglich.
Es ist also naheliegend, den Prozess der Freigabe von Bestellanforderungen
auch auf den Freigabeprozess der Kostenmiteilungen anzuwenden. Sämtliche
Informationen, welche auf der Kostenmitteilung enthalten sind, müssen dazu im
SAP ersichtlich sein, um eine Bearbeitung online und damit die gehoffte Zeitersparnis zu realisieren. In der Theorie wäre dann die Bearbeitung einer Kostenmitteilung im Laufe eines Werktags realisierbar und die Gefahr, Daten zu verlieren
oder zu vergessen, nicht mehr gegeben. Gleichzeitig wäre es jedem Projektbeteiligten analog zum Prozess der Bestellanforderungen möglich, den aktuellen Status der Freigabe seiner Kostenmitteilung einzusehen, was im bisherigen Prozess
erst nach der finalen Freigabe möglich ist, da das Formular erst zu diesem Zeitpunkt vom Projektcontrolling gescannt und verteilt wird. Gleichzeitig wäre auch
sichergestellt, dass alle relevanten Informationen auf jeder Freigabestufe vorhanden sind und die nachträgliche und zeitintensive Informationsbeschaffung
entfällt.
Für Abweichungen oder bestimmte Wertgrenzen müssten jedoch Ausnahmeregeln geschaffen werden. Bei Bestellanforderungen ab 10.000 Euro gibt es eine
fünfte Freigabestufe, welche nicht elektronisch sondern in Papierform erteilt wird.
In diesem Fall wird das Formular nach der Erteilung der vierten Freigabestufe
automatisch ausgedruckt und zur Geschäftsführung gesendet. Erst nach der
Rücksendung des unterzeichneten Formulars darf der Einkauf eine Bestellung
auslösen. Ein ähnlicher Mechanismus muss auch für unterdeckte Kostenmitteilungen gültig sein, da auch in diesem Fall die Freigabe der Geschäftsführung
zwingend vorgeschrieben ist. Da es sich aber mit circa 5 % der Kostenmiteilungen um Ausnahmefälle handelt, ist diese Freigabe in Papierform durchaus zu
vertreten.
164
Workflow (englisch workflow) bedeutet Arbeitsablauf. Darunter ist die rechnergestützte ablaufende Abfolge
von Aktivitäten zu verstehen. Die Unterstützung eines Geschäftsprozesses erfolgt durch ein IT-System,
welches mit den notwendigen Daten gemäß einer im System hinterlegten Vorgabe gepflegt wird. Vgl.
http://www.bpm-guide.de/content/articles/viewArticle.do?articleID=15, 03.05.2008.
165
Realtime (englisch realtime) bedeutet übersetzt Echtzeit.
Projektcontrolling
42
4.5 Diskussion einer möglichen Umstellung
Aus der Sicht des Projektcontrollings würde sich eine Umstellung des Ablaufs
vom bisherigen Prozess zur elektronischen Freigabe in acht Prozessschritte aufteilen:
1. Der geplante Prozess muss bei allen beteiligten Personen und den Vorgesetzten vorgestellt werden. Dabei werden alter und neuer Prozess gegenübergestellt und die Meinung aller Beteiligten berücksichtigt.
2. Bei einem positiven Feedback folgt die Erstellung eines Lastenhefts.
3. Erstellung einer Analyse des Nutzens.
4. Zeigt die Nutzenanalyse mögliche Einsparpotentiale auf, wird bei dem aktuellen EDV- Dienstleister T-Systems166 ein Kostenvoranschlag für die
Änderung des SAP- Systems angefordert.
5. Nach Vorlage des Angebots der Firma T-Systems wird eine Wirtschaftlichkeitsberechnung durchgeführt.
6. Ist die Wirtschaftlichkeit der Umstellung auf den neuen Ablauf gegeben,
wird der endgültige Umstellungsablauf noch einmal aufgearbeitet und den
Vorgesetzten vorgestellt.
7. Liegt die Freigabe der Umstellung vor, erfolgt die Auftragserteilung an die
Firma T-Systems.
8. Als letzte Projektstufe folgt das Projektreview. Gleichzeitig wird der neue
Prozess durch einen Soll – Ist – Vergleich noch einmal analysiert und eventuell Optimierungsschleifen durchgeführt.
4.5.1 Information aller beteiligten Personen der Peguform GmbH
über das geplante Vorhaben
Um grundlegende Änderungen in Arbeitsabläufen optimal gestalten zu können,
ist es wichtig, die Zustimmung aller Mitarbeiter, die später mit den neuen Abläufen arbeiten werden, zu bekommen. Daher wurde ein Meeting mit allen beteiligten Personen organisiert und die Abläufe noch einmal anschaulich dargelegt.
Aufgezeigt wurde auch noch einmal der geänderte Freigabeprozess von Bestellanforderungen, bei welchem durchweg ein positives Feedback aller Anwender
rückgemeldet wurde.
Durch diese Vorgehensweise war es möglich, in kurzer Zeit alle am Verfahren
der Kostenmitteilung beteiligten Personen vom Projekt der Umstellung zu überzeugen und damit zu gewährleisten, dass diese Mitarbeiter das Projekt aktiv unterstützen und nicht boykottieren.
166
Im Jahr 2005 wurde die komplette IT- Abteilung der Peguform GmbH zur Firma T-Systems ausgelagert.
Projektcontrolling
43
4.5.2 Planung des neuen Prozessablaufs und Erstellung eines
Lastenhefts
Um eine gezielte Anfrage bei der Firma T-Systems durchführen zu können, war
es erforderlich, ein Lastenheft zu erstellen, in welchem alle Änderungen des bisherigen Systems aufgelistet sind, die erforderlich sind, um den Freigabeprozess
elektronisch zu gestalten. Dazu wurde der bisherige Ablauf in Teilsegmente zerlegt und Stück für Stück analysiert. Ziel dieser Analyse war es herauszufinden,
an welcher Stelle die meiste Zeit im Prozess verloren geht und gleichzeitig die
Kontrolle der Notwendigkeit jeder einzelnen in der bisherigen Kostenmiteilung
enthaltenen Information. Schließlich stand nicht nur die Reduzierung des Zeitaufwands sondern auch die qualitative Verbesserung der Informationen auf den
Kostenmitteilungen im Vordergrund.
Für einen besseren Überblick über einzelne Schritte und Prozesse innerhalb der
vier Freigabestufen einer Kostenmitteilung wurde eine Übersicht167 erstellt.
Um einen elektronischen Workflow im SAP- System, welcher abteilungs- und
werksübergreifend sein muss, programmieren zu können, benötigt die IT- Abteilung genaue Definitionen darüber, welche Informationen an welcher Stelle der
Kostenmiteilung stehen sollen, und wo sie später im SAP wieder sichtbar werden
müssen. Diese Informationen wurden in einem Lastenheft zusammengefasst und
in Form einer Anfrage an die Firma T-Systems übermittelt.
Da die Peguform GmbH über keine eigenen IT- Spezialisten mehr verfügt, würde
von der Firma T-Systems im Falle einer Beauftragung der Änderungen ein externer SAP- Entwickler zur Verfügung gestellt werden, wobei die Frage zu klären
wäre, inwieweit eine innerbetriebliche Verrechnung der anfallenden Kosten möglich und auch sinnvoll ist.
4.5.3 Auswertung des bisherigen Prozesses der Kostenmitteilung
und Vorstellung des neuen Ablaufs
Die Analyse der Übersicht „Freigabeprozedere einer Kostenmitteilung“ hat viele
Fragen und Diskussionen aufgeworfen, welche zu zahlreichen Neuerungs- und
Verbesserungsvorschlägen geführt haben. Diese Änderungsvorschläge sind im
Anhang 10 auf der Seite 63 in der Spalte „Prüfungen und Abhängigkeiten“ aufgeführt.
Um die nachfolgenden Grundüberlegungen, welche die bisherigen Kostenmitteilungen und den neuen Prozess betreffen, besser nachvollziehen zu können, ist
es empfehlenswert, die Anhänge „Muster einer Kostenmitteilung“168 und „Übersicht der Freigabeprozedere einer Kostenmitteilung“169 beim Studium der nachfolgenden Abschnitte aufzuschlagen.
167
Siehe Anhang 10, Übersicht der Freigabeprozedere einer Kostenmitteilung, S. 63.
Siehe Anhang 9, Muster einer Kostenmitteilung, S. 62.
169
Siehe Anhang 10, Übersicht der Freigabeprozedere einer Kostenmitteilung, S. 63.
168
Projektcontrolling
44
4.5.3.1 Freigabestufe 1: Koordinator der Kostenmitteilung
Das Feld der laufenden Nummer 9 könnte entfallen, da es für ein Subsystem
verwendet wurde, welches nicht mehr existent ist.
Die Felder „Referenz Kunde“ und „Lieferant“, in der Übersicht die laufenden
Nummern 12 und 13, existieren bisher nur auf der Kostenmitteilung und können
daher nicht ausgewertet werden. Da diese Informationen jedoch für den Freigabeablauf wichtig sind, werden im SAP zwei neue Benutzerfelder benötigt.
Für den Fall, dass es sich bei der Art der Kostenmitteilung um den unter der laufenden Nummer 15 aufgeführten Typ „Urbudget“ handelt, sollten im SAP die
Werte der eingetragenen Kosten und Erlöse automatisch mit denen der Planversion 1 verglichen und auch angezeigt werden. Dadurch könnte das manuelle
Aufrufen des Berichts CN 41 durch das Projektcontrolling entfallen. Gleichzeitig
wäre die Information über die Einhaltung des Budgets für alle Freigabestufen
sichtbar. Weiterhin würde eine automatische Information an die Vorkalkulation
erfolgen, wenn das Feld 17, also „Änderung Teilepreis“ markiert wird. Für den
Fall, dass das Feld 18 „Kaufteilwerkzeug“ angezogen wird, erfolgt die Information
direkt an den zuständigen Projekteinkäufer.
Das Feld 19 „Änderungsdauer“ wird bis dato in Tagen gepflegt. Hier wäre es
sinnvoll, die Änderungsdauer mit Start- und Endterminen zu versehen, um eine
bessere Kontrolle der Termintreue zu gewährleisten.
Das Feld 21 „Verteiler zur Bewertung“ wird bisher nur für Änderungsanfragen
ausgefüllt, da der Kalkulationsprozess für die Bewertung des Arbeitspakets außerhalb des SAP- Systems erfolgt.
Im Feld 22 „Verteiler“ werden die relevanten Personen des Projekts nach der
finalen Freigabe angegeben. Da die Pflege des Verteilers bislang manuell vom
Koordinator erfolgt, ist eine Automatisierung wünschenswert. Dazu bietet SAP
die Möglichkeit, einen im System angelegten Verteilerkreis, welcher bereits zu
Beginn des Projekts angelegt werden muss, über einen Workplace170 anzusprechen. Um sicherzustellen, dass der Verteiler bei der Anlage der Kostenmitteilung
eingepflegt wird, sollte dieses Feld als Pflichtfeld definiert werden, so dass bei
fehlenden Informationen eine weitere Bearbeitung nicht möglich ist.
Als finale Freigabe- Aktion sollte die Freigabe durch das Projektcontrolling definiert werden. Dadurch wäre es möglich, bei Betätigung des Buttons „Freigabe“
alle im Verteiler erfassten Personen per Nachricht im SAP darüber zu informieren, dass das Budget ab sofort belastet werden darf. Bei dieser Vorgehensweise
170
Der Business Workplace bietet die Möglichkeit der Bearbeitung von Aufgaben und Dokumenten, welche von
anderen SAP- Usern abgesendet worden sind. Für die Verwaltung der Dokumente und Arbeitsvorgänge steht
jedem Benutzer eine Ablage zur Verfügung. Vgl.
http://help.sap.com/saphelp_sm32/helpdata/de/39/9f7d53dc4111d2a29700a0c943858e/content.htm,
03.05.2008.
Projektcontrolling
45
ist jedoch zu beachten, dass der betreffende Personenkreis als User im SAP
angelegt und gleichzeitig das Programm SAP geöffnet sein muss, da sonst die
Nachricht nicht übermittelt werden kann. Liegen beide Voraussetzungen vor, erscheint automatisch eine Kurzmitteilung auf dem Bildschirm des entsprechenden
Anwenders.
Um mehr Sicherheit bei der Informationsübermittlung zu erhalten, ist es möglich,
den SAP- Workflow zusätzlich mit dem Programm Microsoft Outlook zu koppeln,
so dass die Nachrichten zusätzlich zum Workflow auch als Emailnachricht zum
Anwender gelangen können.
Im Feld 23 „Bewertung der Kosten, Termine und Machbarkeit“ wird bei der Anlage eines PSP- Elements die Beschreibung des Arbeitspakets gepflegt. Dieses
Feld wird auf jeder Kostenmitteilung, aber nicht im SAP gepflegt. Eine Möglichkeit wäre die Datenpflege im Feld „Langtext“ der Transaktion CJ 40 im SAP. Der
Vorteil wäre, dass bei Rückfragen zur Kostenmitteilung diese nicht aus der Ablage herausgesucht werden müsste.
Da es für eine exakte Verrechnung wichtig ist, die richtigen Kostenstellen und die
Höhe der Eigenleistungen und Fremdleistungen anzugeben, sind die Felder 24,
25, 26 und 27 elementare Bestandteile einer Kostenmitteilung und müssen daher
als Pflichtfelder vordefiniert werden.
Im Feld 39 werden die Zahlungstermine der Peguform GmbH an externe Lieferanten wiedergegeben. Für eine bessere Kontrolle der Kosten wurde eine monatsgenaue Detailplanung eingeführt. Somit ist sowohl auf der Kostenmitteilung
als auch im SAP ersichtlich, zu welchem Zeitpunkt Kosten in welcher Höhe abfließen. Dies ist wichtig, da es bei verschiedenen Lieferanten auch unterschiedliche, häufig auch projektspezifische Zahlungsvereinbarungen gibt. Häufige Zahlungsarten wie zum Beispiel die Zahlung von 30 % nach der ersten Musterung,
40 % vier Wochen nach der ersten Musterung und 30 % nach SOP171 lassen sich
auf diese Art und Weise wesentlich besser überwachen. Die Zulieferbetriebe in
der Automobilindustrie haben das Problem, sehr oft in Vorleistung treten zu müssen. Die zeitliche Lücke zwischen Einzahlungen und Auszahlungen und das damit dem Kunden von Peguform gewährte zinslose Darlehen beträgt nicht selten
bis zu zwei Jahre. Um die Liquidität des Unternehmens nicht zu gefährden, ist
die möglichst exakte Detailplanung von großer Wichtigkeit.
Das Feld 41 „Freigabe des Koordinators“ sollte im SAP durch einen Button „Freigeben und Absenden“ ersetzt werden. Bei Betätigung dieses Buttons sollten die
Vollständigkeit der Stammdaten sowie die Gegenüberstellung der Plankosten mit
den Istkosten automatisch überprüft und bei Abweichungen eine Fehlermeldung
an den Koordinator gesendet werden. Die manuelle Unterschrift des Koordinators kann somit entfallen.
171
SOP bedeutet Start of Production. Damit ist der Beginn der Serienproduktion gemeint.
Projektcontrolling
46
Um den aktuellen Bearbeitungsstand bei auftretenden Fehlern halten zu können,
wäre es sinnvoll, ein Absenden und Speichern auch ohne die Erteilung einer
Freigabe zu ermöglichen, damit fehlende Informationen im Nachgang noch eingepflegt werden können. Üblicherweise wird im SAP dokumentiert, wann welcher
Anwender welche Änderungen vorgenommen hat. Diese Art der Dokumentation
ist auch bei der elektronischen Freigabe von Kostenmitteilungen nötig. Eine manuelle, schriftliche Freigabe wäre dann nur noch bei unterdeckten Kostenmitteilungen, welche die Freigabe der Geschäftsführung erfordern, nötig.
4.5.3.2 Freigabestufe 2: Projektleiter
Nach der ersten Freigabestufe folgt die Freigabe des zuständigen Projektleiters.
Er hat die Aufgabe, die Plausibilität der Kosten und Erlöse im Vergleich zum Urbudget zu prüfen und bei Korrektheit aller Daten die Kostenmitteilung auf der
zweiten Stufe durch seine Unterschrift im Feld 42 freizugeben. Da der Projektleiter unmittelbare Verantwortung für das Ergebnis trägt, der Erlös in Feld 29 und
die Zahlungstermine in Feld 40 jedoch erst später vom Vertrieb gepflegt werden,
sollte überdacht werden, die Freigabe des Projektleiters hinter die Vertriebsfreigabe zu schalten, da eine Ergebnisprüfung sonst unmöglich ist.
4.5.3.3 Freigabestufe 3: Customer Engineer
In Feld 43 erfolgt die dritte Freigabestufe durch den Customer Engineer. Auch an
dieser Stelle wird noch einmal die Plausibilität der Daten und der Kostensituation
überprüft. In der Linienorganisation fungiert der Customer Engineer als Vorgesetzter des Projektleiters, und aus diesem Grund ist es wichtig, dass er über die
Aktivitäten im laufenden Projekt umfassend informiert wird.
4.5.3.4 Freigabestufe 4: Vertrieb
Die Freigabe durch den Vertrieb stellt die vorletzte Freigabestufe dar. Wie bereits
ausgeführt, wäre es sinnvoll, diesen Prozess vor die Freigabe des Projektleiters
zu lagern. Zusätzlich sollte es noch weitere diverse Änderungen in diesem Prozess der Freigabe von Kostenmitteilungen geben:
Um die Datensicherheit zu erhöhen, müsste das Feld 29 „Erlös“ als Pflichtfeld
definiert werden. Gleichzeitig sollten analog zur Kostenplanung auch an dieser
Stelle die Kostenarten und Termine zusätzlich hinterlegt werden.
Im Feld 31 werden die Bedingungen für eine Teilepreisamortisation beschrieben.
Die Information darüber, ob überhaupt eine Teilepreisamortisation stattfindet,
erfolgt über einen Eintrag „A“ des Vertriebs in das Feld 30, ohne dass Bedingungen für diese Amortisation hinterlegt werden. Um sicherzustellen, dass alle Informationen vorhanden sind, wäre es sinnvoll, das Feld 31 an das Feld 30 zu
koppeln. Wird das Feld 30 mit einem „A“ gekennzeichnet, wird das Feld 31 automatisch zum Pflichtfeld, damit die Bedingungen gepflegt werden müssen.
Projektcontrolling
47
Die Felder 32 – 35 „Angebotsstatus beim Kunden“ können bis dato nicht maschinell ausgewertet werden. Dies muss in Zukunft ebenfalls geändert werden. Da es
zukünftig möglich sein soll, den Auftragsstatus zu verfolgen, müssen diese Felder zu Pflichtfeldern definiert werden. Beispielsweise wäre es dann möglich
nachzuvollziehen, aus welchem Angebot eine Bestellung des Kunden resultiert
ist. Mit Hilfe dieser Informationen lassen sich Auswertungen generieren, beispielsweise die Höhe der Angebotsquote im Zusammenhang mit vom Kunden
erteilten Bestellungen. In Folge einer solchen Auswertung könnte weiterhin der
Arbeitsaufwand für Angebote, welcher vom Kunden nicht gedeckt wird, ermittelt
werden.
Die Felder 36 – 38 geben die Kennzeichnung der Intercompany- Verhältnisse
wieder und sind bislang im SAP noch nicht vorhanden, sollten jedoch mit aufgenommen werden. Eine Möglichkeit wäre die Belegung des Feldes „Controlling“ in
der Transaktion CJ 20N, da dieses bislang ohne Verwendung ist. Die Intercompany- Information ist wichtig für die Unternehmensplanung der Peguform- Gruppe und ist gleichzeitig ein Indikator für die zunehmende Internationalität der Projekte. Wie auch bei den anderen Freigabestufen soll hier die Freigabe durch einen Button „Absenden und Freigabe“ erfolgen.
4.5.3.5 Freigabestufe 5: Geschäftsleitung
Diese Freigabe muss, wie bereits erörtert, bei negativen Abweichungen im Budget und Unterdeckungen der Kostenmitteilungen im Feld 45 erfolgen, und erfolgt
wenn nötig aktuell in Papierform. Innerhalb des neuen Freigabeprozesses erfolgt
die Bündelung der entsprechenden Informationen nicht mehr auf dem bisherigen
Formular sondern in einem SAP-Bericht, welcher zum Zwecke der Unterschrift
ausgedruckt werden soll. Beim Freigabeprozess der Bestellanforderungen wird
das Formular bei Freigabe der Werkleitung automatisch gedruckt. Diese Automatisierung soll im Prozess der Freigabe von Kostenmitteilungen ebenfalls eingeführt werden.
4.5.3.6 Freigabestufe 6: Projektcontrolling
Bei der finalen Freigabe durch das Projektcontrolling werden alle vorgelagerten
Freigaben geprüft. Die Prüfung der Urbudgets in der Strukturübersicht, welche in
der SAP-Transaktion CN 41 angezeigt wird, könnte an die Freigabe des Projektcontrollings gekoppelt werden und damit automatisch erfolgen. Weiterhin könnte
der Arbeitsaufwand reduziert werden, wenn das Scannen der Kostenmitteilungen, die manuelle Anlage eines Verteilers sowie der Versand der Kostenmitteilungen in Microsoft Outlook entfallen würde. Bei der täglichen Anzahl der Kostenmitteilungen - es handelt sich um circa 10 Stück - wäre allein der Wegfall dieses Arbeitsschrittes eine erhebliche Erleichterung und dadurch eine Zeitersparnis.
Projektcontrolling
48
Eine weitere Neuerung soll in diesem Bereich zukünftig die Aktivierung einer automatischen Budget- Verfügbarkeitskontrolle sein, indem die Plankosten des
Restbudgets durch SAP an die Budgettransaktion gegeben werden. Die Verfügbarkeitskontrolle würde automatisch vom System angestoßen und müsste nicht
wie bisher manuell im SAP- Bericht S_ALR_87013558 eingesehen werden.
Folgende Felder der Kostenmiteilungen sollen zukünftig Pflichtfelder sein:
Beschreibung, PSP- Name, Kunde/Projekt, Projekt- Nr., Projektleiter, Koordinator
Kostenmitteilung, Artikel, PSP- Nr., Cost Area, Referenz Kunde, Lieferant, KMTyp, Änderung veranlasst, Änderungsdauer (t), Werk, Verteiler nach Freigabe,
Bewertung (Kosten, Termin, Machbarkeit), Erlös, Bestellung, Nomination Letter,
Angebot, offen, Zahlungstermine: Peguform an Lieferant, Betrag, Datum.
Durch die Pflichtfelddefinition wird gewährleistet, dass nur Kostenmitteilungen,
welche vollständig ausgefüllt wurden, vom Projektcontrolling verarbeitet werden
können und die durch den Wegfall der Informationsbeschaffung frei werdende
Arbeitszeit für die eigentlichen Aufgaben des Projektcontrollings verwendet werden kann.
4.5.4 Analyse des Nutzens
Um den Nutzen analysieren zu können, muss auf Vergleichsdaten aus den letzten Jahren zurückgegriffen werden. Zugrunde gelegt wurde die Anzahl der Kostenmitteilungen der Jahre 2005 bis einschließlich 2007. Weiterhin wurden durchschnittwerte für die Berechnung ermittelt:
-
-
Die Bearbeitungszeit durch alle Beteiligten einer Kostenmitteilung von der
Erstellung bis zur Ablage beträgt 45 Minuten
Die Bearbeitungszeit einer Kostenmitteilung von der Erstellung bis zur
Freigabe durch das Projektcontrolling beträgt aufgrund des Formularversands fünf Arbeitstage.
Als durchschnittlicher Stundensatz für im Projekt tätige Mitarbeiter wurden
60,00 Euro kalkuliert.
Änderungskostenmitteilungen wurden in der Analyse nicht berücksichtigt,
da es sich pro Jahr nur um circa 200 Stück handelt.
Auf Basis dieser Zahlen war es möglich, ein Einsparpotential in Form von Geldeinheiten sowie in Zeitaufwendungen für Postwege zu berechnen. Ermittelt wurde ebenfalls die Einsparung, welche die Peguform GmbH hätte erzielen können,
wenn in den letzten Jahren schon mit der elektronischen Freigabe gearbeitet
worden wäre.
Projektcontrolling
49
Tabelle 3: Ermittlung der Kosten des bisherigen Prozesses
Jahr
Anzahl der
Kostenmitteilungen
2005
2006
2007
1.197
1.265
2.233
Bearbeitungszeit
in Stunden (gerechnet mit 45
Minuten)
898
949
1.675
Postweg: Menge x 5 Tage
5.985
6.325
11.165
Ermittelte Kosten in €
53.880
56.940
100.500
Quelle: eigene Darstellung
Tabelle 4: Ermittlung der Kosten des neuen Prozesses
Jahr
2005
2006
2007
Anzahl der
Kostenmitteilungen
1.197
1.265
2.233
Bearbeitungszeit
in Stunden (35
Minuten)
698
738
1.303
Postweg: Menge x 2 Tage
Ermittelte Kosten in €
2.394
2.530
4.466
41.880
44.280
78.180
Differenz
Postweg Tabelle 4 – Tabelle 5
3.591
3.795
6.699
Einsparpotential
in €
14.085
46.980
Tabelle 5: Ermittlung des Einsparpotentials
Jahr
Anzahl der
Kostenmitteilungen
2005
2006
2007
1.197
1.265
2.233
Differenz der
Bearbeitungszeit
Tabelle 4 – Tabelle 5
200
211
372
gesamt
4.695
783
12.000
12.660
22.320
In den Jahren 2005 bis 2007 wurden von den Mitarbeitern der Peguform GmbH
4.695 Kostenmitteilungen bearbeitet. Die Einsparpotentiale für diesen Zeitraum
beziffern sich auf knapp 47.000 Euro, resultierend aus der reduzierten Bearbeitungszeit um 783 Stunden sowie einer Zeitersparnis durch Verkürzung der Postwege um 14.000 Tage. Die anhand dieser Daten ermittelten Durchschnittswerte
ergaben bei einer durchschnittlichen Anzahl von 1565 Kostenmitteilung ein Einsparpotential von 10 € pro Kostenmitteilung bei gleichzeitiger Reduktion der Bearbeitungszeit um 10 Minuten pro Kostenmitteilung, was für den Zeitraum 2005
bis 2007 circa 98 Arbeitstagen entspricht.
Wie im Kapitel 1.2 Trends in der Automobilindustrie bereits ausgeführt, wird die
Zahl der Projekte und die damit verbundene Anzahl der Kostenmitteilungen steigen. Nach diesen Prognosen werden für die Jahre 2008 bis 2010 jährlich circa
Projektcontrolling
50
2.200 Kostenmitteilungen erwartet. Die Umsetzung des Projekts auf den neuen
elektronischen Ablauf würde demnach eine Kostenersparnis von jährlich 22.000
Euro bei einer deutlich geringeren Durchlaufzeit - ermittelt wurde ein Delta von
drei Arbeitstagen pro Kostenmitteilung - bedeuten. Ein weiterer Vorteil ist der
Wegfall der zeitaufwendigen Ablage der Kostenmitteilungen. Dieser muss nur
noch in Ausnahmefällen, wie beispielsweise die Unterdeckung einer Kostenmitteilung, erfolgen. Monetär nicht darstellbar ist der Mehrwert an der Qualität und
der Geschwindigkeit des Informationsflusses. Die Betrachtung dieser Werte zeigt
auf, dass es durchaus sinnvoll ist, auf den neuen Freigabeprozess umzustellen.
Im nächsten Schritt müssen nun die Kosten für eine Umstellung mit dem errechneten Nutzen verglichen werden. Bleibt bei Abzug der Kosten ein positives Restergebnis, so wäre die Umstellung auf die elektronische Freigabe auch wirtschaftlich sinnvoll. Sollte der Nutzen die Kosten übersteigen, muss geklärt werden,
welche anderen Abteilungen ebenfalls durch die Umstellung auf den elektronischen Freigabeprozess betroffen sind, um die Risiken von negativen Korrelationen bereits im Vorfeld auszuräumen.
Um später einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten, wären darüber hinaus
eine Einweisung der betroffenen Mitarbeiter sowie das Verfassen einer Richtlinie
zum elektronischen Freigabeprozess für Kostenmitteilungen nötig.
Zusammenfassend bleibt festzustellen, dass der vorgestellte Lösungsansatz ein
beachtliches Verbesserungspotential für den Informationsfluss aller abteilungsübergreifenden Schnittstellen sowie Zeit- und Kostenersparnisse in sich birgt:
-
Alle Informationen sind im SAP – System enthalten und damit auswertbar
Manuelle Ablage entfällt, da die Archivierung im SAP stattfindet
Schnellere Durchlaufzeiten durch Einsparung des Postwegs
Kostenmitteilungen sind durch die Definition von Pflichtfeldern immer vollständig ausgefüllt
Der Status der Freigabe kann von jedem Mitarbeiter eingesehen werden
Das Projektcontrolling kann sich aufgrund der Zeitersparnis den eigentlichen Aufgaben der Abteilung widmen
Die ursprüngliche Zielsetzung der Schaffung eines schlankeren und effizienteren
Ablaufs ist damit erfüllt. Der produktive und monetäre Nutzen für die Peguform
GmbH wurde durch die Analyse des Nutzens untermauert.
Projektcontrolling
51
5. Zusammenfassung
In einer dynamischen Branche wie der Automobilindustrie sind die Zulieferer
permanenten Veränderungen und Optimierungen unterworfen, um sich am internationalen Markt gegen den wachsenden Wettbewerbsdruck behaupten zu können.172 Als Beispiele für dieses hart umkämpfte Umfeld wurden ein steigender
Innovationsdruck, komplexere und dadurch fehleranfälligere Teile, eine steigende
Anzahl von Fahrzeugvarianten sowie höhere Ansprüche der Kunden genannt173.
Der Anteil der Zulieferer an der Wertschöpfungskette der Automobilhersteller
steigt bei gleichzeitigem Rückgang der Anzahl der Zulieferer am Markt selbst.174
Ziel dieser Thesis war es, Möglichkeiten aufzuzeigen, welche Beiträge das Projektcontrolling leisten kann, um die zunehmende Zahl der Projekte effizienter
durchführen zu können.
Im weiteren Verlauf wurde ein allgemeiner Überblick zur Entstehung und Eingliederung des Projektcontrollings gegeben, anschließend im Kapitel drei die Aufgaben und Instrumente des Projektcontrollings erläutert.175
Im folgenden Praxisteil wurde der Blick auf die Firma Peguform GmbH gerichtet.
Nach der Vorstellung des Unternehmens wurden Projektmanagement und Projektcontrolling des Standorts Göttingen dargestellt.176
Im weiteren Verlauf wurde ausführlich auf den Prozess der Freigabe von Kostenmitteilungen177 und den damit verbundenen Problemen des Projektcontrollings
eingegangen. Analysiert wurde der gesamte Freigabeprozess bei gleichzeitiger
Diskussion von Optimierungsvorschlägen. Im Anschluss folgte die Vorstellung
einer neuen elektronischen Freigabeform, gefolgt von einer Nutzen- Analyse.178
Die Betrachtung der vielseitigen Tätigkeiten des Projektcontrollings wie zum Beispiel die permanente Versorgung mit Informationen über den Projektstand oder
den vielseitigen Koordinationsaufgaben hat aufgezeigt, dass das Projektcontrolling in seiner Form als überwachende und hinterfragende Instanz einen großen
Beitrag zur erfolgreichen Bearbeitung von Projekten beisteuert. 179 Wird das Projektcontrolling nicht von Anfang an in die Projektarbeit eingebunden, führt das im
Verlauf des Projekts zu Problemen. Durch die Schaffung einer von allen Beteiligten akzeptierten Stellung des Projektcontrollings ist es möglich, Probleme dieser
172
173
174
175
176
177
178
179
Siehe Kapitel 1.1, Problemstellung, S. 1.
Siehe Kapitel 1.2, Wichtige Trends in der Automobilindustrie, S. 1f.
Siehe Kapitel 3, Projektcontrolling als Zusammenspiel von Projektmanagement und Controlling, S. 11ff.
Siehe Kapitel 4, Projektcontrolling bei der Peguform GmbH, S. 26ff.
Siehe Kapitel 4.2.2, Ablaufbeschreibung des bisherigen Genehmigungsdurchlaufs einer Kostenmitteilung,
S. 37ff.
Siehe Kapitel 4.4, Elektronische Freigabe als möglicher Lösungsansatz S. 38 bis Kapitel 5.5.4 Analyse des
Nutzens, S. 40f.
Siehe Kapitel 3.1.2 Aufgaben im Rahmen der Projektabwicklung, S. 11ff.
Projektcontrolling
52
Art zu vermeiden, da die Projektmitglieder in die Lage versetzt werden, statt eines Störfaktors die Servicefunktion des Projektcontrollings zu erkennen.
Mit dem ePEP- System und dem SAP R/3 Modul PS verfügt die Peguform GmbH
über gute Instrumente zur Steuerung der umfangreichen Projekte. Um jedoch
auch in Zukunft den hohen Ansprüchen in der Automobilzulieferindustrie gerecht
werden zu können, ist es unerlässlich, weiterhin nach Verbesserungspotentialen
zu suchen. Ein möglicher Schritt in diese Richtung ist die Umstellung auf den
elektronischen Freigabeprozess der Kostenmitteilungen, da dieser Prozess unter
Umständen auch noch auf andere Prozessabläufe angewendet werden könnte.
Als weitere Möglichkeiten für das Projektcontrolling der Peguform GmbH wären
noch die Einführung der strategischen Instrumente wie das Projektportfolio oder
die Risikoanalyse zu nennen.
Projektcontrolling
Anhang 1: Systematik des Projektcontrolling-Berichtswesens
Quelle: Füting/Hahn, Projektcontrolling leicht gemacht, Seite 12.
53
Projektcontrolling
54
Anhang 2: Instrumente des Projektcontrollings aus der Literatur
Analyse der Ressourcenverfügbarkeit
Analyse von Abhängigkeiten im Projekt
Attraktivitätsbewertung von Projekten
Balanced Scorecard
Earned- Value- Analyse
Ergebnisplan
Kostenanalyse
Kostentrendanalyse
Kostencontrolling
Kosten – Nutzen – Analyse
Leistungscontrolling
Meilensteintrendanalyse
Nutzwertanalysen
Projektportfolio
Projektnachkalkulation
Projektreview
Projektüberwachungszyklen
Risikoanalyse/Risikocontrolling
Schwachstellenanalyse
Soll/Plan – Ist – Vergleich
-
bei Kosten
-
bei Aufwand
-
bei Terminen
Strategische Projektkontrolle
Termincontrolling
Teamcontrolling
Wirtschaftlichkeitsrechnung
Zielcontrolling
Quelle: Litke, H.-D., Projektmanagement, Hanser Verlag München 2007, Blazek, A., Projekt-Controlling, Verlag
für ControllingWissen, Offenburg 2001, Füting, U. C., Projektcontrolling leicht gemacht, Redline Wirtschaftsverlag, Frankfurt 2005, Schreckeneder, B.-C., Projektcontrolling, Haufe Verlag, Planegg 2005, Mörsdorf, M., Konzeption und Aufgaben des Projektcontrollings, Deutscher Universitätsverlag, Gabler Verlag, Wiesbaden 1998.
Projektcontrolling
55
Anhang 3: Grafische Darstellung des Plan- Ist- Vergleichs
Quelle: http://www.betriebswirtschaft.info/1927.html, 15.04.2008
Anhang 4: Darstellung des Plan- Ist- Vergleichs in Tabellenform
Quelle: http://www.betriebswirtschaft.info/1927.html, 15.04.2008
Projektcontrolling
56
Anhang 5: Grafische Darstellung der Meilensteintrendanalyse
Quelle: http://www.birrer-informatik.ch/download/Meilensteintrendanalyse.pdf, 15.04.2008
Ausgangspunkt der Meilensteintrendanalyse ist ein leeres Matrixformular. An der
senkrechten Y-Achse werden von unten beginnend die zum Projektstart vereinbarten Meilensteintermine eingetragen. Diese Skaleneinteilung wird exakt auf die
oben liegende waagerechte X-Achse übertragen. Auf dieser Achse werden später die im Projektplan vereinbarten Berichtstermine eingetragen. Zu jedem festgelegten Berichtstermin, im obigen Beispiel ist es monatlich, werden die voraussichtlichen oder falls vorhanden, die tatsächlichen Fertigstellungstermine der
Meilensteine eingetragen. Auf diese Art und Weise werden fortlaufend die zukünftigen Meilensteintermine von mal zu mal neu geschätzt, wodurch sich im
Verlauf ein Trend aufzeigt. Ein steigender Verlauf der Kurve zeigt einen Terminverzug, ein waagerechter Verlauf eine Termineinhaltung und ein fallender Kurvenverlauf eine Terminunterschreitung an.
Projektcontrolling
57
Anhang 6: Regelung für die Zusammensetzung von Projektteams bei
der Peguform GmbH
Steuerungsgremium
Kunde
Projektleiter
TPL
Entwicklung
TPL
Logistik
TPL
Vertrieb
TPL Einkauf
TPL
Technische Planung
TPL
Qualität
TPL
Controlling
Quelle: Peguform intern, Unternehmensrichtlinie P-30-05 E
Folgende Aufgabengebiete werden durch die TPLs abgedeckt:
TPL Entwicklung:
-
Kennt die Vorgaben und die Kundenforderungen an den Entwicklungsauftrag
Stellt die Durchführung der Herstellbarkeitsbewertung sicher
Informiert sich über produktbezogene Erfahrungen
Stimmt den Grad der Rückverfolgbarkeit mit dem Kunden ab
Führt die Entwicklung und Konstruktion gem. Kundenforderung durch
Stimmt Entwicklungsschritte mit dem Kunden ab
Berücksichtigt in der Entwicklung den Stand der Technik und gesetzliche Bestimmungen
Ist Ansprechpartner zum externen Konstruktionsdienstleister
Entwickelt den Validierungsplan
Veranlasst Validierungs- und Verifizierungsprüfungen
Führt Materialentwicklungen durch
Wählt geeignete Materialien aus
Legt an und pflegt die Strukturstückliste im ePEP
Sorgt für die Spezifizierung und Beschaffung der Werkzeuge
Initiiert alle projektbezogenen technischen Änderungen
Koordiniert die Erstellung der Kaufteillastenhefte
Veranlasst und überwacht externe Musterungen
Veranlasst Prüfungen im Rahmen der Produktvalidierung und -verifizierung
Erstellt Toleranzstudien
Führt Risikoanalysen durch und definiert kritische Produktmerkmale
Nimmt an Kundenterminen zum Beispiel Besprechungen, Meisterbock und Cubingterminen teil
Führt die Entwicklungs- und Beschaffungsfreigaben durch den Kunden herbei
TPL- Qualität
-
Entwickelt die Produktionslenkungspläne und Prüfpläne
Koordiniert alle Schritte zur Qualitätsvorausplanung intern und koordiniert das kundenspezifische Reporting nach extern
Sorgt für die Spezifizierung und Beschaffung aller erforderlicher Prüfmittel
Stellt sicher, dass Erfahrungen aus Vorgängerprojekten und aus der Serienfertigung in der Projektarbeit berücksichtigt werden
Projektcontrolling
-
58
Stimmt mit dem Kunden Grenzmuster ab
Schließt mit dem Kunden und dem Lieferanten bei Bedarf QSV ab
Führt alle erforderlichen Prüfungen an Prototypen, Muster, Vorserien- und Serienteilen durch
Überwacht die Durchführung der geplanten Entwicklung-, Funktionsprüfungen und Tests
Führt Entscheidungen auf Basis der Prüfergebnisse und Fähigkeitsuntersuchungen herbei
Führt Prüfmittelfreigaben durch
Führt Kaufteilbemusterungen durch
Überprüft und beurteilt Produktionsprobeläufe bei Lieferanten
Stellt alle Unterlagen zur Produkt- und Prozessfreigabe zusammen
Führt die Bemusterung zum Kunden und die dazu erforderlichen Abstimmungen mit dem Kunden
durch
TPL- Technische Planung
-
Ist federführend in der Bewertung der Herstellbarkeit
Entwickelt das Produktionskonzept, Fertigungsablaufplan, Fertigungslayouts
Plant projektbezogen neue Standorte, Modulcenter etc.
Stellt den Investitionsbedarf fest
Führt die Detailplanung zur Industrialisierung durch
Ist verantwortlich für die Gesamt- Projektentwicklung und Industrialisierung
Sorgt für die Spezifizierung und Beschaffung der BM, Vorrichtungen und WZ (außer SGW)
Veranlasst interne Musterungen
Veranlasst Prüfungen im Rahmen der Produkt- und Prozessverifizierung
Legt Methoden und Arbeitsmittel fest
Legt Arbeitspläne und Fertigungsunterlagen an
Ermittelt die Prozessfähigkeit
Führt Risikoanalysen durch definiert kritische Prozessmerkmale
Ist zuständig für das Matching (Abstimmung Teile, Abstimmung Betriebsmittel)
Koordiniert die Betriebsmittelabnahmen
Veranlasst die Durchführung und Bewertung der Prozessqualifizierung
Sorgt für ausreichende Qualifizierung und Schulung der Produktionsmitarbeiter
Sorgt für die Planung der Instandhaltung der Betriebsmittel
Führt Teilelebensläufe und vorfolgt und dokumentiert Änderungsstände
TPL- Logistik
-
Erstellt das Logistikkonzept
Sorgt für die Spezifizierung und Beschaffung der Verpackungs- und Transportmittel
Entwickelt die logistische Anbindung an den Kunden und Lieferanten
Sorgt für die Spezifizierung und Entwicklung der JIT- Software
Informiert über die aktualisierte Anlaufkurve des OEM
Legt SAP- Arbeitspläne und –Stücklisten an
Plant Instandhaltung der Transportgestelle
Erstellt den projektbezogenen Notfallplan
TPL- Einkauf
-
Ist verantwortlich für die Vollständigkeit der Anfrage- und Beschaffungsunterlagen
Holt Angebote für alle projektbezogenen Beschaffungen ein
Erstellt Angebotsvergleiche und Preisspiegel
Erstellt Sourcingterminplan für Produktionsmaterial
Führt Einkaufspreisanalysen durch
Stellt sicher, dass nur qualitätsfähige Lieferanten beauftragt werden
Ist verantwortlich für die kaufmännische Vertragsgestaltung mit allen Lieferanten
Übermittelt den Lieferanten die Peguform Qualitätsforderungen
Führt die Beschaffung der Freigabe durch den PL durch
Bestellt Erstmuster
Führt die Terminüberwachung der Lieferanten durch
Verantwortet termingerechte Lieferfähigkeit und ausreichende Kapazitäten der Lieferanten (Production Readiness)
TPL- Vertrieb
-
Ist zuständig für das vollständige Vorliegen der Kundenforderungen
Beschafft Vertragsunterlagen vom Kunden (Lastenhefte, Vereinbarungen etc.)
Erstellt das Angebot an den Kunden einschließlich Prämissen und Restriktionen
Sorgt für klare Aufgaben und Verantwortlichkeitszuteilung zwischen Peguform, Kunde und Dritten
Klärt Aufgaben und Zuständigkeiten in Zusammenhang mit Setzlieferanten mit dem Kunden ab
Ist verantwortlich für die inhaltliche Vertragsgestaltung mit dem Kunden
TPL- Controlling
-
Erstellt die Urkalkulation
Überwacht permanent die Kosten- und Erlössituation des Projekts
Veranlasst Zwischen- und Nachkalkulation
Finanzielles Projektcontrolling; Erstellt die Finance- Data Card
Projektcontrolling
59
Alle TPLs
-
Berichten projektbezogen den PL
Arbeiten an der Erstellung des Gesamtterminplans mit
Erstellen untergeordnete Terminpläne und stimmen diese laufend mit dem Gesamtterminplan ab
Vereinbaren mit dem PL projektspezifische Ziele
Prüfen die Kundenanforderung, Lastenhefte und Spezifikationen und setzen diese in interne Maßnahmen und Aufgabe für das jeweilige Aufgabengebiet um
Bearbeiten selbstständig und verantworten die zugeordneten Arbeitspakete
Beauftragen Fachstellen intern / extern mit der Abarbeitung von Teilaufgaben und überwachen die
termin- kosten- und qualitätsgerechte Bearbeitung
Informieren den PL umgehend bei auftretenden Problemen, wie drohender Lieferverzug, Kosten- und
Terminüberschreitungen, Qualitätsproblemen etc. und machen Vorschläge zur Problemvermeidung
Nehmen an der Herstellbarkeitsbewertung teil
Nehmen an Projektbesprechung und an Statustagsitzungen teil
Der PL
-
Ist Ansprechpartner für den Kunden
Sorgt für eine laufende Abstimmung mit dem Kunden
Berichtet dem Werkleiter zum Gesamtprojektstatus
Organisiert das Projektteam, beauftrag die TPL
Stimmt Projektziele ab und vereinbart diese mit dem TPL
Klärt Kapazitätsbedarfe mit den Fachbereichen
Sorgt für eine sachgemäße Kommunikation und einen ausreichenden Informationsfluss zwischen allen Projektbeteiligten
Erstellt das Projektbudget
Erstellt den Gesamtterminplan
Koordiniert, lenkt und verantwortet den gesamten Projektablauf bis zur Serienreife
Koordiniert das Änderungsmanagement und die chronologische Änderungsdokumentation
Prüft Kundenforderungen und setzt diese in konkrete Maßnahmen um
Legt angemessene Maßnahmen zur Beherrschung aller Projektrisiken fest
Führt Projektteambesprechungen durch
Überwacht alle projektbezogenen Maßnahmen
Trifft projektbezogene Entscheidungen
Gibt alle projektbezogenen Beschaffungen frei
Gibt projektbezogen alle internen Bearbeitungsaufträge frei (PSP- Elemente)
Gibt projektspezifische Planungsunterlagen frei
Nimmt das Projektcontrolling war
Erstellt Statusmeldungen per Projekt- Data- Card
Informiert das Steuerungsgremium planmäßig und in besonderen Fällen
Erfasst die Kundenzufriedenheit
Führt die Projektanalyse durch und erstellt den Projektabschlussbericht
Archiviert alle projektbezogenen Unterlagen
Projektcontrolling
60
Anhang 7: Das Projektorganigramm der Peguform GmbH
Projektorganigramm
erweitertes Projektteam
P-30-05-F03F
Version: 27.07.2006
Seite 1 von 1
Mitglieder des Steuerungsgremiums:
Werkleitung:
Name
Leiter Key Account::
Name
Contr (Kfm.L od. Contr(HQ)): Name
Leiter Customer Projects:
Name
Leiter Corporate Engineering:Name (bei Bedarf)
Geschäftsführungsmitglied: Name (bei Bedarf)
Steuerungsgremium
Kunde:
Projekt:
Projekt-Nr.:
Index:
Ausgabedatum:
Projektleiter
Name
Tel./Fax
e-Mail
Projektleiter Stv.
Name
PM Administrator
Name Mitarbeiter
TPL Vertrieb
Name
Tel./ Fax:
e-Mail:
TPL Entwicklung
Name
Tel./Fax:
e-Mail:
TPL Einkauf
Name
Tel./Fax
e-Mail
TPL Techn. Planung
Name
Tel./Fax
e-Mail
TPL Logistik
Name
Tel./Fax
e-Mail
TPL Qualität
Name
Tel./Fax
e-Mail
TPL Controlling
Name
Tel./Fax
e-Mail
TPL Vertrieb Stv.
Name
TPL Entwicklung Stv.
Name
TPL Einkauf Stv.
Name
TPL Techn. Planung Stv.
Name
TPL Logistik Stv.
Name
TPL Qualität Stv.
Name
TPL Controlling Stv
Name
PM Bauteilverantwortlicher
Name Mitarbeiter
Bemerkung
PM Kaufteile
Name Mitarbeiter
PM Layout-Fertig.Plan
Name Mitarbeiter
PM Transportgestelle
Name Mitarbeiter
PM Quality Assurance
Name Mitarbeiter
PM CAD
Name Mitarbeiter
PM Lacke
Name Mitarbeiter
PM Produktionsvorbereitung
Name Mitarbeiter
PM Verpackung
Name Mitarbeiter
PM Quality Engineering
Name Mitarbeiter
PM Werkzeuge
Name Mitarbeiter
PM Rohstoffe/Material
Name Mitarbeiter
PM Secondary Equipment
Name Mitarbeiter
PM QS-Kaufteile
Name Mitarbeiter
PM Kaufteilwerkzeuge
Name Mitarbeiter
PM Werksinvestitionen
Name Mitarbeiter
PM Lehren
Name Mitarbeiter
PM Validierung/Simulation
Name Mitarbeiter
PM Modulcenter
Name Mitarbeiter
PM QS-Labor
Name Mitarbeiter
PM Versuche/Funktionprüf.
Name Mitarbeiter
PM QS-Messraum
Name Mitarbeiter
Projektteam
Freigabe (Vorsitzender des Steuerungsgremiums):___________________________
Quelle: Peguform intern, Unternehmensrichtlinie P-30-05E
erweitertes Projektteam
Projektcontrolling
61
Anhang 8: Flussdiagramm zum Produktentstehungsprozess PEP
Potentiellen Projektleiter inkl.
Stellvertretung
vorschlagen
Festlegung des Produktionswerkes im Rahmen des
OP-Meetings (bei mehreren Produktionsstandorten
das projektführende Werk)
Benennung und Beauftragung Projektleiter und Stellvertreter
-
-
Bildung eines Projektteams (inkl. Stellvertreter) in
Absprache mit den Werken/Abteilungen (Vorgesetzte)
Projektorganigramm erstellen
Projektmanagement Teilaufgabe definieren
Alle im Anfrageprozess vom Vertrieb erhaltenen/erarbeiteten Informationen berücksichtigen
Gesamtterminplan erstellen
Kick-Off Meeting vorbereiten und einladen.
Kick-Off Meeting
Vorstellung des Projekts
Bekanntmachung kundenspezifischer Forderungen
Abstimmen der Teilaufgaben
Aufforderung der Teilprojektleiter zur Erstellung
Abstimmung der Einzelterminpläne mit dem Gesamtterminplan
Projektmanagement
Projektbesprechungen
Finance + Projekt Data
Card
Projekt Statustage
Begleitung und Überwachung durch STG
PEP- Prozess
Ende des Projekts->
letzter Projektstatustag
Entlastung PL
durch STG
Abschlussbericht
(Projektanalyse)
Quelle: Peguform intern, Unternehmensrichtlinie P-30-05E
Projektcontrolling
62
Anhang 9: Muster einer Kostenmitteilung
P-20-10-0-F02C
Stand 09.09.2005
Kostenmitteilung(KM)
Datum: 23.06.2006
- - - - - - - - - - Koordinator KM- - - - - - - - - Beschreibung:
PSP-Name:
Kunde/Projekt:
Projekt-Nr.:
Projektleiter:
Koordinator KM:
Artikel:
1
2
3
4
5
6
7
KM-Typ:
Änderung veranlasst:
Zur Bewertung an...bis...
Name
bis
21
PSP-Nr.:
Cost Area:
Freigabe K-C-P:
Ref. Kunde:
Lieferant:
1. Musterung
15
16
erl.
Bewertung (Kosten/Termin/Machbarkeit)
23
Name
bis
erl.
8
10
11
12
13
14
17
Änderung Teilepreis:
Kaufteilwerkzeug:
18
Verteiler (nach Freigabe)
Name Abteilung
Name
22
Kostenstelle/Std./Leistungsart
24
Eigen25
Lfd. Nr.: 9
Änderungsdauer (t): 19
Werk:
20
Abteilung
Fremd26
Total
27
Total PSP-Element
...... Vertrieb ........
Auftragsstatus:
Bestellung:
32
Nomination Letter: 33
34
Angebot:
35
Offer:
PeguformAngebot vom:
28
Erlös: [EURO]:
29
Teilepreisamortisation [ja/nein]: 30
31
Bei ja, Bedingungen:
Zahlungstermine:
Peguforman Lieferant
39
Koordinator KM:
Projektleiter
41
42
Datum:
Datum:
Änderung gestoppt:
Projektleiter oder Vertrieb: 46
Datum:
Quelle: Peguform intern
Betrag
Datum
Kunde an Peguform
40
Freigabe (Engineering / Vertrieb)
Customer Engineer
Vertrieb
43
44
Datum:
Datum:
Intercompany:
Iberica: 36
Mexiko: 37
Brasilien: 38
Betrag
Datum
GF (bie Unterdeckung)
45
Datum:
Projektcontrolling
63
Anhang 10: Übersicht der Freigabeprozedere einer Kostenmitteilung
Freigabe durch
Koordinator
Kostenmitteilung
Eintrag
Nummer Pf lichtfeld
auf KM
1
x
Beschreibung
PSP Bezeichnung Langtext
2
x
PSP Bezeichnung
3
x
Kunde/Projekt
4
x
Projektnummer
5
x
Projektleiter
6
x
Koordinator KM
7
x
Artikel
8
9
x
PSP- Nummer
w ird nicht
Laufende Nummer
benötigt
10
x
Cost Area
12
x
Kundenreferenz
13
x
Lieferant
14
1. Musterung
15
x
Typ der Kostenmitteilung
16
17
18
19
x
Änderung veranlasst
Änderung Teilepreis
Kaufteilw erkzeug
Änderungsdauer
20
21
x
22
x
Verteiler
23
x
Bew ertung
Details
Kann entfallen
Unterordnung w ird bei Anlage des PSP-Elements
vergeben
Bei Anlage des PSP-Elements Beschreibung Arbeitspaket,
Teilenummer, Version, Datenstand
Bei Anlage des PSP-Elements Unterlieferant, w elcher
beauftragt w erden soll
Bei Anlage des PSP-Elements w ird der Termin der ersten
Musterung vermerkt
Zuordnung w ird bei Anlage des PSP-Elements gepflegt
( Urbudget, Änderung, Zusatzumfang)
24
Kostenstelle/Leistungsart
Veranlasser w ird bei Anlage des PSP-Elements gepflegt
Bei Änderung Info an Vorkalkulation
Pflege bei Anlage des PSP-Elements
Zeitraum w ird bei Anlage des PSP-Elements gepf legt
Werkszuordnung w ird bei Anlage des PSP-Elements
gepflegt
Prozess für die Kalkulation von Änderungen
Verteiler aller SAP-User, die über die Freigabe des
SPS-Elemements informiert w erden sollen, Pflege bei
Anlage des PSP-Elements
Beschreibung des Arbeitspaktets w ird bei Ablage des
PSP-Elements gepf legt
Bestimmung der Herkunf t bei Kostenplanung
(Leistungsaufnahme, Kostenart, Stunden..)
25
Eigenleistung
Zuordnung bei Kostenplanung
26
Fremdleistung
Zuordnung bei Kostenplanung
27
Total
39
x
x
betreffendes Werk
Verteiler zur Bew ertung
Summierung der Felder 25 und 26 bei Kostenplanung
Bei Kostenplanung eines PSP-Elements w ird die
Zahlungstermine an Lieferant Zuordnung in Perioden gepflegt
41
Freigabe Koordinator
Überprüfung aller Werte und Absenden zur Freigabe
42
43
28
Freigabe Projektleiter
Freigabe Customer Engineer
Peguform Angebot vom:
Plausibilitätsprüfung
Projektleiter
Customer Engineer
Vertrieb
29
30
31
32
x
x
33
34
35
x
x
x
Vertrieb pflegt Zuordnungen zur Kundenanfrage
Erlös
Teilepreisamortisation
w enn ja: Bedingungen
Auftragsstatus : Bestellung
Auftragsstatus: Nomination
Letter
Auftagsstatus: Angebot
Auftragsstatus: offen
Vertrieb pflegt Kennzeichnung
36
Intercompany: Iberica
37
Intercompany: Mexiko
38
Intercompany: Brasilien
Pflege bei der Erlösplanung des PSP-Elements
Vertrieb pflegt das Kennzeichen zur Amortisation
Vertrieb pflegt Beschreibung
40
Zahlungstermine von Kunde
Bei Erlösplanung eines PSP-Elements w ird die
Zuordnung
in Perioden gepflegt
44
nur bei
UnterGeschäf tsführung deckung
Freigabe Vertrieb
Freigabe Geschäftsführung
Freigabe der Budgetabw eichung
Controlling
Freigabe Controlling
Verteilung der Information über vollständige Freigabe
11
neu
Prüfungen/Abhängigkeiten
Bezeichnung w ird bei Anlage des PSP-Elements
gepflegt
Bezeichnung w ird bei Anlage des PSP-Elements
gepflegt
vergeben
vergeben
Verantw ortliche w ird bei Anlage des PSP-Elements
gepflegt
Antragsteller w ird bei Anlage des PSP-Elements
gepflegt
vergeben
PSP-Numer w ird bei Anlage des PSP-Elements
gepflegt
kein Feld im SAP
kein Feld im SAP
bei Urbudget Planw erte der
Planversion 1 überprüfen
Pflichtfeld in Abhängigkeit vom
Typ der Kostenmitteilung
Info an Vorkalkulation
Info an Projekteinkäufer
vorgelagerter Prozess
Anbindung zu MS Outlook muss
erstellt w erden
kein Feld im SAP
ohne Kostenplanung ist absenden
unmöglich
unmöglich
unmöglich
unmöglich
zukünftige Detailplanung notw endig
Absenden muss separat möglich
sein
Projektleiter hat
Ergebnisverantw ortung,
Vertriebsdaten sollten voher
gepflegt
sein
Freigabe erf orderlich?
eventuell vor Freigabe Projektleiter?
eventuell Kostenart anzeigen
w ie bei Kostenplnung
Freigabe vor Projektleiter?
kein Feld im SAP Mussfeld!
eventuell Feld Controlling
verw enden
verw enden
verw enden
Pflege der Daten vor Freigabe
Projektleiter?
Daten in Papierform
Vorgelagerte Freigabestufen prüfen,
Prüfung Urbudget in elektronischen
Prozess integrieren, Aktivierung der
Verfügbarkeitskontrollen
(Budgettransaktionen)
Projektcontrolling
64
Literaturverzeichnis
Automobilindustrie
(2008)
http://www.automobilindustrie.vogel.de/mixed/articles/111400/.
B & D Forecast
(2007)
Prognosen für die Automobilindustrie
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Versicherung
Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Thesis von mir selbstständig und
ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere , dass ich alle Stellen,
die wörtlich oder annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind,
durch Zitate als solches kenntlich gemacht habe.
Maik Spiegel

Thesis

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