Facility Management

FACHBEITRÄGE / ARTICLES SPÉCIALISÉS
Facility Management –
juristisch betrachtet
Sinan C. Odok, RA lic. iur., Zollikon-Zürich*
I. Einleitung
1. Facility Management ist mehr als
Liegenschaftenverwaltung
Die Konzentration von Unternehmen auf ihr Kerngeschäft und das gesteigerte Kostenbewusstsein der
öffentlichen Hand2 sind u.a. Auslöser für einen neuen
und professionelleren Ansatz des Managements von
Immobilien. So wurden in den letzten Jahren nicht nur
grössere Immobilienbestände verkauft,3 sondern auch
Gebäudedienstleistungen von bedeutendem Umfang
Zusammenfassung
Der folgende Beitrag hat zum Ziel, allgemein in das
Thema Facility Management (FM)1 einzuleiten und
Hinweise zu rechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten
bei Facility Management-Verträgen in der Schweiz zu
geben.
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ausgelagert.4 Während Verkäufer oft weiterhin Nutzer
der Liegenschaften bleiben, indem sie z.B. Sale-andlease-back-Verträge5 abschliessen, werden einzelne
unternehmensintern erbrachte Dienstleistungen oder
umfassende Leistungspakete an Dritte übertragen
(«Outtasking» bzw. «Outsourcing»). Eine im Jahr 2000
durchgeführte Umfrage hat nebst der Konzentration
auf das Kerngeschäft die Professionalität externer
Betreiber und Kostensenkungspotenziale als Motivationsgründe festgestellt.6
In diesem bewegten Immobilienumfeld hat sich ein
weiterer Gesinnungswandel vollzogen. Unternehmen
mit grösseren Immobilienbeständen, Immobilienfonds
und Immobilienaktiengesellschaften formulieren finanzielle Erwartungen an die von ihnen gehaltenen
Immobilien im Rahmen ihres Corporate Real Estate
Management. Analog wird im öffentlichen Sektor der
Begriff Public Real Estate Management verwendet.
Dahinter steht der Gedanke eines aktiven Portfoliomanagements, wonach Immobilien primär als investiertes Kapital betrachtet werden, das wie jede andere
Investition Renditeziele zu erfüllen hat. Liegenschaften müssen deshalb nicht nur möglichst günstig erworben und zum gegebenen Zeitpunkt Gewinn bringend verkauft, sondern auch kostenoptimiert sowie
wertschöpfend bewirtschaftet werden. Der Absicht
zur Optimierung dient FM als Instrument.
Im Lebenszyklus einer Immobilie, die sich von der
Planung über die Erstellung und die Nutzung bis hin
zum Abriss erstreckt, fokussieren derzeit die meisten
FM-Betreiber überwiegend auf die effiziente Bewirtschaftung während der Nutzungsphase.7 Soll die Wirtschaftlichkeit jedoch nachhaltig verbessert werden, ist
es bei Neubauprojekten erforderlich, bereits in der
Planungsphase Aspekte des FM umfassend zu berücksichtigen, da in diesen frühen Stadien die weitere
Entwicklung der Betriebskosten festgelegt wird. Die
Betriebskosten übersteigen die Erstellungskosten während des gesamten Lebenszyklus meist um ein Mehrfaches und sind von hoher Relevanz. FM bezieht sich
deshalb idealerweise auf alle Phasen des Lebenszyklus
einer Immobilie.8
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2. Definitionen
Was ist unter Facility Management zu verstehen?
Nachfolgend werden drei für den schweizerischen und
deutschen Raum einflussreiche Definitionen dargestellt.
Die International Facility Management Association
(IFMA),9 Houston, die 1980 als Verein zur Förderung
von Belangen des FM gegründet wurde und heute mit
über 18 700 Mitgliedern in 67 Ländern vertreten ist,
hat FM erstmals definiert:
«Facility management is the practice of coordinating
the physical workplace with the people and work of
the organization. It integrates the principles of business administration, architecture and the behavioral
and engineering sciences.»
Damit wird ausgedrückt, dass Immobilienbewirtschaftung die Bedürfnisse der Benutzer berücksichtigen muss. Dies bedingt einen interdisziplinären Ansatz, der Elemente der Betriebswirtschaft, der Architektur sowie der Verhaltens- und Ingenieurwissenschaften integriert.
Die GEFMA (German Facility Management Association)
Deutscher Verband für Facility Management e.V.,
Bonn,10 ein 1989 gegründeter Verband mit heute etwa
350 Mitgliedern, betont in ihrer Definition zielgerichtete unternehmerische Gesichtspunkte:
«Facility Management ist ein unternehmerischer
Prozess, der durch die Integration von Planung,
Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen (facilities) und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld eine
verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität
und Kapitalrentabilität zum Ziel hat. ‹Facilities› werden als strategische Ressourcen in den unternehmerischen Gesamtprozess integriert.»
Mit DIN 32 736, Gebäudemanagement (GM), setzte das
Deutsche Institut für Normung e.V., Berlin, im August
2000 einen weiteren Standard v. a. für die Nutzungsphase. GM kann als Teilbereich von FM während der
Nutzungsphase von Gebäuden verstanden werden
und stellt in der Praxis das Schwergewicht dar.11 Diese
Norm bezweckt u. a. die Schaffung eines einheitlichen
Sprachgebrauchs. Für die Anwendung von DIN 32 736
gilt folgender Begriff:
«Gebäudemanagement GM: Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden
einschliesslich der baulichen und technischen Anlagen
auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu
gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen.
Gebäudemanagement zielt auf die strategische
Konzeption, Organisation und Kontrolle, hin zu einer
integralen Ausrichtung der traditionell additiv erbrachten einzelnen Leistungen.
Das Gebäudemanagement gliedert sich in drei
Leistungsbereiche Technisches Gebäudemanagement
TGM, Infrastrukturelles Gebäudemanagement IGM
und Kaufmännisches Gebäudemanagement KGM. In
allen drei Leistungsbereichen können flächenbezogene Leistungen enthalten sein. Darüber hinaus
bestehen Schnittstellen zum Flächenmanagement des
Immobilien-Eigentümers und Nutzers. ...»
Weiter legt DIN 32 736 fest, dass TGM alle Leistungen
umfasst, die zum Betreiben und Bewirtschaften der
baulichen und technischen Anlagen eines Gebäudes
erforderlich sind (Betreiben, Dokumentieren, Energieund Informationsmanagement, Modernisieren, Sanieren, Umbauen und Verfolgen der technischen Gewährleistung). IGM bezieht sich auf alle geschäftsunterstützenden Dienstleistungen, welche die Nutzung von
Gebäuden verbessern (Leistungen betreffend Hausmeister-, Gärtner- und Winterarbeiten, Verpflegung,
interne Post, Kopieren und Druckerei, Parkraumbetreiben, Reinigung, Pflege, Sicherheit, Umzug, Waren
und Logistik, Datenverarbeitung, zentrale Telekommunikation, Entsorgen und Versorgen). KGM schliesst
alle kaufmännischen Leistungen aus den Bereichen
TGM, IGM unter Beachtung der Immobilienökonomie
(Beschaffungsmanagement, Kostenplanung und -kontrolle, Objektbuchhaltung und Vertragsmanagement)
ein.
Der Vorteil von DIN 32 736 gegenüber anderen
Definitionen liegt in der genauen Beschreibung der
Leistungsbereiche und dem praxisbezogenen Ansatz.
Ferner wird die inzwischen übliche Dreiteilung
zwischen kaufmännischem, technischem und infrastrukturellem FM konsequent umgesetzt und durch
das Flächenmanagement ergänzt.
Die (bisher) heterogene Begrifflichkeit lässt den Eindruck entstehen, jeder FM-Anbieter verwende aus
Marketinggründen eine eigene Definition.12 Wohl zu
Recht wird im deutschen und schweizerischen FMMarkt das Fehlen von ganzheitlichen Konzepten
beanstandet.13
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II. Gestaltungsmöglichkeiten im
Verhältnis zwischen Eigentümer,
Betreiber und Nutzer
kauft». Die externalisierten Leistungsinhalte sind
meistens auftrags-, kauf- oder werkvertragsrechtlicher
Natur.
Bis heute haben erst wenige Unternehmen in der
Schweiz sämtliche FM-Leistungen an externe Betreiber
ausgelagert. Die Mehrheit vergibt Teilleistungen,
während etwa ein Fünftel die meisten FM-Leistungen
mit internen Ressourcen erbringt.14 Die nachfolgenden
Modelle stellen vier grundlegende Gestaltungsvarianten für das Erbringen von FM-Leistungen dar. In
der Praxis sind jedoch zahlreiche weitere Variationen
auszumachen.
Der Vorteil dieses Konzepts liegt in der internen
Verwaltung vertraulicher Daten. Nachteile sind jedoch
bei der Kompetenzordnung, der Personalführung und
der Verantwortungszuweisung festzustellen. Da der
Immobilieneigentümer gleichzeitig Auftraggeber ist,
muss die fachliche Kompetenz intern vorhanden sein,
um eine hohe Qualität der Auftragsvergabe, -koordination und -kontrolle sicherzustellen. Dennoch verfügt der Auftraggeber über kein arbeitsrechtliches
Weisungsrecht gegenüber dem Auftragnehmer, wie es
bei einer rein internen Lösung der Fall ist. Der
Führungsaufwand für den Immobilieneigentümer ist
nicht unbeachtlich, zumal er meistens auf mehrere
Anbieter angewiesen ist. Ferner muss der Eigentümer
als Vertragspartner eines Nutzers bei fremdgenutzten
Immobilienbeständen dessen Zufriedenheit gewährleisten, obwohl er nicht selber Leistungserbringer ist.
1. Interne Lösungen
Interne FM-Lösungen beruhen fast immer auf
gewachsenen Strukturen, die sich aus dem Kauf und
der Verwaltung von betriebsnotwendigen Liegenschaften von Unternehmen oder dem Gemeinwesen
ergaben. Die für die Liegenschaftsverwaltung zuständigen Personen stehen meistens in einem Arbeitsvertragsverhältnis zum Immobilieneigentümer.
Vorteile interner Lösungen können v. a. in der Wahrung der Vertraulichkeit sowie einfachen Führungsstrukturen mit direktem Weisungsrecht gesehen
werden. Detailliertere Gebäude- und Benutzerkenntnisse dürften hingegen weniger ausschlaggebend sein,
da diese lernbar sind. Nachteile ergeben sich jedoch
aus der erschwerten Anpassungsfähigkeit bei strukturellen Veränderungen. So ist etwa ein unter Gesichtspunkten des Corporate Real Estate Management
gefällter Entschluss, Betriebsliegenschaften zu veräussern, unmittelbar an Personalfragen gebunden,
welche die Entscheidungsgrundlagen verzerren oder
wirtschaftlich sinnvolle Lösungen gefährden können.
Ausserdem wird dennoch benötigtes, qualifiziertes
externes Know-how zum zusätzlichen Kostenpunkt,
was FM-Leistungen verteuert.
2. Partielle Vergabe von FM-Leistungen
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Die meisten Unternehmen beschränken sich auf eine
teilweise Vergabe von vorwiegend technischen und
infrastrukturellen FM-Leistungen und betreuen das
kaufmännische FM selber.15 Während die internen
kaufmännischen Facility Manager in einem Arbeitsvertragsverhältnis zum Unternehmen stehen, werden
die Fremdleistungen bei externen Anbietern «einge-
3. Umfassendes Outsourcing von
FM-Leistungen
Im schweizerischen Markt sind bereits Betreiber tätig,
die umfassende FM-Leistungen anbieten, wobei deren
Angebote in regionaler Hinsicht unterschiedlich sind.
Immobilieneigentümer beziehen diese Leistungen aus
einer Hand und können sich auf ihr Kerngeschäft, ihre
Immobilienstrategie und das Corporate Real Estate
Management konzentrieren. Das Vertragsverhältnis
zum Betreiber ist überwiegend auftragsrechtlich geregelt.
Der Vorteil für den Eigentümer liegt in der geringen
Bindung eigener Ressourcen sowie der leistungs- bzw.
aufwandbezogenen Entschädigung des Betreibers. Bei
fremdgenutzten Immobilien des Eigentümers kann
der Nutzer zudem FM-Leistungen nach Bedarf direkt
vom Betreiber beziehen. Dieser wiederum kann durch
das Pooling von Kundennachfragen vorteilhaftere
Einkaufskonditionen im Markt erzielen und an den
Kunden weitergeben. Nachteile sind beim (einmaligen) zeit- und kostenintensiveren OutsourcingProzess auszumachen, der nebst einer umfassenden
Due Diligence und Datenübertragung eventuell auch
den Übergang von Arbeitsverhältnissen vom Eigentümer auf den Betreiber einschliesst. Während der
Betreiber mit Outsourcing-Transaktionen meist grössere, längerfristige Kunden akquiriert, übernimmt er
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zugleich die Verantwortung für stabile und qualitativ
einwandfreie kaufmännische, technische und infrastrukturelle FM-Leistungen. Zudem muss er eine
Softwarelösung bereitstellen, die aktuelle und leicht
interpretierbare Gebäudedaten liefert und einen
hohen Sicherheitsstandard aufweist. Da ein umfassender FM-Anbieter sämtliche Leistungen selber erbringt, hat er auch über angemessene eigene Personalressourcen zu verfügen. Das Weisungsrecht gegenüber
seinen Angestellten erleichtert ihm jedoch die Führung. In diesem umfassenden Konzept wird das
wirtschaftliche Risiko in beachtlichem Umfang vom
Eigentümer auf den Betreiber übertragen. Strukturelle
Veränderungen beim Eigentümer können den Betreiber somit unmittelbar treffen. Aufgrund seiner grösseren Personalressourcen kann der umfassende Betreiber weniger flexibel auf Marktveränderungen reagieren. Zudem muss er bei Expansionen in andere Landesteile eventuell einen nicht unerheblichen eigenen
organisatorischen Aufwand erbringen.
4. Outsourcing von FM-Leistungen
an einen Betreiber
mit Subunternehmern
Beim Konzept des Betreibers, der zur Erfüllung
umfassender FM-Leistungen weitere Betreiber oder
Subunternehmer bezieht, kann der Eigentümer wie
beim umfassenden Outsourcing die Leistungen aus
einer Hand beziehen. Es tritt ebenfalls ein einziger
Ansprechpartner gegenüber dem Eigentümer und den
Nutzern auf. Der Anbieter übernimmt somit nach
aussen die federführende Rolle, während er im Innenverhältnis in ein Konsortium von mehreren Anbietern
eingebunden ist. Der federführende Betreiber wird in
der Regel das kaufmännische FM sowie die Datenverwaltung selber erbringen und die technischen und
infrastrukturellen Leistungen seinen Konsortialpartnern übertragen. Das Innenverhältnis der Konsortialpartner wird meistens gesellschaftsrechtlich geregelt.
Im Übrigen entspricht dieses Modell weitgehend
demjenigen des umfassenden Outsourcing an einen
einzigen Betreiber.
Der Vorteil dieser baukastenartigen Lösung liegt in
ihrer hohen personellen, organisatorischen und geografischen Flexibilität. Das Konsortium wird kundengerecht, optimal und kostengünstig strukturiert. Da
unter den Konsortialpartnern jedoch kein arbeitsrechtliches Weisungsrecht besteht, ist die Personalführung durch den federführenden Partner erschwert.
Leistungsvereinbarungen zwischen den Konsortialpartnern, die denjenigen zwischen dem Betreiber und
dem Eigentümer bzw. den Nutzern entsprechen, bestimmen das Innenverhältnis. Dieses Konzept stellt
mitunter hohe Anforderungen an die Qualität der
Verträge, des Personals, der Leistungen, der Organisation und der Kommunikation.16
III. Vertragsinhalte und Service Levels
FM-Verträge können aufgrund der verschiedenen
Gestaltungsmöglichkeiten nicht auf einen Standardvertrag oder auf gesetzlich geregelte Typen reduziert
werden.17 Vielmehr stellen die oft divergierenden
Interessen von Immobilieneigentümern, FM-Betreibern und Nutzern hohe Anforderungen an die Kongruenz der verschiedenen Verträge zwischen den beteiligten Vertragspartnern. Da in diese Vertragsbeziehungen überdies Elemente des Schuld- (v.a. Auftrags-, Werkvertrags- und Kaufrecht), Gesellschaftsund Sachenrechts sowie des öffentlichen Rechts
einfliessen können, ist im Einzelfall der Qualifikation
der Leistungsbeziehungen zwischen den Parteien
besondere Beachtung zu schenken.
Aufgrund der oben dargestellten Unterteilung in die
Bereiche kaufmännisches, technisches und infrastrukturelles FM empfiehlt es sich, bei der vertraglichen
Gestaltung einen modularen Aufbau zu wählen. Da
das Flächenmanagement wesentlich zur Optimierung
der Bewirtschaftung beiträgt und eine zentrale
Funktion bei der Bewertung und Veräusserung von
Immobilien darstellt, kann es bei Bedarf ebenfalls als
besonderes Modul ausgegliedert werden. In einem
Rahmenvertrag können die für die Vertragsbeziehung
allgemeinen Fragen geregelt werden, welche übergeordnet sind und einen geringeren Anpassungsbedarf
aufweisen. Im Rahmenvertrag finden sich nebst einer
Präambel, grundsätzliche Bestimmungen u.a. betreffend Vertragsgrundlagen, Leistungsinhalte und Vergütungen, Zahlungsbedingungen, Laufzeit, Kündigung,
Haftung, Gewährleistung, Versicherungen, Immaterialgüterrechte, Geheimhaltung, Datenschutz, Erfüllungsort, anwendbares Recht und Gerichtsstand.18 Je
nach dem gewählten FM-Modell kommen Regelungen
betreffend einer Betriebsübernahme oder des Subcontracting hinzu. Daneben können in Einzelverträgen,
auf die im Rahmenvertrag verwiesen wird, detaillierte
technische und praktische Fragen geregelt und bei
Bedarf ohne grösseren Aufwand angepasst werden.
Zweckmässig ist es wiederum in Anlagen zu den Ein-
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zelverträgen Leistungsverzeichnisse, Richtlinien, technische und andere Dokumentationen und Zeichnungen, Vollmachten, Preislisten etc. aufzuführen.
Besonders sorgfältig und ausführlich sind die einzelnen Leistungsvereinbarungen, so genannte Service
Level Agreements (SLA), zu verfassen. SLA beschreiben
detailliert den Gegenstand der zu erbringenden
Leistungen, deren Qualität und Umfang sowie die
Konsequenzen der Nichterfüllung. Um den Erfüllungsgrad messen zu können, sind entsprechende Controlling-Instrumente vorzusehen.19 Erstrebenswert ist auf
dieser Ebene eine möglichst hohe Konfliktprävention,
indem potenzielle Streitpunkte früh offen gelegt werden.
Obwohl Standardverträge oder Vertragsmuster nur
mit Vorsicht auf den Einzelfall anzuwenden sind und
bei komplexeren Verhältnissen nicht unbesehen übernommen werden dürfen, bieten sie eine wesentliche
Unterstützung bei der Vertragsgestaltung, um Lücken
zu vermeiden oder schwierige Klauseln präziser zu
formulieren. Eine besondere Bedeutung kommt
Musterverträgen dort zu, wo sie von den Parteien als
Standard anerkannt werden und so den Verhandlungsaufwand reduzieren. Für den deutschsprachigen
Raum ist als Beispiel einer Vertragsstruktur für das
Outsourcing von FM-Leistungen auf GEFMA 502 zu
verweisen.20 In der Einleitung zu dieser Richtlinie wird
u. a. festgehalten: «Der überwiegende Teil der benötigten Regelungen setzt sich mit technischen oder
wirtschaftlichen Sachverhalten auseinander. Hier kann
der Jurist erst tätig werden, wenn die an der
Vertragsgestaltung beteiligten Techniker, FM-Fachleute und Einkäufer ihre Wünsche eindeutig formuliert haben. Ohne ihre sachkundige Hilfe ist der Jurist
bei den meisten Textteilen nicht arbeitsfähig. Er sollte
aber bereits bei Beginn der Vertragsarbeit eingeschaltet werden, um die notwendigen juristischen
Vorgaben zu machen und während der Vertragsentwicklung zu erkennen, wie sachliche und juristische
Aussagen sinnvoll zu verbinden sind.»
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IV. Stolpersteine
1. Freies Widerrufsrecht im
Auftragsrecht
Das Schweizerische Bundesgericht geht seit 1989 davon aus, dass der Liegenschaftsverwaltungsvertrag
dem Auftragsrecht (Art. 394 ff. OR) unterstehe.21 Diese
Rechtsprechung ist für das FM von Bedeutung, da der
Auftrag als Verpflichtung des Beauftragten, die ihm
übertragenen Geschäfte im Interesse des Auftraggebers zu besorgen, auf viele FM-Leistungen anwendbar ist. Im Hinblick auf die Vertragsdauer ist hierbei
zentral, dass der Auftrag gemäss Art. 404 Abs. 1 OR von
jedem Vertragsteil jederzeit widerrufen oder gekündigt werden kann. Dies stellt eine heikle Ausgangslage
bei der Gestaltung von FM-Verträgen dar. Das Bundesgericht hielt überdies fest, dass das freie Widerrufsrecht nicht durch eine Konventionalstrafe eingeschränkt werden dürfe.22 Immerhin ist eine solche bei
einem Widerruf zur Unzeit (Art. 404 Abs. 2 OR) zulässig, sofern sie keinen Strafcharakter aufweist und den
Wert von 10% der bis zum nächsten Auflösungstermin
vereinbarten Honorare nicht übersteigt.23
2. Betriebsübernahme
Beim Outsourcing von ganzen Betriebsteilen in (neue)
FM-Unternehmen, z.B. im Rahmen der Übernahme der
Immobiliensparte eines Verkäufers von Immobilien, ist
die Regelung von Art. 333 OR zu beachten. Danach
haben die Arbeitnehmer das Recht, den Übergang
ausdrücklich innert einer gewissen Frist abzulehnen.
Gehen sie über, bleibt ihr Besitzstand (Dienstaltervorteile) gewahrt. Die Betriebsübernahme erfolgt
mittels Arbeitsvertragsübernahmevereinbarung und
ist nur bezüglich nicht personenbezogenen Arbeitnehmern, d. h. weder besonders qualifizierten Arbeitnehmern noch Managern oder Gesellschaftern, möglich. Rechtsvergleichend ist die schweizerische Regelung, etwa im Gegensatz zum deutschen § 613a BGB,
arbeitgeberfreundlich, weshalb die in der ausländischen Literatur dargestellten Rechtsfragen nicht unbesehen für die Schweiz übernommen werden können.
3. Einfache Gesellschaft
Das Recht der einfachen Gesellschaft (Art. 530 ff. OR)
kann zur Anwendung gelangen, wenn Vertragsparteien einen gemeinsamen Zweck verfolgen und
sich nicht ausdrücklich anders, z. B. in Form einer
Körperschaft (AG oder GmbH) organisiert haben. Dies
trifft in der Praxis häufig auf so genannte Konsortien
oder Joint-Ventures zu.24 Dabei ist nicht nur das formlose Zustandekommen zu beachten, sondern auch die
unlimitierte Haftung der Gesellschafter, die mit ihrem
ganzen Vermögen primär, unbeschränkt und solida-
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risch für die Verbindlichkeiten der Gesellschaft haften.
Bevor mehrere FM-Betreiber nach aussen geschlossen
auftreten, sollten die rechtlichen Wirkungen im Innenund Aussenverhältnis sorgfältig geprüft werden.
V. Schlussbemerkungen
FM ist nicht nur hinsichtlich der Begrifflichkeit, sondern auch der konzeptionellen Gestaltung ein vielschichtiges Gebiet, das an die Gestaltung der Rechtsbeziehungen zwischen den beteiligten Parteien hohe
Ansprüche stellt. Während der Wunsch nach Musterverträgen mangels Identität von FM-Modellen im
Einzelfall (meistens) unerfüllt bleiben muss, obliegt es
den Vertragsparteien, das gewählte FM-Konzept sorgfältig zu überprüfen und ihre Bedürfnisse im Rahmen
einer aktiven Kommunikation mit dem Juristen genau
zu formulieren. Die Praxis zeigt mitunter, dass der
Erfolg einer FM-Lösung wesentlich von der Optimierung der vertraglichen Beziehungen und der Effizienz
des Vertragsmanagements abhängt. ■
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* Der Autor ist Rechtsanwalt und Partner bei Rickenbach & Partner,
Rechtsanwälte, Zollikon-Zürich.
Ich danke Herrn George Büttner, eidg. dipl. IT, Corporate Real
Estate Manager, KPMG Fides Immobilien- und Bauberatung, für
seine wertvollen Hinweise.
1
Der englische Begriff «Facilities» ist in diesem Zusammenhang als
«Gebäude, Anlagen und Einrichtungen» zu verstehen.
2
Vgl. z.B. NZZ 15.12.2001, Nr. 292, S. 29.
3
Z.B. Swisscom im Jahr 2001 oder UBS im Jahr 1999.
4
Z.B. Credit Suisse im Jahr 1997/98.
5
Dieses Verfahren hat nicht nur den Vorteil, dass das in der
Liegenschaft investierte Eigenkapital freigesetzt wird, was die
Liquidität erhöht, sondern auch einen gewissen Off-Balance-Effekt
bewirkt. Grosse Unternehmen verfügen oft über einen gewachsenen Immobilienbestand, dessen Rentabilität unter den Erwartungen liegt. Es besteht jedoch die Pflicht zur Offenlegung von
Leasingverbindlichkeiten (vgl. Art. 663b Ziff. 3 OR sowie IAS 17).
6
Vgl. die Studie von Travis AG, Zürich, Swiss Facility Management
2000, S. 16.
7
Vgl. Erik Staudt / Bernd Kriegesmann / Markus Thomzik, Facility
Management – Der Kampf um Marktanteile beginnt, Zürich 1999,
S. 39 ff.
8
Staudt et al. (FN 7), S. 43; vgl. auch Hans-Peter Braun / Peter Haller /
Eberhard Oesterle, Facility Management – Erfolg in der Immobilienbewirtschaftung, 2. Aufl., Berlin, Heidelberg, New York, 1999,
S. 168 f.
9
<http://www.ifma.org/>.
10
<http://www.gefma.de/>.
11
Staudt et al. (FN 7), S. 44.
12
Travis AG (FN 6), S. 8 und 12: Die Autoren der Umfrage haben
festgestellt, dass noch kein einheitliches Verständnis von FM besteht.
13
Markus Thomzik / Friedrich Kerka, Facility Management: Der Markt
muss erst «gemacht» werden!, in: Der Facility Manager, Oktober
2000, S. 16 f. Zum Flächenmanagement vgl. jedoch auch DIN 277
(Grundflächen und Rauminhalte von Bauwerken im Hochbau) und
sia d0165 (Kennzahlen im Immobilienmanagement).
14
Travis AG (FN 6), S. 13.
15
Travis AG (FN 6), S. 14 f.
16
Vgl. Jochen Bauer, Outsourcing im Facility Management: Vertrauenssache?, in: Der Facility Manager, Juli/August 2001, S. 36 f.
17
Vgl. GEFMA 502 (FN 10), Facility Management-Vertrag, Entwurf
September 2000: «Der häufig geäusserte Wunsch nach einem
Mustervertrag oder Textbausteinen für das Outsourcing von FMDienstleistungen muss unerfüllt bleiben. Jeder Vertrag hat andere
Anforderungen zu erfüllen und besondere Objekte und Funktionen zu berücksichtigen. Das widerspiegelt, dass kaum zwei
FM-Fälle wirklich übereinstimmen. Darüber hinaus wird der Vertrag für einen bestimmten Fall durchaus unterschiedlich gestaltet
sein, abhängig davon, ob er vom Auftraggeber oder Auftragnehmer entwickelt wird.»
18
Helmuth Baumeister, Tips für die Vertragsgestaltung bei
Dienstleistungen im Outsourcing, in: Der Facility Manager,
1. Quartal 1996, S. 24 f.; GEFMA 502 (FN 10).
19
Vgl. auch Travis AG (FN 6), S. 60.
20
GEFMA 502 (FN 10).
21
Hierzu ausführlich: Willi Fischer, Der Liegenschaftsverwaltungsvertrag, AJP 4/2000, S. 397 ff.
22
BGE 109 II 467 f.
23
Fischer, a.a.O. (FN 21), S. 409.
24
Eine einfache Gesellschaft kann grundsätzlich jeden rechtlich
erlaubten Zweck anstreben, nicht jedoch ein nach kaufmännischer
Art geführtes Gewerbe. In diesem Fall kommt, ebenfalls formlos,
das Recht der Kollektivgesellschaft (Art. 522 ff. OR) zur
Anwendung. Da die Kollektivgesellschaft wiederum nur
natürlichen Personen offensteht, werden in der Praxis dennoch
einfache Gesellschaften mit juristischen Personen als Gesellschafter
zur Führung eines kaufmännischen Gewerbes geduldet. Vgl.
hierzu: Arthur Meier-Hayoz / Peter Forstmoser, Schweizerisches
Gesellschaftsrecht, 8. Aufl., Bern 1998, § 12 N 23 – 29.