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DAS MAGAZIN FÜR VOITHIANER
Report
#3 | 2014
Fokus Service
Wir kümmern
uns darum
Einblick
Alles im Takt mit OPEX
Vor Ort
Das reiche Potenzial der
Mongolei
Panorama
MontrEal, die Schöne am Wasser
Bei der Inbetriebnahme einer Kartonmaschine
arbeitete ein internationales Team aus China,
Brasilien, Deutschland und Österreich Hand in Hand
zusammen. „Es war eine tolle Erfahrung, mit diesem
Team zu arbeiten“, sagt der Leiter der Inbetriebnahme,
Roland Raidel, hier im Bild mit Frank Zhang.
Impressum
Herausgeber:
Voith GmbH
Konzern-Kommunikation
St. Pöltener Straße 43
89522 Heidenheim, Deutschland
www.voith.com
Verantwortlich:
Lars A. Rosumek
Chefredaktion:
Markus Woehl, Kristine Adams
Kontakt zur Redaktion:
Telefon: +49 7321 37-2228
Telefax: +49 7321 37-7107
E-Mail: [email protected]
Redaktionelle Betreuung:
Frank Burger
In Zusammenarbeit mit:
Buck et Baumgärtel, Ulm, Deutschland
G2 Printmedienmanufaktur GmbH,
Grafing bei München, Deutschland
Druck:
C. Maurer Druck und Verlag GmbH & Co. KG,
Geislingen an der Steige, Deutschland
Bildnachweise:
Jun Hu: Titel, S. 34; Dawin Meckel: S. 3, S. 11, S. 24
Antonio Carreiro: S. 7; Susanne Wegner: S. 8; Stephanie Trenz: S. 9
Jan Hosan: S. 12 und 13, S. 18; Cornelia Krieger: S. 15, S. 19;
Alexandre Andrade: S. 29
Shutterstock: S. 35, S. 39
Voith: sonstiges Bildmaterial
Copyright:
Nachdruck und Vervielfältigung von B
­ eiträgen und Bildern
nur nach ­vorheriger ­Genehmigung durch die Voith GmbH.
Papier:
Das Recyclingpapier Respecta Silk 60 ist nach dem internationalen
FSC®-Standard hergestellt. Der Zellstoff wurde anteilig aus zertifizierten,
also verantwortungsvoll bewirtschafteten Waldflächen hergestellt.
Dabei wird u. a. sichergestellt, dass bei Entnahme von Holzprodukten
die Artenvielfalt und die ökologischen Abläufe des Waldes erhalten
bleiben. Das Papier wurde auf einer Voith-Papiermaschine hergestellt.
Voith Report erscheint in Deutsch, Englisch, ­
Portugiesisch und Chinesisch.
editorial
Liebe Voithianer,
der Fokus der aktuellen Ausgabe widmet sich dem Thema
Service. Wir erläutern, welchen Stellenwert er für die Strategie von Voith hat, welche Rolle er in den Konzernbereichen
spielt und wie erfolgreicher Service aussehen kann: In Kiel
bieten die Experten für Schienenfahrzeuge Dienstleistung­
en an, im norwegischen Fredrikstad zeigt eine Truppe, wie
man Betreiber von Wasserkraftwerken als Kunden gewinnt,
in Kölleda betreut Voith ein Motorenwerk nach dem Motto
„Unmögliches wird sofort erledigt“. Und Voith Paper eta­
bliert weltweit einen Walzenservice für Papierhersteller mit individueller Beratung. Warum uns das alle betrifft? Dahinter
steckt eine Idee, die eine der Grundlagen unseres Geschäfts
bildet: Die Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen.
Dieser Ansatz gehört auch zu den Zielen des konzernweiten Erfolgsprogramms Voith 150+. Dessen aktuellen Status
stellen wir in der gleichnamigen Rubrik vor. In Vor Ort berichten wir aus aufstrebenden Ländern: Lesen Sie, wie Voith im
Kongobecken vor Angola ein Ölförderschiff flottmacht und
die Entwicklung der Wasserkraftnutzung in dem Land vorantreibt. Oder wie Voith Turbo in der Mongolei den nachhaltigen Abbau natürlicher Ressourcen mitgestaltet. Den
Abschluss bildet eine Visite in unserer kanadischen Voith-­
Hydro-Niederlassung Montreal.
Viel Vergnügen bei der Lektüre wünscht Ihnen,
Ihr Lars A. Rosumek
Senior Vice President Corporate Communications
report 3/2014 | 3
33
34
Inhalt
FOKUS
10MITARBEITERBRIEF HUBERT LIENHARD
12 WIR HALTEN DEN BETRIEB AM LAUFEN
WELTWEIT Der Service bei Voith hat ein Ziel:
den Kunden in allen Belangen zu unterstützen.
14Mehr als Reparaturen
WELTWEIT Ganz nah am Kunden: die neue S
­ ervicestrategie.
16 HyService:
Wasserkraft langfristig verfügbar halten
FREDRIKSTAD/WELTWEIT Wie der Service bei Voith H
­ ydro wächst.
17EINE FRAGE DER EINSTELLUNG
KÖLLEDA/ARNSTADT Voith I­ndustrial ­Services: Professionelle
Dienstleistungen als Kerngeschäft.
18 Reden WiR übeR VeRtiefte ZusammenaRbeit
WELTWEIT Voith Paper repariert, modernisiert – und berät.
19 Zukunft Service
KIEL Voith Turbo bietet Komplettservice für Schienenfahrzeuge.
02 IMPRESSUM
03 EDITORIAL
06 NOTIZEN
4 | report 3/2014
37
12
38
EINBLICK
20 Weniger ist mehr
WELTWEIT Unauffällig und
unersetzlich: die Konzern­
steuerabteilung.
21Immer auf dem
Laufenden
WELTWEIT Intranet und
Voith Report werden neu
ausgerichtet.
Vor ort
24 ZWEI JAHRE VT 2020:
WIR SIND AUF DEM
RIcHTIGEN WEG
HEIDENHEIM Interview
mit Carsten J. Reinhardt
zum Stand von VT 2020.
28BÜHNE FREI FÜR DEN
GEBURTSTAG
BRASILIEN Voith feiert ein
rauschendes Fest zum
50. Geburtstag.
WELTWEIT In allen
Bereichen von Voith 150+
hat das Unternehmen
Fortschritte gemacht.
NORDAMERIKA/
nimmt Helix Systems
und trennt sich von DIW.
27 WENN ALLES
INEINANDERGREIFT
HEIDENHEIM/KUNSHAN
23 KONZENTRIERTE
KRÄFTE
WELTWEIT Human
­Resources optimiert
seine Strukturen.
Meilensteine
36 FÜR DIE EWIGKEIT
GEMACHT
HEIDENHEIM Voith-
Basis­technologien,
­Folge fünf: das Planeten­
getriebe Vorecon.
30ENERGIE FÜR ANGOLA
26NEUE PARTNER­
SCHAFTEN
LUANDA Voith unterstützt Ausbau des
Energie­sektors.
STUTTGART Voith über-
22 VIEL ERREICHT
28
Voith Paper hat zwei
OPEX-Projekte gestartet.
37ERFOLGS­
GESCHICHTE
WIRD WEITER­
GESCHRIEBEN
32SECHS-TAGE-RENNEN
SHANGHAI Jubiläum:
ELTMANN Papiermaschine
20 Jahre Voith ­Hydro
in der chinesischen
­Metropole.
modernisiert, Energie
­gespart.
33 VERBORGENE
SCHÄTZE
ULAn-Bator Bergbau in
der Mongolei kommt.
34EIN AUFTRAG,
EIN TEAM
CHINA Voith hat eine
PANORAMA
38DAS BESTE AUS
ZWEI WELTEN
Montreal Laurent
Butola von Voith ­Hydro
lädt ein zum Besuch der
kanadischen Inselstadt.
Karton­maschine in
Betrieb genommen.
report 3/2014 | 5
NOTIZEN
Wechsel an der Spitze: Seit dem 1. Oktober 2014 ist Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E. h. Hans-Peter Keitel
neuer Vorsitzender des Voith-Aufsichtsrats und des Voith-Gesellschafterausschusses.
Staffelstab übergeben
HEIDENHEIM Wechsel an der Spitze: Seit dem 1. Oktober
2014 haben der Aufsichtsrat und der Gesellschafterausschuss der Voith GmbH mit Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. HansPeter Keitel einen neuen Vorsitzenden.
Prof. Dr. Keitel ist studierter Bauingenieur sowie Arbeitsund Wirtschaftswissenschaftler. Sein beruflicher Werdegang
begann bei Lahmeyer International in Frankfurt, wo Keitel in
leitenden Funktionen international tätig war. 1988 wechselte er zur Hochtief AG in Essen. Hier war Keitel ab 1990 zunächst Mitglied, von 1992 bis 2007 Vorsitzender des Vorstands und von 1992 bis 1999 Mitglied des Vorstands der
RWE AG. Darüber hinaus war er von 2009 bis 2012 Präsident
des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI). Als
ausgewiesener Wirtschaftsexperte nimmt Keitel eine Reihe
ehrenamtlicher Aufgaben wahr: Er ist unter anderem Honorarprofessor der Technischen Universität Berlin sowie Präsident des Stiftungsrates der Stiftung Wissenschaft und Politik.
6 | report 3/2014
Bei Voith folgt Keitel auf Dr. Manfred Bischoff, der nach fünf
Jahren als Vorsitzender beider Gremien mit Erreichen der
Altersgrenze planmäßig zum Ende des Geschäftsjahres aus
seinen Ämtern bei Voith ausscheidet. Aus demselben Grund
wird auch Dr.-Ing. E. h. ­­­Heinrich Weiss, viele Jahre Mitglied
im Aufsichtsrat und im Gesellschafterausschuss, aus beiden
Gremien ausscheiden.
Als Nachfolger für die beiden vakanten Sitze im Aufsichtsrat und im Gesellschafterausschuss hat die Voith-Gesellschafterversammlung Ton Büchner und Dr. Siegfried Dais
in die beiden Gremien gewählt. Ton Büchner ist seit 2012
CEO der niederländischen AkzoNobel AG, einem der weltweit führenden Hersteller von Lacken und Beschichtungen.
Dr. Siegfried Dais war bis 2012 Mitglied der Geschäftsführung der Robert Bosch GmbH und ist seit 2007 Gesellschafter der Robert Bosch Industrietreuhand KG. //
Notizen
Es kann nur einen geben
SÃO PAULO/WELTWEIT Es gibt wohl kaum ein Land auf Erden, in dem so viele
Menschen eine solche Leidenschaft für Fußball hegen wie in Brasilien. Daher
ist es keine Überraschung, dass der strahlende Sieger des ersten weltweiten
Voith-WM-Tippspiels im Intranet aus Brasilien stammt: Rodrigo de Almeida,
seit drei Jahren Projektingenieur bei Voith Paper in São Paulo, hat unter den
insgesamt mehr als 2.600 Teilnehmern von Standorten rund um den Globus
den ersten Platz belegt.
Als Preis hat der Sieger des Voith-WM-Tippspiels ein Trikot des Weltmeisters mit seinem Namen und der Jahreszahl 2014 auf dem Rücken. Almeida
erreichte 107 Punkte und lag damit am Ende knapp vor Christian Grübl, Mitarbeiter im Projektmanagement bei Voith H
­ ydro in St. Pölten, der auf 105 Punkte kam. Den dritten Platz mit 104 Punkten teilen sich Hendrik Strauss, Auszubildender bei Voith Paper in Krefeld, Markus Lanzinger, Controller bei Voith
­Hydro in Heidenheim, Heiko Baamann, Systembetreuer des Voith-Tochterunternehmens Ditis in Heidenheim sowie Guilherme Afiune, Projektmanager bei
Voith ­Hydro in Sao Pãulo. //
Gilson Campos, Head of Communi­cations
bei Voith ­Hydro Brasilien, mit dem G
­ ewinner
des WM-Tippspiels im Intranet, Rodrigo de
Almeida.
Alstom
wählt
Voith
Sun Paper hat drei Papiermaschinen geordert, davon zwei für Verpackungspapiere.
Stark in der Region
Kunshan/Heidenheim Asien ist ein wachsender Markt für Voith Paper, das
belegen zwei neue Aufträge. Der erste kommt vom chinesischen Papierhersteller Sun Paper, der bei Voith drei Papiermaschinen bestellt hat: Die mittelgroßen
Maschinen PM 31 und PM 32, die Wellpappenrohpapier und Testliner herstellen, haben eine Siebbreite von 7,30 Metern und werden am Firmenstandort
Zoucheng installiert. Nach Yanzhou liefert Voith die PM 29 für grafische Papiere.
Der Auftrag, der die erfolgreiche Partnerschaft beider Unternehmen fortsetzt,
wird an den Voith-Standorten in Heidenheim und Kunshan abgewickelt.
Die zweite Order stammt aus Taiwan: Beim Unternehmen Cheng Loong
Corp. in Chupei wird Voith die Tissuemaschine TM 16 installieren, die hochwertige Toilettenpapiere und Papierhandtücher produziert. Sowohl der Stoffauflauf der neuen Anlage als auch die NipcoFlex T-Presse, die der energiesparenden Entwässerung der Papierbahn dient, wird in Heidenheim gefertigt. //
Salzgitter Voith Engineering ­­Services
stellt seine Expertise als „Pre­
ferred
Supplier“ für die Entwicklung von
Schie­
nenfahrzeugen in den Dienst
von Alstom. Der französische Schienenfahrzeughersteller hat im Bereich
­Engineering aus 40 Dienstleistern vier
Rahmenvertragspartner ausgewählt –
darunter Voith. Alstom wird in diesem
Bereich das erste Mal mit einem deutschen Anbieter zusammenarbeiten.
Als ausgewählter Engineering-Dienstleister kann Voith Engineering S
­ ervices
alle internationalen Standorte des französischen Konzerns bedienen und erhält durch den Auftrag einen direkten
Server-Anschluss an das Entwicklungsnetz von Alstom. //
report 3/2014 | 7
Notizen
Den grünen Speicher
erneuern
Arbeiten im Pumpspeicherwerk Waldeck 2.
Thailand/Deutschland Voith bringt zwei Pumpspeicher-
kraftwerke auf den neuesten Stand: Für den Ausbau des
Wasserkraftwerks Lam Ta Khong in Thailand liefert das Unternehmen zwei Motor-Generatoren, zwei vertikale Pumpturbinen mit einer Leistung von je 255 Megawatt, die Automatisierungssysteme sowie die elektrische und mechanische
Kraftwerksausrüstung. Der Auftrag hat ein Volumen von rund
50 Millionen Euro. Lam Ta Khong ist das erste von Voith
­Hydro in Südostasien ausgerüstete Pumpspeicherkraftwerk –
das ist ein Meilenstein für das Unternehmen. In Deutschland
wird Voith zudem einen der Generatoren im nordhessischen
Kraftwerk Waldeck 2 modernisieren. Der Auftrag der deutschen E.ON Kraftwerke GmbH umfasst Austausch, Montage
und Inbetriebnahme des Stators sowie des Rotors der Maschine 6. Waldeck 2 liefert annähernd zehn Prozent der gesamten deutschen Pumpspeicherleistung und ist mit seinem
zentralen Standort in Deutschland vor allem für die Speicherung von elektrischer Energie aus dem Norden und der Mitte
des Landes geeignet, wo besonders viel Strom aus Windenergie erzeugt wird.
Die Arbeiten in Waldeck 2 tragen auch zum Erfolg der
Energiewende in Deutschland bei: Pumpspeicherkraftwerke
sind die einzig verfügbaren großtechnischen Stromspeicher
und stabilisieren darüber hinaus das Stromnetz, indem sie das
schwankende Angebot aus Wind- und Solarenergie ausgleichen. Eine Studie, die Voith in Kooperation mit der RheinischWestfälischen Technischen Hochschule Aachen veröffentlicht
hat, stellt fest, dass Deutschland Strom aus erneuerbaren
Energien effizienter nutzen kann, wenn künftig mehr Pumpspeicherkraftwerke in Betrieb gehen. Außerdem erfüllen sie
wichtige Systemfunktionen, etwa die Bereitstellung gesicherter Leistung. Darüber hinaus können sie nach einem Stromausfall aus eigener Kraft starten (Schwarzstartfähigkeit). //
Im Dauerlauf
Šoštanj „Engineered Reliability“ lautet der Voith-Slogan –
wie zuverlässig die Technologie des Unternehmens tatsächlich ist, zeigt sich im slowenischen Kohlekraftwerk Šoštanj:
Seit 1956 arbeiten die H
­ ydrodynamischen Turboregelkupplungen von Voith Turbo, die in der Anlage die Drehzahlen der
Kesselspeisepumpen regeln, ohne ungeplante Stillstände.
Während der Kraftwerksbetreiber Termoelektarna Šoštanj
d.o.o. (TES) alle umliegenden Komponenten des Antriebsstrangs längst erneuert hat, verrichten die Kupplungen vom
8 | report 3/2014
Typ 510 SVL seit 58 Jahren zuverlässig ihren Dienst. Wegen
ihrer kompakten, robusten Bauweise sind sie für extreme
Umgebungsbedingungen wie Hitze oder Kälte besonders
gut geeignet – eine Eigenschaft, die sie mit zwei weiteren
Produkten von Voith Turbo teilen, die bei der diesjährigen
Erweiterung des Kraftwerks installiert werden: Für einen zusätzlichen Block liefert Voith drei regelbare Planetengetriebe
Vorecon und acht Getrieberegelkupplungen. //
Notizen
Benchmark im
Bereich Arbeitssicherheit
Neuer
Geschäfts­führer
HEIDENHEIM Der Marktbereich Com-
Sicherheit hat höchste Priorität: Das lernt auch der Voith-Nachwuchs.
mercial Vehicles von Voith Turbo hat einen neuen Geschäftsführer: Bodo Klein.
Der 53-Jährige kommt vom Nutzfahrzeugzulieferer Wabco, wo er als Mitglied der Geschäftsführung für den Bereich Fahrzeugregelsysteme zuständig
war. Klein begann seine Karriere nach
dem Maschinenbaustudium bei der
Daimler AG im Bereich Commercial Vehicles, seit 1992 arbeitete er für W
­ abco
in verschiedenen Führungspositionen.
Seine langjährige Erfahrung kommt nun
Voith zugute.
Der Marktbereich Commercial Vehicles entwickelt und fertigt Antriebsund Brems­
systeme für Busse, LKW,
Land­tech­nik- und Spezialfahrzeuge.
Dazu zäh­
len Automatikgetriebe, Retarder, Schwingungsdämpfer sowie
Motorenkomponenten. Die Lösungen
von Voith Turbo senken Betriebskosten für Nutzfahrzeuge und sichern weltweit M
­ obilität. //
York/Mainhausen Voith setzt beim Thema Arbeitssicherheit neue Maßstä-
be, wie zwei Erfolgsgeschichten aus dem Unternehmen zeigen: Voith Turbo
Nordamerika, mit Niederlassungen und Mitarbeitern in den USA, Kanada und
Mexiko, hat zum Stichtag 26. Juni 2014 insgesamt 1.000 Tage am Stück ohne
unfallbedingte Ausfallzeiten gearbeitet – und das innerhalb eines Zeitraums,
in dem das Geschäft in der Region deutlich gewachsen ist. Der Geschäftsbereich wurde bereits mehrfach für herausragende Sicherheit ausgezeichnet:
Im Februar ehrte das Department of Labor and Industry den Voith-­TurboStandort York mit dem Governor’s Award for Safety Excellence, außerdem erhielt Voith Turbo in Sacramento, Kalifornien, den Golden Gate Safety Award.
Die zweite Rekordmeldung kommt von der Division Energy-Petro-­
Chemicals (EnPC) von Voith I­ndustrial S
­ ervices, die seit neun Monaten unfallfrei arbeitet. Auf das laufende Geschäftsjahr bezogen ergibt das eine Frequency-Rate von 1,4. Das bedeutet: Auf eine Million Arbeitsstunden kamen
durchschnittlich 1,4 Unfälle – als Weltklasse gilt ein Wert von unter 2,0. Diesen
Wert hat auch Dr. Hubert Lienhard, Vorsitzender der Konzerngeschäftsführung,
als mittelfristiges Ziel für den gesamten Konzern ausgegeben. //
Bodo Klein, neuer Geschäftsführer des
Marktbereichs Commercial Vehicles.
report 3/2014 | 9
FOKUS
Liebe mitarbeiterinnen
und mitarbeiter,
genau ein Jahr ist vergangen seit den Regional Meetings
im Herbst 2013. Damals haben wir unser konzernweites
Erfolgsprogramm Voith 150+ auf den Weg gebracht. In
den letzten zwölf Monaten hat sich im Rahmen dieses
Programms viel getan: Zahlreiche Themen wurden angestoßen, entsprechende Konzepte entwickelt, Maßnahmen
umgesetzt – und es konnten erste Erfolge verzeichnet werden. Mit dem Program Management Office (PMO) wurde
das Programm außerdem organisatorisch im Unternehmen
­verankert, mit klaren Verantwortlichkeiten und einer kontinuierlichen Überprüfung der Zielerreichung.
Die drei Schwerpunkte des Programms – die Überar­
beitung unseres bestehenden Portfolios („Clean House“),
die Optimierung unserer Prozesse („Excellence@Voith“)
und die Stärkung der Unternehmenskultur („Culture“) –
zahlen auf das übergeordnete Ziel von Voith 150+ ein, den
K onzern insgesamt schlagkräftiger, schneller und wett­
bewerbs­
f ähiger zu machen. Im Bereich „Clean House“
h aben wir in den vergangenen Monaten wichtige Maß­
­
nahmen umgesetzt, beispielsweise die Neuausrichtung des Voith-­
Turbo-Standorts Kiel oder den Rückzug
aus den Voith-Turbo Standorten Gommern und Rostock.
Außerdem haben wir uns von unserem Tochterunternehmen
10 | report 3/2014
DIW getrennt, das aufgrund seines strukturellen Schwerpunktes nicht mehr zum strategischen Konzept von
Voith Industrial Services passt. Innerhalb der Initiative
„Excellence@Voith“ ist es momentan unsere größte ­Aufgabe,
Potenziale in den internen Prozessen zu heben und
konzernweit Synergien besser zu nutzen – über alle Funktionen, Standorte und Regionen hinweg. Die Ansätze w
­ erden
wir auf den Regional Meetings 2015 unseren Führungskräften und im direkten Anschluss der gesamten ­O rganisation
vorstellen.
Für die Schwerpunktthemen unter „Culture“ – Speak-up
Culture, Management by Numbers, Diversity & Inclusion
und Sustainability – wurden Maßnahmenpakete erar­beitet,
die wir planen, beginnend im kommenden Kalenderjahr
sukzessive umzusetzen. Wir wollen daran arbeiten, unsere
Unternehmenskultur, in der Mitarbeiter ihre Ideen aktiv einbringen, weiter zu stärken und zu verbessern. Wir wollen,
dass unsere Führungskräfte ein konstruktives und offenes
Miteinander mit einer starken Feedback-Kultur leben und
fördern. Was wir insgesamt mit Voith 150+ in den letzten
Monaten geschafft haben, ist ein zufriedenstellender Start.
Es liegt aber auch noch sehr viel vor uns. Dies werden wir
in den nächsten Monaten angehen.
FOKUS
Wenn ich einen Blick auf die Lage unseres Unternehmens
zum Ende des Geschäftsjahres 2013/2014 werfe, sehe
ich vier Konzernbereiche, die erneut alle operativ schwarze Zahlen schreiben, sowie eine Auftragslage, die sich im
­Vergleich zum Vorjahr positiv entwickelt hat. Vor dem Hintergrund eines erneut schwierigen Geschäftsjahres – unsere Kunden waren weiterhin zurückhaltend mit neuen Investitionen – sind diese beiden Punkte erfreulich. Mit unseren
anderen Unternehmenszahlen können wir jedoch nicht zufrieden sein.
Auch das nächste Geschäftsjahr wird uns wieder vor Herausforderungen stellen. Um diesen zu begegnen, werden
wir weiter daran arbeiten, die Möglichkeiten und Chancen
unseres bestehenden Portfolios noch besser zu nutzen und
es weiter auszubauen. Wir werden weitere Maßnahmen
ergreifen, mit denen wir unsere Märkte noch intensiver und
effektiver durchdringen und unsere globale Aufstellung weiter festigen. Darüber hinaus setzen wir unsere Bemühungen, das bestehende Portfolio zu überarbeiten, fort und
sind bestrebt, unsere internen Prozesse und Strukturen zu
optimieren. All diese Maßnahmen haben ein Ziel: unsere
Wettbewerbsfähigkeit und unsere finanzielle Unabhängigkeit als Familienunternehmen langfristig zu sichern.
Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, es geschieht im
Moment viel im Unternehmen Voith und nicht alle Schritte
fallen leicht auf diesem Weg der Veränderung. Dennoch
lohnt es sich, den Wandel mitzugestalten, den das Unternehmen zurzeit durchläuft. Wir sind unterwegs, Voith für
die Zukunft zu gestalten – für Sie und für die nächsten
Generationen.
Sie alle bringen sich jeden Tag loyal, tatkräftig und mit
­großem Engagement bei Voith ein. Für Ihre Unterstützung
und Ihre Treue zum Familienunternehmen Voith, besonders
in schwierigen Zeiten, möchte ich mich deshalb ganz herzlich bedanken.
Ihr
Hubert Lienhard
report 3/2014 | 11
FOKUS
Bei den Papiermaschinen ist Voith Technologieführer.
Die regelmäßige Wartung, Instand­haltung, Reparatur
und Modernisierung deckt der Service von Voith
Paper mit produktbezo­genen Dienstleistungen ab.
WIR HALTEN DEN
BETRIEB AM LAUFEN
Voith stellt seit fast 150 Jahren Produkte von Weltrang her, doch damit ist
es nicht getan. Denn detaillierter Dienst am Kunden ist die beste Werbung.
12 | report 3/2014
FOKUS
report 3/2014 | 13
FOKUS
Mehr als
Reparaturen
Enge Orientierung am Kunden, individuelle Beratung und effiziente
Betreuung vor Ort – das sind die wesentlichen Handlungsfelder, mit
denen das Unternehmen das Servicegeschäft in allen Konzern­
bereichen ausbauen möchte.
14 | report 3/2014
Die enge, langjährige Betreuung und
Zusammenarbeit mit Auftraggebern hat
für Voith mehrere Vorteile: Das Unter­
nehmen lernt seine Kunden besser kennen
und kann exakt auf sie abgestimmte
Angebote erstellen. Ein Kunde wiederum,
der gute Erfahrungen mit dem Service
von Voith macht, ist eher geneigt, seinem
Dienst­leister die Treue zu halten.
Das Geschäftsmodell von Maschinen- und Anlagenbauern
sah früher meist so aus: Wenn eine Maschine verkauft war,
sah man den Kunden erst wieder, wenn er eine neue brauchte. Vorausschauende Instandhaltung, Wartung oder gar Produktionsoptimierung nach der Auslieferung? Fehlanzeige.
Die Gegenwart sieht anders aus: Laut einer aktuellen
Studie von Roland Berger Strategy Consultants, an der
30 Maschinenbauunternehmen aus Deutschland, Österreich
und der Schweiz teilnahmen, beträgt der Anteil des Servicegeschäfts am Gewinn der Firmen bis zu 65 Prozent.
Auch bei Voith spielen Kundendienstleistungen eine bedeutende Rolle. Dazu gehören Reparatur, Modernisierung,
Umbau, Wartung und Instandhaltung von Komponenten und
ganzen Systemen für Wasserkraftwerke, Papiermaschinen,
Schienen- und Straßenfahrzeuge, Schiffsantriebe und den
Bergbau. Ebenso im Portfolio: die Rundum-sorglos-Betreuung von Industrieanlagen zahlreicher Branchen sowie die
Beratung und Schulung von Kunden und deren Mitarbeitern.
Die Kundenbetreuung hat Tradition im Unternehmen,
denn schon Mitte des 19. Jahrhunderts gehörten Ersatzteile für Wasserräder und Papiermühlen sowie die Reparatur der
Anlagen zu den Arbeiten, die Johann Matthäus Voith und seine Mitarbeiter ausführten – Basics des S
­ ervices würde man
das im 21. Jahrhundert nennen.
Die Studie zeigt: Heute sind Ersatzteile und Wartungsaufträge noch immer für durchschnittlich 42 Prozent der Umsätze verantwortlich, die im Servicegeschäft erzielt werden.
FOKUS
Auf dem Markt agieren zunehmend Firmen, die sich auf Ersatzteile und eng umrissene Dienstleistungen spezialisiert haben und die in Konkurrenz zu großen, diversifizierten Unternehmen wie Voith treten. Diese können dabei aber auf ihre
Erfahrung setzen, das Wissen, das sie einzigartig macht.
Voith hat diese Chancen erkannt und will sie bestmöglich für sich nutzen. Das Ziel ist es, sich eng an den Anforderungen und Bedürfnissen der Kunden zu orientieren. Die
wesentlichen Handlungsfelder sind dabei eine proaktivere
Ansprache und Betreuung der Kunden, noch individueller zugeschnittene Dienstleistungen, umfassendere Serviceverträge, Unterstützung bei der Performancesteigerung, die Verbindung von Beratung mit produktorientierten Leistungen sowie
eine effizientere Kontrolle der Servicequalität.
Im Dienstleistungsbereich ist der Kunde das Maß aller Dinge. Die Orientierung an den Kundenbedürfnissen bringt auch
eine Anpassung an regionale und lokale Gegebenheiten mit
sich. Voith muss in jedem Land exakt den Service anbieten,
den die Kunden dort benötigen.
Eine enge, langjährige Betreuung und Zusammenarbeit
mit Auftraggebern hat mehrere Vorteile: Voith lernt seine Kunden besser kennen und kann exakt auf sie abgestimmte Angebote erstellen – Stichwort Effizienz. Ein Kunde wiederum,
der gute Erfahrungen mit dem Service von Voith macht, wird
eher geneigt sein, seinem Dienstleister die Treue zu halten
und ihn bei späteren Aufträgen zu berücksichtigen – Stichwort Nachhaltigkeit. //
report 3/2014 | 15
FOKUS
HyService: Wasserkraft
langfristig verfügbar halten
Wartung und Optimierung von Wasserkraftwerken schaffen einen direkten
Mehrwert für den Kunden und resultieren in langfristigen Kundenbeziehungen.
Wie diese ­­funk­tionieren können, zeigen Voithianer am Beispiel Norwegen.
Weltweit gibt es ­schätzungsweise
40.000 Wasserkraftwerke – in annähernd 10.000 dieser Anlagen sind
Komponenten von Voith H
­ ydro installiert. Wartung, Reparatur und Optimierung der Anlage sind der Schlüssel zum erfolgreichen Servicegeschäft.
„Mit dem Service für Wasserkraftanlagen erzeugen wir einen Mehrwert
für unsere Kunden. Zugleich erhalten
wir wertvolle Einblicke, die zu Verbesserungen unserer Konstruktionen für
neue Anlagen führen“, sagt Dr. Felix
Flemming, verantwortlich für die globale Strategie des After Market Business
(AMB) bei Voith H
­ ydro. „Der Service ist
eines der wichtigsten Wachstumsfelder für uns.“
Seit 2007 gibt es bei Voith ­Hydro
einen eigenen, kontinuierlich gewachsenen Bereich für Service, der an mehr
als 15 Standorten weltweit vertreten ist.
Die Dienstleistungen des sogenannten „HyService“ umfassen unter anderem Reparaturen, Revisionsarbeiten
und Ersatzteile und tragen signifikant
zum Gesamtumsatz des Konzernbereichs bei. Weil sich dieser Anteil bis
2018 nahezu verdoppeln soll, erfordert
dies eine Anpassung des Vertriebsmodells. „Bislang läuft der Vertrieb im Service vor allem reaktiv: Wir warten, bis
der Kunde sich meldet. Künftig werden
wir proaktiver auf den Kunden zugehen“, sagt Dr. Flemming. Außerdem soll
das Leistungsportfolio durch Serviceverträge erweitert werden, die Überwachung, Diagnose und in Zukunft auch
16 | report 3/2014
vorausschauende Instandhaltung umfassen. Das Ganze dient dem Aufbau
von dauerhaften Beziehungen und wird
Kunden helfen, die Verfügbarkeit ihrer
Wasserkraftanlagen zu verbessern.
Für Voith ergeben sich daraus
zwei Vorteile. Erstens hilft ein solcher
inte­grierter Service, das Vertrauen der
Kunden in Voith-Lösungen weiter zu
stärken. Zweitens: „Wenn wir regelmäßig mit unseren Kunden zusammenarbeiten, verstehen wir deren spezifische Bedürfnisse viel besser“, sagt
Dr. Flemming.
Eine besondere Herausforderung ist die Bereitstellung von Personal. Da das Servicegeschäft in der Regel personalintensiv ist, muss die Zahl
der Mitarbeiter in diesem Bereich dem
Umsatzwachstum entsprechend stark
ansteigen. „Wir suchen eine Mischung
aus alten Hasen mit Serviceerfahrung
und Nachwuchs, der sich speziell für
dieses spannende Thema begeistert.“
Dass kompetente Mitarbeiter mitunter schwer zu finden sind, weiß auch
Pål Heine Torp, Marketingleiter bei
­ ydro Sarpsborg AS (VHSA) in
Voith H
Fredrikstad, Norwegen. „Aus diesem
Grund bilden wir unsere Leute selber
aus“, sagt er. Das Unternehmen, das
1993 gegründet wurde und seit 2000
zum Voith-Konzern gehört, ist ein reiner Servicebetrieb, der mit 51 Mitarbeitern Generatoren und seit Kurzem
auch Turbinen überholt. Das Team betreut derzeit ungefähr 150 Kunden im
ganzen Land. VHSA behauptet sich im
stark umkämpften norwegischen Servicemarkt und hat Anfang des Jahres
eine neue, erweiterte Werkstatt bezogen. „Das Wichtigste sind der persönliche Kontakt zu den Kunden und die
fachliche Qualifikation unserer Mitarbeiter“, erläutert Torp. „Wir müssen bei jedem Job all unsere Kompetenz in die
Waagschale werfen, denn ansonsten
wären wir schnell raus aus dem Geschäft – und außerdem gibt es keine
bessere Referenz für neue Serviceaufträge als einen erfolgreich abgewickelten Auftrag.“ //
Die Mitarbeiter von VHSA sind Spezialisten in der Generatoren­überholung.
FOKUS
Voith ­Industrial ­Services betreut bei einem Kunden der Automobilindustrie Werke in Kölleda und Arnstadt.
Eine Frage der Einstellung
Professionelle Dienstleistungen sind das Kerngeschäft von Voith ­Industrial ­Services.
Zur Service-Kür gehört es, für den Kunden auch ungewöhnliche Aufgaben zu
übernehmen – dass sich dieses Engagement auszahlt, zeigt sich bei einem Hersteller
von Automobilkomponenten in Thüringen.
Der Name ist Programm: Bei Voith
I­ndustrial ­
Services steht das Thema
„Service“ im Mittelpunkt – aber was bedeutet das eigentlich, sich jeden Tag
dem Dienst am Kunden zu widmen?
Was steckt genau dahinter? Und was
kann daraus entstehen?
Einer, der diese Fragen sehr gut
kennt, ist Ralf Böx. Der Voith-Ingenieur betreut ein Motorenwerk im thüringischen Kölleda, wo Voith ­Industrial
­Services seit 2002 für das komplette
Gebäudemanagement des Kunden zuständig ist. Für Böx ist das die Kernaufgabe seines Jobs. „Service umfasst
für mich viel mehr. Das eine ist unsere
Dienstleistung, die wir im Rahmen des
Grundauftrags erfüllen. Sorgfältig, gewissenhaft, nachprüfbar.“ Er fügt hinzu: „Das andere, und das ist für die
Beziehung zum Kunden vielleicht noch
wichtiger, sind die unterschiedlichsten
Zusatzaufgaben. Sozusagen die Kür.“
Findig sind die Fachleute zum Beispiel, wenn es um Verbesserungen im
Energiemanagement geht. Im Bereich
von vier Heißtestprüfständen wurden
die jeweils zugehörigen Kältemaschinen über Rohrleitungen verbunden
und wurde eine übergeordnete Steuerung nachgerüstet. Dadurch werden
die Prüfstände zuverlässig mit Kaltwasser versorgt und der Wirkungsgrad der
zentralen Kälteanlage wird erhöht. Mit
dem Einbau von Frequenzumrichtern
und der Anpassung der Luftwechselraten konnte der Energieverbrauch der
Lüftungsanlagen reduziert werden, was
eine zusätzliche Optimierung darstellt.
Die Voith-Mitarbeiter sind in das Energieteam des Werkes integriert und unterstützten den Kunden bei der Zertifizierung nach der DIN EN ISO 50001.
Das Ziel dieser Norm ist es, Organisationen beim Aufbau eines systematischen Energiemanagements zu
unterstützen.
Der 42-Jährige sagt: „Die Verantwortlichen des Komponentenwerks
wissen, dass sie mit allem zu uns kommen und auf unsere Unterstützung zählen können – egal ob sie langfristig bei
einem Projekt unsere Expertise benötigen oder nur einen kurzfristigen Engpass haben. Das schafft enormes Vertrauen in unsere Arbeit.“
Für Ralf Böx und sein Team zahlt
sich das Engagement langfristig aus:
Als 2012 der Kunde aus der Automobilindustrie in Arnstadt ein Komponentenwerk aufbaute, suchte das Unternehmen einen Dienstleister, der die
Start-up-Phase begleitet und die Anlageninstandhaltung übernimmt. „Weil
wir die Bedürfnisse unserer Kunden erfüllen können, haben wir den Zuschlag
bekommen“, sagt Ralf Böx, „wir tun
sehr viel für unsere Kunden.“ Dank dieser Einstellung erhielt Voith I­ndustrial
­Services einen weiteren Auftrag über
fünf Jahre im Werk in Arnstadt: Seit
Januar 2014 halten 40 Mitarbeiter die
Fertigungsanlagen instand, kümmern
sich um die operative Logistik sowie
das infrastrukturelle und technische
Gebäudemanagement. //
report 3/2014 | 17
FOKUS
Service bei Voith Paper umfasst Beratungsdienstleistungen und produktbezogene
Dienstleistungen – wie die über 20 weltweiten Walzenservice-Werkstätten.
Reden wir über vertiefte
Zusammenarbeit
Warten, reparieren, modernisieren: Der klassische Service von Voith Paper erledigt alle
Arbeiten, die bei einer Papiermaschine anfallen. Doch in der Dienstleistungs­strategie
des Geschäftsbereichs wird die Beratung der Kunden immer wichtiger.
Johann Matthäus Voith schuf im
19. Jahr­
hundert die Grundlagen der
industriellen Papierherstellung. Papiermaschinen haben Voith groß gemacht
und heute sind die Maschinen des
Technologieführers weltweit im Einsatz.
Die regelmäßige Wartung, Instandhaltung, Reparatur und Modernisierung von Papiermaschinen und deren
Bauteilen deckt der Service von Voith
Paper mit produktbezogenen Dienst­
leistungen umfassend ab. Den zweiten
Serviceschwerpunkt bildet die Bera­
tung, die künftig ausgebaut werden soll.
„Bei der Neuausrichtung des S
­ ervices
stand nicht mehr die Frage im Mittelpunkt, wie wir etwas machen, sondern
warum – wir konzentrieren uns auf die
Bedürfnisse der Kunden“, sagt Roland
Pechtl, Head of Product Management
­Services bei Voith Paper Ravensburg.
„Beratung heißt: Wir unterstützen den
Kunden dabei, seinen Geschäfts- und
18 | report 3/2014
Produktionsprozess zu optimieren.“
Voith bringt, anders als reine Beratungsunternehmen, das Fachwissen aus der
Papierindustrie mit – und hilft den Herstellern so, die Lebenszyklus- und Gesamtbetriebskosten zu minimieren.
Wichtig sei, so Pechtl, dass dieses angestrebte Wachstum regional
und nah am Kunden stattfinde. Beispielsweise der Walzenservice, zu
dem sowohl produktbezogene Dienstleistungen als auch eine intensive Zusammenarbeit gehören, wird lokal angeboten. Der erste Aspekt umfasst
unter anderem Arbeiten wie Schleifen,
Wuchten und I­nstandsetzungsarbeiten.
„Aber dabei stehen wir in einem harten Preiswettbewerb mit Anbietern, die
sich zum Beispiel ausschließlich auf
Walzenschleifen beschränken“, sagt
Jochen Honold, der bei Voith ­Paper
das weltweite Produktmanagement im
Bereich Walzenservice verantwortet.
„Wir fokussieren uns daher immer auf
den Gesamtablauf der Walze im gesamten Produktions- und Instandhaltungsprozess, das ‚Roll-Management’.
Damit offerieren wir einen bedeutenden
Mehrwert: Wir betrachten die Walze
nicht nur als einzelnes Bauteil einer Maschine, sondern analysieren gemeinsam mit dem Kunden alle relevanten
Abläufe, von laufzeitreduzierenden Belastungen, bis hin zum Walzenwechsel
und Transport“, so Honold. Der hohe
Druck auf die Papierhersteller hinsichtlich Maschineneffizienz und Kosteneinsparungen führt zu einer steigenden
Tendenz zu Roll-Management-Projekten weltweit. „Das Ziel ist es, die Walzenperformance zu einem Optimum
hin zu erhöhen und somit die geringsten Kosten für die Walzeninstandhaltung zu erreichen“, sagt er. Das kann
dem Betreiber mehrere hunderttausend
Euro jährlich sparen. //
FOKUS
Zukunft Service
Als Rail-Spezialist für Komponenten und ganze Systeme erweitert Voith Turbo
am Standort Kiel sein Portfolio. In Zukunft werden dort weitere Serviceleistungen
für Schienenfahrzeuge und Komponenten angeboten. Diese Kombinationen
unterschiedlicher Kompetenzen ist derzeit einmalig am Markt.
In den vergangenen Jahren hat Voith Turbo in Kiel Lokomotiven gebaut und dadurch eine tief reichende Expertise für
Fahrzeuge und Systeme erworben. Auf dieser gewachsenen
Stärke baut die strategische Neuausrichtung des Werks am
Nord-Ostsee-Kanal auf.
Voith bietet hier unter dem Stichwort „Systemservice“
künftig umfassende Dienstleistungen an, unter anderem die
Überholung und Reparatur von Komponenten und Schienenfahrzeugen, Systemintegration, Zulassung zusätzlicher Funktionen und die Generalaufarbeitung von Fahrzeugen. „Unser
Spektrum ist so groß, weil wir drei Kompetenzen bündeln, die
Auftraggeber normalerweise bei verschiedenen Dienstleistern
in Anspruch nehmen: Service für Komponenten, Systeme
und Fahrzeuge, Engineering sowie Einbau und Zulassung
neuer Komponenten. Diese Kombination ist am Markt einzigartig“, sagt Thomas Sautter, Managing Director Rail Service.
Die Leistungen gliedern sich in mehrere Bereiche. Die
Auftraggeber können die Komponenten ihrer Lokomotiven
und Triebwagen austauschen und überholen lassen, beispielsweise Radsatzgetriebe, Drehgestelle oder Kupplungen – herstellerunabhängig, effizient und vor allem schnell.
„Das ist für die Kunden sehr wichtig, denn ihre Fahrzeuge, in
die sie Millionen investiert haben, sollen so kurz wie möglich
stillstehen“, sagt Sautter.
Die Infrastruktur des Werks macht noch mehr möglich, wie Ulf Klaua, Leiter des Bereichs Sales Support am
Standort, erläutert: „Wir haben Hallen von 120 Metern Länge, außerdem Kräne und Gleise. Daher können wir komplette Fahrzeuge aufnehmen. Vorstellbar ist: Wir bringen einen
Nahverkehrstriebzug in die Halle, fahren ihn hoch, tauschen
die Drehgestelle, lassen ihn wieder runter, und der Kunde
hat ihn drei Tage später wieder.“ One-Stop-Shop nennt sich
dieses Prinzip, das Stillstandszeiten drastisch reduziert und
auch für die Hauptuntersuchung von Lokomotiven denkbar
ist. „Normalerweise dauert das drei Monate, wir würden eine
Revision in rund einer Woche schaffen“, so Klaua.
Mitarbeiter von Voith Turbo analysieren Drehgestelle,
damit diese anschließend überholt und wieder passgenau
in die Fahrzeuge eingebaut werden können.
Ein weiteres Feld sind Modernisierungen, die Voith aufgrund seiner Erfahrung im Neubau im Portfolio hat: Auch
an älteren Fahrzeugen kann zusätzlich ein Partikelfilter oder
ein sogenanntes Start-Stopp-Modul nachgerüstet werden,
das Instandhaltungskosten, Emissionen und den Treibstoffverbrauch senkt – die Zulassung der Umbauten übernimmt
Voith.
Darüber hinaus wolle das Unternehmen den mobilen
Service ausbauen, ergänzt Thomas Sautter: „Wir können die
ganze Flotte eines Kunden unterhalten. Dafür haben wir in
Deutschland und Europa ein Netzwerk aufgebaut, mit dem
wir Fahrzeuge überwachen und in Partnerwerkstätten oder
direkt auf dem Abstellgleis instand halten können. Unsere
ausgebildeten Lokführer fahren die Lokomotiven auf Wunsch
zur Übergabe in den nächsten Bahnhof.“ //
report 3/2014 | 19
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EINBLICK
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Weniger ist mehr
Die Konzernsteuerabteilung achtet darauf, dass Voith in allen Ländern, in
denen das Unternehmen aktiv ist, seine Abgaben korrekt entrichtet
und nicht zu viel bezahlt – ein schwieriges Unterfangen voller Fallstricke.
Am Voith-Stammsitz in Heidenheim laufen viele Fäden zusammen, einiges wird von hier aus für den gesamten Konzern geregelt. Beispielsweise ein Thema, mit dem sich viele
Menschen zumindest im Privaten eher ungern beschäftigen:
die Steuern.
Die Konzernsteuerabteilung besteht aus den 13 Beschäftigten in Heidenheim sowie deren Kollegen in Stuttgart,
São Paulo, Appleton und Shanghai. Gemeinsam bilden sie im
Kernteam eine 30 Mitarbeiter starke Einheit, die dafür sorgt,
dass Voith auf die Gewinne der weltweiten Aktivitäten aller
Konzernbereiche korrekt Steuern abführt.
Ein Job, der Akribie und einen langen Atem verlangt.
Etwa bei internationalen Projekten, sei es die Modernisierung eines Wasserkraftwerks in Brasilien oder die Lieferung
einer Papiermaschine nach China. „Wir sind schon im Vorfeld
dabei und begleiten die vertragliche Konstruktion, anschließend betreuen wir das Projekt über die gesamte Laufzeit“,
erklärt Sabine Gronbach, die die Konzernsteuerabteilung seit
zwei Jahren leitet. „Wir stellen sicher, dass Voith in jedem
Land streng nach Gesetz seine Steuern bezahlt und dass die
Steuern möglichst gering bleiben. Denn wer wettbewerbsfähig bleiben will, muss die Projektkosten im Griff haben. Und
Steuern sind Kosten.“
Bei international tätigen Unternehmen wie Voith gibt es
eine Vielzahl von konzerninternen Lieferungen und Leistungen, die grenzüberschreitend erbracht werden. Ein Beispiel:
Voith Turbo Deutschland liefert Komponenten an Voith Turbo
in den Vereinigten Staaten und stellt der Schwestergesellschaft dafür eine Rechnung. Steuerberater sprechen bei den
intern für diese Leistungen gezahlten Preisen von „Verrechnungspreisen“ oder „Transfer Pricing“. Dieser Bereich hat in
den letzten Jahren weltweit an Bedeutung gewonnen, zum
20 | report 3/2014
einen, weil viele Unternehmen wie Voith ihre Auslandspräsenz
weiter verstärken, und zum anderen, weil die gesetzlichen
Vorgaben zunehmend verschärft werden.
Denn jeder Fiskus in den USA und Deutschland will sichergehen, dass er einen angemessenen Teil des entstandenen Gewinns erhält. Das richtet sich nach dem Wertschöpfungsanteil der jeweiligen Gesellschaft, ob sie entwickelt,
herstellt oder „nur“ verkauft. „Wir setzen das Intercompany
Pricing möglichst so auf, dass alle beteiligten Finanzbehörden die Preisbildung akzeptieren – denn wenn sich ein Fiskus
berechtigterweise benachteiligt fühlt, nimmt er eine Korrektur vor – und Voith muss auf einen Gewinn zweimal Steuern
entrichten“, weiß Sabine Gronbach.
Die Voith-Steuerberater haben Schnittstellen zu allen
kaufmännischen Bereichen des Unternehmens. Dabei sind
auch hier die Stichworte Automatisierung und Standardisierung entscheidend zur Sicherstellung von Qualität und Effizienz. So ist mittlerweile die richtige umsatzsteuerliche Behandlung von Lieferungen ins Ausland weitgehend durch
entsprechende Abbildung in den IT-Systemen wie SAP automatisiert. Auch gibt es standardisierte Abläufe für die Vorlage
von Nachweisen wie Ausfuhrdokumenten oder Quellensteuerbescheinigungen. Diese benötigt man immer dann, wenn
Voith ins Ausland liefert oder für ausländische Unternehmen
Dienstleistungen erbringt – auch konzernintern.
Alltag hingegen ist in Heidenheim eine Situation, die in
den meisten Unternehmen den erschreckten Ruf „Wir haben
das Finanzamt im Haus!“ auslösen würde. Bei Voith Usus:
Die Finanzbehörde hat sogar ein eigenes Büro am Standort,
in dem mehrere Beamte täglich prüfen, ob die Voith-Steuerberater tadellos arbeiten. //
EINBLICK
Immer auf dem Laufenden
Über die internen Kommunikationskanäle stellt die Konzernkommunikation allen
Voith-Mitarbeitern Informationen und Unternehmensnachrichten zur Verfügung.
­Damit alle Voithianer auch in Zukunft aktuell informiert sind, werden das Mitarbeiter­
magazin Voith Report und das Voith Intranet überarbeitet.
In eigener Sache: Um die Mitarbeiter von Voith in Zukunft noch effizienter und umfassender informieren
zu können, ist der Bereich Corporate
Communications bestrebt, die Kommunikation im Unternehmen kontinuierlich zu verbessern. Deshalb hat sich
die Konzernkommunikation entschieden, die aktuellen Konzepte des Mitarbeitermagazins Voith Report und
des Voith I­ntranets zu prüfen und zu
überarbeiten.
Ein Baustein dabei ist die Bewertung des Voith Report mit Hilfe
einer Leserbefragung: In der Ausgabe 2/2014 hatte das Redaktionsteam
die Mitarbeiter gebeten, das Magazin in einer Befragung zu bewerten.
Von Ende Juni bis Ende August nutzten 4.681 Mitarbeiter die Gelegenheit,
anonym und offen Rückmeldung zu
geben. Insgesamt kam aus 38 Ländern Feedback zum Voith Report, mit
63 Prozent war der Großteil der Befragten aus Deutschland, aber auch
Voith-Kollegen aus Brasilien, Sü­
dafrika, Schweden, Peru oder Österreich beteiligten sich.
Im Gesamten wurde das Magazin als gut (73 Prozent) und informativ (71 Prozent) bewertet. Erste Ergebnisse: Die Leser möchten aktuellere,
standortbezogene Informationen, ergänzend zu den News im Intranet, sowie Hintergrundgeschichten, die näher
am Mitarbeiter sind und sich auch mit
kritischen Themen auseinandersetzen.
Derzeit ist das Redaktionsteam dabei,
die wertvollen Anregungen auszuwerten und darauf basierend mögliche
Handlungsfelder für den Voith Report
zu definieren.
Ergänzend dazu soll das Voith Intranet neu ausgerichtet werden, da sich
seit dem letzten Relaunch der zentralen Wissensplattform 2005 vieles
Onlinebefragung Intranet-Relaunch
Aus welchen Quellen beziehen Sie Unternehmensinformationen?
92 %
55 %
Intranet
Vorgesetzte
50 %
Aushänge
47 %
MIB
43 %
Newsletter
30 %
29 %
Mitarbeiter-­
zeitung
Veran-­
staltungen
Die Onlinebefragung zum Intranet-Relaunch zeigt deutlich: Das Intranet ist die wichtigste
Quelle für Unternehmensinformationen.
verändert hat. Der Startschuss für das
Relaunch-Projekt fiel im Mai 2014 mit
einem Workshop, bei dem die übergeordneten Ziele definiert wurden: Das
neue Intranet soll die Regionalisierungsstrategie des Konzerns unterstützen, den Mitarbeitern den Zugang
zu den für sie relevanten Informationen
erleichtern und eine bessere Vernetzung untereinander ermöglichen.
Die Nutzer konnten ihre Anforderungen in fünf Fokusgruppen-Workshops in Europa, Brasilien, China und
den USA und bei einer Onlinebefragung einbringen. An der repräsentativen Erhebung nahmen Mitarbeiter aus
allen Konzernbereichen, Ländern und
Hierarchieebenen teil. 4.957 von i­hnen
schlossen die Befragung vollständig
ab. Mit interessanten Ergebnissen: Für
92 Prozent ist das Intranet die wichtigste Quelle für Unternehmensinformationen. Die Mehrheit der Nutzer
legt Wert auf klare Strukturen sowie
eine exzellente Personen- und InhaltsSuche. Gewünscht ist außerdem eine
Personalisierung, so dass jeder Nutzer
je nach Standort oder Konzernbereich
maßgeschneiderte Inhalte erhält.
Bis Ende des Jahres erarbeitet
das Projektteam den Aufbau und die
Navi­gationsstruktur, um darauf basierend eine Entscheidung für eine technische Plattform zu treffen, die die Anforderungen der User an das neue
Intranet abdeckt. Die Umsetzung ist
bis Ende 2015 geplant. //
report 3/2014 | 21
EINBLICK
Voith 150+
Viel erreicht
Seit der Einführung unseres konzernweiten Erfolgsprogramms Voith 150+
auf den Regional Meetings 2013 sind genau zwölf Monate vergangen: Zeit,
um ein Resümee zu ziehen.
(OPEX), die bereits seit Jahren wirkungsvoll im Unternehmen umgesetzt
werden, wurde seit Anfang des Jahres
intensiv an den Initiativen Administration Excellence sowie HR Excellence
und Supply Chain Excellence gearbeitet. In Projektarbeit wurden Ansätze für die entsprechenden Bereiche entwickelt und werden nun weiter
konkretisiert.
Die dritte Voith 150+ Säule ­„Culture“
verankert wesentliche Faktoren für unseren nachhaltigen Erfolg in unserer
Organisation. Sie umfasst die Schwerpunkte Speak-up Culture, Management by Numbers, Diversity & Inclusion und Sustainability. Für diese
Themen wurden Konzepte und Maßnahmenpakete entwickelt, die nun
Die erste der drei Voith 150+ ­Säulen
„Clean House“ beschäftigt sich mit der
Überarbeitung und Anpassung des
bestehenden Portfolios aller vier Konzernbereiche. Viele Aktivitäten wurden in den vergangenen Monaten erarbeitet und umgesetzt, ganz aktuell
ist eine Maßnahme bei Voith ­Industrial
­Services: die Trennung von unserem
Tochterunternehmen DIW. Die Ziele, die sich das Unternehmen mit den
verschiedenen Clean-House-Maßnahmen für das erste Jahr der Voith 150+
Umsetzung gesetzt hatte, wurden
erreicht.
Auch innerhalb der zweiten Voith 150+
Säule „Excellence@Voith“ sind E
­ rfolge
zu verzeichnen. Neben den vielfältigen
Maßnahmen bei Operations Excellence
Voith 150+
Sustainability
Diversity &
Inclusion
Management
by Numbers
Speak-up
Culture
Sales Excellence/
Growth
Nachhaltige Stärkung
der Kultur
xecution & EngiE
neering Excellence
Optimierung aller
Prozesse mit Rückkopplung
auf Produkte/Organisation
Supply Chain
Excellence/MCO
Absicherung, Bereinigung,
Ausbau der bestehenden
Geschäfte
HR Excellence
CULTURE
Administration
Excellence
EXCELLENCE@VOITH
Operations
Excellence
CLEAN HOUSE
VH
VI
VP
VT
VO/ VZ
Das Programm Voith 150+ umfasst drei Säulen mit verschiedenen Handlungs-Schwerpunkten.
22 | report 3/2014
sukzessive umgesetzt werden. Beim
Thema Speak-up Culture zum Beispiel
wurde definiert, welche Ziele damit erreicht werden sollen und wie die Zielerreichung gemessen wird. Woran werden wir erkennen, dass sich bei Voith
eine Speak-up Culture etabliert hat?
Der Weg und die Maßnahmen auf dem
Weg dorthin, also das „Wie?“, ist ein
weiterer wesentlicher Arbeitsschwerpunkt des Projektes: Welche Führungskräfte wollen wir mit welchen Methoden und welchen Inhalten schulen,
damit sie eine Feedback-Kultur vorleben und ihre Mitarbeiter darin stärken,
sich und ihre Ideen aktiv einzubringen?
Dies geht nur mit einem Prozess, der
durchgängig von oben nach unten vorgelebt wird.
Nur wenn alle Führungskräfte eine
offene und gegenseitige Feedback-Kultur leben und fördern, wird Voith hier
seine Ziele erreichen können. Die ersten Meilensteine sind auch hier erreicht:
Im November kann mit den ersten Führungskräfte-Schulungen zum Thema
Speak-up Culture gestartet werden.
Der nächste übergreifende Meilen­
stein für die Kommunikation von
Voith 150+ sind die Regional Meetings
im Frühjahr 2015: Dort werden den
Führungskräften die bisherigen Ergebnisse vorgestellt und es wird ein Ausblick auf die kommenden Aufgaben im
Rahmen von Voith 150+ gegeben. Das
Re­sü­mee: viel erreicht – und noch viel
zu tun. //
EINBLICK
Voith 150+
Konzentrierte
Kräfte
Im Rahmen des Erfolgsprogramms Voith 150+ strukturiert das Unternehmen den
Bereich Human Resources um und setzt auf intelligente Bündelung der Ressourcen.
„Es ist eine große Veränderung im HRBereich, die wir nun in Angriff nehmen“,
sagt Ilonka Nußbaumer, Senior Vice
President Corporate Human Resources
bei Voith – die Rede ist vom Projekt HR
Transformation, kurz HRT. Es läuft seit
knapp zwei Jahren und gehört zur Initiative HR Excellence des konzernweiten
Erfolgsprogramms Voith 150+.
Ein Baustein von HRT ist das ITSystem People Excellence Platform
(pep.), das im ersten Schritt die Talentmanagement-Prozesse abbildet und damit die Personalplanung erleichtert. Seit
Beginn dieses Jahres wurde das System sukzessive global ausgerollt. Aufwändiger und langwieriger jedoch ist die
tiefgreifende Umwandlung der Strukturen, die in den vergangenen Monaten
weiter vorangetrieben wurde. „In der
Ausgangssituation von 2012 hatte jeder
Konzernbereich bei Voith einen eigenständigen HR-Bereich, Synergie­effekte
wurden kaum gehoben“, sagt Ilonka
Nußbaumer. Nun werden die Kräfte in
neuen Strukturen gebündelt, und zwar
mit Hilfe eines Drei-Säulen-Modells.
Die erste Säule bilden die drei Centers of Competence, die am Stammsitz
in Heidenheim angesiedelt sind. Ihre
Hauptaufgabe ist es, die Grundlagen
der täglichen Arbeit konzernbereichsübergreifend durch strategische Planung zu schaffen. Jedes dieser Zentren
deckt einen der Bereiche Compensation & Benefits, People Development
sowie HR Information & Service Management ab.
Die zweite Säule verkörpert der sogenannte HR Business Partner – eine
Kontaktperson, die die Fachbereiche
meist direkt vor Ort in strategischen,
businessnahen Personalentscheidungen unterstützt.
Die dritte Säule sind die Shared
Service Centers, die standardisierbare Aufgaben gebündelt abwickeln, beispielsweise Abrechnung, Weiterbildungsmaßnahmen oder Zeitwirtschaft.
Zunächst wird es vier Shared Service
Centers geben, je eines für die VoithRegionen North America, South America, EMEA und Asia.
One Voith HR: Das ist der Gedanke hinter HRT, der durch die neuen
Strukturen Gestalt annehmen soll. Damit gibt es in Zukunft ein konzernweites
Servicemodell, bestehend aus einer
Voith HR
Council
CoC
HR Business
Partner
Shared
­Services
Professional HR IT
Common Process Framework
Die neue Struktur von HR zeichnet sich
durch eine integrierte, konzernweite
Organisation mit klaren Rollen und
Verantwortlichkeiten aus.
zuverlässigen IT-Infrastruktur, leicht zugänglichen Self-­Services und Ansprechpartnern, die in Summe alle HR-Belange
des täglichen Arbeitslebens bedienen.
„HR wird dadurch in der Lage sein, Führungskräfte und Mitarbeiter noch besser
zu unterstützen.“, sagt Ilonka Nußbaumer. „Umsetzen werden wir das neue
Modell ab Ende 2014. Mitarbeiter und
Führungskräfte werden wir selbstverständlich über Details zeitnah informieren und in der Anwendung neuer Tools
entsprechend schulen.“ //
report 3/2014 | 23
einblick
Voith 150+
Zwei Jahre VT 2020:
Wir sind auf dem
richtigen Weg
Im Herbst 2012 fiel der Startschuss für „Voith Turbo 2020“. Im Interview spricht
Carsten J. Reinhardt, Vorsitzender der Geschäftsführung von Voith Turbo, über die
Ergebnisse, die der Konzernbereich erreicht hat, und über anstehende Aufgaben.
täglichen Fokus auf unsere Kennzahlen und stellen Probleme
schneller ab. Zusätzlich zu den kontinuierlichen Verbesserungen in den Werken haben wir im letzten Geschäftsjahr auch unsere Standortstruktur angepasst. Wir haben entschieden, unsere Werke in Gommern und Rostock zu schließen und die
Wertschöpfung an andere Standorte zu verlegen.
Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit gehört auch,
das aktuelle Geschäfts- und Produktportfolio regelmäßig zu
prüfen. Im Zuge dessen haben wir uns entschieden, unser
Lokomotivgeschäft einzustellen und
den Standort Kiel neu auszurichten.
Carsten J. Reinhardt
Kiel wird in Zukunft eine starke Rolle
ist Vorsitzender der
im wachsenden Schienen-Service-GeGeschäftsführung von
schäft spielen.
Voith Turbo und Mit­
glied der KonzernEin weiterer wichtiger Aspekt zur
geschäftsführung. Er
Sicherung unserer Wettbewerbsfähighat das Zukunfts­
keit ist unser MCO-Programm. Bei der
Ein Teil des VT 2020-Programms hat
programm VT 2020
mit angestoßen und
Materialkostenoptimierung bewegen
zum Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit
vorangetrieben.
sich erste Business-Units auf einem
zu steigern. Welche Maßnahmen wursehr guten Niveau.
den dafür bislang ergriffen?
Zusammen zeigen die vielen MaßAn allen VT-Standorten arbeiten OPEXnahmen aus unserem Zukunftsprogramm Wirkung. Im BeVerantwortliche und Werksführung gemeinsam daran, effizienreich Commercial Vehicles haben wir das seit vielen Jahren
ter zu werden und unsere Qualität zu verbessern. Wir haben
beste Ergebnis erwirtschaftet. Auch die Ergebnissituation in
bereits eine deutliche Verbesserung unserer Liefertreue in under Marine verbessert sich deutlich. Im nächsten Jahr werseren Werken erreicht. Durch regelmäßige OPEX-Workshops
den wir in allen Geschäftsbereichen weitere Erfolge sehen.
an den Maschinen reduzieren unsere Mitarbeiter Rüst- und
Wartezeiten. Mit dem Shopfloor-Management erhöhen wir den
Herr Reinhardt, Sie sind vor mehr als zwei Jahren mit der
Herausforderung angetreten, Voith Turbo wettbewerbs­
fähiger zu machen und neues Wachstum zu generieren.
Wo steht der Konzernbereich heute?
Carsten J. Reinhardt: Unser Zukunftsprogramm VT 2020 haben wir vor circa zwei Jahren gestartet. Es läuft in den meisten Bereichen dank unserer engagierten Mitarbeiter sehr gut
und ist im Tagesgeschäft fest verankert. In unserem TRACProgramm sind Stand heute 1.335 Einzelmaßnahmen hinterlegt. Was unsere finanziellen Ziele betrifft,
bewegen wir uns im Zielkorridor. Knapp
die Hälfte der Maßnahmen wurde bereits umgesetzt. Jetzt müssen wir weiter dranbleiben und vor allem noch mehr
Mitarbeiter einbinden.
24 | report 3/2014
einblick
Voith 150+
Um Lokalisierungsprojekte weiter voran zu treiben und die Regionen zu stärken, legt Voith Turbo im Dezember dieses Jahres
den Grundstein für eine neue Fabrik für Schienenfahrzeugkomponenten in China.
Mit VT 2020 hat Voith Turbo auch eine neue Organisation
eingeführt. Wie läuft es hiermit?
Die neue Organisation von VT hat zum Ziel, unsere Wachstumsfelder zu stärken und zusätzliche Verantwortung für das
Geschäft in die Region zu geben. Wir wollen näher an unsere Kunden und an die Erfordernisse der Märkte heran. Diese
Veränderung kann nicht über Nacht erfolgen und erfordert ein
hohes Maß an Kollaboration aller Beteiligten. Wir sind vor einem Jahr gestartet und sehen erste Erfolge, wenngleich wir
bei manchen Aspekten der Transformation noch Schritte vor
uns haben.
Wir haben im letzten Jahr auch den Ausbau unserer Akti­
vitäten in China beschlossen. Im Dezember werden wir den
Grundstein für unsere neue Fabrik für Schienenfahrzeugkomponenten legen. Weitere Lokalisierungsprojekte im Bereich
Rail gibt es in Indien. Außerdem wollen wir auch den amerikanischen Markt weiter erschließen, vor allem im Bereich
Öl und Gas. Nach der Eröffnung unserer Vorecon-Montage
in Brasilien wollen wir auch in Nordamerika unsere Präsenz
erhöhen; künftig auch lokal produzieren.
Was ist die übergeordnete Strategie von Voith Turbo, die
Sie verfolgen?
Höchste Priorität ist, in teilweise stagnierenden Märkten das
Wachstum anzukurbeln. Insgesamt verfolgen wir zwei Wege,
um zu wachsen: Einerseits wollen wir mit unseren existierenden Produkten durch exzellente Qualität und hohe Liefertreue
zu wettbewerbsfähigen Preisen Marktanteile gewinnen. Andererseits werden wir unser Technologie- und Produktportfolio erweitern, um an unseren Märkten stärker zu partizipieren.
Wir denken über den Zukauf von Unternehmen oder neue
Partnerschaften nach und haben Zukunftstechnologien im Blick.
Wir treiben unsere neue strategische Ausrichtung voran, indem wir unsere etablierten und erfolgreichen Kernkompetenzen
Mechanik, ­Hydrodynamik und Hydraulik durch mehr Elektrik-,
Elektronik- und Softwarelösungen ergänzen. Damit greifen wir
die Wünsche unserer Kunden auf, schaffen Mehrwert und sichern unseren technischen Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb. Um nur einige Beispiele aus unserer Innovations-Roadmap zu nennen: Wir erzielen derzeit große Fortschritte bei der
Weiterentwicklung des Vorecon zum EcoDrive unter Zuhilfenahme elektromotorischer Antriebstechnik. Außerdem entwickeln
wir eine neue Steuergeräte-Generation für das DIWA-Automatikgetriebe und einen Kupplungsregler für füllungsgesteuerte
Kupplungen.
Insgesamt kann ich nur festhalten: Die Welt verändert sich
schnell und stellt an uns laufend neue Anforderungen. Wir müssen unsere internationale Zusammenarbeit stärken und ein noch
besseres Verständnis dafür entwickeln, was unsere Kunden benötigen. Nur so können wir in Zukunft erfolgreich sein. //
report 3/2014 | 25
einblick
Voith 150+
Neue Partnerschaften
Voith schärft das Profil von Voith ­Industrial ­Services. Vor diesem Hintergrund werden
die Aktivitäten des Konzernbereichs im Wachstumsmarkt Nordamerika ausgeweitet –
parallel trennt sich Voith ­Industrial S
­ ervices von seinem Tochterunternehmen DIW
Instandhaltung Ltd. & Co. KG.
Das konzernweite Erfolgsprogramm Voith 150+ soll die Zukunft des gesamten Konzerns langfristig sichern. Die erste der
drei Voith 150+ Säulen „Clean House“ beschäftigt sich mit der
Absicherung, Bereinigung und Überarbeitung des vorhandenen Unternehmensportfolios. Für Voith ­Industrial ­Services sieht
das strategische Konzept vor, dass sich der Konzernbereich
auf technische Dienstleistungen für Schlüsselindustrien konzentriert. Deshalb trennt sich der Konzernbereich von seinem
Tochterunternehmen DIW Instandhaltung Ltd. & Co. KG (DIW),
das im Wesentlichen branchenübergreifend infrastrukturelle
Dienstleistungen anbietet. Diese Ausrichtung passt nicht mehr
zum strategischen Konzept.
Nachdem viele potenzielle Käufer großes Interesse an einer Übernahme der DIW gezeigt hatten, hat Voith nun mit dem
österreichischen Unternehmen Strabag SE einen passenden
Investor gefunden. Zum 1. Oktober erfolgte der Übergang der
DIW zur Strabag, nachdem die Aufsichtsräte beider Unternehmen zugestimmt und die Kartellbehörden ihre Genehmigung
erteilt hatten. Damit werden die DIW und ihre Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter auch in Zukunft unter einem starken und etablierten Dach agieren.
Im Zuge der strategischen Weiterentwicklung hat Voith
den Industriedienstleister Helix Systems Inc. aus Bessemer,
Alabama (USA), übernommen. Damit stärkt das Unternehmen
sein Dienstleistungsgeschäft für die Automotive-Industrie. Helix bietet integrierte Servicelösungen für Automatisierung, Anlagensteuerung und Anlagenbau sowie Konstruktionsdienstleistungen insbesondere für die Automobilindustrie. Das
Unternehmen hat 2013 einen Umsatz von circa 30 Millionen
Dollar erzielt und beschäftigt rund 260 Mitarbeiter.
Helix Systems wird in die Division Automotive von Voith
Industrial ­
­
Services integriert. In den USA bietet der Konzernbereich bislang vor allem technische Reinigung und
26 | report 3/2014
Vier Kollegen aus dem Central Department von Voith ­Industrial
­Services in Cincinnati begleiteten den Start bei BMW Spartan­burg
vor Ort.
Gebäudemanagement sowie Produktionsinstandhaltung für
Automobilhersteller an. „Die Übernahme unterstützt unsere
Ziele für den Wachstumsmarkt Nordamerika und ergänzt das
Portfolio dort durch Aktivitäten mit technischer Ausrichtung,
die in Europa bereits zu unseren Kernkompetenzen gehören.
Als Branchenspezialist für die Automobilindustrie stärken wir
unsere internationale Aufstellung“, sagt Markus Glaser-Gallion,
Mitglied der Geschäftsführung von Voith ­Industrial ­Services
und verantwortlich für den Geschäftsbereich Automotive.
Bereits im Mai konnte Voith I­ndustrial S
­ ervices mit einem
bedeutsamen Auftrag für Instandhaltungsdienstleistungen im
BMW-Werk Spartanburg, South Carolina, im Bereich Rohbau
beginnen. Insgesamt 99 Voith-Mitarbeiter arbeiten an diesem
neuen Projekt: Ein Team von 80 Instandhaltungstechnikern ist
für die Einleitung von Sofortmaßnahmen zur Störungsbeseitigung und die Durchführung von Reparaturen verantwortlich.
Die Voith-Mitarbeiter koordinieren außerdem rund um die Uhr
die Steuerung und Einsatzplanung des Instandhaltungsteams
sowie das Ersatzteilemanagement. //
einblick
Voith 150+
Wenn alles
ineinandergreift
Voith Paper hat in der Business-Line Projects zwei Leuchtturmprojekte
zur Operations Excellence gestartet: In der Heidenheimer Schweißerei
und im chinesischen Werk in Kunshan läuft die Fertigung im Takt.
Was bedeutet Operations Excellence (OPEX)? Wer diese
Frage an Dr. Markus Nini richtet, der für die weltweiten OPEXAktivitäten von Voith Paper in der Business Line Projects zuständig ist, bekommt als Antwort ein anschauliches Bild: „Das
Ziel ist die konsequente Ausrichtung aller Handlungen an den
Kundenanforderungen – und zwar ohne jegliche Verschwendung. Im Idealfall funktioniert das wie bei einem Schweizer
Uhrwerk: Alles läuft im Takt, alle Räder greifen hochpräzise
ineinander, mit dem geringsten Energieaufwand erzielen wir
das bestmögliche Ergebnis.“
Umgesetzt wird dieses Prinzip derzeit in der Heidenheimer Schweißerei und in der Fertigung in Kunshan. „Bei beiden
Projekten konnten wir vor allem dank der Expertise und des
Engagements der Mitarbeiter die Produktion effizienter gestalten“, sagt Gregor Grolik aus dem Corporate Excellence-Team.
Die Mitarbeiter der Schweißerei ermittelten in einem Workshop Teilefamilien, die sich am neuen Marktmodell von Voith
Paper orientieren, das auf die verstärkte Nachfrage nach mittelgroßen Papiermaschinen hin erarbeitet wurde. Für eine dieser Teilefamilien, die Baugruppe „lang und schlank“, entwickelten sie gemeinsam mit den OPEX-Verantwortlichen eine
getaktete Linie, die im Juli in einer Testphase geprüft wurde.
Diese Testphase brachte äußerst positive Ergebnisse. „Gleichzeitig sind wir aber mit den Anforderungen an die Taktfertigung
an die Grenzen gestoßen“, erklärt Martin Gerstner, Projektingenieur OPEX, „etwa wenn bei einer Baugruppe eine einzelne
Komponente fehlt und damit die ganze Linie stillsteht.“ Aktuell
sind die Prozesse im Umfeld noch nicht auf die Fließfertigung
ausgerichtet und für die Mitarbeiter war die Testphase eine
erhebliche Umstellung von ihrer gewohnten Arbeitsweise auf
die neue. Auf Basis der ersten Erfahrungen wurden Parameter im Modell modifiziert, im September hat nun die nächste
Testphase begonnen. Wenn alles nach Plan läuft, wird das
finale System auf andere Fertigungen übertragen, zum Beispiel in Kunshan.
Dort werden die OPEX-Prinzipien einer idealen Fabrik bereits implementiert. Um eine nachhaltige Veränderungskultur
zu ermöglichen, wurde bei einem Workshop mit den Mitarbeitern mit der Prozessvision zur idealen Montage ein gemeinsames Ziel ausgearbeitet, das seither konsequent umgesetzt wird.
Die Anpassung der Montage für die Fließfertigung nahm
nur wenige Tage in Anspruch: „Wir haben kürzere Durchlaufzeiten, vermeiden Verschwendung in jeglicher Form und haben die Liefertreue erhöht“, sagt Thomas Koller, Executive
Vice President System Business Asia. „Damit die Montage im
Takt läuft, muss die komplette Wertschöpfungskette optimiert
werden.“ Die Produktionsplanung kann nun präzise Angaben
machen, wie lange die Fertigung bestimmter Teile benötigt –
damit am Ende alles funktioniert wie bei einem Schweizer Uhrwerk. Durch diesen ersten wichtigen Schritt konnte ein Standard definiert werden, auf dem weitere Optimierungen in der
Wertschöpfungskette Stück für Stück aufbauen. //
Gemeinsam mit den OPEX-Verantwortlichen erarbeiteten die
Mitarbeiter die ideale Fabrik mit Taktfertigung.
report 3/2014 | 27
VOR ORT
Die Hände zum Himmel: Mitarbeiter von Voith in Manaus und ihre
Familien feiern den runden Geburtstag ihres Unternehmens.
Bühne frei für
den Geburtstag
50 Jahre Voith Brasilien: Die Feierlichkeiten zum
Jubiläum lockten im August tausende Besucher an
die Standorte São Paulo und Manaus.
28 | report 3/2014
ars
ye
VOR ORT
São Paulo bot ein buntes Programm für alle: Hüpfburgen, Trampoline
und Tanzvorführungen, am Abend ein festliches Gala-Dinner.
W
enn man in Brasilien feiert, dann richtig: Die
größten Partys waren dieses Jahr sicher die Fußball-Weltmeisterschaft und der traditionelle
­Karneval – knapp dahinter könnten sich aber schon die Veranstaltungen zum 50. Geburtstag von Voith Brasilien platziert haben.
Voith feierte im August mit zahlreichen Aktionen das
Jubiläum seiner brasilianischen Tochtergesellschaft an den
Standorten São Paulo und Manaus. Am 8. August kamen allein in São Paulo rund 9.000 Voithianer und ehemalige Mitarbeiter mit ihren Familien zu der Feier. In der Fertigung
konnten Interessierte hautnah selbst erleben, wie die Produkte von Voith hergestellt werden. Auf dem Werksgelände herrschte reger Betrieb: Das Programm bot Musik, eine
Kinderecke und Kulinarisches.
Die größte Voith-Niederlassung des Landes veranstaltete
außerdem ein Gala-Dinner, an dem Mitglieder der Familie
Voith, Kunden und Weggefährten teilnahmen. Der ehemalige brasilianische Staatspräsident Fernando Henrique Cardoso würdigte in seiner Festansprache die Leistungen des
Unternehmens: „Voith ist in den vergangenen 50 Jahren eine
brasilianische Firma geworden. Eine Firma, die maßgebliche
Beiträge zur guten Entwicklung Brasiliens geleistet hat.“
Die Belegschaft in Manaus feierte das Ereignis mit
­einem Tag der offenen Tür für alle aktiven und ehemaligen
Voith-Mitarbeiter und deren Familien. 500 Besucher ­nutz­ten
die Gelegenheit, das Werksgelände kennenzulernen und
bei Familienprogramm und leckerem Essen nachmittags
zu feiern.
Das Potenzial des südamerikanischen Staates erkannte
Voith schon früh: 1905 lieferte das Unternehmen die ­ersten
Turbinen nach Brasilien. Sesshaft wurde die Firma 1964
mit der Gründung der Voith S.A. in São Paulo. Voith Brasilien hat sich im Laufe der Jahrzehnte zu einer der wichtigsten Ländergesellschaften des Unternehmens entwickelt,
die mehr als 5.700 Mitarbeiter an insgesamt 15 Standorten
beschäftigt – und sich dankbar zeigt für den Erfolg: Zum
Jubiläum hat Voith das Entwicklungsprojekt „50 Jahre –
50 Initiativen“ gestartet, für jedes Jahr eine gute Tat. Das
Projekt unterstützt soziale, kulturelle und ökologische Aktionen im Umfeld der brasilianischen Voith Standorte. Die
50 Aktivitäten reichen vom Reparieren von Schuldächern bis
zu Kleidersammlungen für Bedürftige oder Bücherspenden
für Kindergärten und Schulen. „Wir engagieren uns in Brasilien nicht nur wirtschaftlich“, sagt Gilson Campos, Head of
Communications von Voith H
­ ydro Brasilien und Präsident
der gemeinnützigen Stiftung Fundação Voith Brasil, „sondern auch für das soziale Leben, die Umwelt und Kultur –
und das schon seit Jahren. Diese lange Tradition zeigt: Voith
ist in Brasilien fest verwurzelt.“ //
report 3/2014 | 29
VOR ORT
Energie für
Angola
Angola hat großen Bedarf im Ausbau des Energiesektors. Voith ist vor Ort aktiv.
Angola verfügt über enorme natürliche Ressourcen: Die Ölvorkommen haben das südwestafrikanische Land zum größten Ölproduzenten des Kontinents gemacht; darüber hinaus
jedoch schlummert in den Flüssen und Seen des Landes
großes Potenzial zur Stromerzeugung aus Wasserkraft, das
noch weitgehend unerschlossen ist. Bei der Nutzung beider
Energiequellen ist Voith involviert.
Erster Schauplatz: Die FPSO Greater Plutonio des britischen Energiekonzerns BP, ein Spezialschiff, das Öl fördern
und lagern kann, liegt rund 180 Kilometer vor der angolanischen Küste. Ein schwimmender Gigant, 319 Meter lang und
58 Meter breit, der durchschnittlich 174.000 Barrel Öl aus
den Tiefen des Atlantiks fördert. Pro Tag. In diesem Frühjahr stand der zweite Turnaround seit der Inbetriebnahme
2007 an, ein geplanter Stillstand zur Wartung und Reparatur. Voith ­Industrial ­Services übernahm die mechanischen
Arbeiten. Für die Division Energy-Petro-Chemicals war es
das erste afrikanische Offshore-Projekt. Ein Jahr zuvor wurde mit der akribischen Planung begonnen, außerdem wurden die Monteure und Schweißer intensiv für ihren Job auf
hoher See geschult. Der hatte es in sich: Die Voith-Spezialisten tauschten 30 Ventile und 450 Dichtungsringe aus,
prüften und warteten vier Lagertanks sowie acht Filter und
ersetzten zwei Radaranlagen innerhalb von 38 Tagen. Damit
30 | report 3/2014
war der Turnaround vier Tage früher als geplant geschafft,
ermöglicht durch die hervorragende Zusammenarbeit aller
beteiligten Unternehmen.
In Sachen Wasserkraft ist Voith ebenfalls in Angola aktiv.
„Das Potenzial der Wasserkraft in diesem Land wird auf rund
18 Gigawatt geschätzt, installiert sind aber erst gut vier Prozent“, sagt Heike Bergmann, Mitglied der Geschäftsführung
von Voith ­Hydro Heidenheim. Seit dem Ende des Bürgerkriegs 2002 bemüht sich die Regierung um den Wiederaufbau des afrikanischen Landes und unterstützt den Ausbau
der umweltfreundlichen Energiequellen, um dem steigenden
Energiebedarf von Bevölkerung und Wirtschaft nachzukommen. „Deshalb ist Angola für uns ein Zukunftsmarkt“, erklärt
Heike Bergmann.
Voith H
­ ydro ist seit 2003 wieder in Angola aktiv und
hat bereits mehrere Wasserkraftwerke ausgerüstet. Für das
Kraftwerk Cambambe II liefert Voith vier Generatoren und Turbinen sowie die Leittechnik. Die Hauptmontage der Komponenten soll 2015 beginnen, voraussichtlich Ende 2016 wird
das Kraftwerk mit einer Kapazität von 700 Megawatt in Betrieb gehen.
Seit Kurzem wird die Arbeit von Voith H
­ ydro vor Ort vereinfacht: Vor wenigen Wochen hat das Unternehmen seine
erste Repräsentanz in der Hauptstadt Luanda eröffnet. //
VOR ORT
Das Kraftwerk Cambambe II liegt
am wichtigsten Fluss Zentralangolas,
dem Cuanza.
report 3/2014 | 31
VOR ORT
Sechs-TageRennen
Die Papierfabrik Palm in Eltmann stellt Zeitungspapier aus 100 Prozent Altpapier
her – der Prozess läuft stromsparender und ressourcenschonender ab, seit Voith
die Stoffaufbereitungsanlage der Papiermaschine modernisiert hat.
Für die Herstellung der ­Tageszeitung
„Main-Post“, die in weiten Teilen der
bayerischen Region Franken erscheint,
sind jährlich 17.000 Tonnen Papier nötig – eine ganze Menge, aber nur ein
Bruchteil im Vergleich zum Jahresausstoß der Anlage, aus der der Rohstoff für das Traditionsblatt stammt:
540.000 Tonnen Zeitungspapier pro
Jahr produziert die Papierfabrik Palm
am Rande der unterfränkischen Kleinstadt Eltmann auf zwei Voith-Papiermaschinen. Und zwar ausschließlich
aus Altpapier.
Ein entscheidender Punkt in der
Herstellung ist das Entfernen der
Druckfarbe aus dem Altpapier. Bei
Palm in Eltmann funktioniert das seit
einigen Monaten wirtschaftlicher und
ressourcenschonender: Voith hat im
April die Stoffaufbereitung der PM 1
auf den neuesten Stand der Technik
gebracht. Die Papiermaschine von
Voith ist 1994 in Betrieb gegangen.
Das Ziel des aktuellen Umbaus war
es, den Stromverbrauch in der Flotation zu senken und den steigenden Anforderungen an die Papierqualität gerecht zu werden.
Herzstück des Umbauprojekts
sind eine neue Flotationsanlage mit
LowEnergyFlotation (LEF) und die
Um den Stillstand möglichst kurz zu halten, wurden die Flotationszellen im Freien
vormontiert und per Kran in die Halle gehoben.
32 | report 2/2014
3/2014
Umrüstung der Cleaneranlage auf EcoMizer-Technologie. Die von Voith entwickelte LEF wird in der Stoffaufbereitung
eingesetzt und kann den Energiebedarf
beim Entfernen der Druckfarbe deutlich senken. Sie ist so effektiv, dass die
Technologie im vergangenen Jahr vom
European Recovered Paper Council
zum Sieger in der Kategorie „Technology Improvement R&D“ gekürt wurde.
Die EcoMizer-Technologie erhöht die
Abscheidewirkung des Cleaners und
reduziert neben dem Faserverlust auch
den Energieverbrauch. Mit dem Einbau eines neuen OnEfficiency-DIP-Regelungskonzepts von Voith kann Palm
die Ausbeute erhöhen.
Der Umbau einschließlich der Inbetriebnahme dauerte nur sechs Tage –
eine beeindruckende Leistung, schließlich handelte es sich nicht um den
Einbau von Kleinteilen. Die Flotations-­
Deinking-Anlage aus Edelstahl ist
40 Meter lang und wiegt 90 Tonnen. Um
den Stillstand möglichst kurz zu halten,
wurden die Flotationszellen bei laufender Papierproduktion im Freien vormontiert. Parallel dazu wurde das Hallendach geöffnet, anschließend hoben
Kräne die Flotationszellen in die Halle.
Mit dem Ergebnis des reibungslosen Umbaus ist Werksleiter Andreas
Reichert sehr zufrieden: „Wir brauchen
nur noch halb so viel Strom. Mit dieser Investition haben wir unsere Wettbewerbsfähigkeit erhalten.“ //
VOR ORT
Verborgene Schätze
Die Mongolei gehört zu den rohstoffreichsten Ländern der Erde, der Bergbauund Rohstoffsektor steht aber noch am Anfang der Automatisierung. Voith Turbo
unterstützt das Land frühzeitig beim Setzen von Technologiestandards.
In der Mongolei gibt es endlose Steppen, auf denen Nomaden mit ihren
Schafen, Pferden und Yaks umherziehen. Das Gras ist wertvoll, doch tief
unter der Grasnarbe liegen ganz andere Schätze: Gold, Kupfer, Kohle, Uran,
Erdöl und seltene Erden. Der Binnenstaat, der an Russland und China
grenzt, gehört zu den rohstoffreichsten Staaten der Welt. Nur etwa ein
Drittel der Vorkommen ist bis jetzt exploriert. „Wenn es der Mongolei gelingt,
den Bergbau voranzutreiben, kann aus
dem Land ein zweites Dubai werden“,
meint Michael Herdecker, Maschinenbauingenieur im Marktbereich Mining
& Metals bei Voith Turbo Crailsheim.
Der 33-Jährige hat im Juni an einer
Reise teilgenommen, bei der sich der
baden-württembergische Wirtschaftsund Finanzminister Dr. Nils Schmid
sowie Firmenvertreter über die Chancen deutscher Unternehmen im Land
informiert haben.
Das Potenzial der Mongolei hat
Voith vor Jahren erkannt. „Niemand
weiß, ob der Bergbau hier in zwei oder
zehn Jahren richtig beginnen wird. Aber
es wird geschehen, und wir sind von
Anfang an dabei“, sagt der Ingenieur.
Er beschreibt, wie das Unternehmen in
der Mongolei vorgeht: „Es genügt nicht,
wenn wir die OEMs, die internationalen Ausrüster von Minengesellschaften,
welche die Abbaumaschinen herstellen,
von unseren Komponenten überzeugen.
Entscheidend ist das Gespräch mit dem
Betreiber, dem Endkunden. Wenn er ein
Förderband beim OEM bestellt, kann er
festlegen, dass darin Anfahrkupplungen
von uns verbaut sind.“
Bislang funktioniert Bergbau vor
Ort oft nach der ineffizienten Methode
„Truck and Shuffle“, bei der Rohstoffe
per LKW aus der Mine abtransportiert
werden. Gespräche mit dem Betreiber
über moderne Technologien sind also
gleichzeitig ein Stück Entwicklungsarbeit, die den Bergbau in der Mongolei
insgesamt voranbringt – „eine Win-winSituation“, sagt Herdecker.
Zum Aufbau der Kundenbeziehungen hat Voith im Januar 2012 mit Hilfe
der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) in der
Hauptstadt Ulan-Bator eine Repräsentanz eröffnet, die ein mongolischer Mitarbeiter führt. Bisher wurden einzelne
Projekte, beispielsweise die Kupferund Goldmine Oyu Tolgoi, mit Anfahrkupplungen für die Förderbänder ausgestattet. //
Obwohl das Territorium der Mongolei erst zu einem Drittel exploriert ist,
zählt sie zu den zehn rohstoffreichsten Ländern der Welt.
report 3/2014 | 33
VOR ORT
1
2
3
34 | report 3/2014
VOR ORT
1 D
ie Kartonmaschine steht in einer
südchinesischen Provinz.
2 Seit Januar 2014 betreut der Österreicher
Roland Raidel als Leiter die Inbetriebnahme
der Kartonmaschine vor Ort.
3 E
in internationales Team:
Bis zu 25 Voithianer aus China, Brasilien,
Deutschland und Österreich arbeiteten
gemeinsam an der Inbetriebnahme der
Kartonmaschine.
Ein Auftrag,
ein Team
Voith hat bei einem Papierhersteller in China eine neue Kartonmaschine
in Betrieb genommen. An Freizeit war für die Ingenieure vor Ort kaum
zu denken – aber das Ergebnis adelt das Engagement.
Jede Inbetriebnahme einer Papiermaschine ist anders und
stellt die Voithianer vor Ort regelmäßig vor neue Herausforderungen. Dabei ist der Plan eng getaktet und es steht viel
auf dem Spiel.
Bei der Inbetriebnahme der Kartonmaschine in einer
südchinesischen Provinz forderten nicht zuletzt die hohen
Temperaturen und die Luftfeuchtigkeit das internationale
Team. „In Spitzenzeiten haben hier bis zu 25 Voithianer aus
China, Brasilien, Deutschland und Österreich miteinander gearbeitet und die aufgetretenen Probleme zeitnah gelöst. Es
war eine tolle Erfahrung, mit diesem internationalen Team zu
arbeiten“, sagt der Leiter der Inbetriebnahme, Roland Raidel.
„Wir haben alle Funktionen getestet, die Software und speziell deren Sicherheitsmechanismen geprüft, jede Sektion mit
den dazugehörigen Aggregaten eingestellt und die Maschine
einmal ohne Papier auf Maximalgeschwindigkeit hochgefahren.“ Nach dem Abschluss der Tests wurde der Produktionsprozess schrittweise gestartet und anschließend stabilisiert.
„Mit dem „Taking-over“-Testlauf konnten wir dem Kunden
eine hervorragende Anlage übergeben“, erklärt Raidel.
Die Kartonmaschine ist für eine maximale Produktionsgeschwindigkeit von 1.000 Metern pro Minute ausgelegt und kann jährlich bis zu 700.000 Tonnen Karton und
Verpackungspapier produzieren. Die Anlage ist unter anderem mit der Curtain-Coating-Technologie DF Coat von Voith
ausgestattet. Sie ermöglicht es, weiß gestrichenen Karton
und Verpackungspapier aus bis zu 100 Prozent Altpapier
herzustellen.
Dank des Engagements und der hohen Kompetenz des
Voith-Teams war die vertraglich festgelegte Tagesproduktionsmenge in weniger als zwei Monaten nach der Inbetriebnahme erreicht. Da für den Kunden die zeitnahe Inbetriebnahme äußerst wichtig war, zeigte er sich umso zufriedener
mit dem Ergebnis.
Für Roland Raidel und seine Kollegen bedeutete die fristgerechte Inbetriebnahme eine Sechs-Tage-Woche, „da blieb
für Ausflüge einfach keine Zeit.“ Der Österreicher arbeitet
seit 2006 bei Voith Paper in St. Pölten und ist seit Januar
vor Ort. „Bis Herbst betreut Voith hier unseren Kunden. Vielleicht schaffe ich es bis dahin, eine der Sehenswürdigkeiten
in der Region zu besuchen. Die nahegelegene Insel Xiamen
ist ein beliebtes Reiseziel“, sagt er. Verdient haben er und
sein Team sich das auf jeden Fall. //
report 3/2014 | 35
Meilensteine | Serie
GRUNDLAGEN DES ERFOLGS
Für die Ewigkeit gemacht
Basistechnologien von Voith, die fünfte: Das regelbare Planetengetriebe
Vorecon vereint die Vorteile von H
­ ydrodynamik und Mechanik – und
sorgt seit 1985 für eine hocheffiziente Drehzahlregelung.
Ein Klassiker unter den Voith-Produkten hat Zuwachs bekommen: Seit diesem Jahr ist die neueste Generation des
regelbaren Planetengetriebes im Einsatz – der Vorecon mit
Doppelwandler. Wie seine Vorgänger zeichnet er sich durch
eine hohe Lebensdauer, einzigartige Effizienz und eine statistisch belegte Zuverlässigkeit von 99,98 Prozent aus.
Die Kerneigenschaften besaß schon der erste Vorecon
von 1985, der sogenannte „blaue Klaus“. Die blau lackierte Versuchs- und Vorführmaschine erhielt ihren Namen von
einer damals beliebten deutschen Zeichentrickfigur. Seine
überzeugenden Leistungsdaten führten ihn in mehreren Entwicklungsstufen mit immer höherer Leistung zu einem Siegeszug um die ganze Welt. Bis heute wurden über 530 Exemplare verkauft.
Der Vorecon hilft dabei, die konstante Drehzahl eines
Elektromotors auf eine Arbeitsmaschine mit variabler Drehzahl zu übertragen. Die Regelung erfolgt dabei stufenlos und
Das neueste Mitglied der Vorecon-Produktfamilie: der Vorecon mit
Doppelwandler.
36 | report 3/2014
sehr verlustarm. In den meisten Anwendungsfällen wird die
Drehzahl erhöht, zum Beispiel bei hochtourigen Pumpen oder
Kompressoren.
Dieser Modus der Kraftübertragung, nach dem der Vorecon
arbeitet, ist schon seit mehr als 100 Jahren bekannt. Es ist
die Kernfunktion des H
­ ydrodynamischen Drehmomentwandlers. Dabei „übernimmt“ eine Flüssigkeit das Drehmoment in
einer Art Turbine. Sie überträgt die Kraft – stufenlos regelbar und durch das Fehlen mechanischer Teile praktisch verschleißfrei – auf die angetriebene Maschine.
Der Vorecon kombiniert die Vorteile eines Hydrodynamischen Drehmomentwandlers mit denen eines Planetengetriebes. Die perfekte Kombination, denn Planetengetriebe sind
kompakt und können ebenfalls hohe Drehmomente verlustarm übertragen. Sie arbeiten zuverlässig, zum Beispiel auf Öloder Gasfeldern: Dort müssen Pumpen oder Kompressoren
den Druck oder Durchfluss im Leitungssystem variabel den
Prozessbedingungen anpassen. Die dafür notwendige Drehzahlregelung übernimmt der Vorecon. Vor allem Kunden im
Offshore-Bereich setzen zunehmend auf das Voith-Produkt,
da es aufgrund der kompakten Bauweise Platz spart und das
Gesamtgewicht der Anlage reduziert.
Die neueste Generation, der RWC-M-D, verfügt über
gleich zwei Drehmomentwandler und erreicht damit über einen breiten Betriebsbereich Effizienzgrade von 95 Prozent in
der Kraftübertragung. Seine mittlere Betriebsdauer zwischen
zwei Ausfällen beträgt 48 Jahre, und nur alle acht Jahre muss
er gewartet werden. Und der Neue ist sein Geld wert: Der
Gesamtwirkungsgrad von Antriebssystemen mit Vorecon ist
bis zu zwei Prozent höher als der von Anlagen mit elektronischer Drehzahlregelung – das spart dem Betreiber einen
erheblichen Teil der jährlichen Energiekosten. //
Eines der jüngsten Projekte, das Wasserkraftwerk Xiluodu: Die von Voith installierte
Generator-Turbinen-Einheit hat die Rekord-Ausgangsleistung von 855,6 Megavoltampere.
Erfolgsgeschichte wird
weitergeschrieben
Seit mehr als 100 Jahren trägt Voith entscheidend zum Ausbau der Wasserkraft
in China bei – Voith ­Hydro Shanghai betreut als Full-Service-Anbieter den lokalen
Markt seit 20 Jahren. Ein Grund zu feiern.
Erneuerbare Energie aus Wasserkraft: Das ist eine der großen Errungenschaften des modernen China.
Fast ein Viertel der global installierten Leistungskapazität entfällt auf das
Land. Kein Wunder, dass China für
Voith ­Hydro weltweit der drittwichtigste Markt ist. Die Niederlassung des
Konzernbereichs in Shanghai feiert im
November 2014 ihr 20-jähriges Bestehen – doch die Anfänge des Voith-Engagements im Reich der Mitte reichen
mehr als 100 Jahre zurück.
Nachdem Voith 1910 die Turbinen
für das erste chinesische Wasserkraftwerk in Shilongba geliefert hatte, hat
das Unternehmen zahlreiche große
Anlagen ausgestattet: etwa Gangnan,
Chinas erstes Pumpspeicherkraftwerk,
oder das Wasserkraftwerk in Lubuge,
das Ende der 1980er Jahre in Betrieb
ging. Dieses Projekt war der erste Bau
in China, an dem sich ausländische Firmen beteiligen durften und der von der
Weltbank finanziert wurde.
1994 gründete Voith mit der Shanghai Electric Corporation und Siemens
als Partner die Voith ­Hydro Shanghai
(VHS), um den chinesischen Markt besser bedienen zu können. Seither tragen
600 Mitarbeiter, fast ausschließlich aus
China, entscheidend zu Großprojekten
wie beispielsweise dem Drei-Schluchten-Staudamm in der Provinz Hubei bei.
VHS ist weltweit der zweitgrößte Produktionsstandort von Voith ­Hydro. Das
Unternehmen profitiert zudem von der
Shanghaier Niederlassung des Voith
Hydro Engineering Center Internatio­
nal, eines unternehmensweiten Exzellenz-Netzwerks, das für Wissenstransfer rund um den Globus sorgt.
Der Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens sei die Anpassung an die
lokalen Gegebenheiten, sagt Martin Andrä, Geschäftsführer von Voith
Hydro Shanghai. „In dieser Hinsicht
­
haben wir in allen Geschäftsbereichen
viel geleistet, und dadurch sind wir auf
den chinesischen und südostasiatischen Märkten noch wettbewerbsfähiger geworden.“
Und gerade in China hat die Wasserkraft noch riesiges Potenzial. Zur
bisher installierten Leistung von 280 Gigawatt könnten noch einmal 400 bis
500 Gigawatt hinzukommen. Die chinesische Regierung betont in ihrem aktuellen Fünf-Jahres-Plan die Bedeutung
der erneuerbaren Energien und will die
CO2-Emissionen des Landes bis 2020
um 45 Prozent reduzieren. Um dieses
Ziel zu erreichen, sei der Ausbau der
Wasserkraft als stärkster erneuerbarer Energie der wichtigste Faktor, sagt
Martin Andrä. //
report 3/2014 | 37
Panorama
Das Beste aus zwei Welten
Magnet für Millionen!
B
ith
Butola von Vo
en: Laurent
sten
te
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Hat gut lach
ss
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te
einer der in
­Hydro lebt in
s.
da
na
Ka
te
Städ
Wo Sommer und Winter
ihren Namen noch verdienen, La Grande Nation
und Merry Old England
ihre Spuren hinterließen
und die Großstadt sich ins
Grüne fügt – dort liegt
Montreal, die Heimatstadt
von Laurent Butola,
Head of Proposals bei
Voith ­Hydro Canada.
38 | report 3/2014
ienvenue à Montréal! Obwohl
die Bewohner der Metropole
mit Englisch sehr vertraut sind,
ist die Muttersprache des Großteils
der zwei Millionen Einwohner Französisch. Montreal beherbergt eine in
Nordamerika einzigartige Kombina­
tion vielfältiger Kulturen. Ursprünglich
von dem Franzosen Paul Chomedey de
Maisonneuve im Jahre 1642 gegründet, wurde die Stadt 1760 von den Briten übernommen und ist heute, als Teil
von Kanada, Bestandteil des Commonwealth. Über Jahrhunderte hinweg
bot die Inselstadt unzähligen Einwanderern eine neue Heimat, sodass hier
schon immer die verschiedensten Nationalitäten aufeinandertrafen. All das
erklärt die breite Vielfalt ihrer Bevölkerung und ihrer Kulturen. Bei einem
Besuch werden Sie auch eine interessante Mischung verschiedenster Stadtteile vorfinden: Einige Viertel besitzen
einen typisch europäischen Charakter,
wie beispielsweise Old Montreal, das
älteste Gebiet der Stadt, während sich
ganz in der Nähe weitere Viertel finden,
die nach nordamerikanischen Normen
erbaut wurden.
Die schönsten Sehenswürdigkeiten
von Montreal sind für mich der Berg
Mount Royal, der sich im Zentrum befindet und eine herrliche Sicht auf die
Stadt und das Umland bietet, und Old
Montreal mit seinen Museen, öffentlichen Plätzen und dem alten Hafen. Der
Sankt-Lorenz-Strom und weitere Wasserläufe umschließen die gesamte Stadt,
und die vielen Inseln und Parks entlang
der Flüsse laden zu den verschiedensten Freizeitaktivitäten ein. Ebenfalls
einen Besuch wert ist der Place des
Festivals, ein im östlichen Bereich von
Downtown Montreal gelegenes Vergnügungsviertel, in dem sich auch das
neu errichtete Opernhaus befindet.
Besuchern, die zum ersten Mal hier
sind, empfehle ich immer, mindestens
zweimal nach Montreal zu kommen:
einmal im Sommer, um die lebendige
Szene der Stadt mit Festivals, dem Formel-1-Rennen, dem internationalen
Panorama
Old Montrea
l, oder auch
Vieux-Montr
ist der ältest
éal,
e Stadtteil.
Feuerwerkswettbewerb, den Shows des
Cirque du Soleil und vielem mehr zu
erleben, und dann ein zweites Mal im
Winter. Es ist, als ob man sich in einem anderen Land befände. Während
die Temperaturen im Sommer leicht
mal auf 30 Grad Celsius steigen, ist
der Winter das genaue Gegenteil. Mit
Schneefall von über zwei Metern werden die gesamte Stadt und die Umgebung in Weiß getaucht. Von Dezember bis März kann man auf den Seen
in der Umgebung ohne Risiko Schlittschuh laufen und gleichzeitig von Juni
bis August in ebendiesen Seen bei angenehmen Temperaturen schwimmen!
Am liebsten bin ich mit dem Fahrrad
auf abgelegenen Landstraßen unterwegs, die die Stadt umgeben. Dennoch
genieße ich es im Winter sehr, auf
Schneeschuhen zu wandern und Ski zu
laufen. Die große Vielfalt Montreals
und die extremen Jahreszeiten sind für
mich die Hauptgründe, warum ich hier
so gerne lebe. //
Laurent Bulota und seine Frau lieben
Ausflüge auf den Gewässern der
Inselstadt Montreal.
es,
orenz-Strom
des Sankt-L
mit
rd
sa
Am Südufer
os
Br
gt
Montreal, lie
jenseits von
derlassung.
der Voith-Nie
Unser Standort
Voith ­Hydro Canada, mit der Zentrale in Brossard, Quebec, ist auf die Bereiche Kundenservice, Business-Development, Projektmanagement und -abwicklung für Large und Small
­Hydro sowie im Dienstleistungsbereich spezialisiert. Heute bin ich 34 Jahre alt, geboren und
aufgewachsen bin ich in dieser Inselstadt und
arbeite seit der Eröffnung im Jahr 2007 in der
Niederlassung von Voith ­Hydro in Brossard.
Aufgrund meiner gegenwärtigen Position als
Head of Proposals reise ich viel umher und arbeite an den verschiedensten Orten in diesem
riesigen Land. Es geht oftmals deutlich
schneller, von Montreal zu unserem Stammsitz
in Heidenheim zu gelangen, als einen unserer
Standorte in der Provinz British Columbia oder
in Yukon zu besuchen.
Montreal
report 3/2014 | 39
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Herausgeber:
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Konzern-Kommunikation
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