Supply Chain Agility

Transcription

Strategische Anpassungsfähigkeit
im Supply Chain Management
www.bme.de | www.bvl.de
2
Studie
Strategische Anpassungsfähigkeit im
Supply Chain Management
3
Impressum
Prof. Dr. Michael Henke
Lehrstuhlinhaber,
Institut für Supply Chain Management –
Einkauf und Logistik (ISCM),
EBS Business School,
EBS Universität für Wirtschaft und Recht
Prof. Dr. Rainer Lasch
Lehrstuhlinhaber,
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,
insb. Logistik,
Technische Universität Dresden
Dominik Eckstein
Wissenschaftlicher Mitarbeiter,
Institut für Supply Chain Management –
Einkauf und Logistik (ISCM),
EBS Business School,
EBS Universität für Wirtschaft und Recht
Claudia Neumüller
Wissenschaftliche Mitarbeiterin,
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre,
insb. Logistik,
Prof. Dr. Constantin Blome
Lehrstuhlinhaber,
GSK Biologicals Chair in
Strategic Sourcing and Procurement,
Louvain School of Management,
Université catholique de Louvain
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek: Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen
Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.ddb.de abrufbar.
Durchführende Lehrstühle:
Lehrstuhl für Einkauf und Supply Management
Institut für Supply Chain Management (ISCM), EBS Business School, Wiesbaden
Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Logistik
Auftraggeber:
Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.V.
Schlachte 31, 28195 Bremen
Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME)
Bolongarostraße 82, 65929 Frankfurt
Satz:
plaindesigns gmbh, Haifastraße 73, 28279 Bremen
Telefon 0421 / 55 16 94, Fax 0421 / 55 16 97, [email protected]
Bildmaterial:
BVL, ISCM, iStock
Copyright:
BVL und BME, 2012
Alle Rechte, auch für die Übersetzung in fremde Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des
Verlages in irgendeiner Form reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
Alle Firmen- oder Produktnamen sind Warenzeichen oder eingetragene Warenzeichen der jeweiligen Firmen. Das Werk ist mit größtmöglicher Sorgfalt erarbeitet worden. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden.
ISBN: 978-3-943189-02-5
4
Studie
Grußwort
Liebe Kolleginnen und Kollegen in Einkauf und Logistik, die turbulenten Jahre 2007 – 2011 haben viele Unternehmen überrascht
und gezwungen, ihre Grenzen zu überwinden und bis dato völlig neue Weg zu gehen. Seither sind Märkte infolge von leider
immer noch nicht bewältigten Finanz- und Wirtschaftskrisen
schwer prognostizierbar. Preise von Rohstoffen folgen mehr
der Spekulation als den Gesetzen von Angebot und Nachfrage.
Gleichzeitig wirken sich die gestiegenen Abhängigkeiten in unserer globalisierten Welt immer mehr aus. Naturkatastrophen
wie der Vulkanausbruch in Island oder das schwere Unglück in
Japan sind nicht mehr nur lokal begrenzt, sondern bestimmen
die weltweite Verfügbarkeit von Supply Chains.
Die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an dieses Umfeld ist
wettbewerbsentscheidend geworden. Agilität, d. h. proaktives
Handeln sowie geplantes Reaktionsvermögen, ist notwendig, um
sich schnell und wirksam an Umfeldänderungen anzupassen –
eine besondere Herausforderung für große Unternehmen.
Dr. Karl Nowak
Mitglied des Vorstands,
Bundesvereinigung Logistik e.V.
Die vorliegende Studie ist erstmalig in Zusammenarbeit der BVL
und des BME entstanden. Sie vereint die Erfahrungen der jeweiligen Mitgliedsunternehmen und vergrößert damit entscheidend
die Relevanz und Reichweite der Studie.
Abschließend wünschen wir uns, dass die Studie vielen Unternehmen hilft, die Auswirkung von Agilität auf den Unternehmenserfolg zu verstehen und konkrete Schritte einzuleiten. Entscheidend für den gemeinsamen Erfolg ist die Kompetenz und
Wettbewerbsfähigkeit jedes einzelnen Teils der Supply Chain.
Wir wünschen Ihnen und uns viel Erfolg, konkrete Schritte in
Richtung agiler Unternehmung zu gehen. Lassen Sie uns im
Benchmark mit den Best-Practice-Unternehmen unsere Wettbewerbsposition nachhaltig verbessern!
Dr. Jürgen Marquard
Vorstandsvorsitzender,
Bundesverband Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik e.V.
5
Vorwort
Die jüngsten Krisen in 2011 haben wieder einmal gezeigt, wie
schnell sich vermeintlich stabile Verhältnisse und Märkte verändern können und welche teilweise dramatischen Auswirkungen
diese Veränderungen mit sich bringen. Das Stichwort „Volatilität“ wird in diesem Zusammenhang sehr häufig in der Unternehmenspraxis verwendet. Die zeitlichen Abstände zwischen Veränderungen von Markt- und Wettbewerbsbedingungen werden
immer geringer, das Ausmaß dieser Volatilitäten wird gleichzeitig immer größer.
Vor diesem Hintergrund stehen Unternehmen zunehmend vor
der Herausforderung, sich agil zu verhalten. Gerade im Supply
Chain Management ist agiles Verhalten ein wichtiger Erfolgsfaktor. Supply Chain Agility bedeutet dabei, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, um sich durch frühzeitiges Erkennen von
Marktveränderungen oder Erschließen von Innovationspotenzial
besser für die Zukunft aufstellen zu können.
Trotz der zunehmenden Bedeutung des Themas „Supply Chain
Agility“ gibt es weder Standards noch etablierte Methoden,
Konzepte und Instrumente für agiles Verhalten im Supply Chain
Management. Dies stellt aus wissenschaftlicher Sicht einen sinnvollen Ansatzpunkt dar, um Problemlösungen aus der anwendungsorientierten Forschung für die Praxis vorzuschlagen. Die
Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) und der Bundesverband
Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) haben diese
Problematik erkannt und sich entschlossen, eine gemeinsame
Studie zum Thema „Supply Chain Agility“ durchzuführen. Die EBS
Universität für Wirtschaft und Recht und die Technische Universität Dresden konnten mit dieser Studie wichtige neue Erkenntnisse für die Gestaltung agiler Supply Chains gewinnen und daraus Handlungsempfehlungen für die Mitglieder der BVL und des
BME ableiten. Diese Empfehlungen dienen den Unternehmen zur
Gestaltung agiler Supply Chains.
Prof. Dr. Michael Henke
Lehrstuhl für Einkauf und Supply Management,
EBS Business School
Prof. Dr. Rainer Lasch
Lehrstuhl für BWL, insbes. Logistik,
Wir bedanken uns bei der BVL und dem BME, die durch ihre Unterstützung das Thema „Supply Chain Agility“ in den Fokus der
Mitgliedsunternehmen stellen. Des Weiteren gilt unser ganz
besonderer Dank den an der Fragebogenaktion sowie den an den
vertiefenden Telefoninterviews beteiligten Unternehmen.
Last but not least gebührt ganz großer Dank unseren Mitarbeitern, Frau M.Sc. Claudia Neumüller und Herrn Dipl.-Kfm. Dominik
Eckstein, die sich unermüdlich für den Erfolg der Studie eingesetzt haben.
Wir wünschen Ihnen eine aufschlussreiche und interessante Lektüre und viel Agilität bei der Bewältigung zukünftiger Herausforderungen in der Supply Chain.
6
Studie
Inhalt
1
Management Summary .............................................................................................................................................................................................. 8
2
Ausgangslage und Fragestellung .......................................................................................................................................................................... 10
3
Methodik und Stichprobe .......................................................................................................................................................................................... 11
3.2 Verteilung der befragten Unternehmen ............................................................................................................................................................. 11
4
Agilität in Wertschöpfungsketten ........................................................................................................................................................................ 12
4.2 Wertbeitrag der Supply Chain Agility ................................................................................................................................................................. 15
4.3 Agilitätsgruppen – Leaders, Adopters und Followers ...................................................................................................................................... 17
4.4 Berechnung des Agilitätsindex ............................................................................................................................................................................. 19
4.5 Industriespezifische Merkmale ............................................................................................................................................................................. 21
5
Einflussbereiche der Supply Chain Agility ......................................................................................................................................................... 22
3.1Studiendesign ............................................................................................................................................................................................................ 11
4.1 Agilitätsdefinierende Faktoren – Erkenntnisfähigkeit, Flexibilität, Umsetzungsgeschwindigkeit ....................................................... 12
5.1 Einflussgrößen der Umsetzungsgeschwindigkeit ............................................................................................................................................ 23
5.2 Einflussgrößen der Flexibilität ............................................................................................................................................................................. 26
5.3 Einflussgrößen der Erkenntnisfähigkeit ............................................................................................................................................................. 29
5.4 Ansatzpunkte zur Verbesserung des Agilitätsindex ........................................................................................................................................ 32
6Handlungsempfehlungen ........................................................................................................................................................................................ 34
6.1Planung ..................................................................................................................................................................................................................... 34
6.2Integration ................................................................................................................................................................................................................. 35
6.3Personal ..................................................................................................................................................................................................................... 36
6.4Verhalten ................................................................................................................................................................................................................... 37
6.5Kommunikation ........................................................................................................................................................................................................ 38
6.6Informationstechnologie ....................................................................................................................................................................................... 38
7Anhang ............................................................................................................................................................................................................................. 39
8Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................................................................................................. 40
9Tabellenverzeichnis .................................................................................................................................................................................................... 40
10Literaturverzeichnis .................................................................................................................................................................................................... 41
11Index ................................................................................................................................................................................................................................. 42
7
1
Management Summary
Finanz- und Wirtschaftskrisen, aber auch
Naturkatastrophen und die politischen
Wechsel im Nahen Osten und Nordafrika
haben globale Wertschöpfungsketten
beeinflusst und verändert. Unternehmen
mussten lernen, in dem sich schnell ändernden wirtschaftlichen Umfeld sicher
zu agieren. Der Begriff Supply Chain
Agility (kurz Agilität) beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, auftretende
Veränderungen in internen und externen
Wertschöpfungsketten mit geeigneten
Mitteln zu beantworten. Agilität ergänzt
die unternehmensinterne Betrachtung
um die vor- und nachgelagerten Beziehungen zu Lieferanten und Kunden. Die
Gestaltung agiler Wertschöpfungsketten
wird zunehmend als wichtiges Thema im
Supply Chain Management erkannt. Dabei
kommt den Beschaffungsaktivitäten ein
besonderer Stellenwert zu.
Im Rahmen der vorliegenden Studie wurden 106 Führungskräfte zur Gestaltung
ihrer Supply Chain befragt. Die teilnehmenden Unternehmen unterschiedlicher
Größen gehören zu den Kernbranchen
Deutschlands. Datengrundlage bilden ein
Fragebogen sowie strukturierte Interviews
mit einem ausgewählten Teilnehmerkreis
der Studie. Die vorliegende Studie spiegelt
das aktuelle Bild und den Handlungsbedarf vieler Mitgliedsunternehmen der BVL
und des BME wider.
Drei Faktoren sind für die Agilität von Supply Chains bestimmend:
Frühzeitige Erkenntnisfähigkeit über
Veränderungen in Märkten und Supply Chains, sodass Unternehmen mit
geeigneten Mitteln reagieren und sich
den neuen Gegebenheiten anpassen
können, aber auch ihre Fähigkeiten zu
agieren verbessern.
ó Flexibilität beschreibt die Fähigkeit
von Unternehmen, Produkt- und Prozessanpassungen sowohl in der internen Produktion und Dienstleistungserstellung als auch in der externen
Anbindung zu Lieferanten und Kunden
rasch umzusetzen.
ó
8
ó
Als Umsetzungsgeschwindigkeit wird
die Zeit beschrieben, die nötig ist, um
Änderungen im Unternehmen und in
dessen Umfeld qualifiziert und sicher
umzusetzen.
Im Branchenvergleich sind die schnellsten
Supply Chains in der Chemie-, Pharmaund Lebensmittelindustrie zu finden. Hohe
Automatisierung, kurze Durchlaufzeiten
und effiziente Vertriebsnetze führen zu
kurzen Lieferzeiten von Gütern und Waren
an Kunden. Die Energiebranche weist die
höchste Flexibilität bei der Anpassung von
Produktionskapazitäten auf. Beispielsweise gelingt dies in der Stromerzeugung
durch den Einsatz flexibler Kraftwerke.
Unternehmen in den Branchen Handel
und Dienstleistung erkennen Veränderungen in Märkten und Unternehmen am
schnellsten, weil sie eine hohe Erkenntnisfähigkeit gegenüber wettbewerbsorientierten Veränderungen besitzen.
Insgesamt konnten 15 Erfolgsfaktoren
abgeleitet werden, die geeignet sind,
Unternehmen in Bezug auf ihre Agilität
weiterzuentwickeln:
1. Transparenz für flexible Beschaffungsplanung schaffen. Informationen zu
Kunden-, Technologie- und Wettbewerbsmärkten sind von den zuständigen Fachbereichen im Unternehmen zu
erheben und gemeinsam zu validieren.
Daraus sind Frühindikatoren abzuleiten, die die wesentlichen Volatilitäten
im Marktgeschehen abbilden. Durch
eine integrierte Datenanbindung von
Beschaffung, Produktion und Vertrieb
können Veränderungen entlang der
Wertschöpfung zeitnah erkannt werden. Die Volatilitäten sollten für Szenariorechnungen genutzt werden, um
die Auswirkungen von Marktveränderungen konkret analysieren zu können.
2. Dezidierte Make-or-Buy-Entscheidungen treffen. Erfolgskritische Leistungen sollten in eigener Herstellung
verbleiben, da mit einer Fremdvergabe
die direkten Kontrollfähigkeiten des
vergebenden Unternehmens sinken.
Wenn aber eine Fremdvergabe erfolgskritischer Leistungen gewählt
wird, sollten dafür mindestens zwei
Lieferanten entwickelt werden (Dual
Sourcing), um mögliche Ausfälle kompensieren zu können. Zusätzlich mindert eine Leistungserstellung nahe am
Verbrauchs-/Vertriebsort die Vergaberisiken.
3. Beschaffungsarten differenziert
auswählen. Fokussiert auf die Flexibilität ist eine Vorratsbeschaffung mit
ausreichendem Leistungspuffer zu
bevorzugen. Im Hinblick auf die Umsetzungsgeschwindigkeit ist die Justin-time-Anlieferung zu bevorzugen.
4. Lieferanten gründlich bewerten und
auswählen. Die Agilität von Supply
Chains wird durch das Leistungsniveau
von Lieferanten beeinflusst. Agilitätsorientierte Bewertungskriterien
ermöglichen es, sich bereits vor der
Leistungserbringung des Lieferanten
ein Bild über dessen agilitätskritische
Merkmale zu verschaffen.
5. Produkte und Prozesse gemeinsam mit
Lieferanten entwickeln. Lieferanten
sollten frühzeitig und weitreichend in
die Entwicklung von neuen Produkten
und Dienstleistungen integriert
werden. Durch den Austausch von
Informationen und Wissen wird die
Erkenntnisfähigkeit auf beiden Seiten
erhöht, die Entwicklungszeiten werden
gesenkt und Beschaffungsleistungen
sowie deren Einbringung in die Wertschöpfungsprozesse können frühzeitig
flexibel gestaltet werden. Dies schafft
die Grundlage für kurze Anlauf- und
Durchlaufzeiten. Zudem steigt die
Einsicht in unternehmensinterne Erstellungsprozesse beim Lieferanten.
Durch eine frühzeitige Identifikation
von Störungen und Qualitätsengpässen werden Geschwindigkeiten in der
Wertschöpfungskette erhöht und die
Agilität verbessert.
Studie
6. Autonome Entwicklungsorganisationen nutzen. Die Bildung rechtlich
selbstständiger Entwicklungsorganisationen der Partner, wie es bei
Joint Ventures der Fall ist, trägt dazu
bei, nicht nur Entwicklungsprozesse,
sondern auch Veränderungsprozesse
erheblich zu beschleunigen. Für die
Agilität sind weitreichende Kooperation und Autonomie ohne Weisungen
durch die Gründungsgesellschafter
besonders förderlich.
7. Flexible Arbeitszeitmodelle einsetzen. Unternehmen können durch
Mehrarbeiten und Arbeitszeitmodelle
den notwendigen Bedarf an Mitarbeiterkapazitäten kurzfristig anpassen.
Langfristig müssen variable „atmungsfähige“ Personalkonzepte geschaffen
werden, die Mitarbeiter nicht nur
flexibel, sondern auch kosteneffizient
einsetzen sowie kompetente Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen
binden.
8. Durch „Pooling“ Kompetenznetzwerke aufbauen. Durch standortübergreifende Personalpools, von denen
Mitarbeiter geliehen werden können,
wird die Flexibilität bei schwankenden
Bedarfen erhöht. In globalen Supply
Chains ist es zudem entscheidend,
Mitarbeiter auch regional übergreifend
einsetzen zu können. Unter- und Überkapazitäten können so gleichermaßen
gemindert werden.
9. Wissen über Kompetenzen aufbauen.
Wie Kompetenzen im Unternehmen
verteilt sind und wohin Mitarbeiter im
Bedarfsfall auch kurzfristig berufen
werden können, sollte unternehmensweit in individuellen Kompetenzprofilen hinterlegt sein. Erfolgskritische
Kompetenzen, die nur schwer von
extern akquiriert werden können, sind
besonders zu bewerten und hervorzuheben.
10.Dem „Partnering“ Vorrang vor der
Marktmacht geben. In Lieferbeziehungen sollten Verhaltensnormen formalisiert und verbindlich zur Anwendung kommen: offene Kommunikation
von Kosten und Nutzen, transparent
gestaltete Verhandlungsprozesse,
tatsächliches „Win-Win“. Zufriedene
Partner sind flexibel und agil, auch in
kritischen Zeiten.
11. Strategische Lieferantenentwicklung betreiben. Um die Gefahr von
Lieferunterbrechungen bei leistungsschwächeren Lieferanten nachhaltig
zu senken, bedarf es einer engen Zusammenarbeit im Erstellungsprozess:
Qualität von Leistungen verbessern,
prozesssicher werden, flexible Prozesse
und Kapazitäten schaffen, die sich der
Nachfragevolatilität anpassen (siehe
hierzu auch die Ausführungen zu 1.).
12. Dynamische Qualitätssicherung
sicherstellen. Selbstregulierende Arbeitsstrukturen entlang der gesamten
Wertschöpfungskette schaffen Eigenverantwortlichkeit und eine „lernende
Organisation“, die selbst entscheidet,
in welchen Bereichen sie welchen Entwicklungsweg mit welchen Ressourcen
gehen möchte. Die Qualitätssicherung
dient hier in erster Linie zur Schaffung
von Transparenz. Diese sollte in enger
Abstimmung mit den beschaffenden
Unternehmen genutzt werden, um
Mängel in der Flexibilität und Defizite
bei der schnellen Umsetzung von Erstellungsprozessen aufzudecken. Zertifizierungen beschränken sich nicht
auf Einzelbereiche der Organisation,
sondern stellen im Wesentlichen den
Zielerreichungsgrad der Qualitätsentwicklung dar.
13. Veränderungen durch aktive Kommunikation begleiten. Mitarbeiter
und Projektgruppen sollten sich regelmäßig austauschen, beispielsweise
in formellen Treffen, in denen Veränderungsprozesse gezielt adressiert
werden. Chancen und Risiken aus
sich veränderten Bedingungen sollen
frühzeitig erkennbar und proaktives
Handeln gefördert werden. Potenzielle
Interessenkonflikte können so identifiziert und vorausschauende Entscheidungen getroffen werden.
14.Selbstregulierende Projektgruppen schaffen. Projekte sind anhand
fixierter Zielvorgaben eigenverantwortlich umzusetzen. Nicht der Weg,
sondern das Ziel ist entscheidend und
wird zu Projektbeginn definiert. Die
Projektgruppe besitzt Umsetzungskompetenz. Änderungen im Umsetzungsprozess werden selbstregulierend aus der Gruppe heraus initiiert
und verwirklicht. Dies ermöglicht es,
die Zielerreichung auch bei sich verändernden Rahmenbedingungen auf
schnellstem Wege zu erreichen.
15. Supply-Chain-Partner durch passende IT-Systeme einbinden. Die
Kompatibilität zwischen IT-Systemen
wird durch eine Portalintegration
gefördert. Daten werden über eine
vereinheitlichte Internetseite des Unternehmens zusammengeführt. Dies
garantiert jedoch nicht die Richtigkeit
und Konsistenz der Daten, da die Daten mehrfach in unterschiedlichen
lokalen Systemen der angebundenen
Partner gespeichert sind. Um dies zu
vermeiden, müssten die Portal-Daten
aus den lokalen Systemen exportiert
werden können. Eine umfassendere
Vernetzung stellt die cloudbasierte Geschäftsprozessintegration dar. Dadurch
müssen keine oder nur geringe Anpassungen der IT-Systeme auf Teilnehmerseite vorgenommen werden, wodurch
wiederum Anlaufzeiten der Integration
gesenkt werden und Veränderungen
in der Partnerstruktur rasch umgesetzt werden können. Die Auslagerung
fördert zudem die Konsistenz und
Nachvollziehbarkeit der Richtigkeit der
übertragenen Daten, da diese lediglich
in einem System gespeichert werden.
9
2 Ausgangslage und Fragestellung
Die Marktvolatilität hat in den vergangenen Jahrzehnten signifikant zugenommen.
Nach der Finanz- und Wirtschaftskrise
der Jahre 2007 bis 2011 sehen sich Unternehmen mit einer erneuten Finanzkrise
konfrontiert. Die neue Normalität ist von
Schwankungen und Unsicherheit geprägt 1,
das Marktumfeld hat an Rauheit gewonnen. Agile Unternehmen können sich in
diesen Zeiten meist deutlich flexibler und
schneller den ändernden Marktbedingungen anpassen und neu positionieren
als ihre Wettbewerber. Für Unternehmen
geht es darum, die Voraussetzungen für
intelligentes Wachstum zu schaffen. 2
Je besser sie auf mögliche Marktveränderungen vorbereitet sind, desto mehr
Spielraum haben sie, um auf Veränderungen erfolgreich zu reagieren, aber
auch proaktiv zu agieren. Dazu gehört die
Fähigkeit, vorhandene Ressourcen flexibel
den neuen Bedürfnissen anzupassen und
Innovationen erfolgreich umzusetzen.
Dies sind entscheidende Schritte, um das
eigene Unternehmen agiler zu gestalten,
sich im Markt zu behaupten und die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern.
Wachsende Unsicherheiten in der Nachfrage von Produkten und Dienstleistungen
beeinflussen alle am Wertschöpfungsprozess beteiligten Partner. Neben maßgeschneiderten Produkten und individuellem
Kundenservice entscheiden auch weitere
Serviceleistungen der Logistik, wie die Lieferfähigkeit bei kurzen Auftragsdurchlaufzeiten, die Termintreue sowie die Flexibilität bei kurzfristigen Änderungswünschen,
über den Markterfolg von Unternehmen.3
Es stellt sich die Frage, wie Prozesse entlang der Supply Chain ausreichend schnell
anpasst werden können, um den hohen
Kundenanforderungen zu genügen. Die
Lieferantenbeziehung rückt hierbei zunehmend in den Vordergrund. Mit abnehmender Wertschöpfungstiefe reduzieren
sich die Handlungsmöglichkeiten von Unternehmen, vorhandene Unsicherheiten
aktiv zu steuern. Umso wichtiger wird die
Agilität von Supply Chains, um auch kurzfristig adäquat auf Änderungen reagieren
zu können.
10
Agilität ist die Fähigkeit von Unternehmen, auftretenden Veränderungen in internen und externen Wertschöpfungsketten mit geeigneten Mitteln zu begegnen. 4
Die Bedeutung der Agilität wird durch die
Auswirkungen von trägen Supply Chains
und auftretenden Unterbrechungen auf
den Unternehmenserfolg verdeutlicht.
Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass mit der Informationsveröffentlichung von Unterbrechungen in Produktion und Warenlieferung der Aktienkurs von
Unternehmen um durchschnittlich 10,8 %
fällt.5 Daraus resultiert auch die Frage,
welchen Wertbeitrag agile Supply Chains
generieren können.
Das Supply Chain Management leistet zu
einem agilen Verhalten einen entscheidenden Beitrag.6 Es wird definiert als
Management der vor- und nachgelagerten
Beziehungen mit Lieferanten und Kunden,
um der gesamten Supply Chain einen
höheren Kundennutzen zu geringeren
Kosten zu bieten.7 Es umfasst Aufgaben
der Planung und Steuerung im Bereich der
Beschaffung und in der Produktion sowie
das Management logistischer Aktivitäten.8
Das Supply Chain Management fokussiert die Vernetzung dieser Bereiche und
die Interaktion der beteiligten Akteure
im Sinne der Entwicklung ganzheitlicher
Lösungsansätze.9 Der Verantwortungsbereich liegt dabei sowohl innerhalb als auch
außerhalb der Unternehmensgrenzen. Ein
wesentlicher Teilbereich des Supply Chain
Managements ist die Koordination der
Zusammenarbeit mit externen Unternehmenspartnern wie Lieferanten, Händlern
und Logistikdienstleistern.10 Dadurch können Wertschöpfungsketten adjustiert und
auf bestehende und neue Märkte ausgerichtet werden. An dieser Stelle knüpft die
Studie an und verdeutlicht, insbesondere
aus der Perspektive von Beschaffung und
Supply Management, welche Stellhebel
genutzt werden können, um die Agilität
von Supply Chains aktiv zu fördern.
Zusammenfassend adressiert die vorliegende Studie folgende zentrale Fragestellungen:
1. Durch welche Faktoren wird Agilität
definiert?
2. Welchen Wertbeitrag kann Agilität für
Unternehmen generieren?
3. Wie unterscheiden sich die befragten
Unternehmen hinsichtlich ihrer Agilität?
4. Wie kann Agilität zielgerichtet gefördert werden?
In den folgenden Kapiteln werden die gewonnenen Erkenntnisse zu den genannten
Fragestellungen vorgestellt. Kapitel 3 gibt
zunächst einen Überblick zu Methodik und
Stichprobe der Studie. Kapitel 4 präsentiert die Ergebnisse der ersten Fragestellung zur Definition der Agilität. Auch die
zweite und dritte Fragestellung zum Wertbeitrag der Agilität sowie zur Differenzierung der Unternehmen hinsichtlich ihrer
Agilität werden adressiert. Darüber hinaus
führt Kapitel 4 einen Agilitätsindex ein
und ermöglicht dem Leser einen Vergleich
mit den Best-Practice-Unternehmen. Kapitel 5 fokussiert die vierte Fragestellung
und stellt die Einflussbereiche der Agilität
vor. Zudem werden Ansatzpunkte zur Verbesserung des individuellen Agilitätsindex
vorgestellt. Kapitel 6 präsentiert Handlungsempfehlungen zur gezielten Verbesserung der Agilität von Supply Chains.
Studie
3 Methodik und Stichprobe
3.1Studiendesign
Zur Datenerhebung wurden die Fragebögen an Mitglieder der Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) und des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und
Logistik e.V. (BME) versandt. Adressaten
der Fragebögen waren Führungskräfte
aus den Bereichen Einkauf, Supply Chain
Management und Logistik. Der Rücklauf
des Fragebogens erfolgte in einem Zeitfenster von Dezember 2010 bis März 2011
mit ergänzender telefonischer Nachfassaktion. Insgesamt nahmen Experten aus
106 Unternehmen an der Studie teil. Dies
resultierte in einer Rücklaufquote von
5 %. Diese Quote ist vor dem Hintergrund
der umfassenden Studie, die einen Fragebogen von etwa zehn Seiten notwendig
machte, im erwarteten Rahmen. Ergänzend zu dem Fragebogen wurden im dritten und vierten Quartal 2011 Interviews
mit acht Experten durchgeführt.
3.2 Verteilung der befragten Unternehmen
3.2
3.2Industrieklassen
Industrieklassender
derbefragten
befragtenUnternehmen
Unternehmen
Industrieklassen
Industrieklassen
derder
befragten
befragten
Unternehmen
Unternehmen
3.2.1Industrieklassen
Die untersuchten Unternehmen lassen
sich in sieben Industrieklassen gliedern
(vgl. Abbildung 3.1). Dies zeigt die sehr
gute Abdeckung der Branchen mit besonders hohem Agilitätsbedarf und ermöglicht industriespezifische Aussagen zu
Best Practices der Agilität. Die geringere
Beteiligung von Experten der Energiebranche sowie der Dienstleistungs- und
Handelsbranche ist mit der niedrigeren
Anzahl angeschriebener Adressaten dieser
Industrieklassen zu begründen.
3.2.2Größenklassen
Die Unternehmen wurden nach der Anzahl
der Mitarbeiter in kleine, mittlere und
große Unternehmen, gemäß der Empfehlung der Europäischen Kommission,
gruppiert.11 Kleine Unternehmen haben der
Empfehlung nach weniger als 50 Mitarbeiter, mittlere Unternehmen zwischen 50 und
250 Mitarbeiter und große Unternehmen
mehr als 250 Mitarbeiter. Abbildung 3.2 verdeutlicht die Verteilung der Größenklassen.
A 3.1: Industrieklassen der befragten Unternehmen
21%
21%
Maschinenbau,
Maschinenbau,
Metallverarbeitung
Metallverarbeitungund
und
Baukonstruktion
Baukonstruktion
22%
22%
14%
14%
Transport
Transport
und
undLogistik
Logistik
ElektroElektround
und
Automobilindustrie
Automobilindustrie
Chemie-,
Chemie-,
PharmaPharmaund
und
Lebensmittelindustrie
3%
3%
Dienstleistungen
Dienstleistungenund
undHandel
Handel
7%
7%
Energie
Energie
19%
19%
Andere
Andereund
undkeine
keineAngabe
Angabe
14%
14%
Quelle: BVL/BME-Studie zur Supply Chain Agility (2012)
3.33.3
Größenklassen
Größenklassen
derder
befragten
befragten
Unternehmen
Unternehmen
nach
nach
Mitarbeiteranzahl
Mitarbeiteranzahl
Größenklassen
Größenklassen
der befragten
der befragten
Unternehmen
Unternehmen
nach Mitarbeiteranzahl
nach Mitarbeiteranzahl
Quelle:
Quelle:BVL/BME-Studie
BVL/BME-Studiezur
zur
Supply
Supply
Chain
Chain
Agility
Agility
(2011)
(2011)
A 3.2: Größenklassen der befragten Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl
3% 3% 8% 8%
13%13%
Kleine
Kleine
Unternehmen
Unternehmen
Mittlere
Mittlere
Unternehmen
Unternehmen
Große
Große
Unternehmen
Unternehmen
Andere
Andere
undund
keine
keine
Angabe
Angabe
76%76%
Quelle:
Quelle:
BVL/BME-Studie
BVL/BME-Studie
zur Supply
zur Supply
Chain
Chain
Agility
Agility
(2011)
(2011)
3.4 Größenklassen der befragten großen Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl
Größenklassen der befragten Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl
Der überwiegende Teil der Unternehmen
zählt zu den großen Unternehmen. Diese
Verteilung ist in erster Linie in der Thematik
der Studie begründet. Agilität ist in der nahen Vergangenheit insbesondere in großen
Unternehmen als wichtiges Thema identifiziert worden.12 Es ist daher sinnvoll, die
Verteilung großer Unternehmen genauer
zu betrachten (vgl. Abbildung 3.3). 40 % der
Unternehmen haben mehr als 5.000 Mitarbeiter, 27 % sogar mehr als 10.000.
A 3.3: Größenklassen der befragten großen Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl
7%
27%
100 bis 499
20%
500 bis 999
1.000 bis 4.999
5.000 bis 9.999
13%
Größer 10.000
33%
11
4 Agilität in Wertschöpfungsketten
Agile Lieferketten werden als effiziente
und langfristige Reaktion auf die durch
den Markt verursachte Volatilität und
Unsicherheit gesehen. Sie sichern nicht
nur das wirtschaftliche Überleben ihrer
Mitglieder, sondern auch deren dauerhaften ökonomischen Erfolg, indem sie
Wertschöpfungsketten dazu befähigen,
innovative Produkte und Dienstleistungen
kosteneffizient und schnell zu produzieren
und an Kunden zu übergeben. Dies erklärt
die Bedeutung, die der Agilität aktuell in
der Wissenschaft und Praxis zukommt.
4.1 Agilitätsdefinierende Faktoren –
12 Agilitätsfaktoren
Erkenntnisfähigkeit, Flexibilität,
Umsetzungsgeschwindigkeit
In der Literatur existiert eine Vielzahl an
Definitionen zur Agilität. Verschiedene
Begriffe werden synonym dazu gebraucht
oder beschreiben Teilbereiche davon.
Basis für einen repräsentativen Vergleich
der Agilität verschiedener Supply Chains
sowie für eine individuelle Einordnung
eines Unternehmens in diesen Kontext
stellt jedoch ein einheitliches Begriffsverständnis dar. Nachfolgend werden daher
die wesentlichen, agilitätsdefinierenden
Merkmale und Faktoren bestimmt.
Grundlage des für die Arbeit gültigen
Begriffsverständnisses bilden zehn agilitätsdefinierende Merkmale. Diese wurden
zur besseren Interpretation mittels einer
Faktorenanalyse zu den drei Faktoren
Erkenntnisfähigkeit, Flexibilität und
Umsetzungsgeschwindigkeit zusammengefasst (vgl. Abbildung 4.1). Diese drei
Faktoren stehen in logischer Beziehung
zueinander und definieren gemeinsam
den Begriff der Agilität von Supply Chains.
Erkenntnisfähigkeit beschreibt die Tatsache, dass ein Unternehmen in der Lage ist,
Handlungsbedarfe ausreichend früh zu
identifizieren. Dies betrifft sowohl interne
als auch externe Veränderungen.13 Die
Erkenntnisfähigkeit unterstützt neben reaktivem auch proaktives Handeln, da auch
zukünftige Anforderungen frühzeitig in
die Entscheidungsfindung mit einbezogen
werden können. Flexibilität zielt darauf
ab, identifizierte Bedürfnisse schnell zu
12
A 4.1: Agilitätsfaktoren
Supply Chain
Agility
Erkenntnisfähigkeit
Flexibilität
bewerten und geeignete Maßnahmen zur
Anpassung bereitzustellen. Sie ermöglicht
es, auch kurzfristig Änderungen vorzunehmen, die Gefahr von Unterbrechungen
in der Supply Chain zu mindern und die
Nachfrage in Quantität und Qualität zu
befriedigen. Der dritte Faktor Umsetzungsgeschwindigkeit beschreibt die
Fähigkeit, neue Bedürfnisse möglichst
schnell zu befriedigen.
notwendige Voraussetzungen für agiles
Verhalten darstellen, ist eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern vorrangig durch schnelle Anpassungen möglich.
Die Umsetzungsgeschwindigkeit erklärt
folglich den größten Teil der Agilität.
Nachfolgend werden die drei Faktoren
und deren zugrunde liegende Merkmale
beschrieben.
Die drei Faktoren der Agilität sind immer
gemeinsam zu betrachten. Während die
Fähigkeiten, Änderungsbedarfe zu erkennen und flexibel darauf zu reagieren,
Studie
4.2 Umsetzungsgeschwindigkeit
4.1.1Umsetzungsgeschwindigkeit
Die Umsetzungsgeschwindigkeit ist
abhängig von der Dauer der Prozessabwicklung in den Funktionsbereichen
Entwicklung, Beschaffung, Produktion
und Vertrieb. Sie wird primär von der Wiederbeschaffungszeit und der Auslieferzeit
an Kunden beeinflusst. Von geringerer Bedeutung ist der Zeitbedarf für die unternehmensinterne Prozessabwicklung. Diese
wird mittels der Anlaufzeit von neuen
Produkten und Dienstleistungen (Rampup-Zeit) sowie anhand der Durchlaufzeit
in der Produktion und Dienstleistungserstellung gemessen.
Abbildung 4.2 veranschaulicht die Situation der befragten Unternehmen. Die
meisten von ihnen können ihre Durchlaufzeiten schnell genug anpassen. Lediglich
12 % der Befragten geben an, dass sie
sich dazu nicht in der Lage sehen. Bei
den Lieferzeiten gilt dies für 14 % der Unternehmen. Die Beschaffungsseite fällt
dagegen zurück, denn 22 % der Befragten
erachten die Wiederbeschaffungszeit ihrer direkten Güter und Dienstleistungen
als nicht ausreichend. Mit der Anlaufzeit
von neuen Produkten und Dienstleistungen sind 29 % der Befragten unzufrieden.
4.1.2Flexibilität
Die Flexibilität eines Unternehmens wird
durch die Anpassungsfähigkeit von Produktionsprozessen, die Möglichkeit zur
kurzfristigen Erhöhung der Produktionskapazität sowie die Reaktivität des Hauptlieferanten beeinflusst.
Anders als bei der Umsetzungsgeschwindigkeit sind hier die unternehmensinternen Prozesse entscheidend. Besonders
bedeutsam für die Flexibilität ist es, dass
die Prozesse und Kapazitäten zur Produktions- und Dienstleistungserstellung ausreichend rasch angepasst werden können.
Von geringerer Bedeutung ist die Reaktivität des Hauptlieferanten.
A 4.2: Umsetzungsgeschwindigkeit
1
2
3
4
5
Auslieferzeit
Ramp-Up Zeit
[gar nicht ausreichend]
…
…
...
[vollständig ausreichend]
Durchlaufzeit
Wiederbeschaffungszeit
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gerade in innovativen Märkten ist jedoch
die Fähigkeit, Produkte und Dienstleistungen zeitnah auf den Markt zu bringen, von
entscheidender Bedeutung.
Folglich stellen die Anlaufzeiten einen
ersten Ansatzpunkt zur agilen Gestaltung
einer Supply Chain dar. Hinsichtlich der
Wiederbeschaffungs- und der Lieferzeiten
weist die Mehrheit der Unternehmen zwar
eine bessere Performance auf, jedoch besteht in der Beschaffung und im Vertrieb
4.3 Flexibilität
per se größeres Optimierungspotenzial,
da diese einen größeren Einfluss auf die
Umsetzungsgeschwindigkeit ausüben.
Der geringste Handlungsbedarf besteht
hinsichtlich der Durchlaufzeiten, da sich
nur ein geringer Teil der Befragten nicht in
der Lage sieht, diese ausreichend schnell
anzupassen und sie zudem den geringsten
Beitrag zur Erklärung der Umsetzungsgeschwindigkeit leisten.
A 4.3: Flexibilität
1
2
3
4
5
Erhöhung der
Produktionskapazität
Anpassungsfähigkeit
von Produktionsprozessen
[gar nicht ausreichend]
…
…
...
[vollständig ausreichend]
Reaktivität des
Hauptlieferanten
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Bei Betrachtung der befragten Unternehmen wird deutlich, dass deren Flexibilität
13
von der Beschaffung bis zur Produktion
und Dienstleistungserstellung zunimmt
(vgl. Abbildung 4.3). 25 % der Befragten
sehen ihre Beschaffungsseite nicht ausreichend schnell an Veränderungen auf
Lieferantenseite anpassbar. In der Produktion und in der Dienstleistungserstellung
teilen nur 12 % der Antwortenden diese
Einschätzung bezüglich der Erhöhung der
Kapazitäten und 19 % bezüglich der Anpassung der Produktionsprozesse.
verbessern, als die Beschaffungsprozesse
flexibler zu gestalten. Dennoch verbirgt
sich auch bezüglich der Reaktivität des
Hauptlieferanten Verbesserungspotenzial,
welches durch die Beschaffung möglichst
gut ausgeschöpft werden sollte.
Da Abstimmungen in Erstellungsprozessen auf unternehmensinternen Fähigkeiten beruhen, ist es häufig einfacher,
die Flexibilität in diesem Bereich zu
4.4 Erkenntnis von Handlungsbedürfnissen
4.1.3Erkenntnisfähigkeit
Ein agiles Unternehmen sollte in der Lage
sein, Handlungsbedarfe in den Bereichen
Kunden, Wettbewerb und Technologie
rechtzeitig zu erkennen.
A 4.4: Erkenntnisfähigkeit von Handlungsbedürfnissen
1 [gar nicht ausreichend]
2 …
Technologien
Am bedeutendsten ist die Erkenntnisfähigkeit gegenüber Kunden. Supply Chains
sollten in der Lage sein, wechselnde Kundenpräferenzen frühzeitig zu erkennen.
Auch die Fähigkeit, technologische Trends
und Neuerungen zu erfassen, wirkt sich
auf die Agilität von Supply Chains aus. Von
geringerer Bedeutung ist die Erkenntnisfähigkeit gegenüber dem Wettbewerb, z. B.
im Sinne einer rechtzeitigen Kenntnisnahme von Änderungen des Preisdrucks.
Expertengespräche haben gezeigt, dass
ein frühzeitiges Erkennen von Veränderungen bisher nur unzureichend mit Themen der Agilität in Verbindung gebracht
wird. 23 % der Befragten sehen sich in den
Bereichen Technologie und Wettbewerb
nicht in der Lage, Handlungsbedürfnisse
ausreichend früh zu identifizieren (vgl.
Abbildung 4.4).14 Eine gute Wahrnehmung
besteht dagegen bei Änderungen von
Kundenbedürfnissen. Nur 15 % der Befragten stufen ihre Erkenntnisfähigkeit
diesbezüglich als unzureichend ein.
Aufgrund der großen Bedeutung der
Fähigkeit, technologische Trends zu identifizieren, und der hohen Anzahl an Unternehmen, die sich nicht dazu in der Lage
sehen, sollte diesem Bereich besondere
Aufmerksamkeit zukommen.
3 …
4 ...
Wettbewerb
5 [vollständig ausreichend]
Kunden
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Abbildung 4.5 fasst die Ergebnisse der
Faktorenanalyse15 zusammen. Die identifizierten Faktoren und deren zugrunde
liegende Merkmale stellen die Basis für die
nachfolgenden Analysen dar.
4.5 Bedeutung der Agilitätsfaktoren und deren Merkmale
A 4.5: Bedeutung der Agilitätsfaktoren und deren Merkmale
Erkenntnisfähigkeit gegenüber Technologien
Erkenntnisfähigkeit gegenüber dem Wettbewerb
Erkenntnisfähigkeit gegenüber Kunden
Flexibilität
Erhöhung der Produktionskapazität
Anpassungsfähigkeit von Produktionsprozessen
Reaktivität des Hauptlieferanten
Durchlaufzeit
Ramp-Up Zeit
Auslieferzeit
14
Studie
4.2Wertbeitrag der Supply Chain Agility
Neben der Wissenschaft beschäftigt
13
13
1613
4.1 Agilitätsbedarf
4.1
Agilitätsbedarf
4.1 der
Agilitätsbedarf
befragten
der befragten
Unternehmen
derUnternehmen
befragten
imUnternehmen
Branchenvergleich
im Branchenvergleich
Branchenvergleich
A
4.6:
Agilitätsbedarf
der befragten
Unternehmen
im im
Branchenvergleich
sich auch die Praxis zunehmend mit dem
Thema Agilität von Supply Chains. Auch
Maschinenbau,
Maschinenbau,
Maschinenbau,
seitens der befragten Unternehmen
Metallverarbeitung
und
Metallverarbeitung
und
Metallverarbeitung
und
Baukonstruktion
Baukonstruktion
Baukonstruktion
kommt ihr große Aufmerksamkeit zu.
Nahezu alle Branchen weisen einen hohen Transport
und Logistik
Transport
undTransport
Logistik und Logistik
Bedarf an Agilität auf, angeführt von der
Elektro- und der Automobilindustrie sowie
Energie
EnergieEnergie
der Chemie-, Pharma- und Lebensmittelindustrie (vgl. Abbildung 4.6).
Elektro-Elektround und Elektro- und
Automobilindustrie
Automobilindustrie
Automobilindustrie
Dienstleistungen
undDienstleistungen
und
Dienstleistungen
und
HandelHandel
Handel
Chemie-,
PharmaPharma
undChemie-,
Chemie-,
und Pharma und
1
1
12
2
23
3
34
4
45
5
1 [äußerst
1 [äußerst
niedriger
niedriger
Bedarf]
1 [äußerst
Bedarf]
- 5 [äußerst
niedriger
- 5 [äußerst
hoher
Bedarf]
Bedarf]
hoher
- 5 [äußerst
Bedarf] hoher Bedarf]
Quelle:Quelle:
BVL/BME-Studie
BVL/BME-Studie
Quelle:zur
BVL/BME-Studie
Supply
zur Supply
Chain Chain
Agility
zur Supply
Agility
(2011)Chain
(2011)Agility (2011)
Agile Supply Chains profitieren sowohl
von Kostensenkungen als auch von Leistungssteigerungen.
Da jedoch Maßnahmen zur agilen Ausrichtung von Supply Chains auch Kosten
verursachen, ist das daraus resultierende
wirtschaftliche Gesamtergebnis vorab
nicht eindeutig. Die Analyse des Wertbeitrags der Agilität erfordert daher eine
differenzierte Betrachtung der Kosten und
Leistungen mittels verschiedener Kennzahlen.17
T 4.1: Supply Chain Performance
Kosten
Leistungen
Beschaffungskosten
Produkt- und Dienstleistungsqualität
Produktions- und Erstellungskosten
Lieferbereitschaftsgrad
Lagerkosten
Liefertreue
Transport- und Umschlagskosten
Die Leistung wird anhand der Qualität
von Produkten und Dienstleistungen, des
Lieferbereitschaftsgrads sowie der Liefertreue gemessen. Die Kosten umfassen die
Beschaffungskosten, Produktions- und
Erstellungskosten, Lagerkosten sowie die
Transport- und Umschlagskosten (vgl.
Tabelle 4.1).
15
5
4.2.1Kostenkennzahlen
Agile Unternehmen weisen einerseits
geringere Transport- und Umschlags-,
Produktions- bzw. Erstellungskosten von
Dienstleistungen sowie Beschaffungskosten, andererseits aber höhere Lagerkosten
als weniger agile Unternehmen auf.
Agile Unternehmen profitieren im Bereich
der Beschaffung von einer erhöhten Flexibilität. Sie können ihre Bestellungen auch
kurzfristig ohne erhebliche Zusatzkosten
oder Zeitverzögerungen, ändern. Zudem
nutzen sie häufiger Optimierungspotenziale in der Beschaffung (beispielsweise
automatische Bestellübermittlung, dynamische Disposition, anpassbare Serviceleistungen bei Änderungen), die zu einer
Kostensenkung beitragen können.
Auch die Produktions- und Erstellungskosten können durch agiles Verhalten gesenkt werden. Prozesse und Kapazitäten
werden bei agilen Unternehmen meist
deutlich schneller an Veränderungen angepasst als bei weniger agilen Unternehmen. Niedrigere Rüst-, Bearbeitungs- und
Liegezeiten senken die entsprechenden
Kostenbestandteile.
Die Fähigkeit von Unternehmen, auf Veränderungen in der Supply Chain rasch zu reagieren, setzt flexible Transportwege und
-mittel voraus. Dadurch werden, auch bei
kurzweiligen Unterbrechungen in der Supply Chain, kosteneffiziente Bündelungen
sowie Be-, Um- und Entladungen logisti-
4.2.2Leistungskennzahlen
Anders als bei den Kosten profitieren
Unternehmen gemäß allen untersuchten
Leistungskennzahlen von agilen Strukturen.
ter Prozesse oder ungeeigneter Materialien auch auf die Qualität der Produkte
auswirken können.
Agiles Verhalten wirkt sich positiv auf die
Qualität von Produkten und Dienstleistungen aus. Unternehmen mit hoher Flexibilität sind in der Lage, ihre Produktions- bzw.
Erstellungsprozesse von Dienstleistungen
sowie die zu beschaffenden Materialien
bei Bedarf ohne Probleme anzupassen.
Umgekehrt treten bei weniger agilen
Unternehmen deutlich häufiger Schwierigkeiten oder Verzögerungen auf, die sich
beispielsweise im Falle falsch abgestimm-
Agile Unternehmen sind in der Lage,
Änderungsbedarf frühzeitig zu erkennen
und schnell darauf zu reagieren oder proaktive Maßnahmen zu ergreifen. Sie können Produktions- bzw. Erstellungsprozesse
und dafür notwendige Kapazitäten sowie
zugekaufte Materialien ausreichend rasch
an neue Anforderungen anpassen. Dies
wirkt sich direkt auf die Lieferzeiten an
Kunden sowie die Liefertreue und den Lieferbereitschaftsgrad aus. Agilität mindert
16
scher Einheiten ermöglicht. Dies wirkt sich
positiv auf die Transportkosten aus.
Ein gegensätzliches Bild ergibt sich bei
Betrachtung der Lagerkosten. Ein hoher
Lagerbestand fördert direkt die Agilität
von Unternehmen, da Angebots- und Bedarfsschwankungen kurzfristig ausgeglichen werden können. Jedoch erhöhen sich
dadurch auch die entsprechenden Kosten.
Agile Unternehmen profitieren folglich
von Kosteneinsparungen in den Bereichen
des Transports, der Produktion und der
Beschaffung. Dieser positive Effekt wird
durch den Anstieg der Lagerkosten abgeschwächt.
zeitliche Verzögerungen, da sie auch bei
unvorhergesehenen Änderungen eine Prozessabwicklung ohne Unterbrechungen
ermöglicht.
Die Ergebnisse zeigen, dass die Agilität
von Unternehmen zur Steigerung der
Supply Chain Performance beiträgt. Eine
agile Gestaltung von Supply Chains führt
in Teilbereichen auch zu Kostensteigerungen. Unternehmen sollten diese Wechselwirkungen in ihrer Entscheidungsfindung berücksichtigen.
Studie
17 Agilitätsfaktoren
und Agilitätsgruppen
4.3 Agilitätsgruppen – Leaders, Adopters
und Followers
Zielstellung der Studie ist es, dem Leser
eine individuelle Beurteilung seiner Agilität zu ermöglichen. Um den Vergleich mit
den befragten Unternehmen zu erleichtern, wurden diese anhand der Agilitätsmerkmale und mittels einer Clusteranalyse18 in Gruppen eingeteilt. Im Ergebnis
wurden drei Agilitätsgruppen – Leaders,
Adopters und Followers – identifiziert. Die
drei Gruppen unterscheiden sich in allen
Agilitätsfaktoren voneinander, wobei die
Leaders generell höhere Werte aufweisen
als die Adopters und diese wiederum als
die Followers. Die größten Unterschiede
zwischen den Agilitätsgruppen bestehen
in der Flexibilität (vgl. Abbildung 4.7).
Abbildung 4.8 verdeutlicht die Unterschiede von Leaders, Adopters und
Followers hinsichtlich der Umsetzungsgeschwindigkeit. Während die Leaders
mit ihren Lieferzeiten weitestgehend vollständig zufrieden sind, sehen auch diese
noch Verbesserungspotenzial in den Wiederbeschaffungs-, Durchlauf- und Rampup-Zeiten. Die Adopters fallen in allen
Merkmalen etwas zurück, die Followers
dagegen stark zurück. Besonders deutlich
ist diese Abweichung bei den Durchlaufzeiten in der Produktion.
A 4.7: Agilitätsfaktoren und Agilitätsgruppen
5
4
3
Leaders
2
Adopters
Followers
1
Flexibilität
4.10 Differenzierungsmerkmale der Agilitätsgruppen bezüglich der
4.10 Differenzierungsmerkmale der Agilitätsgruppen bezüglich der
A 4.8: Differenzierungsmerkmale der Agilitätsgruppen bezüglich
der Umsetzungsgeschwindigkeit
direkter Güter und Wiederbeschaffungszeit
Dienstleistungen
direkter
Güter und Dienstleistungen
5
5
4
3
2
Lieferzeit
Lieferzeit
1
4
3
2
1
Ramp-up-Zeit
Ramp-up-Zeit
Durchlaufzeit
Durchlaufzeit
Leaders
Adopters
Followers
Leaders
Adopters
Followers
17
4.11 Differenzierungsmerkmale der Agilitätsgruppen bezüglich der Flexibilität
Anpassung von
Erstellungsprozessen der Agilitätsgruppen bezüglich der Flexibilität
4.11 Differenzierungsmerkmale
5
4
3
4.3.2Flexibilität
A 4.9: Differenzierungsmerkmale der Agilitätsgruppen bezüglich der Flexibilität
2
Bei Betrachtung der Flexibilität wird deutlich, dass die Leaders ihre Prozesse und
1
Anpassung von
Erstellungsprozessen
Kapazitäten zur Produktions- und Dienst5
leistungserstellung bei Änderungsbedarf
Kurzfristige Änderungsmöglichkeit
Anpassung von
4
Erstellungskapazitäten
sehr schnell anpassen können (vgl. Abbil- der Beschaffung
3
dung 4.9). Die Adopters fallen demgegenLeaders
2
über zurück. Geringere Unterschiede sind
Adopters
Followers
auf der Beschaffungsseite zu erkennen.
1
So sehen alle Gruppen noch Steigerungspotenzial hinsichtlich der Reaktivität ihres
Anpassung von
Flexibilität
der Beschaffung der Agilitätsgruppen bezüglich der Erstellungskapazitäten
Hauptlieferanten. Obwohl die unternehmensinternen Wertschöpfungsprozesse
die größten Unterschiede aufweisen und
maßgeblich für die Flexibilität von Supply
Chains sind, gewinnen auch die Beschaffungsprozesse zunehmend an Bedeutung.
Anpassung von
der Agilitätsgruppen bezüglich der
Leaders
Adopters
Followers
Erstellungsprozessen
Erkenntnisfähigkeit 5
4
A 4.10: Differenzierungsmerkmale
der Agilitätsgruppen bezüglich der
3
In der Erkenntnisfähigkeit unterscheiden
2
sich die Agilitätsgruppen insbesondere
in der frühzeitigen Wahrnehmung von
Erkenntnisfähigkeit gegenüber
1
Kunden
Veränderungen bei Kunden und Tech5
nologien (Abbildung 4.10). Geringer
fällt
Anpassung von
4
Erstellungskapazitäten
der Unterschied im Bereich des Wettbe- der Beschaffung
3
werbs aus. Selbst die Leaders sind nicht
Leaders
2
vollständig zufrieden mit ihrer Fähigkeit,
Adopters
Wettbewerbsveränderungen zu erkennen.
Followers
1
Dabei ist jedoch zu beachten, dass die Erkenntnisfähigkeit von WettbewerbsveränErkenntnisfähigkeit gegenüber
Erkenntnisfähigkeit gegenüber
Technologien
Wettbewerb
derungen am wenigsten zur Erklärung der
Agilität beiträgt.
1 [gar nicht ausreichend] – 5 [vollständig ausreichend]
Leaders
Adopters
Followers
18
Studie
4.4Berechnung des Agilitätsindex
Der sogenannte „Agilitätsindex“ ist ein
einfaches Instrument, mit dessen Hilfe die
individuelle Agilität aus der Perspektive
von Einkaufs- oder Logistikleitern sowie
Supply Chain Managern in Beziehung zu
Best-Practice-Unternehmen gesetzt werden kann. Die Benchmark-Unternehmen
werden durch die Agilitätsklasse der
Leaders repräsentiert. Als Hilfestellung
zur praktischen Umsetzung dient ein Musterbeispiel, das den jeweiligen Tabellen zu
entnehmen ist. Am Ende des Abschnitts
erfolgt die Interpretation des Musterbeispiels.
Die nachfolgenden Aussagen beziehen
sich ausschließlich auf die am Umsatz
gemessene wichtigste Supply Chain des
Unternehmens. Sofern das Unternehmen
über mehrere Geschäftsbereiche verfügt,
sind die Aussagen auf einen Geschäftsbereich zu fokussieren.
Der Leser wird gebeten, die nachfolgenden Fragen zur Umsetzungsgeschwindigkeit (vgl. Tabelle 4.2), zur Flexibilität
(vgl. Tabelle 4.3) und zur Erkenntnisfähigkeit (vgl. Tabelle 4.4) mittels einer Skala
von 1 [gar nicht ausreichend] bis 5 [vollständig ausreichend] zu beantworten. Für
jeden Faktor sind anschließend die Summe und der Durchschnitt zu bilden.
T 4.2: Berechnung der Umsetzungsgeschwindigkeit
Wie schnell ist die Supply Chain bzgl. folgender Zeiten?
Skala von 1 bis 5
Bitte ausfüllen
Musterbeispiel
Wiederbeschaffungszeiten direkter Materialien und Dienstleistungen
2
Lieferzeiten für direkte Endkunden bzw. Geschäftskunden
4
Ramp-up-Zeiten (Anlaufzeiten) für Neuprodukte
3
Durchlaufzeiten für die Produktion und Dienstleistungserstellung
4
Summe
13
Summe/4 = Durchschnitt
3,3
T 4.3: Berechnung der Flexibilität
Flexibilität
Inwiefern ist die Supply Chain in der Lage, die folgenden Änderungen rasch umzusetzen?
Kurzfristige Änderung beim Hauptlieferanten bezüglich der
zu liefernden Produkte
Skala von 1 bis 5
Bitte ausfüllen
Musterbeispiel
4
Anpassung von Produktionsprozessen
4
Erhöhung der Kapazitäten für die Produktion bzw. Dienstleistungserstellung
5
Summe
13
4,3
19
T 4.4: Berechnung der Erkenntnisfähigkeit
Skala von 1 bis 5
Inwiefern ist die Supply Chain in der Lage, Handlungsbedürfnisse in den
folgenden Bereichen frühzeitig zu identifizieren?
Bitte ausfüllen
Musterbeispiel
Kunden (z. B. Wandel der Kundenbedürfnisse)
3
Wettbewerb (z. B. Änderung des Preisdrucks)
3
Technologie (z. B. Überarbeitung bestehender Technologien)
2
Summe
8
2,7
Der Leser wird gebeten, die berechneten
Durchschnittswerte der Umsetzungsgeschwindigkeit, Flexibilität und Erkenntnisfähigkeit in die nachfolgende Tabelle 4.5
zu übertragen. Durch die Summen- und
erneute Durchschnittsbildung wird der
Agilitätsindex ermittelt. Zur Einstufung
der Agilität des Unternehmens dienen die
in der Tabelle dargestellten Mittelwerte
der Leaders, Adopters und Followers.
T 4.5: Berechnung des Agilitätswerts
Bitte ausfüllen
Musterbeispiel
Leaders
Adopters
Followers
Durchschnitt Umsetzungsgeschwindigkeit
3,3
4,2
3,3
1,8
Durchschnitt Flexibilität
4,3
4,4
3,3
1,6
Durchschnitt Erkenntnisfähigkeit
2,7
4,1
3,2
2,1
Summe
10,3
12,7
9,8
5,5
Summe/3 = Durchschnitt = Agilitätsindex
3,4
4,2
3,3
1,8
Das Unternehmen im Musterbeispiel erzielt einen Agilitätswert von 3,4 und ist
damit etwas agiler als die Adopters (3,3).
Bei Betrachtung der einzelnen Agilitätsfaktoren wird deutlich, dass das Musterunternehmen in der Lage ist, ähnlich flexibel auf Änderungsbedarfe zu reagieren
wie die Leaders (4,4). Folglich ist bezüglich
dieser Dimension nur geringes Verbesserungspotenzial vorhanden. Hinsichtlich
der Umsetzungsgeschwindigkeit bewegt
sich das Musterunternehmen mit einem
Wert von 3,3 auf dem durchschnittlichen
Niveau der Adopters (3,3). Die Umset-
20
zungsgeschwindigkeit stellt somit einen
ersten Stellhebel dar, um die Agilität zu
erhöhen. Verbesserungsbedarf besteht
insbesondere bei den Wiederbeschaffungszeiten, da diese den größten Beitrag
zur Erklärung der Umsetzungsgeschwindigkeit leisten und das Musterunternehmen diese als nicht ausreichend ansieht.
Bezüglich der Erkenntnisfähigkeit fällt
das Beispielunternehmen deutlich zurück
und bewegt sich mit einem Wert von
2,7 zwischen den Adopters (3,2) und den
Followers (2,1). Folglich sollte das Musterunternehmen zunächst seine Fähigkeit,
Änderungen zu erkennen, fördern. Dies ist
umso wichtiger, als die Erkenntnisfähigkeit die Grundlage für flexible und schnelle Reaktionen darstellt. Mit einer ausreichend guten Erkenntnisfähigkeit können
Unternehmen die Weichen für adäquate
Maßnahmen rechtzeitig stellen. Auch die
Umsetzungsgeschwindigkeit sollte nicht
vernachlässigt werden. Der Spielraum zur
Verbesserung ist hier zwar geringer, jedoch besteht hier das größte Potenzial zur
Differenzierung von Wettbewerbern.
Studie
4.5 Industriespezifische Merkmale
Nicht alle Industriezweige sind gleichermaßen agil. Im Branchenvergleich wurden
Unterschiede hinsichtlich aller drei Dimensionen der Agilität deutlich. Neben den
individuellen Agilitätswerten sollten Un-
Die schnellsten Supply Chains sind in der
Chemie-, Pharma- und Lebensmittelindustrie zu finden. Durch die hohe Automatisierung in der Wertschöpfungskette
werden Durchlaufzeiten erheblich herabgesetzt. Effiziente Vertriebsnetze führen
im Branchenvergleich zu den besten Lieferzeiten von Gütern und Waren an Kunden.
Die Energiebranche weist die niedrigsten
Wiederbeschaffungszeiten der zur Pro-
4.5.2Flexibilität
Die Energiebranche weist die höchste
Flexibilität auf, insbesondere bezüglich
der Fähigkeit zur Anpassung von Produktionskapazitäten. Dies bestätigt die
Erwartungen im Hinblick auf Energieproduzenten. Kurzfristige Kapazitätsanpassungen in der Stromerzeugung werden
durch flexible Kraftwerke ermöglicht, die
durch geringe Anlaufzeiten charakterisiert sind (z. B. Gasturbinenkraftwerke).
Unternehmen der Dienstleistungs- und
Handelsbranche erkennen Markt- und
Unternehmensveränderungen am schnellsten. Sie profitieren vor allem von der hohen
Markttransparenz. Dies spiegelt sich in
der besonders hohen Erkenntnisfähigkeit
gegenüber Wettbewerbsveränderungen
wider. Notwendige Anpassungen, zum
Beispiel in der Preisgestaltung von angebotenen Produkten und Dienstleistungen,
werden für Unternehmen frühzeitig ersichtlich. Die Erkenntnisfähigkeit gegenüber technologischen Veränderungen
ist besonders gut bei Unternehmen im
Bereich des Maschinenbaus, der Metallverarbeitung und der Baukonstruktion ausge-
ternehmen auch die branchenspezifischen
Unterschiede mit in die Betrachtung
einfließen lassen, um die für sie geeignetsten Ansatzpunkte zur Verbesserung
der Agilität zu identifizieren. Im Folgenden
werden die Agilitätsfaktoren Umsetzungsgeschwindigkeit, Flexibilität und Erkenntnisfähigkeit sowie deren Merkmale im
Branchenvergleich dargestellt.
duktion benötigten Güter auf. Energieproduzenten profitieren von einer effizienten
Anbindung an die Rohstofflieferanten.
Preisschwankungen können über den internationalen Plattformhandel ausgeglichen
werden (z. B. Handel von Flüssigerdgas).
phase im Handel umfasst die Zeit von der
Aufnahme eines Produktes in das Produktprogramm bis zur Handelstätigkeit.
Dienstleistungen können meist schneller
in den Markt eingeführt werden als
materielle Güter. Der Handel kann neue
Produkte aufgrund seines geringen Wertschöpfungsanteils rasch in sein Portfolio
mit aufnehmen.19
Unternehmen der Branchen Dienstleistungen und Handel profitieren von sehr
kurzen Anlaufzeiten. Die Produktanlauf-
Unternehmen im Bereich des Maschinenbaus, der Metallverarbeitung und der
Baukonstruktion profitieren in erster Linie
von einer flexiblen Beschaffung aufgrund
kurzfristiger Änderungsmöglichkeiten bei
ihren Lieferanten. Die meist hohe Standardisierung ermöglicht es den Lieferanten,
die nötigen Volumen planbar vorzuhalten,
um auf Auftragsänderungen adäquat
reagieren zu können (z. B. Stahl mit garan-
tierten Festigkeitseigenschaften). Die Fähigkeit von Unternehmen, Prozesse rasch
anpassen zu können, zeigt sich insbesondere in der Transport- und Logistikbranche. Unternehmen dieses Industriezweigs
sind in der Lage, Transportmittel im Hinblick auf Leistung, Qualität und Kosten
flexibel anzupassen.
prägt. Hier erfahren Technologien häufig
eine endogen bedingte Veränderung, d. h.
technologische Neuerungen entstehen
meistens aus dem Unternehmen heraus.
Die Technologie im Unternehmen ist damit
weniger abhängig von externen, weniger
transparenten Technologiemärkten.
Die Lebensmittelindustrie profitiert vor
allem durch eine enge Vernetzung zwischen Produzent, Handel und Endkunde.
Dies ermöglicht eine frühzeitige Rückkopplung des Endkundenverhaltens in Richtung
der Produzenten.
Die Chemie-, Pharma- und Lebensmittelindustrie zeigt eine erhöhte Erkenntnisfähigkeit gegenüber dem Kundenverhalten.
Unternehmen der Chemie- und Pharmaindustrie sind vermehrt durch einen stabilen
Kundenstamm gekennzeichnet. Kunden
und deren Bedürfnisse werden meistens
schneller erkannt als in anderen Branchen.
Mittels des Agilitätsindex und unter
Berücksichtigung branchenspezifischer
Unterschiede kann die individuelle Unternehmensagilität beurteilt werden. Je nach
Ergebnis können spezifische Handlungsmaßnahmen ergriffen werden. Die wesentlichen Ansatzpunkte zur Verbesserung der
Agilität werden nachfolgend dargestellt.
21
5 Einflussbereiche der Supply Chain Agility
5.1 Einflussbereiche der Agilität
Im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung
wurden mehr als einhundert potenzielle
Einflussgrößen mittels multipler Regressionen auf deren Agilitätswirkung überprüft.
Im Ergebnis wurden 17 Einflussgrößen aus
sechs Betrachtungsbereichen identifiziert,
die einen signifikanten Zusammenhang
zur Agilität aufweisen. Die Betrachtungsbereiche umfassen die Planung, die
Integration, das Personal, das verantwortungsvolle Verhalten, die Kommunikation
und die Informationstechnologie (IT) im
beschaffenden Unternehmen sowie in der
Lieferanten-Abnehmer-Beziehung (vgl.
Abbildung 5.1).
Die frühzeitige Beschaffungsplanung (Planung) hat zum Ziel, die Verfügbarkeit der
richtigen Güter und Dienstleistungen zum
Bedarfszeitpunkt zu gewährleisten. Zwei
Aspekte der Beschaffungsplanung – die
langfristige Planung und die strategische
Lieferantenauswahl – stellen Einflussbereiche der Agilität dar.
A 5.1: Einflussbereiche der Agilität
1. Planung
2. Integration
6. IT
Agilität
5. Kommunikation
3. Personal
4. Verhalten
Die Lieferantenintegration (Integration)
beschreibt die Einbindung des Lieferanten
in die Entwicklung von neuen Produkten
und Dienstleistungen, wobei die Neuproduktentwicklung (NPE) bereits bei der
anfänglichen Idee beginnt und mit der
Markteinführung endet.
Der Einflussbereich der Kommunikation
schließt sowohl den externen Informationsaustausch mit Lieferanten als auch
den internen Informationsaustausch
zwischen Abteilungen in die Betrachtung
ein. Untersucht werden verschiedene Charakteristika des Austauschs wie z. B. die
Häufigkeit der Kommunikation oder deren
Regelmäßigkeit.
Der Bereich des Personals umfasst verschiedene Merkmale der Personalressourcen wie die Anzahl der Mitarbeiter,
die Motivation und die Kompetenzen des
Personals sowie die Ebene der persönlichen Beziehungen zwischen Lieferant
und Abnehmer.
Supply Chains müssen sich an veränderte
interne und externe Bedingungen ausreichend schnell anpassen können. Diese
Fähigkeit steht in Zusammenhang mit
einem effizienten und effektiven Informationsaustausch. Basis hierfür stellt die ITInfrastruktur dar, wobei sowohl die inter-
Das verantwortungsvolle Verhalten für
eine beiderseitig erfolgreiche Zusammenarbeit wird einerseits über die gemeinsamen Vorstellungen und Erwartungen
in der Lieferantenbeziehung und andererseits anhand der Lieferleistung des
Lieferanten und der damit verbundenen
Unsicherheiten beschrieben.
22
ne Vernetzung der Abteilungen als auch
die externe Anbindung von Lieferanten
untersucht werden.
Nachfolgend werden alle in den einzelnen
Bereichen identifizierten Einflussgrößen,
getrennt nach Agilitätsdimension, vorgestellt. Diese Gliederung ermöglicht dem
Leser eine Fokussierung auf diejenigen
Einflussbereiche, in denen er das größte
Verbesserungspotenzial verzeichnet (siehe
Kapitel 4.4). Der jeweils primär beeinflusste Agilitätsfaktor – die Umsetzungsgeschwindigkeit, die Flexibilität oder die
Erkenntnisfähigkeit – wird mittels einer
spezifischen Symbolik hervorgehoben
(Tabelle 5.1).
T 5.1: Symbole zur Veranschaulichung der Agilitätsdimensionen
Flexibilität
Studie
5.1 Einflussgrößen der Umsetzungsgeschwindigkeit
5.2 Einflussbereiche der Umsetzungsgeschwindigkeit
Die Umsetzungsgeschwindigkeit wird
anhand des Zeitbedarfs für die Wiederbeschaffung, für die Auslieferung, für
den Anlauf neuer Produkte und für die
Fertigung gemessen. Sie erklärt den größten Anteil der Agilität und birgt folglich
das größte Optimierungspotenzial (vgl.
Kapitel 4.1). Eine gezielte Förderung der
Umsetzungsgeschwindigkeit ist durch
Maßnahmen in den Bereichen Personal,
Verhalten, Kommunikation und IT möglich (vgl. Abbildung 5.2). Die wesentlichen
Stellhebel innerhalb dieser Bereiche werden nachfolgend beschrieben.
A 5.2: Einflussbereiche der Umsetzungsgeschwindigkeit
1. Planung
2. Integration
6. IT
Agilität
5. Kommunikation
3. Personal
4. Verhalten
5.1.1Personal
Charakteristika der Personalausstattung,
wie die Qualifikation, die Motivation und
die Größe der Belegschaft auf beiden
Seiten der Lieferantenbeziehung, beeinflussen den Erfolg der Beschaffung und
wurden daher auch auf deren Agilitätswirkung überprüft.
Als spezifische Merkmale der Personalausstattung wurden die richtigen Fähigkeiten, Expertise und Erfahrung des
Personals, die ausreichende Höhe des
Personalbestands, die ausreichend hohe
Motivation des Personals sowie der persönliche Zusammenhalt untersucht.
Die Leaders weisen vermehrt einen ausreichend großen Personalbestand auf.
Anders als bei weniger agilen Unternehmen zeichnet sich ihre Belegschaft zudem
durch eine hohe Motivation und einen
starken persönlichen Zusammenhalt
aus (vgl. Abbildung 5.3). Die Fähigkeiten,
Expertise und Erfahrung des Personals
schätzen nahezu alle befragten Experten
als mindestens ausreichend hoch ein.
1 [stimme überhaupt nicht zu] - 5 [stimme voll zu]
A 5.3: Personalausstattung
5
Personal in der Lieferantenbeziehung
[Durchschnitt der Merkmale]
4
Richtige Fähigkeiten, Expertise und Erfahrung
Ausreichend hoher Personalbestand
3
Ausreichend hohe Motivation des Personals
Persönlicher Zusammenhalt des Personals
2
1
Leaders
Adopters
Followers
Ein angemessener Personalbestand
auf beiden Seiten der Lieferantenbeziehung begünstigt eine schnelle
Prozessabwicklung, vor allem in den
Bereichen der Produktion und der
Distribution. Nur mit einer ausreichenden
Personalkapazität können Supply Chains
sich rasch auf neue Gegebenheiten
einstellen und Änderungen erfolgreich
umsetzen. Darüber hinaus sollten sich
Personalkapazitäten – vor allem in Zeiten
zunehmender Volatilität und Unsicherheit
– auch kurzfristig anpassen lassen.
Die befragten Experten sehen neben der
Höhe des Personalbestands auch die Mitarbeiterkompetenzen als entscheidend an.
Die zielgerichtete Entwicklung von Mitarbeiterfähigkeiten sollte anhand eines
formalisierten Prozesses und unter regelmäßiger Identifikation und Bewertung
vorhandener Kompetenzen erfolgen. Zudem sollte ein Kompetenzportfolio derart
geschaffen werden, dass die Handlungsfähigkeit jederzeit gewährleistet ist. Dadurch kann auch bei unvorhergesehenen
Ereignissen kurzfristig auf benötigtes
Fachwissen zurückgegriffen werden.
23
Die Leistungen des Kernlieferanten und
damit verbundene Unsicherheiten werden
anhand der guten Liefertermineinhaltung
und Produktqualität, der guten Vorhersagbarkeit der Produktqualität, der geringen
Störanfälligkeit der Lieferungen sowie der
hohen Konstanz der Serviceleistungen des
Lieferanten untersucht.
A 5.4: Leistung des Lieferanten und Unsicherheit
5.1.2Verhalten
Um volatilen Märkten gerecht zu werden,
sind stabile, verlässliche Partnerschaften
in der Supply Chain gefragt. 20 Solche Partnerschaften zeichnen sich durch ähnliche
Vorstellungen und Erwartungen zwischen
Lieferant und Abnehmer sowie konstant
gute Leistungen der Lieferanten aus.
5
Lieferleistung [Durchschnitt der Merkmale]
4
Gute Liefertermineinhaltung und Produktqualität
Geringe Störanfälligkeit der Lieferungen
3
Gute Vorhersagbarkeit der Produktqualität
2
1
Hohe Konstanz der Serviceleistungen
Leaders
Adopters
Followers
Ein Vergleich verdeutlicht, dass die Leaders entscheidend zufriedener mit den
Lieferleistungen ihres Lieferanten sind
und weniger Unsicherheiten darin sehen
als die Adopters und die Followers (vgl.
Abbildung 5.4). Während nahezu alle
Befragten die Produktqualität als ausreichend gut vorhersagbar beurteilen, bestehen deutliche Unterschiede in der Einhaltung der vereinbarten Produktqualität
und der Liefertermine. Die Störanfälligkeit
der Lieferungen und die Konstanz der
Serviceleistungen sind bei allen Unternehmen verbesserungsfähig.
Verspätete Lieferungen und Abweichungen von der vereinbarten
Produktqualität sowie generell störanfällige Lieferungen beeinträchtigen die Geschwindigkeit in der Prozessabwicklung.
Nicht nur die Wiederbeschaffungszeiten
werden dadurch verlängert, sondern auch
die Anlaufzeiten neuer Produkte und die
Auslieferzeiten an End- und Geschäftskunden.
24
Insbesondere bei Single-Sourcing-Strategien oder strategisch bedeutsamen
Produkten können nicht ordnungsgemäß erbrachte Lieferantenleistungen
erhebliche Zeitverzögerungen in der
Wiederbeschaffung verursachen und sich
auch auf nachgelagerte Prozesse negativ
auswirken. Entscheidende Weichen für die
schnelle Durchführung von Geschäftsprozessen werden bereits bei der Lieferan-
tenauswahl gelegt. Die Herausforderung
besteht darin, einerseits die passenden
Lieferanten und andererseits die richtige Anzahl an Partnern zur Gestaltung
eines optimalen Lieferantenportfolios zu
identifizieren. Zudem sollte die Leistung
vorhandener Lieferanten kontinuierlich
überwacht werden und im Bedarfsfall ein
gezieltes Lieferantenmanagement zum
Einsatz kommen.
Studie
Während die Leaders die Kommunikation
mit ihrem Lieferanten als gut bis sehr gut
beurteilen, sehen die Adopters diesbezüglich deutliches Verbesserungspotenzial.
Die Followers fallen gegenüber beiden
Gruppen zurück (vgl. Abbildung 5.5). Sowohl die Leaders als auch die Adopters
legen Wert auf eine regelmäßige persönliche Kommunikation. Im Gegensatz dazu
werden bei den weniger agilen Unternehmen seltener sensible Informationen
sowie neue Ideen und Initiativen zwischen
Wertschöpfungspartnern ausgetauscht.
Gerade der Austausch sensibler Informationen wie Forschungs- und
Entwicklungs-, Produktions- und Finanz-
5.1.4Informationstechnologie
Der Austausch von Informationen mit Lieferanten erfordert neben der Bereitschaft
dazu auch die nötige Vernetzung und
Kompatibilität der IT-Systeme. 21 Beweglich
aneinander angepasste Komponenten
erlauben dabei eine höhere Flexibilität als
starre, komplexe Systeme. 22 Zudem ist die
Qualität der übertragenen Daten wichtig,
um eine reibungslose Weiterverarbeitung
zu ermöglichen.
Die Vernetzung der IT zwischen Lieferant
und Kunde wird anhand der Einbindung
des Lieferanten in das IT-Netzwerk, der
Nutzung von B2B-Technologien für Einkaufstransaktionen, der Kompatibilität
der IT-Infrastruktur und der Datenqualität
im IT-Netzwerk gemessen.
Der Informationsaustausch zwischen
Lieferant und Abnehmer wird auf Basis
der regelmäßigen persönlichen Kommunikation, des Austauschs sensibler Informationen und der offenen Kommunikation
neuer Ideen und Initiativen gegenüber
dem Hauptlieferanten gemessen.
A 5.5: Externe Kommunikation
5
Externe Kommunikation [Durchschnitt der Merkmale]
4
Regelmäßige persönliche Kommunikation
3
Austausch sensibler Informationen
2
1
Offene Kommunikation neuer Ideen und Initiativen
Leaders
Adopters
Followers
daten fördert eine schnelle Abwicklung
der übergreifenden Geschäftsprozesse in
der Beschaffung und der Distribution.
Informationen stellt jedoch eine solide
Vertrauensbasis zwischen Lieferant und
Abnehmer dar.
Sowohl Lieferanten als auch Kunden
können durch die Weitergabe von Daten
profitieren, da sie Best Practices ihrer
Geschäftspartner kennenlernen und gegebenenfalls auch übernehmen können.
Zudem ermöglicht der Austausch auch
sensibler Informationen die Abstimmung
miteinander vernetzter Aktivitäten
und die Optimierung übergreifender
Geschäftsprozesse. Eine wesentliche Voraussetzung für den Austausch sensibler
Die befragten Experten bestätigen dieses
Ergebnis. Optimierungspotenzial sehen sie
vor allem in der Produktion, da diese durch
eine Abstimmung der Produktionssysteme
von Lieferant und Kunde oftmals noch
beschleunigt werden kann. Sie setzen jedoch dagegen, dass die Bereitschaft zum
Austausch sensibler Informationen nicht
immer gegeben ist, da dieser auch Risiken
birgt und Abhängigkeiten mit sich bringt.
A 5.6: Externe Anbindung der Informationstechnologie
5.1.3Kommunikation
Die Agilitätswirkung der Kommunikation
wird anhand der Qualität und Regelmäßigkeit des internen sowie des externen
Informationsaustauschs untersucht.
5
Externe Anbindung der Informationstechnologie
4
Kompatibilität der IT-Infrastruktur
Einbindung des Lieferanten in das IT-Netzwerk
3
Nutzung von B2B-Technologien für Einkaufstransaktionen
2
1
Datenqualität im IT-Netzwerk
Leaders
Adopters
Followers
25
Die Mehrheit der befragten Unternehmen empfindet ihre Kernlieferanten als
bisher unzureichend mit dem eigenen
Unternehmen vernetzt (vgl. Abbildung
5.6). Leaders und Adopters unterscheiden
sich insbesondere in der Kompatibilität
der IT-Infrastruktur und der Nutzung von
B2B-Technologien. Nur 34 % der befragten
Unternehmen sehen die IT-Infrastruktur
als ausreichend kompatibel zum Lieferanten. Auffallend sind demgegenüber die
geringen Werte der Leaders und Adopters
bei der Einbindung des Lieferanten in das
IT-Netzwerk. Dies zeigt, dass die Voraussetzungen zur Einbindung der Lieferanten
in vielen Fällen gegeben sind, es jedoch
vermehrt an der Umsetzung scheitert.
Die Kompatibilität der IT-Infrastruktur stellt einen wesentlichen Stellhebel zur agilen Ausrichtung von Supply
Chains dar, da sie die Vernetzung von
Wertschöpfungspartnern erst ermöglicht.
Sie wirkt sich insbesondere positiv auf die
5.2 Einflussgrößen der Flexibilität
5.2.1 Planung in der Supply Chain
Bezüglich der Beschaffungsplanung wurden zwei wesentliche Einflussbereiche –
die langfristige Planung und die Lieferantenauswahl – identifiziert.
Langfristige Planung
Die langfristige Planung wird durch die
frühzeitige Planung von Gütern und
Dienstleistungen, die Berücksichtigung
von Trendanalysen in der Planung und die
Sicherung des langfristigen Bedarfs mittels Optionen gemessen.
A 5.7: Einflussbereiche der Flexibilität
1. Planung
2. Integration
6. IT
Agilität
5. Kommunikation
3. Personal
4. Verhalten
A 5.8: Langfristige Planung
Die Flexibilität beschreibt die Möglichkeit,
auch kurzfristig Änderungen der zu beschaffenden Produkte sowie Anpassungen
bei Erstellungsprozessen und -kapazitäten
vorzunehmen. Sie erklärt einen geringeren
Anteil der Agilität als die Umsetzungsgeschwindigkeit (vgl. Kapitel 4.1.2). Dennoch sollte sie nicht grundlegend vernachlässigt werden, da der Zeitbedarf bei Änderungen nur dann maßgeblich ist, wenn
eine Supply Chain grundsätzlich flexibel
genug ist, um Anpassungen auch kurzfristig vorzunehmen. Eine gezielte Förderung
der Flexibilität ist mittels Maßnahmen in
den Bereichen der Planung, der Integration, des Verhaltens und der Kommunikation möglich (vgl. Abbildung 5.7).
Wiederbeschaffungs- und die Lieferzeiten
aus. Durch die Vernetzung werden Informationsbrüche an Schnittstellen vermieden und eine schnelle, reibungslose Informationsweitergabe in beide Richtungen
ermöglicht. Experten betonen zudem die
Bedeutung der Transparenz der Information sowie der Qualität von Datensätzen.
Mangelnde Transparenz oder Qualität
können vermehrte Abstimmungsrunden
nach sich ziehen und somit die Prozessabwicklung verlangsamen.
5
Langfristige Planung [Durchschnitt der Merkmale]
4
Frühzeitige Planung von Gütern und Dienstleistungen
3
Berücksichtigung von Trendanalysen in der Planung
2
1
Sicherung des langfristigen Bedarfs mittels Optionen
Leaders
Adopters
Followers
26
Studie
Obwohl die agilsten Unternehmen
ihren langfristigen Bedarf mittels
Optionen sichern, wirkt sich dies negativ
auf die Flexibilität von Unternehmen aus.
Eine Bedarfssicherung mittels Optionen
mindert die Beschaffungsflexibilität, da
Lieferantenauswahl
Aufgrund ihres strategischen Charakters
wird auch die Lieferantenauswahl dem
Bereich der Planung zugeordnet. Sie
wird anhand der im Bewertungsprozess
berücksichtigten Entscheidungskriterien
beschrieben. Analysiert wurde jeweils die
Bedeutung verschiedener Kriterien bei
der Auswahl des Hauptlieferanten im Vergleich zu den Kosten.
Untersucht werden die Flexibilität des Lieferanten, dessen Innovationsfähigkeit, die
Qualität bezogener Güter und Dienstleistungen (Produktqualität), die Liefertreue,
die schnelle Reaktion auf Anfragen sowie
die Bereitschaft des Lieferanten, Informationen zu teilen.
Im Vergleich zu den Adopters und Followers legen die Leaders bei der Lieferantenauswahl deutlich mehr Wert auf
alternative Kriterien (vgl. Abbildung 5.9).
Besonders die Produktqualität wird häufig
als wichtiges Auswahlkriterium genannt.
Auch sehen agile Unternehmen die Innovations- und Reaktionsfähigkeit des Lieferanten als bedeutend an. Da bereits bei
der Lieferantenauswahl das Fundament
für die künftige Zusammenarbeit gelegt
wird, überprüfen die Leaders auch frühzeitig, ob der Lieferant bereit ist, Informationen mit ihnen zu teilen.
sie dem Entscheider eine gewisse Beschaffungssicherheit suggeriert, sodass dieser
gegebenenfalls seine Reservekapazitäten
abbaut oder sein Lieferantenportfolio
verkleinert. Optionen bieten jedoch keine
Beschaffungsalternativen bei unvorhergesehenen Engpässen. Damit wird die
Fähigkeit, auf kurzfristige Bedarfsschwankungen flexibel zu reagieren, verringert.
Die Durchführung von Trendanalysen dagegen fördert die Flexibilität,
insbesondere in der Produktion. Unternehmen können frühzeitig Reservekapazi-
täten bereitstellen und ihre Produktionsprozesse flexibel gestalten.
Die befragten Experten empfehlen zudem
die Durchführung von Szenarioanalysen. Dadurch können bereits frühzeitig
adäquate Maßnahmen für verschiedene
Situationen identifiziert und Maßnahmenkataloge erstellt werden. Unternehmen
werden damit in die Lage versetzt, auf
unvorhergesehene Ereignisse flexibel und
schnell zu reagieren.
5.9 Kriterien der Lieferantenauswahl im Vergleich zu Kosten
A 5.9: Kriterien der Lieferantenauswahl im Vergleich zu den Kosten
1 [viel geringer] – 5 [gleich hoch oder höher]
Agilere Unternehmen planen ihren Bedarf
an Gütern und Dienstleistungen deutlich
frühzeitiger als weniger agile Unternehmen und berücksichtigen dabei häufig
Trendanalysen. Leaders sichern zudem
ihren langfristigen Bedarf häufiger durch
Optionen (vgl. Abbildung 5.8).
Flexibilität des Lieferanten
5
4
Bereitschaft des Lieferanten,
Informationen zu teilen
3
Innovationsfähigkeit des Lieferanten
2
1
Schnelle Reaktion auf Anfragen
Produktqualität
Leaders
Adopters
Liefertreue
Followers
Die Beschaffungsflexibilität eines
Unternehmens wird maßgeblich
durch die Bereitschaft des Lieferanten,
Informationen zu teilen, beeinflusst. Diese
sollte daher bereits bei der Lieferantenauswahl als Kriterium mit aufgenommen
werden. Auch die Reaktionsfähigkeit des
Lieferanten wirkt sich positiv auf die Agilität des beschaffenden Unternehmens aus.
Experten betonen zudem, dass die Innovationsfähigkeit von Lieferanten ein wichtiges Kriterium darstellt, da innovative
Lieferanten dabei helfen können, Wissen
in das Unternehmen zu tragen.
27
Während die Leaders ihre Lieferanten
größtenteils stark in das eigene Unternehmen integrieren, besteht bei den Adopters
und insbesondere bei den Followers
deutliches Steigerungspotenzial (vgl. Abbildung 5.10). Die agileren Unternehmen
binden ihre Lieferanten frühzeitig in die
NPE ein und sehen diese auch als festes
Mitglied in der NPE. Leaders fordern vermehrt auch aktiv Beiträge des Lieferanten
zur Produktgestaltung ein.
5.2.3Verhalten
Das verantwortungsvolle Verhalten in
der Lieferantenbeziehung wird auf Basis
der gemeinsamen Vorstellungen und
Erwartungen von Supply-Chain-Partnern
sowie der Lieferleistung der Lieferanten
untersucht.
Die langfristige Abstimmung der Vorstellungen und Erwartungen wird anhand der
Merkmale gemeinsame Gestaltung der
Zusammenarbeit, intensive Kooperation,
gegenseitiger Respekt und langfristiger
Zielhorizont gemessen.
Bei den Leaders engagieren sich sowohl
die beschaffenden Unternehmen als
auch die Lieferanten für eine langfristige
Kooperation und verantwortungsvolles
Verhalten (vgl. Abbildung 5.11). Agile Un-
28
Die Lieferantenintegration wird anhand
der Merkmale frühzeitige Integration des
Lieferanten in die Neuproduktentwicklung
(NPE), Lieferant als festes Mitglied der
Neuproduktentwicklung, Berücksichtigung der Sichtweisen von Lieferanten für
Produktideen und aktives Einfordern von
Beiträgen des Lieferanten zur Produktgestaltung gemessen.
A 5.10: Integrationsgrad
5
Integrationsgrad [Durchschnitt der Merkmale]
4
Frühzeitige Integration des Lieferanten in die
Neuproduktentwicklung
Lieferant als festes Mitglied der Neuproduktentwicklung
3
Berücksichtigung der Sichtweisen von Lieferanten für
Produktideen
Aktives Einfordern von Beiträgen des Lieferanten zur
Produktgestaltung
2
1
Leaders
Adopters
Followers
Insbesondere das aktive Einfordern
von Beiträgen des Lieferanten im
Zuge der NPE fördert die Flexibilität des
beschaffenden Unternehmens. Die Einbeziehung vorgelagerter Partner in die NPE
ermöglicht es, deren Fähigkeiten und Kapazitäten frühzeitig in die Planung zu integrieren, sodass Produkte, Produktionsprozesse und Kapazitäten im Bedarfsfall auch
kurzfristig angepasst werden können.
Eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten unterstützt den Wissensaustausch
auf beiden Seiten der Lieferantenbeziehung. 23 Der Lieferant erhält somit verbesserte Einblicke in die Bedürfnisse des
Unternehmens und kann sich rechtzeitig
auf Veränderungen einstellen.
A 5.11: Gemeinsame Vorstellungen und Erwartungen
5.2.2Integration
Die Reichweite der Lieferantenintegration
wird anhand der Einbindung des Lieferanten in die Neuproduktentwicklung
(NPE) untersucht. Bisher binden lediglich
24 % der befragten Unternehmen ihre Lieferanten ausreichend in die NPE ein.
5
Gemeinsame Vorstellungen und Erwartungen
4
Gemeinsame Gestaltung der Zusammenarbeit
Intensive Kooperation
3
Gegenseitiger Respekt
Langfristiger Zielhorizont
2
1
Leaders
Adopters
Followers
Studie
ternehmen zeichnen sich vor allem durch
die Intensität der Kooperation und den
langfristigen Zielhorizont in der Beziehung zu Kernlieferanten aus. Sie gestalten
ihre Zusammenarbeit gemeinsam mit den
Lieferanten und legen großen Wert auf
gegenseitigen Respekt.
Langfristige Zielvereinbarungen mit
Lieferanten schaffen Sicherheit und
Vertrauen. Dies ist entscheidend, um langfristige Investitionen in einer Beziehung
zu tätigen. Die Untersuchungen haben
jedoch ergeben, dass langfristige Zielhorizonte die Flexibilität des Unternehmens
mindern.
5.2.4Kommunikation
Die Kommunikation zwischen Lieferant
und Abnehmer spielt eine entscheidende
Rolle bei der agilen Gestaltung von Supply
Chains. Sie wird anhand von drei Merkmalen gemessen (vgl. Kapitel 5.1.3).
Während der Austausch auch sensibler Informationen die Umsetzungsgeschwindigkeit der Prozesse fördert (vgl.
Experten sehen dies in der langfristigen
Ausrichtung auf wenige Lieferanten begründet. Durch eine enge Kooperation
können Synergien verwirklicht werden.
Jedoch erschwert dies auch einen Wechsel
des Lieferanten, insbesondere wenn Fertigungsmittel im Unternehmen entwickelt
und produziert, aber vom Lieferanten für
die Herstellung der zu liefernden Produkte
und Dienstleistungen genutzt werden.
In diesem Fall verfügt der Lieferant über
das Know-how in der Umsetzung, was zur
Abhängigkeit des beschaffenden Unternehmens führen kann. Daneben bestehen
in langfristigen Beziehungen vertragliche
Verpflichtungen, die häufig nicht umgangen werden können. Dadurch wird die
Möglichkeit, Änderungen bezüglich der
bezogenen Güter auch kurzfristig umzusetzen, verringert. Umso wichtiger ist es,
auf die nötige Flexibilität langfristiger
Zielvereinbarungen zu achten.
Kapitel 5.1.3), wirkt sich die Bereitschaft
des Lieferanten, technologische Informationen zu teilen, positiv auf die Flexibilität
einer Supply Chain aus.
Voraussetzung dafür ist die Bereitschaft
des Lieferanten zur Weitergabe technologischer Informationen. Diese ist jedoch
nicht immer gegeben, da sie oftmals mit
einem Know-how-Verlust einhergeht.
Wichtig sind daher sowohl die vertragliche
Basis als auch das gegenseitige Vertrauen
zwischen Lieferant und Abnehmer.
Insbesondere innovative Lieferanten
können ihre Abnehmer bei der flexiblen
Gestaltung von Produktionsprozessen
mittels neuer Technologien unterstützen.
Auch die bereits im Rahmen der
Umsetzungsgeschwindigkeit dargestellten Lieferleistungen sowie die damit
verbundenen Unsicherheiten (vgl. Kapitel
5.1.2) beeinflussen die Flexibilität eines Unternehmens. Dies gilt insbesondere für eine
schwer vorhersagbare Produktqualität.
5.3 Einflussgrößen der Erkenntnisfähigkeit
A 5.12: Einflussbereiche der Erkenntnisfähigkeit
1. Planung
2. Integration
6. IT
Agilität
5. Kommunikation
3. Personal
4. Verhalten
Die Erkenntnisfähigkeit beschreibt die
Fähigkeit eines Unternehmens, Veränderungen der Kundenbedürfnisse und des
Wettbewerberverhaltens sowie technologische Trends ausreichend früh zu erkennen. Sie erklärt den geringsten Anteil an
der Agilität. Dennoch kommt ihr eine entscheidende Bedeutung zu, da sie die Basis
zur agilen Ausrichtung einer Supply Chain
darstellt. Eine gezielte Förderung der Fähigkeit, Anpassungsbedarfe zu erkennen,
ist mittels Maßnahmen in den Bereichen
Integration, verantwortungsvolles Verhalten, Kommunikation und IT möglich (vgl.
Abbildung 5.12).
29
5.3.1Integration
Die Integration des Lieferanten im Zuge der
Neuproduktentwicklung fördert die Flexibilität des beschaffenden Unternehmens (vgl.
Kapitel 5.2.2). Daneben wirkt sie sich auch
auf dessen Erkenntnisfähigkeit aus.
Viele Produkt- und Prozessinnovationen
werden erst durch die Lieferanten in das
beschaffende Unternehmen getragen.
Wissensaustausch ist umso wichtiger, je
mehr Unternehmen auf Innovationen der
Lieferanten angewiesen sind.24 Voraussetzungen für die Weitergabe technischer
und innovativer Informationen sind jedoch
einerseits die Bereitschaft des Lieferanten
zum Wissensaustausch (vgl. Kapitel 5.2.1)
und andererseits dessen technische Fähigkeiten und sein Know-how.
Die Zufriedenheit mit den technischen
Fähigkeiten des Lieferanten beeinflusst maßgeblich die Erkenntnisfähigkeit
von Unternehmen. Unternehmen werden
Ratschläge nur von vertrauenswürdigen
Partnern, von denen sie sich neues Knowhow erhoffen, annehmen. Einen Indikator
für die Korrektheit und den Innovationsgrad
der Informationen stellt die Zufriedenheit
mit den technischen Fähigkeiten des Lieferanten dar.
5.3.2Verhalten
Die Lieferleistung des Lieferanten und
damit verbundene Unsicherheiten wurden
bereits in den Kapiteln 5.1.2 und 5.2.3 diskutiert. Diese wirken sich jedoch nicht nur
auf die Umsetzungsgeschwindigkeit und
die Flexibilität aus, sondern auch auf die
Fähigkeit der Supply Chain, Handlungsbedürfnisse zu erkennen.
Insbesondere innovative und technisch
leistungsfähige Lieferanten können neues
technologisches Wissen in das Unternehmen tragen (vgl. Kapitel 5.3.1). Dabei ist
die Produktqualität von Lieferanten ein
wichtiger Treiber für die Bereitschaft von
Unternehmen, Informationen des Lieferanten aufzunehmen. Von Lieferanten
mit hoher Produktqualität wird auch eine
hohe Informationsqualität erwartet.
Neuproduktentwicklung und zur Lösung
von Supply-Chain-Problemen.
lungsübergreifenden Zusammenarbeit die
Kombination von Fachwissen, gegenseitiges Sparring und die Schaffung eines neutralen Außenblicks. Grundlage dafür ist eine
regelmäßige Kommunikation, insbesondere
auf persönlicher direkter Ebene. In agilen
Unternehmen wird zudem die cross-funktionale Teambildung als wichtig erachtet. Um
eine zügige Umsetzung zu gewährleisten,
sollte der Teamleiter mit funktionsübergreifenden Entscheidungskompetenzen ausgestattet werden.
Die interne Kommunikation zwischen Abteilungen und Funktionsbereichen wird anhand der Bildung cross-funktionaler Teams
für Supply-Chain-Probleme und zur Neuproduktentwicklung, der Selbstverständlichkeit funktionsübergreifender Zusammenarbeit sowie der Planung regelmäßiger
formeller Meetings zwischen Abteilungen
untersucht.
Obwohl die interne Kommunikation bei allen drei Agilitätsgruppen überdurchschnittlich gut ausgeprägt ist, unterscheiden sich
die Leaders eindeutig von den Adopters und
den Followers (vgl. Abbildung 5.13). Bei der
Mehrheit der betrachteten Unternehmen
ist es selbstverständlich, funktionsübergreifend zusammenzuarbeiten. Auch formelle
Meetings zwischen Abteilungen werden
größtenteils regelmäßig festgesetzt. Ebenso bedeutsam bei agilen Unternehmen ist
die Bildung cross-funktionaler Teams zur
30
Die regelmäßige Durchführung
formeller Meetings zwischen Abteilungen fördert die Fähigkeit des Unternehmens, neue Kundenanforderungen, Wettbewerbsänderungen und technologische
Trends zu erkennen.
Experten bestätigen dieses Ergebnis und
nennen als zusätzliche Vorteile der abteiA 5.13: Interne Kommunikation
5.3.3Kommunikation
Sowohl die Kommunikation innerhalb des
betrachteten Unternehmens als auch die
Kommunikation mit externen Partnern beeinflusst die Agilität von Supply Chains.
Eine gute Vorhersagbarkeit der Produktqualität erhöht die Erkenntnisfähigkeit des beschaffenden Unternehmens
hinsichtlich technologischer Trends und Veränderungen des Wettbewerberverhaltens.
5
Interne Kommunikation [Durchschnitt der Merkmale]
4
Bildung cross-funktionaler Teams für Supply-Chain-Probleme
Bildung cross-funktionaler Teams zur Neuproduktentwicklung
3
Selbstverständlichkeit funktionsübergreifender
Zusammenarbeit
Regelmäßige formelle Meetings zwischen Abteilungen
2
1
Leaders
Adopters
Followers
Studie
Die Vernetzung zwischen Abteilungen
und Funktionsbereichen wird anhand der
Merkmale Echtzeitverbindungen von Daten zwischen Abteilungen, Vernetzung auf
Basis eines zentralen Informationssystems,
IT-Infrastruktur als Schlüsselfaktor für das
Verbinden von Supply-Chain-Aktivitäten
und der anwenderorientierten Gestaltung
der IT-Infrastruktur gemessen.
Von allen Unternehmen wird die IT-Infrastruktur als Schlüsselfaktor für das Verbinden von Supply-Chain-Aktivitäten bewertet (vgl. Abbildung 5.14). Anders als die
Followers legen sowohl Leaders als auch
Adopters großen Wert auf Echtzeitdatenaustausch zwischen Abteilungen. Ähnliche
Tendenzen sind bei der anwenderorientierten Gestaltung der IT zu erkennen. Ein
gegensätzliches Bild bietet die Vernetzung
auf Basis eines zentralen Informationssystems, die bei den weniger agilen Unternehmen weiter fortgeschritten ist als
bei agilen Unternehmen. Ein zentrales
Informationssystem stellt demnach kein
agilitätsförderndes Merkmal dar. Es kann
A 5.14: Interne Anbindung der Informationstechnologie
5.3.4Informationstechnologie
Neben den Charakteristika der externen
IT-Infrastruktur beeinflusst auch die unternehmensinterne Vernetzung die Agilität
von Supply Chains.
5
Interne Anbindung der Informationstechnologie
4
Echtzeitverbindungen von Daten zwischen Abteilungen
Vernetzung auf Basis eines zentralen Informationssystems
3
IT-Infrastruktur als Schlüsselfaktor für das Verbinden von
Supply-Chain-Aktivitäten
Anwenderorientierte Gestaltung der IT-Infrastruktur
2
1
Leaders
Adopters
Followers
eher als starres System angesehen werden,
das sich weniger flexibel anpassen lässt als
modulare Systeme.25
Die wesentliche Einflussgröße der Erkenntnisfähigkeit stellt die anwenderorientierte Gestaltung der IT-Infrastruktur
dar, da diese die Mitarbeiter bei der Informationsgewinnung unterstützt. Vor allem
Mitarbeiter des Vertriebs können sich dies
zunutze machen, um Änderungen der
Kundenbedürfnisse und des Wettbewerbs
ausreichend früh zu identifizieren. Exper-
tengespräche haben verdeutlicht, dass in
größeren Unternehmen die Bedürfnisse
der Mitarbeiter bezüglich der Informationstechnologie tendenziell besser zufriedengestellt werden als in kleineren Unternehmen, beispielsweise durch standardisierte
mobile Datenanbindungen oder extern
zugängliche Web-Oberflächen. Gerade
vielreisenden Mitarbeitern erscheint neben
dem Zugang zu unternehmensinternen
Informationen auch der Zugang zu Marktinformationen wichtig.
31
5.4 Ansatzpunkte zur Verbesserung des Agilitätsindex
Nachdem der Leser in Kapitel 4.4 den
Agilitätsindex des eigenen Unternehmens berechnen und somit wesentliche
Verbesserungspotenziale identifizieren
konnte, dient das nachfolgende Kapitel
zur gezielten Identifikation der effektivsten Verbesserungsmaßnahmen. Aus
diesem Grund sind die Einflussbereiche
der Agilität nachfolgend den Agilitätsdimensionen Umsetzungsgeschwindigkeit,
Flexibilität sowie Erkenntnisfähigkeit untergeordnet.
Die nachfolgenden Aussagen beziehen
sich ausschließlich auf die am Umsatz
gemessene wichtigste Supply Chain des
Unternehmens. Sofern das Unternehmen
über mehrere Geschäftsbereiche verfügt,
sind die Aussagen auf einen Geschäftsbereich zu fokussieren.
Der Leser wird gebeten, die nachfolgenden Aussagen zur Umsetzungsgeschwindigkeit (vgl. Tabelle 5.3), zur Flexibilität (vgl. Tabelle 5.4) und zur Erkenntnisfähigkeit (vgl. Tabelle 5.5) mittels einer
Skala von 1 [trifft gar nicht zu] bis 5 [trifft
voll zu] zu bewerten. Für jedes Merkmal ist
anschließend die Differenz aus Best-Practice-Werten und der eigenen Beurteilung
zu bilden. Anschließend ist eine Rangfolge
der Maßnahmen zu erstellen. Dies ermöglicht eine gezielte Verbesserung der Agilität eines Unternehmens.
Als Hilfestellung zur praktischen Umsetzung dient nachfolgendes Musterbeispiel
(vgl. Tabelle 5.2), welches im Anschluss
interpretiert wird.
T 5.2: Musterbeispiel zur Umsetzungsgeschwindigkeit
Skala von 1 bis 5
Best
Practice
Bitte
ausfüllen
Differenz
Rangfolge
Bereich
Aussage
Personal
Der Personalbestand auf beiden Seiten der
Lieferantenbeziehung ist ausreichend hoch.
3,8
3,0
0,8
1
Verhalten
Unsere Lieferanten liefern meistens zum vereinbarten
Liefertermin oder mit der gewünschten Qualität.
3,1
4,0
-0,9
4
Verhalten
Die Lieferungen des Lieferanten sind nicht störanfällig.
2,9
4,0
-1,1
5
Kommunikation
Wir tauschen mit den Lieferanten sensible Informationen
(z. B. Finanz-, Produktions- oder F&E-Daten aus).
4,0
4,0
0,0
3
IT
Unsere IT-Infrastruktur ist kompatibel mit der des Lieferanten.
3,6
3,0
0,6
2
Gemäß der identifizierten Rangfolge besteht der wesentliche Handlungsbedarf
beim betrachteten Unternehmen in den
Bereichen Personal und IT. Zunächst wäre
der Personalbestand zu erhöhen, um eine
schnellere Prozessabwicklung zu ermöglichen. Im zweiten Schritt sollte die Kompatibilität der eigenen IT-Infrastruktur mit
derjenigen des Lieferanten überprüft werden. Bezüglich des Austauschs sensibler
Informationen ist das Beispielunternehmen auf gleichem Niveau mit den Leaders.
Ein darüber hinausgehender Austausch ist
nicht unbedingt empfehlenswert, da dies
auch Risiken und Abhängigkeiten mit sich
bringt und nur eine marginale Erhöhung
der Agilität zur Folge hätte. Bezüglich der
Lieferleistung des Lieferanten und dessen
Unsicherheiten ist das betrachtete Unternehmen sogar besser gestellt als die
32
Best-Practice-Unternehmen. Maßnahmen
in diesen Bereichen sind aus Sicht der Agilitätsförderung von Supply Chains nicht
unbedingt erforderlich. Zusammenfassend sollte sich das betrachtete Unternehmen zunächst den Bereichen Personal und
IT zuwenden. In der Regel ist jedoch eine
schnelle Anpassung des Personalbestands
und der über Jahrzehnte gewachsenen
IT-Systemlandschaften nicht kurzfristig
möglich. Um dem Unternehmen dennoch
die Möglichkeit zu geben, seine Agilität
zeitnah zu fördern, werden in Kapitel 6
konkrete Handlungsmaßnahmen sowohl
für den kurz- bis mittelfristigen als auch
für den langfristigen Horizont vorgeschlagen.
Studie
T 5.3: Einflussbereiche der Umsetzungsgeschwindigkeit
Best
Practice
Bereich
Aussage
Personal
Der Personalbestand auf beiden Seiten der
Lieferantenbeziehung ist ausreichend hoch.
3,8
Verhalten
Unsere Lieferanten liefern oftmals nicht zum vereinbarten
Liefertermin oder mit der gewünschten Qualität.
3,1
Verhalten
Die Lieferungen des Lieferanten sind störanfällig.
2,9
Kommunikation
Wir tauschen mit den Lieferanten sensible Informationen
(z. B. Finanz-, Produktions- oder F&E-Daten aus).
4,0
IT
Unsere IT-Infrastruktur ist kompatibel mit der des Lieferanten.
3,6
Skala von 1 bis 5
Bitte
ausfüllen
Differenz
Rangfolge
T 5.4: Einflussbereiche der Flexibilität
Flexibilität
Best
Practice
Bereich
Aussage
Planung
Die Bedarfsplanung berücksichtigt langfristige Trendanalysen (z. B. Rohstofftrends, Produkttrends).
3,6
Planung
Der langfristige Bedarf wichtiger Materialien bzw. Dienstleistungen wird nicht durch Optionen gesichert.
1,9
Planung
Bei der Auswahl von Hauptlieferanten ist die Bereitschaft des
Lieferanten, Informationen zu teilen, wichtiger als die Kosten.
4,4
Planung
Der Lieferant erfüllt unsere Produktänderungen ohne
erhebliche Zusatzkosten oder Lieferverzögerungen.
4,1
Integration
Wir fordern bei unseren Lieferanten deren Beitrag zur
Gestaltung von Bauteilen bzw. Dienstleistungen ein.
4,1
Verhalten
Die Beziehung ist nicht durch langfristige Zielhorizonte
geprägt.
1,0
Verhalten
Die Produktqualität des Lieferanten ist gut vorhersagbar.
3,3
Kommunikation
Der Lieferant besitzt die Bereitschaft, technologische
Innovationen zu teilen.
4,6
Skala von 1 bis 5
Bitte
ausfüllen
Differenz
Rangfolge
T 5.5: Einflussbereiche der Erkenntnisfähigkeit
Best
Practice
Bereich
Aussage
Integration
Wir sind mit den technischen Fähigkeiten unseres
Lieferanten zufrieden.
4,6
Verhalten
Die Produktqualität des Lieferanten ist gut vorhersagbar.
3,3
Kommunikation
Förmliche Meetings zwischen mehreren Abteilungen
werden regelmäßig geplant.
4,5
IT
Die IT-Infrastruktur in unserem Unternehmen zeichnet sich
durch eine hohe Anwenderorientierung aus.
3,5
Skala von 1 bis 5
Bitte
ausfüllen
Differenz
Rangfolge
33
6Handlungsempfehlungen
Die Studie untersucht die Agilität auf Basis
unterschiedlicher Unternehmen und passt
die Empfehlungen zur Steigerung der
Agilität diesem breiten Spektrum an. Dennoch sollten die genannten Handlungsempfehlungen immer im individuellen
Kontext hinterfragt und an die jeweiligen
Gegebenheiten angepasst werden. Zur
nachhaltigen Steigerung der Agilität ist
ein in sich konsistenter Maßnahmenkatalog zu erarbeiten, der Kosten und Nutzen
der einzelnen Maßnahmen unternehmensspezifisch abwägt und zeitlich konkretisiert.
Die Handlungsempfehlungen sind gemäß
den Einflussbereichen der Agilität gegliedert und basieren auf den Ergebnissen
der empirischen Untersuchung sowie den
darauf aufbauenden Expertengesprächen.
Die primär beeinflussten Agilitätsfaktoren
– Umsetzungsgeschwindigkeit, Flexibilität
und Erkenntnisfähigkeit – werden mittels
der in Kapitel 5 eingeführten Symbole hervorgehoben.
6.1Planung
Ziel der langfristigen Planung ist es, die internen und unternehmensübergreifenden
Aktivitäten so zu gestalten, dass im Bedarfsfall eine situationsgerechte, schnelle
und kostengünstige Anpassung erfolgen
kann.
Transparenz für flexible Beschaffungsplanung schaffen.
Die Qualität einer frühzeitigen Beschaffungsplanung ist abhängig von Aktualität,
Vollständigkeit und Güte der darin eingebrachten Informationen. Marktanalysen
stellen die Informationsgrundlage dar
und können auch kurzfristig erstellt und
eingebracht werden. Diese sollten die
wesentlichen Kernbereiche der Erkenntnisfähigkeit beinhalten, d. h. Informationen zu Kunden-, Technologie- und
Wettbewerbsmärkten. Die Informationen
werden gemeinsam mit den zuständigen
Fachbereichen im Unternehmen eingeholt
und validiert. Daraus sind mittelfristig
geeignete Frühindikatoren abzuleiten,
die im Ergebnis die wesentlichen Volatilitäten im Marktgeschehen abbilden.
Durch eine integrierte Datenanbindung
von Beschaffung, Produktion und Vertrieb werden Veränderungen entlang der
Wertschöpfung zeitnah erkannt. Zudem
können auf Basis der erhaltenen Datenvolatilitäten mögliche Szenariorechnungen
durchgeführt werden, mit deren Hilfe die
Auswirkungen von Marktveränderungen
analysiert werden können.
34
Dezidierte Make-or-Buy-Entscheidungen treffen.
Entscheidungen zur Fremdvergabe
sollten stets vor dem Hintergrund
volatiler Märkte, der Gefahren und Folgewirkungen von Lieferunterbrechungen
getroffen werden. Mit der Fremdvergabe
von Leistungen sinken die direkten Kontrollfähigkeiten des Unternehmens. Bei
erfolgskritischen Leistungen sollte eine
Fremdvergabe daher stets hinterfragt und
mit einer eigenen Herstellung strategisch
abgewogen werden. Zudem sollte grundsätzlich eine Dual-Sourcing-Strategie verfolgt werden, um unvorhergesehene Ausfälle kompensieren zu können. Darüber
hinaus sind die Entfernung der Produktionsstandorte und die daraus resultierende Komplexität der Transportkette zu
beachten. Mit zunehmender Komplexität
sinkt die Flexibilität von Beschaffungsprozessen. Zudem erhöht sich die Gefahr
von Lieferunterbrechungen durch externe
Einflussfaktoren.
Ebene, von der Priorisierung der Agilitätsfaktoren – Flexibilität oder Umsetzungsgeschwindigkeit – des Unternehmens
abhängig. Zu beachten ist jedoch, dass die
Umsetzungsgeschwindigkeit ein größeres
Differenzierungspotenzial bietet als die
Flexibilität und daher eine Just-in-timeAnlieferung zu bevorzugen wäre.
Bewertung und Auswahl von Lieferanten unter Berücksichtigung der
Agilität.
Die Agilität von Supply Chains ist
häufig stark vom Leistungsniveau der Lieferanten abhängig. Daher beeinflusst bereits die Auswahl von Lieferanten die Agilität des beschaffenden Unternehmens.
In den Bewertungskatalog sollten zeitnah
konkrete agilitätsorientierte Kriterien mit
aufgenommen werden. Tabelle 6.1 stellt
die wesentlichen agilitätsbeeinflussenden
Kriterien dar.
Wahl der Beschaffungsart: Just-in-timeAnlieferung versus Vorratsbeschaffung.
Just-in-time-Anlieferungen erhöhen die
Geschwindigkeiten in der Supply Chain,
wirken sich jedoch nachteilig auf die Flexibilität der Wertschöpfung aus. Im Hinblick
auf die Flexibilität ist eine Vorratsbeschaffung mit ausreichendem Leistungspuffer
zu bevorzugen. Die Wahl der Beschaffungsart ist, zumindest auf theoretischer
Studie
T 6.1: Agilitätsorientierte Bewertungskriterien zur Lieferantenauswahl
Kriterien der Lieferleistung
Kriterien der Unterstützungsleistung
Wiederbeschaffungszeit direkter Güter und Dienstleistungen
Bereitschaft des Lieferanten, Informationen zu teilen
Kurzfristige Änderungsmöglichkeit der Beschaffung
Erkenntnisgewinn durch technische Fähigkeiten des Lieferanten
Lieferqualität
Kompatibilität der IT-Infrastruktur mit dem Lieferanten
Liefertreue
Lieferstöranfälligkeit
6.2Integration
Gemeinsame Produktentwicklung
mit Lieferanten, um Prozesse von
Grund auf agil zu gestalten.
Lieferanten sollten frühzeitig in die
Entwicklung von neuen Produkten
und Dienstleistungen integriert werden. Eine weitreichende Zusammenarbeit
fördert die Agilität bereits kurzfristig.
Durch den Austausch von Informationen
und Wissen wird die Erkenntnisfähigkeit
auf beiden Seiten der Lieferantenbeziehung erhöht und die Entwicklungszeiten
werden gesenkt. Beschaffungsleistungen
und deren Einbringung in die unternehmensinterne Wertschöpfung können
frühzeitig flexibel gestaltet werden. Dies
schafft mittelfristig die Grundlage für
kurze Anlauf- und Durchlaufzeiten. Zudem
steigt die Einsicht in unternehmensinterne
Erstellungsprozesse beim Lieferanten.
Durch eine frühzeitige Identifikation möglicher Störungen und Qualitätsengpässe
werden Unterbrechungen vermieden und
die Geschwindigkeit in der Wertschöpfungskette erhöht. Je tief greifender die
Zusammenarbeit in der Entwicklung, desto höher der potenzielle Einfluss auf die
Agilität. Die Tiefe der Integration ist abhängig von der Art und der Bedeutung der
bezogenen Güter und Dienstleistungen.
und Überprüfung der Umsetzbarkeit von
technischen Aspekten erfolgen. Ziel ist es,
die gemeinsame Erkenntnisfähigkeit gegenüber technologischen Veränderungen
zu erhöhen. Mittelfristig werden Lieferanten in die Entwicklungsorganisation
des Unternehmens eingebunden und helfen so Produkte und Schnittstellen flexibel
zu gestalten. Dabei ist es entscheidend,
eine Win-win-Situation für beide Seiten zu
schaffen. Die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und der Austausch von Wissen der
beteiligten Partner soll in beiden Unternehmen sichergestellt werden.
Bildung autonomer wertschöpfungskettenübergreifender Entwicklungsorganisationen zur Beschleunigung
von Veränderungsprozessen.
Die Bildung rechtlich selbstständiger
Entwicklungsorganisationen der
Partner, wie es bei Joint Ventures der Fall
ist, trägt langfristig dazu bei, nicht nur
Entwicklungsprozesse im Speziellen, sondern auch Veränderungsprozesse im Allgemeinen zu beschleunigen. Für die Agilität
zeigen sich weitreichende Kooperation
und Autonomie ohne Weisungen durch die
Gründungsgesellschafter als besonders
förderlich.
Eine kurzfristig umsetzbare Maßnahme
zur Stärkung der Entwicklungszusammenarbeit ist ein zielorientierter Wissensaustausch mit dem Fokus auf technische
Aspekte der Produkte. Dies kann beispielsweise durch eine frühzeitige Abstimmung
35
6.3Personal
Das volatile Marktumfeld zwingt Unternehmen, ihre Personalstrukturen variabel
zu gestalten. Um auf Veränderungen adäquat und schnell reagieren zu können, ist
ein kompetenter Personalbestand zur richtigen Zeit am richtigen Ort unabdingbar.
Flexible Arbeitszeitmodelle können Kapazitätsengpässe kurzfristig
ausgleichen.
Um die notwendige Anpassungsfähigkeit von Produkten und Prozessen
im Unternehmen zu gewährleisten, sind
variable Personalkonzepte unabdingbar.
Kurzfristig können Unternehmen durch
Mehrarbeiten und Arbeitszeitmodelle den
notwendigen Bedarf an Mitarbeiterkapazitäten anpassen. Langfristig müssen
variable Personalstrukturen geschaffen
werden. Entscheidend ist, dass die Mitarbeiter nicht nur flexibel, sondern auch
kosteneffizient eingesetzt werden können
und kompetente Mitarbeiter langfristig
an das Unternehmen gebunden werden.
Eine Abwanderung erfahrener Mitarbeiter
in „Krisenzeiten“ gefährdet die zukünftige
Anpassungsfähigkeit der Supply Chain.
36
Kompetenznetzwerke und PersonalPooling unterstützen Veränderungsprozesse.
Agile Personalkonzepte, wie das
„Personal-Pooling“, setzen Mitarbeiter gemäß ihren Kompetenzen ein. In dieser mittelfristig anzusetzenden Handlungsmaßnahme organisieren Unternehmen einen
standortübergreifenden Personalpool,
von dem aus Mitarbeiter verliehen werden
können. Bei zusätzlichem Bedarf werden
Mitarbeiter mit der benötigten Kompetenz außerhalb ihres Stammarbeitsplatzes
eingesetzt. Dies ermöglicht, Personalengpässe rasch auszugleichen. Andererseits
werden dadurch auch Überkapazitäten
ausgeglichen.
Nachhaltig agile Personalstrukturen
setzen ein zielorientiertes Kompetenzmanagement voraus.
Um Mitarbeiter bedarfsgerecht
einzusetzen, ist eine zielorientierte und
langfristig ausgerichtete Koordination
von Mitarbeiterkompetenzen im Unternehmen nötig. Die Kompetenzen müssen
regelmäßig identifiziert, bewertet und
stetig weiterentwickelt werden. Entscheidend ist zu wissen, wie die Kompetenzen
im Unternehmen verteilt sind und wo
Mitarbeiter im Bedarfsfall auch kurzfristig
eingesetzt werden können. Zur Umsetzung dient eine Kompetenzdatenbank, in
der Mitarbeiter mit individuellen Profilen
hinterlegt sind. In die Bewertung der
Mitarbeiter sollte insbesondere auf Kompetenzkriterien geachtet werden, die in
der unternehmerischen Wertschöpfung
als erfolgskritisch erachtet werden und
nur schwer extern akquiriert werden
können. Die Weiterentwicklung der Mitarbeiterkompetenzen muss zudem der strategischen Geschäftsausrichtung folgen
und dem Bedarfswandel stetig angepasst
werden.
Studie
6.4Verhalten
Gute Verhaltensnormen setzen
den Grundstein für flexible Partnerschaften.
Verhaltensnormen in Lieferantenbeziehungen bedingen die Leistungsbereitschaft der Lieferanten. Gute Normen
sollten grundsätzlich formalisiert und
frühestmöglich verbindlich in der Lieferantenbeziehung festgelegt werden. Entscheidend ist eine offene Kommunikation
von Kosten und Nutzen in der Beziehung,
die zu einer beiderseitigen Win-winSituation beitragen kann. Verhandlungsprozesse müssen transparent gestaltet
werden, um die Akzeptanz der Partner zu
finden. Nur zufriedene Partner sind langfristig bereit, auch in kritischen Zeiten auf
den Kunden einzugehen und flexibel auf
dessen Anforderungen zu reagieren.
Strategische Lieferantenentwicklung
zur Minimierung von Risiken aus
Lieferengpässen.
Um die Gefahr von Lieferunterbrechungen
bei leistungsschwächeren Lieferanten
nachhaltig zu senken, bedarf es einer noch
engeren langfristigen Zusammenarbeit
mit dem Lieferanten im Erstellungsprozess. Ziel sollte es jedoch nicht nur sein,
die Qualität der Leistungen zu verbessern,
sondern auch flexible Prozesse und Kapazitäten zu schaffen, die sich der Nachfragevolatilität anpassen. Auf Basis einer flexiblen Beschaffungsplanung und daraus
abgeleiteten Szenariorechnungen sollten
zeitnah kritische Entwicklungsmöglichkeiten mit dem Lieferanten diskutiert
werden und als Anknüpfungspunkt für die
Lieferantenentwicklung dienen.
Dynamische Qualitätssicherung in
der Lieferantenentwicklung.
Selbstregulierende Arbeitsstrukturen beeinflussen die Agilität von Unternehmen
positiv. Dies sollte nicht nur im Unternehmen, sondern auch in der Lieferantenbeziehung mittelfristig beachtet werden.
Eine dynamisch organisierte Qualitätssicherung beim Lieferanten fokussiert die
eigenverantwortliche Entwicklung der Organisation. So gibt es hier keine externen
Vorgaben, sondern die Organisation muss
selbst entscheiden, in welchen Bereichen
sie welchen Entwicklungsweg mit welchen Ressourcen gehen möchte. Die Qualitätssicherung dient hier in erster Linie zur
Schaffung von Transparenz. Die dadurch
erhaltenen Informationen sollten aktiv
genutzt werden, um Mängel in Flexibilität
und Geschwindigkeiten von Erstellungsprozessen aufzudecken. Zertifizierungen
beschränken sich nicht auf Einzelbereiche
der Organisation, sondern stellen im Wesentlichen den Zielerreichungsgrad der
Qualitätsentwicklung dar.
37
6.5Kommunikation
Bei Veränderungen im Unternehmen
stehen meist technische Machbarkeitsaspekte im Vordergrund. Weiche Faktoren,
wie die Kommunikation, werden häufig
außer Acht gelassen. Doch der rasche
Austausch von Informationen ist für ein
frühzeitiges Erkennen von Veränderungen,
flexibles Handeln und kurze Reaktionszeiten essenziell.
Regelmäßige, aktive Kommunikation
über Grenzen hinaus unterstützt
Veränderungen.
Mitarbeiter und Projektgruppen sollten
sich über die eigene Abteilung hinweg
regelmäßig austauschen. Ein geeignetes
Mittel dazu sind in regelmäßigen Abständen organisierte formelle Treffen, in denen Veränderungsprozesse gezielt adressiert werden. Dies ist bereits kurzfristig
umsetzbar. Ziel des Austauschs ist es, ein
proaktives Handeln der Mitarbeiter zu fördern, Chancen und Risiken aus geänderten
Bedingungen frühzeitig zu erkennen,
potenzielle Interessenkonflikte zu identifizieren und vorausschauende Vorbereitungen für eine erfolgreiche Umsetzung in
eigenen Projekten zu treffen. Wichtig sind
insbesondere die direkt agilitätsbeeinflussenden Informationsbereiche Technologie,
Wettbewerb und Kunden.
Selbstregulierende Projektgruppen
schaffen.
Mittelfristig sollte die Kommunikation
in abteilungsübergreifenden Projekten
gezielt gefördert werden, indem Projektadressaten frühzeitig eingebunden werden. Damit werden notwendige Abstimmungsprozesse rechtzeitig erkannt und
die Möglichkeit zur flexiblen Anpassung
sichergestellt. Darüber hinaus sollte auf
eine ausreichend hohe Eigenständigkeit
der Projektgruppen geachtet werden.
Selbstregulierende Arbeitsgruppen setzen
Projekte anhand fixierter Zielvorgaben
eigenverantwortlich um. Änderungen im
Umsetzungsprozess werden selbstregulierend aus der Gruppe heraus initiiert
und verwirklicht. Dies ermöglicht es, Ziele
auch bei sich verändernden Rahmenbedingungen auf schnellstem Wege zu erreichen. Um auf Projektebene die Agilität des
Unternehmens zudem gezielt zu fördern,
sollten Zielvorgaben situationsbedingt
die Agilitätsmerkmale der Erkenntnisfähigkeit, Flexibilität und Umsetzungsgeschwindigkeit einbeziehen und stetig
abgestimmt werden.
6.6Informationstechnologie
Die Verfügbarkeit von Technologien
zur zeitnahen Bereitstellung und Verarbeitung relevanter Informationen ist
Voraussetzung, um Produktivität und
Effizienz in der Supply Chain sicherzustellen. Dabei darf die Anpassungsfähigkeit
von Unternehmen an Veränderungen
durch die Informationstechnologie nicht
eingeschränkt werden. Entscheidend zur
Senkung von Beschaffungs- und Lieferzeiten ist zum einen die Kompatibilität
der Schnittstellen zwischen Supply-ChainPartnern und zum anderen die Qualität
sowie Konsistenz der übertragenen Daten,
d. h. die Richtigkeit und Vollständigkeit
der enthaltenen Information unter Vermeidung von Doppelungen.
38
Supply-Chain-Partner durch passende IT-Systeme einbinden.
Die Kompatibilität zwischen IT-Systemen
kann mittelfristig anhand einer Portalintegration mit Supply-Chain-Partnern
gefördert werden. Bei dieser am einfachsten zu realisierenden Form der
Integration werden Daten über eine
vereinheitlichte Internetseite (Portal) des
Unternehmens zusammengeführt. Dies
garantiert jedoch nicht die Richtigkeit und
Konsistenz der Daten, da diese mehrfach
in unterschiedlichen lokalen Systemen
der angebundenen Partner gespeichert
sind. Um dies zu vermeiden, müssen die
Portale Daten aus den lokalen Systemen
importieren bzw. von dort exportieren
können. Daneben ist eine Doppelerfassung zu vermeiden und die Richtigkeit
muss systemübergreifend sichergestellt
werden. Eine tief greifende Vernetzung
von Supply-Chain-Partnern stellt die
cloudbasierte Geschäftsprozessintegration dar. Sie umfasst die Integration von
Prozessen zwischen Partnern mithilfe von
cloudbasierten Diensten. Im Gegensatz
zu normalen Integrationssystemen, die
innerhalb der Unternehmens-Systemlandschaft implementiert sind, wird
die Integrationsplattform in der Cloud
implementiert, also außerhalb des Unternehmens. Dadurch müssen keine oder
nur geringe Anpassungen der IT-Systeme
auf Teilnehmerseite vorgenommen werden, wodurch wiederum Anlaufzeiten der
Integration gesenkt und Veränderungen
in der Partnerstruktur rasch umgesetzt
werden können. Die Auslagerung fördert
zudem die Konsistenz und Nachvollziehbarkeit der Richtigkeit der übertragenen
Daten, da diese lediglich in einem System
gespeichert werden.
Studie
7Anhang
Die Auswertung der Studie basierte neben univariaten Verfahren vor allem auf den multivariaten Verfahren der Faktoren-,
Cluster- und Regressionsanalyse. Dadurch konnten die zentralen
Fragestellungen beantwortet werden. Die ergänzenden Expertengespräche dienten der Überprüfung und Validierung der
Ergebnisse und der Ableitung von Handlungsempfehlungen zur
Verbesserung der Agilität.
Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die verwendeten
multivariaten Analysemethoden. 26
Faktorenanalyse
Grundlage zur Erklärung der Agilität war eine explorative Faktorenanalyse. Dieses multivariate Analyseverfahren ermöglicht es,
eine Vielzahl an Variablen zu wenigen Faktoren zusammenzufassen, wobei a priori nicht bekannt ist, welche Zusammenhänge
zwischen den Merkmalen bestehen. Zur Faktorenextraktion
wurde dabei auf die Hauptkomponentenanalyse zurückgegriffen.
Die Rotation wurde mittels der Varimax-Methode durchgeführt,
da diese die Interpretierbarkeit der Faktoren erleichtert. Zur Gütebeurteilung des Ergebnisses wurden verschiedene Tests herangezogen, darunter das Kaiser-Meyer-Olkin-Maß und die Signifikanz
nach Bartlett. Auf Basis einer Regression wurden den einzelnen
Unternehmen Werte für die drei Faktoren zugeordnet. Zur besseren Interpretation und im Hinblick auf die darauf aufbauenden
Regressionsanalysen wurden schließlich die Faktorwerte von
einem Wertebereich von -3 bis +3 auf einen Wertebereich von 1
bis 5 umskaliert.
Clusteranalyse
Im Unterschied zur Faktorenanalyse, bei der Variablen zu Faktoren zusammengefasst werden, ist das Ziel der Clusteranalyse,
einzelne Unternehmen zu Gruppen zusammenzufassen. Problemstellung der vorliegenden Clusteranalyse war es, die befragten
Unternehmen zu möglichst homogenen Gruppen entsprechend
Datengrundlage
A 7.1: Schematischer
Überblick
desStudiendesigns
Studiendesigns
Schematischer
Überblick des
Betriebswirtschaftliche Literatur
Empirische Umfrage
Expertenbefragung
Faktorenanalyse
Auswertung
Agilitätsfaktoren - Erkenntnisfähigkeit, Flexibilität, Umsetzungsgeschwindigkeit
Clusteranalyse
Zentrale
Fragestellungen
Regressionsanalyse
Agilitätsgruppen Leaders, Adopters, Followers
Ergebnisse
Studiendesign
Das Studiendesign ist in Abbildung 7.1 schematisch dargestellt.
Um eine umfassende Analyse der Faktoren, Einflussbereiche und
Auswirkungen der Agilität zu gewährleisten, wurden in der Studie
wissenschaftliche und praxisorientierte Sichtweisen vereint. Auf
Basis betriebswirtschaftlicher Literatur wurde zunächst ein zweigeteilter Fragebogen erarbeitet. Anhand beider Teile wurden Themenbereiche der Agilität und des Supply Chain Managements,
insbesondere bezüglich unternehmensinterner und -externer
Ressourcen der Beschaffungsseite, erfragt. Während im ersten
Teil spezielle Sachverhalte eines Funktionsbereichs (Einkauf,
Supply Chain Management, Logistik) näher betrachtet wurden,
diente der zweite Teil des Fragebogens der Betrachtung der Gesamtunternehmung. Zur Gewährleistung der Relevanz wurde der
Fragebogen von Industrieexperten auf Inhalt, Plausibilität und
Verständnis überprüft.
Einflussfaktoren und
Wertbeitrag
Handlungsempfehlungen
ihrem Agilitätserreichungsgrad zusammenzufassen. Zugrunde
gelegt wurde dabei die hierarchische Clusteranalyse aufgrund
deren Eignung für intervallskalierte und ordinale Variablen sowie
für eine kleine Fallanzahl. Als Distanzmaß wurde der quadrierte
euklidische Abstand gewählt, da durch die Quadrierung des
Abstands große Unterschiede bei der Distanzberechnung stärker berücksichtigt werden können. Zur Fusionierung wurde die
Average-Linkage-Methode herangezogen. Zur Qualitätsbeurteilung der Clusterbildung wurde eine einfaktorielle ANOVA durchgeführt und als Voraussetzung für die Varianzanalyse auch die
Varianzhomogenität zwischen den beiden Gruppen überprüft.
Alle Ergebnisse sind signifikant.
Regressionsanalyse
Zur Überprüfung aussagekräftiger Zusammenhänge zwischen
mehreren Einflussgrößen und den Faktoren der Agilität wurden
multiple Regressionen durchgeführt. Erklärende Variablen waren
dabei die Einflussfaktoren der Agilität, abhängige Variablen jeweils die umskalierten Faktorwerte der Umsetzungsgeschwindigkeit, Erkenntnisfähigkeit und Flexibilität. Als Einschlussmethode
wurde die schrittweise Methode gewählt, bei der jeweils die
Variablen mit dem höchsten partiellen Korrelationskoeffizienten
mit der abhängigen Variablen aufgenommen und nach jedem
Schritt entsprechend der Rückwärtsmethode überprüft werden.
Das festgelegte Signifikanzniveau war 0,05, sodass alle nicht-relevanten Variablen, also diejenigen Variablen mit einem geringeren
Signifikanzniveau, ausgeschlossen wurden. Den Regressionsmodellen liegen verschiedene Annahmen zugrunde, die vor bzw.
nach Durchführung der Regressionen überprüft wurden. Diese
Annahmen beziehen sich auf die Homoskedastizität der Residuen
und deren Normalverteilung, die lineare Beziehung zwischen
den Variablen und die Unabhängigkeit der erklärenden Variablen
(Multikollinearität).
39
8Abbildungsverzeichnis
A 3.1: Industrieklassen der befragten Unternehmen .................................................................................................................................................... 11
A 3.2: Größenklassen der befragten Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl �� 11
A 3.3: Größenklassen der befragten großen Unternehmen nach Mitarbeiteranzahl �� 11
A 4.1: Agilitätsfaktoren ........................................................................................................................................................................................................ 12
A 4.2: Umsetzungsgeschwindigkeit ................................................................................................................................................................................... 13
A 4.3: Flexibilität ..................................................................................................................................................................................................................... 13
A 4.4: Erkenntnisfähigkeit von Handlungsbedürfnissen .............................................................................................................................................. 14
A 4.5: Bedeutung der Agilitätsfaktoren und deren Merkmale ................................................................................................................................... 14
A 4.6: Agilitätsbedarf der befragten Unternehmen im Branchenvergleich16 �� 15
A 4.7: Agilitätsfaktoren und Agilitätsgruppen ............................................................................................................................................................... 17
A 4.8: Differenzierungsmerkmale der Agilitätsgruppen bezüglich der Umsetzungsgeschwindigkeit �� 17
A 4.9: Differenzierungsmerkmale der Agilitätsgruppen bezüglich der Flexibilität �� 18
A 4.10: Differenzierungsmerkmale der Agilitätsgruppen bezüglich der Erkenntnisfähigkeit �� 18
A 5.1: Einflussbereiche der Agilität ................................................................................................................................................................................... 22
A 5.2: Einflussbereiche der Umsetzungsgeschwindigkeit ........................................................................................................................................... 23
A 5.3: Personalausstattung ................................................................................................................................................................................................. 23
A 5.4: Leistung des Lieferanten und Unsicherheit ........................................................................................................................................................ 24
A 5.5: Externe Kommunikation .......................................................................................................................................................................................... 25
A 5.6: Externe Anbindung der Informationstechnologie ............................................................................................................................................. 25
A 5.7: Einflussbereiche der Flexibilität ............................................................................................................................................................................ 26
A 5.8: Langfristige Planung ................................................................................................................................................................................................ 26
A 5.9: Kriterien der Lieferantenauswahl im Vergleich zu den Kosten ....................................................................................................................... 27
A 5.10: Integrationsgrad ....................................................................................................................................................................................................... 28
A 5.11: Gemeinsame Vorstellungen und Erwartungen ................................................................................................................................................. 28
A 5.12: Einflussbereiche der Erkenntnisfähigkeit ............................................................................................................................................................ 29
A 5.13: Interne Kommunikation .......................................................................................................................................................................................... 30
A 5.14: Interne Anbindung der Informationstechnologie .............................................................................................................................................. 31
A 7.1: Schematischer Überblick des Studiendesigns .................................................................................................................................................... 39
9Tabellenverzeichnis
T 4.1:
T 4.2:
T 4.3:
T 4.4:
T 4.5:
T 5.1:
T 5.2:
T 5.3:
T 5.4:
T 5.5:
T 6.1:
40
Supply Chain Performance �� 15
Berechnung der Umsetzungsgeschwindigkeit �� 19
Berechnung der Flexibilität �� 19
Berechnung der Erkenntnisfähigkeit �� 20
Berechnung des Agilitätswerts �� 20
Symbole zur Veranschaulichung der Agilitätsdimensionen �� 22
Musterbeispiel zur Umsetzungsgeschwindigkeit �� 32
Einflussbereiche der Umsetzungsgeschwindigkeit �� 33
Einflussbereiche der Flexibilität �� 33
Einflussbereiche der Erkenntnisfähigkeit �� 33
Agilitätsorientierte Bewertungskriterien zur Lieferantenauswahl �� 35
Studie
10Literaturverzeichnis
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41
11Index
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
42
Siehe dazu BVL Logistik-Indikator, http://www.bvl.de/.
Vgl. BVL (2010). Die Welt wird multipolarer, Wege zu intelligentem Wachstum.
Vgl. BVL (2008). 7. Branchenforum Automobil-Logistik 2009.
In Anlehnung an Li et al. (2009) und Swafford et al. (2008).
Vgl. Hendricks/Singhal (2003).
Vgl. Swafford et al. (2006).
Vgl. Christopher (2005).
Vgl. CSCMP (2011).
Vgl. Delfmann et al. (2010).
Vgl. CSCMP (2011).
Vgl. EU-Kommission (2003).
Vgl. Braunscheidel/Suresh (2009).
Vgl. Li (2008).
Vgl. dazu auch BME (2011). Eine aktuelle Studie von Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V., Wassermann AG und der Hochschule München
zur Komplexität im Supply Chain Management.
Siehe Anhang zur Erläuterung der Faktorenanalyse.
Die Auswertung basiert auf Daten des zweiten Fragebogens mit einer
Beteiligung von 89 Unternehmen.
Als Basis der Untersuchung diente die Entwicklung der vorgestellten Kennzahlen
in einem Drei-Jahres-Vergleich, die von den Teilnehmern der Studie erfragt wurde.
Siehe Anhang zur Erläuterung der Clusteranalyse.
Die Anlaufzeit im Handel ist definiert als die benötigte Zeit von der Aufnahme
eines Produktes in das Produktprogramm bis zur Handelstätigkeit.
Vgl. Haßmann (2011).
Vgl. Fink/Neumann (2009).
Vgl. Duncan (1995).
Hult et al. (2007) zeigen, dass sich Wissenstransfer in der Lieferantenbeziehung
positiv auf die Performance von Durchlaufzeiten in Unternehmen auswirkt.
Vgl. Haßmann (2011).
Vgl. Duncan (1995).
Zu den Verfahrensgrundlagen siehe Bühl (2008) und Backhaus (2009).
Studie
43
Bundesverband Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik e.V. (BME)
Bolongarostrasse 82, 65929 Frankfurt
Tel.: 069 / 30 83 80
Fax: 069 / 30 83 81 99
[email protected]
www.bme.de
Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.V.
Schlachte 31, 28195 Bremen
Tel.: 0421 / 17 38 40
Fax: 0421 / 16 78 00
[email protected]
www.bvl.de

Supply Chain Agility

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