Die Situation älterer Arbeitnehmer (55plus) in der BRD

Die Situation älterer Arbeitnehmer (55plus)
in der BRD - Nationale, sektorale und
unternehmensspezifische
Best Practice-Strategien in den Branchen
Banken, Bau, Metall und Textil
„Active Ageing – The Good Practices for the Information
and Vocational Guidance for Workers over 55 at their Workplace”
VS/2007/0528
Dr. Sandra Siebenhüter
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt
Juli 2008
INHALTSVERZEICHNIS
1. Ältere Arbeitnehmer in der BRD und ihre Chancen am Arbeitsmarkt ..... 4
1.1. Qualifikation und Beschäftigung .......................................................... 5
1.2. Differenzierung nach Altergruppen ...................................................... 6
1.3. Geschlechtsspezifische Arbeitsmarktchancen ................................... 8
1.4. Weiterbildung von älteren Arbeitnehmern ........................................... 9
2. Ältere Arbeitnehmer in unterschiedlichen Branchen.............................. 11
2.1. Die Erwerbsquote älterer Arbeitnehmer............................................. 11
2.1.1. Baugewerbe ..................................................................................... 12
2.1.2. Metallbranche ................................................................................... 12
2.1.3. Bankengewerbe................................................................................ 13
2.1.4. Bekleidung und Textil ....................................................................... 15
2.2. Personalmaßnahmen für ältere Arbeitnehmer................................... 16
3. Nationale und Regionale Initiativen für ältere Arbeitnehmer ................. 18
3.1. Perpektive 50 plus ................................................................................ 18
3.2. Initiative Neue Qualität der Arbeit (RehaBau, Demographielotsen). 19
3.3. Förderung beruflicher Weiterbildung - Programm WeGebAU.......... 20
3.4. Sonstige Maßnahmen .......................................................................... 20
3.4.1. Eingliederungszuschüsse (EGZ) ...................................................... 21
3.4.2. Betriebliche Trainingsmaßnahmen ................................................... 21
3.4.3. Entgeltsicherung für ältere Arbeitnehmer ......................................... 21
4. Best Practices im Umgang mit älteren Arbeitnehmern........................... 22
4.1. Aktuelle Handlungsfelder in Unternehmen ........................................ 22
4.1.1. Unternehmenskultur und Führungskräfte sensibilisieren.................. 23
4.1.2. Wissensmanagement und Weiterbildung ......................................... 24
4.1.3. Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung ....................................... 25
4.1.4. Gesundheitsförderung und Arbeitsschutz......................................... 27
4.1.5. Öffentlichkeitsarbeit .......................................................................... 28
4.2. Verbandsinitiative „Mit Erfahrung Zukunft meistern“...................... 29
4.3. Ehemalige Mitarbeiter als neue Zielgruppe........................................ 29
5. Ausblick ...................................................................................................... 31
6. Literatur....................................................................................................... 34
2
Abstract:
Die Europäische Union hat sich im Rahmen Ihrer Beschäftigungsstrategie bis
2010 das Ziel gesetzt die Erwerbsquote der 55-64 Jährigen auf 50 Prozent zu
erhöhen und das durchschnittliche Austrittsalter aus dem Erwerbsleben um fünf
Jahre hinauszuschieben, um so die Europäische Union zum wettbewerbsfähigsten Wirtschaftsraum der Welt zu machen. Die allermeisten EU-Länder
haben hier noch einen weiten Weg um den EU-Forderungen gerecht zu
werden, Deutschland hingegen hat diese Forderungen bereits weitestgehend
erfüllt.
Im September 2006 verabschiedete die deutsche Bundesregierung die
„Initiative 50plus", welche durch ein Bündel von Maßnahmen die
Beschäftigungschancen älterer Arbeitnehmer erhöhen, sowie deren
Beschäftigungsfähigkeit verbessern soll. Darin enthalten sind Mittel für die
Unterstützung von Regionalen Beschäftigungspakten für Ältere aber auch
Hilfestellungen für die unternehmerische Praxis im Rahmen der "Initiative Neue
Qualität der Arbeit“. Im April 2007 folgte unter Federführung des
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend ein Europäischer
Kongress zum Thema „Demografischer Wandel als Chance: Wirtschaftliche
Potenziale der Älteren". Diese Aktivitäten der Bundesregierung machen
deutlich, dass die nationale Politik die künftigen Herausforderungen, nicht
zuletzt vor dem Hintergrund eines drohenden Fachkräftemangels, erkannt hat.
Doch auch wenn diese positiven Nachrichten und die Anstrengungen der
Bundesregierung Anerkennung verdienen, so besteht dennoch kein Anlass zu
Euphorie, denn bei genauerem Blick in die Betriebe zeigt sich ein weitaus
differenzierteres Bild. Vor allem wird deutlich, dass auch hierzulande noch
große gemeinsame Anstrengungen von Arbeitgebern, Sozialpartnern, dem
Gesetzgeber und den Arbeitnehmern notwendig sind, um die
Herausforderungen des Demographischen Wandels anzunehmen und gut zu
meistern. Dieser Aufsatz ist eine Bestandsaufnahme und soll einen Überblick
geben über die derzeitige Situation älterer Beschäftigter in unterschiedlichen
Wirtschaftssektoren innerhalb der BRD und dabei sowohl regionale, branchenwie unternehmensspezifische Best Practices aufzeigen.
3
1. Ältere Arbeitnehmer in der BRD und ihre Chancen am Arbeitsmarkt
In der Bundesrepublik ist die Erwerbstätigenquote der 55-64jährigen
Arbeitnehmer im Laufe der letzten Jahren stetig angestiegen und erreichte im
Jahr 2007 eine Quote von 51,5 Prozent (2000: 37,6 Prozent, EuroStat 2007),
was über dem von der EU angepeilten Ziel von 50 Prozent liegt. Auch wenn
diese Zunahme um 13,9 Prozentpunkte der höchste Anstieg der
Alterserwerbstätigenquote der 55- bis 64-Jährigen innerhalb der „EU der 15“
darstellt, muss diese Steigerung doch kritisch betrachtet werden.
Grundlegend für diese Entwicklung ist die stetige Absenkung des
Rentenniveaus, so dass insgesamt bei den Beschäftigten die Bereitschaft
abnimmt vor dem gesetzlichen Renteneintrittsalter den Arbeitsmarkt zu
verlassen (Brussig, Wojtkowski 2006). Ältere Beschäftigte bemühen sich stark
darum möglichst lange im Arbeitsprozess zu bleiben und dem Arbeitsmarkt zu
Verfügung zu stehen, um mögliche Rentenabschläge zu vermeiden oder zu
minimieren. Weitere Ursachen für den Anstieg der Erwerbsquote sind
nachfolgende (Brussig, Wojtkowski 2008):
Seit dem Jahr 2000 hat sich die demographische Situation für die
Altersbeschäftigung positiv entwickelt, da neue, geburtenstarke
Jahrgänge in die Gruppe der Älteren im erwerbsfähigen Alter
hineinwuchsen und diese alterbedingt eine höhere Erwerbsbeteiligung
aufweisen als jene die herauswachsen. Diese demographische
Entwicklung
trug
ca.
20
Prozent
zur
Erhöhung
der
Alterserwerbstätigenquote bei und wird diese auch für die nächsten 15
Jahre begünstigen.
Seit September 2007 erfasst das Statistische Bundesamt die
Erwerbstätigkeit nach dem Labour-Force-Konzept der ILO, welches auch
Personen als erwerbstätig einordnet, die u.a. nur geringfügig oder
gelegentlich arbeiten, also zusätzlich zum Bezug von Arbeitslosenleistungen („1-Euro-Jobs“) oder einer eigenen Rente hinzuverdienen
(Rentner mit einem Minijob). Ebenso gelten Personen in der
Freistellungsphase der Altersteilzeit1 und solche, die krankheits-bedingt
vorübergehend nicht arbeiten können, als erwerbstätig.
Seit 2001 ist die Inanspruchnahme der Altersteilzeit stark gestiegen und
auch jene, die sich bereits in der Freistellungsphase befinden, gelten
nach dem ILO-Konzept als erwerbstätig.
Neben dem Anstieg der Erwerbsquote in der BRD hat auch die Zahl der
Betriebe, welche ältere Arbeitnehmer beschäftigen, in den vergangenen Jahren
stetig zugenommen und dies trotz einer anhaltend hohen Arbeitslosigkeit (vor
1
Seit ihrer Einführung im Jahr 1996 stieg die Zahl derer, welche von der Altersteilzeit im
Jahresdurchschnitt Gebrauch machen stetig an. Lag die Zahl zu Beginn bei 3.286 (1997) und
stieg dann auf 69.673 (2003) an, so liegt sie nun im Jahr 2007 bei 104.350 (Bundesagentur für
Arbeit 2007). Auffallend dabei ist, dass die Altersteilzeit fast ausschließlich (87,8 Prozent) als
Blockzeit in Anspruch genommen wird, d.h. die Betroffenen arbeiten die erste Hälfte der Zeit
(1,5 Jahre bis 3 Jahre) bei vermindertem Einkommen in Vollzeit weiter, um dann die zweite
Hälfte der Altersteilzeit unter Weiterbeziehung ihrer Bezüge zuhause zu bleiben (Freistellungsphase). Nur 11,4 Prozent nutzen das Alterteilzeitmodell in der ursprünglich von der Politik
gedachten Variante, d.h. als wöchentlich halbierte Arbeitzeit.
4
allem bei jüngeren Arbeitnehmern) und einer Nachfrageschwäche, welche die
gesamtdeutsche Konjunktur beeinflusste.
Anteil der Betriebe in Prozent mit älteren Arbeitnehmern 2002 – 2004
Westdeutschland
2002
2003
2004
Ostdeutschland
2002
2003
2004
49
53
51
57
51
55
Quelle: LIAB-Betriebskonzept 2002 – 2004 (Entnommen aus: Bellmann, Leber u.a. 2006, S. 43)
Auch in diesem Falle ist diese Zunahme nicht ausschließlich auf einen
Gesinnungswandel seitens der Firmen über die Qualitäten von älteren
Arbeitnehmern zurückzuführen. Eine Ursache ist, dass die Belegschaft der
Unternehmen insgesamt gealtert ist und damit Mitarbeiter im Beobachtungszeitraum in die „50 plus-Gruppe“ gerutscht sind, also nun zu den älteren Arbeitnehmern zählen. Besonders deutlich wird dies in Ostdeutschland, wo im
Gegensatz zum Westen mehr Arbeitnehmer in die Altersklasse „50-plus“
hineinwachsen (Fuchs, Söhnlein 2005), was auch den stärkeren Anstieg der
Quote in Ostdeutschland erklärt.
Mit zunehmender Betriebsgröße (Bellmann, Leber 2006, S. 45) steigt insgesamt
die Wahrscheinlichkeit, dass in den Betrieben auch ältere Arbeitnehmer
anzutreffen sind: In den Betrieben mit 10 bis 19 Beschäftigten sind die höchsten
Anteile junger Beschäftigter zu finden, was auch im Zusammenhang mit
Firmenneugründungen zu sehen ist. Hingegen finden sich in Betrieben ab einer
Größe von 50 Beschäftigten nur noch selten Betriebe ohne ältere Beschäftigte.
In der Metall- und Elektrobranche ist diese Entwicklung nicht so stark ausgeprägt (vgl. 2.1.2.).
Innerhalb der Gruppe der älteren Arbeitnehmer sind aber noch weitere
Differenzierungen nach dem Grad der Qualifikation, dem genauen Alter und
dem Geschlecht auszumachen.
1.1. Qualifikation und Beschäftigung
Deutsche Bevölkerung nach Qualifikation und Alter im Jahr 2005 in Mio.
Schüler, Studierende,
Auszubildende
Ohne Berufsabschluss
Mit Lehre/Fachschule
Mit Hoch/Fachhochschulreife
14-24
Jahre
6.0
25-34
Jahre
0,7
34-44
Jahre
k.A.
45-54
Jahre
k.A.
55-65
Jahre
k.A.
1,8
2,1
k.A.
1,8
5,9
1,5
2,2
9,3
2,3
1,9
7,9
1,9
2,0
6,4
1,3
Quelle: Dietz 2008
Im Vergleich zeigt sich, dass die Generation 55-64 Jahre im Verhältnis
schlechter ausgebildet ist, als die nachrückenden Generationen. Doch auch
wenn der Anteil der Hochschul- und Fachhochschulabsolventen unter der
jüngeren Generation höher liegt, so gehört die BRD mit 20,6 Prozent (2004) im
5
Vergleich zu anderen OECD Staaten (OECD-Mittel 34,8 Prozent) immer noch
zur Schlussgruppe (OECD 2006).
Die Gruppe derjenigen, die über keinen Berufsabschluss verfügen liegt über
alle Altersgruppen hinweg auf einem sehr hohen Niveau, was sich bei den
zukünftigen Arbeitsmarktchancen dieser Menschen niederschlagen wird (IAB
Kurzbericht 2005, Nr. 9). Auch wenn diese Zahl in den jungen Altergruppen
geringfügig auf 1,8 Mio. zurückgeht, muss dennoch von einer „Verfestigung“ der
Ungelerntenquote gesprochen werden. In der Gruppe der älteren Arbeitnehmer
verfügen 2,0 Mio. über keinen Berufsabschluss, was sich unmittelbar in der
Erwerbstätigenquote dieser Altergruppe niederschlägt (vgl. 1.3).
Erwerbstätigenquote 2006 der 55-64 Jährigen nach Qualifikation
Qualifikationsgrad
Berufsqualifikation hoch
(Fachhochschul-/Hochschulabschluss)
mittlerer Qualifikation
(mit beruflicher Ausbildung)
niedriger Qualifikation
(ohne berufliche Ausbildung)
Prozent
68,7
47,9
35,5
(Quelle: Brussig, Wojtkowski 2008, S. 7)
Die Erwerbstätigenquote der 55-64 Jährigen stieg zwischen 2001 und 2006
stark an und zwar auch innerhalb derjenigen, welche eine niedrige und mittlere
Qualifikation besitzen. Die Ursachen hierfür sind neben den in Kapitel 1
aufgeführten statistischen Ursachen auch die Umstellung der Sozialen
Sicherung durch die Agenda 2010 und das Absinken des Rentenniveaus
(Verband deutscher Rentenversicherer 2004, Nürnberger u.a. 2004, Bourcade
2006), so dass die steigende Erwerbstätigkeit nicht nur freiwillig erfolgt, sondern
auch in der Notwendigkeit begründet liegt, bei gleichzeitigem Transferleistungsund Rentenbezug erwerbstätig zu sein.
1.2. Differenzierung nach Altergruppen
Ältere Arbeitnehmer sind stärker von Arbeitslosigkeit bedroht sind als Jüngere
und liegen deutlich über Quote aller Arbeitslosen. Im September 2007 betrug
die Arbeitslosenquote der 50 – 65 Jährigen 12,8 Prozent, bei den 55-65
Jährigen bei 12,4 Prozent und die Gesamtarbeitslosenquote lag bei 11,6
Prozent, so dass eine Annäherung der Arbeitslosigkeit zwischen den Gruppen
Jung und Alt feststellbar ist.
Deutsche Gesamtarbeitslosenquote Älterer Arbeitnehmer in Prozent 2006/2007
50 - 65 Jährige
55 - 65 Jährige
15 - 65 Jährige
2007
12,8
12,4
11,6
2006
15,8
16,1
13,7
Quelle: Bundesagentur für Arbeit 2007
Betrachtet man die Gruppe der 50-65 Jährigen hinsichtlich ihrer
Erwerbstätigkeit genauer, wird ein Zusammenhang zwischen dem genauen
Alter und der Erwerbslosigkeit evident: Innerhalb der Gruppe der älteren
6
Arbeitnehmer (50-55 Jährige / 55-60 Jährige / 60-65 Jährige) sind zudem
nochmals starke örtliche Unterschiede auszumachen.
Arbeitslosenquoten nach genauen Altersgruppen
im Vergleich 1997 und 2007 in Prozent
45 – 50 Jahre
50 - 55 Jahre
55 – 60 Jahre
60 – 65 Jahre
Gesamtquote
BRD West (ohne Berlin)
1997
2007
5,0
9,3
6,4
10,9
13,4
12,1
13,4
4,2
6,4
9,7
BRD Ost (mit Berlin)
1997
2007
19,6
18,8
21,6
20,9
33,7
22,1
20,8
4,7
20,4
19,1
Quelle: Dietz 2008
Insgesamt haben sich die Beschäftigungschancen für Ältere im vergangenen
Jahr verbessert und die Quote der älteren Arbeitnehmer in der
Arbeitslosenstatistik sinkt. Diese Entwicklung ist umso bemerkenswerter, da der
Anteil der Älteren an der Gesamtbevölkerung steigt. Gründe für die dennoch
steigende Erwerbsquote liegt wie bereits mehrfach erwähnt auch im Rückgang
der Bezugsdauer der Sozialleistungen, im Absinken des Rentenniveaus und
auch in einer stagnierenden bzw. fallenden Reallohnquote, was vor allem viele
Frauen dazu motiviert „hinzuzuverdienen“.
Zwar profitieren ältere Arbeitslose auch von einem Konjunkturaufschwung,
dennoch sind sie mit 66,9 Wochen im Vergleich zu allen Arbeitslosen (41,9
Wochen) wesentlich länger arbeitslos. 54,3 Prozent der älteren Arbeitslosen
sind seit über einem Jahr arbeitslos (Langzeitarbeitslose), bei allen Arbeitslosen
liegt dieser Anteil bei nur 39,1 Prozent (Bundesagentur für Arbeit 2007). Ein
Beschäftigungsverlust im Alter erhöht demnach die Gefahr, immer länger oder
sogar endgültig vom Arbeitsmarkt ausgeschlossen zu werden. Zudem findet
sich hier die Bestätigung des, im Zusammenhang mit Ältern Arbeitnehmern
immer wieder diskutierte „Defizitmodells“, das in den Köpfen der Personalverantwortlichen noch weit verbreitet zu sein scheint (Maintz 2002, Frai, Thiehoff
2007).
Wird das Alter in Beziehung zur beruflichen Qualifikation gesetzt, fällt auf dass
es in erster Linie die gut ausgebildeten Personen sind, die lange im Berufsleben
verweilen und dass bei den Hochqualifizierten die Erwerbstätigenquote bis zum
Renteneintritt auf einem relativ hohen Niveau bleibt. Bei den Hochqualifizierten
und damit auch Gutverdienenden wird ein Zusammenhang zwischen dem
berufliche Status und die Erwerbsneigung bis ins hohe Alter hinein sichtbar
(Radl 2007). Im Gegensatz dazu tragen vor allem Ungelernte bereits mit 50
Jahren (Junge Alte) das größte Arbeitsmarktrisiko (vgl. Kapitel 3: Regionale
Initiativen - 50 plus).
7
Erwerbstätigenquote nach Alter und Qualifikation im Jahr 2003
Niedrige Qualifikation
(ohne Berufsabschluss)
Mittlere Qualifikation
Berufliche Ausbildung
Berufliche Ausbildung
+ Meister/Techniker
Höhere Qualifikation
Fachhochschul/Universitätsabschluss
50-54 Jahre
55-59 Jahre
60-64 Jahre
56,0 %
48,6 %
23,2 %
78,3 %
69,0%
33,3 %
91,4 %91
86,0 %
50,5 %
91,2 %
89,9 %
67,4 %
Quelle: IAB Kurzbericht 2006, S. 5
Die Älteren und Geringqualifizierten sind darüber hinaus doppelt Leidtragende
einer betriebswirtschaftlichen Entwicklung innerhalb der Unternehmen: War es
den Firmen ehemals möglich ältere und auch leistungsschwächere
Arbeitnehmer in sogenannte „Schonbereiche“ zu versetzten, ist dies heute
kaum noch möglich. Durch die immer noch anhaltend betriebliche Auslagerung
weniger qualifizierter Arbeiten (Lager, Logistik, Postdienste…) zu Fremdfirmen
oder zu Leiharbeitnehmern verschärft sich die Arbeitsplatzsituation dieser
Arbeitnehmer.
1.3. Geschlechtsspezifische Arbeitsmarktchancen
Zwar ist seit 2003 die Erwerbsbeteiligung der 55-64 Jährigen insgesamt
angestiegen, jedoch mit einer deutlichen Geschlechterdifferenz. Über die
vergangenen zehn Jahre liegt die Erwerbsquote der Frauen unterhalb der
Erwerbsquote der Männer. Die Gründe hierfür sind vielfältig und liegen auch
begründet in der immer noch traditionellen Rollenverteilung und der seit Jahren
anhaltenden Entwicklung, dass vielfach die Frauen trotz ihres zumeist jüngeren
Alters zeitnah zusammen mit ihren älteren Partnern in Rente gehen (Wanger
2006). Bisher wird dieser vorzeitige Renteneintritt der Frauen noch durch eine
besondere Altersrente erleichtert, eine Abschaffung dieser „Frauen-Regelung“
ist für das Jahr 2012 bereits geplant. Dann können Frauen ebenfalls erst mit 65
Jahren ohne Abschläge in die Rente eintreten, was langfristig die Erwerbsbeteiligung von Frauen stärker ansteigen lässt als die der Männer.
Fand der Anstieg der Erwerbstätigenquote bei Männern in den vergangenen
Jahren überwiegend in der Altersgruppe der 58- bis 63-jährigen statt (Brussig,
Wojtkowski 2008, S. 5), hat sie bei Frauen in allen Altersgruppen
gleichermaßen (vor allem seit dem Jahr 2000) zugenommen, was ebenfalls
ursächlich mit dem Absinken des Rentenniveaus in Zusammenhang steht.
Beschäftigungsquote Älterer Arbeitnehmer in Prozent
Beschäftigungsquote gesamt
Männer
Frauen
1997
38.1
43.6
28.7
2000
37.6
46.4
29.0
Quelle: EuroStat 2007
8
2003
39.9
48.2
31.6
2007
51.5
59,7
43.6
Auch der Anstieg der Männer-Erwerbstätigenquote ist auf die zunehmende
Wirksamkeit von Abschlägen bei vorzeitigem Rentenbeginn zurückzuführen,
welche besondere Anreize für einen längeren Verbleib im Arbeitsleben setzt.
Die statistisch geänderte Erfassung von Personen in Altersteilzeit währen der
Freistellungsphase (vgl. Kap 1. – ILO Konezept) trägt ebenfalls dazu bei, dass
die Erwerbsquote unter Männern noch relativ hoch erscheinen.
1.4. Weiterbildung von älteren Arbeitnehmern
Weiterbildung sollte generell und insbesondere vor dem Hintergrund des
Demographischen Wandels einen sehr hohen Stellenwert in den Betrieben
einnehmen. Doch bereits weit vor dem 50. Lebensjahr ist eine gewisse
„Weiterbildungsmüdigkeit“ feststellbar, obwohl dies der einzige Weg ist, einer
möglichen Dequalifizierung entgegenzuwirken, welche aufgrund eines strukturellen und inhaltlichen Wandels der Arbeitsanforderungen zwangsläufig eintritt
(Frerichs 2005, S. 52, vgl. Kap. 3 - „Programm WeGebau“).
Quelle: TNS Infratest 2007; entnommen aus Dietz 2008
Die Gründe für den Rückgang bereits ab dem 40. Lebensjahr sind neben
fehlender Motivation auch bildungsökonomische Überlegungen, d.h.
Investitionen in Bildung werden mit zunehmenden Alter von betrieblicher wie
auch von individueller Seite als nicht mehr notwendig oder kaum lohnend
angesehen und lassen so besonders bei älteren Arbeitnehmern ab 50 Jahren
eine Investition in die Weiterbildung bei begrenztem Verbleib im Betrieb als
nachrangig erscheinen (Behringer 2002). Vergessen wird dabei aber, dass mit
dieser steigenden „Verweigerungsquote“ bei zunehmendem Alter auch die
Chancen auf Einbindung in Qualifizierung- und Entwicklungsmöglichkeiten
verloren gehen und die „Lernkompetenzen“ weiter reduziert werden.
Neben dem allgemeinen Absinken der Weiterbildungsquote in allen Altersgruppen, ist auch ein Mangel an passenden Weiterbildungsangeboten
feststellbar, welche auf die Lernbedürfnisse und Lerngewohnheiten älterer
Erwerbstätiger abgestellt sind und was die verhaltende Teilnahmequote Älterer
Arbeitnehmer zumindest zum Teil erklären würde. Seitens der Firmen wird
dieser Mangel an zielgruppenadäquaten Weiterbildungsmöglichkeiten bisweilen
9
mit dem Argument zurückgewiesen, dass sich ältere Arbeitnehmer durch
spezifische Weiterbildungsangebote für ihre Altergruppe diskriminiert fühlen
könnten und sie diese nicht in Anspruch nehmen würden (vgl. 4.1.2.). Älter
Betriebliche Maßnahmen für ältere Arbeitnehmer in Betrieben
Anteil der Betriebe in Prozent (Mehrfachnennung möglich. Grundgesamtheit sind Betriebe,
welche 50 Jährige und Ältere beschäftigen)
2002
2006
Betriebe
mit
Maßnahmen
Altersteilzeit
Besondere
Ausstattung
der Arbeitsplätze
Herabsetzung
der Leistungsanforderungen
Altergemischte
Gruppen
Einbeziehung
in betriebliche
Weiterbildungsaktivitäten
Spezielle
Weiterbildungsangebote
19
177
11
10
2
1
3
2
6
5
6
5
1
1
Quelle: IAB Betriebspanel 2002 und 2006
Ein Vergleich zeigt, dass Betriebe ihre Maßnahmen für ältere Arbeitnehmer
eher reduzieren (2002: 19 Prozent; 2006: 17 Prozent) als aufzubauen und dass
auch die Einbeziehung der älteren Arbeitnehmer in betriebliche Weiterbildungsaktivitäten abnimmt (2002: 6 Prozent; 2006: 5 Prozent). Für die Mehrheit
der Betriebe gilt, dass die Altersteilzeit immer noch als das am meisten
geeignete Instrument für den Demographischen Wandel angesehen wird.
Maßnahmen für ältere Arbeitnehmer in Betrieben nach
der Betriebsgröße in Prozent (2006) Betriebliche Maßnahmen
Betriebesgröße 20-99
Betriebsgröße 100-499
Betriebsgröße ab 500
Einbeziehung in
Weiterbildung
11
24
42
Betriebe mit
Maßnahmen
36
71
92
Spezielle Weiterbildungen
für ältere Arbeitnehmer
1
2
7
Quelle: IAB-Betriebspanel 2006
Spezifische Weitebildungsangebote für ältere Arbeitnehmer existieren auf die
Gesamtheit gesehen nur in sehr wenigen Betrieben (2002 und 2006: 1 Prozent)
(IAB Betriebspanel 2002 und 2006). Unter Berücksichtigung der Betriebsgröße
wird deutlich, dass in KMU (klein- und mittelgroßen Unternehmen) die Initiativen
für ältere Arbeitnehmer geringer sind als in größeren Betrieben, auch wenn die
Zahl mit nur 7 Prozent ( Betriebe mit über 500 Beschäftigten) immer noch
niedrig ist (Bellmann, Leber u.a. 2007). Eine Herausforderung für die Zukunft
wird es daher sein, passgenaue Weiterbildungsangebote für ältere
Arbeitnehmer bereitzustellen, welche ohne Vorbehalte angenommen werden
(Bundesministerium für Bildung und Forschung 2005) oder das Recht auf
Weiterbildung in den Tarifvertrag zu verankern.2
Die geringe Zahl an betrieblichen Maßnahmen, insbesondere der Weiterqualifizierung älterer Arbeitnehmer, wird bereits mittelfristig zu Problemen bei
den Betroffnen und in den Betrieben vor Ort führen (Barkhold 2002, S. 27f.):
2
Der Tarifvertrag der Textil- und Bekleidungsindustrie hat das Recht auf Weiterbildung incl.
einer Weiterbildungsabgabe im Tarifvertrag verankert, da dort erkannt wurde, dass Anpassungsweiterbildung unverzichtbar sind und dass eine systematische Förderung und
Weiterentwicklung von beruflichen Kompetenzen notwendig ist (Tarifvertrag Textil- und
Bekleidung 2004).
10
-
-
-
Durch einseitige physische und psychische Arbeitsbelastungen, aber
auch zu niedrigen Qualifikationsanforderungen kommt es zu einem
frühzeitigen Verschleiß der älteren Belegschaft. Den Betrieben fehlt es
an Konzepten zur Gestaltung des Erwerbsverlaufs, welche Vorsorgeund Ausweichmöglichkeiten bieten. Auch bei den Beschäftigten selbst
mangelt es an einem kritischen Bewusstsein über die Belastungen ihrer
Tätigkeit.
Es kommt zu einer Entstehung von altersbezogene Belegschaftssegmentierung und Spezialisierungsfallen, indem ältere Beschäftigte
zumeist für auslaufende Produkte und Produktionslinien eingesetzt
werden. An Produkt- oder Prozessinnovationen nehmen zumeist nur
jüngeren Mitarbeiter teil. Als Grund wird angeführt, dass die Älteren ihre
Erfahrungen einsetzen könnten und zudem dem Betrieb Kosten für
Qualifizierungsmaßnahmen erspart bleiben. Probleme treten jedoch
dann auf, wenn eine „alte“ Produktionslinie eingestellt wird.
In den meisten Betrieben ist der Großteil der Belegschaft zwischen 30
und 50 Jahre alt, was langfristig zu einer kompakten Alterung der
gesamten Belegschaft führt. Diese Situation erschwert eine generationenübergreifende Personalpolitik und so entstehen Probleme des
Wissens- und Erfahrungstransfers zwischen den Generationen. Oft
mangelt es an Möglichkeiten, durch Neueinstellung von Nachwuchskräften neues Wissen zu generieren. aber auch besteht die Gefahr bei
einer Verrentung im großen Ausmaß, dass das Erfahrungswissen der
Älteren nicht an Jüngere weitergegeben wird.
2. Ältere Arbeitnehmer in unterschiedlichen Branchen
2.1. Die Erwerbsquote älterer Arbeitnehmer
Ein erster Überblick über die Beschäftigungszahlen in den Branchen Metall,
Banken, Textil-/Bekleidung und Bau macht bereits die Unterschiede in der
Beschäftigungsquote der 50-65 Jährigen deutlich.
Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte und Beschäftigungsquote
der 50-65 Jährigen zum 31.12.07
Insgesamt
Beschäftigte
Baugewerbe
Textil- und Bekleidung
Metallerzeugung,
Metallbearbeitung,
Herstellung von
Metallerzeugnissen
Kreditgewerbe
Davon
50 bis unter 65 Jahre
1.500.631
127.009
absolut
306.181
38.150
1.106.295
276.955
665.788
152.657
In Prozent
20,4
30,0
25,0
22,9
Quelle: Bundesagentur für Arbeit 2008
Besonders fällt auf, dass die Branchen Textil-/Bekleidung einen relativ hohen
Anteil Älterer Arbeitnehmer beschäftigten, die Branchen Bau und Kreditgewerbe
dagegen eine auffallend niedrige Beschäftigungsquote Älterer aufweisen. Die
Ursachen für die sehr unterschiedlichen Beschäftigungsquoten sind
11
branchenspezifisch und lassen auch Rückschlüsse auf die in den Branchen
vorherrschende Unternehmenskultur und die dortige Auftragslage zu.
2.1.1. Baugewerbe
Das Baugewerbe erlebte in den vergangenen Jahren einen starken Konjunkturaufschwung und die Auftragsbücher in der Bauwirtschaft sind immer noch prall
gefüllt (Deutsche Bauindustrie 2008). Dies hat zur Folge, dass auch die
Branche auf ältere Fachkräfte nicht verzichten kann und es somit nicht zu
einem Stellenabbau, sondern vermehrt zu einem Stellenaufbau kommt. Davon
profitieren nicht zuletzt auch die älteren Arbeitnehmer, obwohl gerade das
Baugewerbe aufgrund seiner spezifischen Bedingungen (starke körperliche
Belastung, Witterung, Umgang mit gefährlichen Stoffen, hohe Unfallgefahr) im
Verhältnis zu anderen Branchen durch eine relativ junge Belegschaft
gekennzeichnet ist.
Durchschnittsalter im Baugewerbe 1997- 2000- 2007 in Prozent
Poliere/Meister
Gewerbliche Arbeitnehmer
gesamt (m + w)
Gewerbliche Arbeitnehmer
(nur weiblich)
Angestellte
Gesamtdurchschnittalter
1997
(nur West)
47,9
39,1
2000
(BRD gesamt)
45,90
39,75
2007
(BRD gesamt)
46,34
40,43
43,5
k.A.
44,26
41, 4
42,62 (m)
41,01 (w)
39,3
43,23 (m)
42,27(w)
40,1
39,7
Quelle: SOKA-Bau, Zusatzversorgungskasse des Baugewerbes, Wiesbaden.
Das Durchschnittsalter bei jenen, die eine Vorgesetztenfunktion erfüllen
(Meister und Poliere) liegt mit über 45 Jahren deutlich höher, als bei jenen die
keine Vorgesetztenfunktionen erfüllen deren Durchschnittsalter bei knapp 40
Jahren liegt. Die hohe körperliche Belastung zeigt sich daran, dass bei
steigendem Alter die Beschäftigten der Baubranche überdurchschnittlich häufig
aufgrund von Erkrankungen des Bewegungsapparates ausscheiden (AOK
Hessen 2003). Diese branchenspezifische Auffälligkeit wird zwar erst ab dem
Alter von 49 Jahren evident, da sich vorher die Branchen hinsichtlich der
auftretenden Arbeitsunfähigkeitstage kaum unterscheiden, aber ab diesem
Zeitpunkt hat die Baubranche einen massiven Anstieg der Krankheitstage zu
verzeichnen. Dies mag mit ein Grund sein, warum die Baubranche ein
Hauptakteur der Beschäftigungsinitiative INQA (Initiative Neue Qualität der
Arbeit) ist (vgl. 3.2).
2.1.2. Metallbranche
Die Metall- und Elektrobranche ist seit Jahren eine Boombranche, was sich zum
einen an den Lohnabschlüssen der vergangen Jahre, aber auch an dem sehr
hohen Beschäftigungsgrad von Leiharbeitern ablesen lässt. Von dieser sehr
guten Auftragslage profitieren auch ältere Arbeitnehmer und so zeigt sich die
Alterstruktur in der Metall- und Elektrobranche sehr viel differenzierter.
Auffallend ist, dass die Alterstruktur in kleinen wie in größeren Betrieben sehr
ähnlich ist, d.h. die Betriebsgröße hat in dieser Branche scheinbar kaum
12
Einfluss auf die Bereitschaft
(Gesamtmetall 2004).
ältere
Arbeitnehmer
zu
beschäftigen
Sozialversicherungspflichtige Beschäftigte in der M+E- Branche3
nach dem Alter in Prozent:
Unter 40 Jahre
40-49 Jahre
50-59 Jahre
60 und älter
1999
53,4
26,6
17,9
2,1
2004
47,5
30,4
18,9
3,3
2006
43,7
32,4
20,8
3,1
2007
42,7
32,6
21,3
3,2
Quelle: Arbeitgeberverband Gesamtmetall
Die Zeitreihe macht deutlich, dass die heutige Belegschaft im Rahmen eines
starken Stellenaufbaus in den 90er Jahren aufgebaut wurde und nun mit dem
Konjunkturboom und den Firmen „älter“ wird. So schrumpfte der Anteil der unter
40 Jährigen in den vergangen 8 Jahren um mehr als 10 Prozentpunkte von 53,4
(1999) auf 42,7 Prozent (2007); den stärksten Zuwachs erfuhr die Gruppe der
40 bis 49 jährigen mit plus 6 Prozentpunkte. Auch die Altersklassen ab 50
haben über die Jahre hinweg stetig zugenommen. Diese „Alterung der M+E
Branche“ wird vor dem Hintergrund des jetzt schon sichtbaren Fachkräftemangels nur durch eine verstärkte Ausbildungsbereitschaft in den Betrieben
selbst aufzufangen sein, denn der Zusammenhang zwischen dem Demographischen Wandel und einem Fachkräftemangel zeigt sich in dieser Branche
jetzt bereits besonders deutlich.
2.1.3. Bankengewerbe
Nachdem in den 90er Jahren die Mitarbeiteranzahl im Bankengewerbe noch
aufgebaut wurde, kam es vor allem seit dem Jahr 2000 zu einem massiven
Stellenabbau in der Kreditbranche. Eine Vielzahl von Fusionen und
Einsparmaßnahmen reduzierten die Stellen von 779 450 (1994) auf nunmehr
681 300 im Jahr 2006. Dies ist ein Rückgang innerhalb von 12 Jahren um mehr
als 12,5 Prozent und mit weiterem Stellenabbau ist zu rechen4.
Beschäftigte im privaten und öffentlichen Kreditgewerbe 1991-2006
1991
1994
1995
2000
2006
2007
Beschäftigtenzahl
jeweils zum 31.12.
744 800
779 450
778 250
774 550
681 300
665 788
Quelle: Arbeitgeberverband Banken und Bundesagentur für Arbeit
3
In vielen Statistiken der BRD wird die Metall -und Elektrobranche zusammengefasst, da beide
Branchen von den gleichen Sozialpartnern vertreten werden.
4
Die italienische Großbank Unicredit meldet, dass bei ihrer deutschen Tochter Hypo-Vereinsbank weitere 2000 Stellen gestrichen werden sollen (SZ, 27.06.08). Die Bayern LB streicht bis
zu 350 Stellen (SZ, 18.06.08).
13
Der Abbau der Arbeitsplätze fand dabei bisher vor allem über die Nutzung der
Altersteilzeit und die Möglichkeit des Vorruhestandes statt, was zu einer
stetigen Verjüngung der Bankenbranche führte.
Altersteilzeit und Vorruhestand im privaten Bankgewerbe
Jährliche Neueintritte in die
Altersteilzeit in Zahlen
Gesamtbestand Altersteilzeit
in Prozent des Stammpersonals am Jahresende
Jährliche Neueintritte in den
Vorruhestand in Zahlen
Gesamtbestand Vorruhestand
in Prozent des Stammpersonals am Jahresende
1997
2001
2003
2004
2006
k.A.
1340
1460
1520
513
k.A.
2,00 %
3,57 %
3,73 %
2,60 %
2756
1218
1527
955
447
3,91 %
2,65 %
3,30 %
3,00 %
2,54 %
Quelle: Arbeitgeberverband Banken
Der Anteil derjenigen im Bankgewerbe, welche die Möglichkeit der Altersteilzeit
nutzen liegt im privaten Bankgewerbe bei jährlich über 2 Prozent: Den
Höchststand erreichte die Zahl im Jahr 2004, wo 3,73 Prozent der
Stammpersonal-Beschäftigen die Möglichkeit nutzten durch die Altersteilzeit
frühzeitig aus dem Arbeitsleben auszuscheiden. Das Modell „Blockbildung“ wird
mit 94,2 Prozent im Bankengewerbe überdurchschnittlich häufig genutzt wird
und liegt weit über dem Durchschnitt aller anderen Branchen (87,8 Prozent,
Bundesagentur für Arbeit 2007). Auch die Möglichkeit des Vorruhestandes
wurde in den vergangen Jahren von 2,54 Prozent (2006) bis zu 3,91 Prozent
(1997) (Arbeitgeberverband Banken) der Beschäftigten genutzt, um aus dem
Arbeitsleben auszuscheiden.
Ein Blick in die Statistik der Genossenschaftsbanken (Volk- und Raiffeisenbanken) zeigt ein ähnliches Bild, denn auch hier waren die letzten Jahre
geprägt von Fusionswellen, welche Stellenabbaumaßnahmen zur Folge hatten
von denen vor allem ältere Arbeitnehmer betroffen waren. Das Modell der
Altersteilzeit erhielt dabei eine steigende Bedeutung und der Bestand der
Beschäftigten, welche über Altersteilzeit aus dem Betrieb aussteig, wuchs von
2001 bis 2005 von 1,9 Prozent auf ca. 4,9 Prozent. Der Vorruhestand dagegen
blieb zwischen 2001 und 2005 bei ca. 0,8 Prozent auf gleichbleibendem Niveau
(Arbeitgeberverband der deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (AVR)
2005).
Neben dem Stellenabbau aufgrund von Fusionen und Verlagerungen, führen
auch die psychischen Belastungen im Kreditwesen zu einem vermehrten
Berufsausstieg. Tägliche oder wöchentliche Umsatzabfragen sind keine
Seltenheit, anspruchsvolle Umsatzvorgaben und die Ausdünnung der Personaldecke stellen für die Mitarbeiter hohe Belastungen dar und veranlassen vor
allem ältere Arbeitnehmer zu einem frühen Ausscheiden aus dem
Erwerbsleben. Umfragen der Gewerkschaft ver.di zeigen, dass die psychische
Belastung zwischen 1995 und 2008 in der Bankenbranche stark angewachsen
ist. Eine im Frühjahr 2008 durchgeführte Umfrage, an der sich 3350 Mitarbeiter
von 41 Banken und Sparkassen in Hessen beteiligt haben, ergab, dass 80
Prozent über Stress am Arbeitsplatz klagen; 1995 lag dieser Wert bei nur 50
Prozent. Ebenso gaben im Frühjahr 2008 44 Prozent der Befragten an, sie
14
hätten wegen ihrer Tätigkeit gesundheitliche Schwierigkeiten und mehr als drei
Viertel befürchteten eine Gefährdung ihrer Gesundheit, wenn die
Anforderungen noch weiter steigen sollten (FAZ 18.03.08).
2.1.4. Bekleidung und Textil
Seit Ende der 70er Jahre kam es in der deutschen Textil- und Bekleidungsindustrie zu einer stetigen Verschärfung des Strukturwandels, was einen
immensen Rückgang der Beschäftigten nach sich zog. Die Ursachen dafür
waren der zunehmende Wettbewerb und der damit verbundene Zwang zur
Produktivitätssteigerung. Vor allem im Bekleidungssektor machten die
wachsenden billigen Importe eine kostendeckende Produktion in der BRD kaum
noch möglich, so dass die deutschen Bekleidungshersteller ihre Produktion
überwiegend ins Ausland verlagerten oder ganz einstellten. Die Bekleidungsbranche war damit eine der ersten, die auf Internatonalisierungsprozesse
reagierte (Nierling, Bechmann 2007) und eine Art Vorreiterrolle für andere
Wirtschaftsbereiche inne hatte. Die so stark dezimierte Beschäftigtenzahl führte
dazu, dass sich auch die Gewerkschaft Textil und Bekleidung (GTB) 1997
auflöste und die Beschäftigten nunmehr von der IG Metall vertreten werden.
Zahl der Betriebe und Beschäftigten im Bekleidungsgewerbe (1965-2007):
Zahl der Betriebe
Zahl der Beschäftigten5
1965
5500
ca. 380.000
2000
549
66 199
2004
408
44 732
2007
k.A.
34 236
Quelle: Merkel 2004 und Gesamtverband Textil und Mode 2006, 2008
Zahl der Betriebe und Beschäftigten im Textilgewerbe (2000-2007):
Zahl der Betriebe
Zahl der Beschäftigten6
2000
1 049
2004
880
2007
k.A.
69 041
Quelle: Gesamtverband Textil und Mode 2006, 2008
Dass ein Drittel der Beschäftigten der Textil- und Bekleidungsindustrie (vgl.
2.1.) älter als 50 Jahre ist, hat seine Ursache darin, dass viele der
Arbeitnehmer (vor allem in der Textilbranche) gewissermaßen „mit ihren
Betrieben alt geworden sind“ und kaum Neueinstellungen im Bekleidungsgewerbe zu verzeichnen waren. Ein Blick in einzelne Betriebe in
Südbayern macht deutlich, wie stark differenziert die Branche auch in sich ist.
5
An dieser Stelle sei noch auf die divergierenden Beschäftigtenzahlen zum Kap. 2.1.
hingewiesen, welche dort von der Bundesagentur für Arbeit zusammengestellt wurden. Diese
Zahlen hier beziehen sich auf die Angaben des größten Arbeitgeberverbandes in der Branche,
woraus zu schließen, dass eine Vielzahl von Betrieben nicht im Gesamtverband Textil und
Mode eingebunden sind. Dadurch sind sie nicht an die vom Verband ausgehandelten Tarifverträgen gebunden und können somit billiger produzieren.
6
Vgl. Fußnote 4
15
Bekleidungshersteller in der Region 10:
Beschäftigte
Durchschnittalter
Fa. Rosner
315
45
Fa. Bäumler
140
37
Fa. Goldix
55
50
Fa. Zorn
400
43
Quelle: Seehars 2007
Textilunternehmen in der Region 10 – Automobilzulieferer:
Beschäftigte
Durchschnittalter
Fa. Faurecia
1200
34,5
Fa. Ideal
200
35
Quelle: Seehars 2007
Die Bekleidungsfirmen weisen eine sehr gemischte Alterstruktur auf mit der
Tendenz zu einem Durchschnittsalter über 40 Jahren, während sich in der
Textilbranche ein völlig anderes Bild zeigt: Die beiden Automobilzulieferer
Faurecia und Ideal stellen Textilprodukte für die Automobilbranche her (Sitze,
Türverkleidungen, Dämmmatten) und sind in den vergangenen Jahren stark
gewachsen. Aufgrund der schweren Arbeitsbedingungen werden in erster Linie
junge und körperlich kräftige Mitarbeiter bevorzugt einstellt, was dazu führt,
dass der Altersdurchschnitt auffallend jung ist, auch im Verhältnis zu anderen
Industriezweigen.
2.2. Personalmaßnahmen für ältere Arbeitnehmer
Das Angebot an altersspezifischen Personalmaßnahmen ist von der
Betriebsgröße wie auch von den jeweiligen betrieblichen Altersstrukturen
abhängig (Brussig 2005), weniger stark dagegen von der Branche.
Altersspezifische Personalmaßnahmen sind in größeren Betrieben eher
anzutreffen als in kleineren, was auch seine Ursache darin hat, dass Klein- und
Mittelbetriebe (KMU) über weniger flexible Zeit- und Ressourcenmöglichkeiten
verfügen als größere Betriebe, aber auch eine geringer ausdifferenzierte
Personalpolitik betreiben. Andere Vermutungen gehen davon aus, dass in
kleineren Betrieben mit einem hohen Älterenanteil das Thema „Alter“ weniger
stark problematisiert wird und dort auch weniger oder keine speziell auf Ältere
zugeschnittenen Maßnahmen entwickelt werden. Generell ist festzustellen,
dass es sich bei den Betrieben mit einem hohen Älterenanteil zumeist um
kleinere Betriebe handelt (Brussig 2005), nur für die M+E Branche (vgl. 2.1.2)
ist zu konstatieren, dass die Altersverteilung dort sehr unabhängig von der
Betriebsgröße ist.
Wie sich das Angebot an altersspezifischen Personalmaßnahmen nach
Wirtschaftszweigen darstellt geht aus der nachfolgenden Tabelle hervor. Immer
noch zeigt sich, dass Altersteilzeit mit weitem Abstand die am meisten
altersspezifische
eingesetzte
Personalmaßnahme
ist.
Altergemischte
Arbeitsgruppen und Weiterbildungsmaßnahmen folgen erst in weitem Abstand.
Ebenfalls sehr gering ist die besondere Ausstattung der Arbeitsplätze nach den
Bedürfnissen älterer Arbeitnehmer.
16
Angebot altersspezifischer Personalmaßnahmen nach Branchen*
(Anteil der Betriebe in % )
* Das Bankgewerbe ist dabei dem Handel der Dienstleistungsbranche,
der Metall- und
Textilsektor dem Produzierenden Gewerbe zuzurechnen.
Legende:
A= Altersteilzeit
C= Herabsetzung der Leistungsanforderungen
E= Einbezug in betriebliche Weiterbildungsaktivitäten
G= Andere Maßnahmen
B= Besondere Ausstattung der Arbeitsplätze
D= Altersgemischte Arbeitsgruppen
F= Spezielle Weiterbildungsangebote
Quelle: IAB-Betriebspanel 2002. Entnommen aus: Bellmann, Leber u.a. 2006, S. 86
Über alle Branchen hinweg fällt auf, dass die spezifische Personalmaßnahme
„Weiterbildung für Ältere“ ähnlich gering ausfällt (vgl. auch Kap. 1.4), wobei
größere Betriebe mehr Weiterbildungsangebote für ihren älteren Mitarbeiter
anbieten als KMUs. Dies mag daran liegen, dass Großbetriebe generell mehr
Weiterbildung anbieten, da sie eher stunden- oder tageweise auf einzelne
Arbeitnehmer verzichten können als Kleinbetriebe. Daher darf aus der höheren
Weiterbildungsquote in Großbetrieben nicht unbedingt auf ein stärkeres
Engagement und eine höhere Sensibilisierung im Umgang mit älteren
Arbeitnehmern geschlossen werden.
40 Prozent der Betriebe mit 1000 und mehr Beschäftigten in Westdeutschland
und mit 500 bis 999 Beschäftigten in Ostdeutschland geben an, ältere Mitarbeiter in Weiterbildungen mit einzubeziehen, wobei die Verbreitung spezieller
Weiterbildungsmaßnahmen für Ältere auch in Großbetrieben eher gering ist:
Der Anteil der Betriebe mit spezieller Weiterbildung für Ältere ist in den
Betrieben mit 1000 und mehr Beschäftigten mit 5 Prozent (West) und 7 Prozent
(Ost) zwar überdurchschnittlich hoch, bewegt sich aber dennoch auf einem
niedrigen Niveau (Bellmann, Leber u.a. 2006, S. 87). Die Autoren sind sich
uneinig darüber, ob dies daran liegt, dass die Betriebe spezielle Maßnahmen
für Ältere als nicht notwendig erachten, oder ob andere Faktoren (Kostengründe
o.ä.) hierfür verantwortlich sind. Die geringe Einbeziehung der älteren Arbeitnehmer hat zwangsläufig zur Folge, dass diese von technischen Innovationen
ausgeschlossen werden und sich somit ihr Arbeitslosigkeitsrisiko erhöht.
Oft sind es, so Bellmann, Leber u.a. (ebd.), zumeist die gleichen Betriebe,
welche sich in mehrfacher Hinsicht engagiert dem Demographischen Wandel
widmen, d.h. Betriebe, welche altersgemischte Arbeitsgruppen fördern, legen
17
auch Wert auf eine spezifische Ausstattung für Arbeitsplätze Älterer und sind
darüber hinaus auch bestrebt ihre älteren Mitarbeiter in Weiterbildungsmaßnahmen mit einzubeziehen. Dies bestätigte sich auch in der für diese
Studie durchgeführte qualitative Umfrage unter Unternehmen verschiedener
Branchen.
3. Nationale und Regionale Initiativen für ältere Arbeitnehmer
3.1. Perpektive 50 plus
Seit November 2005 fördert die Bundesregierung das Programm „Perspektive
50 plus - Beschäftigungspakte für Ältere in den Regionen"7, welches zum einen
das Ziel verfolgt die Beschäftigungsmöglichkeiten Älterer auszubauen, zum
anderen aber für Firmen auch Anreize schaffen will, vermehrt Ältere
einzustellen. In der 1. Phase (2005-2007) wurden 62 innovative Modellprojekte
von knapp hundert Arbeitsgemeinschaften und kommunalen Trägern mit 250
Millionen Euro gefördert, in der 2. Programmphase (2008 - 2010) beläuft sich
die Förderung auf 275 Millionen Euro.
Während der 1. Phase wurden bundesweit 62 regionale Beschäftigungspakte
zur beruflichen Wiedereingliederung älterer Langzeitarbeitsloser unterstützt,
wodurch mehr als 10.100 ältere Langzeitarbeitslose in den allgemeinen
Arbeitsmarkt integriert werden konnten. Zudem wagten 600 ältere Langzeitarbeitslose den Schritt in die Existenzgründung, rund 1.200 sind in Mini-Jobs
(400 Euro-Jobs) oder Midi-Jobs (800 Euro-Jobs) beschäftigt und ca. 1.100
fanden im Bereich der gewerblichen Arbeitnehmerüberlassung eine neue
Chance auf dem Arbeitsmarkt. In der 2. Phase wurden die Beschäftigungspakte
regional nochmals ausgeweitet, so dass nun insgesamt 194 Arbeitsgemeinschaften und zugelassene kommunale Träger am Bundesprogramm
beteiligt sind. Bewerben können sich Regionen, welche im Rahmen eines
Ideenwettbewerbs ausgewählt werden und das Ziel verfolgen ältere
Langzeitarbeitslose in den allgemeinen Arbeitsmarkt einzugliedern.
Das Programm basiert auf einem regionalen Ansatz, der die lokalen und
regionalen Besonderheiten bei der Wahl der Integrationsstrategie
berücksichtigt. Partner in den regionalen Netzwerken sind neben den
Unternehmen auch Kammern und Verbände, kommunale Einrichtungen und
Bildungsträger, Politik, Gewerkschaften, Kirchen und Sozialverbände. Ebenso
kooperieren in dem Projekt die ortsansässigen Arbeitsagenturen (Job-Center)
mit den lokalen Zeitarbeitsfirmen, um den schwankenden Personalbedarf von
Unternehmen ganz gezielt mit Arbeitnehmern über 50 Jahren zu besetzen
(Süßbauer 2008). Der gewählte Ansatz führt dazu, dass ein breites Spektrum
an Modellen und Instrumenten, die jeweils an die regionalen Bedingungen
angepasst sind, zum Einsatz kommen. Durch die intensive fachliche Begleitung,
die programmbegleitende Evaluierung sowie den überregionalen Austausch
von Informationen und Erfahrungen zwischen den Projekten können Strukturen
entstehen, die über die jeweiligen Regionen und über die Förderdauer hinaus
dauerhaft die Integration Älterer in den allgemeinen Arbeitsmarkt unterstützen.
Sie können dabei helfen, besonders erfolgreiche Projekte und Ansätze zu
identifizieren, welche dann die Grundlage für bundesweite Strategien und
Lösungen sein können (Jakob, Kolf 2007). Doch auch hier zeigt sich das bereits
7
www.perspektive50plus.de
18
im Kap 1.3. aufgezeigte Dilemma: Kaum vermittelbar sind Ältere ab 55 Jahren
ohne Qualifizierung.
Die jährliche Auszeichnung "Unternehmen mit Weitblick", welche an Unternehmen vergeben wird die in ihrer Personalpolitik über einschlägige
Erfahrungen mit alternden Belegschaften oder mit der Einstellung älterer Arbeitnehmer/-innen verfügen, soll die Attraktivität des Programms bei den
Unternehmen erhöhen und die Firmen für den Demographischen Wandel
sensibilisieren.
3.2. Initiative Neue Qualität der Arbeit (RehaBau, Demographielotsen)
Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA)8 ist eine im Jahr 2002 gestartete
Gemeinschaftsinitiative von Bund, Ländern, Sozialpartnern, Sozialversicherungsträgern (Unfall- und Krankenversicherung), Stiftungen und Unternehmen.
Ziel ist es, gute Arbeitsbedingungen zu schaffen und dabei die Interessen der
Beschäftigten und der Unternehmen miteinander zu verbinden. Die Unternehmen bilden die Hauptzielgruppe von INQA und sollen dafür sensibilisiert
werden, dass eine systematische Gesundheitsförderung und eine mitarbeiterorientierte, wertschätzende Unternehmenskultur ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor ist. Die Initiative sieht sich als Plattform für Entwicklung, Austausch und
Transfer des Wissens, welche heute Unternehmen im globalen Wettbewerb
brauchen, um den damit verbundenen Herausforderungen besser begegnen zu
können. Zudem ist es ein Anliegen der Netzwerkpartner, eine gesellschaftliche
Debatte zum Thema Zukunft der Arbeit initiieren zu und so deutlich machen,
dass am Arbeitsmarkt Quantität und Qualität der Arbeit untrennbar miteinander
verbunden sind. INQA fördert Projekte und Praxisbeispiele von Unternehmen
unterschiedlichster Branchen und initiiert ihren Erfahrungsaustausch und
gemeinsame Kooperationen. Ein starker Partner in dem Netzwerk ist dabei die
Bauwirtschaft, welche vor allem mit den Themen Gesundheitsförderung und
Arbeitsschutz stark vertreten ist.
Ein darin gefördertes Projekt für ältere Arbeitnehmer ab ca. 35 Jahren war das
Projekt RehaBau 9, mit dem Ziel Bauhandwerker, die bereits Beschwerden
haben und deren Arbeitsfähigkeit eingeschränkt ist, eine neuen und
verbesserten Umgang mit ihrer Tätigkeit zu vermitteln, so dass sie möglichst
lange erwerbstätig bleiben können. Das Programm wurde in enger Kooperation
mit arbeitswissenschaftlichen und arbeitsmedizinischen Experten und einer
Rheumaklinik durchgeführt (RehaBAu Abschlussbericht).
Ab September 2008 wird im Rahmen der INQA-Initiative ein 18-monatiges
Projekt gefördert, welches die Qualifizierung zum Demographie-Lotsen 10
unterstützt. Ziel dabei ist Personen zu Qualifizieren, welche in Betrieben in den
Bereichen Arbeits- und Gesundheitsschutz tätig sind. Ebenso sollen Personalverantwortliche sowie Personal- und Organisationsberater/innen miteinbezogen
werden.
8
http://www.inqa.de
http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Projekt-Datenbank/PDF/bau-berufsgenossenschafthamburg-abschlussbericht,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf
10
http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Ausschreibungen/projektdemographie-lotsen-2008,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf
19
9
3.3. Förderung beruflicher Weiterbildung - Programm WeGebAU
Um dem Defizit in der beruflichen Weiterbildung entgegenzutreten und damit
vor allem ältere Arbeitnehmer langfristig vor Arbeitslosigkeit zu schützen, wurde
von der Bundesregierung das Programm WeGebAU11 (Weiterbildung
Geringqualifizierter und beschäftigter älterer Arbeitnehmer in Unternehmen) ins
Leben gerufen. Das Programm hat das Ziel, kleine und mittlere Unternehmen
bis 250 Beschäftigten bei der Qualifizierung ihrer Beschäftigten zu unterstützen.
Zielgruppe dabei sind neben den Arbeitnehmern ab 45 Jahren auch gering
qualifizierte Arbeitnehmer (ohne Berufsabschluss) und Arbeitnehmer mit
Berufsabschluss, die aber seit mehr als 4 Jahren eine an- oder ungelernte
Tätigkeit ausgeübt haben und daher in ihrem alten Beruf kaum noch Vermittlungschancen mehr haben. Im Rahmen des Programms werden den
Betrieben, welche ihren Arbeitnehmern eine Weiterbildung ermöglichen, die
Weiterbildungskosten erstattet. Dadurch soll die Anpassung beruflicher
Qualifikationen an die aktuellen Erfordernisse des Arbeitsmarktes
vorangetrieben werden, um so eine Erhöhung der dauerhaften Beschäftigung
und eine längere Erwerbsfähigkeit zu erreichen. Von Januar bis Juni 2008
wurden insgesamt ca. 19.500 beschäftigte Arbeitnehmer gefördert, wobei 4200
Förderungen auf ältere Arbeitnehmer entfielen. Das Programm war zunächst
nur wenig bei den Arbeitgebern bekannt, dies hat sich inzwischen jedoch
verbessert und für das Jahr 2008 stehen Mittel in Höhe von 200 Mio. Euro zur
Verfügung. Eine Weiterführung des Programms WeGebAU im Jahr 2009 ist
geplant (Eiber 2008).
3.4. Sonstige Maßnahmen
Die Arbeitslosenquote der Menschen ab 50 Jahren liegt bereits seit Jahren
deutlich über der Gesamtarbeitslosenquote, auch wenn sich die Unterschiede
inzwischen verringern (vgl. 1.2.). Zwar konnten von Januar bis September 2007
1,2 Mio. Ältere über 50 Jahren ihre Arbeitslosigkeit beenden (was einen
Zuwachs von 5,6 % im Vergleich zum Vorjahreszeitraum ausmacht), jedoch
nimmt mit steigendem Alter die Vermittlungsquote weiter ab. Ältere über 50
Jahren beenden ihre Arbeitslosigkeit (ca. 29 Prozent) seltener als alle
Arbeitslosen (ca. 36 Prozent) durch die Aufnahme einer Erwerbstätigkeit,
sondern gehen trotz hoher Rentenabschläge letztlich ungewollt früher in den
Ruhestand (Bundesagentur für Arbeit September 2007). Indiz dafür, dass es
Älteren schwerer fällt nach einer Phase der Arbeitslosigkeit wieder in das
Erwerbsleben zurückkehren, sind die längeren Zeiten der Arbeitslosigkeit (vgl.
1.2.). Insgesamt existieren für ältere Arbeitslose mehr Hindernisse und sie
treffen auf mehr Vorurteile bei den Arbeitgebern als junge Arbeitslose, so dass
der Weg zurück in den Arbeitsmarkt für sie deutlich schwieriger ist. Der
Gesetzgeber versucht durch spezifische Fördermöglichkeiten (Sozialgesetzbuch III) ältere Arbeitnehmer wieder in den Arbeitsmarkt einzugliedern.
11
http://www.arbeitsagentur.de/Dienststellen/RD-BB/Potsdam/AA/A04Vermittlung/Publikation/pdf/Wegebau-Flyer.pdf
20
3.4.1. Eingliederungszuschüsse (EGZ)
Arbeitgeber erhalten für die Eingliederung von Arbeitnehmern mit Vermittlungshemmnissen (Ältere, Schwerbehinderte usw.) einen Zuschuss (§ 217ff. SGB
III). Dem Arbeitgeber können bis zu 50 Prozent des regelmäßig gezahlten
Arbeitsentgelts
sowie
des
pauschalierten
Arbeitgeberanteils
am
Gesamtsozialversicherungsbeitrag als monatlicher Lohnkostenzuschuss für die
Dauer von längstens zwölf Monaten gezahlt werden.
3.4.2. Betriebliche Trainingsmaßnahmen
Sie sollen die Eingliederungsaussichten von Arbeitslosen verbessern, indem
ihnen die Möglichkeit gegeben wird, ihre persönliche Eignung und ihre beruflichen Fertigkeiten am konkreten Arbeitsplatz in Firmen oder anderen
Einrichtungen unter Beweis zu stellen oder alternative Beschäftigungsmöglichkeiten in Erwägung zu ziehen und diese zu erproben (§§ 48 ff. SGBIII). Der
Anteil der über 50-Jährigen an allen Eintritten in Trainingsmaßnahmen lag im
Jahr 2006 (Januar-Oktober) bei fast 13 Prozent. Betriebe sind angehalten bei
Neueinstellungen vor allem die Bewerbungen älterer Arbeitsloser und auch die
vorhandenen Förderungsmöglichkeiten durch betriebliche Trainingsmaßnahmen zu berücksichtigen.
3.4.3. Entgeltsicherung für ältere Arbeitnehmer
Arbeitslosen und von Arbeitslosigkeit bedrohten Personen über 50 Jahren soll
durch die Entgeltsicherung Anreize zur Aufnahme einer gegenüber der früheren
Tätigkeit geringer entlohnten Beschäftigung geboten werden, indem durch eine
zeitlich befristete Aufstockung des Arbeitsentgelts in Höhe von 50 % der
Nettoentgeltdifferenz die finanziellen Einbußen teilweise ausgeglichen werden
(§ 421j SGB III).
All diese in Kapitel 3 beschriebenen Maßnahmen werden bisweilen auch
kritisch betrachtet, insbesondere die öffentliche Förderung von frühzeitigem
Ausscheiden aus dem Erwerbsleben, der besondere Kündigungsschutz oder
die finanzielle Unterstützung von Unternehmen, welche ältere Arbeitnehmer
einstellen. Diese öffentliche Unterstützung, so Koller und Gruber (2001),
signalisieren auch, dass ältere Arbeitnehmer auf dem Arbeitsmarkt keine
gleichwertigen Konkurrenten sind und dies könne dazu führen, dass die anders
gelagerten Potentiale der älteren Arbeitnehmer falsch gedeutet werden. Vor
diesem Hintergrund könne man, so Koller und Gruber, dem Bund wie auch den
Ländern eine Mitschuld an der schlechten Bewertung der Älteren Arbeitnehmer
vorwerfen.
Doch diese Argumentation ist etwas zu kurz gegriffen, denn nicht die seitens
des Bundes und der Länder initiierten Maßnahmen verschlechtern die Chancen
der Älteren am Arbeitsmarkt, sondern die Einstellung der Unternehmen gegüber
älteren Arbeitnehmern und die damit verbundene Rekrutierungspraxis. Bangali,
Fuchs und Hildenbrand (2006) zeigen in ihrer Studie auf, dass die Rekrutierungshemmnisse sowohl im institutionellen Bereich (Kündigungsschutz, hohe
Lohnkosten und in Folge betriebwirtschaftliche Kostensteigerung) wie auch im
qualifikatorischen Bereich (geringe Lernbereitschaft und Lernfähigkeit, gesund21
heitliche Einschränkungen und geringe Belastbarkeit) liegen. Auch wenn die
Mehrheit der Unternehmen das Erfahrungswissen, die Arbeitsmoral, den Fleiß,
die Zuverlässigkeit und das selbstständige Arbeiten der älteren Fachkräfte sehr
wohl als positiv bewerten, sie sind dennoch nicht bereit diese einzustellen
(ebd.).
4. Best Practices im Umgang mit älteren Arbeitnehmern
4.1. Aktuelle Handlungsfelder in Unternehmen
Insgesamt zeigt sich, dass das Bewusstsein innerhalb der Firmen für die
Herausforderungen des demografischen Wandels und einer damit zukünftig
wachsenden alternden Belegschaft noch eher wenig ausgeprägt ist. Immer
noch gelten ältere Mitarbeiter als weniger konkurrenzfähig, körperlich und
psychisch weniger belastbar und auch die motorischen Fähigkeiten, so die
verbreitete Auffassung, nehmen bei älteren Arbeitnehmern stark ab (Defizitmodell - vgl. Frai, Thiehoff 21007). Zudem gelten sie aufgrund des besonderen
Kündigungsschutzes und höherer Lohnkosten als Kostenfaktor und nicht zuletzt
wegen ihres selbstbewussteren Auftretens bisweilen auch als unbequem.
Allzu häufig werden sie daher in Altersteilzeit oder Frühverrentung gedrängt, um
die Hürden des Kündigungsschutzes zu umgehen. Auch wenn inzwischen viele
Firmen das Erfahrungswissen, die Arbeitsmoral, den Fleiß, die Zuverlässigkeit
und den hohen Grad an selbstständigem Arbeiten zu Gunsten der älteren
Fachkräfte werten, sind es immer noch die betriebswirtschaftlichen Überlegungen, die dazu führen, dass die aktive Auseinandersetzung mit dem Thema
ältere Arbeitnehmer entweder verdrängt oder zumindest nur halbherzig angegangen wird.
Andere Vorurteile sind, dass Leistungs- und Lernfähigkeit sowie Lernmotivation
und Lernbereitschaft bei Älteren nicht ausreichend vorhanden sei und sie daher
von Weiterbildungsmaßnahmen ausgeschlossen werden. Jedoch vergessen die
Unternehmen häufig, dass sie vor dem Hintergrund des technologischen,
wirtschaftlichen und organisatorischen Wandels im Betrieb besonderen Wert
darauf legen sollten, ihre älteren Fachkräfte zu motivieren an Weiterbildungen
teilzunehmen, damit auch sie sich an den technischen Wandel anpassen
können und so die Mischung „Alt und Jung“, die einem Betrieb auch die soziale
innerbetriebliche Stabilität verleiht, erhalten bleibt.
Für die kontinuierliche Qualifizierung älterer Mitarbeiter müssen Arbeitsumfeld
und Arbeitsorganisation lernförderlich gestaltet sein und die Unternehmen
müssen über die Leistungsfähigkeit der Älteren noch stärker aufgeklärt werden.
Eine andere Möglichkeit ist es, die Unternehmen im Rahmen von Tarifverträgen
in die Pflicht zu nehmen, auch ältere Arbeitnehmer weiterzubilden. Viel zu
wenig wird in den Personalabteilungen bis heute berücksichtigt, dass ältere
Fachkräfte über spezifische Stärken, Kompetenzen und ein hohes Erfahrungswissen verfügen, welches erst dann nachgefragt werden, wenn aufgrund von
Entlassungswellen ältere Arbeitnehmer auf ein Minimum reduziert worden sind.
Es müssen daher sowohl die Arbeits- und Lernbedingungen in den Firmen neu
überdacht werden, wie auch die Qualifikation und Beschäftigungsfähigkeit
Älterer gefördert werden, indem neue Formen der Arbeitsorganisation durch
eine vorurteilsfreie Personalpolitik in den Firmen entwickelt werden (Bangali,
Fuchs u.a. 2006).
22
Firmen, welche diese Entwicklung für sich erkannt haben, sind dann zumeist
auf mehreren Handlungsfeldern gleichzeitig tätig und entwickeln ein Gesamtkonzept, um die Beschäftigungsfähigkeit der Alternden auszubauen, die älteren
Fachkräfte zu fördern und zudem eine Personalpolitik und Personalentwicklung
zu betreiben, welche frühzeitig die Weichen für eine demographiefeste Zukunft
in den Betrieben stellen.
An dieser Stelle soll kein Überblick gegeben werden, welche Maßnahmen
jeweils in Betrieben durchgeführt werden, da eine Vielzahl von Firmen sich
diesem Thema bereits punktuell angenommen haben. Zu betonen ist aber,
dass es nicht ausreicht, selektive Maßnahmen nach dem Motto „ein wenig
Rückenschule hier und ein neuer Bürostuhl dort“ (Frai, Theihoff 2007, S. 33)
durchzuführen, sondern dass die unterschiedlichen Handlungsfelder
miteinander kombiniert werden müssen, um so in den Betreiben ein
systematisches „Age-Management“ (ebd.) zu verankern.
4.1.1. Unternehmenskultur und Führungskräfte sensibilisieren
Ältere Arbeitnehmer haben aufgrund ihrer Lebens- und Berufserfahrungen
andere Erwartungen an ihre Vorgesetzten als junge Mitarbeiter, zudem
verfügen sie über ein anderes Wissen und können erwarten, dass Führungskräfte und auch Unternehmen in der Lage sind, mit dem Potential älterer
Mitarbeiter dementsprechend umzugehen. Führungskräfte müssen, um nicht in
die Wahrnehmungsfalle des Defizitmodells zu tappen, über die Potenziale der
Älteren sowie über Gestaltungsprinzipien einer alters- und alternsgerechten
Arbeitsumgebung informiert und nachhaltig aufgeklärt werden. Ihre Aufgabe ist
es, den Abbau von Vorurteilen über die Leistungsfähigkeit älterer Beschäftigter
innerhalb der Firma und der Abteilungen voranzutreiben und sich auch dafür
stark zu machen, dass die Erfahrung Älterer in Innovationsprojekten besser
genutzt wird. Zudem müssen Führungskräfte in der Lage sein, mit den seitens
der Älteren Arbeitnehmer an sie herangetragenen Erwartungen umzugehen.
Diese beziehen sich vor allem auf eine hohe Bereitschaft zur Kooperation und
eine ausgebaute Fähigkeit zur Kommunikation. Vor dem Hintergrund einer
immer jüngeren Führungselite in den Firmen gilt es, diesem Punkt eine besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Vereinzelt mussten Firmen bereits
erkennen, dass sehr junge Vorgesetzte nicht in der Lage sind, mit der
Erwartungen und Bedürfnissen älterer Arbeitnehmer umzugehen und dies in
der Vergangenheit zu heftigen Konflikten führte. Vereinzelt sind Firmen dazu
übergegangen, da sie auch den damit verbundenen wirtschaftlichen Schaden
erkannt haben, die Auswahl für ihren Führungskräftenachwuchs zu überdenken
und die Altergrenze für den Eintritt in das Management nach hinten zu
schieben.
Den Vorgesetzten obliegt die Aufgabe, ältere Arbeitnehmer offensiv in
Arbeitgruppen zu integrieren und so den Erfahrungsaustausch und die
Kommunikation zwischen den Generationen zu verbessern, aber auch das
Innovationspotenzial ihrer älteren Mitarbeiter so vollständig zu nutzen. Um nun
sowohl die Rekrutierungspraxis wie auch die Einstellungen der Unternehmen
gegenüber älteren Arbeitnehmern zu verbessern, arbeiten Betriebe mit
Nachdruck daran, eine Sensibilisierung ihrer Führungskräfte zu betreiben. In
Kursen für leitende Angestellte und Manager sollen diese anhand von
Simulationen, die mit dem Alter einhergehenden veränderten Bedürfnisse und
23
Motive ihrer Mitarbeiter erkennen und diese in ihrer Entscheidungsfindung
berücksichtigen. Ein weiteres Ziel ist es bestehende Kommunikationshürden
abzubauen und so ein Vertrauensverhältnis aufzubauen, das geprägt ist von
Anerkennung und Wertschätzung. Vor allem jüngere Führungskräfte müssen
lernen, dass ältere Mitarbeiter nicht als Untergebene gesehen werden, sondern
als Partner, welche über ein spezifisches und unverzichtbares Wissen verfügen.
Firmen, welche auch ältere Fachkräfte suchen, legen Wert darauf, dass
Stellenausschreibungen so formuliert sind, dass sich auch ältere Stellensuchende angesprochen fühlen und nicht bereits durch das Lesen der Anzeige
demotiviert werden, sich zu bewerben.
4.1.2. Wissensmanagement und Weiterbildung
Lebenslanges Lernen und Weiterbildungsangebote sind die Schlüsselpraktiken,
um Unternehmen demographiefest zu machen. Wie in den vorherigen Kapiteln
ausführlich dargelegt, herrscht hier noch ein großes Defizit. Besonders für
ältere Arbeitnehmer muss die ganze Vielfalt der Lernorte genutzt werden, um
einen Transferverlust zu reduzieren (Bangali, Fuchs 2006, S. 50). Wichtig ist
daher eine Kombination verschiedener Lernorte, d.h. eine Verzahnung von
Lernen und Arbeiten in Form von Lernen im Kurs oder Seminar (learning-offthe-job), Lernen am Arbeitsplatz (training-on-the-job) und das Arbeitsplatznahe
Lernen (training-near-the-job). Nur so gelingt es das Lernen von spezifischem
Wissen im Seminar durch transferorientierte Maßnahmen am Arbeitsplatz
erfahrbar zu machen, wovon vor allem ältere Arbeitnehmer nachhaltig
profitieren.
Die "Pluralität der Lernorte" lässt ein "Optimierungsparadigma" für Lernprozesse entstehen, was insbesondere Älteren entgegenkommt und ihre bisherigen
Erfahrungen mit einbezieht. Dabei sollen Dozenten zum Einsatz kommen,
welche über die Kompetenz „Altersgerechter Lernmethoden“ verfügen, so dass
sie je nach Lernanforderungen altersheterogene oder altershomogene Lerngruppen bilden können. Es zeigt sich, dass Kurse für ältere Arbeitnehmer stark
praxisorientiert und direkt am Produktentwicklungsprozess orientiert sein sollen,
was eben durch die Kombination der Lernorte gewährleistet wird. Zudem
verweisen die Autoren (ebd.) auf die Bedeutung, dass vermehrt Weiterbildungsmaßnahmen und Lernformen angeboten werden sollen, die auf Vorwissen und
Erfahrung beruhen, neue Erkenntnisse entsprechend einzuordnen erlauben und
auch auf die individuellen Interessen und Lebensbedingungen der
Beschäftigten eingehen. Dazu gehören etwa auch eine spezifische Aufbereitung des Lernstoffs und ein höherer Grad an persönlicher Beratung und
Betreuung beim Lernen. Bei den Qualifizierungsmaßnahmen sollen vermehrt
aktivierende Methoden des Lernen und Lehrens eingesetzt, und der klassische
dozentenorientierte Unterricht weitestgehend vermieden werden, da eine starke
Steuerung durch den Dozenten und die damit verbundene Schülerrolle von
Älteren häufig als störend empfunden werden. Ebenso sollen die verwendeten
Aufgaben einen hohen Realitätsbezug, d.h. einen engen Bezug zur Lebensund/oder Arbeitwelt der Älteren haben. Bei Weiterbildung für Ältere gilt es auch,
den beruflichen Sozialisationshintergrund (tayloristische Arbeitsweise, starke
Funktionsteilung) zu berücksichtigen mit dem Ziel ihre möglicherweise ungenutzten Kreativitätspotentiale wieder neu zu wecken.
24
Doch gerade Weiterbildungsprogramme speziell für Ältere werden in den
Unternehmen vor Ort auch kritisch gesehen, da die Gefahr gesehen wird, dass
sich die Betroffenen diskriminiert fühlen:
„Es gibt keine speziellen Weiterbildungsprogramme oder -konzepte. Vielmehr
werden die älteren Mitarbeiter auch in diesem Bereich wieder aktiv in die
jeweiligen Programme einbezogen. So waren im letzten Jahr knapp ein Viertel
der Mitarbeiter, die eine Weiterbildungsmaßnahme besucht haben, in der
Altersgruppe 50plus. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass es nicht erforderlich
ist, spezielle Seminare für ältere Mitarbeiter (z. B. EDV-Trainings oder
Sprachkurse) anzubieten. Im Gegenteil: Sie würden sich dadurch eher
benachteiligt fühlen. Schließlich sind sie ja nicht dumm oder begriffsstutzig, nur
weil sie älter sind. Wir bieten in unserem Hause viele Themen als
Inhousetraining an, und es zeigt sich immer wieder, dass in altersgemischten
Lerngruppen das Lernen sehr effizient ist.“ (Personalleiterin einer Baufirma)
In vielen Firmen findet der Wissenstransfer über Generationsübergreifende
Mentoring-Programme oder Tandemmodelle statt, die im Bereich des TopManagement und der Förderung von Nachwuchsführungskräften seit langem
sehr verbreitet sind. Denn ältere Arbeitnehmer, unabhängig von ihrer
Qualifikation, verfügen über ein hohes Erfahrungswissen, welches sie auch
gerne weitergeben.
„Ihre Stärken liegen in der jahrelangen Berufserfahrung. Dadurch besitzen sie
zum Einen umfangreiches Fachwissen, zum Anderen sind sie gelassener und
routiniert. Außerdem spielt bei ihnen der "Konkurrenzfaktor" normalerweise
keine Rolle mehr, d. h. sie müssen sich nicht um jeden Preis beweisen, wie dies
bei jungen Berufseinsteigern durchaus der Fall sein kann.“ (Personalleiterin
einer Baufirma)
In der Baubranche werden ältere Mitarbeiter, auch trotz gesundheitlicher
Einschränkungen, in der Ausbildung eingesetzt: „Ein Spezialbaufacharbeiter im
Fertigteilwerk, der aufgrund eines Bandscheibenschadens seine bisherige
Tätigkeit nur noch eingeschränkt ausüben konnte, betreut nun die
Auszubildendenkolonne der Beton- und Stahlbauer mit 6 bis 7 jungen
Auszubildenden. Er leitet sie fachlich an, gibt ihnen aber darüber hinaus
wertvolle Erfahrungen aus seinem Berufsleben mit auf den Weg und versucht,
auf ihre Sozialkompetenz positiv Einfluss zu nehmen.“ (Personalleiterin einer
Baufirma)
4.1.3. Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung
Ein Ausbau von innovativen Arbeitszeitmodellen ermöglicht es älteren Mitarbeitern, ihre Arbeitszeit so zu gestalten, dass diese besser auf ihre Leistungsfähigfähigkeit abgestellt ist, zudem bietet sie aber auch Motivation für den
Übergang in den heranrückenden Ruhestand. Das Institut für Industriebetriebslehre und Industrielle Produktion (IIP - Abteilung Arbeitswissenschaft der
25
Universität Karlsruhe) entwickelte in diesem Zusammenhang eine Arbeitsmodell-Datenbank für die Bedürfnisse älterer Arbeitnehmer 12.
Im Rahmen der flexiblen Arbeitszeitgestaltung nutzen Firmen verschiedenste
Arbeitszeitmodelle und Arbeitszeitkonten, um den Bedürfnissen der älteren
Arbeitnehmer nach einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung nachzukommen. Neben
dem bekannten Gleitzeitkonto findet sich in den Firmen noch ein weiteres FlexKonto (auf dem bis zu 120 Überstunden geparkt sein müssen) und noch ein
drittes Lebensarbeitszeitkonto, welches den Beschäftigten ermöglichen soll,
früher in den Ruhestand zu wechseln. Jedoch zeigen sich bei letzterem zwei
Probleme: Nur wenige Firmen, zumeist große Unternehmen, verfügen über
diese sog. Lebensarbeitzeitkonten und bei einem Arbeitgeberwechsel kann das
bereits angesparte Zeit-Guthaben nicht transferiert werden und muss unter
finanziellen Einbußen ausbezahlt werden. Das andere Problem liegt darin, dass
– um auch nennenswert früher in den Ruhestand gehen zu können – der
Betroffene über mehrere Jahre hinweg eine Vielzahl von Überstunden leisten
muss, welche wiederum auf Kosten seiner Gesundheit gehen.
Vermehrt erkennen Firmen auch, dass ältere Arbeitnehmer zur Regeneration
längere Ruhezeiten brauchen als jüngere, so dass sie darauf achten, dass
ältere Arbeitnehmer mindestens drei Wochen am Stück Urlaub nehmen und
auch längere Pausenzeiten einhalten.
Für einen hohen Grad an Arbeitszufriedenheit und Arbeitmotivation ist eine
Arbeitsorganisation wichtig, welche den älteren Arbeitnehmer eine weitgehende
Autonomie ermöglicht. Diese bezieht sich dabei auf die Wahl der eigenen
Arbeitsweise, der Arbeitsmittel, der Pausenzeiten, der Arbeitszeit, der
Arbeitsgeschwindigkeit und auch der Arbeitsplanung. Die Arbeitsaufgabe sollte
von einem Tätigkeitsmix (Job-Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation)
geprägt sein, der die Arbeitnehmer weder über- noch unterfordert und bei der
den Instrumenten der Tandembildung und des Mentoring ein hoher Stellenwert
eingeräumt werden (Frai, Thiehoff 2007, S. 34).
12
Demoversion der Datenbank ist abrufbar unter:
http://respect.iccs.ntua.gr/German_website/HTML/fo_pr_respect_ergebnisse_un.htm
26
4.1.4. Gesundheitsförderung und Arbeitsschutz
Gesundheits- und Arbeitsschutz in allen Bereichen ist ein wichtiger Baustein, im
Sinne einer alters- und alternsgerechten Gestaltung des Arbeitsplatzes. Dabei
müssen physische und psychische Arbeits- sowie Fehlbelastungen vermieden
bzw. reduziert werden und einer alters- und alternsgerechten Arbeitsplatz- und
Arbeitszeitgestaltung sowie einer fachgerechten Arbeitsorganisation größeres
Gewicht beigemessen werden (vgl. 4.1.3), welche sich durch einen Tätigkeitswechsel im Laufe der Erwerbsbiographie, aber auch in einer Begrenzung der
Verweildauer an belastenden Arbeitsplätzen zeigt.
Projekte zur betrieblichen Gesundheitsförderung für alle Altersgruppen können
helfen, das Gesundheitsbewusstsein der Mitarbeiter zu fördern und ihre
Gesundheitsressourcen zu erschließen. Die Nutzung von Präventionsprogrammen und eine individuelle Gesundheitsvorsorge sollte durch positive Anreize
gefördert werden, um auch das Bewusstsein für die Mitverantwortung der
Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer für die eigene Gesundheit zu stärken.
Inzwischen gehören Programme zur Gesundheitsvorsorge besonders in
Großbetrieben zum festen Bestanteil der Personalpolitik, wie etwa regelmäßige
Check-ups und Vorsorgeprogramme. Firmen verfügen auch über spezielle
Arbeitskreise zum Thema Gesundheit und Prävention, welchen die
Organisation von Sport- und Gesundheitsveranstaltungen, aber auch der
Aufbau und der Implementierung einer Art Frühwarnsystem obliegen, mit dem
Ziel, mögliche Beeinträchtigungen des Mitarbeiters rechtzeitig zu erkennen.
Vielfach werden Gesundheitsprogramme (Rückenschule, Gesund Abnehmen,
Lauf Dich fit usw.) von Sportvereinen und Sportstudios seitens der jeweiligen
(Betriebs-) Krankenkassen unterstützt, so dass früh ein Gesundheitsbewusstsein unter den Arbeitnehmern geschaffen werden soll.
„Wir haben auch ein eigenes, professionell geführtes Gesundheitsstudio, in
dem alle Mitarbeiter unter vergünstigten Konditionen (auch ehemalige
Mitarbeiter) trainieren und etwas für ihre Gesundheit tun können…. Aber trotz
dem Einsatz moderner Maschinen auf der einen Seite und Bemühungen um
gesundheitsfördernde Maßnahmen auf der anderen, werden nicht alle
Mitarbeiter (insbesondere natürlich die im gewerblichen Bereich) in der Lage
sein, bis zum 67. Lebensjahr ihren Job auszuüben. Bislang ist es uns noch in
allen Fällen gelungen, die betroffenen Mitarbeiter auf körperlich weniger
belastende Arbeitsplätze umzusetzen. Allerdings ist das Kontingent an solchen
Schonarbeitsplätzen begrenzt, wenngleich wir bestrebt sind, die Anzahl in den
nächsten Jahren sukzessive aufzustocken“ (Baufirma)
Vor allem die Baubranche zeigt sich aufgrund der spezifisch anspruchsvollen
Arbeitsbedingungen einem hohen handwerklichen Anspruch verbunden und sie
zeigt sich nicht zuletzt aufgrund des seit Jahren anhaltenden Konjunkturbooms
als besonders innovativ. Bereits im Jahr 2003 wurde auf Landkreisebene
(Landkreis Heinsberg) das Kompetenzzentrum „SiGePool“ gegründet, welches
Teil der „Arbeitsgemeinschaft Netzwerk für Gesundheit und Qualifikation“
(Netzwerk Gesunde-Bauarbeit)13 ist. Ziel des Projekts ist es, speziell die
Wettbewerbssituation von KMUs durch betriebsgerecht zugeschnittene, indivi13
www.gesunde-bauarbeit.de
27
duelle Beratungs- und Weiterbildungsangebote nachhaltig zu verbessern und
die regionale Bauwirtschaft in den Bereichen Sicherheit und Gesundheit zu
stärken. Schwerpunkte dabei sind die Förderung von Arbeitssicherheit auf der
Baustelle und Gesundheitsmaßnahmen für die Mitarbeiter. Der dort entwickelte
Pool bildet für die regionalen Klein- und Mittelbetriebe eine gemeinsame
Informationsplattform, um sowohl im Bereich Aus- und Weiterbildung, aber auch
im Bereich Gesundheitsvorsorge ein breit gefächertes und durch die
Netzwerkbildung kostengünstigeres Angebot für die Bauunternehmen und
Handwerksbetriebe im Kreis Heinsberg anzubieten.
Die Automobilbranche sucht schon länger Wege um Fahrzeuge gesundheitsfreundlicher zu montieren und ergonomische Fallen im Fertigungsprozess
abzubauen. Die Firmen sind bestrebt, dass der Einbau an der Fertigungslinie
ergonomiegerecht aufrecht stehend durchgeführt werden kann. Die Opel AG in
Rüsselsheim nutzt dazu ein vom Institut für Arbeitswissenschaft in Darmstadt
entwickeltes Analyseinstrument zum Einsatz (New Production Worksheet NPW), zur Bewertung und Dokumentation von Arbeitssituationen (Hüttmann
2004). Der Vorteil dieses Instruments ist es, dass so bereits in frühen
Projektphasen das Erkennen und Bewertung von Belastungen die ein
Gesundheitsrisiko bergen, möglich ist und ergonomisch optimierte Prozesse mit
einer Reduzierung der Montagezeiten einhergehen.
Auch wenn die Gesundheitsprogramme insgesamt eher positiv zu werten sind,
so bleibt dennoch die Frage offen, welche Wirksamkeit solche Programme –
jenseits des Imagegewinns – auch wirklich für die Beschäftigten haben. Ebenso
zeigt sich, dass Firmen, welche Endprodukte herstellen (Automobile,
Maschinenbau) stark in Gesundheitsprogramme investieren, zumal sie
aufgrund von Tarifvertragsbindungen und einem aktiven Betriebsrat auch
gefordert sind, diesen Bereich nicht zu vernachlässigen. Doch wie sieht es in
weniger prestigeträchtigen Firmen aus, etwa Zulieferbetriebe, welche unter
einem starken Kostendruck stehen und Kosten zumeist über Einsparungen bei
Mitarbeitern und in anderen Bereichen versuchen auszugleichen?
4.1.5. Öffentlichkeitsarbeit
Immer mehr Firmen erkennen den Wert des Themas Demographischer Wandel
für ihr Firmenimage und betreiben eine offensive Öffentlichkeitsarbeit nach
außen und in die Firmen hinein. Die Vielzahl von Initiativen (zumeist mit
Datenbanken im Internet) gibt den Firmen Gelegenheit, sich in positiver Weise
darzustellen. Dabei ist es sowohl für die Betroffenen selbst, als auch für die
Firmen durchaus wünschenswert, dass im Rahmen einer öffentlichkeitswirksamen Kampagne die vielfältigen positiven Erfahrungen, die Unternehmen
mit dem Arbeitseinsatz älterer Beschäftigter gemacht haben, bekannt werden.
Projekte zum Thema „Demographie gestalten“ finden sich u.a. unter:
Initiative Neue Qualität der Arbeit (vgl. Kap 3.2):
http://www.inqa.de/Inqa/Navigation/Gute-Praxis/datenbank-gutepraxis,did=235906.html
Demographie Netzwerk – Bundesanstalt
Arbeitsmedizin, Hamburg
http://www.demographie-netzwerk.de/
28
für
Arbeitsschutz
und
Bertelsmann Stiftung „Aktion Demographischer Wandel“
http://www.bertelsmannstiftung.de/cps/rde/xchg/bst/hs.xsl/prj_73032.html
4.2. Verbandsinitiative „Mit Erfahrung Zukunft meistern“
Das Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) in Nürnberg hat zusammen
mit dem Verband der bayerischen Metall- und Elektroindustrie e.V. (VBM), dem
Bayerischer Unternehmensverband Metall und Elektro e.V. (BayME) und der
Vereinigung der bayerischen Wirtschaft e.V. (vbw) die Initiative „Mit Erfahrung
Zukunft meistern“14 gestartet, bei der Firmen über ein Online Portal ein ELearning Modul bearbeiten können, um zu testen, wie gut vorbereitet sie für den
Demographischen Wandel sind.
Das Programm ist folgendermaßen aufgebaut:
1. Betriebcheck zur Heranführung der Betriebe an das Thema durch
Altersstrukturanalyse des Betriebes
Ableiten des konkreten Handlungsbedarfs und Simulation der
Betriebssituation in 5-10 Jahren
Informationen über die eigene Unternehmenskultur
2. Ermittlung des Handlungsbedarfs in den Bereichen mit Hinweisen und
Lernmodulen
Arbeitsorganisation und Gestaltung
Kompetenz und Personalentwicklung
Führung und Unternehmenskultur
Gesundheit und Arbeitsbedingungen
Personalrekrutierung und Personalbindung
Die Initiatoren bieten darüber hinaus interessierten Firmen Beratung und
Begleitung bei der Entwicklung einer zukunftsfähigen Arbeits- und Personalpolitik an und führen mit Modell-Unternehmen eine betriebsspezifische Problemanalyse durch, entwickeln ein passendes Maßnahmenkonzept, begleiten die
ersten Umsetzungsschritte und führen Verbesserungsmaßnahmen, wie etwa
Training für Führungskräfte und Mitarbeiter. Zudem unterstützen sie den
Erfahrungsaustausch zwischen bereits beteiligten und interessierten Unternehmen durch regionale Workshops und stellen Leitfäden und Materialien zur
Verfügung.
4.3. Ehemalige Mitarbeiter als neue Zielgruppe
Gut qualifizierte Ältere sind nicht nur länger im Erwerbsleben tätig (vgl. 2),
sondern sie sind auch noch über ihr Arbeitsleben hinaus gefragt. Vermehrt
gehen Firmen dazu über, auf das Wissen der bereits ausgeschiedenen
Arbeitnehmer zurückgreifen, wie etwas Siemens, Pfizer oder Bosch. Die Bosch
GmbH hat im Jahr 2002 ein eigenes Management Support Center gegründet,
14
http://www.m-e-z.de
29
das Kontakt zu 300 Bosch Pensionären hält, die auf freiwilliger Basis auch im
Ruhestand noch Aufträge auf Honorarbasis annehmen, wobei – und das ist vor
dem Hintergrund des vermeintlich schnellen technischen Wandels erstaunlich drei Viertel der Aufträge aus dem technischen Bereich kommen. Angefragt
werden ehemalige Führungskräfte, besonders Ingenieure, da diese über das
fachliche Know-How verfügen, gepaart mit der sozialen Kompetenz, technische
Großprojekte mit vielen Mitarbeitern umzusetzen. Für die Firmen liegen die
Vorteile des Modells auf der Hand: Ihnen bleibt durch die freiberufliche
Weiterbeschäftigung ehemaliger Mitarbeiter wertvolles Wissen noch länger
erhalten und sie befreiten sich damit von Sozialabgaben und einem möglichen
Kündigungsschutz.
Ein Internetportal „Erfahrung Deutschland“15 widmet sich dieser steigenden
Nachfrage seitens der Firmen und listet dort speziell Führungskräfte. Die
Interessenten können sich kostenlos anmelden und nach eigenen Angaben
haben sich bereits 5000 ehemalige Fach- und Führungskräfte in der Datenbank
registriert. Interessierte Unternehmen richten dabei ihre Anfrage an die
Initiative, wo dann nach einer passenden Person mit dem entsprechenden
Erfahrungsprofil gesucht wird.
15
www.erfahrung-deutschland.de
30
5. Ausblick
Der Demographische Wandel ist in den deutschen Betrieben angekommen,
obwohl dies viele Firmen für sich noch nicht wahrgenommen haben. Auch wenn
sich die deutsche Bilanz der „Beschäftigungsquote Älterer Arbeitnehmer“ auf
EU-Ebene durchaus sehen lassen, ist die Lage vor Ort in den Betrieben eher
unbefriedigend. Zurückliegender Arbeitsplatzabbau in den 90er Jahren im
großen Stil, von dem vor allem ältere Arbeitnehmer betroffen waren,
verschleiert die Versäumnisse der letzten Jahre und beschönigt die Bilanz der
Unternehmen.
Eine Vielzahl von Betrieben „drückte“ sich bis heute erfolgreich davor, diesem
Thema ihre Aufmerksamkeit zu schenken und greift noch immer zu einfachen
Lösungen, nämlich ältere Arbeitnehmer zu entlassen und sie unfreiwillig in Ausstiegsmodelle wie Altersteilzeit oder Vorruhestand zu drängen. Sie versäumen
es, ihre Belegschaft bereits weit vor dem 40. Lebensjahr dafür zu sensibilisieren, was es in einer Arbeitwelt, geprägt von immer kürzeren WissensVerfallszeiten und einem kaum überschaubaren organisatorischen und
wirtschaftlichen Wandel, bedeutet, bis weit über das 60. Lebensjahr hinaus im
Erwerbsleben zu stehen. Vielen Personalverantwortlichen wird die Brisanz des
Themas erst dann bewusst, wenn sie erkennen, dass sie trotz voller
Auftragsbücher keinen Nachwuchs rekrutieren können, es aber auch versäumt
haben ihre ältern Mitarbeiter auf dem aktuellen Wissensstand und durch
attraktive alterspezifische Maßnahmen so lange wie möglich im Betrieb zu
halten.
Beim Blick in die Betriebe, nach dem Umgang mit älteren Arbeitnehmern,
lassen sich nach Bellmann, Leber und Gewiese (2006) fünf Gruppen
unterscheiden (Dequalifizierungstyp – Requalifizierungstyp – Schutztyp –
Indifferenztyp – Verdrängungstyp), wobei im Rahmen der hier durchgeführten
Umfragen vor allem eine Gruppe verstärkt aufgefallen ist: Jene Gruppe, bei der
es kaum ein Bewusstsein dafür gibt, was Demographischer Wandel eigentlich
bedeutet und die nach dem Motto „alles wie bisher“ weitermachen, sich aber
auch der Praktiken des Verdrängungs- und Dequalifizierungstypus (Bellmann,
Leber u.a.2006) bedienen. Ihnen fehlt nicht nur der Blick dafür, wie ältere
Arbeitnehmer bereits bei Einstellungen benachteiligt werden, sondern sie
nutzen die institutionalisierten Regeln und Möglichkeiten, um diese aus dem
Arbeitsprozess zur drängen. Der innerbetrieblichen Gesundheitsvorsorge,
flexiblen Modellen der Arbeitszeitgestaltung und Weiterbildungsqualifizierungen
wird kaum Beachtung geschenkt. Diese Firmen haben für sich weder kurznoch mittelfristig einen Handlungsbedarf erkannt, beziehen dieses Thema
daher in nicht ihre Planungen mit ein und glauben jederzeit auf ausreichend
junge Arbeitnehmer zurückgreifen können. Diese Betrieben müssen noch
umfassender über die Folgen des demographischen Wandels aufgeklärt
werden, damit sie stärker als bisher um ältere Fachkräfte werben, ihre
Kompetenzen und ihr Erfahrungswissen nutzen um dem drohenden
Fachkräftemangel entgegenzutreten und notwendige Innovationsdefizite zu
verringern. Sie müssen begreifen, dass sie ihren älteren Fachkräften
Hilfestellungen geben müssen, damit sich diese dem technologischen,
wirtschaftlichen und organisatorischen Wandel anpassen können und damit
auch das Unternehmen weiterhin wettbewerbsfähig bleibt. Neben der
kontinuierlichen Qualifizierung aller Mitarbeiter müssen sowohl das
Arbeitsumfeld und wie auch die gesamte Arbeitsorganisation lernförderlich
31
gestaltet, aber auch alle Mitarbeiter in den Unternehmen noch stärker für die
spezifischen Potentiale der Älteren sensibilisiert werden
Positiv fielen jene Unternehmen auf („Requalifizierungstyp“: Bellmann, Leber
2006), welche nicht nur die Potentiale ihrer älteren Mitarbeiter wert zu schätzen
wissen, sondern sich darüber bewusst sind, welche Kompetenzen ihren
jüngeren Fachkräften vielleicht noch fehlen und die erkennen, dass einer Firma,
bestehend aus überwiegend jungen fachlichen Einzelkämpfern, auch der
soziale Zusammenhalt fehlt. Die Qualifikation der Älteren wird nicht als
Beschäftigungsnachteil empfunden, bei Bedarf wird deren Wissen aufgefrischt
und sie sind stetig in die Prozesse der Modernisierung miteingebunden. Diese
Unternehmen haben erkannt, dass alle Mitarbeiter, egal ob Alt oder Jung,
Lehrling oder Ingenieur, Facharbeiter oder Büroangestellte, durch ein ganzes
Maßnahmenpaket überhaupt in die Lage versetzt werden müssen gesund, und
auf einem hohen Niveau leistungsfähig, älter zu werden. Die Firmen wissen,
dass sie die Beschäftigungsfähigkeit aller Arbeitnehmer durch gesundheitsfördernde Maßnahmen und ein ausgefeiltes Wissensmanagement, welches die
Didaktik und Methodik der altersübergreifenden und altersspezifischen
Wissensvermittlung berücksichtigt,
erhalten müssen. So bleiben die
Beschäftigten für den Arbeitgeber wie auch für den Arbeitsmarkt attraktiv und
lernen sich dem schnellen Wandel in der Arbeitswelt anpassen.
Sehr schwer einzuschätzen waren Firmen, welche zwar die Aktualität des
Themas „Demographischer Wandel“ erkannt haben und sehr darum bemüht
sind sich dort theoretisch gut aufzustellen, bei genauerer Betrachtung jedoch
ein Widerspruch offenbar wird: Trotz des hohen Bewusstseins in den Betrieben
werden immer noch vermehrt ältere Arbeitnehmer ausgestellt und
Arbeitsmodelle entwickelt, welche ältere Arbeitnehmer strukturell diskriminieren.
Diese Unternehmen müssen sich die Frage gefallen lassen, ob das Thema
ältere Arbeitnehmer nur deshalb stark im Focus der Unternehmenspolitik steht,
da dies derzeit ein politisch forciertes Thema ist mit dem eine positive
öffentliche Aufmerksamkeit zu erzielen ist.
Anhand der Best Practices zeigt sich, dass es, um Betriebe „demographiefest“
zu machen, weitaus mehr bedarf als gutgemeinter Einzelmaßnahmen und
kurzfristiger Aktionen. Unternehmen müssen miteinander vernetzte Instrumente
und Handlungsstrategien entwickeln um die gesamte Unternehmenskultur auf
dieses Thema einzustellen: Ausgehend von einer Sensibilisierung der Führungskräfte, über dauerhaft präsente Lern- und Wissensmanagementstrategien, über gesundheitspräventive und -fördernden Maßnahmen, welche auch
die psychischen Belastungen der heutigen Arbeitswelt berücksichtigen, bis hin
zu Arbeitsmodellen, welche auf die persönlichen Bedürfnisse der Beschäftigten
abgestellt sind. Umsichtige Unternehmen planen langfristig, wissen um die
unterschiedlichen Wissenspotentiale der Beschäftigtengenerationen in ihrem
Betrieb und sind sich vor dem Hintergrund des globalen Wettbewerbs auch
bewusst, dass eine gewachsene Belegschaft ihr größter Standortvorteil ist.
Unterstützt werden können solche Betriebe durch eine enge Vernetzung mit
überbetrieblichen (Kammern, Arbeitsagenturen, Bildungsträger, Gewerkschaften, Städte und Gemeinden) wie auch innerbetrieblichen Akteuren im Rahmen
von Regional- und Beschäftigungsinitiativen, um eine bedarfsgerechte
Entwicklung und Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen vor allem für
ältere Arbeitnehmer durchzuführen.
32
Wie stark die ausgeprägte Finanzialisierung der Unternehmenspolitik und der
inzwischen weit verbreitete Blick, Menschen als Kostenfaktoren zu betrachten,
diesem Konzept entgegensteht und dazu beiträgt ältere Arbeitnehmer,
unabhängig von ihrer Leistung im Rahmen von Stellenabbaumaßnahmen in
den Vorruhestand oder in die Alterteilzeit zu drängen, zeigt sich auch an einer
vermeintlich positiven Entwicklung: Ursprüngliche Rekrutierungshemmnisse
(Kündigungsschutz und hohe Lohnkosten) werden dadurch umgangen, indem
hochqualifizierte, ausgeschiedene Mitarbeiter freiberuflich weiterbeschäftigt
werden.
Dies wirft noch eine andere Frage auf: Wer wird in der heutigen Unternehmenswelt überhaupt noch als leistungsstark definiert? Sind es nur jene
hochqualifizierten Mitarbeiter zwischen 20 und 35. Jahren ohne soziale
Bindungen, die auch jederzeit örtlich flexibel und einsatzfähig sind, ohne Murren
Überstunden machen und jahrelang bereit sind auf Kosten ihrer Gesundheit für
die Firma, auch am Wochenende zu arbeiten? Vor diesem Idealbild des
leistungsfähigen Arbeitnehmers muss ein älterer Arbeitnehmer mit sozialen
Verpflichtungen, möglicherweise bereits gesundheitlichen Einschränkungen und
einer Portion Widerspruchsfreudigkeit gegenüber dem Arbeitgeber als
leistungsschwach und unbequem gelten. Obwohl bereits im Jahr 2002 weniger
als 20 Prozent der Betriebe den „Jugendzentrismus“ als zukunftsträchtigen Weg
in ihrer Personalentwicklung angesehen haben sehen (Hübner, Wahse 2002),
ist bis heute kaum eine Trendumkehr feststellbar. Die Arbeitsbedingungen
müssen so geändert werden, dass auch für die heute jungen Arbeitnehmer ein
gesundes Altern möglich ist und sie - zumal vor dem Hintergrund der „Rente mit
67“ - nicht gezwungen sind ihre ganzen Energie- und Kraftreserven bereits im
Alter zwischen 25 und 45 Jahren aufzubrauchen. Die derzeitige Entwicklung
einer steigenden Burn-Out Rate, auch unter jungen Arbeitnehmern, lässt hier
für die Zukunft nicht Gutes erahnen.
Sicherlich ein erster Schritt in die richtige Richtung war der im September 2006
abgeschlossene Tarifvertrag in der Eisen- und Stahlindustrie zur „Gestaltung
des demographischen Wandels“. Die darin enthaltenen Empfehlungen für die
Entwicklung einer zukunftsgerichteten betrieblichen Alterskultur können helfen,
bestehende Defizite zu korrigieren und so alterns- und gesundheitsgerechte
Gestaltung der Arbeitsbedingungen für alle Beschäftigten zu schaffen.
Eine der großen europäischen Herausforderungen ist es daher, über die
nationalen Grenzen hinweg gemeinsame Lösungen zu finden und Strategien zu
entwickeln, wie Firmen zum einen mit dem Demographischen Wandel
insgesamt besser umgehen, aber auch wie sie der bisherigen Entwicklung
entgegenwirken können, dass es als „Normalität“ hingenommen wird, in
auftragsschwachen Zeiten ältere Arbeitnehmer durch Abfindungen und
Sonderzahlung zu einem verfrühten Ausscheiden aus dem Erwerbsleben zu
drängen, um dann bei konjunkturell positiven Zeiten den Arbeitskräftebedarf
ausschließlich durch junge, rundum flexible Mitarbeiter aufzufüllen.
33
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