MUT! - Udenco

(Quelle: „Link“, Dezember 2011, Seiten 44-­‐45) MUT! „Link“ interviewt Unternehmer. Menschen, die in beinahe immer scharf definierten, hart umkämpften B2B-­‐Märkten große Leistungen vollbringen. Sie liefern ständig Innovationen, sind ausdauernd, eifrig, mit ihren Kunden in hohem Maße verbunden und stolz auf ihre Produkte und ihre Mitarbeiter. Vor allem aber haben sie Mut. Drei Viertel des Jahres verbringt Udencos Geschäftsführer Rob van den Acker damit, um die Welt zu fliegen, um fortlaufend Möglichkeiten zu entdecken, günstig einzukaufen und Produkte für seine Kunden mean & lean zu machen. Vor zehn Jahren noch stand Van den Acker mit dem Rücken zur Wand und war finanziell am Ende. Jetzt ist er wieder da: „Ich muss mir beweisen, dass ich es noch einmal schaffe.“ Rob van den Acker, Geschäftsführer von Udenco (Boekel und die Welt) „MEIN VERTRAUEN HAT MICH VIEL GELD GEKOSTET, ABER ICH GEBE NICHT AUF“ „Mich für das Geld zu entscheiden, war der größte Fehler meines Lebens.“ „Wir sind Hauptauftragnehmer und lösen sämtliche Probleme. Wir organisieren alles.“ „Über die Chinesen sagt man, dass sie viele Probleme bereiten. Wenn man aber erstmal selbst da gewesen ist, erweist sich diese Behaup-­‐
tung als hinfällig.“ „Am liebsten spreche ich mit der Geschäftsführung des Kunden, denn die erkennt die größten Chancen für das Unternehmen.“ (Bildunterschrift: Udenco-­‐Geschäftsführer Rob van den Acker sieht die Welt als seinen Einkaufs-­‐ und Produktionsmarkt: „Jeder Zulieferer behauptet, Qualität zu liefern. Dem stimme ich zu, aber Qualität geht auch günstiger.“) Von Lucy Holl Udenco (mit einem Umsatz von EUR 7,5 Mio. in diesem und geschätzten EUR 10 Mio. im nächsten Jahr) küm-­‐
mert sich um den Einkauf von Fertigungs-­‐ und Zukaufsteilen und deren Fertigung und führt das Projektma-­‐
nagement für niederländische Kunden aus den Bereichen Mechatronik, Medizin, Technik und Energie durch. Rob van den Acker selbst arbeitet von den Niederlanden aus; seine Hauptniederlassung (mit dreißig Mitarbei-­‐
tern) befindet sich jedoch in der Slowakei und in China sind weitere neun Mitarbeiter für ihn tätig. Udenco möchte seinen Kunden die Sorge um die komplette Herstellung von (ausgereiften) Produkten abnehmen, wo-­‐
bei, so Van den Acker, durch intelligentes Sourcing, Neukonstruktion und Logistik Reduzierungen im Anschaf-­‐
fungspreis von 25 bis 30 Prozent möglich seien. Woher wissen Sie, an welchem Ort der Welt Sie gerade sein müssen? „Ich erledige über das Internet sehr viel Arbeit von zu Hause aus. Meine Einkäufer, vier in der Slowakei, drei in China, und ich sind immer auf der Suche nach den zu einer Kundenanfrage passenden Firmen. Das ist meine Passion. Dabei gehe ich sehr detailliert vor. Manchmal kann ich den Chinesen sogar sagen, wo im eigenen Land sie ihre Sachen beziehen sollen.“ Und das erfordert besondere Kapazität? „Bei Produkten habe ich eine große Erfahrung. Schon mit sechzehn bin ich mit dem Moped durch Brabant gefahren, um bei Landwirten Installationsarbeiten zu erledigen. Ich absol-­‐
vierte eine Ausbildung bei der Philips Bedrijfsschool und konnte in einem Philips-­‐Werk arbeiten. Sie sagten mir: ‚Dies ist deine Personalnummer, du machst, was dir aufgetragen wird.‘ Das gefiel mir überhaupt nicht. Ich stell-­‐
te pro Tag zuviel her und bekam Ärger mit meinen Kollegen, die meinten, dass ich mich zurückhalten sollte. Tagsüber habe ich mich dann ausgeruht und abends ich Installationsarbeiten gemacht. Ich bin ein getriebener Mensch. Ich will meine eigenen Entscheidungen treffen und mein eigener Chef sein. Damals habe ich Vebatro-­‐
nic gegründet, eine Installationfirma. Diese wuchs auf 45 Mitarbeiter an. Den Großteil davon habe ich Anfang der 1990er Jahre verkauft. Ich wollte mehr als nur die Kunden aus der Landwirtschaft bedienen und richtete mich daher auf den Elektronikmarkt aus.“ Worauf haben Sie sich da ausgerichtet? „Ich sah, dass der Preisdruck in der Industrie immer größer wurde. 1993 habe ich in der Slowakei eine eigene Firma gegründet, 1997 in Ungarn. Das war eine schöne Firma, mit gutem Umsatz, Gewinn und Atmosphäre. Diverse Beteiligungsgesellschaften wollten uns kaufen. Wenn ich nicht wachse, überlebe ich nicht, dachte ich mir und verkaufte die Firma, die dann Solid Semecs heißen sollte, bis auf 10 % meiner Anteilseignerschaft. Mich für das Geld zu entscheiden, war der größte Fehler meines Le-­‐
bens. Meine Selbständigkeit war dahin. Die Beteiligten wollten immer mehr Betriebe aufkaufen, so dass ich immer mehr Geld hineinstecken musste, um die mir verbliebenen 10 % halten zu können. Mein gesamtes Ver-­‐
mögen und noch mehr Fremdkapital musste ich investieren. Ein großer Ankauf in Deutschland stellte sich als grober Fehlschlag heraus.“ Dabei sind Sie intelligent und ein erfahrener Unternehmer ... „Und trotzdem habe ich das Spiel blindlings mit-­‐
gespielt, das stimmt. Das war meine eigene Unwissenheit, weil ich eher Praktiker denn Theoretiker bin. Ich dachte, mit solch starken Finanzpartnern könne mir nichts passieren. Um die Jahrtausendwende schob die Bank jedoch einen Riegel vor und ich hatte alles verloren, wofür ich mein ganzes Leben lang sehr hart gearbei-­‐
tet hatte. Ich war zurück auf dem Boden.“ Was war Ihr größter Fehler? „Ich hatte zu viel Vertrauen in die Finanzpartner. Ich wollte wachsen, ich sah Zu-­‐
kunft und steckte doch nur Geld hinein. Für die Beteiligungsgesellschaften heißt es bei einem Bankrott nur: ‚Fehler. Abschreiben. Schade.‘ Davon waren auch zwei Privatpersonen betroffen, die mich immer unterstützt haben. Das finde ich jetzt noch schlimm. Damit hörte es aber noch nicht auf: Einer meiner Kunden bekundete kurz nach dem großen Bankrott Interesse am alten Anteil von Semecs Uden, Slowakei und Ungarn. ‚Ich kaufe die Firma, aber du musst mir dabei helfen‘, sagte er. ‚Wenn es klappt, bekommst du Anteile als Vergütung.‘ Und wieder beging ich den Vertrauensfehler. Es wurde nichts Schriftliches festgehalten. Anderthalb Jahre spä-­‐
ter fragte ich dann nach meinem Anteil. ‚Das sieht schlecht aus‘, sagte er und ich konnte dem nichts entgegen-­‐
setzen. Später kam er aber doch darauf zurück: ‚Meine Frau findet das, was ich mache, nicht ehrlich. Weißt du was: Du kannst alles zurückkaufen.‘ Also setzten wir Verträge auf und ich machte mich auf die Suche nach Fi-­‐
nanciers. Auf einmal fand ich mich in Deutschland wieder. Alles schien geregelt, da kam ein Anruf: ‚Ich mache es doch nicht.‘ Ich bin ausgerastet. Hatten Sie die Energie, um wieder etwas Neues aufzubauen? „Ich hatte ein paar schlechte Tage, an denen ich viel nachdachte. Ich wollte einen komplett anderen Ansatz. Bei der eigenen Fertigung hatte ich immer zu viele Maschinen und Menschen – oder genau zu wenige. Die Marge war begrenzt. So kam ich auf Virtual Manufac-­‐
turing, der intelligenten Nutzung von freien Kapazitäten, wo immer sie in der Welt auch gerade zu finden sind. Ich hatte keinen Cent, erstellte einen Geschäftsplan und konnte Privatfinanciers gewinnen. Udenco ist jetzt eine kleine, wettbewerbsfähige Organisation. Wir bekommen ein Projekt, schauen, welche Produktionstechni-­‐
ken benötigt werden, kaufen Kapazitäten und Material ein – und schon kann die Produktion beginnen. Wir sind Hauptauftragnehmer und lösen sämtliche Probleme. Ein Kunde kann sich natürlich auch selbst in der Welt umsehen, aber meistens fehlt ihm die Zeit und die Erfahrung. Wir organisieren alles.“ Wie ist es, nur mit slowakischem und chinesischem Personal zu arbeiten? „Es erfordert Geduld. Das in unserer Kultur vorkommende energische Eingreifen ist ihnen eher fremd. Aber zwischen uns besteht eine feste Bin-­‐
dung. Ich bin ganz einfach Rob. Wir haben eine flache Organisationsstruktur und wir ziehen alle an einem Strang, um erfolgreich zu sein. In der Slowakei machen wir regelmäßig Betriebsfeiern oder verbringen ein ge-­‐
meinsames Wochenende, wobei es oft schon sehr lustig zugeht. Chinesische Mitarbeiter gehen für dich durchs Feuer, wenn sie von etwas überzeugt sind; man muss aber keine Feiern für sie veranstalten.“ Wie konnten Sie die ersten Kunden für Ihren Ansatz gewinnen? „Mit scharf kalkulierten Preisen und Vertrauen. Ich führe mit den Kunden eine offene Beziehung, in der Vertrauen alles ist. Mein Vertrauen hat mich zwar eine Menge Geld gekostet, aber ich gebe nicht auf. Ich arbeite nicht, weil ich einen Vertrag, sondern weil ich ein gutes Gefühl habe. Wenn mir mein Herz ‚Mach es‘ sagt, dann mache ich es auch. Jeder will Tausende von Si-­‐
cherheiten und Dokumenten haben, meine Grundlage dagegen ist ein gutes Gefühl. Ich suche selbst alle Liefe-­‐
ranten auf, mit denen wir Geschäfte abwickeln. Ich prüfe sie. Über Chinesen sagt man, dass sie viele Probleme bereiten. Wenn man aber erstmal selbst da gewesen ist, erweist sich diese Behauptung als hinfällig. Das Ange-­‐
bot an Lieferanten ist sehr groß und ich suche die besten Anbieter aus.“ Sind Sie selbst an der gesamten Kundenakquisition beteiligt? „Ja, ich bin an jedem Projekt von Anfang an inten-­‐
siv beteiligt. Während der offenen Kalkulationsphase mit einem Kunden kann ich innerhalb eines Tages sagen, welche Einsparungen möglich sind. Und das, ohne überhaupt um ein spezifisches Angebot gebeten zu haben. Nennen Sie mich einen extremen Irren, der sehr hart arbeitet. Auch forciere ich Dinge sehr gern. Ich halte bei-­‐
spielsweise nicht viel von deutschen Verhaltensregeln. ‚So geht das und nicht anders‘, sage ich dem Kunden. Dann heißt es tief durchatmen und sich durchsetzen.“ Wo bestehen beim Einschalten von Udenco Probleme? „In den Beneluxländern und Deutschland versuchen Menschen oft zu erklären, warum Veränderungen schlecht sind. Dort trifft man auf enormen internen Wider-­‐
stand gegen das Suchen von Alternativen für bestehende Produkte und Einzelteile. Ingenieure beschäftigen sich lieber mit neuen Dingen. Einkäufer wollen keine Einmischung. Das ist vor allem in Deutschland extrem: Dort stelle ich eine Bedrohung dar, weil ich ihren Freunden aus der Region die Arbeit wegnehme. Deswegen spreche ich am liebsten mit der Geschäftsführung, denn die erkennt die großen Chancen für ihr Unternehmen.“ Was macht Ihnen bei Ihrer Arbeit Spaß? „Jedesmal beweisen zu können, dass es möglich ist, gute Parteien zu einem gutes Geschäft zusammenzubringen. In China habe ich eine Zeitlang eine Fabrik für die Herstellung von Hochdruckbehältern gesucht, was mir auch gelungen ist. Diese Fabrik zertifiziert sich nunmehr nach der deut-­‐
schen Norm AD2000. So etwas finde ich großartig. Das hält den Irren am Laufen, sage ich mal dazu.“ Das klingt sehr nach einem Workaholic. „Stimmt, auch wenn ich nicht sagen will, dass das gut ist. Aber ich habe ein Ziel: Ich hatte eine tolle Firma und ich will beweisen, dass ich es noch einmal schaffe. Da denke ich rein an mich selbst. Und ich habe es geschafft. Ich habe aus dem nichts etwas Neues, Gutes aufgebaut und habe ge-­‐
zeigt, was ich wert bin. Mut heißt für mich auch, dass man gegen den Strom schwimmt. Wenn Menschen sa-­‐
gen, dass etwas nicht geht, will ich zeigen, dass es sehr wohl geht. Ich beschreite den umgekehrten Weg. Und die Kunden, die mitmachen, sehen, dass mein Ansatz funktioniert. Ich mache eher riskante Dinge und sage, dass es besser, schneller und günstiger geht. Meine Herausforderung besteht darin, die Leute in meine Rich-­‐
tung zu ziehen. Jeder Lieferant behauptet, Qualität zu liefern. Dem stimme ich zu, aber Qualität ist auch günsti-­‐
ger zu bekommen. In rund fünf Jahren möchte ich einen Umsatz von EUR 25 Mio. erreichen. Das muss möglich sein. Udenco ist auf jeden Fall für die Zukunft gerüstet.“ (Bildunterschrift 1: „Ich hatte eine tolle Firma und ich will beweisen, dass ich es wieder schaffe.“) (Bildunterschrift 2: Für einen niederländischen Kunden stellt Udenco Produkte für die schnelle Gesundheitskontrolle her.) LEF!
Link interviewt
ondernemers uit het bedrijfsleven.
Het gaat om mensen die grootse
prestaties neerzetten, vrijwel steeds in
scherp gedefinieerde, hoogcompetitieve
b-to-b-markten. Ze innoveren voortdurend, zijn vasthoudend, ijverig, hebben
een sterke verbondenheid met hun
klanten en zijn trots op hun producten en
personeel. En bovenal hebben ze lef.
Directeur Rob van den Acker van Udenco zwerft driekwart van het jaar over
de aardbol. Hij zoekt continu naar nieuwe mogelijkheden om slim in te kopen
en producten mean en lean te laten maken voor zijn klanten. Nog geen tien
jaar geleden stootte hij twee keer ongenadig zijn neus en zat financieel aan
de grond. Maar hij is terug van weggeweest. ‘Ik moet mezelf bewijzen dat ik
het nog een keer kan.’
Directeur Rob van den Acker van Udenco (Boekel en de wereld)
‘VERTROUWEN HEEFT BERGEN GELD
GEKOST, MAAR IK GEEF NIET OP’
• ‘Dat kiezen voor het geld is de grootste
fout in mijn leven geweest.’
• ‘Wij zijn de hoofdaannemer en lossen
alle problemen op. Wij organiseren alles.’
• ‘Van China bestaat het beeld dat ze er
rommel maken. Ben je er één keer
geweest, durf je dat nooit meer te
zeggen.’
• ‘Ik praat het liefst met de directie van
de klant, want die ziet de grote kansen
voor het bedrijf.’
Udenco-directeur Rob van den Acker ziet heel de wereld als zijn inkoop- en productiemarkt: ‘Iedere toeleverancier roept dat ie kwaliteit
levert. Mee eens, maar die kwaliteit kan ook goedkoper.’ Foto’s: Bart van Overbeeke
door Lucy Holl
U
denco (7,5 miljoen euro omzet, volgend
jaar naar schatting tien miljoen) verzorgt
de inkoop van maak- en koopdelen, laat
ze assembleren en doet het projectmanagement
voor klanten in de Benelux in de mechatronische,
medische, technische en energie-industrie. Rob
van den Acker werkt vanuit Nederland, zijn
hoofdkantoor (dertig mensen) zit in Slowakije en
in China heeft hij ook nog eens negen medewerkers. Udenco wil zijn klanten de zorg voor de
complete fabricage van (uitontwikkelde) producten uit handen nemen, Door slimme sourcing, reengineering en logistiek zijn kostprijsreducties
van 25-30 procent mogelijk, volgens Van den
Acker.
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december 2011
Hoe weet je waar je moet zijn op de wereld? ‘Ik
doe veel huiswerk via internet. Mijn vier sourcers
in Slowakije, drie in China en ik zijn altijd op
zoek naar bedrijven die passen bij een klantvraag.
Het is mijn passie. Ik ben zeer gedetailleerd bezig.
Soms kan ik de Chinezen zelfs vertellen waar zij
in hun eigen land de spullen moeten gaan halen.’
Dat vraagt speciale capaciteiten? ‘Ik heb een
grote ervaring qua producten. Op mijn zestiende
reed ik al op de brommer door Brabant om
installatiewerk bij agrariërs te doen. Ik volgde een
opleiding bij de Philips Bedrijfsschool en kon in
een van de fabrieken aan de slag. ‘Dit is je personeelsnummer, doe wat je opgedragen wordt’, zeiden ze. Het beviel me helemaal niet. Ik maakte te
veel producten per dag en kreeg ruzie met mijn
collega’s die vonden dat ik me moest inhouden.
Het was overdag uitrusten en ’s avonds installatiewerk doen. Ik ben een gedreven persoon. Ik wil
eigen keuzes maken, eigen baas zijn. Toen heb ik
Vebatronic opgezet, een bedrijf in de installatietechniek. Het groeide tot 45 man. Het grootste
deel verkocht ik begin jaren negentig. Ik wilde
meer dan die agrarische klanten bedienen en ging
me op elektronica richten.’
Waar speelde je op in? ‘Ik zag dat de prijsdruk
in de industrie steeds groter werd. In 1993 heb
ik een eigen fabriek neergezet in Slowakije en dat
spelletje herhaalde ik in 1997 in Hongarije. Het
was een mooi bedrijf met goede omzet, winst en
sfeer. Een aantal participatiebedrijven wilde ons
kopen. Als je niet groeit, overleef je niet, dacht ik,
en dus verkocht ik het bedrijf op tien procent
eigenaarschap na. Het ging Solid Semecs heten.
Dat kiezen voor het geld is de grootste fout in
mijn leven geweest. Mijn zelfstandigheid was
weg. De participanten wilden meer en meer
bedrijven opkopen en ik moest steeds geld bijleggen om op die tien procent te blijven. Al mijn
geld en nog meer geleend geld kwam in het
bedrijf te zitten. Een grote aankoop in Duitsland
bleek een grote miskoop.’
Je bent slim, je bent een ervaren ondernemer…
‘En toch ging ik helemaal blindelings in dat spel
mee, ja. Het was mijn onkunde, omdat ik een
man van de praktijk ben en geen theoreticus.
Met zulke sterke financiële partners kan me niets
gebeuren, dacht ik. Maar rond de eeuwwisseling
trok de bank de stekker eruit en was ik alles kwijt
waar ik mijn hele leven heel hard voor had
gewerkt. Ik was terug op aarde.’
Wat was je grootste fout? ‘Ik had te veel vertrouwen in die financiële combinatie. Ik wilde
groeien, ik zag toekomst en bleef maar geld herinvesteren. Voor die participanten was het bij het
faillissement ‘foutje, afschrijven en jammer’. Twee
privépersonen die mij altijd ondersteund hebben,
gingen mee het schip in. Dat vind ik nu nog erg.
Het hield nog niet op: één van mijn klanten had
vlak na het grote faillissement interesse in het
oude gedeelte Semecs Uden, Slowakije en Hongarije. ‘Ik koop het, maar jij moet mij helpen’, zei
hij. ‘Als het lukt, zal ik je belonen met aandelen.’
En weer maakte ik die vertrouwensfout. Er stond
niets op papier. Na anderhalf jaar vroeg ik hoe
het zat met mijn deel. ‘Ik zie dat niet zitten’, zei
hij en ik had geen poot om op te staan. Hij kwam
even later toch terug: ‘Mijn vrouw vindt het niet
eerlijk wat ik doe. Weet je wat? Je kunt alles
terugkopen.’ Dus stelden we contracten op en
zocht ik financiers. Op een dag zat ik in Duitsland. Alles leek geregeld, toen hij belde: ‘Ik doe
het niet.’ Ik ging door het lint.’
Had je de energie om weer iets nieuws aan te
pakken? ‘Ik had een paar slechte dagen en ging
nadenken. Ik wilde een volledig andere opzet. Bij
die eigen assemblage had ik altijd te veel machines en mensen, of juist te weinig. De marge was
beperkt. Ik kwam uit op virtual manufacturing,
het slim gebruiken van de juiste vrije capaciteit
waar ook ter wereld. Ik had geen cent, ik heb een
businessplan gemaakt en privé-financiers gevonden. Udenco is nu een kleine, concurrerende
organisatie. We krijgen een project, bekijken
Udenco maakt voor een Nederlandse klant een product voor snelle
gezondheidscontrole. Foto: Udenco
‘Ik heb ooit een mooi bedrijf gehad en ik wil bewijzen dat ik het weer kan.’
welke productietechnieken nodig zijn, kopen
capaciteit en materialen in en de productie kan
beginnen. Wij zijn de hoofdaannemer en lossen
alle problemen op. Een klant kan zelf de wereld
ingaan, maar tijd en ervaring ontbreken vaak.
Wij organiseren alles.’
Hoe is het om alleen Slowaaks en Chinees personeel te hebben? ‘Het vraagt geduld. Dat doortastende van onze cultuur kennen ze minder.
Maar we zijn een hechte club, ik ben gewoon
Rob, we hebben korte lijnen, we moeten het met
zijn allen zien te redden. Regelmatig hebben we
een feest of weekendje weg in Slowakije, dan gaat
het er wild en los aan toe. Chinese medewerkers
gaan door het vuur voor je als het goed klikt,
maar die feestjes hoeven niet voor hen.’
Hoe maakte je de eerste klanten warm voor je
aanpak? ‘Met die scherpe prijs en vertrouwen. Ik
houd van een open relatie met de klant, vertrouwen is alles. Vertrouwen heeft me bergen geld
gekost, maar ik geef het niet op. Ik ga niet werken
omdat ik een contract heb, maar omdat er onderling een goed gevoel is. Als mijn hart zegt ‘doen’,
dan doe ik het. Iedereen wil duizend zekerheden
en documenten hebben, ik ga voor het goede
gevoel. Ik bezoek zelf alle leveranciers met wie we
zaken doen. Ik auditeer ze. Van China bestaat het
beeld dat ze daar rommel maken. Als je één keer
in China bent geweest, durf je dat nooit meer te
zeggen. Het aanbod aan leveranciers is zeer groot,
ik kies de allerbeste partijen.’
Ben je zelf bij alle acquisitie van klanten betrokken? ‘Ja, ik ben intensief bezig aan het begin van
elk project. In een open-calculatietraject met een
klant kan ik in één dag zeggen welke besparing
haalbaar is, zelfs zonder één specifieke offerte
aangevraagd te hebben. Noem me een extreme
gek die heel hard werkt. Ik forceer ook wel graag,
ik ben bijvoorbeeld wars van Duitse gedragsregels. Dat duurt allemaal veel te lang. ‘Zo kunnen we het doen en anders niet’, zeg ik bij een
klant. Het is diep ademhalen en doorzetten.’
Wat is lastig aan de insteek van Udenco? ‘In de
Benelux en Duitsland proberen mensen vaak uit
te leggen waarom verandering slecht is, er is
enorme interne weerstand om alternatieven te
zoeken voor bestaande producten en onderdelen.
Engineers zijn liever met nieuwe dingen bezig.
Inkopers willen geen inmenging. In Duitsland is
dat helemaal extreem: ik ben een bedreiging,
want ik kom het werk weghalen bij hun vriendjes
in de regio. Daarom praat ik het liefst met de
directie, want die ziet de grote kansen voor het
bedrijf.’
Wat houdt het leuk voor jou? ‘Elke keer bewijzen
dat het mogelijk is om goede partijen bij elkaar te
zoeken voor een goede deal. Ik heb in China een
tijdlang een fabriek voor de productie van hogedrukvaten gezocht, dat is gelukt. Ze certificeren
zich nu volgens de Duitse AD2000-norm. Zoiets
vind ik geweldig. Dat houdt de gek aan de gang,
zal ik maar zeggen.’
Je klinkt als een workaholic. ‘Klopt en ik zeg niet
dat dat goed is. Maar ik heb één doel: ik heb ooit
een mooi bedrijf gehad en ik wil bewijzen dat ik
het weer kan. Puur naar mezelf. Het is gelukt, ik
heb vanuit niets weer wat goeds opgebouwd, ik
heb laten zien wat ik waard ben. Lef is voor mij
tegen de stroom ingaan. Als mensen zeggen dat
iets niet kan, wil ik laten zien dat het wel gaat. Ik
ben tegendraads. De klanten die meegaan, zien
dat mijn aanpak werkt. Ik doe best gevaarlijke
dingen, ik zeg dat het beter, sneller en goedkoper
kan. Mijn uitdaging is om mensen in de richting
te krijgen die ik wil. Iedere toeleverancier roept
dat ie kwaliteit levert. Mee eens, maar die kwaliteit kan ook goedkoper. Over vijf jaar wil ik op
25 miljoen euro omzet zitten. Dat moet kunnen,
Udenco is helemaal klaar voor de toekomst.’
links
www.udenco.com
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