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Entwicklung von Kompetenzclustern und -netzen zu internationalen Kompetenzknoten Abschlussbericht Bearbeitung: Dr. Bernhard Hausberg Dr. Silke Stahl-Rolf Dipl. Soz. Josef Steffens VDI Technologiezentrum GmbH Graf-Recke-Straße 84 Düsseldorf, Mai 2008 1 Inhaltsübersicht 1. Kontext und Fragestellung...................................................................................................... 7 1.1 1.2 1.3 1.4 Die Herausforderung der Internationalisierung für F&E-Standorte ................................ 7 Fragestellung und Gang der Analyse............................................................................. 10 Kompetenzcluster und -netze......................................................................................... 12 Charakteristika internationaler Kompetenzknoten ........................................................ 15 2. Schriftliche Befragung.......................................................................................................... 18 2.1 2.2 2.3 2.4 Instrumente der Internationalisierung, Toolbox und Interviewpartner.......................... 18 Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung im Überblick............................................ 26 Identifizierte Handlungsfelder ....................................................................................... 31 Die Strategien der Internationalisierung ........................................................................ 39 2.4.1 Nutzung von Strategien zur Abstimmung dezentraler Internationalisierungsaktivitäten ......................................................................... 39 2.4.2 Good Practice - Das Spektrum möglicher Internationalisierungsstrategien........ 41 2.5 Die Instrumente im Einzelnen: Good Practice Beispiele, Chancen und Risiken .......... 45 3. Vertiefende Fallstudien......................................................................................................... 89 3.1 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse ............................................................. 89 3.1.1 Ziele und Kontexte der Internationalisierung ...................................................... 89 3.1.2 Instrumente und Strategien der Internationalisierung.......................................... 91 3.1.3 Clusterporträts im Überblick ............................................................................... 94 3.2 Life Science Cluster San Diego, California, USA......................................................... 98 3.2.1 Profil des Clusters................................................................................................ 98 3.2.2 Bedeutung der Internationalisierung.................................................................... 99 3.2.3 Visionen und Strategien..................................................................................... 100 3.2.4 Instrumente ........................................................................................................ 100 3.2.5 Erfahrungen, Lessons learned aus Sicht des Clusters........................................ 103 3.3 Research Triangle Park / Research Triangle Region, North Carolina, USA ............... 103 3.3.1 Profil des Clusters.............................................................................................. 104 3.3.2 Bedeutung der Internationalisierung.................................................................. 105 3.3.4 Visionen und Strategien..................................................................................... 106 3.3.5 Instrumente ........................................................................................................ 108 3.3.6 Erfahrungen, Lessons learned aus Sicht des Clusters........................................ 110 3.4 IT Cluster Bangalore, Indien ....................................................................................... 111 3.4.1 Profil des Clusters.............................................................................................. 112 3.4.2 Bedeutung der Internationalisierung.................................................................. 113 3.4.3 Visionen und Strategien..................................................................................... 116 3.4.4 Instrumente ........................................................................................................ 116 3.4.5 Erfahrungen, Lessons learned aus Sicht des Clusters........................................ 120 3.5 Zhongguancun Cluster / Zhongguancun Science Park, Beijing, China....................... 121 3.5.1 Profil des Clusters.............................................................................................. 122 3.5.2 Bedeutung der Internationalisierung.................................................................. 123 2 3.5.3 Visionen und Strategien..................................................................................... 124 3.5.4 Instrumente der Internationalisierung................................................................ 125 3.5.5 Erfahrungen und Lessons learned aus Sicht des Clusters.................................. 128 3.6 Grenoble Hightech Cluster .......................................................................................... 130 3.6.1 Profil des Clusters.............................................................................................. 131 3.6.2 Bedeutung der Internationalisierung.................................................................. 132 3.6.3 Visionen und Strategien..................................................................................... 133 3.6.4 Instrumente ........................................................................................................ 134 3.6.5 Erfahrungen, Lessons learned............................................................................ 136 4. Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen .............................................................. 136 4.1 Zusammenfassung ....................................................................................................... 136 4.2 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen...................................................... 149 5. Literaturübersicht................................................................................................................ 153 6. Anhang................................................................................................................................ 156 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 Anhang zum Zhongguancun Cluster ........................................................................... 156 Fragebogen................................................................................................................... 159 Long List internationaler Cluster ................................................................................. 166 Short List internationaler Cluster (kontaktierte Cluster) ............................................. 172 Rücklauf internationaler Cluster (auswertbare Antworten)......................................... 175 Vor Ort Interviews ....................................................................................................... 176 Europäische Referenzcluster: Nennungen der Akteure im Rahmen der schriftlichen Befragung ..................................................................................................................... 177 6.8 Internationale Referenzcluster: Nennungen der Akteure im Rahmen der schriftlichen Befragung ..................................................................................................................... 178 6.9 Befragungsergebnisse Deutsche Akteure .................................................................... 180 6.10 Befragungsergebnisse COMPERA-Programmmanager............................................ 182 6.11 Befragungsergebnisse internationale Akteure ........................................................... 183 6.12 Ranking der am besten bewerteten Instrumente der internationalen Befragung ....... 186 6.13 Auswertung der freien Antworten zum dringlichsten Unterstützungsbedarf ............ 188 3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Verteilung der weltweiten Standorte international agierender Unternehmen 1975-2004, Quelle: INSEAD und Booz Allen Hamilton 2006 ............................................................ 7 Abbildung 2: Tatsächliche Standortentscheidungen 2004 und Einschätzung der attraktivsten Standorte 2005-2009 (in % der Unternehmen), Quelle: UNCTAD 2005......................................... 8 Abbildung 3: Beweggründe für Standortentscheidungen nach Zielländern (in % der Nennungen); Quelle: Insead und Booz Allen Hamilton 2006, S. 5 ........................................................ 9 Abbildung 4: Das Internationale Netzwerk von Siemens Corporate Technology .................................. 16 Abbildung 5: Kritische Masse - Schlüsseldaten zum Hsinchu Science Park .......................................... 17 Abbildung 6: Beurteilung der 10 von deutschen Akteuren am häufigsten eingesetzten Instrumente im Detail ............................................................................................................................... 27 Abbildung 7: Detaillierte Beurteilung der 10 von den internationalen Akteuren am häufigsten eingesetzten Instrumente ................................................................................................. 30 Abbildung 8: Schematische Darstellung eines idealtypischen Clusters und seiner Einbettung in das Innovationssystem ........................................................................................................... 18 Abbildung 9: Verteilung der Antworten deutscher Akteure auf die unterschiedlichen Akteurstypen.... 21 Abbildung 10: Zusammensetzung der Antworten deutscher Akteure nach Fachgebiet ......................... 22 Abbildung 11: Antworten der deutschen Akteure nach Nutzungsanteil und durchschnittlicher Bewertung........................................................................................................................ 32 Abbildung 12: Antworten der deutschen Akteure nach Häufigkeit und Verhältnis positiver zu negativer Bewertungen.................................................................................................................... 33 Abbildung 13: Differenzierte Beuteilung der Instrumente, die von deutschen Akteuren selten genutzt und unterdurchschnittlich bewertet werden..................................................................... 36 Abbildung 14: Antworten der internationalen Akteure nach Nutzungsanteil und durchschnittlicher Bewertung........................................................................................................................ 37 Abbildung 15: Beteiligte am Strategieprozess in % der Nennungen ..................................................... 40 Abbildung 16: Gegenstände der Internationalisierungsstrategien in % der Nennungen........................ 41 Abbildung 17: Evaluation des COMET-Programms - Kriterien und Indikatoren zur Beurteilung der internationalen Einbindung; Quelle: www.ffg.at/getdownload.php?id-1146.................. 42 Abbildung 18: Integrierte Unternehmens-Akquisitionsstrategie von Enterprise Ireland - Industrial Development Agency ...................................................................................................... 43 Abbildung 19: Zusammensetzung des Budgets von IMEC .................................................................... 55 Abbildung 20: F&E-Standorte im internationalen Vergleich ................................................................. 61 Abbildung 21: Beispiel für eine themenbezogene Potenzialanalyse des Research Triangle Park .......... 73 Abbildung 22: IPR Regelungen - IMEC ................................................................................................. 77 Abbildung 23: Bedingungen für Investitionen in taiwanesische Science Parks ..................................... 87 Abbildung 24: Verteilung des VC Aufkommens in den US-Regionen (3. Quartal 2007), Angaben in %, Quelle: PWC MoneyTree Report .................................................................................. 137 4 Abbildung 25: Einschätzung der Wissenszu- und -abflüsse durch in- und ausländische Gastwissenschaftler; Quelle: Edler, J. (2007). Internationalisierung der deutschen Forschungslandschaft, Studie im Auftrag des BMBF, Karlsruhe 2007 ........................ 143 Abbildung 26: Gegenstände von Internationalisierungsstrategien deutscher und internationaler Akteure im Vergleich .................................................................................................................. 146 Abbildung 27: Instrumente der Internationalisierung - Einschätzung des Nutzens und Einsatzhäufigkeit bei deutschen Akteuren (die Zahlen bezeichnen die Nummer des jeweiligen Instruments) ....................................................................................................................................... 148 5 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Die 10 von deutschen Akteuren am besten bewerteten Instrumente (durchschnittliche Bewertung)............................................................................................................................ 28 Tabelle 2: Die 10 von deutschen Akteuren am besten bewerteten Instrumente (Anteil gute und sehr gute Bewertungen) ........................................................................................................................ 28 Tabelle 3: Die 10 von den COMPERA Partnern am häufigsten eingesetzten Instrumente .................... 29 Tabelle 4: Rangordnung der zehn von den internationalen Akteuren am besten bewerteten Instrumenten nach Regionen....................................................................................................................... 31 Tabelle 5: Internationalisierungs-Toolbox .............................................................................................. 21 Tabelle 6: Geografische und thematische Verteilung der internationalen Antworten der schriftlichen Befragung.............................................................................................................................. 24 Tabelle 7: Europäische Referenzcluster und -netze mit mehreren Nennungen in der schriftlichen Befragung.............................................................................................................................. 25 Tabelle 8: Internationale Referenzcluster und -netze mit mehreren Nennungen in der schriftlichen Befragung.............................................................................................................................. 26 Tabelle 9: Instrumente, die von deutschen Akteuren gut bewertet aber relativ selten genutzt werden. . 33 Tabelle 10: Freie Antworten der deutschen Akteure zum Handlungsbedarf .......................................... 34 Tabelle 11: Instrumente der Kategorie 4 (deutsche Akteure) ................................................................. 35 Tabelle 12: Internationale Akteure - Instrumente mit Entwicklungspotenzial ....................................... 37 Tabelle 13: Wahrgenommener Handlungsbedarf (freie Antworten), gegliedert nach Weltregionen ..... 38 Tabelle 14: Durchführung von Strategieprozessen in % der Antworten................................................ 39 Tabelle 15: Erstellung von Strategiepapieren in % der Antworten........................................................ 39 Tabelle 16: Öffentliche Zugänglichkeit von Strategiepapieren in % der Antworten ............................. 39 Tabelle 17: Typen von Clustern und Netzen......................................................................................... 139 Tabelle 18: Befragungsergebnisse - Die fünf am besten bewerteten Instrumente ................................ 140 6 1. Kontext und Fragestellung 1.1 Die Herausforderung der Internationalisierung für F&E-Standorte F&E ist international hochgradig konzentriert. Sowohl bezogen auf F&E insgesamt als auch auf kommerzielle F&E, decken die zehn weltweit führenden Länder jeweils knapp 90 % der gesamten weltweiten F&E-Ausgaben ab. Hierzu gehören neben den Vereinigten Staaten u.a. Japan, Deutschland, Frankreich und Großbritannien. Auf Platz sechs und sieben der Länder mit den absolut höchsten F&EAusgaben folgen China und Korea. Betrachtet man die F&E-Ausgaben in Entwicklungs- und Schwellenländern, so wiederholt sich dieses Bild: Auf die zehn Länder mit den meisten F&E-Ausgaben in dieser Gruppe entfallen insgesamt 97 % aller F&E-Ausgaben. Neben China und Korea gehören dieser Gruppe Taiwan, Brasilien, die Russische Förderation, Indien, Mexico, Singapur, die Türkei und Hong Kong (China) an (UNCTAD 2005, S.105f). Diese Konzentration geht mit der zunehmenden Internationalisierung von Forschung und Entwicklung an diesen Standorten einher: Die weltweit führenden F&E-Standorte sind zunehmend in globale F&ENetzwerke eingebunden und stehen zugleich in scharfem Wettbewerb mit anderen Standorten. Abbildung 1 zeigt die Entwicklung der Verteilung der F&E-Standorte international agierender 2004 2000 1995 Inland Westeuropa USA 1990 China Indien 1985 Andere 1980 1975 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Abbildung 1: Verteilung der weltweiten Standorte international agierender Unternehmen 19752004, Quelle: INSEAD und Booz Allen Hamilton 2006, S. 4 Unternehmen seit 1975. Die Abbildung macht deutlich, dass insbesondere seit den 90er Jahren der Anteil neuer Standorte wie China oder Indien kontinuierlich ansteigt (Insead und Booz Allen Hamilton 2006, S.4). Unternehmen weltweit sehen insbesondere China und Indien als zukünftige F&E-Standorte, die den USA oder Westeuropa in Zukunft durchaus den Rang ablaufen könnten. In einer Unternehmensbefragung der UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) gaben 61,8 % der befragten Unternehmen an, dass für sie China zukünftig der weltweit attraktivste Standort ist - zum Zeitpunkt 7 der Befragung waren dort lediglich 35 % der befragten ausländischen Unternehmen mit einer F&ENiederlassung vertreten. Auf weiteren Plätzen der zukünftig attraktivsten F&E-Standorte rangieren die USA, Indien, Japan, Großbritannien, Russland, Frankreich und Deutschland (UNCTAD 2005, S. 153). 0 10 20 30 China 40 60 41,2 Indien 25 14,7 Japan Russland 7,4 29,4 47,1 10,3 8,8 Frankreich 35,3 5,9 Deutschland Niederlande 4,4 Kanada 4,4 Singapur 4,4 58,8 29,4 13,2 UK 70 61,8 35,3 USA Taiwan 50 19,1 7,4 19,1 17,6 4,4 5,9 Belgien 2,9 Italien 2,9 Malaysia 2,9 Südkorea 2,9 4,4 Thailand 2,9 4,4 11,8 14,7 2005-2009 2004 Abbildung 2: Tatsächliche Standortentscheidungen 2004 und Einschätzung der attraktivsten Standorte 2005-2009 (in % der Unternehmen), Quelle: UNCTAD 2005, S. 153 Einher geht diese Entwicklung mit einem grundlegenden Wandel der Gründe, warum international agierende Unternehmen zumindest Teile ihrer Forschung und Entwicklung ins Ausland verlagern. Waren es früher insbesondere Kostenvorteile und die F&E-Erfordernisse einer ins Ausland verlagerten Produktion, so spielen - neben diesen Gründen - der Zugang zu ausländischen Talenten sowie die Beschleunigung und Komplexität der Technologieentwicklung eine zunehmende Rolle. Unternehmen bauen weltweite F&E-Netzwerke auf, mit denen sie die komparativen Vorteile der einzelnen Standorte - beispielsweise spezifische Entwicklungskompetenzen oder wissenschaftliche Stärken - optimal für sich nutzen können und dadurch Entwicklungsprozesse beschleunigen und ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern. Entwicklungs- und Schwellenländer haben in diesen F&E-Netzwerken ihre eigene Rolle sowohl als Standorte für F&E-Aufgaben, für die nicht notwendigerweise Spitzenentwickler benötigt werden und die dadurch in diesen Ländern günstiger übernommen werden können, als auch als Standorte, an denen ganz spezifische lokale Fähigkeiten genutzt werden. Ein weiterer Grund für die Gründung ausländischer F&E-Niederlassungen ist die größere Nähe zu Märkten und Kunden, so dass schneller und flexibler auf deren spezifische Bedarfe reagiert werden kann (UNCTAD 2005, S. 157ff). 8 Die zunehmende Internationalisierung von Forschung und Entwicklung betrifft dabei nicht nur Akteure in den Industrieländern. Auch Unternehmen aus Entwicklungs- und Schwellenländern richten ihre F&E international aus. Dabei folgen sie jedoch oftmals einer anderen Rationalität als Unternehmen aus den Industrieländern. Während Unternehmen aus Industrieländern bei ihren Internationalisierungsaktivitäten in der Regel auf eigene Ressourcen setzen (Patente, Know-how etc.), versuchen Unternehmen aus Entwicklungsländern diese im Internationalisierungsprozess gezielt auszubauen und durch die Internationalisierung Zugang zu westlichem Know-how aber auch zu westlichen Geschäftspraktiken zu bekommen. Je nach Standort sind für die Standortentscheidung unterschiedliche Faktoren relevant. Grundsätzlich gilt, dass das fachliche Profil eines Standortes, die Präsenz von hoch qualifizierten Entwicklern und renommierten Forschungseinrichtungen - das heißt die Existenz eines echten Innovationsclusters - umso bedeutender ist, je höher das Lohnniveau an einem Standort ist. Aber es gilt zugleich: auch an Standorten mit niedrigem Lohnniveau muss die Qualifikation der Arbeitnehmer stimmen (vgl. Abbildung 3). Dies macht Humankapital zum entscheidenden Faktor im internationalen Standortwettbewerb. Osteuropa Indien China Brasilien Innovationscluster Märkte und Kunden Frankreich Nähe zur Produktion Qualifzierte Arbeitnehmer Russland Niedriges Lohnniveau Unternehmensklima USA UK Deutschland Japan 0% 20% 40% 60% 80% 100% Abbildung 3: Beweggründe für Standortentscheidungen nach Zielländern (in % der Nennungen); Quelle: Insead und Booz Allen Hamilton 2006, S. 5 Im Ergebnis stehen einzelne Standorte weltweit im unmittelbaren Standortwettbewerb. Beleg hierfür sind u.a. zahlreiche Rankings von Regionen und Ländern, die die jeweilige innovative Wettbewerbsfähigkeit messen (z. B. World Competitiveness Index, Global Competitiveness Ranking, Regional Innovation Scoreboard) und die aktiv für das jeweilige Standortmarketing genutzt werden. Ein verbindendes Element dieser Rankings ist, dass sich Positionen und Platzierungen sehr schnell ändern können. Die kontinuierliche Arbeit an den Standortfaktoren ist dabei eine herausragende Aufgabe der Standortpolitik. Wie Abbildung 3 zeigt, ist hierbei die Profilbildung des Standortes hin zu einem Innovationscluster 9 und die Entwicklung des regionalen Talentpools von herausragender Bedeutung. Dies alleine reicht jedoch nicht aus. Um die Chancen der Internationalisierung optimal nutzen zu können und zugleich potenzielle Risiken wie etwa Brain Drain oder Know-how Abfluss zu minimieren, benötigen Standorte dezidierte und auf die jeweiligen Bedarfe angepasste Internationalisierungsaktivitäten, die idealerweise in eine Internationalisierungsstrategie für den Standort eingebunden sind. Es ist das primäre Ziel der vorliegenden Analyse zu untersuchen, welche Instrumente sich hierbei bewährt haben und wie diese in lokale, regionale und landesweite Strategien und Politiken eingebunden werden können. Eng damit verknüpft ist die Frage nach den Chancen und Risiken der Internationalisierung. 1.2 Fragestellung und Gang der Analyse Kompetenznetze und -cluster werden zunehmend als Motor und Kristallisationspunkt der internationalen Vernetzung angesehen. U. a. koordinieren sie internationale Projekte, sind Dreh- und Angelpunkt internationaler F&E-Netzwerke (so genannte R&D-Hubs) globaler Unternehmen oder sind mit ihren Forschungseinrichtungen internationaler Fokuspunkt für Forscher, Entwickler und Unternehmen. Kompetenzcluster und -netze stehen im Fokus der Arbeit von Verbänden und anderen Intermediären. Dies hat der VDI e.V. zum Anlass genommen, die Initiative KompetenzCluster ins Leben zu rufen. Die Initiative hat zum Ziel, die erfolgreiche Zusammenarbeit von Wissenschaft und Wirtschaft insbesondere in den Ingenieurdisziplinen zu dokumentieren und darzustellen, wie leistungsstarke Cluster und Netze diese Zusammenarbeit in vielfältiger Weise unterstützen. Die internationale Verzahnung der Cluster, internationale Sichtbarkeit und eine international führende Rolle bei Bildung, Forschung und Entwicklung sind eine zentrale Herausforderung der Cluster und Netze. Es gilt, in einer sich globalisierenden Weltwirtschaft dauerhaft als Standort zu behaupten und seine Rolle als internationaler Kompetenzknoten auszubauen. Hierbei engagieren sich Ingenieure in vielfältiger Weise, sie sind das fachliche Fundament starker Standorte - in den Hochschulen, Forschungseinrichtungen und in Unternehmen. Als Sprecher der Ingenieure und der Technik wirkt der VDI e.V. bei der Gestaltung der Rahmenbedingungen mit, unterstützt die Identifizierung und Entwicklung strategischer Handlungsfelder und setzt technische Standards - etwa im Rahmen der Erstellung international anerkannter und angewandter Richtlinien. Er ist ein inter- und transdisziplinärer Netzwerker - auch über nationale Grenzen hinweg - und unterstützt dadurch die internationale Kontaktaufnahme seiner Mitglieder. Die Vielfältigkeit internationaler Verflechtungen, die unterschiedlichen fördernden Rahmenbedingungen und nicht zuletzt die national wie international unterschiedlichen Aktivitäten, Unterstützungsmaßnahmen und Förderstrategien sind Anlass für die vorliegende „Analyse zur Entwicklung von Kompetenzclustern und -netzen zu internationalen Kompetenzknoten“, die die VDI Technologiezentrum GmbH für den VDI e.V. und kofinanziert durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung erstellt hat. Ziel der Studie ist es, darzustellen, wie weltweit führende Cluster ihre Internationalisierung gestalten, wie - basierend auf ihren jeweiligen Erfahrungen - Cluster und Netze Aktivitäten und Handlungsbedarf bewerten und welche Rolle hierbei Ingenieure bzw. der VDI e.V. als Sprecher der Ingenieure und der Technik spielen kann. 10 Im Einzelnen geht es dabei um folgende Themenkomplexe: Typen, Kriterien und Indikatoren internationaler Cluster • Was sind die Charakteristika eines internationalen Clusters? Gibt es unterschiedliche Typen globaler Cluster? Chancen und Risiken der Internationalisierung von Clustern • Welche Vorteile ergeben sich aus der Internationalisierung von Clustern? • Welche Risiken (z. B. in Hinblick auf die Sicherung von IPR) bestehen bei der Internationalisierung von Clustern? Kritische Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung einer Region zu einem internationalen Cluster: Übertragung internationaler Erfahrungen auf den Standort Deutschland • Wie funktioniert eine moderne an internationalen Clustern orientierte Standortpolitik? • Lassen sich die Erkenntnisse der Referenzmodelle aus dem Ausland auf Deutschland übertragen? Rahmenbedingungen und Instrumente einer an internationalen Clustern orientierten Politik • Wie kann sich eine Region zu einem internationalen Cluster entwickeln? • Welche Strategien und Instrumente haben sich als Good Practice etabliert? • Welche Rahmenbedingungen unterstützen die Clusterentwicklung? • Wie kann ein wettbewerblicher Rahmen aussehen, innerhalb dessen lokale Cluster dazu animiert werden, sich weiter zu entwickeln? • Wie kann der Staat die Entwicklung eines globalen Clusters unterstützen (Bau von Großanlagen, Programme zur Anwerbung von Wissenschaftlern, steuerliche Anreize etc.)? Die vorliegende Studie bietet zunächst eine Definition von Kompetenzclustern und -netzen und erläutert deren Zusammenspiel bei der Clustergenese, -entwicklung und -internationalisierung (Kapitel 1.3). Folgend werden die Trends beleuchtet, die zum Herausbilden internationaler Kompetenzcluster führen und anhand von Beispielen unterschiedliche Typen internationaler Kompetenzcluster verdeutlicht (Kapitel 1.4). Kapitel 2.1 stellt die Instrumente der Internationalisierung vor und erläutert die Methodik der Analyse. Kapitel 2.2 gibt die Ergebnisse der schriftlichen Befragung hinsichtlich der am häufigsten angewendeten Intrumente und ihrer Bewertung wieder. Kapitel 2.3 identifiziert und erörtert Handlungsfelder für die Weiterentwicklung von Internationalisierungsaktivitäten und 2.4 geht näher auf Strategien der Internationalisierung auf unterschiedlichen Politik- und Handlungsebenen ein. Sowohl die Strategien als auch die Instrumente der Internationalisierung werden exemplarisch anhand von Beispielen illustriert. Kapitel 2.5 stellt die Instrumente anhand der Gliederung „Kurzbeschreibung, Good Practice Beispiel, Chancen, Risiken“ im Einzelnen vor. Detaillierte Fallstudien (Kapitel 3) veranschaulichen die Anwendung von Instrumenten und Strategien der Internationalisierung in fünf herausragenden regionalen Clustern: Research Triangle Region, San 11 Diego, Bangalore, Peking und Grenoble. Die Fallstudien wurden im September 2007 basierend auf Vor-Ort-Besuchen im August/September 2007 erstellt. 1.3 Kompetenzcluster und -netze Die Begriffe Kompetenznetz, Innovationsnetz, Exzellenznetz, Kompetenzcluster oder - ganz einfach Cluster werden oftmals synonym gebraucht. Bei genauerem Hinsehen beschreiben sie jedoch unterschiedliche, wenn auch miteinander verflochtene, Phänomene: Cluster sind empirisch nachweisbare Konzentrationen von Akteuren in einem bestimmten Innovationsfeld. Sie können historisch gewachsen oder das Resultat gezielter staatlicher Förderung oder - was die Regel ist - einer Kombination beider Faktoren sein. Cluster bedürfen nicht notwendigerweise eines Cluster-Managements, einer Organisation, die den Cluster zum Cluster erklärt und ihm einen Namen gibt. Auch tritt kein Unternehmen im Cluster dem Cluster bei; es ist einfach Teil des faktisch existierenden Clusters. Dort, wo ein Cluster-Management sich um die Entwicklung des Clusters kümmert, sieht es sich u.a. den beiden Aufgabenbereichen „regionale Profilbildung“ und „Anbahnung internationaler Beziehungen“ gegenüber. Diese Cluster-Management-Organisationen sind u.a. unsere Ansprechpartner für den empirischen Teil der Analyse. Anders dagegen Kompetenz- oder Innovationsnetze. Diese Kooperationsverbünde von Wissenschaft und Wirtschaft, die sich entlang von Wertschöpfungsketten organisieren, werden gezielt gegründet und gemanagt, um die Akteure zu vernetzen und die gemeinsame Profilbildung voranzutreiben. Sie identifizieren und schließen Lücken in der Wertschöpfungskette, stellen den organisatorischen Rahmen für eine flexible und bedarfsgerechte Zusammenarbeit aller Akteure bereit und unterstützen ihre Mitglieder bei der internationalen Zusammenarbeit. Im Rahmen von Kompetenz- und Innovationsnetzen können Innovationsprojekte initiiert und realisiert, regionale Strategien entwickelt und Ansiedelungsprojekte verfolgt werden. Die Initiative zur Initiierung von Kompetenznetzen kann von der Wissenschaft, der Wirtschaft oder der Politik ausgehen. Entsprechend lassen sich in der Praxis die drei Typen „wissenschaftsinduzierte“, „wirtschaftsinduzierte“ und „politikinduzierte“ Netze beobachten. Kompetenz- und Innovationsnetze setzen als Erfolgsfaktor eine Kultur der Zusammenarbeit voraus und können durch ihren Beitrag zur internen Vernetzung und externen Sichtbarkeit die regionale Konzentration weiter erhöhen. Damit leisten sie einen Beitrag zur Clusterentwicklung. Sie sind also ein mögliches - aber bei weitem nicht das einzige - Instrument zur Initiierung von Clustern. Kompetenz- und Innovationsnetze kann es auch in reifen Clustern geben. Sie sind dann Teil der vernetzten Innovationslandschaft im Cluster. Cluster und Netze sind Teil lebendiger vernetzter Innovationsfelder. Internationalisierungsinstrumente werden daher gerade bei fachlich aufgestellten Einrichtungen, wie z. B. Fachverbänden auf der Ebene des Innovationsfeldes ansetzen. Sie kommen gleichwohl den Clustern und Netzen zu Gute, da die Zielgruppen der Aktivitäten in der Regel in den einschlägigen Clustern angesiedelt sind. Der Zusammenhang zwischen Clustern und Netzen sei anhand folgender Beispiele erläutert: Fall 1: Halbleiterstandort Dresden Der Halbleiterstandort Dresden zählt neben Grenoble und Leuven zu den wichtigsten Halbleiterstandorten in Europa. Anknüpfend an bestehenden Forschungs- und Entwicklungsschwerpunkten siedelten sich seit Mitte der 90er Jahre in Dresden die Unternehmen Infineon (Qimonda) und AMD an, zogen zahlreiche Zulieferer und Ausrüster nach sich und nutzten den Standort Dresden zunehmend als 12 Forschungsstandort. Die Synergieeffekte zwischen diesen Unternehmen - die sich im Übrigen kaum als Wettbewerber ansehen - führten schließlich zur Bildung gemeinsamer Forschungseinrichtungen und Joint Ventures, darunter • das CNT, eine Public-Private-Partnership zwischen der Fraunhofer Gesellschaft, Qimonda/Infineon und AMD, • das AMTC, ein gemeinsames Maskenzentrum von Qimonda/Infineon, AMD und dem Photomaskenhersteller Toppan, • das NaMLab, eine Public-Private-Partnership zwischen der Universität Dresden und Qimonda/Infineon, • die dresden chip academy, ein Ausbildungszentrum von Infineon Technologies Dresden für Berufe in der Hochtechnologie in Partnerschaft mit Silicon Saxony, die heute rund 250 Ausbildungsplätze an bietet. Diese gemeinsamen Aktivitäten knüpften zum Teil an bestehende Forschungsverbünde und Kompetenznetze an, etwa dem Fraunhofer Mikroelektronik Verbund, dem Fraunhofer Verbund Nanotechnologie oder dem Kompetenznetz „Ultradünne funktionale Schichten“. Mittlerweile sind in der Halbeleiterbranche im engeren Sinn insgesamt 9000 Mitarbeiter beschäftigt, die Investitionen der Branche in der Region belaufen sich auf neun Milliarden Euro. Inklusive Zulieferer beschäftigt die Branche ca. 17.000 Mitarbeiter, der Gesamtumsatz der Firmen beträgt pro Jahr 3 Mrd. €. Die Sogwirkung des Halbleiterstandortes Dresden ist mittlerweile so groß, dass Neuansiedelungen zu verzeichnen sind (Plastic Logics), und dies trotz enormer Konkurrenz, insbesondere aus Ostasien. Insgesamt hat sich ein starker Cluster entwickelt, der weltweit wahrgenommen wird und dessen Akteure international operieren. Als das „Gesicht“ oder „zentraler Ansprechpartner“ des Clusters wird Silicon Saxony angesehen. Gegründet im Jahr 2000 als Netzwerk der Halbleiter-, Elektronik- und Microsystemindustrie, verbindet Silicon Saxony Hersteller, Zulieferer, Dienstleister, Hochschulen, Forschungsinstitute und öffentliche Einrichtungen am Halbleiterstandort Sachsen. Zunächst eine Initiative der mittelständischen Wirtschaft, entwickelt sich Silicon Saxony immer mehr zum „Clustersprecher“ und ist heute - nicht zuletzt dadurch, dass der Vorsitz durch Infineon/Qimonda wahrgenommen wird - auch Vertreter der Großindustrie. Tätigkeitsschwerpunkt des Kompetenznetzes ist neben der Kooperationsanbahnung insbesondere die Bildung und zunehmend das internationale Networking, insbesondere für KMU. Silicon Saxony ist damit - ebenso wie etwa das Kompetenznetz „Ultradünne funktionale Schichten“ oder der „Fraunhofer Mikroelektronik Verbund“ ein Player innerhalb des Halbleiterclusters Dresden, der sich in besonderer Weise der Vernetzung widmet. Der Cluster selbst ist sehr viel umfangreicher, beherbergt zahlreiche Netze und ist von einer steigenden Eigendynamik geprägt. Silicon Saxony nimmt zahlreiche Internationalisierungsaktivitäten wahr. Einen bedeutsamen Einfluss auf die Internationalisierung insbesondere der KMU hat nach Einschätzung der Akteure jedoch die internationale Qualifizierung der KMU als Lieferanten in den internationalen Liefernetzwerken der Großunternehmen vor Ort gehabt. Fall 2: Biotechnologiecluster München Aus internationaler Perspektive ist die Region München sicherlich der wichtigste Biotechnologiestandort in Deutschland. Die Region zählt ca. 100 Unternehmen mit Kernbereich Biotechnologie, davon 8 börsennotierte Unternehmen. Ein Großteil der Unternehmen sind Ausgründungen aus den zahlreichen Hochschulen und Forschungseinrichtungen der Region. Insgesamt sind im Cluster - rechnet man die Niederlassungen und Tochtergesellschaften internationaler Bio-technologie-Unternehmen und Kon- 13 zerntöchter, Auftragsforschungsunternehmen und Forschungs-einrichtungen ein - fast 23.000 Menschen beschäftigt. Die Dynamik des Clusters (Christian Zeller 2001) beruht insbesondere auf der engen Verzahnung von Forschungseinrichtungen und Unternehmen, die nicht zuletzt daher rührt, dass ein großer Teil der Unternehmen Spin-Offs aus Forschungseinrichtungen sind. Darüber hinaus gibt es eine Reihe fachlich ausgerichteter Kompetenz- und Innovationsnetze, die jeweils für bestimmte Forschungsschwerpunkte stehen: • Bioinformatics for the Functional Analysis of Mammalian Genomes (BFAM), • FORPRION, • Kompetenznetz BrainNet, • Kompetenznetz Depression & Suizidalität, • BioM - BioTech-Region München. Die BioM hat die Entwicklung des Clusters seit seiner Anfangszeit begleitet: Den entscheidenden Wachstumsimpuls für die Biotechnologie in der Region München gab der BioRegio Wettbewerb: In München wurde 1997 der “Initiativkreis Biotech München” gegründet, der sich aus Personen der Wissenschaft, des Freistaats, der Hypo Vereinsbank und Unternehmen der Pharma- und Chemiefirmen (z. B. Wacker AG, Aventis 36) zusammensetze. Zur Förderung der Unternehmen und des Gründungsklimas wurde BioM gegründet, eine Institution, die neben der klassischen Netzwerkarbeit auch die Funktion einer Finanzierungsgesellschaft beinhaltet und somit den Unternehmen direkt Geld zur Verfügung stellen kann. BioM begleitet seitdem Unternehmensgründungen in der Region. Heute unterstützt BioM junge, Erfolg versprechende Biotechnologie-Unternehmen in der Seed- und Start-up Phase mit Risikokapital. Der BioM Venture Capital Fond ergänzt die Seed Beteiligungsaktivitäten und führt sie in spätere Unternehmensphasen fort. Im Ergebnis kann man die BioM AG als „Geburtshelfer“ des Clusters bezeichnen, die neben der klassischen Netzwerkarbeit (Networking, PR- und Öffentlichkeitsarbeit, Seminare) insbesondere einen Beitrag zur Finanzierung junger Unternehmen leistet. Auch im Fall von BioM ist es nicht möglich, den Cluster mit BioM gleich zu setzen, denn die heutige Dynamik und Leistungsfähigkeit des Clusters übertrifft die Aktivitäten von BioM um ein Vielfaches. Jedoch wurde der Cluster gezielt durch das Netzwerk BioM entwickelt. Auch aufgrund dieser Entstehungsgeschichte und der Fokussierung von BioM auf internes Networking sowie Finanzierungsaspekte, sieht BioM eher die Unternehmen als sich als Clusterorganisation in der Verantwortung, die Internationalisierung voranzutreiben. Fall 3: Automobilcluster Stuttgart Baden-Württemberg und dort insbesondere die Region Stuttgart ist innerhalb Deutschlands der bedeutendste Standort von Automobilherstellern. Stuttgart wird in der Literatur (Dispan, J. und Grammel, R. 2000) gerne als „car city“ bezeichnet. Der Anteil des produzierenden Gewerbes an der gesamten Bruttowertschöpfung der Metropolen liegt in der Region Stuttgart mit knapp 40 Prozent fast doppelt so hoch wie in den Regionen München. Mit 4.082 Beschäftigten im Fahrzeugbau je 100.000 Einwohner/innen, ist die Region Stuttgart der Automobilstandort unter den großen Wirtschaftsräumen. Im Vergleich dazu weist die Region München - ebenfalls ein renommierter Automobilstandort - lediglich 2.339 Beschäftigten im Fahrzeugbau je 100.000 Einwohner/innen auf. Diese Spitzenstellung spiegelt sich auch in den F&E-Aktivitäten der Region, die 5,78 Prozent des Bruttoinlandsproduktes betragen. Allerdings: Es gibt kein (formelles) Kompetenz- oder Innovationsnetz, das „Gesicht“, „Ansprechpartner“ oder auch „Geburtshelfer“ des Clusters wäre. Unter den 14 Kompetenzzentren der Region Stuttgart, findet sich keines im Kernbereich Automobilbau (allerdings im Innovations-Umfeld, wie z. B. 14 Mechatronik, Logistik, Telematik oder Virtuelle Realität). Am ehesten käme die Landesinitiative „Autoland Baden-Württemberg“, deren Zielsetzung die Stärkung des Mittelstands der Region ist, in Betracht. Anders als im Fall des Halbleiterstandortes Dresden wird die Initiative jedoch im Außenfeld nicht als Gesicht des Clusters wahrgenommen. Vielmehr ist der Cluster Resultat einer sich selbst tragenden, dynamischen Entwicklung und lebt von den (informellen) Netzwerken der großen Unternehmen, Zulieferern und Forschungseinrichtungen der Region. Zusammenfassend lässt sich anhand der drei Beispiele internationaler Cluster in Deutschland festhalten: • dass zwischen Cluster- und Netzebene zu unterscheiden ist. Netze tragen dazu bei, Cluster zu entwickeln, etwa dadurch, dass sie in ihrem Bestreben, geschlossene Wertschöpfungsketten abzubilden, alle relevanten Akteure miteinander vernetzen. Cluster können das Ergebnis erfolgreicher Vernetzungsstrategien sein, • dass die wichtigsten Promotoren für die Internationalisierung von Clustern je nach Clustertyp unterschiedlich sein können. Clusterorganisationen und Kompetenznetze kommen hierfür am ehesten dann in Frage, wenn ein Cluster in einem jungen Technologiefeld gezielt entwickelt wird. 1.4 Charakteristika internationaler Kompetenzknoten Entwicklungsmuster von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sind durch folgende Trends charakterisiert: • Die Wissensgenerierung wird zunehmend komplexer. Dies liegt zum einen daran, dass sich einzelne Akteure immer mehr spezialisieren und zum anderen daran, dass wissenschaftliche Erkenntnisse und technologische Neuerungen immer häufiger an den Schnittstellen zwischen den klassischen Disziplinen und Branchen auftreten. • Der Trend zur Arbeitsteilung und Spezialisierung ist nicht nur bei den Kompetenzprofilen von Wissenschaftlern und Entwicklern sondern auch regional/national festzustellen: Immer mehr Wissen wird außerhalb der nationalen Grenzen generiert. Dies erfordert die Einbindung von Forschern und Entwicklern in internationale Wissensnetzwerke. Ein weiterer diesen Trend treibender Faktor sind die immer höheren Kosten, z. B. für Forschungs- oder Pilotproduktionsanlagen, die internationale Fokussierungen und Aktivitäten erfordern. • Zugleich führen moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, gesunkene Transportkosten, ein stetiger Wegfall von Handelsbarrieren und die Erfolge von Internationalisierungsstrategien der vergangenen Jahre zu einer bisher nicht gekannten Mobilität von Menschen und Kapital. In Hinblick auf die Herausbildung internationaler Kompetenzknoten hat dies folgende Konsequenzen: 1. Globale Unternehmen bündeln ihre Forschungsaktivitäten im Rahmen einer globalen Forschungsstrategie, die auf einige wenige Forschungszentren weltweit setzt. 15 Beispiel: Siemens Corporate Technology Siemens hat mit seiner Zentralabteilung „Corporate Technology“ ein globales UnternehmensKompetenznetz aufgebaut. Die F&E-Aktivitäten sind an ausgewählten Standorten in Deutschland, den USA, Großbritannien, China, Indien, Russland und Japan konzentriert, wobei die Standortwahl anhand eines Portfolios von 40 Kerntechnologien des Unternehmens erfolgte. Abbildung 4: Das Internationale Netzwerk von Siemens Corporate Technology Dieses firmeninterne Kompetenznetz ist eng mit den F&E-Strukturen an den jeweiligen Standorten verflochten - etwa über Hochschulpatenschaften oder die Centers for Knowledge Interchange. Außerdem engagieren sie sich weltweit in öffentlich geförderten Projekten mit Hochschulen, Forschungseinrichtungen und den Forschungsabteilungen anderer Unternehmen. http://w4.siemens.de/ct/en/home/index.html 2. Regionen investieren in Infrastrukturen, die dazu beitragen, dass die Region als weltweiter F&E-Hub wahrgenommen wird Beispiel: TechValley, Albany Am Standort Albany (State New York, USA) wird derzeit das ehrgeizige Vorhaben umgesetzt, über eine strategische Ausrichtung und Bündelung der Forschung im Bereich Nanotechnologie und -elektronik die Ansiedelung globaler Halbleiterhersteller mit ihren F&E-Hubs zu forcieren und dadurch den Bundesstaat New York zu einem Gravitationszentrum in diesem neuen Technologiefeld werden zu lassen. Ausgehend vom „NYS Center of Excellence Program“ wurde in umfangreiche Bildungs- und Forschungsinfrastrukturen investiert, die auch von Unternehmen genutzt werden können. Mittlerweile hat sich die Region als „TechValley“ international aufgestellt und zahlreiche internationale Unternehmen, darunter Infineon und IBM, haben ihre Forschungsaktivitäten am Standort ausgebaut. 3. Der unmittelbare Standortwettbewerb spiegelt sich in einem Wettlauf um die attraktivsten Forschungsförderungen und Investitionsbeihilfen. Neue Standorte für Forschung und Entwicklung gewinnen an Bedeutung. Beispiel: Hsinchu Science Park, Taiwan Im Nordwesten von Taiwan, 75 km südlich von Taipei, ist in den letzten 30 Jahren ein international erfolgreicher Hightech-Cluster entstanden, von dem ein immenser Wettbewerbsdruck auf etablierte Hightech-Standorte in den USA und Europa ausgeht (Chen 2005, Ouyang 2006). Gegründet 1980 mit dem Ziel, in Taiwan eine Hightech-Industrie zu etablieren und die bisherige 16 Fokussierung auf arbeitsintensive Branchen zu überwinden, erfuhr der Hsinchu Science Park vor allem seit Anfang der 90er Jahre einen enormen Aufschwung. Heute beherbergt der Park knapp 400 Unternehmen und beschäftigt ca. 150.000 Mitarbeiter, darunter knapp 11.000 Wissenschaftler. http://eweb.sipa.gov.tw/en/dispatch.jsp?disp_to=11:39 Abbildung 5: Kritische Masse - Schlüsseldaten zum Hsinchu Science Park Der Erfolgsfaktor liegt insbesondere in der optimalen Verbindung von internen Wachstumsstrategien und internationalen Verknüpfungen: Die Standortstrategie wurde unter Federführung internationaler Berater mit Industrieerfahrung (darunter Pattrick Haggerty, einer der Gründer von Texas Instruments und Bob Evans, ein Computerpionier, der bei IBM den ersten Mainframe Computer entwickelte) formuliert und umgesetzt. Eine der Strategien war es, geschlossene Wertschöpfungsketten aufzubauen. o Mit starkem Engagement des taiwanesischen Staates entstanden die beiden hochinnovativen Unternehmen TSMC und UMC, die sogenannte „Foundry-Services“,d. h. die Nutzung ihrer Halbleiterproduktionsstätten durch Dritte, anboten. o Diese Möglichkeit, ohne die sonst üblichen extrem hohen Investitionen in Milliardenhöhe im Halbleitersektor z. B. als Design Haus tätig zu werden, zog zahlreiche AuslandsTaiwanesen an, die zuvor in Silicon Valley gearbeitet hatten. Insgesamt kamen ca. 4.300 Ingenieure aus dem Ausland zurück und brachten das Wissen von dort mit. Mit diesem Wissen halfen sie, die Produktionsabläufe von TSMC und UMC weiter zu optimieren und außerdem an die Innovationsspitze vorzustoßen. Im Ergebnis bedeutete dies, dass der Standort zum „Wissensstaubsauger“ wurde. o Zudem wurden Gründern und Investoren umfangreiche Incentivepakete wie Steuer- und Zollerleichterungen sowie Mittel zur Forschungsförderung geboten. 17 2. Schriftliche Befragung 2.1 Instrumente der Internationalisierung, Toolbox und Interviewpartner Eine Möglichkeit, einen Cluster zu beschreiben, bietet die Abbildung seiner Akteure, ihrer Beziehungen untereinander sowie die Rahmenbedingungen, in die der Cluster eingebettet ist. Dieses Bezie1 hungsgeflecht ist nachstehend schematisch dargestellt: Rahmenbedingungen Kultur des Unternehmertums, Humankapital, Kommunikationsstrukturen und Vertrauen Nachfrage Endnachfrage Nachfrage nach Zwischenprodukten Unternehmens system Große Unternehmen Forschung und Bildung Intermediäre (Technologie transfer,“Informati onsbroker ” ...) KMU Junge, technologiebasierte Unternehmen, Start-Ups Banken Venture Capital Forschung und Entwicklung Ausbildung Berufliche Bildung Infrastruktur Kommunikations und Eigentumsrechte Geistige Politisches System Öffentliche Akteure auf Bundes -, Landes - und regionaler Ebene) Forschungs und Techno logiepolitik Standards und Normen Transportinfrastruktur Abbildung 6: Schematische Darstellung eines idealtypischen Clusters und seiner Einbettung in das Innovationssystem Internationalisierungsaktivitäten können sowohl die Ebene des Cluster als Ganzes, als auch die Beziehungen zwischen den Akteursgruppen („Wissensflüsse“) und die Ebene der einzelnen Akteure im Cluster betreffen. Entsprechend haben wir die möglichen Internationalisierungsaktivitäten in der nachstehenden Übersicht nach ihren jeweiligen Zielebenen und -gruppen systematisch dargestellt. Zudem sind zahlreiche Akteure an der Internationalisierung beteiligt und stellen entsprechende Ressourcen und Kompetenzen zur Verfügung. Daher haben wir neben den Zielgruppen auch dargestellt, von welchen Akteursgruppen der jeweilige Mitteleinsatz oder Instrumenteneinsatz ausgeht. Im Ergebnis kommt in jedem Kompetenzcluster und -netz ein ganz spezifischer Instrumentenmix zum Einsatz - unter Beteiligung der unterschiedlichsten Akteure mit ihren jeweiligen Erwartungen und Interessen und oftmals in dezentraler Verantwortung. Die nachstehende Tabelle gibt einen ersten Überblick über mögliche Instrumente, jeweils differenziert nach Ziel- und Akteursgruppen. 1 Quelle: Nach Kuhlmann, S./ Arnold, E. (2001). RCN in the Norwegian Resaearch and Innovation System, Karlsruhe 2001 18 Tool 1. Bildung grenzüberschreitender Kompetenzcluster und netze 2. Einrichtung von Brückenköpfen im Ausland x x x x 3. 4. 5. Handlungsebene 6. Landesministerien Identifikation von Lücken in der Wertschöpfungskette und aktive Suche nach komplementären Partnern im Ausland x x (x) x x Organisation von Matchmaking Events Identifizierung analoger Cluster und gegenseitige Besuche zwecks Erfahrungsaustausch Mitgliedschaft in internationalen Organisationen/Netzen wie z. B. ERA-Nets, AUTM, Science Alliance 7. Kommunikationsmaßnahmen: Print- und Online, Messeteilnahmen, Pressemitteilungen in ausl. Nachrichtenkanälen etc. 8. Teilnahme an offiziellen Delegationsreisen 9. Teilnahme an öffentlich organisierten Marketingkampagnen im Ausland Mitglieder von Kompetenzclustern und netzen weitere Stakeholder ( z. B. IHKen, Verbände, Forschungsorganisationen) Cluster- bzw. Netzebene; Innovationsfeldebene Manager von Kompetenzclustern und -netzen Akteursebene Außenwirtschaftsförderung Instrumente der Internationalisierung Bundesministerien Handlungsebene (x) x x x x x x x x x x 10. Organisation von Kompetenzclustermessen, z. B. als Teil internationaler Messen und Veranstaltungen Wissensflüsse 11. Investitionen in international attraktive Kooperationsstrukturen mit der Industrie (PPP) x x 12. Akquisition großer Europäischer Projekte oder Technologieplattformen als Koordinator x 13. Gewinnung ausländischer Experten für Beiräte/Steuerungskreise der Kompetenzcluster und -netze x x 14. Gewinnung ausländischer Evaluatoren (ex ante, formativ, ex-post) x x x Unternehmen KMU 15. Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von KMU (Unterstützung des Eintritts in internationale Märkte, internationale Verhandlungskompetenzen etc.) 16. Organisation von Fact Finding Missions, insbesondere für KMU 17. Marktinformationen zu priorisierten Auslandsmärkten Großunternehmen 18. Gezielte Akquisition von F&E-Hubs internationaler Unternehmen x x x x x x x x x x 19 Bildung, Forschung und Entwicklung Ausbildung 19. Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierende und Doktoranden aus dem Ausland x 20. Aufbau und Pflege von Netzwerken zu Alumni im Ausland berufliche Bildung 21. Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von Netzwerkmanagern x x x x x x x x x x x x x x x 22. Profilbildung als Standort für die Ausrichtung von internationalen Kongressen und Fortbildungsakademien 23. Internationalisierung der beruflichen und akademischen Ausbildung, gezielter Praktikanten- und Fachkräfteaustausch 24. Investitionen in international attraktive Qualifizierungsinfrastruktur F&E 25. Förderung von Auslandsaufenthalten von Wissenschaftlern 26. Unterstützung bei der Identifizierung von Forschungsprojekten mit Kompetenzclustern und -netzen im Ausland 27. Unterstützung bei Akquisition von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland 28. Unterstützung beim Management von Forschungsprojekten mit Kompetenzclustern und -netzen im Ausland 29. Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter Wissenschaftler 30. Aktive Unterstützung der Beauftragung inländischer Forschungseinrichtungen durch ausländische Unternehmen x x x x x 31. Informationen zu Forschungstrends in priorisierten Ländern, Regionen oder Themenfeldern 32. Herstellen von Transparenz in Hinblick auf ausländische Förderorganisationen und ihre Programme (z. B. in den USA) 33. Aktive Unterstützung der Teilnahme von Kompetenzclustern und -netzen an internationalen Projekten, beispielsweise der Weltbank x Infrastruktur Banken, VC 34. Gewinnung großer ausländischer VC-Geber, um eine Niederlassung am Standort zu eröffnen IPR 35. IPR Regelungen, die zur Wissensakkumulation am Standort beitragen x x x x x 36. IPR Regelungen, die ausländische Akteure zu Forschungskooperationen am Standort ermutigen x x x x x Standards + Normen 37. Übernahme einer internationalen Lead-Funktion bei Standardisierung und Normenbildung Forschungsinfrastruktur 38. Investitionen in international attraktive Forschungsinfrastruktur x x x x x 39. Kooperationsvereinbarung mit anderen Kompetenzclustern und -netzen zur gemeinsamen Nutzung von Forschungsinfrastruktur Administration und pol. System 20 40. Öffnung der Kompetenzcluster und -netze für ausländische Forschungsinstitutionen x x 41. Öffnung der Kompetenzcluster und -netze für ausländische Unternehmen x x 42. Öffnung der Projektförderung für ausländische Forschungsinstitutionen x x 43. Öffnung der Projektförderung für ausländische Unternehmen x x 44. Joint Calls x x 45. Abstimmung von Förderprogrammen ("Alignment"), z. B. durch gemeinsame Roadmaps x x Investitionsförderung 46. Im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen x x Steuerliche Förderung 47. Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedelungen x x Forschungsförderung x Tabelle 1: Internationalisierungs-Toolbox Die Interviewpartner Um einen Eindruck davon zu bekommen, welche Instrumente national, europaweit und international wie gut etabliert sind und wie sie bewertet werden, wurden drei Befragungen durchgeführt. (Fragebogen: siehe Anhang). Gruppen der befragenden Akteure in Deutschland Für die Befragung der deutschen Akteure wurden Manager von Kompetenzcluster und -netzen sowie deren Umfeld kontaktiert. Insgesamt konnten 50 vollständig ausgefüllte und kommentierte Fragebögen für die Auswertung genutzt werden. In Abbildung 7 ist die Verteilung der Antworten auf die einzelnen Kategorien abgebildet. Abbildung 7: Verteilung der Antworten deutscher Akteure auf die unterschiedlichen Akteurstypen 21 Dabei haben wir folgende Definitionen zugrunde gelegt: • BMBF-Kompetenznetz: Netzwerk, dem die BMBF-Definition von Kompetenznetzen zugrunde liegt und das aus BMBF-Mitteln gefördert wird bzw. wurde. • Cluster-Initiative: In der Regel Initiativen von Bundesländern oder Regionen mit einem im Vergleich zu Kompetenznetzen deutlich weiterem fachlichen Ansatz sowie expliziter Standortmarketing-Komponente. • Forschungsnetz: Netzwerk, das sich mit Forschungsfragen i. e. S. beschäftigt und keine Unternehmenspartner hat. • Unternehmensnetz: Netzwerk, das von einem Unternehmen initiiert wurde, keine oder nur geringe öffentliche Fördermittel erhält und hauptsächlich weitere Unternehmen als Mitglieder hat. • Regionales Kompetenznetz: regionales Netzwerk mit fachlicher Querschnittsorientierung (z. B. neue Kommunikationstechnologien für KMU, digitale öffentliche Verwaltung, Bildungsfragen). • Verband: Verbände weisen netzwerkartige Strukturen auf und agieren oftmals ähnlich einem Kompetenznetz. • Ergänzt wurde das Akteursspektrum aus dem Bereich der Ministerien und Wirtschaftsförderer. Auch hinsichtlich der thematischen Zuordnung wurde ein breites Spektrum abgedeckt. Abbildung 8 fasst diese im Überblick zusammen. Wo möglich, werden wir bei der Darstellung der einzelnen Tools auch darauf eingehen, ob einzelne Tools für einen Cluster-/Netztyp oder ein Themenfeld besondere Relevanz hat. Sonstige (z.B. Ministerien, Consultants, Wirtschaftsförderer, Forschungsorganisationen) 20% Automotive, Transport, Verkehr 12% Life Sciences 19% Dienstleistung 5% Informations- und ommunikationstechn ologien, Elektronik 7% Werkstoffe 9% Medizintechnik 2% Energie 2% Nanotechnologie 7% Chemie und Pharmazie 12% Produktions- und Automatisierungstechnik, 5% Abbildung 8: Zusammensetzung der Antworten deutscher Akteure nach Fachgebiet 22 Gruppe der befragenden Akteure in Europa Den europäischen Kontext haben wir im Rahmen des europäischen Netzwerks COMPERA abgedeckt. COMPERA ist ein ERA-Net europäischer Programme zur Förderung von Kompetenzclustern und netzen. Entsprechend geben die Antworten weniger die Sicht der einzelnen Cluster und Netzwerke als vielmehr die der Förderorganisationen wieder. Im Netzwerk sind insgesamt zwölf Länder bzw. Regionen (einschließlich Deutschland) vertreten. Antworten erhielten wir von acht Förderorganisationen aus folgenden Ländern: • Belgien-Flandern • Spanien-Baskenland • Österreich • Großbritannien-Nordirland • Estland • Irland • Rumänien • Schweden Aus den sehr umfangreichen Kommentaren, die wir zu den einzelnen Tools erhalten haben, konnten wir eine Reihe von Einsichten in Hinblick auf Good Practice-Beispiele, Strategien und Kriterien und Indikatoren für die Beurteilung erfolgreicher Internationalisierungsaktivitäten gewinnen. Aufgrund der recht geringen Zahl von Antworten kann eine statistische Auswertung jedoch lediglich Hinweise auf die generelle Richtung der Aussagen geben. Gruppe der befragenden Akteure weltweit Im Vergleich zu den deutschen und europäischen Akteuren gestaltete sich die Ansprache internationaler Cluster deutlich aufwändiger. Dies lag insbesondere daran, dass wir uns weitestgehend an der Cluster-Definition in Kapitel 1 orientierten und weltweit sichtbare und anerkannte Cluster für die Befragung identifizierten. Viele dieser Cluster haben keinen formellen Clustersprecher - vielmehr mussten in Vorab-Recherchen und -Telefonaten jene Ansprechpartner identifiziert werden, die als Promotor oder Sprecher des Clusters angesehen werden können. Bei der Auswahl von Clustern für die Befragung erstellten wir zunächst eine Long-List von weltweit anerkannten Clustern (siehe Long-List im Anhang). Quellen für die Recherche waren: • einschlägige Studien und Online-Ressourcen zu Clustern weltweit, • eine Meta-Studie des Max Planck Instituts für Ökonomik in Jena, in der die wirtschaftswissenschaftliche Cluster-Literatur ausgewertet wurde, • Hinweise aus der Befragung der nationalen, europäischen und - sukzessive - internationalen Clusterakteure zur Clusterlandkarte weltweit. Damit gibt die Long-List einen Einblick in die Vielfältigkeit der Cluster und umfasst sowohl traditionelle als auch Hightech-Cluster. Es erfolgte keine geografische Eingrenzung etwa auf Europa, die USA oder Ostasien. 23 Aus dieser Long-List selektierten wir jene Cluster, die wir in die Befragung einbeziehen wollten. Dabei orientierten wir uns an folgenden Kriterien: • Internationale Sichtbarkeit und Ausstrahlung. • Abdeckung eines breiten Spektrums von Themenfeldern. • Abdeckung eines breiten geografischen Spektrums. Im Ergebnis entstand eine Short-List von Clustern, für die wir erste Ansprechpartner recherchierten und mit denen wir zunächst elektronisch Kontakt aufnahmen (siehe Short-List im Anhang). Die angeschriebenen Cluster wurden anschließend telefonisch mit der Bitte kontaktiert, Ansprechpartner zu benennen, denen wir den Fragebogen zuschicken können. Im Ergebnis erhielten wir aussagekräftige Fragebögen von Vertretern von insgesamt 23 Clustern (siehe Anhang Rücklauf-Liste). Die thematische Ausrichtung dieser 23 Cluster ist in der Regel lediglich ein Orientierungspunkt. Oftmals ziehen Hightech-Cluster in einem Themenfeld Aktivitäten in einem anderen Themenfeld nach sich oder entstehen gemeinsam. So sind beispielsweise IKT-Technologien oftmals als „enabling technologies“ im Umfeld von Biotech-Clustern oder Luft- und Raumfahrtclustern stark vertreten. Dieser Einsicht folgend sind einige der großen Research Parks offen für alle Hightech Felder. Die folgende Tabelle zeigt die thematische und regionale Verteilung dieser 23 Cluster: EU2 US3 Asien IKT, Halbleiter 5 1 1 Biotechnologie 4 3 1 Automotive 0 1 0 Luft- und Raumfahrt 1 1 0 Maritime Technologien 0 0 1 Science Park/ Hightech 1 2 1 Tabelle 2: Geografische und thematische Verteilung der internationalen Antworten der schriftlichen Befragung Gruppe der vor Ort persönlich interviewten Akteure Im letzten Schritt der Erhebung wurden persönliche Interviews vor Ort geführt. Bei der Auswahl der Kompetenzcluster und -netze für diese vertiefende Betrachtung orientierten wir uns an folgenden Kriterien: • 2 3 Geografischer Fokus (Europa, USA, Asien). Dem EU-Raum haben wir auch die Schweiz und Israel zugeordnet Unter der Bezeichnung „US“ haben wir all jene Akteure subsumiert, die wir als „angelsächsisch geprägt“ bezeichnen - d. h. auch Australien und Kanada. Großbritannien fällt unter die Kategorie „EU“ 24 • Thematische Breite (Biotechnologie, Halbleiterindustrie, IKT, Themenfelder der HightechStrategie). • Internationale Leistungsfähigkeit des Kompetenzclusters oder -netzes. Im Ergebnis wurden vertiefende Experteninterviews mit Vertretern folgender Kompetenzcluster und netze geführt: • Life Science Cluster San Diego, California, USA • Research Triangle Park / Research Triangle Region, North Carolina, USA • IT Cluster Bangalore, Indien • Zhongguancun Cluster / Zhongguancun Science Park, Beijing, China • Hightech Cluster Grenoble, Frankreich Einige dieser Cluster hatten vorab einen Fragebogen abgegeben. Im Rahmen dieser Gespräche wurden die Ergebnisse der schriftlichen Befragung vertieft, spezifische Instrumente in ihrem Wirkungszusammenhang und Anwendungsbedingungen thematisiert und Erfahrungen mit Internationalisierungsstrategien diskutiert. Die Ergebnisse dieser Gespräche sind integraler Bestandteil der Instrumente- und Strategieporträts in den Kapiteln 2.5 und 2.6. Die ausgearbeiteten Clusterporträts finden sich im Kapitel 3. Für die Auswahl von Clustern und Netzen werteten wir zum einen die einschlägige Literatur weltweit aus, zum anderen baten wir aber auch die im Rahmen der schriftlichen Befragung befragten Akteure die aus ihrer Sicht wichtigsten Referenzcluster und -netze zu benennen. Im Folgenden sind jene Kompetenzcluster und -netze zusammengefasst, die von den befragten Akteuren (keine vorgegebenen Antworten) mehrmals genannt wurden (vgl. Tabelle 3und Tabelle 4). Eine vollständige Liste der von Akteuren benannten Cluster findet sich im Anhang. Im Ergebnis berücksichtigt die vorliegende Analyse weitestgehend die unten aufgeführten Referenzcluster und damit die in den Augen der Befragten weltweit wichtigsten Cluster und Netze. Name der Region oder des Clusters Cambridge Eindhoven Leuven Finland Grenoble Medicon Valley München Neue Bundesländer Saxony Thematischer Fokus Life Sciences, Hightech ICT ICT ICT Nanobio, Semiconductor Life Sciences Life Sciences Chemie Semiconductor Industry Tabelle 3: Europäische Referenzcluster und -netze mit mehreren Nennungen in der schriftlichen Befragung 25 Name der Region oder des Clusters Bay Area Southern California China Thematischer Fokus Life Sciences Life Sciences Steel and Manufacturing, Hightech, Biotech Hsinchu Science Park ICT, OptoElectronics India Biotech, Software Development Research Triangle Park Biotechnology Route 128, Boston Hightech Silicon Valley ICT, Semiconductor New York State ICT Singapore Life Sciences Zhangjiang Technology Park ICT, Hightech Zhongguancun Science Park ICT Tabelle 4: Internationale Referenzcluster und -netze mit mehreren Nennungen in der schriftlichen Befragung 2.2 Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung im Überblick In einem ersten Schritt haben wir untersucht, welche Instrumente am häufigsten eingesetzt werden und in welchem Verhältnis die Häufigkeit des Einsatzes mit der Bewertung steht. Deutschland In Abbildung 9 sind die 10 von den Befragten in Deutschland am häufigsten genannten Instrumente mit ihrer durchschnittlichen Bewertung sowie der Verteilung der Bewertungen auf die einzelnen Bewertungskategorien (5=sehr hilfreich bis 1=überhaupt nicht hilfreich) dargestellt. Demnach fanden Kommunikationsmaßnahmen und die Identifizierung von Lücken in der Wertschöpfungskette am häufigsten Anwendung. Die Bildung grenzüberschreitender Cluster lässt sich ebenfalls sehr häufig in der Empirie finden. 26 6 7 8 9 10 7 3 1 6 19 5 8 4 10 3 12 2 31 1 No und Name Instrument 40 Rang Beurteilung der 10 am häufigsten eingesetzten Instrumente Durchschnitt Kommunikationsmaßnahmen: Print- und Online, Messeteilnahmen, Identifikation von Lücken in der Wertschöpfungskette und aktive Suche nach Bildung grenzüberschreitender Cluster und Netze Mitgliedschaft in internationalen Organisationen, Netzen wie Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierende und Doktoranden aus dem Teilnahme an offiziellen Delegationsreisen 3,56 3,39 3,56 3,58 5 4 3 2 1 3,77 3,03 Teilnahme an Clustermessen, z.B. als Teil internationaler Messen und Veranstaltungen Akquisition großer europäischer Projekte oder Technologieplattformen Recherche zu Forschungstrends in priorisierten Ländern, Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Forschungsinstitutionen 0,00 Bewertungskategorien: 3,26 3,74 3,24 3,73 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 Abbildung 9: Beurteilung der 10 von deutschen Akteuren am häufigsten eingesetzten Instrumente im Detail Deutlich wird aus dieser Abbildung insbesondere, dass es ein breites Meinungsbild zu den jeweiligen Aktivitäten gibt und der Anteil jener, die sich für den Mittelwert „3“ entschieden haben - das heißt weder eine positive noch eine negative Bewertung vornahmen - recht hoch ist. Daher ist die Streuung der durchschnittlichen Bewertungen insgesamt recht gering. Die nachstehende Tabelle stellt die zehn am besten bewerteten Instrumente dar. Rang No. Instrument ø 3,77 2 19 Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierende und Doktoranden aus dem Ausland 29 Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter Wissenschaftler 3 12 Akquisition großer europäischer Projekte oder Technologieplattformen 3,74 4 40 Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Forschungsinstitutionen 3,73 1 5 1 Bildung grenzüberschreitender Cluster und Netze 3,74 3,68 6 25 Auslandsaufenthalte deutscher Wissenschaftler 3,63 7 45 Internationale Abstimmung von öffentlichen Förderprogrammen ("Alignment"), z. B. durch gemeinsame Roadmaps 7 Kommunikationsmaßnahmen: Print- und Online, Messeteilnahmen, Pressemitteilungen etc. für internationale Zielgruppe 6 Mitgliedschaft in internationalen Organisationen, Netzen wie z. B. ERA-Nets, AUTM, Science Alliance 39 Kooperationsvereinbarung mit ausländischen Clustern und Netzen zur gemeinsamen Beschaffung und Nutzung von Forschungsinfrastruktur 3,59 8 9 10 3,56 3,53 3,50 27 Tabelle 5: Die 10 von deutschen Akteuren am besten bewerteten Instrumente (durchschnittliche Bewertung) Aufgrund der geringen Streuung wurde zudem auch der Anteil der sehr guten und guten Bewertungen (4+5) an allen Bewertungen ermittelt. Hier ist die Streuung, insbesondere im mittleren und unteren Bewertungsbereich deutlich höher. Tabelle 6 stellt die zehn Maßnahmen zusammen, die den höchsten Anteil an guten und sehr guten Bewertungen aufweisen. Rang No. 1 Instrument 1 Bildung grenzüberschreitender Cluster und Netze 4+5 0,66 0,66 3 19 Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierende und Doktoranden aus dem Ausland 29 Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter Wissenschaftler 4 40 Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Forschungsinstitutionen 0,62 5 41 Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Unternehmen 0,62 6 12 Akquisition großer europäischer Projekte oder Technologieplattformen 0,62 7 43 Öffnung der Projektförderung für ausländische Unternehmen 0,61 8 44 Internationale Joint Calls (gemeinsame Ausschreibung von Projekten) 0,59 9 25 Auslandsaufenthalte deutscher Wissenschaftler 2 10 3 Identifikation von Lücken in der Wertschöpfungskette und aktive Suche nach komplementären Partnern im Ausland 0,65 0,57 0,55 Tabelle 6: Die 10 von deutschen Akteuren am besten bewerteten Instrumente (Anteil gute und sehr gute Bewertungen) Im Ergebnis zeigen beide Rankings deutliche Gemeinsamkeiten. Wichtig sind den Befragten die Bildung grenzüberschreitender Netze sowie die projektbezogene Zusammenarbeit über Grenzen hinweg. Entsprechend werden auch Maßnahmen, die auf die Schaffung der Voraussetzungen hierfür ausgerichtet sind - etwa die Öffnung der Projektförderung für ausländische Akteure oder die grenzüberschreitende Abstimmung von Förderprogrammen - sehr positiv bewertet. Außerdem fanden sich Maßnahmen zur Attrahierung von Spitzenforschern und leistungsstarker Studierender in der Spitzengruppe. Auffallend ist zudem, dass die Häufigkeit der Nutzung nicht notwendigerweise mit einer guten Bewertung korreliert. Dies ist ein deutlicher Hinweis auf mögliche Handlungsfelder, die in Kapitel 2.3 detaillierter beleuchtet werden. Compera Etwas anders stellt sich das Bild bei der Befragung der COMPERA-Partner dar. Aufgrund der geringen Anzahl von Antworten haben wir hier auf eine detaillierte Darstellung der Verteilung der Bewertungen verzichtet. Tabelle 7 stellt die 10 Instrumente zusammen, von denen die COMPERA-Partner angeben, dass sie von ihnen am häufigsten genutzt werden. Dabei bezeichnet die Spalte D jeweils die Bewertung, die das Instrument von den deutschen Akteuren erhalten hat. 28 D 17 C 1 No. Instrument 29 Measures aimed at attracting excellent researchers Yes 0,86 1 2 7a Communication measures: brochures, leaflets, webpage etc. 0,86 8 3 10b Communication measures: Participation in international trade fairs 0,83 12 4 4 Organisation of matchmaking events 0,83 1 5 7b Communication measures: press releases etc. 0,83 11 6 40 Full participation of foreign research partners in CRCs 0,80 31 7 14 Foreign evaluators for CRCs 0,71 20 8 13 International members in steering committee of CRCs 0,71 9 9 31 Information on research trends (f. ex. in the USA, Japan etc.) 0,71 42 10 42 Opening research project funding programmes for participation of foreign research institutions 0,71 Tabelle 7: Die 10 von den COMPERA Partnern am häufigsten eingesetzten Instrumente Einige Instrumente finden sich auch in der Spitzengruppe der deutschen Nennungen - Kommunikationsmaßnahmen4 und Informationen zu Forschungstrends im Ausland - während andere Instrumente bei den deutschen Akteuren in der Rangordnung deutlich tiefer stehen. Dies gilt insbesondere für die Maßnahmen: • Opening research project funding programmes for participation of foreign research institutions, • International members in steering committee of CRCs, • Measures aimed at attracting excellent researchers. In diesen Antworten spiegeln sich zwei Aspekte wider: zum einen sind die Antwortenden - anders als für den deutschen Fall - Vertreter von Programmagenturen und weniger Clustermanager, zum anderen sind die vertretenen Länder eher kleine Länder, für die die Hinzuziehung externer Expertise, z. B. bei Evaluationen oder Steuerungskreisen notwendig ist - und zwar nicht zuletzt deswegen, weil in den Clustern und Netzen bereits alle nationalen Akteure vertreten sind, so dass beispielsweise eine neutrale Evaluation durch inländische Evaluatoren überhaupt nicht möglich wäre. Überraschend war dennoch der vergleichsweise hohe Anteil, der Förderprogramme bereits für ausländische Forschungseinrichtungen geöffnet hat, insbesondere wenn man berücksichtigt, dass dieses Instrument unter den deutschen Akteuren nur auf Platz 42 rangiert. Aus den Kommentaren zu den Antworten ergibt sich jedoch, dass die Öffnung eine Entwicklung der jüngsten Zeit und in aller Regel partiell ist. International Bei der Auswertung der Antworten der internationalen Akteure fällt auf, dass die Bewertungen erkennbar weniger heterogen als die der deutschen Akteure sind. Außerdem rangieren hier ebenfalls die Kommunikationsmaßnahmen an erster Stelle. 4 Der Fragebogen an die COMPERA-Partner wurde als Pilot-Fragebogen genutzt. Bei der Zusammenstellung der Fragebögen der deutschen und internationalen Akteure flossen die Erfahrungen aus dem Rücklauf der Fragebögen der COMPERA Partner ein. Einige Rubriken wurden zusammengelegt, andere weitere ausdifferenziert. Beispielsweise war der Bereich „Kommunikationsmaßnahmen“ im COMPERA-Fragebogen in zwei Teilfragen aufgeteilt (7a und 7b). 29 Internationale Cluster: Beurteilung der 10 am häufigsten eingesetzten Instrumente 10 Participation in exhibitions / fairs on clusters, f. ex. as a part of international events 8 Participation in official delegation in foreign countries, which are organized by public actors 31 Information on research trends in foreign coutries 2 Establishing contact points abroad ("bridge heads") 4 Participation in international matchmaking events 17 Market information concerning prioritized foreign markets 27 Helping to become a partner in international projects 3 9 7 Communication measures towards an international target group: brochures, leaflets, print- and online, exhibition/fairs about cluster/region/country, press releases etc. Participation in marketing activities in foreign countries / abroad, which are organized by public actors Identification of "missing links" in the regional / national value chain and active search for complementary partners (enterprises, institutes) abroad 0,00 3,55 3,37 3,33 3,37 1 2 3 4 5 3,71 3,88 3,12 3,31 3,64 3,65 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 Abbildung 10: Detaillierte Beurteilung der 10 von den internationalen Akteuren am häufigsten eingesetzten Instrumente Auffällig ist zudem - wie auch bei den deutschen Akteuren - dass Bewertungen und Häufigkeit der Nutzung nicht notwendigerweise korrelieren. Betrachtet man die Bewertungen, so zeigt sich, dass im internationalen Antwortverhalten eine Reihe von Unterschieden zu Deutschland bestehen. Tabelle 8 stellt die zehn Instrumente zusammen, die von den internationalen Akteuren am besten bewertet wurden (vgl. Rangordnung Spalte „Alle“, durchschnittliche Bewertung Spalte ø). Diese Antworten wurden nun nach Weltregionen aufgeteilt (wobei auf die Darstellung asiatischer Akteure verzichtet wurde, da hier die Fallzahl zu gering war) und ebenfalls in eine Rangfolge gebracht (vgl. Werte in den Spalten US, EU, D5). Rot sind in der Tabelle jene Ränge markiert, die deutlich unterhalb der durchschnittlichen Bewertung aller Regionen liegen. No. Alle US 5 EU D Instruments/tools supporting the internationalisation of Networks and Clusters ø 3 Measures aimed at attracting excellent foreign researchers 4,00 29 1 1 4 15 2 7 2 13 Measures aimed at enhancing the "international competences" of SMEs (support of entry in international markets, negotiation skills etc.) 3,93 19 3 9 3 1 Measures aimed at attracting outstanding foreign students (f. ex. English language graduate schools, international summer schools) 3,93 2 4 18 9 21 Establishing contact points abroad ("bridge heads") 3,88 D bezieht sich auf die Befragung der deutschen Akteure 30 47 5 2 41 33 Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment subsidies, preferential access to real estate) 3,82 6 6 4 6 3,75 21 9 Membership in international organisations (f. ex. ERA-Nets, AUTM, Science Alliance) 24 Internationally attractive public support in the field of foreign investment 46 7 10 31 8 8 18 26 Information on research trends in foreign countries 3,71 30 9 12 22 32 Acquisition of contract research from foreign enterprises for the research organisations of the Network of Cluster 3,69 18 10 21 20 14 Acquisition of R&D centers of large international enterprises 3,67 3,75 Tabelle 8: Rangordnung der zehn von den internationalen Akteuren am besten bewerteten Instrumenten nach Regionen Es wird deutlich, dass bei einigen Instrumenten vergleichsweise hohe Einigkeit hinsichtlich der Bewertung besteht. Dies gilt insbesondere für die auf die Akquisition von Human Ressourcen gerichteten Maßnahmen. Auffallend sind v. a. folgende Befunde: Die KMU-Perspektive war bei den deutschen Akteuren deutlich unterrepräsentiert. Während europaweit der Etablierung von Brückenköpfen im Ausland eine große Bedeutung zugeordnet wird, gilt dies nicht für die deutschen Akteure. In Europa und Deutschland erfahren steuerliche und Investitionsanreize eine deutlich geringere Bewertung als im Rest der Welt. Die Akquisition von Auftragsforschung für ausländische Unternehmen spielt in Europa und Deutschland ebenfalls eine deutlich untergeordnete Rolle. 2.3 Identifizierte Handlungsfelder Interessant ist insbesondere die Identifikation von Handlungsfeldern für die Weiterentwicklung von Internationalisierungsaktivitäten. Hier geht es sowohl um Aktivitäten, die von Netzen und Clustern selbst ausgehen können, als auch um Maßnahmen, die eher von Ministerien und anderen öffentlichen Akteuren wahrgenommen werden können. • Bei der Identifikation der Handlungsfelder orientierten wir uns insbesondere an den Einschätzungen der deutschen Akteure. Dabei orientierten wir uns an zwei Indikatoren: • Wir untersuchten, welche Maßnahmen hoch bewertet aber selten eingesetzt werden und • wir werteten die freien Antworten auf den Fragebögen zum dringlichsten Handlungsbedarf aus. Die Abbildungen 11 und 12 zeigen, wie Nutzungshäufigkeit und Bewertung korrelieren. Die Zahlen an den einzelnen Werten bezeichnen die Nummer des jeweiligen Instruments (vgl. Kapitel 2.2). Aufgrund der sehr geringen Streuung der Durchschnittswerte und der hohen Anzahl neutraler (= „3“) Bewertung haben wir neben den Durchschnittswerten auch das Maß „positive Bewertungen (4+5) relativ zu nega- 31 tive Bewertungen (1+2) herangezogen. Ein Wert von 5 besagt, dass fünfmal mehr Akteure die Maßnahme positiv als negativ beurteilen. In den Abbildungen haben wir die Maßnahmen in die Kategorien 1 bis 4 eingeteilt. Diese bedeuten im Einzelnen: 1. Maßnahmen mit hoher Nutzung und positiver Beurteilung. Diese Maßnahmen haben sich bereits erfolgreich etabliert und es besteht kein akuter Handlungsbedarf 2. Maßnahmen mit geringer Nutzung und positiver Beurteilung. Dies lässt darauf schließen, dass es Hindernisse bei der Implementierung der Maßnahmen gibt. Die Überwindung dieser Maßnahmen ist ein mögliches Handlungsfeld. 3. Maßnahmen mit hoher Nutzung, aber vergleichsweise geringer Bewertung. Hier sollte kritisch geprüft werden, warum diese Maßnahmen trotz einer vergleichsweise geringen Bewertung relativ großen Anklang finden. 4. Maßnahmen mit geringer Nutzung und geringer Bewertung. Hier kann es sich sowohl um Maßnahmen handeln, deren Bedeutung (noch) nicht erkannt wurde und die noch nicht im Mittelpunkt von Internationalisierungsaktivitäten stehen, als auch um Maßnahmen, mit denen keine guten Erfahrungen gemacht wurden und deren Anwendung daher zu Risiken führen würde. Instrumente: Häufigkeit, Bewertung und Weiterentwicklungspotenzial 3,80 29 40 19 12 2 Durchschnittliche Bewertung 3,60 45 3,40 38 43 13 28 15 44 2 39 20 11 47 4 42 3,00 6 21 46 3,20 1 25 35 30 18 33 26 41 31 9 32 8 14 4 34 2,80 36 3 10 27 17 1 7 37 3 16 2,60 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 Anteil Nutzung Abbildung 11: Antworten der deutschen Akteure nach Nutzungsanteil und durchschnittlicher Bewertung 32 Instrumente: Häufigkeit, Bewertung (positiv zu negativ) und Weiterentwicklungspotenzial 5,00 19 Durchschnittliche Bewertung (Anteil positive zu negative Bewertungen 4,50 2 4,00 3,50 3,00 2,00 1,50 47 42 0,50 1 29 39 40 45 2,50 1,00 1 12 25 43 44 13 33 4 2 20 15 18 38 21 46 35 11 14 37 36 34 28 30 27 7 9 41 6 26 17 32 31 10 8 4 3 3 16 0,00 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 Anteil Nutzung Abbildung 12: Antworten der deutschen Akteure nach Häufigkeit und Verhältnis positiver zu negativer Bewertungen Interessant ist vor allem die Gruppe der Maßnahmen der Kategorie 2. Diese umfasst folgende Instrumente (grau hinterlegt sind jene Instrumente, die auch bei der Betrachtung des Verhältnisses positiver zu negativer Antworten in die Gruppe 2 fallen): No. Instrument 2 Einrichtung von Brückenköpfen, Büros im Ausland Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierender und Doktoranden aus dem Ausland Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von Cluster- und Netzwerkmanagern Unterstützung beim Management von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland 19 21 28 39 Investitionen in international attraktive Forschungsinfrastruktur Kooperationsvereinbarung mit ausländischen Clustern und Netzen zur gemeinsamen Beschaffung und Nutzung von Forschungsinfrastruktur 43 Öffnung der Projektförderung für ausländische Unternehmen 44 45 Internationale Joint Calls (gemeinsame Ausschreibung von Projekten) Internationale Abstimmung von öffentlichen Förderprogrammen ("Alignment"), z. B. durch gemeinsame Roadmaps 46 Im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen 38 Tabelle 9: Instrumente, die von deutschen Akteuren gut bewertet aber relativ selten genutzt werden. 33 Weiterentwicklungsbedarf wird demnach insbesondere im Bereich Human Ressourcen und internationale (Management-) Kompetenzen (19, 21, 28) als auch bei der Abstimmung und Öffnung von Programmen (43, 44, 45) gesehen. Darüber hinaus werden Infrastrukturinvestitionen und die gemeinsame Nutzung von Forschungsinfrastruktur (38, 39) als wichtig angesehen. Die Einrichtung von Brückenköpfen im Ausland (2) und im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen (46) runden die Handlungsfelder ab. Bezieht man auch die Auswertung nach dem Verhältnis positiver zu negativer Antworten mit ein, so zeigt sich die Abstimmung und Öffnung von Programmen als Handlungsfeld von herausragender Bedeutung. Diese Handlungsfelder spiegeln sich auch in den freien Antworten zum dringlichsten Unterstützungsbedarf (Tabelle 10) wieder. In Hinblick auf Förderprogramme, die Teilnehmern aus unterschiedlichen Ländern offen stehen, wurde neben nationalen Programmen auch Unterstützungsbedarf bei der Beantragung von EU angemeldet. Human Ressourcen und internationale (Management-) Kompetenzen • Bindung deutscher Wissenschaftler an Deutschland (Incentivemaßnahmen) • einfacher Wissenschaftleraustausch auf Arbeitsebene durch Gaststatus • Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von Cluster- und Netzwerkmanagern (2 Nennungen) • Einzelcoaching für Firmen, Kurzzeitcoaching und Langzeitcoaching Abstimmung und Öffnung von Programmen • • • • • • • • • Ansiedelungspolitik Internationalisierung von KMU Standortmarketing länderübergreifende Förderinstrumente neben FP7 Förderung internationaler Netzwerke Internationale Kooperationsprojekte F+E Überregionale Verbundprojekte Beantragung von Projekten in EU-Förderprogrammen Zeitaufwand zur Handhabung der Instrumente ist in der Regel unangemessen Internationale Produktionsanlagen mit multilateralen Zuschüssen Im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen (3) Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedlungen (3) • Beteiligungsmöglichkeiten von KMU • Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von KMU (Unterstützung des Eintritts in internationale Märkte, internationale Verhandlungskompetenzen etc.) (4) • • • • • Kooperationsanbahnung • • • • • • • Öffentlich organisierte Marketingkampagnen im Ausland Einheitlicher Auftritt im Ausland (Risiko der Verwirrung durch Mikrostrukturen) Verbesserung des Marketings für solche Möglichkeiten in Deutschland Sichtweise auf Europa ist gut, weltweite Sicht ist besser Unternehmenswirksame Öffentlichkeitsarbeit zur Bekanntmachung des internationalen Clusternutzens Politik: Kooperationsvereinbarung zwischen ausgewählten Clustern Identifikation von Lücken in der Wertschöpfungskette und aktive Suche nach komplementären Partnern im Ausland Organisation von internationalen Matchmaking events Unterstützung bei Akquise von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland Vermittlung regionaler Akteure (Unternehmen, F&E, Cluster) in internationale F&EProjekte (z. B. EU FP7) Technologie- und andere Kooperationsdatenbanken (z. B. Cordis, IRC, etc.) Wirtschaft: gezieltes Technologiescouting zwischen Clustern Tabelle 10: Freie Antworten der deutschen Akteure zum Handlungsbedarf 34 Neben diesen Maßnahmen wurde von einzelnen Akteuren weiterer Unterstützungsbedarf angemeldet, der sich nicht ohne weiteres aus der obigen Betrachtung ableiten lässt. Dieser betrifft insbesondere die Bereiche Ansiedelungspolitik und Unterstützung für KMU. Zudem wurden in Hinblick auf bereits eingeführte Instrumente im Bereich des Standortmarketings und der Kooperationsanbahnung Verbesserungsvorschläge unterbreitet bzw. Maßnahmen benannt, die der nachhaltigen Unterstützung bedürfen. Die Einschätzungen der Akteure zu Instrumenten in der Gruppe 4 lassen sich am besten dadurch erklären, wenn man sie zur Verteilung der Beurteilungen auf die einzelnen Kategorien (1-5) in Bezug setzt. Tabelle 11 benennt die Instrumente, die der Gruppe 4 zugerechnet werden können. No. Instrument 11 Investitionen in international attraktive Kooperationsstrukturen mit der Industrie (PPP) Gewinnung ausländischer Evaluatoren (ex ante, formativ, ex-post) 14 16 Teilnahme an international ausgerichteten Fact Finding Missions 30 Beauftragung inländischer Forschungseinrichtungen durch ausländische Unternehmen Gewinnung ausländischer VC-Geber für eine Niederlassung am Standort IPR Regelungen, die zur Wissensakkumulation am Standort beitragen IPR Regelungen, die ausländische Akteure zu Forschungskooperationen am Standort ermutigen Übernahme einer internationalen Lead-Funktion bei Standardisierung und Normenbildung Öffnung der Projektförderung für ausländische Forschungsinstitutionen Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedelungen 34 35 36 37 42 47 Tabelle 11: Instrumente der Kategorie 4 (deutsche Akteure) Auffallend ist, dass in dieser Gruppe eine Reihe von Maßnahmen fallen, die wirtschaftsnahe und/ oder rechtliche Aspekte betreffen (in der Tabelle grau hinterlegt). Dies lässt den Schluss zu, dass die befragten Cluster und Netze deutlich forschungsorientiert sind und daher das Thema Unternehmenskooperation entweder nicht für wichtig oder aber als nicht förderlich erachten, etwa weil sie die Dominanz der Industrie fürchten. Auffallend ist insgesamt, dass der Anteil der Antwortenden, die sich in ihrer Antwort neutral verhalten (d. h. mit „3“ bewerten), im Vergleich zu allen Antworten vergleichsweise hoch ist. Entsprechend zeigt Abbildung 13 die differenzierte Bewertung der einzelnen Maßnahmen in der Gruppe 4 durch die Akteure. 35 47 42 37 36 35 34 30 16 14 11 0,00 Investitionen in international attraktive Kooperationsstrukturen mit der Gewinnung ausländischer Evaluatoren (ex ante, formativ, ex-post) Teilnahme an international ausgerichteten Fact Finding Missions Beauftragung inländischer Forschungseinrichtungen durch ausländische Unternehmen Gewinnung ausländischer VCGeber für eine Niederlassung am Standort IPR Regelungen, die zur Wissensakkumulation am Standort beitragen IPR Regelungen, die ausländische Akteure zu Forschungskooperationen am Übernahme einer internationalen Lead-Funktion bei Standardisierung und Öffnung der Projektförderung für ausländische Forschungsinstitutionen Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25 0,30 0,35 0,40 1 2 3 4 5 Abbildung 13: Differenzierte Beuteilung der Instrumente, die von deutschen Akteuren selten genutzt und unterdurchschnittlich bewertet werden. International stellt sich das Bild etwas anders dar. Abbildung 14 stellt die Bewertung der einzelnen Instrumente in Abhängigkeit der Nutzungshäufigkeit dar. Wie auch bei der Befragung der deutschen Akteure sind die am häufigsten eingesetzten Instrumente nicht die am besten bewerteten. Am besten schneidet Instrument 29 (Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter Wissenschaftler) ab. Dieses wird aber nur bei gut der Hälfte der Antwortenden genutzt. 36 Internationale Cluster: Instrumente, Häufigkeit und durchschnittliche Beertung 4,50 2 durchschnittliche Bewertung 4,00 3,50 29 19 33 25 3,00 11 4 2,50 2,00 35 39 14 36 47 30 12 34 41 18 20 32 28,38 43 21 45 44 13 42 1 15 6 2 3 1 16 26 27 31 17 7 8 10 9 4 3 37 1,50 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 Nutzungshäufigkeit Abbildung 14: Antworten der internationalen Akteure nach Nutzungsanteil und durchschnittlicher Bewertung Insgesamt fällt auf, dass das Meinungsbild stärker differenziert ist und sich sowohl recht hohe als auch vergleichsweise niedrige Bewertungen finden. In die Gruppe 2 (Instrumente mit Entwicklungspotenzial) fallen bei den internationalen Akteuren folgende Instrumente: No. Instrument 43 Öffnung der Projektförderung für ausländische Unternehmen 35 IPR Regelungen, die zur Wissensakkumulation am Standort beitragen 33 Aktive Unterstützung der Teilnahme von Kompetenzclustern und -netzen an internationalen Projekten 25 Förderung von Auslandsaufenthalten von Wissenschaftlern Tabelle 12: Internationale Akteure - Instrumente mit Entwicklungspotenzial Einen weiteren Anhaltspunkt für die Einschätzung von Handlungsbedarf aus internationaler Sicht (und damit auch für die wahrgenommene Wichtigkeit von Instrumenten) erhält man durch die Auswertung der Antworten auf die Frage nach Weiterentwicklungs- und Unterstützungsbedarf in Hinblick auf Instrumente der Internationalisierung. Tabelle 13 fasst die freien Antworten aus der schriftlichen Befragung - jeweils gegliedert nach Weltregionen - zusammen. 37 Human Ressourcen und internationale (Management-) Kompetenzen Abstimmung und Öffnung von Programmen EU US Asien • Measures aimed at enhancing the "international competences" of Network and Cluster managers • Tools to promote inward researcher mobility • Regional co-operation. • Possibility to act as an official sector representative in European Technology Platforms • Attracting excellent foreign researchers (2 Nennungen) • Attraction of foreign researchers • Communication with clusters about good internationalisation practices. • Better cross-funding agree• Opportunities to access interments and arrangements to fanational funding sources. cilitate international collaboration • International funding sources Ansiedlungs- • Tools to promote foreign direct investment Politik • • Internationa- • lisierung von KMU • • Establishing pilot-scale manufacturing facilities Access to Networks of venture • Access to foreign investors both corporate and VC’s capitalists • Better ways to know where to Pre-Seed funds locate foreign investments to leverage the infrastructure locally. • Investment Attraction Tools Measures aimed at enhancing • Attracting excellent foreign the "international compemanagement/ corporate govtences" of SMEs ernance Access to global market information relevant for SME • Market information concerning prioritized foreign markets • Ability to have a real Euro• More advertisement abroad pean visibility for programmes • Service platforms and skills Standortmarketing • Benchmarking of activities KooperationsAnbahnung • Participation in International • Foreign partnering conferMatchmaking Events ences • Helping to become a partner in international projects performed by similar organizations • Acquisition of foreign venture capitalists (2 Nennungen) • IP&RD co-operations • International Networks • International partnering conferences Tabelle 13: Wahrgenommener Handlungsbedarf (freie Antworten), gegliedert nach Weltregionen Aufgrund der geringen Zahl von Fällen je Weltregion handelt es sich um Tendenzaussagen, die sich wie folgt zusammenfassen lassen: Die Gewinnung exzellenter Wissenschaftler ist in allen drei Regionen ein zentrales Thema. In Hinblick auf die öffentliche Förderung wurden internationale Förderquellen als ein wichtiges Instrument zur Internationalisierung angesehen. Internationalen Venture Capitalists wird eine besondere Rolle bei der internationalen Entwicklung von Clustern zugeschrieben. Eine interessante Facette für Internationalisierungsstrategien ist die Gewinnung ausländischer Führungskräfte für die Wirtschaft. 38 Aus den asiatischen Antworten lässt sich ein starkes Interesse daran ableiten, in internationale Netzwerke „hinein zu kommen“ und Erfahrungen auszutauschen. 2.4 Die Strategien der Internationalisierung 2.4.1 Nutzung von Strategien zur Abstimmung dezentraler Internationalisierungsaktivitäten Die Vielfalt der möglichen Tools und ihre Kontextabhängigkeit zeigen, dass der effiziente Mitteleinsatz in aller Regel einer abgestimmten Strategie bedarf. Im Rahmen der Strategie werden z. B. Zielländer und Mittel priorisiert und Ziele festgeschrieben. Ebenso können Roadmaps für den Cluster, Benchmark-Analysen des internationalen Umfelds oder so genannte Kompetenz-Inventare die Region bei der Identifikation von Kompetenz-Lücken unterstützen, Gegenstand der Strategieentwicklung sein. Oftmals sind Internationalisierungsstrategien Teil von Gesamtstrategien für die mittel- bis langfristige Profilbildung des Kompetenzclusters und -netzes. Dieser Überlegung folgend, wurde in den Befragungen der deutschen, COMPERA- und internationalen Akteure und insbesondere in den Vor-Ort-Interviews mit internationalen Clustern nach Strategiebildungsprozessen gefragt. Insgesamt gibt jeweils die Mehrheit der Antwortenden an, dass Strategiebildungsprozesse durchgeführt worden sind (Tabelle 14), mit einem Anteil von 75 % liegt der Wert bei den internationalen Akteuren am höchsten. Allerdings mündeten nicht alle Strategieprozesse in einem Strategiepapier und wenn eines erstellt wurde, ist dieses in den seltensten Fällen zugänglich (Tabelle 15 und Tabelle 16). ja nein Deutschland 0,59 0,41 COMPERA 0,57 0,43 International 0,75 0,25 Tabelle 14: Durchführung von Strategieprozessen in % der Antworten ja nein Deutschland COMPERA International 0,48 0,52 0,20 0,80 0,46 0,54 Tabelle 15: Erstellung von Strategiepapieren in % der Antworten Deutschland ja nein 0,00 1,00 COMPERA International 0,22 0,78 Tabelle 16: Öffentliche Zugänglichkeit von Strategiepapieren in % der Antworten Die Betrachtung der Beteiligten am Strategieprozess (Abbildung 15) zeigt einmal mehr unterschiedliche Ausrichtungen der Clusterpolitik und -definition in den betrachteten Akteursgruppen. So sind Strategieprozesse in Deutschland von Bottom-Up Ansätzen geprägt, bei denen neben Ministerien die Netze selbst, Hochschulen und regionale Wirtschaftsförderer einbezogen werden. Auch bei der Befragung der internationalen Cluster bestätigte sich dieses Bild, wobei die Rolle lokaler Akteure noch etwas stärker als bei den deutschen Akteuren akzentuiert war. 39 D COMPERA Int. Pr oj Bi ld un gs Ve In -o ek re du rtr de gi ttr et An st Ar o F ä er r r be na ie de o g F W r er de -u s o itg l re e c rs irt / F s h n e W (b sc ch o u d b K r n i itt er r ts ha om sc H un gs e o a h c fts g n e r pe sp H ha un ga sm i d n m oc el t ez r f g ni e t i in in ch sk sf sf h n sa ifiz is i sc zn ör st ör a t te u t m ie e i h d d e o n riu r ul er er tz re m g ne i u e e es er er m er n) m n n n Die COMPERA-Partner zeigten hingegen ein sehr viel stärker Top-down orientiertes Verständnis. Projektträger und Ministerien prägten die Strategieprozesse. Dies mag zum einen auf die Zusammensetzung der COMPERA-Partner (Projektträger und Ministerienvertreter) zum anderen aber auch auf unterschiedliche Cluster- und Netzwerkpolitiken zurückzuführen sein, in deren Mittelpunkt strategische Analysen stehen und politikleitend sind. 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 Abbildung 15: Beteiligte am Strategieprozess in % der Nennungen Die unterschiedlichen Konzepte bei der Cluster- und Netzwerkpolitik (Bottom-up vs. Top-downAnsätze) spiegeln sich auch in den Themen, die Gegenstand von Strategieprozessen waren, wider (Abbildung 15). Während die Vertreter deutscher und internationaler Cluster am häufigsten die Zusammenarbeit aller am Internationalisierungsprozess beteiligten Partner thematisierten, standen bei den COMPERA-Partnern programmtechnische Fragen im Vordergrund. Ein weiteres Instrument zur Koordinierung von Internationalisierungsaktivitäten in einem Bottom-UpAnsatz scheint zudem die Benennung von Schwerpunktthemen und -ländern zu sein, die dezentral agierenden Akteuren Orientierung bei der Ausrichtung ihrer Internationalisierungsaktivitäten gibt. Überraschend selten war im deutschen und internationalen Kontext die Diskussion der Rolle von Eigentumsrechten bei der Gestaltung von Internationalisierungsprozessen von Belang. Dies deckt sich mit der geringen Bedeutung und dem geringen Nutzungsgrad entsprechender Instrumente und stärkt die Hypothese, dass dieses Thema oftmals noch nicht als akut oder relevant wahrgenommen wird und daher nur untergeordnete Beachtung findet. 40 IPR Strategien Öffnung von Programmen für ausländische Partner Int. COMPERA D Definition und Messen von Kriterien der Internationalisierung Priorisierung von Ländern, Regionen oder Themen Kooperation zwischen den verschiedenen am Internationalisierungsprozess beteiligten Akteuren 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 Abbildung 16: Gegenstände der Internationalisierungsstrategien in % der Nennungen 2.4.2 Good Practice - Das Spektrum möglicher Internationalisierungsstrategien Die unterschiedliche Konzeptionalisierung von Internationalisierungsansätzen spiegelt sich letztlich in einer großen Bandbreite möglicher Strategien wider. Insgesamt lassen sich folgende Typen von Strategien ableiten: • Formulierung von Kriterien der Internationalisierung einschließlich quantitativer und qualitativer Indikatoren zur Messung des Zielerreichungsgrades • Zusammenstellung von Bündeln aufeinander abgestimmter Internationalisierungsinstrumente • Gesamtstrategien, bei denen Internationalisierungsaspekte einen Teilaspekt darstellen Formulierung von Kriterien der Internationalisierung einschließlich quantitativer und qualitativer Indikatoren zur Messung des Zielerreichungsgrades Ein sehr effizientes Mittel zum Anstoßen von Internationalisierungsprozessen ist die Formulierung von Kriterien und Indikatoren zur Messung des Erfolges der Internationalisierung, etwa im Rahmen von Evaluationen. Beispielsweise hat die schwedische VINNOVA Internationalisierungsindikatoren in die Evaluation ihrer Kompetenzzentren aufgenommen. Demnach müssen die Kompetenzzentren nachweisen, dass sie in folgenden Bereichen tätig gewesen sind: 41 • Identifizierung möglicher internationaler Projekte • Management von Projekten zwischen Netzen und Clustern • Durchführung von Maßnahmen zur Steigerung der internationalen Kompetenz von Netzwerkmanagern • Entwicklung von Maßnahmen zur Gewinnung international herausragender Wissenschaftler • Aufbau internationaler Industriebeziehungen • Mitgliedschaft in internationalen Organisationen • Erfolgreiche Akquisition von Europäischen Projekten und/oder Technologieplattformen Im Ergebnis werden die Zentren genau die Maßnahmen realisieren, die als Indikatoren erfolgreicher Internationalisierung genannt werden. Daher ist die situationsadäquate Auswahl von Indikatoren und Kriterien von herausragender Bedeutung. In Kapitel 4 werden als eine Schlussfolgerung der Studie jene Indikatoren benannt, die für den Fall deutscher Komeptenzcluster und -netze Sinnvollerweise als Messlatte für den Internationalisierungserfolg benannt werden könnten, sollen bestehende Internationalisierungsbedarfe proaktiv angegangen werden. Ein anderes Beispiel ist das österreichische Comet-Programm, deren Programmlinie K2 auf die Einrichtung von Kompetenzzentren mit internationaler Sichtbarkeit abzielt. Proposals in dieser Programmlinie müssen „hohe internationale Sichtbarkeit und Attraktivität durch ambitionierte Forschung auf allerhöchstem Niveau“ nachweisen. Dies wird anhand folgender Kriterien ermittelt: • Ist das Forschungsprogramm tatsächlich auf höchstem Niveau? • Sind Umsetzungspotenziale und Exzellenz in der Umsetzung in höchstem Maße gegeben? • Zählt das Konsortium bereits zu den Besten Europas, ist ein Vordringen zur Weltspitze innerhalb der Laufzeit möglich (wissenschaftliche Kompetenz, Technologieführerschaft)? • Welche Aktivitäten sind vorgesehen, um international hervorragende Unternehmen, wissenschaftliche Partner und WissenschafterInnen (sowohl bereits renommierte Personen als auch solche mit besonderem Entwicklungspotenzial) langfristig an das Zentrum zu binden? Im Rahmen der Zwischen- und Endevaluation der Zentren werden diese Kriterien dann wie folgt operationalisiert: Abbildung 17: Evaluation des COMET-Programms - Kriterien und Indikatoren zur Beurteilung der internationalen Einbindung; Quelle: www.ffg.at/getdownload.php?id-1146 42 Zusammenstellung von Bündeln aufeinander abgestimmter Internationalisierungsinstrumente Eine sehr pragmatische Internationalisierungsstrategie besteht darin, dass verschiedene Instrumente, etwa zur Akquisition von Unternehmen in einer Institution gebündelt werden und so größtmögliche Wirkung entfalten können. Ein Beispiel hierfür ist die integrative Unternehmens-Akquisitionsstrategie von Enterprise Ireland Industrial Development Agency. IDA wurde 1994 mit dem Ziel, ausländische Unternehmen an den Standort Irland zu holen, gegründet. Dabei legt sie besonderen Wert auf Ansiedelungen in den besonders strukturschwachen Regionen. Daneben unterstützt IDA ausländische Unternehmen, die bereits einen Standort in Irland haben. Heute werden ungefähr 1.300 Unternehmen mit ungefähr 130.000 Mitarbeitern von IDA begleitet, ausländische Unternehmen machen 35 % der Gesamtunternehmen und 80 % der Exporte aus. Auf diese Weise konnte unter anderem technisches Wissen und Management Know-how in das Land gebracht sowie die Arbeitslosenquote auf unter 5 % gesenkt werden. Der Ansiedelungsprozess selbst gliedert sich in fünf Schritte. Zunächst erfolgt eine Festlegung auf relevante Zielsektoren. Darauf aufbauend wird eine Liste von Unternehmen zusammengestellt, die für eine Ansiedelung in Frage kommen. Mit diesen wird in einer nächsten Stufe Kontakt aufgenommen. Es wird ermittelt, ob grundsätzlich eine Investitionsabsicht besteht und die erste direkte Kontaktaufnahme vorbereitet. Die konkrete Akquisition findet in der darauf folgenden Phase statt: Es wird ein Standortangebot unterbreitet und das Unternehmen wird zu einem „Fact-Finding-Trip“ eingeladen, im Rahmen dessen es den Standort einschließlich der dort angebotenen Unterstützungsleistungen kennen lernen kann. Hat sich das Unternehmen zur Ansiedelung entschlossen, wird es auch nach der Ansiedelung intensiv von IDA betreut. Abbildung 18: Integrierte Unternehmens-Akquisitionsstrategie von Enterprise Ireland - Industrial Development Agency Der Erfolg dieser Strategie lässt sich anhand einiger Schlüsseldaten der Tätigkeit der IDA für das Jahr 2006 belegen. • 71 new business projects were negotiated with new and existing clients who involve a total investment of €2.6bn over the coming years. • Investment in research & development continues to increase. 54 R&D investment projects were supported by IDA Ireland in 2006 involving a total investment of almost €470m. The corresponding values were €140m and €260m in 2004 and 2005 respectively. 43 • Reflecting IDA’s strategy of balanced regional development, 89 new investment projects (including 46 R&D investments) occurred outside of Dublin. • IDA supported companies spent almost €15bn in the Irish economy in 2006 from their annual sales of €77bn and paid over €2.8bn in corporation tax. • Over 50 % of jobs in new IDA supported projects in 2006 have wage & salary levels in excess of €40,000 per annum. • Employment in IDA supported companies increasing by 3,795 in 2006, bringing total employment to 135,487. Quelle: http://www.idaireland.com/home/index.aspx?id=8 Gesamtstrategien, bei denen Internationalisierungsfragen einen Teilaspekt darstellen Gesamtstrategien finden sich insbesondere bei den großen University, Research und Hightech Parks. Grundgedanke dabei ist jeweils, dass ein starker Cluster automatisch auch international attraktiv ist und einen internationalen Knoten darstellt. Entsprechend ist Internationalisierung Teil einer Gesamtstrategie. Gesamtstrategien belegen die Grundidee der Clusterpolitik: Es geht darum, die Instrumente unterschiedlichster Akteure zu bündeln und alle am Clusterentwicklungsprozess beteiligten bei der Strategieformulierung zu berücksichtigen. Attraktives Beispiel für eine solche Gesamtstrategie ist der Research Triangle Park. Dieser entstand in den 50er Jahren und seine Entwicklung war bisher eine beispiellose Erfolgsgeschichte. Um die heutige Spitzenposition auch in Zukunft behaupten zu können, beauftragte die Research Triangle Regional Partnership (RTRP) die Entwicklung einer internationalen Gesamtstrategie, die die Herausforderungen der Globalisierung aufgreift. Unter dem Titel „Focusing All Eyes on the Horizont - A Global Competitiveness Strategy for the Research Triangle Region“ werden insgesamt 45 Aktivitäten mit Verantwortlichen und Meilensteinen in sieben Strategiefeldern benannt. Die Strategiefelder sind: 1. Interstützung und Ausbau des World Trade Centers North Carolina als Fokuspunkt internationaler Aktivitäten der Region. 2. Organisation und Förderung eines integrierten Systems der Unterstützung internationaler Geschäftsanbahnung für die Unternehmen in der Region um den Export von Gütern und Dienstleistungen zu fördern. 3. Entwicklung eines aggressiven und zielgerichteten Marketingprogramms, um ausländische Direktinvestitionen zu attrahieren. 4. Weltweite Stärkung der Marke „Research Triangle Region“, so dass diese Handel, Investitionen und hochqualifizierte Arbeitskräfte attrahieren kann. 5. Entwicklung von Materialien und Veranstaltungen, um Führungskräfte, Bürger und Studierende der Region für die Themen globalen Standortwettbewerbs zu sensibilisieren 6. Entwicklung und Koordinierung von Möglichkeiten, den Nutzen aus der internationalen Zusammenarbeit zu maximieren. 7. Proaktive Koordination der ökonomischen Forschungs- und Benchmarking-Aktivitäten der Region, um die globale Position und Wettbewerbsfähigkeit der Region zu unterstützen. 44 2.5 Die Instrumente im Einzelnen: Good Practice Beispiele, Chancen und Risiken Im Rahmen der Befragungen sowie in persönlichen telefonischen Interviews wurde zudem nach Good Practice Beispielen für die jeweiligen Instrumente gefragt. Im Folgenden werden die einzelnen Instrumente systematisch vorgestellt, die Nummerierung entspricht den Nummern der Instrumente der Toolbox bzw. des Fragebogens. Dabei gehen wir auf folgende Punkte ein: • Bewertung des Instruments (national, europaweit, international) • Klassifikation des Instruments (Klassen 1-4, vgl. Kapitel 2.2) • Überblick über mögliche Good Practice Beispiele und Good Practice Beispiele im Profil bei ausgewählten Instrumenten • Chancen und Risiken 1 Bildung grenzüberschreitender Kompetenzcluster und -netze Kurzbeschreibung: Regionen schließen sich zu Großregionen (Metropolregionen) oder grenzüberschreitenden Regionen zusammen, um sich im internationalen Standortwettbewerb besser positionieren zu können. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 3 5 1 COMPERA 32 32 - international (bei Rang: alle/US/EU) 16 14/35/1 1 • • • • • • • • • www.eurotextilregion.de INTERREG IIIC-Projekte ESTEP, EUROFER www.tecpro-net.com http://www.zalf.de/landtom/program.htm Extension of DSP Network from Leuven to Eindhoven www.centrope.com http://automotivenet.eu/ ScanBalt Dieses Instrument wird von den Akteuren recht unterschiedlich bewertet. Unter den deutschen Akteuren und den europäischen Akteuren aus der internationalen Befragung genießt das Instrument einen hohen Stellenwert. Dagegen wurde es sowohl von den COMPERA-Partnern als auch den nicht-europäischen Antworten der internationalen Befragung deutlich schlechter bewertet. Die unterdurchschnittliche Einschätzung bei den COMPERA-Partnern ist sicherlich vor dem Hintergrund zu sehen, dass die grenzüberschreitende Öffnung von Netzen im Rahmen des ERA-Net auch mit den jeweiligen nationalen/regionalen Regierungen sehr kontrovers geführt wird. Die vergleichsweise geringere Bedeutung bei nicht-europäischen internationalen Befragten hat seine wesentliche Ursache darin, dass insbesondere für US-amerikanische Akteure dieses Thema keine Relevanz hat. Es ist jedoch festzustellen, dass insbesondere kanadische Cluster dem Thema eine große Relevanz zuschreiben. Zudem haben asiatische Akteure in der Befragung den Wunsch geäußert, in internationale Netzwerke hineinzukommen. Die in den Fragebögen genannten Good Practice-Beispiele beziehen sich in aller Regel auf europäische grenzüberschreitende Netze, die mit Mitteln der EU gefördert werden. Die wichtigste Rolle spielen dabei Programme der EU-Regionalförderung und der Forschungsrahmenprogramme. Besonders wirksam scheint diese Förderung zu sein, wenn sie ergänzt wird durch weitere grenzüberschreitende Finanzierungsquellen. Ein Beispiel ist der das Nordic Innovation Centre (vgl. http://www.nordicinnovation.net), das wesentlich zur (Ko-)finanzierung des grenzüberschreitenden Netzwerks ScanBalt beigetragen hat. Es finanziert grenzüberschreitende Projekte in den nordischen Ländern. Die Förderung ist zudem für Partner aus benachbarten Ländern offen. 45 Good Practice im Profil: ScanBalt ScanBalt ist ein Meta-Netzwerk der Biotechnologie-Netzwerke im Ostseeraum. Zielsetzung ist die Entwicklung einer international wettbewerbsfähigen Meta-Region. Ein Instrument hierfür ist der ScanBalt Inkubator. Zielsetzung des Inkubators ist die grenzüberschreitende Projektgenerierung, für die folgende Serviceleistungen angeboten werden: • Unterstützung bei der Partnerfindung • Gewinnung von Pilot-Projekt-Förderung • Sekretariatsservice in der Frühphase des Projektes • Unterstützung bei der Förderantragstellung für die Hauptphase des Projektes. Aus dem Inkubator sind bisher folgende Projekte hervorgegangen (in Klammern ist jeweils das Förderprogramm angegeben: • ScanBalt Campus (Interreg IIIB) • ScanBalt Competence Region (FP 6) • ScanBalt IP Knowledge Network (Nordic Innovation Centre and FP 6) • Boosting Baltic FP 6 (FP 6) • ScanBalt Clinical Research Network (Nordic Innovation Centre) • ScanBalt Stem Cell Network (NorFa6) • ScanBalt Marine Biotech Network (NorFa) • Agro Biotech (Norfa) Chancen: Die Vorteile des Modells sind vor allem in der gesteigerten internationalen Wahrnehmung zu sehen. Insbesondere kleinere oder weniger wettbewerbsfähige Regionen profitieren, da diese am guten Ruf der etablierten Regionen partizipieren können. Der Fokus auf Projektanbahnung unterstützt die faktische Zusammenarbeit an Projekten und hilft so, ein echtes Wir-Gefühl zu schaffen. Risiken: Für die etablierten Regionen besteht das Risiko eines Wissens-Abflusses. Gleichzeitig profitieren sie von den oftmals gut ausgebildeten Menschen in den weniger etablierten Regionen - dort droht möglicherweise ein Brain-Drain. 2 Einrichtung von Brückenköpfen im Ausland Kurzbeschreibung: Kompetenzcluster, ihre Netze und Regionen eröffnen Niederlassungen im Ausland oder beauftragen Partnerorganisationen, deren Interessen im Ausland wahrzunehmen. Diese Brückenköpfe unterstützen beispielsweise bei der Partnerfindung, berichten über Trends oder sind erster Ansprechpartner für potenzielle Investoren aus dem Ausland. 6 Nordic Academy for Advanced Study 46 Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 25 21 2 COMPERA 22 23 - international (bei Rang: alle/US/EU) 6 4/18/9 1 • • • • • • • FhG Außenstellen in England und Japan Brüssel-Büro der WGL DSP Valley opened an office with full-time representation in Eindhoven, The Netherlands Tekes has overseas offices in the USA, Japan and China FinNode IMEC has locations in the Netherlands, USA, Japan and China Zhongguancun: Liaison Office in Silicon Valley International wird dem Thema „Brückenköpfe“ eine große Bedeutung beigemessen, wobei insbesondere europäische und asiatische Länder die Bedeutung dieses Instruments betonen. Entsprechend haben eine Reihe von Clustern (Research Parks, Cluster mit Organisationsstruktur) Büros im Ausland. Damit ist zumindest im internationalen Kontext dieses Instrument etabliert. Deutsche Clusterakteure nutzen hingegen das Instrument deutlich weniger als ihre internationalen Counterparts - und messen ihm auch eine deutlich geringere Bedeutung zu. Dies mag daran liegen, dass viele der befragten Cluster und Netze (noch) einen deutlich lokalen Charakter haben und Auslandsbüros ggf. zu mächtig erscheinen. Die Hinweise auf Auslandsbüros der Forschungsorganisationen zeigen jedoch, dass das Thema bei den Akteuren bekannt ist. Daraus schließen wir, dass im Zuge weiterer Internationalisierungsbestrebungen das Thema „Brückenköpfe“ der Weiterentwicklung bedarf. Ein Ansatzpunkt wären Vereinbarungen zwischen Clustern/Netzen und den jeweiligen Forschungsorganisationen oder auch Einrichtungen wie Invest in Germany zur Nutzung ihrer jeweiligen Auslandsniederlassungen. Perspektivisch sind zumindest für die größeren Cluster eigene Auslandsbüros denkbar. Good Practice im Profil: FinNode (Finnland) Finnland ist mit Brückenköpfen, die die gesamte finnische Forschungs- und Entwicklungslandschaft (Finpro, Sitra, the Academy of Finland, Tekes und VTT) repräsentieren, im Ausland vertreten. FinNode startete im Januar 2007 im Silicon Valley und ist als „one stop agency“ sowohl für Finnen als auch für Akteure im Silicon Valley konzipiert. Ziele von FinNode sind: • die Unterstützung des Markteintritts finnischer Unternehmen, • die Anbahnung von Forschungskooperationen und Stärkung der Mobilität finnischer Forscher, • die Darstellung Finnlands als attraktiven Investitionsstandort. Dieses Konzept geht auf einen Strategiebericht des Büros des finnischen Premierministers über die Rolle Finnlands in der Weltwirtschaft zurück. Als Modell für den Brückenkopf in Silicon Valley diente das FinChi Innovationszentrum in Shanghai. Neue Zentren sind in St. Petersburg und Tokyo geplant. http://www.finnode.com/ Good Practice im Profil - Auslandsniederlassungen des Zhongguancun Science Parks Der Zhongguancun Scinece Park (Peking) errichtet systematisch an jenen Standorten Auslandsbüros, an denen es viele hochqualifizierte Auslandschinesen gibt. Gegenwärtig sind dies folgende Standorte: 47 • Silicon Valley • Tokyo • Toronto • London • Maryland Eine Hauptaufgabe dieser Auslandsbüros ist es, erster Anlaufpunkt für Rückkehrwillige zu sein und die Incentive-Pakete, die Rückkehrwilligen zur Verfügung gestellt werden, vorzustellen. Zwischen 2000 und 2006 führten diese Büros insgesamt 32.000 Gespräche. 7.600 entschlossen sich zur Rückkehr und 3.200 Unternehmen wurden von den Rückkehrern gegründet. 38 % der Rückkehrer haben einen PhDAbschluss, 42 % einen Masterabschluss. 91 % dieser Unternehmen sind dem Hightech Bereich zuzurechnen. Chancen: Brückenköpfe bieten einen ersten Anlaufpunkt sowohl für Akteure aus dem Cluster als auch für Akteure aus dem Zielland. Sie können z. B. unterstützend beim Markteintritt von KMU wirken oder bei der Gewinnung von Investoren für den Cluster mitwirken. In diesem Sinne wirken sie als Multiplikatoren für den Standort. Außerdem können die Brückenköpfe dazu beitragen, Studierende und Wissenschaftler im Ausland wieder für den heimischen Cluster zu gewinnen. Risiken: Die Risiken sind insbesondere darin zu sehen, dass sich die Brückenköpfe verselbständigen und kein kontinuierlicher Kontakt zwischen dem Cluster und dem Brückenkopf hergestellt ist. Zudem machen Auslandsbüros nur Sinn, wenn im „Heimatcluster“ hinreichend kritische Masse vorhanden ist. Dies bietet einen Ansatzpunkt für die Bündelung von Aktivitäten. 3 Identifikation von Lücken in der Wertschöpfungskette und aktive Suche nach komplementären Partnern im Ausland Kurzbeschreibung: Auf der Grundlage einer Analyse der Wertschöpfungskette werden Lücken identifiziert, die es zu schließen gilt. Hierbei werden nicht nur Akteure im Inland sondern auch im Ausland in Betracht gezogen. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 2 17 1 COMPERA 23 - - international (bei Rang: alle/US/EU) 10 11/6/8 1 Identifikation von Lücken: • http://www.ircnorddeutschland.de/service_de/Technologie-Audits Informationen zur Partnersuche • IRC-Technologiedatenbank http://www.ircinnsa.de/37.0.html • www.offshore-power.net Hanseaerospace im Rahmen von "Ecare+" Sowohl national als auch international rangiert das Instrument auf den vorderen Plätzen, wobei es von deutschen Akteuren im Vergleich weniger positiv als von internationalen Akteuren bewertet wird. Es wird insgesamt häufig eingesetzt. Bei der Identifikation von Good Practice Beispielen müssen zwei Aspekte beachtet werden: Methoden zur Identifikation von Lücken und Informationsquellen zur Partnersuche. Die Suche nach Lücken in der Wertschöpfungskette gehört zu den Kern- 48 aufgaben des Netzwerkmanagements, wo auch verschiedene Methoden hierzu entwickelt wurden. Bei der Suche nach Partnern sind Datenbanken zur Partnersuche sicherlich hilfreich, insbesondere wenn es um den Erstkontakt geht. Chancen: Grundsätzlich bietet die gezielte Suche nach Lücken in der Wertschöpfungskette die Chance, ein Cluster zu erweitern, ohne dass es dadurch zu Wettbewerbssituationen mit den bereits bestehenden Unternehmen im Cluster kommt. Gelingt es, ein ausländisches Unternehmen oder eine ausländische Forschungseinrichtung als Partnern zu gewinnen, so können über diese weitere Kontakte ins Ausland aufgebaut werden. Risiken: Neben dem mit der Einbeziehung internationaler Partner immer verbundenen Risikos des Know-how Abflusses besteht insbesondere das Risiko, dass die Suche nach Lücken in der Wertschöpfungskette nicht hinreichend transparent gestaltet ist und Akteure vor Ort eine Wettbewerbssituation mit dem neuen Partnern vermuten. 4 Organisation von Matchmaking Events Kurzbeschreibung: Im Rahmen von Veranstaltungen werden Foren zum wechselseitigen Kennen lernen angeboten. Diese Foren werden intensiv dadurch vorbereitet, dass vorab Profile der Teilnehmer erfasst und Gespräche auf der Basis komplementärer Profile terminiert werden. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 12 39 3 • COMPERA 23 11 - international (bei Rang: alle/US/EU) 9 36/24/38 3 • • • • • Internationales One-on-one Kooperationsforum von Bayern Innovativ www.bayerninnovativ.de (mehrer Nennungen) Baden-Württemberg Invest Forschungsmarketing Südkorea Deutschlandjahr in Japan BioPartnering Europe Tekes: Mainly IRC Network's events Matchmaking Events gehören zu jenen Instrumenten, die weit eingesetzt werden - entsprechend viele Beispiele wurden gegeben - die jedoch inhaltlich eine sehr differenzierte Beurteilung erfahren. Der wahrgenommene Nutzen rangiert eher im unteren Mittelfeld, wobei einige befragte Akteure deutlich machten, dass der Nutzen ganz wesentlich davon abhängt, wie gut das Matchmaking vorbereitet ist („Preparation phase most important, should be tailor-made“). Nach Einschätzung der befragten Akteure steigt der Nutzen eines Matchmakings wesentlich, wenn die Vorbereitung so früh beginnt, dass die Teilnehmer bereits vor der Veranstaltung mit den avisierten Partnern Kontakt aufnehmen können und das eigentliche Matchmaking Event dann der Vertiefung des Erstkontaktes dient. Good Practice - das Internationale One-on-One Kooperationsforum Automobilzulieferer 2006 Einen Tag nach Ende der Automechanika in Frankfurt konzipierte und organisierte die Bayern Innovativ GmbH das 7. BAIKA One-on-One in St.Gallen. Die Ausrichtung erfolgte in Zusammenarbeit mit dem Amt für Wirtschaft des Kantons St.Gallen, dem Verband der Deutschen Automobilindustrie, Frankfurt sowie mit Unterstützung des Bayerischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie. Mehr als 40 Partnerorganisationen aus aller Welt wirkten bei der Einwerbung der Teilnehmer mit. So kamen 330 Vertreter von Automobilzulieferern, Entwicklungsdienstleistern und Forschungsinstituten aus 31 Ländern zusammen. Mit den Themenschwerpunkten Technologieentwicklung, Produktion sowie Einkauf und Vertrieb 49 wurden 1.100 bilaterale Meetings arrangiert. Hierfür haben sich die Teilnehmer mit Unterstützung von Bayern Innovativ ihre Partner bereits im Vorfeld nach ihren jeweiligen Geschäftsinteressen ausgewählt. Chancen: Matchmaking Events bieten die Chance, in kurzer Zeit viele Gespräche zu führen und Partner im Rahmen von Messen oder sonstigen Veranstaltungen anzusprechen, die man sonst nicht getroffen hätte. Erfahrungsgemäß profitieren hiervon im Wesentlichen KMU, die noch keine Partnernetzwerke aufgebaut haben. Risiken: Die doch recht vorsichtige Beurteilung des Instruments zeigt, dass es nicht in allen Zusammenhängen funktioniert. Wichtig sind längerfristige Planung sowie das Erreichen einer kritischen Masse. Daher ist es sinnvoll, das Matchmaking im Kontext von Fach-Veranstaltungen anzubieten. Das Beispiel u. a. von Bayern Innovativ zeigt, dass zur sinnvollen Durchführung internationale Partner gefunden werden müssen, die in ihrem jeweiligen Wirkungsbereich Partner akquirieren. 6 Mitgliedschaft in internationalen Organisationen/Netzen wie z. B. ERA-Nets, AUTM, Science Alliance Kurzbeschreibung: Durch die Mitgliedschaft in internationalen Organisationen kann der Cluster/Netz zum einen seine internationale Sichtbarkeit stärken und Partner finden, zum anderen zeitnah Informationen zu Entwicklungen und Trends erhalten. Zudem signalisiert der Cluster, zu einem „exklusiven, internationalen Club“ - beispielsweise den großen Science Parks zu gehören und profitiert dadurch auch vom Image der weltweiten Spitzencluster. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 4 9 1 COMPERA 12 13 - international (bei Rang: alle/US/EU) 14 6/4/6 1 Themenunabhängige Organisationen • IASP (International Association of Science Parks); mehrere Nennungen • AURP (Association of University Research Parks); mehrere Nennungen • Asian Science Park Association http://www.aspa.or.kr/eng/index.html • TAFTIE - Association for Technology Implementation in Europe • World Association of Industrial and Technological Research Organizations WAITRO • European Association of Research and Technology Organisations- EARTO Fachspezifische Organisationen • European Research Consortium for Informatics and Mathematics- ERCIM • www.nano2life.org • European Chemical Regions Network (www.ecrn.net), • European Chemical Site Promotion Platform: www.ecspp.org • International Iron and Steel Institute - IISI • European Confederation of Iron and Steel 50 • Industries EUROFER Human Proteome Organisation (http://www.hupo.org) Die Mitgliedschaft in internationalen Organisationen wird durchweg positiv bewertet. Es scheint sich hier um eine einfach umzusetzende, vergleichsweise kostengünstige und recht effektive Maßnahme zu handeln. Die Beispiele zeigen, dass sowohl die Mitgliedschaft in themenunabhängigen als auch in themenspezifischen Organisationen in Frage kommt. Bei der Auswertung fiel auf, dass deutsche und andere europäische Akteure sich insbesondere europäischen Organisationen anschließen, während sie in den internationalen bzw. US-amerikanisch geprägten Organisationen deutlich unterrepräsentiert sind. In Hinblick auf eine Ausweitung ihres Wirkungsfeldes könnte eine Mitgliedschaft in diesen Organisationen hilfreich sein. Chancen: Die Mitgliedschaft in den internationalen Organisationen ermöglicht es, mit vergleichsweise wenig Aufwand und Kosten international sichtbar zu werden. Risiken: Wichtig ist die Auswahl der „passenden“ Organisation. Es besteht das Risiko, dass durch die intensive Nutzung des Instruments durch Cluster mit Entwicklungspotenzial insgesamt ein Downgrading einsetzt und Cluster und Netze zunehmend weniger von der Reputation anderer Mitglieder profitieren können. 7 Kommunikationsmaßnahmen: Print- und Online, Messeteilnahmen, Pressemitteilungen in ausl. Nachrichtenkanälen etc. Kurzbeschreibung: Kommunikationsaktivitäten gehören zu den Kernaufgaben des Netzwerk- und Clustermanagements. In diese Rubrik fallen alle Aktivitäten, die das Management selbst anbietet. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 1 8 1 COMPERA 1 10 Von den Akteuren wurden zahlreiche Beispiele angegeben - in der Regel aus dem eigenen Haus. international (bei Rang: alle/US/EU) 1 16/29/10 1 Kommunikationsmaßnahmen werden von allen Akteuren eingesetzt - der Nutzen wird jedoch differenziert beurteilt: Zwar rangieren die Bewertungen hier vergleichsweise hoch, liegen aber doch hinter denen anderer Instrumente zurück. Entsprechend wird in den Fragebögen das Bild vermittelt, das Kommunikationsmaßnahmen zwar „dazu gehören“, ihr Erfolg aber ganz wesentlich davon abhängt, wie sie eingesetzt werden. Entsprechend urteilt ein Cluster-Sprecher: “We have always believed that face-to-face, direct marketing is the most effective form of marketing, international and otherwise”. Chancen: Die gemeinsame Erstellung von Materialien für die Öffentlichkeitsarbeit wirkt profilbildend - nach innen und nach außen. Oftmals entsteht erst durch die gemeinsame Entwicklung von Internetauftritten oder Broschüren ein Wir-Gefühl der Akteure und aus einem gefühlten Cluster wird ein greifbarer Cluster. Risiken: Es besteht das Risiko, dass über die Gestaltung von Broschüren oder die Erstellung von Pressemitteilungen die eigentliche Cluster- und Netzwerkarbeit, d. h. der Aufbau von Beziehungen, die Gewinnung von Partnern oder die Identifikation von Projekten auf der Strecke bleibt und der Cluster bzw. Netzwerk in einer „Power-Point-Welt“ stehen bleibt. 51 8 Teilnahme an offiziellen Delegationsreisen Kurzbeschreibung: Ministerien oder Wirtschaftsförderer organisieren regelmäßig politisch hochrangig besetzte Delegationsreisen, an denen auch Unternehmen oder Clustervertreter teilnehmen können. Die Idee dahinter ist, dass durch diesen offiziellen Hintergrund Kontakte leichter geknüpft und ggf. auch einfacher Unterstützung für vereinbarte Projekte gewonnen werden kann. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) • national 6 37 3 COMPERA - - - international (bei Rang: alle/US/EU) 4 24/25/34 1/3 • • • • Deutsch-japanisches Netzwerktreffen im Bereich Biotechnologie: http://www.teu.ac.jp/karl/dbps_data/_materi al_/karl2/events/060322program.html Baden-Württemberg Invest Forschungsmarketing Südkorea Center of Excellence - Marketingreise von Vertretern wichtiger dt. Wirtschaftsstandorte nach USA und Kanada (organisiert von Invest in Germany) IHK International Delegationsreisen finden eine ähnliche Beurteilung wie Kommunikationsmaßnahmen: Sie werden zwar häufig genutzt, aber der Nutzen erscheint den Clustern und Netzen oftmals nicht deutlich genug erkennbar. Symptomatisch hierfür ist die Antwort eines Clustervertreters: „High level Government-led official delegations are generally not focussed enough to meet our specific objectives. “ Ein Weg, der Risiko der mangelnden Fokussierung entgegen zu wirken wäre, die Cluster und Netze in die inhaltliche Vorbereitung mit einzubeziehen. Dies ist u. a. im Rahmen des Forschungsmarketings oder des Deutschlandjahrs in Japan realisiert worden. Entsprechend werden diese Aktivitäten als Good Practice genannt. Chancen: Gemeinsame, von hochrangigen Akteuren begleitete Reisen bieten die Chance, Türen zu öffnen, die sonst einzelnen Clustern oder ihren Akteuren nicht offen stehen würden. Risiken: Wie aus den Bewertungen ersichtlich ist, empfinden die Cluster und Netze diese Reisen oftmals als zu wenig fokussiert. Ein weiteres Problem besteht darin, dass sowohl beim inländischen Teilnehmer als auch bei ausländischen Gesprächspartnern Erwartungen in Hinblick auf eine spätere Förderung geweckt werden können, die sich oftmals nicht realisieren lassen. 9 Teilnahme an öffentlich organisierten Marketingkampagnen im Ausland Kurzbeschreibung: Öffentlich organisierte Marketingkampagnen sind Aktivitäten, die über einen längeren Zeitraum mit dem Ziel angelegt sind, Cluster und Netze als attraktive Partner im Ausland bekannt zu machen und in diesem Rahmen auch bilaterale Kooperationen anzustoßen. Der Unterschied zur Delegationsreise besteht insbesondere in der längerfristigen Ausrichtung der Maßnahmen. 52 Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 15 29 1/3 COMPERA - - - international (bei Rang: alle/US/EU) 2 23/13/23 1 • • • • • • Bayern International Baden-Württemberg Invest Forschungsmarketing Südkorea Ubifrance TEKES Invest Australia Öffentliche Marketingkampagnen erfahren von den Clustern und Netzen eine ähnliche Beurteilung wie offizielle Delegationsreisen: Sie werden vergleichsweise häufig genutzt, hinsichtlich ihres Nutzens ist die Bewertung jedoch differenziert. Sie fällt insgesamt besser als bei Delegationsreisen aus, rangiert aber ebenfalls im Mittelfeld der Bewertungen. Dies mag unter anderem darauf zurückzuführen sein, dass das Konzept längerfristig angelegter Marketingkampagnen vergleichsweise neu ist und das Instrument - dies legen einige Antworten aus den Fragebögen nahe - mit Delegationsreisen und Messeauftritten gleichgesetzt wird. Positiv wird bei Marketingkampagnen insbesondere der Aufbau längerfristiger Beziehungen durch persönliche Kontakte beurteilt: „This creates personal relationships that are useful to be able to better respond to actions.“ Ein weiterer Vorteil wird von den Akteuren darin gesehen, dass in diesem Rahmen detaillierte Länderanalysen stattfinden können, so dass insgesamt eine größere Fokussierung und Passgenauigkeit erreicht werden kann: “Environments are very different from one country to the next and it takes a clear understanding of the differences to be successful.” Auch bei Marketingkampagnen wird der Aspekt der Fokussierung von den Befragten thematisiert. Aus Sicht der Cluster und Netze ist eine Marketingkampagne insbesondere dann erfolgreich, wenn sie thematisch klar fokussiert ist. Chancen: Eine längerfristig angelegte Marketingkampagne wirkt auf zwei Ebenen: Sie baut Image auf und sie ermöglicht die Partnerfindung. Durch den Imageaufbau wirkt sie möglicherweise nachhaltiger als Delegationsreisen. Risiken: Von den Befragten wurde insbesondere die Fokussierung der Marketingkampagne als kritischer Faktor angesprochen. 10 Organisation von Kompetenzclustermessen, z. B. als Teil internationaler Messen und Veranstaltungen Kurzbeschreibung: Messen, die Clustern und Netzen ein Forum für den Erfahrungsaustausch geben. Diese können themenspezifisch oder themenunspezifisch sein. In Hinblick auf die Gewinnung eines breiten Publikums sind sie oftmals Teil internationaler Messen oder Veranstaltungen. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 7 25 1 COMPERA - - - international (bei Rang: alle/US/EU) 3 25/26/10 1 • • • • Biotechnika, BIO, Analytika Bio USA www.offshore-power.net BIO Annual Convention Clustermessen gehören zu der Kategorie Instrumente, die häufig genutzt werden, aber bei denen vielleicht gerade deswegen die Beurteilung differenziert ausfällt. Wie bei anderen Instrumenten der Öffentlichkeitsarbeit betonen die befragten Akteure, dass diese thematisch fokussiert sein sollten: „Reine Clustermessen sind wenig zielführend, besser sind Kontakte auf Fachmessen, wo sich konkrete Kompetenzträger treffen können.“ Entsprechend sind die Beispiele für Clustermessen auch alle aus dem Fachbereich. 53 Beispiele für reine Clustermessen sind z. B. die jährlich stattfindende Clustermesse „Net’s Works“ oder die Clustermesse von „Clusterland Oberösterreich“. Erstere ist sehr stark auf den - nationalen - Erfahrungsaustausch bezogen, während die Clustermessen von Clusterland Oberösterreich gezielt (auch) der grenzüberschreitenden Kontaktanbahnung dienen (vgl. Good Practice Beispiel). Good Practice - Jahrestagung und Clustermesse der oberösterreichischen Cluster-Initiativen Die oberösterreichische Clusterinitiative gilt europaweit als vorbildlich. Hierzu hat auch die bis 2003 jährlich stattfindende Clustertagung beigetragen. Die Clustertagungen verbinden Fachkonferenzen der Cluster mit einer themenfeldübergreifenden Messe der Cluster und ihrer Akteure. Internationale Akteure werden gezielt dadurch gewonnen, dass Clusterregionen als Messepartner angesprochen werden und sich dort ebenfalls präsentieren und Kontakte knüpfen können. So trafen sich bei der 5. Jahrestagung/-messe mehr als 1.200 Akteure aus Wirtschaft und Politik. An der begleitenden Fachausstellung der Clusterakteure nahmen 140 Unternehmen aus Österreich, Deutschland, Italien und der Schweiz teil. Bayern International und die Region Heilbronn-Franken waren Partner der Veranstaltung. Chancen: Forum für die Erstanbahnung von Kontakten und für den Erfahrungsaustausch zu clusterspezifischen Themen. Risiken: Es ist eine hinreichende Balance zwischen thematischer Fokussierung und Clusterorientierung zu finden. Wird rein auf den thematischen Fokus abgestellt, so dient die Messe im Wesentlichen der Anbahnung wissenschaftlicher oder unternehmerischer Kontakte; die Ebene der Kontakte auf Clusterebene kann dagegen oftmals nicht erreicht werden. Bei einer zu starken Clusterorientierung ist es hingegen möglich, dass die Clusterakteure unterrepräsentiert sind. Außerdem bergen Clustermessen das Risiko, dass sie stark national geprägt sind. Hier kann es hilfreich sein, dass ausländische Partner als Mitorganisatoren gewonnen werden. 11 Investitionen in international attraktive Kooperationsstrukturen mit der Industrie (PPP) Kurzbeschreibung: Gemeinsam mit Unternehmen entstehen in Public Private Partnership anwendungsorientierte Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft. Diese werden anteilig von den Unternehmenspartnern und öffentlichen Akteuren finanziert. Zielsetzung ist es, über diese Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen den Cluster bzw. die Region für Akteure aus dem In- und Ausland so attraktiv zu machen, dass diese eine Sogwirkung für Wissenschaftler sowie weitere Unternehmen, z. B. im Rahmen von Forschungskooperationen, entfalten kann. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) • national 34 31 4 COMPERA - - - international (bei Rang: 43 39/27/35 4 IMEC 54 alle/US/EU) Das Instrument wird insgesamt sehr skeptisch beurteilt, was sich nicht nur in einer geringen Nutzungshäufigkeit, sondern auch in einer niedrigen Gesamtbewertung äußert. Woran dies liegt, zeigt die Auswertung der schriftlichen Befragung: Insgesamt wird befürchtet, dass durch das Engagement von Großunternehmen diese eine dominante Rolle einnehmen, etwa auch hinsichtlich der Nutzung und Verwertung der Forschungsergebnisse, die im Rahmen der jeweiligen Infrastruktur entstehen. KMU können systematisch von der Nutzung ausgeschlossen oder in den Dienst der finanzierenden großen Unternehmen gestellt werden. Entsprechend urteilt ein Befragter: „macht nur Sinn, wenn die regionalen NW-Mitglieder (KMU) davon einen konkreten Nutzen erwarten dürfen“. Good Practice - IMEC Trotz der großen Skepzis gegenüber dem Instrument scheint es ein Beispiel für Good Practice zu geben: IMEC ist eine Forschungseinrichtung, die von der flämischen Regierung mit dem Ziel gegründet wurde, eine Forschungs- und Entwicklungsplattform im Bereich Nanotechnologie für Akteure aus Forschung und Wirtschaft weltweit zu bieten. Unternehmen haben die Möglichkeit, sich an IMEC dadurch zu beteiligen, dass sie im Rahmen eines spezifischen Forschungsprojektes einen Mitarbeiter an das IMEC entsenden und sich außerdem finanziell an dem Projekt beteiligen. Dadurch wird ein Teil des Personals sowie anteilig die Infrastruktur durch Unternehmen finanziert. Von den insgesamt 1.500 Beschäftigten sind 500 sogenannte „industrial residents“, d. h. Mitarbeiter der Industrie, die für eine befristete Zeit an das IMEC abgeordnet werden und deren Gehalt weiter von der Industrie bezahlt wird. Im Jahr 2005 trugen internationale Unternehmen mit 55 % zum Gesamtbudget bei; weitere 18 % kamen von der flämischen Industrie. Finanzierung des IMEC in Mio EUR (2005) 35; 18% 3,24; 2% 12,96; 7% Internationale Industrie Flämische Industrie EU European Space Agency Region Flandern 110,16; 55% 35,64; 18% Abbildung 19: Zusammensetzung des Budgets von IMEC An den Projekten beteiligt sich eine Vielzahl von Unternehmen mit einem weltweiten Kontext - sowohl kleine Unternehmen als auch die weltweit führenden Halbleiterhersteller. Ein Beispiel für die Leistungsstärke dieses Systems ist IMECs 32-Nanometer-Forschungsverbund7, dem alle großen Halbleiterhersteller angehören (u.a. Hynix Elpida, Micron, Qimonda, Samsung, Infineon, Intel, NXP, Panasonic, STMicroelectronics, Texas Instruments und TSMC). 7 http://www.heise.de/newsticker/meldung/75366 55 Nach Einschätzung der Szene und des zuständigen Projektträgers (IWT Flandern) funktioniert das System, da es zum einen stark grundlagenforschungsorientiert, zum anderen für alle Unternehmen offen ist, so dass nicht das Risiko der Dominierung besteht. Dieses System wird u.a. durch ein differenziertes System zur Regelung von Eigentumsrechten (vgl. dazu Good Practice Beispiel zu Instrument 35) unterstützt. Die Besonderheit des IMEC-Modells lässt sich dadurch genauer veranschaulichen, dass man es mit Crolles II (Grenoble) - ein Cluster ebenfalls im Bereich der Halbleiterindustrie - vergleicht. Crolles II wurde 2000 als Partnerschaft der Unternehmen NXP, STMicroelectronics und Freescale mit massiver finanzieller Unterstützung der öffentlichen Hand (543 Mio. EUR) gegründet. Zielsetzung war eine weltweite Führungsposition bei 90-32 nm Technologien auf 300 mm Wafern. Die Partnerschaft war zunächst bis Ende 2007 angelegt; eine darüber hinaus gehende Verlängerung („Crolles III“) war jedoch insbesondere vor dem Hintergrund der zwischenzeitlich getätigten Investitionen in Forschungsinfrastruktur und Netzwerke (z. B. Minatech, Minalogic) angestrebt. Zwischenzeitlich sind sowohl NXP als auch Freescale von Finanzinvestoren aufgekauft worden. NXP hat seinen Ausstieg aus der Allianz Crolles II zum Ende 2007 bereits angekündigt; bei Freescale wird vermutet, dass diese sich ebenfalls aus der Allianz zurückziehen werden. IBM hat seinerseits einen möglichen Einstieg in die Allianz angekündigt. Sollte die Allianz dennoch auseinanderbrechen, gingen nicht nur 1.500 direkte Arbeitsplätze bei Crolles II verloren, sondern verlöre die Forschung die Anwenderseite, auf die sie im Bereich der Halbleitertechnologie aber angewiesen ist. Dies würde die Leistungsfähigkeit des Clusters Grenoble insgesamt in Frage stellen. Chancen: Ein Engagement großer Unternehmen im Rahmen von PPP wirkt als internationales Signal für die Leistungsfähigkeit der Region, was weitere Investitionen an den Standort ziehen kann. Zudem können international attraktive Forschungsumgebungen entstehen, die weltweit Spitzenforscher und ggf. auch weitere Unternehmen anziehen können. Hierfür ist IMEC ein Beispiel Risiken: Wie Crolles II gezeigt hat, ist die Nachhaltigkeit einer auf PPP mit der Industrie setzenden Standortentwicklung extrem von den Unternehmensstrategien abhängig - insbesondere wenn sich nur eine überschaubare Zahl von Unternehmen beteiligt. Darüber hinaus besteht das Risiko der Vereinnahmung der Forschungsinfrastruktur durch eines oder mehrere Leadunternehmen. Dies kann internationale Wissenschaftler und weitere (internationale) Unternehmen davon abhalten, sich zu engagieren. 12 Akquisition großer Europäischer Projekte oder Technologieplattformen als Koordinator Kurzbeschreibung: Das Netzwerk/der Cluster übernimmt eine Leadfunktion bei großen Europäischen Projekten, indem es diese konzipiert, Partner gewinnt und die Koordination übernimmt. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 8 2 1 • COMPERA 13 8 - international (bei Rang: alle/US/EU) 31 13/28/5 1 • • European Technology Platform Sustainable Chemistry -SusChem ICT-Platform Luc und viele andere 56 Die Akquisition und das Management großer europäischer Projekte werden durchweg positiv bewertet und ist zudem ein häufig eingesetztes Instrument - national wie im europäischen Bereich. Die strategische Bedeutung wird durchweg anerkannt. Dies äußert sich u. a. darin, dass schwedische Kompetenzzentren im Rahmen der Evaluation nachweisen müssen, dass sie in diesem Bereich erfolgreich tätig gewesen sind. Chancen: Durch die Mitwirkung an und Management von diesen Projekten werden zahlreiche internationale Beziehungen von in der Regel großer Nachhaltigkeit aufgebaut. Unternehmen im Umfeld - auch und insbesondere KMU - können an internationale Partner herangeführt und ihre internationale Sichtbarkeit durchweg erhöht werden. Außerdem wirkt die Übernahme von Managementfunktionen durchweg imagebildend und hilft bei der internationalen Platzierung und Profilbildung des Clusters. Risiken: Bei kleineren Clustern und Netzen besteht das Risiko, dass sie sich mit der Initiierung von europäischen Projekten zu viel vornehmen. Sie investieren dann viel Zeit und viele Ressourcen in die Projektentwicklung, sind letztendlich aber nicht erfolgreich. Zudem sind große europäische Projekte sehr transparent gestaltet, so dass insbesondere bei markt- und industrienahen Projekten das Risiko des Know-how Abflusses besteht. 13 Gewinnung ausländischer Experten für Beiräte/Steuerungskreise der Kompetenzcluster und netze Kurzbeschreibung: Die für Strategieentwicklung zuständigen Gremien des Clusters/ Netzes werden durch ausländische Experten verstärkt. Über diese Personen können Beziehungen zu Akteuren im Ausland aufgebaut und frühzeitig Informationen über Strategien des Auslands erkannt werden. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 20 10 1 COMPERA 7 5 - international (bei Rang: alle/US/EU) 34 37/39/19 4 • • • Eindhoven and Leuven Kplus Sophia Antipolis Von den deutschen und COMPERA-Akteuren wird dieses Instrument insgesamt recht positiv bewertet. Die positive Bewertung durch die COMPERA-Mitglieder ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass diese das Modell bereits erfolgreich eingesetzt haben. Hintergrund ist, dass in den vergleichsweise kleinen Ländern bzw. Regionen (Schweden, Norwegen, Flandern, Baskenland etc.) in Clusterprogrammen meist alle relevanten inländischen Akteure bereits vertreten sind und eine Doppelfunktion als Mitglied des Clusters/Netzes und des Steuerungskreises häufig nicht angestrebt wird. Daher kommen oftmals nur ausländische Akteure hierfür in Frage. Insgesamt wird das Instrument eher bei Clustern und Netzen zur Anwendung gebracht, die eine vergleichsweise stärkere Forschungsorientierung aufweisen. Chancen: Durch die Einbeziehung ausländischer Akteure in Steuerungskreise kann gezielt ausländische Expertise erschlossen werden. Außerdem kann man den ausländischen Experten im Außenfeld als internationalen „Botschafter“ für das Netz nutzen. Risiken: Gerade bei sehr starken, industriegetriebenen Clustern und Netzen besteht das Risiko des Know-how Abflusses. 57 14 Gewinnung ausländischer Evaluatoren (ex ante, formativ, ex-post) Kurzbeschreibung: Für die Evaluation der Cluster und Netze bzw. ggf. der von den Clustern und Netzen zur Förderung eingereichten Forschungsvorhaben werden ausländische Experten genutzt. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 31 38 4 • COMPERA 8 3 international (bei Rang: alle/US/EU) 38 42 4 • National technology programmes managed by Tekes often address a cluster, and these programmes are regurlarly evaluated by foreign experts. AT: COMET, Kplus Während in der Befragung der deutschen und internationalen Akteure dieses Instrument eher zurückhaltend bewertet wurde, erfreut es sich bei den COMPERA-Mitgliedern großer Beliebtheit. Hintergrund dürfte sein, dass die in der Regel forschungsorientierten COMPERA-Netze regelmäßig und mit guten Ergebnissen von ausländischen Gutachtern evaluiert werden und sich anbetracht der geringen Größe der Länder und Regionen oftmals auch keine andere Möglichkeit der Objektivierung der Evaluationsergebnisse bietet. Entsprechend halten die Befragten fest, dass ausländische Evaluatoren vor allem für den Forschungsbereich in Frage kommen: „This is done occasionally in peer evaluations mainly in academic situations.“ Bei stärker wirtschaftsorientierten Clustern und Netzen werden jedoch mögliche Interessenkonflikte vermutet: „Could raise some conflict of interests and confidentiality problems”. Chancen: Durch die Evaluation seitens ausländischer Experten kann ausländische Expertise für die Weiterentwicklung der eigenen Cluster und Netze genutzt werden. Risiken: Neben den bereits genannten Vertraulichkeitsproblemen, besteht bei der Evaluation von Strukturen insbesondere das Problem, dass diese mit den jeweiligen lokalen Strukturen nicht vertraut sind und daher Schlüsselkonzepte des Clusters oder Netzes nicht in den jeweiligen nationalen oder regionalen Kontext einordnen können. 15 Unterstützung der KMU bei der Suche nach internationalen Partnern für die Entwicklung von Innovationen bis zur Marktreife Kurzbeschreibung: Gerade bei sehr langwierigen Entwicklungsprozessen, z. B. im Bereich der Biotechnologie, sind innovative kleine Unternehmen auf das Engagement von Großunternehmen angewiesen, die die Innovation bis zur Marktreife weiterentwickeln. Bei der Suche nach geeigneten Partnerunternehmen können sie durch geeignete Maßnahmen der Cluster- oder Netzwerkorganisationen unterstützt werden. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 23 13 1 • COMPERA 18 - - international (bei Rang: alle/US/EU) 12 2/7/2 1 • • • • Im Rahmen von Craft und ProInno Programmen BIKE: www.bike.fraunhofer.de DSP: Courses about cultural diversity SMINT: http://www.vinnova.se/upload/ EPiStorePDF/vf-02-02.pdf EUREKA 58 • Cambridge BioPartnering Exchange Die Unterstützung von KMU gehört insgesamt zu den zentralen Internationalisierungsanliegen der Cluster und Netze. Dies zeigt sich auch in der Bewertung dieses Instruments. Dabei kann die Art der Unterstützung der KMU sehr unterschiedlich sein und reicht von interkulturellen Trainings bis hin zu Firmenkontaktbörsen im Rahmen derer KMU mit international agierenden Unternehmen in Kontakt kommen können (vgl. Good Practice Beispiel Cambridge BioPartnering Exchange). Eine weitere Variante ist das schwedische SMINT-Programm. Im Rahmen dieses Programms konnten schwedische KMU Fördermittel für die Vorbereitung der Teilnahme am europäischen Forschungsrahmenprogramm erhalten. Die Evaluation des SMINTProgrammes zeigte, dass durch die Teilnahme an europäischen Projekten die KMU tatsächlich nachhaltige Beziehungen aufbauen und in diesem Kontext Innovationen bis zur Marktreife weiterentwickeln konnten: • • • • 49 percent of the companies established further development collaboration with some of the other participants 25 percent of the companies established further development collaboration with organisations which did not participate in the application/project 40 percent of the companies established business connections (in contrast to development connections) with new customers or suppliers 49 percent of the companies answered that the participation had resulted in new business opportunities Good Practice Beispiel im Profil: Cambridge BioPartnering Exchange Gerade im Biotechnologiebereich sind KMU auf Partnerschaften mit Großunternehmen angewiesen, welche die oft sehr langfristigen Entwicklungsprozesse bis zur Marktreife finanzieren können. Cambridge gilt als der bedeutendste Biotechnologie Cluster in Europa. ERBI, die regionale Clusterorganisation, organisiert einmal jährlich eine Kontaktmesse (http://www.erbiconference.co.uk/), im Rahmen derer Investoren insbesondere aus der Großindustrie die Möglichkeit haben, mit lokalen Unternehmen in Kontakt zu kommen. Chancen: Das Engagement großer Unternehmen stellt oftmals die einzige Möglichkeit dar, die Entwicklung bis zur Marktreife zu finanzieren. Das KMU im Cluster wird international attraktiv und die möglichen enormen Gewinne bei der erfolgreichen Vermarktung tragen zum internen Wachstum des Clusters bei. Risiken: Ein großes Unternehmen muss sich nicht am Standort engagieren, damit es eine Entwicklungskooperation bis zur Marktreife eingehen kann (C. Zeller 2001). Sind die IP ungünstig geregelt, kann dies bedeuten, dass die Wertschöpfung letztendlich außerhalb des Clusters bzw. im Ausland stattfindet. 16 Organisation von Fact Finding Missions, insbesondere für KMU Kurzbeschreibung: Organisation von Reisen mit KMU, bei denen diese die Gelegenheit haben, Akteure vor Ort kennen zu lernen und dadurch z. B. Unternehmenskontakte in einer bestimmten Region aufzubauen. Tendenziell unterscheiden sich Fact Finding Missions von Delegationsreisen dadurch, dass sie weniger hochrangig begleitet werden. Daher ist die Organisation dieser Reisen auch eine Aufgabe, die oftmals auf der Ebene des Clustermanagements angesiedelt ist. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 33 43 4 • COMPERA - - - international 11 26/34/13 1 Fact Finding Mission in Japan: www.mstonline.de/news/news/pdf/analytik. pdf 59 (bei Rang: alle/US/EU) Das Bild bei Fact Finding Missions ist nicht ganz eindeutig: Deutsche Akteure bewerten es tendenziell am unteren Ende der Bewertungsskala, während sich im internationalen Bereich auch eine Reihe von Anhängern des Instruments finden. Ein möglicher Grund für diese Bewertung mag sein, dass Fact Finding Missions oftmals als „zu wenig“ angesehen werden, als dass sich eine Reise lohnte: „Missions need to meet multiple objectives, not simply be fact-finding. Limited resources lead us to place low priority on fact-finding missions.” Chancen und Risiken Die Chancen und Risiken stellen sich ähnlich wie bei Marketingkampagnen und Delegationsreisen dar: Wichtig ist insbesondere eine gute Vorbereitung und eine thematische Fokussierung. Reines Fact Finding scheint oftmals zu wenig zu sein. Daher wird auch dafür plädiert, Fact Finding Missions mit anderen Aktivitäten zu verbinden. 17 Marktinformationen zu priorisierten Auslandsmärkten Kurzbeschreibung: Cluster und Netze erheben selbst Informationen zu priorisierten Auslandsmärkten und informieren ihre Mitglieder entsprechend. Alternativ können auch Informationen Dritter an die Mitglieder des Netzes weitergegeben werden. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) national 18 30 1/3 COMPERA - - - international (bei Rang: alle/US/EU) 8 28/17/36 1/3 Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) Das Instrument wird vergleichsweise häufig eingesetzt, erhält aber eine eher unterdurchschnittliche Bewertung. In aller Regel erheben nicht die Cluster und Netze selbst diese Informationen, sondern nutzen bereits bestehende Materialien, etwa der IHKen oder der für Außenwirtschaftsförderung zuständigen Stellen. Bisweilen wird auch auf die Informationen von Botschaften und Konsulaten zurückgegriffen. Chancen: Marktinformationen helfen, Bedürfnisse und Trends auf Auslandsmärkten zu erkennen und konkrete Akquisitionsstrategien darauf abzustimmen. Insofern helfen Marktinformationen z. B. bei der Vorbereitung von Delegationsreisen oder Fact Finding Missions. Risiken: Marktinformationen werden bereits von einer Reihe von Akteuren erhoben. Die nochmalige Erhebung durch Cluster und Netze würde in der Regel zu einer Doppelung von Aktivitäten führen. Umso wichtiger ist es sicherzustellen, dass Cluster und Netze zeitnah auf die jeweiligen Informationen zugreifen können 18 Gezielte Akquisition von F&E-Hubs internationaler Unternehmen Kurzbeschreibung: Internationale Unternehmen konzentrieren ihre F&E-Aktivitäten weltweit an wenigen Standorten. Oftmals folgen der F&E-Standortentscheidung auch weitere Arbeitsplätze, etwa in der Verwaltung, der Produktion oder im Bereich des Supports. Außerdem wirkt die Ansiedelungsentscheidung eines großen Unternehmens als Signal für andere Unternehmen, diesen Standort ebenfalls als 60 F&E-Zentrum zu nutzen. Entsprechend setzen externe Wachstumsstrategien auf die Akquisition dieser F&E-Zentren. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 19 14 1 COMPERA 24 17 - • • international (bei Rang: alle/US/EU) 19 10/21/20 1 • • • IMEC Flanders Institute for Biotechnology: www.vib.be Zhongguancun: asiatische Forschungszentren von Novo Nordisk und Genzyme Korea: Akquisition der asiatischen Forschungszentrale von Pfizer Global Players are already present in BioValley Gerade asiatische Research Parks streben massiv - und erfolgreich - die Akquisition von Forschungszentren internationaler Unternehmen an. Diese Entwicklung begann mit Informations- und Kommunikationstechnologien sowie der Halbleiterbranche und hat mittlerweile alle Hochtechnologiebereiche erreicht. Ein Beispiel für diese Strategie ist der Zhongguancun Science Park in der Nähe von Peking. Bei der Gewinnung von Unternehmen wird neben umfangreichen Investitionshilfen und Steuererleichterungen zunehmend auch das Arbeitskräftepotenzial vor Ort zum Wettbewerbsfaktor. Entsprechend beinhalten die meisten asiatischen Science Park-Konzepte auch Elemente, die Studierende und Wissenschaftler im Ausland dazu ermutigen sollen, zurückzukehren. Die massiven Attraktivitätsgewinne zeigt beispielsweise eine Befragung, die die OECD im Jahr 2005 bei internationalen Unternehmen durchgeführt hat. Auf die Frage nach den attraktivsten F&E-Standorten nannten 61,8 % der befragten Unternehmen China. Die USA und Indien rangieren an zweiter bzw. dritter Stelle. Abbildung 20: F&E-Standorte im internationalen Vergleich Akteure außerhalb Asiens sehen zwar die Bedeutung - und ggf. auch die Risiken - dieses Trends für ihre Regionen, beginnen aber erst allmählich, eigene Konzepte dagegen zu setzen. Ein Beispiel für ein europäisches Modell ist das bereits mehrfach genannte IMEC. Good Practice Beispiele im Profil - Science Parks in China und Ansiedelung von Forschungszentren in Korea. 61 1988 wurde die Beijing Experimental Zone for the Development of High and New Technological Industries errichtet und 1999 in Zhongguancun Science Park umbenannt. Dieser Park zählt zu den ältesten in China und ist zugleich auch der landesweit größte Science Park. Hier haben sich mehr als 20.000 Betriebe angesiedelt. Seit mehr als zehn Jahren verbucht der Park ein jährliches Wirtschaftswachstum von über 20 Prozent. Der Zhongguancun Science Park ist Teil des Zhongguancun Clusters. Das Zhongguancun Cluster umfasst die zehn Sub-Parks des Zhongguancun Science Parks, über 20 weitere spezialisierte Parks und Industrial Bases, 17 University Based Science Parks, zahlreiche Bildungs- und Forschungseinrichtungen als auch Hightech Industrial Zones. Die Softwarebranche ist ein Schwerpunkt des Science Parks. Im letzten Jahr erwirtschaftete die Softwarebranche in Beijing über 50 Milliarden Yuan (4.639.911.345 Euro). Über 80 Prozent davon stammten aus Zhongguancun. Der Zhongguancun-Softwarepark wurde im Jahr 2000 gegründet. Heute ist er zu einem wichtigen Produktionsstandort für neue Software geworden und exportiert weltweit. Unter den zahlreichen niedergelassenen Softwareunternehmen und Herstellern für integrierte Schaltungen sind auch weltbekannte Firmen wie Oracle, IBM, IONA zu finden. Der Life Science Park im Zhongguancun Science Park erntete ebenfalls große Anerkennung durch ausländische Experten. Hier versammeln sich Spitzenforschungseinrichtungen auf dem Gebiet der Lebenswissenschaften. Es ist eine vollständige Vermarktungskette für biomedizinische Präparate vorhanden und zahlreiche in- und ausländische Firmen haben sich in dem Innovationsstandort angesiedelt, darunter auch die Pharmafirmen Novo Nordisk und Takara. Hier soll asienweit das größte medizinische Innovationszentrum entstehen. Quelle: http://www.zhongguancun.com.cn/en/default.asp.htm, http://german.cri.cn/21/2005/11/04/[email protected] Korea gelingt es, die asiatische Forschungszentrale von Pfizer zu akquirieren Pfizer, the world's biggest drug maker, will spend 300 USD Million on research and development in South Korea in what the government says is the largest such investment by a foreign entity. The Pfizer chairman, Jeffrey Kindler, signed an initial accord with South Korea's Ministry of Health and Welfare to cooperate in the development of drugs and medical technology, the ministry said Wednesday. "Almost all multinational drug makers look for low-cost places for outsourcing to cut costs - Pfizer is not the only one," said Anthony Lee, an analyst with Hyundai Securities in Seoul. "In comparison with India and China, medical manpower in Korea is better quality in terms of cost." Pfizer, which spent 7,6 USD billion last year on research, is turning to emerging markets like China and India for growth. Lipitor, which accounted for 40 percent of Pfizer's 2006 sales, will have to compete with cheaper generic copies once it loses patent protection in 2010. Sales in Asia accounted for 12 percent of the company's revenue last year. The New York-based company said in September that it planned to create an Asian hub for clinical research in South Korea. The drug maker will invest the sum through 2012, setting up an "office for strategic alliance" to share research technology and information with South Korea, the Health Ministry said. The company will also help train Korean researchers, it added. Quelle: http://www.iht.com/articles/2007/06/13/business/sxpfizer.php Chancen: Forschungseinrichtungen großer Unternehmen wirken Standort prägend und tragen dazu bei, dass der Cluster weltweit wahrgenommen wird. 62 Risiken: Es besteht das Risiko, dass durch die Ansiedelung nur eines großen Unternehmens die Abhängigkeit des Standortes von diesem Unternehmen sehr groß wird. Sobald das Unternehmen den Standort verlässt, wird dieser nicht nur sein Profil sondern in der Regel auch die Kompetenzen und IP des Unternehmens verlieren. 19 Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierende und Doktoranden aus dem Ausland Kurzbeschreibung: Management der Gewinnung von Studierender von der Information über Studienmöglichkeiten über attraktive internationale Angebote wie internationale Studiengänge oder Doktorandenkollegs bis hin zu Service- und WelcomeAngeboten, z. B. bei der Erstorientierung vor Ort oder bei der Suche nach Wohnraum Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 5 1 1 • COMPERA 19 15 - international (bei Rang: alle/US/EU) 21 3/9/3 1 • • Internationales Doktorandenkolleg des Elitenetzwerks Bayern (http://www.elitenetzwerkbayern.de/inhalt/doktorandenkollegs.html) Hamburg Welcome Center (www.welcome.hamburg.de) Cummings Research Park: Strategic Workforce Development Program (http://www.adeca.alabama.gov/Workforce %20Development/default.aspx) Wie alle auf Human Ressource gerichteten Instrumente wird auch die zielgerichtete Gewinnung leistungsstarker Studierender und Doktoranden aus dem Ausland durchweg positiv beurteilt, wobei im internationalen Bereich die vergleichsweise geringe Nutzungshäufigkeit auffällt. Die Beispiele für Good Practice zeigen das breite Spektrum möglicher Instrumente. Darüber hinaus betonen einige Antwortenden, dass insbesondere bestehende persönliche Kontakte zu Hochschulen im Ausland die Suche nach leistungsstarken Doktoranden unterstützen. Dies funktioniert jedoch insbesondere dann gut, wenn die Rahmenbedingungen stimmen, das heißt die Angebote vor Ort attraktiv sind. Good Practice - Internationale Doktorandenkollegs des Elitenetzwerks Bayern Internationale Doktorandenkollegs wenden sich mit einem anspruchsvollen Studien- und Forschungsprogramm und intensiver Betreuung an herausragende junge Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler. Das Elitenetzwerk Bayern fördert die Doktoranden dabei zusätzlich über eine Anstellung an der Universität. Charakteristisch für die Doktorandenkollegs ist ihre starke internationale Ausrichtung. Diese zeigt sich am hohen Anteil exzellenter ausländischer Doktoranden und Wissenschaftler, die an dem Projekt beteiligt sind und an der Einbeziehung ausländischer Kooperationspartner. Außerdem erhalten die Promovenden schon sehr früh die Gelegenheit zur Teilnahme an internationalen Veranstaltungen. Insgesamt zehn Kollegs sind ab 2004 gestartet oder befinden sich in der Anlaufphase. http://www.elitenetzwerk-bayern.de/inhalt/doktorandenkollegs.html Chancen: Alle Erfahrungen zeigen, dass Menschen umso eher zum Umzug bereit sind, je jünger sie sind. Daher sind gerade Standorte, die ihr Profil noch schärfen müssen, darauf angewiesen, zukünftige Kompetenzträger möglichst früh für den Standort zu gewinnen 63 und damit den regionalen Talentpool nachhaltig zu bereichern. Prof. Lenzen, Vizepräsident der Hochschulrektorenkonferenz, fasst dies wie folgt zusammen: Wir dürfen nicht einfach denken, wir sind das Land der Dichter und Denker und deswegen werden die Spitzenforscher und andere Wissenschaftler schon zu uns kommen. Hochschulen aus den USA und Großbritannien versuchen schon jetzt über ihre Niederlassungen im Ausland, gefragte Köpfe in deren Heimatländern abzuwerben. http://newsticker.welt.de/index.php?channel=pol&module=dpa&id=15223696&fram e=1&t=1185706931 Risiken: Mit der Gewinnung von Studierenden aus dem Ausland müssen Regelungen einhergehen, die sicherstellen, dass diese später am Standort auch eine Beschäftigung aufnehmen können (entsprechende Regelungen im Ausländerrecht). Andernfalls entstehen lediglich Ausbildungskosten, die Früchte der Qualifizierung können jedoch nicht geerntet werden. 20 Aufbau und Pflege von Netzwerken zu Alumni im Ausland Kurzbeschreibung: Zu Alumni als möglichen „Brückenköpfen“ und Botschaftern des Clusters/ Netzes im Ausland werden systematisch Kontakte gepflegt. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) national 28 28 2 COMPERA - - international (bei Rang: alle/US/EU) 30 18/5/37 Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) 2 Die Pflege der Beziehungen zu Alumni gehört zu den Instrumenten „mit Entwicklungspotenzial“, d. h. sie werden noch vergleichsweise selten eingesetzt, insgesamt aber eher positiv bewertet. Die geringe Nutzung mag auch damit zusammenhängen, dass die Pflege von Alumni-Kontakten traditionell als Aufgabe der Hochschulen und weniger des Clusters wahrgenommen wird: „Alumni are wide-spread, particularly for our most highly regarded universities. They provide access and can support our efforts.“ Es ist zu überlegen, ob die Alumni-Aktivitäten der Hochschulen noch stärker mit jenen der Cluster verknüpft werden können. Chancen: Ausländische Alumni können als Botschafter für den Cluster genutzt werden und damit zur Stärkung der Reputation des Clusters beitragen. Außerdem sind sie erste Ansprechpartner, etwa für Studierende, die sich für ein Auslandsstudium interessieren. Risiken: Möglicherweise werden Chancen vergeben, wenn die Pflege von Alumni-Kontakten als Aufgabe der Hochschulen wahrgenommen wird und eine Vernetzung mit Aktivitäten des Clusters nicht stattfindet. 64 21 Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von Netzwerkmanagern Kurzbeschreibung: Manager von Kompetenznetzen werden bei Aus- und Aufbau von Kompetenzen wie z. B. der Akquisition und dem Management internationaler Projekte oder dem Aufbau internationaler Investorenkontakte unterstützt. Ferner können Sprach- und interkulturelle Trainings für Netzwerkmanager angeboten werden. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 29 23 2 • COMPERA 21 25 - international (bei Rang: alle/US/EU) 27 27/32/11 1 • über EU-Projekte Sammeln von Erfahrungen Interreg IIIC COMIN-CLUST "Operational Guideline for successful cluster management and success monitoring" Dieses Instrument rangiert im Mittelfeld der Bewertungen. Wie auch Angaben zu Good Practice Modellen zeigen, wird die Qualifizierung von Netzwerkmanagern oftmals als „Traning on the Job“ angesehen, d. h. die Manager erwerben z. B. im Rahmen von internationalen Projekten internationale Kompetenzen. Eine zielgerichtete Vermittlung von Kompetenzen ist u. a. durch die Erstellung von Leitfäden oder auch Foren für den Erfahrungsaustausch zwischen erfahrenen und jungen Netzwerkmanagern möglich. Chancen: Gerade junge Netzwerkmanager, die keine Industrieerfahrung oder Vorerfahrung aus internationalen Projekten mitbringen, könnten von einer gezielten Entwicklung ihrer Management-Kompetenzen profitieren. Risiken: Sprach- und interkulturelle Trainings orientieren sich an spezifischen Zielländern. Dies birgt die Gefahr, dass durch das Training der Blick auf weitere attraktive Standorte, die nicht dem Sprach- oder Kulturkreis des Trainings zuzuordnen sind, erschwert wird. 25 Förderung von Auslandsaufenthalten von Wissenschaftlern (bzw. von Wissenschaftlern aus dem jeweiligen Cluster) Kurzbeschreibung: Insbesondere durch Stipendien und andere finanzielle Mittel werden zeitlich befristete Forschungs- und Informationsaufenthalte deutscher Wissenschaftler in weltweit führenden Regionen unterstützt. Üblicherweise dauern diese Aufenthalte 1 - 3 Jahre; bei Informationsaufenthalten oder Aufenthalten zur Entwicklung gemeinsamer Projekte sind jedoch auch 3 - 6 Monate üblich. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 22 6 1 COMPERA - - - Tekes facilitates and promotes researcher mobility through our funding schemes international (bei Rang: alle/US/EU) 40 31/20/31 2/4 Die Förderung von Auslandsaufenthalten von Wissenschaftlern gehört zum klassischen Instrumentarium der deutschen Forschungsorganisationen. In der Regel werden diese Aufenthalte wissenschaftlich begründet und im Rahmen von ohnehin bestehenden Kontakten und Partnerschaften zwischen Hochschulen und Instituten angebahnt. Die vergleichsweise geringe Nutzungshäufigkeit insbesondere bei ausländischen Akteuren mag daher darauf zurückzuführen zu sein, dass die Förderung von 65 Auslandsaufenthalten von Wissenschaftlern nicht als Aufgabe des Clustermanagements wahrgenommen wird. Auffallend ist jedoch die Divergenz der Beurteilung zwischen den deutschen und internationalen Antworten. Während von den Akteuren in Deutschland das Instrument sehr positiv bewertet wird und in die Spitzengruppe der Instrumente fällt, sind die internationalen Akteure deutlich zurückhaltender in der Bewertung. Eine Erklärung hierfür ist die stärkere Forschungsorientierung der deutschen Cluster und Netze, bei denen in der Regel die Interessen der Forschungsseite deutlich akzentuierter sind. Good Practice im Profil - NIH/DFG Research Career Transition Award Program Ein Risiko dieses Instruments besteht darin, dass die Wissenschaftler, denen ein Auslandsaufenthalt ermöglicht wurde, anschließend nicht mehr zurückkommen. Das NIH/DFG Research Career Transition Award Program wirkt dem dadurch entgegen, dass es das Programm mit einer Förderkomponente im Inland kombiniert: Die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) hat mit den National Institutes of Health (NIH) in den USA ein gemeinsames Förderprogramm ins Leben gerufen. Diese NIH/DFG Research Career Transition Awards sollen jungen Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern die Möglichkeit geben, über einen zusammenhängenden Zeitraum von fünf Jahren (mit der Option der Verlängerung um ein weiteres Jahr) Forschungsarbeiten zunächst an einem der NIH-Institute in den USA und im Anschluss an einer deutschen Forschungseinrichtung durchzuführen. Besonders hervorzuheben ist, dass für die ersten zwei Jahre in Deutschland nach Rückkehr aus dem Ausland eine erneute Antragstellung und Begutachtung nicht erforderlich ist. Quelle: http://www.internationale-kooperation.de/nachricht5092.htm Chancen: Im Sinne der Clusterpolitik machen Forschungsaufenthalte insbesondere dann Sinn, wenn heimgekehrte Wissenschaftler ihre internationale Reputation und ihre internationalen Kontakte während des Aufenthaltes ausgebaut haben und damit der Cluster bzw. die Region seine Position als Fokuspunkt eines internationalen Forschernetzwerkes weiter ausbauen kann. Hier gibt es oftmals aber noch wenig Kontakte zwischen der Forschungslandschaft und den für die Standortentwicklung Verantwortlichen. Risiken: Das größte Risiko des Instrumentes besteht darin, dass der geförderte Wissenschaftler mit seinem Wissen im Ausland bleibt und für den Standort verloren ist. Dieses Risiko steigt mit der Dauer des Auslandsaufenthaltes. Interessant aus Sicht der Clusterpolitik sind dann Maßnahmen, die die Beziehungen des Wissenschaftlers zu seinem Heimatstandort während seines Auslandsaufenthaltes aufrechterhalten und die zudem attraktive Rückkehroptionen anbieten. 26 Unterstützung bei der Identifizierung von Forschungsprojekten mit Kompetenzclustern und netzen im Ausland Kurzbeschreibung: Die Instrumente 26 - 28 adressieren die Projektarbeit gemeinsam mit Clustern und Netzen im Ausland. Dabei sind die Instrumente nach unterschiedlichen Konkretisierungsstufen gegliedert. Der hier genannte erste Schritt adressiert die Projektfindungsphase, d. h. die Suche nach gemeinsamen Themen und geeigneten Partnern. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) 66 national 14 22 1 COMPERA - - - international (bei Rang: alle/US/EU) 13 32/22/28 1/3 • • • Biominas (Brasilien) EU-Programm CRAFT Artemisia, ENIAC Die Instrumentenfamilie der internationalen Projekte wird insgesamt überdurchschnittlich gut bewertet und eingesetzt. Dies zeigt die Bedeutung, die der Realisierung grenzüberschreitender Projekte insgesamt zugeschrieben wird. Insgesamt gibt es unterschiedliche Wege, wie das Instrument wirkt - dies zeigen auch die verschiedenen Beispiele von Good Practice. Für die Phase der Projektentwicklung und Partneridentifizierung wurden in erster Linie die Nutzung europäischer Technologieplattformen und Programme, Partnering und Matchmaking-Veranstaltungen sowie Kooperationsvereinbarungen mit Clustern und Netzen im Ausland genannt. Good Practice - Kooperationsvereinbarung zwischen bayerischen Regionen und Biominas (Brasilien) Vorbereitet durch eine Delegationsreise des bayerischen Wirtschaftsstaatssekretärs, wurden Kooperationsübereinküfte zwischen den bayerischen Biotechnologiezentren Martinsried (Bio M) und Biopark Regensburg mit der Fundação Biominas (Belo Horizonte) abgeschlossen. Zielsetzung ist u.a. die Entwicklung gemeinsamer Projekte. Das Bundesland Minas Gerais gehört zu den wirtschaftlich stärksten Ländern in Brasilien. Mit der 1897 gegründeten drittgrößten Stadt Brasiliens São Paulo ist die Region ein Zentrum für Informations- und Biotechnologie und besitzt eine der bedeutendsten Universitäten des Landes. In der Region sind 75 Biotechnologiefirmen mit 3.300 Mitarbeitern und einem Umsatz von 150 Mio. € aktiv. Dort sind analog wie in Bayern 25 % aller Biotechnologiefirmen des Landes ansässig, womit die Region um Belo Horizonte zum größten Biotechnologie-Cluster in Brasilien zählt. Zwei Regensburger Firmen haben bereits erste Kontakte nach Brasilien. Die Firma ITMS Deutschland GmbH (Telemedizin) ist als ITMS Telemedicina do Brasil in Uberlândia ansässig und die Firma BioGents GmbH (biologische Schädlingsbekämpfung) arbeitet mit der brasilianischen Schwesterfirma Evotec Biotechnologia Para A Vida in Belo Horizonte zusammen. http://www.bioregio-regensburg.de/index2.php?mid=1115&pmid=123&ansicht=detail&aktion=archiv Chancen: Die gezielte Suche nach Projekten und passenden Partnern ist ein Mittel, um Lücken in der Wertschöpfungskette zu schließen. Darüber hinaus ermöglicht ein gemeinsames Projekt mit einem ausländischen Partner den späteren Markteinstieg in dem jeweiligen Land. Dadurch können insbesondere KMU in ihrem Auslandsgeschäft gestärkt werden. Risiken: Wie bei allen und v. a. marktnahen Kooperationen besteht das Risiko des Know-how Abflusses. Daher ist es wichtig, dass die Partner und Projekte so gewählt werden, dass sich die Kompetenzen ergänzen und jede Seite von dem Projekt profitiert. Außerdem müssen klare Absprachen zu den entstehenden IP getroffen werden. 27 Unterstützung bei Akquisition von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland Kurzbeschreibung: Der zweite Schritt bei der Anbahnung und dem Management internationaler Projekte ist die konkrete Akquisition von Forschungsprojekten. Entsprechend können Cluster die Akquisition solcher Projekte etwa dadurch unterstützen, 67 dass sie Geld für die Projektentwicklung zur Verfügung stellen oder personellinhaltlich die Antragstellung unterstützen. Rang (NutzungsHäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (HandlungsFelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) • • national 21 27 1/3 COMPERA - - - international (bei Rang: alle/US/EU) 7 12/19/7 1 EU-Programm CRAFT http://automotivenet.eu/ Die Unterstützung der Akquisition von Projekten wird oftmals in grenzüberschreitenden Projekten und Technologieplattformen gemeinsam wahrgenommen, d. h. in diesem Umfeld haben sich Partner aus unterschiedlichen - oftmals grenznahen Regionen bereits gefunden, die dann gemeinsam Projekte generieren. Ein Beispiel ist das bereits genannte ScanBalt (www.scanbalt.org), ein anderes das als Good Practice Beispiel eingehender porträtierte Automotivenet im Dreiländereck zwischen Deutschland, Belgien und den Niederlanden. Good Practice - AutomotiveNET.eu Das AutomotiveNET.eu ist ein aus dem INTERREG-Programm finanziertes Projekt in der Euregio Maas-Rhein. Projektpartner sind die Automobilcluster CAR e.V., Flanders' DRIVE, Cluster AutoMobilite de Wallonie und Automotive Technology Centre sowie die Wirtschaftsförderer LIOF (NL), AGIT (D) und die Wirtschaftsfördergesellschaft Limburg (B). Zielsetzung ist die Stimulierung der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit der Unternehmen der Region sowie der Bildungs- und Forschungseinrichtungen. Die Partner in der Region kennen sich in aller Regel bereits. Daher ist die Zusammenarbeit in erster Linie auf Projekte gerichtet. Ein Instrument hierfür ist das Automotive Innovation B2B Matchmaking, das im Umfeld des Formel-1 Rennens in Spa-Francorchamps stattfindet. Inhaltlich orientiert sich das B2B matchmaking an den aktuellen thematischen Prioritäten der EU. Quelle: www.automotiveNET.eu Chancen: Erst im Rahmen echter gemeinsamer Projekte erhält die Zusammenarbeit zwischen Clustern und Netzen Substanz. Gerade für die Partner sind erfolgreich akquirierte Projekte ein echter Mehrwert und motivieren zum weiteren Engagement für den Cluster oder das Innovationsnetz. Risiken: Gerade bei starkem Engagement des Clustermanagements besteht das Risiko, dass die angestoßenen Projekte nur zum Teil den Bedarf der Unternehmen decken. Zudem wird möglicherweise die Förderperspektive eine zentrale Rolle einnehmen, auch wenn Unternehmen durchaus bereit wären, gemeinsame Projekte ohne öffentliche Förderung zu realisieren. 28 Unterstützung beim Management von Forschungsprojekten mit Kompetenzclustern und netzen im Ausland Kurzbeschreibung: Als letzten Schritt können Verantwortliche für den Cluster oder das Innovationsnetz auch das Management großer Projekte unterstützen, beispielsweise indem sie Infrastruktur und/oder Personal hierfür zur Verfügung stellen. 68 Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 26 15 2 • COMPERA - - - international (bei Rang: alle/US/EU) 23 22/30/12 1 http://automotivenet.eu/ Von den drei Instrumenten, die auf gemeinsame Projekte abzielen, wird die Managementunterstützung am wenigsten genutzt, liegt in der Beurteilung jedoch tendenziell besser als die Instrumente 27 und 28. Insbesondere im europäischen Kontext schneidet das Instrument gut ab. Chancen: Durch das erfolgreiche Management von Forschungsprojekten kann sich der Cluster für weitere Aufgaben, etwa das Management prestigeträchtiger europäischer Technologieplattformen qualifizieren. Diese tragen dann erheblich zur Profilbildung der Region bei. Risiken: Wenn Einrichtungen wie Geschäftsstellen von Innovationsnetzen oder zentrale Clusterentwickler das Management übernehmen oder wesentlich unterstützen, besteht das Risiko, dass sich eine inhaltliche Kluft zwischen Management und den beteiligten Unternehmen und Forschungseinrichtungen auftut. 29 Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter Wissenschaftler Kurzbeschreibung: Maßnahmen, die darauf gerichtet sind, herausragende Forscher für den Standort zu gewinnen. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 17 3 1 COMPERA 2 9 - international (bei Rang: alle/US/EU) 18 1/1/4 1 • • • • H1B Visa Program www.fidipro.fi AT: COMET www. backingaus.innovation.gov.au Insgesamt ist dieses Instrument das deutlich am besten bewertete, auch wenn es in der Nutzungshäufigkeit nicht an erster Stelle steht. Dies ist ein deutliches Zeichen dafür, dass hier Handlungsbedarf besteht. Ein Ansprechpartner aus den USA fasst die Bedeutung des Instruments treffend zusammen: „Measures to support brain gain are of outstanding importance“. Good Practice - Finland Distinguished Professor Programme (FiDiPro) FiDiPro ist ein gemeinsam von der Finnischen Akademie und Technologie- und Innovationsagentur TEKES aufgelegtes Förderprogramm mit dem Ziel, ausländische oder seit längerer Zeit im Ausland lebende finnische Spitzenforscher (Professoren) zu rekrutieren. Die erste Ausschreibungssrunde war im Winter 2005/06. Die ersten FiDiPro-Professuren wurden Anfang 2007 besetzt. Eckpunkte des Programms sind: • Die Spitzenforscher sollen an finnischen Universitäten oder Forschungseinrichtungen arbeiten. • Gefördert wird ein fest terminierter Aufenthalt zwischen zwei und fünf Jahren. • In begründeten Einzelfällen kann auch ein Teilzeitaufenthalt gefördert werden, der Tätigkeitsanteil in Finnland muss aber mindestens 50 % oder zwei Jahre betragen. 69 • Die Forscher müssen in einem strategisch wichtigen Forschungsfeld arbeiten, das zuvor gemeinsam durch die Hochschulen/Institute und Industrie definiert wurde. • Die Forscher müssen den Kriterien “internationally highly merited” sowie “strong experience of researcher training” entsprechen. • Die Förderung beinhaltet Gehalt, Reisekosten, Forschungskosten sowie Kosten für Familienmitglieder. • Ausländische Spitzenforscher können auch Mitglieder ihrer Forschungsteams mitbringen. Die hierzu anfallenden Kosten können teilweise erstattet werden. • Die Anträge sind von den Einrichtungen zu stellen, nicht von den Forschern. • Den ersten Ausschreibungssrunden (Calls Dez 05-Jan 06 und Nov 06-Feb 07) sollen weitere Runden auf regulärer Basis folgen. • Die Anzahl der grants ist nicht a priori festgelegt, sondern abhängig von der Qualität der Anträge. • Eine längerfristige Bindung über fünf Jahre hinaus sieht das Programm nicht explizit vor, jedoch können Forscher nach Ablauf der Förderung wieder für einen Antrag nominiert werden. • Die geförderte Einrichtung (Universität oder Forschungseinrichtung) ist verantwortlich für die Rekrutierung, Einstellung und Gestaltung der Arbeitsverträge. • Forscher müssen patentrechtliche Ansprüche, die aus ihrer Arbeit in Finnland entstehen, an die aufnehmenden Einrichtungen abtreten. Die erste Ausschreibungsrunde ist abgeschlossen und brachte folgende Ergebnisse: • Im Rahmen der ersten Ausschreibungsrunde werden 24 Forschungsvorhaben mit 17,5 Millionen Euro durch das „Finland Distinguished Professor Programme“ gefördert. • Durch die Förderung sollen 24 Spitzenforscher in 12 Einrichtungen (Universitäten oder Forschungseinrichtungen) für einen Zeitraum zwischen zwei und fünf Jahren arbeiten. • Die Finnische Akademie fördert 16 Vorhaben mit 10,6 Millionen Euro und TEKES acht Vorhaben mit 6,9 Millionen Euro. Chancen: Bereits die herausragende Bewertung des Instruments zeigt, dass dieses insbesondere mit Chancen verbunden ist. International renommierte Spitzenforscher prägen als weit sichtbare „Leuchttürme“ die Forschungslandschaft. Oftmals kommen in ihrer Folge zahlreiche Mitarbeiter und/oder Doktoranden aus dem Ausland, die die internationale Reputation des Standortes weiter stärken, teilweise nach Abschluss ihrer Dissertation am Standort verbleiben und dort zur Kompetenzentwicklung nachhaltig beitragen. Risiken: Wie die Zahlen aus Finnland belegen, ist das Programm vergleichsweise teuer. Um den Nutzen zu maximieren, kommt es darauf an, dass wirklich herausragende Wissenschaftler gewonnen werden. In Finnland wird dies insbesondere dadurch gewährleistet, dass die Rekrutierung über die Hochschulen läuft. In anderen Ländern werden thematische Prioritäten formuliert. Erfahrungsgemäß ziehen internationale Spitzenforscher weitere Wissenschaftler und Doktoranden nach sich. Damit sie diese „Sogwirkung“ entfalten kann, müssen auch die Rahmenbedingungen für diese Wissenschaftler attraktiv sein - hierzu gehören attraktive arbeits- und ausländerrechtliche Bestimmungen ebenso wie ein attraktives Umfeld. Ist 70 dies nicht gegeben, besteht das Risiko, dass die Impulswirkung der Förderung mit den Jahren verpufft. 30 Aktive Unterstützung der Beauftragung inländischer Forschungseinrichtungen durch ausländische Unternehmen Kurzbeschreibung: Es wird eine Infrastruktur oder andere Unterstützungsmaßnahmen bereitgestellt, die darauf ausgerichtet sind, die Forschungsdienstleistungen von Forschungseinrichtungen des Clusters an ausländische Unternehmen zu verkaufen. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 24 32 ¾ • COMPERA - - - international (bei Rang: alle/US/EU) 25 9/12/22 1 mehrere Industrieprojekte an der TEG, beauftragt durch Unternehmen aus England, Schweiz, Österreich, Irland, Russland Die Auswertung der Antworten zeigt, dass dieses Instrument insbesondere für asiatische Standorte attraktiv ist, während insbesondere deutsche Akteure dem Instrument skeptisch gegenüber stehen. Von den Befragten wurde bisweilen geäußert, dass es sehr sinnvoll wäre, das Instrument zu nutzen, sich die systematische Erschließung von Kunden aber schwierig gestaltet: „The idea is appealing but could be difficult to put in practice in a systematic manner.“ Das Beispiel der Fraunhofer Gesellschaft (hier als Good Practice ausgewählt) belegt, dass dies insbesondere im Netzwerk mit anderen Akteuren möglich zu sein scheint. Good Practice: Internationale Kunden der Fraunhofer-Technologie-Entwicklungsgruppe TEG Die Fraunhofer-Technologie-Entwicklungsgruppe TEG ist der Entwicklungsspezialist innerhalb der Fraunhofer-Gesellschaft. Die TEG ist Mitglied im Innovationsnetz Mechatronik Göppingen. Die Einbindung in ein internationales Netzwerk ermöglicht den Zugang zu ausländischen Märkten und Experten. Zu den internationalen Partnern gehören u. a.: • ip-search, Bern • PERA, The Innovation Company, Nottingham • SICO Technology GmbH, Bad Bleiberg/Österreich Ihren Kunden stellt die Fraunhofer TEG auch ihr Know-how über den Zugang zu deutschen und europäischen Fördermitteln zur Verfügung. Dies befähigt die Fraunhofer TEG in herausragendem Maße, zielgerichtet für Kunden neuartige und innovative Lösungsansätze zu finden und stellt sie an eine führende Position im Bereich Innovationsberatung. Quelle: www.teg.fraunhofer.de Chancen: Durch die Zusammenarbeit von Forschungseinrichtungen und Unternehmen werden Forschungseinrichtungen stärker an den (internationalen) Markt herangeführt. Zudem kann die Beauftragung einer Forschungseinrichtung durch ein internationales (großes) Unternehmen der erste Schritt in Richtung auf ein stärkeres Engagement des Unternehmens am Standort bis hin zur Ansiedelung von Forschungseinrichtungen sein. Die Kooperation ist insbesondere dann interessant, wenn im Rahmen der Kooperation 71 auch Kompetenzen für die Akteure am Standort weiterentwickelt werden können - etwa dadurch, dass man von den IP des beauftragenden Unternehmens profitiert. Risiken: In der Praxis dürften sich die angebahnten Projekte im Wesentlichen auf KMU beziehen. Daher ist es fraglich, ob die unter „Chancen“ beschriebenen weiterreichenden Effekte tatsächlich eintreten werden. Darüber hinaus besteht das Risiko, dass ausländische Unternehmen systematisch mit Forschungseinrichtungen kooperieren, um sich deren Kompetenzen anzueignen. Dies ist insbesondere dann problematisch, wenn über entsprechende IP-Regelungen kein hinreichender finanzieller Rückfluss gesichert ist. Aber auch die Tatsache, dass im Inland kaum Arbeitsplätze geschaffen und wenig Wertschöpfung generiert wird (die bei der Kooperation mit einem inländischen Unternehmen evtl. entstanden wären) stellt ein Risiko dar. Daher könnte eine Strategie sein, diese Kooperationen nur dann zu unterstützen, wenn erstens die IP hinreichend attraktiv für die Forschungseinrichtungen geregelt sind und zudem klar ist, dass im Inland keine attraktiven Kunden für die jeweiligen Forschungseinrichtungen gefunden werden. 31 Informationen zu Forschungstrends in priorisierten Ländern, Regionen oder Themenfeldern Kurzbeschreibung: Es werden systematisch die für den Standort relevanten Forschungstrends im Ausland (insgesamt oder spezifische Vergleichsregionen) erhoben und ausgewertet. Diese werden dann dazu genutzt, den Cluster systematisch weiter zu entwickeln - beispielsweise dadurch, dass Chancen identifiziert und gezielt Wissenschaftler in den identifizierten Themenfeldern gewonnen oder Projekte in den Themenschwerpunkten finanziert werden. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 9 26 1/3 • COMPERA 9 12 - international (bei Rang: alle/US/EU) 5 8/8/18 1 • • Studien der Beratungsgesellschaft Capgemini NEXUS-Studie zu den Potenzialen der Mikrosystemtechnik Studie und Strategie "Staying on Top" Das Instrument gehört zu den am häufigsten genutzten Instrumenten und wird insbesondere international sehr positiv bewertet. Oftmals erfolgt, wie auch das Good Practice Beispiel des Research Triangle Park belegt, die Identifikation von Themenfeldern im Rahmen der Entwicklung einer Gesamtstrategie. Good Practice - Thematische Schwerpunktbildung im Rahmen des Strategieprozess des Research Triangle Park (North Carolina) Im Jahr 2004 legte der Research Triangle Park (vgl. auch das ausführliche Porträt im Anhang) eine Strategie für die Weiterentwicklung des Parks, seines thematischen und geografischen Fokus und seiner Organisationsstruktur vor. Insgesamt entstand eine auf fünf Jahre angelegte Strategie, deren Ziel die Schaffung von 100.000 neuen Arbeitsplätzen in der Region ist. Im Rahmen der Strategie wurden folgende Innovationsfelder als zukunftsweisend identifiziert: • Pharmazeutische Industrie 72 • Biologische Risikopotenziale und Infektionskrankheiten • Grüne Biotechnologie • Pervasive Computing • Medizin und Medizintechnik • Analytische Instrumente • Nanoskalierte Technologien • Informatik Für jedes dieser Themenfelder wurde dargestellt, wo die Stärken in der Region liegen bzw. wo sich Potenziale für die Region auftun. Ein Beispiel hierfür ist das Themenfeld „Biologische Gefährdungspotenziale und Infektionskrankheiten (Abbildung 21). Abbildung 21: Beispiel für eine themenbezogene Potenzialanalyse des Research Triangle Park Basierend auf den identifizierten gegenwärtigen und potenziellen Stärkefeldern wurde eine FünfPunkte Strategie aufgesetzt. Internationale Gesichtspunkte waren ein integraler Bestandteil dieser Strategie. Zielsetzung der Strategie ist es, den Cluster so stark zu machen, dass er auch zukünftig unter den weltweit bedeutendsten Clustern rangiert. Quelle: http://www.researchtriangle.org/stayingontop.pdf Chancen: Durch die Identifizierung von thematischen Chancen ist eine auf Themen ausgerichtete Strategie etwa zur Gewinnung von Wissenschaftlern oder Investoren möglich. Risiken: Erwartete Wachstumstrends in den identifizierten Stärkefeldern können ausbleiben, während andere, nicht fokussierte Themenbereiche sich positiv entwickeln. 73 Eine systematische Sichtung von Trends des Auslands könnte den Blick auf die eigenen Stärken - die so möglicherweise im Ausland nicht zu finden sind - versperren. Auch hierdurch würden Chancen vergeben werden. 32 Herstellen von Transparenz in Hinblick auf ausländische Förderorganisationen und ihre Programme (z. B. in den USA) Kurzbeschreibung: Es werden systematisch Informationen zu Förderaktivitäten des Auslands oder internationaler Organisationen erhoben, die für Akteure im Cluster genutzt werden können. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 10 34 3 • COMPERA 27 19 - international (bei Rang: alle/US/EU) 28 19/16/24 1 Cordis Zielsetzung der Maßnahme ist es, systematisch zu untersuchen 1. welche thematischen Prioritäten im Ausland gesetzt werden (vgl. dazu auch Instrument 31) und 2. ein breites Spektrum an potenziellen internationalen Finanzierungsquellen für das Cluster nutzbar zu machen. Die Beurteilung der deutschen Akteure unterscheidet sich bei diesem Instrument deutlich von jener der COMPERA- und internationalen Akteure. In Deutschland scheint das Instrument häufiger genutzt, aber vergleichsweise schlechter bewertet zu werden. Internationale Akteure setzen dagegen das Instrument deutlich seltener ein, bewerten es aber vergleichsweise besser. In den Fragebögen wurde mehrfach angemerkt, dass entsprechende Aktivitäten Aufgabe der Akteure selbst und nicht der Clusterorganisationen oder des Netzwerkmanagement sind: „companies and universities must do this“. Good Practice im Profil - Teilnahme deutscher Akteure an Programmen der NIH „Aus einer ungewöhnlichen Quelle fließen Fördergelder in die medizinisch-technische Forschung an der Universität Erlangen-Nürnberg. Das Institut für Medizinische Physik unter der Leitung von Prof. Dr. Willi Kalender ist an einem Projekt beteiligt, das vom National Cancer Institute der USA, der zentralen Einrichtung zur Krebsforschung in den Vereinigten Staaten, als förderungswürdig befunden wurde. Weitere Kooperationspartner sind die Universität von Pittsburgh und CPS, die CTI PET Systems Inc. in Knoxville, Tennessee. Thema des Forschungsvorhabens ist die Verbesserung der Bildqualität insbesondere in neuartigen Geräten, die Computertomographie und Positronen-Emissions-Tomographie kombinieren. Bis Ende Juli 2005 wird das Gesamtbudget des Erlanger Instituts für das Vorhaben 750.000 US-Dollar betragen. Für das erste Jahr der Projektlaufzeit stehen 254.140 Dollar bereit. Da nationale Fördermittel in der Regel nicht ins Ausland vergeben werden dürfen, bedeutet die Entscheidung eine hohe Anerkennung für das Institut für Medizinische Physik. Mit den Drittmitteln aus den USA können Stellen für Fachkräfte in Deutschland finanziert werden. Die Erlanger Wissenschaftler hoffen außerdem auf Anschlussprojekte. Im Zusammenhang mit dem Großprojekt MedBild, das die Bayerische Forschungsstiftung vor einigen Monaten bewilligt hat, und in Kooperation mit Siemens Medical Solutions ist es möglich, dass bald der Prototyp eines neuen PET/CT-Kombinationsgeräts in Erlangen installiert wird. Universitätsklinikum, Siemens AG und Patienten könnten davon gleichermaßen profitieren.“ 74 Quelle: www.internationale-kooperation.de/nachricht607.htm Chancen: Durch die Teilnahme an Programmen ausländischer Förderorganisationen können neue Geldquellen erschlossen, Beziehungen aufgebaut und Kompetenzen weiterentwickelt werden. Risiken Es ist darauf zu achten, dass beide Seiten Nutzen aus der Kooperation ziehen. Hierzu gehört z. B. dass die Mitwirkenden am Programm aus der Teilnahme nicht nur finanziellen Nutzen ziehen, sondern sich auch inhaltlich weiterentwickeln können - etwa dadurch, dass die internationalen Partner im Forschungsprojekt über Kompetenzen verfügen, die die Forschungseinrichtung oder das Unternehmen im Cluster nicht hat. 33 Aktive Unterstützung der Teilnahme von Kompetenzclustern und -netzen an internationalen Projekten, beispielsweise der Weltbank Kurzbeschreibung: Es werden systematisch Informationen zu Förderaktivitäten des Auslands oder internationaler Organisationen erhoben, die für Akteure im Cluster genutzt werden können. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 16 18 1 COMPERA 31 21 - international (bei Rang: alle/US/EU) 41 30/41/17 3 Ergebnisse der gezielten Akquisition internationaler Projekte: • Eurexell, EuroVipp, Faraday, CEA, EMDA (East Midland Development Agency) Instrumente zur Akquisition solcher Projekte: • Mitwirkung an europäischen Projekten und Technologieplattformen (www.neac.eu.com, www.perspective2013.info) • Spezifische Programme zur Projektentwicklung, z. B. BIKE: www.bike.fraunhofer.de, Programm „European Innovation Stimulation“ der Flämischen Regierung • Aktivitäten von Forschungsförderern: Tekes has organized several visits for Finnish companies to meet World Bank experts and program managers in the WB head office in Washington DC Dieses Instrument zeigt eine deutlich positivere Bewertung durch deutsche als durch internationale, insbesondere US-Akteure. Auffallend war, dass überproportional viele Anmerkungen zu Good Practice Beispielen gemacht wurden, die Akteure sich also mit der Thematik differenziert auseinandersetzen. Wie das gewählte Good Practice Beispiel zeigt, erfordert die gezielte Akquisition internationaler Projekte u. a. Ansprechpartner bzw. Brückenköpfe bei den avisierten Organisationen, die Beteiligung der Partner am Akquisitionsprozess und eine klare thematische Fokussierung auf die Bedürfnisse der genannten internationalen Einrichtungen. Good Practice - BIKE®, Bayerische Initiative zur Konsortialbildung für internationale Entwicklungsprojekte (Eine Gemeinschaftsinitiative der Fraunhofer-Gesellschaft und des Bayerischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie) Die Initiative BIKE® wurde am 1. Februar 2002 begonnen und nach vierjähriger Laufzeit am 31. Januar 2006 abgeschlossen. Erklärtes Ziel von BIKE® war die Erschließung von Projekten der Weltbank und anderer internationaler Entwicklungsbanken durch bayerische Unternehmenskonsortien, wobei die 75 Fraunhofer-Gesellschaft eine beratende und koordinierende Rolle übernommen hat. Eigene, mehrjährige Vorarbeiten der Fraunhofer-Gesellschaft stellten sicher, dass solides Vorwissen beispielsweise zur Arbeit der Weltbank bestand. Ein Hauptproblem bei der Realisierung von Projekten internationaler Entwicklungsbanken besteht in der Partnersuche vor Ort bzw. im Zielland. Dieses Problem, das vor allem Neulinge im Entwicklungsbank-Geschäft haben, wurde über strategische Partnerschaften mit Unternehmen in vergleichbarer Situation gelöst. Dazu bot BIKE® die Möglichkeit, gleich gesinnte Firmen kennen zu lernen und mit Firmen, die das eigene Portfolio ergänzen, Konsortien zu bilden. Ausgehend von der Identifikation der besten Chancen über die Zusammenführung sich ergänzender Kompetenzen, der Vorbereitung von Akquisitionsgesprächen bei den Banken und im Kreditnehmerland bis hin zur Abgabe gemeinsam erstellter Angebote, wurde den Unternehmen die Möglichkeit geboten, sich aktiv Wissen anzueignen und die erlernten Prozesse in das tägliche Projektgeschäft zu integrieren. Insbesondere für mittelgroße Unternehmen und deren Partner konnte so der Zugang zu internationalen Entwicklungsbank-Projekten erfolgreich gestaltet werden. Hierzu hatten sich folgende Themenschwerpunkte herausgebildet: • Wasser/Abwasser/Abfall • Energie • Transport/Logistik/Verkehr • Krankenhausmodernisierung Um diese Themenschwerpunkte abzudecken, wurden vier Themengruppen gebildet, denen interessierte Unternehmen beitreten konnten. Wesentlich für das Konzept war, dass die beteiligten Unternehmen die Auftragsakquise bei Entwicklungsbanken zu ihrer eigenen Sache machten. Es wurde erwartet, dass die Projektpartner einen wesentlichen Teil der Aufgaben selbst übernahmen. Der Schwerpunkt der Arbeit in der Initiative BIKE® lag neben der Erarbeitung von ineinander greifenden, überzeugenden Angeboten auf dem Dialog mit Entscheidungsträgern im Kreditnehmerland. So haben die Erfahrungen von BIKE® gezeigt, dass in diesem Netzwerk ein wesentlicher Erfolgsfaktor liegt. Die Initiative wurde in Zusammenarbeit mit bayerischen IHKs, vertreten insbesondere durch die IHK München und Oberbayern, und dem Leiter des State of Bavaria Liaison Office in Washington durchgeführt. Chancen: Deutsche KMU haben international einen guten Ruf, sind in internationalen Projekten aber deutlich unterrepräsentiert. Gerade im Bereich Middle-Tech können die KMU von internationalen Projekten profitieren und neue Märkte erschließen. Zudem bieten realisierte Projekte und Partner Anknüpfungspunkte für weitere Aktivitäten. Risiken: Projekte internationaler Organisationen wie der Weltbank bergen erheblich weniger Risiken, als Forschungskooperationen. Akteure können ihre Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen, müssen aber in der Regel nicht ihre IP mit anderen Akteuren teilen. Ist das Projekt im Bereich Middle-Tech angesiedelt, verringert sich das Risiko des IP Abflusses weiter. 35 IPR werden gezielt genutzt, um die Wissensakkumulation in einer Region zu fördern Kurzbeschreibung: Große Forschungszentren, oftmals in PPP, setzen IPR-Regelungen durch, die in der Regel die IPR bei der Forschungseinrichtung ansiedeln. Kooperationspart- 76 ner erhalten exklusive bzw. nicht-exklusive Lizenzen. Auf diese Weise akkumuliert die Forschungseinrichtung regional verankertes Wissen. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) • national 37 35 4 COMPERA - - - international (bei Rang: alle/US/EU) 39 29/38/25 2 Flanders: IMEC - "One of the main evaluation criteria is utilisation/economic benefits for Flanders. CRCs should focus on "collective" activities, thus activities that are relevant for a broad group of companies. Mit der gezielten Gestaltung von IPR-Strategien haben bisher nur recht wenige Cluster Erfahrung. Eine Ausnahme ist Flandern, das gezielte Strategien entwickelt hat, um IP gezielt für die regionale Entwicklung zu nutzen. Good Practice Beispiel im Profil: IMEC, Leuven (Belgien) IMEC ist eine Forschungseinrichtung, die von der flämischen Regierung mit dem Ziel gegründet wurde, eine Forschungs- und Entwicklungsplattform im Bereich Nanotechnologie für Akteure aus Forschung und Wirtschaft weltweit zu bieten. Das spezifische Charakteristikum ist die gezielte Einbindung von Unternehmen in Forschungsaktivitäten, die ca. 3 - 10 Jahre vor der industriellen Anwendung liegen und eine Ausgestaltung intellektueller Eigentumsrechte, die die lokale Akkumulation von Wissen fördert: Eigentumsrechte liegen in der Regel bei IMEC, so dass alle Unternehmen, die Kooperationsprojekte eingehen, von diesem Wissen profitieren können. Die Motivation für Unternehmen sich in Abbildung 22: IPR Regelungen - IMEC Forschungprojekten zu engagieren, liegt gerade in diesem offenen IPR-Konzept, das auf Seiten der Unternehmen mit einem Verlust exklusiver Eigentumsrechte „erkauft“ wird. Die Anzahl von mittlerweile 500 Industrieprojekten mit unterschiedlichsten Partnern zeigt jedoch, dass das Konzept von den Unternehmen akzeptiert wird. http://www.imec.be 77 Chancen: Die Region etabliert sich nachhaltig als eigenständige Wissensregion. Sie ist nicht von den strategischen Entscheidungen der Unternehmen in der Region abhängig. Risiken: Die IPR-Regelungen müssen bei der Industrie/den Unternehmen Akzeptanz finden. Dies ist nur dann möglich, wenn die Angebote so attraktiv sind, dass die Unternehmen dafür Einbußen in ihrer IPR Strategie hinzunehmen bereit sind. 36 IPR Regelungen, die ausländische Akteure zu Forschungskooperationen am Standort ermutigen Kurzbeschreibung: IP-Regelungen werden so ausgestaltet, dass der Standort z. B. für Kooperationsprojekte für Unternehmen besonders attraktiv ist. Hierzu gehört z. B. ein Verzicht der Hochschulen auf IP oder die Einbringung bestehender IP in Kooperationsprojekte zu günstigen Konditionen. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 41 41 4 COMPERA 34 - - Es wurden keine konkreten Good Practice Beispiele genannt. international (bei Rang: alle/US/EU) 36 38 4 Das Instrument wird weder im nationalen noch im internationalen Kontext intensiv eingesetzt oder positiv bewertet. Chancen: Klare, unternehmensfreundliche Regelungen könnten Unternehmen dazu bewegen, Forschungskooperationen am Standort einzugehen. Es ist jedoch die Frage zu stellen, ob attraktive IP-Regelungen alleine ein Argument für Unternehmen sind, sich am Standort zu engagieren. Erfahrungen zeigen, dass unattraktive oder nicht definierte IP von den Unternehmen in Kauf genommen werden, wenn sie die Kompetenzen am Standort als attraktiv einstufen. Risiken: Der Standort kann sich nicht, wie bei Instrument 35 beschrieben, als Wissenszentrum etablieren. Sobald sich ein Unternehmen nicht mehr am Standort engagiert, verliert die Region IP, d. h. die regionale Wissensbilanz verschlechtert sich. 37 Übernahme einer internationalen Lead-Funktion bei Standardisierung und Normenbildung Kurzbeschreibung: Standards und Normen haben in Hinblick auf die Internationalisierung mehrere Funktionen: Zum einen ermöglichen sie die grenzüberschreitende Zusammenarbeit, da sie zu einer Angleichung möglicherweise divergierender nationaler Standards beitragen. Bildet eine - im Ergebnis international angewandte oder in internationale Normen eingehende - inländische Norm oder ein Standard den Stand der Technik in einem Land/Region ab und können Unternehmen aus anderen Ländern/Regionen diesen hohen Standard (noch) nicht erfüllen, so können Marktchancen für einheimische Unternehmen im Ausland geschaffen werden. 78 Schließlich kann eine Normungsinstitution für einen Standort imagebildend wirken und die technologische Führerschaft einer Region in dieser bestimmten Technologie unterlegen. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) • • national 32 42 4 COMPERA - - - international (bei Rang: alle/US/EU) 42 43/43/43 4 www.itri.org.tw Sophia Antipolis: Normungorganisation als Teil des Clusters (ETSI) Die Rolle von Standards und Normen für die Internationalisierung von Clustern wird insgesamt als untergeordnet eingeschätzt. Möglicherweise liegt das daran, dass das Thema Standards und Normen in der Regel nicht als Aufgabe von Clustern oder Innovationsnetzwerken angesehen wird und daher das Thema für die Ansprechpartner in Clustern und Innovationsnetzen nur eine untergeordnete Rolle spielt. Dass das Instrument durchaus eine Rolle bei der internationalen Profilbildung eines Clusters spielen kann, zeigt z. B. das Beispiel Sophia Antipolis, in dem das European Telecommunications Standards Institute angesiedelt ist und das mit zur Profilbildung des Clusters beigetragen hat: „When the decision was taken to create ETSI, the first question asked was, where should it be? There were certainly plenty of takers. On the list, beside Sophia Antipolis, were Madrid, Dusseldorf, The Hague, Basel, Athens, Brussels, Dublin and Copenhagen. The CEPT responsible for making the decision, finally chose Sophia Antipolis which remained a contender with Copenhagen up to the end. This choice marked the history of the Science Park and has been a key element of the take off of Telecom Valley. “ (Quelle: http://www.newsletterpro.net/tv/news.php?action=0&id_page=196) Chancen: Durch die gezielte Gewinnung internationaler Normierungsorganisationen sowie die Forcierung der internationalen Verbreitung nationaler Normen und Standards werden die Exportchancen von Technologien und technologiebezogenen Dienstleistungen verbessert. Außerdem ist die Ansiedelung internationaler Normierungsinstitutionen ein Signal für die thematische Profilbildung eines Standortes. Zudem können in Regionen, die eine Vorreiterrolle bei der Normierung spielen, so genannte „Vorreitermärkte“ entstehen, die internationale Unternehmen dazu bewegen 8 können, am jeweiligen Standort zu investieren. 38 Investitionen in international attraktive Forschungsinfrastruktur Kurzbeschreibung: Akquisition von z. B. internationalen Großforschungsgeräten, insbesondere der Grundlagenforschung. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) national 40 19 2 COMPERA 14 6 - • • international (bei Rang: 22 21/14/26 1 IMEC European Spallation Source 8 Blind, K. (2006). Deutsche Normen im internationalen Kontext. FhG-ISI, Studien zum deutschen Innovationssystem Nr. 142006 79 alle/US/EU) Die Bedeutung dieses Instruments wird durchweg bestätigt. Das Antwortverhalten der deutschen Akteure legt den Schluss nahe, dass diese Nachholbedarf bei der Gewinnung entsprechender Großforschungseinrichtungen sehen: Sie schätzen die Bedeutung recht hoch ein, bei der Nutzungshäufigkeit kommt das Instrument jedoch nur auf Rang 40. Ein aktuelles Beispiel ist die Suche nach einem Standort für die europäische Spallationsquelle (ESS). Von mehreren Clusterbzw. Regionenvertretern, die sich an der schriftlichen Befragung beteiligt haben, wurde die ESS als Beispiel für die gezielte internationale Weiterentwicklung des Clusters genannt. Good Practice - Institut Laue-Langevin in Grenoble Eine Voraussetzung für die Entwicklung Grenobles zu einem weltweit führenden Hightech-Standort war die Gründung des Instituts Laue-Langevin im Jahr 1967. Mit seinem Hochflussreaktor (HFR) betreibt es die stärkste Neutronenquelle der Welt und stellt Wissenschaftlern der Partnerländer den zugehörigen leistungsfähigen Instrumentenpark zur Verfügung. Jedes Jahr werden von zirka 1.500 Gastforschern mehr als 800 Experimente, vor allem auf dem Gebiet der Neutronenstreuung, durchgeführt. Derzeit beschäftigt das Institut 427 Mitarbeiter, darunter 70 Wissenschaftler, zirka 20 Doktoranden, über 200 Techniker, 60 Fachkräfte für Betrieb und Sicherheit, sowie zirka 50 Verwaltungsangestellte. Unter den Angestellten sind 280 Franzosen, 51 Deutsche, 52 Briten und 44 Angehörige andere Nationalitäten. Quelle: http://www.ill.fr/ Chancen: Die mit der Ansiedelung von Großforschungseinrichtungen verbundenen Chancen lassen sich recht gut anhand der Europäischen Spallationsquelle (ESS) illustrieren: „The ESS will not only be a flagship of the European research area, it will also greatly benefit the country's local and national economy. ESS will be a major construction project: constructing a project with an investment of 1,55 billion € will create two thousand direct and indirect jobs. But it is not only the amount that determines the impact. It is technically very demanding, and will attract many Hightech companies. Thousands of scientists will visit ESS and the host region each year, turning it into a truly international centre. It will have a house staff of 600 to 700 persons. The skills and the engineering activities needed to operate ESS create an environment for a buzzing range of companies, engineering consultancies and research departments of international companies. It will promote new, cooperative links between science and industry. “ Quelle: http://neutron.neutron-eu.net/n_ess/n_where_could_it__be_built Risiken: Die Ansiedelung von Großforschungsgeräten wird insbesondere dann einen über die Grundlagenforschung hinausgehenden Nutzen (z. B. Unternehmensansiedelungen im Umfeld) entfalten, wenn es in der Region bereits entsprechende Unternehmenspotenziale und eine Gründungskultur gibt. Dies spricht dafür, die Großforschungsgeräte in bereits gut funktionierenden Clustern anzusiedeln. Häufig sind die Ansiedelungsentscheidungen jedoch auch struktur- bzw. regionalpolitisch motiviert. Dies kann die Entstehung gewünschter ökonomischer Effekte zeitlich verzögern. 80 39 Kooperationsvereinbarung mit anderen Kompetenzclustern und -netzen zur gemeinsamen Nutzung von Forschungsinfrastruktur Kurzbeschreibung: Forschungsinfrastruktur in Kompetenzclustern und -netzen steht auch Partnern in ausländischen Netzen zur Verfügung, mit denen Kooperationsvereinbarungen abgeschlossen wurden. Rang (Nutzungshäufigkeit) Rang (Bewertung) Kategorie (Handlungsfelder) Good Practice Beispiele (schriftliche Befragung) • national 30 11 2 COMPERA - - - international (bei Rang: alle/US/EU) 37 41/40/39 4 • • • ESTEP (European Steel Technology Platform), EUCAR (European Council for Automotive R&D), EUMAT (European Technology Platform for Advanced Engineering Materials and Technologies) AISI (American Iron and Steel Institute) Dieses Instrument wird von Akteuren in Deutschland und den internationalen Akteuren recht unterschiedlich bewertet. Zwar rangiert die Nutzungshäufigkeit in beiden Fällen im unteren Mittelfeld, die deutschen Akteure schätzen den Nutzen des Instruments als überdurchschnittlich hoch ein, während internationale Akteure in der Bewertung eher zurückhaltend sind. Eine Erklärung hierfür ist die oftmals höhere Forschungs- und geringere Standortorientierung der deutschen Netze. Als Instrumente, um die gemeinsame Nutzung zu realisieren werden in aller Regel internationale Fachorganisationen oder Technologieplattformen genannt. Chancen: Eine gemeinsame Nutzung erspart bisweilen Investitionen in die gleiche Infrastruktur in Nachbarregionen im Ausland. Dadurch können Investitionen besser genutzt werden. Zudem kann die gemeinsame Nutzung von Forschungsinfrastruktur ein erster Schritt zu weiter gehender Zusammenarbeit in der Forschung sein. Eine weitere Chance besteht darin, dass durch die Vermeidung der Doppelung von Investitionen zielgerichteter investiert und dadurch die Profilbildung des Kompetenzclusters oder -netzes weiter vorangetrieben werden kann. Risiken: Die gemeinsame Nutzung ist konfliktträchtig, etwa in Hinblick auf die Zuteilung von Nutzungszeiten. Hier müssen transparente Regeln geschaffen werden. Außerdem birgt die gemeinsame Nutzung das Risiko des unbeabsichtigten Know-how-Abflusses. 40 Öffnung der Kompetenzcluster und -netze für ausländische Forschungsinstitutionen 41 Öffnung der Kompetenzcluster und -netze für ausländische Unternehmen 42 Öffnung der Projektförderung für ausländische Forschungsinstitutionen 43 Öffnung der Projektförderung für ausländische Unternehmen Kurzbeschreibung: Aufgrund der sachlichen Nähe der Instrumente werden diese zusammengefasst betrachtet. Instrumente 40 und 41 zielen auf die Mitwirkung ausländischer Akteure in Kompetenzclustern und -netzen. Dies bedeutet, dass sie am Netzwerk z. B. im Rahmen des Informationsaustauschs oder von Veranstaltungen teilnehmen können. 81 Eine finanzielle Förderung der Beteiligung der Akteure ist in der Regel erst im Rahmen von Projekten möglich. Daher würde eine Vollintegration ausländischer Akteure in Kompetenzcluster und -netze auch die Öffnung der Projektförderung für diese Akteursgruppen beinhalten. Rang Häufigkeit Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Forschungsinstitutionen Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Unternehmen Öffnung der Projektförderung für ausländische Forschungsinstitutionen Öffnung der Projektförderung für ausländische Unternehmen D Rang Bewertung 11 4 6 1 Int. 20 33/31/29 D 13 12 COMPERA 11 2 Int. 26 17/23/14 D 42 36 COMPERA 10 24 Int. 35 40/37/40 D 35 20 COMPERA 15 25 Int. 32 20/11/27 COMPERA Good Practice Beispiele (aus den Fragebögen) • CeNS; nimmt allerdings keine Institutionen, sondern nur einzelne Forscher als Mitglieder auf • macht nur Sinn, wenn die regionalen NWMitglieder (KMU) davon einen konkreten Nutzen erwarten dürfen; • www.bestofbiotech.at • IMEC • AT: COMET • EE: Foreign research and enterprise partners may own up to 49 % of competence centers’ equity capital • Worldwide competitive clusters should support this issue. Sophia Antipolis counts about 70 nationalities. Linkages are promoted but cross-border inter-governmental funding mechanics are only now coming into place to support activity. • The involvement of foreign-owned companies is welcomed where they have a presence or commitment to Canada. It would be desirable to have government funding vehicles to facilitate international partnerships. • haushaltsrechtliche Problematik • AT: COMET • Medea+ • The Canadian Government is principally involved. • Bedingung: Dependance in Hamburg • TEKES: Project Funding is available for subsidiaries of foreign companies that have registered in Finland • AT: COMET • Medea+ • Foreign owned enterprises can participate but generally a presence in Canada is needed from a practical point of view and to ensure eligibility. Die Öffnung der Kompetenzcluster und -netze sowohl für Forschungseinrichtungen als auch für Unternehmen wird von den befragten Akteuren überwiegend begrüßt. Diese Maßnahme wird als Beitrag zur Kompetenzentwicklung angesehen. Cluster sind normalerweise per se für Wissenschaftler aus einer Vielzahl von Ländern offen und die Internationalität der Wissenschaftler belegt geradezu die Leistungsfähigkeit des Clusters. Etwas anders sieht es bei Kompetenznetzen mit Organisationsstruktur und formeller Mitgliedschaft aus. Diese tun sich mit der Öffnung des Netzes für ausländische Partner oftmals sehr viel schwerer. Etwas anders sieht die Situation bei der Öffnung von Programmen aus. Oftmals lassen die förderrechtlichen Bestimmungen eine Teilnahme ausländischer Partner noch nicht zu. Ein Umdenken ist hier jedoch zu erkennen, und zunehmend wird die Öffnung diskutiert bzw. ist bereits realisiert. Ein Beispiel für die internationale Öffnung von Programmen ist das österreichische COMET-Programm. 82 Good Practice - das österreichische COMET Programm Die 1998 initiierten Kompetenzzentren-Programme (Kplus, K_ind, K_net) gehören zu den erfolgreichsten Innovationen der Technologiepolitik in Österreich. In den mehr als 40 Zentren dieser Programme arbeiten rund 1.500 Forscherinnen und Forscher aus Wissenschaft und Wirtschaft an gemeinsam definierten Forschungsprogrammen auf international konkurrenzfähigem Niveau. Das Programm COMET will diese Erfolgsgeschichte fortsetzen und weiter ausbauen. Ziel ist es, die Kooperationskultur zwischen Industrie und Wissenschaft weiter zu stärken und den Aufbau gemeinsamer Forschungskompetenzen und deren Verwertung zu forcieren. Das explizit neue Element des Programms ist die ambitionierte Orientierung auf Exzellenz, die Einbindung von internationalem Forschungs-Know-how sowie der Aufbau und die Sicherung der Technologieführerschaft von Unternehmen zur Stärkung des österreichischen Forschungsstandorts. Es gibt 3 Programmlinien. Die im Rahmen der K2-Programmlinien geförderten Zentren zeichnen sich durch ein besonders ambitioniertes Forschungsprogramm und damit besonders hohes Risiko in der Entwicklung und in der Umsetzung aus. Sie sind in besonders hohem Ausmaß international sichtbar und international vernetzt. Konsortium: • mindestens ein wissenschaftlicher Partner und mindestens fünf Unternehmenspartner Laufzeit: • zehn Jahre Finanzierung: • 40 % bis maximal 55 % öffentliche Förderung, • mindestens 5 % durch wissenschaftliche Partner, • mindestens 40 % durch Unternehmenspartner • maximale Bundesförderung: 5,0 Millionen Euro/Jahr Das COMET Programm ist grundsätzlich für internationale Partner aus Wirtschaft und Wissenschaft offen und für diese gelten die gleichen Regelungen wie für österreichische Partner. Es gibt keine Quote für die internationale Beteiligung an COMET. Ausschlaggebend ist alleine, dass die Zusammensetzung eines Konsortiums sinnvoll und angemessen ist bzw. im Sinne des Forschungsstandorts Österreich ist. Dies kann soweit gehen, dass ausländische Partner Eigentümer oder Förderungswerber sein können, wenn dies sinnvoll / angemessen bzw. im Sinne des Forschungsstandorts Österreich ist. Beispielsweise wurde von der Fraunhofer Gesellschaft ein Vorschlag für innovative Wertschöpfungssysteme in der Automobilindustrie als Proposal eingebracht. Quellen: http://www.ffg.at/content.php?cid=342, http://economyaustria.at/?url=/?id=2548188 Good Practice - Wachstum eines Clusters über Landesgrenzen hinaus: Humantechnolgie-Cluster Steiermark „Mit einer „Süd-Ost-Strategie" will der steirische Humantechnologie-Cluster eine stärkere Internationalisierung erreichen. Cluster-Chef Robert Gfrerer hat in einer Branchenerhebung das Potenzial in Slowenien und Kroatien erheben lassen - mit überaus positiven Ergebnissen. Rund 60 slowenische und 50 83 kroatische Unternehmen und Institutionen kommen für eine Zusammenarbeit mit den mittlerweile 45 Mitgliedern des steirischen Clusters in Frage. Dieser Tage hält sich Gfrerer in den Nachbarländern auf, um erste Kontakte zu knüpfen. Insbesondere in den Bereichen Modul-Bauteile-Systeme als Zulieferer sowie in der Angewandten Forschung und hier beim Pharmaceutical Engineering sind Slowenien und Kroatien interessante Partner, ist Gfrerer übrzeugt. „Die Grossen kennt man, wir wollen auch die Kleineren als Partner interessant machen und im Rahmen von Kooperationsprojekten in den Cluster integrieren", schildert der ClusterChef die Strategie. Der Schritt in die Nachbarländer ist laut Gfrerer für den Cluster wichtig, weil „in Österreich bemerkt werden muss, dass die Steiermark hier das Kompetenzzentrum für den ganzen Südosten ist". Insbesondere Kroatien könne umgekehrt von einer Kooperation profitieren, weil es den Zugang zur EU bedeute. Ein kroatisches Mitglied hat der Cluster übrigens schon: Die Firma Bioland mit Hauptsitz in der Nähe von Zagreb hat für den Vertrieb ihrer Nahrungsergänzungsprodukte eine Niederlassung in Graz gegründet und ist dem Cluster beigetreten. Quelle: http://www.wirtschaftsblatt.at/home/news/bundeslaender/252159/index.do Chancen: Als wichtigstes Argument für die Öffnung der Kompetenzcluster und -netze sowie der Programme zur Förderung von Projekten in den Clustern wird stets der Kompetenzgewinn genannt. Kompetenzcluster und -netze mit internationalen Beschäftigten verfügen außerdem über eine deutlich größere internationale Sichtbarkeit. Risiken: Der Hauptgrund, der gegen die Öffnung spricht ist der Know-how-Abfluss sowie die Möglichkeit, dass mit inländischen Fördermittel geförderte Vorhaben im Ausland verwertet werden. Eine Prüfung vor Mittelvergabe, ob die Einbeziehung ausländischer Partner sinnvoll ist, z. B. weil sie über komplementäre Kompetenzen verfügen, dürfte dieses Risiko verringern. Ähnliches gilt für Verwertungsfragen, die im Vorfeld der Förderung eindeutig geklärt werden müssen. 44 Joint Calls 45 Abstimmung von Förderprogrammen ("Alignment"), z. B. durch gemeinsame Roadmaps Kurzbeschreibung: Auch die Instrumente 44 und 45 sollen gemeinsam betrachtet werden. Unter Joint Calls werden gemeinsame Programmausschreibungen von Projektträgern aus unterschiedlichen Ländern verstanden. Es gibt also ein Förderprogramm, das von den beteiligten Ländern gemeinsam finanziert wird und an dem sich Konsortien aus den adressierten Ländern beteiligen können. Eine Vorstufe zu Joint Calls ist die Abstimmung von Förderprogrammen („Alignment“). Hier werden nationale Förderprogramme thematisch aufeinander abgestimmt oder es wird vereinbart, dass Ausschreibungen zu einem Thema in den beteiligten Ländern gleichzeitig veröffentlicht werden. Internationale Konsortien stellen dann Teilanträge bei ihren jeweiligen nationalen Projektträgern. Rang Häufigkeit Joint Calls D 27 Rang Bewertung Good Practice Beispiele (aus den Fragebögen) 16 • TEKES: Joint Calls have been organised 84 Alignment COMPERA 28 26 Int. 24 34/33/33 D 36 7 COMPERA 20 16 Int. 33 35/36/30 e.g. with other Nordic countries and Israel • Ergebnis einer Reihe von ERA-Nets • Derzeit gemeinsame RoadmappingAktivität NL-D Joint Calls werden gemeinhin als der „Königsweg“ zum europäischen Forschungsraum beschrieben. Von den befragten Akteuren wird diesem Instrument jedoch ein eher durchschnittlicher Nutzen zugeordnet. Das Alignment von Forschungsprogrammen wird hingegen durchwegs positiver beurteilt. Insbesondere unter den Deutschen Akteuren gibt es dabei eine starke Diskrepanz zwischen der positiven Bewertung und der vergleichsweise geringen Nutzungshäufigkeit. Good Practice - die bisher unter deutscher Beteiligung ausgeschriebenen Joint Calls • Förderrichtlinien zur Fördermaßnahme "Nachwuchswissenschaftler für die gesundheitsbezogene Altersforschung " (http://www.gesundheitsforschung-bmbf.de/de/1502.php) • European research projects on rare diseases (http://www.gesundheitsforschungbmbf.de/de/1556.php) • Structuring Plant Genomic Research in Europe (http://www.fz-juelich.de/ptj/plant-genomics) • Eurotrans-Bio (http://www.fz-juelich.de/ptj/eurotrans-bio) • global methods and genome-based approaches to study bacterial and fungal human pathogens (http://www.erapg.org/, http://www.pathogenomics-era.net/index.php) • SysMo-Systemsbiology on Microorganisms (http://www.fz-juelich.de/ptj/era-net/erasysbio, http://www.fz-juelich.de/ptj/pathogenomics) • Katalytische C-H-Aktivierung und Transformation in niederen Alkanen (http://www.acenet.net/default.asp?CID=134) • Sustainable Enterprise (http://www.susprise.net/index.php?dir=26 ) • Coordination de la Recherche sur la gestion des inondations financée dans l’Union Européenne (http://www.crue-eranet.net/) • Gemeinsame Ausschreibung für transnationale Projekte im Bereich Industrielle Gemeinschaftsforschung (www.cornet-era.net) • SEE-ERA.NET Pilot Joint Call for Research and Thematic Network Projects as well as Summer Schools in/with the Western Balkan Region (http://www.see-era.net/pjc/index.html) Chancen: Durch gemeinsame oder getaktete Ausschreibungen gelingt es, Projekte mit internationaler Beteiligung zu fördern, ohne dass dafür Programme zu öffnen und das Förderrecht entsprechend zu ändern wären. Die internationale Vernetzung wird gestärkt, sich ergänzende Kompetenzen zusammengeführt und der europäische Forschungsraum weiter entwickelt. Risiken: Es besteht die Möglichkeit, dass durch gemeinsame Ausschreibungen und Alignment sich keine inhaltlichen Schwerpunkte in Europa herausbilden, sondern jedes Land weiterhin Schwerpunkte in allen Forschungsbereichen behält. Dies könnte letztendlich zu Lasten von kritischer Masse und Qualität gehen. 85 46 Im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen 47 Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedelungen Kurzbeschreibung: Maßnahmen, die darauf gerichtet sind, dadurch internationale Investoren für den Standort zu gewinnen, dass erheblich finanzielle Anreize für die Ansiedelung gewährt werden. Rang Häufigkeit Investitionsbeihilfen Steuerliche Förderung von Unternehmensansiedelungen Rang Bewertung D 38 Good Practice Beispiele (aus den Fragebögen) 24 • http://eweb.sipa.gov.tw/en/index.jsp COMPERA 29 20 Int. 15 7/2/41 D 43 33 COMPERA 29 20 Int. 17 5/10/21 • http://eweb.sipa.gov.tw/en/index.jsp • Canada offers the most generous R&D tax incentives among G-7 countries. These are augmented by Provincial tax incentives Bei diesen beiden Instrumenten ist die Divergenz zwischen deutschen/europäischen Kompetenzclustern und -netzen und internationalen Standorten besonders augenscheinlich. Während deutsche Akteure und ihre europäischen Nachbarn dem Instrument äußerst skeptisch gegenüberstehen, rangiert es bei den übrigen Befragten sowohl in Bezug auf Nutzungshäufigkeit als auch Bewertung auf den vorderen Plätzen. In dieser sehr unterschiedlichen Bewertung äußern sich zwei grundsätzlich verschiedene Internationalisierungsmodelle: Während in Europa eher das kooperative Modell verfolgt wird, das auf Kooperation und Harmonisierung von Politiken und Forschungsagenden sowie die Verhinderung von Wettbewerbsverzerrung setzt, wird gerade in Asien aber auch in den USA eine sehr viel stärker wettbewerblich ausgerichtete Internationalisierungsstrategie verfolgt. Ansiedelungen - gerade im Hightech-Bereich - werden massiv subventioniert. Im Ergebnis wird die finanzielle Förderung von europäischen Akteuren beklagt („under NAFTA rules foreign and domestic firms must receive the same tax treatments“, „Risiko der Wettbewerbsverzerrung, da rechtlich an einigen Standorten nicht möglich.“), während internationale Standorte offensiv mit ihren Ansiedelungsanreizen werben. Das wettbewerbliche Cluster-Entwicklungsmodell - Asiatische Research Parks Katalysatoren der Entwicklung der asiatischen Volkswirtschaften zu im internationalen Maßstab hoch kompetiven Hightech Standorten sind die so genannten Research Parks, die wissenschaftliche und unternehmerische Exzellenz miteinander verbinden. Vorbild der Research Parks sind amerikanische Cluster wie Silicon Valley oder der Research Triangle Park. Die Wettbewerbsfähigkeit dieser Parks geht nicht von niedrigen Lohnkosten aus, sondern von stetig steigender Kompetenz sowie massiven Investitionsanreizen für ausländische Unternehmen. Ein Beispiel für asiatische Science Parks ist der Hsinchu Science Park. Er liegt im Nordwesten von Taiwan, 75 km von Taipeh entfernt. Das Themenspektrum umfasst die Halbleiter- und Computerindustrie, Telekommunikation, Optoelektronik, Präzisisionsmaschinenbau und Biotechnologie. In diesen Bereichen sind insgesamt 384 Unternehmen mit über 115.000 Beschäftigten tätig. Der Anteil Wissenschaftler an den Beschäftigten beträgt 11 %. Den größten Wachstumsschub erlebte der Hsinchu Science Park zwischen 1995 und 2000. 86 Für die Ansiedelung internationaler Investoren gibt es klare Regeln (Abbildung 23). Abbildung 23: Bedingungen für Investitionen in taiwanesische Science Parks Zu den Investitionsanreizen gehört die Befreiung der Investoren von sämtlichen Einfuhr- und Ausfuhrzöllen sowie der Mehrwertsteuer, fünfjährige Befreiung von Unternehmenssteuern, umfangreiche Investitionshilfen, u. a. im Rahmen von öffentlichen Beteiligungen bis zu 49 % der Investitionssumme sowie die vollständige Nutzung der Forschungsförderprogramme durch ausländische Unternehmen am Standort. Quellen: http://eweb.sipa.gov.tw/en/index.jsp; http://investintaiwan.nat.gov.tw/images/content/env2005en/b10_chpt_10.en.pdf Insbesondere im Vergleich mit der Investitionsförderung in Europa sind diese Regelungen sehr großzügig. Dies lässt sich anhand des Investitionszulagengesetzes sowie des multisektoralen Beihilferahmens der EU erläutern. Ziel des Investitionszulagengesetzes 2007 ist die Förderung von Erstinvestitionsvorhaben in den neuen Ländern in den Jahren 2007 bis 2009. Bemessungsgrundlage ist die Summe der Anschaffungs- oder Herstellkosten der im Wirtschafts- oder Kalenderjahr getätigten förderfähigen Investitionen. Der Fördersatz beträgt grundsätzlich 12,5 % dieser Kosten. Bei kleinen und mittleren Unternehmen im Sinne der KMU-Definition der EU erhöht sich der Fördersatz für Ausrüstungsinvestitionen auf 25 %. In ausgewählten Regionen (in der Regel Ostdeutschland) liegt der Fördersatz jeweils um 2,5 % höher. Gefördert werden Erstinvestitionsvorhaben, d. h. Vorhaben zur Errichtung einer neuen Betriebsstätte, zur Erweiterung einer bestehenden Betriebsstätte, zur Diversifizierung der Produktion einer Betriebsstätte in neue, zusätzliche Produkte oder zur grundlegenden Änderung des Gesamtproduktionsverfahrens einer bestehenden Betriebsstätte. 9 10 Nach dem gültigen Wettbewerbsrahmen der EU , müssen Maßnahmen, die die Kriterien des 87(1) EG Vertrag erfüllen und die „de minimis“ Schwelle von 200.000 EUR überschreiten, der EU Kommission 9 Vademecum Community Rules on State Aid, http://ec.europa.eu/comm/competition/state_aid/studies_reports/vademecum_on_rules_2007_en.pdf 87 11 gemeldet (notifiziert) werden und können beim Vorliegen bestimmter Kriterien bewilligt werden. Hierunter fallen auch Leistungen nach dem Investitionszulagengesetz. Grundsätzlich gilt eine maximale Beihilfequote von 35 %, die wie folgt anhand der Rahmenbedingungen modifiziert wird: tatsächliche Quote = 35 % * T * I * M, wobei T = Wettbewerbsfaktor (maximal 1) I = Faktor "Verhältnis Kapitaleinsatz - Arbeitsplätze" (maximal 1) M = Faktor "Regionale Auswirkung" (maximal 1) Dies bedeutet, dass die tatsächliche Quote je nach Art und Standort der Investition deutlich niedriger sein kann. Eine weitere Deckelung erfährt die Quote dadurch, dass sie nur bei Fördersummen unter 50 Mio EUR zu 100 % ausgeschöpft werden kann. Ab einer Fördersumme von 100 Mio EUR darf die Quote nur noch zu 34 % ausgenutzt werden. Die faktische maximale Beihilfeintensität ab Beträgen die über 100 Millionen. EUR liegen beträgt folglich nur noch 11,9 %. Chancen: Eine aktive Beteiligung am internationalen Subventionswettbewerb um die Ansiedelung ertragsstarker forschungsintensiver Unternehmen führt nachweislich zu Unternehmensansiedelungen und führt dadurch zu Wachstum und Beschäftigung im Cluster. Risiken: Unabhängig davon, dass die Förderung von Subventionen in Europa an enge Grenzen stößt, besteht die Gefahr, dass im internationalen Subventionswettbewerb die gebotenen Vergünstigungen stetig steigen. Regionen werden möglicherweise erpressbar, wenn Unternehmen ihre weitere Anwesenheit am Standort davon abhängig machen, welche Subventionen für Erweiterungsinvestitionen zur Verfügung gestellt werden. Es kommt zu einer Wettbewerbsverzerrung zwischen Standorten und Unternehmen, an denen solche Subventionen möglich sind und jenen, an denen dies nicht der Fall ist. 10 Kriterien sind: 1. Es liegt eine staatliche oder aus staatlichen Mitteln gewährte Förderung vor, die unterschiedliche Formen annehmen kann (wie z. B. Zuschüsse, Zinsvergünstigungen und Steuerbefreiungen, Bürgschaften, staatliche Beteiligungen an einem Unternehmen oder Teilen davon, Bereitstellung von Waren und Dienstleistungen zu Vorzugsbedingungen usw.), 2. die Förderung beeinträchtigt wahrscheinlich den Handel zwischen Mitgliedstaaten, 3. die Förderung verschafft dem Empfänger einen selektiven Vorteil, beispielsweise durch die Begünstigung bestimmter Unternehmen oder Wirtschaftszweige bzw. von Unternehmen in bestimmten Regionen, und 4. der Wettbewerb wird verfälscht oder droht, verfälscht zu werden. Hingegen werden allgemeine Maßnahmen nicht als staatliche Beihilfe eingestuft, da sie nicht selektiv sind, sondern für alle Unternehmen ungeachtet ihrer Größe, ihres Standorts oder der Branche gelten. Als Beispiele hierfür seien allgemeine steuerliche Maßnahmen oder arbeitsrechtliche Vorschriften genannt. 11 Der EG-Vertrag führt im Einzelnen aus, unter welchen Umständen staatliche Beihilfen erlaubt sein können. Dazu zählen die Entwicklung benachteiligter Regionen, die Förderung kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU), Forschung und Entwicklung (F&E), Umweltschutz, Ausbildung, Beschäftigung und Kultur. 88 3. Vertiefende Fallstudien 3.1 Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse Im Rahmen der „Analyse zur Entwicklung von Kompetenzclustern und -netzen zu internationalen Kompetenzknoten“ wurde eine „Fact Finding Mission“ mit dem Ziel unternommen, darzustellen, welche Strategien und Instrumente weltweit führende Cluster verfolgen und anwenden. Hierzu wurden vom 27.8. bis zum 25.9. 2007 Experteninterviews mit 82 Personen aus 52 Organisationen folgender Cluster geführt: • Life Science Cluster San Diego, California, USA • Research Triangle Park / Research Triangle Region, North Carolina, USA • IT Cluster Bangalore, Indien • Zhongguancun Cluster / Zhongguancun Science Park, Beijing, China • Hightech Cluster Grenoble, Frankreich 3.1.1 Ziele und Kontexte der Internationalisierung Alle besuchten Cluster werden international als führend wahrgenommen und weisen internationale Aktivitäten auf. Wie und mit welchen Zielen Internationalisierung betrieben wird, hängt jedoch wesentlich von der Historie, den administrativen Strukturen und aktuellen Herausforderungen des Clusters ab. Cluster entstehen in sehr verschiedenen Kontexten: Die Cluster sind in sehr unterschiedlichen Kontexten entstanden. Das Life Science Cluster San Diego ist auf der Basis von (öffentlich finanzierter) Forschung und unternehmerischer Tätigkeit dezentral dynamisch gewachsen. Der Research Triangle Park wurde in einer Public-Private Partnership geplant und aufgebaut, um eine wirtschaftliche Strukturkrise zu überwinden. Das IT Cluster Bangalore ist ein nicht vorhersehbares Ergebnis der Globalisierung: Multinationale Konzerne haben sich den Standort wegen günstiger Standortfaktoren für Outscouring und Offshoring ausgesucht. Den nationalen Zhongguancun Science Park hat die chinesische Regierung geplant und aufgebaut, um eine wissensbasierte Wirtschaft westlicher Prägung zu entwickeln. Der Hightech Cluster Grenoble entstand im Zuge einer Konzentration von öffentlich finanzierten Großforschungseinrichtungen an einem Standort. Bei der Ausbildung der heutigen Clusterstrukturen (Forschungs- und Wettbewerbspole) engagierte sich der französische Staat insbesondere beim Aufbau von Strukturen und der Förderung von Projekten. Internationale Attraktivität und Ausstrahlungskraft beruht auf verschiedenen Faktoren: Die internationale Attraktivität und Ausstrahlungskraft der besuchten Cluster beruht auf sehr unterschiedlichen Faktoren: In San Diego, dem Research Triangle Park und Grenoble auf den Leistungen der Forschungseinrichtungen und Unternehmen, in Bangalore auf im internationalen Vergleich günstigen Standortfaktoren (inkl. qualifizierten Personals) und in China auf den Wachstumsraten in Wissenschaft und Wirtschaft. Cluster sind auch ohne zentrale Organisationsform (in der die Akteure des Clusters ihre Aktivitäten untereinander abstimmen und koordinieren) erfolgreich: Eine zentrale Organisationsform, in der die Akteure des Clusters ihre Aktivitäten untereinander abstimmen und koordinieren, gibt es nur in der Research Triangle Region. Ob in die Research Triangle Regional Partnership (RTRP) auch die drei Forschungsuniversitäten der Region erfolgreich integriert 89 werden können oder die Koordination sich auf den Bereich der Wirtschaft begrenzt, wird die Zukunft zeigen. Das Life Science Cluster San Diego, das IT Cluster Bangalore und das Zhongguancun Cluster haben keine zentrale Organisationsform und keinen zentralen Ansprechpartner. In Grenoble gibt es zahlreiche Clusterakteure mit öffentlichem Auftrag. Die Abstimmung der Akteure untereinander erfolgt fallweise, wobei sich im Abstimmungsprozess eine Arbeitsteilung zwischen den Akteuren herausgestellt hat. Eine vom Cluster betriebene Strategie der Internationalisierung des Clusters ist ein sehr anspruchsvolles Vorhaben Eine vom Cluster betriebene explizite Strategie der Internationalisierung des Clusters gibt es ebenfalls nur in der Research Triangle Region. Die Strategie „A Global Competitiveness Strategy for the Research Triangle Region“ ist vom März 2006 und wird derzeit vom speziell zu diesem Zweck gegründeten World Trade Center umgesetzt. Auch hier wird die Zukunft zeigen, in welcher Art und Weise die Forschungsuniversitäten und wissenschaftlichen Einrichtungen tatsächlich einbezogen werden. In San Diego, Bangalore, Zhongguancun und Grenoble verfolgen die Akteure keine explizite gemeinsame internationale Strategie: In San Diego wird dezentral gehandelt und bei Bedarf werden projektbezogen Kooperationspartner gesucht. Die University of California San Diego ist vielfältig international aktiv (siehe Fallstudie). Die Unternehmensvereinigung BIOCOM, aus Sicht vor Ort der wichtigste Akteur des Life Science Clusters San Diego, entwickelt derzeit erstmalig ein Programm zur Förderung internationaler Aktivitäten von Mitgliedsunternehmen: die Roadmap to China. Die internationale Strategie des Staates Indien und der Regierung des Bundesstaates Karnataka besteht darin, Indien nach langer Zeit der Abschottung in die Weltwirtschaft zu integrieren, zu liberalisieren und unternehmensfreundliche Rahmenbedingungen zu schaffen. Hierzu wird eng mit der Unternehmensvereinigung der IT Branche NASSCOM zusammengearbeitet. Die Akteure des IT Clusters Bangalore und die mit ihm verbundenen staatlichen Einrichtungen sehen mit Hinweis auf den globalen Erfolg der IT Branche keinen Bedarf für die Unterstützung internationaler Aktivitäten, die über eine steuerliche Förderung von Import und Export hinausgehen. Aus der Sicht von Unternehmen sind aber vor allem die große Zahl verfügbarer Softwareentwickler und die allgemein niedrigen Kosten in Indien ausschlaggebend für eine Ansiedlung und weit weniger steuerliche Anreize. Auch das Zhongguancun Cluster hat keine internationale Strategie, aber die internationalen Aktivitäten der Akteure des Clusters sind Elemente der staatlichen Strategie, den Know-how Transfer aus dem Westen in den Osten zu stärken und mit dem Aufbau einer wissensbasierten chinesischen Wirtschaft zu vernetzen. Die chinesische Staatsregierung sieht seit der Öffnung Chinas Ende der 70er Anfang der 80er Jahre die Internationalisierung selbst als ein Instrument an zur Förderung des Know-how Transfers und der Entwicklung einer wissensbasierten Wirtschaft westlicher Prägung. Zu den wichtigen Instrumenten der Internationalisierung bzw. des internationalen Know-how Transfers zählen: Förderung von Auslandsaufenthalten, Anreize für Rückkehrer, Joint Venture Pflicht für Unternehmen und Forschungseinrichtungen sowie grenzüberschreitende Forschungsprojekte. Die Strategie des Clusters Grenoble ist eher als implizites Ergebnis zu bezeichnen und beruht auf einem systematischen Benchmarking. Der Benchmarkingansatz wurde jedoch förderinstrumentell im Zuge der förderpolitischen Ausrichtung auf Cluster am Standort verankert. Die Priorisierung von Themen und Akteuren für die internationale Zusammenarbeit ist „Nebenprodukt“ dieser förderpolitischen Ausrichtung. 90 Motivationen für internationale Aktivitäten liegen zwischen Gefahrenabwehr und Nutzung von Chancen Selbstkritisch sehen die befragten amerikanischen Akteure, dass sie das Thema Internationalisierung relativ spät in das jeweilige Aufgabenprofil integrieren. Internationalisierung ist ein wichtiges Thema geworden, weil erstens Mitgliedsunternehmen vom Strom der Globalisierung erfasst wurden und Unterstützung fordern und zweitens befürchtet wird, durch globale Konkurrenz Arbeitsplätze und Unternehmen zu verlieren. Um weiterhin auf hohem Niveau wettbewerbsfähig sein zu können, werden internationale Aktivitäten entwickelt. Europa habe dagegen stets international gehandelt und steht jetzt vor deutlich geringeren Herausforderungen. Das IT Cluster Bangalore und das Zhongguancun Cluster sehen in der Internationalisierung vor allem Chancen, insbesondere die Chance, die nationale Wirtschaft nach westlichem Muster zu entwickeln. Diese Haltung wird auch vom Cluster Grenoble weitgehend geteilt. Insgesamt überwiegt dort die Wahrnehmung von Chancen - auch bei der Kooperation mit Standorten wie Malayia oder Singapur. Es wurde allerdings betont, dass die IP-Problematik dazu geführt habe, dass mit China grundsätzlich nicht kooperiert wird - weder auf Ebene des Clusters noch auf Ebene der Unternehmen. Ziele der Internationalisierung sind eindeutig Somit ist Internationalisierung in keinem Cluster Selbstzweck, sondern immer ein Mittel zur Erreichung gesetzter Ziele im Kontext der Globalisierung. Die Wettbewerbsfähigkeit in Wissenschaft und Wirtschaft zu erhalten oder zu verbessern hat in jedem besuchten Cluster oberste Priorität. Die Globalisierung oder angesprochene internationale Aktivitäten beziehen die Befragten vor allem auf Nordamerika, Europa sowie Asien und hier insbesondere auf Indien und China. 3.1.2 Instrumente und Strategien der Internationalisierung In den Clustern kommt ein breites Spektrum an Instrumenten und Strategien zur Anwendung. Einige dieser Instrumente gehören zum „Standardrepertoire“ von Standorten: Universitäten und Forschungseinrichtungen bevorzugen Instrumente wie Joint Degree, Förderung von Auslandsaufenthalten, Summer Schools, internationale Forschungskooperationen, Joint Labs etc. Einrichtungen der Wirtschaftsförderung und der Wirtschaftsministerien werben für den Standort, organisieren Delegationsreisen, fördern den Import und Export etc. Ob die jeweilige Strategie oder ein Instrument eine Good Practice darstellt und nachahmenswert ist, hängt vom Kontext des Anwenders ab. So können z. B. die westlichen Industriestaaten nicht die günstigen Standortfaktoren Indiens übertragen und auch nicht die zentralstaatliche Strategie Chinas. Aber die regionale globale Strategie der Research Triangle Region oder Werkzeuge zur Bewertung von Kooperationspartnern sind zum Beispiel übertragbar. Nachstehend sind jene Instrumente und Strategien zusammengefasst, die sich aus der Masse hervorheben oder die charakteristisch für das jeweils besuchte Cluster sind: Gesamtstrategien und Organisation • Die Handlungsfähigkeit einer Region erzeugen - Research Triangle Regional Partnership. • Globale Strategie für eine Region entwickeln - die Research Triangle Regional Partnership hat auf der Basis einer von Michael Porter, Harvard University, durchgeführten Regionalanalyse eine regionale sowie globale Strategie entwickelt. 91 • Eine gegenüber der Region verantwortliche Organisation mit der Planung und Umsetzung einer regionalen globalen Strategie beauftragen - die Research Triangle Regional Partnership hat hierzu das World Trade Center gegründet. • Wettbewerbliche staatliche Strategie entwickeln - Zhongguancun Cluster: Transfer aus dem Westen in den Osten, um den Aufbau einer wissensbasierten chinesischen Wirtschaft zu fördern. Benchmarking und Evaluation • Eine Region durch kontinuierliches Benchmarking positionieren - die internationalen Wettbewerbspole in der Region Grenoble-Lyon müssen nachweisen, dass sie zu den weltweit Top 5 gehören. Diese förderinstrumentelle Auflage hat zu einem intensiven Benchmarkprozess in der Region geführt, im Zuge dessen auch Partner und Themen für die Zusammenarbeit identifiziert werden. • Den ökonomischen Output internationaler Kooperationen bewerten - Zhongguancun Cluster: Patente, Technologien, Produkte, Start-ups. • Eigene Stärken und Schwächen identifizieren - Zhongguancun Cluster: Selbstkritisch wird gesehen, dass 83 % der als Hightech eingestuften Unternehmen keine eigene F&E und keine Patente haben. • Werkzeug für die Bewertung von Kooperationspartnern entwickeln - die University of California San Diego (UCSD) entwickelt derzeit ein statistisches Verfahren zur Bewertung und Auswahl potentieller Kooperationspartner. Internationale Netzwerke nutzen • Weltweit Partner integrieren und hierzu lokale Organisationen nutzen - das World Trade Center San Diego erbringt, wie auch das World Trade Center North Carolina, individuelle und vertrauliche Dienstleitungen für Mitgliedsunternehmen im Netzwerk der 278 World Trade Center in 78 Ländern. Der Unterschied zwischen den beiden ist, dass das WTC North Carolina einen explizit regionalen Auftrag hat und WTC San Diego einen solchen deutlich zurückweist. • In internationale Netzwerke eingebunden sein, um deren Expertise und Kontakte zu nutzen - Die Gebietskörperschaften der Region Grenoble sind Mitglied in zahlreichen grenzüberschreitenden (europäischen) Netzwerken. Diese nutzen sie für die Informationsgewinnung sowie um über hochrangige Kontakte bei Bedarf „Türen zu öffnen“. • Joint Venture mit Auslandspartnern eingehen - Zhongguancun Cluster: Joint Venture Pflicht für Auslandsunternehmen, für Forschungseinrichtungen nicht mehr verbindlich vorgeschrieben. • Die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaftlern gezielt fördern - deas Global CONNECT UKUS Science Bridge Program der UCSD Extension vernetzt im Auftrag der UK Regierung Universitäten Südenglands (Bath, Bristol, Southampton, Surrey) mit Universitäten in Südkalifornien (University of California Irvine and San Diego). • Grenzüberschreitende Cluster bilden - im Rahmen der Crossborder Innovation and Competitiveness Initiative der UCSD Extension werden Crossborder Cluster zwischen Mexico und San Diego aufgebaut, um die Wettbewerbsfähigkeit der Region zu stärken. 92 Gestaltung der Rahmenbedingungen • Unternehmensfreundliche Rahmenbedingungen schaffen - Bangalore: Liberalisierung von Arbeitsrecht und Ausbildung, Förderung in Free Economic Zones, Investition in technische Infrastruktur. • Global wettbewerbsfähige Standortfaktoren kommunizieren - Bangalore: preiswerte und zahlreich verfügbare Softwareentwickler und niedrige Kosten in Indien. Kompetenzgewinnung und -entwicklung • Spitzenkräfte aus dem Ausland rekrutieren und entsprechende Anreize schaffen - Zhongguancun Cluster: Anreize für Rückkehrer, Vergabe von Leitungspositionen an Rückkehrer aus den USA, Schaffung von Arbeitsplätzen für Rückkehrer, Förderung in Returnee Incubators. • Start-ups und Personal global qualifizieren - das Center for Entrepreneurial Development in der Research Triangle Region entwickelt derzeit ein Programm. Dienstleistungen für Akteure • Hightech Start-ups aus anderen Ländern bei der Suche nach Geschäftspartnern bzw. der Ansiedlung in der Region unterstützen und darauf achten, ob sie zur Unternehmensstruktur der Region passen - das Global CONNECT Bridge Program der UCSD Extension. • Internationale Aktivitäten von Unternehmen unterstützen - Roadmap to China, ein Programm von BIOCOM (Life Science Cluster San Diego), mit dem erstmalig internationale Aktivitäten von Mitgliedsunternehmen unterstützt werden. 93 implizit ja: staatliche Einrichtung STPI wird aber als erster Ansprechpartner angesehen nein Internationale Stra- für Science Park ja: Administrative Committee of Zhongguancun Science Park nein nein Research Triangle Regional Partnership (RTRP). nein Unternehmensvereinigung BIOCOM wird als Vertreter des Clusters angesehen nein nein nein nein Research Triangle Regional Partnership (RTRP) nein Organisation, in der die wichtigen Akteure des Clusters Mitglied sind und in der die regionale Abstimmung / Koordination erfolgt. Zentraler Sprecher / Ansprechpartner für Science Park ja: Administrative Committee of Zhongguancun Science Park in der Regel keine R&D und Patente in so genannte Hightech Unternehmen nein 94 mehrere Organisationen ausgeprägt ausgeprägt ausgeprägt geprägt von hierarchischstaatlicher Initiative Der Cluster wurde nicht systematisch geplant, entstand jedoch durch öffentliches Engagement. Am Standort wird eine aktive Partnerschaft von Forschung, Wirtschaft und Administration gelebt. F&E in Unternehmen geprägt von privaten multinationalen Konzernen (outsourcing) im Kontext staatlich gestalteter Rahmenbedingungen weniger staatlich geplant, aufgebaut und betrieben geprägt von dezentraler privater Initiative nicht geplant Grenoble Hightech Cluster Privater bzw. staatlicher Charakter des Clusters Ende der 50er / Anfang der 60er in public-private Partnership geplant und aufgebaut geprägt von vernetzter privater Initiative Hightech Cluster Zhongguancun nicht geplant Research Triangle Park IT Cluster Bangalore / Region Cluster wurde geplant / nicht geplant. Life Science Cluster San Diego 3.1.3 Clusterporträts im Überblick Wichtige internationale Aktivitäten Meilensteine / Charakteristika der internationalen Strategie des Clusters Akteur des Clusters, der für die Planung und Umsetzung der internationalen Strategie des Clusters zuständig ist. tegie des Clusters • Roadmap to China von BIOCOM (wird derzeit nein • North Carolina Biotechnology Center Gründung RTRP (1990), Clusteranalyse von M. Porter (2001), Neugründung des WTC (2006) Das World Trade Center (WTC) ist mit Planung und Umsetzung der Strategie von der RTRP beauftragt worden, die hierzu das WTC in 2006 gegründet hat. „Focusing All Eyes on the Horizon. A Global Competitiveness Strategy for the Research Triangle Region“ von 2006. Allgemein: Internationale Beziehungen der Uni- nein • BenchmarkingAktivitäten Die staatliche Strategie findet ihren Ausdruck in unterschiedlichen internationalen Aktivitäten verschiedenster Akteure, für die verschiedene staatliche Instanzen zuständig sind. Zentralstaatliche hierarchische Steuerung über ausdifferenzierte staatliche Instanzen. 1988 wurde die Beijing Experimental Zone for the Development of High and New Technological Industries errichtet und 1999 in Zhongguancun Science Park umbenannt mit dem Ziel, den Aufbau einer wissensbasierten Wirtschaft operativ durchzuführen. • Auslandbüros und Returnee Incubator des 95 nein Staat ja: staatliche Strategie des Know-how Transfers von West nach Ost zum Aufbau einer wissensbasierten Wirtschaft westlicher Prägung nein entwickelt). • Statistische Methode der UCSD zur Beurteilung potentieller Kooperationspartner (im Aufbau). • Global CONNECT Hightech start-up Bridge Program der UCSD Extension. • Global CONNECT UK-US Science Bridge Program der UCSD Extension. • Crossborder Innovation and Competitiveness Initiative der UCSD Extension. • World Trade Center unterstützt Unternehmen vertraulich und individuell und hat keinen regionalen Auftrag. Beruht auf international wettbewerbsfähigen Leistungen der Universitäten, Forschungseinrichtungen und Unternehmen. einzelner Akteure des Clusters Internationale Attraktivität und Ausstrahlungskraft des Clusters Beruht auf international wettbewerbsfähigen Leistungen der Universitäten, Forschungseinrichtungen und Unternehmen. Allgemein: Internationale Beziehungen der Universitäten, Forschungseinrichtungen und Unternehmen (NCBC) prüft derzeit, ob internationale Aktivitäten geförderten werden sollten. • Council for Entrepreneurial Development (CED) integriert derzeit globale Fragestellungen in sein Programm auf Wunsch von start-ups. Beruht auf international wettbewerbsfähigen Standortfaktoren wie z. B. zahlreich verfügbaren und preiswerten Softwareentwicklern oder allgemein niedrigen Kosten in Indien. versitäten, Forschungseinrichtungen und Unternehmen Beruht auf enormen Wachstumsraten in Wirtschaft, Forschung und Lehre; den außerordentlichen staatlichen Investitionen, der hohen Konzentration von Einrichtungen und Know-how an einem Ort und wirtschaftlich günstigen Allgemein: Internationale Beziehungen der Universitäten, Forschungseinrichtungen und Unternehmen. Zhongguancun Science Park • 100 Talente Programm der Chinese Akademy of Science (CAS) für Rückkehrer • Beziehungen der CAS zur deutschen außeruniversitären Forschung • Besetzung von Leitungspositionen mit Rückkehrern, vor allem aus den USA 96 Beruht insbesondere auf international wettvewerbsfähiger Forschungslandschaft in deren Zuge internationale Hightech Unternehmen (z. B. SOITEC) entstanden sind. • Mitgliedschaft in internationalen Netzwerken • Stimulierung internationaler Partnerschaften der Akteure Staatliche Aktivitäten Staatliche Förderung öffentlicher und privater Forschung und Entwicklung. • Der State North Carolina fördert die regionale Vernetzung, z. B. RTRP. • Lobbying für Ansiedlung nationaler Forschungseinrichtungen. • Strategische staatliche Förderung der Life Sciences durch North Carolina Biotechnology Center. • Steuererleichterungen der Zentralregierung für Import und Export (STPI) bis 2009. • Förderung in „Free/Special Economic Zones“ der Zentralregierung ab 2009. • Ansiedlung von nationalen Forschungseinrichtungen in Parks oder Zones. • Zulassung privat betriebener Colleges, um flexiblen Bedarf von Unternehmen zu befriedigen. • Unternehmensfreundliche staatliche Administration. (siehe oben, alles staatliche Programme) Standortfaktoren. • Anreize zur Rückkehr von Auslandschinesen • 5.000 Personen Programm der Staatsregierung für Auslandsaufenthalte • Steuerliche Anreize für Ansiedlung im Science Park • Joint Venture Pflicht für ausländische Unternehmen 97 • Stimulierung eines kontinuierlichen BenchmarkingsProzess • Internationale Sichtbarkeit durch Einbeziehung in landesweite Programmatik (Pole de Compétitivité Wettbewerb) 3.2 Life Science Cluster San Diego, California, USA Zusammenfassung Das Life Science Cluster San Diego wurde nicht geplant und hat sich dezentral entwickelt. Im Cluster gibt es keine Organisationsform, innerhalb der die Akteure des Clusters ihre Aktivitäten abstimmen oder koordinieren. Der Cluster hat auch keinen zentralen Ansprechpartner, vor Ort wird die Unternehmensvereinigung BIOCOM als erster Ansprechpartner angesehen. Die Akteure des Clusters sind zwar dezentral international aktiv, diese Aktivitäten werden jedoch nicht auf der Ebene des Clusters vernetzt und es gibt keine Strategie der Internationalisierung des Clusters. Bei Bedarf kooperieren einzelne Akteure von Fall zu Fall. Die internationale Attraktivität des Clusters beruht auf wissenschaftlichen Leistungen der University of California San Diego und weiteren Forschungseinrichtungen sowie den wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen der Life Science Branche. Die Globalisierung wird eher als eine Herausforderung angesehen, auf die reagiert werden muss, um den gegenwärtigen Lebensstandard bzw. den unternehmerischen Erfolg zu halten. 3.2.1 Profil des Clusters San Diego ist die zweitgrößte Stadt im US Bundesstaat Kalifornien und die achtgrößte in den USA. Die Stadt hat 1.287.000 Einwohner und liegt im Südwesten von Kalifornien nahe der Grenze zu Mexiko. San Diego ist Verwaltungssitz des gleichnamigen Bezirks, des San Diego County. Die Stadt wurde in den letzten Jahren zu einem der bedeutendsten Zentren der Telekommunikations- und Biotechindustrie. Bis zum Ende des 2. Weltkrieges und des Kalten Krieges war San Diego ein national sehr bedeutender Marinestützpunkt mit globaler Ausrichtung. Unternehmen sowie Forschungseinrichtungen haben Dienstleistungen für militärische Einrichtungen erbracht. In diesem Kontext sind insbesondere die Innovationsfelder IT, Softwareentwicklung, Elektronik, Telekommunikation und Sicherheitstechnik entstanden. Nach dem Ende des Kalten Krieges wurden Investitionen in militärische Einrichtungen reduziert und es entstand eine ernsthafte regionale Krise, die aber überwunden wurde, weil die Region außerordentlich erfolgreich in nicht oder wenig mit dem Militär verbundenen Innovationsfeldern gewachsen ist. Hier sind vor allem die Biotechnologie und Life Sciences zu nennen. Weitere Innovationsfelder, die zukünftig eine herausgehobene Bedeutung haben werden, sind Optische Technologien, Nanotechnologie und Cleantech. Da seit den Terroranschlägen vom 11. September die militärische Bedeutung der Region wieder gestiegen ist, wird das wirtschaftliche Wachstum auch aus diesem Sektor verstärkt Impulse erhalten. Die Unternehmensvereinigung BIOCOM wird in der Region San Diego als der zentrale Akteur des Life Science Clusters angesehen. BIOCOM hat 530 Mitglieder, davon sind 60 % Unternehmen und 40 % Dienstleister sowie Forschungseinrichtungen. Die Mitglieder sind zu 95 % in der Region angesiedelt. Es gibt auch Mitglieder im Ausland: eins in Australien, eins in Barcelona und eins in China. Neben BIOCOM (www.biocom.org) können folgende Organisationen zum Life Science Cluster San Diego gezählt werden: • San Diego Venture Group (www.sdvg.org). • University of California San Diego (www.ucsd.edu). The Scripps Research Institute (www.scripps.edu), 223 Millionen USD vom NIH in 2006. Burnham Institute for Medical Research (www.burnham-inst.org), 53 Millionen USD vom NIH in 2006. Salk Institute for Biological Studies (www.salk.edu), 50 Millionen USD vom NIH in 2006. La Jolla Institute of Allergy 98 and Immunology (http://www.liai.org/). Sidney Kimmel Cancer Center (http://www.skcc.org/). Neurosciences Institute (http://www.nsi.edu/). Genomics Institute of the Novartis Research Foundation (http://www.gnf.org/). • CONNECT (www.connect.org), Global Connect (http://extension.ucsd.edu/department/globalconnect/about/index.cfm). • San Diego World Trade Center (http://www.sdwtc.org/), San Diego Economic Development Corporation (http://www.sandiegobusiness.org/), San Diego Regional Chamber of Commerce (http://www.sdchamber.org/). Zu den Stärken des Life Science Clusters zählen: • San Diego ist das Biotech Cluster Nr. 1 in den USA nach einem Ranking des Milken Institutes im Jahre 2004. • Höchste geographische Dichte an Life Science Unternehmen in den USA. Durch Ausgründungen und Fusionen sind so genannte Family Trees entstanden, innerhalb derer Unternehmen sehr eng miteinander vernetzt sind. In 2010 werden ca. 200 Unternehmen in Family Trees verbunden sein. • Über 500 Unternehmen in den Bereichen Life Science, Biotech und Pharmazie mit über 37.000 Beschäftigten. 200 dieser Unternehmen sind Start-ups aus lokalen Universitäten und Forschungseinrichtungen. • Zu den erfolgreichen Unternehmen zählen: Pfizer, Johnson&Johnson, Novartis, Invitrogen, GenProbe, Amylin Pharmaceuticals, Genentech, Biogen Idec, Nanogen, Isis Pharmaceuticals. • 8,5 Milliarden USD „Indirect Eonomic Impact“ auf die regionale Wirtschaft jährlich. • 755 Millionen USD Venture Capital floss 2006 in die Bereiche Biotech und Medical Devices. Zwischen 2004 und 2006 flossen 2,8 Milliarden US Dollar Venture Capital in die Life Science Industrie. Insgesamt haben Unternehmen im Jahr 2006 in San Diego 1,2 Milliarden USD Venture Capital erhalten. Anteile: 63,1 % Life Science, 14,3 % Elektronik, 6,7 % Software, 6,4 % Telekom. In San Diego haben 25 Venture Capital Unternehmen eine Niederlassung. • In 2005 haben Unternehmen und Forschungseinrichtungen der Region mehr als eine Milliarde USD Förschungsförderung vom National Institute of Health und der National Science Foundation erhalten. Nach Kalifornien fließt 20 % des gesamten Federal Fundings. 3.2.2 Bedeutung der Internationalisierung Die Globalisierung wird eher als eine Herausforderung angesehen, auf die reagiert werden muss, um den gegenwärtigen Lebensstandard zu halten. In der Region San Diego gibt es viele leistungsstarke KMU und es wird befürchtet, dass bei fortschreitender Globalisierung Auslandsfirmen diese aufkaufen und auch Management und F&E-Zentren verstärkt ins Ausland abwandern. Multinationale Unternehmen gehen dorthin, wo die niedrigsten Kosten und die besten Rahmenbedingungen vorhanden sind. Dies wird auch die Region San Diego vor große Herausforderungen stellen. 99 Inder und Chinesen sind vor allem an Life Science und Biotechnologie interessiert. Internationale Geschäftsbeziehungen werden aber aus Sicht der Unternehmen der Region insbesondere durch den nicht vertrauensvollen Umgang mit IPR und mögliche Produktpiraterie erheblich erschwert. Ein weiteres Risiko wird darin gesehen, in Länder zu investieren, die politisch nicht stabil sind. Wie wird das politische System Chinas mit der zunehmend offensichtlichen Ungleichheit, den ökologischen Problemen und den hiermit verbundenen Bürgerprotesten umgehen? Wie wird sich das politische System verändern? 3.2.3 Visionen und Strategien Die Region sieht in der Unternehmensvereinigung BIOCOM den herausragenden Vertreter des Life Science Clusters. Der Cluster hat keine formale Organisation, die alle Akteure der Region bündelt und die über einen zentralen Ansprechpartner zu erreichen ist. Es gibt keine gemeinsame regionale Clusterstrategie, keine verabschiedete Strategie der Internationalisierung und auch keine implizit vorhandene oder abgestimmte Strategie der Internationalisierung des Clusters oder der Region. Im Staat Kalifornien gibt es nach Auskunft der Befragten keine öffentlichen Anreize für Unternehmen, international tätig zu sein. Weniger Steuern und weniger Staat werden z. B. als Königsweg zum Erfolg angesehen. Die Europäer haben aus Sicht vieler Amerikaner eine ganz spezielle Perspektive: sie suchen nach staatlichen Anreizen, staatlicher Planung, staatlichen Strategien etc. und sind kaum empfänglich für Entrepreneurial Enthusiasm, für privates und dezentrales Engagement. Andererseits werden die politischen Rahmenbedingungen innerhalb amerikanischer Diskussionen oder Clustern oftmals nicht offen angesprochen, obwohl auch hier der Staat viel Einfluss hat. Der Staat unterstützt z. B. die privat betriebene Forschung (F&E) innerhalb von Unternehmen sehr: 50 % des „federal contracting money“ wird an den privaten Sektor vergeben und die anderen 50 % erhalten Universitäten und öffentliche Forschungseinrichtungen. In der Entstehungsgeschichte der University of California San Diego hat auch die staatlich finanzierte militärische Forschung eine wichtige Rolle gespielt. Die Art und Weise, wie private und staatliche Aktivitäten miteinander vernetzt werden, prägt jedes Cluster. Ob der Saat Kalifornien aktive internationale Aktivitäten von Unternehmen und Forschungseinrichtungen unterstützen sollte, wird derzeit auf Landesebene politisch diskutiert. 3.2.4 Instrumente Global agierende Unternehmen werden von allen befragten Akteuren als der Kern der Internationalität der Region angesehen und viele der Hightech-Firmen operieren global. Die Importe und Exporte der Region San Diego umfassen 50 Milliarden Dollar. Die internationalen Beziehungen von Universitäten und Forschungseinrichtungen leisten sicherlich einen wichtigen Beitrag zur Internationalität. So kommen 50 % der Ph.D.-Studenten der UCSD aus dem Ausland. Die Bedeutung internationaler Beziehungen in Wissenschaft und Ausbildung (Lehre) für die wirtschaftliche Entwicklung der Region ist jedoch wenig sichtbar. Auch Unternehmen des Life Science Cluster San Diego verlagern Aktivitäten nach Asien, vor allem nach China und Indien, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen, Kosten zu reduzieren oder um einen Zugang zum asiatischen Markt zu erschließen. Outsourcing findet z. B. in folgenden Bereichen statt: Chemistry, PK, Toxicology, Biology oder Manufacturing. Arena Pharmaceuticals, Ascenta Therapeutics, Aviva Biosciences und Invitrogen haben Partnerschaften aufgebaut oder Unternehmen aufgekauft. TargeGen und Immusol haben die Chemie ausgelagert. Paramount BioVentures und Huya Biosciences haben aus China einlizensiert. BioDuro betreibt in Beijing ein Labor mit 230 Chemikern. Die folgenden 100 Absätze beschreiben die von den besuchten Einrichtungen angewendeten Instrumente und geben die Meinungen sowie Zustandsbeschreibungen der jeweiligen Interviewpartner wieder: Mit der Initiative „Roadmap to China“ will BIOCOM Unternehmen den Zugang zum chinesischen Markt erleichtern und möglichst sicher gestalten. Ein Gutachterkreis von China erfahrenen Experten evaluiert einzelne Instrumente und Hilfestellungen bevor diese in die Roadmap aufgenommen werden. Hierbei wird auch versucht, die in den Mitgliedsunternehmen beschäftigten Asiaten einzubeziehen. In San Diego leben 4.000 Asiaten. Büros im Ausland werden nicht angestrebt. Die Roadmap to China wird derzeit entwickelt und ist die erste programmatische Hilfestellung zur Förderung internationaler Aktivitäten, die BIOCOM Mitgliedsunternehmen anbietet. Die University of California San Diego (UCSD) wurde vor 50 Jahren unter Mitwirkung mehrerer Nobelpreisträger gegründet. Stärken der UCSD liegen in den Bereichen Klimaforschung (Scripps Institution of Oceanography) und Neurowissenschaften (Burnham Institute for Medical Research, Scripps Institute of Bioscience). Zu den prioritären Forschungsgebieten zählen Umwelt, Klima, Nachhaltigkeit, Clean- bzw. Greentech, Stammzellenforschung, Bioengineering, Medical Devices und interdisziplinäre Forschung zu Unsicherheit und Risiko. Die UCSD hat keine internationale Strategie. Diese könnte auch nur unter Integration der Fakultäten entwickelt werden. Für eine Universität wie die UCSD ist wissenschaftliche Exzellenz das mit großem Abstand höchste Gut. Sie zu erreichen, zu sichern und auszubauen hat oberste Priorität. Eine mögliche Strategie der Internationalisierung und auch die Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft haben sich diesem Ziel unterzuordnen. In diesem priorisierten Kontext kann die UCSD auch eine wesentliche Rolle bei der Produktion von Innovationen spielen und nachhaltig die wirtschaftliche Entwicklung der Region fördern. Das wichtigste Element einer solchen Strategie wäre die internationale Rekrutierung ausgezeichneten wissenschaftlichen Personals und an zweiter Stelle die internationale Kooperation mit exzellenten Forschungseinrichtungen. China wird zukünftig auf diesem Gebiet der schärfste Wettberber sein, aber auch Saudi Arabien fragt mit hoher Zahlungsfähigkeit leistungsstarkes wissenschaftliches Personal nach. Eine Möglichkeit, dem zunehmenden globalen Wettbewerb zu begegnen, könnte darin bestehen, frühzeitig und systematisch Kooperationen einzugehen, potentielle Wettbewerber einzubinden und mit ihnen in einer Win-win Situation zu wachsen (collaboration demand instead of competition demand). Die University of California hat Büros im Ausland und z. B. Kooperationsabkommen mit den TOP 10 der chinesischen Hochschulen vereinbart. Um auch zukünftig wissenschaftliche Exzellenz gewährleisten zu können, müsse die Forschung verstärkt mit den in Asien entstehenden, global wettbewerbsstarken Exzellenzzentren kooperieren. Der Zugang zu deren Know-how und Vertrauen erschließt sich über internationale Kooperationen. Hierdurch wird aber auch das Problem der Auswahl möglicher Kooperationspartner größer. Daher entwickelt die UCSD derzeit ein „knowledge management tool“ zur Evaluation potentieller Kooperationspartner und zur Identifikation von „best opportunities“. Berücksichtigt werden z. B. Publikationen, Autoren, von öffentlichen und privaten Akteuren eingeworbene finanzielle Mittel etc. Nach einer Erprobungsphase wird dieses Instrument der University of California vorgestellt mit der Empfehlung zu prüfen, ob es auf das gesamte UC System angewandt werden sollte. Das Global CONNECT Bridge Program der UCSD Extension unterstützt Hightech-Start-Ups aus anderen Ländern bei der Suche nach Geschäftspartnern bzw. bei der Ansiedlung in der Region San Diego. Interessierte Unternehmen werden zunächst hinsichtlich ihrer „Kompatibilität“ mit dem regionalen Markt bewertet und danach intensiv beraten. Im Zentrum der Beratung steht dabei, dem Unternehmen 101 zu helfen, seine technischen und wirtschaftlichen Ziele zu erreichen und zugleich den Cluster San Diego zu stärken. Dieses Programm wurde erfolgreich durchgeführt mit Unternehmen aus Australien, Kanada, Neuseeland, Norwegen, Korea, Taiwan und Großbritannien. Das Global CONNECT UK-US Science Bridge Program der UCSD Extension vernetzt im Auftrag der UK-Regierung Universitäten Südenglands (Bath, Bristol, Southampton, Surrey) mit Universitäten in Südkalifornien (University of California Irvine and San Diego). Im Zentrum steht Forschung in den Innovationsfeldern Bioengineering/Stem Cells, Wireless Communication und Sustainable Environment. Im Rahmen des Programms werden Gespräche und Workshops für die Besucher aus England organisiert. Ziel der Gespräche ist, Partner für Forschungsprojekte und Joint Proposals zu identifizieren. Joint Proposal kann in diesem Fall auch heißen, dass die Wissenschaftler Anträge an ihre jeweiligen Fördereinrichtungen stellen und in diesen Anträgen die Kooperation herausstellen. Borderless Innovation: 2006 hat UCSD Extension eine Life Science Gateway Initiative mit Merck und Merck Sharpe & Dohme in Mexico City gestartet. Ziel der Partnerschaft ist es, langfristige Beziehungen zwischen San Diego und Mexiko in den Bereichen F&E und Kommerzialisierung sowie zwischen Life Science-Unternehmen aus beiden Ländern aufzubauen. Hierzu hat Merck vier Life Science Regionen in Mexiko identifiziert: Guanajuato, Jalisco, Morelos und Nuevo Léon. Diese Initiative basiert auf den Empfehlungen der Studie „Borderless Innovation. Catalyzing the Competitiveness of the San Diego-Baja California Region“. Die Studie identifiziert Stärken, Kooperationspotentiale und Synergien in den Innovationsfeldern Biomedical Devices, Aerospace & Defense, Software, Marine Biotechnology, Pharmaceuticals & Clinical Research, Semiconductor, Automotive, Recreation & Sporting Goods und Energy & Environmental Technology. Ziel ist, durch den Aufbau von Crossborder Clustern die Wettbewerbsfähigkeit der Region zu stärken. Diese Aktivitäten sind Bestandteil der Crossborder Innovation and Competitiveness Initiative der UCSD Extension. Die Stadt San Diego hat das World Trade Center gegründet, um Unternehmen im Im- und Exportgeschäft zu unterstützen. Im WTC Board of Directors sind Repräsentanten der drei großen Universitäten von San Diego vertreten. Das WTC ist eine Non-profit Organisation, wird von Mitgliedsunternehmen finanziert und erbringt folgende Dienstleistungen für die Mitglieder: Beratung und Service zu Fragen des Im- und Exports, zu Gesetzen und Regelungen, Marktforschung, Vertrieb- und Logistikanalysen, Weiterbildung, Betreuung von Delegationsreisen, Organisation von Matchmaking events etc. Das WTC San Diego hat keinen regionalen Auftrag und strebt dies auch nicht an. Im Zentrum steht die individuelle und vertrauliche Dienstleitung für Mitgliedsunternehmen im Netzwerk der 278 World Trade Center in 78 Ländern. Auch aus der Sicht der San Diego Regional Economic Development Corporation gibt es keine regionale Strategie der Internationalisierung, aber es gibt internationale Aktivitäten. Zum Beispiel haben sich regionale Akteure für die Ansiedlung von Unternehmen wie Novartis oder Gateway eingesetzt und es ist deutlich spürbar, dass der Wettbewerb innerhalb und außerhalb der USA um die Ansiedlung leistungsstarker Unternehmen erheblich intensiver wird. Zum Beispiel beabsichtigt das Scripps Institution of Oceanography seine Fläche zu erweitern, aber die Anwohner wenden sich dagegen und Scripps hat ein konkurrierendes Angebot aus Florida erhalten. Solche Ereignisse sind ein „wake up call“ für die Region und China und Indien werden zukünftig noch größere Herausforderungen für die Region darstellen. Problemfelder im Umgang mit China sind Integrität, Sicherheit und IPR. Schwierig werden internationale Kooperationen immer dann, wenn Chancen für einen wettbewerblichen Vorteil aus der Kooperation entstehen. Eine empfehlenswerte Strategie der Internationalisierung von Unternehmen wird darin gesehen, sich in einem „Sicherheitsnetzwerk“ vertrauensvoller Business Partner in fremde Märkte hinein zu bewegen. 102 Die internationale Attraktivität einer Region steigt mit ihrer Leistungskraft. So haben regionale Akteure dazu beigetragen, dass UC San Diego, Salk Institute for Biological Studies, Scripps Research Institute und Burnham Institute for Medical Research ein Konsortium gebildet und gemeinsam einen Antrag auf Förderung im Rahmen der Stammzelleninitiative des Staates Kalifornien gestellt haben (3 Milliarden Dollar Fördersumme insgesamt). Dieses Konsortium erhält den größten Einzelbetrag vom Staat Kalifornien im Bereich der embryonalen Stammzellenforschung. 3.2.5 Erfahrungen, Lessons learned aus Sicht des Clusters Das Life Science Cluster San Diego verfolgt auf der Ebene des Clusters keine Strategie der Internationalisierung und wendet auf dieser Ebene auch keine Instrumente der Internationalisierung an. Es wird derzeit auch kein Bedarf für eine Abstimmung auf Clusterebene gesehen. Im Cluster wird die dezentrale Planung und Durchführung internationaler Aktivitäten bevorzugt und bei Bedarf werden projektbezogen Kooperationspartner gesucht und eingebunden. Die Ausführungen basieren auf Experteninterviews, die im September 2007 mit 7 Personen aus 4 Organisationen geführt wurden: Unternehmensvereinigung BIOCOM: Vice President. San Diego Regional Economic Development Corporation: President & CEO. University of California San Diego (UCSD): Global CONNECT, Director. UCSD: Office of Research Affairs, Vice Chancellor for Research. UCSD: Extended Studies and Public Programmes, Associate Vice Chancellor. World Trade Center San Diego: Vice President. 3.3 Research Triangle Park / Research Triangle Region, North Carolina, USA Zusammenfassung Der Research Triangle Park wurde in Public-Private Partnership geplant und aufgebaut, um eine wirtschaftliche Strukturkrise zu überwinden. Hierfür haben bis zum Ende des Jahres 1959 über 850 private Sponsoren insgesamt 1,425 Millionen USD zur Verfügung gestellt (donations not investments), diese Summe ist in den 60er Jahren auf 2 Millionen USD angestiegen. Die globale Ausstrahlungskraft des Research Triangle Parks beruht auf den über 132 F&E-intensiven Unternehmen des Parks sowie den wissenschaftlichen Leistungen der drei Forschungsuniversitäten: die private Duke University, North Carolina State University und University of North Carolina at Chapel Hill. Die Research Triangle Region befindet sich derzeit im Prozess der Umsetzung einer globalen Strategie. 1990 wurde die Research Triangle Regional Partnership (RTRP) gegründet, um eine regionale Handlungsfähigkeit zu erzeugen. 2002 hat Michael Porter, Harvard University, die Region analysiert und empfohlen, eine regionale Vision und eine regionale Strategie zu entwickeln und hierbei auf die internationale Reputation des Research Triangle Parks aufzubauen. In der Folge wurden zehn Cluster definiert, von denen die drei Cluster Pharmaceutical, Biological Agents and Infectious Diseases sowie Agricultural Biotechnology die wettbewerblich stärksten sind, und die regionale Strategie „Staying on Top: Winning the Job Wars of the Future“ verabschiedet. Dieses Programm hat ein Budget von 5 Millionen USD und wurde 2004 vom U.S. Department of Commerce als die beste regionale Strategie innerhalb der USA ausgezeichnet. Im nächsten Schritt wurde 2005/2006 das World Trade (WTC) Center geschlossen und von RTRP mit einer neuen Programmatik neu gegründet sowie die Strategie „Focusing All Eyes on the Horizon. A Global Competitiveness Strategy for the Research Triangle Region“ verabschiedet. Dieses Programm hat ein Budget von 2,25 Millionen USD. Das World Trade Center hat einen explizit regionalen Auftrag, was in den USA eine Besonderheit ist, ist für die Planung und Umsetzung der Strategie verantwortlich 103 und bildet das koordinierende Zentrum der regionalen Initiative. Es hat die Aufgabe, internationale Aktivitäten zu verstärken, zu beschleunigen und zu bündeln. 3.3.1 Profil des Clusters Der Research Triangle Park gilt weltweit als beeindruckendes Beispiel für einen geplanten und erfolgreich aufgebauten sowie durch private Sponsoren finanzierten F&E-Park, der die regionale Wirtschaft grundlegend veränderte und auch ohne militärische Forschung entstanden ist. Im Gegensatz z. B. zu den Clustern Silicon Valley, Boston und San Diego, die nicht geplant wurden und in deren Entstehungsgeschichte militärische Forschung eine Rolle spielte. Motiv für die Gründung des Research Triangle Parks war eine wirtschaftliche Strukturkrise. In den 50er Jahren dominierten Niedriglohn-Arbeitsplätze in den Branchen Möbel, Textil und Forstwirtschaft die Region. Das Durchschnittseinkommen zählte zu den niedrigsten der Nation. Mit diesen Branchen war es auch nicht möglich, abgewanderte Absolventen der lokalen Universitäten für eine Rückkehr zu gewinnen. In dieser Situation wurde der Research Triangle Park als Forschungs- und EntwicklungsPark mit dem Ziel geplant, F&E-intensive Unternehmen für den Standort zu gewinnen, die weltweite Spitzenleistungen erbringen und nachhaltig zur wirtschaftlichen Entwicklung der Region beitragen. Der Research Triangle Park ist 2.800 Hektar groß und wurde Ende der 50er/Anfang der 60er Jahre im geographischen Umfeld von drei Forschungsuniversitäten entwickelt: der privaten Duke University (in Durham), der University of North Carolina at Chapel Hill und der North Carolina State University (in Raleigh). Heute ist der Research Triangle Park einer der führenden, größten und erfolgreichsten F&EParks der Welt, insbesondere im Hinblick auf die Ansiedlung von F&E-intensiven Unternehmen. Diese führende Rolle spiegelt sich auch in Rankings aus den Jahren 2006/2007 wieder: Silicon Valley Leadership Group 2007: 1. Hightech Region. Forbes: 2. Place for Business and Careers. Forbes: 3. Best State for Business. Entrepreneur: 3. Best City for Entrepreneurs. Expansion Management: 3. Top Overall Metro. Expansion Management: 5. Star Business Opportunity Metro. Der Research Triangle Park ist kontinuierlich gewachsen: Bis 1969: 21 F&E Unternehmen, von 1970 bis 1979 17 weitere Unternehmen, bis 1989 28 Unternehmen, in den 90er Jahren 32 Unternehmen. In den Jahren 2005/2006 hat die Wachstumsrate der F&E Unternehmen den höchsten Stand erreicht. Heute sind 157 Unternehmen im Park angesiedelt, davon sind 132 F&E - intensive Unternehmen, die zusammen mehr als 2 Milliarden USD investiert haben und insgesamt mehr als 39.000 Arbeitnehmer beschäftigen. 82 % der Arbeitnehmer arbeiten für multinationale Unternehmen. 97,3 % der Beschäftigten sind für F&E-Unternehmen tätig. Die jährlichen Gehälter belaufen sich auf 2.7 Milliarden USD. Es wurden 4.974 Patente erteilt und 1.578 Marken registriert. Zu den wichtigen Erfindungen zählen: AstroTurf, CtrlAltDelete, 3D Ultrasound, Taxol, Cochlear Implants und der UPC Barcode. Im RTP befinden sich vier Inkubatoren: Park Research Center, Emerging Technologies Center, BD BioVenture Center, First Flight Venture Center. Seit 1970 wurden über 1.500 Start-ups unterstüzt, die 69.000 Arbeitsplätze geschaffen haben. Zu den bedeutenden Unternehmen, die F&E-Hauptquartiere im Park haben, zählen: Stiefel Research Institute, Talecris Biotherapeutics, BASF Agricultural Products Center, Bayer CropScience, International Union of Pure and Applied Chemistry (IUPAC), Synthon Pharmaceuticals. Das Research Triangle Institute (RTI), in den USA die zweitgrößte private Forschungseinrichtung, hat seine F&E-Zentrale seit 48 Jahren im RTP. RTI war der erste Mieter des Parks und Anziehungspunkt 104 für weitere Unternehmen. Es folgten International Business Machines Corp. (IBM) und das National Institute of Environmental Health Sciences (NIEHS), welches seit mehr als 40 Jahren im RTP angesiedelt ist. Das National Toxicology Program hat sein Hauptquartier seit ca. 30 Jahren im RTP. Im Umfeld des Parks befinden sich die drei Forschungsuniversitäten Duke University in Durham, North Carolina State University in Raleigh und University of North Carolina in Chapel Hill sowie elf Colleges. 15.000 Absolventen verlassen jedes Jahr diese Institutionen. 53 % der Triangle-Bevölkerung hat einen Bachelor oder höheren Abschluss. Bezogen auf die Gesamtbevölkerung hat die Research Triangle Region den höchsten Anteil an Ph.D und die höchste kritische Masse an Hightech Knowledge Worker in den USA. 3.3.2 Bedeutung der Internationalisierung Die Internationalität der Region wird vor allem als ein Ergebnis privatwirtschaftlicher Aktivitäten von Unternehmen gesehen und Unternehmen werden als die wesentliche die Globalisierung vorantreibende Kraft verstanden. Tatsächlich erbringen jedoch auch die Forschungsuniversitäten einen nicht zu unterschätzenden Beitrag zur Internationalität der Region. Internationale Aktivitäten werden jedoch mit Blick auf unterschiedliche Aufgaben und Ziele unternommen. Die Universitäten internationalisieren ihre Lehre, um die Nachfrage bzw. den Bedarf von Eltern und Unternehmen zu befriedigen und die Nachwuchswissenschaftler zu qualifizieren. Die Eltern erwarten „global educated“ Absolventen, damit ihre Kinder beste Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben. Die Unternehmen fordern „global educated“ Absolventen, weil nur mit hoch qualifiziertem Personal internationale Geschäftsaktivitäten erfolgreich betrieben werden können. Von zukünftigen Wissenschaftlern wird erwartet, sich international orientieren und internationale Forschungskooperationen gestalten zu können. Die Research Triangle Regional Partnership (RTRP) und das regionale World Trade Center (WTC) sowie die International Trade Division des North Carolina Department of Commerce betreiben internationale Aktivitäten um Arbeitsplätze zu schaffen, heimische Unternehmen zu stärken, die regionale Wirtschaft zu fördern, die internationale Wettbewerbsfähigkeit der Region zu verbessern, Auslandsfirmen und Auslandsinvestitionen zu akquirieren oder Unternehmen den Zugang zu Auslandsmärkten und Geschäftspartnern im Ausland (vor allem in China und Indien) zu erleichtern. Im Hinblick auf diese Ziele suchen und unterstützen sie die Kooperation mit anderen Partnern in der Region. Schwerpunkt internationaler Aktivitäten sind Europa und Asien und hier vor allem China, Indien und Japan. Selbstkritisch wird gesehen, dass die Research Triangle Region in der Vergangenheit zu wenig für den Bereich Internationales getan hat. Andere Regionen wie Boston, Silicon Valley oder auch Kalifornien hätten z. B. traditionell bessere Beziehungen zu Europa. Vor allem die oben aufgeführten Vertreter der Wirtschaft betonen, dass Internationalisierung oder Globalisierung für die USA in historischer Perspektive ein neues Phänomen darstellt, welches von der älteren Generation oder auch von der Ölindustrie nicht wirklich wahrgenommen wird. Der amerikanische Markt war immer groß genug und hat, von Krisen abgesehen, ausreichend Arbeitsplätze geschaffen. Die amerikanischen Cluster haben daher wenig Erfahrung im Umgang mit Globalisierung und müssen nun eine Antwort auf die wirtschaftliche Entwicklung Asiens finden. Die amerikanischen Cluster verlieren Arbeitsplätze, die Produktion wird nach Asien verlagert und es wird befürchtet, auch die F&E könnte zukünftig in großem Umfang nach Indien und China abwandern. Die Globalisierung wird als eine Bedrohung gesehen, die den amerikanischen Lebensstandard gefährdet. Daher sollten internationale Aktivitäten primär dazu beitragen, Arbeitsplätze zu schaffen, Märkte zu erschließen und die Wett- 105 bewerbsfähigkeit amerikanischer Cluster zu stärken. Die wettbewerbliche Strategie für die Research Triangle Region trägt folgerichtig den Titel: „Staying on Top: Winning the Job Wars of the Future“. 3.3.4 Visionen und Strategien Die Vision der Region ist: „To be a world leader in intellectual capacity, education and innovation in order to enhance productivity and economic growth and achieve a superior quality of life for all our citizens.“ Um diese Vision zu erreichen wurden folgende strategische Entscheidungen getroffen und Aktivitäten entwickelt: • 1990 wurde die Research Triangle Regional Partnership (RTRP) gegründet, um regionale Handlungsfähigkeit zu erzeugen. Diese Gründung folgte der Einsicht, dass regionalen Faktoren die internationale Wettbewerbsfähigkeit wesentlich prägen und die Zukunft von der Fähigkeit abhängt, als Region zu planen und zu handeln. Die Research Triangle Region umfasst 13 Counties. RTRP ist eine Non-profit Public-Private Partnership, die von der regionalen Wirtschaft geleitet und geprägt wird. RTRP erhält als Non-profit Organisation auch öffentliche Mittel, z. B. fördert das Department of Commerce die Research Triangle Regional Partnership, die ihrerseits die Research Triangle Foundation finanziell unterstützt und das World Trade Center finanziert. • Dr. Michael Porter, Harvard University, analysierte die Research Triangle Region und präsentierte im Jahre 2002 den Bericht „Clusters of Innovation“. Eine wichtige Empfehlung ist, eine regionale wirtschaftliche Vision und eine regionale Strategie zu entwickeln und hierbei auf den Erfolg und die internationale Reputation des Research Triangle Parks zu bauen. • Auf der Basis der Studie wurde anschließend eine wettbewerbliche Strategie für die Region entwickelt. Die Strategie „Staying on Top: Winning the Job Wars of the Future“ wurde 2004 vom U.S. Department of Commerce als die beste regionale Wettbewerbsstrategie der USA ausgezeichnet. • „Staying on Top“ hat ein Budget von 5 Millionen US Dollar für fünf Jahre und sich zum Ziel gesetzt, 100.000 neue Arbeitsplätze zu schaffen. Mehr als 70 Partner-Organisationen unterstützen die Umsetzung von 5 Strategien mit insgesamt 30 Einzelmaßnahmen zur Stärkung von zehn regionalen Clustern: • • Pharmaceuticals • Biological Agents and Infectious Diseases • Agricultural Biotechnology • Pervasive Computing • Advanced Medical Care • Analytical Instrumentation • Nanoscale Technologies • Informatics • Vehicle Component Parts • Logistics and Distribution 2005/2006 wurde das bestehende World Trade Center (WTC) geschlossen und mit einer neuen Zielsetzung und Programmatik von der Research Triangle Regional Partnership (RTRP) neu ge- 106 gründet. Zentrale Aufgabe des World Trade Center ist es, innerhalb der Region als Beschleuniger, Verstärker und Koordinator internationaler Aktivitäten zu wirken, die Triangle Region weltweit zu vermarkten („Branding the Region“) und hierzu eine umfassende globale Strategie zu planen und umzusetzen, die die vielfältigen internationalen Aktivitäten der Organisationen innerhalb der Region integriert. Damit hat das World Trade Center neben dem üblichen Service für Unternehmen im Import- und Exportgeschäft einen regionalen Auftrag zu erfüllen, was in den USA keineswegs selbstverständlich ist. • Im Jahr 2006 wurde die Strategie „Focusing All Eyes on the Horizon. A Global Competitiveness Strategy for the Research Triangle Region“ verabschiedet. Innerhalb der nächsten drei Jahre stehen für die Durchführung von 7 Strategien mit 45 Einzelmaßnahmen 2,25 Millionen USD zur Verfügung. Umgesetzt werden die Aktivitäten von den Partnern der Initiative, die sich auf die 13 County große Research Triangle Region verteilen. Zu den Zielen und Aufgaben zählen: o ausländische Direktinvestitionen erhöhen, o internationalen Handel und Export fördern, o die internationale Sichtbarkeit der Region steigern, o die regionalen Führungspersönlichkeiten über die Bedeutung globaler wirtschaftlicher Fragen zu informieren, o globale Netzwerke aufbauen, o die internationalen Aktivitäten verschiedenster regionaler Akteure innerhalb der Region zu koordinieren. Das Word Trade Center bildet das internationale Aktivitäten koordinierende Zentrum der regionalen Initiative. Hierbei soll es sich auf Aufgaben konzentrieren, die bisher von keiner anderen Einrichtung wahrgenommen werden. Auch der Aufbau von RTP China oder RTP India wird in Erwägung gezogen, um internationale Beziehungen zu stärken. Die Zusammenarbeit zwischen den Akteuren innerhalb der Research Triangle Region ist traditionell gut. Die Strategie der Region soll mit Blick auf die Vergangenheit veranschaulicht werden. Vertreter aus Wissenschaft, Wirtschaft und Politik haben den Research Triangle Park gemeinsam geplant, aufund ausgebaut. Die Forschungsuniversitäten spielten von Anfang an eine herausragende tragende Rolle, haben sich intensiv an der Akquise von F&E-starken Unternehmen beteiligt und ohne die Universitäten wäre die Gründung und der Betrieb des Research Triangle Institute (RTI), aktuell die zweitgrößte private Forschungseinrichtung der USA und erster Mieter im Park, nicht möglich gewesen. Hierüber hinaus haben bis zum Januar 1959 über 850 private Sponsoren insgesamt 1,425 Millionen USD zur Verfügung gestellt. Diese Summe ist in den 60er auf zwei Millionen USD angestiegen (donations not investments). Das Geld wurde für den Kauf von Land und die Ansiedlung sowie den Geschäftsstart des Research Triangle Institute (RTI) verwendet. Die 1959 gegründete Research Triangle Foundation of North Carolina ist Eigentümer und Entwickler des Parks. Die Stiftung ist zuständig für die technische Infrastruktur, die Anwerbung von Unternehmen und verantwortlich für die wettbewerbliche Position des Parks. Der Park wird 2009 50 Jahre alt und es ist geplant, bis zu dem Datum eine ausgearbeitete Strategie für die nächsten 50 Jahre zu präsentieren. 107 3.3.5 Instrumente Die Research Triangle Regional Partnership (RTRP) beabsichtigt, durch das von ihr im Jahre 2006 neu gegründete World Trade Center North Carolina (WTC) die internationalen Aktivitäten der in der Region angesiedelten Organisationen zu verstärken, zu vernetzen und im Hinblick auf spezifische Aktivitäten zu koordinieren. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass F&E-Unternehmen und Forschungsuniversitäten internationale Aktivitäten auf der Basis unterschiedlicher Aufgaben, Motivationen und Ziele entwickeln. Grundsätzlich planen diese Akteure ihre internationalen Aktivitäten bisher unabhängig voneinander und stimmten diese auch nicht miteinander ab. Im Gegenteil; auch die Forschungsuniversitäten stehen im Hinblick auf die Akquise ihrer Ressourcen und ihre Reputation in einem Konkurrenzverhältnis. Die folgenden Absätze skizzieren die internationalen Aktivitäten wichtiger Akteure der Region: Die Förderprogramme und Aktivitäten des North Carolina Biotechnology Center (NCBC) haben bisher das Thema Internationalisierung/Globalisierung nicht berücksichtigt. Derzeit beginnt die interne ergebnisoffene Diskussion. Wichtige Diskussionspunkte sind z. B. die Erfolgsmessung internationaler Aktivitäten oder die Themenfelder möglicher internationaler Kooperationen. Die gemeinsame Ausbildung wissenschaftlich-technischer Spitzenkräfte könnte evtl. ein interessantes Kooperationsfeld sein. In Kürze wird eine interne Arbeitsgruppe zur Erstellung einer neuen Strategie des Centers etabliert, die auch Aussagen zur Internationalisierung enthalten wird. Das North Carolina Biotechnology Center ist eine im Jahre 1984 vom State North Carolina gegründete, private Non-Profit-Organisation. Aufgabe des Centers ist, die Biotechnologie in Forschung, Ausbildung und Unternehmen zu fördern und zu unterstützen, Strategien für das Land zu entwickeln und die Zusammenarbeit in den Regionen zu unterstützen. Die zentralen Programme beziehen sich auf Forschung und Technikentwicklung, Unternehmen und Technikentwicklung sowie auf Erziehung, Ausbildung und Weiterbildung. Hierzu steht 2007 ein Budget von 18 Millionen Dollar zur Verfügung. Das Center sieht sich weltweit als erste Einrichtung dieser Art und ist auch wichtiges Vorbild für Aktivitäten deutscher Bundesländer im Rahmen von Biotech-Initiativen gewesen. Die Top Themen der Zukunft sind z. B. Genetically Modified Organismen (GMO), Biofuel, Functional Food und maritime Themen. Die International Trade Division vom Department of Commerce des State North Carolina wendet übliche Instrumente im Bereich der Exportförderung, Standortwerbung, Akquise von Auslandsunternehmen und ausländischen Investitionen an. In der Triangle Region sind diese Aufgaben an das World Trade Center angegliedert. Im Bereich der steuerlichen Anreize arbeiten Staat, County, Region und City im Idealfall eng zusammen. Der Umfang steuerlicher Anreize wir u. a. von der Schaffung von Arbeitsplätzen abhängig gemacht und die nächste Stufe einer Vergünstigung wird erst nach Erreichen einer bestimmten Anzahl von Arbeitsplätzen freigegeben. Das Council for Entrepreneurial Development (CED) ist eine privat finanzierte Non-profit Organisation, hat ca. 5.000 Mitglieder, wurde 1984 in der Research Triangle Region gegründet, ist aktuell in über zwölf Bundesstaaten der USA tätig und die größte Einrichtung zur Förderung von Unternehmensgründungen in den USA. CED nimmt derzeit erstmalig das Thema Internationalisierung/Globalisierung auf Wunsch von Start-ups und jungen Unternehmen in sein Programm zur Förderung von Unternehmensgründungen und KMU auf. Ein erster Meilenstein ist eine Konferenz zum Thema am 14. Februar 2008. Zu den Themen zählen: Rekrutierung international aktiver Investoren und Businesspartner, vor allem für China und Indien, internationales Netzwerk aufbauen und pflegen, Zugang zu Märkten, Qualifikationsprofil von Führungskräften und Personal in einem global tätigen Unternehmen, Rekrutierung und Qualifizierung von Führungskräften, IPR und Gerichtsbarkeit in anderen Ländern, Kultur im Ausland. Bisher gab es keine Beratung und kein Training zu internationalen Fragestellungen. Die Konferenz ist 108 ein Meilenstein auf dem Weg zur Erstellung eines „toolkits“ für die globale Qualifizierung von Startups und Personal. Die Stärken der North Caroline State University innerhalb der Forschung sind: Engineering, Energie (Atomenergie), Agrarwissenschaften, Life Sciences, Textil (Top drei in der Welt) und zu den relativ neuen Feldern zählen Biokraftstoffe und Nanotechnologie. Die Top Investition wird im Bereich „Biofuel with Crops“ getätigt. Aus Sicht der Universitätsvertreter spielen Indien und China im Bereich der Grundlagenforschung keine bedeutende Rolle und sie stellen keine Konkurrenz dar. Dort sei die wissenschaftliche Ausbildung von niedrigerer Qualität und es fehlen die von Unternehmen benötigten hochqualifizierten Absolventen. Die Regierung von North Carolina strebt auch im Hochschulbereich stärkere Kooperationen mit den aufkommenden Staaten China und Indien an, diese Länder seien die „new frontiers“. Im May 2007 hat NC State eine Delegationsreise nach China mit 20 CEOs aus dem Research Triangle Park und 5 NC State Vertretern organisiert. NC State University hat 160 internationale Vereinbarungen abgeschlossen. Schwerpunktländer für den Austausch im Bereich der Lehre und des wissenschaftlichen Nachwuchses sind China und Indien. Joint Degrees auf der Ebene der Fakultäten oder internationale Summer-Schools sind herausgehobene Instrumente der Internationalisierung. Ein Beispiel ist das Summer Research Programm in dessen Rahmen Studierende zehn Wochen mit internationaler Beteiligung in einem chinesischen Labor arbeiten. Im Ergebnis erhalten die Teilnehmer ein „Joint Degree“, aber mit 2 Diplomen von zwei Hochschulen, weil es zwei doch sehr verschiedene Curricula gibt. Die Universität betreibt 60 Research Center, wovon 30 mit der Industrie kooperieren, und sie gehört zu den Top Ten der USA im Bereich der Industriedrittmittel. Die Hochschule koordiniert ihre F&E Strategie aber nicht mit regionalen Akteuren oder dem RTP Cluster. Mit der Research Triangle Park Foundation gibt es eine Zusammenarbeit auf der Ebene des North Carolina University Systems. „Global Education“ ist die internationale Strategie der privaten Duke University. Eltern, Arbeitgeber und wissenschaftliche Einrichtungen wollen global qualifizierte Absolventen. An der Duke University muss jeder Student eine Fremdsprache lernen. Beherrscht er vor dem Studium bereits eine, muss er eine weitere lernen. 55 % der Studierenden kommen aus Übersee, 85 % hiervon aus China und Indien. An der Hochschule werden 44 Sprachen gelehrt und es werden Trainingskurse für „cross cultural competence” angeboten. Global Education soll die zukünftigen Wissenschaftler in die Lage versetzen, global vernetzt zu forschen und mit Kollegen aus der ganzen Welt zu publizieren. Um dieses Ziel zu erreichen, hat die Duke University 350 internationale Vereinbarungen mit anderen Hochschulen abgeschlossen, z. B. mit der Medical School in Singapore (Joint Degree, Collaborative Research) oder dem Beijing Medical College (Clinical Research, DrugsTrials). Innerhalb internationaler Kooperationen besteht grundsätzlich das Problem des Know -how und Personalverlustes. Die Internationalisierung der Forschung der Duke University ist aus Sicht der Hochschulleitung ein Resultat individueller Aktivitäten der Forscher. Hierzu gibt es keine Strategie der Universität (bubble up process). Besondere Stärken der Duke University innerhalb der Forschung liegen in den Bereichen Medizin, Pharmazie, Biomedizin, Infektionsbiologie, Lebenswissenschaften. Klinische Studien werden vor allem in Kooperation mit Glaxo Smith Kline und Merk an verschiedenen Standorten auf der ganzen Welt durchgeführt. Die multinationalen Konzerne, z. B. auch Ciba-Geigy, Bayer und BASF, haben sehr zur Internationalisierung und zum Aufbau des Medical Center beigetragen. Die Medizin erwirtschaftet drei Mal so viel Geld wie alle anderen Fachbereiche zusammen. Zwei Drittel der Studierenden der medizinischen Fakultät werden Wissenschaftler und nicht Ärzte. Duke nimmt 620 Millionen Research Doller ein. Davon kommen 120 aus der Industrie für die Bereiche Clinical 109 Trial and Biomedical. 80 % von den verbleibenden 500 Millionen kommen vom National Institute of Health und 20 % von der National Science Foundation. Die Research Triangle Regional Partnership und das World Trade Center betreiben aus Sicht der Duke University Wirtschaftsförderung, die nicht von Bedeutung ist für die Entwicklung und die Entscheidungen der Universität. Wenn es Beziehungen gibt, sind diese repräsentativer Natur auf Ebene der Hochschulleitung. Es gibt gute Beziehungen zu Unternehmen im Research Triangle Park, aber die Nähe zum Park und die Auftragsvergabe von Unternehmen aus dem RTP an die Duke University haben keinen besonderen Einfluss auf die Entwicklung der Universität. 3.3.6 Erfahrungen, Lessons learned aus Sicht des Clusters Aus Sicht der Wirtschaftsvertreter hat langfristig nur Bestand, was privat finanziert und organisiert wird. Deshalb hat die Research Triangel Regional Partnership (RTRP) 2006 das World Trade Center (WTC) gegründet und mit der Planung sowie Umsetzung der Strategie „Focusing All Eyes on the Horizon. A Global Competitiveness Strategy for the Research Triangle Region“ beauftragt. Ein Jahr nach Gründung des WTC bzw. der Verabschiedung der Strategie ist es noch zu früh, um über Erfahrungen berichten zu können. Die globale Wettbewerbsfähigkeit der Region hängt aus Sicht der Befragten aber wesentlich von F&E betreibenden Unternehmen sowie wissensbasierten Start-ups und weniger von der Grundlagenforschung der Forschungsuniversitäten ab. Deshalb sollten insbesondere wissensbasierte Start-ups, die F&E in Unternehmen und die Entwicklung innerhalb von Universitäten vernetzt gefördert werden. Vor allem käme es entschieden darauf an, Erfindungen in wirtschaftliche Innovationen umzusetzen und monetäre Inputs mit wirtschaftlichen Outputs in Beziehung zu setzen. Um die globale Wettbewerbsfähigkeit halten zu können, müsse der wirtschaftliche Output bei staatlichen Investitionen in Forschung und Entwicklung stärker berücksichtigt werden: Mehr Entwicklung, weniger Grundlagenforschung, mehr (angewandte) F&E in Unternehmen und Universitäten. Wenn eine Universität im nationalen Vergleich überdurchschnittlich in ein spezifisches Forschungsfeld investiert, aber die Zahl der Start-ups oder Patente in diesem Bereich weit unter dem nationalen Durchschnitt liegt, dann besteht hier aus Sicht der globalen wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit ein Problem. Gemessen am Input kommen z. B. aus der North Carolina State University zu wenig Hightech Start-ups. Hier zeigt sich, dass die Investition in Grundlagenforschung ein schlechterer Indikator für die Entstehung von Innovationen ist als allgemein angenommen. Die Investition in F&E sei ein besserer Indikator für den wirtschaftlichen Nutzen der Forschung. Seit über 50 Jahren fördert der Staat North Carolina die Forschung und die Ansiedlung von Unternehmen. Die Integration von Universitäten in die wirtschaftliche Entwicklung und die Verzahnung von Wirtschaft und Wissenschaft ist jedoch eine Daueraufgabe, die nie endgültig gelöst werden wird. Derzeit ist der globale Wettbewerb die große Herausforderung und im Hinblick auf diesen muss ausprobiert werden, welche Lösungen heute die richtigen sind. In den 50er Jahren, zur Zeit der Gründung des Research Triangle Parks, stand die Frage im Vordergrund „Wie können die Universitäten dazu beitragen, leistungsstarke Unternehmen in die Region zu holen?“ Heute steht eine andere Frage im Zentrum „Wie können Universitäten direkt zur wirtschaftlichen Entwicklung der Region beitragen?“ Dass staatliche Förderung erfolgreich sein kann, zeigen die Aktivitäten des North Carolina Biotechnology Center. Als dieses 1984 gegründet wurde, gab es kein Biotech Unternehmen. Aktuell existieren 324 und diese sind zu einem guten Anteil auch das Ergebnis der koordinierten staatlichen Förderung von Biotech in Ausbildung, Forschung, Unternehmen und Weiterbildung. 110 Für alle Cluster in den USA gilt, dass sie im Kern von Unternehmen und Unternehmensgründungen getragen werden. Start-ups sind überall die wichtigste Quelle für Dynamik, Innovativität und Wachstum. Die Universitäten und Forschungseinrichtungen bilden ein günstiges Umfeld, stehen aber nicht im Zentrum der Stabilität eines Clusters. Die Innovativität einer Region hängt von den unternehmerischen Aktivitäten ab. Investitionen in Universitäten sollten daher eng mit unternehmerischen Aktivitäten vernetzt werden. Die Kooperation zwischen den Unternehmen und den wissenschaftlichen Einrichtungen muss daher weiterhin verstärkt werden. Die Ausführungen basieren auf Experteninterviews, die im August 2007 mit 14 Personen aus 8 Organisationen geführt wurden: BRI - BioResource International, Inc., Start-up from the North Carolina State University: President. Council for Entrepreneurial Development (CED): Manager Capital & Technology Development Programs. Duke University: Vice Provost for International Affairs and Development, Director Center for International Studies, Vice Provost for Research. North Carolina Biotechnology Center: Director. North Carolina State University: Vice Provost for International Affairs, Office of Technology Transfer, Office of Research and Graduate Studies, Vice Chancellor for Research and Graduate Studies. State of North Carolina: Department of Commerce, Business Development, Life Sciences & Biotechnology. State of North Carolina: North Carolina Board of Science and Technology. World Trade Center North Carolina - A Program of the Research Triangle regional Partnership: Vice President. 3.4 IT Cluster Bangalore, Indien Zusammenfassung Das IT Cluster Bangalore wurde nicht geplant, es ist ein Ergebnis der Globalisierung und nicht prognostizierbar aus einer weltweiten dynamischen Entwicklung entstanden. Es verdankt seine internationale Popularität global wettbewerbsfähigen Standortfaktoren: relativ gut ausgebildete, zahlreich verfügbare, die englische Sprache sprechende sowie preiswerte Softwareentwickler am Standort Bangalore und den im Vergleich mit USA und Europa bis zu 70 % niedrigeren Kosten in Indien. Wegen dieser günstigen Standortfaktoren lagern multinationale Konzerne die Entwicklung von Software an indische Firmen nach Bangalore aus (Outsourcing) oder gründen Niederlassungen in Bangalore für die Entwicklung von Software für die eigene Firmengruppe (Offshoring). Hinzu kommen die auf der modernen Informations- und Kommunikationstechnik basierenden und international angebotenen Dienstleistungen, wie z. B. der Betrieb von Back Offices für Unternehmensverwaltungen und Call Centern. Das IT Cluster Bangalore ist als global wettbewerbsfähiger Standort für Outsourcing- und Offshoring-Aktivitäten transnationaler Unternehmen weltweit berühmt. Die internationale Strategie des Staates besteht in diesem Kontext darin, die Wirtschaft zu öffnen, nach westlichem Vorbild zu liberalisieren und unternehmensfreundliche Rahmenbedingungen zu schaffen, die die globale Wettbewerbsfähigkeit indischer Standorte stärken. Diese Strategie verfolgen die Zentralregierung und die Regierung des Bundesstaates Karnataka auch in Bangalore. Derzeit werden staatliche Strategien und Methoden, die in der IT Branche erfolgreich waren, auf die Bio- und Nanotechnologie übertragen, um Bangalore zu einem global wettbewerbsfähigen Hightech Cluster mit Vorbildcharakter für ganz Indien zu entwickeln. Unternehmen, Forschungsorganisationen und staatliche Einrichtungen, die zum IT Cluster Bangalore gezählt werden können, sind zwar international aktiv, es gibt aber keine zentrale Organisationsform, in der die Akteure des Clusters ihre Aktivitäten untereinander abstimmen, keinen zentralen Ansprechpartner und auch keine Strategie zur Internationalisierung des Clusters. 111 Die Zentralregierung und der Bundesstaat Karnataka unterstützen das IT Cluster Bangalore mit verschiedenen Instrumenten, die spezifische Rahmenbedingungen für wirtschaftliche Aktivitäten innerhalb der IT Branche verbessern. Internationale Aktivitäten von Unternehmen werden vor allem durch steuerliche Anreize gefördert: keine Abgaben auf den Import von Gebrauchsgütern, steuerliche Förderung des Exports von Software und Hardware im Rahmen des Programms STPI bis 2009 und im Kontext von Free Economic Zones ab 2009. Die Akteure des Clusters sehen über die steuerlichen Anreize hinaus und mit Hinweis auf den internationalen Erfolg der IT Branche keinen weiteren Bedarf für die staatliche Förderung internationaler Aktivitäten oder die Entwicklung von Instrumenten für die Internationalisierung des IT Clusters Bangalore. 3.4.1 Profil des Clusters Bangalore hat insgesamt 6,8 Millionen Einwohner, ist 725 Quadratkilometer groß, liegt im südwestlichen Bundesstaat Karnataka und ist einer der dynamischsten IT-Standorte der Welt. Das IT Cluster Bangalore hat keine Organisationsform, innerhalb der Akteure des Clusters ihre Aktivitäten untereinander abstimmen und auch keinen zentralen Ansprechpartner. Zu den wichtigen Akteuren des Clusters können gezählt werden: • STPI B- Software Technology Parks of India Niederlassung Bangalore (http://www.stpi.in/about.htm), eine Einrichtung des Ministry of Communication and Information Technology der Zentralregierung. • KBITS - Karnataka Biotechnology and Information Technology Services, eine Einrichtung des Department of IT, BT and S&T des Bundesstaates Karnataka (http://www.bangaloreit.in/index.asp). KEONICS - Karnataka State Electronics Development Corporation Ltd. (http://www.keonics.com/), eine Einrichtung des Departments of IT, BT and S&T des Bundesstaates Karnataka. • NASSCOM - National Association of Software & Service Companies, Büro Bangalore (http://www.nasscom.in/). ISA - India Semiconductor Association, Zentrale in Bangalore. (http://www.isaonline.org/). • IIIT B - International Institute of Information Technology Bangalore in Electronic City (http://www.iiitb.ac.in/). IISc - Indian Institute of Science (http://www.iisc.ernet.in/), Indian Institute of Management Bangalore http://www.iimb.ernet.in/iimb/. • Orchid Incubation Center in der Electronic City, eine Einrichtung des STPI. ITPL - International Tech Park Ltd., gegründet von Unternehmen und der Regierung von Karnataka (http://www.intltechpark.com/home.html). Daten und Fakten zum IT Cluster Bangalore: • Das IT Cluster Bangalore ist das viertbeste und viertgrößte Cluster oder Global Hub of Technological Innovation der Welt nach Silicon Valley, Boston und London (UNDP Survey Report 2004) und das größte in Indien. • In Bangalore befinden sich über 1.900 IT Unternehmen, dies ist fast ein Drittel aller IT Unternehmen in Indien. Jede Woche wächst der Cluster um vier neue Unternehmen. Die Mehrheit bilden kleine Unternehmen. 112 • Unternehmen der IT und Softwarebranche sind z. B.: 3M, BHEL, Birla, Cisco, Fanuc, HP, Indian Telephone Industries, Infosys, Moog, Motorola, Oracle, Philips, Robert Bosch, Siemens, SAP, Sun, Tata BP Solar, Texas Instruments, Wipro. • Unternehmen der Halbleiterbranche sind z. B.: Intel, AMD, TI, Philips, Sandisk, National Semiconductor, Magma, Cadence, Synopsis, Maxim, ST Micro. In Indien sind mehr als 125 Unternehmen der Halbleiterbranche Mitglied in ISA, davon befinden sich 74 in Bangalore. • Allein in der Electronic City befinden sich mehr als 100 IT- und Elektronik Unternehmen, die mehr als 30.000 Personen beschäftigen. Eine Liste befindet sich unter: http://www.keonics.com/infra_elecity.htm#. • Die thematischen Schwerpunkte der IT Software Branche in Bangalore sind: General Software, Application Software, IC Design, System Software, IT Enabled Services und Communication Software. • Zu den wesentlichen F&E-Gebieten im IT-Bereich zählen: VLSI, ASICS, RFID, Computer Architecture, Encryption Technologies, Computer Graphics & Multimedia, Programming Languages, Nanotechnologies, Optoelectronics, MEMs. • 77 globale Unternehmen haben F&E-Zentren in Bangalore eingerichtet. • Zu den renommierten Forschungseinrichtungen vor Ort zählen: Indian Space Research Organisation (http://www.isro.org/), Centre for Advanced Computing (http://www.cdac.in/), National Aerospace Laboratories (http://nal.res.in/), Indian Institute of Astrophysics (http://www.iiap.res.in/), Indian Institute of Information Technology (http://www.iiitb.ac.in/), Indian Institute of Science (http://www.iisc.ernet.in/). In Bangalore befinden sich insgesamt über 100 F&E-Organisationen. • Weltweit die größte Anzahl von Engineering Colleges innerhalb einer Stadt. In Bangalore befinden sich 25 Engineering Colleges. Das Indian Institute of Management Bangalore (http://www.iimb.ernet.in/iimb/) ist die renommierteste Einrichtung ihrer Art in Indien. • In Bangalore werden fast 250.000 IT-Experten beschäftigt. Dies ist ein Drittel aller IT-Experten Indiens. • 13 Venture Capital Companies aus Silicon Valley haben eine Niederlassung in Bangalore. • 276 Millionen USD wurden in den IT-Sektor im Jahr 2006/2007 investiert. • 8,35 Milliarden USD Software Export aus Karnataka im Jahr 2006/2007. • 185 ITES-Unternehmen (ITES - Information Technology Enabled Services) in Bangalore. 300 Millionen USD wurden im Jahr 2006/2007 in die ITES Industrie investiert. Der Export betrug im gleichen Jahr 350 Millionen Dollar. 3.4.2 Bedeutung der Internationalisierung Historisch betrachtet befanden sich die wichtigsten öffentlich finanzierten Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen sowie staatlichen Unternehmen in den Innovationsfeldern Aerospace, Elektronik und Telekommunikation im Bundesstaat Karnataka und hier vor allem in Bangalore. In diesem Kontext entstand Bedarf nach technischen Experten, wurden Experten ausgebildet und liegt der Ursprung des IT Clusters Bangalore. Das IT-Cluster wurde jedoch nicht geplant. Der Cluster, seine Internationalität und 113 internationale Ausstrahlungskraft beruhen im Kern auf weltweit wettbewerbsfähigen Standortfaktoren, die weltweit Anreiz für Unternehmen sind, sich für den Standort Bangalore zu entscheiden: A) Standortfaktoren Bangalore • Gut ausgebildete Absolventen, insbesondere Softwareentwickler (Qualifikation). • Große Anzahl gut ausgebildeter Absolventen, insbesondere Softwareentwickler (Menge). • Im internationalen Vergleich preiswerte Absolventen, insbesondere Softwareentwickler (Preis). • Unternehmensfreundlich agierende Regierung des Bundesstaates Karnataka. B) Standortfaktoren Indien • Gleiche Produkte und Dienstleistungen können für 30 % der Kosten entwickelter Länder (USA, Europa) erstellt werden (Kostendifferenz). • Bei zeitlich abgestimmter Tätigkeit von On-shore und Off-shore Teams kann 24 Stunden an 7 Tagen der Woche produziert werden (Zeit-Zonen-Vorteil). • Beschäftigte beherrschen die englische Sprache fließend in Wort und Schrift, zweitgrößte Anzahl Englisch sprechender Menschen in einem Land (kommunikative Reichweite). • Klare Regelungen zu IPR (Rechtssicherheit). • Weltoffene Einstellungsmuster der Bevölkerung des größten demokratischen politischen Systems der Welt. Das IT Cluster Bangalore ist ein Ergebnis der Globalisierung. Vor allem amerikanische und europäische Unternehmen haben in den 80er und 90er Jahren die Produktion und den Vertrieb von Waren und Dienstleistungen internationalisiert und auf Standorte in USA, Europa und Asien verteilt. Der Start des IT Clusters Bangalore wird häufig auf das Ende der 80er Jahre datiert, als Texas Instruments die erste satellitengestützte Datenfernübertragungstechnik einrichtete und ein Zentrum für Softwareentwicklung gründete. Die ersten großen indischen Unternehmen, wie Infosys, Tata Consultancy Services (TCS) oder Wipro entwickelten sich auf der Grundlage von Dienstleistungen, die sie für internationale Konzerne, insbesondere amerikanische Unternehmen, erbrachten. Mittlerweile ist das IT-Cluster Bangalore weltweit als international wettbewerbsfähiger Standort für Outsourcing und Offshoring Aktivitäten transnationaler Unternehmen berühmt. Multinationale Konzerne lassen hier ihre Software von indischen Firmen entwickeln (Outsourcing) oder gründen eigene Niederlassungen in Bangalore, die für die eigene Firmengruppe Software entwickeln (Offshoring). Hinzu kommen die auf der modernen Informations- und Kommunikationstechnik basierenden und international angebotenen Dienstleistungen, wie z. B. der Betrieb von Back Offices für Unternehmensverwaltungen oder Call Center. Bangalore ist ein internationaler Knotenpunkt in transnationalen Produktionsnetzwerken oder globalen Wertschöpfungsketten geworden. Dies soll kurz am Beispiel eines interviewten deutschen Unternehmens veranschaulicht werden. Die Globalisierung führt auch zum Umbau von Organisationsformen in Unternehmen von vertikalen zu horizontalen Strukturen, in denen kleine Einheiten global vernetzt operieren. Ein deutsches Unternehmen mit 4.000 Mitarbeitern am Standort Bangalore organisiert z. B. die globale interne Vernetzung über eine Matrixstruktur. Im Zentrum steht die Orientierung am Produkt. Für ein Produkt wird eine Roadmap entwickelt, ein Budget kalkuliert, Personalbedarf bestimmt, in Frage kommende global verteilte Standorte ausgewählt und Verantwortliche bestimmt. Zum Beispiel wurden in ca. 5 Monaten für ein Projekt 150 Personen am Standort Bangalore eingestellt. Aufgabe des jeweiligen Teammanagers ist 114 es, die Arbeitsteilung zwischen den Globalteams zu strukturieren und Koordination zu gewährleisten, z. B. zwischen Teams in Indien, China und Deutschland. In der Regel arbeiten nicht mehr als drei globale Standorte an einem Produkt. Neben der Verfügbarkeit zahlreicher preiswerter Softwareentwickler wird die Nähe zum indischen Kunden in absehbarer Zeit zu einem weiteren Motiv für die Wahl des Standortes. Eine günstige Rahmenbedingung für ein weiteres starkes Wachstum indischer Softwarefirmen ist die derzeitige Präferenz chinesischer Staatsunternehmen bzw. des Staates China, im internationalen Wettbewerb indische Kooperationspartner bei der Vergabe von Aufträgen vorzuziehen. Die Qualifikation der Softwareentwickler befindet sich in der Masse auf dem Niveau des College- und Bachelor- Abschlusses. Absolventen von Masterstudiengängen werden deutlich weniger benötigt und Ph.D. selten. Jedoch sind nur 15 % bis 30 % der Bachelor- und Masterabsolventen indischer Bildungseinrichtungen in der Industrie verwendbar (employable) und eingestellte Absolventen werden in der Regel intern qualifiziert, in Indien und in Deutschland. Derzeit werden z. B. 400 Beschäftigte von Bosch Indien in Deutschland für die Bearbeitung firmenspezifischer Aufgaben qualifiziert. General Electric und Cisco haben ihre F&E-Hauptquartiere nach Bangalore verlegt. Robert Bosch India Limited betreibt Forschung außerhalb von Indien. Für SAP ist Forschung kaum relevant und die relativ wenigen Mitarbeiter im F&E-Bereich arbeiten ebenfalls außerhalb von Indien. Bangalore ist kein forschungsgeprägtes F&E-Cluster wie z. B. der Research Triangle Park North Carolina oder das Life Science Cluster San Diego. Aus diesem Grund beziehen sich Kooperationen mit Universitäten und Forschungseinrichtungen eher auf die Bereiche Lehre und Ausbildung als auf die Forschung. Um den Bildungsbedarf von Unternehmen zu befriedigen, hat der indische Staat private Bildungseinrichtungen zugelassen. Mittlerweile ist Bildung „ein privates Geschäft“ und insbesondere privat geführte Colleges decken die flexiblen Bedürfnisse multinationaler Konzerne ab. So beschäftigt z. B. ein interviewtes deutsches Unternehmen, das seit 1991 in Bangalore ist, 4.300 Mitarbeiter vor Ort. Allein in 2006 wurden 1.000 neue Mitarbeiter eingestellt. Weltweit beschäftigt die Firma 12.000 Softwareentwickler. Somit arbeitet ein Drittel der Softwareentwickler in Bangalore. Hinsichtlich der Lebensverhältnisse wird Bangalore von Auslandsunternehmen als wenig attraktiv eingestuft und als international nicht konkurrenzfähig angesehen. Daher sei es schwierig hoch qualifiziertes F&E-Personal für den Standort Bangalore und den Aufbau eines F&E-Hubs zu gewinnen. Der Staat Karnataka entwickelt auch keine Aktivitäten, um die Lebensqualität zu steigern (z. B. Angebote für Familien, Kinder, Jugendliche in Erziehung, Ausbildung und Freizeitgestaltung). Die so genannte Creativity Class wird von anderen Standorten angezogen. Eine Ausnahme sind die Inder selbst. Viele kommen nach Indien zurück, weil Indien in Wissenschaft und Wirtschaft attraktiver wird. Die Internationalisierung wird von den Unternehmen und staatlichen Behörden vor allem als Chance gesehen. Die staatlichen Akteure heben die positiven Auswirkungen innerhalb der Wirtschaft, insbesondere die Beschäftigungseffekte hervor und die Unternehmen den betrieblichen Vorteil. Die Gehälter in den Unternehmen steigen zwar um 15 bis 20 Prozent jährlich, diese Steigerungsraten können aber durch Wachstum finanziert werden. Das größte Risiko des IT-Clusters Bangalore ist in seiner starken Abhängigkeit von Entscheidungen global operierender Unternehmen zu sehen. Der Cluster ist eng mit der globalen wirtschaftlichen Entwicklung vernetzt und wirtschaftliche Krisen wirken sich unmittelbar auf Bangalore aus. Wenn neben den oben genannten günstigen Standortfaktoren keine weiteren hinzukommen, ist es lediglich eine Frage der Zeit, bis China zur ernsthaften Konkurrenz zu Bangalore bzw. Indien herangewachsen ist und 115 ebenfalls zahlreiche, gut ausgebildete und englisch sprechende Softwareentwickler dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stellt. 3.4.3 Visionen und Strategien Das IT-Cluster Bangalore ist eng mit der globalen Wirtschaft verbunden, enger als mit der lokalen, regionalen oder nationalen Wirtschaft. Außerhalb des IT- Sektors ist Indien weitgehend ein Agrarland und befindet sich im Prozess der Industrialisierung. Die IT-Branche hat mit ihrem außerordentlichen internationalen Erfolg Indien ein globales Image als aufsteigende Wirtschaftmacht verliehen. Die Entwicklung der IT-Branche gilt als nationales Modell für die wirtschaftliche Entwicklung ganz Indiens. In diesem Entwicklungsmodell soll die Gesellschaft insbesondere durch den Einsatz von Technologie verändert werden. Bangalore will ein global wettbewerbsfähiger Hightech Standort für IT, Biotechnologie und Nanotechnologie werden. IT ist etabliert, die Biotechnologie wächst und Nanotechnologie wird derzeit aufgebaut. Die Strategie des Staates besteht darin, unternehmensfreundliche Rahmenbedingungen für die Ansiedlung und Entwicklung von Unternehmen vor Ort zu schaffen sowie den Zugang von Unternehmen zu den global günstigen Standortfaktoren und zum indischen Markt zu erleichtern. Das einzige staatliche Programm zur Förderung internationaler Aktivitäten innerhalb der IT-Branche besteht in Steuererleichterungen für den Import und Export von Software und Hardware im Rahmen von STPI bis 2009 und im Kontext von Free Economic Zones ab 2009 (siehe STPI unter Instrumente). Zwischen der IT Branche und dem Staat, insbesondere zwischen ihr und der Regierung von Karnataka, entstand eine in ihrem Charakter neue und vorbildhaft enge Kooperation zwischen privaten und staatlichen Akteuren, deren mächtigster privater Vertreter die Unternehmensvereinigung der IT-Branche NASSCOM ist (National Association of Software and Service Companies, gegründet 1988). STPI, das wichtigste staatliche Programm zur Förderung der IT-Branche, ist z. B. ein Ergebnis dieser engen Zusammenarbeit. Dieses neue Verhältnis zwischen privaten und staatlichen Akteuren soll auch auf die Bereiche der Bio- und Nanotechnologie übertragen werden. Zwar wird ein Hightech-Cluster, bestehend aus IT, Bio und Nano, derzeit aufgebaut, aber es ist keine Organisationsform vorgesehen, innerhalb der sich die Akteure untereinander abstimmen. Eine Strategie oder die Entwicklung von Instrumenten zur Internationalisierung des Hightech-Clusters oder von Subclustern ist nicht geplant. Die Abstimmung mit relevanten Akteuren erfolgt dezentral oder über Beiräte wichtiger Organisationen, wie z. B. Entwicklungsgesellschaften, die für Aufbau und Betrieb von Technologieparks zuständig sind. 3.4.4 Instrumente Die internationale Strategie des indischen Staates besteht darin, die Wirtschaft zu öffnen, nach westlichem Vorbild zu liberalisieren und unternehmensfreundliche staatliche Rahmenbedingungen zu schaffen, die die globale Wettbewerbsfähigkeit indischer Standorte stärken. Die Zentralregierung in Delhi, die Regierung des Bundesstaates Karnataka und das IT-Cluster Bangalore haben keine Instrumente oder Förderprogramme zur Internationalisierung des IT-Clusters entwickelt. Nach einer Phase des langsamen, von transnationalen Konzernen geprägten Wachstums, wuchs die IT Branche in den 90er Jahren stark und das Wachstum hält unvermindert an. In diesem Kontext hat der Staat günstige Rahmenbedingungen für das weitere Wachstum der IT Branche geschaffen. Zu den verwendeten Instrumenten gehören: Aufbau bzw. Modernisierung der technischen Infrastruktur für die wirtschaftliche Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien, z. B. leistungsstarke 116 Satellitentechnik für die internationale Datenübertragung; Ansiedlung staatlich finanzierter nationaler Forschungseinrichtungen in Bangalore; staatliche Investitionen in Higher-Education, um der Wirtschaft eine große Anzahl gut qualifizierter sowie englisch sprechender Softwareentwickler und IT Experten zur Verfügung stellen zu können; Liberalisierung der Colleges, damit durch privat betriebene Colleges der Bedarf von Unternehmen flexibel befriedigt werden kann; Liberalisierung des Arbeitsrechtes, um den flexiblen Personalbedarf der IT-Branche decken zu können; fiskalische Instrumente zur Förderung der IT Unternehmen und zur Schaffung von Arbeitsplätzen; Land und technische Infrastruktur wird preiswert zur Verfügung gestellt; staatliche Entwicklung und Betrieb von Technologieparks und Gründerzentren, keine Abgaben auf den Import von Gebrauchsgütern und die Zentralregierung fördert indienweit den Export von Software und Hardware durch steuerliche Anreize im Rahmen des Programms STPI bis 2009 und ab 2009 im Kontext von Free Economic Zones. All diese Instrumente spielen eine Rolle bei der Entwicklung von Bangalore zu einem global wettbewerbsfähigen Hightech-Standort: Staatliche Entwicklungsgesellschaften betreiben den Aufbau von Technologieparks für die Biotechnologie und Nanotechnologie, in den Parks oder im Umfeld werden nationale Forschungszentren zu Bio- und Nanotechnologie angesiedelt, mit internationalen Kongressen wird für den Standort geworben und auch gezielt Überseeinder angesprochen und eingeladen. Die Strategie von Bangalore ist eng verknüpft mit politischen Programmen der Zentralregierung und des Bundesstaates Karnataka. In IT, Bio- und Nanotechnologie ist Bangalore Nr. 1 in Indien. Es scheint Konsens darin zu bestehen, Bangalore zum profiliertesten Hightech-Standort für IT, Bio und Nano innerhalb Indiens weiter auszubauen. Mit z. B. folgenden internationalen Kongressen wird für den Standort Bangalore geworben: • Bangalore IT. Gateway to Asia. Leveraging Asia’s Unique ICT Ecosystem. Bangalore. 29. Oktober-1. November 2007. Der IT Kongress findet seit zehn Jahren jährlich satt. (http://www.bangaloreitevent.in/). • Bangalore Nano. Bangalore. 6./7. Dezember 2007 (erstmalig). (http://www.bangalorenano.in/homepage.htm). • Bangalore Bio fand vom 6. bis 9. Juni 2007 statt. (http://www.bangalorebio.in/). STPI - Software Technology Parks of India - ein Programm der Zentralregierung STPI - Software Technology Parks of India (http://www.stpi.in/about.htm) wurde 1991 vom Ministry of Communication and Information Technology der Zentralregierung mit dem Ziel gegründet, den Export von Software und Hardware zu fördern, exzellente technische Infrastruktur für die IT Branche zu gewährleisten, die Ausbildung von Softwareexperten zu stärken und einen One-Stop-Shop für den Export der IT Branche aufzubauen. Dieses Programm wurde in enger Kooperation mit NASSCOM (National Association of Software and Service Companies) entwickelt, es hat nachhaltig die Entwicklung der IT Branche verstärkt und gilt als wichtigste Einzelmaßnahme des Staates. Das erste STPI Zentrum wurde1991 in der Electronic City in Bangalore eröffnet (http://www.blr.stpi.in/index.htm). Insgesamt sind in Indien mittlerweile 45 Zentren tätig, die derzeit 7.688 Software und 152 Hardware exportierende Unternehmen betreuen. Die Aufgaben erstrecken sich über drei Bereiche: • One-Stop-Shop der Regierung zu Export und Import von Software und Hardware, • IT Infrastruktur und IT Dienstleistungen für Unternehmen, 117 • Betrieb und Management von Gründungszentren. STPI administriert als One-Stop-Shop das staatliche Programm zur Förderung des Exports der IT Branche: • keine Zoll-Abgaben auf Software und Hardware, • keine Körperschaftssteuer (Corporate Income Tax) auf Einahmen aus dem Exportgeschäft bis 2009. Die Exportförderung begann 1992 und endet 2009. 2009 wird das Programm durch das Konzept der „Free/Special Economic Zone“ abgelöst. Für die Zonen ist eine Mindestgröße hinsichtlich der Gesamtgröße sowie der geschäftlich verwendeten Flächen einzuhalten. Eine Zone muss aus einem zusammenhängenden Stück Land bestehen und auf dem Gelände können auch Wohnungen, Geschäfte, Banken etc. angesiedelt sein. In einer Free Economic Zone angesiedelte Unternehmen erhalten eine 15 jährige Steuererleichterung: • die ersten drei Jahre keine Körperschaftssteuer, • vom 6. bis 10. Jahr 50 % Körperschaftssteuer, • vom 11. bis 15. Jahr 15 % Steuerermäßigung auf für Investitionen ausgegebene Einnahmen. Ziel der Exportförderung und der Free Economic Zone ist es, ein investitionsfreundliches Klima zu schaffen und auch ausländische Unternehmen für den Standort Indien zu gewinnen. STPI hat 1993 in Electronic City, Bangalore indienweit das erste internationale Gateway in Betrieb genommen und in Indien eine Pionierrolle bei Aufbau und Verbreitung der technischen IT Infrastruktur gespielt. Auf dem Gelände von STPI in Electronic City befindet sich indienweit die beste Satellitentechnologie und Datenfernübertragungstechnik. STPI war der erste kommerzielle Internet Service Provider in Indien und hat die Unternehmen durch IT Dienstleistungen unterstützt. Zu den IT Dienstleistungen zählen: IPLC, IPVPN, Internet Leased Lines, Web Hosting and Co-location, Data and Disaster Recovery Service, Remote IT Management, Project Management, Beratung in den Bereichen e-governance, Network Operations Center und Network Management Systems, Process Engineering und IT Services Management. Der Bundesstaat Karnataka Der Bundesstaat Karnataka hat als erster indischer Bundesstaat private Engineering Colleges zugelassen, damit der Bedarf von Unternehmen dezentral und flexibel befriedigt werden kann. Karnataka hat auch als erster Bundesstaat technische Universitäten mit einheitlichem Lehrplan aufgebaut und ebenfalls als erster Bundesstaat eine IT Policy zur Förderung der IT Industrie entwickelt, die zur Gründung der Electronic City führte. Der Bundesstaat Karnataka stellt keine finanzielle Unterstützung bereit für Ansiedlung, Gründung und Wachstum von Unternehmen oder internationale Aktivitäten von Unternehmen in den Bereichen IT, Bio- und Nanotechnologie. Der Staat soll sich aus indischer Sicht auf Rahmenbedingungen konzentrieren: Land zur Verfügung stellen, Technologieparks entwickeln, technische Infrastruktur aufbauen und warten, behördliche Verfahren vereinfachen und beschleunigen, evtl. steuerliche Anreize für Exporte schaffen, Import und Export regulieren, das Bildungssystem laufend verbessern, sich für die Ansiedlung von nationalen Forschungsinstituten einsetzen, die internationale Vermarktung der Region durch 118 Kongresse fördern und das Networking zwischen den relevanten Akteuren verstärken, z. B. über Beiräte von Organisationen wie KEBITS, KEONICS oder den Gründungszentren in Technologieparks. Mit der Entwicklung von Technologieparks werden staatliche Gesellschaften wie KIONICS (Electronic City) oder KEBITES (Biopark) beauftragt. In diesem unternehmensfreundlichen Umfeld und auf Basis global günstiger Standortfaktoren ist das IT Cluster Bangalore autonom gewachsen. Zu einem vernetzen Vorgehen gehört aus indischer Sicht auch, dass sich der Staat im Rahmen der Vereinbarung von Verträgen mit globalen Unternehmen, wie z. B. mit Boing oder Volvo geschehen, für eine möglichst lange vertraglich fixierte Verweildauer der Niederlassung oder möglichst hohe Investitionen in Indien einsetzt. Das Indian Institute of Science hat z. B. entschieden, Personalaustausch nur innerhalb von gemeinsamen Forschungsprojekten durchzuführen, um eine Abwanderung hochqualifizierter und aufwendig ausgewählter Wissenschaftler zu erschweren. Strategische Allianzen bestehen z. B. mit Boing und GE. Von sieben Forschungszentren, die Boing betreibt, befinden sich zwei außerhalb der USA. Diese sind in Cambridge/England und Bangalore. KEONICS Als staatliche Entwicklungsgesellschaft hat KEONICS im Auftrag der Regierung von Karnataka IT Parks, wie z. B. Electronic City in Bangalore und Parks in Hubli, Mysore, Gulbarga und Belgaum aufgebaut. KEONICS wurde 1976 gegründet und arbeitet eng mit STPI B - Software Technology Parks of India / Niederlassung Bangalore zusammen. Zu den Aufgaben von KEONIC zählen: • Verwaltung und Entwicklung von Land für IT Parks. • Einrichtung und Management technischer IT Infrastruktur in Parks und für öffentliche Auftraggeber. • Beratung zu und Management von IT Lösungen (Software Development, Network Management, e-government, e-trading etc) für IT Parks und öffentliche Auftraggeber. • Industrienahe Weiterbildung zu IT in 81 Trainingscentern im Bundesstaat Karnataka. • IT Unterricht in öffentlichen Schulen (Government Schools) in Karnataka. • Betrieb von 14 IT Bibliotheken Im Rahmen der Erstellung dieser Dienstleistungen kooperiert KEONICS mit über 35 privaten Unternehmen. Ein global agierendes Unternehmen der IT-Branche am Standort Bangalore sieht die Rolle des Staates vor allem darin: • Die Mobilität der Bevölkerung zu stärken (Visa, Regeln für Aus- und Einreise, Arbeitsgenehmigungen). • Gute Beziehungen zu anderen Ländern aufzubauen und zu pflegen. • Dafür zu sorgen, dass im eigenen Land und in anderen Ländern klare IP Regelungen geschaffen, eingehalten und auch Verstöße geahndet werden. 119 3.4.5 Erfahrungen, Lessons learned aus Sicht des Clusters Selbstkritisch wird gesehen, dass die Konzentration auf einfachen Softwareservice dazu geführt hat, dass hochkomplexe Produkte von indischen Unternehmen nicht angeboten werden und die Fähigkeit hierzu nicht aufgebaut wurde. Hierüber hinaus entwickeln die meisten Softwarefirmen für den Export und haben nur wenige Beziehungen zum heimischen indischen Markt. Die Knowledge Spillovers in die indische Wirtschaft sind zu gering. Der indische IT Markt wächst zwar schnell, aber in absoluten Zahlen ist er noch nicht attraktiv genug, um Auslandsfirmen anzuziehen. Diese wählen den Standort vor allem wegen der zahlreich vorhandenen, relativ gut ausgebildeten, englisch sprechenden sowie preiswerten Softwareentwickler und des Kostenvorteils in Indien gegenüber den USA oder Europa. Damit ist das IT Cluster Bangalore sehr abhängig von den Entscheidungen multinationaler Konzerne und steht im globalen Wettbewerb mit anderen Standorten, z. B. China. Mit Hinweis auf den bisherigen globalen Erfolg der IT-Branche wird neben der steuerlichen Förderung des Exports kein weiterer Bedarf für eine Strategie der Internationalisierung des Hightech-Clusters Bangalore oder spezielle politische Förderprogramme zu internationalen Aktivitäten von Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Universitäten gesehen. Es wird versucht, den Erfolg der IT-Branche auf die Innovationsfelder Bio- und Nanotechnologie zu übertragen. Hier wird auf im IT-Cluster bewährte Instrumente zurückgegriffen, wie die Entwicklung von Technologieparks, die Ansiedlung nationaler Forschungseinrichtungen im oder im Umfeld des Parks oder die steuerliche Förderung innerhalb von Free Economic Zones. Die staatliche Strategie besteht darin, unternehmensfreundliche Rahmenbedingungen für die Ansiedlung von Unternehmen in Bangalore zu schaffen und hierdurch den Zugang zu den oben beschriebenen günstigen Standortfaktoren von Bangalore bzw. Indien und zum indischen Markt zu erleichtern. Aus der Sicht eines global operierenden indischen IT-Unternehmens resultieren aus internationalen Aktivitäten völlig andere Lessons learned: • Eine konsequente Orientierung am Nutzen für die Kunden auch bei globaler Tätigkeit einzuhalten, ist eine Herausforderung. Jede Region ist anders und muss mit speziellem Service bedient werden. Dies ist eine wichtige Erfahrung aus einer globalen Geschäftstätigkeit in über 16 Staaten auf der Welt. (Marktanteile: 60 % USA, 32 % Europa, Mittlerer Osten, Afrika; 2 % Indien). Ein globales Unternehmen muss dafür offen sein, von Kunden auf der ganzen Welt zu lernen. • Prozessorientiert Vorgehen und mit einzelnen Schritten systematisch lernen. • Klare Ziele und Visionen setzen, kommunizieren und verfolgen. • Hohe Werte für die Kunden schaffen und eine international hochwertige Qualität des Service gewährleisten. • Kontinuierlich Innovationen hervorbringen. • Starkes Wertesystem kommunizieren und einhalten, dies schafft weltweit Respekt und Vertrauen. • Beschäftigung von Leitungspersonal mit Auslandserfahrung. • Übernahme von Good Practice zu Managementverfahren, Entscheidungsstrukturen etc. von anderen Unternehmen auf der ganzen Welt. Die Ausführungen basieren auf Experteninterviews, die im September 2007 mit 18 Personen aus 9 Organisationen geführt wurden: 120 Government of Karnataka: Department of Information Technology, Biotechnology and Science and Technology. Indian Institute of Science: International Relations Cell, Innovation Centre (SID). Infosys: Founder, Member of the Board, Vice President. International Institute of Information Technology Bangalore (IIIT B): Director. International Technology Co-operation Network (intec.net): KEONICS, Karnataka State Electronics Development Corporation LTD - A Government of Karnataka Enterprise. Robert Bosch India Limited: Managing Director. SAP Labs India Pvt. Ltd.: Managing Director, President. Software Technology Parks of India - STPI Bangalore: Director. 3.5 Zhongguancun Cluster / Zhongguancun Science Park, Beijing, China Zusammenfassung Die internationale Strategie des chinesischen Staates besteht darin, den Know-how Transfer aus dem Westen in den Osten zu verstärken, um hierdurch den Aufbau einer wissensbasierten chinesischen Wirtschaft westlicher Prägung zu fördern. Zu den wichtigen Instrumenten dieser Strategie zählen: Förderung von Auslandsaufenthalten, Anreize für Rückkehrer, Joint Venture Pflicht für Unternehmen und Forschungseinrichtungen sowie grenzüberschreitende Forschungsprojekte. Ob über Köpfe, Unternehmen, Forschungseinrichtungen oder Forschungsprojekte, Ziel ist, wissenschaftlich-technisches Knowhow, betriebs- und marktwirtschaftliches Know-how, fortgeschrittene Technologie, internationale Beziehungen sowie ausländisches Kapital und Investitionen nach China zu transferieren. Diese Instrumente werden auch von Akteuren im Zhongguancun Cluster angewendet: Auslandsbüros und Returnee Incubator des Science Parks, das 100 Talente Programm für Rückkehrer von der Chinese Academy of Science und ihre Kooperation mit der deutschen außeruniversitären Forschung, die vielfältigen internationalen Aktivitäten der Beijing University oder die Aktivitäten des Projektträgers HTRDC des MOST sowie die verbreitete Strategie, Leitungspositionen vor allem mit Rückkehrern aus den USA zu besetzen. Allerdings sind chinesische Unternehmen kaum international aktiv und chinesische Hochschulen haben keine internationale Strategie, sind aber international aktiv und reagieren auf Gelegenheiten. Im Gegensatz zur Ebene des Staates gibt es auf der Ebene des Clusters keine Strategie der Internationalisierung des Clusters und internationale Aktivitäten werden auch nicht horizontal untereinander abgestimmt, es gibt keine zentrale Organisationsform und keine zentralen Ansprechpartner. Die Integration erfolgt über die Hierarchie auf der Ebene der staatlichen Strategie, wobei für die unterschiedlichen Akteure im Cluster verschiedene staatliche Instanzen zuständig sind. Der nationale Zhongguancun Science Park wurde von der Staatsregierung geplant und wird vom Administrative Committee des Beijing Municipal Government betrieben. Beijing hat den Status einer Provinz. Zhongguancun ist von nicht zu unterschätzender nationaler Bedeutung, hier wird erprobt, was anschließend auf ganz China übertragen werden soll. In diesem Cluster wird der Know-how Transfer aus dem Westen in den Osten mit den operativen Schritten des Aufbaus einer chinesischen wissensbasierten Wirtschaft vernetzt und hier werden Lernprozesse hinsichtlich brauchbarer Organisationsformen, adäquater staatlicher Förderprogramme oder der Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft organisiert. Im Jahr 2012 soll Zhongguancun zu den erfolgreichsten Science Parks der Welt gehören. Derzeit wird die Evaluation der 53 nationalen Science Parks geplant. Zu den kritischen Ergebnissen des internationalen Know how Transfers und dem hiermit vernetzten Aufbau einer chinesischen wissensbasierten Wirtschaft zählen aus chinesischer Sicht: Von den 20.000 Hightech-Unternehmen im Park betreiben 83 % keine F&E und haben keine Patente, der Know-how Transfer aus den ausländischen 121 Unternehmen in die chinesischen Unternehmen findet kaum statt, aus internationalen Forschungsprojekten resultieren keine Patente und Produkte und Kooperationspartner sind mehr an der Erschließung des chinesischen Marktes als an der Forschungskooperation interessiert, die Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft muss dringend verbessert und Ressourcen sollten vermehrt gemeinsam genutzt werden. 1988 wurde die Beijing Experimental Zone for the Development of High and New Technological Industries errichtet und 1999 in Zhongguancun Science Park umbenannt. Der Auf- und Ausbau des Science Parks wird als eine der wichtigsten Entscheidungen des 20 Jahrhunderts angesehen, neben den Entscheidungen, die Shenzhen Special Economic Zone in den 1980er Jahren zu gründen und das Shanghai Pudong Gebiet in den 1990er Jahren international zu öffnen. Zhongguancun ist ein operativ überragend wichtiger Meilenstein auf dem langen Weg Chinas zur wissensbasierten Wirtschaft westlicher Prägung. 3.5.1 Profil des Clusters Das Zhongguancun Cluster befindet sich in Chinas Hauptstadt Beijing. Es umfasst zehn Sub-Parks des Zhongguancun Science Parks, über 20 weitere spezialisierte Parks und Industrial Bases, 17 University Based Science Parks, zahlreiche Bildungs- und Forschungseinrichtungen als auch Hightech-Industrial Zones (siehe Liste im Anhang). 1988 wurde die Beijing Experimental Zone for the Development of High and New Technological Industries errichtet und 1999 in Zhongguancun Science Park umbenannt. Dieser Park ist Chinas erster, größter und erfolgreichster unter den 53 nationalen Science Parks. Diese nationalen Parks wurden von der Staatsregierung und den Provinzen geplant und aufgebaut. Zhongguancun Science Park wird vom Administrative Committee of Zhongguancun Science Park, eine Einrichtung des Beijing Municipal Government, verwaltet. Die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Zhongguancun Science Park ist für chinesische Verhältnisse überragend und weist für westliche Verhältnisse außerordentliche Wachstumsraten auf (siehe auch erweiterte Liste im Anhang): • Zhongguancun bildet die größte Hightech Region innerhalb Chinas. • Von 1988 bis 2007 wuchs die Zahl von Hightech Unternehmen von 527 auf 20.000. Hiervon sind 1.400 Auslandsfirmen. • Die Anzahl der beschäftigten technischen Experten stieg von 10.000 auf 600.000 (1988-2006). • Die Einnahmen stiegen von 1,4 Milliarden RMB (129.573.585,- Euro) auf über 600 Milliarden RMB (55.531.536.397,- Euro) (1988-2006). • Die Steuereinnahmen stiegen von 51 Million RMB (4.720.181,- Euro) auf über 21 Milliarden RMB (1.943.603.774,- Euro) (1988-2006). • In Zhongguancun befinden sich ca. 90 chinesische und ausländische Venture Capital Unternehmen. Auf chinesischer Seite wird Venture Capital im Wesentlichen von der Zentralregierung und der Provinzregierung vergeben. Amerikanisches Venture Capital wird vor allem von den zurückkehrenden Auslandschinesen ins Land gebracht. • 90 Unternehmen sind sowohl auf der chinesischen als auch auf Auslandsbörsen gelistet. Die Hälfte aller chinesischen Firmen, die in NASDAQ gelistet sind, kommt aus Zhongguancun. 122 • Jedes Jahr wächst der Park um 4.000 neue Hightech Unternehmen. • Jedes Jahr kommen 100 neue Hightech Unternehmen hinzu, die einen Umsatz von über 100 Millionen Yuan (9.255.256,- Euro) erzielen. • 3.500 Start-ups wurden von Returned Overseas Chinese gegründet. In diesen Unternehmen arbeiten über 10.000 Rückkehrer. • 48 Business-Incubator unterstützen die wirtschaftliche Entwicklung von Start-ups. Hiervon sind 21 auf die Förderung von Start-ups zurückkehrender Chinesen spezialisiert. • Multinationale Unternehmen haben über 70 F&E Zentren in Zhongguancun gegründet: Microsoft, AMD, Google, Nokia, Motorola, Oracle, NEC etc. • 60 % der Firmen im Park sind IT-Firmen, 15 % Biotech, 8 % Optoelektronik. Im Bereich des Zhongguancun Cluster befinden sich die größten wissenschaftlichen und intellektuellen Ressourcen Chinas: • Peking University, Tsinghua University, über 50 weitere Universitäten, 550.000 Studierende sind hier insgesamt eingeschrieben. • Chinese Academy of Sciences, Chinese Academy of Engineering, 50 % der Mitglieder dieser Akademien arbeiten und wohnen in Peking; über 200 nationale Forschungsorganisationen, hier sind mehr als die Hälfte der Akademiker Chinas tätig. • Ein Viertel der führenden Forschungseinrichtungen befinden sich im Cluster: National Laboratories, Engineering Research Centers, Technological Research Centers, National Enterprise Technology Centers. • 30 % der zentralstaatlichen Forschungsförderung werden nach Peking vergeben. 3.5.2 Bedeutung der Internationalisierung "Rejuvenating the country through human talent, science and technology" ist das nationale Ziel der Staatsregierung und der nationale Zhongguancun Science Park ist als Beijing Experimental Zone for the Development of High and New Technological Industries eines der wichtigsten Mittel der Regierung, Instrumente des systematischen Aufbaus einer wissensbasierten Wirtschaft westlicher Prägung unter Nutzung des von den Westen in den Osten transferierten Know-hows zu erproben. In diesem Kontext spielen die Überseechinesen eine "irreplaceable" und "outstanding historic role". Überseechinesen bringen wichtige Innovationsfaktoren nach China: wissenschaftlich-technisches Know-how, betriebs- und marktwirtschaftliches Know-how, fortgeschrittene Technologie, internationale Beziehungen sowie ausländisches Kapital und Investitionen. Hierüber hinaus sind Joint Venture Unternehmen, Joint Venture Forschungseinrichtungen und internationale Forschungsprojekte die prominenten Mittel des Know-how Transfers von dem Westen in den Osten. Prozesse der Internationalisierung werden in China vor allem als Chance gesehen. Internationalisierung ist die Strategie Chinas, um die Gesellschaft zu reformieren und dieser Prozess der Internationalisierung begann mit der Öffnung Chinas Ende der 70er/Anfang der 80er Jahre. Diese Internationalisierung im Sinne eines Know-how Transfers von dem Westen in den Osten ist für China überlebenswichtig. Der Zhongguancun Science Park ist eine operativ außerordentlich wichtige Etappe auf dem langen Weg Chinas zur wissensbasierten Wirtschaft westlicher Prägung. Hier wird Know-how 123 im Alltagsgeschäft angewendet und werden neue Institutionen erprobt (siehe Gliederungspunkt Visionen und Strategie). Seit der Öffnung Chinas gab es drei Wellen von Ausreisen in den Westen: • Die erste Welle war Anfang der 1980er Jahre. Eine begrenzte Anzahl von Studierenden wurde ausgewählt und der Auslandsaufenthalt von der chinesischen Regierung finanziert. • Die zweite Welle war in den 1990er Jahren, als viele chinesische Universitätsstudenten die Aufnahmeprüfungen ausländischer Universitäten bestanden und der Auslandsaufenthalt, insbesondere von Universitäten in den USA und Kanada, finanziell unterstützt wurde. • Die dritte Welle hält seit 2000 an: Immer mehr chinesische Familien investieren ihre Lebensersparnisse in ihr einziges Kind und folglich nimmt die Anzahl selbstfinanzierter Auslandsaufenthalte deutlich zu. Aktuell verlieren die vier besten Hochschulen des Landes ca. 50 % ihrer Studierenden ans Ausland und an der Tsinghua University verlieren manche Fakultäten bis zu 70 % ans Ausland. Die Studierenden gehen i. d. R. nach dem Bachelor- oder Master-Abschluss. Bis zum Ende des Jahres 2005 sind 190.000 Überseechinesen zurückgekehrt und die Zahl wächst jährlich um 13 %. Von den 190.000 Rückkehrern sind 50.000 nach Beijing, 50.000 nach Schanghai und der Rest in entwickelte Städte wie Guangzhou und Shenzhen gegangen. Eine wichtige Motivation ist in der positiven wirtschaftlichen Entwicklung Chinas zu sehen. Das Bruttoinlandsprodukt Chinas wächst um ca. 10 % pro Jahr und die Einnahmen der großen Städte werden in den nächsten Jahren voraussichtlich jährlich um ca. 20 % wachsen. 3.5.3 Visionen und Strategien Das Zhongguancun Cluster ist einer der wichtigsten Orte in China, an denen der Know-how Transfer aus dem Westen in den Osten über Köpfe, Unternehmen, Forschungseinrichtungen und internationale Forschungsprojekte mit dem Aufbau einer chinesischen wissensbasierten Wirtschaft auf operativer Ebene systematisch vernetzt und umgesetzt wird. Der Auf- und Ausbau des Science Parks bzw. der Experimental Zone wird als eine der wichtigsten Entscheidungen des 20 Jahrhunderts angesehen, neben den Entscheidungen, die Shenzhen Special Economic Zone in den 1980er Jahren zu gründen und das Schanghai Pudong Gebiet in den 1990er Jahren international zu öffnen. Der Zhongguancun Science Park wird als eine experimentelle Zone angesehen, in der, beispielhaft für das ganze Land, die zentralstaatliche Strategie, die chinesische Wirtschaft durch Bildung, Wissenschaft und Technologie zu reformieren, operativ getestet wird. Hier soll international wettbewerbsfähige Technik in enger Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft entwickelt und das neue chinesische Innovationssystem erprobt werden. Mit diesem Park will China weltweit die Führung bei der Entwicklung wissensbasierter Wirtschaftsräume übernehmen und der Park soll im Jahre 2012 zu den leistungsstärksten Science Parks der Welt zählen. Zhongguancun wurde auch als eine National Demo Zone für den Umgang mit Intellectual Property Rights und National Standard Systems entworfen. Das Zhongguancun Intellectual Property Promotion Bureau informiert über die Bedeutung von IP und berät in Rechtsfragen. Im Sience Park befinden sich ebenfalls: Beijing Copy Rights Administrative Bureau, Beijing Quality and Technologies Supervision Bureau, Beijing Business Administrative Bureau. Seitdem China der WTO beigetreten ist, findet ein Wandel im Umgang mit geistigem Eigentum statt und administrativ-rechtliche Voraussetzungen sowie Verfahren werden verbessert. Kritisch ist hier aber anzumerken, dass vor allem Verstöße intensiver 124 geahndet werden müssen, damit westliche Firmen vermehrt in Life Science, Biotechnologie etc. investieren, schließlich ist China als Reich der Produkt- und Markenpiraten weltweit bekannt. Auf dem Weg zur wissensbasierten Wirtschaft werden in dieser experimentellen Zone neue Regeln (IPR), Organisationen (IPR Büro, staatliche Venture Capital Geber), Formen der Kooperation (Wissenschaft & Wirtschaft), öffentliche Förderprogramme (zu Start-ups, KMU, Innovationen) etc. erprobt. Dabei wird versucht, den Verwaltungsaufwand durch den Einsatz modernster Technik möglichst einfach zu halten: One-Stop-Shop für „easy-going governmental business handling“, One-Website für License Approval und einen Express Path für die Beschleunigung von Unternehmensregistrierungen. Umgesetzt wird die Vision innerhalb einer hierarchischen staatlichen Steuerung. Oberste Instanz ist die Staatsregierung, gefolgt von den Provinzregierungen. Das Administrative Committee of Zhongguancun Science Park und die Subparks implementieren zentral getroffene Entscheidungen. Dennoch ist die Region nicht ohne Dynamik. Die zum Zhongguancun Cluster zählenden Organisationen unterstehen in ihrem Alltagsgeschäft nicht dem Administrative Committee of Zhongguancun Science Park. Die Universitäten und Forschungseinrichtungen gestalten ihre internationalen Beziehungen unabhängig vom Administrative Committee. Die vom Administrative Committee betriebenen Auslandsbüros und Returnee Incubators sind wichtige Aktivitäten neben denen der Chinese Academy of Science (CAS), der Universitäten, der Science Parks der Universitäten, der Beijing Association for Science and Technology oder Beijing Invest. Die erwähnte Strategie des Staates, den Transfer von West nach Ost über Köpfe, Joint Venture Unternehmen, Joint Venture Forschungseinrichtungen und internationale Forschungsprojekte zu betreiben, findet sich hier in unterschiedlichen Ausprägungen wieder. Die Akteure des Clusters (Forschungseinrichtungen, Universitäten, Unternehmen, staatliche Behörden) stimmen ihre internationalen Aktivitäten aber nicht untereinander ab und es gibt auch keine Strategie für die Internationalisierung des Clusters. Die Integration erfolgt über die Vorgaben der Hierarchie: die Zentralregierung und das Beijing Municipal Government, wobei zu beachten ist, das unterschiedliche Ministieren, Behörden etc. für verschiedene Organisationen wie Universitäten, Forschungseinrichtungen oder Unternehmen zuständig sind. Der folgende Abschnitt beschreibt die von den besuchten Einrichtungen angewendeten Instrumente. 3.5.4 Instrumente der Internationalisierung Unternehmen, Auslandsunternehmen, Auslandbüros und Returnee Incubators Chinas Unternehmen sind kaum international tätig, weil der chinesische Markt groß genug ist, somit die Motivation fehlt und außerdem die finanziellen Mittel für globale Geschäfte, von Ausnahmen abgesehen, nicht vorhanden sind. Diese Ausnahmen bilden Venture Capital finanzierte und sehr große Unternehmen. Sie sind international tätig und verfolgen eigene Strategien. Der Staat fördert internationale Aktivitäten von Unternehmen nicht. Auslandsfirmen, die in China eine Niederlassung gründen möchten, müssen i. d. R. einen chinesischen Joint Venture Partner haben. Ist die Niederlassung eine Forschungseinrichtung, ein F&E-Zentrum, dann wird kein Joint Venture Partner benötig. Letzteres ist Ausdruck der hohen Bedeutung die China der F&E zurechnet. Durch das Joint Venture Modell soll der Know-how Transfer von dem Westen in chinesische Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Universitäten verstärkt werden. Auslandsfirmen werden akquiriert, um von ihnen lernen zu können, sie sind Rolemodel für chinesische Unternehmen und Forschungseinrichtungen. Eine weitere wichtige Motivation für die Akquisition ist, Arbeitsplätze für die Absolventen vor Ort zu schaffen, 40 % der Bachelor werden in China arbeitslos. 125 Das Administrative Committee of Zhongguancun Science Park betreibt fünf Verbindungsbüros, so genannte Zhongguancun Science Center, im Ausland: Silicon Valley, USA; Washington DC, USA; Toronto, Kanada; London, UK; Tokio, Japan. Die Auslandsbüros haben die Aufgabe, Zhongguancun im Ausland bekannt zu machen, für den Standort zu werben und interessierte Rückkehrer zu unterstützen. Jedes Jahr organisieren die Auslandbüros zwei Delegationsreisen nach Zhongguancun. Die Zahl der Returnee-Incubator ist von einem im Jahre 2000 auf 21 im Jahr 2007 angestiegen. Über 1.600 Hightech Unternehmen betreiben ihre Geschäfte in diesen Returnee-Incubators. Oversea Returnees die in Zhongguancun in einem der 21 Returnee-Incubator ein Hightech Unternehmen starten, erhalten von der Regierung eine nicht rückzahlbare Zuwendung von 60.000 bis 100.000 RMB (5.653,80 bis 9.423,00 Euro). 711 Start-ups haben 58.3 Millionen RMB (5.493.609,00 Euro) seit 2002 erhalten. 96 % dieser Gründungen waren länger als drei Jahre erfolgreich. Hierüber hinaus wird der Zugang zu Krediten erleichtert. Die Zhongguancun Guaranty Cooperation hat Sicherheiten im Wert von 115.55 Millionen RMB (10.888.276,00 Euro) für 156 Unternehmen übernommen. Zur staatlich finanzierten Unterstützung zählen zudem: kostenfreie Büroräume im ersten Jahr und reduzierte Miete in den folgenden zwei Jahren, Rechtsberatung, Finanzmanagement, Business Training. Der chinesische Staat hat auch Inkubatoren im Ausland gegründet: Maryland, Cambridge, Russland. Von 2000 bis 2006 gründeten Rückkehrer 8.200 Hightech Unternehmen in den 53 nationalen Science Parks. Der Zhongguancun Science Park hat 32.000 Rückkehrer beraten. Hiervon haben 7.600 ihre berufliche Karriere in Zhongguancun fortgesetzt und 3.200 Unternehmen gegründet, wovon 91 % Hightech Unternehmen sind. Ende 2006 waren sieben Rückkehrer-Unternehmen aus Zhongguancun an der US Börse NASDAQ gelistet: Sohu, UTStar, Asiainfo, Kongzhong, Baidu, Vimicro and Origion Seeds. Dies sind 50 % der gelisteten chinesischen Firmen. Auch die Herkunft und Qualifikation der nach Zhongguancun zurückgekehrten Chinesen verdeutlicht die internationale Innovationsstrategie Chinas: 50 % aus den Vereinigten Staaten, 20 % aus Japan, 10 % aus Kanada und 20 % aus Großbritannien. 40 % sind promoviert, 40 % haben einen Master und 20 % einen Bachelor oder waren Visiting Scholars. Forschungseinrichtungen und Universitäten Die chinesische Forschungslandschaft wird von der Zentralregierung in einem top-down Verfahren strukturiert, es gibt nicht das Leitbild eines unabhängigen Forschers. Die Strategie des Staates, durch Öffnung und Internationalisierung die Entwicklung einer chinesischen wissensbasierten Wirtschaft zu verstärken, wird im Bereich der Wissenschaft vor allem durch die Förderung von Auslandsaufenthalten und durch Anreize für die Rückkehr von Auslandschinesen umgesetzt. Hierin folgt China einer allgemeinen Einsicht: Die Internationalisierung der Ausbildung und des wissenschaftlichen Nachwuchses sowie die Rückkehr von Experten in sich entwickelnde Heimatländer und ihre systematische Integration ist eine international bewährte Innovationsstrategie. So fördert die Staatsregierung Auslandsaufenthalte im Rahmen der universitären Ausbildung durch ein 5.000-Personen Programm und jeder Doktorand muss während seiner Promotion einen Aufsatz in einer international anerkannten Fachzeitschrift veröffentlichen. Andererseits schafft der Staat Anreize für die Rückkehr nach China. Im letzten Jahrzehnt hat z. B. das Ministry of Personnel 100 Millionen Yuan (9.422.999,00 Euro) für Forschungsprojekte von 4.000 zurückgekehrten Oversea Students ausgegeben. Um Rückkehrer beschäftigen zu können, werden Arbeitsfelder in staatlichen Bereichen ausgebaut bzw. geschaffen, z. B. in Universitäten, Forschungseinrichtungen und staatlichen Agengy Services. 126 Das Hightechnology Research and Development Center (HTRDC), Projektträger des Ministry of Science and Technology (MOST), ist u. a. für die Durchführung und das Management internationaler Projekte zuständig, die vom MOST mit anderen Staaten vereinbart werden, z. B. Galileo oder Itter. Auslandsunternehmen, ausländische Forschungseinrichtungen und Auslandswissenschaftler erhalten keine finanzielle Förderung im Rahmen der chinesischen Forschungs- und Technologieprogramme und haben in der Regel auch keinen Zugang zu den Programmen. Auslandsunternehmen können, allerdings ohne finanzielle Unterstützung, auf Antrag grundsätzlich in Projekten des National Hightech F&E Program (863 Program) mitarbeiten. Vor Projektstart müssen jedoch Vereinbarungen über IP ausgehandelt und abgeschlossen werden. Die Chinese Academy of Science (CAS) ist eine Ausnahmeerscheinung. Sie hat eine lange Tradition von Auslandsbeziehungen und war immer eine der weltoffensten Institutionen Chinas. Für die CAS werden genauso viele Reisepässe ausgestellt wie für alle Staatsministerien zusammen. Die CAS hat eine internationale Strategie: sie internationalisiert die Nachwuchsförderung durch Austauschprogramme mit ausländischen Partnern, setzt Anreize für die Rückkehr von Auslandschinesen, vergibt Leitungspositionen vor allem an aus den USA zurückgekehrte Auslandschinesen und alle Institutsleiter haben einen ein- bis mehrjährigen Forschungsaufenthalt im Ausland absolviert. Mit einem 100 Talente Programm versucht die CAS Auslandschinesen für eine Rückkehr nach China zu gewinnen. Die Ausstattung für die ersten drei Jahre beträgt 200.000 USD. Die Auslandschinesen behalten ihren Pass oder ihre Green-Card. Offiziell gibt es in China keine doppelte Staatsbürgerschaft. Hierüber hinaus haben sie unbegrenzte Reiserechte. Deutschland ist der wichtigste institutionelle Kooperationspartner der CAS. Die institutionellen Kooperationen mit der deutschen außeruniversitären Forschung funktionieren sehr gut. Es gibt Doktorandenprogramme mit der MPG, ein Austauschprogramm mit dem DAAD, mit der DFG Kooperationen zu den Graduiertenkollegs, mit der HGF finden derzeit konkrete Gespräche über ein Austauschprogramm statt. Mit diesen Programmen wird in der Regel der Auslandsaufenthalt chinesischen wissenschaftlichen Nachwuchses in Deutschland gefördert und von der deutschen Seite mitfinanziert. Deutsche Forscher sind deutlich geringer motiviert, einen Forschungsaufenthalt in China zu absolvieren. Neben Deutschland sind die wichtigsten Partner USA, Korea, Japan. Mit Entwicklungsländern wie Pakistan und Bangladesch oder afrikanischen Ländern gibt es gemeinsame Programme in dessen Rahmen Doktoranden 1-3 Jahre nach China kommen. Kooperationen mit Russland beziehen sich eher auf angewandte Forschung und Transfer. So gibt es bspw. einen chinesisch-russischen Industriepark in Russland. Im Gegensatz hierzu ist es sehr schwierig institutionell mit den USA zu kooperieren und der Aufenthalt von Studierenden und Wissenschaftlern in den USA ist formal privater Natur. Chinesische Universitäten haben keine internationale Strategie. Sie reagieren auf Gelegenheiten. In zehn Jahren, so die Einschätzung, werden die Hochschulen internationale Strategien haben. TOP chinesische Universitäten wie die Beijing University oder die Tsinghua University empfangen außerordentlich häufig ausländische Besuche und Delegationen und in diesem Kontext entstehen vielfältige internationale Beziehungen, die finanziell häufig vom Auslandspartner mitgetragen werden. Die 1898 gegründete Beijing University hat keine Strategie der Internationalisierung und keine eigenen Anreize für die Rückkehr von Auslandschinesen oder die Rekrutierung von Wissenschaftlern aus dem Ausland. Sie reagiert auf die im Ausland vorhandene, enorme Popularität der Universität und kooperiert bevorzugt in Form von Joint Ph.D. Programmen, Joint Master Programmen, Joint Center for International Studies oder Joint Research Labs. 127 Kooperationen wurden mit über 200 Universitäten aus 44 Ländern vereinbart. Hierzu gehören z. B. Harvard University, Stanford, Chicago, Yale, University of California, Moskau, Singapore, Paris, Leuven, London School of Economics, Oxford, Cambridge (UK), Waseda und Keio (Japan). Zu den bevorzugten deutschen Hochschulen zählen TU München, LMU München, Aachen, Tübingen, Heidelberg, Freiburg, Karlsruhe, Hamburg, FU Berlin und HU Berlin. Es werden jährlich 40 internationale Kongresse veranstaltet, 300 Auslandsexperten sind in Lehre und Forschung der Universität tätig, jährlich finden 5.000 Auslandsreisen von Wissenschaftlern und Studenten statt, jedes Jahr gehen 200 Studierende und zusätzlich 300 Graduates im Rahmen ihrer Ph.D. Ausbildung ins Ausland, im Jahr 2004 waren 1.825 Studierende aus dem Ausland in undergraduate und graduate Programme eingeschrieben, im Jahr 2003 besuchten 4.000 Studierende aus 96 Ländern internationale Programme der Universität, mit multinationalen Unternehmen wie IBM, HP, Motorola, Intel, P&G, Benz, Sony oder Cisco werden Joint Research Labs and Centers betreiben und diese Unternehmen unterstützen die Hochschule auf verschiedene Weise. Die Kooperationen und auch die Aufenthalte ausländischer Studierender an der Beijing University finden fast ausschließlich in den Bereichen Geistes-, Sozial- und Kulturwissenschaften sowie Medizin statt. Die Universität ist ein internationales Zentrum für chinesische Sprache und Kultur. Der Tsinghua University Science Park hat keine Strategie der Internationalisierung und unterstützt Unternehmen nicht bei internationalen Geschäften. Anzeichen für die internationale Reputation des Tsinghua University Science Parks ist der im Jahre 2002 erhaltene Preis „The Best Practice Award of Science Incubator“ der Science Alliance in den Niederlanden. 3.5.5 Erfahrungen und Lessons learned aus Sicht des Clusters Für die Förderung der Rückkehr von Auslandschinesen sollte beachtet werden: 1. Für Rückkehrer muss eine aus ihrer Sicht wertvolle Umgebung geschaffen werden. Hierzu gehört, dass internationale Regeln, Übereinkünfte und Standards eingehalten bzw. angeboten werden. 2. Englisch ist die globale Sprache und sollte auch die Arbeitssprache eines Science Parks sein. 3. Alle Beteiligten müssen von der Bedeutung der Überseechinesen für die wirtschaftliche Entwicklung überzeugt sein und gemeinsam günstige Rahmenbedingungen schaffen. Derzeit wird die Evaluation der nationalen Science Parks geplant. Im Kern wird es darum gehen, die tatsächliche Innovationshöhe und Innovationsfähigkeit der Parks zu identifizieren und Strategien sowie Förderprogramme zu entwickeln. Es ist vorgesehen, die wirtschaftliche Entwicklung von Clustern enger mit der Förderung von Start-ups und KMU zu verbinden. Hier sei vor allem der vermehrte Einsatz von Venture Capital und Business Angeles notwendig. Im Bereich der Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft ist zu prüfen, wie F&E Ressourcen und Laboreinrichtungen von Universitäten, Forschungseinrichtungen und Unternehmen effektiv gemeinsam genutzt werden können. Hierüber hinaus sollen Förderprogramme vereinfacht und effizienter den Zielgruppen vorgestellt werden. Für europäische Verhältnisse ist die Zahl von 20.000 Hightech-Unternehmen in einem Science Park eine überaus beeindruckende Zahl. Allerdings ist auch aus selbstkritischer chinesischer Sicht nicht überall Hightech drin, wo Hightech draufsteht. Über 83 % der Hightech Unternehmen im Zhongguancun Science Park haben keine eigene Forschung oder F&E und keine eigenen Patente. Private Investitionen in Forschung und Entwicklung werden vor allem in den Auslandsfirmen getätigt, über 70 % in Beijing. In Shanghai haben die Auslandsfirmen im Jahre 2003 380 Mio. Euro in die Forschung investiert. Dies waren 62 % aller industriellen Forschungsaufwendungen in Shanghai. Die private F&E liegt in China 128 unter 1 %, inklusive der internationalen Unternehmen. Dieser geringe Anteil privater F&E wird als eine besonders gravierende Lücke im chinesischen Innovationssystem angesehen. Die hohe Zahl der als Hightech eingestuften Unternehmen entsteht auch aus gravierenden Mängeln im Kategorien- und Prüfsystem. Als Hightech werden Unternehmen grundsätzlich eingestuft, sobald sie in definierten Technikfeldern tätig sind. Hierzu zählen z. B. Software, Telekommunikation, Computerproduktion, Umwelttechnik, Mechatronik, Biotech oder Life Science. Selbstkritisch wird auch gesehen, dass die Manager im Regierungssystem definierte Ziele erreichen müssen, z. B. 15 % Wachstum im Jahr, und auch aus persönlichen Motiven die strikte Überprüfung der Aufnahmekriterien eher selten erfolgt. So entsteht eine win-win Situation: Unternehmen kommen in den Park und werden staatlich gefördert und die Administratoren erfüllen ihre Zielvorgaben. Auch für diesen Bereich der Kriterien, Anmelde- und Prüfverfahren werden die Ergebnisse der geplanten Evaluation wichtig sein. Auslandsfirmen Der Nutzen von Auslandsfirmen für die Region, chinesische Unternehmen, Hochschulen und Forschungseinrichtungen wird sehr kritisch diskutiert. Auslandsunternehmen kooperieren zwar mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen, aber nicht mit den einheimischen chinesischen Firmen. Die Tsinghua University betreibt z. B. 65 Joint Labors mit internationalen Firmen, hiervon können nach kritischer Auffassung 25 als wirklich aktive Joint Labors eingestuft werden. Im Jahr 2005 gab es in Peking 164 ausländische F&E-Zentren. Das Budget betrug 700 Millionen Euro. 640 Millionen Euro wurden für interne F&E Aufwendungen ausgegeben. 44 % dieser 640 Millionen sind interne Personalkosten. Somit wurden nur 60 Millionen Euro an Externe vergeben. Auch hier funktioniert der gewünschte Transfer in die chinesischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen nicht wie gewünscht. Um den Transfer zu fördern, müssen Auslandsfirmen, die sich in China niederlassen wollen, einen chinesischen Joint Venture Partner haben. Aus chinesischer Sicht sind Auslandsfirmen jedoch oftmals nicht wirklich an win-win Kooperationen interessiert. Sie wollen ihre Technik und Produkte in China produzieren oder verbessern und einen Zugang zum chinesischen Markt haben. Auch hinsichtlich der Patente wird die Joint Venture Strategie als bisher wenig erfolgreich beschrieben: General Electrics China hat 250 Patente angemeldet, das chinesische Joint Venture kein einziges. VW China hat 254 Patente angemeldet, das chinesische Joint Venture nur 7. Die Auslandsfirmen haben von 2001 bis 2006 für 120 Mio. Euro Technologie nach Peking eingekauft, verkauft an das Ausland haben diese Unternehmen Technologie im Wert von 900 Mio. Euro. Diese Technik wird vor allem an Unternehmen des eigenen Konzerns verkauft. Damit zirkuliert der Import und Export innerhalb der ausländischen Firmengruppe und die Region profitiert kaum von diesen Aktivitäten. Forschung und Entwicklung in den Natur- und Technikwissenschaften In der angewandten Forschung wird die internationale Kooperation mit europäischen Einrichtungen als eher schwierig beurteilt. Grenzüberschreitende Projekte zum Beispiel, in denen auf beiden Seiten der Kooperation Forschungseinrichtungen und Unternehmen zusammenarbeiten sollen, erhalten eher keine staatliche Unterstützung auf der ausländischen Seite. Hierüber hinaus wird kritisch angemerkt, dass westeuropäische Wissenschaftler wenig motiviert sind, für einen Forschungsaufenthalt nach China zu kommen. 129 Die Erwartungen sind auf deutscher und chinesischer Seite sehr unterschiedlich. Deutsche Kooperationspartner sind aus chinesischer Sicht mehr an der Erschließung des chinesischen Marktes, am Verkauf von Produkten und Leistungen deutscher Institute als an Forschung interessiert. Über 80 % der Kooperationen finden nur an der Oberfläche statt. IP relevante Forschung ist äußerst selten. Viele Wissenschaftler im Ausland sind einseitig an der öffentlichen Förderung interessiert und weniger an der internationalen Kooperation oder den technologischen Ergebnissen. Auf der Ebene von EUProjekten werden z. B. chinesische Partner gesucht, um bessere Förderchancen zu haben, aber an den chinesischen Leistungen besteht nur sehr geringes Interesse. Zukünftig sollten bilaterale Vereinbarungen ausreichend spezielle Mittel für einzelne bilaterale Projekte zur Verfügung stellen und Maßnahmen getroffen werden, die dafür sorgen, dass die Zusammenarbeit in den Forschungsprojekten ergebnisorientiert erfolgt und herausragende Publikationen, neue Produkte und Patente entstehen. Die Ausführungen basieren auf Experteninterviews, die im September 2007 mit 38 Personen aus 25 Organisationen geführt wurden: Beijing Association for Science and Technology: Department of International Affairs. Beijing Invest Promotion Bureau: Invest Beijing. Beijing Municipal Burau of Commerce: Division of Technology Trade. Beijing Municipal Bureau of Industrial Development. Beijing Science & Technology Consulting Centre (BSTCC). Beijing Wantai Biological Pharmacy Enterprise Co. Ltd., Xiamen YST Biotech Co. Ltd. (im ZLSP). Botanic Century Beijing (im ZLSP), CapitalBio Corporation - National Engineering Research Center for Beijing Biochip Technology (im ZLSP). Center for Clinical & Basic Research (CCBR Beijing), nordicbioscience (Beijing), Nordic Research Central Laboratory (Beijing) (im ZLSP). China Hightech Industry Promotion Society (CHIPS). Chinese Academy of Sciences (CAS): Bureau of International Cooperation. Chinese Academy of Sciences: Center for Innovation and Development of CAS. Chinese Academy of Sciences: Institute of Policy and Management (IPM). Heraeus Kulzer Dental Ltd. (im ZLSP). Peking University: Office of International Relations, Division for Exchange Programs, Office of Scientific Research, Office for Oversea Projects. The Hightechnology Research & Development Center (HTRDC). The Ministry of Science & Technology P.R. China (MOST). The People’s Government of Beijing Municipality: Administrative Committee of Zhongguancun Science Park (ZSP), Division of Talents Resources, Division of International Exchanges and Cooperation. Tsinghua Science Park CO. LTD: Office of Foreign Affairs. Zhongguancun Life Science Park Development Co. Ltd (ZLSP). Ergänzend wurden Gespräche mit Vertretern deutscher Einrichtungen geführt: AiF: Projektträger International Technology Cooperation Network (intec.net). Bundesagentur für Außenwirtschaft (bfai): Servicestelle des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie. Deutscher Akademischer Austausch Dienst (DAAD): Außenstelle Peking. Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG): ChinesischDeutsches Zentrum für Wissenschaftsförderung. Fraunhofer-Gesellschaft (FhG): Fraunhofer Representative Office Beijing. Helmholtz Gemeinschaft: Büro Beijing. 3.6 Grenoble Hightech Cluster Zusammenfassung Als einziger europäischer Standort wurde der Grenoble Hightech-Cluster besucht. Zielsetzung war die Detailanalyse des Clusters Mikro- und Nanotechnologie Grenoble, insbesondere des Pôle de Compétitivité Minalogic. Im Zuge der Gespräche stellte sich jedoch rasch heraus, dass Grenoble - wie auch die 130 anderen besuchten Cluster - keinem einzelnen Themenfeld zugeordnet werden kann, sonder vielmehr als Hightech Cluster mit den Schwerpunkten Mikro- und Nanotechnologie und Biotechnologie bezeichnet werden kann. Entsprechend wurde rasch klar, dass Minlogic nur für einen Teil des Clusters Förderaktivitäten im Bereich Mikro- und Nanotechnologie - sprechen kann und weitere Akteure in die Interviews einbezogen werden müssen. Insofern bestätigt sich auch beim Cluster Grenoble das Bild, dass Cluster in den seltensten Fällen auf ein Themenfeld beschränkt sind, sondern es sich vielmehr um Hightech-Cluster mit einem eigenen thematischen Profil, das in der Regel mehrere Innovationsfelder repräsentiert, handelt. 3.6.1 Profil des Clusters Grenoble ist einer der bedeutendsten Forschungs- und Entwicklungsstandorte Frankreichs. Neben 3 Hochschulen finden sich mit dem Commissariat à l'énergie atomique CEA, dem europäischen Synchrotron (ESRF), der Neutronenquelle des Institut Laue-Langevin (ILL) und einer Außenstelle des EMBL (European Molecular Biology Laboratory) international renommierte Großforschungsanlagen der Grundlagenforschung, um die herum sich eine lebendige Unternehmenslandschaft angesiedelt hat. Der Anteil der Ingenieure an allen Beschäftigten beträgt 6,4 % und liegt damit höher als in allen anderen französischen Regionen. Dabei beschränkt sich der Cluster nicht auf die Stadt Grenoble. Vielmehr wird die Region insgesamt mit den Städten Grenoble und Lyon als ein Cluster wahrgenommen. Thematische Schwerpunkte sind die Mikro- und Nanotechnologie sowie die Biotechnologie. Die Kompetenz der Region Grenoble-Isère lässt sich anhand folgender Zahlen illustrieren: • 21.000 Beschäftigte in der Forschung • 61.000 Studierende, darunter 9000 ausländische Studierende (14 %) • Von den insgesamt 462.400 Beschäftigten arbeiten 95.500 in der Industrie. Die wichtigsten Sektoren sind dabei: Anzahl Beschäf- Unternehmen im Sektor tigte ASCOMETAL, BOXAL, FEDERAL MOGUL, GINDRE Metalle und Werk13 750 DUCHAVANY, PATURLE, ALCAN PACKAGING, BONPERstoffe TUIS, WHEELABRATOR CATERPILLAR, VALEO, TECUMSEH EUROPE, ALSTOM, Maschinenbau, Au13 000 TYCO ELECTRONICS, POMA, SAMES TECHNOLOGIES, tomobilzulieferer VICARB, CELETTE, APPLIED MATERIALS, ALLIMAND SCHNEIDER ELECTRIC, MGE UPS SYSTEM, SIEMENS TRANSMISSION ET DISTRIBUTION, ARNOULD FAE, RAElektroindustrie 10 300 DIALL, DATA SYSTEMS & SOLUTIONS,ATRAL, PRYSMIAN ENERGIE CABLES STMICROELECTRONICS, SOITEC, E2V SEMICONDUCElektronische Materi9 700 TORS, PHOTOWATT INTERNATIONAL, THALES ELECalien und Bauteile TRON DEVICES, THALES AVIONICS, TRIXELL, SOFRADIR Ernährungsindustrie 8 400 SODIALL (Candia Yoplait), AOSTE, DANONE, MARTINET, Sektor 131 3 700 PASQUIER, SOVIBA, TEISSEIRE ARKEMA, RHODIA, CONDAT, CEZUS, BECKER INDUSTRIE, ADISSEO, STEPAN, BIOMERIEUX, PATHEON France, FINORGA, SKYEPHARMA A. RAYMOND, UNIDECOR, HUTCHINSON, ALLIBERT, REXOR, REXAM BD, FRESENIUS VIAL, ROCHE DIAGNOSTICS,TYCO HEALTHCARE, KIS AVERY DENNISON, PAPETERIES de LANCEY, ARJOWIGGINS, AHLSTROM, OTOR CALOR, QUIKSILVER-ROSSIGNOL, PETZL, RENOLUX, ERARD PORCHER, HEXCEL, MERMET, SOFILETA, FERRARI 3 100 HP, BULL 3 100 VICAT, LAFARGE, EUROFLOAT, XELLA THERMOPIERRE 2 700 DAUPHINE LIBERE, IMPRIMERIE 2 PONTS, GLENAT 1 300 KARTING, MARESE, PLAYTEX, RICHARD PONTVERT Chemie und Pharma6 700 zie Kunststoffe 5 300 Medizintechnik 5 200 Papier und Holz 4 900 Haushaltsgeräte, Sportgeräte, Möbel Technische Textilien Informations- und Kommunikationstechnologie Bauwirtschaft Druckereien und Verlage Schuhe und Bekleidung • 4 300 Am Standort finden sich insgesamt 439 ausländische Unternehmen mit mehr als 42.300 Beschäftigten (ca. 10 % aller Beschäftigten). Charakteristisch für den Standort ist u. a. die Vielzahl von öffentlich initiierten und geförderten Netzwerken und Initiativen. Zu den wichtigsten Netzwerken und Initiativen gehören: • Zwei internationale Pôles de Compétitivité (Minalogic in Grenoble und Lyonbiopole in Lyon) • Weitere nationale Pôles de Compétitivité (Tenerrdis, Techtera, Sporaltec) • METIS, eine Technologieplattform deren Zielsetzung die Diffusion der Mikro- und Nanotechnologien in traditionelle Industrien ist • Pôle de Recherche NanoBio (Innovationsfeld Nano- und Biotechnologie) • Rhône-Alpes Genopole (Innovationsfeld Bio- und Gentechnologie) • Canceropole Lyon Auvergne Rhône-Alpes (Innovationsfeld Medizin) Diese Netzwerke drücken die Strategie der französischen Forschungspolitik aus, thematische Schwerpunkte in Form von Forschungs- oder Wettbewerbspolen zu bilden. 3.6.2 Bedeutung der Internationalisierung Für die Akteure im Cluster spielt die internationale Verflechtung der Region und Maßnahmen zur Stärkung dieser Verflechtung eine herausragende Rolle. Dabei gibt es unterschiedliche Rationalitäten für die internationale Zusammenarbeit: 132 • Im Sinne einer europäischen Standortstrategie wird angestrebt, Standorte mit komplementären Kompetenzen so zu verbinden, dass sie sich gemeinsam im internationalen Standortwettbewerb vis à vis ihrer asiatischen und amerikanischen Wettbewerber positionieren können. • Aus regionaler Standortperspektive geht es darum, den Standort international zu profilieren und dadurch Wissenschaftler, Studierende und Unternehmen anzuziehen. • Aus Perspektive von Forschung und Entwicklung wird ein Kompetenzgewinn angestrebt. Hierzu zählen neben Fachkompetenzen auch grundlegende internationale Kompetenzen. In diesem Zusammenhang gewinnt auch eine standortbezogene IP-Strategie an Bedeutung. Dabei wird betont, dass insbesondere angestrebt werden sollte, dass nur solche Akteure/Institutionen über standortrelevante IP verfügen, die auf Dauer angelegt sind. Daher kommen Großforschungseinrichtungen als IP-Träger eher in Frage als zeitlich befristete Netzwerke. • Unternehmen streben mit Internationalisierungsaktivitäten v. a. auf Markterschließung. F&EPartnerschaften spielen - zumindest am Standort Grenoble - eine untergeordnete Rolle, da diese bereits über die Forschungseinrichtungen im Netzwerk hergestellt werden. Entsprechend wird die Standortbindung im F&E-Bereich als sehr stark angesehen. 3.6.3 Visionen und Strategien Die Vielzahl von Initiativen erschwert die Bildung von Internationalisierungsstrategien. Es gibt keinen Akteur, der explizit Aufgaben der Internationalisierung wahrnimmt. Dennoch haben sich im Zusammenspiel der Akteure gemeinsame Vorgehensweisen, Prioritäten und Aufgabenzuodnungen ergeben: • Der im Cluster gewählte Ansatz baut insgesamt auf drei Säulen: • o Struktur und Governance - charakteristisch sind ausgeprägte Organisationsstrukturen, im Rahmen derer alle relevanten Akteure in den Entscheidungsprozess eingebunden sind. o Cluster bauen auf eine starke Komeptenzposition in ihrem Themenfeld und ziehen weitere Kompetenz an. o Förderung durch Projekte wirkt als Motor der Clusterentwicklung. Von alle Akteuren wurde die Bedeutung eines kontinuierlichen Benchmarkings betont. Zielsetzung des Benchmarkings ist sowohl das Messen der eigenen Position als auch die Identifikation der besten Partner („Wenn man international führend sein will, muss man mit den Besten zusammenarbeiten“). In den Gesprächen wurde betont, dass selbst auf europäischer Ebene die Kompetenzprofile der Akteure nicht immer klar sind und es oftmals schwierig ist, die richtigen Ansprechpartner zu identifizieren. Der Benchmarking-Ansatz spielte auch bei der Identifikation internationaler Pôles de Compétitivité eine zentrale Rolle: Internationale Pôles de Compétitivité müssen nachweisen, dass sie weltweit zu den TOP 5 Clustern in ihrem Themenfeld gehören. Es ist vorgesehen, diesen Anspruch regelmäßig zu überprüfen (Evaluation der Pôles de Compétitivité ist für 2008 vorgesehen). Die Labellisierung als internationaler Pôle de Compétitivité ist eine strategische Aussage, insbesondere an den Anspruch des Pôle. Sie hat keine Auswirkung auf Förderhöhe etc. • Begleitend zur systematischen Vorgehensweise wird ein „opportunistischer Ansatz“ verfolgt, d. h. es werden Chancen, die sich z. B. aus EU-Ausschreibungen ergeben, fallweise genutzt. Dabei gibt es jedoch Wechselbeziehungen zwischen dem systematischen Benchmarking und dem opportunistischen Ansatz: Zeigt sich im Benchmarking, dass ein Partner für die Kooperation ungeeignet ist, dann kommt er auch für den „opportunistischen Ansatz“ nicht in Frage. 133 • Eine implizite, aber in den Forschungseinrichtungen und Hochschulen weithin angewandte Strategie ist, dass nur Bewerber mit Auslandserfahrungen auf Führungspositionen berufen werden. • Es gibt eine Reihe von Gremien und Prozeduren, im Rahmen derer internationale Aktivitäten abgestimmt werden. In der Praxis hat sich folgende Arbeitsteilung zwischen den am Internationalisierungsprozess beteiligten Akteuren durchgesetzt. Æ Netze/ Pôles haben die zentrale Funktion, internationale Sichtbarkeit herzustellen und ein kontinuierliches Benchmarking zu betreiben. Zudem haben die Pôle de Compétitivité projektträgerähnliche Funktionen und finanzieren Aktivitäten im Cluster. Allerdings sind diese auf die Akteure im Cluster beschränkt. Æ Gebietskörperschaften verstehen sich als „Animateure“ des Clusters und sind für die interregionale und -nationale Vernetzung von Regionen zuständig. Die Gebietskörperschaften waren in der Regel die ersten Promotoren der diversen Forschungs- und Wettbewerbspole. Sie initiierten den Prozess der Netzwerkbildung und mobilisierten die regionalen Akteure bei der gemeinsamen Konzeptentwicklung. Entsprechend sehen sie ihre Funktion auch bei der Initiierung von internationalen Kooperationen. Sie sind in eine Reihe interregionaler und -nationaler Netzwerke eingebunden („Alpine Space“, „INNET“, Eurocities, Council of European Municipalitities and Regions) und nutzen diese Strukturen, um über europäische Entwicklungen informieren zu können, Kooperationschancen zu identifizieren und geeignete Ansprechpartner zu finden. Æ Forschungseinrichtungen verfolgen im Prinzip ihre eigenen Strategien und Aktivitäten. Dabei werden sie jedoch von den Netzwerken und Gebietskörperschaften unterstützt, etwa in dem sie über Ausschreibungen und Programmschwerpunkte informiert werden. Zudem wird den Forschungseinrichtungen angeboten, dass die Kooperationsanbahnung fallweise politisch durch „Türöffner“ unterstützt wird. In Einzelfällen gehen Netze und Gebietskörperschaften jedoch auch proaktiv auf die Forschungseinrichtungen zu, um die internationale Vernetzung anzuregen. Æ Große Unternehmen verfolgen ebenfalls ihre eigenen Strategien und Aktivitäten. Jedoch wurde uns in den Gesprächen vermittelt, dass sie den Cluster als ihr Ökosystem begreifen, das es zu fördern gilt, auch wenn sich daraus kein unmittelbarer Nutzen ergibt. Dies bedeutet etwa, dass sie an Messen und Gemeinschaftsständen der Region als Imageträger teilnehmen. 3.6.4 Instrumente Die zur Anwendung kommenden Instrumente lassen sich in insgesamt 5 Gruppen einteilen • Benchmarking und das Setzen von Prioritäten Als wichtigstes Instrument werden ein kontinuierliches Benchmakring und das Setzen von Prioritäten angesehen. Zu diesem Zweck erstellen Akteure des Clusters eigene Gutachten und nutzen außerdem externe Rankings. Im Zuge dieser Rankingsens werden attraktive Kooperationspartner identifiziert. Zudem findet ein kontinuierliches Themenmonitoring statt. Ein Instrument des Benchmakrings und insbesondere der Identifikation von Kooperationspartnern ist die Mitwirkung/Mitgliedschaft in internationalen Netzwerken. • Instrumente zur Stärkung der internationalen Sichtbarkeit 134 Hierzu gehören alle Instrumente, die darauf abzielen, die Region im internationalen Kontext sichtbar zu machen. Hierzu gehören Maßnahmen wie Messeteilnahmen oder auch die Mitwirkung in internationalen Netzwerken und Initiativen. In der Regel werden diese Aufgaben von den Gebietskörperschaften wahrgenommen. Pôles de Compétitivité tragen insbesondere dadurch zur Sichtbarkeit bei, dass die Gesamtkonzeption international vermarktet wird und die strategischen und regionalen Schwerpunkte des Landes sichtbar gemacht werden. Entsprechend spielt sowohl bei der Gesamtkonzeption der Pôles de Compétitivité - Initiative als auch auf der Ebene der einzelnen Wettbewerbspole das kontinuierliche Benchmarking eine entscheidende Rolle. Im Sinne eines nationalen wie auch internationalen Rankings soll die Leistungsfähigkeit der Regionen sichtbar gemacht werden. • Begleitung der Kooperationsanbahnung und Dienstleistungen für die Akteure Grundsätzlich gilt, dass Forschungseinrichtungen und Unternehmen in der Regel selbst am besten wissen, mit wem sie zusammenarbeiten können. Die Benchmarking-Analysen werden hierbei als Hilfestellung für die Akteure verstanden, die richtigen Partner zu finden. Es gibt jedoch insbesondere zwei Fälle, in denen die Kooperationsanbahnung aktiver betrieben wird: Erfahrungsgemäß benötigen KMU mehr Unterstützung als Großunternehmen. Daher werden für diese Zielgruppe zum Beispiel B2B Business-Foren angeboten. Der andere Fall ist der Aufbau strategischer Partnerschaften und die Akquisition von Großprojekten von Forschungseinrichtungen (mit und ohne Industriepartner). Hier ist es oftmals hilfreich und notwendig, die Aktivitäten politisch auf der Ebene der Top-Entscheider zu flankieren. • Projekte Letztendlich lebt ein Cluster durch F&E-Aktivitäten seiner Mitglieder. Daher ist es primäre Aufgabe der Pôles de Compétitivité, Projektvorschläge zu bewerten und zu fördern. An diesen Projekten können sich jedoch im Prinzip nur Akteure aus der Region, die Mitglied des Pôle de Compétitivité sind, beteiligen. Ausländische Partner müssen mit einem Forschungslabor in der Region vertreten sein. Allerdings wird diese Regel innerhalb Frankreichs zunehmend aufgeweicht, wenn klar wird, dass die Wertschöpfungskette in der Region nicht geschlossen ist und nur durch einen Partner außerhalb der Region geschlossen werden kann. Bei Projekten außerhalb der Pôle de Compétitivité - Förderung gilt die Regel, dass nur französische Partner gefördert werden können, im Prinzip ebenfalls. Jedoch sind auch hier Ausnahmen möglich, wenn die Beteiligung ausländischer Akteure einen Nutzen für Frankreich verspricht dies kann z. B. die Generierung von Einkommen im Inland (Wertschöpfung), eine Verbesserung in Hinblick auf das Patentportfolio oder die weitere Ausprägung eines einzigartigen Kompetenzprofils für die Region sein. • Lebens- und Arbeitsbedingungen Insbesondere aus Sicht der Industrie ist es notwendig, dass die Lebens- und Arbeitsbedingungen am Standort stimmen. Mit seiner kreativen Arbeitskultur und der attraktiven Umgebung ist Grenoble aus Sicht der Akteure gut aufgestellt. Die Unternehmen sehen jedoch Bedarf, für Beschäftigte aus dem Ausland den Umzug an den Standort noch attraktiver zu machen. Entsprechend engagieren sie sich beim Aufbau von internationalen Kindergärten und Schulen, bieten eigene Wegweiser zu den Behörden und organisieren einen umfassenden Umzugsservice. 135 3.6.5 Erfahrungen, Lessons learned Grenoble stellt in der Gruppe der besuchten Cluster insofern einen Sonderfall dar, als das politische Engagement im Cluster deutlich größer als an anderen Standorten ist: Ausgangspunkt der heutigen Hightech-Industrie waren öffentliche Großforschungseinrichtungen. In den letzten Jahren hat zudem im Zuge einer Orientierung der Forschungs- und Technologiepolitik am Clusterkonzept eine fachliche Fokussierung auf Forschungs- und Wettbewerbspole stattgefunden. Im Ergebnis ist eine sehr lebendige und erfolgreiche vernetzte Innovationslandschaft entstanden. Die Gemeinsamkeit mit anderen Clustern ist, dass es trotz des starken öffentlichen Engagements kein gemeinsames Clustermanagement oder eine explizite Arbeitsteilung zwischen den Clusterakteuren gibt. Vielmehr hat sich hier im Zuge laufender und kontinuierlicher Abstimmungsprozesse eine faktische Arbeitsteilung herausgebildet. Die konzeptionelle Orientierung an Forschungs- und Wettbewerbspolen schlägt sich in einer Betonung des Benchmarking-Aspektes auf allen Ebenen des Clusters nieder. Entsprechend wird von allen Akteuren die Bedeutung eines kontinuierlichen Benchmarkings betont und die einzelnen Akteure stellen Kapazitäten für entsprechende eigene Studien zur Verfügung. „Nebeneffekt“ des Benchmarkings ist die Identifikation geeigneter Ansprechpartner sowie ein kontinuierliches Themenscouting. Letztendlich bedeutet dies, dass der ursprünglich förderinstrumentell angelegte Benchmarking-Ansatz auf allen Akteursebenen das Bewusstsein dafür gestärkt hat, dass man das internationale Wettbewerbsumfeld kennen muss, wenn man selbst zu den Besten gehören will. Auf dieser Grundlage werden Kooperationspartner und Themen für die Kooperation identifiziert. Die Ausführungen basieren auf Experteninterviews, die im September 2007 mit folgenden Organisationen geführt wurden: Minatec: Head Commercialisation of R&D Results. Conseil Général de l’Isère (local government): Regional Cluster Issues. Minalogic: Délégué Général of the Pole de Compétitivité Minalogic. La Métro (local government): Responsible for Inter-Cluster Cooperation. Board of Directors, Soitec. 4. Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen 4.1 Zusammenfassung 1. Internationale Cluster wirken wie ein Magnet auf Humankapital und Investitionen und sind in die internationale Arbeitsteilung eingebunden. Die im Rahmen der Analyse besuchten Cluster wiesen allesamt ein gemeinsames Charakteristikum auf: Sie zogen in ihrem jeweiligen Themenfeld Humankapital und Investitionen an und waren insbesondere über die internationalen Beziehungen der dort arbeitenden Wissenschaftler, Niederlassungen großer internationaler Unternehmen und über Zuliefer- und Kundenbeziehungen in internationale Netzwerke eingebunden. Kooperationspartner kamen dabei in der Regel aus anderen hoch kompetitiven internationalen Clustern mit komplementärem Clusterprofil. Wie ein Cluster eine solche Magnetwirkung ausübt, ist für den jeweiligen Cluster spezifisch und unterscheidet sich je nach Themenfeld und Weltregion: Dem Zhongguancun Science Park in Beijing ist es im Zuge einer offensiven Rückkehrerstrategie, die von Niederlassungen des Science Parks im Ausland ausging, gelungen, zahlreiche Auslandschinesen, 136 insbesondere aus den USA, für den Standort zu gewinnen. Zwischen 2000 und 2006 haben zurückgekehrte Auslandschinesen 3.200 Unternehmen im Science Park gegründet, wovon 91 % Hightech Unternehmen sind. 50 % der an der US Börse NASDAQ gelisteten chinesischen Firmen wurden ebenfalls von Rückkehrern gegründet. Rückkehrer brachten das Know-how und westliche Unternehmenspraktiken mit und leisteten damit einen bedeutenden Beitrag zur lokalen Wachstumsdynamik. Dieser „Reverse Brain Drain“ ist charakteristisch für neu entstehende Hightech Cluster und fand nicht nur in China, sondern auch in Brasilien, Indien, Singapur, Korea, Taiwan aber auch in Irland statt und wird von der UNCTAD als „the most significant benefit of R&D internationalization“ beschrieben (UNCTAD 2005, S. 185). Für den IT Cluster Bangalore ist die intensive Einbindung in die internationale Arbeitsteilung charakteristisch: Aufgrund des niedrigen Lohnniveaus und einer relativ guten Qualifikation von IT-Fachleuten entwickelte sich der Standort zu einem der weltweit wichtigsten Zentren für Software-Entwicklung, Outsourcing und Offshoring. Der Standort konnte 77 F&E-Zentren internationaler Unternehmen für eine Ansiedelung gewinnen. Ingesamt gibt es 1900 IT-Unternehmen am Standort. Neben Investitionen ist die Gewinnung von Venture Capital ein weiteres Signal für die Sogwirkung eines Standortes. Auch hier sind Cluster die wichtigsten Magnete weltweit. Abbildung 24 stellt die regionale Verteilung der VC Gelder in den US-Regionen im dritten Quartal 2007 zusammen. Clusterstandorte wie Silicon Valley oder Neuengland (Harvard/MIT) ziehen einen Großteil des Kapitalaufkommens an sich (angegeben ist jeweils auch das absolute Volumen des VC-Zustroms). Anteil der Region in % 0,00 5,00 Silicon Valley 2.484.340.978 New England 998.140.999 LA/Orange County 424.831.543 Texas 386.468.828 NY Metro 385.047.987 San Diego 359.472.844 Southeast 353.079.058 Midwest 342.422.748 DC/Metroplex 330.345.598 Northwest 290.562.042 Philadelphia Metro 237.990.914 Colorado 196.786.517 SouthWest 134.269.501 North Central 110.825.620 Upstate NY 31.258.508 South Central 19.181.357 Sacramento/N.Cal 14.208.413 AK/HI/PR 4.262.524 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 Abbildung 24: Verteilung des VC Aufkommens in den US-Regionen (3. Quartal 2007), Angaben in %, Quelle: PWC MoneyTree Report 137 Dabei ist die thematische Verteilung des VC-Aufkommens durch das jeweilige fachliche Profil des Clusters geprägt. Beispielsweise haben die Unternehmen in der Region San Diego im Jahr 2006 insgesamt 1,2 Milliarden USD Venture Capital erhalten. Die Innovationsfelder waren mit folgenden Anteilen vertreten: 63,1 % Life Science, 14,3 % Elektronik, 6,7 % Software, 6,4 % Telekom. 25 Venture Capital Unternehmen haben eine Niederlassung in San Diego. Entsprechend dieser Überlegungen lassen sich die wichtigsten Charakteristika internationaler Cluster ableiten: Als Magneten auf Investitionen und Humankapital müssen sie z. B. nachweisen können, dass • die von außerhalb stammenden Investitionen oder internationales Venture Capital überdurchschnittlich sind und sich mit entsprechenden Werten an weltweiten Spitzenclustern messen lassen können, • die Wissenschaftler und Mitarbeiter in den Unternehmen einen internationalen Hintergrund aufweisen und weltweit rekrutiert wurden oder • internationale Konzerne den Cluster in ihre internationalen F&E-Netzwerke eingebunden haben, beispielsweise durch die Eröffnung eines F&E-Zentrums. Voraussetzung dafür, dass der Cluster diese Sogwirkung entfalten kann, ist, dass hinreichend kritische Masse sowohl in Bezug auf Wissen als auch auf Kapital vorhanden ist. 2. Internationale Cluster haben ihre jeweilige eigene Historie. Deutsche und europäische Cluster und Netze sind im Schnitt kleiner und wissenschaftsorientierter als amerikanische oder asiatische Cluster. Dies spiegelt sich in den jeweiligen Internationalisierungsansätzen wieder. Bereits die Beispiele der besuchten Cluster zeigen, dass diese eine höchst individuelle Entstehungsgeschichte haben: Das Life Science Cluster San Diego ist auf der Basis von (öffentlich finanzierter) Forschung und unternehmerischer Tätigkeit dezentral, dynamisch gewachsen. Der Research Triangle Park wurde in einer Public-Private Partnership geplant und aufgebaut, um eine wirtschaftliche Strukturkrise zu überwinden. Das IT Cluster Bangalore ist ein nicht vorhersehbares Ergebnis der Globalisierung. Den nationalen Zhongguancun Science Park hat die chinesische Regierung geplant und aufgebaut, um eine wissensbasierte Wirtschaft westlicher Prägung zu entwickeln. Der Hightech Cluster Grenoble entstand im Zuge einer Konzentration von öffentlich finanzierten Großforschungseinrichtungen an einem Standort. Tendenziell gilt, dass sich europäische Cluster sowohl in Hinblick auf Größe als auch auf die thematische Ausrichtung von anderen Clustern weltweit abheben. Sie sind tendenziell kleiner, thematisch enger und deutlich forschungsorientierter. Entsprechend stellt die European High Level Advisory Group on Clusters im European Cluster Memorandum fest: „The average region in Europe is less specialised than the average region in the U.S., with a lower share of employment accounted for by a region‘s strong clusters”. Oftmals sind die Cluster durch öffentliches Engagement in ihrer Entwicklung deutlich beeinflusst worden. Daher finden sich in vielen Clustern ausgeprägte PPP-Strukturen und es gibt Organisationen oder Einrichtungen, die im öffentlichen Auftrag Aufgaben des Clustermanagements übernehmen. In zahlreichen Fällen wurden gezielt Netzwerke gefördert, um die Clusterentwicklung voran zu treiben. Noch größer ist das öffentliche Engagement an den asiatischen Standorten. Hier wird die Clusterentwicklung durch drei Faktoren forciert: die gezielte Entwicklung von Humankapital, eine offensive Subventionierung von Investitionen sowohl in Produktionsanlagen als auch in F&E und die Bereitstellung von Infrastruktur (Science oder Research Parks). Dabei liegen die Subventionen in aller Regel 138 deutlich über den Grenzen, die die EU im Rahmen des multisektoralen Beihilferahmens für staatliche Beihilfen setzt, so dass asiatische - und zum Teil auch US-amerikanische - Standorte in kapitalintensiven Industrien wie der Halbleiterbranche einen deutlichen Vorteil gegenüber europäischen Standorten haben. In Ergänzung zu den genannten finanziellen Anreizen werden Science Parks gezielt zur Anregung von Clusterbildungsprozessen genutzt: „Science Parks may offer attractive features by facilitating clustering and networking, offering access to skilled people, providing the necessary infrastructure and administrative support and (...) offering a pleasant living and working environment.” (UNCTAD 2005, S. 218) US-Standorte haben ihren Ursprung ebenfalls oftmals in öffentlicher (oder militärischer) Forschung. Allerdings sind diese Cluster mittlerweile in aller Regel soweit entwickelt, dass sie auf eine starke wirtschaftliche Basis setzen können. Im Ergebnis lassen sich aus diesen Überlegungen unterschiedliche Typen von Kompetenzclustern und -netzen ableiten: Benchmarkfähige, selbsttragende Cluster Hier handelt es sich um Cluster mit einer starken wirtschaftlichen und wissenschaftlichen Basis. Cluster in den USA fallen oftmals in diese Kategorie, aber auch an europäischen (z. B. Automobilindustrie Stuttgart, Flugzeugbau Toulouse) und asiatischen (Halbleiterindustrie Taiwan) Standorten sind diese Cluster anzutreffen. Forschungscluster Cluster, die von einer starken Forschungsbasis geprägt sind, deren wirtschaftliches Potenzial jedoch entwicklungsfähig ist. Viele europäische Cluster - gerade in neuen Themenfeldern wie der Nano- oder der Biotechnologie - sind dieser Kategorie zuzuordnen. regionale Spezialisierung mit Clusterpotential Standorte, die über eine regionale Spezialisierung verfügen. Es konnte jedoch noch nicht hinreichend kritische Masse erreicht werden, die für die Entfaltung von Clusterdynamik erforderlich wäre. Netzwerke mit Standortaufgaben Kompetenznetze, die mit dem Ziel gegründet wurden, einen Standort im Sinne der Clusterpolitik zu stärken. thematische Netze Fachlich orientierte Netzwerke, bei denen Forschungsaufgaben im Mittelpunkt stehen, die jedoch keinen expliziten Standortauftrag aufweisen. Tabelle 17: Typen von Clustern und Netzen Internationalisierungsstrategien setzen an den Besonderheiten des jeweiligen Clustertyps an. So wird ein europäischer Cluster nicht auf die Subventionsinstrumente setzen können, die einem asiatischen Cluster zur Verfügung stehen. Seine Stärken liegen vielmehr in einer starken Forschungsbasis, einer Tradition der Zusammenarbeit zwischen Forschung und Wirtschaft und einem klar geregelten und etablierten Verhältnis zu Politik und Administration. Soll die oben geschilderte Magnetwirkung entfaltet werden, so ist an diesen Stärken anzusetzen, etwa indem die Vorteile der Kooperation WirtschaftWissenschaft für die Akquisition sowohl von Humankapital („attraktive Projekte mit Anwendungsbezug“) als auch Investitionen („Nutzung von externen Effekten der Forschung“) genutzt werden. Bei der Entfaltung von Internationalisierungsstrategien geht es darum, auf die jeweiligen regionalen Besonderheiten zu setzen, wie auch die Befragungsergebnisse zeigen: Die jeweils fünf von den Akteuren am besten bewerteten Instrumente (vgl. Tabelle 18) spiegeln deutlich die regionalen Besonderheiten wider. Deutsche und europäische Akteure reflektieren in ihrem Antwortverhalten Organisiertheit und öffentliches Engagement. Entsprechend stehen grenzüberschreitende Clusterorganisationen bzw. die Öffnung nationaler/regionaler Cluster für internationale Akteure an der Spitze der am besten bewer- 139 teten Instrumente. Aber auch Maßnahmen zur Attrahierung und Entwicklung von Humankapital spielen eine wesentliche Rolle. Im Antwortverhalten der asiatischen Cluster spiegelt sich hingegen der deutlich interventionistischere Ansatz und die offensiven Internationalisierungsstrategien: Die Gewinnung von Forschungszentren internationaler Unternehmen, umfassende Investitionsbeihilfen und Steuererleichterungen sowie die Bildung von Brückenköpfen im Ausland erfahren hier die besten Bewertungen. Für US-Akteure spielen die Faktoren Humankapital (einschließlich Networking) und Investitionen die entscheidende Rolle. Befragung internationaler Akteure, differenziert nach Weltregionen D Asien US EU 1 Bildung grenzüberschreitender Cluster und Netze Acquisition of R&D centers of large international enterprises Measures aimed at attracting excellent foreign researchers Formation of trans-border networks and clusters in order to enhance critical mass and visibility 2 Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierender und Doktoranden aus dem Ausland Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment subsidies, preferential access to real estate) Acquisition of foreign Venture Capitalists to settle down in the region Measures aimed at enhancing the "international competences" of SMEs (support of entry in international markets, negotiation skills etc.) 3 Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter Wissenschaftler Acquisition of contract research from foreign enterprises for the research organisations of the network or cluster Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment subsidies, preferential access to real estate) Measures aimed at attracting outstanding foreign students (f. ex. English language graduate schools, international summer schools) 4 Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Forschungsinstitutionen Communication measures towards an international target group: brochures, leaflets, print- and online, exhibition/fairs about cluster/ region/ country, press releases etc. Membership in international organisations (f. ex. ERA-Nets, AUTM, Science Alliance) Measures aimed at attracting excellent foreign researchers 5 Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Unternehmen Establishing contact points abroad ("bridge heads") Measures aimed at maintaining linkages to foreign alumni (students, researchers) Measures aimed at increasing the participation in and/or the management of large European networks and Technology Platforms Tabelle 18: Befragungsergebnisse - Die fünf am besten bewerteten Instrumente 3. Die Internationalisierung von Clustern stärkt die Clusterdynamik und verhindert ein Lock-in des Clusters. Gerade in etablierten Clustern ist die Internationalisierung eine Notwendigkeit, die sich aus dem internationalen Wettbewerb um Humankapital und Investitionen ergibt. Von allen befragten Akteuren wurde der hohe Stellenwert, der Aufbau und Pflege internationaler Beziehungen und Verflechtungen für sie hat, betont. Dabei fiel die Analyse in eine Phase, während derer sich insbesondere auch die Standorte in den USA dem Thema der Internationalisierung zu stellen begannen. Während die Forschung weltweit über internationale Kontakte verfügt, sind Unternehmen insbesondere KMU - oftmals kaum international aktiv. Dies gilt für KMU weltweit, insbesondere aber für die USA. Dortige KMU profitierten bisher allein aufgrund der Möglichkeiten, die das eigene Land 140 bietet. Die Notwendigkeit einer verstärkten Internationalisierung wurde oftmals erst jetzt erkannt, weil Unternehmen im Cluster vom Strom der Globalisierung erfasst wurden und Unterstützung fordern und an einigen Standorten befürchtet wird, durch globale Konkurrenz Arbeitsplätze und Unternehmen zu verlieren. Vor diesem Hintergrund beschreiben die Akteure die Vorteile der Internationalisierung wie folgt: • Eine international führende Rolle und internationale Sichtbarkeit begünstigt die Akquisition von Investitionen, Venture Capital, Unternehmen, Forschungseinrichtungen, Talenten sowie die weltweite Gewinnung attraktiver Kooperationspartner und erleichtert es, die starke wettbewerbliche Position in Wissenschaft und Wirtschaft weiter auszubauen. • Durch ein international ausgerichtetes Benchmarking werden Chancen und Risiken der Globalisierung sowie Möglichkeiten und Grenzen eigenen weltweiten Engagements identifiziert. Dies ermöglicht, Risiken frühzeitig zu erkennen, proaktiv zu handeln und günstige Gelegenheiten zu nutzen. Positionen und Platzierungen im Standortwettbewerb können sich sehr schnell ändern. Wer international beobachtet oder eingebunden ist, nimmt globale Veränderungen früher wahr. • Immer mehr Wissen wird außerhalb der nationalen Grenzen generiert. Dies erfordert die Einbindung von Forschern und Entwicklern anderer Länder in internationale Wissensnetzwerke. Eigene fachliche Kompetenzen können durch Kooperationen mit Partnern, die Teil eines herausragenden Innovationsclusters sind, gesteigert werden. Komplementäre Spitzenstandorte in Europa können sich gemeinsam gegenüber ihren asiatischen oder amerikanischen Wettbewerber positionieren. Um wissenschaftliche Exzellenz zu erreichen, zu sichern und auszubauen wird zukünftig die Kooperation mit den Schwellenländern an Bedeutung gewinnen. Der Zugang zu deren Know-how und Vertrauen erschließt sich über internationale Kooperationen. Durch die Auslagerung von FuE-Aufgaben, die eine vergleichweise geringere Qualifikation erfordern, können zudem Kosten gespart und zugleich am heimischen Standort eine Fokussierung auf Spitzentechnologien realisiert werden. • Schließlich erleichtern internationale Kooperationen die Öffnung für internationale Märkte. Im Rahmen von Kooperationen können Absatzkanäle erschlossen oder Produkte den Bedürfnissen ausländischer Märkte angepasst werden. Dies ist insbesondere für KMU von Bedeutung, für die die Internationalisierung oftmals eine Herausforderung darstellt. Grundsätzlich gilt, dass alle Cluster der Gefahr eines so genannte „Lock-ins“ ausgesetzt sind. Hierunter wird eine Situation verstanden, in der sich wissenschaftliche und technologische Fortschritte lediglich aus dem Cluster selbst heraus ergeben, das heißt keine neuen Anregungen von außen aufgenommen werden. In der Vergangenheit führte dies wiederholt dazu, dass Cluster technologische Entwicklungen nicht aufgriffen, Kundenbedarfe unberücksichtigt ließen und eine Strukturkrise aus den ehemaligen Clustervorteilen resultierte. Die Öffnung eines Clusters für die internationale Zusammenarbeit kann dazu beitragen, dass dieses Szenario nicht eintritt. 4. Internationalisierung bewegt sich zwischen Kooperation und Wettbewerb. Sowohl Chancen als auch Risiken müssen systematisch identifiziert und in die Strategieentwicklung einbezogen werden. Kontinuierliches Benchmarking, eine aktive Gestaltung der Rahmenbedingungen und IP-Strategien sind hierfür geeignete Instrumente. 141 Die befragten Akteure machen zugleich deutlich, dass die Internationalisierung eine Reihe von Risiken birgt, wobei die Bewertung der Risiken auch davon abhängt, ob der F&E-Tätigkeit eher das kooperative oder kompetitive Modell als Leitbild zu Grunde liegt. • Im Mittelpunkt des kooperativen Modells, das insbesondere die Wissenschaft prägt und zu einem großen Teil auch die Förderpolitik der EU charakterisiert, stehen wissenschaftlicher Fortschritt, wechselseitiges Lernen und die Nutzung von Komplementaritäten. Demnach sind nur solche Standorte langfristig erfolgreich, die in Kooperation mit anderen herausragenden Standorten und ihren Akteuren kontinuierlich für wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt sorgen und dadurch im Ergebnis weltweit eine Spitzenposition einnehmen. • Das kompetitive Modell setzt dagegen auf die Vorteile, die Wissens- und Kompetenzvorsprünge für Unternehmen oder Regionen mit sich bringen. Im kompetitiven Modell sind Wissens- und Kompetenzvorsprünge Erfolgsfaktoren im globalen Wettbewerb, die es zu nutzen und zugleich zu schützen gilt. Die „Magnetwirkung“ eines Standortes geht von diesen Vorsprüngen aus. Intellektuelle Eigentumsrechte werden als „zweite Währung“ betrachtet. Die Gesprächspartner machten deutlich, dass eine gezielte Gestaltung der Internationalisierung dazu beiträgt, dass Risiken minimiert und Chancen optimal genutzt werden. Dies wird nicht in jedem Fall gelingen und es hängt vom jeweiligen Leitbild ab, ob und in welcher Höhe Risiken als „Kosten der Kompetenz- und Markterschließung“ in Kauf genommen werden. Kontrovers werden insbesondere folgende Aspekte diskutiert: • Die größte Sorge gilt - insbesondere in Themenfeldern, an denen am Standort deutliche Kompetenzvorsprünge bestehen - einem möglichem Wissensabfluss. Als mögliche Quellen für den Wissensabfluss werden hierbei genannt: o Doktoranden und Gastwissenschaftler, die zeitlich befristet an führenden Forschungsinstituten am Standort tätig sind und das dort gewonnene Wissen in ihre Heimat mit zurücknehmen. o Deutsche Wissenschaftler, die Wissen aus Deutschland ins Ausland mitnehmen aber nicht (mit neuem Wissen) zurückkommen. o Kooperation in gemeinsamen Forschungsprojekten, im Rahmen derer auf bestehendes Wissen als „background knowledge“ zurückgegriffen wird und damit auch den Kooperationspartnern zur Verfügung steht. o Begutachtungs- und Berichtslegungsprozess bei F&E-Projekten, insbesondere wenn ausländische Gutachter daran beteiligt sind. o Transfer/Verkauf von Wissen aus Hochschulen und Forschungseinrichtungen „unter Preis“ an ausländische Unternehmen, u. a. weil Wissenschaftler sich des kommerziellen Werts dieses Wissens nicht bewusst sind. o Wissensabflüsse aus ausländischen F&E-Niederlassungen inländischer Unternehmen, etwa durch Personalfluktuation. o Gezielte Missachtung geistigen Eigentums, z. B. durch Plagiat oder Verletzung von Patenten. Insgesamt ist es schwer, den tatsächlichen Wissensverlust - insbesondere auch relativ zu den Wissenszuflüssen - zu quantifizieren. Für Deutschland wurde in Rahmen einer Befragung in- und 142 ausländischer Wissenschaftler (vgl. Abbildung 25) ermittelt, dass sich insgesamt Zu- und Abflüsse ungefähr die Waage halten, das Ergebnis jedoch wesentlich auch vom Fachgebiet abhängt, wobei der Wissensabfluss insbesondere im Bereich Medizin, Psychologie (und dabei insbesondere von den Ausländern) als hoch eingeschätzt wird. Ingenieurwissenschaften, Architektur Medizin, Psychologie Wissenstransfer zu Unternehmen in Deutschland Inländer Wirtschaftswissenschaften Wissenstransfer zu Unternehmen in Deutschland Ausländer Wissenstransfer zu Unternehmen im Gastland Inländer Agrar-, Forst-, Umweltwissenschaften Wissenstransfer zu Unternehmen im Gastland Ausländer Wissenstransfer zu Unternehmen in einem Drittland Inländer Mathematik, Physik, Informatik Wissenstransfer zu Unternehmen in einem Drittland Ausländer Biologie, Chemie, Pharmazie Gesellschafts-, Rechtswissenschaften Geisteswissenschaften Gesamt 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 Abbildung 25: Einschätzung der Wissenszu- und -abflüsse durch in- und ausländische Gastwissenschaftler; Quelle: Edler, J. (2007). Internationalisierung der deutschen Forschungslandschaft, Studie im Auftrag des BMBF, Karlsruhe 2007 In den Gesprächen mit den Akteuren wurde betont, dass diese Risiken u. a. durch Bleibeanreize für ausländische Doktoranden und Gastwissenschaftler (ausländerrechtliche Regelungen, Attraktivität von Infrastruktur, Möglichkeit von Vertragsverlängerungen), Rückkehranreize für Deutsche im Ausland oder eine Sensibilisierung für IP-Fragen - insbesondere auch unter Wissenschaftlern - reduziert werden können. Eine herausragende Rolle kommt dem kontinuierlichen Benchmarking - dem Messen an den international Besten - zu. Die Bilanz von Wissensab- und zufluss ist dort am ungünstigsten, wo das Wissensgefälle am größten ist. Die Chancen sind bei Kooperationen mit den Besten am größten. Unter anderem Frankreich bzw. der Hightech-Cluster Grenoble setzt daher auf einen konsequenten Benchmarking-Ansatz: Internationale Pôles de 143 Compétitivité müssen nachweisen, dass sie weltweit zu den TOP 5 Clustern in ihrem Themenfeld gehören. Zu diesem Zweck erstellen Akteure des Clusters eigene Gutachten und nutzen außerdem externe Rankings. Im Zuge dieses Benchmarkings werden attraktive Kooperationspartner identifiziert. Zudem findet ein kontinuierliches Themenmonitoring statt. • Des Weiteren wird intensiv diskutiert, welche Zukunft europäische und amerikanische Standorte anbetracht der Konkurrenz aus Fernost und der Abwanderung sowohl von Produktion als auch zunehmend von F&E haben. Dahinter steht zentral die Frage, ob die Internationalisierung letztendlich nur den Entwicklungs- und Schwellenländern zu Gute kommt und etablierte Standorte, an denen es oftmals weder die Mittel noch die rechtlichen Voraussetzungen für umfangreiche Subventionen gibt, zu den Verlierern zählen. Gespräche mit Unternehmen sowohl an etablierten als auch an aufstrebenden Standorten zeigten, dass deren Standortentscheidungen nicht alleine aufgrund der Höhe der Investitionsbeihilfen getroffen werden, sondern das Gesamtpaket aus Humankapital, Forschungsinfrastruktur, funktionierenden Schnittstellen und Netzwerken und natürlich auch Investitionsbeihilfen entscheidend ist. Etablierte Standorte können dann mit diesen Rahmenbedingungen und ggf. einer attraktiven F&E-Förderung „punkten“. • Schließlich kann der Wissenszu- und -abfluss durch geeignete IP-Strategien gezielt beeinflusst werden. Hierzu gehört nicht nur die Sensibilisierung für IP-Fragen und die Kenntnis des Rechts geistigen Eigentums im In- und Ausland, sondern auch und insbesondere die gezielte Nutzung von geistigen Eigentumsrechten für die Gestaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Standortes im internationalen Wettbewerb. Strategische Fragen, die sich Standorten in diesem Zusammenhang stellen, sind u. a.: o Welche Rolle soll der exklusive Schutz von IP in Unternehmen spielen? Unternehmen streben in aller Regel exklusive Eigentumsrechte an Forschungs- und Entwicklungsergebnissen, auch wenn diese aus Kooperationsprojekten hervorgegangen sind, an. Diese Sichtweise ist nachvollziehbar und legitim, insbesondere wenn in die F&E-Aktivitäten nennenswerte finanzielle Beiträge der Unternehmen geflossen sind. Allerdings werden andere Akteure am Standort von der Nutzung des Wissens ausgeschlossen und es kann auch nur bedingt einen positiven Einfluss auf die Magnetwirkung eines Standortes haben. Daher haben sich einige Standorte dazu entschieden, auf ein nicht- exklusives IP-Modell zu setzen. In diesem Modell liegen bei Kooperationsprojekten Eigentumsrechte bei einem regionalen Akteur - z. B. einer Forschungseinrichtung - und beteiligte Unternehmen erhalten NichtExklusive-Lizenzen und können bei Kooperationen vom IP-Bestand profitieren. Im Gegenzug bringen sie eigenes Wissen sowie finanzielle und Humanressourcen in den Standort ein und tragen dazu bei, den regionalen Wissensbestand zu mehren. Ein Beispiel hierfür ist das belgische IMEC. o Wie kann langfristig IP an den Standort gebunden werden? Eng mit der o. g. Frage der quantitativen und qualitativen Verbesserung des regionalen IP-Pools ist die Dauerhaftigkeit institutioneller Arrangements verbunden. Am Standort Grenoble wurde beispielsweise die Auffassung vertreten, dass IP aus Kooperationsprojekten mit der Wirtschaft bei großen etablierten Forschungsorganisationen mit langfristiger Standortbindung „besser aufgehoben“ ist, als bei zeitlich befristeten Cluster- und Netzwerkinitiativen oder Unternehmen, bei denen die Gefahr der Abwanderung besteht. 144 Wissen als Standortfaktor zu begreifen und die entsprechenden IP-Regelungen zu gestalten, ist eine Aufgabe, die gemeinsam von allen Akteuren am Standort angegangen werden muss. Die getroffenen Übereinkünfte haben unmittelbare Auswirkungen auch auf andere Standortentscheidungen, wie z. B. darauf, wie Forschungsinfrastruktur - etwa gemeinsame Forschungseinrichtungen von Wirtschaft und Wissenschaft - finanziell und organisatorisch aufgestellt ist. Hiervon hängt es oftmals ab, ob Standorte die erwünschte Sogwirkung entfalten können. 5. International orientierte Clusterpolitik setzt nicht erst an Clusterinitiativen an, sondern findet sich auf allen Politikfeldern und -ebenen wieder. Die Aktivitäten und Strategien, die an den befragten Clusterstandorten zur Anwendung kommen, machen deutlich, dass international orientierte Clusterpolitik bereits vor der Entfaltung von Internationalisierungsaktivitäten durch das Management von Kompetenzclustern oder -netzen sowie deren Förderung ansetzt. Vielmehr sollten sich Internationalisierungsaspekte auf der Ebene der Rahmenbedingungen finden, im gesamten (innovationspolitischen) Förderinstrumentarium verankert sein und, last but not least, die Unterstützung von Clusterinitiativen umfassen. • • Grundlage international erfolgreicher Cluster sind attraktive Rahmenbedingungen für Unternehmen und andere Akteure wie z. B. Forschungseinrichtungen. Diese müssen die internationale Magnetfunktion eines Clusters unterstützen. Aspekte hierbei sind u. a. o die Gestaltung der EU-Wettbewerbspolitik (die derzeit die regionale Profilbildung erschwert), o das Ausländer- und Arbeitsrecht oder o das Recht geistiger Eigentumsrechte. Zweitens kann die Politik die Wirtschafts- und Innovationspolitik in Hinblick auf die internationale Verankerung von Clustern fokussieren. Zu möglichen Maßnahmen gehören z. B. o die finanzielle Unterstützung von Gründungen (z. B. Sonderregelungen für hochqualifizierte Rückkehrer), o die (teilweise) Öffnung der F&E-Projektförderung für ausländische Akteure oder o die Orientierung der Außenwirtschaftsförderung oder des Standortmarketings an den Bedarfen der Cluster. Diese Instrumente können im Prinzip alle auch außerhalb der Clusterpolitik Anwendung finden. International orientierte Clusterpolitik bedeutet nun, dass diese bestehenden Instrumente in den Dienst der Internationalisierung von Clustern gestellt werden. • Schließlich können Cluster- und Netzwerkinitiativen direkt durch Förderung oder Unterstützungsangebote zur Initiierung und zum Ausbau von Internationalisierungsinitiativen angeregt werden. Neben der Finanzierung einzelner Aktivitäten gehören hierzu insbesondere auch Aktivitäten, die auf die Entwicklung gemeinsamer Strategien gerichtet sind und letztendlich auf die Stärkung der Cluster in ihrer Eigenverantwortung setzen. 145 6. Internationalisierungsstrategien von Clustern sind Orientierung für die beteiligten Akteure und greifen die aktuellen Herausforderungen der Globalisierung auf. Internationalisierungsaktivitäten sind - wie die Analyse gezeigt hat - von einer Vielzahl von Akteuren, Zielsetzungen und Instrumenten geprägt, die nicht immer kongruent sind. Gleichzeitig gilt, dass Internationalisierungsaktivitäten von Clustern letztendlich Standortpolitik sind. Was für einen Standort angestrebt wird, wo seine spezifischen Chancen liegen und wie diese ausgebaut werden sollen, ist das Ergebnis eines Diskussionsprozesses der Akteure am Standort, denn Standortziele sind nicht notwendigerweise die Summe der Ziele der Einzelakteure. Gleichzeitig gilt, dass die Nutzung von Chancen der Internationalisierung und die Vermeidung von Risiken am ehesten gelingt, wenn systematisch Stärken (und auch Schwächen) des eigenen Standorts und des Auslands erfasst werden, proaktiv auf viel versprechende Standorte und ihre Akteure zugegangen wird und, wenn erforderlich, auch eine explizit wettbewerbliche Strategie realisiert wird. Kooperation zwischen den verschiedenen am Internationalisierungsprozess beteiligten Akteuren Priorisierung von Ländern, Regionen oder Themen Definition und Messen von Kriterien der Internationalisierung IPR Strategien Internationale Akteure Deutschland Öffnung von Programmen für ausländische Partner 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 Abbildung 26: Gegenstände von Internationalisierungsstrategien deutscher und internationaler Akteure im Vergleich All dies setzt die Existenz - im Idealfall - expliziter, aber zumindest implizierte Strategien voraus. Die Analyse hat gezeigt, dass in Deutschland etwa die Hälfte der befragten Akteure einen solchen Strategieprozess durchlaufen und auch entsprechende Strategiepapiere erstellt hat, von denen ein Großteil jedoch nicht zugänglich ist. International fanden sich bei 75 % der Akteure Strategieprozesse; auch hier gab ca. die Hälfte der Akteure die Verfügbarkeit von Strategiepapieren an. Eine genauere Betrachtung und die persönlichen Interviews zeigten jedoch, dass in den meisten Fällen diese Strategien nur Teilaspekte betreffen und oftmals eher unverbindlich sind. Am häufigsten ist die Abstimmung zwischen den an der Internationalisierung beteiligten Akteure Gegenstand der Strategie. Auch die Priorisierung von 146 Ländern und Regionen findet sich vergleichsweise häufig, wobei jedoch unklar bleibt, auf welcher Grundlage diese erfolgt (vgl. Abbildung 26). Betrachtet man die Strategien in ihrer Gesamtheit, so finden sich folgende Typen: • Gesamtstrategien, in denen Ziele, Instrumente, Priorisierungen, Akteure, Meilensteine und Budgets zusammengefasst sind. Diese Gesamtstrategien sind eher selten. • Indirekte Strategiebildung, bei der durch die Formulierung von Kriterien z. B. der Clusterförderung und -evaluation oder die Förderauflage, sich einem internationalen Benchmarking-Prozess zu unterziehen, Strategiebildung induziert wird. • Strategiebildung zu Teilaspekten, z. B. Priorisierung von Themen, Ländern und Akteuren, Abstimmung des Instrumenten-Einsatzes, IPR-Strategien. • „Informelle“ Strategien, die sich als Gewohnheitsrecht etablieren. Hierzu gehört z. B. die häufiger beschriebene Praxis, dass Professuren nur mit Bewerbern besetzt werden, die über Auslandserfahrung verfügen, oder dass mit bekannten IP-Verletzern grundsätzlich nicht zusammen gearbeitet wird. 7. Die am besten bewerteten Instrumente werden nicht am häufigsten eingesetzt. Dies weist auf einen möglichen Handlungsbedarf hin. Sowohl für die Antworten der deutschen Akteure als auch für die internationalen Akteure ergab sich, dass die am positivsten bewerteten Instrumente nicht notwendigerweise am häufigsten eingesetzt werden. Abbildung 27 stellt dies für die deutschen Akteure dar. Aktivitäten zur Gewinnung leistungsstarker Studierender, Doktoranden und Wissenschaftler werden am besten bewertet, jedoch nur von etwa der Hälfte der Cluster und Netze eingesetzt. Noch deutlicher ist die Diskrepanz zwischen wahrgenommenem Nutzen und Einsatzhäufigkeit auf der Ebene der Öffnung und Abstimmung von Förderprogrammen, wo die Akteure in Hinblick auf Fördermittelgeber deutlichen Handlungsbedarf signalisieren. Dieses Antwortverhalten spiegelt deutlich die bereits diskutierte Forschungsaffinität deutscher Cluster und Netze wider und reflektiert zudem möglichen Weiterentwicklungsbedarf in der bestehenden Förderpraxis. Auch die freien Antworten deutscher Akteure in den Fragenbögen belegen diesen Handlungsbedarf. Neben der Abstimmung und Öffnung von Programmen sind weitere Handlungsfelder, die sich aus den freien Antworten ergeben: • Human Ressources (u. a. Maßnahmen zur Stimulierung von „Brain Circulation“ und Entwicklung internationaler Managementkompetenzen von Netzwerkmanagern) • Ansiedelungspolitik (insbesondere Investitionsförderung) • Internationalisierung von KMU • Standortmarketing (Fortführung bestehender Marketingkampagnen, einheitliches Auftreten nach außen; jeweils mit internationaler Perspektive) • Kooperationsanbahnung (Matchmaking, Themenscouting, Identifizierung potenzieller Kooperationspartner etc.) 147 Instrumente: Häufigkeit, Bewertung und Weiterentwicklungspotenzial 3,80 29 40 19 12 2 Durchschnittliche Bewertung 3,60 45 3,40 38 43 13 28 15 44 2 39 20 18 33 26 4 42 3,00 35 41 17 30 31 9 32 14 2,80 3 3 8 4 34 36 7 10 27 11 47 1 6 21 46 3,20 1 25 37 16 2,60 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 Anteil Nutzung Abbildung 27: Instrumente der Internationalisierung - Einschätzung des Nutzens und Einsatzhäufigkeit bei deutschen Akteuren (die Zahlen bezeichnen die Nummer des jeweiligen Instruments) Gruppe 2: Gut bewertet, selten eingesetzt Gruppe 1: Gut bewertet, vergleichsweise häufig eingesetzt 45 Abstimmung von Förderprogrammen (Alignment) 19 Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierender und Doktoranden aus dem Ausland 21 Maßnahmen zur Förderung internationaler Kompetenzen von Netzwerkmanagern 29 Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter Wissenschaftler 28 Unterstützung beim Management von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland 12 Akquisition großer europäischer Projekte oder Technologieplattformen 44 Internationale Joint Calls 40 Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Forschungsinstitutionen 38 Investitionen in international attraktive Forschungsinfrastruktur 1 43 Öffnung der Projektförderung für ausländische Unternehmen 25 2 Etablierung von Brückenköpfen im Ausland 7 Bildung grenzüberschreitender Cluster und Netze Auslandsaufenthalte deutscher Wissenschaftler Kommunikationsmaßnahmen 148 4.2 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen Bei der Internationalisierung von Clustern geht es im Wesentlichen darum, Maßnahmen zu entfalten, die die Position deutscher Standorte im internationalen Standortwettbewerb stärken. Hierbei sind zwei Aspekte relevant: • Standorte sollen in die Lage versetzt werden, Magnetwirkung auf Wissen, Humankapital und Investitionen auszuüben und • bei ihrer Einbindung in die internationale Arbeitsteilung gestärkt werden, so dass sich für die Akteure am Standort Wissens- und Effizienzvorsprünge ergeben. Maßnahmen und Aktivitäten müssen sich an dieser Prämisse messen lassen. Dies bedeutet keine Abkehr von entwicklungspolitischen Aktivitäten oder von der Verantwortungsübernahme bei global relevanten Themen wie Klimawandel, Energie, Sicherheit oder Gesundheit. Vielmehr findet eine Veränderung der Perspektivsetzung statt, bei der im Zuge entsprechender Aktivitäten danach gefragt wird, wie diese zur Profilbildung von Standorten beitragen, etwa dadurch, dass im Kontext internationaler Organisationen die Problemlösungskompetenzen deutscher Akteure in bestimmten Themenfeldern deutlich wird. Dabei steht die öffentliche Hand nicht alleine in der Verantwortung. Sie kann Aktivitäten stimulieren, organisatorisch unterstützen oder auch finanziell fördern; die Umsetzung liegt jedoch in der Regel bei den Akteuren vor Ort, die die spezifischen Bedarfe ihres Standortes am besten einschätzen können. Auch werden diese eine Reihe von Aktivitäten entfalten können, für die es keiner externen Stimulierung bedarf. In diesem Zusammenhang kommt Intermediären (Verbände, Kammern, Einrichtungen des Wissens- und Technologietransfers) eine besondere Bedeutung zu. Sie sind in der Regel lokal verankert und haben zugleich eine enge Anbindung an Politik und Administration. Zudem sind viele von Ihnen international vernetzt und können diese Strukturen ggf. den lokalen Akteuren zur Verfügung stellen. Im Einzelnen lassen sich aus der Analyse folgende Handlungsempfehlungen ableiten: 1. Voraussetzungen für „Magnetwirkung“ eines Standortes entwickeln bzw. ausbauen Internationalisierungsaktivitäten können nur dann Erfolg haben, wenn der Standort in der Lage ist, neues Wissen, Humankapital und Investitionen aufzunehmen. Diese Voraussetzung wird als „Absorptionsfähigkeit“ oder „absorptive capacity“ bezeichnet. Daher muss sichergestellt sein, dass Forschung und Entwicklung von höchster Qualität sind, administrative Barrieren bei der Beschäftigung hochqualifizierter Arbeitskräfte abgebaut werden und auf allen Handlungsebenen die Rahmenbedingungen stimmen. Dies betrifft nicht nur die Politik, sondern auch Bildung und Forschung (z. B. Attraktivität von Studienordnungen) oder die Wirtschaft (englischsprachiges Arbeitsumfeld, Umzugsservice für ausländische Mitarbeiter etc.). Intermediäre haben in diesem Zusammenhang u. a. die Aufgabe, den Dialog zwischen Cluster-Akteuren und der Politik zu moderieren und Handlungsvorschläge für eine Verbesserung der Rahmenbedingungen zu unterbreiten. Zudem ist in ihnen die fachliche Basis der Cluster und Netze repräsentiert. 2. Strategiebildungsprozesse auf allen Akteursebenen stimulieren Um Chancen der Internationalisierung optimal nutzen zu können, sind alle Akteursebenen aufgefordert, sich bei der Strategiebildung zu engagieren. Hierzu gibt es zahlreiche Möglichkeiten: 149 • Politik: Strategiebildung als Fördervoraussetzung; Stimulierung lokaler Strategieprozesse durch Ausschreibung eines Wettbewerbs zur Prämierung von Internationalisierungsstrategien. • Cluster/ Standorte: Formulierung eigener Strategien in Hinblick auf Ziele und Prioritäten unter Einbeziehung von Forschung und Wirtschaft. • Intermediäre: Engagement in lokalen und nationalen Strategiebildungsprozessen einschließlich der Übernahme von Aufgaben bei deren Umsetzung. • Politik: Berücksichtigung internationaler Aspekte bei der Evaluation von Clusterprojekten. 3. Die eigene Positionsbestimmung vornehmen Um Themen, Regionen und Instrumente zu priorisieren, ist eine genaue Kenntnis des eigenen Profils sowie der Profile andere Standorte erforderlich. Maßnahmen in diesem Zusammenhang sind u. a. • Cluster und Netze: Aktives Benchmarking zur Positionsbestimmung unter Einbeziehung des Expertenwissens aller Akteure am Standort • Politik/Intermediäre: Unterstützung und Stimulierung des Benchmarkings der Cluster und Netze, z. B. durch kriteriengeleitete Förderung und Evaluation sowie Monitoring und Berichterstattung zu Strategien und Profilen des Auslands sowie durch Integration des Benchmarkings in Förderaktivitäten • Intermediäre: fachliche Unterstützung bei der Identifikation von Stärken im Inland und dem Benchmarking des Auslands 4. Bestehende Kompetenzvorsprünge gezielt ausbauen Die Aktivitäten an den Standorten aber auch landesweit müssen darauf gerichtet sein, Themenfelder auf denen Kompetenzvorsprünge bestehen, im internationalen Kontext so zu positionieren, dass die Leadfunktion nachhaltig gefestigt wird. Ansatzmöglichkeiten hierbei sind: • Politik/öffentliche Akteure: Förderung von Projekten in den Stärkefeldern. Dabei ist zu prüfen, ob die Öffnung der Projektförderung für ausländische Akteure sinnvoll ist. Beispielsweise kann dies dadurch geschehen, dass nachgewiesen werden muss, dass die Beteiligung ausländischer Akteure im Interesse des Standortes ist. Mögliche Kriterien sind hierbei z. B. o Komplementarität, o Akteur gehört zu den Besten im Themenfeld, o Maßnahmen gegen Wissensabfluss wurden ergriffen oder der Kompetenzzuwachs wird voraussichtlich größer als der Wissensabfluss sein, o Eröffnung von Märkten durch ausländische Partner. • Akteure in den Clustern: Realisierung der Projekte • Politik/öffentliche Akteure: Übernahme von „Agenda-Setting“-Funktion bei internationalen Themen bei denen besondere Kompetenzen bestehen (z. B. Klimaschutz). • Verbände: Formulierung und Platzierung international akzeptierter Normen und Standards (Richtlinien) in den thematischen Stärkefeldern. 150 5. Brückenköpfe an strategisch wichtigen Standorten im Ausland etablieren Die Einrichtung von Brückenköpfen im Ausland hat sich als wichtiges Element der Internationalisierung etabliert. Diese ermöglichen die Trendbeobachtung, sind erste Informationsquelle für Clusterakteure bei der Suche nach Kooperationspartnern oder Absatzmöglichkeiten und sind immer häufiger auch erste Anlaufstation für ausländische Akteure, die sich für ein Engagement im Cluster interessieren. Allerdings reichen die finanziellen Ressourcen einzelner Cluster oftmals nicht aus, um eigene Repräsentanzen zu unterhalten. Um ihnen dennoch die Nutzung von Brückenköpfen zu ermöglichen, bietet sich u. a. an, • Partnerschaftsabkommen mit Forschungsorganisationen oder Intermediären zu schließen, um deren internationale Beziehungen und Auslandsbüros zu nutzen. • Bündelung von Repräsentanzen in einem öffentlich finanzierten „deutschen Haus“ an ausgewählten Standorten. Dabei Berücksichtigung der Belange der Cluster und Netze. 6. Die Attrahierung von Humankapital und Investitionen gezielt angehen Neben der Schaffung der Voraussetzungen dafür, dass die Rahmenbedingungen für die „Magnetfunktion“ eines Standortes stimmen, gibt es eine Reihe weiterer spezifischer Maßnahmen, mit denen die Ausstrahlungskraft eines Standortes gezielt gestärkt werden kann: • Politik, unterstützt durch Cluster/Intermediäre: Frühzeitige Identifizierung von Akteuren im Ausland, die sich für eine Kooperation oder Investition am Standort interessieren. Ansatzpunkt hierbei ist u. a. ein systematisches Screening der deutschlandbezogenen Aktivitäten ausgewählter Zielländer. Hierzu gehört auch die proaktive Ansprache internationaler VC-Geber, die sich als Impulsgeber für die Internationalisierung erwiesen haben. • Cluster: Proaktive Unterbreitung von Standortangeboten an die identifizierten Akteure. • Cluster/Intermediäre: Übernahme von Brückenkopffunktion für ausländische Standorte. Zum Beispiel übernehmen deutsche Wirtschaftsförderer diese Funktion für US-amerikanische Bundesstaaten; San Diego Biotech ist Brückenkopf für BioTech UK; Maßnahme: Gezielte Identifikation und Ansprache potenzieller ausländischer Regionen, die Brückenköpfe suchen. • Politik/Cluster/Intermediäre: Attraktive Partnering-Angebote; Koppelung dieser Angebote mit anderen Veranstaltungen. 7. Den Weg in internationale Organisationen und Leadprojekte ebnen Die Befragung der Akteure hat gezeigt, dass die Mitgliedschaft in internationalen Organisationen und Netzwerken oftmals der erste Schritt zu intensiveren Kooperationen und Austauschbeziehungen ist. Thematischer Führungsanspruch wird dadurch demonstriert, dass internationale Leadprojekte auf den Weg gebracht und gemanagt werden. • Cluster: Mitgliedschaft in europäischen und internationalen Netzen anstreben. • Politik: Clusterrepräsentanten aus einschlägigen Clustern in hochrangige internationale Gremien (z. B. zum Klimaschutz, zu Energie- oder Gesundheitsfragen) berufen. • Politik: Die Auflage internationaler Leadprojekte (z. B. Tsunami-Frühwarnsystem) vorantreiben und dabei Leadfunktion für Akteure aus den inländischen Clustern und Netzen sichern. 151 8. • Intermediäre: Moderator bei der Bildung von Konsortien für internationale Projekte; Übernahme von Managementaufgaben. • Politik und Cluster, ggf. auch Intermediäre: Sichtung und Bewertung internationaler Ausschreibungen (z. B. in Hinblick darauf, ob sich die Teilnahme positiv auf die Kompetenzposition des Clusters auswirkt oder ob die Teilnahme eher zu Abfluss von Wissen führt). Marketing der Cluster sowie des Forschungs- und Entwicklungsstandortes Deutschland weiter ausbauen Schließlich ist der bereits eingeschlagene Weg des Marketings des Standorts Deutschland und seiner innovativen Cluster weiter voranzutreiben. Ansatzpunkte hierbei sind: • Politik: Forschungsmarketing ausbauen; dabei kontinuierliche Evaluation der Ergebnisse und Anpassung der Strategie und Aktivitäten. • Cluster: Noch aktivere Mitwirkung bei der Identifikation von Länder- und Themenschwerpunkten sowie der Planung der Kampagnen. • Intermediäre: Beteiligung an Aktivitäten des Forschungsmarketings, z. B. durch zeitliche und/oder räumliche Koppelung von Veranstaltungen oder Messeauftritten. • Politik/Intermediäre: Moderation des gemeinsamen Auftritts von Clustern und den hinter ihnen stehenden Regionen. 152 5. Literaturübersicht Anderson, Thomas et al. (2004), The Cluster Policies Whitebook, Stockholm (IKED) 2004 Audretsch, D. und Feldman, M. (1996). R&D spillovers and the geography of innovation and production. The American Economic Review Vol. 86, S. 630-640 Bramwell, Allison und Nelles, Jen (2005). 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A World Top-Class Science Park to Attract World Top-Class Human Resources How Zhongguancun Science Park Becomes a Magnet for Overseas Returnees, Präsentation; Zhongguancun Science Park 2006 155 6. Anhang 6.1 Anhang zum Zhongguancun Cluster A) Zum Zhongguancun Cluster zählende Organisationen, Institutionen etc.: Die zehn Sub-Parks des Zhongguancun Science Park: • Haidian Park Der Kernteil vom Zhongguancun Science Park und der Ursprung Chnias Hightech Industrie ist der Haidian Park. In diesem Park sind mehr als 10.000 Hightech Firmen angesiedelt, die in verschiedensten Innovationsfeldern aktiv sind: Elektronik, Informationstechnik, Biotech, Pharmazie, Energie, Neue Materialien. Der Park ist 75 Quadratkilometer groß und wird häufig als das "Silikon Valley" Chinas bezeichnet. Das Gebiet umfasst auch den West Park, Shangdi Information Industrial Base, Yongfeng Experimental Base, Zhongguancun Software Park, Zhongguancun Life Science Park, Tsinghua University Science Park and Peking University Science Park. • Fengtai Park (Fengtai District) mit über 2.000 Industrieunternehmen. • Cangping Park (Cangping County) mit über 2.000 Unternehmen aus den Bereichen Medizin, Pharmazie, Biotechnologie, Elektronik. • Electronics City Park (Chaoy-ang District): Elektronik, Telekommunikation, Optoelektronik, Energietechnik, Standort von F&E-Zentren multinationaler Konzerne. • Yizhuang Park (Daxing County) ist Standort auslandsfinanzierter Produktionsunternehmen. • Desheng Park (Xicheng District). Hier werden insbesondere Displays produziert und vertrieben. • Shijingshan Park. Der Schwerpunkt liegt bei “Cultural Creation” und “Digital Entertainment“. • Yonghe Park: “Cultural Creation & Creative Industry”, ein Zentrum für „Digital Content“. • Daxing Bio-Medicine Park: Biomedizinische Indutrie, Test und Produktion von Medikamenten, National Platform of Bio-medical Technology Trade and Technology Services, Center of Drug Testing and Evaluation. • Tongzhou Park: Optical-Mechanical-Electronics Integration Base, Telecom, Auto parts, Environmental Protection. Zum Bereich des Zhonggunancun Cluster zählen über 20 weitere spezialisierte Parks und “industrial bases”: National Base of Electronics Information Industries, National Base of Software (Exporting) Industry, National Base of Bio-Medical Industry, National Base of Engineering Innovation, National Center of Technology Transfer, National Base of Online Gaming and Animation Industry, Digital TV Park, Cultural Creation Industrial Base etc. 17 University-Based Science Parks. Zu den bedeutenden gehören: Tsinghua University Science Park, Peking University Science Park, Beijing University of Aeronautics & Astronautics Science Park, Beijing Institute of Technologies Science Park etc. B) Wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Zhongguancun Science Park: 156 • Von 1988 bis 2007 wuchs die Zahl von Hightech Unternehmen von 527 auf 20.000. Hiervon sind 1.400 Auslandsfirmen. • Zhongguancun bildet die größte Hightech Region innerhalb Chinas. • Die Anzahl der beschäftigten technischen Experten stieg von 10.000 auf 600.000 (1988-2006). • Die Einnahmen stiegen von 1.4 Milliarden RMB (129.573.585,- Euro) auf über 600 Milliarden RMB (55.531.536.397,- Euro) (1988-2006). • Die Steuereinnahmen steigen von 51 Million RMB (4.720.181,- Euro) auf über 21 Milliarden RMB (1.943.603.774,- Euro) (1988-2006). • In Zhongguancun befinden sich ca. 90 chinesische und ausländische Venture Capital Unternehmen. Auf chinesischer Seite wird Venture Capital im Wesentlichen von der Zentralregierung und der Provinzregierung vergeben. Amerikanisches Venture Capital wird vor allem von den zurückkehrenden Auslandschinesen ins Land gebracht. • 90 Unternehmen sind sowohl auf der chinesischen als auch auf Auslandsbörsen gelistet. Die Hälfte aller chinesischen Firmen, die in NASDAQ gelistet sind, kommt aus Zhongguancun. • Jedes Jahr wächst der Park um 4.000 neue Hightech Unternehmen. • Jedes Jahr kommen 100 neue Hightech Unternehmen hinzu, die einen Umsatz von über 100 Millionen Yuan (9.255.256,- Euro) erzielen. • 3.500 start-ups wurden von „returned overseas Chinese“ gegründet. In diesen Unternehmen arbeiten über 10.000 Rückkehrer. • 48 „Business-Icubators“ unterstützen die wirtschaftliche Entwicklung von start-ups. Hiervon sind 21 auf die Förderung von start-ups zurückkehrender Chinesen spezialisiert. • Im Zhongguancun Science Park sind namhafte und erfolgreiche chinesische Firmen entstanden: Lenovo (Ausgründung aus CAS Institute of Computing Technology und zweitgrößtes IT& Elektronikunternehmen in China), Founders (Ausgründung aus Beijing University), UFIDA, Sina, Sohu, Baidu, Vimicro, Sinovac, BLX, Huaqi, Digital China, New Oriental, Rising, Kingsoft, Dawning. • In 2006 stammen 50 % der TOP 50 China’s am schnellsten wachsenden Hightech Unternehmen aus Zhongguancun. • Multinationale Unternehmen haben über 70 F&E Zentren in Zhongguancun gegründet: Microsoft, AMD, Google, Nokia, Motorola, Oracle, NEC etc. • 60 % der Firmen im Park sind IT Firmen, 15 % Biotechfirmen, 8 % Optoelektronik. • 25 % Wachstumsrate jährlich in den letzten 10 Jahren. • 80 Milliarden USD (55.128.007.233,- Euro) Einnahmen haben die Unternehmen insgesamt in 2006 erzielt. • 45 % des im Park erwirtschafteten Umsatzes kommt aus der “Hightech service industry”. • Die “creative industry” im Park erwirtschaftet 50 % des Umsatzes dieser Branche in Beijing. • IC Design und Software ereichen ein Drittel des Umsatzes des nationalen Marktes. • Der Software Export aus dem Park erzielt 50 % des nationalen Umsatzes. 157 • Zhongguancun hat sich zum größten Softwareentwicklungs- und -produktionszentrum in China entwickelt. C) Unterstützung und Förderung von Unternehmen Die Peking Commission of Science and Technology definiert die Kriterien, die erfüllt seien müssen, um sich im Zhongguancun Science Park niederlassen zu können. Die Leitung eines Subparks nimmt die Anträge entgegen und entscheidet über die Ansiedlung. So gibt es z. B. Kriterien für die Gründung von Forschungseinrichtungen. Jede Einrichtung, die diesen Kriterien entspricht, ist zugleich auch ein Hightech Unternehmen: Tätigkeit in Grundlagenforschung, F&E, Hightech Forschung, Pilottests oder Auftragsforschung; mindestens ein 200 qm großer Flächenanteil für Forschung, technische Ausstattung für mindesten 500 Euro, 50 % Hochschulabsolventenanteil, 60 % des Personals soll an Forschung beteiligt sein, die Forschungsinvestitionen müssen 20 % der Gesamtinvestitionen erreichen, Einnahmen müssen bis zu 60 % aus technischen Bereichen kommen. Für die Ansiedlung von Unternehmen im Zhongguancun Science Park gibt es steuerliche Anreize, diese sind für in- und ausländische Unternehmen gleich: • die ersten drei Jahre sind steuerfrei, • in den zweiten drei Jahren sind 50 % des Steuersatzes abzuführen, • im siebten Jahr 85 % des Steuersatzes. Danach gilt der allgemeine Steuersatz. Dieser liegt derzeit bei 35 % und soll in Kürze auf 25 % für alle Hightech Firmen im Land reduziert werden. Zusätzlich gibt es Steuererleichterungen für technologiebezogene Import/Export-Geschäfte und Land im Science Park wird preiswert zur Verfügung gestellt. Wer in China Land kauft, erhält ein Nutzungsrecht für 60-70 Jahre, in China gibt es kein privates Land. In Finanzierungsfragen unterstützen: Beijing Equity Exchange, Zhongguancun Investment and Fund Raising Promotion Center, Zhongguancun Xingye Investment Management Co. Ltd. und Beijing Municipal Bureau of Industrial Development. Das Beijing Municipal Bureau of Industrial Development unterstützt die Ansiedlung von Unternehmen auf drei Wegen: • eine Zuwendung, die nicht zurückgezahlt werden muss, • einen Kredit, der zurückgezahlt werden muss, • ein Investment in das Unternehmen gegen Unternehmensanteile. Diese Unterstützung kann jedes Unternehmen erhalten, auch Auslandsunternehmen haben als Anreiz nicht rückzahlbare Zuwendungen erhalten. Im Bereich der Ansiedlung von Unternehmen aus dem In- und Ausland sowie des Imports und Exports unterstützen folgende Einrichtungen: Beijing Association for Science and Technology, Beijing Science & Technology Consulting Centre (BSTCC), Beijing Municipal Bureau of Industrial Development, Beijing Municipal Bureau of Commerce und das Beijing Investment Promotion Bureau (Invest Beijing). Invest Beijing wurde 2002 gegründet, die Vorläufereinrichtung war das 1988 gegründete Beijing Foreign Investment Center. Aufgabe des Büros ist es, ausländische Investitionen anzuziehen und ein One 158 Stop Shop Service für die Auslandsunternehmen anzubieten. Beijing Invest organisiert im Namen des Beijing Municipal Government alle Aktivitäten bzgl. ausländischer Investitionen. Es gibt auch eine zentrale Beschwerdeannahmestelle für ausländische Unternehmen. Die Zentralregierung unterstützt KMU allgemein mit dem Programm „Innovation Foundation“ mit einer Billion Dollar im Jahr. Das Programm fördert innovative Projekte, die Entwicklung von Technologien und die Kommerzialisierung von Technik. Alle chinesischen Regionen zusammengenommen fördern KMUs mit 30 - 40 Milliarden Dollar, wobei die zentrale Regierung die Ziele vorgibt und die lokale Regierung im Rahmen dieser Zielvorgaben handelt. Die Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft sowie der Transfer werden durch Anreize gefördert. Wissenschaftler erhalten im Bereich der Auftragsforschung 5 % bis 8 % der Auftragssumme und können diesen Betrag für den privaten Verbrauch verausgaben. Ingenieurwissenschaften an den Universitäten haben die meiste Auftragsforschung. Betreiben Wissenschaftler ein Start-up aus der Forschung, so können sie für das junge Unternehmen ganz offiziell während der Arbeitszeit tätig werden, sogar bis zu 100 % der Arbeitszeit. Die Beamten der staatlichen Verwaltung dürfen keine Positionen in Firmen haben. Eine Schwäche im Transfer-System ist, dass die Wissenschaftler den wirtschaftlichen Wert ihrer Erfindungen überschätzen und die Kommerzialisierung allein betreiben wollen, weil sie den Unternehmen nicht vertrauen. Andererseits ist es tatsächlich so, dass Unternehmen Wissenschaftler oftmals benachteiligen und Wissenschaftler daher ihren Anteil mit Beginn der Kooperation sofort erhalten möchten. Hier fehlt eine wirtschaftlich faire und vertrauensvolle Zusammenarbeit. 6.2 Fragebogen Questionnaire on Internationalisation of Cluster and Networks Part 1: Instruments for the Internationalisation of Cluster and Networks Instruments/tools supporting the internationalisation of Networks and Clusters yes no 1 2 X 4 5 Good Practice example please also indicate web resource if available Communication measures towards an international target group: brochures, leaflets, print- and online, exhibition/fairs about cluster/region/country, press releases etc. Participation in marketing activities in foreign countries / abroad, which are organized by public actors Participation in official delegation in foreign countries, which are organized by public actors 159 Establishing contact points abroad ("bridge heads") Membership in international organisations (f. ex.. ERA-Nets, AUTM, Science Alliance) Measures aimed at increasing the participation in - and/or the management of - large European networks and Technology Platforms Support of participation of Networks and Clusters in international projects (Word Bank etc.) Taking over an international leading position / function in processes of standardisation and creation of technical regulations / norms. Identification of "missing links" in the regional / national value chain and active search for complementary partners (enterprises, institutes) abroad Participation in international matchmaking events Participation in exhibitions / fairs on clusters, f. ex. as a part of international events Formation of trans-border Networks and Clusters in order to enhance critical mass and visibility Full participation of foreign research partners in Networks and Clusters Full participation of foreign enterprise partners in Networks and Clusters 160 Acquisition of international members in steering committee of Networks and Clusters Acquisition of foreign evaluators for Networks and Clusters Acquisition of foreign Venture Capitalist to settle down in the region Acquisition of contract research from foreign enterprises for the research organisations of the Network of Cluster Acquisition of R&D centers of large international enterprises Investment in international outstanding cooperation structures with industry (PPP) Agreements on co-operation with foreign clusters and networks concerning the acquisiton and use of research infrastructure Measures aimed at attracting outstanding foreign students (f. ex.. English language graduate schools, international summer schools) Measures aimed at attracting excellent foreign researchers Measures aimed at maintaining linkages to foreign alumni (students, researchers) Support of stays abroad of researchers Participation in international factfinding missions Information on research trends in foreign coutries 161 Transparency measures concerning foreign research organisations, their strategies and funding programmes Market information concerning prioritized foreign markets Helping to identify international projects Helping to become a partner in international projects Helping to manage international projects Measures aimed at enhancing the "international competences" of SMEs (support of entry in international markets, negotiation skills etc.) Measures aimed at enhancing the "international competences" of Network and Cluster managers (international project management, language skills etc.) IPR regulations focusing on the regional accumulation of knowledge IPR regulations encouraging the active participation of foreign partners . Opening research project funding programmes for participation of foreign research institutions Opening research project funding programmes for participation of foreign enterprises Joint Calls, f. ex.. with neighbouring countries/regions 162 Crossborder alignment of public research programmes (complementary research topics, mutual opening, roadmaps) Investment in internationally attractive research infrastructure Internationally attractive public support in the field of foreign investment Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment subsidies, preferential access to real estate) Other (please specify): Other (please specify): Other (please specify): Part 2: Need for support Please indicate 3 instruments/tools, that leave the most room for improvement and where you need further support. Part 3: International Benchmarking - Good Pracitice We would like to learn more about your perception of the international innovation landscape and those regions/clusters and their networking organisations that could be considered as Good Practice. Which three clusters or network could be considered as good proctice? 163 Name of region/cluster Thematic Focus (f. ex.. ICT, Network or organisation that Automotive, Biotechnology) can be considered as speaker or face of the region/cluster (please give name of contact person and contact details if available) Part 4: International Benchmarking - Competitors What are your three most important competitors worldwide? Name of region/cluster Thematic Focus (f. ex.. ICT, Network or organisation that Automotive, Biotechnology) can be considered as speaker or face of the region/cluster (please give name of contact person and contact details if available) Part 5: Strategy Processes Concerning Internationalisation Has there already been a strategy process concerning the internationalisation of Networks or Clusters in your country/region? yes no if no, please continue with Part 6 If yes - who took part in the strategy process? - Please indicate with "X" ministry of science/research ministry of economics programme agency Representatives of the Network/Cluster research organisations universities research institutions local/regional economic development agencies employers' organisations 164 trade unions chambers of commerce enterprises/companies others (please specify) What were the topics of the strategy process? - Please indicate "X" Cooperation between different stake holders (see list above) Definition and measurement of objectives of internationalisation Prioritisation of specific regions/countries/topics Opening of programmes for foreign partners IPR strategies Other (please specify) Strategy paper yes no Has a strategy paper been an outcome of the strategy process? Is this strategy paper available (if yes, please attach)? Part 6: Studies and contact details Do you know of any studies that analysed the tools and strategies for the internationalisation of clusters and/or networks in a systematic way? If yes - please indicate these studies: Please, indicate your contact details in case we have further questions: Name and Organisation e-mail Telephone 165 6.3 Long List internationaler Cluster Netzname Aerospace Valley Albany NanoTech Albuquerque Alexandria Automation Cluster Aluminiumriket Innovationsfeld Luftfahrt, Raumfahrt, eingebettete Systeme Nanotechnologie Staat Frankreich USA IKT USA Metals, Automation, USA Hydraulics, Packaging Aluminium, Werkstoffe Schweden Region HauteGaronne Albany County Albuquerque Alexandria Aluminiumriket Amsterdam Wien Amsterdam Tourismuscluster Service-Tourismuis ARGE Life Science Austria - LISA Health- Medizin, Gesundheit Cluster Vienna Automation Alley Automotive Niederlande Österreich Automatisierungstechnikcluster MilanPiacenza Produktionstechnologien Italien Automatisierungstechnikcluster Turin Produktionstechnologien Services - Beratung und Finanzierung Chemie Chemie Agrar-Ernährung Biotechnologie Italien Schweiz Schweiz Norwegen USA Frankfurt/Main Basel Basel Batsfjord San Francisco Biotechnologie USA San Francisco Biotechnologie Australien Biotechnologie Biotechnologie Spanien USA Biotechnologie Biotechnologie Deutschland Deutschland South Australia Barcelona Southern California Müchen Rhein-NeckarRegion Uppsala Dreiländereck Bankfurt Mainhattan Baseler Farbencluster Baseler Pharmacluster Batsfjord Fischerei Bay Area Council - Life Science Cluster Northern California Bay Bio - Bay Area Bioscience Center Life Science Cluster Northern California Bio Innovation SA - Developing South Australia's Bioscience Sector biocat - BioRegion of Catalonia BIOCOM - Life Science Cluster Southern California Bio-M-Region BioRegion Rhine-Neckar Biotech Valley Biovalley Biotechnologie Biotechnologie USA Deutschland Schweden Schweiz, Frankreich, Deutschland Brainport - Hightech Campus Eindhoven Hightech, Mikrotechnik, Niederlande Mechatronik California Healthcare Institute (CHI) - Cali- Biotechnologie, Medizin USA fornia’s Biomedical Community Southeast Michigan MailandPiacenza Region Turin Eindhoven Kalifornien 166 Canada's Technology Triangle IKT Kanada Car City Stuttgart Castel Goffredo Textilcluster Transport und Verkehr Textil Deutschland Italien Werkstoffe Möbel-Holz-Design Produktionstechnologien, Werkstoffe Hightech Biotechnologie Luft- und Raumfahrt, Elektronik Dallas / Telecom Corridor (Telekommuni- IKT, Halbleiter kation) and Silicon Prairie (Semiconducter) Denver / Boulder Cluster Hightech, IT, Software Spanien Italien Deutschland Detroit of the Alps Transport und Verkehr Österreich DSP Valley Belgien Dubai Internet City (DIC) IKT, Digital Signal Processing Systems IKT Dublin Wireles Cluster IKT Dulles Technology Corridor - Telecom Valley Telecom, Satellite, Internet, Infrastructure Eastlands Textilcluster Electronic City - India's Silicon Valley Ellingsoy Fischereicluster ERICA - Education Research Industry Cluster Ansan Fashion Quarter - Nottingham Lace Market Textil IKT Agrar-Ernährung Hightech Kenia Indien Norwegen Korea Textil-Mode UK Fashioncluster Bucaramanga Fashioncluster Medellin Filmcluster Babelsberg FlandersBio Forli Möbelcluster Free Economic Zone (FEZ) Busan / Jinhae Mode Mode Medien Biotechnologie Möbel-Holz-Design Shipbuilding, Automotive, Aerospace, Machinery Maritime Logistik, Stahlproduktion, Schiffswerft Kolumbien Kolumbien Deutschland Belgien Itlalien Korea (Süd) Nottingham Lace Market Bucaramanga Medellin Babelsberg Flandern Forli Busan Korea (Süd) Gwangyang Castellón Keramikfliesencluster Chairs Triangle Chirurgischees Instrumentecluster Tuttlingen Clusterland Oberösterreich Colorado Bioscience Cluster Cummings Research Park Free Economic Zone (FEZ) Gwangyang Österreich USA USA USA USA Vereinigten Arabischen Emirate Republik Irland USA Waterloo, Cambridge, Kitchener Stuttgart Castel Goffredo Castellón Manzano Tuttlingen Oberösterreich Colorado Madison County Dallas Denver / Boulder Steiermark (bes. Graz) Leuven Dubai Dublin County Borough Loudoun / Fairfax Counties Eastlands Bangalore Ellingsoy Ansan 167 Free Economic Zone (FEZ) Incheon Logistik, IKT, Biotechnologie Fukui Synthetische Gewebecluster Textil-Werkstoffe Furniture Cluster Mississippi Möbel Galicia Fashioncluster Textil-Design-Mode Galway Softwarecluster Informations- und Kommunikationstechnologien Genfer Uhrencluster Feinmechanik Genopole Biotechnologie Gifu Textilcluster Textil Gnosjö Metallworking and Polymer Cluster Werkstoffe Greater Boston Biotechnologie Greater Toronto IKT Guadalajara Schuhcluster Leder Hamamatsu Musikinstrumentecluster Produktionstechnologien-Feinmechanik Hamburg Audiovisual Cluster Medien, Multimedia Herning-Ikast Textilcluster Textil Hightech Cluster Dresden Hightech Hightech Cluster München Hightech HITEC City IKT Hollywood Medien-Film Houston IKT Hsinchu Science Park IKT, Halbleiter I 4 Corridor - Florida Hightech Corridor Mikroelektronik International Tech Park Chennai IKT Ishikawa Synthetische Gewebecluster Textil-Werkstoffe Itabashi Binoculars Cluster Optische Technologien Jewel City Werkstoffe Korea (Süd) Incheon Japan USA Spanien Irland Fukui Tupelo Galicia Galway Schweiz Frankreich Japan Schweden USA Kanada Mexico Japan Genf Evry Gifu Gnosjö Boston Toronto Guadalajara Hamamatsu Deutschland Dänemark Deutschland Deutschland India USA USA Taiwan USA Indien Japan Japan Südafrika Jura Uhrencluster Feinmechanik Schweiz Kiryuu Textilcluster Kista Science City Komatsu Maschienencluster Textil IKT Produktionstechnologien, Maschienenbau Produktionstechnologien-Maschinenbau Services-TourismusKultur Informations- und Kommunikationstechnologien Möbel-Holz-Design Biotechnologie Japan Schweden Japan Hamburg Herning-Ikast Dresden Müchen Hyderabad Los Angeles Harris County Hsinchu Heathrow Chennai Ishikawa Itabashi Johannesburg, Jewel City Juraregion, bes. Ort BielBienne Kiryuu Stockholm Komatsu Japan Komatsu Italien Venedig Korea Kumi Finnland USA Lahti Los Angeles Komatsu Maschinencluster Kulturcluster Venedig Kumi Elektronikcluster Lahti Möbelcluster Larta Institute - Life Science California 168 Leeds Business Services Cluster Services - Beratung und Finanzierung Leder Biotechnologie, Biomedizin Agrar-Ernährung Medien-Mulitmedia Services - Beratung und Finanzierung Services - Beratung und Finanzierung Medien-Multimedia Medizin, Gesundheit Informations- und Kommunikationstechnologien Medien-Kultur Werkstoffe Informations- und Kommunikationstechnologie Schuhe-Leder Möbel-Holz-Design UK Leeds Mexiko USA UK Portugal UK Leon Southern California Lincolnshire Lissabon London UK London UK Frankreich Spanien London: Soho Lyon Madrid UK UK USA Manchester Manchester Mankato Italien Italien Werkstoffe Österreich Australien Dänemark Mediencluster Köln Mediencluster Leipzig Mediencluster München Minalogic - Hightech Cluster Grenoble Grenoble-Isére Cluster Agrar, Ernährung Medizin, Gesundheit, Life Sciences, Biotechnologie Medien Medien Medien Mikro- und Nanotechnologie Marche Region Matera-AltamuraSante-ramo Obersteiermark McLaren Vale Copenhagen / Skåne Region Morbi Bodenfliesencluster Morodomi Möbelcluster Motor Sport Valley Werkstoffe Möbel-Holz-Design Transport und Verkehr Indien Japan UK Nairobi Textilcluster New York Fashioncluster Nishikawa Baumwollgewebecluster Nordjütland Telekommunikationscluster Textil Textil, Design Textil Informations- und Kommunikationstechnologien Kenia USA Japan Dänemark Leon Schuhcluster Life Science California Lincolnshire Food Cluster Lissabon Mediencluster London Business Services Cluster ICT Cluster London Finanzcluster London Mediencluster Lyon Health Cluster Madrid Elektronikcluster Manchester Cultural Industry Cluster Manchester Industrial District Mankato Wireless Technology Cluster Marche Schuhcluster Matera-Altamura-Santeramo Triangle Materials and Metals Cluster Obersteiermark McLaren Vale Weincluster Medicon Valley Deutschland Deutschland Deutschland Frankreich Köln Leipzig München Départements Isère und der Dauphiné Morbi Morodomi Oxfordshire/Northhampt onshire Nairobi New York Nishikawa Nordjütland 169 Norrbotten Automotive Test Cluster North Cape Fischereicluster North Carolina Biotechnology Center Transport und Verkehr Agrar-Ernährung Biotechnologie, Elektronik Textil Optische Technologien Optische Technolgoien Optische Technologien Energie (Öl, Gas) Schifffahrt Transprot und Verkehr Transport und Verkehr IKT IKT Biotechnologie Produktionstechnologien, Maschinenbau Möbel-Holz-Design Textil-Mode Software, Wireless, Biotech, Electronics,Aerospace Life Science Pharmazie, Biotechnologie Schweden Norwegen USA Norrbotten Nordkap North Carolina Indien Deutschland Deutschland Deutschland Norway Norway Japan Japan Finnland Finnland UK Deutschland Okhla: Dehli Oberkochen Wetzlar Jena Oslo Oslo Ota Ota Uusimaa Nordfinnland Oxford SchwäbischHall Poggibonsi Prato Seattle Tabak - Agrar und Ernährung Schuhe-Leder Medien-Kunst Elektronik WerkstoffeFeinmechanik Möbel-Holz-Design Biotechnolgie Biotechnologie Brasilien Japan Santa Croce Ledercluster Sassuolo Keramikfliesencluster Schiffbaucluster NordNL Produktionstechnologien-Feinmechanik Leder Werkstoffe Martime Technologien Schottland Whiskeycluster Agrar, Ernährung UK Okhla Textilcluster Optikcluster Oberkochen Optikcluster Wetzlar Optoelektronik Jena Oslo Energy Cluster Oslo Maritime Cluster Ota Fahrzeugteilecluster Ota Fahrzeugteilecluster Otaniemi Cluster - Helsinki ICT Cluster Oulu IT Cluster Oxford Biotechcluster Packing Valley Poggibonsi Möbelcluster Prato Textilcluster Puget Sound / Seattle RAD BioMed Incubator Research Triangle Park Rio Pardo Valley Riviera Del Brenta Schuhcluster RockCity Route 128 Greater Boston Area Sabae Brillengestellecluster Salling Möbelcluster San Diego Biotechcluster San Francisco Biotechcluster Sanjo Hand Tools Cluster Italien Italien USA Israel USA Italien Schweden USA Japan Dänemark USA USA Italien Italien Niederlande Tel Aviv Raleigh, Durham, Chapel Hill Rio Pardo Valley Brenta Hultsfred Boston Sabae Salling San Diego San Francisco Bay Area Sanjo Santa Croce Sassuolo Nordniederlande Zentral- und Ostschottland, bes. Region River Spey 170 Seki Besteckcluster Seto Keramikcluster Sialkot Chirugisches Instrumentencluster Werkstoffe Werkstoffe WerkstoffeFeinmechanik Silicon Alley Internet, New Media, IKT Silicon Fen - Biotech in Cambridge and the Biotechnologie East of England Silicon Glen IKT, Halbleiter Silicon Hills Silicon Island Japan Japan Pakistan Seki Seto Sialkot USA New York City Cambridgeshire Edinburgh Großbritannien Großbritannien USA Japan Halbleiter, Elektronik Informations- und kommunikationstechnologien Silicon Valley Informations- und USA Kommunikationstechnologien Silicon Valley North - ICT Cluster Ottawa IKT, Halbleiter Kanada Sinos Valley Leder und Schuhe Brasilien Solingen Besteckcluster Sophia-Antipolis Produktionstechnologien-WErkstoffe Hightech Deutschland Frankreich Southern Arizona Hightech Connection Southern California Biomedical Council (SoCalBio) St. Petersburg Schiffsbaucluster Suame Magazine Metalwork Cluster IKT USA Biotechnologie, Medizin USA Suame Magazine Vehicle Repair Cluster Transport und Verkehr Ghana TelecomCity Informations- und Kommunikationstechnologien Textil-Maschinenbau Informations-und Clustertechnologie Transport und Verkehr Textil Hightech WerkstoffeFeinmechanik Maritime Technologien Life Science Schweden Textilmaschinencluster Brescia Thames Valley Thika Jua Kali Fahrzeugreparaturcluster Tiruppur Textilcluster Tsinghua University Science Park Tsubame Metallerzeugnisse Cluster Tyneside Offshore Engineering Cluster Uppsala BIO Maritime Technologien Russland Werkstoffe Ghana Italien UK Austin Kyushu Silicon Valley Ottawa Sinos Valley: Region um Novo Hamburgo Solingen Département AlpesMaritimes Tucson Greater Los Angeles St.Petersburg Suame, Kumasi Suame, Kumasi Karlskrona Kenia Indien China Japan Brescia Western Crescent Thika Tiruppur Beijing Tsubame UK Schweden Tyneside Uppsala 171 Verpackungsindustrie Mittelhessen Victoriasee Fischereicluster Virginia BioTechnology Research Park Western Cape Textilcluster Wireless Cluster Calgary World Capital of Packaging Industry Zhangjiang Hightech Park Zhongguancun Beijing Life Science Park Zhongguancun Cluster Zhongguancun Haidian Science Park Zhujiang Road Cluster Ziwani Fahrzeugreparaturcluster Produktionstechnologien, Maschinenbau Agrar, Ernährung Biotechnologie Textil IKT Maschinenbau Deutschland Mittelhessen Kenia USA Südafrika Kanada Italien Hightech Life Science, Biotechnologie Hightech IKT, Halbleiter Informations- und Kommunikationstechnologien Transport und Verkehr China China Viktoriasee Richmond Western Cape Calgary BolognaModena Shanghai Beijing China China China Beijing Beijing Nanijng - Zhujiang Road Kenia Ziwani 6.4 Short List internationaler Cluster (kontaktierte Cluster) Netzname Ort Staat Aerospace Valley Toulouse Albany NanoTech Albany (Ca- USA pital) Nanotechnologie Albuquerque Albuquerque USA IKT Alexandria Automation Cluster Alexandria USA Metals, Automation, Hydraulics, Packaging Österreich Medizin, Gesundheit ARGE Life Science Austria - LISA Health- Wien Cluster Vienna Frankreich Innovationsfeld 1 Luftfahrt, Raumfahrt, eingebettete Systeme Automation Alley Troy/Detroit USA Automotive Bay Area Council - Life Science Cluster Northern California San Francis- USA co Biotechnologie Bay Bio - Bay Area Bioscience Center Life Science Cluster Northern California San Francis- USA co Biotechnologie Bio Innovation SA - Developing South Australia's Bioscience Sector Adelaide Australien Biotechnologie biocat - BioRegion of Catalonia Barcelona Spanien Biotechnologie BIOCOM - Life Science Cluster Southern California San Diego USA Biotechnologie 172 Biovalley Basel, Illkirch, Freiburg Schweiz, Biotechnologie Frankreich, Deutschland Brainport - Hightech Campus Eindhoven Eindhoven Niederlande Hightech California Healthcare Institute (CHI) - Cali- La Jolla fornia’s Biomedical Community USA Biotechnologie, Medizin Canada's Technology Triangle Waterloo Kanada IKT Clusterland Oberösterreich Linz Österreich Hightech Colorado Bioscience Cluster Denver USA Biotechnologie Cummings Research Park Huntsville USA Luft- und Raumfahrt, Elektronik Dallas / Telecom Corridor (Telekommuni- Dallas kation) and Silicon Prairie (Semiconducter) USA IKT, Halbleiter Denver / Boulder Cluster Denver USA Hightech, IT, Software DSP Valley Leuven Belgien IKT, Digital Signal Processing Systems Dubai Internet City (DIC) Dubai Vereinigten Arabischen Emirate IKT Dublin Wireles Cluster Dublin Republik Irland IKT Dulles Technology Corridor - Telecom Valley Dulles USA Telecom, Satellite, Internet, Infrastructure Electronic City - India's Silicon Valley Bangalore Indien IKT ERICA - Education Research Industry Cluster Ansan Ansan Korea Hightech FlandersBio Zwijnaarde Belgien Biotechnologie Free Economic Zone (FEZ) Busan / Jinhae Busan Korea (Süd) Shipbuilding, Automotive, Aerospace, Machinery Free Economic Zone (FEZ) Gwangyang Gwangyang Korea (Süd) Maritime Logistik, Stahlproduktion, Schiffswerft Free Economic Zone (FEZ) Incheon Incheon Korea (Süd) Logistik, IKT, Biotechnologie Furniture Cluster Mississippi Tupelo USA Möbel Genopole Evry Frankreich Biotechnologie Greater Boston Boston USA Biotechnologie Greater Toronto Toronto Kanada IKT HITEC City Hyderabad India IKT 173 Houston Housten USA IKT Hsinchu Science Park Hsinchu Taiwan IKT, Halbleiter I 4 Corridor - Florida Hightech Corridor Heathrow USA Mikroelektronik International Tech Park Chennai Chennai Indien IKT Kista Science City Kista Schweden IKT Larta Institute - Life Science California Los Angeles USA Biotechnologie Life Science California Los Angeles USA Biotechnologie, Biomedizin Medicon Valley Copenhagen Dänemark Medizin, Gesundheit, Life Sciences, Biotechnologie Minalogic - Hightech Cluster Grenoble Grenoble-Isére Cluster Grenoble Frankreich Mikro- und Nanotechnologie North Carolina Biotechnology Center Research Triangle Park USA Biotechnologie, Elektronik Oslo Energy Cluster Oslo Norway Energie (Öl, Gas) Oslo Maritime Cluster Oslo Norway Schifffahrt Otaniemi Cluster - Helsinki ICT Cluster Helsinki Finnland IKT Oulu IT Cluster Oulu Finnland IKT Puget Sound / Seattle Puget Sound USA Software, Wireless, Biotech, Electronics,Aerospace RAD BioMed Incubator Tel Aviv Israel Life Science Research Triangle Park Durham, Raleigh, Chapel Hill USA Pharmazie, Biotechnologie Route 128 Greater Boston Area Boston USA Elektronik San Francisco Biotechcluster San Francis- USA co Biotechnologie Silicon Fen - Biotech in Cambridge and the Cambridge East of England Großbritannien Biotechnologie Silicon Glen Edinburgh Großbritannien IKT, Halbleiter Silicon Hills Austin USA Halbleiter, Elektronik Kanada IKT, Halbleiter Silicon Valley North - ICT Cluster Ottawa Ottawa Sophia-Antipolis Sophia Anti- Frankreich polis Hightech Southern Arizona Hightech Connection Tucson IKT USA 174 Southern California Biomedical Council (SoCalBio) Los Angeles USA Biotechnologie, Medizin Tsinghua University Science Park Beijing China Hightech Uppsala BIO Uppsala Schweden Life Science Virginia BioTechnology Research Park Richmond USA Biotechnologie Zhangjiang Hightech Park Shanghai China Hightech Zhongguancun Beijing Life Science Park Beijing China Life Science, Biotechnologie Zhongguancun Cluster Beijing China Hightech Zhongguancun Haidian Science Park Beijing China IKT, Halbleiter 6.5 Rücklauf internationaler Cluster (auswertbare Antworten) Netzname Aerospace Valley Innovationsfeld Staat Region Luftfahrt, Raumfahrt, eingebettete Systeme Frankreich HauteGaronne ARGE Life Science Austria - LISA Health- Medizin, Gesundheit Cluster Vienna Österreich Wien Automation Alley Automotive USA Southeast Michigan Bio Innovation SA - Developing South Australia's Bioscience Sector Biotechnologie Australien South Australia BIOCOM - Life Science Cluster Southern California Biotechnologie USA Southern California Biovalley Biotechnologie Schweiz, Frankreich, Deutschland Dreiländereck Canada's Technology Triangle IKT Kanada Waterloo, Cambridge, Kitchener Clusterland Oberösterreich Hightech Österreich Oberösterreich Cummings Research Park Luft- und Raumfahrt, Elektronik USA Madison County DSP Valley IKT, Digital Signal Processing Systems Belgien Leuven Free Economic Zone (FEZ) Gwangyang Maritime Logistik, Stahlproduktion, Korea (Süd) Gwangyang 175 Schiffswerft Greater Toronto IKT Kanada Toronto Hsinchu Science Park IKT, Halbleiter Taiwan Hsinchu Minalogic - Hightech Cluster Grenoble Grenoble-Isére Cluster Mikro- und Nanotechnologie Frankreich Départements Isère und Dauphiné Otaniemi Cluster - Helsinki ICT Cluster IKT Finnland Uusimaa Oulu IT Cluster IKT Finnland Nordfinnland RAD BioMed Incubator Life Science Israel Tel Aviv Research Triangle Park Pharmazie, Biotechnologie USA Raleigh, Durham, Chapel Hill Silicon Glen IKT, Halbleiter Großbritannien Edinburgh Silicon Hills Halbleiter, Elektronik USA Austin Sophia-Antipolis Hightech Frankreich Département AlpesMaritimes Zhangjiang Hightech Park Hightech China Shanghai Zhongguancun Beijing Life Science Park Life Science, Biotechnologie China Beijing 6.6 Vor Ort Interviews Netzname Innovationsfeld Staat Region Hightech Cluster Grenoble Mikro- und Nanotechnologie Frankreich Départements Isère und Dauphiné IT Cluster Bangalore IKT Indien Bangalore Life Science Cluster San Diego Biotechnologie, Life Science USA San Diego Research Triangle Park / Research Triangle Pharmazie, Life SciRegion ence, Biotechnologie USA Durham, Raleigh, Chapel Hill Zhongguancun Cluster / Zhongguancun Science Park China Beijing Hightech 176 6.7 Europäische Referenzcluster: Nennungen der Akteure im Rahmen der schriftlichen Befragung Benennung durch Akteur aus... Name der Region oder des Clusters Thematischer Fokus D D West- und Osteuropa Automobilelektrik/-elektronik D Österreich Automobilzulieferer D Sachsen Automobilzulieferer D Sachsen-Anhalt Automobilzulieferer D Grenoble Nanobio D Cambridge Nano and Biotech D Twente Nanotechnologie D Cambridge Biotech D München Biotech D Kopenhagen Biotech D CeChemNet (neue BL) Prozess-/Chemieindustrie D Prozess-/Chemieindustrie D Chemiestandorte Belgien/Holland NEPIC (UK) D Prato, Italien Textilindustrie D Biella, Italien Textilindustrie D Minho, Portugal Textilindustrie D Frankreich Génoplante Pflanzengenomforschung D Pflanzengenomforschung D Niederlande - BioSystemsGenomics Großbritannien D Frankreich Smart-Structures Technology D England Smart-Structures Technology D München Nano D Cambridge Nano. Photonik D Lund Nano D Cluster um die TNO und Universitäten in Niederlande Biotech Cluster Graz Nachw. Rohstoffe Nachw. Rohstoffe D Cluster um VTT und Universitäten in Finnland BAIKA (Bayern) D AAA (Oberösterreich) Automotive D ATC (Eindhoven NL) Automotive D Österreichisches Kunststoffcluster Neue Bundesländer Kunststofferzeugung + -verarbeitung D D D Prozessindustrie Pflanzengenomforschung Nachw. Rohstoffe Automotive Chemie 177 D BeNeLu1 Chemie D Osteuropa Chemie + Anwendungen D Randstad / Rotterdam Logistik / maritime Wirtschaft D Toulouse Flugzeugbau D Baden-Württemberg Automotive D Esbjerg/DK Windenergie/Offshore-Wind D Oberösterreich Automobil, Maschinenbau D Lombardei Automobil, Maschinenbau D Katalonien Automobil, Maschinenbau D MST D Finnish MicroNanoTechnology Network Frankreich D BBAA Luftfahrttechnik D BioTOP Biotechnologie D OpTec BB Optische Technologien D Cambridge UK Biotechn BE Saxony Semiconductor Industry BE Cambridge All Hightech BE Grenoble Semiconductor industry CH Medicon Valley Life Sciences CH Bio M Life Sciences AT Cambridge Life Sciences AT Medicon Valley Life Sciences AT München Life Sciences US EU Automotive, Alternative Energy MST 6.8 Internationale Referenzcluster: Nennungen der Akteure im Rahmen der schriftlichen Befragung Benennung durch Akteur aus... Name der Region oder des Clusters Thematischer Fokus D Indien Automobilzulieferer D verschiedene in USA Biotech D USA Hochtechnologie D Japan Hochtechnologie D China Hochtechnologie 178 D Prozess-/Chemieindustrie D Chemiestandorte China/Indien Chemiestandorte Golfstaaten Chemiestandorte Nordamerika USA D Asien Pflanzengenomforschung D USA Smart-Structures Technology D Tokyo Nano, Photonik D Santa Barbara Nano, Photonik D Paris Nano, Photonik D USA Biotech und NaWaRo D Japan Biotech und NaWaRo D Asien Basischemie/Anwendungen D Naher Osten Petrochemie D Seattle Flugzeugbau D New York Logistik, maritime Wirtschaft D Korea Automotive D China Windenergie D USA MST D Japan MST US Singapore Biotech US China Biotech US India Biotech KOR China Steel and Manufacturing KOR India Steel and Manufacturing KOR Japan Advanced Manufacturing BE San Diego Wireless Communications BE Bangalore Software Development BE Silicon Valley Semiconductor AT Bay Area Life Sciences AT Cambridge, MA Life Sciences AT Singapore Life Sciences US Silicon Valley US Route 128 US Research Triangle US Asia Automotive, Alternative Energy TP Silicon Valley ICT TP Hsinchu Science Park ICT, OptoElectronics D D Prozess-/Chemieindustrie Prozess-/Chemieindustrie Pflanzengenomforschung 179 TP Research Triangle Park Biotechnology TP Zhongguancun Science Park Zhangjiang Technology Park ICT TP ICT 6.9 Befragungsergebnisse Deutsche Akteure No. Instrument Bildung grenzüberschreitender Cluster und 1 Netze Einrichtung von Brückenköpfen, Büros im 2 Ausland Identifikation von Lücken in der Wert3 schöpfungskette und aktive Suche nach komplementären Partnern im Ausland Teilnahme an internationalen Matchmaking 4 Events Identifizierung analoger Cluster und gegen5 seitige Besuche zwecks Erfahrungsaustausch Mitgliedschaft in internationalen Organisa6 tionen, Netzen wie z. B. ERA-Nets, AUTM, Science Alliance Kommunikationsmaßnahmen: Print- und 7 Online, Messeteilnahmen, Pressemitteilungen etc. für internationale Zielgruppe Teilnahme an offiziellen Delegationsreisen 8 Teilnahme an öffentlich organisierten Mar9 ketingkampagnen im Ausland 10 Teilnahme an Clustermessen, z. B. als Teil internationaler Messen und Veranstaltungen 11 Investitionen in international attraktive Kooperationsstrukturen mit der Industrie (PPP) 12 Akquisition großer europäischer Projekte oder Technologieplattformen 13 Gewinnung ausländischer Experten für Beiräte/Steuerungskreise der Cluster und Netze 14 Gewinnung ausländischer Evaluatoren (ex ante, formativ, ex-post) 15 Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von KMU (Unterstützung des Eintritts in internationale Märkte, internationale Verhandlungskompetenzen etc.) 16 Teilnahme an international ausgerichteten Fact Finding Missions ja nein 1 2 3 4 5 ø 0,71 0,29 0,05 0,11 0,18 0,42 0,24 3,68 0,30 0,70 0,12 0,15 0,24 0,29 0,21 3,32 0,73 0,28 0,05 0,24 0,16 0,37 0,18 3,39 0,45 0,55 0,14 0,23 0,29 0,20 0,14 2,97 1,00 0,00 0,50 0,00 0,00 0,50 0,00 2,50 0,58 0,42 0,06 0,19 0,25 0,17 0,33 3,53 0,95 0,05 0,10 0,07 0,29 0,24 0,29 3,56 0,55 0,45 0,08 0,22 0,38 0,24 0,08 3,03 0,44 0,56 0,06 0,09 0,51 0,29 0,06 3,20 0,51 0,49 0,03 0,29 0,23 0,31 0,14 3,26 0,22 0,78 0,09 0,27 0,21 0,21 0,21 3,18 0,51 0,49 0,03 0,21 0,15 0,24 0,38 3,74 0,40 0,60 0,11 0,11 0,25 0,22 0,31 3,50 0,23 0,77 0,12 0,24 0,35 0,12 0,18 3,00 0,38 0,62 0,12 0,12 0,30 0,09 0,36 3,45 0,23 0,77 0,20 0,24 0,36 0,04 0,16 2,72 180 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Recherche zu priorisierten Auslandsmärkten Gezielte Akquisition von F&E-Zentren internationaler Unternehmen Maßnahmen zur Gewinnung leistungsstarker Studierende und Doktoranden aus dem Ausland Aufbau und Pflege von Netzwerken zu Alumni (Studierende, Wissenschaftler) im Ausland Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von Cluster- und Netzwerkmanagern Profilbildung als Standort für die Ausrichtung von internationalen Kongressen und Fortbildungsakademien Internationalisierung der beruflichen und akademischen Ausbildung, gezielter Praktikanten- und Fachkräfteaustausch Investitionen in international attraktive Qualifizierungsinfrastruktur Auslandsaufenthalte deutscher Wissenschaftler Unterstützung bei Identifizierung von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland Unterstützung bei Akquise von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland Unterstützung beim Management von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland Maßnahmen zur Gewinnung international renommierter Wissenschaftler Beauftragung inländischer Forschungseinrichtungen durch ausländische Unternehmen Recherche zu Forschungstrends in priorisierten Ländern, Regionen oder Themenfeldern Recherche zu ausländischen Förderorganisationen und ihren Programmen Teilnahme von Clustern und Netzen an internationalen Projekten, beispielsweise der Weltbank Gewinnung ausländischer VC-Geber für eine Niederlassung am Standort IPR Regelungen, die zur Wissensakkumulation am Standort beitragen IPR Regelungen, die ausländische Akteure 0,40 0,60 0,06 0,27 0,24 0,27 0,15 3,18 0,40 0,60 0,09 0,15 0,27 0,18 0,30 3,45 0,58 0,42 0,11 0,03 0,20 0,29 0,37 3,77 0,27 0,73 0,13 0,19 0,22 0,28 0,19 3,22 0,25 0,75 0,09 0,21 0,21 0,27 0,21 3,30 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,50 0,00 2,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,50 0,00 2,50 0,50 0,50 0,33 0,33 0,00 0,00 0,33 2,67 0,39 0,61 0,09 0,14 0,20 0,20 0,37 3,63 0,45 0,55 0,09 0,25 0,13 0,31 0,22 3,31 0,39 0,61 0,15 0,26 0,06 0,26 0,26 3,24 0,28 0,73 0,03 0,33 0,10 0,23 0,30 3,43 0,41 0,59 0,09 0,09 0,18 0,29 0,35 3,74 0,31 0,69 0,14 0,23 0,20 0,20 0,23 3,14 0,48 0,52 0,12 0,24 0,18 0,24 0,24 3,24 0,46 0,54 0,15 0,15 0,30 0,21 0,18 3,12 0,42 0,58 0,06 0,15 0,29 0,35 0,15 3,38 0,15 0,85 0,13 0,27 0,33 0,10 0,17 2,90 0,19 0,81 0,07 0,26 0,26 0,30 0,11 3,11 0,13 0,88 0,13 0,23 0,33 0,27 0,03 2,83 181 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 zu Forschungskooperationen am Standort ermutigen Übernahme einer internationalen LeadFunktion bei Standardisierung und Normenbildung Investitionen in international attraktive Forschungsinfrastruktur Kooperationsvereinbarung mit ausländischen Clustern und Netzen zur gemeinsamen Beschaffung und Nutzung von Forschungsinfrastruktur Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Forschungsinstitutionen Öffnung der Cluster und Netze für ausländische Unternehmen Öffnung der Projektförderung für ausländische Forschungsinstitutionen Öffnung der Projektförderung für ausländische Unternehmen Internationale Joint Calls (gemeinsame Ausschreibung von Projekten) Internationale Abstimmung von öffentlichen Förderprogrammen ("Alignment"), z. B. durch gemeinsame Roadmaps Im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedelungen 0,23 0,77 0,19 0,19 0,31 0,23 0,08 2,81 0,14 0,86 0,09 0,22 0,19 0,22 0,28 3,38 0,25 0,75 0,03 0,13 0,38 0,25 0,22 3,50 0,46 0,54 0,05 0,16 0,16 0,24 0,38 3,73 0,45 0,55 0,14 0,16 0,08 0,32 0,30 3,49 0,11 0,89 0,07 0,29 0,29 0,21 0,14 3,07 0,20 0,80 0,09 0,18 0,12 0,48 0,12 3,36 0,28 0,73 0,09 0,16 0,16 0,44 0,16 3,41 0,20 0,80 0,07 0,14 0,24 0,24 0,31 3,59 0,15 0,85 0,19 0,11 0,26 0,15 0,30 3,26 0,08 0,93 0,20 0,20 0,13 0,20 0,27 3,13 6.10 Befragungsergebnisse COMPERA-Programmmanager No. Instrument 1 Formation of trans-border CRCs in order to enhance critical mass and visibility 2 Establishing contact points abroad ("bridge heads") Yes no ø 0,14 0,86 3 0,29 0,71 4 6 Identification of "missing links" in the regional/ national value chain and active search for comple-mentary partners (enterprises, institutes) abroad Organisation of matchmaking events Membership in international organisations (f. ex.. AUTM, Science Alliance) 7a Communication measures: brochures, leaflets, webpage etc. 7b Communication measures: press releases etc. 8 Organisation of international fact-finding missions for SMEs 10a Communication measures: organisation of an international CRC/cluster/region exhibition of your country 0,29 0,71 2,50 0,83 0,17 3,00 0,57 0,43 3,00 0,86 0,83 0,43 0,43 0,14 0,17 0,57 0,57 3,00 2,50 4,00 3,00 182 10b Communication measures: Participation in international trade fairs 11 International outstanding cooperation structures with industry 12 Measures aimed at increasing the participation in and/or the management of large European networks and Technology Platforms 13 International members in steering committee of CRCs 14 Foreign evaluators for CRCs 15 Measures aimed at enhancing the "international competences" of SMEs (support of entry in international markets, negotiation skills etc.) 17 Market information concerning prioritized foreign markets 18 Acquisition of R&D hubs of large international enterprises 19 Measures aimed at attracting outstanding foreign students (f. ex.. English language graduate schools, international summer schools) 20 Measures aimed at maintaining linkages to foreign alumni 21 Measures aimed at enhancing the "international competences" of CRC managers (international project management, language skills etc.) 26 Helping to identify inter-CRC projects 28 Helping to manage inter-CRC projects 29 Measures aimed at attracting excellent researchers 30 Promoting joint research projects between your CRC and enterprises abroad (financed by industry) 31 Information on research trends (f. ex.. in the USA, Japan etc.) 32 Transparency measures concerning foreign research organisations, their strategies and funding programmes 33 Support of participation of CRC in international projects (Word Bank etc.) 35 IPR regulations focusing on the regional accumulation of knowledge 36 IPR regulations encouraging the active participation of foreign partners 38 Investment in internationally attractive research infrastructure 40 Full participation of foreign research partners in CRCs 41 Full participation of foreign enterprise partners in CRCs 42 Opening research project funding programmes for participation of foreign research institutions 43 Opening research project funding programme for participation of foreign enterprises 44 Joint Calls, f. ex.. with neighbouring countries/regions 45 Alignment of research programmes (complementary research topics, mutual opening) 47 Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment subsidies, preferential access to real estate) 0,83 0,17 3,50 0,33 0,67 0,57 0,43 3,50 0,71 0,29 3,67 0,71 0,29 4,50 0,43 0,57 0,14 0,86 0,29 0,71 3,00 0,43 0,57 3,00 0 1 0,29 0,71 3,00 0,25 0,13 0,86 0,29 0,75 0,88 0,14 3,33 0,71 0,71 0,29 3,00 0,29 0,71 3,00 0,17 0,83 3,00 0 0,14 0,57 0,8 0,67 0,71 0,5 1 0,86 0,43 0,2 0,33 0,29 3,67 5,00 5,00 2,00 0,5 2,00 0,29 0,71 2,00 0,43 0,57 3,00 0,29 0,71 3,00 6.11 Befragungsergebnisse internationale Akteure No. yes no 1 2 3 4 5 ø 183 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Formation of trans-border Networks and Clusters in order to enhance critical mass and visibility Establishing contact points abroad ("bridge heads") Identification of "missing links" in the regional / national value chain and active search for complementary partners (enterprises, institutes) abroad Participation in international matchmaking events Membership in international organisations (f. ex.. ERA-Nets, AUTM, Science Alliance) Communication measures towards an international target group: brochures, leaflets, print- and online, exhibition/fairs about cluster/region/country, press releases etc. Participation in official delegation in foreign countries, which are organized by public actors Participation in marketing activities in foreign countries / abroad, which are organized by public actors Participation in exhibitions / fairs on clusters, f. ex. as a part of international events Investment in international outstanding cooperation structures with industry (PPP) Measures aimed at increasing the participation in - and/or the management of - large European networks and Technology Platforms Acquisition of international members in steering committee of Networks and Clusters Acquisition of foreign evaluators for Networks and Clusters Measures aimed at enhancing the "international competences" of SMEs (support of entry in international markets, negotiation skills etc.) Participation in international fact-finding missions Market information concerning prioritized foreign markets Acquisition of R&D centers of large international enterprises Measures aimed at attracting outstanding foreign students (f. ex.. English language 0,57 0,43 0,14 0,07 0,07 0,50 0,21 3,57 0,80 0,20 0,00 0,12 0,18 0,41 0,29 3,88 0,71 0,29 0,12 0,00 0,29 0,29 0,29 3,65 0,76 0,24 0,12 0,18 0,24 0,41 0,06 3,12 0,62 0,38 0,08 0,17 0,08 0,25 0,42 3,75 0,90 0,10 0,00 0,15 0,30 0,40 0,15 3,55 0,85 0,15 0,00 0,26 0,32 0,21 0,21 3,37 0,90 0,10 0,00 0,26 0,21 0,42 0,11 3,37 0,86 0,14 0,11 0,06 0,33 0,39 0,11 3,33 0,10 0,90 0,13 0,00 0,63 0,25 0,00 3,00 0,38 0,62 0,08 0,17 0,17 0,25 0,33 3,58 0,33 0,67 0,18 0,18 0,27 0,09 0,27 3,09 0,29 0,71 0,10 0,30 0,40 0,10 0,10 2,80 0,67 0,33 0,07 0,07 0,13 0,33 0,40 3,93 0,71 0,29 0,13 0,07 0,33 0,27 0,20 3,33 0,76 0,24 0,06 0,13 0,31 0,44 0,06 3,31 0,52 0,48 0,08 0,17 0,08 0,33 0,33 3,67 0,48 0,52 0,00 0,07 0,14 0,57 0,21 3,93 184 20 21 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 graduate schools, international summer schools) Measures aimed at maintaining linkages to foreign alumni (students, researchers) Measures aimed at enhancing the "international competences" of Network and Cluster managers (international project management, language skills etc.) Support of stays abroad of researchers Helping to identify international projects Helping to become a partner in international projects Helping to manage international projects Measures aimed at attracting excellent foreign researchers Acquisition of contract research from foreign enterprises for the research organisations of the Network of Cluster Information on research trends in foreign coutries Transparency measures concerning foreign research organisations, their strategies and funding programmes Support of participation of Networks and Clusters in international projects (Word Bank etc.) Acquisition of foreign Venture Capitalist to settle down in the region IPR regulations focusing on the regional accumulation of knowledge IPR regulations encouraging the active participation of foreign partners Taking over an international leading position / function in processes of standardisation and creation of technical regulations / norms. Investment in internationally attractive research infrastructure Agreements on co-operation with foreign clusters and networks concerning the acquisiton and use of research infrastructure Full participation of foreign research partners in Networks and Clusters Full participation of foreign enterprise partners in Networks and Clusters Opening research project funding programmes for participation of foreign research institutions 0,38 0,62 0,08 0,08 0,33 0,33 0,17 3,42 0,43 0,57 0,08 0,17 0,33 0,17 0,25 3,33 0,24 0,76 0,08 0,17 0,25 0,42 0,08 3,25 0,67 0,33 0,07 0,21 0,14 0,57 0,00 3,21 0,76 0,24 0,07 0,14 0,07 0,50 0,21 3,64 0,48 0,52 0,08 0,23 0,08 0,46 0,15 3,38 0,52 0,48 0,14 0,00 0,00 0,43 0,43 4,00 0,43 0,57 0,00 0,08 0,38 0,31 0,23 3,69 0,81 0,19 0,00 0,07 0,36 0,36 0,21 3,71 0,40 0,60 0,00 0,10 0,40 0,50 0,00 3,40 0,24 0,76 0,09 0,27 0,18 0,18 0,27 3,27 0,40 0,60 0,14 0,07 0,21 0,21 0,36 3,57 0,28 0,72 0,10 0,00 0,50 0,30 0,10 3,30 0,32 0,68 0,11 0,22 0,22 0,44 0,00 3,00 0,19 0,81 0,20 0,60 0,20 0,00 0,00 2,00 0,48 0,52 0,08 0,08 0,38 0,31 0,15 3,38 0,29 0,71 0,18 0,09 0,45 0,27 0,00 2,82 0,52 0,48 0,07 0,14 0,29 0,50 0,00 3,21 0,43 0,57 0,08 0,08 0,23 0,46 0,15 3,54 0,33 0,67 0,00 0,30 0,50 0,20 0,00 2,90 185 43 44 45 46 47 Opening research project funding programmes for participation of foreign enterprises Joint Calls, f. ex.. with neighbouring countries/regions Crossborder alignment of public research programmes (complementary research topics, mutual opening, roadmaps) Internationally attractive public support in the field of foreign investment Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment subsidies, preferential access to real estate) 0,35 0,65 0,00 0,20 0,30 0,40 0,10 3,40 0,45 0,55 0,17 0,08 0,25 0,42 0,08 3,17 0,33 0,67 0,17 0,17 0,25 0,17 0,25 3,17 0,60 0,40 0,00 0,00 0,33 0,58 0,08 3,75 0,55 0,45 0,00 0,18 0,09 0,45 0,27 3,82 6.12 Ranking der am besten bewerteten Instrumente der internationalen Befragung Abweichungen nach Ländergruppen (rot=deutlich negativere Bewertung, mindestens minus 10 Plätze; grün=deutlich positivere Bewertung, mindestens + 10 Plätze) Instruments/tools supporting the internationalisation of Networks and Alle US EU No. Clusters 1 1 4 29 Measures aimed at attracting excellent foreign researchers Measures aimed at enhancing the "international competences" of SMEs 2 7 2 15 (support of entry in international markets, negotiation skills etc.) Measures aimed at attracting outstanding foreign students (f. ex.. English 3 9 3 19 language graduate schools, international summer schools) 4 18 9 2 Establishing contact points abroad ("bridge heads") Support packages for foreign enterprises (tax relieves, investment subsidies, 5 2 41 47 preferential access to real estate) Membership in international organisations (f. ex.. ERA-Nets, AUTM, 6 4 6 6 Science Alliance) 7 10 21 46 Internationally attractive public support in the field of foreign investment 8 8 18 31 Information on research trends in foreign countries Acquisition of contract research from foreign enterprises for the research 9 12 22 30 organisations of the Network of Cluster 10 21 20 18 Acquisition of R&D centers of large international enterprises Identification of "missing links" in the regional / national value chain and 11 6 8 3 active search for complementary partners (enterprises, institutes) abroad 12 19 7 27 Helping to become a partner in international projects Measures aimed at increasing the participation in and/or the management of 13 28 5 12 large European networks and Technology Platforms Formation of trans-border Networks and Clusters in order to enhance critical 14 35 1 1 mass and visibility 15 3 16 34 Acquisition of foreign Venture Capitalist to settle down in the region Communication measures towards an international target group: brochures, leaflets, print- and online, exhibition/fairs about cluster/region/country, press 16 29 10 7 releases etc. 186 17 23 14 18 5 37 19 16 24 20 21 22 11 14 30 27 26 12 23 13 23 24 25 34 25 26 26 34 15 13 27 28 29 32 17 38 11 36 25 30 31 32 33 34 41 20 22 31 33 17 31 28 29 33 35 36 36 24 30 38 37 38 39 42 19 32 39 27 35 40 37 40 41 42 40 15 39 42 43 43 43 41 Full participation of foreign enterprise partners in Networks and Clusters Measures aimed at maintaining linkages to foreign alumni (students, re20 searchers) Transparency measures concerning foreign research organisations, their 32 strategies and funding programmes Opening research project funding programmes for participation of foreign 43 enterprises 38 Investment in internationally attractive research infrastructure 28 Helping to manage international projects Participation in marketing activities in foreign countries / abroad, which are 9 organized by public actors Participation in official delegation in foreign countries, which are organized 8 by public actors Participation in exhibitions / fairs on clusters, f. ex. as a part of international 10 events 16 Participation in international fact-finding missions Measures aimed at enhancing the "international competences" of Network and Cluster managers (international project management, language skills 21 etc.) 17 Market information concerning prioritized foreign markets 35 IPR regulations focusing on the regional accumulation of knowledge Support of participation of Networks and Clusters in international projects 33 (Word Bank etc.) 25 Support of stays abroad of researchers 26 Helping to identify international projects 40 Full participation of foreign research partners in Networks and Clusters 44 Joint Calls, f. ex.. with neighbouring countries/regions Crossborder alignment of public research programmes (complementary re45 search topics, mutual opening, roadmaps) 4 Participation in international matchmaking events Acquisition of international members in steering committee of Networks and 13 Clusters 36 IPR regulations encouraging the active participation of foreign partners Investment in international outstanding cooperation structures with industry 11 (PPP) Opening research project funding programmes for participation of foreign 42 research institutions Agreements on co-operation with foreign clusters and networks concerning 39 the acquisiton and use of research infrastructure 14 Acquisition of foreign evaluators for Networks and Clusters Taking over an international leading position / function in processes of stan37 dardisation and creation of technical regulations / norms. 187 6.13 Auswertung der freien Antworten zum dringlichsten Unterstützungsbedarf (Originalantworten, gegliedert nach Handlungsfeldern) Kooperationsanbahnung • Identifikation von Lücken in der Wertschöpfungskette und aktive Suche nach komplementären Partnern im Ausland • Organisation von internationalen Matchmaking-Events • Unterstützung bei Akquise von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland • Vermittlung regionaler Akteure (Unternehmen, F&E, Cluster) in internationale F&E-Projekte (z B. EU FP7) • Technologie- und andere Kooperationsdatenbanken (z. B. Cordis, IRC, etc.) • Foreign Partnering Conferences • Unterstützung bei Teilnahme an internationalen Matchmaking Events Standortmarketing • Staatlich organisierte Marketingkampagnen im Ausland • Einheitlicher Auftritt im Ausland (Risiko der Verwirrung durch Mikrostrukturen) • Verbesserung des Marketings für solche Möglichkeiten in Deutschland • Sichtweise auf Europa ist gut, weltweite Sicht ist besser • Kommunikationsmaßnahmen • Unternehmenswirksame Öffentlichkeitsarbeit zur Bekanntmachung des internationalen Clusternutzens Forschungskooperation • Kooperationsvereinbarung mit ausländischen Clustern und Netzen zur gemeinsamen Beschaffung und Nutzung von Forschungsinfrastruktur • Internationale Kooperationsprojekte F+E • Überregionale Verbundprojekte • einfacher Wissenschaftleraustausch auf Arbeitsebene durch Gaststatus • Beauftragung inländischer Forschungseinrichtungen durch internationale Unternehmen • Unterstützung bei Akquise von Forschungsprojekten mit Clustern und Netzen im Ausland 188 Human Ressourcen • Bindung deutscher Wissenschaftler an Deutschland (Incentivemaßnahmen) • Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von Cluster- und Netzwerkmanagern • Einzelcoaching für Firmen, Kurzzeitcoaching und Langzeitcoaching • Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von Cluster- und Netzwerkmanagern • Attraction of foreign researchers • Tools to promote inward researcher mobility Wirtschaftliche Kooperation • Internationale Produktionsanlagen mit multilateralen Zuschüssen • Wirtschaft: gezieltes Technologiescouting zwischen Clustern • Market information concerning the prioritizes foreign markets Forschungsförderung • länderübergreifende Förderinstrumente neben FP7 • Förderung internationaler Netzwerke • EU-Calls Craft • Beantragung von Projekten in EU-Förderprogrammen • Zeitaufwand zur Handhabung der Instrumente ist in der Regel unangemessen • Opportunities to access international funding sources • Financial upmark for government subsidies if labelled as cluster project (BE) • Possibility to act as an official sector representative in European Technology Platforms (BE) Ansiedelungspolitik • Attraktive Innovations- und Investitionsförderung für ausländische Unternehmen • Im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen • Im internationalen Maßstab attraktive Investitionshilfen • Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedlungen • Im internationalen Maßstab attraktive steuerliche Förderung von Unternehmensansiedelungen • Abbau bürokratischer und steuerlicher Hemmnisse • Acquisition of foreign venture capitalists 189 • Tools to promote foreign direct investment • Investment Attraction Tools Clusterkooperation • Politik: Kooperationsvereinbarung zw. ausgewählten Clustern • Organisationsstrukturen sind wichtig, transportierte und verwirklichte Inhalte der Cluster ist wesentlich • Unternehmensrelevante Öffentlichkeitsarbeit zur Info über Clusternutzen • finanzielle Unterstützung zum weiteren Auf- und Ausbau der Koordinationsstelle • Bildung grenzüberschreitender Cluster und Netze • International Networks • Mitgliedschaft in internationalen Netzen Internationalisierung von KMU • Beteiligungsmöglichkeiten von KMU • Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von KMU (Unterstützung des Eintritts in internationale Märkte, internationale Verhandlungskompetenzen etc.) • Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von KMU (Unterstützung des Eintritts in internationale Märkte, internationale Verhandlungskompetenzen etc.) • KMU-Förderung/Betreuung bei Eintritt in Auslandsmärkte • Maßnahmen zur Förderung der internationalen Kompetenzen von KMU (Unterstützung des Eintritts in internationale Märkte, internationale Verhandlungskompetenzen etc.) • Unterstützungsmaßnahmen für KMU zur Internationalisierung Intellektuelle Eigentumsrechte • IP & RD Cooperation Strategieentwicklung • Identification of Missing Links • Übernahme internationalen Lead-Funktion bei Standardisierung und Normenbildung 190