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JENAER BEITRÄGE ZUR SOZIOLOGIE
Michael Behr, Rudi Schmidt (Hg.)
Aufbau Ost – Betriebliche und überbetriebliche
Erfolgsfaktoren im verarbeitenden Gewerbe
Ostdeutschlands
Heft 16 (2005)
Herausgegeben am
Institut für Soziologie
Friedrich-Schiller-Universität Jena
Michael Behr, Rudi Schmidt (Hg.)
Aufbau Ost – Betriebliche und überbetriebliche Erfolgsfaktoren
im verarbeitenden Gewerbe Ostdeutschlands
Projektbericht und Workshopdokumentation
Auftraggeber:
Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen,
Beauftragter der Bundesregierung für die neuen Bundesländer
___
Jenaer Beiträge zur Soziologie, Heft 16
Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme
Behr, Michael; Schmidt, Rudi (Hg.):
Aufbau Ost – Betriebliche und überbetriebliche Erfolgsfaktoren
im verarbeitenden Gewerbe Ostdeutschlands. Projektbericht und Workshopdokumentation /
Michael Behr, Rudi Schmidt (Hg.) – Jena: Institut für Soziologie der Friedrich-SchillerUniversität Jena, 2005
(Jenaer Beiträge zur Soziologie, Heft 16)
ISBN 3-933935-16-4
Redaktion: Thomas Engel
Die Reihe Jenaer Beiträge zur Soziologie kann am Institut für
Soziologie der Friedrich-Schiller-Universität Jena,
Carl-Zeiss-Str. 2, 07743 Jena bezogen werden.
Inhalt
I
Vorwort
II
Eröffnungsrede anlässlich der Vorstellung der Projektergebnisse
Staatssekretär Tilo Braune
III
Aufbau Ost – Betriebliche und überbetriebliche Erfolgsfaktoren
im verarbeitenden Gewerbe Ostdeutschlands als Ansatzpunkte für
Strategien zur Unterstützung ihres Erfolgskurses
(Projektbericht)
7
9
15
Michael Behr, Thomas Engel, Andreas Hinz, Rudi Schmidt
IV
Kommentare und Anregungen zum Projektbericht I
Guido Tolksdorf
V
VI
73
Kommentare und Anregungen zum Projektbericht II
Jürgen Riedel
77
Statements von Unternehmensvertretern zu den Erfolgsfaktoren
des eigenen Unternehmens und zu den Ergebnissen der Studie
81
Manfred Fritsch (Carl Zeiss GmbH)
Manfred Schubach (POG Präzisionsoptik Gera GmbH)
Reiner Storch & Rolf Rätzer (AEM Anhaltinische Elektromotoren GmbH Dessau)
Gerd Wolf (KUKA Werkzeugbau Schwarzenberg GmbH)
Peter Hopfe (Trumpf Medizinsysteme GmbH Saalfeld)
Petra Lorenz (Olpe Jena GmbH)
Fred Grunert & Wolfgang Hecker (MAZeT GmbH Jena)
VII
Protokoll der Diskussion
VIII Anhang
(1) Bibliographie
(2) Projektüberblick
(3) Liste der Teilnehmer am Workshop am 25.1.2005 in Jena
(4) Kurzfassung des Projektberichtes
87
93
I
Vorwort
Im vorliegenden Heft werden die Lang- und Kurzfassung unseres Projektberichts abgedruckt
und die Kommentare von Unternehmern, Vertretern von Ministerien und Wissenschaftlern zu
diesem Bericht dokumentiert, die von ihnen auf dem Workshop in Jena am 4. Februar 2005
vorgetragen wurden. Angefügt ist auch ein Ausschnitt aus der lebhaften, interessanten Diskussion, in der, aus der unterschiedlichen Erfahrung der Unternehmen gewonnen, wichtige
Aspekte des Unternehmenserfolgs und der Risikobewältigung angesprochen und Wünsche an
die staatliche Gestaltung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen formuliert worden sind.
Da wir nicht an einer deklamatorischen Veranstaltung interessiert waren, sondern an einer
kritischen Überprüfung unserer Befunde, um ihnen in der politischen Arena mehr Gewicht zu
verleihen, haben wir das Arbeitstreffen klein gehalten. Die im Interesse eines intensiven Meinungsaustauschs vorgenommene Beschränkung der Teilnehmerzahl hat sich als richtig erwiesen, was uns die Teilnehmer(innen) durchweg bestätigten.
Die Studie ist im November 2004 begonnen und im Februar 2005 abgeschlossen worden. Das
ist für Unternehmensanalysen mit einem so vielschichtigen Themenspektrum eine sehr kurze
Zeit. Möglich war dies nur deshalb, weil wir uns in den Analysen auf eine große Zahl von
durch uns bereits realisierten Studien stützen konnten, die um eine begrenzte Zahl aktualisierender und vertiefender Erhebungen ergänzt wurden. Dem Bericht liegt also ein sehr breites
empirisches Material zu Grunde und eine knapp fünfzehnjährige Forschungserfahrung mit
dem ostdeutschen Transformationsprozess. Das schließt nicht aus, dass einige Fragen nur zum
Teil beantwortet werden, Lücken geblieben sind und manche Befunde noch nicht als hinreichend gesichert gelten können. Wir glauben aber, dass dies durch die im Allgemeinen breite
Präsentation hinreichend belastbaren Wissens in Kauf genommen werden kann. Im Übrigen
beabsichtigen wir, noch bestehende Defizite durch eine umfassendere Nachfolgestudie zu
beheben. Anregungen dazu nehmen wir gern entgegen.
Wir danken allen Unternehmensvertretern, dass sie uns so bereitwillig Auskunft gaben und
auch bei diesem Projekt wieder sehr kooperativ unterstützt haben. Dank sei auch den wissenschaftlichen Experten Jürgen Riedel und Guido Tolksdorf, sowie den Vertretern aus den Landesministerien und aus dem Bundesministerium für Verkehr, Bau und Aufbau Ost gesagt.
Letzteren auch besonders deshalb, weil sie durch ihre bereitwillige Förderung das Projekt und
diese Tagung erst ermöglicht haben.
Zur schnellen Beschaffung und Aufbereitung der empirischen Materialien haben neben den
Verfassern des Berichts noch Steve Riesel, Antje Weiss, Mario Möller, Susanne Dlabac und
Christoph Thieme beigetragen – auch ihnen herzlichen Dank.
Die Herausgeber
Jena, März 2005
7
II
Eröffnungsrede anlässlich der Vorstellung der Projektergebnisse1
Staatssekretär Tilo Braune
Sehr geehrte Damen und Herren,
für die Studie zu den Erfolgsfaktoren des verarbeitenden Gewerbes in den Neuen Ländern
standen den Industriesoziologen hier aus Jena nur wenige Wochen Bearbeitungszeit zur Verfügung. Ich bin erstaunt über die jetzt vorliegenden Ergebnisse.
Ich bedanke mich bei den Autoren für ihre aufwendige Arbeit und die spannenden Resultate.
In einem Intensivseminar von Unternehmern, Zuständigen aus Ministerien der neue Länder
und Wissenschaftler werden wir heute diese Resultate ganz bewusst in einem kleinen Kreis
von Fachleuten erörtern und überprüfen. Diesen intensiven und vor allem offenen Austausch
zwischen Wirtschaft, Verwaltung und Wissenschaft aus allen Neuen Ländern, brauchen wir
für die Konzipierung einer passgenauen Wirtschafts- und Förderpolitik in der nächsten Phase
des Aufbau Ost.
Unser Ziel für den Workshop ist es, die Erfolgsgeschichte der untersuchten Unternehmen
nachzuzeichnen. Wir wollen darüber sprechen, was Wirtschaft, Länder und Bund tun müssen
und tun können, damit diese Erfolgsgeschichte auch für die nächsten 15 Jahre bis 2020 fortgeschrieben werden kann.
Bevor ich einige meiner Gedanken zur Studie vortrage, möchte ich mich recht herzlich bei
unserem Gastgeber, Herrn Dr. Grunert und der MAZeT GmbH bedanken. Die Regierung, die
Verwaltung und die Wissenschaft begegnen sich hier in Ihrem Betrieb. Hier, wo die Erfolge
erarbeitet werden, ist auch der richtige Ort, über unsere weiteren gemeinsamen Wege zu sprechen.
Ihre Produkte und Dienstleistungen im Bereich der innovativen Elektrotechnik zeigen beispielhaft, wie leistungsstark und hoch entwickelt die Unternehmen in den Neuen Ländern in
einzelnen Branchen bereits heute sind. Ich habe mir erzählen lassen, dass bei Ihnen hier hochmoderne Farbsensoren entwickelt und gebaut werden, die weltweit in optische Geräte eingebaut werden. Alles Wichtige ist bei Ihnen offensichtlich in einer Hand, eigene Forschung und
Entwicklung, Marktzugang und hohe Exportintensität. So werden Erfolgsgeschichten in den
neuen Ländern geschrieben – Herzlichen Glückwunsch!
Ich bedanke mich bei den Vertretern der zuständigen Landesministerien dafür, dass Sie heute
gekommen sind. Herr Minister Stolpe, der Beauftragte der Bundesregierung für die Neuen
1
Workshop am 25. Januar 2005 bei der Firma MAZeT GmbH Jena
9
Länder, legt großen Wert auf eine intensive Zusammenarbeit und Abstimmung seiner Arbeit
mit den Landesregierungen der Neuen Länder. Ich selbst bin neben anderem als sein Staatsekretär für alle Angelegenheiten des Aufbau Ost zuständig. Unsere Aufgabe ist es, mit einer
kleinen Abteilung unseres Hauses im Sinne der Neuen Länder moderierend und beratend an
den konkreten Probleme und Aufgaben des Aufbau Ost mit zu arbeiten. Für diese Arbeit
brauchen wir gelegentlich eigene Expertisen, eigene Untersuchungen und Gesprächsrunden,
mit denen wir unsere Ansätze überprüfen und immer korrigieren können.
In diesem Sinne freue ich mich nun auf offene, kritische und vor allem ergebnisorientierte
Debatten.
Das verarbeitende Gewerbe in den Neuen Bundesländern hat sich zu einem der wichtigsten
Wachstumsbereiche beim Aufbau Ost entwickelt. Mit einem Zuwachs der Bruttowertschöpfung von 4,3 Prozent im Jahr 2003 und einem leichten Anstieg der Beschäftigung um rund ein
Prozent bei sehr positiver Umsatzentwicklung im Jahr 2004, hat sich die Re-Industrialisierung
der ostdeutschen Wirtschaft weiter fortgesetzt. Dabei haben sich in einigen Regionen Branchenschwerpunkte aus kleinen und mittleren Unternehmen gebildet, wie die Optik um Jena,
die Mikroelektronik im Dresdner Norden oder der Maschinenbau in Chemnitz.
In allen drei Bereichen werden hochwertige High-tech-Produkte überwiegend für den Weltmarkt hergestellt – keine Selbstverständlichkeit für die verarbeitende Industrie der Neuen
Länder, aber entscheidend für ihren Erfolg. Weltmarktorientierung von Anfang an – das zeugt
von genauer Kenntnis der Rolle der deutschen Industrie in zukünftigen globalisierten Märkten. Aber zu dem Erfolgsansatz gehört auch die erstaunlich hohe Mitarbeiterbindung der kreativsten Teile der alten Vorwende-Belegschaften an die restrukturierten neuen Betriebe.
Die Jenaer Wissenschaftler beschreiben einen Teil der Erfolgsunternehmen, aus meiner Sicht
viel zu defensiv, als „Überlebensgemeinschaften“. Ich möchte diese Entwicklung eher als
selbstbewusstes Anknüpfen an eigene Industrietraditionen kennzeichnen. Schon vor der
DDR-Zeit gab es hier weltmarktfähige Forschung und Fertigung in allen Industriesegmenten.
Und auch zu DDR-Zeiten wurde hier auf hohem technologischem Niveau gearbeitet.
Meine Herren und Damen Geschäftsführer,
Ihre Aufgabe und Kunst war es nun, diese positiven Traditionen im rauen Wind marktwirtschaftlicher Zwänge neu zu positionieren. Dabei haben Sie Erstaunliches geleistet: Sie mussten sich auf Märkten durchsetzen, die schon besetzt waren. Niemand hat auf Sie gewartet. Sie
mussten bessere Qualität als Ihre Konkurrenten auf diesen Märkten liefern und auch noch
deren Preise toppen. Schließlich mussten Sie sich auch noch gegen die einfache Übernahme
und die Degradierung Ihrer Betriebe zu Werkbänken bereits existierender Produktionswege
wehren.
10
Auch Unternehmertugenden, die oft genug unterschätzten „soft skills“ der Marktwirtschaft,
mussten erst neu gelernt werden. Es ist offensichtlich nicht nur ein Vergnügen, hart gegen
sich selbst zu sein und ein mit Selbstbewusstsein ausgestatteter Betriebsführer zu werden.
Historisch betrachtet bieten sich solche Chancen ja auch nicht so sehr oft. Insofern belegt Ihr
Erfolg auch Ihre Fähigkeiten, sich Aufgaben in historischer Verantwortung zu stellen.
Belegschaften bilden und binden, neue Geschäftsfelder eröffnen, Finanzierungen mit nicht
immer für neue Ideen offenen Banken zustande bringen und Logistikprobleme lösen und sich
mit den Kollegen aus den alten Ländern vorurteilsfrei zusammenfinden – da waren wohl für
viele von Ihnen die harten Jahre in den Kombinaten der DDR doch keine so schlechte Schule.
Dieser Zusammenhang, der historische Hintergrund Ihrer Arbeit und Ihr Erfolg seit der Wende, ist mir bis heute viel zu wenig erforscht und schon gar nicht als Erfolg kommuniziert worden. Schade eigentlich, denn auch über Systemgrenzen hinweg sind es immer die Menschen
selbst, die mit ihren Kenntnissen und Fähigkeiten die wirtschaftlichen Erfolge tragen. Die so
oft gebrauchte These von der kompletten De-Industrialisierung in den Neuen Ländern muss
aus diesem Blickwinkel sicher neu betrachtet und neu erzählt werden.
Die großen dinosaurierähnlichen Kombinate der alten DDR sind verschwunden. Die Gründe
dafür sind vielfältig, sie sollen heute nicht erörtert werden. An ihrer Stelle haben Sie, die früher oft Kombinatsführer gewesen sind, in den letzten fünfzehn Jahren kleine und mittlere
Hochleistungsindustriebetriebe aufgebaut. Ihre Betriebe bilden Zug um Zug ein neues, solides
Fundament einer selbst tragenden, hochflexiblen, innovativen und forschungsintensiven gewerblichen Wirtschaft in den Neue Ländern.
Sie entwickeln regionale Netze, kooperieren über Branchengrenzen hinweg. Sie schaffen von
der Öffentlichkeit weitgehend unbemerkt die Basis für den wirtschaftlichen Erfolg in den
Neuen Ländern. Sie bilden zunehmend an Ihren Standorten und mit Ihren Belegschaften im
öffentlichen Leben das Rückgrat der sich neu konstituierenden demokratischen Gesellschaft.
Ein Aspekt, der in unseren Diskussionen über die Schwierigkeiten und Erfolge der Transformationsphase viel zu wenig beachtet wird.
Sie könnten sich fragen, warum ich dieses fast schon organisch anmutende Herauswachsen
von industrieller Kompetenz aus kleinen und mittleren Strukturen so besonders hervorhebe?
Wir haben uns angewöhnt, den wirtschaftlichen Erfolg insgesamt an Großinvestitionen der
Massenfertigung zu messen. Erstaunlich, nach den nicht nur positiven Erfahrungen mit den
Kombinaten und den Großstrukturen im Westen. Dabei gibt es doch durchaus Hinweise darauf, dass gerade die Erfolgsfaktoren industrieller Produktion der Zukunft eher in additiven
Produktionsprozessen kleiner und mittlerer Betriebe zu suchen sind. Wer Hochleitungstechnik
und Zukunftstechnologien kombinieren und in neue Verfahren und Produkte übersetzen will,
der braucht eine breite Basis hochtechnologischer voneinander unabhängiger, aber eng koope-
11
rierender Klein- und Mittelbetriebe. Auf globalisierten Märkten zählt in Zukunft nicht allein
die Quantität, sondern eben die technologische Qualität.
So betrachtet legt unsere kleine Studie eine erstaunliche, öffentlich bisher kaum angemessen
beachtete Tatsache offen: In einigen Branchen und Regionen der Neuen Länder ist, von der
materiellen Substanz her betrachtet, ein zweites deutsches Wirtschaftswunder unterwegs. Was
in der alten Bundesrepublik der Wiederaufbau der alten Schwerindustrien war, ist heute der
Aufbau einer hochflexiblen, hochinnovativen, selbstverständlich voll digitalisierten und
weltmarktfähigen Industriestruktur in den Neuen Ländern. Erst eine solche Basis, schafft für
Großansiedlungen, die im Restrukturierungsprozess unverzichtbar sind, die Erfolgsbasis.
Bei Durchsicht der Ergebnisse der Studie habe ich mit besonderer Freude aufgenommen, welche große Rolle die Beschäftigten bei den Erfolgsfaktoren der verarbeitenden Unternehmen
einnehmen. Trotz aller Vorurteile, es sind die alten Belegschaften in den Neuen Ländern, die
mit ihrem Fleiß, ihrer Entbehrungsbereitschaft, ihrer Flexibilität und ihren Erfahrungen ihre
Unternehmen auf Erfolgskurs bringen. Auch wenn die Produktivität hier und da noch niedriger ist als in vergleichbaren westlichen Betrieben, wettbewerbsfähig sind sie längst wieder
geworden.
Die positive Einstellung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu ihrer Arbeit in den ostdeutschen Betrieben verpflichtet jedoch auch. Nicht zu Unrecht stellt die Studie fest, dass eine
Niedriglohnstrategie und eine Vernachlässigung der Personalentwicklung allenfalls für einen
begrenzten Zeitraum Kostenvorteile bringen. Gute Arbeit gibt’s nur für gutes Geld. Nur gut
ausgebildete und hochmotivierte Mitarbeiter, die auf Dauer an ihre Betriebe gebunden sind,
können innovative Abenteuer in Erfolgsgeschichten umschreiben.
Meine Damen und Herren, das ist beileibe keine einfache gewerkschaftliche Parole, sondern
ein betriebswirtschaftliches Muss der Zukunft. Ich freue mich darüber, dass Sie, der Studie
nach, jedenfalls auch in dieser Hinsicht auf einem guten Weg sind.
Trotz aller Erfolgsmeldungen und vieler positiver Eindrücke – der Aufbau einer neuen lang
tragenden industriellen Struktur in den Neuen Ländern vollzieht sich nicht im Selbstlauf.
Ähnlich, wie in den letzten 15 Jahren, sind auch in den nächsten 15 Jahren kooperative Anstrengungen erforderlich, um das Erreichte zu verfestigen, auszubauen und neue Ansätze hervorzutreiben.
Ich habe mich deshalb entschlossen, nach diesem guten Auftakt, auch in diesem Jahr mit einem weiteren kleinen Forschungsauftrag auf diesen Ergebnissen aufzusetzen. Jetzt soll ein
Maßnahmekatalog erarbeitet werden, der die Notwendigkeiten für die Fortentwicklung der
kleinen und mittleren Unternehmen in den Neuen Ländern an konkreten Betrieben aufzeichnet. Diesen Katalog wollen wir mit den zuständigen Ministerien der Länder und auch mit un12
seren Kollegen im Bundeswirtschaftsministerium abstimmen. Über Wirkungen und Ergebnisse werden wir uns dann in etwa einem Jahr wieder abstimmen.
Für Ihre Arbeit heute wünsche ich Ihnen Erfolg. Ich hoffe, ich habe mit meiner Einführung
dazu einen Beitrag geleistet.
13
III
Aufbau Ost – Betriebliche und überbetriebliche Erfolgsfaktoren
im verarbeitenden Gewerbe Ostdeutschlands als Ansatzpunkte für
Strategien zur Unterstützung ihres Erfolgskurses (Projektbericht)
Michael Behr, Thomas Engel, Andreas Hinz, Rudi Schmidt,
Gliederung
1
Einleitung
17
1.1
Zur Situation der Unternehmen in der ostdeutschen Industrie
18
1.2
Problemaufriss – Kritische Entwicklungen in Ostdeutschland: Grenzen der
Nachwendekonstellationen – Was sind „erfolgreiche“ Unternehmen?
20
1.3
In welchen Branchen finden wir „erfolgreiche Unternehmen“?
23
1.4
Zum Vorgehen
25
2
Markt- und Produktstrategien erfolgreicher Unternehmen:
Differenzierte Qualitätsproduktion bestimmt das Bild
28
2.1
Technisch anspruchsvolle Nischenprodukte
29
2.2
Hochwertige Serienfertigung
30
2.3
Massenproduktion eines innovativen Produkts
33
2.4
Produktion und Organisation: Modernisierungen mit typenspezifischen
Prioritäten und Zielrichtungen (qualitäts- und kundenorientiert vs.
kosten- und produktivitätsorientiert)
35
2.4.1 Transformationsprobleme in ostdeutschen KMU nach der Wende
35
2.4.2 Gute technische Ausstattung der KMU bei unterschiedlichen
Modernisierungsanforderungen
36
2.4.3 Flache Hierarchien und flexible Organisationsstrukturen
36
2.4.4 Schritte in Richtung Formalisierung, um Erfolge zukunftsfest zu machen 38
2.5
Personalmanagement: „Humanressourcen sind auf einer Ebene
mit Produktion und Strategie anzusiedeln“
39
2.5.1 Nachhaltige und professionelle Personalstrategien in den KMU
39
2.5.2 Gefordert sind offensive personalwirtschaftliche Antworten
auf Modernisierungsprozesse
44
15
2.5.3 Niedrige Löhne: Eher Überlebens- als Entwicklungsstrategie
45
2.5.4 Auch beim innovativen Massenproduzenten aus der Chemie:
Hohe Bedeutung der Personalressourcen
47
Erwartungen der Unternehmen an die politischen Akteure
und das institutionelle Umfeld
50
Einschätzung der Wirtschaftsförderung und -politik:
Kein großes Standortlamento
50
3.2
Regionale Wirtschaftsförderung: Ein wichtiger Beitrag zum Wirtschaftsklima
50
3.3
Gezielter Rückgriff auf die Ressourcen der regionalen Wirtschaftsförderung:
Ein Erfolgsfaktor
53
Ausbau der Bildung sehr wichtig – Zufriedenheit mit den
herkömmlichen Förderungen
54
3.5
Standortdiskussion überwiegend pragmatisch und unideologisch
56
3.6
Der Ruf der Banken ist bei den ostdeutschen Unternehmern schlecht
58
3.7
Öffentliche Kredite füllen manche Finanzierungslücke
59
3.8
Exkurs: Erfolgsfaktoren einer Wachstumsbranche:
Tradition – Humankapital – Vernetzung
60
4
Erfolgsfaktoren Ost – Unterstützungsansätze
64
4.1
„Manufacturing matters“:
Die moderne Industrie als wichtiger Eckpfeiler für die regionale Entwicklung
64
Hohe Wertschöpfung durch Forschungs-, Entwicklungs- und
Konstruktionsaktivitäten
65
4.3
Öffentliche Unterstützung von Forschung und Entwicklung
65
4.4
Modernisierung und Formalisierung der Organisation
66
4.5
Förderpolitik: Im Vordergrund steht die Entwicklung und der Ausbau
einer Bildungs- und Wissenschaftsinfrastruktur
67
4.6
Handlungsfelder
67
4.7
Erfolgsfaktoren
70
3
3.1
3.4
4.2
16
1
Einleitung
Seit etwa acht Jahren hat sich das verarbeitende Gewerbe in den neuen Bundesländern wieder
– allerdings auf niedrigem Niveau – erfolgreich stabilisiert. Seitdem verzeichnen wichtige
Branchen zum Teil erhebliche Umsatzzuwächse und – bei weiterhin hohen Produktivitätszuwächsen – sogar Wachstum beim Personal.
Dennoch sind Beschäftigtenanteil und Wertschöpfungsbeitrag der ostdeutschen Industrie
deutlich niedriger als in Westdeutschland. Ohne einen weiteren – politisch flankierten – Aufbau der industriellen Basis ist ein „Ende der Transferökonomie“ illusionär.
Die Begrenzung der SOBEZ1 im Solidarpakt II für die Neuen Länder bis 2020, ihre degressive Struktur, die Neubegründung der EU- Strukturfondspolitik und die Auswirkungen demographischer Entwicklungen auf die Haushalte der Neuen Länder erfordern besondere Aufmerksamkeit für alle selbsttragenden Kräfte einer eigenständigen Wirtschaftsentwicklung.
Gefragt ist ein hohes Maß an Flexibilität beim Einsatz der Förderinstrumente, ordnungspolitische Konsequenz und pragmatische, qualitätsbewusste Entscheidungskultur, die sicherstellen,
dass die vorhandenen Ressourcen industriepolitischer Strukturpolitik gezielt eingesetzt werden.
Unterhalb der eher globalen Grundsatzorientierungen beim Aufbau Ost auf der Makroebene
kommt es darauf an, innerhalb der belegten Erfolgsstrukturen auf betrieblicher Ebene, in
wachsenden Netzwerken und schon auf dem Weg befindlichen Branchenclustern in allen
Neuen Länder Ansatzpunkte einer politischen Gestaltungsperspektive zu identifizieren, die
den Rahmen für einen weiteren Erfolgskurs weit öffnen.
Denn nur, wenn die Mikrostrukturen der neuen Industriellen Basis in den ostdeutschen Ländern erfolgsorientiert stabilisiert und entwickelt werden, können die neuen Firmen, Netzwerke
und Cluster den Marktvorteil ihrer Neuinvestitionen und ihrer Produktionsstrukturen dauerhaft zur Geltung bringen.
Der nachstehende Bericht bietet auf der Basis einer Sekundäranalyse zahlreicher empirischer
Studien, die in den letzten Jahren von IPRAS/Jena und vom Institut für Soziologie der Universität Jena durchgeführt worden sind, einen vertieften Einblick in die Problemkonstellation
der ostdeutschen Industrie. Er wird ergänzt um aktuelle Erhebungen, die fokussiert auf die
spezifischen Erfolgsfaktoren ostdeutscher Unternehmen für diese Studie in den neuen Bundesländern durchgeführt wurden. Auf Grund der knappen Erhebungs- und Berichtszeit können nicht alle betrachteten Facetten gleich intensiv betrachtet und nicht alle angesprochenen
Tendenzen empirisch breit belegt werden. Die hier gezogenen Konklusionen sind jedoch als
1
Sonderbedarfs-Bundesergänzungszuweisungen zum Ausgleich teilungsbedingter Sonderlasten, Korb 1: 105
Mrd. Euro, Korb 2: 51 Mrd. Euro.
17
Summe der verschiedenen hier berücksichtigten Forschungsergebnisse des Projektteams anzusehen.
1.1
Zur Situation der Unternehmen in der ostdeutschen Industrie
In der Zwischenbilanz zur Strukturförderung im Freistaat Thüringen 2000-2006 (Erfurt 2004)
wird von den beiden federführenden Ministerien für Wirtschaft und für Landwirtschaft ausgeführt: „Das wesentliche Ziel der Förderung besteht darin, mit dazu beizutragen, annähernd
gleichwertige Lebensverhältnisse zwischen den alten und den neuen Bundesländern zu schaffen, die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und eine Konvergenz an das durchschnittliche Einkommensniveau der EU zu unterstützen“. (S. 12). Die Zielsetzung ist inzwischen schon etwas bescheidener geworden. Man spricht nicht mehr von „gleichen“, sondern
von „annähernd gleichen“ Lebensverhältnissen. Aber auch von diesem Ziel ist die Politik
noch weit entfernt und viele Indizien weisen darauf hin, dass das Ziel auch in absehbarer Zeit
nicht zu erreichen ist.
Seit etwa sechs Jahren ist das wirtschaftliche Wachstum in den neuen Bundesländern wieder
hinter dem Westdeutschlands zurückgefallen. Die ‚Aufholjagd’ ist vorüber. Hier soll aber
nicht über die gesamte Situation der neuen Bundesländer bzw. Thüringens berichtet werden,
sondern vielmehr über die Lage der Unternehmen im verarbeitenden Gewerbe. Die Industrie
ist bekanntlich der einzige Lichtblick in der ansonsten weiterhin disparaten Entwicklungsstruktur Ostdeutschlands. Nach wie vor stagniert die Beschäftigung im vergleichsweise immer
noch zu großen Staatsapparat, ist die Anfangs überproportional gewachsene Bauwirtschaft im
Rückbau begriffen und sind die Steigerungsraten im privaten Dienstleistungsbereich nur mäßig. Einzig das verarbeitende Gewerbe weist annähernd gleiche oder zeitweilig auch höhere
Wachstumsraten als in Westdeutschland auf. Die Autoren dieser Studie vertreten daher die
Auffassung, dass der ostdeutschen Industrie Lokomotivfunktion für die Stärkung der lokalen
Wirtschaftskraft zukommt, zumal nur starke industrielle Kerne auch die besonders wertschöpfungsintensiven unternehmensnahen Dienstleistungen fördern, die auch in Westdeutschland
die höchsten Wachstumsraten aufweisen.
Die ostdeutschen Unternehmen im verarbeitenden Gewerbe haben einerseits immer noch mit
den Folgen einer teilweise problematischen Privatisierungspolitik nach 1990 zu kämpfen,
andererseits mit typischen Problemen von Neueinsteigern auf gesättigten bzw. hart umkämpften Märkten zu tun. Altfolgen sind vor allem die übergroße Schrumpfung der Betriebe
(‚Verkleinbetrieblichung’) und die Ausdünnung der regionalen Industrienetzwerke. Die negativen Newcomer- bzw. Spätkommer-Effekte liegen im Misstrauen etablierter Marktteilnehmer
gegenüber der Leistungsfähigkeit (Produktqualität, Lieferkontinuität, Servicequalität, Flexibilität etc.) neuer Firmen generell und ehemaliger Kombinatsbetriebe gegenüber im Besonderen. Um die „Akzeptanzschwelle“ zu überwinden, muss der neue Anbieter besser sein als die
schon etablierten Konkurrenten – und ostdeutsche Firmen hatten schon große Mühe damit,
18
erst einmal so gut wie die anderen zu sein. Sie versuchten es überwiegend mit der Strategie,
bei gleicher Produktqualität im Preis zu konkurrieren und konnten, wenn sie damit Erfolg
hatten, kaum Rücklagen bilden, oder sie verzichteten auf Wachstum.2
Dabei haben genuine Ostbetriebe (hierunter werden privatisierte Betriebe verstanden, die
fortgeführt oder ausgegründet wurden, sei es als MBO/MBI, im ausschließlichen Ostbesitz
oder mit westdeutscher Beteiligung, aber auch ostdeutsche Neugründungen), sofern sie aus
ehemaligen Kombinatsbetrieben hervorgingen, meist folgenden typischen Entwicklungsverlauf hinter sich:
Die Modernisierung begann mit der Erneuerung des Produktionsapparats, was wegen der
günstigen Investitionsbeihilfen besonders schnell ging und sehr handgreiflich mit der eigenen
Problemwahrnehmung übereinstimmte. Parallel dazu begann die Produktverbesserung bzw.
die Entwicklung neuer Produkte, was mehr Zeit erforderte und über die erste, besonders
dringliche Phase hinaus inzwischen verstetigt worden ist.
Besondere Schwierigkeiten bereitete den ostdeutschen Firmen der Marktzugang; ein Problem,
das häufig bis heute nicht zureichend gelöst worden ist (Gergs 2002). Die Probleme gründen
zum einen in den objektiven Zugangsbarrieren, die von den etablierten Marktakteuren faktisch errichtet werden – und wogegen keinerlei strukturelle Hilfe gewährt wurde (s. Anm.1) –
und zum anderen in den subjektiven Problemen der Manager. Aus einer Zuteilungswirtschaft
kommend kann man nicht einfach auf Kundenorientierung und Marktperzeption umschalten.
Es hat selbst in Westdeutschland viele Jahre gedauert, bis die Umstellung von den anonymen
Massenmärkten der 50er bis 70er Jahre auf die kundenspezifische Fertigung einer differenzierten Qualitätsproduktion in den 80er und 90er Jahren vom Management verinnerlicht worden ist.
Vergleichsweise wenig Beachtung haben in ostdeutschen Betrieben die ‚weichen Faktoren’
gefunden: die Arbeitsorganisation, die Personal- und Führungspolitik. Auf diesem Feld liegen
noch Modernisierungsreserven, hier werden betriebliche Verbesserungspotenziale nicht hinreichend genutzt (Schmidt 2001)
Daneben gibt es Strukturprobleme, die z. T. als Folgen der Deindustrialisierung bzw.
Verkleinbetrieblichung anzusehen sind. Durch die geringe Betriebsgröße haben ostdeutsche
Unternehmen geringere Mengenrabatte bei Zulieferern, werden nachrangig beliefert und haben einen höheren Logistikaufwand, weil wegen der niedrigeren regionalen Industriedichte
2
Als einzelbetriebliches Integrationsproblem ist dies ein geradezu marktkonstitutives Phänomen der privaten
Marktwirtschaft: permanent verschwinden und kommen neue Firmen auf den Markt, wobei die neuen sich stets
mit einem Überschuss an innovativer Kompetenz neben den Etablierten bzw. gegen sie zu behaupten wissen. Als
nationale Aufgabe hingegen, wie sich am Beispiel von Japans Integration in den Weltmarkt oder den der südostasiatischen Tigerstaaten gut demonstrieren lässt, ist er nur mit einer langfristig angelegten Protektionspolitik
realisierbar. Der von der Dohnany-Kommission 2004 gemachte Vorschlag einer Sonderwirtschaftszone kommt
14 Jahre zu spät. Er hätte 1990 mit in die Verhandlungen zum Maastricht-Vertrag eingebracht werden müssen
und wäre im Tausch für den vor allem von Frankreich gewünschten Verzicht auf die D-Mark wohl auch politisch
durchsetzbar gewesen. Aber das marktliberale Credo der damaligen Bundesregierung ließ das nicht zu. ‚Der
Markt wird es schon richten’ hieß es – er richtete. An den Folgen laborieren wir noch heute.
19
der Vernetzungsgrad geringer ist und daher auch weniger regional bezogen oder geliefert
werden kann. Durch die geringe durchschnittliche Betriebsgröße ist häufig die kritische Masse für eine kontinuierliche FuE-Kapazität nicht gegeben. Außerbetrieblichen FuE-Potenzialen,
deren verstärkte Einrichtung von wohlmeinenden Politikern oft empfohlen wird, fehlt aber
häufig die Marktnähe. Universitäten sind wegen ihrer Ausrichtung auf die Grundlagenforschung für Großbetriebe meist interessantere Kooperationspartner. Hingegen hat sich die Zusammenarbeit gerade auch mit den Fachhochschulen für die mittelständische Industrie bewährt, zumal sie zahlreicher sind und daher eine größere regionale Nähe aufweisen.
1.2
Problemaufriss – Kritische Entwicklungen in Ostdeutschland:
Grenzen der Nachwendekonstellationen – Was sind „erfolgreiche“
Unternehmen?
Wenn wir die heutige Unternehmenslandschaft retrospektiv betrachten, so gibt es nur wenige
Firmen, die nach der Wende einen „glatten Durchstart“ aufweisen können. Anders als der
Bausektor und zahlreiche Dienstleistungen, für die es schlagartig mit dem Umbruch eine starke Nachfrage gab (Nachholbedarf im Wohnungsbereich und „nachholende Tertiarisierung“
als Stichworte), mussten die Unternehmen in fast allen Industriebranchen in der Treuhandphase und teilweise noch in den ersten Jahren der Privatisierung mit erheblichen Einbrüchen
bei der Nachfrage nach ihren Produkten rechnen. Auch viele Jahre, nachdem die ausgegründeten oder neu gegründeten Firmen – insbesondere durch Personalreduktion und Modernisierung der Produktionsanlangen – erhebliche Anpassungen vorgenommen haben, war das Tal
der Tränen noch lange nicht durchschritten.
Die meisten Unternehmen nahmen sich oft erst in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre als
stabile ökonomische Einheiten wahr, nachdem zentrale Bestandsvoraussetzungen gesichert
waren: Eigentümerverhältnisse, Produktprofil, Marktausrichtung, Produktionstechnik, Finanzierung, Personalstamm.
Auf der gezielten „Suche nach Exzellenz“, nach besonders erfolgreichen Firmen, fällt es –
angesichts der strukturellen Schwierigkeiten, die alle Betriebe, die heute noch bestehen, bewältigt haben – schwer, einen Teil der heute (noch) existierenden, durchgekommenen Unternehmen als „erfolglos“ zu bezeichnen – eine solche Counterfolie wäre ja die Voraussetzung,
vor dem sich „erfolgreiche“ Firmen von „weniger erfolgreichen“ unterscheiden ließen.
Und doch haben sich – transformationsbedingt – zwei Unternehmenstypen mit „eingeschränkter Zukunftsfähigkeit“ herausgebildet, die einem gehaltvollen Begriff von „erfolgreichen Firmen“ nicht standhalten können: „ostdeutsche Überlebensgemeinschaften“ (1) und „Ressourcenvernutzer“ (2).
(1) Ostdeutsche Überlebensgemeinschaften. Zu diesem Betriebstyp gehören eine ganze Reihe
kleiner autochthoner Unternehmen in reinem ostdeutschem Firmenbesitz. Es handelt sich da20
bei um Unternehmen, die ihre Nische, ihr Produkt gefunden haben, in Grenzen weiterentwickeln und überwiegend für den regionalen, teilweise auch für den deutschen Markt, arbeiten.
Diesen Unternehmen gelingt es, überwiegend durch eine Niedrigpreisstrategie und hohe Flexibilität, bescheidene Marktanteile zu halten. Basis einer solchen Konstellation sind relativ
alters- und qualifikationshomogene Belegschaften, denen es gelingt, in einem hohen Maße
Gemeinschaftswerte zu erhalten und eine hohe Binnensolidarität zu entwickeln. Eine wichtige
Bestandsvoraussetzung dieser Unternehmen ist das hohe Interesse der Belegschaften an einem
Verbleib im Unternehmen, das – und dies ist die geheime „Geschäftsgrundlage“ eines Nachwendepaktes zwischen Belegschaft und Geschäftsführern - durch ein hohes Maß an Verzichtsbereitschaft bei Löhnen, Arbeitsbedingungen und Arbeitszeiten erkauft wird (Behr
2000). Ziel des Betriebserhalts ist weniger die Etablierung eines wachstumsorientierten Unternehmens als vielmehr die Beschäftigungssicherung für die Mitarbeiter und das Management. Die Beschäftigten des Unternehmens verkoppeln ihre individuelle Erwerbsbiographie
mit der des Unternehmens, wissend, dass sich die Beschäftigungsalternativen mit jedem Geburtstag verschlechtern.
Diese Unternehmen sind auf die Bedürfnis- und Qualifikationsstruktur ihrer Ausgangsbelegschaft eingeschworen. Da vielen Unternehmen dieses Betriebstyps die Innovationskraft und
der Impuls für Wachstum fehlt, können kaum neue Mitarbeiter eingestellt werden, die wiederum die Voraussetzung für Innovation wären. Die Betriebsbelegschaften altern kollektiv;
lag der Leistungskern dieser Belegschaften in der Startphase nach der Wende noch zwischen
30 und 45 Jahren, so liegt er jetzt zwischen 40 und 55 Jahren. Oft weisen stark „alterszentrierte“ Unternehmen nur geringe Investitionen im Bereich betrieblicher Erstausbildung und
Nachwuchskräfteintegration auf. Die Überlebensgemeinschaften drohen zu einem Übergangsphänomen zu werden, das sich mit dem nach und nach vollzogenen Renteneintritt der
Beschäftigten erübrigt hat.
Eine Reihe von Experten aus den Regionen, Kammern und größeren Unternehmen bestätigten
uns gegenüber das Risiko einer „zweiten Deindustrialisierung“, als Folge eines nicht zustande
kommenden Generationenwechsels in der Firmenleitung und in den wichtigen Managementund Mitarbeiterpositionen. Eine Ausdünnung der industriellen Basis in peripheren Wirtschaftsräumen hätte die fatale Folge des Unterschreitens einer kritischen Masse im regionalen
Fachkräfteaufbau und in den lokal gebundenen zwischenbetrieblichen Kooperationsmöglichkeiten. Die Attraktivität für qualifizierte Beschäftigte und Investoren sinkt unter einen kritischen Wert.
(2) Ressourcenvernutzer. Ein Teil der durchgekommenen Unternehmen nutzt bis heute zentrale Standortvorteile und Ressourcen insbesondere im Bereich der Qualifikation und Motivation
der Belegschaften, ohne einen nennenswerten Beitrag zur Herstellung und Aktivierung dieser
Standortfaktoren zu leisten. Neben den Überlebenslebensgemeinschaften finden wir in vielen
strukturschwächeren Regionen wie dem Erzgebirge diesen Typ vor. Geschäftsführer loben die
„Entbehrungsfreude“ ihrer Mitarbeiter, die man nicht weiter motivieren müsse, weil es schon
21
ein Privileg sei, eine Arbeit zu haben. Diesen Unternehmen fehlt die Gemeinschaftskomponente, sehr wohl nutzen sie die schlechte Arbeitsmarktsituation auch für Facharbeiter und
Ingenieure aus. Clevere Geschäftsführer nutzten die Fördermöglichkeiten, um neue Produktionsanlagen anzuschaffen, ohne eine systematische Stärkung des betrieblichen Innovationspotenzials aufzubauen. Ohne Beiträge in der betrieblichen Ausbildung und in der Schaffung
attraktiver Entwicklungsmöglichkeiten für den Ingenieursnachwuchs werden solche Unternehmen dauerhaft an Dynamik einbüßen.
Auch dieser Unternehmenstyp ist nicht nachhaltig erfolgreich, weil er keine produktive Zukunftsorientierung entwickelt. Es sind dies Unternehmen, die als zentrale Herausforderung
nennen: „unter den Bedingungen am Markt bestehen zu bleiben“. Typisch für diesen Unternehmenstyp ist auch, dass eine Angleichungsperspektive bei Entlohnungsstandards und Entlohnungsniveau ausgeschlagen wird. „Wir als Ostunternehmen, werden immer billiger anbieten müssen, um Westaufträge zu bekommen. Ohne den Lohnkostenvorteil könnten wir dicht
machen.“ Ein gemeinsames Merkmal dieser Unternehmen ist eine extrem ausgeprägte „Außenorientierung“ auf Gelegenheiten auf den Märkten. Die Binnenorientierung auf Entwicklungspotenziale der Belegschaften, Produktentwicklung, „endogene Innovationspotenziale“
und Modernisierung der Betriebsabläufe, der Arbeitsorganisation ist dagegen schwach entwickelt. Eine solche einseitige Ausrichtung „nach außen“ schwächt Entwicklungspfade in Richtung einer stärkeren Unternehmensautonomie und ignoriert – gerade beim Personal – notwendige Weiterentwicklungen. Bei stark technokratisch ausgerichteten Betriebsstrategien haben
wir es auch bei – aktuell durchaus erfolgreichen Firmen – mit ausgeprägten „Kompetenzasymmetrien“ zu tun. D.h., die Kompetenzen auf dem Gebiet der Personalentwicklung sind
deutlich geringer ausgeprägt als die technisch-naturwissenschaftliche Expertise (Behr/Engel
2001).
Erfolgreich wollen wir dagegen Unternehmen nennen, die bis heute nicht nur „überleben“
konnten, sondern Strategien entwickelt haben, die eine Zukunftsfähigkeit hinsichtlich Produktentwicklung, Marktintegration, Innovation im Bereich Arbeitsorganisation und im Bereich Aus- und Weiterbildung aufweisen.
„Erfolgreich“ sind Unternehmen ferner dann, wenn sie hinsichtlich ihrer Wirkungen (Generierung von Arbeitsplätzen, Aufträge für Unternehmen in der Region, Anbieter von Ausbildungsplätzen etc.) auch positive Effekte für die Region aufweisen, und diese systematisch in
ihre Unternehmensstrategie einbeziehen.
Wir orientieren uns bei der Identifizierung erfolgreicher Unternehmen zwar ganz konventionell an ihrer Gewinnsituation und Umsatzentwicklung, lassen es dabei aber nicht bewenden.
Wir wollen die Facetten des Erfolges in ihrer Vielschichtigkeit ausloten. Wir fragen nach den
innerbetrieblichen und institutionellen Bedingungen des Erfolges. Ins Blickfeld geraten die
sozialen Beziehungen, Verhaltensnormen und Rationalitäten der Akteure in ihren betrieblichen Zusammenhängen wie auch in ihren Außenbeziehungen zu Region, Branche und politi22
schem Umfeld. Wir werden dabei zeigen, dass der Entwicklung der Humanressourcen ein
prominenter Stellenwert zukommt. Aus volkswirtschaftlicher, beschäftigungspolitischer und
betriebspolitischer Perspektive ergibt sich daraus die Anforderung, die Entwicklung des Personalbestandes der Unternehmen in die Erfolgsbetrachtung einzubeziehen. Im Zuge der Früherkennungs- und Nachhaltigkeitsdebatte ist es darüber hinaus sinnvoll, personalpolitische
Prognosen für die nächsten Jahre – soweit diese vorliegen - bei der Auswahl erfolgreicher
Unternehmen zu berücksichtigen.
1.3
In welchen Branchen finden wir „erfolgreiche Unternehmen“?
Auch wenn wir in Ostdeutschland selbst in Branchen, denen man kaum noch Überlebensmöglichkeiten in Deutschland einräumt, sehr erfolgreiche Unternehmen antreffen können (z.B. in
der Porzellanindustrie, Papier-, Textilindustrie) kann man doch sagen, dass es in erster Linie
die folgenden Industriebranchen sind, die sich in den vergangenen Jahren in allen neuen Bundesländern als stabile Arbeitgeber konsolidiert haben oder sich sogar zu expliziten Wachstumsmotoren mit zum Teil bemerkenswerten Steigerungsraten entwickelt haben:
•
Werkzeug- und Maschinenbau
•
Metall- und Elektroindustrie
•
Fahrzeugbau und Fahrzeugteilezulieferer
•
Optische Industrie
•
Chemie, Pharmazie, Kunststofftechnik und Biotechnologie
•
Nahrungsmittelindustrie
Aufgrund der vorliegenden Primärdaten aus den verschiedenen von IPRAS und vom Institut
für Soziologie der FSU in den vergangenen Jahren durchgeführten Projekten, können wir folgende Branchen nach Regionen definiert – stellvertretend für Erfolgstrends Ostdeutschland –
in den Fokus der Aufmerksamkeit nehmen.
Thüringen
•
Optische Industrie in Jena/Thüringen
Im Rahmen der Dauerbeobachtung der Optischen Industrie sind umfangreiche Branchenanalysen auf der Basis einer Vollerhebung der Unternehmen und Forschungseinrichtungen in
ganz Thüringen durchgeführt worden.
Im Rahmen einer vom VDI-TZ (Düsseldorf) in Auftrag gegebenen Evaluation der vom
BMBF geförderten „Kompetenznetze Optische Technologien“ wurden die Mitgliedsunternehmen von sieben Netzen in ganz Deutschland befragt, so dass die Optische Traditionsregion in Thüringen aber auch das Potenzial der Branche in Brandenburg/Berlin im Rahmen einer
komparativen Perspektive bewertetet werden können. (Jeder dritte Geschäftsführer aus opti23
schen Unternehmen in Deutschland hält, der Befragung des AN zufolge, den Optikstandort
Jena für eines der stärksten europäischen Zentren der Branche). Die Vertreter der Branche
rechnen mit einem Personalzuwachs um 34% bis 2010.
•
Kunststofftechnik in Gera
In Ostthüringen hat sich in den vergangenen Jahren eine nennenswerte Zahl von Teilezulieferern für die thüringische und sächsische Automobilindustrie etabliert. Im Rahmen einer von
den Verf. 2004 durchgeführten betrieblichen Potenzialanalyse im Auftrag der Stadt Gera
wurde ein personeller Erweiterungsbedarf von 10% bis 2010 ermittelt. Gegenwärtig gibt es
starke Bestrebungen seitens der Unternehmerschaft und der Wirtschaftsförderung der Stadt
Gera, die vorhandenen Initiativen im Bereich Forschungstransfers zu bündeln und zu koordinieren.
Sachsen
•
Maschinenbau Chemnitz
Die Analyse dieser für Sachsen immer noch sehr wichtigen Branche ist Bestandteil des
BMBF-Projektes Regionale Berichtssysteme. Die Branche zeichnet sich ebenfalls durch einen
robusten Optimismus aus und profitiert auch von den Investitionstätigkeiten der Automobilregion Südwestsachen. Der Erweiterungsbedarf wird bis 2010 auf 10% geschätzt. Der AN
arbeitet in enger Kooperation mit dem Interessenverband Chemnitzer Maschinenbau (ICM).
•
Fahrzeugbau Zwickau
In der Region um Zwickau, in den Landkreisen Zwickauer Land und Aue-Schwarzenberg und
zum Teil auch in Chemnitz haben sich um den Leuchtturm VW-Mosel mit seinen 6.000 Beschäftigten zahlreiche größere und kleinere Fahrzeugteilezulieferer, Werkzeug- und Formenbauer sowie Metallverarbeiter entwickelt, die längst nicht nur für VW produzieren.
Sachsen - Anhalt
•
Metall- und Elektroindustrie in Dessau
Neben dem Maschinenbau und der Chemischen Industrie besitzt das überdurchschnittlich
stark deindustrialisierte Sachsen-Anhalt mit der Metall- und Elektroindustrie einen industriellen Kern, der sich mittlerweile recht robust etabliert hat. Zwar rechnet die Branche nicht mit
starken Zuwächsen, wird aber in den nächsten 10 Jahren einen nicht unerheblichen Ersatzbedarf generieren.
24
Brandenburg
•
Biotechnologie im Raum Potsdam
und Nahrungsmittelindustrie in der Spreewaldregion
Insbesondere in der Region Havelland - Fläming haben sich in den vergangenen Jahren Firmen aus den Hochschuleinrichtungen Brandenburgs und Berlins gegründet, die zum Teil mit
ernormen Umsatzzuwächsen rechnen. Im Rahmen der von IPRAS durchgeführten Fachkräftestudie im Auftrag des MASGF Brandenburg haben die Verf. ermittelt, dass die Firmen im
Durchschnitt von einem Personalzuwachs von rund 90% bis 2010 ausgehen. Auch die Nahrungsmittelindustrie – von den Beschäftigtenzahlen her die wichtigste Industriebranche im
Land – befindet sich eindeutig auf Konsolidierungskurs und kann mit stattlichen Zuwächsen
bei den Umsätzen rechnen, die sich nach den Erwartungen der Unternehmen auch in einem
moderaten Personalanstieg ausdrücken wird.
Mecklenburg-Vorpommern
•
Metall- und Elektroindustrie
Im Schatten der Werften haben sich auch im nördlichsten ostdeutschen Bundesland eine Reihe erfolgreicher kleiner und mittlerer Industrieunternehmen etabliert. Durch moderne Produktionsanlagen und erfolgreich greifende Marketingkonzepte befindet sich die Branche, wenn
auch im Bereich moderater Steigerungsraten, wieder auf Wachstumskurs.
Zum Vorgehen3
1.4
Nachdem die untersuchungsrelevanten Industriebranchen fixiert worden waren, ging es im
nächsten Schritt darum, diejenigen Betriebe aus unserem Projektfundus zu identifizieren, die
für die Fragestellung des fokussierten Überblickprojekts die geeignetsten Voraussetzungen
böten. Sie sollten sich in den vergangenen Jahren zumindest als stabile Arbeitgeber konsolidiert oder sich sogar zu expliziten Wachstumsmotoren mit zum Teil bemerkenswerten Steigerungsraten entwickelt haben. Wichtige Indikatoren waren:
•
Einschätzung der gegenwärtigen Umsätze
•
Einschätzung der gegenwärtigen Geschäftssituation
•
Einschätzung der Geschäftssituation in den nächsten 2 Jahren
•
Einschätzung der Entwicklung der Mitarbeiterzahlen in den nächsten 2 Jahren
•
Einschätzung der Entwicklung der Mitarbeiterzahlen in den nächsten 5 Jahren
3
Unterstützt wurden wir von engagierten Mitarbeitern am Institut für Soziologie der Friedrich-SchillerUniversität Jena und am Lehrstuhl Personal & Führung des Fachbereiches Wirtschaftswissenschaften an der TU
Chemnitz, namentlich: Susanne Dlabac, Mario Möller, Steve Riesel, Christoph Thieme und Antje Weiss.
25
Wir achteten dabei auf eine über alle neuen Bundesländer sich erstreckende Verteilung,
wenngleich es nicht zu vermeiden war, dass wegen der relativen Industriedichte und der größeren Anzahl von Industriebetrieben in den südlichen Ländern Sachsen und Thüringen hier
eine größere Repräsentanz von erfolgreichen Betrieben in unserer Untersuchungsgruppe hingenommen werden muss. Auch auf die Branchenverteilung wurde gemäß Projektangebot und
Leistungsbeschreibung Wert gelegt. Auf diese Weise wurden mehr als 20 Betriebe ausgewählt, von denen 15 in die Befragung im Rahmen des Kurzprojektes einbezogen werden
konnten.
Um die empirischen Erhebungen in den Betrieben gemäß unserer Zentrierung auf die betrieblichen und überbetrieblichen Erfolgsfaktoren problemnah durchführen zu können, haben wir
unsere Standardleitfäden beiseite gelassen und einen neuen Leitfaden entwickelt. Neben einer
allgemeinen retrospektiven Einschätzung der Nachwendeentwicklung werden einzelne Erfolgsfaktoren isoliert und hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Unternehmen und ihrer internen Funktionalität näher betrachtet. Dabei kommt es uns auch darauf an, Rückschläge und
Fehlentwicklungen, Krisensituationen etc. zu erfassen, weil sich an ihnen die typischen Problemkonstellationen konzentriert und in aller Schärfe aufzeigen lassen, denen sich ostdeutschen
Unternehmen konfrontiert sehen. Ein dritter Komplex widmet sich den Rahmenbedingungen
der betrieblichen Entwicklung hinsichtlich ihrer hemmenden und fördernden Wirkung. Hierbei werden alle relevanten Faktoren und Akteure, Maßnahmen sowie die sie steuernden Institutionen angesprochen.
Die befragten Unternehmer und Manager sollen sie beurteilen und ihre Relevanz für den eigenen betrieblichen Erfolg einschätzen. Aus diesen Erfahrungen heraus kommt es auch darauf
an, aus der Praktikerperspektive die Verbesserung dieser Rahmenbedingungen einschätzen zu
lassen, um Anregungen für die Weiterentwicklung des Förderinstrumentariums zu gewinnen.
Im Anschluss daran sollen die Unternehmen ihre eigenen Entwicklungschancen einschätzen,
insbesondere im Hinblick auf einen erweiterten Absatz und die Ausweitung des Marktzugangs.
Parallel zu den betrieblichen Erhebungen wurden die Expertenbefragungen bei Verbänden
und intermediären Institutionen vorbereitet. Hierfür werden modifizierte Frageleitfäden aus
dem IPRAS-Instrumentarium eingesetzt. Diese Befragungen sind komplementär zu den Betriebsbefragungen angelegt und flankieren bzw. ergänzen deren Ergebnisse – soweit es sich
um Gestaltungswissen handelt – aus der Berater- bzw. Angebotsperspektive oder aus der Mediatorenperspektive, insofern nicht nur Normen und Regeln vermittelt, sondern auch betriebliches Gestaltungswissen bottom up generiert und an die Gestaltungsgremien transferiert wird.
Gleichzeitig zu den Primärerhebungen, die zur Aktualisierung und Schärfung der aus den vorliegenden Befunden gewonnenen Erkenntnisse durchgeführt wurden, hat das Projektteam die
Ergebnisse aus den letzten zehn am Institut durchgeführten Studien einer vertieften und auf
die Fragestellung dieses Projekts fokussierten Auswertung unterzogen (für einen Projektüber26
blick vgl. Anlage 2). Dabei werden teilweise auch die Primärmaterialien (Interviews etc.) herangezogen und auf die entwicklungsfördernden und -hemmenden Faktoren hin gesichtet.
Es kristallisieren sich erste Befunde heraus, die die von uns vorgenommene Branchendifferenzierung bestätigen und die Betriebsgrößen- und Produktdifferenzierung, neben Eigentümer- und Kooperationsstatus als einflussreiche Strukturmerkmale für die Erfolgsrelevanz belegen. Schwieriger gestaltet sich freilich die Verifikation von Strategien und Orientierungen,
also von subjektbasierten Faktoren, da hier Fiktionalität und Faktizität methodisch aufwändiger erhoben und analytisch von einander getrennt werden müssen – im Rahmen einer solchen
Kurzstudie ist dies nur eingeschränkt möglich. Ansätze bieten jedoch unsere Erfahrungen und
Erkenntnisse aus den Managementstudien des Instituts für Soziologie (Pohlmann/Schmidt
1996; Gergs, Meinerz, Pohlmann, Schmidt und des Sonderforschungsbereichs 580 der DFG
in Jena Martens, Michailow, Schmidt 2004)
27
2
Markt- und Produktstrategien erfolgreicher Unternehmen:
Differenzierte Qualitätsproduktion bestimmt das Bild
Aufgrund der besonders ausgeprägten Dominanz kleiner und mittlerer Unternehmen in der
ostdeutschen Wirtschaft liegt es nahe, dass Strategien der Großserien- oder gar Massenproduktion nur einen geringen Stellenwert in der ostdeutschen Betriebslandschaft haben. In der
Region Dessau befragte Unternehmen, die eine durchschnittliche Beschäftigtenzahl von ca.
40 Mitarbeitern aufwiesen, ordneten zu über 85% ihre Fertigungsart im Spektrum der Einzelund Kleinserienfertigung ein. Wenngleich wir auch auf erfolgreiche Entwicklungspfade von
größeren Unternehmen verweisen können, die eher dem Typus der Massenproduktion zuzurechnen sind, gilt doch, dass schon rein quantitativ KMU-spezifische Erfolgsbedingungen in
der Produktpolitik den Hauptfokus der Untersuchungen bilden. Erfolgreiche ostdeutsche
KMU stellen häufig Produkte her, deren Spektrum von qualitativ hochwertigen Einzel- und
Kleinserien bis hin zu ebenfalls hochwertigen Standardprodukten in einer hohen kundenspezifischen Variantenvielfalt reicht. Die wenigen Fälle größerer Unternehmen, die eher dem Segment der Massenproduktion zuzuordnen sind, haben ein know-how-intensives Produkt vorzuweisen, das ihnen eine starke Position auf den Märkten gibt.
Zur analytischen Verortung der Produktpolitiken gerade der leistungsfähigen und innovativen
kleinen und mittleren Unternehmen ist ein kurzer Rekurs auf die wissenschaftliche Debatte
angebracht. Seit Mitte der 80er Jahre gibt es, angestoßen u.a. durch Piore/Sabel (1984), eine
intensive sozialwissenschaftliche Diskussion um die Entwicklungspotenziale kleinbetrieblich
strukturierter regionaler Ökonomien. Wichtig ist in diesem Zusammenhang zum einen, dass
die bis dahin vorherrschenden Vorstellungen vom unaufhaltsamen Vormarsch großbetrieblicher an Massenproduktion orientierter Produktionsformen nachhaltig in Frage gestellt wurden. Zum anderen – und dies ist in unserem Zusammenhang von Relevanz – rückten die
Merkmale und Bedingungen von Modernisierung und Innovation in kleinbetrieblichen Ökonomien ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Einen prominenten Platz nahm dabei die Produktpolitik ein: Piore/Sabel prägten dabei den Begriff der flexiblen Spezialisierung als Kontrapunkt zur starren Massenproduktion. Kennzeichen einer flexiblen Spezialisierung sind neben
Einzel- oder Kleinserienfertigung Qualitätsorientierung, eine hohe Flexibilität im Hinblick auf
Kundenwünsche und nicht zuletzt auch ein kontinuierliches Arbeiten an Produktinnovationen.
Ähnlich gelagert ist der von Sorge und Streeck geprägte Begriff der differenzierten Qualitätsproduktion, dessen damit beschriebener betrieblicher Sachverhalt ebenfalls eine hohe Bedeutung für das deutsche Produktionsmodell hat. Nicht nur flexibel spezialisierte Einzel- und
Kleinserienfertiger sondern auch Unternehmen, die größere Serien mit auf Kundenwünsche
zugeschnittener hoher Variantenvielfalt und Qualität verbinden, lassen sich in das Muster
28
differenzierter Qualitätsproduktion einfügen. Diversifizierung, Variabilisierung und qualitative Aufwertung des Angebotsprogramms bilden die Eckpunkte einer Strategie, die auf Ertragsvorteile setzt, die sich in einer erhöhten Wertschöpfung und Gewinnspannen niederschlägt (Sorge 1993: 13).
Wenn Sorge bereits 1993 diesen Entwicklungspfad gerade auch mit Blick auf die heraufkommende Konkurrenz aus mittel-osteuropäischen Ländern für die ostdeutsche Ökonomie als
Alternative zu einer „klassischen“ stückkostenorientierten Rationalisierungsstrategie empfahl,
so kommt dem aus unserer heutigen Sicht der Entwicklungen in der ostdeutschen Ökonomie
ein hohes Maß an Plausibilität zu. Wir werden nun exemplarisch auf betriebliche Erfolgsstories verweisen, die für zwei unterschiedliche Varianten der differenzierten Qualitätsproduktion stehen.
2.1
Technisch anspruchsvolle Nischenprodukte
Im Falle eines 1991 aus dem Zeisskombinat ausgegründeten Optikunternehmens mit 80 Beschäftigten haben wir es mit einer Firma zu tun, die im strikten Sinne dem Bild des flexiblen
Spezialisten entspricht. Das Unternehmen ist in ostdeutschem Eigentum und weist eine gute
Gewinnsituation auf. Seit 1994 konnte es seinen Umsatz mehr als verfünffachen und seit 1999
auch sein Personal fast verdoppeln. Serienfertigungen werden nur in ganz geringem Umfang
durchgeführt. Das Produktspektrum wird klar dominiert von kundenspezifischen Geräten,
Komponenten und mit wachsender Bedeutung auch Systemen der Präzisionsoptik, und zwar
im Bereich der Mess- und Prüftechnik. Die ausgeprägte Kundenorientierung wird durch ein
Selbstverständnis dokumentiert, wonach man sich als „dienstleistungsorientiertes HightechUnternehmen“ betrachtet, das seine Produkte von der Entwicklung bis hin zur Konstruktion in
enger Abstimmung mit den Kunden erstellt. In die Forschung und Entwicklung auf den Gebieten neuer Verfahren und Produkte wird viel investiert. Explizit und dezidiert verortet sich
das Unternehmen auf den Produktmärkten im Hochpreissegment.
Unmittelbar nach dem Zusammenbruch der DDR-Ökonomie mit ihrer starken Ausrichtung
auf osteuropäische Märkte und noch vor der betriebswirtschaftlichen Konsolidierung Mitte
der 90er Jahre begann das Unternehmen bereits mit einer gezielten Marktarbeit. Man verließ
sich dabei nicht auf den westdeutschen Partner, von dem man sich 1994 trennte, sondern eruierte selbständig die Chancen, mit eigenen Produktlinien auf dem Weltmarkt Fuß zu fassen.
Die Instrumente waren und sind bis heute systematische Marktrecherchen, Messepräsentationen, Öffentlichkeitsarbeit und eine gute Kundenbetreuung. Inzwischen beträgt der Exportanteil 50%. Geliefert wird in europäische Länder, die USA, Südafrika, Ostasien und auch in den
Nahen Osten. Bemerkenswert ist, dass die Marktarbeit im Wesentlichen von der technischingenieurwissenschaftlich qualifizierten Geschäftsführung und nicht von kaufmännisch qualifizierten Fachkräften durchgeführt wird. Dies unterstreicht die Zentralität technischer Exzellenz für die Positionierung des Unternehmens auf dem Markt.
29
Ein anderes besonders interessantes Beispiel für diesen erfolgreichen Strategietyp ist ein Elektrokomponentenbauer aus Mecklenburg-Vorpommern. Das Unternehmen stellt kundenorientierte Lösungen für zahlreiche erfolgreiche und zum Teil auch stark exportorientierte Firmen (Maschinenbau, Medizintechnik u.a.) in der Region her. Das Unternehmen konnte seine
Beschäftigtenzahl seit 1991 von 30 auf heute 120 Mitarbeitern steigern.
Der Fall eines Herstellers von Spezialelektromotoren mit 180 Beschäftigten, der ebenfalls für
den Weltmarkt produziert, weist in eine ähnliche Richtung. Mit einem flexiblen Produktionsprofil und dabei günstigen Kostenstrukturen hat man sich in eine Marktnische begeben, die
für Großunternehmen wenig attraktiv ist. Als „hochwertiger Nischenhersteller“ fertigt er ein
wissensintensives Produkt. Ingenieurtechnische Kompetenzen spielen bei der Ausrichtung auf
kundenspezifische Einzelfertigungen eine beträchtliche Rolle. Doch sieht man sich nicht als
Hightechunternehmen. Die Marktposition des Motorenherstellers ist schwächer als die des
oben dargestellten Optikunternehmens. Es fehlt die herausgehobene technische Expertise auf
einem Spezialgebiet, die Preissetzungsspielräume geben würde. Der Kostendruck auf den
Märkten ist sehr viel höher.
2.2
Hochwertige Serienfertigung
Ein Fallbeispiel aus der Medizintechnik mit mehr als 200 Beschäftigten steht für eine Produktpolitik, die auf eine an Kundenwünsche orientierte variantenreiche Serienproduktion ausgerichtet ist. Die Firma entstand 1991 als Ausgründung aus den Zeissbeständen. Kennzeichnend ist eine recht kontinuierliche Aufwärtsentwicklung. 1995 war die Konsolidierung erreicht: Die Firma schrieb erstmals schwarze Zahlen. Ab diesem Zeitpunkt konnte man bis
heute den Umsatz verdoppeln. Inzwischen - und zwar seit 1998 - ist das Unternehmen Teil
der Medizintechniksparte eines großen westdeutschen Werkzeugmaschinenunternehmens,
ohne dass dies auf einen Status als „verlängerte Werkbank“ hinausläuft. Im Gegenteil, die
Marktpolitik des Medizintechnikunternehmens wird maßgeblich vor Ort betrieben. Hergestellt wird eine Produktpalette, die Systemlösungen bei der Lagerung von Patienten anbietet.
Schwerpunktmäßig sind dies OP-Tische. Hinzu kommen noch Lagerungssysteme in Zusammenhang mit Diagnosegeräten. Die Fertigungsart lässt sich als Herstellung von Standardprodukten in einer großen Variationsvielfalt charakterisieren. Diese Variationsbreite wird durch
Modularisierung erreicht. Die standardisierten Produktkomponenten werden mit einem Zubehör ausgestattet, das gemäß den Kundenwünschen individuelle Anwendungen ermöglicht.
Diese Art von kundenorientierter Produktgestaltung bildet, so der Geschäftsführer, einen
wichtigen Konkurrenzvorteil gegenüber Anbietern, deren Komponenten invariabel miteinander verknüpft sind. Darüber hinaus werden zur Kundenpflege auch Spezialanfertigungen von
Komponenten durchgeführt. Ein wichtiger Bestandteil der Geschäftspolitik ist die intensive
Beratung der Kunden im Krankenhausbereich. Man versucht dabei frühzeitig den Kundenbedürfnissen auf die Spur zu kommen. Ein systematisches Applikationsmanagement, das Techniker und in der Firma beschäftigte ausgebildete OP-Pfleger gemeinsam betreiben, unterstützt
30
diese Strategie. Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung mit einem Anteil von
10% am Umsatz weisen auf die hohe Bedeutung von Produktinnovationen hin.
Die differenzierte Qualitätsproduktion läuft auf eine Marktposition im Hochpreissegment hinaus: „Wir sind keine Billigheimer“ betont denn auch der Geschäftsführer. Gleichwohl weht
der Wind der Konkurrenz schärfer als beim obigen Optikfall. Zumindest moderate Preiszugeständnisse werden gemacht, um den Absatz gerade bei einfachen Operationstischen zu sichern
bzw. auszubauen. Als Seiteneinsteiger auf dem Markt für Medizintechnik begann die Marktarbeit frühzeitig nach der Betriebsgründung: „Um das Metier kennen zu lernen, waren wir ein
Viertel Jahr im Krankenhaus“. Mit Unterstützung eines baden-württembergischen Investors
erlangte die Firma ihren Marktzugang und war bereits 1995 mit einem „High-End-Produkt“,
das einen großen Neuheitsgrad aufwies, auf dem Markt. Der Marktanteil für die Hochpreisprodukte konnte bis heute soweit gesteigert werden, dass man auf einem umkämpften Markt
in Deutschland und Europa in Bezug auf den Umsatz die Nummer zwei und dem Marktführer
dicht auf den Fersen ist. Sehr hoch ist der Exportanteil der Produkte; er beträgt bei den Operationstischen 65%.
Eine regelrechte Erfolgsstory ist ein Werkzeugmaschinenbauunternehmen aus Thüringen, das
1997 vor dem Konkurs gerettet wurde und seitdem von 110 Beschäftigten auf 280 Beschäftigte expandiert ist: Tendenz weiter steigend. Das breite Produktspektrum ist auf den Weltmarkt
ausgerichtet und reicht von Großserien mechanischer Komponenten für die Automobilindustrie bis hin zu Bearbeitungszentren und kundenspezifischen Sondermaschinen. Die ökonomische Konsolidierung und Restrukturierung wurde durch einen westdeutschen Geschäftsführer
mit kaufmännischem Berufshintergrund zunächst durch den Neuaufbau eines leistungsfähigen Controllings in Angriff genommen. Kostensenkungen erfolgten in den organisationsinternen und externen Bezügen auf der Grundlage einer hohen Transparenz betriebswirtschaftlicher Daten. Die Durchforstung der Kostenstrukturen hatte gleichwohl eine komplementäre,
um nicht zu sagen dienende Funktion für die Revitalisierung technischer Expertise und Qualifikationen, die vor Ort vorhanden war. Symbolträchtiger Bestandteil des firmenpolitischen
Paradigmenwechsel war eine deutliche Verkleinerung der Hubraumgrößen im Fuhrpark der
Leitungskräfte bei gleichzeitiger Wiederaufnahme von Aktivitäten zur Stärkung der Identifikation der Beschäftigten mit der Firma: „Unser betriebsinterner Festkalender beginnt im Frühjahr und umfasst fünf Aktivitäten, die schließlich in einer großen Weihnachtsfeier mit allen
Familienangehörigen endet“.
Die gelungene Verzahnung kaufmännischer, technischer und personalpolitischer Kompetenzen, die für die KMU des deutschen Maschinenbaus traditionell erfolgsträchtig ist
(Kotthoff/Reindl 1990), stellt technische Expertise, Produktinnovationen und eine flexible
Reaktion auf Kundenwünsche in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie. Enge und langfristige Beziehungen zu den internationalen Kunden, die durch eine schnelle und zuverlässige
Auftragsbearbeitung sichergestellt werden und Produktinnovationen, um neue Märkte zu er31
schließen, bilden die Eckpfeiler der Expansionsstrategie. Ähnlich wie das Medizintechnikunternehmen liefert man Qualität zu annehmbaren Preisen.
Fassen wir zusammen, was die Gemeinsamkeiten und die Unterschiede der jeweils außerordentlich erfolgreichen Unternehmen sind: Die differenzierten Qualitätsproduzenten bewegen
sich in den Hochpreissegmenten ihrer spezifischen Märkte. In unterschiedlichen Ausformungen ist eine ausgeprägte Kundenorientierung bei der Produktpalette zu konstatieren. Qualitätsorientierung wird mit einem hohen Gewicht ingenieurwissenschaftlicher Expertise bei der
Produktgestaltung bis hin zu aufwendigen Innovationen im Hightechbereich verknüpft.
Mit Blick auf die Betriebsbiographie in der Nachwendezeit ist schließlich zu konstatieren,
dass sehr frühzeitig eine professionelle und gezielte Marktarbeit betrieben wurde. Als zentrale
Unterschiede zwischen den Unternehmen stechen die marktökonomischen Anforderungen
hervor:
Im Falle des Optikunternehmens bestehen aufgrund einer Nischenstellung im Hightechsegment offenbar große Preissetzungsspielräume. Demgegenüber ist man etwa im Medizintechnikunternehmen mehr gefordert, eine Balance aus Hochpreispolitik und konkurrenzorientierten Preiskonzessionen an Kunden zu halten.
Der Blick auf Betriebsdatensätze aus den Regionen Gera, Dessau und Erzgebirge ergibt ähnlich wie schon das IAB-Panel, dass eine starke Ausrichtung auf den gesamtdeutschen Absatzmarkt und auch auf Exportmärkte eine hohe betriebstrategische Bedeutung von FuE ganz
wesentliche Erfolgsfaktoren für ostdeutsche Unternehmen bilden. Umgekehrt ausgedrückt
sind Unternehmen, die eine mittelmäßige oder gar schlechte ökonomische Situation im Hinblick auf Gewinn und Umsatzentwicklung aufweisen, in ausgeprägtem Maße auf regionalen
Absatz angewiesen und zeichnen sich durch wesentlich geringere Aufwendungen für FuE aus,
als dies bei erfolgreichen Unternehmen mit einer guten wirtschaftlichen Situation der Fall ist.
Auch im Hinblick auf die Marktarbeit gibt es einige Indizien für Scheidelinien zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen: Die höhere funktionale Differenzierung
erfolgreicher gegenüber weniger erfolgreichen Unternehmen drückt sich darin aus, dass auch
Einkaufs- und Vertriebsfunktionen in den starken Unternehmen zu einem wesentlich höheren
Anteil abteilungsförmig durchgeführt werden (Dessau-Datensatz: 43 zu 19% bzw. 50 zu
29%). Schließlich haben Messepräsentationen bei den starken Unternehmen eine wesentliche
höhere Bedeutung als bei den schwächeren Unternehmen (Dessau-Datensatz: 19% zu 3%).
Aus den Datensätzen geht jedenfalls in der Tendenz hervor, dass größere Betriebe auf den
Märkten erfolgreicher sind als kleine Betriebe. Die Betriebsgrößen unserer Erfolgsfälle sind
wesentlich größer als der Betriebsgrößendurchschnitt in den Datensätzen, der sich zwischen
20 und 40 Beschäftigten bewegt.
32
2.3
Massenproduktion eines innovativen Produkts
Das Segment der Massenproduzenten hat unter den ostdeutschen Betrieben quantitativ eine
geringe Bedeutung. Im Hinblick auf die Beschäftigung allerdings ist deren Bedeutung größer.
Großserien- und Massenproduzenten weisen im Durchschnitt eine wesentlich höhere Beschäftigtenzahl aus. In unserem Datensatz über Dessauer Betriebe beträgt die durchschnittliche
Beschäftigung bei den Großserienproduzenten 76 Personen, während der Gesamtdurchschnitt
bei ca. 41 Beschäftigten liegt. Hinzu kommt noch die hohe regionalwirtschaftliche Bedeutung
großer Betriebe, die der Massenproduktion zuzurechnen sind: Zu nennen sind etwa die in der
Öffentlichkeit stark beachteten, erfolgreichen ostdeutschen Niederlassungen von westdeutschen und internationalen Firmen der Automobilindustrie. Auch unser Erfolgsfall im Bereich
Massenproduzenten stammt aus einer Branche, in der ostdeutsche Niederlassungen mit einer
ökonomisch potenten westdeutschen Muttergesellschaft im Rücken ein beträchtliches regionalwirtschaftliches Gewicht haben, der Chemieindustrie.
Das Unternehmen ist 1990 aus einem Volkseigenen Betrieb entstanden und hat gegenwärtig
über 700 Beschäftigte. In Massenproduktion werden Wafer aus Reinstsilicium hergestellt, die
die Grundlage für Halbleiterbauelemente bilden und damit unverzichtbar für fast alle elektronischen Bauteile sind. 1995 ist das Unternehmen – nicht zuletzt aufgrund eigenen Bemühens
– in ein großes westdeutsches Unternehmen integriert worden. Die Beschäftigtenzahl betrug
zu diesem Zeitpunkte knapp 300 Personen und konnte somit bis heute mehr als verdoppelt
werden. Weiteres Personalwachstum wird bereits anvisiert. Das Mutterunternehmen beschäftigt weltweit mehr als 6.200 Mitarbeiter und ist einer der Weltmarktführer für Wafer unterschiedlicher Abmessungen. Der Weltmarkt für Wafer ist starken konjunkturellen Schwankungen unterworfen. Die Positionierung der Produkte auf den Weltmärkten wird in beträchtlichem Maß über Preise entschieden. Auf Kostensenkung abzielende Reorganisationsmaßnahmen spielen für den Gesamtkonzern eine große Rolle, um Marktanteile zu sichern und auszubauen.
Kennzeichnend für die Entwicklung des ostdeutschen Unternehmens waren direkt nach der
Wende zielgerichtete, an Produktlinien orientierte Reorganisationsstrategien, die bis 1995
nicht nur das Unternehmen konsolidierten, sondern darüber hinaus in bis heute erfolgreiche
Ausgründungen mündeten. Der DDR-Altbetrieb hatte mit seinem Produktprofil eine anschluss- und entwicklungsfähige Grundlage für die Etablierung auf dem Weltmarkt geliefert.
Mit dem kapitalkräftigen und international agierenden westdeutschen Konzern konnte ein
Partner gefunden werden, der die Fortführung und Profilierung der Produktion ermöglichte.
Die Ausrichtung des Unternehmens auf Massenproduktion für namhafte Unternehmen beispielsweise der Telekommunikationsbranche führt zu einer Dominanz produktionsökonomischer Zielstellungen. Enger Kundenkontakt mit detaillierten produktspezifischen Absprachen
ist angesichts des Standardprodukts nicht erforderlich. Die Marktstrategien werden von der
Konzernzentrale formuliert. Gleichwohl handelt es sich bei dem ostdeutschen Unternehmen
nicht um eine verlängerte Werkbank. Die technische und organisatorische Beherrschung der
33
Herstellungsprozesse ist sehr anspruchsvoll. Die Produktpalette ist wissensintensiv. Für Forschung und Entwicklung im ingenieurtechnischen und IT-Bereich werden mit einem Personalanteil von immerhin ca. 8% beträchtliche Kapazitäten vorgehalten.
Wirft man einen Blick auf die Unternehmensdatenbanken (Dessau-Datensatz), dann zeigt
sich, dass reine Massenproduktionsstrategien unter den erfolgreichen Firmen etwas verbreiteter sind als bei den weniger erfolgreichen. Jedes achte der erfolgreichen, aber nur 4,5% der
sonstigen Unternehmen geben als Fertigungsart allein Großserien- und Massenfertigung an.
Mit Blick auf die Geschäftssituation oder auch im FuE-Bereich sind sie besser positioniert als
der Durchschnitt der Unternehmen. In diesem Sinne sind Großserienproduktionen betriebsgrößenbedingt zwar wenig verbreitet, sie sind aber, wenn sie konsistent praktiziert werden,
vergleichsweise erfolgreich, was sicher zum großen Teil auch daran liegt, dass sie zumeist in
die Vertriebsstrukturen großer Konzerne eingebunden sind. Unternehmen, die sowohl Einzelund Kleinserien- als auch Massenfertigung betreiben, sind allerdings, wie die Daten zeigen, in
einer weniger günstigen ökonomischen Situation. Offenbar fehlt ihnen ein stimmiges und
tragfähiges Konzept bei der Produktgestaltung und sitzen damit gleichsam zwischen den
Stühlen. Sie nehmen an Aufträgen, was sie bekommen können, ohne marktstrategisch vorwärts zu kommen.
Erfolgsfaktoren: Gemeinsamkeiten und Unterschiede
Wenn man die Erfolgsstrategien der differenzierten Qualitätsproduzenten und des Massenproduzenten vergleicht, so können zunächst die durch Marktstrukturen bedingten Unterschiede in den Marktstrategien hervorgehoben werden. Im Falle des Optikunternehmens und auch
des Medizintechnikunternehmens etwa fallen hohe Ansprüche an kundenorientierte Produkte
ins Auge, die sich beim Hersteller von chemischen Standardprodukten nicht stellen. Bei letzterem sind auch die Konkurrenzzwänge im Hinblick auf Preispolitik am stärksten ausgeprägt.
Interessant sind vor allem jedoch die Gemeinsamkeiten der gesamten untersuchten Unternehmen. Alle weisen ein hohes Maß an Internationalisierung ihrer Absatzmärkte auf und sind
nicht wie der Großteil der ostdeutschen Unternehmen weitgehend auf regionalen Absatz angewiesen. Keines der Unternehmen hat den Status einer verlängerten Werkbank, obwohl zwei
der Unternehmen Niederlassungen eines westdeutschen Unternehmens bilden. Positiv ausgedrückt verfügen die Unternehmen über einen beträchtlichen Handlungsspielraum vor Ort, der
sich insbesondere an ausgeprägten Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten zur Produktinnovation festmachen lässt. Wie die Nachwende-Betriebsbiographien zeigen, waren diese
Handlungsspielräume nicht einfach von Anfang an da, sondern wurden von den Akteuren vor
Ort gezielt erschlossen, um nicht zu sagen erobert. Bereits kurz nach der Wende suchte man
gezielt nach Partnern für die Weiter- oder auch Neuentwicklung des Produktportfolios oder
erschloss sich neue Märkte. Kurz: Alle untersuchten erfolgreichen Unternehmen betrieben
angepasst an ihr Produktprofil eine aktive und professionelle Marktarbeit.
34
2.4
Produktion und Organisation
2.4.1 Transformationsprobleme in ostdeutschen KMU nach der Wende
Die Unternehmenskultur in den ostdeutschen KMU ist stark von technischen und naturwissenschaftlichen Traditionen und damit verbundenen Qualifikationsbeständen geprägt. An der
Spitze der ostdeutschen Unternehmen nach der Wende standen weit überwiegend Manager
mit einem ingenieurwissenschaftlichen und naturwissenschaftlichen Qualifikationshintergrund. Vorstellungen von technisch reibungslos durchstrukturierten Produktionsabläufen hatten zumindest in den ersten Jahren nach der Wende eine hohe Bedeutung als Leitbilder für
viele ostdeutsche Manager. Solche technizistischen Orientierungen brachen sich jedoch bald
an den Anforderungen von Produktionsumstellungen und an einer schnellen und flexiblen
Reaktion auf Markterfordernisse. Fordistische, an der Massenproduktion orientierte Organisationsvorstellungen erwiesen sich gerade für KMU, die sich nicht mehr in den Bahnen der Skalenökonomie bewegen konnten, als nicht mehr tragfähig. Durch die betrieblichen „Überlebensgemeinschaften“ wurden letztlich Flexibilitätsanforderungen geschultert, die sehr viel
höher waren als etwa in auf dem Markt etablierten westdeutschen Firmen.
Ein weiteres Problemfeld bildeten fehlende Erfahrungen und Kompetenzen der in der Planwirtschaft sozialisierten Führungskräfte auf dem Gebiet der Marktbearbeitung und generell
betriebswirtschaftliches Grundwissen. Wie eine Expertin, die in den Jahren nach der Wende
in einer Technologieförderungsinstitution des Landes Thüringen tätig war, lapidar betonte,
regelte sich das Problem mangelnder grundlegender betriebswirtschaftlicher Kompetenzen ab
Mitte der 90er Jahre sukzessive über den Markt. Unternehmer, die beispielsweise Bilanzierung und Gewinn- und Verlustrechnung nicht beherrschten, verschwanden vom Markt. Als
Folge von Marktzugangsschranken und auch von Defiziten im Hinblick auf Marktanalysen
und Marktbearbeitung blieb allerdings bis heute die Platzierung vieler ostdeutscher Produzenten in Niedrigpreissegmenten virulent, die trotz hoher Produktqualität bislang nicht verlassen
werden konnten (IAB-Panel 2003)
Im Hinblick auf ihre technische Ausstattung erfolgte der Aufholprozess der ostdeutschen Industrie in einer sehr kurzen Zeitspanne. Die ostdeutschen Unternehmen sorgten schon frühzeitig für eine Modernisierung des teilweise maroden Maschinen- und Anlagenbestandes. Bereits
Mitte der 90 er Jahre konnte im Hinblick auf technische Modernitätsstandards in etwa das
westdeutsche Niveau erreicht werden. Auch heute ergeben sich keine signifikanten Unterschiede im technischen Standard zwischen ost- und westdeutschen Betrieben. Gleichwohl
liegt das ostdeutsche Produktivitätsniveau nach wie vor erheblich hinter dem westdeutschen.
Dies gilt betriebsgrößenbereinigt und ist u. a. auch durch die Niedrigpreisstrategien bedingt,
die das Verhältnis von Umsatz zu Beschäftigten nach unten drücken (IAB-Panel)
35
2.4.2 Gute technische Ausstattung der KMU
bei unterschiedlichen Modernisierungsanforderungen
Blicken wir nun auf die erfolgreichen KMU im Spektrum der flexiblen Spezialisten und der
kundenorientierten Serienfertiger. Die Unternehmen bemühen sich durchgängig darum, bei
ihren Produktionsabläufen technisch am Ball zu bleiben. Sie tätigen beträchtliche Investitionen in die Modernisierung ihrer Anlagen. Die Produktionsmodernisierungen folgen dabei
jedoch interschiedlichen Prioritäten.
Beim flexiblen Spezialisten in der Präzisionsoptik etwa sind modernste Maschinen und Anlagen erforderlich, um den hohen Präzisionsanforderungen bei den Herstellungsprozessen zum
Beispiel im Bereich der Mikrostrukturierung gerecht zu werden. Produktinnovation ist auf das
Engste mit einer Produktionstechnik verknüpft, die die Anwendung neuer Herstellungsverfahren ermöglicht. Bei dem kundenorientierten Serienfertiger aus der Medizintechnik spielen
Rationalisierungsmotive eine größere Rolle. Allerdings hat technische Modernität auch eine
Leitbildfunktion. Als Teil eines renommierten westdeutschen Werkzeugmaschinenbauunternehmens spielt das Prinzip der Technologieführerschaft eine wichtige Rolle als Bindeglied
zwischen dem Medizintechnikunternehmen und der Mutterfirma.
2.4.3 Flache Hierarchien und flexible Organisationsstrukturen
Im Hinblick auf die Organisationsstrukturen haben wir bei den befragten Erfolgsunternehmen
durchgängig flache Hierarchien feststellen können. Sie markieren eine scharfe Abkehr von
den DDR-typischen fordistischen und hierarchischen Organisationsleitbildern. Das Qualifikationsniveau der Beschäftigten, von den Ingenieuren bis hin zu den Werkern, ist hoch. Die
Aufgabenzuschnitte der Beschäftigten im Hinblick auf beruflich-fachliche Dimensionen und
Eigenverantwortung sind anspruchsvoll. Die mit flachen Hierarchien auskommenden Organisationen zeichnen sich allerdings durch erhebliche Unterschiede im Hinblick auf die Bedeutung formaler Strukturen bei der Steuerung und Regulierung der Arbeitsabläufe aus. Wir finden erfolgreiche Unternehmen vor, bei denen stark gemeinschaftlich geprägte Arbeitsformen
vorhanden sind, aber auch erfolgreiche Unternehmen, die sich dezidiert an modernen Organisationskonzepten orientieren.
Sowohl beim Präzisionsoptikunternehmen mit 80 Beschäftigten als auch beim Werkzeugmaschinenhersteller mit 280 Beschäftigten ist die Organisation durch einen geringen Formalisierungsgrad geprägt. Es herrschen zwischen den Akteuren dichte Kommunikationsbeziehungen,
die einen problem- und bedarfsbezogenen Austausch zwischen den Akteuren ermöglichen.
Speziell beim Optikunternehmen gibt es Ähnlichkeit mit Matrixorganisationsformen. Zur
Bearbeitung von Kundenaufträgen werden Teams aus ca. einem Dutzend Personen gebildet,
die sich aus der Entwicklung, der Konstruktion und gewerblichen Bereichen rekrutieren. Mit
Blick auf die Organisationsform war für den Geschäftsführer der Hinweis wichtig, dass bei
36
der Auftragsbearbeitung auf allen Stufen ein kurzer Draht zu den Kunden bestehe. Dem Qualitätsmanagement kommt eine sehr hohe Bedeutung zu. Das Controlling erfolgt regelmäßig
und in monatlichen Abständen, kommt dabei aber mit einem sparsamen Set an Kennziffern
aus, das der Kontrolle, nicht aber der Steuerung der Geschäftsprozesse dient. Aufgrund der
sehr guten Marktposition und auch der günstigen Finanzierungssituation ist der Rationalisierungs- und Kostensenkungsdruck bei der Firma nicht allzu hoch. Die Organisationsprinzipien
sind insgesamt betrachtet weniger generalisiert und formalisiert als vielmehr bedarfs- und
problemorientiert. Dies erinnert an den Typus der „organischen Organisation“ aus der situativen Organisationstheorie (Kieser 1999). Zur Festigung des Status des Unternehmens als
Hightechproduzent setzt man entgegen dem verbreiteten Trend zur Auslagerung von Funktionen auf eine hohe Fertigungstiefe. Dies ist dadurch begründet, dass die Produktions- und Leistungsprozesse eine hohe Wertschöpfung aufweisen, die im Unternehmen verbleiben soll.
Besonders bemerkenswert ist die außerordentlich hohe Bedeutung informeller Organisationsformen beim recht großen Werkzeugmaschinenhersteller. Der charismatische Führungsstil des
aus Westdeutschland stammenden Geschäftsführers erweist sich als äußerst wirksames Motivationsinstrument, um die Beschäftigten zu einem starken Arbeitsengagement zu bewegen.
Die Produktion genießt einen erheblichen organisatorischen Spielraum, bis hin auch zu
Selbstverantwortlichkeit und Experimenten bei der Optimierung des Fertigungsflusses. Ähnlich wie beim Optikunternehmen bilden auch beim Werkzeugmaschinenhersteller die Kundenanforderungen und -wünsche eine generelle Richtschnur des betrieblichen Leistungsanspruchs. Es gibt allerdings – und dies ist deutlich hervorzuheben – ein formal rationales Kontrollinstrumentarium und Korrektiv zum charismatischen Führungsstil und den informalisierten Strukturen im Unternehmen. Als Kaufmann mit intimen Branchenkenntnissen hat der Geschäftsführer einen sehr genauen Blick auf Kostenstrukturen. Die Sanierung des Unternehmens wurde maßgeblich durch Maßnahmen der Kostensenkung vorangetrieben, ohne dass
dies freilich mit den Härten und Zumutungen für die Beschäftigten verbunden war, die bei
Kostensenkungs- und Rationalisierungsstrategien so häufig auftreten. Die Kostensenkungsstrategien bildeten vielmehr die Grundlage für einen Expansionspfad im Bereich Beschäftigung. Das Unternehmen wächst so dynamisch, dass sogar neue Standorte eröffnet werden
können.
Beim Medizintechnikunternehmen mit seinen gut 200 Beschäftigten spielt die Adaptation moderner Organisationskonzepte in den Kernbereichen der Produktion demgegenüber eine sehr
große Rolle. Formale Organisationsstrukturen haben dort ein weit größeres Gewicht als in den
eben dargestellten Betriebsfällen. Man antwortet mit Effizienz steigernden Maßnahmen auf
den trotz guter Wettbewerbssituation nicht außer Acht zu lassenden Kostendruck. In der
jüngsten Zeit wurde ein ambitionierter Reorganisationsprozess abgeschlossen, der nach Angabe des Geschäftsführers zu einer Senkung der Durchlaufzeiten auf die Hälfte und zu einer
Steigerung der Produktivität um 15% führte. Prinzipien einer „straffen Produktion“ (MiklHorke), die sich durch einen schnellen Fertigungsfluss mit kurzen Wegezeiten für die
37
Werkstücke und die Einrichtung von Fertigungsinseln mit qualifizierter Gruppenarbeit auszeichnen, zeigen, dass man sich moderner dezentralisierter Organisationskonzepte bedient. In
diese Richtung weisen auch Maßnahmen zu Erhöhung betriebswirtschaftlicher Transparenz
und Effizienz in Gestalt von Costcenter-Lösungen für betriebliche Organisationseinheiten.
Überdies erleichtern die dezentralen Organisationsformen ein kundennahes Agieren. Dass die
Organisationsstrukturen im Unternehmen mit Blick auf Rationalisierungs- und Kostensenkungspotenziale stark im Fluss sind, schlägt sich auch in Outsourcingstrategien nieder. So
sind zerspanende Operationen ausgelagert worden, weil man sich vor Ort auf Blechbearbeitung konzentriert. Dies hat zu einem leichten Abbau des Personals im Bereich befristeter Beschäftigung und durch Vorruhestandsregelungen geführt.
Die formale Rationalisierung der betrieblichen Organisation ist freilich nicht gleichbedeutend
mit einer radikalen oder gar rücksichtslosen Vermarktlichung der Beziehungen zwischen den
Akteuren. In der Organisation spielen assoziative Mechanismen der Handlungskoordination
eine beträchtliche Rolle, die es den betrieblichen Akteuren unterschiedlicher Hierarchiestufen
ermöglichen, sich im Arbeitsalltag „auf Augenhöhe“ zu begegnen. Dies beinhaltet diskursive
Problemlösungen und Beteiligungsangebote für die Beschäftigten, auf die unten im Abschnitt
über Humanressourcenmanagement näher eingegangen wird.
2.4.4 Schritte in Richtung Formalisierung, um Erfolge zukunftsfest zu machen
Insgesamt betrachtet zeichnen sich die erfolgreichen KMU durch flexible und kundennahe
Organisationsstrukturen sowie durch Fachkraft-orientierte Produktionskonzepte aus. Die
Hauptdifferenzen zwischen den Unternehmen liegen in dem Grad der Formalisierung der Organisationsstrukturen. Bei dem Werkzeugmaschinenhersteller und beim Optikunternehmen
haben wir es mit Organisationsstrukturen zu tun, die stark durch informelle Beziehungen geprägt sind. Zwischen den Akteuren herrscht wohl so etwas, wie ein „blindes Verständnis“.
Man arbeitet als ein seit vielen Jahren eingespieltes Team „Hand in Hand“. Inwieweit solche
stark personengebundenen Konstellationen längerfristig überdauern können und zumindest in
dieser starken Ausprägung aufrecht zu erhalten sind, daran haben wir Zweifel. Um es zu generalisieren: Wir sehen auch in sehr erfolgreichen gemeinschaftlich geprägten ostdeutschen
Betrieben einen Formalisierungsbedarf. Sowohl bei den Belegschaften als auch beim Management steht in den nächsten Jahren ein Generationenwechsel an. Der Geschäftsführer des
Werkzeugmaschinenbaubetriebs brachte dies folgendermaßen auf den Punkt: „Ich war genau
der richtige Mann bis jetzt, wir brauchen jetzt jemand für 2010“. Dabei ist er sich betreffs des
Potenzials der Firma sehr sicher: „Wenn der die Mannschaft hinter sich bringt, dann kann
man die Welt aus den Angeln heben“. Die Verstetigung von Charisma, noch dazu über einen
Generationenwechsel hinweg, dürfte sich als ausgesprochen schwierig, wenn nicht gar als
unmöglich erweisen. Um die flexiblen, auf die hohen Qualifikationen der Beschäftigten setzenden Produktionsformen in ihrer Grundsubstanz „zukunftsfest“ zu machen, wären Schritte
38
in Richtung auf Formalisierung erforderlich. Formalisierung macht den Bestand der Organisation und die Organisationsabläufe von Personen unabhängiger. Sie kann transparente Standards und Regeln etablieren, an denen sich die Akteure orientieren können. Die Organisation
ist dann nicht mehr so stark auf lang eingespielte Personen gebundene Beziehungen angewiesen. Dies erleichtert neu rekrutierten Fachkräften die Integration in das betriebliche Gefüge.
Eine solche Formalisierung geht keineswegs zwangsläufig zu Lasten des sozialen Zusammenhalts. Die Normen und Regeln des Arbeitens können kooperativ und konsensual festgelegt werden und dadurch eine große soziale Bindungswirkung zwischen den Akteuren erzeugen. In diesem Fall sind in die Arbeitsbeziehungen industrielle Bürgerrechte für die Beschäftigten integriert. Vor diesem Hintergrund ist auf den Medizintechnikfall zu verweisen, der
erfolgreich flexible und dezentrale Organisationskonzepte mit Gestaltungsspielräumen und
Partizipationsangeboten für die Beschäftigten verknüpft.
2.5
Personalmanagement: „Humanressourcen sind auf einer Ebene mit Produktion
und Strategie anzusiedeln“
2.5.1 Nachhaltige und professionelle Personalstrategien in den KMU
Bei den innovativen und erfolgreichen KMU in der ostdeutschen Industrie nehmen gewerbliche Fachkräfte und ingenieurtechnisches Personal eine Schlüsselstellung ein. Unter den gewerblichen Beschäftigten findet sich nur wenig angelerntes Personal. Qualifizierte Facharbeiter beherrschen das Bild nicht nur in den Werkstätten, sondern stellen auch eine deutliche
Mehrheit der Beschäftigten in Betrieben, die im Hightech-Sektor tätig sind. Der Wissensintensität der Produkte entspricht die hohe Bedeutung des ingenieurwissenschaftlichen Personals vor allem in den Entwicklungs- und Konstruktionsabteilungen aber auch in Vertriebsfunktionen; ca. ein Viertel des Vertriebspersonals verfügt über Ingenieursqualifikationen. Unsere Unternehmensdaten (Gera-Datensatz) weisen im Übrigen darauf hin, dass sich die erfolgreichen Firmen im Vergleich zu den anderen Unternehmen durch eine wesentlich stärker ausgeprägte funktionale Differenzierung ihres Personals auszeichnen. Erfolgreiche Firmen haben
in sehr viel höherem Umfang eigenständige Abteilungen im Forschungs- und Entwicklungsbereich und vor allen Dingen auch in den marktstrategisch außerordentlich wichtigen Feldern
Einkauf und Vertrieb vorzuweisen.
Im Folgenden kann gezeigt werden, dass Personalarbeit im Sinne einer auf Einvernehmen und
Kooperation der Beschäftigtengruppen zielenden Betriebskultur ein hoher Stellenwert zukommt.
Personalmanagement und Personalstrategien haben, so unsere Befunde, eine herausragende
Bedeutung als Erfolgsfaktoren für die ostdeutschen Unternehmen. Unsere Gesprächspartner
aus den Unternehmen und aus wirtschaftspolitischen Institutionen hoben fast durchgehend die
hohe Relevanz einer gezielten Entwicklung von Humanressourcen hervor. Es handelte sich
dabei keineswegs um lediglich formelhafte, modische Bekenntnisse zur Pflege und Entwick39
lung von Organisationskulturen, wie sie häufig in der gängigen Managementliteratur zu finden sind (Deutschmann 2002 S.132 ff.). Die normative Komponente der Orientierung auf
Humanressourcen, die bei den Gesprächspartnern zum Ausdruck kam, war in schlüssigen
Argumentationszusammenhängen zum einen und in der Praxis der erfolgreichen Unternehmen „geerdet“.
Zunächst ist dabei auf das Betriebsspektrum der differenzierten Qualitätsproduzenten zu verweisen. Die Herstellung Know-how-intensiver, auf Kundenwünsche zugeschnittener Qualitätsprodukte erfordern Belegschaften, die sehr qualifiziert sind und ein hohes Maß an Flexibilität im Hinblick auf ihren Arbeitseinsatz aufweisen. Unbürokratische und kollegiale Beziehungen zwischen Führung und Mitarbeitern kommen dabei einer kompetenten Bewältigung
der Kundenanforderungen entgegen.
In diesem Sinne brachte eine IHK-Vertreterin ihre Erfahrungen mit erfolgreichen Unternehmen in der Region auf folgenden Generalnenner: Erfolgsfaktoren seien eine gut strukturierte
Unternehmenskultur mit marktfähigen Produkten und Dienstleistungen. In einem engen Kontakt der Führung mit den Mitarbeitern müsse eine gute Qualität erzeugt werden. Organisatorisch laufe dies auf flache Hierarchien hinaus, die intern eine schnelle und flexible Berücksichtigung von Kundenwünschen ermöglichen und nach außen durch einen dichten Kontakt
der unternehmerischen Entscheidungsträger mit den Kunden geprägt sind. Sie fügte hinzu,
dass ein managerieller Führungsstil auf „Augenhöhe“ mit den Mitarbeitern wichtig sei. Man
dürfe die Beschäftigten nicht als billige und austauschbare Arbeitskräfte behandeln, sondern
müsse sie wertschätzen und zugleich in ihrer Qualifikation und Leistungsbereitschaft fordern.
Unsere Befunde aus erfolgreichen Unternehmen zeigen nun, dass die hohe unternehmenspraktische Bedeutung von Personalpolitik die gesamte Bandbreite der differenzierten Qualitätsproduzenten erfasst. Wir finden sie sowohl in Unternehmen vor, die wie der Optikproduzent
weit überwiegend kundenspezifische Einzelprodukte erzeugt, wie auch in Unternehmen, die
wie der Medizintechnikhersteller oder der Werkzeugmaschinenbaubetrieb hochwertige, modularisierte Standardprodukte auf den Markt bringen. Die Bedeutung der Ressource Arbeitskraft nimmt in diesem Sinne keineswegs linear mit der Standardisierung der Produktion und
im Übrigen auch nicht mit der Betriebsgröße ab. „Straff“ nach modernen betriebswirtschaftlichen Organisationsmethoden gesteuerte Produktionsabläufe drängen die Orientierung an Humanressourcen nicht zurück. Die Beobachtungen von Kotthoff und Reindl in westdeutschen
KMU, wonach es keinen strikten, invarianten – gewissermaßen betriebslogischen - Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie (Produktpolitik), Arbeitssystemen und betrieblicher Sozialordnung gibt (Kotthoff/Reindl 1990 S. 14), können wir somit auch für die ostdeutschen Erfolgsunternehmen bestätigen.
Über das gesamte Spektrum der Betriebe hinweg, vom kundenspezifischen Einzelfertiger bis
hin zum Hersteller von eher standardisierten Produkten bekunden die befragten Unternehmer
40
eine große Wertschätzung des Personals von gewerblichen Facharbeitern bis hin zu den hochqualifizierten technischen Fachkräften.
Deutlich wird dies im Falle des zu einem beträchtlichen Teil Serienprodukte herstellenden
Werkzeugmaschinenbauunternehmens, das 1997 von einem westdeutschen Unternehmer übernommen wurde und seitdem stark auf eine Beschäftigtenzahl von 280 Personen expandiert
ist. Als das Motiv, die Geschäftsführung des insolventen Unternehmens zu übernehmen,
nannte der Unternehmer die hochqualifizierte, arbeitswillige und „unglaublich flexible“ Belegschaft, die allerdings nach langjähriger Prekaritätserfahrung den neuen Investor als letzte
Hoffnung betrachtete. Der Geschäftsführer des Medizintechnikunternehmens hob hervor, dass
„der Erfolg des Unternehmens ohne das Leistungsvermögen der Beschäftigten nicht möglich
gewesen wäre“. Die Bedeutung der Humanressourcen für das Unternehmen siedelte er mithin
auf „einer Ebene mit Produktion und Strategie“ an.
Verbindlichkeit erhält die von den befragten Unternehmern durchweg hervorgehobene hohe
Bedeutung der Fachkräfte durch Führungsstile, die erstens stark auf Reziprozitätsnormen einer wechselseitigen Berücksichtigung von Belegschaftsbelangen und unternehmerischer Leistungsanforderungen beruhen und zweitens durch zielstrebige Aktivitäten bei der Entwicklung
der Personalressourcen untermauert werden: Man lebt qualifikatorisch nicht von der Substanz
und personalstrategisch nicht von der Hand in den Mund. Die betrieblichen Sozialbeziehungen lassen sich durchaus als „produktive Leistungsgemeinschaften mit fürsorglich paternalistischen Zügen“ bezeichnen (Behr 2000); das ‚betriebliche Interessenhandeln’ von Betriebrat und Management kann – einer anderen Typologie zufolge- als zwischen „integrationsorientierter Kooperation“ und harmonistischen Betriebspakt“ liegend bezeichnet werden (Artus
u.a 2001).
Bemerkenswert ist, dass es der größte der von uns exemplarisch beleuchteten Betriebsfälle im
Bereich der differenzierten Qualitätsproduktion ist, der am stärksten durch einen gemeinschaftlichen Führungsstil geprägt ist. Es handelt sich erneut um den Werkzeugmaschinenbetrieb. Die von Kotthoff/Reindl hervorgehobene Bedeutung von Unternehmerpersönlichkeiten
für die Ausgestaltung der betrieblichen Sozialbeziehungen (ebd. 384 ff.) trifft auf diesen Fall
in starkem Maße zu. Der Geschäftsführer hat ausgeprägte - im Wortsinne - väterliche Beziehungen zur wachsenden Belegschaft und bekommt im Gegenzug von den Beschäftigten ein
hohes Maß an Dankbarkeit zu spüren, dass er den Betrieb 1997 aus dem drohenden Konkurs
geführt hat. Die fürsorglichen Beziehungen zur Belegschaft reichen bis in die private Sphäre
der Beschäftigten. So wurde beispielsweise ein aus privaten Problemen resultierender Leistungsabfall eines Auszubildenden durch eine Gesprächsrunde zwischen Geschäftsführer, dem
betroffenen Auszubildenden, seiner Familie und Freundin behoben, das Verschuldungsproblem eines Beschäftigten mit Hilfe eines durch Lohnabzüge abzuzahlenden Kredits bewältigt.
Seine Rolle als Unternehmer sieht der Geschäftsführer als Fachmann, der die Belegschaft
motivieren kann. Der betriebliche Leistungsanspruch setzt einerseits an den hohen Qualifika41
tionen und andererseits an den Erfordernissen einer schnellen und kompetenten Reaktion auf
Marktanforderungen und Kundenbedürfnissen an. Eigenverantwortung und Problemlösungskompetenz wird von den Beschäftigten erwartet und auch betrieblicherseits gefördert. Lohnpolitisch setzt die Geschäftsführung auf den Vorrang von Arbeitsplätzen gegenüber Lohnsteigerungen. Gleichwohl sind im Rahmen eines Firmentarifvertrags jährliche Lohnsteigerungen
zwischen den Betriebsparteien vereinbart, die eine Abkopplung von Tarifstandards verhindern.
Der Generationenwechsel wird systematisch organisiert. Viel Engagement und Aufmerksamkeit kommt dabei der Ausbildung und sozialen Integration junger Beschäftigter in den Betrieb
zu. Dies wird dokumentiert durch eine außerordentlich hohe Ausbildungsquote (12,5%), gute
Ausbildungsbedingungen und die Bemühungen, den Ideenreichtum der jungen Beschäftigten
und ihre Technikbegeisterung zu fördern und betrieblich zu nutzen. Man setzt auf das Innovationspotenzial junger Beschäftigter, um bei älteren Beschäftigten vorhandene Haltungen, wonach man es „ja immer schon so gemacht habe“, zu überwinden. Gleichwohl erfolgt die Integration junger Mitarbeiter nicht auf Kosten der älteren. Dazu ist der Respekt des Geschäftsführers für die Qualifikation und Arbeitsbereitschaft der erfahrenen Beschäftigten viel zu hoch.
Ähnliche Merkmale weist die Betriebskultur im Optikunternehmen auf, auch wenn sie nicht
so väterlich strukturiert ist, wie beim Werkzeugmaschinenbauer. Auf jeden Fall haben wir es
erneut mit einer hohen Wertschätzung des Qualifikations-, Flexibilitäts- und Leistungspotenzials der Belegschaft durch die Geschäftsführung zu tun. Es gibt dichte soziale Beziehungen
zwischen der Geschäftsführung und der Belegschaft, die sich in einer häufigen Präsenz der
Geschäftsführer in den Büros und Werkstätten niederschlägt. Von hoher symbolischer Bedeutung ist dabei, dass der Geschäftsführer stets zu Arbeitsbeginn um 6.00 Uhr morgens die Beschäftigten im Betrieb begrüßt und damit eine Vorbildstellung einnimmt. Der betriebliche
Leistungsanspruch ist durch hohe Erwartungen an die Einsatzbereitschaft der Beschäftigten
geprägt, was bei dringenden Aufträgen Überstunden und auch schon mal Samstagsarbeit einschließt. Die Botschaft lautet: „Es sind die Kunden, die Geld bringen“. Die zuverlässige Bewältigung anspruchsvoller und sehr komplexer Kundenaufträge bildet den Fokus der betrieblichen Austauschbeziehungen. Im Gegenzug unternimmt das Unternehmen erhebliche Anstrengungen, den Belangen der Beschäftigten entgegenzukommen. Durch eine Vielzahl von
Arbeitszeitmodellen wird den Erfordernissen bei der Kinderbetreuung der zu einem großen
Teil weiblichen Belegschaft entsprochen. Ein wichtiger Eckpfeiler bildet auch, wie der Geschäftsführer ausdrücklich hervorhebt, die Bezahlung der Beschäftigten nach dem IG Metall
Westtarif. Eingebettet ist dies in eine Vertrauenskultur, die mit einer geringen Kontrolldichte
bei der Erfüllung der Arbeit und einem dialogischen Umgang der Akteure bei der Konfliktund Problembewältigung verbunden ist. Ein beträchtliches Engagement legt das Unternehmen
bei der Nachwuchssicherung an den Tag. Die Ausbildungsquote liegt bei ca. 10%. Bei ingenieurwissenschaftlichen Fachkräften werden enge Beziehungen zu Forschungseinrichtungen
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und Hochschulen zur Rekrutierung genutzt. Auch im Bereich der Weiterbildung ist man aktiv.
Bildungsmaßnahmen von OptoNet und von Fachhochschulen werden dabei genutzt.
Von den differenzierten Qualitätsproduzenten tragen die sozialen Beziehungen im Medizintechnikunternehmen am deutlichsten offen-kooperative Züge. Das Personalmanagement ist
elaboriert. Wertschätzung und Reziprozitätsnormen sind stark mit personalstrategischen Maßnahmen verknüpft und damit formalisiert, ohne dass man deshalb von einer kühlen Betriebskultur sprechen kann. Der Geschäftsführer sprach von „freundlichen Arbeitsbedingungen“,
die eine sehr hohe Betriebsbindung unter den Beschäftigten erzeugen, die etwa durch betriebliche Sozialeinrichtungen wie Kantine und bezuschusste Getränkeautomaten gefördert werden. Wichtige Instrumente zur Sicherung der Betriebsbindung und zur Motivierung der Beschäftigten sind tarifliche Bezahlung (Flächentarif) sowie ein Bonussystem für Führungskräfte.
Die Personalentwicklung ist eng mit den Erfordernissen der straffen, dezentralisierten Organisation der Wertschöpfungs- und Leistungsprozesse verknüpft. Für die Beschäftigtengruppen
von den Werkern bis hin zu den Führungskräften sind Qualifizierungsmatrizes entwickelt
worden. Für die gewerblichen Fachkräfte beinhaltet dies Maßnahmen zur Erhöhung der Mobilität der Beschäftigten in der Gruppenarbeit. Zu den personalwirtschaftlichen Instrumenten
gehören auch Partizipationsangebote, die eine Einbeziehung der Mitarbeiter mit ihrem Sachverstand und ihren Interessen in die Entscheidungsprozesse zum Ziel haben. Auf dem Gebiet
der Ausbildung ist man ebenfalls sehr aktiv. Die Ausbildungsquote liegt bei ca. 10%. Grundlage für die langfristige Personalplanung ist eine Altersstrukturanalyse.
Man kann die Befunde über die Personalstrategien in den erfolgreichen Unternehmensfällen
aus dem KMU-Bereich auf folgenden Nenner bringen: Es wird mit mehr oder weniger formalisierten Instrumenten eine nachhaltige Personalpolitik betrieben, die – im Unterschied zu
großen Teilen der ostdeutschen KMU – nicht auf einer Vernutzung des bestehenden Potenzials von meist älteren Facharbeitern beruht, sondern eine große Bandbreite von substanziellen
Maßnahmen zur Entwicklung von Humanressourcen beinhaltet. Die Auswertung der Unternehmensdatensätze (Dessau, Erzgebirge) führt zu Ergebnissen, die diesen Befund stützen.
Erfolgreiche Unternehmen weisen eine höhere Ausbildungsquote, eine geringere Überalterung (Relation von Beschäftigten unter dreißig und über fünfzig Jahren) sowie auch ein erheblich höheres Maß an personalstrategischen Aktivitäten von Personalentwicklungskonzepten
über Bildungsplanung bis hin zu Maßnahmen wie Jobrotation auf. Ein ebenso bedeutsamer
Erfolgsfaktor liegt in den innerbetrieblichen Sozialbeziehungen, die in einer Vertrauen generierenden Berücksichtigung von Beschäftigtenbelangen besteht, und einseitig von der Geschäftsführung oktroyierte Leistungsbedingungen verhindert.
43
2.5.2 Gefordert sind offensive personalwirtschaftliche Antworten
auf Modernisierungsprozesse
Damit heben sich die erfolgreichen und personalwirtschaftlich weitsichtigen Unternehmen
von einer Entwicklungstendenz ab, die wir in vielen ostdeutschen KMU feststellen: Eine sukzessive Auszehrung der gemeinschaftlichen Bindungen und der Loyalitäten der Akteure untereinander, die der Aufbauphase der Betriebe in der Zeit nach der Wende oftmals ihren
Stempel aufdrückten.
In der Nachwendezeit hatten sich, getragen von Management, betrieblicher Interessenvertretung und Belegschaften, „Überlebensgemeinschaften“ zur Rettung der Betriebe herausgebildet. Sie beruhten in ihren materiellen Dimensionen auf folgendem Arrangement: Beschäftigungssicherheit gegen Lohnverzicht und Inkaufnahme schlechter Arbeitsbedingungen einschließlich unbezahlter Überstunden. Dabei war bereits eine klare, häufig paternalistisch geprägte, managerielle Dominanz in den Sozialbeziehungen zu verzeichnen (Behr 2000, Artus
u.a. 2001).
Die „Geschäftsgrundlage“ für dieses Arrangement schwindet vor dem Hintergrund der Konsolidierung vieler Betriebe ab Mitte der 90er zunehmend. Die soziale Bindekraft der Fürsorge
von „oben“ und die entsprechende Folgebereitschaft von „unten“ scheinen sich verbraucht zu
haben. Eine „Wir-sitzen-alle-in-einem-Boot-Haltung“ wird von vielen Beschäftigten nicht
mehr vorbehaltlos akzeptiert. Rücksichtnahme des Managements auf die sozialen Belange
und Interessen der Beschäftigten ist in Anbetracht von Kosten- und Termindruck im betrieblichen Alltagsgeschäft nicht allzu verbreitet. Zu einer hohen Unzufriedenheit bei den Beschäftigten führen insbesondere niedrige Löhne und Gehälter. Sie schränken nicht nur den Lebensstandard der Beschäftigten ein, sondern werden von diesen auch als Zeichen von Würdigung
und Wertschätzung der eigenen Leistungen betrachtet. Gepaart mit einem autoritären Führungsstil, insbesondere, wenn er sich in der Drohung mit Arbeitsplatzverlust niederschlägt, ist
dies eine für die Arbeitsmotivation der Beschäftigten und für den betrieblichen Zusammenhalt
brisante Mischung.
Der Betriebsratsvorsitzende im Elektromotorenunternehmen verweist in Zusammenhang mit
niedrigen Löhnen, die in etwa bei 80% des ostdeutschen Metalltarifs liegen, zwar nicht auf
offene Konflikte, aber auf mindestens ebenso schwerwiegende verdeckte Probleme im Betrieb. Er nimmt wahr, dass sich vor dem Hintergrund von Lohnunzufriedenheit instrumentalistische Bezugsweisen zur Arbeit unter den Beschäftigten breit machen, die die Loyalität zum
Betrieb untergraben. Die Bereitschaft zum Engagement für das Betriebswohl nehme ab. Die
Arbeit werde zunehmend unter dem Blickwinkel erledigt, nicht mehr als nötig zum Arbeitsplatzerhalt zu tun. Die Geschäftsleitung des Unternehmens hat diese Problemlage inzwischen
ebenfalls erkannt. Dazu trug bei, dass das große Engagement bei der Nachwuchssicherung in
Gestalt eines Auszubildendenanteils von über 10% in den letzten Jahren durch Abwanderungen qualifizierten Personals konterkariert wurde. Gemeinsam mit dem Betriebsrat sucht man
44
nun nach tragfähigen Lösungen, um Leistungsbereitschaft und Betriebsbindung des qualifizierten Personals zu sichern.
Die zunehmende Problematik der Lohn-Leistungs-Relationen und darüber hinaus auch die
höhere Konfliktträchtigkeit vertikaler, hierarchischer Beziehungen im Betrieb sind Erscheinungsformen eines aufgeschobenen Modernisierungsprozesses in den betrieblichen Beziehungen. Es kristallisiert sich in den Betrieben zunehmend ein sachliches Konfliktpotenzial
heraus, das auf formalen Weisungsbeziehungen und Direktionsbefugnissen sowie bei der
Lohnfrage auf Interessengegensätzen beruht. Dabei gewinnen divergierende rationale Kalküle
der Akteure, der Geschäftsleitungen wie auch der Beschäftigten, an Relevanz für die sozialen
Beziehungen im Betrieb. In diesem Zusammenhang ist auf das Medizintechnikunternehmen
zurückzukommen. Der Geschäftsführer verwies im Gespräch darauf, dass die Aufbruchstimmung aus der Anfangszeit, bei der die Beschäftigten „nicht auf die Minute geguckt haben“,
nicht mehr vorhanden sei. Inzwischen habe auch bei den Löhnen und Gehältern die Haltung
„immer schneller, immer mehr“ an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmensleitung reagiert
auf diese Diagnose aber weder mit wehmütiger Passivität noch gar mit autoritären Maßnahmen der Interessendurchsetzung, sondern mit dem oben beschriebenen modernen Personalmanagement, dass die Loyalitätsbindungen und Reziprozitätsnormen zwischen den Akteuren
auf eine neue, stärker formal rationalisierte und professionalisierte Stufe stellt. Auch in den
stärker gemeinschaftlich ausgerichteten Fallbetrieben aus der Optik und dem Maschinenbau
sind ausgeprägte Merkmale eines modernen, auf Interessenausgleich setzenden Personalmanagements unter Einschluss der Lohn- und Gehaltsfrage zu verzeichnen.
2.5.3 Niedrige Löhne: Eher Überlebens- als Entwicklungsstrategie
Im Unterschied zu den meisten ostdeutschen KMU zeichnen sich die von uns identifizierten
Unternehmen mehrheitlich durch eine hohe Sensibilität für die Notwendigkeit einer „nachhaltigen Motivationsstrategie“ aus: „Sie können nicht immer von der Neuland-Situation nach der
Wende zehren“; „Irgendwann reicht es nicht mehr, zu sagen: ‚Aber dafür habt Ihr noch Arbeit’ – dafür arbeiten die Leute zu hart.“ Zum einen spielt bei den von uns herausgehobenen
Betriebsfällen Tarifbindung schon heute eine recht große Rolle, zum anderen gehen die Geschäftsführer fast durchweg davon aus, dass sie das Gehaltsgefälle nach und nach werden
verringern müssen: „In unserer Region Südwestsachen sind so viele Leute abgewandert, wir
müssen davon ausgehen, dass wir zumindest eine an den Lebenshaltungskosten orientierte
weitgehende Angleichung vornehmen müssen. Die jungen Ingenieure aber auch die Facharbeiter sind zu Recht fordernder.“
In den von uns vorgestellten erfolgreichen Betriebsfällen griff denn auch niemand auf eine
ausgeprägte Niedriglohnstrategie zurück. Man bewegte sich wie der Werkzeugmaschinenproduzent zumindest in der Nähe von tariflichen Lohnniveaus. Der Geschäftsführer des Medizintechnikunternehmens räumte ein, dass die Normen des Flächentarifvertrages für das Unter45
nehmen Kostenprobleme mit sich bringen würden. Die Anpassung der Tarife erfolge zu
schnell. Gleichwohl verzichtete er auf Dramatisierungen in der Lohn- und Gehaltsfrage. Auch
wenn er die gewerkschaftliche Lohnpolitik kritisch betrachtete, hob er die Kompromissfähigkeit und Flexibilität der IGM im Hinblick auf die Berücksichtigung betrieblicher Belange
hervor. Wörtlich sagte er: „Mit der Gewerkschaft ist mehr machbar, als allgemein erzählt
wird“.
Gewiss nicht typisch für ostdeutsche Unternehmer ist das Präzisionsoptikunternehmen, das
sogar West-Tarif zahlt. Für den Geschäftsführer ist dies aufgrund des selbstbewussten Bekenntnisses zur Hochpreisstrategie bei den kundenspezifischen Hightechprodukten geradezu
folgerichtig. Etwas anders sieht die Situation im Medizintechnikunternehmen aus, das seine
Beschäftigten nach dem ostdeutschen Flächentarif bezahlt. Der Geschäftsführer macht deutlich, dass die Tarifnormen beträchtliche Kostenprobleme auf dem wettbewerbsintensiven
Markt mit sich bringen. Und er kritisiert schnell erfolgende Tariferhöhungen, wie im Übrigen
auch die erweiterten Freistellungsrechte für Betriebsräte nach dem neuen Betriebsverfassungsgesetz. Gleichwohl ist festzuhalten, dass der Geschäftsführer kein dramatisches Krisenszenario malt. Denn man findet mit der Beschäftigtenvertretung akzeptable Kompromisse und
man ist sich auch darüber im Klaren, dass Niedriglohnpolitik keine tragfähige Perspektive für
den Standort bietet. Unter den nicht tarifgebundenen Unternehmen, die auch bei den erfolgreichen ostdeutschen Unternehmen die große Mehrheit bilden, finden sich viele, die ihre Situation auf den Märkten als nicht so stark einschätzen, dass sie sich die Zahlung von Tarifgehältern jetzt schon leisten könnten. Der Geschäftsführer der Elektromotorenfirma bekundet, dass
er seinen Beschäftigten gerne mehr zahlen würde. Aber „der Markt gibt’s nicht her“. Oft jedoch ist die mangelnde Tarifbindung bei erfolgreichen Firmen dadurch motiviert, dass man
sich Flexibilitätsspielräume gegenüber tariflichen Festlegungen sichern will. Dies läuft jedoch
nicht auf einen Niedriglohnkurs hinaus, zumal den Tarifen eine Orientierungsfunktion zukommt. Unser Eindruck gerade aus den Intensivinterviews läuft in der Quintessenz darauf
hinaus, dass die Standortdiskussion in der Lohnpolitik überwiegend unideologisch und pragmatisch geführt wird. Man versucht eine Balance zu halten: einerseits zwischen den Kostenbelastungen, die Lohnerhöhungen für die Firmen mit sich bringen und andererseits dem
Bestreben qualifizierte und motivierte Arbeitskräfte für das Unternehmen zu erhalten. Weitgehender Konsens scheint darin zu bestehen, dass der Weg in eine Niedriglohnökonomie perspektivisch nicht trägt und wohl auch nicht wünschenswert ist.
Der Vertreter aus einem großen Optik-Unternehmen bezieht klare Position gegenüber dem
Mainstream der liberalen Ökonomen: „Mit einer Niedriglohnstrategie bringen wir die Optikregion Thüringen nicht voran. Wir brauchen innovative Produkte, professionelle Vertriebsstrukturen und Geschäftsführer, die kompetente Preisverhandlungen führen.“ Oft würden
Schwächen in der Preisgestaltung auf dem Rücken der Beschäftigten ausgetragen, die, mangels beruflicher Alternative, die niedrigeren Löhne akzeptierten. „Wir brauchen dagegen ein
selbstbewußteres Klima von den Beschäftigten im Betrieb angefangen bis zu den Vertriebs46
experten beim Kunden. Das Argument: ‚Ihr seid doch aus dem Osten, da geht es doch ein
bisschen billiger’ muss nach und nach ausgehebelt werden.“
Neben den rein monetären Anreizen spielen in den Erfolgsunternehmen „weiche“ Motivationsfaktoren eine große Rolle: Anerkennung der Arbeit der Beschäftigten, Information über
wichtige Entwicklungen, Betriebsfeiern: „Mit der Pflege des Betriebsklimas können sie oft
mehr erreichen als mit der abstrakten Lohnhöhe“. Es ist vor allem das hoch entwickelte Bewusstsein auf die Angewiesenheit motivierter, innovationsfähiger, flexibler und qualifizierter
Mitarbeiter, die unsere Firmenvertreter zu Kritikern einer Niedriglohnstrategie für Ostdeutschland macht: „Die Abkopplung des Ostens vom Westen findet statt, wenn wir den guten Leuten, der Jugend und den Hochqualifizierten finanziell und kulturell nichts anzubieten
haben“, sagt eines der Unternehmensvertreter. Aus regionalwirtschaftlicher Perspektive besteht die Gefahr, dass sich dauerhaft lokale Ökonomien auf einem geringen Prosperitätsniveau
etablieren: Schon seit einigen Jahren ist in Ostdeutschland ein hoher negativer Wanderungssaldo zu verzeichnen. Die niedrigen Löhne begünstigen die Abwanderung von qualifizierten
jungen Arbeitnehmern, Schülern und Hochschulabsolventen. Die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft hängt wesentlich von der Fähigkeit ab, motivierte technisch
und naturwissenschaftlich begabte Menschen anzuziehen und zu integrieren. Es droht somit
eine Auszehrung der Humanressourcen. Hinzu kommt, dass sich beim stark betriebsgebundenen Belegschaftskern in ostdeutschen Betrieben, wie bereits betont, Unzufriedenheit über zu
geringe Löhne breit macht, die die Arbeitsmotivation untergräbt.
Schließlich trägt der Versuch, die Fortexistenz von Betrieben durch geringe Löhne zu sichern,
unternehmensstrategisch nicht weit, weil Entwicklungsprobleme dadurch eher verdeckt als
gelöst werden. Der Druck zur Strategieentwicklung wird gemindert, wenn von Seiten der Unternehmen immer wieder auf die Lohnverzichtsoption zurückgegriffen werden kann. Wer im
Wettbewerb - auf Dauer und nicht nur in einer vorübergehenden Notlage - durch niedrige
Löhne und schlechte Arbeitsbedingungen bestehen will, lenkt sein Augenmerk nicht genügend auf hohe Produktivität, hochwertige Produkte und dafür passförmige Marktstrategien.
Die Niedriglohnpolitik ist, wie im IAB-Panel gezeigt wird, eine Folge von Niedrigpreisstrategien, die gewählt werden, um Marktzutrittsbarrieren zu überwinden und weist auf nach wie
vor bestehende Probleme der Marktbearbeitung und Marktintegration hin (SÖSTRA 2003 S.
105 ff.). Auf einen kurzen Nenner gebracht: Niedriglohnpolitik ist eine Überlebensstrategie
und unter Umständen auch eine Chance, auf Märkten Fuß zu fassen. Sie ist aber keine nachhaltige Entwicklungsstrategie.
2.5.4 Auch beim innovativen Massenproduzenten aus der Chemie:
Hohe Bedeutung der Personalressourcen
Eine hohe Wertschätzung der Personalressourcen und einen erheblichen Aufwand zur Entwicklung von Humanressourcen konnten wir nicht nur in den erfolgreichen KMU sondern
47
auch in dem Großbetrieb aus der Chemie feststellen. Der personell stark wachsende Betrieb
ist auf breite Rekrutierungsmöglichkeiten von Arbeitskräften in der Region angewiesen. Die
Äußerung des Geschäftsführers, „wenn die Fachkräfte weg sind, dann ist der Laden zu“, demonstriert die hohe Bedeutung, die dem Arbeitskräftereservoir beigemessen wird.
Als stoffliche Kontextbedingungen sind hierbei zunächst einmal die produktionsprozesslichen
Anforderungen der Siliziumherstellung zu nennen. Bei der Arbeit in den Produktionsanlagen
sind hohe Sicherheitsstandards einzuhalten, um ökologische Gefährdungen und Unfälle zu
vermeiden. Das Produktionspersonal muss dafür eine hohe Kompetenz und Zuverlässigkeit an
den Tag legen. Dadurch, dass die Firma ein innovatives Produkt herstellt und technisch stets
auf dem neuesten Stand sein muss, kommt dem natur- und ingenieurwissenschaftlichen Fachpersonal eine große unternehmensstrategische Bedeutung zu. So machte der Geschäftsführer
deutlich, dass sowohl die Rückgriffsmöglichkeiten auf gut (vor)qualifiziertes gewerbliches
Personal als auch die fachlich einschlägigen ingenieurtechnischen und naturwissenschaftlichen Potenziale an der Hochschule im lokalen Umfeld des Unternehmens ein wichtiges
Standortargument für das Unternehmen bilden.
Ähnlich wie bei den KMU zehrt man auch bei dem Siliziumhersteller nicht nur von der qualifikatorischen Substanz, sondern versucht sie darüber hinaus auch weiter zu entwickeln. Es
gibt ein breites Set an Maßnahmen, um den Arbeitskräftebedarf des Unternehmens zu decken.
Es reicht im gewerblichen Bereich von der Rekrutierung von Facharbeitern vom externen
Arbeitsmarkt und deren betriebsspezifische Einarbeitung bis hin zur Durchführung von Ausbildungen, die vom Unternehmen selbst konzipiert worden sind.
Über für den betrieblichen Arbeitskräftebedarf besonders anschlussfähige Qualifikationsprofile verfügen Personen mit Ausbildungen in Metallberufen. Die Arbeitskräfte werden mit Hilfe
von gut dreimonatigen Einarbeitungsplänen, der sie in verschiedene Betriebsbereiche führt,
auf ihre neuen Aufgaben vorbereitet.
Im Bereich der Berufsausbildung - bei der „nur gute Realschüler“ genommen werden - sind
vom Betrieb eigene, qualifikatorisch gewissermaßen „gestraffte“ Berufsbilder entwickelt
worden. So wurde ein neuer auf die Halbleiterindustrie zugeschnittener Ausbildungsgang
entwickelt. Der Betrieb füllte damit eine Lücke im Bereich brancheneinschlägiger Berufsbilder, indem man inhaltlich und konzeptionell an einen Teilfacharbeiterausbildungsgang aus
DDR-Zeiten anknüpfte. Der Abschluss wird von der IHK als Facharbeiterabschluss anerkannt. In einem zweieinhalbjährigen Ausbildungsgang werden schließlich im Rahmen eines
Landesprojekts der Berufsbildung auch Mechatroniker ausgebildet. Das entspricht allerdings
auch einem chemietypischen Qualifikationsmuster, das im Produktionsbereich herkömmlicherweise durch spezialisierte Angelernten-Tätigkeiten bestimmt ist.
Festzuhalten ist freilich, dass die Ausbildungsaktivitäten in ihrem zeitlichen Umfang unterhalb der im dualen System üblichen drei bis dreieinhalb Jahre für Vollberufe liegen. Die Ausbildungsgänge sind somit in ihrem Gehalt nicht so umfassend angelegt, wie dies in den Fach48
arbeiterbetrieben im KMU-Bereich (z.B. Metallindustrie) der Fall ist. Die betrieblichen Motive für Konzipierung und Durchführung der relativ kurzen Berufsausbildungen bestehen, wie
offen bekannt wird, in Lohnkostenersparnis. Die Lohngruppen der Ausbildungsabsolventen
können niedriger angesetzt werden als bei umfangreicheren und profunderen Ausbildungen.
Darüber hinaus nahm der Betrieb am Job-Balance-Projekt teil, das die Betriebe mit öffentlichen Zuschüssen bei der Integration von Arbeitslosen in die Betriebe unterstützt und darüber
hinaus auch die Transparenz und Mobilität von Arbeitskräften auf dem regionalen Arbeitsmarkt fördert. Die öffentlichen Fördermittel waren ein wichtiges Motiv bei der Teilnahme am
Projekt. Zugleich spielte eine große Rolle, dass das Qualifikationspotenzial von Arbeitslosen
in der Region als recht hoch eingeschätzt wird. Durch die Arbeitsmarktlage bedingt finden
sich nach Auffassung des Geschäftsführers viele Arbeitslose, die qualifikatorisch gute Voraussetzungen für die Arbeit im Betrieb mitbringen.
Insgesamt betrachtet sind der starke Bezug auf den externen Arbeitsmarkt und die darauf aufbauenden recht ausgefeilten personalstrategischen Aktivitäten durch das Bestreben gekennzeichnet, die Rekrutierung und Integration einschlägig qualifizierten Personals mit Einsparungsmöglichkeiten bei den Ausbildungs- und auch Lohnkosten zu verknüpfen.
Ohne dass sich das Unternehmen im Niedriglohnsektor bewegt, spielen Strategien der Kostensenkung im Bereich der Lohnkosten im Kalkül des Unternehmens eine wichtige Rolle. Das
Unternehmen liegt mit seinem Haustarifvertrag 10% unterhalb des Niveaus des Flächentarifvertrags in der Chemie, was, so der Geschäftsführer, die Abwerbung von Fachkräften aus
Betrieben, die voll nach Tarif zahlen, unmöglich macht. Das große Reservoir an Arbeitskräften in der Region und die breiten Rekrutierungsstrategien führen aber dazu, dass man nicht
von Lohnkosten nach oben treibenden Abwerbungen abhängig ist.
Aus dem Blickwinkel des Geschäftsführers haben „Höchstlohnbereiche im Lande“, wie man
an Firmenabwanderungen aus „sauteuren Regionen“ wie Baden-Württemberg oder Bayern
erkennen könne, keine große Zukunft. Argument: „Ich habe auch Marxismus gehört und da
hat man gesagt: Das Kapital geht dahin, wo es sich am besten verwertet“. In der Tat steht der
Betrieb als Teil eines internationalisierten westdeutschen Unternehmens in einem Wettbewerbskontext, der auch über Kostendegression ausgetragen wird. Der Blick auf die stoffliche
Seite gerade anspruchsvoller und innovativer chemischer Herstellungsprozesse mag – einmal
abgesehen von der relativ geringen Arbeitsintensität in der Prozesschemie – das Lohnkostenargument etwas relativieren. Die Notwendigkeit, in der Arbeiterschaft ein Grundverständnis
im Umgang mit anspruchsvollen und wartungsintensiven Aggregaten vorzufinden, bildet, wie
Kädtler betont, ein Hindernis für Auslagerungen in ausländische Niedriglohnstandorte, wo
diese qualifikatorischen Voraussetzungen nicht gegeben sind (Kädtler 1998: 74). Dieser im
Globalisierungsdiskurs relevante Sachverhalt spielt den Ball wieder auf das Feld der Humanressourcen zurück. Die Sorgfalt in der Rekrutierungspraxis und in den Personalstrategien des
Siliziumherstellers demonstrieren, dass Personalkostensenkung allein nicht weit trägt.
49
3
Erwartungen der Unternehmen an die politischen Akteure
und das institutionelle Umfeld
3.1
Einschätzung der Wirtschaftsförderung und -politik:
Kein großes Standortlamento
Die Debatten um allgemeine Standortschwächen Deutschlands und die spezifischen Probleme
des „Aufbau Ost“ in der medialen Öffentlichkeit schlagen seit einigen Jahren hohe Wellen.
Zu hohe Abgabenlast für die Unternehmen nicht zuletzt auf dem Gebiet der Lohnkosten, Überregulierungen und unbewegliche Bürokratien sind die Hauptargumente der Standortkritiker. Im Hinblick auf Ostdeutschland ist man nach wie vor auf der Suche nach einem geeigneten Instrumentarium, um die Wirtschaft so anzukurbeln, dass zumindest eine Vertiefung der
Kluft zwischen den alten und den neuen Bundesländern vermieden werden kann. Während die
Diskussionen um die Stärkung der ostdeutschen Wirtschaft durch die Förderung von Wachstumskernen zumindest noch regionalwirtschaftliche Akzentsetzungen erkennen lässt, bewegt
sich die gesamtdeutsche Standortdiskussion oft auf einem sehr allgemeinen und abstrakten
Niveau.
Wir fühlen uns dagegen einer empirischen, induktiven Perspektive verpflichtet, die den Betrieb als strategischen Akteur in seiner unmittelbaren Umwelt betrachtet. Zu diesen Unternehmensumwelten gehören Marktpartner ebenso wie Rahmenbedingungen (Bildungs- Verkehrsinfrastruktur), institutionelle Unterstützungsstrukturen und unmittelbare Kooperationsaktivitäten zu anderen Unternehmen.
Die praktischen Handlungsdispositionen und Problemwahrnehmungen von Unternehmern in
ihren sozialen und ökonomischen Kontexten zum einen und die institutionellen Rahmenbedingungen des Wirtschaftens zum anderen stellen wir hier in den Mittelpunkt unserer Überlegungen. Zunächst gilt das Augenmerk regionalen Problemen der Wirtschaftsförderung. Wir
fragen, welchen Stellenwert regionalwirtschaftliche Institutionen für die Entwicklung der Unternehmen haben und wie sich erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen in ihrem
Umfeld positionieren. Daran anschließend werden wir Erfahrungen gerade der erfolgreichen
Unternehmer mit den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sowie schließlich um ihre Erwartungen an die Wirtschaftspolitik reflektieren.
3.2
Regionale Wirtschaftsförderung: Ein wichtiger Beitrag zum Wirtschaftsklima
Der regionalen Wirtschaftsförderung, den lokalen und landesspezifischen Institutionen zur
Unterstützung der Wirtschaft kommt ein beträchtlicher Stellenwert bei der Unterstützung des
Erfolgskurses von Unternehmen zu. Sie haben, insofern sie bei der Interessenvermittlung und
50
der Teilhabe an Förderprogrammen tätig sind, eine Scharnierfunktion zwischen Unternehmen
auf der einen Seite und der Politik auf der anderen Seite. Die politischen Arenen reichen dabei
von der Kommune über das Land, den Bund bis hin zur EU.
Die meist kleinen Unternehmen benötigen insbesondere, wenn sie starke Innovationsanstrengungen unternehmen, Rückgriffsmöglichkeiten auf externe Ressourcen, etwa in Gestalt von
Wissen und Finanzmitteln. In der wissenschaftlichen Diskussion über die Implikationen von
Globalisierung gibt es eine starke Strömung, die sich unter dem Label der „Glokalisierung“
subsumieren lässt. Sie hebt die starke Bedeutung hervor, die regionalen ökonomischen Bezügen für die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Weltmarkt zukommt (Trinczek 1999). Gerade auf
dem Gebiet anwendungsnaher Forschung und Entwicklung sind lokale Bezüge, dichte „Faceto-face-Beziehungen“ der Akteure zwischen Unternehmen und Forschungs- und Bildungseinrichtungen wichtig (Kädtler 1998).
Einrichtungen der regionalen Wirtschaftförderung, wie beispielsweise die Kammern oder
Transfereinrichtungen, können vor diesem Hintergrund wichtige Funktionen zur Unterstützung von kleinen und mittelgroßen innovativen Unternehmen wahrnehmen. Mehrere Sachverhalte sind in diesem Zusammenhang zu nennen: Auf lokaler Ebene stellen sie eine Beratungsinfrastruktur, um an bundesstaatliche oder EU-Zuschüsse zu kommen. Und sie können
Firmen in der Kreditmittelbeschaffung unterstützen.
Des Weiteren können sie ein Forum für die regionalen Firmen bilden, auf denen gemeinsam
Ideen entwickelt und Interessen artikuliert werden. Auf regionaler Ebene kann schließlich
auch eine materielle Infrastruktur zur Bündelung und Verstärkung gemeinsamer Entwicklungsaktivitäten von Firmen bereitgestellt werden. Beispielhaft zu nennen ist der Aufbau eines Applikationszentrums für Kunststofftechnik in Ostthüringen, um die Aktivitäten lokaler
Firmen und Forschungseinrichtungen bei der Entwicklung hochmoderner Präzisionskunststoffe voranzubringen.
Starke lokale Institutionen zur Förderung der Wirtschaft laufen nicht auf eine selbstgenügsame „Kirchturmpolitik“ mit engen Beschränkungen auf einen kleinen lokalen Radius hinaus.
Bei vielen auf internationalen Märkten tätigen Unternehmen haben wir feststellen können,
dass sie auf lokaler Ebene wirtschaftspolitisch aktiv sind.
Der Geschäftsführer des Präzisionsoptikunternehmens etwa ist in der regionalen IHK sowie
auch bei Initiativen zur Stärkung der forschungsnahen Infrastruktur engagiert. Eine leistungsfähige wirtschaftsnahe Infrastruktur und kooperationswillige Akteure unterstützen gerade
dann, wenn es um die Entwicklung und Diffusion von Know-how geht, die Wertschöpfung
vor Ort in den Firmen und verbessern damit die Chancen der Firmen, auf den Weltmärkten
erfolgreich zu sein.
Regionale Wirtschaftsförderung ist ein Baustein für die wirtschaftliche Entwicklung der ostdeutschen Firmen. Sie trägt bei zum Bild, das die Firmen von ihrer Region und ihren Entwicklungsperspektiven haben. Dies gilt im Positiven wie im Negativen: So haben wir die Un51
ternehmen im prosperierenden Thüringer Optikcluster ebenso wie die Unternehmen in den
strukturschwachen Regionen Gera und Erzgebirge anhand von Fragebögen nach ihren Einschätzungen zu den wirtschaftspolitischen Akteuren der Region und des Landes befragt. Dabei ging es jeweils um Institutionen der lokalen Wirtschaftsförderung, die Kammern, zentrale
Unternehmen der Region, die Landesregierung und speziell das Wirtschaftsministerium sowie
um Hochschulen. Die Urteile über diese Institutionen fielen im ökonomisch starken Optikcluster meist erheblich besser aus als bei den Unternehmen in den schwachen Regionen. Dieses
Ergebnis ist nicht allzu überraschend. Es stimmt aber insofern bedenklich, als die Wirtschaftsförderung gerade in Regionen, wo Impulse für die Wirtschaft nötig wären, überwiegend als
wenig leistungsstark betrachtet wird. Im starken Optik-Cluster fallen demgegenüber auch bei
den wenigen ökonomisch nicht so erfolgreichen Firmen, die Urteile über die Institutionen
positiv aus, was sich durchaus günstig auf ihre Bereitschaft auswirken kann, zur Bewältigung
ihrer Probleme auf öffentliche Unterstützung zurückzugreifen.
Auch in der Region Südwestsachsen zeigt sich, dass die Rolle regionaler Akteure von den
„erfolgreichen Firmen“ positiver eingeschätzt wird als von allen Firmen.
Die Rolle der regionalen Wirtschaftsförderung wird von 67 % der erfolgreichen Unternehmen
als positiv bewertet (Vergleich Gesamtstichprobe 51 %). Auch die Rolle der Landesregierung
wird von drei Viertel der erfolgreichen Unternehmen positiv eingeschätzt (Vergleich Gesamtstichprobe 49 %) und die Rolle des Wirtschaftsministeriums wird von 67 % der erfolgreichen
Unternehmen positiv eingeschätzt (Vergleich Gesamtstichprobe 47 %). Die Rolle der Fachhochschulen und Universitäten wird von 84 % der erfolgreichen Unternehmen positiv eingeschätzt (Vergleich Gesamtstichprobe 78 %). Die Hälfte der erfolgreichen Unternehmen bewertet auch die Arbeit der Regionalinitiativen positiv (Vergleich Gesamtstichprobe 38 %).
Hieraus könnte sich ein Trend zur Verfestigung regionaler Disparitäten ergeben. Starke und
erfolgreiche Unternehmen sind häufig Taktgeber für schwächere Unternehmen der Region
und dies nicht nur innerhalb der eigenen Branche. Erfolg reizt zur Nachahmung; von dieser
suchen sich die Erfolgreichen wieder durch einen Distinktionsgewinn abzusetzen – und so
auf’s Neue. Diese Nachahmerdynamik sich positiv stimulierender Konkurrenten macht einen
guten Teil der Wachstumsdynamik industrieller Cluster aus. Auch die Nutzung institutioneller
Förderangebote und des Wissenstransfers gelingt den erfolgreichen Unternehmen offenbar
besser als den schwachen. Insofern die schwächeren Unternehmen eines Clusters von einem
als kompetent und leistungsfähig erachteten institutionellen Umfeld profitieren, können sie
damit in den Sog der erfolgreichen Unternehmen geraten. So lobten auch Unternehmen in
einer Wachstumsregion, die sich gegenwärtig nicht in einer allzu günstigen wirtschaftlichen
Situation befinden, die wirtschaftsfördernden Aktivitäten und Wissenschaftskapazitäten als
positive Standortfaktoren. Für die starken regionalen Cluster würde dies auf eine Verstärkung
des Aufwärtstrends hinauslaufen.
52
Umgekehrt können sich in den krisenhaften Regionen depressive Tendenzen verdichten. Es
kann sich dann leicht ein Wirtschaftsklima breit machen, wonach man sich in einer absterbenden Region befinde: Die Wirtschaft sei schwach, von der Landesregierung werde man
„links liegen“ gelassen. Im Bereich Wirtschaftsförderung passiere nichts. Was bleibt, ist die
Selbstbesinnung auf die Tugend der Genügsamkeit. Beispielhaft hierfür steht die Äußerung
von nicht wenigen Unternehmern aus dem Erzgebirge, dass die größten Stärken des Erzgebirges im Durchhaltevermögen und in der „Entbehrungsfreudigkeit“ der Menschen lägen. Die
starken Unternehmen in solchen Regionen sehen in solchen Fällen ihre Entwicklungsperspektiven vor allem in einer Hinwendung zu räumlich weiter entfernten Kooperationsbezügen.
3.3
Gezielter Rückgriff auf die Ressourcen
der regionalen Wirtschaftsförderung: Ein Erfolgsfaktor
Mit dem Rückgriff der Firmen auf Instrumente der Wirtschaftsförderung verhält es sich ähnlich wie mit den bereits oben beleuchteten Kooperationen zwischen Firmen und Forschungseinrichtungen. Ohne dem in den politischen Arenen grassierenden „Netzwerkfaible“ (Wiesenthal 2000) zu frönen, muss die hohe Relevanz eines möglichst pro-aktiven Zugriffs der Unternehmen auf die Ressourcen der Umwelt hervorgehoben werden (Gerlach u.a.1998). Entscheidend ist dabei, dass die Netzwerke ein Substrat haben, um das herum sich die Kommunikations- und Austauschbeziehungen anlagern können. Es bedarf gewissermaßen eines Netzwerkstoffes in Gestalt substanzieller Leistungen zur Unterstützung der Unternehmen. Von Relevanz sind dabei finanzielle Ressourcen sowie nicht zuletzt auch Know-how für Entwicklungsaktivitäten und insbesondere - wie eine Netzwerkmanagerin ausdrücklich betonte - zur konstruktiven Umsetzung der Entwicklungsergebnisse in produktive Verwendungszusammenhänge.
Von Seiten der beteiligten Firmen erfordert dies wiederum hohe Kompetenzen bei der Identifizierung nutzbarer externer Ressourcen. Im hier interessierenden Kontext ist der Austausch
mit der Umwelt wichtig, um politische Rahmenbedingungen für das eigene Unternehmen zu
beeinflussen, um Förderungen und Beratung zu erhalten, oder um von den Erfahrungen und
dem Wissen anderer Firmen zu profitieren. (Zündorf u.a. 1993) Es liegt nun auf der Hand,
dass dieser Austausch begünstigt wird, wenn man einen guten Überblick und Erfahrungen mit
dem breiten Spektrum an relevanten Institutionen und Organisationen hat und wenn man positive und für sich selbst anschlussfähige Potenziale dort entdeckt.
Gerade innerhalb der strukturschwachen Regionen wie Gera und Erzgebirge gab es auffällige
Unterschiede zwischen den erfolgreichen Unternehmen und den weniger erfolgreichen Unternehmen bei der Bewertung des institutionellen Umfelds: Die Urteile der wirtschaftlich starken
Firmen waren deutlich pointierter. Die weniger erfolgreichen Firmen enthielten sich häufig
der Stellungnahme zu den wirtschaftsfördernden Institutionen auf regionaler und Landesebe53
ne, indem sie entweder keine Angaben machten oder „weiß nicht“ antworteten. Dies deutet
darauf hin, dass die schwächeren Firmen mit ihrem wirtschaftspolitischen Umfeld weniger
vertraut sind als die erfolgreichen Firmen. Man ist weniger in sein institutionelles Umfeld
involviert und kapselt sich stärker nach außen ab. Für die erfolgreichen Unternehmen erweitert demgegenüber die bessere Kenntnis des wirtschaftspolitischen Institutionenspektrums die
Handlungsoptionen. Man weiß, was man von den einzelnen Einrichtungen an unterstützenden
Maßnahmen zu erwarten hat und kann deren Reichweite realistischer abschätzen. Wir wissen
von erfolgreichen Unternehmern gerade auch aus Problemregionen, dass sie im Laufe ihrer
Entwicklung Unterstützung von regionalen wirtschaftspolitischen Institutionen und einem
breiten Spektrum von Förderprogrammen gezielt genutzt haben, um Engpässe zu überbücken:
Zu nennen sind beispielhaft Hilfen bei Messepräsentationen und bei der Beschaffung von
Investitionskrediten oder auch bei der Rekrutierung und Integration von Fachpersonal. Der
Umstand, dass erfolgreiche und strategiefähige Unternehmen stärker von der öffentlichen
Förderungsinfrastruktur begünstigt werden, eben weil sie in engem Austausch mit ihrer institutionellen Umwelt stehen, als dies bei den weniger erfolgreichen Unternehmen der Fall ist,
bedeutet folgendes: Die starken Unternehmen werden weiter gestärkt. Die schwächeren Unternehmen können durch ihre Abkapselung in der Regel wesentlich weniger von der Wirtschaftsförderung profitieren.
3.4
Ausbau der Bildung sehr wichtig – Zufriedenheit mit den
herkömmlichen Förderungen
Ein hervorstechendes Merkmal der erfolgreichen Unternehmen ist ein beträchtliches Selbstbewusstsein. Die Unternehmer machen deutlich, dass man den Aufstieg des eigenen Unternehmens weitgehend aus eigener Kraft bewältigt hat und auch bewältigen musste. Folgerichtig zur ausgeprägten Humanressourcenorientierung der Unternehmer wird dabei von vornherein, d.h. den qualifizierten und motivierten Beschäftigten ein hoher Anteil am Erfolg zugeschrieben. In einer Marktordnung sieht man sich primär selbst und nicht den Staat in der Verantwortung für den Unternehmenserfolg. Den politischen Rahmenbedingungen und den Aktivitäten der Wirtschaftsförderung kommt vor diesem Hintergrund allerdings ein nicht unwichtiger Stellenwert zu. Das Meinungsbild der Unternehmer über die Politik reicht dabei von
einem Selbstverständnis, wonach man es als Unternehmen trotz ungünstiger politischer Rahmenbedingungen geschafft habe, bis hin zu Positionen, die für das Unternehmen hilfreiche
öffentliche Unterstützungen in den Mittelpunkt ihrer Bewertungen stellen.
In Bezug auf Prioritäten der Wirtschaftsförderung haben die Unternehmen vor allem die regionale Infrastruktur vor Augen. Je nach den spezifischen regionalen Bedingungen werden die
Verkehrsinfrastruktur oder auch Gewerbegebiete im Hinblick auf Verbesserungswünsche ins
Zentrum gerückt. In einigen Regionen besteht die Befürchtung, dass der Ausbau der Verkehrswege im Zuge von Sparmaßnahmen zum Stoppen käme. Ebenfalls einen hohen Stellen54
wert bei den erfolgreichen Unternehmern hat der Ausbau der Forschungs- und Entwicklungsinfrastruktur. Besonders bemerkenswert ist, dass der Ausbau nicht nur der Bildungsinfrastruktur sondern eine Verbesserung des Bildungssystems als ausgesprochen wichtig erachtet wird.
Viele der von uns befragten Unternehmer kamen auf die hohe Brisanz des Themas Bildungspolitik zu sprechen. Man kann dies als Beleg für zweierlei Sachverhalte betrachten. Zum einen machen sich viele der in punkto Ausbildung ja sehr engagierten Unternehmer Sorgen über
die Qualität des Bildungssystems und Abwanderungen von Fachkräften. Zum anderen unterstreicht dies erneut den herausragenden Stellenwert, den die Humanressourcen für die erfolgreichen Unternehmer haben. Der Geschäftsführer des Medizintechnikunternehmens kam bei
der Frage nach geeigneten Strategien und Maßnahmen zur Wirtschaftsförderung von sich aus
auf das Erfordernis von Investitionen in Bildung zu sprechen. Er betonte, dass man hierbei
„Geld in die Hand nehmen“ müsse. „Ohne gute Leute“ habe der Standort keine Zukunft.
Im Hinblick auf unternehmensbezogene öffentliche Zuschüsse argumentierten die erfolgreichen Unternehmen sehr vorsichtig. Keiner der Unternehmer plädierte für eine kräftige Ausweitung solcher Förderinstrumente. Man ist angesichts knapper Kassen nicht für eine „Förderung auf Teufel komm raus“. Gleichwohl brachten die befragten Geschäftsführer ein recht
hohes Maß an Zufriedenheit mit der Ausgestaltung der Förderprogramme, an denen sie partizipieren konnten, zum Ausdruck. Zur öffentlichen Unterstützung von OptoNet-Aktivitäten
bemerkte ein Unternehmer: „Das sehe ich auf jeden Fall sehr positiv. Ohne die Fördermittel
stünden wir heute ganz anders da“. Wie oben bereits bemerkt, sind öffentliche Förderungen
etwa bei der Rekrutierung von Forschungs- und Entwicklungspersonal oder einzelbetriebliche
Technikförderung für Unternehmen sehr hilfreich, die damit in wichtigen Entwicklungsphasen finanzielle Engpässe auf ihrem Erfolgskurs überwinden können. In Anbetracht der Risikoaversion vieler Banken, füllt die öffentliche Hand mit solchen Förderungen Finanzierungslücken aufstrebender aber noch nicht fest etablierter Unternehmen.
Gleichwohl gibt es auch kritische Stimmen in Zusammenhang mit öffentlichen Förderprogrammen: Diese beziehen sich zunächst auf einen hohen bürokratischen Aufwand, den Projektbeantragung und –Abwicklung mit sich bringen. In einem Fall gab ein Unternehmer sogar
ein bereits bewilligtes Projekt zurück, da sich der administrative Aufwand aus seiner Sicht als
zu hoch herausstellte.
Ein anderer wichtiger kritischer Einwand bezog sich auf die konzeptionelle Engführung förderpolitischer Prinzipien speziell in Thüringen und kam von der Netzwerkmanagerin. Sie
wies darauf hin, dass sich die dortige Innovationsförderung zu einseitig an Hochtechnologiefirmen orientiere. Dadurch, dass die Wirtschaftsförderung mit ihrer Fördermittelvergabe auf
die Herstellung von Spitzentechnologien abzielt, wird es traditionellen Industrien wie dem
Werkzeugbau ausgesprochen schwer gemacht, bei ihren Innovationsanstrengungen z.B. im
Kunststoffbereich an Fördermittel zu gelangen.
55
Das Setzen auf die Hightech-Option birgt nach ihrer Auffassung die Gefahr der Abkopplung
von traditionellen industriellen Strukturen. Sinnvoll wäre es deshalb, die Anstrengungen auf
die Diffusion von Hightech-Produkten und Verfahren gerade auch in traditionelle Industrien
zu richten. Die Gesprächspartnerin brachte dies auf den Punkt, indem sie von der Notwendigkeit bei der Förderpolitik sprach, High-tech in traditionellen Wissensbeständen zu „erden“. In
der Tat ist aus der internationalen Regionalforschung bekannt, dass die Diffusion von Hightech in herkömmliche industrielle Strukturen für den wirtschaftlichen Erfolg mindestens ebenso wichtig ist, wie die Erzeugung von Hightech-Produkten selbst.
Mit anderen Worten: Es bleibt der regionale Effekt ausgebauter und weit entwickelter Hightech-Strukturen für eine Region begrenzt, wenn es nicht gelingt, die Firmen in anderen Branchen an den Innovationen partizipieren zu lassen und damit erst für einen Ausstrahlungseffekt
der Neuerungen zu sorgen.
3.5
Standortdiskussion überwiegend pragmatisch und unideologisch
Die Debatte um den Wirtschaftsstandort Deutschland wird von den erfolgreichen Unternehmern eher auf kleiner Flamme gekocht. Im ökonomisch starken Optikcluster Thüringens dominieren Stimmen, die die ökonomische Potenz und guten Zukunftsperspektiven der Branche
hervorheben. Von Dramatisierungen nach Art eines Untergangsszenarios kann insgesamt betrachtet keine Rede sein. Man fühlt sich in der Branche „gut aufgestellt“.
In Thüringen zum Beispiel scheint die Wirtschaftsförderung des Landes zumindest bei Unternehmern der Optischen Industrie einen guten Ruf zu genießen. Im Rahmen unseres Branchenreports aus dem Jahre 2002 wurden die Unternehmen danach befragt, wie sie die Rolle verschiedener Akteure für die wirtschaftliche Entwicklung des Landes einschätzen. Dem Wirtschaftsministerium und der regionale Wirtschaftsförderung wird dabei von über 60% der Befragten bescheinigt, neben den zentralen Unternehmen der Region, den Universitäten und
regionalen Initiativen eine gute oder sogar sehr gute Rolle zu spielen.
Dass der Themenkomplex „Förderpolitik“ jedoch durchaus weiter reichende Relevanz für die
befragten Unternehmen besitzt, als die bisherigen Auswertungen der genannten Erfolgskriterien vermuten lassen, geht aus den Antworten auf die Frage hervor, welche Empfehlungen die
Gesprächspartner an Vertreter aus der Politik geben würden. Hier bei rangiert der Wunsch
nach einer verbesserten Koordination der Förderpolitik, sowie die Forderung nach weiteren
Investitionen in Bildung und Wissenschaft noch vor der für Unternehmen eher typischen Klage von überhöhten Steuer- und Abgabenlasten (s. Abb. 1).
56
Abb. 1: Probleme, Kritik an der Förderpraxis, Handlungsempfehlungen
Empfehlungen an die Wirtschaftspolitik
(N=48, Anzahl Nennungen, MFN möglich)
IPRAS/OptoNet GF-Befragung 2004
38
Bessere Koordination der Förderpolitik
21
Investitionen in Bildung u. Wissenschaft
17
Minderung von Abgaben u. Steuerlast
15
Abbau von Bürokratie
13
Finanzierungshilfen / Risikoübernahme
Verbesserung der Infrastruktur
4
Auch hier sticht auf den ersten Blick eine besondere Bedeutung von kleinen und eher jungen
Unternehmen ins Auge. Viele dieser Unternehmen beklagen eine eher zurückhaltende Förderpraxis in Bezug auf ihre Klientel.
„Eine gezielte Förderung wäre äußerst wichtig. Wir haben aber eher den Eindruck, dass nur
diejenigen etwas erhalten, die schon viel Kapital besitzen. Für Unternehmen, die noch nichts
vorzuweisen haben, ist es dagegen sehr viel schwerer sich zu etablieren.“
"Das Land gibt sich schon Mühe. Aber die Mittel auch für Kooperationen werden verknappt.
Ansonsten bin ich mit der Förderpolitik zufrieden, wenn auch die Transparenz manchmal
nicht optimal ist, es gibt einfach zu viele Institutionen dafür.“
In eine ähnliche Richtung können Äußerungen gedeutet werden, welche sich von der Politik
bessere Finanzierungsangebote erhoffen. Hierunter kann ebenfalls der Wunsch nach einer
verbesserten Risikoabsicherung kleiner Unternehmen eingeordnet werden. Folgendes Statement soll verdeutlichen, dass es vielen Unternehmen in erster Linie gar nicht bzw. nicht vorrangig um das bloße Verteilen von Fördergeldern geht, sondern die Unternehmen auch bei
Aufgaben wie der Minderung von Geschäftsrisiken unterstützt werden.
„Man sollte sich seitens der Förderpolitik vor allem um die kleineren Betriebe kümmern. Dabei geht es gar nicht so sehr um große Fördersummen, sondern es wäre schon wichtig, wenn
es eine ordentliche Absicherung bei Firmeninsolvenzen geben würde, um andere Betriebe
nicht auch noch mitzureißen.“
Auch die Forderung nach Bürokratieabbau kann auf die Fördervergabepraxis bezogen werden. Eine Reihe von Unternehmen mahnt an, die Vergabe von Förderprojekten transparenter
57
zu gestalten, sowie Fördermittel generell gezielter einzusetzen und nicht versickern zu lassen.
Hierzu gehört nach Meinung eines Befragten auch die Veröffentlichung von Forschungsergebnissen aus diesen Projekten.
Insgesamt betrachtet dürfen die Ergebnisse aber nicht so negativ bewertet werden, wie es
möglicherweise die geringe Anzahl derer intendiert, welche der Politik per se gute Noten ausstellen, denn grundsätzlich schwingt in vielen Verbesserungsvorschlägen nicht gleich eine
völlige Ablehnung mit. Nur wenige Befragten schienen in Bezug auf die Verantwortlichen in
der Politik weitgehend den Glauben in den Nutzen der Politik verloren zu haben.
Wir spitzen diese Argumentation mit Blick auf die aktuelle Standortdiskussion zu. Sie befindet sich unseres Erachtens durch die Radikalisierung des Lohnkostenarguments in einer gefährlichen Schieflage. Die geradezu monomanische Fixierung auf Lohnkosten (und Sozialkosten) im öffentlichen Wirtschaftsdiskurs drängt nämlich die die Chancen, die in der Entwicklung von Humanressourcen stecken, an den Rand der Aufmerksamkeit. Die quantifizierende Reduktion von Arbeitsvermögen und Arbeitsleistung auf einen reinen Kostenfaktor
verfehlt aber die vielfältigen produktiven Potenzen, die gerade in qualifizierter Arbeit stecken
und damit die empirisch erkennbare Botschaft der ausgeprägten Orientierung erfolgreicher
ostdeutscher Firmen an den Humanressourcen, der Qualifikation, Motivation und Flexibilität.
Eine einseitig auf Lohnkostensenkung setzende Strategie wäre allenfalls mit einer Humanressourcenstrategie kompatibel, die in „Entbehrungsfreudigkeit“ ihr Leitbild fände.
Sehr unterschiedliches Gewicht hat demgegenüber die Kritik an der Politik und an zu viel
Bürokratie. Diese Kritik kommt vor. Es handelt sich aber nur selten um pauschale Verrisse,
sondern meist um konkrete Hinweise auf Missstände z.B. bei der Förderpolitik oder auch bei
den Genehmigungsverfahren. Unter ganz anderen Vorzeichen spielt das argumentative Arsenal der Standortdiskussion auch in den strukturschwachen Regionen wie Gera oder Erzgebirge nur eine geringe Rolle bei den erfolgreichen Unternehmern. Im Vordergrund stehen eindeutig die Probleme von Arbeitslosigkeit, Abwanderung und mangelnder Kaufkraft. Bürokratiekritik kommt wenig, das Argument zu hoher Löhne fast gar nicht vor.
3.6
Der Ruf der Banken ist bei den meisten ostdeutschen Unternehmern schlecht
Eine geringe Eigenkapitaldecke bildet für viele kleinere ostdeutsche Unternehmen ein großes
Problem. Dies gilt gerade für Unternehmen, die sich noch nicht fest auf den Märkten etablieren konnten. Sind in solchen Fällen Geschäftserweiterungen oder Investitionen in neue Anlagen oder auch in Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten geplant, stößt die Finanzkraft der
Unternehmen schnell an ihre Grenzen.
Den Banken kommt vor diesem Hintergrund eine große Bedeutung bei der Ausstattung aufstrebender Firmen mit Kapital zu. Nach Auffassung gerade auch erfolgreicher ostdeutscher
Unternehmen werden die Banken aber dieser Aufgabe nicht gerecht. Als Organisationen im
58
institutionellen Umfeld der Unternehmen schneiden die Banken in den Augen der Unternehmer meist wesentlich schlechter ab als die Institutionen der regionalen und landesspezifischen
Wirtschaftsförderung. Eine branchenübergreifend große Zustimmung fand beispielsweise in
der Region Gera das Statement, dass die Geldbereitstellung der Banken zum Schaden von
Investitionen und Arbeitsplätzen restriktiv ist. Demgegenüber sind positive Stimmen zur Kreditpolitik der Banken in der Minderheit. Erfahrungen mit Banken, am eigenen Leibe gemachte oder die von Kollegen, verdichten sich zu dem Eindruck, dass die KMU gewissermaßen als
„Kleinvieh“ missachtet werden. So berichten Gesprächspartner, bei Kreditanfragen mit nachrangigen Mitarbeitern abgespeist worden zu sein, die nicht in der Lage gewesen seien, Konzepte hinter den „nackten Zahlen“ zu erkennen. Als KMU habe man es extrem schwer, an
Kredite zu kommen. Für die Zukunft wird mit Basel II eher noch eine Verschlechterung der
Situation erwartet. Die erhöhten Anforderungen an Kreditinstitute, ihre Kreditrisiken durch
Eigenkapital abzusichern, werden, so vermuten viele Unternehmer, die Risikoaversion der
Banken eher noch erhöhen.
Es scheint – gerade mit Blick auf die positiven Verlaufsmuster in unseren Unternehmen –
legitim, dass Unternehmen Risikokapital für die Bewältigung besonderer, transformationsbedingter Problemlagen gewährt wird. Dies kann auch als Plädoyer für die Politik der Aufbaubanken verstanden werden. Interessant ist, dass die meisten der von uns befragten Firmenvertreter heute nicht mehr auf Sonderkredite angewiesen sind, selbst aber – mit Blick auf ihren
damaligen Bedarf – das Instrument für kleinere Firmen und Neustarter für dringend nötig halten. Dies ist für den Standort insgesamt von großer Bedeutung, um innovative Firmen, die mit
ihren Produktideen aus den Forschungseinrichtungen kommen, über die Entwicklungsphase
in die Produktions- und Vertriebsphase zu helfen.
3.7
Öffentliche Kredite füllen manche Finanzierungslücke
Bei einigen in den Intensivinterviews erfassten Erfolgsunternehmen stellt sich die Finanzierungssituation freilich recht positiv dar. Das prosperierende Präzisionsoptikunternehmen etwa
verfügt inzwischen über eine sehr gute Eigenkapitalbasis: Der Geschäftsführer wollte hier
keine Zahlen nennen, betonte aber, dass sich die Firma diesbezüglich unter den besten drei
unter tausend Firmen befinde. In diesem Zusammenhang ist zu betonen, dass Kredite der öffentlichen Hand an wichtigen Wegmarken der Unternehmensentwicklung, beim Neustart nach
der Wende und zur Unterstützung der Expansion nach 2000 einen beträchtlichen Beitrag zur
Flankierung und Sicherung des Erfolgskurses leisteten. Ebenfalls recht günstige Finanzierungsbedingungen herrschen bei den ostdeutschen Unternehmen mit westdeutscher Konzernmutter im Rücken, wie dem Medizintechnikunternehmen oder dem großen Siliziumhersteller.
Die Einbindung in einen renommierten und finanzkräftigen westdeutschen Konzern wirkte, so
der Geschäftsführer des Medizintechnikunternehmens, als „Türöffner“ bei den Banken. Durch
den Bankkredit hätte ein finanzieller „Durchhänger“ beim Vertriebsaufbau überbrückt werden
können. Als man vor dem Einstieg des westdeutschen Mutterkonzerns in das Unternehmen
59
eine MBO-Lösung anvisierte, hätte man dagegen gemerkt, dass gute Konzepte allein nicht
ausreichen, um an Bankkredite zu kommen.
Dies im Blick bekunden auch die inzwischen unter guten Finanzierungsbedingungen arbeitenden Erfolgsunternehmen einen gewissen Missmut angesichts der Bankenpraktiken. Man
hat zwar Verständnis für die Position der Banken, Kreditmittelvergaben genau zu prüfen, erwartet jedoch einen konstruktiveren Beitrag der Banken bei der Unterstützung aussichtsreicher Investitionsprojekte. Dass man von den Banken dann hofiert wird, wenn man in einer so
guten Lage ist, dass man Bankkredite eigentlich gar nicht benötigt, wird von dem Präzisionsoptikunternehmer mit einer gewissen Ironie vermerkt.
Die öffentliche Förderprogramme und Kredite müssen somit zunächst einmal gerade bei eigenständigen ostdeutschen Unternehmen mit wenig Kapitalkraft Lücken füllen, die die Banken durch ihre restriktive Kreditpolitik lassen. Sie werden deshalb in ihrem Wirken seit der
Wende positiv bewertet. Ebenso erhalten Institutionen und Akteure, die auf dem Gebiet der
Kreditvermittlung kompetent beratend tätig sind, ein gutes Zeugnis von den Unternehmen. So
konnte die IHK, die ansonsten häufig nur wenig Wertschätzung von den Unternehmen erhält,
mit ihrer Finanzierungsberatung Pluspunkte sammeln.
Öffentliche Fördermittel können darüber hinaus auch die Handlungsautonomie ostdeutscher
Tochterfirmen gegenüber westdeutschen Mutterunternehmen erhöhen. So spielten öffentliche
Zuschüsse eine wichtige Rolle bei der Kofinanzierung eines FuE-Projekts beim Medizintechnikunternehmen, das sonst keine ausreichende Unterstützung bei der Mutterfirma gefunden
hätte. In Verbindung mit einem aktiven und engagierten Management vor Ort kann die öffentliche Förderung somit auch einen wichtigen Beitrag leisten, damit ostdeutsche Standorte mehr
als nur verlängerte Werkbänke westdeutscher Unternehmen bilden.
3.8
Exkurs: Erfolgsfaktoren einer Wachstumsbranche:
Tradition – Humankapital – Vernetzung
Die optische Branche in Thüringen ist bereits zum zweiten Mal Gegenstand eines von uns
durchgeführten Trendreports. Die vom Firmenverbund OptoNet an IPRAS in Auftrag gegebene Unternehmensbefragung wurde genutzt, um ein Modul zum Thema Erfolgsfaktoren einzuspeisen.
Als Ergebnis liegen Antworten aus 48 Unternehmen der Thüringer Optikindustrie vor, die wir
für diesen Bericht verwenden konnten. Gefragt wurden Geschäftsführer und Personalchefs
nach regionalen und unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren sowie nach Erwartungen an
die Wirtschaftspolitik und weitere institutionelle Akteure. Die entscheidende Grundlage für
die gute Entwicklung wird dabei in einer Mischung aus traditioneller Grundlage und damit
verbundenen Humankapitalvermögens der Region gesehen. Jeder zweite Gesprächspartner
wies explizit darauf hin, dass die Unternehmen bis heute aus einem exzellenten und gut aus60
gebildeten Fachkräftereservoir schöpfen können, das auch auf die Zeit vor der Wende zurückgeht (s. Abb. 2)
Abb. 2
Gründe für die Erfolgsstory Optik Jena/Thüringen
(N=48, Angaben in %, MFN möglich)
GF-Befragung IPRAS/Optonet 2004)
geringe Lohnkosten
Neugründungen
Leuchtturmcharakter
Förderpolitik
Vernetzung
4
6
10
13
25
50
Humankapital
Tradition
58
Als weitere Determinante wird die bestehende Vernetzung sowohl zwischen Wissenschaft
und Wirtschaft als auch zwischen den Unternehmen selber hingewiesen.
„Die Optik in Thüringen ist schon eine Erfolgsgeschichte. Das hängt mit der hier traditionell
beheimateten Industriestruktur zusammen. Hinzu kommen die Ausgründungen. Forschung
und Industrie sind eng verflochten, diese Zusammenarbeit spielt eine große Rolle, so etwas
wäre in anderen Regionen nicht denkbar.“
Bei einer Reihe von Befragten findet die erfolgreiche Förderpolitik lobende Erwähnung. Interessanterweise spielt der Faktor „geringe Lohnkosten“ kaum eine Rolle.
Neben den allgemeinen, überbetrieblichen Faktoren für die unzweifelhaft positiv verlaufende
Entwicklung der optischen Industrie seit 1990 erscheint auch der Blick auf betriebliche Erfolgsparameter interessant. Die Interviewpartner sind gebeten worden, Auskunft über die unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren zu geben. Zunächst fällt positiv auf, dass mehr als
vier Fünftel der Geschäftsführer erklären, sich mit ihrem Unternehmen nicht mehr in der Etablierungsphase zu befinden, sondern ihre Situation als nachhaltig stabilisiert betrachten.
In diesem Zusammenhang wollten wir zunächst wissen, welche Rückschlage und Hemmnisse
vor der Unternehmensstabilisierung zu bewältigen waren. Als häufigstes „Rückschlagereignis“ auf dem Weg zu einer Konsolidierung der wirtschaftlichen Situation wurden konjunkturabhängige Marktschwankungen genannt. Probleme wie Kapitalmangel, marktgerechte Platzierung (Kategorie Kundenbasis, Marktnische, Reputation) oder auch ausbleibende Förderung
besitzen insgesamt erst eine nach geordnete Priorität. Dies kann daran liegen, dass die befrag61
ten Unternehmen in Thüringen auf gute Gründungs- und Entwicklungsbedingungen und entsprechende Unterstützung zurückgreifen konnten. Unterstrichen wird dieser Befund auch
durch knapp 20% der Unternehmen, welche angeben, seit Ihrer Gründung auf keine wesentlichen Hindernisse gestoßen zu sein.
Den zentralen Erfolgsfaktor sehen die Unternehmen dagegen nicht in exogenen wirtschaftlichen Einflüssen, sondern vorrangig in der eigenen Marktfähigkeit. Über 40% der Befragten
brachte die Stabilisierung des Unternehmens mit der Etablierung am Markt in Verbindung
also etwa der Sicherung eines entsprechenden Kundenstammes oder dem Aufbau einer effektiven Vertriebsstruktur. Ein weiteres Viertel sieht den wirtschaftlichen Erfolg vor allem mit
der eigenen Innovationsfähigkeit verknüpft. Ferner wurden qualifiziertes Personal, und neuer
Mutterkonzern (jeweils 8,3%) sowie Produktqualität und Loslösung vom Mutterkonzern (jeweils 5,3%) genannt.
In diese Richtung weist auch die Einzelbewertung bestimmter vorgegebener Faktoren. Die
überwältigende Mehrheit hält dabei gute Mitarbeiterqualifikation, Produktqualität, Innovationsfähigkeit, Marktzugang, gute Finanzierungsbedingungen und die hohe Arbeitsmotivation
für wichtige Faktoren. Im Vergleich hierzu nimmt sich die Bewertung der weiteren Faktoren
eher bescheiden aus. Nur etwas über ein Drittel der Befragten sieht etwa moderne Produktionsanlagen als wichtig an. Auch das ostdeutsche Lohnniveau beurteilt nur eine Minderheit als
entscheidenden Faktor.
Abb. 3
In welchen Bereichen wäre Unterstützung durch Wirtschaftspolik notwendig?
(N=48, Angaben in %, MFN möglich, GF-Befragung IPRAS/Optonet 2004)
47
Finanzierungsbed.
34
32
Stärken in F&E
17
15
Gutes Kooperationsklima
11
9
Hohe Arbeitsmotivation
9
Produktqualität
6
Hinsichtlich der Erwartungen an die Politik sprechen die Befunde eine klare Sprache (s. Abb.
3). Eine starke Unterstützung erwarten die Firmen im Wesentlichen in drei Feldern: Finanzierungsbedingungen, Bildungsinfrastruktur und Stärkung der Zugänge zu Forschungs- und
62
Entwicklungskapazitäten. Darüber hinaus wünschen sich eine Reihe von Unternehmen Unterstützung im Zugang zu Märkten und Sicherung eines guten Kooperationsklimas zu Universitäten und regionalen wirtschaftspolitischen Einrichtungen.
Die Erfolgsgeschichte der optischen Industrie in Thüringen lässt sich damit abschließend auf
zwei entscheidende Erfolgsfaktoren zurückführen. Auf der einen Seite steht dabei die Tradition. Die Region konnte auf ein nahezu unerschöpfliches und gut ausgebildetes Fachkräfteaufkommen zurückgreifen. Nur auf dieser Grundlage war es möglich, eine nachhaltige Aus- und
Neugründungsdynamik zu entfachen. Diesem traditionellen Faktor steht aber eine zugkräftige
Innovationsfähigkeit sowie ein hohes Niveau der Produktqualität gegenüber, wodurch der
Aufbau einer (internationalen) Kundenbasis und deren Pflege langfristig gesichert werden
konnten.
63
4
Erfolgsfaktoren Ost – Handlungsempfehlungen und
Schlussfolgerungen
Bei den Analysen zu unternehmensinternen Erfolgsfaktoren, den regionalen Clustern und
schließlich auch zu Wirtschaftspolitik und Standortfaktoren hat sich gezeigt, dass folgende
Faktoren von hoher Bedeutung für den Wachstumspfad von Unternehmen sind:
1. eine starke produktpolitische Ausrichtung der Unternehmen
auf Kundennähe und Innovation
2. tragfähige Kooperationsnetzwerke zwischen Unternehmen
und Forschungseinrichtungen
3. eine sozial nachhaltige Entwicklung von Humanressourcen
Wichtig ist dabei festzuhalten, dass diese Faktoren nicht isoliert voneinander zu betrachten
sind. Sie sind bei erfolgreichen Unternehmen auf vielfältige Weise miteinander verschränkt,
wobei den Humanressourcen – dies ist evident - ein herausragender Stellenwert zukommt. Es
sind qualifizierte Fachkräfte, Ingenieure, Facharbeiter, Führungspersonal mit hohen strategischen Kompetenzen, die für den Erfolg wissensintensiver Produkte auf den internationalen
Märkten verantwortlich sind. Hervorstechendes Merkmal ist, dass die Produkte und Leistungen von den betrieblichen Akteuren nahe am Markt mit einer ausgesprochen hohen Kundenorientierung erstellt werden. Die häufig in der sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Literatur konstatierten Schwächen in der Marktbearbeitung und Marktintegration (Pohlmann/Gergs 1996, Gergs 2002, jüngst auch das IAB-Betriebspanel 2003: 108), sind bei diesen
Firmen nicht zu konstatieren. Ihnen gelingt es, das in Ostdeutschland generell hohe technologische Know-how in marktgängige Produkte für höhere Preissegmente umzusetzen. Die Ingenieure arbeiten bei Entwicklung und Konstruktion eng mit den Kunden zusammen. Die Facharbeiter in den Werkstätten sorgen für eine schnelle, präzise und qualitativ hochwertige Erstellung der Güter.
4.1
„Manufacturing matters“: Die moderne Industrie
als wichtiger Eckpfeiler für die regionale Entwicklung
Erfolgreiche Unternehmen haben wir in einem hohen Maße in der Industrie, und zwar vor
allem in Industriezweigen mit hoher Innovationskraft, vorgefunden. Hinzu kommen noch
industrienahe Dienstleister, die hochwertige Leistungen für industrielle Abnehmer erbringen.
Schaut man auf die ökonomischen Entwicklungen in den neuen Bundesländern, dann zeigt
sich, dass es vor allem die Industrie ist, die dafür sorgt, dass die ökonomische Kluft zwischen
Ost und West nicht tiefer wird. In dieses Bild fügen sich bspw. auch die Befunde aus den Regionalanalysen im Erzgebirge, deren strukturschwache Wirtschaft durch einen hohen Anteil
64
von kleinen Dienstleistungsfirmen ohne Anbindung an die moderne Industrie, Industriebetrieben aus Krisenbranchen und von kleinen Handwerksbetrieben geprägt ist. Die Schlussfolgerung ist: Ohne innovative industrielle Betriebe und ohne know-how-intensive Dienstleister in
einem nennenswerten Umfang, wird es sehr schwer fallen, die regionalen Wirtschaften voranzubringen. Forderungen nach einem Ausbau der Dienstleistungsgesellschaft machen aus der
Not lediglich eine Tugend, wenn sie nicht mit einer Strategie verknüpft sind, qualitativ hochwertige – und angemessen bezahlte – Dienstleistungsfelder zu entwickeln. Der Industrie
kommt als Partner und Abnehmer solcher qualifizierten Dienstleistungen eine bedeutende
Rolle zu. Prosperierende industrielle Kerne haben einen hohen Einfluss auf die gesamte Region. So sind Umsatzentwicklung, Produktivität und das Einkommensniveau in Jena wesentlich
höher als in einer nur noch fragil restrukturierten Region wie Gera (IHK Ostthüringen 2004)
4.2
Hohe Wertschöpfung durch Forschungs-, Entwicklungs- und
Konstruktionsaktivitäten
Wenn man das industrielle Produkt mit weiterer, wertsteigernder Dienstleistung versieht,
kann dies auch die Absatzchancen der Produkte nachhaltig erhöhen. Die erfolgreichen Firmen
haben gezeigt, dass explizite Dienstleistungsorientierung dann einen wesentlichen Beitrag zu
einer hohen Wertschöpfung leistet, wenn Kundennähe sowie hochwertige Forschungs-, Entwicklungs- und Konstruktionsleistungen miteinander verknüpft werden. In Anbetracht der
Verlagerung von Produktionen und auch Dienstleistungen nach Osteuropa bieten gerade forschungs- und entwicklungsintensive Leistungen die Chance, hohe Wertschöpfung in den ostdeutschen Regionen zu sichern bzw. sogar auszubauen. Forschung und Entwicklung sind auch
an regionale Kontexte (Cluster) gebunden und lassen sich schwerer globalisieren (Trinczek
1999, Kädtler 1998). Face-to-face-Beziehungen spielen auch in der virtualisierten Welt der
neuen Informations- und Kommunikationstechnologien eine große Rolle.
4.3
Öffentliche Unterstützung von Forschung und Entwicklung
Eine der zentralen Stärken des Optik-Clusters in Jena oder auch des Maschinenbau-Clusters
in Chemnitz ist die Existenz einer vitalen Ingenieurs- und Wissenschaftler-Community. Es
gibt noch viele häufig bis in DDR-Zeiten zurückreichende Beziehungen, die einen Erfahrungsaustausch zwischen den Akteuren und die Vermittlung von neuem Wissen ermöglichen.
Ingenieure, die von den Universitäten und Fachhochschulen kommend in den Unternehmen
Beschäftigung finden, sind wichtige Träger von innovativen Ideen.
Gleichwohl darf ein kritischer Befund nicht außer Acht gelassen werden: Die Unternehmen
sind oft abgeschnitten von den Forschungs- und Entwicklungspotenzialen der Universitäten.
Der Transfer von Forschungswissen aus Hochschulen in industrielle Verwendungszusammenhänge ist erheblich verbesserungsbedürftig. Die Beschäftigung von Hochschulabsolven65
ten in Unternehmen reicht nicht aus, um den Wissenstransfer auf eine breite Basis zu stellen.
Sie stößt quantitativ, wie Fachkräfteengpässe schon jetzt zeigen, auf Grenzen. Darüber hinaus
muss es auch stärkere netzwerkartige Verknüpfungen zwischen Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Firmen geben.
Die endogenen Potenziale der kleinen und mittleren Firmen, ihre eigenen Kräfte und Kapazitäten, reichen für eine umfassende Verarbeitung und Nutzung neuen Wissens nicht aus. Man
muss ihnen mit passförmigen Angeboten aus Wissenschaft und Forschung entgegenkommen.
Eine wichtige Stärke des OptoNet ist es, dass es solche Wissenstransferfunktionen übernimmt. Fachvorträge von Wissenschaftlern für Unternehmer oder auch Weiterbildungsangebote für Ingenieure haben hierbei eine hohe Bedeutung und stoßen auf ein starkes Interesse
der Firmen. Wirkungsvolle Unterstützungsmöglichkeiten für Firmen im Bereich von Forschung und Entwicklung bieten sich durch folgende Maßnahmen:
4.4
Unterstützung von Netzwerken, die dem Wissenstransfer dienen
Förderung von technologieorientierten Infrastruktureinrichtungen, die gemeinsam von
Firmen und Forschungseinrichtungen betrieben werden (Beispiel Applikationszentren
im Kunststoffsektor)
Unterstützung der Firmen bei der Suche nach und der Einstellung von Fachpersonal
stärkere Ausrichtung der Hochschul-Transfereinrichtungen an den Bedürfnissen der
Firmen
Modernisierung und Formalisierung der Organisation
Die Erfolgsunternehmen zeichnen sich in ihren Organisationsstrukturen durch flache Hierarchien, sehr flexible Organisationsstrukturen und ein hohes Maß an Vertrauen und Konsens
zwischen den betrieblichen Akteuren aus. Dass zwischen den alteingesessenen Fachkräften
und den Geschäftsführungen bisweilen ein „blindes Vertrauen“ herrscht und auch charismatische Führungsstile einen wichtigen Einfluss auf die hohe Motivation der Belegschaften haben, weist auf Entwicklungsrisiken hin: Beides beinhaltet nämlich eine starke Personengebundenheit des Erfolgspfades, der mit dem anstehenden Generationenwechsel bei den Fachkräften und bei dem Managementpersonal gefährdet wird. Diesem Problem könnte mit Schritten in Richtung einer Stärkung formal rationaler Organisationsstrukturen begegnet werden.
Formalisierung bedeutet, die Organisation durch Regeln, Kompetenzzuweisungen etc. von
Personen unabhängiger zu machen. Dies muss entgegen der klassischen Bürokratietheorie
Webers keineswegs zwangsläufig auf eine Vertiefung von Hierarchien und auch nicht auf
eine gnadenlose Vermarktlichung der sozialen Beziehungen zwischen den Akteuren hinauslaufen. Moderne Organisationskonzepte mit dezentralisierten Kompetenzen für die einzelnen
Organisationseinheiten können mit formalisierten Partizipationsangeboten für die Beschäftigten verbunden werden, wie dies in dem Medizintechnikunternehmen tatsächlich der Fall war.
Partizipationsorientierte Konzepte der Organisationsentwicklung können darüber hinaus auch
66
ein tragfähiges Gerüst für strategische Personalplanungen zur Bewältigung des Generationenwechsels in den Betrieben bilden. Die vertrauensbasierten und konsensualen sozialen Beziehungen als Stärke der humanressourcenzentrierten betrieblichen Entwicklungsstrategien
könnten damit sogar noch gefestigt werden.
4.5
Förderpolitik: Im Vordergrund steht die Entwicklung
und der Ausbau einer Bildungs- und Wissenschaftsinfrastruktur
In Anbetracht der Risikoaversion vieler Banken füllen öffentliche Förderungen und Kreditvergaben zweifellos eine nicht zu unterschätzende Rolle bei der Unterstützung des Erfolgskurses ostdeutscher Unternehmen. Insofern muss die öffentliche Hand Lücken schließen, die
die Banken bei der Unterstützung von Investitionen in die Modernisierung des Betriebes lassen. Solche unternehmensbezogenen Unterstützungsleistungen haben sich häufig gerade zu
Beginn der Aufstiegsphase von Unternehmen als hilfreich und sinnvoll erwiesen.
Im Vordergrund sollte freilich eine infrastrukturorientierte Förderung stehen. Unzureichende
Verkehrsanbindungen sind in einigen Regionen (z.B. im Erzgebirge) trotz der bisherigen
Aufbauleistungen noch ein ernsthaftes Problem. Mehr noch sind aber Investitionen in die Bildungs- und Wissenschaftsinfrastruktur gerade aus Sicht der erfolgreichen Unternehmen erforderlich.
Systematisch hat eine solche Förderung den Vorteil, dass sie Konkurrenzen einzelner Unternehmen um knappe Fördergelder weitgehend ausschließt, da sie entweder allen regionalen
Unternehmen zu Gute kommt bzw. von allen interessierten Unternehmen genutzt werden
kann. Eine solche infrastrukturorientierte Förderung setzt an den identifizierten zentralen Erfolgsfaktoren an, den Humanressourcen, leistungsfähigen Kooperationsnetzwerken und hilft
damit den Firmen auch bei der Entwicklung auf den Märkten erfolgreicher, innovativer Produkte
4.6
Handlungsfelder
Bei der Vergabe öffentlicher Gelder zur Unterstützung der Wirtschaft in den neuen Bundesländern ist für die nächsten Jahre eine Akzentverschiebung in der inhaltlichen Ausrichtung
der Förderung angebracht. Dabei sollte die Grundrichtung weg von den so genannten harten
Standortfaktoren und hin zu den weichen Faktoren gehen: Dies beinhaltet die Entwicklung
von Humanressourcen, die Unterstützung von Kooperationsnetzwerken und die Sicherung des
Transfers von Innovationen in wirtschaftliche Verwertungszusammenhänge.
67
(1) Förderung von Bildung und Personalentwicklung
Verbesserung der Schulbildung: die Stärkung der Humanressourcen muss mit der schulischen Ausbildung beginnen, die fachlich und sozial besser auf die Berufswelt vorbereiten muss. Zu stärken sind dabei nicht zuletzt die Kompetenzen der Schüler in den technisch-naturwissenschaftlichen Fächern. Wichtig ist aber auch eine auf die Arbeitswelt bezogene Bildung, die sich mit sozialen Zusammenhängen in der Berufswelt auseinandersetzt.
Flankierung betrieblicher Bildungsaktivitäten: Betriebliches Bildungsengagement
muss auf seinen verschiedenen Gebieten weiter und verstärkt unterstützt werden. Dies beinhaltet vor allem den Ausbau von Ausbildungsverbünden und Berufsakademien sowie
auch die Öffnung der Hochschulen für betriebliche Weiterbildungsinteressen
Unterstützung der Unternehmen bei der Personalbeschaffung: Gerade für KMU können zukünftige Personalengpässe ein entscheidendes Entwicklungshemmnis werden. Zwei
von drei ostdeutschen Geschäftsführern gehen davon aus, dass Fachkräfteengpässe die
Unternehmensentwicklung gefährden können. Gute Ansatzpunkte für Initiativen zur Rekrutierung von Fachkräften bieten regionale Arbeitskräftepools, die für Markttransparenz
sorgen und die Rekrutierung von einschlägig (vor)qualifiziertem Fachpersonal in gewerblichen, ingenieurtechnischen wie auch kaufmännischen Berufen für die Firmen erleichtern.
Ausbau lokaler Wissensinfrastrukturen: Wichtig ist eine gute Bildungsinfrastruktur vor
Ort gerade auch in den strukturschwachen Regionen, um deren Abkopplung von prosperierenden Clustern zu verhindern. Zu nennen sind v. a. Fachhochschulen wie auch andere
Einrichtungen einer wissensorientierter Infrastruktur. Neben der dadurch ermöglichten
Diffusion von neuem Wissen und der Stärkung von Entwicklungsaktivitäten in den Regionen sollte die Bildungsinfrastruktur auch Leistungen in Bezug auf anspruchsvolle betriebswirtschaftliche Qualifikationen und solche im Bereich der Organisationsentwicklung
anbieten. Für die Bildungseinrichtungen und -angebote ist vor Ort offensiv zu werben. Sie
müssen bei der lokalen Wirtschaft einen hohen Bekanntheitsgrad gewinnen.
(2) Unterstützung von Clustern und Kooperationsnetzwerken
„Netzwerkstoff“: Der Begriff Netzwerke ist in Mode gekommen. Er steht für flexible nicht
hierarchische Organisationsformen, wird aber leicht zu einer „Catch-All-Kategorie“ für eher
diffus strukturierte Kommunikations- und Handlungszusammenhänge. Leistungsfähige Netzwerke müssen eine Substanz haben, um die herum sich die Kooperationsbeziehungen gruppieren. In diesem Sinne sind ausgelöst durch das „Innoregio-Programm“ offensichtlich eine
Reihe nachhaltig wirkender Erfolgsgeschichten entstanden. Diese Erfolge werden vor allem
dann gesichert, wenn sie auf Prozessen der Clusterbildung „aufsitzen“. Forschungs- und Ent68
wicklungsressourcen, Bildungseinrichtungen, Zulieferbeziehungen, Vermarktungsinstitutionen bis hin zu Finanzierungsinstitutionen in öffentlichen und privaten Organisationsformen
bilden die materielle Substanz für Netzwerke, an denen die Firmen bedarfsgerecht partizipieren können. Die öffentliche Hand kann und sollte sowohl direkt mit Infrastrukturangeboten
als auch indirekt mit Beratungsleistungen und Zuschüssen die Netzwerke stärken. Dabei geht
es nicht um den Aufbau großer fest gefügter Institutionen, sondern um eine konkret bedarfsbezogene Unterstützung und Flankierung von Netzwerkaktivitäten entlang der Wertschöpfungsketten. Wichtig ist, dass die Förderung genau dort greift, wo eine enge Vertrautheit mit
den Problemen und Potenzialen der jeweiligen Branchen vorhanden ist. Hierbei bietet sich
etwa die Unterstützung von Funktionen der Netzwerkkoordination an. Der finanzielle Ausstattungsbedarf wäre überschaubar.
Förderung und Flankierung von Netzwerken: KMU benötigen Unterstützung beim
Aufbau, der Stabilisierung und Weiterentwicklung von Netzwerken: Wichtig ist insbesondere ein kompetentes Netzwerkmanagement, das Arbeitsschritte vereinbart und dokumentiert, unterschiedliche Interessen ausbalanciert und vor allen Dingen auch eine wichtige
Bedeutung für die Beschaffung externer Ressourcen, Fördermittel wie auch Know-how
hat.
Schaffung einer Informationsbasis über Branchentrends: Oft fehlt den Betrieben eine
ausreichende Transparenz über Firmenstrukturen, potenzielle Kooperationspartner, einschlägige Forschungs- und Entwicklungsergebnisse, Märkte etc. Infrastruktureinrichtungen, die Firmen mit Informationen über Trends und Entwicklungspotenziale ausstatten,
helfen den Unternehmen bei ihren Innovationsstrategien und tragen zur Stärkung der
Cluster bei.
Bereitstellung von Marktbearbeitungskapazitäten: In den „technical communities“
ostdeutscher Betriebe haben Marktfunktionen oft einen vergleichsweise geringen Stellenwert. Dies gilt selbst für viele ebenfalls sehr produkt- und produktionsorientierte Erfolgsbetriebe. Somit sollten Wissensbestände auf dem Gebiet der Marktbearbeitung Bestandteil
der Netzwerkinfrastruktur sein. Ebenso wichtig ist auch ein gut „angepriesenes“ Angebot
an Unterstützungsleistungen für Vermarktungsaktivitäten wie Möglichkeiten der gemeinsamen Vermarktung, Messeauftritte etc.
Unterstützung der Unternehmen bei der Finanzierung. Die Schwierigkeit, Gelder für
Investitionen zu bekommen, wird von den meisten Unternehmen als ein zentrales Handicap für weiteres Firmenwachstum, für Innovation und Produktionsmodernisierung eingestuft. In Netzwerken können Firmen passgenau bei der Beantragung und Inanspruchnahme von Krediten oder Projektmitteln beraten und fachlich wie auch organisatorisch unterstützt werden.
69
(3) Weitere Maßnahmen zur Wirtschaftsförderung
Stichwort Bürokratieabbau: Es ist zweifellos ein berechtigtes Interesse der öffentlichen
Hand bei Projekten oder unternehmensbezogenen Förderungen die Inanspruchnahme und
Verwendung von Fördermittel zu kontrollieren. Bürokratische Rationalität, die Gesetzesund Regelbindung staatlicher Aktivitäten, ist eine Errungenschaft moderner Gesellschaften. Ebenso gilt aber, dass bürokratische Regulierungen ein Eigenleben entfalten, die die
Zweckbestimmungen konterkarieren und die Erfolgsbedingungen sogar untergraben. Förderprogramme müssen auf diese Gefahren hin durchforstet werden, damit die Hürden für
innovative Firmen, an Unterstützung zu kommen, nicht prohibitiv hoch sind. Als Korrektiv überdimensionierter und umständlicher Bürokratie ist es sinnvoll, Förderdialoge zu installieren, die aus Vertretern der öffentlichen Hand und der Adressaten der Förderpolitik
zusammengesetzt sind. Sie sollten die Fördebedingungen im Hinblick auf ihre Passförmigkeit und Bedarfsgerechtigkeit überprüfen und überarbeiten.
Imagepolitik. Sowohl die neuen Länder insgesamt als auch die Regionen brauchen Unterstützung bei der Vermarktung der Regionen. Stärken, Entwicklungspotenziale und Perspektiven sind nach außen und nicht zuletzt auch nach innen kaum bekannt. Im Sinne der
Ausstrahlung für Investoren und als Signal gegen Abwanderung wären Imageoffensiven
für die regionalen Wirtschaftsräume in den neuen Ländern sehr wichtig.
4.7
Erfolgsfaktoren
(1) Marktseitige Erfolgsfaktoren
Produktpolitik:
große Bedeutung von engen Beziehungen zu den Kunden bei der Produktgestaltung
Marktzugänge:
intensive Marktarbeit der Unternehmen (z.B. Marktrecherchen und Messepräsentationen)
Forschung und Entwicklung:
hoher Stellenwert von Produktinnovationen für Marktposition
(2) Innerbetriebliche Erfolgsfaktoren
Produktionsanlagen:
moderne technische Standards aber kein Technizismus
Organisationskonzepte:
flexible Organisationsformen mit flachen Hierarchien, die Fachqualifikationen der Beschäftigten offensiv nutzen
70
Betriebliche Qualifikationsbasis:
starke Aktivitäten auf dem Gebiet der Personalentwicklungsstrategien insbesondere zur
Sicherung von Nachwuchs
Motivation der Betriebsangehörigen und soziale Beziehungen:
auf Konsens, Partizipation und Wahrung der Beschäftigteninteressen setzendes
Management
Lohn und Gehalt:
unabhängig von Tarifbindung keine Niedriglohnstrategien
(3) Institutionelle Erfolgsfaktoren
Kooperationsnetzwerke:
enge Zusammenarbeit zwischen Firmen sowie Bildungs- und Forschungsinstitutionen auf
unterschiedlichen Gebieten (Bildung, Entwicklung, Personal etc.) stärkt die Regionalökonomien und Branchen
Finanzierungsbedingungen:
Öffentliche Kredite und Zuschüsse sind in Anbetracht restriktiver Kreditvergaben der
Banken wichtig
Regionales Umfeld:
Leistungsfähige Institutionen der regionalen Wirtschaftsförderung können das Wirtschaftsklima verbessern und Kooperationsbeziehungen stärken.
71
IV
Kommentare und Anregungen zum Projektbericht I
Guido Tolksdorf
(1) Vorbemerkung
Der Projektbericht des Instituts für praxisorientierte Sozialforschung (IPRAS) zeichnet einen
enge Verflechtung zwischen Unternehmenspolitiken und Unternehmenserfolgen sowie Zukunftsträchtigkeit unterschiedlicher Unternehmen auf.
Meinen Kommentar und meine Anregungen stelle ich in zwei Punkten vor: Erstens, wenn
man strategische Ansatzpunkte zur Unterstützung der Erfolgsunternehmen benennen will,
könnte man zunächst nach direkten/indirekten Steuerungswirkungen unterscheiden. Darauf
gegründet, ließen sich differenziert Förderinstrumente ausarbeiten. Zweitens sollen Aspekte
weiterer Analysen angesprochen werden, die für die Ausdifferenzierung wirksamer Instrumente zur Förderung von Unternehmenserfolge hilfreich sein könnten.
(2) Steuerung an der Schnittstelle von Politik und Unternehmen
Politik kann Förderprogramme und Rechtsnormen unmittelbar auflegen, damit aber nur die
betrieblichen Kontexte oder Rahmenbedingungen an Standorten, in Regionen, in Branchen
oder bezüglich Betriebsgrößen etc. gestalten, die ihrerseits nur indirekt auf die Geschäftspolitiken (Strategie) oder die Wertschöpfungsprozesse (Operationen) einwirken können.
Da die Rahmenbedingungen für Unternehmen innerhalb von z. B. „Wirtschaftsclustern“
(verkettete Wertschöpfung durch Unternehmen und öffentliche Einrichtungen einer Region)
und „clusterfreien Unternehmen“ oder „hoher Unternehmensdichte“ und „Einzelunternehmen
in einer Großfläche“ oder „Konzernunternehmen“ versus „Einzelunternehmen“ unterschiedlich sind, wären jeweils spezifische Förderansätze empfehlenswert. Z. B. Hochschulförderung
innerhalb von Clustern, Transferhilfen, Verkehrswege für Unternehmen in der Fläche, Kapitalhilfen für Erweiterungen von Personengesellschaften, …
Klar sollte dabei immer bleiben, dass Eingriffe in die Wertschöpfung selbst der Unternehmenssteuerung vorbehalten bleiben, weil ansonsten zwar Effekte in Aussicht stehen, aber
nicht unbedingt Effizienz unterstützt wird. Die Leitungsinstanzen von Unternehmen können
direkt das System Unternehmen lenken, sowohl auf strategischer Ebene als auch auf operativer Ebene. Deshalb sollten sie vorrangig die Adressaten politischer Einflussnahme und Programme sein, die auf Zukunft gestellt sind. Über die Unternehmensleitungen und betrieblichen EntscheidungsträgerInnen werden Innovationen, Problemlösungen, betriebliche Entwicklung maßgeblich festgelegt. Das heißt, die Steuerung der erfolgreichen Unternehmensentwicklung hat gute Wirk-Chancen, wenn politische Programmmacher und Unternehmens73
macher kooperieren und dabei regionale und betriebswirtschaftliche Anforderungen beachten.
Hinsichtlich der Einflussnahme auf betriebliche Wertschöpfung wäre also die Steuerung
durch die Politik vermittelt über Entscheider der Unternehmen oder „indirekt“ zu halten.
Die klassischen Gestaltungsfelder der Politik – wie Infrastruktur, Bildung, Recht, Raumentwicklung – unterliegen hingegen der direkten Lenkung. Werden darüber hinaus fallweise direkte Eingriffe in das Wirtschaftssystem für notwendig erachtet, dann sollten Maßnahmen,
wie z. B. Finanzierungshilfen von vorneherein befristet aufgelegt werden und an Forderung
zum Strukturwandel und zu Innovation gekoppelt werden. Anderenfalls sind vermeidbare
„Mitnahmeeffekte“ und Fehlallokationen hoch wahrscheinlich.
Die notwendige Kopplung von regionaler Bildungs- und Hochschulpolitik einerseits und den
betrieblichen Personalpolitiken wird an der Qualifizierung und Motivierung der Humanressourcen (HR) sehr deutlich. Fach- und Führungsnachwuchs sind bei schrumpfender Bevölkerung und globalen Anforderungen an erfolgreiche Wertschöpfung weder von Unternehmen
noch von der Politik alleine sicher zu stellen. Verfügbare Qualifizierung, Wanderungsbewegungen der Erwerbsbevölkerung sind abhängig von der Attraktivität regionaler Arbeits- und
Lebensperspektiven. Im Vogtland beispielsweise geben Unternehmenslenker in einer Befragung (2003) an, dass die Region für sie selbst attraktiv sei, aber dass sie annehmen, für jüngere Menschen eher nicht.
(3) Analysen zur weiteren Entwicklung angemessener Förderungsinstrumente
Antworten, was und wie mit Erfolgsaussichten bei erfolgreichen Unternehmen an ostdeutschen Standorten durch die Politik gefördert werden könnte, liegt in groben Ansätzen mit den
Projektergebnissen vor. Differenzierungen nach Betriebszusammenhängen, z. B. Cluster oder
Konzernunternehmen, Betriebsgröße, Standort, Branche wären m. E. weiter zu klären, damit
hinreichend differenziertes Steuerungs- und Einflusswissen auf Seiten der Förderer einerseits
und der Unternehmen andererseits gemäß der oben skizzierten Steuerungsanforderungen konkret bereitgestellt werden kann.
Die Kapitalschwäche vor allem von Einzelunternehmen könnte detaillierter hinsichtlich von
zu erreichenden „gesunden“ Eigenkapitalquoten und Innovationskraft untersucht werden.
Damit verbunden wären Chancen für wettbewerbsfähige betriebliche Entgeltmodelle, die
wiederum Einfluss auf die Attraktivität des Fach- und Führungskräftenachwuchses haben
könnten. Man sieht an diesem Beispiel, wie eng Kapitalausstattung, Finanzierungslasten und
Chancen auf geeignetes Personal miteinander verbunden sind.
Auch die Innovationskraft von Unternehmen, sofern es keine Zufallsinnovationen sind, hängen ab von dem Arbeitskräftepool, der einer Region zugänglich ist. Selbstständigkeit, Risikobereitschaft, Bewältigung von Wandel etc. können nicht ausschließlich im Unternehmen von
den Individuen gelernt werden, sondern sollten neben angemessener Fach- und Methoden74
kompetenz im Bildungssystem Bestandteil von Lehr- und Lernprogrammen sein, damit die
Chancen für die Rekrutierung von für die Arbeits- und Lebenswelt angemessen vorbereitete
Azubis und HochschulabsolventInnen steigen und nicht sinken. Wo sollten welche Spezialkompetenzen in enger Abstimmung mit Unternehmen gefördert werden bei der Sicherung von
Schlüsselkompetenzen? Welchen Mentalitätswandel (Denk- und Handlungsmuster) benötigt
man wo?
Eine Mckinsey-Studie (MckWissen 02, Jg. 2002, S. 104 – 113) zeigt starke Unterschiede bei
wirtschaftlichem Engagement innerhalb von Deutschland auf, z. B. zwischen der Region Oder-Spree einerseits und dem Allgäu andererseits.
Die Verbindung von Mikro- und Mesoebene könnte man m. E. noch schärfer in den Blick
nehmen, wenn man z. B. den betrieblichen Zusammenhang zwischen Humanressourcen, Wissens- und Innovationsmanagement durchleuchten würde. Ich meine hiermit z. B. die Typen
betrieblicher Personalpolitik (Strategie) sowie Personalarbeit (Operation) hinsichtlich „Beschaffung“, „Einsatz und Nutzung“ sowie auch „Personalentwicklung“ bestimmen und ihre
Wirkung für Innovationsfähigkeit der Organisation untersuchen.
Die Betonung von Innovation (Produkt und Prozess) scheint mir besonders wichtig, weil sie
gegenwärtig – und zukünftig wahrscheinlich noch gesteigert – in den meisten Fällen die Basis
für hohe Wertschöpfung ist. Damit bietet die so generierte Wertschöpfung reelle Chancen
auch für die Realisierung guter Einkommen. Hingegen sichern durchschnittliche oder gar
niedrige Wertschöpfung weder hohe Einkommen noch Wohlstand, die aber auch in Ostdeutschland erwartet und gegenwärtig im erheblichen Maße nur über Transferzahlungen ermöglicht werden.
So gesehen ist ein Zugang auf besonders „erfolgreiche“ Unternehmen zunächst gut begründbar. Allerdings, und das sei hier behutsam eingewendet, entsprechen, wie die Studie zeigt, die
Mehrheit der markterfolgreichen Unternehmen eben nicht den Kriterien hoher Wertschöpfung, sondern verzehren und verschleißen ihre HR mit fragwürdiger Zukunftsperspektive.
Steckt aber nicht auch zumindest in einem Teil jener fragwürdige Unternehmen Potenzial,
womit bei angemessener Modernisierung zumindest durchschnittliche Wertschöpfungserfolge
auch für die Zukunft erwirtschaftet werden könnten? Kann Deutschland sich das Verschwinden solcher Unternehmen leisten, oder sollte man nicht auch für diesen Typ von Unternehmen
differenzierte Analysen und Förderprogramme entwickeln? Eventuell kämen dann ja nicht nur
Unternehmen für Marktnischen ins Blickfeld (die selten großbetriebliche Beschäftigtenzahlen
erreichen können), sondern auch Serienhersteller für Massenmärkte, die zum wirtschaftlichen
und gesellschaftlichen Erfolg weiterhin beitragen könnten, deren Problemlagen und Chancen
aber nicht mit denen von Nischenproduzenten identisch sein dürften.
75
(4) Fazit
Die Übersichtsstudie zeigt, dass umfangreiche und gezielte Analysen wichtige Erkenntnisse
und Informationen hervorbringen können, die zusätzliche oder auch neue Ansätze für differenzierte effiziente Fördermöglichkeiten anstoßen können.
76
V
Kommentare und Anregungen zum Projektbericht II
Jürgen Riedel
Ich finde es sehr positiv, dass es bei dieser Studie gelungen ist, Politik, Verwaltung, Wissenschaften und Unternehmen in einen Diskurs zu bringen. Das ist nicht selbstverständlich. Das
zweite, das mir wichtig erscheint ist, dass man versucht, die soziologischen und ökonomischen Sichtweisen miteinander zu verbinden. Das ist ebenfalls nicht selbstverständlich. Und
das dritte ist, dass man versucht, makro- und mikroökonomische/-soziologische Blickwinkel
miteinander zu verknüpfen.
Ich denke, diese Dinge sollte man einmal klar machen, weil ich der Meinung bin, dass ein
Teil unseres missglückten Dialoges über die Transformationsprozesse in den Neuen Bundesländern darauf zurückzuführen ist, dass die Meso-, die Makro- und die Mikroökonomen unabhängig voneinander argumentieren.
Insofern sehe ich in dieser Studie einen besonders innovativen analytischen Ansatz. Ich möchte nun zu einigen Themen Stellung nehmen, die hier angesprochen worden sind:
1. Mit der Lokomotivfunktion der Industrie in den Neuen Bundesländern bin ich einverstanden. Ich meine allerdings, auch aufgrund meiner jüngsten Erfahrung bei der Evaluierung
der technologischen Verbundförderung in Thüringen, dass man in die Lokomotivfunktion
die wirtschaftsnahen und industrienahen Forschungseinrichtungen mit einbeziehen sollte,
weil sie eine Art Auslagerungsfunktion von FuE-Abteilungen für KMU übernehmen
könnten bzw. dies bereits tun – also nicht nur die Netzwerke, sondern auch ganz spezifisch projektbezogen. KMU suchen sich ihre wirtschaftsnahen Forschungseinrichtungen
als komplementäre FuE-Impulsgeber.
2. Zur Verteilung der erfolgreichen Unternehmen: Die erfolgreichen Unternehmen konzentrieren sich nicht nur dort, wo die Standortfaktoren besonders günstig sind, nämlich in urbanen Agglomerationen und in der Nähe von Universitäten, sondern sie verteilen sich
durchaus auch über das ganze Land. Und das ist ein Indiz dafür, dass die Agglomerationsvorteile gar nicht mal so entscheidend sind und könnte uns zu der Auffassung bringen,
dass die Frage des unternehmerischen Erfolges gar nicht so entscheidend vom Standort,
sondern auch stark von der Unternehmerpersönlichkeit, der Kommunikation und Information innerhalb des Unternehmens sowie der Konsensbildung abhängt – also Faktoren, die
von der Ökonomie überhaupt nicht thematisiert werden. Diese Faktoren spielen vielleicht
eine größere Rolle, als wir bisher meinten. Es verwundert schon, wenn man durch relativ
trostlose Gebiete fährt und man unerwartet Betriebe sieht, die – zumindest nach außen hin
– erfolgreich zu sein scheinen.
77
3. Zur Bedeutung der sektoralen und regionalen Wirkung. Ich sehe in der Studie eine sehr
starke Begrifflichkeit hin zum „Regionalen“ – also ein „regionales Unternehmen“, eine
„regionale Einbindung“ usw. Für mich persönlich ist ein Unternehmen ein Unternehmen
und immer auch ein „regionales“ Unternehmen, das ja auch irgendwo seinen Standort hat.
Wichtig ist, wie es in das regionale Umfeld hineinwirkt und diese Einbindung sollte man
differenzieren nach der Vorleistung und der Abnehmerseite. Auf der Vorleistungsseite ist
in der Regel die Integration in das Umfeld stärker ausgeprägt, und das ist auch sinnvoll.
Vor allem deshalb, weil es das Unternehmensgeschehen stabiler und weniger anfällig
macht. Während auf der Abnehmerseite eine Erschließung der Exportmärkte notwendig
ist – was auch viele Unternehmen anstreben –, um die Marktchancen zu nutzen und um
Geld zu verdienen. Aufgrund der gewachsenen Globalisierung, sind diese Aktivitäten natürlich immer stärker mit Risiken und Anfälligkeiten verbunden, das muss man an dieser
Stelle bei allen Chancen betonen und darf dies nicht vergessen.
4. Die These, die besagt, Verlagerung erzwinge eine Spezialisierung, denke ich, sollte man
nicht überstrapazieren, oder die Osterweiterung erzwinge Verlagerung und die Unternehmen müssen sich deshalb spezialisieren. Das erscheint mir zu einfach, das ist ein bisschen
zu plakativ. Die Theorie legt dies zwar nahe, aber wir haben bei der wirtschaftlichen Entwicklung durchaus gesehen, dass in einem Land mit hohen Arbeitskosten auch Produkte
exportiert werden, die sehr arbeitsintensiv sind. Aber man darf auch nicht vergessen, das
bei der Osterweiterung auch Komplementaritäten wirken. Es gibt in vielen Unternehmen
Hightech-Produkte neben den traditionellen Produkten.
5. Die Realität ist einfach vielschichtiger, und ich denke, dass insbesondere die kontinuierliche, nachhaltige Innovationsfähigkeit und -bereitschaft viel wichtiger als simple Lohnkostenvergleiche sind. Die Frage, wie spezialisiere ich mich oder wo suche bzw. wo finde ich
meine Chancen, ist nicht von der Osterweiterung oder von der Globalisierung abhängig,
sondern die Frage stellt sich immer. Ich muss im Wettbewerb am Markt bestehen und dazu muss ich innovativ tätig sein. Das heißt, ich darf mich mit dem Erreichten nicht begnügen und hinter allem steht letzten Endes natürlich die Gewinnmaximierung und die ständige Auseinandersetzung des Unternehmers mit seinen Fachleuten, wie kann man mit
welchen Produkten, mit welchen Verfahren, den Gewinn maximieren. Das ist der Sinn der
unternehmerischen Tätigkeit. In diesem Zusammenhang betonen die Marketing-, Innovations- und Managementtheorien – und das tut auch das hier diskutierte Gutachten –, dass
gegenüber der traditionellen Markteroberungsstrategie, wie es sie bei Massenprodukten
gibt, Kundennähe, sowohl auf der Input- als auch auf der Outputseite und damit verbundene Kooperationsstrategien an Bedeutung gewonnen haben. Das bedeutet veränderte Anforderungen an das Personal und deren Leistungen. Es ist nicht nur so, dass man sagt, wir
müssen mit emanzipierten Leuten im Unternehmen anders umgehen, sondern die Leistungsfähigkeit wird auch von außen erzwungen. Es werden ganz andere Anforderungen in
78
die Betriebe hineingetragen und dort lösen sie letztendlich auch andere Reaktionsweisen
aus.
6. Eine gewisse Schwierigkeit hatte ich mit dem Text über die „Strategien niedriger Löhne“,
unter einer spezifischen „Strategie niedriger Löhne“ kann ich mir nichts vorstellen, weil
eine Unternehmensstrategie immer einen Lohngesichtspunkt hat, der mit einbezogen wird,
wenn Standort- oder Produktentscheidungen anstehen. Ein Unternehmen hat Lohnkosten
und es muss schauen, wie die Lohnkosten in einem angemessenen Verhältnis zu seinen
Erlösen stehen. Mir erscheint die ganze Lohn-Argumentation generell überbewertet. Man
kann auch etwas pragmatischer mit diesen Fragen umgehen. Regionale Lohndifferenzierungen hat es zu allen Zeiten überall auf der Welt gegeben. Nur ist die Frage, wie groß
und wie stark dürfen die Unterschiede sein. Und da reagiert zunächst einmal der Marktmechanismus. Wenn die fähigsten Leute abwandern, muss man an den Löhnen etwas ändern bzw. die Löhne erhöhen, damit die Leute dableiben. Ich denke der Prozess läuft und
wird zum Teil in der Förderungspolitik berücksichtigt, indem man FuE-Personalkosten
subventioniert, abgesehen von der Subventionierung der Kapitalkosten.
7. Ich komme jetzt abschließend zur Förderpolitik. Da hatte ich auch ein gewisses Problem.
Wenn ich das richtig gelesen habe, sollte das Ziel der Förderpolitik sein, humanressourcenorientierte Strategien zu unterstützen und regionale Entwicklungspotentiale zu fördern.
Da bekommt der Ökonom ein wenig Schwierigkeiten. Denn der Ökonom sagt, nur wenn
der Markt versagt, dann ist die Förderpolitik begründbar. Aber wir wissen ja alle, dass es
in der Realität ein wenig anders aussieht. Hier denke ich, sollte die Studie etwas deutlicher
werden. Beim Förderbedarf stimme ich überein, dass der Förderbedarf bei Verkehrsinfrastruktur weitgehend gedeckt ist. Es gibt zwar noch Nischen, aber hier muss die KostenNutzen-Relation genau geprüft und vor dem Hintergrund knapper Ressourcen bewertet
werden. Zur FuE-Förderung gibt es nicht viel zu ergänzen, diese ist wirtschaftsnah. Allerdings bin ich mir bei der Aussage, dass die FuE an regionale Kontexte gebunden ist, nicht
so sicher. Ich glaube, da gibt es beides, zumindest die FuE-Einrichtungen in Thüringen,
die ich kenne, sind auch sehr stark überregional orientiert und interessiert. Ich denke, die
Betonung des regionalen Kontextes ist bedingt durch die Thematik der Studie: die regionalen Potentiale. Aber man sollte dies nicht überstrapazieren. Es könnte zum Beispiel
sein, dass man sagt, gerade die Forschungseinrichtungen als die Außenstellen der KMU
haben die Aufgabe, nach außen Kontakt zu erhalten, weil die KMU das selbst nicht können. Wenn andererseits KMU sich von FuE abgeschnitten fühlen, so wie es im Text steht,
dann dürfte wohl das Interesse bei den KMU unzureichend sein. Denn Informationen über
technische Entwicklung sind keine Bringschuld sondern eine Holschuld. Da sollte man
auch einmal mit den KMU diskutieren, inwieweit eine solche (regionale) These sinnvoll
ist oder inwieweit KMU selbst aktiver werden müssten. Zur Netzwerkdebatte möchte ich
nichts sagen. Hier steht alles im Text. Das kann ich nur bestätigen. Bei der lokalen Wirt79
schaftsförderung scheint mir die Sache noch nicht genügend klar strukturiert. Einerseits
wird dies bei den lokalen Netzwerken bereits behandelt und in den beiden Fachhochschulen angesprochen. Andererseits sollte man der lokalen Wirtschaftsförderung nicht einen zu
hohen Stellenwert geben.
8. Und schließlich zu dem, was die Unternehmen meinen, der bürokratische (förderpolitische) Aufwand sei zu hoch. Angesichts der Ergebnisse der Förderpraxis ist dieser Aufwand im Großen und Ganzen erforderlich. Hier geht es um Steuergelder, und es gibt einfach viel zu viel Subventionsmissbrauch. Die Risikoaversion der Banken sollte man nicht
zu einseitig sehen. Schließlich ist die Zahl der Pleiten gewachsen, und die Banken wollen
sich in irgendeiner Weise ausreichend absichern. Das sage ich jetzt nicht, um damit die
vorgetragenen kritischen Argumente gegenüber dem Bankenverhalten zu parieren. Aber
man darf es sich nicht so einfach machen, denn so einfach ist es nicht. Und wenn man Unternehmen fragt, welche Probleme sie bei der Durchführung ihrer Entwicklung haben,
werden sie immer als erstes die Finanzierung nennen. Ich glaube, diese Frage braucht man
eigentlich einem Unternehmen nicht mehr zu stellen. Wichtiger ist vielmehr, ob sich die
Probleme mit den Banken bzw. der Finanzierung (Eigenmittel etc.) verändert haben. Ich
denke, wenn man sich, wie in dieser Studie geschehen, nur mit den Erfolgsfällen befasst,
dann ist das gut so, um aus der weit verbreiteten Lamentiererei herauszukommen. Wir
dürfen dann aber auch keine allgemeinen Aussagen über die Situation der neuen Bundesländer treffen. Wenn man sich selbst diese Erfolgreichen anschaut, was sie erlebten und
welche Hindernisse sie überwinden mussten, was ja auch bekannt ist, dann sollte man
vielleicht auch mal daran denken, dass Nachhaltigkeit oft auch etwas mit Gelassenheit zu
tun hat.
80
VI
Statements von Unternehmensvertretern zu den Erfolgsfaktoren
des eigenen Unternehmens und zu den Ergebnissen der Studie1
Dr. Manfred Fritsch
(ehem. Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Carl Zeiss Jena GmbH)
In Anlehnung an die sozialpolitischen Verdienste von Ernst Abbe (Einführung des 8-StundenTages) ist es auch heute wichtig, die Arbeitnehmer zu motivieren und ihnen die Möglichkeit
zu geben, am gesellschaftlichen Leben teilnehmen zu können. Mitentscheidend für die
KMU`s im Osten ist die Frage, wie es ihnen gelingt sich mit „Vorläuferinformationen“ auszustatten, weshalb die Verbindung zu Forschungseinrichtungen so wichtig ist. Kurze Anmerkung dazu: Es ist äußerst schwierig heute gestandene Hochschulprofessoren in die Wirtschaft
zu holen, wie zu Zeiten Abbes.
Besonders wichtig für den Aufbau unseres Unternehmens nach der Wende war die Vollstufigkeit, welche zu mehr Kreativität und Kundennähe führt. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist die Gründung von Netzwerken wie OptoNet. KMU`s können so Partner für die Entwicklung oder beim weltweiten Auftreten finden, denn Produkte können und dürfen nicht nur
noch regional oder deutschlandweit angeboten werden.
Pessimistisch sehen wir die Humankapitalausstattung für die Zukunft. Ein hoher Altersdurchschnitt und mangelnder Nachwuchs geben Grund zur Besorgnis. Doch nicht nur bei den
Facharbeitern besteht dieses Problem, auch bei der Geschäftsleitung steht ein Generationenwechsel bevor, worauf wir nicht gut vorbereitet sind. Dementsprechend wichtig ist es, ganz
schnell und gezielt Nachwuchsführungskräfte auszubilden.
Manfred Schubach
(Geschäftsführer der POG Präzisionsoptik Gera GmbH)
Wir sind ein erfolgreiches klein- und mittelständisches Unternehmen, das sich als
Dienstleister versteht und keine eigenen Endprodukte hat. In den letzten Jahren hatten wir
ständig Zuwachsraten im Umsatz, aber besonders im Ergebnis in der Größenordnung von
20%. Das hat gute Voraussetzungen geschaffen, investieren zu können. Oberste Priorität in
unserer Arbeit hat die absolute Kundennähe! Wir haben uns als Nischenproduzent – billige
Löhne oder andere ähnliche Standortfaktoren haben sich bei uns nicht bewährt – darauf konzentriert, innovative, höherwertige Produkte für Kunden im Hochtechnologiebereich herzustellen.
1
Die Statements wurden gehalten auf dem Workshop am 25. Januar 2005 in Jena, der bei der Firma MAZeT
GmbH stattfand. Ein kompletter Überblick über die Teilnehmer des Workshops findet sich im Anhang.
81
Wir konnten die Investitionstätigkeit auf der Grundlage einer hohen Eigenkapitalquote ausbauen, ohne auf Förderinstrumente des Bundes und des Landes verzichten zu können. Besonders trifft das für die Investitionsförderung bei Entwicklungsprojekten und auf die Außenhandelsförderung zu. So ist man bei mittlerweile 40% Export angelangt, was uns weniger empfindlich für regionale Störanfälle macht.
Wir haben immer eine Ausbildungsquote von mehr als 10% gehabt. Hervorzuheben ist auch
die Zusammenarbeit mit den Forschungseinrichtungen in Jena bei der Ausbildung etwa in
Form von Praktika oder bei der Betreuung von Diplomarbeiten.
Reiner Storch & Rolf Rätzer
(Geschäftsführer der AEM Anhaltinische Elektromotoren GmbH Dessau)
Es ist ein richtiger Ansatz, dass dieser Workshop die Möglichkeit bietet, gemeinsam mit Vertretern der Wirtschaft, der Wissenschaft und der Politik die Ergebnisse eine solchen Studie zu
diskutieren. Wir stimmen vor allem den Punkten der Analyse zu, die die Elemente einer erfolgreichen Unternehmensführung identifiziert. Für uns ist auch der Aspekt der Vollstufigkeit
besonders wichtig. Selbst an der einen oder anderen Schraube drehen zu können, erhöht die
Flexibilität und Innovationsfähigkeit. Wir streben eine Produktion für Nischen an, also spezielle Produkte, weniger billige und stückzahlintensive, da zum einen die Konkurrenz im Osten weitaus billiger produzieren kann und das Risiko zu hoch ist, dass Fehler unterlaufen.
Diese Philosophie hat uns letztendlich nach 12 Jahren Recht gegeben, weil wir damit erfolgreich waren.
Von der Politik erwarten wir vor allem Hilfe bei der Förderung, gerade im Bereich von FuE,
um zu einer Teilung des Risikos bei der Entwicklung von Erzeugnissen zu kommen. Und wir
brauchen nach wie vor eine Investitionsförderung als Ertüchtigung zur Produktion, um überhaupt erfolgreich zu sein, weil wir jetzt nach 10 Jahren auch einiges erneuern müssen.
Da sich viele mittelständische Unternehmen als Dienstleister verstehen, muss die Politik dafür
sorgen, dass sie große, leistungsfähige Unternehmen in der Region installiert. Wir vertreten
im Vertrieb eine Trittbrettfahrermentalität, um weltweit dabei zu sein – wir brauchen kein
Vertriebsbüro in China aufzubauen.
Mit Sorge beobachten wir das Heraufziehen des demographischen Problems. Es ist zu bedauern, dass es die super-gute Förderung von Altersteilzeit, wo wir Jungen das Wissen der Älteren vermitteln konnten, nicht mehr gibt.
82
Gerd Wolf
(Personalleiter der KUKA Werkzeugbau Schwarzenberg GmbH)
Der Werkzeugbau ist eine Branche, die auf erfahrenes, gut qualifiziertes Personal angewiesen
ist. Weil gut ausgebildete Arbeitskräfte nicht einfach auf den Markt zu haben sind, mussten
wir selbst aktiv werden. Bei uns wird der Facharbeiternachwuchs nicht nur ausgebildet, sondern anschließend an die Hochschulen weiter vermittelt (gute Zusammenarbeit z.B. mit FH
Zwickau).
Die Erfahrung zeigt, dass Fachhochschulabsolventen, die direkt nach dem Abitur studierten,
eine deutlich längere Anlaufzeit in den Unternehmen benötigen als Leute mit einer Berufsausbildung. Um einen Anreiz zu geben, die Entbehrungen während eines Studiums auch
auf sich zu nehmen, statten wir diese Leute vor dem Studium mit einer Zusage aus, um sie an
das Unternehmen zu binden und eine Abwanderung zu verhindern.
Peter Hopfe
(Geschäftsführer Trumpf Medizinsysteme GmbH Saalfeld)
Ich finde unser Unternehmen in der Studie über die Erfolgsfaktoren gut beschrieben wieder.
Wir begannen als verlängerte Werkbank eines baden-württembergischen Unternehmens. Ein
Konzept haben und dieses zielstrebig zu verfolgen, spielte für unser Unternehmen eine entscheidende Rolle. Denn der Investor interessierte sich für unser Konzept, das vorsah, eine
eigene Forschung und Entwicklung von der ersten Stunde an zu betreiben. Wir sind dann eine
Monopolstellung auf dem Produktsegment als Seiteneinsteiger angegangen – und es war gut,
dass wir das gemacht haben. Hinzu kommt eine absolute Kundenorientierung, das Ziel, eine
eigene Wertschöpfung aufzubauen und damit in die Welt zu gehen. Mittlerweile ist das sehr
erfolgreich gelungen, weshalb sich die damaligen Konzepte der Förderung im Nachhinein als
sehr gut und ausgewogen erwiesen haben. Deshalb fordern wir von der Politik auch eine weitere gezielte Förderung, vor allem Innovationsförderung und Förderung risikoreicher Projekte.
Wir sind bereits über die Fördergrenzen, aber für die Neuen, die uns nachfolgen sollen, ist
diese Förderung absolut notwendig.
Die Politik muss weiterhin in die Infrastruktur investieren, wo bereits viel getan wurde – aber
jetzt darf man nicht 500 Meter vor dem Ziel stehen bleiben. Die Politik muss regionale Konzepte entwickeln und unterstützen. So enthält der Thüringer Entwicklungsplan sehr viel Gutes. Kommunen und Wirtschaftsverbänden vor Ort müssen aber noch stärker eingebunden
werden und deren Ansätze zur regionalen Entwicklung unterstützt werden.
Zur Zusammenarbeit mit den Hochschulen: Es ist notwendig, dass beide Seiten einen Schritt
aufeinander zugehen. Die Wissenschaft sollte den Unternehmen ihre Dienstleistungen näher
bringen, welche Unterstützung sie mit Material, Technik, auch Technologien aus anderen
Bereichen geben können. Um diese Zusammenarbeit zu verbessern, sollte die Politik dafür
83
geeignete Instrumentarien schaffen. Ebenfalls unterstützend kann sie bei der Kreditvergabe
wirken, indem sie die Unternehmen mit den benötigten Bürgschaften versorgt.
Petra Lorenz
(Geschäftsführerin Olpe Jena GmbH)
Ich sehe die Vollstufigkeit nicht als unabdingbare Voraussetzung für Unternehmenserfolg in
den Neuen Bundesländern. Wir sind Produktionsdienstleister (alles, was geschraubt und verbunden wird auf optischem, elektronischem und pneumatischem Wege) und bewerben uns als
Outsourcing-Partner, so dass andere Unternehmen ihre Vollstufigkeit realisieren können. Wir
haben also kein eigenes Produkt, sondern unterstützen andere Unternehmen dabei, ihr Produkt
kostengünstig und schnell auf dem Markt zu platzieren. Unser Unternehmen ist hervorgegangen aus der verlängerten Werkbank von Jenoptik.
Als großes Problem sehen wir den Bildungsstandard von Schulabsolventen an. Wir sind durch
den steigenden Altersdurchschnitt dazu gezwungen, jedes Jahr neue Facharbeiter auszubilden,
können aber die Defizite aus der Schule während der Ausbildung nicht kompensieren.
Fördermittel wurden in den vergangenen Jahren genutzt und auch gebraucht, was auch für die
Zukunft gilt. Die damit verbundene Bürokratie ist dabei sehr hinderlich.
Notwendige Investitionen werden häufig deshalb nicht getätigt, weil die Mittel für Zinsen und
Tilgung von Krediten verbraucht werden. Dadurch stellt die Absicherung bei der Kreditvergabe für klein- und mittelständige Unternehmen eine fast unüberwindbare Hürde dar.
Dr. Fred Grunert, Dr. Wolfgang Hecker
(Geschäftsführer MAZeT GmbH Jena)
Schlüssel zum Erfolg sind für uns die eigenen Produkte und die Gesellschafterverhältnisse.
An der Firmengeschichte können wir das sehr gut belegen. Ich halte das für ganz fundamental, die Gesellschafterfrage: Wie sind wir dort eingebettet? Welche Möglichkeiten ergeben
sich daraus, über Produktentwicklung, Produkt- und Technologie-Know-How Gesellschafter
nachträglich zu finden. Also eine bewusste Entwicklung der Firma, die über einen längeren
Zeitraum mit wandelnden Gesellschafterverhältnissen existiert.
Die Grundlagen für unsere Entwicklung wurden in der Startphase gelegt: Wir haben die
Kompetenzen, die wir aus Zeiss herausgenommen haben, konsequent gepflegt. Das hat dazu
geführt, dass Zeiss 1997 wieder auf uns aufmerksam geworden ist. Unser Markt ist aber nicht
auf ein Unternehmen beschränkt. Firmen, die Anfang der 90er von Zeiss Abteilungen herausgekauft haben, gehören mittlerweile auch zum Kundenstamm.
MAZeT hätte keinen Erfolg, wenn das Unternehmen in bestimmten Netzen nicht eingebunden
gewesen wäre. Auch in Jena haben wir hier eine Wertschöpfungspyramide, in der wir drin
84
sind, und also auch vom Gesamtaufschwung in dieser Region leben. Dass kleine Unternehmen wie unseres selbst in der Lage sind, sich an die Spitze von Wertschöpfungsketten zu bewegen, ist ungeheuer schwer. Heutzutage brauchen Sie einen Markt, der über Deutschland
hinaus geht, ansonsten sind Sie früher oder später weg.
85
VII
Protokoll der Diskussion1
Diskutiert wurden im Wesentlichen 6 Punkte, die den Erfolg ostdeutscher Unternehmen im
verarbeitenden Gewerbe ausmachen bzw. Ansätze darstellen für eine Fortsetzung der Erfolgsgeschichten:
(1) Know-How-Transfer aus Hochschulen
Für eine ganze Reihe von Erfolgsunternehmen spielt der Know-How-Transfer aus den Hochschulen eine entscheidende Rolle, vor allem in Form der jungen Absolventen, die ins Unternehmen kommen. Die Anbindung an Fachhochschulen und Universitäten muss aber noch
verbessert werden. Eine frühe Anbindung an Unternehmen (Prof. Schmidt: „eine Paktkonstellation“) ist günstig, um Absolventen früh in die Unternehmen hereinzuholen. Andere Unternehmen sollten sich eine solche Politik zu eigen machen.
Besonders hervorzuheben war das hier vorgestellte Modell der Firma KUKA: Auszubildenden wurde bereits vor einem möglichen Anschlussstudium eine Weiterbeschäftigung offeriert.
Es ist darauf hinzuweisen, dass es Instrumente für den Hochqualifizierten-Bereich gibt, die
künftige Fachkräfteengpasssituationen bewältigbarer erscheinen lassen, aber im mittleren
Segment könnte es künftig schwieriger werden. Hier fehlen noch die geeigneten Rezepte.
(2) Unternehmensfinanzierung
Kontrovers diskutiert wurde das Thema der Finanzen. Für die einen ein Dauerbrenner (Olpe),
für die anderen eine Rahmenbedingung, mit der man leben muss (Riedel). Hier entwickelt
sich ein starker Handlungsbedarf, weil auf KMU durch die Basel-II-Kriterien, die die Bedingungen für Kreditvergaben deutlich verschärfen, künftig neue Probleme zukommen. Das ist
bereits jetzt in den letzten 3 Jahren – in Vorwegnahme der neu einzuführenden Regelung bei
den Banken – deutlich zu beobachten gewesen: Hin zu risikoadjustierten Kreditmargen und
eine Verschärfung der Vergabekriterien. Die Bundesregierung hat inzwischen darauf reagiert
durch eine mittelstandsorientierte Förderung. Hinzu kommt aber, dass besonders günstige
Förderlinien allmählich auslaufen, die in der ersten Phase der Transformation Anfang der 90er
Jahre institutionalisiert worden waren. Die Situation auf den Weltfinanzmärkten schlägt natürlich auch auf die Förderszene im industriellen Bereich durch. Das zwingt die Unternehmen zu
1
Gelegenheit zur Diskussion gab es auf dem Workshop am 25. Januar 2005 in Jena, der bei der Firma MAZeT
GmbH stattfand. Ein kompletter Überblick über die Teilnehmer des Workshops findet sich im Anhang. In dieser
kurzen Wiedergabe der Diskussion werden die einzelnen Beiträge nur durch die Nachnamen gekennzeichnet.
87
mehr Eigenkapitalbildung und Eigenfinanzierung, was langfristig einschneidende Veränderungen in der Restrukturierung der Unternehmen mit sich bringt.
Offenkundig sind nicht nur die Standorte, sondern auch die Branchen und die unternehmensspezifischen Eigentumsverhältnisse unterschiedlich einzuschätzen. Die finanzielle Einbettung
– eine große Zahl der Erfolgsunternehmen profitiert von westdeutschen Investoren oder übernommenen Anteilen – ist für die ostdeutsche Industrielandschaft sehr wichtig. Aber es gibt
auch Unternehmen, die keinen solchen Rückhalt haben.
(3) Vollstufigkeit
Gerade für Unternehmen, die nicht über einen starken Konzern- oder Investorenrückhalt verfügen, kann man keine Empfehlung gemäß dem Konzept der Vollstufigkeit geben. Die arbeitsteilige Wirtschaft neigt eher zu einer weiteren Ausdifferenzierung, d.h., wir werden zunehmend mehr Angebote von Produktions- und Vertriebsdienstleistern haben. Die Einbettung
durch stabile Gesellschafterstrukturen ermöglicht den Entscheidungsspielraum, ob man das
Unternehmen in Richtung Vollstufigkeit ausbauen oder fortführen kann oder ob ein anderes
Produktionsmodell vorteilhafter ist.
Als erfolgreich erwies sich auch ein Unternehmensbeispiel, das sowohl mit einer Eigenentwicklung, deren Produktion und Vertrieb am Markt präsent ist, als auch OEMDienstleistungen anbietet. Dies ermöglicht eine Erschließung von Märkten und Kundenkreisen, die durch die OEM-Einbettung in weltweit agierende Konzerne natürlich erleichtert wird.
Weiterer Vorteil dieser Kooperation, die auf keinem einseitigen Abhängigkeitsverhältnis beruht, ist die Übernahme des Konzern-Know-Hows z.B. bei der Produktionsmodernisierung
und Organisation von Arbeitsabläufen. Diese Kopplung von eigener Produktion und Dienstleistungsfunktion für andere Unternehmen als Risikostreuung funktioniert in diesem Fall auch
bei der Ausweitung der Aktivitäten nach China.
Einigkeit herrschte darüber, dass letztendlich die „Vielfältigkeit von Möglichkeiten, Wertschöpfung zu betreiben“ (Tolksdorf) einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt. Gerade KMU
sind bei Auftritten im Ausland auf spezialisierte Dienstleister z.B. für den Vertrieb angewiesen. Aber auch viele große Finalproduzenten greifen ausgiebig auf diese Möglichkeiten zurück, z.B. große Automobilbauer auf Spezialisten in selbständig arbeitenden Konstruktionsbüros.
Einigkeit über den strittigen Punkt, ob man Vollstufigkeit weitgehend empfehlen kann, wurde
darüber hergestellt, dass reine verlängerte Werkbänke als besonders risikoverhaftete Produktionsmodelle einzustufen sind. Für diese Gruppe, nicht die der spezialisierten Dienstleister,
kann man in Erwägung ziehen, ob eine andere Ausrichtung, evtl. mit verstärkten Aktivitäten
in Richtung eigener Produktentwicklung bis hin zu Ansätzen der Vollstufigkeit, gewählt wer-
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den sollte. Eine andere Strategie kann die Spezialisierung sein, die sich in ein Cluster einfügt
bzw. vorteilhaft in eine Wertschöpfungskette integriert ist.
(4) Rolle der Förderpolitik
Auf die Förderpolitik gibt es von der Unternehmensseite eine weitgehend positive Resonanz.
Zum Teil wird ein Auslaufen einzelner Fördermodelle bedauert. Sicherlich muss man noch
einmal überlegen, für welche Gruppen und Unternehmen sich eine durch Feinsteuerung neujustierte Wiederauflage lohnt. Unternehmensvertreter (AEM): Die Investitionsförderung war
ein gutes Instrument, das könnten wir weiterhin brauchen.
Spieckermann: Das Innovationspotential vieler KMU liegt häufig im Hause: Meister und Ingenieure arbeiten an einer ständigen Verbesserung der Produkte, ohne dass deshalb auf externe Ressourcen zurückgegriffen werden muss. Deshalb ist es ja möglich, dass Erfolgsgeschichten auch im ländlichen Raum entstehen konnten. Von landespolitischer Seite gibt es die Forderung an den Bund, nicht regional zu fördern, sondern entlang von Sektoren. Diese gezielte
Förderung lässt sich am besten auf Länderebene steuern.
Zaske: Wir müssen über den Investitionsbegriff nachdenken. Es muss überdacht werden, inwieweit die herkömmliche Infrastrukturförderung und die Förderung der Ausstattung mit
Sachkapital weiterhin in der Form sinnvoll ist. Als Entwicklungsbremse unserer Potentiale in
Brandenburg haben wir jetzt aber vor allem die Humankapitalseite und den Bereich FuE identifiziert. Hier muss umgesteuert werden, mit der herkömmlichen Förderung kommen wir hier
nicht weiter. „Humankapital muss einen ganz anderen Stellenwert bekommen, auch was die
Mittelzuweisung angeht“ – wichtig dabei ist die frühzeitige Entwicklung der Bedarfsentwicklung unter Einbeziehung aller Quellen und in dialogischen Verfahren. „Nur Wirtschaft, Wissenschaft und Politik können hier etwas zusammen bewirken.“
Knapp: Hilfsprogramme aus öffentlicher Hand müssen künftig stärker den Unterschied zwischen großen und kleinen Unternehmen berücksichtigen. Wir wollen auch gerne die Prozesse,
die sich je nach Betriebsgröße unterschiedlich gestalten können und die zum Erfolg beigetragen haben, unterstützen. Es gibt nicht nur Handlungsbedarf auf der Arbeitsmarkt- oder der
Bildungsebene, sondern auch industriepolitisch, weil hier in Ostdeutschland ein Fundament
entstanden ist, das für die gesamte Wirtschaftsstruktur Deutschlands unterschätzt wird.
(5) Schulbildung/Berufliche Qualifizierung
Von den Unternehmensvertretern wird seit einigen Jahren ein Rückgang des Bildungsniveaus
bei Schulabgängern bemerkt. In diesem Zusammenhang wird beklagt, dass die Förderalismusdiskussion ohne Ergebnis im Sande verlaufen ist, weil hier die Chance gelegen hätte, das
Bildungssystem, die Bildungswege zu vereinheitlichen und verbindliche Standards zu vereinbaren. Die Ausdifferenzierung und Unverbindlichkeit hat auch zu einer „Technikfeindlichkeit
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an den Schulen“ (Grunert) geführt, die in den Unternehmen dazu führt, dass Auszubildende in
den Grundlagen nachgeschult werden müssen. Erfolgsunternehmen, wie sie auf dem Workshop vertreten sind, „leben in erster Linie vom qualifizierten Facharbeiterpersonal und Ingernieurpersonal“ (Grunert). Es fehlt zurzeit die Voraussetzung, dass begeisterungsfähiger
Nachwuchs nachkommt, „der den Beruf als Berufung versteht“ (Grunert). In kurzer Zeit werden deshalb die Unternehmen Probleme im Bereich der Innovationskraft bekommen. „Mindeststandards sind wünschenswert.“ (Hopfe)
Riedel: Warum muss die Verantwortung dafür beim Staat liegen? In den 70er Jahren war es
z.B. üblich, dass Industrieverbände für ihre Arbeit und ihrer Berufe „in einer Propagandaaktion“ (Riedel) geworben haben. „Junge Leute wählt Ausbildungsberufe in der Industrie, das ist
der Sektor der wächst, da ist die Zukunft!“ – als Initiative der Betroffenen. Eine solche Initiative kann man sich sicherlich auch vom Staat fördern lassen, schließlich versagt hier der
Markt, was ein entscheidendes Förderkriterium darstellen kann.
Von Seiten der Politik wird inzwischen die Klage über das schlechte Ausbildungsniveau sehr
Ernst genommen. „Die Arbeitsmarktpolitik hat nun die Reparaturfunktion für das, was in den
Schulen vorher nicht geklappt hat.“ (Cramer) Lösungsansätze liegen hier in der Stärkung der
Ganztagsschulen und in einer intensiveren Betreuung von Schülern, wofür viel Geld benötigt
wird.
Ein anderes großes Problem: Von gut ausgebildeten Fachkräften haben wir im Moment eher
zu viel als zu wenig, gebraucht werden sie aber erst später. Bestätigung von Unternehmensseite aus Saalfeld + Chemnitz (Hopfe + Wolf) – „wir können noch aus dem Vollen schöpfen.“ „Die Abwanderung sorgt praktisch für einen Ost-West-Transfers von Bildungsinvestitionen. Wir haben hier inzwischen gute Fachhochschulen, gute Universitäten, hier werden gute
Abschlüsse erreicht.“ (Cramer) Von der Förderseite fehlt ein gut ausgerichtetes Instrument,
wie man dieses Potential hier noch eine Zeitlang halten kann. Die Hartz-Reformen liefern
solche langfristig ausgerichteten Instrumente nicht.
Die schwache Orientierung auf das aussichtsreichste Wirtschaftssegment im Osten muss
schon in den Schulen behoben werden. Hier sind z.B. Lehrerfortbildungsprogramme notwendig, Schüler müssen frühzeitig an aussichtsreiche Beschäftigungsbereiche herangeführt werden durch Praktika, Exkursionen, Projektunterricht (Zaske). Problem: geringe Akzeptanz von
Seiten der Lehrer/Schulen, wenn es solche Angebote von Unternehmen gibt (Beispiel ZEISS
+ OLPE). Man muss den richtigen Partner an den Schulen finden, dann ist das Engagement
auch groß (Hopfe).
(6) Fortsetzung des Erfolgskurses und Nachfolgeproblematik
Knapp: Der Umbruch wurde von Geschäftsführern und Belegschaften, die jetzt ihre Unternehmen konsolidiert und erfolgreich vorangebracht haben, Anfang der 90er Jahre auf den
90
Weg gebracht. Nun steht ein zweiter Umbruch an: Die Geschäftsführer erreichen die Altersgrenze, die Belegschaften, zum großen Teil noch mit dem Qualifikationsprofil, das zu DDRZeit erworben wurde, verlassen in den nächsten Jahren auch allmählich die Betriebe. Es
kommen neue nach, gekennzeichnet durch ein anderes Bildungssystem und zum Teil auch aus
Westdeutschland gekommen. Dieser Wandel des Qualifikationshintergrundes und diese anderen Mentalitäten stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen. Reicht es einen neuen
Geschäftsführer zu finden? Oder anders: Was fehlt, was ist notwendig, um die industrielle
Basis, die in den 90er Jahren entstanden ist, und mit der wir jetzt leben müssen (von großen
Ansiedlungen kann man nicht mehr ausgehen), zu erhalten? Wie lässt sich der Aufbruchsgeist,
die besondere Geschichte, das Know-How der Mitarbeiter weitertragen, damit die Erfolgsgeschichten fortgeschrieben werden?
Unternehmensbeispiel (POG): Ein Instrument der Kontinuitätssicherung ist die Lehrlings- und
Praktikumsausbildung. Insbesondere Kinder von Betriebsangehörigen sollen die Praktika oder
die Möglichkeiten zur Diplomarbeitsbetreuung nutzen. Auch die eigenen Kinder der Geschäftsführung werden vorsichtig herangeführt.
Unternehmensbeispiel (KUKA): Generationswechsel in der Geschäftsführung aus dem Haus
heraus über mehrere Jahre entwickelt – Voraussetzung dafür: eine zielgerichtete langfristige
Personalpolitik, Vorbereitungsmöglichkeiten schaffen (Führungsverantwortung übernehmen,
Auslandspraktika absolvieren – günstig: innerhalb des Konzerns, betriebswirtschaftliche Weiterbildung und Know-How-Vermittlung für Management-Qualitäten). Kleinere Unternehmen
können sich das oft nicht leisten, mit der Konsequenz, dass letztendlich Betriebsfremde oder
Berater in das Unternehmen hereingeholt werden müssen.
Unternehmensbeispiel (Zeiss): Anschaffung von Maschinen ist in Unternehmen viel leichter
durchzusetzen als Investitionen in Humankapital – das ist an der Tagesordnung. Problemidentifizierung haben wir mit einer Fachkräftestudie geschafft. Die Einrichtung eines unternehmensinternen Nachwuchskräfteprogramms wurde geschafft, jetzt muss man auch KMU diese
Möglichkeiten bieten. Politische Förderinstrumente können daran ansetzen. Fachhochschulen
und Universitäten könnten stärker einbezogen werden.
91
VIII Anhang
(1) Literaturverzeichnis
Artus, I. /R. Liebold /K. Lohr, /E. Schmidt /R. Schmidt/U. Strohwald: Betriebliches Interessenhandeln. Band 2: Zur politischen Kultur der Austauschbeziehungen zwischen Management und Betriebsrat in der ostdeutschen Industrie. Opladen 2001.
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93
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Jahrhunderts. Soziale Welt, Sonderband 13, 1999, S. 55-79.
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Zündorf, L. /V. Heitbrede /R.-J. Kneißle: Betriebsübergreifende Problembewältigung in der
mittelständischen Industrie. Empirische Studien über kleine und mittelgroße Unternehmen. Frankfurt /New York 1993.
95
(2) Projektüberblick
Das vorliegende Material aus einer Reihe von abgeschlossenen und laufenden Projekten stellt
eine wichtige Grundlage für die Identifizierung von Erfolgsfaktoren dar. Die wichtigsten Projekte sind in der folgenden Übersicht kurz dargestellt. Diese Daten einer großen Zahl von Unternehmen, zum Teil mehrfach befragt, wurden sekundäranalytisch ausgewertet.
Laufzeit
2004
Projekttitel
- Fachkräftestudie Brandenburg
Forschungsschwerpunkt
(Fragestellung, Branchenauswahl,
Region …)
- Studie zur Entwicklung der Fachkräftesituation und zusätzlichem Fachkräftebedarf in ausgewählten Branchen (Biotechnologie, Chemie, Fahrzeugbau, Maschinenbau, Nahrung, Tourismus,
Gesundheits- und Sozialwesen) und Regionen (Planungsregionen Havelland-Fläming, Lausitz-Spreewald und UckermarkBarnim)
- Analyse des zukünftigen Fachkräftebedarfs sowie Entwicklung
von Handlungsoptionen für spezifische Branchen und Regionen
- telefon., Industrie: n=221
- Fallstudien in ausgewählten Branchen
- Personalentwicklung und Fachkräftebedarf Brandenburger Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes, des Gesundheits- und
Sozialwesens und der Tourismusbranche – Ergebnisse und Problemdiagnosen (Forschungsbericht)
- Branchenspezifischer Fachkräftebedarf und Entwicklungsperspektiven in Brandenburg
- Das Verarbeitende Gewerbe in Brandenburg weiterhin auf
Wachstumskurs – Die Entwicklung der Humanressourcen gewinnen entscheidend an Bedeutung
Befragungstyp,
Fallzahl
Publikationen
Forschungsberichte
Laufzeit
2003
Projekttitel
- Potentialanalyse Optische Industrie Thüringens – Früherkennung
von Personal- und Qualifiziierungsbedarf
- Erstellung einer Datengrundlage für Netzwerkarbeit (betriebswirtschaftl. Kennzahlen über die Branche)
- Ausloten der Entwicklungs- und Beschäftigungspotentiale
- Fachkräftesituation, Aus- und Weiterbildung
- Einbindung und Erwartung an Kooperationsnetzwerke
- face-to-face + telefon. n= 109
Forschungsschwerpunkt
(Fragestellung, Branchenauswahl,
Region …)
Befragungstyp,
Fallzahl
Publikationen
Forschungsberichte
- Die Optische Industrie in Thüringen - Zukunftsperspektive und
Beschäftigungsentwicklung
96
Laufzeit
2001-2004
Projekttitel
- Perspektiven im Chemnitzer Maschinenbau – Früherkennung
von Personal- und Qualifizierungsbedarf
- Entwicklungspotentiale und Trends einer Traditionsbranche
- Personalpolitik, Aus- und Weiterbildung
- Innovations- und Investitionsverhalten
Forschungsschwerpunkt
(Fragestellung, Branchenauswahl,
Region …)
Befragungstyp,
Fallzahl
Publikationen
Forschungsberichte
- schriftl., n=43
- Michael Behr, Antje Weiss: Perspektiven im Chemnitzer Maschinenbau (FSA-Prints 2003)
Laufzeit
2001-2002
Projekttitel
- Zwickau – Dynamische Wirtschaftsregion vor großen Herausforderungen
- aktuelle Bestandsaufnahme der wirtschaftl. Lage und Beschäftigungsentwicklung der Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes, Regionen: Zwickau, Zwickauer Land und AueSchwarzenberg
- Ableitung von Handlungserfordernisse für Unternehmen
- Steuerungsbedarf für bedarfsgerechte, qualitativ hochwertige
Weiterentwicklung der Humankapitalbasis in der Region
- exemplarische Personalentwicklungsstrategien zur Erschließung
des vorhandenen Potentials an weiblichen Fachkräften
- telefonisch, n=121
Forschungsschwerpunkt
(Fragestellung, Branchenauswahl,
Region …)
Befragungstyp,
Fallzahl
Publikationen
Forschungsberichte
- Schmidt, R., Behr, M., Kottmann, A.: Dynamische Wirtschaftsregion vor großen Herausforderungen. Ergebnisse einer Geschäftsführerbefragung im verarbeitenden Gewerbe der Region
Zwickau, Zwickauer Land und Aue-Schwarzenberg, Jena 2002
Laufzeit
2001-2002
Projekttitel
- Personalbedarf, Fachkräftepotential, Qualifizierungsnotwendigkeiten im verarbeitenden Gewerbe Nordthüringen
- wirtschaftliche Situation von Unternehmen
- Beschäftigungsentwicklung und personalwirtschaftliche Strategiefähigkeit
- Verbesserung der Entscheidungsgrundlage der regionalen wirtschaftlichen und arbeitsmarktpolitischen Akteure
- telefonisch, n=109
Forschungsschwerpunkt
(Fragestellung, Branchenauswahl,
Region …)
Befragungstyp,
Fallzahl
Publikationen
Forschungsberichte
- Behr, M., Kottmann, A., Seiwert, T., Engel, T.: Erfolgreich im
Verborgenen. Das verarbeitende Gewerbe Nordthüringens – das
unentdeckte Potential einer strukturschwachen Region
97
Laufzeit
2000-2002
Projekttitel
- Nationale Unternehmenskulturen und internationale Wettbewerbsstrategien - Die Herausforderung der Globalisierung für europäische kleine und mittelständische Unternehmen
- Internationalisierungsstrategien und Hürden des Markt- und Kooperationszugangs für ostdeutsche Unternehmen
- die Rolle von Netzwerken bei der Internationalisierung
Forschungsschwerpunkt
(Fragestellung, Branchenauswahl,
Region …)
Befragungstyp,
Fallzahl
Publikationen
Forschungsberichte
- 8 Fallstudien in den neuen Bundesländern
(von 64 in 5 europ. Staaten)
- Bluhm, K./ B. Teufel (2002): Caught in the Net – The Role of
Networks in the Internationalisation of SMEs In: Internationalisation of European Small and Medium – Sized Enterprises
(SMEs), Research Report
- Bluhm, K./ R. Schmidt/ B. Teufel: Kooperation und Unterstützungsnetzwerke im Internationalisierungsprozess von europäischen kleinen und mittleren Unternehmen. Eine exlporative Studie In: Hirsch-Kreinsen H./ M. Wannöffel (Hrsg.): Netzwerke
kleiner Unternehmen. Berlin
Laufzeit
2000-2002
Projekttitel
- Früherkennung von Personal- und Qualifizierungsbedarf in der
Region Dessau I + II
- betriebliche Situation (Umsatz, Export, Kapitaldecke)
- Kooperationsbeziehungen zu anderen Unternehmen sowie arbeitsmarktpolitischen Akteuren
- Personalentwicklung, Ausbildung, Qualifikationsnachfrage, Personalwirtschaft
- Kommunikation und Kooperation
- I: face-to-face., n=102,
- II: telefonisch, n=65
- Behr, M., Schmidt, R., Engel, T., Götte, S. (2000): Dessau –
moderne Industriestadt mit Tradition. Perspektiven und Probleme. Ergebnisse einer Geschäftsführerbefragung zum Qualifikations-, Personal- und Dienstleistungsbedarf – Jena
- Michael Behr, Thomas Engel, Norbert Krause, Christoph Thieme: Zwischen Stagnation und verhaltenem Optimismus (FSAPrints 03-04)
Forschungsschwerpunkt
(Fragestellung, Branchenauswahl,
Region …)
Befragungstyp,
Fallzahl
Publikationen
Forschungsberichte
98
Laufzeit
2000-2002
Projekttitel
- Lohn- und Leistungsbedingungen in der ostdeutschen Metallund Elektroindustrie
- Repräsentative Erhebung über die Lohn- und Leistungsbedingungen in den Betrieben der ostdeutschen Metall- und Elektroindustrie
Forschungsschwerpunkt
(Fragestellung, Branchenauswahl,
Region …)
Befragungstyp,
Fallzahl
Publikationen
Forschungsberichte
- face-to-face + telefon., n=364
- Hinke, R./ S. Röbenack/ R. Schmidt (2002): Repräsentative Erhebung über die Lohn- und Leistungsbedingungen in den Betrieben der ostdeutschen Metall- und Elektroindustrie. Kurzbericht,
Institut für Soziologie an der Friedrich-Schiller-Universität Jena
- Hinke, R./ S. Röbenack/ R. Schmidt (2002): Diesseits und jenseits des Tarifvertrages. Die Gestaltung der Lohn- und Leistungsbedingungen in der ostdeutschen Metall- und Elektroindustrie. Arbeitsheft Nr. 30 der Otto-Brenner-Stiftung Berlin
- Schmidt, R./S. Röbenack /R. Hinke (2003): Prekarisierung des
kollektiven Tarifsystems am Beispiel der ostdeutschen Metallindustrie. In: Industrielle Beziehungen, Jg. 10, Heft 2, S. 220-249
Laufzeit
1999/2000
Projekttitel
- Verbundprojekt
Forschungsschwerpunkt
(Fragestellung, Branchenauswahl,
Region …)
Befragungstyp,
Fallzahl
Publikationen
Forschungsberichte
- Stärken-Schwächen-Analyse, Geschäftsprozessoptimierung,
Förderung der weichen Produktionsressourcen
Laufzeit
1996-1998
Projekttitel
- Modernisierungsstrategien im Thüringer Maschinenbau
Forschungsschwerpunkt
(Fragestellung, Branchenauswahl,
Region …)
- Potentiale und Schwächen des Werkzeug- und Formenbaus in
Thüringen
- Entwicklung von Gestaltungs- und Förderungsempfehlungen
- Gestaltungsmöglichkeiten einer beschäftigungswirksamen Modernisierung
- schriftl. + face-to-face, n=180
Befragungstyp,
Fallzahl
Publikationen
Forschungsberichte
- Fünf Fallstudien
- Robert Hinke: Die Einführung von Gruppenarbeit: Eine industriesoziologische Prozessanalyse (Jenaer Beiträge zur Soziologie
10), 2000
- Hinke, R./B. Lutz/ K. Storch: Reorganisieren Ja! Aber wie? Eine
Fibel für den Praktiker. RKW Eschborn 2000
- Beyse, Carsten; Möll, Gerd: Modernisierungsblockaden im Maschinenbau Thüringens (Jenaer Beiträge zur Soziologie 9). 2000
99
Überblick über die durchgeführten Projekte 1996 bis 2004 nach Branche und Region
Branche/
Region
Fahrzeugbau
MaschinenWerkzeug
MetallElektro
Zwickau/Aue
Schwarzenberg
x
x
x
KunststoffTechnologie
UmweltTechnologien
TextilIndustrie
Nahrung
x
Chemnitz
Maschstudie
x
Erzgebirge
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Nordthüringen
Dessau
x
x
x
Südthüringen
x
x
x
Brandenburg
x
x
Gera
x
Apolda/
Weimarer Land
x
Thüringen
Werkzeug/
Formenbau
x
Ostdeutschland
Tarifstrukturen
Biotechnologie
x
Jena/Thüringen
Optikstudie
Sächsisches
Vogtland
Optische
Industrie
x
x
x
x
x
x
x
x
x
(3) Liste der Teilnehmer am Workshop am 25.1.2005 in Jena
•
Dr. Michael Behr
IPRAS – Institut für praxisorientierte Sozialforschung Jena,
Friedrich-Schiller-Universität Jena (FSU), Inst. f. Soziologie
•
Staatssekretär Tilo Braune
Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen/Aufbau Ost (BMVBW)
•
Dr. Ulrich Cramer
Ministerium für Wirtschaft und Arbeit
des Landes Sachsen-Anhalt
•
Dr. Axel Dahrenmöller
BMVBW/Aufbau Ost
•
Klaus Dornbusch
BMVBW/Aufbau Ost
•
Thomas Engel
FSU Jena, Institut für Soziologie
•
Dr. Manfred Fritsch
Carl Zeiss Jena GmbH/OptoNet Jena
•
Dr. Fred Grunert
MAZeT GmbH Jena
•
Dr. Wolfgang Hecker
MAZeT GmbH Jena
•
Karsten Heuke
MDR- Thüringen Journal
•
Dr. Andreas Hinz
IPRAS Jena
•
Peter Hopfe
Trumpf Medizinsysteme GmbH Saalfeld
•
Dr. Udo Knapp
BMVBW/Aufbau Ost
•
Petra Lorenz
Olpe Jena GmbH
•
Lars Oberg
BMVBW/Aufbau Ost
•
Rolf Rätzer
AEM Anhaltinische Elektromotoren GmbH
•
Dr. Jürgen Riedel
TraST Transformationsprozesse und Strukturpolitik
München
•
André Riemer
BMVBW/Aufbau Ost
•
Steve Riesel
FSU Jena
•
Prof. Dr. Rudi Schmidt
IPRAS – Institut für praxisorientierte Sozialforschung Jena,
Friedrich-Schiller-Universität Jena (FSU), Inst. f. Soziologie
•
Manfred Schubach
POG Präzisionsoptik Gera GmbH
•
Dr. Bernd Spieckermann
Ministerium für Wirtschaft, Technologie und Arbeit
Thüringen
•
Reiner Storch
AEM Anhaltinische Elektromotoren GmbH
•
Prof. Dr. Guido Tolksdorf
FH Zwickau, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
•
Diane Weidemann
MAZeT GmbH Jena
•
Oliver Will
Ostthüringer Zeitung
•
Gerd Wolf
KUKA Werkzeugbau Schwarzenberg GmbH
•
Michael Zaske
Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Familie
Brandenburg
101
(4) Kurzfassung des Projektberichtes
„Aufbau Ost – Betriebliche und überbetriebliche Erfolgsfaktoren
im verarbeitenden Gewerbe Ostdeutschlands als Ansatzpunkte
für Strategien zur Unterstützung ihres Erfolgskurses“
Auftraggeber: BMVBW/Aufbau Ost
Jena, Januar 2005
Institut für praxisorientierte
Sozialforschung & Beratung
I n s t i t u t
f ü r
S o z i o l o g i e
Erlangen, Jena
Kontakt:
Tel : +49/ 3641/ 9455-31, -34
Fax : +49/ 3641/ 9455-22
Email:
[email protected]
[email protected]
Autoren der Studie:
Prof. Dr. Rudi Schmidt
Dr. Michael Behr
Dr. Andreas Hinz
Thomas Engel
IPRAS e.V., Büro Jena
c/o Institut für Soziologie
Friedrich-Schiller-Universität Jena
Carl-Zeiss-Straße 2
07740 Jena
102
1.
Untersuchungsdesign
Mit dem Bericht, dessen Kurzfassung Ihnen hiermit vorliegt, sollen in einem ersten, vorläufigen Zugriff Erfolgsfaktoren der Entwicklung ostdeutscher Industrieunternehmen betrachtet
werden. Wir werden dabei andere Akzente als die sonst üblichen makroökonomisch ausgerichteten Untersuchungen zum Aufbau Ost setzen. Unser Ausgangspunkt sind weniger hoch
aggregierte ökonomische Daten als vielmehr die Mikro- und Mesostrukturen der erneuerten
industriellen Basis.
„Erfolgreich“ nennen wir Unternehmen, die bis heute nicht nur „überleben“ konnten, sondern
Strategien entwickelt haben, die ihre Zukunftsfähigkeit hinsichtlich Produktentwicklung und
Marktintegration, aber auch durch innovative Personalpolitik und Arbeitsorganisation und
eine engagierte Aus- und Weiterbildung beweisen. Erfolgreich in diesem Sinne sind Unternehmen ferner dann, wenn sie hinsichtlich ihrer Wirkungen (Generierung von Arbeitsplätzen,
Aufträge für Unternehmen in der Region, Anbieter von Ausbildungsplätzen etc.) auch positive Effekte für die Region aufweisen, und diese systematisch in ihre Unternehmensstrategie
einbeziehen.
Die Ergebnisse der Studie fußen auf der Sekundäranalyse zahlreicher empirischer Untersuchungen in Unternehmen, Industriebranchen und Regionen, die in den vergangenen Jahren
von IPRAS Jena und vom Institut für Soziologie der Universität Jena durchgeführt worden
sind und einen vertieften Einblick in die Problemkonstellation der ostdeutschen Industrie geben. Diese Studien werden ergänzt um aktuelle Erhebungen, die fokussiert auf die spezifischen Erfolgsfaktoren ostdeutscher Unternehmen für diese Studie in den neuen Bundesländern durchgeführt wurden. Mit Hilfe eines Indikatorensystems wurden Unternehmen ausgewählt, die sich in den letzten Jahren durch besonders hohe Wachstumsraten bei Umsatz, Export, Produktinnovation und Personalentwicklung auszeichnen und die für die Zukunft ein
weiteres Wachstum vor allem bei Umsatz und Personal erwarten. Mit Vertretern aus diesen
Unternehmen – meist den Geschäftsführern – wurden ausführliche vertiefende Experteninterviews geführt.
2.
Moderne Industrien mit hoher Wertschöpfung sind Eckpfeiler
regionaler Entwicklung
Seit etwa sechs Jahren ist das wirtschaftliche Wachstum in den neuen Bundesländern wieder
hinter dem Westdeutschlands zurückgefallen. Die Beschäftigungsentwicklung in den vergleichsweise immer noch zu großen Wirtschaftszweigen Öffentlicher Dienst und Bauwirtschaft ist rückläufig und nur wenige Felder im Dienstleistungssektor bauen Beschäftigung
auf, während wichtige Bereiche wie Handel, Banken und Versicherungen teilweise bereits
wieder Personal abbauen. Angesichts der prognostizierten demographischen Entwicklung in
Ostdeutschland muss mittelfristig für fast alle privaten und öffentlichen Dienstleistungen von
einem dramatischen Nachfragerückgang ausgegangen werden, während einzig das verarbei103
tende Gewerbe in Ostdeutschland seit Jahren Zuwächse bei Umsätzen und Personal verzeichnet und in wichtigen Branchen sogar höhere Wachstumsraten als Westdeutschland aufweist.
Die Autoren dieser Studie vertreten daher die Auffassung, dass der modernen ostdeutschen
Industrie eine Lokomotivfunktion für die Stärkung der regionalen Wirtschaftskraft zukommt.
Nur starke industrielle Kerne fördern auch die besonders wertschöpfungsintensiven unternehmensnahen Dienstleistungen, und nur das verarbeitende Gewerbe sichert den ostdeutschen
Regionen eine Nachfragebasis nach Gütern und hochwertigen Dienstleistungen, die von der
Kaufkraft und der Nachfragestruktur der (schrumpfenden) einheimischen Bevölkerung relativ
unabhängig ist.
Interessanterweise finden sich nicht nur in den besonders prosperierenden Regionen (Dresden,
Leipzig, Jena, Eisenach, Havelland-Fläming) und hoch innovativen Branchen (Optik, Biotechnologie, Fahrzeugbau, Maschinenbau) viele Unternehmen mit modernem Produktprofil
und innovativen Technologien. Auch in so genannten strukturschwachen Regionen wie dem
Erzgebirge, Ostthüringen, der Region Halle-Magdeburg-Dessau oder dem Spreewald finden
sich zum Teil ebenso unerwartete wie erstaunliche „Erfolgsgeschichten in der Provinz“. Und
es sind nicht nur High-Tech-Betriebe, die die Zukunftsfähigkeit einer Region garantieren.
Neben der kontinuierlichen Stärkung von Potentialen in diesem Bereich kommt es darauf an,
auch die bestehenden leistungsstarken Unternehmen im Low- und Middle-Tech-Bereich
durch High-Tech-Iplementation mittels moderner Werkstoffe und Produktionsverfahren, moderner Unternehmens- und Produktionssteuerung für den überregionalen Wettbewerb fit zu
machen.
In Kooperation mit solchen leistungsfähigen Industrieunternehmen können sich auch qualitativ hochwertige Dienstleistungsunternehmen entwickeln, denn ihnen kommt als Partner und
Abnehmer von qualifizierten Dienstleistungen eine bedeutende Rolle zu. Solche wertschöpfungsintensiven Dienstleistungen leisten dann auch einen wesentlichen Beitrag zur regionalen
Wirtschaftsdynamik. Begünstigt wird diese Entwicklung durch die Verknüpfung von Kundennähe sowie hochwertigen Forschungs-, Entwicklungs- und Konstruktionsleistungen.
Dienstleistungen ohne Industriebezug lassen sich dagegen nur noch sehr begrenzt, d.h. in ganz
speziellen Feldern entwickeln. In Anbetracht der Verlagerung von Produktionen und auch
Dienstleistungen nach Osteuropa bieten gerade forschungs- und entwicklungsintensive Leistungen die Chance, hohe Wertschöpfung in den ostdeutschen Regionen zu sichern bzw. auszubauen. Forschung und Entwicklung sind an regionale Kontexte (Cluster) gebunden und
lassen sich nicht beliebig globalisieren.
3.
Markt- und Produktstrategien erfolgreicher Unternehmen:
Differenzierte Qualitätsproduktion bestimmt das Bild
Hieß es noch Mitte der 90er Jahre in vielen Studien, die ostdeutsche Industrie habe sich zur
verlängerten Werkbank wertschöpfungsarmer Auftragsproduktion rückentwickelt, so hat sich
104
das Bild inzwischen doch spürbar gewandelt. In der durch viele kleine und mittlere Unternehmen gekennzeichneten ostdeutschen Betriebslandschaft hat dieser Typus an Bedeutung
verloren. Erfolgreiche ostdeutsche KMU stellen häufig qualitativ hochwertige Produkte in
Einzelfertigung, Klein- und Mittelserien her, die bis zu ebenfalls hochwertigen Standardprodukten in einer hohen kundenspezifischen Variantenvielfalt reicht.
Diese differenzierten Qualitätsproduzenten bewegen sich – bei freilich differierenden Preissetzungsspielräumen – häufig in den Hochpreissegmenten ihrer spezifischen Märkte. In unterschiedlichen Ausformungen ist eine ausgeprägte Kundenorientierung bei der Produktpalette
zu konstatieren. Qualitätsorientierung wird mit einem hohen Gewicht ingenieurwissenschaftlicher Expertise bei der Produktgestaltung bis hin zu aufwendigen Innovationen im Hightechbereich verknüpft. Mit Blick auf die Betriebsbiographien seit der Wende ist schließlich zu
konstatieren, dass sehr frühzeitig eine professionelle und gezielte Marktarbeit betrieben wurde. Der vergleichende Blick auf Betriebsdatensätze aus den Regionen Chemnitz, Zwickau,
Jena, Gera, Nordthüringen, Dessau und dem Erzgebirge ergibt, dass eine starke Ausrichtung
auf Exportmärkte und eine hohe betriebstrategische Bedeutung von FuE wesentliche Erfolgsfaktoren für ostdeutsche Unternehmen bilden.
4.
Nachhaltige und professionelle Personalstrategien
in erfolgreichen KMU
Erfolgreiche KMU zeichnen sich durch humanressourcenorientierte Produktionskonzepte aus.
Humanressourcen sind für die Unternehmen von essenzieller Bedeutung, um die hohen Anforderungen an Qualität und Flexibilität bewältigen zu können. Im Unterschied zu den meisten KMU gelingt es unseren „erfolgreichen Unternehmen“ in stark modernisierten Organisationsstrukturen immer noch, vitale gemeinschaftliche Beziehungen zu erhalten und enge, vertrauensvolle Kommunikationsstrukturen zu pflegen.
Personalmanagement und Personalstrategien haben, so unser Befund, eine herausragende Bedeutung als Erfolgsfaktoren für die ostdeutschen Unternehmen. Verbindlichkeit erhält der von
den befragten Unternehmern durchweg hervorgehobene hohe Stellenwert der Fachkräfte erstens durch konsensorientierte Führungsstile und zweitens durch zielstrebige Aktivitäten bei
der Entwicklung der Personalressourcen:
Es wird eine nachhaltige Personalpolitik betrieben, die nicht auf einer Vernutzung des bestehenden Potenzials von meist älteren Facharbeitern beruht, sondern eine große Bandbreite von
substanziellen Maßnahmen zur Entwicklung von Humanressourcen beinhaltet. Erfolgreiche
Unternehmen weisen eine höhere Ausbildungsquote, eine geringere Überalterung sowie ein
erheblich höheres Maß an personalstrategischen Aktivitäten von Personalentwicklungskonzepten über Bildungsplanung bis hin zu Maßnahmen wie Jobrotation auf. Ein ebenso bedeutsamer Erfolgsfaktor liegt in den innerbetrieblichen Sozialbeziehungen, die in einer Vertrauen
generierenden Berücksichtigung von Beschäftigtenbelangen besteht, und einseitig von der
105
Geschäftsführung oktroyierte Leistungsbedingungen als Strategie weitgehend ausschließt.
5.
Gegenbeispiele: Personalstrategien in der Sackgasse
Damit heben sich die erfolgreichen und personalwirtschaftlich weitsichtigen Unternehmen
von einer Entwicklungstendenz ab, die wir in nicht wenigen anderen ostdeutschen KMU feststellen: Eine sukzessive Auszehrung der gemeinschaftlichen Bindungen und der Loyalitäten
der Akteure untereinander, die eine wesentliche Erfolgsvoraussetzung in der Aufbauphase der
Betriebe bildeten. Fehlende personalstrategische Nachhaltigkeit bzw. Gefährdungen des sozialen Zusammenhalts bilden die Hauptrisiken bei „ostdeutschen Überlebensgemeinschaften“
zum einen und bloßen „Ressourcenvernutzern“ zum anderen.
(1) Ostdeutsche Überlebensgemeinschaften: Zu diesem Betriebstyp gehören eine ganze Reihe
kleiner autochthoner Unternehmen in reinem ostdeutschem Eigentum. Es handelt sich dabei
um Unternehmen, die in ihren Nischen verharren und ihr Produkt nur in Grenzen weiterentwickeln. Man setzt überwiegend auf eine Niedrigpreisstrategie sowie die Sicherung bescheidener Marktanteile in der Region oder allenfalls in Deutschland. Da vielen Unternehmen dieses Betriebstyps die Innovationskraft und der Impuls für Wachstum fehlt, können kaum neue
Mitarbeiter eingestellt werden, die wiederum die Voraussetzung für Innovation wären. Die
Betriebsbelegschaften altern kollektiv. Die Überlebensgemeinschaften drohen zu einem
Übergangsphänomen zu werden, das sich mit dem nach und nach vollzogenen Renteneintritt
der Stammbelegschaften erübrigt hat. Mit der Aufgabe solcher Firmenprojekte wäre das Risiko einer weiteren Ausdünnung der regionalen industriellen Basis verbunden. Das Sterben
kleiner ostdeutscher Firmen ohne Nachwuchspolitik würde auch größeren konzerngebundenen Unternehmen den Nachteil einer Verringerung der preiswerten regionalen Zulieferinfrastruktur bringen.
(2) Ressourcenvernutzer: Ein Teil der „durchgekommenen“ Unternehmen nutzt bis heute
zentrale Standortvorteile und Ressourcen insbesondere im Bereich der Qualifikation und Motivation der Belegschaften, ohne im Gegenzug einen nennenswerten Beitrag zur Herstellung
und Aktivierung dieser Standortfaktoren zu leisten. Solche Unternehmen finden wir in vielen
strukturschwächeren Regionen wie dem Erzgebirge. Geschäftsführer loben die „Entbehrungsfreude“ ihrer Mitarbeiter, die man nicht weiter motivieren müsse, weil es schon ein Privileg
sei, eine Arbeit zu haben. Clevere Geschäftsführer nehmen zudem das Spektrum an Fördermöglichkeiten mit, ohne dabei Innovationspotenziale zielgerichtet zu entwickeln. Kennzeichnend für diesen Unternehmenstyp ist auch, dass eine Angleichungsperspektive bei Entlohnungsstandards und Entlohnungsniveau ausgeschlagen wird. „Wir als Ostunternehmen werden immer billiger anbieten müssen, um Westaufträge zu bekommen. Ohne den Lohnkostenvorteil könnten wir dicht machen.“
106
6.
Niedrige Löhne:
Eher eine Überlebensstrategie als eine Entwicklungsstrategie
Ein Niedriglohnpfad wirft Risiken für die Weiterentwicklung der Wirtschaft und der gesamten Region auf. Wer im Wettbewerb – auf Dauer und nicht nur in einer vorübergehenden Notlage – durch niedrige Löhne und schlechte Arbeitsbedingungen bestehen will, lenkt sein Augenmerk nicht genügend auf hohe Produktivität, hochwertige Produkte und dafür passförmige
Marktstrategien. Aus regionalwirtschaftlicher Perspektive besteht die Gefahr, dass sich dauerhaft lokale Ökonomien auf einem geringen Prosperitätsniveau etablieren: Schon seit einigen
Jahren ist in Ostdeutschland ein hoher Abwanderungssaldo zu verzeichnen. Die niedrigen
Löhne begünstigen die Abwanderung von qualifizierten jungen Arbeitnehmern, Schulabgängern und Hochschulabsolventen.
Hinzu kommt, dass sich beim stark betriebsgebundenen Belegschaftskern in ostdeutschen
Betrieben Unzufriedenheit über zu geringe Löhne breit macht, die die Arbeitsmotivation untergräbt. Sie schränken nicht nur den Lebensstandard der Beschäftigten ein, sondern werden
von diesen auch als Zeichen mangelnder Würdigung und Wertschätzung der eigenen Leistungen betrachtet.
Weitsichtige Manager, wie wir sie bei den Erfolgsunternehmen vorgefunden haben, sehen
denn auch in einer Niedriglohnstrategie keine dauerhafte Entwicklungsperspektive. Ein modernes, auf Interessenausgleich setzendes Personalmanagement schließt die Interessenwahrung und Kompromissfähigkeit mit den Beschäftigten bei der Lohn- und Gehaltsfrage mit ein.
Auf einen kurzen Nenner gebracht: Niedriglohnpolitik ist eine Überlebensstrategie und unter
Umständen auch eine Chance, auf Märkten Fuß zu fassen. Sie ist aber keine nachhaltige Entwicklungsstrategie.
7.
Förderpolitik
Aus der vorliegenden Analyse der Erfolgsfaktoren lassen sich Schlussfolgerungen für die
Weiterentwicklung und Neujustierung der Förderpolitik für den „Aufbau Ost“ ziehen. Im
Zentrum steht dabei die Unterstützung humanressourcenorientierter und regionale Entwicklungspotenziale fördernde Unternehmensstrategien. In folgenden Bereichen wollen wir Handlungsbedarf aufzeigen:
1.
Infrastrukturförderung und öffentliche Zuschüsse
2.
Forschung und Entwicklung
3.
Lokale Wirtschaftsförderung
4.
Förderung bedarfsorientierter Bildungs- und Weiterbildungsinfrastruktur
(1) Infrastrukturförderung und öffentliche Zuschüsse
Bei der Förderung der neuen Bundesländer bildeten seit der Wende Maßnahmen zur Verbes107
serung der Infrastruktur einen Schwerpunkt der Förderungen. Inzwischen ist davon auszugehen, dass im Bereich der Verkehrsanbindung in vielen Gebieten Ostdeutschlands kein wesentlicher Rückstand mehr zu den alten Bundesländern besteht. Die Unternehmer äußerten sich
diesbezüglich entsprechend den Gegebenheiten ihrer Region differenziert. D.h., weitere Ausbaumaßnahmen der Verkehrsinfrastruktur wurden im Falle regionaler Randlagen gewünscht
oder man fürchtete, dass im Zuge einer Konzentration von Förderungen auf Wachstumskerne
schwache Regionen bei der Verkehrspolitik benachteiligt würden. Dies im Blick dürfte es
genügen, sich bei der Verkehrspolitik auf punktuelle Maßnahmen des Ausgleichs von Benachteiligungen bei Verkehrsanbindungen zu beschränken.
Im Hinblick auf öffentliche Zuschüsse argumentierten die erfolgreichen Unternehmen sehr
vorsichtig. Keiner der Unternehmer plädierte für eine kräftige Ausweitung solcher Förderinstrumente. Gleichwohl brachten die befragten Geschäftsführer ein recht hohes Maß an Zufriedenheit mit der Ausgestaltung der Förderprogramme, an denen sie partizipieren konnten, zum
Ausdruck. Öffentliche Förderungen etwa bei der Rekrutierung von Forschungs- und Entwicklungspersonal oder einzelbetriebliche Technikförderung erwiesen sich nach Einschätzung der
befragten Unternehmen als hilfreich, da damit in wichtigen Entwicklungsphasen finanzielle
Engpässe auf dem Erfolgskurs überwunden werden konnten. Es gibt freilich auch kritische
Stimmen in Zusammenhang mit öffentlichen Förderprogrammen: Diese beziehen sich auf
den hohen bürokratischen Aufwand, den Projektbeantragung und -abwicklung mit sich brächten.
Wichtig ist in Bezug auf öffentliche Zuschüsse für Unternehmen folgendes hervorzuheben: In
Anbetracht der Risikoaversion vieler Banken, füllt die öffentliche Hand mit solchen Förderungen gerade bei aufstrebenden aber noch nicht fest etablierten Unternehmen Finanzierungslücken. Nicht zufällig steht denn auch die Verbesserung der Finanzierungsbedingungen ganz
oben auf der Agenda, wenn es um Unterstützungsbedarf der Firmen durch die Wirtschaftspolitik geht.
(2) Transfer von Forschungswissen in industrielle Verwendungszusammenhänge
Eine der zentralen Stärken der identifizierten Cluster (Optik um Jena, Maschinenbau um
Chemnitz) ist der Bestand einer vitalen Ingenieurs- und Wissenschaftler-Community. Es gibt
noch viele häufig bis in DDR-Zeiten zurückreichende Beziehungen, die einen Erfahrungsaustausch zwischen den Akteuren und die Vermittlung von neuem Wissen ermöglichen. Ingenieure, die von den Universitäten und Fachhochschulen kommend in den Unternehmen Beschäftigung finden, sind wichtige Träger von innovativen Ideen.
Ein Problem darf aber nicht außer Acht gelassen werden: Die Unternehmen, insbesondere
KMU, sind oft abgeschnitten von den Forschungs- und Entwicklungspotentialen der Universitäten. Der Transfer von Forschungswissen aus Hochschulen in industrielle Verwendungszusammenhänge ist erheblich verbesserungsbedürftig. Die Beschäftigung von Hochschulabsolventen in Unternehmen reicht nicht aus, um den Wissenstransfer auf eine breite Basis zu stellen. Sie stößt quantitativ, wie Fachkräfteengpässe schon jetzt zeigen, auf Grenzen. Darüber
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hinaus muss es auch stärkere netzwerkartige Verbindungen zwischen Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Firmen geben.
Erfolgreiche Netzwerke benötigen einen zentralen Koordinierungsstab und eine Mitgliederstruktur, die Ansätze einer Wertschöpfungskette erkennen lässt. Eine wichtige Stärke eines
besonders erfolgreichen Beispieles (OptoNet Jena) ist, dass es solche Wissenstransferfunktionen übernimmt. Fachvorträge von Wissenschaftlern für Unternehmer oder auch Weiterbildungsangebote für Ingenieure haben hierbei eine hohe Bedeutung und stoßen auf ein starkes
Interesse der Firmen.
(3) Lokale Wirtschaftsförderung
Lokale Aktivitäten der Wirtschaftsförderung haben einen großen Stellenwert und sind nicht
etwa mit einer Kirchturmpolitik gleichzusetzen. Einrichtungen der kommunalen Wirtschaftsförderung können auf das lokale Wirtschaftsklima und den Zusammenhalt der Firmen in der
Region Einfluss nehmen. Eine internationale Orientierung von Firmen und Engagement auf
lokaler Ebene schließen sich nicht aus.
Erfolgreiche Firmen sind nicht ausschließlich in regionalen Wachstumszentren zu lokalisieren. Wir fanden eben auch erfolgreiche Unternehmen in strukturschwächeren Regionen wie
Gera, Teilen Brandenburgs oder dem Erzgebirge. Es ist nicht einzusehen, warum solche Entwicklungs- und Konsolidierungspotentiale für eine Region unbeachtet bleiben sollten. Vielmehr sollten den Erfolgskurs unterstützende Institutionen auch dort gefördert werden. Es geht
dabei um Beratungsinfrastrukturen sowie um Einrichtungen zur Bildung und zum Wissenstransfer. In diesem Zusammenhang ist insbesondere der Aufbau von Fachhochschulen zu
nennen.
Auf regionaler Ebene kann schließlich auch eine materielle Infrastruktur zur Bündelung und
Verstärkung gemeinsamer Entwicklungsaktivitäten von Firmen bereitgestellt werden. Beispielhaft zu nennen ist der Aufbau eines Applikationszentrums für Kunststofftechnik in Ostthüringen, um die Aktivitäten lokaler Firmen und Forschungseinrichtungen bei der Entwicklung hochmoderner Präzisionskunststoffe voranzubringen.
(4) Förderung bedarfsorientierter Bildungs- und Weiterbildungsinfrastruktur
Besonders deutlich wurden von den Unternehmern Verbesserungen im Bildungssystem eingefordert. Inhaltlich sind die Geschäftsführer und Betriebsleiter mit einem Abfall des Leistungsniveaus der Schüler bzw. Auszubildenden in den naturwissenschaftlich-technischen Fächern
konfrontiert. Die Stärkung der Humanressourcen muss mit einer schulischen Ausbildung beginnen, die fachlich und sozial besser auf die Berufswelt vorbereitet. Zu stärken sind dabei
nicht zuletzt die Kompetenzen der Schüler in den technisch-naturwissenschaftlichen Fächern.
Wichtig ist auch eine auf die Arbeitswelt bezogene Bildung, die sich mit sozialen Zusammenhängen in der Berufswelt auseinandersetzt.
Betriebliches Bildungsengagement muss auf seinen verschiedenen Gebieten weiter und ver109
stärkt unterstützt werden. Dies beinhaltet vor allem den Ausbau von Ausbildungsverbünden
und Berufsakademien sowie die Öffnung der Hochschulen für betriebliche Weiterbildungsinteressen. Gerade für KMU können zukünftige Personalengpässe ein entscheidendes Entwicklungshemmnis werden. Gute Ansatzpunkte für Initiativen zur Rekrutierung von Fachkräften
bieten regionale Arbeitskräftepools, die für Markttransparenz sorgen und die Rekrutierung
von einschlägig (vor)qualifiziertem Fachpersonal in gewerblichen, ingenieurtechnischen wie
auch kaufmännischen Berufen für die Firmen erleichtern.
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Jenaer Beiträge zur Soziologie
Redaktionelle Betreuung: Thomas Engel (Email: [email protected])
Bis März 2005 sind folgende Ausgaben erschienen. Lieferbare Ausgaben aus dieser Reihe können
zum Selbstkostenpreis zzgl. Versandkosten über den Buchhandel bezogen oder direkt beim Institut für
Soziologie der Friedrich-Schiller-Universität Jena, Carl-Zeiss-Straße 2, 07743 Jena bestellt werden.
Heft 1 Rosenbaum, Wolf: Umbrüche, Reformen und Restriktionen im Wissenschaftssystem
der Ostdeutschen Länder
1994
ISBN 3-933935-01-6
€ 7,50
Heft 2 Lüdke, Karl-Heinz: Wissensentwicklung und der Wandel der Interaktionsformen im
Forschungsprozess
1995
(vergriffen) Elkins, Stefan: Gentechnologie im Konflikt. Ergebnisse einer empirischen Falluntersuchung zur gesellschaftlichen Risikokommunikation
ISBN 3-933935-02-4
Heft 3 Wogawa, Stefan (unter Mitarbeit von Beyse, Carsten und Burchert, Heiko): Bibliographie zur industriellen Restrukturierung in Ostdeutschland
1996
(vergriffen) ISBN 3-933935-03-2
Heft 4 Hinz, Andreas: Arbeitswelt im Umbruch. Über den Orientierungswandel von Facharbeitern im ostdeutschen Werkzeugmaschinenbau (Dissertation zur Erlangung des Dok1998
torgrades der sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Göttingen 1996)
(vergriffen)
ISBN 3-933935-04-0
Heft 5 Gerlach, Holger; Hinz, Andreas; Krause, Marek: Unternehmensberatung in Ostdeutschland. Problemlösungspotentiale und Barrieren ihrer Nutzung in der mittelstän1998
dischen Industrie
ISBN 3-933935-05-9
€ 10,00
Heft 6 Behr, Michael: Perspektiven eines neuen Arbeitstyps. Wandlungstendenzen im Verhältnis Person-Organisation. Mit einem aktuellen Vorwort: Ambivalenzen des neuen
1999
Arbeitstyps im Lichte der Ost-West-Differenz (Inaugural-Dissertation in der Philosophischen Fakultät I Philosophie, Geschichte und Sozialwissenschaften der FriedrichAlexander-Universität Erlangen 1995)
ISBN 3-933935-06-7
€ 14,00
Heft 7 Hinke, Robert: 'Soft Facts' are 'Hard Factors'. Innerbetriebliche Sozialbeziehungen im
Prozess der sozio-ökonomischen Transformation Ostdeutschlands - Eine Betriebsfall1999
studie
ISBN 3-933935-07-5
€ 14,00
Heft 8 Giegel, Hans-Joachim; Rosa, Hartmut; Heinz, Jana: Zivilgesellschaft und Lehrstellenkrise in Ostdeutschland. Eine Untersuchung über die Bedingungen bürgerschäftlichen
2000
Engagements angesichts funktionaler Defizite
ISBN 3-933935-08-3
€ 5,00
Heft 9 Beyse, Carsten; Möll, Gerd: Modernisierungsblockaden und -strategien im Maschinenbau Thüringens - Projektbericht
2000
ISBN 3-933935-09-1
€ 12,00
Heft 10 Hinke, Robert: Die Einführung von Gruppenarbeit: Eine industriesoziologische Prozessanalyse
2000
ISBN 3-933935-10-5
€ 6,00
Heft 11 Möll, Gerd: Innovation durch Kooperation: Entwicklungschancen Thüringer Kleinund Mittelbetriebe im Spannungsfeld zwischen neuen und alten Industrien (Abschluss2001
bericht eines vom Thüringer Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kultur geförderten Forschungsprojektes)
ISBN 3-933935-11-3
€ 10,00
Heft 12 Hinze, Matthias; Köhler, Christoph; Krause, Marek; Papies, Udo: Der Thüringer Arbeitsmarkt zwischen Strukturwandel, Arbeitskräftebedarf und Unterbeschäftigung.
2002
Verfahren und Ergebnisse einer Projektion der Berufslandschaft in Thüringen bis zum
Jahr 2010
ISBN 3-933935-12-1
€ 5,00
Heft 13 Sauer, Dieter: Kontinuität und Bruch. Zur Entwicklung von Arbeit. Antrittsvorlesung
an der Friedrich-Schiller-Universität in Jena am 7. November 2002
2003
ISBN 3-933935-13-X
€ 4,00
Heft 14 Sonderheft anlässlich des 10-jährigen Institutsjubiläums mit Beiträgen von
Rudi Schmidt, Martin Baethge, Stefan Hornborstel, Anne Kerzel, Anne Schmidt, Ines
2004
Moschkowitz, Gordon Urban, Bianca Fischer, Susann Ludwig und Cindy Wilhelm
ISBN 3-933935-14-8
€ 6,50
Heft 15 Schmidt, Rudi (Hg.): Reorganisation unter Marktzwang. Finanzierung von klein- und
mittelständischen Unternehmen nach Basel II
2005
ISBN 3-933935-15-6
€ 6,50
Heft 16 Behr, Michael; Schmidt, Rudi (Hg.): Aufbau Ost – Betriebliche und überbetriebliche
Erfolgsfaktoren im verarbeitenden Gewerbe Ostdeutschlands
2005
ISBN 3-933935-16-4
€ 7,50