How to counsel tomorrow? Volume – CD 5. Germany

Oliver Baiocco, Francesca Giordano, Peter de Groot, Arthur Janas, Andrea Stein (Editors)
How to counsel tomorrow?
Aspects of future vocational counselling in the media sector
Volume – CD
5. Germany
VII. Arbeitsblätter zu: Handlungsorientierter Leitfaden für den
prototypischen Aufbau eines regionalen Beratungsnetzwerkes für die
Medienbranche
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necessarily reflect the opinion of the European Union and European Union is not legally liable for this at
all.
Arbeitsblatt 0
Übersicht über die Arbeitsblätter und deren Zuordnung zu den vier Stufen nach
Treichel / Ciesinger
Stufe
0
1
AB Nr.
Arbeitsblatt
Modellskizzen von
Modelle
Vorabklärung der Motive
1
Dimpfl
Vier Stufen des Aufbaus
2
Treichel/Ciesinger
3
SWOT-Analyse
4
Stärken Ergebnisse aus SWOT-Analyse
Strategische Entscheidung
Umfeldanalyse - Selbstanalyse
mit Ergänzungen um Suche
Kooperationstypenwahl
2
5
Rangliste
6
Netzwerkkarte
Partnersuche
Eigenprofil - Anforderungsprofil
(4)
Stärken Ergebnisse aus SWOT-Analyse
mit Ergänzungen um Suche
Partnerbeurteilung
3
4
7
Fragebogen Scheler
8
Partneranalyse Dimpfl/ Prof. Dowling
Gründung
Zieldefinition
9
Organisationsfestlegung
9
rechtlich-formale Vereinbarung
9
Management
Controlling
Führung
Konfliktmanagement
Ergänzende Informationen
10
12 Regeln Uwe Scheler
11
Vertrauensbildung Dimpfl
12
TZI von Ruth Cohn
13
Vortragstext A. K. Voss
14
Grafiken Netzwerke
Arbeitsblatt 1
Die Schritte zur Vorbereitung für den Aufbau eines Netzwerkes von Robert Dimpfl1:
Vorabklärung der Frage, welche Motive dem Wunsch zum Aufbau eines Netzwerkes
zugrunde liegen. Auf dieser Basis lassen sich später auch die Ziele leichter und klarer
definieren.
Motiv
Erklärung
Notwendigkeit
Gesetzliche / regulative Vorschriften verpflichten zum Aufbau von
Beziehungen
Asymmetrie
Eine Partei erreicht Macht / Kontrolle über eine andere Partei / ihre
Ressourcen
Reziprozität
Durchsetzen gemeinsamer / wechselseitig nützlicher Ziele / Interessen
Effizienz
Erreichen einer höheren Input/Output-Ratio
Stabilität
Bessere Vorwegnahme, Vorhersage oder Absorption von Unsicherheit
Legitimierung
Schaffung und Ausbau von Reputation, Image, Prestige oder
Übereinstimmung mit herrschenden Normen
Danach gibt der Autor sechs Fragen an die Hand die sehr gut als Fragen zu den ersten drei
Stufen des "normativ-theoretischen Modells von Treichel / Ciesinger (s. Arbeitsblatt) genutzt
werden können.
Wo wollen wir Was brauchen wir
Wer hat,
Passen diese
Was wollen
Wie wollen wir
hin?
was wir
Partner zu
die Partner
zusammenarbeiten?
brauchen?
uns?
von einander?
vom Partner?
1
2
3
3
5
Selbstanalyse Anforderungsprofil Vorauswahl Partneranalyse Zielfestlegung
1
6
7
Prozessmodellierung Umsetzung
Robert Dimpfl, "Externe Partnerschaften bei wachstumsorientierten Gründungen" Kap. 3 Einführung in die
Netzwerktheorie, S. 32-57, Dipl.-Arbeit Universität Regensburg 1999
Arbeitsblatt 2
Das normativ-theoretische Modell von Treichel / Ciesinger2:
Stufen
Mögliche Abbrüche
Strategische Entscheidung
Umfeldanalyse- Selbstanalyse
Prognoseschwierigkeiten
Kooperationstypenwahl
eingegrenztes Suchfeld aufgrund von
Definitionsproblemen
Partnersuche
Eigenprofil-Anforderungsprofil
unklare oder utopische Kriterien
Partnerbeurteilung
nur intuitiv möglich, da keine Daten
verfügbar
keine Wahlmöglichkeit bei hohen
Kriterien
Partnerauswahl und -gewinnung
Gründung
Zieldefinition
nicht operationalisierbare Ziele
Organisationsfestlegung
aufgrund der Komplexität nur im
konkreten Fall möglich
kaum operationalisierbar wg. extremer
Autonomiebestrebungen der Partner
rechtlich-formale Vereinbarung
Management
Management
Controlling
Führung
Probleme treten nicht mehr auf,
weil der Abbruch weit früher
erfolgte!
Konfliktmanagement
2
Heinz-Reiner Treichel, Kurt Ciesinger. Virtuelle Unternehmen in der Medienwirtschaft,
Arbeit, Heft 3, Jg 8 (1999), S. 255-272
Arbeitsblatt 3
Eine SWOT Analyse ist eine Stärken-Schwächen-Analyse (Strength-Weakness) und eine
Chancen-Risiko-Analyse (Opportunities-Threats). Grob kann dabei die Zuordnung der
Stärken und Schwächen als der Blick auf interne Gegebenheiten und der Chancen und
Risiken als Blick auf externe Gegebenheiten angesehen werden.
Das folgende Beispiel zu einer vorhandenen Server-Infrastruktur:zeigt, wie eine SWOTAnalyse in einem Dokument dargestellt werden kann.
Nutzen Sie dieses Blatt um für sich eine Auflistung der Stärken und Schwächen Ihres
Beratungsangebotes zu machen. Hieraus lässt sich ein Ergänzungsbedarf für Sie ebenso
ablesen, wie ein Angebot, welches Sie anderen auf grund Ihrer Stärken machen können.
Die grafische Darstellung ist bewusst als Kugel gewählt, da die einzelnen Bereiche sich zu
einen Ganzen ergänzen und zum Teil gegenseitig bedingen.
Stärken
Schwächen
Chancen
Risiken
iintern
extern
Arbeitsblatt 4
Ergebnisse der SWOT-Analyse unter dem Gesichtspunkt der eigenen Stärken:
Dies kann ich anbieten:
Besondere Qualifikationen aus dem beruflichen Alltag
•
Schwerpunkte der eigenen Tätigkeit
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•
Schwerpunkte der Tätigkeit von direkten Kollegen
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•
Schwerpunkte der Tätigkeit der gesamten Institution
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•
Gibt es besondere Informationsquellen oder besondere Methoden
....................................................................................................................................
Zusätzliche Qualifikationen
•
Ergänzende Zusatzaus- und Weiterbildungen
....................................................................................................................................
•
Ressourcen aus dem Bereich eigener Hobbies/ Sprachkenntnisse
....................................................................................................................................
•
Mitglied in nachfolgenden weiteren Netzwerken
....................................................................................................................................
Zusätzliche Angebote aus dem privaten Bereich
•
Kenntnisse besonderer guter Ärzte, Restaurants, Hotels etc.
....................................................................................................................................
•
Gibt es spezielle Möglichkeiten in Ihrer Familie oder im Bekanntenkreis?
(z. B. Experten für Europarecht, Trainingsfragen oder auch Teddybären etc.;
InhaberIn eines Tagungsortes/Hotels usw.)
....................................................................................................................................
•
Kenntnisse besonderer Rezepte / handwerklicher Art etc.
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Dies suche ich bei zukünftigen NetzwerkpartnerInnen:
Besondere Qualifikationen aus dem beruflichen Alltag
•
Schwerpunkte der Tätigkeit
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•
Schwerpunkte der Tätigkeit von direkten Kollegen
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•
Schwerpunkte der Tätigkeit der gesamten Institution
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
•
Besondere Informationsquellen oder besondere Methoden
....................................................................................................................................
Zusätzliche Qualifikationen
•
Ergänzende Kenntnisse
....................................................................................................................................
•
Ressourcen aus dem Bereich von Sprachkenntnissen/ Hobbies
....................................................................................................................................
•
Zugang zu nachfolgenden Netzwerken
....................................................................................................................................
Zusätzliche Angebote aus dem privaten Bereich
•
Kenntnisse besonderer guter Ärzte, Restaurants, Hotels etc.
....................................................................................................................................
•
Gibt es spezielle Möglichkeiten in Ihrer Familie oder im Bekanntenkreis?
(z. B. Experten für Europarecht, Trainingsfragen oder auch Teddybären etc.;
InhaberIn eines Tagungsortes/Hotels usw.)
....................................................................................................................................
•
Kenntnisse besonderer Rezepte / handwerklicher Art etc.
....................................................................................................................................
....................................................................................................................................
Arbeitsblatt 4a
Netzwerkkarte (in Anlehnung an EGONET von Straus & Höfer 1998)3.
Eine solche Karte wird zur Klärung vorhandener Netzwerke und der Möglichkeiten von
Aktivierung oder Reaktivierung von Netzwerkkontakten eingesetzt. KlientInnen skizzieren
ihre mit den Zusätzen gekennzeichneten Kontakte in den unteren Kreis. Danach wird im
Beratungsgespräch diese Netzwerkkarte ausgewertet.
†
+
Frau
Mann
Zusatz für Verstorbene
Zusatz für positive Beziehung
bestehender Kontakt
unterbrochener Kontakt
- Zusatz für negative Beziehung
Familie
Verwandte
FreundInnen
Bekannte
ArbeitskollegInnen
3
Ursel Sickendiek, TU Dresden + ibfw-beratung e. V. Bielefeld,
entnommen den Unterlagen zur AIM-Tagung Köln, 1.Regionale Expertenkonferenz
Anregung zur Auswertung der Netzwerkkarte im Beratungsgespräch∗
(beispielhafte Fragen) aus denen sich Ergänzungen oder Veränderungen der vorher
gezeichneten Netzwerkkarte ergeben können
allgemein:
•
Welche von den eingezeichneten Personen haben besonders wichtige Funktionen in
Ihrem Netzwerk?
•
Hätten Sie gerne zu mehr Personen engere oder bessere Beziehungen oder
sind Sie mit der Beziehungsqualität im großen und ganzen zufrieden?
•
Ist ihr Netzwerk stark integriert (viele Beziehungen untereinander) oder eher
segmentiert (wenig Beziehungen untereinander oder nur in einzelnen Clustern)?
•
Ist ihr Netzwerk heterogen (PartnerInnen in allen vier Feldern)?
•
Fehlen Personen in einzelnen Feldern?
Zur Frage der Unterstützung bei berufliche Problemen und Belastungen
∗
•
Welche Personen geben Ihnen Unterstützung, wenn Sie berufliche Probleme haben?
(z. B. privaten emotionalen Rückhalt, hilfreiche und konstruktive Anregungen von
Arbeitskolleginnen, wichtige Tipps und Informationen aus dem Bekanntenkreis etc.)
•
Von welchen Personen fühlen Sie sich eher belastet im Hinblick auf ihre berufliche
Situation?
•
Erhalten Sie in der Gesamtmenge ausreichend Unterstützung im Hinblick auf
berufliche Probleme?
•
Bekommen Sie von den UnterstützerInnen bei beruflichen Problemen die Hilfe, die
Sie sich wünschen?
•
Gibt es Personen, die Ihnen berufliche Unterstützung geben könnten, dies aber nicht
tun? Wenn ja, weshalb ist dies so?
•
Gibt es berufliche Problemstellungen, bei denen Sie eher Unterstützung von
formellen, professionellen BeraterInnen oder aus einer "künstlichen (Selbsthilfe)"
Gruppe in Anspruch nehmen würden? Wenn ja, warum ist dies so?
•
Wenn Sie ihr berufliches Unterstützungssystem betrachten: Sind sie insgesamt damit
zufrieden? Wenn nicht, woran liegt dies Ihrer Meinung nach?
Die Fragen wurde in der Fragestellung ganz leicht verändert, inhaltlich sind sie gleich geblieben
Arbeitsblatt 4b
Netzwerkkarte Beratungsnetzwerk (in Anlehnung an EGONET von Straus & Höfer 1998)4.
In Seminaren kann diese Karte großformatig auf einer Pinwand angebracht und von den
TeilnehmerInnen mit Moderationskarten gefüllt werden.
†
+
Frau
Mann
Zusatz für Verstorbene
Zusatz für positive Beziehung
regionale +
kommunale
Institutionen
bestehender Kontakt
unterbrochener Kontakt
- Zusatz für negative Beziehung
Bildungsinstitutionen
nationale +
europäische
Institutionen
Wirtschaft
Netzwerke,
Vereine,
Gewerkschaften
Wissenschaft
eigene ArbeitskollegInnen
4
freie BeraterInnen
Abwandlung der von Ursel Sickendiek (TU Dresden + ibfw-beratung e. V. Bielefeld)auf der AIM-Tagung in Köln
(1.Regionale Expertenkonferenz Nov. 2002) vorgestellten Netzwerkkarte
Anregung zur Auswertung der Netzwerkkarte im Beratungsgespräch
(beispielhafte Fragen) aus denen sich Ergänzungen oder Veränderungen der vorher
gezeichneten Netzwerkkarte ergeben können
allgemein:
•
Welche von den eingezeichneten Personen / Institutionen haben besonders wichtige
Funktionen für Ihr Netzwerk?
•
Hätten Sie gerne zu weiteren Personen / Institutionen engere oder bessere
Beziehungen oder
sind Sie mit der Beziehungsqualität im großen und ganzen zufrieden?
•
Ist Ihr Netzwerk stark integriert (viele Beziehungen untereinander) oder
eher segmentiert (wenige Beziehungen untereinander oder nur in einzelnen Feldern)?
•
Ist ihr Netzwerk heterogen (PartnerInnen in allen acht Feldern)?
•
Fehlen Personen/ Institutionen in einzelnen Feldern?
Zur Frage der Unterstützung bei beruflichen (fachlichen oder persönlichen) Fragen
•
Welche Personen/ Institutionen geben Ihnen Unterstützung, wenn Sie berufliche
Fragen haben?
(z. B. hilfreiche und konstruktive Anregungen, wichtige Tipps und Informationen,
persönlichen emotionalen Rückhalt für Sie oder ihre KlientInnen etc.)
•
Von welchen Personen / Institutionen fühlen Sie sich eher belastet im Hinblick auf
ihre berufliche Aufgabenstellung?
•
Erhalten Sie in der Gesamtmenge ausreichend Unterstützung im Hinblick auf
berufliche Fragen?
•
Bekommen Sie von den UnterstützerInnen bei beruflichen Fragen die Hilfe, die Sie
sich wünschen?
•
Gibt es Personen / Institutionen, die Ihnen berufliche Unterstützung geben könnten,
dies aber nicht tun?
Wenn ja, welche Möglichkeiten zur Verbesserung sehen Sie?
•
Wenn Sie ihr berufliches Unterstützungssystem betrachten:
Sind sie insgesamt damit zufrieden?
Wenn nicht, welches Potenzial zur Verbesserung sehen Sie?
(bei sich und bei anderen)
Arbeitsblatt 5
Rangliste:
In einer solchen Rangliste können Einstufungen über die Begegnungsmöglichkeiten von
Netzwerkpartnern gemacht werden. Die umgekehrte Pyramide deutet auf die Reduktion der
Häufigkeit möglicher Kontakte zum Netzwerken. Außerdem kann eine Zuordnung
bestehender Netzwerkkontakte zu "Unterstützungsebenen" gemacht werden. Hieraus
ergeben sich möglicherweise hinweise zu welchem Kooperationstyp ein zukünftiger
Netzwerkpartner gehören könnte.
Zufälle
Bekannte
Zugehörige
Handelnde
BefürworterInnen
Verbündete
Wie sind nun diese Einordnungen zu interpretieren ? Dazu einige Beispiel:
Zufälle: das sind die zufälligen nur-eimal Treffen. Z. B. im Flugzeug, wenn Sie Platz 8 E
haben und der/die andere hat Platz 8 D. Aus dieser Begegnung könnte eine NetzwerkBeziehungen entstehen, wenn es ein gemeinsames Thema und einen gemeinsamen Grund
für den weiteren Kontakt gibt. Im Laufe unseres Lebens treffen wir auf Tausende Menschen,
überzeugte Netzwerker halten jede dieser Begegnungen für eine Chance, die passieren soll.
Bekannte: Das sind die Menschen, die man aufgrund seiner Position oder Aufgabe trifft. Es
gibt hier schon Gemeinsamkeiten. Man könnte sie wieder treffen oder auch nicht. Es gibt
aber genug Verbindung, dass, wenn es nötig wäre, ein Bekannter wiederzufinden wäre.
Wenn jemand "Petra Meyers" sagt, wäre die Reaktion in etwa: „Petra Meyers ? Ja. Sagt mir
was, ich glaube, ich habe sie einmal getroffen, ist die nicht Rechtsanwältin oder
Staatsanwältin?“ Genauso vage würde sich vermutlich Petra Meyers an mich erinnern. Der
Name sagt mir was, aber ich kenne die Person eigentlich nicht.
Zugehörige: Es sind die Menschen, mit denen ich für einen bestimmten Zeitraum in
regelmäßigen Abständen zusammentreffe. Auf dieser Ebene befindet sich der B.F.B.M., eine
Mitgliedschaft im Sportclub oder in einer Kirchengemeinde. Weil ich diese Menschen regelmäßig
treffe, ist die Ausgangsbasis für aktives Netzwerken sehr gut, denn ich kann ausgehend von dem
gemeinsamen Interesse eine vertrauensvolle Beziehung aufbauen. Aber nur, wenn beide aktiv
daran arbeiten wird da auch Netzwerken draus, sonst bleibt das Ganze eine einseitige Sache
und man trifft sich zwar regelmäßig, redet etwas und geht wieder auseinander.
Wenn Petra Meyers B.F.B.M.-Mitglied ist, kann ich zum Beispiel sagen: „Petra, ja, die ist
Anwältin in Mönchengladbach und auf Strafrecht spezialisiert. Sie ist seit Jahren im
B.F.B.M. aktiv.“
Handelnde: Es sind die Menschen, mit denen wichtige Informationen und Ressourcen
ausgetauscht werden. Es sind die Menschen, die ich als Teil meines Netzwerkes
beschreiben würde. Sie wissen genug von mir und ich genug von ihnen, um uns gegenseitig
zu unterstützen. Mir sind Fragestellungen der anderen Person geläufig genug, um
Informationen, auf die ich zufällig stoße, weiterzuleiten, aber ich suche noch nicht aktiv nach
Möglichkeiten für den die Andere/n etwas zu tun. Wenn Petra sich für mich zu einer
Handelnden entwickelt hat, würde ich über sie sagen: „Ruf mit Deiner Frage mal Petra
Meyers an, die ist Anwältin mit dem Schwerpunkt Strafrecht und hat mich schon in
mehreren Fragen beraten. Sie hört sehr aufmerksam zu und kann einem sehr genau
erklären, worum es geht.“
Befürworter: Das sind die Menschen, die mich unterstützen und die ich unterstütze. Ich
weiß, dass die Befürworter durchkommen werden und sie wissen, dass ich sie unterstützen
werde. Meine Antennen sind wach für Informationen und Ressourcen für diese Leute. Und
auch sie füttern mich andererseits mit nützlichen Informationen. Es wurde schon ein hoher
Stand des gegenseitigen Vertrauens entwickelt. Ich glaube an sie als Menschen, achte ihre
fachliche Kompetenz und spreche gerne und oft über sie. Wenn Petra sich zu einer
Befürworterin entwickelt hat, suche auch ich nach Wegen sie zu unterstützen.
Wenn mir jemand von rechtlichen Problemen erzählt, dann würde ich sagen:
"Ruf in Deinem Fall mal Petra Meyers an, die ist Anwältin mit dem Schwerpunkt Strafrecht
und ich habe beste Erfahrungen mit ihrer Beratung gemacht. Die Telefonnummer ist 0221926073 und grüße sie von mir. Ich kann sie wirklich empfehlen“
Verbündete: Das sind die Menschen, die mein Tätigkeitsfeld, meine Kariere, meine
Wünsche, meine Hoffnungen und meine Visionen kennen. Sie wissen sehr detailliert über
mich Bescheid und wissen vor allem, wo ich hin möchte – und wollen mir dabei helfen. An
diese Menschen wende ich mich, wenn ich klugen Rat brauche, ob es sich um eine
Marketing-Strategie handelt oder die Frage, ob ich ein zusätzliches Büro in xy eröffnen soll
oder auch wie ich mit schwierigen Klienten umgehe? Verbündete sind auch in schlechten
Zeiten da und freuen sich mit mir, wenn ich Erfolg habe.
Zur Verbündeten Petra würde ich vermutlich sagen: "Hör mal, nächste Woche ist eine
wichtige Tagung und ich weiß zufällig, dass eine Referentin abgesprungen ist. Das ist Dein
Thema, soll ich der Vorsitzenden Deinen Namen nennen? Außerdem sollten wir uns nächste
Woche zusammensetzen, ich brauche noch einen Rat bezüglich einer Klientin."
Arbeitsblatt 6
Netzwerkkarte Beratungsnetzwerk (in Anlehnung an EGONET von Straus & Höfer 1998)5.
In Seminaren kann diese Karte großformatig auf einer Pinwand angebracht und von den
TeilnehmerInnen mit Moderationskarten gefüllt werden.
†
+
Frau
Mann
Zusatz für Verstorbene
Zusatz für positive Beziehung
regionale +
kommunale
Institutionen
bestehender Kontakt
unterbrochener Kontakt
- Zusatz für negative Beziehung
Bildungsinstitutionen
nationale +
europäische
Institutionen
Wirtschaft
Netzwerke,
Vereine,
Gewerkschaften
Wissenschaft
eigene ArbeitskollegInnen
freie BeraterInnen
5
Abwandlung der von Ursel Sickendiek (TU Dresden + ibfw-beratung e. V. Bielefeld)auf der
AIM-Tagung in Köln (1.Regionale Expertenkonferenz Nov. 2002) vorgestellten
Netzwerkkarte
Anregung zur Auswertung der Netzwerkkarte im Beratungsgespräch
(beispielhafte Fragen) aus denen sich Ergänzungen oder Veränderungen der vorher
gezeichneten Netzwerkkarte ergeben können
allgemein:
•
Welche von den eingezeichneten Personen / Institutionen haben besonders wichtige
Funktionen für Ihr Netzwerk?
•
Hätten Sie gerne zu weiteren Personen / Institutionen engere oder bessere
Beziehungen oder
sind Sie mit der Beziehungsqualität im großen und ganzen zufrieden?
•
Ist Ihr Netzwerk stark integriert (viele Beziehungen untereinander) oder
eher segmentiert (wenige Beziehungen untereinander oder nur in einzelnen Feldern)?
•
Ist ihr Netzwerk heterogen (PartnerInnen in allen acht Feldern)?
•
Fehlen Personen/ Institutionen in einzelnen Feldern?
Zur Frage der Unterstützung bei beruflichen (fachlichen oder persönlichen) Fragen
•
Welche Personen/ Institutionen geben Ihnen Unterstützung, wenn Sie berufliche
Fragen haben?
(z. B. hilfreiche und konstruktive Anregungen, wichtige Tipps und Informationen,
persönlichen emotionalen Rückhalt für Sie oder ihre KlientInnen etc.)
•
Von welchen Personen / Institutionen fühlen Sie sich eher belastet im Hinblick auf
ihre berufliche Aufgabenstellung?
•
Erhalten Sie in der Gesamtmenge ausreichend Unterstützung im Hinblick auf
berufliche Fragen?
•
Bekommen Sie von den UnterstützerInnen bei beruflichen Fragen die Hilfe, die Sie
sich wünschen?
•
Gibt es Personen / Institutionen, die Ihnen berufliche Unterstützung geben könnten,
dies aber nicht tun?
Wenn ja, welche Möglichkeiten zur Verbesserung sehen Sie?
•
Wenn Sie ihr berufliches Unterstützungssystem betrachten:
Sind sie insgesamt damit zufrieden?
Wenn nicht, welches Potenzial zur Verbesserung sehen Sie?
(bei sich und bei anderen)
Checkliste: Eintritt in ein institutionelles Netzwerk6
Arbeitsblatt 7
Was ist das für ein Netzwerk?
•
Welche Aufgaben und Zielsetzungen gibt es?
....................................................................................................................................
•
Gibt es örtliche/regionale Treffen?
....................................................................................................................................
•
Gibt es Versammlungsprotokolle oder Mitteilungsblätter, Mailinglisten, Foren etc.?
....................................................................................................................................
•
Existiert eine Mitgliederliste? Gibt es VertreterInnen in der Nähe?
Können diese anrufen werden?
....................................................................................................................................
•
Welche Informationen sind verfügbar? In welcher Form und auf welchem Weg erhalte
ich sie?
....................................................................................................................................
•
Ist eine Gast-Teilnahme zum Kennenlernen möglich?
....................................................................................................................................
Was will ich?
•
Wo stehe ich beruflich? Wo will ich hin? Welche Hilfe brauche ich?
....................................................................................................................................
•
Was könnte ich zu diesem Netzwerk beitragen?
....................................................................................................................................
•
Was kostet mich das alles (Geld., Zeit)?
....................................................................................................................................
Die Qualität des Netzwerkes
•
Welche bekannten Personen, Firmen oder Institutionen sind unter den Mitgliedern?
....................................................................................................................................
•
Bieten die Veranstaltungen gute Chancen für Kontakte?
....................................................................................................................................
•
Sind die Informationen gut aufbereitet?
....................................................................................................................................
•
Welche Förderung wird angeboten?
....................................................................................................................................
6
Der Fragebogen wurde dem Buch von Uwe Scheler entnommen und leicht modifiziert. Er richtet sich an den
Einzelnen zur Evaluation bestehender Netzwerke. Im vorliegenden Kontext kann er als Anregung dienen
Fragen an mögliche zukünftige Kooperationspartner zu stellen.
Entscheidung
ja
nein
ja
nein
a) Teilnahme und Nutzung des Serviceangebotes des Netzwerkes
b) Teilnahme und aktive Partizipation an der Netzwerkarbeit
c) keine Teilnahme
Kontrolle
Bilanz nach einen Jahr (vor Ablauf einer möglichen Kündigungsfrist)
a) Die Teilnahme an diesem Netzwerk hat die Erwartungen erfüllt.
b) Kündigung notwendig?
Arbeitsblatt zur Analyse bestehender Beziehungen zu Partnern7
Arbeitsblatt 8
Erklären Sie bitte anhand folgender Fragen, wie die Beziehung zu einigen
Ihrer wichtigsten Partnern aufgebaut ist. Anmerkungen zu den Teilfragen siehe unten!
Institution 1: Name / Funktion
................................................................................
Dauer der
Beziehung:.............................................
Grundlage der Beziehung ist ...
Vertrauen
Vertrag
Verhandlungen
Die Beziehung ist ...
eng und komplex
lose und unverbindlich
schnelle
beide Seiten profitieren
Institution 2: Name / Funktion
................................................................................
Dauer der
Beziehung:.............................................
Grundlage der Beziehung ist ...
Vertrauen
Vertrag
Verhandlungen
Die Beziehung ist ...
eng und komplex
lose und unverbindlich
schnelle
beide Seiten profitieren
Konfliktlösung
Konfliktlösung
Institution 3: Name / Funktion
................................................................................
Dauer der
Beziehung:.............................................
Grundlage der Beziehung ist ...
Vertrauen
Vertrag
Verhandlungen
Die Beziehung ist ...
lose und unverbindlich
eng und komplex
schnelle
beide Seiten profitieren
Institution 4: Name / Funktion
................................................................................
Dauer der
Beziehung:.............................................
Grundlage der Beziehung ist ...
Vertrauen
Vertrag
Verhandlungen
Die Beziehung ist ...
lose und unverbindlich
eng und komplex
schnelle
beide Seiten profitieren
Konfliktlösung
Konfliktlösung
Institution 5: Name / Funktion
................................................................................
Dauer der
Beziehung:.............................................
Grundlage der Beziehung ist ...
Vertrauen
Vertrag
Verhandlungen
Die Beziehung ist ...
lose und unverbindlich
eng und komplex
schnelle
beide Seiten profitieren
Institution 6: Name / Funktion
................................................................................
Dauer der
Beziehung:.............................................
Grundlage der Beziehung ist ...
Vertrauen
Vertrag
Verhandlungen
Die Beziehung ist ...
lose und unverbindlich
eng und komplex
schnelle
beide Seiten profitieren
Konfliktlösung
Konfliktlösung
Institution 7: Name / Funktion
................................................................................
Dauer der
Beziehung:.............................................
Grundlage der Beziehung ist ...
Vertrauen
Vertrag
Verhandlungen
Die Beziehung ist ...
lose und unverbindlich
eng und komplex
beide Seiten profitieren
schnelle
Institution 8: Name / Funktion
................................................................................
Dauer der
Beziehung:.............................................
Grundlage der Beziehung ist ...
Vertrauen
Vertrag
Verhandlungen
Die Beziehung ist ...
lose und unverbindlich
eng und komplex
beide Seiten profitieren
schnelle
Konfliktlösung
Konfliktlösung
7
Anhang: Prof. Dr. Michael Dowling, Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement
"Unternehmensfragebogen Wachsen mit Partnern – Gründerstudie der Universität Regensburg"
in: Robert Dimpfl , s.119
Anmerkungen zu den Fragen:
Name / Funktion: Tragen Sie bitte den Firmennamen und die Funktion Ihres Partners ein.
Wenn Sie die Anonymität Ihres Partners schützen wollen, können Sie seinen Namen auch
mit einem Pseudonym (A, B, C, ...) belegen.
Welche Funktion erfüllt der Partner für Ihr Unternehmen?
Z.B. Berater, Entwickler, Marketing, ...
Grundlage der Beziehung: Wie ist die Zusammenarbeit mit Ihrem Partner geregelt?
a) sie basiert auf gegenseitigem Vertrauen
b) durch einen Vertrag
c) bezüglich der gegenseitigen Leistungen werden immer neue Konditionen
(z.B. über Preisdruck) ausgehandelt = Verhandlungen
Arbeitsblatt 9
Zieldefinition
Die Wünsche der zukünftigen Kooperationspartner hinsichtlich der Ziele und
Organisationsform können in einem Seminar am besten an einer Pinwand auf
Moderationskarten gesammelt werden. Die nachfolgenden Fragen dienen nur der Anregung
und sind aus dem Seminar / der Gruppe zu ergänzen.
Was wollen wir gemeinsam erreichen?
Ziele des Netzwerkes
Netzwerkintern:
• Information
•
Kommunikation
•
Qualitätssicherung und -steigerung
Netzwerk extern:
•
regional
•
bundesweit (auf europäischer Ebene)
•
gesellschaftlich und politisch
Ziele der einzelnen Institution / Person
•
für die eigene Institution
•
für meine KlientInnen / KundInnen
•
für mich persönlich
Organisationsfestlegung und rechtlich-formale Vereinbarungen:
Organisation
Gründung eines eigenen Vereins
Anschluss an bestehenden Verein /Organisation?
Gründung einer wirtschaftlichen Organisation, z. B. GmbH
Gründung eines (An-)Institutes
rechtlich-formale Entscheidungen
Höhe der Mitgliedsbeiträge
Wer darf Mitglied werden / wer nicht
Art und Dauer der Übernahmen von Leitungsfunktionen
ja
Höhe
Liste
erstellen
nein
Zwölf wichtige Regeln für ihr Networking 8
8
Arbeitsblatt 10
1.
Machen Sie Gespräche zu einem Erlebnis. Kontakte sind immer
kommunikative Begegnungen, die von Ihren Worten und Ihrer Körpersprache leben.
Werden Sie zum Kommunikationsprofi. Lernen und praktizieren Sie die feinen
Unterschiede der verschiedenen Gesprächsarten.
Reden ist Gold, Schweigen ist Silber. Schweigen Sie nur dann, wenn Sie
aufmerksam zuhören. Nur wenn Sie auf andere zugehen und etwas sagen, werden
Sie auch Menschen kennen lernen. Reden Sie nicht blind drauflos. Das, was Sie
sagen, muss immer positiv sein und ihr Gegenüber persönlich betreffen. Überlegen
Sie, was für die Situation und den Gesprächsablauf passend ist. Unterscheiden Sie
sich in dem, was Sie sagen, von anderen. Seien Sie prägnant. Erzählen Sie
Geschichten. Unterhalten Sie andere, indem Sie kleine Ereignisse emotional
ansprechend darstellen.
2.
Seien Sie aufmerksam und dem anderen zugewandt. Wenden Sie sich jedem
Menschen mit voller Aufmerksamkeit zu. Schauen Sie ihn an, und lassen Sie ihn ihr
Interesse und Ihre Anteilnahme auch spüren. Interessiert zu fragen ist besser, als das
Gegenüber mit Feststellungen zuzuschütten. Ihr Interesse an dem anderen darf nicht
taktlos sein und seine Intimsphäre verletzen. Seien Sie immer ein guter und
interessierter Zuhörer.
3.
Geben Sie sich immer wohlwollend und positiv. Negative Kritik hat beim
Erstkontakt nichts zu suchen. Geben Sie dem anderen auch keine ungebetenen
Ratschläge. Wenn Sie ihm sagen, was er tun soll, benennen Sie zugleich, was er
bisher falsch gemacht hat. In einer längerfristigen Beziehung haben Kritik und
Ratschläge einen anderen Stellenwert. Sie sind dann möglich, wenn eine stabile
emotionale Basis für die Beziehung besteht.
4.
Stellen Sie sich gekonnt vor. Lernen Sie, sich einprägsam vorzustellen. Wie
Sie das genau machen, sagt viel über Sie aus. Haben Sie den Mut, sich anderen zu
präsentieren. Wenn Sie bemerkt werden und bekannt sind, können Sie mühelos ihre
Kontakte vervielfältigen. "Bescheidenheit" ist nicht das richtige Wort für Ihre
Selbstdarstellung. Sie darf niemals übertrieben oder peinlich sein. Sie sollte aber
auch nicht zu schüchtern und abwehrend, also zu bescheiden ausfallen.
5.
Suchen Sie Gemeinsamkeiten Gegensätze ziehen sich niemals an. Erste
Gemeinsamkeiten stellen die Brücken zum anderen her: Herkunft, Interessen,
Tätigkeiten, Wünsche, Vorstellungen, Erlebnisse und Erfahrungen. Tauschen Sie Ihre
Adresse und Visitenkarte dann aus, wenn Sie die ersten Anzeichen von
Gemeinsamkeiten entdeckt haben. Versuchen Sie in jedem Kontakt und in jedem
Gespräch weitere Gemeinsamkeiten zu finden und zu vertiefen.
6.
Werden Sie meister im Small Talk. Die kleine Unterhaltung dient dazu sich
kennen zu lernen, Kontakte aufrechtzuerhalten und ernsthafte Gespräche
vorzubereiten. Beim Small Talk geht es niemals darum, Probleme zu diskutieren oder
Konflikte zu lösen. Meiden Sie kontroverse Themen der Politik, Religion und
Weltanschauung. machen Sie auch keine Witze auf Kosten anderer. Humor ist nur
dann angebracht, wenn er positiv und unterhaltend wirkt. Small Talk ist die einzige
Gesprächsart, die nur bei positiver emotionaler Grundstimmung funktionieren kann.
Uwe. Scheler, Erfolgsfaktor Networking, Kap. 9, S.269 ff
7.
Bleiben Sie im Kontakt mit anderen. Stellen Sie zu den Menschen, die Sie
kennen gelernt haben, immer wieder eine Verbindung her. Die Mittel dazu sind
vielfältig: telefonieren, schreiben, treffen und besuchen. Treten Sie immer wieder mit
dem anderen in Kotakt, auch wenn Sie ihm nichts verkaufen wollen und kein
konkretes Anliegen haben. Erst wenn Sie Kontakte der Kontakte wegen pflegen,
werden daraus Beziehungen.
8.
Bedanken Sie sich. Für alles, was Sie erhalten, sollten Sie sich bedanken:
eine Einladung, die Teilnahmen an einem Essen, ein interessantes Gespräch,
wichtige Informationen, nützliche Tipps und Ratschläge, Präsente und alle anderen
"Kleinigkeiten". Bedanken Sie sich aber niemals bevor Sie etwas erhalten haben,
sondern immer danach. Bedanken Sie sich nicht pauschal, sondern konkret mit einer
detaillierten Beschreibung, welchen Wert das Erhaltene für Sie konkret hat. benutzen
Sie das bedanken auch als Anlass, den Kontakt zu Personen herzustellen.
9.
Reden Sie nicht schlecht über andere. Negativer Klatsch und Tratsch ist
manchmal recht vergnüglich und schafft eine Gemeinsamkeit mit dem
Gesprächspartner. Sie erhalten dafür aber im Endeffekt nur Minuspunkte: von Ihrem
Gesprächspartner und von dem Objekt Ihres Tratsches, wenn derjenige davon
erfährt.
10.
Machen Sie Komplimente und nehmen Sie Komplimente an. Komplimente zu
machen bedeutet nicht, leere Schmeicheleien zu verteilen. Suchen und finden Sie bei
den Menschen positive Eigenschaften und Verhaltensweisen, und sagen Sie ihnen,
wie sehr Sie sie schätzen. Weisen Sie Komplimente, die ihnen andere machen, nicht
zurück oder werten Sie sie ab. Da Sie ehrlich erfreut sind, zeigen Sie es auch und
bedanken sich für das Kompliment.
11.
Vermitteln Sie Kontakte. Wer Networking betreibt, will nicht nur selbst
Kontakte haben, sondern soll immer auch anderen Kontakte vermitteln. Überprüfen
Sie ständig die Mitglieder Ihres Netzwerkes, um Verbindungen unter ihnen
herzustellen. Wer könnte sich für wen interessieren? Wer könnte für wen ein Problem
lösen? Wenn Sie selbst einen Kontakt vermittelt bekommen haben, halten Sie den
Vermittler über den Verlauf der Beziehung zu dieser Person auf dem Laufenden.
12.
Fragen Sie andere um Rat und Hilfe. Über Networking können Sie nicht nur
Menschen kennen lernen und Kontakte pflegen. Networking basiert auf dem
Gegenseitigkeitsprinzip von Rat, Hilfe und Unterstützung. Haben Sie auch den Mut,
die Mitglieder Ihres Netzwerkes sozialer Beziehungen um etwas zu bitten. Beachten
Sie aber, dass einige Menschen vom Verkauf ihrer Informationen leben. Sie können
nicht erwarten, durch Networking jeden Rat umsonst zu bekommen.
Arbeitsblatt Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zu Partnern9
Arbeitsblatt 11
Die von Robert Dimpfl zusammengestellten vier Stufen vertrauensvoller Beziehungen
zwischen Unternehmen sind übertragbar auf andere Netzwerkbeziehungen. Einige
fragen sollen hierzu Anregung geben.
Vertrauensbeziehungen zwischen
Unternehmen
Vertrauensorientierte
Selektion
von Netzwerkpartnern
Vertrauensbewusste
Regulation
der Beziehungen und
Aktivitäten
Vertrauensbewusste
Allokation
von Funktionen und
Ressourcen
Vertrauenssensible
Evaluation
der Beziehungen und
Aktivitäten im Netzwerk
Ordnen Sie an Hand von Netzwerken, in denen Sie schon Mitglied sind, ein auf
welcher Stufe Sie sich befinden:
auf der Stufe der Vertrauensorientierung,
der vertrauensbewussten Regulation oder Allokation (Zuordnung) oder
der vertrauenbewussten Evaluation (Auswertung).
Selektion
Regulation
Allokation
Evaluation
Definieren Sie den Begriff "Vertrauen" wie Sie ihn persönlich verstehen:
....................................................................................................................................................
..........
Wie viel Vertrauen sind Sie selber bereit in das Netzwerk einzugeben?
....................................................................................................................................................
..........
9
Robert Dimpfl: "Unternehmensfragebogen Wachsen mit Partnern – Gründerstudie der Universität
Regensburg" , Diplomarbeit 1999
Arbeitsblatt 12
TZI von Ruth Cohn
Die schon recht alten Regel, die die Psychologin Ruth Cohn in den 60er Jahren auf
Wirtschaftsunternehmen übertragen hat, sind immer noch sehr wirkungsvolle und
erfolgreiche Anleitungen für konstruktive Diskussionen. Die Regeln müssen den Teilnehmern
bekannt sein und auch von diesen eingeübt werden. Es hat sich als unterstützend erwiesen,
die Regeln (ohne Erläuterungen) großkopiert an einer Wand des Besprechungsraums
aufzuhängen, so dass immer zwischen durch ein Blick oder ein Hinweis auf diese die
Atmosphäre der Besprechung/Diskussion unterstützen kann. Für den Fall, dass der Wunsch
besteht, die Regeln aufzuhängen, sind diese noch ein auf einem zusätzlichen Blatt angefügt.
Die gewählte Form des Du entspricht ist eine direkte Übersetzung des amerikanischen
"You", welches ebenso als „Sie“ übersetzt werden könnte.
Die ursprünglich zwölf Regeln wurden zu neun Regeln zusammengefasst.
Die Regeln der themenzentrierten Interaktion
•
Sei Dein eigener Chairman.
Dies bedeutet soviel wie "übernimm die Verantwortung für Dich selbst". Bestimme, wann Du
was sagen willst. Bestimme Dein eigenes Vorgehen im Blick auf die Arbeit, die Gruppe und
alles, was für Dich wichtig ist. Nimm Deine Ideen, Gedanken, Wünsche und Gefühle wichtig
und wähle aus, was Du den anderen anbieten kannst und um was Du bitten möchtest.
•
Störungen angemessen Raum geben.
Schmerzen, Abneigung oder Vorurteile können unter Umständen der aktuellen Mitarbeit in
der Gruppen ebenso im Wege stehen wie große Freude, denn sie schwächen unterschwellig
die Konzentration.
Deshalb: Unterbrich das Gespräch, wenn Du nicht wirklich teilnehmen kannst, wenn Du
gelangweilt, ärgerlich oder aus einem anderen Grund unkonzentriert bist. Die Gruppe weiß
dann, was in Dir vorgeht und welchen Anteil sie daran hat.
Werden Störungen nicht beachtet, so kann dies schwerwiegende Folgen haben, weil das
Lernen oder die Arbeit be- oder sogar verhindert werden. Die Gruppe kann Störungen zwar
ignorieren, wirksam sind sie trotzdem. Eine Gruppe, die die Störungen ihrer Mitglieder ernst
nimmt, gewinnt die scheinbar verlorene Zeit durch intensivere und konzentriertere Arbeit
zurück.
•
Vertritt Dich selbst in Deinen Aussagen: Sprich per "ich" und nicht per "man"
oder per "wir".
Die verallgemeinernden Redewendungen wie z.B. "jeder weiß", "man sagt", "wir alle wollen"
usw. sind häufig persönliche Versteckspiele; der Sprecher übernimmt nicht die volle
Verantwortung für das, was er sagt. Er versteckt sich hinter der öffentlichen Meinung oder
einer behaupteten Mehrheit.
•
Stelle möglichst nur Informationsfragen
Informationsfragen sind nötig, um etwas zu verstehen. Fragen, die kein wirkliches Verlangen
nach Information ausdrücken, sind unecht. Ausweichende Antworten oder Gegenfragen sind
die Folge, es kommt zum Interview statt zum Dialog. Versuche also, eigene Erfahrungen und
Gedanken anzusprechen.
•
Seitengespräche haben Vorrang
Sie stören und sind zugleich meist wichtig, sonst würden sie nicht geschehen. Wenn
Teilnehmer Seitengespräche führen, so sind sie mit großer Wahrscheinlichkeit stark beteiligt
oder gar nicht. Es kann sein, dass ein Gruppenmitglied etwas sagen will, was ihm wichtig ist,
aber gegen schnellere Sprecher nicht ankommt und Hilfe braucht, um sich in der Gruppe zu
exponieren.
•
Nur einer zur gleichen Zeit
Niemand kann mehr als einer Äußerung zur gleichen Zeit zuhören. Damit man sich auf
verbale Interaktionen konzentrieren kann, müssen sie nacheinander erfolgen. Sofern mehr
als einer gleichzeitig reden wollen, verständigt man sich in Stichworten über das, was gesagt
werden soll, und über die Reihenfolge der Sprecher.
•
Sei authentisch und selektiv in Deiner Kommunikation. Mache Dir bewusst, was
Du denkst und fühlst, und wähle aus, was Du sagst und tust
Authentisch sein heißt, Kontakt zu den eigenen Gedanken und Gefühlen zu haben, die
Auskunft darüber geben, was ich jetzt brauche, wünsche oder tun sollte. Wähle aus, was Du
davon den anderen sagen oder zumuten willst. Alles, was Du sagst, sollte wahr sein, aber
nicht alles, was wahr ist, muss gesagt werden.
•
Beachte die Signale Deines Körpers und achte auf solche Signale auch bei den
anderen
Wer die Sprache seines Körpers kennt, versteht, wie Gedanken und Aussagen von
bestimmten Körpergefühlen begleitet werden und wie diese ihrerseits eine Aussage machen.
Auf die Sprache des Körpers zu achten, verschafft wichtige zusätzliche Informationen über
das Gesprochene und Gehörte hinaus. Körpersprache signalisiert Emotionen sehr deutlich
und in der Regel eher als sie ausgesprochen werden.
•
Sprich Deine persönlichen Reaktionen aus und stelle Interpretationen so lange
wie möglich zurück
Sind Interpretationen inadäquat ausgedrückt, so erregen sie Abwehr und verlangsamen oder
unterbrechen den Gruppenprozess. Direkte persönliche Reaktionen aber, also Gedanken
und Gefühle, die das Gehörte bei Dir auslösen, führen immer zu weiteren Aktivitäten und
fördern die spontane Interaktion.
Die Regeln der themenzentrierten Interaktion
•
Sei Dein eigener Chairman.
•
Störungen angemessen Raum geben.
•
Vertritt Dich selbst in Deinen Aussagen:
Sprich per "ich" und nicht per "man" oder per "wir".
•
Stelle möglichst nur Informationsfragen
•
Seitengespräche haben Vorrang
•
Nur einer zur gleichen Zeit
•
Sei authentisch und selektiv in Deiner Kommunikation.
Mache Dir bewusst, was Du denkst und fühlst und
wähle aus, was Du sagst und tust
•
Beachte die Signale Deines Körpers und achte auf solche Signale auch bei den
anderen
•
Sprich Deine persönlichen Reaktionen aus und stelle Interpretationen so lange
wie möglich zurück
Arbeitsblatt 13
Der vorliegende Vortrag kann den Netzwerkinteressierten zusätzliche Informationen geben
und als Anstoß zur Diskussion genutzt werden
Vortrag Networking10: Zwischenmenschliches Netzwerken in einer vernetzten Welt
Ich spreche hier über das Netzwerken als Management -Technik, wie es in den USA
seit mehreren Jahren schon umgesetzt und in Büchern und Seminaren dargestellt
wird.
Ich spreche vom zwischenmenschlichen Netzwerken, mit einem historischen und einem
gesellschaftlichen Blick. Nachdem wir gemeinsam an einem Beispiel gesehen haben, wie ich
mir das Netzwerken technisch erleichtern kann, kommt das Rechner-Netzwerk als
technologisches Hilfsmittel ins Spiel.
Ich spreche über Netzwerken auch wenn ich weiß, dass dies im B.F.B.M. bedeutet, Eulen
nach Athen zu tragen. Trotzdem werden wir alle in der Zukunft verstärkt netzwerken müssen,
im Sinne einer hohen und persönlichen Kundenorientierung oder im Sinne des Aufbaus von
positiven Lieferantenbindungen.
In einer zunehmend globalisierten Welt wollen wir unsere menschlichen Partner kennen
lernen und erfahren, ob wir Ihnen vertrauen können.
Vorab ein kurzer Sprung in die Geschichte.
Als nach dem Mittelalter, die nahezu unverrückbar erscheinenden Machtnetzwerke adeliger
Familien langsam Händler- und Gelehrtennetzwerken weichen mussten, verlagerte sich auch
der Blick auf den Einzelnen vom Clan- oder Familienmitglied zum Gildenmitglied. Neue
wissenschaftliche und wirtschaftliche Netzwerke wurden ausgebildet. Die Zugehörigkeit war
nicht mehr nur durch Geburt gegeben, sondern konnte zunehmend auch durch Leistung
erlangt werden.
Das Ideal der Humanisten der italienischen Renaissance war von der Vorstellung geprägt,
dass sich ein Mensch mit genügend Aufwand für das Studium der diversen Wissensgebiete
zu einem universell gebildeten Menschen entwickeln könne. Bis in unser Jahrhundert
reichten noch die Versuche eine Weltformel zu finden oder auch „Generalisten“ (oft in
humanistischem Sinne verstanden) die Leitung von Unternehmen anzuvertrauen.
Networking zur Ergänzung und Ausweitung des Wissens fand natürlich in der Renaissance
statt und zwar mit verblüffender Geschwindigkeit, wie der Informationsaustausch zwischen
Tycho Brahe (1546-1601) auf einer dänischen Insel und Johannes Keppler (1571-16330) in
Graz zeigt. Briefe gingen innerhalb von teilweise nur zwei oder drei Tagen hin und her, um
neue Erkenntnisse zu diskutieren, zu vergleichen.
Mit der Verbreitung der Industrialisierung und der damit einher gehenden Zergliederung des
Wissens in Fachgebiete entstanden sogenannte Experten. Experten auch, die teilweise
kleine Alleinherrscher ihres Fachgebietes waren und sind und ihr Wissen eifersüchtig
hüten. Denn dieses sichert ihnen ihre Macht.
Die extreme Beschleunigung im Anwachsen zugänglicher Information einerseits und die
wachsende Geschwindigkeit der technologischen Veränderungen andererseits gepaart mit
der steigenden Komplexität, lässt sich jedoch immer weniger von Einzelnen bewältigen.
Und hier setzt das Expertenteam, das Expertennetzwerk ein. Dieses Netzwerk kann,
unterstützt durch die neuen Kommunikationstechnologien, weltweit verstreute Fachleute der
unterschiedlichsten Bereiche zu einem zeitweilig bestehenden Team zur Bewältigung einer
gemeinsamen Aufgabe zusammen bringen. So dass, zeitlich begrenzt, ein Unternehmen (z.
B. im Datenraum) existiert, welches nach Beendigung der Aufgabe wieder auseinander fällt.
10
Anne Katrin Voss, Unternehmensberaterin Aachen
Der Vortrag wurde im Herbst 1999 vor der Regionalgruppe Aachen des B.F.B.M.; dem bundesweiten Netzwerk
von Unternehmerinnen und Frauen in Führungspositionen gehalten
Das virtuelle Unternehmen
Das virtuelle Unternehmen am Beispiel des SOHO-Net möchte ich an dieser Stelle anführen,
um Ihnen einmal die Kraft des Synergieeffektes vor Augen zu führen. Mitte der 90er Jahre
bewarben sich mehrere kleine Architektur-Büros aus Soho als Wettbewerber um den Auftrag
für die Innengestaltung des neuen Flughafens von Hongkong. Als eines der Büros den
Zuschlag bekam, gab dieses intern Teilaufträge an die anderen Mitwettbewerber weiter, da
das eigene Büro viel zu klein war, um den Auftrag bearbeiten zu können. Der Auftrag wurde
erfolgreich durchgeführt und trug weltweit den beteiligten Büros hohe Anerkennung ein.
Hier wurde Vernetzung auf mehreren Ebenen sichtbar: persönlich, fachlich und technisch.
Natürlich sprechen wir hier über das räumlich begrenzte Gebiet Soho in London, so dass der
Synergieeffekt der unterschiedlichen Stärken durch die Technologie (Soho war schon
glasfaservernetzt) unterstützt, im zwischenmenschlichen Netzwerken (alle konnten sich
schnell zu Abstimmungen treffen) zeitnah diskutiert und umgesetzt werden konnte. Nach
diesem Großauftrag arbeitete jedes Büro wieder für sich alleine weiter.
Vetternwirtschaft, Network-Marketing oder Synergieeffekte
Alle machen es (schon immer), aber keiner spricht drüber !
Und wenn überhaupt, dann erst seit sehr kurzer Zeit
Netzwerken hat in Deutschland für viele noch den hautgout des Obszönen, der Seilschaften,
der Vetternwirtschaft, so etwas tut man nicht!
Und trotzdem werden wir Mitglied im Golfclub, um mit dem Präsidenten des Karnevalsclubs,
der gleichzeitig ein mächtiger Kommunalpolitiker ist, gemeinsam zu spielen und zu speisen –
es fällt doch immer etwas ab vom Tisch.
Als Grund für die Mitgliedschaft z. B. im Golfclub wird aber immer die Freude am Ball auf
dem Rasen, der Einsatz für die Gesundheit genannt, wenngleich sich auch diese
Begründungen in letzter Zeit zunehmend wandeln.
Unter networking werden unterschiedliche Begriffe nebeneinander gestellt, da ist einmal das
Networking als Zusammenschluss unterschiedlicher Stärken im Sinne der Schaffung von
Synergieeffekten. Das Ganze ist mehr, als die Summe der Einzelteile. Da ist aber auch das
sogenannte Network-Marketing, und das oben angeführten Netzwerken im Sinne der
Vetternwirtschaft, eine Hand wäscht die andere, die beiden letzten sind denn auch die in
Deutschland weniger geschätzten Formen des Netzwerkens, deren Negativimage auch auf
ein faires win-win-Networking übertragen wird, obwohl dort alle Partner von der Verbindung
profitieren.
Und daher kommt es wohl auch, dass in Deutschland nur 2% der Geschäfte über das
sogenannte Network-Marketing laufen, während in Japan schon 40 % aller Geschäfte
darüber laufen, in den USA, sind es gar 25% der Geschäfte.11
Die meisten von uns kennen die aus den USA übertragenen Konzepte des sogenannten
Network-Marketing von Tupperware-Parties, der Avon-Beraterin oder generell den Bereich
des Multi-Level-Marketings wie Herbalife oder sogar Versicherungen, mit deren Produkten
man seinen Bekanntenkreis erfreuen kann.
An dieser Stelle sind die unterschiedlichen nationalen Rahmenbedingungen von großer
Bedeutung für die Einschätzung dieser Formen der Vermarktung, darum hier ein kurzer Blick
darauf.
Wichtigste Grundlage beim Network-Marketing ist, dass ich ehrlich von der Qualität der
Produkte überzeugt bin, denn wer möchte sich schon seinen Bekanntenkreis durch das
Verscherbeln von Murks verderben?
11
Stand 1999
Für die japanische Autoindustrie gilt daher auch seit Jahren als wichtigste Verkaufsgrundlage die Zufriedenheit eines Kunden mit der Qualität des gelieferten Produktes und
die Pflege individueller Kontakte. Der Verkäufer kennt den Kunden persönlich, ruft mal an,
weiß, wie es der Familie geht, fragt immer wieder nach der Zufriedenheit mit dem Produkt,
kümmert sich um Lösungen, und diese Informationen fließen tatsächlich in die
Verbesserung des Produktes ein.
In den USA andererseits haben Kunden noch Jahre nach dem Kauf, die Möglichkeit eines
unkomplizierten Umtausches, auch wenn der Pullover schon dreimal gewaschen wurde.
Viele Produkte haben sogar eine life-long Garantie (im Versand: Landsend), das gibt es
wirklich ( z. B. die Gartenkralle)! Amerikanischen Unternehmen, die dieses auf Deutschland
übertragen wollten, wurde dies gerichtlich als wettbewerbsverzerrend untersagt.
Die dahinterstehende Philosophie ist in allen Fällen, dass der Kunde, den ich halte, der beste
Kunde ist, denn es ist bis zu siebenmal teurer Neukunden zu gewinnen als Altkunden durch
Zufriedenheit zu binden.
Dieses gilt selbstverständlich genauso für den Standort Deutschland (auch wenn wir als
Verbraucher oft wenig davon merken).
Die japanischen und amerikanischen Rahmenbedingungen machen das Network-Marketing
dort natürlich auch leichter für den jeweiligen Verkäufer innerhalb einer solchen Struktur als
in Deutschland. Und sicherlich ist dies auch einer der Hintergründe für die große Reihe von
Beraterbüchern, die in den USA auf dem Markt sind und Networking direkt mit Verkaufen
verbinden.
Interessanterweise ist bei den Beraterbüchern ein Unterschied zwischen der Darstellung des
Netzwerkens bei Autoren und Autorinnen. Die Autoren sehen im Netzwerken eher die Leiter
zum persönlichen Erfolg. Das Netzwerken als Verbindung unterschiedlicher Stärken, als
gegenseitige Unterstützung, die Autorinnen dagegen berücksichtigen das
zwischenmenschliche Netzwerken als Erzeugen von Synergieeffekten sehr viel stärker.
Ein Beispiel: Wenn meine Kunden eine umfassende Betreuung aus einer Hand wünschen,
so bietet mir dieser Ansatz z. B. im Bereich meiner Tätigkeit als Unternehmensberaterin, die
Möglichkeit, in Kooperation mit anderen Fachfrauen und Fachmännern diese umfassende
Beratung anzubieten. Netzwerken bedeutet hier, zu wissen, mit wem ich arbeite, zu wissen,
wie hoch die qualitativen Leistungen der NetzwerkpartnerInnen sind und zu wissen, dass ich
diesen vertrauen kann.
Die Basis hierfür ist zwischenmenschliches Vertrauen und die Bereitschaft abzugeben,
abzugeben auch von dem eigenen Wissen und, für viele noch schwerer, von den eigenen
Aufträgen. Einige unserer Mitgliedsfrauen arbeiten schon in solchen Expertennetzwerken
und wissen sicherlich aus eigener Erfahrung, wie vorteilhaft dies für ihre KundInnen und
letztendlich auch für die eigene Auftragslage ist. Sie wissen andererseits aber auch, wie
schwierig es ist, die richtigen NetzwerkpartnerInnen zu finden. Denn, ob ich mit Menschen in
einem Netzwerk kooperieren kann, zeigt sich häufig erst in der Erfahrung.
Wenn ich jedoch mit genügend Wachsamkeit einerseits und Offenheit andererseits an das
Netzwerken herangehe, so kann ich mit den erlangten Synergieeffekten mein persönliches
oder berufliches Ziel schneller und oft auch erfolgreicher erlangen.
Marshall McLuhan warf schon vor dreißig Jahren den Blick auf die Möglichkeiten der
weltweiten Kommunikation durch die neuen Medien.
In : The Medium is the Message; An Inventory of Effects; p. 63 prägte er den Begriff des
global Village. Im global Village suche ich mir die Mitbewohner meines Dorfes selber aus.
Ours is a brand-new world of allatonceness. „Time“ has ceased, „space“ has vanished. We
now live in a global village ...... a simultaneous happening. We are back in acoustic space.
We have begun again to structure the primordial feelings, the tribal emotions from which a
few centuries of literacy divorced us.
Wir leben jetzt in einem globalen Dorf..........dies ist ein simultanes Ereignis. „Zeit“ hat
aufgehört zu existieren, „Entfernung“ ist verschwunden. Wir sind wieder zurück im
akustischen Raum. Wir haben wieder begonnen unsere ursprünglichen Gefühle, unsere
Stammesemotionen zu strukturieren, ........
Also stellt sich heute die Frage, wie finde ich mein globales Dorf?
Anne Baber und Lynne Waymon behaupten in „Smart Networking“:
"Die Gesellschaft wird zunehmend weniger gesellschaftsfähig – und das, obwohl die heutige
Wirtschaft vermehrt zwischenmenschliche Fähigkeiten erfordert. Als Gesellschaft erhalten
wir weniger Unterricht und sammeln weniger Erfahrungen, wie man Beziehungen ausbaut
und pflegt. Nahezu 50% aller befragten Amerikaner sagten, dass sie sich unwohl fühlen
Kontakt mit Fremden aufzunehmen.
Kein Wunder! Heutzutage leben mehr als 25% alleine, im Vergleich zu 8% in den 40er
Jahren. Familien sind kleiner, Verwandte leben am anderen Ende des Kontinents und nicht
mehr um den Block.
Wir sind oft zu beschäftigt für gemütliche Konversation am Abendtisch."∗
Die Autorinnen sprechen talk shows, das Internet und das Fernsehen als „Kommunikationskiller“ an, bis hin zum Türöffner, der uns die Garage öffnet, ohne dass wir aus dem Auto
steigen und mit dem Nachbarn sprechen müssen.
Die Angst vor (dem) Fremden steigt!
Aber um auf dem Markt bestehen zu können und im Alltag Erfolg zu haben, brauchen wir
einen starken Ring beruflicher und persönlicher Kontakte. Jede/r muss diese großen
Verbindungen herstellen.
Die oben gemachten Aussagen wurden in Hinblick auf die USA getätigt, aber wir in Europa
ziehen ja gerne schnell in den Entwicklungen nach.
Die Angst vor Fremden ist in Europa noch nicht so groß, und außerdem haben wir zum
Glück Kenntnis von französischem savoir vivre und italienischem guten Essen. Diese
Lebensqualitäten können eine große Hilfe im Sinne des Netzwerkens für ein Unternehmen
sein.
Ein Beispiel:
Dorotheé ist europaweit als Koordinatorin für Übersetzer und ÜbersetzerInnen von Microsoft
Anwenderoberflächen zuständig. Grundsätzlich kann diese Tätigkeit heute ausschließlich
über E-mail durchgeführt werden. Die englischen Oberflächen werden an mehrere
ÜbersetzerInnen in Madrid, Paris, Brüssel und Amsterdam geschickt und wenige Tage
später werden die Übersetzungen nach Bonn gemailt – alles schön und schnell. Es hat sich
in der Vergangenheit aber immer wieder gezeigt, dass die Koordination, und vor allem die
Kooperation, der Übersetzer untereinander am besten funktioniert, wenn zu Beginn, in der
Mitte und zum Abschluss eines jeden Projektes die Übersetzer in Bonn zusammenkommen
und gemeinsam essen. Gab es diese gemeinsamen persönlichen Essenstreffen nicht, so
hakte das jeweilige Projekt sehr schnell, und vor allem fühlten die ÜbersetzerInnen sich nicht
verpflichtet und verließen oft recht schnell das Projekt für interessantere Angebote.
Wie verhalte ich mich also, um StammesgenossInnen zu finden und zu behalten?
Hiermit ist die Frage nach Methoden und Hilfsmitteln gestellt.
Als ersten Schritt versuche ich bewusst zu machen, welche Chancen in meinen persönlichen
Netzwerken liegen, d. h. ich sehe mir meinen vorhandenen Bekanntenkreis z. B. hinsichtlich
eines bestimmten Themas genauer an.
Ich habe das hier an dem fiktiven Beispiel des Baus eines Gartenhauses einmal mit Hilfe
einer mind-map gemacht.
∗
Übersetzung A. K. Voss
Planung
Genehmigung
Architektin
Aachener Frauennetzwerk
Agenda 2000
Stadtverwaltung
Gabi X
Abriss altes Gartenhaus
Wolfgang u. Mitarbeiter
Holz Joe +
Daniel
Umsetzung
Container
Annas Freund
Bau Rainer
Gartenhaus
Landschaftsarchitektin
Annett
B.F.B.M. - Aachen
Fördermittel ?
alte Gärten
Stadt
Sparkasse
Gabi Y
Kommt es Ihnen ein wenig bekannt vor, dass die Möglichkeiten und Ressourcen mit der
Beschäftigung mit einem Thema zunehmen? Dieses ist nur ein Anfang.
Ich möchte Sie bitten, diesen Schritt mit einem persönlichen Thema zu versuchen.
Das Interessante dabei ist, dass Sie selber dabei feststellten werden, dass Sie schon über
viel mehr Ressourcen verfügen, als Sie glaubten.
Der nächste Schritt ist danach, sich über die Art der Beziehungen zu den einzelnen
Personen etwas Klarheit zu verschaffen, z. B. über eine Art Rangliste, die ich Ihnen hier
vorstellen möchte.
1.
Zufälle
2.
Bekannte
3.
Zugehörige
4.
Handelnde
5.
Verteidiger
6.
Verbündete
Wie sind nun diese Einordnungen zu interpretieren ? Dazu möchte ich Ihnen einige Beispiel
geben:
Zufälle: das sind die zufälligen nur-eimal Treffen. Z. B. im Flugzeug, wenn Sie Platz 8 E
haben und der/die andere hat Platz 8 D. Aus dieser Begegnung könnte eine NetzwerkBeziehungen entstehen, wenn es ein gemeinsames Thema und einen gemeinsamen Grund
für den weiteren Kontakt gibt. Im Laufe unseres Lebens treffen wir auf Tausende Menschen,
überzeugte Netzwerker halten jede dieser Begegnungen für eine Chance, die passieren soll.
Bekannte: Das sind die Menschen, die man aufgrund seiner Position oder Aufgabe trifft. Es
gibt hier schon Gemeinsamkeiten. Man könnte sie wieder treffen oder auch nicht. Es gibt
aber genug Verbindung, dass, wenn es nötig wäre, ein Bekannter wiederzufinden wäre.
Wenn jemand "Petra Meyers" sagt, wäre die Reaktion in etwa: „Petra Meyers ? Ja. Sagt mir
was, ich glaube, ich habe sie einmal getroffen, ist die nicht Rechtsanwältin oder
Staatsanwältin?“ Genauso vage würde sich vermutlich Petra Meyers an mich erinnern. Der
Name sagt mir was, aber ich kenne die Person eigentlich nicht.
Zugehörige: Es sind die Menschen, mit denen ich für einen bestimmten Zeitraum in
regelmäßigen Abständen zusammentreffe. Auf dieser Ebene befindet sich der B.F.B.M., eine
Mitgliedschaft im Sportclub oder in einer Kirchengemeinde. Weil ich diese Menschen regelmäßig
treffe, ist die Ausgangsbasis für aktives Netzwerken sehr gut, denn ich kann ausgehend von dem
gemeinsamen Interesse eine vertrauensvolle Beziehung aufbauen. Aber nur, wenn beide aktiv
daran arbeiten wird da auch Netzwerken draus, sonst bleibt das Ganze eine einseitige Sache
und man trifft sich zwar regelmäßig, redet etwas und geht wieder auseinander.
Wenn Petra Meyers B.F.B.M.-Mitglied ist, kann ich zum Beispiel sagen: „Petra, ja, die ist
Anwältin in Mönchengladbach und auf Strafrecht spezialisiert. Sie ist seit Jahren im
B.F.B.M. aktiv.“
Handelnde: Es sind die Menschen, mit denen wichtige Informationen und Ressourcen
ausgetauscht werden. Es sind die Menschen, die ich als Teil meines Netzwerkes
beschreiben würde. Sie wissen genug von mir und ich genug von ihnen, um uns gegenseitig
zu unterstützen. Mir sind Fragestellungen der anderen Person geläufig genug, um
Informationen, auf die ich zufällig stoße, weiterzuleiten, aber ich suche noch nicht aktiv nach
Möglichkeiten für den die Andere/n etwas zu tun. Wenn Petra sich für mich zu einer
Handelnden entwickelt hat, würde ich über sie sagen: „Ruf mit Deiner Frage mal Petra
Meyers an, die ist Anwältin mit dem Schwerpunkt Strafrecht und hat mich schon in
mehreren Fragen beraten. Sie hört sehr aufmerksam zu und kann einem sehr genau
erklären, worum es geht.“
Befürworter: Das sind die Menschen, die mich unterstützen und die ich unterstütze. Ich
weiß, dass die Befürworter durchkommen werden und sie wissen, dass ich sie unterstützen
werde. Meine Antennen sind wach für Informationen und Ressourcen für diese Leute. Und
auch sie füttern mich andererseits mit nützlichen Informationen. Es wurde schon ein hoher
Stand des gegenseitigen Vertrauens entwickelt. Ich glaube an sie als Menschen, achte ihre
fachliche Kompetenz und spreche gerne und oft über sie. Wenn Petra sich zu einer
Befürworterin entwickelt hat, suche auch ich nach Wegen sie zu unterstützen.
Wenn mir jemand von rechtlichen Problemen erzählt, dann würde ich sagen:
"Ruf in Deinem Fall mal Petra Meyers an, die ist Anwältin mit dem Schwerpunkt Strafrecht
und ich habe beste Erfahrungen mit ihrer Beratung gemacht. Die Telefonnummer ist 0221926073 und grüße sie von mir. Ich kann sie wirklich empfehlen“
Verbündete: Das sind die Menschen, die mein Tätigkeitsfeld, meine Kariere, meine
Wünsche, meine Hoffnungen und meine Visionen kennen. Sie wissen sehr detailliert über
mich Bescheid und wissen vor allem, wo ich hin möchte – und wollen mir dabei helfen. An
diese Menschen wende ich mich, wenn ich klugen Rat brauche, ob es sich um eine
Marketing-Strategie handelt oder die Frage, ob ich ein zusätzliches Büro in xy eröffnen soll
oder auch wie ich mit schwierigen Klienten umgehe? Verbündete sind auch in schlechten
Zeiten da und freuen sich mit mir, wenn ich Erfolg habe.
Zur Verbündeten Petra würde ich vermutlich sagen: "Hör mal, nächste Woche ist eine
wichtige Tagung und ich weiß zufällig, dass eine Referentin abgesprungen ist. Das ist Dein
Thema, soll ich der Vorsitzenden Deinen Namen nennen? Außerdem sollten wir uns nächste
Woche zusammensetzen, ich brauche noch einen Rat bezüglich einer Klientin."
Wobei ich an dieser Stelle hervorheben möchte, dass die Beziehung, die beiden Seiten
einen Gewinn bringt, die beste ist. Dieses ist wichtig, denn es gibt auch Ratgeber, die den
Schwerpunkt darauf legen, danach zu suchen, was mir am meisten nützt. Dieses funktioniert
langfristig nicht, da der als gerecht empfundene Ausgleich von Geben und Nehmen eine
grundlegende Basis für gelungenes Netzwerken ist.
Wenn ich meine Beziehungen erfasst und systematisiert habe, habe ich auch in Zukunft eine
Unterstützung, die es mir leichter macht, mein privates und berufliches Leben positiv zu
gestalten, indem ich diese Beziehungen über Kontakte pflege.
Denn jede/r von uns will geliebt werden und nimmt dieses u.a. über Beachtung wahr.
Unsere Großmütter schrieben Briefe und hielten so die Familienbande zusammen. An dieser
Stelle sind heute die neuen Technologien sehr hilfreich, sie öffnen Raum, reduzieren Zeit
und geben uns die Möglichkeit, sie für die Suche nach unseren Stammesgenossen
einzuspannen.
Telefon, und E-mail sind die schnellen Kommunikationsmöglichkeiten, die uns heutzutage
das Kontakthalten erleichtern.
In den amerikanischen Networking-Beratern setzt an dieser Stelle die Hinweise auf die
Netiquette ein.
Aber auch Hinweise auf die Etiquette werden gerne gegeben, die z. B. sagen, den
Blick sieben Sekunden halten (dies zeigt Aufrichtigkeit), wann gebe ich wem die Hand,
wem gebe ich wie meine Visitenkarten, wie esse ich richtig, z. B. auf einem
Stehempfang (nur mit der linken Hand, die rechte sollte unverschmiert frei sein, um
jemanden begrüßen zu können) etc. Das sind Hinweise, die ich in dieser Runde
ausspare, denn hier berührt es Fragen des Knigge, die wir zum größten Teil
beherrschen und die in Europa vielleicht auch noch verbreiteter sind als in den USA.
Ein Ausblick auf Perspektiven multimedialer Zukunft
Die Übermittlungsgeschwindigkeiten belaufen sich auf Billionen bits per second. Ein dichtes,
globales Netz von Fiber-, Satelliten- und anderen drahtlosen Verbindungen ermöglicht die
unbegrenzte Kommunikation. Mehr als 90% der Übertragungen erfolgen auf Videobasis,
nicht mehr auf der Grundlage von Text- oder reiner Sprachkommunikation. Die vernetzte
interaktive Ausbildung gewinnt große Bedeutung. Unternehmen bilden sich zunehmend
zeitlich begrenzt als virtuelle Unternehmen im Internet.
Telekonferenzen sind an der Tagesordnung. Ihre ökologischen Vorteile liegen auf der Hand,
da sie Reisen vermindern und Verkehr reduzieren. Trotzdem sind wir Menschen immer noch
Herdentiere, und die sinnlichen Erfahrungen des Anderen im gleichen Raum wollen wir
nicht aufgeben. Ob ich jemanden „riechen“ kann oder nicht, verrät mir eine Telekonferenz
nicht, und ob das freundliche Gesicht auf dem Bildschirm tatsächlich mein/e KooperationspartnerIn ist oder nur ein Modell, dessen kann ich mir auch nie ganz sicher sein, wenn ich
die Person niemals life kennen gelernt habe.
Das heißt aber auch, ich selber brauche einen noch genaueren Überblick darüber, wer denn
meine Stammesgenossen in diesem globalen Dorf sind. Und da können die eben gezeigten
Ansätze einer Networking-Methode strukturierend hilfreich sein.
Neben der zunehmenden Verbreitung von Slow Food-Restaurants hat die Bewegung der
"PMs- Personal Meetings" starken Zulauf in Managementkreisen, und die Zahl der
Ratgeberbücher hierzu steigt sprunghaft an.
Ich persönlich liebe die Hilfestellungen, die das technische Netzwerk mir anbieten, und ich
sehe sie als eine hervorragende Unterstützung für das zwischenmenschliche
Netzwerken. Wir werden aber auch in Zukunft unsere Felle aneinander reiben und
gemeinsam mit unseren fünf Sinnen genießen und nicht nur audio-visuell kommunizieren
wollen.
Ich wünsche allen viel Genuss und beruflichen Erfolg bei dem persönlichen Networking.
Anne Katrin Voss
Arbeitsblatt 14
Grafik: Networking nach innen und außen
Grafik: Vernetzung in und von Neuronen