פרק – שינוי ארגוני ולחץ ניהולי 19

‫שינוי ארגוני ולחץ ניהולי – פרק ‪19‬‬
‫תקציר‬
‫מאמר זה בוחן את הסיבות השונות לשינויים ארגוניים‪ ,‬כיצד ניתן לנווט שינוי ארגוני כך שיהיה מוצלח‬
‫ויצור מינימום התנגדות כגון מינוי "סוכן שינוי" אשר ינהל את התהליך אל מול הגורמים השונים‬
‫בארגון‪ .‬סוכן יכול להיות מתוך הארגון או יועץ חיצוני‪ ,‬לכל אחד יתרונות וחסרונות הנידונים בהמשך‪.‬‬
‫המאמר מפרט את סוגי ההתנגדויות לשינוי בארגון‪ ,‬ומבדיל בעיקר בין התנגדות היחיד להתנגדות‬
‫קבוצתית‪/‬ארגונית אשר לכל אחת מאפיינים משלה‪ .‬קיימות מספר טקטיקות להקטנת ההתנגדות‬
‫אשר מפורטות בהמשך‪ .‬כמו כן‪ ,‬הכותב מציע את מודל שלושת השלבים של ‪ Lewin‬לניהול השינוי‬
‫הארגוני בצורה מוצלחת‪.‬‬
‫מבוא‬
‫כוחות סביבתיים הגורמים לשינויים‬
‫יותר ויותר ארגונים נאלצים להתמודד בימינו עם סביבה דינאמית ומשתנה‪ .‬עובדה זו‪ ,‬מאלצת את‬
‫הארגונים להשתלב‪ .‬במידה ולא – מפסיקים להתקיים‪ .‬דוגמא לכוחות סביבתיים הגורמים לשינויים‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫טבעו של כוח העבודה (גיוון תרבותי‪ ,‬גידול במס' אנשי המקצוע‪ ,‬עובדים ללא כישורים‬
‫מתאימים)‬
‫טכנולוגיה (מחשבים מהירים וזולים יותר‪ ,‬תקשורת ניידת מתקדמת)‬
‫תחרות (תחרות גלובלית‪ ,‬גידול המסחר האינטרנטי)‬
‫טרנדים סוציאליים (גידול ברצון לגור בעיר‪ ,‬צ'טים באינטרנט)‬
‫פוליטיקה עולמית (פתיחת שווקים בסין‪ ,‬העימות במזרח התיכון‪ ,‬המלחמה בטרור)‬
‫ניהול שינוי מתוכנן‬
‫הכוונה לשינוי בפרק זה הינה לשינוי מתוכנן‪ ,‬פעילות מוכוונת מטרה‪ .‬קיימות שתי מטרות לשינוי‬
‫מתוכנן‪ .1 :‬שיפור היכולת הארגון להסתגל לשינויים סביבתיים‪ .2 ,‬שינוי התנהגות העובדים‪.‬‬
‫פעולות ניהול השינוי מבוצעות ע"י סוכן השינוי – יכול להיות מנהל‪ ,‬עובד רגיל או יועץ חיצוני המקנה‬
‫נק' מבט אובייקטיבית מצד אחד‪ ,‬אך לרעתו עומד חוסר הכרות עם תרבות הארגון ועם ההיסטוריה‬
‫שלו‪ ,‬נהלי עבודה וכוח אדם‪ .‬הבדל נוסף‪ ,‬בין יועץ חיצוני לעובד הארגון כסוכני שינוי – היועץ אינו‬
‫נדרש לחיות עם ההשלכות של השינוי (יכול להוות יתרון או חיסרון)‪.‬‬
‫התנגדות לשינוי‬
‫לרוב‪ ,‬התנגדות לשינוי הינה חיובית בהיבט יציבות הארגון וחיזוי התנהגות עובדיו‪ .‬התנגדות לשינוי‬
‫כגון רה‪-‬ארגון כוח האדם יכול להביא לשיח בריא שממנו ניתן יהיה לקבל החלטה טובה יותר‪ .‬אם‬
‫זאת‪ ,‬התנגדות לשינוי מעכב הסתגלות וקידום תהליכים בארגון‪.‬‬
‫התנגדות בארגון לשינוי יכולה להתקיים בצורות שונות‪ :‬קיימת הדרך הגלויה והמהירה כגון מחאת‬
‫עובדים קולנית‪ ,‬שביתה איטלקית‪ ,‬איומים לשביתות ועוד‪ .‬הדרך השנייה הינה התנגדות גלויה‬
‫מינימאלית המלווה בשלבים מאוחרים יותר‪ ,‬בהתנגדות מעורפלת אשר מקשה על ייחוס ההתנהגות‬
‫לשינוי שיזם אותה‪ .‬לעיתים‪ ,‬עלולה להתפרץ תגובה לא מידתית של עובד לשינוי קטן יחסית‪ ,‬הנובע‬
‫מהצטברות של תסכול עקב שינויים קודמים‪.‬‬
‫התנגדות היחיד‬
‫מ קור התנגדות היחיד מבוססת בעיקר על מאפייניו כגון תפיסה‪ ,‬אישיות וצרכים‪ .‬להלן ‪ 5‬סיבות‬
‫להתנגדות היחיד‪ :‬הרגל‪ ,‬בטחון‪ ,‬פקטור כלכלי‪ ,‬פחד מהלא נודע‪ ,‬עיבוד מידע סלקטיבי (מסדרים את‬
‫המציאות כך שתתאים לתמונת העולם שלהם)‪.‬‬
‫התנגדות ארגונית‬
‫טבעם של ארגונים להיות שמרנים‪ ,‬ולהתנגד אקטיבית לשינויים‪ .‬קיימים ‪ 6‬מקורות לשמרנות ארגונית‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫אינרציה מבנית – לארגונים מנגנונים מובנים אשר מטרתם לייצר יציבות‪.‬‬
‫פוקוס מוגבל על שינוי – ארגונים בנויים מתתי מערכות התלויות אחת בשנייה‪ ,‬ולא ניתן‬
‫לשנות אחת מבלי לבצע שינויים בתת‪-‬המערכות שסביבה‪.‬‬
‫אינרציה קבוצתית – גם כאשר יחידים מעוניינים לאמץ שינויים‪ ,‬נורמות קבוצתיות מרסנות‬
‫רצון זה‪.‬‬
‫איום למומחיות – שינויים בדפוסי פעולה של ארגון‪ ,‬עלולים להוות איום לקבוצות התמחות‪.‬‬
‫איום למערכת יחסי הכוחות ‪ -‬כל חלוקה מחדש של סמכות לקבלת החלטות‪ ,‬עלולה לאיים‬
‫על מערכת יחסי הכוחות בארגון וליצור התנגדות לשינויים‪.‬‬
‫איום על הקצאת משאבים – קבוצות בתוך ארגון עלולות להרגיש מאוימות כאשר מבוצע‬
‫שינוי אשר ביכולתו לשנות את הקצאת המשאבים לרעתם‪.‬‬
‫‪ 6‬טקטיקות הוצעו ע"י סוכני שינויים לטיפול בהתנגדות לשינוי‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫חינוך ותקשורת – ניתן להפחית התנגדות ע"י תקשורת עם העובדים במטרה לגרום להם‬
‫להבין את מהות השינוי וההיגיון העומד מאחוריו‪ .‬הטקטיקה מניחה כי ההתנגדות נובעת‬
‫ממחסור במידע או מתקשורת לקויה‪.‬‬
‫השתתפות – קשה ליחידים להתנגד להחלטת שינוי אשר הם השתתפו בקבלתה‪ .‬טרם‬
‫השינוי‪ ,‬ניתן לשלב את הצפויים להתנגד‪ ,‬בתהליך קבלת ההחלטה‪ .‬אם זאת‪ ,‬לעיתים שיתוף‬
‫גורמים מסוג זה‪ ,‬עלול להביא לקבלת החלטה גרועה‪ ,‬או לבזבוז זמן רב‪.‬‬
‫סיוע בקבלת השינוי ותמיכה נפשית‪ -‬סוכני השינוי יכולים להציע שלל מאמצי תמיכה‬
‫להקטנת ההתנגדות‪ .‬כאשר עובדים חשים פחד וחרדה עקב השינוי‪ ,‬ניתן לעזור להם ע"י יעוץ‬
‫וטרפיה‪ ,‬או ע" י היעדרות קצרה מהעבודה כדי שיוכלו להסתגל אליו‪ .‬אם זאת‪ ,‬טקטיקה כזו‪,‬‬
‫הינה יקרה ולא מבטיחה תוצאות‪.‬‬
‫משא ומתן – דרך נוספת לסוכן השינוי להתמודד עם ההתנגדות‪ ,‬הינה להמיר משהו יקר‬
‫ערך תמורת קיטון בהתנגדות‪ .‬למשל‪ ,‬מתן חבילת הטבות למנהל המהווה מוקד התנגדות‪,‬‬
‫כך שיענה על צרכיו האישיים‪ .‬אם זאת‪ ,‬זה עלול להיות יקר‪ ,‬ואף לגרום לכך שגורמים נוספים‬
‫בארגון ינסו לסחוט את סוכן השינוי‪.‬‬
‫מניפולציה וקואופטציה – עיוות וסילוף עובדות כדי שייראו אטרקטיביות יותר‪ ,‬הפצת‬
‫שמועות שקריות‪ ,‬העלמת מידע לא רצוי כדי שעובדים יקבלו את השינוי‪ ,‬הן כולן שיטות‬
‫מניפולציה‪ .‬קואופטציה הינה שילוב של מניפולציה והשתתפות המבוססת על מתן תפקיד‬
‫מרכזי בשרשרת קבלת ההחלטות‪ ,‬כשוחד‪ ,‬לדמות מרכזית השייכת לקבוצת ההתנגדות‪.‬‬
‫אמנם זו שיטה זולה וקלה לביצוע‪ ,‬אך אם האמת מתגלה‪ ,‬אמינות סוכן השינוי עלולה לקטון‬
‫לאפס‪.‬‬
‫כפייה – שימוש בכוח ואיומים במטרה להכריח את העובדים לקבל את השינוי‪.‬‬
‫פוליטיקת השינוי‬
‫בשל ההשפעה שיש לשינויים ארגוניים על הסטאטוס קוו‪ ,‬הם מושכים פעילות פוליטית‪ .‬לרוב‪ ,‬סוכני‬
‫שינוי מתוך הארגון‪ ,‬באים מעמדות הניהול הבכיר ואשר להם הרבה מה להפסיד בעקבות השינוי‪.‬‬
‫עוצמת מאבקי כוחות בתוך הארגון‪ ,‬יקבע את מהירות ואת כמות השינויים‪ .‬יש לצפות כי מנהלים בעלי‬
‫קריירה ארוכה בארגון יהיו מוקד להתנגדות לשינויים‪ .‬לכן‪ ,‬לרוב דירקטוריונים של חברות יפנו‬
‫למועמדים חיצוניים לתפקיד סוכן שינוי‪.‬‬
‫גישה לניהול שינויים ארגוניים – מודל שלושת השלבים של ‪Lewin‬‬
‫לוין טען כי שינוי ארגוני מוצלח דורש שלושה שלבים‪ :‬הפשרת הסטאטוס קוו‪ ,‬תנועה למצב החדש‬
‫והקפאה מחודשת של המצב החדש לאחר השינוי כדי להפוך אותו לקבוע‪.‬‬
‫הקפאה‬
‫תנועה‬
‫הפשרה‬
‫"הפשרת" הסטאטוס קוו חיונית כדי להתגבר על ההתנגדות ועל הקונפורמיות הקבוצתית‪ .‬ההפשרה‬
‫ניתנת להשגה בשלושה דרכים‪ :‬הגדלת הכוחות המניעים את היציאה מהסטאטוס קוו (כגון הבטחה‬
‫לגידול בשכר‪ ,‬שיפור תנאים וכו')‪ ,‬הקטנת הכוחות המרסנים יציאה מהאיזון הקיים (כגון שיחה אישית‬
‫עם כל עובד המבהירה עובדות ומפיגה חששות של העובד)‪ ,‬או שילוב בין השתים‪.‬‬
‫הקפאת המצב יכולה להיעשות ע"י החלפת כוחות מניעים זמניים לקבועים‪ .‬ולא‪ ,‬הארגון עלול למצוא‬
‫את עצמו חוזר לסטאטוס קוו הקודם‪.‬‬