גליון 311-312 נובמבר דצמבר 2013

Transcription

גליון 311-312 נובמבר דצמבר 2013
‫‪Ensuring Personnel Integrity‬‬
‫מעל ‪ 35‬שנות ניסיון | ביותר מ ‪ 30‬ארצות | ‪ 18‬שפות‬
‫האמון שלך בעובדים ‪ -‬מידות‬
‫“בחיפוש אחר אנשים לגיוס‪,‬‬
‫חפשו שלוש תכונות‪:‬‬
‫יושרה‪ ,‬תבונה ומרץ‪.‬‬
‫בהיעדר התכונה הראשונה‪,‬‬
‫שתי האחרות יחסלו אותך‪”.‬‬
‫וורן באפט‬
‫מידות‪ ,‬חברה ישראלית רב‪-‬לאומית‪ ,‬המתמחה בפיתוח ויישום פתרונות ˚ ‪ 360‬להערכה של יושרה‬
‫תעסוקתית במקום העבודה עבור מועמדים‪ ,‬עובדים וברמה הארגונית‪.‬‬
‫תחקור פרונטאלי‬
‫מבדקי מהימנות ממוחשבים‬
‫מבחנים אינטרנטיים קצרים הבוחנים את‬
‫מידת המהימנות והאתיקה התעסוקתית של‬
‫הנבחן‪ .‬המלצה מסכמת מיד בתום הבחינה‪.‬‬
‫למידע נוסף‪www.midot.co.il :‬‬
‫מומחי מידות ישוחחו עם המועמד ויבחנו באופן‬
‫עמוק ומקיף מהו פוטנציאל הסיכון של הנבדק‬
‫לביצוע התנהגויות לא נאותות במקום העבודה‪.‬‬
‫|‬
‫צרו קשר ב‪03-6161111 :‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫ע ו רכת ∫ נ אוה א ל דר‬
‫מ נ כ ‪ ¢‬ל∫ ח נ ו ך ס ד ן‬
‫י ו ע ץ מ דע י ∫ פ ר ופ ’ אי ל ן מ ש ו ל ם‬
‫ארג ו ן וה נה ‪ ¢‬ח ∫ ל יא ורה חן‬
‫נ י הו ל ה את ר∫ מי ר ב א ב יש י ד‬
‫מ נ ה ל ת פ ר וי ק ט י ם∫ ס י ג ל ב ר ק‬
‫ה ז מ נ ו ת ו ח י ד ו ש י מ נו י ∫ ל י א ו ר ה ח ן‬
‫דפ ו ס ∫ ברכ ה‬
‫ע ר י כ ה ג ר פ י ת ∫ ס ט ו די ו א ו ר‬
‫ה כ נ ה ל דפ ו ס ∫ פ ו טו א ו ר‬
‫הפקה∫‬
‫א י וש ≠ פ י תו ח כ יש ור י א נו ש ב ע ‪¢‬מ‬
‫ת ‪ Æ‬ד ‪ ≥≤ ∞ ≤ Æ‬ה ר צ ל י ה ¨ ‪¥ ∂ ± ∞ ¥‬‬
‫פק ס ∫ ∂ ∂ ≤‪∞ π ≠ ∑ ¥ ∂ ¥‬‬
‫ט ל פ ו ן © ר ב ק ו י® ∫ ‪∞ π ≠ ∑ ¥ ∂ ¥≤ ∂ ¥‬‬
‫‪[email protected]‬‬
‫‪www.hrisrael.co.il‬‬
‫דבר המערכת‬
‫תוכן עניינים‬
‫פרופ‪ ß‬אילן משולם∫‬
‫ניהול יכולות ≠ ‪¨Talent Management‬‬
‫מא ין ולאן‪ø‬‬
‫‪¥‬‬
‫≤‪±‬‬
‫נ י ה ו ל רג ש ¨ שח יק ה ו ע ז י ב ה ב קר ב נ צ י גי‬
‫ש יר ו ת במ ו ק ד חי ל ונ י ו ח ר די‬
‫‪±¥‬‬
‫ד‪¢‬ר פנחס יחזקאלי∫‬
‫מ ד וע התכ נ ו ן הא סטרטגי נכ של ‪ø‬‬
‫פרופ‪ ß‬אביעד רז¨ סמדר ויינשטיין∫‬
‫עינת וולף גלברסון¨ ריקי ג‪ß‬קסון∫‬
‫למה ואיך מלהיבים ∞‪ ±μ‬אלף עובדים‬
‫ברחבי העולם במסגרת תכנית אחת‪Æ‬‬
‫תשאלו את ‪DHL‬‬
‫≤≤‬
‫מיכל שמר∫‬
‫ניוזלטר∫‬
‫‪¢‬האם אתה מנהיג‪ø‬‬
‫בהתחלה הם מתעלמים ממך¨ אחר כך הם צוחקים‬
‫עליך¨ אחר כך הם נלחמים בך ≠ ואז אתה מנצח‪¢‬‬
‫©מהטמה גנדי®‬
‫∑≤‬
‫‪,Ìȯ˜È‰ ÂÈ˙ÈÓÚ‬‬
‫‪ÔÂÁ¯È ÆÆÆÆƉȂÏËÒÂ ˙¯¯ÂÚÓ „ÈÓ˙ ˙Ó„Ș ˙ÙÏÁ‰‬‬
‫‪°°≤∑ ≠‰ ‰˘Ï ÒÎ ˘Â‡ È·‡˘Ó‬‬
‫‪¯˘‡Î ¥∞ ‰‚‚Á È˘Â˜· χ¯˘È ˙È„Ó˘ ·Â˘ÁÏ‬‬
‫‪ÌÈÈ˙˘‰ ÌÈÒΉ °ÔÂÁ¯È‰ ÌÚ ‰¢‡¯Ï Â‡ˆÈ‬‬
‫‪˘Â‡ È·‡˘Ó ÈωÓ μ χ¯˘È· ʇ Âȉ˘ ÆÆÆÆ„ÂÚÂ‬‬
‫·‪Æ„·Ï‬‬
‫‪ÂÈȉÆÆÆÆÌÈÏίӇ ,ÔÂ‚Ó ,Ì„‡ ÁÂÎ ÈωÓ Âȉ‬‬
‫ˆ¯‪È·‡˘Ó ‰Ê ‰Ó :¯·Ò‰· ‰ÁÈ˘ ÏÎ ÏÈÁ˙‰Ï ÌÈÎÈ‬‬
‫‡‪Ï˘ ‰˙ÏÈÁ˙ ‰˙Èȉ ˙‡Ê ÌÈ˘ ˘ÂÏ˘ ͢ӷ ø˘Â‬‬
‫‪ÆÆÆƉÁÈ˘ ÏÎ‬‬
‫‪„ÓÏ ≠ ˙‡ËÈÒ¯·È‡· „ÂÓÈÏ ˙ÂÈÎ˙ ˘ÂÏ˘· ˜¯Â‬‬
‫‡˙ ‪ÆÆÆÌÂÁ˙‰‬‬
‫‪,ÌÈ¯Ó‡Ó Ï˘ ȯ˜Ó ÏȉÓ˙· ,ÈÁÎÂ‰ ÔÂÈÏÈ‚· ÔÂÈÚ‬‬
‫‪‰¯È„‡‰ ͯ„‰ ˙‡ ÏÎÓ ¯˙ÂÈ Èχ ˘ÈÁÓÓ ,ÌÈ·˙ÂÎ‬‬
‫˘‪Ɖ˘Ú ÂÏ˘ Úˆ˜Ó‰‬‬
‫‪°˘„Á Ú„È ÈÚˆ˜Ó ÔÂÈÒÈ ‰·¯‰ ÍÎ ÏÎ‬‬
‫‪,˙¯Á‡ ˙ÂÒÁÈÈ˙‰ ,˙¯Á‡ ‰Ù˘ ,˙¯Á‡ ‰È‚ÂÏÂÎË‬‬
‫·‪ÆÌÈ˘„Á ÌÈ‚˘ÂÓ Æ˙¢„Á ˙Â·Â˙ ,˙ÂÈ˙¯Â˜È‬‬
‫‪°˘ÓÓ Ï˘ ‰ÎÈÙ‰Ó‬‬
‫ד‪¢‬ר אמיר הורקין¨ פרופ‪ ß‬ברוך מבורך∫‬
‫ש‪ ¢‬ס ≠ מ ורשת ו הני ה ו ל ית של מרן‬
‫והחיפוש א חר היש ועה‬
‫∞≥‬
‫תק שו רת ב מיז וגים ו רכיש ות ≠ ל מידות‬
‫על ש לב ה א ינ ט גר צ יה מ ר כ יש ת מ יק רו ן‬
‫י שראל‬
‫‪≥π‬‬
‫ד‪¢‬ר עמיר אאידה∫‬
‫מ ו ע צת המ ער כ ת∫‬
‫משה אורן ™ ד‪¢‬ר אלי בן אליעזר ™ רונית‬
‫ב ן ב סט ™ ח י י ם ב ן י מ י נ י ™ ע נ ת ג י י פמ ן ≠‬
‫ב רודר ‪ ,‬ד וקט ו רנט י ת ומר צ ה במ ינה ל‬
‫עס ק י ם ‪ ,‬נ י ה ו ל ב י נ ל א ו מ י ™ פ ר ו פ‪ ß‬י וא ב‬
‫ו רד י ™ א ל ו ף ¸ מ י ‪ ¢‬ל ˛ י צ ח ק ח ו פ י ™ ת מ י ר‬
‫נ ו י מ ן ™ א ב ר ה ם פ י נ ק ל ש ט י י ן ™ ד‪ ¢‬ר ש י‬
‫צפריר ‪ ,‬החוג לשירותי אנוש‪,‬‬
‫א ו נ יב ר ס י ט ת ח י פ ה ™ י צ חק קא ול ™ ד ‪¢‬ר‬
‫ג ד י ר ב י ד‪ ,‬מ ר צ ה ב כ י ר ב מ י נ ה ל ע ס ק י ם ‪,‬‬
‫ה מ כ ל ל ה ה א ק ד מ י ת נ ת נ י ה ™ ד ‪ ¢‬ר אר י ה‬
‫רש ף ‪ ,‬א וני ב ר סיט ת חי פ ה וה פ קו לט ה‬
‫ל ת ע ש י י ה ו נ י ה ו ל ב ט כ נ י ו ן ™ ד ו ד ש י‪,‬‬
‫ר א ש מ ו קד פ י ת ו ח י יש ו מ י ם ‪ ,‬ח י ל ן ט ק‪Æ‬‬
‫אסנת חזן∫‬
‫א י ך ק ול טי ם פה ‪ ø‬ק ל י טה אפ קטיבית‬
‫של עובד ח דש‬
‫‪¥¥‬‬
‫∏‪¥‬‬
‫≤‪μ‬‬
‫עבודת מבוגרים ©מעל גיל פרישה®∫‬
‫האם היא נכס או נטל‪ø‬‬
‫‪μ¥‬‬
‫‪∂±‬‬
‫צחי ברונשטיין∫‬
‫ב קרי א ה א ר ג ונ י ת ‪ ∫ Ì‬ה ע צי ץ ה רי ק‬
‫רחל אפרים∫‬
‫הסתכלות על ≠ כ ישל ונות‬
‫ד‪¢‬ר רפי גלברט∫‬
‫יעל הכהן∫‬
‫הטור של יעל‬
‫יו עץ מד עי∫‬
‫‪ ≤ ∞∞∏ ≠± ππ ¥‬פ רופ ‪ ß‬י צחק ס מואל‬
‫ע ורך מד עי∫‬
‫∏∏ ‪ ± ππ≥ ≠±π‬פ רופ ‪ ß‬א מנון כספי‬
‫)‪˙¯ÂÓ˘ ˙ÂÈÂÎʉ ÏÎ (C‬‬
‫עיצו ב השער∫ ח יי ם זו רט‬
‫צילום∫ רוני שריפי‬
‫˘‪Æ˙‰˙‰· ‰ÎÈÙ‰Ó ,Ï·‡ ÆÔÎ ≠ ‰ÎÈÙ‰Ó °‰ÚË ‡Ï‬‬
‫·‪ƉӄȘ‰ ¯Á‡ Û¯ÂËÓ ı¯ÈÓ‬‬
‫‪,ÌÈÏη ,ÌÈ‚¯‡Â ÌȘÒÚ Ï‰È· ,ڄȉ ÌÏÂÚ‬‬
‫·‪‡ˆÓ ≠ ¯·ËˆÓ‰ ÈÓÏÂÚ‰ ÔÂÈÒÈ· ,˙ÂÈ‚ÂÏÂÎË‬‬
‫·„‪ƉÓÈ„˜ ˜Á¯‰ ˙ˆ‡ÂÓ ‰¯‰‬‬
‫·‪Ƙȷ„‰ÏÓ ÌȘÂÁ¯ ÔÈÈ„Ú ÂÁ‡˘ , „ÂÚ‬‬
‫‪˘‡¯· ÆÈ˙ÈÓ‡‰ ÍÙ‰ Ó‰ ˙‡ Â È˘Ú ‡Ï ÔÈÈ„Ú‬‬
‫‪ƄȘÙ˙Ï ≠ Úˆ˜ÓÏ ÂÏ˘ ‰¯˘Î‰· ≠ ‰¢‡¯·Â‬‬
‫‪ÂÓ¢ ÈÈ Ô Ù Â‡Ï Â Ï˘ „ È ˜Ù ˙‰ ˙ ÒÈÙ ˙Ï , Ô ‡Î Ó‬‬
‫·‡¯‚‪ÆÌÈÂ‬‬
‫‪·ÂˆÈÓ· ‡Â‰ ¯˙ÂÈ· ËÏ·‰ ÂÈÂËÈ· Ư¯· Ô¯ÒÈÁ‰‬‬
‫‪Æ ÆÆ È ˘È ‡ ‰ ·  ˆÈ Ó· , È  ‚¯ ‡‰ ·  ˆÈ Ó · , ÈÚ Â ˆ˜Ó ‰‬‬
‫‚‪,Ì¢ÈÈ Ï˘ ,‰·‰ Ï˘ ˙ÂÏÁ˙‰ ˘È Ư¯· Ô¯˙ȉ Ì‬‬
‫˘‪ÆÆƷˆÈÓ· ÈÂÈ˘ Ï‬‬
‫‪Æ˘¯„‰ ÈÂÈ˘‰ ˜ÓÂÚÏ ˙„¯Ï Ôˆ¯ ˘È ≠ ¯˜ÈÚ·Â‬‬
‫‪ÌÈÈÂÈ˘‰ ˙ ‡ Ì˘ÈÈ Ï ˜ ÈÙÒÓ ıÓ‡Ó Ôȇ ÔÈ„Ú‬‬
‫‪ȇ· ÌȇËÂÁ ÂÁ‡ Ì‚ ≠ ÏΉ ȯÁ‡ ÆÌÈ˘˜·˙Ó‰‬‬
‫‡‪ÆÆÆÆÌÂÏ˘· ¯Â·ÚÏ ÔÂÈÒÈ· ÆÈÂÈ˘‰ ˙·‰‬‬
‫‡·‪ÂÁ‡ ,È‚¯‡ ÁÂ˙ÈÙ ˘Â‡ È·‡˘Ó ÈωÓÎ ,Ï‬‬
‫‪Ì˘ ‡Â‰ ÈÂÈ˘˘ ≠ ÌȯÁ‡‰Ó ¯˙ÂÈ Èχ ,ÌÈÚ„ÂÈ‬‬
‫‪ÆÆÆÆÂ˙‡ˆÂ˙ ≠ Ì‚Â ˜Á˘Ó‰‬‬
‫˘ ˘‪Íȯ ˆÓ , ÌÈÈ ‡Ó , ÌÈ˙È ÚÏ , „È ÁÙ Ó ‡ ‰ ÈÂ È‬‬
‫‪Ï·‡ÆÆÆƯ·ÚÓ ÏÚÓ ,ÔÙ„ ȇˆÂÈ ÌȈӇÓ ‰Ú˜˘‰‬‬
‫‪Æ˙ÂÈÂӄʉ‰ ÆÆÆƯ‡‰ ¯˙˙ÒÓ ÂȯÂÁ‡Ó‬‬
‫·‪‰Áψ‰‬‬
‫‪¯„χ ‰Â‡‬‬
‫‪Ô„Ò ÍÂÁ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫≥‬
‫∑‬
‫∑‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫ניהול יכולות ≠ ‪¨ Talent Management‬‬
‫מאין ולאן‪ø‬‬
‫מאת∫ פרופ‪ ß‬א ילן משולם‬
‫לפני זמן קצר הייתה לי ההזדמנות לשוחח עם מספר מנהלי משאבי אנוש על עתידו של המקצוע‪ Æ‬סיפרתי‬
‫לידידי שנתונים רבים שנאספו מעידים‪ ,‬כי הנושא עולה בצורה חדה וברורה כנושא המרכזי של משאבי‬
‫אנוש בשנים הבאות‪ Æ‬לדוגמא‪ :‬מחקרה של חברת מקינזי‪ ±‬המעיד‪ ,‬כי •‪ ∑μ‬ממנהליהם הבכירים של ארגונים‬
‫מודאגים מחוסר ביכולות מתאימות בעתיד‪ Æ‬או מחקרה של חברת דלוייט≤ אשר בו טענו •∑∏ ממנהלי‬
‫משאבי אנוש הבכירים של החברות שהשתתפו במחקר‪ ,‬שניהול יכולות הוא בעדיפות הראשונה של ניהול‬
‫המשאב האנושי בארגונם‪ Æ‬או מחקרה של חברת פרייס ווטרהאוס קופרס≥ שנערך בקרב למעלה מאלף‬
‫מנכ‪¢‬לים של חברות בינלאומיות‪ ,‬אשר •≤∑ מהם טענו‪ ,‬כי הם מודאגים יותר ממציאת עובדים בעלי יכולות‬
‫ליבה מרכזיות מאשר משאלות של תמחור המוצרים או שמירה על הרכוש האינטלקטואלי של עובדיהם‪Æ‬‬
‫יותר מכך‪ ,‬נמצא במחקרים‪ ¥‬שנערכו בין מנהלי מערך משאבי אנוש‪ ,‬כי פחות מ •‪ ≤μ‬מזמנם מוקדש להכנת‬
‫כוח העבודה שלהם לעתיד ומעטים מהארגונים מאמינים כי למשאבי אנוש המיומנויות הנדרשות לנהל‬
‫כוח עבודה גלובאלי ובעל שונות גבוהה‪Æ‬‬
‫השיחה המשיכה לקלוח ולתימהוני‪ ,‬נוכחתי‪ ,‬כי ידידי גילו חוסר ידיעה‪ ,‬הבנה ורגישות לנושא‪ Æ‬כתוצאה‬
‫משיחה זו החלטתי לכתוב מאמר זה‪Æ‬‬
‫המאמר מייצג מבט חטוף על ניהול יכולות בארגון‪ ,‬מהו‪ ø‬מהן הסיבות להתעוררות לעיסוק בנושא‪ ø‬מה‬
‫חשיבותו לארגון ומהו תפקידו האסטרטגי של מערך משאבי אנוש בניהול היכולות‪Æ‬‬
‫פרופ‪ ß‬אילן משולם‪ ,‬אוניברסיטת חיפה‪ Æ‬מומחה לאסטרטגיה ארגונית ולאסטרטגיית משאבי אנוש‪ Æ‬יועץ מדעי לירחון משאבי‬
‫אנוש‪ ,‬יו‪¢‬ר העמותה לניהול‪ ,‬חקר ופיתוח משאבי אנוש‪Æ‬‬
‫‪Global Survey of Business Executives: McKinsey & co, New York, 2004‬‬
‫‪Aligned at the Top: Deloitte & Touche/Human Resources Magazine, London, 2007 page 1‬‬
‫‪Pricewaterhouse Coopers (2006) 9th Annual Global CEO Survey: Globalization and Complexity; Inevitable Forces in Changing Economy Pp. 2‬‬
‫‪Hewitt Associates (2004) Preparing for the Workforce of Tomorrow. Timely Topic Survey Report, February.‬‬
‫‪¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫ניהו ל יכו לו ת מהו‪ø‬‬
‫מאמרים וספרים בכמות אדירה התפרסמו‬
‫בעשור האחרון על נושא ניהול יכולות‪ ,‬הן באקדמיה‬
‫והן בעולם המעשה‪ Æ‬הכול מדגישים את חשיבות‬
‫הט יפול בנושא לשיפו ר מעמד ו התחרותי של‬
‫הארגון בתנאי הסביבה המשתנה והמורכבת‪ Æ‬מכאן‪,‬‬
‫מ פ ל י א ה ב י ו ת ר ה י א א י ה ב ה י ר ות ה ק י י מ ת ס ב י ב‬
‫הגדרת המושג ומשמעותו‪ Æ‬לואיס והקמן ‪ μ‬סוקרים‬
‫במאמריהם שלוש גישות שונות לניהול יכולות אותן‬
‫אימצו לאורך התקופה האחרונה‪Æ‬‬
‫גישה רביעית ≠ קולינס ומלהי ∂ מעידים על גישה‬
‫נוספת‪ ,‬אשר שמה בראש מעייניה את זיהוי תפקידי‬
‫המפתח הארגוניים‪ ,‬תפקידים אשר להם הסיכוי‬
‫להשפיע על השגת יתרון תחרותי לארגון‪ Æ‬נקודת‬
‫המוצא היא בראש ובראשונה זיהוי תפקידי המפתח‬
‫ולא זיהוי בעלי היכולות המרכזיים‪ Æ‬גישה זו מבחינה‬
‫בין ניהול יכולות כתפישה אסטרטגית המיישמת‬
‫חשיבה פרואקטיבית מסודרת לבין ניהול משאבי‬
‫אנוש מסורתי‪Æ‬‬
‫מכאן ניתן להבין את הקושי בהגדרת המושג‪ Æ‬אין‬
‫ל ראו ת בנ י הו ל י כו לות עו ד ת כנ ית מ שא ב י אנ וש‬
‫הבאה לפתור בעיה ארגונית‪ ,‬קשה ככל שתהייה‪Æ‬‬
‫ניהול יכולות הנה תפישת עולם‪ ,‬המחייבת מנהיגות‬
‫והלימה למערך הארגוני‪ ,‬הכולל את תרבות הארגון‪,‬‬
‫חזון הארגון ו השתלבות בא סטרטגי ה הע סקית‬
‫הכוללת‪Æ‬‬
‫הגישה הראשונה ≠ היא זו אשר בה השם ניהול‬
‫יכולות מוצג כשווה לניהול משאבי אנוש‪ Æ‬הכותבים‬
‫והעוסקים בפועל מתמקדים בהיבטים שונים של‬
‫פ ע י לו ת מ ש א ב י אנ וש כ קל י ט ת ע ו ב ד ים ‪ ,‬פ י תו ח‬
‫מנ ה ל י ם ו מנ ה י ג י ם ‪ ,‬ת כנ י ו ת ה ח ל פ ת מנ ה ל י ם ו כ ו‪ß‬‬
‫כתחליף לניהול יכולות‪ Æ‬תרומת גישה זו מוגבלת‬
‫ביותר מאחר וביסודה מונחת התפישה כי ניהול‬
‫יכולות הינה עוד תכנית‪ ,‬או קובץ תכניות משאבי‬
‫אנוש‪Æ‬‬
‫ניהול יכולות הוא איפוא‪ ,‬תהליך שיטתי של זיהוי‬
‫תפקידי מפתח ופיתוחם אשר תורמים באופן נבדל‬
‫לשיפור היתרון התחרותי של הארגון‪Æ‬‬
‫הגישה השנייה ≠ נקודת המוצא של הגישה היא‬
‫תכנון משאבי אנוש ותכנון עתודה ניהולית‪ ,‬כשהיא‬
‫מדגישה בעיקר את נושא פיתוח מאגרי היכולות‬
‫ב ארג ון ומתמ ק דת ב חיזוי הג יוס ‪ ,‬צר כי ה אר גון‬
‫בעובדים ובדרכי הגיוס ובניהול התהליך בהדגש‬
‫ניהול התפקידים הארגוניים‪Æ‬‬
‫תהליך אשר באמצעותו מעסיקים חוזים‬
‫וממלאים את צרכיהם להון אנושי‪ ,‬בהלימה עם‬
‫אסטרטגיית הארגון ומטרותיו‪ Æ‬תהליך בו הארגון‬
‫יוצר את ההלימה בין האדם והמיומנויות‬
‫המתאימות לתפקיד הנדרש‪ Æ‬הליך זה מכוון לכל‬
‫∑‬
‫תפקיד אשר יש קושי בהשגתו‪Æ‬‬
‫הגישה השלישית ≠ מ ת מ ק ד ת ב ניהול בעלי‬
‫היכולות בארגון‪ Æ‬לטענת הדוגלים בגישה זו‪ ,‬תפקידי‬
‫הארגון בכל מקום שניתן ובוודאי החשובים שבהם‪,‬‬
‫יש למלא על ידי בעלי יכולות גבוהות ואילו בעלי‬
‫יכו לות נמוכו ת ≠ ל א צ ר יכים לה יו ת מוע סק ים‬
‫במערכת‪ Æ‬גישה זו בוודאי מעוררת ויכוח חריף על‬
‫נכונותה ותרומתה לחברה בכללה‪ Æ‬מאידך‪ ,‬אימוץ‬
‫נ יה ול י כ ו לו ת ל כל ל ה עו ב ד י ם מ עו ר ר ת א ף ה י א‬
‫תהיות‪ Æ‬ראשית‪ ,‬עלויות פעילות זו הן גבוהות מאד‪Æ‬‬
‫שנ ית ‪ ,‬מ ה מי י ח ד את ני ה ול הי כ ולו ת בגי ש ה ז ו‬
‫מניהול משאבי אנוש בכלל‪ø‬‬
‫מ גמו ת של שנוי בכוח הע בוד ה ה מחזקות את‬
‫ה צורך ב ניהול י כו לות‬
‫אנו עדים לשינויים מרחיקי לכת במגמות‬
‫העסקיות בעולם ובכוח העבודה בפרט‪Æ‬‬
‫בשנות ה ∞‪ μ‬התפישה המרכזית לניהול יכולות‬
‫הייתה פיתוח עובדים מתוך הארגון‪ Æ‬גישות של ליווי‬
‫מנהלים‪ ,‬פיתוח מנהלים תוך יצירת משימות פיתוח‪,‬‬
‫מ ר כ ז י ה ע ר כ ה ו ת כנ ו ן י ו ר ש י ם ב נ י ה ו ל ≠ ה י ו ו א ת‬
‫≠‪5 Lewis, R.E. and Heckman, R.J. (2006) ìTalent Management: A critical reviewî, Human Resource Management Review, 16, 139‬‬
‫‪154.‬‬
‫‪6 Collings, D.G. and Mellahi, K. (2009) ìStrategic Talent Management: A review and research agendaî, Human Resource Management‬‬
‫‪Review, 19: 4, 304≠313‬‬
‫‪7 Cappelli, P. (2008). Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty. Harvard Business Press. Boston Mass.‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪μ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫התכניות המרכזיות‪ Æ‬תכניות אלו הניבו פיתוח של‬
‫יכולות ארגוניות אך התבררו עד מהרה כיקרות‬
‫ביותר‪ Æ‬בשנות ה ∞∑‪ ,‬עם פרוץ המשבר הכלכלי‪ ,‬חל‬
‫מ הפ ך ו כ ת ו צ א ה ‪ ,‬חל מ ע ב ר מ הש ק ע ו ת ב פ י תו ח‬
‫ניהולי פנימי ליציאה לשוק החיצוני בחיפוש אחר‬
‫יכולות ורכישתן‪ Æ‬מרבית שנות ה ∞∏ והתשעים היו‬
‫מלוות בצמיחה כלכלית גלובלית ועמה ההכרה‪ ,‬כי‬
‫י כ ו ל ו ת א כ ן מ וב א ו ת ל א רג ו ן מב ח ו ץ א ך ‪ ,‬ב א ו ת ה‬
‫מידה‪ ,‬הארגון מפסיד מאבדן יכולות למתחריו‪Æ‬‬
‫בנוסף לחוסר בכמות עובדים עולה גם החוסר‬
‫בעובדים בעלי מיומנות וידע המספיקים להחליף‬
‫ולמלא בעלי יכ ולות שי וצאי ם מ כו ח הע בודה‪Æ‬‬
‫מיומנות וידע משתנים במהירות עצומה בד בבד‬
‫עם השינויים וההתפתחות הטכנולוגית והפערים‬
‫רק גדלים‪ Æ‬לדוגמא‪ ,‬בארצות הברית עד סוף ≥‪≤∞±‬‬
‫יי דר ש ו כ ∞ ≥ מ י לי ון ב ו ג רי א ו נ י בר סי ט או ת ולפ י‬
‫הערכות רק ≥≤ מיליון צפויים לסיים את‬
‫∞‪±‬‬
‫לימודיהם‪Æ‬‬
‫מ י רו ץ ז ה ‪ ,‬ה מ ל ו ו ה ב ש י נ ו י י כ ו ח ה ע ב ו ד ה ‪,‬‬
‫התגברות התחרות העולמית‪ ,‬ירידה בילודה וכניסה‬
‫מאוחרת יותר של צעירים לכוח העבודה גרם לחוסר‬
‫אדיר ביכולות הנדרשות לקיום התחרות‪Æ‬‬
‫מגמה נוספת הנלווית למגמות אלו היא השינויים‬
‫ב כ ו ח ה עב וד ה הג ל ו ב ל י ‪ Æ‬מ צ ד א ח ד ‪ ,‬נ י י ד ו ת כ ו ח‬
‫העבודה הולכת וגדלה‪ Æ‬פתיחת הניידות בין ארצות‬
‫השוק המשותף נתנה עידוד לתושבי ארצות אלו‬
‫לעבור לארצות בהן ישנה דרישה גדולה יותר לכוח‬
‫אדם‪ Æ‬ניידות עובדים בעלי מיומנויות גבוהות גדלה‬
‫באחוזים ניכרים‪ Æ‬היווצרות החוסר בעובדים אלו‬
‫גרמה להקלה בפתיחת שערי הארצות להן חוסר‬
‫בכוח אדם בעלי יכולות גבוהות ואפשרה את הגברת‬
‫הניידות‪ Æ‬מצד שני‪ ,‬גם הארגונים עצמם מעודדים‬
‫ניידות של עובדיהם בעלי הידע לארצות שונות בהן‬
‫יש להם מפעלים וחוסר בכוח אדם מיומן‪ Æ‬העברת‬
‫עובדים לחו‪¢‬ל בתעשיות ידע הוא עניין שבשגרה‬
‫בניסיון לאזן את החוסר ביכולות‪Æ‬‬
‫שינ ויים מרחי קי לכ ת בכ וח הע בו ד ה מל ווי ם‬
‫בשינויים סביבתיים נוספים‪ ,‬כעליה בעלויות קיום‬
‫כוח עבודה ‪ ,‬התרחבות הסחר הבינלאומי‪,‬‬
‫התפתחות תעשיות עתירות הון אנושי וחדשנות‬
‫וע מ ם השנו י ים הט כנולו ג ים המ ה י ר ים ‪ Æ‬כל א לה‬
‫מסבירים את התעצמות תשומת הלב לנושא ניהול‬
‫יכולות בארגון‪ Æ‬עם זאת‪ ,‬מחקרים מעידים על כך‪,‬‬
‫שארגונים גדולים רבים אינם מתאימים את גישות‬
‫ניהול היכולות לשינויים שחלו בצרכי כוח העבודה‬
‫∏‬
‫ותוצאות הפעילות שלהם ירודות ביותר‪Æ‬‬
‫מספר שינויים בכוח העבודה חברו יחד בעיתוי‬
‫מורכב ומסובך והם המשפיעים על ירידת מספר‬
‫העובדים העומדים לרשות הארגונים‪ :‬הזדקנות כוח‬
‫העבודה מחד‪ ,‬וירידה בילודה ≠ מאידך‪ ,‬ומכאן גם‬
‫ירידה בכניסה של צעירים למעגל העבודה‪ Æ‬בארצות‬
‫רבות נוספה לזה גם המגמה של דחיית הכניסה‬
‫למעגל העבודה‪ Æ‬התוצאה היא כי ארצות ה ‪OECD‬‬
‫איבדו יחדיו כ ‪ ∂μ‬מיליון עובדים מכוח העבודה‬
‫בגילי העבודה ואילו בארצות הברית ב ∞‪ ≤∞±‬היו כ‬
‫∞‪ ±‬מיליון יותר עבודות ≠ מעובדים‪ Æ‬בא רצות‬
‫המתפתחות כוח העבודה בגילי הביניים מצטמצם‬
‫ועובדים מבוגרים יותר ממלאים תפקידים אלו‪Æπ‬‬
‫לכל אלה גם מצטרפת התפתחות התפישה של‬
‫מקו ם עבודה גמיש‪ Æ‬האמצעי ם הטכנולוגיים‪,‬‬
‫התקשורת המהירה והקלה והאפשרויות לעבוד‬
‫מחוץ למגבלות מקום עבודה אחד‪ ,‬אשר פותחים‬
‫אף הם פתח למעבר יכולות בתוך ומחוץ למסגרת‬
‫הנוקשה של הארגון או שעות העבודה‪Æ‬‬
‫המציאות אף מסובכת עוד יותר‪ ,‬כוח העבודה‬
‫עצמו הולך ונעשה מורכב יותר כאשר מנתחים אותו‬
‫מנקודת ראות של פיזור הגורמים השונים‬
‫המרכיבים אותו כמין‪ ,‬גיל‪ ,‬שונות אתנית‪ ,‬ילודה‪,‬‬
‫תנועות הגירה ועוד‪Æ‬‬
‫‪8 Manville, Brook, and Josiah Ober, ìBeyond Empowerment,î Harvard Business Review, January 2003; and Ware, James, and‬‬
‫‪Charles Grantham, ìThe Future of Work,î Journal of Facilities Management, September 2003.‬‬
‫)‪9 Tucker, E., Kao, T., and Verma,N., (2006‬‬
‫‪Next-Generation Talent Management: Insights on How Workforce Trends A Changing the Face of Talent Management. Hewitt‬‬
‫)‪Associates LLC. www.hewitt.com/hr (Observed 30 August 2013‬‬
‫‪10 Ibid‬‬
‫∂‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫נראה‪ ,‬כי כוח העבודה מורכב היום מהמספר הרב‬
‫ביותר של דורות מזה זמן רב‪ Æ‬דור ה ‪ ¨Y‬בני ‪≤±‬‬
‫ומעלה‪ ,‬הצטרף ברובו לכוח העבודה ©מעל •∞∑‬
‫ב א ר ה ‪ ¢‬ב ו א י ר ו פ ה ® ‪ Ʊ ±‬מ צ ד ו ה ש נ י ש ל ה מ ת ר ס‬
‫מב ו גר ים יות ר ‪ ,‬בעי ק ר בא ר ה‪¢‬ב ‪ ,‬ח וז רים ל כ ו ח‬
‫העבודה כדי למלא את הדרישות לבעלי מקצוע‬
‫הנמצאים בחסר‪Æ‬‬
‫שינו י נו סף ה ו א הג ידו ל הר ב ב מס פר הנשי ם‬
‫ה ע וב ד ות ‪ Æ‬ל הע רכ ת א רג ון ה ע ב וד ה הב ינל א ומ י‬
‫©‪ ¥∞• ±≤®ILO‬מכוח העבודה מיוצג על ידי נשים‬
‫כאשר בא רצות המפו תח ות •∞∑ מ אוכלוס יית‬
‫הנשים עובדת‪Æ‬‬
‫שינוי נוסף אשר חשוב להבינו בדיון על ניהול‬
‫יכולות הוא‪ ,‬שלא רק תמהיל כוח העבודה משתנה‬
‫אלא ‪ ,‬ש גם דר ישו ת כו ח העב וד ה ל א וט ו נ ומ י ה‬
‫ושליטה על העבודה הולכת וגדלה‪ Æ‬מספר עובדי‬
‫הי דע הו לך ו ג דל ב קרב א ו כל וס יית העוב ד י ם‪Æ‬‬
‫הצמיחה הטכנולוגית ובפרט באמצעי התקשורת‬
‫מאפשרים לע ובדים לפתח מיומ נוי ות בה ן הם‬
‫יכולים לקחת על עצמם אחריות וקבלת החלטות‬
‫רבה יותר‪ Æ‬כלכלת הידע מאפשרת לעובדים ישירות‬
‫א ו ב א מצ ע ו ת כ ל י ה תק ש ו ר ת ה מ וד ר ני י ם ל ק ב ל‬
‫עצמאות‪ ,‬יותר החלטות ובמהירות גבוהה יותר‪Æ‬‬
‫ארגונים מעודדים עובדים אלו לעצמאות רבה יותר‬
‫בהחלטות ולקיחת אחריות רבה יותר‪ Æ‬נגזרת ישירה‬
‫ה י א ה צ ו ר ך במ ת ן ס מ כ ו ת ר ח ב ה י ו ת ר ל עו ב ד י ם‬
‫לקבלת החלטות‪Æ‬‬
‫מערך ניהול י כו לות‬
‫ב נ ו ס ף י ש נ ן ה ו כ ח ו ת ב ר ו ר ו ת ל ק ש ר ב י ן נ י הו ל‬
‫יכולות והשפעתן על העסקים‪Æ‬‬
‫לדוגמא‪ ,‬מחקר שנעשה ב ∑∞∞≤ על ידי קבוצת‬
‫האקט≥‪ ±‬מוכיח‪ ,‬שחברות שהיה להן מערך ניהול‬
‫יכולות הראו הכנסות גבוהות יותר ב •‪ ±μ‬מהחברות‬
‫המקבילות אליהן שלא קיימו מערך זה‪ Æ‬או מחקר‬
‫שנערך על ידי י‪Æ‬ב‪Æ‬מ ‪ ±¥‬שמצא‪ ,‬כי חברות ציבוריות‬
‫שניהלו מערך יכולות יסודי ואפקטיבי הראו‬
‫תוצאות פיננסיות טובות יותר מחברות הדומות להן‬
‫בגודלן אשר לא ניהלו מערך כזה‪Æ‬‬
‫ניהול נכון של מערך יכולות ארגוניות דורש בניית‬
‫מער ך אסטר טגי הכו לל ב תו כו מספר של בים‬
‫המשולבים ותלויים האחד בשני והדורשים‬
‫התי יחס ות מערכתית‪ Æ‬היינו ‪ ,‬מחו יבות הנ הלת‬
‫ה אר ג ו ן ל ק י ו ם ה תה ליך ו ב יצ ו ע ו ‪ Æ‬כ א מ ו ר ‪ ,‬נ יה ול‬
‫יכולות אינה עוד תכנית ארגונית‪Æ‬‬
‫ניהול יכולות היא חלק בלתי נפרד מתפישה‬
‫ארגונית שלמה הבאה לביטוי באסטרטגיה‬
‫הארגונית‪Æ‬‬
‫לארגון מספר חלופות אשר עליו לבחור ביניהן‪Æ‬‬
‫הדגש בירוקרטי לעומת הדגש מערכות אנוש היא‬
‫חלופה מרכזית‪ Æ‬לולר מציג בספרו‪±μ‬חלופה ברורה‬
‫לארגון הבירוקרטי‪ ,‬ארגון המדגיש את חשיבות‬
‫המבנה‪ ,‬נהלים‪ ,‬סמכויות וכו‪ ,ß‬עליו נשענו ועדיין‬
‫נשענים ≠ ארגונים רבים‪ Æ‬האלטרנטיבה הקיימת היא‬
‫ארגון המדגיש את ניהול ההון האנושי‪ Æ‬זהו ארגון‬
‫א שר מכ ו ו ן א ת כ ל ה מע ר כ ו ת ש ל ו ל כ י ו ו ן ב ני י ת‬
‫מערכות יחסים אשר ימשכו וישמרו על עובדים‬
‫בעלי יכולות ויאפשרו להם לצמוח ולהתפתח עם‬
‫הארגון‪ Æ‬ההתחשבות ביכולות מהווה מרכיב מרכזי‬
‫באסטרטגיה העסקית של ארגונים אלו ©עמ‪Æ®πß‬‬
‫‪11 Weiss, Michael J., "To Be About To Be," American Demographics, September 1, 2003.; Loughlin, Catherine, and Julian Barling,‬‬
‫‪"Young Workers' Work Values, Attitudes, and Behaviours," Journal of Occupational and Organizational‬‬
‫‪Psychology, November 2001.‬‬
‫‪12 Facts on Women at Work, International Labour Organization, 2003.‬‬
‫‪13 Teng, A. (May 2007). Making the business case for HR: Talent management aids business earnings.‬‬
‫‪HRO Today magazine. Retrieved from http://www.hrotoday.com/Magazine.aspøartID=1693 on April 17, 2009.‬‬
‫‪14 Integrated talent management part 1: Understanding the opportunities for success. (2008 July). IBM‬‬
‫‪Institute for Business Value. Available online at www.ibm.com.‬‬
‫‪15 Lawler,E,E. (2008). Talent: Making People Your Competitive Advantage. Jossey-Bass San Francisco, CA.‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫∑‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫להלן מודל המתאר בקצרה את שלבי התהליך‪Æ‬‬
‫מודל זה מדגיש את הקשר החשוב בין‬
‫האסטרטגיה העסקית לניהול היכולות‪ Æ‬על הארגון‬
‫להבין ולזהות את הפערים בין היכולות הקיימות‬
‫ליכולות אשר ידרשו על מנת לקיים את‬
‫האסטרטגיה אותה הציב בפניו ואת תכניות הביצוע‬
‫הנג ז רו ת מ מנ ה ‪ Æ‬ל אח ר שפע ר ים אל ו ז וה ו ≠ יש‬
‫להבטיח כי קיימת תכנית המקיפה את כל‬
‫הפעילויות הנדרשו ת לסגירת הפערים‪ Æ‬החל‬
‫מקליטה נכונה ובזמן של עובדים מתאימים‪ ,‬דרך‬
‫שמירה על מתן מענה למטרות היחיד ©צמיחה‪,‬‬
‫התפתחות ‪ ,‬ביטוי עצמי ועוד® מחד ‪ ,‬וציפיות‬
‫ודרישות צוותי העבודה והארגון ≠ מאידך‪ Æ‬תכניות‬
‫פיתוח‪ ,‬משוב והכשרה הנן חלק בלתי נפרד מהליך‬
‫זה‪Æ‬‬
‫יש להדגיש‪ ,‬שארגונים רבים‪ ,‬למרות השקעתם‬
‫הגדולה בקיום התהליך נוטים להדחיק את שאלת‬
‫מדידת תוצאות הפעילות‪ Æ‬מדידה זו היא הכרח על‬
‫∏‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫מנת להבטיח כי המאמצים אינם מושקעים לריק‬
‫ונותנים את אותן תוצאות להן הארגון והעובדים‬
‫מצפים‪Æ‬‬
‫תפקיד מערך משאבי אנוש בנ יהו ל י כו לות‬
‫שינויי הסביבה ועימם השינויים הנדרשים מניהול‬
‫המערכת האנושית‪ ,‬מציבים אתגרים לא פשוטים‬
‫ל מע ר ך מ ש א ב י א נ ו ש ‪ Æ‬ב מ ש ך ש נ י ם ר ב ו ת מע ר ך‬
‫משאבי אנוש בארגון פעל בהדגש של‬
‫אד מי ני ס טרצ י ה ו נ יהול אופ רט יבי של תכ נ יו ת‪,‬‬
‫במקום בהובלת המשאב האנושי להוות גורם מרכזי‬
‫בשמירה וביצירת יתרון תחרותי לארגון‪ Æ‬נקודת‬
‫המוצא שלנו כיום בתיאור תפקידו של משאבי אנוש‬
‫היא מתן תשובות לשאלה כיצד מערך משאבי אנוש‬
‫יכול להשפיע באופן חיובי על התוצאות העסקיות‬
‫של הארגון באמצעות השימוש בניהול יכולות‪Æ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫לפני מתן תשומת הלב לבנייה ושיפור של תהליכי‬
‫ניהול היכולות‪ ,‬אשר מטרתם להביא למירב המיצוי‬
‫ש ל י כ ו ל ות ה עו ב די ם ב מ טר ה ל ה ש י ג מ ק ס י מ ו ם‬
‫ביצועים ©כגון שימוש בכלים של תכנון מחליפים‪,‬‬
‫ב ח י ר ת ע ו בד ים מ כו ונ ת ‪ ,‬ת כ נ ו ן ו פ י תו ח י כו ל ו ת ‪,‬‬
‫פ י תו ח ק רי י רות ‪ ,‬ת כ נון כ וח ה ע בו ד ה ו עו ד ® ‪ ,‬ע ל‬
‫הארגון ליצור את הקשר שבין העובדים לתוצאות‬
‫העסקיות‪ Æ‬כיצד מתרג מים את מט רות הארג ון‬
‫לצרכי כוח העבודה‪ ø‬מהי אסטרטגיית משאבי אנוש‬
‫הנדרשת על מנת לתת לארגון תמיכה להצלחתו‬
‫העסקית‪ø‬‬
‫תפקידו הראשון של מערך משאבי אנוש הוא‬
‫לקחת חלק פעיל בהגדרת מטרות הארגון בצורה‬
‫ב רו ר ה ‪ ,‬ו ה ת א מ ת ה ש י נ ו י י ם ב ה ן ל א ו ר ך ז מ ן ‪ Æ‬כ ך ‪,‬‬
‫שיהוו בסיס לתכנון משאבי אנוש והגדרת היכולות‬
‫הנדרשות מהארגון כדי לבצע את משימותיו בשנים‬
‫הקרובות‪ Æ‬הגדרת המטרות והחדרתן לכל שכבות‬
‫הניהול היא ה צעד הרא ש ון על יו משא בי א נוש‬
‫יתבסס על מנת לעבור לשלב השני‪ ,‬אשר גם הוא‬
‫יעשה בשיתוף עם הניהול‪ ,‬והוא הפיכתו למערך‬
‫ניהול ופיתוח יכולות ‪ ,‬היינו∫ ידע ‪ ,‬מיומנויות‬
‫וכישורים‪Æ‬‬
‫מכאן ‪ ,‬על משאבי אנוש לפתח כלים אשר‬
‫באמצעותם הארגו ן יוכל לזהות את היכולות‬
‫הקיימות בארגון ואת אלו אשר ידרשו לארגון כדי‬
‫לעמוד במשימותיו ולהגדיר את הפער הקיים או‬
‫שיהיה קיים בעתיד‪ Æ‬יש לשים לב כי הקניית יכולות‬
‫לעובדים אורכת שנים ולכן‪ ,‬יש להבטיח כי תהליכים‬
‫אלו יתבצעו בארגון זמן רב מראש‪ ,‬לעתים מספר‬
‫שנים‪ ,‬כדי להבטיח קיום המשאבים בזמן‪ Æ‬אין זה‬
‫תהליך פשוט לחזות את היכולות העתידיות אשר‬
‫תידרשנה לארגון ולהבטיח את קיומן בעוד מועד‪Æ‬‬
‫תפקידו השני של מערך משאבי אנוש הוא שכנוע‬
‫הניהול הבכיר והקווי על הקשר שבין ניהול יכולות‬
‫העובדים ורווחיות הארגון‪ Æ‬שכנוע הניהול בקשר‬
‫הזה הנו אתגר לא פשוט העומד בפני משאבי אנוש‪,‬‬
‫המחייב ניתוח וה בנ ה של מספר שאלות יסוד‬
‫בארגון‪ Æ‬כיצד העובדים משפיעים לחיוב ולשלילה‬
‫על יכולת הארגון ליצור רווחים‪ ø‬במה זה שונה או‬
‫דומה למתחרים בארגון‪ ø‬מי הם אלו בארגון להם‬
‫השפעה ישירה או עקיפה על רווחיות הארגון‪ ø‬היכן‬
‫יש לארגון יתרון על מתחריו‪ ø‬היכן אין לו יתרון‪ø‬‬
‫ומהם השנויים האפשריים שהארגון יכול להפעיל‪,‬‬
‫בפרט בתחום משאבי אנוש‪ ,‬כדי ליצור או לשפר‬
‫את היתרון התחרותי שלו‪ø‬‬
‫תשובות לשאלות אלו יאפשרו את תרגום‬
‫המטרות שהוצבו לזיהוי יכולות הנדרשות בארגון‬
‫ב כ מו ת ‪ ,‬ב ז מ ן וב מ קו ם ה נד ר ש וי אפש רו ערי כ ת‬
‫תכניות ביצוע לקליטה ופיתוח של יכולות אלו‪Æ‬‬
‫חשוב ביותר כבר בשלב זה לבנות את המדדים‬
‫הארגוניים למדידת הצלחת ביצוע התכניות ובחינת‬
‫ההתקדמות בביצוען‪ Æ‬היינו‪ ,‬כמות ועיתוי הקליטה‪,‬‬
‫איכות העובדים‪ ,‬יעילות תהליך הפיתוח‪ ,‬יעילות‬
‫שימור העובדים ועוד‪Æ‬‬
‫התפקיד השלישי של משאבי אנוש הוא יצירה‬
‫וניהול של מערך ניהול היכולות בארגון‪ Æ‬מערך זה‬
‫כולל מספר מערכות ניהוליות הדורשות מדיניות‪,‬‬
‫כלים ‪ ,‬תהליכ ים ומדי דה כא שר תיכון המערך‬
‫ו א ח ז ק ת ו ה ש ו ט פ ת ה י א ב א ח ר י ו ת מ ש א ב י אנ ו ש‬
‫ו א י ל ו ה ב י צ ו ע ≠ ב א ח ר י ו ת מש ו ת פ ת ש ל מ ש א ב י‬
‫אנוש והניהול הקווי‪ Æ‬בין תתי המערכות של ניהול‬
‫יכולות נמצא את‪:‬‬
‫מ ע ר ך ת כנ ו ן מש אב י א נ ו ש ‪ :‬ה כ ו ל ל א ת ז י ה וי‬
‫היכ ו ל ו ת ה נד רש ו ת ל ב י צ ו ע ה מ שי מ ות ‪ ,‬ה כ מ ו ת ‪,‬‬
‫האיכות‪ ,‬העיתוי והמקום בו ידרשו יכולות אלו‪Æ‬‬
‫מערך זה כולל גם את מערך תכנון מחליפים‪ ,‬זיהויים‬
‫הכשרתם ומדידת הצלחתם‪Æ‬‬
‫מערך ניהול הביצוע הכולל הערכת ביצועים‪,‬‬
‫משוב‪ ,‬קשר לפיתוח ולמידה ותיכון התפקיד‪Æ‬‬
‫מערך בחירת בעלי היכולות המתאימים מתוך‬
‫ומחוץ לארגון‪ Æ‬זיהוי מקורות הגיוס‪ ,‬דרכי משיכת‬
‫העובדים‪ ,‬תהליך גיוס ומיון יעיל‪Æ‬‬
‫מע רך הה כש רה וה פ ית וח של ב ע לי ה יכ ול ות‬
‫כאמצעי לשימור ושימוש מרבי ביכולות ≠ מצד אחד‬
‫ומצ ד שני ≠ כדרך לשמירה על עובדים אלו‬
‫במערכת לאורך זמן ובאיכות גבוהה‪Æ‬‬
‫מ ע ר ך פ י תו ח וט י פ ו ח ק ר י י ר ת ה ע ו ב ד י ם ב מ ת ן‬
‫תשומת לב לשאלת התפתחות העובדים במערכת‬
‫ו מת ן הזדמנויות ל מיצוי מרבי של הפוטנציאל‬
‫האדיר המצא בידי בעלי היכולות‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪π‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫ניהול מערכות אלו מחייב את משאבי אנוש לא‬
‫רק לתיכון מעמיק של התהליכים והכלים הארגוניים‬
‫אלא ליצירת שיתוף אמיתי עם מנהלי הארגון לקיום‬
‫התהליכים והוצאת מקסימום התועלות מהן‪Æ‬‬
‫שותפות זו דורשת הבנה של העסק והבנת‬
‫המשמעות של הקשר בין ניהול יכולות‪ ,‬כאמור‪,‬‬
‫לתוצאות העסקיות והשגת המטרות‪ Æ‬מדידה‬
‫ומעקב אחר התוצאות הופכת אפוא‪ ,‬לצורך הכרחי‬
‫להשגת מטרות אלו‪Æ‬‬
‫התפקיד הרביעי ≠ ניהול מערך יכולות ומדידת‬
‫הצלחתו יהפכו למשימה קשה ביותר בלי ליווי של‬
‫מ ע ר כ ו ת י ד ע ת ו מ כ ו ת ‪ Æ‬ק י ו ם ת ה ל יכ י ם מ ו ר כ ב י ם‬
‫מ חייב שימ וש נ כ ון ומת אים בטכנ ול וגי ה אשר‬
‫תבטיח זרימה שוטפת ובזמן ותאום בין המערכות‬
‫השונות‪ Æ‬כמות המידע והנתונים הקשורים לניהול‬
‫יכולות היא רבה ביותר החל מנתוני תפקיד‪ ,‬שכר‬
‫הכשרה ופיתוח‪ ,‬קליטה ומיון‪ ,‬קידום ועד לנתונים‬
‫המרכיבים את מדדי הביצוע השונים‪ Æ‬ללא ספק‬
‫נ דר ש ים ח ש י בה ותכ נ ון ל ב נו ת מערך מ מח וש ב‬
‫שיאפשר הן למשאבי אנוש והן לניהול לנהל בקלות‬
‫את הנתונים הנדרשים לניהול מערך היכולות‪Æ‬‬
‫התפקיד החמישי ≠ ניהול יכולות בינלאומי‪ Æ‬נושא‬
‫זה הנו רחב ביותר ודורש התייחסות עמוקה אשר‬
‫אינה ברת השגה במאמר קצר זה‪ Æ‬נושא מרכזי אשר‬
‫מעסיק כותבים רבים הוא החסר ביכולות בעולם‬
‫הגלובלי ©ראו לדוגמא סקר חוסר יכולות בעולם‬
‫‪ ±∂ ® ≤ ∞ ± ±‬ו ה ש ל כ ו ת י ו ע ל נ י ה ו ל מ ש א ב י א נ ו ש‬
‫בארגונים הגלובליים‪ Æ‬קיימות הוכחות רבות לקשיים‬
‫בהם ארגונים אלו נתקלים בניהול החוסר ביכולות‬
‫∑‪±‬‬
‫אפילו בתקופות של ירידה בפעילות הכלכלית‪Æ‬‬
‫תפקידו המרכזי של מערך משאבי אנוש בניהול‬
‫בינלאומי ‪ ,‬בעיקרו ‪ ,‬מקביל לתפקידו במערך‬
‫המקומי‪ ,‬אך מלווה‪ ,‬במדיניות‪ ,‬בשאלות והדגשים‬
‫ש ו נ י ם ‪ Æ‬מ ר כ י בי ו ה ם ב ע י ק ר ה כ נ ס ת מ ע ר ך נ י ה ו ל‬
‫יכולות בהדגש רב לאומי‪ Æ‬היינו‪ ,‬תכנון משאבי אנוש‬
‫≠ בסביבה של שינויים פוליטיים‪ ,‬כלכליים ועסקיים‬
‫מהירים המציב חשיבות עליונה לכך שמשאבי אנוש‬
‫י ב י נו ו יע ק ב ו אח ר ה ש י נ ו י י ם ב ד מ ו ג ר פ י ה ‪ ,‬מב נ ה‬
‫התפקידים‪ ,‬מבנה שוק העבודה המקומי והגלובלי‬
‫בכד י לזהות את הפ ער י ם בין דר י שות האר גון‬
‫ל י כו לו ת ו ל ק י ו מ ן של י כו ל ו ת אל ו ‪ Æ‬ש נ י ת ‪ ,‬א י מו ץ‬
‫הפעילויות © ‪ ®Best Practices‬הנכונות ביותר ל‪:‬‬
‫משיכת עובדים ≠ שכירת העובדים בעלי היכולות‬
‫הגבוהות ביותר והצבתם בתפקידים קריטיים‪ Æ‬רצוי‬
‫ל ה י ו ת מ א ד ב ר ר נ י ם ב ת ה ל י כ י ם ו לש כ ו ר ע ו ב ד י ם‬
‫טובים ‪ ,‬לא בהכרח לתפקידים מ וגדרים ‪ ,‬אלא‬
‫להעשרת הארגון כולו‪Æ‬‬
‫פיתוח עובדים ≠ מתן עדיפות לפיתוח מנהיגות‬
‫ו נ כ ו נ ו ת ל הש ק ע ה ב ה ו ן ה א נ ו ש י‪ Æ‬ש מ י ר ת י כ ו ל ו ת‬
‫העובדים ≠ השקעה בפיתוח קריירת העובד‪ ,‬במתן‬
‫ה זד מ נ ו י ו ת ל צ מ וח ו ל הת פ ת ח ו ש מ י ר ה ע ל ק ש ר‬
‫למדידת ותגמול לבצוע‪ Æ‬כל זה מנקודת התייחסות‬
‫רב לאומית‪ ,‬שמשמעותה ניהול ממוקד של ניידות‬
‫עובדים בתוך ובין הארצות השונות תוך שימוש נכון‬
‫ב י כולו ת ה עו בדי ם ו מיצ וי ההזדמ נו יו ת לפ יתוח‬
‫יכולות העובד‪Æ‬‬
‫סיכום‬
‫מדובר רבות בנושא ניהול יכולות‪ Æ‬הנושא מורכב‬
‫ומחייב רמת מקצועיות גבוהה ויותר מכל תפישה‬
‫נ י הו לי ת ר ח בה ‪ Æ‬נ י הו ל יכ ו ל ו ת א י נ ה ע ו ד ת כנ י ת‬
‫מש אב י אנ וש א ל א ת פ ישה מ ש ות פת של נ י ה ול‬
‫הארגון ובתמיכת מערך משאבי אנוש‪Æ‬‬
‫למרות תשומת הלב הגוברת במחקר ובעולם‬
‫המעשה לנושא‪ ,‬במחקר שבוצע לאחרונה נמצא‪,‬‬
‫כ י ש ני ש ל י ש מ ה ח בר ו ת בא ר ה ‪ ¢‬ב א י נ ן מ ק יי מ ו ת‬
‫מערך ניהול של יכולות‪ Æ‬אחת הסיבות היא שמערך‬
‫היכולות אינו מוגדר דיו‪ ,‬אינו ברור דיו ואינו נתמך‬
‫∏‪±‬‬
‫דיו בכלים ובמערכות תומכות ומוגדרות‪Æ‬‬
‫‪16 Manpower Group Talent Shortage Survey 2011. Retrieved from http://us.manpower.com/us/en/multimedia/2011-Talent-Shortage‬‬‫‪Survey.pdf‬‬
‫‪17 McCauley, C., & Wakefield, M. (2006). Talent Management in the 21st Century: Help Your Company Find, Develop, and Keep‬‬
‫‪its Strongest Workers. The Journal for Quality and Participation, 29(4), 4-7,39.‬‬
‫‪18 Lewis, R. and Heckman, R. (2006) ≠Talent management: A critical reviewø, Human Resource Management Review, 16:1, 139‬‬‫‪54‬‬
‫∞‪±‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫נ יה ו ל יכ ול ות ה ו א ה כ ר ח ה מ צ י א ו ת‪ Æ‬הש ינ וי י ם‬
‫במבנה כוח העבודה ‪ ,‬בדמוגרפיה ‪ ,‬במבנה‬
‫ה ת פ ק יד י ם וה ד ר י ש ות המ שת נ ו ת ש ל ה ע ו ב ד י ם ‪,‬‬
‫הלקוחות והתחרות ≠ יצרו מצבים חדשים המחייבים‬
‫פעילות ארגונית שיטתית ומהירה‪ Æ‬הבולט מכל הוא‬
‫העדר כוחות עבודה מתאימים ומספיקים בעולם‬
‫על מנת להיענות לצרכי הארגונים ליכולות ברמה‬
‫מתאימה ובכמות הולמת להשגת מטרותיהם‬
‫ועמידה בתחרות ההולכת וגוברת‪Æ‬‬
‫עד היום לא נראה כל פתרון מעשי באופק‪ Æ‬הצורך‬
‫ביכולות מורכבות יותר ובכמות הולכת וגדלה מול‬
‫כח עבודה ההולך ומצטמצם נראה‪ ,‬כי רק ימשיך‬
‫ויתחזק‪ Æ‬ארגונים יאלצו להמשיך ולחפש את‬
‫הפתרון מבית ‪ ,‬היינו מעבר לתפישה ניהולית‬
‫המדגישה ניהול נכון של יכולות הארגון והבניית‬
‫הנ ו שא כ חל ק ב ל תי נ פר ד מ ה ת פי ש ה וה ת רב ו ת‬
‫הארגונית‪.‬‬
‫קורס לניהול מהימנות עובדים בארגון‬
‫הארגון הינו מסגרת חברתית אנושית‪ ,‬הפועלת באופן מבוקר ומתואם‪ ,‬לשם‬
‫הגשמת מטרות משותפות‪.‬‬
‫כל ארגון מחזיק בנכסים ומידע המשפיעים על חוסנו הכלכלי והתפקודי‪.‬‬
‫הגם שהעובדים הנם הנכס החשוב ביותר בכל ארגון‪ ,‬נוכח הנגישות שיש‬
‫להם למידע‪ ,‬לרכוש ולכספים‪ ,‬עובד המועל בתפקידו נושא פוטנציאל נזק‬
‫עצום עבור הארגון‪ .‬יריבים עסקיים עלולים לנסות ולתקוף את נכסי המידע‬
‫באמצעות החדרת עובדים לארגון‪ .‬בפועל‪ ,‬כ‪ 70%-‬ממקרי תקיפת המידע‬
‫בעולם העסקי והמסחרי‪ ,‬מבוצעות על ידי עובד הנגיש‪ ,‬מתוקף תפקידו‪,‬‬
‫לנכסי המידע של החברה ולמערכותיה‪.‬‬
‫הגורם האנושי מביא עימו ניסיון‪ ,‬ידע‪ ,‬כישורים‪ ,‬מוטיבציה‪ ,‬שאיפות וערכים‪.‬‬
‫על ההנהלה מוטלת האחריות למיין‪ ,‬לבחור ולהעסיק את האנשים המתאימים‬
‫והמהימנים אשר יובילו את הארגון להשגת היעדים‪.‬‬
‫קיימת אפשרות לחזות פוטנציאל תעסוקתי בעייתי של מועמד או של‬
‫עובד‪ ,‬אשר עשוי להתממש בעת משבר על רקע כספי‪ ,‬אישי או אחר‪ ,‬וזאת‬
‫באמצעות כלים סובייקטיביים ואובייקטיביים שישמשו בתהליך המיון‪ ,‬בכללי‬
‫המידור‪ ,‬בנהלי העבודה ובאמצעות כלי הבקרה והביקורת‪.‬‬
‫קורס לניהול מהימנות עובדים‪ ,‬ייתן בידי המשתתף כלים לבנייה של מענה‬
‫מתאים לאיום‪ ,‬אשר ישתלב במסגרת תהליכי הגיוס של העובדים לארגון‪.‬‬
‫הקורס יכשיר את המשתתפים ויקנה להם ארגז כלים ומיומנויות בתחומי‬
‫תשאול וזיהוי פוטנציאל האיום במועמד לעבודה ובעובד המועסק בארגון‪.‬‬
‫לפרטים ולהרשמה‪ :‬טל'‪ ,09-8639371 :‬פקס ‪09-8639318‬‬
‫דוא"ל‪ ,[email protected] :‬אתר‪hls-academy.co.il :‬‬
‫הקורס מרוכז מקצועית על ידי חדוה חזאי‪ ,‬מי שהייתה עד לאחרונה ראש‬
‫החטיבה להתאמה ביטחונית ולבדיקות מהימנות בשב"כ‪.‬‬
‫מטרות הקורס‬
‫• הקורס יפגיש את החניך עם לקסיקון המונחים בתחום היושרה התעסוקתית‪,‬‬
‫כללים בתשאול‪/‬תחקיר‪ ,‬מועמד‪/‬מועסק בארגון • הקורס יעניק כללי בסיס‬
‫וכלים לניהול מהימנות עובדים בארגון‬
‫בנושאי הלימוד‬
‫• ניהול המהימנות בארגון – גורמי סיכון‪ ,‬סיווג תפקידים‪ ,‬כלי בדיקה‬
‫• סדנת תשאול שתכלול יסודות התשאול וטכניקות השיחה‬
‫אוכלוסיות היעד‬
‫• מנהלי יחידות כוח אדם ויחידות גיוס בארגונים וחברות מסחריות‬
‫• מנהלי אבטחה בארגונים וחברות מסחריות מנהלים בחברות השמה‬
‫• עובדים מקצועיים העוסקים בגיוס והשמה בארגונים וחברות מסחריות‬
‫• אנשים המעוניינים לרכוש לעצמם ידע והכשרה בנושא‬
‫היקף הקורס‪ 70 :‬שעות לימוד ב‪ 9-‬מפגשים שבועיים‬
‫הקורס מוכר לגמול השתלמות במשרד החינוך ‪ 67.5‬שעות‬
‫לבוגרים תוענק תעודת גמר‪.‬‬
‫תאריך פתיחה‪ 21 :‬ינואר‪2014 ,‬‬
‫היכנסו לאתר‬
‫אבטחה מנהלים מקצ ענים‬
‫‪˘Â ‡ È·‡˘ Ó‬‬
‫‪±±‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫‪øÏ˘Î Ȃ˯ËÒ‡‰ ÔÂÎ˙‰ Ú„Ó‬‬
‫מאת∫ ד‪¢‬ר פנחס יחזקאלי‬
‫מנהלים ויועצים ארגוניים רואים‪ ,‬בדרך כלל‪ ,‬את התכנון האסטרטגי כנקודת השיא של הפעילות הניהולית‬
‫©מינצברג ואח‪ Æ®≤∞∞∂ ,ß‬אולם‪ ,‬לתובנה הזו מתלווה תחושה הולכת וגוברת של אי נוחות‪ Æ‬המגזין פורבס‬
‫קבע‪ ,‬שתכניות אסטרטגיות נוטות להיכשל ואף הגדיר את עשר הסיבות העיקריות לכך ©‪Æ® Forbes, 2011‬‬
‫פוסט פופולארי שהופיע ברשת קבע‪ ,‬בנובמבר ≤‪ ,≤∞±‬ש≠ •∞∑ מהתכניות האסטרטגיות נכשלות ©‪Ziegler,‬‬
‫‪ ≠ (2012‬קביעה שהובילה לדיונים רבים בסיבות לכך ברשת החברתית≠עסקית לינקדין ©‪Æ® Richards, 2013‬‬
‫האם התכנון האסטרטגי מאבד את הרלוונטיות שלו‪ø‬‬
‫עשר הסיבות ש מנה המג זין פורבס לאובדן‬
‫הרלוונטיות של ה תכנון הא סטרטגי‬
‫הכתבה בפורבס טוענת‪ ,‬כי ניתן ליצור תהליך‬
‫תכנון יעיל‪ ,‬לבנות כיוון עסקי מציאותי לעתיד‪,‬‬
‫ו לש פר ב אופן מ שמ ע ותי א ת ה סי כו יי ם לי י שום‬
‫מוצלח של האסטרטגיה הארגונית על ידי הימנעות‬
‫מ≠∞‪ ±‬מלכודות אפשריות‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬תכנון לשם תכנון ©כי מקובל שלכל ארגון‬
‫טוב חייבת להיות תכנית אסטרטגית® ללא‬
‫כוונת ביצוע;‬
‫≤‪ Æ‬חוסר תשומת לב לשינויים בסביבה העסקית;‬
‫או חוסר לחץ ניהולי להשיג תוצאות;‬
‫≥‪ Æ‬מחויבות חלקית של הצוות הניהולי לתוכנית;‬
‫‪ Æ¥‬אלה המופקדים על ביצוע התכנית אינם‬
‫מעורבים מההתחלה;‬
‫‪ Æμ‬כתיבת התכנית והשארתה על המדף;‬
‫∂‪ Æ‬חוסר רצון או חוסר יכולת ליצור שינוי אמתי;‬
‫∑‪ Æ‬האנשים הלא נכונים מוצבים בעמדות מנהיגות;‬
‫∏‪ Æ‬התעלמות מתנאי השוק;‬
‫‪ Æπ‬היעדר אחריותיות ©‪;®accountability‬‬
‫∞‪ Ʊ‬מטרות לא מציאותיות או חוסר המיקוד‬
‫ומשאבים‪Æ‬‬
‫ד‪¢‬ר פנחס יחזקאלי¨ הוא מומחה לאפקטיביות של ארגונים‪ Æ‬משמש כמנכ‪¢‬ל חברת ‪ ¨TECI‬העוסקת באבחון ארגוני דרך רשתות‪Æ‬‬
‫חיבר ©ביחד עם עפרון רזי® ארבעה ספרים בתחומים אלה‪ :‬העולם איננו ליניארי‪ Æ‬תורת המערכות המורכבות ≠ גורם חדש‬
‫בניהול ©∂∞∞≤® ; מינהל ציבורי על פרשת דרכים ≠ מאנוכיות לשיתוף פעולה ©∑∞∞≤®; האנטומיה של הארגון הצבאי ©≤‪;®≤∞±‬‬
‫ו‪¢‬תבצים ≠ תופעת התוצאות הבלתי צפויות והשלכותיה‪Æ®≤∞±≥© ¢‬‬
‫≤‪±‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫המדהים בכתבה הזו וחלק מהתגובות אליה הוא‪,‬‬
‫שאחרי שני עשורים כמעט של עיסוק במורכבות‪,‬‬
‫חלק מהמנהלים הבכירים לא הפנימו עדיין את חלקו‬
‫של מרכיב אי הוודאות בהצלחה או בכישלון‬
‫פעילותם הניהולית‪ Æ‬הראיה של מנהלים ויועצים‬
‫ארגוניים נותרה‪ ,‬במידה רבה‪ ,‬מהפנים אל החוץ‪:‬‬
‫המנהל הוא השולט בגורל הארגון עליו הוא מופקד‪Æ‬‬
‫אם רק יתכנן בתבונה וינהל את תהליך הביצוע‬
‫כהלכה ≠ ההצלחה בידיו‪ Æ‬לתפיסה הדומיננטית הזו‬
‫השלכות רחבות טווח‪ ,‬מהאופן שבו ארגונים בוחרים‬
‫את קברניטיהם ועד לאופן שבו מתגמלים אותם‪Æ‬‬
‫חלקו של אי הוודאו ת במעשה הניהולי‬
‫המציאות שונה לחלוטין‪ ,‬וכדי להבין אותה עלינו‬
‫לחזור לתיאוריה‪ ,‬לשתיים מהתכונות של ‪¢‬תורת‬
‫המערכות המורכבות‪:¢‬‬
‫הת כ ונ ה ה א ח ת מ למ דת א ו ת נו כ י על מער כת‬
‫מורכבת משפיעים גורמים רבים‪ ,‬ורק חלקם הקטן‬
‫דומיננטי בתנאים מסוימים ובנקודת זמן מסוימת ©רזי‬
‫ויחזקאלי‪ Æ®≤∞∞∑ ,‬על כן‪ ,‬פעמים רבות תהיה השפעתה‬
‫ש ל ה ת כנ י ת ה א ס ט ר ט ג י ת ב ט ל ה ב ש י ש י ם ב י ח ס‬
‫לנתונים אחרים המעצבים את השוק באותה עת‪ Æ‬כך‬
‫למשל‪ ,‬בין שני הגורמים ≠ תכנון אסטרטגי מהצד‬
‫האחד והצלחת הארגון או כישלונו‪ ,‬מהצד השני ≠ יהיו‬
‫לעולם ארבע אפשרויות ©ראה תרשים מס‪:®± ß‬‬
‫‪ Ʊ‬התכנית טובה ומצליחה;‬
‫≤‪ Æ‬התכנית גרועה ונכשלת;‬
‫≥‪ Æ‬ה ת כ נ י ת ט ו ב ה א ך נ כ ש ל ת ב ש ל ס י ב ו ת‬
‫חיצו ניות ‪ ,‬כ מ ו ל מ ש ל כ נ י ס ת מ ו צ ר ל ש ו ק‬
‫שהופך את המוצר שלנו ללא רלוונטי;‬
‫‪ Æ¥‬ה ת כ נ י ת ג ר ו ע ה א ך מ צ ל י ח ה ב ש ל ס י ב ו ת‬
‫ח יצ ונ י ו ת ‪ Æ‬ל מ ש ל ‪ ,‬ח ב ר ה ה מ י י צ א ת מ ו צ ר י ם ‪,‬‬
‫מגדילה את הרווח באופן משמעותי בעקבות‬
‫ש ינ ו י י ם ד ר מ ט י י ם ב ש ע ר י ה ח ל י פי ן ; מ ש ט ר ה‬
‫המתפקדת היטב ונכון מוצאת עצמה מול גידול‬
‫בפשיעה בשל גורמים שאינם תלויים בה;‬
‫וכדומה‪Æ‬‬
‫בעוד ששתי האפשרויות הראשונות‬
‫מתאימות לראייה הקיימת של מנהלים‬
‫ויועצים ‪ ,‬השתיים האחרות סותרות‬
‫אותה לחלוטין ‪ ,‬למרות ששכיחותן‬
‫הולכת וגוברת‪Æ‬‬
‫התכונה השנייה הרלוונטית של‬
‫‪¢‬תורת המערכות המורכבות‪ ¢‬היא‬
‫שתהליכים מתפתחים שלב על ג בי‬
‫השלב שקדם לו‪ ,‬וכל שלב משפיע על‬
‫ההמשך בהתאמה‪ Æ‬משמע ‪ ,‬תכניות‬
‫נשארות רלוונטיות רק בשלב הפתיחה‬
‫שלהן‪ ,‬לפני שהיריב ו‪Ø‬או הסביבה מגיבה‬
‫לשינוי‪ Æ‬מרגע שהייתה תגובה‪ ,‬זהו כבר משחק חדש לגמרי‪ ,‬המחייב תכנון חדש לגמרי‪ ÆÆÆ‬התכונה הזו מסבירה‬
‫היטב את חוסר הרלוונטיות של התכנון האסטרטגי לאחר שהתחיל הביצוע‪Æ‬‬
‫דרוש ת כנון א סטרט ג י מסוג ח דש‬
‫מקורות∫‬
‫ניתן לקבל ממשרדי‬
‫מערכת ירחון‬
‫משאבי אנוש‪Æ‬‬
‫מה משמעות הדברים הללו‪ ø‬האם זה אומר שעלינו להפסיק לתכנן‪ ø‬כמובן שלא‪Æ‬‬
‫עלינו להבין‪ ,‬שאפקטיביות התכנון יורדת ככל שהזמן עובר וגורמים נוספים מגיבים לשינויים שיצרנו‬
‫בסביבה המשימתית‪ Æ‬גם ההדגשים של התכנון משתנים לחלוטין‪Æ‬‬
‫על כל אלה במאמר נפרד‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫≥‪±‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫פרופ‪ ß‬אביעד רז‬
‫סמדר ויינשטיין‬
‫ניהול רגש‪ ,‬שחיקה ועזיבה בקרב‬
‫נציגי שירות במוקד חילוני וחרדי‬
‫מא ת∫ פרופ‪ ß‬אב יעד רז¨ סמדר ויי נשטיין‬
‫עובדי שירות מונחים על ידי הארגון להפעיל במהלך עבודתם תהליך המכונה ‪¢‬ניהול רגשות‪ ,¢‬במהלכו‬
‫נותן השירות מביע את רגשותיו בהתאם לנוהלי ודרישות הארגון‪ ,‬גם כאשר קיים דיסוננס בין הרגש המבוטא‬
‫לרגש האותנטי‪ Æ‬מחקר זה בדק את השלכות ניהול הרגשות על תחושת הלחץ השחיקה ועל שביעות הרצון‬
‫בעבודה של נציגי שירות בשני מרכזי שירות טלפונים של ארגון גדול‪ Æ‬מוקד אחד נמצא באזור המרכז בו‬
‫מועסקים בעיקר סטודנטים וסטודנטיות בשנות ה≠ ∞≤ לחייהם והשני בעיר חרדית בו מועסקות נשים‬
‫חרדיות בלבד בגילאי ה ∞≥≠∞≤‪ Æ‬הגם שלא נמצאו הבדלים ברמות השחיקה בין המוקדים‪ ,‬נמצא בפועל‬
‫הפרש ניכר באחוזי העזיבה ©לטובת המוקד החרדי®‪ Æ‬במוקד החילוני העזיבה קשורה לזמניות העבודה‬
‫ולשיפור עמדות עבור העובדות‪ Æ‬לעומת זאת‪ ,‬במוקד החרדי לא נמצאו סיבות מסוג זה כמעט‪ ,‬ואילו הסיבה‬
‫השכיחה שם קשורה לטיפול בילד‪ Æ‬ניתן להסיק מכך‪ ,‬שהתרבות החילונית ©לעומת החרדית® מגדילה את‬
‫חוסר המחויבות והזמניות בעבודות שירות‪ Æ‬המאמר דן בהבדלים אלה ובוחן מדוע נציגות השירות החרדיות‬
‫בדרך ≠ כלל לא יכולות להרשות לעצמן ‪¢‬מותרות‪ ¢‬של שחיקה‪ Æ‬מפאת קוצר היריעה לא נוכל לפרט את כל‬
‫ממצאי המחקר אך נתמקד בדברים העיקריים שיש בהם עניין מיוחד למנהלי משאבי אנוש ושירות לקוחות‪Æ‬‬
‫מנהלים וארגונים המעוניינים לקבל פירוט נוסף‪ ,‬או לבדוק כיצד המחקר רלבנטי גם למסגרות נוספות של‬
‫העסקת נציגי שירות‪ ,‬מוזמנים לפנות אל הכותבים‪Æ‬‬
‫פרופ‪ ß‬אביעד רז¨ פרופסור לסוציולוגיה ארגונית‪ ,‬המחלקה לסוציולוגיה ואנתרופולוגיה‪ ,‬אוניברסיטת בן≠גוריון שבנגב‪Æ‬‬
‫סמדר ויינשטיין¨ מנכ‪¢‬ל מרכז השירות הישראלי שיא ‪ Service‬ומנחת קבוצות למצוינות בשירות‪Æ‬‬
‫המחקר בוצע על≠ידי סמדר ויינשטיין בהנחיית פרופ‪ ß‬אביעד רז במסגרת סמינר בקורס המתקדם ‪¢‬תרבות ארגונית‪ ¢‬במחלקה‬
‫לסוציולוגיה‪ ,‬מדע המדינה ותקשורת באוניברסיטה הפתוחה‪Æ‬‬
‫‪±¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫מוקדי ם טלפוניי ם≠ ט יילור יזם בניהול‬
‫השירות‪ø‬‬
‫ה פת יח ו ת ה ר ב ה ש ל ה צ רכן ה יש ר א לי לע ול ם‬
‫ה ר ח ב ‪ ,‬ה פ כ ה א ו ת ו ב ש נ י ם ה א ח ר ו נ ו ת ‪ ,‬ל ת ו ב ע ני‬
‫בתחום השירות‪ Æ‬זאת אחת הסיבות‪ ,‬שארגונים רבים‬
‫נ א ל צו ל ה ת א י ם א ת ר מ ת ה ש י ר ו ת ל ל ק ו ח ו ת י ה ם‬
‫ב מהירו ת רב ה באמ צעו ת ה ק מ ת מרכ זי שירו ת‬
‫טלפוניים‪ Æ‬חברות עסקיות ואפילו ארגונים‬
‫בירוקרטיים‪ ,‬חשים שאינם יכולים להשתרך מאחור‬
‫©שטאובר ‪Æ®≤∞∞¥‬‬
‫המוקדים הטלפונים מנוהלים בסגנון חדש≠ישן‬
‫שזכה לכי נו י הבלת י ≠ מחמיא ‪¢‬ה טייל ור יזם של‬
‫הצווארון הלבן‪ Æ®Bain et al. 2002© ¢‬אף כי חלפו מאז‬
‫ימי הניהול המדעי של זמן ותנועה על פי טיילור‬
‫כמאה שנים‪ ,‬יש הטוענים כי הטיילוריזם נפוץ כיום‬
‫בתפקידי שירות כדוגמת מרכזי שירות טלפוניים‪Æ‬‬
‫ההסבר לכך טמון‪ ,‬בין השאר‪ ,‬בטכנולוגיה‪ ,‬המהווה‬
‫נדבך מרכזי בתפעולו של מוקד השירות‪,‬‬
‫המאפשרת למנהליו פיקוח הדוק על עבודת הנציג‬
‫ו מ ת בצ ע ת ‪ ,‬ב י ן ה ש א ר ‪ ,‬ע ל ב ס י ס פ ר מ ט ר י ם ש ל‬
‫יעילות הנציג בכמות השיחות לשעה מול אדיבות‬
‫השירות‪ ,‬כאשר הניטור וההקלטות מבוצעים על‬
‫בסיס קבוע והן משמשים כאחד המדדים לחישוב‬
‫השכר והבונוס החודשי של הנציג ©‪Raz & Blank,‬‬
‫‪Æ®2007‬‬
‫לחץ ושחי קה בע בוד ת נותני השירות‬
‫במחקרים נמצא‪ ,‬כי עבודתם של נותני שירות‬
‫מאופיינת ברמות גבוהות של תשישות רגשית‪,‬לחץ‬
‫ו ש ח י ק ה בע ב ו דה ‪ Æ‬ה ד ר י שו ת ב מ ע ר ך ה ת פ ק י ד י ם‬
‫הארגוני הן מקור משמעותי ללחץ בעבודה והוא‬
‫עלול להתרחש כאשר התפקיד אינו מוגדר כראוי‪,‬‬
‫מכיל דרישות עמומות או סותרות‪ ,‬מטיל על העובד‬
‫אחריות רבה מדי או מעטה מדי ועוד‪ Æ‬לחץ יכול‬
‫להיווצר גם כתוצאה מתנאי העבודה הסביבתיים‬
‫כגון רעש‪ ,‬אבק‪ ,‬חום וקור ושטח פיזי מוגבל ©רפאלי‬
‫ועמיתיה ‪ ,®≤∞∞μ‬כתוצאה של מאפייני עיסוק כגון‬
‫חוסר עצמאות‪ ,‬מונוטוניות‪ ,‬אי שימוש בכישורים‪,‬‬
‫ע ומ ס אי כ ו תי ו כמ ו ת י ‪ Æ‬חש י פה ממ וש כת ל ל ח ץ‬
‫ב עבו ד ה עלו לה להו ביל ב מש ך הז מ ן לש ח יק ה‬
‫המטרידה עובדים וגורמת למצוקה רבה‪ ,‬עלולה‬
‫לגרום לירידה בתפוקה ונמצאה כגורם לתחלואות‬
‫ו לכ ו ו נ ו ת ע ז י ב ה ‪ Æ‬א י י ל ה מ ל אך ≠פ י ינ ס ט ענ ה ‪ ,‬כ י‬
‫ל שחיקה שלו שה מרכי בים ‪ :‬תשישות גופ נ ית ≠‬
‫המאופיינת בעייפות שאינה חולפת‪ ,‬כבדות וחוסר‬
‫מרץ‪ ,‬בתשישות נפשית ≠ המאופיינת בדיכאון‪ ,‬חוסר‬
‫תקוו ה ו בתחו שת מלכו ד ‪ ,‬ו בת שיש ות ש כלי ת ≠‬
‫המאופיינת בהתפתחות עמדות שליליות של האדם‬
‫הנשחק כלפי עצמו וכלפי עבודתו‪Æ‬‬
‫תופעת השחיקה נחקרה תחילה במקצועות של‬
‫הגשת עזרה ©‪ ®helping professionals‬אולם בשנים‬
‫האחרונות‪ ,‬התפשטה לעיסוקים נוספים‪ Æ‬למרות‬
‫שמ חק רים מוקד מ ים ה תיי חס ו לש חי ק ת נות ני‬
‫שי רו ת כ ת ופ ע ה או נ י בר ס ל י ת ה מ ל וו ה ב ת ח ו שת‬
‫ניכור לעצם העיסוק ישנם חוקרים הטוענים‪ ,‬כי‬
‫הממ צאים מתעלמים מן העו בדה שהם נ עשו‬
‫בתרבות אמריקאית הנחשבת לאינדיווידואליסטית‬
‫והמאופיינת בהתנהגות אסרטיבית ‪ ,‬בה עצם‬
‫העיסוק בניהול הרגש מעורר תחושות של כפייה‬
‫וניכור המובילים לשחיקה בעבודה‪ Æ‬רז ©‪ ®≤∞∞¥‬טוען‪,‬‬
‫כי לדפוסים מקדימים של חיברות הכוללים נורמות‬
‫התנהגות המאפיינים את התרבות הלאומית‬
‫המקומית ≠ חלק חשוב בהשפעה על תגובותיהם‬
‫של העובדים לניהול הרגש‪ Æ‬ואכן‪ ,‬במחקרים שהשוו‬
‫שחיקת מנהלים ישראלים ואמריקאים נמצא כי אף‬
‫על פי שהחברה הישראלית חיה במציאות של עומס‬
‫כבד ובעיות ביטחון מנהלים ישראלים מדווחים על‬
‫רמת שחיקה נמוכה באופן משמעותי בהשוואה‬
‫למנהלים אמריקאים‪ Æ‬הסיבה לכך עדיין דורשת‬
‫מ ח ק ר ש יב ח ן א ת ה מ ש ת נ י ם ה ר ל בנ ט י י ם ב ר מ ת‬
‫התרבות הישראלית‪ Æ‬מחקרים העוסקים בהבדלים‬
‫בין תרבותיים בתתי קבוצות בישראל © דתיים מול‬
‫חילוניים ‪ ,‬אשכנזים וספרדים® מצאו ‪ ,‬כי גם‬
‫להשפעות הסביבתיות חשיבות רבה ביצירה‬
‫ובשימור השחיקה‪ Æ‬לטענתם של החוקרים‪ ,‬קיימות‬
‫תתי קבוצות בהן שחיקה נתפסת ‪¢‬כשחיקת‬
‫מותרות‪ ¢‬המייחדת אנשים בעלי אפשרויות כגון‬
‫בחירת ק ריירה ‪ Æ‬ל גב י אנש ים החי יבי ם ל פ רנס‬
‫משפחה מרובת ילדים והנאבקים על קיומם‪ ,‬כל‬
‫אלה אינם יכולים להרשות לעצמם ‪¢‬מותרות של‬
‫שחיקה‪Æ¢‬‬
‫שביעו ת רצון בע בוד ה ≠ נציג י שירות‬
‫במחקרים העוסקים בארגוני שירותים נמצא‪ ,‬כי‬
‫נ ו ת נ י ש י ר ו ת מ ר ו צ י ם ג ו ר מ י ם ל ת פו ק ה מ ו ג ב ר ת ‪,‬‬
‫מזדהים עם מקום העבודה ואף משפיעים לטובה‬
‫על שביעות רצון הלקוח ועל רווחי הארגון‪ Æ‬יחד עם‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪±μ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫זאת נמצא‪ ,‬כי לעבודת רגשות במסגרת התפקיד‬
‫קיימות גם השלכות שליליות על רווחתו הנפשית‬
‫של העובד‪ ,‬על מחויבות נמוכה למקום העבודה‪,‬‬
‫מובילה לפגיעה בהערכתו העצמית‪ ,‬משפיעה על‬
‫ת ח ו שת המ ס ו ג ל ו ת ה עצ מ י ת ‪ ,‬ע ל ש בי ע ו ת ר צו ן‬
‫נמוכה מהעבודה ועל כוונות לעזיבה‪Æ‬‬
‫שיעור תחלופה גבוה של כ ≠ •∞≥ ויותר בקרב‬
‫נציגי השירות‪ ,‬היא בעיה המעסיקה ארגונים רבים‬
‫מכיוון שהיא נושאת בחובה עלויות גבוהות והשלכה‬
‫ישירה על שורת הרווח‪ Æ‬לפיכך‪ ,‬הפך לאחרונה נושא‬
‫‪¢‬שימור העובדים במוקד‪ ¢‬לאתגר ניהולי ממדרגה‬
‫ראשונה‪ Æ‬בארגוני שירותים פועלים במלוא המרץ‬
‫להאריך את ‪¢‬חיי הנציג‪ ¢‬בדרכים שונות כגון קליטת‬
‫עובדים בפרופיל שירותי המתאים לתפקיד‬
‫באמצעים של הגברת המוטיבציה בפעילויות כיף‪,‬‬
‫תחרויות ועידוד העובד ‪¢‬להיות הוא עצמו‪,¢‬‬
‫במסגרת דרישות התפקיד כמובן‪Æ‬‬
‫ניהו ל ר גשות בארגוני ש ירו תים‬
‫נותני השירות מונחים על ידי הארגון להפעיל‬
‫ב מה לך עבו ד תם תה לי ך המ כונ ה ני הו ל רגשו ת‬
‫©‪ ,®Emotion Management‬במהלכו נותן השירות‬
‫מביע את רגשותיו בהתאם לנוהלי ודרישות הארגון‬
‫גם כאשר קיים דיסוננס רגשי בין הרגשות שהוא‬
‫מרגיש לרגשות אותם הוא נאלץ להציג ©& ‪Rafaeli‬‬
‫‪ Æ ®Sutton, 1987‬ה ס ו צ י ו ל ו ג י ת א ר ל י ה ו כ צ ‪ ß‬י ל ד‬
‫©‪ ®Hochschild 1979, 1983‬הציגה לראשונה בספרה‬
‫‪¢‬הלב המנוהל‪ ¢‬את המונח ואיפיינה אותו באופן‬
‫ב י ק ו ר ת י ב א מ צ ע ו ת ש ל ו ש ה ת ה ל י כ י ם ‪ :‬מס חור ‪,‬‬
‫סטנדרטיזציה ופורמליזציה‪ ,‬והפחתת כישורים‪Æ‬‬
‫מסחור ≠ תהליך בו רגשות העובדים הנם כעין‬
‫סחורה שהארגון מוכר והלקוח קונה‪ ,‬סטנדרטיזציה‬
‫ופורמליזציה ≠ תהליכים בהם הארגון מלמד את‬
‫העובד ‪¢‬כיצד עליו לבטא את רגשותיו‪ ¢‬באמצעות‬
‫סדנאות שירות הכוללים תסריטי שיחה והפחתת‬
‫כישורים ≠ ‪¢‬תרשים זרימה‪ ¢‬בו העובדים נדרשים‬
‫ללמוד מונולוג מובנה ההופך את העובד ‪¢‬לראש‬
‫קטן‪ ¢‬הממלא אחר הוראות הארגון כאשר הוא נותר‬
‫חסר כישורים באלתור פתרונות בלתי שיגרתים‪Æ‬‬
‫בניהול הרגשות ‪ ,‬מתקיימים שני תהליכים‬
‫בסיסיים לפי הוכצ‪ß‬יילד ≠ המשחק השטוח והמשחק‬
‫העמוק‪ Æ‬המשחק השטוח ©‪ ®surface play‬מאופיין‬
‫בהצגה שטחית של הרגש תוך יצירת ‪¢‬זהות מזויפת‪¢‬‬
‫∂‪±‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫בו נותן השירות מונחה ‪¢‬לחייך‪ ¢‬כפועל יוצא של‬
‫הפעלת שרירי הפה ולהקפיד באמירת משפטים‬
‫א ד י ב י ם ה מ ב ט א י ם א מ פ ת י ה ו ה ז ד ה ו ת ‪ Æ‬המ ש ח ק‬
‫העמוק © ‪ , ®deep play‬ה מ י ו ע ד ל נ ו ת נ י ש י ר ו ת‬
‫מתקדמים‪ ,‬מטרתו גישור הפער בין הרגש הנחווה‬
‫לרגש האמיתי‪ Æ‬הוא מבוצע באמצעות מניפולציה‬
‫רגשית בכך שהוא גורם לעובד להפוך ‪¢‬לשחקן‬
‫אופי‪© ¢‬רז ‪ ®≤∞∞¥‬באמצעות שיטות ‪¢‬טכניקות לדמיון‬
‫מודרך ‪ ¢‬וחשיב ה עמ וקה על פחדי ו וסבלו של‬
‫הלקוח‪ Æ‬יש הטוענים‪ ,‬כי ב‪¢‬משחק השטוח‪ ¢‬העובד‬
‫מצ יג את רג ש ותי ו ‪ ,‬בא ופן מו חצן ל לא ה ת אמ ה‬
‫לרגשותיו הפנימיים במטרה שלא יפטרו אותו ולא‬
‫מתוך כוונה לעזו ר לל קוח‪ Æ‬לעומתו ‪ ,‬ב‪¢‬מ שחק‬
‫העמוק‪ ¢‬העובד מנסה לשנות את רגשותיו הפנימיים‬
‫במטרה להיראות אותנטי כלפי הלקוח ©‪Grandey‬‬
‫‪ Æ®2003‬מחקרים הראו כי משחק עמוק מקושר‬
‫ל ה ש לכ ו ת חיו בי ו ת ‪ ,‬כ גו ן ה פ ח תת ל ח ץ ו ה ג בר ת‬
‫תחו שה ש ל היש גיות אישי ת ‪ ,‬בעו ד שה מש חק‬
‫ה ש ט וח מק ו שר ל ר מ ו ת ג ב וה ו ת י ו תר ש ל ל ח ץ ‪,‬‬
‫תשישות רגשית‪ ,‬וכן לדיכאון ולתחושה של חוסר‬
‫באותנטיות‪ Æ‬עובדים מותשים נוטים להביע פחות‬
‫שב י עו ת ר צו ן מ עב וד ת ם ‪ ,‬מע יד ים ע ל מ חוי בו ת‬
‫נמוכה יותר לארגוניהם‪ ,‬על כוונות רבות יותר לעזוב‬
‫את עבודתם ‪ ,‬פוגעת בהערכתם העצמית של‬
‫העובדים בתחושת המסוגלות העצמית ובתחושת‬
‫ההישגיות‪Æ‬‬
‫נותני השירות המתמודדים עם לקוחות תובעניים‬
‫ללא כל יכולת להתמודד עם דרישות הארגון ‪¢‬לזיוף‬
‫רגשות‪ ¢‬ובשעה שהם נתונים לתהליכי ניטור ופיקוח‬
‫הדוקים‪ ,‬מובילים את הנציגים למצב של ‪¢‬תשישות‬
‫רגשית‪ ¢‬ולדלדול משאבים ©רפאלי ועמיתיה ∑∞∞≤®‪,‬‬
‫לפגיעה בביצועים ולאורך זמן מובילים לנשירה‬
‫מהתפקיד‪ Æ‬נציגי שירות החווים תוקפנות מילולית‬
‫מצד הלקוח כ≠ ∞‪ ±‬פעמים ביום‪ ,‬בוחרים להשתמש‬
‫בשני סוגי אסטרטגיות התמודד ות‪ Æ‬הראשונה‬
‫ממוקדת ברגש; הכוללת פעולות להפחתת הרגשות‬
‫השליליים באמצעות חיפוש תמיכה רגשית והשנייה‬
‫אסטרטגיה ממוקדת בבעיה; הכוללת התמודדות‬
‫ישירה עם הבעיה באמצעות חיפוש פיתרון‬
‫קונקרטי‪ Æ‬במחקרים נמצא כי נותני שירות נוטים‬
‫יותר לעשות שימוש באסטרטגיה ממוקדת רגש‬
‫יותר מאשר באסטרטגיה ממוקדת בעיה‪ ,‬מכיוון‬
‫שה ם ת ופ ס ים א ת ה ת נה גו ת הל ק ו ח כ ד ב ר בל ת י‬
‫נשלט‪ Æ‬שימוש באסטרטגיית רגש מוביל לתשישות‬
‫רגשית ולשחיקה של הנציג ‪ ,‬ואילו בשימוש‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫באסטרטגיה ממוקדת בבעיה הנציגים מרגישים‬
‫תחושת הישגיות ורמות לחץ נמוכות‪Æ‬‬
‫למרות שמחקרים מוקדמים הראו‪ ,‬כי לעבודת‬
‫נ יהול הרגשות היו בע יקר השפעות שליליות‬
‫ומזיקות ‪ ,‬מחקרים נוספים הציגו תוצאות דו‬
‫משמעיות חיוביות ושליליות וכי לדעת חוקרים‪,‬‬
‫דבר זה נובע מסגנונות שונים של תהליך ניהול‬
‫הרגש ©‪ Æ®Pugliesi, 1999‬לדוגמא‪ ,‬מתברר‪ ,‬שלמשוב‬
‫ה ל קו ח ה ש פ ע ה מ ש מ ע ו ת י ת ע ל ת ג ו ב ת ה ע ו ב ד ‪,‬‬
‫כלומר ‪ ,‬העובד איננו ‪¢‬רובוט‪ ¢‬הממלא אחר‬
‫התסריטים הרגשיים הרצויים של הארגון ©‪Rafaeli‬‬
‫‪ ®& Sutton, 1989‬להפגנת רגשות חיוביים כלפי‬
‫הלקוח הייתה השפעה חיובית על הישגי העובד‪,‬‬
‫ו ל הפג נ ת רגש ות ש ליל יים כל פי ה לק וח היי ת ה‬
‫השפעה מועטה על השחיקה ©‪Æ®Zapf & Holz, 2006‬‬
‫ע ו ד נמצ א ‪ ,‬כ י ל נו תנ י שי ר ו ת ה בא ים ב מגע ע ם‬
‫הלקוח אף קיימת השפעה על רגשותיו של הלקוח‬
‫בתהליך המכונה ‪¢‬הדבקה רגשית‪ ,¢‬מצב בו נותן‬
‫השירות מסוגל להעביר את רגשותיו החיוביים ©או‬
‫שליליים® ללקוח‪ ,‬עובדה אשר עשויה להשפיע עליו‬
‫א ם ל המשי ך ול ה ש תמש בש ירו תי ה חב רה ואף‬
‫להמליץ עליה ללקוחות נוספים ©‪Æ®Pugh, 2001‬‬
‫על רקע מורכבותו של ניהול הרגש כפי שתואר‬
‫להלן‪ ,‬מעניין לחקור את השפעותיו והתגובות לו‬
‫בשני מוקדי שירות לקוחות‪ ,‬אחד המאויש בידי נציגי‬
‫שירות חילוניים והשני על≠ידי נציגות שירות חרדיות‪Æ‬‬
‫‪¢‬ה נשי ם החרדיו ת עוזבו ת את ה טיפול‬
‫בילדי ם וכובשו ת את מוקדי שירות‬
‫הלקוחות‪¢‬‬
‫המגזר החרדי מונה כיום כ≠ •∏ מסך האוכלוסייה‬
‫בישראל וגדל בקצב מהיר‪ ,‬כך שמצבו הכלכלי≠‬
‫חברתי ועתידו ≠ משליכים לא רק על עצמו אלא‬
‫על המשק והחברה בכללותם ©‪Berman and Klinov,‬‬
‫‪ Æ®1997‬מכאן החשיבות והדחיפות להבין היטב את‬
‫מ כלול ה בע יות ה עומ דות בפנ י השתל בותו של‬
‫המגזר החרדי בעשייה המשקית‪ ,‬ולהתוות דרכי‬
‫פעולה נאותות‪ Æ‬העוני הנרחב ממנו סובל המגזר‬
‫החרדי נובע בראש ובראשונה משיעור ההשתתפות‬
‫הנמוך מאוד בשוק העבודה של גברים חרדיים‪:‬‬
‫•∏≥ לעומת •‪ ∑μ‬באוכלוסיית הגברים בישראל‪Æ‬‬
‫בקרב הנשים החרדיות‪ ,‬לעומת זאת‪ ,‬ההשתתפות‬
‫בכוח העבודה דומה יותר לשאר האוכלוסייה ©•∏‪¥‬‬
‫ל עומ ת •∑‪ , ®μ‬כאשר ג ם אצלן מ דוו חת סיבה‬
‫ייחודית בהיקפה לאי≠עבודה והיא טיפול בילדים‬
‫©•‪ ≤μ‬בקרב חרדיות לעומת •≤‪ ∂Æ‬אצל לא חרדיות;‬
‫לוין ‪ Æ®≤∞∞π‬בשנים האחרונות קיימת מגמת עלייה‬
‫בשילוב נשים חרדיות בשוק העבודה אשר באים‬
‫לידי ביטוי גם בתמיכה ממשלתית וזאת באמצעות‬
‫ההכשרה מקצועית‪ ,‬בסיוע ביצירת מקומות עבודה‬
‫באמצעות תמיכה במעסיקים‪ Æ‬רבים מהמעסיקים‬
‫ביצעו התאמות מסוימות בשל העסקתם של‬
‫העובדים החרדים‪ μ¥Æ∑• Æ‬מן המעסיקים ציינו כי‬
‫הם מקפידים על לבוש צנוע של כלל העובדים‪,‬‬
‫•∏‪ μ±Æ‬ממקומות העבודה שהעסיקו נשים ציינו כי‬
‫ק י ימת ג מ יש ו ת בש ע ו ת ל שי ל ו ב ע ב ודה ו טי פ ול‬
‫בילדים ו •∑‪ ¥≤Æ‬מן המעסיקים ציינו כי הוקצו זמנים‬
‫מיוחדים לתפילה‪© Æ‬סופר פורמן ‪Æ®≤∞∞π‬‬
‫במחקרים נמצא‪ ,‬כי נשים חרדיות בוחרות לצאת‬
‫לשוק העבודה מסיבות של מניעת תלות בסביבה‪,‬‬
‫לשם מילוי צרכים קיומיים‪ ,‬לפיתוח ומימוש עצמי‪,‬‬
‫לשיפור חיי המשפחה‪ ,‬לאפשר לבעל ללמוד ועוד‪Æ‬‬
‫לא נמצאו הבדלים במידת שביעות הרצון הכללית‬
‫מהחיים‪ ,‬בהערכת מצבן הבריאותי ובתחושת הלחץ‬
‫היומיומית בין נשים חרדיות עובדות לבין נשים‬
‫שאינן עובדות‪ Æ‬עם זאת‪ ,‬נשים עובדות הן בעלות‬
‫תחושת העצמה פסיכולוגית גבוהה והן מתאפיינות‬
‫בחוסן תעסוקתי רב יותר ©קוליק ≤∞‪ Æ®≤±‬מידיעה‬
‫שהתפר סמ ה בע ית ונו ת ה כל כל ית וא שר ז כתה‬
‫ל כ ו תר ת ‪ ¢‬ה נ ש י ם ה ח ר ד י ות ע ו ז ב ות א ת הט י פ ו ל‬
‫בילדים וכובשות את מוקדי שירות הלקוחות‪ ¢‬נראה‪,‬‬
‫כי האופציה של העסקת נשים חרדיות בתפקידי‬
‫נ צ יגו ת ש ירו ת ל ק ו חו ת ל צד ס טו ד נ טי ם הו ל כ ת‬
‫וצוברת תאוצה בשנים האחרונות‪ ,‬כאשר עוד ועוד‬
‫חברות מחליטות להקים מרכזי שירות המעסיקים‬
‫נשים חרדיות בלבד‪ Æ‬המעסיקים מעידים ‪ ,‬כי‬
‫להעסקת נשים חרדיות ≠ יתרונות רבים‪ Æ‬במאמר‬
‫נכתב ≠ ‪¢‬לעומת וותק הממוצע של שנתיים אצל‬
‫עובד חילוני בש ירות לקוחות ©סטודנטים או‬
‫משוחררי צבא® הנשים החרדיות רואות בעבודה‬
‫קריירה לטווח ארוך‪ Æ‬הן מהוות מקור של יציבות‬
‫תעסוקתית וידע מצטבר הנהפך עם הזמן לנכס‬
‫עבור אותן חברות‪ Æ‬הנציגות החרדיות הן עובדות‬
‫חרוצות‪ ,‬בעלות מוטיבציה גבוהה‪ ,‬שבאות לעבוד‬
‫ו‪¢‬לא מתעסקות בדברים אחרים‪Æ¢‬‬
‫ע ל ר קע הצ הר ות א ל ה מ ן הר אוי לב דו ק א ת‬
‫המציא ות הארג ונית במוקדי שירות חרדיים‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫∑‪±‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫ה עס קת נש ים ח ר ד יו ת כ נצ יג ות שי ר ות ט ו מנת‬
‫בחובה הן מענה לצורכי התעסוקה של אוכלוסיה‬
‫זו‪ ,‬והן אלטרנטיבה לפתרונות ארגוניים של הקטנת‬
‫עלויות באמצעות איסטרטגיה של ‪ Æoff-shore‬אולם‬
‫דפוס תעסוקתי זה עשוי ליצור בפועל הדרה מחדש‬
‫במסגרת של שוק עבודה משני ©‪Barron & Norris,‬‬
‫‪ , ®1976; Piore, 1980‬א ם י ת ק ב ע מ ע מ ד ן ש ל‬
‫החרדיות בתפקידים הזוטרים של ארגוני השירות‪Æ‬‬
‫אף שהמאמר אינו עוסק ישירות בשאלות אלה‪ ,‬יש‬
‫לקחת בחשבון ששילוב המגזר החרדי בעבודות‬
‫פשוטות‪ ,‬שאינן דורשות השכלה גבוהה‪ ,‬כגון מוקדי‬
‫ש י ר ו ת ט ל פ ו נ י י ם ‪ ,‬אי נ ו ב ה כ ר ח פ ת ר ו ן א פ ק ט י ב י‬
‫לטווח ארוך מבחינת צמצום הפערים ושבירת מעגל‬
‫העוני‪Æ‬‬
‫ת גו בו ת לניהול ר גש במוק ד חילונ י וחר די‬
‫במאמר זה ניגע בשלוש שאלות מרכזיות‪:‬‬
‫א‪ Æ‬מ ה ו ה ק ש ר ב י ן ‪ ¢‬מ ש ח ק ש ט ו ח ‪ ¢‬ו ‪ ¢‬מ ש ח ק‬
‫עמוק‪ ¢‬לתשישות‪ ,‬לחץ ושחיקה בעבודה‪ø‬‬
‫והאם נכונה ההצהרה הניהולית כי לעומת‬
‫‪¢‬משחק שטוח‪ ,¢‬ל‪¢‬משחק עמוק‪ ¢‬יש השפעה‬
‫חיובית על הרגשת העובד‪ ,‬המתבטאת גם‬
‫בהפחתת השחיקה‪ø‬‬
‫ב‪ Æ‬איך משפיע תהליך ניהול הרגשות בעבודה‬
‫על שביעות הרצון של נציג השירות‪ø‬‬
‫ג‪ Æ‬א י ך מ ש פ י ע י ם מ א פ י י נ י ת ר ב ו ת ה ק ה י ל ה‬
‫הרלבנטית ©חרדית לעומת חילונית® של נציגי‬
‫השירות על שחיקה ועזיבה במקום העבודה‪,‬‬
‫תחת אותה תרבות ניהולית‪ø‬‬
‫כ ד י ל ע נות על ש אל ו ת א לה נ ע ש ה ה מ חק ר‪,‬‬
‫באישור ובתיאום עם הנהלת המוקדים‪ ,‬בשיטת‬
‫המחקר המשולב ©‪ ®Mixed Method Research‬וכלל‬
‫ראיונות עומק חצי מובנים עם ∞≥ נציגי ונציגות‬
‫שירות ©‪ ±μ‬במוקד באזור המרכז ו≠ ‪ ±μ‬במוקד‬
‫הממוקם בעיר חרדית® ושאלון להערכה כללית של‬
‫שביע ות רצ ון בע בודה ומדידת רמת הש חיקה‬
‫האישית של הנציג ©‪Æ®burnout measurement‬‬
‫∏‪±‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪ Ʊ‬עקרונות השירות של מוקד השירות‬
‫הטלפוני‬
‫על מנת להעניק ללקוח שירות אדיב ומקצועי‬
‫הוגדרו לנציגים ‪¢‬עשרת עקרונות השירות‪ ¢‬על פיהם‬
‫הם אמורים לנהל את השיחה מול הלקוח‪ Æ‬על בסיס‬
‫נוהל זה פותח שאלון חצי מובנה בו נעשה שימוש‬
‫במהלך הראיונות ומהם פותחו התמות והקטגוריות‬
‫במחקר זה‪ Æ‬המשחק השטוח בנוהל השירות בא לידי‬
‫ביטוי בנוהל השירות במספר פרמטרים והם‪ :‬קבלת‬
‫פנים בחום ולבביות וחיוך במהלך קבלת השיחה‪,‬‬
‫שימוש ב שם הלקו ח וה צג ת שם הנציג ‪ ,‬הנ ציג‬
‫מקפיד על שקיפות כנות והוגנות‪ ,‬מדבר בשפה‬
‫חיובית ומקדמת‪ ,‬הנציג נפרד בלבביות מהלקוח‬
‫בסיום השיחה‪Æ‬‬
‫ניהול רגש עמוק יותר בא לידי ביטוי בהנחיות‬
‫למפגש שירות המורכב מהקשבה פעילה‪ ,‬אמפתיה‬
‫לרגשות הלקוח ומתן פתרון‪ Æ‬הנציג אמור להיות‬
‫קשוב לצרכים הרגשיים של הלקוח ולאפשר לו‬
‫להתבטא‪ ,‬אם הנציג נאלץ להגיד ללקוח ‪¢‬לא‪ ¢‬עליו‬
‫לעשות זאת באמפתיה‪ ,‬הנציג אמור להבין כי ‪¢‬לא‬
‫הכעס על הלקוח מפעיל אותו אלא ההבנה שלו את‬
‫הסיבה לכעס הלקוח‪ Æ¢‬לנציג נאמר הוא איננו יכול‬
‫ל ש ל ו ט ע ל ה ת נ ה ג ו ת ה ל ק ו ח ‪ ,‬אך מ צ ו פה מ מ נ ו‬
‫לשלוט בתגובותיו‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬פעילות המוקדי ם ומאפי יני הע בודה של‬
‫נציג השירות הטלפוני‬
‫הארגון הנחקר מפעיל בישראל שני מוקדי‬
‫שירות‪ Æ‬המוקד הראשון ©מוקד ‪ ®±‬הנמצא באזור‬
‫המרכז ומעסיק כ≠ ∞∏‪ ±‬נציגי ונציגות שירות‪ ,‬רובם‬
‫הגדול סטודנטים בשנות ה≠ ∞≤ לחייהם‪ Æ‬המוקד‬
‫הש נ י © מו קד ≤ ® הו קם בע י ר ה מ וג ד ר ת כח ר ד י ת‬
‫ומעסיק כ≠ ∞≥‪ ±‬נציגות שירות ומנהלות חרדיות‪,‬‬
‫ב שנו ת ה ∞≥ ≠ ∞≤ ל חי י הן ‪ ,‬רוב ן הג ד ו ל אימ ה ות ‪Æ‬‬
‫העסקת נשים חרדיות דרשה מהארגון שורה של‬
‫התאמות כגון ≠ הפרדת קפיטריות תוך שמירה על‬
‫חו קי הכשרו ת ‪ ,‬צורך לת כנ ן כוח אדם בה תאם‬
‫ל ת ד י ר ו ת ג ב ו ה ה ש ל ח ו פ שו ת ל י ד ה ‪ ,‬ב נ י י ת ח ד ר‬
‫מיוחד לאימהות‪ ,‬שמירת קשר רציף עם רבנים‪,‬‬
‫הבעלים ועוד‪ Æ‬בשני המוקדים הטלפוניים שורר‬
‫לחץ רב הנובע בין היתר מפניות לקוחות בעיקר בגין‬
‫בעיות מטרידות ולכן קיים בהן ‪¢‬מקדם כעס‪ ¢‬עוד‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫ל פ נ י ק ב לת ה שי ח ה ‪ ,‬מ ז מ נ י ה מ תנ ה ממ וש כ י ם‪,‬‬
‫מעצם היות ‪¢‬השירות הטלפוני‪ ¢‬מפגש הכרוך לא‬
‫אחת בבעיות קליטה ושמיעה ≠ דבר המעלה את‬
‫ח מ ת ו של ה לק וח בש יח ה וא ת ע ו צמ ת הר עש‬
‫הסביבתי במוקד ‪ ,‬משימוש במספר מערכות‬
‫טכנולוגיות רבות וצורך בהכרת מגוון המצריך את‬
‫הנ צ יג לת פע ל מ ספ ר מע רכ ות במקב יל ‪ ,‬מל ח ץ‬
‫סביבתי מצד המנהלים לעמידה ביעדים וניטור‬
‫שיחות קבוע‪ ,‬עבודה רוטינית ומהגדרת תפקיד‬
‫כובלת‪ ,‬קרי ‪¢‬מענה טלפוני‪ ¢‬הנה מטלה החוזרת על‬
‫עצמה במשך כל המשמרת ללא אפשרות לעזוב את‬
‫העמדה ללא אישור מנהל ‪ ,‬למעט בהפסקות‬
‫המותרות‪ ,‬כאשר לאחר סיום השיחה מקבל הנציג‬
‫שיחה מתפרצת ‪¢‬בדחיפה‪ ¢‬פעם ב≠ ∑ שניות‪ ,‬כך‬
‫שאין לו שליטה על כמות קבלת השיחות‪Æ‬‬
‫≥‪ Æ‬השלכו ת המש חק הש טוח וה משחק‬
‫הע מוק בנוה ל השירו ת ≠ ראיונות העומק‬
‫ממצאי המחקר אישרו‪ ,‬כי אצל רוב העובדים‪,‬‬
‫המשחק השטוח יוצר ומגדיל את חוסר ההלימה‬
‫©דיסוננס® בין הרגש המבוטא ©לדרישת הארגון®‬
‫ל בי ן ה רג ש ה א ו ת נ ט י ש ל ה ע ובד © הר גש הב ל ת י‬
‫מבוטא אותו חש הנציג® ולכן קשור בסופו של דבר‬
‫לשחיקה‪Æ‬‬
‫הנציגים בשני המוקדים מתארים בחוויותיהם‬
‫קונפליקט בין הצורך הארגוני לנחמדות ואדיבות‬
‫ובין היחס הבלתי מבוטא כלפי הלקוח‪ Æ‬מצב זה‬
‫מ ל ו ו ה ב ת ס כ ו ל ‪ ,‬ת שי ש ו ת נ פ ש י ת ו ג ו פ נ י ת ‪ ,‬ל ח ץ‬
‫וחווית שחיקה‪ Æ‬אמנם‪ ,‬חלק מהנציגים משתמשים‬
‫באסטרטגיות מגוונות להתמודדות ©& ‪Brotheridge‬‬
‫‪ ®Grandey, 2002‬כגון התמקדות בבעיה‪ ,‬אך גם שם‬
‫הנציגים מתארים חוויות של לחץ ושחיקה במהלך‬
‫ה ה ת מ ו ד ד ו ת ‪ Æ‬ל א ור ז א ת נ י ת ן ל ו מר ‪ ,‬כ י ל מ ש ח ק‬
‫הש ט וח ב נ ו ה ל הש י ר ו ת ה ש לכ ו ת ש ל י ל י ו ת ש ל‬
‫תחושת תשישות‪ ,‬לחץ ושחיקה‪ Æ‬בהקשר למשחק‬
‫ה ע מ וק בש י ר ות ‪ ,‬ה מ מ צ א י ם מ ר א י ם ‪ ,‬כ י ב מה ל ך‬
‫המשחק העמוק הנציגים הופכים ל‪¢‬שחקני אופי‪¢‬‬
‫©רז ‪ ®≤∞∞¥‬באמצעות טכניקות של דימיון מודרך‬
‫©‪ ®Hochschild, 1979, 1983‬הנציגים במוקד מתארים‬
‫בחוויותיהם ביטויים בהם הם מבקשים להביע כלפי‬
‫הלקוח ‪ ¢‬אמפתיה‪ ¢‬ו‪ ¢‬הזדהות לרגשותיו‪ ¢‬באמצעות‬
‫טכניקות מגוונות בהם הם מדמיינים את הלקוח‬
‫כאדם קרוב או אותם עצמם‪ Æ‬יחד עם זאת היו נציגים‬
‫שבראיונות ביטאו את תחושתם שיש זיוף במלים‬
‫כמו ‪¢‬אני מבינה אותך‪ ÆÆÆ‬ברור שזה משפט שעוזר‪¢ÆÆ‬‬
‫ממצא ים נוספים המשקפים את מערכת יחסי‬
‫הגומלין עם הלקוח‪ ,‬נתפסים על ידי הנציגים כאחד‬
‫הגורמים המשפיעים על גישתם ותגובותיהם וזאת‬
‫בשעה שהם משרתים לקוחות אגרסיביים‪,‬‬
‫הדורשים מהם משאבים קוגניטיביים והגורמים‬
‫לתשישות במהלך עבודתם‪Æ‬‬
‫היו גם נציגים שתיארו חוויות של שליטה בתגובה‬
‫או ברגש בשעה שהם מציגים את המקצועיות ככלי‬
‫העבודה העי קרי באמצעותו להתמודדו ת עם‬
‫לקוחות תובעניים‪ Æ‬גם נציגים אלה חווים דיסוננס‪,‬‬
‫אך הם מביעים תחושת שליטה במצב והישגיות‬
‫בהצלחתם‪ Æ‬ממצא זה תומך במחקרים קודמים אשר‬
‫ה ר או כ י נו ת נ י ש י ר ו ת מ ש ת מ ש י ם ב א ס ט ר ט ג י י ת‬
‫ממוקדת רגש או ממוקדת בעיה בשעה שעליהן‬
‫להתמודד עם לקוחות זועמים‪ Æ‬שימוש‬
‫בא סט ר טגי ית מ מו קדו ת ר גש מו ב יל לת ש יש ות‬
‫רגשית ולשחיקה ושימוש באסטרטגיות ממוקדת‬
‫בבעיה ‪ ,‬מוביל לתחושת הישגיות ורמות לחץ‬
‫נמוכות‪Æ‬‬
‫‪ Æ¥‬ניהול רגשות ושביעות רצון בעבו דה‬
‫לעבוד ת ר גש ות במ סג רת ת פקי די שי ר ות יש‬
‫הש ל כו ת ש לי ל י ות ע ל ש ב יעו ת ה ר צ ון ב עב ו דה‬
‫ולכוונות עזיבה אך‪ ,‬מצד שני‪ ,‬התקבלו ממצאים‬
‫המדגישים את מידת חשיבותה של מערכת יחסים‬
‫בין המנהל לנותן השירות‪ ,‬המבוססת על יחס טוב‬
‫פרגון והערכה מצד המנהל‪ ,‬או כפי שנהוג לומר‬
‫‪¢‬עובדים עוזבים מנהלים ולא ארגונים‪Æ¢‬‬
‫ב מה ל ך ה ר איו נ ות ע ם נ צי גי ה ש יר ו ת ה נצי גי ם‬
‫תיארו בחוויותיהם תחושות של לחץ ושחיקה בשש‬
‫מתוך תשע קטגוריות בהן השאלות עסקו ‪ ,‬כגון≠‬
‫שביעות רצון כללית בעבודה ©כולל נציגים אשר‬
‫הביעו שביעות רצון חיובית ממנה® הצעות ייעול‬
‫יום העבודה הכוללות את הצורך בגיוון יום העבודה‪,‬‬
‫המדדים הכמותיים ואורך ההפסקות ‪ ,‬ברצון‬
‫להתקדם בחברה עצמה אך לא במוקד‪ ,‬בהנאה‬
‫מ ע צ ם ה ת פק י ד ‪ ,‬ה י עד ר ו י ות ו ח י ס ו ר י ם ה כ ו ל ל י ם‬
‫חוויות של מצבי לחץ‪ ,‬שחיקה‪ ,‬תשישות גופנית‬
‫וקוגניטיבית והנקשרים בחוויות הנציגים לחיסורים‬
‫והיעדרויות‪ Æ‬יש לציין כי ביטוי מועט ניתן ללחץ‬
‫ושחיקה בהקשר לתגמול הכספי וכי לא נמצאו‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪±π‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫ב י ט ו י י ם ב נ ו ש א לח ץ ו ש ח י ק ה ב נ וש א י ם ‪ :‬נ י ט ו ר‬
‫שיחות‪ ,‬הערכת מנהל הצוות‪ ,‬יחס לצוות וקשרים‬
‫חברתיים אחרי שעות העבודה‪Æ‬‬
‫זאת במוקד ≤ אין סיבות מסוג זה כמעט ≠ העבודה‬
‫אינה נתפשת כזמנית‪ ,‬והסיבה השכיחה קשורה‬
‫ל טיפול בילד‪ Æ‬נ יתוח לפי פארטו של שכיח ות‬
‫העזיבה וגורמיה‪ ,‬כפי שמוצג בגרף הבא‪ ,‬ממחיש‬
‫את ההבדלים בשני המוקדים‪Æ‬‬
‫‪ Æμ‬ניתוח נתוני העזיבה ב מוקדים‬
‫על פי נתוני הארגון מתחילת שנת ≥‪ ≤∞±‬עזבו את‬
‫המוקד ≥∂ נציגים‪ μ≥ ,‬ממוקד ‪© ±‬החילוני באזור‬
‫המרכז® ו≠ ∞‪ ±‬נציגות ממוקד ≤ ©מוקד נשי≠ חרדי®‪Æ‬‬
‫יש לציין‪ ,‬כי רק בחלק מהמקרים ידוע מהי בדיוק‬
‫הסיבה לעזיבה‪ Æ‬לדוגמא הסיבה השכיחה המופיעה‬
‫ברשומות הארגון היא ‪¢‬התנהלות לא תקינה‪ ¢‬אך לא‬
‫ברור מה עומד מאחוריה בדיוק‪ Æ‬במוקד ‪ ±‬הממצאים‬
‫מראים כי הסיבות העיקריות לעזיבה הנם פיטורים‬
‫וניוד פנימי‪ Æ‬באין מידע נוסף מהחברה ניתן לשער‬
‫כי הסיבה ‪ ¢‬התנהלות לא תקינה ‪ ¢‬עשויה לנוע‬
‫מבעיות משמעת הכוללות איחורים ‪ Ø‬חיסורים‪,‬‬
‫התנהלות לא תקינה בעבודה מול הלקוחות או‬
‫בעיות בעבודה מול עמיתים או מול המנהלים‪ Æ‬אך‬
‫מצד שני הם עשויים להיות תוצאה של שחיקה‪Æ‬‬
‫סיבות של עבודה אחרת‪ ,‬אילוצי לימודים ומעבר‬
‫דירה קשורות לאופי של זמניות העבודה ושיפור‬
‫העמדות של העובדים‪ Æ‬במוקד ‪ ±‬נמצאים גם משרדי‬
‫ההנהלה‪ ,‬מחלקות הארגון ומוקדים נוספים כך שרק‬
‫ל נ צ י ג י ם א ל ה ק י י מ ת ה א פ ש ר ו ת ש ל נ י ו ד פנ י מ י ‪,‬‬
‫המהווה חלק ו‪¢‬אופק הקריירה‪ ¢‬של הנציג במהלך‬
‫עבודתו‪ Æ‬במוקד ≤‪ ,‬צוות המוקד מונה מנהלת מוקד‬
‫ועוד ‪ ¥‬מנהלות‪ Æ‬המשרות תפוסות למעט בחופשות‬
‫לידה ובאופן זמני בלבד‪ ,‬כך שאפשרות ההתקדמות‬
‫והניוד הפנימי פחות רלוונטיים במוקד זה‪ Æ‬חלק‬
‫מהנציגות אמרו שהן מעוניינות להתקדם ‪¢‬לעבודה‬
‫משרדית‪© ¢‬משרה שחלק מהן חיפשו מלכתחילה®‬
‫אך מצאו את עצמן בשירות טלפוני‪ Æ‬הנציגות במוקד‬
‫החרדי ציינו‪ ,‬כי משרת מנהלת דורשת יותר שעות‬
‫ובשכר זהה כך‪ ,‬שבחישובי עלות תועלת זה לא‬
‫מתאים להן מבחינת חיי המשפחה‪ ,‬כמו גם הסיבה‬
‫העיקרית לעזיבת המוקד‪ ,‬טיפול בילד ≠ שני אלה‬
‫קשורים באופן מובהק לאופי התרבות החרדית‪Æ‬‬
‫ניתוח נתוני העזיבה אכן מראה דפוסים שונים בשני‬
‫ה מ ו ק די ם ‪ ,‬ה מ א וש ש י ם א ת ה ה ש ע ר ה ש ה ת רב ו ת‬
‫הסובבת ©רז ‪ ®≤∞∞¥‬יוצרת שונות בתרבות מקום‬
‫העבודה גם כאשר התרבות הניהולית של ניהול‬
‫השירות וניהול הרגש מוחזקת קבועה‪ Æ‬הסיבות‬
‫ה שכיחות לעזיבה ב מוקד ‪ ±‬קשורות לזמניות‬
‫העבודה ולשיפור עמדות עבור העובדים‪ Æ‬לעומת‬
‫∞≤‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫∂‪ Æ‬השוואת השחי קה בי ן המוקדים‬
‫במחקר זה נעשה שימוש במדד השחיקה בעבודה‬
‫© ‪ ®Burnout Measurement‬ה כ ו ל ל ‪ ≤ ±‬פר י ט י ם ‪,‬‬
‫המוערכים על סולם של ∑≠‪ ±‬דרגות ©מ≠ ‪&±‬כלל לא‬
‫ועד ∑&תמיד® והבודקים את רמת התשישות‬
‫הגופנית‪ ,‬הנפשית והשכלית של הפרט‪ Æ‬הממצאים‬
‫מראים‪ ,‬כי ממוצע השחיקה של המוקד במרכז הוא‬
‫∞≥‪ ±Æ‬ואילו ממוצע השחיקה של המוקד החרדי הוא‬
‫∑≤‪ ƱÆ‬גם לאחר בדיקת מובהקות נמצא‪ ,‬כי אין הבדל‬
‫ברמות השחיקה בין שני המוקדים‪ Æ‬יחד עם זאת‪,‬‬
‫מנתונים שנתקבלו מהחברה עולה‪ ,‬כי קיים הפרש‬
‫ניכר כמעט בכל הפרמטרים לטובת המוקד החרדי‪,‬‬
‫כגון ותק ממוצע של ‪ ≥μ‬חודשים לעומת וותק של‬
‫≥‪ ± ∏ Æ‬ב מ וק ד ב מ ר כ ז ‪ ,‬ב א ח ו ז ה א י ח ו ר י ם ל עב וד ה‬
‫ובאירועי משמעת‪Æ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫נשאלת השאלה ≠ מדוע מצד אחד תוצאות מדד‬
‫השחיקה ©‪ ®BM‬כמעט זהות בין המוקדים‪ ,‬כך שניתן‬
‫היה לצפות ©לכאורה® לאחוזי עזיבה דומים אך מצד‬
‫שני קיים הפרש ניכר של •‪ ≤≤Æμ‬באחוזי העזיבה‪,‬‬
‫לטובת המוקד החרדי‪ø‬‬
‫במהלך הראיונות האישיים עם הנציגות החרדיות‬
‫נמצא‪ ,‬כי שלוש הסיבות השכיחות לבחירה במקום‬
‫עבודה הן ≠ פרנסה ©לעיתים כמפרנסת יחידה®‪,‬‬
‫מו ק ד נ שי ח ר ד י ב פ יקו ח רב ‪ ,‬וע בו ד ה שנ תפש ת‬
‫כבעלת תנאים טובים ©במקום בו אפשרויות‬
‫הפרנסה מוגבלות®‪ Æ‬ניתן לומר שהנשים החרדיות‬
‫מייצגות קבוצות בישראל שאינן יכולות להרשות‬
‫לעצמם ‪¢‬מותרות של שחיקה‪Æ¢‬‬
‫חוויות של לחץ ושחיקה אפיינו גם נציגות במוקד‬
‫החרדי במהלך עבודתן‪ Æ‬ציטוטים כמו‪¢ :‬תמיד יש‬
‫פעם ראשונה שצריך לעבור את מחסום הבכי‪ ÆÆ‬אחרי‬
‫שעוברים את זה פעם אחת כבר לא מזיז לי שלקוחות‬
‫צועקים עליי‪ ,‬לא פוגע ולא מעליב ‪¢ ÆÆ¢‬האמונה שלי‬
‫נותנת לי חוסן נפשי‪ ÆÆ‬לקבל כל אדם‪ ÆÆ¢‬מבטאים מצד‬
‫אחד חוויות של בכי ותחושות של תשישות נפשית‪,‬‬
‫לחץ ושחיקה של הנציגות אך מצד שני גם ניסיון‬
‫להתמודדות עם המצב באמצעות ערכים‪ ,‬ונורמות‬
‫התנהגות המבוססות על עולמן הערכי ≠ דתי‪,‬‬
‫ערכים המופנמים כחלק מהתרבות החרדית וכחלק‬
‫מתהליך הסוציאליזציה‪ Æ‬ממצאים אלה מחזקים את‬
‫טענתו של רז ©‪ ®≤∞∞¥‬הטוען‪ ,‬כי העובד הוא בעל‬
‫ע ר כ י ם ו נ ור מ ות ה תנה ג ו ת מ של ו ה ק יימ י ם ל פנ י‬
‫שהוא ‪¢‬מחתים כרטיס‪ ¢‬בבואו למקום העבודה‪Æ‬‬
‫לסיכום‪ ,‬אף על פי שלא נמצאו הבדלים ברמות‬
‫השחיקה בין המוקדים‪ ,‬נמצא בפועל הפרש ניכר‬
‫באחוזי העזיבה‪ ,‬העשוי להעיד על תמונה מורכבת‬
‫המכילה לצד גורמי השחיקה גם גורמים הקשורים‬
‫ל ז מ נ י ו ת ה עב ו דה וש יפ ו ר ע מ דו ת ו כ ן מ א פ י ינ י ם‬
‫סטרוקטורליים≠ארגוניים ותרבותיים‪ Æ‬כיוון שרוב‬
‫הסיבות אינן מתייחסות באופן ישיר לשחיקה‪ ,‬אין‬
‫א י ש ו ש לה ש ע ר ה ש ה ת ר ב ו ת ה ח ר ד י ת מ אפ ש ר ת‬
‫התמודדות טובה יותר עם שחיקה מניהול רגש‪Æ‬‬
‫מצד שני‪ ,‬ובאין נתונים מפורטים צריך עדיין לברר‬
‫האם ואיזו שחיקה מסתתרת מאחורי סיבות מסוג‬
‫‪¢‬סיבות אישיות‪ ¢‬ו‪¢‬התנהלות לא תקינה‪ Æ¢‬הסיבות‬
‫הש כ י ח ו ת ל ע ז י ב ה ב מ ו ק ד ‪ ±‬ק ש ו ר ו ת ל ז מ נ י ו ת‬
‫העבודה ולשיפור עמדות עבור העובדות‪ Æ‬לעומת‬
‫זאת‪ ,‬במוקד ≤ אין סיבות מסוג זה כמעט‪ Æ‬העבודה‬
‫אינה נתפשת כזמנית‪ ,‬ואילו הסיבה השכיחה שם‬
‫קשורה לטיפול בילד‪ Æ‬ממצא זה מאושש את‬
‫ההשערה שהתרבות החילונית ©לעומת החרדית®‬
‫מגדילה את חוסר המחויבות והזמניות בעבודות‬
‫שירות‪ Æ‬העובדה שהמוקד החרדי קטן יותר ©פחות‬
‫אפשרויות לניוד פנימי® וקרוב למקום המגורים‬
‫מגדילה את ההישארות‪ Æ‬מחד הנציגות החרדיות‬
‫העובדות לא יכולות להרשות לעצמן ‪¢‬מותרות של‬
‫שחיקה‪ ¢‬ולכן אותה שחיקה מתבטאת בפחות עזיבה‬
‫ומאידך‪ ,‬העזיבה המוגברת במוקד החילוני אינה‬
‫תוצאה של שחיקה דווקא אלא של גורמים אחרים‬
‫שאותרו בניתוח הפארטו‪ Æ‬הממצאים אינם‬
‫מאפשרים להכריע בין הפרשנויות הללו ונדרש לכך‬
‫מחקר המשך‪Æ‬‬
‫מקורות‪:‬‬
‫מלאך≠פיינס‪ ,‬א‪ ®≤∞±±© Æ‬שחיקה בעבודה‪ Æ‬גורמים‪ ,‬תוצאות‪ ,‬ודרכי התמודדות מושב בן שמן‪ :‬הוצאת מודן‬
‫רז‪ ,‬א‪ ®≤∞∞¥© Æ‬תרבות ארגונית‪ ,‬תל אביב‪ :‬האוניברסיטה הפתוחה‪Æ‬‬
‫‪Hochschild, A.R. (1983). The managed heart: commercialization of human feeling. Berkeley University‬‬
‫‪of California Press.‬‬
‫‪Rafaeli, A. & Sutton, R. (1987). Expression of emotion as part of the work role. Academy of Management‬‬
‫‪Review, 12 (1), 23-37‬‬
‫לתשומת לב הקוראים‪ :‬למאמר רשימת מקורות באנגלית ועברית‪ Æ‬ניתן לפנות למערכת ולקבלה בדוא‪¢‬ל‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪≤±‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫עינת וולף גלברסון‬
‫ריקי ג‪ß‬קסון‬
‫‪ÌÈ„·ÂÚ Ûχ ±μ∞ ÌȷȉÏÓ Íȇ ‰ÓÏ‬‬
‫·¯‪Æ˙Á‡ ˙ÈÎ˙ ˙¯‚ÒÓ· ÌÏÂÚ‰ È·Á‬‬
‫˙˘‡‪DHL ˙‡ ÂÏ‬‬
‫למצוא את העובדים המתאימים לארגון שלכם זאת משימה לא פשוטה‪ Æ‬לשמר אותם לאורך זמן זאת‬
‫משימה לא רק מורכבת‪ ,‬אלא‪ ,‬גם בעלת ערך כלכלי מובהק לארגון‪ Æ‬מחקרים מלמדים‪ ,‬כי עלייה של •‪μ‬‬
‫ב מ ח ו י ב ו ת ה ע וב ד י ם לח בר ה מ ת ב ט א ת ב ע ל י י ה ש ל • ‪ ±‬בר ו ו ח ה ת פ ע ו ל י ‪ Æ‬ב ע נ ק י ת ש י ל ו ח ה א ק ס פ ר ס‬
‫והלוגיסטיקה ‪ ¨DHL‬לקחו את הנתון הזה ברצינות‪ Æ‬לפני ≥ שנים הושקה תכנית להכשרת העובדים שלהם‬
‫‪ ,®Certified International Specialist© CIS‬התכנית הפכה לתכנית הגדולה מסוגה בעולם והיא מקיפה כיום‬
‫כ≠ ∞‪ ±μ‬אלף עובדים ב≠ ∞‪ ≤μ‬אזורים ומדינות‪ Æ‬התכנית היא חלק מהאסטרטגיה של ‪ DHL‬העולמית שמכוונת‬
‫להיות מקום עבודה מועדף‪ ,‬אסטרטגיה שיש לה ארבעה מיקודים עיקריים‪ :‬עובדים עם מוטיבציה; שיתנו‬
‫שירות טוב; הגברת נאמנות הלקוחות שתתבטא בתרומה לרווחיות הרשת‪Æ‬‬
‫עינת וולף גלברסון¨ סמנכ‪¢‬ל משאבי אנוש ‪ DHL‬אקספרס ישראל‪Æ‬‬
‫ריקי ג‪ß‬קסון¨ מנהל התכנית העולמית‪ÆDHL ®Certified International Specialist© CIS‬‬
‫≤≤‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫העיקרון והמטרות מוכרים‪ Æ‬מה שמפתיע‪ ,‬לא‬
‫פחות מהיקפה העצום זאת העובדה‪ ,‬שאת שלב‬
‫הה כ ש רה הר א שון בת כ ני ת ע ב רו כ ל ∞ ‪ ±μ‬א לף‬
‫העובדים במהלך ∏‪ ±‬החודשים הראשונים‬
‫להפעלתה‪ Æ‬נשמע גרנדיוזי‪ ø‬בהחלט‪ Æ‬אבל זה עובד‬
‫בעזרת ∞≤‪ ±‬מדריכי התכנית שהנהלת החברה‬
‫הגלובאלית ©להוציא הצוותים המקומיים® העמידה‬
‫לצורך העניין‪ ,‬אשר עושים שימוש בחומרי הדרכה‬
‫ב≠≤‪ ¥‬שפות שונות‪ Æ‬כל זאת‪ ,‬בהשקעה של ∞‪ ±μ‬מיליון‬
‫אירו במשך שלוש השנים הראשונות‪ Æ‬הימור לא קטן‪,‬‬
‫אבל זאת השקעה שמחזירה את עצמה‪ ,‬כך מסתבר‪,‬‬
‫בגדול‪ Æ‬בשנת ∏∞∞≤ ‪ DHL‬הפסידה ≤ מיליארד דולר‪Æ‬‬
‫בשנת ‪ ≤∞∞π‬התחיל סבב של סגירת חברות במדינות‬
‫לא רווחיות‪ ,‬ובשנת ∞‪ ≤∞±‬החברה עברה לרווח של‬
‫‪ ±Æ±‬מיליארד דולר‪ Æ‬להפעלת התכנית יש חלק ברור‬
‫בהצלחה‪Æ‬‬
‫‪ DHL‬אקספרס‪ ,‬למי שלא יודע‪ ,‬היא החברה‬
‫הגדולה בעולם במתן שירות של משלוחי אקספרס‪,‬‬
‫הובלת מטענים‪ ,‬אחסון והפצה‪ ,‬פתרונות לשרשרת‬
‫האספקה ושירותי דואר בינלאומי ב≠ ∞‪ ≤μ‬מדינות‬
‫ואזורים ≠ הכל תחת קורת גג אחת‪ Æ‬חברת ‪DHL‬‬
‫הינה חלק מקבוצת ‪ DPDHL‬המעסיקה ∞∞‪ μ‬אלף‬
‫עובדים‪ Æ‬בשנת ∞‪ ≤∞±‬הניבה הקבוצה הכנסות של‬
‫כ≠∞∑ מיליארד אירו‪ Æ‬החברה פרושה ביותר מ ∞≤≤‬
‫מדינות וטריטוריות ברחבי העולם‪ Æ‬לחברה צי של‬
‫∞‪ ≤μ‬מטוסי מטען ו≠∞∂ אלף כלי רכב‪ Æ‬חברת ‪DHL‬‬
‫ישראל‪ ,‬פועלת בארץ משנת ∑‪ ±ππ‬ומתמחה בתחום‬
‫משלוחי האקספרס ומעסיקה כ ∞≤‪ ¥‬עובדים‪ Æ‬משנת‬
‫≤‪ ≤∞±‬החברה מובילה את שוק הבלדרות בישראל‬
‫ולה נתח השוק הגבוה ביותר‪.‬‬
‫‪ CIS‬הינה תכנית למידה ופיתוח המאפשרת‬
‫הפנמה והזדהות עם החברה והמותג‪ ,‬לצד העשרת‬
‫הידע המקצועי‪ Æ‬כל זאת‪ ,‬תוך יצירת שיטות עבודה‪,‬‬
‫מודולים תפעוליים ותרבות ארגונית אחידים לאורך‬
‫ו לר ו ח ב כ ל הר ש ת ה ג ל וב ל י ת ‪ Æ‬כ ל ע ו בד ומ נ ה ל‬
‫בחברה משתתף בתכנית ‪ ,‬ועובדים חדשים‬
‫משתלבים בה החל מיומם הראשון בחברה‪ ,‬בקורס‬
‫בסיסי ש נועד ‪ ,‬בין הי תר ‪ ,‬להכי ר את הח ברה‪Æ‬‬
‫בהמשך ‪ ,‬התכנית משלבת מודולים נוספים‬
‫המתמקדים בנושאים מקצועיים ספציפיים יותר‬
‫כגון ‪:‬שירות לקוחות‪ ,‬עמילות מכס‪ ,‬תעופה וכו‪Æß‬‬
‫התכנית משתמשת בקטעי וידאו ואודיו‪ ,‬סרטוני‬
‫אנימציה ופעילויות קבוצתיות חווייתיות‪ Æ‬מדריכי‬
‫התכנית הינם תמיד מקרב עובדי החברה אשר עברו‬
‫הכש ר ה ל ת כנ י ת ב אר צם ובח ו ‪¢‬ל ‪ Æ‬בנ וס ף ‪ ,‬יש נה‬
‫תכנית הדרכה מיוחדת להכשרת המנהלים‪.‬‬
‫לידתו של רעיון‬
‫מ נ ה ל ה ת כ נ י ת ה ע ו ל מ י ת ‪ ,‬ריק ג ‪ß‬קסו ן ‪ ,‬ב י ק ר‬
‫לאחרונה בישראל‪ Æ‬בפגישה שקיימנו איתו ניסינו‬
‫להבין טוב יותר את תכנית ההדרכה ואופן יישומה‬
‫במ תכ ו נ ת ג ל וב א ל י ת‪ Æ‬כמ ו ה רב ה דב רי ם ט וב ים‬
‫בחיים‪ ,‬התכנית הזאת נולדה במקרה‪ Æ‬טוב‪ ,‬לא ממש‬
‫במקרה‪ ,‬אלא על ידי זיהוי נכון של פוטנציאל הגלום‬
‫במהלך מצומצם שנועד במקור לצרכים אחרים‪Æ‬‬
‫ל ד ב ר י ג ‪ ß‬קס ו ן ‪ ¢ ,‬ה כ ל ה ת ח י ל כ א ש ר ב ש נ ת ∏ ∞ ∞ ≤‬
‫פעילות החברה לשוק המקומי בארה‪¢‬ב ≠ נסגרה‪Æ‬‬
‫העובדים שנשארו לא הכירו ולא הבינו את המערכת‬
‫הבינלאומית‪ Æ‬מנכ‪¢‬ל החברה בארצות הברית החליט‬
‫לקיים תכנית למידה של יום וחצי לכלל העובדים‬
‫בחברה כדי להכשיר אותם למעבר מפעילות פנים‬
‫ארצית לגלובאלית‪ Æ‬המנכ‪¢‬ל רצה שכולם יבינו את‬
‫ה ת פ ק י ד ש ל ה ם ו כ י צ ד ה ו א מ ש ת לב ב מ ע ר כ ת‬
‫הגלובאלית של הארגון ‪ ,‬וזה היה נכון לרואה‬
‫הח ש בו ן ב ק ו ר י א ה מ מ ש כ מו לב ל ד ר ב י ש ר אל ‪Æ ¢‬‬
‫בהמשך‪ ,‬כשאותו מנכ‪¢‬ל הפך למנכ‪¢‬ל של קבוצת‬
‫‪ ¨DHL EXPRESS‬ולאור הצלחת המהלך ארצות‬
‫הברית‪ ,‬הוא החליט ליישם את המהלך לכל רוחב‬
‫הארגון‪Æ‬‬
‫לצורך גיבוש התכנית והוצאתה אל הפועל‪ ,‬נבחרו‬
‫ש י ש ה א נ ש י ם ‪ ,‬ב ר א ש ם ה ו ע מ ד ג‪ß‬קסון כ מ נ ה ל‬
‫הפרויקט‪¢ Æ‬קיבלנו פתק שבו שישה ראשי פרקים‬
‫שבי טאו את תמצית המ הלך ש הופע ל ב ארצות‬
‫הברית‪ ¢‬הוא מספר‪¢ ,‬וידענו שאנחנו צריכים למצוא‬
‫דר ך להבי ן מ ה לע ש ות ‪ Æ‬פנ ית י לחב ר ו ת ב ע ו לם‬
‫שמתמחות בתחום ולבסוף נבחרה חברה קטנה‬
‫מלונדון בשם ‪ NKD‬שהעסיקה ∞‪ ±‬עובדים בלבד‪Æ‬‬
‫ישבנו במשרדים שלהם במשך שלושה שבועות‬
‫במטרה לנסח את הדרך על פיה מגדירים את צרכי‬
‫הלקוחות‪ ,‬להבין מה היא באמת המשמעות של‬
‫להיות איש ‪ DHL‬ולעשות את זה מעניין ואפשרי‬
‫להעברה ל≠∞∞‪ ±‬אלף עובדים תוך שנה‪Æ¢‬‬
‫השאלה המתבקשת היא‪ ,‬כמובן‪ ,‬איך מתגברים‬
‫ע ל ה בדל י ה תר ב ות וה מנט א ל י ו ת בין המד ינו ת‬
‫הש ו נ ו ת ‪ Æ‬לד ב ר י ג‪ß‬קסון ‪ ¢ ,‬ק י ב ל נ ו ה ח ל ט ה ש ל א‬
‫להתאים את עצמנו לדרישות של כל מדינה ומדינה‪,‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫≥≤‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫אלא‪ ,‬ליצור שפה ותהליכים אחידים בכל העולם‪Æ‬‬
‫החלטנו לפעול מלמעלה למטה‪ ,‬כיוון שרצינו ליצור‬
‫תרבות ארגונית וערכים אחידים שיב טאו את‬
‫המהות הגלובאלית שלנו‪Æ¢‬‬
‫המנחים שלנו הם עובדי החברה ואנחנו מקפידים‬
‫שלא להשתמש במיקור חוץ לצורך העברת‬
‫הק ו ר ס ים ‪ Æ‬כל ח ב ר י הה נ ה ל ה ה גל וב א ל י ת ש ל נ ו‬
‫משמשים כמנטורים והם עוברים ממדינה למדינה‬
‫ו משת תפים בהד רכו ת‪ Æ‬ת כנית המנהי גו ת שלנו‬
‫מקיפה ∞∞∞¨≤‪ ±‬איש ברחבי העולם ‪ ,‬מהם ∂‪μ‬‬
‫בישראל‪Æ¢‬‬
‫תש ו בה ‪ ¢ :‬ה ג ד ר נ ו א ת ה פ ר ו פ י ל ש ל מ י ש צ ר י ך‬
‫לעמוד בראש הפרויקט‪ Æ‬הוא חייב להיות עובד ב≠‬
‫‪ ¨DHL‬בעל פוטנציאל אישי גבוה הזוכה להערכה‬
‫בהנהלת החברה ובעל תשוקה לעיסוק ולחברה‪Æ¢‬‬
‫ל דב ר י ו ‪ ,‬מסג ר ת ה כש ר ת ה מנ ה ל ים הנמ שכ ת‬
‫כשבועיים‪ ,‬עוזרת להם לא רק במתן כלים לניהול‬
‫התכנית ‪ ,‬אלא גם בניהול מ ו‪ ¢‬מ וישי בו ת‪¢ Æ‬הם‬
‫מקבלים כלים לחיים בכלל‪ ¢‬הוא אומר‪¢ ,‬ואנחנו‬
‫יודעים על לא מעט אנשים שדיווחו על שינויים‬
‫אישיים שעברו בעקבות ההדרכות האלה‪ Æ‬הם‬
‫לומדים להקשיב‪ ,‬לתת יותר כבוד לסביבת העבודה‬
‫©או המשפחה®‪ ,‬כולל לאנשים הכפופים להם‪ Æ‬אנחנו‬
‫גם מקפידים שבכל הדרכה שכזאת ישתתפו מנהלים‬
‫מארצות שונות‪Æ¢‬‬
‫שאלנו‪ :‬כיצד בחרתם בכל מדינה ומדינה באדם‬
‫המתאים לניהול התכנית‪ø‬‬
‫לדבר יו ‪ ,‬יש טיפ וס מס וים ש נמשך לעבודה‬
‫ב ת ח ו ם ש י ל ו ח י ה א ק ס פ ר ס ו ה ל וג י ס טי ק ה ‪ ¢ Æ‬א ל ה‬
‫א נשי ם שר וצים ויכולי ם לה תמ ודד עם מ צי את‬
‫פתרונות למצבים מורכבים‪ ,‬ושרוצים להיות חלק‬
‫מארגון גדול ‪ ,‬רב≠לאומי‪ Æ‬אנשים של ‪Æcan do‬‬
‫העובדים שלנו הם השלוחה של הלקוח בחברה‪,‬‬
‫והם חייבים לעשות ככל שרק ניתן כדי שהעבודה‬
‫בחברה תתבצע על הצד הטוב ביותר‪ Æ‬אי אפשר‬
‫לעשות זאת אם אתה לא אוהב את מה שאתה עושה‬
‫ו א ם א תה לא מחו י ב ל עסק ‪ Æ‬המ הו ת של נ ו הו א‬
‫פעילות של מהיום למחר‪ Æ‬המהירות היא מרכיב‬
‫מרכזי‪ Æ‬אי אפשר לדחות דברים ולמרוח את‬
‫העבודה‪Æ¢‬‬
‫מנהלי ם ומ דרי כים‬
‫בתום הקורס הראשון‪ ,‬כל עובד מקבל ‪¢‬דרכון‪¢‬‬
‫אי ש י של ה ח בר ה ‪ ,‬ו אח רי כ ל קור ס ה וא מק ב ל‬
‫חותמת נוספת‪ Æ‬לדברי ג‪ß‬קסון‪¢ ,‬החותמות מוסיפות‬
‫ל עוב ד סוג של י וקרה ואישור ליד ע ו ליכו לות‪Æ‬‬
‫במדינות מסוימות העובדים מראים את הפספורט‬
‫ללקוחות‪ Æ‬הדבר נעשה לא רק מסיבות של אגו‪ ,‬כך‬
‫הלקוחות יודעים שהם עובדים מול חברה ועובד‬
‫שלא מפסיקים ללמוד ולהשתכלל‪ ,‬וזה היבט חשוב‬
‫בפיתוח נאמנות הלקוח‪Æ¢‬‬
‫מהלך נרחב ועמוק מסוג כזה הוא‪ ,‬כידוע‪ ,‬חסר‬
‫סיכוי אם אינו נהנה מתמיכה שוטפת ואקטיבית של‬
‫ראש הפירמידה‪¢ Æ‬אני מדבר לפחות פעם בשבוע עם‬
‫קן אלן ‪ ,‬מ נ כ‪ ¢‬ל ח ט יב ת ה א ק ס פר ס‪ Æ‬ג ם ל ו יש‬
‫פספו רט ‪ ,‬והוא משתתף באופן פעיל ב תכנ ית‬
‫המנהלים שלנו כמנחה‪ ¢‬אומר ג‪ß‬קסון ומוסיף‪¢ ,‬כל‬
‫‪≤¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫מאס טרט גיה לפרקטיקה‬
‫כדי להבין איך ומה קורה ביום ≠ יום‪ ,‬נפגשנו עם‬
‫עינת וולף גלברסון‪ ,‬סמנכ‪¢‬ל משאבי אנוש ב≠‪DHL‬‬
‫א קספרס ישראל ‪ ,‬ש הס ב י ר ה ‪ ,‬כ י ה ת כ נ י ת ב נ ו י ה‬
‫בצ ורת פ יר מידה עם מספר של בים ומודו לים‪Æ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫המודול הראשון הוא ‪¢‬ברוכים הבאים לחברה שלי‪Æ¢‬‬
‫בו מחדירים תחושת משפחתיות לצד הכרת‬
‫ההיסטוריה של החברה שעוזרת ליצירת תחושת‬
‫גאווה של השתייכות לארגון שכזה‪ Æ‬היכרות עם‬
‫המייסדים‪ ,‬איך ומה היה החזון‪ ,‬צפייה בסרטים עם‬
‫מרואיינים שמספרים כיצד היה בהתחלה ≠ חוויה של‬
‫סטרט≠אפ ועשייה‪ Æ‬כל עובד בחברה‪ ,‬בכל הדרגים‬
‫כולם‪ ,‬עבר את המודול הזה‪ ±μ∞ Æ‬אלף איש בכל‬
‫העולם‪ ,‬וכמובן כל עובד חדש שמתקבל לחברה‪Æ‬‬
‫וולף מעידה על עצמה‪ ,‬כי ‪¢‬כל פעם שאני נמצאת‬
‫בהדרכת עובדים במודול הראשון הזה‪ ,‬אני מרגישה‬
‫איך הברק חוז ר לעינ יים והלב מת רחב‪ Æ‬זו לא‬
‫קלישאה‪ Æ‬זה באמת קורה‪ Æ‬זו הדרכה שגורמת לך‪,‬‬
‫כעובד ותיק להתאהב מחדש במותג‪ ,‬ברעיון‪ Æ‬היא‬
‫מכניסה המון מוטיבציה‪ Æ‬אתה מבין שהכל אפשרי‬
‫≠ יוזמות ורעיונות חדשים הקצב‪ ¢Æ‬התכנית מדברת‬
‫ע ל א ר ב ע ה ע ר כ י ם ‪ :‬מהירות ‪ ,‬הצלחה בפעם‬
‫הראשונה‪ can do ,‬ותשוקה‪¢ Æ‬זה ה≠‪ DNA‬שאנחנו‬
‫מחפשים ב≠‪ DHL‬ואת זה אנחנו רוצים להנחיל‬
‫לעובדים בכל הדרגים‪ Æ‬מבלדר ועד מנהל בכיר‪,¢‬‬
‫מסבירה וולף וממשיכה‪¢ :‬כל מי שיוצא מההדרכה‬
‫מתמלא בגאווה על ההשתייכות לחברה כמו ‪¨DHL‬‬
‫לעוצמות ולגודל שלה‪ Æ‬בעזרת סרטונים העובד‬
‫לומד‪ ,‬כי הבלדר בהודו‪ ,‬בגוואטמלה‪ ,‬דרום אפריקה‬
‫וישראל לובשים אותם מדים‪ ,‬נוהגים באותם כלי‬
‫ר כב ‪ ,‬ו פו ע לי ם במס גר ת א ות ה מ ת וד ול וג י ה‪ Æ‬זה‬
‫מדהים לראות‪Æ¢‬‬
‫כ כ ל ש ה שי ח ה נ מ ש כ ת ‪ ,‬וולף ע צ מ ה ה ו ל כ ת‬
‫ו מ ת לה ב ת ‪ ¢ Æ‬ת ח ש ו ב על ח ו ו ית ה ע ו ב ד ה מת ג י י ס‬
‫לחברה‪ ,‬שבמהלך שלושת החודשים הראשונים‬
‫עובר את ההדרכה‪ Æ‬אתה עובר תהליך של‬
‫התאהבות‪ Æ‬אתה מבין את העוצמות בגלובליזציה‪,‬‬
‫במכונה הצהובה הזאת ‪ ,‬ביכולת ההתפתחות‬
‫האישית שלך‪Æ‬‬
‫ה מ ו ד ו ל ה ש נ י ה ו א ‪ ¢‬ב ר ו ך ה ב א למ ד י נ ה ש ל י‪Æ ¢‬‬
‫במודול זה העובד מקבל נתונים על פעילות החברה‬
‫במדינה ‪ :‬איך ומתי התחילה פעילות החברה‬
‫בישראל‪ ,‬נתונים על היקף היבוא והיצוא במדינה‪,‬‬
‫ומי החברות המרכיבות את השוק‪¢ Æ‬לומדים להכיר‬
‫את ישראל דרך המשקפיים המקצועיות‪ ¢‬אומרת‬
‫וולף‪ Æ‬לאחר מכן העובדים עוברים קורס של חמישה‬
‫ימים בשם ‪¢‬ברוך הבא לתפקיד שלי‪ Æ¢‬בשלב זה כל‬
‫ע וב ד מ כ יר א ת ה ת פ ק י ד ‪ ,‬ה ד רי ש ו ת ו ה ה ת נ ה ל ו ת‬
‫הנדרשים ממנו‪ Æ‬הקורסים מקיפים א ת תחומי‬
‫המכירות‪ ,‬טכנולוגיית המידע‪ ,‬משאבי אנוש‪ ,‬מכס‬
‫והפעילות בנתב‪¢‬ג‪ Æ‬בנוסף לכך‪ ,‬מכיוון ש≠‪ DHL‬היא‬
‫ח בר ת ש יר ו ת ב מ ה ו ת ה ‪ ,‬יש ק ו ר ס מ י ו ח ד ל נ צ יג י‬
‫שירות שנמשך שלושה שבועות‪ ,‬בו לומדים איך‬
‫לכתוב מייל ללקוח‪ ,‬איך עונים על מייל שמתקבל‬
‫ממנו‪ ,‬איך עונים לטלפון ואיך מטפלים בהתנגדויות‪Æ‬‬
‫גם ק ורס ז ה ‪ ,‬כמ ו כל הא חרים ‪ ,‬מוע בר ב אות ה‬
‫המתכונת ממש בכל העולם‪ Æ‬ואם בכך לא די‪ ,‬לפני‬
‫שנתיים נערך בישראל מבדק שנקרא ‪¢‬מרכז‬
‫ה מ צ ו י נ ו ת ‪ Æ ¢‬ל צ ו ר ך ז ה ה ג י ע צ וו ת מ נ ח י ם מ ח ו ‪ ¢‬ל‬
‫שעסק בכל עולם השירות וניהול העובדים‪ :‬איך‬
‫אתה מניע עובדים‪ ,‬איך מתקשרים עם לקוחות‬
‫פנימיים וחיצוניים‪ ,‬איך אתה מייצג את החברה‪Æ‬‬
‫‪¢‬ממש תורה שלמה‪ ¢‬אומרת וולף ומסבירה‪¢ :‬אנחנו‬
‫חברה שחיה שירות‪ Æ‬כל עוצמת התכנית היא בזה‬
‫שאנחנו נשענים על ההון האנושי של ‪¢ÆDHL‬‬
‫יש תוצאות‬
‫ב מ ר כ זה של הת כ נ י ת ע ו מ ד ה צו ר ך ל זה ות א ת‬
‫נקודת המפגש עם הלקוח ולמנף אותו‪ Æ‬לתקן‪ ,‬ליעל‬
‫ולשפר ≠ גם מול לקוח חיצוני גם מול פנימי‪ Æ‬לדברי‬
‫וולף ‪ ¢ ,‬מא ז הת חל ת הת כ נ י ת וכנ י ס ת ה לש נ ה‬
‫הרביעית‪ ,‬יש גידול בעמידה ביעדים‪ Æ‬משנת ∏∞∞≤‬
‫ועד היום ירדנו ב≠•∞‪ ¥‬בתחלופת העובדים‬
‫בעקבות פעילות אינטנסיבית של שימור עובדים‪,‬‬
‫והתכנית נתנה רוח גבית חזקה למהלך‪ Æ‬כיום אנחנו‬
‫עומדים על ‪ πÆμ‬שנות ותק ברמות הניהול‪ ,‬ועל ≠‬
‫‪ μÆμ‬שנים בקרב עובדים מן השורה‪ Æ¢‬לדבריה זה‬
‫חשוב ללקוח ‪ ,‬ממש כמו ל≠ ‪ ¨DHL‬מכיוון שכך‬
‫מתקיים תהליך של שימור ידע‪ ,‬והיכרות מתמשכת‬
‫בין העובדים ללקוחות החורגת הרבה מעבר ליחסי‬
‫ע בודה‪¢ Æ‬לא צריך לה מציא את הגלגל מחדש‪Æ‬‬
‫המערכת משומנת‪ ,‬והעובדים הם פרו≠אקטיביים‬
‫בפתרון בעיות מול הלקוח מה שחוסך בתקלות‪,¢‬‬
‫מסבירה וולף‪Æ‬‬
‫היתרון הגדול של התכנית לדבריה‪ ,‬הוא בעובדה‪,‬‬
‫שכל המנחים הם עובדי ‪¢ ÆDHL‬אתה נותן במה‬
‫למנהלים שלך להתפתח ולגדול‪ Æ‬בנוסף לקבלת‬
‫כלים להדרכה‪ ,‬הם נחשפים מול העובדים שלהם‪,‬‬
‫מה שמיי צר תחוש ת אחריות וזהו ת משו תפת‪,‬‬
‫והעובדים לומדים על אפשרות ההתפתחות שלהם‬
‫בתוך החברה‪Æ¢‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪≤μ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫הכשרת המנחים נעשית בארץ ובחו‪¢‬ל‪ Æ‬בנוסף‬
‫לתכניות המיועדות לעובדים‪ ,‬יש גם תכנית בשם‬
‫‪ Æ®Certified International Manager© CIM‬השנה‬
‫עברו כל המנהלים ב≠‪ DHL‬ישראל הכשרה בת‬
‫שלושה ימים ובשנה הבאה יתקיים החלק השני‬
‫שלה‪¢ Æ‬אני עצמי יצאתי ללונדון כדי ללמוד להעביר‬
‫א ת ה ק ו ר ס ה ז ה ‪ ,‬ש בע ק בו ת י ו יו כ ש ר ו המ נ הל י ם‬
‫בחברה‪Æ‬‬
‫המטרה הראשונית היא לייצר עובדים מקצוענים‬
‫ובעלי מוטיבציה‪ Æ‬זו עוד סיבה חשובה לרצון של‬
‫ל ק וחו ת ל עבוד א י ת י‪ Æ‬ה לקו ח פ ו גש ע וב ד בעל‬
‫אופקים רחבים יותר‪ Æ‬לקוחות בינלאומיים נהנים‬
‫מ פת ר ו ן בע יו ת ונ י הו ל מש ב ר ים ות ק לו ת ‪ ,‬כ י כ ל‬
‫העובדים בכל העולם מתקשרים בשפה מקצועית‬
‫אחת ועובדים לפי אותם מודולים‪ Æ‬הדבר ממזער את‬
‫בעיות התקשורת ביניהם‪ Æ‬יש יותר סטנדרטיזציה‬
‫במערכות תפעוליות‪Æ¢‬‬
‫∂≤‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫שפ ה ב י נ ל א ו מ י ת אח י דה ‪ ø‬הר עי ו ן הוא לי צ ור‬
‫סטנדרט אחיד בכל העולם ‪¢‬מה שכן אפשר לראות‪,‬‬
‫זה שאנחנו עושים הרבה מעבר‪ Æ‬למשל‪ ,‬כל החברות‬
‫בעולם קיבלו קיט הדרכה ובישראל עשינו יותר‬
‫הדרכות בקבוצות הטרוגניות‪ Æ‬ניצלנו את ההדרכה‬
‫כדי לייצר סביבה גם סיטואציה של גיבוש לעובדים‬
‫מתחומים שונים שעד עכשיו הכירו רק דרך טלפון‪Æ‬‬
‫הפתרון הקל היה להגיד לכל מנהל‪ß ,‬ברבעון הבא‬
‫בישיבות צוות אתה מעביר הדרכה כזו‪ ,ß‬אבל הלכנו‬
‫ובנינו משהו גדול יותר‪ ,‬מבלי לגעת בתכנים‪Æ¢‬‬
‫מה שהכי יפה בכל התכנית העצומה הזאת‪ ,‬זה‬
‫שב≠ ‪ DHL‬ישראל מצליחים לתת לה ‪¢‬אישיות‪¢‬‬
‫מקומית‪ ,‬מבלי לפגוע בהנחיות החד משמעיות של‬
‫שמירה על אחידות ההדרכות‪Æ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫האם אתה מנהיג‪ø‬‬
‫‪¢‬בהתחלה הם מתעלמים ממך‪ ,‬אחר כך הם צוחקים‬
‫עליך‪ ,‬אחר כך הם נלחמים בך ≠ ואז אתה מנצח‪¢‬‬
‫©מהטמה גנדי®‬
‫מאת∫ מיכל שמר‬
‫התעלמות היא האויב הקשה ביותר של המנהיג‪ Æ‬כשצוחקים עליו הוא מבין שהוא בדרך הנכונה וכי שינוי‬
‫מתחיל להתחולל‪ Æ‬כשנלחמים בו הוא מבין שרק מהמקום של התמודדות עם ההתנגדות הטבעית לשינוי‬
‫הוא יוכל להטמיע אותו ו‪¿¢‬נצח‪ Æ¢‬מנהיג אמיתי פועל מכוח פנימי‪ ,‬הוא ענייני וממוקד‪ ,‬ואין לו כל צורך‬
‫בהיררכיה או במינוי כזה או אחר על מנת להשיג מטרותיו‪ Æ‬הוא אמיץ דיו כדי לקחת אחריות על חייו ו‪Ø‬או‬
‫על חיי אחרים‪ ,‬הוא נחוש דיו ואינו מתייאש מכישלונות‪ Æ‬לעולם לא תהיה דרכו של מנהיג למטרה קלה‪,‬‬
‫אלא רווית מכשולים‪ Æ‬בין אם אתה מנהל ובין אם אתה עובד מן השורה ≠ האם אתה מנהיג‪ø‬‬
‫מיכל שמר‪ ,‬הינה מנהלת משאבי אנוש מנוסה‪ ,‬משפטנית המתמחה בדיני עבודה ונציגת ציבור מעסיקים בבית הדין לעבודה‪,‬‬
‫יועצת ארגונית ואישית לבכירים‪ ,‬למועמדים ולמנהלי משאבי אנוש ומרצה באקדמיה לניהול‪ ,‬התנהגות ארגונית ומשאבי אנוש‪Æ‬‬
‫הכתוב פונה לנשים ולגברים כאחד ומנוסח בלשון זכר לצורך הנוחות בלבד‪ÆÆÆÆ‬‬
‫כל הזכויות שמורות‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫∑≤‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫פעמים רבות אני נשאלת ‪¢‬מה ההבדל לבין ניהול‬
‫למנהיגות‪¢ ¢ø‬האם מנהיגות היא נרכשת או מולדת‪ø¢‬‬
‫‪¢‬האם כל מנהל הוא מנהיג‪¢ ¢ø‬האם כל מנהיג הוא‬
‫מנהל‪¢ ø¢‬מיהו מנהיג‪¢ ¢ø‬האם אני מנהיג‪¢ø‬‬
‫א ם ננסה להי זכ ר אינ טואיט יבי ת ב מנהי גים‪,‬‬
‫בראשונים העולים בראשנו ≠ אף מבלי להבין את‬
‫פירושו של המונח ≠ נבחר באלו שהטביעו חותם‬
‫עלינו ו‪Ø‬או על אחרים‪ ,‬באלו שחוללו שינוי מהותי‬
‫במסלול חיינו ©לטוב ולרע®‪ ,‬באלו שרבים בחרו‬
‫לצעוד בדרכם‪ ,‬בחרו בהם כנציגיהם וכדובריהם‪,‬‬
‫א ל ו ש ב ט ח נ ו ב ה ם ‪ ,‬ש ס מ כ נו ע לי ה ם ו ש ה פ ק ד נ ו‬
‫בידיהם את משאבינו‪ ,‬את קולותינו‪ ,‬את חיינו‪Æ‬‬
‫יש שיציינו כמנהיגים מנהלים בארגון‪ ,‬אחרים יציינו‬
‫רא ש י ממ שלו ת ‪ ,‬י ה י ו גם ש י צ יי נ ו א יש י ם מ ו ב יל ים‬
‫בתחומי התרבות‪ ,‬המדע והספורט‪ ,‬את אחד העובדים‬
‫של הם ‪ ,‬את ה מו ר ה ב ת יכו ן או ה מ פק ד ב צ ב א ‪ ,‬י היו‬
‫שיציינו את סבא או את אמא ויהיו שיציינו את עצמם‪Æ‬‬
‫בני אדם לרוב אינם אוהדים שינויים ולכן שינוי‬
‫מטבעו גורר התנגדות‪ Æ‬במקרה שבו תהליך ה‪ß‬שינוי‪ß‬‬
‫התבצע ללא התנגדות ו‪Ø‬או ללא קושי ≠ זהו סימן‬
‫לכך שהוא אינו מ הותי ‪ ,‬שנתקבל לכאורה או‬
‫שיוטמע לטווח קצר בלבד‪Æ‬‬
‫מנהיג מבין שההתנגדות לשינוי היא חלק שלוב‬
‫ובלתי נפרד מהתהליך להגשמת המטרה‪ ,‬ועל כן‬
‫לעולם לא תהיה הדרך למטרה קלה אלא רוויית‬
‫מכשולים וכשלונות‪ Æ‬מנהיג הינו נחוש‪ ,‬אינו מתייאש‬
‫ואינו חוזר בו בעת שאינו מצליח או בעת שאחרים‬
‫שמחים לאידו‪ Æ‬מנהיג מבין שהקושי מבשר הטמעה‬
‫אמיתית ושרק מהמקום הזה ‪ ,‬של האכזבות‬
‫והקשיים הוא ‪ß‬ינצח‪ ß‬ויוביל למטרה‪Æ‬‬
‫מנהיג מבין שעל מנת להגיע לשם בראש‬
‫ובראשונה עליו לשמש מודל לחיקוי ולתקווה בפני‬
‫אלה ההולכים אחריו‪Æ‬‬
‫האם כל מנהל הוא מנהיג‪ø‬‬
‫מיהו מנ היג‪ø‬‬
‫מנהיג‪ ,‬מלשון נ‪Æ‬ה‪Æ‬ג‪ ,‬המוביל אותנו מנקודה אחת‬
‫לנקודה אחרת על מנת להשיג מטרה‪ Æ‬מטרה כזאת‬
‫ששווה עבורה ‪ß‬להתניע את האוטו ו‪¢‬לנסוע‪,¢‬ששווה‬
‫עבורה להשקיע משאבי זמן ו‪¢‬דלק‪ ,¢‬כזאת שבדרך‬
‫אליה אפשר גם ליהנות מה ‪¢‬נוף‪Æ¢‬‬
‫מנהיגות היא היכולת להוביל ולחולל שינוי אצלנו‬
‫ו‪Ø‬או אצל אחרים‪Æ‬‬
‫המנהיגים אשר נחרטו בזיכרוננו הם אלו אשר‬
‫בדיעבד‪ ,‬במבחן התוצאה‪ ,‬ביצעו מהפך משמעותי‬
‫ב ח י יה ם ‪ ,‬ב ח י י נ ו א ו ב ח י י אח ר י ם‪ Æ‬א ל ו ש ה צ ל י ח ו‬
‫לטעת תחושה של אמון ושל תקווה‪ ,‬תחושה אשר‬
‫סחפה אחרים להאמין בדרכם ‪ ,‬גם אם הדרך‬
‫קלוקלת‪ ,‬מנקודת מבטנו הסובייקטיבית‪Æ‬‬
‫מנהיגים הם האמיצים אשר צועדים עם אמונתם‬
‫ועם בחירתם הפנימית ≠ לאו דווקא מכוח מינוי‪,‬‬
‫דרגה או בחירה חיצונית ≠ כנגד הזרם ‪ ,‬כנגד‬
‫הנורמות‪ Æ‬הם אלו אשר בלתי ניתן להתעלם מהם‪,‬‬
‫מ ש ו ם ש ה ם מ ו ב י ל י ם מ ס ר אחר ‪ ,‬ש א י נ ו מ ו כ ר‬
‫ושאחרים לא העזו או נמנעו מלהוביל‪ ,‬הם אלו‬
‫המחוללים את השינוי‪Æ‬‬
‫∏≤‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫מנהל ממונה במינוי חיצוני ואילו מנהיג ממנה את‬
‫עצמו תחילה‪ ,‬מתוך הנעה פנימית ומתוך מוטיבציה‬
‫לשנות‪ Æ‬ההולכים אחר המנהיג מובלים מכוח האמון‬
‫בו‪ ,‬התקווה והרצון לתמוך בשינוי ו‪Ø‬או להיות חלק‬
‫מ מנ ו ‪ ,‬כ ך ה ם ‪ ß‬מ מ נ י ם ‪ ß‬א ת ה מ נ ה י ג ‪ ,‬ש ל ע ת י ם ג ם‬
‫מתמנה פורמאלית לתפקיד כזה או אחר‪ Æ‬מנהיג‬
‫לוקח אחריות ואילו מנהל עשוי להמתין לזכות בה‪Æ‬‬
‫לא כל מנהל רוצה ומסוגל לחולל שינוי‪ ,‬לא כל מנהל‬
‫בו ח ר לה ו ב י ל ו ‪ß‬ל הס י ע ‪ ß‬א ת ה א רג ון ו א ת כפ י פי ו‬
‫מנקודה אחת לאחר ת‪ Æ‬לא כל מנהל מתאושש‬
‫מכישלונות ויש החוששים כל כך מהקשיים שבדרך‪,‬‬
‫עד כדי כך ‪ ,‬שהם מעדיפים את הפאסיביות‬
‫ה‪ß‬בטוחה‪ ,ß‬לכאורה‪ ,‬ובכך אינם מגשימים את תכלית‬
‫תפקיד המנהל‪ ,‬אשר שלובים בו‪ ,‬בראש ובראשונה‪,‬‬
‫דוגמה אישית‪ ,‬אחריות לביצוע שינוי המכוון למטרה‬
‫ארגונית באמצעות כפיפיו והמשאבים העומדים‬
‫לרש‪ ,‬ואחריות לפיתוח עובדים‪Æ‬‬
‫האם כל מנהל הוא נ‪Æ‬ה‪Æ‬ג‪ ø‬האם כל מנהל רואה גם‬
‫את ה‪¢‬נוף‪ ¢‬בדרך למטרה‪ ø‬האם כל מנהל אמיץ דיו‬
‫כדי להתגבר על הרצון‪ ,‬הטבעי והאנושי‪ ,‬לרצות את‬
‫הסביבה ולהתמודד עם התנגדויות‪ ø‬האם כל מנהל‬
‫משכיל להבין כי ללא אמון בו ובמטרותיו לא יוכל‬
‫להוביל‪ ,‬וכי אמון דורש קיום הבטחות לאורך זמן‪ø‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫מנהל אשר מוגדר ככזה רק מתוקף מינוי חיצוני‪,‬‬
‫אשר אינו מבין כי ניהול הוא מקצוע וכי עליו לנכס‬
‫לעצמו גם תכונות של מנהיג‪ ,‬אינו מממש את תכלית‬
‫תפקידו ואת תכלית צפיות הארגון‪ ,‬מנהליו וכפיפיו‬
‫ממנו‪ Æ‬מנהל שאינו מנהיג רואה לטווח הקצר ולרוב‬
‫גם ישמש בתפקידו בטווח קצר בלבד‪ ,‬ו‪Ø‬או יהיה‬
‫חסר מוטיבציה‪ ,‬אף אם טכנית יבצע עבודה טובה‪Æ‬‬
‫ר בים מבינינו מנ היגים‬
‫פעם אחר פעם אני מופתעת מאנשים שאני‬
‫פוגשת בדרכי ‪ ,‬דווקא מאלו שאינם נושאים‬
‫ב תאר ים ‪ ,‬בדרגו ת או במ שרו ת ניהו ליו ת ‪ ,‬אלו‬
‫המחוללים שינויים מהותיים ≠ בעצמם‪ ,‬במשפחתם‪,‬‬
‫בקרב חבריהם‪ ,‬בקרב הקהילה בה הם חיים‪ Æ‬הם‬
‫המנהיגים האמיתיים‪ ,‬אשר בוחרים להתמודד עם‬
‫מסלול הייסורים של ההתעלמות‪ ,‬הזלזול‪ ,‬הלגלוג‬
‫ו ה ‪ ß‬מ ל ח מו ת ‪ ≠ ß‬ב נ ו ע ם ‪ ,‬ל ל א פ ר ס ו ם ו ל ל א ‪ ß‬ש י ו ו ק‬
‫עצמי‪ Æß‬אלו אשר באמת ובתמים מעוניינים ומבצעים‬
‫שינוי אמיתי‪Æ‬‬
‫אלו אשר משמשים מודל לחיקוי עבור אחרים‪,‬‬
‫מ נ ה ל י ם ו ע ו בד י ם כ א ח ד המ ב י נ י ם א ת א ח ר י ו ת ם‬
‫הקהילתית והסביבתית בארגון ומחוצה לו‪ ,‬אלו‬
‫המובילים פרויקט קהילתי‪ ,‬המלווים נערים קשי‬
‫י ום ‪ ,‬הח ונכ ים ילד נ זקק ו מ ע שירי ם א ת ע ולמו‪,‬‬
‫המארחים חברה לקשיש דרך קבע‪ ,‬המשמשים אוזן‬
‫קשבת לסביבתם‪ ,‬התורמים מזמנם וממרצם בוועד‬
‫הגן ‪ ,‬בבי ת הספר או בשכונה ‪ ,‬ומעל לכל ‪ ,‬אלו‬
‫המחוללים בראש ובראשונה את השינוי האמיץ‬
‫ביותר‪ ,‬הקשה ביותר והמשמעותי ביותר ≠ שינוי‬
‫בעצמם‪Æ‬‬
‫האם א תה מנהיג‪ø‬‬
‫א ם כ ן ‪ ,‬ה א ם א ת ה מעוניין ב שי נ ו י ≠ ב ק ר ב ך ‪,‬‬
‫ב סביבתך ‪ ,‬בקה ילתך ‪ ,‬בארג ון שבו הנך מוג דר‬
‫בתפקיד ‪¢‬מנהל‪ø¢‬‬
‫ה א ם א ת ה אמיץ ד י י ך ונכון להתמודד ע ם‬
‫המשמעות הבלתי נמנעת של התהליך‪ ,‬להתמודד‬
‫ע ם ה ק ש י י ם ‪ ,‬ע ם ה ה ת נ ג ד ו י ו ת ו ע ם ה כיש לו נ ות‬
‫השלובים בדרך להשגת המטרה‪ø‬‬
‫האם אתה מוכן לקחת אחריות ושליטה‪ ,‬מתוך‬
‫אמונה וכוח פנימי ולא להמתין לכך שהאחריות תגיע‬
‫אליך מכוח דרגה או מכוח מינוי פורמאלי‪ø‬‬
‫האמיצים מבינינו‪ ,‬בין אם מנהלים ובין אם עובדים‬
‫מהשורה‪ ,‬בין אם זכו בהנהגה מכוח מינוי ובין אם‬
‫מכוח פנימי של עצמם‪ ,‬המוכנים לוותר על איזור‬
‫ה נ ו ח ו ת ב ע ב ו ר ה ג ש מ ת ח ל ו מ ו ת י ה ם ‪ ,‬אמ ו נ ת ם א ו‬
‫בכ ד י ל הי ו ת מ ש מ ע ו תי י ם בא מ ת ו ל ה ש פי ע ≠ ה ם‬
‫המנהיגים האמיתיים‪Æ‬‬
‫וכפי שסיכם זאת המנהיג מהטמה גנדי‪:‬‬
‫‪¢‬בהתחלה הם מתעלמים ממך‬
‫אח‪¢‬כ הם צוחקים עליך‬
‫אח‪¢‬כ הם נלחמים בך‬
‫≠ ואז אתה מנצח‪¢‬‬
‫אלו האמיצים‪ ,‬המעיזים לבצע הסבה מקצועית‬
‫באמצע החיים או אמיצים דיים להניח חיים של סבל‬
‫מאחור ולצעוד קדימה אל הלא נודע‪ ,‬כנגד הנורמות‬
‫וכנגד דעת המשפחה והחברים‪ ,‬אלו המחליטים וגם‬
‫המבצעים את השינוי ולא חולמים עליו או ממתינים‬
‫שהוא יקרה מעצמו‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪≤π‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫ד‪¢‬ר אמיר הורקין‬
‫פרופ‪ ß‬ברוך מבורך‬
‫ש‪¢‬ס ≠ מורשתו הניהולית של מרן‬
‫והחיפוש אחר הישועה‬
‫מאת∫ ד‪¢‬ר אמי ר הורקין¨ פ רופ‪ ß‬ברוך מבורך‬
‫תמונת ההמונים שליוו את הרב עובדיה יוסף בדרכו האחרונה הכתה בהלם את תושביה החילוניים של‬
‫המדינה‪ Æ‬כמות המעריצים של המרן הולידה מאמרי פרשנות רבים ומגוונים‪ ,‬שניסו להסביר את עוצמת‬
‫ההערצה למנהיג הדתי הגדול בדורו‪ ,‬לפחות בקרב מרכיב משמעותי אחד במדינה‪ ,‬היינו‪ ,‬האוכלוסייה‬
‫החרדית‪ Æ‬אובדן הסמכות וההיררכיה בחברה האזרחית הישראלית‪ ,‬בדומה למקבילותיה בעולם המערבי‪,‬‬
‫הוא מקור לדיון ארוך ומתיש לגבי משמעויותיו בעולם הכלכלי‪ ,‬הפוליטי והחברתי‪ Æ‬ההלם שהיכה את תושביה‬
‫החילוניים של המדינה היה במידה רבה תוצר של התנגשות הערכים של כבוד‪ ,‬הערצה והליכה עיוורת‬
‫אחרי המנהיג בעולם החרדי הספרדי‪ ,‬למול האנרכייה הטוטלית בהתייחס לערכים הללו בעולם החילוני‪Æ‬‬
‫ד‪¢‬ר אמיר הורקין‪ ,‬חבר סגל במרכז האקדמי למשפט ועסקים ר‪¢‬ג‪ ,‬מנהל המחקר במאגר מוחות ≠ מכון מחקר וייעוץ בינתחומי בע‪¢‬מ‪Æ‬‬
‫פרופ‪ ß‬ברוך מבורך‪ ,‬חבר סגל במרכז האקדמי למשפט ועסקים ר‪¢‬ג‪ ,‬מרצה בפקולטה למדעי החברה באוניברסיטת תל אביב‪ ,‬המנהל‬
‫המדעי במאגר מוחות ≠ מכון מחקר וייעוץ בינתחומי בע‪¢‬מ‪ ,‬המנהל המדעי של מכון פילת מקבוצת היי קפיטל בע‪¢‬מ‪Æ‬‬
‫∞≥‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫לפני עשור וחצי פרסמו כותבי מאמר זה מאמר‬
‫שכותרתו‪¢ :‬גמישות ואורתודוכסיה בניהול על פי‬
‫ש‪¢‬ס‪ ≥¢‬בו נבחנו גורמי ההצלחה של ש‪¢‬ס בכלי ניתוח‬
‫א נליטיים ‪ ,‬במ ושג ים השגורים במדע י הניהול‬
‫ובספרי ניהול מרכזיים‪ Æ‬ש‪¢‬ס היא בעיקרה תנועה‬
‫חברתית ומפלגה פוליטית ולכאורה אין לה דבר‬
‫הקשור לארגון עסקי שהוא יחידת הניתוח העיקרית‬
‫בתחומי מנהל עסקים‪ Æ‬ואולם הניתוח להלן מלמד‬
‫כי התיאוריה העוסקת בארגונים עסקיים יפה גם‬
‫ל א ר גו נ ים ל א ע ס ק י י ם ל כ א ו ר ה ‪ ,‬ש כ ן מ ת ב ר ר כי‬
‫מאחורי החזות של ארגון חברתי≠פוליטי לא≠עסקי‪,‬‬
‫מסתתר ארגון עסקי רב שלוחות‪Æ‬‬
‫מסתבר‪ ,‬כי גאוניותו של המר‪¢‬ן התבטאה לא רק‬
‫בעומקו הפרשני הדתי‪ ,¥‬אלא גם ביכולתו ליצור ‪ß‬יש‬
‫מ א י ן ‪ ß‬ב ע ו ל ם ה ג ש מ י ו ת ש ל א ס ט ר טג י ה ע ס ק י ת ‪,‬‬
‫שיווקית וניהולית ולהוליך את קהל מעריציו‪ ,‬באופן‬
‫מפתיע למדי‪ ,‬בדרך המתוארת בספרם של קולינס‬
‫ופוראס ©∂‪ μ®±ππ‬כדרכן של חברות מופת בתחום‬
‫העסקי‪Æ‬‬
‫למרן לא הייתה למיטב ידיעתנו השכלה ניהולית‬
‫פ ו רמ ל ית ו ני סי ו נ ו ה ת עס וק ת י כ לל ב ע יק ר ‪ ,‬ל פ י‬
‫ה ב י ו ג ר פ י ו ת ש נ כ ת ב ו ו הו צ ג ו א ו ד ו ת י ו ‪ ,‬ב עב ו ד ה ‪,‬‬
‫המאוסה בעיניו‪ ,‬בחנות המכולת הקטנה של אביו‬
‫בירושלים‪Æ‬‬
‫ת ו ב נ ו ת י ו ה נ י ה ו ל י ו ת ש ב א ו כ כ ל ה נ רא ה מ ת ו ך‬
‫עולמו הפנימי והמחזירות שוב למרכז הבמה את‬
‫הסאגה האינסופית בנושא מנהיגות נרכשת ו‪Ø‬או‬
‫מולדת ‪ ,‬הצליחו ליצר ארגון מופת מבחינת‬
‫התוצאות שהשיג הן בהיבט הפוליטי‪ ,‬הן בהיבט‬
‫הכלכלי וודאי ‪ ,‬ואולי בעיקר‪ ,‬בהיבט הדתי‪Æ‬‬
‫מ ן ה ר א ו י ש מ נ ה ל ים ז ו ט ר ים ו ב כ י ר י ם ‪ ,‬כ מ ו ג ם‬
‫מנהלים פוטנציאליים ומכהנים‪ ,‬ילמדו ויפנימו גם‬
‫את גורמי ההצלחה‪ ,‬כמו גם את המושגים הניהוליים‬
‫השאולים מספרי בעלי סמכא ©גורו® ניהוליים שונים‬
‫שאליהם קשרנו גורמי הצלחה אלו במאמרנו‬
‫הקודם‪ ,‬וגם את תסמיני הנסיגה וההתפוררות בהם‬
‫נעסוק בהרחבה במאמר זה‪ Æ‬מן הראוי שילמדו ויהוו‬
‫דוגמא ומופת לניהול איכותי ולכשלי הניהול‬
‫הסמכותי ≠ כריזמטי ≠ ריכוזי‪Æ‬‬
‫ת נ ו ע ת ש‪ ¢‬ס ע ב ר ה ב מה ל ך ש לו שת ה ע ש ו ר י ם‬
‫האחרונים לקיומה שני גלים מנוגדים לאורך תשע‬
‫מערכות בחירות לכנסת‪ Æ‬הגל הראשון ‪ ,‬ה‪¢‬גל‬
‫העולה‪ ,¢‬התרחש בין השנים ‪ ±π∏¥‬ל≠‪ ,±πππ‬במהלכן‬
‫ריבעה התנועה את כוחה ©ראה תרשים ‪ ±‬להלן®‪ Æ‬הגל‬
‫השני‪ ,‬ה‪¢‬גל היורד‪ ,¢‬התרחש בין השנים ‪ ±πππ‬ל≠‬
‫≥‪ ≤∞±‬ובו הפסידה התנועה כשליש מכוחה‪Æ‬‬
‫שני הגלים קשורים במידה רבה בגילו של המרן‬
‫ובחוסר סימון יורש אחד מוביל‪ ,‬דבר שיצר את‬
‫הפרדוכס הבא‪ :‬ככל שהמנהיג גדל ומתעצם בכוחו‬
‫ובסמכותו‪ ,‬כך קטנה ההסתברות למציאת יורש‬
‫הולם‪Æ‬‬
‫בחלקו הראשון של המאמר אנו מנסים להסביר‬
‫את ה‪¢‬גל העולה‪ ¢‬ואילו בחלקו השני של המאמר‬
‫∂‬
‫אנו משתמשים בספרו הסמינלי של קולינס ©‪®≤∞∞π‬‬
‫‪ ¢‬איך נ פ לו ג י ב ורי ם ‪ ¢‬בכ ד י ל ה צי ג את מצ בה ש ל‬
‫תנ ו ע ת ש ‪ ¢‬ס ל מ ו ל א ר ב ע ת ה ש ל ב י ם ש ל ק ו ל ינ ס‬
‫בדרך לקריסתם של ארגונים‪ Æ‬שאלת השאלות היא‪,‬‬
‫האם תיקלע התנועה לשלב החמישי‬
‫במודל של קולינס ‪ :‬שלב הכניעה לחוסר‬
‫הרלבנטיות או מוות‪ ,‬או לחילופין תשכיל לייצב את‬
‫עצמה ואף לעלות ולפרוח בעתיד‪Æ‬‬
‫≥ הורקין‪ ,‬א‪ Æ‬מבורך‪ ,‬ב‪ Æ®±ππ∏© Æ‬גמישות ואורתודוכסיה בניהול על פי ש‪¢‬ס‪ Æ‬אקזקיוטיב‪Ʊ≤≠≤± Æ®≤≥© Æ‬‬
‫‪ ¥‬ליאון‪ ,‬נ‪ Æ®≤∞∞∑© Æ‬הרב עובדיה יוסף והרבנות המזרחית המתחרדת‪ Æ‬בתוך‪ :‬בן רפאל‪ ,‬א‪ Æ‬ושטרנברג‪ ,‬י‪Æ‬‬
‫©עורכים®‪ Æ‬אליטות חדשות בישראל‪ Æ‬מוסד ביאליק‪ Æ‬ירושלים‪ Æ≥∞±≠≥≤± Æ‬לאו‪ ,‬ב‪ Æ®≤∞∞≥© Æ‬תמורות בעולם‬
‫ההלכה הספרדי‪ :‬ממסורת לספרות‪ Æ‬בתוך‪ :‬סיון‪ ,‬ע‪ Æ‬וקפלן‪ ,‬ק‪© Æ‬עורכים®‪ Æ‬חרדים ישראלים‪ Æ‬הוצאת הקיבוץ‬
‫המאוחד‪ ,‬מכון ואן ליר בירושלים‪Ʊ±≠≥± Æ‬‬
‫‪ μ‬ג‪ Æß‬קולינס‪ ,‬ג‪ Æß‬פוראס‪ Æ®±ππ∂© ,‬לנצח נבנו‪ ±∏ :‬חברות מופת‪ Æ‬הוצאת פקר‪ Æ‬ת‪¢‬א‪Æ‬‬
‫‪6 Collins, J.C. (2009). How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In.‬‬
‫‪Harper Collins publishers. N.Y.‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪≥±‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫ה‪¢‬גל העולה‪ ≠ ¢‬עשרת גור מי ההצ לח ה של‬
‫ש‪ ¢‬ס ©‪®± π∏¥ ≠± ππ π‬‬
‫‪¢ Ʊ‬קירבה ללקוח‪ Æ∑¢‬ארגון ממוצע‪ ,‬פוליטי‪ ,‬כמו גם‬
‫כ ל כ ל י ‪ ,‬ל ע י ת י ם נ ד י ר ו ת ש ו מ ר ע ל קש ר ר צ י ף‬
‫וישיר עם קהל לקוחותיו‪ Æ‬במקום לפנות ללקוח‬
‫הפ וליט י ב צמי דו ת ל תק ופ ת ה בחי רו ת ‪ ,‬ש‪¢‬ס‬
‫פיתחה אסטרטגיית שיווק המתבססת על‬
‫תקשורת אישית ישירה ורצופה בינה לבין‬
‫לקוחותיה ללא קשר למצבי שיא ושפל בשוק‬
‫הפוליטי‪ Æ‬יצירת התקשורת האישית מתבצעת‬
‫בעיק ר ב אמצעות ‪¢‬נקודות מכירה ‪ ¢‬ו‪¢‬סוכ ני‬
‫מ כ י ר ה ‪ ¢‬ה פ ר ו ס י ם ב פ ר י סה ג י א ו ג רפ י ת ר ח ב ה‬
‫ומעני קים שירותי תמיכ ה ללקוחות ב עלות‬
‫נמוכה ולפעמים אף אפסית‪ Æ‬הגוף האחראי על‬
‫‪¢‬נקודות המכירה‪ ¢‬ו‪¢‬סוכני המכירה‪ ¢‬הוא עמותת‬
‫‪¢‬אל המעיין‪ ,¢‬שסניפיו פרוסים בכל חלקי הארץ‬
‫ומהווים מוקדים למתן שירותי תמיכה בתחומי‬
‫החינוך המשלים‪ ,‬רווחה‪ ,‬דת ותעסוקה‪ Æ‬אחד‬
‫הכלים השיווקיים בהם נעשה שימוש הוא‬
‫עלונים שבועיים שהודפסו בשפות שונות‪:‬‬
‫בוכרית‪ ,‬גרוזינית‪ ,‬הודית ואמהרית‪ Æ‬אין תימה‬
‫איפה שניתוחים סטטיסטיים שונים∏ הצביעו על‬
‫קיום מתאמים גבוהים בין שיעור יוצאי המדינות‬
‫דלעיל לשיעור ההצבעה לש‪¢‬ס בישובים‬
‫רלבנטיים בארץ‪ Æ‬אין תימה גם בעובדה‪ ,‬שנמצאו‬
‫קשרים חיובייים חזקים בין פריסתה הגיאוגרפית‬
‫של ע מ ו ת ת ‪ ¢‬א ל ה מע יי ן ‪ ¢‬לה י ק ף ה מ צבי עי ם‬
‫לש‪¢‬ס בבחירות ∏∏‪ ±π‬ו≠≤‪Ʊππ‬‬
‫≤‪ Æ‬פיטרס ווטרמן ©‪ ±∞®±π∏μ‬טענו‪ ,‬כי לפילוסופיה‬
‫הבסיסית של הארגון יש השפעה גדולה‪ ,‬יחסית‬
‫למשאביו הטכנולוגיים והכלכליים של הארגון‪,‬‬
‫ע ל ה י ש ג י ה א ר ג ו ן ‪ Æ‬ה ס י ס מ א המ פו ר סמ ת של‬
‫ש‪¢‬ס ‪¢ :‬להחזיר עטרה ליושנה‪ ¢‬והמהפכה‬
‫הספרדית שעליה שמרה המפלגה בקנאות דתית‬
‫לאורך כ ל תקופת קי ומה קלעו בדיוק למה‬
‫ש ק ו ל י נ ס ו פ ו ר א ס © ∂ ‪ ®± π π‬מ כ ני ם ‪ ¢ :‬שימור‬
‫אידיאולוגיית הליבה של חברות בעלות חזון‪Æ¢‬‬
‫ערכי הליבה הספרדיים הם שהיוו את הבסיס‬
‫∑ פיטרס‪ ,‬ג‪,ß‬ת‪ Æ‬ווטרמן‪ ,‬ה‪Æ‬ר‪ Æ®±π∏≤© Æ‬כיצד להצטיין בניהול‪ Æ‬עטרת הוצאה לאור‪ Æ‬ראו‪ :‬פרק ∂ ≠ קירבה‬
‫ללקוח‪ Æ‬עמ‪Ʊμ±≠±∏∑ ß‬‬
‫∏ הורקין‪ ,‬א‪ Æ®±ππ≥© Æ‬גיוס פוליטי‪ ,‬אתניות דתית והצבעה לש‪¢‬ס ≤‪ Ʊπ∏¥≠±ππ‬דיסרטציה לתואר שני‪,‬‬
‫אוניברסיטת תל אביב‪ Æ‬עמ‪Æ≤∞∞ ß‬‬
‫‪ π‬שם‪Æ‬‬
‫∞‪ ±‬פיטרס‪ ,‬ג‪,ß‬ת‪ Æ‬ווטרמן‪ ,‬ה‪Æ‬ר‪ Æ®±π∏≤© Æ‬כיצד להצטיין בניהול‪ Æ‬עטרת הוצאה לאור‪Æ≤μ±≠≤∂± Æ‬‬
‫≤≥‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫והסיבה לקיומה של ש‪¢‬ס‪ Æ‬טביעות האצבע של‬
‫ערכי הליבה של ש‪¢‬ס ניכרים בכל מסריה‬
‫הפירס ומיים ולמעשה משובצים בכל אחת‬
‫מהסיסמאות ושמות ארגוני הבת שלה‪ :‬שומרי‬
‫תו רה ספרד ים ©ש‪¢‬ס® ‪¢ ,‬אל המע יין‪© ¢‬מעיין‬
‫הת ו ר ה ® ו ה ע י ת ו ן ‪ ¢‬ש ו ר ש י ם ‪© ¢‬ש ו ר ש י ם ל ע ב ר‬
‫האותנטי המפואר של יהדות ספרד®‪Æ‬‬
‫‪ Æμ‬ה צ מ ח ה ב מ ק ו ם ה צ נ ח ה ≠ ב ש ‪ ¢‬ס ל א ה ו צ נ ח ו‬
‫‪¢‬גנרלים‪ ¢‬בדימוס לתפקידי ניהול בכירים‪ Æ‬מנהיגי‬
‫התנועה ושלוחותיה היו אנשים שצמחו‬
‫מ ל מ ט ה ‪ ,‬א בר כ י ם ב כ ו ל ל ב ד ר ך כ ל ל ‪ Æ‬ת ו פ ע ת‬
‫ההצמחה בניגוד לתופעת ההצנחה‪ ,‬המאפיינת‬
‫בצורה חזקה כל כך אירגונים ישראלים רבים‪,‬‬
‫מתוארת בספרם של קולינס ופוראס ©∂‪®±ππ‬‬
‫כייחודית לחברות החזון‪Æ‬‬
‫≥‪ Æ‬לפי קולינס ופוראס ©∂‪ ,±±®±ππ‬שימור וקידום‬
‫אידיאולוגיית הליבה נעשו באמצעות הגדרת‬
‫יעדים אמביציוזיים ונועזים ביותר‪ Æ‬מה גדול ונועז‬
‫יותר מאשר לשבור את המונופול האשכנזי בשוק‬
‫החינוך העצמ אי ≠חרד י על ידי י צי רת מג וון‬
‫שירותי חינוך ספרדיים אלטרנטיביים‪ ø‬קידום‬
‫אידיאולוגיית הליבה כלל גם קוד קפדני ביחס‬
‫ל מראה ‪ ,‬ל לב וש לש פ ה ו לנ ורמ ו ת ה ת נ הגו ת‬
‫מובחנות הכוללות‪ ,‬בין השאר‪ ,‬הערצת מנהיגים‬
‫כריזמטיים ‪ ,‬פולחני קדושים ועלייה לרגל‬
‫למקומות קדושים ©דון יחיא‪ ±ππ∞ ,‬ופרידמן‪,‬‬
‫‪ Ʊ≤®±ππ±‬ומה כבר לא נאמר ונכתב על האמצאה‬
‫הגאונית של הרב עובדיה יוסף בסטירותיו ≠‬
‫ברכותיו‪ ,‬עוד חידוש כואב‪ ,‬אך מבוקש על ידי‬
‫בכירים וזוטרים‪ ,‬אנשי האליטה ופשוטי העם‬
‫כאחד‪Æ‬‬
‫∂‪ Æ‬מ בנה ה ירר כי פש ו ט וש ט וח יח סי ת המ ש ולב‬
‫בריכוזיות לצד מתן אוטונומיה לאנשי השטח‪Æ‬‬
‫המבנה הארגוני של ש‪¢‬ס הוא ריכוזי וביזורי בו‬
‫זמנית‪ Æ‬הריכוזיות היא סביב המנהיג‪ ,‬ערכי הליבה‬
‫והתרבות הארגונית ; הביזוריות מאפשרת‬
‫אוטונומיה‪ ,‬יצירתיות ויוזמה ברמת איש השטח‪Æ‬‬
‫ב ש פ ת ם ש ל פ י ט ר ס ו ו ט ר מ ן © ‪ ±≥ ® ± π ∏ μ‬ש ‪ ¢‬ס‬
‫הנהיגה את חבריה בדו קיום שבין הכוונה‬
‫מרכזית חזקה לבין חופש פעולה מירבי לפרט‪Æ‬‬
‫היוזמות המקומיות וההקשבה לצרכי הלקוחות‬
‫הביאו להתנסויות וליוזמות מקומיות של אנשי‬
‫‪¢‬לקוח לכל החיים‪ ¢‬השטח‪ :‬ארגון הסדר מיוחד‬
‫עם שירותי הבר יאות השונים וקריות דיור‬
‫חדשות המיועדות לציבור החרדי≠ספרדי‪Æ‬‬
‫‪ Æ¥‬מנהיגות מעצבת ≠ מושג שכה רבים משתמשים‬
‫בו‪ ,‬אך כה מעטים יודעים להביאו לידי ביטוי‬
‫אופרטיבי ממשי‪ Æ‬הם העלו אותו והוא מרומם‬
‫אותם ≠ הדדיות זו תואמת להפליא את התיאור‬
‫שניתן בידי חוקרים מובילים בתחום המנהיגות‬
‫המעצבת‪ Æ‬מנהיגים מעצבים מעוררים רגשות‬
‫ו לא מעו דד י ם לצ י ית נות ‪ Æ‬ה ר ב ע ו ב ד י ה י ו ס ף‬
‫ומנכ‪¢‬לו אריה דרעי ידעו לסחוף המונים לעצרות‬
‫המוניות‪ ,‬לעורר בקרב חסידיהם רגשות עזים‪,‬‬
‫לטעת בהם מוטיבציה ולרגש אותם בעבודתם‬
‫היום≠יומית‪Æ‬‬
‫∑‪ Æ‬את המשפט הידוע‪ ,‬המתייחס למאפיין העבודה‬
‫הע יק ר י ו ה יי ח וד י ש ל שו ק העב וד ה ה יפ ני ≠‬
‫‪¢‬מהעריסה לקבר‪(From Cradle to Grave),¢‬‬
‫ידעה ש‪¢‬ס לממש בצורה הטובה ביותר‪ Æ‬ש‪¢‬ס‬
‫מכוונת מאמציה למחזור החיים של הלקוח ולא‬
‫למחזור חיי המוצר‪Ø‬שירות ו‪Ø‬או הארגון הפנימי‬
‫שלה‪ Æ‬לקוח ‪¢‬שהציץ ונפגע‪ ¢‬נשאר תלוי בארגון‬
‫לכל ימי חייו‪ Æ‬למרות הביקורת הציבורית על כך‬
‫שש‪¢‬ס תלויה לקיומה בקיב וע מעגל ה עוני‬
‫והתלות של משפחות ספרדיות רבות‪ ,‬הרי שהיא‬
‫לא ניצלה זאת בצורה צינית‪ Æ‬היא נותרה קשובה‬
‫ויצירתית בהתאמת מוצרים ושירותים לדרישות‬
‫משתנות של קהל לקוחותיה‪.‬‬
‫‪ ±±‬ג‪ Æß‬קולינס‪ ,‬ג‪ Æß‬פוראס‪ Æ®±ππ∂© ,‬לנצח נבנו‪ ±∏ :‬חברות מופת‪ Æ‬הוצאת פקר‪ Æ‬ת‪¢‬א‪Æππ≠±∞∞ Æ‬‬
‫≤‪ ±‬דון יחיא‪ ,‬א‪ Æ®±ππ∞© Æ‬דתיות ועדתיות בפוליטיקה הישראלית‪ :‬המפלגות הדתיות והבחירות לכנסת ה≠≤‪Ʊ‬‬
‫מדינה ממשל ויחסים בינלאומיים‪ Ʊ±≠μ¥ Æ®≥≤© Æ‬פרידמן‪ ,‬מ‪ Æ®±π𱩠Æ‬החברה הדתית והחרדית בישראל‬
‫לאחר הבחירות לכנסת ה≠≤‪ :±‬מגמות ותהליכים‪ Æ‬סקירה חודשית‪Æ≤≤≠≥∂ Æ®≥∂© Æ‬‬
‫≥‪ ±‬פיטרס‪ ,‬ג‪,ß‬ת‪ Æ‬ווטרמן‪ ,‬ה‪Æ‬ר‪ Æ®±π∏≤© Æ‬כיצד להצטיין בניהול‪ Æ‬עטרת הוצאה לאור‪Æ≤∏μ Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫≥≥‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫∏‪ Æ‬אגרסיביות וזילזול במתחרים ובלקוחותיהם של‬
‫המתחרים ≠ בדומה לארגונים יפנים‪ ,‬הנתפסים‬
‫מידי פעם באמירות מעליבות ומזלזלות‬
‫בארגונים מערביים‪ ,‬כך גם ש‪¢‬ס והרב עובדיה‬
‫יוסף‪ ,‬מנהיגיה‪ ,‬עובדיה ולקוחותיה‪ ,‬הפכו את‬
‫הזלזול במתחרים ובלקוחותיהם ל‪¢‬נשק יום הדין‪¢‬‬
‫בשמירת נאמנות לקוחותיה והגדלת נתח השוק‬
‫ש ל ה‪ Æ‬תפ י ש ת ה ע ל י ו נו ת ה ע רכ י ת ‪ ,‬ה ח ינ ו כ י ת‬
‫והתרבותית של לקוחותיה מדהימה בחוזקתה‪,‬‬
‫במיוחד בהתייחס לנקודת המוצא התפישתית‬
‫של קהל לקוחות המפלגה‪ Æ‬מעניין לציין בהקשר‬
‫זה שמאפיינים ידועים של ה‪¢‬חשיבה הקבוצתית‪¢‬‬
‫או ‪¢‬חשיבת היחד‪ ¢‬מבית מדרשם של ג‪ß‬ניס ומאן‬
‫© ≥ ∏ ‪ ±¥ ® ± π‬ה ר ל ב נ ט י ת כ ל כ ך ב מ י ו ח ד ה ש נ ה‬
‫במלאת ∞‪ ¥‬שנה למלחמת יום הכיפורים‪ ,‬דוגמת‬
‫‪¢‬אשליית חוסר הפגיעות‪ ¢‬ו‪¢‬סטריאוטיפים‬
‫שליליים של האופוזיציה‪ ,¢‬שאמורים היו לגרום‬
‫נזקים לארגון השבוי בקונספציה‪ ,‬לא פגעו כלל‬
‫ביעילות התיפקוד של ש‪¢‬ס‪ ,‬אולי להיפך‪ Æ‬ש‪¢‬ס‬
‫היא מקרה בוחן מרתק וייחודי למול תופעת‬
‫‪¢‬חשיבת היחד‪ ¢‬והיא ראוייה לדעתנו לבדיקה‬
‫מיוחדת שתוצאותיה יפתיעו את מאמיני‬
‫חסרונות הקונספציה ו‪¢‬חשיבת היחד‪Æ¢‬‬
‫‪ Æπ‬זילזול במצבי קריירה עוקבים ≠ לצד ההקפדה‬
‫על הצמחת מנהיגים מלמטה‪ ,‬התאפיינה ש‪¢‬ס‬
‫ב ה ק פ צ ת אנ ש י ה מ דרג ת ‪ ß‬חי י ל‪ ß‬פ ש ו ט ל דר ג ת‬
‫‪ß‬גנרל‪ ,ß‬מבלי לשחקם בתפקידים רבים במהלך‬
‫עשרות שנות קריירה‪ ,‬הגורמים לרבים וטובים‬
‫לעזוב את הארגון מתוסכלים מהעובדה שלא זכו‬
‫בקידום צפוי או מהתחושה שהם מעוכבים שנים‬
‫רבות בדרגה או בעיסוק נתון כלשהו‪ Æ‬האפשרות‬
‫להפוך מחייל פשוט לגנרל במהלך מהיר הינה‬
‫מ אי ץ מ וטיב צי ה מש מעותי ביו תר ‪ ,‬שכן מי‬
‫מאיתנו‪ ,‬המכיר ביכולותיו האישיות‪ ,‬לא היה‬
‫רוצה להיות מוזנק כלפי מעלה‪ ø‬מובן שלהזנקה‬
‫כלפי מעלה ולקידום מטאורי היה גם תפקיד‬
‫מרכזי בהסתבכויות האתיות והמשפטיות של‬
‫בכירי ש‪¢‬ס‪ Æ‬אולם גם בהסתבכויות אלו טיפלה‬
‫ומטפלת ש‪¢‬ס בצורה ייחודית ויצירתית‪ Æ‬היא‬
‫מציגה את המשפטים כתגובת נגד מפלה של‬
‫המערכת החילונית והאשכנזית לעליונות‬
‫הערכית‪ ,‬החינוכית והתרבותית של אנשיה ובכך‬
‫מחזקת את נאמנות לקוחותיה אליה‪ ,‬בבחינת‬
‫‪¢‬ככל שיענונו כן נרבה וכן נפרוץ‪Æ¢‬‬
‫∞‪ Ʊ‬חשיבה מקוטעת ≠ שמרנות ערכית וגמישות‬
‫תפ עול ית‪ Æ‬ש ‪ ¢‬ס י כ ו ל ה ל ה ח ד י ר ל ל ק ס י ק ו ן‬
‫הנ י ה ו ל י א ת ה מ ת אם ה ש ל י ל י ש ב י ן י צ יב ו ת‬
‫המטרה לבין גמישות האמצעים להשגתה‪ Æ‬בכך‬
‫ש‪¢‬ס מימשה בצורה הטובה ביותר את מושג‬
‫ה‪¢‬חשיבה המקוטעת‪ ¢‬שהטביע פיטר דרוקר‬
‫בהתייחסו לכך‪ ,‬ש‪ß‬המטרה‪ ß‬בהקשר של החזון‬
‫הארגוני נשארת קבועה ויציבה בעוד‬
‫שהתקדמות סוחפת ויצירתית להשגת המטרה‬
‫נ ע ש י ת ב נ ח י ש ו ת ב א מ צע ו ת נ י ת ו ץ ו ש ב י ר ת‬
‫הרגלי העבר‪Æ‬‬
‫ה‪ ¢‬גל היורד‪ ≠ ¢‬ארבע ת שלבי הירי דה של ש‪¢‬ס‬
‫©≥‪®±πππ≠≤∞±‬‬
‫ג‪ß‬ים קולינס‪ ,‬אחד ממחברי הספר ‪ß‬לנצח נבנו‪,ß‬‬
‫עקב במהלך המשבר הכלכלי ב≠∏∞∞≤ אחרי‬
‫קריסתם של ארגונים שנחשבו כבלתי מנוצחים‬
‫ובעקבות כך פרסם את ספרו ‪ß‬איך נפלו גיבורים‪,ß‬‬
‫שבו הוא מציג תיאוריה חדשה המתארת את הדרך‬
‫להתמוטטותם של ארגונים שלכאורה ‪ß‬נבנו לנצח‪Æß‬‬
‫התיאוריה מציגה תהליך קריסה הכולל חמישה‬
‫שלבים עוקבים המוצגים להלן‪Æ‬‬
‫חמשת השלבים בדרך לנפילתם של ארגונים לפי‬
‫‪±μ‬‬
‫קולינס ©‪®≤∞∞π‬‬
‫א‪ Æ‬גאוותנות עקב הצלחה‬
‫©‪®Hubris Born of Success‬‬
‫ב‪ Æ‬רדיפה בלתי מרוסנת אחרי עוד‬
‫©‪®Undisciplined Pursuit of More‬‬
‫‪ ±¥‬ג‪ß‬ניס‪ ,‬ל‪Æ‬א‪ Æ‬ומאן‪ ,‬ל‪ Æ®±π∏≥© Æ‬תהליך קבלת החלטות‪ Æ‬הוצאה לאור ≠ משרד הביטחון‪ Æ‬ת‪¢‬א‪Æ‬‬
‫‪15 Collins, J.C. (2009). How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. Harper‬‬
‫‪Collins publishers. N.Y.‬‬
‫‪≥¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫ג‪ Æ‬התכחשות לסיכון או לסכנה‬
‫©‪®Denial of Risk and Peril‬‬
‫ד‪ Æ‬חיפוש אחר ישועה‬
‫©‪®Grasping for Salvation‬‬
‫ה‪ Æ‬כניעה לחוסר רלוונטיות או מוות‬
‫©‪®Capitulation to Irrelevance or Death‬‬
‫א‪ Æ‬גאוותנות עקב הצלחה‬
‫©‪®Hubris Born of Success‬‬
‫בתקופה שבין ‪ ±π∏¥≠±πππ‬דרך כוכבה של תנועת‬
‫ש‪¢‬ס∂‪ Ʊ‬ממפלגה שולית שנכנסה לכנסת ה≠ ‪ ±±‬ב≠‬
‫‪ ±π∏¥‬עם ארבעה מנדטים‪ ,‬נעשתה ש‪¢‬ס ב≠ ‪±πππ‬‬
‫למפלגה השלישית בגודלה‪ ,‬אחרי מפלגות העבודה‬
‫והליכוד‪ ,‬כאשר נתח המנדטים שלה הגיע ל≠ ∑‪±‬‬
‫©ראו תרשים ‪ Æ®±‬במערכת הבחירות השנייה בה‬
‫השתתפה ש‪¢‬ס ב≠ ∏∏‪ ,±π‬הגדילה המפלגה את כוחה‬
‫מ≠ ‪ ¥‬ל≠ ∂ מנדטים והייתה שותפה בקואליציה של‬
‫ממשלת שמיר‪ Æ‬באותה תקופה פעלה ש‪¢‬ס‬
‫ב א מ צע ו ת ש רי ה במש ר ד י הפנ י ם © א ר יה ד ר ע י ®‬
‫התקשורת ©רפאל פנחסי® הקליטה והעלייה ©יצחק‬
‫פרץ® והאוצר ©יוסף עזרן ≠ סגן שר®‪ Æ‬בבחירות ≤‪±ππ‬‬
‫שמרה אמנם ש‪¢‬ס על כוחה האלקטורלי אך כוחה‬
‫הש לט ונ י נ חלש במ ק צ ת ו היא נו תר ה ב ראשו ת‬
‫משרד הפנים ©אריה דרעי® ובמשרד השיכון ובינוי‬
‫©סגן השר אריה גמליאל®‪ Æ‬בבחירות ∂‪ ±ππ‬שוב חזרה‬
‫ש‪¢‬ס לצמוח במישור האלקטורלי והכפילה כמעט‬
‫את כוחה לכדי ∞‪ ±‬מנדטים‪ Æ‬אלו תורגמו לבסיסי כוח‬
‫ב ר א שו ת מ ש ר ד י ה פנ י ם © א ל י ס ו ו י ס ה ® ה ע ב ו ד ה‬
‫והרווחה ©אלי ישי® והדתות ©אלי סוויסה®‪ Æ‬בבחירות‬
‫לכנסת ב≠‪ ±πππ‬זכתה ש‪¢‬ס ב≠∑‪ ±‬מנדטים והגיעה‬
‫לשיא הצלחתה האלקטורלית‪ Æ‬ש‪¢‬ס נעשתה שותפה‬
‫מרכזית בקואליציה של ראש הממשלה אהוד ברק‬
‫ופעלה למקסם את הצלחתה האלקטורלית‬
‫באמצעות שבעה שרים וס גני שרים במשרדי‬
‫הממשלה‪ :‬שר הבריאות שלמה בניזרי‪ ,‬שר העבודה‬
‫והרווחה אלי ישי‪ ,‬שר המשרד לתשתיות לאומיות‬
‫אלי סוויסה‪ ,‬השר לענייני דתות יצחק כהן‪ ,‬סגן שר‬
‫האוצר ניסים דהן‪ ,‬סגן שר החינוך משולם נהרי‪ ,‬וסגן‬
‫שר התקשורת יצחק וקנין‪ Æ‬ש‪¢‬ס הרחיבה את תחומי‬
‫ההשפעה המסורתיים שלה ©פנים‪ ,‬דתות ושיכון®‬
‫לתחומים חדשים ©חינוך‪ ,‬אוצר‪ ,‬בריאות ותשתיות‬
‫לאומיות® דבר שאפשר לה לספק את ‪ß‬שורת הרווח‪ß‬‬
‫ואת ‪ß‬הסחורה‪ ß‬ללקוחותיה‪Æ‬‬
‫בתקופה זו נהנתה ש‪¢‬ס מארבעת הכפ‪¢‬ים‪ :‬כוח‪,‬‬
‫כסף‪ ,‬כבוד וכיבודים‪ Æ‬ש‪¢‬ס שאבה את כוחה הפוליטי‬
‫לא רק מכמות המנדטים שלה אלה בעיקר‬
‫ממשקלם הסגולי של המנדטים הללו שאפשרו לה‬
‫להיות לשון מאזניים מכרעת בהרכבת הקואליציה‬
‫השלטת‪ Æ‬השרים וסגני השרים של ש‪¢‬ס במשרדי‬
‫הממשלה הרלוונטיים לאג‪ß‬נדה שלה‪ ,‬אפשרו לה‬
‫להגיע אל מקורות המימון ‪ ,‬להשתלט עליהם‬
‫ולהקצ ות אותם בהתאם לצר כיה‪ Æ‬ה מוט יבציה‬
‫הע י ק ר י ת ש ד ח פ ה א ת ש ‪ ¢‬ס ל ה ת מ ו ד ד ב ב ח י ר ו ת‬
‫לכנסת ב≠ ‪ ±π∏¥‬הייתה הרצון להשתחרר‬
‫מההגמוניה החרדית האשכנזית המקפחת‪ Æ‬ארבעת‬
‫החכ‪¢‬ים שלה כונו אמנם במדרונות הכנסת בראשית‬
‫הדרך ב≠ ‪ß ±π∏¥‬האסטרונאוטים‪ ,ß‬אולם בבחירות‬
‫∏∏‪ ±π‬עברה ש‪¢‬ס במנדט אחד את זה של המתחרה‬
‫האשכנזית אגודת ישראל ©‪ μ‬מנדטים®‪ Æ‬ב≠ ≤‪±ππ‬‬
‫הגדילה ש‪¢‬ס את הפער מול יהדות התורה ל≠ ≤‬
‫מנדטים‪ ,‬ב≠ ∂‪ ±ππ‬השיגה ש‪¢‬ס פי≠ ‪ ≤Æμ‬מנדטים יותר‬
‫מאשר יהדות התורה ©‪ ¥‬מנדטים® וב≠ ‪ ±πππ‬הייתה‬
‫כמות המנדטים של ש‪¢‬ס גדולה פי ‪ ≥Æμ‬לערך מזו‬
‫של יה דו ת ה ת ו ר ה © ‪ μ‬מנ דט ים ® ו פ י ∑ ‪ ± Æ‬מזו של‬
‫המפד‪¢‬ל ויהדות התורה יחד ©∞‪ ±‬מנדטים®‪ Æ‬הזינוק‬
‫המטאורי הזה זקף את קומתם ואת כבודם של‬
‫הספרדים החרדי ם הן בעיני עצמם והן בעיני‬
‫יריביהם‪ Æ‬ב≠ ‪ ±πππ‬היו אנשי ש‪¢‬ס מסוגלים להסתכל‬
‫מלמעלה למטה על יריביהם מהמפלגות החרדיות‬
‫והדתיות ולחייך בסיפוק ובגאווה‪ Æ‬כוח‪ ,‬כסף וכבוד‬
‫מ א פ ש רי ם ל ב ע ל י ה ם ל ה ק י ם מ נ ג נ ו נ י ם ו א ר ג ו נ י ם‬
‫חדשים המאפשרים בתורם לייצר עוד כוח‪ ,‬עוד‬
‫כסף‪ ,‬ועוד כבוד וגם להעניק כיבודים‪ Æ‬בתקופה‬
‫הנדונה הקימה ש‪¢‬ס לא רק מוסדות לימוד תורניים‬
‫אלא גם מוסדות כלכליים מניבים כמו ארגון‬
‫∂‪ ±‬פלד‪ ,‬י‪ Æ®≤∞∞±© Æ‬חידה ושמה ש‪¢‬ס‪ Æ‬בתוך‪ :‬פלד‪ ,‬י‪© Æ‬עורך®‪ Æ‬ש‪¢‬ס ≠ אתגר הישראליות‪ Æ‬הוצאת ידיעות אחרונות‬
‫וספרי חמד‪ Æ‬ת‪¢‬א‪ Æμ≤≠∑¥ Æ‬פלד‪ ,‬י‪¢ Æ®≤∞∞≤© Æ‬אריה שאג‪ ,‬מי לא ירא‪ :ø¢‬ש‪¢‬ס והמאבק על הישראליות‪Æ‬‬
‫בתוך‪ :‬חבר‪ ,‬ח‪ Æ‬שנהב‪ ,‬י‪ Æ‬ומוצפי≠האלר‪ ,‬פ‪© Æ‬עורכים®‪ Æ‬מזרחיים בישראל‪ Æ‬הוצאת הקיבוץ המאוחד‪ Æ‬מכון‬
‫ואן ליר בירושלים‪Æ≤∑≤≠≤∏∑ Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪≥μ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫ה כ ש ר ו ת ב ד ‪ ¢‬צ ‪ ß‬ב י ת י ו ס ף ‪ , ß‬א ר גו ן ‪ ß‬ת פ א ר ת י ו ס ף ‪ß‬‬
‫לייצור מוצרי סת‪¢‬ם וגופים לגיוס תרומות∑‪ Ʊ‬אלו‬
‫ב תורם אפשרו לש‪¢‬ס ל הקים מערך נרחב של‬
‫מ שרות ותפק ידים ולש לוט ב אופן מו חלט על‬
‫איושם‪ Æ‬בנוסף‪ ,‬ש‪¢‬ס כמו מפלגות וארגונים מצליחים‬
‫אחרים‪ ,‬נטתה להעניק את כיבודיה יותר ויותר לאלו‬
‫שבמ ע ג לי ם ה ק ר ו בי ם © פ עי ל י ם ‪ ,‬מ נ ה י ג י ם ז ו טר י ם‬
‫ו מ נ ה י ג י ם ב כ י ר י ם ® ∏‪ ±‬ו פ ח ו ת ל א ל ו ש ב מ ע ג ל י ם‬
‫הרחוקים ©לקוחות הקצה®‪Ʊπ‬‬
‫ההצל חה בשנים ה ללו גרמ ה לכך שלק ראת‬
‫בחירות ≥∞∞≤ היו בש‪¢‬ס קולות שחזו כי התנועה‬
‫תכ פ י ל א ת כ וח ה ו ת זכ ה ל ≠ ∞ ≥ ע ד ∞ ‪ ¥‬מ נ ד ט י ם ‪Æ‬‬
‫תח זית זו שבדיע בד הת בררה כמשו ללת יסו ד‬
‫התבססה בעיקר על ‪ß‬גאוותנות עקב הצ לחה‬
‫קודמת‪ ß‬ועל אשליית החסינות‪Æ‬‬
‫ב‪ Æ‬רדיפה בל תי מרו סנת אחרי עוד‬
‫©‪®Undisciplined Pursuit of More‬‬
‫במהלך תקופת ‪ß‬הגל העולה‪ ß‬שניתן לכנותה ‪ß‬תור≠‬
‫הזהב‪ ß‬של ש‪¢‬ס‪ ,‬הביא הכוח השלטוני לשחיתות‬
‫שלטונית בקרב שרים וח‪¢‬כים של ש‪¢‬ס∞≤‪ Æ‬חשיפת‬
‫השחיתות הזו הביאה לכך שבמהלך שנות ה≠ ∞‪π‬‬
‫הורשעו בעבירות שונות כמה מבכירי ש‪¢‬ס‪ :‬ב≠ ≥‪±ππ‬‬
‫ח‪¢‬כ יאיר לוי ©גניבה‪ ,‬זיוף ומרמה® ב≠ ∑‪ ±ππ‬השר‬
‫וח‪¢‬כ רפאל פנחסי ©העברת כספים שלא כדין® וב≠‬
‫∞∞∞≤ השר וח‪¢‬כ אריה דרעי ©שוחד‪ ,‬מרמה והפרת‬
‫אמונים®‪ Æ‬בבחירות ≥∞∞≤ קיבלה ש‪¢‬ס ‪ ±±‬מנדטים‪,‬‬
‫כו חה ה אלק טו רלי הצט מק וה יא אבדה את כל‬
‫בסיסי הכוח שלה במשרדי הממשלה הנ‪¢‬ל‪ ,‬בעקבות‬
‫ה ליכ תה לספסלי ה אופו זיצ יה במ משלת ש רון‬
‫השנייה‪ Æ‬בשנות האלפיים המשיכה ‪ß‬רכבת≠‬
‫השחיתות‪ ß‬בדהירתה ובשנת ‪ ≤∞∞μ‬הורשע ח‪¢‬כ יאיר‬
‫פרץ ©בקבלת תואר אקדמי מזויף®‪ ,‬ב≠ ∂∞∞≤ הורשע‬
‫ח ‪¢‬כ ע ופר חוג י ©בקבלת דבר מ רמה בנס יב ות‬
‫∑‪±‬‬
‫∏‪±‬‬
‫‪±π‬‬
‫∞≤‬
‫ג‪ Æ‬התכחשו ת לסיכון או לסכנה‬
‫©‪®Denial of Risk and Peril‬‬
‫בתחילת דרכה התבססה ש‪¢‬ס על מודל ‪ß‬מועצת‬
‫גדולי התורה‪ ß‬של אגודת ישראל והקימה לעצמה‬
‫בהשראת אותו מודל את ‪ß‬מועצת חכמי התורה‪Æß‬‬
‫מועצת חכמי התורה בראשותו של הרב עובדיה‬
‫יוסף כללה את הרבנים הספרדיים שמעון בעדני‪,‬‬
‫שבתאי אטון ושלום כהן‪ Æ‬מאמצע שנות ה≠ ∞‪ π‬ואילך‬
‫תפ סה מ נ הי גו תו ש ל הר ב עו ב ד י ה יוס ף תא וצ ה‬
‫ניכרת בעוד שמנהיגותה של מועצת חכמי התורה‬
‫ה לכ ה ו ה ת מ ו ס ס ה ‪ Æ‬כ ך ל מ ש ל בפ ר ס ו מ י ם ש ו נ י ם‬
‫שהוציאה ש‪¢‬ס כמו הביטאון ‪ß‬שורשים‪ ,ß‬העלון ‪ß‬מעין‬
‫ה שב ו ע ‪ ß‬ו ה ע י ת ו ן ‪ ß‬י ו ם ל י ו ם ‪ ß‬ב שנ י ם ≤ ‪, ± π ∏ ¥ ≠ ± π π‬‬
‫הופיעו התייחסויות נרחבות בנוגע למועצת חכמי‬
‫הת ו ר ה ש ה ל כ ו ו ה ת מ ע ט ו מ ≠ ≥ ‪ ± π π‬ו א י ל ך ‪ Æ‬נ י ת ן‬
‫ל ה ני ח אפ וא שש‪ ¢‬ס ע בר ה ממ וד ל של מ וע צת‬
‫מנהלים‪Ø‬דירקטוריון למודל של בעל שליטה‬
‫דומיננטי יחיד בסגנון תפקיד כפול של ‪ß‬יו‪¢‬ר ומנכ‪¢‬ל‪Æß‬‬
‫ה מ ו ד ל ה מ נ ה י ג ו ת י ש ל י ו ‪ ¢‬ר ד ו מ י נ נ ט י י חי ד פ ע ל‬
‫אמ נם הי טב שנים לא מעט ות א ך ל קה ב בעי ה‬
‫אינהרנטית הקשורה לגילו של הרב‪ ,‬שכן במחצית‬
‫שנות ה≠ ∞‪ π‬היה הרב עובדיה יוסף בן ‪ ∑μ‬לערך‪,‬‬
‫גיל שבו לרוב מנהלים בכירים נוטים לפרוש‬
‫ולהשאיר את הבמה ליורש מיועד‪ Æ‬הליכתה של ש‪¢‬ס‬
‫ל א ו פו ז י צ י ה במ ה לך ה קד נ צ י ה ש ל א ר י אל ש ר ו ן‬
‫ובמהלך הקדנציה של בנימין נתניהו לאחר בחירות‬
‫≥‪ ,≤∞±‬היוותה ומהווה סיכון לתפקוד ש‪¢‬ס כארגון‪,‬‬
‫בעיקר בשל העדר תקציבים שיזינו את מפעליה‬
‫שרה לייבוביץ≠דר‪ Æ‬דיני ירושה‪ Æ‬מוספשבת‪ Æ‬מעריב‪Ʊ±Æ±∞Æ≤∞±≥ Æ‬‬
‫איתן הבר‪ Æ‬האפטר≠שוק של ש‪¢‬ס‪ Æ‬הצפי‪ :‬מלחמה‪ Æ‬ידיעות אחרונות‪Ʊ≥Ʊ∞Æ≤∞±≥ Æ‬‬
‫טסלר‪ ,‬ר‪ Æ®≤∞∞±© Æ‬מחירה של המהפכה‪ Æ‬בתוך‪ :‬פלד‪ ,‬י‪© Æ‬עורך®‪ Æ‬ש‪¢‬ס ≠ אתגר הישראליות‪ Æ‬הוצאת ידיעות‬
‫אחרונות וספרי חמד‪ Æ‬ת‪¢‬א‪Æ≤±∞≠≤∂μ Æ‬‬
‫ראו‪ :‬עמית שניידר‪ Æ‬מפלגת ש‪¢‬ס‪ :‬היסטוריה של הרשעות ומאסר‪ ƱƥÆ≤∞∞∏ ÆYNET Æ‬וכן‪ ,‬מתי גולן‪Æ‬‬
‫חצר המורשעים של ש‪¢‬ס‪ Æ‬גלובס‪ ±≤Æ∑Æ≤∞±≤ Æ‬וכן אתר האינטרנט של התנועה לאיכות השלטון בישראל∫‬
‫‪.http://www.mqg.org.il----‬‬
‫∂≥‬
‫מחמירות‪ ,‬בשימוש במסמך מזויף וברישום כוזב‬
‫במסמכי תאגיד®‪ ,‬ב≠ ∏∞∞≤ הורשע ח‪¢‬כ וסגן יו‪¢‬ר‬
‫הכנסת שלמה דיין ©קבלת דבר במרמה®‪ ,‬וב≠ ‪≤∞∞π‬‬
‫הור ש ע ה שר ו ח ‪ ¢‬כ ש למ ה ב נ י זר י © ב ע בי ר ות ש ל‬
‫לקיחת שוחד‪ ,‬הפרת אמונים‪ ,‬שיבוש מהלכי משפט‬
‫וקשירת קשר לביצוע פשע®‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫השונים‪ Æ‬יחד עם זאת ש‪¢‬ס הייתה ככל הנראה ערה‬
‫לסיכון הזה‪Æ‬‬
‫ברם ש‪¢‬ס לא הייתה ערה דיה לכמה סכנות מבית‪Æ‬‬
‫הסכנה הראשונה הייתה גילו המתקדם של הרב‬
‫עובדיה יוסף‪ ,‬שחייב מה שהספרות הניהולית מכנה‬
‫סימון והכשרת ‪ß‬יורש מיועד‪ Æß‬בש‪¢‬ס נטו להתעלם‬
‫מהדבר‪ Æ‬ש‪¢‬ס הציגה את הרב עובדיה יוסף לא רק‬
‫כגדול הדור אלא כגדול בתורה המופיע רק אחת‬
‫לכמה דורות‪ Æ‬היינו כאדם שאין לו תחליף‪ Æ‬בנוסף‬
‫במהלך שנות ה≠ ∞‪ π‬חל קרע עמוק בין הרב לבין‬
‫בנו‪ ,‬הרב יעקב יוסף שנפטר במהלך ≥‪ Æ≤∞±‬בערוב‬
‫ימיו פעל הרב עובדיה יוסף לבחירתו של בנו יצחק‬
‫יוסף למשרת הראשון לציון‪ ,‬הרב הספרדי הראשי‬
‫לישראל וניתן לראות בכך אקט של סימון יורש‬
‫מיועד‪ Æ‬אף על פי כן לא ברור באיזו מידה נתנה ש‪¢‬ס‬
‫מענה ברור לשאלת ‪ß‬היורש‪Æß‬‬
‫הסכנה השנייה הייתה מקופלת בסילוקו הכפוי‬
‫של אריה דרעי‪ ,‬המזכ‪¢‬ל ואיש הביצוע הכול יכול‬
‫של ש‪¢‬ס‪ ,‬מהבמה הפוליטית בשנת ∞∞∞≤‪ Æ‬פרשת‬
‫אריה דרעי נמשכה לאורך כל שנות ה≠ ∞‪ π‬והתגלגלה‬
‫למשפט דרעי שנמשך מאמצע שנות ה≠∞‪ π‬והסתיים‬
‫בהרשעתו של דרעי‪ ,‬בקבלת שוחד‪ ,‬במרמה והפרת‬
‫אמונים ובשליחתו לכלא‪ Æ‬הרב עובדיה יוסף הכריז‬
‫באופן פומבי ‪ß‬שדרעי זכאי‪ ß‬והלקוחות הנאמנים של‬
‫ש‪¢‬ס הגיעו בהמוניהם לקלפיות בבחירות ‪±πππ‬‬
‫להצבעת מחאה שהעניקה לש‪¢‬ס תמיכת שיא של‬
‫∑‪ ±‬מנדטים‪ Æ‬ואולם זרע הסכנה כבר נזרע‪ Æ‬בשלוש‬
‫מערכות הבחירות העוקבות ©‪®≤∞∞≥ ,≤∞∞∂ ,≤∞∞π‬‬
‫עד לחזרתו של דרעי לש‪¢‬ס ב≠ ≥‪ ,≤∞±‬ירדה התמיכה‬
‫בש‪¢‬ס מ≠ ∑‪ ±‬מנדטים ל≠‪ ±±‬מנדטים ©ראו תרשים‬
‫‪ , ® ±‬כ כ ל ה נ ר א ה מ ש ו ם ש חל ק מ ת ומ כ י ה ת נו ע ה‬
‫התנער ממנה בגלל הרשעתו של דרעי ע‪¢‬י ביהמ‪¢‬ש‬
‫ה ע לי ון ‪ ,‬ה רש עו תי הם ש ל ש א ר בכ י רי ה מפ ל גה‬
‫ו ב ג ל ל מ ח ד ל י ה ש ל ה מ פל ג ה ‪ Æ‬ד ר ע י ה ו א מ נ ה י ג‬
‫כריזמטי שמעצם טבעו שואף להיות במרכז‬
‫ולהשפיע‪ ,‬ודבר זה ניכר לכל אורך הקריירה שלו‬
‫כמייסד ש‪¢‬ס‪ ,‬כמזכ‪¢‬ל ש‪¢‬ס‪ ,‬כמנכ‪¢‬ל משרד הפנים‬
‫וכשר הפנים הצעיר ביותר בתולדות המדינה‪ Æ‬לאור‬
‫זה היה ברור שדרעי שסולק מעמדות הכוח שלו‬
‫בכפייה ינסה להשיב ‪ß‬עטרה ליושנה‪ ß‬במובן של‬
‫שיבה חזרה לכיסא היו‪¢‬ר והמנכ‪¢‬ל הכול יכול של‬
‫ש‪¢‬ס גם במחיר של עימות ישיר עם מנהיגי ש‪¢‬ס‬
‫שמונו וצמחו לאחר עז יבתו‪ Æ‬רמז לשא יפותיו‬
‫הפולי טי ות ה מח ודשות של דרע י נית ן ל רא ות‬
‫בניסיונו להתמודד לראשות עיריית ירושלים ב≠‬
‫∏∞∞≤‪ Æ‬לקראת הבחירות לכנסת ה≠ ‪ ±π‬שב דרעי‬
‫להנהגת תנועת ש‪¢‬ס‪ Æ‬הרב עובדיה יוסף שנדרש‬
‫לפתור את הסוגיה כיצד לאייש בכיסא יו‪¢‬ר המפלגה‬
‫שני אנשים ©אלי ישי ואריה דרעי® הורה על פתרון‬
‫יצ ירת י‪ Æ‬ב י טו ל תפק יד י ו‪ ¢‬ר ה מפלגה ע ד ל אחר‬
‫הב ח י ר ו ת מ ח ד ו ‪ ß‬ע ב ו ד ת צ ו ו ת ‪ ß‬מ א י ד ך ‪ Æ‬ב ב ח י ר ו ת‬
‫לכנסת ה≠ ‪ ±π‬הוצג אריה דרעי במקום השני אחרי‬
‫אלי ישי‪ Æ‬מנהיגי ש‪¢‬ס אלי ישי‪ ,‬אריה דרעי ואריה‬
‫אטיאס ניסו במהלך קמפיין הבחירות להציג חזית‬
‫מ או חד ת וע ב ודת צ ו ות בהת אם להנ ח יית הרב‬
‫עובדיה‪ ,‬אך חרושת שמועות עקשנית דברה על‬
‫מאבקי כוח פנימיים בין מחנה דרעי לבין מחנה ישי‪Æ‬‬
‫הסכנה השלישית ש רבצה לפתחה של ש‪¢‬ס‬
‫הייתה חוסר ההתנערות של ש‪¢‬ס וראשיה‬
‫מהשחיתות השלטונית שדבקה במספר לא מבוטל‬
‫של חברי הכנסת והשרים מטעמה ‪ ,‬ובמיוחד‬
‫בבולטים שבהם אריה דרעי ושלמה בניזרי‪ Æ‬לאחר‬
‫ששבעה מבכיריה הורשעו בבית המשפט ניתן היה‬
‫לצפות שהנהגת ש‪¢‬ס בראשותו של הרב עובדיה‬
‫יוסף תעשה חשבון נפש רציני ובדק בית יסודי כדי‬
‫ל גנות את התופע ה וכדי למ נו ע את ה ישנות ה‪Æ‬‬
‫במקום זאת הרב עובדיה יוסף בחר להגן על דרעי‬
‫ובניזרי המורשעים ותקף בחריפות את בית המשפט‬
‫העליון‪ Æ‬הרב עובדיה טען כי ביהמ‪¢‬ש ביסס את‬
‫פסיקותיו על מניעים זרים וקבע שהמורשעים הם‬
‫בבחינת ‪ß‬זכאים‪ Æß‬גישה מנוגדת לזו של הרב עובדיה‬
‫יוסף הציג לאחרונה ח‪¢‬כ מטעם ש‪¢‬ס הרב חיים‬
‫אמסלם שטען בהקשר לחזרתו של דרעי‬
‫לפוליטיקה כי ‪¢‬בש‪¢‬ס דבק היום קלון‪ Æ≤±¢‬הרב‬
‫אמסלם אימץ גם גישה מנוגדת לזו של ש‪¢‬ס בפרשת‬
‫בג‪ ¢‬צ בי ת הספר בעמ נואל וז כה לקיתו נות של‬
‫ביקורת מהרב עובדיה≤≤‪ ,‬מביטאון ש‪¢‬ס ‪ß‬יום ליום‪,ß‬‬
‫≤≤ יאיר אטינגר‪ ,‬הרב עובדיה יוסף תוקף את הח‪¢‬כ חיים אמסלם‪¢ :‬חסר אמונה בתורה‪ ,¢‬באתר הארץ‪,‬‬
‫∞≤ בנובמבר ∞‪Æ≤∞±‬‬
‫‪ ≤±‬ערוץ ∑‪Ʊ∞Ʊ≤Æ≤∞±≤ Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫∑≥‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫ואף נאלץ להסתייע באבטחה אישית‪ ,‬ובסופו של‬
‫דבר נאלץ לפרוש מש‪¢‬ס≥≤‪ Æ‬גישתה של ש‪¢‬ס בעניין‬
‫השחיתות הייתה בבחינת התכחשות לסכנה‬
‫הכרוכה בכך‪ ,‬התכחשות שבעבר הביאה לקריאה‬
‫המפורסמת ‪ß‬מושחתים נמאסתם‪Æß‬‬
‫להתנהל בדרך יצירתית ומתוחכמת לנוכח‬
‫האתגרים הניצבים לפתחה או אז תוכל ‪ß‬להחזיר‬
‫עטרה ליושנה‪ ,ß‬אחרת מצפה לה השלב החמישי‬
‫אליבא דה≠קולינס‪¢ ,‬כניעה לחוסר רלוונטיות או‬
‫מוות‪Æ®Capitulation to Irrelevance or Death© ¢‬‬
‫ד‪ Æ‬חיפוש אחר ישוע ה‬
‫©‪®Grasping for Salvation‬‬
‫סיכום‬
‫בשנת ≥‪ ≤∞±‬התרחשו שלושה אירועים דרמטיים‬
‫ומשמעותיים בתנועת ש‪¢‬ס‪ Æ‬הראשון‪ ,‬ש‪¢‬ס מצאה‬
‫את עצמה באופוזיציה ונותקה ממקורות המימון‬
‫במשרדי הממשלה שבהם ישבה בעבר‪ Æ‬השני‪ ,‬במאי‬
‫≥‪ ≤∞±‬השלים אריה דרעי את הקאמבק שלו אל‬
‫הזירה הפוליטית ומונה מחדש ע‪¢‬י הרב עובדיה‬
‫יוסף ליו‪¢‬ר ש‪¢‬ס‪ Æ≤¥‬עם כניסתו לתפקיד הכריז אמנם‬
‫דרעי ‪¢‬נהיה אופוזיציה לוחמת‪ ≤μ¢‬אך כפוליטיקאי‬
‫עתיר ניסיון הוא יודע היטב כי מספסלי האופוזיציה‬
‫לא תגיע הישועה‪ Æ‬השלישי‪ ,‬באוקטובר ≥‪ ≤∞±‬נפטר‬
‫הר ב ע וב די ה י ו ס ף ‪ Æ‬ב כ ך אב ד ה ש ‪ ¢‬ס א ת ה מ נ ה יג‬
‫הרוחני והפוליטי הבלתי מעורער שלה‪ Æ‬כדי למצוא‬
‫ישועה חייבת ש‪¢‬ס לחזור למקורות העוצמה שלה‪,‬‬
‫היינו לעמדות השלטון במשרדי הממשלה‪ Æ‬שלושת‬
‫ה א יר ו ע י ם ד ל ע י ל מ ע ל י ם כ מ ה ש א ל ו ת ב ס י ס י ו ת‬
‫הנוגעות לעתידה של ש‪¢‬ס ולחיפושיה של ש‪¢‬ס אחר‬
‫ישועה‪ Æ‬האם ניתן יהיה למלא את החלל שהותיר‬
‫הרב עובדיה יוסף במישור ההנהגה הרוחנ ית‬
‫והפוליטית‪ ø‬האם מועצת חכמי התורה המיתולוגית‬
‫של ש‪¢‬ס תשיב ‪ß‬עטרה ליושנה‪ ß‬כמו בימיה‬
‫הראשונים של התנועה ותוכל להוות תחליף‬
‫למנהיגותו של הרב עובדיה‪ ø‬מי יהיו חברי מועצת‬
‫החכמים‪ ø‬האם קהל החסידים של הרב עובדיה יוסף‬
‫יישאר נאמן לש‪¢‬ס גם אחרי הסתלקותו של הרב‬
‫עובדיה או יינטוש את התנועה‪ ø‬באילו נסיבות תוכל‬
‫ש‪¢‬ס לחזור לקואליציה ולמקורות הכוח שלה‪ ø‬האם‬
‫ש ‪ ¢‬ס ב ה נ ה ג ת ו ש ל ד רע י ת ו כ ל ל ש מ ו ר ע ל ק ה ל‬
‫לקוחותיה גם בתקופה שבה ש‪¢‬ס יושבת‬
‫באופוזיציה ומנותקת ממקורות הכוח והמימון‪ø‬‬
‫ה א ם ש ‪ ¢‬ס ב ר אש ו ת ו ש ל ד ר ע י ת ו כ ל ל ש מ ו ר ע ל‬
‫אחדות פנימית ולמנוע מהמחנות שבתוכה‬
‫מלהתפצל לשתי תנועות יריבות‪ ø‬באם תדע ש‪¢‬ס‬
‫הרב עובדיה יוסף ה ב י א ב ג א ונ י ו ת ו ל א ח ד‬
‫המהפכים החברתיים המשמעותיים ביותר שעברה‬
‫מדי נת ישרא ל במשך ‪ ∂μ‬שנו ת קיומ ה‪ Æ‬בניג וד‬
‫למהפכים אחרים‪ ,‬שקרו מאליהם או שנכפו עלינו‬
‫מבחוץ‪ ,‬המהפך החברתי הספרדי היה יזום‪ ,‬מתוכנן‪,‬‬
‫מנוהל ומיושם בצורה המוקפדת ביותר ותוך‬
‫ש י מ ו ש ‪ ,‬ל א מ וד ע כ נ ר אה ‪ ,‬ב מ נ ט ר ו ת ה נ י ה ו ל י ות‬
‫הידוע ות ביו תר ‪ ,‬פרי ע טם ש ל בכ ירי הכו ת בים‬
‫בתחום הניהול‪ Æ‬מותו של הגאון ‪ ,‬גורו הניהול‬
‫האינטואיטיבי‪ ,‬ישפיע רבות על קהל לקוחותיה של‬
‫ש ‪¢‬ס ‪ ,‬כ מו ג ם ע ל מ נ ה יג י ה ‪ ,‬מ וצ מח י הרב‪ Æ‬ק ש ה‬
‫לחזות את תוצאות השבר שעבר הציבור הספרדי‪,‬‬
‫שנהר בהמוניו לבכות את מותו של המנהיג‪ Æ‬במגזר‬
‫ה פר ט י ו ה צ י ב ו ר י ק ש ה ל מ צ ו א א ד ם בס דר ג ו ד ל‬
‫ניהולי דומה לרב עובדיה יוסף‪ ,‬שהשפיע בצורה‬
‫חזקה ומשמעותית כל כך על אנשים רבים כל כך‬
‫והעניק משמעות וגאווה לחייהם הדלים מבחינה‬
‫כלכלית אובייקטיבית‪Æ‬‬
‫ולהגדיל את תנועת ש‪¢‬ס‪ Æ‬ש נות הד עיכ ה של‬
‫בריאותו והצניחה בכוחו הפיזי מקבילות לתום ‪¢‬תור‬
‫הזהב‪ ¢‬של התנועה‪ Æ‬שנים אלה אופיינו במידה רבה‬
‫בצמידותם של ‪¢‬לוחשים‪ ¢‬למיניהם על אוזנו‬
‫ובהאצלה בלתי רצונית אולי מכוחו לעוזריו‬
‫הנאמנים‪ Æ‬האם ש‪¢‬ס בראשותו המחודשת של אריה‬
‫דרעי תצליח לשחזר את הצלחות העבר ולהחזיר‬
‫עטרה ליושנה השוואה בין מחזור חייו של מנהיג לבין‬
‫מח ז ור חי י ו של הא ר גו ן אות ו הו א הנ הי ג ב צו רה‬
‫ריכוזית ביותר מלמדת על קיומו של מתאם בין שני‬
‫ה מח זורי ם‪ Æ‬עד אמצע שנ ות ה שבעים של חייו‪,‬‬
‫כשעוד כוחו במותניו‪ ,‬הצליח הרב להצמיח פעם‬
‫נוספת או שתדעך ותעשה לבלתי רלוונטית‪ ø‬לעתיד‬
‫הפתרונים‪°‬‬
‫≥≤ יצחק טסלר‪ ,‬בכנסת הצמידו אבטחה לח‪¢‬כ הרב אמסלם‪ ,‬באתר ‪ nrg‬מעריב‪Æ≤μƱ±Æ≤∞±∞ ,‬‬
‫‪ ≤¥‬קובי נחשוני‪ ,‬דרעי מונה ליו‪¢‬ר ש‪¢‬ס‪¢ :‬נהיה אופוזיציה לוחמת‪ ,¢‬באתר ‪ ≥ ,˛ynet‬במאי ≥‪Æ≤∞±‬‬
‫∏≥‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫˙˜˘‪ÏÚ ˙„ÈÓÏ ≠ ˙¢Èί ÌÈ‚ÂÊÈÓ· ˙¯Â‬‬
‫˘‪χ¯˘È Ô¯˜ÈÓ ˙˘ÈÎ¯Ó ‰Èˆ¯‚Ëȇ‰ ·Ï‬‬
‫מאת∫ ד‪¢‬ר עמ יר אא ידה‬
‫הרכישה של מיקרון ישראל ©לשעבר ‪ ®Intel Fab 18‬היוותה עבורי מעין סגירת מעגל‪ Æ‬מכירת ‪ Fab 18‬היתה‬
‫פרוייקט המכירה הגדול הראשון שלי ועל בסיס הידע שרכשתי בעבודה עליו ועל פרוייקטים אחרים שאת‬
‫התקשורת שלהם ניהלתי בישראל ובאירופה כתבתי את המאמר ‪¢‬אתגרים בניהול תקשורת פנים≠ארגונית‬
‫במיזוגים ורכישות‪© ¢‬ירחון משאבי אנוש‪ ,≥ ,‬ינואר ∏∞∞≤®‪ Æ‬בו הצגתי מודל מקיף לתמיכת התקשורת בשלבים‬
‫השונים של פרוייקט רכישה או מיזוג‪Æ‬‬
‫את המודל חילקתי לשלושת השלבים הקלסיים בניהול מיזוגים ורכישות‪ :‬שלב המשא ומתן החשאי‬
‫©‪ ,®Due diligence‬שלב ההודעה ושלב מהודעה ועד סגירה‪ Æ‬במהלך עבודתי על רכישות שונות של אינטל‬
‫בשנים האחרונות ובעיקר בפרוייקט הגדול של רכישת מיקרון ישראל ©מפעל ייצור המעסיק ∞∞∏‪ ±‬עובדים‬
‫בהעסקה ישירה ועקיפה®‪ ,‬התברר לי‪ ,‬ששלב האינטגרציה אותו הכנסתי תחת שלב מהודעה עד סגירה‬
‫הוא משמעותי הרבה יותר ויש להתייחס אליו כשלב בפני עצמו‪ Æ‬למעשה מדובר פה על השפעה הדדית בין‬
‫החברה הרוכשת והנרכשת או המתמזגת כאשר לאופן בו נתפסת כל חברה על≠ידי רעותה השפעה גדולה‬
‫על הצלחת התהליך הרכישה‪Ø‬מיזוג ועל יכולת החברות לממש את הפוטנציאל העסקי שלו‪Æ‬‬
‫במאמר זה אתמקד‪ ,‬אם כן‪ ,‬בתפקיד התקשורת בשלב האינטגרציה של החברה הנרכשת‪Æ‬‬
‫ד‪¢‬ר עמיר אאידה‪ ,‬ממומחה בתקשורת ארגונית‪ Æ‬כמנהל קבוצת התקשורת הארגונית באינטל אירופה וישראל ייעץ עמיר‪ ,‬להנהלה‬
‫הבכירה של אינטל ופיתח אסטרטגיה ופתרונות תקשורת ליישום שינויים ארגוניים‪ ,‬ליצירת הבנה ומחויבות לאסטרטגיה העסקית‪,‬‬
‫להשקת שינויים בחבילת השכר וההטבות‪ ,‬ליישום תהליכי התייעלות ולניהול התקשורת במיזוגים ורכישות‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪≥π‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫בסופו של דבר זה מ גיע לאופ ן בו אני תופס‬
‫את עצ מי ‪ ,‬את האחר ואת הר כישה‬
‫השורה התחתונה של המאמר היא‪ ,‬שלאופן בו‬
‫א נש י כ ל אר ג ו ן ת ו פ ס י ם א ת ה ח ב ר ה ש ל ה ם ‪ ,‬א ת‬
‫החברה השניה ואת העסקה‪ ,‬השפעה גדולה על‬
‫מ יד ת הת מ יכה ‪ Ø‬ההת נג ד ות שלה ם ל עס קה ועל‬
‫הצלחת שלב האינטגרציה‪ Æ‬תפיסה זו מגדירה את‬
‫האחר כידיד או אוייב ואת העסקה כהזדמנות או‬
‫כסכנה‪ ,‬ובעקבות כך את התנהגות האנשים ומידת‬
‫שיתוף הפעולה שלהם בתמיכה או בעירעור תהליך‬
‫ההשתלבות של החברות‪Æ‬‬
‫דוגמא ראשונה‪ :‬אנחנו חברה מצליחה שרוכשת‬
‫חברה מוצלחת אחרת שתעזור לנו להיכנס לפלח‬
‫שוק חדש‪ Æ‬אנחנו מוצלחים‪ ,‬הם מוצלחים‪ ,‬זה ‪win-‬‬
‫‪ win‬עבור כולם‪ ,‬אין כאן איום כלשהו עלי או על‬
‫המ שר ה ש לי וכד ומ ה‪ Æ‬במ קר ה ז ה הג יש ה כ לפי‬
‫העסקה היא חיובית ומובילה לרוב לשיתוף פעולה‬
‫ולעזרה אקטיבית של האנשים להצלחתה‪Æ‬‬
‫דוגמא הפוכה‪ ,‬אנחנו חברה ששואפת לפרוץ דרך‬
‫בתחום מסויים שהוא קריטי לעסקי הליבה שלנו‬
‫©לדוגמא‪ ,‬אבטחת מידע® ולכן אנו רוכשים חברה‬
‫שתשלים את הידע החסר שלנו ותאפשר לנו לסגור‬
‫את הפער ולהציע חבילת מוצרים ושירותים שלמה‬
‫יותר‪ Æ‬כאן התפיסות של כל חברה את רעותה הן‬
‫מ ו ר כ ב ו ת י ו ת ר‪ Æ‬א נ ש י ה ח ב ר ה ה ר ו כ ש ת ‪ ,‬ב ע י ק ר‬
‫מחטיבת אבטחת המידע‪ ,‬עשויים לתפוס את אנשי‬
‫החברה הנרכשת כתחרות ישירה עליהם ≠‬
‫מקצועויות‪ ,‬תפקידים‪ ,‬קידומים ועצם ההעסקה‪Æ‬‬
‫אנשי החברה הנרכשת עשויים לתפוס את החברה‬
‫הרוכשת כענק שישאב מהם את כל היכולות‬
‫וההישגים שלהם ויהפוך אותם לבורג נוסף במערכת‬
‫א ו ג ר ו ע מ זה ‪ ,‬י קח א ת ה יד ע ו י פ ט ר מ ה א נ ש י ם‪Æ‬‬
‫במקרה זה הגישה של שני הצדדים היא של ‪lose-‬‬
‫‪ ¨lose‬שמוביל לרוב לחוסר שיתוף פעולה ולעירעור‬
‫המהלך בשלביו השונים‪Æ‬‬
‫תפיסת העסקה אותה מגבשים אנשי כל ארגון ≠‬
‫חברי היחידות הארגוניות שמושפעות מהעסקה‬
‫ושלא ופן פע ול תם יש השפע ה על הצל חת ה ≠‬
‫מושפעת מהממדים הבאים שאפרט מיד‪ Æ‬מיפוי‬
‫הממדים מאפשר לנו להבין את התפיסה המתגבשת‬
‫על העסקה וכתוצאה מכך‪ ,‬כיצד אנשי כל ארגון‬
‫יתייחסו ויתנהגו בכל הקשור לעסקה‪ Æ‬על בסיס‬
‫∞‪¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫הבנה זו תיבנה אסטרטגיית תקשורת שתאפשר‬
‫לקד ם ולע צ ב א ת הת פ יסו ת הר צו יו ת להצ לחת‬
‫תהליך הרכישה‪Ø‬מיזוג בקרב שני הארגונים‪Æ‬‬
‫ממדים שמשפיעי ם ע ל האופ ן בו תופ סים‬
‫אנשי האר גון א ת העסקה‬
‫עסקה מתקיימת בתוך קונטקסט אישי‪ ,‬ארגוני‪,‬‬
‫עסקי מסויים‪ Æ‬הבנת הממדים שבונים את‬
‫הקונטקסט הזה תאפשר לנו להבין את העמדה‬
‫הראשונית של אנשי כל ארגון כלפי העסקה ואת‬
‫נקודת הפתיחה באופן בו יתיחסו האנשים לעסקה‪Æ‬‬
‫קיי מי ם ע ו ד ממ ד י ם ר בי ם ש מ ש פי ע י ם על א ופן‬
‫תפיסת העסקה‪ ,‬כגון‪ :‬גודל החברות‪ ,‬טכנולוגיות‬
‫מתחרות ועוד‪ Æ‬שלושת הממדים הבאים קיימים בכל‬
‫ע ס ק ה ו מ ס פי ק ים לא ב ח ו ן התפ יס ה המ ת ג בשת‬
‫בקרב האנשים‪Æ‬‬
‫ממד ‪ ∫ ±‬ה יי ת רונו ת ה עס ק יים שה ר כיש ה‪Ø‬ה מי זוג‬
‫מאפשרים לכל חברה‬
‫כל רכישה‪Ø‬מיזוג נועד לאפשר לאחת החברות או‬
‫לשתיהן ייתרונות עסקיים משמעותיים‪ Æ‬ככל‬
‫שהייתרונות העסקיים ברורים יותר לאנשי הארגון‪,‬‬
‫כך גוברת הבנתם בנוגע לסיבות לעסקה ולהטבות‬
‫או לסיכונים שהיא מקפלת עבורם‪Æ‬‬
‫ככל שהעסקה יוצרת ייתרונות עסקיים‬
‫משמעותיים עבור ≤ החברות‪ ,‬כך היא משדרת יותר‬
‫יציבות ויותר ביטחון עתידי ולכן תתיפס אף באופן‬
‫חיובי יותר על≠ידי ≤ החברות‪ Æ‬לדוגמא‪ ,‬הרכישה של‬
‫אפל את פריימסנס ©‪ ®PrimeSense‬אפשרה לאפל‬
‫ל ש ל ב ט כ נ ו ל ו גי י ת ז י ה ו י ת נ ו ע ו ת ג ו ף מ ת ק ד מ ו ת‬
‫במוצריה ולפריימסנס את המשאבים והיכולות של‬
‫אפל להמשך פיתוח הטכנולוגיה ולשילובה‬
‫במוצרים מובילים בעלי נתח שוק גבוה‪ Æ‬לעומת‬
‫זאת ‪ ,‬כאשר העסקה מקפלת בתוכה בעיקר‬
‫ייתרונות לצד אחד ©הרוכש או הנרכש®‪ ,‬כך היא‬
‫תתפס יותר כ≠ ‪ win-lose‬על≠ידי אנשי החברות‬
‫השונות‪ ,‬בהתאמה‪Æ‬‬
‫ז ה ו ה מ מד ב ע ל ה ה ש פ ע ה הג ד ו ל ה ו ה מ ע צב ת‬
‫ביותר על האופן בו תתפס העסקה בעיני האנשים‪Æ‬‬
‫ממד ≤∫ הצלחתה העסקית של כל חברה‬
‫ככלל אצבע‪ ,‬הצלחה עסקית ‪ #‬תחושת ביטחון ‪#‬‬
‫סב י ר ות גבו הה י ו תר לש י ת וף פע ול ה ו ל תמי כה‬
‫בעיסקה‪Æ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫כיוון שכל עסקה כוללת ≤ חברות או יותר‪ ,‬ממד‬
‫ז ה יו צר מטריצה מע ניינ ת‪ Æ‬לדוגמא ‪ ≤ ,‬ח בר ות‬
‫מצליחות עסקית‪ ,‬כדוגמת גוגל ו≠ ‪ ÆWaze‬מצב‬
‫קלאסי של תפיסת ‪ Æwin-win‬חשוב להדגיש‪ ,‬שכל‬
‫מרכיבי חוסר הוודאות והחשש מהציפייה לבאות‪,‬‬
‫המאפיינים תהליכי רכישה‪Ø‬מיזוג‪ ,‬יתקיימו גם כאן‪Æ‬‬
‫זהו חלק טבעי מהתהליך‪ Æ‬אולם תפיסת ה≠ ‪win-‬‬
‫‪ win‬יוצרת דינמיקה חיובית פנימית סביב העסקה‬
‫ורצון משותף של שני הצדדים לפעול להצלחתה‪Æ‬‬
‫במקרה בו חברה מצליחה הרוכשת‪Ø‬נרכשת על≠‬
‫ידי חברה מצליחה פחות‪ ,‬המצב הוא מורכב יותר‪Æ‬‬
‫כאשר חברה מצליחה רוכשת חברה מצליחה פחות‪,‬‬
‫היא צפויה להיתפס באופן חיובי‪ ,‬כחברה שמושיעה‬
‫אותנו ומאפ שרת לנו את היכולות והמשאב ים‬
‫לפרוץ קדימה‪ Æ‬במקרה בו החברה הנרכשת היא‬
‫המצליחה יותר‪ ,‬נראה יותר תפיסה של ‪¨win-lose‬‬
‫או אף ‪ Ælose-lose‬אנשי החברה הרוכשת עשויים‬
‫ל ר א ו ת ב חב ר ה ה נ ר כ ש ת כ א י ו ם ע ל י ה ם ‪ Æ‬ע ש ו י י ם‬
‫לתפוס את מקומם ואת תפקידיהם‪ Æ‬בעוד שאנשי‬
‫החברה הנרכשת עשויים לראות בחברה הרוכשת‬
‫כ גולי ית המ שתמ ש בעוצמ ה הע סק י ת ל ס גי רת‬
‫פערים טכנולוגיים על≠ידי רכישת הידע והניסיון‬
‫שלהם‪Æ‬‬
‫ממד ≥∫ ה≠ ‪End state‬‬
‫ממד זה מתייחס למצב הסופי של הרכישה‪Ø‬מיזוג‪Æ‬‬
‫האם החברה הנרכשת תהיה חברת בת‬
‫©‪ ®subsidiary‬שתמשיך לעבוד באופן עצמאי לצד‬
‫החברה האם‪ ,‬האם תהיה חטיבה אורגנית בתוך‬
‫החברה האם או שמא תפורק ותמוזג במלואה לתוך‬
‫החברה האם‪Æ‬‬
‫עסקאות בהן הרכישה נועדה לתת לחברה‬
‫הרוכשת דריסת רגל בשוק‪Ø‬גיאוגרפיה‪Ø‬טכנולוגיה‬
‫וצורת ההתקשורת היא של חברת בת שתמשיך‬
‫לעבוד באופן עצמאי‪ ,‬לרוב נתפסות באופן חיובי‬
‫כ≠ ‪ win-win‬על≠ידי שני הצדדים וזוכות לשיתוף‬
‫פעולה‪ Æ‬רכישת חברת אבטחת המידע מקאפיי‪ ,‬על≠‬
‫ידי אינטל‪ ,‬היא דוגמא טובה לכך‪ Æ‬באותו אופן‪,‬‬
‫כאשר החברה הנרכשת מביאה טכנולוגיה ייחודית‬
‫או יכולות ייחודיות שמתווספות לאלה של החברה‬
‫הרוכשת ©ולא מתחרה בהן® גם ‪ End state‬של שילוב‬
‫כחטיבה בתוך החברה הרוכשת ייתפס כ≠ ‪win-win‬‬
‫על≠ידי שני הצדדים‪Æ‬‬
‫בצד השני עומדות עסקאות של חברות מתחרות‬
‫כאשר האחת ממזגת את השניה לתוכה כדי לזכות‬
‫ביתרון טכנולוגי ‪ ,‬להגדיל נתח שוק ‪ ,‬להפחית‬
‫תחרות‪ Æ‬כאן התפיסה הרווחת היא של ‪win-lose‬‬
‫ולעיתים אף ‪ ¨lose-lose‬תחרות על עצם מקום‬
‫העב ו ד ה ‪ Æ‬ד בר המ תב טא ב ח וס ר שי ת ו ף פ עול ה‬
‫ובמיקרים מסויים אף בהתנגדות אקטיבית מצד שני‬
‫הצדדים למהלך‪ Æ‬רכישת חטיבת ה≠ ‪ Wireless‬של‬
‫אינפיניון על≠ידי אינטל היא דוגמא לחיבור בין שני‬
‫ארגונים המתחרים בשוק המובייל כשצד אחד מביא‬
‫ייתרון טכנולוגי ©אינפיניון® והשני משאבים וגודל‬
‫©אינטל®‪ Æ‬באינטל היתה חטיבת ‪ Wireless‬ונוצרה‬
‫תפיסה של ‪ win-lose‬קלאסי‪ Æ‬חששות והתנגדויות‬
‫של אנשי החטיבה הקיימת לעסקה ולבניית‬
‫החטיבה המשולבת‪ ,‬שמשפיעים עד היום על יכולת‬
‫החטי בה לע בוד באינ טגר צי ה ול עמוד בי עדיה‬
‫העסקיים‪ ≥ Æ‬שנים לאחר הרכישה‪ ,‬האינטגרציה בין‬
‫הטכנולוגיות והיכולות של חטיבת אינפיניון לאלו‬
‫של אינטל עדיין לוקה בחסר‪ ,‬הנוכחות של אינטל‬
‫ב ש וק המ ו ב י י ל ע ד י י ן ח ל ש ה ו הא ת ג ר י ם ב נ י ה ול‬
‫החטיבה רבים‪Æ‬‬
‫ה תפיסה הכולל ת ≠ השילוב בין הממדים‬
‫התפיסה הכוללת של אנשי כל חברה את עסקת‬
‫הרכישה‪Ø‬מיזוג מתקבלת מההשפעה המשולבת של‬
‫שלושת הממדים‪Æ‬‬
‫תפ יס ה חי ו ב י ת ג ב ו הה כ ל פ י ה עס ק ה ת ת ק בל‬
‫במצב הבא‪:‬‬
‫· קיימים ייתרונות עסקיים משמעותיים‬
‫ברורים לשתי החברות‬
‫· החברות מצליחות עסקית‬
‫· ה≠ ‪ End state‬ה ו א ש ל ח ב ר ת ב ת ה ע ו ב ד ת‬
‫בשיתוף עם החברה האם‬
‫תפיסה שלילית גבוהה כלפי העסקה תתקבל‬
‫במצב הבא‪:‬‬
‫· קיימים ייתרונות עסקיים משמעותיים‬
‫ברורים רק לחברה אחת‬
‫· ח בר ה א ח ת או ש תי ה ח ברו ת ל א מצ ל יח ות‬
‫עסקית‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪¥±‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫· ה≠ ‪ End state‬ה ו א מ י ז ו ג מ ל א ש ל ה ח ב ר ה‬
‫הנרכשת לתוך הארגון של החברה הרוכשת‬
‫מ הו אם כן תפקיד ה תקשורת בשלב‬
‫ה אינטגרציה‬
‫שלב האינטגרציה הוא לב העסקה ואופן ניהולו‬
‫יקבע את המידה בה הרכישה‪Ø‬מיזוג יממשו את‬
‫היתרונות העסקיים להן שתי החברות שואפות‪Æ‬‬
‫ה צ ל ח ת ו ש ל ש ל ב זה מ וש פ ע ת מג ו ר מ י ם רב י ם‪:‬‬
‫תפיסת העיסקה‪ ,‬מידת ההתאמה בתרבויות של שני‬
‫הארגונים‪ ,‬המבנים הארגוניים‪ ,‬האופן בו ‪¢‬דברים‬
‫נ ע ש י ם ‪ ¢‬ב כ ל א ר גו ן ו ע ו ד ‪ Æ‬על ת כנ י ת הת ק שו ר ת‬
‫להתייחס ולתת מענה לכל המרכיבים הללו כחלק‬
‫מתכנית האינטגרציה הכוללת של הפרויקט‪Æ‬‬
‫שלב האינטגרציה של החברה הנרכשת מתחיל‬
‫באופן פורמלי לאחר השלב בו נחתם החוזה הסופי‬
‫בין החברות‪ ,‬אולם בפועל מתחיל השלב או לפחות‬
‫העבודה עליו‪ ,‬כבר לאחר ההודעה על העסקה‪Æ‬‬
‫מכאן שבפני צוות העסקה עומד פרק זמן שיכול‬
‫להשתרע על פני מספר חודשים ‪ ,‬בהתאם‬
‫למורכבות העסקה וקבלת האישורים המתאימים‬
‫מגופים ממשלתיים שונים ©כגון הרשות להגבלים‬
‫עסקיים® לגיבוש תוכנית התקשורת‪Æ‬‬
‫ל תכ נ ית הת ק שו רת בש ל ב ה א ינ טג ר צ י ה ‪ ¥‬י עד י ם‬
‫מרכזיים‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬קידום ועידוד תפיסה התומכת בעסקה‪ ,‬בקרב‬
‫אנשי הארגונים וגיוסם לתמיכה אקטיבית בהגעה‬
‫ל≠ ‪ÆEnd state‬‬
‫הצעד הראשון בהקשר זה הוא מיפוי התפיסה‬
‫הקיימת בקרב שני הארגו ני ם את העסקה‪,‬‬
‫באמצעות שלושת הממדים המצויינים מעלה‪:‬‬
‫‪Æwin-win, win-lose, lose-lose‬‬
‫ה צ עד ה ש ני ה וא ני ת ו ח ה מי פ ו י ו ה ב נה ה א ם‬
‫בעקבות התפיסה הקיימת אנשי הארגונים‬
‫צ פ ויי ם ל ת מ ו ך או לחשו ש ‪Ø‬ל ה תנ גד לעס ק ה‬
‫ומאילו סיבות‪Æ‬‬
‫הצעד השלישי הוא בעבודה עם צוות הפרויקט‬
‫והנהלות הארגונים להגדרת פעולות תקשורת‬
‫שיאפשרו לחזק את תפיסת ה≠ ‪ win-win‬לשינוי‬
‫תפיסה מוטעית בנוגע לעסקה ©לדוגמא‪ ,‬קיימת‬
‫תפיסה שהארגון הנרכש יתחרה ביחידות‬
‫≤‪¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫עסקיות קיימות בארגון הרוכש ‪ ,‬וזוהי לא‬
‫הכו ונה® או הגדרת תכנית פעולה היוצאת‬
‫מנקודת הנחה של חשש והתנגדות של אנשי‬
‫הארגונים לקיום העסקה‪Æ‬‬
‫הר כי ש ה ש ל אי נ ט ל א ת מ י קר ו ן י שר א ל ‪ ,‬ה י א‬
‫דוגמא טובה לתפיסה מורכבת ואמביוולנטית‬
‫של האנשים משני הארגו ני ם את ה עסקה‪Æ‬‬
‫בתפיסת ה≠ ‪ win‬יש את ההבנה של אנשי הארגון‬
‫הרוכש ©אינטל® שהעסקה היא סימן חיובי לכך‬
‫שהמפעל יקבל טכנולוגיה חדשה‪ ,‬דבר שיבטיח‬
‫את עתידו העסקי לשנים הבאות‪ Æ‬בקרב אנשי‬
‫ה א ר ג ו ן ה נ ר כ ש © מ י קר ו ן ® י ש א ת ה ה צ ט ר פ ו ת‬
‫לארגון גדול ויציב שיבטיח להם ביטחון‬
‫תעסוקתי ואת אי סגירתם‪ Æ‬מצד שני קיימת גם‬
‫תפיסת ‪ lose‬בקרב שני הארגונים‪ Æ‬בקרב עובדי‬
‫אינטל החשש שעובדים ממיקרון יתחרו בהם‬
‫ע ל ת פ ק י ד י ם ק י י מ י ם ו ע תי ד י י ם © ע ם ה מ ע ב ר‬
‫למבנה ארגוני אחד®‪ Æ‬בקרב עובדי מיקרון על כך‬
‫שתהיה העדפה לעובדי אינטל באיושים של‬
‫תפקידים חדשים‪ Æ‬תפיסות שמובילות לחשדנות‬
‫רבה ולקושי בשיתוף פעולה‪ Æ‬האתגר העומד‬
‫ב פ נ י ה ה נ ה לה ה ו א כ י צ ד ב מ ס ג ר ת ה ת פ י ס ות‬
‫הקיימות מקדמים את תפיסת ה≠‪ win‬ומייצרים‬
‫א ת שי ת וף ה פע ו ל ה ש הוא ק רי טי ל הצ ל ח ת‬
‫ה מ ה ל ך ‪ ,‬ב עי קר כ א ש ר ש נ י ה א ר ג ו נ י ם י מ ו ז ג ו‬
‫לאחד‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬חיבור האנשים לארגון החדש ופיתוח תחושת‬
‫זהות ארגונית‬
‫כ א ן ה ה ת מ קד ו ת ה י א ב א נ ש י ה א ר ג ון ה נ ר כ ש‬
‫המצטרפים לארגון הרוכש או באנשי שני‬
‫הארגונים כאשר ארגון חדש נבנה‪ Æ‬התקשורת‬
‫נ בנ י ת סב י ב ה ת ה ל י ך ה פ ס י כ ו ל ו ג י ש ל פ ר י ד ה‬
‫מהבית הקודם והצטרפות לבית החדש ≠ החברה‬
‫הרוכשת‪ Æ‬חלק זה כולל היכרות עם החזון של‬
‫החברה‪ ,‬יעדיה העסקיים‪ ,‬תרבותה הארגונית‪,‬‬
‫המ ב נ ה ה א ר ג ו נ י ‪ ,‬א ו פ נ י ה ע ב וד ה ו ע וד ו ע ו ד‪Æ‬‬
‫ב סו פו ש ל יום תכ נ י ת ה תק שו ר ת ה י א חלק‬
‫מה מ אמ ץ ה כ ו ל ל ש ל ב נ י י ת הק שר ה ר צ י ונ ל י‬
‫והאמוציונלי של העובד לביתו‪Ø‬ארגונו החדש‪Æ‬‬
‫חלק זה של התקשורת מלווה בסמלים וטקסים‬
‫רבים של פרידה מהקודם והצטרפות לחדש‬
‫©אירוע היום הראשון‪ ,‬קבלת תג עובד‪ ,‬חתימה‬
‫ע ל ח ו זה ה עס ק ה חד ש וכ ד ו מה ®‪ Æ‬מ ו מל ץ כ י‬
‫תכנית התקשורת תתפרש על פרק זמן של שנה‪,‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫כ די ל ה ת יי ח ס ל כל ל ה מר כ י בי ם ה ר ל ו ו נט יי ם‬
‫ב יצירת הזהות הארגונית ‪ ,‬תוך מיקוד ב יום‬
‫הר אש ון ‪ ,‬בחודש הר אשון ‪ ,‬ב רב עון ה ר אש ון‬
‫ובשנה הראשונה‪Æ‬‬
‫≥‪ Æ‬ב נ י י ת ת כ נ י ת ת ק ש ו ר ת ל כ ל ש ל ב ב ה ג ע ה ל ≠‬
‫‪End state‬‬
‫ההגעה למודל העבודה הסופי‪ ,‬בעיקר במצב של‬
‫הכנסת הארגון הנרכש כיחידה עסקית או מיזוגו‬
‫המלא לתוך הארגון הרוכש‪ ,‬מתרחשת לרוב‬
‫במספר שלבים‪ Æ‬לעיתים הארגון הנרכש צריך‬
‫להשלים התחייבויות ללקוחות‪ Æ‬לעיתים עקב‬
‫הרצון לאפשר לאנשים ולארגון את הזמן הנדרש‬
‫להתארגנות‪ ,‬למיזוג בין הטכנולוגיות ועוד‪ Æ‬תהה‬
‫הסיבה אשר תהה‪ ,‬לכל שלב יש את המטרות‪,‬‬
‫המ אפי יני ם וה אתג רי ם של ו ו חש וב שתכנ ית‬
‫התקשורת תותאם לכל אחד מהשלבים ותתמוך‬
‫בצרכיו היחודיים‪Æ‬‬
‫ברכישה של מיקרון ישראל‪ ,‬לדוגמא‪ ,‬הוגדר‬
‫שלב ביניים של כשנה בו מיקרון ישראל תעבוד‬
‫כארגון עצמאי‪ ,‬בתוך אינטל ישראל ותמשיך‬
‫לייצר מוצרי פלאש כדי לאפשר למיקרון‬
‫העולמית לעמוד בהתחייבויותיה ללקוחותיה‪Æ‬‬
‫עם סיום השנה הארגון יתמזג באופן מלא‬
‫למפעל ‪ÆFab28‬‬
‫ב ה ת א ם ל כ ך נ ב נת ה ת כנ י ת ת ק ש ו ר ת כו לל ת‬
‫לאינטגרציה ‪ ≥ +‬תת≠תכנית תקשורת‪ ,‬למתן‬
‫מענה לכל אחד משלבי האינטגרציה‪ ,‬עד ההגעה‬
‫ל≠ ‪ End state‬שהוא המיזוג לארגון אחד‪ Æ‬התכנית‬
‫ה ר א ש ו נ ה ה ת מ ק ד ה ב א ינ ט ג ר צ י ה של ע ו ב ד י‬
‫מיקרון לחברת אינטל ובבניית הקשר והחיבור‬
‫ל≠ ‪ ÆFab28‬התכנית השניה התמקדה בעבודה של‬
‫מיקרון כארגון עצמאי בתוך אינטל‪ Æ‬התכנית‬
‫השלישית התמקדה באינטגרציה של ‪Fab28‬‬
‫ומיקרון ישראל לארגון אחד ≠ ‪ ÆFab28‬זאת‬
‫בהתבסס על האופן בו האנשים משני הארגונים‬
‫תופסים את העסקה ©תפיסה כוללת‪ ,‬חששות‬
‫והזדמנויות®‪Æ‬‬
‫חדשים ולבחון אילו התאמות נדרשות ממודל‬
‫התקשור ת הקי ים כ די ל תמוך ב אינ טג רציה‬
‫המוצלחת של החברה הנרכשת ובעמידה ביעדי‬
‫ה≠ ‪ÆEnd state‬‬
‫מידת ההתאמה של מודל התקשורת לארגון‬
‫החדש משתנה בהתאם למאפייני העסקה‪ Æ‬היא‬
‫נעה בין בניית מערך תקשורת כולל‪ ,‬במקרה בו‬
‫≤ חברות מתמזגות ויוצרות חברה חדשה עם‬
‫חזון‪ ,‬יעדים עסקיים ומבנה ארגוני חדש‪ ,‬לקצה‬
‫השני של הדרכת אנשי החברה הנרכשת‬
‫בתהליכי ואופני התקשורת בחברה הרוכשת‪,‬‬
‫ב ע ס קה ב ה ה ח ב ר ה ה נ ר כ ש ת מ ת מ ז ג ת ל ת ו ך‬
‫החברה הרוכשת‪Æ‬‬
‫מומלץ כי כבר לאחר ההודעה על העסקה יוקם‬
‫צוות תקשורת משותף לחברה הרוכשת‬
‫והנרכשת למילוי המשימות הבאות‪:‬‬
‫א‪ Æ‬מיפוי תשתיות ויכולות התקשורת של החברה‬
‫הרוכשת והנרכשת‪ ,‬הגדרת צרכי התקשורת‬
‫לשלבי הסגירה והאינטגרציה‪ ,‬מיפוי פערים‬
‫קי י מ י ם א ל מ ו ל ה צ ר כי ם ש ה וג ד ר ו ו פ י ת ו ח‬
‫פתרונות תקשורת לסגירת פערים אלה‪Æ‬‬
‫ב‪ Æ‬ר י כ ו ז ו א י ש ו ר כ ל ל ה ת ק ש ו ר ו ת ו ה מ י ד ע‬
‫ש מ פ ו ר סם ב ש ת י ה ח ב ר ו ת ב נ ו ג ע ל ע ס ק ה ‪,‬‬
‫הת ק דמו ת ה וכ ל הי בט ש קש ור אלי ה כ די‬
‫לוודא מסר אחיד ומדוייק פנימה והחוצה‬
‫©לעיתונות®‪Æ‬‬
‫ג‪ Æ‬הגדרה פורמלית של בעלי התפקידים בכל‬
‫ארגון שמורשים לאשר עדכונים בנוגע‬
‫לעסקה ולהתקדמותה משלב ההודעה ועד‬
‫ל ס י ו ם ש ל ב ה א י נ ט ג ר צ י ה ‪ Æ‬ה מ עב ר מ ח ב ר ה‬
‫עצמאית ליחידה עסקית בתוך חברה דורש‬
‫גם התאמות באופן בו יוזמים תקשורת‬
‫ומאשרים אותה לפני פרסום‪ Æ‬הגדרה פורמלית‬
‫של תהליך אישור תקשורת מאפשרת לבצע‬
‫שינוי מהיר ויעיל ולשים את הבקרה הנדרשת‬
‫בהתאם לתרבות הארגון הרוכש‪Æ‬‬
‫‪ Æ¥‬התאמת מודל התקשורת לארגון החדש‬
‫תהליך של רכישה‪Ø‬מיזוג‪ ,‬יהיו מאפייניו אשר‬
‫יהיו‪ ,‬מהווה הזדמנות פז לחברה הרוכשת ללמוד‬
‫ע ל פ ר ק ט יק ו ת ה ת ק שו ר ת ה ק י י מו ת ב חב ר ה‬
‫הנרכשת‪ ,‬לשקול לאמץ תהליכים או ערוצים‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫≥‪¥‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫איך קולטים פה‪ ø‬קליטה אפקטיבית‬
‫של עובד חדש‬
‫מאת∫ אסנת חזן‬
‫זוכרים את הפעם הראשונה שפגשתם את בן‪Ø‬בת הזוג‪ ø‬את שיעור הנהיגה הראשון שלכם‪ ø‬להתחלות יש‬
‫חשיבות מיוחדת‪ ,‬ואם ‪¢‬התחלנו ברגל ימין‪ ¢‬אנחנו מאמינים שגם ההמשך יהיה כזה‪ ,‬לעומת זאת אם ‪¢‬קמנו‬
‫על צד שמאל‪ ,¢‬הרבה יותר קשה להתחיל את היום‪ ÆÆÆ‬תחילתו של תפקיד חדש היא קצת כמו המראה של‬
‫מטוס‪ ,‬אנחנו צריכים להשקיע הרבה מאוד אנרגיה‪ ,‬ולהיות מאוד מדויקים‪ :‬סטיה של ≤ מ‪¢‬מ בזוית ההמראה‬
‫יכולה להתבטא בשינוי של עשרות ק‪¢‬מ בהגעה ליעד‪ ÆÆÆ‬בדומה לכך‪ ,‬קליטה של עובד חדש יכולה להמריא‬
‫במהירות לשילוב יעיל בעבודה‪ ,‬כשהעובד לומד את תפקידו ומתחיל לתרום לארגון מתוך מחויבות‪ ,‬תחושה‬
‫של סיפוק ושביעות רצון; לעומת זאת תהליך הקליטה עלול להתרסק ולהוביל למצבים של תסכול‪ ,‬בזבוז‬
‫זמן ומשאבים של העובד והצוות כולו‪ ,‬ועזיבת הארגון בתוך זמן קצר יחסית‪ ,‬במחירים כבדים‪Æ‬‬
‫אסנת חזן‪ ,‬יעוץ לאנשים המובילים שינוי‪Æ‬‬
‫‪¥¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫אז איך מנהלים תהליך קליטה מוצלח לעובד‬
‫חדש‪ ø‬תהליך שיסייע לו להפוך לעובד פרודוקטיבי‪,‬‬
‫מ ע ו ר ב ו י ו ז ם ‪ ,‬ו ל הש א ר ב א ר ג ו ן ל א ו ר ך ז מ ן ‪ ø‬ו מ ה‬
‫התפקיד שלי כמנהל בתהליך‪ ø‬במאמר זה נתאר‬
‫שישה שלבים שיעזרו לך לעשות סדר בתהליך‬
‫קליטה אפקטיבי‪Æ‬‬
‫ההכנות משדרות מסר דומה לצוות הקיים‪ :‬אנשים‬
‫חשובים לנו‪ ,‬ואנחנו מתאמצים בשבילם‪ Æ‬ואחרון‬
‫חביב ≠ ההכנות לקראת הגעת העובד מאפשרות גם‬
‫לך כמנהל להתחיל ברגל ימין‪ ,‬לחשוב מראש על‬
‫התאמת העובד לתפקיד‪ :‬מה היתרונות שבגללם‬
‫קיבלת אותו לעבודה‪ ø‬מהן הנקודות שאותן הוא‬
‫צריך לחזק‪ ø‬מהן הציפיות שלי מהעובד החדש‬
‫בשבועות ובחודשים הראשונים בתפקידו‪ø‬‬
‫שי ש ה שלבי ם בקלי טת עו בד אפקטי בית‬
‫‪ Ʊ‬מתכוננים‪ :‬הכנות לקראת הגעת העובד‬
‫≤‪ Æ‬מגיעים‪ :‬היום הראשון בעבודה‬
‫≥‪ Æ‬מתחילים‪ :‬שבוע≠שבועיים ראשונים‬
‫‪ Æ¥‬ממשיכים‪ :‬החודש הראשון‬
‫‪ Æμ‬מתבוננים‪ :‬כעבור רבעון≠חצי שנה‬
‫תכנית חניכה לעובד חדש צריכה להתיחס גם‬
‫למימד של למידה מקצועית ‪ ,‬וגם למימד של‬
‫הקליטה החברתית של העובד ביחידה‪ ,‬שתגביר את‬
‫תחושת השייכות והמחויבות שלו לארגון‪ Æ‬בתכנון‬
‫החניכה חשוב לענות על מספר שאלות‪ :‬מי החונך‬
‫המתאים ביותר‪ ø‬מהו קצב הלמידה הצפוי בתחום‬
‫המקצועי‪ ø‬באילו אמצעי למידה נוכל להשתמש‪ø‬‬
‫אילו מפגשים פורמליים ובלתי פורמליים מומלץ‬
‫לקיים כדי להבטיח קליטה חברתית‪ ø‬איך להכין את‬
‫הצוות הקיים לקליטת העובד החדש‪ø‬‬
‫∂‪ Æ‬חוגגים‪ :‬שנה בארגון‪°‬‬
‫ש לב שני ≠ מגיע ים ∫ היום הראשו ן בעבודה‬
‫ש לב ראשון ≠ מתכוננים∫ הכ נו ת לקראת‬
‫הגעת העובד‬
‫הכנות טכניות ≠ עוד בטרם העובד הגיע לארגון‪,‬‬
‫חשוב להכין את כל התנאים לקראת בואו‪ :‬עמדת‬
‫מחשב‪ ,‬רכב‪ ,‬כרטיס עובד‪ ,‬ושאר הפרטים הקטנים‬
‫שיעזרו לו להרגיש רצוי‪ Æ‬בהכנות האלה ישתתפו כל‬
‫בעלי התפקידים הרלוונטיים‪ ,‬כגון‪ :‬משאבי אנוש‪,‬‬
‫קצין הרכב‪ ,‬מערכות מידע‪ ,‬ובכך ישתלבו אנשים‬
‫נוספים המצפים לעובד החדש‪Æ‬‬
‫אחרי כל ההכנות‪ ,‬הגיע היום הראשון‪ ,‬והעובד‬
‫סוף סוף מגיע‪ °‬יש כל כך הרבה דברים שתרצה‬
‫ללמד אותו‪ ,‬זהירות ≠ לא להציף‪ÆÆÆ‬‬
‫מהתמונה הגדולה לפרטים הקטנים ≠ חשוב לתת‬
‫ל ע ו ב ד א ו ר י י נ ט צ י ה ש ת כ ל ו ל ה סב ר ע ל ה ח ב ר ה ‪,‬‬
‫החזון‪ ,‬המטרות‪ ,‬מבנה ארגוני‪ ,‬מקומה של היחידה‬
‫והתפקיד שלו בת וך הארגון כול ו‪ Æ‬שיחה כזו‬
‫מאפשרת לעובד להבין א ת המערכ ת הכוללת‬
‫בתוכה הוא פועל‪ ,‬ולגבש תפיסת תפקיד מותאמת‬
‫לערכים של הארגון ולמטרותיו‪Æ‬‬
‫למה זה כל כך חשוב‪ø‬‬
‫כניסה לארגון חדש היא תהליך של שינוי‪ ,‬הדורש‬
‫מהעובד ללמוד דברים רבים בזמן קצר‪ ,‬ולהסתגל‬
‫למציאות חדשה‪ Æ‬אל מול חוסר הודאות‪ ,‬אנשים‬
‫מחפשים דרכים להחזיר לעצמם את תחושת‬
‫ה ב י ט ח ו ן ‪ ,‬ו ע סו קי ם במ גו ו ן ש א ל ות ‪ :‬מ ה מ צפ י ם‬
‫ממני‪ ø‬האם אני מתאים‪ ø‬איך עובדים כאן‪ ø‬מהו קוד‬
‫הל ב ו ש‪ ø‬ע ו ב ד שמ ג יע ל מ קו ם ש ה ת כו נ ן ע ב ו ר ו ‪,‬‬
‫מרגיש פחות לחוץ ויותר בטוח‪ ,‬מקבל את המסר‬
‫ש הו א מ ס פ י ק ח ש ו ב ‪ ,‬כ י ו ן ש ט ר חו ל ה ש ק י ע ז מ ן‬
‫ומאמץ עבורו‪ ,‬ומגבש תפיסה חיובית על הארגון‪Æ‬‬
‫סיור בחברה ≠ אין טוב ממראה עיניים‪ ,‬ומומלץ‬
‫ל ה רא ו ת לע ו ב ד פע י ל ו י ות מ ר כ ז י ו ת בא ר ג ון כ ד י‬
‫שיוכל לחוות את הדברים ברמה האישית‪ ,‬ולא רק‬
‫לקרוא עליהם באתר האינטראנט‪ Æ‬במהלך הסיור‪,‬‬
‫בבקשה לא לשכוח להראות לו את פינת הקפה‪,‬‬
‫ולהסביר איפה ומתי אוכלים צהריים‪°‬‬
‫נהלים ≠ מה מדיניות הארגון לגבי שעות הגעה‬
‫ל ע ב ו ד ה ‪ ø‬ק ו ד ל ב ו ש ‪ ø‬פ נ י ה ל מ ח ל ק ו ת ה ש ונ ו ת ‪ø‬‬
‫מומלץ לתת לעובד סקירה על הנהלים המרכזיים‬
‫ה נו גע י ם ל תפ ק י ד ו ‪ ,‬ו ת ד ר י כ י ם נ ד ר ש י ם לפ ע ו ל ה‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪¥μ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫בארגון‪ ,‬כגון‪ :‬בטיחות‪ ,‬מערכות תקשורת‪ ,‬טפסים‬
‫ואישורים‪ Æ‬זהו כמובן רק הפתיח‪ ,‬ולא ניתן כבר ביום‬
‫הראשון להסביר את כל הכללים והתקנות‪Æ‬‬
‫מ פ ג ש י ם אי ש יי ם ≠ מ ו מ ל ץ ל ת כ נ ן פ ג י ש ו ת ע ם‬
‫מנהלים בכירים ועם שותפים מרכזיים בתפקידו של‬
‫העובד‪ ,‬כגון עובדי היחידה או ממשקים עיקריים‪Æ‬‬
‫המפגש האישי יכול להיות קצר ולא מאוד פורמלי‪,‬‬
‫והוא חשוב ליציר ת ה קשר הראשוני ו הציפיה‬
‫להמשך‪ Æ‬התכנון חשוב גם כאן‪ ,‬כדי להבטיח זמינות‬
‫של בעלי התפקידים המרכזיים‪Æ‬‬
‫האוירה עושה את ההבדל ≠ תהליך הקליטה יכול‬
‫להיות עמוס ומתיש או מרגש ומלהיב‪ °‬אתה כמנהל‬
‫מכיר את הצדדים המלהיבים בארגון‪ ,‬אלה שגורמים‬
‫לך לבחור להוביל ולנהל כאן‪ ,‬ואתה מכיר גם את‬
‫הצדדים הפחות מלבבים‪ ,‬הקיימים בכל ארגון‪ Æ‬לא‬
‫הכל ורוד‪ ,‬אבל גם לא הכל שחור‪ ,‬והיום הראשון‬
‫הוא לא הזדמנות טובה לרכילות ארגונית‪ ,‬תלונות‬
‫וקיטורים באוזני העובד החדש‪Æ‬‬
‫ש לב שלי שי ≠ מתחילי ם∫ שבוע ≠שבוע יים‬
‫ר אשו נים‬
‫תכנית החניכה שהכנת מראש מתחילה עכשיו‪:‬‬
‫ל מ י ד ה ש ל י ד ע ומ י ו מ נ ו י ו ת מ קצ ו ע י ו ת ‪ ,‬ק ל י ט ה‬
‫חברתית‪ ,‬והטמעה של תרבות ארגונית תוך כדי‬
‫עבודה‪Æ‬‬
‫בעקבות הצלחות ולמידה ממודלים מוצלחים ©‪¢‬גם‬
‫אני התחלתי בדיוק כמוך‪ Æ®¢‬תחושת מסוגלות גבוהה‬
‫גור מת ל עו בד ל הש קי ע יותר מ אמץ ‪ ,‬ובע ק בות‬
‫המאמץ גם הביצועים משתפרים‪ ,‬וכך נוצר אפקט‬
‫המחזק את עצמו‪Æ‬‬
‫הערת אזהרה ≠ האפקט יכול להווצר גם באופן‬
‫שלילי‪ ,‬כשהמנהל מצפה מהעובד להשגים נמוכים‬
‫©‪¢‬ממילא אין לו סיכוי‪ ®¢‬והעובד מפנים את הציפיות‬
‫הנמוכות ופועל בהתאם‪ Æ‬כדי ליצור את האפקט‬
‫החיובי‪ ,‬חשוב לשדר ציפיות גבוהות ואפשריות‪ ,‬כדי‬
‫לייצר לעובד חוויות הצלחה כבר מהרגע הראשון‪Æ‬‬
‫©לקריאת מאמר בנושא גישת פיגמליון שפורסם‬
‫בניוזלטר של משאבי אנוש‪ ,‬ינואר ≤‪Æ®≤∞±‬‬
‫הט מ ע ת ה ת ר ב ו ת ה א ר ג ו נ י ת נע ש י ת ב ד ר כ ים‬
‫רב ו ת ‪ ,‬א ח ת מ ה ן ב ל מ י ד ת ת ה ל י כ י עב ו ד ה ‪ ,‬כ ל י ם‬
‫ונהלים‪¢ :‬ככה עושים את זה אצלנו‪ Æ¢‬בשלב הזה‪,‬‬
‫ע וב ד ש מ ג י ע מ מ ק ו ם עב ו ד ה א ח ר ע ל ו ל ל ט ע ו ת‬
‫בקלות ולומר ‪¢‬למה אתם עושים את זה ככה‪ ø‬אצלנו‬
‫היו עושים את זה אחרת‪ Æ¢‬עברו רק ימים ספורים‬
‫מאז שהגיע‪ ,‬וברמה הרגשית הוא עדיין לא מרגיש‬
‫שייך למקום העבודה החדש‪ Æ‬כמנהל‪ ,‬תוכל לעזור‬
‫ל ו א ם ת פ נ ה א ת ת ש ו מ ת ל י ב ו לכ ך ש ה ו א ח ל ק‬
‫מ הח ברה ‪ ,‬ת זמי ן או תו ללמ וד את הדר ך שבה‬
‫עובדים כאן‪ ,‬ותקבע איתו זמן לדון ברעיונות חדשים‬
‫בהמשך‪Æ‬‬
‫ש לב רב יע י ≠ מ משיכי ם∫ החודש הראשו ן‬
‫ידע ומיומנות מקצועית ≠ בעידן הידע‪ ,‬עובדים‬
‫מקצועיים נדרשים ללמידה מתמדת ו שיפור‬
‫מיומנויות מקצועיות‪ Æ‬איך לומדים בארגון שלכם‪ø‬‬
‫מהי אסטרטגיית הלמידה המתאימה לעובד‬
‫החדש‪ ø‬מהם סדרי העדיפויות שאתה כמנהל מציב‬
‫ללמידה‪ ø‬כמה מהר אתה מצפה ממנו ללמוד את‬
‫הדברים המרכזיים‪ø‬‬
‫‪¢‬הנבואה שמגשימה את עצמה‪ ≠ ¢‬מחקרים רבים‬
‫מדגימים את גישת פיגמליון בניהול‪ :‬כשמנהלים‬
‫מגיעים עם ציפיות גבוהות מהעובד‪ ,‬הם משקיעים‬
‫בו יותר‪ :‬הדרכה‪ ,‬משוב‪ ,‬הזדמנויות לעשייה‪ ,‬ואפילו‬
‫שפת גוף‪ :‬רמזים בלתי מילוליים שמשדרים את‬
‫ה צ י פ יה ה ח י ו בי ת ל ע ו בד ‪ Æ‬כ שה ע ו ב ד מ פ נ י ם את‬
‫הציפיות הגבוהות‪ ,‬מתחזקת תחושת המסוגלות‬
‫העצמית שלו‪ ,‬ההרגשה של ‪¢‬אני יכול‪ ,¢‬שמתגבשת‬
‫∂‪¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫ב ש ל ב ה ז ה תכ ני ת ה ח נ יכ ה מ ת ק ד מ ת ‪ ,‬ו נרא ה‬
‫כאילו נכנסנו לשגרה‪ Æ‬יתכן שהעובד כבר עצמאי‬
‫ב ח לק מה מש ימ ו ת ש לו ‪ ,‬וד ו ר ש ג ם מ מך פ חו ת‬
‫תשומת לב ניהולית‪ Æ‬זהו זמן טוב לבחון את קצב‬
‫ההתקדמות ולעשות התאמות נדרשות ≠ האם ניתן‬
‫להעלות את מורכבות המשימה‪ ø‬את קצב‬
‫המשימות‪ ø‬האם העובד מקבל מגוון מספיק גדול‬
‫של משימות וממשיך ללמוד‪ ,‬או שבעקבות עומס‬
‫העבודה הוא מתמקד רק במשימות שהוא כבר יודע‬
‫לבצע באופן עצמאי והלמידה שלו מתעכבת‪ ø‬איך‬
‫מתקדמת ההשתלבות החברתית שלו בצוות‪ø‬‬
‫משוב ותקשורת ≠ לכולנו יש צורך במשוב‪ ,‬לקבל‬
‫הכרה והוקרה על מה שעשינו‪ ,‬ולשנות כדי התאים‬
‫את עצמנו לדרישות הסביבה‪ Æ‬ילדים ידרשו תשומת‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫לב ומשוב בכל דרך‪ ,‬אם לא בצורה חיובית‪ ,‬הם‬
‫יעדיפו להתפרץ ולקבל ביקורת שלילית‪ ,‬העיקר‬
‫לדעת שראו אותם‪ Æ‬כעובדים בוגרים למדנו לשלוט‬
‫בהתנהגות שלנו‪ ,‬אבל הצורך במשוב ובהערכה לא‬
‫פ ח ת ‪ Æ‬ב מ הל ך ה ח ו דש ה ר א שו ן נ ו ד עת חש י ב ו ת‬
‫מיוחדת לקבלת משוב מדויק‪ ,‬המשדר לעובד מה‬
‫הוא עושה טוב וכדאי להמשיך‪ ,‬ומה עליו לשפר‪Æ‬‬
‫משוב אפקטיבי‪:‬‬
‫‪ ‬הוא משוב שניתן בסמוך ככל האפשר לאירוע‬
‫‪ ‬מדויק וספיצפי ©‪¢‬כשפנית ללקוח א‪ ¢‬לעומת‬
‫‪¢‬תמיד כשאתה מדבר עם לקוחות‪®¢‬‬
‫‪ ‬מתאר את ההתנהגות הניתנת לשיפור ©‪¢‬הלכת‬
‫תוך כדי שהלקוח דיבר איתך‪ ,‬והוא היה נראה‬
‫כאילו הוא רודף אחריך‪®¢‬‬
‫‪ ‬א י נ ו ש י פו טי © ‪ ¢‬א ת ה לא מ תי י חס י פ ה ו ח סר‬
‫סבלנות ללקוחות‪®¢‬‬
‫‪ ‬מ ד ג י ש א ת ה הש ל כ ו ת © ‪ ¢‬א י ך ל ד ע ת ך ה ר ג י ש‬
‫הלקוח‪ ø‬החויה שלו תשפיע על ההחלטה אם‬
‫לבוא אלינו שוב או לא‪®¢‬‬
‫‪ ‬ו נ ו ת ן א ל ט ר נט י ב ה ל פ ע ול ה © ‪ ¢‬ב פ ע ם ה ב א ה ‪,‬‬
‫תוכל ללכת לצידו במקום לפניו‪®¢‬‬
‫א ם ב ח ו ד ש הר א ש ו ן ה י ת ה ל ע ו ב ד ל ג י ט י מ צ י ה‬
‫מלאה לשאול ‪¢‬שאלות של מתחילים‪ ,¢‬עכשיו הוא‬
‫עלול להרגיש פחות בנוח להציג שאלות ראשוניות‪,‬‬
‫ד ב ר ש ע ל ו ל ל פ ג ו ע ב ת הל י כ י ה ל מ י ד ה ש ל ו ‪ Æ‬ל כ ן‬
‫נדרשת מהמנהל תשומת לב ובירור עם העובד‪:‬‬
‫באילו תחומים הוא כבר עצמאי‪ ø‬באילו תחומים‬
‫נדרש חיזוק הלמידה‪ ø‬מהן השאיפות שלו להמשך‪ø‬‬
‫מומלץ לקיים שיחת תיאום ציפיות ולקבוע יעדים‬
‫ברורים להתפתחות מקצועית ואישית‪ ,‬כדי להבטיח‬
‫המשך תהליך למידה וקליטה אפקטיבי‪Æ‬‬
‫ש לב שישי ≠ חוגגים∫ שנ ה בארגון‪°‬‬
‫י ו מ ו ל ד ת שנ ה ז ו נ ק ו ד ת צ י ו ן מ ש מ ע ו ת י ת ‪ ,‬ז מ ן‬
‫לשיחת הערכה ולהסתכלות של העובד ושל הארגון‬
‫≠ אז מה היה לנו כאן‪ø‬‬
‫כמו תינוק‪ ,‬שגדל ומשתנה לבלי היכר במהלך‬
‫השנה הראשונה לחייו‪ ,‬כך גם העובד למד ושינה‬
‫דברים רבים במהלך השנה הראשונה‪ Æ‬ומה קרה לך‬
‫המנהל‪ ø‬מה אתה למדת מקליטת העובד החדש‪ø‬‬
‫אילו חידושים הוא הביא לצוות‪ ø‬אילו שינויים יכול‬
‫לעשות הארגון בעקבות הלמידה מהעובד ומתהליך‬
‫הקליטה שלו בתפקיד‪ ,‬בצוות ובארגון‪ø‬‬
‫לקליטה מוצלחת‪°‬‬
‫שלב חמישי ≠ מתבוננים ‪ :‬כעבור רבעון ≠‬
‫חצי שנה‬
‫בשלב הזה רוב העובדים כבר מתפקדים ברמה‬
‫השוטפת‪ ,‬ובכל זאת‪ ,‬תהליך הקליטה עדיין לא‬
‫הסתיים‪°‬‬
‫העובד עדיין מגבש את תחושת הזהות והשייכות‬
‫הארגונית‪ ,‬ולעתים קיימים פערים בין מה שנראה‬
‫כ לפי חוץ לבין ה תחושות של העוב ד ‪ :‬עו בדים‬
‫שנראים כבר חלק מהמערכת ‪ ,‬ובכל זאת לא‬
‫מרגישים שייכים‪ ,‬ולעומתם עובדים שהארגון עדיין‬
‫מתיחס אליהם כאל ‪¢‬נקלטים‪ ,¢‬למרות שהם כבר‬
‫מזדהים ומרגישים חלק ממנו‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫∑‪¥‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫בקריאה ארגונית ‪Ù‬‬
‫העציץ הריק‬
‫מאת∫ צחי ברונשטיין‬
‫העציץ הריק ©דמי‪ ,®≤∞∞∑ ,‬סיפור עם סיני‪ ,‬מספר את סיפורו של הילד פינג‪ ,‬שנענה להכרזתו של קיסר סין‬
‫לעמוד במבחן שיקבע מי יירש את כס המלכות‪ Æi‬הקיסר מחלק זרעים לכל הילדים ברחבי הממלכה‪ ,‬ומבטיח‬
‫שמי שיצליח להנביט את הזרעים ולגדל את הפרחים היפים ביותר‪ ,‬ייבחר להיות יורשו‪ Æ‬פינג אינו מצליח‬
‫להנביט את הזרע שקיבל חרף כל מאמציו‪ ,‬השקעתו והתמדתו‪ Æ‬כעבור שנה‪ ,‬מגיעים כל הילדים לארמון‪,‬‬
‫נושאים את פרחיהם‪ ,‬ורק פינג מגיע כשבידיו עציץ ריק‪ ,‬מרכין את ראשו בבושה‪ Æ‬לאחר שהקיסר בוחן את‬
‫הפרחים של כל אחד מהילדים‪ ,‬פניו זועפות‪ ,‬ולנוכח העציץ הריק של פינג הוא מחייך ומכריז שמצא את‬
‫הקיסר הבא‪ Æ‬את הבחירה הוא מנמק בכך שהזרעים שחילק היו מבושלים ולא ניתן היה להנביט אותם‪ ,‬ורק‬
‫פינג העז להופיע עם האמת הריקה‪Æ‬‬
‫צחי ברונשטיין‪ ,‬ביבליותרפיסט קליני וארגוני‪ ,‬מרצה לפסיכולוגיה ארגונית‪ ,‬ודוקטורנט בחוג לפסיכולוגיה באוניברסיטה העברית‪Æ‬‬
‫‪ i‬מבחן הירושה הוא מוטיב חוזר בספרות‪ Æ‬כך למשל מבחן האהבה שעורך המלך ליר ©מחזה טרגי מאת ויליאם שייקספיר®¨‬
‫שמחלק בין שלושת בנותיו את אדמות ההמלכה בעודו בחיים‪ ,‬בהתאם להצהרת האהבה של כל אחת מהן אליו‪ Æ‬גנריל ורגן‬
‫מכריזות כל אחת על אהבתן החמה והגדולה לאביהן ©שמתקררת במהרה לאחר קבלת הירושה® ומקבלות כל אחת שליש‬
‫מהממלכה‪ Æ‬קורדליה‪ ,‬בתו הקטנה מסרבת לנסות להתחרות בחנפנות שמפגינות אחיותיה ומכריזה שהיא אוהבת את‬
‫אביה לא פחות ולא יותר ממלח‪ Æ‬בתגובת זעם‪ ,‬ליר מנשל את קורדליה מן הירושה‪ ,‬ומחלק את הממלכה בין גונריל ורגן‬
‫בלבד‪ Æ‬מהלך זה בסופו של דבר מביא למותם של ליר וקורדליה שהתגלתה כבתו האוהבת באמת‪.‬‬
‫∏‪¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫בקריאה ארגונית ‪Ù‬‬
‫במהלך שיטוטיי במעבה יער האינטרנט‪ ,‬נכחתי‬
‫ל גלו ת ‪ ,‬כי לס יפור יל דים זה מצוי ה גם גרסה‬
‫למנהלים‪ Æii‬בגרסה זו הקיסר הוחלף באיש עסקים‬
‫מצליח המתקרב לגיל פרישה‪ ,‬המחפש יורש שינהל‬
‫אחריו את העסק‪ Æ‬לכן הוא קורא למנהלים הצעירים‬
‫בחברה‪ ,‬מחלק להם זרעים ומבטיח שמי שיצליח‬
‫ל ה נ ב י ט א ת ה ז ר ע ים ו ל ג ד ל א ת ה פר ח י ם ה י פי ם‬
‫ביותר‪ ,‬יבחר להיות המנכ‪¢‬ל הבא‪Æ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫‪ß‬העציץ הריק‪ ß‬מזמן לנו מפגש עם מספר תימות‬
‫מרכזיות‪ ,‬שבראשן נמצאות הכנות והיושרה ©של‬
‫פ ינג ® ≠ ש מתב רר ות כדר ך ה ט וב ה ב י ותר לנצח‬
‫©לעומת הרמאות של הילדים האחרים® ‪ ,‬והן‬
‫מתוגמלות ומלמדות את הקורא שיעור ערכי חשוב‬
‫בתחרותיות‪ ,‬בהישגיות ובהוגנות‪ Æ‬תימות נוספות הן‬
‫תקווה ואכזבה‪ ,‬הצלחה וכישלון‪ ,‬בושה וגאווה‪,‬‬
‫ריקנות וסיפוק‪ ,‬צמיחה ודעיכה‪ ,‬חיים ומוות‪ Æ‬יושרו‬
‫של פינג המנסה בדרכים שונות להנביט את הזרע‪,‬‬
‫אך ללא הצלחה‪ ,‬והתייצבותו באומץ עם העציץ‬
‫הריק‪ ,‬עם האמת העירומה‪ iii‬אל מול הקיסר‪ ,‬בעצת‬
‫אביו שמחזק אותו כי עשה כמיטב יכולתו‪ ,‬עשויה‬
‫להיות אבן בנייה משמעותית במנהיגות אותנטית‪Æiv‬‬
‫בפינג‪ Æ‬אולם באיור המלווה את הטקסט ניתן לראות‬
‫את הילדים מופתעים מהבחירה בפינג‪ ,‬כשאיור‬
‫לפני כן הם נראים צוחקים ושמחים לאידו של פינג‬
‫שניצב עם העציץ הריק בפני הקיסר‪ Æ‬בהקשר זה‬
‫ע ו לה כא ן ש א לה א ת י ת ‪ :‬ה אם זה נ כו ן להפ ע יל‬
‫מניפולציה שקרית על מועמד לצורך בחינת יושרו‪ø‬‬
‫אני מאמין שלא‪ Æ‬בניגוד לניסויים בהם המשתתפים‬
‫נ ו ת נ י ם א ת ה ס כ מ ת ם © ל א חר ש ה נס י י ן ק י ב ל א ת‬
‫אישור ועדת האתיקה®‪ ,‬מועמדים לעבודה נמצאים‬
‫מראש בעמדה נחותה יותר בבחינת יחסי כוחות‬
‫שבין מראיין למרואיין‪ ,‬ואל לנו להדגיש זאת כי אם‬
‫לרכך זאת‪ Æ‬לכן מן הראוי לנהוג עם המועמד‬
‫ביושרה‪ ,‬בדיוק כשם שאנו מצפים ממנו שיהיה כן‬
‫עמנו‪ Æ‬לצערי הרב יש מראיינים שנוטים להשתמש‬
‫לרעה בכוח שניתן להם והם נהנים לחרוץ את גורלם‬
‫של המועמדים כאילו היו אלוהים‪ Æ‬מראיינים אלה‬
‫ר א ו י ש י ז כ ר ו כ י כ ל מ ו ע מד ש ל א ה ת ק ב ל ‪ ,‬עש ו י‬
‫ל ה י ו ת ל ק ו ח פ ו ט נ צ י א ל י ש ל ה א ר ג ו ן ‪ ,‬ו לא נ ר צ ה‬
‫שיעשה לנו יחסי ציבור שליליים בקרב חבריו‪ Æ‬סכנה‬
‫זו תחלוף אם ננהג כלפי המועמדים שלנו בהוגנות‪Æ‬‬
‫האם תהליכי הגיוס והמיון בארגונך מתקיימים תוך‬
‫שמירה על האתיקה ועל הוגנות כלפי המועמדים‪ø‬‬
‫בקריאה ארגונית של הסיפור אתמקד במספר‬
‫נ ו שא י ם מ ר כ ז י ים ש ה סי פ ור מ ה ד ה ד ‪ :‬ג י ו ס ו מ יו ן‬
‫עובדים‪ ,‬הוגנות‪ ,‬שלושה מאפיינים לבחינת תרבות‬
‫א ר גו ני ת ≠ ת וק פ נ ו ת ‪ ,‬חד ש נ ות ו ל קי ח ת ס יכ ו נ י ם‬
‫ומכוונות לתוצאות‪ ,‬ונושא המוות‪ Æ‬בבחינת גיוס‬
‫ומיון עובדים ‪ ,‬ה מ ב ח ן ש מ צ י ב ה ק י ס ר ל י ל ד י‬
‫הממלכה‪ ,‬כמוהו כמבחן מיון למועמדים לתפקיד‪,‬‬
‫יש בו מ ן חוסר ההוגנו ת והיעדר יושרה כיו ון‬
‫שה קי סר מ חל ק לילדי ם זרעי ם שע ברו בישו ל‪Æ‬‬
‫בסיפור אין התייחסות מילולית לאופן שבו חשים‬
‫הילדים כשהם מבינים כי הקיסר הערים עליהם‬
‫ותפס אותם בחולשתם וגם לא לבחירה של הקיסר‬
‫נושא ההוגנות וחוסר ההוגנות‪ ,‬בא לידי ביטוי‬
‫ב‪ß‬ע ציץ הרי ק‪ ß‬גם ב השוואו ת שעור כים הי לדים‬
‫ביניהם באשר לפרחים שהם הצליחו לגדל‪ Æ‬מילדות‬
‫אנו עסוקים כל הזמן בהשוואות‪¢ ,‬של מי יותר‬
‫גדול‪¢ ,¢ø‬הדשא של מי ירוק יותר‪ ¢ø‬וכיו‪¢‬ב‪ ,‬ואנו‬
‫ב מ רד ף לה שי ג ו ל צ ב ו ר ‪ ,‬תח רו ת י ו ת ש ל א נ ו ת נת‬
‫מנוח‪ Æ‬ההשוואות הללו יכולות כמובן להניע אותנו‬
‫להשיג יותר ולשאוף ליותר‪ ,‬אך הן גם יכולות להיות‬
‫משתקות ולהפוך את האמצעי למטרה‪ Æ‬תיאוריית‬
‫ההוגנות של ‪ ,®±π∂≥© Adams‬קושרת את נושא‬
‫ההוגנות למוטיבציה ‪ ,‬ומסבירה כיצד בסיס‬
‫ההשוואה ©בין התפוקות שלי לעומת התשומות שלי‬
‫‪ ii‬בדומה לסיפורים עממיים רבים שאין להם יוצר אחד‪ ,‬גם במקרה זה לא ניתן לדעת מיהו היוצר‪.‬‬
‫‪ iii‬בהקשר זה מעניין להיזכר במוטיב האמת העירומה‪ Æ‬כמו הילד ב‪ß‬בגדי המלך החדשים‪ ß‬החושף את אי‬
‫יושרו של המלך העירום‪ ,‬כך פינג שבא עם העציץ הריק ©העירום® חושף ביושרו את מערומיהם של כל‬
‫הילדים האחרים באי יושרם‪.‬‬
‫‪ iv‬מנהיגות אותנטית מהווה שיקוף של תהליכים נפשיים עמוקים אצל האדם‪ ,‬המבשילים לכדי סיפור‬
‫פנימי אותנטי‪ ,‬הכולל את יריעת ההיסטוריה האישית של אותו מנהיג‪ Æ‬יכולתו של המנהיג לספר מסיפוריו‬
‫האישיים במסגרת העבודה היומיומית‪ ,‬היא תנאי הכרחי לקיומה של מנהיגות אותנטית‪© Æ‬לקריאה מורחבת‬
‫לדוגמה∫ ‪Æ®Shamir & Eilam, 2005‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪¥π‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫בהשוואה לתפוקות של האחר לעומת התשומות‬
‫של האחר® קובע את תחושת ההוגנות או חוסר‬
‫ההוגנות של העובד‪ ,‬ומפרטת באילו דרכים עשוי‬
‫העובד לנקוט במקרה של תגמול חסר או במקרה‬
‫של ת ג מ ול ית ר ‪ Æ‬א חת מה מלצ ו ת ה ת י או ר יה ה י א‬
‫לי צור מער כת שכר או ת פו קו ת הוגנ ת ו גלוי ה‪,‬‬
‫החושפת את אופן חלוקת המשאבים בין העובדים‬
‫©דאגה לקיום צדק הקצאתי®‪ ,‬שתסיר את הספק‬
‫שאחרים מקבלים יותר ממני עבור אותה השקעה‬
‫©המאמץ‪ ,‬הניסיון‪ ,‬הוותק וכיו‪¢‬ב®‪ Æ‬מבקרי התיאוריה‬
‫הוסיפו כי יש לחשוף גם את התהליך שבו קובעים‬
‫לפי איזה קריטריונים יתקבלו התפוקות השונות‬
‫©דאגה לקיום צדק תהליכי®‪ Æ‬כך יש לדאוג שהצדק‬
‫ההקצאתי יתקיים על בסיס הצדק התהליכי‪Æ‬‬
‫שלושה ממדים המאפיינים תרבות ארגונית ע‪¢‬פ‬
‫‪ ,®±π𱩠O'Reilly, Chatman & Caldwell‬באים לידי‬
‫ב יט וי בסיפ ור שלפנינו ‪ß v:‬תו קפנות ‪ ß , ß‬חד שנ ות‬
‫ולקיחת סיכונים‪ ß‬ו‪ß‬מכוונות לתוצאות‪ Æß‬תוקפנות ≠‬
‫בסיפור באה התוקפנות לידי ביטוי בתחרותיות‬
‫שבין הילדים ובשמחה לאיד כלפי כישלונו של פינג‬
‫לגדל פרח‪ Æ‬המוטו של ארגונים רבים הוא לנצח את‬
‫הארגונים המתחרים בהם‪ Æ‬ההנהלה צריכה לזכור‬
‫כי הדגשת התוקפנות כלפי חוץ עשויה לחלחל גם‬
‫כלפי פנים‪ Æ‬לכן נשאלת השאלה עד כמה זה לגיטימי‬
‫להיות תוקפני בתוך הארגון ועד כמה התוקפנות‬
‫והניצחון מושגים בכל מחיר‪ Æ‬אחת הדרכים‬
‫להתמודד עם תחרות לא בריאה בתוך הארגון היא‬
‫לתגמל עבודת צוות ©תקף גם לגבי שיתוף פעולה‬
‫בין ארגונים מתחרים®‪ Æ‬האם בארגונך אתה נתקל‬
‫בגילויי תוקפנות כתוצאה מתחרותיות והישגיות‪ø‬‬
‫האם הם מטופלים או שמא מעלימים מהם עין‪ø‬‬
‫חדשנות ולקיחת סיכונים ≠ בסיפור לוקח פינג סיכון‬
‫ומת ייצב מול הקיס ר עם העצ יץ הר יק ‪ ,‬ואינו‬
‫מתפתה כמו שאר הילדים לגדל פרח מזרע אחר‪Æ‬‬
‫המבחן האמיתי עבור הנהלה המדגישה חדשנות‬
‫ומעודדת לקיחת סיכונים‪ ,‬הוא האם היא מגלה‬
‫סבלנות לטעויות של עובדים או שמא היא ‪¢‬עורפת‬
‫ראשים‪ ,¢‬מה שעשוי לגרום לעובדים להימנע מניסוי‬
‫וטעייה‪ ,‬כדי שלא לסכן את משרתם‪ Æ‬כיצד התרבות‬
‫הארגונית מגיבה לכישלון‪ ø‬לטעויות‪ ø‬האם ארגונך‬
‫מקדם תרבות של למידה או שהוא מגיב לטעויות‬
‫בקריאה ארגונית ‪Ù‬‬
‫ב ‪ ß‬ער יפ ת ר א ש י ם ‪ ø ß‬ה א ם א רג ונ ך נ ו תן מ קו ם גם‬
‫לזרעים אחרים‪ ø‬מכוונות לתוצאות ≠ השמת דגש‬
‫על תוצאות באה על חשבון התהליך‪ Æ‬כך בהערכת‬
‫עובדים נשאלת השאלה‪ ,‬האם מתייחסים לתוצאות‬
‫של העובד או שנותנים מקום נכבד לתהליך‬
‫ולהשקעת המאמץ ©שלא תמיד מביא לתוצאות‬
‫המיוחלות®‪ Æ‬אם הקיסר בסיפורנו היה שם דגש על‬
‫התוצאות אזי ההשקעה‪ ,‬היסודיות וההתמדה של‬
‫פינג לא היו זוכים להכרה‪ ,‬הוא לא היה נבחר‪ ,‬ולא‬
‫היה ערך לכל תהליך הצמיחה שהוא עצמו עבר‬
‫בניסי ונ ותיו הכוש לים להצמ יח פרח‪ Æ‬אר גו נית‪,‬‬
‫השמת דגש על התוצאות ולא על התהליך עשוי‬
‫להוביל לקיצורי דרך של העובד ולפגיעה באיכות‬
‫המוצר והשירות‪ Æ‬דוגמה לכך‪ ,‬היא אותם מורים או‬
‫בתי ספר שמערכת החינוך מתגמלת אותם לפי‬
‫ההישגים של תלמידיהם במבחנים‪ Æ‬כך נפתח פתח‬
‫לניסיונות רמייה של מורים ובתי ספר במתן עזרה‬
‫בבחינות הבגרות ולא פחות חמור מזה‪ ,‬מתן עדיפות‬
‫להוראה מכוונת מבחנים והישגים על חשבון‬
‫העיסוק בחינוך‪ Æ‬בעידן המידע בו ‪¢‬ילדי האינטרנט‪¢‬‬
‫יכולים להשיג את הידע הרלוונטי להם באופן מהיר‬
‫ויעיל‪ ,‬מן הראוי היה לשים יותר דגש על חינוך‬
‫ו פי תוח כי שור י ח יי ם ‪ ,‬ו להשאי ר לתל מיד ים את‬
‫עבודת הסיכום ממקורות ספרותיים ולסייע להם‬
‫בהבנת מקורות אלה בהתאם לצורך‪ Æ‬האם בארגונך‬
‫ש מ י ם דג ש ע ל ה ת ו צ א ו ת א ו ע ל ה ת ה ל י ך ‪ ø‬א ו ל י‬
‫משלבים בין שניהם‪ø‬‬
‫המכנה המשותף לשלושת ממדי התרבות‬
‫הארגונית שהזכרתי‪ ,‬בהקשר של ‪ß‬העציץ הריק‪ ,ß‬הוא‬
‫‪¢‬המטרה שמקדשת את האמצעים‪ Æ¢‬כאשר ההנהלה‬
‫בוחרת לשים דגש על המטרה ולא על הדרך ולא‬
‫על האמת והיושרה ‪ ,‬אל נתפלא אם ‪¢‬תרבות‬
‫הקומבינה‪ ¢‬המתאפיינת בשחיתות‪ ,‬ניצול‪ ,‬שקר‬
‫ורמאות תופסת את מקומם של ההשקעה‪ ,‬ההגינות‬
‫ו ההו גנו ת ‪ ,‬האמי נות והיושר‪ Æ‬כך אל נ תפלא כי‬
‫‪ ¢‬ת ר בו ת ה א י נ ס ט נ ט ‪ ¢‬ה מ ת א פ י י נ ת ב ק י צ ו ר י ד ר ך ‪,‬‬
‫ה י ע ד ר ב ש ל ו ת ו ר י ק נו ת ‪ ,‬פו ג ע ת ב ס ו פ ו ש ל ד ב ר‬
‫ביסודותיו של הארגון בפרט ושל החברה בכלל‪,‬‬
‫בבחינת דור הולך ופוחת‪ ,‬ומערערת את היציבות‪Æ‬‬
‫השילוב בין ‪¢‬תרבות הקומבינה‪ ¢‬ל‪¢‬תרבות‬
‫האינסטנט‪ ¢‬עשויה לקדם בעיות אתיות והתנהגויות‬
‫‪ O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991) v‬מציינים ארבעה ממדים נוספים לבחינת תרבות ארגונית‪:‬‬
‫מכוונות לאנשים‪ ,‬תשומת לב לפרטים‪ ,‬מכוונות לצוות ויציבות‪.‬‬
‫∞‪μ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫בקריאה ארגונית ‪Ù‬‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫שליליות במקום העבודה ©ובחברה בכלל®‪ ,‬כדוגמת‬
‫רמאות בדיווח שעות עבודה‪ ,‬גניבה מהארגון או‬
‫מעמיתים לעבודה‪ ,‬חבלה בציוד‪ ,‬ניכוס הצלחות של‬
‫אחרים וייחוס כישלונות לאחרים‪ ,‬רכילות והפצת‬
‫ש מ ו ע ו ת ‪ ,‬ה ת ע ל לו ת מ י ל ו ל י ת ‪ ,‬ב ר י ו נ ו ת ‪ ,‬ה ט ר ד ה‬
‫מינית ועוד‪ Æ‬להתנהגויות שליליות אלה נזק מורלי‬
‫וכלכלי רב לארגון‪Æ‬‬
‫נושא מרכזי אחר בעציץ הריק הוא המוות‪ ,‬נושא‬
‫שהקורא המצוי עשוי להדחיקו‪ Æ‬למרות שבמרכז‬
‫הסיפור נמצא התהליך שפינג עובר בדרכו לרשת‬
‫א ת המ לו כ ה ‪ ,‬הר י ש הס יפ ו ר נפ ת ח ב ז קנ ת ו של‬
‫הקיסר שמניעה אותו לבחור לעצמו יורש‪ Æ‬כאן ניצב‬
‫הזקן מ ול ה צעי ר בק ריאה בי ן≠א י שית © עו בדי ם‬
‫וותיקים לעומת חדשים וצעירים‪ ,‬הניסיון לעומת‬
‫ה ב וס ר ‪ ,‬ה מ ו מ ח ה ל ע ומ ת ה מ תמ ח ה ‪ ,‬הש מ ר נ ות‬
‫לעומת החדשנות או ההרפתקנות®‪ ,‬ובקריאה תוך≠‬
‫א יש ית ה ח לק י ם ה זק נ י ם ש ב נ ו ל ע ו מ ת הח לק י ם‬
‫ה צ ע י ר י ם שב נ ו © נ ק וד ו ת ה ח ו ז ק ל ע ו מ ת נ ק ו ד ו ת‬
‫החולשה ‪ ,‬פרואקטיביות לעומת ריאקטיביות‪,‬‬
‫שחיקה לעומת רעננות®‪ Æ‬את בחינת נושא המוות‬
‫ב א ר ג ו ני ם א שא י ר ל ג י ל י ו ן ה ב א ‪ ,‬ב ו א צ י ג ק ר י א ה‬
‫ארגונית למעשייה היפיפייה הנרדמת‪ Æ‬יחד עם זאת‬
‫אבקש בהקשר של ‪ß‬העציץ הריק‪ ,ß‬להציע למחשבה‬
‫את השאלות הבאות‪ :‬האם ארגונך מציע סדנאות‬
‫ל ק ראת פרי שה עב ור הי וצא י ם לפנ ס יה‪ ø‬האם‬
‫היו צאים מהתפקיד מעורבים בתהליך בחירת‬
‫המחליפים שלהם‪ ø‬האם ארגונך מעסיק עובדים‬
‫מכל קשת הגילאים‪ ø‬האם קיים מתח בין עובדים‬
‫על רקע פערי דורות והאם וכיצד מתמודדים עמו‪ø‬‬
‫האם הארגון מוקיר את ‪¢‬זקן השבט‪ ¢‬או שהוא רואה‬
‫בו מטרד ומנסה להיפטר ממנו‪ ø‬האם הארגון משמר‬
‫את מורשתם של מנהלי ומנהיגי העבר‪ ø‬במקרה‬
‫שנפטר עובד במקום עבודתך ≠ האם נתנו למותו‬
‫©הצפוי או הפתאומי® מקום‪ ø‬כיצד נבחר מחליפו‪ø‬‬
‫אסיים במספר שאלות מטפוריות נוספות‬
‫למחשבה ובהצעה לתרגיל מודעות‪ :‬אילו זרעים‬
‫נזרעו‪ ,‬נבטו וצמחו בארגון שלך‪ ø‬אילו זרעים לא‬
‫נבטו או נבטו וצמחו אך נבלו בסופו של דבר‪ ø‬ואיך‬
‫זה קרה‪ ø‬אילו זרעים צריך לדעתך לזרוע בגינת‬
‫הארגון‪ ø‬אילו עשבים שוטים צומחים בגינת הארגון‬
‫שהיית ממליץ לנקש‪ ø‬באילו חומרים היית מדשן‬
‫את הגינה‪ ø‬מה צריך להיות במצע הגידול‪ ø‬מה‬
‫הזרעים שתרצה לזרוע בעבודתך ומה אתה מקווה‬
‫שיצמח מהם‪ ø‬האם נשמר מרווח סביר לגידול‪ ø‬מה‬
‫עשוי להיות זרע השינוי בעבודתך ובארגונך‪ ø‬אילו‬
‫גננים ©עובדים או ארגונים® אחרים יכולים לעזור‬
‫ביצירת הכלאה טובה יותר של המוצר או השירות‪ø‬‬
‫תרגיל מודעות‪ :‬צייר פרח בעל ‪ μ‬עלי כותרת‬
‫שווים‪ Æ‬כתוב על כל עלה תחום‪ ,‬משימה‪ ,‬או מיומנות‬
‫שרלוונטיים לעבודתך‪ Æ‬צבע כל עלה בהתאם למידה‬
‫שבה הוא בא לידי ביטוי בעבודתך הלכה למעשה‬
‫©•∞‪ Æ®±∞∞• ,∑μ• ,μ∞• ,≤μ• ,‬צבעו של הפרח‬
‫משקף את מידת הלבלוב שלך בעבודתך‪ Æ‬חלקי‬
‫העלים שנותרו ללא צבע מסמנים את אותם‬
‫תחומים שעלינו להשקות ובהם אנו נדרשים‬
‫להשקיע עוד‪ Æ‬את אותו התרגיל אפשר כמובן לבצע‬
‫גם ברמה הארגונית‪Æ‬‬
‫מקורות‪:‬‬
‫דמי ©∑∞∞≤®‪ Æ‬העציץ הריק‪ Æ‬תל≠אביב‪ :‬בבל‪ ,‬ידיעות אחרונות‪ ,‬ספרי חמד‪Æ‬‬
‫‪Adams, J.S. (1963) Towards An Understanding of Inequality. Journal of Abnormal and Normal Social‬‬
‫‪Psychology, 67, 422-436.‬‬
‫‪O‘Reilly, C.A, Chatman, J. & Caldwell, D.F. (1991). People and organizational culture: A profile comparison‬‬
‫‪approach to assessing person-organization fit. The Academy of Management Journal, 34, 3, 487-516.‬‬
‫‪Shamir, B., & Eilam, G. (2005). ¢What‘s your story¢ø A life-stories approach to authentic leadership‬‬
‫‪development. Leadership Quarterly, 16(3), 395-417.‬‬
‫™ כל הזכויות שמורות למחבר‪Æ‬‬
‫הטור אינו מציג ניתוח פסיכואנליטי של היצירות המובאות במסגרתו‪ ,‬אלא‪ ,‬נועד לגרות את המחשבה‪,‬‬
‫להביא למודעות ≠ היא התנאי לשינוי‪ ,‬ואינו מהווה תחליף לעבודה ביבליותרפית מעמיקה עם מכלול היצירה‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪μ±‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫‪˙ÂÂÏ˘ÈÎ ≠ ÏÚ ˙ÂÏÎ˙Ò‰‬‬
‫מאת∫ רחל אפרים‬
‫חשיבותה של למידה מהכישלון ידועה ובלתי ניתנת לערעור‪ Æ‬עם זאת‪ ,‬מעט הארגונים‪ ,‬מניסיוני‪ ,‬מיישמים‬
‫אותה בצורה יעילה‪ Æ‬ישנם מנהלים שמחויבים ללמידה כדי לשפר את הביצועים המקצועיים לעתיד‪,‬‬
‫מקדישים שעות רבות לניתוחים לאחר העשייה אך לעיתים המאמצים הרבים הללו אינם מובילים לשינויים‬
‫אמיתיים‪Æ‬‬
‫מרבית המנהלים מאמינים שכישלון הוא רע‪ Æ‬כדי למנוע טעויות דומות בעתיד‪ ,‬הם נוהגים‪ ,‬בין היתר‬
‫להוכיח את העובדים על טעויותיהם‪Æ‬‬
‫פרדיגמה זו‪ ,‬לעניות דעתי‪ ,‬היא מוטעית‪ Æ‬ראשית‪ ,‬כישלון ברמה הארגונית לפעמים הוא רע‪ ,‬לפעמים‬
‫בלתי נמנע ולפעמים אפילו טוב‪ Æ‬יתרה מכך‪ ,‬כישלון מספק איזון שמחזק את המנהלים כיוון שלאחר שחוו‬
‫כישלונות מספר פעמים ©אי קבלה לעבודה‪ ,‬פרוייקט שלא צלח וכו‪ ,®ß‬החשש מכישלונות קטן‪ Æ‬כתוצאה‬
‫מכך‪ ,‬רמת הנכונות לקחת סיכונים החשובה בניהול ובעסקים גדלה‪Æ‬‬
‫רחל אפרים‪ ,‬מנהלת משאבי אנוש¨ יועצת ארגונית ומאמנת‪Æ‬‬
‫≤‪μ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫שנית ‪ ,‬הגישה והפעולו ת הנדרשות לאיתור‬
‫וניתוח כשלים ארגוניים ביעילות ≠ בהתאם ≠‬
‫נעדרות במרבית החברות‪ Æ‬ארגונים זקוקים לדרכים‬
‫חדש ות וטוב ות יותר מעבר ל הסק ת מס קנו ת‪,‬‬
‫בנוסח ‪¢‬לא נעשה מעקב אחר הנהלים‪ ¢‬או ‪¢‬השוק‬
‫אינו מוכן למוצר החדש הנהדר שלנו‪ Æ¢‬יש להפנים‪,‬‬
‫תחילה‪ ,‬את ‪¢‬המשחק‪ ¢‬של הטלת האשמה‪Æ‬‬
‫כישלון והאשמה ה ם כמעט בל תי נית נים‬
‫להפרדה‬
‫ב מ ר ב י ת ה א ר גו נ ים ו הת ר ב ו י ות כ ול נ ו ל ו מ ד ים‬
‫בשלב מסוים‪ ,‬שהודאה בכישלון פירושו לקחת את‬
‫ההאשמה עלינו‪ Æ‬יתרה מזו‪ ,‬ישנה הדילמה הניהולית‬
‫הרווחת‪ :‬כיצד מנהלים יכולים להגיב באופן בונה‬
‫לכישלונות ללא התייחסות שהכל נעשה כשורה‪ø‬‬
‫אם העובדים אינם מואשמים בכישלונות‪ ,‬מה יבטיח‬
‫שהם מנסים ככל האפשר לבצע את עבודתם על‬
‫הצד הטוב ביותר‪ø‬‬
‫בסופו של דבר‪ ,‬תרבות ארגונית שנוטעת ביטחון‬
‫בעובדים להודות ולדווח על כישלון חייבת להיות‬
‫בהלימה עם סטנדרטים גבוהים של ביצועים‬
‫מקצועיים‪ Æ‬היינו‪ ,‬ניתן לבחון את הכשלים על פני‬
‫ספקטרום של סיבות לכישלון הנעות בין טעויות‬
‫מ כ ו ו נ ו ת © ב ר א ש ה רש י מ ה ® ל ב י ן ט ע ו י ו ת ש נ ע ש ו‬
‫בתום לב‪ Æ‬ניתן להבחין‪ ,‬לדוגמא בין חוסר השקעה‬
‫שה בי אה ל כש ל בי צו ע י לב ין ע י י פ ו ת ש ל ע ו ב ד‬
‫משמרת שכשל בתפקידו לקראת סוף המשמרת‬
‫שלו‪ ,‬אשר התארכה יתר על המידה מסיבות שונות‪Æ‬‬
‫ייתכן ובמקרה השני‪ ,‬שהאחריות של הממונה לכשל‬
‫גדולה יותר מזו של העובד‪ Æ‬יתר על כן‪ ,‬ניתן לקבל‬
‫באמצעות רשימה זו מידע רב ערך‪ ,‬כמו הערכת‬
‫הכ של י ם ש המנ הל ים ב עצ מם א חר אים ע לי הם‬
‫ולשנות את אסטרטגית הניהול כנגזרת מכך‪Æ‬‬
‫ניתוח כישלון ‪¢‬מקופח‪ ¢‬לעתים קרובות ‪ ,‬כי‬
‫ה כ י ש ל ו נ ו ת ע ש וי י ם ‪ ,‬ב ת ח ו ש ת נ ו ‪ ,‬ל כ ר ס ם ב די מ ו י‬
‫העצמי שלנו כך‪ ,‬שרובנו נימנע ככל הניתן מניתוח‬
‫כישלונות‪ Æ‬יתר על כן‪ ,‬ניתוח כשלים ארגוניים דורש‬
‫ח קירה ו פתי חו ת ‪ ,‬ס בל נות וס ובל נו ת לעמימו ת‬
‫הסיבתית ולהבטיח שהלקחים הנכונים יופנמו‪Æ‬‬
‫העובדים להביע את דעותיהם‪ ,‬לגלות אמפתיה‬
‫וגמישות ולהימנע מהבעות כעס או ממורת רוח‬
‫ממה שעשוי להיראות במבט ראשון כחוסר יעילות‪Æ‬‬
‫הו דאה ב טע ויו ת מעידה על ה נכ ונו ת ל השקי ע‬
‫מאמצים כדי להבטיח שדברים לא יישנו‪ ,‬בין אם‬
‫מ ד ו ב ר ב מ כ י רו ת ‪ ,‬ב ש י ו ו ק ו פ י ת ו ח מ ו צ ר א ו ב כ ל‬
‫מערכת יחסים עסקית‪ Æ‬יתרה מזו‪ ,‬היא מעידה על‬
‫אנושיותו של המנהל והופכת אותו למנהיג חזק‪Æ‬‬
‫הסיבה≠ כולנו כבני אנוש טועים‪ Æ‬אי הודאה בכישלון‬
‫עשויה להתפרש כהסתרה בקרב העובדים‪ ,‬לפגוע‬
‫באמינות המנהל ולהקשות בלסמוך עליו וללכת‬
‫אחריו‪Æ‬‬
‫מנהלי חברות יכולים ליצור ולחזק תרבות למידה‬
‫שמנטרלת את משחק ‪¢‬מי אשם‪ , ¢‬לעודד את‬
‫העובדים לדווח באופן עקבי על כשלונות‪ ,‬קטנים‬
‫וגדולים באופן שיטתי‪ ,‬לקחת אחריות וללמוד מהם‪Æ‬‬
‫הבנה מעמיקה של הסיבות וההקשרים הארגוניים‬
‫לכישלונות תסייע להנהיג אסטרטגיה יעילה ללמידה‬
‫מכישלון‪ ,‬כמו כישלונות בלתי נמנעים במערכות‬
‫מורכבות‪ ,‬בין היתר על רקע אי הוודאות הכרוכה‬
‫בעבודה‪ Æ‬השיעורים שלהם וההזדמנויות לשיפור‬
‫מתמוססים ‪ ,‬מניסיוני כא שר מ תקיימת שיחה‬
‫חנוקה‪Æ‬‬
‫כמ ו כ ן ‪ ,‬י ש נ ם כ ש ל י ם ‪ ¢‬ט ו ב י ם ‪ ¢‬ב מ ו ב ן ז ה ‪ ,‬ש ה ם‬
‫מספקים ידע חדש בעל ערך שיכול לסייע לזינוק של‬
‫א ר ג ו ן ב ש וק ת ח רו תי ול ה בט י ח את ע תי דו ‪ Æ‬ג י ל ו י‬
‫תרופ ות חדשו ת ‪ ,‬עי צוב מו צר חדש ני ‪ ,‬בדיקת‬
‫תגובות של לקוחות בשוק חדש וכו‪ ß‬הן משימות‬
‫שדורשות כישלונות מסוג זה‪ Æ‬מעין ‪¢‬ניסוי וטעייה‪¢‬‬
‫הכרחיים‪ ,‬מעודדי צמיחה‪ Æ‬חיוני‪ ,‬בראש ובראשונה‪,‬‬
‫להגדיר כישלונות ‪¢‬חכמים‪© ¢‬כפי שהצלחות‬
‫מוגדרות על פי גידול בהכנסות‪ ,‬ירידה בהוצאות‬
‫וכו‪ ®ß‬כך‪ ,‬שהעובדים יידעו את הגבולות המקובלים‬
‫שבמסגרתם הם יכולים להיכשל ובדרך זו החברה‬
‫מעודדת את היצירתיות והחדשנות המבורכות‪ Æ‬כמו‬
‫כן ‪ ,‬מומלץ לתגמל ‪ ,‬ל דעתי ‪ ,‬את העוב דים על‬
‫הכ ש ל י ם ה חכ מ י ם ב ד ו מ ה ל ה צ ל ח ו ת ‪ ,‬ל ת ת ל ה ם‬
‫כלים לדרכי התמודדות עם חוסר הוודאות‪ ,‬לתמוך‬
‫בהם בלקיחת סיכונים חכמים‪ ,‬למשל דרך שיתוף‬
‫ב ד ר כ י ה ה ת מו ד דו ת כ מ נה ל ים בצ מצו ם ס י כונ י ם‬
‫ועוד‪Æ‬‬
‫האומץ ‪¢‬להתעמת עם חוסר המושלמות שלנו‪¢‬‬
‫ושל אחרים משמעותו שמנהלים צריכים לעודד את‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫≥‪μ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫עבודת מבוגרים ©מעל גיל פרישה®∫‬
‫האם היא נכס או נטל‪ø‬‬
‫דיון בשאלה∫ האם פעילות זו תורמת כלכלית ומוצדקת מוסרית‬
‫מאת∫ ד‪¢‬ר רפי גלברט‬
‫כשדנים בבעיית התעסוקה בישראל‪ ,‬יש התלבטות בשאלה‪ :‬האם נכון כלכלית ומוסרית‪ ,‬לאפשר ©ואולי‬
‫לעודד® עבודת מבוגרים לאחר גיל הפרישה‪ Æ‬בשאלה זו יעסוק המאמר‪Æ‬‬
‫ד‪¢‬ר רפי גלברט¨ הוא מנהל אקדמי של מכון שיפור ומרצה באקדמיה‪ Æ‬הוא מפתח מודלים תעסוקתיים עם גורמים בי‪¢‬ל‪,‬‬
‫מומחה לשוק העבודה ויועץ בתחומי השילוב בעבודה‪ Æ‬בעבר סגן המדען הראשי במשרד העבודה והרווחה‪Æ‬‬
‫‪μ¥‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫התפתחות הבעיה‬
‫בעשורים הקודמים‪ ,‬של המאה ה≠∞≤‪ ,‬בתקופת‬
‫המשק המאורגן והכלכלה הסוציאל ≠ דמוקרטית‬
‫במערב ובישראל רוב המבוגרים עבדו בארגונים‬
‫ומוסדות ציבוריים‪ ,‬ממשלתיים והסתדרותיים‪ Æ‬הם‬
‫נ ה גו לפ רו ש ‪ ,‬ב דר ך כ לל ‪ ,‬ב ג יל ה פר י ש ה ו לח י ו ת‬
‫מפנסיות נדיבות יחסית שהיו מקובלות אז במשק‪Æ‬‬
‫בראשית שנות התשעים של המאה הנ‪¢‬ל חל שינוי‪,‬‬
‫ישראל נפתחה לעולם והתפתח כאן משק של יזמה‬
‫ח ו פ ש י ת ‪ Æ‬בי ן הח ב ר ו ת ש ה ת פ תח ו בל ט ו ח בר ו ת‬
‫ביטוח פרטיות ובנקים ©קופות גמל וביטוחי‬
‫מנהלים® שלקחו על עצמם את הביטוח הפנסיוני‬
‫של העובדים‪ Æ‬הם פעלו במקביל לממשלה‬
‫© שס י פק ה פ נ ס י ות ת קצ י ב י ו ת ® ו ל קר נ ו ת המ נה ל‬
‫הציבורי שבוטחו על ידי הממשלה‪Æ‬‬
‫כל זה קרה בתקופה בה‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬הצטרפו אלינו כמיליון עולים מחבר המדינות‪,‬‬
‫רבים מהם חסרי רכוש אך עתירי הון אנושי ≠‬
‫א נ ש י מ ק צ וע ‪ ,‬א ק ד מ א ים ו ב ע ל י מ קצ ו עו ת‬
‫טכנולוגים ורפואיים‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬ה מ ש ק ה פ ך ל מ ש ק מ ת מ ח ה ‪ ,‬ע ם פ ח ו ת‬
‫מפעלים וחקלאות ויותר עסקים מתמחים‬
‫ו פר ו פ סי ו נא לי ם ש מו פע ל ים ע ל י די אנש י‬
‫מקצוע ועובדי ידע ©פ‪Æ‬דרוקר®‪Æ‬‬
‫≥‪ Æ‬המשק עבר לידי בני דור הבייבי בום ©כיום‬
‫גילאי ‪ ,®+∂μ‬דור גדול במיוחד‪ ,‬שבניו עתירי‬
‫ידע וניסיון ניהולי‪ ,‬או כאלה שהשקיעו רק‬
‫לאחרונה זמן רב בלימודים אקדמאיים‬
‫ובעדכון מקצועי‪Æ‬‬
‫לבני דור זה‪ ,‬ילידי שנות ה ≠ ∞‪ , μ‬פרופסיונאלים‬
‫ובעל מוסר עבודה גבוה‪ ,‬הסתבר‪ ,‬משהגיע זמנם‬
‫לפרוש‪ ,‬כי אינם מוכנים לכך כיוון שהם בריאים‪,‬‬
‫עתירי ידע מקצועי ‪ ,‬והשקיעו זה לא מכבר‬
‫בהתמקצעות‪ÆÆÆ‬‬
‫סיבה נוספת להישאר ב כוח העבו דה היא‪,‬‬
‫שלרבים מהם‪ ,‬כמו‪ :‬ליוצאי חבר המדינות‪ ,‬לעובדים‬
‫העצמאיים ולרבים מעובדי הסקטור הפרטי‪ ,‬שהיוו‬
‫את מרכז הפעילות הכלכלית בראשית שנות ה≠ ∞‪,π‬‬
‫אין בקרנות הביטוח אמצעים לקיום בעת הפרישה‪Æ‬‬
‫בנ ו ס ף הם ג ם מ אמינ ים ‪ ,‬כ י א ין ס יבה כ לכ ל ית‪,‬‬
‫חברתית‪ ,‬בריאותית‪ ,‬מוסרית או אחרת‪ ,‬למעט גילם‬
‫הכר ונו ל וגי ‪ ,‬ב ג י נ ה ע ל יה ם ל פ ר ו ש ‪ Æ‬ו ל כ ן ‪ ,‬ע ל י ה ם‬
‫להמשיך לעבוד ולשרת בכך את עצמם ואת החברה‪Æ‬‬
‫הנ חות יסוד מו טעות‬
‫הגישה דלעיל אינה מתקבלת בציבור בקלות‪,‬‬
‫ו ר ב י ם מה צ עי ר י ם ‪ ,‬מ ק ו ב ע י ה מד י נ יו ת ומ תו ש ב י‬
‫הארץ מאמינים‪ ,‬שעל המבוגרים לנהוג כבני גילם‬
‫בדורות הקודמים‪ ,‬לפרוש מהעבודה ולפנות את‬
‫מקומות העבודה לצעירים‪Æ‬‬
‫גי שה ז ו א י נה י יח וד י ת ל י ש ר א ל ‪ Æ‬ג ם ב מד י נ ות‬
‫האחרות‪ ,‬בעיקר במתועשות עדיין שולטת הגישה‬
‫כי מקום עבודה הוא עמדה ליד מכונה או שולחן‬
‫ע ב ו דה שב ו א נ ש י ם ה ם תח ל י פ י י ם ‪ ,‬ו כ ש ה מב ו ג ר‬
‫יתפנה‪ ,‬הצעיר ייכנס‪ Æ‬שאלה זו עולה‪ ,‬כאמור‪ ,‬לא‬
‫רק בישראל‪ ,‬אלא במירב מדינות ‪ ¨OECD‬ולכן ראוי‬
‫שנלמד ממצאי הארגון בסקירתו השנתית ‪OECD‬‬
‫‪ ÆEmployment Outlook 2013‬ממצאי הסקירה‬
‫מעמוד ‪ ¥π‬של הדו‪¢‬ח מובאים להלן‪≠≠≠¢ :‬הטענה‬
‫המסורתית לפיה יש לעודד מבוגרים לפנות מקומם‬
‫לצעירים‪ ,‬מבוססת על אמונה שפרישת המבוגרים‬
‫משחררת מקומות עבודה לצעירים‪ Æ‬אמונה זו בנויה‬
‫על שתי טעויות‪:‬‬
‫לפי הראשונה מספר המשרות ב משק קבו ע‪Æ‬‬
‫לקביעה זו אין לדעת כלכלני ה≠ ‪ OECD‬בסיס לוגי‪,‬‬
‫כיוון שמספר המשרות אינו קבוע אלא הוא תוצאה‬
‫של התנהגות‪ Æ‬ועומדת גם השאלה האם נממן את‬
‫חיי המ בוגרי ם שעבדתם הופסקה ‪ ,‬ע‪¢‬י מיסוי‬
‫הצעירים‪ ø‬ו≠‬
‫טעות שניה‪ ,‬יש כאן הנחה שמבוגרים וצעירים‬
‫מבצעים את אותן מטלות ©מה שהיה נכון בעידן‬
‫ה מפ ע ל ים ב ה ם כ ו ל ם ב י צ ע ו א ו ת ה ע ב ו ד ה ® ‪ ,‬א ך‬
‫מסתבר שעבודת הצעירים אינה מחליפה את זו של‬
‫ה מ ב ו ג ר י ם א ל א מ ש ל י מ ה א ו ת ה‪ °‬ו ל כ ן ‪ ,‬מ ב ו ג ר י ם‬
‫וצעירים עוסקים בעיסוקים שונים ומבצעים‬
‫מטלות שונות‪ ÆÆÆ‬בעוד למבוגרים ניסיון רב בשוק‬
‫והם עובדים בתפקידים מסורתיים ‪ ,‬נכנסים‬
‫הצעירים ‪ ,‬חסרי הניסי ון ‪ ,‬לתפקידים חדשים‬
‫המתפתחים היום במשק‪ Æ‬ולסיכום‪ ,‬הפרופיל השונה‬
‫של עיסוקי הצעירים מול אלה של המבוגרים מקטין‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪μμ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫את ההסתברות שעיסוקי שתי קבוצות אלה הם‬
‫חליפיים ולכן מגדיל את הסיכוי שהם משלימים‬
‫ותורמים זה לקיומו של רעהו‪Æ¢‬‬
‫≥‪ Æ‬ע ב ו ד ת ה מ ב ו ג ר י ם ה מ ע ו ד כ נ י ם מ ב ח י נ ה‬
‫תעסוקתית ומקצועית‪ ,‬מגדילה את התמ‪¢‬ג‬
‫ב מ שק ‪ ,‬ו מ חל יפ ה מ צ ב בו ה מ ב ו ג רי ם יהי ו‬
‫מושא להוצאה של הצעירים והחברה בארץ‬
‫ולכן‪ ,‬על המבוגרים להמשיך ולעבוד‪Æ‬‬
‫לאור מחקר זה הרי שלא רק שמבוגרים אינם‬
‫תופסים את מקומות העבודה לצעירים‪ ,‬אלא ההפך‪Æ‬‬
‫שעבודת המבוגרים תורמת לתוצר ולמשק‪,‬‬
‫מקטינה את הנטל הכלכלי ומאפשרת העסקת יותר‬
‫צעירים בתפקידים המשלימים‪ Æ‬ובכך מקטינה את‬
‫אבטלת הצעירים‪Æ‬‬
‫‪ Æ¥‬כי לאור המחקר הנ‪¢‬ל וממצאי ‪ OECD‬ו≠ ‪ILO‬‬
‫המבוגרים ע ו ב ד ים ד ו ו ק א ב מ ש ר ו ת‬
‫המשלימות את משרות הצעירים ובכך הם‬
‫מאפשרים את עבודת הצעירים ואת שילובם‬
‫בעבודה ובחברה‪Æ‬‬
‫)‪(OECD Employment Outlook 2013‬‬
‫לכן‪ ,‬ניתן לקבוע כי‪:‬‬
‫∂‪μ‬‬
‫©מקור∫ ‪OECD Employment Outlook 2013,‬‬
‫‪ ILO ;2012‬דר‪ ß‬רפי גלברט‪ :‬על צעירים בכוח‬
‫העבודה ומחוצה לו‪ ,‬ב≠‪¢‬משאבי אנוש‪ ¢‬גיליון‬
‫∏ ≥‪®≤∞±‬‬
‫‪ Ʊ‬אופי התעסוקה במשק השתנה‪ ,‬אין בו חוסר‬
‫עבודה‪ ,‬אלא שיש ביקוש לסוג המיומנויות‬
‫שיש בעיקר למבוגרים והוא חסר לצעירים‬
‫בוגרי מערכות החינוך‪,‬‬
‫תרומת המבוגרים ל תעסוקת צעירים‬
‫≤‪ Æ‬אבטלת הצעירים במשק אינה נובעת מכך‬
‫שמבוגרים תופסים את המשרות המיועדות‬
‫לצעירים אלא מ ‪ ≠ Skills Shortage‬מאי‬
‫התאמה בין המיומנויות שפותחו בקרב‬
‫הצעירים במערכות החינוך לבין אלה‬
‫הנדרשות בשוק‪ °°°‬ולכן‪,‬‬
‫על רמת התרומה של המבוגרים לעבודת‬
‫הצעירים אפשר ללמוד מהגרף הבא‪ ,‬בו מוצגים‬
‫נתונים על ההפרייה ההדדית של שתי הקבוצות‬
‫©מבוגרים‪ Ø‬צעירים® ועל הקשר בין שיעור עבודת‬
‫המבוגרים לשיעור עבודת הצעירים במדינות‬
‫המערב‪Æ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫מהגרף הנ‪¢‬ל‪ ,‬מהניתוח לעיל ומסקירת ‪OECD‬‬
‫≥‪ ≤∞±‬ניתן ללמוד שבמירב המדינות בהן משולבים‬
‫מבוגרים בעבודה‪ ,‬יש גם גידול בקליטת צעירים‪°‬‬
‫ו מ כ אן ‪ ,‬נ י תן ל ס כ ם ש ו ב כ י כ יו ון ש המב ו ג ר י ם‬
‫עובדים בעיסוקים משלימים‪ ,‬הם אינם מונעים את‬
‫קליטת הצעירים ‪ ,‬ו ב ו ד א י ש א י נ ם ת ו פ ס י ם א ת‬
‫מקומם‪ Æ‬להיפך הם מגבירים את קליטתם בעבודה‪Æ‬‬
‫ולכן נשאלת שוב השאלה‪ :‬אם בחברה כשלנו בה‬
‫יש לכל פרט זכות להחליט על חייו ופעילותו יהיה‬
‫זה הגון ונכון לחייב אנשים לפרוש מהעבודה רק בשל‬
‫גילם‪ø‬‬
‫בחינת הבעיה מההיבט המוסרי ≠‬
‫ה ת מ ונ ה ה ב א ה מ צ י ג ה א ת ה ס י כ ו י של א ז ר ח י‬
‫המערב ושלנו בישראל כחלק מהם‪ ,‬לחיים בעוני‪Æ‬‬
‫הגרף הבא ©למ‪¢‬ס מרס‪ ®≤∞±±Ø‬ומיקומנו בו‪ ,‬מדברים‬
‫בעד עצמם והשאלה האם ראוי שנוציא דווקא את‬
‫מ ב ו ג ר י י ש ר א ל ‪ ,‬ש ל פ י ה נ ת ו נ י ם ה ב י נ ל א ומ י י ם ה ם‬
‫בסיכון משמעותי לחיי עוני מכוח העבודה‪ø‬‬
‫ולכן ניתן לסכם לאור ממצאים אלה‪ ,‬שעלינו לאפשר‪ ,‬לפחות לאלה מהמבוגרים שיתרמו למשק והם עתירי‬
‫משאבי אנוש‪ ,‬לעזור לעצמם‪ ,‬לחסוך למשק את ההוצאה על קיומם ולעבוד לפרנסתם‪Æ‬‬
‫כך יוותר גם יותר תקציב כדי לתמוך באחרים‪ ,‬ולאפשר למרבית מבוגרינו לחיות חיים משמעותיים וטובים‬
‫גם כשיגיעו לשיבה‪Æ‬‬
‫איך הגענו למ צב זה ומה נית ן לעשות כדי שיעש ה כא ן צ דק חברתי‪ø‬‬
‫כאמור במבוא למאמר זה עברנו מחברה עם גישה סוציאליסטית שקלטה עליה והאמינה בשוויון לכל‬
‫האזרחים‪ ,‬לחברה שמצהירה שהיא מאפשרת לפרטים להשתכר על פי תרומתם לכלכלה‪ Æ‬אך מסתבר‪,‬‬
‫שעיקרון זה אינו מיושם כשמדובר בדור הביניים‪ ,‬הדור שתרם לביסוס הכלכלי של המדינה והשקיע במקביל‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫∑‪μ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫הרבה משכרו בביטוח הלאומי ובמערכות המיסוי‪Æ‬‬
‫דור זה שילם הרבה בעת עבודתו אך זכויותיו לקבל‬
‫תמורה מהנ‪¢‬ל בעת זקנתו אינן שונות מאלה שלא‬
‫שילמו ולא תרמו‪ °°°‬הוא אינו כמו דור העובדים‬
‫האירופי שקיומו מובטח ולא כמו האמריקאי שעבד‬
‫והפריש כל שנות עבודתו לביטוח לאומי‪Æ‬‬
‫ואכן‪ ,‬איננו נוהגים כעמי אירופה התומכים בכל‬
‫פ ר ט ו ת ו ש ב ש ה ג י ע ל ג י ל פ ר י שה ‪ ,‬ו א י נ נ ו נ ו ה ג י ם‬
‫בגישה האמריקאית המתגמלת את הפרט על סמך‬
‫מכלול הפקדותיו בביטוח הלאומי בשנות עבודתו‪Æ‬‬
‫ל ע ו מ ת ז א ת א נ ו מ צ ט י י נ י ם ב ד א ג ה למ קורב ים‪,‬‬
‫לאנשי כוחות הביטחון ולקבוצות החזקות‪ Æ‬לזקנתם‬
‫של אלה המדינה ערבה‪ ,‬והיא מממנת להם ממיסוי‬
‫עבודתם של אחרים‪ ,‬חיים טובים ומענקי פנסיה‬
‫נדיבים‪Æ‬‬
‫מ ב ו גרי ם א חרי ם מק ב לי ם א מ נ ם מ ע נק זי ק נה‬
‫מ ה מ ו ס ד ל ב י ט ו ח ל א ו מ י ‪ ,‬א ך זה אינו קשור‬
‫להשקעתם והפקדותיהם‪ Æ‬וכדי להאיר זאת הרי‬
‫שכארבעים אחוז מהם‪ ,‬אנשים שעבדו‪ ,‬השתכרו פי‬
‫‪ ¥‬או ‪ μ‬משכר המינימום ושילמו לביטוח הלאומי‬
‫ו ל מע ר כ ו ת ה מ ס ב ה ת א ם ‪ ,‬מ ק ב ל י ם כ יום פנ ס י ה‬
‫ב ג ו בה ש כר ה מ י נ י מ ום או מת ח ת ל ו‪ Æ‬ר ב י ם מ ה ם‬
‫מקבלים שכר שמאפשר לאנשים עתירי הוצאות‬
‫© ב ר י א ו ת ‪ ,‬ק י ו ם ‪ ,‬ר פ ו אה ו כ ו ‪ ® ß‬ל ה ת ק י י ם ל א י ו ת ר‬
‫משבוע בחודש‪ ,‬וזאת כאמור ללא קשר לתרומתם‬
‫והפקדותיהם יטוח לאומי במהלך שנות עבודתם‪Æ‬‬
‫לאור הנתון הנ‪¢‬ל ניתן גם לקבוע שמתוך הרגשת‬
‫חובה כלפי עובדים מבוגרים אלה שתרמו למשק‬
‫אך לא קיבלה תמורה הולמת בגיל הפרישה לפחות‪,‬‬
‫לעבוד‪°°°‬‬
‫ה א ם י ש צ י ד ו ק את י א ו כ ל כ ל י ‪ ,‬ל מ ד י נ י ו ת ה נ ‪ ¢‬ל ‪ø‬‬
‫כדי לקבוע זאת עלינו א‪ Æ‬לדון ברמת הפגיעה של‬
‫הגישה הקיימת בקבוצות העובדים השונות על פי‬
‫רמת הכנסתן ו≠ב‪ Æ‬לבחון את המדיניות מבחינה‬
‫אתית וכלכלית‪:‬‬
‫נתייחס תחילה לרלוונטיות של המשך העבודה‬
‫לאחר גיל הפרישה לגבי שלוש הקבוצות‪ :‬שכבות‬
‫נמוכות ‪ ,‬שכבות הביניים והשכבות הגבוהות‬
‫והמבוססות‪Æ‬‬
‫∏‪μ‬‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪ Ʊ‬השפעת הנ‪¢‬ל על השכבות הנמוכות ‪ :‬בשכבות‬
‫אלה מצויים‪,‬בדרך כלל‪ ,‬אלה שהשקיעו פחות‬
‫בחינוך ולרבים מהם‪ ,‬יהודים וערבים יש בעיות‬
‫בריאות והכנסתם הייתה זעומה גם בעת‬
‫עבודתם‪ Æ‬לאוכלוסיות אלה אין למדינה משאבים‬
‫לסייע עקב תרומתם הכלכלית הזעומה‪ Æ‬למרות‬
‫זאת‪ ,‬נהוגה כלפי אוכלוסייה זו מראית עיין של‬
‫השקעה חברתית ‪ ,‬והן מקבלות מהמדינה‪,‬‬
‫מהביטוח הלאומי ומעמותות‪ :‬טיפול מינימלי‪,‬‬
‫תעסוקה מוגנת לקשישים‪ ,‬מועדוני זקנים‪ ,‬דיור‬
‫ציבורי ולעתים גם סבסוד של שרותי הבריאות‪Æ‬‬
‫עם זאת אין להם יכולת לעזור לעצמם‪ ,‬אין להם‬
‫משאבים כלכליים ולכן נדרשת כאן התערבות‬
‫של המדינה כדי לקיימם בעת זקנתם‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬השפעת הגישה על שכבות הביניים ‪ :‬שכבות‬
‫ה ב י נ י י ם מ ת י י ח ס ו ת ל א ו כ ל ו ס י י ה הטרוגנית‬
‫במיוחד שכוללת אקדמאים ופקידים בארגונים‬
‫ובממשל‪ ,‬בצד עובדים בשוק הפרטי לרמותיו‪Æ‬‬
‫היא כוללת את עובדי הבנקים‪ ,‬חברות הביטוח‬
‫וחברות שלמדינה יש עניין ברווחתן‪ ,‬כמו‪ :‬טבע‪,‬‬
‫אינטל‪ ,‬חברת החשמל‪ ,‬צ‪ß‬ק פוינט ואחרים‪Æ‬‬
‫מאידך נכללים בה הרבה מעובדי עסקים קטנים‬
‫לא מקושרים ושירותים עסקיים שתרמו למשק‬
‫בעבודתם אך הם‪ ,‬בניגוד לנ‪¢‬ל‪ ,‬ולמרות ששילמו‬
‫מ י ס י ם ג ב ו ה י ם ל א ו צ ר ‪ ,‬והפריש ו ח ל ק ג בוה‬
‫משכרם לביטוח הלאומי‪ ,‬מקבלים גמלה כמו‬
‫הקבוצה הקודמת‪ ,‬ורמת הפנסיה של רבים מאד‬
‫מהם אינה מאפשרת להם קיום‪ֿ Æ‬ולכן‪ ,‬יש להפסיק‬
‫להטיל שיעורי מס גבוהים כל עבודתם ולאפשר‬
‫להם לתרום לעצמם ולמשק‪ ,‬ולעבוד‪°°°‬‬
‫≥‪ Æ‬השפעת הגישה על המעמד הגבוה ©עשירונים‬
‫עליונים®‪ :‬קבוצה זו היא יחסית קטנה‪ ,‬אך היא‬
‫כוללת מספר לא גדול של אנשים השולט על‬
‫מירב משאבי המדינה‪ Æ‬גם הכנסתם היא בהתאם‪Æ‬‬
‫הם לא נפגעו מהקיצוצים בפנסיה ואין להם בד‪¢‬כ‬
‫בעיות קיום‪ Æ‬לכן גם לא נדון בהם ובהכנסותיהם‬
‫במסגרת זו‪Æ‬‬
‫מכאן מסתבר שהקבוצה העיקרית שחשוב‪ ,‬וכפי‬
‫ש נ ר א ה ג ם כד א י ‪ ,‬ל ס י י ע ל ה ל ה מ ש י ך ל ע ב ו ד ב ג י ל‬
‫המבוגר היא זו של שכבות הביניים‪ Æ‬וכיוון שלבני קבוצה‬
‫זו נעשה עוול בחלוקת ההכנסות‪ ,‬יש להקל עליהם‬
‫במיסוי‪ ,‬ולעודדם לעבוד ולמצות את יכולותיהם‪Æ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫הא ם נה גנו בדרך אתי ת בא לה מש כבות‬
‫ה ביניים שנפ געו‪ø‬‬
‫איך שהוא צודקת‪ ,‬או שברור שיש מי שזוכה‬
‫ליותר‪ø‬‬
‫יש לרבים ספקות לגבי רמת ההתייחסות האתית‬
‫לבני שכבות הביניים שאינן מוגנות על ידי‬
‫הממשלה‪ Æ‬דהיינו ליזמים‪ ,‬לעובדים העצמאיים‪,‬‬
‫למקימי העסקים הקטנים‪ ,‬לעובדים בעסקים אלה‬
‫ולכל האחרים המהווים יחד את מירב העובדים‬
‫במשק‪°°°‬‬
‫ו א ם ב צדק מת קן ע ס ק י נ ן ‪ ,‬ה ר י ש נ ש א ל ת‬
‫השאלה האם כל החברה הישראלית שותפה‬
‫בפיצ וי הש כבות ה נמוכ ות ‪ ,‬או שר ק חלק‬
‫ממנה משלם למטרה זו‪Æ‬‬
‫ואכן ‪ ,‬בבואנו לשפוט את טיפול המדינה‬
‫ב או כל וסי יה ז ו מב חי נה אתית עלי נו ל התי י חס‬
‫ל פ ח ו ת לשלושה מ ה ע ק ר ו נ ו ת ש ל ה א ת י ק ה‬
‫המערבית‪ :‬עקרון המירוב‪ ,‬מתן זכויות מול חובות‪,‬‬
‫ואת רמת הצדק‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬עקרון המירוב‪ :‬לפי עיקרון זה ©‪ ®J.S. Mill‬הרי‬
‫שהתנהגות אתית פירושה לספק‪:‬‬
‫את מירב הטוב למירב האנשים‪ ,‬ולאורך מירב‬
‫הזמן ©לא עד לבחירות או לטווח קצר®‪Æ‬‬
‫האם נוהגת המדינה על פי עיקרון זה במעמד‬
‫הביניי ם‪ ø‬האם אכ ן אנ ו מבטי חים ל מירב‬
‫האנשים את מירב הטוב לאורך זמן‪ ø‬דהיינו‬
‫גם בעת זקנתם‪ø‬‬
‫≤‪ Æ‬עקרון הזכויות מול החובות‪ :‬לפי עיקרון זה‬
‫‪ ¢‬כ ל ח ו ב ה ש מו ט ל ת א מו ר ה ל ז כ ו ת מ י ש ה ו‬
‫אמנם מומשה בהוגנות‪ ø‬והאם נמסר לאנשים‬
‫בעת התשלום כי חובתם לשלם אינה באה‬
‫לזכותם בקיום הולם לכשיפרשו אלא לזכות‬
‫אחרים‪ø‬‬
‫≥‪ Æ‬האם החובה הנ‪¢‬ל שחלה בעיקר על שכבות‬
‫ה בי נ יי ם ‪ ,‬כ יו ון ש ה אח ר ים ה יו בד ר ך כלל‬
‫מוגנים ומפוצים ©על ידי מיסוי מוגבל וכד‪,®ß‬‬
‫מגובה בזכות לקיום הוגן בעת זקנתם‪ ø‬האם‬
‫מישהו הביא לידיעתם כי תשלומיהם ישמשו‬
‫את המדינה‪ ,‬בין היתר‪ ,‬כדי לפרנס קבוצות‬
‫כוח‪ ,‬עסקים גדולים ומקורבים‪© ø‬ראה‪ :‬פול‬
‫קרוגמן זוכה פרס נובל לכלכלה ואחרים ‪¢‬על‬
‫קפיטליזם של קבוצות כוח ומקורבים‪Æ®¢‬‬
‫‪ Æ¥‬ועתה‪ ,‬לעקרון הצדק‪ :‬נתייחס כאן לשני סוגי‬
‫צדק‪ :‬לצדק מחלק ולצדק מתקן ©אריסטו®‪Æ‬‬
‫ה א ם יש א צ ל נ ו צדק מחל ק‪ ø‬ה א ם פ י ר ו ת‬
‫העשייה שלנו מחולקים בינינו בדרך שווה או‬
‫ונוסיף גם מספר שאלות של צדק בכלל‪ :‬האם‬
‫נכונה הקביעה כי אלה ששילמו ולא קיבלו‬
‫תמור ה הם בעי ק ר עו בדי ה סק טור הי זמ י‬
‫ועובדי ובעלי העסקים הקטני ם‪ ÆÆÆ‬אלה‬
‫ששילמו למדינה את מיטב הכנסתם אך נותרו‬
‫ב ז ק נ ת ם ל ל א ק צב ת ז ק נ ה ה פ ר ו פ ו ר צ י ונ י ת‬
‫להשקעתם‪ ø‬שד ווקא ה חזקים והמוגנים‬
‫יתחמקו‪ øø‬והרי ידוע שהם‪ ,‬המוגנים ממיסוי‬
‫ע ל י די ח ק י ק ה מ פ ל ה ו ‪ Ø‬א ו ה ע בר ת כ ס פ ם‬
‫לחשבונות מיוחדים בארץ ובחו‪¢‬ל וקרנות‬
‫ייחודיות‪ ,‬מקבלים גם קצבה הגונה בזקנתם‪Æ‬‬
‫אז איזה צדק יש כאן‪ø‬‬
‫‪ Æμ‬אם כך ‪ ,‬ניתן לשאול אולי ההחלטות כאן‬
‫התקבלו לפי גישת הצדק של ‪ ¨Roles‬הקובעת‬
‫שיש להשקיע במחוננים וביזמים‪ ,‬בתקווה‬
‫שאלה שיביאו למשק תועלת רבה בעתיד‪ø‬‬
‫אך לא‪ °°°‬מסתבר שהמדינה אינה משקיעה‬
‫במוכשרים אלא בקבוצות מקורבים‪ ,‬מוגנים‬
‫ו הח ז ק י ם ו ב אנ ש י מנ גנ ון ‪ Æ‬ד ה י ינ ו שג ם א ינ נו‬
‫מ ש ק י ע י ם א ת המ יט ב באל ה ש י בט יח ו לנ ו‬
‫עתיד טוב יותר‪Æ‬‬
‫לסיכום‪ ,‬אפשר לקבוע כי הקצאת הכספים‬
‫שנגבו על ידי המדינה הביטוח הלאומי‬
‫לפורשים לאוכלוסייה הבוגרת אינה מבוססת‬
‫על עקרונות הצדק‪Æ‬‬
‫דהיינו‪ ,‬שאין כאן צדק מחלק‪ ,‬אין כאן צדק‬
‫מתקן וגם לא צדק לפי רולס‪Æ‬‬
‫מצב זה אינו אתי ולכן לפי המבחן האתי יש‬
‫לשנות את היחס למבוגרים משכבות הביניים‬
‫שקופחו ולאפשר להם לעבוד כדי שתוכלנה‬
‫ל ה ת ק י י ם ‪ Æ‬ו ג ם ‪ ,‬ה א ם עב ו ד ת ה מ ב ו ג ר י ם ל א‬
‫תגרע ואף תתרום למשק מבחינה כלכלית‪ø‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪μπ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫בחינה כ לכלי ת של תרומת עבודת המבוגרים‬
‫ל ד ע ת ר ב ים ל א י ו ע י ל הד י ו ן ב צד ק ‪ ,‬ב א ת יק ה‬
‫ובעבר‪ ,‬ויש לבחון נושא זה מנקודת מבט הכלכלית‪:‬‬
‫האם עבודת המבוגרים תתרום או תגרע מהמשק‪ø‬‬
‫או האם שילוב מבוגרים שהגיעו לגיל פרישה ורוצים‬
‫לעבוד תורם או גורע מהמשק‪ø‬‬
‫≥‪ Æ‬עבודת המבוגרים תשפר ©על פי מחקרים® את‬
‫מצב בריאותם של המבוגרים ותאפשר הן להם‬
‫והן למשק להימנע מהוצאות בריאות גבוהות‪Æ‬‬
‫‪ Æ¥‬עבודת המבוגרים‪ ,‬בעיקר של בני הביבי≠בום‬
‫שהושקע הרבה בהכשרתם‪ ,‬תחזיר לחברה‬
‫את ההשקעה ב ה ם כ י ו ו ן ש י ת ר מ ו ל מ ש ק‬
‫בתחומי התמחותם‪Æ‬‬
‫לאור הפרקים הקודמים אפשר לקבוע כי‪:‬‬
‫‪ Ʊ‬ה מ ב ו ג ר י ם ת ו ר מ י ם ל מ ש ק ו א י נ ם פ ו ג ע י ם‬
‫בעבודת הצעירים כיוון שהם עובדים‬
‫בתחומים משלימים‪ ,‬לא בתחומים מתחרים‬
‫ושהם מבוקשים מאד כמנטורים וכמדריכים‬
‫לצעירים‪ Æ‬ככאלה יש להם יכולת לסייע דווקא‬
‫לצעירים לבצע עבודתם במשרות הולמות‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬ע ב ו ד ת ה מ ב ו ג ר י ם ת ש ח ר ר א ת ה צ ע י ר י ם‬
‫מהצור ך לממן מבוגרים בכספי הביטוח‬
‫הלאומי‪Æ‬‬
‫∞∂‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪ Æμ‬לפי נתוני הלמ‪¢‬ס המוצגים בתמונה שהמשך‪,‬‬
‫תגדיל עבודת המבוגרים את התמ‪¢‬ג ביותר מ‬
‫∂‪ ±‬מיליארד‪ Ê‬לשנה‪ ,‬ותרומה זו אמורה לגדול‬
‫בכל שנה‪Æ‬‬
‫לאור האמו ר לעיל אפשר לקבוע כי עבודת‬
‫המבוגרים מוצדקת מוסרית ותורמת לפרט ולמדינה‬
‫כלכלית‪Æ‬‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫הטור של יעל‬
‫מא ת∫ י ע ל ה כ ה ן‬
‫הסופה הגדולה עמה אנחנו סוגרים את שנת ≥‪ ≤∞±‬הביאה הרבה תובנות ולמידה יחד עם הרוחות‪ ,‬השלג‪ ,‬הגשם‪ ,‬הברד‬
‫והקשיים‪Æ‬‬
‫השיעור הראשון הוא צניעות‬
‫הרבה מאיתנו חיים קצת באשליה של שליטה‪ Æ‬אנחנו עובדים‪ ,‬משפיעים‪ ,‬מנהלים את חיינו ואת חיי אחרים‪ Æ‬ואז באות כמה‬
‫שעות סופה ופתאום אנחנו אפילו לא שולטים על היכולת לצאת מהבית‪Æ‬‬
‫קוראי הטור הוותיקים זוכרים אולי שבעברי‪ ,‬הייתי שליחה בהוואי‪ Æ‬כאשר הייתי בהוואי התרחשה התפרצות הר געש באי הגדול‪Æ‬‬
‫למרות המרחק הרב‪ ,‬העיר הונולולו כולה היתה מכוסה במשך ימים רבים בשכבה עבה של אפר‪Æ‬‬
‫מרתק ביותר היה לראות את צבא ארה‪¢‬ב תוקף בכל דרך אפשרית את נחילי הלאבה במגמה להסיט אותם מדרכם הישר אל‬
‫הישובים ולעיר הגדולה‪Æ‬‬
‫הר הגעש פשוט התעלם מההפצצות‪ ,‬החפירות‪ ,‬היצירתיות והיכולות של הצבא החזק בעולם‪Æ‬‬
‫זה היה שיעור חשוב בשבילי ≠ כי אצלנו הטבע בדרך כלל לא ממש אלים‪Æ‬‬
‫והנה‪ ,‬לפחות בעירי ירושלים‪ ,‬תוך שעה של שלג‪ ,‬אין רחוב‪ ,‬אין אוטו‪ ,‬אין שביל ואין מדרגות‪ Æ‬נכון שזה חריג‪ ,‬אבל אם לא נלמד‬
‫מזה‪ ,‬נישאר רק עם האי נוחות‪Æ‬‬
‫היוהרה והאשליה של שליטה קיבלו מכה ≠ וטוב שכך‪ Æ‬כולנו צריכים להיזהר מהמחלה התוקפת מנהלים‪ :‬נודוס נפוחוס‪ Æ‬קשה‬
‫להיות נודוס נפוחוס כשאי אפשר לצאת מהבית‪ ,‬כשעצים ופחי אשפה עפים לכל עבר‪ ,‬כשהשיגרה מופרת‪Æ‬‬
‫השיעור השני הוא ד חיינות‬
‫חשבתי שדחיינות זאת מכה התוקפת בעיקר אנשים הסובלים‪ ,‬כמוני‪ ,‬מבעיות קשב וריכוז‪ Æ‬אבל ערכתי כמה סדנאות ‪¢‬מזל‪Ø‬‬
‫חבל‪ ¢‬בשבוע שאחרי הסופה‪ ,‬וגיליתי‪ ,‬שזה לא ממש כך‪ Æ‬הרבה אנשים מאוד יעילים ומתוקתקים אמרו‪¢ ,‬חבל שלא תיקנתי בזמן‬
‫את החור בגג‪ ¢Æ‬או ‪¢‬חבל שלא דאגתי בתחילת החורף לתאורת חירום‪ ¢Æ‬או ‪¢‬לו הייתי זוכרת לקנות נייר טואלט היינו עוברים את‬
‫הסופה יותר בקלות‪¢Æ‬‬
‫אישית‪ ,‬אני הולכת לקנות טרנזיסטור וגנרטור קטן‪ÆÆÆ‬ברגע שתהיה לי דקה פנויה‪© Æ‬או אחרי השלג הבא‪ Æ‬תלוי מה יקרה קודם‪Æ‬‬
‫עיין ערך‪¢ :‬דחיינות‪Æ®¢‬‬
‫יעל הכהן¨ ‪ M.ED. M.A.‬מתמחה בלמידה ארגונית ופיתוח מנהלים‪.‬‬
‫‪˘Â ‡ È ·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪∂±‬‬
‫∑‬
‫∑‬
‫‬
‫‪ßÓˆ„ ≠ ß·Â‬‬
‫והשיעור האחרון הוא הכרת תוד ה‬
‫תמיד יש על מה‪Æ‬‬
‫בתרגיל ‪¢‬מזל‪Ø‬חבל‪ ¢‬שמענו סיפורים מעמיתים על התמודדויות וקיבלנו קצת פרופורציה‪Æ‬‬
‫בקבוצת הניהול של ‪¢‬יד שרה‪ ¢‬למשל‪ ,‬שמענו על עמית שנאלץ להתמודד חמישה ימים ללא חשמל או מים‪ Æ‬ועם שני ילדים קטנים‬
‫מאוד בבית‪Æ‬‬
‫כשהגיע תורו אמר ‪¢‬איזה מזל שהיה גז‪°‬‬
‫יכולנו לחמם קרח וכך לאכול‪ ,‬לשתות‪ ,‬להתרחץ ולעזור לשכנים שהיה להם רק תנור חשמל‪¢ÆÆÆ‬‬
‫כולם ידעו על מה יש להם להודות‪© Æ‬למשל ‪ ¢‬מזל שאני לא גרה בירושלים‪ ®¢ÆÆÆ‬וזה מאוד סייע במציאת איזון ומציאת בריאות‪Æ‬‬
‫המחקר גילה‪ ,‬שהבעת תודה מסייעת מאוד לשמירה על הבריאות‪ Æ‬כמו צחוק‪ Æ‬ידענו את זה ≠ אבל עכשיו זה מדעי ורשמי‪ Æ‬אני‬
‫תמיד חוזרת לגאוניות של הדלאי למה שאומר‪ :‬כשאתה מפסיד‪ ,‬אל תפסיד את השיעור‪Æ‬‬
‫‪When you lose- don‘t lose the lesson‬‬
‫ואני יעל‪ ,‬לא קרובה לליגה‪ ,‬אבל מוסיפה‪¢ :‬וכשאתה זוכה ומנצח‪ ,‬אל תפסיד את השיעור‪¢Æ‬‬
‫היו ניצחונות רבים במקומות רבים‪Æ‬‬
‫תגלית שכיף עם המשפחה‪¢ Æ‬דיברנו‪ Æ‬במקום שכל אחד היה במסך שלו או בסלולרי‪¢Æ‬‬
‫‪¢‬משחקים ואכילה אינטימית לאור נרות‪ ,‬שירה אל תוך הלילה ≠ גיטרה לא צריכה חשמל‪ ,‬הנרות דווקא מוסיפים‪¢Æ‬‬
‫‪¢‬היה מספיק אוכל‪¢Æ‬‬
‫‪¢‬הצלחתי לעזור לשכנה‪¢Æ‬‬
‫אבל השיעור החשוב ביותר היה ההזדמנות להסתכל מה מוציא ממך מצב חירום‪ Æ‬כוחות ‪ø‬נרגנות‪ ø‬קיטורים‪ ø‬יצירתיות‪ ø‬הומור‪ø‬‬
‫סבלנות‪ø‬‬
‫עם מי הייתם בוחרים להיקלע בשעת סערה‪ÆÆÆ‬מי נתן כוחות ושמחה‪ø‬‬
‫ובשביל הלמידה הניהולית‪ :‬עם מי טוב לך להיות בזמן ‪¢‬סערה‪ ¢‬ארגונית‪ Æ‬מי שומר על איזון‪ ,‬מוראל‪ ,‬חשיבה צלולה ויכולת‬
‫לעודד‪ ø‬ואת מי ≠ למרות השכל והיכולות הרבות‪ ,‬כדאי להוציא אל השלג או לעטוף בפוך ולבקש שיתעורר עם הפשרת השלגים‪Æ‬‬
‫מי שללא ספק חזקים בזמן מצוקה פיזית ומה שמתלווה אליה הם מנהלי ועובדי החירום‪ Æ‬שנים רבות עבדתי עם מנהלי חירום‬
‫ולעיתים הם היו תוהים‪¢ :‬למה כשכולם בורחים מ‪©ÆÆÆ‬אש‪ ,‬פצועים‪ ,‬קור‪,‬סכנה® אני רץ אליה‪ø‬‬
‫ברוך השם שאתם שם‪Æ‬‬
‫מוקדש בהערכה ובהצדעה לכל צוותי החירום באשר הם‪ Æ‬למי שעמל בתנאים בלתי אפשריים כדי להחזיר לנו את האור‪ ,‬החום‪,‬‬
‫הבריאות והביטחון‪ Æ‬גם אם היו בדרגים הגבוהים שגיאות בתכנון או במדיניות‪ ,‬ברגעים הקשים היו אלפים שיצאו אל הקור והקושי‬
‫כדי לעזור לנו‪Æ‬‬
‫תודה לכם מקרב לב‪°‬‬
‫≤∂‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬
‫‪Where HR meets Excellence‬‬
‫מענה משולב מתקדם ויישומי‬
‫לצרכי ההתמחות של המנהל‬
‫במאה ה– ‪21‬‬
‫ליבה ייחודית‪:‬‬
‫‪WOW‬‬
‫תמיכה מקצועית ואישית‬
‫מוטיבציה‬
‫צמיחה קבועה‬
‫התחדשות וחדשנות‬
‫מובילות‬
‫מומחיות‬
‫בינלאומיות‬
‫מועצה אקדמית מייעצת הכוללת נציגות ומעורבות בינלאומית‬
‫מסלולי למידה נפרדים לפי רמות תפקיד‬
‫תפירת תכנית ייחודית ללקוחותינו‬
‫גמישות מבנית המאפשרת השתתפות ברבדים שונים של התכניות‬
‫‪Different FUN | FAST | FLEXIBLE‬‬
‫אודות המרכז‪ | www.hracademy.co.il :‬טלפון‪09-7748382 :‬‬
‫פרטים נוספים והרשמה‪ :‬נאוה אלדר ‪050-7805878‬‬
‫נשיא המרכז ומנהל אקדמי – פרופ’ צביקה סגל ‪052-6095157‬‬
‫בקרוב התכנית‬
‫מקצוענות בהדרכה כאסטרטגיה ארגונית‬
‫הכנס השנתי ה‪ 21-‬הדרכה ולמידה בארגונים בישראל‬
‫‪ 5,6‬במרץ ‪ 2014‬מלון כפר המכביה‪ ,‬רמת גן‬
‫‪www.hrisrael.co.il‬‬