סקירת מודלים נבחרים באבחון ארגוני

‫התכנית ליעוץ ארגוני אדלריאני‬
‫קורס יסודות פסיכולוגיים בייעוץ ארגוני‬
‫סקירת מודלים נבחרים‬
‫באבחון ארגוני‬
‫ינואר ‪2102‬‬
‫‪1‬‬
‫מפתח מודלים לאבחון ארגוני‪:‬‬
‫שם המודל‬
‫שם החוקר‬
‫עמוד‬
‫‪ 6‬הקופסאות‬
‫מרטין וייסבורד‬
‫‪3‬‬
‫שדה הכוחות‬
‫קורט לוין‬
‫‪5‬‬
‫‪SWOT‬‬
‫יוריק ואור‬
‫‪6‬‬
‫‪7 S's‬‬
‫מק'קינזי‬
‫‪9‬‬
‫סריג ניהולי‬
‫בלייק ומוטון‬
‫‪12‬‬
‫הארגון הנוירוטי‬
‫קטס דה וריס‬
‫‪13‬‬
‫ארבע מסגרות לאבחון ארגוני‬
‫בולמן ודיל‬
‫‪15‬‬
‫גבולות ארגוניים‬
‫אלדרפר‬
‫‪16‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ 6‬הקופסאות‪ /‬מרטין וייסבורד‪6796 ,‬‬
‫תיאור המודל‬
‫מודל אבחוני‪ ,‬המחלק את הסביבה הפנים‪-‬ארגונית לכמה תת‪-‬מערכות‪ .‬האבחון מתבסס על ניתוח‬
‫התפקוד של תת‪-‬מערכות אלו‪.‬‬
‫‪ .1‬מטרות ויעדים‪ -‬האבחון מתמקד בבחינת הרלוונטיות של תחום העיסוק‪ ,‬מטרות הארגון‪,‬‬
‫סוג הלקוחות‪ ,‬סוג המוצרים‪ ,‬ייחודו‪ ,‬הנישה של הארגון והאסטרטגיה להשגת המטרות‪.‬‬
‫האם בכלל הוגדרו יעדים‪ ,‬האם הם מוכרים‪ ,‬ידועים ומופנמים בעובדים‪ ,‬האם הם רלוונטיים‬
‫ומותאמים לשינויים בסביבה והאם קיימת הלימה בין המטרות למערכות אחרות בארגון‪.‬‬
‫‪ .2‬ניהול ומנהיגות‪ -‬כאן מתמקד האבחון בסגנון הניהול ובהתאמתו למצב הארגון‪ ,‬מידת‬
‫קיומה של מנהיגות מובילה‪ ,‬צוות ניהולי משלים‪ ,‬תפקוד ההנהלה ומועצת המנהלים‪ ,‬בחינה‬
‫של תהליך קבלת ההחלטות‪ ,‬מידת שיתוף העובדים ומעורבותם בתהליכי קבלת‬
‫ההחלטות‪.‬‬
‫‪ .3‬מבנה ארגוני‪ -‬בחינת המבנה והתאמתו לצרכי הארגון והסביבה‪ .‬מידת הגמישות של‬
‫המבנה‪ ,‬התאמת המבנה לגודל החברה ולמורכבותה‪ ,‬מידת הביזור או הריכוז הנדרשים‪,‬‬
‫כושר למידה והסתגלות‪ ,‬תקשורת פתוחה ורב‪-‬מימדית‪ ,‬זרימת המידע במערכת ובין‬
‫המערכת וסביבתה‪ ,‬חלוקת התפקידים ושיתוף הפעולה בין היחידות‪ ,‬מידת עבודת הצוות‬
‫בארגון ואיכותה‪ ,‬גמישות ארגונית וגמישות התפקיד‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪ .4‬יחסי אנוש‪ -‬בחינה ואבחון לגבי קיומם של תרבות ואקלים ארגוני של פתיחות וקבלה‪ ,‬יחסי‬
‫אמון‪ ,‬עידוד‪ ,‬ניסוי וטעייה‪ ,‬אקלים היחסים ביחידות ובארגון‪ ,‬תמיכה וקבלה של רעיונות‬
‫ואנשים שונים‪.‬‬
‫‪ .5‬תגמולים‪ -‬מהן שיטות ההנעה והתגמול בארגון‪ ,‬מהם התגמולים החומריים‪ ,‬אילו הטבות‬
‫אחרות קיימות‪ ,‬מהן השיטות האחרות להנעת העובדים‪ ,‬האם הארגון מקדיש זמן ומשאבים‬
‫לקידום ופיתוח העובדים‪ ,‬למעורבות ושותפות‪ ,‬לגיוון ועניין‪ ,‬לסמכות ואחריות‪.‬‬
‫‪ .6‬מנגנונים מסייעים‪ -‬כאן נבדק קיומם ותפקודם של‪ :‬שיטות בקרה‪ ,‬ביקורת‪ ,‬הערכה‪ ,‬שימוש‬
‫בסקרי שביעות רצון‪ ,‬נהלים ותקנות‪ ,‬בטיחות‪ ,‬מנגנוני שמירת איכות‪.‬‬
‫סביבה‪ -‬יחסי הארגון והסביבה‪.‬‬
‫המודל של וייסבורד מצביע על כך שהארגון בנוי ממחלקות‪ ,‬הקשורות זו בזו בקשרים מורכבים‬
‫ותלויות זו בזו‪ .‬מוקד המודל הינו פנים‪-‬ארגוני‪ ,‬אך כאמור‪ ,‬קיימות פרספקטיבות נוספות לבחינת‬
‫ארגון‪ .‬המיקוד שלהן עשוי להיות חוץ‪-‬ארגוני (בסביבת הארגון ובהשפעותיה‪ -‬למשל איתור מגמות‬
‫בשוק‪ ,‬איומים והזדמנויות‪ ,‬טכנולוגיות חדשות‪ ,‬יוזמות של מתחרים וכדומה)‪ ,‬או בקבוצות השונות‬
‫הקשורות לארגון ומשפיעות על תפקודו (למשל הלקוחות‪ ,‬בעלי המניות וכדומה)‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫שדה הכוחות‪ /‬קורט לוין‪6796 ,‬‬
‫תיאור המודל‪:‬‬
‫כלי בידי פרט או צוות להערכת מצב הארגון במהלך פתרון בעיה‪ ,‬תכנון פעילות‪ ,‬הכנסת שינוי‬
‫וכו'‪.‬‬
‫הכלי מבוסס על ההנחה לפיה מצב קיים הוא תוצר של שתי מערכות גורמים‪:‬‬
‫כוחות מסייעים‪ :‬דוחפים את הארגון לכיוון הרצוי‪ ,‬לכיוון של אפקטיביות‬
‫כוחות בולמים‪ :‬דוחפים את הארגון לכיוון שאינו רצוי או בריא לארגון‪.‬‬
‫האיזון בין שתי מערכות גורמי םאלה הוא זה שמסביר את המצב הקיים‪.‬‬
‫ניתוח שדה הכוחות מתבצע נערך לאחר שהוגדרה הבעיה‪ ,‬המטרה‪ ,‬ומשמש לחקירת‬
‫הנסיבות והגורמים אליה‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫מודל ‪ /SWOT‬יוריק ואור‪6791 ,‬‬
‫תיאור המודל‬
‫שיטת ניתוח‪ ,‬לפיה הארגון בודק את חזקותיו וחולשותיו מול המתחרים בשוק ומעריך את‬
‫ההזדמנויות והאיומים הקיימים בסביבתו העסקית‪ .‬השיטה מודדת את מידת ההתאמה של‬
‫אסטרטגית הארגון לסביבה ומאפשרת כיוונים כאלו‪ ,‬שיעצימו את החוזקות וההזדמנויות ויגנו‬
‫על הארגון בפני חולשותיו ואיומי הסביבה‪ .‬בשל היות החוזקות והחולשות ברובם פקטורים‬
‫פנימיים בחברה‪ ,‬ובשל היות האיומים וההזדמנויות קשורים לסביבה החיצונית‪ ,‬ניתוח‬
‫‪ SWOT‬נקרא גם ניתוח פנימי‪-‬חיצוני (‪.)Internal-External‬‬
‫יתרונו הגדול של מודל ה‪ SWOT -‬הינו בפשטות ובמיידיות שלו‪ .‬תוך פרק זמן קצר למדי ניתן‬
‫לקבל תמונה בעלת ערך על ארגון‪ .‬המודל הינו אינטואיטיבי וגם אנשים שאינם מבינים‬
‫בארגונים יכולים לעשות בו שימוש כמעט מיידי‪ .‬עקב כך‪ ,‬פשוט לקיים באמצעותו תהליך של‬
‫הערכה ארגונית משתפת בין יועץ לנועץ (‪.)co-inquiry‬‬
‫‪ S.W.O.T‬הינם ראשי תיבות של המושגים הבאים‪:‬‬
‫חיצוני‬
‫פנימי‬
‫‪ - S‬חוזקות – ‪ :Strength‬גורם פנימי‪ .‬זיהוי התחומים שבהם יש לחברה יתרונות ויכולות‪,‬‬
‫אותם אפשר לבסס‪ ,‬להעצים ואף לנצל כדי ליצור יתרון והצלחה מול הסביבה‪.‬‬
‫‪ - W‬חולשות – ‪ :Weaknesses‬גורם פנימי‪ .‬זיהוי החולשות והמגבלות הפנימיות בחברה‪,‬‬
‫כדי שאפשר יהיה להציע פתרונות על מנת לצמצם או לבודד את החולשות והמגבלות שלה‪.‬‬
‫‪ - O‬הזדמנויות – ‪ :Opportunities‬גורם חיצוני לחברה‪ .‬איתור הזדמנויות ואפשרויות חדשות‬
‫בסביבה המשתנה של החברה‪.‬‬
‫‪ - T‬איומים – ‪ :Threats‬גורם חיצוני לארגון‪ .‬איתור סכנות ואיומים אפשריים בסביבת‬
‫החברה‪.‬‬
‫חיובי‬
‫שלילי‬
‫חוזקות‬
‫חולשות‬
‫הזדמנויות‬
‫איומים‬
‫‪6‬‬
‫הנחיות אבחון בעזרת מודל ‪SWOT‬‬
‫חוזקות‬
‫נקודות החוזק המאפיינות את החברה‪ ,‬כלפי פנים וכלפי חוץ‪.‬‬
‫חוזקה היא כל משאב (כוח אדם‪ ,‬ציוד‪ ,‬טכנולוגיה ‪ ,‬ניסיון‪ ,‬ידע‪ ,‬מידע ועוד) המשרת את‬
‫החברה‪ .‬חוזקות גדלות מתוך המשאבים הקיימים בחברה ויכולותיה‪ .‬שאלות‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫אלו יתרונות יחודיים החברה מציעה?‬
‫באילו מאפיינים של החברה ניכרת תדמית חיובית שלה?‬
‫היכן החברה טובה יותר מהמתחרים שלה?‬
‫מדוע הלקוחות של החברה אוהבים לעבוד עם החברה?‬
‫האם יש מוצר או שירות שהחברה מעניקה כיום ואינו בר‪-‬העתקה ע"י המתחרים‪,‬‬
‫בהווה ובעתיד?‬
‫במה החברה מצטיינת?‬
‫מהם המשאבים החיוביים של החברה?‬
‫חולשות‬
‫הגדרת נקודות החולשה של החברה מנקודת מבט פנימית בחברה ובעיקר מנקודת מבטם‬
‫של לקוחות או גורמי חוץ נוספים‪.‬‬
‫חולשה היא כל מגבלה‪ ,‬חוסר‪-‬יעילות של משאב או יכולות החברה המשפיעים על ביצועי‬
‫ויעילות החברה‪.‬‬
‫הערכת החולשות מנקודת המבט של החברה עצמה וביחס למתחרים‪ .‬שאלות‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫מה ניתן לשפר בהתנהלות החברה? (לדוגמה‪ :‬יוזמה‪ ,‬חוסר חדשנות‪ ,‬קשיים‬
‫בנגישות לקהילה‪ ,‬תקשורת‪ ,‬תרבות ארגונית‪ ,‬יכולות ניהול‪ ,‬יכולת לעמוד בלוחות‬
‫זמנים‪ ,‬אמינות המידע‪ ,‬מוטיבציה ומחויבות ועוד)‪.‬‬
‫מה נעשה באופן לא טוב בחברה? (לדוגמה‪ :‬כלכלית‪ ,‬מחירים‪ ,‬עלויות‪ ,‬איכות‪,‬‬
‫ערך‪ ,‬תהליכים‪ ,‬חוסר מערכות תומכות‪ ,‬מערכות מידע‪ ,‬ועוד)‪.‬‬
‫מה חסר בחברה ומגביל אותה?‬
‫מאיזה דברים ניתן ועדיף להימנע?‬
‫מה ידוע כנקודות פגיעות בחברה כלפי חוץ?‬
‫היכן פועלים המתחרים טוב יותר?‬
‫האם למתחרים יש שוק מסוים או נתח שוק ספציפי שלהם?‬
‫האם‪ ,‬באילו היבטים ומדוע המוניטין של החברה נמוך ביחס לחברות אחרות‬
‫הפועלות בתחומה?‬
‫באילו נושאים מתקבלות תלונות מלקוחות וגורמים חיצוניים נוספים?‬
‫‪7‬‬
‫הזדמנויות‬
‫הזדמנות היא כל תנאי חיצוני או פנימי היכול להשפיע באופן חיובי על הפרמטרים הקריטיים‬
‫להצלחת הארגון‪.‬‬
‫הזדמנויות יכולות לנבוע משינוי טכנולוגי‪ ,‬שינוי חוקים ממשלתיים הקשורים בשוק התחרות‬
‫הרלוונטי‪ ,‬שינוי בסגנון חיים של לקוחות‪ ,‬שינויים במצב הסוציו‪-‬אקונומי ואירועים מקומיים‪.‬‬
‫שאלות‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫מהן והיכן ההזדמנויות המעניינות והאטרקטיביות הרלוונטיות לחברה?‬
‫מהן המגמות החשובות הקורות בסביבה המקומית והגלובלית שרלוונטיות‬
‫לחברה?‬
‫מה צפוי לקרות בעתיד (בחברה ומחוצה לה) ועשוי להוות הזדמנות?‬
‫איזה שיתופי פעולה יכולים למנף את מוצרי החברה?‬
‫האם יש מגזרי שוק אליהם ניתן לחדור שיוציאו רווחים משופרים?‬
‫איומים‬
‫איומים הם מצבים ותנאים חיצוניים העלולים להרע את מצב הארגון ולהשפיע באופן שלילי‬
‫על הפרמטרים הקריטיים להצלחתו‪ .‬לעיתים איומים הם כאלה‪ ,‬שלא ניתן לשלוט בהם‪ ,‬כגון‬
‫שינויים כלכליים‪ ,‬השפעות פוליטיות‪ ,‬סביבתיות‪ ,‬שינוי דמוגרפי‪ .‬שאלות‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫מהם המכשולים שהחברה ניצבת מולם?‬
‫מהן הפעילויות של המתחרים שעלולות לגזול לקוחות מהחברה?‬
‫האם התכונות והדרישות של השירות והתרומה של החברה להכנת הטבע‬
‫עשויות להשתנות בעתיד?‬
‫האם שינויי טכנולוגיה ותקשורת המונים‪ ,‬עלולים לסכן את מעמדה‪ ,‬הצלחתה‬
‫ושרידותה?‬
‫האם לחברה קשיים כספיים שעלולים למנוע גיוס כ"א הכרחי‪ ,‬טכנולוגיה או ציוד?‬
‫מה מספקת החברה שלקוחותיה כבר אינם זקוקים לו?‬
‫לאילו צרכים של הסביבה אין לכם מענה?‬
‫האם יש משהו במדיניות החברה שמגביל אותה?‬
‫‪8‬‬
‫‪ / 7 S's‬מק'קינזי‪6796-2 ,‬‬
‫פירוט המודל‬
‫מה לבחון?‬
‫•‬
‫גורמים קשים ורכים‬
‫•‬
‫הפורמלי והבלתי פורמלי‬
‫•‬
‫פערי תפיסה‬
‫•‬
‫ההלימה בין כלל הגורמים‬
‫•‬
‫חשיבה מבחוץ פנימה ומבפנים החוצה‬
‫•‬
‫הקשרים בין כל הגורמים – ראייה מערכתית‬
‫•‬
‫יש גם סדר היררכי של השפעה בין הגורמים‬
‫•‬
‫הגורם המאחד הינו הערכים והאמונות‬
‫•‬
‫הסביבה וגבולות הארגון‬
‫‪9‬‬
‫מרכיבי המודל‬
‫‪ .1‬אסטרטגיה‪ :‬כיצד הארגון ישיג את החזון שלו‪ ,‬בהתחשב בתמונה הפנימית והחיצונית;‬
‫האסטרטגיה נוגעת לכל תחומי הארגון ותתבטא בניהול‪ ,‬שיווק‪ ,‬משאבי אנוש‪ ,‬כספים‪,‬‬
‫ייצור‪ ,‬שרות וכו'‪ .‬שאלות‪:‬‬
‫•‬
‫מהם תחומי העיסוק של הארגון?‬
‫•‬
‫מהן המטרות שלו?‬
‫•‬
‫האם הן מדידות?‬
‫•‬
‫מהם המוצרים ‪ /‬שרותים של הארגון?‬
‫•‬
‫כיצד הם מתאימים לסביבה בה פועל הארגון?‬
‫•‬
‫מהן דרכי השיווק והמיצוב של הארגון ומוצריו?‬
‫•‬
‫מהם המשאבים של הארגון‪ ,‬כיצד מנצלים אותם?‬
‫‪ .2‬מבנה‪ :‬המבנה של הארגון‪ ,‬המדרג ההיררכי‪ ,‬התפקידים‪ ,‬התהליכים שמאפשרים לו‬
‫לממש את ייעודו‪ .‬שאלות‪:‬‬
‫•‬
‫מהו המבנה הארגוני?‬
‫•‬
‫מהן הסמכויות בכל מדרג?‬
‫•‬
‫מהם מרכזי הרווח? מרכזים מבוזרים גיאוגרפית?‬
‫•‬
‫כיצד עוברות ההנחיות?‬
‫•‬
‫כיצד זורמת התקשורת?‬
‫•‬
‫מה רמת הביזור?‬
‫•‬
‫מה רמת הגמישות של המבנה?‬
‫‪ .3‬מערכת‪ :‬כלל המערכות בארגון‪ :‬שיווק‪ ,‬טכנולוגיה‪ ,‬משפטית‪ ,‬כח אדם‪ ,‬ניהול וכו'‪ .‬שאלות‪:‬‬
‫•‬
‫מהן המערכות הקיימות בארגון?‬
‫•‬
‫כיצד עובר מידע?‬
‫•‬
‫כיצד מנוהל מידע?‬
‫•‬
‫האם קיימים פורומים של קבלת החלטות? למידה?‬
‫•‬
‫האם קיימים מנגנוני בקרה והערכה?‬
‫•‬
‫האם יש נהלים כתובים?‬
‫‪11‬‬
‫‪ .4‬משאבי אנוש‪ :‬ניהול משאבי אנוש ופיתוח כישורים ומיומנויות בכל התחומים – גיוס‪,‬‬
‫הדרכה‪ ,‬מוטיבציה ושכר‪ .‬שאלות‪:‬‬
‫• מי הם העובדים בארגון?‬
‫• מה מאפיין אותם מבחינת הכשרה מקצועית ומאפיינים אחרים?‬
‫• מהם המאפיינים של עובדים שהארגון מעוניים לגייס?‬
‫• משכורות?‬
‫• מהי מדיניות טיפוח ופיתוח עובדים?‬
‫‪ .5‬מיומנויות‪ :‬מיומנויות ליבה של הארגון ושל אנשים‪ .‬שאלות‪:‬‬
‫• איזה מיומנויות נדרשות לשנים הבאות ?‬
‫• איזה הדרכות נדרשות ?‬
‫• האם הולך להתבצע שינוי ?‬
‫• עד כמה האנשים מוכשרים למלא את תפקידם ?‬
‫• מה החולשות ‪ /‬החוזקות הבולטות של פונקציות מסויימות ?‬
‫• מי נחשבים "כוכבים"?‬
‫‪ .6‬סגנון‪ :‬הסגנון העיקרי של הניהול בארגון ועד כמה הוא מתאים למצבים השונים‪ .‬שאלות‪:‬‬
‫• מהו הסגנון הניהולי ‪ /‬מנהיגותי הרווח בארגון?‬
‫• מה מאפיי את המנהלים שמתקדמים בארגון?‬
‫• כיצד עובדים מתנהגים‪ ,‬מדברים‪ ,‬מתלבשים?‬
‫‪ .7‬ערכים ואמונות‪ :‬הערכים ואמונות היסוד שעל פיהן פועלים האנשים בארגון‪ .‬שאלות‪:‬‬
‫• מהם הערכים ואמונות היסוד שעל פיהן פועלים האנשים בארגון?‬
‫• מהם הערכים המוצהרים והאם יש פער ביניהם לבין הביטוי שלהם בפועל?‬
‫• מהן נורמות התפקוד וההתנהגות הנהוגות בארגון?‬
‫• מהי תרומתו של הארגון לחברה?‬
‫‪11‬‬
‫הסריג הניהולי‪ /‬בלייק ומוטון‪6791 ,‬‬
‫תיאור המודל‬
‫המודל של בלייק ומוטון מסיר את המגבלה של רצף הסגנונות‪ ,‬המחייב פשרה כלשהי‬
‫ביניהם‪ .‬הסריג הניהולי משכלל ומעדן את אפשרויות השילוב של שני הסגנונות‪.‬‬
‫מודל נורמטיבי = הסכימה של הסריג הניהולי מניחה‪ ,‬שיש סגנונות קבועים‪ ,‬שארגונים יכולים‬
‫לאמץ כדי לתפקד ביתר יעילות‪.‬‬
‫ניהול מדולדל (‪ :)1.1‬הארגון מבטא עניין מזערי הן בתפוקה והן באנשים‪ .‬הארגון פועל‬
‫במינימום דרישות תפוקה וצרכים האנושיים בארגונו‪.‬‬
‫"אמצע הדרך" (‪ :)5.5‬נטייה של הארגון לאיזון בין דרישות הביצוע של הארגון לבין הצורך‬
‫להתחשב במורל העובדים ובצורכיהם האישיים‪.‬‬
‫"מועדון חברים" (‪ :)1.9‬נטייה מזערית להשיג תפוקות בארגון‪ ,‬ולעומת זאת‪ ,‬נטייה מרבית‬
‫למלא צרכים וציפיות אנושיות בארגון‪ .‬ארגון כזה ייחד את עיקר תשומת הלב לאנשיו‪,‬‬
‫ולשביעות רצונם‪ .‬בארגון כזה ניכרת אווירה נעימה וידידותיות‪.‬‬
‫"לייצר או לחדול (‪ :)9.1‬נטייה מרבית לחתור להשגת תפוקות‪ ,‬נטייה מזערית לטפל בצרכים‬
‫ובבעיות אנושיות בארגון‪ .‬ארגון מעין זה דורש ציות לסמכות ומדגיש‪ ,‬כי העיקר בהתנהגות‬
‫הקבוצה הוא ביצוע המשימות והשגת תוצאות משביעות רצון‪ .‬בארגון נוצרים תנאי עבודה‪,‬‬
‫שיסייעו להתנהגות ביצועית יעילה‪( .‬במידה מסוימת זו הגישה הטיילוריסטית – צ'רלי צ'פלין‬
‫שראינו בכיתה)‪.‬‬
‫"ניהול ועבודת צוות" (‪ :)9.9‬עניין מירבי של הארגון הן בתפוקה והן בדאגה לאנשיו‪.‬‬
‫‪12‬‬
‫"הארגון הנוירוטי" (ספר)‪ /‬קטס דה וריס‪6791 ,‬‬
‫כמו לאדם‪ ,‬לכל ארגון יש היסטוריה‪ .‬חזרה של תופעות מסוימות במקום עבודה מצביעות על‬
‫קיומן של תֵ צורות מניעות ספציפיות‪ .‬בדיוק כמו שניתן לראות בחלומות ובסימפטומים‬
‫משמעויות נסתרות‪ ,‬כך גם ניתן לראות באמירות ובהחלטות ארגוניות‪.‬‬
‫למרות שכל ארגון הוא ייחודי‪ ,‬קיימים ‪ 5‬מצבים ארגוניים עיקריים‪ -‬כל אחד עם אישיותו‪,‬‬
‫סגנונו הארגוני‪ ,‬תרבותו הארגונית‪ ,‬סגנונו האסטרטגי והמוטיבים המנחים היסודיים שלו‪,‬‬
‫שנוטים להופיע שוב‪.‬‬
‫‪ .0‬ארגונים דרמטיים‪/‬ציקולתימיים (‪)Cyclothymic‬‬
‫להנהלה הבכירה בארגונים דרמטיים‪/‬ציקלותמיים דחף עז לקבל תשומת לב חיובית מגורמים‬
‫חיצוניים‪ ,‬הם שטחיים בד''כ‪ ,‬מציגים תנודות רגשות חזקות‪ ,‬פועלים על בסיס תחושות בטן‬
‫ותחושות פנימיות ותו לא‪ ,‬ונוטים להגיב בקיצונית לאירועים מינוריים‪ .‬בארגונים אלו‪ ,‬העובדים‬
‫חשים תחושת שליטה על גורלם‪ ,‬הם אינם מרגישים נתונים לחסדי הגורל‪ .‬חוצפה‪ ,‬לקיחת‪-‬‬
‫סיכונים וראוותנות הם הערכים המובילים את הארגון בקבלת ההחלטות‪ ,‬והוא יונהג לעיתים‬
‫ע''י מנהל יוזם שהולך אחר האינטואציות שלו וחלומותיו‪ .‬המנכ''ל מחפש תשומת לב‪,‬‬
‫משתוקק להתרגשות וחובב דרמה‪' :‬אנו רוצים להשיג תשומת לב מהעולם ולהרשים אותו‬
‫כמה שיותר'‪.‬‬
‫יתרונות‪ :‬ארגונים אלו יוצרים יוזמות‪ .‬הם מסוגלים לפתח מומנטם שמוביל אותם דרך קיפאון‬
‫ארגוני ובזמני שינוי ארגוני‪ .‬עם זאת‪ ,‬כאשר ההחלטות הופכות לריכוזיות מדי בידיו של היזם‬
‫–במחיר הפוטנציאל היצירתי של השכבות האחרות בארגון‪ -‬הסגנון הדרמטי הופך למכשול‪.‬‬
‫‪ .2‬ארגונים חשדניים‬
‫מאופיינים באווירה כללית של חוסר‪-‬אמון ופרנויה (במיוחד בקרב ההנהגה)‪ ,‬רגישות יתר על‬
‫מנת להסתיר משמעויות ומוטיבציות‪ ,‬כמו גם מערכות יחסים‪ ,‬זהירות‪-‬יתר והססנות בטיפול‬
‫בבעיות ודריכות‪-‬יתר בהמתנה ל'אוייב'‪ .‬האנשים בארגון תמיד מסתכלים מעבר לכתף כדי‬
‫לראות מי מנסה להשיגם‪ ,‬ומחפשים אחר דרכים לאשש את חשדותיהם כנגד אחרים‪.‬‬
‫התמקדות זו באיומים חיצוניים מוביל לריכוז הכוח ועלולה לתרום לאסטרטגיית עסקים‬
‫שמרנית וריאקטיבית‪ ,‬שבה היוזמה מדוכאת‪ ,‬ותגובות קשות ובלתי מתאימות הופכות לעניין‬
‫שבשגרה‪.‬‬
‫יתרונות‪ :‬בעלי מקור‪-‬ידע טוב על איומים מבחוץ ועל הזדמנויות חוץ‪-‬ארגוניות‪ ,‬והם בעלי יכולת‬
‫להשתמש בידע זה כדי לצמצם סיכונים ותקלות‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫‪ .3‬ארגוניים כפייתיים‬
‫מתעסקים ללא הרף בדברים חסרי חשיבות‪ ,‬ומאופיינים ע''י חוקים מוגדרים‪-‬היטב וקשים‪,‬‬
‫יחד עם מערכות מידע מפורטות ונהלי הערכה מתישים‪ .‬ארגונים איטיים ולא מסתגלים‪.‬‬
‫האסטרטגיה שלהם מחושבת היטב וממוקדת‪ ,‬ומונעת ע''י השענות על מוטיב צר ומוגדר‬
‫היררכיה שבה סטטוס המנהל נקבע בדיוק ע''פ מעמדו הספציפי במדרג‪ .‬מערכות היחסים‬
‫מוגדרות במונחי שליטה וכניעה‪ .‬ארגונים חסרי ספונטניות‪ ,‬בתחושה קבועה של חרדה בכל‬
‫הפעילויות‪.‬‬
‫יתרונות‪ :‬לארגונים אלו מקור‪-‬ידע טוב על איומים מבחוץ ועל הזדמנויות חוץ‪-‬ארגוניות‪ ,‬והם‬
‫בעלי יכולת להשתמש בידע זה כדי לצמצם סיכונים ותקלות‪ .‬לעיתים פועלים ביעילות‪ ,‬עם‬
‫בקרות ארגוניות מתואמות ואסטרטגיה כללית ממוקדת‪.‬‬
‫‪ .4‬ארגונים מנותקים‬
‫מאופיינים באווירה קרה ונטולת רגשות‪ .‬חוסר‪-‬מעורבות עם אחרים בתוך ומחוץ לארגון היא‬
‫הנורמה‪ .‬אקלים ארגוני השואב מהנהגה המתרחקת ממעורבות פעילה‪ ,‬ומאמינה כי בטוח‬
‫יותר לתפוס מרחק ולהתנתק‪ ,‬מלפתח קרבה ושיתוף פעולה‪ .‬אדישים לביקורת ולשבחים‬
‫כאחד‪ ,‬חסרי התלהבות והתרגשות‪ .‬עקב חוסר סובלנות לצרכיהם העצמאיים של האחרים‪,‬‬
‫המנהיגים בכל הרמות יוצרים לעצמם מעין מערכות אינדיבידואליות‪ ,‬ומקימים מחיצות‬
‫המונעות מעבר מידע חופשי‪.‬‬
‫יתרונות‪ :‬ארגונים אלו נהנים מהשפעת אנשים ברמות השונות על פיתוח האסטרטגיה‬
‫הכללית‪ .‬הם בד''כ מוכנים לשקול מגוון השקפות ונקודות מבט‪ .‬אולם תנודותיהם‪ ,‬חוסר‬
‫העקביות והעדפת הפסיביות של מנהיגיהם‪ ,‬עלולה להיות בעוכריהם‪.‬‬
‫ארגונים דיכאוניים‬
‫חוסר‪-‬פעולה‪ ,‬חוסר ביטחון‪ ,‬שמרנות קיצונית ובידוד‪ ,‬תחושת גאווה נמוכה מאוד‪ ,‬לעיתים‬
‫עקב המצאות שלדים בארון‪ .‬מכיוון שהעבר מכתיב את החשיבה בהווה‪ ,‬לארגונים אלו‬
‫תחושת הססנות חזקה‪ ,‬חוסר נכונות לנטילת סיכונים (אפילו סיכונים קטנים)‪ ,‬התמקדות‬
‫ב'שווקים' הולכים ודועכים או מיושנים‪ ,‬תחושת תחרות בלתי מפותחת והנהגה אפתית‬
‫ונרפית‪.‬‬
‫יתרונות‪ :‬ארגונים אלו ידועים כבעלי יכולת עקביות אחר קיום תהליכים פנימיים‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫ארבע מסגרות לאבחון ארגוני‪ /‬בולמן ודיל‪6776 ,‬‬
‫תיאור המודל‬
‫אינטגרציה של ארבע מסגרות‪/‬חלונות הסתכלות על עולם הארגון‪ ,‬מאחוריהן ניצבים תפיסות‪,‬‬
‫גישות וכלים שונים‪.‬‬
‫הנחת היסוד היא ששימוש במודל צר מדי מייצרת תמונה חלקית עד כדי לא רלוונטית‪,‬‬
‫ומאידך‪ ,‬תמונה רחבה די מביאה לעומס וערפול‪.‬‬
‫פתיחת ‪ 4‬מסגרות מרכזיות המיוצגות על ידי ‪ 4‬הדימויים הארגוניים על פי מורגן – הארגון‬
‫כמכונה‪ ,‬כמשפחה‪ ,‬כתיאטרון וכזירת התגוששות – מעלה חקירה בארבעה תחומים מרכזיים‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫גבולות הארגון‪ :‬מערכות בעלות גבולות‪-‬יתר ותת‪-‬גבולות‪ /‬אלדרפר‪'6791 ,‬‬
‫גבולות‪-‬יתר‬
‫ברורים‪ ,‬אין בעיה של קביעת סדרי‬
‫עדיפויות‬
‫משתנה‬
‫יעדים‬
‫תת‪-‬גבולות‬
‫לא ברורים‪ ,‬אין סדר עדיפויות ברור‬
‫עשויים מקשה אחת‬
‫קשרי סמכות‬
‫מרובים ומתחרים ביניהם‬
‫מתח קטן לטווח קצר‬
‫תנאים כלכליים‬
‫משבר כלכלי ממשמש ובא‬
‫מדויקים‪ ,‬מפורטים‪ ,‬מגבילים‬
‫הגדרות תפקידים‬
‫חופפים‪ ,‬לא ברורים‪ ,‬לא שלמים‬
‫בעיות בגין חוסר פתיחות כשאנשים‬
‫נפגשים‬
‫דפוסי תקשורת‬
‫בעיות בקביעת מי צריך ויכול‬
‫להיפגש‬
‫מוגבלת‪ ,‬מאופקת‬
‫אנרגיה אנושית‬
‫מפוזרת‪ ,‬מייגעת‬
‫חיובי בפנים‪ ,‬שלילי בחוץ‬
‫התפלגות רגשית‬
‫קבוצות ארגוניות שולטות‬
‫דינמיקה בין קבוצתית‬
‫קבוצות זהות שולטות‬
‫תלות‬
‫הנחות יסוד לא מודעות‬
‫מאבק )‪)fight – fight‬‬
‫ארוך‬
‫טווח זמן‬
‫אידיאולוגיית תיאוריה אחת‬
‫עבודה קוגניטיבית‬
‫‪16‬‬
‫שלילי בפנים‪ ,‬שלילי בחוץ‬
‫קצר‬
‫תיאוריות מרובות או ללא תיאוריות‬