PLAČE IN NAGRAJEVANJE ZAPOSLENIH

VISOKOŠOLSKO SREDIŠČE NOVO MESTO
FAKULTETA ZA POSLOVNE IN UPRAVNE VEDE
NOVO MESTO
RAZISKOVALNA NALOGA PRI PREDMETU
MENEDŽMENT KADROVSKIH VIROV
PLAČE IN NAGRAJEVANJE
ZAPOSLENIH
Mentorica: dr. Jasmina Starc
Novo mesto, april 2013
Nataša Šavor
KAZALO
1 UVOD ..................................................................................................................................... 3
2 PLAČA .................................................................................................................................... 4
2.1 Koliko so delavci vredni v očeh podjetja? ........................................................................... 5
2.2 Miselnost zaposlenih ............................................................................................................ 6
2.3 Fiksni in variabilni del plače ................................................................................................ 7
2.4 Oblikovanje osnovnih plač ................................................................................................... 8
3 DELOVNA USPEŠNOST ...................................................................................................... 9
3.1 Povezovanje plač z uspešnostjo posameznika ..................................................................... 9
3.2 Povezovanje plač z uspešnostjo skupin ali podjetja ........................................................... 10
3.3 Izbira in oblikovanje programa povezovanja plač z uspešnostjo ....................................... 10
3.4 Različni programi ter oblike nagrad in priznanj za uspešno delo ...................................... 11
3.5 Strateško oblikovanje sistema plač in nagrajevanja ........................................................... 12
3.6 Vloga plač in nagrajevanja pri zagotavljanju konkurenčnosti in uspešnosti podjetja........ 13
4 NAMEN IN CILJI RAZISKAVE ......................................................................................... 14
5 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ....................................................................................... 14
6 RAZSIKOVALNA METODOLOGIJA ............................................................................... 14
6.1 Metode in tehnike zbiranja podatkov ................................................................................. 14
6.2 Opis instrumenta ................................................................................................................ 14
6.3 Opis vzorca ......................................................................................................................... 15
6.4 Opis obdelave podatkov ..................................................................................................... 15
7 REZULTATI ........................................................................................................................ 15
7.1 Zaposleni in poznavanje plač ............................................................................................. 15
7.2 Vpliv višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja ............................................ 16
7.3 Nagrajevanje v šoli ............................................................................................................. 17
7.4 Dojemanje nagrajevanja s strani zaposlenih ...................................................................... 18
7.5 Psihološki učinek zaposlenih glede na oblike nagrad ........................................................ 18
8 RAZPRAVA ......................................................................................................................... 19
9 ZAKLJUČEK ........................................................................................................................ 20
10 LITERATURA .................................................................................................................... 24
PRILOGE
2
1 UVOD
Plače so zelo pogosto omenjen pojem v vsakdanjem življenju – tako s strani delodajalca, kot s
strani zaposlenega. Delodajalec pogosto gleda zaposlene skozi koristi, ki jih lahko prinese
njegovemu podjetju. Zanima ga kako bo upravičil stroške plač, kakšen neposreden in
posreden prihodek si lahko obeta od zaposlenih, medtem ko imajo zaposleni plačo za
objektivno merilo, ki izraža koliko jih delodajalec ceni. Plače za večino zaposlenih
predstavljajo najpomembnejši vir sredstev za preživljanje in izboljševanje kakovosti življenja.
V današnji družbi višina plače ne izraža samo tega, koliko delodajalec ceni delavca, ampak
utegne biti višina zaslužka tesno povezana tudi s tem, koliko nekdo ceni samega sebe.
Zaposleni morajo biti seznanjeni, kolikšen del stroškov za podjetje predstavljajo plače,
podjetja pa potrebujejo omenjeni podatek za kalkulacije. Plače so sestavljene iz fiksnega (na
katerega ne moremo direktno vplivati), ki ponavadi predstavlja višji delež in variabilnega dela
(spreminja se glede na razmere). Stroški plač v mnogih podjetjih predstavljajo velik del vseh
stroškov. Zelo pomembno je, da stroškov plač ne obravnavamo v absolutnih zneskih, temveč
relativnih deležih. Popolnoma drugačno sliko o stroških dela dobimo v primeru, ko višino
izplačil povežemo z dosežki. Povezava je pogoj za učinkovito obvladovanje stroškov plač in
nagrajevanja.
Beseda nagrajevanje vzbudi prijeten občutek. Nagrajevanje pomeni, da so nadpovprečni
rezultata dela opaženi s strani vodje, sodelavcev. Nagrajevanje mora temeljiti na sistemu
nagrajevanja, dobro zastavljen sistem nagrajevanja vodi k dobrim poslovnim rezultatom, večji
produktivnosti, zadovoljstvu in zavzetosti zaposlenih. Slabi sistemi pa povzročajo
demotiviranost, slabe medsebojne odnose, poglabljajo nezaupanje in povzročajo odhod
kvalitetnih kadrov. Cilj vsakega podjetja je dober sistem nagrajevanja, saj je povezan z
dobrimi poslovnimi rezultati. Pot do dobrega sistema ni lahka, saj temelji na veliko znanja,
ustvarjalnosti in sodelovanja zaposlenih. Vsak sistem ima določeno življenjsko dobo, zato ga
je potrebno nenehno sprotno dopolnjevati in razvijati.
Poznamo nedenarne in denarne nagrade, ki še vedno veljajo za najbolj priljubljene. Slaba
lastnost denarnih nagrad je, da denar hitro zapravimo in posledično hitro pozabimo, da smo
nagrado prejeli. Denarno nagrado je težko nadgraditi, saj vsako naslednjo pričakujemo višji
znesek. Seveda so lahko učinkovite tudi nematerialne nagrade, s katerimi podjetje izkaže
zaposlenim, da ceni njihovo delo. Nagrade in priznanja niso vedno učinkovita, nagraditi je
potrebno le tiste dosežke in vedenje, ki so pomembni za uspešno poslovanje podjetja.
Raziskovalna naloga je razdeljena na teoretični in empirični del. Raziskovalno nalogo bomo
začeli z teoretičnimi izhodišči o plačah. Plače bomo prikazali iz dveh stališč – stališča
zaposlenega in stališča delodajalca. Vsak zaposleni mora poznati sestavo plače, zato bomo
opisali kako je plača sestavljena. Ob zaposlitvi bi moral biti vsak delavec seznanjen o višini
plače in prav je, da pozna zakonsko podlago, zato bomo opredelili tudi oblikovanje plač.
Teoretičnim izhodiščem plač bomo dodali tudi teoretična izhodišča delovne uspešnosti. Sledil
bo empirični del v katerem bomo obdelali anketo zaposlenih Visokošolskega središča.
Temeljni namen raziskave je ugotoviti in preučiti, kakšno je poznavanje plač anketirancev in
dojemanje nagrajevanja s strani anketirancev. Na podlagi namena bomo oblikovali
raziskovalna vprašanja, na katera bomo odgovorili z izvedbo ankete in obdelavo rezultatov.
Predstavili bomo rezultate in na podlagi rezultatov predlagali predloge in izboljšave.
3
2 PLAČA
Plača je eden osrednjih elementov delovnih razmerij in predvsem plačilo za delo zaposlenim s
sklenjeno pogodbo o zaposlitvi. Plača pomeni plačilo ali zaslužek, ne glede na to, kako je
oblikovan ali izračunan, ki ga je mogoče izraziti v denarju in je določen z medsebojnim
dogovorom ali nacionalno zakonodajo in predpisi, ki ga mora na temelju pisne ali ustne
pogodbe o zaposlitvi delodajalec plačati zaposlenemu za opravljeno delo ali storitve (Srhoij,
2012, str. 41). Plače od nekdaj veljajo za občutljivo področje in ne more biti odvisna le od
zahtevnosti dela, temveč postaja odvisna od doseganja ciljev na ravni podjetja, organizacijske
enote in posameznika. Vzporedno se postavlja vprašanje, kaj razumemo kot uspešnost
podjetja. Dobiček in donosnost sta dolgo veljala kot najpomembnejši merili uspešnosti. V
novem okolju prevladuje mnenje, da je podjetje uspešno, ko doseže poslovne cilje.
Učinkovitost poslovanja se kaže v porabljenih sredstvih in času, ki je potreben za dosežen cilj.
Finančni cilji niso dovolj, za dolgoročno uspešnost niso ključni le zadovoljni lastniki, temveč
tudi zadovoljni kupci in zaposleni (Anterič, 2005, str. 13).
Na podlagi študij in raziskav je ugotovljeno, da sta plača in zanimivo delo najpomembnejša
motivacijska dejavnika. Pogosta stališča domačih in tujih del so, da plača izdatno motivira le
zaposlene, ki imajo nizko raven osebne potrošnje in s tem nizek življenjski standard. Splošno
mnenje je, da se motivacijska vrednost plače zmanjšuje tem bolj, čim višja je in v čim večji
meri imajo posamezni sloji zaposlenih zagotovljeno kritje osnovnih življenjskih potreb.
Vendar življenjske potrebe niso enovita količina, temveč so v sodobni potrošniški družbi
izredno raznolike tudi zato, ker ne predstavljajo le motivacijsko temveč tudi moralno
vrednost. Ljudje se med seboj neprestano primerjamo po različnih značilnostih, tudi v plači.
Zaposleni, ki prejema višjo plačo, ima višji socialni status med sodelavci v okviru poklica,
dejavnosti, širše rodbine in tudi v okolju, kjer stanuje. Plača kot količina denarja za osebno
porabo motivira s količino, ki zagotavlja premik ravni življenjskega standarda, s količino, ki
zagotavlja večjo kupno moč in s tem višjo raven življenjskega standarda (Uhan, 2000, str. 32).
Večino delodajalcev v Sloveniji predstavljajo mala podjetja, ta ustvarijo kar 70% novih
delovnih mest. To je dober razlog, da se temu segmentu perspektivnih delodajalcev posveti
posebno pozornost. V malih podjetjih izbirajo vodilni: mala podjetja navadno nimajo
posebnih kadrovskih oddelkov, nove sodelavce izbira direktor ali vodja oddelka. Mala
podjetja potrebujejo sodelavce s širšim spektrom znanj: v manjših podjetjih nimajo jasno
definiranih delovnih nalog ali delovnih mest. Zaposleni lahko pričakuje, da bo odgovoren za
več različnih področij, recimo administrator bo opravljal svoje delo, poleg pa še nekaj
ni posreduje povratne informacije o mojem delu, potrjujeta da nadrejeni spremlja delo
zaposlenih. Osrednjo povprečno vrednost zavzema trditev, da je čij, kar mu lahko le koristi v
nadaljnji karieri (Zaletel, 2006, str. 19).
Ločimo dva vidika plač: delavski, podjetniški in narodnogospodarski vidik. Z vidika delavca
in podjetnika so plače vedno prenizke. Z narodnogospodarskega vidika so previsoke in
ogrožajo konkurenčnost slovenskih podjetij, v primerjavi s produktivnostjo so previsoke in
delujejo inflacijsko. Glede na različne interese je potrebno usklajevanje s strani sindikatov,
delodajalskih organizacij in vlade v obliki socialnih sporazumov in v okviru kolektivnih
pogajanj. Delodajalci obravnavajo plače in nagrajevanje z vidika nadzora stroškov dela in
motivacijskih dejavnikov, ki naj bi kratkoročno prispevali k večji učinkovitosti, dolgoročno
pa k doseganju ciljev in strategije podjetja. Zaposleni vidijo plačo in nagrajevanje kot
povračilo oziroma plačilo za vloženi trud in priznanje za njihove dosežke, znanje in
4
sposobnosti. Za zaposlene je osnovni vir sredstev za življenje, zato je tudi socialna kategorija
(Svetlik in Zupan, 2009, str. 525).
2.1 Koliko so delavci vredni v očeh podjetja?
Ekonomska teorija nas uči, da je delo eden izmed proizvodnih faktorjev kot so npr. stroji in
surovine. Delodajalec gleda zaposlene skozi koristi, ki jih lahko prinese njegovemu podjetju.
Zanima ga kako bo upravičil stroške plač, kakšen neposreden in posreden prihodek si lahko
obeta od zaposlenih (Zaletel, 2006, str. 16). V današnjem delovnem okolju je poudarek
pogosto zgolj na proizvodnji, na produktivnosti: proizvajati, proizvajati, proizvajati. V
številnih primerih jim v podjetjih ni mar za dobro počutje uslužbencev in za njihovo notranje
zadovoljstvo. Vse kar jih skrbi je bilanca in povečevanje dobička, ohranjanje visoke vrednosti
delnic, … Takšno okolje ustvarja pogoje za vse vrste neenakosti, nepoštenosti, stresa za
uslužbence, … (Cutler, 2005, str. 34). Menedžerji stroškovni vidik plač in nagrajevanja radi
postavljajo na prvo mesto, saj so zaradi vedno večje konkurence pritiski na zniževanje
stroškov, med katerimi so tudi stroški dela, zelo veliki. Zelo pomembno je, da stroške plače
ne obravnavamo le v absolutnem znesku, temveč v relativnih deležih. Za podjetje je zelo
pomembno, da višino izplačil poveže z dosežki in tako učinkovito obvladuje stroške plač in
nagrajevanja (Svetlik in Zupan, 2009, str. 534).
Zaposleni se na splošno razvrščajo v tri jasno razmejene skupine:
1. Zaposleni v prvi skupini dojemajo delo izključno kot zaposlitev. Predvsem so
osredotočeni na denarne nagrade, ki jih prinaša delo. Narava samega dela jih ne
zanima kaj dosti, ne prinaša jim posebnega zadovoljstva ali izpolnitve. Njihova glavna
skrb je plača. Če je torej plačilo slabše ali če imajo priložnost dobiti bolje plačano
delo, bodo hitro odpovedali službo in začeli delati drugje.
2. Zaposleni v drugi skupini dojemajo delo kot kariero. Osredotočeni so predvsem na
napredovanje. Bolj kot denarna nagrada jih motivirajo prestiž, družbeni položaj in
moč, ki jih prinašajo nazivi in višji položaji. Ljudje v tej skupini so že veliko bolj
zavzeti glede dela, a takoj ko nehajo napredovati, se jih začne polaščati
nezadovoljstvo. Njihovo zanimanje za delo lahko povsem upade in prav mogoče je, da
si bodo poiskali novo službo.
3. V zadnjo skupino sodijo tisti, ki doživljajo svoje delo kot poklic. Ti ljudje opravljajo
delo zaradi dela samega. Delo ni strogo ločeno od drugih vidikov njihovega življenja.
Navadno ljubijo svoje delo, če bi si to lahko privoščili, bi ga opravljali še naprej,
četudi bi prenehali prejemati plačilo. V delu vidijo nek poseben smisel, višji namen, z
njim prispevajo družbi ali svetu. Ko bi pričakovali, so ljudje, ki doživljajo svoje delo
kot poklic, navadno veliko zadovoljnejši z delom, pa tudi na splošno z življenjem, v
primerjavi s tistimi, ki dojemajo delo le kot služenje denarja ali kot kariero (Cutler,
2005, str. 120-121). Lastniki podjetij obravnavajo plače tudi z vidika nadzora stroškov
dela. Ti stroški namreč v mnogih podjetjih predstavljajo velik del vseh stroškov.
Zaposleni so v vsakem podjetju najpomembnejši vir in kapital. Vendar je prav, da so
zaposleni seznanjeni, koliko stroškov mesečno na svojem delovnem mestu povzročijo
podjetju. Ta podatek je pomemben za podjetje, ko ga uporablja za kalkulacijo lastne cene. Za
vsakega zaposlenega pa je to koristna informacija, da si zna predstavljati, koliko »mesečne
realizacije na posamezno delovno mesto« je potrebno ustvariti, da se pokrijejo stroški
(Ivanuša Bezjak, 2006, str. 98). Neto plača, ki jo zaposleni odnese domov, v strukturi stroškov
dela dejansko znaša le okrog polovice zneska. Delodajalci morajo na stroške bruto plače
5
računati še dodatne stroške, ki izhajajo iz zakonodaje (npr. prispevke na bruto plačo) in druge
bonitete. Poleg direktnih stroškov dela so z vidika delodajalca pomembni tudi stroški dela za
čas, ko zaposleni ne dela in mu je delodajalec dolžan plačati nadomestilo. Plačana odsotnost z
dela znaša po ocenah okrog tretjino plačanih ur (bolniški dopust, letni dopust, prazniki,
malica) (Roštan, 2007, str. 18).
Podjetje s stroškovnimi analizami pridobi koristne informacije o plačah, poleg tega pa ima
proučitev lahko tudi pomemben pozitiven motivacijski vpliv na zaposlene. Ti imajo lahko
napačna prepričanja o plačah v drugih podjetjih, ki pa jih z objavo stroškovnih analiz lahko
odpravimo (Byars, 1994, str. 349).
V praksi organizacij se velikokrat dogaja, da se med vodjo in zaposlenim na temo plače ne
govori. Odraz se kaže v tem, da novozaposleni velikokrat ne vedo, kakšno plačo bodo imeli,
saj jim tega nihče ne pove, sami pa si ne upajo vprašati, da ne bi vzbujali vtis, da je plača za
njih najpomembnejša. Večina zaposlenih z vodjo ne upa načeti pogovora na temo plače, kljub
temu, da je zaradi nizke plače nezadovoljen. Tako stanje je za zaposlene slabo in povečuje
nezadovoljstvo. Vodja se mora z vsakim zaposlenim individualno pogovarjat na temo plače,
mu pojasniti vzroke za višino le-te, razjasniti odločitve glede dodatkov oziroma
spremenljivega dela plače, pojasniti vzroke tako za znižanje, kot za povišanje plač, … Plače
so tema, ki jo mora pričeti vodja in obenem omogočiti zaposlenemu, da se lahko na svojo
pobudo kadarkoli pogovori na temo plače (Mihalič, 2008, str. 40).
V plače in nagrajevanje je vključeno vse, kar delodajalec ponuja zaposlenemu. Osebna rast,
spodbudno delovno okolje, delovne razmere in privlačna prihodnost so manj otipljivi
dejavniki, hkrati pa posredna plačila in nagrade. Za delodajalca so naložba, ki se povrne z
večjo uspešnostjo zaposlenih in posledično podjetja. Mnoge sestavine so vir notranje
motivacije zaposlenih, zato bolj vplivajo na njihovo prizadevnost kot plača, nagrade in druge
ugodnosti. Zaposleni od delodajalca pričakujejo, da jim v okviru zaposlitvenega odnosa
ponujajo več kot zgolj plačo, kar imenujemo psihološka pogodba. Vanjo so vključeni
materialni in nematerialni dejavniki. Pričakovanja so odvisna od posameznikovih vrednot,
potreb, interesov in razpoložljivih možnosti. Pri občutku kršitve psihološke pogodbe sledita
padec motiviranosti, nezadovoljstvo, poveča se odsotnost z dela. Pričakovanja zaposlenih so
praviloma vedno višja, kot jih delodajalec zmore uresničiti. Največje razlike med
pričakovanim in dobljenim so pri plačilu po uspešnosti in pohvali za dobro opravljeno delo, ki
hkrati zavzemata tudi najvišje vrednosti glede tega, kar zaposleni od delodajalca pričakujejo.
Najmanjša razlika med pričakovanim in dobljenim je pri stabilni in trajni plači, dobrih
sodelavcih in dolgoročni varnosti zaposlitve. Nobeno podjetje ni tako bogato, da bi
zaposlenim ponujalo vse, kar pričakujejo, zato je bolj smiselno znižati pričakovanja
zaposlenih. Na zaposlene lahko vplivamo z obsežnim komuniciranjem in usposabljanjem.
Poleg spreminjanja miselnosti zaposlenih mora podjetje jasno opredeliti tiste sestavine
psihološke pogodbe, ki so za podjetje najpomembnejše z vidika konkurenčnosti (Svetlik in
Zupan, 2009, str. 527 – 531).
2.2 Miselnost zaposlenih
Številni ljudje imajo plačo za objektivno merilo, ki izraža koliko jih delodajalec ceni. Toda v
današnji družbi višina plače pomeni še kaj drugega. Ne izraža namreč samo tega, koliko
delodajalec ceni delavca, ampak utegne biti višina zaslužka tesno povezana tudi s tem, koliko
nekdo ceni samega sebe. Težava s hlepenjem po denarju samo zaradi denarja je v tem, da
6
postanemo žrtve pohlepa, nepotešljivega pohlepa. Potem nismo nikoli zadovoljni. Postanemo
sužnji denarja (Cutler, 2005, str. 68). Vrsta dejavnikov lahko povzroči, da se človek slabo
počuti pri delu: slabi medčloveški odnosi, odsotnost priznanja, enoličnost, pomanjkanje
občutka samostojnosti in svobode, premalo informacij od nadrejenih (Cutler, 2005, str. 28).
Motivacijski vidik plač in nagrajevanja se navezuje na plačo kot vir sredstev za preživljanje in
izboljševanje kakovosti življenja. Poleg tega pomeni plačilo nadomestilo za vložen trud in
priznanje prispevka vsakega posameznika k poslovanju podjetja. Denar ima za ljudi različen
pomen, za mnoge je toliko pomemben, da ga kot motivacijski dejavnik ne moremo izključiti.
Povišanje plače je neke vrste priznanje za dobro opravljeno delo, zato spada med
spodbujevalce. Motivacijska moč plačnega sistema je povezana z nagrajevanjem uspešnosti.
Posebej učinkoviti naj bi bili sistemi, ki plačilo po uspešnosti povezujejo z doseganjem ciljev,
tako delujejo kot vez med strategijo in dejavnostmi za njeno uresničitev. Podjetje zaposlene
spodbuja k želenemu načinu vedenja in dela (Svetlik in Zupan, 2009, str. 532-533).
2.3 Fiksni in variabilni del plače
Prejemki so razdeljeni na stalni in gibljivi del. Stalni je odvisen od tega, kakšno je delo, ki ga
nekdo opravlja medtem ko je gibljivi odvisen od tega, kako ga opravlja. Stalni je nadomestilo
za delovno silo oziroma delodajalcu ponujene človeške vire, gibljivi pa je nadomestilo za
nadpovprečno uporabo človeških virov oziroma za nadpovprečne dosežke in se spreminja
glede na uspešnost posameznika. Največji delež stalnih izplačil zajema osnovna plača, ki jo
delavec dobi za normalno uspešno delo določene zahtevnosti in za opravljeno število delovnih
ur. Stalna so tudi nadomestila plače za ure upravičene odsotnosti (dopusti, prazniki,
boleznine). Tudi dodatki in ugodnosti so večinoma stalni (dodatek za težke delovne razmere,
dodatek za nočno delo, dodatek za delovno dobo). Večina ugodnosti je povezana z delovnim
mestom (dodatno zdravstveno in pokojninsko zavarovanje). Plačilo za uspešnost in nagrade
so v celoti gibljivi del. Osnovna plača, nadomestila, dodatki in plačilo po uspešnosti se
praviloma izplačujejo v denarju ali vrednostnih papirjih, nagrade in ugodnosti pa so lahko
denarne ali nedenarne, kakor sodijo vse oblike prejemkov v naravi in nematerialne ugodnosti
(višji ugled) ter nematerialne nagrade (priznanja in pohvale) (Svetlik in Zupan, 2009, str. 526527). Vsako podjetje mora prilagoditi sistem plač glede na svoje značilnosti in upoštevati
zakone in predpise. Variabilni del plače predstavljajo različna plačila, ki so rezultat uspešnosti
zaposlenega, odgovornosti in pomembnosti dela, ki ga zaposleni opravlja, ter uspešnosti
organizacije.
Sestava plače:
- osnovna plača (plačilo za poln delovni čas, normalne delovne razmere in normalno
uspešnost),
- dodatki za posebne obremenitve, neugodne vplive okolja, nevarnost pri delu, manj
ugoden delovni čas (nadure, izmensko delo, nočno delo, vročina, vlaga),
- dodatek za delovno dobo (celotna) in za stalnost (delovna doba v konkretnem
podjetju),
- ugodnosti (pokojninsko, zdravstveno, socialno zavarovanje),
- bonitete (npr. uporaba službenega vozila, prenosnega računalnika v zasebne namene,
kredit po obrestni meri, ki je nižja od tržne, popusti pri nakupu izdelkov, dodatna
zavarovanja),
- nadomestila za čas, ko delavec ne dela (plačilo med dopustom, odsotnosti zaradi
bolezni, porodniške, čakanja na delo),
7
-
plačilo za delovno uspešnost (individualna uspešnost, skupinska uspešnost),
nagrade za posebne dosežke (inovativnost, nagrade najboljšim),
drugi osebni prejemki (regres za letni dopust, jubilejne nagrade, odpravnine,
solidarnostne pomoči),
povračila stroškov v zvezi z delom (prehrana, prevoz, službena potovanja, terenski
dodatek),
druge ugodnosti po presoji delodajalca (npr. dodatni dnevi dopusta, obseg
izobraževanja za poslovne potrebe) (Svetlik in Zupan, 2009, str. 527 – 528).
Pomemben del plače zavzemajo prispevki za socialno varnost in pomenijo neposredno
pravico do zdravstvenega in socialnega zavarovanja. Prispevki za socialno varnost v Sloveniji
pokrivajo pokojninsko in zdravstveno zavarovanje ter zavarovanje za primer brezposelnosti in
porodniško varstvo. Delojemalci plačujejo socialne prispevke v višini 22,10 % od bruto plače,
od tega je 15,50 % namenjeno pokojninskemu zavarovanju. Drugi del socialnih prispevkov v
imenu delojemalca plačuje delodajalec v višini 16,10 % na bruto plačo. Davčna obremenitev
dela v Sloveniji je razmeroma visoka, kar pomeni, da v strukturi urne postavke delavca
pomenijo davki in prispevki 40 %. Obstoječe razmere na trgu dela uvrščajo Slovenijo v
spodnji del lestvice držav, ki bi bile zaradi razmer na trgu dela zanimive za tuje investitorje
(Roštan, 2007, str. 21).
Variabilni del plače sestavljajo naslednja plačila:
• plača za posebne zmožnosti (npr. znanje tujega jezika),
• plača, odvisna od življenjskih stroškov,
• nagrada za zvestobo zaposlenim,
• nagrada za požrtvovalnost (dežurstva, nadure, delo v izmenah),
• nagrada za učinek in uspešnost,
• nagrada za dobiček (Lipičnik, 1998, str. 208).
2.4 Oblikovanje osnovnih plač
Osnovna plača je najpomembnejši sestavni del sistema plač in nagrajevanja in zavzema
najvišji delež v celotnih izplačilih. Z višino osnovne plače so povezani številni dodatki in
nagrade. Zaradi uveljavljenega sistema tarifnega dela kolektivne pogodbe, v Sloveniji
prevladuje tradicionalno določanje osnovne plače. Sistem temelji na vzpostavljanju relativnih
razmerij, najenostavnejše delo v podjetju je ovrednoteno z vrednostjo ena, ostala delovna
mesta pa kot relativno razmerje v primerjavi z njim.
Izhodišče vrednotenju dela so analiza dela in izdelani opisi delovnih mest, v katerih so
zapisani osnovni podatki o delovnem mestu. Sledi ustrezna metoda vrednotenja dela ter izbira
ocenjevalcev. Ocenjevalci morajo biti usposobljeni za delo, saj je vrednotenje zahteven
proces. Poznamo dve skupini metod vrednotenja: globalne in analitične metode. Pri globalnih
delovna mesta obravnavamo kot celoto, pri analitičnih pa jih vrednotimo po posameznih
merilih.
Nekatera podjetja so začela oblikovati osnovne plače na podlagi potrebnega znanja, spretnosti
in kompetenc in s tem poudarjajo osebo, ki opravlja delo in ne zahtevnost dela. Razlika je v
tem, da ni pomembno kaj kdo dela, temveč kaj je sposoben narediti. Razlogi so v spodbujanju
učenja in pridobivanju novega znanja, sposobnosti in kompetenc. To povečuje prilagodljivost
zaposlenih, ki znajo opravljati več delovnih nalog in so sposobni uspešno izpeljati tudi
8
povsem nove delovne izzive. Bistvo metode je določitev posameznih sklopov, ki so potrebni
za uspešno opravljanje dela. Za učinkovito izvajanje sistema morajo podjetja vpeljati
certificiranje oziroma izdajanje potrdil o pridobitvi znanja in spretnosti. Za izkoristek
prednosti teh metod moramo dobro znati opredeliti potrebno znanje, spretnosti in kompetence.
Pri oblikovanju teh metod ni mogoče oblikovati splošne metodologije, ki bi se uporabila v več
podjetjih. Glavna prednost je, da so merila za določanje osnovnih plač čim tesneje usklajena s
poslovnimi procesi, cilji in strategijo podjetja (Svetlik in Zupan, 2009, str. 542 – 545).
3 DELOVNA USPEŠNOST
Mnogi sistemski načini upravljanja delovne uspešnosti, spodbujanja in motiviranja zaposlenih
izvirajo iz časa, ko je bil temeljni produkcijski dejavnik delo. Sistemi nagrajevanja in
motiviranja so nenehno predmet posebnega interesa, saj gre za občutljivo tematiko v vsaki
organizaciji. Razlog je razumljiv: uspešno upravljanje sistema nagrajevanja in motiviranja
vodi k dobrim poslovnim rezultatom, večji produktivnosti, zadovoljstvu in zavzetosti
zaposlenih, slabo pa povzroča demotiviranost, slabe medsebojne odnose, poglablja
nezaupanje in utegne povzročiti odhod kadrov, ki k organizacijskem razvoju in uspešnosti
največ pripomorejo (Gruban, 2006, str. 21).
Pomemben element v strukturi plače je del plače za doseženo delovno uspešnost. Zelo
pomembna je odločitev, kolikšen del v strukturi plače mu bomo namenili. Če je premajhen, ne
deluje motivacijsko. Delovno uspešnost je smotrno povezati z uspešnostjo organizacijske
enote in posameznika. Uspešna podjetja se zavedajo, da so nosilec uspešnosti zaposleni, ki
skupaj z drugimi pripomorejo k uresničevanju poslanstva, vizije, strategije in poslovnih ciljev
podjetja (Anterič, 2005, str. 14). Številne raziskave potrjujejo visoko stopnjo korelacije med
zavzetostjo zaposlenih in vlogo, ki jo imajo pri tem vodje. Uspešnost podjetja je seštevek
uspešnosti njegovih zaposlenih. Vendar se seštevek ocen delovne uspešnosti posameznikov ne
odraža vedno tudi v večji poslovni uspešnosti podjetja. Vzrok so napačne, previsoke,
inflacijsko napihnjene ocene vodij, ki se nimajo poguma sprijazniti z neustrezno delovno
uspešnostjo zaposlenih in se odločijo za previsoke ocene zaposlenih. Vzrok je strah, da bodo
vzroke za slabo delovno uspešnost zaposlenih (upravičeno) pripisali njihovemu slabemu
vodenju (Gruban, 2007, str. 15). Značilnost uspešnih podjetij je, da v svojih plačnih sistemih
povezujejo plače z uspešnostjo in pri tem uporabljajo različne kombinacije programov
nagrajevanja uspešnosti posameznika, skupin ali celotnega podjetja. Z merili ugotavljanja
uspešnosti naj bi usmerjali vedenje zaposlenih k doseganju skupnih ciljev podjetja.
3.1 Povezovanje plač z uspešnostjo posameznika
Poznamo tri temeljne programe: uspešnost obračunamo kot dodatek k osnovni plači, kot
enkratno nagrado ali kot povišanje osnovne plače. Za delovna mesta v proizvodnji je značilno
postavljanje norm ali delo na akord, ko predpišemo zahtevano količino dela v določeni
časovni enoti. Za delovna mesta kjer to ni mogoče, so pogosti sistemi mesečnega ocenjevanja.
Vedno več podjetij uporablja letno spremljanje in ocenjevanje delovne uspešnosti, ki
vključuje tudi letni ocenjevalni pogovor, v katerem se vodja in zaposleni pogovorita o
doseženi uspešnosti, o načelih, kako uspešnost še izboljšati in se dogovorita o ciljih oziroma
pričakovanjih za naslednje leto (Svetlik in Zupan, 2009, str. 547 – 548). Vendar po besedah
Grubana, klasični ocenjevalni letni razgovor spada med manj uspešne oblike ocenjevanja
delovne uspešnosti, posebno ocenjevalna lestvica od 1-5, saj je njen izvirni greh
9
nesposobnost, nepripravljenost in strah vodij oceniti zaposlene tako, kot bi jih morali. Tako
kratkoročno rešujejo le del problema (možni zapleti v odnosih z zaposlenim), ne pa vzrokov
za njihovo neuspešnost. Podjetja vztrajajo pri letnih razgovorih, ker so enostavni in praktični,
temeljijo na enotnih obrazcih, … V želji po neutraliziranju subjektivnega ocenjevanja delovne
uspešnosti iz enega vira (vodja), so po nekaterih podjetjih zaživele ocene iz več virov ali 360
stopinjska metoda, po kateri se oceni vodje (90 stopinj) pridruži še samoocena zaposlenih in
ocena zaposlenih in podrejenih (270 stopinj). Vsebina teh ocen je lahko obsežna in raznolika,
saj se presoja nabor lastnosti in vzrokov (ne)uspešnosti posameznika (Gruban, 2007, str. 1516).
3.2 Povezovanje plač z uspešnostjo skupin ali podjetja
Nagrajevanje zaposlenih za skupne delovne dosežke je ena izmed pomembnejših sodobnih
smernic za razvoj plačnih sistemov, pri katerih so na voljo različni programi povezovanja plač
z uspešnostjo manjših ali večjih skupin oziroma celotnega podjetja. Poznamo tri vrste
klasičnih programov: program razdelitve prihrankov, nagrade za dosežene poslovne cilje in
udeležba v dobičku. Programi razdelitve prihrankov zaradi zniževanja stroškov so namenjeni
spodbujanju storilnosti zaposlenih, s tem da delavce nagradimo z bonusom, ki ga po koncu
dogovorjenega obdobja izplačamo kot dodatek k plači. Nagrada za dosežke temelji na želji,
bi plačilo za uspešnost čim bolj približali dejanski uspešnosti podjetja, ki temeljijo na
uresničevanju poslovnih ciljev. Programi naj bi čimbolj izražali strategijo podjetja in njegove
temeljne vrednote. Vanje vključujejo različno število ciljev, ki so ključni za doseganje
uspešnosti organizacijske enote in jim pripišemo različne uteži. Osnova za izračunavanje
gibljivega dela je primerjava dosežkov glede na načrtovane cilje. Ideja programov udeležbe
zaposlenih v dobičku je, da podjetje ob koncu poslovnega leta in izračunu doseženega
dobička, del dobička razdeli zaposlenim. Značilni programi delitve dobička v tujih podjetjih
temeljijo na zahtevani stopnji donosnosti kapitala, šele nad to stopnjo donosnosti je mogoče
del sredstev nameniti razdelitvi med zaposlene. Delež je ponavadi povezan s pragom, ko je
dosežen vsaj minimalni dobiček. Del dobička, ki ga nadzorni svet nameni za nagrajevanje
zaposlenih, podjetje izplača v denarju ali v delnicah.
3.3 Izbira in oblikovanje programa povezovanja plač z uspešnostjo
Odločitev je najbolj odvisna od poslovne strategije in ciljev, ki jih želimo doseči. Na tej
podlagi opredelimo merila za merjenje oziroma ocenjevanje uspešnosti ter se odločimo, s čim
bomo primerjali doseženo. Časovno obdobje, ki ga bomo upoštevali pri obračunavanju
uspešnosti je odvisno od dolžine poslovnega cikla oziroma trajanja poslovnega procesa ali
posamezne naloge. Obdobje ne sme biti predolgo, da se ne izgubi vez med uspešnostjo in
plačilom, ne prekratko, da ne bi temeljilo na nedokončanih nalogah ali procesih. Če zaposleni
delajo večinoma samostojno in med njimi ni veliko sodelovanja, se lahko odločimo za
ugotavljanje uspešnosti posameznika. Kadar gre za veliko sodelovanja ali timsko delo, bomo
nagradili vse člane skupine. Uspešnost celotnega podjetja bomo ugotavljali, če želimo
poudariti pomen vseh za doseganje skupnih rezultatov. Gotovinska plačila jasneje pokažejo
vez med dosežki in nagrado, zato bolje usmerjajo vedenje zaposlenih kot odložena plačila v
vrednostnih papirjih. Zelo pomembno je, da vnaprej opredelimo cilje, kaj s programom plačila
po uspešnosti sploh želimo doseči, glede načina dela in medsebojnih odnosov. Plačilo po
uspešnosti je vedno uvedeno z namenom prispevati k povečanju uspešnosti posameznika,
skupin in podjetja.
10
Pot do dobrih programov ni lahka, oblikovani so z veliko znanja, ustvarjalnosti in sodelovanja
zaposlenih, včasih tudi s pomočjo zunanjih svetovalcev. Življenjska doba programov je
ponavadi omejena, saj se lahko zaposleni na določen program navadijo in takrat izgubi
motivacijski naboj. Programe je potrebno nenehno razvijati in dopolnjevati, da lahko sledijo
spremembam v okolju in poslovnim potrebam podjetja. Podjetja morajo torej nenehno
preverjati sisteme nagrajevanja in jih prilagajati novim zahtevam. Pogosto se dogaja, da se
družbe lotevajo prenove sistema nagrajevanja, ko je že prepozno, in to v pričakovanju da
bodo z novim rešila vse težave.
3.4 Različni programi ter oblike nagrad in priznanj za uspešno delo
Nagrade in priznanja za dobro delo pomembno dopolnijo celotni sistem plač in nagrajevanja.
V sebi nosijo sporočilo, da vodja, sodelavci in podjetje cenijo delo in dosežek posameznika
ali skupine. Pravilno uporabljene nagrade in priznanja so lahko učinkovito orodje vodenja in
so povezani z razmeroma majhnimi stroški. Izmed načinov programov podeljevanja priznanj
in nagrad razlikujemo formalne (pravila so vnaprej določena) in neformalne programe
(spontane), ki so povezani z majhnimi stroški in so sestavni del vsakodnevnega vodenja.
Med najbolj priljubljenimi nagradami so denarne nagrade, s katerimi je povezanih precej
težav. Denar hitro zapravimo in hitro pozabimo, da smo nagrado prejeli, težko jo je
nadgraditi, saj vsako naslednjo pričakujejo višji znesek, …( Svetlik in Zupan, 2009, str. 547560). Denarna nagrada deluje res motivacijsko pod naslednjimi pogoji: da je namenjena za
izjemne dosežke in trud in ne sprotnim rezultatom, je v občutnem znesku in je po frekvenci
občasna (Gruban, 2006, str. 22). Poleg denarnih poznamo tudi nedenarne nagrade (zlate ure,
zlata pisala, darila umetniške vrednosti, potovanja, razkošne večerje, športne pripomočke,
knjige, poslovne kovčke, prenosne telefone, računalnike za domačo uporabo, …). Učinkovite
so lahko tudi povsem nematerialne nagrade (ustne, pisne pohvale, čestitke, nastopanja na
pomembnih sestankih, prireditvah, …), s katerimi podjetje izkaže zaposlenim, da ceni njihovo
delo (Svetlik in Zupan, 2009, str. 560-561).
Polemike glede nagrajevanja se odvijajo predvsem glede denarnih in nedenarnih nagrad,
katera izmed oblik je boljša. Praksa kaže, da je pomembnejše kaj in kako pogosto
nagrajujemo kot pa s čim. Najboljši načini nagrajevanja so torej tisti, ki jih izvajamo dovolj
pogosto in sicer ob uspehih, dosežkih in razvojnih napredkih zaposlenih. Najboljši načini
nagrajevanja so tisti, pri katerih so merila in pogoji za nagrade zelo natančno in jasno
opredeljeni in veljajo za vse, pa tudi tisti, ki so izvedeni javno pred vsemi zaposlenimi
(Mihalič, 2008, str. 28).
Če želimo, da bodo nagrade in priznanja učinkoviti, je potrebno paziti na več dejavnikov.
Nagraditi je potrebno le tiste dosežke in vedenje, ki so pomembni za uspešno poslovanje
podjetja. Zgraditi je potrebno kulturo uspešnosti iz katere bo razvidno, da so glavno merilo
dosežki in ne prizadevanje zaposlenih. Vrednost mora biti primerna dosežku. Pomembno je
tudi, kdo in kako jo izroči, saj nagrade iz rok uglednih ljudi pomenijo več (Svetlik in Zupan,
2009, str. 561).
Nekateri kritiki v nagradah za uspešnost vidijo demotivacijske učinke. Alfi Kohn v plačilu po
uspešnosti vidi šest slabosti:
1. Nagrade ne delujejo spodbujevalno. Spodbuja delo, ki predstavlja izziv.
11
2.
3.
4.
5.
6.
Nagrade v resnici kaznujejo tiste, ki jih ne dobijo.
Nagrade silijo k tekmovalnosti in uničujejo odnose med zaposlenimi.
Nagrade zanemarjajo upravičene razloge.
Nagrade zavirajo tveganje.
Nagrade podcenjujejo notranjo motivacijo.
Odgovor na kritiko je podal George Milkovich, ki pravi da težave niso nagrade, temveč način,
kako jih ljudje uporabljajo. Rezultati njegovih raziskav kažejo, da ustrezno oblikovan sistem
nagrajevanja uspešnosti vodi k boljšim dosežkom. Kot merila za nagrajevanje uspešnosti
lahko upoštevamo doseganje ciljev, ki zaposlenim pomenijo izziv in hkrati povečujejo
uspešnost podjetja. K merilom lahko vključimo tudi dosežke skupine in s tem vplivamo na
njihovo pripravljenost na sodelovanje in timsko delo (Svetlik in Zupan, 2009, str. 533-534).
3.5 Strateško oblikovanje sistema plač in nagrajevanja
Sistem plač in nagrajevanja mora podpirati izvajanje poslovne strategije podjetja in tako
prispevati k njegovi konkurenčnosti in dolgoročni uspešnosti, kar lahko dosežemo z
oblikovanjem strategije plač in nagrajevanja. Strategija je ustrezna le takrat, ko pri
oblikovanju upoštevamo analizo okolja, poslovno strategijo podjetja in kadrovsko strategijo
(Svetlik in Zupan, 2009, str. 534). Spremembe v zunanjem in notranjem okolju so edina
stalnica časa v katerem živimo (nove tehnologije, spremembe v ekonomskem sistemu). V
takem poslovnem okolju uspe le tistim, ki nenehno iščejo nove poti konkurenčnosti, uspešnost
podjetja je odvisna od zaposlenih (Anterič, 2005, str. 13). Pri poslovni strategiji moramo
ugotoviti, katere so ključne točke uspeha in temeljne vrednote podjetja. Pri kadrovski
strategiji moramo dobro poznati prednosti in slabosti kadrov in kadrovskih sistemov ter
priložnosti in nevarnosti, ki prihajajo iz okolja. Na podlagi obeh strategij oblikujemo cilje, ki
jih želimo doseči s plačnim sistemom, sledi sprejem poglavitnih strateških odločitev oziroma
oblikovanje temeljnih izhodišč za oblikovanje sistema plač in nagrajevanja. Sledi spremljanje,
ali z novim sistemom plač in nagrajevanja res dosegamo cilje, ki smo si jih zastavili in
zagotavljamo podporo izvajanju poslovne strategije (Svetlik in Zupan, 2009, str. 534). Cilje
podjetja in zaposlenih je potrebno čim bolj povezovati in pri tem zagotoviti pozitivno
ustvarjalno klimo in podlage med katere spada tudi učinkovit podjetniško naravnan plačni
sistem. Njegov pomemben del je ugotavljanje delovne uspešnosti – motivacijsko naravnan
sistem, ki zagotavlja, da zaposleni začutijo svojo vlogo v podjetju, poznajo cilje, ki jih morajo
doseči in vedo, kaj bodo z njihovo uresničitvijo dosegli (Anterič, 2005, str. 13).
Pri oblikovanju ciljev sistema plač in nagrajevanja uresničujemo predvsem naslednja načela:
1. sistem mora prispevati k večji učinkovitosti in uspešnosti zaposlenih,
2. biti mora pravičen,
3. stroške dela mora zadržati v dovoljenih (načrtovanih) krogih,
4. ustrezati mora veljavnim zakonskim normam.
Teoretična podlaga za zagovarjanje ustreznih razmerij med plačami v podjetju in primerjalno
glede na okolje se nahaja v dveh teorijah. Teorija enakosti pravi, da ljudje verjamejo, da
morajo biti nagrade razporejene po velikosti posameznikovega prispevka. Teorija relativne
deprivacije razlaga pojav, ki vodi do nesporazumov in protestov, če ljudje primerjanju svoje
nagrade z referenčno skupino ugotovijo, da so njihove nagrade nižje ali enake za večji
prispevek. Dejstvo je, da zaposleni nenehno primerjajo svoje plače z plačami drugih v
podjetju in zunaj njega. Dojemanje pravičnosti je osebno doživljanje, nanj ne moremo vplivati
12
z prizadevanji za čim bolje oblikovanim sistemom plač in nagrajevanja. Veliko pozornosti je
potrebno nameniti obveščanju in razlagam sistema, da ga zaposleni dobro poznajo, dobiti
morajo povratne informacije o tem, kako dobro delajo.
Razjasnitvi ciljev sledi začrtanje temeljnih smernic plačnega sistema. Sprejeti moramo
naslednje strateške odločitve:
1. Kakšna naj bo notranja sestava plač? Navezuje se na določanje osnovne plače za
različna delovna mesta, določiti moramo razpon med najnižjo in najvišjo osnovno
plačo, določiti koliko plačnih razredov bomo oblikovali in kako širok bo razpon med
razredi. Najpomembnejše je vprašanje, katera merila so izhodišče za določanje višine
osnovne plače.
2. Kako zagotoviti konkurenčnost plače? Znotraj konkurenčnosti plače je pomembno
vprašanje ali smo pripravljeni naše zaposlene pripravljeni plačevati bolje kot
konkurenca in način plačevanja (gotovina, dodatna zavarovanja).
3. Kako ovrednotiti prispevek zaposlenih k uspešnosti podjetja? Odločitev zakaj, kako in
kdaj posameznik poleg osnovne plače dobi še plačilo za uspešnost je zelo pomembna.
4. Kako urediti odločanje, komuniciranje in administrativna opravila, ki so povezana s
sistemom plač in nagrajevanja? Vprašanja so zelo pomembna glede vpliva na občutek
poštenosti in pravičnosti pri zaposlenih.
Temeljno vodilo pri oblikovanju sistema plač in nagrajevanja je podpora poslovni strategiji.
Značilnosti razumemo, če upoštevamo različne poglede na stroške dela in uspešnost. Pri
strategiji rasti so pomembne obsežne naložbe v trženje in razvoj, ki kratkoročno prinašajo
omejene dohodkovne koristi, kar pomeni da ni denarja za visoke osnovne plače in druge
ugodnosti. Za dejansko pridobitev nagrad morajo biti zaposleni pripravljeni sprejeti tveganje,
delati preko delovnega časa, ustvarjalno reševati probleme in biti usmerjeni v tržne rezultate,
ki so ključ za uspeh te strategije (Svetlik in Zupan, 2009, str. 534-539).
3.6 Vloga plač in nagrajevanja pri zagotavljanju konkurenčnosti in uspešnosti podjetja
Ustrezen način plačevanja in nagrajevanja zaposlenih lahko vpliva na uspešnost poslovanja
podjetja, kar lahko podjetje stori na tri načine:
1. poveča obseg in kakovost človeških zmožnosti v podjetju,
2. vpliva na zavzetost zaposlenih, posebno če so plače povezane z doseganjem
uspešnosti,
3. s pomočjo plačnega sistema lahko učinkovito nadzira stroške dela.
Sistem plač in nagrajevanja vpliva na zmožnosti zaposlenih na tri načine. Višina in sestava
plače in nagrad vplivata na oceno privlačnosti delodajalca, na njegovo konkurenčnost na trgu
dela. Dejavnik je zelo pomemben za privabljanje najboljših sodelavcev. Sistem plač in
nagrajevanja je učinkovito kadrovsko sito, saj sporoča, kakšne zmožnosti so pomembne v
podjetju. Tisti, ki se niso pripravljeni nenehno učiti, prav gotovo ne bodo sprejeli zaposlitve v
podjetju, v katerem je povišanje plač odvisno od novo pridobljenega znanja. Sistem plač in
nagrajevanja spodbuja zaposlene, da pridobivajo novo znanje in razvijajo svoje sposobnosti.
Lastnost je izrazitejša, kadar je v sistemu vzpostavljena neposredna zveza med obsegom
znanja in povišanjem plače (Svetlik in Zupan, 2009, str. 531-532).
13
4 NAMEN IN CILJI RAZISKAVE
Temeljni namen raziskave je bil ugotoviti in preučiti, kakšno je poznavanje plač anketirancev
Visokošolskega središča in dojemanje nagrajevanja s strani anketirancev.
Cilji raziskave so bili:
- raziskati kako zaposleni poznajo svoje plače in kako plače vplivajo na konkurenčnost
in uspešnost poslovanja,
- raziskati kako je z nagrajevanjem na Visokošolskem središču, dojemanje nagrajevanja
s strani anketirancev in katere oblike nagrad imajo višji psihološki učinek na
zaposlene.
5 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA
V okviru raziskovalne naloge smo postavili pet raziskovalnih vprašanj s področja plač in
nagrajevanja.
1. Kako zaposleni poznajo svoje plače?
2. Kako višina plač vpliva na konkurenčnost in uspešnost poslovanja?
3. Kako je z nagrajevanjem v šoli?
4. Kako zaposleni dojemajo nagrajevanje?
5. Katere oblike nagrad imajo višji psihološki učinek na zaposlene?
6 RAZSIKOVALNA METODOLOGIJA
6.1 Metode in tehnike zbiranja podatkov
V okviru kvalitativnega dela smo uporabili tri stopnje raziskovalnega dela. Prva stopnja je
zbiranje podatkov, sledi analiza in proces poročanja.
Pri obdelavi podatkov smo uporabili naslednje metode:
- statistična obdelava podatkov z uporabo excela,
- interpretacija rezultatov ankete,
- odgovor na problemska vprašanja.
Upoštevali smo deskriptivno empirično metodo, kar pomeni, da smo poleg zbiranja in
urejanja obstoječih podatkov in informacij, oziroma opisovanjem stanja, posamezne
ugotovitve med seboj primerjali, vrednotili in ustrezno interpretirali. Podatke smo zbrali s
pomočjo spletne ankete, katere povezavo smo poslali na elektronsko pošto anketirancev.
6.2 Opis instrumenta
Raziskavo smo izvedli s pomočjo anketnega vprašalnika, ki je bil oblikovan na spletni strani
1ka.si. Glede na odzive prejšnjih raziskav smo upoštevali želje anketirancev, zato smo se
anketo izvedli s pomočjo spletne ankete, ki je po mnenju nekaterih anketirancev enostavnejša,
hitrejša in bolj anonimna. Z anketnim vprašalnikom smo zbrali naslednje podatke:
demografske podatke, podatke o poznavanju plač zaposlenih, kako višina plač vpliva na
konkurenčnost in uspešnost poslovanja, podatke o nagrajevanju v šoli, kako zaposleni
14
dojemajo nagrajevanje in katere oblike nagrad imajo po mnenju zaposlenih višji psihološki
učinek. Vprašanja so bila zgrajena po modelu lestvice stališč Likertovega tipa. Stopnje
lestvice so bile razporejene od 1 do 5 (sploh ne velja – v celoti velja), v logičnem kontinuumu
od minimalnega do maksimalnega sprejemanja trditev.
6.3 Opis vzorca
V statistični populaciji, ki smo jo raziskovali, je sodelovalo 31 zaposlenih v sklopu
Visokošolskega središča. Glede na doseženo izobrazbo je največ anketirancev, ki ima visoko
šolo ali fakulteto (48 %), sledijo anketiranci z opravljenim magisterijem oziroma doktoratom
(45 %), končano srednjo šolo (3 %) in prav tako končano višjo šolo (3 %). V sklopu
demografskih podatkov so nas zanimala tudi leta delovne dobe, največ anketirancev ima od
11 do 20 let delovne dobe (32 %), sledijo anketiranci z 21 do 30 let delovne dobe (29 %), 31
let in več (18 %), do 5 let delovne dobe (18 %) in 6 do 10 let (4 %). Po ostalih demografskih
podatkih nismo povpraševali, saj smo želeli čim višjo odzivnost s strani anketirancev.
Statistična populacija: vsi zaposleni v sklopu Visokošolskega središča v marcu 2013.
Vzorčna enota: zaposleni posameznik na Visokošolskem središču v marcu 2013.
Postopek vzorčenja: enostavno vzorčenje vseh zaposlenih v marcu 2013.
Čas izvedbe ankete: od 12.3. do 20.3.2013.
6.4 Opis obdelave podatkov
Anketne vprašalnike smo oblikovali preko spletne ankete 1.ka.si. Povezavo na spletno anketo
smo poslali anketirancem v Visokošolskem središču in jih vljudno prosili k sodelovanju.
Preko spletne ankete smo redno spremljali frekvenco sodelovanja v anketi in dva dni pred
določenim rokom ponovno prosili k sodelovanju. Ko je bila spletna anketa zaključena, smo
pregledali rezultate in obdelavo podatkov na spletu in podatke prenesli v excel. Iz zbranih
podatkov smo opravili analizo odgovorov. Izračunano povprečno vrednost smo vnesli v
tabelo in oblikovali grafe.
7 REZULTATI
7.1 Zaposleni in poznavanje plač
V teoretičnem delu raziskovalne naloge smo dali velik poudarek sestavi plače. Vsak zaposleni
bi moral poznati zakonsko podlago za oblikovanje plače, kako je plača sestavljena in kolikšen
je strošek mesečne plače. Zmotno je prepričanje, da znaša mesečni strošek plače le neto
izplačilo, upoštevati je potrebno tudi prispevke. Značilnost v Sloveniji je, da se vedno
medsebojno pogovarjamo o neto plači, medtem ko v tujini vedno govorijo v bruto zneskih. V
prvem delu anketnega vprašalnika nas je zanimalo, kako zaposleni poznajo svoje osebne
dohodke.
15
Graf 1: Zaposleni in poznavanje plač
Povprečje
Poznam sestavo plače
4
Poznam plačni sistem za javni sektor
3,8
Seznanjen sem z načinom določanja
plače
3,7
Moja plača je primerljiva z ostalimi
zaposlenimi, ki delajo isto ali podobno
3,5
Poznam kolektivno pogodbo, ki velja za
mojo zaposlitev
3,5
Moja plača je primerljiva z ostalimi
zaposlenimi, ki delajo isto ali podobno
3,2
3,1
Znam si izračunati plačo
0
1
2
3
4
5
Vir: Anketa, 2013.
Na podlagi rezultatov ankete lahko sklepamo, da zaposleni zelo dobro poznajo svoje plače.
Najvišje ocenjena trditev je bila: poznam sestavo plače X = 4,00, sledi poznavanje plačnega
sistema za javni sektor X = 3,80, seznanjenost z načinom določanja plače X = 3,70, kar je
logično glede na prejšnjo trditev. Sledi trditev, glede primerljivosti z ostalimi zaposlenimi, ki
delajo isto ali podobno delo X = 3,50 in poznavanje kolektivne pogodbe, ki dosega enako
povprečno vrednost. Trditev, moja plača je primerljiva z ostalimi zaposlenimi, ki delajo isto
ali podobno delo v konkurenčnem podjetju, zavzema povprečno vrednost X = 3,20. V sklopu
poznavanja plače je trditev, da si zaposleni zna izračunati plačo, zavzela zadnje mesto, je
povprečna ocena visoka X = 3,10.
7.2 Vpliv višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja
V teoretičnem delu raziskovalne naloge smo navedli, višina in sestava plače in nagrad
vplivata na oceno privlačnosti delodajalca in na njegovo konkurenčnost na trgu. Dejavnik je
zelo pomemben za privabljanje najboljših sodelavcev. V drugem delu anketnega vprašalnika
nas je zanimalo, kako po mnenju zaposlenih na Visokošolskem središču, višina plač vpliva
na konkurenčnost in uspešnost poslovanja.
Tabela 1: Vpliv višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja?
Vpliv plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja/trditve
Ustrezno oblikovan sistem nagrajevanja uspešnosti vodi k boljšim dosežkom
Povprečje
4
Šola z načinom plačevanja zaposlenih pomembno vpliva na uspešnost poslovanja
3,7
Šola s pomočjo plačnega sistema učinkovito nadzira stroške dela
3,6
16
Zadovoljen/na sem s svojo osnovno plačo
Višina plač vpliva na zavzetost zaposlenih
Šola zaradi višine in sestave plač privablja kvaliteten kader
Višina plače vpliva na obseg in kakovost mojih zmožnosti
Plača je zame najvišji motivacijski dejavnik pri delu
3,2
3,1
2,9
2,6
2,6
Vir: Anketa, 2013.
V sklopu trditev v okviru vpliva višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja, je
dosegla najvišjo povprečno oceno trditev, da ustrezno oblikovan sistem nagrajevanja
uspešnosti vodi k boljšim dosežkom X = 4,00. Šola z načinom plačevanja zaposlenih
pomembno vpliva na uspešnost poslovanja z povprečno oceno strinjanja X = 3,70, dosega
visoko povprečno oceno. Prav tako se zaposleni v veliki meri strinjajo, da šola s pomočjo
plačnega sistema učinkovito nadzira stroške dela. Trditev, zadovoljen/na sem s svojo plačo X
= 3,20, zavzema relativno dobro povprečno oceno. Po mnenju anketirancev višina plač vpliva
na zavzetost zaposlenih v višini X = 3,10. Razveseljiva sta rezultata trditev: višina plače
vpliva na obseg in kakovost mojih zmožnosti in plača je zame najvišji motivacijski dejavnik
pri delu X = 2,60.
7.3 Nagrajevanje v šoli
V sklopu trditev na s področja nagrajevanja smo hoteli izvedeti, kakšen je odziv nagrajevanja
v očeh zaposlenih v sklopu Visokošolskega središča. V anketnem vprašalniku smo postavili
naslednje trditve:
Graf 2: Nagrajevanje v šoli
Dobljene nagrade me spodbujajo
pri nadaljnjem delu
Nadrejeni cenijo in spoštujejo moj
trud
Nadrejeni priznajo in pohvalijo
dobro opravljeno delo
Nadrejeni posreduje povratne
informacije o mojem delu
Za uspešnosti pri svojem delu sem
pohvaljen s strani nadrejenega
Uspešnost pri delu je s strani
nadrejenih dobro opažena
Za uspešnost pri svojem delu sem
nedenarno nagrajen
Denarne nagrade imajo enako
stimulativno moč kot nedenarne
Za uspešnost pri delu sem
denarno nagrajen
3,5
Povprečje
3,4
3,4
3,3
3,3
3
2,7
2,6
2,2
0
1
2
3
4
Vir: Anketa, 2013
17
Povprečne vrednost sklopa nagrajevanje v šoli je X = 3,00. Vsakdo izmed nas je rad
pohvaljen, kar dokazuje tudi povprečna ocena trditve: dobljene nagrade me spodbujajo pri
nadaljnjem delu. Povprečna vrednost trditev X = 3,40, nadrejeni priznajo in pohvalijo dobro
opravljeno delo in cenijo in spoštujejo trud zaposlenih. Trditvi s povprečno oceno X = 3,30,
za uspešnost pri svojem delu sem pohvaljen s strani nadrejenega in nadrejeni posreduje
povratne informacije o mojem delu, potrjujeta da nadrejeni spremlja delo zaposlenih.
Osrednjo povprečno vrednost X = 3,00 zavzema trditev, da je uspešnost pri delu je s strani
nadrejenih dobro opažena. Nekoliko nižjo povprečno vrednost dosegajo trditve: za uspešnost
pri svojem delu sem nedenarno nagrajen, denarne nagrade imajo enako stimulativno moč kot
nedenarne in za uspešnost pri delu sem denarno nagrajen.
7.4 Dojemanje nagrajevanja s strani zaposlenih
Nekateri kritiki v nagradah za uspešnost vidijo demotivacijske učinke. Alfi Kohn v plačilu po
uspešnosti vidi šest slabosti. Pri zaposlenih Visokošolskega središča smo preverili, kako
dojemajo nagrajevanje glede šestih slabosti po Alfi Kohnu. Slabosti so oblikovane preko
trditev s spodnji tabeli.
Tabela 2: Dojemanje nagrajevanja s strani zaposlenih
Dojemanje nagrajevanja/trditve
Nagrade delujejo spodbujevalno
Nagrade povečujejo osebno zadovoljstvo
Nagrade kaznujejo tiste, ki jih ne dobijo
Nagrade zavirajo tveganje
Nagrade silijo k tekmovalnosti in uničujejo odnose med zaposlenimi
Nagrade podcenjujejo notranjo motivacijo
Povprečje
4,1
3,7
2,6
2,5
2,3
2,2
Vir: Anketa, 2013.
Povprečna vrednost vseh trditev je X = 2,90. Trditev, nagrade delujejo spodbujevalno,
dosegla najvišjo povprečno vrednost X = 4,10, sledi trditev, nagrade povečujejo osebno
zadovoljstvo X = 3,70. Sledijo trditve, katerih povprečna vrednost je nekoliko nižja: nagrade
kaznujejo tiste, ki jih ne dobijo, nagrade zavirajo tveganje, nagrade silijo k tekmovalnosti in
uničujejo odnose med zaposlenimi in trditev z najnižjo povprečno vrednostjo X = 2,2,
nagrade podcenjujejo notranjo motivacijo.
7.5 Psihološki učinek zaposlenih glede na oblike nagrad
Glede na dejstvo, da se polemike glede nagrajevanja odvijajo predvsem glede denarnih in
nedenarnih nagrad – katera je boljša, smo z anketnim vprašalnikom poskušali ugotoviti,
kakšen je psihološki učinek določenih vrst nagrad po mnenju anketirancev Visokošolskega
središča.
18
Graf 3: Vrste nagrad in psihološki učinek le-teh na zaposlene
Možnost osebnega, intelektualnega razvoja
in razvoja kariere
4,4
Možnost napredovanja
4
Dodatni prosti delovni dnevi
4
Denarna nagrada
3,9
Povprečje
Možnost soodločanja
3,7
Simbolne materialne nagrade
3,4
Javna pohvala ob prisotnosti vseh
zaposlenih
3,3
Plačilo športnih aktivnosti
3
0
1
2
3
4
5
Vir : Anketa, 2013.
Na podlagi analize podatkov ugotovimo, da prve tri najvišje povprečne vrednosti zavzemajo
nedenarne, nematerialne nagrade. Najvišjo povprečno vrednost X = 4,4, zavzema možnost
osebnega, intelektualnega razvoja in razvoja kariere, sledi možnost napredovanja X = 4,0, ki
zavzema enako povprečno vrednost kot dodatni prosti delovni dnevi. Po mnenju anketirancev,
zlato sredino s povprečno oceno X = 3,9, zavzemajo denarne nagrade. Visoko pomembnost
zavzema tudi možnost soodločanja X = 3,70, za anketirance pa niso nepomembne tudi
simbolne materialne nagrade in javne pohvale ob prisotnosti vseh zaposlenih. Najslabšo
povprečno vrednost X = 3,00 zavzema po mnenju anketirancev plačilo športnih aktivnosti.
8 RAZPRAVA
1. Zaposleni in poznavanje plač: Na podlagi rezultatov ankete lahko sklepamo, da zaposleni
dobro poznajo svoje plače, saj je dosežena povprečna ocena sklopa o poznavanju plač X =
3,50. Pričakovano najvišje ocenjena trditev sklopu poznavanja plač je, da zaposleni poznajo
sestavo plače, saj vsak zaposleni ob izplačilu osebnega dohodka prejme tudi plačilo listo, iz
katere je razvidna sestava plače. Rezultati ankete presenečajo v delu, da zaposleni bolj
poznajo plačni sistem za javni sektor od kolektivne pogodbe, ki se navezuje na njihovo
zaposlitev. V kolektivni pogodbi so namreč opredeljena osnovna pravila v delovnih razmerjih.
Nekoliko je sporen rezultat glede primerljivosti z ostalimi zaposlenimi, ki delajo isto ali
podobno delo, saj je razvrstitev odvisna od izobrazbe, habilitacije, delovnega mesta, … Kljub
temu, da trditev: moja plača je primerljiva z ostalimi zaposlenimi, ki delajo isto ali podobno
delo v konkurenčnem podjetju, zavzema visoko povprečno vrednost, je rezultat pričakovan, iz
dveh razlogov. V plačnem sistemu javnega sektorja ni odstopanj med »konkurenčnimi
podjetji« in obstaja vprašanje, koliko si lahko zaposleni med medsebojno primerjajo plače.
19
Trditev, da si zaposleni zna izračunati plačo, je zavzela zadnje mesto. Rezultat je pričakovan,
saj je za izračun med drugim potrebno poznati tudi dohodninsko lestvico in olajšave.
Predlogi za izboljšave: Kot smo že omenili, rezultati ankete kažejo, da zaposleni dobro
poznajo svoje plače. Kot računovodkinja sem vsakemu zaposlenemu pripravljena dodatno
obrazložiti sestavo plače, izračun plače in s pomočjo pravne službe obrazložiti nepoznane
člene v kolektivni pogodbi in zakonu o sistemu plač, kar bi dvignilo povprečno oceno
zaposlenih o poznavanju plač.
2. Vpliv višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja: V sklopu trditev v okviru
vpliva višine plač na konkurenčnost in uspešnost poslovanja, je dosegla najvišjo povprečno
oceno trditev, da ustrezno oblikovan sistem nagrajevanja uspešnosti vodi k boljšim dosežkom,
kar potrjuje teoretično izhodišče, da je dobro oblikovan sistem nagrajevanja zelo pomemben
dejavnik pri doseganju boljših poslovnih rezultatov. Glede na visoko mero strinjanja, da šola
z načinom plačevanja zaposlenih pomembno vpliva na uspešnost poslovanja, lahko sklepamo,
da ustrezno oblikovan plačni sistem vpliva na uspešnost poslovanja in hkrati na
konkurenčnost. Prav tako se zaposleni v veliki meri strinjajo, da šola s pomočjo plačnega
sistema učinkovito nadzira stroške dela. S pomočjo plačnega sistema šola lahko predvidi
stroške dela za celo leto, kar je zelo pomembno v času uvedenih varčevalnih ukrepov s strani
vlade in posledično nižjih dotacij za izvajanje študijske dejavnosti. Trditev glede zadovoljstva
s plačo, zavzema relativno dobro povprečno oceno, saj ni pogoj zadovoljstva le višina plače,
temveč tudi točnost plačila, vir sredstev za preživljanje, izboljšanje kakovosti življenja, …
Glede vpliva plač na zavzetost zaposlenih lahko sklepamo, da plača ni ednini dejavnik, ki
vpliva na zavzetost zaposlenih, kar je pozitivno. Vzrok privabljanja kvalitetnega kadra ne tiči
ravno v višini in sestavi plače. Predvidevamo lahko, da je rezultat nižji tudi zaradi strukture
anketirancev. Med njimi so anketiranci tudi s področja medicine in strojništva, ki mogoče v
svoji stroki poznajo drugačen plačni sistem (dežurstva, nagrade za inovacije). Razveseljiva sta
rezultata trditev: višina plače vpliva na obseg in kakovost mojih zmožnosti in plača je zame
najvišji motivacijski dejavnik. Z rezultatom trditve lahko potrdimo splošno mnenje, da plača
motivira le zaposlene, ki imajo nizko raven osebne potrošnje in nizek življenjski standard.
Motivacijska vrednost plače se zmanjšuje tem bolj, čim višja je in v čim večji meri imajo
posamezni sloji zaposlenih zagotovljeno kritje osebnih življenjskih potreb.
Predlogi in izboljšave: Iz višine povprečne vrednosti sklopa ( X = 3,50) vpliva višine plač na
konkurenčnost in uspešnost poslovanja lahko sklepamo, da višina plač vsekakor vpliva na
konkurenčnost in uspešnost poslovanja, kar je zelo pomembno za privabljanje najboljših
sodelavcev. Organizacija, ki ima ustrezno oblikovan sistem nagrajevanja uspešnosti in plačni
sistem, vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in učinkovito nadzira stroške dela. Rezultat so dobri
poslovni rezultat in posledično privlačnost za kvaliteten kader. Dobra povprečna ocena je
pokazatelj konkurenčnosti in uspešnosti poslovanja, kar je potrebno nenehno vzdrževati in si
prizadevati doseči še boljše rezultate.
3. Nagrajevanje v šoli: Povprečne vrednost sklopa nagrajevanje v šoli je X = 3,00.
Predpostavljamo, da povprečna vrednost izhaja iz trenutne gospodarske situacije. Zadnji dve
leti se je zelo zmanjšal obseg nagrajevanja, kar je posledica varčevalnih ukrepov. V javnem
sektorju se na podlagi zakona o uravnoteženju javnih financ znižujejo osnovne plače, medtem
ko se zaposlenim v Visokošolskem središču do danes plače niso znižale. Zaposleni bi lahko
neizvedbo ukrepa smatrali kot obliko nagrade. Vsakdo izmed nas je rad pohvaljen, kar
dokazuje tudi povprečna ocena trditve: dobljene nagrade me spodbujajo pri nadaljnjem delu.
Trditvi, da nadrejeni priznajo in pohvalijo dobro opravljeno delo in cenijo in spoštujejo trud
20
zaposlenih, dokazuje, da je dobro delo v Visokošolskem središču opaženo. Trditvi, za
uspešnost pri svojem delu sem pohvaljen s strani nadrejenega in nadrejeni posreduje povratne
informacije o mojem delu, potrjujeta da nadrejeni spremlja delo zaposlenih. Osrednjo
povprečno vrednost zavzema trditev, da je uspešnost pri delu je s strani nadrejenih dobro
opažena, kar lahko interpretiramo, da vsi zaposleni niso neprestano v neposredni bližini
nadrejenih. Nekoliko nižjo povprečno vrednost dosegajo trditve: za uspešnost pri svojem delu
sem nedenarno nagrajen, denarne nagrade imajo enako stimulativno moč kot nedenarne in za
uspešnost pri delu sem denarno nagrajen.
Predlogi in izboljšave: Na podlagi povprečne ocene celotnega sklopa lahko sklepamo, da je
nagrajevanje v šoli kljub trenutni gospodarski situaciji, še vedno prisotno. Kot smo že
omenili, je s strani nadrejenih zelo pohvalno, da se osebni dohodki kljub varčevalnim
ukrepom niso znižali. Obstanek plač na istem nivoju lahko smatramo kot vrsto denarne
nagrade. Obstoječa situacija, ki ne obeta, ni v prid nagrajevanju. Mogoče bi morali dati
poudarek nematerialnemu nagrajevanju – pohvalam, priznanjem, saj ima šola večkrat letno
prireditve, neformalna druženja, v sklopu katerih bi lahko izvedli takšne oblike nagrajevanja.
4. Dojemanje nagrajevanja s strani zaposlenih: Povprečna vrednost vseh trditev je X = 2,90.
Na podlagi rezultatov lahko sklepamo, da se anketiranci ne strinjajo povsem z slabostmi glede
plačila po uspešnosti. Pričakovano je trditev, da nagrade delujejo spodbujevalno, dosegla
najvišjo povprečno vrednost. Vsakdo je rad pohvaljen, opažen, nagrade dodajo dodaten zagon
in motivacijo pri delu. Prav tako se lahko strinjamo z trditvijo, da nagrade povečujejo osebno
zadovoljstvo in dokazujejo, da je nekdo opazil dobre rezultate. Sledijo trditve, katerih
povprečna vrednost je nekoliko nižja. Nagrade kaznujejo tiste, ki jih ne dobijo – menim, da
»kaznujejo« le tiste, ki so si nagrado zaslužili, pa jo niso dobili, kar je lahko posledica slabega
sistema nagrajevanja. Trditev, da nagrade zavirajo tveganje lahko razlagamo iz dveh plati –
ena je, da se zaposleni bojijo neželenih rezultatov, po drugi plati pa je ravno tisto, ki lahko
pripelje do nadpovprečnih rezultatov. Trditvi, da nagrade silijo k tekmovalnosti in uničujejo
dobre odnose med zaposlenimi in podcenjujejo notranjo motivacijo, sta trditvi z najnižjo
povprečno vrednostjo. Pohvalno je, da so zaposleni trditvi označili z najnižjo stopnjo
strinjanja, kar nakazuje na dobre medsebojne odnose.
Predlogi in izboljšave: Glede trditev je težko podati predloge in izboljšave, saj so trditve
povezane s osebnimi lastnostmi vsakega posameznika. Prav gotovo je, da nagrade delujejo
spodbujevalno, povečujejo osebno zadovoljstvo in prav je tako. Pozitivno je, če se zaposleni
nagrad razveselijo in s tem pokažejo zadovoljstvo. Glede na rezultate anket, da nagrade silijo
k tekmovalnosti, uničujejo dobre odnose med zaposlenimi in podcenjujejo notranjo
motivacijo, si vsako podjetje lahko le želi, da bi doseglo takšne rezultate. Seveda je bil namen
trditev preveriti, kako je z demotivacijskimi učinki v nagradah. Na podlagi rezultatov ankete
lahko trdimo, da se anketiranci z demotivacijskimi učinki ne strinjajo.
5. Psihološki učinek zaposlenih glede na oblike nagrad: V praksi je nagrajevanje velikokrat
povezano z denarjem. Iz rezultatov naše ankete lahko razberemo, da prve tri najvišje
povprečne vrednosti zavzemajo nedenarne, nematerialne nagrade. Mogoče lahko rezultat
opravičimo z dejstvom, da zaposleni v sklopu Visokošolskega središča ne spadajo med
socialno šibek sloj prebivalstva. Seveda pa denarne nagrade niso zanemarljive, kar lahko
razberemo iz rezultatov ankete. Najvišjo povprečno vrednost zavzema možnost osebnega,
intelektualnega razvoja in razvoja kariere. Sklepamo lahko, da so zaposleni Visokošolskega
središča zelo ambiciozni, kar potrjuje tudi naslednja vrednost nagrad – možnost napredovanja.
Glede na teoretično opredelitev treh vrst zaposlenih, bi lahko na podlagi rezultatov ankete
21
sklepali, da zaposleni Visokošolskega središča spadajo v drugo skupino zaposlenih, ki so
osredotočeni predvsem na napredovanje. Bolj kot denarna nagrada jih motivirajo prestiž,
družbeni položaj in moč, ki jih prinašajo nazivi in višji položaj. Mogoče nekoliko preseneča,
da oblika nagrade dodatni prosti delovni dnevi zavzema tako visoko mesto na lestvici, saj
vemo da ima zlasti pedagoški kader dokaj fleksibilen delovni čas in nizko prisotnost na
delovnem mestu. Glede na visoko oceno oblike nagrade, možnost soodločanja, lahko menimo,
da zaposlenim ni vseeno glede delodajalca. Glede na visoke povprečne vrednosti vseh naštetih
oblik nagrajevanja lahko sklepamo, da so anketirancem nagrade, bodisi finančne ali
nefinančne, materialne ali nematerialne, zelo pomembne.
Predlogi in izboljšave: Na odločitve glede pomembnosti nagrajevanja za zaposlene ne
moremo vplivati, kajti vsak posameznik ve, katera od nagrad mu največ pomeni. Pomembno s
stališča zaposlenih je, da cenijo vsako nagrado ne glede na obliko, kajti vsaka nagrada je
pokazatelj, da je rezultat opažen.
9 ZAKLJUČEK
Raziskovalno nalogo smo razdelili na teoretični in empirični del. Če bi vprašali zaposlene,
zakaj hodijo v službo, bi prav gotovo dobili različne odgovore. Med odgovori bi prav gotovo
bili: omogoča mi preživetje, kvalitetnejše življenje, zaradi dobrih sodelavcev, izzivov, ker
imam rad svoje delo, ker mi služba zagotavlja socialno varnost, moč, položaj, … Vsi
odgovori imajo skupno izhodišče - plačilo za delo oziroma plača. Teoretični del smo začeli s
teoretičnimi izhodišči o plači. Osnovni definiciji smo dodali stališče plač skozi oči delodajalca
in skozi oči zaposlenega, saj sta si stališči v večini primerov nasprotujoči. Delodajalec gleda
zaposlene skozi stroške dela, ki žal predstavljajo visok delež med celotnimi stroški. Seveda je
cilj delodajalca iztržiti čim več z čim nižjimi stroški, vendar je potrebno stroške primerjati z
rezultati dela. Za zaposlene so plače merilo koliko jih delodajalec ceni. Pomembno za vsakega
posameznika je, da ne postane žrtev pohlepa, saj potem ni zadovoljstva. Mnogo prijetnejši je
motivacijski vidik plač, ki se navezuje na plačo kot vir sredstev za preživljanje in
izboljševanje kakovosti življenja. Tudi zaposleni se med seboj razlikujejo, prvi dojemajo delo
izključno kot zaposlitev in so osredotočeni na denarne nagrade, ki jih prinaša delo. Drugi
dojemajo delo kot kariero in so osredotočeni predvsem na napredovanje. Tretji doživljajo delo
kot poklic, v delu vidijo poseben smisel, višji namen, z njim prispevajo družbi in svetu. Kot
smo že omenili v razpravi, lahko na podlagi rezultatov ankete sklepamo, da zaposleni
Visokošolskega središča spadajo v drugo skupino zaposlenih. Rezultat razberemo iz
psihološkega učinka nagrad za zaposlene. Vsi zaposleni bi morali poznati kolektivno pogodbo
v katero spada njihova zaposlitev in sestavo plače, kar spada v splošno razgledanost vsakega
posameznika. Eden izmed ciljev v empiričnem delu je torej raziskati kako zaposleni poznajo
svoje plače. Rezultati ankete so potrdili, da anketiranci dobro poznajo svoje plače. Poznavanje
plače pomeni tudi poznavanje celotnih stroškov plače za delodajalca, kajti strošek niso le neto
plače, ki dejansko znaša le okoli polovice zneska. Zaposleni so za delodajalca naložba, ki se
povrne z večjo uspešnostjo in posledično boljšimi poslovnimi rezultati. Ustrezen način
plačevanja in nagrajevanja zagotavlja konkurenčnost in uspešnost podjetja. Višina in sestava
plač vpliva na oceno privlačnosti delodajalca in na njegovo konkurenčnost na trgu, zato v
anketnem vprašalniku sestavimo trditve na podlagi katerih potrdimo teoretično izhodišče.
S plačami je tesno povezana tudi delovna uspešnost in predstavlja variabilni del plače.
Zaposleni ne morejo vplivati na fiksni del plače medtem ko na variabilni del lahko vplivajo z
doseganjem dobrih oziroma nadpovprečnih rezultatov. Povečanje variabilnega dela vpliva
22
spodbudno na zaposlene, saj je lahko uspešnost obračunana kot dodatek k osnovni plači, kot
enkratna nagrada ali kot povišana osnovna plača. Na podlagi predvidevanja, da je
nagrajevanje pomembno za vsakega zaposlenega, smo v sklopu anketnega vprašalnika
poizvedeli, kako je z nagrajevanjem v Visokošolskem središču, kljub temu, da trenutna
gospodarska situacija ni v prid nobenemu podjetju. Rezultati ankete kažejo, da nagrade
zaposlene spodbujajo pri nadaljnjem delu, nadrejeni priznajo in pohvalijo dobro opravljeno
delo, cenijo in spoštujejo trud zaposlenih, uspešnost je dobro opažena s strani nadrejenih.
Rezultati so pokazatelj, da je na Visokošolskem središču kljub gospodarski krizi nagrajevanje
še vedno prisotno, kar zaposlenim veliko pomeni. Kot smo že večkrat omenili, nagrajevanje
niso le denarne nagrade temveč tudi nedenarne in nematerialne. Velikokrat so dovolj le
besede in potrditev, da je delo dobro opravljeno. Neverjetno, kakšno moč imajo lahko besede
– tako pozitivno, kot negativno. Trenutna gospodarska situacija ni rožnata, kar ni pogoj, da se
nagrajevanje zanemari. Ravno nasprotno, v težkih časih, ko so ljudje bolj črnogledi, je ravno
nagrajevanje tisti dejavnik, ki lahko vzbudi optimističen pogled na trenutno situacijo. Prav
gotovo vsak delodajalec poveže nagrajevanje z denarnimi sredstvi in reagira; denarja ni. V
raziskovalni nalogi smo večkrat poudarili, da je lahko nagrajevanje tudi nedenarno in
nematerialno. Ker nekateri kritiki vidijo v nagrajevanju tudi demotivacijske učinke, smo se
hoteli prepričati, kaj o tem mislijo anketiranci. Demotivacijske učinke smo v anketnem
vprašalniku navedli kot trditve. Rezultati ankete potrjujejo predvidevanja, da po mnenju
anketirancev nagrade za uspešnost nimajo demotivacijskih učinkov. Nekatere naštete slabosti
so prav moteče kot npr. nagrade ne delujejo spodbujevalno, silijo k tekmovalnosti in uničujejo
odnose med zaposlenimi, …. Glede na dejstvo, da se polemike glede nagrajevanja odvijajo
predvsem glede denarnih in nedenarnih nagrad – katera je boljša, smo z anketnim
vprašalnikom poskušali ugotoviti, kakšen je psihološki učinek določenih vrst nagrad po
mnenju anketirancev Visokošolskega središča. Iz rezultatov ankete lahko razberemo, da
denarne nagrade spadajo v zlato sredino. Anketirancem veliko več pomeni možnost osebnega,
intelektualnega razvoja in razvoja kariere.
V raziskovalni nalogi smo dosegli namen in cilj raziskave. Ugotovili in preučili smo, kakšno
je poznavanje plač anketirancev Visokošolskega središča. Prav tako smo na podlagi rezultatov
analizirali dojemanje nagrajevanja s strani anketirancev. Raziskali smo kako zaposleni
poznajo svoje plače in kako plače po mnenju anketirancev vplivajo na konkurenčnost in
uspešnost poslovanja, kako je z nagrajevanjem v Visokošolskem središču, dojemanjem
nagrajevanja s strani anketirancev in katere oblik nagrad imajo višji psihološki učinek na
zaposlene. Na podlagi rezultatov ankete smo odgovorili na vsa raziskovalna vprašanja in
potrdili oziroma zanikali teoretična izhodišča, ki smo jih opredelili v začetku raziskovalne
naloge.
Raziskovano nalogo lahko zaključimo z mislijo: plače in nagrade bodo vedno zelo pomemben
dejavnik tako zaposlenih kot delodajalcev. S strani zaposlenega vedno prenizke, s strani
delodajalca vedno previsoke. Boljše poslovne rezultate bo doseglo podjetje, bolj bo
konkurenčno in privlačno za kvaliteten kader.
23
10 LITERATURA
1. Anterič, M. (2005). Sistem ugotavljanja delovne uspešnosti kot priložnost in izziv.
HRM, 3, št. 8, str. 12-15.
2. Byars Lloyd, L., Rue Leslie, W. (1994). Human Resource Management. Burr Ridge:
Irwin.
3. Cutler, H. (2005). Umetnost sreče pri delu. Tržič: Učila International.an
4. Gruban, B. (2006). Nefinančne oblike spodbujanja in motiviranja zaposlenih. HRM, 4,
št. 11, str. 20-25.
5. Gruban, B. (2007). Učinkovite, manj učinkovite in neumne metode ocenjevanja
delovne uspešnosti. HRM, 5, št. 16, str. 14-18.
6. Ivanuša Bezjak, M. (2006). Zaposleni največji kapital 21. stoletja. Maribor: Pro-Andy.
7. Lipičnik, B., Mežnar, D.(1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
8. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja loka:
Tiskarna Pleško.
9. Roštan, I. (2007). Stroški dela kot element konkurenčnosti. HRM, 5, št. 20, str. 17-21.
10. Srhoij, J. (2012). Zniževanje plač v praksi. HRM, 10, št. 48, str. 41-43.
11. Svetlik, I. in Zupan, N. (2009). Menedžment človeških virov. Ljubljana: Fakulteta za
družbene vede.
12. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela. Kranj: Moderna organizacija.
13. Zaletel, A. (2006). Kako uspešno iskati svojo zaposlitev? Ljubljana: Moje delo.
24