raziskava o motiviranosti zaposlenih v javnih zavodih na dolenjskem

FAKULTETA ZA POSLOVNE IN UPRAVNE VEDE
NOVO MESTO
RAZISKOVALNA NALOGA PRI PREDMETU
MENEDŽMENT
RAZISKAVA O MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH V
JAVNIH ZAVODIH NA DOLENJSKEM
VISOKOŠOLSKO SREDIŠČE
Mentorica: doc. dr. Milena Kramar Zupan
Novo mesto, februar 2012
Mojca Može
1
2
3
4
5
6
7
8
KAZALO
UVOD ................................................................................................................................ 2
MOTIVACIJA ................................................................................................................... 2
2.1 Pojem motivacija ......................................................................................................... 2
2.2 Motivacijski proces...................................................................................................... 3
2.3 Motivi .......................................................................................................................... 3
MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI .......................................................................................... 4
3.1 Materialni in nematerialni motivacijski dejavniki ....................................................... 5
3.1.1
Materialni motivacijski dejavniki......................................................................... 5
3.1.2
Nematerialni motivacijski dejavniki .................................................................... 6
MOTIVACIJSKE TEORIJE .............................................................................................. 7
4.1 Motivacijska teorija Maslowa ..................................................................................... 8
4.2 Herzbergova teorija motivacije ................................................................................... 8
4.3 Frommova motivacijska teorija ................................................................................... 9
VISOKOŠOLSKO SREDIŠČE NOVO MESTO .............................................................. 9
5.1 Poslanstvo šol .............................................................................................................. 9
5.2 Vizija šol .................................................................................................................... 10
RAZISKAVA O MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH .................................................... 10
6.1 Namen raziskave........................................................................................................ 10
6.2 Struktura vprašalnika ................................................................................................. 10
6.3 Rezultati raziskave ..................................................................................................... 11
6.4 Struktura zaposlenih po spolu in starosti ................................................................... 11
6.5 Struktura zaposlenih glede na delovno dobo ............................................................. 12
6.6 Zadovoljstvo zaposlenih z delom .............................................................................. 13
6.7 Motiviranost anketiranih za delo ............................................................................... 13
6.8 Pomembnost motivacijskih dejavnikov ..................................................................... 14
6.9 Ugotovitve ................................................................................................................. 15
ZAKLJUČEK ................................................................................................................... 16
LITERATURA ................................................................................................................. 17
Tabela 1: Materialni motivacijski dejavniki …………………………………………………..6
Tabela 2: Motivatorji in higieniki ……………………………………………………………..9
Tabela 3: Pomembnost motivacijskih dejavnikov……………………………………………14
Slika 1: Interakcija med tremi dejavniki, ki vplivajo na motivacijo .......................................... 4 Slika 2: Hierarhija potreb po Maslowu ...................................................................................... 8 Graf 1: Struktura zaposlenih po spolu (v %) ........................................................................... 11 Graf 2: Struktura zaposlenih po starosti (v %) ........................................................................ 12 Graf 3: Struktura prisotnih zaposlenih glede na delovno dobo (v %) .................................... 12 Graf 4: Zadovoljstvo zaposlenih z delom (v %) ...................................................................... 13 Graf 5: Motiviranost zaposlenih za delo (v %) ........................................................................ 14 1
1
UVOD
O motivaciji zaposlenih v podjetjih obstaja zelo veliko literature, medtem, ko je o motivaciji
zaposlenih v zavodih napisanega bistveno manj. Pri pisanju raziskovalne naloge sem
uporabljala literaturo, ki se nanaša na podjetja, vendar sem prepričana, da se osnove
motiviranja zaposlenih bistveno ne razlikujejo med zavodom in podjetjem.
Raziskovanje motivacije je še kako pomembno, saj obstaja mnenje, da je človek s svojimi
sposobnostmi, znanjem ter pravilno motiviranostjo, najpomembnejši faktor pri doseganju
poslovnih uspehov in ohranjanju dobrih medsebojnih odnosov. Zaposleni, ki so nemotivirani,
se bojijo svojih nadrejenih in opravljajo delo, ker ga pač morajo, z razliko od motiviranih, ki
svoje nadrejene spoštujejo, jim zaupajo in dosegajo uspehe, ker si to želijo.
Motivacija je skupek dejavnikov, ki pripomorejo, da se ljudje vedejo ali delujejo v določeni
smeri. Kateri pa so tisti pravi motivacijski dejavniki, lahko ugotovimo na podlagi merjenja
organizacijske klime in merjenja motivacije med zaposlenimi. Merjenja organizacijske klime
in motivacije med zaposlenimi bi se morala izvajati vsaj enkrat letno, saj bi le na ta način,
vodilni pridobili pomembne informacije, ki bi pripomogle k večji učinkovitosti in
zadovoljstvu zaposlenih. Uvedba sprememb bi pozitivno vplivala na zaposlene, saj bi dobili
občutek pripadnosti podjetju. Motivacijo zaposlenih uvrščamo med dejavnike, ki prispevajo k
učinkovitemu in kakovostnemu delu, saj gre za proces, ki sproži človekovo aktivnost in jo
usmeri k doseganju zadanih ciljev. Res pa je, da univerzalne formule za motiviranje ljudi ni,
saj imamo različne želje, potrebe in pričakovanja.
Ker sem zaposlena na visokošolskem zavodu me je zanimalo, ali smo zaposleni znotraj
našega zavoda dovolj motivirani za delo ter katerim dejavnikom bi moralo vodstvo nameniti
večje pozornosti. Rezultati raziskave so pokazali, da med zaposlenimi ni motivacijske krize,
da so dovolj motivirani, so pa kot najpomembnejši motivacijski dejavnik izpostavili odnos s
sodelavci in z nadrejenimi. Med manj motivacijske dejavnike pa sodita osebni dohodek in
možnost strokovnega izobraževanja.
2
2.1
MOTIVACIJA
Pojem motivacija
S pojmom motivacija se je že mnogo avtorjev ukvarjalo skozi čas, predvsem, ker so želeli
natančno proučiti kaj motivacija je in kar je zanimivo, preučujejo jo še danes. Pri pisanju
raziskovalne naloge sem ugotovila, da obstaja veliko različnih definicij motivacije. Podajam
jih le nekaj:
“Motivacija se začne s povodom ali pobudo, ki izvira iz človekove notranjosti ali pa iz
njegovega okolja. To zbudi v človeku zavest o njegovi potrebi in tudi del znanja o možnih
alternativnih načelih zadovoljevanja te potrebe.” (Lipičnik, 1987, str. 109)
“Motivacija je skupni pojem za vse notranje dejavnike, kateri združujejo umsko in fizično
energijo, začenjajo in organizirajo posamezne aktivnosti, usmerjajo vedenje in mu določajo
smer, intenzivnost in trajanje.” (Bahtijarević Šiber, 1999, str. 557)
2
Uhan (2000) razlaga pojem motivacije kot zbujanje hotenj (motivov), nastalih v človekovi
notranjosti ali v njegovem bližnjem okolju, ter na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo
njegovo delovanje k cilju, Treven (1998) pa ugotavlja, da je motivacija neke vrste interakcija,
ki poteka med posameznikom in neko okoliščino ter da ljudje v podobnih situacijah niso
motivirani enako, predvsem zaradi tega, ker se razlikujemo po temeljnih motivih.
Za motivirano vedenje je značilno:
• povečana mobilizacija energije,
• vztrajnost, intenzivnost in učinkovitost vedenja,
• usmerjenost k cilju, ki zajema različne ravni: od nezavednih teženj do zavestnih
prizadevanj,
• motivirano vedenje se spreminja pod vplivom njegovih posledic (včasih se začasno zavre,
drugič se ojača). (Lamovec, 1986)
Motivacija je subjektiven proces, ki poteka v vsakem človeku drugače in je glavni razlog, da
človek deluje. Predvsem gre za pripravljenost posameznika, da svoje aktivnosti usmerja k
želenemu cilju oziroma po zadovoljitvi svojih potreb, ki lahko nastajajo zaradi pomanjkanja
nečesa ali pa tudi zaradi želje po nečem novem. Človek, ki potreb ne čuti, potem tudi nima
ciljev in tudi ni aktiven. »Motivi usmerjajo naše delovanje k zadovoljevanju potreb tako, da
odpravimo pomanjkanje in napetosti, ki so prisotne. Nezmožnost zadovoljiti svoje potrebe
povzroča pri človeku patološka stanja, bolezenske znake, kot so frustracija, depresija,
neodgovornost, pasivnost in agresivnost.« (Janežič, M., 2010, str. 3)
2.2
Motivacijski proces
Motivacijski proces je proces, ki je povezan z osebnostno dinamiko posameznika in se razvija
med nastajanjem potreb, ciljev in njihovim zadovoljevanjem. Motivacijski proces je zapleten
proces, ki ni vedno jasen in ustrezno definiran, predvsem zaradi vrste pojmov kot so: motivi,
cilji, potrebe, želje, interesi, hotenja, nagoni in pobude. Nezadovoljene potrebe so razlog, da
se pojavi motivacijski proces. Potrebe, še posebno nezadovoljene, povzročajo v organizmu
določeno napetost (nelagodje). Nelagodje ali tenzija ne vodi do rešitve potrebe, ampak samo
nakazuje njen obstoj. V stanju tenzije se nahajajo zaposleni v organizaciji. Da bi jo odpravili
ali vsaj zmanjšali, moramo odpraviti glavne krivce za to. Motivi so lahko pozitivni ali pa
negativni. Pozitivni izhajajo iz privlačnosti ciljev, ki si jih človek želi doseči, negativni pa
izhajajo iz občutka nevarnosti oziroma ogroženosti življenjskih potreb.
2.3
Motivi
Motivi so po Brejcu (2004) vzgibi, ki povzročijo in usmerjajo človekovo dejavnost. Uhan
(2000) pa jih opredeli kot hotenja (spodbude, dražljaji), ki se porajajo v človekovi zavesti ali
podzavesti in na podlagi njegovih potreb usmerjajo njegovo delovanje. Motivi vplivajo na
naše obnašanje, ravnanje in vedenje. V človeku so prisotni različni motivi.
Kateri motivi prevladujejo, pa je odvisno od:
• človekove dejavnosti,
• že uresničenih drugih motivov,
• stopnje kulturnega razvoja,
• okolja (Treven, 2001).
3
Lipičnik (1998) razvršča motive glede na:
• vlogo, ki jih imajo motivi v človekovem življenju. Ti so lahko primarni ali sekundarni
motivi. Primarni motivi usmerjajo človekovo aktivnost k ciljem, ki mu omogočajo, da
preživi. Pri tem omenimo še potrebe, ki so lahko biološke ali socialne. Sekundarni motivi
pa so tisti motivi, ki človeku zbujajo zadovoljstvo, če so zadovoljeni;
• čas nastanka: motive ločimo na podedovane in na pridobljene. Podedovani so motivi, ki
jih človek prinese s seboj na svet, pridobljeni pa tisti motivi, ki si jih je pridobil v
življenju;
• razširjenost med ljudmi – ločimo motive, ki jih srečujemo pri vseh ljudeh in jih
imenujemo univerzalni, ali pa motive, ki jih srečujemo samo na določenih območjih in
jim rečemo regionalni, ter motive, ki jih srečamo samo pri posameznikih in se jim pravi
individualni motivi.
3
MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI
Motivacijski dejavniki so spodbude in izvori energije, ki motivirajo človeka, da opravi
določeno aktivnost. To aktivnost pa povzroči človekova potreba in želja. Te pa so odvisne od
mnogih tako osebnih, kot tudi od družbeno-ekonomskih dejavnikov.
Temeljno izhodišče motiviranja v sodobnih organizacijah je, da je motivacija posameznika za
delo tem večja, čim več različnih potreb lahko posameznik z njim zadovolji. Upoštevati je
treba, da želijo ljudje zadovoljiti veliko različnih potreb, ne samo eksistenčnih in materialnih.
Vse bolj pomembne postajajo tako imenovane potrebe višjega reda, predvsem individualen
razvoj in potrditev lastnih sposobnosti ter samostojnosti pri delu (Bahtijarević Šiber, 1999).
Slika 1: Interakcija med tremi dejavniki, ki vplivajo na motivacijo
Vir: Lipičnik, B., Mežnar, D. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski
vestnik, str. 162.
Individualne razlike, kar pomeni, da je vsak človek individuum. Razlike med njimi so vidne v
osebnih potrebah, vrednotah, stališčih in interesih. Nekatere motivira varnost zaposlitve,
druge denar, tretji pa sprejemajo izzive, ki jih pripeljejo na rob njihovih zmogljivosti.
Značilnosti dela so razsežnosti dela, ki ga določajo, omejujejo in izzivajo. Značilnosti dela
vključujejo zahteve po različnih sposobnostih, ki so prirojene ali naučene ter so lahko duševne
ali fizične. Pogoji dela določajo tudi, kateri delavec lahko nalogo opravi v celoti, hkrati pa
4
pogojuje tudi pomembne značilnosti dela, avtonomijo pri delu ter določa vrsto in širino
povratnih informacij, ki jih delavec dobi o svoji uspešnosti.
Organizacijska praksa je sestavljena iz pravil, splošne politike, menedžerske prakse in
sistema nagrajevanja v družbi. Politika podjetja nekatere ugodnosti za zaposlene, kot so
plačilo počitnic, zavarovanja, skrb za otroke itd.. S pojmom nagrada pa razumemo vse, kar
privlači nove delavce in preprečuje starim delavcem, da bi zapustili podjetje (bonitete,
provizije). Nagrade, ki motivirajo zaposlene, morajo temeljiti na uspešnosti.
Pri motiviranju svojih zaposlenih, morajo vodilni upoštevati dejavnike, kot so: individualne
razlike, značilnosti dela in organizacijsko prakso, ki skupaj vplivajo na motivacijo zaposlenih.
Poglavitno interakcijo dejavnikov oblikujejo:
• človekove odlike, ki ga pripeljejo na delovno mesto,
• aktivnosti zaposlenega, kako delujejo v delovni situaciji in
• organizacijski sistem, ki pogojuje delavčeve učinke na delovnem mestu. (Lipičnik in
Mežnar, 1998)
Za učinkovito delovanje, mora vodja dobro premisliti, kako interakcija med temi tremi
dejavniki vpliva na uspešnost dela, pri čemer je treba vedeti, da vodja ne more kontrolirati
posameznikovih dejavnikov, ki vplivajo na delavčevo uspešnost. Za uspešno in učinkovito
delovanje organizacije morajo biti vodje vešči naslednjih štirih osnovnih dolžnosti:
•
načrtovanja – gre za postavljanje ciljev ter za izdelavo načrtov, kako priti učinkovito in
uspešno do teh ciljev,
• organiziranja – pri tem je pomembno pravilno in učinkovito povezati različne vire (ljudi,
opremo in kapital) za doseganje zastavljenih ciljev,
• nadzora – pomeni opravljati nadzor nad delavcem, nad njegovim delom, oceniti rezultat
dela ter prilagoditi odstopanja od zastavljenega rezultata,
• motivacija – ta določa stopnjo človeške sposobnosti, ki vpliva na doseganje
organizacijskih ciljev.
Od vseh naštetih je prav motivacija najbolj občutljiva in bistvena, saj je odvisna od ostalih
funkcij.
3.1
Materialni in nematerialni motivacijski dejavniki
Materialni in nematerialni motivacijski dejavniki so med seboj zelo povezani. S strani
motiviranja posameznika, je visoka plača materialni dejavnik, nematerialni dejavnik pa je
vpliv »plače«, ki prinaša lahko višji družbeni položaj, lahko pa tudi večji ugled v družbi.
3.1.1
Materialni motivacijski dejavniki
Denar – plača še vedno prevladuje med materialnimi motivacijskimi dejavniki. Denar ima za
ljudi različno vlogo in ga vsak posameznik različno dojema, je pa vseeno zelo pomemben
motivacijski dejavnik, ki zaposlene spodbuja k boljšemu delu. Zaposleni plačo dojemajo kot
nadomestilo za vloženi trud in kot priznanje prispevka vsakega zaposlenega k uspešnosti
poslovanja podjetja. Dokazano je, da na zavest delavca za delo vpliva predvsem razlog za
plačilo in ne samo njena višina (Lipičnik, 1996). Zato mora biti prispevek zaposlenega
merljiv in jasno opredeljen, tako, da drugi vidijo, zakaj je nekdo dobil več kot ostali. Med
5
materialne motivacijske dejavnike poleg plače še štejemo nagrade, bonuse, premije in
dodatke. Razdelimo jih v dve kategoriji oziroma skupini finančnih nadomestil za delo
(Bahtijarević Šiber, 1999):
• neposredni materialni oziroma denarni prejemki, kamor sodijo plače in druge materialne
nagrade, ki so predvsem odvisne od zaposlenega oziroma skupine in se obravnavajo kot
neposredne plače za opravljeno delo ter jih zaposleni dobijo v denarju in
• posredni materialni prejemki, ki prispevajo k višjemu individualnemu materialnemu
standardu zaposlenih, čeprav jih zaposleni dobivajo v obliki denarja. V to skupino štejemo
celo vrsto materialnih ugodnosti, ki jih z vidika zaposlenega ne pomenijo denarne
nagrade, niti niso odvisne od delovnega učinka in uspešnosti.
Tabela 1: Materialni motivacijski dejavniki
NEPOSREDNI DENARNI PREJEMKI
osnovna plača (fiksni in variabilni del)
bonusi in nagrade
dodatki za inovacije in ustvarjalnost
dodatki za osebnostni razvoj in fleksibilnost
zaposlenega
dodatki, vezani na rezultate in dobičke
delež od dobička podjetja
delež v lastništvu podjetja
POSREDNI DENARNI PREJEMKI
zdravstveno in pokojninsko zavarovanje
plačilo za prehrano
štipendije in šolnine
plačane odsotnosti z dela in dela prostih dni
različne oblike življenjskega zavarovanja
plačani dopusti, regres in božičnica
plačilo prevoza na delo, službeno vozilo
Vir: Bahtijarević Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden
marketng, str. 614.
3.1.2
Nematerialni motivacijski dejavniki
Opaža se, da plača ni več glavni motivacijski dejavnik, ampak se vse bolj uveljavljajo
nematerialni motivacijski dejavniki, ki prav tako lahko spodbujajo zaposlenega k doseganju
boljših delovnih rezultatov. Rezultati vzpodbujajo zavzetost zaposlenih in krepijo njihov
interes za delo. Delo, s katerim zaposleni lahko uveljavlja svoje sposobnosti in v katerem vidi
možnost lastnega razvoja, je zanj velika spodbuda. Pohvala, graja, delovno okolje,
tekmovanje, medsebojni odnosi, sodelovanje, organiziranost dela, interes zaposlenega,
vodenje je le nekaj nematerialnih dejavnikov, ki velikokrat pomenijo veliko več kot denarna
nagrada. Raziskave so pokazale, da so najpomembnejši nematerialni dejavniki, ki motivirajo
zaposlene za delo:
• dobri medsebojni odnosi: razumemo kot dobre odnose med zaposlenimi in dobre odnose
med vodjem in zaposlenimi,
• zanimivo in izzivov polno delo: če se zaposleni pri delu dolgočasi, pomeni, da to delo ni
dovolj zahtevno zanj. Zaposlenemu je potrebno ponuditi izzivov polno delo in rezultati
bodo odlični,
• pohvala za dobro opravljeno delo: povratni informaciji o delu zaposlenega pravimo graja
ali pohvala. Prav slednja ima zelo močno spodbudo za aktivnost, kar dokazujejo mnoge
raziskave, medtem, ko graja v večini primerov zmanjšuje motivacijo in s tem delovni
učinek. Zaposleni s pohvalo dobi potrditev, da je svoje delo opravil dobro. Največji
učinek ima individualna pohvala, ki je dana pred sodelavci in je hkrati tudi motivacija
drugim zaposlenim za naprej,
6
•
•
•
•
•
•
•
4
samostojnost in odgovornost pri delu: pomeni, da imajo zaposleni možnost odločanja o
tem, kako bodo izpeljali posamezno delovno nalogo, si samostojno razporejali delovni
čas, pomembno pa je tudi, da so vključeni v odločanje o splošnih zadevah podjetja.
Istočasno jim ponuditi tudi možnost, da sami prevzamejo odgovornost za določeno delo,
delovno okolje in ugodni delovni pogoji: oboje mora biti oblikovano tako, da omogočata
zaposlenim, ne samo učinkovito, ampak tudi varno delo, predvsem zdravju primerne in
ustrezno prilagojene delovne pogoje. Zavedati se je potrebno, da več kot dve tretjini časa
preživimo na delovnem mestu, zato je oblikovanje delovnega prostora, ki omogoča dobro
počutje in pozitivno vzdušje zaposlenih, zelo pomembno,
možnost napredovanja in osebnega razvoja: je zelo pomemben motivacijski dejavnik. Če
zaposleni vedo, da imajo vsi enake možnosti za napredovanje, bodo v delo pripravljeni
vložiti več truda. Napredovanje je lahko vertikalno ali horizontalno.
Horizontalno pomeni uveljavljenje zaposlenega na istem delovnem mestu z večjim
obsegom odgovornosti, z obvladovanjem zahtevnejših nalog ter boljšim delovnim
statusom. Vertikalno napredovanje pa pomeni premik na zahtevnejše delovno mesto, ki
zahteva več dodatnega znanja, več samostojnosti, sposobnosti in strokovnosti,
stalnost in varnost zaposlitve: tudi zelo pomemben motivacijski dejavnik. Sploh sedaj v
času gospodarske krize sta stalnost in varnost zaposlitve najbolj pomembna motivacijska
dejavnika,
sodelovanje med sodelavci: na povečanje delovnega učinka vpliva tudi sodelovaje med
zaposlenimi oziroma sodelavci. S pomočjo sodelovanja je mogoče dvigniti storilnost v
skupini. V večini primerov prav sodelovanje deluje motivacijsko, saj daje občutek
pripadnosti skupini,
možnost strokovnega usposabljanja in izobraževanja ob delu: oba imata dvakraten vpliv
na večjo delovno uspešnost. Možnost pridobivanja znanja pozitivno vpliva na motivacijo
zaposlenih, večje znanje pa hkrati neposredno vpliva na večjo uspešnost dela,
komuniciranje: ta motivacijski dejavnik služi kot orodje pri prenosu poslovnih ciljev,
vizije, poslovnih rezultatov do vsakega zaposlenega. Kakovostna, boljša, hitrejša in jasno
oblikovana sporočila zvišujejo motiviranost med zaposlenimi. Pomembno je tudi, da je
komuniciranje obsežno in predvsem dvosmerno.
MOTIVACIJSKE TEORIJE
Številne motivacijske teorije različno določajo motivacijske dejavnike. Dejstvo pa je, da je
zaposleni edinstven ter ima svoj motivacijski model, na katerega vplivajo njegove vrednote,
potrebe, interesi, želje in pričakovanja. Ne glede na to, kaj zaposlene motivira, pa ne obstaja
niti ena sama človekova dejavnost ali delo, ki bi jo spodbujal le en sam dejavnik, temveč gre
za kombinacije številnih zelo zapletenih, poznanih ali nepozanih dejavnikov (Lipičnik in
Mežnar, 1998).
Teorije, ki se ukvarajo s tem “kaj” motivira vedenja, imenujemo vsebinske teorije oziroma
teorije potreb. Teorije, ki so bolj osredotočene na to, “kako” motivirati vedenje, pa
označujemo kot procesne teorije (Černetič, 2001).
7
4.1
Motivacijska teorija Maslowa
Maslow Abraham (1908-1970) je med prvimi, ki je podrobneje opredelil teorijo motivacije.
Preučeval je motive z vidika človekovih potreb, ki so po pomembnosti med seboj v
hierarhičnem razmerju. Potrebe je razdelil na pet ravni:
1. raven – fiziološke potrebe, ki so po njegovem prepričanju najmočnejše. Gre za temeljne
potrebe, kot so potreba po hrani, vodi, spanju...
2. raven – potrebe po varnosti in predstavlja željo človeka, da se zaščiti pred izgubo
bivališča, hrane, zaposlitve, pridobljenega položaja,
3. raven – socialne potrebe. Po zadovoljitvi fizioloških potreb in varnosti, se pojavijo potrebe
po pripadnosti. Te so zelo povezane z željo človeka po ljubezni, interakciji z drugimi, pa
tudi z željo po priznanju in cenjenju
4. raven – potreba po spoštovanju, tako samega sebe kot spoštovanja iz okolice.
5. raven – potrebe po samouresničevanju, kar pomeni, da predstavljajo najvišjo raven potreb
človeku, ki se pojavljajo takrat, ko so zadovoljene vse štiri predhodne.
Slika 2: Hierarhija potreb po Maslowu
Vir: Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: GV Založba, str. 114.
Maslowa motivacijska teorija je preveč poenostavljena, saj potrebe niso tako enovite in
hierarhično toge. Ko človek zadovolji svoje fiziološke potrebe, ga z več kruha ne moremo
motivirati, lahko pa ga motiviramo z drugo vrsto kruha. Maslowa teorija je koristna pri
preučevanju motivacijskih dejavnikov in možnosti za bolj učinkovito motiviranje zaposlenih,
ne more pa njegova teorija absolutno veljati v vsakem obdobju in na vsakem območju.
(Janežič, M., 2010)
4.2
Herzbergova teorija motivacije
Herzberg je ugotovil, da obstajata dve skupini dejavnikov, ki vplivata na človekovo
zadovoljstvo pri delu. To sta higieniki in motivatorji. Menil je, da ima delavec dve med seboj
neodvisni vrsti potreb, ki vplivata na obnašanje in aktivnosti v povsem različnih smereh. Ena
vrsta so potrebe, ki izvirajo in delovnega okolja, druga vrsta pa so potrebe, ki izvirajo
neposredno iz dela (Janežič, M., 2010).
8
Tabela 2: Motivatorji in higieniki
DEJAVNIKI ZADOVOLJSTVA
Uspešnost
Priznanje
Delo samo po sebi
Odgovornost
Napredovanje
MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI
DEJAVNIKI NEZADOVOLJSTVA
Poslovna politika podjetja in vodstvo
Nadzor
Plača
Medsebojni odnosi
Delovni pogoji
HIGIENSKI DEJAVNIKI
Vir: Bahtijarević Šiber, F. (1999). Management ljudskih potenciala. Zagreb: Golden
Marketing, str. 575.
Herzberg je v tej teoriji ugotovil, da ni dejavnika, ki bi bil samo motivator ali samo higienik.
Plača izhaja neposredno iz dela, navadno pa nima ravno največjega motivacijskega vpliva na
zaposlene, zato lahko ugotovimo, da je vloga plače tako motivatorja kot higienika
enakovredna. (Janežič, M., 2010)
4.3
Frommova motivacijska teorija
Fromm Erich je poskušal odgovoriti na vprašanje, zakaj ljudje delajo. Pri preučevanju je
odkril, da ljudje delajo zato, ker bi radi nekaj imeli, ali pa zato, ker bi radi nekaj bili. Tisti, ki
bi radi nekaj imeli, so usmerjeni predvsem k pridobivanju materialnih dobrin. Drugi, ki pa bi
radi nekaj bili, se trudijo uveljaviti se v družbi in na tak način doseči ugled. Ljudi, ki se bolj
nagibajo k »imeti«, lažje motiviramo z materialnimi orodji, tiste, ki se nagibajo k »biti«, pa
lažje pridobimo za sodelovanje z nematerialnimi orodji. Ta nematerialna orodja so predvsem
napredovanje, samostojnost in odgovornost. Vodja mora znati izbrati pravo orodje za vsakega
zaposlenega posebej. Tiste, ki bi radi nekaj bili, nagradi z napredovanjem, tiste, ki bi radi
nekaj imeli, pa materialno.
5
VISOKOŠOLSKO SREDIŠČE NOVO MESTO
Visokošolsko središče je zavod, ki je bil ustanovljen leta 1998, pod njegovim okriljem deluje
Visoka šola za upravljanje in poslovanje, Visoka šola za tehnologije in sisteme, Visoka šola
za zdravstvo ter najmlajša Fakulteta za poslovne in upravne vede, ki je bila ustanovljena leta
2010.
5.1
Poslanstvo šol
Visoke šole so osrednje samostojne visokošolske in raziskovalne ustanove v statistični regiji
Jugovzhodna Slovenija, ki izobražujejo, raziskujejo in svetujejo, zlasti na področju
upravljanja in poslovanja, tehnologije in zdravstvene nege. Pri izvajanju teh dejavnosti šole
povezujejo različne vede: ekonomske in poslovne vede, pravne in organizacijske vede,
tehnične vede, zdravstvene vede, psihologijo in sociologijo ter učenje tujih jezikov, saj želijo
zagotavljati obsežno, kakovostno in uporabno znanje. To uresničujejo s kakovostnimi
izobraževalnimi programi, z njihovim posodabljanjem in prilagajanjem mednarodnim
standardom, kakovostnimi visokošolskimi učitelji in sodelavci ter s sposobnimi in
9
ambicioznimi študenti, ki bodo znanje pridobivali ob pomoči sodobnih metod poučevanja in z
aktivnim sodelovanjem v izobraževalnem procesu.
5.2
Vizija šol
Vizija vseh šol je postati prepoznavna članica skupine najkakovostnejših evropskih šol s
področja upravljanja in poslovanja, tehnologije in zdravstvene nege, ki bodo sposobne
tvornega sodelovanja z regionalnimi in nacionalnimi gospodarskimi in negospodarskimi
subjekti, ter z vključevanjem v širše evropsko okolje. Na ta način želijo šole postati
uveljavljene, družbeno odgovorne nosilke izobraževanja ter prenosnice znanja v svojem
okolju.
6
6.1
RAZISKAVA O MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH
Namen raziskave
Glavni namen raziskave je potrditi teoretična izhodišča o motivaciji, z empiričnimi dokazi na
primeru Visokošolskega središča Novo mesto in s pomočjo anketnega vprašalnika. Poskušala
sem ugotoviti, kako so zaposleni zadovoljni z delom, ki ga opravljajo, koliko so z njim
obremenjeni, ali so pri delu dovolj motivirani, katere motivacijske dejavnike uvrščajo med
najbolj pomembne.
Za namen pričujoče raziskave sta bili oblikovani naslednji hipotezi:
H1 Zaposleni bodo ocenili, da so z delom, ki ga opravljajo zadovoljni.
H2 Zaposleni bodo kot ključni motivacijski dejavnik izpostavili osebni dohodek.
Za pridobivanje informacij s pomočjo vprašalnika zaprtega tipa, ki ga večinoma uporabljamo
takrat, ko želimo na ista vprašanja dobiti odgovore od večjega števila ljudi. S pomočjo
različne literature sem sestavila vprašalnik, pri čemer sem sledila ciljem in hipotezam svoje
raziskovalne naloge.
6.2
Struktura vprašalnika
Vprašalnik je pregleden in enostaven ter v celoti zastavljen tako, da zagotavlja vsaj
minimalno anonimnost, kljub temu, da gre za zbiranje podatkov znotraj manjšega zavoda in je
dejansko več možnosti, da se lahko na podlagi odgovorov identificira posameznika.
Razdeljen je na dva sklopa. Prvi del vprašanj se nanaša na demografske značilnosti
anketiranca, drugi del pa sestoji iz vprašanj, ki se nanašajo na pomembnost motivacijskih
dejavnikov, na zadovoljstvo zaposlenih z delovno situacijo. Vprašanja v tem delu se dotikajo
predvsem pomembnosti določenih motivacijskih dejavnikov.
Odgovore na vprašanja iz sklopa zadovoljstva so anketiranci označili z lestvico od 1 do 5, pri
čemer pomeni 1 »zelo nezadovoljen«, 2 »nezadovoljen«, 3 »niti zadovoljen niti
nezadovoljen«, 4 »zadovoljen« in 5 »zelo zadovoljen«. Za vsakega od motivov se je izračunal
odstotek posameznih ocen.
10
6.3
R
Rezultati razziskave
Na Visookošolskem
m središču je
j zaposlennih 42 oseb
b. Anketa jee bilo osebbno razdeljeena med
zaposlenne, ki so biili prisotni na delu dn e 16.02.201
12, med 9. in 9.30 uro . Od 23 razzdeljenih
anketnihh vprašalnikkov je bilo vrnjenih 199, kar predsttavlja 82,6%
%.
Dobljenne rezultate sem obdellala, jih inteerpretirala ter
t v nadaljjevanju graafično in nu
umerično
predstavvila.
6.4
Strukturaa zaposlenih
h po spolu in starosti
m središču na
n dan izvaajanja ankeete, je bilo največ prissotih žensk
k, saj bil
Na Visookošolskem
njihov ddelež kar 799% vseh prrisotnih, 21%
% pa predsstavlja mošk
ki del popullacije. Tudii sicer je
na visokkošolskem središču
s
najjveč zaposleenih žensk.
Graf 1: Struktura zaposlenih
z
po
p spolu (v %)
Nizii1; ; 0; 0%
%
Nizi1; ženske;
79%;; 79%
žeenske
moški
m
Nizii1; moški;
21%
%; 21%
Vir: Annketni vprašalnik, 2012.
Pri vpraašanju, ki se
s je nanašaal na starosst, je bilo oblikovanih
o
h pet starosttnih skupin
n. V prvi
starostnni skupini od
o 21 do 30
3 let je 6 oseb, kar predstavlja 32% vsehh prisotnih, v drugi
starostnni skupini od
o 31 do 40
4 let je 5 osebe in predstavljajo
p
o 26% vsehh prisotnih,, v tretji
starostnni skupini od
o 41 do 50
0 let je bil o zajetih 5 oseb, to je 26% vsehh prisotnih in 16%
oziromaa 3 osebe soodijo v peto
o starostno skupino od
d 51 do 60 let. Povpreččna starost prisotnih
p
je 42,633 let.
11
Graf 2: Struktura zaposlenih
z
po
p starosti (vv %)
N
Nizi1; od 551
d
do 60; 16%
%;
16%
N
Nizi1; od
441 do 50;
226%; 26%
%
Nizi1; nad 70;
0%
%; 0%
Nizi1; ood 21
do 30; 332%;
32%
%
od 21 do 30
od 31 do 40
N
Nizi1; od 31
d
do 40; 26%
%;
26%
od 41 do 50
od 51 do 60
nad 70
Vir: Annketni vprašalnik, 2012.
6.5
Sttruktura zaaposlenih glede
g
na dellovno dobo
o
Pri vpraašanju, ki see je nanašalo na delovvno dobo, so
o bile oblik
kovane tri sk
skupine. Izk
kazalo se
je, da odd skupno 19 anketiran
nih, je kar 122 zaposleniih, ki imajo do 5 let deelovne dobee na šoli,
kar preddstavlja 67%
% vseh prisotnih. Ostaalih 7 prisottnih, pa so trije
t
zaposleeni do 10 leet na šoli
in 4 do 15 let, kar predstavljaj
p
o, vsak po 117% od vseh prisotnih.
p
zap
poslenih gleede na delov
vno dobo (v
v %)
Graf 3: Struktura prisotnih
Nizzi1; do 15
leet; 21%;
21%
Nizi1; do
d 5
let; 63%
%;
63%
%
Niizi1; do 100
llet; 16%;
16%
Vir: Annketni vprašalnik, 2012.
12
do 5 let
do 10 let
do 15 let
6.6
Zadovoljstvoo zaposleniih z delom
Z
Pri nasllednjem vprrašanju, ki se je glasiloo”Kako ste zadovoljnii z delom, kki ga oprav
vljate” so
anketiraani lahko izzbirali med štirimi moožnostmi in
n sicer: zelo
o zadovoljen
en, zadovoljjen, zelo
nezadovvoljen in neezadovoljen.
Graf 4: Zadovoljstvvo zaposlen
nih z delom (v %)
Nizii1; zelo
nezad
dovoljen;
0%
%; 0%
N
Nizi1;
nezad
dovoljen;
0%
%; 0%
Nizi1; zelo
zado
ovoljen;
11%
%; 11%
zelo zadovoljen
zadovoljen
n
Nizi1;
zadovoljeen;
89%; 89 %
zelo nezadovoljen
nezadovoljjen
Vir: Annketni vprašalnik, 2012.
s dva ankeetirana odgoovorila, da sta zelo zad
dovoljna oziiroma 11% ter 89%
Izkazaloo se je, da sta
vseh annketiranih pa
p je odgo
ovorilo, da so zadovo
oljni. Nihčee pa ni obbkrožil, da je zelo
nezadovvoljen ali neezadovoljen
n.
osleni bodo
o ocenili, daa so z delom
m, ki ga
Na tej ttočki lahko potrdim prrvo hipotezzo H1: Zapo
opravljaajo, zadovolljni.
6.7
M
Motiviranosst anketiran
nih za delo
Pri vpraašanju številka 5, ki se glasi “Ali sste za delo, ki ga oprav
vljate dovollj motiviran
ni” je kar
95% vseeh anketirannih odgovorrilo da so m
motivirani, samo
s
en ank
ketiranec paa je odgovoril, da ni
motiriraan pri delu.
13
Graf 5: Motiviranoost zaposlen
nih za delo ((v %)
Nizi1; ne;
5%; 5%
%
da
Niizi1; da ;
95%; 95%
ne
Vir: Annketni vprašalnik, 2012.
6.8
Poomembnosst motivacijjskih dejavvnikov
m 12-imi motivacijsk
m
kimi dejavniki in jih
Pri naslednjem vprrašanju so se anketiranii odločali med
memben”, ocena 2
ocenili z oceno poomembnostti, pri čemeer ocena 1 pomeni “sploh ni pom
memben), occena 3 “niti pomembenn niti nepom
memben, 4 “pomembenn” in ocenaa 5 “zelo
“nepom
pomembben”.
Tabela 33: Pomembnoost motivacijjskih dejavniikov
Motivvacijski dejaavnik
Delovnni pogoji
Stalnoost in varnosst zaposlitvee
Osebnni dohodek
Možnoost strokovnnega izobražževanja
Odnoss s sodelavci
Odnoss z nadrejennimi
Zanim
mivost in razznolikost dela
Možnoost osebnegga razvoja
Možnoost napredovvanja
Pohvala za dobro opravljeno delo
Samosstojnost in odgovornost
o
t pri delu
Nagradda za delovvno uspešnost
1
2
3
3
2
1
4
1
3
3
3
3
Vir: Annketni vprašalnik, 2012.
14
4
6
3
8
9
2
4
5
6
8
5
3
7
Pomem
mbnost
5
povp
prečje
10
4,,38
14
4,,61
10
4,,47
6
4,,11
16
4,,77
15
4,,77
11
4,,33
10
4,,33
8
4,,27
14
4,,66
13
4,,50
12
4,,66
Dobljeni rezultati kažejo, da ja za anketirane zaposlene najbolj pomemben motivacijski
dejavnik dober odnos s sodelavci, saj je kar 84% vseh prisotnih za ta dejavnik obkrožilo
oceno 5 – zelo pomemben. Enako povprečno oceno ima tudi motivacijski dejavnik: odnos z
nadrejenimi 4,77. Sledita motivacijska dejavnika z enakim povprečjem 4,66 to sta: pohvala za
dobro opravljeno delo ter nagrada za delovno uspešnost. S povprečno oceno 4,61 je na petem
mestu motivacijski dejavnik stalnost in varnost zaposlitve, nato samostojnost in odgovornost
pri delu, delovni pogoji ter možnost napredovanja in šele na sedmem mestu je kot
motivacijski dejavnik osebni dohodek, s povprečno oceno 4,47. Najnižjo povprečno oceno
4,11 ima motivator: možnost strokovnega izobraževanja.
Kot je razvidno iz Tabele 3, so vsi našteti motivacijski dejavniki za anketirane pomembni, na
kar kažejo tudi ocene, ki se gibljejo med 4 in 5, nobene ocene pa ni med 1 in 2. Najnižja
povprečna ocena je 4,11.
Podajam drugo hipotezo in ugotavljam, da je hipoteza H2: Zaposleni bodo kot ključni
motivacijski dejavnik izpostavili osebni dohodek, zavrnjena.
6.9
Ugotovitve
Na podlagi rezultatov podajam po sklopih naslednje ugotovitve in predloge za izboljšave, kjer
so le-ti potrebni:
•
Visokošolsko središče je zavod s 42 zaposlenimi. Od tega je 30 žensk in 12 moških.
Razlog, da prevladujejo ženske, je v tem, da je večina predmetov na šolah družboslovnih.
•
Povprečna starost zaposlenih na visokošolskem središču je 41,2 let. Med anektiranimi je
bilo 32% starih od 21 do 30 let, 26% starih od 31 do 40 let in prav toliko odstotkov starih
od 41 do 50 let ter 16% anketiranih je starih od 51 do 60 let. Ugotavljam, da je starost
anektiranih razmeroma visoka, saj je povprečna starost med anketiranimi 42,63 let. Pri
razpisih za nova delovna mesta, pa bo v bodoče potrebno prednost dati mlajšim.
•
Glede na to, da je bilo visokošolsko središče ustanovljeno leta 1998, so le štirje anketirani
zaposleni do 15 let, največ kar 63% pa je zaposlenih do 5 let.
•
Večina anketiranih je zadovoljna z delom, ki ga opravljajo. Teh je 89%, dva anketirana pa
sta zelo zadovoljna. Nihče ni obkrožil, da je zelo nezadovoljen, oziroma nezadovoljen.
•
Anketa je pokazala, da so anketirani zaposleni za delo dovolj motivirani, saj jih je 18
oziroma 95% obkrožilo da, ter le eden meni, da ni za delo dovolj motiviran.
•
Pri ugotavljanju pomembnosti motivacijskih dejavnikov sem bila zelo presenečena, saj
sem bila prepričana, da se osebni dohodek uvršča med najpomembnejše motivatorje za
delo. Glede na anketo sem ugotovila, da se je le-ta uvrstil šele na 7. mesto. Zaposleni so
mnenja, da je najbolj pomemben motivacijski dejavnik odnos s sodelavci, saj je kar 16
anketiranih obkrožilo oceno 5 »zelo pomemben. Enako povprečje 4,77 ima tudi
motivacijski dejavnik odnos z nadrejenimi. Je pa zanimivo, da so anketirani, kar 12 jih je
bilo med njimi, ki so oceno 5 dali motivatorju »nagrada za delovno uspešnost« , glede na
to, da jim je motivator »osebni dohodek« manj pomemben. Pomemben motivator jim je
15
tudi »pohvala za dobro opravljeno delo«. Najnižjo povprečno oceno ima motivacijski
dejavnik: »možnost strokovnega izobraževanja«.
Glede na to, da je povprečna ocena vseh ocen 4,49, lahko sklepam, da so prav vsi
motivacijski dejavniki pomembni za uspešnost in učinkovitost pri delu.
Rezultati so pokazali, da na visokošolskem središču ni motivacijske krize. Zadovoljni so s
svojim delom, delovnimi pogoji in z medsebojnimi odnosi tako s sodelavci, kot z nadrejenimi.
Pomembno je, da se to stanje na šoli ohrani, saj je prav zadovoljstvo zaposlenih
najpomembnejši dejavnik za kakovost izvedbe študijskega programa na visokošolskem
središču.
7
ZAKLJUČEK
Motivacija zaposlenih je bila skozi zgodovino predmet številnih preučevanj. Veljalo je
prepričanje, da so le strokovno usposobljeni in visoko motivirani pripadniki v podjetju merilo
njene uspešnosti. Številne motivacijske teorije so poskušale definirati, kaj je motivacija in kaj
motivira zaposlene.
Motivacijo bi lahko opredelili kot skupek dejavnikov, ki pripomorejo, da se ljudje vedejo ali
delujejo v določeni smeri. Ali da je motivacija proces, ki izhaja iz neke nezadovoljene
potrebe, ki sproži določeno vedenje za dosego želenega cilja in zadovolji potrebo. Če človek
ne čuti potrebe, potem nima cilja in ker nima cilja, nima potrebe, da bi bil aktiven. Za
motiviranje zaposlenih je potrebno poznati njihove potrebe, jim natančno postaviti cilje,
ponuditi privlačne nagrade ter zagotoviti, da bodo o svojem delu dobili povratno informacijo.
Za izvedbo le te-ga pa je potrebno, da ima tisti, ki želi nekoga motivirati, imeti motivacijo
tudi sam, ker je v nasprotnem primeru ta lahko zelo neuspešen. Zaposleni so si med seboj
različni, zato je težko uporabiti enotni motivator za vse zaposlene.
Spodbuditi oziroma motivirati ljudi s pravimi motivacijskimi dejavniki, da bodo le-ti dane
naloge na podlagi lastne odločitve, opravili strokovno, kvalitetno in predvsem učinkovito.
Motivacijski dejavniki pripomorejo, da človeka motivirajo, da opravi določeno aktivnost. Cilj
vsake aktivnosti je potrebno iskati v človekovih potrebah in željah. Delovna motivacija,
zadovoljstvo pri delu in pozitivna organizacijska klima, so eni izmed ključnih dejavnikov
motiviranja zaposlenih v vsaki organizaciji. S pomočjo ankete sem želela motivacijske
dejavnike podrobneje proučiti in ugotoviti njihovo pomembnost.
Na Visokošolskem središču Novo mesto, v okviru katerega delujejo štiri šole sem med
prisotne zaposlene razdelila anketne vprašalnike. Zanimalo me je ali so zaposleni na šoli
zadovoljni z delom, ki ga opravljajo in kako so pomembni motivacijski dejavniki, predvsem
motivacijski dejavnik »osebni dohodek«. Lahko potrdim, da so zaposleni na šoli zadovoljni z
delom, ki ga opravljajo, medtem, ko ključne ugotovitve raziskave kažejo, da so motivacijski
dejavniki anketiranih predvsem dobri odnosi s sodelavci in z nadrejenimi, pohvala za dobro
opravljeno delo, nagrada za delovno uspešnost, stalnost in varnost zaposlitve, samostojnost in
odgovornost pri delu. Šele na sedmem mestu je osebni dohodek, sledijo zanimivost in
raznolikost dela, možnost osebnega razvoja, delovni pogoji, možnost napredovanja in na
koncu še možnost strokovnega izobraževanja. Povprečna ocena motivacijskih dejavnikov je
4,49.
16
8
LITERATURA
1. Bahtijarevič Šiber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden
marketing.
2. Brejc, M. (2004). Ljudje in organizacija v javni upravi. Ljubljana. Fakulteta za upravo.
3. Černetič, M. (2001). Vrednotenje dela in motivacija – ravnanje z ljudmi pri delu. Kranj:
Fakulteta za organizacijske vede Kranj.
4. Janežič, M. (2010). Motivacija in motiviranost zaposlenih na Območni geodetski upravi
Novo mesto, diplomska naloga.
5. Lamovec, T. (1986). Spretnost v medsebojnih odnosih. Ljubljana: Zavod RS za
produktivnost dela, Cener za psihodiagnostična sredstva.
6. Lipičnik, B., Mežnar, D. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski
vestnik.
7. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
8. Uhan, S. (2000). Vrednotenje dela II: motivacija, uspešnost, plača. Kranj: Moderna
organizacija.
17