Last ned vedlegg: Hvordan unngikk Norconsult foretaksstraff?

Transcription

MAN 29521 Økonomisk kriminalitet – ledelse og samfunnsansvar
Eksamenskode:
MAN 29521
Tittel på oppgaven:
Hva var årsaken til at ledelsen lyktes med å få ansvaret over
på individnivå og dermed unngikk foretaksstraff i
Norconsult-saken?
Evaluering av Norconsult-saken med fokus på lederansvaret.
Prosjektoppgave:
Økonomisk kriminalitet - ledelse og samfunnsansvar
Utleveringsdato:
01.10.2013 kl. 9.00
Innleveringsdato:
02.06.2014 kl. 12.00
Eksamenssted:
BI Handelshøyskolen, Oslo
Sammendrag
Norconsultsaken har vært banebrytende innenfor korrupsjon der det har vært bestikkelse av
offentlig tjenestemann og ilegging av foretaksstraff med ulikt utfall fra tingretten til
høyesterettsdommen som frikjente Norconsult i siste instans, og som gjør saken i seg selv
interessant. Tre ansatte ble tiltalt. Ved nærmere gjennomgang av dommene belyses mange
sentrale spørsmål. Det ble foretatt både intern og ekstern gransking hos selskapet i tillegg
tredjeparts gransking som ble foretatt av Verdensbanken, samt at det forelå varsling om mulig
bestikkelser. Den lange prosessen og påkjenningen granskingen hadde på selskapet, verdiene
av bestikkelsene og størrelsen av boten som Norconsult ble dømt til å betale, og var lav ut i
fra selskapets betalingsevne. Det hele har vært med på å skape en historisk dom.
Hvorfor peker enkelte bedrifter på enkeltpersoner når de blir etterforsket for korrupsjon?
Hvor hardt rammer foretaksstraff selskapet? Hvilke virkninger har sanksjoner for bedriften?
Disse spørsmålene mener vi peker tilbake på lederansvaret, ansvaret styret har overfor
administrasjonen og betydningen av det å ta samfunnsansvar.
Studien avdekket at ledelsen tok ansvar ved å forhindre korrupsjon i fremtiden gjennom
oppdaterte retningslinjer som nevner korrupsjon spesielt. Det ble gjort også organisatoriske
tiltak. Ledelsen var synlig i media under prosessen og tydelige på at de hadde tatt ansvar. De
tre ansatte som ble tiltalt hadde ingen egen vinning, ei heller selskapet, og det satt langt inne
for ledelsen og styret å anmelde forholdet til Økokrim med tanke på de ansatte. De hadde
prøvd å skjule viktig dokumentasjon, ikke varslet ledelsen om vesentlig innhold i kontrakten,
utelatt noen viktige punkter i referatene fra Joint Venture selskapet i Tanzania og ikke fulgt
opp med internkontroll. Regnskapene i prosjektet var mangelfullt dokumentert med hensyn til
utbetalinger. Ved Verdensbankens gransking ble viktig dokumentasjon ikke synliggjort som
ga signaler om manglende åpenhet. Ledelsen var ikke kjent med forholdene og de handlet
raskt når forholdene først ble kjent. Åpenheten og dømmekraften til de involverte personene
ble satt på en prøve og som ble utslagsgivende for resultatet.
Innholdsfortegnelse
1. Introduksjon
1.1 Bakgrunn for Norconsult-saken
1.2 DAWASA-saken
1.3 Omfang og struktur
1.4 De forskjellige aktørene
2. Teoretisk rammeverk
2.1 Pliktetikk og konsekvensmoral
2.2 Åpenhet og antikorrupsjon
2.3 Bedriftens samfunnsansvar
2.4 Forskjellige teoretiske modeller
2.4.1
Ledelsesteori
2.4.2
Råtne epler
2.4.3
Nøytraliseringsteori
2.5 Gransking
2.6 Konsekvenser ved foretaksstraff
2.7 Self-cleaning
2.8 Forenklingsutvalget
3. Metode
3.1 Forskningsdesign
3.2 Intervju
3.3 Innsamling av informasjon og data
4. Analyse
4.1 Åpenhet
4.2 Varsling
4.3 Antikorrupsjonstilsyn
4.4 Sanksjonssystemer
4.5 Rutiner og opplæring
4.6 Leders ansvar
4.7 Individet
4.8 Lover
5. Konklusjon
5.1 Undersøkelse
5.2 Hovedfunn
5.3 Forslag til videre forskning
1. Introduksjon
Det tas sikte på å besvare følgende spørsmål i denne studien:
Hva var årsaken til at ledelsen lyktes med å få ansvaret over på individnivå og dermed
unngikk foretaksstraff i Norconsult-saken?
1.1
Bakgrunn for Norconsult-saken
Norconsult (NO) er det første norske foretak som rettsforfølges i Norge for grov korrupsjon
utført i utlandet. NO anmeldte selv saken til Økokrim i mai 2007. Dette skjedde etter at styrets
leder var blitt kontaktet av Dagens Næringsliv om saken noe som igjen gir en indikasjon på
medias betydning i antikorrupsjonsarbeidet. NO samarbeidet tett med Økokrim og oversendte
alt materiale frivillig. I juli 2011 startet rettssaken. Økokrim tok ut tiltale for medvirkning til
grov korrupsjon mot tre ansatte i NO, og utstedte samtidig forelegg for foretaksstraff for grov
korrupsjon med en bot på fire millioner kroner mot NO. NO anket og tingrettens dom
fremholdt at det var grunnlag for å gi foretaksstraff. En slik straff mot et selskap som NO,
ville fått store konsekvenser da en betydelig del av inntekten hentes fra offentlig anbud. I
dommen står det at: «retten la viss vekt på mulighetene for total utestengelse, som i dette
tilfelle ville fremstå som urimelig. Man vet ikke hvor lenge en eventuell utestengelse vil vare,
eller hva bedriften må gjøre for å komme tilbake». Skadevirkningen som hadde skjedd var at
NO hadde bidratt til å opprettholde en korrupsjonskultur i Tanzania. Lagmannsretten tok ikke
slike hensyn og selskapet ble dømt for korrupsjon ilagt foretaksstraff. Aktor la ned påstand
om at NO dømmes til å betale en bot på fire millioner kroner, et beløp som ble ansett som
passende ut fra sakens alvor. Høyesterettsdommen i juni 2013 opphevet dommen på
foretaksstraff for selskapet som begrunnes blant annet med den lange tiden prosessen hadde
tatt, og hvilken belastning dette hadde påført NO. To tidligere NO-ansatte ble domfelt i
tingretten for medvirkning til grov korrupsjon. En av de tre NO-ansatte anket og ble frikjent i
lagmannsretten. Vi får ikke svar på hva utfallet hadde blitt dersom de to andre ansatte også
hadde anket.
Forløpet for saken var at to av firmaene (Parkman Plc og Gibb Africa) som tapte anbudet på
kontrakten som ble gitt til et felles selskap (Joint Venture) hvor Norconsult var deltaker,
meldte fra til Verdensbanken (VB) da de mente det var uregelmessigheter ved
1
anbudsprosessen. Det heftet en rekke forhold rundt anbudsprosessen som refererte seg til
kvaliteten på referansene som ble gjort av NO sine to partnere. Gjennom VB sin gransking
fremkom det opplysninger som kunne spores til bestikkelser i forbindelse med kontrakten. I
august 2006 var VB hos NO i Sandvika på grunn av mistanke om korrupsjon. Basert på de
opplysningene som fremkom igangsatte NO en intern gransking i september 2006 med egne
ressurser, og i februar 2007 ble oppdrag om ekstern gransking gitt til advokatfirmaet Arntzen
de Besche. Det var først da Dagens Næringsliv tok kontakt med ledelsen i NO vedrørende
saken, at ledelsen valgte å anmelde saken til Økokrim. Alle vesentlige bevis ble funnet av NO
selv gjennom den interne og eksterne granskingen. Det kom frem i lagmannsretten at det var
forsøkt gjennomført dekkoperasjon ved at opplysninger om CE (commercial expenses) ble
fjernet og kopier ble delvis blanket ut før oversendelse til VB noe som gjør forholdet svært
alvorlig. Styret i NO ble ikke informert om saken før i begynnelsen av 2007. NO tillot ikke
fremleggelse av den interne og eksterne granskingsrapporten i sin helhet for retten, kun
enkelte opplysninger. I følge NO ble uregelmessighetene avdekket gjennom egen gransking.
NO er Norges største rådgivende ingeniørfirma med over 50 års erfaring med internasjonal
virksomhet (se også vedlegg 3). Figur 1 viser NO sin omsetningsutvikling med god årlig
vekst. Flere år har vært rekordår for NO og året 2007 leverte selskapet gode resultater til tross
for medias oppmerksomhet av korrupsjonssaken. Foretaksboten på NOK 4 mill. utgjør 0,13%
av omsetningen i 2012 og er ubetydelig i forhold til anslått tapte kontrakter på ca. 280 mill.
ved utestenging i 26 måneder som var VB sin sanksjon.
År
2003
2006
2010
2012
2013
Omsetning mill.
737
1.211
2.234
3.200
3.600
Ansatte
800
1.110
1.750
2.550
2.700
Prosjektet DAWASA
Foretaksbot i mill.
15,9
% av omsetning
Offentlige kontrakter andel
Utlandet andel
4,0
2,16 %
0,13 %
15 %
60 %
8%
Figur 1, Omsetning og antall ansatte i Norconsult i perioden 2003 – 2013
2
NO ble svartelistet av VB, noe som medførte at selskapet mistet kontrakter for flere hundre
millioner kroner på grunn av utestengelsen fra VBs prosjekter i tiden under etterforskingen i
påvente av endelig vedtak i bankens Sanctions Board.
Sakens dramatiske konsekvens for NO ved eventuell utestenging var at 60% av omsetningen
kom fra offentlige oppdrag og med den konsekvens at over 1000 arbeidsplasser ville bli
rammet, noe som også ville få store samfunnsøkonomiske konsekvenser. Økokrim anførte på
sin side at regelverket om offentlig anskaffelser ikke er relevant når man skal vurdere
foretaksstraff og at det kan ikke vektlegges.
1.2 DAWASA-saken
I mars 2003 utlyste DAWASA (Dar es Salaam Water and Sewerage Authority) en
konkurranse om byggeledelse for et vann- og avløpsprosjekt finansiert av VB i Tanzania. I
april samme år ble det dannet et Joint Venture (JV) med NO som minoritetspartner i
samarbeid med The Elmcrest Group og MMK project Service Ltd i Tanzania. Det ble
utarbeidet korrupsjonsklausuler i kontrakten med VB og egenerklæring vedrørende
antikorrupsjon fra alle de tre partene. 31. juli 2003 inngikk JV selskapet kontrakten om å
byggelede et vann- og avløpsprosjekt på vegne av Dar-es-Salaam Water and Sewerage
Authority (DAWASA) under den forutsetning at 5 % av kontraktssummen ble betalt til de
ansatte i DAWASA. Ettersom korrupsjonen hadde skjedd mot offentlig tjenestemenn, valgte
Økokrim å anse tilfellet som grovt fordi handlingen også hadde gitt betydelig økonomisk
fordel. I perioden 2003-2006 ble det foretatt en rekke kontantuttak i Dar es Salaam, fra
samarbeidsprosjektet i forbindelse med nevnte forutsetning om at pengene ble gitt til ansatte i
DAWASA. Ledelsen i NO har stilt spørsmål i ettertid om NO’s ansatte hadde blitt forledet til
å delta i et JV der det kan ha forekommet korrupsjon i regi av de to andre JV-partene. Det er
avgjørende for straffbarheten var at de NO-ansatte ikke reagerte sterkere underveis da de
oppdaget forholdet. I stedet ble viktige dokumenter fjernet før overlevering til VBs gransking
av saken. Ingen i de øvre ledelsesnivåer kjente til de irregulære utbetalingene. Ledelsen i NO
hevdet selv at det var lite kritikkverdig ved interne rutiner og kontroll og at de hadde
ubetydelig økonomisk fordel utover det å få oppdraget med muligheter for videre oppdrag i
Tanzania.
I 2008 trakk NO seg ut av Tanzania, nettopp fordi det er mye korrupsjon i landet. NO hadde
da vært aktiv i Afrika siden 1956 (se vedlegg 3) og bidratt til å bygge opp livsviktig
infrastruktur i noen av verdens fattigste land. Motivasjonen for tilstedeværelse var ønske om å
3
bidra til utvikling i regionen, primært innenfor viktig infrastruktur som er kritisk for å
redusere fattigdommen og forbedre levevilkår for befolkningen. NO trakk seg samtidig ut av
Zimbabwe, Uganda, Zambia og Tanzania fordi forretningskulturen i offentlig sektor ikke var
forenelig med selskapets etiske standard og mulighet for å vinne jobber på ærlig vis. Dette er
også signaler på at corporate social responibility (CSR) ikke lønner seg. Prosjektregnskaper
fra Afrika de siste 10 årene viste prosjektmarginer fra minus 6% til nøytralt og noen
prosjekter med marginale positive økonomiske bidrag, noe som tilsier at prosjektengasjementet i Afrika ikke hadde vært profittmotivert.
1.3
Omfang og struktur
Korrupsjon er en stor utfordring i dagens globaliserte verden og det er store internasjonale
forskjeller på korrupsjonsnivå. Internasjonal handel kan gjøre det vanskelig å skaffe oversikt
over alle ledd i en kontrakt. Det knytter seg utfordringer til mange utenlandske aktører, fra
forskjellige kulturer ved at kontraktene blir komplekse og uoversiktlige. Dette er utfordringer
for globale selskaper deriblant NO som er representert med ca. 70 kontorer i inn- og utland.
Mange selskaper støtter FN’s Global Compact som er et rammeverk for selskaper som
forplikter seg til å utføre sine operasjoner og strategier i samsvar med 10 universelt aksepterte
prinsipper for menneskerettigheter, arbeidsstandarder, miljø og antikorrupsjon. Prinsipp 10
omhandler å fremme og gjennomføre tiltak for å bekjempe alle former for korrupsjon,
innbefattet utpressing og bestikkelser. FN Global Compact er verdens største initiativ innen
samfunnsansvar og gir oss kunnskap og verktøy med utgangspunkt i samme plattform.
Flere av selskapene har konsernavtale med Transparency International Norge og har
samarbeidet med dem i utviklingen av Business Principles for Countering Bribery (BCPC).
De store børsnoterte selskapene er aktive deltakere gjennom Verdens økonomiske forums
Partnering Against Corruption Initiative (PACI) - i arbeidet med å samordne viktige
internasjonale antikorrupsjonsinitiativer (Global Compact, Det internasjonale handelskammer
og Transparency International) for å gjøre innsatsen mot korrupsjon enda mer effektiv.
1.4
De forskjellige aktørene
Politiet og påtalemyndighetene har i likhet med samfunnet for øvrig, satt et betydelig større
fokus på økonomisk kriminalitet de siste årene. Økokrim ble opprettet i 1989, og er både et
særorgan i politiet og et statsadvokatembete med nasjonal myndighet, samt påtalemyndighet
4
for å bekjempe økonomisk kriminalitet og miljøkriminalitet. Økokrim har ikke kapasitet til å
forfølge alle korrupsjonssakene og må velge ut hvilke saker de skal granske. Valget kan være
ut fra samfunnsmessig betydning og hvilken dekning media gir for å statuere eksempler
gjennom oppmerksomheten sakene får.
Transparency Internasjonal (TI) ønsker å fremme åpenhet i samfunnet, for på den måten å
bekjempe ulike former for korrupsjon. Åpenhet om økonomiske interesser til styremedlemmer
i alle virksomheter kan bidra positivt til å hindre eventuelle interessekonflikter og inhabilitet i
offentlig og privat sektor. TI-Norge har opparbeidet betydelig kompetanse i arbeidet mot
korrupsjon og for åpenhet og integritet i alle virksomheter. TI-Norge er partipolitisk
uavhengig.
NHO startet tidlig med opplæring ved å spre kunnskap og forberede bedriftene som reiser ut. I
2006 hadde de programmet «over streken» som var basert på intern opplæring i bedriftene for
å kunne forebygge korrupsjon. De utgir også maler og veiledning i samfunnsansvar publisert
på deres nettside. NHO samarbeider med TI, og sammen har de laget veilederen
«antikorrupsjon i leverandørkjeden». Standard Norge har laget program for antikorrupsjon og
Veritas har utarbeidet verktøy for antikorrupsjon og for korrupsjonskartlegging hos
selskapene. NHO har ansvar for å drive det nordiske nettverket for Global Compact de neste
årene. «Det må være helt klart hva som forventes av forebyggende arbeid og kontroller
dersom de skal idømmes foretaksstraff», sier etikkansvarlig i NHO. NHO mener det vil være
klokt å ha et kontor/sekretariat der leverandører kan henvende seg når de møter på forskjellige
problemer og dilemmaer. NO er NHO-medlem, men ikke medlem i TI. Abelia, NHOs
forening for kunnskap- og teknologibedriftene, har bistått NO i saken.
Verdensbanken er en institusjon som gir bistand, lån og faglig kompetanse til utland og
mellom inntektsland. Banken er endel av FN-systemet, og er eid av landene som har skutt inn
bankens kapital. Etter å ha gjenoppbygget Europa etter andre verdenskrig, endret bankens
mandat seg til utvikling av den tredje verden.
Norge må bidra til å bekjempe global korrupsjon gjennom bedre lovgivning og engasjement
fra myndighetene. Det må snakkes og skrives om korrupsjon i forebyggingsarbeidet som
gjøres gjennom blant annet NHO og TI, samt av FN og statsledere.
5
2. Teoretisk rammeverk
2.1
Pliktetikk og konsekvensmoral
Det er viktig å skille mellom etikk og moral. Enkelt forklart er moral oppfatning av hva som
er rett og galt, slik det læres av forbilder over tid, mens etikk er systematisk analyse av
moralske oppfatninger. Pliktetikken fokuserer på selve handlingen. Det tas utgangspunkt i
moralske normer og prinsipper for å bedømme en handling, og for å finne rett eller galt. I
pliktetikken går de moralske normene og reglene foran alt. Det er ikke mulig å vurdere
enkeltsituasjoner. Pliktetikk søker sannheten ved at det rette er viktigere enn det gode.
Konsekvensetikk fokuserer på konsekvensen av handlingen. Forskjellige valg gir forskjellige
konsekvenser. Dette må tas hensyn til når en lager strategier og planer. Konsekvensen av den
konkrete handlingen må vurderes i hvert enkelt tilfelle.
Konsekvensetikken må prøve å forutsi konsekvensen av hver enkelt handling for å finne det
rette eller gale.
Globalisering skaper urettferdighet og økte forskjeller. De rike og mektige landenes regler
favoriseres, og er styrende i verdenshandelen. Dette kan gå på bekostning av svake og
fattige land, selskaper og samfunn.
Figur 2, Navigasjonshjulet, (Øyvind Kvalnes, 2006)
6
Navigasjonshjulet (jfr. figur 2) viser seks hensyn som en bør overveies. Hvilke konsekvenser
har valget for andre enn en selv? Det er ikke sikkert at det mest lønnsomme er den moralske
riktige beslutningen. Hvilke samarbeidsparter skal velges ut fra spørsmål i navigasjonshjulet,
og hvilke konsekvenser gir disse?
En prosjektledelse vil komme til å oppleve etiske dilemmaer som enklest håndteres når det er
tillit mellom de involverte. Tilliten forsterkes ved at den som gis tillit viser dyktighet, velvilje
og integritet. Tillit er kostnads- og tidsbesparende ved at det er mindre behov for kontroll.
Tillitsmottakeren har kunnskaper, ferdigheter, kompetanse og andre viktige faktorer som gjør
at vedkommende behersker et spesielt område (MAGMA 0313).
I det private vil det slå ut negativt dersom leverandøren som skal levere varen og tjenesten er
kjent for å benytte korrupsjon. TI anbefaler derfor kunder å unngå å bruke leverandører som
er mistenkt eller kjent for å betale bestikkelser. TI går så langt som si at det går an å gjøre
business i alle land med innarbeidet antikorrupsjonsprogram, noe de har mange gode
eksempler på. Hvis alle selskaper jobber mot korrupsjon, blir også veien enklere for alle.
2.2
Åpenhet og antikorrupsjon
President Obama har uttalt at kampen mot korrupsjon er den tøffeste i vår tid!
Korrupsjon er en trussel mot næringsliv og samfunn i alle land. Europarådets strafferettslige
konvensjon mot korrupsjon har følgende forord: «korrupsjon truer rettsikkerheten,
demokratiet og menneskerettighetene, undergraver godt styresett og sosial rettferdighet,
virker konkurransevridende, hindrer økonomisk utvikling og setter stabiliteten til
demokratiske institusjoner og samfunnets moralske fundament i fare».
Bedrifter løper stor risiko dersom de ikke har noen form for antikorrupsjonsprogram,
etterlevelsesprogrammer (compliance), prinsipper for samfunnsansvar og regler for god
forretningsetikk «Code of Conduct» og etikkhåndbok. Bedriftsledelsen er ansvarlig for det
holdningsskapende arbeidet overfor medarbeidere på alle nivåer og ansvarlig for opplæring av
etterlevelsesprogrammene med deltakelsesplikt med dilemmatrening.
Antikorrupsjonsarbeid, god forretningsskikk og etikk er viktige emner for både næringsliv og
myndigheter som vil vise verden at de tar samfunnsansvar på alvor. For å oppnå et godt
styresett og et produktivt forretningsmiljø, som er en forutsetning for effektive markeder og
-7-
bærekraftig utvikling, er åpenhet og antikorrupsjon grunnleggende. I dag er korrupsjon et
tema som får stor oppmerksomhet i media og nasjonale styringsmyndigheter. Bedrifter som
har en global virksomhet bør ha fokus og retningslinjer for hvordan de driver virksomheten
med tanke på antikorrupsjon, noe som det nå skal informeres om i årsberetning fra 2013 (iht.
regnskapsloven). Frem til 1996 ble det gitt skattefradrag for bestikkelser av offentlig
tjenestemann i utlandet og fra 1999 ble det satt fokus på korrupsjon (Transparency
International Norge, 2012).
Norge ratifiserte OECD-konvensjonen om korrupsjon i 1998, og i 1999 undertegnet Norge
Europarådets konvensjon om korrupsjon. Det har vært lite forskning på korrupsjonstiltalte
selskaper siden forbudet mot bestikkelser av offentlig tjenestemann ble innført i Norge i 1999.
Til det har det vært for få saker til at vi har vært aktive i Norge. Korrupsjon møtes med
lukkethet i stedet for åpenhet ved at det norske systemet har skapt en frykt for konsekvensene.
Storbritannia fikk ny korrupsjonslov i 2011 som følge av bestikkelser i British Airways i
Saudi Arabia. Denne frikjenner selskapet dersom de kan dokumentere systemer og
opplæringsprogram for prinsipper for samfunnsansvar og regler for god forretningsskikk:
«Code of Conduct». I Norge er det Økokrim som har antikorrupsjonstilsynet,
Næringsdepartementet som tar klagesaker for anbud og private firmaer tar varslingsoppdrag
der blant annet BDO. På nettsiden til BDO står det følgende: «Selskapets
medarbeidersamtaler er også en del av disse varslingsrutinene. Dersom kritikken ikke når
frem eller saken er svært spesiell, kan man varsle eksternt: blant annet Revisorforeningen,
Kredittilsynet, Økokrim eller Arbeidstilsynet».
I straffebestemmelsen mot korrupsjon, som ble innført fra 4. juli 2003, defineres korrupsjon
som det «å gi/tilby eller kreve/motta/akseptere en utilbørlig fordel i anledning stilling, verv
eller oppdrag». Det enkleste og mest effektive tiltaket mot korrupsjon er å sørge for større
grad av innsyn og åpenhet for de som bryr seg. Antikorrupsjon må på dagsorden og det må
snakkes om korrupsjon for å få økt læringseffekt og kulturendring både i bedriftene og i
samfunnet.
Advokat Helge Kvamme sier: «du må vite hvem du har som leverandør, kunde og tredjepart».
Nesten alle store korrupsjonssaker internasjonalt handler om risikoer ved bruk av tredjeparter
som agenter, salgsrepresentanter og tilrettelegger (Gottschalk, 2014). I Aftenposten 21. mars
2014 skriver advokat Marit Berger Røsland at de norske selskapene kan bli trukket inn i
korrupsjon, selv om de ikke direkte står for betalingen. Norske selskaper bør ha kontroll på at
-8-
betalingen går til partneren og ikke til andre. Alle selskaper som opererer i utlandet bør ha en
vær varsom plakat, foreta risikovurdering og avkreve rapportering med kontrollspørsmål,
samt innarbeide gode etiske rutiner som inkluderes i et opplæringsprogram. Det vises til
«Håndbok i antikorrupsjon for norsk næringsliv» utgitt av TI Norge (2009) som er et nyttig
verktøy for bedriftene. Utfordringen er å ta håndboken i bruk og få prinsippene innarbeidet
hos alle ansatte. Dette gjelder ikke bare hos de store børsnoterte selskapene der årsrapporten
synliggjør bedriftens samfunnsansvar, men også små og mellomstore bedrifter som er
underlagt samme regelverk. Det handler om kunnskap, informasjon og opplæring.
Saken i NO har vært banebrytende innenfor behandling av korrupsjon i utlandet. Selskapet
har vært åpen i samfunnsdebatten under hele prosessen frem til dommen i Høyesterett 28. juni
2013. Ledelsen i Norconsult har uttalt at det merkes godt å stå i mediastormen og det blåser
hardt når det hele står på, men at det går over. Media har nå dreid søkelyset mot Yara og
Kongsberg Gruppen som er to saker som kan danne ny rettspraksis. Disse sakene kan få
myndighetene på banen forhåpentlig med ytterligere spissing av lovgivningen og konkret
beskrivelse av sanksjonshåndtering ved korrupsjon. Alle har et samfunnsansvar og bør si ifra
om straffbare handlinger, noe som igjen kan bidra til bekjempelse av korrupsjon. Korrupsjon
er en trussel mot rettsstaten, demokratiet og menneskerettighetene fordi korrupsjon svekker
etiske og moralske verdier. Korrupsjon i et globalt perspektiv er det største hinder for sosial
og økonomisk utvikling i den tredje verden, samt at det undergraver redelig konkurranse og
kan påføre bedrifter både økonomisk tap og tap av omdømme.
For 2013 kom Norge på 5. plass i TIs korrupsjonsnivåindeks, mens Tanzania endte på 111.
plass. I 2003 var Norge på 8. plass og Tanzania på 92. plass. Norge og Tanzania utvikler seg i
hver sin ende av skalaen og gapet mellom landene har blitt større de siste 10 årene. Uten
fokus på bekjempelse av korrupsjon kan gapet bli enda større.
Korrupsjonsrisikoen for virksomheter og enkeltpersoner er reell, og konsekvensene kan være
store. Korrupsjon skader virksomheten ved tap av omdømme og tillit. I tillegg kan
virksomheten bli påført økonomiske tap, tape forretningsmuligheter og bli straffeforfulgt.
Derfor er korrupsjonsbekjempelse ikke bare en juridisk forpliktelse, men også et etisk
standpunkt. Det er i virksomhetens egen interesse å ta sterk avstand fra korrupsjon.
I litteraturen skilles det i noen tilfeller mellom de to representantene ved bestikkelser, den
som tilbyr eller gir en bestikkelse – den korrumperte, og den som etterspør eller mottar en
-9-
bestikkelse – den korrupte (Haugli, 2013). Men som det fremgår av NHO’s definisjon er det
ikke alle som gjør denne distinksjonen. «Korrupsjon skjer når en person i en betrodd stilling
eller verv, privat eller offentlig, setter ansvaret og forpliktelsen som er knyttet til stillingen
eller vervet til side og misbruker makten som ligger i stillingen eller vervet, og ved dette
oppnår en privat fordel eller belønning. Både den som gir og den som mottar en slik fordel
eller belønning er korrupt.» (NHO, 2006)
Det offentlige Norge handler og skriver kontrakter med leverandører for nærmere 400
milliarder (SSB) i året, dette utgjør ca. 15% av bruttonasjonalproduktet. Påvirkningskraften til
det offentlige er enorm og mange virksomheter har sett hvor stor betydning kontrakter med
det offentlige har for økonomien. Det offentliges rammevilkår er forskjellig fra en privat aktør
som i større grad må forholde seg til økonomisk lønnsomhet. De har større mulighet til å
vekte andre kriterier enn kun kortsiktig lønnsomhet tyngre. I offentlig sektor er det lovfestet at
man ikke kan kjøpe varer eller tjenester fra et selskap som er dømt for korrupsjon.
2.3
Bedriftens samfunnsansvar
Milton Friedman var en av det 20. århundres mest betydningsfulle økonomer og i 1976 fikk
han Sveriges Riksbanks økonomipris. Han mente at bedriftenes eneste oppgave var å tjene
mest mulig penger for aksjonærene og å skape mest velstand når de driver med det de kan
best, “The business of business is business!”
En motreaksjon på Friedmans teori er Corporate Social Responsibility (CSR) som gjerne blir
oversatt til “bedriftenes samfunnsansvar”. Klassiske økonomiske modeller legger for mye
vekt på tilbud og etterspørsel, og mindre vekt på rettferdig fordeling og konsekvenser.
Rendyrket kapitalisme har vist seg å føre til samfunnsskader og uetisk forretningspraksis.
(Gottschalk, 2012.)
Å ta samfunnsansvar har fått status og bedrifter kommuniserer at de tar dette. Til CSR knytter
det seg et ansvar som strekker seg utover de lover og regler bedriften er pålagt å følge, som
for eksempel sosialt, økonomisk og miljømessig ansvar. Gjennom sitt samfunnsansvar bidrar
bedriften til en positiv samfunnsutvikling samtidig som en styrker egen konkurransekraft.
Samfunnsansvar begynner med ledelsens holdninger, verdier og ambisjoner. Det er et ansvar
som personer skal ivareta i kraft av sin stilling, sin innflytelse, sitt nettverk, sin kompetanse
og tilliten som andre viser.
- 10 -
Siden etikk dreier seg om å avveie handlingsalternativer, altså en form for ettertanke og
refleksjoner, lar etikk seg vanskelig formulere i retningslinjer (Gottschalk, 2012). Kanskje bør
en heller fokusere på moral, der en skiller klart mellom rett og galt.
2.4
Forskjellige teoretiske modeller
Forskning viser at norske ledere er inkluderende, bryr seg oppriktig om sine ansatte og gir
gjerne tilgivelse om det mangler tillatelse, og lederstilen kan karakteriseres som uformell
(Magma 03013). Den typiske norske leder baserer seg på demokrati og likebehandling. Dette
er samsvarende med vår tids politiske og kulturelle utvikling i deler av verden som
tradisjonelt har vært mer sentralstyrt.
2.4.1 Ledelsesteori
Agentteorien dreier seg om å løse problemer som kan oppstå i relasjon med en prinsipal og en
agent. Teorien er mye brukt for å forklare atferd i forbindelse med styringsutfordringer.
Prinsipalen og agenten kan i utgangspunkt ha forskjellige mål og ha sprikende risikovillighet,
men normalen er at agenten gjør det beste for prinsipalen.
Allianseteori om partnerskap er partene mer likeverdig. De har gjensidig tillit, men denne
tilliten kan misbrukes til fordel for en av partene. Denne teorien er mest brukt om
kartellvirksomhet og prissamarbeid. Tillit er stikkordet, både det å ha tillit og få fortjent tillit.
For å ha tillit må en gi ansvar. Her kan det oppleves stort sprik mellom ord og handling.
Teoriene henger sammen med individ eller system der det forekommer misbruk av tilliten,
både individuell tillit, omdømme tillit og generell tillit.
Både agentteorien og allianseteorien kan benyttes i NO-saken der det ble etablert et Joint
Venture selskap med tre likeverdige parter der en av partene hadde innledet en uheldig
binding med «smøring».
Læring og kreativitet bygger på tillit og gode relasjoner til andre. Jobbprestasjoner bygger på
betydningen av at vi opplever sosial støtte fra ledere. Den norske lederstilen gir rom for
læring og kontinuerlig forbedring i alle ledd, som igjen er viktige parameter for økt
innovasjon. Høy innovasjon er etterspurt over hele verden som også har resultert at norske
bedrifter hevder seg i konkurransen globalt.
Kompetansebehovet kan defineres som behovet for å oppleve mestring, og ønsket om å bruke
egne evner og ferdigheter. Kompetansebehovet er relatert til læring og kreativitet og er selve
drivkraften bak verdiskapningen for de fleste arbeidsplasser. I kunnskapssamfunnet er det
- 11 -
stadig nye regler for produktivitet og lønnsomhet og kunnskap kan ikke kontrolleres. Dette gir
også nye utfordringer for ledere ved at kunnskap vokser frem i fellesskap mellom mennesker.
Trygghet, tillit, læring og dialog fremheves som grunnleggende faktorer for ledelse av
kunnskapsprosesser. Tillit fører i enkelte tilfeller til problemer der det ikke rapporteres videre
om avvik. Den som mottar tillit får også makt. Den norske filosofen Harald Grimen har
drøftet hvordan tillitsgiveren kan være både objektivt og subjektivt sårbar (Grimen, 2009).
Dyktighet, velvilje og subjektivitet er tre viktige faktorer for at tillitsgiveren kan stole på
mottakeren. «Vedens lengste reise er fra hodet til hjerte» sier et indiansk ordtak. Den lengste
reisen en leder kan gjøre er fra kontroll til tillit.
Ledere og ansatte som representerer nøkkelfunksjoner i virksomhetens styrings- og
kontrollorgan bør ha kjennskap til signaler og metoder ved korrupsjon for å oppnå sikkerhet
for at økonomisk kriminalitet blir oppdaget og håndtert på en forsvarlig og rasjonell måte.
Oppdagelsen og signaler på mulig kriminalitet er enklere jo bedre internkontroll virksomheten
har, samtidig vil god internkontroll i seg selv virke forebyggende.
Gjennom lover, forskrifter og regnskapsstandarder er det fastsatt regler og prinsipper som må
følges ved registering, dokumentasjon, behandling og rapportering av regnskapsopplysninger.
Regnskapslovens §3-2a krever at årsregnskapet skal gi et rettvisende bilde. Fra lover,
forskrifter og rettspraksis og andre rettskilder kan det utledes krav til styrer og
styremedlemmer. Styret har ansvaret for avgivelse av det eksterne regnskapet.
Forvaltningen av selskapet hører under styret og styret skal sørge for en forsvarlig
organisering av virksomheten. Styret må derfor sørge for å ha kunnskap om hvordan
virksomheten er organisert, fullmakter, innkjøpsaktiviteter, økonomi og prosjektstyring,
regnskapsførsel og rapportering. Fungerende internkontroll i selskapet er nødvendig for at
kontrolltiltakene som skal sikre korrekt regnskapsrapportering etterleves og fungerer i praksis.
Tidspunktet for når utgifter skal tas med i resultatregnskapet er regulert av
sammenstillingsprinsipper og forsiktighetsprinsippet (regnskapslovens §4-1), med hensikt å
håndtere usikkerhet.
Metoder som rydder opp etter ansatte som har sagt i fra om uetiske og kritikkverdige adferd er
uakseptabelt. I 2007 innførte Norge bestemmelser i arbeidsmiljøloven som uttrykkelig forbyr
sanksjoner mot varslere (arbeidsmiljøloven § 2-4).
- 12 -
Svakheter i kontrollmiljøet er ofte en fundamental årsak til at mange misligheter er mulig og
en viktig årsak til at misligheter kan eskalere og bli omfattende før de avdekkes.
Det bør kartlegges hvordan kommunikasjon og håndhevelse av integritet og etiske verdier
praktiseres, da dette har avgjørende betydning for hvor godt kontrollene i virksomheten
fungerer. Kompetansenivået må hele tiden utvikles i tråd med nye lover og forskrifter.
Det norske rettssystemet tar utgangspunkt i at det som ikke er forbudt er tillatt.
2.4.2 Råtne epler
Uttrykket "et dårlig eple forurenser hele gjengen" henspiller til spredning av mugg eller råte
fra ett smittet eple til resten. En person kan kalles et råttent eple, for å være et dårlig individ i
en ellers sunn gruppe.
Det er nødvendig med å se hvitsnippskriminalitet i bedrifter både i mikroperspektiv og
makroperspektiv. Det er vanlig å skille mellom individer, eller om det er et miljø som er
skadelige for virksomheten. Hvis individet gjør noe dårlig, galt eller ondt, er det «et råttent
eple». Det motsatte er når det er situasjonen, miljøet eller konteksten som skyver dem i
negativ retning og da omtales dette som «den råtne eplekasse». Blir det utpekt noen
syndebukk i denne kassen?
Det skilles mellom flere nivåer av hvitsnippskriminalitet. Det skilles mellom rolle, aktør og
nivå. Motivene til leder og medløper er forskjellig. Leders motiv i hvitsnippskriminalitet er
ofte grådighet, mens medløperens motiv derimot er usikre da dette gjerne er en person som er
lett påvirkelig. Medløper er ofte naiv og følger lederen uten helt å skjønne konsekvensen av
handlingen. Systemteorien om råtne epler kan langt på vei frita ledere og selskap.
Yrkeskriminalitet blir begått innenfor rammer av en posisjon som er basert på tillit, i en
organisasjon i kraft av sin stilling, noe som forhindrer overvåkning og kontroll utenfra.
Bedriftskriminalitet er kriminalitet begått av et kollektiv eller en samling individer.
(Gottschalk, 2012). Når det er menneskelig svikt som er årsaken til kriminaliteten, betegnes
det som råttent eple. Når det er organisasjonssvikt betenes dette som råtten eplekasse.
Årsaken til denne kriminaliteten er organisasjonsstrukturen og organisasjonskulturen. Det er
snakk om systematisk kriminalitet når systemet er råttent.
Mange selskaper håper at ved å fjerne det «råtne eple», som er tilbøyelig til å begå
kriminalitet, får en «sunn og frisk» organisasjon. Imidlertid er det gjerne slik at
organisasjonen er påvirket av kulturen, og hele selskapet må endre kurs.
- 13 -
I NO-saken ble selskapet et offer for kriminaliteten der det ikke kan påvises motiver som
grådighet, enkelt individets berikelse eller styrking av selskapet profitt.
2.4.3 Nøytraliseringsteori
Nøytraliseringsteorien for uskyld beskriver adferden og personligheten hos den kriminelle
som blant annet ansvarsfraskrivelse, skadenekt, nødvendighet, fordømmelse, lojalitet,
tabbekvote, normalitet, berettigelse og dilemma, avveining med forskjellige hensyn og at
jussen tar feil. Det finnes mange nøytraliseringsteknikker for å ta bort skyldfølelsen for å få
frem en selvrettferdighetsgjøring. Argumentet om at alle gjør det, eller at det var nødvendig å
foreta bestikkelse for å få kontrakten, finnes delvis støtte i samfunnet ved at det er mer
akseptert enn at det ikke er akseptert. Det betyr ikke at det er akseptert med korrupsjon, men
at korrupsjon er mer utstrakt og kanskje også akseptert i deler av verden og i enkelte land.
En annen teori er normativ interesseteori som betyr at hensynet til interessenter skal avgrenses
ut fra etikk og samfunnsansvar. Dermed skal bedrifter ikke ureflektert prøve å tilfredsstille
interessenter som eiere, kunder og ansatte. Bedrifter skal basere aktivitetene sine på moralske
og etiske prinsipper. (Oruc og Sarikaya, 2011).
2.5
Gransking
Når granskingen er i gang er det for sent å snu. Krav til kvalitet i granskingen må gå foran
krav til effektivitet. I en granskingsprosess må det være konsistens mellom granskingsformål,
planer for granskingsarbeidet og planlagt rapportering fra granskingen.
Er gransking å anse som en form for sivilrettslig etterforskning for å avdekke eventuelle
ulovlige og kritikkverdige forhold? Gransking er en form for etterretning kombinert med
etterforsking og analyse (Gjertsen, 2008).
Intern gransking er aktuelt der det er tilstrekkelig med kompetanse, tid og uavhengighet til å
gjennomføre undersøkelsen i egenregi uten styring fra ledelsen. Granskingen må være
objektiv slik at en kommer frem til riktigst mulig analyse og konklusjon. Det er også et
ekstraordinært tiltak og bør besluttes når dette fremstår som mest hensiktsmessig. Det handler
om å ta kontroll og demonstrere handlingskraft, samt ta grep om situasjonen. NO tok eget
grep og initierte selv intern gransking med egne ressurser etter at ledelsen ble gjort kjent med
mistanken om korrupsjon, samt også igangsatte ekstern gransking. NO avdekket selv
forholdene og dette ble tatt opp i styret. Innholdet i granskingsrapportene er ikke
offentliggjort.
- 14 -
Gransking av mistanke om økonomisk kriminalitet har vist seg i flere saker kan være
omfattende, tid- og ressurskrevende, samt at det påløper høye kostnader. Det er mange
spørsmål som kommer opp i kjølvannet av en gransking som f.eks.
Hva er konsekvensen ved gjennomføring av gransking? Hva skal gjøres og hva skal belyses?
Hvem skal foreta granskingen? Hvordan vil granskingen påvirke virksomhetens drift,
ledelsens beslutningsevne, ansattes trivsel, kundens atferd, omverdens reaksjoner og
virksomhetens omdømme? Hva vil selskapet gjøre med eventuelle funn? Det virvles opp mye
under en gransking som må håndteres på en forsvarlig og riktig måte for å skåne de ansatte og
bedriftens omdømme. NO valgte å være åpen under granskingen og informerte de ansatte på
en veloverveid måte. Andre selskaper har valgt å holde granskingen mest mulig skjult og det
kan skade mer når saken eventuelt ser dagens lys gjennom mediadekningen.
2.6
Konsekvenser ved foretaksstraff
I offentlig sektor er det lovfestet at man ikke kan kjøpe varer eller tjenester fra foretak som er
dømt for korrupsjon. I TI (2009) står det at «virksomheter bør unngå å handle med
kontraktører og leverandører som er kjent eller mistenkt for å betale bestikkelser», altså
offentlig sektor er påbudt å utestenge korrupsjonsdømte foretak. Dette innebærer at
konsekvensen blir vesentlig for selskapet som idømmes foretaksstraff.
NO har nok opplevd mediekjøret som pågående, men har likevel sluppet rimelig unna
sammenlignet med Statoils Iran-sak (2009) og Vannverk-saken (2007-2010). Antagelig er
forskjellen i medieoppmerksomheten at de to sistnevnte sakene omhandler korrupsjon i større
omfang og offentlig eide selskaper.
2.7
Self-cleaning
Annerkjennelse av selvrensende tiltak er en nødvendighet både for selskapet og for individet.
Eksistensen av disse tiltakene, må tas i betraktning ved å anvende både de obligatoriske og de
skjønnsmessige unntakene av innkjøpsdirektivet, slik at økonomiske aktører som har
gjennomgått tilstrekkelig selvrensende prosesser ikke på generelt grunnlag kan utelukkes fra
offentlige kontrakter.
I anskaffelsesdirektivet 2004/18/EØF, artikkel 45, står det beskrevet om rett og plikt til å
avvise straffedømte leverandører. Ettersom artikkel 45 berører strafferetten, har
medlemslandene en viss frihet til å gi utfyllende nasjonale bestemmelser.
- 15 -
Det argumenteres for at oppdragsgivere er forpliktet til å ta hensyn til self-cleanings tiltak når
de anvender avvisningsbestemmelsene. Leverandører som har gjennomført passende tiltak
kan ikke lenger avvises. (Arrowsmith, Priess og Friton, 2009).
2.8
Forenklingsutvalget
Det jobbes med nye direktiver i EU. Norge har ingen påvirkningskraft for disse direktivene.
Men forenklingsutvalget kan i noen grad påvirke hvordan reglene skal implementeres i
Norge.
Kongen i statsråd har nedsatt et offentlig utvalg som skal gjennomgå den særnorske delen av
regelverket om offentlige anskaffelser, og foreslå et nytt regelverk på området. Hensikten er
forenkling og fleksibilitet. Utvalget skal blant annet vurdere behovet for eventuelt omfang av
og innhold i de særnorske reglene om offentlige anskaffelser. Utvalgets forslag skal sikre de
grunnleggende prinsippene bak regelverket for eksempel sikre effektiv offentlig ressursbruk
gjennom effektiv konkurranse, sikre likebehandling og forutberegnelighet for
markedsaktørene, forhindre korrupsjon og sikre at allmennheten har tillit til at offentlige
anskaffelser skjer på en samfunnstjenlig måte.
NOU (Norges offentlige utredninger) som forenklingsutvalget jobber med skal overleveres
10. juni 2014, med ikrafttredelse 1.januar 2015.
3. Metode
Kapittelet gir en beskrivelse over hvilke valg som ligger bak studiens struktur og
forskningsdesign. Videre viser metoden hvordan datainnsamlingen ble gjennomført og
analysert og til sist hvordan datamaterialet har blitt behandlet med tanke på å komme frem til
svar på våre hypoteser og diskusjoner underveis.
3.1
Forskningsdesign
Overordnet plan for hvordan forskningsspørsmålet skal besvares og valg av design avhenger
av målet med forskningen (Saunders, Lewis og Thornhill, 2009). Dette er en studie basert på
deskriptiv design med mål om å undersøke hvilke konsekvenser NO dommen har fått for
selskapet. Dommen er banebrytende ved at den har skapt rettspraksis ved å ha fokus på
ansvar, fra lederansvar til samfunnsansvar for videre igjen å gi svar på vårt spørsmål om
hvorfor NO unngikk foretaksstraff.
I en case-studie kan man kombinere flere forskjellige metoder. Vi valgte å gjennomføre
dybdeintervjuer og foretok dokumentanalyse. Hovedtyngden er lagt på intervjuene. For at
- 16 -
intervjuene skulle bli så strukturerte som mulig ble det utarbeidet en intervjuguide. Denne
guiden ble benyttet som utgangspunkt for alle intervjuene.
Primærkildene er offisielle dokumenter, artikler, innlegg, presentasjoner og dommer.
Sekundærkildene består av søk på internett, bøker, tidsskrifter, artikler og rapporter som på en
eller annen måte kan belyser denne saken. Metoden kalles triangulering. Målsettingen med en
triangulering er at man gjennom forskjellige former for datainnsamling skaper en dypere
forståelse av problemet som skal analyseres.
Casestudie er studie av én forekomst. Ved å gå i dybden av en forekomst, finner man frem til
trekk og kjennetegn, som kan forklares metodisk. I boka «Casestudier» (Andersen, 2013)
beskrives case som fremstår som unike, og som er godt egnet for casestudieanalyse. NOsaken er unik i seg selv og ved å studere saken i dybden, har vi fått innblikk i alle detaljer,
nyanser og «fasetter».
3.2
Intervju
Spørreskjema ble utviklet gjennom modning, gjennomlesning, studie av litteraturen,
rettsdokumenter, artikler om temaet, søking på nettet vedrørende NO-saken og nettsidene
spesielt til NO, NHO og TI, samt årsrapporter til en rekke børsnoterte selskaper. Vi måtte
sette oss grundig inn i selve NO-saken for å komme med relevante spørsmål til
intervjuobjektene. I en hver rettssak ligger det et gap mellom formell og reell sannhet som vi i
utgangspunkt ikke søkte svar på, men noe tvang seg indirekte frem gjennom intervjuene av de
forskjellige intervjuobjektene og aktørene.
Basert på et sammensatt utvalg av personer tilknyttet saken og grundig kjennskap til tema, har
vi gjennomført dybdeintervjuer. Dybdeintervju brukes ofte for å få en dypere forståelse av
forskningsspørsmålet, noe vi fikk god erfaring med under intervjuene. Denne formen for
datainnsamling benyttes ikke bare for å få informasjon fra respondenten, men også for å få i
gang en dialog om saken.
For å få fanget opp mest mulig informasjon og grunnlag for vår analyse, valgte vi spesielt
utvalgte spørsmål til ledelsen i NO. De samme spørsmål ble stilt til utvalgte børsnoterte
selskaper som opererer globalt. I tillegg utarbeidet vi generelle spørsmål til en rekke sentrale
- 17 -
aktører for å kunne danne oss et bedre bilde av problemstillingen og gi grunnlag for vår
analyse (se appendiks intervjuguide og spørsmål).
Intervjuguiden fremkom gjennom søking av informasjon og det ble også gitt anbefalinger på
hvem vi burde inkludere i guiden. I utgangspunktet hadde vi en prioritert liste og
fremdriftsplan for intervjuene. Flere personer ble inkludert underveis etter anbefaling og tips.
Velvilligheten til å stille opp for samtaler og intervju var svært positiv og gjennombruddet
kom ved samtalen med den viktigste kilden, ledelsen i NO som hadde fått spørsmålene
oversendt i forkant. Gjennom intervjuet fikk vi en annen vinkling enn intervjuene med
statsadvokaten hos Økokrim og Generalsekretæren i TI, Norge. Gjennomgang av hva andre
store selskaper har gjort viste seg å være svært lærerik. Vi måtte foreta en avgrensning mot
små og mellomstore selskaper der vi ikke har foretatt noen intervju og vi kan dermed ikke si
noe om kvaliteten på åpenhet og arbeidet med bekjempelse av korrupsjon i disse selskapene
utover at de er underlagt de samme lovpålagte krav.
3.3
Innsamling av informasjon og data
Gjennomgang av rettsdokumentene fra Tingretten, Borgarting Lagmannsrett og
Høyesterettsdommen hvor NO-saken ble brettet ut med alle detaljer, ga oss svært godt
innblikk i sakens omfang, utfordringer og problemstillinger. Media skrev mye om NO-saken
og vi har hentet mye informasjon fra nettet og en rekke intervjuer. Gjennom intervjuene fikk
vi mye interessant tilleggsinformasjon og gode synspunkter om NO-saken som vi har
innarbeidet i diskusjonen og analysen. I perioden vi skrev oppgaven, dukket det opp flere
store korrupsjonssaker som Yara og Kongsberg Gruppen. Disse sakene har vi fulgt godt med
på i media. Vi har også vært i kontakt med selskapene for å få uttalelser i forbindelse med vår
egen oppgave.
På grunn av få saker og rettspraksis om bestikkelse av offentlig tjenestemann, har vi i
hovedsak benyttet innsamling av data gjennom undersøkelsene som har blitt gjennomført ved
intervju og samtaler basert på intervjuguide med sentrale personer (se appendiks).
Domsamlingen til TI over korrupsjonsdommer i Norge i perioden 2003-2012 har vært et godt
supplement for å forstå omfanget av sakene og har samtidig gitt en viss opplysningseffekt.
Ved søking på nettet sporet vi opp en presentasjon som Adm. Dir. i NO hadde hos NHO
vedrørende DAWASA. I presentasjonen listes det opp NO sine refleksjoner om saken, der
NHO blir utfordret på tydeligere engasjement blant annet ved at utestengelseskriteriet i
- 18 -
Anskaffelsesforskriften er urimelig, unyansert og uforutsigelig. Vi ble sporet videre til
etikkansvarlig hos NHO som vi fikk et møte med.
Gjennom intervjuene med utvalgte personer har vi fått mye tilleggsinformasjon. Vi ønsket å
være noe løse med spørsmålstillingen for å kunne samle inn mest mulig informasjon, og også
gi muligheter for å få frem nye nyanser som kunne belyse problemstilling. Spørsmålene ble
oversendt i forkant og intervjuobjektene var svært godt forberedt på besvaring og holdninger.
Ved at vi begge stilte på intervjuene fikk vi et fint samspill mellom det ledige og den noe mer
stramme spørsmålstillingen. I etterkant av intervjuene sammenstilte vi notatene der vi ved
flere observasjoner hadde fått med oss noe forskjellig informasjon som gjordeintervjuene mer
utfyllende. Samspillet var også viktig for at vi kunne lykkes med de tidsbegrensede
intervjuene.
4. Analyse
Da vi startet opp med studien hadde vi mange hypoteser som vi ønsket å få besvart med blant
annet mål om evaluering av granskingsrapportene, både den interne og den eksterne som ble
foretatt på NO sitt initiativ og mandat. Det viste seg at både den interne og den eksterne
granskingsrapporten ikke var tilgjengelig og ledelsen ønsket heller ikke å utlevere disse til
oss. Det var gitt råd fra NO sin advokat om at granskingsrapportene ikke skulle legges frem i
retten og det ble kun referert til disse, et standpunkt de ønsket å opprettholde og noe vi måtte
akseptere.
Deretter ble vi ledet til spørsmålet om Norconsult hadde gjort tilstrekkelig forarbeid og
vurdert mulige korrupsjonsfeller, blant annet risikovurderinger ved å ta oppdrag i u-land der i
blant Tanzania. Gjennom tingrettsdommen fikk vi god kjennskap til at de ansatte som drev
prosjektering i Tanzania hadde lang fartstid med solid erfaring fra prosjekter i utlandet. For å
forstå tidsforløpet og utfallet av dommene foretok vi en systematisk gjennomgang av
hendelsesforløpet over tid fra OECD konvensjonen 1999 til høyesterettsdommen 2013 (se
vedlegg 2). Det var mange spørsmål som vi ønsket å søke svar på gjennom denne
systematiseringen, deriblant hvorfor manglende åpenhet i DAWASA-prosjektet opp til topp
ledelsen i NO og hvorvidt den enkelte involverte var bevisst sitt ansvar, dømmekraft og
konsekvenser ved å holde viktig informasjon skjult. Hva var driveren for å holde informasjon
skjult og var de ansatte tilstrekkelig klar over konsekvensene ved manglende åpenhet og
- 19 -
utsatte selskapet for store økonomiske utlegg og ekstraordinær belastning gjennom
rettssakene? En av de tre tiltalte i NO-saken anket tingrettsdommen og ble frikjent i
lagmannsretten. Den andre av de tiltalte døde under rettsforhandlingene i tingretten og den
tredje vedtok sin straff. Økokrim har uttalt at de var fornøyd med dommen i høyesterett, til
tross for frifinnelse av NO. Mange viktige spørsmål ble satt på agendaen, saken fikk god
dekning i media og antikorrupsjon har kommet i fokus, dog noe sent for flere selskaper. NO
har uttalt at de fikk en skikkelig «hestesprøyte» i forbindelse med antikorrupsjonsarbeidet og
fikk satt fokus på «compliance» hos egne ansatte og etablert varslingskanal.
Vi gjorde mange interessante funn ved gjennomgang av dokumentene til dommene, litteratur
og intervjuene, og sett på hvordan dette kobles til vårt spørsmål som hva var årsaken til at
ledelsen lyktes med å få ansvaret over på individnivå og dermed unngikk foretaksstraff i NOsaken?
4.1
Åpenhet
Mer fokus på samfunnsansvar innebærer også økt åpenhet og større sjanse for at korrupsjon
blir synlig. TI har i 2013 utgitt rapport om åpenhet i selskapsrapporteringen der både Statoil
og Telenor skårer 100%. Til sammenligning ligger 20 av de 50 selskapene i rapporten under
50% på regelmessig oppfølging av antikorrupsjonsprogrammet. Er det slik å forsto at
regelmessig oppfølging ikke er satt i system og slik at både eldre ansatte og nytilsatte ikke får
den nødvendige opplæringen? Løpende læring er like viktig som løpende oppfølging slik at
alle ansatte har etikken godt forankret. Høyest skårer spørsmålet om at alle ansatte omfattes
av etisk regelverk, antikorrupsjonspolicy og da er det viktig at alle får nødvendig opplæring
og trening med oppfølging.
Organisatorisk åpenhet som gjelder datterselskaper og eierinteresser er særlig viktig der
selskapene driver internasjonal virksomhet gjennom et stort nettverk av datterselskaper,
felleskontrollerte virksomheter som Joint Ventures og andre eierposisjoner. Synliggjøring av
pengestrømmer mellom selskapene for å få et klart bilde av eierinteresser og ansvarsforhold
mellom selskapene er mulig hvis selskapsnettverket er offentliggjort. Her kommer også
vesentligheten inn som presisert i norsk regnskapslov i § 7-1 «opplysninger kan utelates når
de ikke er av betydning for å bedømme den regnskapspliktiges eller i tilfelle konsernets
stilling og resultat». Eierinteressene som vil bli definert som uvesentlige er gjerne de samme
som befinner seg i utviklingsland og i såkalte skatteparadiser. Det er disse eierinteressene
- 20 -
selskapene bør opplyse om fordi informasjonen er utilgjengelig. Fordi vesentlighet kan vise
seg å være en begrenset faktor, anbefaler TI Norge at norske selskaper rapporterer
uttømmende lister over sine eierinteresser som også gjøres lett tilgjengelig på selskapets
internettside.
NO var åpen overfor de ansatte når saken først ble meldt til Økokrim. Ledelsen i NO var i god
tro inntil resultatet fra den interne granskingsrapporten ble fremlagt. Ledelsen hadde ikke noe
å skjule og mente selv at Økokrim antagelig var på søk etter større funn. I stedet ble det til at
de skjøt spurv med kanon og ikke var nyanserte i forhold til sakens dimensjon. Amnesti i
slike saker vil kunne føre til mer åpenhet, jfr. Veidekke og NCC sakene. Alle underlag for
fakta og funn i granskingsrapportene ble fremlagt for Økokrim, nærmest servert på et sølvfat
uten at det fremkom noe mer underveis.
4.2 Varsling
Terskelen for å varsle er frykten for ikke å bli tatt på alvor, og frykten for å bli sittende igjen
med svarte-per. Frykten for at hvis det kritikkverdige ikke blir «bevist», så oppleves en som
en illojal intrigemaker. Det er viktig med mulighet til å varsle anonymt, og at bedrifter tar
dette på alvor. Ledelsens ansvar i varslingssaker er å ta varsleren på alvor og ikke gå i
forsvarsposisjon, men innser at det kan skje noe kriminelt i egen bedrift. Deretter er det viktig
å rydde opp og foreta forbedringstiltak. Selskapet kan utsettes for offentlig kritikk ved å ikke
ta slike saker på alvor.
NO viser til etterpåklokskap om at de skulle hatt bedre retningslinjer i 2003, og viser til at det
var tilnærmet ingen selskaper som hadde det på plass på det tidspunktet. De straffedømte i
NO-saken skulle ha varslet oppover i systemet om korrupsjonen, men slik vi har forstått
hendelsesforløpet ønsket de å bli ferdig med prosjektet og dermed legge lokk på hele
hendelsen. Alle tre selskapene i JV selskapet hadde signert antikorrupsjonsdokument fra VB
og det ble gitt kritikk til NO i ettertid for at de ikke hadde eget antikorrupsjonsprogram. Alle
involverte var kjent med at antikorrupsjon ikke var akseptert av VB og det til tross ble det
ikke varslet om bestikkelser av offentlig tjenestemenn. I ettertid har det fremkommet at
bestikkelser var blitt avtalt før NO kom inn som part i JV. Antagelig ble NO ønsket inn i JV
selskapet som følge av kompetansen som trengtes inn i prosjektet. Allerede ved inngåelsen av
JV-selskapet burde det nok blitt foretatt bedre «due dilligance» for å få avdekket svakheter.
NOs ansatte i Tanzania satt med betydelig erfaring og ble ledet inn i en situasjon som de mest
sannsynlig håpet på gikk over når prosjektet ble ferdigstilt. Lærdommen her er at risikoen for
- 21 -
at noe kommer for dagen alltid er stor og spesielt etter at varsling har kommet inn i lovverket.
Leders ansvar er å oppfordre til åpenhet og signalisere risiko når vesentligheter skjules.
Ledelsen bør også tilrettelegge rutiner og retningslinjer slik at åpenhet blir en selvfølge. I NO
der de ansatte eier virksomheten, bør det være alles ansvar. NO ledelsen var åpen med intern
informasjon som igjen er blitt benyttet til å sette antikorrupsjon på agendaen. Det er viktig å
lære av egne feil slik at hull i systemet tettes, samt at det blir kontinuerlig forbedring.
4.3 Antikorrupsjonstilsyn
Vi stilte spørsmålet om Norge bør ha et eget antikorrupsjonstilsyn for å minske terskelen for å
varsle basert på vårt spørsmål om hvorfor de ansatte ikke varslet om korrupsjonen i Tanzania?
Svarene vi fikk var at vi har en masse tilsyn i Norge, både Konkurransetilsynet, Klagenemnda
for offentlige anskaffelser og Riksrevisjonen er typiske tilsynsorganer som bør kunne avdekke
korrupsjonssaker, eller i alle fall sannsynliggjøre mistanker. Når disse organene i liten grad
har avdekket korrupsjonssaker, er det grunn til å spørre om de er flinke nok til å oppfatte
signalene og systematisk undersøke med tanke på korrupsjon? Ansvaret ligger hos den
enkelte bedrifts ledelse og styre.
NO har nulltoleranse for korrupsjon og mente at det på den tid var tilstrekkelig at selskapene i
JV signerte antikorrupsjonserklæring overfor VB. I etterpåklokskap ser NO ledelsen at de
burde ha hatt etiske retningslinjer, noe som ville ha gjort det enklere å peke på regelbrudd.
Selv det offentlige hadde ikke etiske retningslinjer i 2005, noe som fremkom gjennom Norads
engasjement i Tanzania som fikk fokus i media. De NO-ansatte i saken var godt voksne og
med lang erfaring i utenlandsoppdrag. Vi stilte spørsmålet om hvorfor handlet de i strid med
NO sine retningslinjer? Ingenting tilsier at de manglet opplæring og trening før stasjonering
utenlands og de kjente også til kulturen i landet. Tanzania er like korrupt i dag som for 50 år
siden noe som tilsier at det må foretas forholdsregler når en skal drive forretninger i landet.
Dersom selskap ikke vinner oppdrag til tross for at de er best på pris og kompetanse, bør det
gis mistanke og signaler om at det kan ha foregått korrupsjon, noe som var tilfelle i NOsaken. Her hadde et av de samarbeidende selskapene i JV allerede foretatt bestikkelser før NO
ble invitert med i samarbeidet. De to andre selskapene i JV’et ble ikke utestengt av VB eller
straffeforfulgt i eget land. Senere har selskapene dukket opp i andre sammenhenger. NO ble
utestengt av VB i 26 måneder noe som medført tapte kontrakter på NOK 280 mill. og
nedgang i engasjement i utlandet fra 15% av omsetningen ned til 8% i 2013. Vist i verdi har
- 22 -
NO økt engasjement i utlandet fra 110 mill. til 256 mill. i 2013. Den prosentvise nedgangen i
perioden skyldes økt omsetning i Norge.
4.4 Sanksjonssystemer
Sanksjonssystemer har i NO-saken virket motsatt av det som var tenkt ved frifinnelse av
selskapet. Sanksjonssystemet virker ikke. En må bli tydeligere og kanskje også ha andre
sanksjonsmuligheter. Sanksjonene må sees i sammenheng med forseelsen. NO hevdet hele
tiden sin uskyld og tok belastningen med å ta saken til høyesterett selv om det kostet selskapet
betydelig beløp, og i tillegg kommer belastning på ansatte og familie. Gjennom intervjuene
fremkommer det at tingretten var grundig og god, mens lagmannsretten var mer løs med feil
kompetanse på jurysammensetningen i en svært komplisert sak uten rettspraksis. NO ble
frifunnet i tingretten og ilagt NOK 4 mill. i foretaksbot i lagmannsretten for så igjen ble
frifunnet i høyesterett, en sak som pågikk fra mai 2007 til juni 2013. Tidsaspektet er en
belastning i seg selv for selskapet og rekonstruksjon av all viktig informasjon og
bevismateriale. Det var en utfordrende sak for ledelsen i NO. Økokrim ønsket noen dømt og
straffen står ikke i forhold til omfang og konsekvensene.
Det har gjennom intervjuene fremkommet kritikk mot Økokrim som ikke viste stor nok
dyktighet og kompetanse, ikke god nok etisk standard som ga utslag i liten profesjonalitet,
saken tok også alt for lang tid. Andre intervjuobjekter syntes at Økokrim var svært dyktige på
gjennomføring av NO-saken, men burde sannsynlig hatt andre prioriterte saker. Pressens
belysning av NO-saken hadde nok betydning Økokrims valg. Konsekvenser ved sanksjoner
bør også kreve en viss standard hos den myndighet som ilegger sanksjoner noe foretaksstraff
har gitt utslag i.
Vi stilte spørsmålet om hvor lenge og hva som skal til for å renvaske (self-clean) selskapet
etter en korrupsjonssak? Self-cleaning medvirker til å klargjøre fakta, omfattende endringer
av interne rutiner, avskjedigelse av berørte personer som for eksempel daglig leder, styreleder,
styremedlemmer og andre interne tiltak. Det diskuteres om «self-cleaning» skal gjelde for
personer eller selskap. Skal dette også gjelde selskapet etter at personen har sluttet? Henger
dette med personen inn i ny jobb? Det er vanskelig å si hvor lang tid. Det diskuteres faglig at
det er problematisk for et selskap som får foretaksbot basert på for dårlige
antikorrupsjonsrutiner, men så er det ikke noen offisiell mal for hva som er gode rutiner for et
slikt program. I praksis vil det bety at gode etiske regler er basert på kontinuerlig opplæring
- 23 -
som dilemmatrening, anonym og ekstern varslingskanal, klare signaler til ansatte «hvor
grensen går» osv. Det problematiske ved LOA er at det ikke settes noen grense for hvor lenge
et dømt selskap skal utestenges, og det finnes knapt nok rettspraksis på dette området.
I NO-saken var det tøft mens det hele sto på. Det har gjennom masteroppgaven «Korrupsjon
ute, reaksjoner hjemme», vist at resultatet av forskningen at korrupsjonssaken har hatt liten
påvirkning på kundenes holdninger og handlinger overfor NO. Kundenes kunnskap om
korrupsjonssaken har heller ikke hatt innflytelse på omdømme. Kundemassen har vært lojal,
noe som også skyldes at NO har vært åpen og ellers har et godt omdømme i markedet.
Enkeltindividet som begår noe straffbart og går utover selskapets retningslinjer, klarer ikke å
lage tilstrekkelig riper i selskapets omdømme. Av årsresultatene til NO kan det ikke utledes
svikt i kundelojaliteten med en god omsetningsøkning gjennom perioden saken pågikk.
4.5 Rutiner og opplæring
Gjennom studien har det kommet frem krav til hvilke rutiner og opplæringsprogram som
selskapet må ha på plass. Er det godt nok å gjøre ting i etterkant ved avdekking av mangler
og rutinesvikt?
NO hadde retningslinjer for å ta sosialt ansvar. “Ansatte skal opptre med høy etisk standard i
all forretningsvirksomhet”. Dette har blitt mer spisset etter denne prosessen: “Det er i alle
sammenhenger forbudt å motta eller gi urimelige godtgjørelser/fordeler relatert til kunder,
leverandører, myndigheter eller andre interessenter slik at dette kan oppfattes som en
bestikkelse.”
Generalsekretær i TI-Norge sier at etter de mange avsløringene den siste tiden er dette
eksempler som belyser at man kan ha gode programmer og retningslinjer, og likevel være
sårbar. Det må snakkes om korrupsjon, en lærer ingenting av å være taus, f. eks «vi visste
ikke, men burde ha visst». Det må være en åpenhet og villighet til endring når slike saker
dukker opp. Det er ikke riktig alltid å legge ting bak seg for det går ikke over. Mange
opplever at korrupsjon er tabubelagt og når det mangler åpenhet om tema, undergraver en
korrupsjonen.
Etikkansvarlig i NHO påpekte at det er viktig å ha god tid når det gjøres business i
utviklingsland der korrupsjon er en del av kulturen. Der oppdagelsesrisikoen er liten bør boten
være høy. Retten uttalte at «korrupsjon er et stort samfunnsproblem i mange land i Afrika,
- 24 -
herunder Tanzania, og at korrupsjon generelt sett er et hinder for en effektiv utnyttelse av
samfunnsressursene, økonomisk utvikling, rettferdig fordeling av ressursene og demokratisk
styring, og at korrupsjon også fører til konkurransevridning bedrifter imellom».
Nytt av året er at Økokrim tok ut tiltale mot Kongsberg Gruppen 25. februar 2014. Siktelsen
omhandler påstander om korrupsjon i forbindelse med leveranser av kommunikasjonsutstyr i
Romania i perioden 1999 – 2008. Kongsberg Gruppen inngikk en rekke kontrakter med den
rumenske stat med verdier mellom 1-2 milliarder. Etter tips gjennomførte Kongsberg
Gruppen en egen gransking i 2012 og 2013. Granskingen gjennomgikk blant annet
utbetalinger i forbindelse med agentvirksomhet. Administrasjonen i Kongsberg Gruppen
konkluderte med at disse utbetalingene ikke var lovstridige. Styreleder visste om granskingen
og resultatet, men tok det ikke videre til styret. Økokrim er av en annen oppfatning og har satt
i gang gransking. Vi har vært i kontakt med konsernsjef i Kongsberg Gruppen for et intervju.
De ønsket ikke å uttale seg på det nåværende tidspunkt i og med at selskapet er under
gransking av politiet og henviser til informasjon på deres nettside om temaet. Nettsiden har
mye informasjon om antikorrupsjon, eget etisk regelverk, code of business conduct and
compliance, direktiver og obligatoriske prosedyrer for sine ansatte.
Overtredelsesgebyr skal ha en preventiv virkning som må være så økonomisk merkbar at det i
næringslivet ikke kan oppfattes som en form for akseptabel driftskostnad. Imidlertid har
omdømmetap og utestenging fra fremtidige anbudskonkurranser enda større betydning.
Omdømmetapet medfører i en periode betydelig skepsis hos potensielle oppdragsgivere.
Rekruttering av nye dyktige medarbeidere kan være utfordrende da det ikke er optimalt å ha et
tilsynsdømt foretak på CVen. De dyktigste i bransjen søker til andre selskaper som noe over
tid kan svekke effekten av rekruttering. Media utgir også oversikter over de mest attraktive
arbeidsplassene for nyutdannete som gir et signal til omgivelsene.
4.6 Leders ansvar
Ledelsen i NO har uttalt at å anmelde korrupsjon i eget selskap gir ingen strafferabatt og har
kun nedsider. I mange tilfeller blir det nok lagt lokk på interne avsløringer om korrupsjon og
antagelig er det store mørketall. BI professor Petter Gottschalk har uttalt at forholdet er en til
hundre noe som betyr at når en sak oppdages er det hundre andre som ikke ser dagens lys.
Dette viser at jobben med avdekking av korrupsjon er enorm sett i lys av at de kriminelle blir
- 25 -
smartere og mer utspekulerte. Kunnskap blir svært viktig for å kunne ligge i forkant, noe
Økokrim tar på alvor ved videreutdanning av sine etterforskere.
I et brev til administrerende direktør i NO skrev fire divisjonsdirektører 23. april 2007: «En
anmeldelse i denne saken vil signalisere et nytt reaksjonsmønster som kan medføre uro i
organisasjonen. De involverte i denne saken har lang fartstid i NO og opparbeidet betydelig
lojalitet i bedriften. Det er grunn til å frykte at en anmeldelse i denne saken vil sprenge denne
lojaliteten. Det er stor risiko for mottiltak hvor de som rammes vil reise anklager og påstander
mot bedriften og kollegaer. Dette vil akselerere denne saken til stor skade for NO. I tillegg vil
det kunne oppfattes at ledelsen og styret nå ønsker å toe sine hender ved å plukke ut
syndebukker for det noen vil kunne hevde er systemfeil og reminisenser av en uheldig
utenlands kultur fra tidligere tider» (Lagmannsrettdommen side12-13). Notatet ble behandlet i
styret i NO som valgte å omstøte vedtaket fra styremøtet 27.mars 2007 om å politianmelde
forholdet etter behandling av den eksterne granskingsrapporten. Her kan det diskuteres om
styremedlemmer og toppledelse tok den rette beslutningen. De hadde fått ansvar og tillit for å
beskytte virksomheten mot korrupsjon og økonomisk kriminalitet. Det står ikke beskrevet
konkret og detaljert i lovverket, men det er åpenbart at ansvaret ligger hos toppledelsen og
styret som har ansvaret for virksomhetens styring, kontroll og etablering av felles
verdigrunnlag. De fire bærebjelkene i store organisasjoners virksomhetsstyring er styret,
daglig leder, ekstern revisor og den interne revisjonsfunksjonen (Anders Berg Olsen, 2007).
Internrevisjonen er styrets kontrollorgan og skal på vegne av styret se etter at daglig leder har
etablert risikostyring og internkontroll i hele virksomheten som gir tilstrekkelig beskyttelse
mot økonomisk kriminalitet. Telenor har etablert hyppigere risikostyring og oppfølging av
selskapet i Myanmar enn i de øvrige Asiatiske landene som har sin årsak i erfaring om å være
varsom. Det er også blitt vist til at det er nulltoleranse mot korrupsjon som tidvis har medført
at leveranser har tatt lengre tid og kostet noe mer. Dette er kostnader som må kalkuleres inn i
slike etableringer og prosjekter.
Når alle følger opp sitt kontrollansvar som forutsatt, skal det mer til for at enkeltpersoner kan
gjennomføre disposisjoner alene uten medvirkning fra flere og risikoen for misligheter
begrenses. Strategiprosessen er grunnleggende for utviklingen av en forebyggende kultur,
etablering av verdier og avklaring av etisk standard som forventes, samt også klargjøring av
spilleregler som skal følges. Retningslinjer, verdigrunnlag og kultur må være en kontinuerlig
prosess i hele organisasjonen gjennom å skape et reelt innhold som det er enighet og
forståelse om.
- 26 -
4.7 Individet
Gjennom intervjuet med Generalsekretæren for TI fikk vi en nyansert vinkling av NO-saken
der det ble påpekt at ansvaret ble skjøvet over på individet med spørsmål om de berørte hadde
fått tilstrekkelig opplæring. Samtidig skal vi ikke frata individet ansvaret dersom grensene for
fullmaktene brytes eller rutiner for selskapet ikke følges. NO har gjort mange refleksjoner der
i blant at en bedriftsleder kan aldri «hamre» nok på sitt etiske grunnlag og holdninger. Det
hele koker ned til den enkeltes etiske holdning i hverdagen og som bedriftsleder er en i
prinsippet ansvarlig for det som «skjer bak lukkede dører».
NO er 100% eid av medarbeiderne der alle ansatte er aksjonærer med maksimal eierandel på
2%. Eiermodellen skaper medinnflytelse, åpenhet og medansvar der det enkelte individet har
et særskilt ansvar. Når en korrupsjonssak blir offentlig kjent, peker selskapet på enkeltperson
som syndebukk i organisasjonen for å få fokus bort fra ledelsen og selskapet (f.eks.
Norconsult-saken). Andre selskaper verner om de ansatte og vedtar boten på vegne av firmaet
(f. eks Yara-saken). Kan dette ha med selskapets eierstruktur (privat/andel statlig) og hvilke
markeder (privat/offentlig) de henvender seg til? Det varierer hvordan selskapene reagerer.
Men det er også forskjell på hvor i organisasjonen korrupsjonen har funnet sted. Hvis det er
på lavere nivåer i organisasjonen, og ledelsen ikke har kjent til regelbruddet, så er det heller
ikke riktig at ledelsen skal ta skylden. Men noen ganger kvitterer selskapene ut en syndebukk
og sitter selv fortsatt i toppen. Hvis korrupsjonen har skjedd på høyt nivå som i Yara, så bør
selskapet skifte ut de ansvarlige, selv om de ikke nødvendigvis er strafferettslig ansvarlige.
Økokrim har nylig gitt Yara et forelegg på kr 270 millioner og forlegget ble vedtatt.
Lovovertredelsen var for grov korrupsjon i perioden 2004 til 2009 med bestikkelser knyttet til
tre land. Bestikkelsene var skjulte ved falske fakturaer og bruk av skatteparadiser. Økokrim
har lagt vekt på at bestikkelsene var forankret hos personer i Yaras tidligere konsernledelse.
I Yara-saken er det ikke nødvendigvis imponerende at de vedtar boten mot foretaket, da de
trolig har en dårlig sak å forsvare i retten. I NO saken tiltalte Økokrim både enkeltpersoner
nedover og ila et forelegg til selskapet, men selskapet ble frikjent i retten «på et pussig
grunnlag» som vi fikk som en kommentar i et av intervjuene og fordi straffen kunne bli for
hard. Er selskapet rettskraftig dømt for korrupsjon plikter nemlig offentlig sektor å utelukke
selskapet som leverandør.
- 27 -
4.8 Lover
Korrupsjonsbestemmelsene har en annen funksjon enn Lov om offentlige anskaffelser (LOA).
Straffelovens bestemmelser skal sikre at det er mulig å etterforske, bevisføre og domfelle
korrupsjon på en effektiv måte, og så langt ser det ut som bestemmelsene er effektive. Men
alle lover bør evalueres og tidene endrer seg, også på dette området.
LOA er i utgangspunktet utarbeidet for næringslivet (fri konkurranse) og for troen på at
rettferdig konkurranse sikrer effektivitet i offentlig sektor. Loven kom i 2001 som følge av
EØS-avtalen. Etter det har den fått en viktig tilleggsdimensjon i at den er et viktig lovverk
mot korrupsjon fordi det er formalkrav til konkurransen, fordi den fordrer åpenhet og fordi
prosessene kan ettergås i etterkant. Men det må evalueres ofte, blant annet fordi hvis
anskaffelsesprosessene blir for byråkratiske og vanskeligere svekkes lojaliteten til lovverket
og fordi den sterke beskyttelsen av fri konkurranse, gjør at terskelen for å avvise leverandører
med frynsete vandel oppleves som for høy. LOA er bra, men loven er ikke perfekt og bør
derfor være gjenstand for løpende justeringer. Det aller viktigste for rettferdig konkurranse er
åpenhet og innsyn i anskaffelsesprosessene.
For at leverandører skal kunne avvises etter Forskrift om offentlig anskaffelse (FOA) § 11.10
(1) bokstav e, må det fastslås en identifikasjon mellom denne (tidligere) domfelte og
selskapet. Dersom det i selskapet skulle avdekkes ulovlige eller straffbare forhold hos ansatte
eller i organisasjonen, er det derfor selskapets innsats og villighet til å rydde opp og iverksette
tiltak for å unngå dette i fremtiden («self-cleaning») som vil være viktig og helt avgjørende
for å hindre at selskapet blir holdt utenfor muligheten til å vinne offentlig anbud.
Det er et kjent fenomen i «judical and legal reform» som pågår i mange land at lover er lettere
å endre enn holdninger. Holdninger endres gjennom læring og her har også media stor
betydning som informasjonsformidler.
5 Konklusjon
5.1
Undersøkelse
Fordypning av NO-saken har gitt mange refleksjoner og innsikt i temaets kompleksitet, blant
annet toppleders ansvar for å påse at alle ansatte har tilstrekke kompetanse, opplæring og
holdninger med i bagasjen ved utenlandsopphold. Det handler om å se faresignalene og sette
- 28 -
foten ned i tide, samt å ha et sikkerhetsnett for å kunne informere oppover i systemet. Det hele
koker ned til kunnskap, åpenhet og tillit.
For å besvare spørsmålet ble relevant teori og rettsdokumentene gjennomgått for deretter å
utvikle spørreundersøkelsen. Studiens metode var kvantitativ med datainnsamling gjennom
intervjuer og innspill fra forskjellige aktører.
Straffesaken mot NO er den første saken som er ført helt til høyesterett og er en viktig dom
vedrørende korrupsjon i utlandet. Dommen kan legge grunnlaget for hvordan bestikkelser av
utenlandske tjenestemenn håndteres i fremtiden og hvilke krav som legges på selskapet i
utarbeidelse av retningslinjer hvor korrupsjon er nevnt, samt opplæring og dilemmatrening.
5.2
Hovedfunn
Funnene vi gjorde var blant annet viktigheten av åpenhet i selskapet og informasjon oppover i
systemet, noe som ikke var tilfellet hos NO. Det enkelte individet holdt viktig informasjon
skjult og også unndro viktig informasjon ved VB gransking. Dette beviser at alt kommer for
en dag før eller siden og en bør holde sin sti mest mulig ren. Det er mange spørsmål vi har
stilt ved gjennomgangen av materialet og det er en rekke uheldige hendelser under veis som
ikke bare skyldes manglende spesifisering om korrupsjon i rutinene. Ønsket om å ferdigstille
prosjektet for så å begrave den ureglementerte hendelsen var en større driver enn avsløringen,
og det til tross for at det ikke lå noen egen vinning utover gjennomføringen av prosjektet.
Lojaliteten til selskapet og unngåelse av synliggjøring av bestikkelser som kunne gå utover
NO sitt omdømme lå dypt inne i bevisstheten til tross for at en skjønte at det forelå noe
straffbart. Ledelsen i NO tok ansvaret både innad i selskapet og utad til media gjennom
åpenhet.
5.3
Forslag til videre forskning
Det hadde vært interessant og videreført tanken med å få gjennomført tilsvarende lovhjemmel
som i Storbritannia der det kreves at ledelsen må dokumentere gjennomføring og opplæring
av antikorrupsjonsprogram for å kunne gå fri. Vi retter denne henvendelsen til myndighetene
for å iverksette tiltak. Det bør også etableres tiltak som avdekker korrupsjon på en raskere
måte og med raskere domsavgjørelse enn den vi var vitne til i NO-saken. Selskapet ble
frikjent blant annet på grunn av at det hadde tatt lang tid og straffen ble for høy. Samtidig skal
det virke avskrekkende å gjøre noe kriminelt og at ledelsen er åpen om korrupsjon og tar sitt
ansvar for å unngå kriminalitet i eget selskap.
- 29 -
Referanser
Pensum:
Benson, Michael L., Sally S. Simpson. 2009. White-collar crime : an opportunity perspective.
Routledge
Brightman, Hank J. 2009. Todays white collar crime: legal, investigative, and theoretical
perspectives. Routledge
Gottschalk, Petter og Morten Løw Hansen. 2011. Etterretningsprosessen: fra strategi til
implementering. Unipub
Gottschalk, Petter. 2012. Hvitsnippkriminalitet og samfunnsansvar. Unipub
Gottschalk, Petter. 2012. Økonomisk kriminalitet i ledelsen. Akademika forlag
Olsen, Anders Berg. 2007. Økonomisk kriminalitet: avdekking, gransking og forebygging.
Universitetsforlaget
Tilleggs litteratur:
Grimen, Harald. 2009. «Hva er tillit.» Universitetsforlaget
Materialet, Øyvind Kvalnes. 2008 «Se gorillaen!» Universitetsforlaget
Søreide, Tina. 2013. «Korrupsjon, mekanismer og mottiltak.» Cappelen Damm Akademika
Andersen, Svein S. 2013. Casestudier: forskningsstrategi, generalisering og forklaring.
Fagbokforlaget.
Artikkel:
Julie Haugli. 2013. «Korrupsjon og norsk næringsliv». Civita hentet 15.3.2013.
Publikasjoner:
Transparenscy Internasjonal Norge. 2013. «Åpenhet i selskapsrapportering, vurdering av store
selskap på Oslo Børs».
http://www.transparency.no/wp-content/uploads/sites/10/%C3%A5penhet-iselskapsrapportering_web.pdf
Transparency International Norge. 2009. « Beskytt din virksomhet! Håndbok i antikorrupsjon
for norsk næringsliv»
http://www.transparency.no/wp-content/uploads/sites/10/beskytt-dinvirksomhet_h%C3%A5ndbok.pdf
Transparency Internasjonal Norge. 2012. «Norge integritetssystem – ikke helt perfekt?».
http://www.regjeringen.no/upload/FAD/Vedlegg/Norges_integritetssystem.pdf
-1-
OECD. 2013. “ Anti-Corrupsjon Ethics and Compliance Handbook for Business.”
http://www.oecd.org/corruption/Anti-CorruptionEthicsComplianceHandbook.pdf
NHO. 2006. Bedrift og samfunn: Etikk og korrupsjon. «Standpunkt korrupsjon – hvordan
jobbe mot korrupsjon i bedriften.»
http/www.nho.no/etikk-og-korrupsjon/standpu nkt-hvordan-jobbe-mot-korrupsjon-i-bedriftarticle2502-93.html
NHO. 2009. Sammfunnsansvarinitiattiver. «FNs Global Compact.»
http/www.nho.no/samfunnsansvar/fns-global-compact-article21060-94.html
Internett:
Utenriksdepartementet. 2011: «Næringslivets ansvar for å bekjempe korrupsjon» Hentet
27.2.2014
http://www.regjeringen.no/nb/dep/ud/tema/n_samfunnsansvar/ansvar_korrupsjon.html?id=63
5078
Utenriksdepartementet. 2010. «Internasjonale anti-korrupsjonsinitiativer». Hentet 27.2.2014
http://www.regjeringen.no/nb/dep/ud/tema/folkerett/antikorrupsjon/antikorrupsjonsinitiativer.html?id=496120
Utenriksdepartementet. 2008. «Kampen mot korrupsjon». Hentet 27.2.2014
http://www.regjeringen.no/nb/dep/ud/tema/folkerett/antikorrupsjon--‐
2.html?id=446993
Nyheim, John. 2011. «Dawasa – korrupsjon – økokrim». Hentet 5.3.2014
http://www.google.no/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=2&cad=rja&uac
t=8&ved=0CDUQFjAB&url=http%3A%2F%2Flegacyweb.nho.no%2Fgetfile.php%2Fglobal
%2Fkonvertert%2FNHO%2Ffiler%2520og%2520vedlegg%2FDawasa-%2520Korrupsjon%2520%25C3%2598kokrim%2520av%2520John%2520Nyheim.ppt&ei=L2E9U6HdF8K_yg
Pu8oDYCA&usg=AFQjCNGGilttbhYoqGrYwPd7KUL5ES1ag&sig2=kPIBbX27gzY7dnpb-VVX0g&bvm=bv.63934634,d.bGQ
Morgan Stanley prosessen, hvor selskapet ikke ble tiltalt/anklaget/forfulgt (hentet mai 2014)
http://www.justice.gov/opa/pr/2012/April/12-crm-534.html
UK Bribery ACT and guidelines,
https://www.gov.uk/government/publications/bribery-act-2010-guidance
og
http://www.justice.gov.uk/downloads/legislation/bribery-act-2010-guidance.pdf
Institut mot Mutor
http://www.institutetmotmutor.se/
-2-
Den Europæiske union. Europa-parlamentets og rådets direktiv om offentlige utbud og om
ophævelse om af direktiv 2004/18/. Hentet 11.4.2014
http://register.consilium.europa.eu/doc/srv?l=DA&t=PDF&f=PE+74+2013+REV+1
UN CAP. Global humanitarian Assistance. Hentet 11.4.2014
http://www.globalhumanitarianassistance.org/wp-content/uploads/2012/12/gha-CAP-2013analysis-1412121.pdf
Dommer:
Oslo Tingrett, saksnr 09-187431 MED-OTIR/08 (Norconsult-saken)
Avsagt: 15.7.2011
Borgarting Lagmannsrett, Saksnr.: 11-148517AST-BORG/03 (Norconsult-saken)
Avsagt: 15.10.2012
Norges Høyesterett, HR-2013-01394, (sak nr 2012/2114), straffesak, anke over dom,
(Norconsult-saken)
Avsagt: 28.6.2013
Oslo Tingrett, Saksnr.: 13-076559TVI-OTIR/08, Saken gjelder: Overtredelsesgebyr etter
konkurranseloven (Veidekke-saken)
Avsagt: 19.2.2014
Borgarting Lagmannsrett, Saksnr.: 13-143390AST-BORG/01 (Ruter-saken)
Avsagt: 6.5.2014
Transparency International Norge, Korrupsjonsdommer i Norge 2003-2012
Andre kilder:
Larsen, Merete Solheim. 2013. Masteroppgave «Korrupsjon ute, reaksjoner hjemme,
Norconsult-saken»
http://brage.bibsys.no/xmlui/handle/11250/170056?show=full
Lov og forskrifter, hentet mai 2014:
Straffeloven. LOV-1902-05-22-10 http://lovdata.no/dokument/NL/lov/1902-05-2210?q=straffeloven*
Straffeloven. LOV-2005-05-20-28 http://lovdata.no/dokument/NL/lov/2005-05-2028?q=straffeloven*
Lov om offentlig anskaffelser. LOV-1999-07-16-69 http://lovdata.no/dokument/NL/lov/199907-16-69?q=lov+om+offentlig+anskaffelser*
Forskrift om offentlig anskaffelser. FOR-2006-04-07-402
http://lovdata.no/dokument/SF/forskrift/2006-04-07-402
-3-
Appendiks
Liste over intervjupersonene
Nøkkelpersoner:

Adm. Dir. i Norconsult, John Nyheim

Førstestatsadvokat i Økokrim, Arnt Angell

Advokaten for NO, Cato Schiøtz

Journalist i Aftenposten (korrupsjonssaker), Siri Gedde-Dahl

Advokat, tidl. økokrim og nå partner i advokatfirma Selmer, Helge Kvamme

Generalsekretær i Transparency International, Norge, Guro Slettemark

NHO etikkansvarlig, Erik Lundeby

KS advokatene (forenklingsutvalget), Kristine Vigander

Post dok økonomisk kriminalitet Universitetet i Bergen, Tina Søreide

Advokat, advokatfirma Compliancepartner AS, Anders Venemyr

BI professor, Petter Gottschalk

Compliance ansvarlig i selskapene:
Telenor, Statoil, Yara og Kongsberg Gruppen
-4-
Appendiks
Spørreundersøkelse gjennomføres via møter og/eller telefonsamtale
Spørsmålene der det er lagt størst vekt på spørsmålene 1, 2, 6, 8, 12 og 14:
1) Bør Norge ha et eget antikorrupsjonstilsyn, f.eks. av samme type som
konkurransetilsynet for å minske terskelen for å varsle?
2) Bør norske myndigheter evaluere om korrupsjons- og anbudsreglene samsvarer og
vurdere graden av alvorlighet i lys av type sanksjoner?
3) Tar bedrifter for lett på korrupsjonsmistanke? Jfr. at styreleder i Kongsberg Gruppen
ikke leste granskingsrapporten om eget selskap.
4) Holdninger til korrupsjon i styret og toppledelsen. Hva skjer når saker med funn legges
«til side», og det ikke gjøres noe med funnene?
5) Synes selskapene selv at de har gjort en god jobb med å evaluere seg selv, eller legger
de bare lokk på saken? Og tar de lærdom?
6) Internkontroll retter fokus nedover i organisasjonen og hva med internkontroll av
ledelsen og styret?
7) Hvorfor tror du terskelen for å varsle er høy? (Oppleves medarbeidere som
«brysomme»). Er risikoen for høy?
8) Når saken blir offentlig kjent, peker gjerne bedriften på enkeltperson som syndebukk i
organisasjonen, for å få fokus bort fra ledelsen og selskapet. Hvorfor peker de fleste på
enkeltpersoner i firmaet (f.eks. Norconsult-saken)?
9) Andre selskaper verner om de ansatte og vedtar boten på vegne av firmaet? (f. eks
Yara-saken). Har dette med selskapets eierstruktur (privat/andel statlig) og markeder
(privat/offentlig) de henvender seg til?
10) Hvilke rutiner har din bedrift i forbindelse med varsling og hvordan ivaretas varsleren?
11) Kan det være andre faktorer enn at bedrifter ikke ønsker offentlig oppmerksomhet?
Kan det være andre motiver for at en ikke ønsker en prosess, og ordner saken seg i
internt?
-5-
12) En god leder tar ansvar. Fraskrivelse av ansvar fra ledelse og styre virker som den
enkleste løsningen når korrupsjonssaker dukker opp. Hvordan bør ledere agere både
mot selskapet og enkeltpersoner når slike saker dukker opp?
13) Hvor lenge og hva skal til for å renvaske (self-clean) selskapet etter en
korrupsjonssak? Self-cleaning som medvirker til å klargjøre fakta, omfattende
endringer av interne rutiner, avskjedigelse av berørte personer som for eksempel daglig
leder, styreleder, styremedlemmer og andre interne tiltak.
14) Det diskuteres om «self-cleaning» skal gjelde for personer eller selskap? Skal dette
gjelde selskapet etter at personen har sluttet? Henger dette med personen inn i ny jobb?
15) Hva tror du om mørketall på saker som kommer opp på ledernivå og stopper der, og
ikke bidrar til å skape holdningsendringer i alle ledd i selskapet? Er det store
mørketall?
16) TI Norge utga nylig en veileder for antikorrupsjonstiltak i leverandørkjeden. Tror du
det er mange bedrifter som per i dag har lest veilederen og tatt den i bruk, eller blir det
et dokument som bedrifter oppdaterer seg på etter en korrupsjonsmistanke/gransking?
-6-
Spørsmål som er stilt til Adm. Dir. i Norconsult og til sentrale personer
1) Hvilke konsekvenser har Norconsultsaken hatt for selskapet og for de involverte
personene?
2) Hvilke konsekvenser har saken hatt for ledelse og styret av selskapet gjennom de
årene som saken har forsert, fra august 2006 frem til Høyesterettsdommen 28. juni
2013?
3) Hvilke konsekvenser har det hatt for selskapets involvering i U-land, spesielt
Afrika (engasjement i Afrika fra 1956) og tanker om at CSR ikke lønner seg?
Og hva menes med at Norconsult kan bli offer for korrupsjon i U-land?
4) Norge må bidra til å bekjempe global korrupsjon og hva er Norconsult sitt bidrag
som global aktør, før og etter Høyesterettsdommen i juni 2013?
5) Hvilket opplæringsprogram hadde Norconsult i 2003 vedrørende etiske
retningslinjer og hvilken opplæring hadde de stasjonerte i utlandet?
6) Har det vært tilsvarende saker i Norconsult? Og på hvilken måte har eventuelt
disse sakene blitt håndtert?
7) Hva mener Norconsult om nulltoleranse? Og er det innarbeidet i etiske
retningslinjer og compliance i selskapet?
8) Har Norconsult rutine for varsling og har dere opplevd en økt varsling? Og
hvordan håndteres eventuelt varsling?
9) Hvorfor ble ikke ledelsen informert om avtalens innhold om CE? Og ble
Norconsult et offer i en JV avtale?
10) Tror Norconsult at det er mye «mørketall»?
11) Føler Norconsult at konsekvensene (prosessen) står i rimelig forhold til
handlingenes alvorlighetsgrad?
12) Kunne Norconsultsaken fra 2003 vært unngått? Som f. eks med risikovurdering i
forkant, rapportering og kontrollspørsmål, samt andre tiltak?
13) Har Norconsultsaken bidratt til å skape rettspraksis?
-7-
14) Hva er kommet ut av tiltak etter Norconsultsaken? Og har andre selskaper noe å
lære?
15) Hva har skjedd med de involverte som ble dømt? Hvordan har disse blitt fulgt opp
i selskapet før, under og etter prosessen?
16) Hvilke rutiner og opplæring har dere for CSR overfor ansatte?
17) Hva mener Norconsult om sanksjoner og vil det ha preventiv virkning?
18) Har Norconsult vurdert medlemskap i Tansparancy Intrernational Norge?
«Mail sendt 17. mars 2014 kl 15:49 til [email protected],
Att. Adm. Direktør
Vi er to voksne studenter (siviløkonomer) som tar etterutdanning innenfor masterstudiet «Økonomisk
kriminalitet - ledelse og samfunnsansvar» på BI og har valgt masteroppgaven: " Norconsult-saken ".
Studiet ledes av professor Petter Gottschalk og vi har gjesteforelesere bla tidl. økokrim Helge Kvamme,
Førstestatsadvokat Arnt Angell, Generalsekretær Guro Slettemark i Transpacenry Internationale Norge mf.
Temaet er valgt utfra at vi mener at Norconsultsaken har vært banebrytende innenfor korrupsjon i utlandet, samt
at selskapet har vært åpen i samfunnsdebatten under hele prosessen. Vi har lest oss opp på medias dekning,
dokumenter og dommer og anser at vi har satt oss godt inn i saken. Av den grunn søker vi ledelsen i Norconsult
sine refleksjoner rundt saken og prosessen enten ved et møte eller telefonintervju i det vi viser til pp presentasjon
av John Nyheim «DAWASA – korrupsjon – Økokrim» høsten 2011.
Spørsmålene kan eventuelt sendes i forkant av intervjuene med ledelse/nøkkelpersoner.
Vi håper dere har anledning til å besvare våre spørsmål da vi mener dette er et viktig samfunnsmessig tema.
Til informasjon vil vi stille de samme spørsmålene til tilsvarende selskaper med global engasjement for å danne
et bilde av temaet på et bredere grunnlag.
Vi imøteser positiv tilbakemelding med svar til denne mailadresse/mobil for nærmere avtale for intervjuene.
-8-
Vedlegg 1
Vensim kausaldiagram
9
Vedlegg 2: Norconsultsaken (perioden 2003 – 2013)
A f 1951
Prosjekleder og rep
styre i JV
Dato
OECD konvensjon
Signerte tilbud
Straffeloven
Kontrakt
Kontant utbet.
B f 1948 død 2011
Internrevisor av
prosjektregnskap
C f 1947
stedelig leder av
prosjektet i Tanzania
D i Afrika siden 1956
E joint venture (JV) F Verdensbanken
Norconcult
bestikkelser av
off
tjenestemann
1999
08.04.2003 undertegnet
undertegnet
31.07.2003
avtale DAWASA
04.07.2003
korrupsjon
signerte
samarbeidsavtale
31.10.2003
2003-2006
Varsling
mars 2006
mottatt eksternt fra
to konkur.
selskaper
Gransking
aug 2006
etterforsking JV'et
og NO i Sandvika
intern gransking egne
ressurser
ekstern gransking avgitt
mars, anb om
anmeldelse
05.09.2006
Styrebehandling
Økokrim
Tingretten
15.02.2007
26.04 og
14.05.2007
23.05.2007
15.07.2011 60 d m/prøvetid 2 år
aktor
Lagmanns-retten
Høyesterett
behandlet rapportene
anmeldte saken til
Økokrim
6 månder
15.10.2012 anket ikke
28.06.2013
60 d m/prøvetid 2 år
90 d m/prøvetid 2 år
Frifinnes
120 dager
60 dager
bot 4 mill.
anket ikke
Frifunnet
bot 4 mill.
Frifunnet
10
Vedlegg 3: om Norconsult (pp 1-3)
Norconsults eiermodell
Norconsult er eid 100 % av medarbeiderne, noe som skaper
medinnflytelse, åpenhet og medansvar.
• Alle ansatte er aksjonærer
• Ingen aksjonær eier mer enn 2%
av aksjene
• Slutter man i selskapet må man
selge sine aksjer
Eiermodellen gjør at vi står frie i
våre råd, og kan tenke uavhengig
av eksterne aktører.
11
Over hele verden siden 1956
Land der vi har utført prosjekter
12
Nøkkeltall
Økonomi
Driftsinntekter
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2234
2012,8
1911,4
1608,9 1210,6 948,6
225
205,9
211,6
160,8
105,3
85,9
38,6
36,2
25,3
28,8
32,2
(Mill. NOK)
Driftsresultat
(Mill. NOK)
Egenkap.andel % 40,3
(Egenkapital*100/sum eiendeler)
Ansatte
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2100
1750
1700
1500
1300
1110
940
Antall land der selskapet hadde oppdrag i 2010: 49
Antall kontorer i Norge og i utlandet pr. okt. 2011: 66
13

Last ned vedlegg: Hvordan unngikk Norconsult foretaksstraff?

Transcription

Similar documents

Program - Transparency International

Presentasjon, korrupsjon og etikk

samFunnsansVar: etIkk

Flere veier til arbeid

Hva innebærer EUs nye direktiv for samfunnsansvar for den ikke

Korrupsjon og foretaksstraff, Christine Hennum Wendt

Advarer mot «fakturaer»

Beskytt din virksomhet - Transparency International

Fagstoff-og-oppgave-Kriminalitet-i

Domssamling 2016 - Transparency International

Last ned PDF

Profil norske etater og organisasjoner 2012

LAST NED - Norsk Militært Tidskrift

Når livsverdener møtes

Brukerveiledning Gjennomlokking for Eurocode

Trebjelke - Norconsult Informasjonssystemer