docLedning och styrning av projektbaserad
download 
Report Transcription
Ledning och styrning av projektbaserad
Ledning och styrning av projektbaserad j industriell verksamhet Anna Jerbrant Institutionen för Industriell ekonomi och organisation Kungl Tekniska Högskolan Institutionen för Industriell ekonomi och organisation, KTH Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Vad är denna presentation grundad på? Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Två olika slags projektbaserade verksamheter Ny- eller vidareutveckling av produkter j & tjänster Utvecklings- och leveransverksamhet • • • • • • Stora säkerhetskrav – projekten levererar signalsystem som måste vara säkra Flertalet leveranser utförs samtidigt Projektledarna på divisionens projektkontor genomför och hanterar flera projekt samtidigt Det tekniska projektarbetet utförs av divisionens produktinriktade linjeavdelningar Projektmedarbetarna deltar i flera projekt samtidigt Projektgruppen ses i stort sett endast d t vid id projektmötena j kt öt • • • • • • • Stark tonvikt på kreativitet och innovativitet Starkt prägling av konkurrens och tidsbrist Projektens syfte att samordna de kompetenser p som behövs för varje utvecklingsprojekt Flertalet utvecklingssatsningar pågår samtidigt De prioriterade cirka 12-15 projekten leds, styrs och genomförs av ett projektkontor All d Allt det tekniska k i k projektarbetet j k b utförs av divisionens tekniska avdelningar Flertalet av divisionens medarbetare är engagerade i flera projekt samtidigt Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Osäkerhetshantering i ttraditionell diti ll linjestruktur: li j t kt •Utvecklings- och innovationsproblem •Komplexa systemleveranser •Behov av tvärfunktionalitet Projektifiering Strukturering på projektnivå: •Separering av arbetsuppgifter i olika projekt •Projekt som effektiva och målinriktade •Projekt som organisatoriska samordningsmekanismer •Projekt som dominerande organisationsprincip Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Osäkerhetshantering i multiprojektverksamhet: Osäkerhetshantering i traditionell linjestruktur: •Utvecklingsg och innovationsproblem •Komplexa systemleveranser •Behov B h av tvärfunktionalitet Projektifiering •Resursfördelningsproblematik •Kommunikation mellan mpv och verksamhetsstrategier •Organisatorisk splittring •Överlastade projektchefer Multiprojektverksamhet Strukturering på projektnivå: •Separering av arbetsuppgifter i olika projekt •Projekt som effektiva och målinriktade •Projekt som organisatoriska samordningsmekanismer •Projekt som dominerande organisationsprincip Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Fråga: • Vilka svårigheter brottas Ni främst med i era multiprojektverksamheter? Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Frequent Observations in Multi-Project Settings Over budget Projects Late Business needs not met Benefits not received Lack of confidence fid (in IT) Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Frequent Observations in Multi-Project Settings Related to Results Over budget Too many projects Projects Late Can’tt kill projects Can Quality of execution suffers Underestimation of risks and costs Business needs not met Benefits not received Lack of confidence fid Projects not aligned to strategy Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Frequent Observations in Multi-Project Settings Caused by Caused by Reluctance to say no to projects Results Over budget Too many projects Projects Late Lack of Strategic Focus Can’tt kill projects Can Projects are “sold” on emotional basis -- not selected No strong review process Overemphasis on Financial ROI Quality of execution suffers Underestimation of risks and costs Business needs not met Benefits not received Lack of confidence fid Projects not aligned to strategy No clear strategic criteria for selection Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Från projektportföljkaos till organisatorisk samverkan Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation ”Projektledarna brukar komma till mig vid resursbrist och fråga vad vi ska hitta på för lösning, lösning för att vi ska hitta på något som fungerar. Det är ju det naturliga för p projektledaren j att g göra, för han eller hon får jju en leverans i famnen som måste genomföras. Så projektledaren kan inte sitta och vänta på att li j linjeorganisationen i ti skall k ll ringa i och h säga: ä ”åh d du förresten, nu är tre gubbar lediga, behöver du dem?” ”Jag Jag prioriterar prioriterar, men idag är projekten rätt komplexa komplexa, så jag kan inte göra det helt själv. Jag måste prata med projektchefen för jag känner inte till alla beroenden. Det händer så mycket i de här projekten.” Avdelningschef Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation ”Det finns andra p projekt j som kräver resurser och som är duktiga på att kämpa med näbbar och klor för att få dem. Exempelvis hade jag säkrat att vi skulle ha resurser december d b utt fö för mitt itt projekt j kt på å kundservicedivisionen. Men så ville man från ett annat projekt få personer från kundservice som hade en viss kunskap och därför var väldigt kritiska för det projektet. Av det här problemet blev det en kedjeverkan. Måste den resursen tas därifrån måste den tas därifrån och då började de bolla runt och titta på å hur h vii kkunde d ä ändra d operatörskundtjänsten tö k dtjä t och hh helt lt plötsligt gjorde de saker och ting till mitt problem.” Projektledare Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation B Beroende d av samma resurser ger: • Ett försenat projekt innebär att andra projekt skjuts på framtiden • Därmed kommer fler projekt behöva samma slags resurs samtidigt • En ständig känsla av resursbrist • Ett ledningsfokus på att prioritera mellan de pågående projekt med behov av samma resurser samtidigt Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation • ”The resource allocation syndrome of multiproject management is not an p issue in itself,, it is rather an expression of many other, more profound organizational problems of the multiproject setting.” (Engwall & Jerbrant 2003) Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Osäkerhetshantering i multiprojektverksamhet: Osäkerhetshantering i traditionell linjestruktur: •Utvecklings och •Utvecklingsinnovationsproblem •Komplexa systemleveranser •Behov av tvärfunktionalitet Projektifiering Multiprojektverksamhet •Resursfördelningsproblematik •Kommunikation mellan mpv och verksamhetsstrategier •Organisatorisk splittring •Överlastade projektchefer P j ktk t Projektkontor Strukturering på projektkontorsnivå: •Rutiniserade arbetssätt v.g. PPM •Projektkontoret som representant för projektportföljen •Projektkontoret som operativ styrgrupp Strukturering på projektnivå: •Separering av arbetsuppgifter i olika projekt •Projekt som effektiva och målinriktade •Projekt som organisatoriska samordningsmekanismer •Projekt som dominerande organisationsprincip Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Ledning g av p projektbaserad j verksamhet: • Är Ä utmanande på flera olika sätt: – kommunikation, informationshantering, kunskapsöverföring mellan projekten i projektportföljen, prioriteringsunderlag och b l t f tt d beslutsfattande. • Dessutom utförs den på flera olika nivåer: – företagsledningsnivå, g g ,p projektkontorsnivå, j , projektledningsnivå och projektmedarbetarnivå. Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Återanvändning g av tekniska lösningar ”Man måste kontrollera att den nyutvecklade produkten d kt passar in i id dett b befintliga fi tli systemet. t t Tyvärr har vi sett, gång på gång, att projektledare j ktl d väljer älj att tt ttappa b bortt sånt å t som de vet kommer att fördröja projektet. För att anpassa ett tt utvecklingsprojekt t kli j kt till resten t av systemet tar tid, och det är något som är väldigt äldi t svårt å t att tt tala t l om för fö säljarna.” älj ” Avdelningschef Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Kort ledtid mellan utveckling och leverans ”Avståndet mellan färdigställt forsknings- och utvecklingsprojekt t kli j kt och h när ä d den nyutvecklade t kl d produkten skall integreras i ett l leveransprojekt j kt ä är väldigt äldi t kkort, t i vissa i ffallll till och med negativt på grund av vi haft en fö försening i eller ll att tt man pressatt tid tidplanen l vid id försäljningen. Dessutom vet man aldrig riktigt vilka ilk problem bl man kkan stöta töt på å i ett tt forsknings- och utvecklingsprojekt som kan orsaka k en eventuell t ll fö försening. i S Som i sin i ttur påverkar leveransprojektet. Dessutom kan ett f k i forskningsoch h utvecklingsprojekt t kli j kt påverka å k ett tt antal leveransprojekt samtidigt.” Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Tekniska beroenden mellan projekt ger: ”Sedan händer det saker, säg att mitt i ett leveransprojekt blir det svårigheter och därmed förseningar. Då förskjuts alla aktiviteter i det leveransprojektet p j och också allt som var planerat efter kan inte heller börja. Allt blir förskjutet. Ovanpå allt detta har vi 20-30 leveransprojekt pågående samtidigt i olika skeden, som alla behöver ha sina aktiviteter utförda i ordning.”” Avdelningschef Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Ökat behov av organisatorisk samverkan k ”Det är ett bekymmer för oss här på logistikavdelningen, logistikavdelningen för jag måste skaffa det här materialet, men när det inte är specificerat så kan jag inte skaffa det. Alltså kan det bli förseningar. Stressen mellan att produkten är beställningsbar tills det ska levereras, den är enorm och den är alldeles för kort. Det blir en hävstångseffekt för oss som sitter sist i kön. Det är kanske det som är det negativa negativa, att man jobbar så nära försäljning och nyutveckling, men samtidigt är det väldigt roligt att sälja till hela världen.” världen. Avdelningschef g Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation ”Avdelningen för teknikutveckling tar fram nya produkter till en viss g p gräns, men sen måste vi göra en överlämning från utveckling till produktion, vilket betyder p y fakturering, g drift, underleverantörer, försäljning, kundtjänst och hela g grejen. j Så är det i alla företag g och det är jättesvårt. För de har alltid fullt upp med det nuvarande, hur ska vi orka med att även ta hand om nya produkter? Och det var väl tanken med den nya y organisationen, g att få detta att fungera bättre.” Avdelningschef Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Frågor: Hur anser ni att problemen och svårigheterna i en projektbaserad verksamhet bör hanteras? Vad är mest centralt för ledningen att fokusera på? Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Mina studier p påvisar vikten av att identifiera och hantera: • Parallella resursberoenden • Parallella och sekventiella teknikberoenden • Temporära organiseringsprocesser och organisatoriska samverkansbehov Något av de mest centrala för ledningen av en projektbaserad verksamhet är att projekten är beroende av varandra Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation En strukturering och osäkerhetsmodell äk h t d ll Osäkerhetshantering i projektportföljer: Osäkerhetshantering i multiprojektverksamhet: Osäkerhetshantering i traditionell linjestruktur: •Utvecklings- och innovationsproblem •Komplexa systemleveranser •Behov av tvärfunktionalitet Projektifiering Multiprojektverksamhet Strukturering på projektnivå: •Resursberoenden •Teknikberoenden (parallella och seriella) •Organisatoriskt samverkansbehov (både inom mpv och mellan mpv och övriga organisationen) •Resursfördelningsproblematik •Kommunikation mellan mpv och verksamhetsstrategier •Organisatorisk splittring •Överlastade projektchefer Projektkontor Projektbaserade organisationer Strukturering på organisationsnivå: Projektportföljstyrning Strukturering på projektkontorsnivå: •Programnivåindelning av projektportföljen •Projektportföljen som företagsledningsansvar •Projektportföljen som strategisk spjutspets •Projektanpassad strategisk HRM MEN: •Osäkerhetshantering, sociala interaktioner, som alltid kvarvarande ledningsuppgift •Rutiniserade arbetssätt v.g. PPM •Projektkontoret P j kk som representant för fö projektportföljen j k följ •Projektkontoret som operativ styrgrupp •Separering av arbetsuppgifter i olika projekt •Projekt som effektiva och målinriktade •Projekt som organisatoriska samordningsmekanismer •Projekt P j kt som dominerande d i d organisationsprincip i ti i i Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Fördelar med att bejaka j osäkerhet • Ökar möjligheten att hantera heterogena omgivningskrav i i k • Ger möjlighet att kombinera organisatorisk kreativitet och innovation med mekanisk effektivitet • PBOs svårt med detta p.g.a. den stora strävan att undvika ineffektivitet Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Ledning, styrning och organisering av projektbaserad verksamhet bör: • Belysa hur struktureringen ser ut i form av styrningsmekanismer, PPM verktyg och metoder • Samt betona balansen med osäkerhetshanteringen g • Betona vikten och behovet av ”situational leadership” p • Hantera samverkansbehovet • Bejaka det simultana behovet av strukturering och osäkerhetshantering non enacted • Beakta the problem of the non-enacted projects Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Situational leadership Projektkontorschefens hantering och handlingar • • • • Har som mål att öka kommunikationen Förbättra synkroniseringen Länka samman de viktigaste aktörerna Projektkontoret som mötesplats snarare än kontrollorgan • Projektkontorschefen som spindeln i nätet Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation Avslutningsvis: • Hur tycker ni allt detta kan överföras till er verksamhet? • Har Ni några frågor är ni varmt välkomna att kontakta mig: [email protected] j b t@i d k kth Anna Jerbrant Industriell ekonomi & organisation
