Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning

Ekonomistyrning och
verksamhetsstyrning
Blueprint
Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning: Copyright© All Rights Reserved
Ekonomistyrning - orsak och verkan
Traditionell ekonomistyrning tar sin utgångspunkt i en företagsmodell där en viss
mängd input ger en viss mängd output. Sambandet mellan orsak och verkan är
tydligt. Styrning är ett sätt för chefen att påverka företagets anställda genom att
formulera strategier som kan implementeras. Styrningsarbetet är till stor del en
linjär sekventiell process bestående av tre steg: 1.) formulering av standarder/mål,
2.) mätning och 3.) uppföljning.
Standarderna skapas ofta genom ex. budgetering. Efter utfört arbete görs
mätningar för att se vilket faktiskt resultat man uppnått. Utifrån de resultat man
uppnår utvärderar man för att se vad anledningen till eventuella avvikelser kan vara.
Efter detta revideras de delar av styrsystemet som inte fungerat som väntat.
Den information man förlitar sig på vid det här arbetet är finansiellt orienterad och
baseras oftast på redovisningsinformation. Med hjälp av den information man får
fram försöker man uppmärksamma var det finns problem som måste åtgärdas och
vad de består i. Informationen finns endast tillgänglig för chefsnivåerna i
organisationen, vilket ger dålig intern insyn och delaktighet i organisationen.
Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning: Copyright© All Rights Reserved
Ekonomistyrning - mål och ansvar
Den traditionella ekonomistyrningen styrs av tydlig målrationalitet. Det viktigaste
målet är vinst. Vinst kan räknas ut genom exempelvis vinstmarginal. För att uppnå
vinst vill man skapa målöverensstämmelse mellan organisationen och de anställda.
Detta skapas med olika typer av verktyg ex. belöningssystem. För att kunna
kontrollera vilka enheter av organisationen som uppnår sina mål använder man sig
av kontroll. En enhet blir tilldelad ansvar för ett område eller en process.
Detta ansvar kan vara av olika karaktär. Kostnads-, intäkts- resultat- och
lönsamhetsansvar är vanligast. Grundidén för dessa är densamma. En enhetschef
har endast ansvar för det han kan påverka.
För att sedan veta hur man ska styra, det vill säga belöna eller bestraffa, för att
bromsa eller öka, verksamheten kontrollerar man huruvida en chef är i fas med
uppställd budget. Man gör kontinuerliga uppföljningar exempelvis kvartalsvis och
jämför det verkliga resultatet med det budgeterade resultatet. Utifrån de eventuella
avvikelser man får vidtar man åtgärder inför nästa ”omgång”.
Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning: Copyright© All Rights Reserved
Verksamhetsstyrning - bredare perspektiv
På grund av de snabba förändringar som sker på marknaden anses det att den
traditionella ekonomistyrningen med sin rent finansiella hållning inte räcker för att
styra verksamheter idag.
Företag verkar idag i en mer komplex omvärld och måste interagera mer med sin
omgivning än man när den traditionella styrningen utvecklades. Detta leder till en
mer komplex bild av verksamhetsstyrning. Den ekonomiska information som ligger
till grund för traditionell styrning kompletteras med information om kunder,
medarbetare och processer (ex. Balanced Score Card).
Viktiga aspekter inom modern styrning är ett ökat behov av samordning och
koordination. På grund av den samordning som måste äga rum skapas också en
bättre förståelse för de olika delarna av verksamheten.
Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning: Copyright© All Rights Reserved
Verksamhetsstyrning - engagemang och proaktivitet
En annan avgörande del är att dra nytta av medarbetarpotentialen i företaget.
Genom att fokusera på kärnkompetensen och understödja det arbetet kan man
skapa styrinstrument som styr på det som föregår ekonomiska resultat, proaktiv
styrning. Detta skapar ett engagemang bland anställda.
Inom den moderna styrningen har begrepp som kvalitet, produktivitet och
effektivitet fått en framträdande roll. Dessa ska delvis bidra till ökat kundfokus där
målet är att utveckla långa förhållanden med kunden och att man ska bli bäst på sin
sak.
Processorientering är en hörnsten i modern verksamhetsstyrning. Därigenom ges
ökad uppmärksamhet till kundfokus, medarbetares deltagande och kontinuerlig
förändring.
Fokus hamnar på hur man tjänar pengar, inte bara att man tjänar pengar.
Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning: Copyright© All Rights Reserved
Skillnader i perspektiv - hur eller vad?
Omgivningen dagens företag konkurrerar i har lett till att en traditionell
ekonomistyrning inte räcker till. Nya tekniker, nya mätetal och nya metoder för att få
en mer omfattande information måste utvecklas. Verksamheter kan styras mer
effektivt än de görs med traditionell ekonomistyrning.
Styrning måste idag bestå av både styrfilosofi och praktiska verktyg.
Styrningsfilosofin är de grundläggande idéerna inom organisationen om vad man
styr mot och varför. Är filosofin oklar fokuserar man felaktigt på konkreta verktyg
vilket leder till påhittad rationalitet och gör att man glömmer aspekter som kunder,
kvalitet, produktivitet och medarbetare. Praktiska verktyg är exempelvis styrkort,
målkort och belöningssystem.
Den moderna verksamhetsstyrningens kärna är processorientering. Den innebär att
man fokuserar på hur det verkliga arbetet utförs istället för att, som i den
traditionella styrningen, koncentrera sig på vad utfallet blir. Det ger en helt annan
möjlighet att upptäcka och hantera avvikelser när de uppstår och innan de får en
ekonomisk konsekvens.
Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning: Copyright© All Rights Reserved
Skillnader i perspektiv - ansvar vs. engagemang
Den traditionella ekonomistyrningen är uppbyggd kring ansvarsredovisning där
varje enhet leds av en chef som har ett ekonomiskt ansvar. I praktiken medför detta
suboptimeringsproblem. Chefen arbetar för att uppnå sin enhets mål snarare än att
samarbeta med andra enheter för att uppnå organisationens övergripande mål.
Genom processorientering och ökat samarbete emellan enheter, skapar man en
bättre helhetsbild av de olika aktiviteterna i organisationen och kan bättre utnyttja
hela företagets styrka.
När fler medverkar i olika delar av verksamheten skapar man större förståelse och
ökad motivation bland medarbetarna då de känner att de kan påverka sin situation.
Då fler medarbetare lär sig saker, känner sig mer motiverade och deltar i olika delar
av det strategiska arbetet, kan man skapa en miljö som värdesätter kontinuerlig
utveckling. En kontinuerlig utveckling leder till bättre anpassning till marknaden och
en bättre möjlighet att tillfredsställa kundernas behov.
Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning: Copyright© All Rights Reserved
Sammanfattning
Perspektiv
Ekonomistyrning
Verksamhetsstyrning
Tillgång till information
Chefer
Alla medarbetare
Distribution av
information
Push (trycks ut uppifrån, eller från
ekonomiavdelning)
Pull (efterfrågas och hämtas av medarbetare i
ex. BI-verktyg)
Utgivning av information
Statisk, periodisk (kvartal, tertial, år)
Flexibel, kontinuerlig (alltid tillgänglig
information)
Avvikelsehantering
Reaktiv (hantera avvikelser som
uppstått)
Proaktiv (förutse avvikelser och hantera innan
de får ekonomiska konsekvenser)
Styrningsorientering
Kostnader (styra verksamheten för
att minimera kostnader)
Värden (styra verksamheten för att maximera
värdet för kunder, medarbetare och ägare)
Fokus på styrningen
Finanser och ekonomi
Finanser OCH medarbetare, utveckling,
marknad, processer
Organisation
Ansvarsenheter (kostnads- och
intäktsansvar ner på individnivå)
Horisontellt samarbete och gemensamma
ansvar för olika centrala kostnader ex.
forskning och utveckling
Syfte med information
Kontroll (uppifrån och ner)
Medverkan (nedifrån och upp)
Information för planering
Budget
Rullande prognos
Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning: Copyright© All Rights Reserved
För fortsatt läsning
• Anthony & Govindarajan (2001) Management Control Systems, McGraw-Hill
• Kaplan & Norton (1996) Balanced Score Card: Translating Strategy into Action,
Harvard Business Press
• Lindvall (2001) Verksamhetsstyrning: Från traditionell ekonomistyrning till modern
verksamhetsstyrning, Studentlitteratur
Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning: Copyright© All Rights Reserved