bestillings liste
Transcription
bestillings liste
#15 september 2012 FM Update space management værktøjer sourcing Commissioning Fra forskningen Leder Klimaforbillede fik Driftsherreprisen Kære DFM-er Når jeg er så optaget af at fortælle om Hørsholms Kommunes indsats, er det i forhåbningen om, at medlem- Når Boligfonden Kuben uddeler Driftsherreprisen, sker mer af DFM netværk vil lade sig inspirere til at synlig- det efter indstilling fra DFM netværk. Vi har ansvaret gøre den indsats, som FM leverer på klimaområdet. Der for at vurdere de indkomne kandidater, og for at anbe- er mange medlemmer, som arbejder både med små og fale en vinder af prisen. I år blev prisen tildelt Hørsholm store klimaprojekter, som giver resultater både på CO2 Kommune. bundlinjen og på den økonomiske bundlinje. Det store spørgsmål er, om vi er gode nok til at udbrede kendska- Kjeld Nielsen og jeg har, via vores arbejde i bedømmel- bet til projekterne. sesudvalget, set rigtig mange gode bud på prismodtagere, men vi fandt, at netop den indsats som Hørsholm Klima og energi har af gode grunde så stor bevågenhed Kommune gør, for at kombinere FM og bæredygtighed netop nu, at vi bør gribe muligheden for at fortælle, Mogens Kornbo, er særlig bemærkelsesværdig. Det var derfor med stor hvordan FM understøtter virksomhedens indsats på Bestyrelsesformand DFM fornøjelse jeg sammen med Boligfonden Kuben over- dette højtprofilerede område. Ofte defineres FM som rakte prisen til borgmester Morten Slotved. Det fandt den type arbejde, som man først ser, når det ikke bliver sted ved et offentligt arrangement i Hørsholm bymidte, udført. i højt solskin på årets varmeste dag. Klimaprojekter er en unik mulighed for at løfte FMSolen satte en relevant ramme om prisuddelingen, idet arbejdet frem i lyset. Det er derfor min opfordring, at I Hørsholm Kommune netop modtager prisen for sit ar- dokumenterer de forbedringer I skaber, sådan at med- bejde med energi og bæredygtighed. En ejendom, som arbejdere og ledelser får øjnene op for, at FM ikke kun i særlig grad er repræsentativ for indsatsen, er børne- lever et stille liv på regnskabets passiv side, men at FM institutionen Solhuset. Solhuset er kommunens spyd- også er en væsentlig bidragsyder til bundlinjen, til virk- spids i arbejde med bæredygtige ejendomme. Huset er somhedens bæredygtighedsimage, til forbedret kom- et såkaldt ”aktivhus”, der producerer mere energi end fort og til en ansvarlig drift. det bruger og er kommet til verden i et nytænkende samarbejde mellem Hørsholm Kommune og den pri- I DFM netværks medlemskreds er der flere eksempler vate virksomhed VKR Holding. Institutionen arbejder på, hvordan det kan gøres. Jeg kan f.eks anbefale, at kontinuerligt med klimapædagogik og bæredygtighed. man ser nærmer på tidligere indlæg fra Green Campus Hørsholm Kommune nøjes ikke med at arbejde med på Københavns Universitet eller Post Danmarks ad- bæredygtighed og klima. Kommunen gør også en dyd færdskampagne. Begge dele omtales på vores hjem- ud af at øge synligheden af arbejdet, sådan at erhvervs- meside, og ved årskonferencen den 24. og 25. januar drivende og borgere ser forbilleder for både nybygnin- 2013, vil Post Danmark også deltage med et indlæg om ger, drift og adfærd i bybilledet. Også Driftsherreprisen den gennemførte adfærdskampagne. Jeg vil opfordre er bragt i spil i forsøget på at udbrede kendskabet til andre medlemmer, som arbejder med klimaprojekter energirigtig tænkning. Prisen har medvirket til finansie- til at kontakte sekretariatet med en kort beskrivelse af ring af en såkaldt klimainstallation, som er opstillet midt strategi, mål og implementering af klimaprojekter, så- i gågaden i Hørsholm. Det er en pædagogisk ”stander” dan at vi kan samle og udbrede de gode eksempler og forsynet med solceller på toppen. Når forbipasserende gensidigt inspirere hinanden til større synlighed både af drejer standeren, forsyner den et nærtliggende spring- klimaarbejdet og af FM-arbejdet. vand med elektricitet, som får vandet til at springe. For mig at se, er det anskuelighedsundervisning på et højt Mogens Kornbo niveau, som øger opmærksomheden på mulighederne Bestyrelsesformand, DFM for anvendelse af vedvarende energi og medvirker til at engagere folk i og omkring Hørsholm i den klimaindsats som kommunen står i spidsen for. Forsiden: DR-byen Foto: Kjeld Nielsen 2 driftherreprisen Indhold Øget behov for Space Management værktøjer Side 4 >> Rum sætter ikke rammerne alene Side 10 >> Right-sourcing. FM afdelingens trumfkort til strategisk indflydelse? Side 12 >> Outsourcing erfaringerne efter 1½ års samarbejde mellem DR og Coor Service Management Side 16 >> Hvordan bygherren bliver herre i eget hus Side 19 >> Mod nyt kvalitetsmål: et pilotstudie af bæredygtighed i FM på Danmarks Tekniske Universitet Side 22 >> Positionering af FM organisationer for at skabe merværdi: en produkt-proces matrix Side 26 >> Videreuddannelse på DTU med specialisering i Facilities Management Side 30 >> DFM Indsigt Side 32 >> 3 Space Management værktøjer øget behov for Space Management værktøjer Den økonomiske krise tvinger virksomhederne til nøje at overveje hver en kvadratmeter, de bruger på medarbejdere. Udfordringen er at få optimal økonomisk udnyttelse af virksomhedens kvadratmetre og samtidig bevare den fysiske og psykiske arbejdsglæde blandt medarbejderne. En af løsningerne er brugen af Space Management værktøj. Hvad er der sket siden 1980? Alt sammen betydende forhold som virksomheder- Siden 1980 har udvikling og brugen af nye teknologiske ne har måttet forholde sig til – og finde løsninger på. I muligheder for alvor taget fart – og indretning af mo- årenes løb har de fleste medarbejdere og ledere stiftet derne arbejdspladser blev et vigtigt parameter i forhold bekendtskab med at arbejde og fungere både fysisk og til rekruttering og fastholdelse af dygtige og attraktive socialt i åbne og fleksible rum – og virksomhederne ken- medarbejdere. Kontorindretning er i stadig forandring der efterhånden både fordele og ulemper. og har gennem årene udviklet sig til at blive mere og mere åben og fleksibel. Samtidig har kontorets kerne- 2012 tendenser funktion udviklet sig til at være centrum og platform for Den seneste trend i forhold til brugerinvolverende pro- deling af viden i virksomheden. cesser er i mange virksomheder og projekter begræn- Virksomhederne søsatte innovative indretnings- sede sig til udelukkende at omfatte beslutningstagerne. projekter, som involverede medarbejderne i hele ska- Projekterne er aktuelt langt mere styrede både med hen- Af Inger Ravn, belsesprocessen af kontormiljøer. Massivt pres fra kon- syn til medarbejderindflydelse, omfang og tid. Samtidig SpacePro kurrenterne gjorde, at mange virksomheder oprettede er der også spirende interesse for at genlære brugen af samarbejds- og arbejdsformer som teams med projek- de åbne og fleksible kontormiljøer på en ny måde. Denne tarbejdspladser suppleret med cafeer, touchdowns og gang i større respekt for brugerne og dermed det enkelte lounges. Alt sammen nye former for sociale arbejdsrum, individ under hensyntagen til virksomhedens strategi, som medarbejderne kunne arbejde i. målsætning, samt fysiske og økonomiske formåen. Med kontorindretningens nye åbenhed og flek- Og økonomien er blevet en af de vigtigste faktorer i sibilitet fulgte hyppige organisatoriske forandringer. 2012; også når det handler om indretning af kontormil- Samtidig gav den nye teknologis mange muligheder og jøer. Således har de seneste års projekter med udvikling potentiale store udfordringer i ledelse af medarbejdere af nye koncepter til kontorindretning medført skarpt på distancen. I kølvandet på det anderledes fysiske og fokus på arealoptimering af arbejdspladser. Antal kva- psykiske arbejdsmiljø opstod nye problemstillinger som dratmeter per arbejdsplads – og ikke mindst prisen per for eksempel: kvadratmeter er nu et afgørende konkurrenceparame- •Tab af stilleområder til fordybelse og koncentration ter af den simple grund, at arealudgiften i dag er virk- •Højt støjniveau somhedernes næststørste udgift. •Implementering af nye arbejdsformer – både fælles og individuelt •Ændring af sociale relationer Varme trends på Space Manager fronten Mange faktorer vægtes og spiller ind i vurderingen af nutidens arbejdsplads. De vigtigste klodser, man kan 4 Space Management værktøjer lege med for at minimere de omkostninger relateret til Logistiske krav udfordrer arbejdsmarkedet generelt arbejdspladsen har været organisation, fysiske rammer og kulturen på arbejdspladsen i særdeleshed. Tenden- & IT. Nu er spillet udvidet med yderligere to vigtige brik- sen balancerer mellem de kontrollerede arbejdsplad- ker. Nemlig transporttid samt bæredygtighed. ser (ofte mellemstore og store virksomheder) hvor I rapporten Agility@Work udarbejdet af Regus kon- autoritet, teknologisk soliditet og accept af lederskab cernen bliver nedenstående seks fokusområder oprid- er i højsædet. Den samme type arbejdsplads ser posi- set: tivt på arbejdet i marken; synlighed overfor kunderne •Real Estate samt hjemmearbejde. Virksomhedens begejstring for •Culture fleksibilitet er dog ikke ubegrænset, hvilket ofte tvinger •People medarbejderne til et valg mellem familie og arbejde og •ICT udfordrer dermed begrebet work-life-balance. •Transport •Sustainability For de små og mindre virksomheders vedkommende, så foregår der konstant udvikling i underskoven af små og mindre virksomheder, der slår sig ned i kontor- Udviklingen er foregået med lynets hast og de tan- fællesskaber, på mødesteder, undervejs til og fra samt ker, mange anså for at være scenarier langt ude i fremti- i varierende samarbejdsfællesskaber – eller hjemme på den er i 2012 fakta. Vi er således langt mere mobile og ”køkkenbordet”. Medarbejderne i disse virksomheder er digitale end blot for 10-15 år siden. ofte mere selvstyrende og udviser bevidsthed om egen I dag handler arbejde både om, hvilken bygning afgørende effekt på bundlinjen – måske fordi afstanden medarbejderne opholder sig i og de rammer, der huser mellem top og bund er kort og informationsstrømmen virksomheden. Men mindst lige så vigtigt er det arbejde, større. der foregår i gråzonen eller grænselandet mellem hjem De større virksomheders styrke er muligheden for og arbejdsplads. Mellem kundemøder og arbejdsplads. at skabe en inhouse aktivitetsbaseret arbejdsplads, Disse mange steder og arbejdsformer er med til bestan- hvor specifikke arbejdsopgaver foregår i skræddersyede digt at overskride vores grænser for tid og sted. rammer og i et miks af forskellige indretninger tilpas- Kreative hjerner arbejder konstant på at udvikle nye set organisationens vidensproduktion. Udfordringen er og bedre steder at arbejde mest effektivt, bedst og bil- at få medarbejderne til at give afkald på trygheden og ligst på. Behovet er foranderligt og en relativt størrelse, adoptere den mobile kultur, der følger med dette ind- så derfor er der et stigende behov for fleksibilitet på leje- retningskoncept. markedet (real estate). Denne udvikling skaber grobund De organisatoriske krav til omstillingsparathed og og mulighed for forretningsudvikling af kontorhoteller tilpasningsduelighed er afløst af et individuelt modtræk og lokaler til leje på dagsbasis. som slow life, livskvalitet og ro. At få folk til at flytte 5 Space Management værktøjer rundt, dele viden i rum uden faste arbejdspladser er teo- lig dynamik og fokus på de nye og måske hidtil oversete retisk nemt – men er og har altid været en stor udfor- udviklingsmæssige problemstillinger; optimalt med dring at få til at fungere i praksis. skæve og overraskende vinkler indbygget. Afslutningsvis gennemarbejdes resultaterne inklusive eventuelle Polycentri skaber fokus på transporttid problemstillinger med fokus på de alvorligste usikker- Vi skal hente inspiration fra de virksomheder, der kom- værste fald. hedsfaktorer. Situationerne beskrives alle i bedste og binerer det bedste af to verdener. De arbejdspladser, Før der træffes endelig beslutning for valg af de der opererer med mange centre, hvorfra arbejdet kan strategiske mål indgår udvalgte scenarier i et antal foregå og med lige så mange ”arbejdsstationer” hvor realistiske historier og der udarbejdes afslutningsvis en medarbejderen kan hente ro og inspiration. Der hvor en strategi på baggrund af historierne. Samtidig defineres positiv sideeffekt på de fleksible og mobile arbejdsfor- indikatorer som bruges til at registrere og måle udvik- mer giver balance i folks hverdag. lingen i valgte scenarier. Derfor er der helt naturligt også øget fokus på den Workshops i scenarioplanlægning er efterhånden tid, vi benytter på transport. SASI Group og Mark New- et af de mest benyttede værktøjer indenfor space ma- man har lavet en undersøgelse, der viser, at folk i gen- nagement. Denne type workshop bruges til kortlæg- nemsnit bruger 54 minutter om dagen på transport til ning af arbejdsfunktioner og arealer og inddrager bru- og fra arbejde på verdensplan. gere i planlægningen. Målet er via workshoppen at give Lykkes vi med at minimere vores transporttid, enten brugerne ejerskab til og forståelse for virksomhedens ved at øge mængden af hjemmearbejde eller arbejde valgte strategier. Ofte kommer der kreative og løsnings- på lokale / offentlige mødesteder, så står vi til gengæld orienterede forslag frem på disse workshops. med en anden spændende udfordring. Denne udfordring handler om at styrke virksomhedskulturen og Masterplaner udvikle ledelsesredskaber, som kan fungere uden fysisk Masterplaner opstiller som regel en række meget kon- tilstedeværelse. Mit bud er, at det først er næste genera- krete beslutninger og sigtelinjer, der målrettet arbejdes tion; NetGen, der tager den virtuelle arbejdsplads 100% hen imod. Masterplaner udarbejdes ofte i rapportform til sig. og laves af fagfolk, der anbefaler de nødvendige strate- Vigtigst er at finde den bedst egnede indretning til giske og politiske tiltag. Anbefalingerne underbygges understøttelse af virksomhedens nuværende situation. med dybdegående forundersøgelser og præcise data. Gennem årene er blevet skabt en række forskellige pro- Der udarbejdes typisk økonomiske data inklusive opstil- jektlederværktøjer, som hver på sin måde er egnet til ling af regnskab og budget samt potentiale. Ofte med at fremstille det optimale beslutningsgrundlag for virk- tilføjelse af nøgletal og sammenlignelige data fra tilsva- somhedens strategi og beslutningsproces. rende ejendomme eller projekter. Effektive Space Management værktøjer og svagheder. Afslutningsvis underbygges master- De mest almindelige værktøjer til at arbejde med og un- handlingsplaner for arbejdets gennemførelse. Derudover vurderes de forskellige forslags styrker derstøtte langsigtede strategiske beslutninger er udarbejdelsen af scenarioplaner eller masterplaner. planens ideer med en række anbefalinger eller direkte I skemaet nedenfor vises et udsnit af de værktøjer, som ofte bruges i Space Management opgaver. De enkelte værktøjer bliver valgt ud fra kundens ønsker, be- Scenarioplaner hov og opgavens fokus. Et andet afgørende parameter Scenarioplaner er en kreativ proces, der typisk benyttes for valg af værktøjer er, hvor i beslutningsprocessen til almen strategisk virksomhedsplanlægning. Scena- værktøjet egner sig bedst til at blive sat ind. I oversigten rioplanlægning foregår ofte i arbejdsgrupper og work- nedenfor er værktøjerne sat op overfor de seks fokus- shops med deltagelse af en ekstern facilitator. Typisk områder, som et projekt typisk er rettet mod og som inddrages også andre fag og personer udenfor virksom- værktøjet egner sig bedst til. hedens egen kreds. Dette netop for at skabe størst mu- 6 Space Management værktøjer Oversigt over optimalt brug af Space Manager værktøj TRENDSEjen- domme Menne- Kultur sker Tekno- logi Trans-Bæredygport tighed VÆRKTØJER Arealanalyser x x x Arealbehov x x x Benchmark x Certificering x Demografiske kort x x Eje-/lejeforhold x x x Flytterokader/SpaceManager x x x x Indretning-Koncept/Design x x x x x Interviews x x Levetidsbetragtning x Materialevalg x x x Overflader x x x Personas metoden x x Relationer x x x x Spørgeskema x x Workshop x x x x Økonomi /Husleje x x x x x x x x x x x Case 1: Opgave løst i 2011/ Kunde ønsker ny tilgang til fakta. I forbindelse med løsning af Space Management projekt ønskede kunde at benytte sig af demografiske kort. Som indledende scenarier blev der udarbejdet kort, som afdækkede de postdistrikter, hvorfra kunden kunne rekrutterer sine medarbejdere. Dette var en ny tilgang til fakta – tidligere havde casen fokus på, hvor kunderne var lokaliseret, så man kunne placere sig optimalt i forhold til dem. I dag har det stor betydning for casen at få afdækket, hvor medarbejdere og konkurrenter bor, så man på den måde kan placere sig godt i forhold til rekruttering af eftertragtede medarbejdere. 7 Space Management værktøjer Universiteterne har stort behov for space management vurdering af eksisterende undervisningslokaler. En ka- Universiteterne og de højere læreanstalter har netop pacitets- og tilstedeværelsesmåling vil bidrage med foretaget et ekstraordinært stort optag af studerende mulige løsningsmodeller til optimering af arealudnyt- i år. Hvilket øger presset på de fysiske rammer. På den telsen. Hvilket er påkrævet, hvis universiteterne fort- korte bane vurderer eksempelvis CBS, at der alene på sat skal kunne skabe rammerne for et velfungerende tre lokaliteter på Frederiksberg er mangel på undervis- læringsmiljø og dermed bidrage til at fastholde og til- ningslokaler og studiearbejdspladser svarende til 500 trække de bedste forskere og studerende. studerende. Dette modsvarer cirka 1.550 m brugsnet2 toareal eller 2.520 m2 brutto. Universiteterne er de seneste år blevet opmærksomme på denne tendens og flere universiteter har i Derfor er det afgørende at få foretaget en kvalitets De to nævnte cases viser hver på deres område, at space management værktøjer er effektive redskaber til understøttelse af en virksomheds strategiske overvejelser og beslutninger. 2010-11 sat en række tilstedeværelsesmålinger i gang. På samme måde giver nytænkningen indenfor op- På trods af denne proaktive holdning kom der allige- samling af data, koblet med en anderledes tilgang til vel kritik af universiteternes overbookinger. Politiken fakta, uendelige muligheder for anvendelse af space skrev den 31. juli om overbookinger på 10-15%, hvilket management værktøjer. Den klare afdækning af den betyder, at de studerende risikerer at sidde på gulvet. faktuelle virkelighed og dermed synliggørelsen af udgif- Forskningsleder ved Center for Ungdomsforskning pe- terne til de store arealer giver samtidig virksomhederne ger endda på, at overbookingerne kan gå ud over kva- et overblik og en mulighed for besparelser, som kan liteten. være afgørende for en virksomheds overlevelse. Case 2: CBS 2011 / ny tilgang til fakta SpacePro var i 2011 udførende konsulent for med ét tal. Derefter skiftede telefonen selv til den næ- CBS på en kapacitetsanalyse af undervisnings- ste lokale/auditorium på den prædefinerede rute. Hvert lokaler. rum, der indgik i registreringen var tydeligt markeret Analysen viste en udnyttelsesgrad på 67,7 % på under- med et skilt med nummer, således at rute på smartpho- visningslokaler på CBS Campus. Et meget acceptabelt ne og fysiske forhold stemte overens. Alle data blev så- resultat for den generelle udnyttelse af alle lokaler på ledes opsamlet straks og daglige opdateringer og delre- CBS Campus. sultater i rå form blev aflæst. Det interessant i Space Management værktøjssammenhæng er metoden. For at kunne opnå et ensartet resultat, var der aftalt klare ter, der hver var udstyret med en smartphone, der via retningslinjer for hvert enkelt spørgsmål og måden det et webbaseret program styrede registranten gennem blev besvaret på. Alle ruter blev registreret på samme sine daglige ruter. Programmet er udarbejdet af ESP- tidspunkter hver dag i de 10 dage registreringen forløb. Consult. Rækkefølgen af de registrerede lokaler forblev også den Ud for det givne lokale vist på registrantens smartphone, indtastede registranten det observerede 8 Definition af spørgsmål og svar: Registreringen blev foretaget af et hold registran- samme i registreringsperioden for, at kunne sammenligne brugen af hvert enkelt lokale bedst muligt. Nøglen til facility excellence Nykredit anvender MainManager MainManager reducerer ejendomsejeres drift og vedligeholdsomkostninger 10-30%. Med KPImålinger foretages procesoptimeringer ud fra objektive kriterier. Det frigør ressourcer til kerneydelsen og øger medarbejdertilfredsheden. Med MainManager afvikler Nykredit energioptimering, bygningssyn, forebyggende og afhjælpende vedligehold i mere end 100 ejendomme. Simple og effektive processer sørger for at Nykredit har styr på den interne kommunikation, ressourceallokering, og de daglige udfordringer på såvel strategisk, taktisk og operationelt niveau. MainManager 10.0 er udviklet med den seneste .NET-teknologi fra Microsoft. Det betyder mageløse processer og brugerflader, der er intuitive og brugervenlige. Og det er de også om 10 år, fordi MainManager løbende opgraderes. Besøg www.mainmanager.com eller ring til mig og lad os afdække dit effektiviseringspotentiale med MainManager. Gert Mølgaard Direktør, ingeniør. Mobil: 2030 7623 e-mail: [email protected] www.mainmanager.com 9 Space Management værktøjer Rum sætter ikke rammerne alene fokus på arbejdskultur og adfærd i storrummet Når der bygges eller renoveres kontorbygninger i da- der skal gælde i dette særlige storrum og ikke mindst, gens Danmark er det nærmest utænkeligt at forestille at medarbejderne har været involveret i processen om- sig, at det færdige resultat ville være en kontorbygning kring dette. indrettet med flotte og gennemførte cellekontorer. Der indrettes med storrumskontorer i stor stil. Arkitekterne udnytter mulighederne i de forskellige man vil derfor opleve, at der er en summen af aktivitet. typer af rum, således at virksomhederne får lokaler, der Er storrummet for tyst, får man ikke udnyttet mulighe- understøtter deres organisering og arbejde og medar- derne for videndeling og er der for meget støj, mister bejderne får muligheder for at videndele, samarbejde man muligheden for at medarbejderne kan koncentrere og være kreative. Der er al mulig grund til, fortsat at sig om deres arbejde. skabe spændende kreative storrumsløsninger, når det gælder kontorbyggeri/renovering. Af Gitte Arnbjerg, COWI ”Det gode storrumskontor” er et kontor, hvor der foregår en vis del af videndelingen i det fælles rum, og Erfaringerne viser, at der rundt om i Danmark, trods ”Det gode storrumskontor” optræder der, hvor medarbejderne har været involveret fra start til slut i processen med at indføre storrumskontorer. gode intentioner om det modsatte, findes en del eksempler på storrum, der ikke fungerer efter hensigten. Hyppige udfordringer De er befolket af frustrerede medarbejdere, der oplever I de danske storrumskontorer, der ikke fungerer efter storrumskontorerne som forstyrrende for deres mulig- hensigten, ses der hyppigt en række udfordringer, der hed for at udføre arbejdet, frem for det modsatte. går igen. Hvis virksomhederne skal have fuld valuta for deres investeringer i storrumsløsninger, skal der derfor både Implementering af storrum fokuseres på rummene og indretningen, men også på Funktionen i storrummet lider under en uhensigtmæs- den kultur og adfærd, der eksisterer blandt medarbej- sig indflytningsproces, hvor medarbejderne ikke er dere og ledere. blevet godt nok informeret om intentionerne med storrummet, ej heller har haft indflydelse på indretning og Hvordan kendes det gode storrumskontor? således oplevet forståelse for egne behov i relation til ar- To velfungerende storrumskontorer kan optræde for- rinvolvering, at beslutningerne om storrummet foreta- skelligt. ”Det gode storrumskontor” findes ikke som en ges på et begrænset vidensgrundlag. Medarbejderne er universel størrelse. Forudsat at grundforholdene (plads- de eneste, der til bunds kender eget arbejde og behov. forhold, akustik og ventilation/indeklima) er i orden, er Der ses eksempler på, at en uhensigtsmæssig indflyt- ”Det gode storrumskontor” en afspejling af den type ar- ningsproces har en negativ betydning for storrummets bejde, der udføres, de samarbejder der skal understøt- funktion, - og dette i flere år. bejdet. Derudover betyder en manglende medarbejde- tes og de mennesker der befolker det. Vigtige aspekter i den sammenhæng er, at der er 10 Indretning tilstrækkeligt med fleksrum (rum hvor medarbejderne Der kan være for få fleksrum. Også i kontorer, hvor man kan udføre særligt koncentrationskrævende arbejde el- indledningsvist ler gennemføre adhoc møder), at man har indrettet sig trække sig tilbage, ser man denne udfordring. I en stor under hensyntagen til, hvilke samarbejder, der primært del af de danske virksomheder, sker det langsomt, men er blandt medarbejderne, at man ikke har blandet for- sikkert – adhoc mødelokalerne anvendes oftere og of- skellige typer af arbejde (behov for koncentration og be- tere til planlagte møder og i en hel del tilfælde nedlæg- hov for videndeling), at man har aftalt hvilke leveregler, ges de ligefrem og inddrages til kontorer. har sikret muligheder for at kunne Space Management værktøjer ”Det er blevet nemmere at sige fra til de andre, f.eks. at bede folk om at dæmpe sig” ”Vi er blevet mere opmærksomme på vores egen adfærd” ”I forbindelse med en omflytning, oplevede vi, at nogle der sad med ryggen til lederen blev forbigået ved opgavefordeling” Citater fra medarbejdere vedrørende det at sidde i storrum Indretningen i selve storrummet er uhensigtsmæs- forhold til fleksibilitet, videndeling og samarbejde, skal sig. Medarbejdernes placering tilgodeser ikke deres væ- ledelsen sikre et vedvarende fokus og en løbende dialog. sentligste samarbejder, og muligvis er der i placeringen medarbejdere. Ganglinier, touch-downområder, kaffe- Fire gode råd til virksomheder, der sidder i storrum maskiner, printere m.m., ses også placeret uhensigts- Efter en tid i storrummet, er det en god ide at gennemgå mæssigt, hvilket især betyder, at medarbejderne for- storrummet for fejl og mangler både på det fysiske plan, styrres unødvendigt i deres arbejde. det organisatoriske og det adfærdsmæssige. Nedenstå- ikke taget højde for mængden af trafik til de enkelte ende fire råd kan bringe jer godt vej: Adfærd Der er uklarhed om, hvilke leveregler, der gælder i storrummet. Muligvis er dette aldrig blevet drøftet, alter- •Gennemgå virksomheden og undersøg om fleksrum er blevet inddraget til kontorer samt om ad-hoc- mødelokalerne er inddraget til faste møder. nativt har medarbejdere og ledere faktisk udarbejdet •Gennemgå indretning og placering af medarbejdere et sæt leveregler, men på grund af manglende fokus, i storrummet. Vær opmærksom på ganglinier, trafik er man blevet i tvivl om, hvorvidt de stadig gælder el- omkring den enkelte medarbejder, samarbejdsre- ler man kan ganske enkelt ikke huske dem. Klare leve- lationer, karaktér af den enkeltes arbejde, placering regler, som er tilpasset det enkelte kontor og som alle af særlige funktioner og individuelle behov. Involvér medarbejdere, derfor kender baggrunden for og kan medarbejderne i drøftelser og beslutninger omkring identificere sig med, har en stor betydning for adfærden indretning og placering, - der er brug for deres in- og kulturen i storrummet. Dels er det nemmere at vise put og derudover er det dem, der efterfølgende skal hensyn til hinanden, når man ved, hvilken betydning ”leve” med de nye beslutninger. ens adfærd har for kollegerne, dels kan man bedre til- •Involvér medarbejderne i drøftelser omkring hold- lade sig at italesætte aftalerne, når man én gang i fæl- ninger og adfærd i netop jeres storrum. Aftal hvilke lesskab er blevet enige og når det gælder oplevelsen af leveregler, der skal gælde hos jer og hvordan de syn- forstyrrelse, er det tydeligt at man forstyrres mindst af liggøres og holdes ved lige. kolleger, som man har en god relation til. •Sørg for at holde et konstant fokus på det faktum, at I sidder i ”Storrumskontor”, eksempelvis via jeres Ar- Mistrivsel eller manglende fokus på bejdsPladsVurdering. De gode intentioner skal hele individuelle hensyn tiden være i fokus. Der skal reflekteres og justeres i En tendens, der ses i mange storrum, også de særdeles forhold til at organisationen , arbejdet og medarbej- velfungerende, er, at der tilsyneladende sidder nogle derne forandrer sig og en løbende dialog omkring enkelte, der mistrives i høj grad. Kollegerne ved hvem muligheder skal bibeholdes. det er og giver udtryk for et ønske om at ”kunne gøre noget”, men lederne holder sig tilbage af hensyn til ikke Der er forskellige måder, at inddrage medarbejderne at forskelsbehandle. Der er således eksempler på, at i drøftelser af eksempelvis indretning, holdninger og man ikke har udnyttet de muligheder, der trods alt er i adfærd. I storrumsguiden kan du finde inspiration, et storrum, for at tage individuelle hensyn. samt fire konkrete øvelser i kan benytte jer af. Stor- Generelt gælder det, at en del af de udfordringer der rumsguiden kan downloades på COWIs hjemmeside: ses i storrumskontorerne, bunder i, at man har mistet fo- http://www.cowi.dk/menu/service/Vandogmiljoe/ kus på selve det fænomen, at man sidder i storrumskon- Miljoe,sikkerhedogsundhed/Arbejdsmiljoe,sikkerhed torer – hvorfor var det man ønskede storrumskontorer? ogindeklima/Documents/Storrumsguide-low.pdf For til stadighed at udnytte de muligheder, der ligger i 11 Sourcing Right-sourcing FM afdelingens trumfkort til strategisk indflydelse? ”Fokus på kerneforretningen …” har været et ledelses res denne analyse gratis af en serviceleverandør. Efter mantra i mange år. Facilities Management er per defini- virksomhedens beslutning om go/no-go underskrives tion understøttelse af kerneforretningen, og der er der- en leverancekontrakt med klausul om den aftalte be- for sket outsouring af FM processer og aktiviteter over sparelse, hvorefter serviceleverandøren skal implemen- en bred kam. tere de aftalte FM ydelser. Dette til trods for, at mange FM processer har stor somhedens produktivitet ved arbejdspladsindretninger Brief-ProcesTM, den nye sourcing model? eller kunderelationerne i receptionen. Netop FM proces- Hverken ’Bottom-up’ eller ’Top-down’ modellerne er sernes store påvirkninger på kerneforretningen har fået dog egnet til håndtering af right-sourcing. indvirkning på kerneforretningen. Tænk f.eks. på virk- Af Preben Gramstrup, driftsherrerådgiver og indehaver af fm3.dk flere og flere til at overveje, hvilke processer virksomhe- Dels fordi man som kunde i en ’Bottom-up’ (ofte) den selv skal have in-house og hvilke der skal udføres af begrænser konkurrencen til udelukkende at handle om en ekstern serviceleverandør. En undersøgelse gennemført af fm3.dk blandt professionelle FM’ere (FM2012 survey: http://fm2012.dk ) pris. Dels fordi en ’Top-down’ betyder, at der ofte skal træffes beslutninger på et spinkelt grundlag i starten af processen. viser, at næsten 40% af alle FM’er undersøger fordele og Gennemførelse af en række right-sourcing projekter ulemper ved at ændre fordelingen mellem interne og tilskyndede fm3.dk til at udvikle en ny sourcing-model eksterne aktiviteter. Endvidere viser undersøgelsen, at kaldet Brief-ProcesTM. hjemtagelse af opgaver (insourcing) forventes at blive større end outsourcing i 2012. Så fremfor at outsource alle FM aktiviteter, kigger En Brief-ProcesTM består af tre delprocesser: 1.Afklaring af scope og baseline flere og flere virksomheder nu på at Right-source, dvs. 2.Valg af leverancemodel og kontrakt at skabe en balance mellem in-house FM og ekstern le- 3.Levering og opfølgning verance med hensyn til opgave- og ansvarsfordelingen. Det centrale i en Brief-proces er den kundestyrede dia- De kendte sourcing-modeller log, hvor: Traditionelt har der været anvendt en ’Bottom-up’ • der ikke kræves endelig beslutning, før der er et solidt sourcing-model. Et klassisk udbud, hvor kunden detaljeret har beskrevet behov, krav og ønsker for de enkelte •kunden selv styrer proces fra start til slut serviceydelser samt udarbejdet mængdeskemaer til •dialogen giver bedre fælles forståelse for leverance udfyldelse af priser fra leverandøren, med det formål •mulighed for ‘kultur match’ mellem kunde og leveran- at kunden kunne udvælge den bedste leverandør. Den dør ’bedste’ leverandør har ofte været den billigste leve- •pris/kvalitet bliver testet flere gange undervejs randør, da alle andre elementer netop var beskrevet i •kunden kan sammensætte leverance-pakken som udbudsgrundlaget, og dermed ikke genstand for konkurrence. 12 data grundlag man ønsker •alle aftaleparametre bliver afdækket (prisstruktur, En anden knap så gængs sourcing-model er ’Top- bod/bonus, betalingsbetingelser, incitament, pris- down’, der ofte starter med en potentialeanalyse af virk- udvikling, baseline, konsekvens ved ændringer etc.) somhedens nuværende FM aktiviteter. Ganske tit udfø- inden kontrakt Sourcing Potentiale analyse Right-sourcing workshop 3-4 indikative bud BRIEF Dialog: SLA, KPI, Transition etc Afklaring af scope og baseline skal være in-house, og hvilke skal leveres af eksterne Enhver sourcing proces bør starte med en potentiale- serviceleverandører. analyse, som en første indikation af om det er umagen Briefet er det første grundlag for den efterfølgende værd. Potentialeanalysen baseres på den ene side på dialog med serviceleverandørerne. Briefet indeholder virksomhedens nuværende omkostningsbillede (baseli- bl.a. forventet omfang og kvalitetsniveau, forventnin- ne) og på den anden side generelle nøgletal, vel vidende ger til samarbejdsmodel og opfølgning samt krav til at disse benchmarks alene er retningsgivende. serviceleverandørens svar på Briefet. Viser potentialeanalysen, at der er muligheder for På baggrund af Brief modtages 3-4 indikative tilbud, optimering, er det næste skridt en right-sourcing work- hvor serviceleverandørerne hver for sig giver deres bud shop, hvor man på strategisk niveau får drøftet påvirk- på, hvorledes de vil opfylde kundens forventninger. Ofte ningerne af de enkelte FM-processer på kernevirksom- gives Brief både til servicefirmaer, der er single-service heden. specialister, firmaer der har bundled flere services (f.eks. Erfaringerne viser, at der er mange flere påvirknin- alle tekniske services) og til firmaer med ’hele paletten’ ger fra FM-aktiviteterne på kernevirksomheden, end Med udgangspunkt i de modtagne indikative tilbud man umiddelbart skulle tro. Det er netop i denne del af kan der nu etableres en dialog med det enkelte firma for processen, at en FM’er har mulighed for at vise både et at skabe fælles forståelse for krav, behov og ønsker til strategisk overblik og knytte dette til de operationelle leverancen. Her har man tillige mulighed for at tilpasse FM aktiviteter. leverancen, så det matcher både kundes forventninger Right-sourcing workshoppen skal munde ud i op- og servicefirmaets produktionsapparat. læg til scope, dvs. beslutning om hvilke FM aktiviteter 1-2 konkrete bud Prioriteret valg Kontrakts forhandlinger Valg af leverancemodel og kontrakt Mobilisering Transition Efter kontrakten kan servicefirmaerne igangsætte På baggrund af de indikative bud og den efterfølgende mobilisering og transition, hvor der evt. også er en hel dialog udvælges 1-2 firmaer til at give konkrete bud, der eller delvis overdragelse af interne FM-aktiviteter (out- herefter danner grundlag for valg af leverandør og ind- sourcing) eller overgang af FM-aktivitet fra et service- gåelse af kontrakt. firma til et andet (re-sorucing). Der kan også ske en insourcing af aktiviteter fra en tidligere serviceleverandør. 13 Sourcing Implementering Daglig drift Opfølgning Service Performance Matrix Levering og opfølgning Revision af SLA / KPI’er Revision af kontrakt Hver SLA har typisk 2-5 KPI’er, der tilsammen udgør De fleste FM-aftaler har en varighed på 4-5 år evt. med Service Performance Matrixen, der med de røde, gule mulighed for forlængelse og al erfaring viser, at det er og grønne ’trafiklys’ meget hurtigt giver et overblik nødvendigt med en løbende opfølgning af leverancer, over, om leverancen overholder de aftalte niveauer. (Ek- SLA/KPI’er og kontrakt. sempler på www.fmkpi.dk ) Som tommelfingerregel bør Service Level Agreements (SLA), Key Performance Indicators (KPI) og kon- Right-sourcing, FM’ernes trumfkort trakt tages op til revision en gang om året (udover ved Igennem en række konkrete projekter er Brief-Proces- større ændringer). sen videreudviklet, således den er en gennemprøvet Den løbende opfølgning bør være aftalt inden kontrakt ved etablering af en Service Performance Matrix, der er baseret på de aftalte SLA’er og KPI’er. Herigennem sikrer FM’erne, at det er dem selv og ikke serviceleverandørerne, der tilpasser virksomhedens leverance, kan en KPI være mængden af køkkenaffald, FM processer til kerneforretningen og skaber optimal der rapporteres hver måned. Holder mængden af køk- værdi i en samlet helhed med virksomhedens strategi. mængden 10% over er KPI’en gul og 20% over giver en rød KPI. Intelligente serviceløsninger, som skaber forretningsfordele Coor leverer intelligente serviceløsninger, som supporterer virksomheder i op- og nedgang og bidrager til deres lønsomhed og fremgang. Sammen med kunderne identificerer vi forbedringsmuligheder og implementerer nye løsninger. I et foranderligt forretningsmiljø tilbyder vi unikke og fleksible løsninger, som skaber forretningsfordele for din virksomhed. Vi kalder det Service med IQ. www.coor.dk right-sourcing. Har man eksempelvis aftalt en SLA for en kantine kenaffald sig under et aftalt niveau er KPI’en grøn, er 14 model, der medfører optimering af resultaterne ved Med right-sourcing har FM’erne nu et yderligere trumfkort til strategisk indflydelse. Integreret Facility Service rin g t rif gø ed ren tin ym ial 12 nd ec Ha 11 an 1 Tlf: 3969 5050 10 Sp n Ka Ledelse/administration Serviceløsninger for en bedre arbejdsdag. 2 n tio ep c Re Bygningsdrift 9 3 Vi giver dig tid til at fokusere 8 på din kerneforretning - døgnet rundt! 7 4 Ud en 5 dø rsa rea ler rse rvi ce 6 Vinduespolering ce rvi se nte Forenede Pla Vik a A hå ds l ffa g rin te nd Rengøring Service WWW.FORENEDE.DK 15 Sourcing Outsourcing erfaringerne efter 1½ års samarbejde mellem DR og Coor Service Management Samtale mellem Poul Holt Pedersen, Chef for Ejendomme & Service, DR, Geert Vilhelmsen, kontraktchef Coor Service Management og Kjeld Nielsen, redaktør af FM Update. Af Kjeld Nielsen, DR og Ejendomme & Service ønsker, det afstedkommer. Med fokus på disse effekter DR beskæftiger i alt ca. 3.000 medarbejdere fordelt på indgik DR derfor en langvarig funktionskontrakt (5 år) 12 lokationer rundt i hele landet, heraf ca. 2.200 medar- med Coor Service Management. bejdere i DR Byen. De fem af disse lokationer er lejemål I forbindelse med processen blev der fastlagt en op- og resten er ejet af DR. I alt drejer det sig om 200.000 deling mellem det strategiske, taktiske og operationelle m2. Store dele af DR’s faciliteter er i brug 24 timer i døg- niveau. DR ES har det strategiske ansvar med fokus på net, 365 dage om året, med et mix af både tekniske pro- den kontinuerlige udvikling af DR’s ejendomme. DR ES duktionsmiljøer, Koncerthus samt mere traditionelle arbejde er centreret omkring en række strategiske op- kontorfaciliteter. DR gennemførte i 2010 outsourcing gaver som udvikling af DR’s fysiske arbejdspladsmiljø, af samtlige bygningsrelaterede services, herunder kan- servicestrategier samt bygherrefunktionen. ES arbejder tine, renhold, reception, intern kontorservice og byg- endvidere målrettet med den strategiske organisering ningsvedligehold til den integrerede serviceleverandør med fokus på udviklingen af ansvarsområder som f.eks. Coor Service Management. FM infrastruktur, rådgivning, nye indsatsområder som I denne forbindelse oprettede DR en styringsor- Space Management og CSR (Corporate Social Respon- ganisation med det overordnede ansvar for DR’s ejen- sibility) i form af bl.a. bæredygtighed samt udvikling Ud over informationerne fra domme og dertil hørende services. Denne Facilities Ma- af mere langsigtede ejendomsstrategier. Det taktiske Redaktør, FM Update samtalen bygger artiklen til- nagement funktion fik navnet DR Ejendomme & Service og operationelle ansvar for bygningsservices ligger for- lige på information fra DR om (ES) og er den styrende organisation i forhold til bygge- trinsvis hos servicepartneren Coor. outsourcingsprocessen. teknik, ejendomsporteføljen, udendørsarealer, Facilities Management ydelser samt sikkerhed og beredskab i DR. Ydelserne ES omfatter 11 medarbejdere, som har forskellige an- Coor Service Management har siden 1. januar 2011 leve- svarsområder og kompetencer, herunder kontrakt-ejer ret og haft ansvar for alle interne serviceopgaver til DR. og ”Controller” rollen i forhold til serviceleverandøren. I den forbindelse blev ca. 250 servicemedarbejdere virk- ES har en flad organisation med 2 teams, heraf er det somhedsoverdraget. Leverancen omfatter bygnings- ene bestående af 3 personer i FM teamet, der varetager drift inklusiv teknisk drift omfattende VA, VVS, køle- og den daglige kontakt og kontrol i forhold til servicele- proces-mediesystem inkl. jordvarme/køling og solcel- verandøren. Det andet team dækker byggeområdet. ler, elektriske systemer, transportsystemer (bl.a. eleva- Placeringsmæssigt sidder man side om side med Coors torer), styre og overvågningssystemer samt sikkerheds- medarbejdere, hvilket letter samarbejdet i det daglige. installationer, reception, omstilling, vagt og sikkerhed, Det samlede budget for ES er på ca. 200 mio.kr. årligt, brandberedskab, parkeringsservice, rengøring samt hvoraf FM kontrakten udgør lidt under halvdelen. En- café og kantinedrift. Herudover varetager Coor leveran- heden ledes af Poul Holt Pedersen, som har varetaget cen til DR’s koncerthus inklusiv restaurant- og bardrift jobbet i ca. ½ år, så han har ikke været med i udbudsfor- samt foyerservice bestående af garderobe, billettering løbet og starten af samarbejdet. og gæstesupport for ca. 500.000 gæster pr. år. Effektiv styring af ejendomsporteføljen er en forud- Blandt de ydelser der varetages kan udover oven- sætning for at kunne tilføre værdi til kerneforretningen. nævnte nævnes kaffeautomater, sparring i forbindelse Værdi i denne sammenhæng er ikke alene omkostnings- med planlægning af koncerthusarrangementer, af- effektivitet, men også et strategisk fokus på, hvorledes faldshåndtering, planteservice, skadedyrsbekæmpelse, faciliteterne kan understøtte medarbejdernes innova- gartnerservice og snerydning m.v. tion og produktivitet samt krav til at tilpasse sig de nye 16 Sourcing Hvorfor outsource? Udformningen af kontrakten som en funktionskon- Begrundelsen for at outsource Facility Management ydel- trakt har den fordel, at man har optimale muligheder for serne bunder i overvejelserne om, hvad der er DR’s kerne- at flytte tyngde og fokusere indsatsen i forhold til hvor ydelser og hvad andre måske mere professionelt kan vare- behovet er, f.eks. i forhold til rengøring. Blandt ulemper- tage og udvikle. DR skal ikke nødvendigvis være eksperter ne er til gengæld at man skal blive enige om, hvornår en i at drifte bygninger, hvorfor man har hyret en professionel opgave er løst samt hvornår noget er ”godt nok”. Her er FM virksomhed til dette. For at gøre det hensigtsmæssigt det nødvendigt at man under forhandlingerne har væ- har man internt i DR etableret den ovenfor nævnte ”Con- ret tilstrækkelig skarp i formuleringerne i kontrakten. troller” funktion, som DR’s samarbejdspartner og kontraktholder i forhold til den eksterne serviceleverandør. I forbindelse med kontraktindgåelsen har DR prioriteret bevarelsen af en stærk styringsorganisation i form I forbindelse med outsourcingen skal man være op- af ES (Ejendomme og Service) med de rette kompeten- mærksom på implementeringsperioden, der kan stræk- cer og ansvarsområder. Dette er ikke mindst betinget Poul Holt Pedersen, Chef ke sig over nogle måneder, og som stiller store krav til af, at FM ydelserne er udsendelseskritiske samt for at for Ejendomme & Service, DR begge parter. Endvidere bliver det meget tydeligt at sikre fokus på det lange perspektiv og ikke kun den nu- alting har en pris, hvorfor man bliver nødt til at tage stil- værende kontraktperiode. ling til begrebet ”plejer” og udfordre dette i samarbejdet ved at stille kritiske spørgsmål til ydelserne og må- Samarbejdet den hvorpå de effektueres. Som udbyder skal man være Det vigtigste element i samarbejdet er, at der etable- parat til at sluge nogle kameler, idet man afgiver en stor res et godt tillidsforhold mellem FM leverandøren og del af ledelsesretten. Så de ændrede roller er vigtige at kontrakt-ejeren (ES). Endvidere har det stor betydning få præciseret og indarbejdet. I forløbet indtil nu, har den at DR-brugerne er klar over rollefordelingen mellem største udfordring været driften af DR Koncerthuset, da parterne. Men samlet set skal det ikke betyde noget for ydelserne her er så atypiske i forhold til de øvrige. medarbejderne om det er en intern eller ekstern leverance. Det skal bare fungere. Kontrakten Der lægges stor vægt på at samarbejdet omfatter I forbindelse med udarbejdelsen af kontrakten, skal man en fælles fokus på udvikling og nye muligheder. Endvi- være skarp i formuleringerne, så disse fremgår helt ty- dere er det erfaringen at man skal undgå i det daglige deligt og skaber det fælles grundlag, hvorpå der sam- samarbejde at tænke dem contra os, men samtidig skal arbejdes. Endvidere er det vigtigt at der er enighed om man som kontraktholder have kontrol-rollen for øje. ES Geert Vilhelmsen, kontrakt- baseline for ydelserne. Man kan ikke gøre alt op på for- er sig yderst bevidst om formidlerrollen, hvor man er chef Coor Service Manage- hånd. Det er nødvendigt at arbejdet foregår i en løben- ”ambassadør” over for brugerne i huset samt over for ment de proces, også efter kontraktindgåelsen. Her er SLA’er leverandøren. Denne rolle har Coor tilsvarende den an- og KPI’er vigtige værktøjer. Som GV udtrykker det, er den vej. KPI’erne den nødvendige grønspættebog for arbejdet. PHP sammenligner kontrakten med en ægteskabskon- De foreløbige erfaringer trakt, hvor man vil det bedste for hinanden og arbejder Først og fremmest kræver processen forankring i den sammen om det. Hvor man står over for særlige udfor- øverste ledelse. Denne forankring er nødvendig, da out- dringer anvendes kontrakten og ellers løses problem- sourcing processer ofte (altid!) har stor bevågenhed fra områder i fællesskab, evt. ved nedsættelse af en ad hoc brugere, involverede medarbejdere samt i DR’s tilfælde gruppe til løsning af problemet. også eksterne interessenter. Mange operationelle be- 17 Sourcing slutninger bliver derfor løftet op på et politisk niveau, ning for samarbejdet er tillid – det at ville det bedste. Man som kræver en central ledelsesstyring for at undgå at må vælge samarbejdsvejen eller kontraktvejen. processen bliver forsinket. munikation til såvel brugere som involverede medarbej- Overdragelsen af medarbejdere til Coor dere. Alene gennem et stærkt fokus på kommunikation Der er dd. omkring 220 ansatte samt en del deltidsan- kan misforståelser og rygter tilbagevises. Derudover er satte i forbindelse med Koncerthuset. I praksis fungere- organiseringen af FM funktionen særdeles vigtig. Mang- de samarbejdet fra dag 1, da de fleste medarbejdere jo lende synlighed omkring mandat, ansvar og rolleforde- fortsatte med de opgaver de i forvejen havde taget sig ling mellem servicepartner og styringsorganisation kan af. Coor kom med supplerende ledere og specialister. Af skabe usikkerhed omkring ansvar m.v., som kan påvirke medarbejdere der var tæt på pensionen, valgte 14 ikke leverancen negativt. Dertil kommer at kravene til såvel at gå med over. Andre blev overtallige og flyttet til an- servicepartner som styringsorganisation er markante i dre af Coors lokationer. 5 medarbejdere valgte at skifte forhold til rapporterings- og analyseniveau, dokumen- til anden virksomhed. I dag er der ca. 40 færre medar- tation og gennemsigtighed, foruden et stigende fokus bejdere end før. Man har overført sin anciennitet og fej- på professionel kommunikation. Dette stiller store krav rer f.eks. jubilæer, er med til julefrokost o.l. og dermed til kompetenceniveauet i begge organisationer. en del af den lokale kultur. Medarbejderne har i dag min- Processen kræver ligeledes et stort fokus på kom- Afgørende for DR’s succesfulde outsourcing proces dre fagmæssig opdeling, de udfører flere job på tværs har været fokus på partnertilgang til serviceleverandø- af tidligere fagskel. Udover omkostningsreduktioner ren. Gennem den flerårige kontrakt har begge parter er der fokus på effektiviseringer og arbejdet i service- incitament til at finde løsninger, der er langtidshold- teams. Endvidere er der etableret et servicecenter, hvor bare, samtidig med at driftsmæssige udfordringer løses brugerne retter henvendelse vedr. løsning af opgaver. i samme optik. Der arbejdes bevidst med det lange per- Blandt de forhold der fremhæves er at Coor kan tilbyde spektiv for synergi. Dette sker bl.a. på fælles seminar for andre sites til medarbejderne. kunde- og procesforbedringer. Kundetilfredshedsmå- I den første periode efter overdragelsen var medar- linger foretages 1 gang årligt, sammenkoblet med DR’s bejdertilfredsheden faldende. Medarbejdertilfredshe- egen måling. Herudover er der månedlig selvkontrol, den steg i de efterfølgende måneder og er nu på nor- kvartalsvise fælleskontroller samt periodiske møder malt niveau. vedr. de strategiske forhold. De vigtigste udfordringer i konsolideringsperioden, Resultaterne ved kontraktindgåelsen som er det første år, omhandler i høj grad fokus på fortolk- Blandt de forventede resultater der blev meldt ud efter ning af kontrakten, hvad ressourcerne skal bruges til og en kontraktindgåelsen var en trecifret million besparelse prioritering af disse. Man skal vænne sig til forandringerne over kontraktens levetid (5 år) samt årlige besparelser i ledelsesretten, så år 1 er et læringsår, hvor man bestræ- på et tocifret millionbeløb. Hertil kommer et kontinuer- ber sig på at finde rette modus, da ikke alle antagelser ligt fokus på optimering af leverancen via kontraktmo- holder stik. Dette har bl.a. gjort sig gældende for kantine- del og leverancesikkerhed gennem den funktionsstyre- forhold, herunder priser - og driften af Koncerthuset har de kontrakt med fast KPI/SLA hierarki. Dette suppleres krævet mange tilpasninger. Meget er åbent for diskus- med et klart ejendomsstrategisk fokus i DR Ejendomme sion, man skal ikke se på hullerne i osten og en forudsæt- & Service. En overdraget medarbejders erfaringer 18 Bettina Spolin arbejdede i DR med bygnings vinkler på arbejdet, processerne, optimering og hvad vedligehold inden outsourcingen, hvor hun blev en der er smartere måder at gøre tingene på. Det at del af Coor, og nu med stort set det samme ansvars de økonomiske rammer er blevet strammet op har område som tidligere. Hun fortæller at man skal betydet en prioritering, hvor der i højere grad skæres vænne sig til at skifte rolle fra at være bestiller til at ind til benet, hvorefter man måske konstaterer at der være leverandør. Hun var i starten i tvivl om hendes skal tilrettes. Hun føler ikke at de færre medarbejde troskab var den nye organisation eller bygningen. re har haft de store konsekvenser, men man skal løbe Der blev strammet op økonomisk i forbindelse med hurtigere. Nu føler hun sig helt som Coor medarbej overgangen, men den faglige udfordring er den der, men er stadig meget knyttet til bygningen, som samme. Ser det som et sundhedstegn at man stiller hun sætter en ære i at passe bedst muligt. Hun føler spørgsmål ved, hvordan man gjorde tidligere og tillige at hun er blevet en del af det fællesskab der nu har oplevet processen som professionel med andre er etableret. commissioning Hvordan bygherren bliver herre i eget hus Commissioning: Ideologiske tanker eller praktisk virkelighed? Forebyggende indsatser er investeringer i bedre resulta- Det er imidlertid en kendt sag, at det er væsentligt ter. Også når det drejer sig om at skabe bruger- og drifts- dyrere at bruge og drive en bygning i 50 år, end det er venlige rammer for virksomhedernes kerneaktiviteter. En at opføre, ombygge eller renovere den. Det er knapt struktureret proaktiv indsats med involvering af de kom- så velkendt, at de store penge først kommer i spil, når mende brugere og driftsfolk - Commissioning processen bygningen fyldes med mennesker, der skal betales for (se også FM Update #10) - er en sådan investering. En in- at arbejde på stedet. vestering som internationale erfaringer viser betaler sig. Medarbejdernes produktivitet er virksomhedernes Men det kræver mod fra bygherren at gennemføre Com- hovedhjørnesten, hvilket mange virksomheder også er missioning, for det kan gøre ondt, især i de indledende opmærksomme på, når der skal skaffes nye faciliteter, faser af et byggeprojekt, hvor bruges af commissioning eller de eksisterende skal ombygges eller renoveres. betyder, at parterne må tage tyren ved hornene tidligere Dette afspejles typisk i de visioner, der opstilles i nye i projekterne, end det er sædvane i dag. byggesager. Visioner som imidlertid har det med at smuldre, når tiden og/eller økonomien kommer under Fra vision til skuffelse pres i en byggeproces. Der er talt meget om at se anlæg og drift som et hele. Derfor ses det også alt for ofte, at brugere og drifts- Om det vigtige i en totaløkonomisk tilgang, og der er folk – som måske har været inddraget i de indledende lovgivet om det. Men i sidste ende, er det stadig ikke en faser af byggeprocessen – har svært ved at genkende prioriteret del af et byggeprojekt hos ret mange bygher- de oprindelige ønsker, tanker og forslag i det færdige rer. Og det kan undre, for det er ikke billigt at opføre en resultat ny bygning eller renovere eller ombygge en eksisterede, og det skal helst ske i et uhyrligt tempo. Det efterlader Den praktiserbare virkelighed en stribe af beslutninger og faciliteter, der i sidste ende For de bygherrer, der ønsker at fastholde de oprindelige bliver unødigt dyre at bruge, drifte og vedligeholde. visioner og ideer, er der en mulighed, som de færreste Af Poul Henrik Due og Ole Teisen, Grontmij Fig. 1: De store omkostninger ligger i brugen af byggeriet Totaløkonomi – hvorfor? Planlægning = 0,1 Anlæg = 1 FM i 50 år = 5 Lønomkostninger = >500 ©Grontmij 19 commissioning indtil videre har benyttet sig af: En struktureret og prio- Sådan! – hvis du tør/beslutter det! riteret proces med inddragelse af driftsfolk og brugere Der er grundlæggende tale om en samarbejdsproces, indenfor rammerne af en Commissioning-proces. I ud- hvor man – i modsætning til den traditionelle kvalitets- landet er der forskellige guidelines og standarder, der sikring, hvor der fokuseres på fejl og opretning af dem beskriver Commissioning. Commissioning beskrives – arbejder proaktivt med til stadighed at styre udviklin- desuden som pointgivende moment i diverse bære- gen mod realisering af bygherrens visioner. Commissio- dygtighedsstandarder. Elementer fra de fleste af disse ning processen kaldes også Cx. beskrivelser er bedst samlet og opsummeret i den amerikanske ”ASHRAE Guideline 0”. Hovedelementerne er: Dette garanterer ikke, at det endelige resultat er •Bygherrens ufravigelige og målbare krav, en beskri- præcist som oprindeligt beskrevet, men det sikrer, at velse af, hvordan der skal følges op på realiseringen enhver væsentlig fravigelse fra de oprindelige ønsker af disse krav, og hvordan opfyldelsen skal dokumen- og krav er blevet risikovurderet, prioriteret og doku- teres (på engelsk benævnt Owners Project Require- menteret. Derved kan der blive tale om velunderbyg- ment (OPR) eller Users Requirements Specifications gede og bevidste fra- og tilvalg, hvor bygherren og de (URS)). Kravene benævnes også Cx krav. kommende brugere og driftsfolk kender ændringernes •En plan for Commissioning-aktiviteterne (Cx plan) konsekvenser for byggeriet på forhånd. Dermed er der •En log der dokumenterer opfyldelsen af kravene, fra- også mulighed for at forberede imødekommelsen af vigelse af krav og tilføjelse af krav, der opstår under- evt. nødvendige uhensigtsmæssigheder, som disse fraog tilvalg kan forventes at afstedkomme i byggeriets brugstid. vejs i byggeprocessen (Cx log) •Paradigmer for tests, der skal dokumentere opfyldelsen af bygherrekravene. For at få det bedste resultat, skal bygherren imidlertid allerede i idéfasen bestemme sig for at ville gennem- Ideen om at tilføre en byggeproces disse elementer føre disse processer, herunder afsætte den fornødne vil ofte blive mødt med forbehold, fordi det ikke er om- investering til dette. For der er tale om en investering, kostningsfrit. For det første, er der imidlertid tale om en som dog kommer mangfoldigt igen. investering med kort tilbagebetalingstid (se senere), for det andet er det ikke investeringen, der er den store udfordring, men om bygherren i hele processen tør stå Fig 2. Commissioningprocessens elementer Fig 3. Commissioningprocessens aktiviteter ng ni e ag al gt l on ru rs ua Ib pe an m af g ng em æ l st ni an æ Sy Tr st af te st Te og g , in er er ul ng o n ni ti eg øs ta dr ,l n in er e kt um er om u ok ør og n od d al re pr l og ng Di ep ni om tro tr sk en og n an r al ko af g Di gen lse ør et e ni er ge ra nt t ge u in rie sl dd In ra so kt r tf ift oje ne ng ek Dr pr so ni oj af er io Pr sp iss ift m l dr m ro e o nt ig i C ko tid es r n em lve ge e Fr vo D in om , BO og sis al ba Di n g in sig er De fic ci PR pe O ss er, av ej Kr ed m Commissioning processen Før aflevering – Ny bygning Aflevering Verificering Testplan Granskning Udførelse Specifikationer Granskning Cx log Projektering Design Basis Cx plan Arbejde med Commissioning Drift Programmering Programfase Cx krav ©Grontmij 20 ©Grontmij Projekteringsfase Byggefase Aflevering commissioning ved processen. Dette betyder nemlig, at man skal turde res i de forskellige faser af byggeprocessen. Der er taget stoppe op, når de ufravigelige krav ikke er opfyldt, i udgangspunkt i et nybyggeri, men processen er om mu- stedet for at skubbe udfordringerne foran sig, og løbe ligt endnu mere anvendelig og givtig i forbindelse med hurtigere for at løse problemerne, mens man opbygger ombygnings- og renoveringsprojekter. anspændte forhold til de øvrige part(n)er(e) i projektet. Det kan betyde, at dispositionsforslag, projektfor- Det kan betale sig slag eller hovedprojekter afvises. At det – måske meget Commissioning processen er en forebyggende indsats, tidligt i et projekt bliver ”en ommer”. Dette vil gøre ondt der som nævnt skal sikre, at bygherrens krav opfyldes. på de fleste, men til gengæld sker dette før spaden stik- Branchen er imidlertid ikke kendt for at anerkende kes i jorden, og oftest før hovedprojektet ligger klar, så værdien af forebyggende indsatser, hvis omkostninger allerede her kan der spares rigtigt mange penge. typisk ikke er direkte kalkulerbare. De mange ekstra- I opstillingen af bygherrens målbare krav skal bru- omkostninger, forbundet med ”hovsa-løsninger” og gere og driftsfolk inddrages allerede fra idéfasen, hvor opretning af fejl og mangler, bliver sjældent opgjort, visionerne for det kommende byggeri fastlægges. Det- da ingen ønsker at stå fadder/tage ansvaret for dem, så te kræver, at dem, der styrer processen, ”løfter næsen omkostningerne ”gemmes” i regnskabet, hvor de gør op af sporet”, så der bliver tænkt i helikopterperspektiv mindst ondt. og helheder. Der skal tillades en visionær tilgang, hvor Mange i branchen vil derfor givetvis betvivle værdi- der i første omgang fokuseres på ønsker og på, hvordan en af denne forebyggende indsats. Bygherrer vil mene, disse kan realiseres indenfor rammerne af projektet. at det blot er et spørgsmål om, at rådgiverne vil øge sit Realismens tunge åg kan, hvis man ikke arbejder kon- rådgivningshonorar, og entreprenører vil mene, at pen- struktivt imod, meget hurtigt fjerne enhver nytænk- gene ikke kommer godt tilbage. ning. Som mennesker har vi jo en tendens til at tænke i, Der er dog danske bygherrer og entreprenører, der hvorfor ting ikke kan lade sig gøre i meget højere grad, har taget Commissioning til sig og som er ved at høste end hvordan de kan lade sig gøre. de første erfaringer med, at det gør ondt, men godt. Med udgangspunkt i bygherrens krav gennemføres Ondt – fordi man tvinges til at håndtere udfordringerne projektet med et stadigt fokus på opfyldelse af disse rettidigt og proaktivt. Godt - fordi det endelige resultat krav, alternativt bevidste fra og tilvalg. Den ovenståen- bliver bedre end uden Commissioning. Såvel anlægs- de figur viser de typiske aktiviteter, der skal gennemfø- mæssigt som driftsmæssigt. Dermed bliver bygherren herre i det hus, denne selv Fig 4. Erfaringerne viser, at det kan betale sig at gennemføre commissioning. har beskrevet – og det gælder hele vejen i processen fra de oprindelige tanker til virksomhedens liv i byggeriet. Det viser erfaringer fra især USA, hvor man har benyttet Commissioning som en integreret og helt uundværlig del af byggeprocessen Arbejde i driftsorganisationen Nuværende og kommende initiativer 1 ef -år te s rs yn Af ra pp 5 O -å b p rs EM ygn følg efte O ing en rsy ss de n yn B by ela gn ste in t t g es or i d tte rif rin t g Der udkommer i efteråret 2012 yderligere inspiration indenfor dette område i form af vejledningerne Den driftsorienterede byggeproces og Commissioning Processen – En vejledning i Commissioning af nybyggeri fra Værdibygs hånd. Dansk Standard har desuden nedsat en arbejdsgruppe med henblik på at udarbejde en dansk standard for Commissioning. Forfatterne er bidragsydere i begge disse sammenhænge. År 0 ©Grontmij År 1 År 2 År 3 År 4 - Uden commissioning - Uden commissioning, men med engageret drift - Efter commissioning År 5 DFM har taget initiativ til at nedsætte et arbejdsudvalg omkring den driftsorienterede byggeproces og Commissioning. Interesserede kan henvende sig til DFM’s sekretariat eller til forfatterne af denne artikel. 21 Fra forskningen Mod nyt kvalitetsmål: et pilotstudie af bæredygtighed i FM på Danmarks Tekniske Universitet Ingeniører uddannes til at skabe forbedringer i samfundet og på et universitet som DTU står bæredygtighed i dag højt på den politiske dagsorden, når det gælder uddannelse, forskning, innovation og myndighedsbetjening. DTU Campus Service (CAS), universitetets FM afdeling, er en væsentlig intern samarbejdspartner i realisering af bæredygtighed på universitetet. Derfor er CAS startet på en udviklingsproces som skal føre til at bæredygtighedshensyn systematisk indgår sammen med øvrige funktionelle, økonomiske og æstetiske hensyn i et nyt og samlet kvalitetsmål. Som led i et forskningsprojekt om bæredygtighed i FM har jeg haft lejlighed til at følge denne opstartsfase på nært hold. Forskning i bæredygtighedsledelse i FM Vores forskningsmetode er en form for aktionsforskning, Case studiet af DTU er et pilotstudie af bæredygtighed i er sparringspartner for de organisationer, som vi stude- hvor vi som forskere laver forskning, samtidig med at vi FM. For et´ er teori – et andet er praksis, og der er brug rer. DTU er pilotcase i vores studie, og ambitionen er at for at forstå praksis for at kunne udvikle bedre strategier have et langvarigt samarbejde med de organisationer vi og rådgivning. Bæredygtig FM eller på engelsk Sustaina- studerer. I den kommende tid ønsker forskergruppen at ble FM (SFM) er endnu en forholdsvist umoden disciplin udbygge forskningsprojektet med flere og internationale inden for FM, som i praksis tillægges mange forskellige cases beskrevet med den samme forskningsmetode, så betydninger og rationaler. (Se artiklen ”Handlerum til vi får en grundlag for at sammenligne cases og besvare bæredygtig FM?” i FM-Update nr12, 2011). CFM er der- forskningsspørgsmålene. Pt. er vi i gang med forstudier for i gang med et internationalt forskningssamarbejde af SFM i Novo Nordisk og London University College Ho- om at beskrive eksempler på bæredygtighed i FM. spital og søger finansiering til flere delprojekter. Forskergruppen ønsker sammen med deres samarAf susanne balslev Nielsen, bejdspartnere at besvare spørgsmålene: SFM og DTU Campus service Vicecenterleder, Center For Fa- •Hvad er SFM? Bæredygtig FM handler bl.a. om at tænke i helheder i cilities Management-Realdania •Hvilke strategier fører til hvilke effekter? stedet for delløsninger og om at tænke langsigtet. Det Forskning (CFM), Danmarks •Hvilke designparametre er vigtigst for udvikling af en har CAS særligt gode forudsætninger for, idet de både Tekniske Universitet lokal effektfuld SFM strategi? er bygningsejer og ansvarlig for den daglige drift. Figur 1: Nøgletal om DTU og DTU Campus service DTU nøgletal: Studerende Total medarbejdere Areal I m2 Campus Service, nøgletal: Ansatte: Løn: Drift: Anlæg: Projekter: Største projekt: 22 7.500 5.000 470.000 165 71 Mkr/år 536 Mkr/år 277 Mkr/år 400 1200 Mkr Lyngby campus Risø campus Andre campus Fra forskningen Figur 2: DTU Campus Service´s handlingsplan CAS DTU´s Campus(handlings)plan indeholder en række opgaver som skal løses i den kommende tid: •Samlokalisering af forskningsgrupper •Byggeri af nyt Bio forskningscenter •Øget tilgang af studerende og medarbejdere •Forbedret forskningsinfrastruktur •Forbedre Campusliv •Øget effektivitet •Bæredygtighed Pilotcasen er et eksempel på SFM i en opstartsfase, i længere tid, men bæredygtighed i CAS startede først for bæredygtighed i FM på DTU er noget relativt nyt. Fra så småt i 2009, og først i 2011 blev DTU´s bæredygtig- universitetet blev færdigt i 1974 og helt frem til 2001 hedspolitik godkendt. var det strategiske fokus på bygningsdrift og det var overdraget bygningerne fra staten og det igangsatte Realisering af SFM – den foreløbige proces bygningsrenoveringer og nybyggeri. Omkring 2009 I forskningsprojektet ønsker vi at beskrive hvordan SFM skete en reorganisering af CAS, så den i højere grad blev realiseres og til det formål benytter vi en strategimo- en FM organisation. Dette skete især for bedre at kunne del udviklet af Mintzberg, Ahlstrand og Lempel og be- en situation præget af rigelig kapacitet. I 2001 fik DTU håndtere de mange nybyggerier. I dag er situationen at skrevet i bogen ”Strategy Safary: The complete guide der stort set ikke er ledig kapacitet, samt at samlokalise- through the wilders of strategic management” (1998). ring og space management er blevet en stor udfordring. Styrken ved denne teori er, at den giver ord til bl.a. at Energeffektivisering har der været opmærksomhed på beskrive hvorfor gode intentioner ikke altid realiseres, Figur 3: DTU Campus service og FM opgaver Porteføljemanagement (ejendom) Beslutning Køb Leje Byggeri Spacemanagement Planlægning Behovsanalyser Prognoser Scenarier Facilities Management Byggeri Nybygger Ombygning Tilbygning Bygherrefunktion Drift Forsyning Administration Vedligehold Services Driftsherrefunktion 23 Fra forskningen samt at der kan være forhold i den konkrete situation holdsvist overordnet er det endnu ikke klart, hvad der som passer godt ind i organisationens strategiske in- ikke realiseres. Men eksempelvist var det i en periode tentioner, uden at det er direkte resultat af en igangsat besluttet at man ikke ville investere i elbiler pga. inve- strategiproces. steringen virkede for usikker. Desuden gør medarbej- Den emergente strategi: Er initiativer fra tiden før bæredygtighedspolitikken, som i dag ses som en del dernes tidspres at der f.eks. er energistyringsprojekter som ikke realiseres så hurtigt som planlagt. af universitetes bæredygtighedsprofil og bidrag til Den bevidste strategi: Er den prioriterede indsats realiseret SFM. Eksempelvis er Lyngby Campus bygget man arbejder på. Her er hovedpunkterne: at få detal- med faskiner til nedsivning af regnvand, der et anlæg til jeret overblik over ressourceforbrug (el, varme, køling, grundvandskøling på Risø campus, der er lavet grønne vand, affald, CO2), ansætte en bæredygtighedskoordi- regnskaber, og der er adfærdskampagner på enkelte nator, efterspørge bæredygtighed i byggeprogrammer institutter. for de nye bygninger samt øge opmærksomheden på at Den planlagte strategi: Er DTU´s bæredygtighedspolitik, som bl.a. er reference for de årlige udviklings- minimere behovet for nyt areal og intensivere brugen af eksisterende arealer. og handlingsplaner i CAS. Her står: DTU´s delpolitik for Siden 20011 er der for alvor kommet gang i CAS´ bæredygtighed understøtter universitetets vision om at bæredygtighedsarbejde og derfor er det billede jeg her være et globalt anerkendt, teknisk eliteuniversitet. Her tegner af SFM i CAS kun et øjebliksbillede. Der er en står endvidere bl.a. at begrebet bæredygtighed favner spændende modningsproces i gang, og der er fuld fart bredt og skal forene miljø (og klima), sociale relationer på at skabe rammerne for at CAS leverer bæredygtig og økonomi. Her står også at bæredygtighedsarbejdet universitets FM. skal baseres på en systemforståelse, således at bygningsenergi og procesenergi, enkeltbygninger og ener- Mod nyt kvalitetsmål gisystem, ressourceforbrug og genanvendelse skal ses Et læringspunkt, som andre måske også kan blive inspi- som et samlet helhed. reret af, er at bæredygtighed i CAS bliver opfattet som Den urealiserede strategi: Er med Mintzbergs termi- en del af det kvalitetsmål de arbejder mod. Det strate- nologi den del af den planlagte strategi, som alligevel giske sigte i CAS i dag er præget af en forestilling om at ikke realiseres. Da den planlagte strategi for DTU er for- skulle drive universitet mange generationer fremover, Figur 4: Udviklingen af den realiserede SFM strategi på DTU 2011 DTU bæredygtig hedspolitik med strategi ske elementer Energiledelse Nye grønne bygninger Multifunktionelle arealer og space management Bæredygtighed som en del af kvalitetsmål System tilgang (bygninginfrastruktur) Måling og simulering af ressource forbrug Bæredygtighedskoordinator Pilot projekter Projektledelsesmodel Inten Strat ded egy Delib Udskudt indkøb af Elbiler Tidsnød forsinker nogle projekter Unrealized Strategy erate Strat egy Realized Strategy Emergent Strategy 24 Lokal håndtering af regnvand og haveaffald Generel god bygningskvalitet og ejerskab til bygninger Ministerielle krav om grønne regnskaber i årsrapporter Fra forskningen og en stræben efter gode løsninger vurderet mht. total- er en længere udviklingsproces som kræver hele orga- økonomi og totalværdi. Når Campusdirektøren siger, at nisationens medvirken, og den udvikling er kun lige bæredygtighedshensyn bedst varetages ved at indgå i begyndt. Casestudiet afdækkede en meget varierende organisationens opfattelse af kvalitet, er det fordi at han opfattelse af bæredygtighedsbegrebet alene i leder- oplever, at der hidtil har været et paradoks i den øko- gruppen og dermed et behov for at udvikle en fælles nomiske prioritering af bæredygtighedstiltag i forhold forståelse bredt ud i organisationen, som kan være med til andre kvalitetsforbedrende tiltag i FM. Paradokset, til at give en fælles retning på det nye kvalitetsmål og som her kaldes ”Møllers paradoks”, består i at man ofte oversættelsen af til det daglige arbejde og løsningen af skal argumentere for at miljøforbedringer er økonomisk de konkrete FM opgaver. rentable inden for en vis periode, men hvorfor? Der gøres så meget andet alene for at forbedre kvaliteten af Læs mere om casestudiet og forskningsmetoden i universitetsmiljøerne, hvor man ikke på samme måde EFMC2012 konferencepaperet: “Realizing Sustainability detaljeret skal argumentere for at investeringen betaler in Facilities Management: a pilot study at the Techni- sig hjem, f.eks. males der vægge og skiftes tæpper. Det cal University of Denmark. Af Susanne Balslev Nielsen, er en urimelighed som campusdirektøren vil forsøge at Jacob Steen Møller, Stefan Jäschke og Keith Alexander. ændre på ved at integrere bæredygtighed i FM organi- Kan downloades fra http://orbit.dtu.dk/en/persons/ sations kvalitetsmål. susanne-balslev-nielsen(37d6b355-4468-4f72-8256- Men realiseringen af bæredygtighed i FM og for- afc593b8426e).html ankring af nye kvalitetsmål sker ikke fra dag til dag. Det MCG Real Estate Integrated Workplace Management Løsning Avancert, enkelt og smart • Planon er i brug hos nogle af Danmarks og Verdens største virksomheder. I alt over 1300 Kunder som har lagt særlig vægt på en komplet løsning med · Ejendomsdatabase og -administration · Registrering af ordre, rekvisitioner og fejl samt håndtering af arbejdsopgaver · Indbygget integration til CAD tegninger IT-løsning �l understø�else af FM · Forvaltning af tekniske anlæg, installationer og udstyr med fokus på effek�vitet og integra�on · Centrale registre med adresser, personale, håndværkere, leverandører og kunder · Arealforvaltning med visuelt overblik over arealer, bygninger, lokaler og arbejdspladser Komplet standardløsning · Forebyggende vedligehold af bygninger og udstyr med langsigtet planlægning Modulært og skalerbart system · Management af serviceaftaler med eksterne leverandører og interne kunder (SLA) Brugervenlighed i centrum Fleksibelt · Management af omfattende driftsbudgetter Best prac�ces · Asset og Key management Ledelsesrapportering · Kantine administration Omfa�ende dækningsområder: · Rapportering med nøgletal og Dashboard - Facili�es Management · Energiforvaltning - Ejendomsadministra�on - Dri� og vedligehold · Rengøring og meget mere - Service Management • Friktionsløs integration til eksisterende systemer (SAP, Oracle, HR m.m.) - Energiforvaltning • Modulær, skalerbar og en standardløsning som er Web og Windowsbaseret • Realisering fra A til Z. mcg fm understøtter kunden med implementeringen af løsningen hurtig og effektiv. Your Productivity Partner DK-2840 Holte, Hanne Nielsens Vej 10, Tel 45414077, 25 fax 45425270, email: [email protected], web: www.mcg-fm.dk Fra forskningen POSITIONERING AF FM ORGANISATIONER FOR AT SKABE MERVÆRDI: EN PRODUKTPROCES MATRIX Denne artikel er baseret på Palm’s PhD projekt omhandlende “FM og merværdi”, som gennemføres ved CFM med Per Anker Jensen som hovedvejleder og Juriaan van Meel som medvejleder. I de seneste år har der på FM konferencer og i diskus- viteter til forbedringer. Det understreges, at vi med FM sioner mellem praktikere været stor fokus på. at FM organisationer både forstår interne FM-funktioner og skal ”være strategisk” for bedst at kunne tilføre værdi tilknyttede FM leverandører. til kerneforretningen. Men er det ”at være strategisk” Produkt-proces matrixen består af dens 2 akser som altid det rigtige svar? Er det altid dårligt kun at være vist i Figur 1. Den lodrette akse vedrører FM produk- omkostningsstyret? Er FM virkelig kritisk for virksom- tet: Hvad tilbyder FM organisationen kernevirksomhe- heden? Denne artikel argumenterer for, at svarene på den? Der er 4 typer FM produkter baseret på graden af disse spørgsmål er afhængige af omstændighederne og kundetilpasning og kompleksitet. Den vandrette akse den type FM ydelse eller produkt, som det handler om. vedrører den FM proces, hvormed kernevirksomheden Artiklen tilbyder et ”quick and dirty” værktøj; en såkaldt interagerer med FM organisationen. Hvordan samarbej- produkt-proces matrix, som forhåbentlig kan hjælpe der de med hinanden? Her er der også fire kategorier organisationer med at gentænke FM’s omfang, rolle og baseret på intensiteten i samarbejdsrelationen mellem funktion i virksomheden. Værktøjet kan bistå FM orga- FM organisation og kernevirksomhed. Af Akarapong Katchamart nisationer med at vurdere deres nuværende position i Hovedrationalet for denne FM produkt-proces matrix (Palm), Center for Facilities relation til at skabe merværdi og med at skitsere en øn- er at underbygge en optimal kombination af produkt Management – Realdania sket position med øget værdi. Ved at sammenligne en (”hvad” bliver leveret?) og proces (”hvorledes” bliver Forskning (CFM) eksisterende position med en mulig position med øget det leveret?). En kombination af kategorierne langs værdi kan FM praktikere formulere og identificere akti- diagonalen mellem de to akser giver fire positioner i relation til at skabe merværdi. Hver FM produkt kategori kræver forskellig type FM proces. Med udgangspunkt i denne matrix opstilles den hypotese, at en passende Figur 1. Strukturen i produkt-proces matrix kombination svarende til diagonalen giver bedre mu- Høj ligheder for at tilføre merværdi til kerneforretningen og omgivelserne. De efterfølgende afsnit forklarer karakteristika for hver akse. FM PRODUKT: LEVERANCE FM PRODUKT: HVAD TILBYDER FM ORGANISATIONEN? Kunde tilpasing og kompleksitet FM produkter dækker over et bredt udbud af forskellige ydelser, fra operationelle ydelser til ledelsesekspertise, herunder speciel knowhow og viden. Nogle produkter omfatter rutinemæssige, ikke fagligt krævende funktioner, andre er højst komplekse og kræver en høj grad af kreativ og strategisk tænkning. For at kunne diskutere FM’s merværdiposition foretager vi en grov adskillelse mellem fire FM produkter baseret på graden af brugertilpasningen og kompleksiteten som illustreret i Figur 2. Samarbejdsforhold Lav Høj FM PROCES : INTERAKTION 26 1. Det basale Dette FM produkt vedrører kommercialiserede produkter, som i høj grad er standardiserede med få valgmu- Fra forskningen ligheder. Det er oftest et grundlæggende FM produkt udgangspunkt i Service Level Agreements (SLA-er) og til at understøtte organisationens aktiviteter. Det drejer Key Performance Indikatorer (KPI-er). Som et aktuelt sig for det meste om daglige rutineopgaver, som kort- eksempel i relation til dette FM produkt kan nævnes varigt påvirker kernevirksomheden. Det er ikke særligt tendensen med miljømæssig certificering af FM ydelser, strategisk, men slutbrugeren opfatter og kommenterer som tilstræber at mindske det sociale pres hidrørende udtrykkeligt på kvaliteten og effektiviteten af dette FM fra miljømæssige påvirkninger og at brande virksomhe- produkt frem for andre FM produkter. Som eksempel den i forhold til dets omdømme i offentligheden. kan nævnes rengøring, vicevært, catering, reception og 3. Fasttømret vedligeholdelse. Dette produkt tilbyder et mere virksomhedsspecifikt 2. Ad-hoc FM produkt med henblik på at sikre funktionaliteten i Denne type FM produkt er mere kompleks end det ba- virksomhedens primære aktiviteter. Det handler meget sale produkt og indebærer flere valgmuligheder, men om at sikre kontinuiteten i en organisations forretnings- er dog stadig overvejende operationel. Dets hensigt er mæssige processer samt at reducere risikoen for svigt at tilgodese kernevirksomhedens nuværende strategi eller driftsstop. Da det er et mere skræddersyet produkt og sætte virksomheden i stand at udnytte dens evner med en længerevarende effekt, et det påkrævet, at FM og kapacitet. Produktet fokuserer på middel-kortsigtet organisationen i et vist omfang involveres i den strate- påvirkning hos klienten. Dets effekt bliver hovedsa- giske planlægningsproces i kernevirksomheden. FM geligt vurderet af de enkelte forretningsenheder med produktet har en kritisk indflydelse på kernevirksomhedens primære aktiviteter. Et eksempel herpå er steril Figur 2. Et kontinuum af fire forskellige rengøring på hospitaler eller i laboratorier. Rengøring FM produkter er stadig en temmelig rutinemæssig aktivitet, men for sådanne faciliteter er hygiejneniveauet meget mere kritisk end rengøringen i en kontorbygning, hvor det højst sandsynligt vil være et basalt produkt. FM 4. Tilpasset Tilpassede produkter er produkter, som er meget unikke og tæt forbundne med en organisations forret- Tilpasset ningsmæssige proces. Tilpassede produkter bidrager til langtidsvirkningen og påvirker de virksomhedsmæs- Fasttømret sige bundlinjer, og deres betydning er derfor åbenlys for virksomhedens ledelse. FM organisation er direkte involveret i virksomhedens strategiske planlægnings- Ad hoc proces. FM organisationen og kernevirksomheden deler de mål, man gensidigt er blevet enige om, f.eks. risiko/ Det basale Lav udbytte. Eksempler herpå kan være indkøbscentre, hvor indretningsplaner udformes, så de vækker de besøgen- Høj Kunde tilpasing og kompleksitet de kunders uudtalte behov gennem et uoverskueligt layout og som samtidig skaber indkøbsoplevelser gennem et afslappende indkøbsmiljø. 27 Fra forskningen FM PROCES: HVORLEDES EN KLIENT INTERAGERER MED FM ORGANISATION? 3. Operationelt partnerskab I forhold til de fire forskellige typer FM produkter vedrø- rolle på det taktiske eller det strategiske niveau. Ker- rer den vandrette akse spørgsmålet om, hvordan disse nevirksomheden og FM organisationen deler gensidigt produkter kan leveres til kernevirksomheden, og der risiko, udbytte, tillid og engagement. Deres relation be- fokuseres således specifikt på forholdet mellem FM or- væger sig fra den spotmarkedsdrevne relation til fore- ganisationen og dens klient. I produkt-proces matrixen trukne partnere. FM produkterne er forankrede i kerne- skelner vi imellem fire typer FM leveringsprocesser ba- virksomhedens primære aktiviteter. Der er en høj grad seret på intensiteten i samarbejdet som illustreret i Fi- af vidensdeling mellem FM organisationen og klienten. I denne proces spiller FM organisationen en afgørende gur 3. De fire forskellige typer samarbejdsrelationer er defineret ud fra i hvilken grad de er baseret på gensidig 4. Vertikal integration involvering med deling af fordele og tillid, gensidigt af- I den sidste kategori er FM den primære aktivitet i kli- talte mål, strategisk involvering samt gensidig udveks- entens kerneforretning. Klienten er stærkt afhængige ling af data, information, viden og innovation. af FM ydelserne og udførelsen. FM aktivitetens omfang skal ikke kun imødekomme klientens egne behov, men 1. Armslængde også behov hos klientens kunder. Der er mellem FM Denne FM proces kategori vedrører den konventionelle organisationen og dens værtsorganisation etableret et spotmarkedsrelation. Der er ingen ligelig deling af risiko gensidigt aftalt forhold med hensyn til målet. De deler og gevinst. Klienten fokuserer på omkostningsreduk- gensidigt risiko, tillid, udbytte og engagement, herun- tion, og FM organisationen tilstræber at følge SLA-er og der den organisatoriske bundlinje. FM’s rolle og ansvar KPI-er. De informative data bliver overført fra en klient flytter sig fra at være en understøttende rolle til at blive til FM organisationen fra toppen og ned. FM organisati- organisatorisk kerneforretning. FM organisationen er on er ikke involveret i beslutningsprocessen med at spe- involveret i virksomhedens beslutningsproces. På det cificere FM produktet hos klienten. Der er ingen udtalt strategiske niveau genererer FM og klienten i fællesskab forskel i ydelsen fra forskellige FM organisationer. vidensdeling og innovation. 2. Transaktionspartnerskab PRODUKT-PROCESS MATRIX I et ‘transaktionspartnerskab’ er der et lige forhold i in- Ved at kombinere de omtalte kategorier og akser skabes put og output udvekslingen mellem FM organisationen en matrix, hvor cellerne angiver det indbyrdes forhold og hans klient. De tilstræber gensidigt at dele visse øko- mellem FM produktet og FM processen i det vi kalder FM nomiske risici og fordele. Men omkostningsreduktionen merværdipositioner, jf. Figur 4. Vores grundlæggende spiller stadig en afgørende rolle i beslutningsprocessen. hypotese er således at de celler, som kombinerer FM FM er involveret på det operationelle og taktiske niveau produktet med FM processen langs diagonalen, har et for at tilpasse FM arbejdsprocesserne til de primære or- større potentiale for at levere merværdien til interessen- ganisatoriske aktiviteter. terne end de celler, der befinder sig væk fra diagonalen. Vores hypotese er endvidere at potentialet for at levere merværdi er des større jo højere merværdipositionen er på diagonalen. Figur 3. Fire forskellige FM processer Samarbejdsrelation Lav Høj Armslængde 28 Transaktionspartnerskab Operationelt partnerskab Vertikal integration Fra forskningen Hver position har imidlertid sine egne fordele og forudsætninger afhængigt af de specifikke omstændig- lighedsvis, vil ikke påvirke kerneforretningen negativt i væsentligt omfang. heder for klientens kerneforretning. Hovedrationalet for FM produkt-proces matrixen er at identificere en 3. Operationelt partnerskab + Fasttømret = hensigtsmæssig kombination af produkt og proces. Ved Sikre at kombinere en given type FM merværdiposition med Denne position tilstræber at sikre konstant funktiona- passende FM produkt og proces under hensyntagen til litet i en virksomheds primære aktiviteter. FM vil ikke de specifikke omstændigheder vil der være mulighed nødvendigvis implementere enhver forbedring af FM for at skabe en større værdi for kernevirksomheden. Ud arbejdsgange lige så hurtigt som i ovennævnte ”Mulig- fra denne kombination i matrixen opstår fire centrale gøre” position, da første prioritet er at sikre og overvåge merværdipositioner. arbejdssituationen i kernevirksomhedens aktiviteter. FM spiller en kritisk rolle for værtsorganisationen, fordi 1. Armslængde + Det basale = Støtte FM processen indgår i kerneforretningens aktiviteter. I denne position fungerer FM organisationen som en Forsyningssvigt i FM operationen påvirker de primære slags ”bagkontor” for klienten, hvor den støtter kerne- aktiviteter direkte og voldsomt. I kerneforretningen vil foretningsaktiviteterne, som kører på vanlig vis. Drifts- der være negativ påvirkning i form af tab af kundeloyali- stop i forbindelse med eventuelle følger af fejl i FM ud- tet, fald i omsætning og omdømmet af firmaets brand. førelsen påvirker ikke driften i kerneforretningen kritisk. FM aktiviteterne og udførelsen er inkorporeret i den or- FM tilbyder ikke avancerede eller værdifulde produkter, ganisatoriske forretningsproces. men reducerer snarere omkostningerne og mindsker besværet med driften af den primære aktivitet. 4. Vertikal integration + Tilpasset = Styrke FM tilstræber at styrke virksomhedens tredobbelte 2. Transaktionspartnerskab + Ad-hoc = bundlinje ved at gøre slutbrugerne tilfredse. FM produk- Muligggøre terne påvirker slutbrugerens opfattelse og oplevelse di- Her omfatter FM ydelsen den målbevidste funktion, rekte. Interessenterne og kerneforretningen kræver de hvor ikke alene aktiviteterne i kerneforretningen støt- mest pålidelige og innovative FM produkter. Produktet tes, men hvor også udnyttelsen af virksomhedens evner påvirker organisationens bundlinje, f.eks. omsætningen og kapacitet muliggøres. FM produktet tilbyder avance- i den private sektor eller slutbrugernes velbefindende rede arbejdsgange og præstationer inden for bestemte i den offentlige sektor. FM organisationen udvikler FM tidsrammer. FM organisationen arbejder sammen med produktspecifikationen i samarbejde med alle relevante en eller flere forretningsenheder for at tilpasse produkt- interessenter, og involverer topledelse, forretningsen- specifikationen. Driftsstop, som måtte forekomme lej- heder og slutbrugerne. Forsyningssvigt fra FM vil påvirke kerneforretningen omgående. KONKLUSION Figur 4. Angivelse af fire positioner for merværdi langs diagonalen For at komme tilbage til diskussionen om, hvorvidt FM er en strategisk disciplin eller blot en omkostning ved at drive forretning, så har vi i denne artikel argumenteret for, at svaret er afhængigt af den konkrete kontekst. Ud Tilpasset fra matrixen kan man argumentere for, at en given merværdiposition har sin egen fordel, som er relateret til behovene og kravene til FM produkterne i virksomhedens kerneforretning. FM kan helt bestemt have strategisk Fasttømret værdi, men mest udpræget for det tilpassede FM produkt, eller – i mindre udtalt grad – det fasttømrede FM produkt. For det basale FM produkt er det imidlertid OK at lægge den strategiske diskussion bag sig, og udeluk- Ad-hoc kende have en armslængde relation, som for det meste handler om omkostninger. Produkt-proces matrixen er et ”hurtigt og beskidt” værktøj, som snarere kan være en igangsætter af en diskussion end et nøjagtigt måle- Basalt instrument, men budskabet her er væsentligt: FM praktikere bør fokusere på at tilpasse deres ydelser til den Armslængde Transaktionspartnerskab Operationelt partnerskab Vertikal integration rigtige fremgangsmåde og rette kanal – snarere end for enhver pris at søge øget opmærksomhed hos topledelsen, hvis de ikke har en oplagt sag. 29 Videreuddannelse på DTU med specialisering i Facilities Management I FM Update #9 marts 2011 orienterede jeg i en artikel om, at DTU i 2011 for første gang udbød en mulighed for specialisering i FM på videreuddannelsen Master i Ledelse af Byggeri. I denne artikel vil jeg følge op med at orientere om den videre udvikling af denne specialiseringsmulighed. Master i Ledelse af Byggeri Ejendomme og arbejdspladser Videreuddannelsen Master i Ledelse af Byggeri er på Formålet med dette nye modul er at give dybtgående universitetsniveau og rettet mod ingeniører, arkitekter, indsigt i teorier og metoder om ejendomme og ar- konstruktører og andre, der arbejder med at styre dele bejdspladser set i forhold til virksomheders kort- og af byggeprocessen i bred forstand. Videreuddannelsen langsigtede behov og give de studerende mulighed for varer to år på deltid og gennemføres typisk sideløbende at anvende sådan viden i forhold til egen virksomhed. med et job. Uddannelsen er akkrediteret af undervis- Undervisningens overordnede fokus er på samspillet ningsministeriet og de færdige kandidater tildeles en mellem fysiske rammer og organisationer, og hvordan mastergrad. håndtering af ejendomme, bygninger og arbejdsplads- Fagligt tager uddannelsen udgangspunkt i den vel- udformning kan bidrage til at understøtte og forbedre etablerede internationale disciplin Construction Ma- virksomheders aktiviteter og udviklingsmuligheder. nagement. På de første 3 af i alt 4 semestre består un- Kurset tager udgangspunkt i FM som disciplin, men dervisningen i 3 parallelle fagmoduler samt studieture der vil tillige blive inddraget viden og perspektiver fra Af Per Anker Jensen, og andre supplerende indslag. Uddannelsen startede i relaterede discipliner som Corporate Real Estate Ma- Professor, 2003 og den gennemgår løbende tilpasninger. Aktuelt nagement, Asset Management og Business to Business Center for Facilities Manage- gennemføres uddannelsen for 5. gang, og på første se- marketing. ment – Realdania Forskning mester i efteråret 2011 blev der undervist i Introduktion Undervisningen vil i høj grad været baseret på forsk- (CFM) til Construction Management, Byggeriet som Branche ningen ved Center for Facilities Management – Realdania Danmark Tekniske Universitet og Brugertilpasset Byggeproduktion. På andet seme- Forskning. Modulet vil omhandle emner som ejendoms- www.cfm.dtu.dk ster i foråret 2012 blev der tilsvarende undervist i For- strategier, portefølje management, ejendomsudvik- andringsledelse i Byggeriet, Facilities Management og ling, asset management, space management, FM mer- Projektøkonomi. værdi og kernevirksomhed, byggeprogrammering, arbejdspladsindretning, bygningsevaluering og præ- Specialisering i FM stationsmåling. Undervisningen foregår primært på Udover det obligatoriske modul i FM på 2. semester dansk, mens undervisningsmaterialet overvejende er gennemføres på 3. semester i dette efterår for første på engelsk. gang et valgfrit modul i Ejendomme og Arbejdspladser 30 i relation til denne specialisering. Der tilbydes ligeledes Målgruppe et nyt obligatorisk modul i Bæredygtigt Byggeri og Faci- Der er et stigende antal medarbejdere, der beskæftiger lities Management, et obligatorisk modul i Innovation i sig med FM-relaterede opgaver i både private og offent- Byggeriet samt et valgfrit modul i Arbejdsmiljø og Kva- lige organisationer, men der findes ikke i dag hverken litetsledelse. grunduddannelse eller en kvalifikationsgivende vide- Uddannelsen afsluttes med et masterspeciale på 4. reuddannelse inden for emnet på universitetsniveau semester, som udarbejdes over et selvvalgt emne inden i Danmark. Mange af disse medarbejdere har en byg- for Construction Management eller Facilities Manage- gerelateret grunduddannelse og har måttet lære at ment. Emnet for masterafhandlingen vælges typisk, håndtere FM-opgaverne den hårde vej igennem jobbet så det har relation til den enkelte studerendes daglige suppleret med korte efteruddannelsesopgaver. Dette arbejdsområde. Hvis man vælger det valgfrie modul råder den nye specialiseringsmulighed bod på. i Ejendomme og arbejdspladser og afslutter med en Specialiseringen i FM henvender sig især til medar- masterafhandling i et emne relateret til FM, så kan man bejdere, der er i eller på vej mod en karriere som funkti- blive Master i Ledelse af Byggeri med specialisering i Fa- onsleder e.lign. i en FM-organisation, men specialiserin- cilities Management. gen kan også være relevant for andre medarbejdere, der Et hold studerende på studie vende ingeniørvirksomhed, en byggevirksomhed med tur til Shanghai i 2010 fokus på FM-opgaver eller en uddannelsesinstitution. Praktiske oplysninger For at starte på uddannelsen skal man have min. 2 års relevant erhvervserfaring og en uddannelse på bachelorniveau. Næste hold starter september 2013. Du kan læse mere om uddannelsen på http://www.man.dtu.dk/Uddannelse/Videreuddannelse/Ledelse_af_byggeri.aspx. Hvis du vil vide mere om specialiseringen i FM, kan du kontakte til professor Per Anker Jensen, pank@dtu. DFM Update 2012 arbejder med FM-relaterede opgaver. Det kan være i en dk. Hvis du vil vide mere om Master i Ledelse af Byggeri, in-house FM-organisation, en kommune eller anden of- så kontakt til studieleder Henrik Buhl, [email protected]. Du fentlig organisation, en FM-leverandørvirksomhed, en kan få tilsendt brochurer, og du er altid velkommen til ejendomsvirksomhed, en arkitektvirksomhed, en rådgi- en samtale om dine uddannelsesmuligheder. DeadlineUdsendelseTemaer – foreløbigt # 16: Blå 23. november primo december Temaforslag: Merværdi – de grønne tage og solceller mv., udviklingstendenser og trends, nøgletal, totaløkonomi og benchmarking (DFM benchmarking). Husk at forslag og ideer til artikler, gode cases m.v. er meget velkomne. Sendes til redaktør af FM Update arkitekt m.a.a. Kjeld Nielsen, email: [email protected] Vedrørende annoncering i FM Update, kontakt DFM sekretariatet. Arbejdsudvalg om FM og bæredygtighed DFM netværks arbejdsudvalg om FM og bæredygtighed og energi har holdt sit første møde. Udvalget har drøftet en række mulige indsatser i relation til emnet, og har lagt sig fast på, i første omgang, at se nærmere på de bæredygtighedskoncepter, som eksisterer i markedet. Udvalget har desuden besluttet at prioritere indsamling af artikler om bæredygtighed og energi til offentliggørelse på DFM netværks hjemmeside. Denne indsats skal medvirke til at udbrede kendskabet til praksis og virkemidler som anvendes i forbindelse med energi- og bæredygtighedsprojekter hos medlemmerne. Sidst har udvalget planer om at indgå i dialog med udvalgte porteføljeejere, for at få nærmere indsigt i, hvilke fokuspunkter medlemmerne har i forhold til bæredygtighed og energi. Udvalget består af følgende medlemmer: Nyhed Læs om den nye prisbog på byggecentrum.dk > data og software Formand - Carsten Pietras Joyce Palm-Henriksen René Schmidt Susanne Balslev Nielsen 31 Foto: Mads Westermann : DFM INDSIGT Nu hvor sommeren går på hæld, er det på sin plads, at DFM skylder medlemmer og andre interesserede tage et langt kig frem mod vinterhalvårets aktiviteter stor tak for at have bidraget med relevante og interes- i DFM netværk. Den altoverskyggende begivenhed er sante forslag til indlæg. De er kommet på baggrund af FM-konferencen den 24. og 25. januar 2013. Planlæg- vores invitation til at indsende forslag til indlæg på kon- ningen har allerede stået på i et stykke tid, og det er mu- ferencen. Vi har modtaget en overvældende mængde ligt at se konturerne af indholdet. Det vil vi selvfølgelig af rigtig gode bud, som alle har været loyale overfor det gerne dele med medlemmerne. tema, som vi har fastlagt på forhånd. DFMs årskonference 2013 DFMs uddannelsesdag 2012 2013 konferencen holdes under hovedoverskriften: Planlægning af konferencen er naturligvis kun en af mange aktiviteter, som pågår i DFMs sekretariat. Med- Af Eva Kartholm, direktør DFM netværk ”FM fra strategi til praksis – med fokus på bæredygtige, tværfaglige helhedsløsninger” lemmerne kan se frem til et efterår, hvor vi fx også in- I 2012 deltog 150 FM-ere fra Danmark, Norge og Sve- frem til at byde en række praktikværter og studerende rige. Tallet forpligter, og vi tager forpligtelsen alvorligt. velkommen til en eftermiddag med gode dialogmulig- Først og fremmest ved at se nærmere på evalueringen heder. Også her har interessen fra medlemmerne været fra i år. Gennemgående var der høj tilfredshed, men rigtig høj, og uddannelsesdagen forventes at få delta- der var også var et par gennemgående hints til, hvad gelse af ca. ti praktikvirksomheder og tre uddannelses- der kan gøres bedre. De mest markante bemærkninger institutioner. viterer til DFMs uddannelsesdag 2012. Det foregår den 2. oktober i Rambølls hovedsæde i Ørestaden. Vi ser var, at der var for lidt tid til at netværke og at den røde tråd kunne styrkes. Desuden blev der efterlyst et større CAFM-minimesse og konference strategisk fokus og flere praksisnære cases. Det har vi DFM åbner dørene for en kombineret konference/mini- besluttet at forbedre i 2013. messe om CAFM-systemer den 30. oktober. I skrivende For at styrke netværksdelen er længden på indlæg stund venter vi at messen besøges af mindst seks leve- kortet lidt af i forhold til tidligere. Så der bliver mere tid randører, som har produkter målrettet FM-organisatio- både til at dyrke netværket og til at besøge vores udstil- nen. Konferencedelen gæstes bl.a. af FM-ere fra Helsin- lere. For at sætte mere konkret fokus på enkelte emner, gør Kommune og Danske Bank. Begge har gennemført er konferencens første eftermiddag delt op i tre selv- strategiske processer i forbindelse med valg af CAFM- stændige spor, som gør det muligt, at forfølge et emne i systemer. IT-branchens direktør for forretningsnetværk et mindre forum hvor muligheden for dialog er styrket. og medlemsservice, Babak Djarahi, kommer og fortæl- De praksisnære cases er også rigt repræsenteret i ler om vigtigheden af at løfte it-kompetencerne hos det foreløbige konferenceprogram. Vi får blandt andet medarbejderne, hvis IT-systemer skal implementeres mulighed for at høre om Silkeborg Kommune, der har optimalt. gennemført en stor ledelsesinitieret organisatorisk om- Mellem de store begivenheder som er trukket frem lægning af FM-funktionen. Og om Rambølls erfaringer her, vil vi naturligvis også som sædvanligt invitere til med en gennemgribende forandrings- og udviklings- medlemsmøder, kurser og seminarer, sådan at DFMs proces, hvor FM-funktionerne er udskilt fra forretnings- medlemmer får mulighed for både at styrke deres net- enhederne og samlet i en landsdækkende funktion. På værk, udveksle erfaringer og løfte deres kompetencer. konferencen præsenteres også forskellige indlæg om informations- og kommunikationsteknologi (IKT), opti- Vi glæder os til at se jer. mering og dokumentation, ledelse og samarbejde mm. FM Update udgives af DFM – Dansk Facilities Management netværk Redaktion: Kjeld Nielsen I redaktionen: Anja Kiersgaard Foto: Kjeld Nielsen, Inger Ravn m.fl. Lay out: heddabank.dk Borgergade 111 · 1300 København K · T +45 2721 6458 · [email protected] · www.dfm-net.dk