Lilleå Bakker tager form

Indholdsfortegnelse
Indledning.............................................................................................................................................2
Problemformulering.........................................................................................................................2
Metode.................................................................................................................................................. 3
Case: Nyliberale ledelsesrationaler...................................................................................................... 4
Adore............................................................................................................................................... 4
Symbolsk Interaktionisme.................................................................................................................... 5
Indledning........................................................................................................................................ 5
Symbolsk interaktionisme og STS...................................................................................................5
Sociale verdener...............................................................................................................................5
Arbejde og samarbejde.................................................................................................................... 6
Usynligt arbejde og standarder ....................................................................................................... 7
Grænseobjekter................................................................................................................................ 7
Standardiserede pakker.................................................................................................................... 8
Foucault................................................................................................................................................ 9
Panoptisme.......................................................................................................................................9
Informations panoptikonet........................................................................................................ 10
Nyliberale ledelsesrationaler i SI-perspektiv......................................................................................12
En Symbolsk interaktionistisk undersøgelse af Adore.................................................................. 12
Sociale verdener i Adore................................................................................................................12
Ledelsen.................................................................................................................................... 13
Medarbejderne.......................................................................................................................... 13
Socialisering og autenticitet...................................................................................................... 14
Standarder og usynligt arbejde i Adore..........................................................................................15
Selvstyrende grupper.................................................................................................................16
Personlighedstest og ”fælles” værdier...................................................................................... 16
Samarbejde – hvorfor ikke bare gå? ............................................................................................. 17
Grænseobjekter og standardiserede pakker................................................................................... 18
Panoptisk styringslogik i Adore..........................................................................................................19
Diskussion: SI og Panoptisme............................................................................................................ 21
Konklusion......................................................................................................................................... 22
Litteratur............................................................................................................................................. 23
Denne opgave indeholder 46.969 tegn svarende til 19,5 normalsider. Tillægsopgaven findes efter
litteraturlisten.
1
Indledning
I et udrag fra sit speciale beskriver Jesper Tynell, hvordan nyliberale styringsrationaler i stadig
større grad gennemsyrer vores samfund, arbejdspladser og de institutioner, som vi færdes i fra
vuggestuealderen til vores alderdom (Tynell, 2002). Det enkelte individ eller den enkelte institution
skal tage mere ansvar, imens beslutninger om brug af ressourcer og overordnede mål centraliseres
og varetages af en ledelse eller en central forvaltning (Ibid: p. 22). Men hvordan bliver disse
styringsrationaler etableret? Hvordan udspiller de sig i praksis? Hvad er konsekvenserne for de
mennesker, der arbejder under disse forhold? I denne opgave ønsker jeg, at komme nogle af disse
spørgsmål nærmere.
Problemformulering
I denne opgave vil jeg diskutere en case om nyliberale styrings- og ledelsesrationaler ud fra
symbolsk interaktionisme. Casen ligger sig i forlængelse af af Foucaults optik. Mit ærinde er derfor
at undersøge, hvordan symbolsk interaktionisme kan bidrage til en forståelse af de problematikker,
der er beskrevet i casen. Herefter vil jeg foretage en komparativ diskussion af Foucault og
panoptismen i forhold til de perspektiver, som symbolsk interaktionisme tilbyder. Derved vil jeg
diskutere styrker og svagheder ved de to forskellige tilgange i analysesammenhænge med fokus på
arbejde, organisation og ledelse og særligt nyliberale styrings- og ledelsesrationaler.
2
Metode
For at besvare min problemformulering har jeg udformet en opgavestruktur, der falder i fire
overordnede dele.
I første del præsenterer jeg min case. Casens indhold vil blive præsenteret overordnet i dette afsnit.
Jeg vil gå mere i dybden med pointer fra casen i analyse afsnittet, hvor jeg vil fokusere på
enkeltdele af caseteksten. Casen tager udgangspunkt i en enkelt tekst om en virksomhed, der
indfører nyliberal styring og ledelse. Teksten baserer sig på konklusionerne fra et speciale. Jeg har
altså ikke selv været ude og samle empiri og derfor bygger jeg min analyse på sammenskrivninger
og i forvejen bearbejdede udsagn.
I anden del af opgaven præsenterer jeg det teoriapparat, der ligger til grund for analysen. Den mest
omfattende del i dette teoriafsnit vil omhandle symbolsk interaktionisme. Den teoretiske
præsentationen af Foucault og panoptismen vil være vinklet i forhold til casen om Adore og jeg vil
ikke gennemgå tekster og pointer fra denne del af pensum med samme grundighed som i afsnittet
om symbolsk interaktionisme. Dette valg er taget, da forfatteren til min case allerede anvender dele
af Foucaults magtoptik i sine beskrivelser og det derfor vil være mere givende i analysen at
fokusere på SI.
I tredje del af opgaven foretages en analyse af forholdene i virksomheden Adore med udgangspunkt
i metoden og begreberne fra SI. Herefter analyserer jeg, hvordan den panoptiske styringslogik gør
sig gældende i Adore.
I fjerde og sidste del af opgaven foretages der en kort komparativ diskussion af af Foucault og
panoptismen i forhold til de perspektiver, som SI tilbyder. Formålet med denne diskussion er, at
undersøge styrker og svagheder ved de to forskellige tilgange til en analyse af en organisation med
nyliberale styrings- og ledelsesrationaler.
3
Case: Nyliberale ledelsesrationaler
Adore
Fokus i Tynells undersøgelse af nyliberale styringsrationaler er IT-virksomheden Adore. På
baggrund af en række interviews med tidligere og nuværende medarbejdere beskriver han,
hvorledes en ændring og professionalisering af ledelsen har ført til markant øget omsætning.
Samtidig er medarbejdertilgangen forblevet stabil og medarbejderne på papiret kun arbejder 37
timer om ugen. De bliver af ledelsen italesat som en ressource og har medindflydelse på arbejdet.
Herudover opfylder de ledelsens krav om ”hele medarbejdere” med plads til både familie og arbejde
(Ibid: pp. 7-8). Men i Tynells interviews kommer det frem, at medarbejderne har det rigtig dårligt.
Udadtil demonstrer de alle overskud og arbejdsglæde, men de bekender samtidig, at de ofte arbejder
om aftenen og i weekenderne samt aflyser ferier for at være tilstrækkelige på Adore. De lider af
dårlig samvittighed overfor deres arbejdsplads, og føler, at de ingen medindflydelse har på deres
arbejde (Ibid: p. 8).
Tynell beskriver med udgangspunkt i Foucault det styringsrationale og den dobbelthed og
asymmetri der hele tiden er på spil i virksomheden. For på den ene side italesættes de som
autonome og frie individer, men samtidig er de underlagt idealer og indtjeningskrav defineret af
ledelsen. Deres autonomi gør at de kun har sig selv, at bebrejde, hvis de fx ikke når en deadline.
Denne dobbelthed presser medarbejderne til at arbejde mere og hurtigere, for hvis de stopper op og
siger fra, har de kun sig selv at bebrejde1.
Tynell breder sit kritisk blik og argumenterer for, at denne logik genfindes i mange institutioner i
samfundet. Han mener fx, at folkeskolen er et eksempel på en institution, der er influeret af den
nyliberale styringsrationalitet. Bagved udsagn som ”ansvar for egen læring” og ”medbestemmelse
over undervisningen”, ser Tynell en tendens til at eleven kontinuerligt skal evaluere sig selv ud fra
fastlagte standarder og teknologier. Eleven er således personligt ansvarliggjort overfor centralt
fastlagte mål (Ibid. pp. 22-23).
1
Hvilket meget tydeligt illustreres i casens titel: ”Det er min egen skyld”
4
Symbolsk Interaktionisme
Indledning
I denne teorigennemgang vil jeg indlede med at præsentere de centrale personer og udgangspunktet
for den STS relaterede del af Symbolsk Interaktionisme (SI). Herefter redegør jeg for centrale SI
begreber. Herunder sociale verdener, arbejde og samarbejde, usynligt arbejde, grænseobjekter og
standardiserede pakker.
Symbolsk interaktionisme og STS
SI udspringer af den amerikanske pragmatisme og kan ses som en sociologisk videreførelse af
denne retning. Den amerikanske pragmatismes måske vigtigste læresætning er formuleret af
Thomas og Thomas og lyder følgende:
”Hvis aktører opfatter noget som virkeligt, så er det virkeligt i dets konsekvenser” (Bossen og
Lauritsen, 2007, p. 140).
Af ovenstående kan det uddrages, at praksis vægtes højere end teoretiske abstraktioner. Fokus er
altså på aktørers virkelighedsopfattelser, som kommer til udtryk, når de handler i verden (Ibid. p.
140). Anselm Strauss, Susan Leigh Star, Joan Fujimura og Adele Clarke er de mest centrale
personer indenfor STS, som viderefører SI fra den amerikanske pragmatisme (Bossen og Lauritsen,
2007, p. 139). Strauss mener, at sociologer skal undersøge processer i verden, som de optræder, og
fralægge sig aprioriske holdninger. Dette fokus betyder yderligere, at SI er stærkt antideterministisk,
da man mener, at aktørerne har mulighed for at ændre deres verden og ikke er underlagt den
(Strauss, 1978, p. 120).
Sociale verdener
Socialverdensbegrebet benyttes til at undersøge, hvorledes grupper af mennesker fungerer og
arbejder i sociale verdener, samt hvordan forskellige sociale verdener arbejder sammen.
Strauss påpeger, at man i undersøgelsen af sociale verdener ikke kan nøjes med at undersøge
kommunikationsformer, symboler og diskursive universer, men også skal kigge på håndgribelige
ting såsom aktiviteter, medlemskaber, steder, teknologier og organiseringer (Strauss, 1978, pp. 121122). Størrelsen af en social verden kan variere fra det helt lokale til det globale. Alle sociale
verdener har dog følgende fællestræk: Enhver social verden har i følge Strauss mindst én synlig
5
primæraktivitet (primary activity) og andre relaterede aktiviteter. Der er et sted (site) knyttet til
aktiviteterne. Den sociale verden gør brug af bestemte teknologier. Med tiden kan den sociale
verden segmentere og opdele sig i organisationer for at udvikle bestemte aspekter af verdenens
aktiviteter. Strauss påpeger, at disse begreber kan bruges analytisk til at undersøge subprocesser
såsom teknologisk udvikling, magtkampe, organisationsstrukturer m.m. (Ibid. p. 122).
Begrebet om sociale verdener skal altså forstås interaktionistisk og dynamisk. Sociale verdener er
nemlig i evig transformation og kan aldrig være statiske, fordi de hele tiden segmenterer. Strauss
forklarer også, hvordan sociale verdener ofte krydser hinanden og låner fx teknologier af hinanden
(Ibid. p. 123).
Nogle aktører i sociale verdener tildeles mere autenticitet end andre og vil således være mere
repræsentative for den sociale verden og dermed have mere magt end andre. Der findes
socialiseringsprocesser i de sociale verdener, hvorigennem medlemmer får ændret deres grad af
autenticitet efter optagelse eller exit af den sociale verden. Til tider er der kampe om autenticitet
eller andre emner i arenaer. Disse arenaer er ikke nødvendigvis fysisk betingede. Disse kampe kan
være med til at opretholde den sociale verden eller opsplitte og segmentere den, så der dannes nye
verdener. Sådanne kampe opstår ofte, når sociale verdener krydser hinanden (Ibid. pp. 123-124).
Arbejde og samarbejde
Et centralt begreb i SI er arbejde, som forstås i bred forstand som de handlinger aktører foretager i
verden. Begreberne om arbejde og samarbejde kan siges at være meget næranalytisk, da man her
går helt tæt på, hvordan aktører skaber fælles mening og får arbejde til at virke i konkrete
situationer.
Samarbejde mellem flere aktører betragtes i SI som et resultat af en anstrengelse, fordi der ligger en
koordineringsproces bag ethvert samarbejde, der foregår mellem flere forskellige aktører i èn eller
på tværs af flere sociale verdener. I en interaktionsproces går man ud fra, at aktører har forskellige
stances – altså at de har individuelle meninger og positioner (Corbin og Strauss, 1993, p.73). Disse
stances skal blive til et arrangement – altså en form for aftale om, hvordan fx arbejdet skal udføres.
Et arrangement er dog aldrig stabilt og fastdefineret, da der kontinuerligt i interaktionsprocesserne
vil blive forhandlet, diskuteret og manipuleret af aktører, der vil have indflydelse på udfaldet af et
arrangement (Ibid. p. 74). Denne forhandlingsproces hvor stances skal alignes for at blive til
arrangements kan fortsætte igen og igen indtil et arrangement er nået. Alignment eller
overensstemmelse beskriver nemlig den interaktionsproces, hvor aktører først må definere, hvad der
er involveret i et arrangement for derved at kunne have et stance. Derefter fortolker aktører andre
stances for til sidst at kunne reagere ved enten at bibeholde sit eget stance, så forhandlingen må
6
fortsætte eller justere sit stance, så man når til et arrangement (Ibid. pp. 75-76).
Usynligt arbejde og standarder
Susan Leigh Star lægger sig i forlængelse af Strauss. Hun arbejder ligesom Strauss med sociale
verdener og undersøger, hvordan heterogene sociale verdener med forskellige primæraktiviteter,
geografisk placering, teknologier m.m. kan arbejde sammen (Star & Griesemer, 1989, p. 387). I
forlængelse af begrebet om arbejde, fokuserer Star på usynligt arbejde, som er det arbejde mange
aktører ubemærket udfører for at få arbejdet til at forløbe. Hun giver et eksempel fra sit eget liv,
hvor hun som løg-allergiker falder udenfor standarderne på McDonalds og derfor selv må udføre
usynligt arbejde og skrabe løgene af sin burger (Star, 1991b, pp. 36-38). Beskrivelserne af usynligt
arbejde og marginaliserede grupper går igen i mange af Stars tekster, hvor hun eksempelvis også
afdækker, hvordan sygeplejerskers arbejde med at håndtere døende patienter og deres pårørende
bliver til slettet (usynligt) arbejde. Fordi lægerne ikke fortæller patienterne, at de er døende, bliver
arbejdet overladt til sygeplejerskerne og de pårørende, der må udføre et stykke merarbejde og
opretholde patientens tro på helbredelse (Star, 1991a, p. 268). I følge Star er det sociologiens
opgave at studere det usynlige for at blive opmærksom på marginaliserede gruppers ekstraarbejde,
der finder sted i sociale verdener (Ibid. p. 266).
Grænseobjekter
Grænseobjekter er et analytisk begreb, som kan bruges til at beskrive, hvordan arbejde lykkes
mellem flere forskellige aktører fra forskellige sociale verdener (Star & Griesemer, 1989, p. 388).
Grænseobjekter rummer et minimum af enighed, der kan tilfredsstille sociale verdeners
arbejdsproces, men stadig forblive forholdsvis stabil. Star og Griesemer lægger med deres
ecological approach vægt på, at alle aktører og sociale verdener skal anskues som ligeværdige. De
mener således, at samarbejde mellem sociale verdener med divergerende udgangspunkter kan finde
sted, uden at nogen nødvendigvis må give afkald på deres standpunkter (Ibid. p. 389). Dermed
rummer begrebet også muligheden for at se på de førnævnte marginaliserede grupper, som ofte
udfører usynligt arbejde. Det grundlæggende for Star og Griesemers begreb er, at fuldstændig
konsensus ikke er påkrævet for, at udførelsen af arbejde opretholdes og bliver succesfuldt (Ibid. p.
388). Grænseobjektet fungerer således som en repræsentation, der muliggør at kontroverser kan
sameksistere og fungere som et resultat af kontinuerlige forhandlinger gennem interaktioner og
arbejde (Ibid., p. 413). Star og Griesemer mener således, at deres tilgang er anti-reduktionistisk,
fordi de medregner, hvorledes alle standpunkter indgår i samarbejdet på tværs af sociale verdener
(Ibid. p. 389).
7
Standardiserede pakker
Joan Fujimura diskuterer Star og Griesemers forståelse af grænseobjekter og tilføjer begrebet
standardiserede pakker. Fujimura ser en analytisk mangel i grænseobjekter. Hun mener, at
grænseobjekter er ustabile, fordi de mange divergerende standpunkter, som begrebet tillader, bliver
tilpasset lokale behov i de forskellige sociale verdener og dermed kommer til at mangle konsistens
på tværs af sociale verdener (Fujimura, 1992, p. 171). Med begrebet standardiserede pakker vil hun
således beskrive, hvordan stabiliseringen af informationer eller artefakter bliver mulig på tværs af
samarbejdende sociale verdener (Ibid. p. 169). En standardiseret pakke består derfor både af
grænseobjekter og standardiserede metoder. Standarderne sørger for, at arbejdet bliver stabilt, ved at
reducere mængden af muligheder på tværs af sociale verdener. Samtidig undlader den
standardiserede pakke pga. af grænseobjekterne at lave en endegyldig definition af handlinger og
måderne, hvorpå arbejdet skal udføres. Standardiserede pakker betoner dermed, at stabil
koordinering af arbejde mellem forskellige sociale verdener er muligt (Ibid. pp. 169-170).
8
Foucault
I dette afsnit vil jeg kort præsentere de – i forhold til casen om Adore – mest relevante pointer fra
Foucault og panoptismen. Først vil jeg introducere Foucaults teorier om den disciplinære magt med
udgangspunkt i panoptikonet. Herefter vil nyere udviklinger af panoptismen blive beskrevet.
Panoptisme
Foucault tager i Overvågning og straf udgangspunkt i en historisk beskrivelse af, hvordan man
tidigere bekæmpede og kontrollerede hhv. pest og spedalskhed. Han bruger disse udførlige
beskrivelser som en historisk metafor for de magt- og disciplineringsmekanismer, som han mener,
udgør en del af fundamentet for det moderne samfund (Foucault, 2002, pp. 211-217). Foucault
mener at disse to billeder på magtudøvelse og ordensskabelse – pesten som disciplinerende og
spedalskheden som udelukkende, i løbet af det 19. århundrede, har fusioneret og nærmet sig
hinanden i dannelsen af en ny magtform. Denne form indebærer spedalskhedens stigmatiserende
udskillelse og pestens overvågende kontrol med det enkelte individ (Ibid. p. 216).
Foucault beskriver det moderne samfund og som et disciplinær samfund. Som metafor herfor
bruger han Jeremy Benthams panoptikon som en arkitektonisk idealtype på overvågning og
styringsmekanismer (Ibid. p. 217). Den arkitektoniske indretning af panoptikonet er centreret
omkring et tårn eller et rum, som hæver sig over resten af bygningen. Op til dette grænser resten af
panoptikonets rum, som er adskilt fra hinanden via vægge. Det centrale rum er udstyret med
vinduer, således at man kan overvåge alle bygningens øvrige rum fra denne midterste kerne. Det er
kun muligt at se fra det centrale rum og ud i de opgrænsende rum, men ikke fra disse rum og ind i
det centrale rum (Raffnsøe, 2002, pp. 56-57). Den panoptiske indretning gør det således muligt at
styre og afrette de individer, som placeres i dets individuelle rum. Det betinges nemlig implicit i den
arkitektoniske udformning af panoptikonet, at de indsatte aldrig ved, hvornår de er udsat for
overvågning. Denne mekanisme skaber en permanent styringsvirkning, i form af den magt der
ligger i den altid eksisterende trussel om overvågning. Magten bliver selvregulerende, og den
indsatte bliver dermed bærer af – og den opretholdende faktor i sin egen magtsituation. Magten
ligger altså i disciplineringen af individet og de disciplinære regulerende relationer i befolkningen,
som opstår når mennesket udskilles fra mængden og gøres til individuel genstand for overvågning,
målbarhed og kontrol (Foucault, 2002, p. 219-220).
Det er en vigtig pointe fra både Foucault og Bentham, at panoptikonet som billede på
selvopretholdende ordnings- og styringsrelationer, ikke kun findes i institutioner som fængsler eller
9
sygehuse. Panoptismens logik genfindes overalt i samfundet og i situationer mellem mennesker
(Raffnsøe, 2002, p. 60; Foucault, 2002, p. 224).
Styring og magt besidder altså for Foucault intet indre væsen. Den magt, som findes i de
disciplinære relationer, overflødiggør en personificeret suveræn hersker 2 samt brugen af direkte
tvang. Magten udøves via de disciplinære relationer og teknikker som findes i panoptikonet og på
den måde, er den mere skjult og subtil og virker effektivt på mange niveauer (Foucault, 2002, p.
225).
Som følge af den disciplinære magts fremmarch mener Foucault, at subjektet er blevet objektiveret.
Herudfra kunne man mene, at Foucault står for et reduktionistisk syn på mennesket, fordi han
beskriver, hvorledes mennesket er underlagt nogle generelle og strukturelle magtprincipper i det
sociale. Her fornemmer man antydningen af et determineret subjekt, som er underlagt strukturerne
samfundet. Dette er dog ikke noget Foucault udtrykker eksplicit, og han beskriver jo netop, at der
altid eksisterer en modmagt i relationerne, som står i en kontrasterende og udfordrende position til
magten.
Informations panoptikonet
Indenfor de seneste år er der fra flere sider kommet vigtige analytiske bidrag og videreudviklinger
til Foucaults oprindelige idéer om panoptikonet. Bl.a. idéen om post-panoptismen (Boyne, 2000)
og informations paoptikonet, som jeg her vil beskrive nærmere (Zuboff, 1989).
Zuboff bruger termen informations panoptikonet og påpeger hermed, hvordan forskellige slags
moderne informationssystemer kan anskues som en endnu mere vidtrækkende udgave af Benthams
og Foucaults arkitektoniske idealtype. Informations panoptikonerne er nemlig ikke bundet til tid og
rum eller begrænset til den fysiske indretning af bygninger eller bestemte organisatoriske praksisser.
Informations panoptikonerne kan derimod løbende indsamle data om alt, hvad de er designet til,
uden at der nødvendigvis er en menneskelig observatør tilstede imens indsamlingen sker (Ibid. p.
322). På den måde tekstualiserer informations panoptikonerne de objekter, begivenheder og
processer, der alle er med til at konstituere en organisations arbejde. Denne tekstualisering giver i
form af flere tilgængelige informationer og mere viden nye muligheder og kræver velovervejede
valg fra ledere i en organisation (Ibid. p. 319). Ifølge Zuboff er den form for kontrol og styring, som
informations panoptikonet giver anledning til appellerende for mange ledere. Informations
panoptikonet tilbyder nemlig en form for kontrol, hvor den allestedsnærværende observation
indgyder den ønskede opførsel fra medarbejdernes side. På den måde skal lederen ikke bruge tid på
2
Foucault bruger selv (med henvisning til Machiavelli) beskrivelsen: ”at kappe hovedet af fyrsten” for at
symbolisere, at magt ikke er noget der kan besiddes, men snarere udøves i relationerne.
10
at løse konflikter ansigt til ansigt med medarbejderne eller få dem til at arbejde på en bestemt måde,
men snarere sørge for at informations panoptikonet inducerer de rigtige og ønskede idealer (Ibid. p.
323).
Idéen om informations panoptikonet er blevet til på baggrund af Zuboffs analyser i en række
konkrete informationer og skal ses i denne sammenhæng – altså som en analytisk videreudvikling,
der kan supplere Foucaults udformning af paoptismen.
11
Nyliberale ledelsesrationaler i SI-perspektiv
En Symbolsk interaktionistisk undersøgelse af Adore
Symbolsk interaktionisme har udpræget fokus på mennesker og de virkelighedsopfattelser, der
kommer til udtryk, når mennesker handler i verden. Derfor vil en undersøgelse med symbolsk
interaktionisme altid starte med at fokusere på de handlende aktører, som i dette tilfælde er
medarbejderne og ledelsen i Adore.
Ifølge Star bør man som forsker især fokusere på de marginaliserede grupper og dem, der udfører
usynligt arbejde. Men hvis vi skal fralægge os aprioriske holdninger, må vi starte med at undersøge
aktørerne og de processer, som de indgår i, som de optræder. For at systematisere netop denne
undersøgelse af aktørerne i Adore, er det relevant at starte med at kigge nærmere på begrebet om
sociale verdener.
Sociale verdener i Adore
Udover at undersøge hvordan aktører arbejder og arbejder sammen i og på tværs af sociale
verdener, kan begrebet om sociale verdener bruges analytisk til at undersøge subprocesser såsom
teknologisk udvikling, magtkampe, organisationsstrukturer m.m. Især magtkampe, brug af
teknologier og organisationsstrukturer er relevante at undersøge nærmere i casen med Adore.
Inden den nye ledelse kommer til i 1998, beskrives det, at det rent økonomisk er gået dårligt for
Adore i en årrække. Meget mere ved vi ikke om tiden før 1998 (Tynell, 2002, p. 7). Alligevel kan vi
karakterisere virksomheden Adore før 1998, som en social verden. Medarbejderne og ledelsen
havde overordnet den samme primæraktivitet – nemlig at fremstille og sælge IT-løsninger til deres
kunder. Derudover var de knyttet til det samme site – nemlig deres kontor, hvor de arbejdede hver
dag. Det vil også inden 1998 være muligt at zoome yderligere ind og finde mindre sociale verdener
indenfor Adore – fx gruppen af sælgere, gruppen af udviklere, gruppen af ledere osv. En aktør kan
nemlig og vil som oftest være medlem af flere sociale verdener, således at én både kan være sælger
og udvikler i Adore og herudover også familiefar og tangodanser i fritiden.
I 1998 beslutter ledelsen at ændre strategi og danner i samarbejde med et konsulentfirma en HRafdeling med en direktør og en række medarbejdere. HR-afdelingen udvikler og implementerer i
tiden herefter en række tiltag i Adore, som skal forandre arbejdspladsen og forbedre indtjeningen
12
(Ibid.). Man kan derfor sige, at i tiden herefter segmenterer den sociale verden, der før var udgjort
af arbejdspladsen Adore og bliver til to sociale verdener – nemlig ledelsen og medarbejderne.
Ledelsen fremstår nu som én social verden og medarbejderne som en anden social verden. Dette
bliver bl.a. tydeligt i de to sociale verdeners forskellige primæraktiviteter, forskellige brug af
teknologier og forskellige sites.
Ledelsen
Ledelsens primæraktivitet bliver nemlig i højere grad at lede medarbejderne. Det har det
selvfølgelig også været tidligere, men ledelsesaktiviteterne er nu langt mere omfattende og
professionaliserede. Arbejdet består bl.a. i en omfattende indsamling af informationer om de enkete
medarbejdere. I forhold til medarbejdernes arbejdsmæssige præstationer, modtager ledelsen
informationer om hvorvidt medarbejderne når deres deadlines, hvor lang tid de bruger på et projekt,
hvor meget af deres arbejdstid, der kan faktureres til kunden osv. Der indsamles også informationer
om medarbejdernes personlighed via personlighedstest. Herudover opstiller ledelsen indtjenings og
kvalitetsmål for hver enkelt afdeling og hver enkelt medarbejder. En anden del af den
professionaliserede ledelse går ud på, at ledelsen demonstrerer, hvordan man er en god medarbejder
i Adore. Dette bliver bl.a. gjort på kurser for nye medarbejdere, men også mere kontinuerligt til
møder og samtaler i hverdagen. Ledelsen som social verden er også knyttet til et bestemt site. Som
de eneste har de ansatte i ledelsesgruppen nemlig kontorer med vægge og aflukkede døre.
Medarbejderne
Den anden sociale verden i Adore udgøres af medarbejderne under ledelsesniveau. Deres
primæraktivitet er stadig at fremstille og sælge It-løsninger. En væsentligs ændring for dem er sket i
det udvidede omfang af teknologier, som de bruger til registrering af deres arbejde. Digitaltbaserede
projektstyringsværktøjer bliver brugt til at holde styr på, om den enkelte lever op til daglige
deadlines og mål. Herudover skal den enkelte medarbejder indtaste i et lagkagediagram, hvor stor
en del af arbejdstiden, der kan faktureres ud til kunderne. Som et led i den nye ledelses
omstrukturering, har Adores medarbejdere også fået åbne kontormiljøer, hvor alle sidder og
arbejder sammen i et stort åbent rum, der nogle steder er adskilt af glasvægge. På den måde er den
sociale verden udgjort af medarbejderne også knyttet til et fælles site.
Forskellige primæraktiviteter (ledelse og arbejde med IT), forskellige sites (aflukkede kontorer og
åbne kontorer) og forskellig brug af teknologier (indsamling af information og produktion af
information) har opsplittet og segmenteret det, der før var én social verden – nemlig arbejdspladsen
13
Adore – til to forskellige sociale verdener, nemlig hhv. ledelsen og medarbejderne. Man kan
indvende at disse to forskellige sociale verdener også eksisterede før 1998 og før den
professionaliserede ledelse kom til. Men pointen er snarere at socialverdensbegrebet giver mulighed
for at se nogle nuancer i interaktionen mellem mennesker og i dette tilfælde organisationsstrukturen
i Adore. Håndgribelige ting som teknologier og kontorindretning har fået en stor betydning for,
hvordan aktørerne i Adore forstår sig selv i forhold til deres omverden og dette rummer
socialverdensbegrebet et blik for. Begrebet skal i høj grad skal ses som et analytisk begreb, der
ifølge Strauss skal forstås interaktionistisk og dynamisk. Sociale verdener er nemlig i evig
transformation og kan aldrig være statiske, fordi de hele tiden segmenterer. I denne sammenhæng
har det netop givet mening at kigge på, hvordan Adore som social verden er segmenteret og blevet
til to sociale verdener.
Socialisering og autenticitet
De to sociale verdener bliver endnu mere tydelige, hvis vi bruger Strauss' begreber om socialisering
og autencitet. I enhver social verden vil der ifølge Strauss være socialiseringsprocesser, hvor
medlemmerne oplæres, tilvænnes og tillærer verdenens sociale regler og normer.
I Adore fører den nye ledelses initiativer i starten til en række autenticitetskampe, hvor det
defineres, hvem der passer ind i virksomheden og altså kan optages i den sociale verden og hvem
der må tage sin exit. Det beskrives nemlig, hvordan en række mellemledere, der ikke lever op til det
nye ledelsesbegreb, må se sig nødsaget til at sige deres job op eller alternativt blive fyret (Ibid. pp.
16-17 ). Denne fyringsrunde bliver starten på en række socialiseringsprocesser i Adore.
Fyringsrunden statuerer nemlig et eksempel for resten af medarbejderne – man må dele de samme
værdier som virksomheden for at have sin berettigelse som ansat der. Virksomhedens værdier bliver
demonstreret på flere måder. De er nedskrevet og formuleret som 10 kerneværdier, der rent fysisk
hænger indrammet i samtlige af virksomhedens lokaler, de popper op på Adores interne It-system,
når medarbejderne logger ind og de bliver gentaget på interne møder. Udover at lade de korrekte
værdier være allestedsnærværende, anvendes der også personlighedstests til at undersøge om en ny
medarbejders personlige egenskaber stemmer overens med værdierne i Adore og til at afklare
uoverensstemmelser på arbejdspladsen (Ibid. p. 10). Socialiseringsprocesserne er altså tæt
forbundet med brugen af bestemte teknologier. Personlighedstesten indeholder 40 spørgsmål, som
man svarer på via afkrydsning. Outputtet er en 16 siders rapport, hvori medarbejderens personlige
egenskaber bliver defineret og det tjekkes hvor godt medarbejderen passer med den idealprofil, som
ledelsen har defineret og lagt ind i systemet. At have en høj grad af autencitet bliver derfor bl.a.
14
ensbetydende med at leve op til nogle prædefinerede værdier. Herudover er det også
personlighedstesten, der bliver spurgt og gjort til dommer, når der opstår uoverensstemmelser
mellem medarbejdere og ledere på arbejdspladsen. Personlighedstesten må derfor siges at være en
meget stærk standard for medarbejderne i Adore. Dette vender vi tilbage til senere.
Udover personlighedstests og kerneværdier går det at være medarbejder i Adore også ud på, at
opføre og vise sig på en bestemt måde. Fx er det velset at optræde nærmest overdrevet positivt og
begejstret over ledelsens beslutninger. At huje og klappe højlydt bliver en del af et ritual, der finder
sted, når nye tiltag eller beslutninger præsenteres på interne møder (Ibid. p. 14). Derudover skaber
det også en høj grad af autencitet at arbejde meget i hverdagen og i weekenderne. Der er ikke noget
timeregnskab eller stempelur, fordi det opfattes som gammeldags. Der er derimod såkaldt fleksibel
arbejdstid, hvilket bevirker at dem, der arbejder meget og viser, at de bliver længe på kontoret, er de
mest velansete medarbejdere i Adore (Ibid. p. 11).
Ved at følge og beskrive socialiseringsprocesserne bliver det tydeligt, at den sociale verden, der
udgøres af ledelsen bliver dem, der definerer, hvordan man opnår en høj grad af autencitet. Det er
ledelsens normer og idealer, der er indlagt i personlighedstesten og det er dem, der har defineret
Adores 10 kerneværdier.
Standarder og usynligt arbejde i Adore
Usynligt arbejde er beskrevet af Star, som det arbejde nogle aktører ubemærket udfører for at få
arbejdet til at forløbe. I Stars beskrivelser er det som oftest marginaliserede grupper, der falder
udenfor bestemte standarder, der udfører det usynlige arbejde. Fx er hun selv løgallergiker og falder
derfor udenfor standarden for brugere på McDonalds. Der er nemlig løg i McDonalds burgere og
hun må som en del af en marginaliseret gruppe af løgallergikere udføre et stykke merarbejde med at
skrabe løgene af sin burger. I Stars eksempel er det altså tydeligt, at standarden omkring burgere
tilgodeser flertallet (mennesker der godt kan tåle løg) og samtidig besværliggør standarden, det at
spise burgere for en lille gruppe af løgallergikere.
I Adore fungerer det lige omvendt. En lille gruppe af ledere har defineret en række standarder, der
tilgodeser dem og deres primære mål og aktiviteter om at lede en virksomhed med høj indtjening og
omsætning. Den større gruppe af medarbejdere bliver dermed underlagt disse meget stærke
standarder og må derfor hver især udføre usynligt arbejde for at få arbejdet i virksomheden til at
glide. Disse standarder gælder både i forhold til den måde, medarbejderne arbejder på, måden de
agerer på på arbejdspladsen og deres arbejdstid.
15
Selvstyrende grupper
Medarbejderne er organiseret i selvstyrrende grupper. De enkelte grupper har hver især ansvar for
de projekter, de arbejder på. De opstiller selv deadlines og estimerer hvor lang tid gennemførelsen
af et bestemt projekt må vare (Ibid. pp. 8-9). Samtidig holdes de ansvarlige af ledelsen, deres
arbejdsgruppe og sig selv, hvis de ikke når deres selvdefinerede deadlines. Projektstyringsværktøjerne, der måler faktureringsgrad og om den enkelte når sine daglige deadlines bruges nemlig
som en slags overvågningsteknologi. Dermed bliver de selvstyrrende grupper kombineret med
projekt-styrringsværktøjerne en meget stærk standard, som den enkelte medarbejder kontinuerligt
kan holdes op på. Dette er med til at presse medarbejderne op til deadlines. De må bruge aftener,
weekender og i nogle tilfælde aflyse ferier for at nå projekterne til den selvestimerede tid. Det er
altså ikke direkte ledelsen, der presser dem, men i lige så høj grad dem, selv der ønsker at levere et
godt stykke arbejde og bevare deres selvopfattelse som fagligt dygtige, frie og hårdtarbejdende
medarbejdere.
På den måde udfører de et stykke merarbejde, som ikke bliver medregnet af ledelsen, men måske
snarere er forventet af denne. Der er nemlig ikke noget timeregnskab i Adore og på den måde
arbejder medarbejderne ofte gratis, da de hverken får afspadsering eller betaling for
overarbejdstimerne.
Personlighedstest og ”fælles” værdier
Personlighedstesten og de 10 kerneværdier er to andre stærke standarder i Adore. Som tidligere
beskrevet bliver personlighedstesten brugt til at løse konflikter mellem medarbejdere og ledere. Den
bruges altså som en objektiv dommer i tvivlsspørgsmål. Personlighedstesten og kerneværdierne er
defineret udelukkende ud fra ledelsens idealer. Medarbejderne må agere ud fra disse idealer for at
passe ind i Adore. Det fører til, hvad Tynell kalder for ”angstdrevet entusiastisk komediespil” (Ibid.
p. 14). Medarbejderne bakker op om beslutninger, som de måske dybest set ikke er enige i. Der
vises entusiasme, fordi man ikke vil skille sig ud og miste autencitet i gruppen. Men som flere af
medarbejderne forklarer, så mener de selv at have gennemskuet ledelsens hensigt med at få alle til
at bakke beslutningerne op (Ibid. p. 14). Der findes altså en dobbelthed i deres udsagn, som består i
en uoverensstemmelse i forhold til hvordan de opfører sig og hvad de tænker. Dermed udfører
medarbejderne et stykke usynligt arbejde, når de forsøger at agere på den ifølge ledelsen korrekte
måde. De undertrykker deres meninger for at passe ind i personlighedstestens, kerneværdiernes og
ledelsens idealer. Dette merarbejde er usynligt for alle andre end hver enkelt medarbejder, som hver
især er forvisset om, at han eller hun er den eneste som ikke passer ind i standarderne. Derfor tier
alle, bøjer under for standarderne og agerer på den forventede måde.
16
Det som i virksomheden bliver italesat som fælles værdier er i virkeligheden en række
fastdefinerede standarder, som gennemsyrer rum, tid, indretning og de teknologier, der benyttes i
det daglige arbejde i Adore. Man kan på den måde sige, at medarbejderne tilpasser sig Adore i
stedet for at virksomheden tilpassede sig medarbejderne og udnyttede de enkelte medarbejderes
individuelle ressourcer.
Samarbejde – hvorfor ikke bare gå?
I symbolsk interaktionisme opfattes arbejde og særligt samarbejde som et resultat af en anstrengelse
og en række koordineringsprocesser. Disse koordineringsprocesser er nærmest ikke eksisterende i
Adore, bl.a. fordi der som beskrevet er en række ufravigelige standarder, som foreskriver hvordan
man arbejder og opfører sig i virksomheden. Samarbejdet i Adore er endvidere styret af en række
socialiseringsprocesser og autenticitetskampe, som igennem både ledelsen, medarbejderne og en
række teknologier (projektstyrringsredskaber, personlighedstests, demonstrering af kerneværdier og
registrering af faktureringsgrad) bliver udført og opretholdt hver eneste dag på arbejdspladsen.
Overholdelsen af standarderne samt accepten af og indlevelsen i disse socialiseringsprocesser er
betingelsen for, at man er medlem i den sociale verden i Adore. Hvis man falder udenfor betyder det
fyring. Samtidig udtaler alle de medarbejdere, som i fortrolighed taler med Tynell, at de er uenige
med ledelsen på en række områder, ingen reel indflydelse har, føler sig udbrændte, stressede og
utilstrækkelige (Ibid. pp. 7, 13). Men hvis det hele er så skidt, hvorfor så ikke bare gå, sige op og
finde et nyt arbejde?
Hvis vi kaster et blik på SI og metoden, der anvendes, ser vi netop en stærkt antideterministisk
holdning, da man antager at aktørerne har mulighed for at ændre deres verden og ikke er underlagt
denne (Strauss, 1978, p. 120). Det beskrives også, at der netop er flere ansatte, der har forladt Adore
(Tynell, 2002, p. 14). Størstedelen af medarbejderne er dog blevet, hvilket ifølge Tynell især skyldes
den autonomi, som medarbejderne er blevet tildelt. Han skriver:
Ved at opstille dette dobbeltbindende normsæt adskiller ledelsen altså medarbejdernes viljer fra deres
handlinger på en lang række punkter. Og når den samtidig subjektiverer dem som frie, autonome individer,
der selv – og kun selv – har ansvaret for deres egen arbejdssituation, giver den dem udelukkende sig selv at
takke for, at de ikke kan honorere alle de modsatrettede krav på en og samme tid. (Ibid. p. 13)
Herudover bliver det med SI tydeligt, at socialiseringsprocesserne er bundet op på teknologier, der
fungerer som ufravigelige standarder. Derfor bliver det svært for den enkelte medarbejder, at
omdefinere autencitetskampene og de arenaer som disse foregår i. Man vil netop ikke tabe ansigt
ved ikke at præstere det forventede. Som medarbejder og en del af en selvstyrrende grupppe, har
17
man nemlig selv estimeret sin tid og hvor lang tid et projekt skal tage. Det er altså ens egen skyld,
hvis et projekt mislykkedes, forsinkes eller ikke lever op til kundernes forventninger.
Grænseobjekter og standardiserede pakker
Grænseobjektet rummer som analytisk begreb et blik for at konsensus ikke er påkrævet for at
samarbejde kan lykkes. Vi har netop set i Adore, at nok er der udadtil konsensus i samarbejdet og en
klar alignment af medarbejdernes arbejde og ageren på arbejdspladsen, men de enkelte aktører
fortolker standarderne forskelligt. Især på et punkt bliver det tydeligt – nemlig i forhold til
arbejdstiden. Arbejdstiden kan nemlig siges at have karakter af et grænseobjekt. Det er i dette
tilfælde ikke noget fysisk objekt, men et område af det at arbejde på Adore som bliver italesat i
virksomheden, og som der eksisterer nogle mere eller mindre definerede regler for. Den sociale
verden, der er udgjort af ledelsen har defineret arbejdstiden som fleksibel. Det er altså op til
medarbejderne selv, hvornår og hvor meget de arbejder. Dette forhold kombineret med de selvestimerede deadlines har som beskrevet ført til, at mange af medarbejderne arbejder langt mere end
37 timer om ugen. En række af medarbejderne forklarer til Tynell, at de selv fører et regnskab med
hvor meget de arbejder, for at vide, hvor meget de egentlig arbejder og kunne bibeholde god
samvittighed (Ibid. p. 15). På den måde er arbejdstiden altså et område (grænseobjekt), som
ledelsen og medarbejderne har forskellige opfattelser og praksisser omkring, men som alligevel
fungerer på tværs af de sociale verdener.
Andre områder i Adore er klart definerede og mere uomgængelige. Eksempelvis projektstyringsværktøjerne, som dagligt bruges af både ledelsen og af medarbejderne. Disse kan beskrives som en
standardiseret pakke, fordi de anvendes og opfattes mere konsistent og stabilt på tværs af de sociale
verdener. Ledelsen har fx defineret en række standarder for, hvor høj den enkelte medarbejders
faktureringsgrad skal være, eller defineret nogle overordnede indtjeningsmål, som det er op til de
enkelte medarbejdere at leve op til. Disse standarder forbliver altså uforanderlige på tværs af
verdenerne. Samtidig er det ikke defineret, hvordan eller hvor meget den enkelte medarbejder må
arbejde for at leve op til den ønskede faktureringsgrad og indtjeningsmål. Arbejdstiden har som
netop beskrevet karakter af at være et grænseobjekt og laver altså ikke en endegyldig definition af
handlinger og måderne, hvorpå arbejdet skal udføres.
Begreberne – grænseobjekter og standardiserede pakker – skal her tjene til en forståelse for og
uddybning af, hvorfor samarbejdet er muligt trods de dårlige forhold.
18
Panoptisk styringslogik i Adore
I det følgende afsnit vil jeg supplere SI-analysen med en række pointer fra Foucault og
panoptismen. Jeg vil diskutere, hvordan den panoptiske styringslogik gør sig gældende på flere
forskellige områder i Adore.
Panoptikonet er som beskrevet både en arkitektonisk idealtype og en metafor for en styringslogik. I
Adore genfinder vi begge dele. Helt konkret er medarbejdernes arbejdsplads indrettet som åbne
kontorlandskaber, der højst er adskilt af glasvægge. Lederne har derimod afskærmede og lukkede
kontorer. Denne indretning minder på nogle punkter om panoptikonets indretning. Lederne kan til
enhver tid kigge ud over kontorlandskabet og se på medarbejderne, men medarbejderne kan ikke
kigge på lederne.3 Medarbejderne kan til enhver tid iagttage hinanden og arbejder altså dagligt med
en viden om, at deres kollegaer (og ledere) ved, hvordan de arbejder, på hvilke tidspunkter de
arbejder og hvor meget de arbejder. På den måde er både ledere og medarbejdere en del af
panoptikonets logik og alle aktører i Adore er med til at opretholde panoptikonets overvågningsmekanismer.
Disse overvågningsmekanismer forstærkes, når vi inddrager begrebet om informations
panoptikonet. Det er nemlig også relevant at betegne en lang række af de projekt-styringsværktøjer,
som bliver brugt i Adore, som informations panoptikoner. Microsoft Project, Score Pie og
kundeloyalitetsmålinger er alle teknologier, der bl.a. måler om den enkelte medarbejder lever op til
sine daglige milepæle og deadlines, faktureringsgrad og kundernes forventninger. Alle afvigelser
kan altså aflæses af både ledere og medarbejderne selv. Disse teknologier er helt i tråd med Zuboffs
beskrivelser frigjort fra tid, rum og fysisk indretning. De tekstualiserer derimod arbejdspraksisserne
i Adore ved kontinuerligt at indsamle informationer omkring medarbejdernes præstationer.
Styringen og magten ligger altså til dels i teknologien, fordi de idealer, som her er defineret bliver
objektivt gældende i organisationen. Du skal overholde dine deadlines, du skal kunne tjene dig selv
ind (faktureringsgrad) og du skal have tilfredse kunder. Lykkedes dette ikke, er det ifølge ledelsen,
fordi medarbejderen mangler en række personlige egenskaber. Derudover skaber muligheden for
konstant at overvåge sig selv (og blive overvåget af andre) en permanent magtsituation, som gør at
medarbejderne arbejder hårdt for at opfylde idealerne og ikke blive en fiasko.
Den form for styringslogik, som panoptismen udtrykker og som vi genfinder i Adore kan altså ikke
alene tilskrives ledelsen i Adore. Det er nemlig ikke direkte ledelsen, der tvinger medarbejderne til
at underestimere deres projekter, arbejde mere osv. Magten og styringen ligger ikke hos én person,
3
dog kan medarbejderne modsat i panoptikonet selv se, hvornår de bliver iagttaget af en leder.
19
men udøves snarere i relationerne mellem ledelsen, medarbejderne, teknologierne og de idealer og
diskurser, som hersker i Adore. Dermed virker den subtilt, skjult og effektivt. Skjult og subtilt, fordi
medarbejderne kritiserer sig selv og deres manglende egenskaber, når noget går dårligt, i stedet for
at betragte den organisation og de strukturer, som de arbejder i. Effektivt fordi medarbejderne selv
er bærere af deres egen styring og dermed selv opretholder magtmekanismerne i organisationen. Og
effektiv fordi denne form for styring giver ledelsen en allestedsnærværende kontrol og ”sparer” den
autoritære magtudøvelse væk.
20
Diskussion: SI og Panoptisme
Symbolsk interaktionisme tilbyder en metode og en tilgang til undersøgelser, som er antireduktionistisk, da man i høj grad undersøger, hvordan aktører handler i verden. Med SIundersøgelsen af Adore er det for det første blevet klart, at Adore som social verden er segmenteret
og blevet til to sociale verdener. Dette er sket som følge af en ny organisationsstruktur og nye
ledelsesprincipper og indførelsen af en række nye teknologier. Dette har igen medført en række
socialiseringsprocesser og autencitetskampe i de sociale verdener. For det andet er det blevet klart,
at det er flerheden af aktører, der udfører usynligt arbejde og altså ikke en lille marginaliseret
gruppe. Medarbejderne udfører nemlig et usynligt stykke arbejde i forhold til deres arbejdstid og
deres generelle ageren på arbejdspladsen. For det tredje har SI undersøgelsen vist, at det er svært for
medarbejderne at sige op og sige fra overfor Adore styringsrationaler. Dette skyldes især, at
socialiseringsprocesserne er bundet op på teknologier, der fungerer som ufravigelige standarder. Det
bliver derfor svært for den enkelte medarbejder at sige fra eller at sige op og dermed omdefinere
autencitetskampene og de arenaer som disse foregår i.
Med det panoptiske blik har vi set, hvordan netop dette styringsrationale genfindes både i de fysiske
omgivelser i Adore, i en række arbejdsteknologier og i selve organisationsstrukturen. Informations
panoptikonet viser, hvordan styringen bliver gennemgribende, fordi den på den ene side ligger i
teknologien, da de idealer, som her er defineret bliver objektivt gældende i organisationen. På den
anden side skaber muligheden for konstant at overvåge sig selv (og blive det af andre) en
kontinuerlig magtsituation, som gør at medarbejderne arbejder hårdt for at efterleve idealerne.
Star (og SI) har kritiseret såkaldte Machiavelliske magtopfattelser, hvor nogen nødvendigvis må
bøje under for at andre kan blive magtfulde. 4 Hun argumenterer med begrebet om grænseobjekter
for, at flere forskellige aktører kan translatere og bibeholde deres interesser og stadigvæk
samarbejde uden nødvendigvis at måtte bøje under for andre (Star & Griesemer, 1989, p. 390).
Tilsvarende beskriver Foucault, hvordan det med den panoptiske magt, er muligt at kappe hovedet
af fyrsten. Magt og styring er nemlig ikke noget, der udgår eller besiddes af en personificeret
skikkelse, som fx en leder, men derimod udøves magten i relationerne. Det er blevet vist, hvordan
medarbejderne i Adore selv bliver bærere af deres egen magtsituation som et resultat af den
panoptiske styringslogik i virksomheden.
4
Herunder har hun særligt kritiseret ANTs translationsmodel, fordi hun mener fokus automatisk bliver den stærke
aktør og derved er analyserne altid set fra dennes synspunkt.
21
Konklusion
I denne opgave er en case om nyliberale ledelsesrationaler blevet beslyst og diskuteret ud fra
symbolsk interaktionisme og panoptisme tankegangen med udgangspunkt i Foucault.
Først blev det beslyst, hvordan Adores sociale verden som følge af organisatoriske og teknologiske
ændringer segmenterer og bliver til to sociale verdener udgjort af hhv. medarbejderne og ledelsen.
Dette indebærer en ny form for socialisering og en række autenticitetskampe. Derudover er det
blevet diskuteret, hvordan en stor gruppe aktører (medarbejderne) ligger under for en række stærkt
definerede standarder og derfor udfører usynligt arbejde. Dette er særligt blevet tydeligt i forhold til
organiseringen i selvstyrende grupper og Adores praksis omkring personlighedstests og
kerneværdier. Ved hjælp af begreberne om arbejde, grænseobjekter og standardiserede pakker fra
symbolsk interaktionisme er det blevet diskuteret, hvordan og hvorfor arbejdet og samarbejdet i
Adore bliver opretholdt trods de dårlige forhold, som medarbejderne hver især beskriver til Tynell.
I andet hovedafsnit er Foucaults beskrivelser af panoptismen blevet belyst. Denne beskrivelse er
belvet suppleret af nyere udviklinger af den panoptiske styringslogik. Derudover er det blevet
diskuteret, hvordan netop denne styringslogik gør sig gældende i Adore. Dette gælder således både i
forhold til den fysiske indretning af virksomheden og kontorerne, rent mentalt i hovederne på
medarbejderne og i den teknologi, som arbejdets udførsel bliver baseret på hver eneste dag.
Slutteligt er det kort blevet diskuteret, hvordan symbolsk interaktionisme og Foucault med
panoptismen hver især anskuer styring og magtmekanismer.
22
Litteratur
Bossen, Claus & Peter Lauritsen (2007) ”Symbolsk interaktionisme og STS.” I Introduktion til STS,
redigeret af Casper Bruun Jensen, Peter Lauritsen & Finn Olesen, 93-118. København: Hans
Reitzels Forlag.
Boyne, Roy (2000): ”Post-Panopticism.” Economy and Society 29(2) pp. 285-307
Corbin, Juliet M. & Strauss, Anselm L. (1993) “The Articulation of Work through Interaction”. The
Sociological Quarterly, 24(1): 71-83.
Michel Foucault (2002 (1975)): Overvågning og straf. Fængslets fødsel. Hellerup: Det lille Forlag,
”Panoptisme”, pp. 211-246.
Fujimura, Joan H. (1992) "Crafting Science: Standardization Packages, Boundary Objects and
"Translation"." In Science as Practice and Culture, edited by Andrew Pickering. Chicago:
The University of Chicago Press.
Raffnsøe, S. (2002): Sameksistens uden common sense ”Overvågningens diagram: Benthams
Panoptikon.” København: Akademisk forlag, pp. 54-62.
Star, Susan Leigh. (1991a) "The Sociology of the Invisible: The Primacy of Work in the Writings of
Anselm Strauss." In Social Organization and Social Process – Essays in Honor of Anselm
Strauss, edited by David Maines, 265-83. Hawthorne: Aldine De Gruyter.
Star, Susan Leigh. (1991b) "Power, Technology and the Phenomenology of Conventions — on
Being Allergic to Onions." In A Sociology of Monsters — Essays on Power, Technology
and Domination, edited by John Law, 26-56: Routledge.
Star, Susan Leigh, and James R. Griesemer. (1989) "Institutional Ecology, 'Translation,' and
Boundary Objects – Amateurs and Professionals in Berkeley's Museum of Vertebrate
Zoology, 1907-1939." Social Studies of Science 19: 387-420.
Strauss, Anselm. (1978) "A Social World Perspective." Studies in Symbolic Interaction 1: 119-28.
Tynell, J. (2002). ”Det er min egen skyld” - nyliberale styringsrationaler inden for Human ressource
Management. Tidskrift for Arbejdsliv, 4. årg. Nr. 2.
Zuboff, S. (1989) In the Age of the Smart Machine. New York, Basic Books, pp. 315-361
23