Projektbeskrivelse - Den ubrudte læringshistorie
Transcription
Projektbeskrivelse - Den ubrudte læringshistorie
NYE SAMSPIL MELLEM PROFESSIONSLEDELSE OG LEDELSESPROFESSION I DE FRIE SKOLER FRIE SKOLERS LEDELSE PROGRAM 09.00-12.00 (SLIDE 1) • Præsentation af dagens program • Gå sammen med dem der kommer fra din egen arbejdsplads/ i mindre grupper : (1) Hvad skal du som ledelsesperson lære på det kommende seminar og (2) Hvad er vigtigt for organisationen at du lærer på temadagen og hvordan skal læringen bruges i organisationen? Udveksle undersøgende spørgsmål – der tages med i de kommende drøftelser ved bordene OLE FOGH KIRKEBY • OFK: Oplæg om skoleledelse og frie s med afsæt i Den Frie Organisation • Protreptik med udvalgt skoleleder om oplevelse af ledelse og værdier i ledelse • Afsluttende kommentar /Dialog ved bordene • DAGENS PROGRAM 09.00-12.00 (SLIDE 2) Opgave ved bordene: • Dialog om OFK oplæg + de undersøgende spørgsmål • Plenumopsamling på formiddagens arbejde • Interviewer bordene • OFK kobler sig med yderligere refleksioner PROGRAM 09.00-12.00 (SLIDE 2) Vælg en ordstyrer og en referent DIALOG Alle kommer med bud på spørgsmål, der kunne være spændende at undersøge Referenten skriver alle forslag til spørgsmål ned DISKUSSION Hvilke 2-3 spørgsmål vil vi arbejde med? FROKOST 12.00-13.00 PROGRAM 13.00-17.00 Korte møder • Hvad har været vigtigt for dig i formiddags? Hvilke læringspointer tager du med dig? Hvilken forskel tror du det vil gøre i din lederpraksis fremadrettet? • Gå sammen med dem, du arbejder med til daglig og snak om hvilke spørgsmål I har fået svar på og hvilke nye der er opstået WORKSHOP 1 At lede og at lede ledere Hvad er det specielle ved at være leder? Hvilke krav stiller det til mig at skulle lede andre ledere? Teorien om Leadership Pipeline er en de nyeste måder at tænke udvikling af ledere på. Leadership Pipeline handler om, hvad en leder skal kunne, og hvad det kræver at få succes på forskellige lederniveauer. Vi vil på workshoppen fokusere på skiftet til at lede andre og skiftet til at lede ledere – herunder hvordan man kan styre med værdier. PROCESSEN 14.00-14.05 • Præsentation af workshop • Præsentere centrale pointer 14.05-14.30 • Præsentation af ”skiftene” 14.30-14.45 • Dialog i mindre grupper af tre 14.45-15. • Fælles dialog 8 THE LEADERSHIP PIPELINE Fokusskift : 1. Hvilke evner/kompetencer er der brug for? 2. Hvordan vil jeg bruge min tid? 3. Hvilke arbejdsværdier? 9 4R - Model til udvikling af team Retning Råderum Rammer Relationer 10 VIGTIGE PASSAGER 11 FRA AT LEDE SIG SELV TIL AT LEDE ANDRE – NIVEAU 1 LEDERE. CHARAN, DROTTER & NOEL: THE LEADERSHIP PIPELINE. HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY Leder på 1 niveau -færdigheder: planlægge arbejde for andre, sætte mål, designe jobs, uddelegere arbejde, følge op, motivere, coache, definere kvalitetsstandarder, implementere beslutninger. - tid: omprioritere tid så lederen både løser egne opgaver og hjælper andre (=den vanskeligste og vigtigste forandring) -værdier: Skift fra at værdsætte producentrollen (den individuelle bidragsyder) til at værdsætte at gøre andre produktive - Organisatorisk setup: feedbacksystemer (trivsel, kundetilfredshed, lederevalueringer, ”produktion”) Medarbejder - færdigheder: faglige, professionelle færdigheder, individuel opgaveløsning iht mål og kvalitetsstandarder. Planlægningsfærdigheder (nå deadlines), punktlighed, kvalitet og pålidelighed. - tid: til planlægning, estimering af egen opgaveløsning. -værdier: accept af organisationskultur og tilegnelse af gældende professionelle standarder. Stolthed ved individuelt bidrag. Overgangen til leder: oftest ved demonstration af stærke faglige færdigheder og evne til at samarbejde 12 TRE NØGLEPROCESSER I DETTE SKIFT Essens : Lederen skal begynde at tænke på andre • At definere og motivere til at arbejdet bliver udført Rammer og retning 2. Sørge for at der er direkte tilbagemelding på arbejdsopgaven Råderum 3. At arbejde med at etablere sociale kontakter gennem at etablere relationer Relationer 13 Fra at lede andre til at lede ledere - niveau 2 ledere. Charan, Drotter & Noel: The Leadership Pipeline. How to build the leadership powered company Lede ledere (niveau 2, ex skoleleder, dagtilbudsleder, FU-leder)) • færdigheder: udvælge fremtidens ledere iblandt medarbejderne, uddelegere ledelsesopgaven til dem, følge/måle deres udvikling og arbejde som ledere og coache dem (bevidst forståelse af ledelse og coaching afgørende da 1 linieledere ofte ikke får formel ledelsestræning), • strategisk ledelse på tværs af funktionerne – sikre helhedens interesse. • Kvantitative færdigheder (skriftlige strategipapirer, rapporter, tal & statistik mm). • værdier: ofte skift i værdier fra stadig at have opgavekontakt (værdsætte producentrolle) til ren ledelse. • tid: prioritere struktureret og individuel tilpasset tid til alle de ledere, der referer til en (sparring og samarbejde); have tid til det ikke-planlagte; planlægge ledelsessystemets tid i årshjul. • organisatorisk set up: feedbacksystemer (medarbejdertrivsel, lederperformance og trivsel, kundetilfredshed, ”produktion”) 14 Fra at lede andre til at lede ledere - niveau 2 ledere. Charan, Drotter & Noel: The Leadership Pipeline. How to build the leadership powered company Lede ledere (niveau 2, ex skoleleder, dagtilbudsleder, FU-leder)) Hvis niveau 2 ledere ikke har lavet skiftet til at blive ledere har de en tendens til: - 1. at holde niveau 1 lederne ansvarlige for teknisk opgaveløsning istedet for ledelsesopgaveløsning, - 2. de reinforcerer faglige værdier fremfor ledelsesværdier hos 1 linielederne. - 3. de udvælger de fagligt bedste til 1 linie ledere fremfor dem som har stort potentiale som ledere. 15 FIRE SUCCESFULDE NØGLEPROCESSER I DETTE SKIFT 1. At vælge og træne første-linie ledere 2. Give ansvar og holde første linie ledere op på dette ansvar 3. At fordele og re-fordele ressourcer melem enhederne 4. At lede ”rammerne” mellem de forskellige enheder 16 HVORDAN KOMMER MAN GENNEM DETTE SKIFT? • At være opmærksom på forskellen mellem at lede medarbejdere og lede ledere • Nogen (deres chef) skal italesætte den nye positions kompetencer og værdier • At praktisere ledelse af ledere er en oplagt måde at kommunikere det på (coaching = ægte interesse) • Vigtig at involvere lederne i DET STRATEGISKE NIVEAU i ledelse 17 REFLEKSION Snak sammen tre og tre • Hvilke tanker sætter dette oplæg i gang i forhold til jeres lederfunktion? • Hvordan er skiftet gået for dig? Hvad er det du er lykkes med ? Hvad kunne gøre det bedre? • Hvilken læringspointe vil vi bringe ind i plenum? 18 WORKSHOP 2 Ledelse som holdsport Hvad kendetegner et velfungerende ledelsesteam? Hvordan spiller det velfungerende ledelsesteam sammen om ledelsesopgaverne? Og hvordan bidrager man som leder til at udvikle samarbejdet i det team, man selv er en del af? Alt for ofte fokuseres der i ledelsesudvikling på ledelse som en solopræstation. Men ledelse er i høj grad en holdsport, hvor det er den fælles koordinerede handlen og de gensidige dialoger, der gør ledelse til en virkende kraft i organisationen. På workshoppen sættes spot på, hvordan udvikling af kommunikation og samarbejde i ledelsesteamet kan medvirke til at fremme teamets samlede ledelseskraft. Og der trækkes samtidig tråde til det at være leder for teams. LEDELSE SOM EN HOLDSPORT LEDELSE SOM EN HOLDSPORT • Hvad kendetegner et velfungerende lederteam? • Hvordan spiller det velfungerende lederteam sammen om ledelsesopgaverne? • Hvordan bidrager man som leder til at udvikle samarbejdet i det team, man selv er en del af? • Hvordan kan udvikling af kommunikation og samarbejde i lederteamet medvirke til at fremme teamets samlede ledelseskraft? Grunde til at satse på at sikre velfungerende lederteam: Øget fokus på helhedsorientering og sammenhængskraft Kompleksitet i lederjobbet Forventninger til professionel ledelsesindsats Ledernes krav om et godt ledelsesmiljø 5 KENDETEGN VED DET VELFUNGERENDE LEDERTEAM 1. Ubetinget tillid – vi forudsætter, at vi altid kan stole på hinanden 2. Produktiv forskellighed – vi udnytter vores indbyrdes forskelle konstruktivt 3. Opløftende samspil – vi gør hinanden bedre gennem et generøst engagement 4. Markant lederskab – chefen engagerer sig tydeligt i teamets fremdrift 5. Styrende ambition – vi bæres af en stærk vilje til at udrette noget særligt sammen Kilde: Væksthus for ledelse, ”Ledelse er (også) en holdsport” PERFORMANCE I TEAMS HÆNGER SAMMEN MED… Losada, M & Heaphy, E. (2009). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. American Behavioral Scientist. Vol. 47. (6) SAMMENHÆNG MELLEM FORBUNDENHED OG PERFORMANCE Losada, M & Heaphy, E. (2009). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. American Behavioral Scientist. Vol. 47. (6) SOCIAL KAPITAL STYRK MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG HØJN KVALITETEN, PRODUKTIVITETEN OG INNOVATIONSEVNEN ”Virksomhedens sociale kapital er de sociale relationer, som udvikler sig i løsningen af virksomhedens kerneopgave. Det gælder både i relationerne mellem medarbejdere og ledere samt mellem medarbejdere indbyrdes og ledere indbyrdes. Det afgørende er, om disse relationer er præget af tillid, retfærdighed og samarbejdsevne” Peter Hasle m.fl.: ”Ledelse med social kapital”. L&R Business, 2010 SOCIAL KAPITAL I TRE FORSKELLIGE RELATIONER Når man betragter en organisation som helhed – fx en hel kommune, en enkelt forvaltning eller en stor institution – taler man om tre typer af social kapital, der modsvarer tre typer af relationer: Ledels en Samlende social kapital: relationerne internt i den enkelte enhed eller faggruppe. Brobyggende social kapital: relationerne på tværs af enheder eller faggrupper. Forbindende social kapital: relationerne mellem organisationens forskellige niveauer – fx medarbejdere, institutionsledere og topchefer. Kilde: ”De skjulte velfærdsressourcer”, Væksthus for ledelse, 2011 4R modellen 1. Retning: visioner, værdier, prioriteter og mål for teamet, der kobler sig til de overordnede mål for organisationen. 2. Rammer: Tidsplaner, organisationsstrukturer (hvem skal vi arbejde sammen, med/hvem må vi ikke arbejde sammen med), krav til opgaveløsning, budgetter, love og regler etc. 3. Relationer: Interne relationer - roller og samspil (Hvordan samarbejder vi for at løse vores opgaver bedst? Eksterne relationer samarbejdspartnere, andre team i organisationen, relationer til kunder, i forhold til ledelsen. 4. Råderum: teamets beslutningsmuligheder inden for de rammer, der udgør banen. Beslutningsprocesser i teamet, rutiner ift. opgaveløsning, planlægning, udvikling etc. Hvilken bane spiller vi på? 27 LEDELSE AF TEAMET/MEDLEDELSE I TEAMET Medledelse i teamet Ledelse af teamet Beslutning om team Etablering af teamet Det funktionelle team • Er teamet en løsning på fremtidens organiseringsform? • Afklaring formål, mål og opgaver • Teamet deltager aktivt i formuleringen af teamets målsætning • Sammesætning, opgaver, mål/krav defineres • Etablering af samarbejdsform er • Begyndende teamrutiner • Besvarelsen af de mange spørgsmål udvikler teamet • Fra ”Teamet” til ”Teamet i organisationen” • Teamet opbygger funktionelle rutiner Det højtydende Team • Ejerskab: Fra ”I skal” til ”vi vil” - selvkørende • Høj grad af tillid • Høj selvrefleksivitet: forslag til egne målsætninger, samarbejdet, relationer, optimering af processer • Høj læring: erfaringer omsættes gennem læring til forbedringer TEAMGUIDE Retning Beslutning om teamorganisering Det funktionelle team Rammer Råderum Definerende ledelse Facilite -rende ledelse Det højtydende team Etablering af team Relationer KOMMUNIKATION SOM SPROGSPIL BARNETT PEARCE (1999) Sprogspil (Game) Gameplayer - ethvert samspil imellem mennesker følger bestemte regler for roller og handlinger - som i et spil. - ved hvordan man følger reglerne for ”spillet”, men har ikke blik for de overordnede betingelser og værdier, som spillet bygger på. Gamemaster -har gameplayerens færdigheder + en overordnet forståelse for hvornår det er hensigtsmæssigt at spille, hvornår ”spillet” behøver en ændring og hvordan man skaber nye variationer og ”nye spil”. GAMEMASTERMODELLEN Kontrakt Procesniveauet: Aftale emne, mål og arbejdsform. Time out Samtale om samtalen, genforhandling af kontrakt, generere læring Afslutning Opsummere, handlingsrette Samtalen om samtalen Sagsniveauet: Samtalen om sagen. Samtale og spørgsmål Aktiv lytning – Generative spørgsmål – Hypotesedannelse – Anerkendende metoder. 31 REFLEKSIONSSPØRGSMÅL • Hvilke kendetegn er karakteriserende for et godt ledelsessamarbejde i det team, du er en del af? Og hvordan matcher dette de 5 kendetegn for de velfungerende lederteam? • Hvad skal der til for at styrke social kapital i relationerne på din skole (tænk både i samlende, brobyggende og forbindende relationer)? • Hvordan kan 4R modellen bruges som et navigationskompas for ledelse af jeres teamsamarbejde? • Hvordan kan jeres teammøder bedst muligt understøtte et berigende og frugtbart ledelsessamarbejde? Hvordan skal dialogen på jeres møder foregå? TAK FOR NU WORKSHOP 3 Det gode skolelederliv Workshoppen vil dreje sig om ”Det gode skolelederliv” i den samarbejdende ledelsesgruppe” – en afdækning af ansvaret for og samarbejdet om plus udviklingen i ledelsesopgaverne indadtil og udadtil i professionel skoleledelse. Hvordan skabes det personlige og det fælles ledelsesrum i samarbejde med kolleger medarbejdere og samarbejdspartnere? DET GODE SKOLELEDERLIV MELLEM FORANDRINGSLEDELSE OG FORUNDERINGSLEDELSE I DEN LEVENDE SKOLE Peder Kjøgx [email protected], +45 5161 2869 VORES TEMAER I DAG 1. Den levende skole – check in hvor er vi lige nu 2. Bevægelserne i vores opgaver 3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam? 4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur 5. Der hvor vi vil hen - check ud HVILKEN SLAGS LEDELSE PASSER TIL HVILKE OPGAVER? - ELLER HVORFOR UDVIKLE NYE ORGANISATIONSFORMER? • Fra NPM til NRM • Fra struktur til relationer og processer • Fra forandringsledelse til forundringsledelse • Fra funktionsbeskrivelser til fælles forestillinger, feed back og læring • En stadig søgen efter forbedrende alternativer • Positioner, indsigter og bidrag • Strategi og design som udviklingsrum • Den understøttende leder • Den proaktive ledelse Professions udvikling Professions udøvelse Professions ledelse Fra indgreb til indsigt En stadig søgen efter forbedrende alternativer ”Hjemmebanen” og ”Udebanen” FOKUS FOR SKOLELEDELSE BEVÆGELSERNE I VORES OPGAVER I DE SENESTE ÅR • I stigning • I aftagende HVILKE NØGLEORD ELLER CENTRALE TEMAER VIL DOMINERE SKOLEUDVIKLING I DE KOMMENDE ÅR? Nøgleord er ”betydningsbærende” ord ord som ”stikker op” i samtalen. Nøgleord fungerer som ”nøgle” til en dør, der åbner for logikken (vigtige betydninger) hos samtalepartneren og i fællesskabet. HVAD SIGER JERES KOLLEGER OM UDVIKLINGEN I DE SIDSTE 3 ÅR? •Øget synliggørelse •Sparring af medarbejdere, team •Egen og fælles kompetenceudvikling, diplom mm •Øget fokus på og krav til inklusion •Øget markedsstyring, ”outsourcing” af opgaver f.eks. Rengøring, vedligehold •Fra Professionalisering til Privatisering, øgede udfordringer fra forældreønsker (at købe sig til aflad eller succes) •Støtte til og udvikling af selvledende også eksterne team •Øget samarbejde og koordinering i skoleledernetværk, i ledernetværk og i partnerskaber eller koncerner OG HVAD FORVENTER DE SIG AF UDVIKLINGEN I DE KOMMENDE 2 ÅR? • Udviklingerne fra de foregående 3 år bliver forstærket •Krav om fornyelser rammer ledelse og daglig praksis •Fusioner, reorganiseringer, større enheder –men hvilke organisationsformer vil udvikle sig? •Videreudvikling af samarbejder og partnerskaber •Fra formel dokumentation til lærende evaluering som integreret del af skole-, professions-og ledelseskultur •Nytænke skolen og ledelse af skolen •Koble evidensrelatering og innovation (børne-, bruger-og medarbejderdreven) •Optimering, at bruge ressourcer og viden med stadig større indsigt HVAD SIGER JERES KOLLEGER OM SKOLE- OG PROFESSIONSFAGLIG LEDELSE I PRAKSIS • At lede forventninger • At tro på og at vide at det er godt det vi laver • At opbygge respekt, kultur og vi-fornemmelse • At se den enkeltes behov og at tage det alvorligt • At skabe og understøtte medarbejdernes nye læringsrum • Skolen som lærings- og videnskultur • Fokus på elever der flytter sig • Ledelse efter mål • Supervision af undervisning • Evidensrelateret ledelse • Reformer og ledelse VORES TEMAER I DAG 1. Den levende skole – check in hvor er vi lige nu 2. Bevægelserne i vores opgaver 3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam? 4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur 5. Der hvor vi vil hen - check ud FREMMERE OG HÆMMERE I OPGAVELØSNINGEN PÅ TVÆRS AF STILLINGSKATEGORIER: Forhold der fremmer Forhold der hæmmer 1 Godt samarbejde i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.) Manglende kompetencer til at løse opgaverne 2 Engagerede og kompetente medarbejdere Manglende sammenhæng mellem opgaver og tid 3 Tydelig opgave og ansvarsfordeling Utydelighed i ledelsen og uafklarede roller PROFIL FOR ADMINISTRATIVE LEDERE/AFDELINGSLEDERE: Forhold der fremmer Forhold der hæmmer 1 Tydelig opgave og ansvarsfordeling Unødvendige dokumentationskrav 2 Godt samarbejde i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.) Manglende mentorordning og faglige netværk 3 Andet: Kommunikation, netværk efteruddannelse) Andet: Utydelighed i ledelsen, dårligt arbejdsmiljø (fx konflikter, manglende kommunikation) PROFIL FOR SFO-LEDERE: Forhold der fremmer Forhold der hæmmer 1 Godt samarbejde i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.) Manglende sammenhæng mellem opgaver og tid 2 Tydelig opgave og ansvarsfordeling Manglende anerkendelse af professionen 3 Tid og rum til ledelse og udvikling Manglende kompetencer til at løse opgaver 4 Engagerede og kompetente medarbejdere Manglende SFO netværk 5 Andet: Anerkendelse af professionen, netværk, udd. Utydelighed i ledelsen/uafklarede roller PROFIL AF VICESKOLELEDERE: Forhold der fremmer Forhold der hæmmer 1 Godt samarbejde i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.) Unødvendige dokumentationskrav / meningsløse opgaver 2 Engagerede og kompetente medarbejdere Manglende sammenhæng mellem opgaver og tid 3 Tydelig opgave og ansvarsfordeling Manglende vilje og opbakning til forandringsprocesser 4 Opgavefordeling efter optimal kompetenceudnyttelse Tåbelige politikere 5 Kommunikation og information Utydelighed i ledelsen/ uafklarede roller PROFIL AF LEDERE AF LEDELSESTEAMET: Forhold der fremmer Forhold der hæmmer 1 Engagerede og kompetente medarbejdere Unødvendige dokumentationskrav 2 Handlefrihed og råderum Ikke velfungerende samarbejde eksternt PPR, socialforvaltning, kommuner mv. 3 Godt arbejdsmiljø og undervisningsmiljø Udefrakommende opgaver uden medfølgende ressourcer 4 Andet: • Tydelige mål og rammer, • Når visioner får lov til at gro • Tilstrækkelige ressourcer Meningsløse opgaver 5 Tåbelige politikere OPGAVER DER MOTIVERER MEST.. Personaleledelse Ledelse af pædagogiske processer Arbejdet med langsigtede visioner HVILKE LEDEREGENSKABER ØNSKER DU AT UDVIKLE? Jeg vil gerne i højere grad kunne påvirke de tiltag og opgaver som vi får udstukket fra ministeriet mfl Skolele Viceskolel Afdelingsle SFO-leder Administra der eder der tiv leder 41,3% 25,0% 25,0% 46,9% 25,0% I alt 36,4% Jeg vil i højere grad gerne kunne sætte tydelige rammer 33,3% 44,2% 50,0% 28,6% 62,5% 37,5% Jeg vil gerne i højere grad kunne gøre det forståeligt for mine medarbejdere hvorfor vi fx arbejder i team, 28,6% 42,3% 16,7% 20,4% 37,5% 29,9% Jeg vil i højere grad gerne kunne motivere og begejstre mine medarbejdere Jeg vil i højere grad kunne inspirere medarbejderne 36,5% 59,6% 75,0% 67,3% 62,5% 54,9% 41,3% 44,2% 41,7% 40,8% 0,0% 40,2% Jeg vil gerne være mere visionær og i højere grad inspirere mine ledelseskollegaer 33,3% 25,0% 58,3% 40,8% 37,5% 34,8% 63 52 12 49 8 184 I alt SPØRGSMÅL 1. Hvilke opgaver motiverer dig mest? 2. Hvilke egenskaber eller evner ønsker du selv at udvikle? 3. Sammen med hvem og hvor tænker du, at du bedst kan udvikle dem i det kommende år? VORES TEMAER I DAG 1. Den levende skole – check in hvor er vi lige nu 2. Bevægelserne i vores opgaver 3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam? 4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur 5. Der hvor vi vil hen - check ud DE SKOLER, DER PRÆSTERER HØJT ÅR EFTER ÅR, ER KARAKTERISERET VED • klare krav og forventninger til skolerne og en tæt og løbende dialog med skolerne om deres arbejde (bestyrelse og UVM) • at skolens ledelse har tilsvarende klare krav og forventninger til deres lærere • afdelingsopdelt skole med selvstyrende team • lærere, der underviser i deres linjefag, som er parat til at indtage ledelsesrollen i undervisningen, og som har høje faglige forventninger til deres elever. Undersøgelsen er gennemført af AKF for Formandskabet for Skolerådet. REJSEHOLDET • Alle aktører skal være med og engagerede i indsatser der sigter mod samme mål • En styrket kompetenceudvikling med fokus på det at være pædagogisk leder • En styrket kompetenceudvikling med fokus på det at være skolechef • Evidens- og forskningsrelateret praksis med fokus på hvad der påvirker elevernes læring • Tydelige og prioriterede mål (82 mål i dansk) • En funktionel skolestruktur (3 sporede skoler) • (Skolen som matrikel, skolen som begreb – fra udkantsdanmark til forkantsdanmark. Vision 2010, plan 2020) Ledelsesmagt Ledelseskraft Handler om: Handler om: Ledelsesrummet At træde i karakter Mandat som leder Regler, instrukser mv. Kommunikative værktøjer Styringsværktøjer Det aktuelle og meningsfulde lederskab Det personlige Det professionelle En stadig søgen efter ……. JERES OPLEVELSE AF AT DER ER EN TYDELIG OPGAVEOG ANSVARSFORDELING I LEDELSESTEAMET 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Skoleleder Viceskoleleder Afdelingsleder Meget enig Enig SFO-leder Administrativ leder Uenig Meget uenig STØRST BETYDNING FOR TRIVSEL: 1. Jeg har indflydelse på hvordan jeg udfører/tilrettelægger de opgaver, jeg har ansvar for: (54%) 2. Jeg har et godt samspil med min nærmeste leder (46%) 3. Jeg har et godt samspil med kompetente medarbejdere: (38%) NYTTIGGØRELSE AF INPUT TIL AT FREMME TEAMETS GODE LEDERLIV Fremmere Konkrete tiltag – jeres input Samarbejde og ansvarsfordeling i ledelsesteam (tillid, åbenhed, respekt mv.) •Tid og rum for (strategiske) ledelsesdrøftelser •Årsplaner /årshjul ud fra mål og visioner •Fælles fremlæggelse for personalet •Fælles udmeldinger •Forventningsafstemning •Ekstern coach, udfordrende supervision •Tegning af ledelsesprofiler, sprogbrug •Afklare balancen mellem teamwork og uddelegering •Kontorrokader – flytte sammen i ledelsen Engagerede og kompetente medarbejdere •Lytte, vejlede, guide medarbejderne •Teamledelse og uddelegering så ansvar og opgaver passer til deres kompetencer •Faste mødefora, fælles forældremøder (SFO-Skole) •Teamsamtaler og coaching JERES OPLEVELSE AF AT FÅ KONKRET STØTTE OG SPARRING UDEFRA Viljen og evnen til at skabe fælles resultater Friskolernes fornyende lederskab Det pædagogiske domæne Det politiske domæne At bruge forskellighederne som drivkraft til at skabe nye fælles forståelser At træde i karakter i nye sammenhænge og at skabe nye resultater ”Udebanen” SAMARBEJDET I LEDELSESTEAM OG I LEDERNETVÆRK • Hvor ligger de største udfordringer? • Hvordan kan der svares på udfordringerne? • På hjemmebanen • På udebanen Brug temaer og nøgleord VORES TEMAER I DAG 1. Den levende skole – check in hvor er vi lige nu 2. Bevægelserne i vores opgaver 3. Hvem tager sig af hvad i vores ledelsesteam? 4. Trivsel og professionalisme i en læringskultur 5. Der hvor vi vil hen - check ud TJEK UD • Hvad har især inspireret mig? • Hvad er den vigtigste pointe jeg tager med mig? LITTERATUR TIL INSPIRATION Bøger: • Borch, Finn og Asbjørn Molly: Skolelederens Strategiske Samtaler – om systemisk anerkendende ledelse i skolen (Dafolo, 2010) • Kjøgx, Peder red.: Skolens nye lederskab, (Dafolo 2009) • Klit, Astrid, Havgaard, Per: Den spørgende lærer, (Akademisk 2010) • Dall, Mads Ole og Hansen, Solveig; Slip anerkendelsen løs! (Frydenlund, 2001) • Moltke, Hanne & Molly, Asbjørn (red.): Systemisk Coaching (DPF, 2009) • Schnoor, Michala: Narrativ Organisationsudvikling (DPF, 2009) • Søholm, Thorkil Molly, et. al: Ledelsesbaseret coaching (Børsens forlag, 2006) • White, Michael: Kort over narrative landskaber (Hans Reitzels Forlag 2007) Fra Attractors hjemmeside (www.attractor.dk) kan downloades artikler EN SYSTEMISK TILGANG TIL STYRKELSE AF PROFESSIONALISME • I ethvert team er der noget, der virker (ofte det meste) • Det vi og teamet fokuserer på bliver vores virkelighed • Mennesker motiveres bedst (udelukkende) gennem anerkendelse • Professionalisering af team skaber selvrespekt og handlekraft • Det er vigtigt at værdsætte forskellighed • Mennesker motiveres af ”fortællinger” /positive fremtidsbilleder - målet med vores indsats… • De ting som vi tager med fra fortiden, bør være de bedste – kernen i min profession og fornyelsen af vores fælles praksis TEAMET SOM KOLLEGIALT OG SOCIALT RUM Personalemæssige relationer • Kontakt og kollegialitet • Samvær og samarbejde • Normer, værdier, standarder • Støtte, lytte og styrke gruppe - i dagligdagen, i vanskelige situationer og i forandrings- og fornyelsestider TEAMET SOM KOLLEGIALT SAMARBEJDSRUM Praktisk samarbejdsramme • Planlægning og koordinering • Opgavefordeling og gensidig praktisk hjælp • Forenkling af metoder, deling af redskaber - effektivisering • Målsætning, handleplaner, erfaringer, læring, justeringer – kvalitetssikring • Fortolkning og forståelse af fælles praksis TEAMET SOM KOLLEGIALT UDVIKLING- OG INNOVATIONSRUM Udviklingsrum • Nye input og inspiration • Konfrontation og løft af standarder • Refleksion over egen rolle i teamet • Udvikling af teamets praksis, kompetencer og viden • Refleksion over teamets bidrag til den samlede udvikling • Produktion af viden, metoder, redskaber, fornyende praksis CHECK UD Hvad går vi hjem og fortæller om dagen i dag Opsamling af fælles læringspointer Afslutning på dagen