Distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer
Transcription
Distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer
Distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer Begrebet ’distribueret ledelse’, som betegner en ledelsesform, hvor medarbejderne og den formelle ledelse deles om ledelsesopgaverne med henblik på at påvirke ressourcer, beslutninger og mål i en organisation, har i stigende grad tiltrukket sig opmærksomhed indenfor forskningen i organisationspsykologi og generisk ledelsesteori. Denne artikel introducerer begrebet til den offentlige ledelseslitteratur samt undersøger dets empiriske relevans for forskellige organisatoriske performancemål. Under anvendelse af registerdata samt spørgeskemadata indsamlet på et af landets største hospitaler, viser artiklen, at hospitalsafdelinger med høj grad af distribueret ledelse også har mere tilfredse og innovative medarbejdere samt medarbejdere, der rapporterer højere individuel performance. Resultaterne tyder desuden på, at distribueret ledelse også er relateret til lavere sygefravær blandt de hospitalsansatte samt højere tilfredshed blandt hospitalets patienter. Det indikerer, at distribueret ledelse har et stort potentiale som ledelsesform i offentlige serviceorganisationer. ENGELSK ABSTRACT During the past two decades there has been increased interest in collective or distributed forms of leadership within generic leadership theory and organizational psychology. ’Distributed leadership’ describes the sharing of leadership tasks between employees and managers with the aim to influence decision making, resource availability, and goal setting within an organization. This article introduces the concept of distributed leadership to the public administration literature and empirically examines the relevance of this leadership constellation for different public organization performance measures. Using survey and archival data collected at one of Denmark’s largest public hospitals, the analysis shows that hospital wards with high levels of distributed leadership also have employees that are more satisfied and innovative and who reports higher levels of performance. Moreover, distributed leadership is positively related with lower sickness absence among hospital employees and higher satisfaction among the patients. This indicates that distributed leadership may have great potentials as a beneficial leadership constellation in public service producing organizations. 1 INDLEDNING Distribueret ledelse er, når den formelle ledelse og medarbejderne deles om ledelsesopgaverne – både indenfor og på tværs af organisatoriske skillelinjer. Inden for en organisation er distribueret ledelse således nært beslægtet med forskellige former for kollektive og delte ledelsesformer, mens det på tværs af organisationer kan beskrives som en ledelsesform, der minder om netværksledelse og partnerskabsdannelse. Distribueret ledelse er velkendt indenfor generisk ledelsesteori og organisationspsykologi, hvor det er et begreb, som har stået højt på forskningsdagsordenen i de senere år. Her er hovedparten af den empiriske forskning udført på uddannelsesområdet i USA og Storbritannien (Bolden, 2011; Woods et al., 2004). Hvorvidt og hvordan distribueret ledelse kan være en anvendelig ledelsesform for offentlige serviceorganisationer i den forstand, at ledelsesformen er forenelig med ledelseskonteksten samt har betydning for vigtige organisatoriske performanceindikatorer, er dog stadig et åbent spørgsmål. Denne artikel introducerer begrebet distribueret ledelse til forvaltningslitteraturens forskning i ledelse i offentlige serviceorganisationer, hvor det hidtil ikke har fået megen opmærksomhed. Det er faktisk en smule overraskende, da distribueret ledelse er en ledelsesform, som synes at passe godt til ledelseskonteksten i mange offentlige organisationer karakteriseret ved selvstændige enheder, vide rammer for skønsudøvelse og arbejdsopgaver, som går på tværs af organisatoriske skel og kræver samarbejde (Van Wart 2013; Currie and Lockett 2011; Chreim et al. 2010). Med undersøgelsen af følgende spørgsmål, ”hvad er anvendeligheden af distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer?”, er det således vores hensigt med denne artikel, at forskningen i offentlig ledelse får større kendskab til distribueret ledelse som en relevant forklaringsfaktor ift. ledelsesdynamikker og resultater i den offentlige sektor, samtidig med at lederne ude i de offentlige 2 serviceorganisationer forhåbentlig også kan få brugbar viden om, hvorfor og hvordan de kan drage nytte af distribueret ledelse. Artiklen leverer dermed to specifikke bidrag. For det første udvikler vi på baggrund af en diskussion af litteraturen et argument for, at distribueret ledelse er anvendelig for mange offentlige organisationer, men at dens anvendelighed afhænger af, at ledelsesformen bruges med blik for dennes begrænsninger i forhold til at sikre ansvarlighed og gennemsigtighed af indsats og resultater. Disse begrænsninger er særligt vigtige i offentlige organisationer, der i sidste instans er ansvarlige overfor valgte politikere, som har behov for demokratisk legitimitet og kontrol. For det andet demonstrerer vi anvendeligheden af distribueret ledelse ved at vise empirisk, at der er en ønsket sammenhæng mellem distribueret ledelse og en række faktorer, som både offentlige ledere og samfundet mere generelt gerne vil fremme. Det er drejer sig om forskellige mål for organisatorisk performance såsom innovativ adfærd, jobtilfredshed og patienttilfredshed. Det er også interessant for den internationale litteratur om distribueret ledelse, hvor studier af sammenhængen mellem distribueret ledelse og resultater stadig er en sjældenhed (Harris 2008; Woods et al. 2004). DISTRIBUERET LEDELSE Distribueret ledelse kan defineres som delingen af generiske ledelsesopgaver med henblik på at påvirke ressourcer, beslutninger og mål i en organisation. Distribueret ledelse finder således sted, når aktører uden formelle ledelsespositioner påtager sig ledelsesopgaver. Distribueret ledelse er derfor også blevet betegnet som et ”leder-plus”i [vores oversættelse ] perspektiv, fordi distribueret ledelse omfatter alle de personer, som er involveret i udøvelsen af ledelse i en organisation (Bolden 2011, 252). 3 De ledelsesopgaver, som distribueres, er helt konventionelle ledelsesopgaver, der kendes fra den generelle ledelseslitteratur. En udbredt typologi skelner mellem ledelsesopgaver i forhold til organisationens kerneopgaver (planlægning, koordination, overvågning af produktion, fastsættelse af konkrete mål), i forhold til relationer (mandskabspleje, konfliktløsning, rekruttering) og i forhold til forandring (overvåge omgivelser, visioner, innovation, eksekvering af strategier) (Yukl 2010, 66). I en given organisatorisk sammenhæng vil omfanget af distribueret ledelse således vokse, des flere medarbejdere uden formelle lederpositioner, som er involveret i sådanne opgaver med at sikre kerneopgaver, skabe produktive relationer samt lede forandring. Distribueret ledelse kan udspille sig både i bredden, hvor det handler om, hvor mange opgaver der distribueres, og i dybden, hvor det handler om, hvor stor en andel af medarbejderne, som involveres. Distribueret ledelse forventes at være særlig relevant for organisationer, hvor aktørerne er gensidigt afhængige af hinanden, når de skal nå organisationens mål. Der skal flere personer til i fælleskab at løse en opgave, og resultatet af deres handlinger er baseret på en synergieffekt, hvor de gensidigt forstærker hinandens indsats (Gronn, 2000; Gronn, 2002). Summen er med andre ord større end de enkelte dele. Organiseret samspil mellem læger, sygeplejersker og administratorer er eksempelvis nødvendigt for at drive en sygehusafdeling, og det er svært at forestille sig, at den formelle ledelse kan udøves uden at indgå i et samarbejde med medarbejderne. Derfor vil mange af de ledelsesaktiviteter, som foregår på en afdeling, oplagt kunne udføres af ikke-formelle ledere, der f.eks. sætter mål, koordinerer og løser problemer i dagligdagen og dermed bidrager til at lede afdelingen i forhold til at realisere dennes mål. Distribueret ledelse forudsætter, at medarbejderne kan og vil tage ledelsesopgaver på sig (Harris 2013, 546; Bolden 2011, 156). Chancerne for en vellykket distribuering af ledelse vil derfor også blive 4 forøget, hvis de formelle ledere fremmer, at personer i organisationen er kompetente og villige til at indgå i ledelsesopgaver (Van Wart 2005, 372–373; Gronn 2008). Det er dog vigtigt at påpege, at man også kan have distribueret ledelse enten uden, at den formelle ledelse har blik for dette, eller måske ligefrem på trods af den formelle ledelses ønsker. I sådanne situationer vil der være en oplagt risiko for, at der opstår spændinger mellem den formelle ledelse og de uformelle ledere, der måske bruger den distribuerede ledelse til at forfølge andre mål end den formelle ledelse. I en induktiv undersøgelse af britiske sundhedsorganisationer fandt Fitzgerald et al. (2013) således, at distribueret ledelse både afhang af a) kapaciteten og kompetencerne hos de øverste ledere, b) mellemlederes kompetencer til at mediere mellem niveauerne samt c) at frontlinjemedarbejderne rent faktisk ønskede at tage ledelsesopgaver på sig. Da formålet med denne artikels undersøgelse af distribueret ledelse i høj grad er anvendelsesorienteret, har vi givet en simpel definition af begrebet med fokus på delingen af ledelsesopgaver. Man bør dog også holde sig for øje, at der indenfor den generelle ledelseslitteratur og organisationspsykologien ikke er enighed om, hvordan distribueret ledelse skal defineres (Currie, Grubnic, and Hodges 2011b; Woods et al. 2004; Bennett et al. 2003). Yukl (2010, 290–291) ser således distribueret ledelse som ”en gensidig, rekursiv indflydelsesproces mellem flere ledere” [vores oversættelse], mens Jønsson et al. (2015) definerer det som ”den sociale indflydelse der udøves i forbundne aktiviteter i en organisation” [vores oversættelse]ii. Fokus rettes således mod den gensidige indflydelse mellem aktørerne. Social indflydelse er i denne sammenhæng et andet ord for ledelse i form af en proces, hvor aktører påvirker hinandens forestillinger og handlinger (Harris 2013, 546). Distribueret ledelse kan desuden – uafhængigt af omfanget af delte opgaver og andel involverede medarbejdere – være mere eller mindre institutionaliseret (Gronn 2008). Ved en svag 5 institutionalisering opfordrer formelle ledere til og understøtter, at ledelsesopgaver distribueres, men de står selv stadig frem og vedkender sig det fulde ansvar for processen og resultatet. I en stærk institutionaliseret form for distribueret ledelse er der ikke nogen klar og tydelig hierarkisk leder, og ledelsesopgaverne udøves af mange og skiftende aktører, som spontant tager ledelsesopgaverne på sig, når behovet opstår (Currie, Grubnic, and Hodges 2011a, 245). Distribueret ledelse i forhold til andre former for ledelse Ved distribueret ledelse rettes fokus mod hvilke personer, udover formelle ledere, der indgår i ledelsesprocesser. Det er et andet perspektiv end både klassiske og mere moderne ledelsesteorier, som typisk fokuserer på formelle ledere – enten i form af disses kendetegn eller i forhold til de handlinger, de udøver overfor deres underordnede (Harris 2013, 546; Leithwood, Mascall, and Strauss 2008; Yukl 2010). Distribueret ledelse adskiller sig dermed fra det ”leder-følger” [vores oversættelse] perspektiv på ledelse, der er dominerende både i den generelle ledelseslitteratur (Yukl 2010) og forvaltningsforskningen (Van Wart 2013). Her er fokus på ledere, der med en transformativ ledelsesstil enten inspirerer eller med en transaktionel ledelsesstil belønner eller straffer deres underordnede for at få dem til at arbejde for organisationens mål (Bass and Riggio 2006; Moynihan, Pandey, and Wright 2012; Paarlberg and Lavigna 2010). I teorien om distribueret ledelse er der ikke et sådant fokus på, hvad man lidt polemisk kan kalde den heroiske leder (Bolden 2011, 251). Distribueret ledelse kan dog også sagtens udfolde sig samtidig med, at formelle ledere betjener sig af transformative og transaktionelle ledelsesstile, og der kan ligefrem være et samspil mellem distribueret ledelse og ledelsesstile (Bolden 2011, 256). F.eks. kan en transformativ ledelsesstil, der kommunikerer en vision for organisationen, hjælpe til at sætte en retning for de mange 6 ledelsesprocesser, der finder sted forskellige steder i organisationen. Omvendt kan en brug af top-down baseret ledelse som transaktionel ledelse minimere muligheden for en meningsfuld distribuering af ledelsesopgaver i organisationen. Distribueret ledelse har nogle lighedstræk med medarbejderinddragelse forstået som lederes inddragelse af de øvrige medarbejdere i beslutningsprocesser i organisationen (Yukl 2010, 114). Medarbejderinddragelse er institutionelt indført i Danmark med kollektive aftaler på både det private og offentlige område i form af de såkaldte samarbejdsudvalg (Pallesen 2012). Her inddrages medarbejderne i beslutningsprocesser omkring væsentlige forhold på deres arbejdsplads, selvom både emner og omfanget af inddragelse kan variere meget (Pallesen 2012; Skou Jensen 2004). Distribueret ledelse er imidlertid et langt bredere fænomen end blot inddragelse af medarbejdere i beslutninger i og uden for formelle samarbejdsfora. Det omfatter mange andre ledelsesopgaver end blot beslutninger, og det har ikke nødvendigvis nogen formel forankring i samarbejdsfora. Distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer Det er et fællestræk for mange af de hidtidige studier af distribueret ledelse, at de tager udgangspunkt i organisationer, der er karakteriseret ved a) diskretionære opgaver som kun vanskeligt lader sig standardisere, og b) en produktionsproces præget af gensidig afhængighed mellem aktørerne (Currie og Lockett, 2011). En samordning af de forskellige aktørers aktiviteter er derfor afgørende for, at organisationen kan løse sine opgaver. Her er distribueret ledelse særligt blevet undersøgt i uddannelsessektoren, hvor det er blevet promoveret som en løsning på skolers performance-problemer (Harris 2013, 547). Et lignende potentiale kunne man som tidligere nævnt forestille sig i sundhedssektoren, hvor læger og sygeplejersker på et hospital eksempelvis er nødt til kontinuerligt at 7 koordinere og afstemme deres beslutninger og handlinger for at yde patienterne den bedst mulige behandling. Vi taler med andre ord om serviceorganisationer, der leverer ydelser (og ikke fysiske produkter som biler), og som ikke sigter på at regulere adfærd (som politiet og miljøtilsynet). Typiske serviceorganisationer i en offentlig kontekst (se nedenfor) er skoler, hospitaler og børnehaver. Det er en central påstand i litteraturen om distribueret ledelse, at denne ledelsesform er særligt anvendelig i serviceorganisationer. Navnlig i forhold til sammenligning af studier i offentlige og private serviceorganisationer, som ellers løser beslægtede opgaver, og hvor medarbejderne har gennemgået den samme uddannelse og professionelle udvikling (Fitzgerald et al. 2013, 228), så er der nogle særlige forhold ved den offentlige kontekst, som kræver særskilte overvejelser af, hvordan distribueret ledelse vil fungere i offentlige serviceorganisationer. Offentlighed er et bredt, overordnet begreb, som omfatter flere aspekter af organisationers omgivelser (Bozeman and Bretschneider 1994). Omgivelserne er imidlertid sjældent fuldt offentlige men ligger et sted på et kontinuum mellem fuldt offentlig eller rent privat. Organisationers grad af offentlighed”… bestemmes af omfanget af, hvor meget de påvirkes af ekstern politisk autoritet” [vores oversættelse]iii (Bozeman and Bretschneider 1994, 202). Påvirkningen fra en ekstern politisk autoritet har flere dimensioner (Bozeman and Bretschneider 1994; Rainey and Bozeman 2000): Direkte politisk indflydelse. Omfanget hvormed politiske organer som parlamenter blander sig i strategiske og dag-til-dag beslutninger i organisationen. Ejerskab. Om organisationen formelt ejes af staten eller andre offentlige myndigheder, private investorer eller en blanding af sådanne. Ressourcer. Omfang hvormed organisationen får sine midler fra det offentlige. 8 Organisationer med en stærk politisk regulering, rent offentligt ejerskab og stor ressourceafhængighed fra traditionelle offentlige budgettildelinger har omgivelser med en høj grad af offentlighed. En høj grad af offentlighed betyder, at særligt to forhold bliver vigtige. For det første vil den eksterne ansvarlighed til demokratisk valgte politiske organer blive en vigtig kilde legitimitet. Det er herfra organisationen henter sin eksistensberettigelse. For det andet indebærer en høj grad af offentlighed, at målkonflikt og måltvetydighed er udbredt. Relevansen af distribueret ledelse i serviceorganisationer med en høj grad offentlighed skal derfor relateres til disse to forhold. Vi kan i denne artikel ikke teste betydningen af disse to forhold, men vi kan ud fra den eksisterende teori og empiriske litteratur diskutere, hvilke implikationer disse forhold ved en offentlig kontekst kan forventes at have for udøvelsen af distribueret ledelse. I situationer med et stærkt krav om ansvarlighed til et politisk valgt organ, kan de slørede og tvetydige placeringer af ansvaret for resultater, som følger med distribuering af ledelse, blive en udfordring (Van Wart 2013, 560). Nogle studier har således fundet, at reguleringsregimer, der lægger stærkt fokus på ekstern ansvarlighed, begrænser muligheden for reel distribuering af ledelse (Currie, Grubnic, and Hodges 2011a). Der kan derfor argumenteres for, at distribueret ledelse er mindre anvendelig i situationer, som kræver klare og hierarkiske kommunikations- og ansvarlighedsrelationer. Der er således blevet argumenteret for, at det vil være svært at realisere det fulde potentiale i distribueret ledelse i situationer, hvor ansvarligheden klart og entydigt skal kunne placeres af politiske organer i toppen af hierarkiet (Fitzgerald and Gunter 2007). I en æra hvor ansvarlighed ofte bliver søgt realiseret gennem såkaldte performance management systemer (Moynihan 2008), vil distribueret ledelse også kunne udfordre og være en byrde for frontlinjemedarbejderne, da de bliver ansvarlige for organisationens resultater (Harris 2013, 552). Ligeledes kan distribueret ledelse også gøre det muligt 9 for frontlinjemedarbejdere at udøve sabotage mod den offentlige politik og organisationens mål, hvis de ikke er enige i dem (Brehm and Gates 1999) og dermed underminere organisationens formelle ledelse. Harris (2013, 552) har i den forbindelse påpeget, at distribueret ledelse i sådanne situationer vil kræve, at den formelle ledelse opretholder en vis kontrol, når ledelsesopgaver distribueres. Der vil således være tale om en betinget distribuering. I sådanne situationer vil principal agent teoriens (Miller 2005) fokus på (begrænsning af) medarbejderes ”bortløben” fra organisationens mål være et nyttigt supplement til teorien om distribueret ledelse. Desuden vil der for organisationer med en høj grad af offentlighed ofte være en stor måltvetydighed, da politiske organer typisk indeholder politikere med konkurrerende mål – der er med andre ord tale om multiple principaler – ligesom der på forskellige niveauer i organisationer vil være grupper (såsom bestemte fagprofessioner) med forskellige mål for organisationen. De fagprofessionelle vil ofte have deres ansvarlighed forankret i deres profession snarere end i de mål, som udstikkes fra toppen af organisationen. Spørgsmålet om måltvetydighed er også diskuteret i [indsæt reference til artikel 4] artikel i dette temanummer. Måltvetydighed, der bunder i en målkonflikt, kan endda blive forværret af distribueret ledelse, da der ikke er nogen, som er entydigt ansvarlige for at prioritere mellem målene (Van Wart 2013, 560). Det er problematisk, da distribueret ledelse kræver et vist niveau af enighed mellem de forskellige aktører, som er involveret i ledelse (Yukl 2010, 290–291). Empiriske undersøgelser på sundhedsområdet har også fundet, at de positive effekter af distribueret ledelse afhænger af, om der er et lavt niveau af konflikt mellem den formelle ledelse og de professionelle frontlinjemedarbejdere (Fitzgerald et al. 2013, 237). Sammenlignet med traditionel hierarkisk ledelse, kan distribueret ledelse imidlertid også være bedre til at håndtere måltvetydighed, da den tillader en 10 prioritering af tvetydige mål i konkrete situationer, og den er således ikke nødvendigvis afhængig af klare instrukser fra formelle ledere (Currie, Grubnic, and Hodges 2011a, 244). Omgivelser præget af en høj grad af offentlighed for serviceorganisationer med opgaver, som egner sig godt til distribueret ledelse, står således samlet overfor (mindst) to udfordringer i form af ekstern politisk ansvarlighed med klar placering af ansvaret og måltvetydighed. Disse udfordringer er dog ikke uoverkommelige, men de kræver, at den formelle ledelse i organisationen leder distribueringen af ledelsesopgaver med blik for behovet for at balancere dette med kontrol samt ledelse rettet mod at sikre mere enighed om mål inden for organisationen. Effekter på resultater Lakmusprøven på anvendeligheden af distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer er i forlængelse af ovenstående, om ledelsesformen fremmer og understøtter organisationens performance [se også artikel 1 i dette temanummer]. Organisationers performance kan opfattes, som de præstationer en organisation leverer i forhold til et sæt af resultatmål (O’Toole and Meier 2011, 2), og det at fremme organisationens resultater ift. disse mål kan opfattes som et af de vigtigste normative kriterier i forvaltningsforskningen (sammen med lovlighed og demokratisk legitimitet). Performance er en flerdimensionel størrelse, der kan relatere sig til forhold som både omfang, kvalitet og effektivitet (Boyne 2002). De hidtidige forskningsresultater på performanceeffekterne af distribueret ledelse er relativt begrænsede og uklare (Yukl 2010, 291), selvom der dog er nogle få studier på skoleområdet (Harris 2013; Harris 2009; Hulpia, Devos, and Van Keer 2011; Devos and Hulpia 2009). Udover at vurdere potentialet ved distribueret ledelse i forhold til denne ledelsesforms direkte sammenhæng med offentlige organisationers performance, så kan relevansen af distribueret ledelse 11 også vurderes i forhold til de individuelle faktorer, som man i forskningen ved er knyttet til organisationers resultater (Bolden 2011; Wegge et al. 2010). Det drejer sig om: Effektivitetsfølelse Autonom motivation Oplevet individuel performance Jobtilfredshed Innovativ adfærd Distribueret ledelse kan potentielt fremme de ansattes følelse af at få opfyldt behov for kompetence, deres autonomi og deres evne til at opbygge relationer både indenfor og udenfor arbejdspladsen (Deci, Koestner, and Ryan 1999), der igen ser ud til at kunne øge de ansattes selvoplevede jobkompetence (Conger 1988), deres generelle kompetencer (Bandura 1986; Schyns and von Collani 2002a) og deres intrinsiske motivation og public service motivation (Kjeldsen 2012; Vandenabeele 2007). Det indikerer, at distribueret ledelse kan forventes at øge de ansattes individuelle præstationer, også fordi distribueret ledelse må formodes at fremme de ansattes mulighed for at vælge at løse de opgaver, som de er bedst til. Herudover hænger individuelle præstationer også positivt sammen med jobtilfredshed (Fried 1991). Hvis distribueret ledelse påvirker jobtilfredsheden positivt, kan det også forventes, at distribueret ledelse kan have en positiv indvirkning på andre individfaktorer som sygefravær. Det gælder også innovativ adfærd (Fernandez and Moldogaziev 2013) forstået som evnen til at finde løsninger på opståede problemer (Scott and Bruce 1994). Der er således i litteraturen en teoretisk forventning om, at distribueret ledelse påvirker de nævnte individfaktorer positivt, hvilket også har fundet en vis empirisk støtte på skoleområdet, hvor 12 flere studier har vist en positiv effekt på organisationens resultater i form af forskellige mål for elevernes læring og lærernes tilfredshed (Harris 2013, 549–50; Harris 2009, 13; Hulpia, Devos, and Van Keer 2011; Devos and Hulpia 2009). I forlængelse heraf tyder Fitzgerald et al.’s (2013, 236) undersøgelse af distribueret ledelse i hospitalsvæsenet ligeledes på, at der også her kan være positive organisatoriske effekter af distribueret ledelse. På denne baggrund undersøger vi i denne artikel slutteligt også, om der findes en sammenhæng mellem distribueret ledelse og et resultat på organisationsniveau i form af patienttilfredshed. DATA OG METODE Til at undersøge sammenhængen mellem distribueret ledelse og forskellige performancemål i en offentlig kontekst anvender vi både spørgeskemadata og registerdata indsamlet i perioden 2012-2013 på Hospitalsenhed Midt, som har cirka 4.000 ansatte fordelt på 20 hospitalsafdelinger. Hospitalsenhed Midt blev formelt dannet som organisatorisk enhed i 2011 ved en fusion af hospitalerne i Viborg, Skive, Silkeborg og Hammel. Spørgeskemaundersøgelsen til ansatte ved Hospitalsenhed Midt foregik i oktober 2012 (n=4,575), og den blev udsendt til forskellige medarbejdergrupper via henholdsvis email, link til en spørgeskemahjemmeside og papirspørgeskemaer. Vi fik 2,217 besvarelser svarende til en svarprocent på 48,2 %. For at kunne matche spørgeskemabesvarelserne med registerdata for sygefravær på individniveau, har det dog kun været muligt at anvende e-mail besvarelserne til analyserne i denne artikel. Det kan betyde, at analyseresultaterne kun har gyldighed for det kliniske personale, da ikke-klinisk personale (rengøringspersonale, køkkenpersonale og portører) kun i begrænset omfang har besvaret spørgeskemaet via e-mail. Efter yderligere datarensning samt 13 begrænsning af vores analyse til kun at omfatte fastansatte medarbejdere og medarbejdere uden formelle ledelsespositioner på hospitalet, endte vi op med en stikprøve med brugbare besvarelser fra 985 respondenter1. En oversigt over socio-demografiske karakteristika ved stikprøven er præsenteret i Tabel 1. [INDSÆT TABEL 1] Distribueret ledelse er målt med et nyligt udviklet måleredskab bestående af 7 Likert-skala spørgsmål (Jønsson et al. 2015), hvor der spørges ind til de ansattes oplevede grad af involvering i forskellige ledelsesopgaver i deres dagligdag på hospitalet relateret til løsningen af kerneopgaver, relationer og forandring (alle de anvendte spørgeskemaspørgsmål kan ses i Tabel A2 i artiklens appendiks). En konfirmativ faktoranalyse bekræfter at en en-dimensional målemodel for begrebet matcher vores data (fit indikatorer: χ2 = 101,15 (14), RMSEA = 0,06, CFI = 0,98, TLI = 0,97 og SRMR = 0,02). Det endelige mål for distribueret ledelse er konstrueret som ét refleksivt indeks skaleret fra 0100, hvor 100 er maksimalt niveau af distribueret ledelse. I analysen optræder dette mål med en aggregeret gennemsnitsværdi for de ansattes opfattede grad af distribueret ledelse på den afdeling, de er tilknyttet, da distribueret ledelse er et ledelsesbegreb kendetegnende for en organisatorisk enhed snarere end et individ. Vi har dog også gennemført analyserne med de enkelte ansattes individuelt oplevede grad af distribueret ledelse som uafhængig variabel (se Tabel A3 i appendiks) for at undersøge, om distribueret ledelse har organisatoriske såvel som individeffekter. 1 Hovedårsagen til det relativt store fald i antallet af brugbare besvarelser skal findes i mange ukomplette besvarelser af spørgeskemaet, som med dets 232 spørgsmål var meget langt. Sammenlignet med populationskarakteristika for kønssammensætningen blandt hospitalets personale, så er der med 89,6% kvinder i stikprøven mod 81,2% i populationen en lettere overrepræsentation af kvinder i nærværende studie. Det har desværre ikke været muligt at sammenligne med andre populationskarakteristika end køn. 14 De forskellige indikatorer på organisationens performance – innovativ adfærd, selvrapporteret performance og jobtilfredshed – er målt i spørgeskemaundersøgelsen, mens sygefraværsoplysningerne stammer fra registerdata. Målet for innovativ adfærd på arbejdspladsen er baseret på et Likert-skala mål med 9 indikatorer udviklet og valideret af Janssen (2001). Med spørgsmål såsom ”Mine ideer genererer originale løsninger på problemer”, ”Jeg mobiliserer støtte til innovative ideer”, samt ”Jeg arbejder aktivt på at teste nye ideer” dækker dette mål de ansattes bidrag til både idé-generering, idépromovering og idé-realisering. Målets tredimensionelle struktur blev valideret og bekræftet på vores hospitalsdata, men for at lette fremstillingen og fortolkningen af analyseresultaterne blev de tre aspekter af innovativ adfærd lagt sammen til et samlet formativt indeks rangeret fra 0-100 (med 100 som mest innovativ). Vedrørende målingen af jobtilfredshed anvendte vi et enkelt spørgsmål i spørgeskemaet, som spurgte de hospitalsansatte til deres samlede tilfredshed med deres job på en skala fra 1-5, hvor 5 er ”meget tilfreds”. Tidligere studier har vist, at sådanne generelle jobtilfredshedsspørgsmål kan være lige så valide måleinstrumenter som mål bestående af flere indikatorer (Wanous, Reichers, and Hudy 1997). Endelig blev performance på individniveau målt med et lille batteri bestående af 3 Likert-skala spørgsmål, der spurgte til de ansattes vurdering af egen arbejdsindsats, kvaliteten af deres arbejde, samt deres overordnede vurdering af egen arbejdspræstation. Som nævnt kan alle anvendte spørgsmål findes i Tabel A2 i appendikset sammen med fit indikatorer og reliabilitetsmål. Ydermere indeholder Tabel A1 en korrelationsmatrice med alle variable, der indgår i analyserne. Sygefravær er målt med registerdata indhentet på hospitalet (med de ansattes hospitals-e-mail som identifikationsvariabel til sammenkobling af spørgeskema- og registerdata). Konkret har vi anvendt oplysninger, som angiver, hvor mange dage i løbet af 2012 den enkelte ansatte har været 15 fraværende grundet sygdom fraregnet sammenhængende sygdomsperioder af mere end 29 dages varighed. Dvs. vores mål omhandler såkaldt korttids-sygefravær. Vi måler organisatoriske resultater med patienttilfredshed. Patienttilfredshed måles løbende på alle landets hospitaler efter en standardiseret skabelon (de landsdækkende undersøgelser af patienttilfredshed – LUP), og resultaterne offentliggøres på årsbasis bl.a. på regionernes hjemmesider. Mere specifikt har vi anvendt to spørgsmål fra disse undersøgelser, nemlig tilfredshed ift. ”samlet indtryk af indlæggelsen/besøget på hospitalet” og ”behandlingsforløbet på hospitalet”. Disse patienttilfredshedsmålinger har dog kun været tilgængelige som aggregerede mål for procentvis tilfredshed på afdelings- og afsnitsniveau, og de er meget venstreskæve med mere end 80 pct. af patienterne i kategorierne ”tilfreds” og ”meget tilfreds” på en 5-punkts Likert-skala. Derfor analyserer vi kun den procentandel af patienterne, som erklærer sig meget tilfredse med behandlingen og/eller indlæggelsen/det ambulante besøg, og som har været behandlet på et af de 14 hospitalsafsnit, hvor det har været muligt for os at koble tilfredshedsmålingen med spørgeskemaundersøgelsen. Vores analyser af sammenhængen mellem distribueret ledelse og performance målt ved patienttilfredshed udføres dermed som en aggregeret analyse på hospitalsafsnits-niveau (N=14) og med besvarelser fra 1.235 individuelle patienter. Denne analyse har en meget eksplorativ karakter, da det ikke er muligt at kontrollere for vigtige forklaringer på patienttilfredshed som patientgrupper og behandlingsformer, og den kan derfor kun betragtes som en evt. første indikation på en sammenhæng mellem distribueret ledelse og patienttilfredshed. Vi har inkluderet en række socio-demografiske karakteristika ved hospitalspersonalet som kontrolvariable, da de kan påvirke både distribueret ledelse og de forskellige performancemål. Det inkluderer køn og alder samt, hvorvidt de ansatte har hjemmeboende børn, idet f.eks. sidstnævnte 16 meget vel kan påvirke omfanget af registreret sygefravær. Derudover kontrollerer vi for, hvorvidt den enkelte medarbejder har skullet skifte arbejdssted i forbindelse med hospitalsfusionen i 2011. Det at skulle gennemgå en fusionsproces påvirker sandsynligvis performance samtidig med, at det også kan have betydning for den enkelte medarbejders lyst og muligheder for at indgå i distribueret ledelse. På et mere generelt plan kontrollerer vi også for, hvilken hospitalsafdeling den ansatte arbejder på, og hvilken faggruppe vedkommende tilhører (13 faggruppe dummyer). Endelig kontrollerer vi også for to personlige holdnings- og motivationsvariable i form af egen effektivitetsopfattelse og public service motivation. Både organisatoriske resultater og deltagelse i distribueret ledelse kan meget vel være påvirket af de hospitalsansattes følelse af kapacitet til at mestre jobbet samt motivation til at bidrage til samfundet. Disse to begreber er begge blevet målt med tidligere anvendte spørgeskemaspørgsmål (Schyns and von Collani 2002b; Alonso and Lewis 2001), som er anvendt til at danne to refleksive indeks skaleret 0-100. De anvendte spørgsmål samt test af indeksenes reliabilitet og validitet fremgår af Tabel A2 i appendikset. Sammenhængen mellem distribueret ledelse og de forskellige performancemål undersøges i en multi-level regressionsanalyse, som tager højde for den hierarkiske struktur af vores data, hvor der er potentiel afhængighed mellem de enkelte ansattes besvarelser (niveau 1) indenfor hospitalsafdelingerne (niveau 2). Herved er det muligt samtidigt at estimere både individeffekter og organisatoriske effekter og dermed anvende variation fra begge niveauer til forklaring af de organisatoriske resultater (RabeHesketh og Skrondal, 2008). Med alle vores variable målt i 2012, så kan vi dog ikke foretage kausal inferens. Men med sygefravær og patienttilfredshed målt med separate datakilder samt distribueret ledelse anvendt som aggregeret mål på afdelingsniveau kan vi dog i vid udstrækning undgå den 17 common source bias, som mange resultatstudier baseret på spørgeskemaer notorisk lider af (Favero and Bullock 2015; Jakobsen and Jensen 2014). EMPIRISK ANALYSE Tabel 2 præsenterer resultaterne fra multi-level regressionsanalysen af sammenhængen mellem distribueret ledelse og de forskellige individniveau performancemål: sygefravær, innovativ adfærd, jobtilfredshed, og selvrapporteret performance. I overensstemmelse med vores teoretiske ramme og forventninger er det mest markante resultat, at der er signifikante sammenhænge mellem distribueret ledelse på hospitalsafdelingerne og næsten alle de undersøgte resultatmål. På de hospitalsafdelinger, hvor der er en højere grad af distribueret ledelse i deres hverdag, er medarbejderne tilsyneladende også mere innovative og tilfredse samt har højere selvrapporteret performance end på afdelinger med lavere grad af distribueret ledelse. Disse signifikante sammenhænge kan også genfindes, når man ser på den enkelte medarbejderes involvering i distribueret ledelse (se Tabel A3). Til gengæld er den negative sammenhæng mellem afdelingens niveau af distribueret ledelse og medarbejdernes sygefravær knap signifikant på p<0,1 niveauet. I forhold til enkelte medarbejders involvering i distribueret ledelse er denne sammenhæng dog klart signifikant (se Tabel A3). Samlet taler disse resultater for, at distribueret ledelse har et interessant potentiale som ledelsesform i det offentlige ledelsesunivers. I forhold til innovativ adfærd, jobtilfredshed og selvrapporteret performance, så viser resultaterne, at de alle er positivt relaterede til niveauet af distribueret ledelse på hospitalsafdelingerne. De afdelinger, hvor medarbejderne deltager mere i at koordinere arbejdsopgaverne og fordele ressourcerne, er således også afdelinger med medarbejdere, som er mere tilbøjelige til at svare, at de er 18 innovative, tilfredse på jobbet samt leverer en større indsats og kvalitet i deres arbejde. Samtidig viser resultaterne dog også, at disse sammenhænge er delvist medierede af de ansattes egen effektivitetsfølelse og public service motivation. Resultaterne i modellerne 2b, 3b og 4b viser således, at det bidrager positivt til disse tre resultatindikatorer, hvis en medarbejder også føler stor tiltro til egen opgaveløsning og er motiveret af at bidrage til samfundet. Yderligere analyser har vist, at distribueret ledelse har en signifikant positiv sammenhæng med både de hospitalsansattes egen effektivitetsfølelse og public service motivation, hvilket bestyrker, at en mulig kausaleffekt fra distribueret ledelse på de forskellige performancemål går igennem disse to variable. I forhold til sygefravær, så viser Model 1a og 1b, at forskellen mellem minimum og maksimum oplevet distribueret ledelse på hospitalsafdelingerne svarer til 6,5 færre sygefraværsdage om året pr. medarbejder. Dette resultat er dog knap signifikant på p<0,1 niveauet i modsætning til en ren individniveauanalyse vist i Tabel A3 i appendiks, hvor maksimum distribueret ledelse opfattet af den enkelte medarbejder har en signifikant sammenhæng med 2,5 færre registrerede sygefraværsdage årligt. Vi går nu videre med den eksplorative analyse af distribueret ledelses mulige sammenhæng med patienttilfredsheden på Hospitalsenhed Midt. Tabel 3 viser resultaterne af fire regressionsanalyser af sammenhængen mellem gennemsnitlig opfattet distribueret ledelse på 14 hospitalsafsnit og andelen af meget tilfredse patienter på disse afsnit. Med hensyn til både tilfredshed med indlæggelsen/besøget og behandlingen så viser resultaterne i Model 1b og 2b, at andelen af meget tilfredse patienter er højere på de afsnit, hvor der også er et højere niveau af distribueret ledelse. Det tyder på, at distribueret ledelse ikke kun har positive sammenhænge med forskellige resultatmål, men at det også har en positiv sammenhæng med den oplevelse modtagerne har af de sundhedsydelser, som produceres på Hospitalsenhed Midt. Vi er dog stadig ikke i stand til at afgøre, hvorvidt disse sammenhænge er 19 kausale effekter, da vi – udover manglende kontrol for blandt andet patienttyper og behandlingsformer – ikke kan udelukke, at det at have tilfredse patienter også har en tilbagevirkende effekt på øget effektivitetsfølelse blandt medarbejderne på de respektive hospitalsafsnit. KONKLUSION Vi kan nu konkludere på relevansen og anvendeligheden af distribueret ledelse i offentlige serviceorganisationer. Vores diskussion af teori og litteraturen viste for det første, at distribueret ledelse – når man holder sig ansvarlighed og enighed om målene for øje –har potentiale til at påvirke den offentlige sektors resultater positivt. For det andet sandsynliggjorde den empiriske analyse, at der rent faktisk også er positive sammenhænge at spore mellem distribueret ledelse og en række performancemål på et af landets største offentlige hospitaler. Dette er vigtig viden for både forskere og offentlige ledere, som er optaget af, hvordan vi bedst kan indrette den offentlige sektor og levere de bedst mulige offentlige ydelser. Disse resultater er desuden meget lig resultaterne fra tidligere internationale studier i uddannelsessektoren, som har vist, at distribueret ledelse kan have positive konsekvenser for lærernes tilfredshed og tilknytning til skolen (Hulpia, Devos, and Van Keer 2011; Devos and Hulpia 2009). Vores resultater viser dog også, at sådanne eventuelt positive effekter af distribueret ledelse i en arbejdsenhed lader til at være medieret af medarbejdernes egen effektivitetsfølelse i forhold til opgaveløsningen og deres grad af public service motivation, om end vi ikke med vores data entydigt kan fastslå, at dette også er en kausal effekt. Derudover er der god grund til at formode, at distribueret ledelse kan blive endnu mere relevant for offentlige serviceorganisationer fremover givet det konstante pres for reformer og borgernes 20 stigende forventninger om velfærdydelser. Vores hospitalscase er et eksempel på, at distribueret ledelse kan være relateret til nogle positive performancemål – også selvom organisationen lige har gennemgået en større omstrukturering, der har involveret nedskæringer. Reformpresset tvinger offentlige ledere til at træffe vanskelige beslutninger samt håndtere både medarbejdernes usikkerhed, færre ressourcer og ændrede organisatoriske rammer (Van Wart 2013, 555). Distribueret ledelse kan – når det vel at mærke foregår, som litteraturen foreskriver – være et redskab til at håndtere disse udfordringer gennem mindre hierarkiske strukturer, mere organiske organisationsformer og ved at facilitere organisatorisk læring og samproduktion af offentlige ydelser i samspil med brugerne (Van Wart 2013, 559). Hvis ledelse rent faktisk med fordel kan fordeles mellem flere aktører, udfordrer det meget af vores tænkning om, hvorvidt og i givet fald hvordan man kan overvåge individuelle aktører og give dem incitamenter til at performe bedre. I forlængelse heraf kan fremtidig forskning i distribueret ledelse undersøge, hvorvidt og hvordan distribueret ledelse er mere eller mindre udbredt i forskellige typer organisationer. Ligeledes er det relevant om distribueret ledelse er lige anvendeligt indenfor alle serviceområder og på tværs af forskellige faggrupper. Her opererer hospitaler f.eks. i en kompleks kontekst præget af mange højt professionaliserede og ”stærke” professioner som læger og sygeplejersker, mens tidligere studier i uddannelsessektoren typisk kun har skullet forholde sig til én profession, lærere, og én opgave, undervisning. I dette studie er faggruppe og opgavekarakteristika inkluderet som kontrolvariable, men der kan ligge en del interessant variation gemt her, som kan være med at skabe yderligere viden om, hvornår og hvordan distribueret ledelse kan være en frugtbar ledelsestilgang i offentlige organisationer. Fremtidige studier bør derfor fortsætte med at fokusere på forskellige former for distribueret ledelse, dets forskellige mekanismer og konsekvenser. På trods af de positive teoretiske forventninger 21 og resultater i nærværende studie, er der i litteraturen samtidig også en sund skepsis overfor universelle positive effekter af distribueret ledelse (Bolden 2011, 256; Harris 2013, 550). Foruden forskellige forhindringer relateret til forskellige arbejdsopgaver og forskellige faggrupper, skelnes der i litteraturen også mellem ”aligned” og ”misaligned” distribueret ledelse, hvor sidstnævnte er når aktører, der ikke kan eller er villige til at udfører ledelsesopgaverne, stadig påtager sig dem (Leithwood 2006). ”Aligned” er den ideelle form for distribueret ledelse, hvor de aktører, som er mest kompetente til at løse opgaverne, også er de aktører, der påtager sig dem samtidig med, at de ikke forfølger konfliktende mål. Disse to situationer ville forventes at lede til forskellige betingelser for, at distribueret ledelse kan have positive performanceeffekter (Bolden 2011, 259). En anden måde, hvorpå man kan anskue distribueret ledelse er således at undersøge denne ledelsestilgang, både når der er konflikt og konsensus vedrørende mål og midler – præcis ligesom forskningen i offentlig ledelse har en lang tradition for at skelne mellem forskellige former for principal-agent relationer (Waterman og Meier 1998). I forlængelse heraf kan fremtidig forskning i distribueret ledelse også med fordel undersøge, hvordan man som leder kan fremme en distribueret ledelse, der faktisk sikrer bedre resultater. Som vores resultater antyder, så er f.eks. grund til at tro, at medarbejdernes egen effektivitetsfølelse og motivation kan være væsentlige forklaringer på, hvorfor eksempelvis hospitalsansatte vil engagere sig i distribueret ledelse. Ligeledes er der også grund til at tro, at en fladere organisationsstruktur og en arbejdsorganisering, der hviler på teamsamarbejde også kan fremme distribueret ledelse. Hvad vi er mindre sikre på er imidlertid, hvordan vi kan sikre os, at der også er demokratisk ansvarlighed, transparens og måloverensstemmelse – altså, at distribueret ledelse også fremmer de mål og resultater, som er ønsket af politikerne og de (formelle) offentlige ledere. Baseret på resultaterne fra nærværende 22 studie, har distribueret ledelse et stort potentiale, men hvordan det skal organiseres og håndteres i praksis er en alvorlig overvejelse værd. 23 TABELLER Tabel 1: Socio-demografiske karakteristika for stikprøven (N=985) Køn Mand Kvinde Alder Gns, SD Børn (hjemmeboende) Ja Nej Påvirket af fusionen Ja Nej Faggruppe Sygeplejerske Service/rengøring/assistent Social- og sundhedsassistent Lægesekretær Radiograf Yngre læge Overlæge Bioanalytiker Fysioterapeut Administration Ergoterapeut Tekniker Jordemoder Anden funktionær N Pct, 102 883 10,4% 89,6% 44,72 9,87 618 367 62,7% 37,3% 124 816 12,6% 87,4% 407 37 67 114 10 28 57 65 62 53 36 17 23 9 41,3 3,8 6,8 11,6 1,0 2,8 5,8 6,6 6,3 5,4 3,7 1,7 2,3 0,9 24 Tabel 2: Multi-level regressionsanalyse af distribueret ledelse og organisatoriske performance mål målt på individniveau Sygefravær (dage) Model 1a Model 1b Innovativ adfærd (0-100) Model 2a Model 2b Jobtilfredshed (1-5) Model 3a Model 3b Selvrapporteret performance (0-100) Model 4a Model 4b Distribueret ledelse (afdelingsgennemsnit) -0,065 (0,073) -0,065 (0,073) 0,333† (0,183) 0,335† (0,173) 0,033*** (0,010) 0,032*** (0,01) 0,295† (0,169) 0,291† (0,161) Køn (mand) -1,169 (0,842) -1,213 (0,845) 5,536** (2,112) 4,657* (2,006) -0,108 (0,116) -0,175 (0,111) -0,087 (1,960) -1,000 (1,867) Alder (år) -0,059** (0,023) -0,061** (0,023) 0,118* (0,056) 0,067 (0,054) 0,001 (0,003) 0,0002 (0,003) -0,047 (0,052) -0,087 (0,050) Børn (ja) -0,725 (0,442) -0,738† (0,442) 1,291 (1,109) 1,022 (1,051) -0,038 (0,061) -0,046 (0,058) 1,392 (1,028) 1,166 (0,978) -0,316 (0,602) -1,654 (1,506) -0,873 (1,429) -0,104 (0,0826) -0,069 (0,079) -1,694 (1,397) -0,985 (1,330) 13 faggruppe dummyer Påvirket af fusionen i 2011 (ja) (ikke vist) -0,352 (0,601) Effektivitetsfølelse (0-100) 0,014 (0,016) 0,288*** (0,0368) 0,019*** (0,002) 0,287*** (0,034) Public service motivation (0-100) 0,007 (0,013) 0,175*** (0,031) 0,00002 (0,002) 0,125*** (0,029) 10,04*** 8,546** (2,568) (2,872) N 985 985 N afd, (niveau 2) 17 17 R2 (indenfor afd,) 0,018 0,019 R2 (mellem afd,) 0,262 0,264 R2 (samlet) 0,027 0,028 Note: Ustandardiserede koefficienter, standardfejl i parentes. Konstant 45,37*** 13,16† 3,224*** (6,438) (6,823) (0,353) 985 985 985 17 17 17 0,062 0,159 0,023 0,630 0,707 0,472 0,075 0,171 0,051 † < 0.1, * p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < 0.001. 1,834*** (0,378) 985 17 0,106 0,545 0,131 61,69*** (5,972) 985 17 0,042 0,300 0,047 32,70*** (6,351) 985 17 0,135 0,414 0,140 25 Tabel 3: OLS regressionsanalyse af distribueret ledelse og patienttilfredshed indenfor 14 hospitalsafsnit. Distribueret ledelse (afsnitsgennemsnit) Tilfredshed med behandling (% ’meget tilfreds’) Model 1a Model 1b 0,010† 0,010* (0,005) (0,004) Tilfredshed med indlæggelse/besøg (% ’meget tilfreds’) Model 2a Model 2b 0,010† 0,011* (0,005) (0,004) Køn (% mænd) -2,188** (0,569) -2,049** (0,448) -1,681* (0,606) -1,553* (0,510) Alder (år gennemsnit) -0,003 (0,012) -0,008 (0,010) -0,004 (0,013) -0,010 (0,0109) Påvirket af fusionen (ja) -0,281 (0,341) -0,389 (0,270) -0,445 (0,363) -0,560 (0,308) Public service motivation (afsnitsgennemsnit) -0,007 (0,006) -0,005 (0,007) Effektivitetsfølelse (afsnitsgennemsnit) 0,023* (0,008) 0,023* (0,009) Konstant 0,404 (0,484) N 14 R2 0,674 Note: Ustandardiserede koefficienter, standardfejl i parentes. -0,694 0,517 (0,660) (0,516) 14 14 0,846 0,573 † < 0.1, * p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < 0.001. -0,663 (0,752) 14 0,770 26 LITTERATUR Abbott, Andrew. 1988. “The System of Professions : An Essay on the Division of Expert Labor.” Alonso, Pablo, and Gregory B. Lewis. 2001. “Public Service Motivation and Job Performance Evidence from the Federal Sector.” The American Review of Public Administration 31 (4): 363– 80. Bandura, Albert. 1986. Social Foundations of Thought and Action : A Social Cognitive Theory. Bass, Bernard M., and Ronald E. Riggio. 2006. Transformational Leadership. 2. ed. Mahwah, N.J.: L. Erlbaum Associates. Table of contents only: http://www.loc.gov/catdir/enhancements/fy0623/2005040138-t.html. Bennett, N., C. Wise, P. A. Woods, and J. A. Harvey. 2003. “Distributed Leadership: A Review of Literature.” http://oro.open.ac.uk/8534/1/bennett-distributed-leadership-full.pdf. Bolden, Richard. 2011. “Distributed Leadership in Organizations: A Review of Theory and Research.” International Journal of Management Reviews 13 (3): 251–69. doi:10.1111/j.14682370.2011.00306.x. Boyne, George A. 2002. “Theme: Local Government: Concepts and Indicators of Local Authority Performance: An Evaluation of the Statutory Frameworks in England and Wales.” Public Money and Management 22 (2): 17–24. Bozeman, Barry, and Stuart Bretschneider. 1994. “The ‘Publicness Puzzle’ in Organization Theory: A Test of Alternative Explanations of Differences between Public and Private Organizations.” Journal of Public Administration Research and Theory: J-PART 4 (2): pp. 197–223. Brehm, John, and Scott Gates. 1999. Working, Shirking, and Sabotage : Bureaucratic Response to a Democratic Public. Paperback ed. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press. Buchanan, David A, Rachael Addicott, Louise Fitzgerald, Ewan Ferlie, and Juan I Baeza. 2007. “Nobody in Charge: Distributed Change Agency in Healthcare.” Human Relations 60 (7): 1065–90. Chreim, Samia, B.E. (Bernie) Williams, Linda Janz, and Ali Dastmalchian. 2010. “Change Agency in a Primary Health Care Context: The Case of Distributed Leadership.” Health Care Management Review 35 (2): 187–99. doi:10.1097/HMR.0b013e3181c8b1f8. Conger, Jay A. 1988. “The Empowerment Process : Integrating Theory and Practice.” The Academy of Management Review 13 (3): 471–82. Currie, Graeme, Suzana Grubnic, and Ron Hodges. 2011a. “Leadership in Public Services Networks: Antecedents, Process and Outcome.” Public Administration 89 (2): 242–64. doi:10.1111/j.14679299.2011.01931.x. ———. 2011b. “Leadership in Public Services Networks: Antecedents, Process and Outcome.” Public Administration 89 (2): 242–64. doi:10.1111/j.1467-9299.2011.01931.x. Currie, Graeme, and Andy Lockett. 2011. “Distributing Leadership in Health and Social Care: Concertive, Conjoint or Collective?” International Journal of Management Reviews 13 (3): 286–300. doi:10.1111/j.1468-2370.2011.00308.x. Deci, Edward L, Richard Koestner, and Richard M Ryan. 1999. “A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation.” Psychological Bulletin 125 (6): 627–68. doi:10.1037/0033-2909.125.6.627. 27 Devos, Geert, and Hester Hulpia. 2009. “Exploring the Link between Distributed Leadership and Job Satisfaction of School Leaders.” Educational Studies 35 (2): 153–71. doi:10.1080/03055690802648739. Favero, Nathan, and Justin B. Bullock. 2015. “How (not) to Solve the Problem: An Evaluation of Scholarly Responses to Common Source Bias.” Journal of Public Administration Research and Theory 25 (1): 285–308. Fernandez, Sergio, and Tima Moldogaziev. 2013. “Using Employee Empowerment to Encourage Innovative Behavior in the Public Sector.” Journal of Public Administration Research and Theory 23 (1): 155–87. doi:10.1093/jopart/mus008. Fitzgerald, Louise, Ewan Ferlie, Gerry McGivern, and David Buchanan. 2013. “Distributed Leadership Patterns and Service Improvement: Evidence and Argument from English Healthcare.” The Leadership Quarterly 24 (1): 227–39. Fitzgerald, T, and M Gunter. 2007. “Teacher Leadership: A New Myth for Our Time.” Chicago, IL: AERA. Freidson, Eliot, 1923-2005. 2001. Professionalism : The Third Logic. Chicago: University of Chicago Press. http://www.loc.gov/catdir/description/uchi051/00064877.html. Fried, Yitzhak. 1991. “Meta-Analytic Comparison of the Job Diagnostic Survey and Job Characteristics Inventory as Correlates of Work Satisfaction and Performance.” Journal of Applied Psychology 76 (5): 690–97. doi:10.1037/0021-9010.76.5.690. Gronn, Peter. 2000. “Distributed Properties a New Architecture for Leadership.” Educational Management Administration & Leadership 28 (3): 317–38. ———. 2002. “Distributed Leadership as a Unit of Analysis.” The Leadership Quarterly 13 (4): 423– 51. doi:10.1016/S1048-9843(02)00120-0. ———. 2008. “The Future of Distributed Leadership.” Journal of Educational Administration 46 (2): 141–58. doi:10.1108/09578230810863235. Harris, Alma. 2008. “Distributed Leadership: According to the Evidence.” Journal of Educational Administration 46 (2): 172–88. ———. 2009. Distributed Leadership : Different Perspectives. Studies in Educational Leadership ; 7. Dordrecht: Springer Netherlands. http://ez.statsbiblioteket.dk:2048/login?url=http://link.springer.com/openurl?genre=book&isbn =978-1-4020-9736-2. ———. 2013. “Distributed Leadership: Friend or Foe?” EMAL 41 (5): 545–54. Hulpia, Hester, Geert Devos, and Hilde Van Keer. 2011. “The Relation Between School Leadership From a Distributed Perspective and Teachers’ Organizational Commitment: Examining the Source of the Leadership Function.” Educational Administration Quarterly 47 (5): 728–71. doi:10.1177/0013161X11402065. Jakobsen, Morten, and Rasmus Jensen. 2014. “Common Method Bias in Public Management Studies.” International Public Management Journal, no. just-accepted. http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10967494.2014.997906. Janssen, Onne. 2001. “Fairness Perceptions as a Moderator in the Curvilinear Relationships between Job Demands, and Job Performance and Job Satisfaction.” Academy of Management Journal 44 (5): 1039–50. Kjeldsen, Anne Mette. 2012. Dynamics of Public Service Motivation. Aarhus: Forlaget Politica. 28 Leithwood, Kenneth A., Blair Mascall, and Tiiu Strauss. 2008. Distributed Leadership according to the Evidence. New York, NY: Routledge. https://www.statsbiblioteket.dk/au/#/search?query=recordID%3A%22sb_5194975%22. Mintzberg, Henry. 1973. The Nature of Managerial Work. New York: Harper. https://www.statsbiblioteket.dk/au/#/search?query=recordID%3A%22sb_4053916%22. ———. 1980. “Structure in 5’s: A Synthesis of the Research on Organization Design.” Management Science 26 (3): 322–41. Moynihan, Donald P. 2008. The Dynamics of Performance Management : Constructing Information and Reform. Public Management and Change Series. Washington, D.C.: Georgetown University Press. Full text available from Ebrary Academic Complete International Subscription Collection: http://ez.statsbiblioteket.dk:2048/login?url=http://site.ebrary.com/lib/stats/Top?id=10236765. Moynihan, Donald P., Sanjay K. Pandey, and Bradley E. Wright. 2012. “Setting the Table: How Transformational Leadership Fosters Performance Information Use.” Journal of Public Administration Research and Theory 22 (1): 143–64. doi:10.1093/jopart/mur024. O’Toole, Laurence J., and Kenneth J. Meier. 2011. Public Management : Organizations, Governance, and Performance. Cambridge: Cambridge University Press. Ouchi, William G. 1980. “Markets, Bureaucracies, and Clans.” Administrative Science Quarterly 25 (1): pp. 129–41. Paarlberg, Laurie E., and Bob Lavigna. 2010. “Transformational Leadership and Public Service Motivation: Driving Individual and Organizational Performance.” Public Administration Review 70 (5): 710–18. Rabe-Hesketh, Sophia, and Anders Skrondal. 2008. Multilevel and Longitudinal Modeling Using Stata. 2nd Ed. College Station, TX: Stata Press. Rainey, Hal G., and Barry Bozeman. 2000. “Comparing Public and Private Organizations: Empirical Research and the Power of the A Priori.” Journal of Public Administration Research and Theory 10 (2): 447–69. Roberts, Jennifer, and Michael Dietrich. 1999. “Conceptualizing Professionalism.” American Journal of Economics and Sociology 58 (4): 977–98. doi:10.1111/j.1536-7150.1999.tb03404.x. Schyns, Birgit, and Gernot von Collani. 2002a. “A New Occupational Self-Efficacy Scale and Its Relation to Personality Constructs and Organizational Variables.” European Journal of Work and Organizational Psychology 11 (2): 219–41. ———. 2002b. “A New Occupational Self-Efficacy Scale and Its Relation to Personality Constructs and Organizational Variables.” European Journal of Work and Organizational Psychology 11 (2): 219–41. Scott, Susanne G, and Reginald A Bruce. 1994. “Determinants of Innovative Behavior: A Path Model of Individual Innovation in the Workplace.” Academy of Management Journal 37 (3): 580–607. Vandenabeele, Wouter. 2007. “Toward a Public Administration Theory of Public Service Motivation.” Public Management Review 9 (4): 545–56. doi:10.1080/14719030701726697. Van Wart, Montgomery. 2005. Dynamics of Leadership in Public Service: Theory and Practice. ME Sharpe. ———. 2013. “Lessons from Leadership Theory and the Contemporary Challenges of Leaders.” Public Administration Review 73 (4): 553–65. doi:10.1111/puar.12069. Wanous, John P., Arnon E. Reichers, and Michael J. Hudy. 1997. “Overall Job Satisfaction: How Good Are Single-Item Measures?” Journal of Applied Psychology 82 (2): 247. 29 Wegge, Jürgen, Hans Jeppe Jeppesen, Wolfgang G. Weber, Craig L. Pearce, Silvia A. Silva, Alexander Pundt, Thomas Jonsson, et al. 2010. “Promoting Work Motivation in Organizations.” Journal of Personnel Psychology 9 (4): 154–71. Woods, P. A., N. Bennett, J. A. Harvey, and C. Wise. 2004. “Variabilities and Dualities in Distributed Leadership Findings from a Systematic Literature Review.” Educational Management Administration & Leadership 32 (4): 439–57. Yukl, Gary. 2010. Leadership in Organizations. 7th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson. 30 APPENDIX Tabel A1: Partielle korrelationer mellem variable 1 1 Sygefravær 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1.000* 2 Innovativ adfærd -0.028* 1.000* 3 Jobtilfredshed -0.061* 0.203* 1.000* 4 Performance -0.026* 0.351* 0.231* 1.000* 5 Dist. ledelse -0.070* 0.496* 0.178* 0.188* 1.000* 6 Køn -0.065* 0.106* -0.037* -0.035* 0.118* 1.000* 7 Alder -0.057* 0.056* 0.029* -0.046* 0.150* 0.064* 1.000* 8 Børn -0.033* 0.011* -0.024* 0.061* -0.052* -0.062* -0.418* 1.000* 9 Fusionspåvirkn. -0.005* -0.044* -0.052* -0.047* -0.058* 0.035* -0.148* 0.070* 1.000* 10 OSE -0.014* 0.275* 0.275* 0.253* 0.206* 0.013* 0.036* 0.016* -0.045* 1.000* 11 PSM 0.039* 0.241* 0.063* 0.151* 0.154* 0.056* 0.169* -0.063* -0.034* 0.157* Note: *p<0.05. 31 Tabel A2: Liste over operationalisering af variable Variabel Distribueret ledelse Operationalisering 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Har du været med til at formulere målsætninger for dit afsnits udvikling? Har du medvirket i formidling af forslag til dit afsnits drift og udvikling? Har du haft ansvar for tilrettelæggelse af arbejdsopgaver på dit afsnit? Har du været engageret i aktiviteter, der involverer dine kollegaer i beslutningsprocesser om dit afsnits drift og udvikling? Har du arbejdet med styring af, hvordan ressourcer fordeles på dit afsnit? Har du deltaget i tilrettelæggelse af aktiviteter for kompetenceudvikling for dine kollegaer? Har du medvirket i løsningen af personalekonflikter på dit afsnit? Fit indikatorer: χ2=101.15 (14), RMSEA= 0.06, CFI=0.98, TLI=0.97, og SRMR=0.02 Cronbach’s alpha: = 0.884 Innovativ adfærd 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Jeg skabe nye ideer til forbedringer Jeg søger ofte nye arbejdsmetoder, teknikker eller instrumenter Mine ideer skabe nye løsninger på problemer Jeg skaffer opbakning til innovative ideer Jeg skaffer accept af innovative ideer Jeg skaber entusiasme omkring innovative ideer hos vigtige personer på arbejdspladsen Jeg omsætter innovative ideer til brugbar praksis Jeg prøver på en systematisk måde at introducere nye ideer på arbejdspladsen Jeg arbejder aktivt med at forsøge at afprøve nye ideer Fit indikatorer (tre-faktor struktur): χ2=325.70(24), RMSEA= 0.1, CFI=0.96, TLI=0.94, og SRMR=0.03 Job tilfredshed Hvor tilfreds er du alt i alt i dit nuværende arbejde? (5-point Likert skala) Selvrapporteret performance Hvordan vurderer du… din arbejdsindsats? Hvordan vurderer du… kvaliteten af dit arbejde? Hvordan vurderer du… din samlede arbejdspræstation? Fit indikatorer: Kunne ikke estimeres grundet et tilnærmelsesvis perfekt match med data. Cronbach’s alpha: = 0.890 Patienttilfredshed To spørgsmål fra de landsdækkende patienttilfredshedsundersøgelser (LUP), 2012 (% ‘meget tilfreds’ på en 4-point Likert-skala). Tilfredshed med tilrettelæggelse af det samlede behandlingsforløb Samlet indtryk af indlæggelsen/det ambulante besøg? 32 Sygefravær Kontrolvariable: Public service motivation Administrative data med registrering af alle ansattes korttids-sygefravær målt i dage, 2012. Daglige begivenheder minder mig ofte om, hvor afhængige vi er af hinanden. Jeg sætter samfundsmæssige forpligtigelser over hensynet til mig selv. Det motiverer mig at hjælpe med at forbedre de offentlige ydelser. Det er min borgerpligt at gøre noget, der tjener samfundets bedste. Jeg er klar til at yde store ofre for samfundets skyld. Fit indikatorer: χ2=141.82 (5), RMSEA= 0.14, CFI=0.93, TLI=0.86, og SRMR=0.04 Cronbach’s alpha: = 0.798 Effektivitetsfølelse Takket være mine ressourcer er jeg i stand til at håndtere uforudsete situationer i mit arbejde. Hvis jeg har problemer på arbejdet, kan jeg normalt finde på noget at gøre ved det. Jeg kan forholde mig roligt, når jeg står overfor vanskeligheder, fordi jeg stoler på mine evner. Når jeg konfronteres med et problem på arbejdet, kan jeg normalt finde flere løsningsmuligheder. Uanset hvad der sker på mit arbejde, kan jeg typisk godt klare det. Mine hidtidige erfaringer med mit arbejde har forberedt mig godt til min arbejdsmæssige fremtid. Jeg føler mig rustet til at indfri de fleste krav i mit arbejde. Fit indikatorer: χ2=189.95 (14), RMSEA= 0.09, CFI=0.97, TLI=0.96, og SRMR=0.03 Cronbach’s alpha: = 0.905 Køn Alder Børn Påvirket af fusionen Faggruppe Hospitalsafdeling Hvad er dit køn? Mand=1, Kvinde=0 Hvad er din alder? __________år Har du hjemmeboende børn? Ja=1, Nej=0 Har du skiftet regionshospital efter 2011? Ja=1, Nej=0 Hvilken faggruppe tilhører du? Hvilken afdeling er du ansat på? 33 Tabel A3: Regressionsanalyse af distribueret ledelse på individniveau og organisatoriske performance mål Sygefravær (dage) Model 1a Model 1b Innovativ adfærd (0-100) Model 2a Model 2b Jobtilfredshed (1-5) Model 3a Model 3b Selvrapporteret performance (0-100) Model 4a Model 4b Distribueret ledelse (afdelingsgennemsnit) -0,021* (0,010) -0,025* (0,010) 0,343*** (0,022) 0,306*** (0,021) 0,007*** (0,001) 0,005*** (0,001) 0,159*** (0,022) 0,119*** (0,022) Køn (mand) -0,737 (0,849) -0,798 (0,851) 4,103* (1,905) 3,555 (1,845) -0,085 (0,115) -0,145 (0,111) -0,680 (1,931) -1,411 (1,863) Alder (år) -0,044 (0,023) -0,046* (0,023) 0,036 (0,051) 0,009 (0,050) -0,001 (0,003) -0,0001 (0,003) -0,082 (0,0517) -0,102* (0,050) Børn (ja) -0,660 (0,443) -0,674 (0,443) 1,132 (0,993) 0,957 (0,961) -0,029 (0,0602) -0,034 (0,058) 1,460 (1,007) 1,294 (0,970) -0,672 (0,611) -1,141 (1,370) -0,703 (1,326) -0,105 (0,0830) -0,081 (0,080) -1,049 (1,389) -0,577 (1,338) 13 faggruppe dummyer (ikke vist) 16 afdelings dummyer (ikke vist) Påvirket af fusionen i 2011 (ja) -0,711 (0,611) Effektivitetsfølelse (0-100) 0,021 (0,016) 0,207*** (0,034) 0,018*** (0,002) 0,254*** (0,034) Public service motivation (0-100) 0,009 (0,013) 0,131*** (0,028) -0,001 (0,002) 0,104*** (0,028) 9,517*** 7,412** (1,921) (2,327) N 985 985 R2 0,055 0,058 Note: Ustandardiserede koefficienter, standardfejl i parentes. Konstant 48,38*** 25,04*** (4,308) (5,046) 985 985 0,282 0,330 * p < 0.05, ** p < 0.01, *** p < 0.001. 3,945*** (0,261) 985 0,101 2,642*** (0,305) 985 0,167 69,37*** (4,367) 985 0,116 44,07*** (5,093) 985 0,183 34 NOTER i “leader-plus” “the social influence inherent in activity within the organization” iii ”… are more or less public depending on the extent to which externally political authority affects them” ii 35