Beslutningsreferat vaskeriprojekt 13.11.2012

Transcription

i et teknologihistorisk perspektiv
Århus Universitet
Institut for medie og informationsvidenskab
Eksamensopgave i teknologihistorie
2. semester
Maj 2010
Christine Risager
Kaja Ravn Cramer
Michael Christensen
Vejleder: Jens Christensen
Maj 2010
Indholdsfortegnelse
1.0 Indledning ................................................................................................................................. 4
1.1 Vestas Wind System A/S ....................................................................................................... 4
1.2 Problemformulering: ............................................................................................................. 4
2.0 Metode ...................................................................................................................................... 5
2.1 Kilder .................................................................................................................................... 6
2.2 Kildekritik ............................................................................................................................. 6
3.0 Teori ......................................................................................................................................... 9
3.1 Industrielle perioder .............................................................................................................. 9
3.2 Organisationsteorier .............................................................................................................. 9
3.3 Organisationsstrukturer ....................................................................................................... 11
3.4 Organisationens livscyklus .................................................................................................. 12
3.5 Strategi ................................................................................................................................ 13
4.0 Analyse ................................................................................................................................... 14
4.1 Organisatorisk kompetence .................................................................................................. 14
4.1.1 Fra smedje til produktionsvirksomhed. ......................................................................... 14
4.1.2 Vestas som vindmølleproducent ................................................................................... 17
4.1.3 Betalingsstandsning og konkurs .................................................................................... 18
4.1.4 Sådan gik det til ............................................................................................................ 19
4.2 Fra Vestjydsk Staalvarefabrik A/S til Vestas Wind Systems A/S ......................................... 20
4.2.1 Genoprettelsen af Vestas............................................................................................... 20
4.2.2 Vestas kommer tilbage .................................................................................................. 24
4.2.3 Vestas går på børsen ..................................................................................................... 26
4.2.4 Den danske vindmølle industri på vej i knæ - igen ........................................................ 27
4.2.5 To kriser skaber verdens største vindmølleproducent. ................................................... 30
4.3 Vestas under ledelse af Ditlev Engel .................................................................................... 31
4.3.1 Will to Win ................................................................................................................... 31
4.3.2 No. 1 in Modern Energy ............................................................................................... 33
4.3.3 Konkurrencestrategi...................................................................................................... 35
4.3.4 Organisationsstruktur .................................................................................................... 44
4.3.5 Viljen – Vestas ånden ................................................................................................... 48
4.3.6 Delkonklusion .............................................................................................................. 51
5.0 Fremtidsvurdering ................................................................................................................... 53
5.1 Vestas’ fremtidige konkurrencedygtighed ............................................................................ 53
Side 2 af 64
Maj 2010
5.1.1 En ledelse med is i maven ............................................................................................. 54
5.1.2 Gigantordre fra Portugal ............................................................................................... 55
5.1.3 USA og Kina som fremtiden ......................................................................................... 56
5.1.4 Klimaændringer og global opvarmning ......................................................................... 57
5.1.5 Den fremragende virksomhed ....................................................................................... 58
5.1.6 Delkonklusion .............................................................................................................. 60
6.0 Konklusion .............................................................................................................................. 61
7.0 Litteraturliste ........................................................................................................................... 63
8.0 Bilagsoversigt ......................................................................................................................... 65
Tegn indeholdt i opgaven: 126.629
Opgaven er skrevet af:
20094441 Christine Risager (s. 14-19 + s. 53-60)
20094840 Kaja Ravn Cramer (s. 31-48 + s. 51-52)
20093645 Michael Christensen (s. 20-30 + s. 48-52)
I parenteserne er angivet, hvilke sider de enkelte er ansvarlige for. Vi har sammen udformet forside,
indholdsfortegnelse, indledning, metode, teori, konklusion og litteraturliste.
Side 3 af 65
Maj 2010
1.0 Indledning
1.1 Vestas Wind System A/S
Vindmølleproducenten Vestas fik sin første vindmølle på vingerne i 1979 og er i dag verdens
største og førende leverandør af vindkraftløsninger.1 En rejse med op- og nedture, som både har
budt på betalingsstandsning, børsnotation, en svær fusion og markante lederskift. Dette dog med en
konstant stræben efter opretholdelsen af den såkaldte ”Vestas-ånd” karakteriseret ved viljen og
stemningen til at løse problemerne i fællesskab og aldrig give op. Med over 40.000 vindmøller
opstillet over de sidste 30 år2, står det klart, at Vestas er en stærk spiller indenfor vindenergi.
Som producent af vindmøller og dermed alternativ energi bliver Vestas brugt som rollemodel på
den grønne bølge både nationalt og internationalt. Vestas står forrest i kampen mod klimaændringer
og arbejder som industriens førende aktør på at sikre, at vindkraft forbliver øverst på den globale
energidagsorden. Dette giver Vestas en styrke og en tro på visionen om at få vindenergi op på
niveau med konventionelle energikilder som olie og gas. 3
Men det er ikke alene i Danmark, at Vestas vil føre vindenergien til tops. Hvor de største
konkurrenter, GE og Siemens, har et stort potentiale på deres hjemmemarked, har Vestas lige fra
begyndelsen været tvunget til at have et bredere marked. Dette har resulteret i, at Vestas i dag
besidder den mest globale plads på vindmarkedet med salg til stort set hele verden. Men selvom
Vestas er førende leverandør indenfor vindkraftløsninger, er de også opmærksomme på, at der skal
kæmpes konstant, hvis de vil bevare pladsen på toppen.
1.2 Problemformulering:
Vi vil i denne opgave søge at besvare nedenstående problemformulering:
Hvordan og hvorfor har Vestas udviklet sig til en førende virksomhed indenfor sine
forretningsområder under indtryk af den generelle samfundsudvikling?
1
[3] Vestas, Forstå moderne energi, http://www.vestas.com/da/moderne-energi/forstå-moderne-energi.aspx
Sønnichsen (2009), s. 14
3
[6] Vestas, Profil, http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil.aspx
2
Side 4 af 65
Maj 2010
2.0 Metode
I udformningen af denne opgave tager vi udgangspunkt i en række teorier og begreber, med hvilke
vi analyserer virksomheden Vestas. Som problemformuleringen antyder, analyserer vi, hvordan
Vestas har udviklet sig til en førende virksomhed inden for sine forretningsområder under indtryk af
den generelle samfundsudvikling.
Analysen foretages med fokus på de to kernefaser i Vestas’ udvikling, som vi mener, ligger til
grund for virksomhedens position i dag. Disse to faser dækker over henholdsvis organisatorisk
kompetence samt etablering som global virksomhed, og derudover analyserer vi virksomhedens
nuværende position. Med fokus på disse kernefaser bevares en rød tråd gennem hele opgaven,
hvilket giver god struktur, sammenhæng og overblik for læseren.
Opgavens struktur tager form i et indledende afsnit, hvori opgaven og problemformuleringen
præsenteres. Efter indledningen følger teoriafsnittet, hvor vi nævner de valgte teorier og begreber,
som analysen er baseret på. Teorien tager ikke udgangspunkt i dybdegående detaljer men giver et
overordnet overblik over de teorier, som bruges i analysen. Analysen udgør baggrunden for, at vi
kan besvare vores problemformulering. Efterfølgende bevæger vi os ud på et vurderende niveau,
hvor vi undersøger Vestas’ fremtidsperspektiv og gisner om, hvordan deres fremtid ser ud.
Afslutningsvis konkluderes, hvorledes de to kernefaser samt den nutidige situation har haft
indflydelse på Vestas’ position i dag.
Vi benytter os altså af Blooms taksonomiske niveauer4, hvor vi starter med en redegørelse i form af
et teoriafsnit, en analyse i analyseafsnittet og slutteligt en vurdering angående Vestas’ fremtid samt
konklusion.
Udformning af opgaven er foretaget gennem en arbejdsproces og en fremstillingsproces.
I arbejdsprocessen skabte vi os et overblik over Vestas’ historie og undersøgte dennes udvikling
under 2. og 3. industrielle revolution. Derudover satte vi os ind i Vestas’ nuværende situation med
fokus på bl.a. konkurrencefaktorer, værdikæde og netværk. Ydermere studerede vi alle de offentlig
tilgængelige årsberetninger og inddrog i øvrigt anden litteratur i form af bøger, rapporter, artikler
mm.
4
[1] Academica, Bloom, http://organisation.academica.dk/blooms-taksonomi.html
Side 5 af 65
Maj 2010
Efter at have oparbejdet viden var opgaven klar til at tage form, og vi bevægede os dermed over i
fremstillingsprocessen. Her formulerede vi en disposition bestående af en problemformulering,
metode og kilder, teori, analyse, konklusion og litteraturliste.
2.1 Kilder
I besvarelsen af vores problemformulering har vi, som tidligere nævnt, benyttet os af indsamlet
viden. Hertil har vi som primærkilder bl.a. benyttet Vestas’ årsrapporter, bogen Vinderen af Ole
Sønnichsen og uddrag fra de tre udleverede kompendier samt avisartikler.
Vinderen har givet os en god basisviden i forhold til Vestas’ historiske forløb. Den historiske
beretning i bogen har givet god baggrund for at kunne beskrive Vestas’ opbyggelse af
organisatorisk kompetence, da vi ikke havde nogen årsrapporter så langt tilbage. Dertil består
bogen, udover det historiske, også af en længere udførlig beskrivelse af Ditlev Engels lederskab.
Det har været en stor hjælp i udformningen af analyseafsnittet ang. Ditlev Engels indflydelse på
Vestas.
De tre kompendier har givet os teorier og viden omkring den generelle samfundstendens, hvilket
har dækket problemformuleringen i den grad, at vi vil se på Vestas’ udvikling under indtryk af den
generelle samfundstendens. Kompendierne har været nyttige gennem hele opgaven.
Vestas’ årsrapporter har givet os dokumentation i form af tal og konkrete beskrivelser af vision,
mål, strategi mm. Årsrapporterne har samtidig kunnet give os et historisk perspektiv på udviklingen
2002-2010 i form af tal og strategier mm., samt hvorledes ledelsen har arbejdet de seneste 8-9 år.
Avisartiklerne har givet os en forståelse for Vestas’ position på markedet i et nutidigperspektiv. Det
har hjulpet os til en vurdering af Vestas’ fremtidige muligheder og konkurrencedygtighed.
Med vores primærkilder har vi altså følt, at vi til nogen grad har været dækket ind til besvarelse af
vores problemformulering. Dog har der også været mangler i vores tilgængelige empiri. Specielt
kunne vi have ønsket årsrapporter længere tilbage end 2002. Det kunne have givet os et bedre
indblik i Vestas’ konkurs samt overgangen til global virksomhed. Samtidig kunne bedre
rygdækning i bogen Vinderen have givet en lidt mere troværdig empiri.
Vi har, udover vores primærkilder, også benyttet sekundærkilder, som mest har fungeret som
baggrundsviden under opgavens tilblivelse.
2.2 Kildekritik
Vores primærlitteratur; Ole Sønnichsens bog Vinderen og Vestas’ årsrapporter.
Side 6 af 65
Maj 2010
Årsrapporterne er udgivet af Vestas, hvorfor de er skrevet med en positiv indstilling til Vestas’
strategi i form af vision, mission og værdier. Selvfølgelig er det ikke muligt at lyve i en årsrapport,
da sandhederne må på bordet, men Vestas formår i årsrapporterne at vende det negative til noget
positivt. Dette kan få læseren til at glemme at bevare et kritisk syn på det, der læses. Derudover
nævner Vestas heller ikke sine konkurrenter i årsrapporterne.
I bogen Vinderen skriver Ole Sønnichsen i forordet:
”Det er vigtigt at pointere, at der er tale om et uafhængigt bogprojekt udtænkt af Gads
Forlag i samarbejde med forfatteren. Vestas har altså på ingen måde haft indflydelse
på, hvordan bogen er vinklet og vægtet, hvad der skulle med, og hvad der skulle
udelades – og heller ikke på, hvem der skulle eller ikke skulle interviewes til bogens
forskellige kapitler. Vestas har heller ingen økonomiske interesser i projektet.”5
Umiddelbart giver forordet en meget uskyldig fornemmelse for projektets hensigt. Første halvdel af
bogen omhandler Vestas’ udvikling, hvor nøgletal og nøglepersoner nævnes vha. interviews og
årsrapporter. Denne del virker troværdig. Anden del af bogen handler mest om Ditlev Engel,
direktør i Vestas siden 2005, og bogen fokuserer på de forandringer, han har indført i
virksomheden. Denne del virker mere utroværdig, hvilket journalist Kåre Pedersen udtrykker i
artiklen: ”Det må aldrig gøre ondt på Vestas”, læst i bladet Information:
”For
med
introduktionen
af
Ditlev
Engel
skifter
bogen
fra
at
være
(industri)historiefortælling til at være storytelling i den forstand, at Sønnichsen slipper
enhver form for kritisk tilgang, og i stedet for at tegne sit eget billede af Vestas og
Engel, lader han Engel tegne sit billede af Vestas. Engel får simpelthen lov til, side op
og side ned, at bralre løs om sine lederevner, sine store visioner og den enestående
kultur på Vestas.”6
Der er ingen tvivl om, at Kåre Pedersen har ret i, at der er meget fokus på Engel i sidste halvdel af
bogen, hvilket kan få læseren til at tvivle på, om der er skjulte hensigter. Med et stort billede af
Engel på forsiden og en plads på førsterække i landets boghandlere, kunne det se ud til, at Engel
5
6
Information (17-12-2009), Bøger, s. 16
Side 7 af 65
Maj 2010
laver big business. Trods kildekritikken har vi dog stadig valgt at benytte Vinderen som en
primærkilde, da vi ikke er interesseret i Engel som person, men i de ting, han har gjort og skabt for
Vestas.
Side 8 af 65
Maj 2010
3.0 Teori
Nedenstående afsnit har til formål at forklare og definere centrale begreber og teorier, som vil blive
anvendt i analysen af virksomheden Vestas. Dette vil udelukkende fungere som en præsentation, da
en egentlig uddybning først vil finde sted i analysen, hvor Vestas tilkobles disse.
3.1 Industrielle perioder
Som ramme for opgaven vil vi benytte den 2. og 3. industrielle revolutions generelle
samfundstendenser til at belyse Vestas’ udvikling fra 1898-2010.
2. industrielle revolution: Strækker sig over perioden 1890-1990.
3. industrielle revolution: Stækker sig fra ca. 1990 til i dag.
3.2 Organisationsteorier
Kjær m.fl. beskæftiger sig i bogen ”Organisation” med forskellige organisationsteorier, som vil
blive anvendelige i vores analyse af Vestas fra smedjevirksomhed til gigantisk mølleproducent på et
globalt marked. En oversigt over udviklingen af disse teorier forefindes i bilag H, hvori det også
illustreres, at teorierne alle bygger ovenpå hinanden.
Den første teori, der sættes fokus på, er den klassiske organisationsteori, som stammer fra starten af
1900-tallet. Denne teori omhandler myndighed og ansvar, fordeling af arbejdsopgaver og grundtræk
i opdelingen af de administrative opgaver. Der er vægt på at opnå så stor effektivitet som mulig,
hvorfor maskinen er den store investering, og arbejdsfolkene blot betragtes som tandhjul, der skal
tilpasse
maskinernes
virkemåde.
Organisationen
ses
som
en
velsmurt
maskine
og
menneskeopfattelsen som mekanistisk. 7
Den klassiske teori består af tre skoler, der grundlæggende beskriver organisationens funktioner.
Disse skoler tilhører teoretikerne Frederick Taylor, Henri Fayol og Max Weber.

Den videnskabelige skole (Taylor): Rationel kalkulation ud fra, hvad der tjener
virksomheden bedst. Stor fokus på produktivitet, arbejdsdeling og specialisering og mindre
fokus på medarbejdernes indflydelse og sociale behov. Lederen er den planlæggende og
instruerende, hvor arbejderen er den udførende. 8
7
8
Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s. 30-31
Ibid., s. 32
Side 9 af 65
Maj 2010

Den administrative skole (Fayol): Beskrivelse af arbejdets tilrettelæggelse i de funktioner,
der planlægger og kontroller produktion. Den administrative funktion bliver mere
omfattende, jo højere man kommer op i hierarkiet, hvorfor ledelsen skal bruge mere tid på at
vurdere og analysere informationer, før den træffer beslutninger. 9

Den bureaukratiske skole (Weber): Overvejelser omkring, hvordan en organisation bør
udformes. Med en skarp opstilling af regler skal en skelnen mellem magt og autoritet sikres.
Lederen skal igennem magt gennemtvinge sin vilje trods modstand, hvorimod autoriteten
skal være lydige overfor befalinger i troen på, at lederens ordrer er berettigede. Udelukkelse
af det enkelte individs personlige behov og følelser sikrer kontinuitet i aktiviteterne. 10
Grundlæggende tankegange og principper fra den klassiske organisationsteori revitaliseres endnu,
hvilket vil sige, at de genoplives i nye metoder og værktøjer, som giver mening for organisationerne
i dag. Den klassiske teori bliver således grobund for videreudvikling af andre moderniserede
organisationsteorier, som dannes i takt med samfundsændringerne. 11
I 1924 ændredes betragtningen af mennesket som en maskine, hvormed Human Relations teorier
opstod. Den humanistiske skole bliver betegnelsen for denne nye tankegang, hvor de
mellemmenneskelige relationer betragtes som havende en positiv effekt på produktiviteten. Der
sættes således fokus på ledelsens interesse for arbejderne og derved arbejdernes følelse af
anerkendelse. Den humanistiske skole bliver grundlaget for mange senere teorier, så som 60’ernes
motivations- og trivselsteorier.
De
moderne
organisationsteorier
dækker
over
perioden
efter
2.
verdenskrig,
hvor
industrialiseringens udbredelse for alvor begyndte at tegne vejen til det moderne industrisamfund. 12
Teorierne baserer sig på opfattelsen af en organisation, som et åbent og miljøafhængigt system.
Forandringer i omverdenen får automatisk indflydelse på organisationen, hvorfor denne konstant
må tilpasse sig ændringerne. Der er altså tale om en ydrestyring af organisationen, som ligeledes
kan påvirke andre systemer og således samtidig være ydrestyrende overfor andre systemer. 13
9
Ibid., s. 34
Ibid., s. 35
11
Ibid., s. 36
12
Ibid., s. 38
13
Ibid., s. 41
10
Side 10 af 65
Maj 2010
Hovedparten af de teorier, der omhandler emner som strategi, beslutninger, ledelse og forandringer
er i høj grad baseret på de moderne organisationsteorier. 14
De postmoderne teorier er dannet på baggrund af de moderne, men med en kritisk holdning til
disse. Hvor de moderne teorier er baseret på opfattelsen af ydrestyring, er de postmoderne baseret
på indrestyring. Med indrestyring menes, at ændringer sker på baggrund af det billede af
omgivelserne, som organisationen selv danner sig og de beslutninger, dette medfører. De
postmoderne teorier bygger altså på, at organisationen er selvskabende og selv vælger, hvilke
indtryk og informationer, den ønsker medtaget i sit syn på omverdenen. Derved er organisationen
ikke åben og miljøafhængig, men fremstår lukket og kan således selv vælge, hvornår den vil åbne
sig. 15
Sidst, men ikke mindst, kan nævnes teorier om komplekse processer, som bygger på de processer,
der igangsættes og drives ud fra tilfældigheder. I situationer, hvor disse tilfældigheder bliver for
gennemtrængende, søger teorierne at skabe nogle rammer, som således danner grundlaget for
kreativitet og innovation. Strategisk planlægning, beslutninger, ledelse og kontrol af resultater
skabes i et forsøg på at holde trit med de mange uforudsete ændringer. Det gælder dog generelt, at
der på dette område ikke findes håndfaste teorier.16
3.3 Organisationsstrukturer
Kjær m.fl. beskæftiger sig også med forskellige organisationsstrukturer, som Vestas ligeledes følger
i takt med den generelle samfundsudvikling. Disse strukturer har til formål at beskrive, hvordan en
organisation opdeler og koordinerer opgaver for at løse de aktiviteter, der er nødvendige for at nå
organisationens mål. 17
Taylor, Fayol og Weber, teoretikerne bag de klassiske skoler, opbyggede en række principper for en
organisations struktur, kaldet klassisk organisation. I den klassiske organisation handler individerne
rationelt og udelukkende styret af økonomiske belønninger og arbejder således ikke efter
14
Ibid., s. 43
Ibid., s. 45-46
16
Ibid., s. 47-49
17
Ibid., s. 245
15
Side 11 af 65
Maj 2010
kvalifikationer. Læring og refleksion sker udelukkende i ledelsen, hvilket gør reaktionstiden lang.
Der er tale om et lukket system, hvor man regner med, at omverdenen tilretter sig virksomheden. 18
Efterhånden som fokus i organisationsudviklingen er flyttet fra de klassiske teorier til en mere
humanistisk og dynamisk tilgang i de moderne teorier, har det været nødvendigt at modificere den
formelle organisation og decentralisere opgaveløsningen. 19 I takt med globaliseringen og det
stigende uddannelsesniveau må organisationerne anvende nye organisationsformer, der kan
håndtere de store krav. Denne nye form for struktur kaldes fleksible organisationer og inddrager
den enkelte medarbejder i helhedsbetragtningen, således at dennes vidensressourcer inddrages. 20
Valget af organisationsform udelukker ikke nødvendigvis en anden, da de forskellige principper i
formerne kan kombineres, afhængig af hvilken afdelingstype, der er tale om. 21
3.4 Organisationens livscyklus
Kjær, m.fl. beskriver, ligeledes i bogen ”Organisation”, begrebet organisationens livscyklus.22
En organisation gennemgår, ifølge Kjær m.fl., fire livscyklusstadier, altså fire forskellige tilstande.
Disse er: fødselsstadiet, vækststadiet, formaliseringsstadiet og videreudviklingsstadiet. For hver
stadie gælder det, at organisationens forandringsbehov er betinget af stadiet. Således nævner Kjær
m.fl. også, at en virksomheds udviklingspotentiale afhænger af, hvilket udviklingsstadie
virksomheden er på. Overgangen fra et stadie til det næste sker gennem organisatoriske kriser. En
virksomhed vil således komme ud stærkere på hvert stadie. 23
Vi vil igennem vores analyse anvende organisationens livscyklus til at belyse de kriser, som Vestas
har været igennem.
18
Ibid., s. 264-265
Ibid., s. 246
20
Ibid., s. 264-265
21
Ibid.
22
Se bilag J
23
19
Side 12 af 65
Maj 2010
3.5 Strategi
I analysen vil vi komme ind på begrebet strategi. Som Kjær m.fl. skriver i definitionen: ”Strategien
er fastlæggelse af et mønster af handlinger, der sikrer, at organisationen når sine overordnede mål
gennem øget konkurrenceevne og merværdi.”24
Vi vil omtale Porters teorier angående skabelsen af en konkurrencedygtig strategi, hvorved begreber
som forretningsområde, konkurrencefordele, konkurrencefaktorer og værdikæde vil benævnes.
Derudover vil vi sætte fokus på strategi-begreber, som der især lægges stor vægt på i Vestas, hvoraf
vision, mission, værdier og kultur kan nævnes. Desuden benytter vi også Bostons consulting group
matrix.
De ovennævnte teorier, strukturer, modeller og begreber, vil danne baggrund for vores analyse, og
vi vil med disse i baghovedet søge at skabe en rød tråd gennem Vestas’ samfundsmæssige
udvikling, således at denne ses i et teknologihistorisk perspektiv.
24
Ibid., s. 324
Side 13 af 65
Maj 2010
4.0 Analyse
Virksomheden Vestas har en lang historie bag sig med produktion af mange forskellige apparaturer
fra stålvinduer til hydrauliske kraner til vindmøller. Vestas startede som et lille familieforetagende
og er i dag en stor og global virksomhed med et gennemsnitligt antal ansatte på 20.83225 i 2009. Vi
vil i denne analyse undersøge, hvordan Vestas har opnået status som en af de førende virksomheder
indenfor vindenergi.
En virksomhed som Vestas kræver en stor videnskompetence indenfor sit fag, hvis de vil kunne
klare de konkurrencemæssige modstande, som i dag findes på det globale marked for vindenergi.
Den alternative energisektor kræver konstant innovation på sit område, og hvis ikke
virksomhederne indenfor dette forretningsområde yder sit maksimale på et konstant plan, vil de
falde fra i konkurrencekampen.
I analysen vil vi fokusere på, hvordan udviklingen fra lokalt smedjefirma til verdensomspændende
vindmølleproducent har fundet sted, og analysen vil blive foretaget på baggrund af de kernefaser,
som har været afgørende for virksomhedens historie og situation i dag.
4.1 Organisatorisk kompetence
Vestas har gennem sin levetid skabt organisatorisk kompetence til at blive en virksomhed, som i
dag kan konkurrere globalt med konkurrenterne indenfor Vestas’ forretningsområder på et sådan
plan, at virksomheden nu er en af de største leverandører af vindmøller i verden. Fødselen af
virksomheden og opbyggelsen af organisatorisk kompetence er dermed en vigtig kernefase for,
hvad Vestas er blevet til.
I dette afsnit vil vi se nærmere på, hvorledes Vestas med opstart i 1898 som en nyfødt virksomhed
og indtil 1987 har skabt grundlag for at kunne blive den gigantiske vindmølleproducent, som den er
i dag.
4.1.1 Fra smedje til produktionsvirksomhed.
Vestas’ historie begyndte i 1898, i den vestjyske by Lem, hvor smedjesvenden Hans Søren Hansen
købte byens smedje. Smedjen blev drevet som et familieforetagende med særlig tæt samarbejde
mellem H. S. Hansen og sine to sønner, Peder og Kristian.
25
Årsrapport (2009), s. 7
Side 14 af 65
Maj 2010
Smedjevirksomheden fortsatte til omkring 1930’erne, og i de 30 år som smedjevirksomhed fik
familien og de få ansatte et godt know-how indenfor smedjebranchen. Den organisatoriske struktur
var ikke særlig kompliceret. Der var en tæt organisk sammenhæng til ejeren H.S. Hansen. H.S.
Hansen var lærermesteren og de ansatte, herunder de to sønner, lærte ud fra hans erfaringer. At
specielt familien deltog i arbejdet, når der var tale om en lille selvstændig erhvervsdrivende
virksomhed, var ikke helt unormalt på dette tidspunkt. Både konen og børnene deltog ofte i
arbejdet26, hvis man endnu ikke var blevet en stor virksomhed påvirket af den 2. industrielle
revolutions paradigmeskifte.
I og med at smedjen befandt sig i en lille vestjysk by, fik de ansatte diverse opgaver, da der ikke var
mange med deres kvalifikationer. Derfor fik H.S. Hansen også i 1929 lov at byde ind med
leverancen af stålvinduer til det lokale mejeri. Buddet blev godtaget, og H. S. Hansen fik lov at stå
for leverancen af stålvinduerne. Stålvinduer viste sig at være en god forretning for smedjen, og
derfor besluttede H.S. Hansen at omlægge smedjen til virksomheden Dansk Staalvindue Industri
A/S forkortet DSI. Med udvidelsen af smedjens størrelse gik virksomheden også ind i vækststadiet
jf. organisationens livscyklus27, hvor den tidligere havde befundet sig på fødselsstadiet.
Fødselsstadiet er kendetegnet ved en lille formaliseringsgrad, og centralistisk styring af ejeren. 28
Ved indtrædelse i vækststadiet havde DSI også brug for en mere formel og struktureret
arbejdsdeling samt behov for ledelse. Dermed blev sønnen Peder Hansen udnævnt til driftsleder.
Virksomheden antog altså en ny og mere produktiv form i sin organisation med både ledere og
arbejdere. Dog var ledelsen stadig tæt forbundet med arbejderne på fabriksgulvet, og da ledelsen
selv var faglærte indenfor virksomheden, var organisationen stadig baseret på den gamle model.
Som Christensen skriver, omfattede den gamle model uddelegering af ansvaret på fabriksgulvet til
shop managers eller ledende formænd, som ofte var erfarne håndværkere/faglærte arbejdere.29
Jf. Taylor, Fayol og Webers skoler 30 begyndte DSI dog alligevel at tage form imod teoriernes
ideelle organisationsstruktur, hvor klar arbejdsdeling og specialisering indenfor ledelsen var et
centralt mål.
26
Christensen, komp 1, s. 266
Se bilag J
28
Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s. 355
29
Christensen, komp. 1, s. 282
30
27
Side 15 af 65
Maj 2010
DSI forblev en succes indtil 2. verdenskrig, hvor mangel på råstoffer kom til at koste firmaet livet.31
Efter krigen valgte de to brødre at starte hver deres virksomhed. Peder Hansen, inklusiv sin fader og
ni af de tidligere kollegaer etablerede Vestjydsk Staalvarefabrik A/S, forkortet Vestas i 1945.32 Med
erfaringer fra DSI i arbejdet med stål og virksomhedsledelse fik firmaet hurtigt succes i sin
beskæftigelse med køkkenapparatur, mælkekølere og landbrugsmaskiner. 33 Vestas blev pludselig en
masseproduktionsvirksomhed med et fyldt varekatalog. Med denne store diversificering af
produkter fik Vestas hurtigt kendskab til at arbejde med produktionen af større apparaturer, som har
givet Vestas baggrund for senere at kunne producere vindmøller. Som Finn Mørck Hansen, tidligere
leder af kranafdelingen i Vestas, erklærer i sin refleksion over industrieventyret som
mølleproducent: ”Så i virkeligheden skal det her industrieventyr også ses som en videreudvikling af
landbrugsmaskinproduktionen […]”34
Udover produktionserfaring blev mælkekølerne også solgt til lande som Tyskland og Belgien, og
heri kan det forestilles, at Vestes dannede første erfaring med international handel.
I 1960’erne blev sortimentet udvidet med hydrauliske kraner, hvilket førte til yderligere eksport, nu
med 96 procent af produktionen sendt ud til over 65 lande.35 Hertil blev 1960’erne årtiet, hvor
Vestas rundede de over 100 ansatte. Virksomheden blev ved med at vokse, og med de mange bolde
i luften mht. varesortiment krævede det yderligere behov for arbejdsdeling og multifunktionel
ledelse. Dertil blev de forskellige vareproduktioner delt op i delsystemer, der kom til at fungere som
små selvstændige afdelinger i virksomheden med en leder for hver afdeling. Ledelsen blev altså
multifunktionel med en direktion over hele virksomheden med mellemledere i afdelingerne, hvortil
der var arbejdere på ”gulvet”. Vestas blev da en del af den generelle samfundstendens jf. den nye
ledelsesmodel udsprunget fra 2. industrielle revolution: ”Det nye ledelsessystem var baseret på en
afdelingsstruktur styret af professionelle ledere.”36
Vestas blev nu mere dynamisk i sin organisation. Jf. organisationsteorierne 37 bevægede
virksomheden sig hen til den moderne organisationsteori, hvor strategisk analyse kom i spil.
31
Sønnichsen (2009), s. 19-20
Ibid. s. 20
33
Ibid., s. 20-21
34
Ibid., s. 25
35
[4] Vestas, Historie, http://www.vestas.com/da/om-vestas/historie.aspx
36
37
Se afsnit 3.2
32
Side 16 af 65
Maj 2010
Spekulationer om, hvordan man styrer virksomheden bedst, blev aktuelt, og her blev organisations
struktur i delsystemer sat i gang. 38
4.1.2 Vestas som vindmølleproducent
I 1970’erne begyndte staten bl.a. pga. oliekrisen at se potentialet i vedvarende energi og heriblandt
vindenergi. 39 Vestas ansatte sin første ingeniør, Birger T. Madsen, som udviklede teknologien, der
kunne gøre vind til elektricitet. Man eksperimenterede med vindmøllerne i det hemmelige, men
måtte efter lang tids udvikling indse, at den første prototype ikke virkede hensigtsmæssigt. 40
Et andet sted i Danmark havde to smedje ligeledes eksperimenteret med vindmøller, men havde
ikke pengene til at starte en produktion. De kontaktede Vestas, blev en del af teamet, og det viste
sig, at deres prototype, den tre-bladet mølle, vi kender fra i dag, fungerede i praksis. 41
Det nye fokus på alternativ energi medførte, at staten begyndte at oprette en tilskudsordning med
skattefradrag ved opstilling af én eller flere vindmøller.42 I Danmark skete der altså en
statsintervention på vindmøllemarkedet, som sørgede for, at det blev mere eftertragtet at tænke i
alternative energiformer og benytte vindenergi. Dette fik stor betydning for vindproducenterne,
heriblandt Vestas. Som Birger T. Madsen, ingeniør for Vestas siden 1971 fastslår omkring opstarten
af vindmølleindustrien i slut 70’erne: ”Det var ganske enkelt tilskudsordningen, der fødte
industrien”43 Dermed har staten altså haft en særlig rolle i Vestas’ muligheder for at blive
vindmølleproducent og opbygge organisatorisk kompetence på området.
Til at sætte endnu et skub i Vestas’ salg af møller begyndte amerikanerne at få interesse for
vindenergi. Vestas fik kontrakt med firmaet Zond fra Californien, USA. I Californien havde man
ligesom i Danmark lavet en tilskudsordning til vindenergi. Denne tilskudsordning indebar omkring
år 1981 et pengetilskud på op til 50 % af møllens pris. Det betød store ordre fra det amerikanske
firma, og Vestas voksede pludselig med lynets hast. Som Sønnichsen skriver omkring aftalen med
Zond i 1980’erne:
38
40
Ibid. s. 23
41
42
43
Ibid., s. 29
39
Side 17 af 65
Maj 2010
”[…] Vestas voksede med rekordtid fra 200 til 870 mand. Nærmest over natten var
maskinfabrikken eksploderet til en koncern med milliardomsætning, og der måtte
kreative løsninger til for at få enderne til at hænge sammen.”44
Den organisatoriske kompetence skulle altså yderligere tilspidses specielt pga. den store ankomst af
nye ansatte. Som Christensen skriver:
”Stadig større og mere komplekse organisationer øgede behovet for en mere effektiv
organisering. Man udviklede organisationsformen efter funktioner, opdeling i
divisioner, i stab og linie, man interesserede beslutningsproces og kommunikation”45
4.1.3 Betalingsstandsning og konkurs
Det skulle dog ikke blive ved med at gå godt for Vestas. Da Vestas havde så store ordrer fra Zond,
blev Zond næsten det eneste firma, som Vestas handlede med, og Vestas var dermed dybt
afhængige af aftalerne. Dette gik godt lige indtil, at Zond i slutningen af 1985 annullerede årets
aftale. De fik heller ikke flere aftaler i hus med Zond de efterfølgende år. Dette skyldtes, at der i
USA på samme tid blev bestemt, at støtteordningerne skulle ophøre ved udgangen af 1986 på både
føderalt og statsligt niveau 46, og dermed turde Zond ikke at stille flere møller op. Dette hang
sandsynligvis sammen med, at man bl.a. i USA i 1980’erne begyndte at orientere sig mod et nyt
paradigme om en liberalisering af markedet. Der skulle være mindre statsintervention og mere
marked. Vestas fik altså lært, at det i længden var for usikkert kun at satse på én kunde, og at de i
fremtiden måtte sikre sig flere og mere bindende aftaler. En fjerdedel af medarbejderne blev i 1985
fyret pga. Zonds annullering af årets aftale, og desuden kom der oveni det hele også en lynlov i
Danmark om at halvere støtten til vindmølleopsætning. Per Krogsgaard, forhenværende
salgsdirektør for Vestas, erklærer i bogen ”Vinderen” sit syn på politikkernes annullering af
støtteordningerne i både Danmark og USA: ”Det var en dødsdom, politikerne eksekverede”47. Der
gik da heller ikke længe, før Vestas kom i problemer grundet de nye love eller mangel på samme og
måtte i 1986 gå i betalingsstandsning. Det var en stor nedtur for Vestas, og den skulle blive værre:
44
Ibid., s. 39
46
47
Ibid., s. 40
45
Side 18 af 65
Maj 2010
”Blot et år efter at korthuset var begyndt at svaje, faldt det sammen med et brag.
Kombinationen af møller, der ikke kunne leveres til tidsfristen, en dansk lynlov med
halveret støtteordning, et ikke-eksisterende amerikansk marked samt en topmoderne
fabrikshal med dyre maskiner var mere end nok til at tvinge Vestas i knæ.”48
Vestas gik konkurs, og der var mange ansatte, som fik en fyrreseddel. Men det skulle alligevel vise
sig, at konkursen senere udmundede i et nyt og oveni købet stærkere Vestas.
4.1.4 Sådan gik det til
Vi har nu set på Vestas’ organisatoriske kompetenceopbygning fra 1898, hvor de startede som lille
smedje til deres konkurs i 1987, hvilket vi i næste afsnit vil klargøre skulle udmunde i et nyt og
stærkere Vestas. I dette afsnit vil vi hive nogle hovedpointer ud omkring Vestas’ opbyggelse af
organisationen.
Først og fremmest gav Vestas’ arbejde med store materialer mulighed for anskaffelse af viden om
fabrikation af store apparaturer. Dertil har rejsen fra at være en lille virksomhed til en stor
virksomhed givet nogle organisatoriske udfordringer, som krævede omstrukturering og omlægning
af ledelsesstrukturen og arbejdsfordelingen. Deres omstrukturering fulgte den generelle samtids
udvikling, og derfor har Vestas kunne følge med konkurrenterne indenfor deres forretningsområder.
Deres gode opstart som vindmølleproducent har, som Birger T. Madsen, første ingeniør for Vestas,
erklærer, været meget præget af positive tilfældigheder:
”Meget i vindmøllebranchen er sket ved et tilfælde. Oliekrisen satte den i gang, tilskud
hjalp den videre, og da der så kom endnu en oliekrise, fik den virkelig fart på.”49
Men trods det, at mange indblandinger har været på et lidt tilfældigt basis, har Vestas også bevist at
gribe om sin samtid og følge med den generelle udvikling, som i mange tilfælde har vist sig
nødvendig for, at en virksomhed har kunnet klare sig på konkurrencearenaen.
Frem til konkursen i 1987 skabte Vestas altså sit grundlag for organisatorisk kompetence, der bl.a.
har ført til deres nuværende position som førende producent af vindenergi. I det følgende vil vi se
på Vestas efter konkursen.
48
49
Ibid., s. 42
Ibid., s. 29-30
Side 19 af 65
Maj 2010
4.2 Fra Vestjydsk Staalvarefabrik A/S til Vestas Wind Systems A/S
Den verdensomspændte globalisering har betydet omstilling, reorganisering og konkurser for
alverdens virksomheder. Således er Vestas heller ikke gået ramt forbi.
I forrige afsnit så vi på optakten til Vestas fra 1898 og op til konkursen i 1987, mens vi i det
følgende afsnit vil se på de ændringer, Vestas har været igennem i overgangen fra Vestjydsk
Staalvarefabrik A/S til Vestas Wind Systems A/S i perioden 1987-2005.
Som tidligere nævnt, måtte man i Vestas erkende, at tidligere tiders strategi med forventet salg til én
kunde ikke rakte til en varig placering på markedet, specielt ikke da denne kunde viste sig at være
illikvid. 50 Dette resulterede i, at dét, der engang var en stolt smedjevirksomhed, endte med at blive
en synkende skude.
4.2.1 Genoprettelsen af Vestas
Det forhenværende Vestas var som nævnt en virksomhed, der havde ændret sig fra at være en
smedje til at være en masseproducent af alt fra husholdsmaskiner til vindmøller, altså en forholdsvis
stor produkt diversificering. Chandler forklarer diversificering med, at det er en virksomheds forsøg
på at udvide sig ved at investere i andre for virksomheden nye forretningsområder. 51 Chandler
beskriver, at en virksomhed på denne måde forsøger at gøre brug af allerede eksisterende
produktionsfaciliteter og kompetencer til at opnå en større indtjening, hvilket han kalder for
economies of scope.52 Dette var netop, hvad Vestas havde gjort brug af, da al produktion, lige fra
husholdningsmaskiner til vindmøllerne, i et vist omfang gjorde brug af faciliteterne og
kompetencerne indenfor stålindustrien.
Denne voldsomme produktdiversificering var noget af det første, man ryddede op i, da Vestas
skulle skubbes tilbage på sporet. Dette skyldes, at den generelle tendens i 1970-1990 netop var
diversificering,
hvilket
betød,
at
der
blev
hårdere
konkurrence
på
de
forskellige
forrentningsområder, og at man ved diversificering fik spredt sine kompetencer ud over et stort
område.53
50
Ibid., s. 43
Chandler (1990), s. 161
52
Ibid. s. 17
53
Ibid. s. 189
51
Side 20 af 65
Maj 2010
Som følge af Vestas’ konkurs skulle der ryddes op i virksomheden. Således forblev vindmølle
afdelingen som den eneste afdeling fortsat i Vestas’ hænder, og alle andre afdelinger blev solgt
fra. 54 Dermed havde Vestas nu kun deres kernekompetencer tilbage.
Grunden til, at vindmølleafdelingen blev Vestas’ kernekompetence, skal findes i, at Vestas gennem
deres store succes med vindmøllerne havde tilpas store kompetencer og udviklings muligheder
indenfor vindmøller, mens de øvrige produktioner var gået hen og blevet rene cash cows for
virksomheden eller endda for visse afdelinger dogs, jf. Boston consulting group matrix.55
Modellen, Boston consulting group matrix, beskriver, hvilken effekt en organisations enkelte
produktionsområder har for organisationen. Modellen opdeler organisationens produktionsområder
i fire, cash cows, dogs, stars og question marks.
Cash cows er beskrivelsen for de produktionsområder, der har en høj markedsandel men relativ lav
udvikling. Disse producerer en god portion penge til organisationen, men der er ikke umiddelbart
nogen udvikling at spore. Dogs er beskrivelsen for det produktionsområde, der har en lav
markedsandel og en lav udvikling. Her er der altså tale om et produktionsområde, der ikke
umiddelbart lader sig forandre. Stars er derimod den diametrale modsætning til dogs. Her er der tale
om et produktionsområde med en stor markedsandel samtidigt med en stor udvikling. Dette er, hvad
alle virksomheder stræber efter at opnå. Den sidste opdeling går under navnet question mark. Her er
tale om et produktionsområde, som har en lav markedsandel men til gengæld en stor udvikling. Her
er der potentiale for, at produktionsområdet kan blive til en star.56
For Vestas var vindmøllerne, jf. ovenstående model et question mark med stort potentiale til at blive
en star.57 Dette skal forstås på den måde, at vindmølleenergisektoren på daværende tidspunkt havde
en relativ høj vækst men sammenlignet med den generelle energisektor en relativ lille
markedsandel. Kigger man udelukkende på forretningsområdet for vindmøller, havde Vestas på
daværende tidspunkt en stor markedsandel, og dermed var vindmøllerne en star for Vestas. Men
eftersom en virksomhed som Vestas er påvirket af mange forskellige konkurrencefaktorer, som
uddybes senere, er det mere relevant at anse virksomhedens forretningsområde som værende den
mere overordnede energisektor. Her havde virksomheden ikke en særlig stor markedsandel, og
derfor kan vindmøllerne altså kategoriseres som værende et question mark ifølge Boston consulting
54
Henry (2008), s. 239
56
Ibid., s. 239-241
57
Ibid., s. 240
55
Side 21 af 65
Maj 2010
group matrix. Derfor var der altså et potentiale for, at vindmøller kunne blive en god forretning men
samtidigt også en risiko for, at disse ville forsvinde i kraft af vindmøllernes lille markedsandel.
Det nye Vestas fulgte med andre ord de generelle samfundstendenser og fokuserede udelukkende
deres kernekompetence; nemlig vindmøller.58
Udover at rydde op i antallet af produkter valgte Vestas også at lave en gennemgribende oprydning
i organisationsformen samt medarbejderne. Således gik virksomheden fra at være 900 medarbejdere
i 1986 til kun 64 medarbejdere i 1987.59 Daværende og nuværende fællestillidsmand Kim Hvid
Thomsen beskriver situationen i Vestas således:
”[…], at Vestas på det her tidspunkt midt i 1980’erne ikke var andet end en stor vestjysk
smedevirksomhed, som slet ikke havde en organisation, der var gearet til at lave salg,
opsøge nye markeder og påvirke politikerne.”60
Ifølge Kim Hvid Thomsen var Vestas i sin gamle form altså på ingen måde organiseret efter det
komplekse marked, de opererede på, og netop derfor var der behov for at omstrukturere
virksomheden. Virksomheden voksede nærmest hæmningsløst, og op til konkursen var der et stort
behov for at delegerer opgaver ud fra virksomheden, således at ledelsen kunne fokusere på de mere
væsentlige dele af virksomheden. Vestas var altså i en krise jf. organisationens livscyklus. 61
Konkursen kom derfor meget belejligt, eftersom man da havde helt frie hænder til at omstrukturere
virksomheden og dermed komme ovenpå efter krisen. Vestas kunne dermed træde ind på
formaliseringsstadiet, hvor der blev sat mere struktur på organisationen. 62
Det gamle Vestas må formodes at have fulgt tidens tendenser og således have gjort brug af
organiseringen funktionsprincippet. Funktionsprincippet indebærer, at en virksomhed samler de
arbejdsopgaver, der hører til i et bestemt fagområde. Det vil f.eks. sige en salgsafdeling,
produktionsafdeling, indkøbsafdeling osv.63 Ulemperne ved en sådan organisering er bl.a., at det
kræver en enorm mængde af koordinering, før en sådan organisering viser sig effektiv. Det nye
58
Christensen, komp. 3, tekst 1, s. 15
60
Ibid., s. 44-45
61
62
Ibid., s. 355
63
Ibid., s. 256
59
Side 22 af 65
Maj 2010
Vestas må derimod forventes at have gjort brug af organiseringen objektprincippet.
Objektprincippet indebærer, at organisationen samler alle opgaver omkring et bestemt objekt f.eks.
et produkt.64 Fordelene ved dette princip er, at koordineringen nu ikke kræver lige så meget som
før, samt at man sikrer, at der er fokus på objektet.
Ud fra de generelle organisationstendenser i 1980’erne kan man se, at der er en overgang fra den
moderne organisationsteori og til den postmoderne organisationsteori. Helt konkret betyder det, at
en organisation går fra at have et ydre styret perspektiv til at have et indre styret perspektiv. Det
betyder, at organisationen går fra en opfattelse af, at ændringer i organisationen sker automatisk
grundet påvirkninger udefra til nu at have en opfattelse af, at ændringer sker som følge af det
billede, som organisationen selv tegner af omgivelserne og de beslutninger, der følger med dette. 65
Vestas har altså ifølge den postmoderne organisationsteori selv muligheden for at tilpasse sig dets
marked og påvirke dette.
En anden ændring, som Vestas måtte igennem, var en omlægning af strategien. I det gamle Vestas
havde man baseret al salg af vindmøller til én eneste kunde, nemlig amerikanske Zond. Således
havde man opbygget store varelagre i en forventning om, at disse ville blive solgt i løbet af året.66
Men som nævnt tidligere endte dette ikke med at holde stik. I stedet satser man hos det nye Vestas
nu på at sprede sig på det globale marked 67, og jf. organisationens livscyklus bevæges
virksomheden nu ud på videreudviklingsstadiet.68
For at kunne gøre dette kræver det, at organisationsstrukturen bliver nøje tilrettelagt. Således må vi
formode, grundet den tidlige globalisering af virksomheden, at Vestas allerede tidligt i
genopstartsfasen igen bliver inddelt i divisioner. Fordelen ved en divisionalisering er ifølge Kjær
m.fl., at hver enkel division fremstår som en selvstændig virksomhed, der udelukkende har ansvar
for egen division, mens koncernledelsen har ansvaret for virksomheden som et hele. 69
64
Ibid., s. 258
Ibid., s. 44-45
66
67
Ibid., s. 68
68
Se bilag J
69
65
Side 23 af 65
Maj 2010
4.2.2 Vestas kommer tilbage
Selve genopstarten af Vestas forløber ifølge daværende økonomichef Svend Sigaard udmærket.
Han udtaler således følgende om Vestas:
”For Vestas var lig med kvalitetsprodukter, og derfor var mange også stadig
interesserede i at handle med Vestas, da de så, at vi var kommet for at blive. Da vi først
kom i gang igen, var det ikke så svært. Vi havde ubegrænset plads, godt
produktionsudstyr og let adgang til arbejdskraft.”70
Ifølge Svend Sigaard havde Vestas altså en god basis at starte op fra, deres barriers to entry var
med andre ord meget lave. Barriers to entry er et begreb, Chandler bruger om de udfordringer, der
er ved at indtræde på et nyt marked. 71 Ifølge Chandler er der tre overordnede kategorier, som en
virksomhed skal have opfyldt, før den succesfyldt kan optræde på et marked. Disse er tekniske
egenskaber, funktionelle egenskaber samt ledelses egenskaber.72
De tekniske egenskaber dækker over evnen til at udvikle nye produkter og processer. De er altså
videns baseret. De funktionelle egenskaber dækker over evnen til at udvikle, producere og
markedsføre et produkt. Det er altså praktisk viden. De ledelsesmæssige egenskaber dækker over
den egenskab at få en virksomhed til at hænge sammen, såvel økonomisk som praktisk. 73
Set ud fra disse kategorier havde Vestas en forholdsvis god basis at starte op på. De funktionelle
egenskaber var på plads, og der var såvel produktionsfaciliteter samt let tilgængeligt personale med
den fornødne viden om produktion. Derimod kan man ikke påstå, at Vestas havde de tekniske
egenskaber i orden forud for genopstarten, eftersom man før konkursen havde ryddet kraftigt op i
medarbejderne og heriblandt afskediget flere af de oprindelige vindmøllepionerer. De
ledelsesmæssige egenskaber kan man også sætte spørgsmålstegn ved, eftersom bl.a. den nye
midlertidige administrerende direktør ikke var vant til et arbejde som leder af en
produktionsvirksomhed, men derimod uddannet som advokat. Til gengæld var 42 af de resterende
64 medarbejdere funktionærer, så dermed var der stadig basis for de ledelsesmæssige egenskaber.74
Der kom dog hurtigt styr på ledelsen i Vestas, nemlig med ansættelsen af den nye administrerende
direktør, Johannes Poulsen, i 1987, der siden hen er gået under tilnavnet ”Mr. Vestas”.
70
Chandler (2001), s. 4
72
Ibid., s. 3
73
Ibid., s. 3
74
Sønnichsen (2009), s. 51-66
71
Side 24 af 65
Maj 2010
Mr. Vestas fik i samråd med bestyrelsen besluttet, at der fremover skulle tilføjes en række ændring
til Vestas’ strategi. Således kunne man ikke længere acceptere, at 90 % af virksomhedens ordre
kom fra ét marked og én kunde. Derfor blev Vestas for første gang for alvor globaliseret med deres
joint-venture samarbejde i Indien. Dette joint-venture samarbejde var det, der for alvor satte skub i
hjulene på det nye Vestas. Blandt andet affødte samarbejdet i Indien, at Tysklands regering fik
øjnene op for mulighederne i vindenergi, og således åbnede der sig et stort nyt marked for Vestas.
Herefter spredte Vestas sig som ringe i vand, og inden længe var der salgsafdelinger i bl.a. Sverige,
USA og Italien, ligesom man fik hul på det store spanske marked gennem et joint-venture
samarbejde i selskabet Gamesa. 75
Fælles for alle disse markeder var, at alle ligesom Zond var afhængig af en politisk støtteordning.
Således kunne et marked svinge voldsomt fra år til år mht., hvor mange ordrer der blev afgivet. Og
netop derfor forblev produktionen af vindmøller på dansk grund, da det ville være for dyrt at opføre
fabrikker, der ikke skulle producere hele tiden.
Udover, at den politiske velvilje spillede ind på Vestas’ ordretilgang, fik Vestas nu også mange
store konkurrenter. Dette skyldes, at de nye markeder også gav andre virksomheder blod på tanden
for at komme ind på markedet. Set ud fra Porters five forces, eller branchestrukturmodel, som den
bliver omtalt af Kjær m.fl., ændrer det konkurrencesituationen for Vestas.
Porters five forces omhandler konkurrencesituationen i én bestemt branche. I modellen er opsat fem
forskellige faktorer, som alle kan have indflydelse på konkurrencesituationen. Disse er: trusler fra
potentielle indtrængere, leverandørernes forhandlingsmagt, købernes forhandlingsmagt, truslen fra
substituerende produkter samt rivalisering blandt de eksisterende firmaer.76 Disse forskellige
faktorer vil blive uddybet senere.
For Vestas er det altså til dels rivalisering blandt eksisterende firmaer, der bliver større, men også
truslen fra indtrængere forøgedes. Konsekvensen af den øgede konkurrence blev, at virksomhederne
nu konkurrerede på såvel pris samt teknologi, to ting som ikke nødvendigvis passer sammen. For
Vestas betød det, at man producerede og udviklede nye møller konstant, hvilket gjorde det umuligt
at udnytte fordelene ved masseproduktion, og dermed var overskuddet per produceret mølle ikke
specielt stor. Hvad, der dog var endnu værre for Vestas, var, at de møller, der blev produceret, ofte
var fyldt med diverse fejl, der skulle udredes på Vestas’ bekostning. Ydermere kan man sige, at
truslen fra de substituerende produkter også bliver større, eftersom der er så mange fejl på møllerne.
75
76
Ibid., s. 68-69
Side 25 af 65
Maj 2010
Ligeledes bliver leverandørerne også draget ind i konkurrencesituationen, eftersom virksomhederne
begynder at opkøbe hinandens leverandører for at opnå en vis kontrol.
Vestas opkøber bl.a. i 1989 virksomheden Danish Wind Technology i et forsøg på at vinde lidt luft
til de øvrige konkurrenter og deres udvikling og således få rettet op på egne kvalitetsproblemer.
Danish Wind Techology havde udviklet en mølle, der producerede dobbelt så meget strøm som
Vestas’ egne.77
Man havde ifølge Ejvind Sandal en forhåbning om, at den nye mølle kunne give Vestas tid til både
at producere i stor skala men også at udvikle gennemtestede produkter. Men allerede året efter var
teknologien i møllen forældet, og Vestas måtte igen omstille sig til et nyt produkt og dermed en ny
produktion.78
Ud fra bilag M fremgår det, at resultatet af den hårde konkurrence er, at Vestas ikke før 1999 får et
større afkast i forhold til sin omsætning, end virksomheden gjorde i 1987. 79
Ikke desto mindre havde Vestas med deres sortiment og den konstante udvikling et godt tag på
markedet, og i 1991 blev den første milepæl nået for det nye Vestas, nemlig at mølle nummer 1.000
blev opstillet.80
4.2.3 Vestas går på børsen
I 1994 vælger de danske ejere af Vestas at sælge aktie majoriteten til det hollandske konsortium
ABN AMRO. Forud for salget havde Vestas, som det fremgår af bilag M, haft en jævn stigning i
såvel omsætning som resultat og besad således i 1994 22 % af verdensmarkedet.
Med virksomheden på hollandske hænder ændres en del af Vestas strategi. Nu handlede det ikke
længere om at sikre virksomhedens beståen men om at tjene penge. Nuværende bestyrelsesformand
Bent Carlsen beskriver situationen på Vestas således:
”Ledelsen ville hele tiden følge med markedet, hvor hollænderne hele tiden var
interesseret i, om man tjente nok penge nu og her. Ledelsen var for eksempel
interesseret i at lave mest muligt af møllen selv, og hollænderne var helt klart mere
interesserede i at outsource og på den måde benchmarke sig med konkurrenterne.”81
77
Ibid., s. 74-75
79
Her er der dog ikke taget højde for evt. opskrivning af egenkapitalen.
80
81
78
Side 26 af 65
Maj 2010
Hollænderens plan var, ifølge flere medarbejdere hos Vestas, så hurtigt som muligt at få afsat
Vestas igen og på den måde få en stor profit.82 Dette viste sig da heller ikke at være helt forkert, da
Vestas i 1998 blev introduceret på Københavns Fondsbørs og dermed kunne hollænderne igen
slippe deres tag i Vestas. Som det fremgår af bilag M, kan man se, at børsintroduktionen dog havde
en positiv effekt på Vestas. Således steg omsætningen tæt på 100 % i 1999, samtidigt med at årets
resultat næsten blev tredoblet i forhold til året før. Som vi skrev tidligere, er 1999 det første år, hvor
resultatet i forhold til den totale omsætning er højere end ved virksomhedens genopståen i 1987.
Fremgangen fortsatte for Vestas i det nye årtusinde. Således indkasserede Vestas i år 2000 verdens
hidtil største vindmølleordrer på ikke mindre end 1.800 vindmøller. Også i år 2001 gik det godt, da
Vestas vandt kontrakten på verdens største offshore projekt, Horns Rev. 83
4.2.4 Den danske vindmølle industri på vej i knæ - igen
Danmark besad ifølge Erhvervs Fremmestyrelsen ikke mindre en 45 % af verdens vindmølle
produktion i 2001. 84 Ifølge Porter skyldes dette, at Danmark har haft særlige gunstige forhold for
vindmølleindustrien, jf. den nationale diamant.85
Den nationale diamant er et udtryk for, hvor konkurrencedygtigt et land er på et specifikt område.
Denne konkurrencedygtighed vil vi komme ind på senere. Den nationale diamant er opdelt i fire
faktorer, som alle har indflydelse på konkurrencedygtigheden. Disse faktorer er: factor conditions;
firm strategy, structur amd rivalry; demand conditions og related and supporting industies.86
Factor conditions betegner Porter som værende menneskelige ressourcer i form af arbejdskraft,
fysiske ressourcer i form af råvarer, elektricitet osv., viden i form af uddannelse og forskning,
kapital i form af investeringer og infrastruktur i form af transport, kommunikation osv. 87
Firm strategy, structur and rivalry betegner Porter som værende den måde, hvorpå virksomheder
skabes, organiseres, ledes samt i hvilket omfang, der er rivalisering på hjemmemarkedet.88
Demand conditions betegner Porter som værende den efterspørgsel, der er på det hjemlige
marked.89
82
Ibid. s. 78-79
Ibid., s. 102
84
Erhvervs Fremmestyrelsen (2001), s. 50
85
Porter (1998), s. 71-72
86
Ibid., s. 72
87
Ibid., s. 74-75
88
Ibid., s. 107
89
Ibid., s. 86
83
Side 27 af 65
Maj 2010
Related and supporting industries betegner Porter som værende tilstedeværelsen af leverandører og
relaterede industrier. 90
Vestas, og dermed også alle andre vindmølleproducenter i Danmark, kan altså siges at have en god
konkurrencedygtighed, netop fordi alle faktorer i Den nationale diamant er opfyldt – der er
veluddannet arbejdskraft, en god virksomhedskultur, forholdsvis god hjemligt efterspørgsel samt
flere relaterede industrier som f.eks. stålvarefabrikker, maskinfabrikker osv.
Ud over de allerede nævnte faktorer beskriver Porter også to andre faktorer, som har indflydelse på
en nations konkurrencedygtighed. Disse er chance og government.91
Chance beskriver Porter som værende tilfældig opstået begivenheder, der kan hjælpe en
virksomhed. Som eksempel på dette nævner Porter bl.a. oliekriser, krige o.a.92
Government beskriver Porter som værende statens indflydelse og påvirkning af virksomhederne. 93
For den danske vindmølleindustri har specielt disse to faktorer haft stor indflydelse. Som vi
tidligere har nævnt, opstod ideen til vindmøllerne grundet oliekrisen i 1970’erne, altså var der skabt
en chance for Vestas. Ydermere begyndte man som følge af oliekrisen at tænke mere i vedvarende
energi og altså derfor også vindenergi. Staten er vel nok den faktor, der har haft størst indflydelse på
en virksomhed som Vestas. Havde det ikke været for henholdsvis den danske og den amerikanske
stat, havde det aldrig været økonomisk rentabelt at opføre vindmøller, og dermed ville
vindmølleindustrien aldrig være blevet til noget. Det var netop også statens indflydelse der, som
tidligere nævnt, kostede det gamle Vestas livet, da det amerikanske tilskud til vindmøller frafaldt.
Som nævnt i starten af dette afsnit stammer næsten halvdelen af verdens vindmøller fra
virksomheder i Danmark. Dette skyldes det fænomen, som Porter kalder for klynger.94
Klynger opstår ifølge Porter som konsekvens af en nations konkurrencedygtighed. Har en nation en
god konkurrencedygtighed, vil dette også tiltrække andre lignende virksomheder, da der her er god
mulighed for selv at begå sig.95 Klynger opstår altså på grund af en god national diamant.
I Danmark har vi ifølge Erhvervs Fremmestyrelsen i øjeblikket et veludviklet net af leverandører,
producenter og andre til at understøtte en klynge i vindmølleindustrien. Således opdeler de den
90
Ibid., s. 100
Ibid., s. 124-125
92
Ibid., s. 124
93
Ibid., s. 125
94
Ibid., s. 149
95
Ibid., s. 149
91
Side 28 af 65
Maj 2010
danske klynge i tre hovedkategorier; vindmølle- og vingefabrikanter, større komponentleverandører
og mindre underleverandører.96
Af vindmølle- og vingefabrikanter har vi i Danmark en række af større og mindre virksomheder
som; Vestas, Siemens, NEG Micon, Bonus Energy, Gamesa og Nordex. Af større
komponentleverandører kan nævnes AVN Hydraulik, KK-electronics, Niebuhr og Tandhjulsfabrik.
Fælles for de fleste af disse virksomheder er, at de er placeret inden for et forholdsvis lille
geografisk område, nemlig det der i dag hedder Region Midtjylland. 97
Desuden nævner Erhvervsfremme Styrelsen også samarbejdet mellem de private virksomheder og
den offentlige sektor som en årsag til klyngedannelsen i Danmark, specielt nævnes samarbejdet
med Risø og DTU.98
En klyngedannelse som den danske vindmølleindustri vil uundgåeligt skabe øget konkurrence og
vil på den måde accelerere virksomhedernes udvikling og således give virksomhederne en
konkurrencemæssig fordel på det internationale marked.99 Presset fra konkurrenterne og deres
udvikling tilskriver vi således også som årsagen til Vestas’ offshore eventyr.
Som vi skrev i forrige afsnit, vandt Vestas i 2001 kontrakten på at levere vindmøller til
verdensstørste offshore vindmøllepark, Horns Rev. Vestas skulle i løbet af 2001 levere og opstille
80 nye møller til denne park. Men allerede året efter var der så store problemer med møllerne i
parken, at samtlige 80 møller måtte standses, fragtes tilbage til land og repareres for til sidst at blive
genindsat. Hele denne proces tog omkring et år, og i denne periode måtte Vestas betale dyrt i
udviklingspenge. 100 Det viste sig, at de transformatorer, som Vestas havde købt sig til ved
outsourcing, var af for ringe kvalitet til at klare sig til havs. Det omdømme, som Vestas havde
opbygget gennem generationer som værende en virksomhed synonym med kvalitet, var altså ved at
smuldre. Kundetilfredsheden dalede som en naturlig konsekvens, og for at sikre, at man i fremtiden
kunne undgå at komme i så dårligt lys, som virksomheden gjorde med den dårlige kvalitet, måtte
strategien hos Vestas ændres. Nu var det nødvendigt at ty til den dyre, men dog sikre løsning,
nemlig selv at producere flere af delene. I årsrapporten for 2002, formuleres det således:
96
Erhvervs Fremmestyrelsen (2001), s. 50-51
Erhvervs Fremmestyrelsen (2001), s. 50
98
Ibid. s. 51
99
Porter (1998), s. 164
100
97
Side 29 af 65
Maj 2010
”Vestas er en vertikalt integreret vindmølleproducent med en væsentlig grad af
egenproduktion.
Dette
medfører
øget
konkurrencedygtighed,
men
reduceret
tilpasningsevne på kort sigt, ligesom den høje grad af egenproduktion gør Vestas til en
kapitalintensiv virksomhed med deraf følgende krav til arbejdskapital og investeringer.
Der anvendes primært større leverandører med et godt internationalt omdømme til
komponenter, som købes eksternt, og det er Koncernens politik at have to eller flere
leverandører af hver komponent.”101
Resultatet af projektet på Horns Rev var et Vestas, der endnu engang var i store økonomiske
problemer.102
Også en anden af de helt store vindmølleproducenter var i samme periode i problemer. Danske
NEG Micon havde store problemer grundet ekspansionsiver og tekniske problemer med
gearkasserne. Problemerne for NEG Micon mindede forbavsende meget om de problemer, det
gamle Vestas havde forud for dets kollaps. 103
Verdens to, på dette tidspunkt, største vindmølleproducenter var altså i alvorlig krise. Løsningen
blev en fusion i 2004 mellem NEG Micon og Vestas, hvilket skabte verdens suverænt største
vindmølleproducent. Rækken af problemerne for det fusionerede selskab blev dog ikke mindre ved,
at der nu var minimum 2 mand til næsten samtlige poster i virksomheden.
4.2.5 To kriser skaber verdens største vindmølleproducent.
Vi har i dette afsnit kigget på Vestas i perioden 1987-2005 i overgangen fra Vestjydsk
Staalvarefabrik A/S til Vestas Wind Systems A/S. Vi har fundet frem til, at Vestas har været præget
af mange store kriser forud for dets fusion i 2004 hvilket jf. organisationens livscyklus netop er
vigtigt for en virksomhed for at gå videre til næste stadie, for på den måde at blive stærkere som
virksomhed. Vi har ligeledes kigget på omstruktureringer såvel organisatorisk som strategisk, og
foruden dette har vi også kigget på klyngedannelse i Danmark og disses betydning for Vestas. Vi
har dertil fundet frem til, at det var krise hos såvel NEG Micon, som hos Vestas, der førte de to
selskaber til fusion.
Med fusionen var verdensstørste vindmølleproducent en realitet, men problemerne for selskabet var
dog ingenlunde ovre. I næste afsnit, vil vi se nærmere på den mand, der blev ansat til at få de to
101
103
Ibid. s. 98
102
Side 30 af 65
Maj 2010
selskaber til at agerer som ét, nemlig Ditlev Engel. Derudover vil vi kigge på nogle af de radikale
ændringer som Ditlev Engel iværksatte hos Vestas.
4.3 Vestas under ledelse af Ditlev Engel
Maj 2005 står som en vigtig milepæl for Vestas. Med den nye koncernchef; Ditlev Engel, blev
virksomheden strammet op fra top til tå. Strategi og struktur ned til sidste detalje gav klare linjer og
mål, så ingen skulle være i tvivl om, hvor Vestas var på vej hen. Medarbejderne fik et klart fokus i
arbejdsopgaverne, en større mening med arbejdsindsatsen og dermed en større ansvarsfølelse for at
udføre arbejdet korrekt. Samtidig skete der radikale ændringer i direktionen, og Vestas og NEG
Micon blev for alvor smeltet sammen til én virksomhed. I de kommende afsnit vil vi analysere
Vestas’ nuværende situation som førende virksomhed inden for sine forretningsområder ved både at
se på de markante forandringer, Engel har skabt siden 2005 men også ved at drage paralleller til den
generelle samfundsudvikling, som Vestas har været en del af.
4.3.1 Will to Win
Da Ditlev Engel blev koncernchef i 2005, opstillede han strategien Will to Win, hvis tre hovedmål
var at sikre en EBIT-margin104 på mindst 10 procent af omsætningen, at nedskære
nettoarbejdskapitalen105 til 20-25 procent af omsætningen og at opnå en markedsandel på mindst 35
procent inden 2009.106 Disse tre mål blev kortet ned til begreberne indtjening, arbejdskapital og
markedsandele, og fungerede derved som overordnede rammer, der bl.a. skulle gøre det lettere for
medarbejderne at træffe de rigtige beslutninger. Som Engel beskrev det i sin første årsrapport som
adm. direktør i Vestas, fastslog Will to Win, at alle beslutninger skulle træffes ud fra, hvad der ville
tjene Vestas bedst.107 Derfor var det altafgørende, at medarbejderne var velvidende om, hvad Vestas
stod for og hvilke forretningsgange, de gik frem efter, således at de kunne yde det bedst mulige
arbejde og derved tjene virksomheden bedst. Strategien skulle vise medarbejderne og omverdenen,
at Vestas trods lang tids dårlig kundetilfredshed, lav indtjening og svære konkurrencesituation,
havde viljen og evnen til at være med blandt verdens største.108
104
Indtjening før renteudgifter og skat
De penge, der er bundet i f.eks. varer og møller, som er leveret, men ikke betalt
106
107
108
Ibid., s. 15
105
Side 31 af 65
Maj 2010
Engels mål med strategien bekræftes af definition af begrebet strategi, jf. Kjær m.fl.. De skriver, at
strategiens opgave er, at alle typer af aktiviteter i virksomheden koordineres, således at
organisationens individer og grupper arbejder i samme retning. 109 Til trods for gode tiltag og
konkurrencedygtige valg vil Vestas’ strategi ikke have et reelt formål, før medarbejdere,
leverandører og alle andre med en forbindelse til virksomheden forstår, i hvilken retning strategien
peger. Hvis Vestas skal kunne nå sine overordnede finansielle mål, er det nødvendigt med
mønsterlagte handlinger, således at øget konkurrenceevne og merværdi bliver en realitet. Dette kan
være en af grundene til Engels mange nye tiltag med strategien, som vi vil komme ind på senere.
Han har følt et ansvar og en nødvendighed i at fastlægge disse mønstre og på den måde skabe
rammerne for en mere struktureret og målrettet indsats i virksomheden.
Vejen til Will to Win blev fyldt med op- og nedture. Engel startede ud med at nedjustere
årsregnskabet for 2005 med 2 mia. kr., udover det forventede underskud på 800 mio. kr. Dette
skyldtes fejl fra tidligere ledelse i form af store garantihensættelser, dvs. penge, der var bundet til at
betale de mange allerede dårligt opstillede vindmøller.110 Dog landede Vestas senere på året sin
største ordre nogensinde, og inden året var omme, var nettoarbejdskapitalen allerede faldet til 14
procent, hvormed ét af de tre hovedmål var opfyldt. 2006 indebar bl.a. Vestas’ første fabrikker i
Kina til montage af nav og celler, samt nye vingefabrikker i både USA og Spanien og nye
udviklingscentre i Danmark og Singapore.111 Resultatet af primærdriften, EBIT, endte i 2006 med
et overskud på 201 mio. euro, svarende til en EBIT-margin på 5,2 procent.112 Alligevel førte 2006
også til erkendelsen af, at ambitionerne om en markedsandel på 35 procent ville blive umulig pga.
et øget konkurrencepræget marked, hvorfor målet blev sat ned til 30 procent. I 2007 og 2008
bevægede Vestas sig langsomt op som verdens førende leverandør af moderne energiløsninger med
mere end 33.500 vindmøller i 62 lande på fem kontinenter.113
Konklusionen for Will to Win blev, at både målene for indtjening og arbejdskapital blev indfriet,
hvorimod markedsandelen aldrig kom højere end 23 procent. Alligevel er der ingen tvivl om, at
strategien har gjort Vestas til en virksomhed, der kan tænke fremadrettet. Derudover har Engel fået
109
111
112
Ibid., s. 10
113
110
Side 32 af 65
Maj 2010
skiftet virksomhedens fokus fra kun at tænke på salg til i stedet at tænke på indtjening og på en
strammere styring af hele virksomheden. 114
4.3.2 No. 1 in Modern Energy
I 2008 præsenterede Vestas sin nye strategi; No. 1 in Modern Energy. Om denne strategi siger
Engel:
”Nummer et betyder bedst, og Vestas er i en konkurrencesituation, hvor vi ikke kan
klare os, hvis vi ikke er de bedste. Vi skal være verdensmestre inden for vind, og vi skal
yde det, det kræver for at være det. Og ordet moderne kom ind, fordi vind i dag er den
nye energiform, der duer nu og her. Det er ikke fremtidens energi, det er nutidens
energi”115
Ydermere nævner Engel, at Vestas som førende aktør vil sætte dagsordenen i industrien og udbygge
sin position ved at være bedst i alle discipliner samt øge professionalismen i samarbejdet med
leverandører, kunder og andre interessenter fra værdisystemet.116 Sikkerheden på arbejdspladserne
skal være i verdensklasse, Vestas skal have de mest tilfredse kunder, de bedst ydende
vindkraftværker og den mest grønne produktion. 117
Den nye strategi i Vestas er delt op i tre hovedkategorier med titlerne Cost of Energy, Business
Case Certainty og Easy to work with. Med disse begreber menes, at Vestas vil sikre sine kunder de
laveste omkostninger pr. produceret MWh og dermed give optimal sikkerhed for investeringen i et
vindkraftværk, at Vestas vil levere som lovet, og at Vestas vil være en mere fleksibel og
indsigtsfuld samarbejdspartner, for på den måde at sikre en bedre kundeloyalitet. 118
4.3.2.1 Triple 15
Mere konkret stiler Vestas efter at nå en EBITmargin på 15 procent og en omsætning på 15 mia.
euro senest i år 2015, de såkaldte finansielle Triple 15 målsætninger. 119
114
Ibid., s. 160
Ibid., s. 162
116
117
118
Ibid., s. 15
119
Ibid., s. 4
115
Side 33 af 65
Maj 2010
Med strategien og Triple 15 lyder ambitionen yderlige at nå et kvalitetsniveau på 6 Sigma i hele
værdikæden senest i år 2015. 120 Six Sigma er et trænings- og arbejdssystem, skabt hos Motorola i
1980’erne, som eliminerer fejl og sikrer kvalitetsstyring i virksomheden på en skala fra 1 til 6 med
6 som det bedste. Six Sigma er et konkret system, der ikke ser på virksomheden som gennemsnit,
men griber fat i hver enkel afdeling. Dette kommer til udtryk ved, at alle medarbejderne er tildelt et
farvet bælte alt efter, hvor de befinder sig i processen – naturligvis med det sorte bælte, gældende
som 6 Sigma. 121
Dette initiativ skal sikre opfyldelsen af Vestas’ strategiske mål ved, at alle processer i Vestas
kontinuerligt forbedres, og at best practice konsekvent deles på tværs af organisationen. 122
4.3.2.2 Vision
En organisations øverste mål benævnes Vision. Denne skal give indblik i organisationens fremtidige
udvikling og formuleres unikt og forståeligt, så alle er velvidende om betydningen af den og ser den
som et billede på en bedre fremtid.123
Fundamentet for Vestas’ strategi i 2005 Will to Win og for den nuværende strategi No. 1 in Modern
Energy står i visionen med den simple titel: Wind, Oil and Gas. En vision om at få vindenergi op på
niveau med to velkendte energikilder som olie og gas, således at vindenergi ikke kun vælges pga.
miljøet, men også pga. økonomien. En vision om at få folk til at betragte vindenergi på lige fod med
olie og gas men også en erkendelse af, at Vestas bevæger sig på et stærkt konkurrencepræget
marked, hvor det er en nødvendighed at levere et produkt, som kan konkurrere med verdens andre
energikilder.
Visionen skal, som Engel forklarer det i årsrapporten fra 2005, stå som en klar lysende ledestjerne
for alle hos Vestas124.
4.3.2.3 Mission
En virksomheds mission fortæller hvilke behov og ønsker hos kunderne, der forsøges dækket. Den
indeholder elementer om, hvordan værdiskabelsen sker i forhold til kunder, samt hvilke
kernekompetencer virksomheden har.125
120
Ibid., s. 15
122
123
124
125
121
Side 34 af 65
Maj 2010
Hvis visionen om, at politikere, kunder og resten af omverdenen, skal tro, at vindenergi kan komme
på lige fod med olie og gas, skal Vestas også have en klar mission. Som Engel skriver i
årsrapporten fra 2005: ”[...]Vestas kan kun nå sin vision ved at være 100 procent pålidelig i alt,
hvad vi foretager os. Både teknisk, økonomisk og menneskeligt.”126 Missionen lød dengang og lyder
stadig i dag: Failure is not an option. Et budskab om konstant at søge forbedringer og altid følge op
på fejl. Derudover afspejler det også Vestas’ første prioritet, som består i sikkerhed frem for alt,
med henblik på at nedbringe antallet af arbejdsulykker.127 Det fremgår tydeligt, at værdiskabelsen i
forhold til kunderne vægtes højt, og at kundeloyaliteten vil øges ved ikke at fejle. Dertil sættes også
fokus på Vestas’ kernekompetence i form af viden, som er en vigtig brik i ønsket om hverken at
lave teknologiske eller menneskelige fejl.
Som Engel skriver i årsrapporten fra 2008, er No. 1 in Modern Energy en mere vækstorienteret og
udadvendt strategi end Will to Win, især grundet den finansielle styrke ved udgangen af 2008. 128
Vejen til den nye strategi og grunden til de nævnte kategorier og mål søger vi at finde i følgende
afsnit omhandlende udformningen af en solid konkurrencestrategi.
4.3.3 Konkurrencestrategi
I ledelsens arbejde med at udforme de to nævnte strategier formoder vi, at der har været stort fokus
på begrebet konkurrencestrategi, udviklet af Michael Porter, omhandlende vejen til en god strategi
og derved muligheden for at konkurrere efter bedste evne. Konkurrencestrategien består i at vælge
de forretningsområder, man vil konkurrere på og derudover vælge, hvordan man vil placere sig
strategisk på markedet, altså virksomhedens positionering.129 Virksomhedens positionering vil blive
uddybet
senere
i afsnittet.
Uanset
hvilken strategi man vælger,
vil denne udgøre
omdrejningspunktet for alle sider af virksomhedens aktiviteter, både produkt, målgruppe og
organisering, hvorfor valget af strategi spiller en vigtig rolle.
I udførelsen af en god konkurrencestrategi fremhæver Porter nødvendigheden af en indgående
forståelse
og
analyse
af
forretningsområdets
konkurrencefaktorer
samt
skabelsen
af
konkurrencefordele gennem værdikædens organisering ved enten at fokusere på pris eller på en
126
128
129
127
Side 35 af 65
Maj 2010
unik kunde-værdi. 130 Disse nødvendigheder i skabelsen af en konkurrencedygtig strategi vil vi se
nærmere på i følgende afsnit.
Som læst tidligere i analysen skal vi mange år tilbage, før Vestas tog beslutningen om udelukkende
at producere vindmøller. Ved denne beslutning placerede virksomheden sig automatisk i
forretningsområdet omhandlende vindmølleproduktion, dvs. i arenaen bestående af andre
vindmølleproducenter, som kan tilbyde de
Potentielle nye
konkurrenter
samme produkter og ydelser som Vestas og
Trusler om
nyetablering
derved konkurrere på det samme marked. Vestas
er
også
placeret
i
omhandlende alternativ energi, da de ligeledes
konkurrerer mod virksomheder, der kan tilbyde
andre former for alternativ energi, så som
bølgeenergi eller solenergi. Sidst men ikke
mindst
Konkurrencemæssig
arena
forretningsområdet
Leverandører
Kunder
Forhandlingsstyrke
Eksisterende
konkurrenter
Forhandlingsstyrke
Trusler om
substitution
Substituerende
produkter
placerer Vestas sig også i det Figur 1: Konkurrencefaktorer
overordnede forretningsområde energi, da
deres vision består i at komme op på niveau med jordens andre store energikilder så som olie og
gas, som nævnt i visions-afsnittet.
Førstnævnte forretningsområde anses dog som arenaen med de største konkurrenter, hvor
sidstnævnte forretningsområde ikke handler så meget om konkurrenter men mere om Vestas’ egne
evner til at producere vindenergi med lavest mulige omkostninger og derved komme op på siden af
de andre store energikilder.
Konkurrenterne er én af de fem konkurrencefaktorer, som bestemmer forretningsområdets
konkurrenceforhold. De fem konkurrencefaktorer lyder; eksisterende konkurrenter, leverandører,
kunder, potentielle nye konkurrenter og substituerende produkter131 og kan ses i Porters model,
figur 1. Der ligger mange strategiske overvejelse i disse faktorer, da de er dynamiske forhold, der
ofte må justeres for at kunne tilpasse markedet bedst muligt. Nedenfor vil de enkelte
konkurrencefaktorer sættes i relation til Vestas.
130
131
Ibid., s. 18
Ibid., s. 28
Side 36 af 65
Maj 2010
4.3.3.1 Leverandører og kunder
Leverandører og kunder søger på hver deres måde at få det størst mulige udbytte af samspillet med
virksomheden. Leverandørerne ønsker størst mulig fortjeneste, hvor kunderne ønsker god kvalitet
og unik værdi til lavest mulige pris. Virksomheden ønsker at kunne tilbyde god kvalitet og en unik
værdi produceret så billigt som muligt, hvilket forhåbentlig resulterer i størst mulig overskud. 132
I Vestas er der stor fokus på kunder og leverandører. I årsrapporten fra 2009 skriver Engel, at
kvaliteten og leveringsdygtigheden er forbedret markant over de sidste år grundet en fokuseret
indsats men, at der stadig er enkelte leverandører, der leverer utilfredsstillende produkter. 133 Dette
går naturligvis ud over de specifikke kunder, som ikke får den optimale kvalitet og driftsikkerhed,
men går også i sidste ende ud over Vestas selv, da der skal sættes penge i reparation af møllerne, og
da det bliver sværere at fastholde de pågældende kunder. Dette har ført til en intensivering af
kvalitetsarbejdet og til en bedre kommunikation mellem Vestas og dens leverandører. Ved tættere
samarbejde med leverandørerne øges muligheden for at højne det professionelle niveau i
leverandørkæden, således at komponenter leveres til en konkurrencedygtig pris, der afspejler
kvaliteten og rettigheden til leveringen. Som det centrale værktøj i kvalitetsforbedringerne benyttes
det tidligere præsenterede system Six Sigma, som sikrer en fælles og ensartet tilgang til innovation
og procesdesign med fokus på kontinuerlige forbedringer. 134
Desuden udmærker Vestas sig ved en høj grad af vertikal integration, hvilket vil sige at de selv
producerer de vigtigste dele af vindmøllen. Dette giver dem en større fleksibilitet i
produktudviklingen, reducerer afhængigheden af leverandører og opretholder en omfattende viden
om produktionsprocessen. Samtidig sikres det også, at produktion og indkøb foregår så tæt på
markedet som muligt.135
Mht. kunderne handler det for Vestas om udover sikring af kvalitet og driftsikkerhed at vurdere,
hvordan der kan gøres en forskel i forhold til konkurrenterne og derved skabes en unik værdi. Med
den voksende internationale konkurrence er der pres på pris og krav om høj kvalitet, hvilket øger
kompetencekravene til organisation og ledelse, hvis de vil fastholde deres kundeskare.
I årsrapporten 2009 fremgår det tydeligt, at de i Vestas er opmærksomme på nødvendigheden af at
blive en mere effektiv og kundeorienteret organisation. 136 Som Engel skriver:
132
Ibid., s. 28
134
Ibid., s. 20
135
[6] Vestas, Profil
136
133
Side 37 af 65
Maj 2010
”En væsentlig bedre kundeforståelse og åben kundedialog skal resultere i en markant
forbedret kundeloyalitet, der er en forudsætning for, at Vestas kan nå Triple 15”137
Dette ses også tydeligt i de tre hovedkategorier i strategien nævnt tidligere, som alle har fokus på
kunden. Kunderne skal have de laveste omkostninger, en sikkerhed i investeringerne, en tryghed i at
der leveres som lovet og en god samarbejdspartner i Vestas. Som en yderligere indsats i
forbedringen af kundeloyaliteten har Vestas udgivet et regelsæt for etisk adfærd kaldet Code of
Conduct til alle medarbejderne verden over. Dette regelsæt skal sikre, at de der handler på vegne af
Vestas, skal kende til korrekt Vestas-adfærd, lide gyldig hvilken nationalitet, kultur eller politisk
standpunkt de har.138 En uddybning af regelsættet vil finde sted senere i afsnittet om Vestas-ånden.
Code of Conduct sætter endnu en streg under Engels opråb om, at kundernes medhold betyder alt,
og han sætter derved alle kræfter i brug i kampen for flere tilfredse kunder.
Samtidig sætter Engel også fokus på de store kunder, som i 2008-09 tegnede sig for 41 procent af
den samlede ordreindgang. 139 Vestas nævner i årsrapporten 2009, at de ikke ønsker at være
afhængige af disse store kunder, men kreditkrisen har ændret udbuds- og efterspørgselsbalancen,
hvilket kun giver de store kunder mulighed for stadig at kunne være med. Blandt de største kunder
findes store energiselskaber og elværkskunder. 140
4.3.3.2 Potentielle nye konkurrenter og substituerende produkter
Nye konkurrenter vil bl.a. nedsætte eksisterende virksomheders fortjeneste og ændre spillets regler,
hvor substituerende produkter kan fjerne konkurrence-grundlaget helt.141 Substituerende produkter
kan være nye og bedre produkter fra en specifik virksomhed, som derved tvinger de resterende
virksomheder til at foretage radikale ændringer, hvis ikke de vil udkonkurreres. Der er ikke risiko
for nye produkter indenfor vindmølleindustrien, da den kun består af ét egentligt produkt, men som
nævnt tidligere, hører Vestas også ind under forretningsområdet med alternativ energi, hvor nye
tiltag og produkter altid vil være en risiko. Derudover er der bl.a. også stor risiko fra allerede
eksisterende kulkraftværker, som kan omstille til biobrændsel, og atomkræftværker, som forsker i
fusionsenergi.
137
Ibid., s. 14
Code of Conduct (2009), s. 7
139
140
Ibid., s. 25
141
J. Christensen, komp. 3, tekst 1, s. 28
138
Side 38 af 65
Maj 2010
Øget konkurrence i form af nye konkurrenter vil altid være en mulighed samt forårsage nye
spilleregler i et forretningsområde. Dette så man da GE og Siemens, Vestas’ største konkurrenter på
nuværende tidspunkt, begyndte at engagere sig i vindmølleindustrien og derved skærpede
konkurrencen i industrien betydeligt. De satte nye barriers to entry bl.a. i form af høj
kundekendskab
og
stor
økonomi,
hvilket
gjorde
det
sværere
for
andre
potentielle
vindmølleproducenter at komme ind på markedet, samtidig med at de eksisterende konkurrenter
måtte stramme op for ikke at blive vippet af pinden. Disse to virksomheder og deres virke vil vi se
nærmere på i næstenævnte konkurrencefaktor; eksisterende konkurrenter.
4.3.3.3 Eksisterende konkurrenter
Hård konkurrence fra eksisterende virksomheder kan tvinge de andre virksomheder til at sætte
prisen ned og øge udgifterne til service, markedsføring og produktudvikling, hvis de vil have et håb
om stadig at være med.142
Siden udviklingen af strategien Will to Win med målet om en markedsandel på 35 procent er der
kommet mange nye konkurrenter til, hvilket som tidligere nævnt har gjort dette mål usandsynligt. 143
Blandt eksisterende konkurrenter kan nævnes Enercon fra Tyskland, Gamesa fra Spanien og over
70 kinesiske producenter. De to største globale konkurrenter er dog de to tidligere nævnte
gigantvirksomheder, Siemens fra Tyskland og General Electric (GE) fra USA, hvoraf sidstnævnte
regnes for verdens største virksomhed. 144 De to virksomheder har eksisteret længe og har dermed
god erfaring i f.eks. at håndtere store projekter og kunder. Derudover har de en økonomisk fordel af
også at være enorme på andre områder end vind, og sidst men ikke mindst har de et godt politisk
netværk i ryggen.145
Til sammenligning med disse store konkurrenter er Vestas meget lille. Dog fremhæver direktøren
for Vestas, Ditlev Engel, konkurrencefordelene ved at være lille og hurtig samt kun at fokusere på
ét marked:
”Vi kan tage hurtige beslutninger og eksekvere dem hurtigt. Samtidig er vores fokus
rendyrket – vi laver kun vindmøller, punktum – og det giver ikke al mulig flimmer i
værdikæden,”146
142
Ibid., s. 28
Sønnichsen, (2009), s. 203
144
Ibid., s. 139
145
Ibid., s. 206
146
Ibid., s. 208
143
Side 39 af 65
Maj 2010
Udover at være lille og hurtig påpeger analytiker Jacob Pedersen også, at en af Vestas’ største
konkurrencefordele på nuværende tidspunkt er, at de er én af få, der kan levere driftsikkerhed og
gennemtestede produkter i høj kvalitet.147 I en tid, hvor finanskrisen stadig dominerer, er det en
sikkerhed for banken at låne penge ud, hvis producenten har veldokumenterede produkter.
Ditlev Engel har flere gange udtalt, at han ikke frygter konkurrencen, så længe den foregår på
markedsvilkår og ikke ved at dumpe priserne. Vestas har nemlig droppet alle tanker om at gå på
kompromis med prisen for at vinde en ordre, hvilket selvfølgelig vil give en negativ effekt på
markedsandelen, som med lav prissætning vil blive holdt gunstigt oppe. Derfor er markedsandelen
ikke længere så vigtig for Vestas, som i stedet har mere fokus på de egentlige konkurrenter. 148
Henrik Breum, Vestas-analytiker, nævner fordele og ulemper hos Vestas’ største konkurrenter i Ole
Sønnichsen bog Vinderen. Som allerede nævnt har GE og Siemens fordele i forhold til at kende
kundegrundlaget, behovene og en række kontaktpersoner. Derudover er GE højdespringer på
markedsandele, hvor Siemens har en langt bedre learning base, og besidder langt bedre teknikere
og dygtigere folk. GE’s problemer ligger i, at de har svært ved at komme ind på det europæiske
marked, hvor Siemens har problemer med hastigheden. Alt i alt har GE og Siemens været heldige
og er kommet ind på markedet i en periode, hvor mange penge kunne få alt til at fungere. De
mangler dog den brede produktpalet, som Vestas har tilegnet sig, som gør det lettere at tilpasse
kundens behov. 149
Der er altså mange faktorer, der spiller ind, i kampen mod konkurrenterne. Største
konkurrencefordel fra konkurrenterne må umiddelbart siges at være økonomien, som Vestas på
ingen måde kan hamle op med. Denne finansielle styrke gør, at det er GE og Siemens, der
bestemmer. Derudover spiller kundekendskabet en vigtig rolle, da GE og Siemens stadig kan spille
på de kunder, de havde, før de begyndte at producere vindmøller. Dette er derimod en af Vestas
største udfordringer, som nævnt i afsnittet om kunder, hvorfor det er her, der skal arbejdes hårdest
de næste år.
Engel mener dog, at konkurrenterne er med til at give Vestas en sund og professionel konkurrence,
som kun vil gøre Vestas til en bedre virksomhed og tilmed sikre det ønskede skifte fra
vindmølleselskab til energiselskab. 150
147
Ibid., s. 216
Ibid., s. 203
149
Ibid., s. 205
150
Ibid., s. 209
148
Side 40 af 65
Maj 2010
4.3.3.4 Strategisk positionering
Som nævnt i begyndelsen af afsnittet om konkurrencestrategi fremhæver Porter også
nødvendigheden i skabelsen af konkurrencefordele gennem værdikædens organisering ved fokus på
enten pris eller differentiering gennem unik kvalitet.
Porter skriver, at valget af dette fokus, den strategiske positionering, udspringer fra tre kilder;
specialisering, segmentering og tilgængelighed. Ved specialisering sættes der fokus på valg af
produkt eller service, som virksomheden har særlig gode forudsætninger for at udføre, hellere end
kundesegmentering. Ved segmentering sættes der tværtimod fokus på kundesegmentering, hvor
virksomheden vælger at betjene en bestemt kundegruppes behov. Sidst men ikke mindst, kan en
virksomhed have fokus på kundernes tilgængelighed ved at tilgå kunderne på forskellige måder,
f.eks. geografisk, online eller i butik. Disse tre kilder udelukker ikke hinanden, og en virksomheds
positionering kan sagtens have flere fokuser. 151
Vestas’ strategiske positionering kan umiddelbart siges at være spredt ud over alle tre kilder. Som
nævnt tidligere søger Vestas gennem sin strategi at skabe en større værdi for sine kunder ved at
sætte fokus på kvalitet og service frem for pris. Vestas kan siges at have en god strategisk position
indenfor specialisering, eftersom Vestas kun har fokus på ét område, vindkraftværker, og således er
specialister til at producerer disse produkter og ydermere tilbyder service og vedligeholdelse af
disse.152 En sådan kernekompetence giver økonomiske fordele, da Vestas har arbejdet længe
indenfor dette område, og derved har en stabil learning base og besidder de bedst tænkelige
erfaringer best practice på netop dette område.
Ligeledes kan Vestas siges at have en god segmenteringsgrad, eftersom de har en snæver
kundegruppe, hvorfor de må betjene denne kundegruppes behov bedst muligt. Hvor det tidligere var
normalt at sælge to eller fem møller til en mindre kunde, sælges der i dag mange hundrede møller af
gangen, hvilket kræver kunder af en helt anden kaliber. Disse store kunder er en af mange
nødvendigheder, hvis Vestas vil passere barriers to entry, specielt fordi giganterne GE og Siemens i
forvejen har kontakten til kunderne.
Rent tilgængelighedsmæssigt er Vestas også godt positioneret, da Vestas har salgs- og
servicekontorer samt et hav af fabrikker spredt ud over de fleste kontinenter. Alle disse anlæg kan
ses i en samlet oversigt i bilag L.
151
152
Porter (2008), s. 47-51
[6] Vestas, Profil
Side 41 af 65
Maj 2010
Til trods for at Vestas umiddelbart besidder alle tre kilder til en god strategisk positionering, er dette
ikke nødvendigvis en fordel i det lange løb. En varig strategisk positionering kræver et valg af fokus
og derved et fravalg af andet. En konkurrenceposition vil forsøges kopieret af andre virksomheder,
hvorfor det er bedre at have en unik position med et unikt fokus for på den måde at skabe en unik
værdi for kunderne, som er svær at kopiere.153 Som Porter skriver:
”The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be
no need for choice and thus no need for strategy”154
Ser man på Vestas’ seneste årsrapport, tegnes der dog også et billede af, at én kilde er mere i fokus
end andre. Som Engel skriver i præsentationen af Triple 15, udgør en langt mere effektiv og
kundeorienteret organisation med nye vindmøller og serviceydelser fundamentet for, at målene kan
nås.155 Med dette store fokus på kundetilfredshed og dermed kvaliteten af produktet og den ydelse,
som Vestas kan fremstille, vælges segmentering og tilgængelighed fra til fordel for specialisering.
På denne måde forsøger Vestas at fastholde en varig strategisk position, hvilket også giver
opfattelsen af en bedre organisering af kernekompetencerne i virksomheden.
4.3.3.5 Værdikædens organisering
Positionering handler ikke kun om,
hvilke aktiviteter en virksomhed vil
udføre men i særdeleshed om,
hvordan disse aktiviteter organiseres
og udføres. Dette samspil mellem
virksomhedens aktiviteter kaldes fit
og er det, der er med til at skabe en
unik værdi for en bestemt del af
Figur 1: Værdikæden
markedet. Hvis dette fit fastholdes Christensen, komp. 3, tekst 1, s. 33
153
Porter (2008), s. 54
Ibid. s. 57
155
154
Side 42 af 65
Maj 2010
og virksomheden løbende rettes ind efter markedets krav, er det tegn på, at en virksomhed har en
god konkurrenceevne og en god strategisk ledelse. 156
Skabelsen af en virksomheds fit sker i værdikæden, som omfatter alle virksomhedernes aktiviteter.
Der er tale om aktiviteter, som skaber en værdi for virksomhedernes kunder, hvilket kan aflæses af
den pris, som kunderne er villige til at betale for produkterne. Aktiviteterne deles på i to processer:
den primære proces og støtteprocessen, hvilket ses i modellen figur 2. Den primære proces består i
det løbende arbejde med at producere, sælge og servicere firmaets produkter, hvor støtteprocessen
består i varetagelse af bl.a. indkøb, distribution, personale (HR), økonomistyring, teknologi,
udvikling og strategisk ledelse af virksomheden. 157
Det vurderes og reguleres indenfor den enkelte virksomhed, hvorledes det er primær- eller
støtteaktiviteterne, der skal fylde mest, men fælles for alle er, at konkurrencefordele opnås ved at
udvikle nye måder at udføre aktiviteterne i værdikæden på. Dette kan være ændringer i
arbejdsgangen, ny teknologi eller nye materialer, som på en eller anden måde, resulterer i lavere
omkostninger og ny værdi for kunderne. Dog er det vigtigt, at ændringer i aktiviteterne koordineres
for at opnå den ønskede synergieffekt mellem leddene i værdikæden. 158
Hvor Vestas tidligere, som de fleste andre virksomheder, havde størst fokus på primærprocessen, er
det i dag støtteprocessen, der fylder mest. Man er altså gået fra at have fokus på de operative
arbejdsfunktioner til i stedet at have fokus på vidensfunktioner og opbygning af kernekompetencer
indenfor disse.
Vestas har som tidligere nævnt ved valg af branche valgt at satse på det unikke produkt, da
vindmølleproduktionen er en svær proces at efterligne. Teknologisk set kræves der meget viden og
en række egenskaber, hvilket tiltrækker dygtige specialiserede ingeniører o. lign. med unikke
specialuddannelser indenfor møllerne. Der er ingen tvivl om, at viden er en væsentlig forudsætning
for, at Vestas kan bibeholde sin førende position på markedet, hvilket også understreges flere steder
i årsrapporten fra 2009. Barriers to entry er steget markant over de seneste år, i takt med at viden
om vindkraft øges, hvilket får Vestas til hele tiden at udvide sine videnskompetencer. De har
intensiveret samarbejdet med førende universiteter og andre uddannelsesinstitutioner159 og åbnede i
156
Ibid., s. 32
158
Ibid., s. 33
159
157
Side 43 af 65
Maj 2010
2008 verdens største forsknings- og udviklingscenter for vindenergi i Århus, som beskæftiger mere
end 900 medarbejdere. 160 Ved som tidlige nævnt at producere mange af delene til vindmøllerne selv
opretholder Vestas også sin omfattende viden om produktionsprocessen.
Vestas har desuden fulgt godt med udbredelsen af IT, som nu er integreret i alle led i værdikæden.
Vestas har bl.a. integreret computerudstyr i møllerne, som straks slår alarm, hvis en mølle ikke
virker.161 Dette gør, at reparationerne eksekveres hurtigere og lettere, da computeren fortæller, hvor
fejlen er, og hvad der er galt. Derudover er IT med til at forbedre kommunikationen i
virksomheden, hvilket er nødvendigt med så bredt et netværk, som Vestas har.
Ser man på primærprocessen, har Vestas øget deres konkurrencefordele ved bl.a. at have startet nye
produktionsvirksomheder op i lande, hvor deres store kunder befinder sig, og hvor mange
leverandører er. Det giver bedre tilhørsforhold til kunder og leverandører samtidig med, at
transporten bliver billigere og mindre besværlig. I USA og Canada er man i gang med at ændre hele
transportproceduren af vindmøller, da man fremover vil satse på jernbanenettet. Dette vil langtfra
give de samme logistiske problemer, som lastbilstransporterne i Europa gør, hvor det flere steder er
fysisk umuligt at bruge vejnettet, da både tårnene og vingerne bliver længere. Med en ny fabrik for
vindmølletårne i Pueblo, Colorado, er man allerede i gang med anlægningen af en 12 km lang
jernbane udelukkende til brug af vindmølletransport.162
I forhold til marketing og salg er Vestas en virksomhed, som kører på ordre. Det er ordrerne, der
sætter gang i hele den primære del af aktiviteterne. Vestas har forsøgt at optimere denne del af
kæden ved at placere sig geografisk efter, hvor efterspørgslen er størst. Dette giver også en bedre
indsigt i kundens kulturelle værdier, således at disse kan tages højde for, når der skal sælges
produkter.
Som tidlige nævnt skriver Engel i årsrapporten fra 2009, at Vestas’ ambition er at nå et
kvalitetsniveau på 6 Sigma i hele værdikæden senest i år 2015.163
4.3.4 Organisationsstruktur
Med Will to Win blev en ny organisation født udformet med fokus på enkelhed, ensartethed, hurtige
beslutningsgange og gennemsigtighed.164 Direktionen blev reduceret fra fem til to personer, og en
160
[6] Vestas, Profil
162
Ibid., s. 212
163
164
161
Side 44 af 65
Maj 2010
yderligere divisionalisering til 12 forretningsenheder skabte struktur blandt resten af
medarbejderne.165 På den måde blev ansvar og kompetence delt ud blandt enhederne, hvor den var
mest hensigtsmæssig, da det jo var her, at man havde kontakten med kunderne. Der blev kortere vej
fra ord til handling, hvilket var nødvendigt, hvis strategiens målsætninger skulle nås. Hver enkel
underafdeling i Vestas blev altså opbygget organisatorisk, som var det enkelt stående virksomheder.
Det vil sige at hver enkelt underafdeling var ansvarlig for egen produktion, mens topledelsen var
ansvarlig for strategiske, politiske og større økonomiske beslutninger.
Direktionen bestod nu som allerede nævnt af kun to mænd, men med 12 chefer for
forretningsenhederne lige under sig. Disse chefer var præsidenter i Vestas regeringen, og de
ugentlige regeringsmøde blev døbt State of Affairs. Med sådanne formuleringer udtrykte Engel, at
det var en stor forpligtelse at være chef men også, at cheferne havde hundrede procent ledelsesret
over deres enhed. Samtidig ønskede han større tæthed mellem det daglige operationelle niveau i
virksomhederne og de to på toppen, hvilket blev betydeligt nemmere med de 12 chefer som
mellemled. 166 Foruden Engel virkede cheferne også glade for den nye struktur. Tom Pedersen,
daværende administrerende direktør for Vestas Northerns Europe A/S, havde både oplevet den nye
og den gamle struktur. Hans kommentar til strukturen var:
”Den nye ledelsesstruktur betyder hurtigere kommunikation, ligesom det nu er folk, der
ved, hvad der rører sig i den operationelle del af organisationen, der sidder i
Regeringen. Samtidig får alle vi ’ministre’ et mere holistisk billede af virksomheden og
en helt anden forståelse for, hvorfor vi skal navigere, som vi skal i de konkrete
situationer.”167
Med den nye struktur tydeliggjorde Engel også, at alle medarbejder nu var under samme regering,
og at der altså hverken var tid eller anledning til internt ”fnidder”. Han så sit snit til at få ryddet op i
mistilliden mellem det gamle Vestas og det gamle NEG Micon. Ved ikke at kende til tidligere
opdeling blev det tydeligt for Engel, at han med den nye regering kun havde de ansattes
kompetence at gå ud fra. Engel koncentrerede sig udelukkende om at skabe de bedst mulige
forudsætninger for det nye Vestas.
165
Ibid. s. 146-147
167
166
Side 45 af 65
Maj 2010
Fra og med 1. januar 2009 steg Vestas regeringen til 15 ministerier. Heraf kan nævnes enheden
Vestas China, hvilken udelukkende fokuserer på Kinas marked og dets store vækstpotentiale, og
enheden Vestas Spare Parts & Repair, som skal styrke aktiviteterne inden for service og
reservedele og dermed sikre bedre kvalitet og
større pålidelighed og fleksibilitet.
Vestas organisationsstruktur består således
nu af 4 produktionsforretningsenheder og 11
salgsforretningsenheder, hvilke ses i figur 3.
Med disse ændringer søger Engel at øge
gennemsigtigheden,
at
sikre
en
klar
ansvarsfordeling, at nedbringe reaktionstiden
og at reducere omkostningsniveauet. Han
ønsker,
at
alle
processer
forbedres
kontinuerligt, og at best practice konsekvent
deles på tværs af organisationen, således at
opfyldelsen
af
Vestas’
strategiske
mål
støttes.168 En organisation med en sådan
struktur kaldes en netværksorganisation og er
et resultat af organisationsudviklingen. Vi vil
Figur 2: Vestas’ organisationsstruktur
senere
komme
dybere
ind
på
netværksorganiseringen. Reorganiseringen har gjort den enkelte virksomhed til centrum i et
voksende netværk af leverandører, kunder og andre interessenter.
Med et tilbageblik på organisationsstrukturen siden Engels indtog kan der igen drages paralleller til
organisationens livscyklus169 nævnt i teoriafsnittet og i tidligere analyseafsnit. Da Engel overtog
Vestas,
overtog
han
også
en
række
finansielle
problemer.
Vestas
befandt
sig
i
videreudviklingsstadiet, og grundet disse finansielle problemer opstod der en standsning i
organisationens vækst. I en sådan situation fremhæver Kjær m.fl., at der er tre mulige retninger,
som udviklingen kan fortsætte i; divisionalisering, ingen udvikling eller tilbagegang. Hvis forløbet
skulle forlænges, var der brug for stor innovations- og forandringsevne, hvilket Engel viste sig at
168
169
Bilag J
Side 46 af 65
Maj 2010
være i besiddelse af, hvorfor han valgte divisionaliseringen. Denne organisationsform, som var
mere team- og netværksorienteret, gjorde det muligt for Vestas at fokusere på emner i
virksomheden, som havde brug for ekstra opmærksomhed, enten fordi de skrantede, eller fordi de
var nye emner. Som det ses i ovenstående, er der tilføjet yderlige forretningsenheder løbende,
hvilket viser, at innovations- og forandringsevnen tages i brug ofte for på den måde at holde
organisationen i live og dermed sikre, at den forbliver i videreudviklingsstadiet til trods for
fremtidige kriser.
4.3.4.1 Netværksorganisation
Taylor, Weber og Fayol, repræsentanterne bag de klassiske skoler, opbyggede en række principper
omhandlende den ideelle udformning af en organisations struktur. Disse principper kaldes klassisk
organisation,
men
er
blevet
betydelig
modificerede
efterhånden,
som
fokus
i
organisationsudviklingen har flyttet sig til en mere humanistisk og dynamisk tankegang. 170 Dette
gælder også udviklingen hos Vestas. Hvor den klassiske organisation er et lukket system, hvori det
forventes, at omverdenen tilrettelægger sig efter virksomheden, ser langt de fleste organisationer i
dag udefra og ind. Dette skyldes en mere markedsorienteret organisation, som kræver, at
virksomhederne kan tilpasse sig markedet konstant. Dette betinger virksomheden til at komme
tættere på underleverandører og forbrugere, da disse er de vigtigste faktorer udefra, hvorfor man må
tage deres viden med ind i centrum af organisation og tilrettelægge alt herefter. Vestas er en global
virksomhed og en del af det moderne samfund, hvor øget ustabilitet i omverdenen og konstant
konkurrence kræver, at virksomheden er fleksibel og derved bevarer evnen til konstant at tilpasse
sig markedet, altså at se på omverdenen udefra og ind. Derudover kræver øget uddannelsesniveau
hos medarbejderne og øget kompleksitet i opgaveløsninger, at der anvendes vidensressourcer på
alle niveauer. Læring og refleksion sker altså i hele organisationen og ikke som tidligere, hvor det
udelukkende fandt sted i ledelsen. Hvis Vestas ønsker at være no. 1, kræver det, at de har en
fleksibel og dynamisk organisation, hvor der ikke er langt fra ord til handling, og hvor det ofte er
medarbejderne selv, der konstaterer et behov og igangsætter en eventuel opgaveløsning, den
såkaldte best practice.
Organisationer som Vestas, der befinder sig i sådanne dynamiske omgivelser og løser komplekse
opgaver, kaldes under ét for fleksible organisationer, hvorunder Vestas kategoriserer sig bedst ved
netværksorganisationen. Kendetegnende for en sådan organisation er bl.a., at interaktioner mellem
170
Side 47 af 65
Maj 2010
aktørerne både løber vertikalt og horisontalt internt i organisationen samt mellem aktørerne i
organisationen og aktørerne i dens omverden. Derudover skal organisationen mål og værdier være
kendt og accepteret af alle, og der skal således være gennemsigtighed i alle forhold vedrørende mål,
strategier og politikker.171 Hos Vestas løses opgaverne i et decentralt system, hvor alle er afhængige
af hinanden, og hvor alle føler et ansvar og et ejerskab for de fælles ressourcer. Dette medvirker til
Engels ønske om en organisation med kort reaktionstid og en organisation, hvor medarbejderne kan
henvende sig til hinanden på tværs af organisationen, uanset hierarkisk niveau. Ydermere har det
stor betydning for Engel, at strategien og virksomhedens mål kendes af alle medarbejdere, og at
arbejdsindsatsen struktureres herudfra:
”Jeg plejer altid at sige til folk, at hvis de falder i søvn under mine præstationer, så er
det o.k., hvis bare de lover mig at huske vision og mission. Alt for mange virksomheder
har en vision, ingen kan huske, og når man spørger ledelsen om den, så skal den lige
kigge på hjemmesiden, før den dukker op. Hvis det er tilfældet, så er visionen allerede
død.”172
Således søger netværksorganisationen og de fleksible organisationer i helhed at udnytte ideerne om,
at mennesket ikke blot er en maskine men en selvstændig ressource. Ved at udnytte det enkelte
medlems potentiale opnår Vestas store konkurrencemæssige fordele, som er nødvendige på et
ustabilt marked, hvor opgaverne er komplekse. Af potentielle fordele kan nævnes forøget
produktivitet, hurtigere reaktionsevne, omstillingsvillighed og en stærk vidensudvikling og
vidensdeling.
4.3.5 Viljen – Vestas ånden
Tidligere omtalte vi den såkaldte manual Code of Conduct, som ledelsen i Vestas har udgivet. Code
of Conduct er ifølge manualen selv et etisk regelsæt, der fastsætter standarder, som alle
medarbejdere i Vestas skal overholde for at sikre opretholdelsen af Vestas’ omdømme. Manualen
beskriver årsagen til dens berettigelse;
171
172
Ibid., s. 278-279
Side 48 af 65
Maj 2010
”Da Vestas er en global virksomhed, har vi medarbejdere fra mange forskellige lande
og kulturer med forskellige religiøse overbevisninger og politiske standpunkter. Dette
kræver en fælles aftalt etisk praksis og standard.”173
I dette afsnit vil vi kigge på kulturen i Vestas, den såkaldte Vestas ånd.
Ifølge Kjær m.fl. kan en organisationskultur defineres således: ”Organisationskultur er værdier,
normer, forståelse, holdninger, tro og tankemønstre, der deles af organisationens medlemmer.”174
De beskriver således kulturens funktioner som værende at skabe en kollektiv identitet, hvor
kulturen styrer det daglige kommunikationsmønster og samarbejde. Dette forklarer de med, at
forhold som sprog, magt og status samt belønning og straf styres gennem kulturen. Desuden
beskriver de, hvorledes kulturen skal skabe en ekstern forståelse af virksomhedens vision og
mission, idet kulturen skal vise, hvorledes organisationen søger at opfylde mål og behandle eksterne
interessenter og finansieringskunder. 175
I Vestas’ årsrapport for 2009 beskrives formålet med kulturen således:
”Vestas ønsker at fremme en kultur kendetegnet ved selvstændigt initiativ og
samarbejde, og hvor den dynamik og ansvarsfølelse, der normalt kendetegner en
mindre virksomhed, fastholdes. Samtidig er skulpturens (red. Viljen) solide fundament
udtryk for den pålidelighed, omtanke og troværdighed, der er central i alle Vestas'
aktiviteter.”176
Heri beskrives netop, hvorledes sprog, magt og status er i Vestas. Dette ses ud fra de associationer,
som det ovenstående citat frembringer. Eftersom Vestas ifølge ovenstående citat gerne vil have
nogle af kendetegnene fra en mindre virksomhed, må det også forventes, at virksomheden søger
efter at have en uformel tone blandt medarbejderne. Desuden må det forventes, at magtforholdet er
forholdsvis lavt, eftersom man stræber efter samarbejde og ansvarsfølelse hos den enkelte, mere
herom senere. Hver enkel medarbejders status må således anses for højt, eftersom virksomheden
opfordrer til selvstændigt initiativ.
Ud fra disse grundlæggende antagelser kan Vestas ifølge Kjær m.fl. placeres ind i den post moderne
organisation, hvor menneskesynet er komplekst, hvor værdier skabes gennem læring og innovation,
173
175
Ibid., s. 290-291
176
174
Side 49 af 65
Maj 2010
og hvor man stræber efter en følelse af personligt ejerskab. 177 Vi kan placere Vestas således, bl.a.
grundet følgende citat fra årsrapporten:
”Vestas vil fortsat ansætte efter devisen ”Mennesker før megawatt”, da udgifterne til en
veluddannet overkapacitet er mindre end omkostningerne til fejludbedring som følge af
en forceret opmanding ved kraftig MW-vækst.”178
Ud fra dette citat er det altså tydeligt, at man hos Vestas har et komplekst menneskesyn. Man anser
mennesker som vigtigere end megawatt, men dette skyldes en vurdering af udgifterne. Herudfra kan
man også se, at Vestas prioriterer uddannelse højt og dermed sørger for, at værdier skabes gennem
læring og innovation. Det personlige ejerskab findes som før nævnt på grund af den fælles
ansvarsfølelse. Og dermed hører Vestas altså ind i kategorien som den postmoderne organisation, jf.
ovenstående.
Ifølge Kjær m.fl. skal en global virksomhed have styr på fire forskellige dimensioner for at have
styr på dets værdier. Disse fire dimensioner er: Magtdistance, Individualisme og kollektivisme,
Maskulin og feminin dominans samt Struktureringsbehov.179
Magtdistance bliver beskrevet som medarbejdernes accept af lederens autoritet. Såfremt
magtdistancen er stor, accepterer medarbejderne, at lederen træffer beslutningerne og omvendt.180 I
Vestas må magtdistancen beskrives som værende lille. Dette antager vi ud fra den før nævnte
bestræbelse på samarbejde. Denne påstand bakkes desuden op af Kjær m.fl., eftersom de opstiller
tre faktorer for magtdistancens størrelse. Disse er geografisk placering, befolkningstal samt
nationens velstand. Den geografiske placering betyder, at desto længere væk fra ækvator
virksomheden er, desto mindre er magtdistancen. Befolkningstallet betyder, at desto mindre
befolkningstallet er, desto mindre er magtdistancen. Nationens velstand betyder således også, at
desto større velstand, desto mindre magtdistance.181 Eftersom Vestas er rodfæstet ud fra dansk
lovgivning og dansk kultur, betyder det, at Vestas opfylder alle tre ovennævnte faktorer for en lille
magtdistance.
Individualisme og kollektivisme beskrives som værende et begreb for, i hvor høj grad det forventes,
at den enkelte kan tage vare på sig selv og sin nærmeste familie. Kjær m.fl. beskriver, at de lande,
177
179
180
Ibid., s. 309
181
Ibid., s. 309-310
178
Side 50 af 65
Maj 2010
der primært er individualistiske, er lande, hvor magtdistancen er lille, og hvor man er mindre
afhængig af lederen.182 For de individualistiske er det ifølge Kjær m.fl. vigtigt med frihed, fritid og
udfordringer. Det er således vigtigt at have et arbejde, der giver tilstrækkelig tid til privat- og
familieliv. I Code of Conduct beskriver Vestas således også, hvorledes de forpligter sig til at
respekterer den enkeltes privatliv. 183
Maskulin og feminin dominans beskriver, hvorledes de vigtigste værdier anses. For den feminine
dominans er det vigtigst med livskvalitet og at have mennesket i fokus, netop som Vestas har det.
Kjær m.fl. beskriver, at kulturer, der lægger større vægt på feminine værdier, giver et væsentligt
bidrag til internationalt samarbejde.184
Struktureringsbehov fortæller, om et samfund føler sig truet af usikre og uoverskuelige situationer.
Om Skandinavien beskriver Kjær m.fl. at være omfattet af markedspladsbureaukrati.
Markedspladsbureaukrati beskrives som værende i et samfund, hvor magtdistancen og
struktureringsbehovet er lille. I et markedspladsbureaukrati beskriver Kjær m.fl., at der vil være en
decentralisering, hvorfra der vil være få regler givet fra centralt hold. 185 Disse få regler er i Vestas’,
Code of Conduct.
Samlet set kan vi ud fra ovenstående sige, at Vestas har godt styr på de værdier, hvormed de
forsøger at opretholde en international kultur inspireret af den skandinaviske kultur. Vestas sørger
for med Code of Conduct, at der bliver skabt en fællesskabsfølelse i virksomheden, og at
virksomheden derved fremstår som ét samlet hele. Desuden formår Vestas at skabe sig et godt
omdømme internationalt, netop fordi de i flere lande stiller bedre vilkår til arbejderne, end
arbejderens egne nationale love giver dem. Men også fordi der i Code of Conduct er specifikke
regler for, hvad en medarbejder hos Vestas må og ikke må både med hensyn til miljø samt personlig
adfærd.
4.3.6 Delkonklusion
Der er ingen tvivl om, at Engels indtog i Vestas har skabt markante forandringer. Vestas gik fra at
være en usammenhængende virksomhed og svært svækket af fusionen til i dag at fremstå som en
global teknologivirksomhed med et gigantisk vækstpotentiale. Engel satte Vestas op i opdrejninger
ved brug af skarpe linjer, som skabte klarhed og gennemsigtighed både for medarbejderne og
182
Ibid., s. 310-311
184
185
Ibid., s. 313
183
Side 51 af 65
Maj 2010
omverdenen. Ingen skulle være i tvivl om, hvor Vestas var på vej hen, hvilket kunne læses sort på
hvidt i en strategi indeholdende vision, mission og overordnede kategorier samt detaljerede
specifikke finansielle mål i form at millionbeløb og procentsatser.
Mange mener, at Engel er for optimistisk, men han bevarer det kølige overblik, og gang på gang
beviser han, at strategierne og målene holder stik. Samtidig holder han sig ikke tilbage, når det går
mindre godt, hvilket bl.a. var tilfældet i 2005, hvor store garantihensættelser blev lagt på bordet og
et underskud erkendt.
Vestas-ånden i form af vilje gennem fællesskab har dannet en overordnet ramme i kampen om at
bevare positionen som verdens bedste og alligevel have en god arbejdsplads med glade og tilfredse
medarbejdere.
Med øget fokus på teknologi, kunder og kvalitet har Engel formået at finde det bedste frem i en
virksomhed, som med over 30 år i industrien, besidder potentialet til en sådan førende position. På
trods af en verdensomspændende finanskrise og en stærkere konkurrence på markedet har Vestas
derfor bevaret placeringen som den førende virksomhed indenfor sine forretningsområder.
Side 52 af 65
Maj 2010
5.0 Fremtidsvurdering
5.1 Vestas’ fremtidige konkurrencedygtighed
Dette afsnit har til formål at se på Vestas i et fremtidigt perspektiv og vurdere Vestas’ position på
det fremtidige vindmøllemarked. Vi vil hertil bl.a. benytte artikler samt Vestas’ kvartal regnskab for
2010 til at belyse fremtiden og gisninger herom.
Vestas er i første kvartal af 2010 gået ud med et for nogen overraskende underskud. Underskuddet
lyder på 82 millioner efter skat.186 Alligevel holder Vestas’ direktion hovedet højt, og der skrives i
delårsrapporten, første kvartal 2010, at de forventer en uændret indgang af faste og ubetingede
ordrer på 8000-9000 MW, en EBIT-margin på 10-11 pct., en nettoarbejdskapital på 15 pct. og en
omsætning på EUR 7 mia. 187
De slår samtidig fast igennem rapporten, at deres strategi og mål som No. 1. in Mordern Energy
stadig holder stik, og deres vision og mission er uændret. Men ét er, om ledelsen tror på stadig
opgang, trods det modsatte indtil videre er bevist, det andet er, om omgivelserne og de mulige
kunder også tror på det. En person, som ser fremtiden en smule mindre lys for Vestas, er
erhvervskommentator Niels Lunde, som i sin artikel ”Økonomisk analyse: Puha, nu skal du til at
løbe stærkt igen, Ditlev” betvivler om Engel med sin optimistiske vinkel kan beholde sin
troværdighed:
”Vestas kom med et overraskende dårligt regnskab i går. Trods skuffelsen udfordrer
Ditlev Engel endnu en gang markedet til et opgør, hvor indsatsen bliver hans personlige
troværdighed.”188
Lunde stiller videre i sin artikel spørgsmålene:
”Hvorfor kommer Ditlev Engel med sådanne ambitiøse løfter, når han risikerer, at han
ikke kan holde dem? Er det et ledelsesværktøj, et middel til at presse sig selv og
medarbejderne til at løbe stærkere? Eller er det stædighed eller ligefrem
186
Delårsrapport (2010), første kvartal, s. 1
Ibid., s. 1
188
Politiken (29-04-2010), 1. sektion, side 2
187
Side 53 af 65
Maj 2010
forfængelighed? Svært at sige. Formentlig er forklaringen, at dette er Ditlev Engel i en
nøddeskal.”189
Om Engels ambitiøse løfter kommer til at påvirke fremtiden positivt eller negativt, er svært at sige
med sikkerhed. Men der er i hvert fald delte meninger om denne strategi. Vi vil i det følgende se på
lige præcis ledelsens mulige indflydelse på fremtiden.
5.1.1 En ledelse med is i maven
Som overskriften hentyder, har ledelsen i Vestas for øjeblikket is i maven. Kvartalsregnskabet er
fremlagt, og trods underskuddet holder de stadig fast ved målet. Om ledelsesfokus siger Vestas i
delårsrapporten, at Vestas’ ledelses overordnede fokus er rettet mod kunder, kolleger, Cost of
Energy og aktionærer. Succes er en forudsætning for, at de kan fastholde førerpositionen i
konkurrence med nogle af verdens største virksomheder. 190 Som de siger i Vestas; failure is not an
option, og som lederfokusset hentyder, bliver de nødt til at have succes på mange områder for at
kunne konkurrere på lige basis med andre konkurrenter. Derved kan det diskuteres, om det evt. er
nødvendigt at holde fast i målsætningen for at overleve trods nedgang. Som det også tidligere er
blevet klargjort, er Ditlev Engel en risikovillig direktør og en mand af ordsproget: ”Hvor intet vover
intet vinder”, hvilket til tider kræver is i maven. Som der skrives i artiklen ”Citathistorie fra
Børsen: Ambitiøs Engel presser Vestas til det yderste”:
”Ditlev Engel har en evne til at stille sig i en svær situation, fordi han altid melder
meget aggressivt ud om, hvad Vestas kan nå og ikke kan nå af finansielle mål. Selv ikke
midt i finanskrisen har man haft lyst til at skrue ned for forventningerne.”191
Men selvom Engel er meget aggressiv i udmeldinger, kan dette også give positive udviklinger,
hvilket vi indtil dette kvartalsregnskab har set, siden han besteg Vestas-tronen i 2005. Ifølge Kjær
m.fl. er den fremragende virksomhed værdiorienteret på en sådan måde, at lederne optræder synligt
og kommunikerer slogans. Organisationens vision, mission, værdigrundlag samt strategier og mål er
i fokus. Værdierne fremstår skarpt.192 Dette må man sige, at Engel og resten af direktionen har gjort,
189
Ibid.
191
Ritzaus Bureau (15-05-2010)
192
Kjær, Skriver & Staunstrup, (2007), s. 321
190
Side 54 af 65
Maj 2010
og dermed støtter Kjær m.fl. på sin vis op om Engels måde at sikre fremtiden ved åbenhed omkring
ambitioner. Men Engel er en vovehals, som journalist Simon Bendtsen påpeger:
”Sammen med det elendige resultat annoncerer han (Engel) en markant forøgelse af
investeringsprogrammet fra 600 mio. euro til en mia. euro og ansættelse af 3.400 nye
medarbejdere i år.”193
Denne forøgelse af deres investering er grundet deres salgsfrigivelse af møllen V112-3.0 til både
on- og offshore sidst i august.194 Den nye mølle giver altså Vestas grund til tro på en bedre fremtid,
og det er derefter op til investorer og aktionærer at vurdere, om de også tror på en lys fremtid for
Vestas, som direktionen så absolut gør.
5.1.2 Gigantordre fra Portugal
Kvartalsregnskabet skulle dog komme til at stå i lidt bedre lys, end kritikerne ellers havde sået
spekulationer om. ”Spekulationerne blev foreløbig gjort til skamme, da Vestas for nylig
annoncerede en rekordordre på 1500 megawatt.”195. Ordren på 1500 MW er samtidig med option
på yderligere 600 MW, og den samlede ordre kan dermed blive på op til 2100 MW. 196 Ordren kom
simultant med, at Ditlev Engel skulle på talerstolen for at fremlægge årets kvartal regnskab. Det gav
selvfølgelig en mere positiv vinkel på fremtiden, og med de nye møller i sigte kan det betyde en
lysere fremtid for Vestas, som dermed har potentiale for at beholde deres førende position indenfor
vindenergi.
”Rekordordren er dog kun en del af de ordrer, der skal til, før selskabet når sit mål om
mellem 8000 og 9000 megawatt i vindmøllesalg i år. Men investorerne frygter ikke i
lige så høj grad som tidligere, at selskabet skuffer”197
Med denne store ordre kan der gisnes om, at Vestas altså når deres mål og samtidig forbliver
konkurrencedygtig på deres forretningsområde. Som Ditlev Engel selv skriver:
193
Berlingske Tidende (29-04-2010), Business, s. 8
195
196
Selskabsmeddelelse Vestas (26-04-2010), nr. 19/2010
197
194
Side 55 af 65
Maj 2010
”Aftalen, som er en af de største globale vindmølleordrer, der nogensinde er annonceret
i verden, understøtter klart Vestas’ Triple 15-mål, som er at opnå en omsætning på
EUR 15 mia. og en EBIT-margin på 15 pct. i 2015. Derudover sender ordren et positivt
signal om fornyet vækst til hele vindindustrien”198
5.1.3 USA og Kina som fremtiden
Hvis man ser på delårsrapporten for første kvartal, kan det ses, at USA og Kina sammenlignet med
første kvartal 2009 ikke har været særlig aktive købere af vindmøller. Trods det er Kina og USA
markeder, som Vestas rigtig gerne vil have fat i. De klargør i delårsrapporten, at de forudser, at de
faste og ubetingede ordrer på 8000-9000 MW ved årets slutning forventes at fordele sig således; 50
pct. i Europa, omkring 30 pct. i Nord og Sydamerika og omkring 20 pct. i Asien/Oceanien.” 199
Dette er dog langt fra tilfældet af første kvartal regnskab, hvor Europa indtil videre udgør ca. 74 pct.
af salgsudviklingen (overleveret). Tallet kan dog nå at ændre sig endnu, og Ditlev Engel ser
optimistisk omkring udviklingen af markederne i USA og Kina. 200 Som Michael Stenvei redegør
for under overskriften ”Tiltro til USA”:
”Vestas har de seneste år investeret op mod 20 mia. kr. i de to vækstmarkeder (Kina og
USA), uden at det i dag kan ses i ordrebogen. Men det vil ændre sig, lyder meldingen
fra Ditlev Engel, der afslører en klippefast tro på, at især det amerikanske marked står
foran en regulær optur.”201
Engel tilføjer også i en anden artikel:”[…] og selv om vi ikke er nummer et, to eller tre, er vi den
største »ikke-kineser« i Kina.”202 og hermed mener Engel, at deres position er lovende på markedet,
hvilket også var grunden til, at Engel brugte en del tid på disse markeders fremtidsmuligheder ved
kvartalsmødet i april 2010 203.
198
Selskabsmeddelelse Vestas (26-04-2010), nr. 19/2010
200
Jyllandsposten (29-04-2010), Erhverv og Økonomi, s. 6
201
Ibid.
202
Berlingske Tidende (29-04-2010), Business, s. 8
203
Jyllandsposten (29-04-2010), Erhverv og Økonomi, s. 6
199
Side 56 af 65
Maj 2010
5.1.4 Klimaændringer og global opvarmning
Klimaændringer, globalopvarmning, oliekriser osv.. Alle disse har på forskellig vis haft indflydelse
på, at alternativ energi såsom vindenergi er kommet i nærmere fokus. Vindenergi er CO2 neutral i
forhold til mange af de alternative energiformer, og det lever Vestas på nogle områder højt på.
Specielt har COP15 topmødet i 2009 haft indflydelse. Som Ditlev Engel udtalte sig under COP15:
”Vi har brugt tre år på at forberede os på COP15. Det her er stedet, hvor det hele
kulminerer.[…] En klimaaftale skal være en katalysator for, at vi får en ny
energidagsorden. Bare for to-tre år siden var der stadig mange virksomheder, der
sagde: 'Er det nu også rigtigt at satse grønt?'. I dag går de store energiselskaber selv
ud og siger: 'Vi vil have en pris på CO2. Kom nu med de regler’”204
Det er altså en strategi i sig selv at være med på den grønne bølge, når man snakker om alskens
produkter. Dette understreger artiklen ”Livscyklusvurdering: Klimadagsorden gør livscyklusvurderinger til et naturligt redskab” også, hvor der pointeres, at viden om produkters CO2-regnskab
bliver vigtigere og vigtigere for kunderne. Som Vestas’ koncernmiljødirektør Dorte Mundt
Andersen udtaler sig i artiklen:
”Det er en naturlig del af at sælge fornybar energi at kunne dokumentere
miljøpåvirkningen, og vi bruger det som salgsargument samt input til vores
udviklingsproces og som prioriteringsværktøj.”205
Dette miljørigtige regnskab, som omtales i sidstnævnte artikel, går ind under, hvad man kalder
livscyklusvurdering forkortet LCA. LCA er et sammenligningsbegreb, som beskriver den samlede
miljøpåvirkning af et produkt, en proces eller et materiale. 206 Vestas benytter denne vurdering til at
dokumentere deres vindmøllers miljøpræsentationer og bruger resultaterne til at udvikle vindmøller,
der påvirker miljøet endnu mindre end i dag. 207
204
Politiken (13-12-09), 1. sektion, s. 8
Ingeniøren (14-05-2010), 2.sektion, s. 2-3
206
[2] Kemira, Livscyklus, http://www.kemira.dk/articles/pdf/livscyklus.pdf
207
[5] Vestas, Livscyklusvurdering, http://www.vestas.com/da/om-vestas/principper/bæredygtighed/vindmøller-ogmiljøet/livscyklusvurdering-(lca).aspx
205
Side 57 af 65
Maj 2010
”Mikkel Thrane oplever, at livscyklusvurderingerne nu finder anvendelse i mange
virksomheder og sammenhænge, hvor det fungerer som strategisk værktøj og
beslutningsstøtte.”208
Da vindmøller er en grøn energiform, har Vestas altså mulighed for at bruge dette som strategisk
værktøj, hvilket de også gør.
Mange lande laver også statsinterventioner ved mål om kvoter på et vist antal procent energi, som
skal komme fra CO2 besparende energiformer. At landene med COP15 skulle nedsætte deres CO2
udslip er som nævnt før også en katalysator for køb af vindenergi. Dermed kan flere fremtidige
politiske mål for nedskæring af CO2 have stor indflydelse på Vestas’ kommende regnskaber.
5.1.5 Den fremragende virksomhed
I Kjær m.fl. fremstilles resultaterne fra en undersøgelse foretaget af forskerne Peters og Watermann
omhandlende, hvordan en organisation i dag får succes. Resultaterne fra undersøgelsen indeholdte
otte elementer som indikatorer for, hvilke faktorer, der medvirker til en organisations succes. I bilag
I ses en figur, som viser, hvilke træk en succesfuld virksomhed skal have. De 8 elementer for en
succesfuld
organisation
er:
Individorientering,
værdiorientering,
kundeorientering,
handlingsorientering, simpel struktur, målrettethed, tæt og løs organisation samt frie normer.
Nedenfor vil disse elementer kobles til Vestas for således at få et indtryk af hvilke faktorer, der kan
have været medvirkende til den store succes, som Vestas i dag besidder.
Individorientering betyder, at medarbejderne ikke holdes i snor men bliver støttet i kreativitet og
virkelyst. Tonen er uformel, strukturen er meget decentraliseret, og udviklingsmiljøet er
innovativt.209 Dette er også, hvad Vestas forsøger at overholde. I udformningen af den føromtalte
Code of Conduct bevises en vilje til at være orienteret om den enkelte medarbejder. Som de
erklærer, bestræber Vestas sig på at tiltrække, rekruttere og fastholde de bedste medarbejdere
verden over. Der bestræbes på at skabe et arbejdsmiljø, der er karakteriseret ved gensidig tillid,
samarbejde og respekt for det enkelte individ. 210
Som tidligere nævnt har Vestas en stærk værdiorientering i og med, at Ditlev Engel optræder
synligt med skarpe værdier og slogans, samt at vision, mission, strategi og mål er meget præcise.
208
Ingeniøren (14-05-2010), 2.sektion, s. 2-3
210
209
Side 58 af 65
Maj 2010
Kundeorienteringen har vi også gjort klart som en vigtig del af Vestas. Vestas tilstræber en høj
kvalitet og pålidelighed overfor kunderne og vil dermed have de mest tilfredse kunder. 211
Hvis en organisation er handlingsorienteret, kendetegnes dette bl.a. ved fleksibilitet og netværk
samt, at den ikke altid prøver at søge den optimale løsning. 212 Med bl.a. den tidligere nævnte
understrategi Easy to work with, tilstræber Vestas fleksibilitet for at kunne give bedre
kundetilfredshed. Vestas prøver ofte ikke at søge den optimale løsning men vil hellere sætte mål for
sig selv og lære undervejs. Dette er bl.a. blevet dokumenteret i Engels vovemod.
Simpel struktur går bl.a. ud på, at organisationen skal være en flad organisation, som betyder
hurtige kommandoveje og en fleksibel tilpasning samtidig med, at der gerne anvendes
netværksorganisation. Som vi tidligere har slået fast, er Vestas en virksomhed, der benytter sig af
netværksorganisering for at blive en mindre kompleks virksomhed samtidig med, at den bliver mere
fleksibel.
Målrettethed er der heller ingen tvivl om, at Vestas har. Med meget skarpe udmeldinger fra Ditlev
Engel om Vestas’ strategiske mål, er der efterlades ingen tvivl om målrettethed. Dertil sørger
virksomheden også for at holde sig til sin kernekompetence og dermed til et kendt
forretningsområde, hvilket vi har fået bekræftet i tidligere afsnit.
Tæt og løs organisation indebærer, at virksomhedens værdier ikke er styrende for de udførende
niveauer, men at de er baseret på nogle rammer, der er givet af topledelsen. Dette er netop noget
Vestas praktiserer. Værdierne, som styrer hele virksomheden, er som nævnt tidligere udstedt af den
øverste ledelse i form af Code of Conduct. Dermed er der opstillet nogle rammer, som alle
medarbejdere skal arbejde indenfor. Hos Vestas må det også siges, at den synlige ledelse, der ofte
kommunikere til medarbejderne, skaber en tæt organisation og det tilmed med en god portion
karisma og positivisme.
Frie normer indebærer, at virksomheden opmuntrer til risikovillighed ved at undgå negative
sanktioner og dermed give tryghed i ansættelsen. Som vi tidligere har nævnt, er det hos Vestas i
orden at begå fejl, så længe medarbejderen lærer af de fejl, der begås. Medarbejderne sidder altså
trygt i deres ansættelse idet de gennem Code of Conduct er sikret en række rettigheder.
211
212
Side 59 af 65
Maj 2010
5.1.6 Delkonklusion
Som klargjort har Vestas mange styrker og muligheder for fremtiden. Som beskrevet ligger Vestas’
muligheder bl.a. i markederne Kina og USA, de nye V112-3.0 MW møller og det offshore marked,
som de endnu ikke er kommet ind på. Dertil ligger der muligheder i fremtidige klimaaftaler, som
kan betyde store ordrer af vindmøller. Styrkerne ligger som pointeret i, at Ditlev Engel er en stærk
koncerndirektør, der står ved sine mål og ikke er bange for at tage chancer. Derudover har Vestas
mange års erfaring og dermed et godt know-how. Samtidig er Vestas også ude på mange markeder,
hvilket er vigtigt for at blive set og hørt på konkurrencearenaen. Desværre besidder Vestas også
visse svagheder og trusler. Svaghederne kan bl.a. som klargjort tidligere ligge i, at Engel er
temmelig aggressiv i sine udmeldinger om mål. Samtidig er Vestas oppe imod konkurrenter som
økonomisk er langt stærkere og størrelsesmæssigt større. Vestas har kun satset på ét betydeligt
forretningsområde, hvilket kan gå hen og blive en svaghed, da konkurrenter som GE og Siemens
begge driver virksomhed inden for mange andre forretningsområder. Truslerne kan være, som
klargjort i tidligere afsnit, at staterne stadig har en betydning i forhold til støtteordninger. Hvis
denne støtte ophører, kan det have indflydelse på salget af møller. Derudover er nye konkurrenter
på forretningsområdet også trusler imod Vestas’ position som den største vindmølleproducent i
verden.
Vestas går altså en fremtid i møde med både muligheder, styrker, svagheder og trusler. Dertil skal
Vestas selvfølgelig gribe mulighederne men samtidig være bevist om svagheder og trusler for på
den måde at bevare konkurrencedygtigheden så lang tid som muligt i fremtiden.
Side 60 af 65
Maj 2010
6.0 Konklusion
Vi har igennem denne opgave forsøgt at besvare, hvordan og hvorfor Vestas har udviklet sig til en
førende virksomhed inden for sine forretningsområder under indtryk af den generelle
samfundsudvikling.
Som fastslået er Vestas gået fra at være en lille smedjevirksomhed til en stor og global virksomhed
med et gennemsnitligt antal ansatte på 20.832213 fordelt rundt i verden. Opbyggelsen af
virksomheden er sket ved indsamling af organisatorisk kompetence og dertil at have tilpasset sig de
generelle samfundstendenser. Konkursen af det gamle Vestas førte til et nyt og forbedret Vestas.
Dette nye Vestas opbyggede kompetence til den globale virksomhed, vi kender fra i dag.
Igennem opgaven har vi bevist, at Vestas har været i stand til at gribe om sin samtid og følge med
den generelle udvikling, hvilket har ført til deres position i dag. Vejen til besiddelsen af denne
position har dog både budt på opture og nedture, og vi betragter det som en blanding af held,
fællesskab og god ledelse, at Vestas har klaret denne udviklingsfase.
Vestas’ arbejde med store materialer gav mulighed for anskaffelse af viden om fabrikation af store
apparaturer, hvilket gav et godt know-how. Dertil steg antallet af medarbejdere sammen med den
diversificerede produktion, hvilket gav udfordringer, som krævede omstrukturering og omlægning
af ledelsesstrukturen og arbejdsfordelingen. En divisionalisering og øget dynamik i virksomheden
gjorde denne til en netværksvirksomhed, hvor fælles mål og individuelle medarbejdere blev vejen
til toppen. Med Engels indtog i virksomheden blev der sat skarpe linje og fokuseret på overordnede
mål og strategier, således at Vestas fremstod som en åben og gennemsigtig organisation både for
medarbejdere, leverandører, kunder og resten af omverdenen.
De forretningsområder, som Vestas har udviklet sig indenfor, har ændret sig betydeligt i løbet af
den generelle samfundsudvikling. Vindmølleproduktionen har udviklet sig enormt fra små
”piskeris-møller” til kæmpe møller, der producerer enorme mængder energi. Samfundet i dag sætter
mere og mere fokus på grøn energi og på klimaforandringer, hvorfor markedet for grøn energi er
vokset betydeligt. Dette har ført flere virksomheder ind på Vestas’ forretningsområder, hvilket giver
213
Side 61 af 65
Maj 2010
forøget konkurrence og højner barriers to entry. Kravene til Vestas forøges konstant, hvilket
tvinger dem til at være en innovationsdygtig virksomhed. Hvis de vil bevare positionen som
verdens bedste, må de altså konstant følge denne generelle samfundsudvikling og dynamik indenfor
markedet.
Side 62 af 65
Maj 2010
7.0 Litteraturliste
Bøger
Chandler, A. D. (2001): Inventing the Electronic Century – The epic story of the consumer
electronics and computer industries, The Free Press, London
Chandler, A. D. (1990): Scale and Scope – The Dynamics of Industrial Capitalism, The Belknapp
press of Harvard University Press, London
Christensen, J. (2010): Virksomheden. Trykt i kompendium 3 til undervisningen i teknologihistorie,
tekst 1, Aarhus Universitet, Århus.
Christensen, J. (2010) Trykt kompendium 1 til undervisningen i teknologihistorie, Aarhus
Universitet, Århus.
Erhvervs Fremmestyrelsen (2001): Kompetenceklynger i dansk erhvervsliv – en ny brik i
erhvervspolitikken
Henry, A. (2008): Understanding strategic management (s. 239-241), OUP, Oxford
Kjær, H., Skriver, H. J. & Staunstrup, E. (2007): Organisation (4. udg.), Trojka
Porter, M. (2008): On Competition, Harvard Business Review Book
Porter, M. (1998): The Competitive Advantage of Nations, Free Press
Sønnichsen, O. (2009): Vinderen – Den dramatiske historie om Vestas, Gads Forlag, Gylling
Artikler
Aagaard, M. (13. december 2009): Virksomheder i grøn ekstase, Politiken, 1. sektion, side 8
Bendtsen, S. (29. april 2010): Berlingske Analyse: Engels manglende respekt for tyngdeloven,
Berlingske Tidende, Business, side 8
Breinstrup, T. (29. april 2010): Interview: Topchef: Nu kommer ordrerne igen, Berlingske Tidende,
Business, side 8
Jensen, M. B. (14. maj 2010): Livscyklusvurdering: Klimadagsorden gør livscyklus –vurderinger til
et naturligt redskab, Ingeniøren, 2. sektion, side 2-3
Lunde, N. (29. april 2010): Økonomisk analyse: Puha, nu skal du til at løbe stærkt igen, Ditlev,
Politiken, 1. sektion, side 2
Pedersen, K. (17. december 2009): Det må aldrig gøre ondt på Vestas, Information, Bøger, side 16
Side 63 af 65
Maj 2010
Ritzaus Bureau (15. maj 2010): Citathistorie fra Børsen: Ambitiøs Engel presser Vestas til det
yderste
Stenvei, M. (29. april 2010): Ditlev Engel: De røde tal overrasker ikke, Jyllands-Posten, Erhverv &
Økonomi, side 6
Vestas (26. april 2010): Vestas får ordre på 1500 MW med option på 600 MW mere,
Selskabsmeddelelser 2010, Nr. 19/2010
Rapporter
Vestas (2009): Code of Conduct
http://www.vestas.com/da/om-vestas/principper/bæredygtighed/code-of-conduct.aspx
Vestas’ årsrapporter, 2002-2009
http://www.vestas.com/da/investor/regnskaber.aspx
Vestas’ delårsrapport, første kvartal 2010
http://www.vestas.com/da/investor/regnskaber.aspx
Hjemmesider
Følgende hjemmesider er besøgt d. 20. maj 2010:
[1] Academica, Bloom - http://organisation.academica.dk/blooms-taksonomi.html
[2] Kemira, Livscyklus - http://www.kemira.dk/articles/pdf/livscyklus.pdf
[3] Vestas, Forstå moderne energi - http://www.vestas.com/da/moderne-energi/forstå-moderneenergi.aspx
[4] Vestas, Historie - http://www.vestas.com/da/om-vestas/historie.aspx
[5] Vestas, Livscyklusvurdering - http://www.vestas.com/da/omvestas/principper/bæredygtighed/vindmøller-og-miljøet/livscyklusvurdering-(lca).aspx
[6] Vestas, Profil - http://www.vestas.com/da/om-vestas/profil.aspx
Sekundære kilder:
Chandler, A. D. (1977): The Visible Hand – The Managerial Revolution in American Business, The
Belknap Press of Harvard University Press, London
Hansen, F. K. (2007): Globalisering – andet end outsourcing, Academica, Århus
TV/Midtvest (2006): Dramaet om Vestas
http://www.tvmidtvest.dk/magasinarkiv/dramaet%20om%20vestas
Side 64 af 65
Maj 2010
8.0 Bilagsoversigt
Bilag A – Citathistorie fra Børsen: Ambitiøs Engel presser Vestas til det yderste
Bilag B – Livscyklusvurdering: Klimadagsorden gør livscyklus-vurderinger til et naturligt redskab
Bilag C – Interview: Topchef: Nu kommer ordrerne igen
Bilag D – Berlingske Analyse: Engels manglende respekt for tyngdeloven
Bilag E – Økonomisk analyse: Puha, nu skal du til at løbe stærkt igen Ditlev
Bilag F – Ditlev Engel: De røde tal overrasker ikke
Bilag G – Virksomheder i grøn ekstase
Bilag H – Udviklingen i organisationsteori
Bilag I – Succesfulde organisationer
Bilag J – Organisationens livscyklus
Bilag K – Selskabsmeddelse
Bilag L – Vestas‘ sites
Bilag M – Vestas analyseskema
Bilag N – Det må aldrig gøre ondt på Vestas
Side 65 af 65
Maj 2010
Bilag A
Ritzaus Bureau | 15.05.2010 kl. 1:00 | 317 ord | artikel-id: e203373b
Citathistorie fra Børsen: Ambitiøs Engel presser Vestas til det yderste
Ditlev Engel kan i denne måned fejre fem års jubilæum som topchef for Vestas Wind Systems, og
under hans styre er virksomheden blevet en sand global virksomhed med salg til hele verden.
Gennem de seneste måneder har der været voldsomme diskussioner i analytikerkorpset om, Vestas
kan leve op til sine egne forventninger for årets vindmøllesalg. Det skriver Børsen lørdag.
Spekulationerne blev foreløbig gjort til skamme, da Vestas for nylig annoncerede en rekordordre på
1500 megawatt til Portugal.
Rekordordren er dog kun en del af de ordrer, der skal til, før selskabet når sit mål om mellem 8000
og 9000 megawatt i vindmøllesalg i år. Men investorerne frygter ikke i lige så høj grad som
tidligere, at selskabet skuffer.
»Vi har set et bedre ordreflow. Markedet tror lidt mere Vestas end tidligere. Tidligere har der været
en stor grad af gennemsigtighed i deres ordrebog, og det er der ikke i samme grad nu. Derfor bliver
det lidt mere et spørgsmål om, om man tror på dem eller ej,« siger Stig Frederiksen, analytiker hos
ABG Sundal Collier til Børsen lørdag.
Ifølge Stig Frederiksen er Vestas over halvvejs i bestræbelserne på at nå ordrerne for i år. Derfor er
han ikke så bekymret for om selskabet kommer i mål.
»Både det amerikanske og det kinesiske marked ser bedre ud, og der er godt gang i vindprojekter,«
siger han.
Ditlev Engel har en evne til at stille sig i en svær situation, fordi han altid melder meget aggressivt
ud om, hvad Vestas kan nå og ikke kan nå af finansielle mål. Selv ikke midt i finanskrisen har han
haft lyst til at skrue ned for forventningerne.
»Den måde Ditlev Engel driver virksomheden på, er ved at være meget ambitiøs. Han har sådan en
»vi siger, det vi tror« måde at kommunikere på, mens andre ville vælge at trække 20 pct. fra, inden
de melder ud,« siger Stig Frederiksen til Børsen lørdag.
Bilag B
Ingeniøren | 14.05.2010 | 2. sektion | Side 2 / 3 | 878 ord | artikel-id: e2024c2e
Livscyklusvurdering: Klimadagsorden gør livscyklus-vurderinger til
et naturligt redskab
Af Mette Buck [email protected]
Klimafokus og nemmere tilgængelige data er blandt årsagerne til, at livscyklusvurderinger er blevet
populære.
Det voksende fokus på klimaforandringer betyder en opblomstring for livscyklusvurderingerne af
virksomhedernes produkter. Især har krav fra store supermarkedskæder i Storbritannien og USA om
viden om produkters CO2-regnskab påvirket producenter i de vestlige lande, påpeger civilingeniør
Mikkel Thrane, der netop er blevet ansat som Sustainability Manager i Danisco for at øge brugen af
livscyklusvurderinger.
»De såkaldte carbon footprints har fungeret som en katalysator for livscyklusvurderinger og fået det
på dagsordenen,« siger han.
Også Søren Løkke, der er lektor ved Institut for Samfundsudvikling og Planlægning på Aalborg
Universitet peger på, at klimaforandingerne har været en væsentligdriverfor udbredelsen af
livscyklusvurderinger.
»Der har været utrolig meget snak om carbon footprinting, og det er dybest set en
livscyklusvurdering, hvor man kun kigger på drivhuseffekt og ikke de andre parametre som
ozonlagsnedbrydning, fotokemisk smog og toksikologi. Og det har nok i virkeligheden været
nemmere for mange industrier og direktioner at forstå, hvor meget CO2der lukkes ud.«
Krav fra kunder
Hos Grundfos, der har arbejdet med livscyklusvurderinger i mange år og ligesom Danisco netop har
ansat endnu en medarbejder på området, opleves en større efterspørgsel på det fra nogle kunder på
nogle produkter.
»En kunde kræver eksempelvis, at der er lavet CO2-footprint-beregninger på alt, hvad vi leverer til
dem. Men vi bruger det faktisk mest internt i vores produktudvikling til at finde ud af, hvor det er vi
skal sætte ind for at lave så bæredygtige produkter som muligt,« fortæller koncernmiljøchef Helle
Gitz-Johansen.
Den største miljøbelastning ved Grundfos produkter ligger i brugsfasen, da de er strømforbrugende.
Derfor arbejder man på at udvikle produkter, der bruger så lidt energi som muligt. Grundfos har for
eksempel fået en pumpe A-mærket, men samtidig ser man også på parametre som materialevalg og
produktionsform.
Side 1 af 3
»Når vi for eksempel arbejder med at finde de mest miljørigtige materialer, er det en balanceakt, for
de skal også kunne det nødvendige og have høj kvalitet. Men vi ser på, hvor vi får råmaterialet fra,
hvor langt det transporteres, og hvordan forholdene er under fremstillingen på stålvalseværket.
Herudover kigger vi på hele produktionen og fremstillingen; hvilken produktionsteknologi vi
bruger, og om vi kan skære ned på affaldsproduktionen eller energi- og vandforbrug,« siger Helle
Gitz- Johansen.
Flere data tilgængelige
Det er seks år siden, Vestas udarbejdede den første livscyklusvurdering, og feltet styrkes nu med en
fuldtidsstilling.
»Det er en naturlig del af at sælge fornybar energi at kunne dokumentere miljøpåvirkningen, og vi
bruger det som salgsargument samt input til vores udviklingsproces og som prioriteringsværktøj. Vi
har eksempelvis regnet ud, at det tager syv måneders brug at tjene produktionen af en tre-megawattmølle ind energimæssigt,« siger koncernmiljødirektør i Vestas , Dorte Mundt Andersen.
Hun oplever, at metodikken gennem årene er blevet mere moden, og at det er blevet nemmere at få
kvalificerede data.
Netop lettere tilgængelige data er ifølge Søren Løkke fra Aalborg Universitet en af årsagerne til, at
livscyklusvurderinger slår igennem nu.
»Det er et felt, der bliver modnet nu. For ti år siden manglede der alvorligt data, men efterhånden
begynder vi at have ret komplette datasæt, og der begynder at være en stor grad af enighed om,
hvordan man skal gøre det. Det gør, at det kan lade sig gøre at bruge i praksis, og man kan ret
hurtigt lave nogle ret fornuftige resultater, som kan bruges som kompasnål for hvad der er smart at
gøre,« forklarer han.
Især de mange data for, hvor meget produktionen af forskellige påstoffer påvirker miljøet, er blevet
lettere at få fat i, påpeger lektor Stig Irving Olsen fra DTU Management:
»De store brancheorganisationer har lavet gennemsnitsdata for miljøpåvirkningerne ved produktion
af ét kg aluminium, ét kg polypropylen osv. i Europa. Hvis man bare skal skaffe et overblik over
ens produkt er det fint at bruge disse gennemsnit.«
Man kan også lave livscyklusvurderingen meget mere specifik og se på, hvor stor
miljøpåvirkningen er hos forskellige leverandører, men gennemsnitstallene giver et godt
udgangspunkt, siger han.
»Livscyklusvurderinger kan også være en øjenåbner for, at man kan tage ansvar for hele produktets
levetid både ved at vælge leverandører og ved at have indflydelse på, hvor meget det påvirker
miljøet ude hos forbrugerne, og når det bortskaffes,« siger Stig Irving Olsen.
Side 2 af 3
Stor betydning for miljøet
Har man sagt livscyklusvurdering, kommer konceptet vugge-til-grav også ofte op. Der er dog
forskel, påpeger Mikkel Thrane fra Danisco:
»Begge koncepter tager udgangspunkt i livscyklustankegangen, men vugge-til-grav har et meget
kraftig fokus på, at alt skal genbruges. Mens vi med livscyklusvurderingen synes, at det skal
underkastes en mere kritisk analyse. Hvis det kræver for meget energi eller transport, kan det måske
ikke betale sig at genbruge.«
Mikkel Thrane oplever, at livscyklusvurderinger nu finder anvendelse i mange virksomheder og
sammenhænge, hvor det fungerer som strategisk værktøj og beslutningsstøtte.
Fuldmægtig i Miljøstyrelsen Mette Lise Jensen oplever også meget fokuspå intelligent brug af
ressourcer, hvordan man kan tænke miljø ind allerede i designfasen og lignende. Og det glæder
hende:
»Livscyklustankegangen er meget væsentlig og vigtig for at få mere miljøeffektive produkter. Det
har meget stor betydning for miljøet, hvis man bruger livscyklusvurderingen til at kigge på hele
kæden og tage fat på de væsentligste hotspots. Så kan man undgå skadelige kemikalier osv.«
Miljøstyrelsen samarbejder med DI om, hvordan livscyklusvurderinger kan udbredes til de mindre
virksomheder med færre ressourcer.
Side 3 af 3
Bilag C
Berlingske Tidende | 29.04.2010 | Business | Side 8 | 585 ord | artikel-id: e1fd6b74
Interview: Topchef: Nu kommer ordrerne igen
Interview: Ditlev Engel
INTERVIEW: Det dårlige regnskab er prisen for et dårligt år, men Vestas '
topchef, Ditlev Engel, ser blandt andet gode udsigter i Kina.
Af Thomas Breinstrup
Hvorfor præsenterer I et elendigt regnskab for første kvartal »Her kommer prisen for 2009, hvor der
var stor stilstand på markedet. I de første fire måneder i år har vi fået flere ordrer end i hele 2009. I
sommeren 2008 toppede vor ordrebeholdning, og det er første kvartal, hvor den igen stiger.«
Er et underskud på mere end en halv milliard kroner tilfredsstillende »Det er absolut ikke
tilfredsstillende.
I 1. kvartal sidste år kom udmeldingen om, at der skulle ske afskedigelse af 1.600 mennesker.
Derfor har folk selvfølgelig svært ved at forstå, at vi nu igen ansætter.
Men det er drevet af forventningerne.
Prisen for at holde hele Vestas i 1. kvartal 2010 er en investering for at sikre upside ( positiv effekt,
red.).
Derfor er vi nødt til at acceptere, at 1. kvartal ser sådan ud. Men det er da ikke spor sjovt at skulle
præsentere et negativt kvartalsregnskab.
Jeg tror dog, at det har tjent os bedst, at vi valgte at gøre det på denne måde, så vi kan fange
videreudviklingen.
Men selvfølgelig er det ikke godt nok.«? Hvorfor hæver I rammen for jeres investeringsprogram
»Først og fremmest fordi vi lancerede en ny mølle, V112.
Den blev frigivet til marketing, så vi kunne diskutere kundernes interesse for den.
Tilbagemeldingerne er så positive, at vi nu accelererer produktionen og frigiver den til august.
Derfor kræves der flere penge.«? De seneste tal for markedsandele viser, at I kun med nød og
næppe er nummer et i verden. Er det vigtigt for jer at fastholde førerpositionen »Nej, det vigtigste
for os er være globalt til stede på alle markeder snarere end at være nummer et på et enkelt marked.
Den aftale, som vi i mandags fik i Portugal, kunne vi ikke have fået, hvis vi ikke var til stede. Vi
tror i øvrigt stadig på, at vi er størst, men det er ikke det vigtigste.«
Side 1 af 2
Hvor hård konkurrence møder i fra Kina lige nu »Konkurrencen møder vi primært i Kina. I 2005
gik vi i gang med at bygge fabrikker og geare Vestas op til at være en aktiv spiller i Kina, og selv
om vi ikke er nummer et, to eller tre, er vi den største »ikke-kineser« i Kina.
Meningen var, at fabrikkerne skulle betjene resten af vore aktiviter i Asien. Men udviklingen har
været så positiv, at vi nu reserverer al kinesisk kapacitet til kun at betjene det kinesiske marked.«
Der har været en del debat i Danmark om et nyt testcenter for vindmøller. Hvor vigtigt er det for jer,
at det kommer »Det er vigtigt. Over de næste fem år forventes det, at der skal installeres en
kapacitet på mere end 280.000 megawatt globalt. Derfor skal vi være med fremme i skoene rent
teknologisk, for mange store selskaber investerer massigt andre steder. Vi forventer, at behovet for
nye produkter kun vil stige, da interessen for at bruge vind vokser. Men politikerne må beslutte,
hvor det skal ligge.«
Er de danske rammevilkår for udvikling af vindmølleindustrien på niveau med andre europæiske
landes »Det kommer meget an på, hvordan man kikker på det.
De danske kompetencer er stærke, men man taler meget om møller. Man skal også huske, at der
skal net til at transportere strømmen. Der er klart ikke samme potentiale som i USA eller Kina, men
vort håb er at blive ved med at udvikle aktiviteter globalt og bruge de danske kompetencer globalt.
Derfor regner vi med at være 2.000 mand inden for forskning i indeværende år.«.
Side 2 af 2
Bilag D
Berlingske Tidende | 29.04.2010 | Business | Side 8 | 536 ord | artikel-id: e1fd6b70
Berlingske Analyse: Engels manglende respekt for tyngdeloven
Af SIMON BENDTSEN JOURNALIST PÅ BUSINESSREDAKTIONEN
De almindelige økonomiske realiteter og aktiemarkedets tyngdelov synes ikke at gælde for Vestas .
Vindmøllekoncernen, anført af topchef Ditlev Engel, har alle dage været kendt for en ualmindelig
høj cigarføring. Bare kig på, hvor Vestas -bossen i går præsenterede kvartalsregnskabet.
Intet mindre end New Yorks fineste hotel - Four Seasons - er fint nok i forsøget på at sælge
vindenergi og Vestas til amerikanerne.
Janteloven og de almindelige danske høflighedsfraser er ikke Ditlev Engels kop te. Med mange år i
Hong Kong i bagagen elsker Ditlev Engel anekdoter om kinesernes foretagsomhed og manglende
respekt for janteloven. Han fortæller ofte historien om kinesernes og danskernes adfærd i en
elevator.
Danskerne står ved hver etage og venter pænt på, at dørene lukker igen. De gør kineserne mildt sagt
ikke. Ved hver eneste etage trykkes der febrilsk for at lukke døren igen og komme frem til målet.
Tid er penge, og der skal handles nu. En historie som Vestas -bossen elsker at fortælle.
Den manglende respekt for realiteterne af denne verden og handlekraften blev tydeligt udstillet i
forbindelse med gårsdagens kvartalsregnskab. Et underskud på mere end en halv milliard kroner tog
fusen på alt og alle, og der gik ikke mange minutter fra regnskabets offentliggørelse, til
journalisterne havde fundet overskriften »chokunderskud« frem fra kliché-skuffen.
Men den slags synes ikke at anfægte Ditlev Engel. Sammen med det elendige resultat annoncerer
han en markant forøgelse af investeringsprogrammet fra 600 mio. euro til en mia. euro og
ansættelse af 3.400 nye medarbejdere i år.
DEN POSITIVE TILGANG til regnskabet sker på ryggen af flere gode nyheder for Vestas på det
seneste.
Vigtigst er ordrerne begyndt at strømme ind til Randers-hovedkvarteret igen, hvilket kulminerede i
mandags med den største ordre nogensinde. I øvrigt en påfaldende god timing for Vestas , der på
det tidspunkt var fuldt klar over, at man to dage senere ville aflevere et elendigt regnskab.
Tyngdekraften kan dog stadig ramme Vestas , selvom selvtilliden er i top ovenpå rædselsåret i
2009, hvor ordreindgangen nærmest stoppede, og analytikerne såede tvivl om Engels troværdighed.
De barske nye realiteter i vindmøllebranchen kan være svære at løbe fra for et - relativt set - lille
dansk firma i konkurrence med verdens giganter.
Vestas er nemlig ikke længere den ubestridt største vindmølleproducent i verden. Og med giganter
som Siemens, General Electric og statsejede kinesiske producenter som nærmeste konkurrenter kan
Vestas hurtigt vise sig at blive den lille i det spil.
Side 1 af 2
Det er selvfølgelig ikke noget, der ryster Vestastoppen.
Her giver man ikke meget for statistikken.
Selvforståelsen i Randers-hovedkvarteret er at Vestas er en kvalitetsproducent af vindmøller.
»Man sammenligner jo heller ikke Mercedes med en producent af discount-biler,« lyder det.
Hidtil har selvtillid og dyre ord bragt Vestas langt.
Spørgsmålet er, om det elendige kvartalsregnskabet og tabet af den absolutte førsteplads er et varsel
om hårdere tider for Vestas , der samtidig er blevet sat afgørende bagud på det vigtige fremtidige
marked for havvindmøller. Eller om selvtilliden og disrespekten for tyngdekraften kan bære Engel
og de 24.000 ansatte videre. Det vil resten af 2010 give et godt fingerpeg om.
»Hidtil har selvtillid og dyre ord bragt Vestas langt.
Spørgsmålet er, om det elendige kvartalsregnskabet og tabet af den absolutte førsteplads er et varsel
om hårdere tider for Vestas.
Side 2 af 2
Bilag E
Politiken | 29.04.2010 | 1. sektion | Side 2 | 829 ord | artikel-id: e1fd6ff2
Økonomisk analyse: Puha, nu skal du til at løbe stærkt igen, Ditlev
Vestas kom med et overraskende dårligt regnskab i går. Trods skuffelsen
udfordrer Ditlev Engel endnu en gang markedet til et opgør, hvor indsatsen
bliver hans personlige troværdighed.
Af NIELS LUNDE ERHVERVSKOMMENTATOR
Vestas fik et overraskende underskud i årets første tre måneder. Det oplyste den danske producent
af vindmøller i går. Underskuddet lød på 82 millioner euro efter skat.
Resultatet skyldes, at omsætningen som forventet faldt med 32 procent, oplyste Vestas .
Er det udsagn rigtigt? Hm. Lad os være venlige og konstatere, at udsagnet er næsten rigtigt.
Sandt er det ganske vist, at første kvartal er årets svage kvartal hos Vestas , og sandt er det, at
Vestas gjorde opmærksom på det forhold i det forrige regnskab. Vestas skrev imidlertid ikke noget
dengang om, at de ligefrem ville komme med et underskud, og derfor kom underskuddet helt bag på
markedet i går. Aktieanalytikerne havde ventet et lille overskud, og skuffelsen udløste en ørefigen
til Ditlev Engel. På Fondsbørsen faldt Vestas -aktien.
For det utrænede øje kan alt dette forekomme som noget flueknepperi. Herregud, i det store Vestas
-regnskab er årets første måneder nærmest usynlige, mens de store penge først skal løbes hjem til
efteråret.
Men det er ikke flueknepperi.
For en topchef i en børsnoteret virksomhed som Vestas er det vigtigt at være troværdig.
Man skal holde det, man lover sine aktionærer, og efter nedturen i går kan Ditlev Engel se frem til,
at året 2010 bliver et lige så hæsblæsende kapløb for ham, som 2009 var det.
Vi kan se frem til et nyt opslidende opgør mellem Ditlev Engel og skeptiske aktieanalytikere rundt
om i verden. Opgøret vil handle om det dyrebareste, Ditlev Engel ejer som topchef, nemlig hans
troværdighed.
Ditlev Engel går til stregen..
Forhistorien kort: Sidste år lovede Ditlev Engel, at han ville præstere en omsætning på 7 mia. euro i
2009. Ret tidligt på året kunne alle se, at det ikke ville kunne lade sig gøre.
Det ville Ditlev Engel ikke indrømme, og hele året igennem fastholdt han det ambitiøse løfte. Da
årsregnskabet kom, viste det sig, at han nåede 6,6 mia. euro. Et flot resultat, absolut, men altså ikke
7 mia. euro, som han havde lovet.
Side 1 af 2
Da Ditlev Engel blev konfronteret med forløbet, ville han ikke rigtig indrømme sagen. I stedet
sagde han, at indtjeningen var blevet lige så høj, som han havde lovet, hvilket var sandt, men hans
løfte omfattede altså også omsætningen.
Når det gælder troværdighed, er det som regel klogt at indrømme et problem, som alle kan se.
Han går til stregen, Ditlev Engel. Foreløbig har hans resultater i Vestas været gode, men som sagt
kan han nu se frem til at arbejde under et stort pres i resten af 2010.
Hvis han skal holde sit løfte, skal han have gang i antallet af nye ordrer. Ditlev Engel har allerede
nu varslet, at de nye ordrer nok skal komme, men at de først kommer i andet halvår. Selv om Vestas
fik en kæmpestor ordre i mandags, er den langt fra nok til at nå i mål for i år.
Ja, trods det overraskende underskud i årets første tre måneder fremturede Ditlev Engel nærmest i
går, da han oplyste, at Vestas nu vil ansætte flere tusinde nye medarbejdere, og at Vestas skruer
yderligere op for deres investeringer.
... og træffer et risikabelt valg
Hvorfor kommer Ditlev Engel med sådanne ambitiøse løfter, når han risikerer, at han ikke kan
holde dem? Er det et ledelsesværktøj, et middel til at presse sig selv og medarbejderne til at løbe
stærkere? Eller er det stædighed eller ligefrem forfængelighed? Svært at sige. Formentlig er
forklaringen, at dette er Ditlev Engel i en nøddeskal.
Han er endnu mere ambitiøs og muligvis også mere forfængelig end de øvrige topchefer i dansk
erhvervsliv.
Ditlev Engel er også mere risikovillig, og det kan man se i regnskabet fra i går. Langt de fleste
topchefer har skåret hårdt ned i deres omkostninger her i krisen. Det har Ditlev Engel også gjort,
men han har opretholdt en stor produktionskapacitet.
Planen er, at når de nye ordrer begynder at rulle ind hos Vestas senere på året, så kan virksomheden
producere med det samme, frem for at skulle starte langsomt op. Er det klogt? Svært at sige. Det er
et risikabelt valg. Hvis det trækker ud med nye ordrer, vil Ditlev Engel stå med høje omkostninger,
og så bliver det umuligt for ham at holde sit løfte til aktionærerne.
Omvendt vil det være guld værd, hvis den økonomiske krise vender hurtigere end ventet. Problemet
for Ditlev Engel er, at aktionærerne i Vestas ser ud til at være enige med aktieanalytikerne i at nære
en sund skepsis. Vestas -aktiens kurs har udviklet sig skuffende det seneste år, og hvis Ditlev Engel
må svigte sit løfte for andet år i træk, hvad vil aktionærerne så sige? Hvis du vil følge Ditlev Engels
kamp for hans troværdighed, så sæt allerede nu kryds i kalenderen. Regnskaberne for de næste to
kvartaler kommer onsdag 18. august og torsdag 28. oktober.
Opgøret finder sin endelige vinder og taber senest med regnskabet for hele året 2010. Det kommer i
februar 2011
Side 2 af 2
Bilag F
Jyllands-Posten | 29.04.2010 | Erhverv & Økonomi | Side 6 | 760 ord | artikel-id: e1fd6cbb
Ditlev Engel: De røde tal overrasker ikke
REGNSKAB: Alle har vidst, at få ordrer i 2009 ville udløse en regning til Vestas
, mener Vestas -chef Ditlev Engel, som afviser at være i pengemangel.
Af MICHAEL STENVEI
Hvis Ditlev Engel er tynget af den øjeblikkelige nedtur i Vestas -forretningen, så skjulte han det
godt, da han i går scenevant gik på podiet i New York og kommenterede et kvartalsregnskab præget
af røde tal.
»Vi har hele tiden sagt, at ordrerne og indtjeningen vil komme sent på året,« forklarede Ditlev
Engel om nedturen i 1. kvartal.
Da milliardordrerne udeblev i 2009, undskyldte Ditlev Engel. I går kom der ingen undskyldninger.
Vindmøllechefen strakte sig til at erkende, at der på mange måder er tale om et »unormalt« kvartal,
fulgt af en tilføjelse om, at han selvfølgelig ikke synes, at det er rart at løfte sløret for et underskud.
»Men vi håber ikke, at det, vi har set i 1. kvartal, kommer som en stor overraskelse for nogen. På
baggrund af udviklingen i 2009 vidste vi allerede dengang, at det var sådan, 2010 ville komme til at
starte. At der var en regning, som skulle betales,« fastslog en tydeligt veloplagt Ditlev Engel.
Der blev ikke dvælet længe ved det nedslående kvartalsresultat.
I stedet brugte Engel krudtet og taletiden på at tegne et billede af, hvordan Vestas ser fremtiden i
først og fremmest Kina og USA.
Tiltro til USA
Vestas har de senere år investeret op mod 20 mia. kr. i de to vækstmarkeder, uden at det i dag kan
ses i ordrebogen.
Men det vil ændre sig, lyder meldingen fra Ditlev Engel, der afslører en klippefast tro på, at især det
amerikanske marked står foran en regulær optur.
»Tilliden til det amerikanske marked kommer ikke nødvendigvis fra noget nyt.
Der er masser af ting, som vi tidligere har været involveret i, som nu modnes. I 2009 fik vi nul nye
ordrer i USA.
Det var meget frustrerende og skuffende. Nu ser vi, at ordrerne begynder at komme til levering
både i indeværende år og på sigt,« fortalte Ditlev Engel uden at sætte præcise tal for beholdningen
af ordrer øremærket til 2010.
3.400 nyansættelser
Det er årsagen til, at Vestas - på bagkanten af det største underskud i nyere tid - skruer op for
investeringerne og ansættelserne.
Inden årets udgang vil antallet af ansatte i USA være fordoblet fra 2.000 til 4.000.
Herudover kommer 1.400 nyansættelser rundt om i verden, ligesom der vil blive investeret
yderligere 3 mia.
kr. i Vestas -forretningen, så årets samlede investeringer runder 7,5 mia. kr. Penge som især vil gå
til en omlægning af produktionen nødvendiggjort af lanceringen af en ny vindmølle, V 112 3.0
MW.
Ditlev Engel erkender, at det kan synes mærkværdigt at præsentere et underskud for så at tale om
behovet for at skrue op for nyansættelser og investeringer. Forklaringen på paradokset er ifølge
vindmøllechefen, at det handler om at se Vestas -forretningen i et mere samlet lys.
»Regnskabet for 1. kvartal 2009 var det bedste nogensinde.
Alligevel sagde vi dengang, at vi var nødt til at afskedige 1.600 kolleger i Europa.
I dag kommer vi med en meget lav kvartalsomsætning og indtjening. Nu siger jeg, at vi skal ansætte
3.400 nye medarbejdere,« forklarede Ditlev Engel.
Spørsmålene udeblev
Hvis tilhørerne opfattede situationen som et paradoks, gav de ikke udtryk for det.
Faktisk var der ingen nærgående spørgsmål til kvartalspræstationen ud over en enkelt analytiker,
som ville høre, om Vestas manglede friske penge, efter at pengestrømmen fra den daglige
forretning har drænet firmaet for tæt ved 3 mia. kr. i 1.
kvartal.
»Der er ikke nogen ændring i behovet for likviditet,« slog Ditlev Engel hurtigt fast og fortsatte:
»Når der har været så lidt aktivitet som i 1. kvartal, er jeg personligt ikke overrasket over, at det får
en negativ indvirkning på pengestrømmen.
Det er noget, jeg har med i planlægningen for året.« Mens Ditlev Engel med egne ord ikke blev
taget med bukserne nede, var der til gengæld mange analytikere, som må have fået kaffen galt i
halsen, da Vestas -chefen mod slutningen af regnskabsfremlæggelsen slog en krølle på sin tidligere
forklaring om, hvorfor kvartalsunderskuddet ikke overraskede.
»I Vestas ser vi på tingene i et helårsperspektiv. Det er meget vanskeligt for os - for at sige det lige
ud - at sige, hvordan tingene vil udvikle sig i de enkelte kvartaler,« forklarede Ditlev Engel.
Selv om Vestas -ledelsen står famlende over for udviklingen i de kommende kvartaler, tøver Vestas
-chefen ikke med at slå fast, at man vil nå de opstillede 2010-mål.
Også selv om selskabet er kommet skidt fra start. N.
[email protected]
Fakta: HOVEDPUNKTER
Ditlev Engel er optimistisk omkring udviklingen i markederne i USA og Kina.
Investeringer og nyansættelser samtidig med underskud skal forklares med, at Vestas -forretninger
skal ses i et samlet lys.
Bilag G
Politiken | 13.12.2009 | 1. sektion | Side 8 | 722 ord | artikel-id: e1ce9f4c
Virksomheder i grøn ekstase
Alverdens firmaer tripper for at få en klimaaftale som katalysator for en ny
energidagsorden. I ventetiden netværker de med ministre, prinser og prinsesser
i Forum.
Af MARTIN AAGAARD, KLIMAREDAKTØR
Smilet er næsten lige så bredt som de vindmøllevinger, han lever af at sælge til hele verden.
Adm. direktør Ditlev Engel er ikke bare glad for, at der er travlt på Vestas ' udstillingsstand i Forum
i København, hvor Dansk Industri i denne weekend har samlet nogle af verdens mest innovative
virksomheder samt ministre og kongehuse til ' Bright Green Expo'. Han glæder sig også over, at der
nu endelig er ved at være udsigt til en aftale på klimatopmødet.
»Vi har brugt tre år på at forberede os på COP15 . Det her er stedet, hvor det hele kulminerer«, siger
Ditlev Engel til Politiken.
Alene de seneste to dage har verdens største vindmølleproducent kørt kampagner over hele verden
for at gøre opmærksom på sig selv.
»Det er vanskeligt at gøre op, hvad vi får ud af det i kroner og øre. Men at dømme på antallet af
udenlandske journalister, jeg skal tale med de kommende dage, får vi rigtig meget ud af det. I
morgen skal jeg på CNN. Og det er stort«, siger han.
Ditlev Engel er ikke bange for at indrømme, at det handler om, at der er penge i klimaet. Men for at
det skal blive en rigtig god forretning for Vestas og de 200 andre selvudråbte grønne virksomheder i
Forum, skal en klimaaftale i hus i Bella Center på fredag.
»En klimaaftale skal være en katalysator for, at vi får en ny energidagsorden. Bare for to-tre år
siden var der stadig mange virksomheder, der sagde: ' Er det nu også rigtigt at satse grønt?'. I dag
går de store energiselskaber selv ud og siger: ' Vi vil have en pris på CO2. Kom nu med de regler'«,
siger Ditlev Engel.
Royal lynvisit
Kort forinden stod Danmarks kronprins Frederik, Sveriges kronprinsesse Viktoria og Norges
kronprins Haakon og legede med tre miniaturevindmøller på Vestas ' stand. Den slags reklame er
også uvurderlig i kroner og øre.
»Det var heldigt, at de stoppede her. Det er et godt billede«, smiler Ditlev Engel.
Side 1 af 3
Den kongelige trio åbnede udstillingen i Forum med en debat på slap line om deres forhold til
klimaet. Her pegede kronprins Frederik på, at det er vigtigt at opdrage de næste generationer til at
leve klimavenligt.
Men han måtte erkende, at de kongelige slotte ikke ligefrem er energivenlige.
Faktisk er de ret dyre at varme op.
»Det er en udfordring at leve i gamle huse, som vi alle gør, men vi ser positivt på det. Vor
generation lægger vægt på, at alt, der kan gøres inden for rimelige grænser, bør gøres«, siger
Frederik.
Det kunne eksempelvis være et klimavenligt bryllup, lød det drillende fra Haakon med henvisning
til Victorias forestående bryllup næste sommer.
»Det skal være sjovt at bekæmpe klimaforandringerne.
Og det vil det blive med alle de teknologiske fremskridt, som vi kan se her på udstillingen«, sagde
han.
Blandt udstillerne er udsendinge fra Abu Dhabi, der har travlt med at bygge verdens mest
miljøvenlige by, Masdar City, og nye CO2-lagre i undergrunden med et ledningsnet på 300 km til at
opsamle forurening fra store aluminiums-og stålvirksomheder.
En mand viser på en interaktiv klode, hvad der vil ske, når temperaturen stiger mellem tre og seks
grader. Et skræmmende syn. Og ifølge chefen for FN's Klimapanel, Rajendra K. Pachauri, der er
dagens hemmelige gæst, er der grund til at være bekymret.
Hvis den globale gennemsnitstemperatur skal begrænses til mellem 2 og 2,4 grader, som er det mål,
forhandlerne arbejder efter på klimatopmødet i Bella Center, skal det globale CO2-udslip toppe
senest i 2015, påpeger han.
»Måske rammer klimaforandringerne andre dele af verden meget hårdere end denne region, men
ingen del af kloden bliver uberørt«, siger Pachauri.
Den amerikanske handelsminister, Gary Locke, peger på forbindelsen mellem Forum og
forhandlingerne i Bella Center.
»Når diplomater og ministre er færdige med arbejdet på fredag, vil verden kigge på erhvervslivet og
efterspørge løsninger«, siger Locke.
[email protected]
Når diplomater og ministre er færdige med arbejdet på fredag, vil verden kigge på erhvervslivet og
efterspørge løsninger Gary Locke USA's handelsminister.
Side 2 af 3
Fakta: BRIGHT GREEN EXPO
Mere end 200 virksomheder og organisationer udstiller i denne weekend deres mest innovative
klimaløsninger i Forum i København.
Blandt virksomhederne er Microsoft, Alstom, Intel, Novozymes, Honeywell, Man, Rockwool,
Velux, Grundfos og Danfoss. Dertil kommer Det amerikanske handelskammer, Det svenske
energiagentur, Københavns Universitet, DMI, Norges miljøministerium.
Der er adgang for alle. Billetpris 75 kr.
Side 3 af 3
Bilag H
Udviklingen i organisationsteorierne
Bilag I
Kilde: Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s.
320
Bilag
J
Bilag K
Side 1 af 2
Bilag L
Vestas' sites
Name
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Control Systems
Control Systems, IPD Manufacturing
Control Systems, Electronics
Control Systems
Control Systems
Control Systems
Machining
Machining
Machining
Castings
Castings
Castings
Towers
Towers and Nacelles
Towers
Towers
Nacelles
Nacelles
Nacelles
Nacelles
Nacelles
Nacelles
Nacelles
Nacelles
Nacelles, Assembly
Wind Systems
Nacelles, Generator factory
Blades
Blades
Blades
Blades
Blades
Blades
Blades
Blades
Blades
City
Lem
Hammel
Hammel
Århus
Hammel
Olvega
Lem
Skagen
Tianjin
Magdeburg
Kristianssand
Guldsmedshyttan
Varde
Campbeltown
Rudkøbing
Pueblo
Lübeck
Chennai
Taranto
Ringkøbing
Viborg
Vivero
León
Wynyard
Tianjin
Tianjin
Daimiel
Portland
Windsor
Tianjin
Lem
Nakskov
Lauchhammer
Taranto
Isle of Wight
Country
Denmark
Denmark
Denmark
Denmark
Denmark
Spain
Denmark
Denmark
China
Germany
Norway
Sweden
Denmark
Scotland
Denmark
USA
Germany
India
Italy
Denmark
Denmark
Spain
Spain
Australia
China
China
China
Spain
Australia
USA
China
Denmark
Denmark
Germany
Italy
UK
Side 1 af 2
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
Vestas
China
Northern Europe and Vestas Blades
Northern Europe
Northern Europe
Northern Europe
Northern Europe
Central Europe
Central Europe
Mediterranean
Mediterranean
Mediterranean
Mediterranean
Mediterranean
Mediterranean
Mediterranean
Mediterranean
Americas
Asia Pacific
Asia Pacific
Offshore
Spare Parts and Repair
Towers Supply Centres
Beijing
Videbæk
Malmo
Falkenberg
Szczecin
Warrington
Husum
Rheden
Buenos Aires
Taranto
Montpellier
Glyfada
Porto
Barcelona
Madrid
Istanbul
Portland
Chennai
Melbourne
China
Denmark
Sweden
Sweden
Poland
UK
Germany
Netherland
Argentina
Italy
France
Greece
Portugal
Spain
Spain
Turkey
USA
India
Australia
Renskrevet fra Vestas' hjemmeside:
http://www.vestas.com/en/about-vestas/sustainability/statements/sitedescriptions.aspx
Side 2 af 2
Bilag M
Kilde: http://www.shareholders.dk/nyhedsbrev/vestas-analyseskema.pdf
[Skriv tekst]
Bilag N
Information | 17.12.2009 | Bøger | Side 16 | 879 ord | artikel-id: e1d04077
Det må aldrig gøre ondt på Vestas
Boganm: Ole Sønnichsen: Vinderen
Virksomhedsportræt. Ole Sønnichsen har skrevet historien om Vestas . Fra dengang vindmøller kun
var noget for dem fra Tvind til i dag, hvor de er noget for alle. En fascinerende historie, fortalt
uinteressant
Vinderen •Ole Sønnichsen •Gads Forlag •256 sider • 299 kr.
Af Kåre Pedersen
Egentlig er historien om vindmølleproducenten Vestas et eventyr. For der var en gang en lille
smedje i den vestjyske by Lem. Det var tilbage i 1898, og smedjens ejer, flittige Hans Søren
Hansen, producerede med stor succes alskens landbrugsprodukter. Årene gik, og efter den sidste af
de to store verdenskrige udvidede barnebarn Peder Hansen og stiftede Vestjydsk Staalvarefabrik
A/S, som fra starten af bare blev forkortet tilVestas . I 1950'erne og 1960'erne gik forretningen
strygende med salg af landbrugsvogne og kølere til skibene fra B&W. Så kom 1970'erne med
økonomisk lavkonjunktur og ikke mindst to oliekriser. Salget af landbrugsprodukter gik i stå, men
driftige Peder - generelt var Familien Hansen bare überentraprenant som få andre - så
med det samme, at den usikre olieforsyning åbnede op for vindmøller som en ny
forretningsmulighed.
Denne del af Ole Sønnichsens nye bog 'Vinderen - Den dramatiske historie om Vestas ' er
interessant læsning. Det var et andet Danmark, Vestas startede sin vindmølleproduktion i. Et
Danmark, hvor møller var noget, man klappede i, og vindenergi var noget, kun Tvind-lærere og
økologiske landmænd talte åbent om.Vestas skjulte derfor også til at starte med produktionen af
vindmøller i den bagerste del af fabrikshallen. Ledelsen var simpelthen bange for at gøre de ansatte
i andre afdelinger flove eller vrede. En bekymring, der dog hurtigt blev glemt i, takt med at salget af
vindmøller strøg i vejret.
Set i bakspejlet er læren af Vestas ' fremgang i de år, at den gamle økonom Joseph Schumpeter
havde ret, når han talte om kreativ destruktion som en indre dynamik i kapitalisme. I det her tilfælde
brast den hæderkronede danske produktion af landbrugsprodukter sammen, men fra asken
rejste Vestas sig og med dem en hel vindmølleindustri. En anden lære er, at eventyret aldrig var
blevet til noget uden de tilskudsordninger, som Anker Jørgensen-regeringen visionært øremærkede
til vedvarende energi. Dertil var overgangen fra et marked til et andet - endnu spædt marked simpelthen for stor. Liberale Schumpeter ville givetvis have haft svært ved at sluge den statsstøttede
forudsætning, men kloge politikere kan i dag med fordel notere sig, at støtteordninger langtfra altid
er et onde. Tværtimod kan intelligent statsstøtte være hele forskellen på reaktiv og dynamisk
kapitalisme - så længe støtten medvirker til at lægge forældede brancher i graven, og samtidig
forener nye behov med et bæredygtigt marked.
Kritik mangler
Anden del af Vinderen fortæller historien om det moderne Vestas . Det Vestas , som direktørikonet
Ditlev Engel siden sin ansættelse i 2005 radikalt har forandret, så vindmølleproducenten i dag
omsætter for 52 milliarder kroner, har mere end 20.000 ansatte i hele verden, og som næste år
forventes at producere 10 gigawatt vindstrøm, svarende til en tredjedel af verdens samlede
produktion.
Et forløb, som i sig selv er ganske fascinerende, men som i Ole Sønnichsens bog desværre får et
problematisk skær. For med introduktionen af Ditlev Engel skifter bogen fra at være
(industri)historiefortælling til at være storytelling i den forstand, at Sønnichsen slipper enhver form
Side 1 af 2
for kritisk tilgang, og i stedet for at tegne sit eget billede af Vestas og Engel, lader han Engel tegne
sit billede af Vestas . Engel får simpelthen lov til, side op og side ned, at bralre løs om sine
lederevner, sine store visioner og den enestående kultur påVestas . Og det gør han godt,
med det karakteristiske velsmurte engelske talebånd og fine skift mellem analyse og
metaforer på samlebånd.
Ole Sønnichsen, derimod, gør det mindre godt. Det er fint nok, at Engel åbenbart er en
omvandrende maggi-terning af den protestantiske arbejdsetik, men det bliver hurtigt trættende at
læse direktøren sige ting som »når vi er på , så er vi på , og så nytter det ikke noget at man sidder og
kigger på klokken«. Som læser er man så som minimum interesseret i, hvordan Engel forholder sig
til de menneskelige afsavn, der følger med det totale arbejdsliv, han kræver af sig selv og sine
ansatte. Men Sønnichsen udfordrer ham aldrig , og Engels tale bliverpå den baggrund utroværdig selv om den givetvis er ment lige fra managementhjertet.
Endnu mere iøjnefaldende er det , at Sønnichsen springer let og elegant over de tre ting, som
potentielt kan bringe Vestas i knæ i den nærmeste fremtid. Nemlig de manglende ordrer fra Kina og
USA, hvor Vestas ellers har investeret milliarder i opbygning af ny produktion. Det evige slagsmål
som Engel fører med den klimaskeptiske del af det politiske Danmark, som betyder, at han er
ildeset mange steder i Venstre og DetKonservative Folkeparti og helt offentligt bliver generet af
Dansk Folkeparti, der netop har anbefalet, at der blev lagt låg på vindmølleindustriens
bonusordninger. Samt hvad det kommer til at betyde for Vestas den dag, Engel får et bedre
jobtilbud.
De to første ting fylder kun nogle linjer i bogen, mens udfordringen 'hvad gør Vestas den dag,
Mr. Vestas ikke længere er der', dog får halvdelen af side 235. Selv om det her ville have være mest
oplagt at høre en anden, får Engel - helt karakteristisk for bogens stil - selv lov til at vurdere
betydningen af sin egen afgang. I en passage, hvor forfatteren og Engel forenes i en uskøn
symbiose, sådan her: »The Show Will Go On, siger han bare og lukker den sag. Samtidig lukker vi
denne historie«. To gange 'lukke' for lige at markere, at i eventyret om Vestas lukker og slukker vi,
hvis det gør ondt på Vestas .
[email protected]
Titel
Stednavne
DANMARK
Emneord
LITTERATUR VINDMØLLEINDUSTRI
Personer
Virksomheder
VESTAS TVINDSKOLERNE
Side 2 af 2

Beslutningsreferat vaskeriprojekt 13.11.2012

Transcription

Similar documents

Kære Sponsor - Rødovre Ishockey Klub

Se mere udførlig dataliste her!

hér. - StockRate Asset Management

Oplæg fra Himmerland Boligforening

MR. Strong Ovn og Grillrens 300 ml.

med SKJERN TEKNISKE SKOLE i bagagen

Tre-For-chef: Vi har intet at skjule