ESRB/2013/1 af 4. april 2013

Transcription

Strategi & Ledelse
Artikel trykt i Strategi & Ledelse.
Gengivelse af denne artikel eller
dele heraf er ikke tilladt ifølge
dansk lov om ophavsret.
Børsen Ledelseshåndbøger er
Danmarks største og stærkeste
videns- og udviklingsklub. Uanset
hvilket område eller emne du
beskæftiger dig med, får du her
et komplet opslagsværk på print,
cd-rom og internet, der giver
dig overblik og indsigt.
Ledelseshåndbogen er et praktisk
og overskueligt værktøj til dig,
der vil være 100% opdateret
inden for et bestemt område
– selvom du har en travl hverdag.
© Børsen Forum A/S, 2010
Børsen Forum A/S
Møntergade 19, DK – 1140 København K
Telefon 70 127 129, www.blh.dk
Den fjerde isme
1.14.
1.14.
Den fjerde isme
– Fire veje til forandringsledelse
af direktør Klaus Guldbrandsen, [email protected],
K&K Lederudvikling A/S
© Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger
1. Indledning
Forandringens vinde har gennem de sidste par år blæst i de
fleste offentlige og private virksomheder. Mange har oplevet, hvordan de ændrede vilkår har ført til omkostningsreduktioner og i mange tilfælde også til afskedigelser. For
andre, har forandringerne resulteret i strukturændringer og
nye samarbejdsformer – eksempelvis i form af strategiske
alliancer, opkøb og fusioner. Endelig har en række virksomheder valgt, som et supplement til de mere håndgribelige
forandringer at sætte fokus på organisationens normer og
kultur. Det er typisk sket under overskrifter som kommercialisering, kundefokus, performancekultur, fleksibilitet og
omkostningseffektivitet.
Udover forskellene i genstandsfeltet for forandringen, er
den forandringsledelse, der er anvendt til at gøre de nye dagsordener til virkelighed også meget forskellig. De tilgange til
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
1
1.14.
Den fjerde isme
forandringsledelse der praktiseres har dels deres rod i forskellige traditioner i virksomhederne, men de hviler også på
nogle teoretiske modeller, der på flere områder er meget forskellige og i direkte opposition til hinanden.
Ledelsesteorien og praksis indenfor forandringsledelse har
rod i en af tre skoler eller ismer. I denne artikel beskrives de
tre ismer, deres muligheder og begrænsninger. Der vil også
blive introduceret en fjerde isme, der forsøger at favne det
bedste fra de tre verdener, for at give et nyt og mere sammenhængende bud på, hvordan succesraten for forandring
kan løftes fra de sørgelige 25 % – 30 % flere undersøgelser
har dokumenteret som den aktuelle succesrate1.
2. Den først isme: Rationalisme
Rationalismen har sit udspring i det billede af organisationen som en målsøgende maskine, der var fundamentet for
ledelsesteorierne fra starten af århundredet og frem til slutningen af 50érne, hvor maskinmetaforen nåede sit klimaks2. Når denne isme tager afsæt i ordet “rationel”, er det
for at understrege den betydning, der tillægges det at
arbejde i den objektive/rationelle verden. Ledelsesbeslutninger tager indenfor rationalismen udgangspunkt i organisationens eksplicitte mål, hvorefter der samles data, og vælges den løsning blandt kendte veldokumenterede løsninger,
der er mest effektiv i forhold til problemet3.
Ledelsesopgaven
Ledelsesopgaven er indenfor rationalismen, at organisere
arbejdet således at maskinen fungerer så effektivt som overhovedet muligt. Til at gøre dette har ledelsen nogle strukturelle og administrative virkemidler. Det er midler som: 1.
Organisationsstruktur, der definerer de enkelte enheders
formål, referencer og autoritet, 2. Stillingsbeskrivelser, der
2
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
1) Black & Gregersen: It Starts With One, side 2 (Wharton School
Publishing 2008)
2) Dette afsnit bigger på David Jafee “Organization Theory –
Tension and Change” (McGraw-Hill 2001)
3) Metoden til problemløsning, der er et helt centralt element i rationalismen, tager afsæt i en tro på, at der indenfor den organisatoriske verden kan etableres “en til en” sammenhænge mellem problemer, årsager og løsninger. Den centrale rolle den
rationelle model for problemløsning tildeles indenfor denne
isme har gjort, at rationalismen også omtales som den lineære
tilgang til ledelse.
Den fjerde isme
1.14.
knytter opgaver og autoritet til stillinger – ikke til personer,
3. Procesbeskrivelser, der beskriver den bedste måde at
udføre arbejdet på, 4. Eksplicitte performancekriterier, der
gør målene tydelige for den enkelte, 5. Rekrutteringsprocedurer der sikrer de rigtige kvalifikationer, 6. Kontrol, sanktioner og belønning, der sikrer at struktur, regler og procedurer efterleves.
Rationalisterne anerkender, at der findes irrationalitet i
organisationen. Det irrationelle skal reduceres mest muligt,
da det kan stå i vejen for det optimum, der er skabt gennem
den eksisterende orden (strukturer, systemer og procedurer). Synet på irrationalitet kommer blandt andet til udtryk i
rationalismens tilgang til kultur. Indenfor rationalismen, er
kultur og kulturledelse ikke særligt udbredte fænomener. I
stedet anvender man begrebet “normer”, til at beskrive den
irrationalitet, der findes i organisationen og bruger betegnelsen normativ styring for den ledelsesdisciplin, der bringer irrationaliteten under kontrol. Midlerne til at styre normerne er klassisk bureaukratisk styring (regler, kontrol og
belønning/sanktioner).
Top-down
Forandring blev af de tidlige rationalister, opfattet som
noget forstyrrende, der (desværre) indtraf fra tid til anden
og ødelagde den eksisterende orden. Forandring skal derfor
gennemføres så hurtigt som muligt for at genskabe stabilitet
og effektivitet. Og det sker bedst gennem en “top-down” tilgang, hvor organisationens struktur, processer og systemer
bliver “optimeret” i forhold til de nye betingelser. Forandringsledelse blev indenfor rationalismen derfor ikke set
som en vigtig ledelsesdisciplin – mere som en anledning til
at anvende de ledelsesdiscipliner, der er knyttet til den normale ledelsesmæssige optimering.
Rationalisterne syn på forandring ændres imidlertid gennem tresserne i takt med, at organisationernes omgivelser
blev oplevet som mere ustabile. Et mere forandringscentreret syn på organisation og ledelse tog derfor gradvist over
og udkonkurrerede de mere stabilitetscentrerede synspunkter. I den forandringscentrerede del af rationalismen, er svaret på omgivelsernes turbulens mindre hierarkiske organisationsformer som eksempelvis netværksstrukturer, der
ansås som mere effektive til at absorbere forandringer i
omgivelserne4.
En anden tendens indenfor den senere rationalisme var
udviklingen af en ny tilgang til forandringsledelse under
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
3
1.14.
Den fjerde isme
overskriften planlagt forandring. Bag denne overskrift gemmer der sig en ide om, at forandring skal planlægges og gennemføres af en forandringsagent (oftest den øverste ledelse
eller en ekstern konsulent). Forandringsagentens opgave er
at sikre, at der gennemføres de nødvendige forandringer. Det
vil sige, at organisationen tilpasser sig de ændringer i omgivelserne, der er udenfor organisationens kontrol.
Lewins model
Den teoretiker der bidrog mest til udviklingen af rationalismens syn på planlagt forandring var Kurt Lewin. Udgangspunktet for Lewin var, at forandring opstår, når der sker en
forstyrrelse i det spændingsfelt, der sikrer organisatorisk
stabilitet. Når de kræfter, der presser på for forandring er
stærkere end de kræfter, der søger at fastholde den eksisterende tilstand, er de forudsætninger tilstede, der kan sikre,
at der sker en reel forandring.
I forandringsprocessen er forandringsagentens første
opgave derfor at sikre, at forandring kan ske, ved først at
forskyde (optø) den eksisterende ligevægt (orden). Den
næste opgave er, at tage initiativer der kan sikre, at forandringen sker for til sidst at gennemføre aktiviteter, der kan
sikre genfrysning omkring en ny ligevægt (orden).
4
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
4) Denne erkendelse af begrænsningerne ved rationalismens traditionelle bureaukratiske styringsform, når omgivelserne forandrer sig, har ikke haft den store indflydelse på de ledelsesinterventioner, der er set gennem de seneste år. Her har de
virksomheder, hvor ledelseskulturen tager udgangspunkt i rationalismen langt overvejende reageret med de traditionelle
bureaukratiske virkemidler (struktur, systemer og processer)
gennemført som en top-down proces.
Den fjerde isme
1.14.
Optø
I den første fase befinder organisationen sig i en tilstand, hvor der er to kræfter i spil: De kræfter der
ønsker at forandre og de kræfter, der skaber modstand mod forandring. Forandringsagentens opgave
er først at analysere og forstå de to kræfter. Hvorfor
ønskes der forandring? Hvorfor er der modstand?
Ifølge Lewin fejler mange forandringer, fordi man
forsøger at skabe forandring ved at styrke de kræfter, der ønsker forandring – ved at øge presset. En
sådan strategi vil fejle, da tryk avler modtryk. I stedet skal man forsøge at forstå de kræfter, der er
imod forandring og sagligt overbevise dem om,
hvorfor forandring er nødvendig. Her kan forandringsagenten blandt andet udnytte og forstærke
den stress og utilfredshed, der altid findes ved det
bestående.
Forandre
Når organisationen er optøet, skal den egentlige
forandring gennemføres ved at introducere en ny
retning i det nu ustabile system. Forandringen understøttes af uddannelse, nye rapporteringssystemer, nye arbejdsprocesser, ændrede belønningssystemer og nye ledelsesformer. Initiativerne pågår
indtil forandringen er stabiliseret, ved at der er indtruffet en ny balance mellem de drivende og de stabiliserende kræfter.
Fastfryse
Forandringsagentens opgave i den sidste fase er at
sikre, at de nye adfærdsmønstre bliver institutionaliserede. Ifølge Lewin er dette eksempelvis opnået,
når ændringerne er indlejret i rekrutteringsprocessen, således at der rekrutteres nye medarbejdere,
der trives med de nye processer, systemer og ledelsesformer.
Figur 1. Lewins tretrinsproces til planlagt forandring5
Det er værd at bemærke, at Lewins model, i modsætning til
flere af de andre modeller for forandringsledelse, er empirisk funderet6. Lewin udviklede tretrinsmodellen under
anden verdenskrig, hvor han af den amerikanske regering
blev bedt om at undersøge, hvorfor det ikke lykkedes for
regeringen, på trods af en omfattende reklamekampagne, at
overbevise de amerikanske husmødre om, at sætte retter af
fåre- og andre indvolde på menuen, så det gode kød, kunne
konserveres og sendes til soldaterne ved fronten. Lewins
undersøgelse dokumenterede, at årsagerne til husmødrenes
modstand dels var, at de savnede kompetencer. Amerikan5) Mary Jo Hatch: Organization Theory, side 353 - 354 (Oxford University Press 1997)
6) Stephen R. Covey: Principle-Centered Leadership (Simon & Schulster 1999)
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
5
1.14.
Den fjerde isme
ske husmødrene havde aldrig lært at lave mad af indvolde.
Samtidig var det en udbredt holdning blandt husmødrene,
at retter af indvolde var andenrangs sammenlignet med
gode bøffer (det nye stred mod deres professionelle værdier
og holdninger). Lewin anbefalede derfor regeringen, at
reklamere mindre for den ønskede løsning og i stedet satse
på oplysning om de ernæringsmæssige fordele ved at servere retter baseret på indvolde samt at uddanne husmødrene i tilberedning af velsmagende retter baseret på de nye
råvarer. I Lewins terminologi skulle strategien skifte fra at
øge presset (du svigter dit land, når du laver bøffer!), til at
reducere de hæmmende faktorer.
Selvom Lewins model for forandringsledelse er mere en 50
år gammel, kan den lineære og endimensionelle forandringsstrategi (en forandring af gangen) som modellen hviler på, stadig ses som udgangspunktet for meget organisationsteori. Eksempelvis ses modellens tre faser meget tydeligt
som klangbund for Kotters ottetrinsmodel (modellen bliver
gennemgået i næste afsnit).
I organisationspraksis er modellerne for planlagt forandring
også den dag i dag meget populære. Megen ledelsespraksis
tager sit afsæt i rationalismens tanker om forandringsagenten som den vigtigste aktør, der via en top-down strategi,
med struktur, kultur og systemer som de primære indsatsområder, genskaber orden. Nedenstående praksiseksempel,
der har sin rod i en forandringssituation, i den danske del af
en større international virksomhed, hvor jeg arbejdede med
lederudvikling for nogle nyudnævnte ledere, illustrerer
hvordan rationalismen stadig lever i bedste velgående i
ledelsespraksis.
Praksiseksempel 17
Pharma Ltd. er en stærkt ekspanderende international virksomhed
indenfor den farmaceutiske industri, der har basis i Luton lidt
nord for London. Den danske del af virksomheden blev etableret i
1934 og var familieejet, indtil den blev købt af Pharma Ltd. i 1999.
7) Af hensyn til virksomhedens anonymitet, er beskrivelsen af
konteksten ændret
6
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
Efter opkøbet kørte den danske del af virksomheden videre nogenlunde uforandret gennem flere år. I slutningen af 2008, begyndte
der imidlertid at løbe rygter om en nært forestående forandring.
Den fjerde isme
1.14.
Medarbejderne havde læst i pressen, at den internationale finanskrise var kommet på et meget uheldigt tidspunkt. Pharma
havde i årene op til krisen gennemført et stort opkøb af en tysk farmaceutisk virksomhed. Samtidig havde man investeret voldsomt i
R&D parallelt med at man tilbagekøbte rettighederne til egne produkter i USA og opbyggede egne salgsorganisationer i Rusland,
Kina og Mexico. Konsekvensen af den ekspansive trebenede strategi var, at virksomheden havde oparbejdet en betydelig gæld og en
stor rentebyrde. Samtidig oplevede virksomheden et voldsomt prispres og faldende markedsandele – ikke mindst på grund af hård
konkurrence på de vigtige asiatiske markeder.
I januar 2009 blev medarbejderne kaldt til møde i kantinen under
overskriften: Ny strategi. Ingen vidste, hvad der var i vente, men
rygterne var mange. På mødet informerede den engelske koncernchef om, at direktionen gennem det seneste halve år ud fra omfattende analyser, havde formuleret en ny strategi under overskriften:
Lønsom organisk vækst – et nyt tankesæt. Strategien indeholdt
blandt andet en ny funktionsopdelt global struktur, hvor de danske
afdelinger fremover skulle referere til de engelske funktionsdirektører. Herudover indeholdt strategien også et nyt uddannelsesprogram under overskriften “vi går efter guldet” og et nyt præstationsbaseret lønsystem. Endelig var der også udviklet en ny produktionsstrategi, hvor enheden i Danmark fremover, som det blev formuleret på informationsmødet, skulle gå fra at “optimere og
producere solen sort, til at være forsøgs- og opskaleringsenhed for
nye produkter”. Den efterfølgende volumen produktion skulle flyttes til Kina og Korea.
Konsekvensen af den nye strategi var blandt andet, at alle enheder
skulle reducere antallet af medarbejdere. I Danmark skulle der således reduceres med 25 % svarende til 50 stillinger. Opsigelserne
ville falde inden udgangen af februar.
Direktionen beklagede, at det var nødvendigt at foretage så dramatiske ændringer. Som koncernchefen udtrykte det: “Vi havde alle
helst fortsat af den vej, vi havde valgt”. De ændrede forretningsbetingelser, som en følge af finanskrisen, havde imidlertid gjort strategien nødvendig. Der blev også argumenteret for, at strategien
ville tage hånd om en række af de tværorganisatoriske koordineringsproblemer, som mange medarbejdere tidligere havde oplevet,
samt at den nye struktur ville skabe kortere afstand til koncernledelsen og til kollegerne rundt om i verdenen.
Efter præsentationen spurgte tillidsmanden, om den nye strategi
var et udtryk for et ønske om at få mere beslutningskraft i koncern-
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
7
1.14.
Den fjerde isme
ledelsen i Luton. Hertil svarede koncernchefen, at strategien var
udviklet, “ud fra en objektiv forretningsmæssig kalkule”.
Seks måneder senere, var afskedigelserne effektueret, strukturændringerne gennemført, det nye produktions setup etableret og alle
medarbejdere havde været på et to dages kursus i det nye mindset.
Sidst på året kunne medarbejderne i personalebladet læse et interview med koncernchefen der fortalte, at strategien nu var fuldt implementeret og de ønskede besparelser realiseret.
Selvom rationalismen gennem flere årtier har været erklæret
stendød i ledelsesteorien, er jeg overbevist om, at mange har
oplevet forandringer, også for ganske nylig, der som praksiseksempel 1 hviler på rationalismens tilgang til forandringsledelse:
1. Forandring er et forstyrrende element – et til tider nødvendigt respons på forandringer i omverdenen. Forandringens rolle er at genskabe orden
2. Forandringen planlægges af en stærk forandringsagent
og implementeres “Top-down”
3. De primære midler til at skabe forandring er integrerede
aktioner indenfor struktur, systemer, processer og uddannelse
4. En instrumentel tilgang til kultur (vi kan installere en ny
kultur)
5. Topledelsens patent på at definerer sandheden (rigets tilstand, det der skal ændres og hvornår forandringen er en
succes)
Når jeg oplever forandringer, der tager afsæt i rationalismen, dukker billedet af en amerikansk husmor i 40érnes
USA, der står i køkkenet med opskriften foran sig og laver
retter af indvolde altid op for mit indre blik. Det giver tryghed at vide, at der er empiri og rationalitet bag det, der sker.
3. Den anden isme: Funktionalismen
Sidst i tresserne så en ny isme dagens lys under overskriften
funktionalisme. Denne nye isme, der har sin rod i systemteorien, tager udgangspunkt i en opfattelse af organisationen
som en levende organisme, der må varetage fire vigtige
8
Strategi & Ledelse
1.14.
2/Juni 2010
Systemteori
Den fjerde isme
1.14.
funktioner for at overleve: At sikre sig adgang til de nødvendige ressourcer fra omgivelserne (tilpasning), at formulere
og forfølge mål, at koordinere aktiviteterne (integration) samt
at fastholde og tilpasse mindsettet gennem kulturen.
Til at fastholde, udvikle og koordinere de fire livsvigtige
funktioner udviklede funktionalisterne en ny ledelsesdisciplin: Strategisk ledelse, der beskrives som en proces, bestående af to skarpt adskilte trin: Formulering af strategien og
implementering af strategien (forandringsledelse). Indenfor
funktionalismen findes der to skoler, der på flere punkter
har en noget forskellige tilgange til strategi og forandringsledelse. De to skoler og deres syn på strategi og forandringsledelse vil blive introduceret i de næste afsnit.
Den rationelle tilgang til strategisk ledelse
Ralph D. Stacey8 beskriver den klassiske rationelle tilgang til
strategiske ledelse som en proces, der består af følgende trin:
• For at kunne vælge en strategi må man dels gøre sig nogle antagelser om fremtiden og dels rette øjnene indad for
at finde de interne styrker og svagheder (SWOT-analysen)
• Dernæst besluttes målene, hvorefter man beskriver de
handlinger, der skal lede organisationen frem mod målene og de milesten, der skal passeres på vejen
• Efterfølgende testes planen for dens acceptabilitet: Kan
den generere de ønskede økonomiske resultater? Hvordan vil interne og eksterne magtgrupper (herunder konkurrenterne) reagere på strategien? Matcher strategien
kulturen eller skal kulturen ændres?
• Endelig testes strategien for, hvordan den passer til situationen: Produktporteføljen (livscyklussen), finansielle
ressourcer og cash flow samt de menneskelige ressourcer
(kompetencer).
Resultatet af processen er en skriftlig plan for fremtiden,
hvis succes kræver effektiv implementering – en ledelsesdi-
8) Ralph D. Stacey: Strategic Management & Organizational Dynamics, kapitel 5 og 6.
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
9
1.14.
Den fjerde isme
sciplin der sidst i firserne og først i halvfemserne var genstand for megen opmærksomhed.
Kotters model
I 1995 skrev John P. Kotter sin banebrydende bog “Leading
Change”. Bogen er den mest citerede bog om forandringsledelse, ligesom bogen den dag i dag er den mest anvendte litteratur på lederkurser og på flere videregående uddannelser. I bogen beskriver Kotter ud fra egne erfaringer i mere
end 100 virksomheder de otte klassiske fejl, der ofte begås,
når der er forandring på dagsordenen. Ud fra de otte klassiske fejl præsenterer han de otte trin, der skal gennemføres i
tur og orden for at få succes med forandring.
De otte trin
Hovedindholdet i de enkelte trin
Etablere en oplevelse af
nødvendighed
Undersøg markedet og konkurrencesituationen. Identificer mulige
kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder. Fremprovoker
eventuelt en krise eller sæt uopnåelige mål, hvis det er nødvendigt.
Forandring sker ikke før mindst 75 % af lederne i organisationen er
overbevist om, at business-as-ususal er helt uacceptabelt
Oprette en styrende
koalition
Etabler en gruppe mennesker med tilstrækkelig kompetence og
magt, til at gennemføre forandringen. Gruppen gennemfører en
række møder og workshops væk fra virksomheden, hvor problemerne analyseres og mulighederne udforskes. Toplederen er altid en del
af teamet
Udvikle en vision og en
plan
Skab en vision, der kan styre forandringsarbejdet. Visionen skal være
let at kommunikere og attraktiv for interessenterne. Formuler planer, der kan gøre visionen til virkelighed
Formidle forandringsvisionen
Anvend ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision
og strategierne. Brug den styrende koalition som rollemodeller
(walk the talk)
Skabe grundlag for handling på bred basis
Fjern de forhindringer i systemer, struktur og mennesker, der kan
blokere for forandringen. Opmunter til risikovillighed og handling
Generere kortsigtede
gevinster
Planlæg og realiser hurtige synlige sejre. Beløn dem, der gjorde sejrene mulige
Konsolidere resultaterne
og producere mere forandring
Brug forandringens øgede troværdighed til at ændre alle systemer,
strukturer og politikker, der ikke harmonerer med visionen. Ansæt
og forfrem medarbejdere, der lever visionen. Sæt nye skibe i søen
Forankre de nye arbejdsmåder i kulturen
Opnå bedre resultater gennem mere succesfuld adfærd og mere effektiv ledelse. Tydeliggør forbindelsen mellem ny adfærd og resultater. Rekrutter og udvikle lederskab, efter visionen
Kilde: John P. Kotter: I spidsen for forandringer side 26-27
Kotters ottetrinsproces har tydelige relationer til såvel rationalismens model for planlagt forandring (Lewin) som til
10
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
Figur 2. Ottetrinsprocessen til at skabe større forandringer
Den fjerde isme
1.14.
funktionalismens rationelle tilgang til strategisk ledelse.
Således kan Kotters første fire trin ses som en pendant til
Lewins første fase (optø). Lewins næste fase (forandring)
findes hos Kotter i trin fem til syv, mens Kotters trin otte
dækker Lewins sidste fase (fastfryse). Samtidig genkendes
flere af rationalismens grundpiller ligeledes i Kotters model:
Forandring som en planlagt proces, Top-down tilgang, forandringsagenten (den styrende koalition), data og rationalitet som beslutningsgrundlag.
Koblingen til funktionalismens rationelle tilgang til strategisk ledelse findes primært i Kotters trin et men også i trin
tre. I trin et er sammenhængen eksplicit i modellen mens
Kotter udtrykker den analytiske tilgang til visionen således:
“Visionen skabes af den styrende koalition gennem analytisk
tænkning og en lille smule drømmen” 9.
Modstand mod
forandring
Da Kotters model blev offentliggjort i en artikel i Harward
Business Rewiew i 1995 og senere, da bogen kom på gaden,
gav det genlyd i hele ledelsesverdenen. Bogen sprang
direkte ind som nummer et på ledelseslitteraturens bestsellerliste, hvor den holdt positionen længe. Af mange blev
Kotters model opfattet som det første kvalificere bud i mere
end 40 år på, hvordan man kan takle fænomenet “modstand
mod forandring” – et fænomen, der af mange ledere og teoretikere i 90èrne blev opfattet som en af de største ledelsesmæssige udfordringer. Som en af mine daværende kolleger
i ISS frustreret udtrykte det efter ti års uafbrudt arbejde med
strategi: “Det er ikke svært at lægge en strategi. Problemet er at
huske, hvor man har lagt den!”.
Blandt de nye begreber Kotter introducerede og som siden
har været vigtige elementer i ledelsesterminologien var: Den
brændende platform (følelsen af nødvendighed), visionens
magt, walk the talk (topledelsens synlige og symbolske handlinger) og at plukke de modne frugter (generering af kortsigtede resultater). Hermed var Kotter, udover at introducere
en ny sammenhængende model, også med til at udvikle af
et nyt sprog i forhold til forandringsledelse.
Samtidig bragte Kotter også, helt i tidens ånd, kulturen i spil
som en vigtig funktion, der er afgørende for, om en forandring bliver vedvarende. Kotters syn på kulturen tager
udgangspunkt i modernismens noget instrumentelle tilgang til kultur, hvor kultur opfattes som en komponent, der
9) Kotter: Leading Change – Why Transformation Efforts Fail, side 60
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
11
1.14.
Den fjerde isme
relativt enkelt kan påvirkes (installeres). Selvom denne del
af Kotters model gav anledning til en del kritik, ikke mindst
i skandinaviske ledelseskredse, blev Kotters ottetrinsmodel
hurtigt opfattet som modellen til forandringsledelse.
Nedenstående praksiseksempel illustrerer funktionalismens tilgang til forandring, hvor flere af elementerne i Kotters model også er i spil.
Praksiseksempel 2
En stor dansk servicekoncern oplevede midt i halvfemserne stadigt
stigende problemer med at fastholde kunderne. Konsekvensen af
den lave kundeloyalitet var en vigende omsætning og en faldende
indtjening. Ledelsen besluttede at etablere en projektgruppe under
ledelse af den administrerende direktør, der fik til opgave at “tænke
ud af boksen” og udvikle en strategi, der kunne komme problemet
til livs.
Projektgruppen valgte at gå analytisk til værks og iværksatte først
en stor kundetilfredshedsanalyse, der omfattede alle virksomhedens mere end 2000 kunder, for at identificere de væsentligste kilder til kundetilfredshed og -loyalitet. Efter godt seks måneders arbejde forelå resultatet af gruppens arbejde. Analyserne pegede ganske entydigt på, at store udsving i servicekvaliteten var den væsentligste årsag til kundeutilfredshed samt at virksomhedens
relativt store personaleudskiftning kunne forklare mere end 80 %
af problemet med servicekvaliteten.
Efter yderligere en række analyser fandt arbejdsgruppen frem til
forklaringen på sammenhængen mellem servicekvalitet og personaleudskiftning. Når en medarbejder sagde op, gik der for lang tid,
inden der blev fundet en afløser. Samtidig gik der endnu en periode
med oplæring og med at den nye medarbejder levede sig ind i kundens behov. Kunderne oplevede i hele denne periode dårlig kvalitet.
Samtidig viste analyser af personaleudskiftningen, at rekrutteringsprocessen og en alt for overfladisk oplæring af nyansatte var
den primære årsag til, at medarbejderne forlod virksomheden.
12
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
Ud fra analyserne udviklede projektgruppen sammen med direktionen en ny vision om “den gode cirkel”. Tanken med cirklen var:
1. At en mere systematisk rekruttering og oplæring ville føre til
kompetente, motiverede og stabile medarbejdere, 2. At kompetente,
motiverede og stabile medarbejdere var den primære kilde til tilfredse kunder, 3. At tilfredse og loyale kunder var den vigtigste kilde til lønsomhed og vækst, 4. At lønsomhed og vækst var en forud-
Den fjerde isme
1.14.
sætning for at kunne skabe en virksomhed, der kunne tiltrække og
fastholde motiverede og kompetente medarbejdere.
Efterfølgende fandt arbejdsgruppen en rekrutteringsmodel kaldet
realistisk rekruttering10, der kunne dokumentere en særdeles positiv effekt på “overlevelsesraten” blandt nyansatte. Denne model
blev udgangspunkt for et nyt rekrutterings-, introduktions- og socialiseringskoncept, JobCentret, der skulle være løfteraketten til
“den gode cirkel”
Resultatet af arbejdsgruppens analyser og den nye visionen blev
præsenteret på et lederseminar, hvor de 100 øverste ledere i virksomheden deltog. Seminaret tog afsæt i “den onde cirkel”, hvor
cirklens gyldighed blev dokumenteret gennem regressionsanalyser, der dokumenterede sammenhængen fra medarbejdertilfredshed
over medarbejderloyalitet til kundetilfredshed, kundeloyalitet og
lønsomhed. Endelig blev “den gode cirkel”, realistisk rekruttering
og JobCentret præsenteret sammen med en plan for, hvordan det
nye koncept ville blive implementeret i organisationen.
Et væsentligt element i forandringsplanen var et “quick hit”, hvor
jobcenteret blev implementeret i Købehavn. Direktionen valgte
selv at gå forrest og tog en væsentlig del af vagterne i det nye center, samtidig med at man opfordrede mellemlederne til at gøre det
samme. Mellemlederne forstod budskabet og hurtigt var alle vagterne i centret besat af virksomhedens ledere og chefer.
Undervejs i pilotprojektet dukkede der nogle blokeringer op, der
måtte udfordres. Disse blokeringer havde dels karakter af chefer,
der ikke havde tillid til konceptet og derfor ikke ønskede at bidrage
til den fælles finansieringen af JobCentret. Efter en kop kaffe hos
den administrerende direktør, hvor de blev spurgt, om de ønskede
at sætte deres job ind på deres synspunkter forstummede kritikken.
Ligeledes måtte ledende medarbejdere fra it også inviteres på kaffe,
da de ikke fandt det vigtigt at prioritere systemstøtte til det nye
koncept.
Efter seks måneder, blev alle lederne igen kaldt til konference. Denne gang for at se JobCentret i praksis og for at blive informeret om
de resultater, JobCentret havde skabt i København. Resultaterne
var overvældende. Pilotprojektet viste, at man ved hjælp af
JobCentret havde reduceret personaleudskiftningen med godt
50 % og at bundlinjen i region København via øget kundeloyalitet
var steget med mere end 25 %. Projektgruppen blev kaldt på podiet
og hyldet af forsamlingen, samtidig med at direktionen rundhån10) John Parcher Wanous: Organizational Entry (Addison-Wesley
Company 1992)
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
13
1.14.
Den fjerde isme
det delte bonus ud til virksomhedens nye helte. Endelig blev konferencen afsluttet med, at der blev lanceret en plan for, hvordan
JobCentret over en periode på et år ville blive udrullet i resten af
organisationen.
De efterfølgende år blev JobCentret eksporteret til flere af koncernens søsterselskaber mens nye funktioner blev føjet til konceptet.
Endelig blev den gode cirkel og realistisk rekruttering omdrejningspunktet for virksomhedens uddannelsesaktiviteter, hvor modeller og værktøjer til at understøtte den gode cirkel kom i fokus.
I praksiseksempel 2 to finder vi flere af de karakteristika, der
kendetegner den rationelle tilgang til strategisk ledelse.
Rationaliteten afspejles dels i det omfattende analysearbejde, der var grundlaget for strategien og dels i etableringen af den matematiske model for virksomhedens værdikæde, der var grundlaget for visionen (den gode cirkel).
Samtidig ser man flere af Kotters otte trin i forandringsprocessen:
• Den brændende platform: Kvantificeringen af virksomhedens problemer med at fastholde kunderne og konsekvensen for bundlinjen
• Etablering af en stræk styrende koalition (projektgruppen)
• Udvikling af strategien og planerne for fremtiden som en
lineær proces, der var 90 % analytisk baseret
• Visionen der blev markedsført “top-down” og understøttet af “Walk the Talk” (direktionen og projektgruppen, der selv tog vagter i JobCentret)
• Der blev skabt grundlag for handling ved at fjerne forhindringer (en kop kaffe med direktøren)
• Der blev genereret kortsigtede resultater gennem et veldokumenteret pilotprojekt
• Forandringen blev indlejret i kulturen gennem systematisk udvælgelse, socialisering og uddannelse af lederne
14
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
• Resultaterne blev konsolideret, og der blev skabt mere
forandring gennem en trinvis udrulning af visionen (materialiseret gennem JobCentret)
Den fjerde isme
1.14.
Samtidig illustrerer praksiseksemplet også noget af den kritik, der ikke mindst i det nye årtusinde er rettet mod funktionalismens tilgang til strategisk ledelse og den tilhørende
lineære tilgang til forandringsledelse. Et af kritikpunkterne
der tydeligt illustreres i praksiseksemplet, er det store ressourcetræk processen kræver af organisationen og den langsigtede fokuserede indsats, der er en forudsætning for, at
strategien bliver til virkelighed. Hvor mange af denne type
forandringer kan en virksomhed gennemføre eksempelvis
indenfor en periode på fem år? Og er det antal af forandringer tilstrækkeligt til at håndtere omgivelsernes turbulens?
Parallelt med udviklingen af den rationelle tilgang til strategisk ledelse så en anden skole indenfor funktionalismen,
den visionære tilgang til strategisk ledelse, dagens lys.
Denne “skole” præsenteres i næste afsnit.
Den visionære/ideologiske tilgang til strategisk
ledelse
Bedste praksis
Pointen i den alternative skole til strategisk ledelse indenfor
funktionalismen var, at man i bestræbelserne på at sikre
organisationens langsigtede overlevelse skulle forlade den
analytiske tilgang, hvor udgangspunktet for valget af strategi var en analyse af organisationens “fit” i forhold til
omgivelserne (SWOT-analysen). I stedet skulle man lade sig
inspirere, af “bedste praksis” fra andre virksomheder og
med dette udgangspunkt skabe en attraktiv vision for fremtiden, der kunne være drivkraften i virksomhedens strategiske udvikling.
Tankerne om at tage udgangspunkt i et ideal eller en vision,
når man skaber fremtiden, påvirkede også teorierne om forandringsledelse, hvor der opstod en ny skole – visionsskolen. I denne skole ses det at udvikle en vision, med stor tiltrækningskraft for alle interessenter og det efterfølgende
“salg” af visionen som den vigtigste brik i succesfulde forandringer.
Et godt eksempel på den ændrede fokus fra den rationelle til
den ideologiske tilgang til forandring ses i Kotters bog The
Heart of Change, der udkom i 2002 som en opfølgning på
klassikeren Leading Change. I den nye bog, holdt Kotter fast i
ottetrinsmodellen og den lineære tankegang modellen bygger på. Den nye erkendelse for Kotter var, at den største
udfordring, når forandringens vinde blæser er, at få menne-
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
15
1.14.
Den fjerde isme
sker til at ændre adfærd. Løsningen på denne udfordring er
ifølge The Heart of Change i de fire indledende faser af forandringsprocessen, at flytte fokus fra en rationel analysértænk-forandre tilgang til en mere emotionel se-føl-forandre
tilgang. Ifølge Kotter, er det at skabe positive følelser, den
primære kilde til få medarbejderne til at ændre adfærd. Et af
de vigtigste midler til at skabe positive følelser er, ifølge Kotter, at skabe en vision med en stor tiltrækningskraft samtidig
med at der skabes en nærværende brændende platform11
“der er til at føle på” og som tydeligt illustrerer alvoren i
situationen.
Visionsskolen
Når jeg i mit arbejde med forandringsledelse tager udgangspunkt i visionsskolen, tager jeg altid afsæt i trapezmodellen,
der er beskrevet af Woodward & Buchholtz i bogen Afterschock. Til at illustrere modellen, har jeg udviklet en lille
historie, der kan gøre modellen nærværende og skabe ægte
indlevelse12.
Historien udspiller sig i et cirkus. Forestil dig, at du er ansat
i et mindre turnerende cirkus, der i mange år har haft store
økonomiske problemer. I år har I dog været heldige, at hyre
verdenens bedste trapeztrup “The Flying Lopez broders”. I
har startet den årlige turne i Frederikshavn og er efter stop i
Hjørring og Brønderslev nået til Ålborg. Rygtet er ilet i forvejen, og der er totalt udsolgt til aftenens forestilling. Rygtet
er også nået helt til København, hvor et par af de store dagblade har sendt deres kulturrapporter til Ålborg. Byen er på
den anden ende – borgmesteren, rådmændene og alle spidsborgerne fra Hasseris sidder på første række og venter
spændt på at til se hovedattraktionen – trapeznummeret.
Til aftenens forestilling er der imidlertid sket det uheldige,
at brødrene Lopez er blevet syge. I aftes var de i Jomfru Ane
Gade, hvor de spiste mexicansk. Efterfølgende er de blevet
ramt af en ondartet maveforgiftning. Cirkusdirektøren, der
desværre ikke læser Børsens Strategi og Udvikling, har
valgt, at forestillingen skal gennemføres. Ved lodtrækning
16
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
11) Begrebet den brændende platform knytter sig til en historie fra
Nordsøen, hvor der gik ild i en produktionsplatform. Selvom
vandet kun var 5° og det blæste kraftigt, valgte medarbejderne
på platformen at springe i havet, da det trods alt var en bedre
løsning end at blive på platformen.
12) Historien om trapezmodellen er tidligere beskrevet i min artikel om Downsizing i Børsen Ledelseshåndbog Strategi & Ledelse fra maj 2008.
Den fjerde isme
1.14.
er du blevet udvalgt til at være den heldige, der skal vikariere for brødrene.
Du hænger nu i trapezen og skal udføre det enkleste af alle
trapez-numre, at springe fra den ene trapez til den anden
(det er en forandring, der kan mærkes ikke sandt!). Spørgsmålet er, hvad der skal til for at få dig til at springe?
Figur 3.
De fleste vil umiddelbart svare et sikkerhedsnet. Dernæst
ville det sikkert også hjælpe, hvis der hang en trænet griber
i den frie trapez – gerne en, med arme så lange og stærke
som benene på en hest.
Der er sikkert også dem, der vil mene, at vished om at linen
til den trapez man hænger i er ved at briste, kan motivere til
at våge springet.
Endelig er publikum heller ikke uden betydning. Både som
en kilde til spontan feedback på præstationen, men også
som kunder og opinionsdannere, der via deres oplevelse og
omtale af nummeret er med til at afgøre virksomhedens
fortsatte eksistens.
Denne lille historie indeholder flere af de væsentligste pointer om forandringsledelse indenfor visionsskolen, hvor det
at “sælge” forandringen og skabe forudsætningerne for, at
den nye adfærd kan udfolde sig, ses som den vigtigste kilde
til en succesfuld forandring. Og modellen kan både bruges
til at forklare de overordnede faser i et forandringsforløb og
til inspiration i forbindelse med tilrettelægningen af de
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
17
1.14.
Den fjerde isme
praktiske tiltag, der kan iværksættes for at understøtte forandringsprocessen.
Mening
Den første forudsætning for, at medarbejderne bakker op
om en forandring er, at forandringen giver menig. For at forandringen kan give mening, skal der være noget at kommen
hen til, som er bedre end det, man kommer fra – en forandringsvision. Hvor er det, vi skal hen? Hvordan ser her ud,
når forandringen er blevet til virkelighed? Hvad opnår den
enkelte interessent gennem forandringen (what´s in it for
me?).
Kotter har udviklet et lille forandringsværktøj, der kan
hjælpe til at beskrive visionen og gøre den nærværende13.
Ideen er, at man i den styrende koalition skriver et udkast til
en artikel i Fortune og daterer den fem år ude i fremtiden. I
artiklen beskrives det: Hvordan forandringen har påvirket
organisationen (hvad gør vi anderledes?), hvad medarbejderne tænker og føler i forhold til forandringen og hvordan
kunderne har oplevet forandringen. Skal vi sætte værktøjet
i en dansk kontekst, kan artiklen være skrevet til Børsens
Nyhedsmagasin, hvis forandringen påvirker hele virksomheden, eller til personalebladet, hvis der arbejdes på afdelingsniveau.
For at forandringen kan give mening, skal der i trapezmodellen, som et supplement til visionen, også være en brændende platform. Man skal forstå, hvorfor der skal gives slip
på det, der har været (hvorfor man skal forlade den trapez,
man hænger så trygt og sikkert i). Forskellen er, at det i den
rationelle tilgang til forandring er hård analytisk tænkning og
en lille smule drømmen14, der skal give forandringen mening,
mens det i visionsskolen 80 % er drømmen, der giver forandringen mening. I visionsskolen er udgangspunkt, at
drømme skaber positive følelser og at positive følelser er
vejen til at skabe nye vaner og ændrede adfærdsmønstre.
Sikkerhedsnettet
13) Kotter: The Heart of Change, side 81
14) Kotter: Leading Change – Why Transformation Efforts Fail,
Harvard Business Review, March-April 1995, side 63
18
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
Når visionen og den brændende platform er formidlet og
accepteret, er den næste opgave i trapezmodellen, at skabe
det sikkerhedsnet der gør, at medarbejderne tør tage det første skridt ud i det ukendte. Sikkerhedsnettet er det, der giver
medarbejderne den “gode mavefølelse” i forhold til forandringen. Sikkerhedsnettet kan eksempelvis indeholde:
Den fjerde isme
1.14.
• En uddannelsesplan, hvor “koden knækkes” (fra vision
over adfærd til kompetencer)
• En overordnet projektplan der viser, hvad der skal ske
hvornår
• En plan for, hvordan medarbejderne vil blive involveret
• Studieture, hvor man besøger andre virksomheder, der
har haft succes med lignende forandringer
• Et pilotprojekt, hvor ideerne testes og konceptet justeres
af enhedens “ildsjæle”
Endelig er der som det fjerde og sidste element i trapezmodellen publikum, der også er en vigtig brik i succesfulde forandringer. I trapezmodellen illustrerer publikum, at der skal
være nogen, der er opmærksomme på forandringsprocessen
og jubler, når de første initiativer bliver til virkelighed og
som “buher”, når vi bliver hængende for længe i den trygge
og kendte trapez.
I praksis er en synlig og engageret ledelse en vigtig brik i at
sikre et godt og engageret publikum. Andre vigtige elementer kan være: Interne forandringsagenter “med licens til at
handle” (proaktiv kollega coaching), synlige KPIère, fejring
af delsucceser og løbende dialogmøder, hvor man deler
bekymringer.
I praksiseksempel 3 er der vist et eksempel på, hvordan den
visionære tilgang til strategi og forandring, inspireret af trapezmodellen, kan udfolde sig i forhold til en klassisk optimeringsøvelse i en produktionsvirksomhed.
Praksiseksempel 3
En virksomhed der producerer anlæg til industrien havde gennem
flere år oplevet stadigt stigende problemer med at overholde leveringstiderne. For at løse problemerne havde fabriksledelsen gennem årene taget flere initiativer til at optimere produktionsflowet.
Initiativerne havde imidlertid ikke kunnet løse det bagvedliggende
problem med at sikre, at de komponenter, der indgik i anlæggene,
blev leveret til tiden.
Problemet var hidtil blevet håndteret ved, at man på trods af
manglende komponenter igangsatte produktionen og montagen af
anlæggene som planlagt. Undervejs i montageprocessen gik an2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
19
1.14.
Den fjerde isme
læggene i nogle tilfælde i stå, mens man i andre situationer kunne
fortsætte processen og eftermontere de manglende komponenter,
efterhånden som de ankom. Udover forsinkede leverancer af anlæggene var konsekvenserne af forsyningsproblemerne også betydelige ekstraomkostninger til erstatninger til kunderne og ekstra
kapitalbinding i anlæggene samt store pukler af overarbejde i slutmontagen og i den efterfølgende prøvehal, hvor anlæggene blev testet inden leverance.
I 2007 og 2008 steg efterspørgslen på virksomhedens industrianlæg med mere end 30 % årligt som en konsekvens af højkonjunkturen. Den øgede efterspørgsel satte virksomheden og underleverandørerne under et voldsomt pres. Konsekvensen var, at problemerne
med at levere til tiden steg voldsomt. Da lederen af virksomhedens
montageafdeling i starten af 2008 påbegyndte en intern lederuddannelse, hvor deltagerne som en del af uddannelsen skulle arbejde
med et forandringsprojekt fra egen enhed, var det derfor naturligt,
at gøre montageafdelingens leveringsproblemer til lederens forandringsprojekt.
På det første modul i lederuddannelsen, hvor temaet var forandringsledelse, blev montagelederen meget inspireret af et case der
beskrev, hvordan en flyproducent, der også havde problemer med
forsyningen af komponenter, opnåede dramatiske kvalitetsforbedringer og øget effektivitet ved at beslutte ikke at sende fly videre til
næste trin i produktionen, før det forudgående trin var helt afsluttet15.
Montagelederen besluttede at lave et copy-paste. Med caset i hånden fik han overbevist direktionen om, at løsningen på leveranceproblemerne var, at man ikke igangsatte montagen af nye anlæg,
før alle komponenter var til rådighed (projektet fik i bedste jyske
stil titlen “100 % stumper”).
Til at mobilisere organisationen for forandringen, blev der gennemført informationsmøder i alle enheder i virksomheden. På møderne blev medarbejderne først præsenteret for caset fra flyproducenten, hvorefter en vision om “10 dages anlægget” blev præsenteret – at det maksimalt skulle tage 10 dage at montere og prøvekøre et anlæg, hvilket blandt andet ville kræve, at montagetiden blev
reduceret fra 17 til 9 dage.
15) Kotter: The Heart of Change, side 73-76
20
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
På informationsmøderne blev medarbejderne også præsenteret for
en forandringsplan, der skulle bringe virksomheden i retning af visionen. Et vigtigt element i forandringsplanen var etableringen af
Den fjerde isme
1.14.
en “task force” med montagelederen som chef, hvor ledere og nøglemedarbejdere fra logistik, indkøb, produktion, montage og prøvehuset skulle mødes hver morgen, med produktionsdirektøren som
observatør, for at gøre status på de enkelte anlæg og beslutte korrektive handlinger.
Efter præsentationen af forandringsplanen var der gruppearbejde,
hvor de fordele og ulemper medarbejderne så ved projektet blev
analyseret og diskuteret, og hvor der blev etableret lokale handlingsplaner, der udnyttede fordelene og kompenserede for ulemperne.
Etableringen af den tværorganisatoriske Task Force blev en stor
succes. Ingen ønskede at blive identificeret som flaskehalsen og
dem, der stoppede hele produktionen, hvorfor der blev lagt stor
energi og kreativitet i, at kunne levere til tiden i alle led i kæden.
En væsentlig årsag til succesen var også, at produktionsplanen,
den aktuelle status på anlæggene og de korrektive handlinger, der
blev besluttet på morgenmøderne blev gjort synlig på måltavler,
der blev hængt op i alle enhederne i fabrikken. Måltavlerne blev
brugt til at formidle beslutningerne fra morgenmøderne og til at
klæde enhedernes repræsentanter på til det næste morgenmøde.
Resultaterne af forandringerne var overvældende. Montagetiden
blev i løbet af tre måneder reduceret til med mere end 50 % samtidig med at effektiviteten i montagen steg 30 %.
Praksiseksempel 3 illustrerer flere af elementerne i den visionære tilgang til strategi og forandring. Med hensyn til valget af strategi, var udgangspunktet ikke en traditionel
SWOT-analyse men et excellens case, der fik virksomheden
til at “tænke ud af boksen”. Forandringen blev ledet gennem brug af trapezmodellen, hvor der blev investeret stor
energi i at sælge visionen til medarbejdere samtidig med, at
der også blev lyttet til medarbejdernes bekymringer og til
deres ønsker til forandringsprocessen (etableret et sikkerhedsnet). Der blev skabt et synligt og engageret publikum
gennem møderne i den nye Task Force og gennem den
opmærksomhed, forandringsprojektet hver dag blev tildelt
via tavlemøderne.
Selvom teori og ledelsespraksis indenfor forandringsledelse
med funktionalismen og den visionær/ideologiske tilgang
til forandring, har bevæget sig en del i forhold til modernismens syn på forandring, er der gennem de senere år rettet en
stadigt stærkere kritik mod det paradigme, modernismen
og funktionalismen hviler på. Kritikken har ført til, at et nyt
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
21
1.14.
Den fjerde isme
paradigme er begyndt at tage form – et paradigme, som har
et fundamentalt anderledes syn på forandringsledelse.
4. Den tredje isme: Socialkonstruktivismen
Inden jeg kaster mig over den vanskelige opgave det er, at
beskrive et nyt paradigme og et tilhørende praksisfelt, der
endnu er under udvikling og derfor ikke fremtræder nær så
helstøbt, som de to første ismer, vil jeg introducere en lille
øvelse, der er velegnet til at formidle to af de væsentligste
pointer indenfor den tredje isme – socialkonstruktivismen.
Lad øjnene hvile på billedet nedenfor. Læs ikke videre, før
du har gjort dig nogle tanker om, hvad du ser.
Figur 4.
Gennem de sidste fem år, har jeg vist denne tegning for mere
end tusinde ledere og studerende. Fortolkningerne af tegningen varierer fra gang til gang, men jeg hører stort set
altid følgende bud:
“Nogle delfiner, der lejer i vandet”,
“En mudret mark med et vognspor”
“Et træ, der har tabt bladene”,
“En dalmatiner, der har fært efter…”
22
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
Når jeg bruger tegningen i undervisningen, tager jeg først
en runde, hvor de forskellige fortolkninger af det vi ser, præsenteres. Efter præsentationen opstår der altid en spontan
dialog om, hvad det er, vi ser. Som oftest er der undervejs i
dialogen flere, der går til lærredet, peger og forklarer. Efter
nogle ganske få minutters dialog udvikler der sig en stadigt
Den fjerde isme
1.14.
stærkere fælles fortolkning af, “hvad vi ser”. Nogle gange
kan jeg høre enkelte deltagere mumle for sig selv “tænk, jeg
troede det var…”.
Øjnene der ser
Herefter stiller jeg spørgsmålet: Hvad er forklaringen på, at
vi ved første øjekast ser så forskelligt? Og her er svaret efter
lidt refleksion typisk: Det afhænger af øjnene, der ser. Eller sagt
på en anden måde, når vi ser og oplever billedet forskelligt,
hænger det blandt andet sammen med, at vi ser efter noget
forskelligt (vi har ikke det samme i fokus eller forskellige
mål). Vi vælger derfor, bevidst eller ubevidst, at se noget og
overse noget andet. Dernæst oplever vi det, vi ser forskelligt
(vi ser gennem vores egne briller = holdninger, erfaring…).
Dette begreb, der indenfor socialkonstruktivismen kaldes
selektiv perception fører frem til den første vigtige pointe: I
organisationer er der ikke kun en virkelighed.
Det næste spørgsmål jeg rejser er: Hvad ser I nu? Og her er
svaret næsten altid “En dalmatiner, der har fært, og går hen
mod et træ…”. Og alle, måske bortset fra en enkelt farisæer
er enige om, at det er det, vi ser. Denne del af øvelsen rummer en anden vigtig pointe i forhold til det nye paradigme:
Vi skaber sammen vores fælles virkelighed. Det der er virkeligt,
og det der er sandt bliver til gennem dialog og forhandling
med dem, vi tillægger betydning. Inden for ledelsesteorien
bruger man ofte betegnelsen praksisfællesskaber om de netværk, vi benytter, når vi konstruerer virkeligheden. Det er
her, vi sammen skaber mening med det, vi oplever i organisationen.
Når forandringens vinde blæser betyder disse to pointer, at
forandring i en socialkonstruktivistisk optik, ikke sker før
forandringen er forhandlet og gjort meningsfuld i praksisfællesskaberne. Konsekvensen er for det første, at forandring skal tilrettelægges som en proces, hvor alle involveres,
og hvor der er rum for meningsskabelse i praksisfællesskaberne (glem tanken om den styrende koalition). Dernæst er
det også en konsekvens, at udfaldet af en forandringsproces
er meget svær at forudse, hvilket udfordrer hele tankegangen om forandring som en planlagt proces, der består af en
række afgrænsede trin.
Et tredje grundprincip indenfor socialkonstruktivismen er:
De positive forventningers magiske kraft – tanken om organisationer som heliotropiske systemer, der ligesom planter vokser mod solen16. Når der er forandring på dagsordenen betyder dette princip, at det er vigtigt, at energien rettes mod de
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
23
1.14.
Den fjerde isme
positive forventninger til fremtiden, frem for at rette energien mod fortidens problemer. Med afsæt i terminologien
fra funktionalismens betyder der, at vi i forandringsprocessen skal tage udgangspunkt i visionen frem for den brændende platform. Nedenstående figur illustrer, hvad den
brændende platform og visionen tilbyder, når de to begreber
ses i en socialkonstruktivistisk optik.
Den brændende platform
Visionen (det brændende ønske)
Den følelsesmæssige
reaktion
Negative følelser som: Frygt,
skyld, usikkerhed, utryghed, vrede, afmagt og håbløshed
Positive følelser som: Tillid, nysgerrighed, glæde, håb, optimisme og åbenhed
Følelserne kalder på følgende handlingsmønstre
Defensive handlinger:
Udviklende handlinger:
• Flugt: De andres skyld
• Frys: Jeg gør ingenting
• Kamp: Jeg er imod
• Kreativitet
• Engagement og involvering
• Handlekraft
Figur 5. Den brændende platform og visionens bidrag til forandringsprocessen
Kritik af
modernismen
De grundprincipper socialkonstruktivismen hviler på,
udfordrer hele grundlaget for modernismens og funktionalismens tilgang til forandringsledelse. Socialkonstruktivismens kritik af den klassiske tilgang til forandringsledelse
kan opsummeres således:
Socialkonstruktivismens kritik
Forandring er en afvigelse, der kommer “en af
gangen”. Forandringen
skal bidrage til at genskabe orden
Forandring er ikke en afvigelse, men en tilstand. Konsekvensen er, at
komplekse modeller med mange trin ikke kan tage hånd om den
turbulens, vi møder. Samtidig er den grundlæggende holdning (uorden) med til at skabe en stemning, hvor forandring opfattes som noget ubehageligt, der skal overstås
Forandringsledelse
handler om at håndtere
modstand mod forandring
Ifølge Kotter er “kernen i det hele altid at få mennesker til at ændre
adfærd”*). Bag denne definition gemmer der sig en opfattelse af, at
nogen forandrer (bruger magt) og andre forandres (føler afmagt).
Socialkonstruktivisternes synspunkt er, at modstand opstår, når vi føler afmagt. De negative følelser forstærkes yderligere, når der tages
afsæt i fortidens problemer, og når der ikke levnes plads til meningsskabelse i praksisfællesskaberne. Hvis forandringen samtidig bygger
på simple årsag/virknings sammenhænge og ikke afspejler den kompleksitet, der kendetegner sociale systemer, får meningsskabelsen
meget trange kår og kan let resultere i mistillid til ledelsen og modstand
16) Gitte Haslebo: Relationer i organisationer (Psykologisk Forlag
2004), side 91 – 94
24
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
Kendetegn ved den klassiske tilgang til forandring
Den fjerde isme
Forandring består af en
række trin, der skal gennemløbes i en bestemt
rækkefølge for at sikre
implementering
1.14.
Den organisatoriske verden er ikke lineær, men cirkulær – alt påvirker alt. Faseinddelingen bygger på en tanke om, at det er muligt at
adskille analyse, erkendelse, planlægning og påvirkning. Denne tankegang forkastes indenfor socialkonstruktivismen. Livet leves forlæns, men erkendes baglæns. Vi lærer mens vi handler, og læring fører til nye erkendelser og nye handlinger. Læring og handling kan
ikke adskilles – “faserne” skal være meget mere flydende og indeholde mange refleksions- og reorienteringspunkter
*) John P. Kotter: The Heart of Change, side 10 (prefase)
Figur 6. Socialkonstruktivismens kritik af den klassiske tilgang til forandringsledelse
Ikke mindst den betydning vi tillægger “modstand mod forandring”, når vi tager udgangspunkt i den klassiske tilgang
til forandringsledelse er ifølge socialkonstruktivisterne
meget kritisk. Problemet er, at denne grundforudsætning,
udover de forhold, der er nævnt i tabellen, hindrer et mere
nuanceret syn på de forandringer, der gennemføres. Hvis
medarbejderne udtrykker tvivl om dele af forandringen,
fordi der eksempelvis ikke er taget højde for det detailkendskab, medarbejderne sider inde med, er der en risiko for, at
der ikke lyttes til deres viden – at medarbejderne blot stemples som “modstandere”. Problemet forstærkes yderligere
ved, at medarbejderne, når de har oplevet denne psykologisering, fremover ikke vil udtrykke deres viden, fordi de har
lært, at det er forkert at være “negativ”. Konsekvensen er
undertrykte følelser, frustration og apati, hvilket bekræfter
lederen i, at “modstand mod forandring” er den største
udfordring ved forandringsledelse17.
Negativ spiral
Med socialkonstruktivismens briller på kan man således
sige, at de grundprincipper den klassiske tilgang til forandringsledelse hviler på skaber et cath 22 – en selvforstærkende negativ spiral. Når vi oplever, at den største udfordring ved forandring er at håndtere medarbejdernes modstand, er problemet inde i os selv. Modstanden opstår på
grund af den måde vi tænker og handler i forhold til forandring. Når vi tænker “top-down”, brændende platform og
lineær proces, skaber vi modstand mod forandring.
En af mine kolleger, der er overbevist socialkonstruktivist,
udtrykker problemet med den klassiske tilgang til forandringsledelse således:
17) Poul Poder: Feelings of Power and Power of Feelings (Københavns
Universitet, Sociologisk Institut 2004)
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
25
1.14.
Den fjerde isme
Når du har behov for klassisk forandringsledelse,
har du allerede gjort uoprettelig skade!
Hvad socialkonstruktivismen kan tilbyde i forhold til forandring er illustreret i praksiseksempel fire.
Praksiseksempel 4
Den tekniske division i en stor luftfartsvirksomhed (i det følgende
kaldet virksomheden) stod i starten af 2002 overfor store udfordringer. Virksomheden beskæftigede på daværende tidspunkt godt
1.200 medarbejdere (flymekanikere, ingeniører, lagermedarbejdere,
logistikere og administrativt personale), der arbejdede i de tre hovedstæder i Europa, hvor virksomheden havde sine hovedbaser.
80 % af virksomhedens omsætning stammede fra moderselskabet,
mens de resterende 20 % repræsenterede mindre “her og nu” opgaver, der blev udført for andre luftfartselskaber, der benytter de
lufthavne, hvor virksomheden var repræsenteret.
De strategiske udfordringer virksomheden oplevede i 2002 var dels
en faldende aktivitet i moderselskabet, og dels at de fly virksomheden servicerede stod for en udskiftning. Da de nye fly, i lighed med
nye biler, havde et langt mindre behov for teknisk service og primært var elektronisk og ikke mekanisk styret som de gamle fly,
kunne virksomheden se frem til et fald i omsætningen på op mod
40 % over en periode på fem år, samtidig med at kunderne fremover ville efterspørge nye kompetencer.
Virksomheden valgte at indbyde alle medarbejderne til at deltage i
en strategiproces, hvor det skulle besluttes, hvordan man skulle
forholde sig til de strategiske udfordringer. Selve processen blev til
efter en del diskussion i ledergruppen, hvor det der var på dagsordenen dels var, hvordan processen skulle tilrettelægges og dels
hvilke rammer processen skulle forløbe under (hvad der var til diskussion, og hvad der ikke var til diskussion).
Efter præsentationen var der gruppearbejde, hvor medarbejderne
blev bedt om at beskrive de mulige scenarier, de så for virksomheden. Efter en fælles præsentation af scenarierne blev der gennem-
26
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
Som det første trin i processen valgte man, at invitere medarbejderne til nogle workshops, der blev afholdt på de tre baser. Her blev
medarbejderne først præsenteret for tendenserne i luftfartindustrien – herunder den forretningsmodel, de meget ekspansive lowcost-carriers benyttede (easy jet, Ryanair, Air Berlin etc.). Dernæst var temaet, de nye flytyper og de udfordringer, der var knyttet til at servicere dem.
Den fjerde isme
1.14.
ført endnu et gruppearbejde, hvor fordele og ulemper ved scenarierne blev diskuteret. Dagen sluttede med, at ledelsen takkede for de
mange input og viste, hvordan medarbejdernes input ville blive taget med i den videre proces.
Præsentationerne fra de tre workshops blev båndet og efterfølgende
distribueret til alle afdelingerne med et støttemateriale der beskrev,
hvordan man kunne arbejde videre med dialogen og transformere
de overordnede scenarier til lokale scenarier. Samtidig blev afdelingerne opfordret til, at vælge repræsentanter til de arbejdsgrupper,
der skulle beskrive den virksomhed, der ville blive konsekvensen af
de enkelte scenarier.
Efter tre måneder blev der inviteret til endnu en workshoprække.
På de nye workshops præsenterede arbejdsgrupperne de seks hovedscenarier, der var udsprunget af de første workshops hvorefter
medarbejderne i grupper blev bedt om at byde ind med pointer, arbejdsgrupperne havde overset.
Den næste opgave på workshoppen var at finde frem til de kriterier, der skulle afgøre attraktiviteten i de forskellige scenarier. Ledelsen lagde ud med at beskrive nogle kriterier, der skulle med i vurderingen (krav til lønsomhed og kapitalbinding), hvorefter man i
grupper fandt frem til nogle supplerende kriterier. De forhold der
kom frem gennem gruppearbejdet var forhold som: Ansættelsestryghed, vækst og karrieremuligheder. Næste opgave var, at holde
scenarierne op imod beslutningskriterierne. Og her var det overbevisende at se, at alle grupperne pegede på to nært beslægtede scenarier, som klart de mest attraktive. Begge scenarier handlede om,
at gøre virksomheden i stand til at tiltrække flere “eksterne kunder” hvilket krævede, at man blev mere markedsorienteret, konkurrencedygtig og fleksibel (udvikle kompetencer til at kunne servicere flere flytyper).
Med dette resultat under armen blev der iværksat en række projekter efter “entusiasmemodellen”, hvor medarbejderne blev opfordret til at deltage i de delprojekter, de brændte for. Blandt andet
blev der uddannet en række interne forandringsagenter til at facilitere lokale processer i afdelingerne, hvor man fortolkede afdelingens bidrag til den strategiske retning og igangsætte lokale forandringsaktiviteter. Samtidig fik forandringsagenterne til opgave, at
sikre feedback fra de lokale aktiviteter til videreudvikling af strategien.
Resultaterne var overvældende. På tre år lykkedes det virksomheden at få 16 nye kunder med en årlig omsætning på godt 350 mio.
kr. samtidig med at medarbejdertilfredsheden steg markant. Endelig modtog virksomheden to år efter forandringsprocessen blev
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
27
1.14.
Den fjerde isme
igangsat prisen som årets virksomhed af den globale brancheorganisation med den begrundelse, at virksomheden havde “sat nye
standarder for industrien”.
Praksiseksemplet illustrer flere af grundelementerne i
socialkonstruktivismens syn på forandring:
• Forandringsprocessen skal udformes som en kollektiv
læreproces, hvor der skabes energi, nysgerrighed og lyst
til at involverer sig.
• Ledelsens fokus rettes mod processen – ikke mod løsningen.
• Forandringsprocessen tager afsæt i en dialog om den
fremtid, vi sammen ønsker at skabe.
• Alle inviteres til at tage del i processen.
• Der skabes rum i forandringsprocessen for meningsskabende forhandling i praksisfællesskaberne18.
• Når alle involveres og der er plads i processen til meningsskabende aktiviteter i praksisfællesskaberne, er der
ikke behov for traditionel (sælgende) forandringsledelse.
AI
Indenfor de seneste år er Appreciative Inquiry (AI) blevet
stadigt mere udbredt som en metode indenfor socialkonstruktivismen, der kan anvendes i forhold til flere klassiske
ledelsesopgaver – herunder forandringsledelse. Ordet
appreciative står for det holdningsmæssige fundament eller
grundprincippet i metoden og symboliserer, at det der fokuseres på er det, vi virkelig værdsætter og som derfor kan
skabe entusiasme omkring forandringen – vores succeser,
styrker og potentialer.
Princippet har sit udgangspunkt i det alment anerkendte og
empirisk ganske velfunderede psykologiske princip – pygmalioneffekten. Bag dette begreb gemmer sig, at de forventninger vi møder andre med, er med til at gøre dem til det, de
er. Eksempelvis vil vores positive forventninger til medarbejderne, få det bedste frem i dem, hvorved de positive for-
28
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
18) I bogen Strategi med mening – hvordan sikrer virksomheder strategisk effektivitet af Mark Holst-Mikkelsen og Flemming Poulfeldt
(Børsens Forlag 2008), er det ud fra solid empiri påvist, hvordan strategier der skaber mening, commitment og handlekraft
bedst hjælper virksomhederne til at udnytte deres potentiale
Den fjerde isme
1.14.
ventninger bekræftes. På samme måde vil vores negative
forventninger påvirke vores handlinger overfor medarbejderne og gøre det svært for dem at vise deres positive sider.
Konklusionen er, at vores forventninger er med til at skabe vores
virkelighed.
Ordet Inquiry er drivkraften eller motoren i metoden.
Inquiry betyder at undersøge, at udforske, at gå på opdagelse, nysgerrigt at stille spørgsmål og at være åben overfor
nye måder at anskue verdenen på og se efter nye muligheder.
Appreciative Inquiry tager som den klassiske problemløsningsmetode udgangspunkt i et ønske om at skabe en bedre
verden – eksempelvis at øge effektiviteten, forbedre samarbejdet, øge kvaliteten etc. Vejen fra udfordring til handling
er imidlertid vidt forskellig fra den klassiske tilgang til problemløsning. Hvor vi i den klassiske problemløsningsmetode tager afsæt i fortidens “synder” (finde årsagen) og tror
på, at vi kan finde en “optimal” løsning i vores værktøjskasse med velafprøvede og veldokumenterede løsninger,
forlader vi i AI den lineære problemfokuserede model og
tager i stedet afsæt i de situationer, hvor det fungere bedst
og i vores drømme om fremtiden.
De to modeller er beskrevet i nedenstående figur.
Figur 7. To tilgange til problemløsning
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
29
1.14.
Den fjerde isme
De fem trin i 5D cirklen kan indeholde følgende:
Definition: Hvad er det, vi ønsker vi at fremme? Forandringen gives en motiverende overskrift.
Discovery: I denne fase udforskes de bedste øjeblikke.
Hvornår er vi tættest på at være der, hvor vi ønsker at være?
Hvad gør vi, når det fungerer bedst? Hvilke omstændigheder fremmer de bedste øjeblikke?
Dream: Hvad er det, vi drømmer om? Hvordan ser der ud,
når vi er i mål? Hvordan kan vi konstatere, “at nu er vi der”?
Hvad gør vi, når vi er der? Hvad siger vi? Hvad føler vi?
Kan det måles eller vejes, om vi er i mål? Hvad er det første
vi vil se, når vi er på rette vej?
Design: Hvad kan vi gøre, for at drømmen kan blive til virkelighed? Hvordan kan vi skabe flere af de forhold, der danner rammen om de bedste øjeblikke? Alle mulige løsninger
skal frem.
Delivery: Hvad brænder vi for at gøre sammen og hver for
sig – her og nu? Hvordan vil vi kunne se, om vi lykkes?
Hvornår og hvordan skal vi gøre status, lære og finde nye
initiativer?
Praksiseksempel fem illustrerer, hvordan 5D cirklen kan
anvendes i en forandringssituation.
Praksiseksempel 5
HR i en stor international virksomhed havde fået ny chef. En af de
udfordringer den nye leder havde oplevet i de godt to år, hun tidligere havde arbejdet som konsulent i afdelingen var, at kollegerne
ikke altid trak den samme retning. Hun følte derfor, at en af hendes
vigtigste opgaver var at tage initiativ til en proces, der kunne hjælpe med at afklare retningen for HR. For at sætte gang i processen
med at udforske den fælles fremtid, satte lederen og de seks medarbejdere et par dage af til at sætte afdelingens retning på dagsordenen.
30
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
Den første opgave på seminaret var, at blive enige om processen.
Under den indledende dialog kom det frem, at flere af medarbejderne havde været lidt skeptiske ved “atter et strategiseminar”. Der
var en fælles oplevelse af, at de mange strategiseminarer man tidligere havde deltaget i, hvor der var lavet SWOT-analyser og
handlingsplaner, sjældent havde gjort den store forskel. Der var
Den fjerde isme
1.14.
derfor en vis lettelse at spore, da der blev introduceret en ny metode og en vis nysgerrighed efter at prøve metoden af.
Det først spørgsmål der blev rejst var følgende: Forstil Jer at nogle
af afdelingens vigtigste kunder om to år sidder i kantinen og taler
om HR. Hvad vil I gerne have, at der bliver sagt ved den lejlighed?
Opgaven blev løst i duoer, hvor grupperne blev bedt om at skrive
de vigtigste pointer som et “referatet” fra mødet på en halv A4 side.
Alle kastede sig med stor energi over opgaven. Den største udfordring var at slippe det, der ville blive sagt i dag og flytte fokus til
det, man ønskede der blev sagt om et par år. Men efter lidt hjælp
skred opgaven fremad, og efter en time var alle klar til at formidle
budskabet. Konklusionen var ganske entydig. Med mindre varianter kredsede alle referaterne om de samme temaer:
•
•
•
•
Det er rart at komme i HR, der er god stemning
Fortrolighed, professionalisme og hurtige leverancer
De arbejder godt sammen i HR.
De er vigtige for os – de bidrager til, at vi kan nå vores mål
Stemningen var høj efter opgaven. Det var rart at få afklaret, at
drømmen langt hen af vejen var den samme.
Den næste opgave var, at finde de øjeblikke, hvor afdelingen havde
været tættest på drømmen. Denne opgave startede meget trægt.
Det var lidt svært at finde succeserne. Efter lidt tid kom den første
gode historie dog frem. Da den var på bordet fulgte der hurtigt flere efter.
Det næste der blev taget hul på var at udforske de bedste øjeblikke.
Hvad skete der i kulissen? Hvad var det, der gjorde de bedste øjeblikke mulige?
Her kom der mange spændende pointer frem. Blandt andet, at de
situationer, hvor afdelingen fik nye udfordringer, og hvor man arbejdede sammen om at løse opgaven ofte var der, hvor man var tættest på drømmen. Men også at afdelingen havde fået mange positive tilbagemeldinger i forhold til den måde, man håndterede flere af
de meget ressourcekrævende opgaver på (eksempelvis rekruttering
og udstationering). Efter en nærmere udforskning blev man opmærksom på at det i forhold til de tunge repetitative opgaver, specielt var i de situationer, hvor en medarbejder bar opgaven “end to
end”, at der var positiv feedback. Øvelsen gav også anledning til,
at der blev fundet nogle opmærksomhedspunkter. Blandt andet, at
man savnede et bedre overblik over processerne for de opgaver,
hvor flere i afdelingen var involveret.
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
31
1.14.
Den fjerde isme
Den næste opgave der blev taget fat på var at konkretisere drømmen. Nogle af de spørgsmål der var i fokus var følgende: Hvilke opgaver varetager vi, når vi er der, hvor vi drømmer om at være?
Hvordan er vi organiseret? Hvordan er de fysiske rammer? Hvordan arbejder vi sammen – internt og i forhold til kunderne? Hvordan mødes vi? Hvordan holder vi styr på de værdiskabende processer? Hvad måler vi os på? Hvordan følger vi op på de fælles aktiviteter?
Efter denne opgave, der tog en stor del af eftermiddagen og hele aftenen, tog afdelingen næste morgen fat på at finde vejene mod
drømmen. Den første opgave var at brainstorme på de initiativer,
der kunne bringe afdelingen tættere på drømmen. Og her var ideerne mange. På et par timer kom der mere end 50 store og små forslag til, hvordan afdelingen kunne komme videre. Alle forslagene
blev noteret ned og efter lidt tilvænning, blev der ikke søgt efter
“hullerne i osten”.
Den sidste opgave, som fyldte mest på dag to, var at vælge blandt
de mange gode ideer og at koordinere initiativerne. Fundamentet
for denne øvelse var entusiasmemodellen. Initiativerne blev fundet
ved at stille spørgsmålet: Hvad brænder vi mest for at gøre? Når
det vigtigste emne efter lidt dialog var fundet, var det næste
spørgsmål – hvem har lyst til arbejde med det? Hvad vil I gøre?
Og hvornår? Da energien ebbede ud (efter man havde valgt fem
overordnede initiativer) blev fokus rettet mod mål og koordinering.
Først ved at lægge puslespillet med at få initiativerne til at hænge
sammen med hensyn til tid og ressourcer. Efterfølgende med at finde de pejlemærker (mål), der ville vise, at man var på rette vej. Og
til sidst med at aftale, hvad der skulle ske efter seminaret.
Da afdelingen kom hjem var engagementet højt, og de første aftaler
blev hurtigt til virkelighed. Tre måneder efter seminaret var der sat
en dag af til at følge op. På opfølgningsdagen blev der først benyttet et klassisk værktøj indenfor forandringsledelse. Alle blev bedt
om, at bruge fem minutter på at skrive de fordele og bekymringer
ned, som de så i forhold til forandringerne i afdelingen.
32
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
Da de gule lapper blev samlet på flipoveren, var resultatet opløftende. Der var tre gange så mange fordele som bekymringer. Da
fordelene blev grupperet og “de bedste øjeblikke” blev diskuteret,
var det tydeligt, at det der havde skabt de bedste øjeblikke først og
fremmest var de situationer, hvor man havde eksperimenteret med
nye samarbejdsformer. Tidligere arbejdede medarbejderne meget
alene med opgaverne, men efter det første seminar var det blevet
tydeligt, at denne arbejdsform ikke længere var at foretrække. Siden seminaret havde man derfor benyttet alle muligheder for at
Den fjerde isme
1.14.
finde nye samarbejdsformer – også i relation til kunderne. Der var
også flere eksempler på, hvordan kunderne havde givet positiv
feedback på, at de havde oplevet en bedre stemning og en bedre service i HR.
Da bekymringerne blev grupperet handlede de dels om ressourcer
og dels om, at arbejdet med at sætte de værdiskabende processer i
system, ikke havde skredet fremad, som ønsket. Resten af dagen
blev derfor brugt på, at tage to runder i 5D cirklen, hvor de to områder blev udforsket, og hvor der blev aftalt nye initiativer.
Dagen sluttede med, at der blev aftalt nye opfølgningsaktiviteter.
Det blev blandt andet aftalt, at der tre måneder senere skulle gennemføres et fokusinterview, hvor en gruppe af afdelingens kunder
ville blive bedt om at gennemføre “samtalen om HR i kantinen”
for åbent tæppe. Aftalen var endvidere, at fokusinterviewet skulle
danne udgangspunkt for et nyt seminar om afdelingens retning,
med den anerkende tilgang som metoden.
Praksiseksempel 5 bygger, som praksiseksempel 4, på flere
af grundprincipperne for forandring i en socialkonstruktivistisk optik. Blandt andet principperne om involvering,
fokus på fremtiden og entusiasmemodellen. Samtidig er det
også tydeligt, hvordan principperne for den anerkendende
udforskning (AI) er fundamentet for processen. Endelig er
det værd at bemærke, hvordan pointen om at vi lærer mens
vi handler, og handler mens vi lærer fremgår af caset – at vi
ikke kan adskille analyse, planlægning og handling i forandringsprocesser, hvorfor det er vigtigt med mange reorienterings aktiviteter.
Når jeg præsenterer den tredje isme, bliver jeg ofte mødt
med spørgsmål som: Fører denne tankegang ikke bare til
“laveste fællesnævner”? Går det hele ikke op i anarki og
gruppearbejde? Og synspunkter som: “Vi har ikke tid til at
involvere alle. Det vil være alt for omkostningsfyldt, at gennemføre en forandringsproces efter den model”.
Svaret på de to spørgsmål er, at processen er helt central.
Uden en god og gennemtænkt proces, kan resultatet være
meget skuffende. Med hensyn bekymringerne om tid og ressourcer, er der ikke tvivl om, at de første trin i forandringsprocessen vil kræve mere tid og medføre flere omkostninger
end en traditionel “top-down” proces. Tilhængere af den
socialkonstruktivistiske tilgang vil dog hævde, at den tid og
de omkostninger, der går til de første trin er en investering,
der så rigeligt bliver tjent ind, når forandringen skal fra
mødelokalt ud i det virkelige liv.
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
33
1.14.
Den fjerde isme
Selvom den socialkonstruktivistiske tilgang til forandringsledelse og AI virker meget overbevisende, skal der afslutningsvist manes til forsigtighed. Denne tilgang er ikke svaret på alle livets udfordringer. Den tredje ismes potentiale
afhænger, som de første to ismer, af situationen.
5. Den fjerde isme: Pragmatisme
Den sidste af de fire ismer rummer mine egne ikke specielt
empirisk velfunderede erfaringer med, hvordan forandring
bedst gennemføres i praksis. Udgangspunktet for denne
isme er mine refleksioner ved overgangen til et nyt årti over
de mange forandringsopgaver, jeg har arbejdet med ikke
mindst siden finanskrisen satte ind.
Når jeg bruger ordet pragmatisme som overskrift for mine
tanker, er det for det første for at signalere, at jeg ikke er så
meget til skoler – jeg bliver altid skeptisk, når nogen mener
at have svaret på alt. Men også for at understrege, at god forandringsledelse tager udgangspunkt i, at man stikker en finger i jorden og møder organisationen, der hvor den er. Forandring bør tage afsæt i organisationens unikke historie, de
udfordringer organisationen oplever og de muligheder
(herunder ressourcer), der åbne sig.
Intuition
Til at støtte den ganske intuitive proces det er, at skabe sig et
overblik over situationen, vil jeg introducere to modeller,
der kan give inspiration til, hvordan forandring kan tackles.
Det er dog vigtigt at huske på, at modellerne blot er en støtte
til dine vigtige intuitive fornemmelser, og at modellerne
ikke tager højde for organisationens historie.
Når jeg rådgiver om forandringsledelse, tager rådgivningen
altid afsæt i en dialog med ledelsen. Her er det første spørgsmål jeg tager op, hvordan forandringen overordnet set skal
ledes. Med inspiration fra contingency skolerne19 har jeg
udviklet nedenstående model, der illustrerer de tre lederstile, der oftest praktiseres i forandringsprocesser.
34
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
19) Se eksempelvis J. Sadler og B.A. Barry: Organizational Development (Longmans 1970)
Den fjerde isme
1.14.
Model 1
Model 2
Model 3
Fortæller
Sælger
Faciliterer
Stilen i en sætning
Ledelsen informerer
om de nye vilkår
Ledelsen sælger, lytter
og justerer
– lidt eller meget
Ledelsen og medarbejderne forandrer og
lærer sammen
Ledelsens fokus
Problemløsning ved
hjælp af data efterfulgt af implementering via information,
regler og kontrol
Problemløsning ved
hjælp af data efterfulgt af forandringsledelse med salg og køb
i fokus
Processen og de
spørgsmål, der stilles.
Stiller egen viden til
rådighed
Medarbejdernes rolle
Objekt – et blandt flere elementer
Overbevist objekt
(kunde)
Subjekt (aktør)
Figur 8. Tre lederstile ved forandring
Til at komme på sporet af den foretrukne model, starter vi
som regel med at efterleve Covey´s anden vane20: At “starte
med slutningen”. Til at indkredse den ønskede slutning,
bruger vi en variant af den øvelse, der var udgangspunktet
for praksiseksempel 4: Nogle medarbejdere og ledere sidder om
to år i kantinen og taler om den forandring, vi står overfor – hvad
ønsker vi, de skal sige ved den lejlighed? Når dialogen er skrevet, og nøgleordene i dialogen er identificeret bringes ovenstående tabel i spil for at etablere en fælles referenceramme
omkring den ledelsesproces, der efterfølgende skal tilrettelægges.
Som en støtte til valget af den overordnede lederstil introducerer jeg også nedenstående model, der med udgangspunkt
i det, der er i fokus i forandringen giver et fingerpeg om,
hvilken af de tre ledelsesmodeller, der har mest at tilbyde.
Figur 9. Forandringens dybde. Kilde: Hildebrandt og Brandi
“Forandringsledelse”
20) Stephen R. Covey: 7 gode vaner (Schultz 1992)
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
35
1.14.
Den fjerde isme
Som figuren illustrerer, er graden af håndgribelighed noget
af det, der adskiller forandringer fra hinanden. Fra de meget
håndgribelige forandringer i de fysiske systemer over de
lidt mindre håndgribelige forandringer i det organisatoriske
design (struktur, processer og systemer) til de meget uhåndgribelige forandringer, hvor fokus rettes mod de mentale
modeller (kulturen).
Pointen er, at forandring i de fysiske subsystemer, designændringer og ændringer i de mentale modeller har meget
forskellige konsekvenser for medarbejderne. Når der gennemføres meget håndgribelige forandringer i de synlige
subsystemer, stilles der sjældent krav om nye måder at
tænke eller handle på. Ændres der i designet, har det den
konsekvens (og det mål), at opgaverne fremover skal løses
på en anden måde (der skal handles anderledes). Endelig
byder ændringer i de mentale modeller ikke alene på nye
handlingsmønstre, men har også som mål, at alle fremover
skal se verdenen med andre briller (ændre holdninger, perception og følelser).
Hvis man bruger terminologien fra figur syv, trækker
uhåndgribelige forandringer, som eksempelvis det, at sætte
virksomhedens normer og værdier i spil, i retning af ledelsesmodel 3 (faciliterer). Bruger man de tre første ismer som
referenceramme, kan man også udtrykke det sådan, at
socialkonstruktivismen har mest at tilbyde i forhold til de
udfordringer, vi møder i det sociale univers. Man kan ikke
“beordre” eller markedsføre sig til en ny kultur. Mange har
sikkert oplevet situationer, hvor man har forsøgt at markedsføre sig til et nyt værdisæt og har i den forbindelse oplevet, hvordan en sådan tilgang blot fører til hovedrysten
blandt medarbejderne og tab af ledelsesmæssig troværdighed.
36
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
Er det der er på dagsordenen ændringer i det organisatoriske design, kan ledelsesmodel 2 (sælger) være et godt
udgangspunkt. Hvis handlingsmulighederne er meget
begrænsede, og der reelt ikke er plads til at lytte, er det dog
vigtigt, at model 2 ikke overspilles. Det kan eksempelvis
være tilfældet, hvis man er en del af en større koncern, hvor
der er truffet beslutninger om designændringer på koncernniveau (eksempelvis et nyt virksomhedsstyringssystem
eller en ny struktur). Er beslutningen truffet, og er der intet
rum for involvering, skal man ikke forsøge at give et andet
indtryk. Endelig vil krisesituationer normalt også trække i
Den fjerde isme
1.14.
retning af model 1 – også når ændringerne ikke er håndgribelige.
Kulturen
Hvis der bag designændringerne gemmer sig et ønske om,
at ændringerne også skal sætte et solidt aftryk i kulturen, vil
mit råd være, at forandringen tager afsæt i model 2 (sælger)
men bevæger sig over i model 3 (faciliterer), når designændringerne er gennemført. Det vil sige, at der i undervejs i
processen skabes rum for en forhandling og fælles meningsdannelse i praksisfællesskaberne (at der er rum for en lokal
tilpasning af forandringen).
Sker forandringerne derimod i det fysiske univers (hvis der
eksempelvis flyttes fra en bygning til en anden) kan ledelsesmodel 1 (fortæller) med en snært af model to være et godt
udgangspunkt for processen.
Betragter vi figur 9 ud fra de tre første ismer, har socialkonstruktivismen som tidligere nævnt mest at tilbyde i bunden
af isbjerget, mens modernismen har sin styrke i toppen af
isbjerget. Når forandringen er meget håndgribelig, og der
ikke ændres på tanke og handling, eller hvis vi forandrer de
daglige rutiner, hvor den lineære tankegang bedst kan etableres, er modernismen og maskinmetaforen “på hjemmebane”.
Hvis man ser de fem praksiseksempler i artiklen gennem
disse briller kan man sige, at der er godt match mellem situationen og den valgte tilgang til forandring i de sidste fire
praksiseksempler. I praksiseksempel to og tre, er det der er
på dagsordenen primært designændringer (rekrutteringsprocessen og produktionsprocessen) med kun ganske få
afledte effekter i de mentale modeller. I begge eksempler
tager forandringerne afsæt i modernismen og ledelsesmodel
2 (sælger), hvilket i begge tilfælde virker som et fornuftigt
valg.
I praksiseksempel fire var overskriften “strategi” i en industri i voldsom forandring, hvor organisationens overlevelse
var betinget af dens evne til at udvikle nye mentale modeller
(markedsorienteret, effektivitet, nye kunder, nye koncepter,
nye ejerforhold…). Dette er en situation, hvor socialkonstruktivismen og den tilhørende faciliterende ledelsestilgang har meget at tilbyde, hvilket også var den tilgang, der
blev anvendt. Endelig var der i praksiseksempel fem et
ønske om at finde en ny “fælles retning” og nye samarbejdsformer (ændre tanker og handlinger), hvilket også appellerer til socialkonstruktivismen og ledelsesmodel 3.
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
37
1.14.
Den fjerde isme
Ser man på praksiseksempel et er situationen noget anderledes. Det der var på dagsordenen var primært ændringer på
designniveauet med flere afledte konsekvenser i de mentale
modeller (“gå efter guldet”, fra masseproduktion til forsøgsproduktion samt at gå fra en lokal til en global organisation).
Den ledelsesmæssige tilgang tog her afsæt i modernismen
og ledelsesmodel 2 uden den væsentlige “lyt og juster”
komponent. Her ville den anbefalede ledelsesmodel med
udgangspunkt i den fjerde isme have været, at tage afsæt i
ledelsesmodel 2, men med et langt større rum for “lyt og
juster”. Samtidig ville anbefalingen være, at man i processen
skabte rum for lokal forhandling og meningsdannelse (at
skifte til ledelsesmodel 3 undervejs i processen). Det “mismatch” der er imellem den valgte model og det, der var i
fokus (design og kultur) har formentlig betydet mindre
“køb” og med tilhørende omkostninger i form af en lavere
motivation og effektivitet samt en dårligere evne til at fastholde “de gode hoveder”.
Det er min overbevisning, at en af forklaringerne på de
mange forandringsprocesser, der ikke lever op til forventningerne kan findes i, at den lineære tankegang og den tilhørende rationelle problemløsningsmetode bliver bragt ud
af sin rette kontekst (det fysiske univers) og anvendes i det
sociale univers, hvor modellerne ikke har meget at tilbyde.
Mange forandringer (de fleste?) tager afsæt i ændringer på
designniveau, men har afledte effekter i de mentale modeller med den konsekvens, at den klassiske tilgang til forandringsledelse kommer til kort.
38
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
Når det er sagt, er det vigtigt at understrege, at valget af
ledelsestilgang som tidligere nævnt skal tage udgangspunkt
i situationen, hvor forhold som organisationens historie og
kultur bør spille en væsentlig rolle. Er der eksempelvis tradition for lineær tankegang og model 1 eller model 2 ledelse,
er det ikke sikkert, at organisationen er moden til AI og
model 3 – heller ikke når det, der er på dagsordenen er
uhåndgribeligt. Tilsvarende kan model 1 i en organisation,
hvor model 3 hidtil har været den foretrukne ledelsesmæssige tilgang ligeledes være et dårligt valg – også selvom det
er meget håndgribelige forandringer, der er på dagsordenen.
Den fjerde isme
1.14.
6. Afslutning
I denne artikel har jeg præsenteret tre skoler indenfor forandringsledelse. Ved hjælp af teori og praksiseksempler har
jeg illustreret skolerne indhold samt de fordele og ulemper,
der er knyttet til skolerne. Endelig har jeg i det sidste afsnit i
givet et bud på skolernes primære gyldighedsområder, hvor
konklusionen er, at valget af tilgang til forandringsledelse
bør være situationsbestemt. Det der bør afgøre valget af
ledelsesmodel er dels genstandsfeltet for forandringen
(håndgribeligt – uhåndgribeligt) og dels organisationens
historie og ledelseskultur.
Min vigtigste pointe om forandringsledelse er imidlertid, at
valget af ledelsesmæssig tilgang og “skole”, bør være et
bevidst valg. Alt for ofte oplever jeg, at ledere og forandringsagenter for ukritisk reproducerer den tilgang til forandringsledelse, de selv har oplevet. Som kulturteoriens
fadder Schein så smukt udtrykker det:
Som leder har du et og kun et vigtigt valg:
Om du vil lede kulturen eller ledes af kulturen
Hvis du blot reproducerer den eksisterende tilgang til forandringsledelse, lader du dig lede af kulturen, hvorved du
selv kan blive den største forhindring for din egen succes.
En vigtig forudsætning for dit bevidste valg af den ledelsesmæssige tilgang er, at du har et solidt kendskab til skolerne
og til de “værktøjer”, du kan støtte dig til. Undervejs i artiklen finder du en række referencer, der primært er taget med
for at underbygge centrale pointer i artiklen. Hvis du ønsker
at supplere din viden og din værktøjskasse indenfor forandringsledelse, vil jeg anbefale, at du læser en eller flere af
nedenstående kilder.
Anbefalet læsning
1. Gerger og Gregersen: It Starts with One (2008). En bog,
der med afsæt i funktionalismen beskriver mange gode
praktiske modeller og værktøjer
2. Hildebrandt og Brandi: Forandringsledelse (Børsens Forlag 2006). Et godt sted at starte, hvis du hurtigt vil vide
mere om forandringsledelse. Bogen er fyldt med små
praktiske værktøjer, der kan være en hjælp ved model 2
ledelse
2/Juni 2010
Strategi & Ledelse
1.14.
39
1.14.
Den fjerde isme
3. David Jafee: Organization Theory – Tension and Change
(McGraw-Hill International 2001). En god bog, hvis du
vil vide mere om den grundlæggende organisationsteori
i et evolutionsmæssigt perspektiv
4. John P. Kotter: Leading Change – Why Transformation Efforts Fail (Harvard Business Review April 1995). Denne
artikel var forløberen for bogen Leading change. Her kan
du på 10 sider få en hurtig introduktion til ottetrinsprocessen og et godt overblik over pointerne fra bogen. Hvis
ikke du har læst bogen, er artiklen en klassiker, du må
kende – om ikke andet for at forstå den verden, mange ledere tænker og handler ud fra
5. John P. Kotter and Dan S. Cohen: The Heart of Change
(Harvard Business School Press 2002). En let læst bog,
der har flere gode eksempler på hvordan se-føl-forandre
kan praktiseres. Først i bogen, finder du en kort introduktion til ottetrinsprocessen
6. Mary Jo Hatch: Organization Theory (Oxford University
Press 1997). En ordentlig moppedreng, der giver en rigtig
god introduktion til den socialkonstruktivistiske tilgang
til ledelse. Lån den eventuelt på biblioteket og læs kapitel
2 og 7, så er du godt på vej
7. Maja Loua Haslebo og Danielle Bjerre Lyndsgaard: Anerkendende ledelse (Psykologisk Forlag 2007). En super bog,
der hurtigt er læst. Bogen giver en rigtig god introduktion til hvordan mange ledelsesopgaver kan tackles ved
hjælp af AI. Kapitel 3 om forandring er desværre ikke bogens bedste kapitel. Hvis du også læser kapitel 2 (grundprincipperne bag AI) og kapitel 5 om værdier, er du
imidlertid godt klædt på til at bruge AI som forandringsagent
1.14.
Strategi & Ledelse
2/Juni 2010
40

ESRB/2013/1 af 4. april 2013

Transcription

Similar documents

Sådan skaber du vækst i virksomheden. Gazelle

Træning af styrke og teknik i ergometer

152 - Stouby.nu

Implementering af forandringsprojekter i organisationer”

Frihedskæmper-armbind - Vandel Bunker

Kaskadering og operationalisering af strategikorte

Moderne rejecocktail