Strategia on tekemistä, ei sanoja.

Accenture Management Consulting
Strategia on tekemistä,
ei sanoja.
Miten saat strategiasi
onnistuneesti käytäntöön –
Tutkimus suomalaisista
yrityksistä ja organisaatioista
2013
Yhteenveto
Liiketoimintastrategiaa on tutkittu paljon, mutta strategian
toimeenpanon onnistumisen edellytyksistä on perin vähän
tutkimustietoa saatavilla. Tämän vuoksi haastattelimme syksyn
2012 aikana yli 120 yritysjohtajaa 35 suomalaisesta yrityksestä
ja organisaatiosta. Haastattelujen yhteydessä keskustelimme
laajasti strategian toteutukseen liittyvistä haasteista ja
onnistumisista hyödyntäen viitekehyksenä alla kuvattua
strategian toteutusprosessin mallia.
Haastattelut antoivat selkeän käsityksen strategian
toteutusprosessin parhaista käytännöistä, prosessin eri
vaiheiden tärkeydestä, yritysten strategiaprosessiin liittyvistä
kyvykkyyksistä sekä strategiatyön onnistumisen edellytyksistä
ja keskeisistä haasteista. Tämä raportti sisältää keskeiset
johtopäätöksemme sekä strategiatyössä esille nousevat
avainkysymykset vuonna 2013.
Strategian toteutusprosessi
Suomalaisten yritysjohtajien mielestä toimeenpano on tärkeintä
strategiatyössä. Nykyiset kyvykkyydet ovat kuitenkin heikoimmat
kyseisellä alueella. Päänsärkyä aiheuttaa myös talouden epävarmuus,
joka pakottaa hankeportfolion jatkuvaan uudelleenarviointiin ja
tasapainottamiseen.
1. Strategiatyö on muuttunut jatkuvaksi tekemiseksi perinteisen
vuosittaisen strategiaprosessin sijaan. Neljännes yrityksistä onkin
aktiivisesti siirtymässä jatkuvaan strategisten teemojen tarkasteluun
ja työstämiseen. Myös strategiadialogi on lisääntynyt. Konsernitason
strategiakehys muodostuu strategia-aihiosta, jotka saadaan laajaalaisesti koko organisaatiosta.
2. Strategia on tekemistä, ei sanoja. Strategian toimeenpanoa
pidetään tärkeimpänä, mutta kyseisellä alueella suomalaisten
yritysten nykyvalmius on kehnoin. 60 prosenttia haastatelluista pitää
strategian toteuttamista tärkeämpänä kuin itse strategian luomista
– kuitenkin nykyinen kyvykkyys on selkeästi parempi suunnittelussa
kuin toteuttamisessa.
3. Strategiaa toteuttavien hankkeiden priorisointi on ehdottoman
tärkeää, mutta käytännössä erittäin haastavaa. Vastatakseen
liiketoimintaympäristön tavanomaista suurempaan volatiliteettiin
strategisten hankkeiden johtamista pitäisi mukauttaa. Pitkän
aikavälin suunnittelun lisäksi on erityisesti painotettava strategiaa
toteuttavien hankkeiden priorisointia – niitä tulisi johtaa myynti- tai
T&K hankkeiden tapaan selkeällä suppilomallilla ja sitä tukevalla
johtamisjärjestelmällä.
4. Tavoiteasetannan ja seurannan tulisi olla linjassa strategian
kanssa. Mittarit mittaavat vain harvoin strategian onnistumista.
Erityisesti ennakoivat mittarit puuttuvat. Niitä kuitenkin pidetään
erittäin hyödyllisinä strategian toteutumisen todentamisessa.
Strategian onnistumista on totuttu arvioimaan taloudellisten
tulosten perusteella. Jos yritys uskoo strategiaansa ja priorisoituun
hankeportfolioonsa, niin silloin tekemistä ja edistymistä tulisi myös
mitata tarkoituksenmukaisella tavalla.
5. “Ihan sama onko strategia hyvä vai huono, kunhan teet tulosta”.
Kannustinmallien kohdalla strategiatyön onnistumista pidetään
heikoimpana. Strategiaa mittaavat tavoitteet ovat vain harvoin
ylimmän johdon palkitsemisjärjestelmien perusteena. Sen sijaan
kannustimet tavanomaisesti kytketään ylätason taloudellisiin
mittareihin, kuten yllä käy ilmi. Yrityksissä tarvitaan rohkeutta
kytkeä kannustimet strategisiin mittareihin, jotta johtoa palkittaisiin
onnistuneesta strategian toteuttamisesta.
2
3
Strategian tekeminen on
muuttunut jatkuvaksi työksi
perinteisen vuosittaisen strategiaprosessin sijaan
Suomalaiset yritykset osaavat mielestään
strategisen suunnittelun hyvin – yli kaksi
kolmesta haastatellusta piti nykyistä
suunnittelukyvykkyyttään vähintäänkin
hyvänä. Yritykset ovat pitkäjänteisesti
ja systemaattisesti kehittäneet
strategiaprosessejaan, minkä johdosta
strategian suunnittelu näyttääkin
olevan kaikista strategiaprosessin
elementeistä parhaiten hallussa. Siitä
huolimatta usea haastateltava piti
vuosikellopohjaista strategiaprosessia
raskaana ja byrokraattisena, ” Massiivinen
ja konsensushakuinen prosessi”.
Tilanne on kuitenkin muuttumassa.
Haastattelemamme yritykset haluavat
parantaa reagointinopeuttaan
markkinoiden muutoksiin ja toimialojen
nopeutuneeseen sykliin. Näin ollen
perinteinen strateginen vuosikello ei
enää palvele tarkoitustaan. Neljännes
Kolme neljästä piti yrityksensä kykyä reagoida
toimintaympäristönsä odottamattomiin
muutoksiin korkeintaan keskinkertaisena.
4
yrityksistä onkin aktiivisesti siirtymässä
jatkuvaan strategisten teemojen
tarkasteluun ja työstämiseen vuosittaisen
strategiaprosessin sijaan. Yhtäjaksoisella
strategiatyöllä havainnoidaan markkinaympäristöä tosiaikaisesti, jotta strategiaa
pystyttäisiin joustavasti mukauttamaan
ympäristöä vastaavaksi. Tavoitellaan ”winwin kierrettä” tilanteessa, jossa muutos
on pysyvää.
”Yritykseltämme on
puuttunut muodollinen
strategiaprosessi 90-luvun
lopun jälkeen. Visio ja
peruselementit ovat melko
pysyviä, mutta vuosittaisten
suunnitelmien lisäksi syntyy
hetkittäisiä strategisluontoisia
hankkeita.”
- CFO, konepajateollisuus
5
Strategia on tekemistä, ei sanoja
Strategian toimeenpano nähdään selkeästi
tärkeimmäksi strategiaprosessin elementiksi
yritysjohtajien keskuudessa.
Haastattelemamme yritysjohtajat olivat
varsin yksimielisiä strategiaprosessin
tärkeimmästä osa-alueesta; 55% piti
strategian toimeenpanoa merkittävimpänä. Itse strategian suunnittelu
nousi seuraavaksi tärkeimmäksi;
varsinkin ylin johto toi esille suunnittelun
tärkeyden. Huomionarvoista on se, että
strategia-johtajat pitivät suunnittelua
vähemmän tärkeänä verrattuna yrityksen
muuhun ylimpään johtoon. Sen sijaan
he pitivät toimeenpanoa huomattavasti
tärkeämpänä kuin muut vastaajaryhmät.
Ero oli selkeä myös keskijohdon ja
ylimmän johdon välillä; keskijohdosta
6
vain yksi kolmasosa piti strategian
suunnittelua edes melko tärkeänä.
Vaikka vain harva piti strategiaa tukevaa
rakennetta tai seurantaa tärkeimpinä
strategiaprosessissa, on selvää, että
kyseisillä alueilla onnistuminen on
keskeistä strategiatyön menestykselliselle
toimeenpanolle.
Välimatka nykyisten kyvykkyyksien
ja tavoitetilan välillä on suurimpia
strategian toimeenpanossa; vain alle
kolmannes haastatelluista määritteli
yrityksensä toimeenpanokyvykkyyden
hyväksi tai erittäin hyväksi.
Toimeenpanon suurimpana haasteena
pidetään fokuksen ja priorisoinnin
puutteetta. Usein hankeportfolio kasvaa
liian suureksi, ja hankkeet joutuvat
kilpailemaan paikasta auringossa
organisaation kaikilla tasoilla. Lähes
kaikki haastateltavat olivat sitä mieltä,
että nykyistä voimakkaampi strategisten
hankkeiden priorisointi ja projektien
karsinta toisi hyötyä yritykselleen.
Yritykset ovat yksimielisiä siitä, että läpi
organisaation porautuva ymmärrys strategian
sisällöstä ja perusteluista on kriittistä
onnistuneelle toteutukselle. Vain puolet
yrityksistä arvioi vastaavat kyvykkyytensä edes
keskinkertaisiksi. Tarinankertojille on edelleen
kysyntää.
Strategia ei elä kassakaapissa. Jotta se
toteutuu, strategiasta ja sen edistymisestä
on jatkuvasti viestittävä. Useissa
haastatteluissa kävi ilmi huoli siitä,
kuinka aktiivinen toimeenpano saadaan
pidettyä yllä strategian julkistuksen
alkuhuuman jälkeen. Haastatelluista jopa
69 prosenttia oli sitä mieltä, että heidän
yrityksensä nykyisen strategian sisältö
oli enintään kohtalaisesti ymmärretty
organisaatiossaan.
Fokus sekä selkeät perustelut korostuvat
tekijöinä myös onnistuneessa strategiaviestinnässä. Lisäksi tarvitaan kunnon
annos intohimoa ja innostusta, jotta
ihmiset saadaan mukaan strategian
toteutukseen.
aamupalaksi”.
”Johtaminen on viestintää. Strategia pitää
saada arjen tekemiseksi - ei ole erikseen
strategiaviestintää.”
- Viestintäjohtaja, finanssiala
Viestintä ei yksissään riitä, vaan
muutos täytyy saada aikaiseksi paljon
syvemmällä ihmisten mielissä. Erästä
viestintäyrityksen liiketoimintajohtajaa
siteerataksemme, ”kulttuuri syö strategian
7
Strategiaa toteuttavien hankkeiden
priorisointi on ehdottoman tärkeää,
mutta myös todella vaikeaa. Voimakkaan
muutoksen ollessa arkipäivää nykyisessä
liiketoimintaympäristössä hankeportfolion
tulisi olla entistä dynaamisempi
Miten strategiaa sitten toteutetaan?
Haastattelut osoittivat toteutuskanavan
kulkevan tyypillisesti tavoitteiden ja
hankkeiden kautta. Strategiaprosessi
käynnistää hankkeiden portfolion,
jonka koko paisuu usein liian suureksi.
Ei ole harvinaista, että suomalaisessa
yrityksessä strategiahankkeiden
määrä lähentelee sataa. Lähes kaikilla
yrityksillä oli käynnissä yli 50 hanketta.
Toissijaisten hankkeiden jättäminen ulos
hankeportfoliosta nähdäänkin keskeiseksi
haasteeksi. Lähes kaikki yritykset olivat
sitä mieltä, että nykyistä ankarampi
karsinta toisi hyötyä yritykselle.
Korkean volatiliteetin ollessa yritysten
arkipäivää kyvystä reagoida muutoksiin
on tullut kriittinen. Valtaosa yrityksistä
näkee kuitenkin epäsuhdan tavoitetilan
ja nykykyvykkyyden välillä. Vain neljännes
vastaajista pitää yrityksensä kykyä
reagoida odottamattomiin muutoksiin
hyvänä tai erittäin hyvänä.
Nopeisiin markkinamuutoksiin
valmistaudutaan skenaariomallinnuksella
ja vaihtoehtoisilla suunnitelmilla. Nämä
kuitenkin jäävät tyypillisesti makrotasolle
eikä niitä viedä hankkeisiin asti – vain
kolmanneksella haastatelluista yrityksistä
oli käytössään selkeästi määritelty
vaihtoehtoinen B-suunnitelma, vaikka
suurin osa piti sen tarpeellisuutta
itsestäänselvyytenä.
”Ihmettelin miksi näin
hienolla prosessilla sai
aikaan niin huonoja tuloksia.
Kaikki mahdollinen tieto oli
olemassa mutta siitä puuttui
fokus.”
- Toimitusjohtaja,
perusteollisuus
Mitä voisi tehdä eri lailla?
Kun muodostatte hankesalkkua strategian toteuttamiseksi,
määritelkää myös selkeät tavoitteet ja vaihtoehtoiset B-suunnitelmat
hankekohtaisesti. Lisäarvoa tuottamattomien hankkeiden lopettamisen
lailla on tärkeää laatia”positiiviset” suunnitelmat hankkeille, jotka
etenevät suunnitelmaa paremmin – voisiko investointeja niihin lisätä
ja toteutumista nopeuttaa vieläkin enemmän? Selkeän seurantamallin
määrittäminen on avainasemassa, jotta toimintaympäristön muuttuessa
hankeportfoliota voidaan joustavasti ohjata sinne missä arvontuotanto
on suurinta.
Hyviä esimerkkejä löytyy niin tuotekehityshankkeiden kuin
systemaattisen myynnin johtamisen malleista.
8
9
Tavoiteasetannan ja seurannan
tulisi olla linjassa strategian kanssa
Strategian mittaaminen koetaan
hankalaksi. Sitä pidetään myös vähiten
tärkeänä, ja sitä osataan tehdä heikosti.
Moni haastatelluista luetteli pitkän
listan asioita, jotka estävät kunnollista
mittaamista; tietoa ei ole saatavilla tai
siihen ei voi luottaa, mittareilla ei ehditä
reagoida markkinaympäristön muutoksiin,
pehmeille tavoitteille on vaikea
määritellä mittareita, ja niin edelleen.
Mittaamisen laiminlyönti johtaa helposti
heikoille jäille, kuten eräs haastatelluista
johtajista kiteyttää: ”Strategia on lähinnä
sanahelinää arjessa. Ei ole tietoa missä
mennään tai miten on menestytty.”
Strategiapäivitysten yhteydessä yritykset
tarkistavat tavallisesti myös mittaristonsa.
Todellisuudessa tarkistus johtaa
vain harvoin tarkoituksenmukaiseen
mittareiden päivittämiseen. Päivitys
tyypillisesti koskee vain mittareiden
painotuksia. Varsinkin ennustavat
mittarit puuttuvat. Niiden lisäämisestä
koettaisiin merkittävää hyötyä strategian
toteutumisen todentamisessa.
”Helposti tulee marssiväsymystä ja
seurantavaihe jää toteutumatta. Jos tämä
vaihe onnistuisi, se pystyisi pitämään
tekemisen oikeilla poluilla.”
Koska oikeiden mittareiden löytäminen
koetaan haasteelliseksi, päädytään
usein mittaamaan tekemistä
tuloksien sijaan. Sopivien mittareiden
löytäminen on kuitenkin keskeistä.
Lisäksi mittareiden tulisi ulottua
kaikkiin liiketoimintayksiköihin ja
organisaatiotasoihin loogisessa ketjussa.
Hyvä käytäntö on strategian ja yrityksen
suorituskyvyn johtamisen (Enterprise
performance management; EPM) tiivis
yhdistäminen.
Ihan sama onko
strategia hyvä vai
huono, kunhan teet
tulosta.
Strategian toteuttamista on perinteisesti
mitattu omistaja-arvon kehittymisellä.
Tämä voi tapahtua absoluuttisesti,
mutta yhä useammin verrattuna
verrokkiryhmään. Jos yritysjohto
uskoo strategiaansa ja johtaa hankeportfoliotaan systemaattisesti, niin silloin
pitäisi myös tulosten seurata tekemistä.
Tarvitaan myös entistä enemmän
rohkeutta kannustinmallien ja strategian
linkittämiseen.
Enterprise performance management, EPM,
yhdistää strategian tavoitteet budjetteihin,
luo strategiaa tukevat palkitsemisjärjestelmät
ja varmistaa, että tavoitteet omaksutaan koko
organisaatiossa.
Koko joukko yrityksiä on aktiivisesti
puuttumassa epäkohtaan yhdistämällä
strategiaa mittaavia tavoitteita
palkitsemisjärjestelmiinsä.
Tämä oli yleinen viesti keskustellessamme tavoiteasetannasta ja
kannustinjärjestelmistä. Haastateltujen
mukaan strategian toteutuminen on
vain harvoin johdon kannustinmallien
perusteena. Tavallisimmin kannustinmalleihin liitetyt mittarit keskittyvät
yrityksen kasvua ja kannattavuutta
seuraaviin ylätason taloudellisiin
mittareihin strategiaa seuraavien
mittareiden loistaessa poissaolollaan.
- Liiketoimintajohtaja, finanssiala
Johtaako hyvä strategia ja sen
onnistunut toteutus automaattisesti
hyviin taloudellisiin tuloksiin?
10
11
Teknologia jakaa mielipiteitä
Valtaosa johtajista suhtautuu teknologiaan
strategian mahdollistajana. Yritykset näkevät
teknologian pakollisena, ja usein kriittisenäkin
tekijänä, sillä strategisten muutosten
toteuttaminen on usein mahdotonta ilman
oikeanlaista teknologiapohjaa. Teknologia
toimittaa myös muutoksen ajurin virkaa; nopea
kehitys pakottaa muuttumaan.
”Teknologia on suuri
mahdollistaja, varsinkin
kun halutaan saada asioita
aikaiseksi globaalisti.”
- Liiketoimintajohtaja,
perusteollisuus
Teknologia kuitenkin herättää voimakkaita näkemyseroja, ja
turhautuminen teknologiaprojektien hitauteen ja johtamisongelmiin
heijastuu selvästi osassa vastauksia; neljännes haastatelluista suhtautuu
teknologiaan ensisijaisesti pullonkaulana. Teknologiaprojekteista
koetaan saatavan hitaasti tuloksia, ja huonon johtamisen koetaan
rajoittavan strategian toteutuksen nopeutta. Erityisesti vanhat
teknologiat koetaan merkittävinä jarruina, jotka jopa rajoittavat
strategisia valintoja ja saavat henkilöstön suhtautumaan teknologiaan
varsin pessimistisesti.
Useimmat teknologiaan pullonkaulana suhtautuvat yritykset näkevät
kuitenkin teknologian mahdollisuudet, ja valtaosalla on tahtotila
muuttaa teknologia mahdollistajaksi. Teknologian halutaan tukevan
strategian toteutusta ja mahdollistavan myös kokonaan uusia strategisia
suuntia.
”Teknologia on kaventanut näkymää turhankin takia; usein voisi olla
mahdollista tehdä asioita, mutta syytetään teknologiaa siitä, ettei
mitään voida tehdä. Teknologia on henkinen este.”
- Talousjohtaja, finanssiala
Teknologian rooli strategisten muutosten toimeenpanossa
12
13
Avainkysymyksiä
1.Sopiiko perinteinen strateginen vuosikello
enää yrityksellesi – pitäisikö strategisten
teemojen käsittelyn sykliä nopeuttaa?
2.Miten luot organisaatiollesi strategian
toimeenpanon mallin, joka sopii yrityksesi
kulttuuriin ja ottaa huomioon jatkuvan
viestinnän merkityksen?
3.Pitäisikö yrityksesi strategiahankkeiden
portfoliota tiivistää? Pitäisikö hankkeille luoda
selkeämmät tavoitteet ja B-suunnitelmat?
4.Pitäisikö yrityksesi mittaristoa ja
kannustinjärjestelmiä päivittää, jotta ne
todella tukevat ja seuraavat strategian
toteutumista? Jos uskot yrityksesi strategiaan,
niin eikö sen johdonmukainen toteuttaminen
ohjaa myös hyviin taloudellisiin tuloksiin?
14
15
Accenture
Accenture on globaali liikkeenjohdon
konsultoinnin, tietotekniikan ja
ulkoistamisen palveluyritys. Accenture
yhdistää vankan kokemuksen, kattavan
toimialojen ja liiketoiminta-alueiden
osaamisen sekä tutkimustiedon maailman
johtavista yrityksistä. Accenture
työskentelee yhdessä yritysten tai
julkisen sektorin organisaatioiden kanssa
tavoitteenaan auttaa näitä menestymään
pitkäjänteisesti. Accenturen liikevaihto oli
31.8.2012 päättyneenä tilivuotena 27,9
miljardia dollaria. Yrityksen palveluksessa
työskentelee yli 259 000 ammattilaista,
jotka palvelevat asiakkaita 120 maassa.
www.accenture.com
Kirjoittajat kuuluvat Accenturen Management Consulting–yksikköön:
Jani Kelloniemi
Antti Pitkänen
Pohjoismaiden strategia-konsultoinnista
vastaava johtaja
[email protected]
Pohjoismaiden operaatio-konsultoinnista
vastaava johtaja
antti.pitkä[email protected]
Kari Kaario
Meeri Haataja
Pohjoismaiden myynnin ja markkinoinnin
konsultoinnista vastaava johtaja
[email protected]
Copyright © 2013 Accenture
All rights reserved.
Accenture, its Signature, and
High Performance Delivered
are trademarks of Accenture.
Suomen analytiikkapalveluista vastaava
johtava konsultti
[email protected]