Käsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön

TARJA SURAKKA & NINA LAINE
K äsikirja
ammattimaiseen
esimiestyöhön
Taurus Media
Tampere 2013
© Tarja Surakka & Nina Laine, 2013
Taurus Media
www.taurus.fi
2. painos
isbn 978-952-92-8976-9 (sid.)
isbn 978-952-93-0873-6 (pdf)
Uniprint, Tallinna 2013
Sisällys
OSA I: ESIMIESTYÖN TIETOPOHJA
12
1 Mitä esimiehen tulee ymmärtää esimiestehtävästä?
13
14
18
21
25
27
28
34
39
42
46
49
52
55
58
58
62
65
69
73
75
75
77
79
81
90
95
97
Esimiestyön tehtäväkentt ä
Esimiestyö vaihdantasuhteena
Lait asett avat vaatimuksia esimiestyölle
Tiivistelmä
2 Mitä esimiehen tulee tietää ihmisistä?
Haluamme mielekkyytt ä työhön
Motivaatio saa meidät toimimaan
Käsittelemme tietoa samalla mekanismilla
Opimme eri tavoin
Ikääntyessä vahvuutemme muutt uvat
Työntekijät eri puolilta maailmaa
Persoonallisuutemme muovautuu läpi elämän
Tiivistelmä
3 Mitä esimiehen tulee ymmärtää ryhmän toiminnasta?
Ryhmässä piilee mahdollisuuksia ja uhkia
Ryhmädynamiikka syntyy vuorovaikutuksessa
Ryhmä kuohuu ja kehitt yy
Roolit otetaan ja annetaan
Tiivistelmä
4 Mitä esimiehen tulee tietää organisaatioista?
Mikä organisaatio on?
Ansaintalogiikka kertoo mistä raha tulee
Organisaatiorakenne ohjaa työnjakoa
Esimiehenä erilaisissa organisaatioissa
Organisaatiokultt uuri vaikutt aa näkyvästi ja näkymättömästi
Tiivistelmä
OSA 2: JOHTAJUUDEN RAKENTAMINEN
5 Oman johtajuuden rakentaminen
Esimies on itse itsensä työväline
Minän eri puolet
Itsensä johtaminen
Voiko stressiä tai aikaa hallita?
Arvosta aikaasi
Tiivistelmä ja itsearvio
6 Tulevaisuuden rakentaminen
Esimiestyö on ajattelua
Suunnittelun välineet: vuosikello, strategia ja tuloskortt i
Asiakkaisiin liitt yvä suunnittelu
Prosessien suunnittelu
Henkilöstösuunnittelu
98
98
102
104
109
111
113
117
117
120
124
126
130
5
Talouden suunnittelu
Tiivistelmä
OSA 3: PÄIVITTÄISJOHTAMINEN KÄYTÄNNÖSSÄ
7 Esimiestyö on vaikutt amista
Esimerkillä vaikutt aminen
Puheella ja sanattomalla viestinnällä vaikutt aminen
Suunnittelulla lisää vaikutt avuutt a
8 Valmentava johtamisote
Kysymisen taito
Kuunteleminen on tärkein viestintätaito
Palautteen antaminen autt aa oppimaan
9 Perehdytt äminen ohjaa ja sitoutt aa
Esimiehen vastuu
Perehdytysmateriaalit
Perehdytt ämisen vaiheet
10 Kehityskeskustelu viritt ää tulevaan
Kehityskeskusteluun valmistautuminen
Ei vain yksi, vaan useita keskusteluja
Milloin puhutaan palkasta?
Ryhmän kehityskeskustelu
Esimerkkejä ryhmäkehityskeskustelujen teemoista
11 Palaverit ovat yhteistyötä
Tehoa valmistautumisella
Aktivoivan asialistan muotoilu
Osallistujien aktivointi
Koollekutsujan ja puheenohjaajan tehtävät
12 Ongelmatilanteet työyhteisössä
Missä ongelma on?
Mihin ongelma liitt yy?
Epäasiallinen käytt äytyminen ja työpaikkakiusaaminen
Mikä on työyhteisökonfl ikti?
Konfl iktin ratkaiseminen
Varhainen tuki ja puheeksiott aminen
Painavat puutt umisen keinot ja irtisanominen
13 Etäjohtaminen ja seuranta edellytt ävät läsnäoloa
Etäjohtaminen vaatii viestintää
Viestintä etäjohtamisen haasteena
Luo läsnäolon tuntua
Virtuaalipalaverit käytännössä
Seuranta autt aa ennakoimaan
14 Ammatt imainen esimiestyö
Lähteet ja kirjallisuus
Liite 1: Perehdytt ämisen tarkistuslistan malli
Liite 2: Kehityskeskustelulomakkeen malli
Liite 3: Henkilöstön kehitt ämisen menetelmiä
Hakemisto
6
133
138
139
140
141
142
144
146
147
149
150
152
153
154
154
158
159
160
163
164
165
168
169
170
173
176
178
178
180
182
183
185
188
191
194
194
196
197
198
200
203
206
210
211
212
213
Kiitokset ja esipuhe
Olemme suuren kiitoksen velkaa monille lahjakkaille ja viisaille ihmisille, jotka ovat ystävällisesti auttaneet meitä kirjan
kirjoittamisessa.
Ensinnäkin haluamme kiittää dosentt i Reijo Bymania Helsingin yliopistosta hänen arvokkaasta avustaan psykologiaa ja
oppimista koskevien lukujen kirjoittamisessa. Reijon kommentit ja kirjallisuusvinkit ovat olleet korvaamaton apu.
Toiseksi haluamme lämpimästi kiitt ää professori MarjaLiisa Mankaa Tampereen yliopistosta. Marja-Liisa luki ja kommentoi kappaleen Oman johtajuuden rakentaminen. Hänen
asiantunteva palautteensa auttoi löytämään uusia ja raikkaita
näkökulmia työhyvinvointiin.
Kiitämme myös henkilöstöjohtaja Eeva Malmia ja esimiestyön lehtori Mari Takkoa. Heidän paneutumisensa kirjan kokonaisuuteen oli suureksi avuksi. Kokeneina esimiestyön kehittäjinä he toivat kirjaan arvokkaita ja käytännönläheisiä huomioita.
Lisäksi olemme iloisia ja otett uja palautteesta ja pyyteettömästä avusta, joita olemme saaneet Maria Bymanilta, Risto
Havuselta, Eija Ihanaiselta, Tommi Kivilehdolta, Riitta Saarikoskelta, Olavi Toivolalta, Anneli Valpolalta ja lukuisilta muilta
ystävällisiltä sieluilta.
Esipuheen osalta olemme sitä mieltä, että kun on kirjoittanut kirjan, puhukoon se puolestaan. Muutaman huomion kuitenkin teemme saattaaksemme lukijaa matkalle.
Kirjassa työsuhteen elinkaari alkaa perehdyttämisestä. Toki
rekrytointikin on esimiestyötä, mutta rajasimme aiheet niin,
että ne ovat olennaisia kaikkien esimiesten työssä. Osa lähiesimiehistä ei tee rekrytointia, joten jätimme aiheen pois pitääksemme sivumäärän kurissa.
7
Kirjassa esiintyvät haastattelukatkelmat ovat osin kirjaa varten tehtyjä, osin toisen kirjoittajan väitöskirjan haastattelumateriaalia. Kaikkien haastateltujen nimet on muutett u ja tunnistetiedot poistett u anonyymiuden turvaamiseksi.
Oli valtaisa haaste kirjoittaa käsikirja niin laajasta aiheesta
kuin esimiestyö. Vaikeinta oli käsitellä monimutkaisia asioita
lyhyesti ja ymmärrettävästi. Monien lähteiden kohdalla pohdimme, kannattaako niitä ottaa mukaan. Esimerkiksi Belbinin,
Hofsteden, Joharin ja monen muun ikä mietitytt i, mutta päädyimme siihen, että klassikot on tunnettava. Pyrimme soveltamaan vanhoja teorioita tämän päivän työelämän tilanteisiin.
Hakusanaluettelo on olennainen osa kirjaa. Sen avulla esimies löytää nopeasti juuri sillä hetkellä tarvitsemansa tiedon.
Toivomme, että Käsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön todella
kuluu esimiesten käytössä. Olkoon sen paikka työpöydän kulmalla, kirjahyllyssä, yöpöydällä tai laukussa. Parhaiten kirja
palvelee silloin, kun se on käsillä.
Tampereella 17.4.2011
Tarja Surakka ja Nina Laine
8
Johdanto ja kirjan rakenne
Tämä kirja on syntynyt vilpittömästä halusta parantaa esimiestyön laatua Suomessa. Esimiestyö on ammatt i, siihen täytyy
oppia ja kasvaa.
Esimiehenä ja johtajana toimiminen on erikoinen ammatt i.
Usein virheellisesti oletetaan, ett ä hyvä oman alan asiantuntijuus riittää esimiestehtävässä toimimiseen. On tärkeää oivaltaa,
että sisällön osaaminen ja johtamisosaaminen ovat kaksi eri
asiaa. Jos oma koulutus on keskitt ynyt sisältöosaamiseen, on
esimieheksi ja johtajaksi kouluttauduttava työn ohella. Usein
tämä tapahtuu vasta esimiestehtävässä toimitt aessa.
Suomessa arvostetaan koulutusta ja on itsestään selvää, että
jokaisen ammatt ilaisen on osattava oma alansa. Lääkärin on
tunnettava lääketiedettä, hitsarin osattava hitsata ja insinöörin
laskea. Kuitenkin esimiestehtävään voidaan nimittää ihminen,
joka ei ole opiskellut päivääkään johtamista. Miksi on näin?
Mitä jos maallikolle lyötäisiin kirurgin veitsi käteen ja toivotettaisiin onnea ensimmäisiin viiltoihin?
Vasta-argumentt ina voidaan esitt ää, ett ä esimiestyötä voi
oppia työntekijän roolissa tarkastelemalla oman esimiehen
ja muiden organisaation esimiesten toimintaa. Varmasti me
kaikki olemme oppineet esimiestyöstä monia asioita muita
seuraamalla. Toisaalta autokoulun käymistä pidetään tärkeänä,
vaikka kaikki ovat voineet oppia myös ajamisen taitoa pelkääjän paikalta seuraamalla.
Esimiestyö on paljon vaativampaa kuin autolla ajaminen.
Se on tehtävä, jossa vaikutetaan suoraan työntekijöiden hyvinvointiin ja koko organisaation toimintaan ja tehokkuuteen.
Onnistunut esimiestyö on organisaation menestykselle välttämätöntä. Työn tekevät ihmiset, ja heitä johtamaan tarvitaan esimies, joka osaa toimia esimiehenä.
9
Mitä
esimiehen
pitää osata?
Tämän kirjan keskeisimpiä tavoitteita on ollut luoda esimiestyölle uusi malli, joka pohjaa teoriaan ja tutkimukseen, mutta
on samalla konkreett inen ja käytännönläheinen. Kirjaan on
tiivistett y se osaaminen, joka esimiestehtävässä menestymiseen tarvitaan. Sen pohjalta voidaan jalostaa osaamiskriteerit
hyvälle esimiestyölle.
Esimiestyön tietopohjainen perusta eli
Osa I: Esimiestehtävä, ihminen, ryhmä ja organisaatio
1. Esimies ymmärtää esimiestehtävän tarkoituksen, mitä
lisäarvoa sillä haetaan ja miten lainsäädäntö ja muut reunaehdot vaikuttavat esimiestyöhön.
2. Esimies ymmärtää ihmisten samankaltaisuutt a ja erilaisuutt a, ja osaa ott aa ne huomioon johtamisessaan. Hän
osaa ruokkia motivaatiota ja edesauttaa oppimista.
3. Esimies ymmärtää, miten ryhmä toimii, millaisia rooleja
ryhmässä tarvitaan, millaisia kehitysvaiheita ryhmässä
on ja tietää, miten voi itse vaikuttaa niihin.
4. Esimies ymmärtää organisaation toimintaa, tuntee erilaisia organisaatiorakenteita ja tapoja ansaita, tiedostaa
organisaatiokulttuurin eri tasot ja osaa huomioida ne omassa johtamisessaan.
Kun yllä kuvatut perustiedot ja -taidot ovat kunnossa, voidaan
niiden päälle rakentaa vaativampia taitoja.
Osa II: Oman johtajuuden ja tulevaisuuden rakentaminen
1. Esimies osaa rakentaa omaa johtajuuttaan. Hän osaa
käyttää omaa minäänsä työvälineenä ja pitää omasta työhyvinvoinnistaan huolta, jott a hän jaksaa johtaa.
2. Esimies osaa rakentaa tulevaisuutta, mikä tarkoittaa esimiestehtävään kuuluvaa vaativaa ajattelu- ja suunnittelutyötä. Esi mies osaa asett aa tavoitteet, tulkita strategiaa
10
ryhmänsä kanssa ja hyödyntää vuosikelloa ja muita organisaatiokohtaisia työkaluja omassa johtamistyössään.
Esimiehen osaaminen kulminoituu arjen jokapäiväisissä johtamistilanteissa, jotka on koott u kirjan viimeiseen osaan.
Osa III: Päivittäisjohtaminen
1. Esimies osaa toimia ja vaikutt aa päivittäisjohtamisen vaihtuvissa tilanteissa. Hän osaa perehdyttää, valmentaa, pitää
palaverit ja kehityskeskustelut, puutt ua rakentavasti työyhteisön ongelmiin ja ratkoa niitä sekä toimia etäjohtajana.
Yllä on kuvatt u kirjan sisältö osaamistavoitteiden kautta. Kirjan
rakennetta havainnollistetaan myös kuvalla 1.
Kuva 1. Kirjan rakenne: Tietopohjainen perusta
ja sen varaan rakentuvat taidot.
11
OSA I:
ESIMIESTYÖN
TIETOPOHJA
12
1
Mitä esimiehen tulee ymmärtää
esimiestehtävästä?
Ilman esimiestä organisaatio ei toimi. Esimies on keskushenkilö, joka saa yhteistyön toimimaan, tiedon kulkemaan ja työntekijät tekemään oikeita asioita. Esimiestyö on erilaista riippuen
organisaation toimialasta, kulttuurista ja johdettavista. Toisaalta
esimiestyöllä on organisaatiosta riippumattomia säännönmukaisuuksia. Tässä luvussa kerrotaan, mistä esimiestyössä on
kysymys.
Esimiestä tarvitaan varmistamaan, että ryhmän jäsenet toteuttavat organisaation toiminta-ajatusta ja työskentelevät saumattomasti saavuttaakseen asetetut tavoitteet. Hyvällä esimiestyöllä saadaan hyödynnett yä työntekijöiden, organisaation ja
sidosryhmien resurssit parhaalla mahdollisella tavalla. Esimiestä tarvitaan työntekijöiden työn ja resurssien yhteensovittamiseen. Samalla häntä tarvitaan yksilöiden toimintavalmiudesta
huolehtimiseen.
Esimies synnyttää lisäarvoa luomalla olosuhteet, joissa työntekijöiden voimavaroja voidaan kasvattaa ja työskentely sujuu.
Tämä tarkoittaa olosuhteita, joissa työntekijä kokee tekevänsä
merkityksellistä työtä, osaavansa työnsä ja olevansa siihen motivoitunut. Näin luodaan pohjaa sille, että ihminen jaksaa ja viihtyy työssään pitkään.
Esimies tuo lisäarvoa vaikuttamalla myönteisesti organisaatiokultt uuriin ja ilmapiiriin. Vaikka organisaatiokultt uuri muuttuu hitaasti, vaikuttaa esimies vahvasti – joko säilyttämällä tai
muuttamalla – oman ryhmänsä toimintakulttuuriin ja sitä
kautta koko organisaation toimintaan.
13
Esimiestyön tehtäväkenttä
Ajatteleva
suunnan
selkeyttäjä
Vastuullinen
yhteistyökumppani
Työntekijän, esimiehen ja johtajan roolit ovat organisaation
sisäisiä sopimuksia. Johtajan vastuissa korostuu suunnannäyttäminen ja strategisten päätösten tekeminen. Esimiehen tehtävänä puolestaan on ohjata toimintaa strategian suuntaisesti,
huolehtia resurssien riittävyydestä ja oikeasta kohdentamisesta
sekä työntekijöiden työhyvinvoinnista. Työntekijän velvollisuutena on tehdä huolella hänelle osoitetut tehtävät. Lisäksi
häneltä odotetaan oma-aloitteisuutta sekä oman osaamisen ja
työyhteisön kehittämistä.
Esimiehen tehtävä on aina johtaa alaistensa työntekoa. Esimies on vastuussa johdettaviensa työn tuloksesta ja ryhmänsä
työn kokonaisuudesta suhteessa koko organisaation päämääriin ja ryhmän tavoitteisiin. Samalla hänellä on valta päätt ää
asioista alaistensa puolesta ja heidän kanssaan.
Työn johtamiseen liitt yy kiinteästi organisaation päämäärien
ja strategioiden tulkitseminen oman ryhmän tehtävän kannalta.
Varsinkin suuren organisaation strategia on mahdotonta kirjata niin, että se konkreett isesti ohjaisi kaikkien työntekijöiden
tekemistä. Näin ollen esimiehen vastuulle jää strategian tulkitseminen konkreett isiksi tavoitteiksi ja toimenpiteiksi yhdessä
alaistensa kanssa sekä työn jäsentäminen ja organisoiminen.
Esimiehen on suunniteltava ryhmänsä toimintaa niin vuositasolla, kuukausitasolla, viikkotasolla kuin päivätasolla. Jokaisen esimiehen tehtäviin kuuluu myös ryhmän, sen jäsenten ja
oman työn seuranta ja arviointi.
Esimiehen työskentelykenttä on laaja, ja iso osa esimiestyöstä
on vuorovaikutusta. Ei riitä, että esimies saa oman ryhmänsä
työskentelyn toimimaan. Hänen on myös tehtävä yhteistyötä
oman esimiehensä, kollegojen ja yhteistyökumppaneiden kanssa.
Esimiehen on osattava kohdentaa toimintaansa oikein seuraavilla tasoilla:
1. Oman itsensä johtaminen
14
yhteistyöstä. Kun pienillä toimijoilla on tarve yhdistää eri alojen osaamisensa, lopputuloksena on usein verkostorakenne.
Verkosto-organisaatiossa jokainen verkoston jäsen keskitt yy
omaan perustehtäväänsä ja säilyttää oman itsemääräämisoikeutensa, mutta voi hyötyä yhteistyöstä saamalla joustavasti käyttöön muiden osaamista. Esimerkiksi pienet eri alojen konsultt ifi rmat voivat muodostaa verkoston, jossa osaamiset täydentävät
toisiaan. Verkostot ovat yleisiä monilla aloilla, joissa asiantuntijuus on ulkoistett u.
Kuva 18. Verkostorakenne eri kumppaneiden kesken.
Organisaatiokulttuuri vaikuttaa
näkyvästi ja näkymättömästi
Organisaatiokulttuuri näkyy tavoissa, joilla työyhteisön jäsenet
käyttäytyvät toisiaan ja ulkopuolisia kohtaan. Organisaatiokulttuuri edustaa työyhteisön jäsenten yhteistä tulkintaa ja tapaa
hahmottaa oma organisaationsa. Se ohjaa heitä toimimaan
tavoilla, jotka ovat organisaatiossa hyväksytt yjä.
90
Opimme organisaatiokulttuurin mukaisen ajattelun, asenteet
ja käyttäytymisen muilta työyhteisön jäseniltä. Uusi työntekijä
omaksuu nopeasti organisaatiossa jo työskentelevien ihmisten
tavat toimia. Esimerkiksi jos työyhteisössä on ollut tapana, että
uusi työntekijä tarjoaa tulokahvilla pullaa, muut vihjaisevat
tulokkaalle tavasta, ellei hän itse huomaa tuoda tarjottavaa.
Esimiehen tehtävänä on vaikuttaa oman ryhmänsä kultt uuriin ja varmistaa, että se kehitt yy koko organisaation tavoitetta
tukevaksi. Professori Edgar Schein on tutkinut organisaatiokultt uurin erilaisia näkyviä ja näkymättömiä tasoja, joista kerrotaan seuraavaksi.
Helpoimmin havaittava organisaatiokultt uurin ilmentymä Näkyvä taso
on sen näkyvä taso. Havaittavat organisaatiorakenteet, toimintatavat ja prosessit ovat näkyvää organisaatiokultt uurin tasoa.
Kultt uuri näkyy konkreett isesti myös logoissa, käytt äytymisessä ja puhetavoissa.
Organisaatiokulttuuri voi olla muodollinen ja virallinen,
mikä näkyy esimerkiksi tarkkana sääntöjen noudattamisena ja
asiakkaiden teitittelynä. Vallankäytön keskitt yminen tietyille
henkilöille kertoo autoritäärisestä kultt uurista.
Muodollisuuden aste voi näkyä myös pukeutumisessa. Muodollisessa organisaatiossa pukeutumiskoodi on puku tai jakkupuku. Rennommassa työympäristössä sopiva asu voi olla farkut
ja terveyssandaalit, jolloin korkokenkiä voidaan pitää epäsopivina jalkineina työpaikalla.
Strategia, pelisäännöt ja arvot ovat esimerkkejä organisaa- Ilmaistut
tion ilmaistuista arvoista. Strategia kertoo, mikä on organisaa- arvot
tion pitkän tähtäimen tavoite ja millä keinoin siihen päästään.
Pelisäännöt ovat yhdessä sovitt uja tapoja toimia, joiden tarkoituksena on saada yhteistyö sujumaan hyvin. Arvot puolestaan
kertovat, mitä organisaatiossa pidetään tärkeänä ja miten asiota
tulee tehdä. Eräs haastattelemamme esimies kuvasi, miten
arvot auttoivat vaikeassa tilanteessa:
No kerran jouduin tekeen kalliin ratkasun ja mä mietin sitä
pitkään, mut tein sen ja sit pomo soitt i pääkonttorilta Ame-
91
rikasta ja siis vaati selitystä et mitä oon menny tekeen. No
mä sit perustelin, et se oli yrityksen arvon mukasta niin kun
oliki ja sit mun pomo ymmärsi sen et vaik tuli kustannuksii
ni arvo on kuiteskin arvo et siitä saa tukee.
Arvot on useimmissa organisaatioissa määritelty, ja uudet työntekijät opastetaan käyttäytymään niiden mukaisesti. Yleisten
arvojen lisäksi johtamisen arvot ja hyvän esimistyön kriteerit kannattaa määritellä. Kun organisaatio on linjannut oman
johtamismallinsa ja määritellyt, mitä esimiehiltä ja johtajilta
odotetaan, heillä on hyvät mahdollisuudet toimia odotusten
mukaisesti. Selkeästi ilmaistut hyvän esimiestyön kriteerit toimivat esimiestyön punaisena lankana, kun esimiehet tekevät
ratkaisuja arjen työssä.
Vaikka arvot olisi selkeästi määritelty, usein uusi työntekijä
huomaa, että jokin perehdytyskoulutuksessa opetett u asia ei
toimikaan niin kuin piti. Organisaation arvona voi esimerkiksi
olla asiakkaan etu, mutta silti asiakkaista puhutaan pahaa kahvihuoneessa. Kun uusi työntekijä miett ii, miten panettelu ajaa
asiakkaan etua, hän törmää organisaation piileviin odotuksiin.
Näkymätön
Edellisen esimerkin pulmaan kannattaa hakea vastausta entaso nemmin ryhmän historiasta kuin perehdytysoppaasta. Mahdollisesti ryhmässä on aiemmin koett u, että jotkut asiakkaat ovat
turhilla valituksilla yrittäneet saada lisähyötyjä. Tätä kokemusta
on yleistett y niin, että kaikkia asiakkaita on alett u kutsua vedättäjiksi.
Kaikissa jonkin aikaa toimineissa organisaatioissa on opittuja uskomuksia siitä, miten siellä kannattaa toimia. Tähän liittyy tausta-ajatus, että näin toimimalla yritys menestyy tai että
näin tekemällä ryhmä selviää parhaiten töistään. Jotta voimme
ymmärtää organisaatiokultt uurin näkymätöntä tasoa, on tutustuttava organisaation historiaan. Organisaatiokultt uurin näkymätöntä tasoa voidaan kutsua myös piileviksi odotuksiksi.
Normit, rooliodotukset tai tabut ovat esimerkkejä organisaatiokultt uurin näkymättömästä tasosta. Ne ohjaavat voimakkaasti toimintaamme. Normit ovat ääneenlausumattomia sään92
töjä siitä, miten organisaatiossa tulee toimia. Organisaatiossa
voi esimerkiksi olla normi, että työpäivän aikana ei mielellään poistuta työpaikalta, vaikka se ruokatunnin aikana olisikin virallisesti sallitt ua.
Rooliodotukset ovat asioita, joita odotamme toisilta ihmisiltä heidän tehtävänsä ja sosiaalisen asemansa perusteella. Esimerkiksi työpaikan nuorimman voidaan odottaa toimivan kahvinkeittäjänä. Tabut ovat asioita, jotka tiedämme, mutta joista
emme puhu. Esimerkiksi yrittäjän alkoholiongelma voi olla
asia, joka tiedetään, mutta siihen ei puututa eikä siitä puhuta.
Organisaatiokulttuurin näkymätön osa vaikuttaa eniten päivittäiseen käyttäytymiseemme työyhteisössä. Siitä johtuu, että
uudet perehdytysvaiheessa olevat työntekijät voivat joskus olla
ihmeissään virallisten ohjeiden ja todellisten käytäntöjen ristiriidoista. Kun työntekijä miett ii, miksi arvot ja pelisäännöt ovat
toisinaan kaukana todellisuudesta, toimintaa saattaa paremmin
selittää ryhmän piilevät odotukset kuin kahvihuoneen seinällä
olevat arvot.
Organisaation sisälle voi muodostua myös omia alakultt uureja, joilla tiett y ryhmä erottautuu koko organisaation kultt uurista. Ryhmän kultt uurissa voi vastaavasti olla eri tasoja.
Ryhmäkultt uurin näkyvää tasoa kuvaa erään myyntitii min
tapa kannustaa jäseniään omalla kannustushuudolla aina
hyvin menneen kaupan jälkeen. Ryhmän itse tekemät pelisäännöt ovat organisaatiokulttuurin ilmaistuja arvoja. Organisaatiokulttuurin näkymätöntä osaa edustaa se, että ryhmän
aikaisemman jäsenen mielipiteet vaikuttavat yhä. Perusteluna toiminnalle voidaan sanoa: ”Pertt ikin olisi tehnyt näin!”
Organisaatiokultt uuri on suhteellisen pysyvä tila ja sen muuttaminen on hidasta. Jos organisaation kultt uuria halutaan muuttaa, kannattaa huomioida sen näkymätön taso ja keskustella
työntekijöiden toimintaa ohjaavista käsityksistä ja uskomuksista. Toisaalta kaikki muutokset muuttavat organisaatiota jollain
93
Esimerkki
Esimerkki
yrityskulttuurista
Tarinat
kertovat
kulttuurista
tasolla. Jos organisaatioon tulee esimerkiksi uusi johtaja, voi hänen mukanaan tuomansa uusi johtamistapa muuttaa organisaatiokultt uuria. Myös muutokset toimintaympäristössä, organisaatiorakenteessa tai henkilöstössä voivat sysätä organisaation
muutokseen, joka näkyy myös kultt uurin tasolla.
Organisaatiokultt uuri voi vaikuttaa monin tavoin, ja vaikutukset ovat aina tilannesidonnaisia. Parhaimmillaan kultt uuri
tukee liiketoimintaa tai voidaan muuttaa vähitellen sitä tukemaan, kuten seuraava esimerkki osoittaa:
Googlen johtajana tunnetuksi tullut Eric Schmidt muistaa,
kuinka hän aikanaan Novellilla aloittaessaan kiinnitti huomiota
ilmiöön, jonka hän myöhemmin nimesi Novellin nyökkäykseksi.
Tällä Schmidt tarkoitt i yrityksessä aikasemmin vallinnutt a
pelon ilmapiiriä, joka esti ihmisiä tekemästä aloitteita tai ottamasta kantaa asioihin. Aikaisemmin työntekijät eivät olleet
uskaltaneet ehdottaa uusia tuoteideoita, koska esimiehillä oli
ollut tapana ampua ideat alas. Vähitellen Novellille oli kehitynyt kultt uuri, jossa henkilökunnan oli turvallisinta vain nyökätä poissaolevan näköisenä, vaikka olisi ollut asioista aivan
päinvastaista mieltä.
Schmidtin johdolla Novellilla käynnistett iin yrityskultt uurin muutos, jonka myötä osallistava johtaminen ja tiedon jakaminen tulivat osaksi arkipäivää. Silti Schmidt törmäsi Novellin
nyökkäykseen toisinaan vielä vuosien jälkeen, sillä organisaatiokultt uurit muutt uvat hitaasti. Schmidtin mukaan yrityskultt uuriin liitt yvän ongelmat ovat kuin syöpä – oireet tulevat
takaisin, vaikka kaiken piti olla jo kunnossa. Siksi on oltava
valmis työskentelemään samojen asioiden kanssa yhä uudelleen. (Fryer 2001.)
Voimme havainnoida organisaation kultt uuria kuuntelemalla, millaisia tarinoita ihmiset kertovat toisilleen. Sankaritarinat
ilmaisevat, millaista käyttäytymistä yhteisö arvostaa ja millaisista teoista palkitaan.
Tarinat voivat olla myös kielteisiä ja opettaa, mitä ei kannata
tehdä, jos haluaa säilyttää paikkansa yhteisössä. Antisankaritarinat kertovat, miten joku teki väärin ja joutui sen seurauksena
94
hankalaan asemaan tai pois organisaatiosta. Tarinoiden vaikutus organisaatioissa on yllättävän pitkäkestoinen: sama tarina
voi kiertää organisaatiossa vuodesta toiseen.
Tarinoilla voimme ilmaista organisaation arvoja. Kun johtaja ojentaa kunniakirjan ja palkinnon työntekijälle, joka on
toiminut ansiokkaasti työturvallisuuden hyväksi, korostetaan
arvoa: ”Neuvokas Heidi huomasi kaasuvuodon ajoissa, ja näin
säästytt iin isolta onnettomuudelta.” Näin voidaan organisaatiokultt uurin havaitt avalla tasolla korostaa, miten työyhteisössä kannattaa toimia.
Organisaatioissa kiertää myös monia epävirallisia tarinoita
ja neuvoja, jotka ovat ilmentymiä näkymättömästä organisaatiokultt uurista ja voivat olla ilmaistujen arvojen vastaisia. Esimerkiksi työntekijä voi kahdenkesken kertoa kollegalleen: ”Meidän pomo ei muuten kestä kritiikkiä. Neuvon ihan vain meidän
kesken, pidä suusi kiinni, jos haluat pitää työpaikkasi.”
Kun haluamme vaikuttaa organisaatiokultt uurin piileviin
osiin, pitää käytäväkeskustelujen puolijulkiset asiat saada avoimeen keskusteluun sinne, minne ne kuuluvat eli työyhteisön
yhteisiin palavereihin. Voimme vaikuttaa asioihin ja asenteisiin,
jos avaamme ne keskustelulle. Siksi esimiehen kannattaa olla
läsnä johdettaviensa arjessa ja pitää tietoisesti korvansa auki.
Kun kohtaamme kritiikin tai haitallisen asenteen ja olemme
valmiita keskusteluun, työyhteisö voi oppia ja samalla muokata
omaa kultt uuriaan.
Tiivistelmä
Organisaatio on ihmisistä muodostuva yhteisö, joka on olemassa tiett yä tarkoitusta varten. Organisaatioissa on määritellyt esimies-alaissuhteet, joiden kautta kokonaisuutta johdetaan.
Koska organisaatio on olemassa tietyn päämäärän saavuttamista
varten, sillä on oikeus irtisanoa jäseniään.
Organisaatioilla on erilaisia rakenteita, joiden tarkoitus on
koordinoida työnjakoa ja palvella organisaation tavoitteen saa95
vuttamista. Jokaisessa organisaatiossa on oma tapa ansaita eli ansaintalogiikka. Se kertoo, miten yritys tekee tulosta tai miten
julkishallinnon organisaatio rahoittaa toimintansa.
Organisaation kultt uuri näkyy organisaation jäsenten käyttäytymisessä. Organisaatiokulttuurilla on sekä näkyviä että piileviä ilmenemismuotoja. Esimerkiksi yrityksen logo ja tapa teititellä asiakkaita ovat yrityskultt uurin näkyvää tasoa. Kun työntekijän haalarissa komeilee yrityksen nimi, kerrotaan näkyvästi,
minkä fi rman nimissä toimitaan.
Strategiat, arvot ja pelisäännöt kertovat, mitä ja miten halutaan saavuttaa. Ne kuvaavat organisaation tahtotilaa: tällaisiksi
haluamme tulla. Organisaatiokultt uurin näkymätön puoli on
ikään kuin arkisen kanssakäymisen pinnan alla. Normit ja uskomukset ovat piilevää organisaatiokultt uuria, mutta ne vaikuttavat vahvasti käyttäytymiseemme.
Arvioi omaa organisaatiotasi seuraavien kysymysten avulla:
1. Millainen mielikuva (kone, aivot, biologinen organismi,
kulttuuri, poliittinen järjestelmä) sopisi omaan organisaatioosi?
2. Mikä on organisaatiosi päämäärä?
3. Millainen ansaintalogiikka organisaatiossasi on?
4. Mikä organisaatiorakenne kuvaa organisaatioitasi parhaiten?
5. Minkä verran alaisia esimiehillä on?
6. Kuinka moniportaisia esimies-alaissuhteiden hierarkkiaketjut ovat?
7. Mieti kolme asiaa, jotka ovat ilmentymiä oman organisaatiosi näkyvästä organisaatiokultt uurista?
8. Mitkä ovat organisaationne arvot, ja toimitaanko arjessa niiden mukaan?
9. Millaisissa asioissa organisaationne näkymätön kulttuuri
tulee ilmi?
10. Mihin suuntaan haluaisit esimiehenä kehittää sekä koko
organisaation että oman ryhmäsi kultt uuria?
96
12 Ongelmatilanteet työyhteisössä
Kaikkialla, missä ihmiset tekevät yhteistyötä, on myös ristiriitoja. Työpaikalla on lupa esittää erilaisia mielipiteitä ja perustella
omaa kantaansa. Olennaista on, miten ristiriitatilanteissa neuvotellaan ja toimitaan yhteisen ratkaisun löytämiseksi. Toimivan työyhteisön juju ei ole riitojen välttäminen, vaan taito tiedostaa ongelmat ja riidellä rakentavasti. Siksi erimielisyyksiä ei
pidä pelätä, vaan hyväksyä ne osana yhteistä toimintaa.
Työyhteisön ristiriitatilanteet muutt uvat ongelmiksi, kun ne
alkavat haitata työn tekemistä. Esimiehen tehtävänä on ongelmiin puutt uminen ja niiden ratkominen yhdessä työyhteisön
kanssa. Tässä kappaleessa käydään askel askeleelta läpi, miten
esimies voi toimia rakentavasti hankalissa tilanteissa.
Missä ongelma on?
Kun työyhteisössä on jotakin vialla, on esimiehen ensimmäinen
tehtävä paikantaa ongelmakohta. Onko kyse yhden työntekijän
aiheuttamasta ongelmasta vai onko ristiriita kahden työntekijän välillä? Onko tilanteessa osallisena pieni ryhmä vai koskettaako asia koko työyhteisöä?
Ongelma selvitetään aina asianomaisten kanssa. Koko työyhteisön on turha yhdessä ruotia asiaa, jonka tiedetään liitt yvän vain yhden ihmisen käytökseen. Ja sama toisin päin, yksittäistä ihmistä ei pidä syyllistää asiasta, joka liitt yy työyhteisön
rakenteiden toimimattomuuteen.
Jos ongelma on selvästi yhden ihmisen käyttäytymisestä johtuva – esimerkiksi Kalle sotkee jatkuvalla myöhästelyllään muiden aikataulut – ratkaisuun tarvitaan kahdenkeskinen esimiesalaispalaveri. Siinä esimies antaa palautett a ja sopii yhdessä
työntekijän kanssa, miten tämän toiminnan on jatkossa muu178
tuttava. Tarkemmat ohjeet vaikeiden asioiden käsittelyyn voit
katsoa kohdasta Puheeksiottaminen sivulta 188.
Jos ristiriita on kahden ihmisen välillä, on esimiehen syytä
jututtaa kumpaakin. Vaikeassa tilanteessa työntekijöiden on
ensin helpompi kertoa esimiehelle oma näkemyksensä kahden
kesken. Siksi toimivin aloitustapa on yleensä keskustella ensin
kummankin osapuolen kanssa, minkä jälkeen ongelmaa ratkotaan yhteisessä neuvottelussa. Olennaista on, että esimies
kuulee tasapuolisesti kumpaakin osapuolta eikä anna omien
ennakkokäsitystensä ohjata toimintaansa.
Jos ongelma koskettaa pientä työntekijäryhmää, voi heidät
ottaa samalla kertaa keskusteluun, varsinkin jos ongelma on
selkeästi osoitettavissa. Esimerkiksi kun tiimi on ylittänyt valtuutensa ja tehnyt omatoimisesti liian kalliin hankinnan, on
yhteinen palautekeskustelu paikallaan.
Joskus työntekijäryhmän ongelmakohtaa on vaikea havaita,
vaikka yhteinen työsuoritus ja ryhmän ilmapiiri ovat romahtaneet. Hankalissa tilanteissa myös pienryhmän ongelmaa voi
lähestyä ensin henkilökohtaisin keskusteluin ja niiden jälkeen
yhteisellä neuvottelulla. Tällöin on tärkeää kuulla jokaista osapuolta ja sovitellen auttaa ihmisiä ymmärtämään toistensa kantoja.
Kun ristiriita koskettaa koko työyhteisöä, on ratkaisua haet- Pelisäännöt
tava koko porukalla. Tässä esimiehen ja koko työyhteisön
apuna ovat yhteiset pelisäännöt, jotka työyhteisö on itse itselleen laatinut. Jos pelisääntöjä ei ole, voi ensimmäinen yhteentörmäys kantaa positiivista hedelmää laittamalla työyhteisön
jäsenet miettimään, miten he haluavat kohdella toisiaan ja tulla
itse kohdelluiksi.
Työpaikan pelisäännöt tehdään yhdessä ja niihin kirjataan,
miten kyseisellä työpaikalla tulee toimia. Pelisäännöissä voi
esimerkiksi lukea, että meillä korjaava palaute annetaan sille,
jota se koskee eikä toisista puhuta pahaa selän takana. Esimiehelle pelisäännöt ovat oiva työkalu: niihin voi aina vedota, kun
sovitusta poikkeavaa käytöstä esiintyy.
179
Pelisäännöt auttavat suurimmassa osassa asioita. Kaikkea ei
kuitenkaan voi määritellä, vaan aina on uusia tilanteita, joissa
esimieheltä vaaditaan luovaa ongelmanratkaisua ja kannan
ottamista. Ihmisten johtaminen on jatkuvaa neuvottelua ja ratkaisun hakemista muutt uvissa tilanteissa.
Mihin ongelma liittyy?
Ristiriidan lähdettä kartoitettaessa kannattaa pohtia, liitt yykö
ongelma asioihin, toimintatapoihin vai ihmissuhteisiin. Myös
ryhmän perustehtävään ja töiden organisointiin liitt yvät ongelmat koetaan usein ihmissuhdeongelmina, jolloin ihmisten välisiin suhteisiin vaikuttaminen ei poista ongelmaa.
Sanotaan, että asiat tappelevat, eivät ihmiset. Todellisuudessa tätä rajapintaa on vaikea hahmottaa, ja usein ihmiset,
jotka ovat asioista hyvin eri mieltä, ajautuvat myös keskinäisiin
kahnauksiin. Kun erimielisyys liitt yy asioihin, voi kyse olla esimerkiksi siitä, että toisen mielestä pitää kehittää uusia tuotteita
ja toisen mielestä keskitt yä vanhojen tuotteiden myyntiin.
Toimintatapoihin ja käyttäytymiseen liitt yvät erimielisyydet
ovat yleisiä työpaikoilla. Esimerkiksi sovitun tehtävän tekemättä jättäminen, myöhästely tai yhteisten pelisääntöjen rikkominen rapauttavat yhteistyötä. Usein hyvin pienet asiat aiheuttavat toistuessaan isoja tunnekuohuja tyyliin ”taas se jätti printterin tyhjäksi” tai ”eikö se vieläkään ole oppinut pesemään kuppiaan?”.
Ihmissuhteisiin liitt yvän ongelman voisi kiteyttää toteamukseen: kaikkien henkilökemiat eivät sovi yhteen. Joskus on niin,
että joidenkin ihmisten on todella vaikea sietää toisiaan. Usein
ihmissuhdeongelmana koettava asia johtuu kuitenkin ratkaisemattomista mielipide-eroista tai erilaisista toimintatavoista,
joita ei ole onnistutt u sovittamaan yhteen.
Hiertymän taustalla voi piillä organisaation rakenteellisia
ongelmia, jotka heijastuvat ihmissuhteisiin. Esimerkiksi epäselvät työnkuvat voivat haitata työntekijöiden yhteistyötä. Sil180
loin ratkaisu on selkiyttää työnkuvat, ei miett iä miten Maija ja
Liisa saataisiin tykkäämään toisistaan. Työpaikalla ei tarvitse
pitää kenestäkään. Työn huolellinen tekeminen ja ammatillinen,
arvostava asenne muita kohtaan riittävät. Seuraavaksi esitellään muutama esimerkki työntekoa haittaavasta käyttäytymisestä.
Työyhteisön työteho laskee välittömästi, jos yksi laiskotte- Töiden
lee, ja muut tekevät. Sen lisäksi, että yhden työpanos on poissa, karttelu
myös muiden motivaatio laskee, ja työn tulokset heikentyvät.
On inhimillistä kysyä, miksi minun pitäisi raataa, jos joku muu
saa tehdä mitä lystää?
Ihmisten työteho vaihtelee, joku voi tehdä samaa työtä rivakammin kuin toinen. Tällaista persoonakohtaista tehonvaihtelua esimiehen on ymmärrettävä ja kannustettava jokaista työntekijää parantamaan omaa suoritustaan.
Jos esimies huomaa, että joku työntekijöistä jää minimitavoitteesta tai selkeästi tekee vähemmän kuin aikaisemmin, on
asiaan puututtava. Tällaisessa tilanteessa kannattaa työntekijältä tiedustella syytä toiminnan muutokseen mahdollisimman
avoimesti. Taustalla voivat olla terveydelliset syyt tai kuormittava perhetilanne, minkä vuoksi työtaakkaa olisi hyvä keventää
joksikin aikaa.
Jos työnteon muutokseen ei ole mitään ymmärrett ävää
syytä, on esimiehen tehtävänä palauttaa työntekijä takaisin
työnsä ääreen tekemään sitä, mistä hänelle maksetaan.
Petri veti kymmenen hengen kehitystiimiä teknologiateolli- Esimerkki
suuden yrityksessä. Työtä oli paljon, mutta sen tekemisen tapa
melko vapaa. Tiimin jäsenet kävivät välillä kahvihuoneessa
omien aikataulujensa mukaan. Eräänä aamuna Petri kiinnitt i
huomiota siihen, että Joonas oli poikkeuksellisen paljon poissa
työpisteestään, vaelteli käytävillä, kävi tupakalla ja istui kahvihuoneessa, vaikka siellä ei ollut ketään muuta.
Petri pyysi Joonaksen huoneeseensa ja kysyi: ”Mistä nyt kiikastaa, miksi teet kaikkea paitsi työtä?” Joonas ei oikein keksinyt mitään syytä käytökseensä, tuumasi vain, että on vähän huono päivä. Joonas palasi työhönsä esimiehensä ohjeen mukaan.
181
Jatkossa Petri otti tavakseen kysellä töiden etenemisestä ja käydä
juttelemassa Joonaksen kanssa päivitt äin. Joonaksen työteho
palasi entiselleen, intoa tuli jopa hieman lisää aikaisempaan verratt una. Jälkikäteen Petri miett i, ett ä Joonas tarvitsee työnsä
sujumiseksi säännöllistä huomiota esimieheltään.
Epäasiallinen käyttäytyminen
ja työpaikkakiusaaminen
Jos työntekijän käyttäytyminen poikkeaa työpaikan yleisistä
käytännöistä ja normaaleista hyvistä tavoista, mutt a ei kohdistu keneenkään erityisesti, on kyseessä epäasiallinen työkäyttäytyminen. Se aiheuttaa mielipahaa, loukkaantumisia ja
laskee nopeasti työyhteisön ilmapiiriä. Epäasiallista käytöstä
ovat mm. voimakkaat tunteenpurkaukset ja mielenilmaukset,
asiaton kielenkäyttö, komentelu tai työtehtävien laiminlyönti.
Epäasiallista käyttäytymistä ei saa painaa villaisella, vaan esimiehen on puututtava siihen jämäkästi.
Kun häiritsevä käyttäytyminen kohdistuu tiett yyn tai tiettyihin henkilöihin, on toistuvaa ja pitkäkestoista, kyseessä on
kiusaaminen. Sen tarkoituksena on tuottaa uhrille henkistä tai
fyysistä kipua. Kiusaajia on yksi tai useampia, jopa pieni ryhmä.
Kiusatt uja puolestaan on yleensä vain yksi tai muutama. Kiusatt u on alisteisessa asemassa, ja hänen on usein vaikea näyttää
kiusaamista toteen tai puolustaa itseään.
Kiusaamista on:
» Työntekijän persoonaan tai yksityiselämään kohdistuva arvostelu
» Jatkuva alistaminen, nöyryyttäminen tai syyllistäminen
» Työnteon vaikeuttaminen tai perusteeton arvostelu
» Järjettömien, työntekijän edellytykset täysin ylittävien tai alittavien tehtävien antaminen
182
» Työyhteisöstä eristäminen
» Henkilökohtaisen koskemattomuuden loukkaaminen.
Kiusaamistilanteissa on hyvä huomioida myös sanaton viestintä. Esimerkiksi työntekijä voidaan eristää osoittamalla työpiste kaukaa muista ja ympäröimällä hänet hiljaisuudella. Tervehdykseen tai kysymykseen ei tule minkäänlaista vastausta,
vain pilkallisia katseita tai toisaalle vilkuilua. Tällaisessa tilanteessa ei ole varsinaisesti sanott u mitään, vaan kiusaaminen on
tapahtunut tekojen ja sanattomien viestien kautta.
Kiusaamistilanteiden selvittely on vaikeaa, sillä kiusatuksi
tulemisen kokemus on yksilöllinen. Se, mikä toiselle on hurtt ia
huumoria, on toisen tulkintana pilkkaa. Siksi vitsien murjomisen kanssa saa olla tarkkana, varsinkin, jos toimii esimiestehtävässä. Alaiset arvostavat enemmän esimiehen asiallista käytöstä kuin vitsinkerrontaa.
Kiusaamista ei voi arvioida vain tilanteen aiheuttamien
kielteisten tuntemusten kautta. Kun työyhteisössä käsitellään
yhteisiä ongelmia, ei kyse ole kiusaamisesta, vaikka keskustelu
herättäisi ahdistusta ja epävarmuutta. Myöskään perustellun huomautuksen tai varoituksen antaminen tai työntekijän
ohjaaminen työterveyshuoltoon ei ole kiusaamista.
Mikä on työyhteisökonflikti?
Konfl iktissa on vähintään kaksi osapuolta, joilla on eri mielipide siitä, mitä pitäisi tehdä tai miten asioita pitäisi hoitaa.
Toisin kuin kiusaamistilanteessa, eri osapuolilla on keinoja puolustaa omaa näkemystään ja tarvittaessa hankkia liittolaisia.
Esimerkiksi työyhteisön ristiriitatilanteessa esimies voi hakea
tukea organisaation ylemmältä johdolta ja lakimieheltä, ja työntekijä puolestaan voi olla yhteydessä liittoon tai työsuojelupiiriin. Usein esimiehen kanssa konfl iktiin ajautuneet työntekijät
selittävät omaa kantaansa työkavereilleen ja pyrkivät saamaan
näitä puolelleen ja kääntymään esimiestä vastaan.
183
1. Osittainen
kuuntelu
2. Kiistely
riitaisuus
I vaihe:
Yksipuoliset
käsitykset,
muiden
mielipiteiden
vähättely
3. Oman käden
oikeus
4. Kaventunut
ajattelu
5. Erottaminen ja
II vaihe:
irtisanoutuminen
Vastapuoli
on ongelma,
syntipukki-ajattelu,
6. Uhkaukset, pelottelu,
kykenemättömyys
väkivallan uhka
sopia
III vaihe:
Tuho,
yhteisö
tuhoaa
toimintansa
ja itsensä
7. Strategisten toimintojen
lamaannuttaminen
8. Elintärkeiden toimintojen
lamaannuttaminen
9. Täysi sota tai
joukkoitsemurha
Kuva 35. Konfliktin eteneminen hoitamattomana
(mukaeltu Glasl 1980).
Oheisessa kuvassa 35 kiteytyy, miten konfl ikti etenee hoitamattomana. Ensimmäisessä vaiheessa eri puolien omat tulkinnat tilanteesta vahvistuvat ja kyky kuulla vastapuolta heikentyy.
Toisessa vaiheessa ongelmat henkilöityvät, ja vastapuoli koetaan
ongelmien aiheuttajana. Työyhteisöihin syntyy klikkejä ja leirejä, ryhmitytään samanmielisten kanssa ja kritisoidaan muita.
Kolmannessa vaiheessa peli on enemmän tai vähemmän
menetett y ja organisaatio kuolee. Ensin lakastuvat strategiset
toiminnot, sitten lamaantuu muu toiminta, ja lopulta edessä on
tuho.
184
Esimiesten helpotukseksi on sanott ava, ett ä työyhteisöjen
konfl iktit liikkuvat yleensä vaiheissa yksi ja kaksi, joissa ratkaisujen hakeminen on mahdollista. Vaihett a kolme esiintyy lähinnä suljetuissa ryhmissä, esimerkiksi uskonlahkoissa. On
kuitenkin hyvä tiedostaa, miten syviin syövereihin tavalliset ja
järkevät ihmiset voivat vajota, jos konfl iktiin ei puututa.
Konfliktin ratkaiseminen
Olipa työyhteisön konfl ikti alkanut mistä tilanteesta tahansa,
se syvenee ja muutt uu ongelmallisemmaksi, jos siihen ei puututa. Mitä aikaisemmin ristiriidat huomataan ja niihin tartutaan, sen vähemmillä vaurioilla selvittelyvaiheesta päästään.
Kun työyhteisön toimintaa tervehdytetään konfl iktitilanteessa
tai sen jälkeen, on jatkuvasti pidettävä kirkkaana mielessä, että
ollaan työyhteisössä. Kaikki toiminta ja ratkaisut tulee arvioida
suhteessa työn tekemiseen. Miten toteutamme jatkossa perustehtäväämme tuloksekkaasti niin, ett ä kaikkien työyhteisön
jäsenten on hyvä tehdä töitä.
Oheisessa kuvassa 36 on kuvattu, miten työyhteisöongelmien
selvittäminen etenee ja miten se suhteutuu aikaan. Mallin ensimmäiset kolme vaihetta tapahtuvat nykyhetkessä. Sitten seuraa valinnan paikka: onko tarvetta selvittää ja sopia menneitä
tapahtumia eli koukata historian kautta vai päätetäänkö edetä
suoraan tulevan toiminnan ja tavoitteiden määrittelyyn.
Seuraavalla aukeamalla esitelty työyhteisöongelmien selvittämisen toimintamalli kaikkine vaiheineen sopii tilanteisiin, joissa ongelma on sen luonteinen, että se vaatii käsittelyä eli koukkausta historian puolelle. Jos työntekijäryhmä on esimerkiksi
määräysten vastaisella toiminnalla aiheuttanut vaaratilanteen
koko työyhteisölle, on asiaa paras puida, jotta siitä voidaan oppia.
Tai jos yksittäinen työntekijä on terrorisoinut muita omavaltaisella käytt äytymisellä, on esimiehen annett ava hänelle palautetta kahden kesken. Jos vakava ongelma ohitetaan ja puhutaan
vain toivotusta tulevasta toiminnasta, saattaa selvittämätön ristiriita jäädä kytemään ja lehahtaa myöhemmin täyteen liekkiin.
185
Hakemisto
360° -arviointi 101–103, 133, 212
F
Feminiinen kultt uuri 51
A
Ajanhallinta 104, 111–113
H
Ansaintalogiikka 75, 77–79
Henkilöstösuunnittelu 130
Arviointi 14, 98, 101–102, 124, 131,
Huomautus 183, 191
160–161, 164–165, 201, 211
Arvot 17–18, 25, 27, 32, 34, 37, 42,
I
49, 57, 77, 91–96, 98–99, 114,
Ihmiskuva 105
146, 166
Ikäjohtaminen 46–49
Asiakaspalaute 126, 202
Irtisanominen 24, 76, 95, 191–193
Asiakkaat 15, 25, 43–44, 46, 62,
Itsensä johtaminen 104–108
91–92, 96, 117–119, 123–131,
Itsetuntemus 98, 100–104, 114
144, 147, 166
Itsetunto 29–30, 98–99
Asialista 167, 170–172, 175, 177
J
Joharin ikkuna 102–103
D
Delegoiminen 19, 111–112
Dialogi 119–120
K
Kehityskeskustelu 131–132, 158–
167
E
Esimerkillä vaikuttaminen 141–142
Esimies-alaissuhde 70–71, 79–81,
88, 95–96, 99
Etäjohtaminen 194–200
Kommunikaatiorakenne 62–65,
73
Konfl ikti 77, 183–188, 190
Kriisi 174, 188
213
Kultt uurierot 49–52, 54, 56
Pelisäännöt 37, 52, 55, 91, 93, 96,
179–180
Kuuntelemisen taito 149–150
Kysymisen taito 147–148
Perehdytt äminen 41, 93, 152–157,
210
L
Perehdytysmateriaalit 154, 210
Luottamus 16, 19–21, 56, 140, 194
Persoonallisuustestit 100–101
Perustarpeet 28, 36–37, 55–56
M
Perusteleminen 99, 142
Maskuliininen kultt uuri 51
Prosessiorganisaatio 85–86, 88
Mielekkyyspyrkimys 28–29, 34
Prosessit 85–86, 88, 123, 126–130,
138, 166
Mielen valmennus 115
Mindfulness 111
Puheeksiott aminen 188–189, 191
Mittarit 123–124, 135, 138, 201, 202
Motivaatio 18, 34–39, 47, 49, 56,
60, 69, 100, 105, 188
R
Reflektointi 98, 107–108
Roolit 9, 14, 17–18, 50, 55, 69–72,
O
74, 80–81, 88, 92–93, 107, 114,
Odotukset 18–21, 153, 159, 162, 170
170, 192, 195, 203
Oikeudenmukaisuus 20, 22, 31, 99
Ryhmädynamiikka 62
Ongelmatilanteet 22, 178–193
Ryhmäkehityskeskustelu 165–166
Oppiminen ja oppimistyylit 42–46
Ryhmän vaiheet 65–69
Organisaatiokultt uuri 90–96
Organisaatiorakenne 75–76, 79–91
S
Osallistavat menetelmät 174–175
Sanaton viestintä 143, 183
Seuranta 123–124, 146, 154, 167,
169, 194, 200–202
P
Palaute 29, 35, 38–39, 53, 68, 71,
100–103, 150–151, 162
Palaverit 168–177, 196, 198–200
Palkkakeskustelu 163–164
214
Sisäinen motivaatio 36–37
Strategia 14, 91, 99, 120–123, 125,
131, 144–145, 158–159, 162, 165
Stressi 98, 104, 109–111, 114, 142
Stressinhallinta 110, 114
V
Sähköposti 101–102, 112, 141, 144,
Vaikuttaminen 16, 25, 140–142
169, 196–199
Valmentava johtaminen 50, 140,
146, 191
T
Valtaetäisyys 49–50
Talouden suunnittelu 133
Varhainen tuki 188
Tarkkaavaisuus 39–41, 190, 192
Varoitus 24, 183, 191
Tasa-arvo 18, 64, 74
Viestintä 39, 42, 59, 64–65, 80, 83,
Tauot 109–110, 114
101, 140, 142–145, 149, 168–169,
Tehokkuususkomukset 98–100,
183, 194–198
114, 142
Virtuaalipalaverit 198–199
Terve työyhteisö 193
Visio 121–122
Tiedonkäsittely 39, 42, 48, 55–56
Vuosikello 11, 120–121, 125, 138,
Tuloskortt i 120, 122–125, 138,
144
201–202
Tunteet 30–32, 38–39, 55, 59, 67,
105–107, 113–115, 119, 180, 196
Työhyvinvointi 14, 98, 158, 162,
203, 211
Y
Yhdessä ajatteleminen 119–120
Yhteistyö 14–15, 18, 25, 27–28,
32–33, 37, 42, 55–56, 58–59,
Työlainsäädäntö 21–22, 191
67, 76, 84–87, 90–91, 99, 121,
Työnjako 61, 69, 79–81, 85, 95, 113,
132–133, 143, 146–147, 165–
133, 166
Työyhteisötaidot 18
166, 168, 177–178, 180, 194–
195, 202
Yhteisöllisyys 50
U
Ura-ankkurit (Schein) 33
Yksilöllisyys 17, 19, 48, 50, 54, 58,
68, 116
215
Tarja Surakka
K M Tarja Sur akka toimii koulutusalan yritt äjänä ja
kouluttajana Decanet Oy:ssä, johon kuuluu myös esimieskoulu Bosnet.
Ennen yrittäjäksi ryhtymistään hän työskenteli erilaisissa
kouluttajan ja henkilöstön kehittäjän tehtävissä yrityksissä, järjestöissä ja ammatillisissa oppilaitoksissa. Esimiehiä
hän on kouluttanut 15 vuotta. Esimiehenä hän on työskennellyt mm. perustamassaan päiväkoti Inspirassa.
Surakka on toimittanut ja pääosin kirjoittanut kirjan Työyhteisön palaverit – yhdessä tavoitteisiin.
Yhteystiedot:
Decanet Oy
Esimieskoulu Bosnet
Puh. 041 449 5322
[email protected]
[email protected]
www.decanet.fi
www.esimieskoulu.fi
Nina Laine
FT Nina Laine on toiminut henkilöstön kehittäjänä, valmentajana ja konsultt ina 15 vuotta yrityksissä ja julkisella
sektorilla. Hän on väitellyt tohtoriksi aiheesta luottamus esimiehen ja alaisen välillä.
Laine on julkaissut useita työelämän kehittämistä käsitteleviä teoksia, joista tunnetuin on Luja luottamus.
Valmennuksissaan Laine keskitt yy seuraaviin teemoihin:
–
–
–
–
–
luottamuksen rakentaminen
esimiestyön ja johtamisen kehittäminen
ongelmatilanteet esimiestyössä
esimiesten työhyvinvointi
kehityskeskustelut ja ryhmäkehityskeskustelut
Yhteystiedot:
Taurus Kehityspalvelut Oy
Taurus Media & Taurus Mentor
Puh. 010 666 5451
[email protected]
www.taurus.fi
www.ninalaine.fi
www.luottamusblogi.fi