Muutospaja – Työn mielekkyyttä ja sujuvuutta edistämässä

Työelämän tutkimuspäivä 5.–6.11.2015
Työryhmä: Työhyvinvoinnin kehittävä tutkimus
Anna-Leena Kurki
Työterveyslaitos
[email protected]
Arja Ala-Laurinaho
Työterveyslaitos
[email protected]
Muutospaja – Työn mielekkyyttä
ja sujuvuutta edistämässä
1. Johdanto
Tänä päivänä organisaatiot toimivat alati muuttuvassa toimintaympäristössä: ne
mukauttavat toimintaansa vastatakseen asiakkaiden ja yhteiskunnan muuttuviin
tarpeisiin. Niin asiakkaiden odotukset, teknologian kehitys, globalisoituva kilpailu kuin
lainsäädännön muutokset pakottavat organisaatioita kehittämään uudenlaisia työn ja
organisoinnin tapoja. Työntekijöille organisaatiotason muutokset tulevat usein
annettuina. He kohtaavat niin muuttuneet vaatimukset kuin muutoksen mukanaan
tuomat häiriöt omassa arkityössään ja asiakaskohtaamisissaan. Muutos siis uhkaa
sujuvaa työtä ja työtehtäviä, sekä saattaa haastaa työn mielekkyyden.
Muutospaja on toimiva menetelmä edistää työntekijöiden työn sujuvuutta ja mielekkyyttä
työn muuttuessa. Se on Toiminnan teoriaan ja kehittävään työntutkimukseen perustuvan
Muutoslaboratorio © -menetelmän sovellus, joka on kehitetty erityisesti työhyvinvoinnin
tukemiseen muuttuvassa työssä (Launis ym. 2010; Virkkunen & Newnham 2013).
Tarkastelemme suuressa suomalaisessa metsä-alan asiantuntija-organisaatiossa
toteutettua muutospajainterventiota. Asiantuntija-organisaatiossa oli toteutettu organisaatiomuutos, jossa itsenäiset alueelliset yksiköt oli yhdistetty valtakunnalliseksi
organisaatioksi, ja toisaalta toiminta oli jaettu julkisiin palveluihin ja liiketoimintayksikköön. Samanaikaisesti organisaatiossa otettiin käyttöön uusia teknologisia välineitä
ja järjestelmiä. Organisaatiomuutos ja uusi teknologia muuttivat radikaalisti työntekijöiden päivittäistä työtä. Työ oli siirtynyt yhä enenevässä määrin kentältä toimistoon ja
työssä ennen keskeisenä olleet asiakaskohtaamiset olivat vähentyneet, tai muuttuneet
teknologia-välitteisiksi. Työntekijät kokivat tämän muutoksen osin turhauttavana ja
työhyvinvointiaan uhkaavana. Niin organisaation prosessit kuin oma työnkuvakin
tuntuivat sekavilta, työstä oli jäänyt monia mielekkäitä tehtäviä pois ja toisaalta uudet
tehtävät haastoivat oman osaamisen.
Esitämme, kuinka muutospajainterventio auttoi työyhteisöä yhdessä jäsentämään
työnsä kokonaisuutta, meneillään olevaa moniulotteista muutosta sekä kehittämään
arkityön tekemistä tukevia ratkaisuja, jotka veivät sekä organisaatiotason muutosta
eteenpäin että tukivat työn mielekkyyttä ja sujuvuutta organisaation muuttuneessa
tilanteessa.
2. Työhyvinvointi – mitä se on ja miten siihen vaikutetaan?
2.1 Työhyvinvointi syntyy mielekkäässä ja sujuvassa toiminnassa
”Työhyvinvointi tarkoittaa, että työ on mielekästä ja sujuvaa turvallisessa, terveyttä
edistävässä sekä työuraa tukevassa työympäristössä ja työyhteisössä” (ww.ttl.fi).
Tarkastelunäkökulmasta riippuu, mitä kehitetään kun kehitetään työhyvinvointia.
(Gerlander & Launis (2007) ovat esittäneet kolme erilaista työhyvinvoinnin
tarkastelunäkökulmaa, ikkunaa (Taukukko 1). Näkökulman valinta toisaalta avaa
1
mahdollisuuksia, toisaalta rajaa työhyvinvoinnin edistämisen keinoja. Kokemusikkuna
korostaa työntekijöiden kokemuksia työn merkityksestä ja omasta työhyvinvoinnista,
kuormitusikkunassa näkökulmana on tasapaino työtehtävän vaatimusten ja työntekijöiden edellytysten välillä. Muutospajan lähtökohtana on kehittyvän työn ikkuna, jolloin
työhyvinvointi nähdään onnistumisena yhteisessä työtoiminnassa ja onnistumisen myötä
vahvistuvana työmotivaationa. Työhyvinvointi syntyy siis sujuvassa ja mielekkäässä
työssä, työtä tehdessä ja työn tuloksena.
Taulukko 1. Työhyvinvoinnin tarkastelunäkökulmat (Schaupp ym. 2013; Gerlander &
Launis 2007)
Kokemuksen ikkuna
Kuormituksen ikkuna
Mitä
työhyvinvointi
on?
Työntekijän oma
kokemus työn
merkityksestä ja
omasta
työhyvinvoinnista
Työtehtävän
vaatimusten ja
työntekijän edellytysten
tasapainoa
Millainen tieto
on keskeistä
työhyvinvoinnin
edistämisessä?
Henkilökohtainen
tieto ongelmiksi
koetuista asioista
(esim. kiire,
sopimuksista
lipsuminen) ja niiden
herättämistä tunteista
Miten
työhyvinvointia
edistetään?
Asioiden
kokemuksellisen
työstämisen avulla,
ottamalla huomioon
henkilöiden
näkemykset työstä
(mm. työnohjaus)
Tutkimustieto
työn kuormitustekijöistä
ja työn myönteisistä
piirteistä, sekä
havainnot
työntekijöiden
yksilöllisistä
voimavaroista.
Ottamalla käyttöön
hyviä käytäntöjä, joilla
kuormitustekijöitä
voidaan poistaa tai
niiden haitallista
vaikutusta vähentää;
yksilön voimavaroja
lisäämällä
Kehittyvän työn
ikkuna
Onnistumista
yhteisessä
työtoiminnassa
ja tämän seurauksena
vahvistuvaa
työmotivaatiota
Työyhteisökohtainen
havaintoaineisto
työn muutoksista ja
muutoksen
aiheuttamista
häiriöistä työyhteisön
toiminnassa.
Analysoimalla
yhdessä työn
muutosta ja häiriöitä
sekä kehittämällä
työhön toimintatapoja,
jotka ratkaisevat
toiminnan häiriöitä ja
edistävät työn
sujuvuutta
Kehittyvän työn ikkunaan liittyy kaksi työhyvinvoinnin käsitettä: kohdehyvinvointi ja
häiriökuormitus (Mäkitalo 2005). Kohdehyvinvointi kytkee työhyvinvoinnin työn
merkitykseen ja tarkoitukseen eli yhteisen työn kohteeseen. Mielekkyyden kokemukset
ja työmotivaatio vahvistuvat kun työntekijä onnistuu itselle merkityksellisellä työn osaalueella. Työn muuttuessa nämä itselle merkitykselliset työn osa-alueet saattavat olla
uhattuna, ja kohdehyvinvointi voi heikentyä. Toisaalta työhön saattaa muotoutua myös
uusia hyvinvointia tuottavia osa-alueita, jotka mahdollistavat kohdehyvinvoinnin
uudelleen rakentumisen. Näin ollen työn muutos ei ole yksiselitteisesti huono asia, vaan
työhyvinvoinnin lähteet myös muotoutuvat uudelleen muutoksen edetessä.
Muutokset työssä tuovat aina mukanaan myös sujumattomuutta, häiriöitä, hässäköitä ja
poikkeamia arjen työhön. Nämä muutoksesta aiheutuvat häiriöt aiheuttavat ylimääräistä
työtä ja selvittelyä, jota työntekijät tekevät turvatakseen sujuvan työn. Tätä
ylimääräisestä työstä syntynyttä, fyysistä ja/tai psykososiaalista kuormitusta, kutsutaan
häiriökuormitukseksi (Mäkitalo 2005). Häiriökuormitus poikkeaa niin sanotusta normaalikuormituksesta siten, että se kytkeytyy vahvasti työtoiminnan muutokseen ja muuttaa
muotoaan muutoksen edetessä. Näin ollen häiriökuormitusta voidaan vähentää työtä ja
työtoimintaa kehittämällä.
2
2.2 Kehitä toimintaa - kehitä työhyvinvointia
Muutospajassa työhyvinvoinnin kokemuksia tarkastellaan siis kehittyvän työn ikkunasta,
yhteydessä työyhteisön yhteiseen työtoimintaan ja sen muutokseen. Lähestymistavassa
työhyvinvointi kytkeytyy muuttuvan työn kohteeseen (kohdehyvinvointi) ja sujuvaan
työhön (häiriökuormitus), jolloin työhyvinvoinnin edistäminen on yhteisen työtoiminnan
kehittämistä. Tarkastelussa on erityisesti työn muuttuva tarkoitus ja merkitys. Siksi
muutospajassa analysoidaan yhdessä nykyistä työtä, työtoiminnan kehityspolkua ja
häiriöitä sekä kehitetään työhön uudenlaisia työn sujuvuutta edistäviä toimintatapoja.
Taustateoriana on kehittävä työntutkimus ja ekspansiivisen oppimisen teoria (Engeström
1987). Lähtökohtana on, että työtä tarkastellaan historiallisesti kehittyvänä kohteellisena
toimintana. Työn kohde, eli työn yhteinen tarkoitus ja merkitys, ja siihen kytkeytyvä tulos
sitovat yhteen yksilöiden ja työyhteisön tekoja ja tavoitteita. Kehittävässä työntutkimuksessa työyhteisön toimintaa jäsennetään toimintajärjestelmän mallilla (kuva 1. )
Kuva 1. Toimintajärjestelmän malli (Engeström 1987)
Malli auttaa luomaan kuvaa yhteisen työn perusrakenteesta ja tekee näkyväksi
toiminnan osatekijöitä ja niiden suhteita: Millaisin välinein, työtavoin ja toimintamallein,
tekijät vaikuttavat kohteeseen. Ketkä muut vaikuttavat kohteeseen, millainen työnjako ja
säännöt ohjaavat toimintaa. Toiminta on alati kehittyvää, muutos yhdessä osatekijässä
muuttaa tai aiheuttaa muutospaineita myös muihin osatekijöihin. Tällöin toimintaan
syntyy sisäisiä kehitysjännitteitä, jotka näyttäytyvät häiriöinä ja hässäköinä arjen
työtilanteissa (Engeström 1987).
Ekspansiivisen oppimisen teorian (Engeström 1987) mukaan yhteinen toiminta uudistuu
työyhteisön yhteiseen oppimisen kautta, kun työyhteisö kyseenalaistaa ja analysoi
nykytoimintaansa tutkien arkisen työnsä häiriöitä. Prosessissa työyhteisö tarkastelee
nykyisen toiminnan kehityspolkua, minkälaisten kehitysvaiheiden kautta nykytilanteeseen on tultu, mitkä ovat nykyisen työn kehityshaasteet. Näin luodaan pohjaa uusille
työn kehitystä ja työhyvinvointia tukeville ratkaisuille. Uutta toimintaa mallintamalla
luodaan näkymä toiminnan lähikehityksestä, uudesta toimintamallista, joka auttaa
ratkaisemaan nykyisen työn kehitysjännitteet. Mallin toimivuutta testataan kehittämiskokeilujen avulla. Testauksen, kokeilujen arvioinnin ja edelleen kehittelyn myötä uusi
toimintatapa pikkuhiljaa vakiinnutetaan. Muutospajassa ekspansiivisia oppimistekoja
tuetaan virikkeen menetelmän avulla (Vygotsky 1978; Virkkunen & Newnham 2013).
Tämä tarkoittaa sitä, että oleellinen osa pajatyöskentelyä on arjen työstä kerätty
peiliaineisto, esimerkiksi kuvaukset työn häiriötilanteista (1. virike), johon pyritään
löytämään uudenlainen tulkinta erilaisten välineiden ja mallien avulla (2. virike).
Keskeinen malli on edellä esitetty toimintajärjestelmän malli.
3
3. Muutospajaprosessi työhyvinvoinnin tukena
Toteutimme muutospajaintervention suomalaisessa metsä-alan asiantuntijaorganisaatiossa tarkoituksena tukea yhteisen toiminnan ja työhyvinvoinnin kehittämistä
muutostilanteessa. Muutospaja kohdistettiin erityisesti metsäneuvojien työhön, jossa
työn tavoitteet ja sisältö olivat muuttuneet huomattavasti organisaatiouudistuksen ja
uuden teknologian käyttöönoton myötä. Osallistujia muutospajassa oli 14, joista
metsäneuvojia oli yhdeksän. Lisäksi mukana oli myös edustajia muista palveluprosesseista, jotta prosessien väliset rajapinnat ja prosessien välinen yhteistyö tulee huomioiduksi. Pajaprosessi kesti puoli vuotta ja koostui viidestä kolmen tunnin tapaamisesta.
Tuomme esimerkkejä kunkin pajatapaamisen työskentelystä, sekä arvioimme, miten
interventio tuki työn sujuvuutta ja mielekkyyttä.
3.1 Huomio työn muutoksiin
Työn muuttuessa myös työn tarkoitus ja merkitys, työn kohde, saattaa muuttua
merkittävästi, ja näin haastaa työn mielekkyyden. Ensimmäisessä pajatapaamiseen
osallistujat olivat keränneet aineistoa oman työnsä muutoksista viimeisen kolmen
vuoden ajalta: tehtävän ja prosessin muutokset, keskeisimmät työmenetelmät ja
välineet, yhteistyökumppanit ja yhteistyön sisältö. Tätä aineistoa jäsennettiin ryhmissä
hyödyntäen toimintajärjestelmän mallin yläkolmiota (tekijä, väline, kohde) ja luotiin kuvaa
keskeisistä muutoksista, erityisesti siitä miten työn kohde oli muuttunut. Mallinnus auttoi
ymmärtämään mistä- mihin toiminta on kehittymässä. Tämä auttoi osallistujia yhdessä
huomaamaan, että organisaatiomuutos oli vaikuttanut eri prosesseihin eri tavalla, ja että
suhde asiakkaaseen oli myös muutoksessa.
3.2 Ymmärrystä nykytoiminnan kehityshaasteista
Toisessa pajatapaamisessa kiinnitettiin huomio häiriötilanteisiin, jotka heikensivät työn
sujuvuutta. Peiliaineistoksi osallistujat keräsivät häiriökuvauksia omasta työstään
häiriöpäiväkirjan avulla (Launis ym. 2010, 82). Häiriöistä keskusteltiin ja pohdittiin ovatko
ne uuden tyyppisiä vai ns. ikuisuusongelmia, harvinaisia vai toistuvia. Keskeisimmät
häiriöt analysoitiin tarkemmin toimintajärjestelmän mallilla. Työskentely toi, esille tarpeen
kehittää niin prosessien välistä yhteistyötä kuin löytää keinoja uusien tietojärjestelmien
tuomien osaamishaasteiden ratkaisemiseen. Häiriöiden avulla päästiin siis kiinni
nykyisen toiminnan kehityshaasteisiin.
3.3 Kohti uutta toimintamallia
Kolmannessa pajatapaamisessa luotiin näkymää työn tulevista kehitysmahdollisuuksista, eli työn lähikehityksen vyöhykkeestä (Vygotsky 1978). Tähän keskusteluun
oli kutsuttu mukaan myös johdon edustajia. Pajatapaamisen aineiston muodostivat
kahden aiemman pajatapaamisen tuotokset. Johdolle kuvattiin arkityön näkökulmasta
meneillään olevaa muutosta, sen mukanaan tuomista työn sujuvuuden haasteista. Tästä
keskusteltiin suhteessa organisaation strategisiin linjauksiin, ja luotiin näkymää tulevasta
kehittämisensuunnasta, johon yhdessä pyritään. Näkymässä korostui yhdessä
tekeminen, joka nähtiin tuottavan lisäarvoa niin asiakkaalle kuin organisaatiolle, sekä
prosessien välisen yhteistyön hallinta niin rakenteiden kuin arjen työn tasolla.
3.4 Kokeilut askelia lähikehityksessä
Neljännessä pajassa lähikehityksen näkymää konkretisoitiin kehittämiskokeilujen avulla.
Osallistujat olivat ideoineet välitehtävänä kehittämiskokeiluja, jotka ratkaisisivat
4
toiminnan kehityshaasteita ja näin parantaisivat työn sujuvuutta. Pajassa ideat esiteltiin
ja niitä analysoitiin yhdessä: ovatko ne parannuksia nykyiseen toimintatapaan, vai
edellyttävätkö ne toimintatapojen uudistamista, onko kyseessä yksittäisen toimintatavan
kehittäminen, vai edellyttääkö se prosessien rajat ylittävää yhteistä kehittämistä. Pajan
tuotoksena syntyi kolme kokeilua, joita lähdettiin testaamaan käytännössä: ohjepankki
tietojärjestelmän käytön tueksi, vuosikello pitkäjänteisen toiminnan suunnittelun ja
yhteistoiminnan helpottamiseksi sekä aluevastuullinen tiimi, joka loi uudenlaisen
yhteistyötä korostavan työnjaon mallin. Ajatuksena oli, että nämä kokeilut veisivät
toimintaa kohti uutta yhdessä luotua suuntaa sekä helpottaisivat työn sujuvuuden
haasteita arjen työssä.
3.5 Kokeilujen ja muutospajaprosessin arviointi
Viimeisessä, viidennessä pajatapaamisessa arvioitiin yhdessä johdon kanssa
kehittämiskokeiluja ja koko muutospajaprosessia niin strategian ja uudenlaisen
toiminnan kannalta, kuin työn mielekkyyden ja sujuvuuden kannalta. Kehittämiskokeilut
olivat osoittautuneet merkityksellisiksi molemmista näkökulmaista, ne tukivat työntekijöiden työhyvinvointia, mutta veivät myös toiminnan kehitystä eteenpäin. Muutospaja
myös loi organisaatioon uudenlaista osallistuvaa kehittämisen tapaa, jossa lähtökohtana
olivat arkityön ongelmalliset tilanteet, niiden yhteinen jäsentäminen ja konkreettiset
kehittämiskokeilut. Näin ollen se on tuottanut organisaatioon osaamista, jolla työtä ja
työhyvinvointia voidaan kehittää yhteisesti myös jatkossa.
4. Lopuksi
Työelämän muutos haastaa organisaatioita kehittämään jatkuvasti toimintaansa, mutta
myös tukemaan työntekijöiden työhyvinvointia muutostilanteissa, joissa työn mielekkyys
ja sujuvuus ovat uhattuna. Muutospaja on väline tukea näitä molempia: Menetelmä
kytkee yhteen työtoiminnan ja osaamisen kehittämisen sekä työhyvinvoinnin edistämisen. Kun arkipäivän työn ja prosessien ongelmat ja haasteet kytketään meneillään
olevan toiminnan muutokseen, strategiaan ja toimintaympäristön haasteisiin löydetään
työn sujuvuutta ja mielekkyyttä tukevia ratkaisuja, jotka toteuttavat strategiaa arjen
työssä.
Kirjallisuus
Engeström, Y. (1987) Learning by expanding. An Activity-theoretical approach to
developmental research. Helsinki: Orienta-Konsultit.
Gerlander, E. & Launis, K. (2007) Työhyvinvoinnin tarkasteluikkunat. Työelämän
tutkimus 5 (3), 202–212.
Launis, K., Schaupp, M., Koli, A. & Rauas-Huuhtanen, S. (2010) Muutospajaohjaajan
opas. Tykes raportteja 71. Helsinki: Tekes.
Mäkitalo, J. (2005) Work-related well-being in the transformation of nursing home work.
Oulu: University of Oulu, D 837.
Schaupp, M., Koli A., Kurki, A-L., Ala-Laurinaho A. (2013) Yhteinen Muutos.
Työhyvinvointia työtä kehittämällä. Helsinki. Työterveyslaitos.
Virkkunen, J. & Newnham, D.S. (2013) The Change Laboratory. A Tool for Collaborative
Development of Work and Education. Rotterdam: Sense Publishers.
Vygotski, L.S. (1978) Mind in Society: The development of higher psychological
processes. Cambridge MA: Harvard University Press.
5