spinin - Aarhus Universitet

spinin
SPININ
UDVIKLET AF AARHUS UNIVERSITET FOR
INDUSTRIENS FOND
2
INDHOLD
VÆKST GENNEM STRUKTURERET SAMARBEJDE 3
M
ADS LEBECH, ADM. DIREKTØR FOR INDUSTRIENS
FOND OM BAGGRUNDEN FOR SPININ
FORMÅL 4
FAKTA OM DELTAGERNE I SPININ 5
SPININ-PROCESSEN 8
UDVIKLING AF SPININ 10
DET VÆRDIFULDE SAMARBEJDE 12
H
VAD FIK DELTAGERNE UD AF SPININ-SAMARBEJDET
SPININ–METODE
A
FKLARING 18
M
ATCH 22
S
AMARBEJDSAFTALE 24
P
LACERING 26
F
ACILITERING 28
EFFEKTEN AF SAMARBEJDET SPININ er udviklet for Industriens Fond af Center for
Entreprenørskab og Innovation på Aarhus Universitet.
Udgivet af
Aarhus Universitet
Finansieret af
Industriens Fond
32
TEORI
LITTERATURLISTE 34
E
FFECTUATION OG SKUBMETODEN 36
CASES FRA MATCH-VIRKSOMHEDERNE
P
LINTHIT OG METALWO 42
F
ORSØRENDA OG WEBIKE 44
A
nne Sofie Dahlmann Breindahl,
Projektleder, mail: [email protected]
W
E:RE OG ALLINGHAM&HANSEN 46
K
irstine Moltzen,
Udviklingskonsulent, mail: [email protected]
ANBEFALINGER OG PERSPEKTIVERINGER 48
M
erethe Kruse,
Udviklingskonsulent
SPININ-DELTAGERNE 50
I magasinet er der bidrag fra
M
ikael Laursen,
Journalist
Fotos
Mikael Laursen
Grafisk design
Maria Refsgaard, krims.dk
Tryk
SUN-TRYK, Aarhus Universitet
SPININ / Download af materialer
www.spinin.au.dk
3
VÆKST
GENNEM STRUKTURERET SAMARBEJDE
Erfaring viser, at alt for mange iværksættere fra de videregående
uddannelser lukker virksomheden, når studiet afsluttes.
En ændring af den adfærd kan bidrage til ny vækst og nye virksomheder i Danmark. I bestræbelsen på at understøtte vækst­
iværksætterne udviklede Industriens Fond og AU Center for Entreprenørskab og Innovation projektet SPININ.
SPININ arbejder for at fastholde studenteriværksætterne i karrieren som selvstændige efter studierne. På den
måde skal det sikres, at iværksættermiljøet ikke ’taber’
nyuddannede iværksættere til jobmarkedet.
Det er ikke let at være studenteriværksætter – det viser
statistikken desværre alt for tydeligt. Studenteriværksættere, der formår at opnå ekstern finansiering, klarer
alt for sjældent skærene og må lukke, når de eksterne
midler slipper op. De er altså ikke selv i stand til at fortsætte væksten og blive økonomisk bæredygtige.
MADS LEBECH
Adm. direktør
Industriens Fond
FLYT IND
Den grundlæggende antagelse i SPININ er, at to virksomheder – en iværksættervirksomhed og en etableret virksomhed – begge kan nyde godt af at have den anden
tæt på og kunne trække på hinandens erfaringer, viden, netværk og faglighed. I
SPININ­-projektet var vi overbeviste om at det kunne skabe vækst og arbejdspladser,
hvis de to virksomheder hjalp hinanden med vækstudfordringerne i et ligeværdigt
samarbejde. De skulle flytte sammen!
Vi satte os for at udvikle en model for vækstorienteret samarbejde mellem en iværksætter og en etableret virksomhed. Modellen skulle udvikles på en måde, så parterne
er juridisk sikret i relationen, så parterne får optimalt udbytte af samarbejdet, og hvor
der er ligevægt mellem de to parter. Desuden skal modellen kunne gennemføres ved
flere uddannelsesinstitutioner i Danmark.
Således blev SPININ født. Modellen er udviklet og klar til at blive rullet ud.
4
FORMÅLET
MED SPININ
OVERLEVELSE OG UDVIKLING AF
IVÆRKSÆTTERVIRKSOMHEDER
Dødens gab er et begreb inden for
vækstterminologien (Moore, 1991). Det
beskriver den kritiske vækstfase mellem
at være opstartsvirksomhed og etableret
virksomhed.
For studenteriværksættere eksisterer et
tilsvarende gab: Når de afslutter deres
studier. Her går de fra at være iværksættere på hobby-plan og med SU i ryggen,
til at virksomheden skal bære en eller flere lønninger. En fase, der ofte falder sammen med, at de begynder at stifte familie og får større økonomiske forpligtelser.
SPININ har til formål at bygge en bro eller et støttende stillads over dette gab,
gennem match med en etableret virksomhed.
VÆKST OG UDVIKLING HOS DE ETABLEREDE VIRKSOMHEDER
SPININ har samtidig til formål at understøtte udvikling og vækst hos etablerede
virksomheder. Iværksætteren bidrager
til dette med sin faglige viden fra sin uddannelse og sit entreprenørielle mindset.
I et SPININ-match kan den etablerede
virksomhed via iværksætteren erhverve
sig ny værdifuld viden. Måske på områder, hvor virksomheden endnu ikke selv
har ansatte inden for fagfeltet.
MERE SAMARBEJDE MELLEM UNIVERSITETER OG ERHVERVSLIV
Et centralt formål med SPININ er at bidrage til at udbygge samarbejdsflader mellem universiteter og erhvervsliv. SPININ­-metoden er en enkel, operationel og
dokumenteret metode til dette.
Desuden kan metoden nu tages i anvendelse andre steder i Danmark.
SPININ indeholder en række veldefinerede værktøjer og metoder, en juridisk samarbejdsaftale og en drejebog
til arbejdet med at skabe og facilitere
SPININ-match. Alt sammen udviklet, afprøvet og dokumenteret gennem vores
arbejde med at etablere og facilitere de
konkrete SPININ-match.
Ud over at sikre overlevelse af iværksættervirksomheder, er det også
et mål, at de professionaliseres og skaleres ved
at få adgang til erfaring,
branchekundskab og
udvidet netværk.
MÅLENE I TAL
Som et parameter for vækst og udvikling
skulle SPININ i projektperioden generere
jobs og vækst hos de deltagende iværksættere og etablerede virksomheder
Etablere 20 SPININ-match
Skabe i alt 60 jobs hos iværksættere
og etablerede virksomheder
5
FAKTA
OM DELTAGERNE I SPININ
Iværksættere og etablerede virksomheder, der har deltaget i SPININ, er udvalgt
og sammensat efter et princip om diversitet i forhold til branche, størrelse, alder
og uddannelsesbaggrund. Informationerne her giver et indblik i deltagernes
baggrund og forskellighed.
ETABLEREDE VIRKSOMHEDER
BRANCHER
Rådgivning: 7
Fremstillingsindustri: 6
Underholdning: 2
ANTAL ANSATTE
1-10: 8
11-20: 3
21-50: 3
IT: 2
Transport og logistik: 1
Handel og service: 1
51-100: 1
101-250: 3
>250: 1
VIRKSOMHEDENS ALDER
6
4
2
0
1
1-10
5
11-20
4
20-50
4
51-100
4
101-250
1
>250
År
7
FAKTA
OM DELTAGERNE I SPININ
IVÆRKSÆTTER-VIRKSOMHEDER
BRANCHER
Public relations og
kommunikation (4)
Design (produkt-, kommuni­
kation- og grafisk design)(3)
IT (softwareudvikling,
programmering- og
konsulentvirksomhed)(5)
Eventvirksomhed (1)
Engros- og detailhandel (3)
ETABLERINGSÅR
2010: 1
2011: 3
2012: 7
2013: 6
2014: 3
2015: 1
Coaching- og konsulentvirksomhed (1)
Service (trafikal sikkerhed)(1)
Arkitektur (3)
UDDANNELSE
Humaniora: 4
BSS/Merkantil: 9
Design/arkitektur: 8
Ingeniør: 2
IT/Datalogi: 3
ANTAL BESKÆFTIGEDE
(MED OG UDEN LØN)
15
10
5
0
5
0-1
11
2-5
2
6-10
I alt ca. 45 (heraf 26,8 fuldtids)
3
11-20
8
SPININ
PROCESSEN
1. SCREENING:
Dit første møde med SPININdeltagerne, hvor I sammen
afgør, om iværksætteren/den
etablerede virksomhed har
vækstpotentiale og vækst­
ambition.
2. AFKLARING:
Vækstmål fastlægges, og
iværksætteren/den etablerede virksomhed kortlægger
styrker og udfordringer
i forhold til vækstmålene.
DEN INDLEDENDE SAMTALE/SCREENINGEN
SIKRER:
At der er både vækstpotentiale og vækstambition hos iværksætteren/den etablerede virksomhed
At de også har tid, ressourcer og vilje til at bidrage til et samarbejde
AFKLARINGEN DANNER GRUNDLAG FOR AT FINDE EN SAMARBEJDSPARTNER OG FOR DET EFTERFØLGENDE SAMARBEJDE VED AT:
Fastlægge vækstmål
Undersøge styrker, ressourcer og udfordringer i
forhold til at skabe vækst
Fastlægge de primære bidrag til- og behov fra
en kommende SPININ-samarbejdspartner
I samtalen kan du også klarlægge dine og iværksætteren/den etablerede virksomheds forventninger til SPININ-samarbejdet.
Det primære værktøj til afklaringen er SPININ-møllen. SPININ-møllen fungerer som et hands-on
værktøj til at undersøge deltagerens ressourcer,
kompetencer og udfordringer i forhold til vækst.
9
3. MATCH:
På baggrund af resultaterne
fra afklaringen finder man en
passende matchpartner. De to
parter mødes og bliver enige
om rammer og indhold for deres SPININ-­samarbejde. Samarbejdsaftalen underskrives.
4. SAMARBEJDE:
Undervejs i SPININ-samarbejdet udarbejder samarbejdsparterne handleplaner
med konkrete aktiviteter og
deadlines. Handleplanerne
sikrer fokus på vækstmålene
og sætter de gensidige
bidrag bedst muligt i spil.
FORMÅLET MED MATCH-PROCESSEN ER AT:
Lokalisere og tiltrække passende samarbejdsparter til de afklarede virksomheder
Udfolde mulige samarbejdsflader
Rammesætning og forventningsafstemning
Underskrive samarbejdsaftale
FORMÅLET MED FACILITERING AF
SAMARBEJDET ER AT:
Sikre at rammerne for samarbejdet overholdes,
så ingen af parterne bliver overbelastet eller
forfordelt
Sikre aktiv og konkret handling på de gensidige muligheder for bidrag til hinandens vækst
Sikre jævnbyrdighed i samarbejdet
Det aftalemæssige grundlag for SPININ-samarbejdet er SPININ-samarbejdsaftalen. Den indeholder de gængse aftaleparametre og er dækkende i et samarbejde, hvor parterne videndeler,
låner hinandens ressourcer, giver sparring og bytter ydelser i en ”naturalie-økonomi”.
SPININ-samarbejdet faciliteres løbende ved at
coache og udfordre de to parter til på forskellig
vis at omsætte de mulige gensidige bidrag til konkrete handlinger, som understøtter deltagernes
respektive vækstmål. Handleplaner udarbejdes
og evalueres jævnligt og støtter derved, at samarbejdet er værdiskabende og fokuseret på vækst.
10
UDVIKLING
AF SPININ
I udviklingen af SPININ har vi arbejdet bevidst med at
differentiere metoder og værktøjer for at undersøge effekterne
af de forskellige interventioner.
Et eksempel på dette er graden af facilitering og afklaring, som vi har varieret i
både metode og intensitet, for på denne
måde at etablere en kontrolgruppe. Det
gav os anledning til at spørge; Giver ingen facilitering samme effekt som facilitering? Øger afklaringen udbyttet?
På samme måde har vi bevidst søgt bredt
i deltagerfeltet, så vi har videniværksættere, der repræsenterer et bredt udsnit af
uddannelsespaletten, ligesom de etablerede virksomheder kommer fra mange forskellige brancher. Undervejs har vi
arbejdet intensivt med at finde brugbare
kriterier for, hvornår en iværksætter er
vækstparat og moden nok til at indgå i
et gensidigt værdifuldt match med en
etableret virksomhed. Vi har aktivt eksperimenteret med at inddrage iværksættere med forskellige grader af modenhed
for at vurdere, hvad der skaber de bedste
resultater i matchene. Målet har været at
identificere så konkrete selektionskriterier
som muligt.
METODE MED UDGANGSPUNKT
I DELTAGERNE
Med SPININ-metoden ønskede vi at skabe en matchmetode, der tog udgangspunkt i:
Parternes faglighed og erfaringer
Parternes aktuelle udfordringer og styrker
Parternes personlige kemi og værdier
Praktiske rammer/forventninger til
samarbejdet
Værktøjerne til at understøtte afklaring,
match-etablering og -samarbejde skulle
karakteriseres ved
At være enkle og intuitive
At samarbejdsparterne kunne følge
deres udvikling på en nem måde
At motivere til at løse udfordringer
gennem samarbejde
At understøtte en iterativ udviklingsrutine, hvor udfordringer genbesøges og
revideres i takt med, at man opnår ny
viden og erfaringer
UDVIKLING GENNEM ITERATION
Ved jævnligt at indsamle erfaringer fra
projektets facilitatorer og fra deltagerne,
har vi løbende udviklet, tilpasset, testet
og evalueret metoder og værktøjer.
I projektets fase 2 sommeren 2013 gennemførte vi en intern midtvejsevaluering på SPININ metoder og processer.
Alle delprocesser blev kortlagt i forhold
til formål, metode og effekt. Ligeledes
blev alle redskaber til screening, afklaring, matchetablering og facilitering af
samarbejde evalueret i forhold til formål,
metode og effekt. Midtvejsevalueringen
førte til en del store forandringer i både
proces og værktøjer, og det var bl.a. på
denne baggrund mølle-modellen opstod.
FRA TUNGE SPØRGESKEMAER TIL
LET ”SPININ-MØLLE”
Første version af afklaringsmetoden var
udformet som et spørgeskema. Her blev
11
deltagerne præsenteret for en række
spørgsmål, der kortlagde både virksomheden og de personer, der skulle involveres i SPININ-samarbejdet. Spørgeskemaerne var grundige, for grundige. De
mange oplysninger var interessante,
men gav ikke den nødvendige information til matchetableringen.
At konkludere noget på baggrund af
spørgeskemaerne kostede mange konsulenttimer, men værdien stod ikke mål
med arbejdsbyrden – det var svært at afkode informationer entydigt.
Gennem arbejdet med de omfattende
spørgeskemaer opnåede vi imidlertid
indsigt i, hvilke parametre, der er væsentlige at afdække, inden samarbejdsparterne møder hinanden. Eksempelvis er
personlig kemi afgørende for et vellykket
match, men det kan man ikke aflæse af
et spørgeskema. Det viser sig først under
det indledende møde mellem parterne.
Derimod er det afgørende at få information om styrker og udfordringer i relation
til virksomhedernes produkt/service, organisation og marked inden et matchmøde for at kunne identificere passende
match-partnere.
Næste udgave af afklaringsværktøjet
var et sammenkog af spørgeskemaerne til en form for metrokort over hhv.
virksomhedens produkt, marked og organisation. Metrokortet gav bedre overblik, og som visuelt stillads understøttede
metrokortet forståelsen af styrker og udfordringer. Men det lineære princip, der
lå i udformningen af metrolinjer, der hver
endte i en station i udkanten af kortet, var
uhensigtsmæssigt. Metrokortet modarbejdede vores principper om at genbesøge de samme temaer i nye iterationer,
efterhånden som man får ny viden og
erfaring. Og samtidig egnede modellen
sig ikke til at vise dynamikken og den
indbyrdes påvirkning, der er mellem de
forskellige temaer.
For at tage højde for dette blev ”SPININ­møllen” udviklet. SPININ-møllen indeholder alle de temaer, man som virksomhed
skal forholde sig til for at vækste. Og
samtidig er SPININ-møllen en procesmodel, der understøtter kontinuerlig udvikling og læring. Møllen er således ikke
udtømmende i sine væksttemaer, men
giver plads til virksomhedernes individuelle udfordringer og fokuspunkter.
EFFEKTMÅLING
I projektets fase 3 vinteren 2013/-14
gennemførte vi en midtvejsevaluering
på effekten af de igangværende SPININ­
samarbejder. Samtlige match, på det
tidspunkt 12 stk., blev interviewet med
henblik på at kortlægge dels deres konkrete udbytte af samarbejdet og dels
deres kvalitative oplevelse af værdien
af de forskellige processer og metoder i
SPININ-samarbejdet. Evalueringen blev
gennemført som semistrukturerede telefoninterviews. Resultatet af evalueringen blev behandlet i artiklen ”SPININ: a
Danish Case of Collaboration Between
Student Entrepreneurs and Established
Companies” (Breindahl og Thrane, UIIN
good practice series 2014).
Evalueringen gav ikke anledning til væsentlige ændringer af metoder og værktøjer. Den slog fast, at SPININ havde fundet en form, hvor deltagerne oplevede
værdi både i forhold til konkret vækst og i
forhold til udvikling af koncepter, produkter, viden og selvindsigt. På baggrund af
midtvejsevalueringen blev SPININ mappen og drejebogen udgivet.
VÆRKTØJER
SPININ-møllen bruges til afklaring af vækstmål og afklaring af deltagernes styrker og udfordringer i forhold
til at skabe vækst. Den bruges også til at bestemme
samarbejdsfelter og udarbejde handleplaner.
Afklaringskort bruges til inspiration og uddybelse af
afklaringen og til at udarbejde handleplaner.
SPININ-drejebogen giver introduktion til metoden.
Alle materialer til SPININ-samarbejde kan frit
WWW downloades fra SPININs ressourcebank på
www.spinin.au.dk.
12
DET VÆRDIFULDE
SAMARBEJDE
Hvad deltagerne fik ud af
SPININ-samarbejdet
Evalueringen viser, at SPININ er et attraktivt udviklingsredskab for både iværksættere og etablerede virksomheder. Matchet mellem virksomhederne giver både umiddelbar og langsigtet værdi. I langt de fleste match opbygges der blivende og stærke relationer mellem iværksætterne og de etablerede virksomheder, som fortsætter
samarbejdet gennem samhusning, forretningsfællesskab og fortsat videndeling.
De stærke relationer mellem virksomhederne sandsynliggør endvidere, at virksomhederne kan realisere de langsigtede effekter af SPININ-samarbejdet.
SPININ-metoden er blevet evalueret af IRIS Group, som har
gennemført kvalitative interviews og fokusgruppe med i alt
syv match ud af de 21. Disse data er sammenholdt med den
kvantitative evaluering, som AU selv har stået for. Både iværksættere og etablerede virksomheder rapporterer om, at SPININ
samarbejdet har været værdifuldt på flere parametre.
I dette afsnit vil vi se nærmere på, hvilken værdi deltagerne har
oplevet.
73 NYE JOBS
Totalt er der i projektperioden blevet 73 flere beskæftiget hos de
deltagende virksomheder. Det er ikke muligt at isolere SPININs
effekt på beskæftigelsen. Dog har iværksætterne alene beskæftiget 40 nye medarbejdere som fastansatte, deltidsansatte
eller ulønnede praktikanter og frivillige. Heraf 10 fuldtidsstillinger, hvoraf de 3 er lønnede, og de øvrige har andre økonomiske interesser fx partnerskaber eller andele i virksomheden.
Herudover er der minimum otte iværksættere, der er begyndt
at udbetale mere løn til sig selv og deres ansatte. Dette er en
klar indikator på, at virksomheden har opnået en større økonomisk bæredygtighed.
De etablerede virksomheder har en stigning i antal beskæftigede på 33 personer. Som nævnt i ovenstående er det dog ikke
muligt at tilskrive stigningen til det isolerede SPININ program.
Iværksætterne har samtidigt oplevet en betydelig professionalisering i form af tilegnelse af kritiske forretningskompetencer.
De har fået kortere time-to-market, nye kunde-relationer og
tiltrækning af investorer. Vi anser det som gode indikatorer for,
at flere af virksomhederne vil få held med at realisere deres
vækstpotentiale. Målet om 60 nye videnjob vil med stor sandsynlighed blive indfriet inden for et til to år.
ØGET OMSÆTNING OG TRIMMEDE IVÆRKSÆTTERE
Øget omsætning er allerede realiseret eller er godt på vej hos
iværksætterne. Otte ud af 18 iværksættere oplever øget omsætning efter SPININ. Fem oplever ingen ændring, heraf har tre
ingen omsætning endnu. Tre iværksættervirksomheder oplever
et fald i omsætningen, hvilket er udtryk for, at virksomheden er
blevet trimmet og gjort klar til vækst.
To virksomheder kender
ikke tallene eller ønsker ikke at oplyse dem.
UDVIKLING AF NYE PRODUKTER, SERVICES OG KONCEPTER
Overraskende mange match har ført til udvikling af nye produkter, services og koncepter hos både de deltagende iværksæt-
13
tervirksomheder (herefter kaldet IV) og de etablerede virksomheder (herefter kaldet EV) og nogle steder sammen. Nogle af
produkterne er allerede kommet på markedet, mens andre er
tæt på. Nogle eksempler på hvad IV har udviklet:
Nye produkter på baggrund af EVs restprodukter og prototypeværksted. Nogle produkter udvikles sammen med EV.
Produkterne er på markedet.
Nyt produkt ved hjælp af EVs produktionsfaciliteter og produktionstekniske know-how. Produktet er på markedet.
Næsten funktionel prototype på et nyt møbel. Produktet skal
sælges sammen med EV i et nyt salgsselskab.
Brugerdreven udvikling og afprøvning af et nyt produkt hos
EV, der bliver IVs første kunde.
IV tilpasser og afprøver et eksisterende produkt på et nyt kundesegment (store private virksomheder). EV ønsker efterfølgende at købe produktet og sælge det sammen med IV.
Eksempler på hvad EV har udviklet:
Fået inspiration til udvikling af nye services som følge af samarbejdet med IV.
Ny prototype sammen med IV. Udvikler løbende nye produkter sammen med IV på baggrund af EVs restprodukter.
Aftale med IV om at sælge IVs produkter i eget navn. NYE FORRETNINGSFÆLLESKABER OG KUNDE-LEVERANDØRFORHOLD MELLEM IV OG EV
Fem ud af de syv interviewede match har etableret forretningsfælleskaber, hvor de sælger hinandens produkter eller indgår
fælles i udbud. En række kunde-leverandørforhold er også opstået, hvor EV outsourcer opgaver til IV eller køber produkter og/
eller ydelser af IV. VIRKSOMHEDSUDVIKLING (ORGANISATION, VIRKSOMHEDSSTRUKTUR, STRATEGIER, PROCESSER M.V.)
Alle IVere melder, at de i nogen eller høj grad har fået inspiration eller konkrete inputs til, hvordan de skal strukturere beslutningsprocesser, fokusere udviklingsarbejde eller tilrettelægge
salgs- og markedsføringsstrategier. Eksempler på hvad nogle
af EVerne er blevet inspireret til:
1 EV anvender IVs produkt til at systematisere medarbejderdrevet innovation og forbedre virksomhedens arbejdsmiljø.
To EVere ønsker fremover at stille lokaler til rådighed for nye
IVere som led i virksomhedernes udviklingsarbejde. Den ene
virksomhed har allerede indrettet et gratis in-house kontormiljø til iværksættere på designområdet – og har desuden
skabt en webshop til at udstille og sælge IVernes produkter
mod et mindre administrationsgebyr. Virksomheden laver
dermed et mini SPININ program som aktivt led i at sikre sig
adgang til innovation i produktudviklingen, nye underleverandører og nye salgskanaler og uformelle inputs til opgaveløsning og strategisk udvikling.
En EV siger, at IV aktivt har kvalificeret og påvirket virksomhedens igangværende markedsføringsstrategi, webshop og
identitet. Arbejdet har allerede ledt til økonomisk vækst, og
EV tilskriver en del af væksten til IVs ideer. En EV har planer om at etablere et fælles salgsselskab med
IV. EV har ligeledes fået kvalificeret sparring på en ny og innovativ markedsføringsmodel. VIDENDELING OG ADGANG TIL NYE KOMPETENCER
Videndeling har været en del af alle match. For de match, der
har drejet sig om at udvikle og producere nye produkter, har EV
typisk givet IV produktionsteknisk sparring. En enkelt IV gør op,
at samarbejdet har sparet dem for 250.000 kroner i udgifter til
produktudvikling, da sparringen med EV satte IV i stand til at
undgå en række tekniske fejl. Virksomheden vurderer, at samarbejdet ligeledes har afkortet produktets time-to-market med
halvandet år. Der er generelt sket en opbygning af IV’ernes forretningskritiske kompetencer, såsom prissætning, salg, finansiering, internationalisering m.v. Ligesom at IVerne har fået udviklet deres
kompetencer inden for effektivisering af interne processe og
ressourcer, tiltrækning af investorer og udarbejdelse af strategiske tilbud til kunderne.
14
IV HAR OPNÅET NY VIDEN ELLER
KOMPETENCER INDENFOR
Udvikling: 83%
Lovgivning: 58%
Ledelse: 75%
Kommunikation: 83%
REALISERET
VÆRDI
83%
89%
Af EV fik ideer til nyt produkt
Af IV fik mersalg af
eksisterende produkt
42%
Af virksomhederne har skabt
jobs i SPININ-perioden
15
EVerne får typisk nye øjne på egne produkter, processer og købe på markedsvilkår. Kombinationen af adgang til faciliteter,
udviklingsmodeller. EVerne rapporterer også om nye kompe- råstoffer (restprodukter) og EVs produktionstekniske erfaring har
tencer til at anvende sociale medier i markedsføringen eller til accelereret udviklingsprocessen betydeligt for IVerne. at udvikle nye strategier for at kommunikere deres brand på Generelt giver SPININ anledning til blivende relationer mellem
en ny (og yngre) måde. Det
virksomhederne, der leder
er kompetencer, som EVerne
til en accelereret professioikke kan måle i kroner og ører
nalisering af iværksætterne.
i dag. Men som de vurderer
Særligt de match, der drejer
på sigt vil lede til bedre sersig om omkostningstung proI PROJEKTPERIODEN ER DER SKABT:
vices og markedsføring, som
duktudvikling, sparer IV’erkan øge EVernes indtjening.
ne for dyre fejl og gør dem
21 match mellem iværksættere og
dermed mere økonomisk
etablerede virksomheder
ADGANG TIL
robuste til at klare den efterHINANDENS NETVÆRK
følgende kommercialisering
Med få undtagelser har alle
af produktet. Flere match bor
73 jobs og en række iværksættere der
virksomhederne udvidet destadig sammen efter endt
nu får mere i løn end før SPININ*
res netværk gennem SPININprojektperiode, og de fleste
matchene. Eksemplerne på
har aftaler om fortsat samdelt netværk tæller blandt
arbejde i forskellig udstræk
Værktøjer og metoder, der kan
andet, at EV tager IV med på
ning.
branchemesser og eksklusiimplementeres andre steder
ve faglige arrangementer, IV
LEGITIMITET
ikke selv har råd eller adgang
EVerne giver de uprøvede
*Vækst i antallet af beskæftigede hos de
til som ny virksomhed, at EV
IVere legitimitet overfor kunhjælper IV med at få adgang
der, samarbejdspartnere og
deltagende iværksættere og etablerede
til nye kunder i eget kundepotentielle investorer. Stort
virksomheder i løbet af projektperioden.
grundlag, at EV gennem IV
set alle IVere peger på, at
får adgang til det kreative
deres stærke relation til en
Det øgede antal beskæftigede kan ikke
vækstlag med henblik på reetableret virksomhed åbner
isoleret tilskrives virksomhedernes
kruttering af ny arbejdskraft
døre. Det at have en etabog innovative underleveranleret virksomhed i ryggen gideltagelse i SPININ.
dører.
ver iværksætteren mulighed
for at skabe alliancer med
ADGANG TIL FACILITETER
mere kompetente samarIværksættere har gennem
bejdspartnere, end de ellers
SPININ fået adgang til prototypeværksteder og produktions- ville kunne. Det giver desuden deres kunder større tryghed, at
faciliteter, som de ikke selv har midler til at investere i eller at iværksætterne er i forretningsfælleskab med en større virk-
16
somhed. Og det øger iværksætternes chancer for at tiltrække
risikovillig kapital. ”Når vi har møder med investorer, forholder de sig altid kritisk
til, om vi nu har den fornødne erfaring og kompetence til at
skabe vækst. Så snart vi fortæller dem, hvordan vi samarbejder
med en etableret virksomhed – og har lederen som formand
for vores bestyrelse – ja, så forsvinder bekymringen som dug for
solen.” (iværksætter)
IDENTITET
I en stor del af de interviewede match fortæller virksomhederne, at de ”låner” hinandens identitet. Særligt de store rådgivnings- og servicevirksomheder har brug for at associere sig
med yngre og rebelske virksomheder for at fremstå som moderne organisationer med fingeren på den kreative puls.
IVerne har til gengæld brug for at trække på EVernes image af
professionalisme, faglige substans og status. En enkelt IV giver
udtryk for, at SPININ-samarbejdet med en international rådgivningsvirksomhed gav vigtig læring om ikke at underbyde sig
selv over for kunden:
SPININ professionaliserer iværksættere
og skaber nye udviklingsmodeller og
kompetenceopbygning hos etablerede
virksomheder. De ofte blivende og stærke
relationer i matchene skaber gode forudsætninger for, at en stor del af virksomhederne på sigt kan omsætte den værdi til
øget omsætning og beskæftigelse.
(Iris Group)
”Førhen var vi nærmest bange for at fakturere kunden for vores
reelle ressourceforbrug – af ren og skær frygt for at miste en ny
ordre. Ved at samarbejde med en stor, international og dybt
professionel virksomhed lærte vi, hvordan vi skal prissætte vores ydelser og tænke som en stor virksomhed for at blive en stor
virksomhed. Vi har udviklet os fantastisk hurtigt. Og det skyldes
i høj grad, at vi nu tør stå ved vores kompetencer og ved, hvad
vi er værd.
Vi var ikke kommet så langt, hvis vi kun skulle spejle os i andre
iværksættere. Omvendt tror jeg, at vi gjorde vores samarbejdspartner lidt mere sexet.” (iværksætter)
TEST AF NYE FAGLIGHEDER OG VIDENSAMARBEJDE
Samarbejdet med videniværksættere har givet flere etablerede virksomheder en gratis mulighed for at afprøve, hvordan
forskellige faglige profiler kan gavne virksomhedens opgaveløsning. Flere produktionsvirksomheder giver udtryk for, at de nu
overvejer at ansætte designere, hvilket de ikke havde overvejet
før SPININ. Virksomhedslederne overvejer, hvordan designere
kan spille en rolle i udviklingen af nye forretningsmodeller og
services i forlængelse af det fysiske kerneprodukt. På denne
måde fungerer SPININ som en trædesten for, at produktionsvirksomhederne overvejer servitization som en fremtidig konkurrenceparameter.
Flere virksomheder gør sig desuden tanker om at inddrage flere videniværksættere og studerende i deres udviklingsarbejde.
SPININ matchene har givet de etablerede virksomheder værdifulde inputs på egne produkter, services, processer og strategier.
”Når du køber rådgivning fra en etableret virksomhed, så sælger de dig typisk det, de har på hylderne – og ikke nødvendigvis
det, du har brug for som virksomhed. Studenteriværksætterne
er ikke bundet af den slags hensyn endnu. De kommer til os
uden at have et færdigt produkt eller kommercielle interesser.
De ser på vores udfordringer med helt andre øjne, end vi selv
gør, og de er endnu ikke bundne af den samme bureaukratiske
struktur, som store virksomheder er. De har nye øjne og ny viden
med sig. Men de udtænker anvendelige løsninger, fordi de har
den entreprenørielle tankegang. Det har forskere sjældent, og
vi vil derfor foretrække vidensamarbejde med studenteriværksættere eller studerende.” (Større etableret virksomhed)
IV FORVENTER INDENFOR
DE NÆSTE 1-5 ÅR
Nye samarbejdsrelationer: 92%
Nye kunder i DK og Udland: 92%
Nye markeder/brancher: 75%
FORVENTET
VÆKST (1-5 år)
100%
89%
Af både IV og EV forventer
øget overskud
Af EV forventer at øge
antallet af ansatte
58%
Af IV forventer at øge
antallet af ansatte
100%
83%
Af EV forventer nye produkter,
service og ydelser
Af IV forventer nye produkter,
service og ydelser
18
AFKLARING
Afklaringen giver virksomheder og facilitator indtryk af, om virksomhederne er
vækstparate, altså om der er vækstambition og –potentiale. Vores definition
af vækstparathed lægger vægt på, om der er en skalérbar forretningside, en
omsætning, et kundegrundlag og en organisation.
Skalérbarhed definerer vi som evnen til markant at øge output inden for produktion eller service uden tilsvarende at øge produktionsomkostninger.
Afklaringen undersøger både styrker og udfordringer i forhold til
at opnå vækst. Her definerer vi de områder, som virksomheden
har brug for hjælp til at arbejde videre med i samarbejde med
en match-partner, og de områder hvor de selv kan bidrage.
Afklaringsværktøjet er udviklet ud fra de erfaringer, vi har opnået gennem det 3-årige SPININ projektforløb. Men udviklingen af værktøjet er også baseret på et teoretisk fundament.
Vi trækker på viden om entreprenørielle læringsprocesser og
studier af succesfulde iværksætteres mindset, adfærd og beslutningsprocesser. I udviklingen af afklaringsredskabet har vi
særligt været inspireret af Anne Kirketerp og Saras Sarasvathy
(se s. 36-38)
INDLEDENDE SCREENING
Inden afklaringen screenes de virksomheder, der ønsker at
deltage i SPININ. Screeningen fokuserer på, om deltageren har
en levedygtig og skalérbar forretningsmodel med vækstpotentiale. Her afstemmes forventninger til et SPININ samarbejde,
blandt andet hvor mange ressourcer virksomhederne kan og vil
bruge. Er iværksætteren for eksempel geografisk mobil, og er
der plads til en iværksætter i den etablerede virksomhed? Udbyttet af samarbejdet bliver bedst, hvis iværksætteren i et eller
andet omfang kan ”flytte ind” hos den etablerede virksomhed.
Screeningsamtalen bør behandle følgende temaer:
VÆKSTAMBITION
Er der vilje og vedholdenhed?
Konsulenter, der vil arbejde med SPININ-metoden kan benytte
eksisterende vækst-screening metoder eller se de inspirationsspørgsmål, vi har lagt i ressourcebanken og i drejebogen s. 13.
IDENTIFIKATION:
Øverst i SPININ-møllens venstre hjørne noteres virksomhedens
navn, hvem der er en del af virksomheden, og hvilken faglighed de har.
Afklaringssamtalen tager udgangspunkt i, hvem virksomheden
er, og hvad de kan. Her bliver de gjort opmærksomme på deres viden og faglighed, styrker og erfaringer, og hvordan de kan
anvende disse til at skabe vækst i deres virksomhed. Vi arbejder
med at undersøge, hvad der skal til for at opnå vækst og understøtter forestillingen om, hvordan de kan bruge deres styrkesider
til at opnå deres vækstmål. Herved omsætter de viden, handling
og erfaring til stærke forestillinger om nye handlinger. Forestillinger, der øger sandsynligheden for, at de realiserer handlingerne.
Saras Sarasvathy har givet et væsentlig teoretisk bidrag til
udviklingen af afklaringsredskabet. Særligt har vi indarbejdet
princippet ”Bird in Hand”, som betyder at muligheden for succes er størst, hvis iværksætterne tager udgangspunkt i ”Hvem er
jeg?”, ”Hvad ved jeg?” og ”Hvem kender jeg?”. (se s. 36)
VÆKSTPOTENTIALE
Er der en klar forretningsidé?
Er virksomheden skalérbar?
Er der en omsætning og et kundegrundlag?
Er der en organisation/et team?
Besidder organisationen/teamet de nødvendige ressourcer?
VÆKSTMÅL
Centralt i SPININ-møllen er der plads til at skrive det vækstmål,
som virksomheden arbejder hen imod. Vækstmålet skal være
realistisk, men alligevel passende ambitiøst, og alle i virksomheden skal være enige om målet. Resten af afklaringssamtalen
forholder sig grundlæggende til dette vækstmål. Vækstmålet
har til formål at konkretisere og forenkle, hvad det indebærer at
vækste for netop denne virksomhed, gøre indsatsen målbar og
herigennem styrke deres motivation og handletillid. (se s. 36)
SAMARBEJDSPARATHED
Er virksomheden åben for at modtage sparring?
Er de fysisk mobile?
SPININ-MØLLEN:
Som dialogredskab til afklaringssamtalen anvender vi en trearmet ”møllevinge”. Møllen giver forslag til, hvad man kan tale
19
AT SIDDE
SAMMEN
OM ET BORD
På møbelværkstedet 10 km. vest for
Aarhus er der en umiskendelig duft af
råt træ. Håndværket er tydeligt i fokus,
og værkstedet emmer af tidløshed og
godt håndværk. Alligevel føles det ikke
gammeldags. En af grundene til dette
er ejer Gert Kjeldtofts interesse for design og lyst til fornyelse. To evner der
er kommet i spil i samarbejdet med de
to arkitekter Troels og Matthias. De to
unge iværksættere er blevet matchet
igennem SPININ, og samarbejdet har
helt konkret drejet sig om at designe og
bygge et spisebord.
om, igen med henblik på at nå vækstmålet. Der er tre hovedkategorier i Møllen: Produkt/Service, Marked og Organisation, og
under hver af disse er der temaer, det er centralt at forholde sig
til, hvis virksomheden skal vækste. Møllen virker som et visuelt
stillads, der fastholder og konkretiserer dialogen om udviklingsønsker og styrker.
Punkterne er udviklet løbende i takt med de erfaringer, vi har
fået. Vi har hentet inspiration flere steder. Dels fra forretningsmodellen Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur,
2010 ), og dels fra vækstredskaber i erhvervsfremmenetværk
mv., ligesom forskere i entreprenørskab fra Aarhus Universitet
har bidraget til SPININ-møllens udformning.
Undervejs har vi afprøvet forskellige variationer af SPININ-møllen
og fået feedback fra iværksættervirksomheder og etablerede virksomheder. En væsentlig kvalificerende faktor har været, om disse
punkter har betydning for at opnå vækstmål. Til sidst udvalgte vi
den procesmodel og de punkter, som i praksis viste sig at være
intuitive og motiverende at tale ud fra, i den enklest mulige form.
”SPININ har været med til at stille nogle af de rigtige spørgsmål til, hvad det
er, vi vil. Og deraf blev det udledt, om
ikke det kunne være interessant at blive
hooket op med en møbelsnedker, fordi
det netop er den der grænseflade, som
vi kredser sådan lidt omkring. Vi er derfor blevet matchet med møbelsnedker
Gert Kjeldtoft herude i Årslev. Vi har jo
som nyudklækkede arkitekter ikke nogen erfaring fra studiet i, hvordan man
driver egen virksomhed. Og derfor er
vi kommet ind i SPININ og har mødt
Gert Kjeldtoft, som trods alt har 20 års
erfaring i at drive egen virksomhed. Og
det, der er særligt interessant ved Gert
Kjeldtoft, det er, at han er en ualmindeligt dygtig håndværker, som har nogle
berøringsflader med vores fag, hvor vi
ser nogle gode overlap og nogle potentialer i samarbejdet,” forklarer de to
unge iværksættere.
”SPININ HAR VÆRET MED TIL
AT STILLE NOGLE AF DE RIGTIGE
SPØRGSMÅL”
20
DREJEBOG TIL FACILITERING
Som hjælperedskab til facilitatoren har vi udviklet en drejebog
og en vifte med stikord. Drejebogen beskriver SPININ-metoden,
og hvordan man anvender den, og kan med fordel læses som
forberedelse til afklaringssamtalen. Viften med stikord uddyber
punkterne på SPININ-møllens tre arme og anvendes under afklaringssamtalen. I SPININs ressourcebank findes der hjælpespørgsmål til hver enkelt kategori . Der er således hjælp at hente for nye vækst-facilitatorer/erhvervsfremmekonsulenter, der
ikke har stor erfaring med afklaring af virksomheder.
For at fastholde pointer i samtalen skrives der noter på SPININ­-møllen undervejs i samtalen. Med til SPININ-møllen følger der
grønne og røde klistermærker, som bruges til at markere udviklingsbehov (rød) og styrkeområder (grøn) i form af viden, færdigheder eller kompetencer, som matchvirksomheden kan få
gavn af. Denne enkle markering understøtter iværksætternes
forståelse af, hvad de selv kan og ved, og hvad de til gengæld
har brug for at få hjælp til. SPININ-møllen understøtter også
iværksætternes oplevelse af at have et samlet overblik over
deres virksomhed.
Til sidst opsummeres de tre vigtigste styrkeområder og udviklingsbehov i fokusfeltet for på en enkel måde at formidle
behov og bidrag i den senere match- og faciliteringsproces.
Matchpartneren skal kunne støtte virksomhedens udviklingsbehov, og samtidig skal de kunne have gavn af virksomhedens
styrker. Dette uddyber vi under afsnittet om match.
DET VISUELLE STILLADS OG DIALOGEN
Afklaringsmøllen er bevidst lavet som et visuelt dialogredskab, der både fungerer som et skabende stillads og et doku-
1. SCREENING:
Dit første møde med
SPININ-deltagerne, hvor
I sammen afgør, om iværksætteren/den etablerede
virksomhed har vækstpotentiale og vækstambition.
2. AFKLARING:
Vækstmål fastlægges, og
iværksætteren/den etablerede virksomhed kortlægger styrker og udfordringer
i forhold til vækstmålene.
menterende stillads. Her henter vi særligt inspiration fra den
systemiske metode.
Med dokumenterende stillads mener vi. at SPININ-møllen bliver
en slags referat, som fastholder pointer fra samtalen og understøtter opsummeringen sidst i samtalen. Effekten af det visuelle
stillads er, at man helt tydeligt kan se, at der skabes noget konkret i
løbet af samtalen. Det kan give en positiv fornemmelse af produktivitet, overblik og et fælles billede mv. (Molly, 2009). SPININ-møllen fungerer også som et skabende visuelt stillads. Stilladset bliver
et redskab til samskabelse, idet alle har den samme fælles reference, og alle inviteres til at bidrage i afklaringsprocessen.
SPININ-møllens udformning inviterer til at starte afklaringen,
hvor som helst det opleves mest aktuelt. SPININ-møllen understøtter en bevidstgørelse af, at alle aspekter af virksomhedsdrift
og udvikling hænger sammen og er indbyrdes forbundne, og
at de alle er mere eller mindre væsentlige for at nå et vækstmål. SPININ-møllen er også et symbol på fremdrift, at få medvind, at sætte gang i en rotation, og bliver dermed en slags kreativ metafor for vækst.
Det er vigtigt, at facilitatoren understøtter virksomheden i at fortælle om deres virksomhed, deres styrker og deres udfordringer, præcis som de selv oplever dem, og hjælpe virksomheden
med at fastholde pointer undervejs (noteres på SPININ-møllen).
Men det er naturligvis også vigtigt, at facilitatoren bidrager
med at være undersøgende og nysgerrig på den oplevelse,
virksomheden har af egne styrker og udfordringer. Det gøres
ved at stille åbne spørgsmål undervejs . Den systemiske tilgang
understøtter også den måde, vi faciliterer på, og vil blive gennemgået i afsnittet om facilitering.
3. MATCH:
På baggrund af resultaterne
fra afklaringen finder man
en passende matchpartner. De to parter mødes og
bliver enige om rammer og
indhold for deres SPININ-­
samarbejde. Samarbejdsaftalen underskrives.
4. SAMARBEJDE:
Undervejs i SPININ-samarbejdet udarbejder samarbejdsparterne handleplaner
med konkrete aktiviteter og
deadlines. Handleplanerne
sikrer fokus på vækstmålene
og sætter de gensidige
bidrag bedst muligt i spil.
22
MATCH
EN LIGEVÆRDIG RELATION
I et SPININ-match etableres der en arbejdsrelation mellem
en iværksættervirksomhed og en etableret virksomhed. Dette
match er baseret på gensidige bidrag, som kan afhjælpe den
anden parts udfordringer. Et SPININ-match adskiller sig fra en
mentorordning eller en praktikordning ved at være en balanceret relation med et symmetrisk magtforhold, hvor begge parter
bidrager ligeværdigt med værdifulde input til hinanden.
lignende, og i disse tilfælde har det ikke været afgørende, at
fagligheden var overlappende.
I praksis har det vist sig, at det ofte er iværksætteren, der får
størst udbytte i begyndelsen, mens den etablerede virksomhed
får større udbytte mod slutningen af matchperioden.
DEN PERSONLIGE DIMENSION
Vi oplever, at det er afgørende for parterne, at der er en god
personlig relation. I forbindelse med at man indgår i et match,
så afholder vi et uforpligtende indledende møde, hvor parterne
kan undersøge fælles bidrag og muligheder i et samarbejde.
Samtidig kan de danne sig et indtryk af, om der er god kemi,
om de kan snakke sammen, om de har en fælles forståelse,
og om der er overensstemmelse mellem deres værdier. Disse
faktorer er afgørende for et vellykket match.
FOKUS GIVER TYDELIGHED
Vi har erfaret, at det er afgørende for graden af udbytte af et
SPININ-match, at parterne beskriver deres udfordringer eller
ønsker på en måde, så det er muligt for den anden part at byde
ind. Det er anledningen til, at vi som facilitatorer har fokus på at
udfolde virksomhedernes respektive udfordringer og formulere
konkrete gensidige mulige bidrag som svar på dette.
Når vi har skullet etablere et match, har vi taget udgangspunkt i
iværksætternes afklaringsark. Ud fra deres fokus med tre udfordringer og tre bidrag har vi skannet lokalområdet og vores netværk for virksomheder med komplementære udfordringer og
behov. Fokusområderne med udfordringer og bidrag har gjort
det let for os at kommunikere iværksætterens og matchprogrammets værditilbud til de etablerede virksomheder. På den
baggrund har de let kunnet forholde sig til, om der så ud til at
være matchende behov og udfordringer, og om de ønskede
at gå videre med et egentligt indledende møde og en dialog
med iværksætterne face to face.
MATCH, DER PASSER
Flere principper har været i spil, når vi har skannet lokalområdet
for passende matchparter.
Hvis iværksætterne har haft specifikke ønsker om at blive matchet op med en bestemt type virksomhed, har vi taget udgangspunkt i det. Disse match har typisk ligget tæt på
iværksætternes egne fagområder. Men oftest har iværksætterne haft udfordringer af en mere generel forretningsmæssig
karakter, eks. salg og markedsføring, forretningsforståelse eller
Det er imidlertid vigtigt for parternes accept af et match, at der
er en grad af nuværende eller fremtidige arbejdsområder – et
forretningsmæssigt krydsfelt. Denne baggrund gør det lettere at
legitimere internt i virksomheden at afsætte tid til at deltage i et
SPININ-samarbejde.
SPININ relationen er professionel, og vi understøtter den professionelle adfærd i relationen. Men da match-parterne investerer
tid, tillid og ressourcer i et omfang, der går ud over, hvad man
kan forvente professionelt, så er det afgørende for en accept,
at det ikke bare intellektuelt erkendes som et rigtigt match. Det
skal også føles rigtigt.
DEN RETTE TIL JOBBET
Væsentligt for en vellykket matchetablering har været, at vi fra
starten har involveret de rette personer. Matchpartneren i den
etablerede virksomhed er både den primære kontaktperson
og en, som kan vise iværksætterne videre til andre i virksomheden, hvis deres kompetencer og erfaring er relevante at inddrage. Samtidig bør ledelsen i den etablerede virksomhed være
repræsenteret på det indledende møde, så de involveres tidligt
i processen og har mulighed for at afklare eventuelle forhindringer på stedet.
Det giver også anledning for facilitatorerne til over for ledelsen
at italesætte den etablerede virksomheds strategiske muligheder for at øge værdien af iværksætternes tilstedeværelse. Enten
ved at kommunikere det internt i nyhedsbreve, på fællesmøder
eller lignende, eller ved at involvere dem i udviklingsprojekter.
23
Eller ved at omtale SPININ-matchet i ekstern kommunikation,
nyhedsbreve eller lignende, som en form for brandunderstøttende aktivitet.
PRAKTISKE FORHOLDSREGLER
Et praktisk, men ikke uvæsentligt opmærksomhedspunkt, er
iværksætternes geografiske mobilitet. Mange af de iværksættere, der har deltaget i SPININ, har samtidig været studerende.
Det har udfordret dem i forhold til at disponere tid til både studie
og drift af egen virksomhed, herunder bruge tid på transport til
en SPININ-kontorplads, som ofte har været i udkanten af studiebyen. En del iværksættere har oplevet dette som en udfordring,
der dog er blevet mindre, efterhånden som match-samarbejdet har vist sig at være umagen værd.
I den etablerede virksomhed er det modsat nødvendigt at undersøge, om de har plads til at huse iværksætterne. Det kan
både være en kontorplads og en værkstedsplads. Det behøver
ikke nødvendigvis at være den samme plads. Det kan være, at
forskellige pladser er ledige til forskellig tid. En fleksibel plads
kan faktisk være en fordelagtig position for en iværksætter, da
de på denne måde får kontakt til flere medarbejdere i virksomheden.
Endelig er det vigtigt at undersøge, om både den etablerede
virksomhed og iværksætteren har tid til at blive matchet op, og
ikke mindst om tidspunktet er det rette. For at opnå et udbytte
er det nødvendigt, at begge parter investerer tid og opmærksomhed i et SPININ-match.
24
TRYGHED
I SAMARBEJDET
Juridisk tryghed er essentielt for, at et samarbejde mellem to virksomheder
kan forløbe tillidsfuldt, og parterne kan være åbne og ærlige overfor hinanden i forhold til udfordringer, ideer og udvikling. For at understøtte den juridiske sikkerhed mellem parterne har SPININ udarbejdet en juridisk samarbejdsaftale i samarbejde med Bo Vilsgaard fra Vilsgaard advokater.
Vilsgaard Advokater rådgiver iværksættere og har stor erfaring med iværksættere, der indgår i forskellige typer af samarbejdsrelationer. Bo Vilsgaard oplever, at iværksættere ofte ikke
benytter skriftlige aftaler og at forventningsafstemningen med
deres samarbejdsparter ofte mangler. Hvis de benytter sig af
samarbejdsaftaler eller kontrakter, er det ofte noget, de finder
på nettet, og måske forstår de ikke det, der står i disse standardkontrakter, og ved ikke, hvad der ikke står. Han oplever også, at
der er mange iværksættere, der ikke bruger rådgivere.
Det er disse faktorer SPININ ønsker at komme i forkøbet ved at
tilbyde en juridisk samarbejdsaftale, som sikrer begge parter i
samarbejdet.
STANDARDAFTALE MED ET BILAG SOM FORPLIGTER
Samarbejdsaftalen er udarbejdet, så den dækker parterne i et
samarbejde baseret på, at parterne gennem idé-, videns- og
erfaringsudveksling samarbejder om realisering af hver parts
individuelle vækstmål og potentiale. Samtidig tager samarbejdsaftalen højde for, at ikke to match er ens, og at det derfor
ikke vil være muligt at lave én samarbejdsaftale, der dækker
alle. Derfor er der til samarbejdsaftalen et bilag, som beskriver
et antal scenarier, som med stor sandsynlighed kan opstå som
resultat af et godt og frugtbart samarbejde. Ved at underskrive
samarbejdsaftalen forpligter parterne sig ligeledes til at sikre
sig selv og hinanden yderligere, hvis de oplever at være på vej
ind i, eller allerede er indtrådt i et af scenarierne i bilaget eller i
situationer, der minder om.
TYDELIGGØRELSE AF KOMPETENCER OG STYRKER
Samarbejdsaftalen giver plads til at begge parter indfører oplysninger om, hvad de har særlig viden og ekspertise inden for,
og dermed hvad der danner grundlaget for samarbejdet.
SAMARBEJDETS FORLØB
Aftalen slår fast, at det er et frivilligt samarbejde, hvor parterne fortsat driver hver deres virksomhed hver for sig, men at der
skal være enighed ved beslutninger, der vedrører samarbejdet.
Med aftalen forpligter parterne sig til faste månedlige møder
med handleplaner og referater.
LOKALER OG ØVRIGE FACILITETER
Iværksætteren ”flytter” i SPININ-samarbejdet ind hos virksomheden i et aftalt omfang. Iværksætteren betaler ikke leje medmindre andet aftalt. Skal der betales for kaffeordning, lån af kopimaskine eller andre faciliteter, så anbefales det også at skrive
dette i kontrakten.
Parterne har ikke fælles økonomi, hæftelse eller forpligtelser og
hver part skal tegne egne forsikringer.
IPR (OPHAVSRET, DESIGNS, VAREMÆRKER, PATENTER ETC.)
I et SPININ-samarbejde beholder man det, man kom ind i samarbejdet med. Man beholder også videreudviklinger af det,
man kom ind med, men deler det, som bliver skabt af nyt (der
skal laves separat aftale herom jf. bilaget til aftalen). Ønsker
parterne at søge patent, varemærkebeskyttelse etc. af fælles
opfindelser, produkter, koncepter el.lign., vil der som udgangspunkt være en lige deling af udgifterne til dette.
HEMMELIGHOLDELSESKLAUSUL
Hemmeligholdelsesklausulen i samarbejdsaftalen skal sikre
fortrolighed mellem parterne, så de frit og åbent kan sparre
med hinanden.
Aftalen indeholder også retningslinjer for ansvarsbegrænsning
og erstatning.
25
NÅR SAMARBEJDSAFTALEN IKKE LÆNGERE ER NOK
SPININ-samarbejderne har det med at være værdifulde og
frugtbare for både iværksættere og etablerede virksomheder,
derfor er samarbejdsaftalen heldigvis ikke altid dækkende, når
samarbejdet er kommet godt i gang.
Når samarbejdsparterne fx udvikler fælles produkter, services
eller koncepter, ansætter fælles personale, investerer i fælles
maskinel, så er det på tide at sikre samarbejdet yderligere!
Bilaget til samarbejdsaftalen beskriver en række opmærksom-
hedspunkter og tjeklister, som samarbejdsparterne jævnligt bør
gennemgå for at sikre sig selv og hinanden, når samarbejdet
og udviklingen tager fart.
AFTALEN ER FRIT TILGÆNGELIGT
Vil du anvende samarbejdsaftalen og bilaget, så er det at finde
i ressourcebanken på SPININs hjemmeside: www.spinin.dk
26
PLACERING
ADGANG TIL VÆRDIFULD VIDEN
En central præmis i SPININ gik ud på at undersøge, om det at
være placeret i en etableret virksomhed kunne understøtte
professionalisering og vækst hos iværksættere.
Antagelsen var, at denne placering gav mulighed for at opnå
en relation til videnspersoner i den etablerede virksomhed,
som kunne bistå iværksætterne med faktuel viden og erfaringer, som svar på deres aktuelle udfordringer. Samtidig var
hjælpen on time og on demand og passede dermed naturligt
ind i et workflow.
I SPININ har denne præmis vist sig at være sand. Fra kontorpladsen får iværksætterne adgang til mange forskellige typer
af information, som de vurderer er værdifulde. Flere kritiske fak-
torer er imidlertid afgørende for graden af videndeling gennem
placering. Dels er der iværksætterens evne til at flytte sig, proaktivt at etablere relationer bredt i virksomheden og rent faktisk
bede om hjælp. Nogle iværksættere føler, at de er til ulejlighed,
og holder sig af denne grund tilbage, hvorved de ikke bidrager
til at udfolde den fulde værdi af deres match.
KRITISKE FAKTORER FOR SAMARBEJDET
Modsat er det vigtigt, at iværksætteren er knyttet til den rette
kontaktperson i virksomheden, som både evner at prioritere
match-aktiviteten, og som uden at være flaskehals kan hjælpe med at knytte andre kontakter i virksomheden. Det har stor
betydning, at virksomheden er åben for, at iværksætteren selv
henvender sig til medarbejdere, at de evt. bistår med at iden-
27
BYENS BEDSTE
KONTORPLADS
Med havnen som baggrund sidder Lasse Kornum og designer
nye mønstre til en mulig t-shirt. Som medejer i virksomheden
Lakor er han med til at designe t-shirts, kasketter, solbriller og
kunst, der alt sammen kredser om de samme emner: Udkantsdanmark og livet ved kysten. Den lille virksomhed har det seneste år fordoblet sin omsætning, blandt andet på grund af et
udbytterigt samarbejde etableret i SPININ med tøjkoncernen
Hummel på Aarhus Havn.
”Én ting er, at jeg har fået en gratis kontorplads med byens nok
bedste udsigt over havnen. Det er jeg taknemmelig for i sig selv,
men samtidig har jeg også kunnet få kompetent sparring, som
man kun kan drømme om som nystartet virksomhed. Og så har
jeg da også nydt at have det kollegiale samvær, der også betyder noget. Samarbejdet har betydet, at vi i dag har fordoblet
vores omsætning. Jeg blender jo fint ind, fordi jeg også kører
en tøjvirksomhed. Den store forskel ligger bare i skalaen,” fortæller Lasse Kornum. Lakor havde en kontorplads hos Hummel
i et halvt år.
tificere, hvem der kan være hjælpsomme, og at de udbreder
kendskab til iværksætterens tilstedeværelse gennem interne
medier, på fællesmøder eller andet.
For den etablerede virksomhed kan det være et godt signal og
en styrkelse af virksomhedskulturen at kommunikere internt, at
de hjælper iværksættere, er med i en ny type samarbejdsprojekt og har en forsknings- og uddannelsesinstitution tilknyttet.
Herved skiller den etablerede virksomhed sig ud fra mange andre virksomheder. Samtidig erfarer vi, at medarbejdere i etablerede virksomheder får fornyet faglig stolthed gennem deres
bidrag til iværksættere, og at de får konkret ny viden og nye
ideer retur fra iværksætterne.
FACILITERING AF FÆLLES MÅL
Som SPININ-facilitatorer har vi italesat de kritiske faktorer for
effekten af placering på vores møder med matchparterne. I
dialog med parterne har vi beskrevet den latente værdi af deres SPININ samarbejde og har motiveret parterne til at udfolde
værdien. I fællesskab har vi identificeret konkrete mål for samarbejdet og delmål for eksempelvis henvendelser til bestemte
videnspersoner i virksomheden. Og endelig har vi aftalt konkrete møder eller gensidige bidrag fra virksomhederne eller virksomhedernes netværk.
”JEG HAR FÅET
KOMPETENT SPARRING,
SOM MAN KUN KAN DRØMME
OM SOM NYSTARTET
VIRKSOMHED”
KULTUREN SMITTER AF
En anden central antagelse for SPININ-projektet var, at der kunne ske en betydelig kulturel afsmitning ved, at iværksætterne
var fysisk til stede i en værtsvirksomhed. Ved at være omgivet
af en professionel kultur lærer de om, hvordan man driver virksomhed, og får indsigt i både den udtalte og den tavse viden i
virksomheden. Også her viser antagelsen sig at holde stik. Mange iværksættere oplever, at virksomhedens kultur smitter af på
dem. Det at være i en professionel kontekst er i sig selv med
til at professionalisere iværksætteren. De låner så at sige den
professionelle virksomheds identitet og selvforståelse, hvilket
understøtter deres egen professionelle identitet og selvforståelse (Ibarra, 2003)
For den etablerede virksomhed sker der en kulturel afsmitning
den anden vej. De oplever en fornyelse af deres kultur. Dels fordi iværksætterne er unge, dels fordi de kommer med iværksætterenergi og ny viden, men de bidrager også med nyt perspektiv på eksisterende praksis, som de kan spejle sig i og forny
sig igennem.
28
FACILITERING
Facilitering er et bærende element i SPININ. Som faciliterende
tredjepart understøtter og ekspliciterer vi, at videniværksættere og
etablerede virksomheder får et konkret værdiskabende udbytte
ud af deres samarbejde.
Faciliteringen i SPININ understøttes af en række værktøjer udviklet til formålet. SPININ-afklaringsarket fungerer som fælles
visuelt stillads for samarbejdet og udfyldes i forskellige tempi.
Først bruges afklaringsarket til at identificere vækstmål og kortlægge virksomhedens styrker og udfordringer. Styrker og udfordringer overføres til fokusfeltet på afklaringsarket og gør det let
at formidle behov og bidrag til et kommende match, og på den
baggrund etableres matchet. Handleplaner på SPININ-arket
udfyldes under selve matchsamarbejdet i dialog med begge
matchparter. Handleplanerne gør samarbejdet konkret og bryder det op i overskuelige små skridt. SPININ-viften er et hjælperedskab med stikord, der anvendes i forbindelse med den
indledende kortlægning. Og endelig er der SPININ-drejebogen, som beskriver SPININ-metoden, og denne anbefaler vi, at
man læser, inden man går i gang og siden evt. konsulterer som
opslagsværk.
DEFINITION AF FACILITERING OG ROLLEN SOM FACILITATOR
I dette afsnit har vi særlig fokus på at beskrive den del af faciliteringen, der foregår under matchsamarbejdet, og som involverer udfyldelse af handleplaner.
Vi definerer facilitatorrollen således ”En, der bidrager med
strukturer og processer til interaktion, så grupper kan fungere
effektivt og tage beslutninger af høj kvalitet. En, der hjælper og
muliggør, og hvis mål er at støtte andre i at opnå exceptionelle
præstationer.” (Ingrid, 2006)
SPININ-faciliteringen er designet til at understøtte foretagsom
adfærd (Sarasvathy, 2001, Kirketerp, 2007).
Vores tilgang til facilitering er anerkendende. Vi rammesætter
refleksion i vekselvirkning med handling (Schön, 1983), og vores feedback har en anerkendende karakter. Det understøtter
modige handlinger og en fail-forward kultur som foretagsomt
afsæt for vækst og udvikling.
Faciliteringen har fokus på at etablere et trygt og åbent rum for
videndeling. I denne forbindelse er det også vigtigt at pointere,
at det er et fortroligt rum, hvor den indsigt, parterne får i hinandens virksomheder, ikke gives videre. Disse forhold beskrives
også i SPININ-samarbejdsaftalen, som kan suppleres med forskellige bilag vedrørende eksempelvis ophavsret eller ansvar.
Når disse formalia er på plads, kan parterne frit samarbejde.
Matchparternes respektive forventninger til deres udbytte af
samarbejdet bør afstemmes på det første faciliteringsmøde.
Herved etableres et fælles ståsted og en fælles reference eller
bånd til samarbejdet (Ruef, 2002). Forventningerne vil ændre
sig og bør løbende opdateres, efterhånden som samarbejdet
skrider frem.
Mødekonstruktionen med de to samarbejdende parter og en
tredje neutral facilitator understøtter etableringen af et magtfrit
rum med symmetriske relationer. Her sker der en ligeværdig udveksling af viden og erfaringer. Derved afspejler møderne prin-
TIL MIDDAG
MED EN
GOKART
cippet om ligeværdighed i matchrelationen, hvor SPININ-matchet eksempelvis adskiller sig fra en gængs mentorrelation.
Faciliteringsmøderne kan også forstås som en koordinering af
fælles mening.
Gregory Bateson skriver om koordinering af mening, at enhver
handling kun kan forstås i sammenhæng med noget andet. At
ethvert menneske kommer med sin individuelle kontekst, og at
mødet mellem et eller flere mennesker forudsætter koordination af mening og handling – hvilket forudsætter koordineret forståelse af konteksten for den enkelte. Og denne koordinering af
kontekst sker gennem kommunikation.
SPININ-facilitatoren bidrager her med dels at udfolde parternes
respektive handlinger og kontekster og ud fra disse forme en
fælles mening (Bateson, 2000).
VARIERENDE BEHOV FOR FACILITERING
Behovet for facilitering har været varierende. Generelt vurderer deltagerne, at den indledende afklaring, rammesætning
og forventningsafstemning, når matchet indledes, har været
vigtig og i nogle tilfælde afgørende for samarbejdets succes.
Behovet for faciliteringen undervejs i samarbejdet har været
forskellig alt efter samarbejdsrelationens karakter og fokus. For
nogle match har det været helt afgørende for fremdrift og fokus
i samarbejdet, at vi har været der, mens andre i højere grad selv
har evnet at udfolde samarbejdet.
Som led i metodeudviklingen har vi bevidst differentieret og
eksperimenteret med graden af facilitering for ad den vej at
indhente erfaringer og data til optimering af metoden. Enkelte
match er slet ikke blevet faciliteret, mens andre er blevet faciliteret meget tæt med flere supplerende typer rådgivning, som
for eksempel personprofilanalyse eller forretningsplan Business
Model Canvas.
Ud fra denne varians har vi kunnet observere, at den indledende facilitering er af afgørende betydning for at opnå mange
krydsende bidrag i samarbejdet. Der er en tendens til, at de
match, der slet ikke er blevet faciliteret, ikke rigtig er kommet i
Madrouletten er et middagskoncept,
hvor man kan melde sig som gæst eller vært og på den måde møde andre
mennesker. De to iværksættere bag
konceptet har været glade for, at samarbejdet i SPININ er blevet faciliteret.
”Facilitering er med til, at det hele bliver
sat i rammer. Det med at sætte mål har
vi gjort sammen med konsulenten, så
det bliver gjort ordentligt. Når konsulenten er der, så er hun med til at stille nogle spørgsmål, som man ikke selv havde
tænkt over, og så bliver der åbnet op
for nogle muligheder, man måske ikke
selv havde åbnet op for, og det har helt
klart været positivt,” forklarer den ene
af de to bagmænd, Asger Møller Dombernowsky. Madrouletten blev matchet
med gokartcenteret Racehall.
”Det har været sundt i forhold til at holde fokus, og det har været godt, at der
har været nogen på siden, som man er
blevet holdt på sporet af. Faciliteringen
har haft stor indflydelse på, at vi er kommet så langt,” siger administrerende direktør for Racehall, Henrik Stærmose.
Virksomhederne har brugt hinanden til
sparring, og nu er de også blevet enige
om at arrangere nogle events sammen.
Madrouletten er i perioden blevet udbredt til Aarhus, Aalborg og Købehavn.
”FACILITERINGEN HAR HAFT
STOR INDFLYDELSE PÅ, AT VI ER
KOMMET SÅ LANGT”
gang, mens de, der er blevet faciliteret, har opnået langt større
udbytte. Dog skal faciliteringen undervejs i samarbejdet tilpasses det enkelte match og deres specifikke behov.
MØDE MED SPININ-MATCHET
Mødefaciliteringen har som et primært sigte at identificere og
synliggøre den tavse viden, erfaringer og de uudnyttede kompetencer hos matchparterne. De faciliterede møder mellem
matchparter fungerer som en markedsplads, hvor parterne
drøfter deres respektive aktuelle udfordringer i forhold til vækst
og mulige gensidige bidrag som svar på udfordringerne.
Derudover giver mødefaciliteringen mulighed for at opdage
nye fælles krydsfelter, eksempelvis et fælles produkt eller -forretningsområde, og her fungerer SPININ-afklaringen som dynamisk ramme for samskabelsen.
Faciliteringsmøder er ofte In the Moment Facilitation, som er karakteriseret ved, at mødet tager uventede drejninger, eller nye
muligheder opstår. Faciliteringsarket er i denne sammenhæng
et understøttende element, der kan hjælpe facilitatoren med at
bevidne og fastholde eksistensen af det ’luftige’ nye enten som
punkter på handleplanen eller som noter.
SPININ-afklaringen fungerer også som løbende dokumentation af den gensidige videndeling og de resultater, der opnås i
samarbejdet. Anerkendelsen af disse resultater styrker parternes oplevelse af udvikling, retning og fremdrift i matchsamarbejdet og giver yderligere incitament for samarbejdet.
MØDEINTERVALLER
Intervaller mellem faciliteringsmøder har været hyppigere i
opstartsperioden, dvs. hver 3-4 uge, og derefter hver 6-8 uge i
resten af den periode, samarbejdet er aftalt til at vare. En mere
intensiv facilitering i opstartsperioden sikrer, at parterne holder
fokus på samarbejdet, at de får lejlighed til at knytte stærkere
bånd til hinanden, og sandsynliggør dermed, at parterne bringer hinandens viden og erfaringer i anvendelse.
Vi betragter facilitering som en vigtig drivkraft i det vækstorienterede samarbejde mellem videniværksættere og SMV’ere.
Erfaringer fra SPININ-projektet viser, at facilitering med anvendelse af faciliteringsværktøjet har en værdiskabende effekt i
alle faser af samarbejdet.
FACILITERING HAR EN POSITIV EFFEKT
Den indledende kortlægning af vækstmål, styrker og udfordringer og forventningsafstemningen for matchet er lige så afgørende for, at samarbejdet lykkes, som den løbende facilitering
af samarbejdet ved hjælp af handleplaner. Vi kan se, at facilitering har en positiv effekt på afklaring af realistiske vækstmål og
på at etablere et godt fælles ståsted for samarbejde. Små og
31
mellemstore virksomheder (SMV) er vores primære målgruppe
som SPININ værtsvirksomhed, og mange af disse har ikke erfaring med at samarbejde med videniværksættere. Derfor er
facilitering afgørende for først og fremmest at skabe interesse
og forståelse for et ikke kendt samarbejdsformat, ved tydeligt at
beskrive forventelig indsats og udbytte og ved at gøre det både
enkelt og attraktivt at deltage.
”Den vigtigste faciliteringsydelse er måske at hjælpe virksomhederne med at bryde ambitioner og planer ned i mindre
handlinger, der kan gennemføres på kort tid.” (Iris Group)
virksomheder sætter pris på, at en ekstern tovholder har sikret,
at virksomhederne har overholdt deadlines, holdt møder og løbende gransket behovet for videre samarbejde. De påpeger, at
travlhed typisk forhindrer virksomhederne i at gøre det på egen
hånd, hvis ikke samarbejdet spiller direkte ind i den etablerede
virksomheds kerneforretning.
”Enkelte iværksættere giver udtryk for, at faciliteringen har
gjort det legitimt at ”forstyrre” den etablerede virksomhed med
spørgsmål og sparringsønsker.” (Iris Group)
Overordnet set er det iværksætterne, der udtrykker mindst behov for facilitering i selve samarbejdsfasen. Flere etablerede
INGEN
”ONE-SIZE-FITS-ALL”
FACILITERING
Facilitator skal med udgangspunkt i det enkelte match vurdere
virksomhedernes behov for hhv. frihed og struktur. Nogle virksomheder udtrykker, at faciliteringsmetoden kan blive hæmmende for samarbejdet, når først relationen og rammerne for
samarbejdet er etableret. Dette gælder særligt match, der
handler om konkret produktudvikling, og hvor samarbejdsfladerne er meget oplagte fra starten.
Andre virksomheder peger til gengæld på, at match mellem
viden- og servicevirksomheder i højere grad har brug for en
ekstern facilitator til at sikre struktur, fremdrift og fælles fokus.
Her er matchet typisk baseret på et mere diffust fælleskab om
værdier – frem for på branchelighed eller et fælleskab om faciliteter, råstof, værdikæde eller metode.
Evalueringen peger på, at faciliteringen generelt skaber mest
værdi i de tidligste faser af samarbejdet: screeningen af iværksætterne, matchmaking og etablering af samarbejdsflader. Et
godt match beror på, at facilitator formår at se samarbejdmuligheder, som virksomhederne måske ikke selv er opmærksomme på. (Iris Groups evaluering af SPININ, program på tegnebrættet”)
32
NY VIDEN INDENFOR UDVIKLING
NYT PRODUKT ELLER NY SERVICE/YDELSE
PRODUKT/
SERVICE
75%
IDEER TIL NYT PRODUKT/SERVICE/YDELSE
83%
NYE MARKEDSFØRINGS-OG SALGSSTRATEGIER
NYE MARKEDSFØRINGS- OG SALGSKANALER
83%
75%
SALG AF NYT PRODUKT/SERVICE/YDELSE
58%
50%
MARKED
NYE MARKEDER/BRANCHER
58%
75%
NYE KUNDER
92%
33
EFFEKTEN
AF SAMARBEJDET
83%
OPTIMERING AF EKSISTERENDE
PRODUKT/SERVICE/YDELSE
NY VIDEN INDENFOR LOVGIVNING
58%
83%
NY VIDEN INDENFOR KOMMUNIKATION
75%
NY VIDEN INDENFOR
LEDELSE
ORGANISATION
92%
92%
75%
NYE FACILITETER
83%
MERSALG AF EKSISTERENDE PRODUKT
NYT SYN PÅ EGEN
VIRKSOMHED OG EGNE
KOMPETENCER
NYE SAMARBEJDSPARTNERE UD OVER SPININ
LITTERATURLISTE
Bateson, Gregory, 2000: Steps to an Ecology of Mind. Chicago. The University of
Chicago Press.
Bens, Ingrid, 2006: “Ten Essential Processes of Facilitative Leaders” I Global Busi-
ness and Organizational Excellence, 26(5), 38-56
Breindahl, Anne Sofie Dahlmann og Thrane, Claus, 2014: “SPININ: A Danish Case
of Collaboration Between Student Entrepreneurs and Established Companies”.
Konference-paper til konferencen University Industry Innovation Network 2014.
Ibarra, Herminia, 2003: Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing YOur Career. Harvard Business Press
IRIS Group: Evaluering af SPININ 2015
Kirby, D.A., 2003: Entrepreneurship. McGraw-Hill Education.
Kirketerp, Anne L., 2011: ”Skubmetoden og foretagsomhedsdidaktik” i Kirketerp,
Anne L. og Greve, Linda (red.) Perspektiver på entreprenørskabsundervisning – 7
essentielle principper. Aarhus. Aarhus Universitetsforlag
Molly, Asbjørn, Hanne V. Molke, Jesper Jørvad, Kim Martin Nielsen, Lars Munch
Svendsen, Morten Ziethen, Per Møjjer Janniche, 2009. Systemisk Coaching, Dansk
Psykologisk Forlag
Osterwalder, Alexander og Pigneur, Yves, 2010: Business Model Generation: A
Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey, John
Wiley & Sons Inc.
Ruef, Martin, 2002: “Strong Ties, Weak Ties and Islands: Structural and Cultural
Predictors of Organizational Innovation” I Industrial and Corporate Change, 11(3),
427-449
Sarasvathy, Saras, 2001a:”Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift
From Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency” i Academy of Management Review, 26(2), 243-263
Sarasvathy, Saras, 2001b: “What Makes Entrepreneurs Entrepreneurial?” i Harward
Business Review
Sarasvathy, Saras 2008: Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise.
Cheltenham. Edgar Elgar
Schön, Donald, 1983: The Reflective Practitioner: How Professionals Think In
Action. Basic Books Inc.
Vygotsky, L.S. 1971. The psychology of art. Cambridge, MA: MIT Press. (not pub
in lifetime, 1925 dissertation, worked on 1917-1922)
TEORI
På de efterfølgende sider kan du læse om den
benyttede teori.
36
EFFECTUATION
OG SKUB!
Helt overordnet har vi taget udgangspunkt i to teorier. Disse to
tilgange er: Saras Sarasvathys teori om effectuel handling og hendes 5 principper for den succesfulde entreprenør, samt en model
udviklet af Anne Kirketerp, som kaldes ”skubmetoden”
og ”foretagsomhedsdidaktik”.
SARAS SARASVATHY: EFFECTUATION OG DE 5 PRINCIPPER
I nyere entreprenørskabsforskning anvendes begreberne causation- og effectuation-logik som forskellige tilgange til entreprenørskab (Sarasvathy, 2001a, 2008). Vi bekender os overvejende til effectuation-logikken.
CAUSATION-LOGIK
Denne logik følger den traditionelle måde at ræsonnere på, som
vi finder den på MBA-kurser, i forretningsplaner og i klassiske lærebøger (Sarasvathy, 2001a, 2001b). Her defineres et mål, og der
lægges planer for, hvordan man bedst kan arbejde hen mod at
nå målet. Man identificerer et problem og beskriver kuren.
Fordelen ved at arbejde efter en causation-logik er, at man
ved, hvad man får, og at man som kommende entreprenør
med denne logik ofte kan overbevise investorerer om forretningens forudsigelighed og bæredygtighed. Ulempen er, at for
faste mål kan modarbejde en evt. påkrævet kursændring, hvis
markedet eller mulighederne ændrer sig.
Ræsonnementet bag causation-logik er at hjælpe entreprenøren med at gøre sine ideer eksplicitte og på forhånd overveje
så mange aspekter som muligt omkring virksomhedsopstart og
virksomhedsudvikling. Dette gøres for at foregribe eventuelle
problemer og for at se, om de enkelte elementer i forretningsplanen hænger sammen (Kirby, 2003).
SMÅ SKRIDT MED FULD KONTROL
Effectuation-logik bygger på muligheden for fuld kontrol undervejs. Ifølge effectuation-logikken skaber vi selv fremtiden hver
dag. Fremtiden formes ikke af uforudsigelige tendenser, men
af mennesker, der krydser hinandens veje, mens de hver især
navigerer i en nutid, der er ny hver eneste dag. Fremtiden er
dynamisk, så vi kan ikke forudse endemål, kun delmål, hvorfor
det ikke giver mening at planlægge flere på hinanden følgende handlinger langt ud i fremtiden. Med udgangspunkt i midler
frem for mål tages ”små skridt med fuld kontrol”, hvor man ikke
planlægger længere frem end til den næste bedste handling.
Det er igennem handling, vi opnår erfaringer. Positive erfaringer
understøtter ønsket om mere handling og bidrager til at overvinde
frygt for at omsætte ideer til handling. Effectuation-logikken foreskriver, at forretningsmuligheder vokser frem gennem små skridt.
I handlingsøjeblikket kender man ikke den fulde konsekvens af
sine handlinger, og virkeligheden er ikke forudsigelig længere
frem end til den næste handling (Sarasvathy, 2008). Dermed følger man ikke en på forhånd færdig plan, men lader muligheder
vokse frem og handler på dem, efterhånden som de opstår. Fokus
flyttes kontinuerligt mod det punkt, hvor der er mest motivation, og
hvor der forekommer at være de bedste forretningsmuligheder.
UDGANGSPUNKT I MIDLER
Et andet udgangspunkt for effectuation logikken er, at individet
har nogle givne ressourcer. Forretninger eller projekter fremkommer som partnerskaber mellem forskellige aktører (”Crazy
Quilt”). En forudsætning for at indgå i partnerskaber er, at man
kender sine personlige kompetencer, styrker og svagheder
(”Bird in Hand”). Ud fra dette kendskab kan man sammensætte et team, som understøtter de kompetencer, der er brug for i
projektet. Den bagvedliggende tænkning er filosofisk af natur:
”Hvordan opstår ideer, som ikke eksisterer endnu?”, og ”Hvordan skaber man sig et marked, man endnu ikke kan forestille
sig?”(”Lemonade Principle” og ”Affordable Loss”) (Sarasvathy,
2001a, 2001b, 2008)
Effectuation-logikken understøtter umiddelbart opfattelsen af
entreprenørskab som foretagsomhed. Ved netop at tage udgangspunkt i den enkelte entreprenørs kompetencer og mulig-
37
heder lettes transformationen fra ide til handling mest muligt.
SPININ bygger på Sarasvathys 5 principper, som vi opridser
herunder. Vi henviser til de enkelte principper i de forskellige
afsnit af slutrapporten:
BIRD IN HAND: Start med hvem du er, hvad du ved, og hvem
du kender
LEMONADE PRINCIPLE: Byd overraskelser velkommen og udnyt dem til din fordel
PILOT IN THE PLANE: Fremtiden skabes, mens man handler
AFFORDABLE LOSS: Invester ud fra hvad du har råd til at miste
CRAZY QUILT: Fokusér på de partnerskaber, som viser sig i processen
Effectuation-logik og de 5 principper handler om, at vi hele tiden beskæftiger os med den næste bedste handling. Gennem
små skidt af fuld kontrol bliver den foretagsomme handling
overkommelig og mulig.
Dette leder frem til SPININ’s anden forskningsbaserede tilgang,
som bygger videre på Sarasvathy.
SKUBMETODEN OG FORETAGSOMHEDSDIDAKTIK
Skubmetoden (se fig. 1) beskriver vigtigheden af, at teori skubbes til at blive handlinger for at internalisere foretagsomheden,
så den integreres i erfaringer og ikke er en udvendig læring.
Internaliseret foretagsomhed
Ændring af
vaner
Viden og
færdigheder
Rollemodeller
Belønning for
handling
Succesoplevelser
Visualisering
Midler
Selvindsigt og
refleksion
Mod til at fejle
Figur 1: Skubmetoden – transformation fra tanker til handling. Skub til forandrende handlinger. (Kirketerp 2010;2011)
Forandrende
handling
38
EFFECTUATION-LOGIK
Denne logik er det modsatte af causationlogik. Her tager iværksætteren udgangspunkt
i tre typer midler: ”Hvem er jeg?”, ”Hvad
kan jeg?” og ”Hvem kender jeg?” Målet bestemmes således i høj grad af midlerne og
vil sandsynligvis ændre sig, efterhånden som
de tilgængelige midler ændrer sig. Det
siger sig selv, at en entreprenør vil have
andre og måske bedre midler og ressourcer
efter at have været i gang i tre år, end
i de første måneder.
Og igen, at handling skubbes gennem refleksion, så handlingen bliver bevidst, og man bliver i stand til at lære af sine handlinger. Derved opnår man muligheden for at forbedre de næste
handlinger eller kvalificere sit handlingsmønster.
Modellen beskriver bevægelsen fra at have tanker (viden og
færdigheder) om noget til at visualisere, at man handler på baggrund af tanker. Gennem et krav om handling – et skub – sker
der en forandrende handling (pilen). Den forandrende handling
igangsætter en refleksion over, hvordan handlingen kan forbedres og forandres, hvilket igen former nye tanker og visualiseringer om handlinger, som skal skubbes til forandrende handlinger
osv. Et skub er i denne forbindelse den aktivitet, som bevirker, at
teorier og tanker omsættes til handling. Skubbet (pilen) består af
syv strategier, som tilsammen kaldes foretagsomhedsdidaktik.
De skub, iværksættere får i et SPININ forløb, er:
Succesoplevelser, Udgangspunkt i midler, Selvindsigt og refleksion, Mod til at fejle, Ændring af vaner, Rollemodeller og Belønning for handling (omgivelsernes anerkendelse)
SERIELLE SUCCESOPLEVELSER
En af strategierne betoner vigtigheden af, at iværksætterne
oplever mange (små) succesoplevelser. Måden at opnå mange succesoplevelser er at bryde det uoverskuelige og farlige
ned til kortsigtede og realistiske mål, hvor man tager mange
små skridt i en erkendelse af, at kontrol kun eksisterer i meget
korte tidshorisonter. For at vi kan udnytte tilgængelige midler
optimalt, er det nødvendigt, at vi kender vores styrker og svagheder, og at vi ved, hvem vi er, hvem vi kender, og hvad vi ved
– med andre ord skal vi have en stor grad af selvindsigt og evne
til at reflektere over de handlinger, vi foretager.
SELVINDSIGT, REFLEKSION OG MOD TIL AT FEJLE
Ved at reflektere over handlinger og forstå de resultater, vi opnår som et sammensat produkt af handlinger og forskellige
ydre og indre betingelser, så kan vi undgå, at diffus frygt for
at fejle hæmmer vores lyst til at prøve nye handlemuligheder.
Når vi oplever, at frygt lammer os og gør os ude af stand til at
handle, er det, fordi vi har kodet negative overbevisninger til
bestemte handlinger, ofte på et ubevidst plan. Disse negative
overbevisninger kan ændres, ved at vi bevidst og gradvist udsættes for positive oplevelser.
ROLLEMODELLER SOM SPEJL
Rollemodeller kan skabe grobund for lyst til handling, idet de
repræsenterer nærmeste udviklingszone og har en høj grad af
troværdighed. Rollemodellerne kommer fra virkeligheden og
ikke fra en side i en bog, og iværksætterne kan bedre identificere sig med dem. De kan visualisere, at de er på det sted, hvor
rollemodellerne nu er, og at de undervejs har overvundet de
forhindringer, der opstod.
KOMFORTZONE OG ANERKENDELSE
Hvis man sammenholder skubmetoden med teorien om komfortzone, kan man sige, at de små skub bringer iværksætterne
ud af deres komfortzone, men ikke helt ud i farezonen. Og at
skubmetoden gennem succesoplevelser kontinuerligt udvider
komfortzonen (Vygotsky, 1971).
Sidst, men ikke mindst, skal omgivelserne belønne og understøtte foretagsomhed og derved gøre det attraktivt at være
foretagsom. Vi henviser til de syv principper i de enkelte afsnit
i slutevalueringen.
CASES
På de efterfølgende sider kan du læse udvalgte cases
fra match-virksomhederne.
42
DET KAN GODT
VÆRE SJOVT
AT LAVE EN PARASOLFOD
En patenteret låsemekanisme til en parasolfod er fundamentet i den
nystartede virksomhed Plinthit. Med base i Studentervæksthus Aarhus på
Aarhus Universitet håber de at blive klar til at sælge deres produkt til foråret
2016. Men det har krævet mange timers arbejde at nå dertil – godt hjulpet
på vej af et samarbejde skabt igennem SPININ.
”HAVDE VI IKKE HAFT NIKOLAJ,
HAVDE VI IKKE ACCELERERET SÅ
HURTIGT, SOM VI GJORDE I DE TRE
MÅNEDER, JEG SAD HERUDE”
Christian Toft Jakobsen bevæger sig hjemmevant rundt blandt
fræsere og laserskærere i den store produktionshal hos Metalwo syd for Aarhus. Flere medarbejdere kommer hen og hilser
på ham, og flere har kvikke bemærkninger klar til ham vedrørende hans sejr i mandelgavekonkurrencen til virksomhedens
julefrokost måneden forinden.
Men Christian er ikke ansat hos Metalwo. Han er derimod 50% af
virksomheden Plinthit, som han driver sammen med kæresten
Josefine Østerby. I sommeren 2014 dedikerede de sig deres firma og idé, og igennem SPININ blev de matchet med Metalwo.
Christian valgte derfor at sætte sig ud på den etablerede virksomhed i tre måneder, og det har virkelig rykket virksomheden.
”Det var et fast ståsted, hvorfra vi kunne vokse. Nikolaj fra Metalwo har skubbet os ud over kanten og sagt: ’prøv det her, tal med
dem her’. Det har betydet, at vi har fået testet nogle prototyper og
fundet det rigtige materiale for vores produkt,” forklarer Christian.
DIREKTØR VILLE GIVE TILBAGE
Direktør Nikolaj Berg var ikke sikker på, hvad Metalwo konkret
ville kunne få ud af et samarbejde igennem SPININ; men han
43
var aldrig i tvivl om, hvorfor de skulle gøre det alligevel. ”Jeg
har selv stået i en lignende situation som Christian. Da jeg var
under uddannelse, skulle jeg også finde en virksomhed, som
ville hjælpe mig og have mig siddende. Derfor går vi ind i det
her. Det kan godt være, vi ikke har fået reel værdi endnu, som
kan måles, men jeg tror på, det er med til at starte en positiv
spiral, som nok skal give noget tilbage på et senere tidspunkt,”
forklarer Nikolaj Berg.
En positiv ting, der skete, var et indslag i TV2 Nyhederne, der fortalte om SPININ-samarbejdet og brugte Metalwo og Plinthit som
medvirkende. Dette var både med til at sætte de to virksomheder på landkortet og skabte samtidig en god stemning omkring
projektet blandt medarbejderne i begge virksomheder.
UVURDERLIGT SAMARBEJDE
For Plinthit har samarbejdet skubbet dem fremad i en positiv
retning. De er ved at søge patent på deres låsemekanisme, de
har planer om en kickstarter-kampagne i foråret 2015 og forventer et klar produkt i løbet af 2015, så parasolfødderne kan
blive solgt til sommeren 2016.
”Havde vi ikke haft Nikolaj, så havde vi ikke accelereret så
hurtigt, som vi gjorde i de tre måneder, jeg sad herude. Og vi
havde ikke kunnet få testet nogle af alle de spørgsmålstegn
i forhold til vores produkt, som var nødvendige at få svar på,
før vi kunne sige, at det her går vi all-in på,” siger Christian Toft
Jakobsen.
Projektet SPININ er ved at være i slutfasen. Men for samarbejdet
mellem Plinthit og Metalwo er de ikke ved at lukke samarbejdet. Tværtimod. Nikolaj Berg er indtrådt i bestyrelsen for Plinthit
og har ingen intentioner om at kappe forbindelsen:
”DET ER FØRST NU, DET SJOVE BEGYNDER.”
44
EN KÆDE
ER IKKE STÆRKERE END DET
SVAGESTE LED
Hvis et samarbejde skal give mening for begge parter, så er det vigtigt, at man
kan supplere hinanden og i bedste fald hjælpe hinanden, hvor man står svagest. Måske er det derfor, samarbejdet mellem cykelbutikken WeBike og den
nystartede kommunikationsvirksomhed ForSørenDa fungerer.
På et forholdsvist lille kontor i en ellers enorm cykelforretning
sidder de to samarbejdspartnere Mikael Berg og Søren Hougaard Nielsen. Afskåret fra cykler, dæk og slanger har de deres eget domæne, hvor de kan koncentrere sig om hver deres
forretning og dele viden og erfaring. Man fornemmer hurtigt et
venskabeligt bånd imellem de to, som er blevet sat sammen
igennem SPININ.
”Vi var begge tøvende i starten, men vi kom ligesom under
huden på hinanden og fandt kemien mellem os, men der var
SPININ med til at sætte det op og få det startet, og det har klart
været det værd. Det har været en investering af tid, og SPININ
tog sig ligesom af eventuelle startvanskeligheder. Personligt har
jeg fået det ud af det, at jeg ikke sidder alene, og der er kommet én, man kan snakke med og dele bekymringer med. Og
”DET HAR SKABT KVALITET FOR OS,
OG UD AF DET KOMMER
DER OGSÅ VÆKST”
45
”VI SKAL HAVE NOGET UD AF DET, SÅ
DET ER RIGTIG GODT, AT DER ER NOGEN
TIL AT HÆNGE ÉN OP PÅ DET, OG AT
DER SKAL HANDLES”
så giver det også noget selvtillid at kunne hjælpe én og være
en slags mentor for én,” fortæller Mikael Berg, som er direktør i
WeBike.
Helt konkret har der dog også været værdi at hente for WeBike
og Mikael Berg:
”Jeg er blevet bedre til at kommunikere og især indenfor identitets-baseret kommunikation med kunder. Det har skabt kvalitet
for os, og ud af det kommer der også vækst,” fortæller han.
ET PLUS AT SIDDE I VIRKSOMHEDEN
ForSørenDa hjælper virksomheder med at slå igennem online
og få mere loyale kunder. Iværksætteren Søren Hougaard Nielsen står bag virksomheden, og han har nydt godt af samarbejdet med WeBike.
”Jeg havde konkret brug for hjælp til salg og prissætning, men
det er sidenhen blevet mere vidensdeling, som tit handler om,
at jeg sidder på kontoret og får et indblik i, hvordan virksomheden fungerer, og det kan jeg bruge, når jeg er ude og snakke
med andre virksomheder. WeBike ligner jo på mange måder
de virksomheder, jeg leder efter som kunder. Så jeg har fået
en viden om det segment, jeg ikke har kunnet købe for penge,”
fortæller han.
DE LØBENDE HANDLEPLANER
Konsulenterne fra SPININ har løbende faciliteret samarbejdet
mellem de to virksomheder. De løbende handleplaner har givet god mening for de to virksomheder.
”På den måde får vi mest muligt ud af samarbejdet og bliver
holdt til ilden og finder ud af, at det ikke bare er for hyggens
skyld. Vi skal have noget ud af det, så det er rigtig godt, at der
er nogen til at hænge én op på det, og at der skal handles,”
fortæller Mikael Berg.
De to virksomheder har også planer om et konkret samarbejde,
hvor de vil lave en Facebook-kampagne for WeBike, som Søren­­skal have ansvaret for.
46
TASKEN FULD AF
BÆREDYGTIGHED
Tasker og punge af brugte bannerreklamer og gamle teltduge. Det er varesortimentet i det lille firma We:Re, som Cille Lorenzen Hjort står bag. Nu samarbejder hun med firmaet Allingham & Hansen, som bl.a. udvikler og producerer
salgs- og præsentationsmaterialer. Og det er ikke kun den unge iværksætter,
der får noget ud af samarbejdet.
”MIKSET AF HENDES PRODUKTER OG VORES PRODUKTER
GØR, AT DER HELE TIDEN
BOBLER NYE IDÉER TIL NYE
PRODUKTER FREM,”
SIGER FRITZ LETH
Der er andre kår ude på den store virksomhed Allingham &
Hansen for Cille Lorenzen Hjort. Hun er vant til at sidde hjemme
i noget, der minder om et skur og producere sine tasker og punge – nu har hun praktisk talt en hel fabrikshal til sin rådighed.
Aarhus Universitet har nemlig hjulpet hende til et samarbejde
med Allingham & Hansen.
”Jeg var i en periode med min virksomhed, hvor jeg skulle til
at vækste. Jeg havde brug for nogen udefra til at se på min
virksomhed og mine produkter. Det har jeg fået af Fritz fra Allingham & Hansen. Derudover så har jeg fået en masse ud af
den sparring, vi har, og så er det super at kunne komme med
en idé til et produkt og gå direkte ned i produktionen, og en
halv time senere, så har man en prototype i hænderne,” siger
Cille Lorenzen Hjort.
NYT SAMARBEJDE GIVER MULIGHEDER
Cille Lorenzen Hjort er i øjeblikket studerende på TEKO. Hun har
firmaet We:Re, hvor hun genanvender teltduge, bannerreklamer og laver tasker, punge og keyhangers ud af materialerne.
”Vi tager praktisk talt affald og gør det til et brugbart og salgbart
produkt. Der er en masse historie og minder gemt i festivaler
og lignende. På denne måde kan man tage disse minder med
sig i hverdagen og huske tilbage på de fede oplevelser, man
havde,” forklarer Cille Lorenzen Hjort.
47
Virksomheden har eksisteret siden 2012 og har bl.a. samlet telte efter Roskilde Festival og Smukfest i Skanderborg.
IKKE KUN TIL GAVN FOR IVÆRKSÆTTERNE
Direktør for Allingham & Hansen, Fritz Leth, var begejstret, da
han hørte om SPININ, og han er ikke blevet skuffet efter at have
mødt Cille Lorenzen Hjort.
”Selvom man er en stor virksomhed, så skal man hele tiden udvikle sig, og der er ikke nogen, der er bedre til at få tingene til at
rykke sig end de unge mennesker. Samarbejdet med We:Re og
Cille kører helt fantastisk. Efter en eftermiddag med hende så
føler man virkelig, at man rykker sig, og man får rusket op i de
gamle vaner og måder at tænke på,” siger Fritz Leth.
”Vi klikkede bare, da vi mødte hinanden. Vi har samme humor
og har samme indstilling til tingene, så det er rigtig fedt,” supplerer Cille Lorenzen Hjort.
SAMARBEJDE UDMØNTER SIG I EN NY WEBSHOP
Selvom samarbejdet ikke engang har et halvt år på bagen,
så er der allerede et stort projekt i støbeskeen for de to samarbejdspartnere. Snart åbner de nemlig en webshop sammen.
”Mikset af hendes produkter og vores produkter gør, at der hele
tiden bobler nye idéer til nye produkter frem,” siger Fritz Leth.
”Allingham & Hansen ville gerne anvende deres restmaterialer
fra produktionen, og det er jeg jo ligesom ekspert i, så nu skal vi
til at lave produkter sammen og sælge på nettet,” forklarer Cille
Lorenzen Hjort.
48
ANBEFALINGER
OG PERSPEKTIVERING
Meget tyder på, at SPININ ikke blot er et professionaliseringsredskab
for vækstparate iværksættere. Programmet kan også gøre iværksætterne vækstparate og robuste, allerede før de overhovedet er kommet
på markedet med et produkt eller en service. Anbefalingerne
bygger på IRIS Groups evaluering af SPININ.
TID TIL SAMARBEJDE
De etablerede virksomheder skal forpligte sig på at afsætte tid
og (kontor)faciliteter til iværksætteren. På samme måde bør
iværksætterne også forpligtes på at bruge tiden på samarbejdet. Evalueringen viser, at de svageste match skyldes, at virksomhederne har haft for travlt med egen forretning.
EN VÆKSTPARAT OG MODEN IVÆRKSÆTTER
Iværksætterne skal som minimum have et CVR nummer og en
klar virksomhedsstruktur, før de indgår i et SPININ-match. Men
meget tyder på, at ”vækstparathed” og ”modenhed” kan være
svære at definere gennem objektive og universelt gældende
kriterier såsom fx, at iværksætterne skal have en omsætning,
inden de deltager i programmet.
Evalueringen peger på, at SPININ mister en stor del af sin værdi som iværksætterprogram, hvis der sættes konkrete krav om
omsætning. To af de evaluerede match har skabt fine resultater for både iværksætterne og de etablerede virksomheder,
selvom iværksætterne har været udviklingsselskaber. I begge
tilfælde har SPININ givet iværksætterne vigtige kompetencer
til produktudviklingsfasen, som har sparet dem for at begå omkostningstunge produktionstekniske fejl og/eller har bidraget
til mere brugerdrevne produktspecifikationer og en kortere time-to-market.
Og samarbejdet har i disse tilfælde givet de samme typer af
gevinster for de etablerede virksomheder, som vi ser i match
med mere modne iværksættere.
IRIS Group anbefaler derfor, at SPININ-programmet ikke arbejder med for fastlåste kriterier for, hvem der kan deltage
i programmet. Facilitatorerne skal derimod være i stand til at
bedømme iværksætternes modenhed og evne til at indgå i et
SPININ-match på ad hoc basis.
SAMHUSNING
Samhusning er en del af SPININ-programmets unikke DNA, og
evalueringen udtrykker klart, at programmet bør fastholde det
som et krav over for deltagerne. Samhusningen bør administreres fleksibelt efter løbende vurdering af den tilknyttede facilitator.
Ikke alle match har haft samhusning som led i deres samarbejde. Blandt de virksomheder, der har ”boet” sammen, er holdningen dog klar. Samhusningen har haft stor eller afgørende
betydning for, at matchene skaber værdi. Virksomhederne
udtrykker, at samhusningen giver bedre mulighed for at skabe
tillid og uformel videndeling.
Flere iværksættere pointerer dog, at behovet for samhusning
kan aftage over tid, når først relationen er skabt.
FAIL FAST
Virksomhederne efterspørger i høj grad, at facilitatorerne hurtigt griber ind og afslutter ineffektive match, da det kan være
følsomt for virksomhederne at afvikle et samarbejde på egen
hånd. Den personlige kemi og pludselige udsving i virksomhedernes tilgængelige ressourcer spiller en stor rolle for, hvordan
de forskellige match fungerer.
SPININS SAMMENHÆNG MED DET ØVRIGE ERHVERVSOG INNOVATIONSFREMMESYSTEM
Flere etablerede virksomheder har brugt SPININ-samarbejdet
med videniværksættere til at afprøve nye faglige profiler, som
49
de ikke har basis for at ansætte fast i egen virksomhed. Samarbejderne tjener også som en slags test af, hvad studerende (og
måske fremadrettet også køb af viden fra forskere) kan skabe
af værdi for virksomheden.
SPININ-programmet giver facilitatoren et godt kendskab til de
etablerede virksomheder, og virksomhederne får omvendt tillid
til facilitatoren. Virksomhederne ønsker, at relationen udnyttes
til, at facilitator finder egnede studerende til virksomheden fx
i tilfælde, hvor virksomhederne ikke ønsker at publicere deres
problemstillinger i en projektbørs for studerende.
Iris Group vurderer at SPININ med fordel kan udvides til også
at omfatte ikke-entreprenørielle studerende. Programmets kobling til ikke-entreprenørielle studerende tjener flere formål fx at
virksomhederne får adgang til sparring på udviklingsopgaver
og en kanal til at rekruttere specialiseret arbejdskraft, samt at
de studerende får adgang til problembaseret læring og kan
blive ansporet til iværksætteri.
Det er Iris Groups vurdering, at programmets sammenhæng
med det øvrige innovations- og erhvervsfremmesystem er et
vigtigt fokuspunkt for fremtidige SPININ-facilitatorer – uanset
om det fremover forankres på universiteterne, i væksthusene
eller i den lokale erhvervsservice. Det vil være en styrkelse af
metoden, hvis facilitatorerne henviser deltagerne videre til relevante tilbud i erhvervsfremmesystemet.
BRUGERBETALING
De fleste adspurgte virksomheder er retrospektivt villige til at
betale et symbolsk beløb for den værdi, de har opnået gennem SPININ. De påpeger dog alle, at der er stor fare forbundet
med at indføre en selvbærende finansieringsmodel for programmet. De fleste etablerede virksomheder har netop sagt
ja til at afprøve modellen, fordi den var gratis. Flere af iværksætterne er også bekymrede for, at egenbetaling vil påvirke
virksomhedernes samarbejde og relation, så det handler mere
om at få noget for pengene frem for at være en mere uformel
videndeling, hvor deltagerne er drevet af en interesse for hinanden og fælles udviklingsmuligheder.
EVALUERINGEN VISER,
at SPININ-metoden let kan overføres til
andre universiteter, studenter-inkubatorer
og centrale aktører i erhvervsfremmesystemet (Fx væksthuse og lokale erhvervsservicekontorer). Tre af de interviewede etablerede virksomheder er endda blevet
så fortrolige med modellen og metoden,
at de overvejer at skabe nye samarbejder
med iværksættere på egen hånd.
(Iris Group)
50
ETABLEREDE VIRKSOMHEDER
51
IVÆRKSÆTTER VIRKSOMHEDER