Mads Crone Brandt - Speciale 7. semester Rev. 4

Transcription

Titel: Lean Construction
i projekteringen
Speciale på 7 semester
BygningskonstruktørBygningskonstruktør
uddannelsen ved
VIA University College
Vejleder Vilma Platukyte
Afleveringsdato
19. Oktober - 2015
TITELBLAD
RAPPORT TITEL: Lean Construction i Projekteringen
VEJLEDER: Vilma Platukyte
FORFATTER: _____Mads
Mads Crone Brandt Jensen___________________
Jensen___________________
DATO/UNDERSKRIFT: ______________________________________
_______________________________
STUDIENUMMER: 191193
OPLAG:
SIDETAL
AL (à 2400 anslag): 30 sider (à 72.000 anslag)
GENEREL INFORMATION:
All rights reserved - ingen del af denne publikation må gengives uden
forudgående tilladelse fra forfatteren.
BEMÆRK: Dette speciale er udarbejdet som
om en del af uddannelsen til
bygningskonstruktør – alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion
eller konklusion fraskrives
Mads Crone Brandt Jensen
Bygningskonstruktørstuderende
VIA University College, Århus.
Afleveringsdato: 19/10 - 2015
Forord
Rapporten, som du netop er startet på at læse, er skrevet af bygningskonstruktørstuderende ved VIA
University College i Århus, Mads Crone Brandt, i forbindelse med hans afsluttende 7. semesters
speciale. Emnet som er valgt til rapporten er Lean Construction i projekteringen - som er en
arbejdsideologi, der fik sit fremspring i Danmark i de tidlige 00'er.
Litteratur til rapporten er hovedsageligt sekundær empiri i form af bøger og internetsøgninger. Der
er anvendt meget litteratur fra Lean Construction-DK 's hjemmeside, og hovedsageligt fra "Håndbog
v 2.1", som også er angivet i kildelisten sidst i rapporten.
Derudover, er der anvendt interviews som ekstra viden om emnet. I den anledning, vil jeg gerne
takke Randi M. Christensen, ansat hos COWI, og formand for Lean Construction-DK, for at være
behjælpelig med opdateret viden omkring Lean Constructions status.
Grundet forfatterens titel, som studerende på bygningskonstruktøruddannelsen, fralægges alt
juridisk ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion. Der lægges vægt på, at
forfatteren på ingen måde er ekspert på området, men at der udelukkende er tale om en grundig
undersøgelse, i forbindelse med rapportens udførelse ved afsluttende speciale på uddannelsen.
"Min baggrund for at skrive denne rapport, er fordi jeg har en interesse i effektiv arbejdsmetodik, og
igennem mit studie har udviklet en stor interesse i bygningsdesign. Første gang jeg stiftede
bekendtskab med Lean Construction, var i forbindelse med en rapport på 4. semester, hvor jeg også
skrev om emnet, men hvor jeg følte at jeg aldrig kom ordentlig omkring emnet. Derfor følte jeg at jeg
måtte tage emnet op igen, da jeg fik muligheden her på 7. semester.
Jeg er meget tilfreds med resultatet af rapporten, og jeg er stadig meget glad for emnet, hvilket jeg
også har interesse i at fortsætte mit arbejde med i fremtiden, og efter endt studie!" - Mads Crone
Brandt, forfatter, 19 okt. 2015.
Illustrationer på forsiden er tegnet af undertegnede selv, ved brug af Paint og Word figurer.
Tilbage er det vidst bare, at ønske god fornøjelse med rapporten! ☺
Side 2 af 46
Abstract
Hello, and welcome to my report about Lean Construction, as a part of the design phase in the
Danish building industry. This report is written by student Mads Crone Brandt as part of his 7th. and
last semester at the architectural construction education at VIA University College in Aarhus, and is
written as part of his last examination.
The subject is as stated above, Lean Construction, as part of the design phase, and the main problem
is "How do you work with Lean Construction, or Lean Design, in the design phase of a building project,
and is there any benefits by doing so?". Furthermore, there will be a section about history of Lean
Construction, and also about tools that people who want to use Lean Construction, should know
about.
The report is mainly build from an Danish point of view, which means that the main focus will be
based on the Danish ways of using Lean, and how other countries is using Lean will therefore be in
the background. The reason for this, is that the report is limited to 30 pages, and therefore the report
needed to be limited to a certain area, to get most out of the subject.
"My background for writing this report, is because I have interest in effective working, and through
my studies, I have grown a big interest in designing buildings. I first got into Lean Construction, on my
4th semester, where I wrote a similar report about the topic, but I never felt like there was more to it,
and therefore I felt like I had to bring up the subject once again, when I got the opportunity here on
the 7th. semester.
I'm very satisfied with the result, and excited about the subject, which I have intensions to keep
working with in the future!" -Mads Crone Brandt, author, 19. Oct. 2015.
Now there's only left to say, enjoy the reading! ☺
Side 3 af 46
Indholdsfortegnelse
TITELBLAD................................................................................................................................................ 1
Forord ...................................................................................................................................................... 2
Abstract ................................................................................................................................................... 3
Indholdsfortegnelse ................................................................................................................................ 4
Billedliste ................................................................................................................................................. 6
1. Indledning og problemformulering ..................................................................................................... 7
1.1 Baggrundsinformation .................................................................................................................. 7
1.2 Begrundelse for emnevalg ............................................................................................................ 7
1.3 Problemformuleringsspørgsmål .................................................................................................... 7
1.3.1 Hovedspørgsmål ..................................................................................................................... 7
1.3.2 Underspørgsmål ..................................................................................................................... 8
1.4 Afgrænsning af emneområdet ...................................................................................................... 8
1.5 Valg af metode og empiri .............................................................................................................. 8
2. Historien bag Lean Construction og trimmet projektering ................................................................. 9
2.1 Historien bag Lean......................................................................................................................... 9
2.2 Oprindelsen i Danmark................................................................................................................ 10
3. Hvad er trimmet byggeri og trimmet projektering? ......................................................................... 12
3.1 Trimmet Byggeri kort fortalt ....................................................................................................... 12
3.1.1 Hvad gør Trimmet Byggeri specielt? .................................................................................... 12
3.2 Trimmet projektering, hvad er det? ............................................................................................ 13
3.3 At designe med Lean ................................................................................................................... 14
4. Last Planner System .......................................................................................................................... 15
4.1 Praktisk brug af LPS ..................................................................................................................... 17
4.1.1 - 1. Kollaborativ pull-styring ............................................................................................... 17
4.1.2 - 2. klargørelse af operationer/aktiviteter.......................................................................... 18
4.1.3 - 3. Planlægning af produktionen ....................................................................................... 19
4.1.4 - 4. Styring af produktionen................................................................................................ 19
4.1.5 - 5. Måle projektet og lære at blive ved med at forbedre sig selv ..................................... 19
4.2 LPS i projekteringen .................................................................................................................... 20
4.3 Planlægning med Last Planner System ....................................................................................... 20
4.3.1 Hovedtidsplanen (Master Schedule) .................................................................................... 21
4.3.2 Procesplanen (Phase Schedule) ........................................................................................... 21
Side 4 af 46
4.3.3 Periodeplanen (Look Ahead Plan) ........................................................................................ 22
4.3.4 Ugeplanen (Weekly Work Plan) ........................................................................................... 23
4.3.5 PPU (Percent Planned Complete)......................................................................................... 23
5. Workshops......................................................................................................................................... 24
6. Opbygning af arbejdsstruktur ........................................................................................................... 25
6.1 Faseopdeling ............................................................................................................................... 25
6.2 Ledelse......................................................................................................................................... 26
6.2.1 Projektledelse i operationsuniverset ................................................................................... 26
6.2.2 Projektledelse i procesuniverset .......................................................................................... 27
6.2.3 Projektledelse i værdiuniverset............................................................................................ 28
6.2.4 Generelt om ledelse i Lean................................................................................................... 29
7. Hvordan er seneste status på Lean Construction i dag? ................................................................... 29
7.1 Lean i praksis ............................................................................................................................... 30
7.2 Fremtiden for Lean ...................................................................................................................... 31
8. Konklusion ......................................................................................................................................... 32
Kildeliste ................................................................................................................................................ 33
Bilag ....................................................................................................................................................... 34
Bilag 1 - Push- og Pulllogistik ................................................................................................................. 35
Bilag 2 - De 7 strømme .......................................................................................................................... 36
Bilag 3 - Udklip fra Lean Construction-DK, om eks. på workshops. ...................................................... 37
Bilag 4 - Workshop eksempel fra Niras¨................................................................................................ 39
Bilag 5 - Fotosafari ................................................................................................................................. 40
Bilag 6 - Target Costing.......................................................................................................................... 41
Bilag 7 - Interview med Randi ............................................................................................................... 42
Side 5 af 46
Billedliste
Illustration 1 - Værdidesign og værdileverance, s. 13
Fra Lean Construction-DK 's Håndbog v. 2.1 - side 98
Illustrationen viser betydning af værdidesign og værdileverance. Kilden findes i kildelisten, sidst i
rapporten.
Illustration 2 - , af de 5 kommunikationer til LPS, s. 16
Illustrationen er tegnet af undertegnede, men inspirationen er hentet på Mossman-LastPlanner,
2013. s. 12. Kilden findes i kildelisten, sidst i rapporten.
Illustration 3 - ,af en sund aktivitet, bilag 2
Kilde: Håndbog v. 2.1 udgivet af foreningen Lean Construction-DK og Sven Bertelsen, 2009. Kilden
findes i kildelisten, sidst i rapporten.
Illustrationer på forsiden er tegnet af undertegnede selv, ved brug af Paint og Word figurer.
Side 6 af 46
1. Indledning og problemformulering
1.1 Baggrundsinformation
Jeg færdiggjorde min studentereksamen på HTX i 2011, hvorefter jeg søgte ind på
bygningskonstruktøruddannelsen i Århus. Her har jeg nu været i 3 år, og er derfor i gang med mit 7.
og sidste semester.
Som led i min afslutning af bygningskonstruktør uddannelsen, skal jeg skrive et speciale
omhandlende et relevant emne inden for mit fagområde, som er projektering. Efter nøje overvejelser
kom jeg op med flere emner som interesserede mig, men et sprang ud som det mest interessante;
Lean construction.
Jeg har før arbejdet med emnet "Trimmet Projektering" under en skriftlig opgave på 4. semester,
men jeg følte aldrig at jeg kom dybt nok ned i emnet. Derfor tager jeg nu emnet op igen, og forsøger
at få endnu flere informationer gravet ud om emnet.
Jeg interesserer mig for praktisk og realistisk arkitektur, forstået på den måde at der skal være en
værdi i byggeriet, så arkitektur ikke kun er et spørgsmål om kunstneriske indtryk. Der udover
interessere jeg mig for effektivisering af arbejdsprocesser. Derfor passer Lean construction godt ind i
mit interesseområde.
1.2 Begrundelse for emnevalg
Ved en hurtig research på internettet, kan man hurtigt komme i tvivl om trimmet projekterings
relevans i nutidens byggebranche, idet det kan være svært at fremskaffe en artikel om emnet fra
efter 2008 på dansk.
Derfor bygger mit valg af netop dette emne mere på en interesse for emnet end for emnets egentlige
relevans. Som før sagt har jeg et interesseområde inden for arkitektur og effektivisering, og indenfor
den projekterende del af byggebranchen. Jeg synes derfor at selve tankegangen, som Lean og
trimmet projektering omhandler, er enormt spændende og noget som jeg godt kunne se mig selv
arbejde videre med i fremtiden. Jeg finder det interessant, at man allerede i den helt tidlige
projektering kan tænke bygningen på en sådan måde, at byggeperioden og byggeprocessen er et
aspekt allerede ved første bygherre møde. Altså at bygningens arkitektoniske udtryk, samt
bygbarheden i byggeriet, tages til overvejelser fra starten. Hermed tror jeg på, at man kan undgå
mange tvister i processen, og undgå spild under byggeperioden.
1.3 Problemformuleringsspørgsmål
For at give det bedst mulige overblik over mine undersøgelser, har jeg opstillet rapporten med et
hovedspørgsmål, efterfulgt af nogle underspørgsmål, som jeg i løbet af rapporten vil besvare. Til sidst
i rapporten vil jeg samle alle svarende i et konklusionsafsnit.
1.3.1 Hovedspørgsmål
Hvordan arbejder man med Lean Construction eller trimmet projektering i projekteringen af et
byggeri, og er der fordele heri?
Side 7 af 46
1.3.2 Underspørgsmål
Hvad er Lean Construction?
Hvad betyder trimmet projektering, og hvad er det? - Hvordan er det kædet sammen med
"Lean"-tankegangen?
Hvad er grunden til at anvende trimmet projektering?
Hvordan arbejder man med Lean?
Kan trimmet projektering have en gavnlig effekt på et byggeprojekt? - og er det mere
anvendeligt på nogle typer projekter frem for andre?
Hvordan er status på Lean i dag?
Hvilke overvejelser bør man gøre sig, for at få det bedst mulige ud af Lean? - Findes der nogle
arbejdsmetoder, værktøjer som kan være behjælpelig hertil?
1.4 Afgrænsning af emneområdet
Lean construction er bygget op af flere grene, som hver har sit fokus i forskellige faser af et
byggeprojekt. Jeg har i rapporten valgt at lægge mit fokus på trimmet projektering, som er den del af
Lean der udføres under projekteringen, men jeg har samtidig inddraget en masse eksempler og viden
fra Lean i byggefasen, fordi dette netop er relevant i forhold til Lean Construction
Jeg vil forsøge at afgrænse mig til Lean i Danmark, idet det er mest relevant i forhold til min egen
situation som studerende i Danmark og fordi emnet ville blive utroligt bredt og uoverskueligt, hvis jeg
skulle inddrage hele verden. Dog vil jeg nævne få eksempler fra udlandet, samt forklare hvordan
tankegangen kom til Danmark.
Under mit interview, bilag 7, fik jeg en masse gode emner, som jeg ville have uddybet meget mere,
hvis rapportens længde havde tilladt det. Derfor er nogle af emnerne fra interviewet afgrænset i
rapporten.
1.5 Valg af metode og empiri
Jeg vil interviewe en ekspert omkring emnet, og hans/hendes erfaringer med at arbejde i projekter
hvor trimmet projektering har været omdrejningspunktet, for at få nogle relevante historier fra det
virkelige liv, samt for at få den mest opdaterede viden.
Der udover vil jeg benytte mig af sekundær empiri, omhandlende informationer fra internettet, samt
relevante bøger. Denne metode, vil dække over størstedelen af mine informationer, og være
hovedinformationskilden bag rapporten. Se kildelisten til sidst i rapporten, for nærmere uddybelse af
hvilke kilder jeg har brugt.
Side 8 af 46
2. Historien bag Lean Construction og trimmet
projektering
Følgende afsnit vil omhandle den generelle oprindelse og historie bag Lean. Jeg vil forsøge at nævne
hvad årsagen var til at Lean blev opfundet, og hvordan det blev til.
Da det er et stort område, vil jeg gå hurtigt igennem nogle områder og i stedet forsøge at give
overblik over handlingsforløbet.
Afsnittet vil indeholde Leans oprindelse og hvordan det kom til Danmark.
2.1 Historien bag Lean
Trimmet byggeri er den danske fortolkning af det internationale begreb Lean Construction. For at
forstå den danske fortolkning, må man forstå begrebet Lean, og hvad det betyder.
Lean opstod efter udgivelsen af bogen "The machine that changed the world", skrevet af Jack
Womack, Daniel Jones og Daniel Roos, i 1990. Bogen bygger på en lang række undersøgelser af den
japanske bilgigant Toyotas måde at producere biler på, i forhold til den europæiske og amerikanske
metode. Undersøgelserne blev bestilt af den amerikanske bilindustri, som ikke kunne forstå hvordan
Toyota kunne være så meget bedre til at producere biler. Kort fortalt, var det den japanske
effektivitet, og billige produktion der havde fanget de amerikanske bilproducenters interesse.
I 1995 udkom bogen "Lean Thinking", også skrevet af Womack og Jones. Bogen startede for alvor en
bølge af Lean tankegangen, med udgangspunkt i "Toyotas Production System". Dette blev navnet på
Toyotas store produktionssucces, og blev hurtigt kendt i hele verden. Selvom navnet er kendt af
mange, er det dog de færreste der for alvor forstår, og har sat sig ind i, hvad de dybere forståelser
bag arbejdsmetoden er. Derfor er det nævneværdigt, at nævne navnene på 2 af guruerne inden for
effektiv produktion i Japan, Toyotas produktionschef, Taiichi Ohno, og den anerkendte
produktionsrådgiver, Shigeo Shingo. I de efterfølgende år bredte Lean sig til alle typer produktion,
som den mest anvendte produktionstankegang i verden.
Toyotas system byggede bl.a. på Taiichi Ohno's syv former for spild:
- Overproduktion
- Venten
- Transport
- Overbearbejdning
- Lagre
- Bevægelse
- Fejl
Derudover, forsøgte man at "Maksimere værdien for kunden, og minimere spildet ved produktionen".
Side 9 af 46
Lean Thinking anses for at være den centrale kerne af hele Lean. Her opsætter Womack og Jones de
fem principper, for en mere effektiv produktion.
- Kortlæg den kæde, der skaber værdi for kunden
- Optimer denne kæde
- Hold produktet i stadig bevægelse - lager er spild
- Benyt Pull- logistik (
- Tilstræb stadig forbedring.
Principperne er i sig selv ikke fyldestgørende for alt hvad Toyotas tankegang dækker over, men kan til
en hvis grænse være gode nok i praksis brug.
I 1992 skrev den finske PHD studerende, Lauri Koskela, gæsteforsker hos Stanford University, et
indslag kaldet "Application of the new philosophy to construction", som skulle vise sig at være
startskuddet til Leanfamiliens nyeste skud på stammen, Lean Construction. Lean blev pludselig en ny
tankegang indenfor byggeri, noget som måske i første omgang ikke virkede logisk, idet Lean
oprindelig var tiltænkt produktion, hvilket det kan være svært at kategorisere byggeri som.
I årene efter, dannes den internationale forening "the International Groupe for Lean Construction",
efter en række workshops, med udgangspunkt i Lauri Koskelas indslag. Desværre er navnet
misvisende, idet der ikke er tale om at benytte Womack og Jones' principper i byggeriet, men om at
nytænke hele byggeprocessen med udgangspunkt i og inspiration fra de japanske filosofier.
Tilsvarende har Lean sin oprindelse i masseproduktion, mens byggeri som bekendt , kan betegnes
som en projektproduktion.
Først i slutningen af 90'erne, rykker Lean Construction tankegangen ind på det danske marked, og
skal senere vise sig at blive en stor succes. Trimmet byggeri opstår, som en fordansket udgave af
Lean.
I stedet for at opfatte byggeprocessen som et dødt stykke arbejde, uden fleksibilitet, og hvor hvert
arbejde, blev skubbet i gang uden at tænke over behovet hos bygherren, men var noget "man bare
gjorde" fordi det var normen, begyndte man at få forståelse for bygeherrens værdier. Trimmet
byggeri bygger på en serie af operationer, som Lauri Koskelas arbejde i særdeleshed også byggede
på. Man så byggeprocessen som strømme af arbejde. Denne proces blev døbt "Last planner", og er
nærmere beskrevet senere i rapporten.
2.2 Oprindelsen i Danmark
Op igennem 1900'tallet, skete en stor udvikling indenfor byggeriet i Europa. Bauhaus i Tyskland
ændrede vores syn på hvordan vores bolig skulle indrettes og designes. Der kom fokus på at boligen
var et sted man "boede", på en mere rationel, effektiv og funktionsrig måde.
Efter 2. verdenskrig, begyndte tilstrømmen til de store byer. Behovet for flere og flere boliger
voksede, i takt med at flere og flere ufaglærte søgte arbejde i byerne. Efterspørgslen på faglærte
håndværkere voksede, og man havde svært ved at følge med efterspørgslen af boliger. Boligblokkene
begyndte at skyde op i stor stil. I starten var kvaliteten helt i bund, og boligerne var næsten
ubeboelig. Senere fandt man ud af at bruge beton, som til dels ikke krævede faglært arbejdskraft at
håndtere, samt var en mere effektiv og billigere måde at bygge på. Boligernes kvalitet forbedres
løbende.
Side 10 af 46
Boligforeninger opførte en lang række gode og billige boliger til overkommelige priser i slutningen af
1900-tallet, men stadig var der tale om en ueffektiv og ufleksibel byggeproces. Der var så meget
fokus på at bygge flest mulige boliger, at udviklingen af byggeprocessen gik næsten helt i stå.
Man skulle helt frem til slutningen af 1990'erne, før udviklingen af byggeprocessen kom i fokus.
behovet for nye boliger stilnede af, og man fik mere tid til at koncentrere sig om processen frem for
resultatet.
I 2001 etableres Byggeriets Evaluerings Center (her i rapporten kaldet BEC), i et samarbejde med
forskellige af byggeriets organisationer og med Erhvervs- og Byggestyrelsen.
Centerets formål var at bedømme og evaluere gennemførte byggerier, med formålet at give
bygherrer et grundlag for valg - ud over prisen - for samarbejdspartner til gennemførelse af
byggeprojekter.
I 2003 forendes de 3 foreninger, BPS, IBB og EDI-byg, under navnet bips (Byggeri,
Informationsteknologi, Produktivitet og Samarbejde). Bips har til formål at skabe et kraftigt organ
indenfor den danske byggebranche med den ene intension, at skabe en standardisering af såvel
løsninger som processer.
I 2004 stiftes foreningen Lean Construction-DK med formålet at udvikle, samle og formidle den
bedste viden om byggeprocessen, med afsæt i teorien om Lean Construction - Trimmet Byggeri.
Selvom disse 3 organer er sammensat hver for sig, supplerer de hinanden særdeles godt indenfor
den danske byggebranche. Lean Construction-DK arbejder på at udvikle de forreste og gøre de bedste
bedre, mens bips arbejder på at gøre viden fra de bedste til en standard for alle. BEC arbejder på at
evaluere og konstatere resultaterne fra færdige projekter og pilot projekter rundt omkring i
Danmark, og gøre dem til værktøjer i branchen.
Konklusionen på Trimmet Byggeri, er at den opstod fordi der var et behov for at videretænke
byggeprocessen i Danmark, hvorefter en række organer opstod og tog Trimmet Byggeri til sig for at
udvikle det til et værktøj, som i dag anvendes med store fordele, i byggebranchen i Danmark.
Efter en særdeles travl byggeperiode i slutningen af 1900-tallet, hvor boliger blev opført i raketfart,
var det endelig tid til at genoverveje processen for at spare penge, og for at skabe merværdi for
kunden og brugeren af byggeriet.
Side 11 af 46
3. Hvad er trimmet byggeri og trimmet projektering?
I følgende afsnit vil jeg forsøge at belyse hvad trimmet byggeri og trimmet projektering er. Jeg vil
forsøge at gennemgå den basale tankegang der ligger bag, og uddybe enkelte områder, så man
forhåbentlig står tilbage, med en grundlæggende forståelse for hvad trimmet byggeri indebære og
hvad det er.
3.1 Trimmet Byggeri kort fortalt
Som tidligere nævnt er trimmet byggeri den danske fortolkning af den internationale filosofi Lean
Construction. Helt basalt betyder det at man forsøger at tænke smart og forebygge sig imod
problemer og tvister fra starten af byggeprocessen, samtidig med at man arbejder med at skabe
mest mulig værdi for bygherren.
Man har udviklet et arbejdsværktøj, under navnet "Last Planner System", som jeg senere i rapporten
går mere i dybden med, men som jeg alligevel vil kort forklare nogle grundlæggende principper
omkring, fordi Last Planner System er en stor del af Trimmet Byggeri i dag.
Først og fremmest skal man have gjort de bindende kontrakter og skellinjer imellem de forskellige
aktører, transparent, så alle kan snakke med alle, og så alle har mulighed for at blive hørt. Trimmet
Byggeri fungerer bedst i et åbent forum, hvor der stilles krav til parterne, om at kommunikere med
hinanden, og fortælle hvis de opdager noget som ikke køre som det skal. Samtidig forsøger man ikke
at planlægge alt for langt frem ad gangen, for at holde projektet fleksibelt, så man er forberedt på de
uforudsigelige ting der opstår under en byggeproces.
En ting er teorien bag, noget andet er på byggepladsen, hvor det trimmede byggeri sker i praksis.
Noget af det vigtigste er, at have en dygtig projektleder, som ikke bare har de faglige nødvendige
kompetencer, men som også har en menneskelig forståelse. Hvad er det for nogle behov hver part
har brug for, for at kunne udføre sit arbejde bedst muligt? Grundlæggende skal man kunne se det
færdige resultat for sig, før en opgave startes, så man sikre sig at alle forholdene (i Last Planner
kaldet for strømme) er i orden og til stede. Det er altså vigtigt at projektlederen høre hvad
håndværkeren fortæller ham, hvis håndværkeren ved eller opdager, at en af strømmende ikke er
tilstede. Ligeledes skal projektlederen have "styr på projektet". Der skal være en overordnet
forståelse og et overblik over projektets fremgang. Hvor langt er vi? Er vi bagud eller foran? samtidig med at projektlederen skal have forståelse for den enkelte aktivitets længde, tidskrav og
praktiske udfordringer.
Man arbejder ud fra at alle aktører på byggepladsen deltager i et ugentligt møde når det er relevant,
for at kunne "forsvare" sig selv, og fortælle projektlederen eller de andre parter, hvis der skulle være
problemer med en af deres aktiviteter. Altså, hvis strømmende ikke er i orden. På denne måde kan
man i fællesskab løse problemet, eventuelt ved at rykke lidt i tidsplanen, så nogle aktiviteter starter
senere eller tidligere. Denne arbejdsproces er blevet døbt "Workshops" og er beskrevet senere i
rapporten.
3.1.1 Hvad gør Trimmet Byggeri specielt?
Lean - eller Trimmet Byggeri - er specielt fordi man strukturere byggeprocessen, med den baggrund,
at skabe mest mulig værdi for bygherren, samt at man bestræber sig på at reducere spild mest
muligt. Styringen af byggeprocessen omdefineres fra at "overvåge resultater", til at "få tingende til at
Side 12 af 46
ske", bl.a. ved at anvende pull metoden, frem for den traditionelle push metode. Dette er nærmere
forklaret under bilag 1 - Push- og Pulllogistik. Faseopdelingen mellem projektering og udførelse
overlapper hinanden i videst muligt omfang, for at udnytte kompetencerne fra flest mulige parter.
3.2 Trimmet projektering, hvad er det?
Lean Design, eller som det på dansk er oversat, Trimmet Projektering, bygger på det klassiske Leanmantra "Maksimer værdien og minimer spildet", som peger os lidt i retningen af de to
hovedoverskrifter inden for trimmet projektering, Værdidesign og Værdileverance. Overordnet set
handler disse to udtryk om, hvornår i projekteringen man befinder sig. Udtrykket værdidesign, er
som ordet også udtrykker, at designe med fokus på værdioptimering. Ligeledes udtrykker
værdileverance, at levere en ydelse eller et produkt i forhold til en defineret værdi.
I værdidesign er hovedformålet at få kundens/bygherrens værdier og behov frem og synliggjort i
projektet. Værdidesign er altså en definitionsfase, hvor bygherren skal overdrage de nødvendige
informationer til det projekterende team, så teamet forstår og kan sætte sig ind i bygherrens værdier
og behov.
Værdiskabelsen er i fokus og effektiviteten bliver sekundær i disse kreative faser.
Senere, når projektets hovedtræk er på plads, og værdierne er klare og synlige, sættes der fokus på
den mere effektive projektering, eller værdileverancen.
Her skal arbejdet i højere grad koordineres, og detailprojekteringen kræver at effektiviteten er på sit
højeste. Der sættes fokus på at lave tingene rigtig første gang, for at undgå spildt arbejde og forkerte
løsninger, samtidig med at bygherrens værdier fastholdes igennem hele projekteringen, samt ind i
byggeperioden.
Nedenfor, ses en illustration af værdidesign og værdileverance. Illustrationen viser en todeling, hvor
den første del (rød) illustrerer hvordan mulighederne lukkes og projektet bliver mere og mere
konkret, efterhånden som bygherren fastlægger sine værdier, behov og krav. Herefter går det over i
den egentlige detailprojektering (blå), der i højere grad kan regnes som en produktion, hvor
mængden af projektmateriale øges markant.
Illustration1 - Værdidesign og værdileveranc, fra Lean Construction-DK 's Håndbog v. 2.1 - side 98.
Illustrationen illustrerer betydning af Værdidesign og Værdileverance
Side 13 af 46
Under normale forhold, hvor den trimmede projekterings tankegang ikke anvendes, vil der under den
første del af projekteringen blive afholdt et opstartsmøde, typisk imellem bygherren og arkitekten,
da det er arkitekten der designer bygningen ud fra bygherrens idéer, værdier, behov og krav.
Anvender man derimod trim tankegangen i sin projektering, kræves der noget mere af dette
opstartsmøde. Erfaringer har nemlig vist gode resultater, hvis man inddrager flere parter, så som
entreprenører, leverandører, ingeniører, juridiske vejledere og måske endda håndværkere, ved dette
møde. Herved danner man et miljø, af personer med forskellige kompetencer og erfaringer, som alle
kan bidrage til en mere realistisk tilgang til bygherrens værdier og behov.
Værdiskabelsen sker ofte i flere omgange, hvor forskellige komplikationer diskuteres og
konkretiseres frem mod den egentlige detailprojektering. Tanken er, at både rådgivere,
entreprenører og eventuelle brugere mf. inddrages i dialogen med bygherre, for at kunne optimere
forslaget og løsningerne, inden detailprojekteringen påbegyndes.
3.3 At designe med Lean
Når man designer med Lean i tankerne, er det som jeg efterhånden har sagt en del gange, vigtigt at
holde bygherrens værdier og behov for øje hele vejen igennem, og det er specielt vigtigt ikke at
"opfinde" sine egne behov, eller lade sig farve af andre substanser, som bygherren ikke har bedt om
eller ønsker.
I "Toyota Product Development System" arbejder man systematisk med blandt andet at udvikle
metoder, der sikre at man finder den rigtige løsning til et givent problem. Denne tankegang eller
arbejdsmetode kan sagtens videreføres til byggeriet.
Eksempelvis arbejder man med udtrykket "set based design", hvor man altid laver mindst 3
forskellige kvalificerede løsningsforslag, eller designforslag, til et givent problem. Dette sikrer at man
ikke overser de gode løsninger. Ofte arbejder man parallelt med alle forslagene efter tankegangen
"last responsible moment", før man tager en endelig beslutning om hvilken løsning man vælger.
Dette betyder, at man forsøger at holde alle løsninger åbne, så længe som det overhovedet er
muligt, for at bevare en fleksibilitet i projektet. Når flere løsninger er åbne, er projektet altså ikke
låst, og man kan med få midler og på ingen tid, ændre projektet i den rigtige retning, hvis kursen
skulle være forkert, eller af den ene eller anden årsag være ændret. Først når man af forskellige
årsager tvinges til at tage en beslutning eller vælge en eller flere af de givne løsninger fra, må man
kassere løsninger. Typiske årsager til at kassere en løsning, kunne være økonomi, funktion,
bygbarhed, æstetik osv.
Generelt er projektering ikke særligt trimmet eller Lean, idet projektering handler om en
vidensproces og hvor informationsstrømmene imellem de forskellige dele af et projekt, bliver til
konstante flaskehalse for arbejdet. Derfor er der nogle ting, som man altid bør stræbe efter, for at få
det bedste flow og den mest effektive arbejdsgang, gennem projekteringen:
1. Stræb altid efter at udarbejde det rigtige materiale første gang. Forkert arbejde kan i værste fald
give problemer i resten af projekteringen eller helt ind i byggeperioden, hvor rettelsen af fejlen kan
være omkostningsfuld eller skabe dårlig arbejdsmorale. Derfor kræves det af den projekterende, at
han har overblik over projektet, samt kendskab til de tilstødende opgaver og bygningsdele. Herved
kender den projekterende sit arbejdsområde, sine rammer for opgaven og derved sine
Side 14 af 46
begrænsninger. Ydermere må man sikre sig, at personen som skal udføre opgaven, har den fornødne
viden eller tilgang hertil, før opgaven påbegyndes.
2. God kommunikation og gode kommunikationsveje imellem de forskellige parter er en absolut
vigtighed. Herved reduceres dobbeltarbejde, og eventuelle misforståelser. Derudover, sparer nem
kommunikation den projekterende for mange frustrationer, under arbejdet med en drilsk opgave,
samt at der udføres unødvendigt arbejde.
Gode kommunikationsveje skabes ved at have en tydelig og klar organisation, hvor den
projekterende ikke er i tvivl om, hvem han skal rette henvendelse til, hvis spørgsmål skulle opstå.
Derudover er der praktiske ting som lister med telefonnumre, e-mail adresser og regelmæssige
møder mellem alle de deltagende parter.
God kommunikation skabes ved et godt miljø imellem parterne. Hvis alle på en eller anden måde har
en relation til hinanden, har man en tendens til at ville yde lidt ekstra for hinanden.
Mere om dette senere i rapporten under afsnittet "Ledelse".
3. En følelse af, at man er med til at skabe værdi og er en del af "teamet" hos den enkelte
medarbejder, reducerer i mange tilfælde "dumme"-fejl. Hvis en projekterende medarbejder har
udført meget ligegyldigt arbejde, eller har fået alle de "kedelige" opgaver, kan dette skabe en negativ
effekt på den projekterende udførte arbejde. Mange tegninger og beskrivelser kommer aldrig ud af
mapperne og mange projekteringsfejl løses på byggepladen, hvilket kan resultere i en
ligegyldighedsfornemmelse hos den projekterende. Tilsammen skaber dette en dårlig projektering,
som ikke er hverken effektiv eller fokuseret.
4. Endvidere er projekteringen et kæmpe netværk af aktiviteter, tegninger, beskrivelser og anden
data, hvor tingene ofte bruger 95% af tiden på at vente i systemet. Årsagerne er typisk nemme at
finde, såsom langsomme systemer, rod i mappestrukturen eller forstyrrelser på kontoret. Ved at
sætte fokus på at identificere problemerne og se sin egen arbejdsgang udefra, kan man oftest løse
disse ved få og nemme indgreb. Nogle problemer kan dog være noget mere komplicerede eller dyre
at løse, såsom, for dårlige computere eller stres hos medarbejderen.
Typisk er der en række forhold, der igen og igen er årsag til at processen går i stå og må vente. Disse
problemer kan man sagtens have fokus på at løse, f.eks. ved at bruge planlægningsprincipperne fra
last planner systemet.
4. Last Planner System
Følgende afsnit omhandler værktøjet "Last Planner System", hvor selve arbejdsgangen og teorien bag
gennemgås. Der vil lægges vægt på at både Last Planner i byggeperioden og i projekteringen tages
med.
Værktøjerne bag last planner vil blive beskrevet med enkelte eksempler på hvordan de kan anvendes.
Ydermere vil der være enkelte eksempler fra afprøvede metoder med Last Planner System.
Mange er tilbøjelige til at tro, at Last Planner Systemet (her forkortet til LPS) er et værktøj som er
skabt af Toyota, som en del af den tankegang der senere skulle udvikle sig og blive kendt som Lean,
og at LPS indeholder alt hvad Lean går ud på. Dette er ikke tilfældet. LPS blev opfundet ca. 10 år før
Side 15 af 46
Leans oprindelse, og blev først rigtig anvendt i Lean sammenhæng i slutningen af 1991, som et forsøg
ved et stort europæisk byggeprojekt.
LPS er udviklet af byggefagfolk til byggefagfolk, og har derfor ingen relation til hverken Toyota eller
Lean, da det første gang dukker op. Dog kan LPS anvendes indenfor alle typer produktion, derved
også i byggesammenhæng.
Det er vigtigt at understrege, at selvom LPS er en stor del af det at arbejde med Lean i sit projekt, så
kan man ikke sige, at kun ved at anvende LPS, kan man arbejde med Lean. Lean indeholder langt
mere end kun LPS.
Da LPS første gang blev anvendt i et byggeprojekt, troede man kun at det kunne bruges under
byggefasen. Dette er ikke tilfældet, selvom byggefasen er den klart mest oplagte til anvendelsen af
LPS. Dette vil jeg komme nærmere ind på senere.
LPS bruges som en arbejdsmetode, til at styre og koordinere arbejdet imellem mennesker. Kort sagt,
er nøgleordet bag LPS "samarbejde".
Det handler altså om at samarbejde om koordineringen, tidsplanen og -styringen, logistikken og
udviklingen af projektet, under ledelse af en projektleder/-koordinator.
Nogen vil måske mene, at det lyder som en måde for projektlederen at fralægge sig ledelsesansvar,
men sådan skal det ikke forstås. Nærmere at man i samlet flok tager del i styringen af projektets
gang, for at opnå en bedre stemning parterne imellem, men også for at opnå større værdi for
kunden/bygherren.
1.
2.
3.
4.
5.
Kollaborativ pull-styring.
Klargørelse af opgaver/operationer.
Planlægning af produktion.
Styring af produktionen.
Måle projektet og lære at blive ved med at forbedre sig selv.
Ovenstående er de 5 vigtigste
kommunikationer bag LPS. Alle 5 kan sættes
op på et diagram, som i illustration 2.
Processen går fra,
skal gøre → Kan gøre → Vil gøre → Gør →
Har gjort.
Det handler altså om hele tiden at skabe
erfaringer, for at opnå en større viden.
Indsamlet viden anvendes næste gang,
ligesom viden fra tidligere anvendes nu, for at
gøre projektet endnu bedre.
Projektledelsen arbejder sammen med
håndværkere, entreprenører og rådgivere,
Illustration2 af de 5 kommunikationer til LPS
Illustrationen er tegnet af undertegnede, men inspirationen er hentet på
om at planlægge hver fase af byggeprocessen
Mossman-LastPlanner, 2013. s. 12.
før hvert arbejde påbegyndes. Man skal sikre
sig, at de 7 strømme er tilstede før arbejdet må starte.
Side 16 af 46
De 7 strømme lyder som følgende:
- Mandskab.
- Information.
- Materiel.
- Materiale.
- Forudgående arbejde.
- Sikkerhedsforanstaltninger og ydre forhold.
- Arbejdsrum.
Man ser altså hvert arbejde som en operation, eller aktivitet. En aktivitet kan påbegyndes, når den er
"sund". En sund aktivitet kan nikke positivt til alle de 7 strømme. Dette forklare jeg nærmere under
bilag 2.
4.1 Praktisk brug af LPS
Det kan være svært at forklare, hvordan LPS bruges i praktisk, idet det "bare" omhandler en
arbejdsproces, der i høj grad indebære at alle arbejder sammen, med en positiv attitude. Det
kommer hurtigt til at lyde som en meget løs og ikke særlig praktisk anvendelig, styring af et projekt.
Men der findes efterhånden mange eksempler, hvor anvendelsen af LPS har gjort stor gavn for
byggeprojektet. Generelt for dem alle, er at byggetiden er reduceret og værdien er hævet for
bygherre, hvilket afspejler sig i slutresultatet, og gavner derved alle parter økonomisk.
LPS kan anvendes på alle typer byggeprojekter, dog egner det sig mest på projekter med mere end 3
parter på byggepladsen, og på projekter der strækker sig længere end 8 uger, men der er set
eksempler på projekter, hvor LPS er anvendt, som kun havde en varighed af 15 minutter, samt er LPS
anvendt på Europas største byggeprojekt, Heathrow Terminal 5, til svimlende 46 milliarder kroner.
4.1.1 - 1. Kollaborativ pull-styring
Det første der skal gøres, er at forberede styregruppen (entreprenører, rådgivere, håndværkere,
andre relevante personer, og ledelsen), så man fra starten skaber en god kemi i gruppen, også man i
samarbejde kan blive enige om projektets gang, defineret ud fra bygherres oprindelige værdisæt,
samt hvordan ledelsen ønsker forløbet.
Denne kommunikation vil typisk bestå af X antal workshops (antal efter projektets størrelse, varighed
og mandskabets erfaringer med LPS), som på normalvis vil forgå ved at alle aktiviteter listes på små
"Post-it"-sedler, og sættes op på en tavle. På denne måde kan et overblik dannes, og man kan få en
fornemmelse for tidsplanens udfald. Sedlerne placeres, så der dannes en linje af aktiviteter, der
kommer efter hinanden på den vurderede smarteste måde.
Parterne diskutere aktiviteter med hinanden, som kan have indflydelse på deres arbejde, for at
koordinere hvordan arbejdet nemmest løber af stablen. Dette kunne f.eks. være mureren og
maleren, der gerne vil sikre sig at mureren er færdig med sit støvende arbejde, inden mureren
begynder at male. Man forsøger altså at komme konflikter i forkøbet, ved at være forberedt, og
koordinere med hinanden.
Side 17 af 46
Et typisk program for disse workshops, kunne se således ud:
- Arbejdsplan af hvad der skal laves!
- Organisationsdiagram - hvem gør hvad?, præsentation af alle.
- En aftale mellem overgange af faser - eksempelvis hvornår er designfasen færdig,
med datoer for start og slut tidspunkt.
- Logistikplan - en definition af hvornår vi skal bruge materialer, udskiftning af
mandskab, tegninger mm.
- Afklaring af styring af arbejdsflowet.
- En basis for "tonen" under senere workshops/møder - hvordan taler vi til hinanden?,
samt praktiske kommunikative midler, anvendes der telefon, eller mail?
Et godt værktøj at anvende, er SMED (Single Minute Exchange for Die). Dette er oprindeligt et
værktøj der er udviklet indenfor produktionsbranchen, hvor masseproduktion er i fokus. Det handler
om at arbejde på at reducere spild, når man skifter fra en produktion af produkt A til produkt B. Man
ser altså på en række optimeringer, som kan gøre overgangen lettere, og hvor produktionen stopper
i kortest muligt tid = reduktion af spild.
Tanken lyder således:
Identificer hvad der kan gøres imens produkt A stadig produceres, forberedelse.
Identificer hvad der kan gøres imens produkt B produceres, klarlæg de vigtigste ting for produktionen
og evaluér.
Til sidst klarlæg, hvordan du udføre resten på den hurtigst mulige tid, effektivitet.
Dette værktøj kan overføres til byggebranchen, men kræver enkelte ændringer. Spørgsmålet som
skal besvares, er hvordan reducere vi tiden det tager, at udføre en operation/aktivitet.
Tanken kommer i stedet til at lyder således:
Hvad kan vi gøre inden aktivitetens start, for at gøre arbejdet hurtigere, mere sikkert, billigere mm.?,
forberedelse.
Hvad kan vi gøre imens håndværkerne arbejder på aktiviteten?, effektivitet.
Hvordan kan vi reducere den tid vi brugte på aktiviteten?, evaluér.
4.1.2 - 2. klargørelse af operationer/aktiviteter
På engelsk bliver denne kommunikation kaldet "MakeReady". Det handler her om, kort fortalt, at
sikre sig at aktiviteten er klar til udførelse, inden ledelsen giver grønt lys for start. Der tales om sunde
aktiviteter, når de 7 strømme er tilstede.
Kan der svares positivt til alle 7 strømme, må tømreren starte sit arbejde, jævnført tidsplanen
selvfølgelig. De 7 strømme er nærmere forklaret i bilag 2 - de 7 strømme.
Side 18 af 46
Oftest vil man som ledelsen, have den ansvarlige sjakbajser for opgaven, til at udfylde en seddel,
hvorpå der afkrydses om strømmen er kontrolleret, og at den er i orden. Når alle 7 strømme er
afkrydsede, afleveres sedlen til projektlederen, så han har en dokumentation for at aktiviteten kan
starte. På denne måde, får ledelsen en chance for at kunne dokumentere om håndværkerne arbejde
efter LPS principperne, samtidig at det kan bruges som et styringsværktøj der sætter start tidspunkt
for den pågældende aktivitet.
4.1.3 - 3. Planlægning af produktionen
Denne kommunikation, består af et ugentligt møde, der har til formål at evaluere på forudgående
aktiviteter, og lære af dem. Målet er at drage sine erfaringer med ind i de næste ugers arbejde.
Man planlægger normalt ikke længere frem end et par uger, for at holde projektet fleksibelt, og for
at sikre at alle er "med".
Som projektleder eller projektkoordinator, er det vigtigt at notere sig, hvad der bliver lovet ved disse
møder. Hvis en sjakbajs bliver presset til at love at udføre et arbejde på en urealistisk tid, er det
projektlederens ansvar at træde ind, og lempe presset på sjakbajsen bedst muligt.
Der er to gyldne regler ved disse møder, som skal sikre samarbejdets velstand:
- Hvis du lover at gøre det, så få det gjort.
- Hvis det ikke kan lade sig gøre, så lad være at love, at gøre det.
Men man skal også huske på, at man kan ikke stole på et løfte, fra en person, som er presset til ikke
at sige "nej".
4.1.4 - 4. Styring af produktionen
I bund og grund, består denne kommunikation, af en persons rolle i projektet. Typisk vil denne rolle
være taget af samme person som også agere projektleder i projektet, da han kan drage fordele af at
have begge roller på sig. Denne rolle kalder vi projektstyre.
Projektstyrens rolle er at opretholde det gode humør, parterne imellem. Dette kan gøres, ved dagligt
at holde møder på maksimalt 15 minutter, enten ved fysisk fremmøde fra sjakbajser, entreprenører
og rådgiver, eller ved telefonisk kontakt. Mødet afholdes typisk hver morgen.
Mødet bruger projektstyren på at lade alle vide hvad der blev færdiggjort dagen før, at give tidlige
advarsler om forsinkede leverancer og give håndværkeren eller rådgiveren mulighed for at forny eller
justere sine løfter ved behov.
Samtidig lader det projektstyren tage "temperaturen" på projektet, og vedligeholde det gode humør,
samt som et led i sine forberedelser til det ugentlige møde.
Det daglige møde, kan med fordele allerede opstartes i projekteringen, for at opstarte en relation
mellem den udførende part, og rådgiver teamet.
4.1.5 - 5. Måle projektet og lære at blive ved med at forbedre sig selv
Baseret på den data, og de erfaringer, som man løbende indsamler fra kommunikation 3, er det her
vigtigt at følge op på de ting som kunne have været gjort anderledes, og de ting som fungerede rigtig
godt.
Som tidligere nævnt, er en stor del af LPS, at drage erfaringer og viden med sig videre, både fra uge
Side 19 af 46
til uge i samme projekt, men også fra projekt til projekt. Ved at lære af vores fejl, kan vi videreudvikle
vores arbejdsmetoder, og sikre en mere effektiv og sikker arbejdsgang i fremtiden.
Evaluering bør være et punkt på dagsordenen ved hvert ugentligt møde, hvor erfaringer
dokumenteres (enten ved foto registrering eller ved skrift), så de ikke glemmes til næste gang en
lignende situation opstår.
Ydermere kan det være en god idé at afholde specielle evalueringsmøder, mellem ledelsen,
rådgiverne, entreprenørerne og sjakbajserne, som har til formål at sikre projektets arbejdsflow
senere. Det skal dog ikke forstås, som en skyldpåsættelse, hvor en part hænges ud for at levere
dårligt arbejde, men mere som en forberedelse på at vi er individer, der arbejder på hver vores
måde, og derfor må være omstillingsparate.
Et projekt kan eventuelt afsluttes med et evalueringsmøde, hvor alle kan få de dokumenterede
erfaringer med sig videre, som en form for portfolio.
4.2 LPS i projekteringen
LPS underbygger på alle områder tankegangen bag trimmet projektering. Dog kan der være
vanskeligheder forbundet.
En designfase, er en flyvsk fase, hvor impulsive idéer opstår med meget kort varsel. Derfor er det tæt
på umuligt at planlægge sig ud af selve formningen af bygningen. Man må i stedet lægge vægt på
deadlines, og løfter fra arkitekten, som må have det aftalte materiale klar ved en aftalt deadline.
Samtidig skal man huske på, at det trods alt stadig er en design fase, og der opstår med stor
sandsynlighed ændringer, til allerede afleveret materiale. Dette kan have forskellige årsager, som
økonomi, design, værdiændringer eller tidspres.
Dog snakkede jeg tidligere om, at man oftest forsøger sig med at lade detailprojekteringen og
byggefasen overlappe hinanden mest muligt. dette underbygger LPS princippet i stor stil. Ved at
detailprojektere imens at håndværkerne er i gang på byggepladsen, kan man undgå overproduktion
hos rådgiveren og har man styr på sin planlægning, kan rådgiveren have det aftalte materiale klar på
det gældende tidspunkt.
Derfor er det også vigtigt at rådgiverteamet deltager ved de ugentlige møder, og gerne lytter med
ved de daglige møder, for at holde sig orienteret om projektet, og have den nødvendige indsigt til at
kunne kommunikere med de udførende parter.
4.3 Planlægning med Last Planner System
Når man arbejder med LPS, er planlægningen af arbejdet alfa og omega. I LPS fungere planlægningen
typisk ved, at man i stedet for at uddelegere ordre til hinanden, laver aftaler med hinanden, fordi en
aftale er mere forpligtende end en ordre.
Ved at gøre planlægning til en aftale, i stedet for en ordre, åbnes der for mange forskellige
udformninger af planerne. Det vil sige at der opstår mange former og niveauer af planlægningen,
som hver har meget få men sammenhængende formål - og ikke de mange forskellige, som den
traditionelle tidsplan forsøger at opfylde.
Side 20 af 46
Typisk taler man om planlægning af en byggefase når man planlægger med LPS, men LPS
planlægningsprincipper, kan også anvendes i projekteringen, dog skal man her tage hensyn til
projekteringens mere impulsive og flyvske arbejdsgang.
I Lean Construction-DK's håndbog v.2,1, s. 112, skrives følgende sætning om emnet: "Den perfekte
byggeproces kommer aldrig til at findested - Vores sigte er derfor alene at gøre der bedre, end det vi
oplever med den traditionelle tilgang".
Dette tolker undertegnede som, at man kan planlægge ligeså tosset man vil, men man kan aldrig
forudse alt hvad der måtte ske i løbet af processen. Derfor bør tidsplanen altid have en hvis form og
mængde af fleksibilitet inkluderet.
Det første der skelner planlægning med LPS, fra den traditionelle planlægning, er at man deler
planlægningen op i flere niveauer, hvor det øverste niveau, er meget overordnet, og indeholde ikke
mere end enkelte datoer og varigheder på faser, mens de nederste niveauer er mere kortsigtede og
fokusere på hver enkelt aktivitet. Det vigtigste ved LPS planlægningen, er at alle er med til
planlægningen, og at alle kan give løfter om at udføre arbejdet, i forhold til de tidsplaner, der bliver
aftalt.
4.3.1 Hovedtidsplanen (Master Schedule)
I LPS sammenhæng, er hovedtidsplanen et udtryk for den overordnede tidsramme. I bund og grund,
bør denne ikke indeholde mere end en start og slut dato for byggeperioden, samt nødvendige datoer
i projekteringen. Sædvanligvis er hovedtidsplanen et stavdiagram, med start og slut for hver enkelt
fag, men dette har LPS planlægningen andre værktøjer til.
Måske kan hovedtidsplanen opfattes som den aftale rådgivere, udførende og leverandører har
indgået med bygherren, om hvad vi skal gøre.
4.3.2 Procesplanen (Phase Schedule)
I procesplanlægningen går de udførende sammen med ledelsen, for at planlægge, enten en fase,
eller hele udførelsesfasen (alt efter projektets størrelse). Planlægningen er typisk en proces, hvor
man hænger "post-it"-sedler op på enten en tavle eller et stykke plotterpapir, i forskellige farver
efter entreprisens type. Man forsøger her, at sætte en rækkefælge op for diverse aktiviteter, efter
hvordan man forventer at disse vil blive udført. Altså man forsøger at fastlægge hovedforløbet i hele
processen frem til aflevering, så der kan ske en retfærdig opdeling af den tid der er til rådighed.
I procesplanlægningen rettes fokus mod de områder eller perioder, hvor der skal ske en koordinering
af flere forskellige fagentrepriser. Er der i en lang periode kun en, eller meget få entrepriser i gang på
byggepladsen på samme tid, kan indsatsen sættes ned her, og der bør blot sikres, at tiden
overholdes. Tvært imod bør man øge indsatsen, der hvor flere fag mødes, og koordinering og
logistikken være i fokus.
Procesplanlægning giver udtryk for en gensidig aftale imellem alle fag, om den bedste måde at bygge
og samarbejde på, så man kan sige at der er tale om en "forhandling" imellem entrepriserne.
Når alle faserne er inddelt, med alle aktiviteter, tilknyttes der en varighed til hver aktivitet, hvor efter
planen overføres til eksempelvis MS Project, så planen bliver mere håndterbar i hverdagen.
Med udgangspunkt i procesplanen, bestilles alle materialer med lang leveringstid.
Side 21 af 46
Efter at planen er overført til MS Project (eller lign. program), vil planen indeholde tider, til trods for
at vi godt ved at disse ikke vil blive fulgt i detaljer. Procesplanen er også kun et udtryk for den ideelle
byggeproces, og som værktøj til at styre om vi er foran eller bagud i projektet.
En vigtig regel ved procesplanen, er at den ikke må rettes eller ændres på, når først den ligger fast,
med mindre projektet eller byggeprocessen ændres markant.
Procesplanen er dermed aftalen om det vi kan gøre.
I projekteringen kan procesplanen også sagtens bruges. Her sættes en ideel plan op, som er delt op i
de nødvendige faser. Det kan være en fordel at alle parter konstant har tilgang til denne, idet
planlægningen på tegnestuen, godt kan være meget kortsigtet. Derfor kan det være en fordel at
bruge procesplanen som en overordnet plan.
4.3.3 Periodeplanen (Look Ahead Plan)
Der er to hovedformål med periodeplanen;
1. at styre logistikken og sikre at arbejdet kan udføres når det skal udføres,
2. at nedbryde procesplanens aktiviteter til mere konkrete operationer.
Periodeplanen er altså fagentreprisernes måde at sikre sig at kommende aktiviteter er sunde.
Periodeplanen udføres løbende igennem projektet. Typisk vil man ved aftalt ugentligt møde, tage
den op. Man arbejder med kun at se ca. 6 uger frem (afhængig af projektets omfang). Man ligger
vægt på at kontrollere om aktiviteterne indenfor perioden er sunde, eller om de med stor
sandsynlighed vil blive det, inden udførelses datoen. Det er vigtigt at periodeplanen tages op,
minimum en gang om ugen, for at fange eventuelle usunde aktiviteter i tide, så de ikke skaber
forsinkelser på udførelses dagen.
Er der operationer som endnu ikke er sunde, skal den ansvarlige for opgaven oplyses, så operationen
kan blive sund.
Ofte vil man udføre periodeplanen som en liste, indeholdende alle aktiviteterne i den gældende
periode. Vælger man der imod at udføre periodeplanen som en tidsplan, vil det være en fordel at
udføre en "forhindringsliste" ved siden af, hvor alle usunde aktiviteter noteres, og anvist med en
ansvarlig for at aktiviteten bliver klar til udførelse, inden en angivet dato.
Periodeplanen bliver altså en form for indkøbsliste, hvor der ikke tales om tider og varigheder, men
om opgaver der ikke er klar til udførelse. Den fungere som en fælles huskeliste om hvem der sørger
for hvad og hvornår.
"Erfaringer viser, at det ofte er periodeplanlægningen der er svigtet, når det fulde udbytte af trimmet
byggeri ikke er opnået". (Lean Construction-DK, Håndbog v 2.1, s. 115).
Periodeplanen er dermed aftalen mellem fagentreprenørerne om hvad vi vil gøre.
Ved projektering, vil det give mening at operere indenfor en kortere periode end 6 uger. Det kan
være svært at sige om en aktivitet er sund, idet man sjældent kender forudsætningerne for en sund
aktivitet eller at aktiviteten ikke kræver noget for at være sund.
Side 22 af 46
4.3.4 Ugeplanen (Weekly Work Plan)
Ugeplanen fungere som den egentlige styring af produktionen. Planen udarbejdes løbende, en uge af
gangen, hvor sjakbajserne i fællesskab ser på de kommende 5 dage. I ugeplanen må der kun indgå
sunde aktiviteter. Den bruges til at koordinere aktiviteterne imellem sjakkene, og er sidste chance for
at få de sidste detaljer på plads.
Ligeledes i projekteringen, er ugeplanen sidste chance for projekteringslederen, at sikre sig at
tegninger eller beskrivelser udføres af de rigtige personer, og at man kan nå det inden den
pågældende afleveringsdato. Ligeledes skal den bruges som et styringsværktøj, og kan være en hjælp
til den interne koordinering på tegnestuerne.
4.3.5 PPU (Percent Planned Complete)
PPU står for "Procent af det Planlagte, der blev Udført", og er et simpelt værktøj til at identificere
hvornår flaskehalse opstår, finde svigt i flowet og vise pålideligheden i teamet. Typisk vil man kunne
bruge PPU'en mest efter endt projekt, som et erfaringsværktøj.
PPU udtrykker hvor mange af aktiviteterne i procent, i sidste uge der blev udført som aftalt. Der
svares ja eller nej, og det vil typisk være dem som skal overtage arbejdet, der bedømmer om
aktiviteten blev udført korrekt.
Altså, har der i den forudgående uge været 10 aktiviteter, og 7 blev udført korrekt, vil den
pågældende uge blive noteret med en PPU på 70%.
Mange sjakbajser kan have en tendens til at opfatte PPU'en som en personlig kritik eller en urimelig
karakterbog. Formålet er ikke at udstille nogen som dårligere end andre, men at lokalisere hvor
fejlene opstår, og ofte vil man finde ud af at det er periodeplanen som har svigtet, og man må derfor
kigge i den retning for at løse problemet.
PPU er altså et udtryk for det vi gør og det vi har gjort.
PPU kan ligeledes anvendes i projekteringen, hvor mange parter(arkitekter, ingeniører,
landskabsarkitekter, specialfirmaer, producenter osv.) er involveret i projektet. Her kan den bruges
som værktøj til at lokalisere problemer med kommunikationen imellem parterne, og lokalisere
hvornår og med hvem, kommunikationen svigter. Den kan også bruges til at finde ud af hvem der
ikke levere det ønskede arbejde, og spore om nogen er "for pressede" i forhold til arbejdsmængden.
Side 23 af 46
5. Workshops
I dette afsnit vil jeg komme ind omkring Lean udtrykket, Workshops, som er en stor del af både Last
Planner tankegangen, men i særlig grad også en del af Trimmet Byggeri og Trimmet Projektering.
Jeg vil forsøge at komme ind omkring workshops, både i projekteringen og i udførelsen.
Workshops kan på dansk oversættes til arbejdsgruppe, og betyder i Lean sammenhæng, at i
samarbejde om at nå det bedste mulige resultat for kunden eller bygherren.
Fælles workshops imellem bygherre, brugere, rådgivere og udførende har vist sig at være et godt
værktøj til at få bygherres og brugernes værdier og behov frem.
Ved at samle professionelle med private bygherre (eller professionelle bygherrer), kan man definere
værdierne, og få dem frem på den tydeligste måde, så alle forstår behovet.
Arbejdet i workshops, har ét hovedformål, at definere hvad der forventes af enten slutresultatet
og/eller af arbejdet frem til slutresultatet, igennem hele projektet. Disse to typer af værdi, kaldes for
produktværdi og procesværdi.
Produktværdi er den værdi eller det behov som bygherren har til slutproduktet, altså bygningen i
byggesammenhæng. Dette kan indebære mange ting, som f.eks. bæredygtighed, design, indeklima,
farver, pladsbehov, økonomi osv., altså praktiske eller anvendelige mål for produktet.
Ofte vil ansvaret ligge hos designerteamet, for at opnå dette, men enkelte ting, som kvalitet eller
ingen mangler, vil man typisk placere hos den udførende part.
Procesværdi kan have indflydelse på slutproduktet, men henvender sig mere til selve byggeperioden.
Her er tale om en bestemt arbejdsgang, som bygherren finder værdifuld. Eksempelvis kunne der her
være tale om en hurtig byggeproces, bæredygtigt byggeri, økonomi, sikkerhed på byggepladsen osv.
Der kan ikke siges om produktværdi eller procesværdi bør vægtes højest, idet bygherre er sit eget
individ og det er ham som i sidste ende, fuldt ud definere spillereglerne, men det er de professionelle
som skal hjælpe bygherren med at definere sine værdier og behov.
Lean Construction-DK har på deres hjemmeside, en guide til trimmet projektering, hvor de giver en
række eksempler på nogle workshops som kunne være relevante. Denne har jeg lavet et udklip af, og
sat under bilag 3.
Eksemplerne fra Lean Construction-DK er bare nogle eksempler på hvad man kan gøre, når man
arbejder med workshop metoden. Mængden, varigheden og indholdet af workshops bør selvfølgelig
afhænge af projektets størrelse, ved mindre projekter med folk der har erfaring med
arbejdsmetoden, kan nogle af eksemplerne udelukkes, og man kan i stedet fokusere på bygherres
værdier, uden at skulle bruge meget krudt på at "lære" folk arbejdet.
I de tidlige workshops, på større projekter, kan man med fordel anvende en ekstern projektleder,
som ikke tager part i resten af projektet, men som hjælper med at forstå bygherrens værdier.
En vigtig erkendelse hos alle parter, er at man i den første del af arbejdet, befinder sig i en kreativ
proces, der ikke nødvendigvis kan sættes i system. Til gengæld er det vigtigt at den rigtige viden
anvendes på det rigtige tidspunkt.
Det vigtigste resultat ved workshops, er at få bygherrens værdier frem i projektet, og fungere som
"ledestjerne" i resten af projektet. Samtidig skaber workshops en fælles ejer fornemmelse for
Side 24 af 46
projektet hos alle parterne, samt fungere som en form for teambuilding, hvor man skaber relationer
imellem parterne. Ved at skabe relationer, skaber man samtidig et venskabeligt bånd, som senere
kan vise sig gavnligt i projektet.
Der findes flere måder at arbejde med workshops på. Jeg har vedhæftet et udklip fra bogen "Bedre
Byggeprocesser" af Poul Høegh Østergaard og Lean Construction-DK, s. 45, som beskriver hvordan
rådgivende ingeniørfirma, Niras, har arbejdet med Lean under deres arbejde med trimmede
projekter. Se Bilag 4.
Der findes flere værktøjer som kan anvendes i workshops, som alle giver en gavnlig effekt på
projektet, og som fokusere på at forbedre et emne i projektet. I bilag 5, er fotosafari beskrevet, som
er et værdioptimerende værktøj. I bilag 6 er target costing beskrevet, som er et værktøj der fokusere
på at arbejde indenfor en target pris.
6. Opbygning af arbejdsstruktur
Følgende afsnit vil omhandle hvilken arbejdsstruktur man må ligge for dagen, for at Lean når til sin
fulde ret. Dette indebærer faseopdeling, hvor jeg vil forsøge at afklare vigtigheden af forståelsen af
fasernes relevans i forhold til Lean, samt ledelse, hvor jeg vil forklare 3 ledelses typer, og hvorfor
ledelse er relevant i forhold til Lean.
Der vil blive lagt fokus på både den projekterende del og den udførende del.
6.1 Faseopdeling
Som udgangspunkt, operere man efter den normale danske faseopdeling, bestående af en
projekterende fase (disposition, projektforslag, for- og hovedprojekt) og en udførende fase
(byggefase, aflevering og eftersyn). Derved ikke sagt, at selve arbejdsprocessen i hver fase er ens. Der
hvor man kan sige at den største forskel er, fra et trimmet projekt, til et ikke trimmet projekt, er at
man udvisker faserne en lille smule, og opererer mere impulsivt og efter behov.
F.eks. har det vist sig at være særdeles gavnligt, at inddrage den udførende part i de tidligere faser af
projekteringen, fordi man herved inddrager nogle erfaringer og en viden, som de fleste tegnestuer
ikke har.
Det er bygherren, der bestiller byggeprojektet af den projekterende, men det er den udførende part
der er reelt set er kunden, som skal bruge projektmaterialet. De projekterende, kan derfor kun med
fordel have udførelsen for øje, allerede fra start. Ved at lade den udførende part deltage ved de
første møder, kan der tænkes bygbarhed ind i projektet, uden at arkitekten skal se sig nødsaget til at
gå på kompromis, samt at bygherren kan forventningsafstemme med alle parter, hvad det er han vil
have.
Ud over at den projekterende part kan drage fordel af den udførende parts viden, får den udførende
en masse fordele ud af at blive indblandet i projektet tidligt. Ved at have tidlig indflydelse, får
entreprenøren en form for ejerskab over projektet, samt han og rådgiverne opnår en fælles
forståelse og referencegrundlag, som er med til at forbedre kommunikationen på projektet.
En øget kontakt i projekteringsfasen, er med til at afklare, hvilket materiale, der er nødvendigt for at
entreprenøren og håndværkerne kan udføre byggeriet. Derved risikere man ikke, at rådgiverne
Side 25 af 46
producere unødvendige beskrivelser eller tegninger, og noget kan endda måske udelades, da det
allerede er drøftet.
Der kan være komplikationer, ved at inddrage en entreprenør tildigt i projekteringen, grundet
udbudsreglerne om fair konkurrence. Derfor kan man i nogle situationer finde sig nødsaget til at gå
andre veje.
Er dette tilfældet, er der to ting der bliver vigtige for at opnå et godt og bygbart projekt. De
udførendes kompetencer skal ind i projekteringen, på en eller anden måde. Eksempelvis ved at bruge
en ekstern entreprenør som rådgiver i processen frem til udbuddet, og lade ham agere som om han
havde vundet opgaven indtil da. Derved kan man stadig benytte sig af entreprenørens kompetencer,
og drage sig nytte af disse fordele. Ulempen er, at de udførende ikke får ejerskab over projektet, og
den positive energi der ville være skabt imellem rådgiverne og entreprenøren, vil ikke blive udnyttet.
En anden løsning er, at overgangen fra projektering til udførelse, skal tilrettelægges som en proces.
Det vil altså sige at man efter licitationen arbejder sammen om at overdrage alt den information,
man som rådgiver har fået indsamlet, så entreprenøren stadig kan nå at komme med kommentarer,
eller på anden måde indskydelser, der kunne være relevante i forhold til projektet. Herved misser
man noget hjælp i starten af projekteringen, men man har mulighed for at lade entreprenøren få
ejerskab, og skabe god kemi imellem rådgiver og entreprenør, inden byggeriet påbegyndes. Senere i
rapporten, under "Lean i praksis", kommer jeg med et tredje bud på en løsning.
Der kan altså konkluderes, at faserne ikke forsvinder, men at man sætter fokus på noget andet i
nogle af faserne, for at øge informationsmængden, og skabe en god kemi imellem alle parter. Det er
vigtigt at der etableres en hurtig og nem kommunikation imellem alle aktører, og at alle får del i
kagen, når værdierne fastlægges.
6.2 Ledelse
Generelt set findes der naturligvis mange typer ledere, da hver leder har sin egen personlige profil,
som naturligvis spiller en rolle i personens ledelsesstil. Men jeg vil alligevel forsøge at belyse 3 typiske
ledelsesstile, som på hver sin måde har sine styrker og svagheder. Alle 3 typer kan anvendes i
byggeprojekter med Lean, men det vil være en klar fordel hvis lederen ikke kun arbejder under en
enkelt type ledelse, men at lederen forstår at kombinere alle typer, og bruge deres styrker.
Det er vigtigt at understrege, at disse ledelsestyper, kun relatere til projekt arbejde og
produktionsarbejde.
6.2.1 Projektledelse i operationsuniverset
Denne ledelsestype, kan også kaldes for den maskuline ledelsestype, fordi den i bund og grund er
meget kontant og lige ud.
Grundlæggende starter ledelsen med at fastlægge bygherrens værdiparametre. Alle værdier
omformes til operationer, eller opgaver, som uddelegeres til hver deres ansvarlige, altså ansatte med
kompetencer til opgaven. Ledelsen ligger altså arbejdsansvaret for den enkelte opgave over på
individer, som fokusere på sin egen opgave.
Under projekteringen skal lederen sikre sig, at projektorganisationen er skarpt opridset, og at alle ved
hvem de skal snakke med, hvis spørgsmål skulle opstå, samt hvordan kommunikationen skal forgår.
Side 26 af 46
Da der ofte er flere virksomheder indblandet i en projektering, som alle har hver deres måde at
arbejde på, og hver deres måde at kommunikere på, er det vigtigt at ledelsen ligger
kommunikationen fast, så alle kender spillereglerne. Derfor skal der rent praktisk skabes nemme og
hurtige kommunikationsveje, som alle kan finde ud af at bruge, og som alle anvender, arkitekter,
ingeniører, entreprenører og brugere imellem.
I udførelsesfasen, opdeler ledelsen ligesom i projekteringsfasen, projektet i operationer. Dette gøres
for at gøre projektet målbart, og for at lette arbejdet omkring tidsplaner og tidsstyring. Der stilles
skarpt på udføringen af kontrakter, og det gøres klart for alle hvad der forventes af dem og deres
arbejde. Det er ligeledes vigtigt at organisationen er på plads, og at alle ved hvor de skal hente de
nødvendige tegninger, beskrivelser eller informationer for at kunne udføre deres arbejde.
Generelt set, lægger man i denne ledelsestype vægt på at alle får deres egen kontrakt, og at alle
levere på en eller anden måde deres bidrag til det samlede projekt. Der ligges stor vægt på
opfølgning i forhold til tidsplanen, samt at hver part levere den aftalte ydelse, i den aftalte kvalitet, i
henhold til produktionsgrundlaget.
Typisk ses denne typeledelse kun i byggefasen, da man her ofte skal være mere streng og hård i
forhold til den ydelse man modtager fra de forskellige parter. Ydermere stilles der ofte krav fra
bygherren omkring processens gang i forhold til områder som sikkerhed, grønproduktion eller hurtig
leverance.
6.2.2 Projektledelse i procesuniverset
Denne ledelses type kan kaldes for den mere feminine ledelsestype, fordi man her ser parterne som
en mere samlet flok, hvor der lægges mere vægt på vejen op til målet, end det egentlige mål. I stedet
for at se alle parterne som individuelle individer, forsøger ledelsen i stedet at samle alle til ét samlet
team. Der sættes stor fokus på at optimere samarbejdet mellem alle parter, at processen fungere og
at man arbejder i et samlet flow, hvor alle føler at de er en del af fællesskabet.
Man kan sige at kontrakten ikke er en ligeså væsentlig faktor, som de enkeltes relationer i mellem
hinanden.
I projekteringsfasen handler det meget om arbejdsmiljøet på arbejdspladsen. Ledelsen sætter fokus
på et kreativt miljø, hvor inspirationen fremmes, og bygherres værdier kan spille en stor rolle som et
led af den kreative proces. Ledelsen skal være opmærksom på, at det ikke bliver til "en kaffe klub",
hvor den konstruktive proces ikke opnås, men at der trods det store frirum stadig produceres på et
højt niveau og at der skabes et lærende samspil mellem bygherrens deltagere og de professionelle
medvirkende.
I byggefasen, er ledelsens fornemmeste opgave, at sikre at alle parter arbejder sammen som et
team. Der forsøges at skabe en form for bånd eller relation imellem parterne, så man opnår en større
villighed til at være fleksibel i sit arbejde. Det forsøges, at planlægge et jævnt arbejdsflow igennem
hele fasen, en effektiv logistik som undgår unødvendige konflikter, og et godt teamwork.
Generelt set er denne fase meget mere blød og human, end operationsledelsen, som før blev
beskrevet. Der lægges vægt på de bløde værdier, og at alle arbejder sammen under samme
forudsætninger og vilkår.
Side 27 af 46
Det er en teamorienteres arbejdsgang, hvor man aldrig er stærkere end det svageste led. Derfor er
det vigtigt at alle der deltager i et sådan samarbejde, er villige til at hjælpe til hvor der er brug for det,
samt at smide de nødvendige kræfter i projektet. Hvis teamet fungere, vil man ofte se, at der er
mange fordele ved at arbejde på denne måde, og man kan oftest være mere effektiv og undgår
misforståelse eller omprojekteringer.
Det er dog også vigtigt at indskyde, at procesledelse egner sig bedre under den projekterende fase,
end under byggefasen, idet hele den kreative proces er større under projekteringen end under
byggeriet.
6.2.3 Projektledelse i værdiuniverset
Under værdiledelse, lægges der stor vægt på at hver enkelt proces er med til at etablere bygherrens
ønsker og værdier i projektet. Man skelner her imellem de to begreber, procesværdi og
produktværdi, som tidligere nævnt.
Værdi er noget personligt, som vi hver især har. Der findes ikke to mennesker, som deler præcis den
samme holdning til, hvad der skaber værdi for netop dem. Derfor er denne ledelsesform meget unik i
forhold til hvordan projektet skrider frem. Der er altså ikke to bygherre der er ens. Det er derfor
vigtigt at ledelsen kan sætte sig særdeles meget ind i bygherrens værdier, og forstå dem fra starten,
så der ikke arbejdes i en retning, der ikke skaber værdi for bygherre. Der udover, skal ledelsen være
god til at videreformidle den information som han får fra bygherre, til dem som skal projektere eller
bygge projektet.
Ligesom i procesledelse, skal ledelsen i værdiledelse være god til at skabe et kreativt arbejdsmiljø
under den projekterende fase, så der etableres et grundigt arbejde omkring de værdier som
bygeherren har opstillet, og samtidig skal ledelsen sikre at arbejdet ikke bliver mere kreativt end at
der holdes fokus og at projektet ikke løber ud af kontrol. En af fjenderne ved denne type ledelse, kan
være at arkitekten og ledelsen opfinder deres egne værdier, som sikkert giver et flot projekt, men
som ikke opfylder bygherrens forventninger til det færdige produkt.
Det kan være en udfordring, at give frie arbejdsrammer og samtidig overholde budgettet. Derfor skal
man forventningsafstemme med bygherre, inden der startes på at blive projekteret. Oftest vil man
opleve, at bygherre vil have langt mere end hvad han vil/kan betale for. Derfor må ledelsen være
skarp og præcis overfor bygherren, når værdierne fastsættes. Her hentydes selvfølgelig til projektets
target pris, se evt. bilag 6
I udføringsfasen stilles der som sådan ikke specielle krav hertil. Dog kan bygherre have høje
forventninger til et eller flere procesværdier, som derfor skal indarbejdes i tidsplanen, og som man
må sikre at alle parter er bekendt med inden byggeriet påbegyndes. Man skal også sikre sig, at alle
der håndværkere har de nødvendige kompetencer eller certifikater som det kræves, for at overholde
bygherrens værdier.
Generelt kan man sige, at denne ledelsesform stiller store faglige krav til ledelsen, som skal kunne
holde bygherrens værdier for øje hele vejen igennem, men samtidig være ærlig når værdierne bliver
urealistiske. Derfor må man som ledelse være klar fra start, når værdierne fastlægges, samt være
hurtig til at korrigere, når noget bevæger sig udenfor den planlagte retning.
Side 28 af 46
6.2.4 Generelt om ledelse i Lean
Som det efterhånden er prioriteret mange gange i denne rapport, må man altid være værdibevidst,
og altid være klar på at ruske op i rødderne og korrigere slagets gang. Der findes ikke én ledelsestype,
som er bedre end andre, men de har hver deres styrker og svagheder. Derfor må man sige, at den
bedste ledelsestype, er en kombination af de 3 typer, som inddrager den høje produktion og de faste
rammer fra operationsledelsen, giver den store kreative indstilling og fællesskabsfølelse fra
procesledelsen, men som altid stiller skarpt på hvor målet ligger og hvordan vi når der til, som man
gør i værdiledelsen.
7. Hvordan er seneste status på Lean Construction i
dag?
Følgende afsnit er bygget op på mit interview med Randi Christensen fra COWI, som har leveret
seneste nye status på Lean Construction i Danmark, set fra COWI's udgangspunkt, samt hvor i Europa
vi kan forvente os at udviklingen tager fra i fremtiden.
Der henvises til bilag 7,som er et referat af mit telefoninterview med Randi.
Dette spørgsmål kan man godt blive fristet til at stille, fordi man med en hurtig Googlesøgning, vil
opleve at der ikke findes ret mange dokumenter, eller artikler om Lean i Danmark fra efter 2008.
Derfor måtte jeg finde en som kunne fortælle mig, hvor vi står i dag, og om det stadig er relevant at
tage emnet op, eller om begrebet Lean efterhånden er noget vi alle bruger på et eller andet plan,
uden at tænke over det, og det derfor ikke er relevant at snakke om længere.
Min opfattelse efter at have interviewet Randi, er at Lean bestemt ikke er dødt. Der findes flere og
flere projekter i Danmark, og specielt rundt omkring i Europa, som arbejder efter Leans filosofi, men
også i Danmark er der gang i arbejdet. Grunden til at man måske oplever at det ikke har været fokus
på Lean i Danmark de seneste år, skyldes efter Randis mening, at man indførte Lean i Danmark i
starten af 2000'tallet, og man oplevede at det var sindssygt smart, og blev taget rigtig godt imod på
markedet. Derfor regnede man med, at det ville "gå af sig selv", og nærmest blive noget alle gjorde,
fordi det nu var så smart!
Desværre begyndte man at opleve modgang i slutningen af 2008, måske fordi at krisen opstod, og
byggebranchen oplevede et kæmpe dyk. Derfor var der ikke fokus på at optimere processen, da
ingen turde løbe risikoen ved det. Man håbede at Lean ville blive et alment værktøj, men i stedet
forsvandt det mere eller mindre fra folks læber, og man var på vippen til at nedlægge foreningen
Lean Coinstruction-DK.
Perioden varede i ca. 5 år, og først frem i 2013, blev Lean for alvor et emne igen. Specielt i
Nordjylland, tog Region Nordjylland, Lean til sig, og indførte det i alle sine byggeprojekter. Man
ønskede at opføre 6 sundhedshuse, hvoraf de 3 første blev udført med Lean i byggefasen, og de 3
sidste med Lean i både projekteringen og byggefasen.
På Eskildsgade i Vesterbro, København, blev der i perioden 2000 - 2006 gennemført en renovering af
flere bygninger(Kilde: BEDRE BYGGEPROCESSER, Lean Construction-DK, s. 38 - 44). Dette blev et pilot
projekt for hvordan man kunne gribe et projekt an, fordi man her havde speciel stor fokus på bruger
Side 29 af 46
inddragelsen, som en del af udførelsen af tegningsmaterialet og dispositionsforslaget. Projektet blev
gennemført med Niras som "ordstyrer" og tovholder, og 'B. Nyggard Sørensen' som
teamentreprenør, som deltager i både projekteringen og byggefasen. Der udover blev der fra
Københavns kommune udvist stor fleksibilitet, som deltog under hele projekteringen og under alle
styregruppemøder, for at sikre sig en let tilgang til byggejuraen og byggetilladelsen.
Resultatet var positivt på alle fronter, og et særdeles tilfredsstillende resultat blev udført.
7.1 Lean i praksis
Lean kan bruges både på store og små projekter."Man har fundet ud af, at Lean, DGNB og BIM går
simpelthen så fint sammen, så der stilles forskellige krav, fra projekt til projekt, om hvad man skal
kunne, efter projektets størrelse" - Randi, fra interviewet bilag 7
Man fristes også til at stille spørgsmålstegn ved, hvordan man i den danske model, med
kontraheringer, tilbudsloven og fair konkurrence vilkår, kan udbyde et projekt, hvor entreprenøren
kan deltage under projekteringen.
Typisk byder entreprenørerne på et færdigt forslag, enten meget udført, eller lidt udført, men ens er,
at der altid ligger et fælles grundlag at byde på. Dette giver fair betingelser for alle bydende.
Hvis entreprenøren skal deltage før der overhovedet er vedtaget noget som helst, kan det være
svært at få øje på de fair konkurrencevilkår.
Dette findes der en løsning på, som Randi udførligt beskrev for mig. Det skal siges, at denne model
ikke er en standard for Lean Construction, men blot én måde at gøre det på. Man fristes til at sige, at
dette kun kan lade sig gøre i en totalentreprise, men modellen bygger faktisk på en
hovedentrepriseform.
Udbuddet deles op i 3 faser, som hver fravælger X antal bydende, for at til sidst at stå tilbage med en
vinder. Faserne indeholder forskellige workshops, som lære entreprenørerne at arbejde med Lean,
og forstå principperne. Dem som klare sig bedst, vinder konkurrencen. Fase 1 er en prækvalifikation,
som bygger på referenceprojekter og teknisk forståelse for Lean. Her vælges, alt efter projektets
størrelse, ca. 5 som går videre. Fase 2 er en række workshops, som lære entreprenørerne at arbejde
med Lean, og som sporer entreprenørens mindset ind på bygherrens værdier. De 2 som klare sig
bedst, går videre. Fase 3 er en samarbejdsøvelse, og i enkelt tilfælde indgår også psykolog tests, som
skal give en forståelse af entreprenørens viden om Lean. Der vægtes i sidste ende på, hvor stor en
fortjeneste entreprenøren har på projektet (vægtes ca. 30%) og på entreprenørens udvikling og
samarbejdsvillighed (vægtes 70%).
Side 30 af 46
7.2 Fremtiden for Lean
Generelt har man over de seneste år, haft svært ved at se Leans fremtid, som særlig indflydelsesrig i
Danmark, men der er optimisme at spore hos eksperterne. Lean bliver langsomt indført på flere og
flere projekter, i takt med at et byggeboost er opstået over de sidste par år, med bl.a.
supersygehusene rundt omkring i landet.
Der er altså et håb om, at Lean vil blive ved med at vinde terræn på det ellers konservative danske
byggemarked, hvor fornyelse sjældent tages imod med kyshånd. Optimismen må ses som et tegn på,
at bygherre har fået flere penge imellem hænderne, og derfor godt tør lege med nye tanker og ideer.
Lean skal ikke ses som en hindring, hverken overfor arkitektens arbejder, eller overfor
entreprenørens effektivitet, men tvært imod som et samarbejdsværktøj, der forenkler processen, og
samler rådgivere, udførende, leverandører, brugere og bygherrer til et samlet team, der i fællesskab
arbejder på at udvinde den størst mulige værdi!
Lean må altså siges at være kommet for at blive, om det bliver i sin nuværende form, kan der stilles
spørgsmål til, idet Lean stadig udvikles i hele Europa, og stadig vil nye måder og tankegange komme
frem.
Side 31 af 46
8. Konklusion
Grundlæggende må man sige, at Lean ikke er en fast defineret ting, men er et princip eller en
tankegang, som blev opfundet til bilproduktion i Japan. Derfor blev det første gang døbt Lean
Production, da de amerikanske forfattere Jack Womack, Daniel Jones og Daniel Roos, i 1990 skrev
bogen "The machine that changed the world". Derved opstod en tankegang, som senere skulle vise
sig at revolutionere produktioner i ikke bare produktionsbranchen, men i adskillige andre brancher.
I slutningen af 1900 tallet, opstår byggebranchens udgave af Lean, under det internationale navn
Lean Construction. Lean Construction er dog et misvissende navn, fordi filosofien nu er så ændret i
forhold til Leans oprindelige udspring fra den japanske bilproduktion, men navnet satte sig fast, og
anvendes stadig den dag i dag
Lean Construction består af en masse elementer, som tilsammen har til hensigt, at øge værdien for
bygherren, og sænke spildet i processen. Derved består selve intensionen af, at effektivisere den
måde vi arbejder i samarbejde på, og ændre ledelsen på byggepladsen, samt at inddrage hinandens
viden i alle processerne i et byggeprojekt. Herved opnås et mere jævnt flow, som skal styrke
samarbejde mellem de involverede parter i projektet.
Trimmet projektering er den danske udgave af Lean i projekteringen, og kom først til et godt stykke
tid efter Lean Construction i byggefasen, efter en række projekter blev udført med særdeles positiv
feedback. Derved opstod et nyt begreb, som senere har vist sig at være en effektiv måde at tænke
på, og arbejde på.
Trimmet projektering bør anvendes ved projekter, hvor bygherre på forhånd kan definere "hvad det
er han vil have" - altså hans værdier. Kan bygherre det, er dette starten på et godt og effektivt
projekt, som med enkle værktøjer og samarbejdsvillighed hos alle deltagerne, kan spare penge for
bygherren.
Lean er altså en tankegang, og en arbejdsmåde, som kræver et kendskab til Lean. Der findes
værktøjer, som har vist sig effektive i byggefasen, og som senere hen er blevet indført i
projekteringen også. Bl.a. Last Planner Systemet, som er et vigtigt omdrejningspunkt for Lean
Construction. Derved ikke sagt, at Last Planner Systemet er alt i Lean, men det opfylder mange af de
ideer som ligger bag Lean Construction.
I dag har Lean været igennem en mere eller mindre "død" periode, hvor anvendelsen har stået mere
eller mindre stille i nogle år. Der spås dog fremgang, og man er allerede nu begyndt at se flere og
flere projekter skyde op rundt omkring i Danmark,med trimmet projektering inkluderet i projektet.
Foreningen Lean Construction-DK har i de sidste par år, også arbejdet med udbredelsen af Lean i
Danmark, hvilket også har sat sin gavnlige effekt, hvor store rådgivningsfirmaer som COWI og Niras
har taget det til sig, og spiller i dag en vigtig rolle i udviklingen af trimmet projektering.
Side 32 af 46
Kildeliste
PDF-dokumter:
Teknologisk institut og BygSoL, BygSoL-sporet - Trimmet projektering, dato og revision ej angivet.
COWI, COWI trimmet projektering, af COWI Trimmet Projektering - Lean Construction DK - Peter
Bjergsen/COWI, 30/11-2006.
Lean Construction-DK, Guide til bedre projekter med Trimmet Projektering, dato og revision ej
angivet.
Lean Construction-DK, Håndbog i Trimmet Byggeri - Lean Construction på dansk, af Foreningen Lean
Construction-DK, januar 2012, version 2.1.
The Change Business Ltd, Last Planner - 5 + 1 crucial & collaborative conversations for predictable
design & construction delivery, af Alan Mossman, April 2013. - www.thechangebusiness.co.uk
Bøger:
Lean Construction-DK, BEDRE BYGGEPROCESSER - femten trimmede lærestykker fra aktuelt dansk
byggeri, Poul Høegh Østergaard og Lean Construction - DK, 1. udgave, 1. oplag 2009, Tryk:
Chronografisk A/S.
Interview:
Interview med Randi M. Christensen fra COWI, udført d. 21.09.2015 - klokken ca. 12.00 - varrighed
ca.25 minutter
Side 33 af 46
Bilag
Bilag 1 - Push- og Pulllogistik
Bilag 2 - De 7 strømme
Bilag 3 - Udklip fra Lean Construction-DK, om eks. på workshops.
Bilag 4 - Workshop eksempel fra Niras
Bilag 5 - Fotosafari
Bilag 6 - Target Costing
Bilag 7 - Interview med Randi
Side 34 af 46
Bilag 1 - Push- og Pulllogistik
Jeg vil her forsøge at forklare de to udtryk, pushlogistik og pulllogistik, som er to produktionsmetoder,
der giver god mening at overveje, når man som projektleder på et byggeprojekt, arbejder med
trimmet byggeri.
Ser vi lidt anderledes på byggeprocessen, og forstiller os det som en produktion af et produkt (hvilket
det vel egentlig også er?), vil man støde ind i udfordringer i henhold til logistikken, idet flere parter
skal koordinere sit arbejde med hinanden.
Man skelner mellem forskellige typer af produktion, som hver især har sine fordele og ulemper, men
som egner sig til forskellige produktioner og behov. Alle har de tilfælles, at skabe værdi for
slutbrugeren, eller kunden.
En produktion af Legoklodser, kan man kalde en masseproduktion, en bil produktion kan kalde for en
serieproduktion, mens et byggeprojekt må defineres som projektorienteret produktion. Dette
betyder at hvert projekt er unikt, og helt sit eget. Oftest vil kombinationen af involverede være
forskellig fra gang til gang, samt produktet være nyt hver gang.
Derfor må produktionen være meget fleksibel, men alligevel standardiseret nok til at man kan levere
samme kvalitet hver gang, og for at man kan udvikle produktionen.
Undersøger man sig lidt dybere i produktionsmetodikker, vil man sandsynligvis støde ind i
udtrykkende pushlogistik og pulllogistik.
Denne metodik kan man også tage med i en projektorienteret produktion, et byggeprojekt, selvom
den oprindeligt er udviklet til masse- og serieproduktion. Typisk henvender push- og pulllogistik sig til
ledelsen, som får en karakter af at være aktiviteters start knap. Det er altså vigtigt at forså at det er
ledelsen der starter aktiviteterne på byggepladsen, og ikke er sjakbajserne selv der bestemmer
hvornår de vil starte og slutte deres aktivitet.
Ved en pushlogistik startes produktionen ved at ting sendes videre, eller opstartes når den
forudgående er færdiggjort, altså når aktiviteten er klar til at starte, f.eks. i henhold til en
leveringsplan.
Ved pulllogistik startes produktionen først, når der opstår et behov eller en efterspørgsel for
produktionen, altså når den næste aktivitet er sund, kan den forudgående starte.
Forsøger man at opfatte sit byggeprojekt som en push- eller pullstyring, kan man sige at byggeledelse
ofte vil ligne en pushstyring, fordi aftaler indgås og projektmaterialet sendes videre, når der er klart. I
procesledelse finder vi derimod spor af en pullstyring, idet proceslederen sætter arbejdet i gang når
processen kræver det.
Kigger man på værdiledelse finder vi noget, der ligner en blanding mellem push og pull, men som
alligevel burde blive opfattet som en pullstyring. Man sigter efter at leverer den procesværdig
bygherren ønsker og ikke den vi mener han skal have.
Den typiske Lean tankgang bygger på en pullteknik, idet man tilstræber ikke af lave et stykke arbejde
før det bliver bestilt, for at undgå fejlleverancer. Dog vil man i en byggeproces, nok aldrig helt kunne
abstrahere fra, at processen lægger sig mest naturligt op ad en pushlogistik, hvor tegninger leveres i
en strøm, enten defineret eller udefineret, og arbejdet på byggepladsen bliver en naturlig rækkefølge
af arbejde, der automatisk starte hinanden.
Side 35 af 46
Bilag 2 - De 7 strømme
Det kræver en sund aktivitet, før en aktivitet kan
startes. En sund aktivitet betyder at alle 7 strømme
er tilstede, og at de er på plads.
Et eksempel på dette, kunne være en tømmer der
skal sætte vinduer i et nybyggeri.
Inden tømreren må starte sit arbejde, skal han
have grønt lys fra ledelsen. Derfor gennemgås de 7
strømme.
På illustration 3, ses en aktivitet, med de tilløbende
strømme. Illustrationen viser altså en sund
aktivitet, som må påbegyndes.
Illustration3 af en sund aktivitet.
Kilde: Håndbog v. 2.1 udgivet af foreningen Lean Construction-DK
og Sven Bertelsen, 2009
De 7 strømme,
Mandskab
- Er der mandskab til at udføre opgaven?
Information
- Er de nødvendige informationer til stede for at opgaven kan udføres? (her
menes tegninger, beskrivelser, dokumentationer på hhv.
kvalitetssikringer og
materialer)
Materiel
- Er det nødvendige materiel til stede? (det nødvendige værktøj, evt. lifte,
løftegrej, seler osv.)
Forudgående arbejde
- Er de forudgående arbejdsopgaver, der kræves færdige, udført, så tømreren
kan montere vinduerne? (Eksempel: Er væggen, som vinduerne skal
sættes i, bygget?)
Sikkerhedsforanstaltninger og ydre forhold
- Er sikkerheden i orden? - eller er der et stort uvejr på vej, som kan standse
arbejdet? Er der økonomi til opgaven? Kranes der i nærheden?
Arbejdsrum
noget i
- Er der fysisk plads på pladsen til udførelsen af opgaven? skal der ryddes op? Er der
nærheden som kan ødelægges under opgaven?
Side 36 af 46
Bilag 3 - Udklip fra Lean Construction-DK, om eks. på
workshops.
Workshop 0: Samarbejde
Sommetider indlægges en særskilt workshop
0 med fokus på teambuilding, procesværdier
og metoder. Resultatet er en samarbejdsaftale
(typisk partnering). Endvidere
bruges workshoppen til at fastlægge den
videre proces og fungerer også som teambuilding
for brugere og professionelle byggefolk.
Hvem: Vigtigst er de professionelle parter
(bygherre, rådgivere og de vigtigste entreprenører),
men det kan også være nyttigt
for processen, at brugerne deltager.
Hvornår: Først i processen/så tidligt som
muligt
Workshop 1: Vision
Er samarbejdet afklaret på workshop 0, kan
workshop 1 fokusere alene på produktværdier.
På denne workshop skal bygherre og
ikke mindst slutbrugere bringes i tale. Deres
drømme og visioner skal på bordet for
at give designerne (arkitekter og ingeniører)
et indblik i, hvilke værdier projektet
skal opfylde. Det er vigtigt (altid) at tænke
værdi før pris, og behov og værdier fastlægges
før mulige løsninger diskuteres (på
workshop 2). Fotosafari kan være et godt
værktøj for at sætte ord og billeder på
værdierne.
Hvem: Alle – fokus er på overleveringen af
brugere og bygherres værdier til hele
leveranceteamet.
Hvornår: Tidligt/i programmeringen. Efter
workshoppen begynder rådgiverne at konkretisere
behov og værdier i (en række)
skitseforslag.
Workshop 2: Realisme
Der arbejdes videre med drømme og visioner
fra den første workshop. Men her melder
virkeligheden sig, da forslagene samtidig
vurderes i forhold til ressourcer og de
muligheder, rammerne giver. Det sikres, at
man får mest/bedst mulige værdi for pengene.
Man begynder at prioritere sine ønsker
og lægger op til fordeling af budgetter.
Alternative løsninger fremlægges og diskuteres.
Hvem: Rådgivere, bygherre og brugere er i
centrum, men entreprenører kan have en
vigtig rolle i at vurdere forslagene ift. udførelsen.
Hvornår: Inden den egentlige projektering
starter. Efter workshop 2 udarbejdes et
første projektforslag.
Workshop 3: Kritik
Her skærpes fokus på at tilvejebringe et
egentligt projekt - løsninger godkendes, og
der tages beslutninger på de områder, hvor
det er nødvendigt for at rådgiverne kan
komme i gang med detailprojektet. Endvidere
vurderes projektet på dette stadie op
mod de værdier, der blev formuleret på den
første workshop (med respekt for, at disse
kan have ændret sig) og der skabes enighed
om at prioriteterne er rigtige, inden
man går videre med projektet.
Hvem: Specielt rådgivere og bygherre, der
skal være klar til at tage beslutninger.
Hvornår: Ved overgangen til detailprojekteringen.
Workshop 4: Projekteringsforløb
I forlængelse af workshop 3, hvor projektet
afklares, er formålet på denne workshop at
klarlægge, hvordan projekteringen skal
forløbe. Procesplanlægning kan være et
godt værktøj til at afklare opgaver og ikke
mindst grænseflader mellem de forskellige
discipliner. Endvidere planlægges det,
hvordan de udførendes erfaringer inddrages
undervejs i projekteringen.
Hvem: Specielt rådgiverne, men også bygherre
og udførende for at afklare grænser
og overleveringer.
Hvornår: Inden/ved starten af
detailprojekteringsperioden.
Workshop 5: Bygbarhed
I denne workshop diskuteres forskellige
løsninger med de udførende i forhold til om
de er bygbare1. Der vælges mellem alternativer,
og de udførende kan evt. byde ind
med bedre løsninger, der både opfylder
kravene og er mere bygbare i praksis.
Hvem: Rådgivere og udførende
Hvornår: Under detailprojekteringen før
løsningerne er endeligt låst fast.
Workshop 6: Udførelse
Ved overgangen til udførelsen gennemføres
projektgennemgang mellem de udførende
sammen med de projekterende. Workshoppen
Side 37 af 46
kan evt. kombineres med procesplanlægning
som udgangspunkt for planlægning
af udførelsen. Hvis der ikke er projekteret
færdigt er det godt, hvis rådgiverne deltager
og for fornemmelse for udførelsesplanen
og dermed rækkefølgen for projektmaterialets
færdiggørelse.
Hvem: Udførende og rådgivere. Det er vigtigt
at entreprenørerne stiller med de folk,
der skal udføre arbejdet.
Hvornår: Inden opstart af udførelsen.
Side 38 af 46
Bilag 4 - Workshop eksempel fra Niras¨
Bilag 5 - Fotosafari
Som et led af de tidligste workshops, kan man opleve problemer med at skabe en samlet forståelse af hvad
og hvordan bygherres værdier skal forstås. Dette kan skyldes at bygherren ikke er god til at formulere sine
tanker, eller fordi enten rådgiverne eller de udførende ikke kan visualisere det samme. Et værktøj til at
hjælpe gruppen med at visualisere og skabe fælles forståelse af bygherres værdier, kan være fotosafari.
Fotosafari er som navnet antyder, en række fotos/billeder, som bygherre mener illustrere han værdier.
Rent praktisk fungere det ved, at deltagerne (rådgivere, udførende, brugere, bygherre, evt. andre) deler sig
op i små grupper, og går på opdagelse i byen, på landet eller hvor det kunne være relevant i forhold til det
pågældende projekt, for at tage billeder som de mener illustrere den værdi, og det behov, som bygherre
har givet udtryk for at han vil have i sit byggeprojekt.
Når der er taget eller indsamlet tilstrækkelig mange billeder, samles grupperne i en workshop, hvor de viser
billederne frem og kort beskriver hvorfor de mener at netop dette skaber værdi for bygherren. Bygherre
vælger en række billeder, som skal på en eller anden måde illustrere hans værdier og behov. På denne
måde, får gruppen en samlet forståelse for hvad det er bygherren vil have.
Denne øvelse har mange styrker, trods den i en travl byggebranche, godt kan virke både barnlig og
ligegyldig. Øvelsen skaber en hold ånd og en fællesforståelse for hvad projektet skal lægge vægt på.
Side 40 af 46
Bilag 6 - Target Costing
Et værktøj, der specifikt arbejder med at øge bygherres værdi i projektet, er øvelsen "Target Costing" (også
kendt som Target Value Design). TC (Target Costing) er en form for omvendt licitation, og fungere bedst
hvis alle aktører fra projektet er til stede.
Øvelsen vil ligesom fotosafari være udmærket at integrere som en del af en workshop.
TC kan i princippet udføres på et helt projekt, eller på en større eller mindre del af projektet. Øvelsen går ud
på, at sætte sig sammen og forsøge at komme med en eller flere løsninger og idéer der skaber bedst mulig
værdi for pengene, for bygherren.
Det er bygherre der sætter det økonomiske loft for opgaven (target prisen), og det er det professionelle
team, der i samarbejde skal forsøge at levere den professionelle løsning.
Det er i høj grad en øvelse, der skal fokusere på at holde bygherrens udgifter nede, men samtidig kunne
levere en god og bygbar løsning, som både professionelle som bygherre kan acceptere.
TC bygger altså på mange måder på de samme principper som man arbejder efter i Lean og Last Planner,
men fungere i praksis som en mere kold og faglig arbejdsøvelse, fordi der trækkes meget på de
professionelles faglige viden og idéer, samtidig med at der sættes stor fokus på at optimere projektet og
holde den økonomiske ramme.
Kan teamet opnå en tilfredsstillende løsning, der går under target prisen, vil man ofte have aftalt på
forhånd, en økonomisk bonus til teamet. Det vil også åbne op for, at bygherre kan komme med flere idéer
til implementering i projektet.
Det er vigtigt at forstå, at TC øvelsen ikke er overstået på en omgang, men at det er noget der løbende
følges op på, for at holde projektet stramt, og ikke overskride den økonomiske ramme.
Vælger en bygherre at anvende TC i sit projekt, må han være opmærksom på at betale ekstra omkostninger
for projekteringen, idet selve TC kræver meget tid for både rådgivere og udførende, som skal gennemgå
løsninger op til flere gange, og drage stor nytte af sine erfaringer og viden. Det er vigtigt at der arbejdes
med åbne regnskaber og kalkulationer, for at entreprenøren og rådgiveren kan finde besparelser.
Hvad får en bygherre ud af TC?
Selvom det hele godt kan virke besværligt, og tidskrævende, er det ikke ens betydning med at det ikke er
en god idé at arbejde med TC i sit projekt. På den lange bane, skal bygherre gerne stå med et mere
gennemarbejdet projekt, som er af højere kvalitet end ellers. Og som, trods en dyrere projektering, gerne
skal give en samlet besparelse i sidste ende, der er større end de økonomiske udgifter der er forbundet
med projekteringen.
TC egner sig bedst på større projekter, hvor der er flere penge at hente i slutproduktet. Øvelsen har været
prøvet op til flere gange, men specielt i USA med stor succes, hvor det har været anvendt på enorme
hospitalsbyggerier for Sutter Health i Californien.
Når teamet ikke target prisen, vil der ofte være formuleret i kontrakten hvad bygherren har ret til, men ofte
vil bygherren kunne ophæve kontrakten, mod at han betaler udgifterne, som de deltagende parter har haft.
Side 41 af 46
Bilag 7 - Interview med Randi
Interview med Randi M. Christensen fra COWI
Randi er formand for Lean Construction-DK, og er derfor meget relevant som kilde til min rapport. Jeg har
anvendt den information jeg har fået fra interviewet som et led af den sidste del af rapporten.
Interviewet blev gjort over telefonen, hvor jeg brugte en app til at optage samtalen (med godkendelse fra
Randis side). Dette er renskrivningen af interviewet, som jeg vil bruge som kilde til rapporten.
Interviewet blev udført d. 21.09.2015 - klokken ca. 12.00 - og varede omkring 25 minutter.
Hej Randi! - Først vil jeg høre om det er i orden med dig, at jeg optager samtalen?
Hej, det er helt i orden!
Det var godt! - så vil jeg gerne spørge dig om, fordi at jeg synes jeg har svært ved at finde informationer
om status på trimmet projektering i dag. Hvordan er status på det i dag, indenfor COWI, men også
generelt?
Jeg er ansat indenfor infrastrukturområdet, og er som sådan ikke ansat indenfor byggeri, og jeg ved at
byggeri har haft det her projektering, hvor de har haft tovholdere indenfor forskellige afdelinger. Mit
indtryk er at de her tovholdere ikke rigtig er blevet brugt, i heller ikke har haft specielt meget viden om
emnet, da de blev udpeget.
Når det så er sagt, det er lidt en historik omkring emnet, for jeg tror at der kommer mere og mere gang i
det, fordi der er flere og flere bygherre der stiller krav om det, i projekteringen. Hvorvidt det så er
sammenfaldene med det du så kalder trimmet projektering, det ved jeg ikke helt. Men der bliver stillet flere
krav, om at bruge Lean Construction i projekteringen, det kan jeg jo mærke fordi jeg sidder som specialist
indenfor Lean Construction, og fordi de skal bruge en specialist inden for Lean.
Hvad er det for en type projekter hvor der bliver stillet krav til Lean i projekteringen, er det store
projekter eller?
Det er både og. Alle Region Nordjyllands projekter stiller krav om at have Lean med i projekteringen og
udførelsesfasen. Region Nordjylland har jeg selv undervist i Lean Construction for mange år siden, og de har
så selv haft nogle interne projekter, hvorefter de begyndte at stille krav om Lean i udførelsesfasen. På de to
første sundhedshuse blev der stillet krav om Lean i udførelsen, og i de 2 sidste blev der også stillet krav om
Lean i projekteringen. Man har fundet ud af Lean, DGNB og BIM det går simpelthen så fint sammen, så det
stiller de forskellige krav, fra projekt til projekt, om hvad man skal kunne, efter projektets størrelse, og det
efterhånden rigtig mange af deres projekter.
Har du ligesom en fornemmelse af at der har været et hul i arbejdet med Lean i projekteringen, fordi det
materiale jeg kan finde, er som regel ikke ældre end 2008, på landsplan?
Det tror jeg som sådan du kan have lidt ret i. Jeg kom ind som formand i Lean Construction foreningen i for
6 år siden til marts. Og der var der en form for krisestand i foreningen, det er måske for meget sagt, men
man var lidt nervøs for om det nu var ved at dø ud, eller om det ville dø helt. Man følte ikke rigtig at der var
medvind.
Men med det, er der i hvert fald sket rigtig meget indenfor de sidste 5 år, synes jeg. Det bliver mere og
mere udbredt, og der kommer mere og mere gang i det. Der har været en periode, hvor man har tænkt at
nu kunne man implementere det, og bare bruge det, nu "gik det af sig selv", og det gjorde det så bare ikke,
Side 42 af 46
også tror jeg at man har fået sådan lidt frustrationer. Når alle nu kan se hvor fantastisk det her er, hvorfor
gør de det så ikke af sig selv, tænkte man. Men som sagt, synes jeg der er sket rigtig meget indenfor de
sidste 5 år.
Jeg var på konference i Barcelona her i sidste uge, omkring Lean i "Lean Public sector Service" (LIPSconferrence), og der er ingen tvivl om at der i Europa området, sker rigtig mange spændende ting i
øjeblikket. Og der sker meget mere af det, de i Finland kalder "alliance projekter", som minder lidt om det,
vi egentlig kalder for IPD, "Intergrated Product Delivery", og hvis du skal oversætte det helt til dansk, så
minder der lidt om sådan en meget meget tidlig partnering aftale, altså en kontraktform, hvor alle er med i
den, inklusiv bygherre. Endnu før man har fået tegnet noget som helst, man har intet projektmateriale,
men man har måske en target price. Man udbyder ikke på pris over hovedet. Man udbyder kun på CV, på
timesatser og på fortjeneste fra de forskellige deltagere. Alle udgifter bliver så dækket af projektet, også
skal man ligge under en target price. Det er ret spændende synes jeg. Der er nogle helt andre krav til
projekteringsfasen.
Så leder du mig lidt hen til et andet spørgsmål jeg også har, fordi jeg undre mig over hvordan man rent
praktisk får en udførende part med ind i den tidlige projektering, for der må ligge nogle udfordringer
sådan rent kontraheringsmæssigt tænker jeg?
Næh, det gør der ikke. Det kan man sagtens gøre hvis man vil...
Hvordan udbyder du det så?
Hvis du prøver at google, en rapport der hedder "Value for Money", og så måske alliance, så kommer der en
rapport, som umiddelbart ser finsk ud, men som er på engelsk, omkring hvordan de udbyder de her alliance
projekter. Men måden de udbyder den på sådan helt kort, det tager lidt længere tid end almindelige
projekter; fase 1: Det består af at man først laver en prækvalificering af folk, mest på teknik og referencer,
hvor man typisk finder 5 stk. Også har man en fase 2: De 5 sender man så igennem en fase 2, hvor der er en
række workshops, hvor de skal forstå hvad det vil sige at arbejde i de her alliance projekter, med Lean
Construction. De kommer igennem en helt masse workshops, hvor de skal forstå, hvad det her går ud på,
også skal de så byde. Herefter bliver de så vægtet. Jeg mener at man vægter teknik, kompetencer og
proces, lige højt. sådan som jeg husker det. Efter fase 2, udvælger man så 2, der går videre til tredje fase.
Fase 3: Her har man igen nogle forskellige workshops, bl.a. nogle psykolog tests, og nogle samarbejdstests,
som de skal igennem. Og så til sidst vælger man kun på, hvad de skal tjene på det, også på proces og
samarbejde. Her har man valgt dem ud som kan finde ud af det (altså teknik), også vægter man "fee"
(fortjeneste) 30% og proces og samarbejde 70%.
På den måde, kan man vælge hele sit team ud, uden at man faktisk har et projekt materiale. Man har
selvfølgelig en eller anden form for løst dispositions forslag, man har måske ikke engang tegnet noget, også
er det et rent funktionsudbud, også har du en target price, som man så skal arbejde hen imod. Når man
ikke target price, har bygherre i princippet lov til at aflyse projektet, men de deltagende virksomheder, skal
så betales for de omkostninger de har haft. Så virksomhederne har ikke nogle udgifter ved det, men de får
heller ingen fortjeneste. Kommer man under target price, er der forskellige bonus ordninger, som bliver
udløst af forskellige ting.
Det lyder rigtig spændende, men jeg kan jo ikke lade være med at sidde om sammenligne det lidt med et
almindeligt udbud, hvor man jo har et fælles udbudsgrundlag, altså der ligesom nogle fælles spilleregler,
er der er ligesom tegnet et hus. Og for mig at se, virker det lidt som en svær konkurrence at stille op, men
Side 43 af 46
det er det måske ikke, hvis man stiller den op i de her 3 faser du snakker om?
Nej, altså det stiller jo nogle krav til bygherren. Han skal vide hvad det er han gerne vil have, og hvad han
ligger vægt på, for at kan overhovedet indgå i den her udbudsrunde, på den her måde. Fordi de skal være
aktive, de skal ikke sætte sig tilbage og sige at de vil have et typehus, og så ikke vil gøre mere. Man har
brugt det på universitetsbyggerier, som altså i gåseøjne, er ret almindelige byggerier, jeg tror måske også
det var kollegieværelser, og man har gjort det på nogle jernbane projekter og nogle tunnelprojekter, så det
er meget forskelligt hvad man har bugt det på (denne 3 fases udbudsmetode).
Man har ca. 40 projekter kørende med denne, i Finland, og man har ikke oplevet at man ikke har opnået
target price, de har ikke oplevet at man har skulle have tids udskydelse, tvært imod har nogle afleveret et
år før tid, og man har fået mere ud af pengene, end bygherre havde håbet på. Især ulykkestallet er faldet
drastisk. - Så det er næsten for godt til at være sandt.
Der var nogen der indsendte en klage til EU, hvor de betvivlede om det nu var en fair måde at køre
konkurrence på det her, men den frafaldt EU altså.
Hvad får i ud af at bruge det her, jeg forstiller mig at der er en masse arbejde i det her, kan i spare nogle
penge i sidste ende, ved at arbejde sådan her?
Ja!, meget vil jeg sige. Første omgang fordi der i princippet ikke er ret meget risici i det her, fordi alle
omkostninger bliver betalt i de her projekter. Så man kommer ikke ud af det med et tab. Det kan man ikke
sådan som det er skruet sammen, og det er sku fedt nok! - jeg tror at det at projektere, ikke rigtig er noget
vi tjener penge på, fordi vi er for optimistiske og det er svært at styre. Men det er ikke noget jeg har data
grundlag for at sige, det er bare noget jeg tror.
Branchen skubber jo også på, og man skal hele tiden projektere billigere og billigere,
Ja ja, man skal jo heller ikke byde på et projekt man direkte taber på, det er jo rigtig dumt i hvert fald.
Men vil du sige at der er en direkte gevinst ved det her? eller er det mere det med at man fralægger sig
risicien ved et tab der er gevinsten?
Jeg vil tro, med ret stor sandsynlighed at man vil kunne tjene mange flere penge ved sådan et projekt her,
også fordi sådan et projekt her, vil der være meget mere fokus på de indledende faser. Faktisk, nogen af
dem som var med på konferencen (konferencen i Barcelona, tidligere nævnt), sagde at det var væsentlig
dyrere end almindelige projekter, og den var også væsentlig længere. Så man kan sige, lidt i gåseøjne, at vi
som rådgiver er faktisk inde meget længere tid på sådan nogle projekter, og har også flere timer ved det,
men modsat er det også nemmere at bygge, og entreprenøren har været med inde over tidligere, så på den
måde er der egentlig kun fordele.
Jeg snakkede med nogle entreprenører, entreprenører vil som regel gerne så tidligt ind i projektet som
muligt og det sukker de lidt efter, men der er lidt en flaskehals ved i her, fordi entreprenøren faktisk skal
bruge rigtig mange kræfter i tilbudsfasen, som de ikke er vandt til at bruge der. Og selvom de så bliver
betalt for noget af det, og det måske ikke direkte er en udgift for dem, så er det at de låser nogle
kompetencer i tilbudsfasen, men også senere henne i designfasen, som de ellers ikke ville have låst der, så
har de et flaskehals problem i forhold til de låse som de sætter på projektet. Så der er lidt en flaskehals der,
i forhold til kompetencer, tror jeg.
Hvad så overfor bygherre, han skal jo kunne stille med de her penge, hvis problemet ikke kan løses. Man
kan jo ikke sige at der er større risici for bygherre, men hvad får bygherre ud af at bruge det her i sit
projekt?
Side 44 af 46
Det har jeg faktisk snakket med nogle bygherre om. Den type kontrakter her, der får han jo det ud af det, at
de får det billigere, de får det bedre, de får det hurtigere og de får det med større sikkerhed. altså de får
stort set ikke noget som de kunne sige dårlig om det. Det er også derfor man som nordjyde, bliver lidt
mistænkelig og tænker, ej kan det nu passe, ha ha! - Men nu har jeg hørt på flere finere, som har brugt det
her, at de bliver bare mere og mere glade for det, så det kan jo ikke passe at det er så ringe endda!
Nej det kan du have ret i, men man søger jo lidt efter den der "bagsiden af medaljen", der må ligge et
eller andet sted, nogen som skal bruge nogle ekstra kræfter på det, tænker jeg,
Næh, i bund og grund tror jeg bare at man laver tingene mere fornuftigt, at man bruger mindre krudt på
brandslukning, og man bruger mindre krudt på at lave om i noget hele tiden. Så det er spørgsmålet om at
finde ud at lave tingene rigtigt første gang, og der er altså rigtig meget at hente i branchen, ved at gøre det
på den måde, det er der altså!
Jeg tror det er spændende at følge. (...) i bund og grund går det bare ud på, at man skal have folk ind
tidligere og man skal have meget mere fokus på faser.
Har du nogle konkrete eksempler på, hvor i har arbejdet med noget af det her?
Jeg har et lille eksempel, på et lille dansk projekt, jeg ved ikke om det er trimmet projektering, men hvor vi
laver noget bruger involvering i starten, for at kunne projektere det rigtig og finde nogle flere detaljer først.
det er noget af det vi er i gang med nu her, hvor vi simpelthen laver workshops med brugerne, for at få
designteamet til bedre at forstå brugerne, sådan så de kan designe det rigtig første gang. Men det er vi
først lige gået i gang med.
Altså for mig at se, er det jo logik at man inddrager brugerne fra starten af, men det er ikke sikkert at
man har gjort det så meget før hen?
Jo det har man, men måden som vi gør det på, er ved at give brugerne ordet oftere og udspørge dem om
en hel masse ting, det er lidt anderledes end man plejer.
Det er meget normalt at man inddrager brugerne, men så man måske en bygherre repræsentant, som
måske sidder i en helt anden del af organisationen end den man skal tænke på, også har man noget
personale som man måske inddrager en gang i mellem, men selve beboerne som skal bo der senere hen,
det er altså ikke sikkert at de bliver inddraget, fordi man ved ikke hvem de er på forhånd. Så det at lave
workshops helt ned på bruger niveau, det er ikke så tit man ser det.
Det projekt du taler om, er det noget man kan finde noget om, eller noget dokumentation om?
Nej, for det er i gang, så vi er ikke længere and at vi skal have første workshop her på torsdag, så der er ikke
noget fast dokumentation endnu. Der ligger kun referater, og det tror jeg ikke helt at man er interesseret i
at kommer ud.
Men vi startede med at lave procesplanlægning sammen med forstanderen for det sted vi skal byg, og
sammen med regionen og nogen fra social forsorgen. Dem gik vi sammen med for at lave
procesplanlægning her i starten af projektet. De er nu kun i gang med at lave dispositionsforslag. Det er
meget tidligt i projektet.
Hvordan ser arkitekten på det? - jeg vil ikke sige at han bliver sat ud på et sidespor, men hans ord bliver
vel ikke sat ligeså højt?
Tværtimod faktisk, vil jeg sige! - Altså det vi gør på det her projekt, er at etablere en proces, hvor arkitekten
kommer meget mere i direkte kontakt med brugerne, og det bliver en form for totalrådgiver aftale, hvor
Side 45 af 46
ingeniøren egentlig har flest timer på sagen, og hvor arkitekten bliver en form for underrådgiver til
ingeniøren. Men på den her måde, stiller vi (Cowi) os faktisk lidt i baggrunden, og siger, "jamen vi laver den
og den proces, sådan at vi skal nå det vi skal nå inden for tidsrummet, men her i starten, kære arkitekter,
der er det jer der skal på banen, og tage kontakten med brugerne, for at få lavet en hel masse her i starten,
sådan så vi senere hen kan komme ind og arbejde på det".
Ved du hvad Randi, jeg vil sige tusind tak for det! jeg behøver ikke tage mere af din tid. Jeg har fået rigtig
mange gode informationer, og det skal du have tusind mange tak for!
Det var så lidt!
Side 46 af 46

Mads Crone Brandt - Speciale 7. semester Rev. 4

Transcription

Similar documents

Analyse af virksomheden - Værdistrømsanalyse

Maskinsikkerhed DS/EN 60 204-1

Røde Kors Hjemmets Lean-rejse

redskaber og planlægning af interne audits

LEAN for Landmænd LEAN hos Nørgård Agro

Lean Construction - DK EGLC 2015 København 18.

Dialog, improvisation og mening

5S i produktion her