Kvindelige ledere - PURE

Transcription

Institut for Ledelse & Organisation
Bachelorafhandling
Anslag: 109.745
Forfatter
Emma Sophie Fuglsang Andsager
Vejleder
Helle Neergaard
Kvindelige ledere
- En diskursteoretisk analyse af udvalgte artikler i danske medier
Aarhus Universitet
Department of Business Administration
August 2015
Abstract
The purpose of this thesis is to examine discourses regarding Danish female business leaders
produced in the Danish media. The thesis finds, that several discursive practices contribute to the
imbalance in power between women and men in the Danish media and to the construction of the
female leaders’ position as subordinate.
It is a fact that the percentage of female leaders in both the private and the public sector in Denmark
is low compared to other European countries. On the contrary, Denmark ranks as the 5th country
world wide with the narrowest gender gap only exceeded by the Nordic countries. In addition, the
number of women taking a higher education comprising especially university degrees increases in
Denmark, and the number of highly-educated women increases as well. The outlined social
conditions for women in Denmark assume, that the Danish women are ambitious and welleducated, which makes them well-qualified for management positions. In addition, it is relevant to
explore within the field of business and social science what barriers may exist for women who want
to obtain a management position. The examination of these barriers ought to be in the interest of
both Danish women, the Danish business community and the Danish society in general.
Using a Foucauldian framework this thesis conducted a discourse analysis of 10 journal interviews
with women in management to identify in which way the articles construct the female leader of
today’s business life in Denmark. The articles were published in the period 2010-2015 in the
Danish business newspaper, Børsen and the women’s magazine, ALT for Damerne. A similar
analysis of 10 interviews from Børsen and the men’s lifestyle magazine Euroman was conducted
for the male leaders to provide a standard of comparison with the female leaders. The choice of
methodology framework and epistemological position imply, that the results of this thesis cannot be
generalized, as the results are found in a specific context of the articles.
The discourse analysis demonstrates discursive sources of how different assumptions about women
are taken for granted in the discourse of female leaders. The analysis reproduces sex as something
that is given rather than something, that is socially constructed as this thesis claims. Additionally,
the analysis finds, that discourses retain women as the primary caretaker of the family, which
creates structural barriers for women on the labour market. Furthermore, management is basically
constructed as something masculine, with the result that women leaders are projected as unfeminine
and ”special” women. These conditions help to maintain women's position of power as subordinate
to men. Moreover these discursive practices construct women as either "superwomen" or "business
men " which do not contribute in presenting current female leaders as role models. The analysis
also shows that there is an absence of female leader role models.
In discussing the implications of the discourse practices, the thesis propose different suggestions for
media, employers, the men, the women and the female leaders in order to change the perception of
female leaders and to reduce the structural barriers to female management careers.
This thesis contributes to a critical approach to the way female leaders are discursively constructed
in the Danish media. The thesis identifies the discursive sources to the continued construction of
female leaders that positions them as secondary to male leaders. In this way the thesis highlights the
need for an increase in society’s awareness of how power relations between women and men are
created by the way we speak about them. An increased awareness will hopefully over time in
combination with feminist theoretical currents change the way gender - also in business life - is
articulated in the Danish media and in the Danish society in general.
Kvindelige ledere
!
Indholdsfortegnelse!
ABSTRACT
2
1 INTRODUKTION
6
1.1 INDLEDNING
1.2 UNDERSØGELSESSPØRGSMÅL
1.3 STRUKTUR
6
7
7
2 TEORETISK REFERENCERAMME
8
2.1 FEMINISTISK TEORI
2.2 KØN
2.2.1 DET BIOLOGISKE KØN
2.2.2 KØNSSTEREOTYPER
2.2.3 BEM’S SEX ROLE INVENTORY
2.2.4 THINK-MANAGER-THINK-MALE
2.3 WORK-LIFE-BALANCE
2.4 LEDELSESTEORIER
2.4.1 FEMININ LEDELSESSTIL
2.4.2 ANDROGYNE LEDERE
2.4.3 DEMASKULINISERING AF LEDELSE
2.4.4 MAGT
2.5 GLASLOFTET
2.6 ROLLEMODELLER
8
8
8
9
10
13
14
14
15
16
17
18
18
19
3 METODE
20
3.1 VIDENSKABELIG METODE
3.1.1 ONTOLOGI
3.1.2 EPISTEMOLOGI
3.1.3 FILOSOFISK POSITION
3.2 KVALITATIV METODE
3.3 DISKURSANALYSE
3.4 EMPIRIEN
3.4.1 DATAINDSAMLING
3.4.2 DATABEHANDLING
3.4.3 RELIABILITET OG VALIDITET
3.5 REFLEKSION
20
21
21
22
22
23
25
25
27
27
28
4 ANALYSE
28
4.1 LEDERNES PERSONKARAKTERISTIKA
4.2 LEDERNES FAMILIERELATIONER
4.3 BARRIERER VS. FACILITATORER FOR KVINDELIGE LEDERE
29
35
41
5 DISKUSSION
45
6 KONKLUSION
50
7 LITTERATURLISTE
51
!
Side 4 af 143
Kvindelige ledere
!
8 APPENDIKS
54
8.1 OVERSIGT OVER ARTIKLERNE
8.2 BEM’S MASKULINE SKALA MATCHET MED LEDERKARAKTERISTIKA
8.3 TABEL 4.3 BEM’S FEMININE SKALA MATCHET MED LEDERKARAKTERISTIKA
8.4 OVERSIGT OVER FORDELINGEN AF MASKULINE PERSONKARAKTERISTIKA I DE UDVALGTE ARTIKLER
8.5 OVERSIGT OVER FORDELINGEN AF FEMININE PERSONKARAKTERISTIKA I DE UDVALGTE ARTIKLER
8.6 FORDELING AF KØNSBESTEMT VS. KØNSNEUTRAL KARAKTERISTIKA
8.7 FORDELING AF KØNSBESTEMTE KARAKTERISTIKA
8.8 FORDELING AF DE MANDLIGE LEDERES KARAKTERISTIKA PÅ BEM’S KØNSBESTEMTE SKALAER
8.9 FORDELING OVER DE KVINDELIGE LEDERES KARAKTERISTIKA PÅ BEM’S KØNSBESTEMTE SKALAER
8.10 FORDELING AF ANSLAG (EKSKL. MELLEMRUM) I ARTIKLERNE, SOM ITALESÆTTER FAMILIERELATIONER
8.11 ARTIKLER
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
!
Side 5 af 143
64
Kvindelige ledere
!
1 Introduktion
1.1 Indledning
Køn og ledelse – to ord, der i forlængelse af hinanden har dannet grundlag for en bred offentlig
debat om den lave andel af kvindelige ledere i det danske erhvervsliv. Selvom debatten har rullet i
flere årtier, og den videnskabelige litteratur har bidraget med flere teorier om kvinder i ledelse,
forbliver spørgsmålet om, hvorfor der er så få kvindelige ledere, stadig ubesvaret (Billing, 2005).
Debatten om ligestilling på arbejdsmarkedet bygger på antagelsen om, at kvinder på baggrund af
deres køn ikke har de samme muligheder for at få en lederstilling som mænd (Billing, 2005;
Alvesson et al, 2009). Ifølge The Global Gap Index lever den danske kvinde i et samfund, som
rangeres på en 5. plads på verdensplan over de nationer, hvor de kønsmæssige forskelle mellem
mænd og kvinder er mindst, baseret på økonomiske, politiske, uddannelsesmæssige samt
sundhedsmæssige forhold (World Economic Forum, 2015). Det viser sig dog, at trods danske
kvinders relative høje andel af den samlede danske arbejdsstyrke på lidt over 45% i 2010 besad de
kun lidt over 20% af ledelsesposterne på mellemlederniveau og i topledelse1, hvilket er mere end 10
procentpoint lavere end gennemsnittet for alle OECD-landene (OECD, 2014). Hvis man
udelukkende ser på danske kvinders adgang til arbejdsmarked, så synes lige vilkår og muligheder
for at gøre karriere på ledelsesgangene ganske gode, men modsat taler statistikkerne også deres
tydelige sprog, da kun en lav andel af kvinderne benytter sig af deres muligheder for at gøre
karriere på ledelsesniveau.
Relevansen af debatten om kvinder i ledelse kan for eksempel begrundes med, at mange kvinder
besidder de kompetencer og den uddannelse, som skal til for at varetage posten som leder. En bred
spørgeskemaundersøgelse blandt 5.600 ansatte fra 2013 viste, at kvinder er statistisk signifikant
bedre til at lede deres medarbejdere end mænd. Lederne blev blandt andet bedømt på deres
lederegenskaber i forhold til resultatopfyldelse, succesfuld udvikling af afdelingen samt deres
relationsskabende kompetencer (Sand, 2013, Business.dk). Debatten begrundes derudover også med
den stigende andel af kvinder på landets universiteter, som anses for efter endt uddannelse at være
kvalificerede til at varetage lederjobs. De højtuddannede kvinder bliver set som uudnyttede
ressourcer for den danske samfundsøkonomi – og spild af talent (Dørge, 2015).
Den offentlige debat i Danmark producerer forskellige diskurser om kvindelige ledere. Alle
diskurser italesætter objekter eller subjekter forskelligt, og i deres forsøg på at fremstille
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
1!Dækkes!af!kategori!1!i!The!International!Standard!Classification!og!Occupation.!
Side 6 af 143
Kvindelige ledere
!
virkeligheden vil de påvirke konstruktionen af virkeligheden (Ahl, 2002). Diskurser har derfor en
betydningsfuld magtposition i et samfund i forhold til at skabe og opretholde bestemte former for
adfærd og forståelser af virkeligheden (Burr, 1995). Hvilket implicerer, at den offentlige diskurs
kan påvirke danske kvinders lyst til at blive ledere.
Sproget i de danske medier skal derfor ses som en væsentlig medskaber i konstruktionen af
virkeligheden, og her kan diskursanalyse benyttes til at forstå den sociale konstruktion af
virkeligheden (Achtenhagen et al, 2007). Analyser af diskurser i medierne kan ifølge Fairclough
(1995) fremvise konstruktionen af måden kvindelige ledere italesættes på, og dermed hvordan
kvindelige ledere opfattes i den brede befolkning samt have indflydelse på politiske beslutninger
(Burr, 1995).
Denne opgave ønsker med en kritisk tilgang at undersøge, hvad der kan være årsag til den lave
andel af kvindelige ledere i det danske erhvervsliv. Undersøgelsen vil igennem en diskursanalyse af
artikler fra fremtrædende danske tidskrifter afdække den offentlige diskurs om kvindelige ledere for
herigennem at identificere, hvordan kvindelige ledere konstrueres og positioneres i de danske
medierne. Forskningsspørgsmålet og teorispørgsmålene er dermed udformet således:
1.2 Undersøgelsesspørgsmål
Hvilke diskurser om kvindelige ledere konstrueres i de danske medier?
•
•
•
Hvordan italesættes lederens karaktertræk og ledelsesstil?
Hvordan italesættes lederens familierelationer i artiklerne, og italesættes de overhovedet?
Bliver italesættelsen af kvinder betragtet som en barriere eller en facilitator?
1.3 Struktur
Undersøgelsesspørgsmålet vil blive besvaret med udgangspunkt i teorispørgsmålene. Der er udvalgt
en relevant teoretisk referenceramme samt en kvalitativ metodisk tilgang, som vil søge at besvare
teorispørgsmålene og undersøgelsesspørgsmålet. Opgaven vil indledningsvist præsentere den
teoretisk referenceramme, hvorefter det videnskabelige standpunkt samt valg af metode for opgaven
vil blive fremlagt. Efterfølgende vil analysen blive udarbejdet, og analysens resultater og
implikationer vil blive diskuteret. Afslutningsvis vil opgavens samlede bidrag til debatten om
kvindelige ledere samt forslag til videre studier sammenfattes.
Side 7 af 143
Kvindelige ledere
!
2 Teoretisk referenceramme
2.1 Feministisk teori
Siden 1970’erne har det lave antal af kvinder i ledelse været til debat og det maskuline
stereotypebillede af en succesfuld leder har været kritiseret i feministisk teori (Eriksson et al, 2008).
Kønsforskning i organisationsteori er forbundet med begrebet feminisme, som historisk set
udspringer af ønsket om kvinders uafhængighed set ud fra et økonomiske, politisk og socialt
synspunkt (Billing, 2005). Feministisk teori anerkender og forholder sig overordnet kritisk til
kvinders undertrykkelse. Denne opgave vil beskæftige sig med social konstruktivistisk feministisk
teori, som ifølge Ahl (2007) betragter konstruktionen af køn, som noget der bliver udført af det
enkelte menneske i overensstemmelse med de gældende samfundsnormer, hvilket kan have
betydning for magtforholdet mellem kvinder og mænd. Kønsforskning har ligesom feministisk teori
også interesseret sig for betydningen af køn i en given sammenhæng. Kønsforskning arbejder dog
ud fra en neutral tilgang, herunder om kønnet reelt set har en betydning i den givne sammenhæng
(Billing, 2005). Den teoretiske ramme i denne opgave vil være baseret på både feministisk teori og
kønsforskning. Den teoretisk referenceramme vil introducere teorier og undersøgelser indenfor
følgende områder om kvinder og ledelse:
•
•
•
•
•
Konstruktionen af køn og kønsstereotypier
Work-life-balance
Ledelsesteorier
Strukturelle barrierer
Rollemodeller
2.2 KØN
2.2.1 Det biologiske køn
Det er vigtigt at holde sig for øje, når man beskæftiger sig med teorier indenfor ledelse og køn,
hvordan begrebet køn defineres rent teoretisk. Indenfor teoriens verden skelnes der mellem det
biologiske køn og det socialt konstruerede køn. I den engelsksprogende akademiske litteratur
tydeliggøres dette skel mellem det biologiske køn og det socialt konstruerede køn, da begrebet sex
henviser til det biologiske køn, og begrebet gender henviser til det socialt konstruerede køn
(Billing, 2005). Det biologiske køn inddeles efter kvinde eller mand. Det biologiske køn refererer til
det, som rent biologisk definerer enten en kvinde eller mand. Når man vurderer et individ ud fra
Side 8 af 143
Kvindelige ledere
!
individets biologiske køn, bliver individets egenskaber, kompetencer og formåen vurderet på
baggrund af de anatomiske, hormonelle eller fysiske forskelle. (Alvesson et al, 2009, s. 22). Ifølge
Claes (1999) sammenkobles den biologiske opdeling af køn med bestemte roller, hvor kønsroller
beskrives som de funktioner et individ per definition forventes at påtage sig på baggrund af sit
biologiske køn. Dette er medvirkende til, at den biologiske opdeling af køn tages forgivet, og at det
biologiske køn kobles med socialt konstruerede kønsroller, som kan udvikles til stereotype
forestillinger om det biologiske køn. I diskursiv sammenhæng tales der om skabelsen af
regulariteter indenfor diskursen. Regulariteter som producerer og opretholder bestemte måder at
italesætte ting på, som med tiden bliver taget for givet. Denne analysen vil iagttage om det
kvindelige køn tages for givet i diskursen om kvindelige ledere.
Det socialt konstruerede køn skal ifølge Acker (1992 – refereret i Ahl, 2006:596) forstås som den
sociale praksis og fremstillingen, som associeres med det feminine og det maskuline. Det feminine
og det maskuline bliver dermed set som konstrueret ud fra samfundsmæssige og historiske
omstændigheder, hermed forstået som et resultat af menneskelige sociale processer, handlinger,
diskurser, tanker og praksis, hvorigennem mennesker fortolker, skaber og genskaber den sociale
verden (Alvesson et al, 1997). Da faktorerne i den sociale konstruktion vil ændres over tid, vil
fremstillingen og forståelsen af begreberne feminin eller maskulin også være foranderlig med tiden
(Billing, 2005, s. 36 ; Gatrell et al, 2012, s. 4). West et al (1987) introducerede begrebet ”doing
gender”, hvor konstruktionen af forskelle mellem kvinder og mænd, er i fokus. Det at ”gøre køn”
samler sig om de forskelle, som ikke er naturlige, essentielle eller biologiske, men som måske med
tiden vil blive set på som essentielle. West et al (1987) mener, at køn er menneskeskab, fordi
mennesker har et behov for at kategorisere og definere alting. Processen – eller konstruktionen om
man vil – af disse kønsmæssige forskelle sker både på makro-niveau (samfundsniveau), mesoniveau (på organisationsplan) og på mikro-niveau (individniveau). Analysen vil senere i opgaven
identificere diskursen om kvindelige ledere, som samtidig med medskaber i produktionen af det
kvindelige køn på makro-niveau.
2.2.2 Kønsstereotyper
Noget af det allerførste, børn stifter bekendtskab med og lærer at skelne imellem, er deres eget og
andre menneskers køn (Billing 1999). Jævnfør Billing (2005) oplever de hurtigt, hvordan
forventninger til menneskets adfærd og egenskaber bliver koblet til kønnet (Billing, 2005). Dette
kan give sig udslag i kønsstereotyper, som begrænser det enkelte menneskes adfærd. En stereotype
Side 9 af 143
Kvindelige ledere
!
skal ses som et individs forestilling om og forventning til hvilke karaktertræk og egenskaber, der er
karakteristiske for medlemmer, som tilhører en bestemt gruppe. Typiske stereotype karakteristika
kan være køn, alder, race, religiøs overbevisning, seksuel orientering, beskæftigelse. Individets
forudindtagede forestilling og forventning er udelukkende baseret på medlemmernes tilhørsforhold
til den bestemte gruppe. Generelt benyttes stereotype karakteristika til at adskille en bestemt gruppe
af mennesker fra andre grupper (Buelens et al, 2011, kap. 9). Kønsmæssige stereotyper betragter
typisk kvinder som mere ekspressive, mindre selvstændige, mere følelsesmæssige, mindre logisk
tænkende, mindre kvantitativt funderede og mere socialt deltagende end mænd (Buelens et al, 2011,
kap. 9). Den såkaldte Rip-Rap-Rup-effekt beskriver det fænomen, at mandlige beslutningstagere
har en tilbøjelighed til at ansætte personer, som ligner dem selv, i ledende stillinger. Forklaringen
på fænomenet skal findes i, at de mandlige beslutningstagere i højere grad kan identificere sig med
mænd sammenlignet med kvinder, da de har en stereotypisk forventning til, at andre mænd besidder
samme egenskaber og kompetencer som dem selv (Lederen i Væksthus for Ledelse, 2008). Denne
effekt kan endvidere medvirke til, at kvinder er nødsaget til at adaptere maskuline karakteristika
herunder en maskulin retorik for i højere grad at blive accepteret i ledelseshierarkiet (Christensen et
al, 2012). Det første teorispørgsmål i analysen vil undersøge, om dette gør sig gældende i de
kvindelige lederes fremstilling af deres personkarakteristika og ledelsesstil.
2.2.3 Bem’s Sex Role Inventory
Sandra L. Bem’s Sex Role Inventory (BSRI) var med til at udvikle forståelsen af de klassiske
kønsrollekarakteristika. Tidligere psykologisk teori og den generelle samfundsopfattelse havde i
samspil dannet en forståelse for, at feminine og maskuline karaktertræk skulle ses som to
modsatsrettede poler (Bem, 1981; Spencer, 1975). Et individ kunne altså kun karakteriseres som
enten feminin eller maskulin. BSRI videreudviklede denne forståelse til, at individer både kan
besidde feminine og maskuline karaktertræk, og at individet kan karakteriseres som overvejende
feminin, maskulin eller androgyn (Bem, 1974, s. 155).
Et individ defineres ud fra psykologien som androgyn, hvis vedkommende besidder både feminine
og maskuline karaktertræk. Psykologisk androgyni angiver dermed, at det er muligt for et individ at
indeholde både maskuline og feminine karaktertræk. I den oprindelige litteratur om psykologisk
androgyni blev individer kategoriseret som maskulin, androgyn eller feminin på baggrund af
forskellene mellem individernes score af maskuline og feminine træk. Dette gjorde BSRI op med
(Bem et al, 1976).
Side 10 af 143
Kvindelige ledere
!
2 Tabel: Karaktertræk
Bem’s!feminine,!maskuline!og!neutrale!skala!
Masculine items
Feminine items
Acts as a leader
Affectionate
Aggressive
Cheerful
Ambitious
Childlike
Analytical
Compassionate
Assertive
Does not use harsh language
Athletic
Eager to soothe hurt feelings
Competitive
Feminine
Defends own beliefs
Flatterable
Dominant
Gentle
Forceful
Gullible
Has leadership abilities
Loves children
Independent
Loyal
Individualistic
Sensitive to the needs of others
Makes decisions easily
Shy
Masculine
Soft spoken
Self-reliant
Sympathetic
Self-sufficient
Tender
Strong personality
Understanding
Willing to take a stand
Warm
Willing to take risks
Yielding
Kopieret fra Bem (1974)
Neutral items
Adaptable
Conceited
Conscientious
Conventional
Friendly
Happy
Helpful
Inefficient
Jealous
Likable
Moody
Reliable
Secretive
Sincere
Solemn
Tactful
Theatrical
Truthful
Unpredictable
Unsystematic
BSRI indeholder en opgørelse over 20 personkarakteristika, som karakteriserer henholdsvis
femininitet
og
maskulinitet.
Derudover
indeholder
opgørelsen
yderligere
20
neutrale
personkarakteristika, som alle er socialt accepterede og ønskede i samfundet, men som ikke kobles
til hverken det feminine eller det maskuline. Bem (1974) inkluderer de yderligere 20
personkarakteristika i forsøget på undgå bias hos respondenterne, når de besvarede undersøgelsen.
Hun traf denne beslutning på baggrund af antagelsen om, at datidens menneske var født ind i et
samfund, som allerede var funderet på klassiske kønsroller, og at de dermed var bevidste om
samfundets ønskede adfærd til mænd og kvinder (Bem, 1981). Bem ønskede ikke, at
respondenternes bevidsthed omkring kønsroller og samfundets ønskede adfærd til mænd og kvinder
skulle påvirke besvarelserne (Bem, 1974). BSRI er kort sagt et spørgeskema, hvor respondenterne
på en Likert-skala skal bedømme graden af deres egne personkaraktertræk. Respondenter, som
udelukkende scorer højt på feminine karakteristika, vil blive karakteriseret som feminine.
Side 11 af 143
Kvindelige ledere
!
Respondenter, som udelukkende scorer højt på maskuline karakteristika, vil blive karakteriseret
som maskuline. Og respondenter, som scorer højt på både feminine og maskuline karakteristika, vil
blive karakteriseret som androgyne. I tabel 2 ses de 60 personkarakteristika som benyttes i BSRI
inddelt efter feminine, maskuline samt neutrale karakteristika. Rækkefølgen af karaktertrækkene er
tilfældig og er ikke relevante i denne sammenhæng.
Bem et al (1976) foretog to studier af individers instrumentelle evner og evnen til at udtrykke sig på
baggrund af deres placering i BSRI. Det ene studie undersøgte individernes evne til at udvise
feminin omsorg, herunder kæle med kattekillinger, lege med babyer samt udvise empati for et andet
menneske i sorg. Det andet studie undersøgte individernes evne til at udvise maskulin
selvstændighed, når de befandt sig i pressede situationen, hvor de skulle præstere. Den væsentligste
konklusion på undersøgelserne var, at individer, som selv karakteriserede sig med en høj score på
både feminine og maskuline karaktertræk på BSRI, og dermed blev karakteriseret som androgyne,
også udviste en høj grad af maskulin selvstændighed og feminin omsorg i de omtalte undersøgelser.
Samtidig udviste individer med en lav score på både feminine og maskuline karaktertræk på BSRI
en lav selvtillid samt adfærdsmæssige hæmninger i de to studier.
Resultaterne i ovenstående to studier bekræftede dermed resultaterne i Spencer et al’s (1975) studie,
som definerer individer med en høj-høj score på BSRI som værende androgyne. Modsat defineres
individer med en lav-lav score på BSRI som værende udifferentierede (Bem et al, 1976). Figur 2
viser den kønsrolle et individ vil få tildelt ud fra graden af feminine og maskuline karaktertræk, som
individet vil rangere sig selv til i BSRI.
2 Figur: Kønsplacering
Kønsrolleplacering på baggrund af de feminine og maskuline karaktertræk ifølge BSRI
Side 12 af 143
Kvindelige ledere
!
Bem’s studie af BSRI fandt derudover også, at en høj score på enten de feminine eller de maskuline
karaktertræk ikke afspejlede en bestemt opførsel i en social kontekst i overensstemmelse med den
generelle forståelse af de kønsrollemæssige karakteristika. En høj score var i stedet et udtryk for,
hvordan respondenterne i studiet ønskede at blive vurderet i deres opførsel ud fra en
kønskarakteristisk adfærd (Bem, 1974; Bem et al, 1976). Det første teorispørgsmål vil tage
udgangspunkt i BSRI i et forsøg på at kategorisere de karakteristika, som lederne beskriver sig selv
med i artiklerne for at identificere, om diskursen er kønsbestemt og i så fald italesat ud fra feminine
eller maskuline karakteristika.
2.2.4 Think-Manager-Think-Male
I 1973 og 1975 publicerede Schein to banebrydende studier, som undersøgte forholdet mellem
kønsrollestereotyper og de påkrævede karakteristika for en succesfuld leder. I undersøgelserne
skulle henholdsvis kvinder og mænd i stillinger på mellemlederniveau vurdere kendetegnene for
kvinder og mænd i al almindelighed samt for succesfulde ledere ud fra 92 forskellige beskrivende
udtryk. Begge studier bekræftede, at de karakteristika, den attitude og det temperament, som de
adspurgte forbandt med succesfulde mellemledere i højere grad bliver associeret med maskulinitet
fremfor femininitet (Schein, 1973; 1975).
De karakteristika, som både de kvindelige og mandlige adspurgte i studiet associerede en
succesfuld leder og en mand med, var blandt andet: Ambitiøs, selvsikker, lederskabsevner,
konkurrenceminded, slagkraftig, objektiv, aggressiv og ønske om ansvar. De karakteristika, som
begge grupper af de adspurgte var enige om karakteriserede succesfulde ledere og kvinder, var:
Intuitiv, hjælpsom, menneskelige værdier samt bevidsthed om andre menneskers følelser (Schein,
1973; 1975). Disse ”superlativer” understøtter de klassiske stereotype forventninger til det feminine
og det maskuline, som vil blive behandlet senere i opgaven. Derudover skal det også bemærkes, at
der blandt både de kvindelige og de mandlige mellemledere var enighed om, at langt flere
karakteristika for en succesfuld leder også karakteriserede mænd end kvinder. Schein (1973; 1975)
udledte af sin undersøgelserne, at disse stereotype forestillinger om mænd og kvinder i relation til
de karakteristika, som kendetegner en succesfuld leder, fremmer opfattelsen af, at kvinder er
dårligere ledere end mænd. Scheins resultater understøtter det kendte fænomen; think-managerthink-male.
Side 13 af 143
Kvindelige ledere
!
2.3 Work-life-balance
Kvinder har igennem historien varetaget de arbejdsopgaver, som lå i hjemmet, såsom børnepasning,
tøjvask, rengøring og madlavning. Selvom kvinderne, udgør en stor andel af den danske
arbejdsstyrke i dag, påtager mange kvinder sig stadig det største ansvar i hjemmet (Billing, 2005).
Det har blandt andet indflydelse på, hvordan kønsstereotypier om kvinder, som værende mindre
ambitiøse og arbejdsomme, opstår (Billing, 2005). Derudover står de fleste kvinder i forbindelse
med graviditet og fødsel også udenfor arbejdsmarkedet for en kortere eller længere periode, hvilket
også bidrager yderligere til kønsstereotypificeringen af kvinder (Billing, 2005). Da kvinder i mange
henseender bliver set som den primære omsorgsperson i hjemmet, skaber dette en ubalance mellem
kvindelige og mandlige ledere. Da kvinder oftest må påtage sig i overensstemmelse med de
gældende samfundsnormer et langt større ansvar på hjemmefronten. Dette bevirker, at en lederpost
og et familieliv vil være uforeneligt for nogle kvinder, som samtidig ønsker at leve op til
samfundets forventninger om den gode mor med hjemmebagte, økologiske speltboller kontra
ravnemoren med au pair-løsning og fastfood (Christensen et al, 2012). Prioriteringen af værdier er
ifølge Christensen et al (2012) også forskellig afhængig af køn. Mænd (+50 år) og mænd (25-50 år)
prioriterer familielivet på en henholdsvis 4. og 3. plads i deres værdisæt, hvor blandt andet succes
på jobbet indtager en højere placering end familielivet. Familielivet prioriteres derimod på en 1.
plads for kvinder uanset deres alder, hvilket tyder på, at kvinder fungerer bedst i deres karriere, hvis
der er harmoni på hjemmefronten (Christensen et al, 2012).
Lispey et al (1990 i Claes, 1999) beskriver, hvordan kønsrollesocialisering er en vigtig faktor i
forhold til den lave andel af kvinder i ledelse. Denne kønsrolle socialisering har betydet, at kvinder
– såvel som mænd – igennem den herskende samfundskultur er socialiseret til at acceptere det syn,
at kvinder bør være den primære person til at tage sig af børn og familien som helhed. Det andet
teorispørgsmål vil identificere i hvor grad familierelationer italesættes af både de kvindelige og
mandlige ledere, for derved at kunne sammenligne eventuelle forskelle i diskursen for de to køn.
2.4 Ledelsesteorier
Ledelse skal forstås, som en interaktion mellem en leder, en gruppe af individer, som vælger at
følge lederen og en aktuel situation (Buelens et al, 2011). Organisatorisk lederskab defineres ifølge
GLOBE (House, 2004, s. 15) som:
”(..) the ability of an individual to influence, motivate and enable others to contribute toward the
effectiveness and success of organizations of which they are members.”
Side 14 af 143
Kvindelige ledere
!
GLOBEs definition definerer i bred forstand, hvordan organisatorisk lederskab kan forstås, men i
realiteten er opfattelsen af succesfuld lederskab afhængig af mange underliggende parametre.
Lederskab er blandt andet kulturelt og historisk betinget, hvilket har medført, at ledelse, magt og
autoritet bliver associeret med maskuline karakteristika, da ledelsesposter i organisationer
fortrinsvis har været besat af mænd op igennem historien (Buelens et al, 2011, kap. 15).
2.4.1 Feminin ledelsesstil
I 1980’erne begyndte nye værdier indenfor organisatorisk ledelsesteori at spire som en modpol til
den konkurrerende og autoritære tilgang til ledelse, som har været præget af den store andel af
mænd i ledelse, og som oftest forbindes med en traditionel maskulin ledelsesstil. Disse nye værdier
opstod i takt med, at andelen af kvindelige ledere steg, og værdierne bliver i dag relateret til
feminine værdier, da de fokuserer på relationer, kommunikation, inspiration, ledelse og forhandling
(Claes, 1999). Denne forandring medførte, at forskningen indenfor organisatorisk ledelsesteori
herunder ledelsesstile blev kønsinddelt. De nyere ledelsesstile blev i højere grad associeret med
feminine karakteristika samtidigt med, at en ren feminin ledelsesstil, som kun kunne udføres af
kvinder, blev udforsket.
I forsøget på at finde en sammenhængen mellem en leders ledelsesstil og performance i en
organisation, skelnede man mellem relationsbaseret ledelse og opgaveorienteret ledelse.
Relationsbaseret ledelse har som navnet antyder fokus på relationer mellem lederen og
medarbejderne, og en leder med denne ledelsesstil karakteriseres som støttende, kommunikativ,
hensynsfuld og venlig. Der er tale om karakteristika som alle i overvejende grad forbindes med
feminine karaktertræk. Opgaveorienteret ledelse har sit fokus på løsningen af arbejdsopgaver og det
efterfølgende resultat, og en leder med denne ledelsesstil karakteriseres ud fra at kunne klarlægge
og diktere medarbejderes arbejdsopgaver, presse medarbejdere til at opnå bedre resultater, fordi
denne
ledelsesstil
netop
har
fokus
på
resultatopfyldelse.
Karakteristikaene
for
den
opgaveorienterede ledelsesstil forbindes i overvejende grad med maskuline karakteristika (Park,
1997). Disse to ledelsestyper bliver oftest sat i forbindelse med kønsrolleidentiteter, da de
karakteristika som beskriver ledelsesstilene, også beskriver typiske karakteristika for den feminine
og den maskuline kønsrolle. Da ledelsesdiskursen tidligere har været præget meget af maskuline
karakteristika, har det haft betydning for, at mænd i højere grad end kvinder er blevet set som mere
succesfulde ledere (Park, 1997).
Side 15 af 143
Kvindelige ledere
!
2.4.2 Androgyne ledere
Nyere teori viser, at der ikke er signifikant forskel på måden, hvorpå kvinder og mænd leder,
hvilket vil sige, at der ikke eksisterer en karakteristisk feminin ledelsesstil. Teorien kan dog ikke
udelukke, at der vil være forskelle som for eksempel, at kvinder kan være mere personlige og
demokratiske i deres ledelsesadfærd, hvilket bevirker at nogle ledelsesstile bliver associeret med
feminine karakteristika. Denne nye teori implicerer, at ledelsesstile, uanset om de associeres med
feminine eller maskuline karakteristika, kan påtages af både kvinder og mænd (Park, 1997).
I afsnittet om feminin ledelsesstil blev det beskrevet, hvordan feminin ledelsesstil stereotypt er
blevet anskuet som udelukkende relationsbaseret ledelse. Her over for bliver den maskuline
ledelsesstil anset for at være opgaveorienteret ledelse og forbundet med mere effektiv ledelse. Park
(1997) undersøgte, hvordan ledere uafhængigt af deres biologiske køn kan opnå en bedre
performance i en organisation, hvis de både besidder feminine og maskuline karakteristika – og
udviser den såkaldte ledelsesstil androgyne ledelsesstil (Park, 1997). Ordet ”androgyn” er
sammensat af det græske ord for mand (andro) og kvinde (gyn), og beskriver et dobbeltkøn med
både kvindelige og mandlige karaktertræk (Gyldendal - Den store ordbog, 2009-2014). Androgyn
ledelsesstil kombinerer de stereotypiske kønsrolleidentiteter, som tidligere var forbeholdt enten en
kvinde eller mand.
Park (1997) beskriver, hvordan androgyne ledere på tre præmisser vil være mere effektive ledere.
Den første præmis omhandler androgyne lederes bedre evne til at reagere mere hensigtsmæssigt i en
given situation, da de besidder flere reaktionsmønstre. Den anden præmis omhandler i forlængelse
af den første præmis, at androgyne ledere i højere grad vil kunne give det mest hensigtsmæssige
svar i en given situation. Den tredje præmis foreslår, at androgyne ledere vil have større succes i
mødet med omverdenen, afhængig af omverdenens vilje til at acceptere androgyne ledere. Disse tre
præmisser bygger på antagelsen om, at en leder uanset biologisk køn kan besidde både feminine og
maskuline karaktertræk, som det også blev beskrevet i afsnittet om BSRI. Blanchard et al (1984)
underbygger præmisserne for effektiv ledelse beskrevet af Park (1997), da de definerer fremtidens
effektive leder som en leder, der forstår at påvirke og forme sine medarbejderes adfærd på en måde,
så der både tages højde for medarbejderne samt organisationens bundlinje. Her vil en leder med en
androgyn ledelsesstil kunne benytte sine feminine karaktertræk til at drage omsorg for
medarbejderne og sine maskuline karaktertræk til at opnå et ønsket resultat i organisationen.
Side 16 af 143
Kvindelige ledere
!
2.4.3 Demaskulinisering af ledelse
Organisationer er foranderlige, hvilket med tiden stiller krav til den enkelte leder om
omstillingsparathed – også i ledelsesstilen. Ledelsesdiskursen i dag omhandler begrebet som
kommunikation, team-work, samarbejde og empati; begreber, som i langt højere grad end tidligere
associeres med den feminine ledelsesstil. Der tales i den forbindelse blandt andet om emotionel
intelligens (EQ), som handler om evnen til at anerkende, forstå og håndtere andres følelser, hvilket
er afgørende for, hvordan medarbejdere fungerer i en organisation (Billing, 2005). EQ er også
afgørende i den androgyne ledelsesstil, hvor lederen udover fokus på resultatopfyldelse også skal
have fokus på sine medarbejderes trivsel, som nævnt i forrige afsnit.
Fletcher (2004) udfordrer den traditionelle heroiske ledelsesstil, som er karakteriseret ved
maskuline egenskaber, med en ny ledelsesstil, hvis karakteristika kan relateres til den feminine
ledelsesstil. Denne ledelsesstil betegnes som den postheroiske ledelsesstil og inkorporerer
nøglebegreber, som karakteriserer ledelsesdiskursen i dag. Ledere med en postheroisk ledelsesstil
kan blandt andet karakteriseres ved egenskaber såsom EQ og skrøbelighed samt kommunikative og
samarbejdsmæssige evner. Selvom egenskaberne er associerede med feminine karakteristika kan
både kvinder og mænd udvise denne ledelsesstil. Fletcher (2004) argumenterer for, at på grund af
stereotype forestillinger om kvinder og mænd, vil det for mandlige ledere i højere grad ses som om,
at de gør noget nyt, hvis de skifter til denne ledelsesstil, hvor det for kvindelige lederes
vedkommende blot vil blive opfattet som om, at de gør det, de altid har gjort (Fletcher, 2004). I takt
med demaskuliniseringen af ledelsesbegrebet samt indførelsen af ledelsesstile, som er funderet på
flere feminine karakteristika, kan vejen banes for flere kvinder på ledelsesposterne i dansk
erhvervsliv, da det må formodes, at kvinder vil udvise en bestemt ledelsesstil, som lægger sig op ad
de nye idéer om ledelse (Billing, 2005). Fremtidens vigtigste ledelseskompetence blev i forbindelse
med VL-døgn, som er et arrangement for topledere i Danmark, i 2011 identificeret som en leders
evne til at skabe innovation gennem medarbejdere og netværk, da innovation medvirker til en
organisations højere produktivitet (Christensen et al, 2012, s. 23). En undersøgelser fra Forskningsog innovationsstyrelsen i 2011 påviste, at virksomheders evne til at skabe innovation korrelerer med
mangfoldighed i ledelsen. Undersøgelsen fastslog endvidere, at kønsdiversitet i ledelse er den mest
markante faktor i forhold til at skabe innovation (Christensen et al, 2012).
Side 17 af 143
Kvindelige ledere
!
2.4.4 Magt
Magt kan ifølge Burr (1995) tildeles et individ igennem repræsentationen af uligheder mellem
individer. Magt kan for eksempel tildeles et individ ud fra uddannelsesniveau, adgang til penge eller
indflydelse i højtstående beslutningsorganer. En magtfuld position er dermed ikke noget, som er
givet på forhånd eller statisk, men
i stedet en position, som vil ændres kontinuerlig med
repræsentationen af individet. Magtbegrebet ifølge denne definition forudsætter derfor, at nogle
individer i et samfund har mere magt end andre (Burr, 1995). At påtage sig en stilling som leder vil
sige at indtage en position i en organisation, hvor man typisk vil have flere beføjelser og mere
ansvar end en medarbejder uden ledelsesmæssig indflydelse. Det medfører, at repræsentationen af
en lederposition er forbundet med magt. Dette afstedkommer, at der stilles krav til, at lederen både
kan håndtere magtpositionen samt har retoriske evner i forhold til at kunne iscenesætte sig selv som
en magtfuld person (Christensen et al, 2012). Generelt udtrykker kvinder sig retorisk anderledes end
mænd, og det kan give udfordringer for kvinder i lederstillinger. Kvindelige ledere udtrykker sig
generelt retorisk i mere sympatiske, respektfulde og nuancerede vendinger, som ikke forbindes med
den traditionelle ledelsesretorik (Christensen et al, 2012). Det er derfor sværere for kvinder at
positionere sig som ledere med magt, som der ellers er en traditionel stereotyp forventning til, at
man som leder bør gøre. Udover kvinders retoriske evner er deres selvkritik overfor egne
præstationer og egenskaber i forhold til mænds også med til at opretholde bestemte former for
selvrepræsentationer. Disse selvrepræsentationer kan medvirke til skabelsen og/eller opretholdelsen
af bestemte former for opfattelser og adfærd blandt kvinder. Kvinders selvrepræsentation kan blandt
andet opretholde opfattelsen af, at kvinder ikke er kompetente nok til at påtage sig lederstillinger,
eller at kvinder ikke formår at varetage magtfulde positioner (Christensen et al, 2012). Ifølge Burr
(1995) forbindes diskurser med magtrelationer. Analysen vil gennem en dekonstruktion af
diskursen synliggøre, hvordan kvindelige ledere positioneres i forhold til mandlige ledere, og
dermed hvordan magtforholdet mellem kvindelige og mandlige ledere konstrueres i medierne. Magt
er som nævnt essentiel for kvinder i forhold til at positionere sig som leder.
2.5 Glasloftet
Metaforen ”glasloft” blev første gang beskrevet af The Wall Street Journal tilbage i 1986. Glasloftet
bliver defineret af the Federal Glass Ceiling Commission (1995) som de usynlige(/glas)
barrierer(/loft), som forhindrer kvinder og minoriteter i at avancere i organisationer uafhængigt af
deres faglige forudsætninger og tidligere resultater. Definitionen afspejler en situation på
Side 18 af 143
Kvindelige ledere
!
arbejdsmarkedet, hvor nogle individer er stillet ulige i forhold til andre uafhængigt af deres
kompetencer og arbejdsmæssige erfaring. Der er altså i denne situation tale om diskrimination, og
som forstærkes desto højere et individ bevæger sig op i det organisatoriske hierarki.
Glasloftseffekten har siden begrebets opståen været kommenteret og kritiseret. Cotter et al (2001)
har formuleret en række kriterier, som skal være opfyldt, hvis der er tale om glasloftseffekten. Den
pågældende situation må naturligt nok ikke kunne forklares ud fra den ansattes job-relevante
karakteristika, eksempelvis er der ikke tale om glasloftseffekten, hvis kvinden er mindre kvalificeret
til jobbet end hendes modkandidater. Derudover skal graden af diskrimination være stigende i takt
med ledelsesniveau. Der skal tages forbehold for akkumulation i forfremmelsesraten desto højere
ledelsesniveau, man bevæger sig på. Det vil sige, at det skal være sværere for kvinder på
mellemlederniveau at blive forfremmet, end kvinder på lavere niveauer i ledelseshierarkiet. Hvis
dette ikke er tilfældet, vil der være tale om almindelig kønsdiskrimination – ikke glasloftseffekten.
Derudover skal graden af diskrimination være stigende med graden af medarbejderens
arbejdserfaring. De faktorer, som er medvirkende til at bidrage til glasloftseffekten, kan være
forfremmelsesstruktur,
personalepolitik,
manglende
håndhævelse
af
lovgivningen
om
forskelsbehandling på arbejdsmarkedet og diskrimination (Cotter et al, 2001).
2.6 Rollemodeller
Christensen et al (2012) mener, at der i Danmark er et fravær af rollemodeller og forbilleder for
kvinder, som potentielt kunne gøre det interessant for danske kvinder at blive leder. Rollemodeller
er betydningsfulde som facilitatorer for potentielle kvindelige ledere, men rollemodeller indtager
også en væsentlig position, når nyansatte ledere skal tilpasse sig en ny professionel identitet. Ibarra
(1999) har i sit studie om tilpasning på arbejdspladsen iagttaget hvilke forhold, som har betydning
for en medarbejder i overgangen til en mere ledende funktion . Der blev i studiet iagttaget tre
grundlæggende opgaver:
1) Observere rollemodeller for at identificere mulige ledelsesidentiteter
2) Eksperimentere med det foreløbige jeg samt de iagttagede ledelsesidentiteter
3) Evaluere eksperimentet i forhold til egne standarder samt eksterne tilbagemeldinger
Den første opgave bliver inddelt i to processer. I den første proces lærte respondenterne at efterligne
deres rollemodeller. Respondenterne lærte ved observation af deres rollemodeller uudtalte regler
for, hvordan man agerer og måder, hvormed man signalerer faglige egenskaber. Den anden proces
Side 19 af 143
Kvindelige ledere
!
behandlede identitetsmatching, hvor respondenterne vurderede, om de selv kunne imitere
rollemodellens adfærd. I den forbindelse reflekterede en del af respondenterne over, om
rollemodellens succesfulde adfærd ville fungere for dem givet forskellige karaktertræk såsom køn
og alder (Ibarra, 1999). Ibarras (1999) studie fremhæver betydningen af rollemodeller i forhold til
tilpasningen i et lederjob.
Rollemodeller er derudover også vigtige som facilitatorer for at fremme kvinder i ledelse.
Christensen et al (2012) kommenterer på fremstillingen af kvindelige ledere i de danske medier som
værende meget kategorisk. Christensen el al beskriver, hvordan kvindelige ledere enten bliver
fremstiller som ”superwomen”, som uden problemer kan håndtere rollen som mor, hustru og
karrierekvinden – eller modsat bliver nogle kvindelige ledere fremstillet som ”minimænd” eller
”isdronninger”, når de kvindelige ledere i et ”ihærdigt forsøg” prøver at tilegne sig den traditionelle
forestilling om en leder karakteriseret ved maskuline træk og så af omgivelserne tildeles
prædikatet: ”ravnemor”,hvis de
har børn. Disse to modpoler repræsenterer stereotypiske
fremstillinger af kvindelige ledere, som på den ene side fremstiller kvinder som komiske
eksistenser, der prøver at være noget, som de ikke er. På den anden side ophøjes de kvindelige
ledere til en utopisk forestilling om, at det er muligt og er rimeligt, at kvinder skal præstere i en grad
på arbejds- og hjemmefronten, hvor almindelige kvinder på ingen måde kan følge med (Christensen
et al, 2012). Både medierne og de nuværende kvindelige ledere har et ansvar i forhold til
eksponeringen af kvindelige ledere. Der vil i besvarelsen af det sidste teorispørgsmål blive lagt
vægt på fremstillingen af de kvindelige ledere som enten en barriere eller en facilitator for
potentielle kvindelige ledere.
3 Metode
Dette afsnit vil beskrive de overvejelser, der er gjort i forbindelse med valget af metode.
Metodeafsnittet vil indledes af en overordnet beskrivelse af det filosofiske standpunkt for denne
undersøgelse, og hernæst vil valg af metode blive fremlagt. Det er ifølge Eriksson et al (2008)
relevant for at give en overordnet forståelse for, hvordan den valgte metode er forbundet med det
videnskabsfilosofiske verdenssyn, og måden hvormed ny viden frembringes.
3.1 Videnskabelig metode
At frembringe viden på videnskabelig vis vil sige at frembringe viden indenfor en bestemt
referenceramme, hvor ontologi, epistemologi og metodologi tilsammen danner den videnskabelige
Side 20 af 143
Kvindelige ledere
!
ramme eller strategi for et forskningsprojekt. Disse tre nøglebegreber indenfor videnskabsmetode
betegner også det, man i videnskabelig forstand kalder et paradigme (Eriksson et al, 2008).
Videnskabsfilosoffen Thomas Kuhn (Bryman et al, 2011) præsenterede begrebet paradigme for
befolkningen i forbindelse med hans analyse af videnskabelige revolutioner. Ifølge Kuhn er et
paradigme en konstellation af overbevisninger, betragtninger og praktikker, som foreskriver og
påvirker, hvilke emner der forskes i, og hvordan forskning bør foretages (Bryman et al, 2011).
3.1.1 Ontologi
Ontologi betyder læren om det ”eksisterende” (Gyldendal, 2009-2014) og beskriver eksistensen af
forholdet mellem individer, samfund og verden generelt. Ontologiske antagelser indbefatter alle
teoretiske og metodiske positioner. I denne undersøgelse er den ontologiske antagelse baseret på en
subjektiv forståelse af virkeligheden. I forsøget på forklare den subjektive forståelse bruges
konstruktivisme ofte. Det konstruktivistiske syn på ontologi antager i modsætning til objektivisme,
at individer producerer den sociale virkelighed igennem interaktion, hvilket medfører at opfattelsen
af virkeligheden kan ændres over tid igennem social interaktion. Dermed eksisterer sandheden om
virkeligheden i det enkelte individ og kan ikke eksistere udenfor individet (Eriksson et al, 2008).
Det vil derfor, som den teoretiske ramme tidligere også behandlede, være nødvendigt at overveje,
om individer agerer på baggrund af biologiske, kognitiv funderet eller socialt konstruerede
identiteter (Eriksson et al, 2008).
3.1.2 Epistemologi
Epistemologi betyder læren om ”erkendelse”, men er også kendt som erkendelsesteori (Gyldendal,
2009-2014). Epistemologi beskriver, hvordan viden bliver frembragt og definerer kriterierne for,
hvornår noget er viden samt erkender grænserne for, hvad videnskaben kan forklare. Det
epistemologiske udgangspunkt vil i denne undersøgelse tage afsæt i den interpretivistiske tilgang,
som søger at forklare og forstå menneskelig adfærd ud fra en fortolkende tilgang. Interpretivismen
anskuer virkeligheden som socialt konstrueret, hvilket betyder, at viden kun opnås gennem
individer (Eriksson et al, 2008). Undersøgelsen her vil dermed ikke finde frem til sandheden, da
resultaterne af analysen vil være baseret på undersøgerens fortolkning af individers fortolkende
adfærd. Det vil for eksempel umiddelbart være svært at måle de kvindelige lederes magtposition i
Side 21 af 143
Kvindelige ledere
!
de danske medier. Dette vil dog blive ”målt” indirekte via en fortolkning af den sociale adfærd i
medierne herunder en analyse af diskursen om de kvindelige ledere.
3.1.3 Filosofisk position
Den overordnede filosofiske position for denne undersøgelse vil være den social konstruktivistiske
tilgang, som tager afsæt i interpretivisme og konstruktivisme. Social konstruktivisme søger at
forstå, hvordan virkeligheden bliver konstrueret i en social kontekst ud fra individers meninger og
interaktion mellem andre individer herunder diskurser. Social konstruktivismen fokuserer derfor
ikke udelukkende på indholdet i de empiriske data, men også på selve produktionen af dataene. Det
har til formål at indfange kompleksiteten i dataene og ikke ud fra prædefinererede koder at
analysere dataene (Eriksson et al, 2008). Denne undersøgelse vil derfor analysere årsager til den
lave andel af kvindelige ledere i Danmark herunder den eksisterende diskurs om kvindelige ledere.
Ydermere vil undersøgelsen også analysere, hvordan diskursen skabes og bibeholdes fremadrettet i
forhold til, at finde løsningsforslag til at kunne ændre den nuværende tilstand.
3.2 Kvalitativ metode
Metodologi betyder læren om metode (Gyldendal, 2009-2014) og beskriver, hvordan viden om
verden kan opnås i mere praktisk forstand. Metodologi redegør for, hvordan man ved hjælp af
fastlagte procedurer kan studere et givet emne eller problem i forsøget på at få en bedre forståelse
for verden. Metodologi kan overordnet inddeles i metoder til dataindsamling og dataanalyse, og der
skelnes groft imellem kvalitativ og kvantitativ metode (Eriksson et al, 2008). Kvalitativ metode er
en fællesbetegnelse for en række videnskabelige metoder, som har til formål at analysere kvalitative
data – i daglig tale også kaldet ”bløde” data (Bryman et al, 2011). Kvalitativ metode tages oftest i
anvendelse, når forskningsfeltet som ønskes undersøgt omhandler forhold, som er vanskelige at
iagttage og måle.
Denne undersøgelse ønsker at afdække den offentlige diskurs af kvindelige ledere for herigennem at
identificere, hvilken forestilling om kvindelige ledere, der er fremherskende i det danske samfund.
Ved at benytte den kvalitative tilgang, vil det være muligt at generere forklaringer ud fra den
bestemte kontekst/tidsperiode, hvilket medfører, at resultaterne fra en sådan undersøgelse ikke er
direkte generaliserbare, da de er kontekstafhængige (Bryman et al, 2011). Det betyder for eksempel,
at man ikke kan generalisere fra en diskursanalyse af danske medier til en diskursanalyse af tyske
medier.
Side 22 af 143
Kvindelige ledere
!
Den social konstruktivistiske tilgang til produktion af viden er central i forhold til kvalitativ metode,
da social konstruktivismen understreger betydningen af det nære forhold mellem undersøgeren og
undersøgelsesfeltet, interaktion og meninger. Dette forhold gør sig gældende, da undersøgerens
refleksion tager andel i produktionen af viden (Eriksson et al, 2008). Denne undersøgelse benytter
en induktiv tilgang, som vil kategorisere denne opgave som en empirisk opgave, da den forsøger ud
fra specifikke observationer/empiri at analysere den herskende diskurs om kvindelige ledere i
Danmark (Bryman et al, 2007, kap. 1).
3.3 Diskursanalyse
Samtale er en af de mest benyttede udtryksformer, som individer kan kommunikere deres
virkelighedsforståelse ud på, og det kan blandt andet ske igennem den offentlige samtale, også
kaldet den offentlige diskurs (Ahl, 2002). Diskurs defineres af Foucault (Ahl, 2002) som en praksis,
der systematisk former et objekt, idet objektet italesættes. Helt praktisk mener Foucault (Jørgensen
et al, 2013), at diskurs skal forstås som en kæde af udsagn, som udgår fra den samme diskursive
formation, som udsagnene må følge. Den diskursive formation skal ses som rammen for de regler
og retningslinjer, som diskursen kan dannes indenfor. Igennem diskursanalyse forsøger
undersøgeren at identificere og analysere diskurser i for eksempel den offentlige samtale.
Diskursanalyse er et vidt begreb, som mange forskellige teoretikere har beskæftiget sig med, og
derfor dækker begrebet diskursanalyse i dag også flere metodiske tilgange (Jørgensen et al, 2013).
Diskursanalyse udspringer oprindeligt af den lingvistiske disciplin, som forklarer, hvordan der bag
alle former for sprogligudtryk findes afgrænsede systemer, hvis struktur skaber udtryk samt en
underliggende viden. Denne viden søges udledt via sprogvidenskabeliganalyse og har sit fokus på
teksten (Larsen et al, 2002). Den lingvistiske disciplin bygger på strukturalisme og forsøger at
forklare, hvordan individer via sproget skaber repræsentationer af virkeligheden. Virkeligheden
eksisterer altså på baggrund af de begivenheder, som fysisk finder sted, men virkeligheden
tilskrives først mening, når virkeligheden beskrives igennem sproget. Denne antagelse står i
kontrast til den diskursanalytiske tilgang, som ser virkeligheden udelukkende som socialt
konstrueret (Jørgensen et al, 2013).
Diskursanalyse af medietekster kan ifølge Fairclough (Achtenhagen et al, 2007) øge forståelse for
sociale og kulturelle ændringer i ledelsesmæssig kontekst, da denne type af analyse gør det muligt
for undersøgeren at undersøge det, som almindeligvis tages for givet. Det kunne for eksempel være,
at man indenfor området kvindelige ledere taler om, hvordan stereotypier bliver grundlagt og skaber
Side 23 af 143
Kvindelige ledere
!
barrierer for kvinderne. Da diskurser i medierne fungerer som katalysator for konstruktionen af
virkeligheden og dermed også i produktionen af stereotypier, kan diskursanalyse af mediediskurser
benyttes til at forstå den sociale konstruktion af disse, og afsløre den diskursive kilde, som øger for
eksempel magtforholdene og uligheden imellem kvindelige og mandlige ledere (Achtenhagen et al,
2007). Der findes som nævnt ikke en entydig definition af diskursanalyse. Derimod har teoretikere
såsom Laclau, Mouffes, Fairclough, Foucault med flere alle udviklet forskellige diskursteorietiske
analysemetoder, som hver især bygger på forskellige tværfaglige og disciplinærer tilgange
(Jørgensen et al, 2013). Langt de fleste diskursteoretiske tilgange bygger på den franske filosof og
idéhistoriker Michel Foucaults tidligere diskursanalytiske studier indenfor magt/viden-relationer i
organisationer. Foucaults første store publikationer, ”The Archaelogy og Knowledge”, i 1972
skitserer de grundlæggende teoretiske idéer om diskurser, herunder regelmæssigheden i
diskurserne, som dog ændres over tid. Det vil sige, at foretog man en diskursanalyse af tekster
omhandlede for eksempel kvindelige ledere over en længere periode, ville man højst sandsynligt
kunne se en forskydning i disse regelmæssigheder i form af ændrede diskurser. I Foucaults senere
studie om genealogiens magt, som er en fortsættelse af hans første studie, er fokus på de forhold,
som de identificerede diskurser er skabt under. Foucault antager, at disse forhold ikke er konstante
over tid (Eriksson et al., 2008).
Denne undersøgelse vil tage udgangspunkt i Foucaults genealogiense magt, da undersøgelsen her
søger at identificere, hvilke diskurser der konstrueres om kvindelige ledere i danske medier med
fokus på konteksten, som artiklerne er forfattet i. Hvilket vil sige, at diskursanalysen vil blive
foretaget på makro-niveau (Achtenhagen et al, 2007). Derudover vil denne diskursanalyse have
fokus på magtrelationerne i diskurserne i forhold til, hvordan de beskriver og dermed positionerer
kvindelige ledere i artiklerne. Dette fokus indenfor diskursteori placerer denne undersøgelse under
den kritiske diskursanalyse, hvis tilgang er centreret omkring konteksten med en kritisk approach.
Et Foucauldiansk diskursteoretisk perspektiv er derfor valgt til denne undersøgelse, da Foucault
placerer sig indenfor den kritiske diskursanalyse. Foucault mente, at det vil begrænse undersøgeren
og dermed resultatet af en diskursanalyse, hvis undersøgerne benytter en anden teoretikers
analysemetode. Han beskriver derfor ikke eksplicit i sine studier, hvordan han i praksis foretager
diskursanalyse, eller hvordan han mener, at det bør gøres (Ahl, 2007). På trods af Foucaults
holdning vælges der i denne undersøgelse at tages udgangspunkt i Ahls (2002; 2007) fortolkning af
et Foucauldiansk diskursanalytisk perspektiv. Fortolkning tager udgangspunkt i Foucaults
indsættelsestale i 1970 ved Collège de France, og bliver af Ahl (2007) nedbrudt til konkrete trin,
Side 24 af 143
Kvindelige ledere
!
som danner rammen for analysemetoden. Det er ikke alle trin fra Ahls analytiske framework, som
benyttes i denne analysen, da ikke alle trinene synes relevante i besvarelsen af
undersøgelsesspørgsmålet.
3.4 Empirien
Der er i denne undersøgelse valgt at fortage en diskursanalyse af artikler fra de landsdækkende
tidsskrifter Dagbladet Børsen, ALT for Damerne og Euroman med det formål at afdække et udsnit
af den offentlige diskurs om kvindelige ledere i Danmark i dag. Alle artikler er interviews med
nuværende eller forhenværende danske ledere. Dagbladet Børsen er valgt, da dette dagblad primært
har fokus på erhvervsstof herunder ledelse, som netop er relevant for denne opgave. Derudover har
avisen traditionen tro i over 100 år været præget af primært mandlige redaktører og journalister,
som kan have haft en historisk indflydelse på den nutidige opfattelse af kvindelige ledere
(børsen.dk, 2015). Magasinerne ALT for Damerne og Euroman er begge livsstilmagasiner, som
henvender sig til henholdsvis kvinder og mænd. ALT for damerne er valgt, da det er det magasin
udelukkende henvendt til kvinder, som har det største oplagstal i 2014 (statistikbanken.dk,
MAGASIN2014). Euroman er valgt, da det er den danske pendant til ALT for damerne bare for
mænd. Begge magasiner bringer interviews med ledere om deres karriere og privatliv (egmont.dk,
2015).
3.4.1 Dataindsamling
Artiklerne fra Børsen er indsamlet via Børsens egen søgefunktion på børsen.dk, da Aarhus
University Library’s søgemaskine ikke dækker alle artikler fra Børsen. Artiklerne fra ALT for
Damerne er fundet på altfordamerne.dk, og artiklerne fra Euroman er fundet på euroman.dk. Der er
søgt efter artikler fra den trykte avis/tidsskrift på internetsiden i tidsperioden 2010-2015. Denne
tidsperiode er valgt, da undersøgelsesspørgsmålet ønsker at finde den aktuelle diskurs om
kvindelige ledere, og det ikke antages, at diskursen har forandret sig væsentligt indenfor denne
tidsperiode. I søgeprocessen er der søgt på forskellige kombinationer af søgeord for at specificerer
søgningen: ledelse, leder, ledelsesstil, interview, portræt, kvindelig, kvinde, mandlig, mand. Der er i
alt udvalgt 20 artikler til brug i diskursanalysen med interviews af henholdsvis fem kvindelige og
fem mandlige ledere i Børsen, fem kvindelige ledere i ALT for Damerne og fem mandlige ledere i
Euroman. Der er i udvælgelsen af artiklerne lagt vægt på, at artiklerne spreder sig over tidsperioden,
og at der i artiklerne fra Børsen er en nogenlunde ligelig fordeling af artikler fra den ordinære
sektion samt ”Executive”/”Karriere” i Børsen. Artiklerne repræsenterer derudover ledere både fra
Side 25 af 143
Kvindelige ledere
!
den offentlige sektor og det private erhvervsliv, samt ledere med indlands og international
erhvervserfaring for at give en bred repræsentation af danske ledere i analysen. Derudover er
størstedelen af de interviewede ledere i topledelse, hvilket vil sige, at de har erfaringen med hele
ledelseshierarkiet, som kan bidrage i analysen til identifikationen af barrierer på de forskellige
ledelsesniveauer.
Samtlige artikler er blevet tildelt en kode for at lette identificeringen af den enkelte artikel i
analysen. Koden består først af et K for kvinde/M for mand, dernæst af et A for avis/M for magasin
og til sidst et tal, som gengiver rækkefølgen af publikationstidspunktet for artiklerne indenfor
samme gruppe. KA3 er derfor et interview med en kvinde i Børsen, som er publiceret som nummer
tre ud af de fem artikler i KA-gruppen. Informationer om samtlige 20 artikler fremgår af tabel 3.4.1,
hvor navnet på den interviewede leder, udgivelsesår og i hvilket tidskrift artiklen er publiceret,
samt de tildelte koder. En mere uddybende information om de 20 artikler samt selve artiklerne
forefindes i appendiks bagerst i opgaven, hvor dokumentation for opgavens resultater også kan
findes.
Tabel 3.4.1 Artikeloversigt
Gruppe Kode
KA
KA1
KA2
KA3
KA4
KA5
KM
KM1
KM2
KM3
KM4
KM5
MA
MA1
MA2
MA3
MA4
MA5
MM
MM1
MM2
MM3
MM4
MM5
(se appendiks 8.1)
Dato
12.05.10
27.08.10
06.09.13
07.05.14
01.04.15
10.09.13
15.10.13
09.10.14
22.03.15
04.04.15
24.06.11
02.09.11
24.05.13
14.05.14
01.04.15
07.07.11
27.12.11
01.10.14
20.03.15
28.05.15
Leder
Britta Stenholt
Frida Frost
Anja Monrad
Maria Fagerspang
Margrethe Vestager
Louise Ertman Baunsgaard
Tine Fischer
Birthe Madsen
Amalie Lyhne
Connie Hedegaard
Jacob Vishof Paulsen
Thomas Juul Jensen
Carsten Bjerg
David Hellemann
Dennis Hindsberg
Christian Stadil
Per Mikael Jensen
Anders Fogh Rasmussen
Haktan Bulut
Lars Løkke Rasmussen
Side 26 af 143
Tidsskrift/evt. tillæg
Børsen
Børsen
Børsen/Executive
Borsen.dk/Karriere
Børsen/Executive
ALT for Damerne
ALT for Damerne
ALT for Damerne
ALT for Damerne
ALT for Damerne
Børsen
Børsen
Børsen/Executive
Børsen/Executive
Børsen/Executive
Euroman
Euroman
Euroman
Euroman
Euroman
Kvindelige ledere
!
3.4.2 Databehandling
Analyseafsnittet er inddelt i tre afsnit, som hver især søger at besvare et af de tre teorispørgsmål. Da
de tre afsnit bygger på forskellige diskursive praksisser, er den benyttede praksis i stedet blevet
beskrevet i starten af det pågældende afsnit. Identifikationen af ord og udsagn i interviewsne er
blevet visualiseret ved indramning af ordene og udsagnene i forskellige farver for at
overskueliggøre identifikationsprocessen. Samtlige 20 artikler er blevet benyttet i besvarelsen af det
første teorispørgsmål for at skabe et sammenligningsgrundlag mellem de kvindelige og mandlige
ledere i diskursanalysen, hvor besvarelsen af det andet og tredje teorispørgsmål primært bliver
besvaret ud fra de 10 artikler med de kvindelige ledere.
3.4.3 Reliabilitet og validitet
Det er vigtigt at holde sig for øje, at fremgangsmåden og de fundne resultater i denne
diskursanalyse er fremstillet på baggrund af en specifik kontekst, hvori artiklerne er forfattet. Det
betyder, at der ikke kan opnås ekstern validitet, da analysens resultater og konklusioner ikke kan
generaliseres i direkte forstand. Udvalgte resultater og konklusioner fra analysen vil i stedet blive
generaliseret i teoretisk forstand i diskussionsafsnittet for at øge validiteten. Da resultaterne i en
diskursanalyse som sagt er afhængige af undersøger og kontekst, er det svært at opnå ekstern
reliabilitet i form af replikation som for eksempel ved en kvantitativ undersøgelse (Eriksson et al,
2008). Der er i stedet forsøgt at skabe transparens i form af dokumentation af de udvalgte artikler,
herunder hvem der er interviewet, hvem der interviewer, hvornår interviewet er foregået og for
hvilket tidsskrift. I analyseafsnittet bliver det beskrevet ud fra hvilke identificerede temaer i
diskursen om de kvindelige ledere, at artiklerne er blevet kodificeret og analyseret ud fra. Der er
derudover givet et eksempel i appendiks på, hvordan de ord og udsagn, som tilsammen udgør
analysen af diskursen om de kvindelige ledere, er fundet.
Det vil som udgangspunkt give et mere validt resultat, hvis denne opgave i højere grad havde
benyttet triangulering. Triangulering i videnskabeligt arbejde er kombinationen af minimum to eller
flere teoretiske perspektiver, metodiske fremgangsmåder, datakilder, forskere eller data
analysemetoder (Denzin, 1970). Undersøgelsen benytter forskellige teoretiske perspektiver, som
blev præsenteret i den teoretiske referenceramme. Dog benyttes der i denne undersøgelse kun en
metodisk fremgangsmåde og analysemetode, som samtidig udføres af én undersøger. Det ville have
øget validiteten i denne opgave væsentligt, hvis der for eksempel var benyttet kvantitativ metode i
et forsøg på at opnå konvergerende resultater, som ville støtte den samme konklusion som
Side 27 af 143
Kvindelige ledere
!
diskursanalysen i denne undersøgelse (Eriksson et al, 2008). Grundet besvarelsens omfang og
undersøgelsesspørgsmålet karakter vil der dog udelukkende fokuseres på diskursanalysen.
3.5 Refleksion
Børsen og ALT for Damerne har som så mange andre dagblade og magasiner måtte kæmpe med
faldende oplagstal og læsertal de seneste år (Danmarks Statistik, DAGBLAD, MAGASIN; Gallup).
Euroman står dog i kontrast til denne udvikling med et stigende læsertal (Gallup). Tidsskrifters
reelle magtposition i det danske samfund kan derfor drøftes, da det overordnet set er et faldende
antal af danskere, som tidsskrifterne når ud til. Dette medfører, at diskursen heller ikke når direkte
ud til så mange læsere som tidligere. Modsat spredes en diskurs også fra modtageren, som i dette
tilfælde er læseren, som så igennem videre tale og handlinger påvirker sine omgivelser. Dermed vil
diskursen i samspil med læseren konstruere virkeligheden og skabe sandheden ifølge den valgte
ontologiske position. Samtidig vil undersøgelsen være medskaber af individers forståelse af
virkeligheden ved at generere forklaringer for diskursen om de kvindelige ledere, men uden at finde
frem til sandheden ifølge den epistemologiske position.
4 Analyse
Analyseafsnittet vil analysere diskursen om de kvindelige ledere i de danske medier. Afsnittet er
inddelt i underafsnit, som søger at besvare hvert af de tre teorispørgsmål præsenteret i
introduktionen. Underafsnittene tager udgangspunkt i den teori, som er blevet præsenteret i den
teorietiske referenceramme og bygger på forskellige diskursive praksisser, som vil blive beskrevet
indledningsvist til hvert underafsnit. Diskursanalysen vil blive foretaget med udgangspunkt i de 20
udvalgte artikler, som fremgår af tabel 3.4.1.
Der er inden selve udarbejdelsen af analysen blevet gennemlæst et bredt udsnit af avisartikler om
kvinder i ledelse for at give et overordnet billede af, hvilke temaer, som diskursen om kvindelige
ledere i Danmark italesætter. Der blev i alt identificeret 13 temaer, som kan ses i figur 4.1. Disse 13
temaer kan endvidere grupperes efter personlig, privat og professionel karakter i forhold til den
enkelte leder. Det er herefter forsøgt at identificere de 13 temaer i de 20 udvalgte interviews med de
danske ledere. De 13 temaer fik hver isæt tildelt en farve, hvorefter temaerne rent visuelt blev
identificeret ved indramning af afsnit og udsagn, som indikerede det pågældende tema.
Visualiseringen af temaerne er foretaget i et forsøg på at overskueliggøre identifikationsprocessen
Side 28 af 143
Kvindelige ledere
!
af temaerne samt at give et billede af, i hvor høj grad temaerne gør sig gældende i interviewene med
de kvindelige ledere i forhold til de mandlige ledere. Analysen vil omhandle 8 ud af de 13 temaer,
da italesættelsen af disse 8 temaer adskiller sig i artiklerne for henholdsvis de kvindelige og
mandlige ledere. Der er valgt ikke at arbejde videre med temaerne: fritid, erfaring, performance,
netværk, motivation.
Figur 4.1 De italesatte temaer i diskursen om kvindelige ledere
4.1 Ledernes personkarakteristika
Dette afsnit vil igennem en dekonstruktion af diskursen i de udvalgte artikler undersøge, hvordan de
kvindelige lederes personkarakteristika og herunder deres ledelsesstil italesættes. Undersøgelsen
tager udgangspunkt i en optælling af de ord og beskrivende udtryk, som benyttes til at beskrive de
kvindelige lederes karaktertræk af de kvindelige ledere selv og af journalisterne i artiklerne. Ordene
og udtrykkene vil blive sammenlignet med de feminine og maskuline personkarakteristika
beskrevet tidligere i Bem’s Sex Role Inventory. De ord og udtryk, som har nøjagtig den samme
betydning eller er synonym for betydningen af personkarakteristikaene i Bem’s Sex Role Inventory,
vil blive benyttet videre i optællingen til at analysere italesættelsen af ledernes karaktertræk og
Side 29 af 143
Kvindelige ledere
!
ledelsesstil. Optællingen og den efterfølgende kategorisering vil danne grundlag for en vurdering af,
hvordan kvindelige ledere bliver konstrueret i artiklerne. Derudover vil diskursen om de kvindelige
ledere også blive anskuet ud fra hvilken type tidsskrift, diskursen kommer til udtrykt i. Den samme
fremgangsmåde vil blive foretaget for artiklerne med de mandlige ledere, så diskursen om de
mandlige ledere kan danne et sammenligningsgrundlag i forhold til diskursen om de kvindelige
ledere.
Bem’s personkarakteristika er blevet oversat fra originalsproget, engelsk, til dansk for at lette
identificeringen af ledernes kønsbestemte personkarakteristika i de danske artikler samt for at
mindske sproglige forvekslinger. Der er i oversættelsen af personkarakteristikaene fra engelsk til
dansk lagt vægt på at oversætte meningen med det pågældende karakteristika fremfor at lave en
direkte oversættelse af ordet. Der er derudover også lagt vægt på at lave en oversættelse til et dansk
personkarakteristika med en positiv ordklang, da det var hensigten med Bem’s skalaer.
Oversættelsen af Bem’s maskuline og feminine skala til dansk fremgår i appendiks 8.2 og 8.3. Alle
personkarakteristika er blevet understreget i artiklerne og derefter anført på et ark papir med den
tildelte kode som overskrift for hver enkel artikel. Hvis det samme karakteristika er blevet benyttet
mere end én gang i den pågældende artikel, er dette også blevet noteret på arket. Dernæst er de
identificerede karakteristika blevet sammenlignet med Bem’s feminine og maskuline karakteristika.
Da mange af de beskrevne personkarakteristika for lederne ikke er nøjagtig de samme som i den
danske oversættelse af Bem’s feminine og maskuline personkarakteristika, har det været nødvendigt
at matche ledernes personkarakteristika på anden vis med Bem’s maskuline og feminine skala.
Matchet er sket på baggrund af opslag i en synonymordbog på websitet ordbogen.dk. Der blev i alt
identificeret 329 karakteristika i optællingen af ord og beskrivende udtryk fra alle 20 artikler.
Matchet mellem ledernes karakteristika og Bem’s skalaer fremgår ligeledes i appendiks 8.2 og 8.3.
Ud af de 20 maskuline personkarakteristika på Bem’s skala lykkedes det at matche ledernes
beskrevne karaktertræk og ledelsesstil med 18 af de maskuline karakteristika. Det var udelukkende
”aggressiv” og ”selvhjulpen”, hvor der ikke blev fundet et godt match med de ord eller udtryk, som
lederne blev beskrevet med. Begge karakteristika dækkes dog ind af andre karakteristika på den
maskuline skala. ”Selvhjulpen” findes i synonymordbogen som enten ”selvstændig” eller
”uafhængig”, som begge er på den maskuline skala. Synonymer for ”Aggressiv” er blandt andre
udfordrende og angrebslysten, derfor dækkes ”Aggressiv” af karakteristikaene ”risikovillig” og
”konkurrenceorienteret” (ordbogen.dk). Appendiks 8.2 viser matchet mellem Bem’s maskuline
skala og de identificerede lederkarakteristika.
Side 30 af 143
Kvindelige ledere
!
I modsætning til den maskuline skala var det mere udfordrende at finde lederkarakteristika, som
matchede Bem’s feminine skala. På den feminine skala lykkedes det kun at matche 11 feminine
karakteristika med ledernes karakteristika. De feminine karakteristika, som ikke blev matchet var;
”kærlig”, ”barnagtig”, ”benytter ikke en grov tone”, ”ivrig efter at dulme sårede følelser”, ”mulig at
smigre”, ”mild”, ”godtroende”, ”genert”, ”taler mildt”, ”sympatisk” og ”eftergivende”. ”Kærlig”
kan dækkes ind af dets synonymer; ”varm” og ”øm”. ”Benytter ikke en grov tone” og ”taler mildt”
giver begge udtryk for det at kunne kommunikere, et karakteristika som både de kvindelige og
mandlige ledere udtrykte, at de var i besiddelse af. Det er dog ikke valgt at matche disse feminine
karakteristika med lederkarakteristikaet at kommunikere, da den mildhed og følsomhed, som begge
feminine karakteristika udtrykker, ikke fuldt dækkende bliver udtryk i det at kunne kommunikere.
Appendiks 8.3, som viser matchene mellem de feminine karakteristika og lederkarakteristikaene, er
derfor mere sparsom i forhold til appendiks 8.2 over de maskuline matches.
Der blev som nævnt i alt identificeret 329 karakteristika af lederne i de 20 artikler, hvoraf 189 af
karakteristikaene kunne kategoriseres som kønsbestemte karakteristika ud fra Bem’s Sex Role
Inventory. Derved blev 140 af karakteristikaene kategoriseret som kønsneutrale, da disse ikke
kunne matches med hverken Bem’s feminine eller maskuline skala. Det er valgt ikke at inddrage
Bem’s neutrale skala i analysen, da respondenter i dennes teori udelukkende vurderes på deres score
af feminine og maskuline karakteristika, og da de neutrale karakteristika blot er medtaget for at
forvirre respondenterne. De oftest brugte personkarakteristika for både de kvindelige og mandlige
ledere, som blev identificeret som kønsneutrale i analysen, var: synlig, omstillingsparat, netværker,
kommunikativ,
respekteret,
idealist,
ærlig,
drevet
af
forandring/udvikling,
utraditionel,
dialogsøgende. I figur 4.2 ses fordelingen mellem de kønsneutrale og kønsbestemte karakteristika i
artiklerne inddelt efter de fire grupper, som blev vist i tabel 3.4.1. Figur 4.2 viser, at de interviewede
kvindelige lederes karaktertræk og ledelsesstil i høj grad bliver beskrevet ud fra kønsbestemte
karakteristika. KA bliver beskrevet med 51% kønsbestemte karakteristika, hvor KM bliver
beskrevet med 65% kønsbestemte karakteristika. Fordelingen for mændene ligger i modsætning til
kvinderne mere spredt afhængig af, hvilket tidsskrift interviewene bliver udgivet i. MM bliver i
gennemsnit beskrevet med 48% kønsbestemte karakteristika, hvor MA bliver beskrevet med 75%
kønsbestemte karakteristika. Figur 4.2 giver overordnet et billede af en kønsbestemt diskurs for
både de kvindelige og mandlige ledere. Der er i undersøgelsen ikke arbejdet videre med de
Side 31 af 143
Kvindelige ledere
!
kønsneutrale personkarakteristika, da det ikke syntes relevant for denne analyse, som ønsker at
undersøge, om der eksisterer en stereotypificering af de kvindelig ledere gennem en kønsbestemt
diskurs.
Figur 4.2 Fordeling af kønsbestemte vs. kønsneutrale karakteristika
100%!
90%!
80%!
70%!
60%!
Neutral!
50%!
Feminin!
40%!
Maskulin!
30%!
20%!
10%!
0%!
KA!
KM!
MA!
MM!
(se appendiks 8.6)
Hvis man i stedet fokuserer udelukkende på de 189 kønsbestemte karakteristika, som blev
identificeret i de 20 artikler (se appendiks 8.7), vil man finde, at KA, i gennemsnit bliver beskrevet
med hele 80% maskuline karakteristika. I modsætning bliver KM, kun beskrevet med 72%
maskuline karakteristika. Selvom både de kvindelige og mandlige ledere i de 20 artikler i
gennemsnit bliver beskrevet i overvejende grad med maskuline karakteristika, er andelen af
benyttede maskuline karakteristika dog størst for de mandlige ledere i MA og MM. Appendiks 8.7
tegner overordnet set et billede af, at en leder i Danmark uanset køn besidder maskuline
karakteristika, hvilket kan være medvirkende til, at lederskab bliver konstrueret som noget
maskulint eller som det modsatte af feminint.
I et forsøg på at visualisere den kønsbestemte diskurs, der i dette afsnit er blevet påvist, er der lavet
ordskyer. Ordskyerne er lavet for analysens kvindelige ledere som henholdsvis figur 4.3 (se
appendiks 8.8 for de mandlige lederes sky). Skyen indeholder de karakteristika fra Bem’s
Side 32 af 143
Kvindelige ledere
!
maskuline og feminine skala, som blev matchet med de identificerede karakteristika hos de
kvindelige lederne. Størrelsen på ordene i ordskyerne indikerer, hvor ofte ordet er blevet matchet
med lederenes karakteristika. Det vil sige, at de største ord er de ord fra Bem’s skala, som er blevet
matchet flest gange med ledernes beskrevne karakteristika.
De mandelige ledere beskrives i en top tre over de kønsbestemte karakteristika af ”ambitiøs” med
14%, ”agere-som-en-leder” med 10% og ”dominerende” med tilsvarende 10%. De mandlige ledere
beskrives derudover med i alt kun 12% feminine karaktertræk, hvor hvert karakteristika udgør
mellem 1-3% af den samlede kønsbestemte beskrivelse af de mandlige ledere. En overvejende del
af de karakteristika, som ordskyen for de mandlige ledere er dannet af, svarer til nogle af de
karakteristika, som stereotypt forbindes med en succesfuld leder (Schein, 1973; 1975). Dette
konstruerer manden som et oplagt bud på en succesfuld leder, der er ambitiøs, dominerende og har
de egenskaber, der skal til for at skabe resultater igennem deres medarbejdere.
Figur 4.3, som illustrerer ordskyen for de kvindelige ledere, har en anderledes fordeling af de
kønsbestemte karakteristika på Bem’s skalaer, end ordskyen for de mandlige ledere. I en top tre
bliver ”Ambitiøs” benyttet flest gange til at beskrive de kvindelige ledere og udgør hele 23% af de
kønsbestemte karakteristika, der blev identificeret for de kvindelige ledere. Derefter bliver de
kvindelige ledere oftest beskrevet af de to feminine karakteristika, ”feminin” med 8% og
”forstående” med 7%, og det maskuline karakteristika, ”risikovillig” med 7%. Af den samlede
andel af de kønsbestemte karakteristika bliver de kvindelige ledere beskrevet med 24% feminine
karakteristika, som er dobbelt så ofte som de mandlige ledere. Karakteristikaene; ”feminin” og
”forstående”, der som nævnt er henholdsvis det 2. og 3. mest benyttet karakteristik for de
kvindelige ledere, konstruerer kvinderne mere ekspressive og følelsesbetonede i forhold til de
mandlige ledere, hvilket stemmer overens med den kvindelige kønsstereotype, som blev beskrevet i
den teoretiske referenceramme (Buelens et al, 2011, kap. 9). I forlængelse af Scheins undersøgelse
skulle en mere feminin beskrivelse af de kvindelige lederes karakteristika fremstille kvinderne som
mindre succesfulde ledere end mændene, da maskuline karakteristika ifølge undersøgelsen i højere
grad associeres med karakteristika for en succesfuld leder (Schein, 1973; 1975). Da de maskuline
karakteristika i højere grad associeres med en succesfuld leder, kan dette netop være årsagen til, at
ordskyen for de kvindelige ledere består af overvejende maskuline karakteristika.
De kvindelige ledere bliver her beskrevet med en høj andel af kønsbestemte karakteristika, hvilket
muligvis kunne forklares med, at de benytter en androgyn ledelsesstil. Ved en androgyn ledelsesstil
Side 33 af 143
Kvindelige ledere
!
benytter man sig netop også af egenskaber såsom emotionel intelligens, som stereotypt bliver set
som feminine. Fletcher (2004) argumenterede for, at stereotype forestillinger om kvinder og mænd,
vil have en påvirkning på, hvordan man vil værdsætte kvindelige ledere, som benytter sig af f.eks.
en androgyn ledelsesstil. Det kan betyde, at selvom de kvindelige ledere i højere end de mandlige
beskrives af både feminine og maskuline karakteristika, vil det ikke blive værdsat i samme grad
som en mandlig leder, da man blot ser, at kvinderne foretager sig det, som de altid har gjort. Her
kommer Parks (1997) tredje præmis i spil, da det for androgyne lederes succesrate netop er
afgørende, om omverdenen anerkender og accepterer de androgyne ledere.
Figur 4.3 Ordsky for de kvindelige lederes karakteristika på Bem’s kønsbestemte skalaer
(se appendiks 8.9)
Tre af de karakteristika som i højere grad bliver benyttet til at beskrive de kvindelige ledere fremfor
de mandelige ledere er: ”ambitiøs”, ”risikovillig” og ”konkurrenceorienteret”. Disse karakteristika
bliver stereotypt forbundet med maskuline karakteristika, og dermed i højere grad forbundet med
mænd. De kvindelige lederes behov for at beskrive sig selv med disse karakteristika kan være en
måde at beskrive sig selv som en succesfuld leder, og dermed positionere sig selv som en magtfuld
person (Christensen et al, 2012). Dette kan være nødvendigt netop, fordi de kvindelige ledere møder
Side 34 af 143
Kvindelige ledere
!
mange med en forudindtagethed og stereotyp forestillinger om, hvordan og hvad en succesfuld
leder er.
4.2 Ledernes familierelationer
Det blev tidligere nævnt, at to af de temaer, der blev identificeret i artiklerne om kvindelige ledere,
var ”familieliv” og ”familiebaggrund”. ”Familieliv” og ”familiebaggrund” er samlet i afsnittet
familierelationer, og er det tema, som fylder mest i artiklerne. Afsnittet vil sætte fokus på netop
italesættelsen af familierelationer i forbindelse med omtalen af de kvindelige ledere i de udvalgte
artikler. Denne diskursive praksis bygger, som det tidligere afsnit, på en optælling. Optællingen er
sket på baggrund af antallet af anslag (ekskl. mellemrum) i artiklerne, som omhandler de
interviewede lederes familierelationer. Optællingen af anslag er udført ved hjælpe af funktionen,
”Ordoptælling”, i Microsoft Word, hvorefter resultaterne er blevet skematiseret i Microsoft Excel.
Optællingen omfatter hele sætninger, som omhandler familierelationer. Det er udelukkende
sætninger/afsnit, som omhandler de interviewede lederes familierelationer såsom beskrivelser af
lederenes forhold til deres forældre, søskende, børn og ægtefæller/samlever, der indgår i
optællingen. Sætninger eller afsnit, som omhandler de interviewede lederes opvækst, men ikke
direkte omhandler deres familierelationer, indgår ikke i optællingen.
Figur 4.4 Andelen i artiklerne som italesætter familierelationer
(se appendiks 8.10)
Side 35 af 143
Kvindelige ledere
!
Figur 4.4 illustrerer, hvor stor en andel af indholdet i artiklerne, der italesætter familierelationer.
Fordelingen er inddelt i de fire grupperinger efter tidskrift og den interviewede leders køn. Der
tegner sig et klart billede af italesættelsen af lederens familierelationer, hvor italesættelsen blot
fylder mellem 6-8% i KA, MA og MM. I en stor del af disse artikler nævnes blot civilstatus, antal
børn samt hvor lederen er bosiddende med sin familie i en enkelt eller ganske få sætninger. I en
enkelt af artiklerne nævnes familierelationer slet ikke, og i et par af artiklerne nævnes det ikke, om
lederen selv har stiftet familie. Derimod fylder italesættelsen af familierelationer hele 46% af
indholdet i artiklerne for gruppen KM, som dækker de kvindelige ledere, der blev interviewet i ALT
for Damerne. I den forbindelse må det formodes, at særligt koblingen mellem succesfulde
kvindelige ledere og deres familierelationer har en særlig interesse for ALT for Damernes læsere.
ALT for Damerne beskriver selv deres målgruppe og magasinets primære indhold på deres
Facebook side således:
“ALT for damerne er Danmarks største blad og website til kvinder, hvor vi ugentligt bringer stærke
interviews og artikler, der giver dig fornyet perspektiv på din verden. (…) Der er en mening med
ALT.” (ALT for Damerne, 2015)
ALT for Damerne er altså et magasin, som er meningsdannede og giver et fornyet perspektiv på den
enkelte kvindes liv. Det er her af væsentlig betydning, at ALT for Damernes læsere, som i 1. halvår
af 2014 udgjorde 265.000 personer (Gallup, 2015), kan identificere sig med stoffet, som bringes i
ALT for Damerne, for på den måde at kunne koble det til deres egen hverdag. Hvor ledernes rolle
som forældre bliver nævnt som en bibemærkning i de fleste af artiklerne i KA, KM og MM, bliver
forældre- eller mere præcist moderrollen italesat i allerhøjeste grad i artiklerne i KM. I hele tre af de
fem overskrifter på artikler i KM, omtaler overskriften endda eksplicit de kvindelige lederes rolle
som mor:
”Topchefen: Min sekretær måtte huske mig på, at jeg skulle hente min søn” – KM3
”Jeg følte mig hverken som en god mor eller en god medarbejder” – KM4
”Connie Hedegaard: Det lærte jeg af at blive mor til et for tidlig født barn” – KM5
En af de kvindelige ledere beskriver herunder den betydningen, det har haft for hende at indtræde i
moderskabet:
”At få børn har været det allervigtigste i mit liv, og det mest livsforandrende. Det at opleve, at der
er nogle mennesker, som man er forpligtet overfor på en helt anden måde end alle andre, er helt
specielt og en enorm glæde.” – KM5
Side 36 af 143
Kvindelige ledere
!
Den kvindelige leder i KM5 refererer her til moderskabet som en almægtig kraft eller et moderligt
instinkt, der med et trylleslag har gjort hendes liv meningsfyldt. En anden kvindelig leder beskriver
endvidere, hvordan det afsavn en kvinde lider i forhold til hendes familie må være forklaringen på
den lave andel af kvindelige ledere:
”Der er stadig flere mandlige ledere, men jeg tror, at det handler om, at det kræver mange afsavn i
forhold til familien, og det er der måske færre kvinder, der er villige til. Sådan har jeg det i hvert
fald selv.” – KM4
Lispey et al (1990 i Claes, 1999) står i opposition til denne forklaring, da de mener, at vor tids
kønsrollesocialisering er medaktør i forhold til accepten af, at kvinder bør være den primære person
til at tage sig af børnene i en familie. De mener, at kønsrollesocialiseringen har socialiseret kvinder
såvel som mænd til at acceptere forestillingen om, at kvinder lider et større afsavn i forhold til deres
familie, end mænd gør. Denne kønsrollesocialisering medfører, at det er mere legitimt for kvinder at
fravælge karrieren eller drosle ned for at få mere tid til familien, omvendt medfører det også, at det
er mindre velanset, at mænd fravælger karrieren for at prioritere familielivet. Italesættelsen af netop
den moderlige tilknytning er med til at opretholde den klassiske kønsrollesocialisering af kvinden
som den primære omsorgsperson i familien. Italesættelsen af betydningen af barsel for kvindelige
lederes karrieremuligheder bliver af de kvindelige ledere bagatelliseret, KA1 beskriver ligefrem,
hvordan det nærmest har gavnet hendes karriere at gå på barsel:
”Man får næsten den tanke, at TDC belønner barselsorlov med forfremmelser. (…) Det har i hvert
fald ikke skadet mine karrieremuligheder at gå på barsel, selvom det sætter en naturlig
begrænsning for, hvor hurtigt tingene kan gå.” – KA1
KA1 nævner den naturlige begrænsning i, hvor hurtigt man kan avancere i ledelseshierarkiet, fordi
hun netop i perioder har stået udenfor arbejdsmarkedet, men hendes udsagn italesætter ikke barsel
som en egentlig barriere for kvinder, som det ellers beskrives i teorien, at det kan være (Billing,
2005). En anden kvindelig leder beskriver, hvordan hun har opnået respekt ved ikke at tage barsel:
”Jeg har altid gerne villet have børn, men jeg har aldrig været på barsel. Jo i 14 dage efter fødslen.
(…) Selvfølgelig er det hårdt lige, når babyen kommer, men det er jo mig, det bestemmer, hvornår
jeg skal arbejde, fordi jeg er selvstændig. Jeg har kontor og holder møder hjemme, og så ammer jeg
undervejs. Jeg har aldrig oplevet, at det generede nogen. Jeg møder respekt for, at jeg kan overskue
det.” – KM1
KM1’s udsagn ophøjer hende nærmest til en superwoman, som formår at give den moderlige
Side 37 af 143
Kvindelige ledere
!
omsorg samtidig med, at hun har en parallel arbejdsmæssig karriere. Hun nævner, at det naturligvis
har været hårdt, men samtidig tillægger hun ikke dette væsentlig betydning, fordi hun har styringen
og kan kontrollere sin arbejdsdag. Det nævnes også af et fåtal af de kvindelige ledere, at et lederjob
faktisk har givet dem en større fleksibilitet i forhold til deres familieliv. To af lederne beskriver
fleksibiliteten i deres arbejde således:
”Hvis jeg arbejder for meget, vælger jeg det jo selv. Jo højere op du kommer, og jo mere du
bestemmer, desto større mulighed har du for at tilrettelægge din egen dag. Jeg har set flere kvinder,
som har fået topjob, men som ikke af den grund arbejder mere.” – KM1
”Jeg endte med at sige til mig selv, at så må jeg selv skabe jobbet og give det de rammer, der
passer mig.” – KA2
KM1 beskriver fleksibilitet i forhold til at få en work-life-balance til at gå op i en højere enhed.
Fleksibilitet i bevægelsen op gennem ledelseshierarkiet nævnes også af nogle de mandlige ledere,
men ingen af de mandlige ledere nævner det i forbindelse med deres familieliv.
De huslige pligter såsom madlavning, rengøring, børnepasning, tøjvask med mere har historisk set
været varetaget af kvinden, men blev med kvinders indmarch på arbejdsmarkedet ifølge Billing
omfordelt mellem mand og kvinde (2005). Arbejdsfordelingen bliver også italesat af lederne i KMartiklerne. En af lederne beskriver arbejdsfordelingen i hendes hjem således:
”Jeg er hjemmegående husmor med karrierejob. Dermed sagt, at det er mig, der sammen med en
aupair-pige laver stort set alt derhjemme. Min mand rejser og arbejder en del, og det er da skide
surt nogle gange , men sådan er det bare blevet.” – KM1
Udførelsen af de huslige pligter påhviler altså i dette tilfælde stadig kvinden i samarbejde med
hjemmets au pair-pige, som kan ses som vor tids stuepige. KM1 påtager sig altså stadig ansvaret for
de huslige pligter på trods af, at hun driver og leder sin egen forretning og angiveligt har mange
arbejdstimer, nøjagtig som hendes ægtefælle også har ifølge hendes udsagn. KM1 giver i udsagnet
udtryk for sin utilfredshed med arbejdsfordelingen, men giver også en accept af fordelingen, da
”sådan er det bare blevet”. En anden kvindelig leder udfordrer i en lettere provokerende
bemærkning den forankrede og socialt accepterede arbejdsfordeling i de danske hjem således:
”Det ville være praktisk med en hjemmegående mand, men jeg vil ikke bytte ham, jeg har.” – KM2
Denne bemærkning skyder med skarpt, da den udfordrer den gængse forestilling om den
stereotypiske arbejdsfordelingen mellem kønnene i de danske hjem. Samtidigt pointerer
bemærkningen også, at man som kvindelig leder i forhold til de mandlige kollegaer står overfor en
Side 38 af 143
Kvindelige ledere
!
større logistisk udfordring i forhold til at få hjemmefronten til at hænge sammen. En del af de
kvindelige ledere fremhæver også, hvordan andre mennesker – særligt kvinder – har stillet sig til
dommer over den prioritering, som de kvindelige ledere har foretaget vedrørende deres karriere og
familieliv. Lederen i KM4’s udsagn udtrykker folks reaktion, da hun valgte at gå på deltid. Lederen
i KM2 beskriver de to største udfordring ved at være kvinde med karrierejob og familie:
”Folk var meget forundrede. Jeg har oplevet, at jeg har skullet forsvare det meget, for det er ikke
den gængse måde at gøre det på i dagens Danmark.” – KM4
”Det er en kæmpe udfordring for kvindelige chefer at have karrierejob og familie. Og det er til
tider en kabale, der ikke går op. (…) Mine største ”fjender” har faktisk været min egen
samvittighed og andre kvinders dom.” – KM2
Begge ledere giver i disse udsagn udtryk for, at der er et helt klart normsæt for, hvordan kvinder
skal agere, og indenfor hvilken spændvidde man som kvinde kan eller må balancere mellem livet
som karrierekvinde og mor, hvis balancegangen skal være socialt accepteret. De kvindelige lederes
italesættelse af dette normsæt giver også udtryk for, at det påvirker og har en betydning for de to
kvinder at være socialt accepterede. I KM3 bliver der stillet følgende direkte spørgsmål af
intervieweren:
• ”Føler du, at du indtil nu er gået glip af tid med din søn?”
• ”Hvordan er det at indse?”
• ”Hvis du kigger tilbage på dit liv nu, er der så noget, du gerne ville have gjort anderledes?”
– KM3
Intervieweren stiller her spørgsmål, som meget tydeligt forsøger at lede den kvindelige leder i en
retning af, at hun burde fortryde hendes prioritering af karrieren fremfor hendes søn. Disse
spørgsmål stilles på trods af, at omdrejningspunktet for artiklen er, at hun har sagt sin stilling op for
at få mere tid med sin søn. En lignende situation udspiller sig for den mandlige leder i MA5, som
beretter om sin fire måneder lange orlov med sin familie, hvorefter han valgte at skifte job for at
kunne opprioritere familielivet:
”Jeg led et ret stort afsavn i forhold til familien. Jeg vil gerne se mine børn, det er jo derfor, jeg har
fået dem.” – MA5
Artiklen her forholder sig ikke kritisk til den mandlige lederes opfyldelse af faderrollen, men
beskriver i stedet lederens afsavn med en faderlig omsorg og humoristisk vinkel. MA5 accepteres i
dette udsagn som en god far, og der stilles ikke fra journalistens side, spørgsmål til om den
Side 39 af 143
Kvindelige ledere
!
mandlige ledere har fortrudt sin hidtidige prioritering. Derudover må den kvindelige leder i KM3
argumentere på bedste vis for at overbevise journalisten og læseren i ALT for Damerne om, at hun
er en god mor. Hun argumenterer herunder for, hvordan hun sideløbende med en toplederstilling i
dansk erhvervsliv stadig har kunnet opfylde rollen som den gode mor:
”Jeg har også fået mange kommentarer fra kammeraters forældre om, at de simpelthen ikke
forstår, hvordan jeg har overskud til at holde Halloween for en masse drenge eller game-night,
hvor de er oppe hele natten. Men det gør jeg, og jeg står også gerne op klokken tre om natten og
bager kage, hvis Magnus (red. søn) skal have kage med i skole.” – KM3
KM3’s udsagn beskriver, hvilke krav der stilles til en kvinde, hvis hun skal anses som en god mor.
Krav, som ikke sættes til de mandlige ledere i deres rolle som far ifølge italesættelsen i MA og
MM. Krav, som netop sætter barren højt for kvinder, når kvinderne selv italesætter disse krav uden
den mindste flig af kritik. Krav som i italesættelsen får de kvindelige ledere fremstillet som
superwomen, som klarer sig perfekt i håndteringen af moderskab og karriere.
KM behandler i et større omfang end de resterende artikler emnet ”familierelationer”. På den ene
side er det positivt, at artiklerne om de kvindelige ledere italesætter familierelationer, da de
kvindelige ledere får mulighed for at berette om de udfordringer, som kan ligge i det at være kvinde
med karrierejob og familie. På den anden side stiller artiklerne sig ikke kritiske overfor, om det
overhovedet kan være rimeligt, at kvindelige ledere skal kunne håndtere karriere og familieliv til
UG. Den formodede forklaring på, at KA, MA og MM i langt mindre grad omhandler lederens
familieliv i forhold til KM, kunne være kønnet på magasinernes og Børsens læsere. Euroman er
direkte rettet mod mænd, hvor Børsen ikke eksplicit fastslår et bestemt køn på deres målgruppe. I
stedet beskriver de deres læsere således:
“Børsens læsere arbejder mere end andre. (…) Børsens læsere tjener 68 pct. mere end andre.
Karrieremennesker, tænker du måske? (…) At størstedelen af dem også er beslutningstagere på
jobbet, gør dem blot endnu mere interessante.” (Børsen, 2015)
Ud fra Børsens egen beskrivelse af deres målgruppe, antages det, at deres målgruppe er ledere i det
danske erhvervsliv, da læserne tjener og arbejder væsentlig mere end gennemsnitsdanskeren samt er
beslutningstager på deres arbejdsplads. Sammenholdt med statistikkerne over kønsfordelingen af
ledere i det danske erhvervsliv præsenteret i introduktionen, formodes det, at størsteparten af
Børsens læsere må være mænd. Der tegner sig altså et billede af, at kvindelige læsere i højere grad
end mandlige identificerer sig og finder interesse ved omtalen af ledere ud fra temaer, som de kan
Side 40 af 143
Kvindelige ledere
!
relatere til deres egen hverdag. Udfordringen i, at de kvindelige ledere i højere grad italesætter,
hvordan de prioriterer deres børn meget højt, kan ifølge Billing (2005) blandt andet have
indflydelse på, hvordan kønsstereotypier om kvinder, som værende mindre ambitiøse og
arbejdsomme opstår. Modsat er det ifølge Billings betragtning positivt for fremstillingen af de
kvindelige ledere, at de kvindelige ledere i Børsen ikke omtaler deres familierelationer i højere grad
end de mandlige ledere.
4.3 Barrierer vs. facilitatorer for kvindelige ledere
Dette afsnit vil analysere hvorledes italesættelsen af de kvindelige ledere i KA og KM bliver
betragtet som enten en barriere eller en facilitator i forhold til at opnå en stilling som kvindelig
leder. Analysen er her blevet foretaget på baggrund af indramning af udsagn i de 10 interviews med
de kvindelige ledere, som betragter de interviewede kvinder ud fra deres lederstilling. Afsnittet her
vil primært behandle temaerne: ”fordomme”, ”debat: kvinder i ledelse”, ”forbilleder” og ”køn”.
En del af de kvindelige ledere omtaler i deres interview, at de er blevet konfronteret med
kønsstereotypeforestillinger om, hvordan de har skullet agere, som kvindelige ledere. En af lederne
beskriver blandt andet, hvordan der eksisterer myter om, hvordan kvinder i topledelse ikke har den
samme gennemslagskraft og beslutningsevne som deres mandlige kollegaer. Hun beskriver
herunder, hvordan mange har en forventning til, hvilke feminine karakteristika hun som kvindelig
leder bør besidde:
”Men myten eksisterer, og der er nok mange, der stadig tror, at jeg skal reagere anderledes, fordi
jeg er kvinde. Især tidligere var der en forventning om, at jeg ville være en varm og moderlig type.”
– KA4
Hun beskriver videre, hvordan medarbejderne i den virksomhed, som hun er driftsdirektør i, tildelte
hende øgenavnet ”isdronning”, fordi hun i høj grad besidder kønsstereotypiske maskuline
karakteristika og ikke agerer ud fra de typiske feminine karakteristika:
”Nogle bliver forundrede og forbavsede over, at jeg ikke er varm eller imødekommende, men at jeg
er konsekvent, kontant eller handlekraftig. Men jeg er ikke kold og kynisk, og det var det som lå i
navnet isdronning. (…) Det er klart, at på toplederniveau skal man tage nogle beslutninger, som
ikke nødvendigvis er rare. Om det er en mandlig værdi, ved jeg ikke.” – KA4
KA4 sætter endvidere spørgsmålstegn ved, om det at træffe de påkrævede beslutninger for en
virksomhed nødvendigvis er en mandlig værdi. Omvendt udtaler hun selv, at hun ”leder som en
Side 41 af 143
Kvindelige ledere
!
mand”, at hun har en ”mandeprofil”, fordi hun er forretningsorienteret, og at hun har et ”mandejob i
en mandeverden”. En anden leder beskriver, hvordan hun oplevede sin egen forventning til hendes
kvalifikationer som leder i forhold til hendes mandlige netværk:
”Jeg troede på et tidspunkt, at alle de mænd med pæne lyseblå skjorter, som jeg sidder i bestyrelser
og forretningsnetværk med, gjorde tingene på en helt anden og muligvis mere kvalificeret måde.” –
KM2
KM2 beskriver her, hvordan hun associerede det at være en kompetent leder med det at være mand.
Hun beskriver derudover implicit, hvordan hun anså sig selv som en mindre kvalificeret leder på
baggrund af sit eget køn. En tredje leder, som driver og ejer en større restaurationskæde, beskriver i
interviewet, hvordan hun ”er kvinde i et abnormt fag”, da der ikke er mange kvindelige
restauratører. Hun beskriver ligeledes, hvordan hun har været nødsaget til at ændre ledelsesstil for
at overleve i branchen:
”I dag tænker jeg: ”Det er kun et arbejde”. Det siger jeg til mig selv, hvis tingene bliver lidt
uoverskuelige. (…) Det er nok en mandig måde at være på og en overlevelsesstrategi for kvinder,
der har en stilling, som jeg har. Jeg kan ikke sidde og fundere over alting eller bruge tid på
fnidder” – KM1
KM1 har tidligere ikke kunnet ladet arbejdet ligge, når hun tog hjem, og hun beskriver i interviewet,
hvordan hun har taget arbejdet ned i maven, en tendens hun endvidere beskriver som en meget
kvindelig ting. Fremstillingen bliver her meget stereotypisk af kvinder, og hun får det næsten til at
lyde som, at man som kvinde skal gå meget på kompromis med sin personlighed for at kunne begå
sig som leder. Selvom de kvindelige ledere selv angiver stereotype forestillinger om kvinder som
værende en barriere for at påtage sig en lederposition, så beskriver de også deres egne karakteristika
og lederstil, som værende maskuline eller modsat feminin, hvilket dybest set er med til at
opretholde de stereotypiske forestillinger om en kompetent leder som værende en mand eller en
kvinde med adapterede maskuline karakteristika. To af de kvindelige ledere kommenterer ikke på
noget tidspunkt i løbet af deres interview på ligestillingsdebatten, ej heller beskriver de egne
oplevelser med kønsstereotypiske forestillinger. Om det er en ren tilfældighed, at de to omtalte
ledere begge er forhenværende folketingspolitikere og er vant til at omgå ømtålelige emner, skal jeg
lade være usagt.
Familielivet blev som beskrevet i det tidligere afsnit italesat af mange af de kvindelige ledere.
Italesættelsen af familielivet handlede i de fleste tilfælde om det afsavn, man som kvindelig leder
ifølge kvindernes udsagn må lide i forhold til sin familie, fordi man lægger mange timer på sin
Side 42 af 143
Kvindelige ledere
!
arbejdsplads. Fremstillingen af familielivet bliver i den forbindelse en barriere for kvindelige
aspiranter til ledelsesposter, da det generelt italesættes, at kvinder har et moderligt bånd til deres
børn, som gør det svært – hvis ikke umuligt – at balancere familieliv og karriere. En af kvinderne
nævner blandt andet hendes work-life-fordeling som 90% job og 10% barn, hvilket nok kunne
afskrække de fleste kvinder fra et liv som leder, da det bliver umuligt at kunne leve op til de krav,
der samtidig stilles til det at være god mor. I forlængelse af denne diskussion italesætter nogle af de
kvindelige ledere, at de ikke har dårlig samvittighed over deres valg af arbejdsliv:
”Min mor havde et længere sygdomsforløb, og de sidste år boede hun i en lejlighed på vores vej, så
vi kunne være der for hende og hjælpe hende. Jeg var meget i Bruxelles som kommissær, mens min
mor var syg, men jeg har ikke dårlig samvittighed over noget. Jeg føler ikke, at jeg var ude og
redde verden, mens min mor var syg.” – KM5
”Jamen, jeg synes jo, at jeg er en fantastisk mor! Hun slår en høj latter op. Nej, det synes jeg sgu.
Det er også det, familien, vennerne og min eksmand siger. Jeg ofrer ALT for Magnus (red. søn). På
godt og ondt vil nogen måske sige. Jeg prøver virkelig at hive det der overskud op af hatten, som
man måske ikke har, fordi jobbet fylder 24/7, men jeg har af natur heldigvis meget energi og skal
ikke sove ret meget.” – KM3
De to lederes beretninger om deres tilstedeværelse og nærvær i deres respektive familier samtidig
med en knivskarp håndtering af deres arbejdsliv, som dog ikke fremgår af selve citatet, fremstiller
dem som kvinder med udtømmelige ressourcer og overmenneskelige evner. Italesættelsen
indeholder ikke en flig af tvivl, ydmyghed eller en erkendelse af, hvor høje krav, de sætter til sig
selv, hvilket fremstiller dem som superwomen, som kan klare det hele. Sådanne italesættelser vil
som en del af diskursen om kvindelige ledere blive set som en barriere, og dermed fraholde kvinder
fra at overveje tilværelsen som leder, da kravene til at kunne jonglere mellem en krævende karriere
og være 100% tilstede i familien kan virke uladsiggørligt.
Der er ingen af kvinderne, som italesætter, at de har oplevet nogle strukturelle barriere i forhold til
at opnå en lederposition, hvilket er i modstrid til den generelle teori. Om det er fordi, de ikke har
oplevet eller bemærket disse barrierer, eller om de bare udelader det i interviewene, kan der kun
gisnes om. De kvindelige ledere nævner i stedet hver især deres bud på årsagsforklaringer til den
lave andel af kvindelige ledere i det danske erhvervsliv:
•
Kvinder vælger at arbejde indenfor de ”bløde” områder og får derfor ikke ansvar for
bundlinje og salg.
•
Manglende forbilleder.
Side 43 af 143
Kvindelige ledere
!
•
Arbejdsbyrden. Det er en livsstil.
•
Kvinder tøver med at sige ja til udfordringer medmindre de er 100% sikre på, at de kan klare
dem.
•
Kvinder lider et større afsavn i forhold til deres familie.
De kvindelige ledere nævner kun en enkelt årsag, som kvinder i sig selv ikke er herre over – de
manglende forbilleder. De øvrige årsager er alle årsager, som kan relateres til kvinders eget valg
eller deres personlighedstræk. De kvindelige ledere lægger dermed en stor del af ansvaret for den
lave andel af kvindelige ledere over på kvinderne selv..
Derudover er der ingen af de kvindelige ledere, som på trods af, at de kommenterer på den lave
andel af kvindelige ledere i dansk erhvervsliv, som giver en begrundelse for, hvorfor der bør være
kvindelige ledere i dansk erhvervsliv. Dette kan virke paradoksalt, da disse forgangskvinders
argumenterer for, hvorfor kvinder bør indtræde og avancere i ledelseshierarkiet, og som netop
kunne være facilitatorer for potentielle kvindelige ledere. Som det også blev beskrevet i den
teoretiske referenceramme, er det uhyre væsentligt for en minoritet som gruppen af kvindelige
ledere at have forbilleder at kunne spejle sig i og imitere. I 5 ud af de 10 interviews med de
kvindelige ledere italesætter kvinderne selv deres forbilleder, hvilket netop støtter teorien om
betydningen af forbilleder. Der er dog en af kvinderne, som nævner, at hun gerne vil være med til at
modificere det traditionelle kønsstereotypiske ledelsesbillede:
”Jeg vil gerne bløde op på den opfattelse, at ledere er sådan nogle, der ikke har familie, og hvis de
har, er det en kone, der går hjemme.” – KA2
I forhold til selve debatten om kvinder i ledelse så kommenterer de kvindelige ledere i 8 ud af de 10
interviews på den lave andel af kvindelige ledere i dansk erhvervsliv. I kontrast til dette forholder
ingen af de 10 mandlige ledere i deres interviews sig til samme problematik. Der kan her sættes
spørgsmålstegn ved, hvordan debatten om ligestilling på arbejdsmarkedet fremstilles, når det
udelukkende er de kvindelige ledere, som bliver bedt om at deltage i debatten. Dette kunne
formodes, at denne fremstilling af ligestillingsdebatten underkender debattens betydning og
relevans i læsernes bevidsthed.
Side 44 af 143
Kvindelige ledere
!
5 Diskussion
Diskursanalysens resultater demonstrerer, hvordan forskellige antagelser om de kvindelige ledere
bliver taget for givet i diskursen:
•
Lederskab bliver konstrueret som noget maskulint => kvindelige ledere bliver fremstillet
som noget usædvanligt
•
Kvinder ses som omsorgsperson i hjemmet => strukturelle barrierer for kvindelige ledere
skabes på arbejdspladsen
•
Køn opfattes som noget, der er givet på forhånd => køn ses som essentielt forskelligt
Disse resultater og implikationer er med til at opretholde den ubalance, der er i magtforholdet
mellem de kvindelige og mandlige ledere. Derudover konstruerer diskursen en opfattelse af de
kvindelige ledere som to yderpunkter af et kontinuum, idet de konstrueres og eksponeres som enten
”superwoman” eller ”minimand”. Denne stereotypificering af de kvindelige ledere fremstiller ikke
kvinderne som attraktive rollemodeller. Analyseresultaterne vil herunder blive gennemgået mere
detaljeret:
Dekonstruktionen af diskursen om de kvindelige ledere fandt ud fra Bem’s (1974) feminine og
maskuline skala, at kvindelige lederes karakteristika og ledelsesstil i medierne bliver omtalt med
overvejende maskuline karakteristika. Det samme gjaldt for de mandlige ledere, hvilket kan være
medvirkende til, at regulariteter skabes i diskursen, som fortsat konstruerer lederskab i medierne
som et maskulint koncept. Resultaterne tyder derfor ikke på, at der hersker en decideret feminin
ledelsesstil og en hastig demaskulinisering af ledelse, som den teoretiske ramme ellers fastslog
(Claes, 1999: Billing, 2005). I stedet indikerer analysens resultater, at kvinderne udviser en
androgyn ledelsesstil (Park, 1997), idet de beskrives med en høj andel af både feminine og
maskuline karakteristika ifølge BSRI. Der skal i analysens resultater tages højde for forskelle i de
feminine karakteristika i BSRI og de værdier, som forbindes med den feminine ledelsesstil (Claes,
1999). Værdier som ”fokus på relationer” og ”kommunikation”, der forbindes med den feminine
ledelsesstil, og som de interviewede ledere gav udtryk for, at de besad, kunne ikke matches med
karakteristika i BSRI. Det kan skabe bias i opgavens resultater, da ikke alle de karakteristika, som i
ledelsesteorien forbindes med femininitet opfanges af Bem’s feminine skala. Det tilskynder en
tilpasning af BSRI, når teorien benyttes til at analysere ledelsesstile. Diskursen om de kvindelige og
Side 45 af 143
Kvindelige ledere
!
mandlige ledere er dermed fortsat med til at opretholde fænomenet ”think-male-think-manager”
(Schein, 1973; 1975), da den maskuline italesættelse af en leder stereotypisk kobles til hankønnet
og andelen af mandlige ledere samtidig er langt højere end andelen af kvindelige ledere. Samtidig
er italesættelsen af kvindelige ledere som værende maskuline medskaber i konstruktionen af
kvindelige ledere som ”minimænd” (Christensen et al, 2012), da kvinder stereotypisk ikke forventes
at besidde maskuline karakteristika.
Diskursen om de kvindelige ledere italesætter præmissen om kvinden som den primære
omsorgsperson i hjemmet. Italesættelsen af denne kønsrollesocialisering er ifølge Lispey et al (1990
i Claes, 1999) medvirkende til at opretholde den samfundsmæssige forventning til, at kvinden
varetager den største del af arbejdet i hjemmet, hvilket ifølge Billing (2005) kan være medvirkende
til, at stereotype forestillinger om kvinder som værende mindre ambitiøse og arbejdsomme opstår.
De kvindelige ledere – og i særdeleshed de kvinder, som blev interviewet i ALT for Damerne –
italesætter familierelationer i højere grad end mænd. Dette indikerer, at kvinder – både de
kvindelige ledere og de kvindelige læsere af ALT for Damerne – sammenlignet med mænd har en
større interesse for familielivet, hvilket Christensen et al’s (2012) undersøgelse af værdisæt for de to
køn også påviste. Italesættelsen af kvinders mulighed for at avancere i det organisatoriske
ledelseshierarki på baggrund af deres køn bliver ikke af de kvindelige ledere direkte nævnt som en
barriere i artiklerne, som teorien ellers beskriver det (Cotter et al, 2001). De kvindelige ledere giver
udtryk for, hvordan samfundet stiller stereotypiske krav til deres formåen på hjemmefronten. Det
implicerer en dynamik i diskursen, da de kvindelige ledere føler et socialt pres til at leve op til de
krav, der af samfundet sættes til det at være en god mor. Dette medfører, at de kvindelige ledere
fremstilles som ”superwomen” i deres forsøg på at opnå samfundets billigelse af deres moderskab
samtidig med, at de har succes på karrierefronten.
Diskursen om kvindelige ledere italesætter, hvordan det er nødvendigt at ændre ledelsesstil som
kvinde til en mere maskulin funderet ledelsesstil i forhold til at kunne positionere sig som leder,
hvilket også finder støtte i Scheins studier (1973; 1975). Dette går imod Christensen et al’s (2012)
argument for kønsdiversitet i ledelse, da de feminine værdier er med til at skabe innovation i
ledelsen, som så videre bidrager til værdiskabelse i organisationen i form af en øget produktivitet.
De kvindelige ledere beskriver endvidere, hvordan de har mødt myter om deres adfærdsmønstre på
baggrund af deres køn, hvilket blandet andet kan forklares med, at de har været nødsaget til at bryde
Side 46 af 143
Kvindelige ledere
!
med samfundsnormen for kvindelig adfærd (Buelens et al, 2011, kap. 9). Samtidigt med disse
italesættelser af myter beskriver de kvindelige ledere også, hvordan de påtager sig mandlige og
kvindelige værdier og egenskaber. Givet denne opgavens præmis om, at køn er socialt konstrueret
(Billing, 2005), er det problematisk for diskursen, at de kvindelige ledere sammenblander det
socialt konstruerede køn og det biologiske køn. Dette kan fremadrettet fastholde samfundets
stereotypiske opfattelse af, at feminine karakteristika er det samme som kvindelige karakteristika
samtidig med, at maskuline karakteristika opfattes som mandlige karakteristika. Problematikken er,
at de kvindelige ledere er medaktører i produktionen af en diskurs, som konstruerer opfattelsen af
køn essentielt forskelligt, og som dermed bidrager til opfattelsen af kvindelige ledere som
usædvanlige kvinder.
Fraværet af rollemodeller for potentielle kvindelige ledere blev omtalt af mange af de kvindelige
ledere i artiklerne. Behovet for rollemodeller bakkes op af Christensen et al (2012), som argumenter
for, at rollemodeller er en betydningsfuld facilitator i forhold til at motivere og fremme kvinder i
ledelse. Endvidere påviste Ibarras (1999) studie, at rollemodeller har en væsentlig betydning for
medarbejdernes tilpasningsproces på arbejdspladsen ved overgangen til en mere ledende funktion,
herunder havde kønnet på rollemodellen også en central betydning i forhold til mulighederne for
imitation af rollemodellens lederstil og adfærd. De kvindelige ledere i artiklerne opfordrer andre
kvinder til at indtræde i ledelseshierarkiet. Dog står spørgsmålet om, hvorfor man som kvinde skal
ind i ledelse, stadig ubesvaret, da de kvindelige ledere i deres opfordring ikke giver en eksplicit
begrundelse herfor.
Sammenfattet viser diskursanalysen i denne opgave, at der i de danske medier produceres
forskellige diskurser om kvindelige ledere, som stereotypificerer disse. Figur 5 illustrerer, et
kontinuum for, hvordan kvindelige ledere konstrueres i medierne. De kvindelige ledere har som
udgangspunkt to identiteter; identiteten som mor og karrierekvinde. ”Minimand” italesætter direkte
kvinden som en mindre udgave af manden, hvilket beskriver et underordensforhold mellem kvinden
og manden. I konstruktionen af ”minimanden” beskrives den kvindelige ledere som ”Isdronning”,
hvor hun i forsøget på at adaptere maskuline værdier er blevet følelseskold, hvilket stiller hende i
ingenmandsland, idet hun italesættes som en kvinde, men uden feminine egenskaber. ”Ravnemor”
betegner en mor, som forsømmer sin familie, hvilket samfundet, medierne og andre kvinder i
særdeleshed stiller sig meget kritiske overfor, da kvinden stadig stereotypisk forventes at være den
Side 47 af 143
Kvindelige ledere
!
primære omsorgsperson i familien. ”Superwoman” positionerer kvinder på mere lige fod med
mænd, da vi her taler om en kvinde, som har superkræfter. En ”superwoman” ”leder som en mand”,
det vil sige, at hun i forsøget på at adaptere maskuline værdier, er lykkedes, da hun leder – som den
stereotypiske forestilling om en succesfuld leder foreskriver – som en mand. Begrebet ”den gode
mor” beskriver en kvinde, som ifølge diskursen har opfyldt sin primære opgave her i livet og er
lykkedes med det. Denne konstruktion af kvindelige ledere som stereotyper, konstruerer kvinderne
som enten person, der er en mindre god udgave af en mandelig leder, ”minimand”, eller som en
umenneskelig udgave af en kvinde, ”superwoman”, som ingen kan leve op til. Denne
stereotypificering af kvindelige ledere bidrager på ingen måde til den fremstilling af rollemodeller,
som efterlyses af teorien og de kvindelige ledere i diskursen.
Figur 5 Stereotypificeringen af kvindelige ledere i de danske medier
!
!
Side 48 af 143
Kvindelige ledere
!
Resultaterne af analysen af den eksisterende diskurs om kvindelige leder, har en række
implikationer for og peger på en række udfordringer for medierne, arbejdspladsen, mændene,
kvinderne og de kvindelige ledere i forhold til at ændre den nuværende konstruktion af kvindelige
ledere og dermed udligne magtforholdet mellem mandlige og kvindelige ledere samt at mindske de
strukturelle barriere for kvinderne:
•
Medierne har et stort ansvar i forhold til, hvordan de kvindelige ledere eksponeres.
Medierne bør derfor have en særlig opmærksomhed på, at de ved en meget kritisk
fremstilling af kvindelige lederes håndtering af moderrollen risikerer at fremme et
kønsbestemt ”dobbelt-krav” til, at kvinder skal præstere både i hjemmet og på jobbet.
•
Arbejdspladsen kunne overveje at indføre en større rummelighed overfor småbørnsfamilier.
Arbejdsgiverne kunne for eksempel opfordre både kvinder og mænd til at arbejde
hjemmefra. Derudover kunne arbejdspladsen være bedre til at opfordre mænd til at tage del i
barsel og forældreorlov.
•
Mænd bør i højere grad italesætte problematikken om den lave andel af kvindelige ledere.
Dette kunne nuancere debatten og medvirke til at styrke relevansen af debatten grundet de
mandlige lederes magtposition i samfundet. Derudover bør mændene være mere bevidst om
de fordele, som kvinder kan bidrage med på ledelsesniveau. Mænd kunne også tage et større
ansvar på hjemmefronten.
•
Kvinder bør blive bedre til at springe ud i det at være leder, da det på sigt kan give – og ikke
synes at være uforeneligt med - en større fleksibilitet i forhold til familielivet. Kvinderne
børl derudover i mindre grad ukritisk underkaste sig samfundets krav til det at være en god
mor og stole på, at de gør det godt nok. Derudover bør kvinderne ikke acceptere, at de skal
påtage sig den største del af arbejdsbyrden på hjemmefronten – og ikke behøver at være chef
to steder.
•
Kvindelige ledere bør i højere grad være bevidste om deres position som rollemodeller for
kvindelige aspiranter til lederposter. De bør blive bedre til også at italesætte feminine
værdier, så lederskab også forbindes med femininitet. Endelig bør kvindelige ledere minde
sig selv om, at de ikke behøver at fremstille sig selv som et glansbillede for at kunne agere
rollemodel for andre.
Side 49 af 143
Kvindelige ledere
!
6 Konklusion
Formålet med denne opgave var at identificere årsager til den lave andel af kvindelige ledere i
Danmark. De danske kvinder lever i et af de mest ligestillede samfund i verden, hvilket medfører, at
deres uddannelsesniveau og erhvervsdeltagelse er høj. Det kan derfor problematiseres, at andel af
kvinder i ledelse i Danmark trods gode socioøkonomiske forhold er væsentlig lavere end
gennemsnittet for OECD-landene.
Denne opgaven bidrager med en kritisk tilgang til måden, hvorpå kvindelige ledere diskursivt bliver
konstrueret i de danske medier. Opgaven har i den forbindelse påvist de diskurser om kvindelige
ledere, som konstrueres i de danske medier. Opgaven har derudover identificerer de diskursive
praksisser, som i konstruktionen af kvindelige ledere, fastholder deres position som underordnet de
mandlige lederes. Opgaven er medvirkende til at øge bevidstheden om, hvordan magtforhold
mellem kvinder og mænd bliver skabt og opretholdt gennem måden køn italesættes på. En øget
bevidsthed vil forhåbentlig i fællesskab med de feministiske strømninger bidrage til en ændring i
måden køn italesættes som noget givet fremfor socialt konstrueret. Denne ændring i italesættelsen
af køn kunne i de danske medier og i det danske samfund som helhed diskursivt ligestille kønnene,
hvilket kunne være en facilitator i forhold til at få flere kvinder i ledelse.
Det kunne i forlængelse af denne opgaves diskussion om rollemodeller være relevant at undersøge
betydningen af både kvindelige og mandlige rollemodeller for kvinders lyst til at indtræde i en
lederposition. Dette kunne for eksempel undersøges ved at måle effekten af en mentorordning på
kvindelige aspiranters lyst til at påtage sig en ledelsespost.
Denne opgave har undersøgt, hvordan kvindelige ledere omtales, samt hvordan diskursen
positionerer dem i forhold til de mandlige ledere. Det kunne i denne forbindelse være relevant at
undersøge, hvordan kvindelige ledere opfattes fra en anden vinkel. I forlængelse heraf kunne
fremtidige studier undersøge kvindelige og mandlige lederes opfattelse af og syn på kvinder i
ledelse. Et fremtidigt studie kunne i den forbindelse belyse effekten af køn, alder og ledelsesniveau,
da det kunne være relevant at se, om der er en forskel på, hvordan kvinder med magt opfattes
afhængig af iagttagerens køn, generationstilhørsforhold og stillingsniveau.
Side 50 af 143
Kvindelige ledere
!
7 Litteraturliste
Achtenhagen, Leona og Welter, Friederike, (2007) Media discourse in entrepreneuship research. I
Helle Neergaard og John Parm Ulhøi (Ed.), Handbook of Qualitative Research Methods in
Entrepreneurship, s. 193-215. Cheltenham | Northampton: Edward Elgar.
Ahl, Helene (2002). The Making of the Female Entrepreneur: A Discourse Analysis of Research
Texts on Women’s Entrepreneaurship. Jönköping International Business School Dissertation Series
No. 015.
Ahl, Helene (2006). Why Research on Women Entrepreneurs Needs New Directions.
Entrepreneurship: Theory and Practice (s. 596-621).
Ahl, Helene, (2007) A Foucauldian framework for discourse analysis. I Helle Neergaard og John
Parm Ulhøi (Ed.), Handbook of Qualitative Research Methods in Entrepreneurship, s. 216-250.
Cheltenham | Northampton: Edward Elgar.
ALT for Damerne (2015). Facebook side under ”About”.
<https://www.facebook.com/altfordamerne/info?tab=page_info>
Alvesson, Mats og Billing, Yvonne Due (2009). Understading Gender and Organisations. SAGA:
Los Angeles | London | New Delhi | Singapore | Washington DC.
Bem, Sandra Lipsitz (1974). The measurement of psychological androgyny. Journal of Consulting
and Clinical Psychology. Vol. 42, No. 2, s. 155-162.
Bem, Sandra Lipsitz; Martyna, Wendy og Watson, Carol (1976). Sex Typing and Androgyny:
Further Explorations of the Expressive Domain. Journal of Personality and Social Psychology. Vol.
34, No. 5, s. 1016-1023.
Bem, Sandra Lipsitz (1981) Psychological Review. Gender Schema Theory: A Cognitive Account
of Sex Typing. Vol. 88, No. 4, s. 354-364.
Billing, Yvonne Due (2005). Ledere under forandring? – om kvinder og identitet i chefjobs. Juristog Økonomforbundets Forlag.
Blanchard, Kenneth H. Og Sargent, Alice G. (1984). The One Minute Manager is an Androgunous
Manager. Training and Development Journal. Bind 38, s. 83-85.
Bryman, Alan og Bell, Emma (2011). Business Research Methods. Oxford University Press.
Buelens, Marc, Sinding, Knud og Waldstrom, Christian (2011). Organisational Behaviour –
selected chapters from the fourth edition. McGraw-Hill Custom Publishing.
Side 51 af 143
Kvindelige ledere
!
Burr, Vivien (1995). An Introduction to Social Constructionism. Routledge: New York | London.
Kap. 4, s. 42-54.
Børsen (2015). ”Annoncører” => ”Målgruppe”
<http://annonce.borsen.dk/maalgruppe.html>
Christensen, R., Boysen, M., Sandberg, L. R., Moltke-Leth, J., Burgwald, C., Solgård, K. W.,
Harting, K., Stener, S. og Linde, N. W. (2012). Myter om magten: Om kvinder i topledelse.
København, Gyldendal.
Claes, Marie-Thérèse (1999). Women, men and management styles. International Labour Review,
Vol. 138, No. 4, s. 432-446.
Cotter, David A., Hermsen, Joan M., Ovadia, Seth og Vanneman, Reeve (2001). The Glass Ceiling
Effect*. Social Forces. 80(2), s. 655-682.
Denzin, Norman K. (1970). The research act: A theoretical introduction to sociological methods.
Chicago: Aldine.
Dørge, Henrik (2015). Spild af talent, udgivet den 6. Februar 2015. Weekendavisen.
<http://www.statsbiblioteket.dk/infomediaservice/?faust=36371870>
Eriksson, Päivi og Kovalainen, Anne (2008). Qualitative Methods in Business Research. SAGA:
Los Angeles | London | New Delhi | Singapore | Washington DC.
Federal Glass Ceiling Commision (1995). Good for Business: Making ful luse of the nation’s
human capital. U.S. Department of Labor. Washington, D.C.
Fletcher, Joyce K. (2004). The paradox of postheroic leadership: An essay on gender, power, and
transformational change. The Leadership Quarterly. 15, s. 647-661.
Gallup (2015). Læsertal fra 2012-2014.
<http://tns-gallup.dk/work/media/laesertal/Læsertal%204k1k%202014v2.pdf>
<http://tns-gallup.dk/work/media/laesertal/Index%20Danmark%20Gallup%20Læsertal%
201H%202014v2.pdf>
Gatrell, Caroline og Swan, Elaine (2012). Gender and Diversity in Management: A Concise
Introduktion. SAGA: London | California | New Delhi | Singapore.
Gyldendal (2009-2014). Gyldendal – Den Store Ordbog. www.denstoredanske.dk
<http://www.denstoredanske.dk/Symbolleksikon/Mennesket/androgyn>
House, Robert J. og Javidan, Mansour (2004). Culture, Leadership, and Organizations – The
GLOBE Study of 62 Societies. Overview of GLOBE, s. 9-28. SAGA: London | California | New
Delhi.
Ibarra, Herminia (1999). Provisional Selves: Experimenting with Image and Identity in Professional
Adaptation. Cornell University. 764/Administrative Science Quarterly, no. 44, s. 764-791.
Side 52 af 143
Kvindelige ledere
!
Jørgensen, Marianne Winther og Phillips, Louise (2013). Diskurs analyse: som teori og metode.
Roskilde Universitetsforlag.
Larsen, Bøje og Pedersen, Kristine Munkgård (2002). Diskursanalyse – for tabere og teenagere. I
Larsen, B. & Pedersen, K.M. (red.) 2002: Diskursanalysen til debat – kritiske perspektiver på en
populær teoriretning. København: Nyt fra Samfundsvidenskaberne.
Lederen, 2008. Kvinder Kæmper mod rip-rap-rup effekten, udgivet den 6. marts 2008. Væksthus
for Ledelse. Lederweb.dk.
<http://www.lederweb.dk/dig-selv/lederrollen/artikel/80006/kvinder-kamper-mod-rip-rap-rupeffekten>
OECD (2014). Report: Enhancing Women’s Economic Empowerment through Entrepreneurship
and Business Leadership in OECD Countries. Oecd.org
<http://www.oecd.org/gender/Enhancing%20Women%20Economic%20Empowerment_Fin_1_Oct
_2014.pdf>
Park, Daewoo (1997). Androgynous leadership style: an integration rather than a polarization. I
Leadership & Organisation Development Journal. S. 166-171. Emerald Group Publishing, Limited.
Bradford.
Sand, Thomas (2013). Kvinder er bedre ledere end mænd, udgivet 24. April 2013. Berlingske
Nyhedsbureau. Business.dk
<http://www.business.dk/ledelse/kvinder-er-bedre-ledere-end-maend>
Schein, Virginia Ellen (1973). Relationships Between Sex Role Stereotypes and Requisite
Management Characteristivs. Journal of Applied Psychology. Vol. 57, No. 2, s. 95-100.
Schein, Virginia Ellen (1975). Relationships Between Sex Role Stereotypes and Requisite
Management Characteristivs Among Female Managers. Journal of Applied Psychology. Vol. 60,
No. 3, s. 340-344.
Spencer, Janet T., Helmreich, Robert, og Stapp, Joy (1975). Ratings of self and peers on sex-role
attributes and their relation to self-esteem and conceptions of masculinity and femininity. Journal of
Personality and Social Psychology. Vol. 32, No. 1, s. 29-39.
West, Candace og Zimmerman, Don H. (1987). Doing Gender. GENDER & SOCIETY. Vol. 1,
No. 2, s. 125-151.
World Economic Forum (2015). The Global Gender Gap Report 2014. Weforum.org
<http://reports.weforum.org/global-gender-gap-report-2014/>
Side 53 af 143
!
8 Appendiks
8.1 Oversigt over artiklerne
Gruppe
Kode
Dato
KA
KA1
KA2
KM
MA
MM
Artiklens titel
Leder
Tidsskrift/evt. tillæg
Forfatter
12.05.10
Den interne vej til direktørstolen
Britta Stenholt
Børsen
Louise Kastberg
27.08.10
Sådan en formand har de aldrig haft før
Frida Frost
Børsen
Lasse Højsgaard
KA3
06.09.13
Gavn af polsk i vuggegave
Anja Monrad
Børsen/Executive
Pia Lykke
KA4
07.05.14
Nogle bliver forbavsede over, at jeg ikke er varm
Maria Fagerspang
Borsen.dk/Karriere
Sille Wulff Mortensen
KA5
01.04.15
Hvis du ikke personligt kan være her, bliver det noget underligt noget
Margrethe Vestager
Børsen/Executive
Tore Keller
KM1
10.09.13
Jeg har kun kvindelige ledere i mine restauranter
Louise Ertman Baunsgaard
ALT for Damerne
Simone Anet Bodholdt
KM2
15.10.13
Min største fjende er andre kvinders dom
Tine Fischer
ALT for Damerne
Simone Anet Bodholdt
KM3
09.10.14
Topchefen: Min sekretær måtte huske mig på, at jeg skulle hente min søn
Birthe Madsen
ALT for Damerne
Marie Louise Truelsen
KM4
22.03.15
Jeg følte mig hverken som en god mor eller en god medarbejder
Amalie Lyhne
ALT for Damerne
Ditte-Marie Ascanius
KM5
04.04.15
Connie Hedegaard: Det lærte jeg af at blive mor til et for tidligt født barn
Connie Hedegaard
ALT for Damerne
Marie Louise Truelsen
MA1
24.06.11
Ledelse handler om at have god personlig kontakt
Jacob Vishof Paulsen
Børsen
Lasse Højsgaard
MA2
02.09.11
Rockwools unge Lederikon
Thomas Juul Jensen
Børsen
Lasse Højsgaard
MA3
24.05.13
God ledelse kræver følgeskab
Carsten Bjerg
Børsen/Executive
Pia Lykke
MA4
14.05.14
Statens topchef: Her er mine værktøjer
David Hellemann
Børsen/Executive
Niels Lunde
MA5
01.04.15
Ud af hamsterhjulet
Dennis Hindsberg
Børsen/Executive
Kasper Astrup Saugmann
MM1
07.07.11
Meningen med livet: Christian Stadil
Christian Stadil
Euroman
Ole Sønnichsen
MM2
27.12.11
Forføreren: Per Mikael Jensen
Per Mikael Jensen
Euroman
Anne Sofie Kragh
MM3
01.10.14
Euroman-klassiker: Foghs mission
Anders Fogh Rasmussen
Euroman
Anne Sofie Kragh
MM4
20.03.15
Jeg måtte snige mig ud på toilettet og ringe hjem og dæmpe gemytterne
Haktan Bulut
Euroman
Hakon Mosbech
MM5
28.05.15
Lars Løkke: "Det var ikke en mulighed bare at lægge sig ned"
Lars Løkke Rasmussen
Euroman
Anne Sofie Kragh
Side 54 af 143!
Kvindelige ledere
!
8.2 Bem’s maskuline skala matchet med lederkarakteristika
Bem's maskuline
skala
Acts as a leader
Bem's oversat til dansk
Lederkarakteristika
Agerer som en leder
Leder som en mand, sætter krav,
bestemmende, chef, leder, sætter den
følelsesmæssige tone
Aggressive*
Ambitious
Aggressiv
Ambitiøs
Analytical
Assertive
Analytisk
Assertiv
Athletic
Atletisk
Competitive
Konkurrenceorienteret
Elitesportsbarn, dårlig taber, fokus på sejr,
kæmpe, fighter
Defends own beliefs
Dominant
Forsvarer sine overbevisninger
Dominerende
Tror på sig selv, modsat fortryde
Ansvarssøgende, besidder magtfuld stilling,
søger indflydelse, direkte, overbevisende,
frembrusende, store armbevægelser, stor i
slaget
Gøre sit bedste, målrettet, engageret,
optaget/opslugt, driftig, arbejdsom,
disciplineret, arbejdsnarkoman, dedikeret
Forståelse for forretning, strategisk-tænkende
I stand til at modsætte sig modstand med
professionalisme
Træner, træning som robusthed, god fysisk
form
Forceful
Kraftfuld
Has leadership abilities Har lederegenskaber
Handlekraftig, unbeatable
Organiseret, struktureret, går forrest,
pragmatisk
Independent
Arbejder for dig selv/være sin egen chef,
egen herre, iværksætter
Selvstændig
Individualistic
Individualistisk
Makes decisions easily Træffer let beslutninger
Masculine
Maskulin
Ensom ulv, egoist
Kort betænkningstid, beslutningsdygtig
Mandeprofil, mandejob, faderlig, familiefar,
verdensmand
Self-reliant
Self-sufficient*
Strong personality
Willing to take a stand
Uafhængig
Selvhjulpen
Stærk personlighed
Villig til at tage et standpunkt
Integritet, fritstående, personlig
Willing to take risks
Risikovillig
Frygter ikke fiasko/at fejle, søge
udfordringer, satser, "fake it until, you make
it", stejlindlæringskurve, tage et
karrierespring
Højt selvværd
Toneangivende, ikke lade sig kyse, holde sig
til planen, konsekvent
*Der er ikke blevet identificeret et lignende personkarakteristika hos de 20 ledere.
Side 55 af 143
Kvindelige ledere
!
8.3 Tabel 4.3 Bem’s feminine skala matchet med lederkarakteristika
Bem's feminine skala
Affectionate*
Cheerful
Childlike*
Compassionate
Does not use harsh
language*
Bem's oversat til dansk
Kærlig
Opmuntrende
Barnagtig
Medmenneskelig
Benytter ikke en grov tone
Eager to soothe hurt
feelings*
Ivrig efter at dulme sårede
følelser
Feminine
Feminin
Flatterable*
Gentle*
Gullible*
Loves children
Mulig at smigre
Mild
Godtroende
Elsker børn
Loyal
Sensitive to the needs
of others
Loyal
Følsom overfor andres
behov
Shy*
Soft spoken*
Sympathetic*
Tender
Understanding
Genert
Taler mildt
Sympatisk
Øm
Forstående
Warm
Yielding*
Varm
Eftergivende
Lederkarakteristika
Positiv, optimist
Humanist
(God) mor, moderlig, isdronning
Moderlig tilknytning, lide afsavn for sine
børn
Troværdig, ærlig
Sikre rammer og vilkår for medarbejdere,
føle sig utilstrækkelig i forhold til at slå
til
Følsom
Tolerant, mangfoldig,
anerkendende/accepterende overfor
andre kulturer/sig selv, empatisk, skabe
forståelse
*Der er ikke blevet identificeret et lignende personkarakteristika hos de 20 ledere.
Side 56 af 143
8.4 Oversigt over fordelingen af maskuline personkarakteristika i de udvalgte artikler
Side 57 af 143!
8.5 Oversigt over fordelingen af feminine personkarakteristika i de udvalgte artikler
Side 58 af 143!
Kvindelige ledere
!
8.6 Fordeling af kønsbestemt vs. kønsneutral karakteristika
Antal personkarakteristika identificeret i artiklerne
Procentuel fordelingen af personkarakteristika identificeret i artiklerne
Figur 4.2 er baseret på ovenstående beregninger
100%!
90%!
80%!
70%!
60%!
Neutral!
50%!
Feminin!
40%!
Maskulin!
30%!
20%!
10%!
0%!
KA!
KM!
MA!
Side 59 af 143
MM!
Kvindelige ledere
!
8.7 Fordeling af kønsbestemte karakteristika
Antal personkarakteristika identificeret i artiklerne
Procentuel fordelingen af personkarakteristika identificeret i artiklerne
Figuren er baseret på ovenstående beregninger
100%!
90%!
80%!
70%!
60%!
Feminin!
50%!
Maskulin!
40%!
30%!
20%!
10%!
0%!
KA!
KM!
MA!
Side 60 af 143
MM!
8.8 Fordeling af de mandlige lederes
karakteristika på Bem’s kønsbestemte
skalaer
(Udformet på www.wordle.net/create baseret på
disse beregninger)
Side 61 af 143!
8.9 Fordeling over de kvindelige lederes karakteristika på Bem’s kønsbestemte skalaer
(Figur 4.3 er udformet på www.wordle.net/create baseret på disse beregninger)
Side 62 af 143!
8.10 Fordeling af anslag (ekskl. mellemrum) i artiklerne, som italesætter familierelationer
Antal anslag (ekskl. mellemrum) samt procentuel fordeling identificeret i hver artikel, som italesætter familierelationer
Samlet antal anslag (ekskl. mellemrum) samt procentuel fordeling for den samlede artikelgruppe, som italesætter familierelationer
Figur 4.4 Andelen i artiklerne som italesætter familierelationer
Side 63 af 143!
Kvindelige ledere
!
8.11 Artikler
!
8.11.1 KA1
http://borsen.dk.ez.statsbiblioteket.dk:2048/nyheder/avisen/artikel/12/3123189/artikel.html?hl=dGlsO2RpcmVr
dPhyc3RvbGVuO2RlbjtEZW47dmVqO0RlbiBpbnRlcm5lIHZlaiB0aWwgZGlyZWt0HJzdG9sZW47dGlsIGRlbjtpbnRlcm5l
(OBS: kræver login fra Aarhus Universitets Biblioteker)
•
•
•
•
•
Karakteristika matchet med BSRI
Karakteristika ikke matchet med BSRI
Familierelationer
Køn
Rollemodeller
Den interne vej til direktørstolen
Efter hver barselsorlov kommer en forfremmelse. Sådan har det i hvert fald været for Britta
Stenholt, afdelingsdirektør i TDC Erhverv. Det handler om at have nogle gode ambassadører i
organisationen, så man er synlig trods sit fravær, forklarer hun Visitkortet er blevet skiftet ud
adskillige gange i de otte år, Britta Stenholt har været ansat i TDC. På det første stod der personlig
assistent. Nu står der afdelingsdirektør. Sideløbende med forfremmelserne er det blevet til to børn.
Så barsel har ikke været nogen hindring på hendes vej op i telegiganten – tværtimod.
'Da jeg fik min første lederstilling i TDC i 2003, var jeg gravid. Jeg fortalte det allerede til
samtalen, før der var indgået nogen aftale. Chefen var virkelig fair og sagde, at det måtte vi så bare
finde ud af,' fortæller 39-årige Britta Stenholt, der er cand.scient.oecon. fra Syddansk Universitet.
Så snart hendes barsel var slut, blev hun som følge af en organisationsændring leder i en anden
afdeling med ansvar for flere medarbejdere. Efter halvandet år i det job meldte næste baby sin
ankomst til verden.
'Mens jeg var væk, havde jeg fået en ny chef. På min første arbejdsdag bad hun mig komme til en
samtale. Vi blev enige om, at jeg skulle have et andet job, hvor jeg for første gang blev leder for
ledere'.
Man får næsten den tanke, at TDC belønner barselsorlov med forfremmelser. Selv forklarer Britta
Stenholt det med, at hun har haft nogle rigtig gode ambassadører i organisationen.
'Det har i hvert fald ikke skadet mine karrieremuligheder at gå på barsel, selvom det sætter en
naturlig begrænsning for, hvor hurtigt tingene kan gå,' siger hun og fortsætter:
'På trods af mit fravær har jeg på et eller andet plan stadig været synlig i organisationen. Der må
også være en årsag til, at en direktør, jeg aldrig har mødt, kalder mig til samtale. Det handler om at
have nogle gode kontakter, der taler din sag'.
Netop de mange organisationsændringer og interne jobskift er medvirkende til, at Britta Stenholt
har et stort netværk i TDC – også blandt toplederne.
'Jeg har arbejdet under nogle af stjernerne, forstået på den måde, at det er gået en del af mine
tidligere chefer rigtig godt. Derfor spiller det også en vigtig rolle, hvem der er ens chef'.
Side 64 af 143
Kvindelige ledere
!
For når det regner på præsten, drypper det på degnen – i hvert fald hvis man har bevist, at man kan
levere resultater.
Tænker i muligheder
'Jeg har altid stræbt efter at gøre mit bedste. For jeg hader, når folk gør noget halvt. Desuden har
jeg sagt ja til en del udfordringer og projekter undervejs, som har givet større ansvar, uden at jeg
nødvendigvis har fået mere i løn eller en udnævnelse for det,' siger Britta Stenholt.
Hun tilføjer, at det er vigtigt at tænke i muligheder frem for begrænsninger.
'I februar blev jeg afdelingsdirektør for vores segment af mellemstore erhvervskunder med ansvar
for en omsætning på op mod en 1 mia. kr. og 57 medarbejdere – heraf fire regionschefer – selvom
jeg ikke har nogen erfaring med salg. Det er mit indtryk, at især mange kvinder tøver med at sige ja
til en udfordring, medmindre de føler sig 100 pct. sikre på, at de kan klare den'.
Og hvis man altid skal gå med seler og livrem, ender man med at blive sin egen største begrænsning
for at bevæge sig op i ledelseshierarkiet, uddyber hun.
Derfor krævede det kun kort betænkningstid, da direktøren spurgte, om det ikke var noget for
hende at arbejde med salg frem for produkter og marked, som hun hidtil havde gjort.
'Siden 2009 har jeg deltaget i TDC's talentprogram. En del af det går ud på, at vi skal være mobile
og udvide vores kompetenceprofil. Jeg havde nok ikke selv tænkt salg, hvis ikke jeg var blevet
sporet ind på det af direktøren,' fortæller Britta Stenholt.
Selvom hun umiddelbart virker ekstremt målrettet, er hendes karriere ikke resultatet af et nøje
planlagt forløb. For hun gør meget ud af at leve i nuet og have sig selv med i det, hun laver, frem
for hele tiden at fokusere på, hvad næste karriereskridt skal være.
'Jeg har det nok lidt som en løve, der har fanget et stort dyr. Det skal lige fortæres, før man
begynder at tænke på næste jagt. Det betyder dog ikke, at jeg bare læner mig tilbage, men at jeg
stræber efter at gøre mit bedste, hvor jeg er nu'.
Britta Stenholt fremhæver de mange muligheder for at avancere, fokus på videreuddannelse og stor
fleksibilitet i forhold til at have et familieliv ved siden af som de vigtigste årsager til, at hun er
blevet i TDC i så mange år.
'Jeg har aldrig kedet mig, for der kommer hele tiden nye udfordringer. Lige nu er min største
udfordring, at vi skal knække kurver i et ekstremt konkurrencefyldt marked'.
Det er derfor hendes fornemste opgave at sikre medarbejderne de rammer og vilkår, der
understøtter, at de kan udføre deres arbejde bedst muligt. For glade medarbejdere giver glade
kunder, og så bliver aktionærerne også glade, tilføjer hun.
'Jeg er meget inspireret af Jens Moberg og Susanne Larsen, der begge taler om, at man arbejder for
sine medarbejdere frem for omvendt. For i sidste ende er det jo dem, der sælger vores produkter og
løsninger, som sikrer os alle sammen smør på brødet,' siger Britta Stenholt.
Side 65 af 143
Kvindelige ledere
!
8.11.2 KA2
http://borsen.dk.ez.statsbiblioteket.dk:2048/nyheder/avisen/artikel/12/3131279/artikel.html?hl=UVkYW4gZW4gZm9ybWFuZCBoYXIgZGUgYWxkcmlnIGhhZnQ,
Sådan en formand har de aldrig haft
IDA har for første gang fået en kvindelig formand, og Frida Frost har tænkt sig at gøre en dyd ud af
at få den profilerede formandspost til at stemme sammen med rollen som mor til tre Da Frida Frost i
begyndelsen af 2010 blev spurgt, om ikke hun havde lyst til at stille op som formand for
Ingeniørernes fagforbund, var hun ude over det punkt, hvor det var smigrende bare at få
opfordringen, for den havde hun fået adskillige gange. Og hun havde egentlig mange gode grunde
til at sige nej. Hun stod foran en udvidelse af sin selvstændige konsulentvirksomhed, og samtidig
passede det fleksible arbejde perfekt til familielivet med tre børn på 2, 5 og 12 år.
I IDA frygtede hun et arbejdsliv, hvor hverdagen i sekretariatet ville blive suppleret af stor
aftenaktivitet, når foreningens mange frivillige har fri til at holde møder.
Men opgaven var alligevel for spændende, til hun kunne sige nej. Hun besluttede at stille op, hvis
der var et klart flertal for hende. Det var der.
'Jeg endte med at sige til mig selv, at så må jeg selv skabe jobbet og give det de rammer, der passer
mig. Vi kan jo ikke være tjent med en formand, der ikke hænger sammen, så jeg må gøre det, som
jeg kan,' fortæller Frida Frost.
Særligt edderkoppe-gen
Men det virker nu ikke som om, energi- og aktivitetsniveauet skulle blive et problem. 39-årige Frida
Frost har tydeligvis et særligt edderkoppe-gen, der drager hende ind mod begivenhedernes centrum.
Hun kan i hvert fald fortælle, hvordan hun lige fra ungdomsårene i Nordjylland altid har arrangeret
og organiseret ting omkring sig. Da hun som nybagt student tog springet til hovedstaden og læste
energi-linjen på DTU, blev hun involveret i studenterpolitisk arbejde i Polyteknisk Forening. Og da
hun valgte at tage et år ud af studiekalenderen for at være formand på fuld tid for den meget driftige
forening med 4000 medlemmer, fik hun et klart hint om, at hun befandt sig godt i midten af en stor
organisation.
'Det var nok mit fedeste år overhovedet. Havde jeg kunnet beholde det job resten af livet, havde jeg
gjort det. Vi fik skabt synlighed omkring nogle ting, og vi fik skabt dialog med rektoratet. Dengang
var der mest tradition for altid at protestere og være imod, men det var ikke min stil,' fortæller hun.
Og der kan man trække en rød tråd til den tilgang, Frida Frost har til sin formandspost i IDA. Hvor
den tidligere formand Lars Bytoft var kendt for en til tider kompromisløs stil, er hun en dialogens
kvinde. Den store opbakning til hende som formand skyldes ifølge hendes egen vurdering, at hun
ingen fjender har.
'Jeg er sådan et ordentligt menneske, og det skaber tillid. Hvis jeg kommer ind og kun gør, hvad
Yngre-listen vil, så bliver der slåskamp, men jeg er åben og imødekommende for både ung og
gammel,' siger hun med henvisning til IDA's mange fagpolitiske 'lister'.
Side 66 af 143
Kvindelige ledere
!
Synligt formandskab
Formandskabet i IDA er bestemt en af de mere synlige i dansk organisationsliv. Dels er IDA med
78.000 medlemmer en af de helt store organisationer med medlemmer placeret i strategiske
stillinger overalt i erhvervslivet. Dels repræsenterer IDA qua sine medlemmer en enorm videnmasse
og betragtes som en vigtig politisk medspiller inden for områder som teknologi, miljø og
erhvervsudvikling.
Frida Frost vil endnu ikke gå i detaljer omkring de hovedvisioner, hun kommer til at slå på tromme
for i sin formandsperiode, ud over at der skal arbejdes med globaliserings-problematikken, en
modernisering af IDA som fagforening og så den faglige identitet blandt ingeniører.
Hendes egen ingeniørkarriere begyndte i Carl Bros energiafdeling. I 2002 kom hun til
Amagerforbrændingen, hvor hun stiftede bekendtskab med ledelsesfaget, først som
direktionsassistent, senere som sekretariatschef. For to år siden startede hun en selvstændig
virksomhed som konsulent i energistrategier.
Hun har med andre ord selv været godt omkring i det brede jobspektrum, hvor ingeniørerne slår
deres folder. Herunder altså også som leder, hvilket gælder en ganske stor del af IDA's medlemmer.
En af tidens ledelsesdiskussioner går netop på faglederes – ofte ingeniører – egenskaber kontra
generalistledere. Men det er en problemstilling, Frida Frost har svært ved at få øje på.
'Grundlæggende handler det om, at du har lyst til ledelse og til at være sammen med andre
mennesker. Jeg kender mange CBS-drenge, der ikke nødvendigvis er blevet dygtige ledere af at
have læst ledelse og økonomi. Der mangler nogle aspekter af forståelse for det produkt, de sælger,'
siger hun.
Nyt syn på ledere
Som den første kvindelige IDA-formand er Frida Frost i hvert fald selv med til at nuancere det
traditionelle ledelsesbillede.
'Jeg vil gerne bløde op på den opfattelse, at ledere er sådan nogle, der ikke har familie, og hvis de
har, er det en kone, der går hjemme.'
Hvad er god ledelse for dig?
'En, der er i stand til at kommunikere klart, som kender sine rammer og beføjelser og som
respekterer folk. En leder, der ved, at her kan jeg ikke tage beslutning, og her kan jeg, og som er
klar i sin kommunikation omkring forventninger til hvor virksomheden er på vej hen, og hvordan
medarbejderne skal agere'.
Hvornår og hvordan fandt du ud af, du selv skulle være leder?
'Som formand for Polyteknisk Forening fandt jeg ud af, at jeg befandt mig godt med at sidde der i
toppen. Så jeg vidste, jeg ville noget i den retning. Jeg tog også nogle ledelseskurser i Carl Bro.
Men jeg havde ikke travlt. Jeg vidste bare, jeg nok skulle bevæge mig i den retning'.
Hvordan oplevede du skiftet fra at være kollega til chef?
Side 67 af 143
Kvindelige ledere
!
'Det skete på Amagerforbrændingen, hvor jeg oplevede noget, jeg ikke havde forventet, nemlig en
ændret dialog med tidligere kolleger. Der en forskel i hierarki imellem os, og den tog de på sig, og
jeg tog den på mig, både i
jobbet, i kantinen og privat'.
Hvad har det betydet, at du allerede i en ung alder blev leder?
'Jeg har et godt netværk, og jeg har et godt billede af, hvordan det er at være ansat midt i et
karriereforløb. Det er ofte de yngre generationer der bevæger sig i markedet – der bliver
selvstændige, flere frie agenter. Så det tror jeg er en fordel. Og så tegner jeg et andet billede af hvad
en ingeniør er'.
Hvilke tendenser, tror du, vil præge ledelse i fremtiden?
'Kommunikation og branding – både af sig selv og virksomheden. Det er nødvendigt at tænke
strategisk omkring kommunikationen, ligesom problemer i en virksomhed, for eksempel omkring
trivslen, ofte kommer af dårlig kommunikation. Så der er meget at hente, og enten må vi selv
tilegne os de egenskaber eller alliere os med nogle, der er dygtige til det'.
Hvad har været din sværeste ledelsesbeslutning?
'Det sværeste jeg har foretaget mig er at sidde foran en person, hvor jeg som leder er nødt til at sige
noget, jeg ved, gør den anden ked af det. Det var i hvert fald der, jeg koncentrerede mig mest om at
få tingene sagt rigtigt'.
Hvad vil du gerne være bedre til?
'At bevare overblikket så jeg altid prioriterer det vigtigste i stedet for at gå i stress og bare tager den,
der står først i døren. Jeg vil gerne kunne skære det fra, der ikke er nødvendigt, for eksempel at få
rettelser i en tekst ind til godkendelse anden og tredje gang, i stedet for at stole på, at tingene nu er i
orden'.
Hvordan får du dit arbejdsliv og privatliv til at gå op?
'Jeg prioriterer mine morgener skarpt, hvor jeg giver mig tid til at være sammen med mine børn. De
morgener jeg afleverer, har jeg aldrig møder før efter klokken 10, så jeg har mulighed for at have
den lille hjemme lidt længere eller lade hende sove hjemme. Min mand har også sine ting, så på
hverdagsaftener er der næsten altid kun en af os hjemme. Så er vi sammen i weekenderne. Sådan er
det'.
Har du haft episoder, hvor du har følt, du ikke slog til som leder?
'Ja. Jeg har oplevet, at jeg som leder ikke har formået at beskytte alle mine medarbejdere og løfte
dem fra ikke- trivsel til trivsel. Der slog jeg ikke til i forhold til at få ændret omgivelserne og
rammerne. Det var utilfredsstillende som leder'.
Hvis du ikke var leder, hvad var du så?
'Så var jeg selvstændig, og på den måde var jeg også en slags leder, og jeg havde formentlig også
Side 68 af 143
Kvindelige ledere
!
udvidet min virksomhed med ansatte. Jeg trivedes rigtig godt med at være selvstændig og
uafhængig. Her står min nuværende situation lidt i kontrast'.
Nævn en dansk leder, der inspirerer dig? 'Jeg vil nævne to. Den ene er Stine Bosse, som nok er et
forbillede for mange kvinder. Hun har ro, overblik og en god forståelse for mangfoldighed og
sociale kompetencer. Og så er hun startet fra bunden og er kommet op til en toppost, hvilket er et
lidt af en sjældenhed. Den anden er Jørgen Lindegaard, som selv er ingeniør. Måden han tacklede
krisen i SAS på, var jeg meget imponeret af. Det var nærmest som om, han havde medgang med at
stå og sige, at de ansatte måtte gå ned i løn, fordi han er dygtig til at kommunikere og være i dialog'.
Nævn en leder i verdenshistorien, der inspirerer dig?
'Så tænker jeg på Nelson Mandela og det med at arbejde for noget, der er større end en selv. Selvom
han sad i fængsel i mange år, gik han ud i samfundet og byggede videre på det. Det viser en utrolig
tilgivende mand med en højere mission, han arbejder for, uanset hvordan folk behandler ham'.
Side 69 af 143
Kvindelige ledere
!
8.11.3 KA3
http://borsen.dk.ez.statsbiblioteket.dk:2048/nyheder/avisen/artikel/11/58550/artikel.html?hl=R2F2biBhZiBwb2xzayBpI
HZ1Z2dlZ2F2ZQ,,
Gavn af polsk i vuggegave
Anja Monrad står i spidsen for it-giganten Dell i Central- og Østeuropa. Her har hun erfaret, at
ledelse i marketing og salg ikke er voldsom forskellig, men at der er store mentale forskelle i en
global organisation
Efter god tog vel 100 dage på posten som ansvarlig for IT-giganten Dell i Central- og Østeuropa
kan danske Anja Monrad konstatere, at man skal være både tolerant og mangfoldigt tænkende,
blandt andet i ansættelsesprocessen, når man arbejder med at bygge en forretning op i de tidligere
sovjetiske stater. “De her mennesker er ikke vokset op med at skulle på handelshøjskolen og lære
om god forretningsetik. Den slags fandtes ikke under Sovjet, men de er jo hverken dumme eller
onde. Det skal man huske, også i ansættelsesprocessen, hvor cv’et næppe er lige så fyldigt som hos
en dansk direktør,” siger Anja Monrad med henvisning til Kasakhstan, hvor hun lige nu er i gang
med en ansættelsesproces.
Hun er ansvarlig for Dell i 27 lande, men har base i København. Børsen møder Anja Monrad i en
uge, hvor hun har tilbragt tre dage i Kiev. Her har Dell haft kontor i fem år. Ugen før var hun tre
dage i Warszawa, hvor kontoret rummer godt 100 ansatte, og ugen efter skal hun tilbringe nogle
dage i Bukarest.
Anja Monrad er født i Warszawa og kom til Danmark som godt treårig. Hun har altid talt polsk med
sine forældre og har indtil videre høstet anerkendelse i sit nye job for at kunne tale polsk, når hun
besøger Warszawa, og for at kunne forstå grundindholdet i en samtale, hvis den foregår på russisk.
Officielt tales der dog engelsk i hele Dell-koncernen. “Min mor har altid sagt, at det ville blive
nyttigt for mig en dag at bevare sproget,” fortæller Anja Monrad. Dell kunne for nylig melde ud om
et skuffende 2. kvartal, hvor overskuddet i selskabet dykkede med 72 pct. til 204 mio. dollar. Mens
der generelt er stagnation i it-branchen i Europa, vokser markedet eksempelvis i Ukraine og
Kasakhstan i øjeblikket med henholdsvis 8 og 10 pct. Anja Monrad er ikke bleg for at erkende, at
næsten alle de 27 lande, hun er ansvarlig for, lyser mørkerødt eller orange på listen over lande, hvor
korruption er en del af hverdagen.
“Men sådan laver vi ikke forretninger. Det er den tone, jeg sætter i hele min organisation. Hvis
noget på nogen måde lugter som noget, man ikke ønsker at være i nærheden af, så rører vi ikke ved
det. And so be it,” fastslår hun. Det betyder selvfølgelig, at der er ordrer, som ikke havner i kurven
hos Dell. Det kan ikke være anderledes, forklarer hun og tilføjer, at det handler om at erkende og
acceptere, at østeuropæerne er formet af en anden kultur på godt og ondt.
FAKTA Ledelsesråd fra Anja Monrad
Autenticitet
■ Vær autentisk og hav sjælen med. Man kommer længst med personligt engagement.
Sæt ambitiøse mål
Side 70 af 143
Kvindelige ledere
!
■ Vær ambitiøs på egne og virksomhedens vegne.
Vær synlig
■ Vær synlig og kommuniker strategi og måltydeligt igen og igen. Folk kan ikke levere, hvis de
ikke kender og forstår retningen.
Hold eksternt fokus
■ Markeder og kunder er vigtigere end intern optimering.
Skab mangfoldighed
■ En mangfoldig kultur indbyder til åbenhed og dialog.
Fra marketing til salg
i årevis kørte Anja Monrad ruten fra lufthavnen i Chicago til Dells kontor i byen mindst en gang om
måneden, senest som ansvarlig for forskellige globale marketinginitiativer.
På et tidspunkt begyndte hun at tænke over, at hun gerne ville have en sideløbende karriere som
bestyrelsesmedlem. Hun tænkte også over argumentet om, at der er så få kvindelige
bestyrelsesmedlemmer, fordi kvinder ofte vælger de såkaldt bløde områder som kommunikation,
HR og marketing og derfor vurderes som mindre egnede som bestyrelsesmedlemmer end de, der
har haft ansvar for bundlinje og salg. Det var medvirkende årsag til, at hun besluttede sig for at søge
fra markedsføring til salg i den 110.000 mand store organisation.
“Jeg har arbejdet globalt og med markedsføring i rigtig mange år og tænkte, at skiftet til salg ikke
kunne være så svært,” siger hun. I dag er hun glad for, at hun fik ret I, hvor store ligheder der er
mellem at være leder i de to kategorier.
“Man undervurderer tit det, supportfunktionerne skal levere. Det pres, jeg har for at levere mine
ugentlige salgsmål nu, er ikke nødvendigvis større end det ansvar, jeg havde for at levere på mine
KPi’er (Key Performance indicators) tidligere. Selvfølgelig skal jeg lære nogle nye færdigheder,
men på det niveau, hvor jeg befinder mig i virksomheden, er det ikke på nogen måde en hindring, at
jeg ikke først har været salgschef for en mindre organisation,” konstaterer hun.
“Hvis noget på nogen måde lugter som noget, man ikke ønsker at være i nærheden af, så rører vi
ikke ved det”
Anja Monrad, ansvarlig for it-giganten Dell i Central- og Østeuropa
Noget af det, der har overrasket Anja Monrad i det nye job, er, hvor stor regionen er. Der bor for
eksempel 48 mio. mennesker i Ukraine.
“De sælger altså væsentligt flere pc’er og servere, end der bliver solgt i Danmark, alene på grund af
størrelsen. Og i Kasakhstan er salget større end i Skandinavien. Så tænker man: Nå ja, måske skulle
jeg lige bruge noget tid og energi på at finde ud af, hvad det lige er, der sker derovre i Kasakhstan,”
Side 71 af 143
Kvindelige ledere
!
siger Anja Monrad.
En af hendes største udfordringer er at prioritere, hvor hun skal investere ressourcerne. Jo flere
fødder på gaden, des større salg, som hun forklarer.
“Min mor har altid sagt, at det ville blive nyttigt for mig en dag at bevare sproget” Anja Monrad,
Dell
“Der er lidt cowboy over det. Vi ruller ærmerne op og går i gang, og jeg vil gerne have kanaliseret
al den entusiasme og energi, der er, i en lidt mere struktureret retning,” siger hun.
Selve ledelsesopgaven adskiller sig ikke væsentligt fra den, hun havde i marketing. God ledelse er
jo god ledelse uanset hvor, siger hun.
“Lige nu fokuserer jeg skarpt på at kommunikere vores strategi for området, så alle er helt klar over,
hvad de laver og over, hvordan det hænger sammen med det overordnede mål. Jeg forklarer også,
hvordan jeg bidrager som person og om, hvordan der er en sammenhæng i de ting, vi foretager os,”
siger hun.
“Når man er i de her globale job på mit niveau, så er der jo ikke et job tilbage i organisationen i et
land som Danmark, som man bare kan træde ind i,” siger Anja Monrad.
BLÅ BOG Anja monrad
▪ Født 1966 I Warszawa
▪ 1989: Cand.merc., Cbs
▪ 1990-1998: marketingchef, Digital
▪ 1998-2000: Kommunikationschef, Compaq
▪ 2000-2010: Diverse job hos Dell
▪ 2010-2013: executivedirector,Dell Global marcom Operations & Agency mangement
▪ 2013: executive director og general manager, Dell i Central- og Østeuropa
▪ Anja Monrad er medlem af bestyrelsen for Alectia og Huset markedsføring
Sendt til tælling
■ Hjerneblødning
For godt fem år siden blev Anja Monrad, ansvarlig for it-giganten Dell i central- og Østeuropa,
ramt af en alvorlig hjerneblødning. Mens hun stod på ski ned ad en bakke i Frankrig, mærkede hun
pludselig og uden forvarsel en smerte så voldsom, at hun følte, at hendes hoved skulle eksplodere.
Halvdelen af de mennesker, der rammes af den slags hjerneblødning, dør, inden de når hospitalet,
og de flest, der overlever får store hjerneskader. Anja Monrad slap heldigt og uden skader. Da hun
Side 72 af 143
Kvindelige ledere
!
en måned senere var indlagt på Rigshospitalet, kom overlægen en dag ind for at diskutere hendes
tilbagevenden til arbejdsmarkedet.
Dansk netværk
“Det kom som en overraskelse. For mig var det jo indlysende, at jeg bare skulle tilbage på arbejde,
når jeg kom ud derfra. Jeg følte jo, at jeg var ved at komme til mig selv, efter at jeg var blevet
opereret, men til fik mig til at tænke over, hvad jeg skulle beskæftige mig med, hvis jeg nu ikke
længere kunne sætte mig op i en flyvemaskine og flyve verden rundt,” forklarer hun.
Da Anja Monrad var blevet udskrevet, tilbragte hun et par måneder hjemme, inden hun kunne
genoptage sit job. Den tid brugte hun blandt andet på at etablere et netværk i Danmark.
“Jeg gider sgu ikke lave noget, jeg ikke synes er sjovt”
Anja monrad, ansvarlig for it-giganten Dell i Central- og Østeuropa
Hun blev medlem af en VL-gruppe og blev aktiv i IT-Branchen, IT-erhvervets
interesseorganisation. Siden er hun blevet medlem af bestyrelsen i Alectia og Huset
Markedsføring.
“Når man er i de her globale job på mit niveau, så er der jo ikke et job tilbage i organisationen i et
land som Danmark, som man bare kan træde ind i. På den måde ændrede det helt klart mit liv, bort
set fra nogle private venner, så havde jeg jo ikke det erhvervsnetværk, man henvender sig til i sådan
en situation,” siger hun.
Anja Monrad blev efterfølgende erklæret rask og vendte tilbage til sit job. Hun er fortsat medlem af
VL-gruppe 64, hun er næstformand i styregruppen for Kvindelige Ledere i IT-Branchen og gennem
et bekendtskab med Lisbeth Zornig Andersen engageret i et samarbejde med Hylleholt
Husgerningsskole, et børnehjem for piger, som Dell blandt andet hjælper med bærbare pc’er og
praktisk hjælp.
Udposningen på blodåren i Anja Monrads hjerne er i dag fyldt op med platinspiraler, og hun skal
fortsat gå til kontrol. Livet er blevet mere værdifuldt efter hændelsen, fortæller hun.
“Hvis den springer igen, er jeg her jo nok ikke i overmorgen, så jeg vil gerne være sikker på, at jeg
laver det, jeg synes er spændende. Jeg gider sgu ikke lave noget, jeg ikke synes er sjovt, men jeg
lader det ikke styre mit liv,” siger hun.
Side 73 af 143
Kvindelige ledere
!
8.11.4 KA4
http://borsen.dk.ez.statsbiblioteket.dk:2048/nyheder/karriere/artikel/1/282305/nogle_bliver_forbavsede_over_at_jeg_ik
ke_er_varm.html?hl=Tm9nbGUgYmxpdmVyIGZvcmJhdnNlZGUgb3ZlciwgYXQgamVnIGlra2UgZXIgdmFybQ,,
"Nogle bliver forbavsede over, at jeg ikke er varm"
Maria Fagerspang, nyudnævnt driftsdirektør og ene kvinde i en fire mand stor direktion i danske
Securitas.
Hun har taget et karrierespring, der vil noget. Måske fordi hun leder som en mand, siger den nye
driftsdirektør i Securitas, Maria Fagerspang. Og det er hun i så fald ikke den eneste kvindelige
leder på topniveau, som gør.
Hun er blevet kaldt Isdronningen, Maria Fagerspang, der netop er blevet udnævnt som driftsdirektør
hos Danmarks førende vagt- og sikkerhedsleverandør.
Et mandejob i en mandeverden, kalder hun det selv. Det med isdronningen, vender vi tilbage til.
Nogle bliver forundrede og forbavsede over, at jeg ikke er varm eller imødekommende, men at jeg
er konsekvent, kontant og handlekraftig.
Maria Fagerspang, driftschef i Securitas
45-årige Maria Fagerspang er ene kvinde ud af en fire mand stor direktion i det danske Securitas.
Før hun blev driftsdirektør var hun HR-direktør, men ambitioner drev hende til at skifte spor.
”Man får mere indflydelse, når man arbejder som driftsdirektør, og man kommer tættere på
forretningen. De beslutninger jeg træffer har direkte effekt,” siger Maria Fagerspang, der har
ansvaret for 800 medarbejdere – primært vagter - i Securitas.
Betyder jo nok noget
Ud af de i alt 930 ansatte i den danske del af Securitas er omkring 70 kvinder.
”Helst vil jeg sige, at det ikke betyder så meget, om man er kvinde eller mand. Men det betyder jo
nok noget for nogen, og jeg tror da, at der er nogle, der kigger på mig og tænker, skal vi nu have en
kvinde i spidsen for alle de mænd?” siger Maria Fagerspang.
”Jeg oplever ikke selv, at der er den store forskel mellem mandlige og kvindelige ledere på
topniveau. Men der er masser af myter, og de gange, jeg er blevet testet af headhuntere, har jeg fået
at vide, at jeg har en ’mandeprofil’ og for eksempel er meget forretningsorienteret,” siger Maria
Fagerspang.
Dermed er hun på linje med resultaterne af en større undersøgelse baseret på besvarelser og
personlighedstest af 1913 mellemledere, hvoraf 38 pct. er kvinder, og 280 direktører i top- eller
koncernledelse, heraf 27 pct. kvinder.
Svært at se forskelle
Side 74 af 143
Kvindelige ledere
!
Testen er udført af People Test System (PTS), som konkluderer, at der særligt på toplederniveau er
svært at finde kønsforskelle.
”Jo højere i ledelseshierarkiet, man kommer, desto mindre betyder køn for ledelsesstilen. Dette
kunne pege i retning af, at køn ikke i sig selv er afgørende for valg af ledelsesstil, men måske er det
i højere grad en kombination af ledelsesniveau, branche og arbejdsopgaver, der er afgørende for
hvilken ledelsesstil, der udøves,” lyder det i undersøgelsen.
Det er klart, at på toplederniveau skal man tage nogle beslutninger, som ikke nødvendigvis er rare.
Om det er en mandelig værdi, ved jeg ikke."
Maria Fagerspang
Den viser, at kvindelige topledere har lige så stor gennemslagskraft som mandlige topledere, når
det handler om at være synlig og tage styringen. Kvindelige topledere træffer desuden også lige så
hurtige beslutninger og stoler på egen beslutningsevne som deres mandlige kolleger.
”Men myten eksisterer, og der er nok mange, der stadig tror, at jeg skal reagere anderledes, fordi jeg
er kvinde. Især tidligere var der en forventning om, at jeg ville være en varm og moderlig type,"
siger Maria Fagerspang.
Myten lever
Og det er herfra historien om øgenavnet Isdronning stammer.
”Det havde de nok ikke sagt, hvis jeg var en mand. Så havde man måske kaldt mig en hård hund
eller konsekvent eller handlekraftig,” mener Maria Fagerspang, der da også først blev vred, da hun
hørte om sit nye øgenavn.
”Nogle bliver forundrede og forbavsede over, at jeg ikke er varm eller imødekommende, men at jeg
er konsekvent, kontant eller handlekraftig. Men jeg er ikke kold og kynisk, og det var det som lå i
navnet Isdronning, og også derfor at jeg tog en snak med dem, som var kilde til det," siger hun.
Nu er det nærmest blevet en joke.
"Man skal ikke være benhård og iskold for at fungere på topniveau. Jeg tror, at man grundlæggende
skal være sig selv og opføre sig ordentligt. Det er klart, at på toplederniveau skal man tage nogle
beslutninger, som ikke nødvendigvis er rare. Om det er en mandelig værdi, ved jeg ikke," siger
Maria Fagerspang.
Har CEO gemt i maven
Ambitionerne lever i bedste velgående, og Maria Fagerspang indrømmer da også, at hun har en
adm. direktør gemt i maven.
”Det er nok ikke lige rundt om hjørnet, men det vil da være det ultimative at sætte kryds ved en
dag,” siger Maria Fagerspang, der også overvejer at kaste sig over bestyrelsesarbejde.
De nye tal fra PTP viser da også, at kvindelige topledere er ligeså ambitiøse som mandlige.
Side 75 af 143
Kvindelige ledere
!
Hvorfor tror du ikke, at der er flere kvinder på topniveau?
”Der skal kæmpes nogle kampe og man skal arbejde rigtig, rigtig meget. Det er der mange kvinder,
der vil, men der er også mange, der vælger det fra. Det er en livsstil," siger Maria Fagerspang.
”Samtidig lever myterne jo stadig mange steder. Og der er måske ikke så mange forbilleder, man
kan lade sig inspirere af.”
Maria Fagerspang er gift og stedmor til en datter. Hun er uddannet cand. merc. i styring og ledelse
fra Syddansk Universitet og har en mangeårig karriere som HR direktør i Fitness.dk, HR manager i
Sterling Airlines, HR chef for Politikens Lokalaviser, HR director i Telia Danmark og HR chef i
Post Danmark.
Side 76 af 143
Kvindelige ledere
!
8.11.5 KA5
http://borsen.dk.ez.statsbiblioteket.dk:2048/nyheder/avisen/artikel/11/108759/artikel.html?hl=SHZpcyBkdSBpa2tlIHBl
cnNvbmxpZ3Qga2FuIHbmcmUgaGVyLCBibGl2ZXIgZGV0IG5vZ2V0IHVuZGVybGlndCBub2dldA,,
“Hvis du ikke personligt kan være her, bliver det noget underligt
noget”
Tilstedeværelse, personlighed og ejerskab er afgørende punkter for EU-kommissær Margrethe
Vestagers virke i bureaukratiske Bruxelles. Du skal som leder være til rådighed og engagere dig
personligt i dine medarbejdere, og det samme skal gælde den anden vej rundt, mener hun
»Der skal ikke være en ørken af lamineret træ imellem os«
... Hvis du ikke ...
Hun taler fransk nok til at bestille en kop kaffe. Men når der skal arbejdes, foregår det på “globish”,
som EU’s konkurrencekommissær Margrethe Vestager kalder den særlige afart af engelsk, der
tales i den række af enorme glasbe-klædte kontorhuse, der definerer det europæiske kvarter i
Bruxelles, hvor EU-Kommissionens politiske hjertekammer, Berlaymont-bygningen, ligger.
Sidste år blev Vestager, overraskende for mange, udpeget som ny dansk EU-kommissær i
kommissionsformand Jean-Claude Junckers EU-kommission.
En EU-kommission, som betegnes som langt mere politisk ledet, end det tidligere er set med EU’s
defacto–regering.
I EU’s generaldirektorat for konkurrence - eller DG Competition, som Vestagers afdeling af den
europæiske butik kaldes på EU’sk - fulgte 900 medarbejdere med. Polakker, briter, danskere og
italienere i en stor europæisk pærevælling. De har fået en anderledes chef.
En lamineret træørken
“Noget af de første, jeg gjorde, var at flytte mit skrivebord. Når man kom ind på mit kontor, så var
bordet en barriere mellem den, der kom ind ad døren, og mig, der sad bag skrivebordet. Det har jeg
altid syntes er noget mærkeligt noget, fordi det signal, jeg gerne vil sende, er, at jeg er til rådighed
som leder. Der var en ørken af lamineret træ imellem os. Hvis du kommer ind på mit kontor, så vil
jeg nu vende mig om i stolen, og du vil kunne se mig. Og det er, fordi jeg synes, man som leder skal
være til rådighed,” siger Margrethe Vestager om sin første indretningssarkitektoniske bedrift.
Hun kræver af medarbejderne, at de engagerer sig personligt i arbejdet med at regulere konkurrence
på det europæiske kontinent.
“Det er et personligt anliggende at være leder, men også at være medarbejder, fordi vi bruger rigtig
mange timer sammen. Og hvis ikke du personligt kan være her, så bliver det noget meget underligt
noget. Selvfølgelig er der en rangorden, og der er et hierarki – og det er der aldrig nogen tvivl om –
men derfor skal vi alligevel være til rådighed for hinanden,” siger Vestager.
Navneskilte på alle
Side 77 af 143
Kvindelige ledere
!
I kommissærens kabinet cirkler arbejdet om et stort ugentligt møde, der ofte kan trække ud i flere
timer, hvor en nærmest endeløs række af jakkesætsklædte embedsmænd opdaterer kommissæren.
“Noget af det første, jeg bad om, var at få navneskilte. Jeg vil gerne have, at jeg ved, hvem det er,
jeg har over for mig, og jeg vil gerne have, de siger deres navn, og hvor de kommer fra, så de
etablerer sig i rum- met. Så vi siger: Nu er det os, der er her. Jeg vil gerne have, at det er de
medarbejdere, som konkret sidder med sagerne, som fremlægger sagerne. Selvfølgelig under ansvar
for deres chef,” forklarer Vestager.
Lederskab i EU-Kommissionen er en anderledes størrelse end i Danmark, hvor det nærmeste
folketingsvalg altid er lige om hjørnet, og en politisk folkestemning påvirker både politiske
prioriteter og evnen til at holde øjnene på bolden.
Et øje på Danmark
Som konkurrencekommissær kan Vestager slippe det nationale hensyn, hun havde som dansk
økonomiminister, hvor et øje altid var på den hjemlige politiske scene.
“På hvordan det passede ind I en specific dansk sammenhæng, og om der var en særlig dansk
vinkel. Og så: ups, der sker noget derhjemme, så nu flyttes min opmærksomhed til en anden krise.
Helt sjældent selvfølgelig i tre-parti-regeringen,” joker Vestager og fortsætter:
“Men en gang imellem var der noget, der afledte opmærksomheden. Nu kan jeg fokusere
fuldstændig på, hvad der er i Europas interesse. Det betyder ikke, at medlemslandene forsvinder og
bliver til ingenting. Vi har bare ikke den der afledning hele tiden i forpligtede over for,” siger
Margrethe Vestager.
BLÅ BOG Margrethe Vestager
▪ 46 år. Født 13. april 1968 i Glostrup.
▪ Uddannet cand.polit. fra Københavns Universitet i 1993.
▪ Specialkonsulent og sekretariatschef I Økonomistyrelsen 1995-1998.
▪ Landsformand for Det Radikale Venstre 1993-1997.
▪ Undervisnings- og kirkeminister i Nyrup-regeringen 1998-2001.
▪ Økonomi- og indenrigsminister i SRSF-regeringen og SR- regeringen fra 2011-2014.
▪ Udnævnt som konkurrencekommissær I EU under kommissionsformand Jean-Claude Juncker I
perioden 2014-2019.
▪ Gift med adjunct Thomas Jensen. De har tre døtre.
EU’s konkurrencekommissær, Margrethe Vestager, foretrækker at læse skønlitteratur, når hun skal
inspireres som leder.
Side 78 af 143
Kvindelige ledere
!
Skal holdes i ørerne
Derfor må Vestager også af og til holde sine medarbejdere i ørerne. De skal huske, at man ikke kan
sidde i et politisk elfenbenstårn i Bruxelles. Medlemslandene skal med. Befolkningen skal med.
Også selv om EU-bureaukraterne mener, de har fundet den helt rigtige pan-europæiske løsning.
5 år skal Margrethe Vestager være EU’s kommissær for konkurrenceområdet. Hun har 900 ansatte
under sig
“Nogle gange må jeg lige have fat i tøjlerne og sige: Rolig nu, vi skal ikke hurtigere, end at vi kan
få medlemsstaterne og Europa-Parlamentet med om bord. Noget af det, som er helt åbenlyst – og
det var det jo sådan set også derhjemme – er, at hvis ikke lovgivningen bliver gjort til virkelighed,
så kan lovgivningen være aldrig så god. Men engagementet er jo en ting, som også holder systemet
meget sundt, fordi alle kommer et sted fra. Medarbejderne her i kommissionen kommer jo også et
sted fra. De kommer fra Polen, Storbritannien, Bulgarien, Spanien og italien, og hvor de nu ellers
kommer fra. Men det europæiske engagement gør, at jeg synes, det er den absolutte undtagelse, at
jeg oplever, at der er noget nationalt, som popper op,” siger Margrethe Vestager.
Vestagers ansatte arbejder meget, medgiver hun. Men den ledelsesfilosofi, som
kurrencekommissæren ønsker, skal sive ned gennem organisationen, er, at de ansatte skal tage
ejerskab for sagerne.
“De store skattesager, vi har i øjeblikket, kræver virkelig en stor indsats. Det er rart, det er blevet
lyst lidt længere, for så har de en måske chance for at komme udenfor, mens det stadig er lyst,”
siger Vestager.
På tidspunktet for interviewet er solen gået ned over Bruxelles. Lysene brænder længe i
Berlaymont-bygningen.
Skønlitteratur er de bedste ledelsesbøger
Mens andre ledere ofte tyer til ledelseshåndbøger og coaching, finder EU’s konkurrencekommissær,
Margrethe Vestager, sin inspiration i skønlitteraturen.
“Hvis jeg læser bøger om ledelse, så læser jeg lige så gerne skønlitteratur. Fordi jeg ofte synes, der
er mere direkte inspiration at hente i litteratur, som handler om menneskers adfærd over for
hinanden, hvad det er for nogle spil, vi spiller og hvad det er for nogle motiver, vi har med det, vi
gør, end det er at gå ind i noget, som er tænkt igennem, og som er blevet til et skema,” siger
Margrethe Vestager.
Hun henviser til den canadiske nobelprisvinder Alice Munro, der er kendt for sine noveller, som
cirkler om menneskers forhold til hinanden. Det er de samme mekanismer mellem mennesker på en
arbejdsplads.
“Det, som driver os til at lægge ikke kun timer, men også vores engagement og intellekt i vores
arbejde, kommer fra vores motiver og fra vores relationer til andre mennesker. Dér synes jeg, at
skønlitteratur er en bedre kilde til nogle af de ting end den gennemtyggede, systematiske abchåndbog,” siger Margrethe Vestager.
“Jeg har været i gang med at læse en novellesamling af Alice Munro, som hedder “Livet“ og drejer
Side 79 af 143
Kvindelige ledere
!
sig om mennesker i nogle udfordrende, forandrende livssituationer, og hvad deres adfærd er i den
forbindelse. Om hvad de tænker, hvad de gør, og hvordan deres relationer er til andre. Jeg tror, at
når man ser på ledelse, så er der nu en gang kun et vist antal variationer over menneskelig adfærd.
De handler om de her helt grundlæggende ting om at blive set, om at blive anerkendt og om at være
en del af noget, der er større end én selv.”
Den første chef var den bedste motivator
Når EU’s konkurrencekommissær Margrethe Vestager skal pege på sin bedste chef, skal vi tilbage
til hendes tid som ung embedsmand i Finansministeriet i midten af 1990’erne.
“Der er noget med den første – og det tror jeg gælder i mange sammenhænge. Hvis vedkommende
er god. For ellers er det på den dårlige måde – det kan også virke modsat. Men Carl Erik Johansen
hedder han. Og jeg tror stadig, hvis ikke han er ved at gå på pension, at han er i Personalestyrelsen.
Dengang var han i Finansministeriet og var chef i et af forhandlingskontorerne, hvor jeg begyndte,
da jeg kom til,” husker Vestager.
Carl Erik Johansens ledelsesstil har formet Vestagers filosofi, når det handler om at få de ansatte til
at tage ansvar for deres arbejde.
“Det allerførste, jeg skulle gøre, var at lave en minimal ændring i noget lovgivning, som vedrørte
Grønland. Det var meget sjældent, at det kontor, jeg var på, lavede lovgivning, så der var ikke så
meget erfaring. Derfor blev jeg bed tom at finde ud af, præcis hvad det var, jeg skulle gøre, og lave
en manual til, hvordan vi skulle gøre næste gang. Så fik jeg tilknyttet en erfaren medarbejder som
sparringspartner, og min chef fulgte op af og til, men det var så det. Den meget åbne stil, hvor
chefen siger: Her er din opgave, sådan er den skåret til – altså en klar retning på den, men med en
ekstrem tillid til, at jeg nok skulle finde en løsning,” siger Margrethe Vestager om udviklingen
under Johansen.
“Jeg oplevede i hvert fald selv, at det gav et meget stort rum til at udvikle mig fagligt, men også at
tage ansvar for opgaven. Hvis ikke jeg tog ansvaret for det, så skulle jeg have nogle andre til det
eller komme og sige, jeg ikke kunne. Den kombination af at have ansvar for noget, som er skåret til,
og at have rum til at lære, synes jeg var ekstremt motiverende,” siger Vestager.
8.11.6 KM1
Side 80 af 143
Kvindelige ledere
!
http://www.altfordamerne.dk/mit-liv/karriere/jeg-har-kun-kvindelige-ledere-i-mine-restauranter/
"Jeg har kun kvindelige ledere I mine restauranter"
Mød Louise Ertman Baunsgaard som har banket sushikæden Letz Sushi op - og født tre børn.
Hvad betyder det for din virksomhed, at du er kvinde?
– Jeg er kvinde i et lidt abnormt fag, for der er ikke ret mange kvinder, der driver større
restaurationskæder. Især udenlandske leverandører forventer helt klart at møde en mand, og ofte
titulerer de mig "Mr" i mails. Jeg synes, at det er mere irriterende, når nogen kalder mig Sussi. Ja, ja
det laver jeg, men det er jo ikke mit navn.
– Jeg synes, at kvinder er utrolig dygtige ledere og mere empatiske, end mænd er. Jeg har kun
kvindelige ledere i mine restauranter. Kvinder går mere op i de små ting, og når man driver en
restaurant, er der mange vigtige detaljer og hygiejne, der skal tages hånd om. I begyndelsen tog jeg
arbejdet med hjem og ned i maven. Det er en meget kvindelig ting. I dag tænker jeg: "Det er kun et
arbejde". Det siger jeg til mig selv, hvis tingene bliver lidt uoverskuelige. Så forsøger jeg at tage
nogle hurtige beslutninger, og det er måske ikke altid den bedste beslutning, men den bliver taget,
og så kan vi komme videre derfra. Jeg mener også, at man skal tage konflikter med det samme og få
dem lukket. Det er nok en mandig måde at være på og en overlevelsesstrategi for kvinder, der har
en stilling, som jeg har. Jeg kan ikke sidde at fundere over alting eller bruge tid på fnidder.
Hvornår har du tvivlet mest på dig selv?
– Når jeg er træt. Haha. Nej, jeg har egentlig altid tænkt, at hvis tingene ikke lykkes, så finder jeg på
noget andet. Jeg har aldrig investeret hele mit liv eller alle mine penge. Jeg investerede den
ejerlejlighed, jeg havde, da jeg åbnede min første restaurant. Jeg var ung og havde ikke været så
længe på arbejdsmarkedet og havde ikke så meget at miste. Jeg bruger slet ikke tid på at frygte at
være en fiasko. Det har jeg sikkert været mange gange. Det er måske lidt mandigt at tænke sådan.
Kvinder tvivler ofte på, om de kan tage et bestemt job, og om det er for svært. Men sådan har jeg
aldrig haft det.
Hvad har været din største karrieremæssige sejr?
– At jeg har skabt et brand, som folk kender. Vi har lige åbnet en restaurant i Rungsted, og rigtig
mange ved, hvad LETZ SUSHI er. Det er virkelig fedt, at de kender os på forhånd og ved, hvad vi
står for.
"Jeg er hjemmegående husmor med karrierejob. Dermed sagt, at det er mig, der sammen med en
aupair-pige laver stort set alt derhjemme."
Hvor stor den del af din karriere har været planlægning, og hvor stor en del har været
tilfældigheder?
– Det har været 100 procent tilfældigheder. Jeg har altid haft en idé om, at jeg gerne ville lave noget
selvstændigt, men jeg har leget med mange forskellige ideer. Jeg har fra min barndom haft en bog,
som jeg skriver ideer op i og gør det stadig. Jeg tog orlov fra mit arbejde i en it-virksomhed og
rejste rundt i Australien, hvor jeg blev meget inspireret af deres sushimarked. Da it-krisen kradsede,
Side 81 af 143
Kvindelige ledere
!
og virksomheden, jeg arbejdede for, gik konkurs, fik jeg et halvt års løn. Og så var det bare at gå i
gang. Jeg tror meget på tilfældigheder og skæbnen. Selvfølgelig skal man dygtiggøre sig, men det
er også vigtigt at mærke efter, hvad man kan lide at lave og lade være med at være for fokuseret på,
at man vil en bestemt vej.
Hvad har været dit største offer for at nå dertil, hvor du er i dag?
– Jeg synes ikke, jeg har ofret noget. Når man bliver leder, bestemmer man selv og sætter selv
dagsordenen. Hvis jeg arbejder for meget, vælger jeg det jo selv. Jo højere op du kommer, og jo
mere du bestemmer, desto større mulighed har du for at tilrettelægge din egen dag. Jeg har set flere
kvinder, som har fået topjob, men som ikke af den grund arbejder mere. Det er bare noget andet, de
laver. Det er strategisk tænke-arbejde, hvor man bliver træt i hovedet i stedet for træt af at løbe
rundt. Til andre kvinder kan jeg kun sige: Prøv det dog! Det er jo ikke fordi verden vælter om ørene
på dig, hvis du ikke får succes.
Hvorfor er det vigtigt, at der kommer flere kvindelige topchefer?
– Der er nok lidt for mange mandeklubber af topchefer, men jeg mener stadig, at man skal vælge
den bedste til jobbet. Mænd er fantastiske til et netværke og hjælpe hinanden, og kvinder er gode til
at netværke og virkelig dårlige til at hjælpe hinanden. De står af på strategispillet, fordi det er for
indviklet. Og så begynder vi at blande følelser ind i det, og så bliver det besværligt. Når vi endelig
hjælper hinanden, gør vi det ofte, fordi vi fatter sympati for kvinden, og vi forventer at få noget
igen. Sådan tænker mænd ikke.
Hvilken rolle har din opvækst spillet for din karriere?
– Jeg har haft en tryg kernefamiliebarndom med en far, der har gjort karriere og en mor, der har haft
et deltidsjob. De har opdraget mig med en tro på, at jeg kunne det, jeg ville, og jeg bare skulle rejse
ud i verden og gøre de ting, jeg havde lyst til. Da jeg kom med ideen om at lave sushi-restauranter,
bakkede de mig op. Og der var bestemt mange, der synes, at det var en utrolig dårlig idé. "Hvorfor
skal du dog være selvstændig? Og hvorfor i den branche?"
"Kvinder er gode til at netværke og virkelig dårlige til at hjælpe hinanden."
Hvordan har du kombineret børn og karriere?
– Jeg er hjemmegående husmor med karrierejob. Dermed sagt, at det er mig, der sammen med en
aupair-pige laver stort set alt derhjemme. Min mand rejser og arbejder en del, og det er da skide surt
nogle gange, men sådan er det bare blevet. Jeg ved ikke, om det giver mig en fordel i forhold til
børnene, for far er den hyggelige, og jeg er den sure, men jeg kan prioritere at have meget tid med
dem, og det er dejligt.
– Jeg har altid gerne villet have børn, men jeg har aldrig været på barsel. Jo i 14 dage efter fødslen.
Jeg har set veninder, der går på barsel og flader ud i et år, og så rammer virkeligheden lige
pludselig, når de skal tilbage på arbejde. Den overgang har jeg ikke. Selvfølgelig er det hårdt, lige
når babyen kommer, men det er jo mig, der bestemmer, hvornår jeg skal arbejde, fordi jeg er
selvstændig. Jeg har kontor og holder møder hjemme, og så ammer jeg undervejs. Jeg har aldrig
oplevet, at det generede nogen. Jeg møder mere respekt for, at jeg kan overskue det. Men det er da
hårdt at have små børn, og mangel på søvn rammer lige meget, om man skal møde ind på en
Side 82 af 143
Kvindelige ledere
!
arbejdsplads eller sidde hjemme.
I hvilken situation gik det op for dig, at du kunne komme helt til tops?
– Da jeg åbnede den anden restaurant et år efter den første. Jeg kunne mærke, at det her var jeg god
til, og samtidig virkede det helt rigtigt. Det gav mig ro, at jeg kunne disponere over min tid, for
egentlig vil jeg bare have et godt liv og være tilfreds. Jeg har aldrig haft femårige strategiplaner,
men jeg har været på udkig efter location, location, location, som man siger. Og så har det
selvfølgelig handlet om, hvad jeg kunne overskue. Hvis jeg havde ansat en hel hær af mennesker i
begyndelsen, havde jeg da sikkert haft tyve restauranter nu. Mit mål er alligevel, at det skal være en
landsdækkende sushi-kæde. Vi er kun lige begyndt!
Hvilken fejlagtig idé har du haft om det at sidde i en chefstilling?
– At det bare er arbejde og stress. Jeg mener, man kan disponere sin tid og træffe nogle
beslutninger, så man får et arbejdsliv, der fungerer. Det ville være noget andet at sidde som topchef
i en virksomhed, der ikke var min egen. Det driver mig at arbejde for mit eget. Jeg har aldrig
sygedage, og det er vel, fordi jeg laver noget, som jeg godt kan lide. Og fordi jeg er needed.
Tror du, at kvinder bliver sat tilbage karrieremæssigt pga. barsel og børnepasning?
– Kvinder bliver sat tilbage, og så får de ideer om at gøre noget andet – starte selvstændigt, åbne en
webshop eller noget, som giver større fleksibilitet. Det er også dårligt for arbejdsgiverne, som
mister medarbejdere, der er på barsel. Jeg synes virkelig, at man skal revidere barselsordningen.
Selvfølgelig skal mødre kunne være hjemme ved deres børn den første tid, men hvorfor ikke
begynde på deltid efter et halvt år? Jeg kan slet ikke forstå, at folk fuldstændig kan forlade det, de
laver.
8.11.7 KM2
Side 83 af 143
Kvindelige ledere
!
http://www.altfordamerne.dk/mit-liv/karriere/festivaldirektor-min-storste-fjende-er-andre-kvinders-dom/
"Min største fjende er andre kvinders dom"
Festivaldirektøren om at tvivle på sig selv, familielivets udfordringer og årets CPH:DOX.
Hvad har været din største karrieremæssige sejr?
– Jeg tror på godt og ondt, at jeg er indrettet sådan, at sejren altid ligger foran mig ude i horisonten.
Jeg tror, at der findes "noget" i mit arbejdsliv, som ikke er til at forudse, og jeg håber det skaber
samfundsmæssig forandring på en væsentlig måde. Når det er sagt, er det en daglig glæde at være
vidne til, at den festival, som jeg grundlagde for 11 år siden, er vokset til ikke kun at være én af
verdens største, men også er en festival, der har spillet en væsentlig rolle for dokumentarfilmens
betydning, synlighed og gennemslagskraft i en national sammenhæng.
Hvornår har du tvivlet mest på dig selv?
– Tvivl er et grundforhold i min måde at fungere på. Jeg er aldrig - eller meget sjældent - 100
procent sikker på noget. Det er lige meget, om det er kvaliteten af en film eller konklusionen på en
kompleks politisk problemstilling. Jeg bilder mig ind, at tvivlen er vigtig i min måde at navigere på.
Det er en intuitiv fornemmelse af, hvor der er sprækker, selvmodsigelser og svagheder, men
selvfølgelig også muligheder for at gøre noget på en anden og ny måde. Og så er min accept af
tvivlen vel også en måde at være menneskeligt tilstede på.
"Jeg er aldrig - eller meget sjældent – 100 procent sikker på noget."
Hvordan har du kombineret børn og karriere?
– Karriere og børn er uden sammenligning den allerstørste udfordring i mit liv. Jeg er uhelbredeligt
over-engageret i det meste af det, jeg kaster mig over. Og jeg er gift med en mand, der er mindst
lige så engageret og optaget. Så det ville være løgn at sige, at det ikke er en udfordring. Jeg har
igennem årene lært mig selv så godt at kende, at det ikke er en indre kamp. Der er et meget stort
sammenfald mellem mit privatliv og mit arbejdsliv, og det er et vilkår for alle de mennesker, der er
en del af mit tætte liv. Så mine to piger er vokset op med en mor, som er voldsomt engageret i sit
arbejde. Det betyder ikke, at jeg ikke er der og henter dem og er med dem i alt, hvad der er deres
liv. Det betyder bare, at mit arbejde er noget, der er tilstede i vores liv og dermed også i deres. Det
ville have været praktisk med en hjemmegående mand, men jeg vil ikke bytte ham, jeg har. Jeg kan
ikke gøre det anderledes. Eller med andre ord har jeg besluttet mig for at acceptere mine valg og
den måde, jeg drives ind i verden på. Og jeg tror, at jeg har to piger, som ser en mor og en kvinde,
der tror på, at man skal lytte til sig selv og kæmpe for det, man vil.
Hvor stor en del af din karriere har været planlægning, og hvor stor en del har været
tilfældigheder?
– Intet er planlagt, men alt har en mening. Jeg har ikke haft nogen strategiske planer for, hvor jeg
ville hen, og hvad jeg skulle bruge min uddannelse til. Aldrig. Men det betyder ikke, at mine valg er
tilfældige. Alt, hvad jeg laver og engagerer mig i, er bevidste valg. Jeg er blevet tilbudt mange jobs,
som jeg har takket nej til, fordi jeg har en stærk fornemmelse af, hvad der driver mig, og hvor jeg
Side 84 af 143
Kvindelige ledere
!
kan udrette noget, der giver mening og er vigtigt.
I hvilken situation gik det op for dig, at du kunne komme helt til tops?
– Måske er det et udslag af ukontrolleret højt selvværd, men jeg har altid vidst eller arbejdet
målrettet på, at festivalen skulle blive en af verdens bedste. Jeg har troet på det, siden vi begyndte
på arbejdet, og jeg arbejdet målrettet mod det. Jeg synes, det er sjovt at lave noget, som gør en
målbar forskel, og jeg har på godt og ondt et elitesportsbarn inde i mig, så jeg har et kompetitivt
skub i ryggen hele tiden.
Hvad har været dit største offer for at nå dertil, hvor du er i dag?
– Jeg synes, jeg er en god mor, en god kæreste, en god chef. Men jeg går i nogle ret lige linjer
mellem de rum, og det kunne være fantastisk med mere plads og tid til at slentre og møde det, jeg
ikke selv har besluttet mig for at møde. Måske er det bare en del af det at blive voksen, men det
ændrer ikke ved, at det føles som det største afsavn.
"Det ville have været praktisk med en hjemmegående mand, men jeg vil ikke bytte ham, jeg
har."
Hvilken rolle har din opvækst spillet for din karriere?
– Jeg er vokset op med enorm tryghed og forældre med meget stor tillid til, at jeg kunne forvalte
mit eget liv. Måske er det mine forældres massive stabilitetsbund, der gør, at jeg ikke har særlig
meget frygt i livet. Jeg har kastet mig ud i sindssyge ting, projekter alle frarådede, men uden frygten
for at fejle. Det er en stor gave at have med sig. Og så har jeg trænet elitesport som barn og ung, og
det, man lærer dér, er umuligt at slippe af med. Jeg er en uhelbredeligt dårlig taber - til sådan en
grad, at mine børn driller mig med det.
Hvilken af dine personlige egenskaber ville du bytte ud med en anden, hvis du kunne?
– Jeg ville gerne kunne være - bare en anelse - mindre pligtopfyldende. Det er svært at lave om på,
og det er en stor fordel arbejdsmæssigt, men det kunne være meget rart at zoome ud engang
imellem og være i stand til at tage bare lidt lettere på detaljerne.
Hvilken fejlagtig idé har du haft om det at sidde i en chefstilling?
– Jeg har en humanistisk baggrund og er vokset ind i ledelsesjob via et fagligt og indholdsmæssigt
engagement i film. Med andre ord er jeg ikke uddannet til at starte virksomhed op, endsige lede og
udvikle den. Så alt, jeg kan, har jeg lært along the way. Jeg troede på et tidspunkt, at alle de mænd
med pæne lyseblå skjorter, som jeg sidder i bestyrelser og forretningsnetværk med, gjorde tingene
på en helt anden og muligvis mere kvalificeret måde. I dag ved jeg godt, at det selvfølgelig ikke er
sådan. Alle dem, jeg er størst beundrere af, har gjort noget på en måde, som primært handler om,
hvem de er som mennesker kombineret med viljen til at dedikere sig udover det sædvanlige.
"Jeg troede på et tidspunkt, at alle de mænd med pæne lyseblå skjorter, som jeg sidder i
bestyrelser og forretningsnetværk med, gjorde tingene på en helt anden og muligvis mere
kvalificeret måde."
Hvad, mener du, er kvinders største ligestillingsmæssige udfordring i dag?
Side 85 af 143
Kvindelige ledere
!
– Det er en kæmpe udfordring for kvindelige chefer at have karrierejob og familie. Og det er til
tider en kabale, der ikke går op. Udfordringen skal selvfølgelig angribes politisk, men i lige så høj
grad personligt og ikke mindst uddannelses- og opdragelsesmæssigt. Mine største "fjender" har
faktisk været min egen samvittighed og andre kvinders dom.
Hvilket karriereråd ville du give 25-årige Tine, hvis du kunne?
– "Lad være med at være så høflig". Folk tager ikke skade af, at man sætter grænser og siger fra.
Lidt mere ulydighed er også ok. Jeg har lige fået en bemærkelsesværdig kvinde i min bestyrelse Elin Schmidt, som er direktør for Rockwool Fonden, og hun har en professionel frækhed, som jeg
beundrer og gerne vil lære af.
Hvad er det særlige dokumentarfilmsgenren kan?
– Ændre verden! Det vilde er – og det glemmer man nogle gange, fordi dokumentarfilmene er
blevet så velfortalte og velproducerede – at det er virkelighed, vi er vidner til. Dokumentarfilmens
forbindelse til virkeligheden er uomgængelig, og det giver hele genren og menneskene omkring den
et enormt ansvar og potentiale for at skabe reel social forandring. De seneste år er jeg blevet særligt
optaget af netop det med at skabe forandring. Fra film, der skaber store forbrugerkritiske
bevægelser omkring sig som "Big Boys Gone Bananas" til mere kunstneriske film som sidste års
åbningsfilm "The Act of Killing", der genskriver et lands historie og ikke mindst ofrenes og
krigsforbrydernes nutidige oplevelse af historien.
Hvad glæder du dig allermest til på CPH:DOX i år?
– Åh det er svært. Det hele er jo hjerteblod. Og der sker så mange ting i løbet af de ti dage. Fra
filmbranche summit over talent workshops til filmvisning på Barsebäck og Jenny Wilsson koncert i
Østre Gasværk. Måske er den største fornøjelse for mig i virkeligheden at stå en søndag
eftermiddag i et proppet Grand Teater og se helt almindelige mennesker flokkes om at komme ind
og se film, der handler om virkelighedens mange kringelkroge. Fra det store politiske perspektiv til
de helt intime private bekendelser. Det rører mig fundamentalt, at genren har vundet så stort et
publikum, fordi det for mig at se vidner om et stort overskud til ikke kun at ville underholdes, men
også være aktivt tilstede i virkeligheden.
8.11.8 KM3
Side 86 af 143
Kvindelige ledere
!
http://www.altfordamerne.dk/kultur/kendte/topchefen-min-sekretaer-maatte-huske-mig-paa-at-jeg-skulle-hente-minsoen/
Topchefen: Min sekretær måtte huske mig på, at jeg skulle hente min
søn
Nu har Birthe Madsen sagt sit job som direktør for Star Tour op, for at bruge tid med sønnen.
Jeg har haft to tilværelser. Jobbet, som fyldte 90 procent, og så var der lige min søn.
Sætningen hænger lidt i luften, og Birthe Madsen kigger mig lige i øjnene. Hun ved godt, at det er
en provokerende udtalelse. Men det er sådan, hendes liv som administrerende direktør for Star Tour
Danmark og direktør for den nordiske moderkoncern TUI Nordic har set ud igennem de sidste
mange år. Og hun fortryder det ikke. Nu er det dog slut. Birthe Madsen har sagt op. Uden at have
nogen som helst ide om, hvad hun så skal lave. Hun vil bare have mere tid med sin 10-årige søn,
Magnus. Meget mere tid.
På trods af, at Birthe Madsen siden 1998 har været en af dansk erhvervslivs højest placerede
kvinder, er det de færreste, der rigtig ved, hvem hun er. Hun har nemlig altid holdt sig i baggrunden
og har ladet den langt mere kendte Stig Elling stille op i medierne, når der skulle kommenteres på
rejsebranchen. Det har hun haft det strålende med, for det har aldrig været prestigen ved jobbet eller
direktørtitlen, der har drevet hende til en arbejdsuge med ekstremt mange arbejdstimer og masser af
rejsedage.
– Jeg har aldrig rigtig været en karriererytter på den måde. Jeg er ligeglad med titlen. Det, der har
drevet mig i alle årene, har været at være med til at forandre ting. Drive ting. Forbedre ting. At få
folk presset til deres yderste arbejdsevne – på den gode måde. Det har givet mig energi, og det
bliver jeg nødt til at finde et andet sted, nu hvor jeg har sagt mit job op. Men først skal jeg have en
timeout. Jeg har lovet mig selv, at jeg skal tage mig tid til at tænke over, hvad jeg nu skal.
Siden det blev offentliggjort, at Birthe havde sagt op, har familie og venner sagt tillykke og givet
udtryk for, at det var på tide. Både for Magnus' skyld og for hendes egen. Men det er også strømmet
ind med positive tilkendegivelser, mails og beskeder på LinkedIn og Facebook fra mennesker, hun
slet ikke kender – både mænd og kvinder. Det har overrasket hende.
– Jeg tror, at jeg et eller andet sted rammer noget, som både mænd og kvinder åbenbart går med i
maven. Der har uden undtagelse været respekt for, at jeg tør tage sådan en beslutning. Og jeg har da
tænkt lidt for mig selv: Er det, fordi I alle sammen har lyst til at gøre det samme, men ingen tør gøre
det? Det har i hvert fald virkelig sat gang i et eller andet.
Jeg skal bare liiige...
Birthe har været alene med Magnus, siden han var tre år, og hun blev skilt fra hans far. Igennem
alle årene har hun arbejdet i højeste gear – dag og nat og med 80 rejsedage om året – så hvad var
det, der pludselig gjorde, at hun trak stikket?
– Indtil julen 2013 havde det bare været sådan en flygtig tanke hos mig engang imellem, men
pludselig blev det meget konkret og noget, jeg begyndte at tænke rigtigt over. Jeg begyndte for
alvor at mærke den der store knude i maven, når jeg igen skulle ud at rejse eller ikke havde så
Side 87 af 143
Kvindelige ledere
!
meget tid med Magnus. Han er 10 år nu, og han er i stigende grad begyndt at sætte ord på de afsavn,
han føler. Når jeg igen hentede ham ét minut i fem, og min telefon ringede, så var han begyndt at
sige, "ih mor, du snakker altid i telefon." Og derhjemme: "Ih mor, skal du nu sidde foran
computeren IGEN?" Og jeg kunne jeg høre mig selv sige den sætning, som jeg nu næsten kan få
mareridt over: "Ja, ja, jeg skal bare liiige...! Jeg skal bare lige snakke med ham her, så kan vi lege.
Jeg skal bare lige sende den her mail, så laver jeg aftensmad." Og det gik op for mig, at det har
Magnus hørt på i 10 år. Pludselig voksede det bare hos mig.
Havde det slet ikke for alvor rumsteret hos dig tidligere?
– Jeg havde ikke givet mig selv lov til at tænke det til ende. Jeg skubbede tankerne til side, det er
jeg nemlig god til at gøre med ting, jeg ikke ønsker at beskæftige mig med. I dag kan jeg se, at det
har været en forsvarsmekanisme, at jeg ikke har givet mig selv lov til at tænke over, at det ikke
kunne gå i længden.
Men Magnus har jo kunnet tale i mange år, og du har sagt det samme i mange år – hvad var den
udløsende faktor for din beslutning?
– Der var episoder i skolen og SFO'en, hvor han var rigtig ked af det. Det havde han sådan set været
før, men jeg syntes, at det var eskaleret. Han kunne være virkelig mut og ked af det, når jeg skulle
rejse. De begyndte at ringe fra skolen og fritidsordningen, fordi han græd, og når de spurgte ham
hvorfor, så svarede han, at det var, fordi jeg var ude at rejse. Og pludselig havde jeg det bare sådan:
Det skal sgu være løgn! Han er glad for at være hos sin far – det er slet ikke det – men mit fravær
begyndte åbenbart at fylde mere for ham.
– Magnus har altid været den sidste, der blev hentet. I vuggestuen, børnehaven, SFO'en. Altid. Men
jeg har også altid tænkt, at det havde han vænnet sig til, sådan var hans liv jo. Fra otte til fem hver
dag. Siden han var 11 måneder gammel. Og når folk skulle prøve at trøste mig, sagde de også –
"jamen, han har jo ikke kendt andet." Nå, tænker man, så går det nok. Jeg har altid haft det sådan, at
jeg bliver meget optaget af det, jeg laver, og derfor har jeg haft en aftale med min assistent om, at
hun simpelthen henter mig ud af et mødelokale, når klokken er kvart over fire. Ellers glemmer jeg,
at jeg skal gå, fordi det er spændende og vigtigt og alt muligt. "Birthe, klokken er kvart over fire" –
GUD, og så ræser jeg derudaf. Så er der kø på motorvejen, og så bliver den ti minutter over fem, før
jeg når frem. Så nej, det går ikke mere, det er jo skide synd for Magnus, hvorfor skal det lige være
ham, der altid bliver hentet sidst?
En fantastisk mor
På trods af, at Birthe selv beskriver en hverdag, hvor jobbet har fyldt det meste, er hun ikke i tvivl
om svaret, da jeg spørger hende, hvordan hun vil beskrive sig selv som mor.
– Jamen, jeg synes jo, at jeg er en fantastisk mor! Hun slår en høj latter op.
– Nej, det synes jeg sgu. Det er også det, familien, vennerne og min eksmand siger. Jeg ofrer ALT
for Magnus. På godt og ondt vil nogen måske sige. Jeg prøver virkelig at hive det der overskud op
af hatten, som man måske ikke har, fordi jobbet fylder 24/7, men jeg har af natur heldigvis meget
energi og skal ikke sove ret meget. Jeg synes, at jeg har været en god mor, fordi jeg har været der,
når jeg skulle være der. Trods alt. Lavet ting med Magnus, selvom jeg simpelthen var så træt og
havde 30.000 strategier og planer i hovedet. Vi har taget i skoven, på cykeltur, i biografen, og jeg
Side 88 af 143
Kvindelige ledere
!
har prøvet at holde fast i det med først at sætte mig hen og arbejde efter hans sengetid. Det har
selvfølgelig ikke altid kunnet lade sig gøre, men jeg ser ikke tilbage på det, som om det har været
totalt forfærdeligt.
– Jeg har også fået mange kommentarer fra kammeraters forældre om, at de simpelthen ikke forstår,
hvordan jeg har overskud til lige at holde Halloween for en masse drenge eller game-night, hvor de
er oppe hele natten. Men det gør jeg, og jeg står også gerne op klokken tre om natten og bager kage,
hvis Magnus skal have kage med i skole. Det har da nok været en form for kompensation, men det
er også, fordi jeg tænker, at han ikke skal lide under, at jeg ikke kan være med til et
julearrangement, fordi jeg er i Stockholm. Hvis jeg ikke kan være der, skal han i hvert fald have
kage med.
– Netop de mange rejsedage er også en af grundene til, at jeg nu har sagt op. Jeg har altid rejst
meget i forbindelse med det nordiske, men jeg var også begyndt at blive involveret i en masse
europæiske ting og kunne se, at der ville blive endnu flere møder alle mulige steder i verden, og det
hænger simpelthen ikke sammen. Eller, det gjorde det vel, hvis jeg ville, men det vil jeg så ikke
byde Magnus.
Ingen Birthe-tid i kalenderen
Birthes veninder har gennem årene sagt til hende, at hun skulle geare ned. Stoppe. Men det er
prellet af. Magnus har kunnet være hos sin far, eller også har mormor passet ham, når Birthe har
været ude at rejse. Hun har aldrig overvejet en au pair eller anden fremmed pasning.
– Jeg har kysset Magnus farvel og har tænkt, uh, nu ser jeg ham ikke i tre dage, men mormor er her,
og det er også fint. Og i det øjeblik, jeg sidder i flyet med min iPad, er jeg 120 procent fokuseret på
det, jeg skal, og tænker ikke på det derhjemme. Jeg har også haft det sådan, at jeg helst ikke ville
ringe til Magnus om aftenen fra et eller andet hotelværelse. Jeg havde bildt mig ind, at det var for
hans skyld. For at han ikke skulle blive ked af det, når han hørte min stemme. Jeg tænkte, at det var
bedre, at han ikke blev mindet om, at jeg ikke var der. Men det har jo også været for min egen
skyld. For at beskytte mig selv, hvis jeg skal være helt ærlig.
Hvornår har du haft tid til at se venner og veninder?
– Der har ikke været noget Birthe-tid i min kalender i 10 år, og det er det, mine veninder har
reageret på. De har sagt, at jeg skulle have tid til mig selv, til sport eller til at gå ud og spise med
dem. Mit standardsvar har været, at "ja, ja, det skal jeg snart have lavet om på", men jeg har ikke
gjort noget ved det før nu.
Hvordan er det ikke at have et socialt liv?
– Tja, det har ikke generet mig. Jeg har ikke følt, at det har været et afsavn. Da jeg sagde op, fik jeg
også mange kommentarer om, at nu ville jeg da få tid til at gå ud og finde en mand. Og det er bare
så langt fra min verden, det er det sidste, jeg tænker på! Jeg prioriterer min tid sammen med
Magnus, når han er hos mig.
Er der gamle interesser, der nu skal genoptages?
– Gud, det har jeg slet ikke tænkt over! Hun holder en pause.
Side 89 af 143
Kvindelige ledere
!
– Det kan være, at jeg skal tænke lidt over det. Jeg burde jo begynde at være lidt aktiv fysisk. Det
var jeg, før jeg fik Magnus.
Men det er ikke noget, du sådan har gået og glædet dig til?
– Nej. Det er ikke sådan: Nu skal jeg være maratonløber! Men kan du ikke bare skrive det? Det
lyder meget godt, ha, ha.
Vil ikke fortryde
Der bliver talt så meget om, at der ikke er nok kvinder på topposterne i dansk erhvervsliv. Nu er der
en mindre. Og det synes Birthe egentlig er lidt ærgerligt.
– Jeg håber heller ikke, at en masse andre kvinder gør det samme, for det er jo skidt for dansk
erhvervsliv. Jeg håber absolut heller ikke, at de unge piger, som gerne vil karrieren, vælger det fra
på forhånd. Man kan da i hvert fald prøve, og så kan man jo vælge det fra igen, hvis det er.
Heldigvis løser mange det jo med manden, netværket og svigerforældrene – men jeg har ikke nogen
løsning på, hvordan pokker man indretter samfundet, så det kan lade sig gøre, uden at børnene på en
eller anden måde lider afsavn. Det er klart, at det sætter tingene på spidsen, hvis man er alene med
et barn. Er der to forældre, går det sikkert bedre, trods alt. Det ER muligt at være topleder med
børn, men man må være indstillet på, at man ikke kan være det hele hundrede procent. Man kan
planlægge sig ud af meget, men du skal ikke bilde mig ind, at man kan have det nærvær, man som
forældre gerne vil have med sine børn, hvis man samtidig giver sig selv 24/7 på arbejdet. Og du kan
ikke outsource mentalt nærvær.
Da Birthe fortalte Magnus, at hun havde sagt op, blev han lidt betuttet.
– Hans første kommentar var, at det var godt for katten – Pjevsen – for så skulle den ikke være så
meget alene hjemme. Han mente jo sig selv, men brugte katten, som han er meget glad for. Han
sagde også, at det var godt, at jeg ikke skulle arbejde for Star Tour mere, for så ville jeg ikke være
så stresset og behøvede ikke at ryge mere. Så jeg skal holde op med at ryge – det har jeg lovet ham.
Føler du, at du indtil nu er gået glip af tid med din søn?
– Ja, det føler jeg.
Hvordan er det at indse?
– Det er der ikke noget at gøre ved. Det er jeg bare nødt til at sige. Og det hjælper mig lidt, at jeg
synes, at jeg har været der 120 procent, når jeg har været der.
Hvis du kigger tilbage på dit liv nu, er der så noget, du gerne ville have gjort anderledes?
– Den er svær, ikke... Hun holder en lang pause.
– Jeg må nok egentlig sige nej. For jeg har fandeme haft det fedeste job og en dejlig dreng. Jeg har
også lovet mig selv, at jeg ikke vil fortryde, at jeg ikke sagde op for tre eller fem år siden. Nej, det
er okay, at det har været, som det har været. Jeg fortryder det ikke. Jeg har oplevet så meget og nået
så meget. Og det er jeg stolt af. Nu har jeg valgt at sige, at der skal ske noget andet, og frem for alt
skal jeg være sammen med Magnus på et andet plan. Jeg skal bruge en masse tid på lektier med
Side 90 af 143
Kvindelige ledere
!
ham, han bliver SÅ dygtig. Før har jeg ikke orket at tage kampene med ham, så det kan godt være,
at han kommer til at opleve mig som meget mere skrap.
I 2009 sagde du i et interview, at du havde svært ved at se, hvem du ville være, hvis du ikke var
Star Tour – hvad tænker du om det i dag?
– Jeg tænker det samme. Jeg aner det simpelthen ikke! Og det er jo lidt skræmmende, om jeg vil
kunne finde en ny identitet. Star Tour har fyldt alt på godt og ondt, mest godt selvfølgelig, og jeg
tror, der går rigtig lang tid, inden jeg kan slippe det mentalt. Jeg kommer til at følge med i, hvad de
laver, og jeg kommer til at sidde og sige, "nej, nej, nej – hvad er nu det?" Og jeg skal sikkert også
tage mig selv i ikke at ringe. Men for min egen skyld håber jeg, at jeg kan slippe det hurtigt. Jeg
glæder mig faktisk også til ikke at skulle bekymre mig om, at åh nej, nu er det maj og de lover 30
grader. Krise! Jeg glæder mig til at kunne glæde mig over, at det er dejligt vejr herhjemme. Det har
jeg ikke kunnet i 28 år – jeg har været møgsur hele sommeren, hvis det har været varmt. Og hvem
ved, måske vil jeg fremover endda overveje at holde sommerferie i Danmark!
Side 91 af 143
Kvindelige ledere
!
8.11.9 KM4
http://www.altfordamerne.dk/kultur/kendte/jeg-folte-mig-hverken-som-en-god-mor-eller-en-god-medarbejder/
"Jeg følte mig hverken som en god mor eller en god medarbejder"
Amalie Lyhne skulle forsvare, at hun gik på deltid.
Amalie Lyhne er 35 år, selvstændig skribent og ekstern lektor, men er i øjeblikket på barsel med sit
andet barn. Hun har tidligere arbejdet som pressechef for Liberal Alliance. Så er hun uddannet
cand.scient.pol og har to børn og to stedbørn.
Da Amalie Lyhne fik sin første søn, havde hun forestillet sig, at hendes karriere som presserådgiver
på Christiansborg ville gå ubesværet videre. Lige indtil den dag hun afleverede ham i vuggestuen
for første gang, hvor hun tudede, da hun skulle forlade ham. Alle sagde, at hun ville vænne sig til
det, men hun havde egentlig ikke lyst til at vænne sig til det. Og efter et par år valgte hun at gå på
deltid.
– Det var en helt vild lettelse. Jeg ved også godt, at jeg er meget privilegeret, for det er ikke alle, det
er økonomisk muligt for. Det er jo ikke sådan, at jeg synes, at alle kvinder skal gå hjemme, men jeg
synes, at man skal have mulighed for det. Vi lever meget ensrettet i Danmark. Man skal helst hente
sit barn klokken fire i institutionen, for hvis man kommer klokken tre, så er man en speltmor, der
ikke arbejder nok. Og hvis man henter sit barn klokken fem, er man en ravnemor, der forsømmer
sine børn. Man skal både arbejde og være en rigtig mor, og så ender man med hverken at føle sig
som en god mor eller en god medarbejder. Sådan havde jeg det selv. Der er selvfølgelig nogle, der
kan finde balancen, men jeg tror, at det er svært for mange, siger Amalie Lyhne, som ikke regner
med at sende sin anden søn i vuggestue.
Hvordan har du oplevet reaktionerne på din beslutning?
– Folk var meget forundrede. Jeg har oplevet, at jeg har skullet forsvare det meget, for det er ikke
den gængse måde at gøre det på i dagens Danmark. Jeg havde sikkert også selv syntes, det var
mærkeligt, før jeg selv fik børn, for jeg er vokset op med lilla bleer og en indstilling om, at kvinder
selvfølgelig skal frem i verden. Jeg vidste bare ikke, at man kunne føle sig så forbundet til et barn.
Jeg synes ofte, at det ligger i luften, blandt andet i medierne, at sådan nogle som mig er lidt dumme
og ikke rigtig har fattet, hvordan økonomien hænger sammen, og hvordan man står, hvis
parforholdet går i stykker. Det er lidt nedladende. Jeg har truffet nogle valg, og jeg kan godt forstå
konsekvenserne af de valg. Jeg ved godt, at jeg betaler en pris i forhold til min karriere, men til
gengæld får jeg mere tid med mine børn.
Oplever du, at der er ligestilling, når du bliver nødt til at arbejde deltid for at få tid til dine børn?
– Jeg kan ikke se, at der er noget tilbage, man ikke kan på grund af sit køn. Der er stadig stor forskel
på, hvordan mænd og kvinder lever, men jeg mener ikke, at det er et udtryk for manglende
ligestilling. Det er et udtryk for forskellige valg. Der er stadig flere mandlige ledere, men jeg tror, at
det handler om, at det kræver mange afsavn i forhold til familien, og det er der måske færre kvinder,
der er villige til. Sådan har jeg det i hvert fald selv.
Side 92 af 143
Kvindelige ledere
!
8.11.10 KM5
http://www.altfordamerne.dk/kultur/kendte/connie-hedegaard-livet-har-lart-mig-at-der-findes-en-losning-pa-alting/
Connie Hedegaard: Det lærte jeg af at blive mor til et for tidligt født
barn
"Jeg turde knap nok røre ved ham".
Da jeg lærte om ansvar og disciplin
Holbæk, 1971
– Da jeg var barn, boede vi i et 120 kvadratmeter stort parcelhus syv kilometer uden for Holbæk.
Mine to yngre brødre og jeg gik i skole i Holbæk og cyklede frem og tilbage. Jeg er opdraget med,
at man skal gøre sig umage, især min mor gik meget op i det. Mine brødre og jeg gik til spejder, og
jeg spillede i et tamburkorps. Jeg tog ansvar både som patruljefører og i tamburkorpset, hvor jeg var
med til at arrangere weekender og den slags.
– Ved siden af alt det var der også en kiosk, der skulle passes. Den lå så syv kilometer på den anden
side af Holbæk, ved Munkholmbroen. Mine forældre overtog kiosken i 1971, da jeg var 11 år, og
når jeg havde en vagt en sommerlørdag, kørte jeg derud med min far klokken 8 om morgenen og
var på arbejde, til solen gik ned ved 22-23-tiden. Og hvis man ikke havde vagten, skulle man sørge
for, at det derhjemme blev gjort. Så curlingbørn, det var vi ikke, og vi lærte i en meget tidlig alder,
at der er noget, der hedder ansvar og arbejdsfællesskab. Der er nogle ting, der bare skal gøres, hvis
der er travlt. "Du tager isene, jeg tager pølserne" – der var ikke tid til at stå og diskutere. Min
lillebror havde "souvenirvagten" fra han var fem år, og indtil han kunne nå op over disken. Det gik
ud på, at han skulle sidde på en bænk og holde øje med, at der ikke blev stjålet noget, ha, ha, det var
virkelig kedeligt. Den indstilling til at arbejde, og det at have en betydning for andre, har
selvfølgelig præget mig i forhold til, hvordan jeg er blevet som menneske og i forhold til de jobs,
jeg har haft.
– Det år, jeg blev student, tog jeg et andet arbejde, for det var nogle lange dage i kiosken. I stedet
for begyndte jeg at gøre rent på Holbæk Hospital, og det var den rene luksus. Jeg skulle ganske vist
hjemmefra klokken halv syv om morgenen for at møde klokken syv, men til gengæld var jeg færdig
før klokken 15, og så havde jeg hele aftenen fri og havde tjent det samme, som på en lang dag i
kiosken.
– Min ene bror synes, at vi er blevet overdoseret med arbejdsdisciplin, men det er ikke noget, jeg
har tænkt over. Jeg synes, at jeg har haft meget glæde af det. Man gør sig umage, man gør sit
bedste, og man er ikke bange for at tage fra. Det var det samme, jeg oplevede i spejderbevægelsen.
Man kan jo ikke være på en spejderlejr, hvis folk ikke kan tage fra. Noget af det, jeg har dårligst
ved at håndtere, er folk, der ikke kan finde ud af at tage fat.
Da jeg gik ind i studenterpolitik
Københavns Universitet, 1979
– Da jeg var blevet student fra Stenhus Gymnasium, havde jeg sat mig i hovedet, at jeg ville læse
litteraturvidenskab, og det var der mange, der syntes, var helt tosset, fordi det studium var blevet så
Side 93 af 143
Kvindelige ledere
!
totalt marxistisk. Jeg tænkte, at det ikke skulle have lov til at afgøre mit studievalg, og jeg vidste, at
jeg gerne ville noget med at skrive. Jeg syntes, at journalistuddannelsen var lidt for lidt om lidt for
meget, jeg ville hellere noget, hvor jeg kom dybere ned i tingene. Jeg tænkte, at litteraturvidenskab
var godt, og så kunne jeg jo blive anmelder eller noget i den stil.
– Da jeg mødte op på litteraturstudiet lød velkomsten: Velkommen til universitetets rødeste fag.
Dengang var Ralf Pittelkow lektor ved Institut for Litteraturvidenskab, og det kan være svært at
forestille sig i dag, når man ser ham i ulasteligt jakkesæt, men dengang var han altså sådan en mand,
der gik omkring iført lilla velour. Efter tre uger på studiet skrev jeg en artikel til Berlingske om,
hvad jeg havde oplevet af absurde og marxistiske ting i den første tid på studiet, og den artikel blev
meget definerende for mit videre arbejdsliv. De blev fuldstændig hysteriske på litteraturvidenskab,
og folk sagde knap nok goddag til mig, så det var en ret kold tid for sådan en ung pige på omkring
18 år.
– Inden artiklen blev publiceret, havde jeg meldt mig ind i Konservative Studerende, for jeg måtte
have en modvægt. Da artiklen var ude, blev jeg spurgt, om jeg ville stille op til Konsistorium, det
ledende organ på universitetet, så pludselig var jeg aktiv i studenterpolitik. Da man samtidig
begyndte at bruge studentermedhjælpere i Folketinget, fik jeg job derinde, og det førte så til, at jeg
senere blev kandidat til Folketinget, selvom jeg aldrig havde haft en drøm om, at jeg skulle noget
som helst med politik.
– Artiklen til Berlingske lærte mig, at man ikke skal lade sig kyse af, hvad der er den herskende
tone på det bjerg, hvor man befinder sig. Jeg kunne jo have valgt at sige, nå, det gør jeg ikke igen,
for det har sin pris at stå på mål for det, man mener, men for mig er det rigtigt at blive stående.
Uanset hvilke poster, jeg har haft, har det altid været vigtigt for mig, at jeg kan se mig selv i øjnene.
Jeg vil have mig selv og mit hjerte fuldt og helt med i det, jeg gør. Det handler om at holde fast i,
hvem man er, og hvad der er ens værdier, selvom det somme tider kan være lidt bøvlet.
– Det er klart, at der er masser af kompromiser i politik, og de slagsmål skal man tage, men man
skal hele tiden være tro mod sig selv og have sin integritet i behold. At være minister eller
kommissær er ikke bare en rolle for mig, jeg skal selv kunne stå inde for det, jeg siger og gør. Jeg
tror også, at det har været en fordel for mig, at jeg var ude af politik i 14 år og arbejdede som
journalist. Da jeg kom tilbage, vidste jeg, at det også er strålende at være uden for politik, jeg var
ikke nødt til at blive, hvis jeg ikke ville, jeg kunne altid bare sige pænt farvel og tak. Hvis man skal
være i politik, skal man ville noget med det. Det kan ikke nytte noget, at man er så bange for at
miste sin post, at man ikke tør slås for at udrette noget reelt.
Da jeg fødte min søn for tidligt
Glostrup Hospital, 1994 – Vores yngste søn blev født ni uger for tidligt, så der prøvede jeg at sidde
på Glostrups neonatalafdeling med et meget lille menneske inde på maven. Det lærer man meget af.
Der er 27 grader varmt døgnet rundt og ikke så frygtelig meget, man kan fokusere på, andet end det
lille menneske. Når jeg kigger tilbage, kan jeg se, at der er mange forskellige oplevelser i livet, der
har lært mig at håndtere svære situationer. At få et barn så meget for tidligt var med til at lære mig,
at jeg ikke kan planlægge og strukturere mig ud af alting. Da jeg havde været på hospitalet to dage,
og sygeplejerskerne kom og spurgte, om jeg ville bade ham, havde jeg det sådan: BADE ham?
Altså, jeg mener, jeg turde knap nok røre ved ham, men det finder man også ud af. For det skal
man.
Side 94 af 143
Kvindelige ledere
!
– At få børn har været det allervigtigste i mit liv, og det mest livsforandrende. Det at opleve, at der
er nogle mennesker, som man er forpligtet overfor på en helt anden måde end alle andre, er helt
specielt og en enorm glæde. Og ja, der er da arbejde med det i de første år, men der er også ufattelig
mange glæder ved det. Man bliver også tvunget til nærvær, om man vil det eller ej. Det er måske
banalt at sige, men det er bare en dimension, der ligger ud over alle andre relationer. Også mand og
forældre.
– Børn er med til at sikre, at man bevarer proportionerne for, hvad der er virkelig vigtigt, og hvad
der bare er vigtigt. Når jeg kom hjem fra arbejde til de to små mennesker på 1 og 2 år, skulle jeg
virkelig omstille mit hoved til et totalt andet tempo. Det var noget med at ligge på en madras på
gulvet og lave det med dem, som, de nu syntes, var sjovt.
– En anden ting, der har lært mig virkelig meget, var at være vært på Deadline. Jeg lavede omkring
500 direkte tv-udsendelser, og det kan ikke blive kunst hver gang. Der er gæster, der er virkelig
mærkelige, eller som siger det modsatte af, hvad de sagde i telefonen for fire timer siden. Og man
kan ikke bare trykke på en knap og sige, det tager vi lige om, det er NU og her, det foregår. Det
lærte mig at fokusere og var også med til at gøre mig stærkere som menneske. Alt i alt vil jeg sige,
at livet har lært mig, at der findes en løsning på alting. Der er altid en vej. Og det nytter i hvert fald
ikke noget at give op, man må spille med de kort, der nu er.
Da Jeg mistede min mor
Hellerup, maj 2014
– Jeg har mistet begge mine forældre. Min far døde for ti år siden, og min mor mistede jeg i foråret
2014. Da min mor døde, følte jeg pludselig, at jeg ikke længere havde nogen i ryggen på den måde,
som kun forældre kan være der for én.
– Min mor havde et længere sygeforløb, og de sidste år boede hun i en lejlighed på vores vej, så vi
kunne være der for hende og hjælpe hende. Jeg var meget i Bruxelles som kommissær, mens min
mor var syg, men jeg har ikke dårlig samvittighed over noget. Jeg føler ikke, at jeg var ude og redde
verden, mens min mor var syg. Jeg var der i høj grad også for hende. Det samme var min mand,
mine sønner og mine brødre. Som familie fandt vi ud af det. Sådan er det jo at være forbundet i en
familie. Sygdom og død passer aldrig ind i nogen kalendere, og det er ikke noget, man kan
planlægge sig ud af. Men må tackle tingene, efterhånden som de opstår.
– Man er også nødt til at bevare proportionerne i, at ja, det man gør ude i den store verden er vigtigt,
men der er bare nogle steder, hvor man ikke må svigte. Der er nogle mennesker, man må prioritere.
Måske tager man ikke så langt væk på ferie, som man ellers ville have gjort, eller man
nedprioriterer sociale arrangementer, så man har overskud til det menneske, der har brug for én. Det
hører med til livet at have tid. Det er ligesom ikke til diskussion, om man har den tid. Den skal
findes på en eller anden måde.
– Uden sammenligning i øvrigt kan man sige, at det også er sådan, når man har små børn. Jeg havde
to blebørn og var chef for Radioavisen som 32-33-årig, og hvis man tror, at man i de år skal lige så
meget i biografen, som man skulle før, så må man tro om. Det er nogle af de fravalg, der ligger i
det, hvis man vil have et job, som man brænder for, og samtidig vil prioritere sin familie – og det
gælder, uanset om det handler om små børn eller sygdom og død. Og så skal man ikke gå og ærgre
sig over det, man ikke når. Man skal nyde det, man har lige her og nu.
Side 95 af 143
Kvindelige ledere
!
Da jeg stoppede som kommissær
Bruxelles, oktober 2014
– At være klimakommissær var et vanvittigt spændende og privilegeret job. Mange danskere tænker
på EU som et meget tungt og mærkeligt system, men jeg oplevede for eksempel at sidde hjemme i
påsken 2012 og tænke, skal vi nu ikke se at få de klima- og energimål på plads, gå tilbage til mine
medarbejdere, som kiggede vantro på mig og sagde: "Det når vi aldrig", for så to år efter at have
målene vedtaget for 505 millioner europæere frem til 2030. Det var jo en kæmpe glæde. I det hele
taget var det meget fascinerende at arbejde med så utroligt dygtige folk, nogle af de bedste, og
samtidig have det så godt sammen på tværs af alle mulige kulturer. Det var ikke bare vigtigt, hvad
vi lavede, det skulle også være sjovt.
– Den 31. oktober 2014 havde jeg inviteret hele kabinettet til afskedsparty. Ved midnatstid ville vi
være out of office, der tog det nye hold over. Det var en mild aften, selvom det var sent på året, og
vi stod ude på en terrasse, da klokken slog 24. Det var nærmest som nytårsaften, vi skålede og sang
de frihedssange, vi nu kunne, for vi vidste, at nu kunne der ske WHATEVER! Det var ikke længere
vores ansvar. Men vi havde samtidig den fornemmelse, at vi havde fået det maksimale ud af de fem
år, vi havde haft. Både arbejdsmæssigt og personligt.
Da jeg satte tempoet ned
København, januar 2015
– Det er meget bevidst, at jeg ikke har valgt et nyt job med 70-80-timers arbejdsuge. Jeg har stykket
mit nye arbejdsliv sammen af bestyrelsesarbejde for KR Foundation og Aarhus Universitet, og så
har jeg sagt ja til at være formand for det Public Service-udvalg, som kulturministeren har nedsat.
Jeg skal også lave noget med klima og økonomi for OECD i Paris, for det er vigtigt for mig fortsat
at arbejde internationalt og blive ved med at skubbe ting i den rigtige retning på klimafronten.
– Det er ikke noget problem for mig, at mine nye jobs ikke er så synlige for offentligheden, for det
har aldrig været titlen og positionen, der har betydet noget for mig. Det er det, man kan gøre med
sin titel og sin position, der er interessant. Det, som – måske – kan blive et problem, er, at jeg om
nogle måneder sidder og trommer lidt i bordet og tænker: Hvad skal der så ske? Der ER bare stor
forskel på at have en arbejdsdag fra 8 til 22 og så have en, hvor der er tre-fire møder og en enkelt
ting, der lige skal skrives. Det skal jeg nok vænne mig til.
– Når det er sagt, så er det jo ikke sådan, at jeg ikke kan slappe af eller lave ingenting. Jeg tror, at
når jeg har overlevet årene med små børn og meget strabadserende jobs med min sunde fornuft i
behold, så er det blandt andet, fordi jeg har evnen til somme tider at tage det helt roligt og lave
ingenting. Læse en bog, glo ud i luften og ikke have planer for dagen.
– Det var også meget bevidst, at jeg efter kommissærjobbet valgte at holde helt fri i november og
december. Gav mig selv tid til at rydde op i skabe og bunker, få system i tingene efter at have boet
en stor del af tiden i Bruxelles, mens familien var herhjemme. Jeg tror, at det er en vigtig mental
proces. Når man kører i et meget højt gear hele tiden, kan man godt få fornemmelsen af, at det
kunne jeg da sagtens fortsætte med at gøre, og det tror jeg også, at jeg kunne, hvis jeg skulle. Men
jeg tror også, at det sundt for krop og sjæl – og éns omgivelser – at man i en periode siger: Nu
fordøjer jeg lige ti et halvt travle år.
Side 96 af 143
Kvindelige ledere
!
8.11.11 MA1
http://borsen.dk.ez.statsbiblioteket.dk:2048/nyheder/avisen/artikel/12/3174629/artikel.html?hl=TGVkZWxzZSBoYW5
kbGVyIG9tIGF0IGhhdmUgZ29kIHBlcnNvbmxpZyBrb250YWt0
Ledelse handler om at have god personlig kontakt
Trods sin unge alder har Jacob Paulsen stor erfaring i ledelse på tværs og på trods af store
kulturforskelle: 'Det handler om at komme tæt på og forstå folk,' siger Chr. Hansens nye Central- og
Østeuropæiske
Ledelse, når det virkelig rykker, foregår i det personlige møde – ude i marken, nede på gulvet.
Det er det tilbagevendende tema, når 34-årige Jacob Vishof Paulsen fortæller om sin hidtidige
karriere. Han er nyudnævnt chef for fødevarevirksomheden Chr. Hansens europæiske aktiviteter, og
før det havde han i fire år ansvaret for de østeuropæiske afdelinger med omkring 100 mand. Og
selvom kontoret i Rumænien eller Ukraine ikke ligger mere end en e-mail væk, så kan der være
store kulturelle afstande med afgørende betydning for succesraten.
'Det er nemt at sidde og se på Østeuropa som en stor klump. Men nedenunder er det altså en
spaghetti af indviklede ting, du skal ind at forstå. Du kan ikke uden videre lade en russer lede
ukrainere eller få en russer og en polak til at arbejde sammen. Hvis du skal forstå de ting, må du ud
at lære folk at kende,' siger Jacob Paulsen.
Og det handler i høj grad om at møde folk på deres præmisser.
'I Ukraine sætter du dig ind i en bil, kører 200 kilometer ad en hullet vej med en eller anden
racerkører som chauffør. Klokken 11 ankommer du lettere køresyg til en fabrik, og det første du får
stukket i hånden er et glas med en deciliter cognac. Så bliver der sagt skål, og så skal den bare ned.
Sådan er det.'
Jacob Paulsen vurderer selv sine sociale egenskaber som den vigtigste grund til, at han har haft
succes med sine udenlandske opgaver. Selvom han er chef, beskriver han sin primære rolle som et
kommunikationslink, der skal skabe forståelse mellem hovedkontoret og de udenlandske afdelinger.
Hans nuværende job er langt fra første gang, han står med en forretningsplan i hånden og skal
forcere en kulturkløft. Før han kom til Chr. Hansen arbejdede han i det internationale firma Fischer
Scientific, der laver laboratorieudstyr. Her fik han til opgave at fusionere to japanske selskaber, man
havde opkøbt.
Og hvis nogen skulle være i tvivl: Japansk samarbejdskultur er anderledes end dansk.
'Når man møder dem første gang, er det som en anden planet. Det med at få dem engageret i
problemløsningen og at have en åben debat, det er næsten umuligt. De afventer bare at få at vide,
hvad de skal gøre, og så siger de ja til det hele. Er det muligt? Ja. Er der begrænsninger? Ja.'
Kontakt og tillid Igen var løsningen at etablere en mere personlig kontakt og dermed også tillid.
'Du kan have et formelt møde, hvor du ikke kommer nogen steder. Men når du så kommer ud,
Side 97 af 143
Kvindelige ledere
!
spiser lidt sushi, drikker lidt sake og synger lidt karaoke med dem, så begynder tingene at falde på
plads.'
At Jacob Paulsen har haft succes som erhvervsleder, burde ikke være en overraskelse. Han kan
nemlig smykke sig at titlen europamester i business. Da han i gymnasiet havde erhvervsøkonomi
som valgfag, lavede han med tre kammerater en forretningsplan for et magasin om økologi, som
først vandt den danske og siden den europæiske finale i European Business Game. I dag er det med
et skævt smil, at han tænker tilbage på konkurrencen i Skotland og navnlig præmien – en sølvmønt
fra Vatikanstaten, en glasbowle og et timemanager-kursus. Men da han efter gymnasiet stod og
skulle vælge uddannelse, var det alligevel med til at trække pendulet fra lægestudiet og over på
CBS.
I den sidste del af sin studietid førte et internship til fastansættelse i konsulentfirmaet McKinsey.
Selvom han var en smule nervøs for den arbejdsmængde, der forventes af de ansatte, blev han i
firmaet i tre år, en tid, han betegner som super spændende og en god læringsproces. I sidste ende
var det dog arbejdspresset, der fik ham til at søge videre.
'Jeg kunne holde min arbejdstid på 60 timer ugentligt, og det var en udfordring i det system. Dine
grænser flytter sig stille og roligt, men jeg prøver virkelig at holde fast i balancen i mit privatliv. Og
da det ikke mere kunne lade sig gøre, måtte jeg videre,' fortæller Jacob Paulsen.
Ansat som højre hånd
I Fischer Scientific blev han ansat som højre hånd for den administrerende direktør Carsten
Hellmann, og senere fik han sin første lederstilling som ansvarlig for forretningsudvikling og
business controlling. Efter to og et halvt år gik turen – sammen med Hellmann – videre til Chr.
Hansen. Her lavede han en plan for reorganisering af de europæiske afdelinger, hvor Østeuropa
skulle skilles ud som en særlig region. Chefens respons var: Fint, den tager du!
Således blev han chef for Central- og Østeuropa, og i foråret blev ansvarsområdet udvidet til hele
Europa og 300 ansatte. Jacob Paulsen bor i Italien med sin familie, og selvom der ligger en del
rejseaktivitet i jobbet, så insisterer han stadig på at holde arbejdstiden på et familievenligt niveau.
Det har han bestemt, er hans røde tråd i karrieren.
'Hvis ikke jeg kan få det til at hænge sammen med familielivet, så ser du ikke mig som topleder, det
kan jeg garantere.'
Side 98 af 143
Kvindelige ledere
!
8.11.12 MA2
http://borsen.dk.ez.statsbiblioteket.dk:2048/nyheder/avisen/artikel/12/3179624/artikel.html?hl=Um9ja3dvb2xzIHVuZ2
UgbGVkZXJpa29u
Rockwools unge lederikon
Thomas Juul Jensen har samlet IT-afdelinger i 15 lande til én global organisation – lidt af en
kulturel tour de force for den 34-årige økonom
Skal man vide noget om IT, for at være IT-direktør? Det skal man da vist, vil de flest nok tænke.
Men dét tænkte Thomas Juul Jensen ikke, da han for fire år siden blev sat til at udvikle Rockwools
nye, globale IT-organisation uden meget mere teknisk viden end et pc-kørekort i baglommen.
'Ja, der var ikke mange, der havde set det komme. Jeg havde ikke en stor IT-teknisk indsigt. Til
gengæld havde jeg en god forståelse for, hvor vi strategisk og forretningsmæssigt skulle hen med
vores IT-strategi,' forklarer han.
Thomas Juul Jensen har på en gang været samme sted og så alligevel vidt omkring, siden han
afsluttede sine studier som cand.polit.
Han bor i dag i Allerød, hvor han voksede op og gik i skole. Og han arbejder stadig der, hvor han
tjente til sine økonomistudier, nemlig hos Rockwool i Hedehusene.
Men når det er sagt, holder kontinuiteten op. Fra studiejobbet i logistikafdelingen er karrieren gået
over en stilling som controller, der efter halvandet år førte til første lederstilling som økonomichef,
videre til en chefstilling med ansvar for salg i det italienske datterselskab og de seneste fire år som
direktør for koncernens IT-selskab Group IT.
Fagligt set har det været lidt af en odyssé, men i høj grad også kulturelt. Opbygningen af Group IT
er sket ved gradvist at indlemme IT-afdelingerne i samtlige af Rockwools datterselskaber, hvilket
betyder, at Thomas Juul Jensen i dag har 125 medarbejdere i 15 forskellige lande – lige fra Canada
til Kina.
Første større erfaring med at skulle agere ledelsesmæssigt blandt fremmede kulturer kom imidlertid,
da han som 28-årig fik jobbet som leder af salgsafdelingen i Rockwool Adria i Milano, med ansvar
for en række Syd- og Østeuropæiske markeder. Det var før krisen, og byggemarkederne glødede.
Det var fuld fart frem over stepperne, hvilket passede den unge ambitiøse dansker godt. Til gengæld
havde han et par ting at lære omkring sydeuropæisk arbejdskultur.
Lang italiensk frokostpause
'Italienske medarbejdere kommer lidt senere, holder lang frokostpause og går senere hjem. Sådan er
det, og det tilpasser jeg mig bare. Men noget, som jeg havde svært ved at tilpasse mig var, at man
ikke holdt møder. Jeg kom fra en kultur, hvor alt er planlagt i outlook-kalenderen. Men det bruger
man ikke dernede. I Sydeuropa er anses det næsten som første skridt til en fyring, hvis der tages
referat af et møde. Frem for det formelle referat vil de hellere operere med en fælles forståelse af
det besluttede,' fortæller Thomas Juul Jensen.
Han lærte også, at det helt centrale omdrejningspunkt i beslutningsprocesserne var virksomhedens
Side 99 af 143
Kvindelige ledere
!
espressomaskine.
'Det var enormt meget, vi i lederteamet fik snakket og besluttet derude. I starten kunne jeg slet ikke
gebærde mig, fordi jeg hele tiden ville have struktur på. Men jeg lærte en masse, og jeg må
konstatere, at de drev en god forretning, bare på en helt anden måde.'
Ledelsesmæssig ilddåb
Thomas Juul Jensen peger dog selv på jobbet som direktør for Group IT, som sin ledelsesmæssige
ilddåb. Skabelsen af en samlet IT-organisation var lidt af en forpost for en generel globalisering af
Rockwools aktiviteter, så der var langt mere på spil end blot en effektivisering af IT-driften.
Samtidig lå der en stor udfordring i at integrere og reorganisere afdelinger spredt i hele verden.
'Medarbejderne er i dag organiseret ud fra deres faglige kompetence. Det betyder at mange har en
direkte chef, der befinder sig på et helt andet sted,' fortæller Juul Jensen, der også har måttet kæmpe
sine kampe med de datterselskaber, der havde svært ved at se fornuften i at skulle afgive deres ITafdeling til Group IT.
De senest indlemmede afdelinger er i Asien, bl.a. i Malaysia og i Kina. Og her er der for alvor brug
for at gribe tingene an med kulturel fingerspidsfornemmelse.
'Jeg kan være meget direkte. Men derude skal man pakke tingene meget mere ind. Man skal også
lære, at et ja ikke nødvendigvis er et ja, for de siger aldrig nej, når chefen beder om noget. Og så er
der det med at tabe ansigt. Hvis det sker, kan man nærmest ikke samarbejde mere. Så jeg har gjort
mig umage med ikke at være for frembusende,' fortæller Thomas Juul Jensen og betoner
vigtigheden, ikke mindst i de asiatiske lande, af at man rejser ud og opbygger personlige relationer.
Selvom udviklingen af Group IT har været hans største ledelsesmæssige udfordring, så nævner han
også salgsarbejdet i Italien som en periode, der virkelig talte til hans forretningsdrivkraft:
'Rockwools forretningsstrategi er meget afhængig af IT, og det er det samspil, der tænder mig. Men
hvis jeg savner noget, så er det kontakten med eksterne kunder og det at styre efter en bundlinje.
Det kunne jeg godt tænke mig at vende tilbage til engang.'
Hvad er god ledelse for dig?
'Det er at opstille nogle klare mål og motivere organisationen til at realisere dem. Det kræver noget
menneskeforståelse omkring det at sammensætte de rette team, men også at differentiere. Alle skal
ikke ledes på samme måde, især ikke, når der er tale om forskellige kulturer. Og så kræver det, at
man går forrest med noget engagement og drive.'
Hvornår og hvordan fandt du ud af, du selv skulle være leder?
'Det var ikke planlagt. Men jeg har altid godt kunnet lide at være med til at bestemme, gå forrest og
få tingene til at ske, også gennem andre mennesker. Jeg var aktiv inden for ungdomspolitik, hvor
jeg også var leder.'
Hvordan oplevede du skiftet fra at være kollega til chef?
'Mine relationer blev alt andet lige lidt mere formelle. Selvom jeg sætter pris på at være tæt på mine
Side 100 af 143
Kvindelige ledere
!
medarbejdere, så er der jo altid et chef-medarbejder forhold. Så det er nok lettere at knytte tætte
venskaber med kolleger end med medarbejdere.'
Hvad har det betydet, at du allerede i en ung alder blev leder?
'Set tilbage har det jo givet mig en masse erfaring, som mange jævnaldrende ikke har fået, så jeg i
dag føler mig klædt godt på som leder. Den store udvikling er især sket i det job, jeg har i dag. Jeg
blev smidt ud på dybt vand, og det, at jeg kom op igen, har virkelig modnet mig.'
Hvilke tendenser, tror du, vil præge ledelse i fremtiden?
'Jeg tror på, at den internationalisering, som vi også ser i Rockwool, vil komme til at ske mere og
mere. Så der bliver behov for ledere, der kan tage sig af internationale team, og virtuel ledelse, hvor
du har medarbejdere på forskellige steder. Det kræver en høj grad af tillid og uddelegering.'
Hvad har været din sværeste ledelsesbeslutning?
'Beslutninger, der har store konsekvenser for andre mennesker er altid svært. Der har været
afskedigelser, og de sværeste er selvfølgelig dem, der er rigtig tæt på – personer, der har haft direkte
forbindelse til mig.'
Hvad vil du gerne være bedre til?
'Jeg vil gerne blive bedre til at give fuldstændig slip og bare lade folk løbe med deres
ansvarsområder uden at kigge dem for meget over skulderen. Så kunne jeg også godt tænke mig at
blive bedre til at udvikle mine medarbejdere, og her tænker jeg særligt på mine mellemledere og
seniormedarbejdere, som er en særlig udfordring at skulle udvikle.'
Hvordan får du dit arbejdsliv og privatliv til at gå op?
'Mit syn på det har ændret sig dramatisk efter jeg har fået mine to børn på henholdsvis fem måneder
og to et halvt år. I dag gør jeg meget ud af at prioritere tiden med dem, og det kan være svært at få
til at gå op. Der er meget rejseaktivitet i mit job, op til 50-60 dage om året. Men i forbindelse med
vores andet barn har jeg kunnet skrue ned for rejseriet i en periode. Man når min kone skal begynde
at arbejde igen, tænker vi, at vi er nødt til at have en au pair for at det hele kan hænge sammen.'
Har du haft episoder, hvor du har følt, du ikke slog til som leder?
'Jeg har altid sat pris på en stejl indlæringskurve og specielt i mit nuværende job var den meget stejl
i starten. Det var en væsentligt større organisation og et område, jeg ikke vidste så meget om. Jeg
kan huske en episode, hvor jeg lige var tiltrådt, og alle IT-medarbejdere var samlet, og jeg skulle
give en præsentation af, hvad jeg mente, vi skulle inden for IT. Der tror jeg ikke helt, jeg slog til.'
Hvis du ikke var leder, hvad var du så?
Jeg har altid haft en lille drøm om at være selvstændig – starte min egen virksomhede eller gøre et
eller andet hvor jeg er min egen herre. Jeg har så lige manglet den gode ide. Ellers så er min
oprindelige uddannelse inden for investering og det finansielle også noget, jeg kunne falde tilbage
på.
Side 101 af 143
Kvindelige ledere
!
Nævn en dansk leder, der inspirerer dig?
Hvis jeg skal pege på en, er det Legos koncernchef Jørgen Vig Knudstorp, som i en ung alder har
fået et kæmpe ansvar, lavet en total turnaround på Lego og med en ledelsesstil, som inspirerer mig.
Mit indtryk er, at han er en åben leder, der tror meget på sine medarbejdere og ikke er bange for at
lave store ændringer.
Nævn en leder i verdenshistorien, der inspirerer dig?
'En, som jeg har meget respekt for, er Margaret Thatcher. Hun er en stor politisk leder, som turde gå
imod strømmen og gøre nogle ting, hun mente var rigtigt for landet. For eksempel det opgør hun tog
med de engelske fagforeninger i 1980'erne. Hun havde mere nosser end mange af sine mandlige
kolleger.'
Side 102 af 143
Kvindelige ledere
!
8.11.13 MA3
http://borsen.dk.ez.statsbiblioteket.dk:2048/nyheder/avisen/artikel/11/49383/artikel.html?hl=R29kIGxlZGVsc2Uga3Lm
dmVyIGb4bGdlc2thYg,,
God ledelse kræver følgeskab
Grundfos’ koncernchef Carsten Bjerg arbejder målrettet med sit lederskab og med at skabe
fælles retning i koncernen. Det kræver fælles fodslag blandt 1700 ledere
I starten hed de Carstens Leadership Principles, de fem ledelsesprincipper, som Grundfos’
koncernchef Carsten Bjerg gik og syslede med, og som han lejlighedsvis klippede ind i en power
point-præsentation. Senere skiftede de navn til Grundfos Leadership Principles efter at have været
taget under kærlig behandling af koncernledelsen, og i dag har alle 1700 ledere i koncernen i snart
et par år været udstyret med en lille folder i kreditkort format, der rummer koncernens fem
ledelsesprincipper. De bliver ikke hørt i lektien, men præcis som man kan blive dygtigere til at læse,
skrive og regne ved at arbejde hårdt på opgaven, kan man også blive bedre til ledelse, hvis man
øver sig, og det forventer folderens ophavsmand, at de gør.
Da vi mødtes for første gang på koncernens hovedkontor i Bjerringbro for snart seks år siden, var
carsten Bjerg ny på posten som topchef efter ti års karriere i virksomheden. På posten efterfulgte
han Jens Jørgen Madsen, som forlod virksomheden efter 32 år, tilsyneladende på grund af
uenigheder med formanden, stifterens søn Niels Due Jensen.
Dengang sagde Carsten Bjerg om topledelse, at man vel har sin egen facon.
“Det er klart, at jeg har samlet noget op undervejs, især har jeg lært at bruge mig selv i jobbet og at
være mig selv,” sagde han til Børsen Executive.
Dengang var han mere kortfattet og langt mindre filosoferende i sine svar på spørgsmål om ledelse,
end han er nu. Måske fordi han gennem de seneste fem år har bevist, at det ikke var helt skævt set at
sætte ham i spidsen for den 18.000 mand store forretning.
Det med at være sig selv, holder han fortsat fast i og erkender, at han af natur eksempelvis ikke er
specielt god til den disciplin, der handler om at skabe spontan begejstring, men i stedet bruger en
mere analytisk og struktureret tilgang til tingene.
“Hvis jeg pludselig begyndte at agere med meget store armbevægelser og superlativer og med høj
stemmeføring, så tror jeg nok, at alle her på Grundfos ville spørge sig selv om, hvad jeg mon var på,
for sådan plejer jeg altså ikke at opføre mig,” siger Carsten Bjerg.
BLÅ BOG Carsten Bjerg
▪ 1959: Født i Aarhus
▪ 1983: Produktionsingeniør fra Danmarks Ingeniørakademi
▪ 1984-1985: Studier ved Cambridge University
Side 103 af 143
Kvindelige ledere
!
▪ 1983-1997: Danfoss
▪ 1997-: Grundfos, siden 2007 adm. direktør
▪ Carsten Bjerg er blandt andet næstformand for Rockwool International, medlem af bestyrelsen
for Vestas og medlem af hovedbestyrelse og forretningsudvalg i DI
Han har boet i udkanten af Bjerringbro med sin familie i femten år. Byen, der ikke syner af
alverden, når man kommer ad landevejen fra Aarhus, tæller omkring 6500 indbyggere. Grundfos
beskæftiger godt 4000 medarbejdere på sit hovedsæde, dels i produktionen, dels i forskning- og
udvikling og dels i hovedkvartersfunktioner.
“Man skal aldrig arbejde på at blive en anden end den, man er, men man kan altid blive en bedre
leder. vi har 1700 ledere i vores organisation og alene det, at få den gruppe til at agere på samme
måde, er en kæmpe udfordring. Som mennesker er de meget forskellige, men som ledere er det
deres opgave at sørge for, at medarbejderne er motiverede,” siger han.
“Man kan ikke piske en organisation til at tage den retning, man har sat sig for,” siger Carsten
Bjerg.
Strategi og retning
i Carsten Bjergs optik handler ledelse dybest set om to ting. Den ene er at udtænke strategier og
retning, den anden er at få en hel organisation til at følge den retning, man har sat. Den første
disciplin har han umiddelbart lettest ved.
“På lederkurser rundt omkring i verden kan man lære om visioner, om strategier og om at sætte
retning. Den disciplin bliver ikke nemmere, i takt med at verden globaliseres og alt bliver enormt
komplekst. De globale finansmarkeder hænger sammen, og hvor absurd det end er, så påvirker
udfaldet af eksempelvis det italienske valg økonomien i Japan,” konstaterer Carsten Bjerg.
Personligt benytter han sig af en analytisk tilgang til tingene og af sin evne til at håndtere store
informationsmængder, når han skal sætte retningen for virksomheden.
Han er overbevist om, at det er vigtigere at følge den retning, man har lagt sig fast på, og at
implementere de planlagte beslutninger, end det er at justere lidt i den ene og lidt i den anden
retning undervejs.
Der kommer de bedste resultater ud af at holde fast i den grundlæggende strategi, så man ikke igen
og igen skal ud at fortælle medarbejderne, at kursen nu er en anden.
“Jeg hører ikke til den gruppe, der mener, at hyppige strategirevisioner er af det gode. Man kan
selvfølgelig være pisket til at ændre strategi, men hvis man har brug for at ændre strategi mange
gange, er det, fordi man træffer de forkerte beslutninger,” siger han.
Den anden del af ledelsesopgaven handler om få organisationen til at følge den kurs, der er sat.
Den indsats, der ligger i denne del af ledelsesopgaven, og den effekt, den har, er i virkeligheden
langt den vigtigste, og ledelsen i Grundfos bruger rigtig meget energi på at få alle til at arbejde
Side 104 af 143
Kvindelige ledere
!
effektivt i den retning, forklarer Carsten Bjerg.
“Kan man ikke huske andet om ledelsesprincipper, så bør man huske grundsætningen om, at man
kun er leder, hvis andre vælger at følge en,” siger han.
“Man er kun leder, hvis der er nogen, der vælger at følge en” Carsten Bjerg, adm. direktør
Grundfos
Kæmpe potentiale
Der ligger i Grundfos, som i de fleste andre virksomheder, tilføjer Carsten Bjerg, et kæmpe
potentiale for yderlige forbedringer, når det handler om at arbejde i samme retning, men man er
nødt til at gøre det, der er nødvendigt at gøre, for at den enkelte medarbejder vælger at gå med.
“Man kan ikke piske en organisation til at tage den retning, man har sat sig for,” siger Carsten
Bjerg.
En af de vigtigste forudsætninger for at være en god leder er, at medarbejderne har tillid til en og til,
at man ikke forsøger at være noget andet, end man er. Hvis man ikke er ærlig i sin ledelsessituation,
så knækker filmen, forklarer Carsten Bjerg. Personligt sætter han ærlighed højt, men ærlighed og
tillid skaber ikke følgeskab alene.
“Man skal også være i stand til male det store billede og til at skabe en referenceramme,
medarbejderne kan forstå,” siger han.
Carsten Bjerg er for nylig udnævnt til adjungeret professor på CBS (Copenhagen Business School).
Den titel vil han bruge til at hjælpe CBS til at blive endnu bedre til at opfylde virksomhedernes
behov. Han indrømmer, at han inden sit tilsagn havde sikret sig, at der ikke var for store
forventninger til, at han stiller op til undervisning. “Opgaven handler nok i højere grad om at være
aktiv i dialogen med ledelsen på CBS om, hvad der er brug for i forhold til de studerende,” forklarer
han.
I efteråret blev Carsten Bjerg kåret som årets leder. Som en af årsagerne til æren blev hans
dedikerede indsats for udvikling af talenter nævnt.
Grundfos har arbejdet med talentudvikling i mere end et årti, men for tre år siden søsatte man et nyt
talentudviklingsprogram.
“Det handler om at synliggøre talent og bryder med Janteloven, og gennem de seneste tre år har vi
haft 300 talenter gennem processen. Nogle af dem er blevet udnævnt til globale talenter og første
hold er netop færdige med forløbet,” fortæller han.
“Man skal aldrig arbejde på at blive en anden, end den man er, men man kan altid blive en bedre
leder,” siger Carsten Bjerg.
God ledelse ...
Side 105 af 143
Kvindelige ledere
!
Global ledelse set fra Bjerringbro
Grundfos’ fem ledelsesprincipper i kreditkortformat ligger i lommen på lederne i firmaet
1: Du er til stede
derfor
▪ er du ærlig og tillidsvækkende
▪ lytter du og er opmærksom
▪ er du synlig og leder ved eksemplets magt
▪ udviser du modet til konstruktivt at udfodre og være uenig med andre
▪ kommunikerer du aktivt og åbent
2: Du vækker begejstring, nysgerrighed og glæde
derfor
▪ brænder du for det, du laver
▪ er du nysgerrig, stiller spørgsmål og søger nye svar
▪ roser du den fremragende indsats og fejrer små såvel som store successer
▪ har du det sjovt og tager ikke dig selv alt for alvorligt
3: Du giver folk indflydelse og ansvar
derfor
▪ involverer du folk og uddelegerer beslutninger
▪ skaber du ansvarlighed ved at sætte klare mål
▪ udfordrer og udvikler du den enkelte
▪ anerkender og priser du hverdagens helte
▪ opmuntrer du til entreprenørskab
▪ belønner du dem, der tør løbe en risiko og lære af deres fejltagelser
4: Du skaber højtydende teams
derfor
Side 106 af 143
Kvindelige ledere
!
skaber du et fælles engagement
sætter du pris på mangfoldighed og skaber et inkluderende arbejdsmiljø
skaber du samarbejde på tværs af funktionelle og geografiske grænser og skaber dermed
synergier
er du modig og bruger den støtte, du får
5: Du opfinder morgendagen
derfor
•
•
•
•
skaber du forståelse og klarhed ved at trække de store linjer op og lægge kursen
har du en sund utilfredshed med status quo
er du fleksibel og reagerer hurtigt på forandringer
interagerer du med dine kunder og med verden omkring dig
Side 107 af 143
Kvindelige ledere
!
8.11.14 MA4
http://borsen.dk.ez.statsbiblioteket.dk:2048/nyheder/avisen/artikel/11/82522/artikel.html?hl=U3RhdGVucyB0b3BjaGV
mOiBIZXIgZXIgbWluZSB25nJrdPhqZXI,
Statens topchef: Her er mine værktøjer
David Hellemann, Finansministeriets departementschef, er på vej til et nyt job i den private sektor.
I hans fire år som ministerens højre hånd har han gennemført store ændringer i den offentlige sektor
Finansministeriets departementschef, David Hellemann, sagde overraskende sit job op forleden.
Han har fået nyt job i en privat virksomhed, som han ikke kan fortælle navnet på endnu. Ret
overraskende. Jobbet som finansministerens højre hånd er formentlig det mest magtfulde offentlige
lederjob her i landet. Stort set alle politiske beslutninger, store og små, passerer hans skrivebord –
forsvarsforlig, folkeskolereform, Dong Energy-salg og vækstpakke – hvorfor giver han dog slip på
det?
“Jeg har været departementschef i fire år, og selv om tiden er gået hurtigt, sætter de sig som mange
år. Jeg vil gerne lære noget nyt, jeg vil gerne opnå en ny faglighed.”
David Hellemann giver sjældent interview, fordi en embedsmand bør stå i skyggen af sin minister,
men i anledning af hans opsigelse har Børsen Executive talt med ham om hans syn på offentlig
ledelse og om hans værktøjskasse som offentlig leder.
“Som departementschef har man to roller: Man er en tæt sparringspartner for ministeren i de
politiske processer og man er adm. direktør i en stor organisation, der skal ledes godt og effektivt.
Der har været en tendens til, at den ene rolle fortrænger den anden, men de er vigtige begge to,
faktisk for alle ledere i den offentlige sektor.
Når vi rekrutterer topledere, lægger vi vægt på, at man kan begge dele.”
“I rekrutteringen af departementschefer i staten har vi de senere år flyttet fokus i retning af ledere,
som har en bred baggrund, og som ikke kun har siddet i et departement og skrevet notater. Hvis du
har siddet i en styrelse, for eksempel, så kender du de udfordringer, som sådanne chefer står over
for i hverdagen.”
Men hvilke værktøjer har David Hellemann brugt i sin tid som departementschef? Her er hans
udlægning af fem hyppigt brugte ledelsesværktøjer:
1. om værdiskabelsen:
“Vi holder hele tiden øje med, hvad vi bruger vores ressourcer på, og målretter dem mod vores
største udfordringer.
Det er nødvendigt, så vi kan være sikre på, at vi bruger vores ressourcer de rigtige steder. For
eksempel fandt vi ud af, at vi brugte mange kræfter på at forbedre vores it- og driftssystemer – selv
om der ikke var en efterspørgsel.
Der kunne spares penge og flyttes betydelige ressourcer til andre strategiske satsninger. Når vi hele
tiden holder øje med den slags, får vi flere kræfter til at arbejde med de nye politiske dagsordener,
Side 108 af 143
Kvindelige ledere
!
og så kan vi bedre servicere regeringen.”
BLÅ BOG David Hellemann
▪ Cand.scient.pol. fra Københavns Universitet 1995
▪ Fuldmægtig, specialkonsulent, kontorchef og afdelingschef i Finansministeriet 1995-2007.
▪ Økonomidirektør og stedfortrædende generaldirektør i Danmarks Radio 2007-2010
▪ Partner i McKinsey & Co. 2010
▪ Departementschef i Finansministeriet 2010-2014.
▪ Vigtigste resultat: Udviklingen og implementeringen af Budgetloven fra 2013, som skal sikre en
mere effektiv styring af de offentlige udgifter.
▪ Privat: Gift, far til to piger.
▪ 43 år
2. Om at være adræt
“Vi har udviklet en kultur, hvor vi ændrer vores organisation mindst hvert år, så den spejler vores
primære fremtidige opgaver, og vi gør det, uden at det skaber utryghed og tumult. Vi kalder det
agilitet. Vi har altid gjort det i departementet, men nu gør vi det også på tværs af koncernen.”
David Hellemann nævner som eksempel, at man nedlagde Personalestyrelsen og Økonomistyrelsen og oprettede Moderniseringsstyrelsen og Digitaliseringsstyrelsen som led i
ministeriets arbejde for at gøre den offentlige sektor mere effektiv.
Et internt eksempel fra departementet er, at Finansministeriet for godt et år siden flyttede ressourcer
rundt, så der kunne der kunne oprettes to nye kontorer som har arbejdet målrettet med
problemstillinger inden for vækst. Det har også været forudsætningen for, at regeringen i sidste uge
kunne offentliggøre sin nye vækstpakke.
“Hvis ikke vi i dialog med finansministeren havde flyttet ressourcerne, så vi kunne arbejde med de
problemstillinger, så ville regeringen ikke kunne komme med vækstudspillet.”
3. Om at kommunikere:
“Jeg lærte i DR, at det vigtigste for at kunne lykkes som leder, er troværdighed og integritet. Det er
forudsætningen for at kunne kommunikere med alle medarbejdere og at turde fortælle, hvad vej vi
skal. i et akademisk karrieremiljø som på Slotsholmen bliver man ikke rigtigt udfordret som leder.
ude i den “virkelige verden” skal du som leder i højere grad kunne overbevise om hvorhen, hvordan
og hvorfor. Medarbejderne er måske ikke altid i udgangspunktet enige, men hvis de tror på, at du
mener og gør det, som du siger, så kan man flytte organisationen relativt hurtigt.”
“Vi har udviklet en kultur, hvor vi ændrer vores organisation mindst hvert år, så den spejler vores
primære fremtidige opgaver” David Hellemann, departementchef i Finansministeriet
4. Om eksekvering:
”Noget af det, som finansministeren og dermed jeg har været allermest optaget i de senere år, det er
Side 109 af 143
Kvindelige ledere
!
implementering eller eksekvering, som man kalder det i den private sektor.
Politikerne i Danmark har været gode til at vedtage reformer for den offentlige sektor, men vi har
ikke altid været gode til at få beslutningerne implementeret. Det arbejder vi meget med nu. i hele
omstillingen af politiet og nu også forsvaret, folkeskolen og erhvervsuddannelserne er der fokus på
at gøre det til virkelighed, og der er opbygget organisationer til at understøtte.
Når vi inden længe forhandler beskæftigelsesreform, så handler det også om, hvordan vi får den
implementeret, når den træder i kraft. vi sørger for at følge op på, om tingene rent faktisk sker, og
får justeret, når det er nødvendigt.”
5. Om ledelses- og medarbejderudvikling:
“Vi har udviklet en kultur, hvor det er naturligt, at vi performancevurderer alle medarbejdere meget
systematisk på deres kompetencer og resultater, så de får et klart billede af, hvor de står, og hvor de
kan udvikle sig. Det virker, og det stiller store krav til chefernes fokus på medarbejderudvikling.
Vi har fået etableret et professionelt introduktionsforløb for nye medarbejdere, der understøtter, at
de meget hurtigt er fuldt operationelle.
Desuden har vi et talentprogram, der kan accelerere de største talenters udvikling. Finansministeriet
er og skal være den offentlige sektors primære talentfabrik.
Selv om der er mange ligheder mellem privat og offentlig ledelse, er der stadig kun få ledere, der
flytter mellem de to verdener, sådan som David Hellemann er på vej til. David Hellemann håber, at
det vil ændre sig.
“i min ledelsesgruppe sidder en styrelsesdiretør, som har været i en privat virksomhed. Han stiller
gode spørgsmål, som vi ikke er vant til. For eksempel når vi skal spare penge, så tænker vi i
budgetter, men han tænker på, hvor meget han brugte sidste år. Den offentlige sektor er fokuseret på
bevillinger, men han fokuserer på, at når han kunne drive butikken billigere end budgetteret sidste
år, så skal han selvfølgelig ikke have flere næste år, men i stedet forbedrer sig yderligere. Det er den
rigtige måde, at tænke på.”
“Vi har fået etableret et professionelt introduktionsforløb for nye medarbejdere”
David Hellemann, departementchef i Finansministeriet
... Statens topchef: Her er mine værktøjer
Offentlig sektor skal forny sig
Den økonomiske krise har lagt et hårdt pres på den offentlige sektor. Det er ikke noget, der går væk,
og det går heller ikke væk med et opsving. Det er en given præmis med visse nuancer, afhængigt af
om regeringen er rød eller blå, vurderer David Hellemann. Han ser disse års fornyelse – ind i
mellem med hyl og skrig som folkeskolereformen – som nødvendige.
“Den offentlige sektor skal levere god kvalitet til borgerne i alle led, og hvis den ikke gør det, så
kan man på sigt ikke legitimere at bruge så stor en andel af samfundets penge gennem den. Det har
været drivende for mig at arbejde for at sikre en velfungerende offentlig service.”
Side 110 af 143
Kvindelige ledere
!
David Hellemann er på vej ud i det private erhvervsliv, hvor han tidligere har haft et ganske kort
ophold hos konsulentfirmaet McKinsey & Co.
Når det gælder ledelse er der mange ligheder mellem den offentlige og private sektor, men også
klare forskelle:
“Når du har en privat sektor, der skærer til og effektiviserer i krisen, så er den offentlige sektor nødt
til at spejle det. Du kan ikke have en offentlig sektor, som ikke i samme grad leverer mere for
mindre og tager den hårde tørn. Du er nødt til at stille krav om den samme borgervendthed og
effektivitet i det offentlige. ellers kommer du ud af takt.
Det er en stor ledelsesmæssig udfordring, fordi der ikke er det samme konkurrencepres som i
private virksomheder. De går konkurs, hvis de ikke fornyer sig og fokuserer på kundernes behov,
men det gør den offentlige sektor ikke, så fornyelsen skal drives af politiske beslutninger og så ikke
mindst ledelse.”
Borgernes interesser
En af de største forskelle mellem den private og offentlige sektor er ifølge David Hellemann, at i
den offentlige sektor er der nogle relativt svagt repræsenteret brugerinteresser og nogle meget
stærke interesser for arbejdstagere.
“I den offentlige sektor er borgerne svagere organiseret end arbejdstagere, så du må som ledelse i
den offentlige sektor sørge for, at du har kræfter til hele tiden at tænke på borgernes interesser, frem
for primært på arbejdstagerne og deres organisationers interesser. De beslutninger, der skal træffes,
de skal træffes til gavn for borgerne. ”
David Hellemann er forsigtig med at nævne eksempler, men nævner dette:
“Vi har historisk set arbejdstidsreglerne hos DSB’s lokoførere, som betød, at det var ineffektivt og
ekstremt omkostningstungt at køre tog. Det var lukrativt for lokoførerne, men det betød, at borgerne
fik dyrere og ringere service, end de kunne have fået. Det er DSB ved at gøre op med”.
8.11.15 MA5
Side 111 af 143
Kvindelige ledere
!
http://borsen.dk.ez.statsbiblioteket.dk:2048/nyheder/avisen/artikel/11/108771/artikel.html?hl=VWQgYWYgaGFtc3Rlc
mhqdWxldA,,
Ud af hamsterhjulet
Dennis Hindsberg havde nået et karrieremæssigt højdepunkt, men savnede nærhed. Efter en fire
måneder lang rejse til Syd- og Nordamerika skiftede han karrierespor
Dennis Hindsberg var kort forinden blevet udpeget som dansk og finsk direktør for den
amerikanske it- og telekæmpe Verizon, da han besluttede sig for at bede sin chef om orlov. En
noget uortodoks forespørgsel i en virksomhed, hvor kulturen er, at lederne ikke tager mere end to
ugers sammenhængende ferie ad gangen.
“Jeg sagde til ham: Jeg er simpelthen nødt til at hive i håndbremsen. Jeg tager orlov i fore
måneder,” siger Dennis Hindsberg.
Hans amerikanske chefs første reaktion var at grine.
“Det kan du ikke, sagde han. Så sagde jeg: Det gør jeg,” siger Dennis Hindsberg.
“Vi var derhenne, hvor jeg satte mit job på højkant, for jeg vidste, det var rigtig vigtigt for mig.”
BLÅ BOG Dennis Hindsberg
■ 41år
Uddannelse:
■ 1998: Akademiøkonom, Roskilde Handelsskole
■ 2008: Executive MBA, Henley Management College
Karriere:
▪ 1997-1998: Konsulent, Xerox
▪ 1998-2000: Digital Specialist, Xerox
▪ 2000-2001: Leder for internetserviceleverandører i Norden, Teleglobe (Bell Canada)
▪ 2001-2009: Partner for storkunder, Verizon
▪ 2009-2010: Driftsdirektør, Dansk Bredbånd A/S
▪ 2010-2012: Direktør, Verizon Danmark
▪ 2012-2014: Direktør, Verizon Danmark og Verizon Finland
▪ 2014-2015: Nordisk direktør, Verizon
▪ 2015-: Adm. direktør, Dubex A/S
Savnede nærhed
Side 112 af 143
Kvindelige ledere
!
Dennis Hindsberg savnede nærhed. især til familien. en typisk arbejdsuge forløb sådan, at han rejste
til et af Verizons kontorer i udlandet – f.eks. det nordiske hovedkontor i Stockholm – mandag eller
tirsdag og så kom hjem fredag.
“Det var arbejde 24/7. Mine dage gik med, ar jeg løb, arbejdede og spiste, løb, arbejdede og spiste.”
Siger Dennis Hindsberg.
“Jeg led et ret stort afsavn i forhold til familien. Jeg vil gerne se mine børn, det er jo derfor, jeg har
fået dem,” griner han, der har to børn på i dag 9 og 12 år.
Men Dennis Hindsberg savnede også nærhed til medarbejdere og kunder. I den internationale
organisation med over 177.000 medarbejdere foregik mange møder via telekonferencer og
videomøder.
Chefen endte med at sige god for Dennis Hindsbergs orlov, og på den sidste dag i marts 2014 rejste
han, konen Tina og deres to børn til Chile på fire enkeltbilletter.
Sydpå til verdens ende
De næste fire måneder gik turen først sydpå til ”verdens ende”, videre nordpå bl.a. til Peru,
Galapagosøerne og Den Dominikanske Republik for endelig at slutte i Canada. Undervejs blev han
bekræftet i, at beslutningen om at tage en pause fra ”hamsterhjulet”, som han kalder det, var den
rigtige.
”Jeg finder ud af, at det, jeg sætter højt i værdi, er en sund balance mellem arbejdsliv og familieliv,”
siger Dennis Hindsberg, der på vej op ad Inkastien i Peru beslutter sig for, at han vil drosle ned for
forretningsrejserne og finde et arbejde i Danmark.
Dagen inden Dennis Hindsberg skal starte på arbejde igen i Danmark, ringer han til sin chef i
London og fortæller ham om sine overvejelser. Samtidig lader han det sive i netværket, at han leder
efter et nyt job i Danmark.
Kort efter kontakter en headhunter ham angående stillingen som adm. direktør i itsikkerhedsvirksomheden Dubex i Søborg, hvor de tre stiftere ønsker at trække sig fra den daglige
ledelse.
“Vi var derhenne, hvor jeg satte mit job på højkant, for jeg vidste, det var rigtig vigtigt for mig”
Dennis Hindsberg
Efter næsten tre måneder med forventningsafstemmende møder når Dennis Hindsberg til enighed
med Dubex. Og 1. marts i år havde han første arbejdsdag for de 55 medarbejdere i kontoret i den
gamle tv-by.
Hvilke overvejelser har du gjort dig om ikke at ende i den samme situation?
”For det første er det her en dansk virksomhed. Når vi går internationalt, har vi stadig hovedsæde
her. Her kan jeg bedre holde balance. Jeg kommer hjem og spiser aftensmad. Jeg er til stede.”
Har du ikke på noget tidspunkt fortrudt, at du tog orlov?
Side 113 af 143
Kvindelige ledere
!
“Nej. Det er simpelthen det bedste, jeg har gjort,” siger Dennis Hindsberg.
“Hvis du skal være en god leder, er det også vigtigt, at du passer på dig selv.”
Dennis Hindsberg skiftede et hårdt arbejdsliv i Verizon ud med fire måneders orlov i Sydamerika. I
dag er han i Dubex, hvor han i højere grad beskæftiger sig med sine medarbejderes trivsel. I stedet
for eget kontor har han skrivebord blandt sine kolleger.
8.11.16 MM1
http://www.euroman.dk/stil/nyheder/stadil-det-har-jeg-lart/
Side 114 af 143
Kvindelige ledere
!
Meningen med livet: Christian Stadil
Det er ikke for at køre en buddha på dig, men jeg fokuserer som udgangspunkt hverken på
skuffelser eller succeser. Livet er en dynamisk proces, hvor det, der var en skuffelse i går, kan blive
en succes i morgen. Fordi fortiden og fremtiden er en abstraktion af nutiden, hvor begge dele er
farvet af dit sindelag og dit humør lige nu.
Allerede da jeg var sergent i Livgarden, fandt jeg ud af, at jeg sjældent behøvede at råbe som leder.
Det er meget lettere bare at gå forrest og være den første nede i mudderet.
Når man skal forandre en virksomhed, kan én måde være ”fake it until you make it”. Da vi overtog
Hummel, blev vi nødt til at lade, som om vi var en modevirksomhed, selv om firmaet aldrig havde
lavet andet end sportstøj. Vi havde det ikke i vores historik, men vi lod som om. En dag lejede jeg
Arne Jacobsen-suiten på SAS-hotellet og inviterede ti modeller til at feste hele natten, mens de
fotograferede sig selv i vores tøj med engangskameraer. Mange af billederne lignede noget, der var
løgn, men dem, der blev til noget, havde til gengæld en råhed og en energi, så vi fik omtale over det
meste af verden af det katalog, der kom ud af festen.
Alle mænd bør eje en god og lækker blazer. Det er en fantastisk beklædningsgenstand, som du kan
kombinere på alle måder. Du kan bruge den til butterfly og slips eller til T-shirt og jeans. En blazer
får altid én til at rette ryggen.
Hvis jeg mødte mig selv som teenager, ville jeg sige: Go easy med det bodybuilder-look. Langt, lyst
garn, 95 kg muskler med et pift af MC Hammer-buks og Gold’s Gym Sweat. Hele 80’erprogrammet. Jeg var så fanatisk, at jeg spiste proteinpulver, når de andre fik and juleaften.
Jeg har lavet nogle fysiske øvelser hver aften, siden jeg var ni år gammel. Det kan være
armhævninger, armbøjninger, dips på en stol, englehop eller forskellige yogapositioner. Det tager
aldrig mere end 20 minutter, og jeg kommer aldrig til at ligne Brad Pitt i ’Fight Club’. Men det
giver mig en robusthed, jeg ikke ville undvære.
Det tog mig lang tid at erkende, at jeg som leder har et stort ansvar for at sætte den følelsesmæssige
tone i virksomheden. Hvis jeg kommer ind ad døren om morgenen og hænger med hovedet, gør
medarbejderne det også ubevidst. Humør og stemning smitter, og som leder bestemmer din
stemning mere end andres.
Det bedste råd, jeg har fået af min far, handler om stress. Når du vågner om morgenen og ved, at du
skal en masse forskellige ting, så lad være med at se på alle kasserne på én gang. Vend perspektivet,
så du kun ser én kasse ad gangen.
Enhver mand bør mestre et godt højre hook. Jeg er ikke fortaler for vold, men det der med at have
en fornemmelse af at kunne forsvare sig selv og sine kære, hvis det blev nødvendigt, er godt. Det er
ren reptilhjerne.
Det tarvelige trick i forhold til kvinder er at appellere til deres mindreværd. At komme med en fræk
eller provokerende bemærkning om deres udseende og så gå væk uden at sige mere. Så tænker de:
”Det var dog satans, at han tør det,” og forveksler det med rigtig styrke. Den lille afvisning kan
Side 115 af 143
Kvindelige ledere
!
være vejen til den store erobring.
Jeg har en drøm om at bestige det højeste bjerg på hvert kontinent. Jeg har klaret de fire første –
Kosciuszko, Elbrus, Kilimanjaro og Aconcagua. Det trækker i mig, fordi man i bjergene bliver
ydmyg over for universet og er oppe mod noget, der er større end én selv.
For resten, det der med succes … Der var alligevel en gang, hvor jeg virkelig følte stor succes. Da
jeg sammen med kolleger stod i Kabul og så det afghanske kvindelandshold i fodbold, som
Hummel er sponsor for, spille mod et hold af kvindelige NATO-soldater. Midt i en krigszone. Det
var sgu stort. Jeg havde det som Colonel Kilgore i ’Apocalypse Now’, da han sendte sine folk ud at
surfe midt i krigen.
Christian Nicholas Stadil
39 år, virksomhedsejer. Købte i 1999 tøjfirmaet Hummel sammen med sin far. I dag eneejer af
virksomheden og driver også en lang række andre virksomheder gennem selskabet Thornico. Til
efteråret er han aktuel med en bog om kreativitet.
8.11.17 MM2
http://www.euroman.dk/artikler/artikler-fra-magasinet/forforeren-per-mikael-jensen/
Side 116 af 143
Kvindelige ledere
!
Forføreren: Per Mikael Jensen
Per Mikael Jensen kom til TV 2 med store armbevægelser, radiostation og News-helikopter. Inden
folk havde set sig om, var han væk igen. Med over 200 rejsedage om året har han som øverste chef
for verdens største avis, Metro, fået sat sin rastløshed i system. Anne Sofie Kragh portrætterer den
utraditionelle, følelsesfulde topchef og har bedt ham komme med sine kommentarer undervejs.
"Hvornår skal vi tale sammen? Jeg rejser en del i oktober. Du er velkommen anywhere: Sverige,
UK, Egypten, (muligvis Syrien), Østrig, Frankrig, Colombia, Chile, Brasilien eller Mexico - hvad
passer dig bedst?"
Mailen blev sendt den sidste dag i september. Den var stor i slaget, uformel og med engelske gloser,
helt som Per Mikael Jensen selv.
Siden han forlod direktørjobbet i TV 2 i 2007 for at blive øverste chef for verdens største avis,
MetroXpress, har han været væk fra kæresten, britiske Céline, datteren Agatha på fire og
lejligheden i København fra mandag morgen til fredag aften stort set hver eneste uge. Han bruger
meget tid i Stockholm og London, hvor koncernens to største kontorer ligger, men endnu mere tid i
fly, lufthavne og til møder i de 21 lande, hvor avisen udkommer. Det har kureret hans flyskræk, det
har givet ham det helt særlige Pandion-kort hos SAS, som kun de allermest flittige kunder får, og
som betyder gratis drikkevarer og andre privilegier om bord, og så har det lært ham kunsten at
pakke en håndbagage til perfektion. Hans store udfordring er, at han ikke har tid til at få sit tøj
strøget, når han er ude at rejse, og derfor har han udviklet et system med æsker i karton, han selv
har lavet, og som kan justeres i højden alt efter, hvor meget der lægges i dem. På den måde kan han
have fem skjorter, to jakkesæt, løbetøj, to par sko, fem par underbukser, fem par sokker og
toiletsager i én og samme håndbagage – uden at tøjet bliver krøllet.
En af Per Mikael Jensens store hobbyer er logistik. Han mener, at hvis han fik lov at tilbringe en
uge i en lufthavn, ville han kunne sørge for, at der ikke længere var kø ved paskontrollen.
Han bruger sin logistiske sans, når han pakker sin kuffert, når han rejser, og når han skal få sin
kalender til at hænge sammen. Men mindre, når han arbejder. Der tager hans mavefornemmelse og
begejstring over. Det giver hurtige, fordomsfri beslutninger og en evne til at se muligheder, ingen
andre har set. Det var derfor, det blev ham, der skabte TV 2 News, hvor alle andre havde fået nej.
Men også derfor, han kraftigt overvurderede potentialet i TV 2 Radio.
Som CEO i Metro International har han vendt et underskud til et overskud. Der er hele tiden nye
kontinenter, nye lande, nye aviser og nye redaktioner, der skal indtages, og det er et job, der passer
den rastløse mand. Per Mikael Jensen hader rutiner så meget, at han, når han er til et møde ude i
verden og skal tilbage til sit hotel, aktivt bruger tid på at overveje, hvordan han kan undgå at gå den
samme vej tilbage, som han kom fra.
Interviewet med 49-årige Per Mikael Jensen i oktober endte hverken i Colombia eller Syrien, men
på en bænk uden for Kastrups terminal 3 med en kop kaffe i hånden på en 45 min. lang
mellemlanding fra Stockholm videre mod Cairo.
Han har feber, ligesom han også havde det ved forrige interview. Måske er det influenza, måske er
det stadig den lungebetændelse, han fik i Malaysia i påsken. Han ved godt, han burde sove mere, og
Side 117 af 143
Kvindelige ledere
!
ærgrer sig lidt over, at han nok ikke når at købe en rigtig hovedpude i lufthavnen, så han kan sove
igennem på flyet til Cairo. Han overvejer også, om han ikke snart skulle tage en hel uges rekreation
på et østrigsk kurcenter og hvile ud og blive gennemtjekket af læger. Og spise lidt sundt. Og måske
for alvor holde op med at ryge. At arbejde mindre er ikke en mulighed. Så vil han for alvor blive
syg af stress, siger han.
PMJ: ”Flymad og restauranter kan slå enhver ihjel. Hver gang jeg stiger ind i en morgenflyver fra
SAS, håber jeg, at det er blevet cateret fra Danmark. Svenskerne serverer sødt rugbrød, sød yoghurt
og mælkechokolade og uendelige mængder af det kreperlige laks, der har overtaget burhønsenes
plads nederst i hierarkiet. På danske fly er der godt rugbrød, god yoghurt med mysli og mørk
chokolade. I øvrigt har jeg de seneste år opdaget feriekonceptet, og vi prøver at komme af sted 3-4
gange om året.”
Per Mikael Jensen har flere tilbagevendende drømme, og de handler alle sammen om, hvordan han
redder verden. Hvordan han scorer det afgørende mål i en fodboldkamp eller som en anden
supermand bærer en hel familie ud af et brændende hus.
”Han vil så gerne være helt og redde alle,” siger hans gamle fodboldven fra Aarhus, Henrik
Deleuran.
Blandt hans venner og folk i hans gigantiske netværk myldrer det med historier om, hvordan Per
Mikael Jensen – eller PM, som han også kaldes – har hjulpet dem. Ikke kun, når han trækker på sine
kontakter eller giver gode råd, det er også, når han renoverer deres huse, giver husly i længere
perioder eller betaler deres børns børneopsparing eller au-pair.
Forfatteren Sissel-Jo Gazan siger om sit venskab med Per Mikael Jensen:
”Hvis man får lov til at krydse den usynlige grænse hos Per Mikael, bliver man fredet i klasse A. Så
er der ingen grænser for, hvad han vil gøre for én. Han har en helt særlig evne til at få folk til at føle
sig som blommen over alle blommer. Han lyser på folk, og folk vil så gerne have, at han lyser på
dem. Men jeg er faktisk holdt op med at fortælle, hvor tæt jeg synes, jeg er på ham, efter at jeg i
flere sammenhænge har oplevet nærmest at være en del af sådan en PM-konkurrence, hvor alle de
andre også sidder og fortæller, hvor gode venner de er med ham.”
Per Mikael Jensen har alene i kraft af sit job et netværk, der overgår de flestes. Men det er, som om
han ikke kan få kontakter nok. Når han bliver klippet, sidder han aldrig og læser i blade, han taler
forretning med sin frisør og prøver at hjælpe hende med at professionalisere kundekartoteket. Når
han kører i taxa og finder ud af, at chaufføren er fra Ghana, inviterer han ham hjem til sig den
følgende weekend, så de kan sludre lidt om, hvordan man mon kan lave forretning i Ghana. Eller
det kan være, når han står i kø i lufthavnen og finder ud af, at ham bagved er ingeniør og måske kan
hjælpe ham lidt med den kuffert, Per Mikael Jensen som et lille sideprojekt er ved at designe og
snart håber kommer i produktion. Sådan vokser Per Mikael Jensens massive netværk hver eneste
dag.
Alligevel er der flere, der, når de fortæller om Per Mikael Jensen, taler om en ensomhed. Fx Lise
Rønnebæk, der boede sammen med Per Mikael Jensen i en årrække i 90’erne:
”Jeg har altid set ham lidt som en ensom ulv,” siger hun.
Side 118 af 143
Kvindelige ledere
!
Kortspilsmakkeren og livstilseksperten Christine Feldthaus uddyber:
”Jeg ser ham ikke som et ensomt menneske, men som et selvvalgt meget fritstående menneske, der
lever en nomadetilværelse, hvor der oftest kun er fast base i weekenden. Ordet ’far’ er det ord, der
intuitivt falder mig ind, når jeg taler om Per Mikael, så måske er det derfor, at han appellerer
kraftigt til mit husmodergen. Jeg får sådan lyst til at dulme hans flakkende livsstil med en pose af
mine hjemmelavede krebinetter, som han kan tage op af fryseren, når han trænger til lidt
hjemlighed.”
PMJ: ”For fem år siden var jeg elendig til at være alene. Nu kan jeg se frem til en halv aften alene
på et hotelværelse. Og endnu mere til en weekend med min familie.”
Per Mikael Jensen kan ikke huske meget fra sin barndom, siger han. Han kan ikke huske, hvordan
hans værelse eller noget andet rum i hans barndomshjem så ud, hvor de holdt ferier, eller hvordan
han blev fejret på sin fødselsdag. Det er væk. På spørgsmålet om, hvordan det mon kan være, svarer
han, at det er et godt spørgsmål.
Per Mikael Jensen ved dog, at han er fra Skæring, lidt nord for Aarhus, og at familien efter nogle år
flyttede til Skive, fordi hans mor fik job som tale-høre-pædagog. Hvad hans far lavede, er han lidt
mere usikker på, men han var i hvert fald meget optaget af at rejse og havde sit eget rejsebureau, der
arrangerede kulturrejser til storbyer. Og så studerede han geografi på universitetet, underviste på
lærerseminariet, eller måske var det Viborg Katedralskole. Der var også noget med flåden, hvor han
vist var orlogskaptajn. Per Mikael Jensen har dog en klar fornemmelse af, at det var, mens de boede
i Skive, at hans far mistede kontrollen over sit liv. Blev mere og mere fraværende og i perioder drak
for meget.
Efter nogle år i Skive flyttede familien, der også talte lillebroren Ole Morten og lillesøsteren Anne
Mette, til Egå, bare få kilometer fra Skæring, hvor de oprindeligt kom fra.
Per Mikael Jensen kan først huske noget, fra han var omkring 11-12 år, det år, hvor hans forældre
blev skilt, og faren flyttede væk. Lige dér begynder Per Mikael Jensens hukommelse, og lige dér
sluttede hans barndom. Fra da af var Per Mikael den voksne mand i huset.
Helt konkret var han kun omkring 13-14 år, da en kammerats mor forførte ham op ad en mur til en
vejfest og ned til mindste detalje viste ham, hvad voksenlivet også handlede om. Det var også
omkring den alder, at han sammen med de andre drenge fra skolen var begyndt at køre rundt i biler
nede ved den store grusgrav. De sad på store puder, så de kunne se ud af ruden, og de lærte, at selv
om en bil har ratlås på, kan man faktisk godt køre i den. Tæt på huset, hvor Per Mikael boede, holdt
den danske importør af Citroën til, og der stod en mindre bilpark af 2CV’er, som de brød ind i og
kørte rundt i. Der kom af og til lidt buler i dem, for så let var det så heller ikke at køre i biler med
ratlås, men det var der tilsyneladende ingen, der opdagede. Senere købte de også deres egne biler.
For to kasser øl kunne man fx få en meget gammel Volvo.
Per Mikael Jensen var stadig en ung teenager, da han byggede badeværelset om, tog med sin mor til
møderne i banken og kørte familiens bil på ferier rundt i Jylland. Efter at hans mor engang havde
fået et epileptisk anfald og kørt bilen med tre børn på bagsædet i grøften, var det af og til Per
Mikael, der kørte bilen, når de skulle på længere ture. Kun en enkelt gang gik det galt. Per Mikael
Side 119 af 143
Kvindelige ledere
!
havde taget sin mors bilnøgler for at køre ræs med Opel-forhandlerens søn, og bilen endte i en
lygtepæl. Der gav moren ham for første, sidste og eneste gang en syngende lussing.
Ellers havde Per Mikaels mor en ubegrænset tillid til ham, og hun bakkede ham op i alle hans
beslutninger. Også da han en dag ringede og sagde, at nu flyttede han hjemmefra for at flytte
sammen med sin kæreste, ”der i øvrigt hed Lone”.
Per Mikael havde taget rollen som familiens overhoved på sig i sådan en grad, at han ikke bare blev
en slags far for Lone, men også tog ansvar for hendes stedfars forretning. Mogens, som han hed,
havde en beskeden møbelforretning, der solgte stigereoler primært til studerende. Per Mikael mente,
der var mere potentiale i biksen, og mens han gik i gymnasiet, brugte han i perioder det meste af sin
tid på møbelfabrikken, hvor han stod for regnskaberne, producerede brochurer, hjalp med at
etablere en decideret eksport og lavede systemer, der effektiviserede forretningsgangen, når de store
paller skulle pakkes, læsses og sendes af sted. Når der var ekstra travlt, fik han sit fodboldhold til at
komme og pakke varerne om aftenen.
I den tid, Per Mikael var på møbelfabrikken, gik de fra at være tre ansatte til 15-20 stykker. Det
betød så også, at han blev smidt ud af 3. g pga. for meget fravær. Eneste fag, han var mødt relativt
trofast op til, var fransk, fordi han syntes, lærerinden var så smuk. Han tog siden en
studentereksamen på studenterkursus.
Per Mikael var ikke bare en slags far for sin første kæreste, mønsteret gentog sig med de andre
kvinder i hans liv. Det var meget feminine, på én gang stærke og skrøbelige kvinder, som han blev
stormende forelsket i, og som han samtidig kunne passe på og hjælpe.
Med til historien om Per Mikael Jensen hører også, at der var en kvinde, han ikke formåede at
redde. For 17 år siden tog hans første kone, Merete, livet af sig selv. Det var ham, der fandt hende.
”Det er ikke så længe siden, han sagde til mig, at nu var han kommet over det. Men det tror jeg ikke
på. Det vil altid være en skygge i hans liv,” fortæller hans nærmeste ven, Erik Jensen.
Fælles for de andre kvinder i Per Mikael Jensens liv er, at de alle stadig føler sig meget forbundne
med ham og er blevet ved med at være en del af hans liv. Men også, at Per Mikael på trods af en
tilsyneladende grænseløs forelskelse alligevel har prioriteret sit arbejde højest.
PMJ: ”Den underlige idé, jeg utvivlsomt har om, at jeg kan og bør gøre noget for andre, er jo
dybest set mit eget sorte hul, jeg får fyldt op på den måde. Jeg aner bare ikke, hvorfor jeg gør det,
og jeg må konstatere, at jeg ikke er så god til det, som jeg måske går og tror. Jeg beundrer ægte
altruistiske mennesker, og sådan et er jeg nok ikke selv.”
De fleste havde regnet med, at Per Mikael Jensen skulle ende som chefredaktør for Politiken. Det
var her, han kom i praktik, og hurtigt sagde man om ham, at han ikke var i praktik som journalist,
men som chefredaktør. Hvis der var nogen, der ikke kunne finde Per Mikael, sagde man, at han sad
og ventede på, at hjørnekontoret blev ledigt.
Det var også på Politiken, at Per Mikael fandt sin første faderfigur inden for journalistikken,
chefredaktør Jørgen Grunnet. Snart begyndte Per Mikael Jensen også at bruge Lagerfelds aftershave
og fik sko, der ligesom Grunnets havde såler, man kunne høre klapre på gangene.
Side 120 af 143
Kvindelige ledere
!
At Per Mikael Jensen havde fundet en faderfigur, betød dog på ingen måde, at han selv holdt op
med at agere far for andre.
”Selv om det var mig, der var praktikantvejleder for ham, har han altid talt til mig, som om han var
min storebror eller min far,” fortæller journalist Nils Thorsen.
Allerede mens Per Mikael Jensen var praktikant, blev det aftalt, at han skulle tilbage på Politiken,
når han var færdiguddannet. Han begyndte på kommunalredaktionen, men kom hurtigt ned i
redaktionssekretariatet, der hvor man beslutter, hvad der skal stå i avisen. Senere blev han
søndagsredaktør, og det var kun et spørgsmål om tid, før han ville komme i chefredaktionen. Sådan
var prognosen lige indtil en episode under et medarbejdermøde.
En af flere anledninger til mødet var, at medarbejderne var utilfredse med, at den nye chefredaktion
med Tøger Seidenfaden havde degraderet en af de populære mellemledere. Tøger Seidenfaden
forklarede forsamlingen, at den pågældende havde været indforstået med omrokeringen, endda glad
for den. Men hvorfor havde han så grædt, da han gik ud af kontoret, ville Per Mikael Jensen vide.
Og så sagde Per Mikael Jensen:
”Der er nogen, der siger, at vi har en intelligent ledelse, det har de nok ret i, men det er ikke det
samme, som at vi har en klog ledelse.”
Den bemærkning havde ikke behøvet at koste ham noget, men det gjorde den. Kort efter fik han at
vide, at han enten kunne blive vikar i sekretariatet eller redigerende på Sporten. Per Mikael Jensen
tog konsekvensen og et job på Jyllands-Posten, der havde indledt en offensiv mod Berlingske og
Politiken og ville indtage hovedstaden. Per Mikael Jensen fik jobbet som redaktør for det nye tillæg
JP København og blev senere chef for hele redaktionen i hovedstaden, men har siden sagt, at han
først og fremmest sagde ja, fordi han gerne ville arbejde for Jørgen Ejbøl. De fleste af Per Mikaels
faderfigurer har været stærke mænd, der gav fanden i konventionerne, og Ejbøl var ingen
undtagelse.
PMJ: ”Jeg forstår faktisk godt, at Tøger ikke ville have mig med i ledelsen efter den begivenhed.
Det var fair nok, men jeg ville have haft mere respekt for ham, hvis han havde sagt det ligeud. Men
som leder prøver jeg selv at udnytte konflikter til at få et endnu stærkere forhold til den, konflikten
vedrører. Ejbøl var god til det: Jeg smadrede engang en telefon under et skænderi med ham. Han
ringede nogle minutter senere på min mobil og sagde: ’Nå, Jensen, forbindelsen blev sgu lidt
utydelig.’”
”Føler du dig aldrig nogensinde som sådan en lille mand fra provinsen?” spurgte Erik Jensen sin
gode ven Per Mikael.
Erik Jensen var taget til New York i 2005 for at besøge Per Mikael Jensen, der var blevet
international chefredaktør og vice president i Metro International og var på vej til et møde med New
Yorks borgmester og chefredaktøren for New York Times.
”Næh,” svarede Per Mikael Jensen, ”because at what I do, I’m pretty fucking unbeatable.”
Per Mikael Jensen har altid haft en god selvtillid, og han havde heller ikke haft nogen problemer
Side 121 af 143
Kvindelige ledere
!
med at tilpasse sig den meget positive og optimistiske ånd, der kendetegner aviskoncernen Metro.
Her opfatter man sig selv som entreprenant, som den slags mennesker, der får ting til at ske. Her
sidder man ikke og varmer lorten, som en af cheferne udtrykker det. Man tror på ubetinget succes,
indtil det modsatte er bevist, og når den samlede ledelse mødes til den årlige konference, bliver man
direkte instrueret i at smile og være optimistisk, når det store familiefoto skal tages.
Mens Per Mikael Jensen boede i New York, blev han også interviewet til Euroman i 2005. Om sine
chancer for at redde en skrantende New York-udgave af Metro sagde han:
”Hvis ikke det lykkes, vil jeg føle det som et nederlag. Men jeg kan faktisk ikke forestille mig den
situation. Jeg kan ikke danne mig det billede inde i hovedet. Hvordan det vil se ud, hvordan det vil
føles. Jeg er nok lidt robotagtig på det område. Hvis jeg sammen med andre har defineret en
opgave, er jeg meget fokuseret på at få det til at ske. Så glemmer jeg alt andet.”
Det lykkedes faktisk ikke Per Mikael Jensen at skabe overskud i New York på trods af, at han fik
tredoblet omsætningen, og det endte med, at Metro International senere måtte sælge New Yorkudgaven fra.
PMJ: ”Jeg husker dårligt, og jeg husker især nederlag dårligt. Det går lidt bedre med sejrene, man
er vel af hankøn. Men generelt er jeg meget lidt fæstet i fortiden og skuffelserne og glæderne, fordi
der jo venter en ny kamp om et sekund. Min nærmeste kollega, Anders Kronborg, er god til at
minde mig om de ting, der er gået godt. Vi har lige haft et strategi-seminar med bestyrelsen, hvor
jeg i ugerne op til var kolossalt skuffet over mig selv og avisen, selv om vi havde nået alle de mål, vi
havde sat tre år tidligere.”
Per Mikael Jensen sagde op på Jyllands-Posten i 2001, fordi han gerne ville være sin egen chef. Han
nåede akkurat at starte et konsulentbureau, før han blev hentet ind i Metro International – i første
omgang som chefredaktør og adm. direktør for den danske udgave af gratisavisen.
Og det var på mange måder en utraditionel chef, avisen havde fået. Først og fremmest pga. hans
meget uformelle og direkte ledelsesstil.
Som chef har Per Mikael Jensen aldrig haft sit eget kontor, han insisterer på at sidde blandt sine
ansatte. Da han var på TV 2, fik han i Odense revet væggene ned, så der kom åbne
kontorlandskaber, og når han besøgte afdelingen i København, sad han bare i kantinen med sin
laptop. Og selv om han i dag formelt har en person, der kan tage sig af den slags, booker han ofte
selv sine fly, møder og aftaler.
Per Mikael Jensen bryder sig ikke om at miste kontrollen og drikker sig derfor heller aldrig rigtig
fuld, men som chef har han altid dyrket at gå ud og drikke øl med sine ansatte efter fyraften. Ikke
bare ved særlige lejligheder, hvor man lader en fest udvikle sig, men ofte også enkeltvis med
ansatte, som han synes, han trænger til at lære bedre at kende. Eller han udfordrer dem i en
badmintonkamp efter arbejdstid. Som øverste chef for Metro International har han praktikanter, der
som en del af jobbeskrivelsen har til opgave at påpege mindst to fejl hver måned hos ham. Der er
dem, der har taget imod udfordringen og fortæller ham ting som, at han skal blive bedre til at
komme til tiden, være mere tålmodig, og at han skal være mere klar i forhold til, hvad han forventer
af sine ansatte, men der er også dem, for hvem sådan en opgave aldrig fungerede. Som tænkte, at
det var uholdbart at skulle sidde og kritisere deres chef. Ligesom der var ansatte på TV 2 i Odense,
Side 122 af 143
Kvindelige ledere
!
som havde meget svært ved at håndtere, at de med de åbne kontorlandskaber kunne se, når
direktøren tog sig en powernap på sofaen.
Men på MetroXpress i Danmark var hans stil en befrielse for de menige medarbejdere. De elskede,
når de kunne høre ham råbe: ”Den første, der klarer opgaven, må sætte sig op og skide på mit
skrivebord.” Men hans uformelle tilgang til hierarkiet kunne også være svær at håndtere og måske
endda ubehagelig for de chefer, der sad lige under ham. Som fx da Metros salgsdirektør kom på
arbejde for at opdage, at Per Mikael Jensen sad i et møde med en af salgsafdelingerne, uden at
salgsdirektøren på noget tidspunkt selv var blevet orienteret.
Også konkurrenterne kom til at mærke, at MetroXpress havde fået en utraditionel chefredaktør. Da
gratisavisen Urban havde inviteret deres største kunder på en charmetur til London, sørgede Per
Mikael Jensen for, at der i kundernes dueslag på hotellet lå dagens udgave af MetroXpress og et
brev, hvori der stod: Distribution er at være på rette tid på rette sted.
I 2003 blev Per Mikael Jensen forfremmet til international chefredaktør og vice president i Metro
International, og fire år senere blev han udnævnt som adm. direktør for hele Metro International.
I mellemtiden havde han haft 15 måneder, der rystede landets mest populære tv-station og
forandrede en stor del af danskernes fjernsynsvaner.
Da TV 2’s nyhedsdirektør Michael Dyrby skulle holde afskedstale for Per Mikael Jensen, der efter
bare 15 måneder forlod stillingen som adm. direktør, sammenlignede han tiden med Per Mikael
Jensen som en tur med Dæmonen i Tivoli, den hurtigste og vildeste af alle rutsjebanerne, der har en
meget brat afslutning. Alt var blevet vendt på hovedet, og Per Mikael Jensen forlod en omtumlet tvstation i stikken, fordi han havde fået et tilbud, han ikke kunne sige nej til, som han udtrykte det.
Det var tilbuddet om at blive øverste chef for verdens største avis med en årsløn på godt 12 mio. kr.
– plus en aktieordning.
Da Per Mikael Jensen blev ansat, havde Dyrby rådet sin gamle studiekammerat fra
Journalisthøjskolen til ”lige at stikke en finger i jorden og så træffe beslutning om, hvad der skulle
ske.” Det var ikke et råd, Per Mikael Jensen tog til sig.
Da han forlod TV 2, var stationen blevet udvidet med en 24 timers nyhedskanal, en radiostation, en
sportskanal, en rejseportal på nettet, et hundemagasin, et forlag og en eventafdeling.
Når man spørger Per Mikael Jensen om ting, han gerne ville gøre anderledes, er tempoet også noget
af det første, han nævner. Han synes bare ikke, tingene generelt gik for hurtigt. Hvis Per Mikael
Jensen kunne gøre det om, ville han gøre nogle af tingene endnu hurtigere.
I sportsafdelingen lavede man en særlig aftale, når man skulle holde møde med Per Mikael Jensen.
”Vi havde den regel, at man aldrig måtte bruge tid på smalltalk. Man skulle sørge for, at alle ens
pointer var blevet afleveret inden for den første halve time, for det er omkring det tidspunkt, han
mister interessen. Per Mikael Jensens største svaghed er uden tvivl hans rastløshed,” siger tidligere
sportschef Morten Stig Christensen.
TV 2 Radio blev en rendyrket fiasko, der måtte lukke med stort underskud efter kort tid, og en stor
Side 123 af 143
Kvindelige ledere
!
del af de øvrige aktiviteter er enten lukket eller solgt fra – flere af dem dog med et godt afkast.
Tilbage er TV 2 Sport, der i dag giver overskud, og TV 2 News, som ikke bare er blevet en god
forretning, men også en institution, der har ændret danskernes måde at se tv på.
Men én ting var aktiviteterne, Per Mikael Jensen ville også gøre op med kulturen på TV 2. Hvor
medarbejderne så sig som del af én stor, lykkelig familie, der i øvrigt var den bedste i Danmark til
at lave fjernsyn, så Per Mikael Jensen en selvtilstrækkelig, indgift provinsvirksomhed.
Som en del af den nye kultur belønnede han den medarbejder, der turde stille det mest kritiske
spørgsmål på medarbejdermøderne, med en flaske champagne, programmerne blev vurderet i
skemaer med grøn farve for ’god lønsomhed’, rød farve for ’dårlig lønsomhed’, og så var der
bonusskemaerne, hvor hver afdeling skulle formulere deres mål og blev belønnet alt efter, om man
havde nået dem. Om skemaerne siger Morten Stig Christensen:
”Det var et af de steder, hvor Per Mikael tog fuldstændig fejl af, hvad TV 2 var for et sted. Der var
ingen af os chefer, der var der pga. pengene. Han undervurderede fuldstændig den passion, der drev
TV 2.”
Mens Per Mikael Jensen var chef, forsvandt flere af dem, der tidligere havde været kulturbærende
kræfter på stationen. Det var folk som sportschef Morten Stig Christensen, chef for Interaktiv Rune
Bech og programchef Bo Damgaard. Den resultatorienterede linje var Per Mikael Jensen ikke ene
om, men det var en udvikling, der blev rendyrket i hans tid. Og det i et tempo, som syntes voldsomt
for dem, der levede i den tro, at TV 2 var en rask familievirksomhed, og som ikke mente, der var
behov for at ændre det store. Det gav utrygge medarbejdere, men også i bestyrelsen siges det, at der
sad folk, der var decideret bange for Per Mikael Jensen.
I den anden ende af skalaen var der alle dem, der så ham som lidt af en gud. Som elskede, at
stationen havde fået en journalistisk chef, som elskede TV 2 News med helikopteren, og som
elskede, når Per Mikael Jensen slog ud med armene og gav indtryk af, at ’the sky is the limit’.
Uanset hvilken gruppe man tilhørte, var alle dog enige om, at Per Mikael Jensen forlod stedet for
hurtigt.
Nyhedsdirektør Michael Dyrby siger det sådan her:
”Jeg synes, det er grænsende til det uansvarlige at sætte så meget i gang og så forlade butikken. Der
var ingen til at samle op efter ham, og mange af aftalerne var dårligt skrevet ned. Per Mikael lader
sig alt for let begejstre, og det påvirkede hans dømmekraft. Men hans eftermæle er meget
differentieret, for han er også en, der ser potentialet før andre, og TV 2 News havde ikke været der,
hvis det ikke havde været for ham. Og så er han en skidegod kammerat. Jeg holder meget af ham
som menneske.”
Morten Stig Christensen udtrykker det på denne måde:
”Du kan ikke finde mange, der kan sige noget negativt om personen Per Mikael. Han kan tale med
hvem som helst om hvad som helst. Der har han virkelig et særligt talent. Men der var mange
medarbejdere, der følte sig svigtet af ham,” siger Morten Stig Christensen og fortsætter:
”Per Mikael er nok mere til forelskelser end varige forhold.”
Side 124 af 143
Kvindelige ledere
!
PMJ: ”Dyrby har entydigt ret i, at jeg ikke burde være gået efter så kort tid. Det er også rigtigt, at
jeg meget nemt bliver begejstret – sammen med utålmodighed er det en af mine styrker. Morten Stig
har også ret i, at jeg kan miste interessen efter en halv time. Især hvis samtalen handler om
processen snarere end resultatet. Og han har også ret i, at der var en stærk passion på TV 2 – men
en del af den passion var rettet mod at drive TV 2 som en familievirksomhed, hvor alle er glade, og
mindre som en virksomhed, der skal klare sig på kommercielle vilkår. I Københavns Lufthavn er der
en reklame med følgende ordlyd: ’People matter, results count.’ Jeg kunne ikke være mere enig.”
Det er Per Mikael Jensens plan at arbejde omkring fem år endnu. På det tidspunkt vil han have tjent
penge nok til, at han ikke skal bekymre sig om det resten af sit liv, og så vil han gerne lave
magasiner eller måske et dokumentarprogram. Planen bliver dog hele tiden udskudt. For tre år siden
sagde han også, at han bare ville arbejde fem år mere. Men Per Mikael Jensen tror stadig på det,
siger han.
DET VIDSTE DU IKKE OM PER MIKAEL JENSEN
- Har igennem de seneste to år haft et sideløbende projekt med at designe den ultimative kuffert.
Når han skal prøve at falde i søvn i et fly, ligger han og zoomer ind på en lille detalje på kufferten,
indtil han falder i søvn. Lige nu er han ved at læse op på, hvordan man støber i karbon.
- Er vild med udstyr og gadgets. Har engang haft en dørløfter – en dims, man kunne sætte ind under
en dør, og som løftede døren af hængslerne.
- Er fuldstændig ligeglad med, om der er slippers, badekåbe og den slags på hotelværelset. Men der
skal være et skrivebord. Dynen er også vigtig. Og så er det helt uden for diskussion, at vinduet skal
kunne åbnes. Engang havde han fået et værelse, hvor vinduet ikke kunne åbnes, og han trængte
sådan til en smøg. Per Mikael Jensen endte med at smadre vinduet.
- Dengang han stadig led af flyskræk, spiste han piller for at sove om bord på flyet. Engang hvor
han skulle til New York, havde han suppleret med en del Jack Daniels. Han satte sig ind i flyet og
tog hånden ned i sin taske for at finde sin walkman. Da han vågnede igen, stod der en stewardesse
og ruskede i ham. Han havde stadig hånden nede i tasken, og flyet var landet i New York.
- Nægter at tage hospitalstøj på, når han bliver indlagt på hospitalet.
- Har engang stået på vandski hele vejen fra Samsø til Aarhus.
- Per Mikael Jensen mødte sin første kone Merete på Journalisthøjskolen. Når hun skulle til
København i weekenden for at besøge sin kæreste, lod han, som om han også skulle til København,
så de kunne følges derover. Når de var nået til København, tog Per Mikael toget tilbage til Aarhus
for igen om søndagen at køre til København og stå klar på perronen, når Merete skulle hjem til
Aarhus. Til sidst var Merete overbevist, og de blev gift og flyttede sammen i København.
8.11.18 MM3
http://www.euroman.dk/artikler/artikler-fra-magasinet/euroman-klassiker-foghs-mission/
Side 125 af 143
Kvindelige ledere
!
Euroman-klassiker: Foghs mission
Man kan se det på hans fod, men man skal kende ham godt for at vide, at det er sådan, han gør, når
han er ekstra koncentreret. Storetåen i den højre sko vipper op og ned, mens han taler.
Ellers er han nøjagtig lige så kølig, som han plejer at være, når han bliver interviewet.
Anders Fogh Rasmussen, Danmarks tidligere statsminister, der endelig fik den internationale
toppost, han havde arbejdet for så længe, er ved at give sine første udtalelser til en kreds af
journalister i NATO-hovedkvarteret i Bruxelles.
Om han bliver en succes som NATO-general-sekretær, kommer i høj grad til at afhænge af
missionen i Afghanistan. Det er alliancens største prioritet og også det første, han bliver bedt om at
forholde sig til foran sit nye kontor. Han undgår behændigt at svare på, hvornår styrkerne skal
trækkes ud igen. I stedet siger han i sin indsættelsestale senere på dagen, at styrkerne bliver der lige
så længe, som det er nødvendigt. ”Tag ikke fejl,” understreger han og gentager: ”Så længe det er
nødvendigt.” Det er ikke kun afghanernes fremtid, der er på spil.
Det er også Anders Fogh Rasmussens eftermæle.
Da han stod og vippede med sin tå mandag formiddag, havde han i princippet været generalsekretær
i et par dage. Lørdag den 1. august var den formelle overtagelsesdag, og fredag aften blev Anders
Fogh Rasmussen modtaget i lufthavnen af sin nye ’private secretary’ og en mappe med vigtige
papirer. Fra midnat var det Fogh, der havde ansvaret for NATO-styrkerne, og hvis der skete noget
alvorligt ude i verden, skulle han være klædt på til at agere.
Anders Fogh Rasmussen havde selv seks ringbind med i flyet. Det var det konkrete resultat af den
fire måneder lange ventetid, som han havde tilbragt i et lille kontor i Udenrigsministeriet, fra han
gik af som statsminister søndag den 5. april. Og han var mere end almindeligt utålmodig for at
komme i gang. Derfor ville han også have holdt sin indtrædelsestale og det store pressemøde lørdag
formiddag, men talsmand James Appathurai foreslog sin nye chef at vente til om mandagen. Det
ville journalisterne nok sætte pris på, mente han.
Derfor var det først mandag den 3. august, Anders Fogh Rasmussen ankom til hovedkvarteret og så
sit kontor for første gang. Det lugtede stadig af den beigefarvede maling på væggene, der matchede
det tykke lysebrune væg til væg-tæppe, de voluminøse cognacfarvede sofaer og det massive
skrivebord.
”NATO-tungt,” tænkte Anders Fogh Rasmussen, da han trådte ind ad døren.
Inden han forlader stillingen som generalsekretær, skal kontoret laves om. Og det vil komme til at
afspejle det NATO, han efterlader. Et slankere, mere moderne og effektivt et. NATO skal
reformeres, og Anders Fogh Rasmussen har travlt. Han ved, at NATO’s fremtid afhænger af ham.
Det er inden for de næste fire år, at alliancen skal bevise, at den har en berettigelse og en nødvendig
funktion.
Siden opløsningen af Warszawapagten og Den Kolde Krig har der cirkuleret en joke:
”Hvis NATO er svaret, hvad er så spørgsmålet?”
Side 126 af 143
Kvindelige ledere
!
Nu er det op til bondesønnen fra Hvidding at formulere det.
Ingen i NATO-hovedkvarteret var i tvivl om, at der med den nye generalsekretær skulle ske store
ændringer. Selv mødetidspunkterne blev ændret. Fra første dag var medarbejderne omkring ’private
office’, som det brune NATO-tunge kontor hedder, blevet bedt om at møde tidligere på arbejde. Det
første stabsmøde starter nu kl. 8.30, hvor det tidligere begyndte ved 9-tiden, og som noget helt nyt
skal det også begynde til tiden. Det er hensigten, at den tidligere mødetid skal betyde, at folk kan gå
lidt tidligere hjem.
”Men der er vi ikke helt kommet til endnu,” smiler en medarbejder efter de tre første måneder.
Indtil videre er der bare mere arbejde, og der er nok at tage fat på:
Det strategiske koncept for alliancen skal fornyes. Det nuværende er mere end ti år gammelt og
bærer stadig præg af den gamle koldkrigs-mentalitet. Meget er sket i verden siden da, ikke mindst
terrorangrebene 11. september 2001.
NATO skal være mere fleksibelt. Under NATO-topmødet i Strasbourg, hvor Fogh efter stort drama
blev udnævnt, fik han flere beføjelser til at rykke rundt på penge og folk i budgetterne. Det var ikke
Foghs egen fortjeneste, men en del af et reformarbejde, der blev påbegyndt af hans forgænger
hollænderen Jaap de Hoop Scheffer, men det bliver Fogh, der får fordelen i at kunne gennemføre
mindre bureaukrati, en slankere kommandostruktur og større styrker. Der skal med andre ord færre
af dem bag skrivebordene og flere af dem med geværer i hænderne.
Så skal alliancen have en anden og mere åben profil. ”Der skal være en lidt anden stil i medierne,”
siger folkene omkring ham igen og igen til journalisterne, der er mødt op i NATO-hovedkvarteret
på generalsekretærens første arbejdsdag. Og den nye generalsekretær kommunikerer da næsten også
lige så meget som en teenager. Han er på Facebook, Twitter, og hjemmesiden er opdateret med
’Secretary General’s Corner’, en videoblog, hvor han fortæller om den seneste uges begivenheder
og svarer på henvendelser fra borgere i de 28 NATO-lande.
Og ikke mindst skal NATO være mere beslutningsdygtigt. Anders Fogh Rasmussen er den første
regeringsleder, der har fået jobbet som generalsekretær. Det betyder helt konkret, at når han rejser
til udlandet for at møde regeringer i og uden for alliancen, så mødes han ikke kun med
forsvarsministeren eller udenrigsministeren. Han mødes med sine tidligere kolleger, statsministre
og præsidenter. Dem, der formelt træffer beslutningerne.
Og så blev det også en del af aftalen under topmødet, at NATO skal række hånden ud til den
muslimske verden. Det var en af de indrømmelser, der blev givet til Tyrkiet for at få dem til at
opgive deres modstand mod at udnævne Danmarks statsminister som generalsekretær. Også det
gentog Anders Fogh Rasmussen til det store pressemøde i hovedkvarteret den 3. august:
”Jeg betragter det som en vigtig del af mit job,” sagde han.
”Hopefully,” sagde en egyptisk journalist på tredje række. Ikke så højt, at generalsekretæren kunne
høre det, men Anders Fogh Rasmussen ved mere end nogen anden, hvor vigtigt det er.
For netop forholdet til muslimerne havde jo været tæt på at spolere hele hans plan.
Fogh havde brugt lang tid på at spekulere over, hvornår han skulle gå som statsminister. Hvornår
Side 127 af 143
Kvindelige ledere
!
timingen ville være den helt rigtige, så han ikke som andre statsministre før ham måtte gå efter at
være blevet vraget af vælgerne eller ende som en fiasko. Anders Fogh Rasmussen var bevidst om,
at uanset hvordan han i øvrigt havde klaret jobbet som statsminister, ville hans afgang være
afgørende for, hvordan han ville blive beskrevet i historiebøgerne.
Eller som en tidligere ministerkollega siger det:
”Han er så optaget af sit eftermæle, at jeg nogle gange kan komme helt i tvivl om, hvorfor han
egentlig lever. Om han kun lever for sit eftermæle.”
Anders Fogh Rasmussen havde tidligere i karrieren været fristet af stillinger i det private
erhvervsliv herhjemme, men han var ikke i tvivl om, at den naturlige forlængelse af hans karriere
som statsminister ville være en international toppost. Han havde da også i årevis været tilmeldt
Folketingets sprogundervisning i fransk og engelsk. Det skulle nødig gå ham som hans forgænger i
Venstre, Uffe Ellemann-Jensen, der angiveligt blev valgt fra som NATO-generalsekretær pga.
manglende franskkundskaber.
I 2004 havde Anders Fogh Rasmussen forsøgt at køre sig selv i stilling som formand for EUkommissionen. Og selv om Tony Blair bakkede ham op i Financial Times, kom han aldrig helt tæt
på.
Rent faktisk følte Fogh sig overbevist om, at han også ville vinde det næste og dermed det fjerde
folketingsvalg i træk, men det var i løbet af denne valgperiode, at EU både skulle have en præsident
for Ministerrådet, udenrigspolitisk koordinator og endnu en formand for kommissionen. Og NATO
skulle have ny generalsekretær. Men det var særligt posten som EU-præsident, der virkede
tillokkende for Fogh. Og bare en måned efter, at han var blevet genvalgt som statsminister i
november 2007, blev den første medarbejder i Statsministeriet orienteret om hans planer.
Ifølge Mylenberg og Steenbecks statsministerbiografi ’Præsidenten’ blev ambassaderåd Thomas
Ahrenkiel fra Statsministeriet orienteret som den første i december. Den næste, Foghs særlige
rådgiver Michael Ulveman, i januar og derefter departementschef Karsten Dybvad. Men ingen af de
tre ansatte fra Statsministeriet blev orienteret om, at de andre vidste noget. Dermed undgik Fogh, at
der blev snakket i krogene. Ingen i regeringen – heller ikke ham, der i givet fald skulle tage over i
Statsministeriet, Lars Løkke Rasmussen – fik noget at vide.
Forsvarsminister Søren Gade fik dog en anelse, da han i april 2008 skulle til NATO-topmøde i den
rumænske hovedstad Bukarest. Kort forinden havde man i Forsvarsministeriet fået den idé, at
Danmark skulle forære NATO-alliancen en tv-kanal på internettet. Forsvaret havde i forvejen
forsvarstv.dk og havde købt en satellitkanal til Afghanistan, og det ville derfor være en relativ
overskuelig opgave at udvide produktionen med NATO-tv og sende det fra København. Som en
lille nation ville Danmark aldrig kunne sende 10.000 tropper til Afghanistan, men her var en
mulighed for at gøre noget andet for alliancen. Og det forslag var meget populært i Statsministeriet.
Den 2. april 2008 – præcis et år før Anders Fogh Rasmussen endelig meldte sig som officiel
kandidat til stillingen – var der NATO-topmøde i et af Ceausescus gamle paladser i Bukarest. Og
her kunne Anders Fogh Rasmussen så præsentere Danmarks gave til NATO, en ny tv-kanal, for de
andre ledere, der jo ikke kun var ledere i NATO, men for en lang rækkes vedkommende også var
ledere af nationer i EU. I det hele taget gjorde Anders Fogh Rasmussen en god figur i Bukarest.
Side 128 af 143
Kvindelige ledere
!
”Han sagde alle de rigtige ting, roste alle de rigtige lande og satte ikke en fod forkert. Det plejer han
heller ikke at gøre, men det var alligevel bemærkelsesværdigt, at han sagde noget i hver eneste
seance. Det var sådan, at vi snakkede om det bagefter i ministeriet, at han virkelig havde gjort alt,
hvad han kunne, for at gøre sig positivt bemærket,” fortæller Søren Gade.
Der gik heller ikke mere end to måneder, før spekulationerne begyndte at versere herhjemme.
Det var Politikens EU-korrespondent Thomas Lauritzen, der skrev den første artikel om, at Anders
Fogh Rasmussen var favorit til stillingen som NATO-generalsekretær. Det skulle egentlig bare have
været til en analyse inde i avisen, men udviklede sig til så stor en nyhed, at den kom på forsiden den
27. maj 2008.
Thomas Lauritzen var blevet kontaktet af en fransk diplomat, der havde spurgt, om posten som
generalsekretær mon ikke var noget for Danmarks statsminister, og efterfølgende var EUkorrespondenten begyndt at ringe rundt til udenlandske kilder for at forhøre sig, om det var en
mulighed. Til hans store overraskelse svarede alle kilderne bekræftende.
Anders Fogh Rasmussen har ikke selv været soldat, han trak frinummer. Men han er aldrig blevet
spurgt om det. Han havde ellers forberedt et svar, hvis nogen skulle spørge til det: ”Jeg er leder af
den civile del af alliancen, vi har generaler til den militære del.”
Og da irerne stemte nej til Lissabon-traktaten i juni 2008, forsvandt Foghs mulighed for at blive
EU-præsident. Posten var en del af Lissabon-traktaten, og før alle landene havde godkendt aftalen,
var der ingen aftale og ingen præsidentpost, og mere og mere pegede i retning af, at Fogh måtte gå
efter at blive NATO-generalsekretær.
Ifølge Fogh selv var han slet ikke kandidat – heller ikke uofficielt – da aviserne begyndte at skrive
om det. Han begyndte først at undersøge mulighederne nærmere, efter at han fik en henvendelse fra
en ’kollega’ (højst sandsynligt Tysklands Angela Merkel, red.), der ringede til ham og spurgte, om
det kunne være noget for ham. Senere fik han flere henvendelser fra andre kolleger. De ønskede
alle, at NATO skulle have en mere politisk profil, og de vidste, at det ville han kunne give
alliancen.
I november 2008 var der igen møde i NATO, denne gang i Estland. Til den store officielle middag
blev forsvarsminister Søren Gade sat til bords med den estiske præsident på den ene side og den
daværende NATO-generalsekretær på den anden.
”Jeg er aldrig før blevet opsøgt af så mange NATO-ambassadører i løbet af en middag, som jeg
gjorde i Estland,” fortæller Søren Gade.
”Jeg er heller aldrig før blevet placeret så prominent, så jeg vidste godt, at der var noget på vej. Der
er ingenting, der er tilfældigt i den verden, vi færdes i.”
Interessen var ikke blevet mindre til det efterfølgende NATO-forsvarsministermøde i Krakow i
februar 2009. Daværende generalsekretær Scheffer spurgte bl.a. forsvarsministeren, om Anders
Fogh Rasmussens familie mon ville flytte med til Bruxelles, hvis han fik stillingen. Søren Gade
fornemmede, at Scheffer gerne så, at det blev Anders Fogh Rasmussen, der skulle overtage hans
stilling. Og han var ikke den eneste. I Tyskland, Frankrig og England bakkede regeringslederne op
om den danske statsminister.
Side 129 af 143
Kvindelige ledere
!
I marts 2009 tog Anders Fogh Rasmussen, ambassaderåd Thomas Ahrenkiel og departementschef
Karsten Dybvad til Schweiz for at mødes med den amerikanske nationale sikkerhedsrådgiver James
Jones. Turen var top-hemmelig, men blev afsløret af amerikanske medier, der desuden kunne
fortælle, at præsident Obama nu også bakkede op om den danske statsminister.
Den internationale opbakning var selvfølgelig nødvendig for, at Anders Fogh Rasmussen kunne
realisere sin plan, men det gjorde det samtidig sværere for ham at agere som statsminister
herhjemme. Medierne beskæftigede sig stort set ikke med andet, og de ugentlige
tirsdagspressemøder i Statsministeriet udviklede sig til et stykke absurd teater.
Journalisterne blev ved med at spørge Anders Fogh Rasmussen, om han var kandidat, vel vidende,
at det ville han aldrig kunne svare bekræftende på, og Anders Fogh Rasmussen blev ved med at
benægte, at han var ’kandidat til nogen international toppost’, vel vidende, at det var han. Om ikke
officielt, så i hvert fald uofficielt.
Det var blevet særlig svært, efter at den tidligere konservative forsvarsminister, nu politisk
kommentator Hans Engell, der åbenlyst havde bedre kilder end de andre kommentatorer, i februar
skrev i Ekstra Bladet, at Anders Fogh Rasmussen ville blive udnævnt som generalsekretær, inden
der var gået en måned.
Dagen efter gentog han sin profeti i TV 2 News.
Da Anders Fogh Rasmussen indledte sit pressemøde den 10. marts 2009, var det med en indledning
om, at han ikke ville kommentere på rygter, og at han ikke havde mere at tilføje end det, han
allerede havde sagt så mange gange. I Statsministeriet havde man allerede besluttet, at man ville
aflyse de kommende tirsdagspressemøder, og at dette skulle blive det sidste inden topmødet. Det
blev også Anders Fogh Rasmussens sidste pressemøde som Danmarks statsminister.
Da den danske delegation rejste til den lille tyske by Kehl, hvor NATO’s 60-års jubilæumstopmøde
skulle åbne fredag den 3. april, vidste de godt, at Tyrkiet formentlig ville gentage kravet om, at
Danmark skulle lukke for sendetilladelsen til den lille kurdiske tv-station ROJ-tv. Det store
spørgsmål var, hvor meget Tyrkiet ellers ville kræve for at bakke op om Anders Fogh Rasmussen,
og om der ville dukke en ny kandidat op.
Anders Fogh Rasmussen havde besluttet, at hvis der ikke kom en afklaring under topmødet, ville
han trække sig som kandidat. Han ville under ingen omstændigheder risikere at skulle til jobsamtale
i Tyrkiet.
Torsdag aften meddelte Anders Fogh Rasmussen så endelig sit kandidatur. Ganske som forventet
ville Tyrkiet ikke umiddelbart give deres opbakning, som det eneste land ud af 28 NATO-nationer.
Men tyrkerne var endnu mere stædige end frygtet. Ifølge planen skulle den nye generalsekretær
udnævnes fredag aften. Den plan holdt ikke, og Statsministeriet annoncerede, at pressemødet i
stedet ville blive næste dag kl. 13.30. Men heller ikke det blev overholdt.
I løbet af lørdagen udsendte Reuters et telegram om, at den amerikanske delegation havde meddelt,
at der ikke nødvendigvis skulle vælges en generalsekretær under dette topmøde. Med dette telegram
Side 130 af 143
Kvindelige ledere
!
vendte stemningen fuldstændig i pressecenteret. Ikke mindst blandt de danske journalister, der godt
anede, at hvis Fogh ikke blev valgt på dette topmøde, ville han slet ikke blive valgt.
Men pressen var dårligt orienteret.
USA’s præsident Obama havde netop i løbet af fredagen fastslået, at der skulle træffes en
beslutning på topmødet. ”Vi kan ikke lade Rasmussen vente,” havde Obama sagt.
Fredag aften havde Obama aftalt et møde lørdag formiddag med Tyrkiets præsident Abdullah Gül
og Fogh. Forinden ville USA’s præsident mødes med Gül under fire øjne.
Der er ganske få journalister i Bruxelles, der rapporterer om NATO, langt de fleste
korrespondenter beskæftiger sig med EU. Blandt de udenlandske korrespondenter var han primært
kendt som en respekteret og dygtig leder fra sin rolle under udvidelsen af EU i 2004. Ifølge
korrespondenterne er det dog meget begrænset, hvad befolkningen i deres hjemlande kender til
Anders Fogh Rasmussen, ud over at han var statsminister i Danmark.
Så det var en rolig Anders Fogh Rasmussen, der gik i seng fredag aften. Han vidste, at han havde
opbakning fra de 27 andre lande, så hvis det glippede, krævede det, at tyrkerne ville lægge sig ud
med både USA og EU, hvilket ikke var sandsynligt. Det var på ingen måde det samme, som at han
følte sig sikker på, at han ville få posten. Men Fogh vidste, at han selv havde gjort alt, hvad han
kunne gøre, og at verdens mægtigste mand arbejdede for ham.
Alt dette vidste journalisterne ikke noget om lørdag eftermiddag, og i pressecenteret, som lå
omkring ti minutters gang fra det område, hvor forhandlingerne foregik, var stemningen død. Helt
død. Journalisterne havde indstillet sig på, at der ikke ville komme til at ske noget afgørende på
dette topmøde. Ikke mindst de tyrkiske journalister, der var fuldstændig overbevist om, at deres
præsident stadig holdt fast i sin modstand, og så småt var begyndt at pakke sammen.
Politikens Thomas Lauritzen havde igennem hele dagen forsøgt at få fat i Foghs særlige rådgiver,
Michael Ulveman, der helt konsekvent ikke tog sin telefon. Indtil han lige pludselig ringede til
Thomas Lauritzen.
”Hvad så?” spurgte Ulveman.
”Hvad så, hvad mener du?” sagde Lauritzen.
”Hvordan er stemningen i pressecenteret?”
”Jamen, der er ingen stemning. Det er helt dødt. Der sker jo ikke noget,” svarede Lauritzen.
”Det kan godt være, at der ikke kommer til at ske noget, men intet er afgjort endnu. De sidder stadig
i møde om det,” sagde Michael Ulveman, og så lagde han på.
Thomas Lauritzen forlod med det samme sin frokost og gik ud på en parkeringsplads for at ringe til
to af sine kilder. De bekræftede, at intet var afgjort endnu, og Thomas Lauritzen løb ind til sin
skærm, skrev ”Foghs chance lever endnu”, og sendte den til politiken.dk. På det tidspunkt var
klokken omkring kvart i tre om eftermiddagen.
Side 131 af 143
Kvindelige ledere
!
Fogh går meget op i sine taler. I modsætning til sin forgænger Jaap de Hoop Scheffer, der af
journalister i Bruxelles bliver betegnet som en farveløs diplomat, bruger Fogh sine taler til at
formulere politiske visioner.
Derefter gik Thomas Lauritzen hen til sine tyske kolleger for at høre, hvad de vidste, og en af dem
ringede til Merkels rådgiver. Den tyske journalist sad helt stiv og talte i sin telefon, sagde bare ”Ja,
ja, ja”, og så lagde han på. Sagde ingenting, men skrev på sin skærm:
”Anders Fogh Rasmussen bliver ny generalsekretær for NATO.”
Thomas Lauritzen spurtede hen og sendte nyheden hjem til politiken.dk.
Bagefter gik han hen til de tyrkiske journalister, som stadig hang hen over stolene og gabte.
”Skal I have en nyhed?” spurgte han. ”De har lige udnævnt ham.”
De tyrkiske journalister var lige ved at falde ned af stolene.
Kort forinden var Anders Fogh Rasmussen gået ned for at finde et sted at spise. Møderne blev ved
med at trække ud, og han havde stadig ikke fået nogen frokost.
Chefen for ministersekretariatet Kasper Høeg-Jensen og Foghs særlige rådgiver Michael Ulveman,
der godt kendte til Foghs forhold til faste spisetider, havde skaffet ham to sandwich med skinke og
ost og en halv liter kildevand.
Således gik Fogh med en lille plasticpose a la dem, man får på apoteket, med sin frokost og sin
vand, da de passerede den amerikanske delegation på gangen. Kasper Høeg-Jensen havde ikke set,
at det var USA’s præsident, der stod på gangen, og skulle lige til at lede Fogh uden om delegationen
og uden om Obama, da den amerikanske præsident pludselig stod over for Fogh.
Om ca. 15 minutter skulle det hele være på plads, meddelte han den danske statsminister.
Og så var det, at USA’s præsident kiggede på Anders Fogh Rasmussen og sagde: ”You’ll be a great
Secretary General.”
Typisk for den jyske bondesøn, der var opdraget til ydmyghed og til aldrig at regne med en god
høst, før den var i hus, lod Anders Fogh Rasussen sig ikke rive med af stemningen. Hans første
tanke var derimod: Kan vi nu være helt sikre? Hvad siger premiereminister Erdogan i Ankara?
Efter at have takket Obama for hans indsats gik Fogh ned ad gangen, fandt nogle primitive
caféborde og spiste sine sandwich.
Det blev den afgående generalsekretær Scheffer, der overbragte Anders Fogh Rasmussen nyheden,
så han troede på det. Men forinden havde han fået endnu en klar indikation på, at det bar i den
retning, da han mødte NATO-talsmanden James Appathurai, der gik meget i detaljerne omkring
koreografien til pressemødet. Nu var det nok meget tæt på, ellers ville han ikke bruge så lang tid på
sådanne detaljer, hvis det ikke var relevant, tænkte Anders Fogh Rasmussen.
Kl. 15.00 blev Anders Fogh Rasmussen præsenteret som NATO’s næste generalsekretær.
Side 132 af 143
Kvindelige ledere
!
Høsten var i hus.
Dagen efter overgav Anders Fogh Rasmussen Statsministeriet til Lars Løkke Rasmussen, og samme
aften skulle han til Tyrkiet for at medvirke i ’Civilisationernes Alliance’, en konference, der har til
formål at bygge bro mellem den vestlige og den muslimske verden. Da Fogh ikke længere var
statsminister, havde han ikke noget fly til sin rådighed, og han måtte i stedet flyve sammen med
Bertel Haarder, der var med som repræsentant for regeringen. Det var en meget lettet Anders Fogh
Rasmussen, der sad i Bertel Haarders fly.
”Ja, næsten pjanket,” fortæller Haarder.
Med god grund. Anders Fogh Rasmussen havde endelig fået sin internationale toppost, den højeste
stilling, en dansker nogensinde har opnået. Der var lagt op til et eftermæle af de store.
Og det var slut med hemmelighedskræmmeriet. Eller næsten. For det er stadig ikke kommet frem,
hvad Obama og Fogh måtte love den tyrkiske præsident til mødet den lørdag formiddag, ud over
posten som vicegeneralsekretær og en militær kommandopost. Det gør det formentlig heller ikke
foreløbig.
Hvor hemmelige politiske forhandlinger på det niveau er, blev endnu en gang illustreret, da Hans
Engell helt tilfældigt mødte Anders Fogh Rasmussen på et torv i Sydfrankrig i april en uges tid
efter, at han var blevet udnævnt. Hans Engell var på påskeferie, og
Anders Fogh Rasmussen havde endnu ikke fået sit kontor i Udenrigsministeriet, hvor han skulle
være, indtil han skulle begynde i Bruxelles, og var derfor taget ned til sit hus i Sydfrankrig. Han var
på vej til bageren, da han pludselig stødte ind i Hans Engell. De to gamle ministerkolleger satte sig
på en café og drak kaffe.
Og ikke en eneste gang i løbet af den halvanden times samtale berørte de to forløbet op til
udnævnelsen.
Anders Fogh Rasmussen har været generalsekretær i 20 dage, da han indleder sin obligatoriske
rundrejse til de 28 NATO-nationer. Første land, han besøger, er Island. Ét sted skulle han jo starte,
og Island var et neutralt valg.
Rejsen har været planlagt længe. Så længe, at man ikke kunne vide, at den 20. august også er dagen,
hvor Afghanistan skal afholde valg. Selv om Anders Fogh Rasmussen selvfølgelig gør sit for at
betone, hvor nær Island står hans hjerte, er hele delegationen mere optaget af valget i Afghanistan.
Konstant sidder de og tjekker de seneste nyheder på deres mobiltelefoner, Blackberries, eller
’Crackberries’, som Michael Ulveman, Foghs strategiske rådgiver, kalder dem, fordi det er umuligt
ikke at blive afhængig af dem.
Selv pressemødet i Udenrigsministeriet, hvor Fogh møder den islandske presse sammen med den
islandske udenrigsminister, handler om valget i Afghanistan. Forinden har Fogh holdt et kort møde
med sin stab, hvor han er blevet opdateret, og hvor det nøje er blevet aftalt, hvad der skal siges om.
Det bliver tydeligt, da Fogh helt forventet får spørgsmålet om, hvad han ser som et succeskriterium
for valget. Mens Fogh svarer, at de håber, at valget vil ”reflect the will of the Afghan people”, står
hans vice-talsmand og taler med uden lyd, og hun nikker bekræftende, da han har afsluttet
Side 133 af 143
Kvindelige ledere
!
sætningen.
Vicetalsmanden er tydeligvis ikke blevet vant til at arbejde sammen med Anders Fogh Rasmussen
endnu. Så ville hun vide, at hun aldrig behøver at bekymre sig om, hvorvidt han kommer til at tale
over sig eller på nogen anden måde fravige, hvad der på forhånd er aftalt, der skal siges om et
konkret emne.
Da Bertel Haarder i 1976 i en kronik om ’Danmark år 2000’ skrev, at landet da ville have en
statsminister ved navn Anders Fogh Rasmussen, var det ikke kun, fordi han i den unge
folketingskandidat så en meget målrettet og ambitiøs politiker, men også, fordi Anders Fogh
Rasmussen allerede dengang havde forstået, hvor vigtigt det var at holde fast i de samme
budskaber. Haarder observerede den unge Anders Fogh Rasmussen under en valgkamp og
bemærkede, hvordan han var i stand til at gentage de samme indøvede sætninger igen og igen.
Resten af besøget i Island forløber da også helt efter planen.
På vej hjem i flyet mod Bruxelles’ militære lufthavn bliver der serveret aftensmad, og da stewarden
spørger, hvad generalsekretæren ønsker at drikke til, bestiller Anders Fogh Rasmussen rødvin. Og
næsten med det samme siger han henvendt til Euroman:
”Jeg drikker ellers kun i weekenderne. Og kun fredag og lørdag aften, for søndag går det ikke, der
skal jeg på arbejde næste dag, jo. Og vi deler aldrig mere end en enkelt flaske.”
Heller ikke, hvis I har gæster?
”Så bliver det heller ikke til mere end tre glas, højst. Jeg vil gerne være klar i hovedet.”
I virkeligheden drikker Fogh altid to glas rødvin til sin aftensmad på vej hjem i flyet, når han har
været på rejse. Også på hverdage. Men han har tydeligvis en interesse i at bevare sit image som
asketen, der næsten er afholdsmand.
Sandheden om Anders Fogh Rasmussen og hans forbrug af alkohol er da også, at han drikker langt
mindre og utvivlsomt har været fuld færre gange end de fleste. Nytårsaften efter nytårsaften har han
været den, der gik tidligt hjem med børnene og på vejen hjem holdt foredrag om, hvor mange
hjerneceller de andre sad og mistede, mens de drak sig fulde, og hvor godt det var at gå tidligt hjem,
for så var man klar til arbejdet tidligt næste morgen.
Men derfra og så til at være næsten afholdsmand er der et meget langt stykke. Fx er Anders Fogh
Rasmussen ridder af et fransk vin-laug.
Det er heller ikke rigtigt, når Anders Fogh Rasmussen igen og igen har bekræftet historien om, at
han kun har været fuld den ene gang, gymnasiekammeraterne drak ham under bordet på en
studierejse til Holland og Belgien. Tidligere VU-kammerater kan i hvert fald huske mindst én rejse,
hvor en ung Anders Fogh Rasmussen drak sig så fuld, at de var bekymrede for, om de overhovedet
kunne få lagt ham i seng. Og senest er der i bogen ’Præsidenten’ blevet beskrevet en snapseregning
på 8.000 svenske kroner efter et møde med gruppeledelsen i Venstre på Hven, hvor daværende
partisekretær Claus Hjort Frederiksen måtte støtte en vaklende Fogh Rasmussen ud i en taxa.
Side 134 af 143
Kvindelige ledere
!
Alt sammen harmløse historier, der sagtens ville kunne forenes med at være en ansvarlig leder i
total kontrol. Men Fogh har tilsyneladende ikke haft en interesse i at bidrage med nuancerne til
billedet af den hårdtarbejdende asket. Det har altid været afgørende for ham, at han stod som
garanten for effektivitet og professionalisme.
Og så er der en anden fordel ved det benhårde image. For når folk endelig møder Anders Fogh
Rasmussen, finder de ud af, at nok er han med sine grænseløse ambitioner ikke nogen
gennemsnitsdansker, men omvendt er han jo stadig et menneske. Ja, faktisk er der ingen grænser
for, hvor varm og imødekommende Anders Fogh Rasmussen er, når man på forhånd er sporet ind
på at møde en iskold robot.
Forventningerne til Anders Fogh Rasmussen i NATO handlede ikke om hans grad af
menneskelighed eller hans forhold til alkohol. De handlede om reformer. Ikke små justeringer og
tilpasninger, men revolutioner. Og der var mange, der glædede sig.
Historien om, at nu ville der komme en handlekraftig, beslutningsdygtig og effektiv
generalsekretær, var blevet solgt i sådan en grad, at der rundt omkring i
NATO-bygningen sidder medarbejdere, der er skuffede. De kan slet ikke forstå, at der stadig ikke er
sket noget internt i NATO. Det kan godt være, at han er dygtig til at kommunikere, og at han har
gjort en afgørende forskel i forhold til Rusland og de kold-krigs-vinde, han har blæst væk.
Men nede på de smalle, tilsyneladende endeløse gange med en belysning, der kunne minde om en
tankstations, kan de ikke mærke ret meget til den nye generalsekretær.
En af dem siger:
”Indtil videre er vi skuffede. Vi havde forventet, at ændringerne også ville gælde internt i NATO, at
han ville gøre noget ved det tunge bureaukratiske system. En af de helt afgørende forskelle på ham
og hans forgænger er hans evne til at kommunikere. Han er gennemsigtig, som en god politiker skal
være, og det har vi brug for. Men det skal også gælde hele organisationen. Vi kan ikke mærke ham
hernede, og vi er bekymrede for, at det store bureaukratiske monster sluger ham; dræber hans energi
og hans initiativer. At han mister pusten og aldrig når til at reformere det interne i NATO. For at
gøre det skal han udskifte de fleste med typer som ham selv. Og jeg ved ikke, hvor interesseret han
er i det.”
Men der er også medarbejdere i NATO, der er knap så utålmodige. Og ifølge folk, der sidder
tættere på generalsekretæren, er det noget, Anders Fogh Rasmussen er opmærksom på. Som en af
dem siger:
”Der sidder også nogle mindre forandringsvillige i organisationen med bange anelser om, hvad der
kommer til at ske. Hvor meget frisk luft kan et støvet NATO holde til? Anders Fogh Rasmussen er
meget bevidst om den balancegang.”
Men alle er tilsyneladende enige om, at hvis nogen kan reformere NATO, så er det Anders Fogh
Rasmussen. Alene i kraft af, at han er tidligere statsminister. Spørgsmålet er så, hvor meget en
generalsekretær overhovedet kan gøre. Hvilke muligheder har Anders Fogh Rasmussen? Hvordan
bliver hans eftermæle?
Side 135 af 143
Kvindelige ledere
!
Udenlandske journalister, der har været i kontakt med NATO-ambassadører, heriblandt også en
amerikansk, fortæller, at der ikke er mange, der tror, at Anders Fogh Rasmussen kommer til at
kunne gøre en reel forskel.
Når alt kommer til alt, er det alligevel USA, der bestemmer i NATO.
Da Euroman forholder generalsekretæren den påstand, smiler han, læner sig tilbage i flysædet og
siger:
”Så er det jo godt, at jeg har et godt forhold til USA.”
8.11.19 MM4
http://www.euroman.dk/artikler/artikler-fra-magasinet/jeg-matte-snige-mig-ud-pa-toilettet-og-ringe-hjem-og-dampegemytterne/
Side 136 af 143
Kvindelige ledere
!
"Jeg måtte snige mig ud på toilettet og ringe hjem og dæmpe
gemytterne.”
Det begyndte med, at vi alle sammen var utilfredse med vores job. Fire af os fem stiftere var
mellemledere hos Cybercity. Nu var virksomheden blevet solgt, og vi havde været på det helt store
udviklingsseminar. Der var psykologer, personlighedsprofiler, strategi og drømme. Men da vi skulle
præsentere alt det, vi havde lært og forberedt, for ledelsen, blev vi bare verfet væk. ”Nå, det er det, I
har brugt tid på? Det har vi ikke behov for.”Der blev jeg klar over, at jeg skulle videre.
Vi fandt hurtigt ud af, at vi dækkede alle de fundamentale kompetencer, der er brug for i en stor
virksomhed. Peter Mægbæk vidste alt om markedet, hvordan man segmenterer det,
markedsføringsdelen. Nikolaj Lamborg havde bygget business cases, havde styr på skat, moms og
ikke mindst likviditet, som typisk er en kæmpe faldgrube for iværksættere. Kasper Mejlgaard var en
gudsbenådet idémager, ingeniør ligesom mig, men mere sprudlende end den klassiske ingeniørtype.
Haktan Bulut var it-mand, han havde lavet den første database, hele Cybercity var bygget omkring.
Det var nemt at fordele posterne, spørgsmålet var bare, hvem der skulle være adm. direktør. Vi
afgjorde det ved, at jeg var ældst. Og så havde jeg været netværkschef og havde mest erfaring med
ledelse
Vi havde faktisk allerede produktet klar der på terrassen. Det havde Kasper og jeg foreslået som idé
i Cybercity – helt simpelt, billigt bredbånd kombineret med ny, hurtig teknologi. Men ledelsen
havde afvist det, da vi præsenterede det; det ville ødelægge forretningen. Ved at skære e-mail og alt
andet fra kunne vi tilbyde en lav pris. Og samtidig var der kommet ny teknologi, så vi kunne give
høj hastighed. Det var ikke muligt at gøre i hele landet, derfor kunne de store selskaber ikke rulle
det ud; så ville kun nogle af deres kunder have adgang. Men vi gjorde en dyd ud af at være små og
kun have råd til at fokusere på København; så kunne vi til gengæld være bedst lige præcis der.
Vi besluttede os ikke endeligt, men vi kom enormt langt. I efteråret 2005, mens jeg stadig var hos
Cybercity, begyndte vi at holde møder med investorer. Når du laver netværk, har du brug for kapital
til udstyr. Alene en softwarebaseret telefoncentral kostede 5 mio. kr., og vi skulle bruge 10-15 mio.
i alt. Vi tog alle sammen personlige lån i vores huse og lejligheder, 200.000 kr. pr. mand, men det
rakte langtfra
Vi måtte prøve at få hul igennem hos en investor, hvilket ingen af os havde prøvet før. Det skabte
vores første krise. Investorer kan godt lide at investere i noget, der minder om ting, de har haft
succes med før. De kommer ofte med deres egen brunkageform, som de lægger ned over din
forretningsplan, og så passer den ikke altid.
”Det er en kedelig case,” sagde nogle. ”I vokser for langsomt,” sagde andre. ”Hvad med at gøre
bredbånd helt gratis,” sagde en tredje. Det gjorde os ret forvirrede, og vi diskuterede en del. Skal vi
ændre ideen, som de siger? Fandeme nej. Vi besluttede, at det var en sund business case. Vi måtte
bare klø på. Og efterhånden fik vi da også hul til en investor, Asger Jensby og JMI Invest. Nærmest
samtidig meldte en anden investor, Seed Capital, sig.
Vi endte med at blive kørt igennem en trial hos JMI, hvor de havde indkaldt et advisory board med
14 af de helt tunge drenge, der sad og skød på os alle fem hele aftenen. Sagde vi det samme? Hang
alting sammen? Det var sindssygt hårdt, men det tydede på oprigtig interesse. Og de endte også
Side 137 af 143
Kvindelige ledere
!
med at sige ja. Jeg havde sagt op 1. november, og de andre kom på kort efter.
Vi kom snart i gang med at bygge nettet. Problemet var bare, at vi havde en øvre grænse på 8.000
kunder på vores net, og dem ramte vi meget hurtigere end forventet. Vi startede virkelig hurtigt med
at implementere, men med et utilstrækkeligt netværksdesign. Det betød, vi var tæt på at gå helt i
sort – nettet brød næsten sammen.
Da vi for alvor begyndte at vokse, indførte vi nogle rammer, så vi hele tiden var skarpe på at tage
beslutninger. Det er altid godt, hvis noget er vigtigt eller problematisk, og gerne hvis det ligger ude
i fremtiden. Så gør det ikke så ondt i maven, og man tænker mere rationelt. Derfor etablerede vi to
faste møder hver uge for os fem stiftere. Mandag eftermiddag handlede om ugens udfordringer; den
daglige drift. Og så havde vi et andet møde om, hvordan det gik med vores større projekter og
planer.
Som iværksætter er der så mange ting, du skal forholde dig til, og du risikerer, at du aldrig når at
tale om dine projekter, fordi det hele tiden er brandslukning. Ved at adskille de to ting fysisk og
holde møderne ugentligt kunne vi træffe bedre beslutninger.
Jeg husker stadig de første kunder. Der kom tre kinesere ind på vores kontor i Københavns
Nordvest-kvarter. De boede sammen på Amagerbrogade: Den ene havde lejligheden, den anden
talte dansk, og den tredje havde dankortet. Jeg glemmer ikke fornøjelsen, da jeg sad og tastede dem
ind i systemet. Det var jo forrygende. Det gik så hurtigt med at få kunder – 150-200 om dagen, at vi
i direktionen måtte tage telefonerne selv og taste kunderne ind.
Vi stod også selv og pakkede routere ind og skrev adresselabels. Vi havde forventet omkring 2.000
kunder det første år, vi fik over 8.000, altså 4-5 gange så mange. Det skabte et enormt pres for at få
fremskyndet noget af alt det, der ikke virkede, da vi gik luften. Vi kunne kun det basale: Hvis fx en
kunde flyttede, eller udstyret ikke virkede, måtte vi ændre ting manuelt. Det var et bevidst valg for
at komme hurtigt i luften, men det gik ikke, da volumen blev så meget større end forventet.
Vi blev nødt til virkelig at ansætte. Men vi voksede så hurtigt, og vi kunne ikke vide, hvor vi helt
præcist bevægede os hen, så vi lavede en intern aftale: I stedet for at lave jobbeskrivelser og slå dem
op, så vi på, hvem der henvendte sig proaktivt eller via medarbejdere. Hvis de passede 80 % til
stillingen, så lavede vi bare jobbeskrivelsen om, så den passede til dem. Hvis de havde drive,
engagement og passede til os, så støttede vi op om det. Vi prøvede at give slip på de vaner, vi havde
fra tidligere arbejdspladser.
Jeg havde ikke tænkt på at sælge. Det var foråret 2008. Forretningen gik over al forventning, og vi
talte om at ekspandere til udlandet. Vi lavede et interview med Børsen, og så, ud af det blå næste
dag, på et stort opslag i avisen stod der: ”Fullrate skal sælges.”
Bestyrelsesformanden udtalte, at de ikke var sat i verden for at eje os til evig tid. Er du sindssyg, det
blev mine fire makkere ikke glade for. Da avisen udkom, sad jeg i en flyver til Barcelona. Jeg skulle
ned og afsøge markedet og snakke med lokale investorer. Da jeg tændte min telefon, poppede
beskederne op: ”Hvad sker der, er vi til salg?” Jeg havde et hårdt program, men måtte hele tiden
snige mig ud på toilettet og ringe hjem og dæmpe gemytterne.
Hjemme igen holdt vi alle fem møde med alle aktionærer og bestyrelsen. De viste sig, at begge
Side 138 af 143
Kvindelige ledere
!
investorer ville sælge. Men de sagde også: ”Vi skal ikke sælge, hvis I ikke vil. Men vi vil gerne
vide, hvad værdien er. Kan vi ikke blive enige om, at vi tager nogle rådgivere ind og får en pris?”
Og det var jo smart. For lige pludselig kom rådgiverne ind med meget store tal på, hvad vi ville
være værd.
Samtidig var vi vokset så hurtigt, at vi hele tiden fik løbende brug for ny kapital. Vi havde ikke
længere råd til selv at investere, så vi måtte igen få investering udefra. Til sidst ejede vi fem faktisk
under 50 % – det var ikke længere juridisk vores virksomhed. Det skabte lidt eksistentiel krise. Vi
vidste ikke, om vi skulle blive i virksomheden eller bare gå efter at cashe ind. Efter sommeren 2008
valgte vi for alvor at gå ind i en salgsproces.
Vi var lige begyndt at holde de første investormøder i november 2008, da vi blev ramt af det største
systemchok nogensinde. Stein Bagger forsvandt, og Asger Jensby, der var Baggers
forretningspartner, mistede pludselig alt. Jensbys firma, JMI, gik simpelthen op i flammer. Det hele
var så uvirkeligt. Fra den ene dag til den anden forsvandt Jensby, vores bestyrelsesformand. Banken
ringede dagen efter og nedskrev vores kassekredit. Og snart begyndte der at komme faxer ind:
”Glem det tilbud. Ordren er annulleret.” Så i slutningen af december havde vi pludselig brug for 1820 mio. kr. til 1. januars skat, husleje, løn, moms, alt muligt. Der kunne man tale om krise.
Jeg husker kun den december i glimt. Mig og Nikolaj, der kommer vaklende, efter talløse møder
med advokater, banker og kreditinstitutter en måned i træk, ind på kontoret til julefrokost,
fuldstændig groggy. Alt det, vi har kæmpet for i årevis, kan forsvinde med et slag. Alt står i
flammer, og vi aner ikke, hvordan vi skal klare den.
23. december havde jeg pakket bilen og børnene, klar til at tage til Frederikshavn og holde jul hos
mine forældre. Så ringede telefonen. Stemmen i den anden ende fortalte, at han gerne vil låne mig
25 mio. kr. Øh, nå tak. Jeg skulle bare lige komme forbi deres kontor på Langelinie. Jeg ringede til
vores nye bestyrelsesformand: ”Du bliver nødt til at komme.” ”Jeg skal købe julegaver.” ”Ja, men
det er vigtigt.” Og snart stod vi der, med vores uglede hår og sweatere, foran nogle meget fine
bankfolk i slips. Vi var sikret igen.
I januar fik vi stabiliseret os, men vi var granatchockede oven på den måned. Det reddede os, at vi
havde startet salgsprocessen allerede 4-5 måneder før. Det var ikke sikkert, vi kunne have klaret den
ellers. I marts 2009 blev vi solgt til TDC.
8.11.20 MM5
http://www.euroman.dk/artikler/artikler-fra-magasinet/lars-lokke-det-var-ikke-en-mulighed-bare-at-lagge-sig-ned/
Side 139 af 143
Kvindelige ledere
!
Lars Løkke: "Det var ikke en mulighed bare at lægge sig ned"
Jeg vidste godt, at det meget vel kunne ende med, at jeg ville være nødt til at gå af. Der var to
muligheder. Den ene var at tage det hele up front: ”Der er så meget støj her, jeg træder af som
formand.”
Den anden model var at give den et skud mere. Da jeg satte mig ind i bilen og kørte mod
hovedbestyrelsesmødet i Odense den dag i juni, var den første model den mest sandsynlige, og
stemningen i bilen var meget mistrøstig. Vi var Christian (Hüttemeier, rådgiver, red.), Frederik
(Greibe, personlig assistent, red.), en chauffør og mig selv.
Da vi nåede omkring Ringsted, kørte vi ind til en lille rasteplads, der hedder ’Hos Morfar’. Vi fik en
ostemad og en kop kaffe. Bagefter skulle jeg på toilettet, og da jeg kom ud, kommer der et ægtepar
gående imod mig. Konen kigger på mig og siger noget i retning af ”Det skal nok gå, Lars.”
Jeg går længere hen mod bilen, så kommer der en mand nogenlunde på min egen alder.
Han ligner en, der kunne være handelsrejsende. Han styrer direkte hen imod mig, og jeg når at
tænke: ”Hvad sker der nu?” Der havde været et par episoder, hvor fok havde råbt efter mig på
gaden, så du kan aldrig helt vide, hvad der kan ske.
Men ham her giver mig hånden, og så siger han: ”Jeg stemmer ikke nødvendigvis på dit parti, men
det er ikke i orden, det du bliver udsat for. Det skal du bare vide.” Jeg går videre over mod bilen, og
så kommer der en ældre dame, som også giver mig et klap på skulderen.
Det var de eneste mennesker, jeg mødte på min vej fra toilettet og hen til bilen. Jeg havde selv et
billede i hovedet af, at så slem er jeg altså heller ikke, så da jeg satte mig ind i bilen, besluttede jeg,
at jeg skulle kæmpe. Det var ikke længere en mulighed bare at lægge mig ned.
At gå til spejder er verdens bedste lederuddannelse. Ud over alle disciplinerne er der noget meget
socialt i at få en gruppe til at fungere, når du er på weekendtur i bivuak, og det begynder at pisse
ned. At få hele gruppen til at hænge sammen.
Ham, der blev kaldt ’Lorte’ oppe i skolen, og som havde en dårlig familiebaggrund, kunne alligevel
noget, når vi var til spejder. Det kan godt være, der ikke er mange, der vil associere mig med at
være en spejderdreng, det er der jo så ikke noget at gøre ved. En gang spejder, altid spejder.
Tjikkerlikker
tjikkerlikker tjav tjav tjav.
Ja, Putin har en udmærket humor. Den er brutal, han er jo Putin, ikk’.
Jeg var på Færøerne og skulle ringe og fortælle min mor, at jeg skulle være far. Der var ingen
andre, der vidste det, og jeg var meget usikker på, hvordan hun ville reagere. Sólrun og jeg havde
lige mødt hinanden, jeg var ikke færdig med mine studier, og i det hele taget var jeg meget usikker
på, om hun nu syntes, det var klogt.
Efter vi havde snakket om søpapegøjer og vejret på Færøerne, tog jeg mig sammen og sagde: ”Mor,
der er lige noget, jeg lige skal fortælle
dig,” og så sagde hun: ”Det behøver du ikke, Lars, jeg ved godt, at du skal være far.” Jeg aner
Side 140 af 143
Kvindelige ledere
!
stadig ikke, hvordan hun kunne vide det, men jeg blev meget lettet.
Nogle måneder før Murens fald var jeg i Nordkorea til en politisk ungdomsfestival. Vi var nogle
stykker, der havde taget lagnerne fra vores værelse og skrevet: ”HUMAN RIGHTS IN NORTH
KOREA, TOO” på, og dem foldede vi så ud på et kæmpe stadion under en ceremoni 1. maj, der
blev overværet af den store leder.
Så kom der nogle nordkoreanske soldater og slæbte os væk fra tilskuerpladserne og ned i sådan
nogle spillergange. Så stod vi der og tænkte, hvem følger egentlig op på det her, hvis vi havner i et
nordkoreansk fængsel? Jeg var monsterbange.
Vi vidste godt, at vi var gået for langt. Der blev sendt live fra stadion, og på billederne kunne man
se, at der havde været noget postyr på vores rækker. Senere fandt jeg ud af, at de havde opfundet en
forklaring om, at vi nærmest var besvimet i benovelse over at se den store leder. Vi fik lov til at
komme tilbage på stadion, men blev mandsopdækket af flere rækker af nordkoreanere klædt i ens
gråt tøj. Så vidste vi godt, at vi skulle sidde helt stille.
Jeg havde meget bihulebetændelse som barn. Jeg fik det hver gang, vejret skiftede, og fra 2. klasse
og til efter, jeg forlod folkeskolen, gik jeg til en specialist i Hillerød, dr. Balslev, mandag, onsdag
og fredag.
Tre gange om ugen blev jeg suget, punkteret, brændt og alt muligt. Andre gik til fodbold, jeg gik så
til bihulebehandling. Det har i hvert fald lært mig én ting: Du kan ikke måle kvaliteten i
sundhedsvæsenet på, hvor mange patientbehandlinger der udføres.
Den begivenhed, der har påvirket mig allermest menneskeligt og holdningsmæssigt var, da min far
en tirsdag aften satte mig af hos spejderne i Græsted. Det har fyldt hele min barndom og ungdom.
Og jeg har tvangsindskrevet alle mine børn til at gå til spejder.
”Tag posterne i den rækkefølge, de melder sig.” Det var Claus Hjort Frederiksen, der sagde det til
mig tilbage i 1997. Der var nogle, der havde spurgt, om jeg ville være spidskandidat til
amtsrådsvalget i Frederiksborg Amt, men jeg var i tvivl, om jeg skulle sige ja.
Jeg var kommet i Folketinget i 1994 og var begyndt at figurere på de lister, aviserne lavede, når
kommentatorerne skulle spekulere i, hvem der ville blive ministre i den næste borgerlige regering.
Jeg var usikker på, om jeg måske ødelagde mine chancer for at blive minister, hvis jeg sagde ja til at
stille op som amtsborgmester. Så var det, Claus sagde det. Og så kom der jo i øvrigt ikke nogen ny
borgerlig regering, vi tabte som bekendt valget i 1998.
Jeg har ikke været tilstrækkelig påpasselig med håndtering af omkostninger tæt på min person over
tid. Det har redet mig som en mare, og jeg kan kun bebrejde mig selv. Der har jeg gjort nogle ting,
som der er god grund til at fortryde.
Djævelen ligger i detaljen, first impressions last, udvise stor påpasselighed og sørge for at have et
set up, der fanger ens svage sider. Det er vel det, man kan lære af det.
Jeg blev engang anholdt på et hotel i Pakistan. Vi var fem-seks stykker, der var af sted med
Side 141 af 143
Kvindelige ledere
!
Venstres Ungdom. Midt om natten bankede det på døren, og så væltede det ind med pakistansk
politi med rifler. ”You’re under arrest,” råbte de, og så blev vi gennet ud i nogle pick-ups, der kørte
os til politigården og ind i et lille rum med tremmer for vinduet, hvor vi fik lov at sidde i nogle
timer uden at ane, hvorfor vi var der.
Så kom en pakistansk kriminalkommissær med et kæmpe overskæg og fortalte, at vi var mistænkt
for mord. En schweizisk hjælpearbejder var blevet myrdet på vores hotel. Vi prøvede at forklare os,
og jeg havde også et brev med fra Uffe (Ellemann-Jensen, red.), der var udenrigsminister på det
tidspunkt, men det var de da fuldstændig ligeglade med.
Det viste sig, at der var nogle unge fyre, der var forsvundet fra hotellet om natten. Og på et
tidspunkt gik det op for det pakistanske politi, at det var mere oplagt at prøve at finde dem.
Jeg har aldrig oplevet noget, der var så fysisk udmattende som COP15. Da jeg kom hjem om
eftermiddagen, da det hele var slut, spurgte Sólrun, om jeg ikke lige ville have en lur inden
aftensmaden. Da jeg vågnede, duftede der af mad.
Jeg tænkte, at nu skulle vi nok spise, det skulle vi så også, men det var aftenen efter. Jeg havde
sovet i mere end et døgn.
Selv om man ikke kan se det på mig, så er jeg faktisk i rimelig god form. Fra juli til oktober cyklede
jeg 4.000 km.
”Hvis først, du har fået ry for at stå tidligt op om morgenen, kan du godt sove længe.”
Og omvendt. Der var en, der fortalte mig om det citat fra ’Don Quijote’, og det er da noget, der
udfordrer mig. Hvis man først har fået et dårligt ry, er det svært at spise en frokost, hvor der er en øl
og snaps til.
Det kan godt betale sig at være lidt utraditionel, når man forhandler. Da vi skulle lave
kommunalreform, tænkte jeg, at det ville være bedre, hvis jeg kørte hjem til Kristian Thulesen Dahl
og besøgte ham i Thyregod. Aftalen var, at jeg skulle forbi til en kop kaffe, men jeg endte med at
spise med. Jeg tror, jeg var der i syv-otte timer. Alting bliver 100 % anderledes, når man kommer
hjem til folk.
Det overraskede mig først og fremmest, hvor kæmpestor en risiko der er for at blive fuldstændig
isoleret som statsminister. Den helt almindelige opfattelse er, at statsministeren har godt nok travlt,
ham skal vi nok ikke forstyrre med ret mange ting.
Hvis alle tænker det kollektivt, er det lige før, der ikke er noget at lave. Og når man bliver
præsenteret for noget, er det løsninger og ikke problemer. Der er en masse selvcensur i hele
kommunikationen, som jeg ikke synes er hensigtsmæssig. Hvis jeg bliver statsminister igen, skal
der laves om på strukturerne. Fx skal der skal være bedre dialog mellem ministrene, og regeringen
skal have mere kontakt med verdenen udenfor.
Hvis jeg virkelig gerne ville holde op med at ryge, så havde jeg vel gjort det. Men jeg ved jo godt,
at det er dumt. Jeg tror, jeg ryger omkring 30 om dagen. Jeg er skiftet til orange Kings uden
tilsætningsstoffer, det skulle gøre det nemmere at holde op. Men det er så ikke sket endnu.
Side 142 af 143
Kvindelige ledere
!
Jeg er den eneste aktive politiker, der har kunnet læse sin egen politiske nekrolog. Da jeg kørte
hjem fra hovedbestyrelsesmødet i Odense, hvor mange troede, jeg ville være gået af som formand,
kunne jeg læse en version af næste dags udgave af Børsen på nettet. De skrev, at jeg var gået af, og
hvad mine politiske fingeraftryk havde været. Da tænkte jeg, at det var godt, jeg ikke var gået af,
for det vil jeg gerne kunne gøre bedre.
Putin var på det personlige plan en stor oplevelse. Første gang, jeg talte med ham, var i telefonen,
lige da jeg var blevet statsminister. Vi talte om, at jeg var den tredje statsminister i træk, der hed
Rasmussen til efternavn, og at det kunne blive et problem, når jeg skulle til Afrika og prøve at
udbrede tanken om demokrati, hvis de troede, vi havde stammestyring i Danmark. Det, syntes han,
var skidesjovt.
Senere kom han til Danmark. Oprindeligt var aftalen, at han skulle se Tivoli, men han havde været
nødt til at afkorte sin tur, så det blev aflyst. Da vi havde været på Amalienborg, kørte vi forbi
Tivoli, og så spurgte han, om vi alligevel ikke kunne tage derind.
Så sad vi på Færgekroen på sådan en ponton ude i vandet og snakkede. Han fortalte bl.a. om sin tid
som KGB-agent i Østtyskland. Han skulle være fløjet kl. 19, men endte med at tage af sted tæt på
midnat, efter at Tivoli havde lukket.
Jeg er opvokset med frihed under ansvar: ”Du bestemmer selv, hvornår du går i seng, men du skal
kunne stå op næste morgen.”
Jeg plejer at sige, at når jeg spiser hjemme, så er det altid mad, jeg selv har lavet, og det er næsten
rigtigt. Jeg er god til at lave mad. Lammeskanker med kartoffelmos, stuvet hvidkål med
medisterpølse.
Men min livret er egentlig smørrebrød, og det får jeg alt for lidt af. Det er, som om der er kommet
for meget sandwich ind over landet.
Engang sendte Pia Kjærsgaard mig hjem under nogle finanslovsforhandlinger. Hun syntes, det var
synd for min søn, at jeg ikke kunne være der på hans 18 års fødselsdag, og opfandt en krise, så
forhandlingerne blev afbrudt. Noget med ”det kan vi ikke bedømme på det her grundlag, vi er nødt
til at komme hjem og læse papirerne.” Så strøg jeg hjem til fødselsdag.
Jeg trækker altid lige op i mine strømper, inden jeg går på direkte tv. Hvis man har gået rundt hele
dagen, kan de glide lidt ned, og jeg kan godt lide følelsen af, at de sidder rigtigt. Jeg er klar over, at
selv hvis de var faldet lidt ned, ville man ikke kunne se det på tv, men det gør jeg altså.
Der var en periode, hvor der var mange historier om folk, der havde været lidt kreative med deres
cv’er, hvor de ikke helt havde fået afsluttet alle de eksamener, de skrev, de havde taget. Så kunne
jeg vågne op helt forvirret: ”Fik jeg nogensinde taget retslære?” En nat var det så slemt, at jeg måtte
gå hele vejen ned i kælderen og rode hængemapperne igennem og finde mit eksamensbevis. Pyha,
der står cand.jur.
!
Side 143 af 143

Kvindelige ledere - PURE

Transcription

Similar documents

Ole Fogh Kirkeby, professor, dr. phil, Copenhagen

Handrupgaard Grundejerforening

Moderne Tider

Jesper Uhrup - Masterpiece .dk masterpiece.dk

Se appetizer Protreptik - for novicer

Selv glorien kører på solceller

INTRO TIL DEN PROTREPTISKE SAMTALE

MELLEMRUM - Et essay om sundhed som etik