Vejledning til den fællesstatslige programmodel

Transcription

Vejledning til
den fællesstatslige programmodel
Marts 2015
Indhold
1. LÆSEVEJLEDNING ......................................................................... 3
2. ANVENDELSE AF PROGRAMMODELLEN ............................................. 6
3. PROGRAMMODELLENS BEGREBER ................................................... 8
4. DEN FÆLLESSTATSLIGE PROGRAMMODEL......................................... 9
5. PROGRAMMODELLENS FASER ....................................................... 18
6. PROGRAMLEDELSESPRODUKTER ................................................... 31
7. SAMMENHÆNG TIL DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL .......... 38
8. YDERLIGERE VEJLEDNING OG STØTTE ............................................ 41
9. BILAG ......................................................................................... 42
1. Læsevejledning
Vejledningen beskriver den fællesstatslige programmodel, herunder krav samt øvrige
anbefalinger til håndtering af statslige programmer. Den henvender sig til alle, der er i
gang med eller står over for at igangsætte statslige programmer.
Hvem henvender vejledningen sig til?
Vejledningen henvender sig til ministerier eller myndigheder, der ønsker at gennemføre programmer enten inden for eget område, i et samspil med andre ministerområder
og/eller i et samspil med kommuner og regioner.
Hvad er formålet med vejledningen?
Formålet med vejledningen er at sætte rammerne for den fællesstatslige programmodel, herunder:
−
−
−
Beskrive obligatoriske faser og gates samt obligatoriske ledelsesprodukter
Give anbefalinger til øvrige ledelsesprodukter
Definere god praksis for programledelse og programstyring
Vejledningen tager udgangspunkt i god praksis fra HM Government modellen ”Managing Successful Programmes 1” (herefter refereret til som MSP) samt Ministeriernes
projektkontors erfaringer med vejledning af programmer og vejledning til den fællesstatslige it-projektmodel.
Hvad er baggrunden og forudsætningerne for vejledningen?
Der er en stigende tendens til at organisere projekter i programmer i statslige institutioner. Dette er en ny faglig udfordring for størstedelen af de statslige institutioner.
Dette mærkes særligt i It-projektrådet, som nu præsenteres for projekter som en del
af større programmer.
Derfor er der udarbejdet en fællesstatslig programmodel, og denne vejledning introducerer modellen og dens elementer.
Det er en forudsætning for læsning og forståelse af vejledningen til den fællesstatslige
programmodel, at læseren har et godt kendskab til programbegrebet. Endvidere tager
vejledningen udgangspunkt i, at læseren står over for at skulle igangsætte et program
og ønsker eller skal anvende den fællesstatslige programmodel.
For uddybende introduktion til programmer og programledelse og guide for valg af
program, ift. projekt og portefølje, henvises til vejledningen ”Introduktion til programmer”.
Hvad indeholder vejledningen?
Vejledningen omfatter:
1
HM Government, The Cabinet Office: Managing Successful Programmes, 2011 edition
Den fællesstatslige programmodel version 1.2
Side 3
−
−
−
−
Beskrivelse af forandringsforløbet (transformational flow) og dets faser
Overblik over obligatoriske og valgfrie programledelsesprodukter
Introduktion til programgovernance og programprincipper
Information om, hvor ministerierne kan finde yderligere vejledning og støtte
Hvilken sammenhæng indgår dokumentet i?
Vejledningen til programmodellen er central for at sikre en god overordnet forståelse
for, hvad der kræves for at gennemføre et program.
Vejledningen kan dog ikke stå alene, og derfor anbefales det også at orientere sig i
følgende dokumenter:
−
−
−
−
−
−
Introduktion til programmer – definition af centrale begreber samt guidelines
for valg af program frem for projekt
Vejledning om god programledelse i staten – principper og temaer
Vejledning om programgovernance – som beskriver obligatoriske og valgfri fora
samt disses roller og ansvar
Vejledning til rollebeskrivelser i programmodellen – som beskriver alle centrale
roller i programmer
Startpakke til programledelsen – som giver programledelsen et overblik over
opgaverne i identifikationsfasen (den første fase i programmodellen) og et forslag til en operationel gennemførelse af disse
Skabeloner og vejledninger til brug af skabeloner for obligatoriske produkter
Derudover er der udarbejdet ”Ledelsesintroduktion til programmodellen”, som giver en
kort introduktion til programmodellens indhold.
Forslag til læsning af vejledningen
Vejledningen til programmodellen giver anledning til mange overvejelser, man bør
gøre sig i forbindelse med etablering og eksekvering af et program. Afhængigt af læserens rolle i et program samt forudgående viden om programmer og programstyring,
vil der være forskellige behov for fordybelse i vejledningens kapitler. Derfor er nedenfor angivet et forslag til, hvordan læsningen kan gribes an.
God læselyst.
Side 4
Kap. 8 Yderligere vejledning og støtte
Kap. 7 Sammenhæng t. itprojektmodellen
Kap. 6 Programledelsesprodukter
Kap. 5 Programmodellens
faser
Kap. 4 Den fællesstatslige
programmodel
Kap. 3 Programmodellens
begreber
Kap. 2 Anvendelse af programmodellen
Hvis du…..
Kommentarer
Er en del af
programbestyrelsen
Læs produktet ”Ledelsesintroduktion til programmodellen” i
stedet for. Kan dog anvende
nærværende vejledning til opslag.
Er Programejer eller del
af programstyregruppe
Få kendskab til rammen og faserne, som styregruppen løbende skal lede og styre efter
Er programleder og kender
til MSP
Er programleder med begrænset programerfaring
X
X
X
X
X
Er programmedarbejder
X
X
Er projektleder i et program
X
X
Er nysgerrig
på, hvad programmer og
programmodellen er
X
X
X
X
X
X
X
Kun afsnittet om obligatoriske
krav i kap 2 er nødvendigt at
læse. Brug kapitel 5 og 6 til
opslag, når relevant
X
Læs 2,3,4,7 og 8. Brug kapitel
7 og 8 til opslag, når relevant.
Læs derudover de særskilte
vejledninger til ledelsesprodukterne.
X
Lær begreberne og få et overblik over modellen
X
X
Få et overblik over programmodellen og læs om særlige
krav til projekter i et program
Læs først ”Introduktion til programmer” (separat vejledning)
og derefter kapitel 4
Side 5
2. Anvendelse af programmodellen
I dette kapitel gøres rede for kravene til anvendelse af den fællestatslige programmodel samt overvejelser i forbindelse med beslutning om at gennemføre programmer.
Det er op til myndighederne at beslutte, om en forandring skal eksekveres som et
program eller som selvstændige projekter. Der er en række fordele ved at vælge program frem for projekter, men det stiller store krav til ledelsen og styringen.
Valget af hhv. program og projekt afføder forskellige styringsmæssige krav. Disse krav
er samlet i hhv. den fællesstatslige programmodel og den fællesstatslige itprojektmodel. Hvis myndigheden vælger at gennemføre forandringer som et program,
er programmet omfattet af nedenstående krav om anvendelse af programmodellen og
risikovurdering i It-projektrådet.
2.1 Krav til anvendelse af programmodellen
I medfør af Finansministeriets Budgetvejledning 2014 skal programmer risikovurderes
i It-projektrådet, og den fællesstatslige programmodel skal anvendes, såfremt et programs udgifter overstiger 60 mio. kr., og it udgør en væsentlig del af programmet.
Opgørelse af programmets udgifter ift. grænsen på de 60 mio. kr. er den samme som
for den fællesstatslige it-projektmodel (i øvrigt henvises til Budgetvejledning 2014).
I overensstemmelse med den eksisterende praksis for projekter, foretager Itprojektrådet vurderingen af graden af it i programmet i det konkrete tilfælde sammen
med den enkelte myndighed og beslutter på denne baggrund, om programmet er omfattet af reglerne for risikovurdering i rådet.
Programmer skal overholde følgende obligatoriske krav:
−
−
−
−
Programmet skal følge opdelingen af
forandringsforløbet i de 4 hovedfaser
og supplering af fasen ”Ledelse af
programbølger” med to yderligere faser
Programmet skal udarbejde obligatoriske programledelsesprodukter og
anvende obligatoriske skabeloner –
det konkrete indhold fastlægges i dialog med Ministeriernes projektkontor
Programmet skal etablere obligatoriske governancefora (Se vejledning
om programgovernance)
Programmet skal gennemgå risikovurdering i It-projektrådet og indsende en række obligatoriske program-
For programmer med…
−
udgifter over 60 mio. kr.,
hvor it udgør en væsentlig del
af programmet
…er det obligatorisk at:
−
−
−
−
−
−
Følge faseopdelingen
Udarbejde obligatoriske ledelses-produkter
Etablere obligatoriske governancefora
Gennemgå risikovurdering i
Statens It-projektråd
Indsende statusrapportering
Gennemgå yderligere risikovurdering og/eller objektivt
review, såfremt Statens Itprojektråd finder det nødvendigt
Side 6
−
−
dokumenter samt udvalgte projektdokumenter, der fastlægges i dialog med
Ministeriernes projektkontor
Programmet skal halvårligt indsende statusrapporter til It-projektrådet
På baggrund af statusrapporteringen kan It-projektrådet beslutte at gennemføre en fornyet risikovurdering og/eller anbefale, at programmet gennemfører et
eksternt programreview.
2.2 Programmer og programledelse
Det kan være en god ide at samle og eksekvere projekter i et program, hvis:
−
−
−
Organisationen (-erne) står foran en større strategisk forandring og denne forandring kræver eksekvering af en række projekter
Projekterne har indbyrdes stærke afhængigheder
Den samlede gevinstrealisering ved eksekvering af projekterne er større end
eksekveringen af projekterne hver for sig, fordi der opnås synergi eller fordi det
undgås, at man tæller de samme gevinster med i flere projekter (dobbeltcounting).
Programledelse skal sikre såvel ledelse som styring af programmet. Erfaringen viser,
at uden en stærk og velfungerende programledelse, er sandsynligheden for succes
med et program meget ringe. Programledelse handler om at mestre en lang række
discipliner. Programledelsen skal kunne:
−
−
−
−
−
−
−
Skabe en overbevisende vision for
Programledelse
den forandring, programmet skal
realisere – og evne at kommunikere
− Skabe og kommunikere videnne til alle relevante interessenter
sion
Uddelegere beslutninger og ledel− Uddelegere ledelseskraft
seskraft gennem ledelse og motiva− Sikre koordination & fremtion af andre
drift
Sikre sammenhængende planlæg− Udvise engagement & auning, koordination, eksekvering og
toritet
fremdrift af de projekter, der indgår
− Balancere prioritering
i bølgerne - under hensyntagen til
− Fokusere på gevinster
den daglige drift
− Imødegå risici
Engagere og agere med autoritet i
ledelsesstilen for at kunne sikre allokering af de rigtige ressourcer til programmet og influere og engagere interessenter
Balancere programmets prioriteringer ift. den løbende drift i organisationen
Fokusere på realiseringen af forretningsgevinster
Identificere og imødegå væsentlige risici for realiseringen af gevinster
Den fællesstatslige programmodel indeholder elementer, som understøtter programledelsen i alle ovenstående discipliner.
Side 7
3. Programmodellens begreber
I dette kapitel defineres programbegrebet og en række centrale begreber i den fællesstatslige programmodel introduceres.
Program: Et program er en midlertidig fleksibel organisationsstruktur, der er oprettet
for at koordinere, styre og overvåge gennemførelsen af en gruppe gensidigt afhængige projekter og aktiviteter for at levere en samlet business case i form af resultater og
gevinster, der understøtter samme vision.
For at kunne forstå den fællesstatslige programmodel er det væsentligt at kende til en
række centrale begreber.
Centrale begreber i den fællesstatslige programmodel
Begreb
Forklaring
Vision
Visionen skal udtrykke den ønskede og realiserbare fremtid,
som bliver resultatet af at gennemføre programmet.
Fremtidsmodel
En fremtidsmodel operationaliserer visionen og viser målet
med programmet i form af nye processer, ny organisering,
nye teknologier, ny information og ny kultur. Ikke alle af
disse elementer vil nødvendigvis være ændret. Fremtidsmodellen indeholder både beskrivelse af før- og efterbilledet,
så det er enkelt at se forskellen og dermed den forandring
som myndigheden skal gennemføre.
Forandringsevne
Forandringsevnen er effekten af projekternes leverancer.
Forandringsevnen kan beskrives som summen af projektleverancer herunder gennemførte organisatoriske forandringsinitiativer, der tilsammen kan skabe de forventede
resultater.
Bølger
En bølge er defineret som en mængde af projekter, som
tilsammen leverer forandring af en organisation. Dvs. at en
organisation realiserer gevinster som en del af hver bølge
(der kan dog være undtagelser fra dette, idet en indledende
bølge kan anvendes til at afklare analytiske usikkerheder).
Governance
Samling af funktioner, roller, ansvar, processer og procedurer, der tilsammen definerer, hvordan et program er organiseret, ledet og styret.
Gevinstrealisering
(i.f.t. forandringsevne)
En målbar forbedring af den måde, en organisation drives
på, som resultat af programmet. Gevinstrealiseringen kan
finde sted, når forandringsevnen er opnået. Planlægning og
opfølgning på gevinstrealisering er en del af programmodellen og dermed en del af programmets ansvar.
Side 8
4. Den fællesstatslige programmodel
Nedenfor præsenteres den fællesstatslige programmodel, herunder krav til faser, ledelsesprodukter, programtemaer og principper
4.1 Den samlede programmodel
Den fællesstatslige programmodel (Figur 1) består af 4 niveauer:
1. En fasemodel, som har fire overordnede programfaser herunder ”ledelse af programbølger” som er den fase, hvor de enkelte projekter gennemføres i en eller flere
programbølger. Hver programbølge har til formål at levere en forandring, dvs. at bringe organisationen op på et mere attraktivt niveau end før gennemførelsen af bølgen
og derigennem realisere gevinster.
Til eksempel kan et program være opdelt i tre programbølger: Bølge 1 består af tre
projekter, som flytter to fusionerede styrelser sammen til en ny lokation og giver alle
it-adgang; Bølge 2 består af to projekter, som opgraderer ESDH-systemet og sikrer
organisatorisk implementering. Bølge 3 (afsluttende bølge) består af to projekter, som
etablerer en selvbetjeningsløsning til borgerne samtidigt med, at styrelsens processer
redesignes.
2. En række obligatoriske og valgfrie ledelsesprodukter, som understøtter fasemodellen.
3. Ni programtemaer, som er gennemgående for alle faser i programmet, og som derfor ligger som en overbygning til fasemodellen.
4. Syv grundlæggende principper for god programledelse, som sætter rammerne for
programledelse.
I de underliggende afsnit gennemgås fasemodellen, ledelsesprodukterne og programtemaerne.
Figur 1 Den fællesstatslige programmodel
Hertil kommer It-projektrådets risikovurdering, som baserer sig på risikotjeklisten
samt flere af de obligatoriske ledelsesprodukter for såvel programmet som projektet.
Side 9
4.2 Fasemodellen for programmer
De obligatoriske programfaser er følgende:
−
−
−
−
−
−
Identificering af program: Programejer,
–styregruppe og –leder udpeges. Herefter defineres programmet og forventede fordele,
omkostninger, tidsramme og risiko identificeres. Dokumentationen samles i programgrundlaget. Programmets præciseringsfase
forberedes i en detaljeret plan for fasen.
Præcisering af program: Detaljeret definition af programmets vision og
fremtidsmodel samt planlægning af programmets ledelse, styring og eksekvering, herunder realisering af programmet i et antal bølger. Business casen og
gevinstrealiseringsplanen udarbejdes, og programmet risikovurderes eventuelt
i It-projektrådet. Dokumentationen samles i programpræciseringsdokumentet
(PDD), og den første bølge forberedes.
Ledelse af programbølger: Programmet eksekveres, og det sikres, at leverancerne er i overensstemmelse med den strategiske retning og møder succeskriterierne. I denne fase (som løber frem til alle programbølger er gennemført)
startes, eksekveres og lukkes programbølgerne med de underliggende projekter. I forbindelse med opstarten af hver programbølge skal der ske en detaljeret planlægning af den enkelte programbølge. Efter hver bølge evalueres processen og resultatet, og læringen opsamles og anvendes i forberedelsen af næste bølge.
Levering af forandringsevne: Koordinering og styring af hvert projekts leverancer ift. bølgeplanen.
Realisering af gevinster: Planlægning og gennemførelse af transition til drift.
Styring af gevinsterne fra identificeringen til succesfuld realisering. Gentages
ved hver bølge i programmet. Programmet kan principielt set ikke afsluttes, før
alle gevinster er realiseret.
Lukning af program: Vil sikre at programmets resultater formelt anerkendes,
og at programmet afsluttes. Her lukkes og reviewes det samlede program efter
endt gevinstrealisering.
Side 10
4.3 Formål og resultat af hver fase
Nedenfor kan ses en oversigt over formål og resultat af hver fase i den fællesstatslige
programmodel.
Se kapitel 4 for en detaljeret gennemgang af hver af faserne i programmodellen.
4.4 Bemanding af roller ift. programmets faser
Nedenfor vises en oversigt over, hvilke roller der hhv. skal og bør/kan bemandes i
hver fase. Rollerne er nærmere beskrevet i vejledning til programgovernance og i rollebeskrivelsesdokumentet.
Side 11
4.5 Programledelsesprodukter
Programmodellen omfatter en række obligatoriske og valgfrie ledelsesprodukter.
Udvalgte obligatoriske ledelsesprodukter skal medsendes til It-projektrådet ved risikovurdering – og det er obligatorisk at anvende de etablerede skabeloner.
De valgfrie ledelsesprodukter anbefales anvendt – men såvel anvendelse som skabeloner er frivillige.
Alle obligatoriske ledelsesprodukter skal godkendes af programstyregruppen. Alle obligatoriske ledelsesprodukter beskrives nedenfor mht. formål og kort om indholdet. En
mere detaljeret beskrivelse af produkterne (kan
Obligatoriske ledelsesprodukter
anvendes til opslag) findes i kapitel 6. Desuden
− Programgrundlag
findes der en skabelon og en vejledning til en
− Programpræciseringsdokument
lang række af ledelsesprodukterne.
1. Programgrundlag
Formål: Beskriver programmets mål og
formål og benyttes til at vurdere, om
programmet er realistisk, og om målsætningen er realistisk. Programgrundlaget udbygges i præciseringsfasen til
programpræciseringsdokument (PPD).
Indhold: Programgrundlaget er det første ledelsesprodukt, som beskriver de
samlede rammer for programmet inkl.
første overslag på gevinster og omkostninger, en foreløbig visionsbeskrivelse
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Vision
Fremtidsmodel
Gevinstdiagram med profiler
Business case
Risikoregister
Projektkatalog
Programplan
Bølgeplan
Programstrategier
Implementeringsstrategi
Udbudsstrategi
Gevinstrealiseringsplan
Gevinstrealiseringsrapport
Programevalueringsrapport
Side 12
og en vurdering af, hvilke bølger og hvilke projekter, der skal til for at realisere
visionen.
2. Programpræciseringsdokument (PPD)
Formål: At give ledelsen et mere præcist billede af programmet i forhold til det
programgrundlag, som ledelsen brugte i fasen identificering af program til at
vurdere, om programmet er ønskeligt og opnåeligt. Programpræciseringsdokumentet fungerer som kontrakten mellem programstyregruppen og programlederen.
Indhold: PPD’en er en udbygning af programgrundlaget men er mere præcist.
PPD’en er paraplydokument for en lang række af de øvrige ledelsesprodukter,
ligesom PID’en er det for et projekt. PPD’en omfatter således elementer fra visionen, fremtidsmodellen, programplan, gevinstdiagram, business case, projektkatalog og risikoregister.
3. Vision
Formål: At kommunikere programmets overordnede formål.
Indhold: Visionen udtrykker i en kort sætning programmets målbillede/målsætning. Visionen skal være så attraktiv og fleksibel, at den kan benyttes til at kommunikere med alle interessenter gennem hele programmets levetid.
4. Fremtidsmodel
Formål: En fremtidsmodel operationaliserer visionen og viser målet med programmet i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Ikke alle elementer vil nødvendigvis være ændret.
Indhold: Fremtidsmodellen indeholder både beskrivelse af før- og efterbilledet,
både hvad angår processer, organisering, teknologi, information og kultur, så
det er enkelt at se, hvad det er for en forandring, der skal gennemføres.
5. Gevinstdiagram med gevinstprofiler
Formål: At illustrere (på en overskuelig facon) sammenhængen fra programmets leverancer til de realiserede gevinster og disses effekt (gevinstdiagram)
samt sikre detaljeret forståelse af hver af gevinsterne i business casen (gevinstprofiler).
Indhold: Gevinstdiagrammet er en tegning af årsag-virkningssammenhænge og
viser leverancerne, den forandringsevne de skaber, de gevinster der dermed
kan opnås og de effekter, gevinstrealiseringen samlet set vil have på organisationen og dens omgivelser. Gevinstprofiler indeholder en detaljeret beskrivelse
af gevinsten, dens ejer(e), bl.a. link til programmål, gevinstkategori, leverancer og forretningsmæssige ændringer, som er nødvendige for at realisere gevinsten, risici og afhængigheder.
6. Business Case
Formål: Business casen benyttes til fortløbende validering af programmets berettigelse.
Indhold: Business casen udarbejdes for det samlede program og indeholder alle udviklingsudgifter på projekt og programniveau samt alle driftsmæssige gevinster, som det samlede program realiserer. Udgifter summeres på baggrund
af opgørelse af udgifter for hvert projekt og udgifter for programniveauet. Gevinster opgøres kun på programniveau som forskellen mellem driftsudgifter i
Side 13
den nuværende situation og driftsudgifter efter gennemførelse af programmet.
Endvidere kobles risici og risikoniveau til de enkelte udgifter.
7. Risikoregister program
Formål: Risikoregisteret har til formål at identificere, dokumentere og aktivt
styre de risici, der påvirker eller potentielt kan påvirke programmet.
Indhold: Indeholder beskrivelse af hver risiko, sandsynlighed og konsekvens
samt oplæg til afbødende handlinger.
8. Projektkatalog
Formål: At skabe oversigt over de projekter, der er nødvendige for at kunne
opfylde og levere fremtidsmodellen.
Indhold: Projektkataloget indeholder overordnede beskrivelser af projekterne
og afhængighederne mellem disse samt viser opdelingen i de forskellige programbølger.
9. Programplan
Formål: Formålet med programplanen er (ligesom med projektplanen i et projekt) at skabe en sammenhængende plan, der kan anvendes til at skabe overblik over, hvornår hvilke aktiviteter skal igangsættes, hvilke afhængigheder der
findes i programmet/projekterne samt ressourcetrækket.
Programplanen er det styringsmæssige grundlag for, at programmet løbende
kan styre og følge op på programmets fremdrift i forhold til de planlagte program- og projektleverancer. Samtidig skal programplanen sikre, at programmet kan følge op på risici, hændelser og kvalitet samt interne projektafhængigheder i programmet.
Indhold: Programplanen viser et overblik over programmets samlede leverancer fordelt på de enkelte programbølger samt sammenhængen (afhængigheder) mellem projektleverancer og den kritiske vej (hvornår hvilke leverancer,
resultater og gevinster skal være leveret, for at der ikke opstår kritiske forsinkelser).
Programplanen samler alle væsentlige oplysninger om programmets samlede
plangrundlag. Det gælder projektplaner for programmets projekter, programmets kvalitetsplan, risikoplan, kommunikationsplan, mobiliseringsplan og implementeringsplan.
10.Bølgeplan
Formål: Ved indgangen til hver ny bølge skal der foreligge en detaljeret plan
for bølgen. Planen kan ses som en ”slags PID” for bølgen, hvis væsentligste
formål er at dokumentere en sammenhængende plan for gennemførelse af bølgen.
Indhold: Det væsentligste indhold er en samlet tids-, aktivitets- og ressourceplan for bølgen. Derudover beskrives også, hvilke gevinster, der skal være realiseret, for at bølgen kan afsluttes succesfuldt. Planen vil i praksis typisk bestå
af flere forskellige produkter som fx en aktivitets og tidsplan i Microsoft Project,
en leveranceliste i Excel og en gevinstbeskrivelse.
Side 14
11. Programstrategier
Formål: At sætte rammerne for styring og ledelse i programmet.
Indhold: Beskrivelse af strategier for håndtering af udbud, implementering, interessenthåndtering, kvalitet, gevinster, risici og afhængigheder. Strategierne
sætter rammerne ved bl.a. at beskrive processer samt roller og ansvar for
hvert element i strategien.
12.Implementeringsstrategi
Formål: Formålet med implementeringsstrategien er at sikre, at programmet
har taget stilling til, hvordan forandringsledelse og transitionen fra program til
drift håndteres i programmet og dets projekter samt i organisationen som helhed.
Indhold: Implementeringsstrategien er et ledelses- og styringsdokument, der
indeholder overvejelser og begrundelser for valg af den overordnede måde implementering gribes an på. Det handler om forandringsledelse og transition fra
program til drift.
13.Udbudsstrategi
Formål: Formålet med udbudsstrategien er at sikre, at programmet har taget
stilling til, hvordan programmet mest optimalt tilrettelægger de udbud, der skal
gennemføres i programmet med henblik på at optimere programmets business
case og tidsplan.
Indhold: Udbudsstrategien er et ledelses- og styringsdokument, der omfatter
en lang række beslutninger om valg af tilgang til at gennemføre udbud, herunder begrundelser og eventuelle understøttende analyser.
14. Gevinstrealiseringsplan
Formål: Formålet med gevinstrealiseringsplanen er at udarbejde en plan for,
hvornår og hvordan gevinsterne i business casen realiseres.
Indhold: Beskriver og konkretiserer hver af gevinsterne i business casen for
programmet og angiver, hvornår og hvor gevinsterne realiseres, hvem der realiserer dem, og hvordan realiseringen skal måles. Planen udarbejdes i fasen
præcisering af program og detaljeres ved igangsætning til hver bølge, således
at det er tydeligt, hvilke gevinster der realiseres som følge af bølgen.
15. Gevinstrealiseringsrapport
Formål: At følge op på og dokumentere de høstede gevinster for en bølge i
programmet.
Indhold: Rapporten indeholder basismåling, løbende målinger og afsluttende
måling af gevinstrealiseringen. Rapporten kan også anvendes til samlet afrapportering af gevinstrealisering for det samlede program.
16. Programevalueringsrapport
Formål: Programevalueringsrapporten anvendes til at opsamle erfaringer og
læring fra det samlede program. Denne læring videregives til nye programmer
og kan give input til vurdering af organisationens generelle governance setup.
Indhold: Rapporten indeholder erfaring og læring fra det gennemførte program,
både i form af opfølgning på business casen og realiserede gevinster samt opfølgning på anvendte processer, værktøjer og governancestrukturer i programmet.
Side 15
I forhold til informationssikkerhed, er der krav om, at alle it-projekter skal lave vurderinger af informationssikkerheden, af informationsaktivet og it-løsningen i analysefasen. Informationsaktivet er den information (data), som skal behandles af itløsningen, og som skal sikres. Vurderingerne laves via to produkter, en konsekvensvurdering af privatlivet (PIA) og en sikkerhedsmæssig risikovurdering, hvoraf den ene,
PIA, kan udelades såfremt it-løsningen ikke skal behandle personoplysninger. Resultaterne dokumenteres i PID og risikoregister.
Spænder eventuelle informationssikkerhedsmæssige udfordringer over flere projekter
og dermed potentielt påvirker programniveauet, skal programmet lave en samlet vurdering, der dokumenteres i PPB og risikoregister.
Skabeloner og vejledninger til en lang række af ovennævnte ledelsesprodukter kan
findes på Ministeriernes projektkontors hjemmeside.
4.6 De ni programtemaer
Studier af en række gennemførte programmer i England (såvel succesfulde som ikkesuccesfulde prorammer) har vist, at ni temaer er afgørende for at opnå succes med et
program. Det er derfor essentielt, at programledelsen i hele programmets levetid har
fokus på disse 9 temaer og arbejder med disse i den daglige ledelse og styring af programmet.
Nedenfor gennemgås temaerne kort.
Programorganisering
Etablering af en klar organisation med effektiv governance er hjørnestenen i et succesfuldt program. Den skal derfor løbende monitoreres og tilpasses programmets aktuelle situation. Fx kan der være behov for skift i organisering og i kompetencer mellem udvikling og implementering i en programbølge.
Vision
Visionen er et billede på en bedre fremtid. En god og kommunikerbar vision er en forudsætning for interessentopbakningen til programmet. Programmet skal løbende sikre
kommunikation af visionen til interessenterne, for at sikre opbakning til og forankring
af programmet i organisationen.
Lederskab og engagement af interessenter
En forudsætning for et succesfuldt program er engagement og aktiv deltagelse fra
interessenterne. Interessenterne skal opfatte gevinster som attraktive for at programmet opnår succes. Dette kommer ikke af sig selv, men kræver en løbende ledelsesmæssig indsats med information og dialog om programmets formål og resultater.
Ledelse af gevinstrealisering
Ledelse af gevinstrealisering er hjertet af programledelse. Det er vigtigt at identificere
såvel gevinster som ulemper oplevet af interessenterne og aktivt forfølge gevinstrealiseringen.
Design og leverance af fremtidsmodel
Det er fremtidsmodellen, som operationaliserer visionen og gør det muligt at modellere gevinsterne og designe projektkataloget, som skal virkeliggøre visionen. Selv om
fremtidsmodellen etableres tidligt i programmet i præciseringsfasen, er det nødvendigt
løbende at vurdere, om den fortsat er holdbar og eventuelt justere den i takt med opnåede resultater som følge af gennemførelse af bølger.
Side 16
Planlægning og kontrol
Planlægning og kontrol af det samlede program er en særlig ledelses- og styringsdisciplin, som kræver fokus og ressourcer i hele programmets levetid. Det indebærer
bl.a. processer og procedurer ift. løbende planlægning og styring af fremdriften i programmet for at sikre proaktiv håndtering af mulige afvigelser.
Business case
Business casen er det fundament, hvorpå ledelsen ultimativt baserer sin beslutning
om at fortsætte eller stoppe programmet. Eftersom programmet er en levende størrelse, er business casen ikke statisk, men kræver løbende genbesøg og justering ift. gevinster, udgifter og risici.
Risiko- og emnehåndtering
Succesfulde programmer er i stand til løbende at håndtere og tolerere usikkerhed
kompleksitet og uklarhed. Dette gøres gennem risikohåndtering og emnehåndtering
og indebærer bl.a. etablering af strategi og proces for det løbende arbejde med risikohåndtering i programmet for at sikre proaktiv identifikation og håndtering af væsentlige risici.
Kvalitetsplanlægning og –sikring
Kvalitetsplan og –sikring skal igennem hele programmet tilsikre, at programmet er på
rette spor ift. opnåelse af målene i visionen. Kvalitet skal styres såvel i forhold til leverancer som processer og procedurer. Derfor skal der lægges planer for kvalitetsstyring
og kvalitetssikring, og der skal følges op på kvaliteten af leverancerne fra hvert af projekterne og følges op på kvaliteten af de processer, der udføres i programmet.
4.7 Grundlæggende ledelsesprincipper
Syv ledelsesprincipper er retningsgivende for programledelsens arbejde, hvilket betyder, at hver ledelsesrepræsentant (hvad enten der er tale om programejer, programleder, forandringsejer eller medlem af programstyregruppen) bør arbejde ud fra disse
og løbende evaluere egen indsats og ledelse ift. at efterleve dem.
−
−
−
−
−
−
−
Sikre overensstemmelse med strategier
Lede forandringer
Kommunikere fremtidens fordele
Lede proaktiv gevinstrealisering
Tjekke programorganiseringens værdi
Sikre organisatoriske forandringer
Skabe læring i organisationen
Programprincipperne kan anvendes individuelt af ledelsesrepræsentanterne til at vurdere egen indsats, men kan fx også tages op i styregruppen som en drøftelse af, om
arbejdet har det rette fokus.
I ”vejledning til god programledelse i staten – principper og temaer” findes en detaljeret gennemgang af, hvad der kendetegner principper for succesrige og fejlslagne programmer samt en beskrivelse af opgaver og ansvar for alle programtemaer opdelt på
roller og faser.
Side 17
5. Programmodellens faser
Nærværende kapitel er tænkt som et opslagsværk til brug for programmets ledelse og
deltagere. Hver programfase beskrives på en til to sider med et overbliksbillede og en
kort liste over væsentligste aktiviteter. Aktiviteterne er kun forslag og er således ikke
obligatoriske. Herudover findes i ”Startpakke til programledelsen” en uddybning af
aktiviteterne for identifikationsfasen
5.1 Fire sekventielle hovedfaser
Programmodellens fire hovedfaser (identificering af program, præcisering af program,
ledelse af programbølger og Lukning af program) er sekventielle og en fase afsluttes,
før den næste kan begynde.
Der kan være to eller flere programbølger, hvorfor ledelse af programbølger typisk er
den længste fase i et program og kan spænde over flere år. Mellem hver programbølge gennemføres et review af resultater og proces for at opnå læring, som indarbejdes
i planerne for den næste bølge.
5.2 Tre tæt forbundne ledelsesprocesser
Anderledes forholder det sig med levering af forandringsevne og realisering af gevinster. Aktiviteterne her gennemføres iterativt og parallelt med ledelse af programbølger. Den tætte sammenhæng mellem de tre ledelsesprocesser er i illustrationen vist
med pile, der går begge veje:
I hver programbølge sikrer en
række projekter levering af forandringsevnen og transitionen
til drift, og den efterfølgende
opfølgning planlægges og eksekveres for at sikre realisering af
gevinster.
Alle disse aktiviteter detailplanlægges, koordineres og styres i
ledelse af programbølger.
Dermed kan de tre ledelsesprocesser ikke udføres uafhængigt af hinanden, og beskrivelserne af disse bør derfor læses i sammenhæng.
Den fællesstatslige programmodel
Side 18
5.3 Identificering af program
Identificering af program
Formål med fasen
• Definere rammerne for
programmet og udarbejde
udkast til vision for og indhold i
programmet
• Udpege programejer og
programstyregruppe
Typiske
aktiviteter
•
•
•
•
•
•
•
•
Kriterier ved
faseovergang:
Obligatoriske
ledelsesprodukter:
Valgfri men anbefalede
ledelsesprodukter:
• Godkendt programgrundlag
• Programbestyrelse, ejer, -styregruppe og
–leder udpeget
• Plan for næste fase
• Programgrundlag
• Vision
•
•
•
Typiske roller
• Programbestyrelse
• Programejer (formand for
programstyregruppe)
• Programstyregruppe
• Programleder
• Forandringsejer
Input
til
fasen
• Programkommissorium
• Forretningsstrategi(er)
• Hvis evolutionsprogram:
Status for projekterne
Afklaring af programmets finansiering i programbestyrelse
Godkendelse af programkommissorium
Udpeg programstyregruppe – afhold første møde
Forbered og udarbejd vision og programgrundlag
Afklar anmeldelse til it-projektrådet
Hvis evolutionsprogram: Afklare videre aktiviteter i hvert projekt
Udarbejde plan for præciseringsfasen inkl. mobiliseringsplan
Uafhængig gennemgang af grundlaget og beslutning om at fortsætte
Programkommissorium
Mobiliseringsplan
Plan for præciseringsfasen
Uddybning af aktiviteter
Hovedaktiviteter
Ansvar for
Beskrivelse
udførelse
Afklaring af og evt. anskaffelse af programmets finansiering i programbestyrelsen
For at Identifikationsfasen kan starte, skal programbestyrelsen være udpeget. Programbestyrelsen består af topledere, som har strategisk ansvar og som skal beslutte
investeringen i programmet. Programbestyrelsen skal
sikre, at den nødvendige finansiering af programmet er
til stede. Som minimum skal bestyrelsen sikre finansiering af den næste fase (præcisering af program).
Programbestyrelse
Godkendelse af programkommissorium
Programbestyrelsen skal godkende programkommissoriet
og overlevere dette til programejeren. Kommissoriet
skitserer retning, begrænsninger, prioriteringer og ønskede resultater for programmet.
Programbestyrelse
Udpege programstyregruppe – afhold første
møde
Programbestyrelsen skal formelt udpege programejeren,
som er den person, der har den største aktie i programmets succes – ofte er vedkommende dog den første
person, som identificeres. Programejeren er formand for
programstyregruppen og udpeger styregruppens medlemmer. Første styregruppemøde forberedes og afholdes.
Programbestyrelse/
Programejer
Udarbejdelse af Vision
Visionen for programmet skal udarbejdes. Visionen skal
formuleres kort og skal samtidigt have appel til alle nøgleinteressenter. Visionen skal kommunikere den fremtidige tilstand, som organisationen opnår ved at gennemføre
programmet.
Se endvidere skabelon og vejledning til vision
Et programgrundlag er kerneleverancen i denne fase og
Programleder
Forbered og udarbejd
Forandrings-
Side 19
Hovedaktiviteter
Programgrundlag
Afklar anmeldelse til Itprojektrådet
Ansvar for
Beskrivelse
udarbejdes typisk af et lille forretningsteam i samarbejde
med forandringsejeren. Grundlaget skal sandsynliggøre,
om programmet er ønskeligt og realistisk og indeholder
skitser til vision, fremtidsmodel, business case, risici etc.
Det er ønskeligt, at programlederen allerede er udpeget
på dette tidspunkt, så han/hun kan lede udarbejdelsen af
programgrundlaget.
Se endvidere skabelon og vejledning for Programgrundlag
Tidsplanen for indmelding til Statens It-projektråd skal
afklares og fastlægges. Dette afhænger bl.a. af tidsplanen for udarbejdelse af materiale i fasen ”præcisering af
program”.
Evt. – Afklar videre aktiviteter i hvert projekt
(hvis evolutionsprogram)
Hvis programmet er opstået af en række eksisterende
projekter, som samles til et program (evolutionsprogram), skal der tages stilling til, om alle projekter skal
fortsætte uændret, eller om et eller flere projekter bør
stoppes eller omdefineres.
Udarbejdelse af plan for
præciseringsfasen
Denne aktivitet omhandler planlægning af næste fase
”præcisering af program” og udstikker rammerne og
aktiviteterne i den kommende fase inkl. ressourceestimater og tidsplan. Senest her skal programlederen være
udpeget, således at han/hun kan varetage denne aktivitet.
Uafhængig gennemgang
og beslutning om at
fortsætte
Programgrundlaget og plan for præciseringsfasen kan
underkastes en uafhængig gennemgang forud for indstilling til godkendelse i programbestyrelsen.
udførelse
ejer og/eller
programleder
Programleder
Programleder
(eller programejer,
hvis leder
ikke er udpeget)
Programleder
Programejer
og programbestyrelse
Aktiviteter i identifikationsfasen er mere detaljeret beskrevet i dokumentet ”Startpakke til programledelsen”, som kan findes på Ministeriernes projektkontors hjemmeside.
Startpakken indeholder endvidere et forslag til tidsplan for alle aktiviteterne i fasen.
Side 20
5.4 Præcisering af program
Hoved-
Ansvar
aktiviteter
Beskrivelse
udførelse
Analyse af interessenter
En grundig interessentanalyse er essentiel for et program – både for at sikre, at alle interessenter inddrages
og kommer til at føle ejerskab og for at skabe overblik
over, hvilke interessenter der er nøglepersoner i hvilke
dele af programmet, således af kommunikationsindsatsen kan rettes mod dem og koordineres på tværs af
projekter.
Programleder og
-team
Udarbejdelse af fremtidsmodel
Der skal udarbejdes en fremtidsmodel, som beskriver,
hvordan visionen realiseres i form af nye processer, ny
organisering, nye teknologier, ny information og ny
kultur. Da der ofte er mange mulige veje til realisering
af visionen, modelleres fremtidsmodellen parallelt med
etablering af gevinstdiagram og business case.
Programleder
Mobilisering af programteam inkl. afklaring af infrastruktur
Udarbejdelse af programplan
Rammerne for programarbejdet skal etableres. Det
gælder såvel kontorplads som it og øvrige supportværktøjer. Da et program betyder udarbejdelse af en meget
stor mængde dokumentation, bør konfigurationsstyringsregler og –værktøj også etableres her. Endelig skal
programteamet mobiliseres, der skal afholdes kick off
og fasens opgaver skal fordeles iht. tidsplanen.
Se endvidere skabelon og vejledning til fremtidsmodel
Programplanen angiver programmets samlede leverance-, aktivitets-, ressource- og tidsplan. Planen aggregerer alle væsentlig oplysninger om programmets samlede
plangrundlag (projektplaner for programmets projekter,
for
Programleder
Programleder
Side 21
Hovedaktiviteter
Udarbejdelse af gevinstdiagram med gevinstprofiler
Udarbejdelse af projektkatalog
Udarbejdelse af Business
case
Udarbejdelse af gevinstrealiseringsplan
Udarbejdelse af programpræciseringsdokument
Beskrivelse af programstrategier
Beskrivelse af implementeringsstrategi
Ansvar
Beskrivelse
programmets kvalitetsplan, risikoplan, kommunikationsplan, mobiliseringsplan og implementeringsplan).
Et gevinstdiagram skal etableres. Det viser årsag/virkningssammenhængene mellem leverancer,
forandringsevne, gevinster og effekter. På baggrund af
denne udarbejdes en gevinstprofil for hver gevinst, som
mere detaljeret definerer gevinsten og målingen af
denne. Det er forandringsejeren (eller –ejerne), som har
ansvaret for udarbejdelsen af diagram og profiler.
Se endvidere skabelon og vejledning til gevinstdiagram
På baggrund af vision og fremtidsmodel kan projektkataloget udarbejdes. Projektkataloget består af de projekter, der skal til for at skabe fremtidsmodellen og
beskriver kort indhold, leverancer, afhængigheder til
andre projekter, forventede udgifter og hvilke gevinster,
projektet medvirker til at realisere. Hvis der er mange
projekter, vil kataloget med fordel kunne suppleres med
en Exceloversigt frem for kun at have informationen i et
Worddokument.
Se endvidere skabelon og vejledning til projektkataloget
Der skal udarbejdes en business case for programmet.
Vær opmærksom på, at det er programniveauet som
ejer alle gevinster og ikke de enkelte underliggende
projekter. Udgifterne derimod opgøres per projekt og
konsolideres til programniveauet + tillægges udgifter til
programniveauet (programkontor, programledelse mv.).
Se endvidere særskilt vejledning til udarbejdelse af
Business case inkl. skabelon i Excel
Efter udarbejdelse af business case, skal forandringsejeren udarbejde en overordnet gevinstrealiseringsplan,
der beskriver, hvornår gevinster i business casen realiseres, hvem der har ansvar for realisering, og hvordan
realisering måles. Planen detaljeres ved indgangen til
hver bølge (hver bølge realiserer en delmængde af gevinsterne) og bruges til løbende opfølgning på gevinstrealisering igennem resten af programmet.
Programpræciseringsdokumentet (PPD) udarbejdes på
baggrund af programgrundlaget. PPDen er et paraplydokument for programmet og er derfor helt grundlæggende for programmet, ligesom PIDen er det for et
projekt. Programmet opsummeres i PPDen, som henviser til de respektive ledelsesprodukter for flere detaljer.
Se skabelon og vejledning til programpræciseringsdokument
Et program skal sætte rammerne for alle de projekter,
der skal udføres som en del af programmet. En del af
disse rammer defineres i denne fase i form af programstrategier. Programstrategier skal beskrive programmets strategiske overvejelser om ledelse og styring af
gevinstrealisering, interessenter, ressourcer, risici og
emner, kvalitet, opfølgning- og kontrol, afhængigheder
og dokumentkonfiguration. Strategierne beskriver processer og principper, som programmet arbejder efter
samt roller og ansvar ift. disse – således slipper projekterne for hver især at skulle definere disse processer og
principper og håndteringen af fx risici og gevinster ensartes dermed på tværs af projekter.
Se skabelon og vejledning til programstrategier
Strategien skal fx sætte rammer for ledelsens rolle og
indsats ift. at skabe forandringer, ligesom strategien
for
udførelse
Forandringsejer
Programleder
Programleder
Forandringsejer
Programleder
Programleder
Programleder i
samarbejde
Side 22
Hovedaktiviteter
Ansvar
Beskrivelse
skal rammesætte omfanget af inddragelse af organisationen undervejs i programforløbet for at forberede organisationen på implementering af fx nye arbejdsprocesser, nye roller, nye kompetencer mv.
for
udførelse
med forandringsejer
Samtidig skal der tages stilling til krav til de fælles
rammer i programmet (på tværs af projekterne) i forhold til forberedelse af transitionen fra program til drift
herunder den egentlige udrulning og ibrugtagning af
både organisatoriske og tekniske leverancer fra projekterne.
Beskrivelse af udbudsstrategi
Se skabelon til implementeringsstrategi
Udbudsstrategien skal sætte de overordnede rammer
for programmets udbud, så udbud gennemføres både
tids-, omkostnings- og ressourceeffektivt og med størst
muligt udbytte, fx bedre indkøbspriser, bedre leverandører og mere indhold. Strategien sikrer, at programmets
udbud tilrettelægges med afsæt i Total Cost of Ownership (TCO) – dvs. at man også sikrer, at business casen
for udbuddet er hensigtsmæssig, når man ser på de
samlede omkostninger i det anskaffedes levetid.
Programleder
Endelig skal strategien forholde sig til snittet mellem
udbudsrelaterede opgaver i hhv. program og projekter
herunder, hvordan aktiviteter koordineres på tværs af
projekter.
Udbudsstrategien svarer på 5 overordnede spørgsmål:
1. Hvad skal programmet anskaffe igennem udbudsforretninger?
2. Hvordan kan/bør programmet samle anskaffelserne (for at opnå bedst mulig TCO business
case) og hvad skal udbudsformen være?
3. Hvilke målsætninger og principper skal programmet leve op til i forbindelse med gennemførelse af udbud?
4. Hvordan skal programmet gennemføre udbudsforretningen (-erne)
5. Hvad estimeres de samlede anskaffelsesomkostninger til?
Risikovurdering i Itprojektrådet
Detailplanlægning af
første programbølge
Design programorganisationen og udarbejd
mobiliseringsplan for
første bølge
Godkende obl. ledelsesprodukter og opnå accept til at fortsætte
Se skabelon til udbudsstrategi
De krævede ledelsesprodukter kan nu indsendes til
Statens It-projektråd til risikovurdering.
Se vejledning til risikovurdering af programmer i Itprojektrådet
Første programbølge skal detailplanlægges. Denne plan
er en tids-, aktivitets- og ressourceplan, fx i Microsoft
Project eller lign. Værktøj.
Se skabelon og vejledning til bølgeplan
Den endelige programorganisation skal designes for
programmet og for de enkelte bølger og en mobiliseringsplan udarbejdes for den første bølge. Dette kan
være en omfattende opgave, hvis programmet er komplekst, idet allokering af de rette ressourcer skal koordineres med allokering af fysiske rammer og programteamets ressourcer, ift. at kunne tage imod ressourcerne og initiere projekter og opgaver.
PPDen skal godkendes i programstyregruppen sammen
med de underliggende ledelsesprodukter (vision, fremtidsmodel, business case etc.).
Programejer
Programleder
Programleder og programkontor
Programstyregruppe
Side 23
5.5 Ledelse af programbølger
Ledelse af programbølger
Formål med
fasen
• Planlægning, eksekvering og
programstyring af programbølger
• Sikre leverancer og etablering af
forandringsevne
• Sikre transition til drift
• Realisering af gevinster
Input
til
fasen
Typiske
aktiviteter
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kriterier ved
faseovergang:
Obligatoriske
ledelsesprodukter:
ledelsesprodukter:
• Bølgereviewrapport godkendt
• Detaljeret
bølgeplan for
næste bølge
godkendt
• Bølgeplan - detaljeret
•
Typiske roller
programstyregruppe) og
programstyregruppe
•
•
•
•
•
•
Programpræciseringsdokument
Vision og fremtidsmodel
Risikoregister
Overordnet bølgeplan
Projektkatalog
Programstrategier
Detaljering af bølgeplan
Mobilisering af projekter og projektteams
Programstyring og programledelse
Løbende sikre sammenhæng mellem fremtidsmodel og forretningsstrategi
Indkøb og ressourcestyring
Monitorering og kontrol samt rapportering og kommunikation
Transition til stabil drift
Foretag reviews
Lukning af bølge samt forberedelse af næste bølge
•
•
•
•
•
Planer til udmøntning af
programstrategier
Bølgereviewrapport
Programleder
Programsekretariat
Forandringsejer
Løsningsforum
44
Hovedaktiviteter
Detaljering af
bølgeplan
Mobilisering af
projekter og
projektteams
Programstyring og programledelse
Løbende sikre
sammenhæng
mellem Fremtidsmodel og
Ansvar for
Beskrivelse
Bølgeplanen skal detaljeres mht. aktiviteter, tid og ressourcer. Fasen
ledelse af programbølger er den paraply, der løbende sikrer koordination og sammenhæng på tværs af alle projekter. Planen er derfor
nødt til at være detaljeret nok, til at den afspejler kritisk vej og afhængigheder mellem projekter – samtidigt med at overblikket bevares. Planen vil ofte være udarbejdet i et værktøj a la Microsoft Project.
[Skabelon og vejledning forventes etableret i efteråret 2013]
I starten af hver bølge, skal bølgens projekter og projektteams mobiliseres. Ressourcer med de rette kompetencer skal identificeres og
allokeres til projekter (eller sources eksternt), og alle projekter skal
gennemgå kick off, hvor betydning for den samlede programrealisering tydeliggøres og rammerne (og tolerancerne) for projekterne
kommunikeres.
Dette dækker over dag til dag ledelsen som programleder. Dette
indebærer opgaver på flere niveauer: 1. Politisk programledelse ift.
håndtering af minister, departement og omgivelser, 2. Strategisk
programledelse ift. løbende at skabe overblik og analysere, om programmet samlet set er på rette spor, 3. Operationel programledelse
ift. at guide om og sikre efterlevelse af programgovernance samt
coaching og opfølgning på projekter og håndtering af undtagelser og
eskalationer.
Det er programlederens ansvar i samarbejde med programejer løbende at bevare overblikket over programmet og sikre, at der er
sammenhæng mellem den fremtidsmodel, som programmet arbejder
hen imod og den forretningsstrategi, som er gældende. Strategier
udførelse
Programleder
Programleder
Programleder
Programleder
Side 24
Hovedakti-
Ansvar for
viteter
Beskrivelse
udførelse
Indkøb og
ressourcestyring
Indkøb af såvel kompetencer som software/hardware og løbende
ressourcestyring bør foretages på programniveau. I store programmer kan programledelsen have en juridisk enhed tilknyttet, som
håndterer programmets udbud, kontrakt- og leverandørstyring. Ressourcestyring omhandler bl.a. håndtering af tilgang og afgang af
ressourcer samt løbende disponering og omdisponering af ressourcer
ift. behov på program- og projektniveau.
Programleder
Opfølgning og
kontrol samt
rapportering
og kommunikation
Et velfungerende opfølgningsregime er afgørende for at kunne bevare overblikket over et program. Der er ofte mange projekter og aktiviteter, som skal monitoreres og koordineres og mange interessenter, som har behov for fremdrifts- og resultatrapportering. Indsamling og kommunikation af denne information er væsentlig – men skal
hele tiden balanceres, så den ikke tager fokus fra at sikre fremdrift,
leverancer og arbejdet med gevinstrealisering.
Programleder
Transition til
stabil drift
Transitionen af de enkelte projekter og bølger planlægges og gennemføres i ”realisering af gevinster”, men i ledelse af programbølger
overvåger programledelsen, om transitionen lykkes og arbejder for
og følger op på, at stabil drift opnås, og at gamle arbejdsmetoder
afskaffes.
Forandringsejer
Foretag reviews
Et program er så stort og ofte komplekst, at det er nødvendigt løbende at stoppe og sikre review af, at programmet fortsat er på rette
spor. Review kan foretages både på projektniveau (er leverancerne
tilfredsstillende), bølgeniveau (opnås den ønskede forandring og
gevinstrealisering) og på programniveau (er fremtidsmodellen fortsat
strategisk relevant og ser programmet som helhed ud til at kunne
realisere den). Igangsætning, koordinering og styring af disse reviews er en løbende opgave for programledelsen. Det anbefales, at
lade personer, som er eksterne ift. programmet (fx en intern auditfunktion), gennemføre reviews for at sikre et neutralt review.
Programleder
Lukning af
bølge samt
forberedelse
af næste bølge
Hver bølge afsluttes med et review og en evaluering. Denne foretages inden næste bølge igangsættes, så læring og erfaring kan indarbejdes i planen for den kommende bølge. Detailplanlægning af næste
bølge udarbejdes og forelægges til godkendelse i programstyregruppen.
Programleder
forretningsstrategi
kan ændre sig i den årrække, som et program typisk strækker sig
over, og det er nødvendigt løbende at sikre overensstemmelse med
strategi, så programmet forbliver relevant (eller lukkes, hvis det ikke
er tilfældet).
Side 25
5.6 Levering af forandringsevne
Levering af forandringsevne
Input til
fasen
Formål med
fasen
• At koordinere og lede
projektleverancerne i henhold
til bølgeplanen for at skabe forandringsevnen beskrevet i
fremtidsmodellen
Typiske
aktiviteter
•
•
•
•
•
Kriterier ved
faseovergang:
Obligatoriske
ledelsesprodukter:
ledelsesprodukter:
• Projektleverancer godkendt
• Forandringsevne
opnået
• Projektevaluering(er)
godkendt
• PID pr. projekt
• Projektafslutningsrapport
•
Typiske roller
• Programejer
• Forandringsejer
•
•
•
•
Fremtidsmodel
Detaljeret bølgeplan
Projektkatalog
Programstrategier
Opstart af projekter
Eksekvering af projekter iht. mål
Ledelse og kontrol af leverancer
Løbende opfølgning på mulighed for gevinstrealisering
Lukning af projekter
Se den fællesstatslige itprojektmodel
(begge produkter iht. den fællesstatslige itprojektmodel)
• Programleder
• Programsekretariat
• Projektledere
Hovedaktivite-
Ansvar for
Beskrivelse
udførelse
Opstart af
projekter
Programledelsen skal sikre en projektstart, som sikrer, at projektledelse
(projektejer og projektleder) kender den samlede projektportefølje, forstår mål og fremtidsmodel og kan se, hvilken værdi eget projekt tilfører,
får overblik over afhængighederne til andre projekter og forstår, hvordan
projektets leverancer skal anvendes. Endelig skal opstarten også sikre, at
projektledelsen kender rammerne for programgovernance, herunder
tolerancer samt krav og rammer fra programstrategierne.
Programledelse
Eksekvering af
projekter
iht. mål
Ledelse og
kontrol af
leverancer
Projektledelsen eksekverer projekterne i henhold til de mål og rammer,
programmet har udstukket.
Projektledelse
Løbende
opfølgning
på mulighed for
gevinstrealisering
Forandringsejeren er ansvarlig for løbende at følge op på, om leverancerne fra et specifikt projekt ser ud til at ville give den forventede forandringsevne og dermed sandsynliggøre gevinstrealiseringen. Selv om gevinster ikke kvantificeres på projektniveau, skal projektets PID alligevel
beskrive, hvilke gevinster projektets leverancer skal være med til at realisere – og forandringsejeren skal følge op på, om det fortsat ser ud til at
være realistisk. Dette sker på mange forskellige måder, bl.a. ved at give
ter
Se kapitel 7 for krav til ledelsesprodukter for projekter i et program
Programledelsen har ansvar for løbende ledelse af programmets projekter
ift.: Review af projektet fremdrift og leverancer, opfølgning på tid, udgifter, ressourcer og scope, håndtering af eskalationer og undtagelser, ledelse af afhængigheder og integrationer mellem projekter, sikre overensstemmelse med fremtidsmodel og kvalitetssikring.
Programledelse
Forandringsejer
Side 26
Hovedaktiviteter
Lukning af
projekter
Ansvar for
Beskrivelse
udførelse
input til kravspecifikationer og procesdesign, ved allokering af forretningskompetence til projekterne og ved deltagelse i review og vurdering
af skalerbarhed af projektleverancer (vurdering af skalerbarhed fra enkelt
test til fuld driftsimplementering).
Et projekt skal lukkes formelt ved at programledelsen godkender, at
projektet møder acceptkriterierne fra projektets PID. Evt. kan et formelt
review af projektet gennemføres.
Programledelse
5.7 Realisering af gevinster
Hovedaktivite-
Ansvar
for
ter
Beskrivelse
udførelse
Planlægge transitio-
[Skabeloner og vejledninger forventes etableret i efteråret 2013]
Transitionsplanen er afgørende for succesfuld overgang fra gam-
Forandrings-
Planlægge og gennemføre gevinstrapporteringsmålinger
Den overordnede gevinstrealiseringsplan, som er udarbejdet i
præciseringsfasen, skal detaljeres og afgrænses for den aktuelle
bølge. Planen skal præcist definere, hvilke gevinster bølgen realiserer, hvem der har ansvaret for realiseringen og hvad planen er
for løbende måling og rapportering af gevinstrealiseringen. Endvidere skal baseline målinger sikres (helst allerede i præciseringsfasen). Forandringsejeren skal derefter i løbet af bølgen (og efter
afslutning) følge realiseringen gennem målinger og rapportering af
gevinstrealiseringen. Dette dokumenteres i gevinstrealiseringsrapporten.
Forandringsejer
Side 27
Hovedaktiviteter
Ansvar
for
nen/forandringen
fra gammel til ny
driftsmodel
Beskrivelse
mel forretningsmodel til ny. Den bør derfor være detaljeret og er
ofte ganske omfattende. Planen skal forholde sig til alt fra overgang til nye processer og arbejdsgange, nedlukning af gamle
systemer og ibrugtagning af nye, implementering af kulturelle og
holdningsmæssige ændringer hos personale og driftsledelse til
planlægning af support fra fx it og HR i transitionsfasen og etablering af back-up planer for, hvordan tilbagerulning sikres, ifald der
opstår uoverstigelige problemer i løbet af transitionen. Planen bør
derfor udarbejdes i tæt samarbejde mellem forandringsejer og
programleder og med løbende inddragelse af de projektledere,
som bidrager med leverancer.
udførelse
Godkende igangsættelse af transition
Når alle leverancer er meldt klar fra projekterne i bølgen og transitionsplanen er udarbejdet, skal forandringsejeren vurdere, om
organisationen er klar til transitionen. Dette indebærer godkendelse af, at leverancerne kan skabe den nødvendige forandring og
en vurdering af, om organisationen er klar til transition. Forandringsejeren fortager vurderingen, men det er programejeren, der
træffer den ultimative beslutning (typisk som del af et programstyregruppemøde).
Forandringsejer og programejer
Lede forandringen
og overvåge gevinstrealiseringen
Forandringsejer leder nu transitionen og følger løbende op på, at
nye forretningsgange og måder tages i brug og de gamle forlades.
Dette tager tid og kræver konstant overvågning og involvering fra
ledelsens side. Udviklingen i gevinstrealiseringen overvåges og
dokumenteres i gevinstrealiseringsrapporten. Ofte vil fuld gevinstrealisering kræve tid og kan ikke nødvendigvis opnås inden for
bølgens tidsplan, men realiseringen skal sandsynliggøres, før
bølgen kan lukkes.
Forandringsejer
Løbende kommunikation ift. interessenter
Kommunikation er en aktivitet, der bør fylde meget i denne fase.
Før transitionen igangsættes, skal alle relevante interessenter
informeres om planerne. Mange programmer indebærer ændring
af arbejdsgange og/eller organisatoriske strukturer, hvilket skaber
usikkerhed hos de, der berøres af forandringen. Løbende kommunikation skaber klarhed over, hvad der skal ske, hvad der er opnået og mindsker dermed usikkerheden og er med til at holde
motivationen for forandringen oppe – også hos de interessenter,
som ikke har været direkte involveret i programmet. Det er forandringsejer, der har ansvaret for denne aktivitet – men ofte er
vedkommende understøttet af en kommunikationsfunktion i programmet eller i driftsorganisationen. Det kan også være relevant
at inddrage personer med ansvar for ekstern kommunikation for
at kunne håndtere pressen.
Forandringsejer
Lede og monitorere
post-forandringen til
den nye driftsmodel
Denne aktivitet indebærer håndtering af udfordringer og problemer oplevet i den nye driftssituation. Disse kan løses inden afslutningen af bølgen eller overføres som opgaver til driftsorganisationen eller til et eller flere kommende projekter. Som en del af
post-forandringen skal gamle processer og arbejdsgange endeligt
nedlægges og gamle systemer tages ud af drift.
Forandringsejer
ejer og programleder
Side 28
5.8 Lukning af program
Lukning af program
Formål med fasen
• Programmet lukkes og
reviewes
• Opløsning af
programorganisation
Input til fasen
Typiske aktiviteter
•
•
•
•
•
Kriterier ved
faseovergang:
Obligatoriske
ledelsesprodukter:
ledelsesprodukter:
• Godkendt lukning af
programmet
• Programreview gennemført og programevalueringsrapport
godkendt
• Godkendelse af samlet
gevinstrealisering
• Programevalueringsrapport
• Samlet gevinstrealiseringsrapport
(opsummering af gevinstrealiseringsrapporter fra hver bølge)
Typiske roller
programstyregruppe) og
programstyregruppe
• Projektleverancer
• Bølgereviewrapporter
• Gevinstrealiseringsrapporter
Forbered lukning af program
Sikring af support til den nye driftsorganisation
Evaluer program og opsamling på realisering af den samlede business case
Opløsning af programorganisation
Formel lukning af program
• Forandringsejer
• Programleder
• Programsekretariat
Hovedaktivite-
Ansvar for
ter
Beskrivelse
udførelse
Sikring af support til
den nye driftsorganisation
Mens programmet kører, har programledelsen fokus på at sikre
den nødvendige support til driftsorganisationen (jf. aktivitet under
realisering af gevinster). Når programmet står foran lukning, skal
eventuelt videre behov for support adresseres og sikres, fx i form
af proceshjælp eller løbende uddannelse i nye it-systemer. Eventuel ændring i supportstruktur skal kommunikeres til rette interessenter.
Programledelse
Evaluer program og
opsamling på realisering af den samlede business case
Det samlede program skal gennemgå et formelt review iht. kravene for lukning af program (Se under ”Forbered lukning af program”). Den endelige review vil tage udgangspunkt i de allerede
gennemførte reviews ved afslutning af hver programbølge og
konsolidere resultaterne ift. opnåelse af fremtidsmodel og realisering af business case. Reviewet dokumenteres i en programevalueringsrapport.
Forandringsejer
Forbered lukning af
program
Opløs programorganisation
Som en del af forberedelsen til lukningen af programmet skal
programlederen sikre følgende: De ønskede effekter er opnået og
ser ud til at være holdbare også efter lukning, business casen er
tilfredsstillende opfyldt (men ikke nødvendigvis 100 pct. indfriet),
sidste bølge er gennemført og der er ikke udestående risici eller
emner, som ikke er accepteret af driftsorganisationen.
Da et program ofte lukker, inden programmet har realiseret gevinsterne 100%, kan det nogle gange være hensigtsmæssigt at
planlægge med gennemførelse af endnu et review et godt stykke
tid efter programmets lukning.
I forbindelse med opløsning af programorganisationen skal programressourcerne afallokeres og allokeres til et nyt projekt eller
program eller flyttes tilbage til deres driftsorganisation. Dette
Programledelse
Programleder
Side 29
Hovedaktivite-
Ansvar for
ter
Beskrivelse
udførelse
Formel lukning af
program
Programmet lukkes formelt af programejeren – dette gøres på et
afsluttende programstyregruppemøde.
Programejer
kræver aktiv planlægning, eftersom de ressourcer, der er tilknyttet programmet, kan have været en del af programmet i flere år
og dermed have mistet tilknytningen til driftsorganisationen.
Eventuelle vedvarende forpligtelser ift. leverandør- og kontraktopfølgning skal overdrages til driftsorganisationen.
Side 30
6. Programledelsesprodukter
Nærværende kapitel er tænkt som et opslagsværk til brug for programmets ledelse og
programsekretariat samt andre, som forventes at bidrage til udarbejdelse af ledelsesprodukter. Det giver et overblik over produkterne og deres sammenhæng og viser, om
skabelon og vejledning findes.
6.1 Programledelsesprodukter ift. programmodellens faser
Der skal udarbejdes en række produkter i løbet af et programs levetid for at sikre den
optimale programstyring og -ledelse. Den overvejende del af disse produkter udarbejdes i præciseringsfasen som basis for at tage beslutning om igangsættelse af leverancedelen af programmet. Nedenfor vises, hvilke produkter der udarbejdes i hvilke faser.
Side 31
6.2 Sammenhæng mellem produkter
Nedenfor vises en oversigt over de centrale programledelsesprodukter, som har stærke indbyrdes afhængigheder. Pilene angiver, at et ledelsesprodukt anvendes som udgangspunkt eller input til et eller flere andre ledelsesprodukter.
Endvidere vises sammenhængen til de vigtigste ledelsesprodukter på projektniveau.
Pilene kommer dermed også til at angive en anbefalet rækkefølge for udarbejdelsen af
produkter.
Først udarbejdes programgrundlag og vision. De giver begge input til fremtidsmodellen og gevinstdiagrammet, som udarbejdes parallelt, og som skitserer, hvad der skal
til for at opnå visionen. Når fremtidsmodellen og gevinstdiagrammet er udarbejdet,
kan business casen udarbejdes og herefter gevinstrealiseringsplanen - en plan, som
senere udbygges for hver bølge, der gennemføres. I praksis vil fremtidsmodel, gevinstdiagram og overordnede skitser til business case udarbejdes i flere iterationer, til
visionen er opfyldt på en måde, som giver en tilfredsstillende business case.
Fremtidsmodellen giver input til projektkataloget, som herefter kan udarbejdes. På
baggrund af projektkataloget kan programplanen, som er tidsplanen for væsentlige
aktiviteter for det samlede program og alle projekter, udarbejdes. I praksis vil arbejdet med programplanen kunne betyde tilbageløb til projektkataloget, idet behov for
nye eller ændrede projekter kan identificeres i takt med planens udarbejdelse.
Programpræciseringsdokumentet (PPD) kan påbegyndes på baggrund af programgrundlag, vision og fremtidsmodel. Det er et paraplydokument, som opdateres med
risici, gevinster, business case tal etc., efterhånden som disse produkter udarbejdes,
dvs. der er mange tilbageløb til PPD’en fra de øvrige produkter.
Så tidligt som muligt i præciseringsfasen påbegyndes programstrategier, udbudsstrategi og implementeringsstrategi, som tilsammen sætter de overordnede rammer for,
hvordan programmet, herunder dets projekter skal styres og ledes.
Side 32
Programmets risici kan beskrives i risikoregisteret – og sammen med gevinstdiagrammet giver risici input til business casen, hvor risici kobles til de enkelte gevinster.
Når de grundlæggende ledelsesprodukter for programniveauet er udarbejdet, kan ledelsesprodukter på bølgeniveau udarbejdes. Programplanen bruges som afsæt for udarbejdelsen af bølgeplan, og projektdefinitionen i projektkataloget giver input til PID’er
for hvert projekt.
Den overordnede gevinstrealiseringsplan for programmet giver input til den detaljerede gevinstrealiseringsplan, der udarbejdes for en bølge, og planen danner senere
grundlag for udarbejdelse af gevinstrealiseringsrapporten.
Gevinstrealiseringsrapport og projektafslutningsrapport giver input til den bølgereview-rapport, som udarbejdes ved udgangen af hver programbølge – og det samlede
antal bølgereviewrapporter danner baggrund for udarbejdelse af programevalueringsrapporten, hvor status på realisering af den samlede business case opgøres.
Side 33
6.3 Obligatoriske ledelsesprodukter
Ledelsesprodukt
Formål og indhold
Udarbejdes i
Programgrundlag
Formål: Beskriver programmets mål og formål og benyttes til at vurdere, om programmet er realistisk, og om målsætningen er realistisk.
Er rammen for gennemførelse af præciseringsfasen.
Identificering af
program
Vision
Fremtidsmodel
Gevinstdiagram og
gevinstprofiler
Indhold: Programgrundlaget er det første ledelsesprodukt, som beskriver de samlede rammer for programmet inkl. første overslag på
gevinster og omkostninger, en foreløbig visionsbeskrivelse og en vurdering af, hvilke bølger og hvilke projekter, der skal til for at realisere
visionen.
Formål: At kommunikere programmets overordnede formål.
Indhold: Visionen udtrykker i en kort sætning programmets målbillede/målsætning. Visionen bruges i kommunikation af programmets
overordnede formål. Visionen skal være så attraktiv og fleksibel, at
den kan benyttes til kommunikation med alle interessenter og gennem
hele programmets levetid.
Formål: En fremtidsmodel operationaliserer visionen og viser målet
med programmet i form af nye processer, ny organisering, nye teknologier, ny information og ny kultur. Ikke alle elementer vil nødvendigvis være ændret.
Udarbejdes
af
Forandringsejer
og/eller
programleder
Sammenhæng til
andre produkter
Skabelon/
vejledning
7-10
Basis for alle produkter, som udarbejdes i
fasen præcisering af
program – særligt PPD
og fremtidsmodel
Skabelon og
vejledning
findes
Identificering af
program
Programleder
2-5
Giver input til fremtidsmodel og PPD
Skabelon og
vejledning
findes
Udkast:
Identificering af
program
Programleder
15-25
Skabelon og
vejledning
findes
Forandringsejer
2-5 (diagram)
1-2 per
gevinst
Skaber den røde tråd
tilbage til vision og
videre frem til gevinstdiagram, business
case, projektkatalog og
bølgeplaner, som alle
defineres op imod
fremtidsmodellen.
Fremtidsmodel, gevinstdiagram og business case udvikles i et
iterativt forløb.
Udarbejdes på baggrund af vision og
fremtidsmodel – og
danner grundlag for
udarbejdelse af business case og gevinstrealiseringsplan. Frem-
Indhold: Fremtidsmodellen indeholder både beskrivelse af før- og
efterbilledet, både hvad angår processer, organisering, teknologi,
information og kultur, så det er enkelt at se, hvad det er for en forandring, der skal gennemføres.
Endelig:
præcisering af
program
Formål: At illustrere (på en overskuelig facon) sammenhængen fra
programmets leverancer til de realiserede gevinster og disses effekt
(gevinstdiagram) samt sikre detaljeret forståelse af hver af gevinsterne i business casen (gevinstprofiler)
Præcisering af
program
Indhold: Gevinstdiagrammet er en tegning af årsagvirkningssammenhænge og viser leverancerne, den forandringsevne
Den fællesstatslige programmodel
Forventet
sideantal
Side 34
Skabelon og
vejledning
findes
Business
case
de skaber, de gevinster der dermed kan opnås og de effekter, gevinstrealiseringen samlet set vil have på organisationen og dens omgivelser. Gevinstprofiler indeholder en detaljeret beskrivelse af gevinsten,
dens ejer(e), bl.a. link til programmål, gevinstkategori, leverancer og
forretningsmæssige ændringer, som er nødvendige for at realisere
gevinsten, risici og afhængigheder.
Formål: Businesscasen benyttes til fortløbende validering af programmets berettigelse.
Indhold: Business casen udarbejdes for det samlede program og
indeholder alle udgifter på projekt og programniveau samt alle gevinster, som det samlede program realiserer. Udgifter summeres på
baggrund af opgørelse af udgifter for hvert projekt og udgifter for
programniveauet. Gevinster opgøres kun på programniveau. Endvidere kobles risici og risikoniveau til de enkelte udgifter og gevinster.
Programpræciseringsdokument (PPD)
Formål: Dette er programmets mest afgørende ledelsesprodukt og
har til formål at konsolidere og opsummere rammerne for og indholdet
af programmet.
Præcisering af
program
Programleder
10-15
Udarbejdes iterativt
parallelt med gevinstdiagram og Fremtidsmodel. Får input fra
risikoregister til vurdering af usikkerheder for
såvel gevinster som
udgifter
Skabelon og
vejledning
findes
Præcisering af
program
Programleder
20-30
Skabelon og
vejledning
findes
Præcisering af
program
Programleder
8-10
Grundlæggende ledelsesprodukt for programmet sammen med
vision og fremtidsmodel. Skitseres tidligt på
baggrund af vision og
programgrundlag –
men opdateres efterhånden, som underliggende ledelsesprodukter færdiggøres
Udarbejdes parallelt
med PPD og giver input
til business casen og
gevinstrealiseringsplaner
Præcisering af
program
Programleder
2-3 sider
per projekt
Skabelon og
vejledning
findes
Præcisering af
program
Programleder
10-15 sider
Udarbejdes på baggrund af fremtidsmodel
og anvendes som
grundlag for etablering
af bølgeplaner og detaljeret planlægning af
de enkelte projekter
Udarbejdes på baggrund af arbejdet med
fremtidsmodellen og
programpræciserings-
Indhold: PPD er baseret på programgrundlaget (samme skabelon),
men er uddybet og mere præcist. PPDen er paraplydokument for en
lang række af de øvrige ledelsesprodukter, ligesom PID’en er det for
et projekt. PPDen omfatter således elementer fra visionen, fremtidsmodellen, bølgeplan, gevinstdiagram, business case, projektkatalog og
risikoregister.
Risikoregister program
Formål: Risikoregisteret har til formål at understøtte identifikation,
dokumentation og aktiv styring af de risici, der påvirker eller potentielt
kan påvirke programmet.
Projektkatalog
Indhold: Indeholder beskrivelse af hver risiko, sandsynlighed og
konsekvens samt oplæg til afbødende handlinger.
Formål: At skabe oversigt over de projekter, der er nødvendige for at
kunne opfylde og levere fremtidsmodellen.
Indhold: Projektkataloget indeholder overordnede beskrivelser af
projekterne og afhængighederne mellem disse samt viser opdelingen i
de forskellige programbølger.
Programplan
tidsmodel, gevinstdiagram og business case
udvikles i et iterativt
forløb.
Formål: Formålet med programplanen er (ligesom med projektplanen i
et projekt) at skabe en sammenhængende plan, der kan anvendes til
at skabe overblik over, hvornår hvilke aktiviteter skal igangsættes og
dermed afhængigheder på tværs af og ressourcetrækket i program-
Side 35
Skabelon og
vejledning
findes
Skabelon og
vejledning
findes
met/projekterne.
dokumentet.
Programplanen er det styringsmæssige grundlag for at programmet
løbende kan styre og følge op på programmets fremdrift i forhold til de
planlagte program- og projektleverancer. Samtidig skal programplanen
sikre, at programmet kan følge op på risici, hændelser og kvalitet samt
interne projektafhængigheder i programmet.
Programplanen detaljeres i en detaljeret
bølgeplan, som udarbejdes som plangrundlag forud for hver programbølge i fasen
ledelse af programbølger.
Indhold: Programplanen viser et overblik over programmets samlede
leverancer fordelt på de enkelte programbølger samt sammenhængen
(afhængigheder) mellem projektleverancer og den kritiske vej for
hvornår hvilke leverancer, resultater og gevinster skal være leveret/opnået for at der ikke opstår kritiske forsinkelser.
Programplanen er samtidig udgangspunktet for en detaljeret planlægning af projektleverancer, resultater og gevinster samt styring af afhængigheder for hver enkelt programbølge.
Bølgeplan
Programstrategier
Udbudsstrategi
Formål: Ved indgangen til hver ny bølge skal der foreligge en detaljeret plan for denne. Den kan ses som en ”slags PPD” for bølgen, hvis
væsentligste formål er at dokumentere en sammenhængende plan for
gennemførelse af bølgen. Men også rammer for bølgen i form af fx
organisering beskrives her, idet disse kan afvige fra de grundlæggende rammer, der er defineret på programniveau.
Indhold: Det væsentligste indhold er en samlet tids-, aktivitets- og
ressourceplan for bølgen. Derudover beskrives også, hvilke gevinster,
der skal være realiseret, for at bølgen kan afsluttes succesfuldt og
rammer for eksekvering af bølgen (fx organisering). Planen vil i praksis typisk bestå af flere forskellige produkter som fx en aktivitets og
tidsplan i Microsoft Project, en leveranceliste i Excel og en gevinstbeskrivelse.
Formål: At sætte rammerne for styring og ledelse i programmet.
Indhold: Beskrivelse af strategier for håndtering af gevinster, interessenter, ressourcer, risici og emner, kvalitet, opfølgning og kontrol,
afhængigheder og dokumentkonfiguration. Strategierne sætter rammerne ved bl.a. at beskrive processer samt roller og ansvar for hvert
element i strategien.
Formål: Formålet med udbudsstrategien er at sikre, at programmet
har taget stilling til, hvordan programmet mest optimalt tilrettelægger
Ledelse af
programbølger og
derefter i
starten af
hver ny
bølge
Programleder
8-10 per
bølge
Udarbejdes på baggrund af programplanen
Anvendes som baseline
for bølgereviewrapport
Skabelon og
vejledning
findes
Præcisering af
program
Programleder
36-54
Skabelon og
vejledning
findes
Præcisering af
Programleder
15-20
Dokumentet er rammesættende for flere
andre ledelsesprodukter, fx programplan,
gevinstrealiseringsplan,
projektkatalog og risikoregister samt øvrige
anbefalede plandokumenter.
Dokumentet sætter
rammerne for planlæg-
Side 36
Skabelon og
vejledning
de udbud, der skal gennemføres i programmet med henblik på at
optimere programmets business case.
Indhold: Udbudsstrategien er et ledelses- og styringsdokument, der
omfatter en lang række beslutninger om valg af tilgang til at gennemføre udbud, herunder begrundelser og eventuelle understøttende analyser.
Formål: Formålet med implementeringsstrategien er at sikre, at programmet har taget stilling til, hvordan forandringsledelse og transitionen fra program til drift håndteres i programmet og dets projekter
samt i organisationen som helhed.
program
Gevinstrealiseringsrapport
Programevalueringsrapport
Formål: Formålet med gevinstrealiseringsplanen er at udarbejde en
plan for, hvornår og hvordan gevinsterne i business casen realiseres.
Indhold: Beskriver og konkretiserer hver af gevinsterne i business
casen for programmet og angiver, hvornår og hvor gevinsterne realiseres, hvem der realiserer dem, og hvordan realiseringen skal måles.
Planen udarbejdes i fasen præcisering af program og detaljeres ved
igangsætning til hver bølge, således at det er tydeligt, hvilke gevinster
der realiseres som følge af bølgen.
Formål: At følge op på og dokumentere de høstede gevinster for en
bølge i programmet.
Indhold: Rapporten er en udbygning af den eksisterende gevinstrealiseringsrapport fra it-projektmodellen og indeholder basismåling, løbende målinger og afsluttende måling af gevinstrealiseringen. Denne
kan også anvendes til samlet afrapportering af gevinstrealisering for
det samlede program.
Formål: Programevalueringsrapporten anvendes til at opsamle erfaringer og læring fra det samlede program. Denne læring videregives til
nye programmer og kan give input til vurdering af organisationens
generelle governance setup.
Programleder og forandringsejer
10-15
Dokumentet er rammesættende for flere
andre ledelsesprodukter, fx programplan,
gevinstrealiseringsplan,
projektkatalog og risikoregister samt øvrige
anbefalede plandokumenter.
Skabelon og
vejledning
findes
Præcisering af
program
og før
opstart af
hver bølge
Forandringsejer
10-20
5-7 per
bølge
Etableres på baggrund
af business case, gevinstprofiler og bølgeplan og danner baggrund for udarbejdelse
af gevinstrealiseringsrapport
Skabelon og
vejledning
findes
Ved afslutning af
hver bølge
og ved
afslutning
af program
Forandringsejer
5-10 per
bølge
10-20 ved
afslutning
af program
Udarbejdes med udgangspunkt i gevinstrealiseringsplan og
giver input til bølgereviewrapport og Programevalueringsrapport
Skabelon og
vejledning
findes
Lukning af
program
Programleder
5-10
Udarbejdes på baggrund af alle øvrige
produkter, særligt
vision, fremtidsmodel
og business case. Input
fås fra gevinstrealiseringsrapporter og bølgereviewrapporter
Skabelon og
vejledning
findes
Indhold: Rapporten indeholder erfaring og læring fra det gennemførte program, både i form af opfølgning på business casen og realiserede gevinster samt opfølgning på anvendte processer, værktøjer og
governancestrukturer i programmet.
findes
Præcisering af
program
Indhold: Implementeringsstrategien er et ledelses- og styringsdokument, der indeholder overvejelser og begrundelser for valg af den
overordnede måde implementering gribes an på. Det handler om forandringsledelse og transition fra program til drift.
Gevinstrealiseringsplan
ning af programmets
indkøb fordel over
programmets projekter, som fremgår af
programplan og projektkatalog.
Side 37
7. Sammenhæng til den fællesstatslige it-projektmodel
Dette kapitel beskriver kort, hvordan den fællesstatslige programmodel og den fællesstatslige it-projektmodel hænger sammen.
7.1 De to modeller og sammenhængen mellem dem
De to modeller eksisterer parallelt, og den ene overflødiggør ikke den anden. Alle projekter i et program skal således som udgangspunkt følge den fællesstatslige itprojektmodel – dog er der visse ledelsesprodukter, som udarbejdes på programniveau, og som derfor ikke skal defineres for et projekt.
Programmodellens bølger består hver af et eller flere projekter. Hvert projekt ledes i
henhold til faserne i den fællesstatslige it-projektmodel.
7.2 Ledelsesprodukter for it-projekter i et program
Projekter i et program skal udarbejde færre ledelsesprodukter end projekter, der står
alene.
For projekter, som indgår i et program, skal kun PID og projektafslutningsrapport
udarbejdes. De øvrige produkter – projektgrundlag, business case og gevinstrealiseringsrapport - skal ikke udarbejdes og er derfor i overbliksfiguren angivet med stiplet
kant.
Side 38
Da programmet indgår i et program, er det heller ikke alle dele af PID’en, som det er
relevant at udfylde. I tabellen nedenfor er angivet, hvilke dele af PID’en, der ikke skal
udfyldes af et projekt, eller som kun delvist skal udfyldes:
PID kapitel
Kommentar til udfyldelse
Kapitel 5 – Økonomiske
hovedtal og finansiering
Kun input til business casens udgiftsside skal angives.
Kapitel 6 – Gevinster
Ingen af tabellerne skal udfyldes, men projektet skal beskrive, hvilke af programmets gevinster der understøttes
med leverancer fra projektet. Som følge heraf skal Produktbilag A og B ikke udarbejdes.
Kapitel 10 – Tilrettelæggelse og tidsplan
10.1 om strategier skal sandsynligvis ikke udfyldes, da
disse i de fleste tilfælde defineres på programniveau.
Dette aftales konkret med programlederen.
Kapitel 12 – Kvalitet
Kvalitetsstrategi skal sandsynligvis ikke beskrives her, da
denne i de fleste tilfælde defineres på programniveau.
Dette aftales konkret med programlederen.
Kapitel 13 – Risici
Rammen for risikostyringsaktiviteter vil sandsynligvis være beskrevet på programniveau. Dette aftales konkret
med programlederen.
Kapitel 15 – Kommunikation
Kommunikationsaktiviteter (15.2) koordineres oftest på
programniveau for at hindre, at flere af programmets projekter kommunikerer ukoordineret til samme interessenter. Det er dog sandsynligt, at der vil være enkelte projektspecifikke kommunikationsaktiviteter. Dette aftales
konkret med programlederen.
Projektgrundlaget forventes at blive defineret af programledelsen ud fra projektkataloget.
Business case udarbejdes for programmet som helhed, og alle gevinster defineres på
programniveau. I den fællesstatslige business case angives udgifterne for hvert projekt dog separat som input til et aggregeret udgiftsoverblik.
Gevinstrealiseringsrapporten udarbejdes derfor heller ikke for et projekt. Denne
rapport udarbejdes ved afslutning af hver bølge i programmet. Projektafslutningsrap-
Side 39
porten bør således fokusere på evaluering af, om leverancerne er leveret i henhold til
plan og kvalitet.
7.3 Informationssikkerhed for it-projekter i et program
Der er krav om, at alle it-projekter skal lave vurderinger informationssikkerheden af
informationsaktivet og it-løsningen i analysefasen. Informationsaktivet er den information (data), som skal behandles af it-løsningen, og som skal sikres. Vurderingerne
laves via to produkter, en konsekvensvurdering af privatlivet (PIA) og en sikkerhedsmæssig risikovurdering, hvoraf det ene, PIA, kan udelades såfremt it-løsningen ikke
skal behandle personoplysninger. Spænder de informationssikkerhedsmæssige udfordringer på tværs af projekter, skal programmet lave en samlet vurdering. Der henvises til vejledning for PID for projekter for yderligere beskrivelse og hjælp til PIA og
sikkerhedsmæssig risikovurdering.
7.4 Værktøjer for it-projekter i et program
Nedenstående figurer illustrerer anbefalede værktøjer for it-projekter ift. itprojektmodellen. Værktøjer kan bruges i flere af projektets faser, og skal derfor i figuren ses som generiske værktøjer, der ikke er tilknyttet en specifik fase.
Det er obligatorisk for et projekt at rapportere afvigelser til programledelsen, og
her kan værktøjet afvigelsesanmodning anvendes, såfremt dette besluttes på programniveau.
Udbudsstrategi og interessenthåndtering kan i det konkrete program være besluttet på programniveau. Hvis dette er tilfældet, skal et projekt ikke udarbejde disse
men i stedet følge programstrategier og udbudsstrategi på programniveau. Dette aftales konkret med programlederen.
Side 40
8. Yderligere vejledning og støtte
Dokument
Type
Kort beskrivelse
Vejledning til god
programledelse i
staten – principper
og temaer
Vejledning
Vejledning til
P3M3modenhedsanalyse
Ledelsesintroduktion til programmodellen
Vejledning
Omfatter 9 programtemaer og 7 programledelsesprincipper. Principperne kan bruges som tjekliste for programledelsen, og temaerne er ledelsesmæssige områder, som alle er nødvendige for
at sikre programmets succes, og som ledelsen
derfor kontinuerligt bør fokusere på.
Analyse til at vurdere modenheden i en organisation, før man begynder aktiviteter omkring porteføljer, programmer og projekter.
Quickguide
Beskriver på overbliksniveau programmodellen for
ledelsen. Denne kan læses uafhængigt af alle andre produkter.
Startpakke til programlederen
Vejledning
Tidsplan
Vejledning til programledelsen ift. planlægning af
de første 3 måneder af et program. Vejledningen
giver forslag til aktiviteter den først uge, måned
og kvartal i fasen Identifikation af program. Vejledningen indeholder et konkret forslag til en tidsplan i Microsoft Project.
Vejledning om
programgovernance
Vejledning
Introduktion til programgovernance og vejledning
om obligatoriske og anbefalede governancefora
for programmer. Endvidere introduktion til alle
centrale programroller.
Rollebeskrivelser
Vejledning
Liste over alle programroller med angivelse af
ansvarsområder og typiske opgaver.
Introduktion til
programmer
Begrebsbeskrivelse
Definition af programmer og programledelse ift.
projekter og porteføljer. Beskriver også baggrunden for udarbejdelse af den fællesstatslige programmodel.
Side 41
9. Bilag
9.1 Principper for udviklingen af programmodellen
Programmodellen er udviklet på baggrund af eksisterende bedste praksis i staten
samt principper fra programmodellen MSP.
Udarbejdelsen har fulgt den fællesstatslige it-projektmodel, herunder faseopdelingen. Projektet har været ejet af Digitaliseringsstyrelsen med en styregruppe og en
projektgruppe fra MPK. Nedenfor er angivet væsentlige aktiviteter og leverancer i
hver fase.
Følgende myndigheder har bidraget til leverancer og review gennem interview og
deltagelse i referencegruppe: Banedanmark, Forsvaret, Moderniseringsstyrelsen,
Digitaliseringsstyrelsen, Erhvervsstyrelsen, SKAT. Derudover er Danske Bank interviewet i Idefasen.
9.2 Ansvar for modellen
Den fællesstatslige programmodel ejes af Ministeriernes Projektkontor i Digitaliseringsstyrelsen.
Ministeriernes Projektkontor (MPK) er ansvarlige for udarbejdelse, vedligeholdelse
og opsamling på erfaringer med anvendelse af modellen.
Statens It-projektråd ejer risikovurderingsprocessen, hvori elementer fra programmodellen vil indgå som dokumentation. Statens It-projektråd vil på baggrund
af risikovurderingsprocessen give programmerne anbefalinger til risikominimerende tiltag og give feedback på de indsendte ledelsesprodukter.
MPK har nedsat en følgegruppe, som de er i løbende dialog med, mht. opsamling
af ændringsforslag og erfaringer med anvendelse af modeller, metoder og værktøjer.
9.3 MSP og god praksis
Der er taget udgangspunkt i bedste praksis og de grundlæggende principper fra ”Managing Successful Programmes” udviklet af HM Government i England. Denne findes
pt. kun i engelsk udgave (se figur nedenfor).
Side 42
Terminologien er som en del af programprojektet blevet oversat til dansk ud fra en
række sproglige og formidlingsmæssige hensyn
Al terminologi er reviewet af programprojektets referencegruppe
Den gode praksis omfatter dog meget mere end praksis fra HM Government. Også
erfaringer fra en lang række danske programmer er opsamlet og indarbejdet i modellen, som er forsøgt gjort endnu mere operationel end tilfældet er med MSP bogen.
Dette bl.a. gennem:
−
−
Konkret vejledning til design af governance i et program
Startpakke med beskrivelse af konkrete aktiviteter i identifikationsfasen af programmet
−
9.4 Afvigelser fra MSP
På nogle få områder er det valgt at afvige fra MSPs anbefalinger. Afvigelserne og begrundelse herfor er listet nedenfor:
MSP
Fællesstatslig programmodel
Begrundelse
Forandringsteam refererer
til forandringsejer, som
refererer til programejer
Forandringsteam kan
referere til programledelse, hvis ikke forandringsejere og programejere er erfarne
inden for programledelse
Manglende erfaring med programmer gør forandringsledelsen sårbar, hvorfor det kan give
god mening at lægge denne
som et spor under programlederen frem for at holde ansvaret uden for selve programlederens område.
Alle ledelsesprodukter er
obligatoriske
Kun udvalgte ledelses-produkter er obli-
Dette er gjort ud fra et ønske
om at starte med et overskue-
Side 43
MSP
Fællesstatslig programmodel
Begrundelse
gatoriske – og visse
produkter kombinerer
to MSP produkter
ligt sæt af produkter, indtil programmodenheden er steget.
Hvis MSP anvendes råt, kan
modellen virke meget uoverskuelig.
8 strategier for programgovernance
Udbudsstrategi
Der er i staten behov for at
sætte fokus på styring af afhængigheder i en strategi:
−
Hvordan styres og afrapporteres afhængigheder mellem projekterne i programmet?
−
Hvordan arbejder programmet med forandringsledelse og implementering, er der fx
krav om pilottest før
storskalaudrulning?
−
Hvordan tilrettelægges
og afvikles udbud i programmet?
Side 44

Vejledning til den fællesstatslige programmodel

Transcription

Similar documents

5 principper for statslige it-projekter

Hvad gør Danmark for at lykkes med it-projekter og hvilken

Vejledning til den fællesstatslige it

Er John Lindbom taxierhvervets fjende nr. 1?

Bilag 2.3.a - PID for FODS 8.3

Definitioner programmer - Digitaliseringsstyrelsen

Bilag 1 - Politik

Jakob Rasmussen CV