En handbok med goda exempel på hur vi i

Transcription

”Så Gör Vi”
En handbok med goda exempel
på hur vi i Värmland arbetar
med kompetensfrågor
Denna bok är framtagen och utgiven av KOM-INN – ett regionalt samarbetsprojekt inom kompetensförsörjning, där syftet är att säkra kompetens till
regionen nu och i framtiden. Projektet utgår från näringslivets behov och
handlar om att utveckla och implementera hållbara strategier för strategisk
och hållbar kompetensförsörjning . Detta sker genom att ta fram olika typer
av stöd för företag och organisationer.
2|
Projektet drivs av de värmländska klusterorganisationerna The Paper
Province, Compare, Stål & Verkstad och The Packaging Arena i
samverkan med Region Värmland och Karlstads universitet. KOM-INN
finansieras av VINNOVA, Region Värmland och Karlstads universitet.
Del 1:
Inledning
Innehåll
1 Inledning
4
• Förord..........................................................................................................................6
• Bakgrund.....................................................................................................................8
• Arbetsprocess......................................................................................................... 10
• Om denna handbok.................................................................................................12
• Den ofrivillige HR-chefen..................................................................................... 14
• Definitioner.............................................................................................................. 16
2Samverkan ger resultat
18
• Värmlandsmodellen............................................................................................. 20
• Kompetensplattformar.........................................................................................22
• Värmlands klustersatsning.................................................................................24
• Värmlands klusterorganisationer.....................................................................26
– Samverkan kring kompetensutveckling......................................................28
– Samverkan kring kompetensförsörjning.................................................... 30
• Att lära av varandra i nätverk........................................................................... 34
3Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund
• Paki Holvander: Rekrytera för framtiden med fokus
38
på integration & mångfald.................................................................................40
• Stefan Vallerius: Generationsväxling (Age Management)....................... 44
• Tomas Gustavsson: Generationsanpassat ledarskap................................ 48
• Linus Holmgren: Arbetsgivarvarumärke (Employer Branding)...............52
• Birgitta Eriksson: Ungas syn på arbete......................................................... 56
KOM-INN Projektledare: Monica Brandelius Delprojektledare: Mikael Lundström (Compare), Marianne Andersson (The Paper Province), Thomas Gustafsson (The Packaging
Arena), Lynn Dreierbakken (Stål & Verkstad) Följeforskare: Birgitta Eriksson (Karlstads universitet) så Gör Vi-handboken Redaktör: Sven Carlsson (Sven Carlsson
Info) Medförfattare: Mats Williams (WilConsulting AB) och Britta Zetterlund-Johansson (Region Värmland) Illustrationer: Sara Hanson (InkManic) Tryck: JUSTNU Skövde
e-bok: Denna handbok finns även som e-bok på http://tiny.cc/kom-inn-handboken
4 | Del 1: Inledning
1
4Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi
• Billerud Gruvöns Bruk: Så arbetar vi med medarbetar-
60
samtal som verktyg för kompetensutveckling och mångfald................ 62
• Uddeholm: Så arbetar vi med strategisk kompetensförsörjning för att attrahera personal............................................................72
• Munksjö Paper: Så arbetar vi med utbildning för att
attrahera ny personal med rätt kompetens..................................................78
• Nordic Paper: Så arbetar vi med nya koncept för
kompetensutveckling..........................................................................................80
• Stora Enso Skoghalls Bruk: Så arbetar vi med rehabilitering................ 82
• Skolor och utbildning: Så samarbetar Bergsskolan i Filipstad,
Broby Grafiska i Sunne, Karlstads Teknikcenter och Karlstads
universitet med näringslivet - och så arbetar Stora Enso
Skoghalls Bruk och FlexoPartner med detta................................................ 88
• Landstinget i Värmland: Så arbetar vi med strategisk
kompetensförsörjning med fokus på tre områden
- kompetensanalys, arbetskraftsinvandring och sociala medier.......... 98
• Karlstads kommun: Så arbetar vi med arbetsgivarvarumärke
(Employer Branding)...........................................................................................102
• Fler Så Gör Vi-exempel i korthet....................................................................104
5Checklistor och mallar för kompetensfrågor
110
• Exempel på kompetenspolicy............................................................................111
• Exempel på checklista för organisationens kompetensbehov...............112
• Exempel på checklista över möjliga kompetensförsörjningsaktiviteter................................................................................................................114
• Exempel på kompetensmatris..........................................................................116
• Exempel på kompetensförsörjningsplan.......................................................118
• Exempel på kompetensutvecklingsplan.......................................................120
• Exempel på checklistor för de nödvändiga samtalen.............................. 122
• Vägledning till mer stöd vid rekrytering...................................................... 126
2
3
4
5
Del 1: Inledning
|5
Förord
N
är företagen får ange sina behov för att trygga kompetensförsörjning på kort och lång sikt ligger ”mer kunskap i ämnet”
högt upp på önskelistan:
• Att lära av varandra över företags-, kluster- och bransch
gränser.
• Att skapa gemensamma arenor för samverkande lärande.
Därför har denna handbok tagits fram av KOM-INN - ett regionalt samarbete kring kompetensfrågor för att utveckla och införa
omställnings- och kompetensutvecklingssystem i Värmland och
angränsande delar av Dalsland och Örebro län.
Så Gör Vi är en handbok som vänder sig till företag och organisationer i regionen som arbetar – eller vill arbeta - strategiskt med
kompetensförsörjning och som vill ha tips och idéer om hur man
kan gå tillväga.
Handboken är till för alla som arbetar med kompetensfrågor – antingen på en personalavdelning eller som produktionsledare eller
avdelningschef med personalansvar (”den ofrivillige HR-chefen”
sedan personalfunktionen centraliserades). Därför är innehållet
både djupt och brett för att passa såväl HR-specialisten som HRnovisen.
Handboken behandlar området kompetensförsörjning ur flera
aspekter:
• Samverkan ger resultat: Hur vi samarbetar i regionen kring
kompetensförsörjning.
• Anpassning till förändringar: Hur vi arbetar strategiskt och
hållbart med kompetensutveckling, kompetensanpassning
och kompetensförsörjning.
• Behålla kompetens: Hur vi arbetar med kompetensutveckling
för att behålla befintlig personal och kompetens.
• Anpassa kompetens: Hur vi arbetar med kompetensanpassning för att ta vara på befintliga resurser i regionen.
• Rekrytera kompetens: Hur vi arbetar med kompetensförsörjning för att attrahera kompetens till regionen.
KOM-INN drivs av de fyra klusterorganisationerna i regionen
- IT-stiftelsen Compare Karlstad, The Paper Province, The Packaging Arena och Stål & Verkstad som tillsammans representerar
omkring 300 företag. Det ger KOM-INN bred och stark förankring i det regionala näringslivet. Och det ger många goda Så Gör
Vi-exempel på att hantera kompetensfrågor.
Genom det regionala kompetensnätverket NERO – också det ett
resultat av KOM-INN – presenteras och diskuteras kunskaper
och erfarenheter kring kompetensfrågor med forskare och andra
specialister.
1
Genom samarbete med Karlstads universitet bidrar KOM-INN
till en gemensam kunskapsutveckling mellan forskning och praktik inom strategisk kompetensförsörjning.
2
Att trygga kompetens till regionens företag och organisationer bland annat genom att hantera omställningar på ett effektivt sätt
- är av stor betydelse för regionens framtida konkurrenskraft och
tillväxt.
För att lyckas krävs engagemang och insatser från alla parter: Den
här handboken är ett av många bidrag från näringslivet genom
de värmländska klustren. För att nå resultat krävs nya verktyg,
arbetsmodeller och nytänkande: Den här handboken vill spegla
hur näringslivet i Värmland möter dessa utmaningar.
3
4
5
Del 1: Inledning
|7
Bakgrund
S
trukturomvandling och omställningsprocesser är en naturlig
del i näringslivets utveckling:
• Marknader och verksamheter blir allt mer globala vilket
påverkar de lokala näringslivs- och arbetsformerna.
• Industrisamhället ersätts av kunskapssamhället vilket kräver
högre utbildningsnivåer och kontinuerlig kompetensutveckling.
• Samtidigt står arbetsmarknaden inför ett stort generationsskifte vilket ställer ytterligare krav på kompetensförsörjning.
Konsekvenserna av dessa förändringar märks såväl globalt som
lokalt – men extra påtagligt i regioner med stora industrier som
dominerande arbetsgivare:
• Arbetslösheten är högre än riksgenomsnittet – framför allt
bland yngre personer utan högre utbildning.
• Medelåldern är högre än riksgenomsnittet vilket innebär
större pensionsavgångar.
• Utbildningsnivån är lägre än riksgenomsnittet.
• Samtidigt har företagen svårt att rekrytera nya medarbetare
med rätt kompetens – därför tappar de konkurrenskraft när de
tvingas tacka nej till order.
När nyrekryteringen och matchningen av kompetens på arbetsmarknaden fungerar dåligt för företagen får det allvarliga konsekvenser för hela regionen – det leder till färre nya jobb och därmed
sämre tillväxt.
Därför finns det ett gemensamt behov av regional samverkan för
att säkra kompetensförsörjningen i syfte att utveckla ett konkurrenskraftigt näringsliv och en stark offentlig sektor i regionen.
De övergripande målen är dels att höja utbildningsnivån, dels att
förbättra kompetensmatchningen. Detta ska nås genom att företag, offentliga arbetsgivare, arbetstagare- och arbetsgivareorganisationer och utbildningsanordnare (universitet, yrkeshögskolor,
folkhögskolor och gymnasieskolor) samverkar.
Regional samverkan kring kompetensfrågor är inget nytt i Värmland. Här finns många exempel på lyckade initiativ och gemensamma satsningar som bidragit till att lösa problem för regionen.
Det visar att samverkan ger resultat – men också att mycket mer
behöver göras för att trygga kompetensförsörjningen på både kort
och lång sikt.
1
KOM-INN är ett initiativ som utgår från näringslivets behov genom de
fyra etablerade klusterorganisationerna i regionen - Compare,
The Paper Province, The Packaging Arena och Stål & Verkstad.
Genom samarbetet med Karlstads universitet och Region Värmland skapas förutsättningar för innovation och förnyelse i klusterföretagen. Erfarenheterna bekräftar att samverkan ger resultat
– tillväxten ökar när företagen hittar former för samarbeten med
varandra och universitet.
2
Baserat på dessa erfarenheter samverkar de fyra klustren i KOMINN för att utveckla ett långsiktigt och hållbart innovationssystem
för regional omställning och strategisk kompetensförsörjning.
Genom kartläggning av företagens behov utvecklas och förbättras
befintliga processer. Genom lärande samverkan skapas kunskapsstöd och verktyg för att göra regionens företag och organisationer
starkare och mer attraktiva.
3
4
KOM-INN syftar till att:
• Säkra företagens kompetens för framtiden
• Hantera omställningar på ett effektivt sätt
• Skapa förutsättningar för att öka företagens, organisationers
och regionens konkurrenskraft.
5
Del 1: Inledning
|9
Arbetsprocess
K
OM-INN verkar inom ramen för VINNOVA:s program
”Dynamiskainnovationssystem i omvandling” som behandlar globaliseringens och strukturomvandlingens konsekvenser för näringslivet, organisationer och individer på den svenska
arbetsmarknaden. Programmets långsiktiga mål är att förbättra
företags och organisationers förmåga att hantera strukturella förändringar genom att öka tillgången till praktisk och vetenskaplig
kunskap och att nyttiggöra denna i nya modeller och metoder.
Med fokus på företagen i de medverkande klusterorganisationerna verkar KOM-INN enligt den så kallade PDCA-metoden
(Plan-Do-Check-Act) - en dynamisk metod som förespråkas i
Ledningssystem för kompetensförsörjning* som verktyg för att
definiera, införa och styra åtgärder och förbättringar:
• PLAN (Vad ska göras? Hur ska det göras?): KOM-INN har
under projekttiden återkommande intervjuat företag i de
medverkande klustren - Compare, The Paper Province, The
Packaging Arena och Stål & Verkstad. Det har gett projektet aktuell kunskap om företagens behov - dels de samlade
kompetensbehoven på kort och längre sikt, dels vilka stöd
företagen behöver ”här och nu” inom strategisk kompetensförsörjning.
• DO (Gör som planerat?): Utifrån företagens behov har KOMINN initierat och genomfört en rad aktiviteter - från att medverka på rekryteringsmässor till att starta regionalt kompetensnätverk och samla goda exempel i denna handbok.
• CHECK (Fungerade det enligt plan?): Genom att diskutera goda
exempel (Så Gör Vi) och utvärdera dessa över företags-, kluster- och branschgränser har KOM-INN identifierat områden
kring kompetensfrågor som företagen vill ha mer stöd inom.
• ACT (Hur förbättra nästa gång?): Utifrån dessa utvärderingar
har KOM-INN verkat för att implementera och etablera ”goda
exempel” inom strategisk kompetensförsörjning - bland annat
genom denna handbok för att lära av varandra (Så Gör Vi)
över företags-, kluster- och branschgränser.
1
I en värld av ständiga och snabba förändringar är förmågan att
upprätthålla rätt kompetens på både kort och lång sikt av avgörande betydelse. För att möta dessa förändringar krävs en medveten strategi för kompetensförsörjning. Men också förmågan att
snabbt kunna anpassa denna strategi till dessa ständiga och snabba
förändringar.
2
Med klusterorganisationerna som ”örat mot företagen” har KOMINN möjligheten att agera proaktivt för att snabbt ändra och anpassa aktiviteter utifrån näringslivets behov. Och med företagens
närhet till klusterorganisationerna har KOM-INN den genomförandekraft som krävs för att kunna arbeta strategiskt och operativt.
3
Sammantaget har denna snabbhet, lyhördhet och flexibilitet bidragit till ett dynamiskt och innovativt omställnings- och kompetensutvecklingssystem i Värmland - KOM-INN
4
*Källa: ”Strategisk kompetensförsörjning – en vägledning till standarden
Ledningssystem för kompetensförsörjning” utgiven av SIS Förlag
5
Del 1: Inledning
| 11
Om denna handbok
S
å gör vi – och det fungerar bra för oss. Därför kanske det även
passar för andra — antingen rakt av eller som inspiration till
egna lösningar. Det är syftet med denna handbok: Att lära av
varandra över företags-, kluster– och branschgränser genom
att dela med sig av goda erfarenheter inom området strategisk
kompetensförsörjning.
”Samverkan ger resultat” visar goda exempel på hur och inom vilka
områden regional samverkan sker mellan näringsliv, akademi och
offentlighet.
”Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund” är en sammanställ-
ning av de seminarier som arrangerats av det regionala kompetensnätverket NERO kring omställningar och dess orsaker.
”Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi” visar goda exempel på
hur företag arbetar med strategisk kompetensförsörjning för att
behålla kompetens vid omställning, för att anpassa kompetens till
behoven och för att rekrytera kompetens till regionen.
”Checklistor och mallar för kompetensfrågor” är en sammanställning
av goda exempel som kan ge vägledning och stöd kring kompetensfrågor.
1
Målgrupp: Denna handbok är till för alla som arbetar med kompe-
tensfrågor — såväl HR-specialisten på företaget som har egen personalavdelning, som ”den ofrivillige HR-chefen”. Denna person
kan vara produktionsledare, avdelningschef eller annan medarbetare som fått personalansvar efter att företagets personalfunktion
centraliserats.
Innehåll: För att passa både HR-specialisten och HR-novisen är
innehållet i denna handbok både brett och djupt. Ambitionen
är inte att allt ska passa alla — tanken är istället att erbjuda ett
”smörgåsbord” där var och en kan välja de goda exempel som
passar den egna verksamheten bäst.
Mål: Denna handbok ska ses som ett led i att skapa gemensamma
arenor för samverkande lärande inom kompetensförsörjning.
Ständiga förbättringar bygger på ”det som fungerar bra för oss kan
bli ännu bättre om vi hjälper varandra”. Genom att lära av varandra
över företags-, kluster– och branschgränser kan de goda exemplen
bli ännu bättre. Därför är målet att denna handbok ska kunna
uppdateras regelbundet i takt med att befintliga goda exempel blir
ännu bättre samtidigt som nya goda exempel tillkommer. Därmed
är detta en del i ett dynamiskt och innovativt omställnings- och
kompetensutvecklingssystem i Värmland - KOM-INN.
2
3
Denna handbok finns även som e-bok på
http://tiny.cc/kom-inn-handboken
Syfte: Denna handbok är avsedd att fungera som ett praktiskt och
nyttigt stöd i det dagliga arbetet — inte som en bok som ska läsas
från pärm till pärm. Det ska vara enkelt och gå snabbt att hitta
relevant information. Därför kan samma information återfinnas
på flera ställen.
4
5
Del 1: Inledning
| 13
Den ofrivillige HR-chefen
F
ör den enskilde har arbetsmarknaden blivit allt mer turbulent.
Tidigare var det vanligt att man som ung slog sig in på en yrkesbana och stannade i samma bransch till pensioneringen. Idag
måste man vara beredd på att behöva starta om sin karriär i en
annan bransch och kanske ett nytt yrke. För den enskilde handlar
trygghet i arbetslivet om förmågan till förändring och anpassning
av kompetensutvecklingen.
Samtidigt konstateras att allt fler företag saknar egna personalavdelningar lokalt. Där har i de flesta fall en person i arbetsledande
ställning fått ”personalansvaret i knät”. Det innebär att ”den ofrivillige HR-chefen” får sätta sig in i kompetensutveckling, kompetensanpassning och kompetensförsörjningen parallellt med sina
ordinarie arbetsuppgifter – för somliga ”fullständigt naturligt”, för
andra ”fullkomligt omöjligt”.
För företagen har på motsvarande sätt marknaden blivit allt mer
turbulent. Den tekniska utvecklingen och globaliseringen har
öppnat helt nya marknader – men också ökat konkurrensen från
helt nya aktörer med betydligt lägre produktionskostnader. Idag
krävs allt snabbare omställningar för att möta denna globala konkurrens. Och därför blir det allt viktigare för företagen att arbeta
strategiskt med kompetensförsörjning.
”Den ofrivillige HR-chefen” finns framför allt på två typer av företag – dels på det stora och globala företaget, dels på det lilla och
snabbväxande företaget. Gemensamt är att organisationerna är
”slimmade” med mycket liten overhead och höga krav på effektivitet – eller ”anorektiska” som någon uttrycker det.
För de personalansvariga i företagen har denna strukturomvandling och globalisering också inneburit stora förändringar, enligt
de intervjuer som genomförts av KOM-INN-projektet för att hitta
”de goda exemplen”.
Personalansvariga på företag med egna personalavdelningar lokalt ställs inför helt nya utmaningar än tidigare – det framgår av
kommande Så Gör Vi-exempel i denna handbok.
Det stora och globala företaget har som regel centraliserat perso-
nalfunktionen till koncernens huvudkontor samtidigt som det
operativa HR-ansvaret decentraliserats ut i organisationen. Här
handlar det om att den centrala HR-funktionen ger den personalansvarige stöd på distans i form av gemensamma processer,
rutiner och olika aktiviteter. Fördelen är att stödet blir enhetligt
och följer koncernens övergripande strategier: ”Det gemensamma
målet är tydligt och alla vet åt vilket håll vi ska springa”. Nackdelen
är att den lokala förankringen förloras: ”Det har blivit svårare att
vara spontan”.
1
Det lilla och snabbväxande företaget är som regel för litet för att ha
en egen personalfunktion och för stort för att inte arbeta med strategisk kompetensförsörjning. Här handlar det oftast om ”snabba
puckar” och lösningar ”som passar bäst för stunden”: ”Hittar vi
någon som passar i företagen anställer vi, hittar våra medarbetare
en kurs som passar får de gå den – något mer hinner vi inte med”.
Företagen som arbetar på detta sätt ser det som en fördel: ”Det
visar att vi är flexibla och klarar snabba förändringar”. Å andra
sidan sliter det på personalen: ”Det är svårt att se det gemensamma
målet när organisationen spretar och många springer åt olika håll”.
”De ofrivilliga HR-cheferna” - i såväl de stora som de små företagen - har en sak gemensamt med de personalansvariga i företag
med lokala HR-funktioner: De står inför samma globala utmaningar – att effektivisera produktionen för att möta den tuffa konkurrensen på marknaden. Samtidigt står de inför samma lokala
utmaningar – att trygga kompetensförsörjningen på sikt när de
äldre går i pension och det är svårt att attrahera de yngre.
nya medarbetare med rätt kompetens vilket innebär att de tappar
konkurrenskraft.
2
För många företag med gamla anor handlar det om att förnya och
förändra företagskulturen – från en stark och ”inbunden bruksanda” till en mer ”öppen kultur” på en global marknad. Ytterst
handlar det om att bryta en djupt rotad företagskultur – från ”vi
och dom” med tydliga ansvarsområden till en laganda där alla har
och tar ansvar för både sin egen och företagets utveckling.
3
För att omvandla ”bruksandan” från hinder till möjlighet pågår en
regional attitydförändring – från ett ”vi och dom” till en gemensam ”vi”-anda där alla parter inser och förstår vikten av samverkan
kring strategisk kompetensförsörjning mellan företag och offentliga aktörer. ”Ensam är inte längre starkast. Det är bara tillsammans
som vi kan klara den globala konkurrensen och behålla jobben
här. Ta gärna vara på de positiva sidorna av bruksmentaliteten
och utveckla det till en globaliserad bruksanda”.
4
I regioner med stora industrier som dominerande arbetsgivare
är utmaningarna extra tuffa: Här är medelåldern på de anställda
högre än riksgenomsnittet vilket innebär större pensionsavgångar.
Här är utbildningsnivån lägre än riksgenomsnittet vilket innebär
högre arbetslöshet. Samtidigt har företagen svårt att rekrytera
5
Del 1: Inledning
| 15
Definitioner
Kompetens: Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att
tillämpa kunskap och färdigheter
• Förmåga: Erfarenhet, förståelse och omdöme att omsätta kunskaper och färdigheter
• Vilja: Attityd, engagemang, mod och ansvar
• Kunskap: Fakta och metoder - att veta
• Färdigheter: Att kunna utföra i praktiken - att göra
Kompetensförsörjning: Process i organisationen för att fortlöpande
säkerställa rätt kompetens för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov
Kompetensutveckling: Aktivitet för att bredda/höja individers och
gruppers kompetens
Kompetenspolicy: Organisationens övergripande avsikter och in-
riktning avseende kompetensförsörjning, formellt uttalade av
högsta ledningen
Kompetensgap: Skillnaden mellan kompetensbehov och befintlig
kompetens
Enligt Ledningssystem för kompetensförsörjning - ett system för att leda och styra en
organisation i dess kompetensförsörjning
Del 2:
Samverkan ger resultat
Samverkan ger resultat
S
amverkan för regional utveckling ger resultat. Det visar erfarenheterna av det som kallas ”Värmlandsmodellen” - ett långsiktigt, strukturerat och målinriktat samarbete mellan regionens
viktigaste samhällsaktörer.
Idag står ”Värmlandsmodellen” för det framgångsrika samverkansklimat som råder mellan näringsliv, akademi och offentlighet
i regionen — det så kallade Triple Helix-samarbetet.
I Värmland finns ett antal etablerade kluster som Compare, The
Paper Province, The Packaging Arena och Stål & Verkstad. Inom
respektive kluster lär företag av varandra — och i samverkan med
Karlstads universitet och offentliga aktörer — för att utvecklas
tillsammans och bli mer konkurrenskraftiga.
18 | Del 2: Samverkan ger resultat
1
Innehåll:
• Värmlandsmodellen..................................................................... 20
• Kompetensplattformar................................................................. 22
• Värmlands klustersatsning.......................................................... 24
• Värmlands klusterorganisationer............................................... 26
• Samverkan kring kompetensutveckling.................................... 28
• Samverkan kring kompetensförsörjning................................... 30
• Att lära av varandra i nätverk...................................................... 34
» Ett kluster är en geografiskt närliggande
grupp av relaterade
konkurrerande och samverkande
företag och institutioner inom ett fält/sektor.
2
(Översättning av professor Michel Porters definition)
» Kompetensförsörjningsområdets övergripande intention är att säkra en god tillgång till
kunskap och kompetent arbetskraft i regionen
för att bibehålla och utveckla ett konkurrenskraftigt näringsliv och en stark offentlig sektor
i Värmland. För att lyckas behöver vi arbeta
med att höja utbildningsnivån och målet är att
höja den samlade utbildningsnivån i regionen i
snabbare takt än jämförbara regioner. Vi behöver
också öka kompetensmatchningen med målet
att säkerställa företagens och den offentliga
sektorns kompetensbehov och öka värmlänningens anställningsbarhet”.
3
4
Ur ”Värmland växer” - det regionala
utvecklingsprogrammet mot 2020
5
Del 2: Samverkan ger resultat
| 19
Värmlandsmodellen
V
ärmland utmärker sig när det gäller satsningar på regional
utveckling. Anledningen till framgångarna i det som kallas
”Värmlandsmodellen” är ett långsiktigt, strukturerat och målinriktat samarbete mellan regionens viktigaste samhällsaktörer.
Tillväxt - ett tydligt mål: Ett uttalat och tydligt mål är viktigt. En enad
kraft där den sammantagna regionala utvecklingen står överst på
agendan gör det lätt att motivera samverkan.
Näringslivet behöver kompetent arbetskraft med utbildade studenter som har innovationsförmåga. Nya produkter och tjänster
utvecklas genom samarbete med forskare. För forskning och utbildning behövs ett universitet med intresse för samverkan med
det omgivande samhället. Universitet behöver samarbete med
näringslivet för att kunna attrahera duktiga forskare och konkurrera om forskningsmedel och studenter. Studenter vill ha ett kvalificerat jobb efter avslutad utbildning. Det blir en god cirkel där
tillväxt skapas och där alla är vinnare.
Aktörer och organisation: Näringsliv, universitet och Region Värm-
land är nyckelaktörer i Värmlandsmodellen. Det som utmärker
det värmländska arbetssättet är inte vilka aktörerna är utan hur
samverkan sker dem emellan.
Universitetet i Karlstad har sedan lång tid tillbaka varit involverad
i det regionala utvecklingsarbetet. De offentliga organisationerna,
framför allt Region Värmland, är drivande och samordnade i tillväxtfrågor. Betydande delar av näringslivet har organiserat sig i
klustersamarbete. Detta gör att det finns konkreta parter med tydliga ansvarsområden. Det sociala samspelet och klustrens förmåga
att skapa möten med ett tydligt marknads- och nyttofokus är en
förutsättning för ett framgångsrikt samarbete.
Arenor och fokusområden: För att samverkan ska få effekt krävs
struktur och arenor där aktörerna möts. Samverkansarbetet utgår
från ett regionalt tillväxtprogram som tagits fram gemensamt av
alla berörda parter. Mötesarenorna är konkreta projekt och samarbeten som har sitt avstamp i tillväxtprogrammet. Fokus har legat
på områden där det redan finns etablerad verksamhet i regionen;
IT, stål- och verkstadsindustrin samt papper-och förpackningsindustrin.
Framgångsfaktorer:
• Ett näringsliv som samarbetar i kluster och som vill växa och
utvecklas.
• Ett universitet med lång tradition och vilja att samverkan med
det omgivande näringslivet.
• En drivande och samordnade offentlig organisation med
uthållighet och långsiktighet.
• Ett tydligt regionalt tillväxtprogram som utgör grunden för
prioriteringar.
1
2
3
4
5
| 21
Kompetensplattformar
R
egion Värmland har som samverkansorgan tillsammans med
aktörerna i regionen börjat bygga upp regionala kompetensplattformar inom hälsa, vård och omsorg, utbildning, teknik och
bygg. De bygger vidare på redan etablerade samarbeten och tillsammans med arbetsgivare ska strategier och handlingsplaner
med konkreta aktiviteter arbetas fram.
Genom ett strukturerat samarbete mellan arbetsgivare, utbildningsanordnare, Region Värmland, arbetsförmedling och andra
offentliga aktörer ska kompetensplattformarna bidra till att optimera förutsättningarna för en god tillgång till den arbetskraft som
efterfrågas och en effektiv utbildningsverksamhet som svarar upp
emot behoven.
Kompetensplattformarnas mål och förväntade resultat är:
• Ökad kunskap och översikt inom kompetensförsörjnings- och
utbildningsområdet.
• Samordnade behovsanalyser.
• Ökad samverkan kring kompetensförsörjning och utbildningsplanering.
• Ökad kunskap om utbud och efterfrågan av olika utbildningsformer.
• Bidragit till ett bättre resultat genom att aktörerna arbetar
tillsammans.
• Resulterat i en handlingsplan för varje kompetensplattform.
• Resulterat i fleråriga och konkreta aktivitetsplaner med tydliga
roller och åtaganden.
Kartläggning av aktörer: Parterna har gemensamt kartlagt alla re-
levanta aktörer för uppbyggnaden av kompetensplattformarna i
Värmland. Kartläggningen har omfattat branscher, delbranscher,
beställare/intressenter av kompetens, vägledare av individer till
arbetsmarknaden och utbildningssystemet samt utförare/leverantörer av utbildning.
Analys- och prognosarbete: Region Värmland har tagit fram en över-
siktlig rapport om kompetensförsörjningsområdet i Värmland.
Siktet är ställt mot år 2020. Syftet var att dels förmedla en bild av
Värmlands utgångsläge och de utmaningar som vi gemensamt står
inför inom kompetensförsörjningsområdet. Samt att rapporten
skulle bidra till dialog om gemensamma insatser. Rapporten redovisar bland annat pensionsavgångar fram till 2020 inom respektive
yrkesområde i regionen. Underlaget har använts i uppbyggnaden
av kompetensplattformarna.
Regionala samverkansarenor – nya regionala kompetensplattformar:
Utgångspunkten i arbetet har varit att utveckla de redan etablerade
regionala samverkansarenor som gemensamt byggts upp under
2000- talet via partnerskap och projekt.
1
Formaliserade samarbeten via partnerskap:
• Teknikcollege
• Vård- och omsorgscollege
• Servicecollege
• Gymnasiesamverkan Värmland
• Regionalt utvecklingscentra RUC
• Kompetenscentra Compare med bl a Compare Testlab
• Kompetenscentra The Packaging Arena
• Kompetenscentra The Paper Province med bl a The Packaging
Greenhouse
• Kompetenscentra Stål och Verkstad med bl a Glava Energicenter
2
3
Formaliserade samarbeten via projekt:
• Studie- och yrkesvägledning
• KOM-INN – ett innovativt kompetenssystem
• Lärling 2.0
4
5
| 23
Värmlands klustersatsning
D
en värmländska klustermodellen uppstod som ett svar på behovet att samordna samsynen av vad kluster är och vad de
uträttar i Värmland.
Värmlandsmodellen var från början en modell som belyste fyra
områden där klusterinitiativ kunde stödja näringslivsutvecklingen i Värmland:
• Utbildning
• Forskning
• Affärsutveckling
• Kompetensförsörjning.
Inom dessa områden tillkom sedan initiativ för att utvärdera och
mäta effekterna av vad klusterinitiativens arbete genererar.
Så småningom kom också Värmlandsmodellen att beteckna samverkansarbetet och samverkansklimatet i stort och det så kallade
Triple Helix-samarbetet, det vill säga samarbete mellan Näringsliv, Akademi och Offentlighet. Denna samarbetsform utgör i dag
kärnan i många klusterinitiativs utvecklingsarbete.
Affärer föder affärer i kluster: Kluster är en företeelse som man
studerat mekanismerna kring i över hundra år. Redan vid förra
sekelskiftet konstaterades i London att liknande affärer gärna samlade sig på samma gata. Således fanns det i staden på den tiden
en skomakaregata, hattmakaregata etc. Än i dag hittar man gator
med småbutiker i London som på specifika gator säljer cigarrer,
rakdon, käppar/paraplyer och resväskor. En effekt som vi i dag
konstaterar som helt naturligt -”affärer föder affärer”. Fenomenet
kluster blev ordentligt uppmärksammat när klusterforskningen
tog fart på 1980 talet med professor Michel Porter i USA och professor Örjan Sölvell i Sverige studerade och belyste begreppet och
dess effekter.
Samverkan i kluster ökar konkurrenskraften: Framgångsrika regio-
ner har ofta en eller flera klusterbildningar som uppstår genom
naturliga behov hos näringslivet och som utvecklats över tiden
- varvsindustrin i Göteborg, stålindustrin i Norrlandslänen och
pappersindustrin i Värmland. En ytterligare ingrediens som man
upptäckte var att det genom att organisera ett gemensamt övergripande arbete via en klusterorganisation kunde ett klusters överlevnads- och utvecklingspotential öka väsentligt.
Klusterorganisationers uppgift är att samla upp behov hos
klustrets företag och genom samverkan inom t.ex utbildning och
affärsutveckling förbättra deras konkurrenskraft.
Kluster lär av varandra och tillsammans: I Värmland finns det för
närvarande fyra sådana kluster som genom samverkan fått draghjälp genom gemensamma resurser - Compare, Stål & Verkstad,
1
The Packaging Arena och The Paper Province. Därutöver finns ett
antal utvecklingsinitiativ inom exempelvis besöksnäring/turism,
livsmedel och liknande.
Dessa klusterinitiativ har naturligt en hel del att lära av varandra.
Samverkan mellan klustren kan handla om direkta företagsbehov
(kopplingen mellan IT och processindustri) likväl som kopplingen mellan helt olika klusterinitiativ (livsmedel och stålindustri)
oftast då i rena lärprocesser.
Region Värmlands utvecklingsarbete med kompetensplattformar
och stöd för den regionala kompetensförsörjningen samt klustrens
direkta arbete med företagen i regionen har genom KOM-INN
projektet visat hur Värmlandsmodellen fungerar i praktiken.
2
3
Inom kompetensförsörjningsområdet finns det en hel del behov
och kunskaper att ta tillvara och utveckla gemensamt. Detta har
varit fallet i värmländska samarbetsprojekt som exempelvis KOMINN.
Projektet KOM-INN uppstod genom ett samarbete mellan Karlstads
Universitet, Region Värmland och klusterinitiativen i Värmland.
Med hjälp av Vinnovas program för ”Dynamiska innovationssystem i omvandling” och Region Värmland har klustren fått
möjligheten att resursmässigt utveckla ett gemensamt projekt rörande kompetensförsörjningsfrågorna i klusterföretagen. Genom
KOM-INN blev det möjligt att avdela personal i respektive kluster
för att aktivt arbeta med projektets arbetsuppgifter.
4
Samarbetet mellan Karlstads Universitets följeforskningsresurser,
5
| 25
Värmlands klusterorganisationer
T
he Paper Province, Compare, The Packaging Arena och Stål
& Verkstad är etablerade klusterorganisationer i regionen.
De arbetar enligt Triple Helix-modellen där samverkan mellan
näringsliv, akademi och offentlighet är av central betydelse inom
framför allt fyra områden:
• Utbildning
• Forskning
• Affärsutveckling
• Kompetensförsörjning.
Genom att känna sina företag, dess människor och deras behov
bidrar klusterorganisationerna till att skapa effektiv samverkan
mellan aktörerna, erbjuda rätt kompetensutveckling och stötta
innovationsprocesser. Detta leder till:
• Affärsutveckling i befintliga företag
• Kompetensutveckling av företagens medarbetare
• Industrinära forskning
• Etableringar av nya företag
• Fler arbetstillfällen.
The Paper Province är en ekonomisk fören-
ing som ägs och drivs av ett 90-tal medlemsföretag i Värmland, norra Dalsland
och Örebro län som verkar inom papperoch massaindustrin - allt från globala
företag till lokala leverantörer som representerar hela värdekedjan och kringliggande tjänstesektor. The Paper Province
startades år 1999 på initiaitv av företagen.
The Paper Province blev 2010 utnämnt
av European Cluster Observatory till “ett
kluster i världsklass” och bidrar genom
samverkan till att medlemsföretagen utvecklas med nya produkter och tjänster,
ökad försäljning och fler jobb.
Webbplats: www.paperprovince.com
1
2
Compare Karlstad är en stiftelse som ägs
och drivs av närmare 100 intressentföretag i Karlstad/Värmland som verkar inom
IT och telekommunikation (ICT = Information & Communication Technology).
Compare startades år 2000 på initiativ
av företagen. Som ICT-företagens samverkansorganisation i regionen bidrar
Compare till företagens tillväxt i regionen
- dels genom att verka för att Compareföretagen kan göra fler affärer; dels genom
att verka för att Compare-företagen har
den kompetens som krävs både nu och i
framtiden.
Webbplats: www.compare.se
The Packaging Arena är en ekonomisk
förening med cirka 50 medlemsföretag
över hela landet som verkar inom hela
förpackningsutvecklingsprocessen - från
materialtillverkning, tryck och design till
detaljhandel och forskning. The Packaging Arena startades 2004 på initiativ av
den värmländska pappersoch massaindustrin tillsammans med Broby Grafiska
och Karlstads Universitet. The Packaging
Arena är en arena för ledande innovativ
förpackningsutveckling genom samarbete
med företag och genom att sammanföra
dem med specialister och innovatörer från
hela världen.
Stål & Verkstad är en ideell förening med
drygt 80 medlemsföretag i Värmland och
västra Örebro län som verkar inom ståloch verkstadsindustrin. Stål & Verkstad
startades 2006 i syfte att bidra till regional
tillväxt genom att stötta regionens ståloch verkstadsindustri. Stål & Verkstad ger
stöd inom områden som entreprenörskap,
affärsutveckling, forskning och utveckling
samt kompetensförsörjning. Genom långsiktiga satsningar kan verksamheten och
företagen i regionen utvecklas på ett högkvalitativt sätt.
3
4
Webbplats: www.stalverkstad.se
Webbplats: www.packagingarena.com
5
| 27
Samverkan kring kompetensutveckling
T
he Paper Province, Compare, The Packaging Arena och Stål &
Verkstad är regionala kompetenscenter med fokus på forskning och affärsutveckling som bidrar till kompetensutveckling
inom sina respektive branscher - pappersoch massaindustrin,
IT- och telekomindustrin, förpackningsindustrin samt stål- och
verkstadsindustrin. Här är några exempel:
The Paper Province och dess samarbetspartners har ett starkt nät-
verk av kompetenser inom pappersoch massateknik, bland annat
följande center för kompetensutveckling och forskning:
• Billerud Gruvöns Bruk – förpackningslabb
• Karlstads Teknikcenter
• Karlstads universitet
• Korsnäs Frövi – förpackningslabb och pilotmaskin
• Metso Paper Tissue pilotmaskin
• Metso Fiber - massalabb
• Stora Enso Research - pappers och förpackningslabb
• UMV Coating Systems – pilotmaskin.
The Packaging Greenhouse - som startats och ägs av The Paper Province - är en oberoende industriforsknings- och utbildningsmiljö
med pilotmaskin, laboratorium och skräddarsydda processnära
utbildningar. Till The Packaging Greenhouse vänder sig företag
från hela världen för att utveckla sina anställda och sina processer. Utvecklingsmiljön är en mötesplats för den akademiska forskningen, skogsindustrin och dess leverantörer.
Compare Testlab är ett kompetenscenter som samlar kunskap
och resurser för samverkan kring test och kvalitetssäkring av
programvaror och IT-system. Compare Testlab är en gemensam
satsning för ICT-branschen i Värmland genom Compare och
Karlstads universitet med stöd av offentliga aktörer. Genom samverkan mellan näringsliv, universitet och offentlighet skapas en
öppen och leverantörsoberoende testmiljö för innovativ affärsoch kompetensutveckling. En ny högskoleutbildning för testare
av programvara har inrättats på Karlstads universitet. Karlstads
Teknikcenter har startat en ny yrkeshögskoleutbildning för kvalificerade programvarutestare i testlabbets miljö.
The Packaging Arena har tillsammans med företag, Broby Grafiska
och Karlstads universitet skapat en arena för ledande innovativ
förpackningsutveckling. Forskning bedrivs i samarbete med Centrum för tjänsteforskning (CTF) vid Karlstads universitet. Genom
1
forskning på plats ute i butiksmiljö studeras konsumentens olika
beteenden och behov. Forskningen har fyra huvudsakliga fokusområden:
• Attityder och kundupplevelse
• Beslut och upplevelse i butiken
• Aktiv involvering av kunderna
• Förpackningens roll för hållbar utveckling
2
Glava Energy Center är ett internationellt testcenter för framtidens
förnybara energilösningar som drivs i ett svensk-norskt projekt
med Stål & Verkstad som projektledare på den svenska sidan.
Glava Energy Center är en arena där olika aktörer samverkar för
att skapa nya förutsättningar för innovation, lärande, utveckling
och tester inom området förnybar energi. Syftet är att verka för
hållbara energilösningar och bättre energiutnyttjande i smarta
gränsöverskridande lösningar.
3
4
Material- och konstruktionscentrum (MKC) är ursprungligen ett sam-
verkansprojekt mellan Stål & Verkstad och Karlstads universitet
som syftar till att använda all den kompetens som finns vid universitetet till att stödja och stimulera näringslivsutvecklingen för att
höja kompetens och teknisk nivå inom framför allt små och medelstora företag i regionen. Målet är att skapa en innovativ miljö
där forskning och näringsliv kan mötas i olika utvecklingsprojekt
inom det materialtekniska området.
5
| 29
Samverkan kring kompetensförsörjning
T
he Paper Province, Compare, The Packaging Arena och Stål
& Verkstad är regionala aktörer som med fokus på samverkan
kring utbildning och rekrytering bidrar till kompetensförsörjning
inom sina respektive branscher - pappersoch massaindustrin,
IT- och telekomindustrin, förpackningsindustrin samt stål- och
verkstadsindustrin. Här är några exempel:
Rekrytering
Rekryteringsresan är ett koncept som bygger på att ge studenter
en bild av massa- och pappersindustrin i vår region och vilka
karriärmöjligheter som erbjuds. The Paper Province har tillsammans med företagen, Chalmers i Göteborg och Region Värmland
genomfört Rekryteringsresan i mer än tio år – och många har
anställts som följd av detta. Konceptet har utvecklats att även omfatta studenter från Karlstad universitet i en egen rekryteringsresa.
Resan bygger på en heldag, späckad med möten mellan studenter
och företag. Dagen avslutas med mingel, mat och information om
hur det är att leva och bo i regionen.
Rekryteringstjänster erbjuds företagen i klusterorganisationerna
på olika sätt. Gemensamma rekryteringsaktiviteter för de fyra
klustren har genomförts både nationellt (arbetsmarknadsdagar
på universitet och högskolor) och internationellt (jobbmässor i
Holland). The Paper Province och Compare erbjuder företagen att
annonsera lediga jobb på sina respektive webbplatser. Compare
erbjuder även arbetssökande att söka jobb via webbplatsen.
Rekryteringsstatistik: De fyra klus-
terorganisationerna genomför
– inom ramen för KOM-INNprojektet - en årligen återkommande kartläggning
av rekryteringsläget för
företagen i respektive
kluster. Genom sammanställningen av de
enskilda klusterresultaten till en helhet får
regionen möjlighet att
se näringslivets samlade
kompetensbehov kontra
det utbud som finns.
1
Samverkan
Arbetsmarknadsdagen Hotspot på Karlstads universitet är en
årligen återkommande mötesplats där företag, organisationer,
kommuner och föreningar har chans att knyta kontakter med
framtidens medarbetare - studenterna. Hotspot arrangeras med
stöd av regionens kluster och med The Paper Province som en av
huvudsponsorerna.
Uppdragsbörsen: En regional webbplats som drivs med stöd av
klusterorganisationerna där arbetsgivare och studenter får kontakt och där uppdrag förmedlas. Uppdragsbörsen är ett sätt för
arbetsgivare och studenter att knyta kontakter genom att annonser
om praktikplatser, uppdrag för examensarbete och extrajobb eller
andra uppdrag.
2
SNITS (Samverkan Näringsliv och IT-studenter) är en samverkansgrupp
3
kring IT-utbildningarna vid Karlstads universitet som består av
representanter för Compare, ett antal Compare-företag, Karlstads
universitet och IT-studenter. Genom SNITS ordnas studiebesök,
gästföreläsningar, frukostmöten, mentorsverksamhet, praktikplatser och examensarbeten för IT-studenterna. SNITS visar att
samverkan ger resultat: Företagen får den kompetens de behöver,
studenterna får relevanta jobb direkt och universitetet höjer kvaliteten i sina utbildningar och får därmed fler sökanden.
4
Praktikbank: Klusterorganisationerna har tillsammans med en rad
andra aktörer arrangerat ”Sveriges största praktikbank” i Karlstad
- ett arrangemang för såväl unga som företag och för Värmland.
Dagen är en unik mötesplats där upp till 600 arbetslösa ungdomar och hundratals företag möts i syfte att framför allt skapa nya
praktikplatser som bäddar för värmländska jobb.
5
| 31
Utbildning
Teknikcollege Värmland Teknikcollege är en kvalitetsstämpel på
teknikutbildningar på gymnasial och eftergymnasial nivå. Det
handlar om att skola och näringsliv utformar utbildningen tillsammans, så att elevernas kunskaper motsvarar företagens framtida kompetensbehov. Teknikcollegecertifierade utbildningar har
granskats och kvalitetssäkrats utifrån tio kriterier som teknik- och
industriföretag tagit fram. The Paper Province och Skogsindustrierna var drivande i uppstarten av Teknikcollege Värmland
som lett till att många företag från alla kluster är engagerade i
gymnasie- och yrkeshögskoleutbildningar. Genom att företagen
kan påverka utbildningar utifrån sina behov blir studenterna mer
anställningsbara.
Karlstads Teknikcenter utbildar nya tekniker och fortbildar yrkes-
verksamma tekniker och ingenjörer på gymnasie- och yrkeshögskolenivå. Karlstad Teknikcenter drivs i samverkan mellan Karlstad kommun och näringslivet genom klusterorganisationerna.
The Paper Province var en av drivkrafterna bakom Karlstads
Teknikcenter som idag erbjuder branschanpassade utbildningar
utifrån behoven hos företagen i alla kluster.
Broby Grafiska i Sunne utbildar och fortbildar inom den grafiska
branschen samt medie- och kulturbranscherna – från gymnasie32 | Del 2: Samverkan ger resultat
till forskningsnivå. Broby Grafiska har ett nära samarbete och
utbyte med näringsliv, akademi, organisationer och myndigheter – lokalt, regionalt, nationellt och internationellt. The Packaging Arena medverkar i ledningsgruppen på Broby Grafiska för
att i nära samverkan med näringslivet fånga upp nya behov och
identifiera uppdragsutbildningar som sedan drivs genom Svenska
Flexografiinstitutet.
Bergsskolan i Filipstad etablerades år 1830 i samarbete med regio-
nens näringsliv och har sedan dess utbildat högskoleingenjörer
och högskoletekniker inom berg och metall. Bergsskolan ställer
även sin kompetens till förfogande för uppdragsutbildningar,
forskning och materialprovning. Bergsskolan är sedan halvårsskiftet 2012 en del av Luleå tekniska universitet. Samarbetet med
det regionala näringslivet sker genom Stål & Verkstad.
Karlstads universitet har ett tydligt fokus på samverkan som en
naturlig del av både utbildning och forskning - ett samarbete som
bland annat kanaliseras via de regionala klusterorganisationerna.
För företagen innebär det möjlighet att påverka innehållet i utbildningen av framtidens arbetskraft. För studenterna innebär
det mer kontakter med företagen under studietiden vilket ökar
möjligheter att få jobb efter examen.
Nordic School of Packaging är ett nordiskt masterprogram på Karl-
1
stads universitet som tagits fram i samarbete
mellan The Packaging Arena, Karlstads universitet och universitetet i Östfold med flera i
Norge för att erbjuda en bra och eftertraktad
högre utbildning inom förpackningsområdet.
2
3
4
5
| 33
Att lära av varandra i nätverk
K
ompetensnätverket NERO (Nätverket för Erfarenhetsutbyte,
Rekrytering och Omställning) är ett regionalt nätverk för
kompetensfrågor som startats av KOM-INN. Nätverket har ett
60-tal medlemmar, leds av en styrgrupp och drivs av klusterorganisationerna.
NERO är öppet för alla som arbetar internt med kompetens-, rekryterings- och omställningsfrågor i sina organisationer. Syftet
med kompetensnätverket är att utbyta erfarenheter, lära av varandra, finna användbara metoder och samarbeta för en positiv
utveckling i organisationerna. Detta uppnås genom nätverksträffar med föreläsningar kring aktuella frågor, studiebesök och presentationer av goda exempel på ”Så Gör Vi-seminarier”.
Hittills genomförda nätverksträffar:
• Paki Holvander (kommunstrateg inom demokrati och
mångfald i Södertälje kommun) har talat om Rekrytera för
framtiden med fokus på integration & mångfald.
• Stefan Vallerius (HR On Demand AB) har talat om Generationsväxling/Age Management.
• Tomas Gustavsson (TUK Förlag) har talat om Generationsanpassat ledarskap.
• Linus Holmgren (Talent Talk) har talat om Arbetsgivarvarumärke/Employer Branding.
• Birgitta Eriksson (forskare vid Karlstads universitet) har talat
om Ungas syn på arbete.
Hittills genomförda Så Gör Vi-seminarier:
• Landstinget i Värmland har berättat om hur de arbetar med att
analysera, planera och locka kompetens.
• Billerud AB Gruvöns Bruk har berättat om jämställdhet och
mångfald i praktiken för att ta tillvara alla medarbetares fulla
potential när verksamheten förändras.
1
Deltagarnas kommentarer om kompetensnätverket:
2
» Mycket kompetensutveckling på kort tid –
vi har mycket att lära av varandra.
» Intressanta föreläsningar och inspirerande att få utbyta erfarenheter med andra
i nätverket från olika branscher.
» Det här nätverket är kanonbra - kombinationen av föreläsningar och gruppdiskussioner väcker nya tankar och idéer.
» Att vidga kontakterna till fler branscher
ökar möjligheterna att få nya kreativa idéer
och tips.
» Genom nätverket får jag kontakter och
kan ta del av erfarenheter från andra.
» Nätverket är viktigt eftersom vi behöver
samverka mer kring rekryteringar för att
hitta jobb åt båda parter i en familj.
knyta kompetenser till oss - ju mer kontakter vi får desto bättre kan vi ’paketera’
Värmland som erbjudande.
» Vi har en slimmad organisation där jag är
själv på personalsidan – därför är det nyttigt och viktigt för mig att få träffa kollegor
från andra verksamheter för utbyte och för
att diskutera olika personalfrågor.
» Det är en väldig fördel att genom NERO
få hit bra föreläsare med kunskap inom
aktuella ämnen. Sedan är det alltid bra att
få träffas och knyta kontakter och utbyta
erfarenheter på ett sätt som vi kanske inte
skulle göra annars.
» Jag ser det som värdefullt att vi inom
offentlig sektor får träffa privata företag
och utbyta erfarenheter genom NERO,
vi står inför många liknande frågor och
utmaningar.
3
4
» Jag upplever Nero som väldigt positivt,
det är viktigt att vi bygger samarbetet inom
regionen och därmed kan bli bättre på att
5
| 35
Del 3:
Strategisk kompetensförsörjning
– en bakgrund
Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund
S
trukturomvandling och globalisering kräver allt snabbare
omställningar på arbetsmarknaden. För företagen blir det allt
viktigare att arbeta strategiskt med kompetensförsörjning. För den
enskilde handlar trygghet i arbetslivet om förmågan till förändring och anpassning av kompetensutvecklingen.
Vad beror dessa förändringar på? Och vad kan vi göra för att möta
dessa utmaningar?
Genom det regionala kompetensnätverket NERO (Nätverket för
Erfarenhetsutbyte, Rekrytering och Omställning) har aktuella frågor kring till omställningar och dess orsaker diskuterats utifrån
föreläsningar av inbjudna specialister.
Omställningsprocesser
» Omställning innebär att man
går från ett tillstånd till ett annat. Det kan exempelvis ske vid
övertalighet, organisationsförändringar eller nedläggningar.
Omställningsprocesser handlar
om att på ett smidigt sätt hjälpa
personer att hitta nytt arbete.
(Maiwor Grundh 2012)
38 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund
1
Innehåll:
• Paki Holvander: Rekrytera för framtiden med fokus på
integration & mångfald.............................................................................. 40
2
• Stefan Vallerius: Generationsväxling (Age Management).................... 44
• Tomas Gustavsson: Generationsanpassat ledarskap.............................. 48
• Linus Holmgren: Arbetsgivarvarumärke (Employer Branding).......... 52
• Birgitta Eriksson: Ungas syn på arbete..................................................... 56
3
4
5
Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund
| 39
Paki Holvander: Rekrytera för framtiden med fokus på
P
aki Holvander är kommunstrateg i Södertälje kommun med
ansvar för Demokrati & Mångfaldsfrågor. Hon har tidigare
varit verksam som mångfaldskonsult i Norrtälje kommun som
blev ”Årets Mångfaldskommun” år 2000. Paki är flitigt anlitad som
föreläsare hos såväl privata företag som den offentliga sektorn för
att tala om det strategiska mångfaldsarbetet som hon har bedrivit.
Vad ska personer göra? Hur bör personen vara för att kunna göra
detta? Utgå från den frågeställningen när ni rekryterar. Det sade
Paki Holvander när hon pratade för kompetensnätverket NERO
(Nätverket för Erfarenhetsutbyte, Rekrytering och Omställning)
om «Rekrytera för framtiden» med fokus på att driva utvecklingen
framåt i en mångfaldsorienterad organisation.
Paki Holvander är en brinnande eldsjäl som med mycket erfarenhet och humor gav praktiska exempel på hur man kan göra för att
arbeta aktivt och strategisk med mångfald.
”Mångfald är något som har många dimensioner”, inledde Paki
och pekade på primära skillnader (som är synliga och hörbara)
respektive sekundära skillnader (som är djupare och baseras på
personlighet, klass, erfarenheter etc). ”Mångfald är som ett isberg.
Det är bara de primära skillnaderna som syns - de sekundära skillnaderna döljs under ytan”.
Integration
och mångfald
» Grunden när det
gäller mångfald är att acceptera att de anställda består av
olika slags människor. Mångfalden
består av synliga och icke-synliga skillnader och inkluderar faktorer som kön, ålder,
bakgrund, ras, handikapp, personlighet och sätt
att arbeta. Mångfald grundar sig på antagandet
att om man tar dessa skillnader i anspråk så
utvecklas en fruktbar miljö i vilken alla känner
sig uppskattade eftersom deras förutsättningar
tillvaratas till fullo och samverkar med organisatoriska mål.
(Rajvinder Kandola & Johanna Fullerton 1994)
integration & mångfald
1
2
3
4
”Mångfald är som ett isberg.
Det är bara de primära
skillnaderna som syns. De
sekundära skillnaderna
döljs under ytan”.
5
| 41
Paki Holvander – som arbetar med mångfald i Södertälje kommun – fortsatte med att tala om drivkrafterna bakom deras kompetensförsörjning: ”Vi har fyra ledord – Medborgarperspektiv,
Arbetsmiljö, Kreativitet och Tillväxt – som sammantaget står för
MAKT”.
”För att lyckas behövs förändringar när vi rekryterar”, fortsatte hon
och förklarade vilka pådrivande faktorer som ligger bakom detta:
• Demografin och dess utveckling: För att EU ska behålla
sin folkmängd intakt och bevara välfärden måste
nettoinvandringen vara 1,6 miljoner personer per år.
• Förändrade arbetsuppgifter: Ny teknik, nya kundgrupper,
globalt skiftarbete etc behöver mångfald.
• Kraven från medarbetarna: 80/90-talisterna (Homo Zappiens)
är öppna för mångfald – de har rest mycket, var tionde är född
utomlands, de har mångfald i kompisgänget och tycker att
jämställdhet är viktigt.
• Behoven i samhället: Förändras ständigt – och med det
behoven av mångfald.
• Globaliseringen: Ny teknik gör det möjligt att jobba på distans, företag etablerar sig i flera länder eller flyttar från Sverige.
Förekomsten av diskriminering: Något som kan brytas genom
att ersätta ”staffing from weaknesses” (fel ålder, ingen svensk arbetslivserfarenhet etc) mot ”staffing from strenghts” (ålder ger
erfarenhet, erfarenheter av marknader utanför Sverige etc)Fel42 | Del 3: Strategisk kompetensförsörjning – en bakgrund
rekryteringar i Sverige kostar företag och organisationer mångmiljardbelopp varje år, enligt Paki som talade om olika rekryterings- och urvalsmetoders validitet – från perfekt förutsägande av
personens prestation (1.0) till slumpmässigt samband mellan urval och prestation (0,0): Listan visar att antal utbildningsår (0,10)
och yrkeserfarenhet i år (0,18) är mindre säkert än färdighetstest
och strukturerade intervjuer (0,51) och arbetsprover (0,54).
”Därför finns det anledning att titta på rekryteringsprocessen –
från utvärdering av arbetsprocess och arbetsuppgifter via rekryteringskanaler till utvärdering av arbetssökande”, förklarade Paki
och gav exempel på en lämplig rekryteringsprocess i tio steg:
Utvärdering av arbetsprocess och arbetsuppgifter:
1.
2.
3.
4.
Analys av klimatet på arbetsplatsen.
Framtagande av befattnings-, mål- och ansvarsbeskrivning.
Framtagande av kompetensprofil.
Skräddarsytt ansökningsförfarande.
Börja med att göra en behovs- och omvärldsanalys: Behöver arbetsorganisationen förändras? Tas personalens potential tillvara? Finns
det någon i organisationen som vill förändra sina arbetsuppgifter?
Beträffande kravprofil – utgå från följande frågeställningar: VAD
ska personen GÖRA? HUR bör personen VARA för att kunna
1
Strategisk och
hållbar kompetens
försörjning
» Kompetensförsörjning är en sammanfattande benämning på planering och
åtgärder som syftar till att tillgodose
företagets behov av arbetskraft.
(Otto Granberg 2011)
» De anställda är företagets viktigaste
strategiska resurs - det är utgångspunkten i
kompetensförsörjningsarbetet.
(Michael Armstrong 2009)
» Utan en tydlig bild av vilken kompetens
företaget behöver i framtiden är det omöjligt
att rikta sig till rätt målgrupp, rekrytera morgondagens medarbetare, utveckla medarbetarna så de kan möta de nya utmaningarna
samt arbeta för att behålla rätt medarbetare.
(Malin Lindelöw 2008) (Maiwor Grundh 2012)
göra detta? Komplettera med Arbetsuppgifter/ansvar, Ansvarsområde, Befogenheter, Resultatansvar och resurser, Kontaktytor
– interna och externa, Rapporteringsvägar.
2
Utgå från vilka baskraven är (dvs de kvalifikationer som måste finnas) och övriga önskemål (dvs kvalifikationer som inte är absoluta
krav). Definiera sedan vad som menas med dessa krav och vilken
tyngd varje krav ska ha.
Rekryteringskanaler:
3
5. Framtagande av annons och val av rekryteringskanaler
Definiera syftet med platsannonsen: Vad ska den som läser annonsen får VETA? Vad ska läsaren KÄNNA? Vad ska läsaren GÖRA?
Tänk på språket och tonen i annonsen. Överdriv inte kraven på
kandidaten, försköna inte heller verkligheten, följ kravprofilen och
ha en tydlig avsändare. Och se upp med engelska trendord, floskler, abstraktioner och humor som kan bli helt fel.
4
Utvärdering av arbetssökande:
6. Urval till intervju
7.Anställningsintervju
8.Test
9.Referenstagning
10.Beslut
5
| 43
Stefan Vallerius: Generationsväxling (Age Management)
S
tefan Vallerius är Associate Partner på HR On Demand AB.
Innan dess har han jobbat med Human Resource-frågor inom
Södra-koncernen. Boken ”Age Management – att sätta kompetens
före ålder” bygger på jämförelsen mellan svenska och engelska
företag om hur de arbetar med kunskapsöverföring i organisationer som genomgår stora personalförändringar eller har många
pensionsavgångar.
”Vi står inför en demografisk tidvattensvåg som innebär att vi behöver senarelägga pensionsåldern till 70-75 år - men för att klara
det måste vi jobba smartare och mer flexibelt”.
Det sade Stefan Vallerius när han talade om ”Age Management”
för det regionala kompetensnätverket NERO (Nätverket för Erfarenhetsutbyte Rekrytering och Omställning). Stefan Vallerius
har tillsammans med Georg Uggleberg skrivit boken ”Age Management – att sätta kompetens före ålder”.
”Vi står inför en ny tillvaro”, enligt författarna: ”De 65-åringar
som behövde gå i pension förr behöver idag snarare ett fortsatt
stimulerande arbetsliv och nya utmaningar. Samtidigt visar den
demografiska utvecklingen att den äldre arbetskraftens potential
verkligen behövs på våra arbetsplatser”.
”Age Management handlar om hur företag och organisationer kan
behålla kompetensen genom att ta tillvara potentialen hos varje enskild individ oavsett ålder”, förklarade Stefan Vallerius: ”Genom att
beakta behoven i olika faser i livet kan man anpassa arbetslivet så att
personalen kan och orkar arbeta längre - oavsett om det gäller småbarnsföräldrar eller äldre personer som står inför pensionering”.
Flera faktorer ligger bakom att arbetsmarknaden står inför en
demografisk tidvattensvåg, enligt Stefan Vallerius: ”Vi har ett
åldrande samhälle med stora pensionsavgångar samtidigt som
ungdomarna senarelägger inträder på arbetsmarknaden. Det är
en ekvation som inte går ihop - därför behöver arbetslivet anpassas så vi kan arbeta längre genom att senarelägga pensionsåldern”.
”Ytterst handlar det om att behålla den enskildes arbetsförmåga
och arbetsglädje även efter 65 - och därmed också värdefull kompetens i verksamheten”, betonade Stefan Vallerius och pekade på
fyra hörnstenar:
• Hälsa - som måste vårdas genom förebyggande friskvårdsinsatser.
• Arbetsmiljö - som måste anpassas till den enskildes behov när
det gäller såväl fysisk som psykosocial miljö.
• Kompetens - som måste underhållas och uppdateras kontinuerligt.
• Värderingar - som gäller myter om och inställningar till äldre
på arbetsmarknaden.
1
2
3
4
”Vi har ett åldrande samhälle
med stora pensionsavgångar
samtidigt som ungdomarna
senarelägger inträdet på
arbetsmarknaden. Det är en
ekvation som inte går ihop”
5
| 45
Stefan Vallerius har studerat hur Age Management fungerar i
praktiken i olika länder.
”I England har de tagit bort åldern när man måste sluta arbeta
och allt fler länder tvingas nu av nationalekonomiska skäl höja
pensionsåldern”, berättade han och summerade: ”Jag tror att även
vi i Sverige kommer att behöva senarelägga pensionsåldern till
kanske 70-75 år”.
Men för att främja en sådan utveckling krävs mer flexibla arbetsoch pensionsalternativ som exempelvis ”80-90-100-konceptet”.
”Det är ett lyckat exempel där äldre medarbetare erbjuds att arbeta
80 procent till 90 procents lön och 100 procents pensionsavsättning - och detta utan att det märks på effektiviteten”.
Samtidigt ställs det ökade krav på verksamheternas personalfunktioner som måste verka mer strategiskt och långsiktigt.
”Gör en ordentlig ålderprofilering av företaget, analysera vilka
strategiska kunskaper som behövs i framtiden och skapa ett kunskapsöverföringsprogram för att säkra kompetenskontinuiteten”,
gav Stefan Vallerius som råd.
1
Generationsväxling
» Vi står mitt i en generationsväxling i och med att en stor del
av arbetskraften pensioneras och
skall ersättas med ungdomar. Detta
innebär att ”erfarenhet, insikt, överblick,
förändringslegitimitet, mentorskap och
gränsöverskridande förmåga” försvinner från
arbetsmarknaden. Generationsväxling handlar
om att föra över kunskap och kompetens från
de äldre som lämnar arbetsmarknaden till de
unga som skall ersätta dem.
(Rolf Ohlsson & Per Broomé 2003)
» De som går i pension har samlat på sig hela
arbetsliv av kunskap och erfarenheter. När de
lämnar organisationerna kan de antingen göra
detta genom att behålla denna kunskap för
sig själva eller genom att föra över kunskap
till andra medarbetare. Generationsväxlingens
första utmaning är alltså att lyckas med kunskapsöverföringen från äldre. Samtidigt ska
luckorna som uppstår när 40-talisterna går i
pension fyllas. Nya chefer ska rekryteras, nya
personer med specialistkunskaper måste in i
organisationerna. Framför allt ska framtiden
in i organisationerna. Unga talanger ska rekryteras, och helst även stanna i organisationen.
Många företag vittnar idag om en situation
där unga är notoriskt illojala och lämnar
arbetsplatser där det inte passar – de röstar
med fötterna. Generationsväxlingens andra
utmaning är att lyckas attrahera och behålla
nya medarbetare.
2
» Generationsanpassat ledarskap handlar om
att ta hänsyn till medarbetarnas förväntningar, förhoppningar och antaganden baserat på
vilken tid de växt upp i för att kunna leda och
motivera människor från olika generationer.
(Tomas Gustavsson 2012)
3
4
(Ulf Boman m.fl. 2010)
5
| 47
Tomas Gustavsson: Generationsanpassat ledarskap
T
omas Gustavsson är VD på TUK Förlag som ger ut böcker
om praktiskt ledarskap – bland annat ”Generationsanpassat
ledarskap” av Linus Jonkman och ”Att leda nästa generation” av
Emma Pihl.
• Lönen – ska den ses som ersättning för arbete eller kompensation för utebliven fritid?
• Facebook och andra sociala nätverk – ska de vara tillåtna eller
inte på arbetstid?
Det var några av de frågor som diskuterades när det kompetensnätverket NERO i Värmland höll möte om generationsanpassat
ledarskap – i det här fallet om att hantera ledarskap och skapa
motivation på en arbetsplats där flera generationer möts.
Nätverksmötet inleddes av Tomas Gustavsson:
”30- och 50-åringar idag är inte som 30- och 50-åringar förr – vi är
inte vår ålder utan vår generation som präglas av den uppväxttid
vi kommer ifrån”, sade Tomas Gustavsson och betonade: ”Visst
är det viktigt att anpassa sig till den nya generationens medarbetare – men för många är det fortfarande viktigast att hantera
ledarskap och skapa motivation på en arbetsplats där flera generationer möts”.
För att flera generationer ska kunna samverka på en arbetsplats
krävs kunskap och förståelse för de drivkrafter, värderingar och
attityder som präglar olika generationer, förklarade Tomas Gustavsson och gav några generella beskrivningar:
• Den tysta generationen (1925-1942) – ”de som växte upp
under knappa omständigheter och inte gjorde så mycket väsen
av sig”.
• Babyboomers (1943-1960) – ”präglades av hippierörelsen, såg
möjligheter att förändra världen och är nu ’köttberget’ som
äger det mesta av alla tillgångar”.
• Generation X (1961-1981) – ”ambitiösa och kritiska, de som
är vana vid eget ansvar och är fokuserade på resultat”.
• Generation Y (1982-2001) - ”curlinggenerationen som betraktas som den mest underhållskrävande arbetskraft världen
någonsin skådat”.
• Generation Z (från 2002) – ”kan komma att bli som den tysta
generationen eftersom generationer förändras i cykler”.
1
2
3
4
"Vi är inte vår ålder
utan vår generation
som präglas av
den uppväxttid vi
kommer ifrån"
5
| 49
”Generationsanpassat ledarskap handlar om att ta hänsyn till
medarbetarnas förväntningar, förhoppningar och antaganden
baserat på vilken tid de växt upp i för att kunna leda och motivera
människor från olika generationer”, sade Tomas Gustavsson.
I de efterföljande gruppdiskussionerna bekräftades de generationsrelaterade attitydförändringar som sker på arbetsplatserna –
exempelvis hur olika generationer ser på arbetstid och lön liksom
användandet av Facebook och andra sociala nätverk på arbetstid:
• Äldre generationer vill ha tydlig skillnad mellan jobb och
fritid – och de vill ha mindre löneskillnader av rättviseskäl
”som ersättning för arbetet”. De yngre däremot vill ha mer
flexibla arbetstider och är individualister som tycker att det
ska vara löneskillnader utifrån prestation ”som kompensation
för utebliven fritid”.
• Yngre generationer har höga prestationskrav på sig själva –
och om de inte kan lösa uppgiften själva tar de hjälp av sina
sociala nätverk som Facebook. De äldre tycker att detta är
något man bara sysslar med på fritiden – och därmed stänger
företagens av de sociala nätverken för alla anställda.
1
”Ytterst handlar det om att balansera förväntningarna - dels för
att behålla lojal och motiverad personal, dels för att attrahera ny
personal som ser utvecklingsmöjligheter. Och eftersom alla arbetsplatser står inför stora generationsväxlingar har vi alla mycket
att vinna på samverkan för att lära av varandra”, summerade några
deltagare efter nätverksträffen.
2
Intern
kompetensutveckling
3
» En stor del av den kompetensutveckling som sker i arbetslivet
idag är inte särskilt teoretiskt förankrad.
Ofta låter man medarbetaren få kompetensutveckling för att sedan få nya
eller mer kvalificerade arbetsuppgifter.
I stället borde man vända på steken och
börja med att ge medarbetare utökade
uppgifter exempelvis i form av större
befogenheter. Detta leder sedan till att
han eller hon skaffar sig de kunskaper
som behövs för att kunna utföra de
utökade arbetsuppgifterna.
4
5
| 51
Linus Holmgren: Arbetsgivarvarumärke (Employer Branding)
L
inus Holmgren (Talent Talk AB) har lång erfarenhet av att
hjälpa både företag, myndigheter, kommuner och branscher
att kommunicera ett sanningsenligt och attraktivt Employer
Brand.
Employer Branding handlar om att marknadsföra sig som en attraktiv arbetsgivare för att attrahera och behålla rätt medarbetare.
För att lyckas med detta måste allt hänga ihop – vad vi faktiskt
erbjuder (identitet), hur vi vill uppfattas (profil) och hur vi uppfattas av andra (image).
Det förklarade Linus Holmgren för kompetensnätverket NERO
(Nätverket för Erfarenhetsutbyte Rekrytering och Omställning)
när han talade om ”Employer Branding – om att skapa och kommunicera den attraktiva arbetsplatsen”.
I sin föreläsning gav Linus både inspiration och exempel, konkreta
verktyg och modeller för att arbete med att attrahera och engagera
rätt medarbetare.
”Vad vi faktiskt erbjuder, hur vi vill uppfattas och hur vi uppfattas
av andra stämmer inte alltid överens”, förklarade Linus Holmgren:
”I värsta fall finns ett stort glapp mellan hur medarbetarna uppfattar arbetsgivaren mot hur arbetsgivaren tror sig uppfattas. Därför
måste man alltid börja inifrån och ta hand om sina nuvarande
medarbetare - det är där förtroendearbetet börjar”.
Det första steget är med andra orda att skapa en bra arbetsplats, för
att sedan kunna berätta om den. Målet är att både vara och vara
känd som en attraktiv arbetsgivare. Lösningen är att skapa en bra
bild av arbetsplatsen, kommunicera detta och skapa kommunikation internt som stöder processen. Det handlar alltså om att skapa
en röd tråd mellan hur man:
• Attraherar och rekryterar potentiella medarbetare.
• Introducerar, engagerar och utvecklar nuvarande medarbetare.
• Avslutar och upprätthåller relationen med tidigare medarbetare.
• För att kunna ta rätt beslut gällande kanaler för rekrytering
och marknadsföring av sitt arbetsgivarvarumärke är nyckeln
att ha en plan, strategi och en plattform. Ett första steg är ofta
att prata internt om vem som ska göra vad. Personalavdelningen och marknads-/informationsavdelningen sitter båda
på användbar kunskap för arbetet, men även ledningen och
linjecheferna är viktiga att få med.
Likaväl som arbetet med Employer Branding kan vara omfattande, kan det också vara väldigt enkelt. Linus Holmgren visade
ett exempel där en jeansbutik satte upp en lapp i dörren om att
1
2
3
4
"Att ha en plan, strategi och
plattform är nyckeln för att
kunna ta rätt beslut gällande
kanaler för rekrytering
och marknadsföring av sitt
arbetsgivarvarumärke".
5
| 53
de söker extrahjälp. Ett ”ps. du måste älska jeans!” längst ner på
lappen sammanfattar deras företagskultur och butiken som arbetsgivare i en liten mening.
Linus Holmgren konstaterade att begreppet ”kompetensförsörjning” idag är mycket mer komplext än förr. ”Tidigare följde man
i princip konjunkturväxlingar. Nu kan man behöva anställa medarbetare med en viss kompetens samtidigt som man varslar andra.
För att lyckas förklara detta internt gäller det att ha förankrat en
förståelse för företaget hos medarbetarna och ha skapat förtroende”.
En fråga som kom upp på nätverksträffen handlade om hur man
håller kontakten med de som väljer att lämna företaget och hur
man kan få dem att vilja gå tillbaka till sin gamla arbetsgivare.
Linus Holmgren tog upp Sweco som exempel. ”De ordnade en
sommarfest för alla tidigare medarbetare som slutade i två
återrekryteringar. Sommarfesten blev i det här fallet både billigare
och betydligt trevligare än rekrytering genom traditionella
kanaler”.
Det är klart att man tappar anställda, det förväntar man sig, betonade Linus Holmgren. ”Det man får göra är att säga: Ut och prova
dina vingar - men du är välkommen tillbaka”. Många gånger kan
det vara bra för medarbetaren att få komma iväg, och om man
1
Employer branding
» Begreppet Employer
Brand kan översättas med
”arbetsgivarimage”.
(Adam Eisen & Margareta Neld 2009)
» Den som är intresserad av att söka
jobb på ett företag skaffar sig en bild av
företaget som arbetsgivare. Denna bild – employer brand – speglar uppfattningen om vad företaget
kan erbjuda. Därför är employer brand viktigt för att
företaget skall kunna rekrytera rätt personal.
» Vi definierar arbetsgivarvarumärke som ett
paket av funktionella, ekonomiska och psykologiska
förmåner knutna till anställning och som identifieras
med det anställande företaget. Huvudsyftet med detta
varumärke är att skapa ett sammanhängande system
för lednigen för att förenkla och fokusera för att höja
produktiviteten och effektivisera rekryteringen samt
behålla engagerade medarbetare.
(Simon Barrow & Richard Mosley 2005)
anställer nyutexaminerade studenter är det nästan en naturlag att
de blir rastlösa efter några år. ”Det som är viktigt är att medarbetaren vet att det är okej att komma tillbaka, att man inte bränt sina
broar för att man slutat”.
2
Vid en nyrekrytering handlar det om att synka löften med förväntningar och försöka vara både tydlig och lyhörd åt båda hållen.
Det första steget för arbetsgivaren är att segmentera målgruppen
- välj ut vilka personer ni vill kommunicera med, det går aldrig
att nå alla. För att hitta rätt målgrupp, ställ frågorna: ”Vad är det
för människor vi faktiskt behöver? Kan vi beskriva dem? Vad har
de för drivkrafter?”.
3
”Många av de företag vi jobbat med säger sig vilja nå ut till studenter när det senare visar sig att de egentligen vill rekrytera personer
som redan jobbat i några år. Genom att ställa sig de här frågorna
hittar man istället rätt direkt”, sade Linus Holmgren.
4
Efter att ha rett ut frågan om målgrupp, så kan man knyta till dig
den genom att skapa ett bra Employer Value Preposition (EVP).
Ett sådant skapar man genom att:
• Vara sann i sitt erbjudande.
• Vara attraktiv utifrån målgruppens önskemål.
• Vara unik gentemot konkurrenternas erbjudande.
5
| 55
Birgitta Eriksson: Ungas syn på arbete
B
irgitta Eriksson är professor i arbetsvetenskap vid Karlstads
universitet. Hennes forskning är inriktad på människors inställning till arbete, arbetsvillkor och organisation.
Arbete är viktigt för ungdomar - det skapar lycka, ger framtidsoptimism och ett gott hälsotillstånd. Och det är bättre med ett
tillfälligt arbete då och då än inget alls. Det visar forskning som
Birgitta Eriksson presenterade när kompetensnätverket NERO i
Värmland höll sin femte nätverksträff.
Resultaten som presenterades på nätverksträffen bygger på två
forskningsprojekt som Birgitta Eriksson deltar i - dels en enkätundersökning som genomförts 1994, 2002 och 2010 med frågor
om arbetsvillkor och inställning till arbete; dels ett EU-projekt
som handlar om ungdomar som är arbetslösa och utestängda från
arbetslivet i Europa.
”Forskningen visar att arbete är centralt för ungdomar även om
dess betydelse minskat något över tid. Men inte alls så mycket som
förväntat med tanke på den debatt som förs om att arbetets betydelse minskar i människors liv”, enligt Birgitta Eriksson: De flesta
- både unga och vuxna - vill jobba även om de inte är tvungna. En
förklaring är att varje människa behöver en meningsfull sysselsättning - ett arbete är mycket mer än lönen.
Det två viktigaste aspekterna för både unga och vuxna när det gäller jobb är att ha ett meningsfullt och utvecklande arbete. Första
därefter skiljer sig svaren mellan unga och vuxna - de unga tycker
att trevliga arbetskamrater är viktiga medan de vuxna föredrar hög
lön, enlig enkätundersökningarna.
Forskningen visar också att det finns ett samband mellan ungdomars arbetsmarknadsstatus och deras välbefinnande - arbete
skapar lycka, ger framtidsoptimism och ett gott hälsotillstånd.
Jämförelser mellan fast anställda, de som har tillfälligt arbete och
långtidsarbetslösa visar att tillfälliga arbeten då och då är bättre
än inget alls.
Välbefinnandet bland anställda ungdomar i Sverige är bland de
högsta i Europa. Samtidigt är välbefinnandet bland långtidsarbetslösa ungdomar i Sverige bland de lägsta i Europa. ”Jag blev
något chockad över att långtidsarbetslösa ungdomar i Sverige mår
sämre än långtidsarbetslösa ungdomar i andra europeiska länder”,
förklarade Birgitta Eriksson.
1
2
3
4
5
| 57
Del 4:
Strategisk kompetensförsörjning
– Så Gör Vi
Strategisk kompetensförsörjning: Så Gör Vi
S
trukturomvandling, globalisering och generationsväxling
innebär nya krav på företagen när det gäller kompetensutveckling för att behålla befintlig personal och kompetens, kompetens
anpassning för att ta vara på befintliga resurser i regionen och kompetensförsörjning för att attrahera kompetens till regionen.
Hur arbetar näringslivet för att möta dessa omställningar? Och
hur samarbetar näringslivet med det offentliga för att tillsammans
klara kompetensförsörjningen?
Genom det regionala KOM-INN-projektet har ett stort antal goda
exempel samlats in varav ett urval presenteras i detta kapitel:
60 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi
1
Innehåll:
• Billerud Gruvöns Bruk: Så arbetar vi med medarbetarsamtal
som verktyg för kompetensutveckling och mångfald........................... 62
2
• Uddeholm: Så arbetar vi med strategisk kompetensförsörjning för att attrahera personal...................................................... 72
• Munksjö Paper: Så arbetar vi med utbildning för att
attrahera ny personal med rätt kompetens............................................. 78
• Nordic Paper: Så arbetar vi med nya koncept för
kompetensutveckling................................................................................ 80
3
• Stora Enso Skoghalls Bruk: Så arbetar vi med rehabilitering............... 82
• Skolor och utbildning: Så samarbetar Bergsskolan i Filipstad,
Broby Grafiska i Sunne, Karlstads Teknikcenter och Karlstads
universitet med näringslivet - och så arbetar Stora Enso
Skoghalls Bruk och FlexoPartner med detta.......................................... 88
• Landstinget i Värmland: Så arbetar vi med strategisk kompetens
försörjning med fokus på tre områden - kompetensanalys, arbetskraftsinvandring och sociala medier....................................................... 98
• Karlstads kommun: Så arbetar vi med arbetsgivarvarumärke (Employer Branding)......................................................................................102
• Fler Så Gör Vi-exempel i korthet...........................................................104
Genusperspektivet
» Teorier om genus som
förklaring till ojämställdhet utgår från att
social och kulturell kategorisering genomsyrar
samhället och ger kvinnor kvinnliga egenskaper och män manliga. Detta är inte biologiskt
betingat utan utvecklas av oss människor.
Uppdelningen i kvinnligt och manligt kallas för
genussystem.
4
(Otto Granberg 2011).
5
Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi
| 61
Billerud AB Gruvöns Bruk
B
illerud AB Gruvöns Bruk i Grums är med 840 medarbetare
(varav 19 procent kvinnor) det största bruket i Billerud-koncernen som har 2.400 medarbetare i 13 länder och tillverkning vid
tre bruk i Sverige, ett i England och två i Finland.
Billerud möter den globala konkurrensen i branschen med omställning från traditionell massa- och papperstillverkning till en
komplett leverantör av smarta förpackningslösningar. Det är en
förändringsresa som ställer nya och högre kompetenskrav på företagets medarbetare – och det är ett arbete som tar tid och kraft.
Medarbetarna är företagets viktigaste resurs och mångfald berikar
verksamheten – därför arbetar Billerud strategiskt, både kort- och
långsiktigt, för att ta tillvara potentialen hos alla medarbetare i
denna omställning.
dran: ”Vi tror på vikten av att främja den personliga utvecklingen
och håller årliga utvecklingssamtal med samtliga våra medarbetare. Individuell kraft och goda prestationer ska uppmuntras och
belönas. Befordran sker utifrån de kvalifikationer som krävs för
det arbete som ska utföras”. Och beträffande jämställdhet och
mångfald heter det: ”Vi anser att mångfald berikar vår verksamhet, det gynnar såväl våra medarbetare som vår organisation och
våra externa relationer. Hos oss är alla lika mycket värda”.
Billerud: Medarbetarsamtalen viktiga
verktyg
Inom Billerud är medarbetarsamtalen viktiga och strategiska
verktyg för kompetensutveckling och mångfald.
Billerud Gruvöns Bruk är ett företag med mycket låg personalomsättning – på gott och ont, enligt ledningen: ”Det positiva är att
våra medarbetare trivs och blir kvar länge vilket ger en stor och
trygg kompetensbas – å andra sidan är det en utmaning att få till
förändringar och få in ny kompetens”.
”Genom att stimulera till trivsel och personlig utveckling i en
professionell miljö, ska vi vara det företag som välutbildade och
kompetent personal väljer”, skriver Billerud i sin affärskod – en
sammanställning av ansvar, riktlinjer, procedurer, värden och mål
som utvecklats av och för Billeruds verksamhet.
Ytterst handlar det om att göra medvetna val – att sätta mål och
välja väg för att nå dit. Och det gäller såväl företagets mål för produktion, kvalitet och volym som den enskilde medarbetarens roll.
Men för att det mänskliga kapitalet ska göra skillnad krävs att alla
parter vet vad som förväntas.
I affärskoden heter det vidare beträffande utveckling och befor-
Ytterligare en utmaning är att hitta motivationsfaktorer hos de
1
anställda för att vilja utvecklas. I en femskiftsmiljö finns ingen
naturlig tid för utbildning och utveckling - det får ske på övertid
eller ta tid i anspråk från andra arbetsuppgifter.
som passar alla och som uppmuntrar till att ta ansvar för sin egen
utveckling och sätta upp personlig mål”, enligt företaget.
Billerud har dock hittat ett koncept för effektivare kompetensutveckling som bygger på att ta tillvara kompetens på plats genom
att strukturera och tydliggöra. Bland annat jobbar företaget med
”triggers” för att motivera medarbetarna - exempelvis att man
själv får det bekvämare och tryggare på jobbet genom att lära upp
en kollega och sedan dela ansvaret för en uppgift. Man ska alltid
kunna vara säker på att de egna ansträngningarna ger resultat. ”Att
lära varandra och överföra kunskap är något vi vill ska fungera
som en röd tråd i vårt utvecklingsarbete med personalen”, enligt
företagsledningen.
Idag är medarbetarsamtalen högprioriterade av ledningen. Det är ett
av de övergripande mål för företaget som kan ge rörlig lön till alla
medarbetare. Medarbetarna får individuella mål och utvecklingsplaner. Antalet medarbetarsamtal har ökat från under 50 procent
till cirka 97 procent – och rörligheten inom företaget har ökat.
I en positiv miljö – där du syns och får möjligheten att utvecklas –
trivs man och tar initiativen som lyfter den enskilda medarbetaren
och bidrar till företagets framgång, enligt Billerud som betonar att
kompetensutveckling är mycket mer än kurser och utbildning.
Genom att lära av varandra i den dagliga verksamheten utvecklas
medarbetarna genom kunskapsöverföring.
Medarbetarsamtalen är viktiga verktyg i detta förändringsarbete. Och
Varje avdelning har bemannings- och utbildningsplaner: Avdelningen
för att främja dialog istället för monolog får alla medarbetare –
både chefer och medarbetare – utbildning i att hålla medarbetarsamtal.
Utbildningen har mynnat ut i en ny samtalsmall för medarbetarsamtal med tydligare koppling till företagets strategi och mjukare
värden. ”Att diskutera medarbetarskap kan lätt upplevas som abstrakt och högtravande, en mall ger någonting mer konkret att
koppla de mjuka värdena till. Målet är att det ska landa på en nivå
2
3
har en målbild av vilka kompetenser som behövs i varje skiftslag
i en minibemanning, de inventerar vilka kompetenser som finns
idag och vet därmed kompetensbehovet. Duktiga operatörer
fungerar sedan som handledare till sina kollegor i ett interaktivt
utbildningsprogram.
4
5
| 63
Resultatet har blivit mycket lyckat, enligt företaget: ”Vi breddar
kompetensen för medarbetarna, vi får en mer flexibel organisation och våra handledare får en uppfräschning av sina kunskaper
eftersom kompetens är en färskvara”.
Billerud: Så arbetar vi med
medarbetarsamtal
Denna mall och vägledning för medarbetarsamtal ska följas av alla
chefer och medarbetare inom Billerud. Texten är något redigerad
och förkortad för publicering i denna handbok.
Medarbetarsamtalet är ett av de viktigaste verktygen för att leda
och utveckla vår verksamhet och våra medarbetare. Inom Billerud ska medarbetarsamtal hållas med samtliga medarbetare och
genomföras minst en gång per år. För att säkerställa att överenskomna mål och handlingsplaner fortlöper enligt plan ska även ett
uppföljningssamtal hållas.
Billerud har ett koncept för effektivare kompetens
utveckling som bygger på att ta tillvara kompetens på
plats genom att strukturera och tydliggöra. Genom att
lära av varandra i den dagliga verksamheten utvecklas
medarbetarna genom kunskapsöverföring.
Syftet med medarbetarsamtalet är att:
• Medverka till att våra medarbetare förstår sin roll och att de på
ett effektivt sätt bidrar till att företagets affärsmål uppnås.
• Säkerställa att våra medarbetare har rätt kompetens och
inställning och ständigt utvecklas för att stödja företagets
långsiktiga konkurrenskraft.
• Säkerställa att det råder en bra arbetsmiljö där våra medarbetare kan må bra och prestera.
• Skapa förutsättningar för en bra dialog mellan chef och medarbetare och ge både medarbetaren och chefen möjlighet att
ge och få återkoppling.
1
Medarbetarsamtalet i sitt sammanhang
För att samtalet ska kännas relevant och genomföras med så bra
kvalitet som möjligt är det viktigt att se hur medarbetarsamtalet hänger ihop med övriga delar av verksamhetsplaneringen.
I början av året fastställer enheterna sina mål utifrån ett inspel
från koncernledningen. Målen bryts sedan ner på funktions-/
avdelnings-/gruppnivå. Därefter är det dags att se hur varje medarbetare kan bidra i arbetet med de framtagna mål och handlingsplanerna. Det är här medarbetarsamtalet kommer in i bilden som
vårt viktigaste verktyg. För att vi också ska ha möjlighet att budgetera för de eventuella utvecklingsaktiviteter som identifieras
under samtalet, har vi inom Billerud som ambition att alla medarbetarsamtal ska genomföras innan budgetarbetet i september.
2
3
För att lättare se kopplingen mellan företagets mål och strategier
och hur den enskilde medarbetaren på bästa sätt kan bidra, är
samtalsmallen uppdelad i olika steg.
4
1: Nuläge: I detta avsnitt för ni en dialog kring nuläget, både på
jobbet och privat. Vad fungerar bra och vad kan förbättras. Här
har även medarbetaren möjlighet att ge återkoppling till sin chef.
• 1a: Diskutera nuvarande situation
• 1b: Vilken återkoppling vill du ge till din chef?
5
| 65
2: Utvärdering: Här utvärderar ni resultatet från det senaste samtalet
vad gäller mål och handlingsplaner.
3: Företagets och avdelningens mål framöver: Då är det dags att blicka
framåt. Vad är på gång inom företaget och vilka fokusområden har
avdelningen/arbetslaget?
4: Individuella mål, handlingsplaner och arbetslivsutveckling: Utifrån
dialogen kring företagets och avdelningens mål och fokusområden ska ni nu titta på hur medarbetaren kan bidra på bästa sätt
- både på kort och lång sikt?
• 4a: Arbetsspecifika individuella mål
• 4b: Kompetensutvecklingsaktiviteter
• 4c: Bidrag till andras utveckling
• 4d: Dialog om värderingar och förhållningssätt
• 4e: Fortsatt arbetslivsutveckling på lång och kort sikt
Förberedelser: En viktig förutsättning för att samtalet ska bli så bra
som möjligt är att både chef och medarbetare förbereder sig väl
inför samtalet. Gå igenom resultatet av det senaste samtalet och
reflektera kring det ni då kom överens om. Titta igenom de olika
stegen i mallen och tänk till kring vad du vill framföra, vilka frågor
du vill ställa etc.
Utvärdering av överenskommelserna från det senaste medarbetarsamtalet: Vid utvärdering av de överenskomna mål- och handlings-
planer från det senaste medarbetarsamtalet används den mall ni
då fyllde i.
Hjälpmedel och verktyg: Utöver denna mall finns verktyg, hjälpme-
del och dokument att ha som stöd. Följande material finns att
tillgå: Verktyg och hjälpmedel, Aktivt medarbetarskap inom Billerud, Ledarrollen inom Billerud samt vår Affärskod.
Konfidentiellt: Det som kommer fram i medarbetarsamtalet ska
behandlas konfidentiellt. Det är viktigt att medarbetare och chef är
överens om någon information ska föras vidare i organisationen.
Dokumentation, arkivering och användningsområden:
• Chef: Arkiverar originalet. För elektronisk arkivering sker
detta enligt rutiner på aktuell enhet.
• Medarbetare: Erhåller en kopia.
• HR: Får, enligt gällande rutiner på aktuell enhet, en uppföljning på att medarbetarsamtal har genomförts.
1
Dokumentationen och resultatet av medarbetarsamtalet kan
komma att användas inom följande områden/aktiviteter om chef
och medarbetare är överens om att detta:
• Samordning av kompetensutvecklingsaktiviteter.
• Arbetslivsutveckling och karriär.
• Utvecklingsarbete med arbetsmiljö, ledarskap och företagskultur.
Glöm därför inte att tillsammans stämma av vad som ska förmedlas vidare i organisationen och vad som ska stanna mellan
medarbetare och chef.
Jämställdhetsplan
2
» Arbetsgivare som har 25 eller
fler anställda är skyldiga att var
tredje år skriftligen redovisa sitt jämställdhetsarbete i en så kallad jämställdhetsplan. I
denna skall följande områden behandlas:
• Arbetsförhållanden
• Föräldraskap och förvärvsarbete
• Sexuella trakasserier och trakasserier på grund av kön
• Rekrytering
•Löner
3
(SFS 2008:567: Diskrimineringslagen)
4
5
| 67
Billerud: Jämställdhet och mångfald
– ett långsiktigt arbete
fald – men det tar tid att förändra. Därför gäller det att sprida mer
kunskap om både likheter och olikheter mellan män och kvinnor”.
”Hos oss är alla lika mycket värda – oavsett etniskt ursprung,
nationalitet, kön, trosbekännelse, sexuell läggning, ålder, handikapp, facklig eller politisk tillhörighet. Vi anser att mångfald
berikar vår verksamhet. Det gynnar såväl våra medarbetare som
vår organisation och våra externa relationer”, skriver Billerud i
sin affärskod.
Så exempelvis har Billerud Gruvön utbildat ledare i manlig och
kvinnlig kommunikation: ”Vi uttrycker oss och upplever saker
på olika sätt på möten och i samtal – detta försöker vi överbrygga
med kunskap”.
Målet är att i sina rekryteringar nå bra balans - inte bara mellan
kvinnor och män utan också av medarbetare med olika bakgrunder, erfarenheter och åldrar. ”Att arbeta med människor som kan
bidra med nya perspektiv gör oss mer kreativa – det är en enorm
vinst, både för de anställdas och företagets utveckling”, enligt
Billerud.
Att arbete med jämställdhet och mångfald är ett långsiktigt arbete
för både samhälle och individ, enligt Billerud: ”Det är svårt att
rekrytera tjejer till teknikyrken – därför arbetar vi aktivt och långsiktigt med skolor och universitet för att öka intresset för teknik i
allmänhet och vår bransch i synnerhet”.
Samtidigt betonas vikten av attitydförändringar bland de redan
yrkesverksamma: ”Vi vet att det är viktigt och lönsamt med mång68 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi
Utvecklingsprogram för kvinnor: Som ett led i detta arbete har Gruv
öns Bruk ett utvecklingsprogram för kvinnliga medarbetare.
Programmet har tre syften - att ge verktyg och inspirera kvinnor
att vilja och våga växa både privat och professionellt; att stärka
kvinnliga medarbetare som individer, att identifiera vad företaget kan göra för att ge förutsättningar för individen och för att ta
tillvara mångfalden.
Redan tidigare fanns ett nätverk för kvinnliga medarbetare på
Billerud i Grums. I samband med igångkörning av utvecklingsprogrammet gjordes en nystart av nätverksträffar. Vid årets första
nätverksträff fick ett 50-tal deltagare konkreta tips och råd om
enkla verktyg för att vilja och våga utvecklas i sin yrkesroll.
Utvecklingsprogrammet pågår under ett år (2012-2013) och
ska stärka kvinnorna långsiktigt. Varje deltagare får en individuell handlingsplan för att uppnå mål man själva sätter upp.
1
Dessutom får företaget en handlingsplan för vad Billerud Gruvön som arbetsplats behöver se upp med, sluta med, bevara och
utveckla för att bli en ännu bättre arbetsplats där kvinnor vill växa
och utvecklas.
2
Andra exempel är riktlinjer för gravida och ammande kvinnor,
liksom möjligheten till flextid och mötestider som passar småbarnsföräldrar etc. ”Genom att arbeta förebyggande och att vara
öppna för individuella lösningar gör vi det möjligt att kombinera
arbete, fritid och föräldraskap”, enligt företaget.
3
4
5
| 69
Billerud: Så arbetar vi med jämställdhet
och mångfald
Kartlägg nuläget: Ta fram statistik på allt som går att mäta – andel
kvinnor, åldersgrupper etc i verksamheten, skillnader i sjukfrånvaro, kompetensutveckling etcetera. Komplettera med enkäter
och intervjuer.
Samla argument: Presentera målbilden – ett jämställt företag har
nöjda kunder och glada medarbetare som ger lönsamhet.
Förankra: Gör en jämställdhetsplan, etablera likabehandlings
grupper och se till att någon i ledningsgruppen leder arbetet – det
ger starkare stöd i organisationen.
Sätt mål: Ange mätbara mål – både kort- och långsiktiga. Exem-
pelvis att 50 % av tillsatta chefer ska vara kvinnor.
Sprid kunskap: Hur ser det ut i världen och hos oss? Av de 30 största
yrkena är det bara fyra som statistiskt är jämställda. Vad görs i
samhället för att utjämna detta? Och vad kan vi bidra med?
1
Åtgärda: Gör de medvetna val som krävs för att nå målen på kort
och lång sikt. Gör en handlingsplan – men bryt ned målen i
mindre steg som känns möjliga att nå.
Gör dig onödig: Genom att uppnå jämställdhet och mångfald…
Strategi för jämställdhet
2
» Regeringen beslutade 2009 om en
samlad strategi för jämställdhet på arbetsmarknaden och i näringslivet. Strategin behandlar
fyra områden:
• Motverka könsuppdelningen på arbetsmarknaden
• Främja jämställda villkor för entreprenörskap
• Jämställt deltagande i arbetslivet
• Jämställda arbetsvillkor
3
Arbete för jämställdhet skall bygga på tre
utgångspunkter. För det första att kvinnor
skall få del av det som idag är förbehållet
männen när det gäller utbildning, yrkesval, arbetsvillkor. För det andra skall man
underlätta för männen att välja sådant
som kvinnor traditionellt har utfört. För
det tredje skall mäns och kvinnors inbördes
villkor jämnas ut.
4
(SFS 2008:567: Diskrimineringslagen)
5
| 71
Uddeholm AB
U
Uddeholms AB i Hagfors – med anor från 1600-talet – har
närmare 900 anställda (varav 13 procent kvinnor) och ingår
i den österrikiska voestalpine-koncernen med drygt 40.000 anställda globalt. Uddeholm utvecklar, tillverkar, marknadsför och
distribuerar verktygsstål – ett specialstål som bland annat används
i bilindustri, elektronik, optik, vitvaror etc.
Uddeholm är den största arbetsgivaren på orten (Hagfors har
drygt 12.000 invånare) och har klarat rekryteringen av nya medarbetare förhållandevis bra med en del tilltagande svårigheter när
det gäller vissa specialistkompetenser.
Uddeholm står nu inför stora pensionsavgångar. Inom tio år kommer ungefär 300 av de anställda – en tredjedel – att gå i pension.
Och det gäller alla yrkeskategorier – operatörer, ingenjörer, administratörer och specialister inom olika områden.
Om Uddeholm ersätter varje medarbetare som går i pension med
en ny medarbetare skulle företaget behöva rekrytera 21 procent av
dagens ungdomar i åldern 10-19 år i Hagfors. Det finns dock flera
arbetsgivare i Hagfors som slåss om arbetskraften samtidigt som
kommunen tampas med utflyttning (Hagfors har tappat 4.000
invånare under de senaste 20 åren). Dessutom behöver ungdomarna ha relevant utbildning. När det gäller kollektivanställda
1
Populär arbetsplats:
Personalomsättningen är
mycket låg på Uddeholm.
I den mån folk slutar så beror
det mestadels på att de går i
pension. På frågan varför de
anställda stannar kvar på företaget i så stor utsträckning svarar
de intervjuade att man har ett
obyråkratiskt sätt att jobba och
att det är en okonstlad närhet
till toppen i företaget. Ledningen
har också en syn på de anställda
som innebär att alla har något
att bidra med.
krävs minst gymnasieutbildning med inriktning
på teknik och industriteknik. Nu utbildas ett
30-talet elever på dessa
program i Hagfors varje
år – och det är vad Uddeholm behöver de kommande åren. Problemet är
att antalet ungdomar som
söker dessa utbildningar
minskar.
Därför handlar strategisk
kompetensförsörjning
för Uddeholm framför
allt om att attrahera och
skaffa personal. I Hagfors,
Ekshärad och Munkfors
påbörjas arbetat med att få fler ungdomar att välja gymnasieutbildning med teknikinriktning redan på högstadiet.
”Kompetensförsörjning innebär alla de aktiviteter som har till
uppgift att attrahera, skaffa, behålla, utveckla och avveckla personal”, enligt Uddeholm AB:s kompetensutvecklingspolicy. Alla
delar är givetvis lika viktiga, betonar företaget: ”Men den stora
utmaningen ligger i utbildning – från samarbetet med det omgivande skolsystemet för att få fler ungdomar att välja utbildningar
som gör dem anställningsbara till Uddeholms egna internutbildningar för kompetensutveckling”.
2
Gymnasieutbildningar
Uddeholm har samarbetat med utbildningsväsendet i Hagfors
redan i slutet på 1990-talet när företaget var med och utvecklade
gymnasieprogram som svarar mot företagens framtida rekryteringsbehov. Från att industriutbildningarna hade låg status (”de
som sökte var de som inte kom in någon annanstans”) lockas nu
kvalificerade, intresserade och motiverade ungdomar till Industritekniska Programmet (även kallat TOP = Tekniskt Operatörs
Program) i Hagfors.
3
4
Uddeholm tar emot merparten av TOP-eleverna under praktikperioderna. Genom praktiken får företaget möjlighet att lära
känna ungdomarna innan det är dags att eventuellt anställa dem.
På motsvarande sätt får ungdomarna känna på hur det är att arbeta
inom Uddeholm.
Uddeholm har även ett mycket bra samarbete med Teknikprogrammet på gymnasiet i Hagfors. Så exempelvis är alla som läser
5
| 73
programmet garanterade fyra veckors sommarjobb på Uddeholm
– eller i vissa fall på andra företag i Hagfors, inom ramen för Teknikcollege.
Högskolor och universitet
För att säkra kommande kompetensbehov arbetar Uddeholm aktivt med samverkan med högskolor och universitet – framför allt i
regionen men även på andra lärosäten i Sverige
och i vissa fall även internationellt.
Uddeholm deltar på arbetsmarknadsdagar
– framför allt med fokus på utbildningar där
man vet att det finns studenter från Värmland
i allmänhet och Hagfors i synnerhet. ”Vi vill ju
gärna att de kommer tillbaka till regionen efter
avslutade studier”, enligt Uddeholm.
Specialister på Uddeholm ställer upp som gästföreläsare och lärare på högskolor och universitet. Uddeholm har i genomsnitt ett 10-tal exjobbare varje år. Dessutom har man ett flertal
doktorander inne regelbundet.
Kompetens
är medarbetarnas kunskaper i alla former
samt personlighetsmässiga
förmågor. Kvalifikation är den
del av kompetensen som
själva arbetsuppgiften anses
kräva – dvs den yrkesmässiga
kompetensen. Kompetensen
är dessutom dynamisk och
kräver ständigt underhåll och
anpassning. (Ur Uddeholm AB:s
kompetensutvecklingspolicy)
Uddeholms aspirantutbildning
Uddeholms aspirantutbildning – som genomförs sedan 2006 - innebär att man tar in
ungdomar (mestadels efter genomfört yrkesprogram på gymnasiet) och låter dem
gå parallellt med en äldre medarbetare under två års tid. Ett avtal mellan aspiranten
och företaget upprättas och man utformar
ett individuellt utbildningsprogram. Om
allt fungerat bra och om behov finns hos
företaget så erbjuds aspiranterna en tillsvidareanställning efter utbildningen.
Aspirantprogrammet är 24 månader långt och
uppdelat på fyra perioder á sex månader som
varvas mellan 50 procent produktivt arbete
och 50 procent utbildning.
För att bli aspirant inom service och produktion krävs en 3-årig gymnasieutbildning
- exempelvis inom teknikprogrammet, industritekniska programmet (TOP) eller annan
gymnasial yrkesutbildning. För att kunna bli
1
tjänstemannaaspirant krävs akademiska studier - exempelvis till
ekonom, tekniker eller ingenjör.
2
De flesta som är aspiranter hos Uddeholm bor eller har anknytning till Hagfors. Aspiranttiden är avlönad och ingångslönen är
aldrig lägre än lägstalönen för aktuellt avtalsområde. Lönen revideras var sjätte månad. Uddeholm har de senaste åren haft ett bra
samarbete med gymnasieskolan och många elever har haft sin
praktik förlagd till järnverket, många av dessa och också erbjudits
sommarjobb på verket, vilket har bidragit till att många av aspiranterna är kända sedan tidigare på företaget.
3
4
5
| 75
Uddeholmsskolan
Uddeholms ledarskapsskola
Uddeholmsskolan är till för alla anställda inom Uddeholms AB
i Hagfors. Programmet är obligatoriskt för alla nyanställda men
även öppet för tidigare anställda som vill delta.
Utbildningen är ett ledarskapsprogram som är utformat för samtliga chefer inom Uddeholm AB. Men även andra medarbetare kan
delta i hela eller delar av utbildningen som ett led i en planerad
utveckling.
Syftet med Uddeholmsskolan är att ge de nyanställda en gedigen introduktion av verksamheten. ”Som nyanställd vill
vi att du ska känna dig uppskattad och få en helhetssyn av
företaget redan från början. Vi tror att det ökar förståelsen
för produktionsflödet och ditt arbete, vilken roll i företaget
du än har”.
Utbildningen utformas och utförs internt med interna
coacher för att ta tillvara på de kompetenser och resurser
som finns inom företaget – bland annat den så kallade tysta
kunskapen.
Varje nyställd ska ha genomgått utbildningen inom ett år.
Totalt omfattar den fyra heldagar med kurser inom dessa
områden: Uddeholm & Koncernen, Uddeholm & Kvalitet,
Arbetsmiljö, säkerhet & kriskommunikation, Miljöarbete
inom Uddeholm samt Uddeholms produktionssystem UPS.
Allt fler pendlare:
De flesta som arbetar på
Uddeholm bor i Hagfors - men
allt fler pendlar till och från
Karlstad (10 mil söder om Hagfors).
Det har fått till följd att företaget
etablerat ett mindre kontor i Karlstad
där pendlarna kan arbeta vissa dagar
i den mån arbetet tillåter. Kollektivtrafiken har också förbättrats
de senaste åren och Uddeholm har
tillsammans med Värmlandstrafik
väckt frågan till Hagfors kommun
om en ”egen” hållplats utanför
verksområdet.
Syftet med Uddeholms ledarskapsskola är att skapa
en gemensam kunskapsoch värdegrund för företagets ledare. Avsikten är att
bidra till en större och bredare säkerhet i rollen som
ledare som ska kännetecknas av hög integritet, etik
och moral.
Uddeholm har valt att utforma och genomföra stora
delar av utbildningen själva
inom företaget. ”På så sätt
använder vi och utvecklar
vår egen kompetens. Interna coacher bidrar också till
1
att utbildningen blir levande och anpassad
till vår vardag och kultur inom Uddeholm”.
En del av de kurser som ingår i
Uddeholms ledarskapsskola är
obligatoriska. Andra kurser
är valbara och anpassas
efter deltagarens och orga
nisationens behov. Varje
kurs tar mellan en halv till
en hel dag och hålls som
regel lokalt i Hagfors.
Tyst kunskap:
2
Det tysta kunskapen värderas högt på
Uddeholm och man trycker på att de
anställda bör dela med sig av erfarenheter
och kunskaper. En annan viktig aspekt i
detta sammanhang är att man kan lära sig
av varandra på olika nivåer i företaget. Ett
exempel är när en examensskrivande student
skulle följa en stålsort genom processen. När
det kom till en av operatörerna sa denne att
det inte var tillräckligt bra kvalitet på stålet.
Trots att han arbetat vid maskinen i 40 års tid
kunde han inte säga vad det var för fel, men
han var ändå helt övertygad om att det var
fel. När studenten sedan analyserade stålet
visade det sig att operatören hade rätt. Studenten kunde dock efter analysen beskriva
med ord vad det var för fel. Exemplet visar att
det finns mycket tyst kunskap som inte alltid
artikuleras i ord, men som har stor betydelse
när det gäller kvaliteten.
3
4
5
| 77
Munksjö Paper i Billingsfors
M
unksjö är en av Europas ledande aktörer inom specialpapper
och specialmassa med produktionsanläggningar i Frankrike,
Kina, Tyskland, Spanien och Sverige. Munksjö har totalt cirka
1.800 anställda varav cirka 300 på Munksjö Paper i Billingsfors.
Munksjö Paper i Billingsfors är ett bruk med anor. Här finns en
bruksmentaliteten med mycket traditioner att ta hänsyn till men
också en stark lojalitet och kollektivkänsla hos de anställda på
företaget.
Traditionerna och företagets stabila ekonomiska historia är en
styrka, samtidigt som det innebär en risk att bli bekväm och att
fastna i det gamla. Därför är det en utmaning i att lyckas utveckla
och förnya företaget, där arvet och traditionerna fungerar som en
tillgång snarare än boja.
Utbildning för att säkra kompetensen
En viktig del av utvecklingsarbetet är att attrahera ny personal med
rätt kompetens. Billingsfors är inte stort och brottas, precis som
många andra bruk på små orter, med stora pensionsavgångar och
svårigheter att locka medarbetare utifrån orten till sig. Men även
här ser Munksjö Paper möjligheter. Tillsammans med ett annat
företag på orten (Rexcell Tissue & Airlaid AB) har de varit med
och tagit initiativ till en vuxenutbildning för processoperatörer.
Munksjö Paper och Rexcell Tissue & Airlaid AB träffas kontinuerligt för att diskutera olika personalfrågor. De står inför samma utmaningar med stora personalavgångar framöver och svårigheter
att knyta ny kompetens till sig. De tog kontakt med utbildningscentrum i kommunen och frågade vad som görs och vad som kan
göras för att dels behålla folk på orten och stoppa utflyttningen;
dels höja kompetensen så den passar företagens verksamheter.
Tillsammans gick de igenom vilka behov och möjligheter som
fanns. Det hela slutade med att vuxenutbildningen inrättade en
treårig processoperatörsutbildning för arbetslösa unga vuxna,
komprimerad till ett år, där 15 veckors praktik på bruken ingick
i utbildningen.
Nu har man tagit ytterligare ett steg och planerar, tillsammans
med gymnasiet på orten, att starta en naturvetenskaplig linje med
inriktning på pappersoch massaprocessen. Tanken är att ha ett
nära samarbete och att all praktik utförs på bruken. Företagen
hoppas att de ungdomar som stannar kvar på orten väljer att arbeta inom pappersindustrin och bruken får den kompetens som
de är i behov av.
Stark lojalitet hos personalen
Medarbetarna på Billingsfors är en trogen skara, personalomsättningen är låg och sjuskrivningarna ännu längre - bara en långtids-
1
sjukskriven person på cirka 300 anställda. Personalen trivs och
stannar länge. Detta bekräftades i en enkät om den psykosociala
arbetsmiljön, där trivseln med arbetskamrater och chefer fick högt
betyg.
2
Personalchefen har tagit fram samtalsguider och mallar för en
utvecklingsplan som cheferna ska använda vid medarbetar- och
utvecklingssamtal. I materialet ingår även en samtalskallelse till
medarbetarna som gör det lätt att förbereda sig och veta vad man
kan förvänta sig av samtalet. Att ha ett formellt underlag underlättar mycket för chefer och medarbetare, i alla fall till en början.
3
Vad har Billingsfors att erbjuda? Personalchefen svarar: “En möjlighet att arbeta i ett företag som har stor utvecklingspotential, där
alla medarbetare får vara med att både utveckla och utvecklas. Vi
har stora utmaningar framför oss med ett pågående effektiviserings- och förbättringsarbete. Har man den rätta viljan och inställningen finns det stora möjligheter att göra karriär inom företaget,
där det råder ett trevligt och avslappnat klimat. Man blir snabbt
’en i gänget’ i alla led och den fina bruksmentaliteten och miljön
kommer med som en stor bonus.”
4
5
| 79
Nordic Paper i Åmotfors
N
ordic Paper har pappersoch massabruk på tre orter i Sverige
(Säffle, Bäckhammar och Åmotfors) och en i Norge (Greåker)
för tillverkning av specialpapper för olika ändamål på en global
marknad. Nordic Paper har totalt cirka 600 anställda varav ett 70tal på Nordic Paper i Åmotfors efter aviserade rationaliseringar.
fungerar i praktiken. Utbildningen består totalt i tre sexveckorsblock följt av praktik på aktuell befattning. Efter varje block görs
en uppföljning för att kunna fånga upp vad det är som fungerar
bra och var det finns förbättringspotential. På detta sätt får man
en strukturerad upplärning som varvar teori och praktik.
Nordic Paper i Åmotfors – som grundades 1896 - genomgår nu en
lönsamhetsförbättringsprocess som bland annat innebär ändrad
skiftform (från femskift till treskift) och ökad automatiseringsgrad. Detta är ett förändringsarbete som ställer höga krav på
både företaget och medarbetarna – organisationen måste bli mer
flexibel för att även i tuffa tider ta till vara på den tysta kunskapen
i verksamheten genom kompetensutveckling och generations
arbete.
Ytterligare ett sätt att arbeta med kompetensutveckling och säkerställa att information tas emot är så kallad enpunktsutbildningar. När ny information finns, exempelvis nya instruktioner
och rutiner, går utbildaren igenom informationen en och en med
berörda operatörer. När medarbetaren tagit del av informationen
och förstått innebörden signerar man på att aktuell utbildning är
genomförd. ”Detta sätt att bedriva utbildning är bra för att den
inte är så resurskrävande och genom denna ser man till att alla får
samma information samt att berörd personal intygar att informationen är mottagen”, säger företaget.
Nya koncept för kompetensutveckling
En del av att få en flexiblare organisation är att arbeta med kompetensutveckling. För att göra detta på ett strukturerat sätt har man
introducerat ett nytt koncept för befattningsupplärning.
För exempelvis befattningen Maskinförare finns ett upplärningsschema som bygger på att man i två veckor (på dagtid) tillsammans med en utbildare går igenom aktuellt processavsnitt och
sedan går tillbaka till sitt ordinarie arbete för att studera hur teorin
Delaktighet och flexibilitet
För att får fler perspektiv och finna lösningar på de utmaningar
som företaget står inför är ambitionen att i större utsträckning
engagera medarbetarna. Syftet är att involvera medarbetarna som
har bra idéer och tankar så att de känner att de är delaktig i att
skapa vi-känsla Det är lätt att i en ledande position ’ta över’ - men
i längden bidrar inte det till att organisationen utvecklas. ”Chefer
1
och ledare ska ge fabriken och medarbetarna förutsättningarna, så
att operatörer och övrig personal kan göra ett bra jobb”.
2
Den nya organisationen bygger i större utsträckning på att man
ska kunna hjälpa varandra och att man även på olika positioner
ska kunna täcka upp för varandra vid behov. I och med kompetensutvecklingsarbetet samt det mer flexibla arbetssättet är målet
att bygga en teamkänsla och att det är ”vi tillsammans som ska ta
oss framåt”.
3
Från att ha varit en organisation där var sak har sin plats och där
bruksmentaliteten alltid har varit stark förnyas nu Nordic Paper.
”Det är ett måste för att det ska bli en mer flexibel organisation”,
enligt företagsledningen: ”Alla anställda måste tänka både längre
och mer produktivt. Som anställd ska du vara både anställningsbar och användningsbar. Och det innebär att det måste finnas
utrymme för att både kunna och vilja utvecklas i företaget”.
4
5
| 81
Rehabilitering på Stora Enso Skoghalls Bruk
S
tora Enso är den globala nytänkaren i förpacknings-, pappersoch träproduktsindustrin. Företaget har cirka 26.000 anställda
i världen. Stora Enso Skoghall AB har verksamhet vid tre enheter
i Värmland med närmare 1.000 anställda - Skoghalls Bruk (826
anställda), Forshaga (102 anställda) och Karlstad Research Centre
(56 anställda). Skoghalls Bruk ingår i produktområdet Förpackningar inom Stora Enso och tillverkar kartongprodukter främst
för livsmedelsförpackningar. Kartong tillverkas i Skoghall och en
del av denna beläggs sedan med olika typer av barriärer, som plast
och aluminiumfolie.
Stora Enso Skoghall AB har under de senaste åren arbetat framgångsrikt kring rehabilitering av personal med sjukfrånvaro. Det
finns flera förklaringar till framgången – ett strukturerat arbete
med förebyggande och avhjälpande enligt en rehabiliteringsprocess, bra samarbete med Försäkringskassan och vårdcentralerna,
god acceptans för olika typer av insatser och personella resurser
för arbetet:
Stora Enso Skoghall har två personer med huvudansvaret för verksamheten:
• En verksamhetschef för företagshälsovården med det medicinska ansvaret för rehabilitering.
• En HR-specialist och Rehab-koordinator.
De har båda arbetat länge på företaget och har god kännedom
om verksamheten liksom medarbetarna. ”Detta gör att vi bygger
relationer samt förhoppningsvis skapar ett förtroende hos dem
som är i rehabilitering”, säger de och tillägger: ”Ett viktigt inslag i
arbetet är ett gott arbetsklimat med de fackliga representanter som
deltar i denna process”.
De två har arbetat tätt tillsammans sedan 2008 och resultatet har
inte låtit vänta på sig. Utvecklingen har definitivt gått åt rätt håll
med allt lägre sjukskrivningstal för Skoghalls Bruk samtidigt som
Försäkringskassans förändrade arbetsätt under denna period har
bidragit till förbättringen.
1
Rehabiliteringsprocess
På Stora Ensos intranät kan alla medarbetare ta del av hur företagets rehabiliteringsprocess ser ut och när en åtgärd sätts in.
Företaget lägger stor vikt vid att utbilda chefer, fack och skyddsombud i processen och vill att de ska känna att de har ett starkt
stöd i företaget.
Relationen mellan chef och medarbetare är viktigt. Därför har
företaget som policy att när sjukanmälan sker, ska chefen som tar
emot samtalet, stämma av med medarbetaren om hur denna mår
och tror sig vara tillbaka i arbetet. Efter tre dagar ringer chefen upp
medarbetaren om denne fortfarande inte är på plats för ytterligare
avstämning. På så sätt känner sig medarbetaren hörd och framför
allt behövd. Efter fyra veckors sjukskrivning hålls alltid ett rehabmöte där en plan för återgång i arbete upprättas.
2
Stödsystem
3
En annan viktig faktor i förbättringen är tillgången till ett gott systemstöd med uppgifter
om sjukfrånvarons längd, frekvens, ålder,
verksamhet etc för den sjuke. På Skoghalls
Bruk används ett program framtaget av företaget där man på ett enkelt sätt får fram de
uppgifter som är nödvändiga för att bedriva
en effektiv verksamhet. Rapporterna som systemet genererar är kopplade till lönesystemet
och är på så vis alltid uppdaterat.
4
Stora Enso arbetar strukturerat med förebyggande och
avhjälpande enligt en rehabiliteringsprocess
5
| 83
När systemet användes första gångSom prioriterad arbetsgivare hos
en för rapport över vilka medarbeFörsäkringskassan arbetar man
tare som haft sex eller fler sjuktillfälalltid med en och samma handStora Enso gör rehabutredningar:
len på en 12-månadersperiod - och
läggare för samtliga ärenden. Den
•vid sjukskrivning mer än 4 veckor;
därmed skulle ses över för eventuell
personliga handläggaren samord•upprepad korttidsfrånvaro på grund av sjukdom
rehabiliteringsåtgärd – blev det en
nar den anställdes väg tillbaka till
5 gånger under en 12 månaders period;
lista med namn på över två A4-siarbetslivet. Handläggaren bedömer
•då den anställde själv begär det.
också om den anställda har rätt till
dor. När motsvarande lista tas ut nu
sjukpenning och tillsammans med
fyra år senare har antalet medarbetare som haft fem eller fler sjuktillfällen under 12 månader minskat
arbetsgivaren kan man se över om det till exempel går att förändra
till högst 4-5 personer.
den anställdes arbetsuppgifter eller genomföra andra åtgärder, så
att han eller hon lättare kan börja arbeta igen.
Inkomna sjukintyg gås igenom två gånger per vecka. Statistik över
företagets sjukfrånvaro gås igenom en gång i månaden för att se
Starten för ett närmare samarbete är en gemensam skriftlig överom det behövs en rehab-insats någonstans.
enskommelse om samverkan mellan företaget och Försäkringskassan. Stora Enso Skoghalls Bruk träffar Försäkringskassan en
Prioriterad arbetsgivare
gång per år då parterna visar upp statistik och går igenom nuläget för medarbetarna. ”Vi har byggt en mycket god relation till
Stora Enso har ett mycket gott samarbete med Försäkringskassan
Försäkringskassan vilket gynnar våra medarbetare och det blir
och har skrivit ett avtal som prioriterad arbetsgivare. För att kunna
en trygghet för den sjuke eftersom handläggaren är insatt i hur
bli en prioriterad arbetsgivare krävs:
vår organisation ser ut och hur den fungerar”, enligt företaget:
• Minst 100 anställda.
”Och tack vare den informationsrika statistik över de anställdas
• Sjukanmäler ett flertal anställda till Försäkringskassan.
sjukfrånvaro och rehabiliteringsärenden har vi alltid kommit fram
• Har behov av ett utökat stöd i arbetet med ohälsa och rehabitill bra lösningar säger Bertil. Försäkringskassan vet att vi arbetar
litering.
för vår personal”.
1
Frisknärvaro
På Stora Enso är ambitionen att bedriva proaktivt hälsoarbete.
Som resurs i detta arbete finns företagets sjukgymnast/ergonom
på 25 %. Som ytterligare resurs finns företagets utbildade hälsoinspiratörer fördelade över hela verksamheten.
2
Alkoholism och missbruk
När det gäller vanlig sjukskrivning och rehabilitering reagerar inte
någon nämnvärt - men när det handlar om missbruk ser det ofta
annorlunda ut. Det finns en tendens att omgivningen moraliserar
och stigmatiserar både individen och missbruket vilket fördjupar
den redan så stora skammen. Man stämplar det som ett dåligt
beteende snarare än som en sjukdom.
3
På Stora Enso avdramatiserar man synen på missbruk och gör inte
skillnad på det i jämförelse men någon annan sjukdom. Företaget har en etablerad verksamhet kring detta och arbetar genom
att informera och föra en öppen dialog om vad alkoholism och
drogmissbruk innebär. För två år sedan - när slumpvisa drogtester
skulle införas - genomfördes en information om missbruk för att
höja medvetandet. Stora Enso tar alltid drogtester vid nyanställning och genomför slumpmässiga drogtester på alla anställda.
4
5
| 85
Lagar och förordningar att följa:
• Arbetsmiljölagen kap 3 allmänna
skyldigheter § 2;
•Lagen om allmän försäkring kapitel 22 § 3;
• AFS 1994:1 Arbetsanpassning och
Rehabilitering § 1 och § 13.
”Med det vill vi tala om att vi inte använder narkotika eller alkohol
när man arbetar här”.
Eftersom företaget har en öppen dialog kring alkoholism och
drogmissbruk har modet hos linjecheferna ökat och man reagerar mycket tidigare. ”Det gör att vi kan sätta in våra insatser tidigt.
Det händer till och med att medarbetare nu kommer till oss och
ber om hjälp”.
Tips/råd till att våga arbeta med alkoholism
Dra inte ärenden i ”långbänk” och tvätta bort de moraliska aspekterna kring alkoholism och missbruk, det är en sjukdom som
vilken som helst och ska behandlas därefter.
Ha samtal med medarbetaren som är sjuk och gör det till motivationssamtal.
Ta hjälp av företagshälsovården eller rehabiliteringscenter där det
finns experter om missbruk som i sin tur kan motivera till att gå
in i en behandling.
Överskatta inte din egen förmåga utan ta hjälp av experter. Det
kostar företaget ca 70.000 kronor för 28 dagar på en primärbehandling inklusive återbesök och uppföljning. När personen är
tillbaka på arbetet är han/hon fortfarande i stort behov av stöd av
1
arbetsgivaren. Det bästa resultatet har tveklöst uppnåtts då individen själv har aktiverats sig i självhjälpsgrupper som finns att tillgå
exempelvis AA eller NA.
2
Omställning
Ibland lyckas inte rehabiliteringsåtgärderna trots att man lagt
ner stora resurser på det. Efter 180 dagars sjukskrivning tar sjukpengen från försäkringskassan slut och då kan inte företaget längre
ha personen kvar i sin befintliga anställning. I en sådan situation
är tydlighet viktigt liksom objektiva fakta.
3
I en omställningssituation i samband med sjukdom försöker Stora
Enso alltid att hitta de bästa lösningarna som är möjliga i det speciella ärendet. Här har företaget regelbundet samarbete med aktörer
utanför företaget.
4
5
| 87
Skolor och utbildningar
J
u mer engagemang och delaktighet från företagets sida i skolor och utbildningsverksamheter – desto större utbyte får
näringslivet av samarbetet. Det visar erfarenheterna från Bergsskolan i Filipstad, Broby Grafiska i Sunne, Karlstads Teknikcenter
och Karlstads universitet.
Ju tidigare som företaget kan bidra till att teknikintresset väcks
hos barn och ungdomar – desto fler söker tekniska utbildningar
och kan därmed anställas i teknikföretag. Det visar erfarenheterna
från de långsiktiga satsningar som görs i Värmland på barn och
ungdomar.
Strategisk kompetensförsörjning handlar om att trygga företagens
kompetensbehov både på kort och längre sikt. Att väcka teknikintresset hos barn, att erbjuda utbildningar som gör ungdomar
anställningsbara, att samverka kring forskning som företagen på
sikt kan ha affärsnytta av – det skulle kunna te sig som så långsiktiga satsningar att företagen varken anser sig ha tid eller resurser
för detta.
Så är dock inte fallet i Värmland. Här finns många goda exempel på
hur företag, skolor, utbildningsverksamheter och forskare samarbetar till ömsesidigt nytta och utveckling. Från det stora företaget
(som Stora Enso Skoghalls Bruk) som täcker in hela skalan. Till
det mindre företaget (som FlexoPartner i Sunne) där närheten och
samarbetet med Broby
Grafiska är förutsättningen för företagets utveckling.
1
Bergsskolan i Filipstad
Bergsskolan i Filipstad etablerades redan år 1830 i samarbete med
den svenska gruv-, berg- och stålindustrin. Det innebär att skolan
har lång tradition av nära samarbete med industri och näringsliv.
Med utbildningar som är väl anpassade till företagens behov är
Bergsskolans högskoleingenjörer och högskoletekniker välkända
inom industrin - och de har lätt att få jobb.
Bergsskolan är sedan halvårsskiftet 2012 en del av Luleå tekniska
universitet. Det innebär att både forskning och utbildning främjas
inom områdena gruv-, metallurgi-, anläggning- och bergmaterial
samt att båda lärosätena tillsammans arbetar för att svara upp mot
industrins kompetensbehov. Alliansen innebär även att kvaliteten
på utbildningarna förbättras och att lärosätena får en bredare rekryteringsbas.
Bergsskolan Kompetensutveckling AB (BKU) är ett helägt dotterbolag till Stiftelsen Bergsskolan och ansvarar för skolans uppdragsverksamhet. Bergsskolan erbjuder företagen kompetensutveckling
genom företagsanpassade kurser och utbildningar, utredningar och
materialprovning, företagsnära forskning och utveckling.
Näringslivsråd: Näringslivet bidrar till utveckling av skolans utbild-
ningar genom två branschutbildningsråd:
• Branschråd med inriktning berg har representanter från gruvindustrin, bergmaterial- och anläggningsindustrin.
• Branschråd med inriktning stål och metall har representanter
från stål-, gjuteri- och verkstadsindustrin samt Stål & Verkstad.
2
Samarbetsföretag: Genom att teckna avtal med Bergsskolan för-
binder sig företagen att ta emot studiebesök, svara för industriföreläsningar, examensarbeten och sommarjobb. För Bergsskolans
del innebär samarbetet att studenterna får möjligheter att komma
i närkontakt med i många fall världsledande företag inom de olika
branscher som Bergsskolans utbildningar riktar sig till. Bergsskolan förbinder sig å sin sida att förstärka sina insatser för att nå ut
till elever i gymnasieskolorna i regionen och på andra sätt främja
intresset för teknisk utbildning.
• Samarbetsföretag inom berg och anläggning: Atlas Copco
Rock Drills AB, Boliden AB, LKAB, NCC Roads AB, Nordkalk AB, Skanska Sverige AB, SMA Mineral AB, Tyréns,
Zinkgruvan Mining AB.
• Samarbetsföretag inom stål och metall: Böhler Uddeholm
Precision Strip AB, Combi Wear Parts, Componenta Wirsbo
AB, Fimek AB, Fricweld AB, Johnson Metall AB, Lesjöfors
Fjädrar AB, Nya Arvika Gjuteri AB, Sandvik Materials Technology, Scana Steel Björneborg AB, Springwire Sweden AB,
Uddeholms AB.
3
4
5
| 89
Broby Grafiska i Sunne
Broby Grafiska startades 1992 i samband med att TetraPak etablerade sig i Sunne med en stark grafisk tradition och ett väletablerat
näringsliv inom det grafiska området.
Genom att samla det lokala näringslivet, politiker, tjänstemän,
länsarbetsnämnd, akademi, fackförbund och arbetsgivarorganisationer i den grafiska branschen växte idéerna fram om att skapa utbildningar från gymnasietill forskningsnivå inom grafisk
teknik och media. Tanken var att kvalitet i utbildning bäddar för
kvalitet i näringslivet. Sunne skulle bli platsen för framtidens grafiska utbildningar och därmed den grafiska branschens neutrala
mötesplats.
Idag har Broby Grafiska utvecklats till ett College of Cross Media.
Antalet utbildningar har med åren ökat inom näraliggande kompetensområden såsom grafisk produktion, media, förpackningsdesign, fotografi, manusförfattande, webb och liknande. Vad som
från början var en mötesplats för den flexografiska branschen har
nu blivit en mötesplats för människor intresserade av allt inom
grafisk design och teknik samt media och kultur – från gymnasietill forskningsnivå.
Framgångskonceptet för Broby Grafiska är ett nära samarbete
och utbyte med näringsliv, akademi, organisationer och myndigheter – lokalt, regionalt, nationellt och internationellt. Broby
Grafiska samverkar med företag i den grafiska branschen och
medie- och kulturbranscherna i form av praktik, projekt och
kompetensutbyte. Skolan bidrar
till tvärvetenskapliga möten, ser till branschens
nuvarande och kommande behov (FoU)
samt tillväxt.
1
Branschorganisationen SweFlex (Svensk Flexografiförening) med
ca 100 medlemsföretag har sitt säte på skolan liksom även forsknings- och utvecklingsföretaget Svenska Flexografi-Institutet AB
och Yrkeshögskoleförbundet.
Broby Grafiska utvecklade tillsammans med Karlstads universitet, The Paper Province och Designstudio Värmland det regionala
klustret The Packaging Arena. Idag är The Packaging Arena en
miljö för konsumentdriven förpackningsutveckling som samarbetar, samverkar och sammanför företag och specialister från hela
branschen, i hela världen.
Utbildningar: Broby Grafiska erbjuder studie- och yrkesförbere-
dande gymnasieprogram, yrkeshögskoleutbildningar och företagsanpassade uppdragsutbildningar.
Forskning och utveckling: Broby Grafiska bedriver tillämpad forsk-
ning med akademin och utveckling i företagsprojekt. Skolan förfogar över 8.000 kvm moderna och specialanpassade lokaler med
högteknologisk utrustning. Här erbjuds möjligheten att i en öppen
testmiljö exempelvis prova och jämföra nya material och funktioner. Dessutom kan man utföra provtryckning tillsammans med
Svenska Flexografi-Institutet AB.
Karlstads Teknikcenter
Karlstads Teknikcenter startades 2004 på Metsos fabriksområde
och drivs i samverkan mellan Karlstad kommun och näringslivet.
Metso och The Paper Province var drivkrafterna bakom Karlstads
Teknikcenter som idag erbjuder branschanpassade utbildningar
utifrån behoven hos företagen.
2
Karlstads Teknikcenter utbildar nya tekniker och fortbildar yrkesverksamma tekniker och ingenjörer på gymnasie- och yrkeshögskolenivå. Målet i alla utbildningar är att kunskapen ska vara
direkt tillämpbar i den vardagliga arbetssituationen. De som undervisar har lång och gedigen yrkes- och ämneskompetens och
har nära kontakter med regionens företag, universitet och andra
utbildningsanordnare. Och utfallet är mycket bra – 80 procent av
de YH-utbildade får arbete.
3
4
Ett stort antal företag i regionen bidrar till att skapa optimala förutsättningar för tekniska studier vid Karlstads Teknikcenter – dels
genom att medverka på olika sätt i genomförandet av utbildningar
(från ledningsgrupper till praktikplatser); dels genom att bidra
med utrustning och andra resurser (exempelvis dyra programvaror).
5
| 91
”Samverkan kring teknikutbildningar är förutsättningen för att vi ska finnas i Karlstad – vi måste
vara säkra på att kompetensförsörjningen fungerar även i framtiden”, enligt ett av företagen
COWI som bidragit med verktyg till Karlstads
Teknikcenter: ”Vi ser det som en investering
– utan KTC hade vi inte varit så stora och
framgångsrika i Karlstad”.
På motsvarande sätt är närheten till företagen – ”närkontakt med verkligheten” – förutsättningen för hela verksamheten, enligt
Karlstads Teknikcenter: ”Utan den skulle vi
inte ha den kvalitet i utbildningen som företagen kräver”.
Karlstads Teknikcenter är också en viktig mötesplats för regionens näringsliv. Lokalerna
utgör en resurs för företag, organisationer
och myndigheter. De ger möjlighet till
allt från mindre möten i konferensrum
till seminarier med tillhörande workshops, utställningsmöjligheter och egna
utbildningar.
Karlstads Teknikcenter
erbjuder:
Gymnasieutbildning: Med flera hundra stu-
denter är Teknikprogrammet i Karlstad
en av landets största teknikutbildningar
på gymnasial nivå.
Yrkeshögskolan - en utbildningsform
på eftergymnasial nivå: KTC erbjuder skräddarsydda utbildningar i
nära samarbete med arbetslivet.
Teori varvas med praktik - de flesta
utbildningar innehåller LIA (Lärande i arbete) på en arbetsplats.
Uppdragsutbildning: Karlstads Teknikcenter skräddarsyr utbildningar utifrån
företagens behov och önskemål som
kan sträcka sig från några timmar
till en längre tid. En del av uppdragsutbildningarna genomförs
i samarbete med The Paper Province.
1
Karlstads universitet
Karlstads universitet har ett tydligt fokus på samverkan som en
naturlig del av både utbildning och forskning - ett samarbete som
alla vinner på.
Karlstads universitet har ett nära samarbete med etablerade industri- och branschkluster i regionen. Samarbetet består av aktiviteter och forum på både strategisk och operativ nivå. Många företag
har etablerade kontakter med olika forskargrupper och ämnen.
uppdrag och uppdragsutbildningar på lokal, regional, nationell
och internationell nivå.
2
Samarbeta med forskare: Företag och organisationer kan anlita uni-
versitets forskare för att lösa specifika problem, göra utvärderingar
eller andra typer av uppdrag. Det kan handla om uppdragsforskning, gemensamma forskningsprojekt eller industridoktorander.
Grants and Innovation Office (GIO) syftar till att stödja dessa
samarbeten och att stimulera att mer av forskning och utbildning
vid Karlstads universitet nyttiggörs.
3
Användbara utbildningar: Ju tidigare kontakter med arbetsliv och
samhälle under studietiden desto större chans att få jobb snabbt
efter examen. Samverkan med arbetsliv är därför en integrerad del
i universitetets utbildningar. Kontinuerlig samverkan med universitetet öppnar möjligheter att påverka innehållet i utbildningen av
framtidens arbetskraft.
4
Uppdragsutbildningar: Karlstads universitet erbjuder skräddarsydd
uppdragsutbildning som kompetensutveckling för anställda i näringsliv och offentlig sektor. Uppdragsutbildning är en kurs på
högskolenivå vars omfattning, innehåll och form har anpassats
till uppdragsgivarens önskemål. Karlstads universitets Uppdrags
AB har över 250 uppdragsgivare och genomför varje år över 70
5
| 93
Stora Enso Skoghalls Bruk
Stora Enso Skoghalls Bruk arbetar strategiskt med skolfrågor från låga åldrar till vuxna studerande. Allt i syfte att visa upp företaget, men även branschen som sådan och skapa teknikintresse.
Mottot är: Visa upp verksamheten – för alla!
Stora Enso var grundare till Fiberteket - numera Teknikklubben
Lusten på Värmlands Museum som är ett Science Center för barn
och ungdomar för att främja naturvetenskaps- och teknikintresset.
Studiebesök på anläggningen i Skoghall sker med egna guidade
turer. Man är mån om att alla grundskoleelever i Hammarö kommun ska komma till företaget. Även elever från andra grundskolor i regionen kommer på studiebesök. Gymnasieprogrammen
Teknik, Naturvetenskap, Industritekniska och Elprogrammet gör
också studiebesök, liksom olika Yrkeshögskole-utbildningar.
En omfattande praktikverksamhet finns med ett 150-tal praktikanter per år. Ett 50-tal handledare finns för att ta emot praktikanter från utbildningar som är värdefulla för Skoghalls Bruk.
Skoghalls Bruk har personal som är engagerade i olika utbildningars programråd på gymnasienivå och ledningsgrupper på olika
YH-utbildningar. Företaget är också engagerat inom Teknikcollege.
Som Partnerföretag har Skoghalls Bruk ett omfattande samarbete
med Karlstads universitet. Det sker genom anpassade studiebesök
på fabriken men även medverkan i olika arrangemang på universitetet. Internt inom företaget finns en skolkontaktgrupp med
representanter från olika delar av fabriken som är engagerade i
olika typer av utbildningar.
Stora Enso har en stiftelse för att främja barns och ungdomars teknikintresse – Ljungbergsfonden. Genom fonden har man, bland
annat inom ramen för Teknikerjakten, etablerat en rad aktiviteter
i skolorna i regionen.
Satsningarna har haft en avgörande betydelse för att regionen uppnått så goda resultat i form av ökat intresse för tekniska utbildningar, enligt Skoghalls Bruk: “Från de olika utbildningarna kan vi sedan rekrytera medarbetare med rätt kunskaper och kompetens för
de olika områden vi jobbar med på bruket. Praktikperioderna och
projektuppgifter gör att vi lär känna studenterna ordentligt och
de känner redan till mycket av verksamheten innan de anställs”.
Många av operatörerna som rekryterats de senaste åren kommer
från YH-utbildningarna Process, Drifttekniker och Automation.
Många av labb- och utvecklingsingenjörerna kommer från högskole- och civilingenjörsprogrammen på Karlstads universitet.
1
Flexopartner
Närheten till Broby Grafiska är en trygghet när det gäller den lokala kompetensförsörjningen och en styrka när det gäller företagets
globala konkurrenskraft. Därmed är Broby Grafiska en förutsättning för att ett företag som FlexoPartner kan finnas i Sunne.
2
När Broby Grafiska startades 1992 byggde det på tanken att kvalitet i utbildning bäddar för kvalitet i näringslivet. Två år senare
(1994) startades FlexoPartner i Sunne som en bekräftelse på detta.
3
Företagets grundare hade genom samarbetet med Broby Grafiska
fått en djupare inblick i teknikskiftet inom den grafiska branschen.
Och de såg en tydlig affärsmöjlighet i glappet mellan reklambyråer
och tryckerier – att förse tryckerier, reklambyråer och förpackningsföretag med repro, klichéer och lasergraverat.
4
Affärsidén visade sig framgångsrikt och idag har företaget verksamheter i Sunne, Örebro och Oslo. Och mer än hälften av omsättningen utgörs av export.
Företagets framgångskoncept är i stort sett det samma som för
Broby Grafiska - ett nära samarbete och utbyte med andra företag
i branschen och FoU-projekt såväl nationellt och internationellt.
5
| 95
Men, betonar företagsledningen: ”Det gäller att engagera sig och
vara delaktig i skolan – från att sitta med i programråd för utbildningar till att ta hand om praktikanter från skolan på ett seriöst sätt”.
”Det vi lägger ner i tid och resurser i samarbetet med Broby Grafiska har vi mångdubbelt tillbaka i form av personal med rätt kompetens och kunder som har stort förtroende för vår kompetens”.
Personal med rätt kompetens har FlexoPartner – dels genom nyrekrytering från gymnasie- och yrkeshögskoleutbildningar; dels
genom skräddarsydda uppdragsutbildningar för befintlig personal.
Genom att engagera sig i programråd är FlexoPartner med och
anpassar utbildningarna efter branschens behov: Det gör eleverna
anställningsbara – och snabbt användbara i produktionen.
Genom den geografiska närheten till Broby Grafiska (gångavstånd) kan FlexoPartner satsa på kvalificerad kompetensutveckling: Eftersom den senaste och mest avancerade tekniken finns på
skolan slipper personalen åka utomlands för fortbildning.
Närheten till Broby Grafiska är också en styrka när det gäller Flexo
Partners globala konkurrenskraft – dels genom de nationella och
internationella nätverk som utvecklats kring skolan (exempelvis
branschorganisationen Svensk Flexografiförening, FoU-företaget
Svenska Flexografi-Institutet och Yrkeshögskoleförbundet); dels
genom att ledande leverantörer i branschen placerar den senaste
högteknologiska utrustningen på Broby Grafiska för att testa, utbilda och demonstrera för både elever och kunder.
Broby Grafiska har blivit en etablerad mötesplats för verksamheter
i den grafiska branschen och medie- och kulturbranscherna – och
det drar ett företag som FlexoPartner stor nytta av: ”Det är hit
branschen kommer för att testa nya produkter och idéer (eftersom
deras egna tryckpressar är i produktion dygnet runt)”. Och det
är givetvis en unik konkurrensfördel för företagen i Sunne: ”Vi
slipper åka runt till kunderna – de kommer till oss och blir imponerade av den samlade kompetens som finns här”.
FlexoPartners checklista för introduktion av praktikanter
FlexoPartner i Sunne använder denna checklista för att ge praktikanter god inblick i företaget samtidigt som företaget får möjlighet att lära känna praktikanten inför en eventuell anställning.
Checklistan finns med i företagets ISO-system och är baserat på
två veckors praktik som kan anpassas efter praktiklängd:
Genomgång med handledare:
• Ägare, målsättning, kunder, organisation, arbetsuppgifter för
praktikanten.
• Information om arbetstider.
1
• Rundvandring i lokalerna, omklädningsrum, toaletter och
dusch.
• Presentation av praktikanten för arbetskamrater.
• Genomgång av produktionen.
Genomgång av olika arbetsmoment:
• Ateljéarbete (cirka två dagar).
• Klichéarbete (cirka två dagar).
• Övrigt: destillation, arkivering, orderflöde mm (en dag).
Yrkeshandledarutbildning
Genom ett nära samarbete mellan skolan och näringslivet ökar
förutsättningarna för ett bra lärande och ungdomars insikter om
vilka kompetenser som näringslivet behöver. Därför blir yrkeshandledarens roll allt mer betydelsefull för företagen och skolan.
Och därför utbildas allt fler yrkeshandledare i näringslivet.
Genomgång med minderåriga om vilka särskilda regler som gäller.
Karlstads Teknikcenter erbjuder sådan utbildning som syftar till
ökade kunskaper och verktyg för att kunna yrkeshandleda eleven
vid den arbetsplatsförlagda utbildningen (APU) eller lärande i
arbetslivet (LIA).
Uppföljningssamtal med handledare (när praktikperioden är slut) för
Utbildningen genomförs i tre olika nivåer:
synpunkter från praktikanten.
Varje aktivitet bokförs med signatur och datum när det är genomfört.
2
3
Nivå 1 (en dags utbildning): Om skolans organisation, aktuell ut-
bildning och kursplaner. Om handledarens uppdrag.
4
Nivå 2 (en dags utbildning): Om att introducera eleven, det pedagogiska arbetet och hur man lär ut sin yrkeskunskap. Efter nivå 2
är man en fullgod handledare.
Nivå 3 (en halvdags utbildning): Om att handleda för examensar-
bete, att tillsammans med lärare vara medbedömare vid betygssättning och att lära sig mer om utvecklande ledarskap. Efter nivå
3 är man en certifierad handledare.
5
| 97
Landstinget i Värmland
L
andstinget i Värmland är en av regionens största arbetsgivare
med drygt 7.000 anställda. Fram till 2019 beräknas ca 250 anställda per år att sluta på grund av generationsväxlingen. Detta
- tillsammans med att Värmland redan idag har brist på vissa
specialister - gör att Landstinget måste arbeta aktivt för att säkra
kompetensförsörjningen inför framtiden.
Landstinget i Värmland har under flera år arbetat aktivt med att
hitta vägar och verktyg för detta Utmaningen ligger mycket i att
göra sig synlig och attraktiv och på så vis locka till
sig kompetens regionalt, nationellt och internationellt. Med en mångfald av verksamheter spridda i
länet ligger också en utmaning i att locka folk till
Värmland.
Landstinget i Värmland arbetar med strategisk
kompetensförsörjning med fokus på tre områden – kompetensanalys, arbetskraftsinvandring
och sociala medier som en del av rekryterings
processen.
Grafisk illustration:
kompetensförsörjningsprocessen
Kompetensanalys
För att veta vad som saknas behöver man se över vad man redan
har. Landstinget i Värmland har under flera år arbetat med att
se över verksamhetens kompetensbehov. Tillsammans med HRstrategerna ute i verksamheten har man identifierat och analyserat
de kompetensutmaningar som Landstinget står inför.
Det är ett sätt för Landstinget att ”ligga steget före” – att satsa på
1
rätt kompetensförsörjning, att ta tillvara den kompetens som finns
i organisationen, att bidra till verksamhetsplaneringen och att öka
engagemanget bland medarbetarna.
Tillsammans med ett konsultföretag har Landstinget tagit fram
verktyg som kan användas av verksamheterna i arbetet med att
analysera kompetens- och utvecklingsbehov samt att planera för
kompetensförsörjning. När analyserna gjorts går man ut i verksamheterna och förankrar och utvecklar arbetet på olika sätt. En
viktig del i det här arbetet är ett pedagogiskt verktyg (”arbetsduk”)
som tagits fram som stöd för att medarbetare på ett enkelt och
kreativt sätt kan belysa och påverka viktiga frågor kring kompetensbehoven på just sin egen avdelning.
Kompetensanalysen har tre huvudsyften:
• 1. Kompetensanalysen gör det möjligt att planera för rätt
kompetensförsörjning och är därför en viktig del i verksamhetsplaneringen.
• 2. Kompetensanalysen är ett hjälpmedel i verksamheten för att
beskriva vilken kompetens som ska attraheras, skaffas, behållas, tillvaratas och avvecklas.
• 3. Analysarbetet ska identifiera ”gapet” mellan verksamhetens behov av kompetens och den kompetens som finns hos
medarbetarna.
Kompetensanalysens har fyra frågeställningar:
• 1. Vilka är verksamhetens mål, uppdrag och framtida utmaningar?
• 2. Vilken kompetens behöver vi i relation till mål, uppdrag,
utmaningar?
• 3. Vilken kompetens har vi i relation till behoven?
• 4. Vilka är våra utvecklingsbehov?
2
För den enskilde medarbetaren innebär kompetensanalysen att
kompetensbehov tydliggörs och att den enskilde kan ta ansvar för
sin egen kompetens- och karriärutveckling.
3
Arbetsgången kan se olika ut beroende på hur varje verksamhet
väljer att lägga upp arbetet. Det vanliga är att ledningsgruppen
arbetar igenom frågorna 1-2. Därefter presenteras resultatet för
de enheter/avdelningar som ska arbeta vidare med frågorna 3-4.
4
Till pedagogiskt stöd finns ett verktyg (”arbetsduk”) med samtliga
frågeställningar som också ska underlätta i arbetet med att skapa
en gemensam bild av förändringar och särskilt viktiga kompetenser för att möta framtiden.
När samtliga enheter i en verksamhet arbetat fram en utvecklingsplan kan ledningsgruppen sammanfatta hela verksamhe-
5
| 99
tens behov och fatta strategiska beslut om vilken kompetens som
ska säkerställas. Varje verksamhets kompetensförsörjningsplaner
lämnas också till landstingets kompetensstrateg som kan använda
resultatet i kompetensplaneringen för hela landstinget. Det kan
handla om rekrytering, kompetensutvecklingsinsatser och avvecklingsplanering för medarbetare som av en eller annan anledning lämnar landstinget. Resultatet av arbetet ger också ett bra underlag för arbetet med individuella kompetensförsörjningsplaner.
Eftersom arbetet ska genomföras på flera nivåer i verksamheten
har det dock varit svårt att få processen att löpa med kontinuitet.
Den första ambitionen var att samtliga medarbetare skulle vara
delaktiga i arbetet. Med tanke på att arbetet med arbetsduken tar
ca tre timmar var det inte genomförbart.
Det mest positiva med processen är ”det är inte målet som är det
viktiga utan vägen dit”. Erfarenheterna visar på mycket bra diskussioner i ledningsgrupper som har bidragit till en gemensam
bild av framtiden och vilken kompetens som behöver säkras. ”Vi
blir bättre på att klargöra vad vi behöver för kompetenser i samtal
med utbildare”.
Landstinget i Värmland använder sig av material från Karriärkompetens AB (www.karriarkompetens.se).
arbetsduken har tagits fram som stöd för att medarbetare på ett
enkelt och kreativt sätt kan belysa och påverka viktiga frågor kring
kompetensbehoven på just sin egen avdelning.
1
Arbetskraftsinvandring
När det gäller att nå arbetskraft utomlands har Landstinget sedan
flera år tillbaka framgångsrikt arbetat tillsammans med utländska rekryteringsbolag och Arbetsförmedlingens EURES-advisers.
EURES (European Employment Services) är ett nätverk för 31 länder och offentliga arbetsförmedlingar inom EU/EES och Schweiz
med uppgift att främja den fria rörligheten på arbetsmarknaden.
Landstinget deltar i olika jobb-mässor i Europa. Inför mässorna
annonserar och marknadsför sig Landsstinget i de aktuella länderna och ofta har de blivit kontaktade av intresserade redan innan
mässorna.
Ett krav inom hälso- och sjukvården är att utländsk arbetskraft
måste kunna svenska innan de kan börja arbeta. Landstinget i
Värmland har bestämt att de som anställs måste ha uppnått C:1nivå enligt nationell standard. De erbjuds därför svenskundervisning i ca tre månader när de kommer hit alternativt att rekryteringsbolagen har tillhandahållit svenskutbildning före anställning.
Landstinget erbjuder inflyttarservice till rekryterade och deras
medflyttande familjer med mentorer för introduktion på arbetsplatsen och andra former och forum – exempelvis om etiska frågor, svensk hälso- och sjukvård, svåra samtal etc.
Sociala medier
– en del av rekryteringsprocessen
2
Landstinget i Värmland följer utvecklingen som skett kring sociala
medier under de senaste åren. Syftet är att synliggöra verksamheterna i Värmland och bredda rekryteringsprocessen med målet att
attrahera och bli fler medarbetare.
En av satsningarna som gjorts är ”Röntgenbloggen” (www.rontgenbloggen.se) som drivs av en grupp anställda på en av röntgenavdelningarna i länet. Bloggen är själva motorn i satsningen
med rekrytering via sociala medier med flera olika kanaler som
Youtube och Facebook.
3
Satsningen har varit mycket lyckad och man har märkt ett stort engagemang på bloggen både från externt och internt håll. Den har
blivit ett sätt att visa upp verksamheten på ett mer personligt sätt
än man kunnat göra tidigare. Bloggen har även fått fäste i Norge,
vilket också har resulterat i nya rekryteringar därifrån. Bloggen
har gjort att man kunnat presentera verksamheten på ett mycket
mer personligt sätt än vad man lyckas med i formella dokument.
4
5
| 101
Karlstads kommun: Så arbetar vi med arbetsgivarK
arlstads kommun har drygt 7.000 anställda fördelade på 600
olika yrkeskategorier.
Varje år rekryteras cirka 700 nya medarbetare och för att bilda
sig en uppfattning om hur de anställda trivs i organisationen genomför kommunen medarbetarundersökningar bland samtliga
anställda i kommunen. Resultatet av dessa visar att:
• 92 procent av de anställda tycker att de har ett meningsfullt
arbete,
• 92 procent är starkt engagerade i sitt arbete,
• 81 procent känner sig nöjda med vad de uträttar på arbetet,
• 71 procent är stolta över att jobba inom sin förvaltning/bolag,
• mer än 50 procent rekommenderar Karlstads kommun som
arbetsgivare.
En nöjd medarbetare genererar en bra arbetsplats och i slutändan en bra produkt med hög kvalitet - ”vi är aldrig bättre än den
enskilda individen”. Därför arbetar Karlstads kommun intensivt
med arbetsgivarvarumärke (Employer Branding) baserat på ett
klart och tydligt budskap: ”Du är viktig. Det är alltid människor
som gör skillnad. Utan dig stannar Karlstad”.
Arbetsgivarvarumärke handlar om att lyfta fram medarbetaren
och dess arbete i verksamheten för att göra arbetsplasten mer att102 | Del 4: Strategisk kompetensförsörjning – Så Gör Vi
raktiv för rekrytering, utveckling och framför allt för att behålla
bra kompetens i verksamheten. Det handlar om att stimulera och
kommunicera en enhetlig bild om hur verksamheten är och verkar
liksom att ärligt lyfta fram medarbetarnas upplevelse av fördelarna
med att arbeta i verksamheten, enligt Karlstads kommun.
Omkring 350 medarbetare går i pension årligen – och antalet ökar
under de kommande åren. Därmed kommer viktig kompetens att
försvinna och ersättas med ny. Denna kompetensväxling kräver
att kommunen som arbetsgivare ser över och medvetet arbetar
med sitt arbetsgivarvarumärke. ”Konkurrensen om de nya medarbetarna kommer att bli tuff och uppfattas vi inte som en attraktiv
arbetsgivare får vi svårt att rekrytera”.
För att göra Karlstad kommuns rekryteringsannonser mer lockande lyfter man fram sina medarbetare och det viktiga arbete de
uträttar. För att få sådana ambassadörer annonserades det på kommunens intranät. Och intresset var stort - inom en timme hade det
kommit in 45 ansökningar. Alla intervjuades och fotograferades.
Åtta ambassadörer valdes ut i en representativ blandning av ålder,
kön, etnisk bakgrund, yrke, förvaltning etc.
Karlstad har i dag den mest besökta webbsidan av alla kommuner
i Värmland – ”och de flesta kollar på våra lediga jobb”. Ambassadörerna än kommunens ansikten utåt i rekryteringsannonser.
varumärke
1
De syns i tidningar och på nätet vilket också är roligt för deras
arbetskamrater som är stolta över att de arbetar tillsammans.
Karlstads kommun har återkommande övergripande introduktioner för alla nyanställda. Det gäller alla medarbetare oavsett vilken
yrkeskategori de arbetar inom. Här går man igenom vad kommunen är till för, vart pengarna kommer ifrån och vad man som medarbetare har för ansvar och utvecklingsmöjligheter etc. Det är samtidigt ett sätt för de
anställda att ta del av kommunens
värdegrund. I den övergripande
introduktionen deltar kommunens högsta chefer – ”så att
våra medarbetare känner att
ledningen finns nära och är
tillgängliga”. Syftet är också
att man som nyanställd ska
känna att man är betydelsefull.
Interna studieresor bidrar
ytterligare till att stärka Karlstads kommun som arbetsgivare. ”Det blir lätt att våra
medarbetare endast ser till
den arbetsplats som de befinner sig på och inte känner sig som en
del av hela verksamheten. Faktum är dock att man som anställd i
Karlstads kommun har drygt 7.000 kollegor”. Även om verksamhetsområdena skiljer sig åt finns det alltid något man kan lära av
varandra och bli nyfiken på. Därför anordnar Karlstads kommun
fyra gånger per år interna studieresor på betald arbetstid för de
anställda. Syftet är att visa att kommunen bedriver många olika
verksamhetsområden genom studiebesök på exempelvis Sjöstadsverken, Solareturen, Karlstads energi och Mariebergsskogen.
2
3
Karlstads kommun lägger även stor vikt vid avslutningssamtalen.
”Vi vill göra ett avslut så att våra medarbetare kan tänka sig att
komma tillbaka till Karlstad kommun som anställda”.
Tips och råd beträffande arbetsgivarvarumärke:
• Ha tålamod: Gör ett riktigt förarbete och låt kartläggningen ta
tid. ”Hoppar du på tåget för fort finns risken att du arbetar
mot fel mål”.
• Ta reda på fakta: Vid kartläggningen är det viktigt att ta reda på
fakta, vad tycker folk – hur ser verksamheten ut? Hur många
anställd har vi, vad måste vi rekrytera, vilka och hur många är
nöjda/missnöjda. Vilka har slutat och varför?
• Var uthållig: För att slå igenom och ge resultat får arbetet inte
vara någon engångsföreteelse – man måste jobba med sitt
arbetsgivarvarumärke kontinuerligt och långsiktigt.
4
5
| 103
Fler Så Gör Vi-exempel i korthet
Omvänt mentorskap: Innebär att ”äldre” etablerade chefer matchas
ihop med yngre ofta nyrekryterade trainees för att utveckla varandra. Ett annorlunda och kul upplägg där de äldre får bra och
värdefull input om marknaden ur ett ungt perspektiv och de unga
får kontakter uppåt i organisationen till ömsesidig nytta.
Kvinnligt nätverk: Ett större företag ger varje nyanställd kvinnlig
ingenjör en mentor/coach i form av en etablerad kvinnlig ingenjör på företaget. Syftet från företagsledningen är att underlätta
kontakter och etablera ett informellt nätverk för kvinnor för att
främja och stärka de nyanställdas utvecklings- och karriärmöjligheter.
Föreläsning efter kurs: E
tt mindre företag som inte har råd att skicka
mer än en person på en angelägen kurs gör så här: P
latsen erbjuds
den som åtar sig att efter kursen köra en längre föreläsning och
verkligen lära ut till kollegorna det nya. Detta ger dubbel effekt
- förutom kunskapsspridning till rimlig kostnad även träning i
muntligt framförande för medarbetarna.
Billig försäkring mot kompetensflykt: Ett mindre företag vill vara för-
utseende och satsar för att behålla nyckelkompetensen. Utvalda
medarbetare erbjuds att representera företaget på internationella
mässor där de får presentera något projekt av intresse och skaffa
kontakter. Vinsten i att hålla medarbetaren motiverad och bli kvar
i företag överstiger oftast värdet av de affärskontakter han/hon
kommer hem med.
Personalutbyte mellan företag: Två företag – ett i Sverige och ett i
USA – har skapat ett utbytesprogram som innebär att medarbetare byter jobb med varandra under två till tre månader. Det ger
berörda personer en rejäl kick, utvecklar kompetenser och språkförmåga – men kanske viktigast av allt: d
et stärker lojaliteten i båda
företagen som är viktigt för att behålla kompetensen.
Kreativ problemlösning: Sätt fokus på kundens situation - inte på
någon särskild teknik. Presentera ett problem eller behov för
samtliga medarbetare på företaget och låt dem – individuellt eller i grupparbeten – komma fram till en bra lösning. Det är ett
uppskattat och fruktbart sätt att uppmuntra nytänkande och lära
känna varandras specialistkompetenser, enligt det företag som
prövar detta.
Finders Fee: För att hitta nya medarbetare med rätt kompetens är
det flera företag som använder sig av en ekonomisk belöning som
faller ut om den föreslagna platsar och finns kvar efter en viss
tid. På detta sätt får man in personer som direkt platsar socialt i
företaget samtidigt som belönar den personal som engagerar sig i
kompetensförsörjningen.
1
Selektiv nepotism: En chef på ett större företag använder en metod
som bäst kan beskrivas som ”selektiv nepotism”. Det innebär att
erbjuda barn till befintlig personal jobb som vikarier i företag.
”Bra medarbetare har ofta bra barn – därför har vi aldrig blivit
besvikna utan tvärtom: D
e kommer in med lojalitet och kunskap
om företaget och jobbet. Föräldrarna uppskattar detta naturligtvis och ökade deras positiva känsla för företaget. Att jag blivit en
uppskattad chef är väl onödigt att påpeka”, säger chefen.
Smickra sig till kompetens: E
n chef på ett företag besöker ofta mäs�-
sor, konferenser och andra företag. Han träffar mycket folk i branschen och stöter ibland ihop med sådana som han tycker borde
jobba hos honom. Han erbjuder dock inte jobb utan smickrar
vederbörande med en inbjudan att komma och föreläsa för hans
personal. Det kan bli ett par tre föreläsningar - och successivt lära
vederbörande känna företaget, personalen och staden. Till slut
kan vederbörande nappa på ett jobberbjudande som han aldrig
ens skulle övervägt om det kommit direkt. Med smicker kan man
komma långt.
Introduktionsutbildning: För att attrahera och behålla kompetens
genomför ett företag introduktionsutbildning med personer
från olika delar av företaget. Detta för att skapa sammanhållning och interna nätverk. Utbildningen genomförs som internat för att deltagarna helhjärtat ska fokusera på utbildningen.
Utbildningen bedrivs i huvudsak i grupparbetsform och innehåller moment som: presentation av deltagare, information om
företaget, samt diskussion om företagskultur och värderingar.
Utöver detta innehåller dagarna överraskningar som oväntade
aktiviteter.
Parera nedgång med utbildning: E
tt större företag som drabbas av till-
fällig nedgång - med risk för att förlora duktiga och eftertraktade
medarbetare - parerar detta med att erbjuda personalen längre
och efterfrågade utbildningar. Ett exempel: E
n anpassad kurs i
engelska över 1,5 år som är anpassad efter personalens önskemål.
Ett annat exempel: En företagsanpassad kurs om branschen med
föreläsningar av företagens nationella och internationella experter
(inga externa föreläsare).
2
3
4
Håll kontakt med gamla medarbetare: E
n företagsledare ser till att
kontinuerligt hålla kvar kontakten med bra folk som lämnat företaget. De bjuds in på allehanda sociala träffar med sitt gamla
företag och flera har efter ett tag lockats att komma tillbaka.
5
| 105
Medflyttarservice: Ett företag som rekryterat en ny VD från annat
Framtidsspanare: E
n större global koncern har en central funktion
som enbart har till uppgift att titta framåt och se vilken kompetens
företage behöver framöver. Funktionen består av ett nätverk med
folk från koncernens olika delar som på del av tid ägnar sig åt att
framtidsspana. Det finns också en grupp i koncernen som ägnar
sig åt riktig framtidsforskning. Resultaten av deras arbete delges
medarbetarna via nätet.
Egen internutbildning: F
ör att klara kompetenstappet när gamla tekniker försvinner i pension har ett företag tagit fram en 20-veckors
utbildning som genomförs tillsammans med andra företag med
samma behov och i samarbete med Arbetsförmedlingen. För att
komplettera gymnasieelevers kompetens inom teknikområdet
(kräver visst antal timmars praktik för ”lärlingsstatus”) erbjuds
utbildning med teori och praktik i den egna verksamheten. De
timmar som inte kan ordnas i den egna verksamheten ordnas genom att de lånas ut gratis till andra företag i branschen.
Belönas för utbildning: E
n större global koncern läger ner mycket
land får hjälp med medflyttarservice genom ett kluster och kommunens företagslotsar. Familjen fick hjälp med att träffa personal
och elever på skolor för barnens skull. De fick även information
om en rad praktiska frågor med allt från skatter till boende. Familjen fick en bra start som nyinflyttade – och det bidrar till att få
chefen att stanna i företaget.
Utfasning för ledarförsörjning: Ett företag som står inför ett gene-
rationsskifte har ett utfasningssystem där äldre chefer i 60-årsåldern kliver åt sidan och blir mentorer till yngre. De äldre slipper
ledaransvaret men finns kvar i organisationen ett par år för att
kompetensväxlingen fullföljs.
resurser på intern kompetensutveckling – bland annat med interna kurser via nätet för bland annat certifieringar av olika slag.
Om någon medarbetare sätter av fritid för en certifiering utgår en
premie i kontanter. Och detta lönar sig på flera sätt – bland annat
att det gör företaget till en attraktiv arbetsgivare.
Lunchseminarier för kollegor: N
är någon gått på kurs och lärt sig
nya saker ordnar denne ofta (frivilligt) ett lunchseminarium för
kollegorna. De flesta brukar komma trots att detta ligger utanför
arbetstid och ingen lön utgår. Däremot bjuder företaget på lunch.
Det brukar bli spännande diskussioner när ny kunskap på detta
sätt presenteras bland kollegor.
1
Rekrytera fler kvinnor: Många företag arbetar aktivt för att få in fler
kvinnor i verksamhet. Ett företag har olika Finders Fee för kvinnor
(12.000 kr) respektive män (10.000 kr). Företaget driver också ett
nätverk för kvinnliga ingenjörer som även är öppet för deltagare
från andra företag och verksamheter inom teknikområdet.
2
Locka hemvändare till regionen: P
ersoner som tidigare bott och/eller
studerat i Karlstad/Värmland är tacksamma att locka tillbaka –
och därmed en intressant målgrupp i rekryteringskampanjer. Ett
företag med kontor i Stockholm erbjuder kontoren i landsorten
att genomföra aktiviteter för att få inflyttade stockholmare att återvända till sina hemorter (där det är lägre kostnader och mindre
personalomsättning än i Stockholm).
3
Rekryterar direkt från universitetet: E
tt företag med rekryterings-
behov konstaterar att det är svårt att hitta personal med rätt
kompetens lokalt. Därför rekryterar de gärna nyexaminerade
från Karlstads universitet som de sätter på skolbänken direkt för
internutbildning som utförs av företagets egen personal. ”Det är
bara vi själva som har denna kompetens – därför har vi givetvis
också de bästa lärarna”.
4
5
| 107
Del 5:
Checklistor och mallar
för kompetensfrågor
Checklistor och mallar för kompetensfrågor
K
ompetensförsörjning handlar om åtgärder för att tillgodose
företagets behov av arbetskraft. Såväl när det gäller antalet
anställda som att dessa har rätt kompetens. Det finns inga allmängiltiga modeller för hur man planerar kompetensförsörjning, varje
företag/organisation måste hitta sina egna lösningar.
Men man kan få idéer och inspireras av hur andra har gjort som
vi visar exempel på i detta kapitel.
Denna exempelsamling bygger på underlag ur SIS-boken ”Strategisk kompetensförsörjning” som har kombinerats med goda
exempel från verksamheter i Värmland.
Innehåll:
• Exempel på kompetenspolicy................................................... 111
• Exempel på checklista för organisationens
kompetensbehov......................................................................... 112
• Exempel på checklist över möjliga kompetens
försörjningsaktiviteter................................................................ 114
• Exempel på kompetensmatris................................................... 116
• Exempel på kompetensförsörjningsplan................................. 118
• Exempel på kompetensutvecklingsplan.................................. 120
• Exempel på checklistor för de nödvändiga samtalen............. 122
• Vägledning till mer stöd vid rekrytering................................. 126
110 | Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor
Kompetenspolicy
1
Exempel på kompetenspolicy
En organisations kompetenspolicy är den övergripande inriktning
som högsta ledningen har uttalat när det gäller kompetensförsörjning.
2
Företaget AB lägger stor vikt vid engagemang, arbetstillfredsstäl-
lelse samt personlig och yrkesmässig utveckling. En viktig del i
vår verksamhet är vår strävan efter tillväxt av kompetens. Denna
kompetenspolicy ska genomsyra vårt dagliga arbete och våra relationer med kunder, leverantörer etc.
3
Denna kompetenspolicy innebär att Företaget AB förbinder sig:
• Att ledningen verkar aktivt för att upprätta och utveckla kompetensen i företaget.
• Att kartlägga den kompetens som behövs på respektive funktion och hos varje medarbetare för att Företaget AB ska kunna
uppfylla sina verksamhetsmål.
• Att tillsammans med medarbetare göra upp en utvecklingsplan för att möjliggöra för var och en att ständigt utveckla sin
kompetens i syfte att möta kundernas, företagets och medarbetarnas nuvarande och framtida behov.
• Att företaget arbetar enligt den svenska ledningsstandarden
för kompetensförsörjning (SIS SS 624070).
• Att alla medarbetare personligen ansvarar för sin kompetensutveckling.
4
5
Del 5: Checklistor och mallar för kompetensfrågor
| 111
Kompetensbehov
Exempel på checklista för organisationens
kompetensbehov
När man ska planera framtida kompetensförsörjning kan det vara
bra att göra en lista över kommande behov, här följer ett exempel
på frågor som kan användas som underlag för att identifiera företagens kompetensbehov.
Ur ett strategiskt perspektiv:
• På vilket sätt kopplar vår kompetensförsörjningsprocess och
kompetenspolicy till övrigt arbete med strategier, planer och
processer?
• Finns det förändringar i vår verksamhetsplan som ställer nya
krav på våra kompetensbehov?
• Hur ser kompetensbehovet ut på längre sikt – vad kommer
framtiden att innebär?
• Vilka indikationer har vi på kompetensbrister?
• Vilka slutsatser kan vi dra av kostnader för kompetensbrist
(synliga och osynliga) som klagomål, reklamationer, synpunkter och krav från interna och externa kunder, partners och
användare?
• Finns det kompetensområden där vi är särskilt sårbara?
• Vilka hot och möjligheter finns från omvärlden och våra konkurrenter – hur kan vi möta dessa?
1
Ur ett organisatoriskt perspektiv:
Ur ett omvärldsperspektiv:
• Hur ser företagets åldersstruktur ut idag och hur kommer den
att se ut på längre sikt?
• Hur fastställer vi vilken kunskap och erfarenhet som är viktig
att säkra och hur ska denna överföras från medarbetare som är
på väg ut ur verksamheten?
• Vilka behov finns av att samordna och flytta kompetens mellan olika delar av företaget på kort och längre sikt?
• Vilken information finns från tidigare uppföljningar och hur
använder vi denna för att utveckla kompetensförsörjningsprocessen?
• Hur säkrar vi vår kunskapshantering med hjälp av modern
informationsteknik och andra strukturresurser?
• Vilka andra viktiga förutsättningar och faktorer urskiljer just
vårt företag?
• Hur ser företagets behov av kompetens ut i ett internationellt
perspektiv?
• Hur hanterar vi en framtida personal med genomsnittligt
kortare anställningstider?
• Hur attraherar vi ny arbetskraft från en ny generation med nya
värderingar och mer intresse för utvecklingsmöjligheter och
karriärbyten än tidigare generationer?
• Hur tar vi reda på och använder oss av kunders och brukares
kunskaper och behov?
• Vilka behov finns av att samordna och flytta kompetens mellan företaget och externa parter?
2
3
4
5
| 113
Kompetensförsörjningsaktiviteter
Exempel på checklista över möjliga
kompetensförsörjningsaktiviteter
Kompetensförsörjningsaktiviteter handlar om vad man kan göra
för att få den kompetens som behövs på arbetsplatsen. Nedan finns
exempel på aktiviteter som man kan genomföra.
Frågor som kan ställas beträffande aktiviteter kring kompetensförsörjning. Vid JA – ange förslag till åtgärd och beskriv omfattning och krav.
Kan/bör bristen rättas till genom verksamhetsinriktade åtgärder?
• Förändringar i arbetsutformningen?
• Förändringar i organisationen?
• Effektivisering av eget arbete?
• Övning i personlig planering?
• Benchmarking?
• Avvecklingsåtgärder?
Andra verksamhetsinriktade åtgärder?
Kan/bör bristerna rättas till
genom utvecklingsinsatser för befintlig personal?
• Samarbete med universitet och högskolor?
• Seminarieverksamhet?
• Intern eller extern utbildning?
• Arbetsrotation?
• Praktiktjänstgöring?
• Dubbelbemanning – Parallelltjänstgöring?
• Träning på bristfälligt utförda arbetsuppgifter och/eller andra
befattningar?
• Utlåning?
• Medverkan och/eller ledning av projekt?
• Utredningsuppgifter?
• Läraruppgifter?
• Chefs- och ledarutveckling?
• Kreativitetsträning?
• Motivationshöjande åtgärder?
• Mentorstöd – internt och/eller externt?
• Nätverk eller andra informella källor?
• Samverkansträning?
• Fritidsstudier?
• Andra utvecklingsåtgärder?
Kan/bör bristerna rättas till genom inhyrd personal?
• Inhyrning av konsult, entreprenör eller annan typ av bemanning?
Kan/bör bristerna rättas till genom
tillfälliga personalrörlighetsåtgärder?
• Vikariat, inlåning eller annan planerad intern personalrörlighet?
1
• Kortvarig extern anställning – projektanställning, beredskapsarbete, examensarbete etc?
• Andra tillfälliga personalrörlighetsåtgärder?
2
långsiktiga personalrörlighetsåtgärder?
• Omplacering eller annan intern personalrörlighet?
• Extern rekrytering?
• Omfördelning av arbetsuppgifter inom eller utom enheten?
• Andra långsiktiga personalrörlighetsåtgärder?
3
långsiktiga trivselbefrämjande åtgärder?
• Har företaget en image som en attraktiv arbetsplats?
• Individanpassad introduktion – exempelvis praktikant?
• Andra trivselbefrämjande åtgärder?
4
5
| 115
Kompetensmatris
Exempel på kompetensmatris
En kompetensmatris är ett underlag för att utvärdera en grupps
kompetens. En kompetensmatris kan användas i planeringen
för vilka fält som behöver kompletteras kunskapsmässigt, samt
underlätta vid planering av utbildning och inhämtning för kommande kunskapsbehov. En kompetensmatris kan även hjälpa till
vid akuta behov av kompetens som normalt sett inte används i
det dagliga arbetet.
1
2
3
4
5
| 117
Kompetensförsörjningsplan
Exempel på kompetensförsörjningsplan
Kompetensförsörjningsplan är en plan för hur man ska arbeta
när det gäller kompetensförsörjning. Exempelvis inom områdena
personalutveckling, rekrytering, avveckling, inhyrning och uthyrning av personal.
1
2
3
4
5
| 119
Kompetensutvecklingsplan
Exempel på kompetensutvecklingsplan
Kompetensutvecklingsplan är en plan för hur de anställda ska
kunna utveckla sin kompetens.
Nedan följer ett exempel på hur en sådan plan kan struktureras.
1
2
3
4
5
| 121
De nödvändiga samtalen
Exempel på checklistor för de nödvändiga
och svåra samtalen
Svåra samtal med personalen:
Som ledare måste du ofta ge medarbetare återkoppling i olika situationer. Det kan vara samtal om allt från medarbetarens privata
problem som påverkar arbetsinsatsen till att du som ledare ska
säga upp personen. Men hur gör du detta på ett respektfullt sätt?
Vilka fallgropar finns? Hur hanterar du olika reaktioner? Vad händer efter samtalet, och hur hittar du som ledare stöd?
Källa: Birgitta Svensson Ström är beteendevetare med lång erfarenhet av och bred kompetens inom individ- och ledarutveckling.
De senaste 15 åren har hon bland annat varit omställningsledare
och ingått i ledningsgruppen i TeliaSonera, och utbildare i ”nödvändiga och svåra samtal”, samt bollplank till ledare i linjen.
Nedan följer hennes exempel på hur man kan tänka kring och
arbeta med svåra samtal.
Förberedelser
• Bestäm hur mycket tid du avsätter för samtalet, ca ½ - 1
timme.
• Se till att du har samlat faktaunderlag som behövs vid samtalet
• Klargör för dig själv vad du vill ha sagt och hur du ska förmedla budskapet.
• Fundera över dina egna känslor och reaktioner inför den här
uppgiften. Hur påverkas ditt beteende?
• Förbered dig mentalt på olika reaktioner (t.ex. oförståelse,
gråt, ”avsaknad” av känslor, bitterhet, undanglidande) från
den du ska samtala med. Föreställ dig hur du ska bemöta dessa
reaktioner.
Samtalet
• Var fokuserad på medarbetaren, låt inget annat störa eller
distrahera samtalet.
• Välj en lugn och ostörd plats och förskansa dig aldrig bakom
skrivbordet.
• Var tydlig och rak i din kommunikation.
• Inled med bakgrund och orsak till samtalet.
• Uppmuntra medarbetaren att tala om hur han/hon tänker och
känner sig just nu. Tillåt eventuella känsloyttringar.
• Var inte rädd för tystnad, medarbetaren kan behöva andrum
för att tänka över vad du sagt.
• Följ upp vad medarbetaren säger och kolla att du förstått rätt.
Använd kontrollfrågor, t.ex. ”som jag förstår dig så menar
du…?”
• Kontrollera även att medarbetaren har tagit emot och uppfattat din information genom att exempelvis ställa frågan:
1
”Hur uppfattar du vad jag har sagt?”
• Var medveten om att medarbetaren vill ha svar på följande
frågor; Varför händer detta? Varför just jag? Vad händer med
mig nu?
• Sammanfatta samtalet tillsammans – dvs repetera det ni kommit fram till och även det ni eventuellt inte är överens om.
• Kom överens om ny tid för uppföljningssamtal för att
medarbetaren ska ha möjlighet att komma med nya frågor,
och för att du som ledare ska kunna kolla upp hur personen
mår och om det finns oklarheter från förra mötet.
Lite att tänka på inför förändrings-/omställningsarbete:
För företaget är det viktigt att genomföra förändringen utan att
tappa tid, pengar, good-will och medarbetarnas motivation.
Att tänka på:
• Hur skulle jag själva vilja bli bemött i liknande situation?
• Hur säkerställer vi att medarbetarna blir medvetna om förändringen och hur den berör den enskilde? Hur informerar
och kommunicerar vi?
• Vilka regler och riktlinjer gäller? Håller dessa vid konfrontation med enskilda konkreta händelser?
• Alla berörda (exempelvis ledare) måste känna till de mål som
ska uppnås och vilken policy som gäller.
• Vilket stöd behöver ledarna för att kunna stödja övertaliga
medarbetare och samtidigt engagera och motivera de som ska
vara kvar i företaget?
2
3
Några hinder som kan uppstå:
• Förhandlingarna med facket drar ut på tiden
• Interna attityder blir negativa
• Effektivitet och produktivitet sjunker
• Ledare som inte är lojala mot beslut och brister i tydlighet
gentemot medarbetarna etc.
• Ledare som inte är klar över sin egen situation
• Tillits- och förtroendebrist mellan personal och ledning/ledare
• Medarbetare tappar motivationen
• Nyckelpersoner slutar
4
5
| 123
Orsaker till störningar i samtal
• Tankeläsare: Jag är upptagen med att fundera på vad den andre
tänker eller känner.
• Repeterare: Jag går i tankarna igenom vad jag själv snart ska
säga.
• Filtrerare: Jag lyssnar selektivt och hör bara det jag vill höra.
• Drömmare: Jag låter tankarna irra under samtalet och måste
fråga – ”vad var det du sa?”
• Associerare: Jag associerar det jag hör till egna erfarenheter och
glömmer bort att lyssna.
• Jämförare: Jag jämför den som pratar med någon annan
person.
• Urspårare: Jag byter samtalsämne för snabbt och visar på så sätt
att jag inte är intresserad av vad som sägs.
• Låtsaslyssnare: Jag hör vad som sägs men fäster mig inte vid
det, jag uppträder nonchalant.
• Härmare: Jag håller med om allt som sägs bara för att vara trev-
lig eller undvika konflikt.
1
Samtalsskäl
• För DIN egen del: Oavslutade affärer i förhållande till andra
människor stjäl energi
• För den ANDRES del: Är du tydlig ger du medarbetaren trygghet
genom att hon/han får veta vad som gäller även om beskedet
inte tas emot positivt. Utifrån en realistisk beskrivning av
verkligheten kan hon/han göra något åt sin situation.
• För VERKSAMHETENS del: Du har som ledare skyldighet att i
möjligaste mån göra något åt förhållanden som hindrar verksamheten från att fungera och utvecklas.
Samtalsstilar
• Tala OM: ”Kan du tänka dig att han sa, hon gjorde, han tyckte,
hon glömde…” Den enda som inget får veta är den det gäller.
• Tala TILL: ”Ta det här! Gör så här! Nu ska vi…! Ni måste…! I
morgon skall alla…!” Dessa tilltal uppifrån väcker lätt olust,
rädsla och aggressivitet. Man ger order istället för att gå in i en
dialog.
• Tala FÖRBI: Var och en tänker bara på att få framföra sina åsikter och ger sig inte tid att lyssna. Vanligt vid politiska diskussioner, sammanträden och förhandlingar.
• Tala MED: Betyder ömsesidigt utbyte av tankar och känslor.
• Jag ger mig tid att uttrycka vad jag vill ha sagt, och är också villig att lyssna och ger den andre tid att i lugn och ro formulera
sig och finna ord för sin erfarenhet
Fallgropar vid samtal:
Några vanliga fallgropar eller fel som kan göra att samtalet inte
blir vad du hade tänkt:
• Att du medvetet eller omedvetet visar brist på intresse
• Att ”avståndet” socialt eller känslomässigt känns för stort
• Att du som ledare tagit över ansvaret för medarbetarens problem
• Direkta råd till medarbetaren
• Moraliserande, fördömande uttalanden
• Att du inte ”spelar med öppna kort”
• Generaliserande, inte personligt riktade uttalanden
• Överdriven hänsyn och sympati
• Att du uppehåller dig vid inaktuella händelser i det förflutna
2
3
Genom att blanda in egna känslor och upplevelser kan man snedvrida eller feltolka den information man får. Det är därför viktigt
att ha en så god självkännedom som möjligt för att kunna ”kalkylera” in sina egna blockeringar och försvar.
4
5
| 125
Mer vägledning
Vägledning till mer stöd vid rekrytering
• Hur kan jag snabbt och enkelt komma i kontakt med arbetssökande med rätt kompetens?
• Vad bör jag som arbetsgivare tänka på inför en utlandsrekrytering?
• Vad kan jag som arbetsgivare få för ekonomiskt stöd vid
rekrytering?
Det är några av de frågor som besvaras i “Stöd vid rekrytering”
– en sammanställning med tips på ekonomiskt och praktiskt
stöd kring kompetens- och rekryteringsfrågor som tagits fram av
KOM-INN-projektet.
Sammanställningen på webben http://tiny.cc/rekryteringsstod har
bland annat följande innehåll:
Öppet stöd vid rekryteringsbehov
Arbetsförmedlingen:
• Hitta medarbetare
• Fri rörlighet för arbetstagare inom EU/EES och Schweiz
• Vad bör du som arbetsgivare tänka på inför en utlandsrekrytering?
• Arbetsförmedlingen anordnar rekryteringsmässor i Europa
Trygghetsrådet:
• Rekrytera via TRRs nätverk
• Så går urvalsprocessen till
Startkraft – Rekryteringsservice
Manpowers öppna jobbsajt
1
Ekonomiskt stöd vid rekrytering
Praktik
2
Insatser för personer under 25 år (ungdomar):
• Nystartsjobb
• Villkor för nystartsjobb, Vem kan du anställa?
• Ansök om Nystartsjobb - Så här gör du
• Kreditering vid nystartsjobb
• Instegsjobb
• Jag är intresserad av Instegsjobb- vad gör jag nu?
• Jobbgaranti för ungdomar
3
Insatser för långtidsarbetslösa över 25 år
• Nystartsjobb gäller även dem över 25 år
• Jobb- och utvecklingsgarantin
• Särskilt anställningsstöd
4
Insatser för de med funktionsnedsättning som medför nedsatt
arbetsförmåga
5
| 127

En handbok med goda exempel på hur vi i

Transcription

Similar documents

Presentation - Strategisk kompetensförsörjning

Ta fram en kommungemensam, långsiktig strategi för

ÖPPET HUS PÅ GJUTERIET

Deltagarlista studenter Mäklarmässan 2011

Folkbildarna i Värmland Ett Öppnare Värmland

Landstinget Västernorrland

Strategisk kompetensförsörjningsplan 2016-2018 - Aurora

Nr 2 2012 - Karlstads Hembygdsförening

"Värmländsk högläsningslitteratur" här

verksamhetsberättelse 2010-11 - Värmland