Ta fram en kommungemensam, långsiktig strategi för

Malmö stad
1 (5)
Stadskontoret
Datum
Tjänsteskrivelse
2015-04-30
Vår referens
Carina Funeskog
Enhetschef
[email protected]
Utredningsuppdrag socialt hållbart Malmö – Kommungemensam långsiktig
strategi för kompetens- och personalförsörjning
STK-2015-394
Sammanfattning
Stadskontoret återrapporterar arbetet kring kommungemensam långsiktig strategi för kompetens- och personalförsörjning. Ett gemensamt systematiskt arbetssätt kring kompetensförsörjning ger möjlighet till utveckling av gemensamma strategier samt skapar synergier för att öka
Malmö stads attraktivitet som arbetsgivare.
Förslag till beslut
Personalberedningen beslutar föreslå kommunstyrelsen besluta
att godkänna rapporten och lägga den till handlingarna
Beslutsunderlag


G-Tjänsteskrivelse PB 150513 Kompetensförsörjning
Utredningsdirektiv - Socialt hållbar utveckling Malmö
Beslutsplanering
Personalberedningen 2015-05-13
KS Arbetsutskott 2015-05-18
Kommunstyrelsen 2015-05-27
Ärendet
Bakgrund
Med utgångspunkt i Malmökommissionens slutrapport beslutade kommunstyrelsen i mars 2014
om inriktningen i det fortsatta arbetet. En del av detta arbete består av cirka 70 utredningsuppdrag. Ett av dessa uppdrag är ”Ta fram förslag till en kommungemensam långsiktig strategi för
kompetensförsörjning”. Förslaget ska innehålla en modell för kontinuerlig kartläggning, analys
av kompetensbehov och uppföljning.
SIGNERAD
2015-04-30
I underlaget till utredningsdirektivet konstateras att ansvaret för medarbetares kompetens, behov
av kompetensutvecklingsinsatser och nyrekrytering främst ligger hos berörda nämnder och förvaltningar. Det finns dock möjligheter till kopplingar till kommungemensamma modeller för
kompetensanalys samt IT-system för kompetenskartläggningar.
2 (5)
Direktivet pekar även på kopplingen till Malmö stads nya målstruktur. I budgeten för 2015 finns
nio målområden med totalt tio kommunfullmäktigemål. Ett av dessa är att Malmö stads medarbetare ska ha bra arbetsvillkor och ska med hög kompetens och kunskap möta Malmöborna.
Malmö stad har cirka 23 000 månadsavlönade medarbetare inom 400 olika yrken. Personalomsättningen, som beräknas genom antalet medarbetare som lämnar Malmö stad i relation till medelantalet medarbetare under 2014, var 8,4%. I denna siffra ingår även pensionsavgångar. Under
den kommande tioårsperioden beräknas cirka 20% av de tillsvidareanställda medarbetarna gå i
pension beräknat på 67 år. För att möta såväl pensionsavgångar som övrig personalomsättning
samt verksamhetsförändringar behöver Malmö stad genomföra ett stort antal rekryteringar varje
år. Under 2014 utannonserades 4 356 tjänster och det kom in 129 228 ansökningar.
Malmö stad har ett kommungemensamt arbetssätt för rekrytering. Rekryteringsprocessen fastställdes av kommunstyrelsens arbetsgivarutskott i april 2012. Utgångspunkterna är kompetensbaserad rekrytering, det vill säga att få medarbetare med rätt kompetens utifrån verksamheternas
behov och att processen är fri från diskriminerande strukturer. Vilka kompetensbehoven är
avgörs ytterst av varje chef i respektive rekrytering utifrån krav på befattningen som till exempel
legitimation. För omkring 150 yrken, som omfattar cirka 20 000 medarbetare, har även grundläggande kommungemensamma kompetenskrav identifierats. Genom att ha identifierat
kommungemensamma kompetenskrav möjliggörs analyser på såväl respektive arbetsplats som
för kommunen som helhet, vilket är särskilt angeläget för de verksamhetsområden och yrkesgrupper där det råder någon form kompetensbrist, till exempel brist på förskollärare eller erfarna
socialsekreterare.
Omvärldsspaning
Under 2014 gjordes en omvärldsspaning kring området kompetensförsörjning genom studiebesök och kontakter med IKEA, Försäkringskassan, Stockholm stad, Lunds Universitet, Göteborg
stad och Region Skåne. Dessutom har även material hämtats på Internet från LKAB, HR on
demand, Karolinska Institutet och revisionsrapporter från Nynäshamns kommun och Nordmalings kommun. Även rapporterna från Region Skåne – näringsliv; ”Utveckling av modell och
metodik för strategisk kompetensförsörjning av hälso- och sjukvården i Skåne”, ”Skånes kompetensförsörjning – vilka är morgondagens utmaningar?” samt boken Talent management i praktiken har ingått i omvärldsspaningen.
De viktigaste lärdomarna omvärldsspaningen har gett till det fortsatta arbetet är:
• att det finns en vedertagen kompetensförsörjningsprocess som de flesta använder och att den
innehåller delarna; attrahera, rekrytera, utveckla, behålla och avsluta. Men att begreppet ”kom
petensförsörjning” ger många olika associationer och skapar utrymme för begreppsförvirring
inom de olika organisationerna
• att kompetensförsörjning måste vara en del i verksamhetsplaneringen
• att ansvarsfördelningen är tydlig och känd i organisationen
• att ledningen visar engagemang
3 (5)
Begreppsförklaringar
Kompetensförsörjning är en fortlöpande process för att säkerställa att medarbetare med rätt
kompetens finns tillgänglig för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov av kompetens på kort och lång sikt. Målet är att ha rätt kompetens på rätt plats i rätt tid. Kompetensförsörjning är en sammanslagning av två andra begrepp - personalförsörjning och kompetensutveckling.
Personalförsörjning avser en arbetsgivares strävan efter att ha rätt kvantitet av personal med rätt
kompetens. Kompetensutveckling avser aktiviteter för att bredda eller höja individers och gruppers kompetens.
Kompetensförsörjningsprocess
Ett väl fungerande arbete med kompetensförsörjning ger verksamheten tillgång till rätt kompetens för att lösa sitt uppdrag. Med ett gemensamt, systematiskt arbetssätt tydliggörs ansvarsfördelningen inom organisationen och ger verksamheten stöd i sin planering så att dess kompetensbehov på kort och lång sikt tillgodoses, antingen genom kompetensutveckling eller genom
rekrytering.
I det gemensamma arbetssättet kommer Malmö stad att som stöd använda SS 624070 vilket är
ett ledningssystem för kompetensförsörjning utvecklat av Swedish Standard Institute (SIS). Genom att använda SS 624070 får kommunen ett nätverk med företag och organisationer som idag
använder den samt tillgång till SIS utvecklingsarbete.
Ledningssystemet ska stödja chefer och organisationen på olika nivåer att strukturera kompetensförsörjningsarbetet. Ledningssystemet bidrar till kontinuerlig kartläggning av befintliga kompetenser, analys av kompetensbehov, planering och uppföljning av genomförda kompetenshöjandeinsatser, se bild nedan.
Arbetsgivarvarumärket är en del av kompetensförsörjningen
För att lyckas med kompetensförsörjningsarbetet; rätt kompetens på rätt plats, är det viktigt att
arbeta med Malmö stads arbetsgivarvarumärke. Målgruppen med arbetet är ”för dig som jobbar
i, vill jobba i och har jobbat i Malmö stad”. Det handlar om att synliggöra medarbetare och verksamheter, rekrytera rätt kompetens, berätta varför det är bra att jobba i Malmö stad samt skapa
ett intresse för att arbeta i kommunen.
4 (5)
Malmö stad delar upp arbetet utifrån en modell som kan
kallas för ”en medarbetares anställningstid hos en arbetsgivare”. De olika aktiviteterna i modellen görs på olika och
flera nivåer i organisationen men det är viktigt att mottagaren uppfattar Malmö stad som en arbetsgivare.
1. Attrahera
Arbetsgivaren Malmö stad marknadsförs på mässor, arbetsmarknadsdagar, genom jobbannonseringar, artiklar om medarbetare och verksamheter och platsen Malmö i olika kanaler såsom tidning/facktidning och sociala medier. Här har medarbetarna en viktig roll som ambassadörer. Ett
exempel är vandringskontot på Instagram där allmänheten kan ha en direktkommunikation med
våra medarbetare om deras yrkesval och arbetsplats.
2. Rekrytera
Malmö stad ska ge en god service med hög kvalité till Malmöborna. För att kunna rekrytera rätt
individ till rätt plats behövs den gemensamma strukturerade och kompetensbaserade rekryteringsprocessen som är fri från diskriminerade strukturer. Att varje sökande får veta hur rekryteringsförfarandet går till är viktigt utifrån arbetsgivarvarumärket.
3. Introducera
När en medarbetare har attraherats av Malmö stad, genomgått rekryteringsprocessen och blivit
erbjuden ett arbete, är introduktionen central för att medarbetaren ska få goda förutsättningar
för att fullgöra sina arbetsuppgifter och få en bra helhetsförståelse för verksamhetens uppdrag.
4. Utveckla och motivera
Chefer i Malmö stad har som en del av sitt uppdrag att ge förutsättningar för lärande i vardagsarbetet, delaktighet i förändringsarbete och kontinuerlig kompetensutveckling i olika former. Det
förutsätter även att medarbetarna tar egna initiativ för att utvecklas i sitt arbete och använda sin
kompetens för att utveckla verksamheten.
5. Avsluta
När en medarbetare slutar i organisationen är det angeläget att hen har en positiv bild av Malmö
stad som arbetsgivare för att dels kunna rekommendera Malmö stad till andra men även att själv
vara villig att återvända.
Långsiktig strategi för kompetens- och personalförsörjning
Det är viktigt för Malmö stad som arbetsgivare att kunna beskriva kommungemensamma utmaningar kring kompetensförsörjning. Dessa utmaningar är ett viktigt underlag i kommunikationen
med utbildningssamordnare, Arbetsförmedlingen och andra viktiga aktörer. Det finns också ett
behov av att kunna utarbeta strategier för särskilt svårrekryterade grupper, ett exempel på detta
5 (5)
är ”Strategi för kompetensförsörjning förskola”.
För att utveckla arbetet vidare krävs ett kommungemensamt och systematiskt arbetssätt kring
kompetensförsörjning. Ett sådant arbetssätt kring kompetensförsörjning ger möjlighet till utveckling av gemensamma strategier samt skapar synergier för att öka Malmö stads attraktivitet
som arbetsgivare. Grunden för detta arbetssätt är en tydlig ansvarfördelning i organisationen och
att gemensamma begrepp och verktyg finns utvecklade och implementerade.
Malmö stad har sedan 2009 arbetat med att utveckla och implementera kommungemensamma
arbetssätt enligt en fastställd beslutsordning. Kompetensförsörjningsprocessen kommer att förankras med olika målgrupper, chefer i verksamheten som ska använda processen, HR-chefer och
HR-medarbetare som kommer finnas som stöd i arbetet samt fackliga företrädare. Kommunstyrelsens arbetsgivarutskott fastställer sedan arbetssättet med angivna övergripande mål och med
en modell för kontinuerlig kartläggning, analys av kompetensbehov och uppföljning. Beslut i
arbetsgivarutskottet planeras i slutet av 2015.
Kompetensförsörjningsprocessen kommer sedan implementeras. Förvaltningarna avgör själva
tidpunkt för implementering, dock med en bortre tidsgräns. En mer detaljerad plan för implementeringsarbetet kommer att tas fram hösten 2015. Arbetssättet kommer även att kontinuerligt
följas upp, utvecklas, kvalitetssäkras och uppdateras av en processgrupp. Gruppen består av
medarbetare från förvaltningarna och HR strategiska avdelningen.
Ansvariga
Liselott Nilsson HR-direktör
Jan-Inge Ahlfridh Stadsdirektör