docEMPOWERMENT FÖR BRUKARE INOM LSS
download 
Report Transcription
EMPOWERMENT FÖR BRUKARE INOM LSS
EMPOWERMENT FÖR BRUKARE INOM LSS -ORGANISATORISKA FÖRUTSÄTTNINGAR I FYRA STADSDELAR I MALMÖ ANN-CHRISTINE PETTERSSON THERESE OMDAL C-uppsats 15 hp Termin 7 Socionomprogrammet verksamhetsutveckling 12-2008 Malmö högskola Hälsa och samhälle 205 06 Malmö e-post: postmasterhs.mah.se EMPOWERMENT FÖR BRUKARE INOM LSS -ORGANISATORISKA FÖRUTSÄTTNINGAR I FYRA STADSDELAR I MALMÖ EMPOWERMENT FOR PEOPLE WITH DISABILITIES WITHIN THE LSS -ORGANIZATIONAL CONDITIONS IN FOUR DISTRICTS IN MALMOE ANN-CHRISTINE PETTERSSON THERESE OMDAL Omdal, T & Pettersson, A-C – ARBETAR ORGANISATIONEN FRÄMJANDE GÄLLANDE MÖJLIGHETER TILL EMPOWERMENT FÖR BRUKARNA INOM LSS? 15 hp. Malmö Högskola: Hälsa och Samhälle, socialt arbete, 2008 Enligt LSS (1993:387) ska verksamheterna inom LSS grundas på respekt utifrån den enskilde individens integritet och självbestämmande samt i största möjliga utsträckning ge den funktionshindrade medbestämmande och inflytande över insatser som ges. Vidare är det verksamhetens ansvar att främja jämlikhet, gällande levnadsvillkor och full delaktighet i samhällslivet för att ge den funktionshindrade möjlighet att leva som andra. Trots lagstiftningen påvisar forskningen tydliga brister ute i verksamheten. Vår uppsats syftar till att på en strukturell nivå se hur resonemanget kring olika organisatoriska strategier ser ut för att främja brukarnas inflytande och självbestämmande mellan olika stadsdelar i Malmö samt att undersöka skillnader och likheter mellan dessa stadsdelar. Empowerment är ett betydande begrepp inom LSS men alla stadsdelar arbetar på olika sätt för att främja brukarnas möjlighet till självbestämmande och inflytande. Nyckelord: Empowerment, funktionshinder, inflytande, delaktighet, organisationsperspektiv. 2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING ............................................................................................. 6 AVGRÄNSNINGAR ............................................................................................................... 6 DISPOSITION........................................................................................................................ 6 TIDIGARE FORSKNING ......................................................................................................... 7 Synen på funktionshinder förr och nu ............................................................................ 7 Från centralisering till decentralisering .......................................................................... 8 KUNSKAPSLÄGE................................................................................................................... 9 Integration eller segregation........................................................................................... 9 Normaliseringsprincipen ............................................................................................... 10 Olika perspektiv på offentlig organisation .................................................................... 10 Instrumentellt perspektiv.......................................................................................... 10 Kulturellt perspektiv.................................................................................................. 11 Mytperspektiv ........................................................................................................... 11 Förändringsarbete i olika perspektiv ............................................................................ 12 Implementering............................................................................................................. 12 Olika Implementeringsperspektiv ............................................................................. 13 Offentligt ansvar eller självbestämmande för brukaren............................................... 13 Empowerment .............................................................................................................. 14 Empowerment som motmakt ....................................................................................... 15 Inflytande ...................................................................................................................... 16 METOD .............................................................................................................................. 17 Urval .............................................................................................................................. 17 Intervjuer....................................................................................................................... 17 Etiska överväganden ..................................................................................................... 18 Bearbetning av intervjumaterialet................................................................................ 18 RESULTAT OCH ANALYS..................................................................................................... 19 Resultat beträffande organisatoriska strategier/verktyg/arbetssätt ........................... 19 Stadsdel A.................................................................................................................. 19 3 Stadsdel B.................................................................................................................. 20 Stadsdel C.................................................................................................................. 21 Stadsdel D.................................................................................................................. 22 Analys beträffande organisatoriska strategier/verktyg/arbetssätt .............................. 23 Resultat beträffande strategier för implementering .................................................... 24 Stadsdel A.................................................................................................................. 24 Stadsdel B.................................................................................................................. 25 Stadsdel C.................................................................................................................. 26 Stadsdel D.................................................................................................................. 27 Analys beträffande strategier för implementering....................................................... 27 Resultat beträffande synen på individen kontra kollektivet......................................... 28 Stadsdel A.................................................................................................................. 28 Stadsdel B.................................................................................................................. 29 Stadsdel C.................................................................................................................. 30 Stadsdel D.................................................................................................................. 30 Analys beträffande synen på individen kontra kollektivet ........................................... 31 Resultat beträffande offentligt ansvar eller självbestämmande för brukaren ............. 31 Stadsdel A.................................................................................................................. 31 Stadsdel B.................................................................................................................. 32 Stadsdel C.................................................................................................................. 33 Stadsdel D.................................................................................................................. 34 Analys beträffande offentligt ansvar eller självbestämmande för brukaren................ 35 SLUTDISKUSSION............................................................................................................... 35 Metodreflektion ............................................................................................................ 37 REFERENSER ...................................................................................................................... 39 Bilaga 1 .......................................................................................................................... 41 4 INLEDNING I början av 1990-talet infördes den så kallade handikappsreformen i Sverige som en rättighetslag för de svårast funktionshindrade. Reformen bidrog till Lag om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) och Lag om assistansersättning (LASS). Tanken var då att skydda de utsatta individerna i samhället genom att övergå från en Top-down- till en bottom-upstyrning med indirekt stöd från staten genom att stärka de svaga i samhället i relation till olika hjälporganisationer (SOU 2000:38). Enligt LSS (1993:387) ska verksamheterna vara grundade på respekt för den enskildes självbestämmanderätt och integritet samt att den funktionshindrade i största möjliga utsträckning ges medbestämmande och inflytande över de insatser som ges. Det är även verksamhetens ansvar att främja jämlikhet i levnadsvillkor och full delaktighet för personer med funktionshinder i samhällslivet. Målet är att den enskilde individen ges möjlighet att leva som andra och att insatserna tillförsäkrar goda levnadsvillkor för den funktionshindrade. Vidare ska insatserna anpassas till den funktionshindrades individuella behov samt utformas så att de är lättillgängliga för de individer som behöver dem samt stärka deras förmåga att leva ett självständigt liv. I SOU 2000:38 står att trots detta visar forskningen på att det finns tydliga brister för de funktionshindrade ute i samhället. Empowerment är ett svårdefinierat och samtidigt ett populärt begrepp att använda sig av när det handlar om förändrings- och utvecklingsfrågor. Starrin (2000) menar att det oftast är lättare att säga vad empowerment inte är; till exempel hopplöshet, maktlöshet, initiativlöshet, modlöshet, hjälplöshet med mera, än säga vad det är. Empowerment som ord associeras ofta till företeelser som exempelvis självstyre, socialt stöd, självtillit, delaktighet, makt, egenkontroll med mera. För att hitta huvudkomponenterna i empowermentbegreppet nämner Starrin (a a) vidare att vanligt förekommande definitioner är känslan av att ta kontroll över det egna livet samt tron på den egna förmågan att nå de mål som ställts upp. Vi skrev vår B-uppsats om delaktighetsmodellen, som är ett verktyg för att främja empowerment hos brukare inom LSS-verksamheter. När modellen först presenterades för stadsdelarna i Malmö Stad så var det en stadsdel av tio som valde att införa modellen i delar av sina verksamheter. Detta gjorde att vi nu i Cuppsatsen intresserar oss för att undersöka hur stadsdelarna arbetar för att främja empowerment hos brukarna inom ramarna för LSS. I vår undersökning har vi valt att se till de organisatoriska förutsättningarna för empowerment samt om det finns verktyg för medarbetarna att tillgå för att öka möjligheterna för empowerment i vardagen för de funktionshindrade och har därför intervjuat enhetschefer för LSS inom stadsdelarna. Då de offentliga verksamheterna skiljer sig mycket från de privata kommer uppsatsen till vissa delar beskriva olika offentliga organisationsperspektiv som är viktiga för att kunna besvara syftet med vår uppsats. 5 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING Vårt syfte med uppsatsen är att på strukturell nivå undersöka förekomst och utbredning av empowerment för brukare inom LSS. Vi syftar även till att undersöka skillnader och likheter mellan fem stadsdelar i Malmö Stad beträffande hur resonemanget kring olika organisatoriska strategier ser ut för främjandet av brukarnas inflytande och självbestämmande. Vår frågeställning är därmed följande: 1. På vilka sätt arbetar stadsdelarna i Malmö för att främja brukarempowerment inom LSS-omsorgen. Finns det strukturella strategier, och hur ser dessa i så fall ut? 2. Finns det utformade arbetsverktyg att tillgå för verksamhetsansvariga i syfte att gagna brukarnas inflytande över sina liv? AVGRÄNSNINGAR Empowerment för brukare inom LSS är ett stort område, som spänner från samhälleliga förutsättningar och politik till familjen och det dagliga mötet mellan enskilda individer. Då vår utbildning inriktar sig på verksamhetsutveckling så känns det som ett naturligt val för oss att avgränsa vårt forskningsfält till de organisatoriska strategier som inom en offentlig verksamhet påverkar empowerment hos brukare inom LSS. Denna avgränsning innebär att vi inte undersöker hur brukare inom LSS faktiskt upplever sitt inflytande och självbestämmande, och inte heller hur medarbetarna faktiskt arbetar med implementeringen av de organisatoriska strategierna från ledningsnivån. Vårt resonemang bygger dock på att de organisatoriska strategierna ger medarbetarna förutsättningar för ett arbetssätt som främjar empowerment, och därav relevansen i vår frågeställning, trots avgränsningen. DISPOSITION Vår uppsats är uppbyggd på teman som på olika vis behandlar empowermentbegreppet samt de organisatoriska förutsättningar som uppgetts användas för att främja empowerment hos brukarna inom LSS i de fyra stadsdelar som vi undersökt. Under varje tema kommer läsaren kort inledas om vad respektive tema behandlar. I Resultat/analysdelen som vi valt att sammanföra kommer varje resultatdel följas av en analysdel. I vår slutdiskussion kommer vi att göra egna reflektioner om vad vi kommit fram till i uppsatsen för att avslutande göra en metodreflektion. 6 TIDIGARE FORSKNING I detta avsnitt har vi valt att se både på den individuella förändringen i samhället utifrån att leva med ett funktionshinder samt att se till den organisatoriska förändring som handikappsreformens införande inneburit. Synen på funktionshinder förr och nu Det har tidigare inte förekommit deltagarbaserad forskning för funktionshindrade i stor skala men däremot har olika sätt prövats för att stärka inflytande från funktionshindrade i den forskning som bedrivs (Söder 2005). I SOU 2003:108 framgår att handikappsforskningen sedan länge knyter, trots diskussioner begreppet empowerment till ett handikappolitiskt tema på grund av att individer med funktionshinder genom alla tider har bemötts och betraktats som vårdobjekt. SOU (a a) beskriver att funktionshindrade ofta har levt i en stark beroendeställning av sin omgivning, i form av exempelvis fattigvård, anhöriga och på senare tid av bland annat offentliga verksamheter. Detta har många gånger lett till en negativ självbild då den personliga identiteten inskränkts på grund av att funktionshindrade lever sitt liv som ett objekt för omhändertagande. Mot bakgrund av att inte klara sig själv och att individer med funktionshinder inte haft stora möjligheter till att i fullvärdig mening styra sina liv, har en förändring från beroende (objekt) till oberoende (subjekt), sedan en längre tid varit ett centralt tema inom handikappspolitiken (a a). För att undvika isolering och segregering av individer med funktionshinder infördes i slutet på 1950-talet ett utvecklingsoptimistiskt och institutionskritiskt synsätt inom omsorgsverksamheten, vilket kunde ses i att institutionsavvecklingen började ta fart. En strävan efter normalisering påbörjades utifrån att de utvecklingsstördas tillvaro på institutionerna skulle göras så normala som möjligt (Brusén & Hydén, 2000). Detta kan ses i förändringen som har skett i synen på delaktighet, som på 1980 talet fokuserade på det kollektiva inflytandet i form av delaktighet i organisationer som representerade de funktionshindrade och deras behov (SOU 2000:38). Ett centralt mål blev nu att de funktionshindrade skulle integreras i samhället och 1985 infördes Omsorgslagen som var en rättighetslag och innebar att staten säkrare kunde styra och kontrollera kommunernas verksamheter (Brusén & Hydén, 2000). Enligt forskningsresultat (SOU 2000:38) av handikappsreformen, som infördes i början av 1990-talet ligger betoningen på individens inflytande och integritet. Detta påvisar att de funktionshindrade genom integrationspolitiken bidragit till en ökad fysisk integration i samhället. Flertalet studier som är gjorda under 1990talet visar dock att brukarnas möjligheter till inflytande är mycket varierande (a a). Detta stöds även av Söder, Barron och Nilssons (SOU 1990:19) undersökning om hur varierande rättigheterna efterlevs av människor på grund av bland annat uppgivenhet och vanmakt på grund av misslyckande från brukaren vid försök att förändra sin livssituation. 7 Undersökningar som gjorts under 1990-talet visar enligt SOU 2000:38 på en förbättring av funktionshindrades inflytande i samhället men även att det finns brister så som i påverkan av bostad och arbete. SOU (a a) påvisar även i en undersökning gjord av Jarhag att de funktionshindrade starkt är beroende i sin livssituation utifrån vilken typ av boende de har. Vidare menar Jarhag att ett kollektivt boende lättare reducerar inflytandet på grund av det kollektivistiska synsättet som personalen arbetar utifrån varvid den enskildes integritet kommer i skymundan. Detta visar sig även i SOU (a a) utifrån Mallanders undersökning om den kollektivistiska boendeformen där beslut som berör brukarna redan är fastställda av personalen innan de når brukarna. 1994 ersattes Omsorgslagen med LSS med motiveringen att den offentliga sektorns skyldighet mot individer med omfattande behov behövde kompletteras med de individuella rättigheterna. Det hade visat sig att det fanns brister gällande de funktionshindrades möjligheter till att själva bestämma och planera sina liv samt att det fanns för dåligt stöd i lagen angående möjligheterna att skapa jämlika levnadsvillkor för alla med funktionshinder (Brusén & Hydén, 2000). Trots att det skett en positiv framgång och förändring beträffande de funktionshindrades rättigheter som samhällsmedborgare, menar Starrin (2000) att de funktionshindrade fortfarande lever under sämre ekonomiska och sociala förhållande än andra grupper och kampen mot förtryck, diskriminering och orättvisa handlar om rätten att bestämma över sig själv - att ha makten över det egna livet. Från centralisering till decentralisering Brusén & Hydén (2000) menar att i och med handikappsreformens införande i början av 1990-talet så har utvecklingen inom handikappolitiken inneburit att brukare i större utsträckning än tidigare inte nöjer sig med vad de kommunala tjänstemännen beslutar om, utan vill ta makten över sina egna liv samtidigt som kraven från anhöriga ökat. Politiskt uttryck skapade staten förutsättningarna för att inte längre ansvara för medborgarnas liv. Medborgarna skulle nu själva ansvara för sina liv i form av det civila samhället, vilket inneburit att det skett en del förskjutningar både politiskt och ideologiskt sett (a a). Vid kommunlagens införande 1992 försköts ansvaret från staten över på kommunerna. Brusén & Hydén (a a) talar om att det var vid detta tillfälle som det skedde en decentralisering och frihet för kommunerna att själv utveckla sin organisation. Decentraliseringen innebar inte enbart en förskjutning av ansvarsfördelningen utan det skedde även förskjutning inom kommunerna. Ansvaret flyttades då från central nivå direkt ner på verksamhetsnivå. Denna förändring fick sitt uttryck i form av ramlagar som exempelvis Hälso- och sjukvårdslagen (HSL)och Socialtjänstlagen (SOL). Avinstitutionalisering, decentralisering och självbestämmande blir några viktiga element i förändringen. I denna utveckling ses att brukarnas och anhörigas röster allt mer blir gällande vilket kan sägas vara på bekostnad av de professionellas och tjänstemännen då det blir allt mer vanligt att granska handikappolitiska reformer ur ett brukarperspektiv (a a). Handikappsreformen innebar även ökad individualisering varvid brukarens rättigheter och utnyttjade av service ställdes i fokus (SOU 2000:38). 8 KUNSKAPSLÄGE Då vi i uppsatsen syftar till att se på hur empowerment för brukarna främjas på en organisatorisk nivå kommer teoridelen i förhållandevis stor omfattning bestå av olika perspektiv på offentliga organisationer då dessa perspektiv påverkar hur organisationen hanterar ledarskap, förändringsarbete och målstyrning. Utifrån dessa tre sistnämnda begrepp spelar vidare implementeringen en stor roll i organisationerna varvid vi i redovisningen i kunskapsläget även kommer att beskriva några implementeringsprinciper. Inledningsvis kommer vi redogöra för olika teoretiska begrepp vi ser viktiga för att främja empowerment hos brukarna. Avslutningsvis i redovisningen av kunskapsläget kommer vi utifrån vald definition av empowerment förklara dess innebörd. Integration eller segregation Delaktighet är ett nyckelbegrepp i den handikappolitiska diskussionen med betoning på goda levnadsvillkor, integrering och deltagande i samhällslivet (Gustavsson 2004). Rosenqvist (1996) ser tre motiv till integration. Det första är ur ett humanistiskt perspektiv då alla individer har samma människovärde oavsett funktionshinder eller ej. Det andra motivet ses ur ett demokratiskt perspektiv där den demokratiska delen står för folkmakt och förutsätter alla individers deltagande utifrån varje enskild individs förutsättningar. Funktionshindrade brukare ses inte enbart som individer som har behov utan även som individer som kan bidra med sina erfarenheter utifrån sitt funktionshinder till andra. Det tredje och sista motivet för integration är att de verksamheter som har en väl fungerande integration ska avknoppas till världen utanför verksamheten (a a). Emanuelsson (1996) menar att personer med funktionshinder traditionellt sett varit institutionsberoende och avskilda från samhällslivet. Den geografiska och fysiska segregeringen är ett hot mot integrationen och har gjort att den här gruppen av människor blivit osedd och bortglömd. Det är i motsatsen mellan dessa två begrepp som Emanuelsson (a a) menar att integrering får sin mening, då det handlar om att stimulera förändringar och utvecklingsprocesser för att öka medborgarnas möjligheter till fullt deltagande i samhället. Orsaken till problem är inte i första hand individers olikheter och de olika förutsättningar som finns utan snarare hur olikheterna i förutsättningar och egenskaper värderas i den medmänskliga gemenskapen och samvaron. Det är exempelvis inte ovanligt att fokus ligger på vad som sker med en individ som ska integreras i en grupp istället för att söka förklaringen i de villkor som finns i gruppens verksamhet och gemenskap för att deltaga. Om ansvaret för anpassning till gruppen läggs som i detta fall på den ”avvikande” och/eller på dennes stödperson kommer utvecklingen i gruppen inte leda till integrering utan till ökad segregering (a a). Vidare menar Emanuelsson (a a) att det istället bör vara en medveten strävan efter kvaliteter som gör det möjligt för gruppen att fungera som en kollektiv och integrerad gemenskap. Fokus bör ligga på att planera och genomföra verksamheten på ett sätt genom att effektivt använda alla tillgängliga resurser, vilket ökar möjligheterna till integrering. Hur ett samhälle behandlar sina ”svaga” medborgare visar med andra ord hur integrerat eller segregerat ett land är. Under de senaste årtiondena har dock insikten om dessa människors liv ökat och det har 9 blivit alltmer accepterat att människor med olika typer av funktionshinder har rätt till ett vanligt liv (Emanuelsson 1996). Normaliseringsprincipen Lindqvist & Sauer (2007) skriver om normalisering av funktionshindrade att normaliteten är en balansgång mellan brukare och professionella av det normala och det avvikande. Den roll som personer med funktionshinder utvecklar till olika professioner inom handikappomsorgen är ojämlik. Aspekten av denna ojämlikhet grundar sig på att de professionella har kunskaper som brukarna saknar och som sätter brukarna i en behovssituation som personalen kan uppfylla. Lindqvist & Sauer (a a) pekar även på en aspekt av en normaliseringsideologi som de menar existerar i handikappomsorgen där det övergripande målet i och för sig inte är att normalisera individen utan istället att normalisera levnadsvillkoren. Normaliseringsprincipen har lett handikappomsorgen för utvecklingsstörda framåt, men också skapat en spänning mellan den normativa utgångspunkten för vad som är normalt och friheten att få vara vem man än är. Denna spänning blir ofta satt på sin spets i handikappomsorgen. Personer med funktionshinder måste många gånger underkasta sig omsorgspersonalens föreställning om vad som är normalt och eftersträvansvärt, och de boendes medbestämmanderätt över sitt liv villkoras av personalens uppfattning om vad som är normalt. Lindqvist & Sauer (a a) betonar att detta inte sker i illvilja från personalens sida, utan i en ambivalens i arbetet som utgår från en strävan efter det normala och samtidigt på en acceptans av det avvikande. Vidare skriver Lindqvist & Sauer (a a) om att Ljuslinder talar om att normaliseringens syfte verkar vara att framställa funktionshindrade människor som lika normala som icke-funktionshindrade och däri bortse från att det finns ett funktionshinder. Denna normaliseringsprocess riskerar istället att fungera i motsatt riktning så att personer med funktionshinder i sin strävan att vara normala får större fokus på vad de inte kan än vad de kan. Olika perspektiv på offentlig organisation Enligt Christensen m fl (2005) har offentliga organisationer en folkvald ledning, och oavsett om organisationen finns nära eller långt ifrån den politiska ledningen så sitter det en demokratiskt vald politisk ledning i toppen som verksamheten är ansvarig inför. Gemensamt för alla offentliga organisationer är således att de handlar på uppdrag av politiskt valda organ och styrs genom ett skriftligt lag– och regelverk (a a). Christensen m fl (a a) beskriver att offentliga organisationer kan ses genom tre olika perspektiv. Det instrumentella perspektivet, kulturella perspektivet och mytperspektivet. Vilket perspektiv organisationen har påverkar hur organisationen hanterar ledarskap, förändringsarbete och målstyrning. Instrumentellt perspektiv I det instrumentella perspektivet uppfattar sig organisationen som ett redskap eller instrument för att uppnå vissa mål. Detta menar Christensen m fl (a a) kan visas dels genom att organisationen handlar målrationellt när den utför uppgifter genom att medarbetarna väljer och värderar handlingsalternativ eller medel utifrån de konsekvenser de har till de fastställda målen. Men instrumentellt perspektiv kan också innebära att organisationsstrukturen utformas med utgångspunkt i 10 målvärderingar och att detta i nästa steg blir bestämmande för de anställdas handlingssätt. I en instrumentell organisation kan styrningen ske dels i utformning av strukturen, dels genom målrationella handlingar inom strukturens ramar. Ledningen måste kunna ha möjlighet till rationell kalkylering och möjlighet till kontroll, men kan ha begränsningar i dessa möjligheter beroende på hur verksamheten ser ut (Christensen m fl, 2005). Utifrån ett instrumentellt perspektiv ska mål och uppföljning ha stor betydelse för styrning av beteende, vilka förväntas avspeglas i effekter och resultat. En huvudpunkt i detta sätt att tänka är att offentliga mål och värderingar bör vara tydliga och konsekventa. Men tydliga mål garanterar såklart inte måluppfyllelse. Det instrumentella perspektivet står för mer styrning än ledning genom att styrning sker via organisationens formella ramar och klara roller och funktioner. Ledaren måste ha kontroll över underordnade och de underordnade måste ha acceptans för detta (a a). Kulturellt perspektiv Christensen m fl (a a) menar att det kulturella perspektivet sätter organisationskulturen i centrum och de informella normerna och värderingarna som växer fram har betydelse för verksamhetens formella organisation. Det bör skiljas mellan de formella och informella normerna i en offentlig organisation, men dessa två normer har olika upphov och funktionssätt men påverkar varandra ömsesidigt. Målen i ett kulturellt organisationsperspektiv upptäcks successivt. Det gör organisationen mer komplex, mindre anpassningsbar och mindre flexibel till nya krav, men det ger också nya kvaliteter vilket gör att den potentiellt kan lösa uppgifter bättre och fungera bättre som en social gemenskap. Men de kulturella delarna kan även ha instrumentella funktioner genom att anställda kan känna större lojalitet och fungera bättre i organisationer där en positiv kultur betonas (a a). En stark organisationskultur ger de anställda mentala kartor för regler om hur de ska göra i osäkra situationer, och oftast ges det traditionella förtur. Ledningen i kulturellt baserade organisationer bidrar med att påverka organisationens identitet genom vissa kritiska avgöranden som när ledningen definierar eller omdefinierar organisationens roll. Det är viktigt att motverka kulturella spänningar och konflikter. Ledaren ska både skydda organisationens tradition och bidra till förändringar (a a). Utifrån ett kulturellt perspektiv ser man på de inre sociala effekterna av de informella målen och är skeptisk till de instrumentella effekterna av formella mål. Bevarandet av sociala nätverk, lärande och självförverkligande är viktigare som värderingar än formella mål. De informella målen kan i princip både motverka och främja implementeringen av formella mål. Ledning betraktas som viktigare än styrning, och ledningen begränsar även styrningen i detta perspektiv. Ledningens huvudroll består av värdeledning för att förmedla normer, traditioner, socialisering och att lösa konflikter. Målet med ledningen är inte primärt instrumentellt utan handlar mer om personlig utveckling och lärande. Ledningen kan därför ses som kommunikativ och avhierarkiserad (a a). Mytperspektiv Christensen m fl (a a) beskriver mytperspektivet utifrån ett resonemang som handlar om att organisationen befinner sig i institutionella omgivningar där de konfronteras med socialt skapade normer för hur de bör vara. Organisationen måste förhålla sig till sådana normer och reflektera dessa utåt även om det inte gör 11 organisationen mer effektiv. Genom dessa processer blir organisationerna mer lika på utsidan till skillnad mot mångfalden i det kulturella perspektivet. De socialt skapade normerna i omgivningen kallas för myter. Organisationer som vill bli accepterade av omgivningen måste visa att de lever upp till modernitetsnormer om kontinuerliga framsteg och förnyelse och organisationerna är beroende av legitimitet från omgivningen (Christensen m fl 2005). Vidare menar Christensen m fl (a a) att mytperspektivet fäster vikt vid att mål som formulerats primärt har en symbolisk karaktär och avses inte ha instrumentella effekter. Målen är en del av en symbolisk metastruktur som det hänvisas till för att stärka legitimiteten, medan en underliggande struktur styr det faktiska handlandet. Ledningen kan ses som passiv där omgivningens processer ges mer utrymme än instrumentellt eller kulturellt ledarskap. Ledningen är att acceptera och förmedla de myter och moden som pressar från omgivningen. Ledningen kan även ses som aktiv genom att använda myter och symboler som en upplyftande funktion till de anställda. Ledningen kan understryka idéer och visioner med symboliska medel vilket kan inspirera inåt och ge en profil utåt (a a). Förändringsarbete i olika perspektiv Enligt Christensen m fl (a a) kan förändringsarbete och reformer i offentlig verksamhet försiggå samtidigt, men behöver inte göra det. Reformer innebär att politiska eller administrativa aktörer arbetar för att förändra strukturella eller kulturella drag i organisationen, medan förändringar är benämning på det som faktiskt sker med sådana drag. Reformer kan ha sin bas i toppen, medan förändringar kan fortgå kontinuerligt nedifrån i organisationen (a a). Christensen m fl (a a) talar om att i det instrumentella perspektivet ligger reform och förändring tätt kopplade då kontroll och styrning är tydligt. Bristfälligt genomförande av reformer kan ha sin grund utifrån instrumentellt perspektiv i att ledningen möter motstånd mot sina förändringsplaner med de målrationella medlen. Det kulturella perspektivet utgår ifrån de faktiska förändringarna i organisationen och ser till stabilitet över tid, eftersom stabilitet och förändring är kopplade till kulturella drag i organisationen. Utformning av reformarbeten sker dock långsamt och stegvis, varvid det snarare kan talas om evolution än revolution i detta perspektiv. I mytperspektivet är de symboliska sidorna i reformer och förändringar tydliga. För att få legitimitet i en reform tas gärna hjälp av förebilder av modeller i utlandet eller breda utredningar (a a). Implementering Genomförande av reformer eller förändringar handlar om implementering av handlingssätt eller förhållningssätt i organisationen. Rothstein (2005) skriver om tre perspektiv på implementering. Det första perspektivet enligt Rothstein (a a) kallas det traditionella vilket innebär att beslutsfattaren styr och att förvaltningen förväntas följa styrningen. Om styrningen inte följs förväntas förvaltningen tydliggöra sitt handlande utifrån beslutfattarnas (politikernas i offentlig organisation) intentioner. Det andra perspektivet ses utifrån den personal som befinner sig närmast brukarna. Det är personalen som med sin stora handlingsförmåga och sitt stora handlingsutrymme 12 utformar politiken inom sitt område, vilket gör att politikerna har svårt att styra och kontrollera dessa verksamheter då de saknar professionell kompetens inom området. Det tredje synsättet är nätverksperspektivet som innebär att politiken implementeras i samspel mellan olika aktörer. Dessa aktörer kan antingen vara tjänstemän, politiker eller organisationsföreträdare inom så väl den statliga, kommunala eller privata marknaden. Då det både finns motstridiga som sammanfallande intressen ses mönster av förhandlingsprocesser, vilket resulterar i att konfliktlösning och gemensamt problemlösande blir huvudsakligt i genomförandeprocessen (Rothstein 2005). Före ett möjliggörande av implementering av en ny modell måste organisationsstrukturen ses över så att roller och ansvarsfördelning förtydligas, samt att andra yrkeskategorier eller instanser som kan bli mål för samarbete involveras (Drake, Goldman, Leff, Lehman, Dixon, Mueser och Torrey 2001). Personal i verksamheterna som ska verkställa implementering av nya arbetsmetoder måste vara väl informerade om vad som ska göras, hur det ska göras samt varför det ska göras. Verkställarna måste tro på modellen för ett lyckat resultat, och verkställande personal måste ha tillgång till träning och handledning. Specifika implementeringsverktyg för särskilda målgrupper förespråkas att tas fram då generella implementeringsprogram måste anpassas till varje situation (a a). Olika Implementeringsperspektiv Rothstein (2005) talar om att implementeringen kan ses i ett top-down eller bottom-up perspektiv. Top-down innebär att politiska beslut som fattats i organisationens topp vidare går ner i organisationen likt en styrningskedja. Varje led i denna kedja ses som en nivå som styr de följande leden och detta gäller allt ifrån precisa riktlinjer till genomförandet av dessa. Bottom-up utgår däremot från situationen längst ner i organisationen när tjänsterna överlämnas till brukaren. Personalen kan ses som exempel då det gäller att arbeta professionellt med människor inom olika politikområde och med anledning av den höga grad av handlingsfrihet som detta medför kan personalen själv utforma det allmännas politik (a a). Vidare skriver Rothstein (a a) att implementeringen inte alltid är lätt och om de politiska besluten inte genomförs som beslutsfattarna avsett medför detta implementeringsproblem. För att minimera dessa problem bör därför ett antal förutsättningar i styrningen tas i beaktning. För det första se till att den direkta styrningen är entydig, för att inte missförstånd ska uppstå. För det andra se till att den indirekta styrningen är lämpligt utformad och inte allt för komplicerad. Ansvarsfördelningen ska vara tydlig samt att det ska finnas tillräckligt med tid och resurser för de som ska utföra implementeringen. Den tredje förutsättningen är att få de som ska utföra implementeringen intresserade. För det fjärde ska implementeringen gå att kontrollera, då det är viktigt för beslutsfattarna att få information om hur styrningen följs. Den femte och sista förutsättningen är att så långt möjligt se till att externa aktörer inte kan försvåra implementeringen (a a). Offentligt ansvar eller självbestämmande för brukaren Eliasson(1996) lyfter fram en konflikt som kärnan i omsorgens väsen. Vårdpersonal uppfattar svårhanterliga situationer där de upplever att människans 13 rätt till självbestämmande kommer i motsättning till det ansvar vårdpersonalen har och känner för att den andra ska leva ett drägligt liv, eller i över huvud taget överleva. Eliasson (a a) beskriver att två heliga värden står i motsättning till varandra • • ena sidan respekten för den enskilda, unika människan, hennes självbestämmande och integritet. andra sidan det kollektiva och individuella ansvar vi människor har för varandra betecknat som en grundläggande princip i all moral, principen om vårt ansvar för de svaga i samhället. Enligt Eliasson (a a) är denna konflikt eller balansgång kopplad till en människosyn som innebär att orka se människor som både subjekt och objekt i den mening att vi är aktiva i vår egen utveckling och person, och samtidigt beroende av andra människor i hur vi utformar vårt liv. Personal i vård och omsorg känner ett ansvar för att brukare ska leva ett så drägligt liv som möjligt, vilket lätt kan slå över i omyndigförklarande och förmyndarskap och bli till övergrepp på brukarens självbestämmande och integritet. Samtidigt kan respekten för brukarnas självbestämmande och integritet slå över i oengagemang och att vårdpersonalen inte bryr sig, och i ytterligheterna låter brukare svälta eller supa ihjäl sig i betraktelsen av att var och en är ansvariga för sina egna liv (a a). Eliasson (a a) skriver att det med hänvisning till politisk ideologi eller professionella principer kan hävdas att det enda rätta är att bemöta människor på antingen det ena eller det andra viset. Vidare menar Eliasson (a a) att inte antingen eller kan väljas, utan att konsekvensen blir att människan ses som halv och inte i dess helhet. Det kan vara bekvämt med principiella lösningar för behandlaren, men det principiella krymper utrymmet för flexibilitet till situation och personförståelse (a a). Enligt Askheim & Starrin (2007) granskas den offentliga sektorn alltid kritiskt av politiker, media och brukare utifrån den kvalitet som produceras av tjänster samtidigt som uppgifterna ska lösas på ett kostnadseffektivt sätt. Kritiken har bland annat handlat om att brukare inte behandlas med respekt samt att användandet av brukarnas egna resurser inte tas tillvara på. En lösning på kritiken kan vara ökad brukarmedverkan och empowerment, vilket kan innebära stora omställningar i den offentliga sektorn. Brukarmedverkan och empowerment anses vidare av Askheim & Starrin (a a) som radikala begrepp som många gånger lanseras tillsammans, då de har mycket gemensamt och som i sin idealform handlar om att ge brukarna mer makt över sin egen situation. Skillnader mellan begreppen kan vara att brukarmedverkan definieras i sammanhang med välfärdstjänsterna i samhället medan empowerment även kan gälla individers förhållande till samhället mer allmänt (a a). Empowerment Empowerment som begrepp består av emotionella aspekter. Starrin (2007) skriver att empowerment främjas i situationer som präglas av gemenskap, tillit och goda och trygga relationer. Den goda och trygga gemenskapen alstrar energi och utan den energin blir det inte meningsfullt att tala om empowerment. Skam och stolthet är berörda med emotionell energi, då skam motsvaras av låg grad och stolthet av 14 hög grad av emotionell energi. Stolthet ger på så vis empowerment (Starrin 2007). Bortsett från att alla verkar eniga om att empowerment är något positivt som det är värt att sträva mot, kan det vara besvärligt att få grepp om vad detta är. Askheim (2007) skriver vidare att Flemming och Ward framställer empowerment mer kritiskt som ”en begreppsmässig deodorant, som används för att rättfärdiga förslag som i grund och botten representerar en rad olika ideologiska och politiska ståndpunkter, som döljer konflikter och skillnader och i sista hand framstår som ett förgyllt redskap för social kontroll och professionella egenintressen” (Askheim & Starrin, 2007 s 19) Vidare menar Askheim (2007) att det finns en rädsla för att begreppets ursprungliga radikala idéer urvattnas och att begreppet tas över av olika aktörer med olika ideologiska utgångspunkter och så småningom bli ett begrepp helt utan innehåll. Empowerment som motmakt För att kunna ha kontroll och påverka sitt liv skriver Askheim (a a) att maktbegreppet blir aktualiserat. I empowerment hos brukare som etablering av motmakt till de professionella läggs det störst vikt vid sambandet mellan den enskilda individens livssituation och de samhälleliga, strukturella förhållandena. Individerna och grupperna ska stärkas på ett sådant sätt att de får kraft att ändra de villkor som gör att de befinner sig i en svag och maktlös position. Det handlar om att få igång processer och aktiviteter som kan stärka deras självkontroll, vilket i praktiken handlar om att människor får mer självförtroende, bättre självbild, större kunskaper och färdigheter. För att åstadkomma detta är första steget att utrusta individerna med personliga resurser som gör att de kan bygga bort egna blockeringar som hindrar dem från att uppnå jämlikhet och kontroll. Men samtidigt, när det talas om empowerment som motmakt, är utgången från att den enskildes position i samhällsstrukturen inte är naturgiven utan ett resultat av människoskapta, historiska processer. Förhållanden som är skapta av människan kan också ändras (a a). Vidare skriver Askheim (a a) att en annan sida hos en sådan vinkling är att den inte utan vidare rubbar maktbalansen mellan de som tillhandahåller respektive tar emot tjänsterna genom att vara professionell eller brukare. Översättningen av empowerment till myndiggörande förtydligar en sådan kritik. Empowerment uppfattas då som att bemyndiga, ge makt till, sätta någon i stånd att, ge möjlighet till. En sådan uppfattning av begreppet kommer lätt att innebära en överlåtelse av makt till brukarna från andra (professionella eller närstående). Istället för att beskriva en förstärkt position som följd av brukarnas egen insats beskriver myndiggörandet ett handlande från andras sida när dessa ger brukarna möjligheter. Men samtidigt så kommer de som utdelar makten också kunna sätta gränser för hur mycket makt de ska få och vad den ska innebära (a a). Askheim (a a) talar om bemästrande som ett annat begrepp vilket närmast tycks jämställs med empowerment. Detta uttryck handlar om hur personer med varaktiga funktionshinder kan lära sig att leva med sin situation och bemästra vardagens utmaningar för att därigenom få upplevelsen att av kontroll över sitt eget liv. Huvudpoängen är att ändra expertens roll från att vara styrande till att 15 vara en jämställd samtalspartner. Brukarkunskap och fackkunskap ska jämställas. Experten ska vara inriktad mot den hjälpbehövandes egna resurser, inte mot brukarens brister och problem och genom detta kan brukaren få en upplevelse av att förstå situationen, utveckla en tro på att finna lösningar och finna en mening med att försöka sig på det. Tillsammans ska detta ge inflytande över sitt eget liv (Askheim 2007). Inflytande Rönning (2007) skriver att mycket av det som kallas brukarmedverkan idag inte rubbar brukarnas beslutanderätt. Det är också så att ju tidigare brukarna dras in i beslutsprocessen, desto större reellt inflytande får de. Kommer de bara in mot slutet i exempelvis en utvärdering av något som gjorts, så ger det inte någon reell brukarmedverkan. En risk är även att brukarna får medverka så länge deras synpunkter inte går i konflikt med experterna och de professionella. De professionella, som även representerar systemet ska tillvarata de politiska målsättningarna och kan inte acceptera att brukarna bestämmer sig för att de inte vill följa målen. Om de skulle acceptera det så skulle detta kunna ses det som odemokratiskt, eftersom professionella är underställda demokratiskt folkvalda ledningsorgan som har ansvar för helheten och inte enbart enskilda brukares behov. Om brukare kunde fatta beslut med budgetmässiga konsekvenser för andra aktörer, och utöver givna ramar, skulle argument kunna föras för att detta skulle leda till en oacceptabel brist på förutsägbarhet (a a). Askheim & Starrin (2007) skriver att en grundläggande fråga även är i vilken grad de professionella när allt kommer kring verkligen vill förändra sin roll. Det är inte helt enkelt att dela med sig av sin makt. Stora delar av deras yrkesidentitet hänger samman med den makt och auktoritet som de har i egenskap av specialister. Verksamheten utspelar sig i en miljö där idealet länge har varit att brukarna ska vara deltagare och ha inflytande, men det har inte skett någon radikal förändring i brukarnas inflytande. Det finns en stark ambivalens i den inställning professionella har till brukarmedverkan, och detta kan bottna i motsättningar mellan brukarmedverkan å ena sidan och professionellas makt och auktoritet och deras roll å den andra (a a). Westerlund (2007) skriver att individuell empowerment inte är detsamma som kollektiv mobilisering, men att de två typerna av empowerment är relaterade till varandra. Maktlösa, svaga och marginaliserade individer blir ofta isolerade, kan känna skam och vill inte visa upp sin situation. Genom att de blir del av ett kollektiv, inte minst där de kämpar för sina rättigheter, kan de bryta denna isolering och handlingsförlamning. Tillsammans med andra kan individen känna sig starkare och uppleva en stolthet i själva kampen, som utgör en motkraft mot skamkänslor, vanmakt och därmed klientifiering. Empowerment av svaga grupper förutsätter emellertid också en förändring på individuell nivå – en grupp kan aldrig bli stark om dess medlemmar är passiva och vanmäktiga eller handlar på ett desorganiserat sätt. Detta pekar på behovet av att utveckla förmågan att ta eller använda makt hos de enskilda människorna i målgruppen. Det räcker inte att de som har makt lämnar den ifrån sig (a a). 16 METOD Då vi syftar till att undersöka skillnader och likheter mellan fem stadsdelar beträffande hur chefer resonerar kring organisatoriska strategier för främjandet av brukarnas inflytande och självbestämmande kommer vi att använda oss av en kvalitativ metod utifrån intervjuer. Anledningen att vi valt intervjuer är att vi tror att det kommer att ge oss det material som vi behöver för att nå ett tillförlitligt resultat utifrån vårt syfte. En annan anledning till att vi valt att använda oss av intervjuer är att empowerment är ett så pass abstrakt begrepp varvid vi inte kan lägga förutbestämda svarsalternativ på frågorna. Vi tror även att svaren på våra frågor kommer att vara av så öppen karaktär att kvalitativa intervjuer kan ge oss det material vi behöver för att uppnå ett trovärdigt resultat. Då vi har en tidigare kunskap om empowerment som begrepp och vill veta hur detta tillämpas i praktiken sett på en övergripande strukturell nivå ser vi att det är viktigt att vi styr frågorna så att vi kan besvara vår frågeställning. Förutom intervjuer kommer vi använda oss av litteratursökning som är kopplat till vårt syfte och vidare till vår resultatanalys. Utifrån de forskningsansatser som Arvidsson & Rosengren (2005) tar upp bygger vår studie både på en deskriptiv ansats i mening att vi vill undersöka utbredningen av empowerment som är ett känt begrepp för oss efter vår B-uppsats, samt explorativ i den meningen att vi inte har någon kännedom om hur olika stadsdelar arbetar med empowerment. Urval För att besvara vår frågeställning om hur arbetet med empowerment på en organisatorisk nivå inom Malmö Stad ser ut, skulle vi gärna intervjuat samtliga tio stadsdelar, men av utrymmesskäl då vår uppsats har ett maximerat antal sidor har vi valt att begränsa oss till fem intervjuer. Vi skickade ut ett mail till samtliga enhetschefer för LSS-verksamheterna inom Malmö Stads tio stadsdelar. Efter cirka en vecka tog vi telefonkontakt med vederbörande för förfrågan om intresse att deltaga samt om det finns frågor som vi kunde besvara per telefon. Eftersom vi gör en fallstudie på varje stadsdel som medverkar så anser vi inte att det spelar någon roll vilka stadsdelar som tackar ja i fråga om geografiskt läge, befolkning eller liknande. Stadsdelarna representerar således bara sina egna verksamheter varvid de fem första enhetscheferna som tackat ja skulle bli intervjuade. Vårt urval är på det viset strategiskt då de fyra första som anmälde intresse också blev intervjuade. Efter att vi genomfört fyra av de fem intervjuerna fick vi ett återbud på den sista. Detta blev ett problem för oss då två av de övriga enhetscheferna tackat nej och de andra tre resterande lyckades vi inte nå. Efter noga övervägande efter analys av vårt insamlade material anser vi att vi kan besvara vår frågeställning med trovärdighet och tillförlitlighet utifrån de svar vi erhållit. Intervjuer Då vi ser en stor möjlighet att enhetscheferna har någorlunda samma arbetsuppgifter och förkunskaper inom området kommer vi att använda oss av objektiv standardisering vid formuleringen av intervjufrågorna. För att vidare 17 uppnå en god kvalitet på frågorna kommer intervjuerna att vara standardiserade på så vis att alla enhetscheferna får identiska frågor och möjlighet till öppna svar. Då vi väljer en starkare strukturering förutsätter detta en högre grad av standardisering för att vi ska kunna jämföra vårt insamlade material (Arvidsson & Rosengren, 2005). Etiska överväganden När vi kom fram till vilken ansats vi skulle använda oss av började vi gemensamt diskutera om vilka möjliga etiska problem vi skulle kunna stöta på. Den första frågan var om vi skulle avidentifiera intervjupersonerna som anmält sitt intresse för att delta i uppsatsen, likaså deras verksamma stadsdelar. Då vi kunnat se möjliga oetiska konsekvenser om enhetschefens svar på intervjufrågorna till exempel inte överrensstämmer med verksamhetens politiska mål kan detta bli känsligt för enhetschefen. Enhetschefernas svar kan också vara så specifika att de kan härledas till specifik person eller situation och bli känsligt. Om Enhetscheferna genom exempel nämner några namn kommer vi att fingerade dessa. När vi har analyserat materialet har vi haft i beaktning att enhetscheferna vid intervjutillfället behövt generalisera kring LSS-brukarnas situation vilket kan upplevas som en missvisande bild för enskilda läsare. Total anonymitet kan dock ej garanteras då svar som är specifika men inte innehåller personuppgifter eller platser eventuellt ändå kan härledas. Vi kommer genomgående i vår uppsats att beteckna intervjupersonerna som enhetschef A, B, C och D vilket vidare är kopplat till Stadsdel A, B, C och D. I en av stadsdelarna är intervjupersonens position inte enhetschef utan sektionschef och med detta i beaktning har vi valt att benämna alla informanter som enhetschefer. Vi ser dock att denna position kan inverka på svaren då sektionschefen arbetar direkt mot medarbetarna, medan enhetscheferna har ett övergripande ansvar över verksamheterna och sektionscheferna, men vi ser inte att tillförlitligheten i vårt arbete kommer att påverkas. Alla intervjuer genomfördes på respektive enhetschefs arbetsplats. Nackdelen med att genomföra intervjuerna på arbetsplatsen var dock att någon intervju inte kunde hållas helt ostörd. Bearbetning av intervjumaterialet Vi har tagit i beaktning om vad Kvale (1997) beskriver som etiska problem gällande utskrift av intervjuer. Alla våra fyra intervjuer är inspelade (efter enhetschefens samtycke) på en digital diktafon och efter varje intervjutillfälle har vi sparat över materialet på datorn med inloggning så att ingen annan har tillgång till intervjumaterialet. Varje intervjumaterial i diktafonen har vartefter transkribering raderats. När vår uppsats har examinerats och godkänts förstör vi allt intervjumaterial. När vi hade samlat in allt material från intervjuerna började vi bearbeta datan var för sig genom att transkribera materialet. Det visade sig att inspelningen på en av våra intervjuer hackade till och från men efter att lyssnat igenom materialet ett flertal gånger kunde vi ändå använda oss av intervjun, då endast mindre delar var påverkade. När transkriberingarna var gjorda läste vi igenom materialet flera gånger var för sig för att hitta röda trådar. I kodningen bröt vi ut delar av hela 18 texter som kändes viktiga och betydelsefulla för vår frågeställning. För att minimera möjligheten att påverka varandra har vi valt att koda materialet var för sig, vilket ökar trovärdigheten i vårt resultat. Därefter träffades vi gemensamt för att se vilka koder vi valt och såg att koderna stämde mycket bra överens med varandra. Vidare grupperade vi in olika koder som hade någon gemensam nämnare till samma kategori. Kategorin kan förutom mönster i koderna även stå för en underliggande innebörd eller en mening i texten som är kopplat till vårt syfte. Eftersom vi jämför olika intervjuer med varandra i vår studie så spelar kategoriseringen en viktig roll för att ge en överblick och ett underlättande för vår senare analys. RESULTAT OCH ANALYS Enhetschef är en befattning som ligger under vård och omsorgschefen i respektive stadsdelsförvaltning i Malmö stad. Enhetschefen ansvarar för LSS-omsorgen och har under sig sektionschefer som arbetar ute i verksamheterna och direkt mot LSS-personalen och brukarna. Materialet som vi redovisar ligger till grund för att besvara vårt syfte i uppsatsen om hur resonemanget kring olika organisatoriska strategier ser ut på en strukturell nivå för att främja brukarnas inflytande och självbestämmande. Vidare följer under respektive resultat en analys kopplat till de teorier och begrepp som vi tidigare beskrivit i uppsatsen. Resultat beträffande organisatoriska strategier/verktyg/arbetssätt Nedan redovisas den del av intervjuerna som behandlar vilka konkreta arbetssätt/strategier/modeller eller verktyg stadsdelarna använder sig av för att verksamheterna ska kunna fungera främjande för empowerment hos brukarna. Stadsdel A Enhetschef A anger att den viktigaste delen för denna stadsdel att arbeta främjande för empowerment är genom delaktighetsmodellen, som enhetschef A börjat implementera i sina verksamheter. Enhetschef A beskriver att Delaktighetsmodellen innebär att det kommer två vägledare utifrån till verksamheten som först har ett gemensamt möte med enbart brukarna (i en gruppbostad ex) där de pratar om hur brukarna ser på sin situation och hur de vill ha det, och saker som brukarna vill ta upp med vägledaren. En kort tid därefter kommer vägledarna tillbaka och har ett möte enbart med personalgruppen, där vägledarna framför brukarnas synpunkter. Därefter kommer vägledarna efter ytterligare en kort tid åter och har ett gemensamt möte med brukare och personal då vägledarna medlar samtalet om hur personalen kan bemöta brukarnas synpunkter. Poängen med delaktighetsmodellen, menar enhetschef A handlar om att vägledarna kommer från andra verksamheter och inte är kända av personal eller brukare sedan tidigare: 19 ”Det visar sig återigen i delaktighetsmodellen att personal som jobbat i 2030 år gör reflektioner att oj, så har jag aldrig tänkt. Och det är ju för att brukaren har sagt något som den aldrig sagt när jag har jobbat med den, det har den sagt till vägledaren som sedan har fått förmedlat det. Det i sin tur har gjort att brukaren har kunnat göra sakerna själv” Som ett resultat av delaktighetsmodellen har det även införts brukarmöten i någon verksamhet som enligt enhetschef A bidrar till direkt delaktighet genom att brukarna är med i mötet och man följer en dagordning och det som sägs dokumenteras. Enhetschef A menar även att en förutsättning för delaktighet är att individen har viss kunskap och kan känna igen sig i ett sammanhang, och där har verksamheten även teacch-pedagogik 1som kommunikationsinstrument för att tydliggöra information till brukare som behöver det. Enhetschef A menar också att kontaktpersonen till varje brukare också spelar roll för tydliggörandet: ”/…/ annars är det ju i det lilla mellan brukare och kontaktperson i vardagen och där är ju inget strukturerat på något sätt utan det utgår ju från relationen som man byggt upp/…/” Delaktighetsmodellen är inte införd i alla verksamheter, och är under uppbyggnad, även om grundtanken i modellen är fast. Enhetschef A anger att andra strategier och verktyg som används för att främja delaktighet och empowerment hos brukarna är arbetet med de individuella planerna: ”/.../individuella planer, eller serviceplaner, som är/.../ som man tar upp med brukarna där man beskriver i någon mening individperspektivet, så det finns ju naturligtvis där ute den dialogen också. Det tycker jag är viktigt att lägga till” Stadsdel B Enhetschef B använder den individuella utvecklingsplanen som främsta verktyg för att främja empowerment hos brukarna: ”/…/individuella utvecklingsplanen, där vi både kartlägger och beslutar om tillsammans med den boende vad man ska ha för...hur stödet ska se ut, både i vardagen och det här extra utanpå, vilken målsättning har den boende själv, om man nu har möjligheten att fråga den boende” 1 TEACCH är ett pedagogiskt arbetssätt anpassat för personer med autism. Programmets syfte är att tydliggöra vardagen för att göra personerna mer självständiga. Detta arbetssätt har visat sig mycket framgångsrikt och hjälpt många personer med autism att förstå sin omgivning bättre vilket minskat oro, självdestruktiva och utåtagerande beteenden. Med hjälp av schema och arbetsordningar försöker man klargöra: vad skall jag göra? Hur mycket skall jag göra? När är jag färdig? Vad skall jag göra sedan? Ett schema skall vara individuellt anpassat och utgå ifrån vad individen förstår. Det kan bestå av skriven text, ritade bilder, foton, pictogrambilder eller konkreta föremål. Konkreta föremål kan både vara symboliska eller vara det föremål som skall användas i aktiviteten. (Hemsida Malmö Stad, Hyllie Stadsdelsförvaltning, Daglig Verksamhet, 2007) 20 Den individuella utvecklingsplanen ska, enligt enhetschef B, göras av kontaktpersonen i personalen tillsammans med den boende, och baseras både på behov som brukaren uttrycker eller som personalen identifierat: ”/…/det kan också vara ett behov som personalen själv har identifierat som man tar upp i teamet, kanske utan att man tagit upp och pratat med Kalle om det och man kanske också beslutar någonting ... hur man ska göra kring Kalles fall, alltså hur stödet ska se ut till honom. Det är det jag menar, där har vi lite grann kvar att jobba med ” Enhetschef B menar även att de individuella planerna ska stötta strukturen i verksamheten och underlätta mötet med ny personal för brukare genom att i planen så behandlas även bemötande av den här brukaren och hur man jobbar kring ADL-funktioner2: ”/…/ man ska kunna ta till sig innan man gå in som ny vikarie eller ny ordinarie så ska det finnas en möjlighet för mig som personal, innan jag går in och stöttar de boende att jag ska kunna läsa mig till…Att Kalle vill bli bemött på detta sätt och Astrid ska bli bemött på detta sätt.” Enhetschef B har även teacch i verksamheterna men är tveksam till om den metoden främjar delaktighet och empowerment: ”/…/ Teacchmodellen /…/ ja, visst du informerar ju på ett sätt och du ger valmöjligheter, det gör du/…/ men kanske det med teacchmodellen framförallt är ju att göra en struktur och den strukturen bestäms ju ofta av personalen och då är det inte information i min värld, utan det är bestämt.” Dock menar enhetschef B att informationen till brukarna kan ge delaktighet, men trycker på att den individuella planen är det tydliga verktyget. Enhetschef B påpekar även att målsättningen i verksamheten är LSS:s synsätt om att man som brukare ska leva som andra och för personalen innebär det att stödja så lite som möjligt, att bygga bort sig själva. Stadsdel C Enhetschef C uppger att empowerment för brukaren börjar vid lagstiftningens verktyg såsom biståndsbedömningen, då brukaren eller närstående vänder sig till omsorgen för att de behöver hjälp med sin livsföring. I verksamheten arbetar personalen även med en individuell plan för varje brukare som kontaktpersonen sedan ansvarar för uppföljning av var tredje månad. Den individuella planen strävar man efter att göra tillsammans med brukaren, i den mån man anser det möjligt. För att öka ett individuellt arbetssätt i verksamheterna som ska bidra till empowerment så har enhetschef C med sin ledningsgrupp valt att införa att varje brukare ska ha egentid med sin kontaktperson minst en gång per vecka. 2 ADL är en förkortning för Aktiviteter i Dagligt Liv eller Allmän Daglig Livsföring och syftar på de grundläggande aktiviteter som en individ måste behärska för att kunna ha ett självständigt vardagsliv (Wikipedia, 2008). 21 Kontaktpersonen ska sedan rapportera till sektionschefen vad som gjorts, eller om brukaren tackat nej: ”Och det är ju liksom också, tycker jag direkt liksom att den enskilde ska välja vad de ska göra med den tiden. Givetvis vill vi ju att de ska göra någonting som är utanför boendet, men som sagt var det är brukaren som måste bestämma och välja och säga ja eller nej.” I verksamheten uppger enhetschef C även att de har brukarsammankomster på alla boenden, där personal och brukare träffas regelbundet och brukarna kan lägga fram synpunkter: ”/…/det kan vara vad som helst, ju. Det är ett möte med brukarna sen är det ju inte alla som deltar, ju. På vissa boende är det ju betydligt mindre medverkan och på andra mer” Enhetschef C nämner även att de provat en metod som kallas för CAN-skattning, men upplevde att den var svåranvänd: ”/…/det är också liksom ett sätt att försöka, alltså öka den enskildes självbestämmande på olika sätt, systematiserade. Ja det är ju ingen metod som vi har tagit fram utan det är en metod för att tydliggöra lite grand vårdtagarens möjligheter och resurser och vad de vill, men den är svåranvänd den också … vi försökte i fjol att göra det och konstaterade att om vi ska använda den så måste man modifiera den och det har vi inte orkat med att göra, ju i praktiken. Ja, vi är intresserade, ja det gäller att hitta olika metoder och vi har liksom också krav på oss att hitta sätt så att man kan systematisera det också på något sätt, ju.” Stadsdel D Enhetschef D säger att ledstjärnan för verksamheten är att brukaren ska kunna styra sitt liv i största möjliga mån: ”/…/det är jag som person som får lov att styra mig som person, alltså det är mina behov, de behoven jag har som ska styra min vardag, mitt liv” För att uppbringa detta använder sig verksamheterna av både brukarråd eller veckomöten där personalen ska kunna höja sig över sina egna tankar och normer och utgå från vad brukaren upplever och tycker, teacch-pedagogiken, Marte Meometoden 3samt genomförandeplanen/ individuella utvecklingsplanen. Brukarråden ser enligt enhetschef D lite olika ut beroende på hur gruppbostaden fungerar men beskriver kärnan såsom: 3 "Marte Meo" är latin, och kan fritt översättas till "av egen kraft". Marte Meo-metoden används idag runt om i världen för att hjälpa och stödja personal inom omsorgerna för psykiskt utvecklingsstörda, barn- och ungdomspsykiatrin m. fl. Videokameran används som ett redskap; man filmar korta sekvenser och analyserar vad i kommunikationen som leder till en positiv utveckling (Svenska Marte Meo Föreningens hemsida, 2008). 22 ”Det är något ställe där man bara pratar matsedel för man har inte kommit längre, men det är ju en del att få vara med och bestämma vad jag ska faktiskt äta. Att inte personalen tycker att det är det här och det här. Där har vi nu ett mål inför år 2009 att vi ska utveckla våra brukarmöten och då kan man fråga hur ska vi göra det och det är de diskussioner som vi för nu” Enhetschef D anser att teacch är väldigt viktig som tydliggörande pedagogik vilket bidrar till självständighet hos brukaren: ”/…/teacchen används i verksamheterna, det är inte bara för personer med autism, för teacchen kan man alltid använda som tydliggörande pedagogik. Man använder ju bilder och annat och ska man gå i affären kan man ha en lapp med sig med bild på en liter mjölk om man inte kan läsa.” Enhetschef D har även tillsammans med en kollega planerat att ta in en pedagogisk samordnare som ska gå ut och stötta personalen med att få en tydlighet i arbetet både vad gäller arbetsmetoder och bemötande, för att skapa en självständighet för brukarna: ”Att stötta och hjälpa dem via att få en tydlighet i arbetet för att skapa förutsättningar för självständighet” Marte Meo fungerar, enligt enhetschef D, genom att en personal filmar när en annan personal samspelar med brukare. När de ser filmen kan personalen se sitt eget förhållningssätt och personalen kan tillsammans diskutera vad som gått bra och mindre bra. På detta vis kan personalen öka sin egen reflektion kring sin roll och sitt bemötande, och hur detta påverkar brukaren till självständighet och inflytande. Enhetschef D säger att tanken med den pedagogiska samordnaren är att den kan vara behjälplig vid både Marte Meo och teacch. Genomförandeplanen för brukaren görs av kontaktpersonen tillsammans med brukaren, och enhetschef D anser absolut att genomförandeplanen ska användas i arbetet med empowerment genom att brukarens olika mål för sin utveckling arbetas genom planen. Förutom ovanstående verktyg och strategier tillägger enhetschef D att verksamheten precis har plockat fram ett verktyg för hur de ska jobba med värdegrundsarbetet: ”Då finns där en grundmodell som styr. Detta innehåller en positiv människosyn, och vad innebär det, jo det innebär för mig att man skapar möjligheter för individen att bli så självständig som möjligt. Det är en positiv människosyn tycker jag. Att ha ett respektfullt bemötande” Analys beträffande organisatoriska strategier/verktyg/arbetssätt Askheim (Askheim o Starrin, 2007) beskriver att uppnå empowerment handlar om att få igång processer som stärker människors självförtroende, kunskaper och färdigheter. Samtliga stadsdelar i undersökningen uppger någon form av strategi eller ett konkret arbetsverktyg vars syfte är att öka brukares självständighet, inflytande och empowerment. Då ett verktyg eller strategi ofta är konkret, styrt och följs upp så kan det ses ur ett instrumentellt perspektiv (Christensen, 2005) på organisationen. De tre perspektiven som Christensen (a.a.) beskriver återfinns i 23 samtliga intervjuade stadsdelars verksamhet, men i svaren kan urskiljas att något perspektiv kan dominera utifrån de frågor som diskuterats. Stadsdel A kan dels ses ur ett instrumentellt perspektiv genom målrationaliteten i delaktighetsmodellen med dokumentation och uppföljning, samt de dokumenterade brukarmöte som används i någon verksamhet. Stadsdel A kan även ses ur ett kulturellt perspektiv (Christensen, 2005) genom att alla strategier verkar andas av implementeringen av gemensamma värderingar kring förhållandet mellan personal och brukare, t ex att kontaktpersonskapet handlar om relationen mellan individerna, och inte främst av formella ramar. Stadsdel B har en tydlig struktur på de individuella utvecklingsplanerna genom vilka personalen får direktiv om hur de ska förhålla sig både till mål och bemötande för varje brukare. På detta vis ser vi stadsdel B i ett instrumentellt perspektiv (Christensen, 2005) då målen är klara och man har formella ramar kring arbetet och kontroll via planerna på hur arbetet ska genomföras. Stadsdel C strategi om brukarens egentid med personal kan även det ses ur ett instrumentellt perspektiv (Christensen, 2005), där organisationen har en tydlig styrning av handlingen och följer upp med kontroll om vad som gjorts. Då stadsdel C även hänvisar till myndighetsfunktionen med biståndsbedömning och krav uppifrån på att hitta arbetsmetoder så kan vi se detta ur ett organisatoriskt mytperspektiv, där verksamheten behöver leva upp till omgivningens normer för att få legitimitet. Stadsdel D som använder brukarråd, Marte Meo och pedagogisk samordnare för att främja självständighetsarbetet och personalens reflektioner i förhållandet till brukarna för empowerment, kan ses ha ett dominerande kulturellt perspektiv (Christensen, 2005) i verksamheten då strategierna utgår från värdemål och informella normer för hur arbetet ska bedrivas. Resultat beträffande strategier för implementering Nedan kommer vi att redovisa synen i de olika stadsdelarna gällande implementering och eventuella implementeringsproblem. Vi kommer även redovisa hur diskussionerna kan se ut i ledningsgruppen, då enhetschefen har möte tillsammans med sektionscheferna. Stadsdel A I stadsdel A så uppger enhetschefen att diskussioner om empowerment och inflytande för brukarna är vanligt förekommande i ledningsgruppen. På ledningsmöte går de oftast rundan då varje sektionschef får ta upp diskussioner utifrån sina verksamheter, och det handlar ofta om etiska dilemman mellan brukarnas rätt till självbestämmande och verksamhetens ansvar: ”Vi har ju på ledningsgruppen att vi går rundan /…/ ibland har vi tajta program, men vi har ofta rundan då varje sektionschef får ta upp saker ur sin verksamhet, och då kommer det oftast etiska dilemman in, och så tar jag upp det när jag blir involverad i det /…/” Enhetschef A säger att det till stor del handlar om att ledningen förmedlar till verksamheterna vilken utgångspunkt de ska jobba efter. Sedan, menar enhetschef 24 A, kan det vara svårt för sektionscheferna att utifrån sin roll prata och förmedla till personal hur de ska arbeta: ”/…/jag vet att mina sektionschefer är jätteduktiga, vissa är som experter på hur vi ska förhålla oss till brukarna och de kämpar ju också det vet jag. Men så har man en roll som chef, och det är inte alltid så lätt utifrån den rollen att prata och förmedla till personal att så här ska ni jobba/…/ amen du är ju aldrig här/…/ kan man få till svar då /…/” Enhetschef A menar att delaktighetsmodellen som instrument här kan vara en draghjälp med kvalitetsarbetet för sektionscheferna och vara en fördel i implementeringen av verksamhetens värdemål då flera personal har sagt sig få aha-upplevelser av vad brukarna förmedlat i modellen som de tidigare inte uttryckt direkt till personalen. Vidare berättar enhetschef A hur de går tillväga för att implementera delaktighetsmodellens syfte i verksamheterna ”På det sätt vi arbetar nu med implementering så är man ute och informerar en eller två gånger både personal och brukare, anhöriga också ... och sen kör man modellen, kör rundan och det kan se lite olika ut … sen dokumenterar man det … sen kommer man tillbaka efter två, tre fyra månader för att följa upp” Enhetschef A trycker på vikten av uppföljning och dokumentation, då vägledarna även dokumenterar hela processen från början till slut. Stadsdel B I stadsdel B är det beslutat att arbeta utifrån ett individuellt synsätt på brukaren. Detta arbetssätt, att alltid utgå från individen är enligt enhetschefen inte implementerat på alla enheter, vilket visar den individuella skillnaden hos sektionscheferna. ”Sen är inte det arbetssättet implementerat på alla enheterna och där kommer just den individuella skillnaden hos oss chefer. I mitt fall tycker jag tyvärr, för att många gånger när vi har samtal kolleger emellan så ser man just svart eller vitt och då gör man ofta ett felsteg att man har köpt den individuella metoden och man har berättigat att hamna i den individuella metoden, beslutet man fattar är svart eller vitt.” De vanligaste diskussionerna på ledningsgruppsmöte är hur brukarinflytande i stadsdelen ska utformas: ”/…/de vanligaste diskussionerna vi har, hur vi ska utforma … alltså, burkarinflytande i /…/stadsdel är ju en väldigt stor fråga och hur vi ska få till det på bästa sätt” Målsättningen i stadsdel B är alltid full delaktighet för brukaren, men enhetschef B menar samtidigt att det finns mycket kvar att jobba med, som medarbetarna får reflektera över bland annat på verksamheternas personalmöten, och det praktiska arbetet går mycket ut på att prova sig fram tillsammans med brukaren. Enhetschef B pekar på LSS tydlighet i att det individuella tankesättet ska råda med valfrihet och delaktighet, och uppger att det vid svårigheter att implementera synsättet ofta ligger brister i förståelsen av vinsten med arbetssättet: 25 ”/…/det lilla utrymmet där finns är förståelsen av vinsterna med metoden /…/Det ekonomiska utrymmet finns, tiden finns så att säga. Den är möjligtvis knapp på många enheter, men med ett bra schemaarbete så går det att skapa den tiden. Problemet ligger ofta i antingen hos arbetsledaren eller hos personalen eller i värsta fall hos båda två. Bristen på förståelsen att vinsten med den metoden …” Enhetschef B uppger även svårigheter i kvalitetsmålen från 2001, då dessa enligt enhetschefen är satta i allmänna ordalag och inte egentligen ger något direkt direktiv för cheferna att arbeta: ”Det finns ingenting av det angivet detaljerat, utan det är då någonting som ligger här nere, någonting som vi beslutar, vi chefer och till och med ännu längre ner som vi beslutar på varje gruppbostad. Det gör ju att det blir stora individuella skillnader, till och med i samma stadsdel, ännu värre mellan stadsdel till stadsdel” Stadsdel C Enhetschef C uppger att det individuella tänkandet genomsyrar mycket av deras verksamhet på ledningsnivå, men gör en viss reservation för hur det fungerar i verksamheterna: ”Att uppmuntra det individuella tänkandet, ju och det kan man ju säga då, det tycker jag ändå genomsyrar mycket av vår verksamhet när det gäller på ledningsnivå sen är det ibland som det familjära och grundtänkandet tar överhand på vissa ställen mer eller mindre beroende på situationen helt enkelt”. Enhetschef C menar att det finns en ständigt närvarande diskussion mellan sig själv och sektionscheferna angående svårigheter och etiska dilemman på deras veckomöten, och anser det självklart att sektionscheferna sedan pratar med sin personal. Sektionscheferna styr arbetat antingen genom att odla tankar genom samtal eller direkt styrning då personalen ska dokumentera och redovisa för sektionschefen hur uppdraget har utförts eller varför det inte blivit utfört: ”Kontaktpersonen ska erbjuda sin brukare egentid minst en gång i veckan. Så måste man redovisa för chefen varför blev det inte så då. Det ska dokumenteras om brukaren säger nej tack och vad brukaren också vill göra vad de genomför det och så ska vi då liksom följa upp det / …/ det är klart det skapar en press, ju att alla kan visa upp att de har erbjudits detta. Det är ju ett sätt, ett sätt att väldigt typiskt försöka styra på att de här två timmarna är bara du och brukaren, alltså inget annat får göras där och då” Enhetschef C påpekar även att han/hon eftersträvar ett reflekterande synsätt och illustrerar sitt sätt att vara mot sektionscheferna genom att ställa frågor till dem såsom: ”hur tänker du där? /…/ och vad gör att du vill göra si eller så?” 26 Enhetschef C säger heller inte att man som enhetschef behöver vara närvarande i verksamheten för att få god kläm på hur sektionscheferna gör, utan hör det i deras resonemang: ”/…/sen är det ju klart att jag försöker fortplanta det att de ska jobba likadant mot sina medarbetare och ni vet det gamla vanliga att folk gör inte som man säger utan de gör som man gör och lever man inte själv upp till det hyfsat så finns det inga förutsättningar att andra gör det, ju” Stadsdel D Enhetschef D uppger att man inom dennes verksamhet arbetar med det professionella förhållningssättet genom diskussioner och utbildningar. Diskussionerna ligger både i ledningsgruppen, sektionschef till personal och från enhetschef till personal när denne är ute i verksamheterna. ”Våga prata kring värderingarna, ja, men faktiskt, det är du som tycker det, har du funderat på om du tar bort ditt eget tyckande i det och försöker se Kalle istället hur kan du då se, alltså det är, jag tror bara att man kan genom att prata kring det väldigt mycket, ja, och det ligger på APT-möte det ligger i det dagliga arbetet och det är ett stort ansvar tycker jag både som sektionschef och som anställd att hålla dessa diskussioner levande, att våga utan att man känner att man blir kritiserad.” I stadsdel D har personalen i verksamheterna gått en LSS-utbildning som tydliggör lagstiftningen och ska göra lagstiftningen till ett redskap i arbetet ”/…/så att man förstår det här med lagtexten till det härmed ett självständigt liv och vad lagstiftningen säger om vilka rättigheter och annat man har/…/” Enhetschefen och sektionscheferna har även nyligen gått en utbildning om praxis av målstyrning, som bygger på en implementering nedifrån och upp där personalen i verksamheterna efter att ha tagit del av en politisk enhetsplan, i en egen sektionsplan skriver ned spelregler i gruppen och vad som gäller, hur de fattar beslut samt ställer upp sina egna mål utifrån sitt perspektiv. Planen ska, enligt enhetschef D, bygga hela vägen nedifrån och upp istället för uppifrån och ned. Analys beträffande strategier för implementering Både stadsdel A, B, C och D kan i sin implementering ses utifrån ett kulturellt organisationsperspektiv såsom Christensen (2005) beskriver det. I det kulturella perspektivet på organisation så sätts verksamhetens kultur i centrum på det viset att informella normer blir starkt styrande ömsesidigt med de formella reglerna (a a). Enhetschef B uppger att man har vaga formella kvalitetsmål utan direkt styrning uppifrån, men att man i dennes stadsdel arbetar efter ett individuellt synsätt, och enhetschefen upplever att diskussionerna i ledningsgruppen lätt blir polariserade i svart eller vitt tänk utan gråzoner. Detta kan härledas till en stark organisationskultur där de informella normerna om gemensamt synsätt slår larm när traditionen hotas av andra synvinklar och vaktar sin kultur. Allmänt satta målformuleringar med stark inre styrning stöder ett sådant perspektiv. 27 Enhetschef A pekar på att ledningen ska förmedla till medarbetarna vilken ståndpunkt verksamheten bör ha, och gör detta dels genom delaktighetsmodellen, där personalens aha-upplevelser ses som vägledande när de får nya insikter om brukarna. Ledningen styr på det viset inte genom formella regler utan via informella normer som förmedlas av ledningen, vilket då stöder ett kulturellt perspektiv. Liknande ser vi enhetschef D, som inte har delaktighetsmodellen, men lägger stor tyngdpunkt vid samtal och ett öppet diskussionsklimat där informella normer kan förmedlas till fördel för de formella målen. Enhetschef C uttalande pekar även till Christensens (2005) instrumentella perspektiv med den stundvis direkta styrningen av personalens handlingsutrymme genom kontroll och dokumentation av uppdrag. Ett instrumentellt perspektiv kräver klara målformuleringar, och om enhetschef C:s tydliga instruktioner till personal vid ett specifikt uppdrag även har en tydlig målformulering, så ryms detta inom instrumentellt perspektiv. Implementeringen kan i verksamheterna både ses följa ett självklart top-down mönster eftersom verksamheterna är offentliga med uppdrag utifrån lagstiftningen i LSS och tydlig hierarkisk kedja i beslutsfattandet från politiker till verksamhet. Men i stadsdel A kan vi även se en tydlig bottom-up implementering eftersom delaktighetsmodellen utgår från brukarnas röst och ligger till grund för förändringsdiskussionerna i berörda verksamheter utifrån de ramar som de politiska målen tillåter (Rothstein 2005). Enhetschef D beskriver också en annalkande bottom-up implementering i deras nya arbetssätt med praxis av målstyrning. Rothstein (a a) pekar på förutsättningar om att kunna kontrollera implementering vilket kan kopplas till dokumentation och uppföljning av vägledarna i delaktighetsmodellen i stadsdel A, samt till kontroll och uppföljning från sektionscheferna i stadsdel C. Rothstein (a a) beskriver även vikten av att utföraren ska förstå implementeringen, samt kunna utföra den och vilja utföra den, vilket vi ser i diskussionen från enhetschef B om bristerna i implementering av individuellt synsätt då ibland varken personal eller chefer förstår vinsten med ett individuellt synsätt, vilket medför att de heller inte bli motiverade att utföra det. Resultat beträffande synen på individen kontra kollektivet I detta avsnitt kommer vi att redovisa synen i de olika stadsdelarna gällande det individuella och det kollektiva. Vidare ser vi på om arbetet med brukarna i utgår ifrån individen eller kollektivet samt om dessa två begrepp ställs mot varandra. Stadsdel A Enhetschef A ser att Delaktighetsmodellen som grund bygger på styrkan i gruppen, men även att individperspektivet finns med i gruppen, då individen stärks genom känslan av att vara delaktig i den bemärkelsen att brukaren tillhör ett sammanhang: ”Det är en tanke som jag i alla fall har brottats lite med är det här med delaktighet i grupp, är den verkligen individinriktad, men jag tänker allt mer att det stärker individen också” 28 Enhetschef A uppger att det finns funderingar på att även ha Delaktighetsmodellen på individnivå med en brukare i taget då man i stadsdel A vill anpassa modellen till brukarna och brukarnas behov. Enhetschef A ser de boendegrupper som använder sig av Delaktighetsmodellen som ganska stabila, i den meningen att samma brukare har bott tillsammans under ganska lång tid där de träffas dagligen i olika sammanhang som till exempel frukost och lunch och menar vidare att brukarna finner styrka att träffas utan personalen: ”Där är en trygghet, och att de känner igen, som jag sa en av förutsättningarna för delaktighet är ju att man känner igen sammanhanget” Då enhetschef A menar att vi alla tillhör ett samhälle, en specifik grupp tror han/hon inte att det kollektiva kommer att försvinna utan att man måste anpassa sig och ser att gruppen skulle kunna stärka de som bor i en boendegrupp: ”/…/eftersom de lever ofta i en sluten värld, men samtidigt mitt i samhället” Stadsdel B Enhetschef B uppges att stå för det individuella sättet att arbeta gentemot brukarna men utesluter för den skull inte kollektivet som ett komplement. Vidare menar enhetschef B att en vanlig knäckfråga brukar vara om initiativet kommer från brukaren själv om att vilja umgås i kollektivet genom exempelvis att äta tillsammans. Att delar av arbetet utförs i kollektivet behöver inte missgynna brukaren om detta är dennes egna önskemål. Enhetschef B ser risker ifall allt ses svart eller vitt och menar att detta kan negligera hur brukarnas behov ser ut på en enhet: ”/…/för vi jobbar individuellt här i stadsdel /…/” Varvid enhetschef B menar att organisationens synsätt kan bli allt för styrande. Som exempel tar enhetschef B upp en enhet som till vissa delar består av äldre brukare: ”en del av boendegruppen är äldre som har bott på institution tidigare på Pilängen i hela sitt liv och bara en liten del, de sista tio åren bott på en gruppbostad, där man förväntas ha ett individuellt synsätt, men de äter fortfarande gemensamt för att de trivs med det. Den personen som kan uttrycka det själv säger den vill göra det fortfarande och vill äta med den personen som den alltid har ätit med och där in kommer liksom det individuella” Enhetschef B ser vidare att kollektivet kan gynna det individuella i form av närheten som finns i gruppbostaden och att detta främjar empowerment hos brukaren. Bara brukaren öppnar dörren finns närheten till social träning: ”/…/jag kan bli säker i det och jag kan få hjälp och stöd direkt av personalen, hur gör jag, hur ska jag interagera med mina medmänniskor. Det kan ju bli empowerment ute i samhället också” Den sociala träningen på boendegruppen kan enligt enhetschef B medföra att brukaren inte är rädd att ta egna initiativ då upptäckten av att vara delaktig i samtal stärker brukaren. Enhetschef B menar att det är förutsättningarna för hur kollektivet ska komplettera det individuella som är viktigt och att detta ska 29 användas med insikt. Finns inställningen till att alla funktionshindrade ska tycka om varandra och umgås i gemensamhetsutrymmet har man missat det individuella och det ses inte som en möjlighet till träning eller empowerment. Stadsdel C Enhetschef C menar att individperspektivet, vilket lagstiftningen bygger på ska ligga till grund för självständighet och anser att det är viktigt att se till att personalen gör saker och ting individuellt med brukaren. Som grund för varje brukares behov och önskemål ligger då serviceplanen: ”/…/vissa boende har man ju mycket gemensamma mål till och andra har man i stort sett inga alls, ju” Vidare menar enhetschef C att det utifrån boendeform alltid finns en glidning till att göra saker i grupp, vilket personalen måste ha med sig och se till att där finns en balans: ”Å ena sidan kanske det känns naturligt att ibland dricka kaffe tillsammans, de som är närvarande och äta tillsammans, men det är igen liksom att försöka hålla emot i det avseendet, ju” I detta sammanhang talar enhetschef C även om att det rationella ibland tenderar till att ta överhand och att det blir ett grupptänk. Då gäller det för personalen att ställa sig frågor och reflektera över situationen. Stadsdel D Enhetschef D ser att det kollektiva och det individuella kan gå över vartannat vad gäller främjandet av empowerment men att det också är kopplat till individen. Enhetschef D påtalar att det finns brukare som har svårt att uttrycka sig när de är i grupp kanske för att någon annan tar över eller att de blir stressade av situationen. Sedan finns det ju de som blir väldigt stimulerade av att umgås med andra. Detta gör att det viktigt att personalen ser till varje individ: ”/…/jag som kontaktperson ska kunna fånga upp ”Pelle”, men jag måste försöka vara så professionell att jag inte utgår ifrån mina egna upplevelser, att hur jag vill ha det utan på något sätt lyfta mig att se” Enhetschef D ser ett generellt problem inom LSS i att boendegrupperna ofta får en konstig relation i form av en familj och menar vidare att detta är viktigt men att det inte får bli för mycket av det familjära. Det är viktigt att brukaren ses som en person med sina egna behov, vilket ställer krav på personalen att kunna avläsa vilka behov brukaren har. Vid vissa tillfälle kanske brukaren vill umgås eller äta tillsammans med andra men vid andra tillfällen vill man ha ett eget liv: ”Så att där är båda delarna med i de här nära relationerna samtidigt som man också måste ge en självständighet och det är jättesvårt” Enhetschef D tycker att personal lättare fattar kollektiva beslut i enheter där brukarna inte har språket då det är svårare att avläsa brukaren utifrån hur mycket personalen kan se hos individen. 30 Analys beträffande synen på individen kontra kollektivet Samtliga stadsdelar uppger att det råder ett individuellt förhållningssätt till brukarna i verksamheterna. Skillnaden ligger i att stadsdelarna A, B och D uppger det kollektiva levernet för brukaren som ett komplement, medan stadsdel C snarare uttrycker att de försöker motarbeta kollektiva lösningar till förmån för det individuella. Westerlund (2007) beskriver att individuell empowerment och kollektiv mobilisering inte är samma sak, men att brukare tillsammans kan känna sig starkare och undvika känslor av vanmakt. Samtidigt påpekar Westerlund (a a) att styrka i grupp förutsätter att gruppens individer inte är passiva och vanmäktiga. I stadsdel B och D trycker enhetscheferna på att verksamheten måste respektera när brukare själv vill umgås kollektivt. I Delaktighetsmodellen i stadsdel A utgår modellen från den kollektiva mobiliseringen, men enhetschef A uppger de har diskussioner om hur modellen kan anpassas till att användas till enskilda brukare. Rosenqvist (1996) beskriver att gruppens kollektiv kan öka möjligheterna till integrering, vilket stadsdel A tar upp i diskussionen om att brukarna, liksom andra, stärks av att tillhöra ett sammanhang när de befinner sig mitt i samhället. Rosenqvist (a a) påtalar även att integrering samtidigt ska ses ur ett demokratiskt perspektiv genom att varje individ deltar utifrån sina egna förutsättningar. Stadsdel B tar upp att äldre brukare som tidigare bott på större institutioner ofta väljer kollektiva sammanhang framför individuella, och att i det individuella förhållningssättet så kan brukare även välja att göra aktiviteter kollektivt. Rosenqvist (a a) beskriver att om verksamheterna har fokus på att göra det möjligt för gruppen att fungera som en kollektiv gemenskap, ökar så möjligheterna till integrering. Hur ett samhälle behandlar sina ”svaga” medborgare visar med andra ord hur integrerat eller segregerat ett land är (a a). Resultat beträffande offentligt ansvar eller självbestämmande för brukaren Nedan kommer vi att redovisa synen på gränserna mellan det offentliga ansvaret gällande LSS kontra självbestämmandet för brukarna utifrån de olika stadsdelarna. Vidare kommer även redovisas hur personalens normer på olika vis kan påverka empowerment för brukarna samt hur enhetscheferna ser på detta. Stadsdel A Att vara delaktig i sin egen vardag kan skapa vissa etiska problem utifrån missförhållanden som kan uppstå. Enhetschef A menar att stadsdelen inte har givna riktlinjer när det gäller problem som kan uppkomma i samband med brukarnas självständighet: ”/…/det får ju vara ett resonemang kring det i gruppen tillsammans med arbetsledning om hur vi ska förhålla oss för vi måste ju också beakta det här med personalens arbetsmiljö, att det inte uppstår hot och våldssituationer” Enhetschef A menar vidare att vi alla har våra egna föreställningar och normer som tidigare hindrat brukarna att utvecklas vilket i sin tur hindrat de från att misslyckas. Funderingarna har inte legat på att försöka ta reda på vad brukaren 31 egentligen vill säga med ett visst beteende för att hitta möjliga strategier utan istället har man bannat brukaren: ”Jag tror att vi allt som oftast har skyllt på beteendet, att beteendet ingår hos personen för att den är funktionshindrad” Delaktighetsmodellen bidrar till reflektion i form av att personalen ges möjlighet utifrån brukarnas delaktighet att ifrågasätta sina egna antaganden på ett sätt som inte verkar anklagande. Vid allvarliga missförhållanden så som till exempel våld mellan två brukare har personalen ett förmedlande ansvar om detta inte har någon inverkan kan de även anmäla och påkalla polis: ”Sedan har vi ju andra mer delikata saker som t ex användningen av alkohol. Eller om någon vill dricka eller någon vill se på en porrfilm är något som är väldigt mycket på tapeten i gruppbostäderna, och vi kan ju inte förbjuda någon” Enhetschef A menar att förutsättningen för delaktighet är att brukaren ska vara beredd att ta ett ansvar och är övertygad om att brukarna vill det och i diskussioner om empowerment och delaktighet så måste brukarna ges möjlighet att ta konsekvenserna av sitt handlande och inte skyddas på grund av sitt funktionshinder: ”Jag har en del exempel på att man bara kan glida ifrån, man kan supa sig full, man kan bete sig som en skitstövel och så händer det ingenting. Det blir inga konsekvenser /.../ Jag pratar ju farsorna och morsorna på institutionerna och vi måste släppa de rollerna” Vidare menar enhetschef A att det några gånger har brukare fått misslyckas så radikalt och blivit rättsligt dömda, vilket enhetschef A ser viktigt, då de utifrån sitt funktionshinder inte kan landa utanför den allmänna ramen, att de kan göra som de själva vill: ”/…/jag tycker att det är viktigt att man i det lägger att man inte går utanför de samhälleliga ramarna” Enhetschef A menar vidare att det inom etiska dilemman finns mycket kvar att arbeta med, men att om en gräns måste sättas för när det offentliga ansvaret ska sätts in mot brukarens självbestämmande så går den när det blir fara för brukarens liv och hälsa. Stadsdel B Enligt enhetschef B ska det i den individuella utvecklingsplanen dokumenteras om bland annat hur brukaren vill bli bemött av personalen samt hur stödet ska se ut för att undvika sunt förnuft varianten: ”Ja, men jag har jobbat på gruppbostad i 20 år, så här gjorde vi då och så här gör vi nu också” 32 Då det ofta på enheterna fattas normativa beslut utifrån vilka tänkbara effekter en eventuell handling kan föra med sig diskuterar personalgrupperna en hel del angående vad det innebär att vara normal. Enhetschef B ser en öppenhet i att brukare får prova att misslyckas med undantag i de fallen där det kan bli allvarliga eller direkta konsekvenser för brukaren. Ibland fattas normativa beslut av personalen och som exempel nämner enhetschef B om en brukare vill visa sig naken på en offentlig plats, där en direkt konsekvens kan ses: ”Där får man ju ha en överenskommelse, vad är… för det normala är ju inte att utse... även om man har ett funktionshinder att hamna i tokiga situationer, det är en lurig fråga” Vidare menar enhetschef B att i svårare fall då exempelvis brukare antastar andra människor på gatan när hon/han vistas ute själv kan beslut fattats att brukaren inte får gå ut själv. I dessa situationer fattas besluten utifrån bestämda normer då LSS inte ger något stöd i att stänga in någon brukare: ”/…/men här jobbar vi /…/ samtidigt som vi jobbar med motivationen och förståelsen om att du kan inte gå ut själv så jobbar vi med erbjudande att / …/ Nej, du kan inte gå ut nu men vi kan gå ut om en halv timme och då går vi ut tillsammans” I dessa situationer blir arbetet väldigt normativt och det blir verksamhetens ansvar, vilket enhetschef B känner lurigt då det handlar om att skydda brukaren för att inte hamna i dessa situationer igen vilket inte ger någon empowerment till brukaren: ”/…/jobbar vi normativt eller hindrande egentligen /…/ jobbar vi utan att ha lagligt stöd för det men vi måste göra det för att konsekvenserna kan bli så pass allvarliga om vi inte gör det och det är ett beslut fattat över hans huvud men sättet vi jobbar på bygger ju också på en kanske framtida förståelse hos den här personen” Stadsdel C Enhetschef C ser det självklar att brukaren måste få misslyckas i sin stäva till självbestämmande men ser samtidigt att samhället i stort uppfattar att omsorgen har kontroll på läget. Här menar enhetschef C att det inte går att generalisera alla brukare utan att man måste se det individuellt. I strävan efter att vara som alla andra är det lättare för brukaren att misslyckas och då menar enhetschef C är blandningen mellan att ena sidan den familjära och andra sidan det professionella i arbetet inom LSS: ”De som säger att de alltid är professionella … alltså det är bara dumheter, det är ju ingen som är, ju” Enhetschef C menar att det inte är alla som klara av denna balans. Personalen ska på något sätt hitta ett samspel i arbetet tillsammans med brukaren, vilket kan skapa problem om brukaren inte vill göra det som är uppenbart, nödvändigt: ”Jag menar en lägenhet kan inte liksom bli hur mycket soptipp som helst, man kan inte låta bli sin hygien hur mycket som helst. Och liksom det här … 33 då kommer man liksom in på det här, ja vad är att personalen styr och vad är att vårdtagaren styr” Då det i stadsdelen inte finns givna riktlinjer måste dessa situationer anpassas efter varje brukare men detta medför stora svårigheter i det här med att samhället ser att omsorgen har kontroll över brukaren. Strävan är enligt enhetschef C är istället att tänka tvärtom: ”Vi har kontroll över brukaren / …/ men vi strävar ju efter att inte tänka så utan att vi måste ta risker för att vederbörande ska få självbestämmande risker utifrån vad andra tänker. Vi hamnar ju omedelbart i tidningen om det har hänt någonting, ju” Enhetschef C menar vidare att om alla risker skulle elimineras så skulle möjligheterna till självbestämmande för brukarna i stort sett försvinna. Vid missförhållande kommer personalens normer in och enhetschef C inte ser att det går att ha generella normer utifrån alla handlingar utan att det får ske individuellt. Däremot försöker enhetschef C ha fokus på om man tror att människor far illa: ”/…/då är det givetvis min uppgift och chefernas att gå in i ett resonemang … varför tror du att de far illa och på vilket sätt yttrar sig detta?” Stadsdel D Brukarnas möjlighet till att uttrycka och förmedla sig själv kan variera mycket utifrån deras funktionshinder. Enhetschef D ser utifrån dessa svårigheter en viktig del i arbetet tillsammans med brukarna i att personalen har en förmåga att kunna lyfta ur sig själv i sammanhang för att inte utgå från sina egna behov och tyckande utan istället se vad brukaren är i behov utav: ”/…/för att kunna få bestämma och besluta så mycket så möjligt om, hur de vill ha det” Enhetschef D menar vidare att det är mycket av personalens värderingar och syn som präglar omsorgen och att det alltid har varit så och ser att det är viktigt att få igång diskussioner om problemet, då man inte behöver gå längre än till sig själv. Enhetschef D ser att brukarna måste kunna misslyckas i sin strävan till självbestämmande men samtidigt att det måste finnas en balans: ”/…/om man inte kan tillåta att människor gör saker som gör att de skadar sig själv eller förstör egendom eller annat utan där får man försöka att hitta ett sätt att föra en kommunikation/…/” Vidare menar enhetschef D att det är viktigt att brukarna så långt som möjligt ges utrymme till att misslyckas och ta konsekvenserna vilket kan skapa en lärdom precis som för alla andra: ”/…/precis som jag behöver se konsekvenser av mitt handlande så behöver också de som bor hos oss se konsekvenser av sitt handlande” 34 Analys beträffande offentligt ansvar eller självbestämmande för brukaren Samtliga fyra enhetschefer tar upp diskussionen som Eliasson (1996) lyfter fram som en konflikt mellan vårdpersonalens upplevda och faktiska ansvar för brukaren, och brukarens rätt till respekt för det egna självbestämmandet och individens integritet. Enhetschef D pekar på att det måste finnas en balans mellan hur mycket en brukare får skada sig själv eller egendom mot självbestämmandet, liksom enhetschef B uttrycker att det finns en gräns för brukaren när självbestämmandet kan orsaka direkta eller allvarliga konsekvenser. Enhetschef B uppger att verksamheten agerar normativt i sitt ansvar men att självbestämmandet inte alltid ger empowerment i dessa situationer som riskerar att skada brukaren. Eliasson (a a) menar att det finns en risk i att det normativa ansvaret lätt kan slå över till ett omyndigförklarande av brukaren, men samtidigt att motsatsen, om verksamheten inte tar något normativt ansvar alls, kan resultera i ett oengagemang hos personalen som inte heller är önskvärt. Askheim (2007) beskriver att huvudpoängen i empowerment är att ändra expertens roll från att vara styrande till att vara en jämställd samtalspartner. Enhetschef C lyfter fram att denna del av arbetet är en svår balansgång hos personalen och att inte alla hittar en balans i förhållningssättet. Enhetschef C uppger även att verksamheten har ett tryck från allmänheten via media om att ha brukarnas situation under kontroll. Askheim & Starrin (2007) talar om kritiken från media, politiker och brukare utifrån bland annat att brukarnas egna resurser inte tas tillvara. Lindqvist och Sauer (2007) tar också upp ovanstående med diskussionen om normaliseringsprincipen, där det finns en klar spänning mellan vad som är normalt (och ofta ett tryck från samhället) och friheten att vara den man är. De menar att normaliseringsideologin inte egentligen handlar om att normalisera individen utan normalisera levnadsvillkoren genom att brukaren har tillgång till vad andra har tillgång till. Liksom normaliseringsideologin så tar enhetschef A upp att det är viktigt att brukare inte tillåts handla utanför de samhälleliga ramarna med anledning av sitt funktionshinder, utan att om en brukare beter sig exempelvis kriminellt så ska även denne kunna ställas till svars, och vid exempelvis missbruksproblematik så ska tillgången finnas till samma behandling som andra med den problematiken. Enhetschef A uppger att om brukaren ska uppleva empowerment så måste vederbörande också kunna ta konsekvenser av sitt handlande. Där, menar enhetschef A, hänger det på omgivning och anhöriga att låta detta ske. Askheim (2007) beskriver en aspekt på empowerment som bemyndigande, och begreppet innebär då att överlåta makt över det egna livet från professionella till brukaren. Men samtidigt beskriver Askheim (a.a.) att de som överlåter makten även sätter gränserna för hur mycket makt brukaren får. SLUTDISKUSSION När Askheim (2007) beskriver empowerment som hur personer med funktionshinder kan lära sig att leva med sin situation och bemästra vardagens utmaningar och få kontroll över sitt liv, så uppkommer vår frågeställning om vilka av stadsdelarnas strategier, modeller eller synsätt som kan främja detta hos brukarna. I vår undersökning framkommer att samtliga av informanterna uppger 35 att de har strategier för att främja empowerment hos brukarna, men dessa strategier ser olika ut i samtliga stadsdelar och huruvida strategierna i verksamheterna införlivar sitt syfte om empowerment, kan ses utifrån olika aspekter. Vi har jämfört våra resultat med organisationsteorier, implementeringsteorier, empowerment-teorier, normaliseringsteorier och teorier som berör förhållandet mellan brukare och organisation samt teorier om integrering och segregering. En slutsats vi kommit fram till är att förutsättningen för varje organisatorisk strategi för att främja empowerment hos brukarna inom LSS ligger i hur verksamhetens helhet ser ut. Helheten påverkas både av vilket organisatoriskt perspektiv som kan ses dominera, hur implementeringsprocessen når fram, vilka normer och föreställningar som råder i verksamheten och hur organisationen ger brukaren kontroll och inflytande. En likhet i jämförelsen är att samtliga stadsdelar i studien har en individuell utvecklings/ service/ genomförande- plan i grunden för ett individuellt bemötande till varje brukare. Samtliga stadsdelar uppger även att de utgår från ett individuellt synsätt, men svaren skiljer sig något i hur mycket plats det kollektiva levernet mellan brukare får ta i verksamheten. I diskussionen om brukarens självbestämmande kontra verksamhetens ansvar så verkar stadsdelarna överens om att långtgående självbestämmandet för brukaren är en nödvändighet för att uppnå empowerment, och att gränsen oftast går vid de samhälleliga ramarna. Ytterst kan gränsen gå vid fara för liv och hälsa, som enhetschef A uttryckte det. När vi jämför stadsdelarnas strategier och modeller för att främja empowerment så visade dessa skilja sig åt. Vår reflektion är att vilket synsätt som råder i stadsdelen samt vilket organisatoriskt perspektiv som dominerar även återspeglar vilken strategi som används i empowermentarbetet. Stadsdel A använder delaktighetsmodellen som verktyg för att ge brukarna en röst som stärks av vägledaren och bryter av maktperspektivet mellan personal och brukare med brukarna som underlägsna i sitt hjälpbehov. Utifrån intervjuerna så har stadsdelen både ett individuellt och kollektivt synsätt på brukarna, där enhetschefen ser en fördel med att brukare tillsammans kan mobilisera empowerment i gemenskapen. Vi tolkar att främst ett kulturellt organisationsperspektiv dominerar i implementeringsprocessen vilket kan ge verksamheten goda förutsättningar för främjandet av empowerment genom delaktighetsmodellen, om inte verksamheterna i sin kultur är alltför oflexibla till förändringar utifrån vad vägledarna förmedlar. Stadsdel B uppger att de använder den individuella utvecklingsplanen som verktyg för att uppnå självständighet hos brukaren, tillsammans med ett individuellt synsätt. Vi tolkar svaren i intervjun att peka på att både ett instrumentellt- och ett kulturellt perspektiv dominerar i stadsdel B, vilket vi reflekterar kring både kan verka positivt för främjandet av empowerment hos brukarna om de formella reglerna styr verksamhetens handlande i den riktningen för brukarinflytande, men kan även ha en negativ verkan om verksamheten blir så oflexibel i styrning och handlande att den inte klarar av att ta in influenser från brukarna i ett bottom-up perspektiv. Den individuella planen som verktyg för att främja empowerment kan i vår mening ge ett positivt eller negativt resultat för brukaren beroende på hur den används, och är beroende av andra faktorer i ledning och implementering av kulturella normer för att få verksamheten att kunna följa direktiven. 36 Stadsdel C har infört en strategi av instrumentell karaktär, där personal ska erbjuda brukare minst två timmars egentid per vecka som sedan rapporteras till arbetsledaren, för att implementera ett mer individinriktat synsätt i verksamheterna. Detta är en traditionell top-down implementering (Rothstein, 2005) och kan främja empowerment hos brukarna men förutsätter att personalen förstår syftet och kan överföra det till brukaren. Då enhetschef C under intervjun tagit upp aspekter ur ett mytperspektiv (Christensen, 2005) där man känner ett normativt tryck från omgivningen på verksamheten så är vår reflektion att verksamheten behöver vara uppmärksam på att inte brukarens inflytande i för stor utsträckning ställs i skuggan av organisationens legitimitetssträvan. Stadsdel D har sammantaget flera strategier som de använder för att främja empowerment för brukarna. Stadsdelen använder teacch, marte meo samt en pedagogisk samordnare som ska kunna stödja personalen både i utförandet av de pedagogiska arbetssätten och i det vardagliga mötet mellan brukare och personal. Enhetschef D påtalar värdegrunden, och en kulturellt betonad implementeringsprocess där personalen har förutsättningar att både förstå och kunna utföra uppdraget genom tillgång till pedagogiskt stöd tror vi att detta kan ge goda förutsättningar för empowerment hos brukarna. Hur brukarnas inflytande lyfts upp i de pedagogiska metoderna är dock avgörande för resultatet. Under samtliga intervjuer har vi med enhetscheferna diskuterat etiska dilemman som kan uppstå mellan brukarens rätt till självbestämmande och det offentliga ansvar som verksamheterna har med sitt uppdrag utifrån lagstiftningen och direktiv från de folkvalda politikerna. I denna process ligger en maktaspekt från organisationens sida och Askheim (2007) tar upp begreppet om brukarens bemyndigande som empowerment. Askheim (a a) är dock kritisk till bemyndigandebegreppet då det innebär att makt ges till brukaren från någon annan och även kan begränsas av någon annan. Vår reflektion över denna kritik är att tanken som Askheim beskriver är ideal, och för att brukare ska kunna få empowerment genom sina egna handlingar så krävs det att personal och organisation i sitt förhållningssätt till brukare ger makt till brukaren genom självbestämmandet och stöd i vilka vägar som är möjliga att gå. Detta i sin tur menar vi ligger i hur organisationen reflekterar över sina egna normer och vad det politiska uppdraget säger. Metodreflektion Genom de kvalitativa intervjuer som genomförts med fyra enhetschefer, så har vi fått svar på hur dessa enhetschefer arbetar med verksamheterna i respektive stadsdelar för att främja brukarnas delaktighet, inflytande, självbestämmande och självständighet. Sammantaget i arbetet kallar vi detta för empowerment. Vi har efter att intervjuerna varit färdiga, reflekterat över hur intervjusituationen påverkats av vilken tur i ordningen intervjuerna kommit. Vi upplever att vi i de sista intervjuerna hade bättre flyt och lättare att ställa följdfrågor än i de första, beroende på att vi blev mer bekanta med vårt material ju längre in i undersökningen vi kom. Vi har kunnat jämföra svar på återkommande frågor genom den strukturerade standardiseringen på intervjufrågorna, och hittat likheter och skillnader mellan stadsdelarna. Då Malmö Stad har tio stadsdelar, och vi endast har kunnat undersöka fyra av dessa med anledning av formella begränsningar för en Cuppsats samt ett sent återbud från en enhetschef, så kan vi inte dra några generella slutsatser om hur arbetet med empowerment inom LSS i Malmö Stad som helhet 37 ser ut, utan resultatet får ses som enbart talande för varje stadsdel. Vår avgränsning har legat i att undersöka de organisatoriska strategierna för empowerment, och en kompletterande undersökning skulle kunna vara att se till hur brukarna inom LSS faktiskt upplever sitt inflytande och självbestämmande, samt hur personalen i verksamheten arbetar utifrån de strategier som kommer från enhets- och sektionscheferna. Vi kan inte svara på hur vårt resultat skulle påverkas av om vi undersökt samtliga stadsdelar i Malmö Stad, men vi ser detta som en möjlighet till vidare studier. 38 REFERENSER Askheim Ole Petter (2007) Askheim & Starrin (red) Empowerment i teori och praktik. Korotan Ljubljana, Slovenien/InterGraf AB, Malmö Askheim Ole Petter & Starrin Bengt (2007), Empowerment i teori och praktik. Korotan Ljubljana, Slovenien/InterGraf AB, Malmö Brusén Peter & Hydén Lars-Christer (red) (2000) Ett liv som andra. Studentlitteratur, Lund Christensen Tom & Laegreid Per & Roness Paul G & Rövik Kjell Arne (2005) Organisationsteori för offentlig sektor. Kristianstads Boktryckeri, Kristianstad Drake RE, Goldman HH; Leff HS, Lehman AF, Dixon L, Mueser KT, Torrey WC (2001). “Implementing evidence-based practices in routine mental service settings” Eliasson Rosmari (red) (1996) Omsorgens skiftningar begrepp, vardagen, politiken, forskningen. Studentlitteratur, Lund Emanuelsson Ingemar (1996) Rabe Tullie & Hill Anders (red) Boken om integrering, idé teori praktik. Berglings, Arlöv Gustavsson Anders (2004) Delaktighetens språk. Studentlitteratur, Lund Kvale Steinar (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun. Narayana Press, Danmark Lindqvist Rafael och Sauer Lennart (2007) Funktionshinder, kultur och samhälle. Studentlitteratur, Lund Rosengren Karl-Erik & Arvidsson Peter (2005) Sociologisk metodik. Liber AB, Malmö Rosenqvist Jerry (1996) Rabe Tullie & Hill Anders (red) Boken om integrering, idé teori praktik. Berglings, Arlöv Rothsten Bo (2005) Politik som organisation. Elanders Infologistics Väst AB, Mölnlycke Rönning Rolf (2007) Askheim & Starrin (red) Empowerment i teori och praktik. Korotan Ljubljana, Slovenien/InterGraf AB, Malmö Starrin Bengt (2000) Empowerment och funktionshinder Brusén Peter & Hydén Lars-Christer (red) Ett liv som andra. Studentlitteratur, Lund Starrin Bengt (2007) Askheim & Starrin (red) Empowerment i teori och praktik. Korotan Ljubljana, Slovenien/InterGraf AB, Malmö Söder Mårten (2005) Forskning om funktionshinder. Studentlitteratur, Lund SOU 1990:19, Handikapp och välfärd? Redovisning av en intervjuundersökning. En bilagerapport SOU 2000:38 ”Välfärd, vård och omsorg”, Socialdepartementet, Forskarvolym från Kommittén Välfärdsbokslut, Statens offentliga utredningar 39 SOU 2003:108 ”Folkbildning och funktionshinder” - en fallstudie i Skåne Westerlund Hugo (2007) Askheim & Starrin (red) Empowerment i teori och praktik. Korotan Ljubljana, Slovenien/InterGraf AB, Malmö Internetkällor Malmö Stad, Hyllie Stadsdelsförvaltning, Daglig Verksamhet, 2007 Teacch www2.pedc.se/dv/teacch.htm Svenska Marte Meo Föreningens hemsida, 2008 Marte meo metoden www.martemeoforeningen.se/?page=method 40 Bilaga 1 Intervjufrågor 1. Har ni ett gemensamt synsätt i er stadsdel som styr hur ni bedriver LSSomsorgen? (Finns det tydliga gemensamma riktlinjer för hur ni ska uppnå målen om självbestämmande i LSS eller är det upp till varje verksamhetsansvarig?) 2. Hur arbetar ni för att främja empowerment hos brukarna? (Vilka vägar finns och vad anser ni är lämpligast att följa?) 3. Finns det utarbetade konkreta verktyg för verksamheterna att tillgå för främjandet av brukarempowerment?(I så fall vilka och hur uppnår de sitt syfte?) 4. Finns det riktlinjer för om det uppstår etiska dilemman angående verksamhetens ansvar kontra självbestämmande för brukarna?( Vilka principer väger tyngst, hur resonerar man? Kan man låta brukare gå utanför ramarna även när de riskerar att misslyckas och kanske må dåligt? Var går ansvarsgränsen?) 5. Förs det diskussioner på ledningsnivå om vilken roll brukarinflytande/egenkraft hos brukarna har?(Hur förs diskussionerna, fokuserar de på brukarna eller på personalen?) 6. Hur resonerar ni om kollektivism kontra individualisering inom omsorgen? (Upplever ni att något av dessa förhållningssätt främjar eller försvårar egenmakt/ empowerment för brukarna?) 7. Har ni riktlinjer för anhörigas möjlighet till påverkan i LSS-verksamheten? 8. Finns det någon typ av handlingsplan för hur brukare ska kunna få tillgång till olika typer av information för att öka sin egenmakt? 9. Hur flexibla tillåts verksamheterna vara för att möta brukarnas krav och önskemål? ( Kan brukares krav och önskemål påverka hur strukturen i verksamheten ser ut, bemanning, arbetssätt, lokaler?) 41
