Prosjektrapport

Mindfulness som strategisk lederverktøy?
En pilotstudie i barnehageetaten i Fredrikstad
kommune 2014-2015
Prosjektrapport
1
Innhold
Forord .................................................................................................................................. 3
Sammendrag ........................................................................................................................ 4
Innledning............................................................................................................................. 5
Bakgrunn og problemstilling .............................................................................................. 5
Om mindfulness ................................................................................................................ 5
Begrepsavklaring .............................................................................................................. 8
Selvledelse .................................................................................................................... 8
Mindfulnesskompetanse ................................................................................................ 9
Prosjektorganisering ......................................................................................................... 9
Metode ............................................................................................................................... 10
Kvantitativ undersøkelse og utvalg.................................................................................. 10
Kvalitativ undersøkelse og utvalg .................................................................................... 10
Analyse av datamaterialet ............................................................................................... 11
Intervensjon .................................................................................................................... 11
Metodekritikk................................................................................................................... 12
Presentasjon av funn .......................................................................................................... 13
Beskrivelse av målgruppe og kontekst ............................................................................ 13
Funn fra kvantitativ undersøkelse ................................................................................... 14
Ledernes grad av mindfulness..................................................................................... 14
Ledernes grad av selvledelse ...................................................................................... 15
Ledernes grad av jobbengasjement............................................................................. 15
Medarbeidernes grad av jobbengasjement .................................................................. 15
Sammenhenger ........................................................................................................... 15
Konklusjon av kvantitative målinger ............................................................................. 15
Funn fra kvalitativ undersøkelse...................................................................................... 16
Å legge merke til - monitorere...................................................................................... 17
Refleksivitet og grunnlag for valg ................................................................................. 18
Bevisste valg av handling ............................................................................................ 19
Integrerer lederne kunnskapen eller er mindfulness kun et verktøy? ........................... 20
Drøfting av funn .................................................................................................................. 23
Hva kan vi si om funnene i forhold til Lai sin kompetansemodell? ................................... 25
Konklusjon og implikasjoner for videre praksis ................................................................... 25
Måloppnåelse i forhold til prosjektsøknad ....................................................................... 26
Litteratur: ............................................................................................................................ 27
2
Forord
Dette intervensjonsprosjektet er gjennomført i et samarbeid mellom barnehageetaten, HMSavdelingen/bedriftshelsetjenesten og hovedverneombudet for utdanning og oppvekst i
Fredrikstad kommune. Prosjektet er finansiert av Kommunenes Landspensjonskasse (KLP).
Rapporten er ført i penn av prosjektleder. Jeg vil takke medarbeiderne i prosjektgruppa for
stort engasjement i perioden og spesielt til Torild Marie Nilsen for samarbeidet i analyse- og
skriveprosessen. Takk til Ingvild Øgar Svendsen som har bistått med intervjuene og til Rune
Imrik som har bistått med utforming og teknisk gjennomføring av
spørreskjemaundersøkelser.
Ressursgruppa har vært uvurderlig i prosessen. Ivar Vehler takkes for bidrag med
undervisning i forbindelse med intervensjonen. Takk til Michael de Vibe for tunge faglige
bidrag, spesielt om kvantitativ forskning og studiedesign. Takk til Hege Forbech Vinje for
bistand innen kvalitativ forskning. Stor takk til alle tre for meget verdifull veiledning og
nyttige innspill i ulike faser av prosjektet. Jeg er dypt takknemlig for at dere har delt deres
engasjement og dybdekunnskap og dermed økt den faglige tyngden i prosjektet.
Nærvær er en væren dypt inne i oss,
noe vi kan støtte oss på,
noe som gir oss fasthet, nesten som en ryggrad,
som kan roe vår innstilling til livet.
Når vi har kontakt med dette vibrerende fenomen inne i oss,
blir vi fortsatt urolige og såret,
men vi er ikke lenger alene.
Det er der alltid og alle steder
(Sri Aurobindo)
Fredrikstad, Juli 2015
Lena Myhrberg, prosjektleder
HMS-rådgiver/fysioterapeut
Master i helsefremmende arbeid
HMS-avdelingen/bedriftshelsetjenesten i Fredrikstad kommune
Tlf. 6930 6522 / 4728 6920
[email protected]
3
Sammendrag
Dette intervensjonsprosjektet har undersøkt endringer hos ledere og medarbeidere i
barnehager i Fredrikstad kommune etter at lederne har fått opplæring i mindfulness.
Problemstillingen var:
a) Kan mindfulnesskompetanse (kunnskap, ferdigheter, evner, holdninger) hos ledere
øke ledernes grad av selvledelse? I tilfelle hvordan?
b) Kan mindfulnesskompetanse hos leder påvirke til økt engasjementet hos deres
medarbeidere? I tilfelle hvordan?
Vi har målt lederne kvantitativt før og etter intervensjon med validerte spørreskjemaer på
grad av mindfulness, engasjement og grad av selvledelse.
Vi har gjennomført dybdeintervjuer med ledere etter intervensjonen. Medarbeiderne har blitt
målt før og etter intervensjon på engasjement.
Intervensjonen har bestått av opplæring i mindfulness i en periode på tre måneder med
ukentlige samlinger av ulik varighet og egen praksis mellom samlingene.
I kvantitativ undersøkelse rapporterte lederne tydelig økning i grad av mindfulness,
selvledelse og jobbengasjement. Medarbeiderne rapporterte tydelig økning i
jobbengasjement og den økningen skjedde i barnehagene med færre enn 15 ansatte. Vi kan
ikke trekke noen konklusjoner om sammenhenger mellom endringene hos lederne og
endringene hos medarbeiderne.
Hovedtrekkene i funnene forteller om økt mindfulnesskompetanse hos lederne, f.eks. styrket
evne til å legge merke til det som er og det som skjer. Dette fører til refleksjon som øker
bevisstheten om valgmuligheter og selvregulering, noe som kan føre til hensiktsmessige
handlinger og anses som nyttig innen ledelse.
Prosjektet har gitt oss verdifull kunnskap som kan videreføres i kommunens arbeid med
nærvær og medarbeiderskap.
4
Innledning
Bakgrunn og problemstilling
Siden 2010 har Fredrikstad kommune arbeidet for å styrke nærværsarbeidet i sine
virksomheter. Det råder fortsatt uklarhet om forståelse av begrepet nærvær. Forstås nærvær
som det motsatte av sykefravær eller forstår man nærvær som en egen dimensjon? Flere
ferske studier tyder på at nærvær handler om noe mer enn det motsatte av sykefravær
(Myhrberg, 2013; Myhrberg & Vinje, 2014; Vinje & Ausland, 2013).
Mindfulness, også kalt oppmerksomt nærvær, har ikke eksplisitt vært knyttet til
nærværsarbeidet i kommunen men er et tilbud i kommunens kursaktiviteter for ledere og
ansatte. Siden 2011 finnes tilbud om opplæring i mindfulness i regi av HMSavdelingen/Bedriftshelsetjenesten. Innledningsvis ble det kjørt noen pilotkurs for
virksomhetsledere, så ble tilbudet utvidet til å gjelde alle ansatte. Deltakerne rapporterte
uformelt at de hadde god nytte av å lære mindfulness. Interessen er økende. Flere ledere har i
løpet av årene valgt å bestille kurs til hele sin personalgruppe på plandager eller HMS-dager.
Tilbudet er per idag introduksjonskurs på tre timer og fortsettelseskurs på 8 x 1,5 time. Det er
etablert en «drop-in» praksisgruppe én dag i uken. Den er åpen for deltakere som har fullført
fortsettelseskurs. Hittil har ca 700 ledere og ansatte gjennomført introduksjonskurs og 95
personer har deltatt på fortsettelseskurs. Alle mindfulnessaktivitetene ledes av instruktører
som har ettårig instruktørutdannelse i tillegg til flere års egenpraksis.
Med bakgrunn i den satsningen kommunen gjør på mindfulness, kombinert med behov for
kunnskap om mindfulness og nærvær i arbeidslivet, ønsket vi å undersøke om det er mulig å
spore noen målbare virkninger i kommunens virksomheter som kan ha sammenheng med
mindfulnesskompetanse. Er det forsvarlig å opprettholde denne typen tilbud med hensyn til
ressursbruk fra deltakere og instruktører? Hvem nyter godt av tilbudet? Styrker det
organisasjonen? I tilfelle hvordan? Problemstilling i prosjektet er:
c) Kan mindfulnesskompetanse (kunnskap, ferdigheter, evner, holdninger) hos ledere
øke ledernes grad av selvledelse? I tilfelle hvordan?
d) Kan mindfulnesskompetanse hos leder påvirke til økt engasjementet hos deres
medarbeidere? I tilfelle hvordan?
Målgruppen for prosjektet var virksomhetsledere i barnehageetaten fordi denne gruppen
allerede hadde et ønske om bistand fra HMS-avdelingen om videreutvikling for sine
virksomhetsledere. Gruppa beskrives nærmere nedenfor.
Om mindfulness
Mindfulness handler om oppmerksomt og bevisst nærvær i det som er og det som skjer, i en
selv og rundt en selv, uten å ta stilling til eller vurdere det en legger merke til, akkurat der og
da. Gjennom meditative øvelser, både i bevegelse og i stillhet, setter en i gang prosesser i
5
kropp og sinn som fremmer konsentrasjon, tilstedeværelse og bevissthet i den situasjonen en
er. Regelmessig mindfulness-praksis fremmer indre nærvær, i en selv, og i den aktuelle
konteksten, det synliggjør valgmuligheter og det styrker evnen til å handle hensiktsmessig i
den situasjonen en er. Den vanligste definisjonen på mindfulness er: “paying attention in a
particular way, on purpose, in the present moment and non-judgementally” (Kabat-Zinn,
1990). De tre viktige elementene i denne definisjonen er bevissthet, tilstedeværelse og uten å
dømme. Mindfulness-kompetanse læres gjennom praktiske øvelser og gjennom kunnskap om
holdninger.
De såkalte formelle øvelsene i mindfulness er:
 Meditasjon; en lett tilgjengelig form for meditasjon hvor en sitter i stillhet med
lukkede eller åpne øyne og er observatør til sin indre tankestrøm, sine følelser eller
kroppsfornemmelser med en tillatende og ikke-dømmende holdning.
 Yoga; enkle fysiske bevegelser som gjennomføres med full tilstedeværelse i
bevegelsen, uten prestasjonskrav, med en utforskende holdning.
 Kroppsskanning; utføres liggende eller sittende. En mental reise gjennom egen kropp
for å legge merke til, oppdage og bli bevisst det som er.
 Gå-meditasjon; langsom og bevisst gange hvor selve bevisstheten i bevegelsen er
sentral.
I tillegg til disse øvelsene inneholder mindfulness kunnskap om og implementering av en
rekke holdninger; aksept, ikke-dømming, tillit, tålmodighet, nybegynners sinn, ikke streve og
å gi slipp. Vi utdyper ikke alle holdningene her men velger å sette noen ord på aksept som i
mindfulness handler om aksept av det som er og må ikke forveksles med å godta. Det
innebærer å erkjenne det som er i øyeblikket, for eksempel tanker og følelser, erkjenne at det
er slik. Det betyr heller ikke at vi skal forholde oss passive til det vi oppdager, tvert imot, ved
å akseptere en situasjon og det som skjer i en selv i den situasjonen, setter det oss i stand til å
handle mer bevisst. For de øvrige holdningene henviser vi spesielt til Jon Kabat-Zinn(1990).
Forskning på mindfulness foregår i inn- og utland. De senere årene har antall studier innen
mindfulness økt markant. I 2013 ble over 500 forskningsartikler publisert som tar for seg
mindfulness (Figur 1).
Figur 1
6
De fleste studiene undersøker virkninger på individnivå og tar utgangspunkt i
sykdomstilstander, for eksempel lettere psykiske lidelser, smerter og stressrelaterte tilstander,
eller blant munker som har praktisert i mange år. Ytterst få studier ser på mindfulness i
normalbefolkningen knyttet til arbeidslivet eller i organisatorisk perspektiv. Kunnskapen om
mindfulness i arbeidslivet er oftest basert på intra-individuelle forhold, d.v.s. hvordan ansatte
forholder seg til egne opplevelser om jobbprestasjon eller hvor slitne de føler seg. Det
mangler kunnskap om hvordan mindfulness påvirker inter-personelle forhold, for eksempel
hvordan ansatte påvirkes når leders grad av mindfulness øker (Reb, Narayanan, &
Chaturvedi, 2012).
En review i 2012 valgte ut 31 studier (av 3000 treff) med total 1942 deltakere som ble
randomisert til å motta det såkalte Mindfulnessbased Stress Reduction-programmet (MBSR)
eller annen behandling (oftest venteliste-kontroll). MBSR viste seg å ha moderat og varig
effekt på pasienter med både somatiske og milde til moderate psykiske problemer. MBSRintervensjonen viste positive resultater på ulike aspekter av personlig utvikling og
livskvalitet (de Vibe, Bjørndal, Tipton, Hammerstrøm, & Kowalski, 2012).
I arbeidslivet er det økende interesse for mindfulness. Media har de senere årene gitt
mindfulness relativt stor oppmerksomhet. Det er mange meninger om hvor virkningsfullt
dette er for en bedrift og også kritiske stemmer gjør seg hørt. Kritikken kan handle om
hvorvidt bedrifter nå kan velge å legge ansvar for stresshåndtering og stor arbeidsmengde
hos den enkelte arbeidstaker; «de har jo lært seg noen avspenningsteknikker». Eller om en nå
skal «gå inn i seg selv, bare være her og nå og la resten av verden klare seg selv», altså en
fraskrivelse av samfunnsansvar. Holdningen aksept kan misforståes bokstavelig i den
forstand at en skal akseptere alt som er og ikke inngripe i uønskede hendelser eller adferd.
Det finnes så langt få studier som har undersøkt mindfulness i en arbeidslivskontekst eller i
ledelsesperspektiv. I hvilken grad kan mindful ledelse ha betydning for arbeidsmiljø,
engasjement, trivsel og jobbytelse blant ansatte? Dette belyses bl.a. av Elliot (2011) som
skriver om manglende erkjennelse for mindfulness i diskursen rundt arbeidslivets
utfordringer. Hun mener at mindfulness har en egen verdi i jobbsammenheng som skiller seg
fra for eksempel det psykologiske flyt-begrepet. Nærvær kan ha en videre betydning enn kun
deltakelse i arbeidslivet(Vinje & Ausland, 2013).
Mindfulness på arbeidsplassen ser ut til å ha en
positiv sammenheng med jobbytelse som en
selvstendig faktor når det korreleres med de tre
faktorene i jobbengasjement; energi,
entusiasme og oppslukthet. Det kan dessuten
virke som om mindfulness har en positiv
effekt på turnover (Dane & Brummel, 2013).
Dette er interessant i forhold til vårt prosjekt.
Dane & Brummel konkluderer ydmykt med at
studien belyser viktigheten av å stimulere
7
videre forskning om mindfulness i arbeidslivssettinger og løfte temaet fra individrettede
terapeutiske undersøkelser og inn i organisatoriske perspektiv.
Den mest relevante studien vi har funnet i forhold til vårt prosjekt er representert ved Reb et
al. (2012) som undersøker hvordan mindfulle lederegenskaper påvirker ansattes velvære og
jobbytelse i ulike yrkesgrupper i et asiatisk land. Reb påstår at ingen forskning hittil har
undersøkt hvordan kvaliteten på leders oppmerksomhet og nærvær påvirker ansattes velvære
og jobbytelse. Hypotesen i studien var at leders grad av mindfulness har sammenheng med
ansattes velvære, jobbytelse, jobbtilfredshet, behovstilfredshet, adferd på jobben,
følelsesmessig slitenhet, balanse mellom jobb/fritid og avvikende adferd i forhold til
arbeidslivets regler og normer (employee deviance), for eksempel skulk. Ledere og ansatte i
ulike yrkesgrupper deltok i et frivillig nettbasert opplæringsprogram om mindfulness som
ikke er nærmere beskrevet i artikkelen. Det er også uklart når i forløpet de kvantitative
målingene ble foretatt. Antall deltakere i studien var 95 ved 1.gangsundersøkelse og 74 i
2.gangsundersøkelse. Studien konkluderer med bekreftelse av hypotesene. Leders grad av
mindfulness hadde negativ sammenheng med ansattes følelsesmessige slitenhet og
avvikende adferd. Leders grad av mindfulness hadde positiv sammenheng med balanse
mellom jobb/fritid, jobbytelse, jobbtilfredshet, behovstilfredshet og arbeidsrelatert adferd.
Begrepsavklaring
Selvledelse
Vår forståelse av begrepet selvledelse trenger en forklaring. I dette prosjektet har vi valgt å
legge vekt på selvledelse som evnen til selvinnsikt og bevissthet om egne tanker, følelser og
handlinger. Selvledelse i denne sammenhengen tar utgangspunkt i lederens
«primærrelasjon», dvs. den relasjonen lederen har til seg selv, til sine tanker, følelser og
kroppsfornemmelser. Evnen til oppmerksomhet på primærrelasjonen vil utvikle bevissthet
om de beslutninger og handlinger en foretar også i sin yrkesmessige lederrolle og i ledelse av
andre. Det er en levende og fleksibel form for ledelse som tar utgangspunkt i stor grad av
nærvær til seg selv i situasjoner, i møte med mennesker og bevissthet rundt egen
forforståelse og holdninger som ligger til grunn for adferd og handlinger, et
ledelsesperspektiv som kan ligge som grunn for mer instrumentelle lederoppgaver som styres
av regler, prosedyrer, rapporter, måloppnåelse og strategier, for å nevne noe.
8
Mindfulnesskompetanse
Mindfulnesskompetanse forståes som et sett av kunnskap, ferdigheter, evner og holdninger.
(Lai, 2012), tabell 1.
Kompetansekomponenter
KUNNSKAPER
FERDIGHETER
EVNER
HOLDNINGER
=vite at: innsikt,
antagelser
=kunne gjøre i
praksis (manuelt
el. analytisk)
=personlige
egenskaper
(personlighet og
talenter)
=meninger, tro,
vilje, innstilling
Vanlige former for kompetanse i organisasjoner
Ledermessig
Personlig
Sosial
f.eks. innsikt i
f.eks. innsikt i
f.eks. innsikt i
motivasjonsselvledelses-teori,
konfliktteori
selvinnsikt
håndtering
f.eks. motivere, f.eks. utholdenhet,
f.eks.
vise tillit, ta
gjennomførings-kraft
samarbeidsbeslutninger
evne, skape
tillit hos andre
f.eks.
f.eks. tålmodighet,
f.eks.
troverdighet,
nøyaktighet/grundighet, omgjengelighet,
naturlig
planmessighet
troverdighet
autoritet
f.eks. indre
f.eks. syn på
f.eks. ansvarsfølelse,
f.eks.
motivasjon,
organisasjonen, lojalitet
rettferdighet,
syn på elever grad av tillit til
etisk bevissthet,
ansatte
giverglede
Faglig
f.eks.
pedagogisk
teori
f.eks.
formidle
stoff og
motivere
f.eks. overbevisende
Tabell 1
I dette prosjektet mener vi at kunnskap handler om den teoretiske kunnskapen om
mindfulness, holdningene som mindfulness representerer og om bakgrunn og innhold i
mindfulness-øvelser, altså den intellektuelle forståelsen av mindfulness. Ferdigheter betyr i
hvilken grad målgruppen tar i bruk kunnskapen og omsetter den i praksis, fysisk og mentalt
for egen del og i ledelse av andre. Evner innebærer å ha/finne frem personlige egenskaper og
talenter til å omsette mindfulness i sin ledelsespraksis, i selvledelse og i ledelse av andre, å
være troverdig. Holdninger er et element som vi finner både i definisjonen av kompetanse
(Lai, 2012) og i mindfulness. I vår begrepsforståelse av mindfulnesskompetanse mener vi at
holdning handler om relasjonen til seg selv og omverden (se Kabat-Zinn).
Prosjektorganisering
Prosjektgruppe:
Styringsgruppe:
Ressursgruppe:
Lena Myhrberg, prosjektleder. HMS-rådgiver/fysioterapeut
Torild Marie Nilsen, HMS-rådgiver/pedagog
Lise Moe Kristiansen, hovedverneombud
Kjersti Johansen, spesialkonsulent i barnehageetaten
Gunn Glad, fagsjef, barnehageetaten
Kari Sørum, kommunalsjef, Økonomi- og organisasjonsseksjonen
Beate Midttun, HMS-sjef, HMS-avdelingen
Hege Forbech Vinje, PhD, Høgskolen i Buskerud og Vestfold
Michael de Vibe, PhD, Kunnskapssenteret for helse
Ivar Vehler, sosiolog, Co-Create
Regnskapet er ikke avsluttet når rapporten skrives men kan fås ved forespørsel.
9
Metode
Ved valg av undersøkelsesmetode tok vi utgangspunkt i problemstillingen:
a) Kan mindfulnesskompetanse (kunnskap, ferdigheter, evner, holdninger) hos ledere
øke ledernes grad av selvledelse? I tilfelle hvordan?
b) Kan mindfulnesskompetanse hos leder påvirke til økt engasjementet hos deres
medarbeidere? I tilfelle hvordan?
På hvilken måte ville vi finne mest informasjon om det vi ønsket svar på? Metode og design
ble diskutert med ressursgruppa som har spisskompetanse på kvalitativ respektive kvantitativ
forskningsmetodikk. Valget falt på et intervensjonsprosjekt med før- og etterundersøkelse
ved kvantitativ og kvalitativ metode. Intervensjonen beskrives i eget avsnitt.
Kvantitativ undersøkelse og utvalg
Vi ønsket å undersøke endringer på utvalgte parametere som vi mener kan ha en
sammenheng med mindfulnesskompetanse. Vi ønsket å se etter endringer hos ledere og
medarbeidere før og etter en intervensjon. Dermed måtte vi stille begge gruppene noen
spørsmål både før og etter. Vi laget to spørreskjemaer, ett for lederne og ett for
medarbeiderne. Med støtte fra tidligere studier og gjennomgang av validerte spørreskjemaer
valgte vi å se etter endringer på tre parametere hos lederne: engasjement, selvledelse og
mindfulnessegenskaper.
Ledernes spørreskjema ble sammensatt av tre ulike validerte spørreskjemaer; Utrecht Work
Engagement Scale (UWES) (Schaufeli & Bakker, 2003; Schaufeli & Salanova, 2007),
selvledelse utarbeidet av Øyvind Martinsen i 2005 (Martinsen, 2011) (vedlegg 1) og Five
Facet Mindfulness Questionaire (FFMQ) (Baer, Smith, Hopkins, Kreietemeyer, & Toney,
2006)(vedlegg 2). Hos medarbeiderne ønsket vi å få kunnskap om hvorvidt de opplevde
endringer i eget engasjement når deres ledere fikk økt mindfulnesskompetanse. Vi valgte å
undersøke dette ved å bruke samme UWES-skjema som hos lederne med bakgrunn i den
grundige dokumentasjonen som dette skjemaet har og at stor grad av engasjement predikerer
trivsel og jobbprestasjon . Likeledes kan man forvente at godt engasjement bidrar til god
tjenestekvalitet, organisasjonstilhørighet og lavt sykefravær (Bakker, Schaufeli, Leiter, &
Taris, 2008; Schaufeli & Salanova, 2007). Undersøkelsen hos medarbeiderne ble gjort før
og etter ledernes intervensjon. Spørreskjemaene ble sendt ut elektronisk til samtlige 19
ledere og samtlige 340 medarbeidere før og etter intervensjonen, på samme tidspunkt for
ledere og ansatte. Besvarelsene var anonymisert.
Kvalitativ undersøkelse og utvalg
De kvantitative målingene ville gi oss noen tall og statistisk materiale i den ene eller andre
retningen. Dette er interessant i seg selv, men vi var også interessert i informasjonen som lå
bak tallene. Hva kunne bidra til at måleresultatene gikk i den retningen de gjorde? Vi ønsket
å høre noen fortellinger for å få «kjøtt» på tallene. Derfor valgte vi også å gjennomføre
10
dybdeintervjuer med fire ledere. Vi utarbeidet en relativt åpen intervjuguide med noen
overordnede spørsmål:
1. Hvordan merker du at mindfulness-kompetansen har påvirket din måte å lede deg selv?
Forholde deg til deg selv?
o Eksempler?
2. Måten du tenker på – Følelser - Forholdet til kroppen
3. Hvordan merker du at mindfulness-kompetansen har påvirket måten du utøver ditt lederskap
i barnehagen?
o Eksempler?
4. Merker du om du tar i bruk mindfulness-kompetansen på andre steder enn på jobben?
Hvordan?
5. Har du merket noen endringer i personalgruppa eller i arbeidsmiljøet som kan ha en
sammenheng med din mindfulness-kompetanse?
Intervjuene ble gjennomført av en medarbeider i HMS-avdelingen som ikke deltok i
prosjektet for øvrig. Informantene ble strategisk valgt ut, dvs. at vi inviterte deltakere som
hadde stort fremmøte på intervensjonen. Dette valget begrunnes med antagelsen om at
deltakere med stort fremmøte hadde best forutsetninger for å kunne gi oss fyldig
informasjon. Informantene fikk forespørsel om deltakelse via e-post. Alle de spurte var
positive til å dele sine erfaringer. De mottok så skriftlig informasjon hvor anonymitet ble
presisert og de signerte samtykkeerklæring ved oppmøte til intervjuet. Det ble presisert at
intervjuene ikke var en evaluering av opplegget, men en kvalitativ utforskning av deres
oppdagelser underveis i prosjektperioden. Intervjuene ble tatt opp på lydbånd og transkribert.
Analyse av datamaterialet
Datamaterialet fra kvantitativ og kvalitativ undersøkelse ble analysert etter vitenskapelige
metoder. Til dette hadde vi bistand fra ressursgruppen.
Besvarelsene fra spørreskjemaundersøkelsene ble analysert ved hjelp av statistikkverktøyet
SPSS. Intervjudataene ble transkribert og analysert i flere trinn. Detaljert beskrivelse av
analyseprosessen kan fås ved forespørsel.
Intervensjon
Intervensjonen pågikk i perioden 16. september til 2. desember 2014 med
oppfølgingssamling den 3.februar 2015. Fremmøte var 80% totalt sett.
Intervensjonen startet med en tretimers samling hvor ekstern foreleser fra prosjektets
ressursgruppe, sosiolog Ivar Vehler, underviste og utfordret gruppa om selvledelse knyttet til
mindfulness. Samlingen besto av foredrag blandet med refleksjonsoppgaver og dialog med
deltakerne.
Deretter fulgte ni samlinger med opplæring i mindfulness, fra oktober til desember. Den
innledende samlingen varte tre timer. Den syvende samlingen besto av en hel dag (6,5 timer)
i stillhet. De øvrige syv samlingene varte to timer. Samtlige samlinger foregikk i
11
arbeidstiden, med ca. en uke mellom hver. Hver samling, unntatt den stille dagen fulgte
samme mønster med en miks av erfaringsdeling, foredrag og praksis:



Deling av logg og oppdagelser siden sist med fokus på lederrollen overfor seg selv og
sine medarbeidere.
Kort foredrag/innspill fra instruktørene om ulike tema innen mindfulness. Alle
temaene ble knyttet til selvledelse og ledelse av andre og ble fremført i en dynamisk
kombinasjon av foredrag og dialog med gruppa. Temaer som ble gjennomgått var
o å undersøke og oppdage med nytt blikk og åpent sinn i forhold til sin
lederrolle
o aksept
o ikke-dømmende holdning
o ikke streve
o tillit
o å gi slipp
o relasjonen til seg selv (primærrelasjonen) og relasjonen til andre
(sekundærrelasjonen)
o forholdet til tanker, følelser og kroppsfornemmelser
Praksis med fysiske øvelser, meditasjon, kroppsskanning og gå-meditasjon. I løpet av
kurset var det gradvis økning av stille meditasjon og reduksjon av fysiske øvelser
etter hvert som ”meditasjons-kondisjonen” ble opparbeidet.
Fra kursledelsen ble det lagt stor vekt på betydningen av egenpraksis
mellom samlingene. Deltakerne ble oppfordret til daglig formell og
uformell mindfulness-praksis. De ble bedt om å skrive logg for å øke
graden av læring og refleksjon og for å kunne følge sin egen utvikling.
Loggen fulgte modellen gjort (beskrivende) – lært (analyserende) –lurt
(konstruktiv). Det innebærer at en først velger en opplevelse, en
erfaring eller et læringspunkt som beskrives. Deretter reflekterer en
over egen læring rundt det (de) punktene for så å finne ut hvordan
læringen kan komme til nytte i praksis.
Metodekritikk
Den kvantitative undersøkelsen hadde noen svakheter, bl.a. at vi ikke kunne identifisere om
det var de samme medarbeiderne som svarte før og etter intervensjonen. I selve
intervensjonen hadde vi ikke kontroll over deltakernes egenpraksis. Vi kunne ha laget mer
forpliktende avtaler om dette, evt. skjemaer som de fylte ut. Man vet at utfallet av
mindfulness i FFMQ er avhengig av innsatsen (Carmody & Baer, 2008). Det å vite hvor mye
deltakerne faktisk har praktisert ville ha styrket analysen og drøftingen.
Svarprosenten var lav av uvisst grunn. Kun 12 av 19 ledere har besvart to ganger. Dette til
tross for sterk forankring i ledelsen og purring på besvarelser. Blant medarbeiderne var det
større svarprosent andre gang.
12
Intervjuguiden kunne vært bedre utarbeidet og mer presis i forhold til problemstillingen.
For å få svar på del b i problemstillingen kunne vi ha intervjuet noen ansatte. Vi valgte bort
dette av kapasitetshensyn.
Presentasjon av funn
Beskrivelse av målgruppe og kontekst
Beskrivelsen nedenfor sikter til intervensjonsgruppa som besto av 18 virksomhetsledere for
barnehager og én virksomhetsleder for en ressursavdeling som bistår med spesialpedagoger
til de barnehagene som har barn med spesielle behov, totalt 19 ledere. Opplysningene er
innhentet ved samtale med fagsjef for barnehagene.
Intervensjonsgruppa besto av kvinner i alderen 46-63 år. De har fra fem til over 25 års
erfaring som virksomhetsleder. Noen av dem har tidligere erfaring som pedagogisk leder i
den samme eller i andre barnehager enn den de nå leder. Alle lederne har 100% stilling som
virksomhetsleder, de arbeider ikke direkte med barna.
Samtlige virksomhetsledere er også førskolelærere. Majoriteten har videreutdanning på
høgskolenivå innen ledelse eller spesialpedagogikk.
Målgruppa har tidligere deltatt i ulike typer lederopplæring. I perioden 2004-2011 fulgte
barnehageetaten et lederutviklingsprogram i samarbeid med Forsvaret, såkalt BIOUT
(Besluttsom, Initiativ, Omsorg, evne til å takle Usikkerhet, evne til å vise Tillit). De har
gjennomgått personlighetstester med såkalt 360 graders typetest og Jungs typepsykologi. De
deltar i kommunens obligatoriske lederutviklingsprogram (LUP) som innbærer
fellessamlinger to ganger årlig og samarbeid i tverrfaglige nettverksgrupper.
Lederne har ansvar for fag, folk og penger. Hver leder har personalansvar for 10 til 30
ansatte og i tillegg lærlinger og studenter. Administrative oppgaver består av månedlig og
årlig plan- og rapporteringsarbeid på økonomi, sykefravær, og måloppnåelse i forhold til
virksomhetsplan. Utarbeidelse av virksomhetsplaner skal omfatte medarbeidere,
miljøfyrtårn, økonomi, kommunens satsningsområder, tilbudet til barna, barnas
språkutvikling, foreldresamarbeid, tidlig innsats for barn med spesielle behov, overganger fra
barnehage til skole. Virksomhetens plan skal beskrive innsatsområder, tiltak og
dokumentasjon på måloppnåelse. Hver virksomhetsleder har ansvar for eget budsjett hvor
89% går til lønn.
Av daglige gjøremål nevnes fraværsføring og oppfølging av sykmeldte, inspirere og se de
ansatte, være faglig pådriver, konflikthåndtering, kontakt med foreldre som ringer, kontakt
med andre i etatens administrasjon, årlige medarbeidersamtaler med alle ansatte. Årlig
medarbeiderundersøkelse gjennomføres fra sentralt hold i kommunen. Oppfølging av disse
gjennomføres av virksomhetsleder. Lederne har stor handlingsfrihet innenfor kommunens
ytre rammer og sitt eget budsjett.
13
Virksomhetslederne møtes en hel dag annen hver uke under ledelse av fagsjef for
barnehageetaten. Andre møtefora er: tverrfaglige møter med barnevern, helsevern for barn og
unge og PPT to ganger årlig; møte med høgskolen om barnhagelærerutdanningen; møte med
videregående skole; felles møter med virksomhetsledere i private barnehager. Personalmøter
gjennomføres seks ganger årlig på kveldstid, de har HMS-møter, medbestemmelsesmøter,
foreldremøter, dugnader samt fem hele planleggingsdager per år.
Funn fra kvantitativ undersøkelse
Prosjektets spørsmål var hvorvidt mindfulnesskompetanse hos ledere kan øke


ledernes grad av selvledelse?
engasjementet hos deres medarbeidere?
Vi fikk 16 svar fra ledere ved første undersøkelse og 13 svar annen gang. Av disse var det 12
ledere som svarte både første og annen gang. Resultatene fra lederundersøkelsen er beregnet
fra de 12 som svarte begge gangene. Lederne ble målt på grad av mindfulness, selvledelse og
engasjement.
Bland medarbeiderne fikk vi 141 svar i første og 143 svar i annen undersøkelse. De
representerer 19 enheter. Det ble regnet ut en gjennomsnittsskår for hver av de 19 enhetene.
Alle 19 er representert i presentasjonen nedenfor. Medarbeiderne ble målt på engasjement.
Ledernes grad av mindfulness
På spørreskjemaet om grad av mindfulness rapporterer lederne en signifikant fremgang fra
første til annen gangs undersøkelse (P=0.007). Denne P-verdien betyr at det er lite
sannsynlig at resultatet er tilfeldig. Kun i 7 tilfeller av 1000 ville dette resultatet ha oppstått
ved en tilfeldighet. Vi har også regnet ut en såkalt effektstørrelse. Effektstørrelse er en
statistisk utregning, basert på gjennomsnitt og spredning av resultatene. Den er uavhengig av
antall svar og forteller noe om den forskjellen man finner fra første til andre måling er
betydningsfull. Effektstørrelse deles inn i
<0.2
0.2-0.5
0.5-0.8
>0.8
ingen betydningsfull effekt
liten, men tydelig effekt
moderat og tydelig effekt
stor effekt
Den rapporterte økning i mindfulness hos lederne viser en effektstørrelse på 0.74. Dette er en
moderat og tydelig effekt. Dette er også i tråd med tidligere forskning på trening i
mindfulness i 2 måneder, der dette spørreskjemaet (FFMQ) er brukt som måleinstrument.
14
Ledernes grad av selvledelse
Lederne rapporterer økt grad av selvledelse som er signifikant (P=0.008). Effektstørrelsen er
0.41. Det betyr at det er en liten, men betydningsfull effekt. Til sammenligning kan nevnes at
det i de fleste medisinske forskningsprosjektene innen helsevesenet, hvor for eksempel nye
medisiner prøves ut, er vanlig med effektstørrelser på 0.2-0.5. Da ser man en liten, men
betydningsfull effekt.
Ledernes grad av jobbengasjement
Lederne rapporterer også her er endring i positiv retning, men den er ikke signifikant
(P=0.076). Vi ser imidlertid en effektstørrelse på 0.55 som viser at det er en moderat og
betydelig positiv effekt.
I analysen av ledernes besvarelser har det ikke vært noen forskjeller mellom ledere av store
(>15 ansatte) og små (<15 ansatte) enheter.
Medarbeidernes grad av jobbengasjement
Jobbengasjementet blant medarbeiderne har blitt målt på samme skjema som
jobbengasjement hos ledere (UWES). Jobbengasjement slik det rapporteres fra
medarbeiderne viser en økning som er statistisk signifikant (P=0.017) og effektstørrelsen er
moderat og tydelig (0,55). Her ser vi en interessant forskjell mellom enheter på >15 ansatte
og <15 ansatte.
Store enheter (N=10): endring fra første til annen gang = 0.3 i UWES skår.
Små enheter (N=9): endring fra første til annen gang = 8.5 i UWES skår.
Det betyr at hele økningen i jobbengasjement har skjedd i de små enhetene.
Sammenhenger
Vi har så sett etter sammenhenger mellom økningen i ledernes mindfulness, selvledelse og
jobbengasjement og medarbeidernes jobbengasjement. Kan vi for eksempel se om ledernes
økte grad av mindfulness har en sammenheng med medarbeidernes grad av engasjement?
I denne analysen kan vi ikke spore noen store sammenhenger mellom utfallet hos lederne og
det vi fant hos medarbeiderne. Vi kan derfor ikke trekke noen konklusjoner om hvorvidt
ledernes endringer kan ha en sammenheng med endringer hos medarbeiderne. Det er flere
usikre momenter i undersøkelsen som hindrer oss i å trekke noen konklusjoner om dette.
Begrensninger i tallmaterialet er en svakhet i prosjektet. Det lave antallet (N=12) ledere som
har deltatt på begge undersøkelsene er begrensende. Likeså at vi ikke vet om de
medarbeidere som svarte før intervensjonen (N=141)er de samme som svarte etter (N=143).
Konklusjon av kvantitative målinger
Det vi kan si noe om i de kvantitative målingene er at lederne rapporterte en tydelig økning i
grad av mindfulness, selvledelse og jobbengasjement. Medarbeidere rapporterte en tydelig
økning i jobbengasjement og den økningen skjedde i de små enhetene. Vi kan ikke trekke
15
noen konklusjoner om sammenhenger mellom endringene hos lederne og endringene hos
medarbeiderne.
Funn fra kvalitativ undersøkelse
Tilbake til prosjektets problemstilling:
a) Kan mindfulnesskompetanse (kunnskap, ferdigheter, evner, holdninger) hos ledere
øke ledernes grad av selvledelse? I tilfelle hvordan?
b) Kan mindfulnesskompetanse hos leder påvirke til økt engasjementet hos deres
medarbeidere? I tilfelle hvordan?
Vi har analysert intervjuer med fire ledere fra både store og små barnehager. Spørsmål b er
målt kun kvantitativt. Funnene som blir presentert nedenfor berører dermed spørsmål a i
problemstillingen. I tillegg har vi hørt noe om ledernes opplevelser av hvordan de leder sine
ansatte og hvordan de forholder seg til barn og foreldre. Nedenfor presenteres hovedfunnene
fra kvalitativ undersøkelse. Deretter et avsnitt som reflekterer forfatternes egne notater fra
delingsrundene under intervensjonen.
Hovedtrekkene i funnene forteller om styrket evne til å legge merke til det som er og det som
skjer. Dette fører til igjen til refleksjon som øker bevisstheten om valgmuligheter,
selvregulering og som kan føre til hensiktsmessige handlinger både i jobb og privatliv. Vi
sammenfatter i en enkel modell:

Ytre stimuli og hendelser:
-f.eks. krevende foreldre

Indre stimuli:
-tanker
-følelser
-kropp

Hva skal jeg gi
oppmerksomhet/ikke gi
oppmerksomhet
Handlinger/ikke
handlinger
Lederne legger merke til:
Lederne øker bevissthet
om valgmuligheter/refleksivitet:

Lederne gjør bevisste valg om
hvordan:

Lede seg selv:


Lede medarbeidere:
Lede andre:
-de 7 holdningene
-organisering av
arbeidsdagen/struktur
-restitusjon
-primær-/sekundærrelasjon
-gir tillit
-overføringsverdi (barn,
foreldre, privat)
-primær-/sekundærrelasjon
16
Vi fortolker og gir eksempler nedenfor.
Å legge merke til - monitorere
Monitorering betyr å legge merke til, å registrere. Det en legger merke til kan komme fra
interne og eksterne kilder. Interne informasjonskilder i denne sammenhengen kan være
kropp, tanker og følelser. Ekstern informasjon kommer utenfra f.eks. fra det en opplever med
sansene, i møte med mennesker, i møte med hverdagens alle krav og stimuli inkludert den
digitale «støyen» vi utsettes for, eller lar oss utsettes for.
I intervensjonen har deltakerne trent på evnen til å legge merke til og registrere hva som
faktisk er eller skjer i øyeblikket uten å dømme eller ta stilling til der og da. De har øvd på å
være bevisst på hvor oppmerksomheten er og velge hva som skal få oppmerksomhet i
øyeblikket:
«Det er lissom ikke alt man trenger å ta opp eller henge seg opp i…Noen ganger kan det
være lurt å bare la det passere.»
Vi mener at ferdigheten til monitorering utgjør selve grunnen for andre historier som blir
presentert. En leder forteller om kaotiske tilstander i barnehagen som skapte stress for henne.
Stressen ble overført til medarbeiderne «jeg så litt sånn frykt i øya deres». Når hun la merke
til medarbeidernes stress kunne hun spore tilbake til seg selv, regulere egne reaksjoner på
situasjonen og dermed påvirke medarbeiderne i positiv retning.
Lederne har også øvd på å skille mellom primær- og sekundærrelasjon. Primærrelasjon
innebærer relasjonen til seg selv dvs. den som står en aller nærmest i form av tanker, følelser
og kropp. Sekundærrelasjon betegner forholdet en har til ytre stimuli, andre mennesker, ting
som skjer rundt seg. En historie om en krevende situasjon illustrerer dette. Lederen blir
bevisst på å se skillet mellom egne tanker og følelser og foreldres følelser:
«…en sånn vanskelig barnevernsak som vi har nå, hvor foreldrene er veldig oppskjørta og
veldig emosjonelle, hvor jeg opplever at jeg kan ta det imot og jeg kan høre på det…men jeg
kan være trygg i min rolle likevel… at jeg da rydder, ok, nå er jeg stressa men hvis jeg
tenker på det og det og det så blir det her en riktig handling og det er sånn vi må gjøre det.
Og så kan jeg være trygg, at de opplever at jeg er trygg i situasjonen…»
17
Lederen kan lytte og forstå, men gjør ikke foreldrenes bekymringer til sine egne. Slike
oppdagelser vitner om evne til å skille på relasjonen til seg selv, sine tanker og følelser, den
såkalte primærrelasjonen, og relasjonen til foreldrene, sekundærrelasjonen. Dette er en viktig
og nyttig egenskap i arbeid med mennesker og i lederskap og vi mener at det er et viktig funn
i vår undersøkelse. Det handler om å lede seg selv hensiktsmessig for så å lede andre
hensiktsmessig. «Meg selv først – alltid!» (Vehler, 2010, p. 127). Dette sitatet fra Orkanens
øye kan høres egoistisk ut, men er faktisk en nødvendig og omsorgsfull innstilling i
selvledelse. En er nødt til å ta vare på seg selv for å kunne være til hjelp for andre. Det
innebærer at en er i seg selv når en handler, at en er oppmerksom på sin egen tilstand, til det
beste for situasjonen.
Økt oppmerksomhet har også en pris:
«…jeg blir mer påtrengende og tydelig for meg etter hvert som jeg jobber med mindfulness.
Det er lite rom for avkobling i min hverdag og det er en pris å betale for dette. Bl.a. i form
av irritasjon og stramme muskler.»
Lederen har åpnet opp dører innover og oppdager også ubehagelige ting i seg selv som blir
tydelige. Hun blir mer klar over primærrelasjonen, på godt og vondt, i dette tilfellet hvordan
kroppen reagerer.
Refleksivitet og grunnlag for valg
Når lederne oppøver evnen til oppmerksomhet, står oppdagelsene i kø. Hverdagens mylder
av detaljer kan settes i bakgrunnen og det tydelige bildet fremtrer. Med åpne øyne, åpent
sinn og med nysgjerrig blikk avdekkes mange muligheter. Mange muligheter betyr mange
valgalternativ, valg av hva som skal få oppmerksomhet og valg av handlinger. Som grunn for
valgene ligger nå en større bevissthet om hva som er egne tanker og følelser og hva som er
den faktiske situasjonen.
«…så får jeg kontakt med hodet og begynner å analysere. Hva var det egentlig jeg reagerte
på nå? Det kan være bare være sånn at jeg har vært i en setting, så har jeg en ubehagelig
følelse, så må jeg begynne å nøste. Hva var det egentlig nå som skjedde? Da må jeg koble på
tankene litt og…ja det var DET ja, ikke sant, det var helt tydelig at det var. Reagerte på
den.»
«Jeg prøver å stoppe opp litt når det stormer som verst, stopper opp og tenker hva er det
som skjer nå? Når det er ting som er ubehagelige så tenker jeg hvorfor er det her ubehagelig
nå? Hva er det som egentlig skjer? Det gjør jeg nok. Istedenfor å unngå en…ubehagelig
situasjon at en tenker igjennom hvorfor oppleves det her ubehagelig nå?»
Lederen stopper opp, utforsker hva som skjedde i situasjonen og i henne selv, kjenner på
følelser og prøver å finne ut av sin følelsesmessige reaksjon før hun evt. går til handling. Slik
får hun en avstand til situasjonen og til sine følelser og unngår ugjennomtenkte
vanehandlinger. Hun blir bevisst grunnlaget for sine handlingsvalg.
18
Bevisste valg av handling
Hva hører vi i informantenes historier som kan koble bevisstgjøringen til handlinger?
Eksemplene nedenfor illustrerer hvordan lederne i praksis leder seg selv, ivaretar seg selv,
leder medarbeiderne og hvordan de forholder seg til foreldre og barn. I dette avsnittet finner
vi også beskrivelser på hvordan de bruker mindfulness som verktøy for egen restitusjon, jfr.
de Vibes beskrivelser av tre stadier (s.22) hvor velbehag og restitusjon er det første. Vi finner
også beskrivelser og ordvalg som tyder på at de har funnet et språk for mindfulness, et
stammespråk. Dette påvirker samhørigheten i ledergruppa. De påvirker hverandre og de
påvirker medarbeiderne med sin nye kunnskap. Vi hører fortellinger om en positiv
«smitteeffekt». På ledermøter minner de hverandre om å «ta en pust» og det hender at de tar
en stille meditasjon sammen. Noen har også gjort noen mindfulnessøvelser sammen med
medarbeiderne.
Stressregulering
Mindfulness er anerkjent for å ha en stressregulerende
effekt ved regelmessig praksis. En opparbeider
holdninger til seg selv, en slags selvdistanse med
aksept og en vennlig, ikke-dømmende og utforskende
holdning til sine reaksjoner som kan være nyttig i
situasjoner hvor en opplever stress. Noen ganger
legger en merke til selve stressreaksjonen før en er
klar over årsaken. Lederne forteller om generell
positiv virkning av mindfulness-øvelser i slike
situasjoner og at øvelsene kommer til nytte også i
selve situasjonen. Gitt at en har lært å kjenne igjen
signalene, kan en regulere reaksjonen med fysiske og
mentale tilnærminger:
«…hvis det blir stress for meg så kjenner jeg det på magen. Jeg kjenner da at nå skal jeg
strekke meg litt bakover, løse opp litt og trekke været…»
«Jeg merka når jeg holdt på med det (øvelsene, forf.kommentar) over viss tid systematisk da
gjorde det noe med meg. Jeg ble roligere og mindre irritabel og…ja , jeg følte meg ikke så
stressa lissom . Nei, jeg hadde sånne gode følelser de fleste gangene.»
«…opplever jeg jo også mindfulness som en god metode for å regulere stress da…når jeg
praktiserte det sånn jevnlig så følte jeg at det var et hjelpemiddel for det.»
I disse situasjonene hører vi bruk av mindfulnessøvelser som verktøy. Av historiene vi hører
så ser det ut som om de fysiske øvelsene har vært mest lett tilgjengelige for deltakerne. I den
grad de beskriver konkrete øvelser viser de til pust og yoga som gode tilnærminger. Det er
ingen som eksplisitt henviser til stille meditasjon.
19
Organisering av eget arbeid
Lederne forteller om praktiske grep i organisering av sin arbeidsdag. Noen kaller dette bedre
struktur og det handler om å rent konkret sortere og prioritere arbeidsoppgaver, skrive
arbeidslister, justere dem til mer oppnåelige lister. De snakker om mengde oppgaver og om å
lage daglige målsetninger som er realistiske, å være fornøyd med det en får til og ikke se seg
blind på alt en ikke får til:
«Og det gjør noe med deg selv at det har jeg klart, det jeg satte opp i dag… og jeg har til og
med gjort to ting til.»
Det handler om å være ærlig og tro overfor seg selv og sin lederrolle og det handler om
hvordan forholde seg til medarbeiderne. Noen velger å skjerme seg i perioder for å få
arbeidsro, lukke e-posten, sette telefonen på lydløs. Det høres ut som om motivasjonen for
slike tiltak har økt i løpet av intervensjonsperioden. Én leder påpeker at hun er tydeligere
overfor de ansatte når hun er utilgjengelig og at det faktisk ikke skaper noen problemer:
«Men jeg er nok tydeligere på å si fra også om at jeg er utilgjengelig. Og det VET dem på
jobben. De ringer ikke meg støtt og stadig når de vet at jeg er på møter og sånn.»
Dette kan forståes som om det tidligere har vært en forventning at leder skal være
tilgjengelig stort sett kontinuerlig. Eller at lederne har trodd at det er slike forventninger og
pålagt seg selv til å leve opp til denne.
Gi medarbeiderne tillit
Vi hører også fortellinger om å la medarbeiderne, særlig de pedagogiske lederne, ta større
ansvar, la dem gjøre jobben helt ut som de faktisk er kompetente til. Lederne lar vær å
overta utfordringer som blir presentert, men lar de som faktisk står i det og som har
kompetansen løse utfordringene selv. Dette handler også om primær- og sekundærrelasjonen,
å se ting for det de er, ikke overta den andres bekymringer eller ta løsningsansvar. Heller stå
støttende bak og styrke selvledelse også hos de ansatte. Dette skaper trygge medarbeidere:
«…de samtidig behøver deg litt mindre, fordi de tar de avgjørelsene sjøl, føler seg trygge på
å ta flere avgjørelser.»
Integrerer lederne kunnskapen eller er mindfulness kun et verktøy?
Så er det et interessant spørsmål om mindfulness strekker seg lenger enn til å være et verktøy
som en tar i bruk enten som en ny vaneøvelse, eller rent situasjonsbetinget for å roe ned en
situasjon? Kan vi se noen tegn som tyder på at deltakerne har integrert kompetansen i seg
selv? Ut fra de fire intervjuene og i loggdelingen kan det se slik ut. Følgende sitat illustrerer
dette:
«Og da fant vi ut at mindfulness, det hjelper ikke! (hehe) fordi at man, når man kommer i en
sånn situasjon så kværner det døgnet rundt. Hu sa ja, nå har jeg prøvd alt, nå har jeg prøvd
alle metoder i mindfulness, jeg har prøvd alt, trening, alt. Så sier jeg at jeg tror bare vi må la
20
det kværne, og akseptere at det kværner, også vil det jo blekne etter hvert. Det MÅ det jo
bare gjøre. Og det har jo gjort det og. Men… det var HELT umulig. Hver gang jeg skulle
prøve meg på den mindfulnessen, det bare kværna. Jeg KLARTE IKKE å koble ut det. Og til
slutt så måtte jeg bare akseptere at nå skal det få kværne så lenge det vil, det går ikke å
prøve å få det ut av hodet. Det kværna om morran og kvelden, hele tiden. Men det gjør jo
ikke det nå lenger. Så det har jo nå over tid blekna litt sånn av seg sjøl da.»
Lederen forteller om et forløp som er helt i tråd med det en lærer i mindfulness om aksept
som en av holdningene. Men hun oppfatter det ikke slik. Hun mener at hun har prøvd alt uten
resultat. Det ser ut som om hun har koblet mindfulness til noen øvelser som skal gjøres i
spesielle situasjoner og det fungerer ikke. Det hun ikke er klar over, er at hennes kunnskap
om aksept har blitt så integrert i henne at hun ikke legger merke til den. Hun bare tar den i
bruk. Hun gir slipp på sin streven om å bli kvitt kværningen ved hjelp av øvelser. Hun tillater
det som faktisk er, å være.
Det er interessant å høre lederne beskrive flere av holdningene i mindfulness. Holdningene
kobles hovedsakelig til eksempler i ledelse av andre. I arbeid med barna jobbes det med
ikke-dømmende holdninger. Alle ansatte er vant til å se bak fasaden, bak kategorier og å se
det enkelte barnet, ikke generalisere. Dette har blitt enda tydeligere i det siste, sier lederne.
Vi hører også fortellinger om økt bevissthet om å se etter ulike perspektiver også i møte med
ansatte og særlig i utfordringer med foreldre. Noen kobler dette til holdningen nybegynners
sinn.
«…man er mer bevisst på å tenke andres perspektiv og. Hva er det som skjer?»
«Sammen med pedlederne prøver vi å se ulike perspektiver i ulike typer utfordringer f.eks. i
personal- eller foreldrekonflikter.»
Det kan se ut som om lederne har utviklet større åpenhet for ulik forståelse av det som skjer i
det daglige, en mer undrende innstilling. Eksemplene ovenfor mener vi illustrerer integrert
mindfulness-kompetanse. Lederne gir også eksempler på når de bruker mindfulness-øvelser
som verktøy og særlig for å få restitusjon:
«Nå sover jeg veldig godt…når jeg legger meg om kvelden så klarer jeg å koble ut. Da
tenker jeg på pusten min. I innsovningen tenker jeg på pusten min og jeg tenker også på når
vi har den der kroppsskanningen så går vi jo fra bena og oppover. Tenker på det…»
En annen leder forteller at det plutselig gikk opp for henne at radioen sto på i alle rom i huset
hennes, ikke rart at jeg ikke fant stillhet! Etterpå oppdaget hun sitt behov for restitusjon i
stillhet etter en arbeidsdag:
«…når jeg kommer hjem å tenker jeg at jeg prøver å ha mindfuness og ikke nødvendigvis må
ha på radioen med en gang. At jeg på en måte roer litt ned og…jeg er nok avhengig av det
når jeg kommer hjem.»
21
Refleksjoner fra erfaringsdeling i intervensjonsperioden
Når vi ser på funnene fra intervjuene og forfatternes notater fra delingene i intervensjonen
legger vi merke til en utvikling som kan deles inn i tre trinn:
1. Prestasjon, «å få det til»
2. Verktøy som gir mening i lederskap og i selvledelse
3. Oppdagelser som kan være ubehagelige
Tidlig i intervensjonen handlet det mye om «å få til» og «ikke få til». Utsagnene var
prestasjonsrelatert. Det handlet om å være flink til å gjøre øvelser, flink til å skrive logg og å
være pliktoppfyllende deltaker i intervensjonen. Stillheten føltes plagsom. Etter hvert så
deltakerne mindfulness mer som et verktøy som de kunne ta til i arbeidet når det blåste som
verst og i privatlivet. Mindfulness var et instrument som kunne brukes for å sortere,
prioritere og ivareta dem selv og folk rundt. Enda lenger ut i intervensjonen la de merke til
mindre behagelige oppdagelser:
«Jeg rydder hodet, renser, får mer energi. Puster mer rolig. Gjør jobben min så godt som
mulig.»
«Jeg tar imot tankene som kommer. I bilen. Når jeg venter.»
«…jeg blir ikke oppjaget, puster rolig.»
«Prosjektet skal være med meg videre resten av livet, det får ta den tid det tar.
Tålmodighet.»
«…opplever meg selv som mer oppmerksom gjennom hele døgnet.»
«…plagsomt, jeg blir så inni granskauen klar over egne mangler.»
Denne utviklingen kan sammenlignes med utvikling av mindfulnesskompetanse, slik den
beskrives av Michael de Vibe. I den første fasen opplever en kun velbehag og avspenning
ved øvelsene. I neste fase legger en merke til ting som kan skape ubehag og som demper
motivasjonen fordi forventningene ofte er at dette bare er velbehag. Den tredje fasen i
kompetansen krever større tålmodighet og tillit for å oppdage. Da handler det om egen
eksistens, den jeg er uten de ytre attributtene, uten de rollene jeg bekler. Dette krever lang tid
med regelmessig praksis og stor motivasjon. Vi kan ikke se utsagn fra deltakerne i prosjektet
som tyder på at noen har nærmet seg den tredje fasen slik den beskrives her, men vi kan
heller ikke utelukke det.
Det må også presiseres at ikke alle deltakerne var begeistret for intervensjonen. En skeptiker
innrømmet dog at intervensjonen faktisk hadde gitt henne noe, til trass for skepsis, men at
hun ikke tenkte fortsette å praktisere:
22
”Må bare erkjenne at det har gitt meg noe…blir ikke så opprørt…er mer konge i mitt
liv…bruker mindre tid i orkanen. Er mer bevisst på å gå foran som et godt eksempel.” En
ansatt fortalte henne: ”du er ikke så opptatt av bagateller lenger.”
En annen fortalte om at hun i løpet av kurset har anerkjent at ”dette er ikke min greie.”
Drøfting av funn
Noen av funnene har vi diskutert underveis. I dette kapittelet vil vi belyse de store trekkene i
undersøkelsen og koble funnene til kompetansemodellen til Lai.
a) Kan mindfulnesskompetanse (kunnskap, ferdigheter, evner, holdninger) hos ledere
øke ledernes grad av selvledelse? I tilfelle hvordan?
b) Kan mindfulnesskompetanse hos leder påvirke til økt engasjementet hos deres
medarbeidere? I tilfelle hvordan?
De kvantitative funnene viser at graden av mindfulness, selvledelse og jobbengasjement har
økt hos lederne i prosjektperioden. Vi kan ikke si noe om hvorvidt det er
mindfulnesskompetanse som har bidratt til økt grad av selvledelse, slik vi spør i
problemstillingens del a. Vi konstaterer kun at begge har økt.
Vi ser økt jobbengasjement hos medarbeiderne og at hele økningen har skjedd i barnehager
med færre enn 15 ansatte. Dette er interessant og reiser noen spørsmål. Er det slik at når
lederen jobber med seg selv så merkes det tydeligere i små enheter? Er det slik at når
kontrollspennet for lederen er lite så vil en endring i måten å lede på, f.eks. å delegere mer,
føre til økt engasjement blant medarbeiderne? Vi hører historier i intervjuene som kan tyde
på det, men dette funnet kan være interessant å utforske mer ved senere anledning. Vi kan
heller ikke uttale oss om sammenhengen mellom medarbeidernes økte jobbengasjement og
ledernes økte mindfulness. Til dette er utvalget for lite og metoden for svak.
Vi hører at lederne har tilegnet seg kompetanse innen mindfulness. Utfra intervjuene forstår
vi at lederne har hatt ulikt utgangspunkt og at de har tilegnet seg kompetanse på ulike trinn
23
hvis man ser mindfulness-utviklingen som en læringstrapp. Det handler om å høre,
gjøre/lære praktisk, forstå, integrere i seg selv, integrere i samspill med andre (figur 2).
Forstå
Integrere i
Integrere samspill
i seg selv med andre
Gjøre
Høre
Figur 2
Læringstrappa stopper ikke her, den fortsetter i livslangt perspektiv inn i mer eksistensielle
dimensjoner som vi ikke har hatt ambisjoner om å nærme oss i dette prosjektet. Trinnene i
denne modellen illustrerer utviklingen som vi ser har skjedd hos deltakerne i
prosjektperioden, men vi kan ikke utelukke at noen har hatt ytterligere utvikling.
Fortellingene i intervjuene tyder på at læringen har skjedd på ulike områder: 1) egen vinning,
dvs. håndtering av utfordringer i privatlivet, 2) ivaretakelse av seg selv i lederrollen og 3)
oppdagelser i lederskap av andre. Ledernes kunnskap var ulikt ved startpunktet og det kan ha
påvirket læringsutbyttet. Noen ledere hadde deltatt på innføringskurs før prosjektet startet og
noen hadde dessuten hatt innføringskurs for alle ansatte i egen barnehage. Disse lederne
hadde selvfølgelig et annet utgangspunkt enn de som deltok for første gang, noe som ga dem
større læringsutbytte i prosjektet.
En utfordring i et opplæringsprosjekt er å treffe deltakerne der hvor de er. Vi la opp
intervensjonen med tanke på at gruppa hadde liten grad av mindfulnesskompetanse. Det
betyr at de som allerede hadde noe kunnskap fikk en repetisjon, noe som kan øke
læringsutbyttet og fasilitere integrering av kompetansen i ledelse av andre. Nybegynnerne
hørte og erfarte for første gang og hadde kanskje nok med å forstå og integrere mindfulness i
seg selv.
Det kan se ut som om de fysiske tilnærmingene i mindfulness-praksis var lettest tilgjengelig
for målgruppa. Eksemplene i intervjuene handler om pust og fysiske øvelser. Vi hører ingen
fortellinger om virkninger av den stille meditasjonen. Vi kjenner ikke til deltakernes
praksismønster i prosjektperioden bortsett fra det vi gjorde på fellessamlingene. Dette er en
svakhet fordi vi vet fra andre studier at utbyttet av mindfulness er direkte relatert til mengden
praksis. I likhet med andre studier er det vanskelig å mene noe om hvilke elementer i
praksisen som påvirker hva. Vi kan heller ikke uttale oss om hvorvidt endringene i
prosjektperioden skyldes intervensjonen eller som det var andre momenter i perioden som
påvirket utviklingen, eksempelvis endringer i organisasjonen eller i privatlivet. Vi kan heller
ikke utelukke at Hawthorne-effekten har påvirket deltakerne, dvs. at det å intervenere i seg
selv har gitt en virkning.
24
Hva kan vi si om funnene i forhold til Lai sin kompetansemodell?
Kompetansekomponenter
KUNNSKAPER
=vite at: innsikt,
antagelser
FERDIGHETER
=kunne gjøre i
praksis (manuelt
el. analytisk)
EVNER
=personlige
egenskaper
(personlighet og
talenter)
=meninger, tro,
vilje, innstilling
HOLDNINGER
Vanlige former for kompetanse i organisasjoner
Faglig
Ledermessig
Personlig
f.eks.
f.eks. innsikt i
f.eks. innsikt i
pedagogisk
motivasjonsselvledelses-teori,
teori
teori
selvinnsikt
f.eks.
f.eks. motivere, f.eks. utholdenhet,
formidle
vise tillit, ta
gjennomførings-kraft
stoff og
beslutninger
motivere
f.eks. overf.eks.
f.eks. tålmodighet,
bevisende
troverdighet,
nøyaktighet/grundighet,
naturlig
planmessighet
autoritet
f.eks. indre
f.eks. syn på
f.eks. ansvarsfølelse,
motivasjon,
organisasjonen, lojalitet
syn på elever grad av tillit til
ansatte
Sosial
f.eks. innsikt i
konflikthåndtering
f.eks.
samarbeidsevne, skape
tillit hos andre
f.eks.
omgjengelighet,
troverdighet
f.eks.
rettferdighet,
etisk bevissthet,
giverglede
Vi mener å se utvikling på de fleste av disse områdene. Lederne forteller historier som tyder
på at de har kunnskap, evner, ferdigheter og holdninger som relateres til mindfulness. Noen
av lederne sier eksplisitt at de de knytter sin opplevde utvikling til intervensjonen. Noen er
mer usikre på om det alltid har vært slik eller om det har skjedd en endring. Det er
interessant å spore Lai sine kriterier spesielt i de kvalitative funnene. Ledernes historier
berører kompetanse beskrevet som faglig, ledermessig, personlig og sosial. Lederne knytter
eksempler til pedagogikken i barnehagen, ser overføringsverdi fra forholdet til ansatte og til
barna. De snakker innsiktsfullt om at evnen til å legge merke til har blitt styrket. De forteller
om tålmodighet og utholdenhet i forhold til krevende situasjoner med foreldre, om tillit til
medarbeidere og tro på at medarbeidere selv kan håndtere vanskelige utfordringer, et tegn på
holdning knyttet til mindfulness. De lytter og reflekterer, søker ulike perspektiver i møte med
andre, noe som viser innsikt og fremmer samarbeid og troverdighet. Det høres ut som om de
har utviklet praktiske og mentale ferdigheter til å ivareta seg selv som styrker dem i ledelse
av andre. Hvis vi skal rangere utbyttet i henhold til denne modellen, så mener vi å se størst
utbytte på personlig kompetanse, tett fulgt av sosial og ledermessig kompetanse og at alle tre
henger tett sammen.
Konklusjon og implikasjoner for videre praksis
Det vi kan si noe om i dette prosjektet er at alle målingene har hatt positiv utvikling. Lederne
skårer bedre på jobbengasjement og på selvledelse. De har økt sin grad av mindfulness slik
det defineres i FFMQ. Våre funn gjenkjennes fra andre studier som er sammenlignbare.
Uansett sammenhenger i våre målinger så er det grunn til å tro at den utviklingen som har
skjedd er nyttig for lederskap i en organisasjon. Lederne forteller om økt innsikt om
handlingsmønstre, egne og andres reaksjoner, primær- og sekundærrelasjon, verktøy for
restitusjon, gi medarbeidere mer tillit og bevisste valg. Dette er kompetanse som er
grunnleggende for bærekraftig og klokt lederskap. Funnene er interessante i
25
lederutviklingsperspektiv. Intervensjonen belyser ledelse og selvledelse på en måte som kan
komplettere mer tradisjonell lederopplæring.
Hvis opplæringsmodellen i dette prosjektet skal videreføres ser vi tre kritiske momenter å ta
hensyn til:



Tilrettelegging og legitimering for regelmessig praksis under og etter selve
opplæringen
Forpliktelse fra deltakerne
Engasjement og driv fra ledelsen
Dette er et pilotprosjekt som kan danne grunnlag for studier i større skala for å utforske
hvilken betydning selvledelse og mindfulness kan ha for ledelse i arbeidslivet. For å få
sikrere funn kan man tenke seg en større studie i en eller flere etater hvor deltakerne deles i
intervensjons- og kontrollgruppe. Videre bør man vurdere om måleparametrene er de riktige.
Er det andre komponenter som predikerer engasjement hos ansatte? Er engasjement et godt
mål for mindfulnesskompetanse hos ledere?
I kommunens nærværsarbeid mener vi at denne undersøkelsen bør spille en viktig rolle fordi
den belyser at vi må forstå nærvær i arbeidslivet også på andre måter enn som det motsatte
av sykefravær. Det handler om grunnlaget for å ta riktige beslutninger på riktig nivå hos
ledere og medarbeidere, noe som kan frigjøre kapasitet for alle. Også i kommunens planlagte
arbeid med sterkere fokus på medarbeiderskap ser vi nyttige sammenhenger. Ikke bare
ledere, men alle medarbeidere må styrkes i selvledelse, i å ta reflekterte beslutninger og
handle bevisst. Vi mener altså at kunnskapen fra dette prosjektet er nyttig og bør videreføres
i medarbeiderskaps- og i nærværsarbeidet.
Måloppnåelse i forhold til prosjektsøknad





Gjennomføre mindfulnessopplæring for barnehageledere: målet er oppnådd.
Legge til rette for regelmessig mindfulnesspraksis: målet er i stor grad oppnådd.
Målgruppa har tilbud om guidet mindfulnesspraksis i gruppe én gang i uken til fast
tid og sted. De har aksept og oppfordring fra fagsjef til praksis på arbeidsplassen.
Praksis på arbeidsplassen er ikke formalisert. Noen ledere har integrert praksis i
møter med sine ansatte. En videre utvikling kan være å inkludere ansatte til
praksisøkter i løpet av arbeidsdagen.
Måle forbedringspunkter ved hjelp av validerte spørreskjemaer i prosjektperioden:
målet er oppnådd.
Utforske opplevde endringer ved hjelp av intervjuer med deler av utvalget: målet er
oppnådd.
Utarbeide verktøykasse for mindfulnessintervensjon som strategisk lederutvikling,
dersom resultatene er positive: resultatene fra prosjektet vil bidra til kommunens
nærværsarbeid. Høsten 2015 etableres et prosjekt som intensiverer nærværsarbeidet.
Kunnskapene fra mindfulness-prosjektet kan bli tonegivende der.
26
Litteratur:
Baer, R. A., Smith, G. T., Hopkins, J., Kreietemeyer, J., & Toney, L. (2006). Using SelfReport Assessment Methods to Explore Facets of Mindfulness. Assessment, 13(1),
24-75.
Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An
emerging concept in opccupational health psychology. Wok & Stress, 22(3), 187200.
Carmody, J., & Baer, R. A. (2008). Relationships between mindfulness practice and levels
of mindfulness, medical and psychological symptoms and well-being in a
mindfulness-based stress reduction program. Journal of Behavioral Medicine, 31(1),
23-33.
Dane, E., & Brummel, B. J. (2013). Examining workplace mindfulness and its relations to job
perfomance and turnover intention. Human Relations, 67(1), 105-128.
de Vibe, M., Bjørndal, A., Tipton, E., Hammerstrøm, K., & Kowalski, K. (2012). Mindfulness
Based Stress Reduction (MBSR) for Improving Health, Quality og LIfe, and Social
Functioning in Adults (Vol. 3). Campbell Systematic Reviews: The Campbell
Collaboration
Elliot, M. L. (2011). Being Mindful about Mindfulness: An Invitation to Extend Occupational
Engagement into the Growing Mindfulness Discourse. Journal of Organizational
Science, 18(4), 366-376.
Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. New York: Bantam Dell.
Lai, L. (2012). Kompetansemobilisering i organisasjoner: lederens rolle, from
http://ks.event123.no/SognogFjRektorkonferansen2012/pop.cfm?FuseAction=Doc&p
Action=View&pDocumentId=35721
Martinsen, Ø. L. (2011). Self-Leadership Inventory. Oslo: PSI- Assessment AS.
Myhrberg, L. (2013). Nye nøkler til kjente dører? En kvalitativ studie om forhold som skaper
godt nærvær hos ansatte på sykehjem. Master, Høgskolen i Vestfold.
Myhrberg, L., & Vinje, H. (2014). Godt nærvær på arbeidsplassen - kjennetegn og
forutsetninger. [Vitenskapelig]. Fysioterapeuten(11), 6.
Reb, J. M., Narayanan, J., & Chaturvedi, S. (2012). Leading Mindfully: Two Studies of th
Influence of Supervisor Trait Mindfulness on Employee Well-Beeing and
Performance. Mindfulness(9), 1-10. doi: 10.1007/s12671-012-0244-z
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2003). Utrecht Work Engagement Scale.
Schaufeli, W. B., & Salanova, M. (2007). Work Engagement: An Emerging Psychological
Consept and Its Implications for Organizations. In S. W. Gilliand, D. D. Steiner & D.
P. Skarlicki (Eds.), Reasearch in social issues in Management (Vol. 5, pp. 135-177).
Greewich, CT: Information Age Publishers.
Vehler, I. (2010). Orkanens øye. Oslo: Co-Create Publishing.
Vinje, H. F., & Ausland, L. H. (2013). Salutogent nærvær bygger helsefremmende
arbeidsliv. Socialmedicinsk tidsskrift, 6, 55-60.
27
Vedlegg 1
INSTRUKSJON
I dette spørreskjemaet er det din atferd som skal vurderes, altså hva du faktisk gjør i
ditt daglige arbeid. Vær så ærlig du kan når du gir dine svar, og prøv å gi dine svar basert
på nøkterne vurderinger av din atferd. For at denne undersøkelsen skal bli mest mulig
korrekt bør du prøve å skille mellom hva du synes du bør gjøre som arbeidstaker og hva du
faktisk gjør). Les spørsmålene grundig før du avgir dine svar på svarskjemaet under.
Hvert spørsmål eller utsagn i spørreskjemaet har 7 mulige avkrysningspunkter. Når
du skal svare skal du tenke på hvor ofte du tar i bruk den atferd som er beskrevet i hvert
spørsmål. Kryss av på en skala fra ”Svært sjelden” via ”Av og til”, til ”Svært ofte” basert på
din skjønnsmessige vurdering. Vær oppmerksom på at det er syv avkrysnings-muligheter,
men bare tre beskrivelser i overskriftene. Tenk derfor på ”hyppighet” langs en skala med syv
punkter. Tenk på ”Av og til” som hvor ofte en gjennomsnittsansatt i din organisasjon
normalt ville brukt den nevnte form for atferd. Sett ett kryss for hvert spørsmål/utsagn i
spørreskjemaet. Besvar alle spørsmålene/utsagnene så godt som mulig.
Kjønn:_____________
Alder:_____________
Antall år utdanning etter ungdomsskolen:__________
Hvor mange år har du arbeidet i denne bransjen:___________
Din personlige kode/navn:_________________________________________________
Svært
sjelden
1.
Jobben går ut over andre interesser jeg har
O
Svært
Av og til
O
O
ofte
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
2.
Jeg følger med på hvor godt jeg gjør det mens jeg jobber
O
O
O
O
3.
4.
5.
Jeg jobber mot spesifikke målsettinger som jeg setter for
meg selv
Jeg gir meg selv oppmuntringer når jeg når mine ikke fullt så
lystbetonte mål
Jeg øver ofte på viktige oppgaver før jeg skal utføre dem
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
6.
Jeg utfører oppgaver på steder som jeg liker
O
O
O
O
7.
8.
Jeg prioriterer oppgaver som gir meg følelse av å være
dyktig
Jeg er på vakt mot mine selvpålagte begrensninger
O
O
O
O
O
O
O
O
Jeg klarer å gå inn for å tenke på de positive sidene ved
jobben fremfor de negative sidene
10. Jeg kan “kurere” mine negative forventninger til viktige
oppgaver gjennom å drive mental trening
11. Jeg samordner mine målsettinger med andres
9.
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
12. Jeg oppfordrer folk til å hjelpe og be om hjelp når oppgavene
krever det
13. Jeg setter i gang nye prosjekter
O
O
O
O
O
O
O
O
14. Jeg skaffer meg kunnskaper i saker hvor jeg mangler
kompetanse
15. Jeg jobber mer enn det som er forsvarlig
O
O
O
O
O
O
O
O
16. Jeg følger med på min fremgang med de ulike
arbeidsoppgavene
17. Jeg lager meg store og små målsettinger for arbeidet mitt
O
O
O
O
O
O
O
O
18. Når jeg har avsluttet en en litt kjedelig oppgave med
O
O
O
28
19.
20.
21.
22.
suksess, belønner jeg meg selv med noe jeg liker
Jeg forbereder meg på viktige saker gjennom å trene
systematisk
Jeg frigjør tid til å arbeide andre steder enn på min vanlige
arbeidsplass
Jeg prioriterer oppgaver som gir meg en klar opplevelse av
selvbestemmelse
Jeg ser selv når dagsformen min gjør meg for pessimistisk
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
23. Mens jeg jobber, tenker jeg mindre på ting som jeg ikke liker
ved jobben, enn på de jeg liker
24. Jeg bruker forestillingsevnen min for å skape positive
forventninger om resultater hos meg selv
25. Jeg kommuniserer med andre om mine og deres
målsettinger
26. Jeg tilbyr meg å ta på meg oppgaver som jeg har spesielle
forutsetninger for
27. Jeg setter nye ideer ut i livet
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
28. Jeg setter av tid til å lære meg nye ting
O
O
O
O
29. Jeg har vansker med å begrense arbeidsmengden
O
O
O
O
30. Jeg observerer hvilke oppgaver jeg utfører tilfredstillende
O
O
O
O
31. Jeg formulerer for meg selv de siktemål jeg skal ha for
arbeidet mitt
32. Når jeg har utført en uinteressant oppgave jeg har fått på en
god måte, tillater jeg meg å “feire” dette
33. Jeg tenker nøye gjennom alle detaljer knyttet til større
oppgaver før “jeg skal i ilden”
34. Jeg legger aktiviteter til hyggelige omgivelser
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
35. Jeg søker aktivt oppgaver hvor min kompetanse kommer til
sin rett
36. Jeg oppdager det når jeg er min egen verste fiende
O
O
O
O
O
O
O
O
37. Jeg fokuserer mer på de positive følelsene enn på de
negative følelsene jeg har knyttet til arbeidet mitt
38. Jeg trener på viktige saker “for mitt indre øye” og ser for meg
at jeg lykkes
39. Jeg drøfter felles anliggender med andre
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
40. Jeg viser gjennom handling at jeg er innstilt på å samarbeide
O
O
O
O
41. Jeg skaper nye muligheter
O
O
O
O
42. Jeg møter utfordringer gjennom å tilegne meg ny
kompetanse
43. Arbeidet tar mer av min tid enn det jeg synes er riktig
O
O
O
O
O
O
O
O
44. Jeg har et selvransakende blikk over mine arbeidsmåter
O
O
O
O
45. Jeg lar arbeidet mot selvdefinerte målsettinger styre
innsatsen min
46. Jeg belønner meg selv for god innsats når jeg har kommet
gjennom oppgaver jeg ikke har sett frem til
47. Jeg tar stort sett viktige oppgaver “på sparket”
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
48. Jeg finner positive omgivelser hvor jeg kan gjøre arbeidet
mitt
O
O
O
O
29
49. Jeg fokuserer på de oppgaver jeg har gode forutsetninger for
å mestre
50. Når jeg har en for negativ innstilling til ting ser jeg det selv
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
51. Jeg snur mine negative innstillinger slik at selv de “umulige”
oppgavene fremstår som utfordringer
52. Jeg kan styrke mine positive forventninger til meg selv
gjennom å visualisere og fantasere på forhånd
53. Jeg har dialog med kollegaer om utviklingen i arbeidet hos
oss
54. Jeg inviterer til at alle skal bruke sine sterke sider ved behov
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
55. Jeg går aktivt inn for nyutvikling
O
O
O
O
56. Jeg lærer meg nye ting i jobbsammenheng
O
O
O
O
© 2005. Øyvind L. Martinsen
30
Vedlegg 2
Fem aspekter på medveten närvaro (FFMQ)
Skatta följande påståenden genom att ringa in den sifra som stämmer bäst med din egen
uppfatning om hur det i allmänhet är för dig
Påståendet stämmer
Aldrig/
Sällan Ibland
nästan
aldrig
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Ofta
Alltid
När jag går, lägger jag med avsikt märke till
hur det känns att röra kroppen
Jag är bra på att hitta ord som beskriver
mina känslor
Jag kritiserar mig själv för att hat känslor
som är irrationella eller olämpliga
Jag lägger märke till mina känslor utan att
behöva reagera på dem
När jag gör saker vandrar mina tankar iväg
och jag blir lätt distraherad
När jag tar en dusch eller ett bad så är jag
uppmärksam på upplevelsen av vatten på
min kropp
Jag har lätt för att sätta ord på mina
uppfattningar, åsikter och förväntningar
Jag är inte uppmärksam på vad jag gör, på
grund av att jag dagdrömmer, oroar mig eller
är distraherad på andra sätt
Jag kan iaktta mina känslor utan att bli
uppslukad av dem
Jag säger till mig själv att jag inte borde
känna som jag gör
Jag lägger märke till hur mat och dryck
påverkar mina tankar, känslor och hur det
känns i kroppen
Jag är uppmärksam på känselintryck, till
exempel av vinden i mitt hår eller solen på
mitt ansikte
Jag har problem med att hitta de rätta orden
för att uttrycka vad jag tycker om saker och
ting
Jag gör bedömningar av om mina tankar är
bra eller dåliga
Jag tycker att det är svårt att hålla kvar min
uppmärksamhet på det som händer i nuet
När jag har känslomässigt upprörande
tankar eller inre bilder tar jag «ett steg
tillbaka», och är medveten om tanken eller
bilden utan att överväldigas av den
Jag är uppmärksam på ljud, som t.ex.
klockors tickande, fågelkvitter och
passerande bilar
31
18 När jag känner något i kroppen är det svårt
för mig att beskriva det, eftersom jag inte kan
hitta de rätta orden
19 När jag har tankar eller inre bilder som får
mig att må dåligt, blir jag lugn igen snart
efteråt
20 Jag säger till mig själv att jag inte borde
tänka som jag gör
21 Jag lägger märke till hur saker luktar och
smakar
22 Även när jag är fruktansvärt upprörd kan jag
hitta ett sätt att uttrycka det i ord
23 Jag hastar igjenom aktiviteter utan att vara
riktigt uppmärksam på dem
24 När jag har tankar eller inre bilder som får
mig att känna mig illa till mods, kan jag lägga
märke till dem utan att behöva göra något
25 Jag lägger märke till detaljer i konstverk och i
naturen, som färger, former, eller mönster av
ljus och skugga
26 Det känns naturligt för mig att sätta ord på
mina upplevelser
27 När jag har tankar eller inre bilder som jag
mår dålig av, noterar jag dem bara och
släpper dem sedan
28 Jag kommer på mig själv med att göra saker
utan att vara uppmärksam
29 Jag ogillar mig själv när jag har konstiga eller
ologiska tankar
Baer, R.A., Smith, G.T., Hopkins, J., Krietemayer, J., Toney, L. (2006). Using Self-Refort
Assessment Methods to Explore Facets of Mindfulness. Assessment, 13:1, 27-45. Svensk
översättning och bearbetning 2008 eftere samråd med R.A. Baer: Lund, L.G. Hansen, E.,
Lunds Universitet. Broberg, A., Lilja, J., Josefsson, T., Göteborgs Universitet & Sköld, C.,
Karolinska Institutet.
32