150105, Foilsett modul 4, Prosjektlederen - ITS

Transcription

Tore Aalberg
Kurs for Tekna, Tore Aalberg
1953, 1984, 1989, 1998, 2003, 2005, 2010, 2012
1
Prosjektlederen, hovedtema
¦
¦
¦
¦
¦
¦
¦
¦
¦
Hva kjennetegner god prosjektledelse
Hvordan bli en tydelig og motiverende prosjektleder
Organisering og strukturering av prosjektarbeid
Hvordan få prosjektene till å bidra till bedriftens strategi
Hvordan bygge et godt prosjektteam
Hvordan sikre den riktige kompetansen
Ekstern og intern kommunikasjon
Hvordan forholde seg til interessentene
Hvordan avslutte med stil
Kurset tar for seg prosjektlederrollen. Kurset gir deg kunnskap om prosjektleders
ansvar og myndighet, hvordan motivere medarbeidere, sørge for god
kommunikasjon og etablere gode og effektive team. Kurset vil også gi en innføring i
sammenhengen mellom selskapsstrategi og prosjektstrategi.
2
Prosjektlederen, DEL1
¦ Hva kjennetegner god prosjektledelse
¦ Hvordan bli en tydelig og motiverende prosjektleder
3
Prosjektlederens spesielle rolle
BHG 2000
På siden av hierarkiet
•
•
•
•
•
•
•
Ansvar og myndighet
Midlertidige og uvante kontakter
Uklare regler
Hva er suksess og hva er fiasko ?
Frihet – eller er det ingen som bryr seg ?
Stille krav
Motstand
4
EN PROSJEKTLEDER ER:
BHG 2000
• ansvarlig for at prosjektmålet nås
• en person som ikke kan gjemme seg bort
• bare delegert begrenset myndighet
• tvunget til å arbeide på tvers av vanlige
grenser og gamle vaner
• er ofte i gang med arbeid på områder
som er nye for virksomheten
5
Hva kjennetegner prosjektledelse
Prosjektledelse er situasjonsbestemt ledelse
satt i system, fordi:
• Prosjektene er forskjellige, fra forskningsprosjekt til
byggeprosjekt
• Prosjektene vil være i forskjellige faser
• Rammebetingelsene vil være forskjellig fra prosjekt til prosjekt
• Eksterne samarbeidsparter og interessenter vil variere
Karlsen 2012
6
Prosjektets livssyklus (Gray Larsson)
Modning
Gjennomføring
Avslutning
Nivå på innsats
Oppstart
Karlsen 2012
7
Prosjektlederens kompass
Se oppover:
(”lede” din sponsor)
BHG 2000
Se utover
(”lede” din kunde)
Se bakover:
Se fremover
(måle
(planlegge
Prestasjoner)
Prosjektarbeidet)
Se innover
Se nedover
(vurdere egen
(lede prosjekt-
innsats)
gruppen)
8
14 integrerende prosesser -
BHG 2000
Bygge støttende
kultur
Markedsføring
Samstemme
interessentenes
ønsker
TIL ER
G
T
N
I
BL SEN UT)
O
K RES og
E
P
INT e OP
(S
Bygge nettverk
Klargjøre
individuelle
suksesskriterier
FOKUS PÅ
RESULTATER
(Se INN og NED)
Reflektere
Bygge troverdighet
Vær forutseende
Feire suksess
BEHO
INITIA LDE
(Se F TIVET
O
og BA ROVER
KOVE
R)
Kontinuerlig
planlegging
og oppfølging
Sikre
kvalitet
Synliggjøre
hensikt og
retning
Søke tilbakemelding
Holde hele
teamet informert
9
Samstemme interessentenes ønsker
TIL ER
G
T
LIN SEN UT)
B
KO RES og
TE PP
IN e O
(S
BHG 2000
• et forvirrende antall
• ikke krystallklare i sine uttalelser
• forstå hva de vil ha
• få dem til å enes
• prosjektleder må megle
• finn den ”beste” løsning
10
Bygge tillit
BHG 2000
• aktiv støtte fra kolleger, en
undervurdert ressurs ?
TIL ER
G
T
LIN SEN UT)
B
KO RES og
TE PP
IN e O
(S
• tillit mellom prosjekt og
organisasjon
• høy troverdighet og godt rykte
• forstå den tekniske,
økonomiske og menneskelige
siden
• driv effektivt
11
Bygge nettverk
BHG 2000
• snakk med folk
TIL ER
G
T
LIN SEN UT)
B
KO RES og
TE PP
IN e O
(S
• finn ut hva som foregår
• lær av det du ser og hører
• formelle og uformelle måter
• test ut nye ideer
• oppdag skjulte talenter som
kan komme prosjektet til gode
• hent inn ”eksperter” utenfra
12
Markedsføring
TIL ER
G
T
LIN SEN UT)
B
KO RES og
TE PP
IN e O
(S
BHG 2000
• prosjektet må ”pakkes” inn på en
riktig måte
• hold presentasjoner
• sett i gang en PR kampanje
• nyheter må nå frem til
innflytelsesrikepersoner
regelmessig
• alle prosjektdeltakere er
markedsførere
• bruk ”jungeltelegrafen”
13
Vær forutseende
BHG 2000
• se lenger enn din egen
nesetipp
• katastrofer kommer sjelden
som lyn fra klar himmel
• SWOT analyse
BEH
INIT OLDE
(Se IATIVET
F
og B OROVE
R
AKO
VER
)
• RISK analyse
• interessentenes oppfatning
14
Kontinuerlig planlegging og oppfølging
• støtte usikkerhet og nytenkning
BHG 2000
• planlegging – handling – vurdering
• bli kjent med begrensingene og styrkene i
planleggingssystemene
• involver de som har informasjonen
BEH
INIT OLDE
(Se IATIVET
F
og B OROVE
R
AKO
VER
)
• åpent klima
• lære av feil
15
Hold hele gruppa informert
BHG 2000
• vet sponsoren hva som
skjer?
BEH
INIT OLDE
(Se IATIVET
F
og B OROVE
R
AKO
VER
)
• den usynlige gruppa blir
ofte glemt
• informasjon involverer
• nye interessenter og
medarbeidere
• ikke forutsett at alle vet
det samme som du
16
Be om tilbakemeldinger
BHG 2000
• be om tilbakemelding
BEH
INIT OLDE
(Se IATIVET
F
og B OROVE
R
AKO
VER
)
• ikke sitt og vent
• svar på tilbakemeldingene
”Fortell oss hvordan det går, og hvordan du synes vi
klarer oss. Vi vil ha ros, slik at vi blir beroliget og får
selvtillit – og ris, så vi kan gjøre det bedre med én gang”
17
Klargjør individuelle suksesskriterier
BHG 2000
• Ha klare arbeidsmål for den
enkelte
• HVA skal leveres?
FOKUS PÅ
RESULTATER
(Se INN og NED)
• NÅR skal det leveres?
• HVORDAN skal jobben
gjøres?
• HVORDAN skal det leveres?
• DIN holdning og oppførsel
viser hva som er akseptabelt
18
Beskrive formål og retning
BHG 2000
Vis sterke positive følelser for
prosjektet
Se mer enn spesifikasjonene,
• HVORFOR er prosjektet viktig
FOKUS PÅ
RESULTATER
(Se INN og NED)
• HVA får jeg igjen?
Som PROSJEKTLEDER må du
formidle begeistring og interesse
19
Sett høye krav til kvalitet
BHG 2000
• still høye krav til deg selv og gruppen
• rett feil umiddelbart
• forkast alt som ikke er bra nok
• det normale er endringer i siste liten
• personlig ulempe ved å ”gjøre om
igjen”
FOKUS PÅ
RESULTATER
(Se INN og NED)
20
Skap et stimulerende miljø
BHG 2000
• stimuler og støtt
• kan du hjelpe til slik at arbeidet
går fortere og lettere
FOKUS PÅ
RESULTATER
(Se INN og NED)
• fjern flaskehalser
• folk må ikke føle seg urimelig
overbelastet
• samarbeid
Det er PROSJEKTLEDERS oppgave å skape en
atmosfære der selvkritikk er regelen framfor kritikk av
andre, og hvor mennesker kan si hva de føler, bli
hørt og akseptert
21
Reflektere
• ikke naturlig for utålmodige
prosjektledere
• trekke seg tilbake, se helhet
• vurdere sin egen innsats
• en stresset prosjektleder, stresser andre
BHG 2000
FOKUS PÅ
RESULTATER
(Se INN og NED)
22
Feire suksess
BHG 2000
• kommenter gode
prestasjoner
FOKUS PÅ
RESULTATER
(Se INN og NED)
• feir individuelle og
kollektive
• framskritt
• ha respekt for andres
• prestasjoner og kapasitet
• finn muligheter til
anerkjennelse
23
Hensyn til ansatte
The managerial grid (Blake og Mouton 1968)
Omtanke og oppmerksomhet
for folks ønske om trivelige
forhold fører til et vennlig
klima og behagelig arbeidstempo.
Innsatsen skyldes at folk er
fullt ut engasjert. Gjensidig
avhengighet som bygger på
“felles sak” fører til forhold
preget av tillit og respekt
Tilfredsstillende ytelse kan
oppnås ved at man avveier
kravet om effektivitet mot
behovet for et rimelig
trivsels- nivå.
Det er tilstrekkelig med et
minimum av tiltak for å få
arbeidet gjort og likevel
beholde medlemsskapet i
organisasjonen.
Effektiv arbeidsinnsats
skyldes at opplegget er
slik at menneskelige
reaksjoner får minimal
mulighet til å forstyrre.
Hensyn til produksjon
24
Analyse av jobbkarakteristika (Hackman og Oldham)
¦ Variasjon, hvilken grad jobben krever forskjellige
ferdigheter og egenskaper.
¦ Oppgavens identitet, helhetlig, synbart resultat etc.
¦ Oppgavens betydning, for mennesker i og utenfor
organisasjonen.
¦ Selvstendighet, frihet til planlegging etc.
¦ Tilbakemelding, hvilken grad av tilbakemelding om
resultater
Variasjon + Identitet + Betydning
MPS =
* Selvstendighet * Feedback
3
25
Motivasjon
Faktorer som øker:
Faktorer som svekker:
• Klare mål
• Selvstendig jobb og ansvar
• Innblanding i
ansvarsforhold
• Gode arbeidsforhold og tilgang
til ressurser
• Mangel på støtte fra
overordnede
• Informasjon
• Tilbakeholdelse av
viktig informasjon
• Evalueringssystem som gjør at
en selv kan kontrollere
jobbresultatet
• Mangel på diskresjon
• Mangel på konstruktiv
kritikk
• Inkonsekvens hos
ledere
26
McClellands prestasjonsmotivasjon
Ønske om få suksess
Frykt for å mislykkes
++
++
+
+
+
+
Fremgangsrike ledere føler seg tiltrukket av situasjoner der de må ta et
personlig ansvar for å finne løsningen på problemer.
De setter moderate mål for sin innsats og tar en kalkulert risiko.
De er kjennetegnet av etsterkt ønske om å få tilbakemelding, det vil si
konkret beskjed om hvor godt de har gjort det.
27
Equity teori
O O
<
I
I
Jan
Gunnar
Jan
Gunnar
Inequity skaper spenning.
Spenning gir motivasjon.
LØSNINGER
•Jan produserer mindre
•Jan får Gunnar til å jobbe mer
•Jan krangler til seg mer lønn
•Jan prøver å redusere Gunnars lønn
•Jan forvrenger sin situasjon
•Jan forvrenger Gunnars situasjon
•Jan velger andre som sammenligning
28
Lederskap
¦Mellommenneskelig påvirkning i den
hensikt å nå mål ?
ÄTvang - bruk av maktmidler
ÄUtbytte - belønning
ÄEierskap - deltakelse
29
Simple management principles (UN)
K
I
S
S
-
Keep
-
It
-
Simple
-
Stupid
30
Utvelgelse av prosjektleder
Evner og kriterier som bør vurderes:
•
•
•
•
•
Kompetanse og erfaring
Kommunikasjon og relasjonsbygging
Personlige egenskaper
Få jobben gjort
Lede og motivere
31
Krav til prosjektlederen - !!
MR 2011
¦ Brukerområdet – i faglig/teknisk betydning, innsikt i
kundeforhold, grad av kundeorientering.
¦ Det løsningstekniske området, løsningsplanlegging,
løsningsgjennomføring, dømmekraft om
problemområder og løsningsvalg.
¦ Det administrative/økonomiske området
¦ Det politiske område, interessekonflikter, samspill,
manøveregenskaper
¦ Det personlige område overfor prosjektgruppen,
lederkompetanse, evne til å skape team og motivasjon
¦ Det personlige område utad, for å skape forståelse for
prosjektet og dets løsninger.
32
Prosjektledelse og makt
• Lederskap bygger på innflytelse og makt
• Makt kan defineres som potensiell mulighet til å utøve
innflytelse
• Forskjellige maktbaser:
–
–
–
–
–
–
Legitim makt
Kompetanse
Nettverk
Karisma
Nøkkelressurser
Informasjon
33
Den nye prosjektlederen
¦Den synlige gruppen
¦Den usynlige gruppen
”Å lede den synlige og
usynlige gruppen slik
at interessentenes mål
blir oppnådd”
¦Interessentene
¦Styring av organisatorisk nettverksbygging
¦Organisasjonskonteksten
¦Den menneskelige faktor
BHG 2000
34
¦ Organisering og strukturering av prosjektarbeid
¦ Hvordan få prosjektene till å bidra till bedriftens
strategi
35
Organisasjonskultur
• Et mønster av grunnleggende antakelser - skapt,
oppdaget, eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som
den lærer å mestre sine problemer med ekstern
tilpasning og intern integrasjon - som har fungert
tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant og til at
det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å
oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene
Edgar H. Schein: Organisasjonskultur og ledelse
36
Prosjektkulturelle problemstillinger
• Forholdet mellom bedriftskulturen og en egen
prosjektkultur
• Prosjektkulturens påvirkning av
profesjonskulturen (det spesifikke ved en
profesjon)
• Prosjektkulturen og den nasjonale kulturen:
Spesielle utfordringer når det deltar
mennesker fra forskjellig nasjonal kultur i et
prosjekt
37
Organisasjonskultur – tre nivåer
Grunnleggende antakelser:
Verdier:
¦ Forholdet linje - prosjekt
•
Sentrale prinsipper nedfelt i en
prosjekthåndbok
•
Sentrale prinsipper for planlegging,
organisering og oppfølging
¦ Forholdet til brukerne
¦ Resultatopptattheten; opptattheten av
å nå målene
¦ Tidens betydning; opptattheten av å
holde tidsplaner
¦ Forholdet faglig arbeid administrasjon
¦ Kvaliteten på det faglige arbeidet
Artifakter:
•
Logo, faner og flagg
•
Uniformering og klesnormer
•
Fysiske ordninger av forskjellig
slag
•
Ritualer
38
Geert Hofstede, fem kulturdimensjoner
¦ Low vs. High Power Distance
¦ Individualism vs. collectivism
¦ Masculinity vs. femininity
¦ Uncertainty avoidance
¦ Long vs. short term orientation
Gerard Hendrik «Geert» Hofstede (født 2. oktober 1928 i Haarlem,
Nederland) er en nederlandsk professor og forfatter av sakprosa på
temaet samarbeid og samhandling mellom nasjonale kulturer og
organisatoriske kulturer. Han er professor ved Universiteit Maastricht.
39
Avdelingsinternt prosjekt
Kjennetegn:
¦ Prosjektet gjennomføres innen en avdeling i basis
¦ Alle deltakerne kommer fra samme fagmiljø
¦ Strukturen gir en sterk kopling mellom prosjektet og
fagavdelingen
Karlsen 2012
40
Avdelingsinternt prosjekt
Fordeler:
¦ Full styring og kontroll med prosjektet. Det
administrative, faglige og økonomiske ansvar holdes
innenfor samme avdeling
¦ Spesialisering
¦ Klare kommunikasjonslinjer
Ulemper:
¦ Vanskelig å oppnå tverrfaglighet
¦ Prosjektet er totalt avhengig av avdelingen
¦ Helhetsperspektiv vanskelig å oppnå
Karlsen 2012
41
Matriseprosjekt
Kjennetegn:
¦ Godt egnet til å gjennomføre tverrfaglige oppgaver
¦ Involverer flere administrativt adskilte avdelinger, og
etablerer en koordinerende funksjon på tvers av
avdelingene
¦ Prosjektpersonellet har sine faste stillinger i basis,
og arbeider deltid på prosjektet
¦ Skaper et to-sjefs problem
Karlsen 2012
42
Matriseprosjekt
Fordeler:
•
•
•
Fleksibel utnyttelse av personell
Problemer belyses fra flere synsvinkler
Lederavlastning
Ulemper:
•
•
•
•
Kompleks struktur
Konflikter
Tverrfaglig samarbeid kan skape usikkerhet knyttet til
roller og forventninger
Ressursfordeling
Karlsen 2012
43
Selvstendig prosjekt
Kjennetegn:
¦ Er ressursmessig og administrativt skilt ut fra
basisorganisasjonen
¦ Arbeider på heltid med prosjektet
¦ Prosjektformen kan sammenlignes med en ny og
selvstendig organisasjon
¦ Prosjektleder har total myndighet og ansvar over prosjektet
Karlsen 2012
44
Selvstendig prosjekt
Fordeler:
¦ Hver prosjektdeltaker har kun arbeidsoppgavene i prosjektet
¦ Prosjektet har full styringsrett over de tildelte ressurser
¦ Entydig kontaktpunkt for kunde
Ulemper:
¦ Basisorganisasjonen svekkes fordi ressursene som skal benyttes
av prosjektet, trekkes ut av basisorganisasjonen
¦ Vanskelig å kontrollere fra linjen
¦ Kan være vanskelig å oppløse
Karlsen 2012
45
Typer av intern prosjektorganisering
1. Tradisjonell hierarkisk struktur (funksjonsbasert)
2. Hierarkisk struktur, basert på leveransens sammensetning
(Isomorphic team-struktur)
3. Matrisestruktur, basert på at forskjellige fageksperter er
fordelt på forskjellige oppgaver (Speciality team-struktur)
4. Fullstendig flat struktur (Egoless team-struktur)
5. Autoritær struktur (Surgical team-struktur)
Karlsen 2012
46
Funksjonell hierarkisk struktur
Kjennetegn:
¦ Liten fleksibilitet i oppgaveløsningen
¦ Aktuell ved store byggeprosjekt
Fordeler:
¦ Klare ansvar- og myndighetsforhold
Ulemper:
¦ Ikke så lett å få til sterk oppgaveorientering
Karlsen 2012
47
Isomorphic team-struktur
Teknisk rapport
Ett team:
Kapittel 1
Person A
Kapittel 2
Person B
Kapittel 3
Person C
Kapittel 4
Person D
Teknisk rapport
Flere team:
Kapittel 1
Team A
Kapittel 2
Team B
Kapittel 3
Team C
Kapittel 4
Team D
Karlsen 2012
48
Spesialistorientert team-struktur
Spesialist A
Spesialist B
Spesialist C
Prosjektleder
Kapittel 1
Kapittel 2
Kapittel 3
Kapittel 4
Karlsen 2012
49
Flat team-struktur
Kapittel 1
Person A
Person B
Person C
Person D
Kapittel 2
Kapittel 3
Kapittel 4
Karlsen 2012
50
Kirurgisk team-struktur
Kapittel 1
Kapittel 3
Kapittel 4
Kapittel 2
Administrativ
buffer
Hovedforfatter
Assistent
Spesialist A
Prosjektleder
Spesialist B
Redaktør
Spesialist C
Krav fra andre prosjekter
på medarbeidernes tid
Karlsen 2012
51
Overordnet organisering
Karlsen 2012
52
Roller og ansvar i prosjektet
¦
¦
¦
¦
¦
¦
Oppdragsgiver
Prosjekteier
Sponsor
Prosjektansvarlig
Styringsgruppe
Rådgiver til styringsgruppen
AGH 2009
q Prosjektleder
q Kvalitetscontroller
q Økonomicontroller
q Usikkerhetscontroller
q Prosjektdeltaker
q Referansegruppe
q Prosjektsekretær
q Prosjektassistent
q Prosjektkoordinator
q Linjeleder
53
For og imot styringsgruppe
Problemer:
AGH 2009
¦ Tar beslutninger som ikke vedkommer den
¦ Ansvarsfraskrivelse for beslutninger i linjen
¦ Ansvar til personer som ikke skal behøve det
¦ Vanskelig å få beslutninger
Fordeler:
¦ Prestisje til prosjektet
¦ Felles forum for
¦ En oppdragsgiver: Kan være
unødvendig med styringsgruppe.
Oppdrags-giveren kan ha alle
oppdragsgiverne
styringsgruppefunksjoner.
¦ Flere oppdragsgivere: Ja.
54
Prosjekt, program og portefølje
Virksomhetens mål
Et enkelt
prosjekt
Prosjektportefølje
Prosjektprogram
Karlsen 2012
Prosjekter
55
Prosjekter, programmer og porteføljer
Jessen 2008
56
Definisjon Prosjektprogram
¦ En samling prosjekter som blir ledet på en koordinert
måte slik at man oppnår resultater som ikke ville ha vært
mulig hvis man så på hvert prosjekt som uavhengig av
alle andre
¦ Prosjektprogrammet ledes av en programleder som de
enkelte prosjektlederne rapporterer til
¦ Engelsk (PMI):
l The management of a network of projects towards one specific objective,
internal or for an external client
57
Kjennetegn Prosjektprogram
¦ Strategidrevet
¦ Langvarig
¦ Helhetlig løsning
¦ Flere leveranser
¦ Grupper med flere typer kompetanse
¦ Styrt etter resultatmål
(Sandvold, 1999)
58
Prosjektportefølje
¦ Et videre begrep enn prosjektprogram
¦ Omfatter prosjekter som ikke har noe annet felles enn at
de konkurrer om de samme ressursene
¦ Prosjektporteføljen kan også omfatte ett eller flere
programmer
Porteføljen
Ikke aksepterte prosjekter
Prosjekt
Prosjekt
Prosjekt
Prosjekt
Karlsen 2012
59
Prosjektkontor
• Et prosjektkontor er en
organisasjonsenhet som blir etablert for
å assistere og støtte prosjektledere,
prosjektmedarbeidere, linjeledere og
andre personer som er involvert i
prosjektarbeid
• Den administrative og faglige støtten
knytter seg bruken av prosedyrer,
metoder, verktøy, maler, teknikker og
prosesser
60
Prosjektkontorets oppgaver
•
Støtte til bruk av prosjektadministrative metoder, verktøy og teknikker
•
Utarbeide og vedlikeholde prosjekthåndbøker, prosedyrer, maler og
blanketter til bruk i prosjektarbeidet
•
Ha en oversikt over nåværende og potensielle prosjektledere
•
Ha en oversikt over spesielle kategorier av prosjekdeltakere
•
Bidra til erfaringsoverføring og læring mellom prosjektene
•
Utvikle forståelse for prosjektarbeidsformen i virksomheten
•
Tilby generell opplæring i prosjektledelse
•
Legge til rette for nettverksbygging i organisasjonen
61
En typisk utvikling
Verdi
Prosjekt avsluttet
- drift starter
Forventede gevinster
Typisk resultat
Break even
t1
t2
Tid
Karlsen 2012
62
Endring i synet på gevinstrealisering
Tradisjonelt syn
Nytt syn
• Gevinstmuligheter er stabile over tid
•
• Selve investeringen setter rammen
for gevinstmuligheter
Potensielle gevinstmuligheter
endrer seg over tid
•
• Finansiell avkastning rettferdiggjør
investeringen
Organisasjonen og omgivelsene
avgjør gevinstmulighetene
•
• Det er tilstrekkelig å håndtere selve
investeringen for å oppnå gevinster
Alle effekter av investeringen bør
tas med i vurderingen
•
Organisasjonen må være
proaktiv for å realisere alle
mulige gevinster
(Lin & Pervan, 2001)
Karlsen 2012
63
Prosess for gevinstrealisering
SPONSOR
Trinn 1
Trinn 2
Identifisere
gevinstmuligheter (Planlegge gevinstrealisering)
Gjennomføre
prosjektet med
fokus på
gevinster
Trinn 3
Følge opp og
realisere gevinstene
KPI
Prosjektleder
64
Sponsorens rolle
¦ En sentral person som ønsker positive
resultater av prosjektet, men ikke selv er
ansvarlig for utførelsen
¦ Kan være oppdragsgiveren/prosjekteieren
eller en sentral støttespiller uten en formell
rolle
¦ Kontrollerer ressurser
Bruken av resultatene (formålsrealisering)
Basisorganisasjonen
Prosjektet
Start
Slutt
Tiden
Resultater (målrealisering)
65
Sponsorens roller
Veiviseren
…skaper forståelse hos interessentene
…plasserer prosjektet i strategien
…finner ut hvorfor, hva, hvem og hvordan
…klargjør farer
…forhandler med interessenter
VEIVISEREN
Støttespilleren
ARKITEKTEN
STØTTESPILLEREN
Arkitekten
…ser prosjektet utenfra og holder det på sporet
…opprettholder perspektiv, ser neste trekk
…sørger for at prosjektgruppa er frisk og sterk
…følger med
…gir tilbakemeldinger
…hva kan vi gjøre for å gjøre det bedre
…er talsmann og aktiv markedsfører
…utformer effektive strukturer og prosesser
…utformer forholdet til interessentene
BHG 2000
66
¦ Hvordan bygge et godt prosjektteam
¦ Hvordan sikre den riktige kompetansen
67
Å sette sammen prosjektgruppen
BHG 2000
• Skreddersy gruppen til prosjektet
– Klassisk angrepsmåte: Utgangspunkt i de aktivitetene som
utføres og finner personer som er dyktigst til å utføre dem
– Alternativ angrepsmåte: Utgangspunkt i prosjektets
suksesskriterier og finner personer som er mest velegnet med
tanke på oppfyllelsen av suksesskriteriene
• Måten utvelgelsen skjer på
– Varierende praksis (viktig at prosjektlederen har avgjørende
innflytelse)
• Den rette blandingen av personer
– Finnes flere teorier som sier at det er viktig med den rette
blandingen av personligheter og roller
68
Organisasjon versus Team
Organisasjon (Etzioni 1982)
Team (Kaufmann/Kaufmann 2009)
• Et sosialt system som er
bevisst konstruert for å
realisere bestemte mål.
• Høy-ytelsesorientert
oppgavegruppe.
• Kriterier på at en gruppe
fungerer som et team er for
eksempel at medlemmene yter
mye, at de er effektive, og at de
er utpreget avhengige av
hverandres handlinger i sine
bestrebelser mot å nå et felles
ytelsesmål.
69
TEAM - karakteristiske trekk
¦ Skal oppnå bestemte mål og fylle bestemte funksjoner
¦ Er formelt etablert og opprettet med hensikt
¦ Utnytter ulikhet i kompetanse, fag, personlighet og sosial
væremåte.
¦ Mangfold danner basis for kreativitet og nyskapning.
¦ Er en samarbeidende og interaktiv gruppe. De kjenner hverandre
godt og utgjør en sosial enhet.
¦ Opptrer samlet utad, og er lojale og solidariske overfor hverandre
70
Team development, Bruce Tuckman
71
HENSIKTEN MED TEAMUTVIKLING
¦ Bringe klarhet i målsetninger både innen eget team og i
forhold til organisasjonen totalt.
¦ Koble sammen de rette personer, roller og kompetanse
for effektiv oppgaveløsning
¦ Utvikle et støttende og problemløsende klima
¦ Sikre at arbeidsmetoder og prosedyrer er effektive og
tilfredsstillende
¦ Delegere og tydeliggjøre ansvarsforhold
¦ Koordinere og legge til rette for en god og effektiv
arbeidsdag
¦ Støtte teammedlemmes utvikling
72
Mål for prosjektgruppen ved oppstarten av prosjektet
• Skape en følelse av gruppeidentitet
BHG 2000
• Etablere en felles oppfatning av gruppas
overordnede mål og kriterier for suksess
• Den enkelte medarbeider kan besvare
spørsmålet ”Hvilken fordel har jeg av dette?”
• Avdekke skjulte motforestillinger som den
enkelte kan ha mot prosjektet eller andre i
gruppen
73
Barrierer for team
Sosiale/ kulturelle: q Uformelle belønningssystemer (individuell innsats belønnes...) q kommunikasjonskanaler/ beslutningsarenaer utenfor teamet q U;lstrekkelige relasjonsferdigheter q Mak>ordeling q Status (kjønn, ;Ael, funksjon med mer) q OppfaAelse av hva som er arbeid (hva er en god dags jobb?) q Ulike verdisyn (menneskesyn, ambisjoner, e;kk...) Kurs for Tekna, Tore Aalberg
q Strukturelle: q Individuelle belønningssystemer
q Individorienterte incitamentssystemer
q Beslutningsveier som går utenfor
teamet (ofte uformelle...)
q Tradisjonell linjeorientert
arbeidsfordeling
q Organisering etter produksjonslinje/
verdikjede
q Manglende fysisk nærhet/ mangel på
kommunikasjon
q Oppgaver som løses best hver for seg
(uavhengige oppgaver...)
• Belbin’s teamroller
• Cattell 16PF
• http://www.inmente.no/
index.php?
page=teamroller
• http://www.
123test.com/teamroles-test/
• Lisensiering
• Mange verktøy
• Supplement
Teamsammensetning og -roller
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Initiativtakeren
Informanten
Koordinatoren
Utformeren
Overvåkeren
Teamarbeideren
Iverksetteren
Fullføreren
Spesialisten
Belbin
76
Særpreg i effektive grupper
Gruppens mål er oppfattet og akseptert av medlemmene
Åpen kommunikasjon, følelser og meninger, aktiv lytting
Gjensidig tillit, medlemmene tør være seg selv
Sosial støtte, oppmuntring, forståelse, anerkjennelser
Utnyttelse av individuelle forskjeller, særpreg og kompetanse
kommer til sin rett
¦ Fleksibelt lederskap, gruppen blir enig om hvilket lederskap som
er ønskelig
¦
¦
¦
¦
¦
77
78
Fallgruver erfaringsoverføring
Manglende ansvarsfordeling - ingen tar ansvar for å overføre erfaringer videre til andre
Manglende system og rutiner – organisasjonen har ikke et system for innsamling,
bearbeiding, lagring og formidling av erfaringer
Innleid personell – prosjektet benytter konsulenter som forsvinner uten å ville dele av sin
kompetanse og erfaring
Beskjeden – ønsker ikke å fokusere på det negative som har skjedd. Kan skyldes at man
er beskjeden overfor de som har gjort feil. Dermed mister man muligheten til å lære av feil
Tidspress – kan medføre at det ikke blir avsatt tid til læring. Tidspresset betyr som oftest
at man prioriterer kortsiktige mål fremfor langsiktige, og dette rammer læring
Feil fokus - enkelte lagrer eller formidler ikke erfaringer fordi de ikke ser nytten av det
Venter for lenge – erfaringsinnsamlingen og overføringen utsettes til prosjektet er ferdig
med den fare at verdifull erfaring glemmes underveis
Maktbase – noen vil ikke formidle sine erfaringer med andre fordi de ser på denne
kompetansen som et maktmiddel overfor andre og som de vil beholde
Manglende ressurser – det blir ikke avsatt tilstrekkelig ressurser til læring og
erfaringsoverføring
Karlsen 2012
79
Metoder for erfaringsoverføring
• Uformelle samtaler
• Faglige møter, temakvelder,
konferanser
• Erfaringsmeglere og
rådgivende organer
• Status- og oppfølgingsmøter
• Seksjons- og avdelingsmøter
• Prosjektdagbok
• Prosjekthåndbøker og –
manualer
• Prosjektrevisjoner og –
rapporter
• Opplæring og
etterutdanning
• Arkiver og databaser
Karlsen 2012
80
Knowledge Sharing Ambidexterity, Im, Ghiyoung1 Rai, Arun2
81
¦ Ekstern og intern kommunikasjon
¦ Hvordan forholde seg til interessentene
¦ Hvordan avslutte med stil
82
Møtekultur
Ha mobilen på bordet - 39 prosent sier "aldri".
Svare diskret på sms/mail - 63 prosent sier "aldri".
Svare på telefon under møtet - 53 prosent sier "aldri".
Surfe på nettet - 88 prosent sier "aldri".
Komme inntil 10 minutter for sent - 79 prosent sier "aldri".
Komme mer enn 10 minutter for sent - 94 prosent sier "aldri".
Gå før møtet er ferdig for å rekke et annet møte/ærend - 38
prosent sier "aldri".
¦ Gå på toalettet - 23 prosent sier "aldri".
¦
¦
¦
¦
¦
¦
¦
Arbeidsmarkedsundersøkelse gjennomført for Proffice, 983 ledere og 1231 arbeidstakere.
83
10 gyldne regler for møteledelse
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
BHG 2000
Forberedelse
Hensikt
Tidsskjema
Skap forståelse
Disiplin
Aktiv delegering
Kreativ problemløsning
Enighet
Vurder gruppas arbeid
Handling
84
Instruktørvettreglene
¦Kle deg riktig etter situasjonen
¦Vær deg selv
¦Vær forberedt
¦Vær presis
¦Vær engasjert
¦Hold orden
¦Bruk enkelt språk
¦Ikke bløff
¦Vær vennlig og i godt humør
¦Unngå fakter og rare manerer
85
Aktiv lytting - - - - ¦ Ansiktsuttrykk
¦ Kroppssignaler
¦ Stemmebruk
¦ Speiling
¦ Kontrollspørsmål
¦ Lese tilbake
Hør hva jeg mener å si, ikke hva jeg sier, og i hvert
fall ikke hva du tror du hører jeg sier.
86
Fremadrettet opfølgning
• Ret blikket mod projektets
slutsituation og tiden derefter
• Hold øje med udvikling og
hændelser uden for projektet, med relation til projektet
• Rapporter forventet
slutsituation versus målsat
slutsituation
• Disponeringstænkning konsekvens, værdi, egnethed
Det er kun det, som ligger foran
dig, du kan forsøge at styre
Hvor langt, du er kommet i
projektet bestemmes af, hvad der
ligger foran dig
MR 2009
87
Forankring
Prosjektledelsen
skubber mot målet
Brukerne trekker selv
mot målet
DET ER IKKE TILSTREKKELIG Å TA FATT PÅ
ARBEIDET MED FORANKRING I AVSLUTNINGSFASEN
88
Prosjektets omgivelser
Generelle omgivelser
Teknologiske faktorer
Handlingsmiljø
Leverandører
Media/
presse
Økonomiske
faktorer
Offentlige
myndigheter
Øvrige
interessenter
Finansinstitusjoner
Konkurrenter
Prosjekt
Fagforening
Politiske
faktorer
Brukere
Kontroll- og sertifiseringsorgan
Fysiske
faktorer
Kulturelle faktorer
Konsulenter
Kunde
Basisorganisasjon Forsikringsselskap
Miljømessige
faktorer
Arbeidskraftrelaterte
aktorer
Karlsen 2012
89
Interessenter (stakeholder)
¦ Project stakeholders are individuals and
organizations who are actively involved in the
project, or whose interests may be positively
or negatively affected as a result of project
execution or successful project completions”
(PMI Project Management
Body of Knowledge)
90
Relasjonsformer
• Fem forskjellige relasjonsformer etter grad av
samarbeid
Grad av samarbeid
Lav
Ingen
relasjon
Via
3. part
Direkte
relasjon
Integrert
relasjon
Høy
Partnering
Karlsen 2012
91
Interessentanalyse
Trinn 1
Oppstart
av prosessen
Trinn 2
Identifikasjon
av
interessenter
K
om
m
un
ik
a
sj
on
Analyse
av interessenter
og
do
ku
m
en
ta
s
Trinn 3
Strategier og
tiltak
jo
n
Trinn 4
Oppfølging
og
kontroll
Trinn 5
Karlsen 2012
92
Stakeholder analysis continued
93
INTERESSENTER
Ressurser (bidrag)
Administrative
MÅL
Belønninger (varer og tjenester)
PRODUKSJON
Operative
MÅL
Strategiske
mål
94
Strategier for å holde på interessentene
¦ Redusere kravene til bidrag
¦ Konsentrere belønningene
¦ Differensiere belønningene
¦ Tilby unike belønninger
¦ Knytte interessentene til organisasjonen
¦ Ha mange potensielle interessenter
95
Kommunikasjonsplan
•
•
•
•
•
•
Karlsen 2012
Hvem skal det kommuniseres med?
Hva skal kommuniseres?
Hvordan skal det kommuniseres?
Når skal det kommuniseres?
Hva slags tilbakemelding skal kreves?
Hvordan skal all relevant informasjon lagres?
”Mangel på kommunikasjon kan få uheldige konsekvenser for prosjektet”
96
Ved avslutning av prosjekt
BHG 2000
Overlevering
- avslutning
Sluttbruker
Evaluering
Prosjektgruppa
97
Mer støtte ved overleveringen
BHG 2000
• Begynn tidlig
• Tilby en støttefunksjon
• Fang oppmerksomhet
• Skap interesse og trygghet
• Flere korte opplæringsøkter
• Trening individuelt eller i små grupper
• Bygg opp en reservestyrke av spesialister
• Tren opp ”ekspertbrukere” som har mer erfaring
• Forståelig dokumentasjon og brukervennlige håndbøker
• Opplæringssenter hvor en kan bearbeide ulike spørsmål
98
BHG 2000
Entusiasme
Full innsats mot slutten ??
Overlevering
Nytt
prosjekt
Tid
99
Oppgaver til en termineringsleder
•
Sørge for at arbeidet blir avsluttet
•
Gi klienten beskjed om at prosjektet er avsluttet og sørge for at
overlevering finner sted
•
Sørge for at dokumentasjonen er komplett, inkludert sluttrapport
fra prosjektet
•
Avslutte alle økonomiske forhold, fakturere og betale regninger
•
Flytte personell, materiale og utstyr til nye oppgaver
•
Avklare alle juridiske rettighetsspørsmål
•
Avklare hva som skal arkiveres og hva som kan kastes og slettes
•
Avklare oppfølgingsansvar og servicetjenester
Karlsen 2012
100
Murphy's Laws
If anything j
us t c annot g
o wrong, it w
ill
anyway.
If there is a possibility of several things going wrong, the one
that will cause the most damage will be the one to go wrong
If everything seems to be going well, you have obviously overlooked something
Smile . . . tomorrow will be worse
Left to themselves, things tend to go from bad to worse
Mother nature is a bitch.
If anything can go wrong, it will
Everything goes wrong all at
Matter will be
once.
damaged in d
irect proportio
n to its value
101
Prosjektleders fallgruver
• Uklare mål
Karlsen 2012
• For høyt ambisjonsnivå
• Uklar ansvarsdeling - flere sjefer
• Nye medarbeidere
• For liten medvirkning i planleggingen
• Dårlig oppfølging
• Prioriteringsproblemer
• Prosjektets usikkerhetsgrad
• Manglende ressurser
102
Kritiske suksessfaktorer
•
Definerte og entydige prosjektmål
•
Toppledelsens støtte
•
Hensiktsmessige prosjektplaner
•
Kommunikasjon med oppdragsgiver
•
Rekruttering, utvelgelse og opplæring av personell
•
Tilgang på utstyr og ekspertise til å utføre prosjektoppgaven
•
Oppdragsgivers aksept
•
Oppfølging, kontroll, tilbakemelding og rapportering med hensyn på
gjennomføring
•
Kommunikasjon internt i prosjektet
•
Evne til problemhåndtering, f.eks. kriser og konflikter
Karlsen 2012
103
Litteraturliste
¦ AGH 2009, «Målrettet Prosjektstyring»,
Erling Andersen, Kristoffer Grude, Tor Haug, NKI-forlaget 2009
¦ BHG 2000, «Prosjektledelse», Wendy Briner, Colin Hastings,
Michael Geddes, Gyldendal, 2000
¦ Karlsen 2012, «Prosjektledelse fra ide til gevinstrealisering»,
Jan Terje Karlsen, Universitetsforlaget, 2012.
¦ MR 2011, «Grundbok i Prosjektledelse», Hans Mikkelsen og
Jens O. Riis, 10. udgave 2011, ISBN 978-87-89477-26-8
¦ Jessen 2008, «Prosjektledelse trinn for trinn», Svein Arne
Jessen, Universitetsforlaget 2008.
104

150105, Foilsett modul 4, Prosjektlederen - ITS

Transcription

Similar documents

Frisk Fisk konferansen 2015

Teknisk salg

Personopplysningsskjema Tilslagskontroll (P1)

Kim Allgot, Jeg studerer Energi og miljø (5.) med

Bioteknologi og etikk

Årsberetning Tekna Helgeland avd 2014

Tekna SkoleInfo 06

Årsmøtepapirer Kristiansund avd 2015

Prosjektlederkurs – Kulturetaten