Sakspapir til styremøte 3. september

 Sakslistestyremøte3.september2015
Saksbehandler: Øyvind Juell Vår dato: 26. august 2015
Arkivnummer: 012
Bodø Daglig leder i Helseforetakenes nasjonale luftambulansetjeneste ANS (Luftambulansetjenesten ANS) kaller inn til styremøte 3. september på Evenes. Saksliste:
Sak 47‐2015 Sak 48‐2015 Sak 49‐2015 Sak 50‐2015 Sak 51‐2015 Sak 52‐2015 Sak 53‐2015 Sak 54‐2015 Sak 55‐2015 Sak 56‐2015 Sak 57‐2015 Godkjenning av innkalling
Godkjenning av saksliste
Godkjenning av protokoll fra styremøte 16. juni
Økonomisk status Strategi 2019 Kvalitet og miljø Anskaffelse av ambulansehelikoptertjenester
Budsjett 2016 Lønnsoppgjør for ansatte med individuelle arbeidsavtaler Orienteringssaker a. Ny finansieringsmodell for Luftambulansetjenesten ANS b. Støtte til politiet c. Status personell d. Digital landingsplassoversikt e. Utbedring av landingsplasser for nye redningshelikoptre ved sykehus f. Nettverk felleseide selskap g. Lufttransport AS h. Norsk Luftambulanse AS Eventuelt Med vennlig hilsen Øyvind Juell LuftambulansetjenestenANS
Postboks235
8001Bodø
Tlf.75549950
PROTOKOLL
Vårdato:
17.juni2015
Arkivnr.:
012
STYREMØTE16JUNI2015
StyretforLuftambulansetjenestenANSavholdtstyremøte16.juni2015på
Gardermoen
Til stede Tor‐Arne Haug (nestleder) Ingvill Skogseth Randi Nordtorp Mølmen Arild Østergaard Ikke tilstede Daniel Haga (styreleder) STYRESAK37‐2015
Fra administrasjonen
Øyvind Juell (daglig leder) Mariann Hunstad (rådgiver) Pål Madsen (rådgiver) Roy Inge Jenssen (rådgiver) GODKJENNINGAVINNKALLING
Styrets vedtak Innkalling til styremøte 16. juni 2015 er godkjent. STYRESAK38‐2015
GODKJENNINGAVSAKSLISTE
Sak 37‐2015 Godkjenning av innkalling Sak 38‐2015 Godkjenning av saksliste Sak 39‐2015 Godkjenning av protokoll fra styremøte 21. mai Sak 40‐2015 Økonomisk status Sak 41‐2015 Anskaffelse av ambulansehelikoptertjenester Sak 42‐2015 Strategi 2019 Luftambulansetjenesten ANS Sak 43‐2015 Selskapets kvalitets‐ og miljøstyringssystem Sak 44‐2015 Kvalitets‐ og sikkerhetsrevisjoner Sak 45‐2015 Orienteringssaker a. Styreseminar Helse Fonna HF b. Lufttransport AS c. Norsk Luftambulanse AS d. Rapport om luftfartsulykke ved Sollihøgda Sak 46‐2015 Eventuelt Styrets vedtak Sakslisten er godkjent med tillegg av sak 45d‐2015. STYRESAK39‐2015
GODKJENNINGAVPROTOKOLLFRASTYREMØTE
21.MAI2015
Styrets vedtak Styret godkjenner protokoll fra styremøte 21. mai 2015. STYRESAK40‐2015
ØKONOMISKSTATUS
Styrets vedtak Styret tar økonomisk status pr. 31. mai 2015 til orientering og ber daglig leder kvalitetssikre periodisering av budsjettet. STYRESAK41‐2015
ANSKAFFELSEAV
AMBULANSEHELIKOPTERTJENESTER
Styret tar status for prosjekt anskaffelse av nye ambulansehelikopterkontrakter til etterretning. Styret ber daglig leder innarbeide i strategidokumentet de endringer som fremkom i møtet. Styret ber daglig leder presentere en revidert versjon av dokumentet på neste styremøte. STYRESAK42‐2015
STRATEGI2019
Saken utsettes til styremøte 3. september 2015. STYRESAK43‐2015
SELSKAPETSKVALITETS‐OG
MILJØSTYRINGSSYSTEM
Styret tar saken til etterretning. Styret ber daglig leder følge opp avvik og forbedringsforslag etter oppfølgingsrevisjon fra NEMKO AS. Styret ber daglig leder følge opp resultatet av ledelsen gjennomgang og sette opp en handlingsplan knyttet til de aktivitetene som er identifisert som forbedringsområder. STYRESAK44‐2015
Styret tar saken til orientering. KVALITETS‐OGSIKKERHETSREVISJONER
Styret ber daglig leder orientere styret om resultat av funn som avdekkes i kvalitets og sikkerhetsrevisjoner i 2015. Styret ber daglig leder vurdere å legge inn sanksjonsmuligheter i forhold til brudd på kontraktskrav (utover krav til beredskap) i nye avtaler. STYRESAK45‐2015
ORIENTERINGSSAKER
a. Styreseminar Helse Fonna HF Selskapet var sammen med Helse Vest RHF representert på styreseminar i Helse Fonna HF 27. mai 2015. Formålet var å bidra til informasjon om ambulansehelikoptertjenesten til området. Presentasjonene ble godt mottatt. b. Lufttransport AS Konverteringsverktøy norsk hinderdatabase – moving map. Denne er fremdeles ikke i tråd med kravene til våre operatører, de har nå hatt flere møter med leverandøren (Euronav) og følger opp tett. Dette gjelder også Norsk Luftambulanse AS. Tilgjengelighet i mai 2015 lå på 97,3 % for alle baser. For perioden januar‐mai 2015 var tilgjengeligheten for alle baser: 95,6 %. En lokal stiftelse jobber for å realisere en ny permanent ambulanseflybase (bygning) i Brønnøysund. c. Norsk Luftambulanse AS Tilgjengelighet i mai 2015 lå på 98,3 % for alle baser. For perioden januar‐mai 2015 var tilgjengeligheten for alle baser: 96,8 %. Luftambulansetjenesten ANS finansierer en forsøksordning med bakvakt på Lørenskog i fire uker i sommer. Hensikten er å bedre tilgjengeligheten ved at mannskaper som flyr seg ut på «duty» kan erstattes, og en reduserer utmeldinger. d. Havarikommisjonens rapport om luftfartsulykken ved Sollihøgda Rapporten blir offentlig 17. juni 2015. Rapporten inneholder tre sikkerhetstilrådninger: Forhåndsdefinerte landingsplasser. Økt bruk av forhåndsdefinerte landingsplasser, fremfor landing på ukjent plass i terrenget, vil kunne bidra til økt sikkerhet. Tilrettelagte havarilommer og rasteplasser kan være godt egnet som forhåndsdefinerte landingsplasser. Havarikommisjonen tilrår at Statens Vegvesen innlemmer vurdering av hinderfrihet og øvrige relevante faktorer i standarden som gjelder for utforming av slike. Utvikling av hinderdatabasen. Dagens database over luftfartshindre (NRL) er både mangelfull og teknisk sett lite tilpasset GPS‐baserte varslingssystemer. En satsning på å utvikle hinderdatabasen kan forebygge kollisjoner og dermed gi sikkerhetsgevinst for luftambulanser så vel som andre luftfartsaktører. Havarikommisjonen tilrår at Samferdselsdepartementet tar ansvar for å koordinere arbeidet med å videreutvikle dagens hinderdatabase med sikte på å utnytte den sikkerhetsgevinsten som kan hentes ut av moderne GPS‐baserte varslingssystemer. Kartlegging og håndtering av risiko ved landing på ukjent landingsplass. Havarikommisjonen tilrår at Norsk Luftambulanse AS revitaliserer arbeidet med å kartlegge og håndtere risiko forbundet med landing på ukjent landingsplass. Styrets vedtak Styret tar sakene til orientering. STYRESAK46‐2015
EVENTUELT
Intet. ____________________ ____________________ ____________________ Daniel Haga Tor‐Arne Haug Randi Nordtorp Mølmen ____________________ ____________________ Ingvill Skogseth Arild Østergaard Kommende styremøter 
Xxxxx, telefonmøte 
3. september 2015, Evenes 
15. – 16. oktober 2015, Helsinki, Finland 
3. desember 2015, sted bestemmes senere. Besøksadresse:Torvgata2,8006Bodø
Postadresse:LuftambulansetjenestenANS,
Postboks235,8001Bodø
Tlf:+4775549950
Styresak51‐2015Strategi
Saksbehandler:ØyvindJuell,92653078
Vårdato:27.08.15 Møtedato:03.09.15
1. Bakgrunn/fakta
Vedlagt følger endelig versjon av strategidokument for Luftambulansetjenesten ANS. Endringene fra versjon 1 er i siste kulepunkt under punkt 4, og er en konsekvens av at prosessen i selskapet har kommet lenger uavhengig av et godkjent strategidokument. De siste innspillene fra høringsinstansene er mottatt og medførte ingen endringer i dokumentet. Vedlegg 1 til dokumentet er justert etter de siste innspillene fra høringsinstansene. 2. Vurdering
Daglig leder har økt stillingsandelen til operativ rådgiver helikopter til 100 % midlertidig i ett år. Operativ rådgiver FW tilsettes fast i full stilling ved månedsskifte september/oktober. Videre er det lyst ut stillinger som kommunikasjonsrådgiver og spesialsykepleier med erfaring fra ambulanseflytjenesten. 3. Anbefaling
StyretforLuftambulansetjenestenANSinviterestilåfattefølgendevedtak:

Styret godkjenner strategidokumentet med de endringer som fremkom under møtet. 
Styret ber daglig leder oversende strategidokumentet til AD‐møtet til informasjon. Øyvind Juell daglig leder Vedlegg: Strategidokument med to vedlegg
Strategidokument 2019 Helseforetakenes Nasjonale Luftambulansetjeneste ANS Dok. id.: Versjon: 2.00 Strategidokument Ansvarlig: ØJ Verifisert: Godkjent: Styret Side: 2 av 8 Dato: TBD Innhold 1. Bakgrunn og formål ......................................................................................................................................... 3 1.1 Selskapets hovedoppgave ..................................................................................................................... 3 1.2 Bakgrunn ................................................................................................................................................ 3 1.3 Formål .................................................................................................................................................... 3 1.4 Målbilde for 2019 .................................................................................................................................. 3 2. Overordnet strategi ......................................................................................................................................... 4 2.1 Visjon ..................................................................................................................................................... 4 2.2 Strategiske hovedmål ............................................................................................................................ 4 3. Selskapet ......................................................................................................................................................... 4 3.1 Innledning .............................................................................................................................................. 4 3.2 Kommunikasjonsstrategi ....................................................................................................................... 5 3.3 Øvrige områder ..................................................................................................................................... 5 4. Utvikling 2015 ‐ 2019 ...................................................................................................................................... 6 5. Ambulansehelikoptertjenesten ....................................................................................................................... 7 6. Ambulanseflytjenesten ................................................................................................................................... 7 7. Implementering av strategien ......................................................................................................................... 8 Dok. id.: Versjon: 2.00 Strategidokument Ansvarlig: ØJ Verifisert: Godkjent: Styret Side: 3 av 8 Dato: TBD 1.
Bakgrunn og formål
1.1
Selskapets hovedoppgave Helseforetakenes Nasjonale Luftambulansetjeneste ANS (Luftambulansetjenesten ANS) er eiet av de fire regionale helseforetakene og ivaretar den operative delen av luftambulansetjenesten i Norge på vegne av eierne. Det medisinske ansvaret ivaretas av de aktuelle helseforetakene. 1.2
Bakgrunn Selskapet startet en strategiprosess i januar 2014. Prosessen har pågått gjennom hele 2014 og frem til i dag. Prosessen har tatt for seg både selskapets strategi og strategiske spørsmål knyttet til tjenesten som sådan. Resultatene av den omfattende forankringsprosessen følger som vedlegg 1 til strategidokumentet. 1.3
Formål Formålet med dokumentet er å beskrive selskapets strategi fram mot 2019. Strategi for anskaffelse av ambulansehelikoptertjenester og ambulanseflytjenester vil bli dekket gjennom egne strategi‐
/strukturdokumenter. Grunnlaget ligger likevel i dette dokumentet. 1.4
Målbilde for 2019 Følgende målbilde for 2019 er fremkommet som en del av strategiprosessen: I 2019 er Luftambulansetjenesten ANS Norges ledende miljø innenfor luftambulansetjenester. Vi har en tydelig nasjonal rolle og våre tjenester er godt integrert i den akuttmedisinske kjede. Gjennom trygg og sikker flyoperativ drift, høy faglig kompetanse, samt gode og robuste kvalitets‐ og miljøstyringssystem, sikrer vi gode rammebetingelser for trygg og adekvat pasientbehandling. Vi leverer effektive og fremtidsrettede tjenester med god kvalitet. Sterkt pasient‐, og samarbeidsfokus, relevant etatskompetanse og en god forståelse for samfunnets behov gjør oss i stand til å oversette disse til gode luftambulansetjenester. Gjennom kompetansedeling med andre viktige aktører i det prehospitale miljøet og de akuttmedisinske miljøene og gjennom god forskning og utvikling bidrar vi til å sette samfunnet i stand til å gi riktig respons, med riktig kvalitet, til rett hendelse. Vi forstår både dagens og morgendagens behov som stilles oss fra eiere, brukere og myndigheter og vi bidrar til å levere landsdekkende likeverdige tjenester. Vi er innovative, har et godt omdømme og bidrar til å sette agendaen i det offentlige rom. Gjennom våre veivalg fremstår vi som kompetente medarbeidere som innehar en solid erfaring innenfor vårt fagfelt. Våre medarbeidere er serviceinnstilte, har god kompetanse, er effektive og imøtekommende. Dette bidrar til å gjøre oss til en attraktiv arbeidsplass både for eksiterende og nye arbeidstakere. Dette er konkretisert gjennom en ny visjon og fire strategiske hovedmål (se pkt. 2). Dok. id.: Versjon: 2.00 Strategidokument Ansvarlig: ØJ Verifisert: Godkjent: Styret Side: 4 av 8 Dato: TBD 2.
Overordnet strategi
2.1
Visjon Trygg luftambulanse, vårt ansvar! 2.2
Strategiske hovedmål Våre strategiske hovedmål er beskrevet under. 
Ledende kompetansemiljø 
Høy kvalitet 
Effektiv og sikker drift 
God samarbeidspartner. 2.2.1 Ledende kompetansemiljø Vi skal være synlige og bidra til forskning og utvikling innenfor luftambulanse på en måte som understøtter gode og innovative løsninger. 2.2.2 Høy kvalitet Vi skal sikre høy kvalitet gjennom gode anskaffelser og oppfølging av kontrakter. Våre erfaringer bidrar til kontinuerlig forbedring. 2.2.3 Effektiv og sikker drift Vi skal ha effektiv og sikker drift av vår operative virksomhet som tilbyr befolkningen likeverdige tjenester døgnet rundt. 2.2.4 God samarbeidspartner Vi skal være en løsningsorientert og god partner i den akuttmedisinske kjeden. Vi bidrar til nasjonalt samarbeid for å få en best mulig utnyttelse av tjenesten. 3.
Selskapet
3.1
Innledning
Luftambulansetjenesten ANS har siden oppstarten vært et lite og effektivt selskap med få ansatte og flere deltidsstillinger. Hovedfokus har vært å ha riktig og oppdatert kompetanse i selskapet på bekostning av kapasitet. I 2014 økte medisinsk teknisk avdeling fra to til tre medarbeidere. En av de ansatte er tilsatt som stedlig leder. Selskapet har over tid vært under press fra flere hold i helsetjenesten og fra samarbeidspartnere for økt tilstedeværelse, samt behov for økt nasjonal koordinering og samordning innen flere felter. Årsakene til det er nok flere, men tjenestens natur, vår nasjonale rolle og måten selskapet har markert seg på over tid er medvirkende. Styret har godkjent en økning av stillingsrammen i 2015 med tre medarbeidere. Dok. id.: Versjon: 2.00 Strategidokument Ansvarlig: ØJ Verifisert: Godkjent: Styret Side: 5 av 8 Dato: TBD Forankringen av strategiprosessen har gitt oss verdifulle tilbakemeldinger som på flere områder er retningsgivende for videre utvikling av selskapet. 3.2
Kommunikasjonsstrategi Luftambulansetjenesten ANS har gjennom et eget prosjekt utarbeidet og vedtatt en kommunikasjonsstrategi fram til 2019. Strategidokumentet ligger som vedlegg 2. Implementeringen av denne delen av strategien starter i 2015. Det må blant annet vurderes om det skal gis prioritet til å ansette en kommunikasjonsrådgiver i selskapet. Et slikt tiltak støttes av innspill fra flere. 3.3
Øvrige områder 3.3.1 Fagkompetanse Forskning og utvikling Forskning og utvikling bør ivaretas i samarbeid med universitetene i landet. Luftambulansetjenesten ANS bør begrense sin FOU‐aktivitet til eventuelt å anmode om forskning innen visse emner, avholde kurs, og gi økonomisk støtte til kursarrangører som arrangerer relevante kurs. Kompetanse framover Se punkt 4 under. 3.3.2 Operativ drift Sikkerhet Det skal jobbes målrettet for en kontinuerlig vurdering og forbedring av sikkerheten i tjenesten. Det skal tas tilbørlig hensyn til sikkerhetstilrådninger fra myndighetsorganer som Statens havarikommisjon for transport og Luftfartstilsynet. Sikkerhet skal alltid være et viktig fokusområde i selskapet. Kvalitets‐ og sikkerhetsrevisjoner av operatørene i tjenesten skal fortsatt være en viktig aktivitet. De som har uttalt seg konkret om sikkerhet er enig i at dette har prioritet. Kvalitet og miljø Selskapet skal videreføre sertifiseringene etter nye standarder (ISO 9001:15 og ISO 14001:2015). Kvalitetssystemet danner også grunnlaget for hvordan selskapet skal drive kontinuerlige forbedringsprosesser internt, samt å videreutvikle tjenesten. ISO 14000 sertifisering er et pålegg til hele spesialisthelsetjenesten. Selskapet vil ha stor oppmerksomhet knyttet til kvalitet, og vil sannsynligvis kreve ISO 9000 sertifisering for operatørene ved oppstart av nye kontrakter. I dagens avtaler ligger det et krav om at operatørene skal ha et etablert kvalitetssystem som ivaretar den høyest mulige sikkerhetsmessige standard tilsvarende NS‐ISO 9000:2000 serien og NS‐ISO 19011:2002. Krav om sertifisering vil derfor være en naturlig utvikling av tjenesten. Effektivitet Selskapet skal fortsatt være lite, effektivt og sammensatt med riktig kompetanse. Selskapet skal bidra til at ressursene som anskaffes blir utnyttet effektivt, blant annet gjennom dialog med luftambulansemiljøene og utvikling av retningslinjene for bruk av luftambulanse. Dette er en spesielt tydelig tilbakemelding fra RHFene. Dok. id.: Versjon: 2.00 Strategidokument Ansvarlig: ØJ Verifisert: Godkjent: Styret Side: 6 av 8 Dato: TBD 3.3.3 Meningsbærer Synlighet idet offentlige rom Selskapet skal delta aktivt i den offentlige debatt innen de fagområdene som er naturlig. En økt synbarhet og kommunikasjonsaktivitet er etterlyst av flere i forankringsprosessen. Dette krever både økt kapasitet og mer kommunikasjonsfaglig kompetanse. Profil Selskapet er heleid av de regionale helseforetakene og er deres forlengede arm inn i luftambulansetjenesten. Vår profil skal gjenspeile dette. Nettverksbygger Selskapet skal være en nettverksbygger blant annet mellom helseforetakene. Vår nasjonale rolle gir positive bidrag til nasjonal standardisering der det er riktig. Dette arbeidet bør intensiveres. Det medisinske fagmiljøet har blant annet etterlyst en tettere tilknytning og bedre informasjonsflyt med selskapet. Flere har også ytret ønske om tettere samarbeid med AMK‐sentralene. 4.
Utvikling 2015 - 2019
2015 blir et år med fokus på helikopteranskaffelsen. Det er derfor begrensede ressurser til å iverksette nye aktiviteter. Implementering av kommunikasjonsstrategien bør starte i 2015. Fagområder som vil kunne styrke selskapet framover: 
Kommunikasjonskompetanse. Kommunikasjonsstrategien og et gjennomgående budskap i forankringsprosessen tilsier at ansettelse av en kommunikasjonsrådgiver bør prioriteres. 
Økt kapasitet innen det flyoperative fagfeltet (fly og helikopter). Deltidsstillinger er til dels en begrensende faktor for videreutvikling av selskapet og tjenesten. En økning av stillingsandelen til noen av de operative rådgiverne bør forsøkes. Alternativt bør ny operativ rådgiver vurderes. 
Økt kompetanse innen ambulanseflytjenesten gjennom f. eks. en pilot eller flysykepleier. Selskapet har ikke personell med erfaring fra ambulanseflytjenesten. En videreutvikling av denne delen av tjenesten fordrer god innsikt i tjenesten. 
Intern drift – stabsfunksjon/administrativ støtte. Selskapet er lite, men har vokst kraftig siden oppstart. Og vi skal vokse videre. Selskapet har i dag en flat organisering med to avdelinger, FKS og Medtek. Alle rådgivere for øvrig er direkte underlagt daglig leder. Arbeidsoppgavene innen f. eks. personal og administrasjon blir ikke mindre ettersom selskapet vokser. En styrking av kapasiteten innen intern drift – stabsfunksjon/administrativ støtte er aktuelt å vurdere. 
Helsetjeneste og helseforetak. Flere innspill i forankringsprosessen går på at selskapet bør ta en større rolle gjennom sin nasjonale rolle og ansvar. Dette fordrer god kompetanse på og innsikt i spesialisthelsetjenesten. Dok. id.: Versjon: 2.00 Strategidokument Ansvarlig: ØJ Verifisert: Godkjent: Styret Side: 7 av 8 Dato: TBD 
Anskaffelse og juridisk kompetanse. Selskapet foretar en rekke anskaffelser over tid. De største er selvfølgelig anskaffelsene av fly‐ og helikoptertjenestene. Men også en rekke andre anskaffelser blir gjennomført. Flere innspill går på at Luftambulansetjenesten ANS må være mer pågående i forhold til anskaffelser spesielt av medisinsk teknisk utstyr., Vi benytter HINAS som samarbeidspartner i flere av anskaffelsene. Alternativet er å vurdere ansettelse en person med kompetanse innen offentlig anskaffelse. 
Beredskap. Beredskap er sentralt i selskapets tenkning, og samfunnet for øvrig har stor fokus på beredskap. Luftambulansetjenesten ANS har god kompetanse på området. Kapasiteten må ses i sammenheng med andre fagområder. 
Medisinsk. Selskapet har i dag en lege i full stilling. Flere ansatte har medisinskfaglig bakgrunn (sykepleier). En eventuell styrking av det medisinske fagområdet bør ses i sammenheng med behovet for økt kompetanse på ambulanseflytjenesten (se over). En med kunnskap om ambulanseflytjenesten (f. eks. en flysykepleier) vil kunne avlaste dagens medisinske rådgiver med flere arbeidsoppgaver. 
Økt kapasitet ved mMedisinteknisk verksted. Høsten 2013 ble virksomheten på medisinsk teknisk verksted gjennomgått og analysert i et eget prosjekt. Prosjektgruppens rapport og anbefalinger ble presentert for styret 5. desember 2013 i styresak 60‐2013. Her ble daglig leder bedt om å utvide staben ved verkstedet med et årsverk. I samme styresak ga styret daglig leder fullmakt til å utvide staben ved verkstedet med ytterligere en ansatt. Det er gjennomgående stor enighet blant høringspartnerne om at legebiltjenesten skal overtas av det offentlige. Det innebærer en stor økning av den medisinsk tekniske utstyrsparken. Det vil sannsynligvis betyvil bety en økning i bemanningen på medisinsk teknisk verksted. Daglig leder ser på mulighetenhar jobbet for å øke stillingsandelen til deltidsansatte operative rådgivere. Så langt er rådgiver helikopter i full stilling i et år i forbindelse med helikopteranbudet. Som en konsekvens av økning i antall ansatte vil det bli foretatt en gjennomgang av den interne organiseringen av selskapet. 5.
Ambulansehelikoptertjenesten
Utviklingen i ambulansehelikoptertjenesten ivaretas gjennom anskaffelsesprosjektet. Forprosjektet til anskaffelsen er en ren strategiprosess for å se på fremtidens struktur og innhold fram til 2028. Overordnet struktur og innhold vil bli beskrevet i et eget strategidokument for ambulansehelikoptertjenesten. Her vil også innspill etter forankringsprosessen bli tatt hensyn til. 6.
Ambulanseflytjenesten
Utviklingen av ambulanseflytjenesten vil bli ivaretatt igjennom et eget anskaffelsesprosjekt på linje med anskaffelsen av helikoptertjenester. Forprosjektet til flyanskaffelsen vil være en egen strategiprosess for å se på fremtidens struktur og innhold fram til 2027/2029. Overordnet struktur og innhold vil bli beskrevet i et eget strategidokument for ambulanseflytjenesten. Her vil også innspill etter forankringsprosessen bli tatt hensyn til. Dok. id.: Versjon: 2.00 Strategidokument Ansvarlig: ØJ Verifisert: Godkjent: Styret Side: 8 av 8 Dato: TBD 7.
Implementering av strategien
Implementeringen av strategien framover vil avhenge av gode handlingsplaner. Det er ekstra utfordrende at strategiimplementeringen sammenfaller med de større anskaffelsene på helikopter‐ og flytjenester. Det må utvikles handlingsplaner innenfor hvert strategisk mål. De strategiske målene sammenholdt med skriftlige og muntlige innspill i prosessen vil være et godt grunnlag for dette arbeidet. Vedlegg: 1. Bakgrunnsmateriale 2. Kommunikasjonsstrategi Vedlegg1
Strategiskplan2019
Bakgrunnsmateriale
1.
Omverdenanalyse
Det er en rekke faktorer i samfunnet som påvirker utviklingen i luftambulansetjenesten. Faktorene som er vurdert og lagt til grunn i prosessen er delt inn i seks områder: 1.1

Politiske forhold 
Økonomiske forhold 
Sosiokulturelle forhold 
Teknologiske forhold 
Juridiske forhold 
Miljømessige forhold. Politiske forhold Regjeringen har varslet en justering av helseforetaksmodellen. Vår strategiske prosess forholder seg til den enhver tid gjeldende og vedtatte styringsmodellen. Samhandlingsreformen legger mer ansvar for pasientforløpet fra spesialisthelsetjenesten over på kommunene. Pasienter som skal tidlig tilbake til sin hjemkommune kan føre til økt press på luftambulanseressursene. Den prehospitale tjeneste er under utvikling. Spesielt den medisinske utviklingen må følges nøye, og konsekvenser og tiltak må vurderes i lys av dette. I tillegg ser vi en utvikling i retning av større legevaktsdistrikter, og en sterk nedgang i utrykning av legevakt som etter hvert har fått betydning for vår tjeneste. Nordisk helseberedskapsavtale setter fokus på økt samarbeid mellom de nordiske landene. Luftambulansetjenesten ANS har allerede jobbet fram en samarbeidsavtale med Sverige om gjensidig støtte med luftambulanseressurser (helikopter). Nasjonal transportplan 2018 – 2027 kan føre til endringer i flyplasstrukturen. Endringer i flyplasstrukturen kan føre til et redusert behov for fly med kortbaneegenskaper i framtiden. Det kan åpne for en mer differensiert flyflåte i den kommende flyanskaffelsen med oppstart av nye kontrakter 1. juli 2019. Politiske signaler tilsier at beredskap vil ha en høy prioritet i fremtiden. Luftambulansetjenesten ANS vil sørge for en god robusthet i beredskapen i kommende anskaffelser. 1.2
Økonomiske forhold Avtakende BNP‐vekst i Norge kan medføre økte krav til kostnadseffektivisering. Fokus på kostnader er alltid sentralt i det vi gjør. Mulighetsrommet i kommende anskaffelser må uansett ses i lys av kostnadseffektivitet. En kraftig økning i antall eldre vil innebære økte behandlingskostnader for RHF‐ene og kan fremtvinge krav om omprioriteringer innen helsesektoren. Endringer i alderssammensetningen i befolkningen vil også kunne få konsekvenser for aktiviteten i luftambulansetjenesten. Prioriteringer mot andre helsetilbud er et RHF‐ansvar. Konsolidering i det nordiske markedet endrer markedsdynamikken. «Luftambulansemarkedet» er allerede nordisk. Det viser de siste anbudsutlysningene som har omfattet helikoptertjenestene i Finland, Danmark og på Evenes. Alle anbudene har hatt interessenter fra flere nordiske land. En lignende utvikling forventes også i neste ambulanseflyanskaffelse, særlig hvis det blir aktuelt med en differensiert flyflåte. Vi ser også at større internasjonale konsern/selskaper nå viser interesse for HEMS/luftambulansemarkedet, i en tid hvor den tradisjonelt sterke offshore helikopternæringen har en klar nedgang. Neste anbudsrunde kan også utvikle seg videre til å omfatte tilbydere fra andre europeiske land. Det forventes en endret kostnadsutvikling grunnet nytt EASA regelverk (beskrives nærmere under juridisk). 1.3
Sosiokulturelle forhold Den pågående urbaniseringstrenden vil kunne medføre et annet behov for transport av pasienter. Flere eldre i samfunnet vil kunne medføre endringer knyttet til både volum og tjenestebehov i den akuttmedisinske kjede. Fremvekst av ekstremsport kan endre behovet for luftambulansetjenester. Dette er tre mulige utviklingstrekk som må følges løpende. Prognoser og forskning som sier noe om konsekvensene må hensyntas i anskaffelsene framover. 1.4
Teknologiske forhold Det utvikles nye flymodeller som kan være godt egnet til ambulanseflyvning ved at de har stor kapasitet, lang rekkevidde, høy hastighet og samtidig promoteres med utpreget gode kortbaneegenskaper. Det er allikevel usikkert hvorvidt flytypen vil kunne operere på de korteste banene i landet (799 meter). Utviklingen innen navigasjon og innflyvningshjelpemidler går mot en gradvis utfasing av tradisjonelle bakkebaserte hjelpemidler basert på radiosignaler. Satellittbaserte system tar mer og mer over. Det innføres også krav til kommunikasjon over datalink i angitte luftrom i tillegg til radiokommunikasjon. Dette vil kunne endre utstyrsnivået i fremtidens flypark. Anskaffelsen av nye redningshelikoptre vil kunne endre luftambulansetjenestens bruksområder. Konsekvensene av nye redningshelikoptre vil etter all sannsynlighet ikke avdekkes før tidligst i 2017. Da er avtale om ambulansehelikoptertjenester med oppstart 1. juni 2018 signert. Anbudspapirene må derfor i tilstrekkelig grad ta hensyn til mulige konsekvenser, primært gjennom opsjoner. Den teknologiske utviklingen innenfor fartøysbasert MTU kan gi nye muligheter i kommende anskaffelser. Dette er en driver som kan få konsekvenser blant annet for størrelse på helikopter i luftambulansetjenesten. Mer utstyr kan bety at dagens helikoptre er uegnet, eller mindre egnet i framtiden. 1.5
Juridiske forhold Ny Forskrift for akuttmedisinske tjenester legger deler av ansvaret for kompetansekrav over på Luftambulansetjenesten ANS. Våre standarder (helikopterlege og flysykepleier) blir viktige instrumenter framover. Nytt EASA regelverk gir nye føringer for lufttransport. Arbeids‐ og hviletidsbestemmelser for helikopter er under bearbeidelse. Regelverket trår sannsynligvis i kraft i 2017, med en forventet implementeringsperiode på to år. Endringene kan i verste fall føre til et kostnadshopp i tjenesten med opp til 45 %. EASA har også signalisert at et eget regelverk for ambulansefly skal utvikles, men arbeidet er foreløpig ikke kommet i gang. Luftambulansetjenesten ANS følger utviklingen av nytt regelverk tett. 1.6
Miljømessige forhold Miljø‐ og støykrav vil kunne ha en konsekvens ved neste anskaffelsesrunde. Dette elementet hadde selskapet fokus på allerede i forrige kontraktsrunde. Nye krav kan få konsekvenser for eventuelt gjenbruk av eksisterende fly‐ og helikopterflåte. 2.
Forankringsprosess – innspill og tilbakemeldinger
Luftambulansetjenesten ANS har i tillegg til flere styremøter og ansattesamlinger gjennomført diskusjons‐ og forankringsmøter med følgende instanser: 
Helse Nord RHF med tilhørende helseforetak. 
Helse Midt‐Norge RHF med tilhørende helseforetak. 
Helse Sør‐Øst RHF med tilhørende helseforetak. 
Helse Vest RHF med tilhørende helseforetak. 
Helse‐ og omsorgsdepartementet. 
Helsedirektoratet. 
Fagdirektørene i de regionale helseforetakene. 
Medisinsk nettverk (de medisinske legene ved alle luftambulansebasene, helikopter, fly og redningshelikopter). 
Justis‐ og beredskapsdepartementet og Hovedredningssentralen Sør‐Norge. I tillegg er de regionale helseforetakene utfordret skriftlig på en rekke problemstillinger i prosessen. Det enkelte RHF har kjørt egne prosesser på litt forskjellige måter for å kunne svare ut problemstillingene. På samme måte er Justis‐ og beredskapsdepartementet utfordret på noen problemstillinger. 2.1
Helse Nord RHF 2.1.1 Ambulansehelikoptertjenesten
Basestruktur Dagens basestruktur med ambulansehelikopter i Tromsø, Evenes og Brønnøysund fastholdes. I tillegg kommer redningshelikopter i Bodø og på Banak. Operatørstrategi Fagmiljøene ønsker samme operatør innen samme helseforetak. Dette begrunnes med fleksibilitet i prosedyrer bemanning, driftssystem og prosedyrer. Helse Nord RHF legger til grunn at det skal være konkurranse i anskaffelsesprosessen. Dagens løsning med en operatør i regionen kan være sårbart. Luftfartøy Helse Nord RHF mener at størrelsen på luftfartøyet har betydning for oppgaveløsningen i Nord‐Norge. Ny anskaffelse av helikopter må ivareta krav til god rekkevidde, for å sikre at pasientlogistikk og tidsbruk er mest mulig optimal. Tjenestene vil på sikt måtte kunne ivareta flere og mer kompliserte intensivoppdrag og være rustet for lengre oppdrag. Fagmiljøene i Tromsø og Brønnøysund er fornøyd med størrelse/egenskaper som AW 139 representerer. Nytt helikopter på Evenes ‐ H 145 T2 ‐ må driftes en periode for å høste erfaringer. Legebil Helse Nord RHF anbefaler at dagens legebilordning (utlån/gave fra Stiftelsen Norsk Luftambulanse) opphører og konkurranseutsettes på lik linje som helikoptertjenestene. Alternativt drift i egenregi med ambulansebiler. Kostnader Evt. manglende unntak fra EU‐forskrift vedrørende luftambulansetjeneste kan medføre betydelig kostnadsøkning (bemanning og trening). Luftambulansetjenesten ANS må på vegne av sine eiere være tydelig på tjenestens karakter og behov for å unngå nye kostnader som ikke gir dokumentert helsegevinst eller økt sikkerhet. 2.1.2 Ambulanseflytjenesten
Luftambulansetjenesten ANS bør nedsette en arbeidsgruppe for nærmere utredning av ambulanseflytjenesten. Faktorer som bør drøftes i dette arbeidet er: 
alternative flytyper, både kort‐ og langdistansefly 
eventuell lokalisering av langdistansefly 
dimensjonering ‐ kapasitet og prioritering 
basestruktur ‐ herunder antall baser kontra robusthet/kostnader. 
konsekvenser dersom en eller flere flyplasser blir nedlagt 
Avinors beredskap på flyplasser ‐ eventuelle endringer og konsekvenser 
Nasjonal sykehusplan ‐ konsekvenser 
ressursstyring kontra rekvireringsrett. Vi har oppfattet det slik at tidsvinduet vedrørende ambulansefly er årsskiftet 2015/16. En arbeidsgruppe ‐ med god representasjon fra Helse Nord ‐ bør levere en rapport i november for styrebehandling i desember 2015. 2.2
Helse Midt‐Norge RHF Helse Midt‐Norge RHF har hatt en egen arbeidsgruppe til å jobbe med problemstillingene. En 100‐
siders rapport fra arbeidsgruppen støttes av det regionale helseforetaket i det aller meste. Her gjengis sammendraget i rapporten og som gjenspeiler synet til Helse Midt‐Norge RHF. Det eneste unntaket er besetningskonseptet på helikopteret i Ålesund. Her vil Helse Midt‐Norge RHF komme tilbake til endelig beslutning. Sammendrag Midt‐Norges geografi og sykehusstruktur gjør en velfungerende luftambulansetjeneste til en viktig brikke for å bidra til et mest mulig likeverdig helsetilbud til befolkningen. Det er derfor nødvendig at tjenesten er tilstrekkelig dimensjonert. I denne rapporten er mandatet å svare ut konkrete problemstillinger knyttet til fremtidens luftambulansetjeneste og hvilke momenter som bør tillegges vekt i kommende anbudsrunde for ambulansehelikopter‐ og ambulanseflytjenesten. Rapporten består av to hoveddeler: Generell del og Diskusjonsdel. I den generelle delen beskriver arbeidsgruppen bakgrunnsinformasjon og viktige faktorer som påvirker fremtidig bruk. I diskusjonsdelen vurderer man de ulike opplysningene for konkret å svare ut de stilte spørsmålene fra Luftambulansetjenesten ANS. Om Luftambulansetjenesten ANS (LAT ANS) 
Arbeidsgruppen etterspør en bedret kommunikasjon og informasjonsutveksling mellom de fagmedisinske miljøene og LAT ANS. Denne må på plass før selskapet inntar en større rolle innen nasjonal samordning innen tjenesten. 
Arbeidsgruppen ønsker bedre åpenhet i prosesser, samt økt involvering av de medisinske fagmiljøene i videreutvikling av tjenesten. 
Gitt en økt fagmedisinsk innflytelse på arbeidsprosesser i LAT‐ ANS, mener arbeidsgruppen at selskapet bør kunne spille en større nasjonal rolle innen flere felt. 
Arbeidsgruppen mener det er ønskelig at Luftambulansetjenesten ANS kan være en pådriver for økt etablering og samordning av intensiv‐ og spesialtransporter i luft‐ og bilambulansetjeneste. 
Arbeidsgruppen mener at det medisinske tjenestetilbudet og dets videreutvikling fortsatt bør ivaretas av de medisinske fagmiljøene i de ulike HF/RHF. 
Arbeidsgruppen mener at LAT ANS skal kunne være et faglig kompetansesenter gitt en koordinerende og rådgivende funksjon, basert på innspill fra blant annet de fagmedisinske miljøene. Dette gjelder flere områder. 
Arbeidsgruppen mener at Luftambulansetjenesten ANS i samarbeid med tjenestene må sikre et system som kartlegger antall oppdrag som ikke blir gjennomført og tilhørende årsaker. Om Luftambulansetjenesten 
Fremtidig behov for luftambulanseressurser i Helse Midt‐Norge avhenger av flere faktorer. 
Arbeidsgruppen ser at det finnes flere tiltak som kan effektivisere og avlaste tjenesten. 
Tjenesten har liten reservekapasitet både innenfor ambulansefly og ambulansehelikopter for forventet fremtidig økt behov. 
Det må i neste anbudsrunde legges inn opsjon for et ekstra helikopter (enten klasse 1 eller 2) lagt til de eksisterende basene. 
Det må i neste anbudsrunde legges inn opsjon for et ekstra helikopter (både klasse 1 og 2) lagt til en eventuell ny base. 
Det må i neste anbudsrunde legges inn opsjon for et ekstra ambulansefly i regionen. Dette bør vurderes lagt til en ny base eller eksisterende base. 
Dersom en skal etablere nye luftambulanseenheter i regionen, kreves en egen utredning for å finne ut best kost‐nytte‐forhold med hensyn til fartøytype, crewsammensetning og lokalisering. Om ambulansehelikoptertjenesten 
Arbeidsgruppen anbefaler at det tas høyde for et ekstra helikopter i regionen, som både kan utføre primæroppdrag og avhjelpe behovet for forventet økt antall overføringstransporter mellom sykehusene. 
Forutsatt samme basestruktur i omkringliggende regioner finner arbeidsgruppen ikke grunnlag for å flytte noen av dagens helikopterbaser i Midt‐Norge. 
Avvik knyttet til teknisk tilgjengelighet oppfattes som innenfor det akseptable. 
Arbeidsgruppen anbefaler en fortsettelse av hovedprinsippene i dagens standardisering av tjenesten. 
Arbeidsgruppen støtter fortsatt ordningen med to helikopterklasser hvor noen baser har større maskiner av plassbehov, rekkevidde og forskjell i operasjonsmønster. 
Arbeidsgruppen mener at det i neste kontraktsperiode kan bli behov for et ekstra helikopter i regionen, som også kan benyttes som overføringshelikopter. Det forutsettes ikke allværs‐
kapasitet. 
Arbeidsgruppen forventer at de nye redningshelikoptrene ivaretar behovet for allværs kapasitet. 
Ved Luftambulansen i Trondheim er det behov for økt kabinstørrelse, forutsatt nåværende eller bedre ytelse og tilsvarende operasjonsmønster – lite klasse 2 helikopter. 
Ved Luftambulansen i Ålesund er det behov for et helikopter som tilsvarer dagens størrelse, ytelse og ivaretar dagens operasjonsmønster – stort klasse 2 helikopter. 
Arbeidsgruppen anbefaler å videreføre konseptet med 2 behandlere i kabinen ved ambulansehelikopteret i Ålesund. (Dette punktet er ikke støttet av Helse Midt‐Norge RHF enda.) 
Arbeidsgruppen er enig om at man skal videreføre beredskap for enkle søk‐ og redningsoppdrag, inklusive underhengene oppdrag, inntil man får erfaring med ny redningshelikopterressurs. 
Arbeidsgruppen erkjenner at redningshelikopteret er den best egnede og dedikerte enheten til SAR oppdrag og er den enheten som primært skal benyttes. Ved konkret utredning om anskaffelse av nye ambulansehelikopter i regionen, bør en vurdere om man skal opprettholde underhengende kapasitet ved alle baser. Om ambulanseflytjenesten 
Arbeidsgruppen mener at det også for neste ambulanseflykontakt bør foreligge en opsjon på et dagfly stasjonert på Vigra. 
Arbeidsgruppen erkjenner at en etablering av økte ambulanseflyressurser i Sør‐Norge, for eksempel en base i Helse Vest, vil være med å avlaste ambulanseflyet stasjonert i Ålesund. 
Arbeidsgruppen mener at det ikke er grunnlag for å endre dagens stasjonering av ambulanseflyet i regionen. 
Det ligger ikke til denne arbeidsgruppens mandat å foreslå flytting av baser utenfor regionen. 
Den tekniske tilgjengelighet ved ambulanseflybasen Ålesund oppleves som god. 
Arbeidsgruppen mener det bør vurderes om endringer i dutytids‐beregningene eller forskyvning av vaktskiftetidspunkt for flygerne kan forbedre tilgjengelighet av tjenesten. 
Arbeidsgruppen mener man også i samarbeid med Luftambulansetjenesten ANS bør vurdere endring av responstiden på medisinsk personell for å øke tilgjengeligheten ved hasteoppdrag. 
Arbeidsgruppen finner ikke at det er behov for ny flytype med lengre rekkevidde stasjonert i regionen. 
Miljøet ved ambulanseflyet i Ålesund finner det formålstjenlig å øke kabinstørrelse for å lette arbeidssituasjon og pasientbehandling. 
Arbeidsgruppen mener at man bør vurdere én nasjonal ambulansefly ressurs med større dør for spesialtransporter, eventuelt vurdere om disse i fremtiden kan foretas av nye redningshelikoptre. Generelt om tjenesten (utenfor Luftambulansetjenesten ANS sin kontroll) 
Arbeidsgruppen anbefaler fortsatt kuvøseberedskap ved basene i Ålesund og Trondheim. 
Arbeidsgruppen finner det essensielt at bilambulansetilbudet må styrkes, særlig med tanke på interhospitaltransport og transport mellom sykehus og flyplasser, dette for å avlaste luftambulansetjenesten. 
Medisinsk bemanning i sykehustilknyttede bilambulanser må kunne styrkes etter behov (spesialsykepleier/ anestesilege) i egen vaktordning. 
Arbeidsgruppen mener man må styrke AMK lege ‐ funksjonen med en luftambulanseoperativ lege som tilbyr medisinsk beslutningsstøtte og hjelp innen logistikk og ressurs styring. 
Arbeidsgruppen mener man må styrke koordinering innad i regionen ved å utnytte dagens og fremtidens teknologiske IKT løsninger for å sikre bedre effekt utnyttelse av luftambulansetjenesten. 
Arbeidsgruppen mener man må vurdere opprettelse av egen vaktlinje med akuttlegebil i Trondheim som både kan håndtere akuttmedisinske hendelser og bidra i intensivtransporter. 
Arbeidsgruppen er bekymret på grunn av økende antall beredskapsavbrudd grunnet tjenestetid og samtidighetskonflikter i sommerhalvåret (perioden mai til august). 2.3
Helse Vest RHF Luftambulansetjenesten ANS 
Luftambulansetjenesten ANS har sin primære rolle i forhold til inngåelse og forvaltning av kontrakter og oppfølging av leverandørenes flyoperative tjeneste. Helse Vest ser gjerne at LAT ANS kan bidra enda mer med koordinering og utvikling på det faglige området. På det operative området må LAT ANS være aktiv innen forskning og utvikling (FOU). Det er av stor betydning at den medisinske delen av luftambulansetjenesten integreres faglig i den offentlige helsetjeneste. LAT ANS bør også legge til rette for at helsetjenestens undervisningsoppgave innen avansert akuttmedisin og transportmedisin kan ivaretas bedre enn i dag. Faglig forankring i sykehusmiljøer er viktig. Samspill mellom aktørene i spesialisthelsetjenesten må skje med felles mål for pasienttilbud, fagutvikling og kapasitet i forhold til behov. 
Det vil være positivt å styrke Luftambulansetjenesten ANS sin rolle inn mot fag, forskning og utvikling i luftambulansetjenesten. Aktuelle arenaer kan være samarbeidsforum med fagfolk og ledere i helseforetakene, og opplysning – informasjonsvirksomhet ut mot befolkningen. Det vil være viktig å forankre samarbeid og aktiviteter med ledelse i helseforetakene. 
Likhet i navn for de ulike aktørene i luftambulansevirksomhet i Norge bidrar til uklarheter i oppfatning av roller og ansvar hos de som ikke kjenner virksomheten godt. Luftambulansetjenesten ANS må være tydelig på understreking av navnet for å skille selskapet og dens rolle tydeligere fra de andre aktørene. Luftambulansetjenesten 
Helse Vest RHF har over tid registrert et stort engasjement for å etablere en ny base i Helse Fonna. Saken har aktualisert seg ytterligere i forbindelse med nytt anbud for helikoptertjenester og strategi for framtidig luftambulansetjeneste. Det har vært en omfattende prosess og saken er behandlet som styresak i Helse Fonna HF og i Helse Vest RHF. Det er verken i styresaken til Helse Fonna HF, eller i gjennomgangen fra Luftambulansetjenesten ANS og Helse Vest RHF, kommet fram opplysninger om at luftambulansedekningen i Helse Fonna er utilstrekkelig. 
Helse Vest RHF ser ikke at det for kommende kontraktsperiode er grunnlag for å etablere ny base i Haugesund. Ved gjennomføring av nytt anbud for luftambulanse på Vestlandet, bør det likevel vurderes en opsjon for å styrke beredskapen med ett ekstra ambulansehelikopter i avtaleperioden. 
Aktiviteten i Helse Vest samlet og ved den enkelte base har vist en stabil trend de siste årene, både i tallet på henvisninger og tallet på gjennomførte oppdrag. Basene ligger naturlig til ved sykehusene i Førde, Bergen og Stavanger. I tillegg kommer redningshelikopteret på Sola og i Florø. Kapasiteten er vurdert til å være tilstrekkelig. Tjenesten bør likevel arbeide med en mer definert oppgavefordeling mellom basene, der Bergen får et større ansvar for de mest krevende sekundæroppdragene. 
AMK LA‐funkjsonen må gjennomgås med sikte på å få en bedre utnyttelse av ressursene. Forutsetning for bedre utnyttelse av ressursene er bedre system for styring og koordinering av oppdrag. Dette bør vurderes å sentraliseres til en AMK sentral som til enhver tid har den fulle oversikten over LA ressursene i hele regionen. Det bør utarbeides felles kriterier og retningslinjer for alarmering og aksept for oppdrag. 
Dagens basemønster videreføres. 
Helse Vest legger til grunn at sikkerhetsnivået i tjenesten skal videreføres på minst samme nivå og videreutvikles på anbefalte områder. Størrelse og vektøkning må vurderes opp mot ytelse, rekkevidde og hastighet. Det bør gjennomføres en vurdering av hvilke luftambulansebaser som ikke har behov for flytemidler (floats), og dette må ses i sammenheng med bruk av annet sikkerhetsutstyr som redningsvest og tørrdrakt som har om lag samme bruksområde. 
Et ekstra dedikert overføringshelikopter i Helse Vest vil gi betydelig ekstrakostnader. 
Ut fra dagens situasjon er det usikkert hva et helikopter med allværsegenskaper vil ha for tjenesten. Fra 2018 blir det nye redningshelikoptre på seks baser i Norge. Disse store helikoptrene vil ha en allværskapasitet med avising, betraktelig økt rekkevidde, forbedret medisinsk kabin med lasterampe og redningskapasitet i forhold til dagens Sea King helikoptre, og vil etter det vi forstår være luftambulansetjenesten sin dårlig‐vær‐ressurs. LAT ANS bør arbeide frem avtale med HRS‐ene for bruk av redningshelikopter til ambulanse. Målet med en slik avtale må være forutsigbarhet, tidsgevinst osv. 
Som følge av utviklingen av avanserte behandlingstilbud for store pasientgrupper og endringer i sykehusstruktur og – oppgavefordeling, må det vurderes om basene ved de største universitetssykehusene skal settes bedre i stand til å utføre mer avanserte oppdrag over lengre avstander. Slike oppdrag krever mer avansert medisinsk utstyr og i enkelte tilfeller flere behandlere. Dette vil kreve mer kabinplass og flere seter. De mest spesialiserte og kompetansekrevende oppdragene bør sentraliseres til færre baser. 
Helse Vest mener det kan være aktuelt og behov for et mellomstort helikopter ved basen i Bergen. 
Helse Vest legger til grunn standard oppsatt med 3 crew, 1 pasient/båre + 2 stoler i kabin. 
Dersom Bergen får mellomstort helikopter og ansvar for mer avansert behandling, kan det i framtiden bli aktuelt med 4 crew (lege + medisinsk assistent). 
Tjenesten må være basert på samme redningstekniske kapasitet som i dag. 
Helse Vest ser ikke at det er grunnlag for å prioritere ressurs til lege i bakvakt ved noen av basene. 
Anskaffelse og drift av legebilene på alle luftambulansebaser bør inkluderes i avtalene med operatørene, og bli en del av den samlede offentlig finansierte helsetjenesten. 
Legebilen i Helse Fonna ved Haugesund sjukehus må tas med i prosessen for nasjonal legebil anskaffelse slik at også denne blir inkludert i kontrakt når det gjelder bil og utstyr. 
Helse Vest mener at (krevende) kuvøsetransporter og andre krevende spesialtransporter (ECMO etc.) bør sentraliseres til færre miljøer enn i dag. 
Det vises her til arbeidsgruppen som (ledet av LAT ANS) arbeider med utkast til en nasjonal standard, der kompetansekrav skal defineres. Det er ønskelig og nødvendig å involvere sykehusenes neonatalmiljøer i slike transporter. Konklusjonene og de faglige tilrådningene som kommer gjennom dette arbeidet kan legges til grunn for ny organisering av kuvøsetransporter. 
Helse Vest legger foreløpig til grunn at en slik sentralisering skal finne sted i Helse Vest, og at Bergen naturlig vil være den basen som utfører de mest krevende kuvøsetransportene med helikopter, med Stavanger (barneteam med Sea King) og Ålesund som back up. 
Luftambulansetjenesten er en nasjonal tjeneste og i Helse Vest flys både kuvøse og respiratorpasienter med ambulansefly. Det vises til dagens struktur. Med en oppgradert maskin i Bergen, kan dette behovet dekkes. Det er mer pasientvennlig med dør‐til‐dør transport, og bilambulansene blir avlastet transporter mellom sykehus og flyplasser. 
Det er viktig at også bilambulansetjenesten, i samarbeid med sykehusene, har beredskap for pasienttransporter med behov for medisinsk kompetanse utover vanlig ambulansenivå og over på intensivtransporter. Dette krever et forberedt konsept, der helsepersonell er opplært og trenet i transportmedisin og at medisinsk utstyr er tilpasset ambulansen på forsvarlig måte. For mange sykehus i landet vil bruk av en slik bakkebasert intensivtransport være vel så egnet som bruk av luftambulanse. Det styrker også robustheten i den samlede tjenesten, siden bilambulanse er mindre operativ sårbar enn luftambulanse. 
I Helse Vest er det påpekt at det må settes i verk tiltak for å sikre standardisering og bedre utnyttelse av luftambulanseressursene. Prosedyrer i forhold til utkalling/bruk av luftambulanse må gjennomgås både i Helse Vest og nasjonalt. 
Det er enighet om behovet for en bedre overordnet koordinering av helikoptertjenesten. AMK Haugesund ser en utfordring i å måtte forholde seg til to baser med ulik holdning til utrykning. Det ble framhevet at AMK sentralenes IKT‐verktøy må oppgraderes og at arbeidet er overført til Nasjonal IKT. Arbeidet med «virtuell AMK» i Helse Vest pågår. Her inngår også vurdering av kvaliteten på flight following som har stor betydning for flysikkerheten. 2.4
Helse Sør‐Øst RHF Helse Sør‐Øst RHF har basert sine innspill på grundige drøftinger med det regionale fagråd for prehospitale tjenester. De mest sentrale tilbakemeldingene er: Om Luftambulansetjenesten ANS 
Selskapet har sin primære rolle i forhold til kravspesifikasjon, anbudsprosesser, forvaltning av kontrakter og oppfølging av leverandørenes flyoperative forhold. 
Luftambulansetjenesten ANS bør være et kompetansesenter med ansvar for å fasilitere og koordinerer fora som sikrer fagutvikling 
Helse Sør Øst RHF foreslår at Luftambulansetjenesten ANS får til en omforent strategi innenfor gjeldende lovverk også i forhold til samarbeid med Stiftelsen Norsk Luftambulanse om forskning og utvikling. Om luftambulansetjenesten 
Helse Sør Øst har p.t ingen planer om å endre struktur for luftambulansebasene i regionen 
Helse Sør‐Øst er i gang med flere tiltak for å effektivisere og standardisere luftambulansetjenesten i regionen. Om ambulansehelikoptertjenesten 
Relativt små helikoptre med tre besetningsmedlemmer bør videreføres 
Allværsegenskaper bør vurderes 
Dagens konsept for gjennomføring av redningsaksjoner bør videreføres 
Ett overføringshelikopter på Lørenskog videreføres 
Luftambulanse er en nasjonal ressurs. Dette må være med i vurderingen av baser, kapasitet, type helikopter, oppgavefordeling m.m. Om ambulanseflytjenesten 
Dagens konsept bør videreføres. Om kuvøsetransporter 
Det vil være mest hensiktsmessig at kuvøsetransporter med helikopter utføres av basen på Lørenskog. 2.5
Fagdirektørene i de regionale helseforetakene Fagdirektørenes innspill i eget møte 19. januar 2015 var slik: 
Helse Sør‐Øst ønsker mer støtte fra oss i den offentlige debatt om hvilke kriterier som legges til grunn ved etablering av helikopterbaser. Det kan komme politisk press for etablering av to nye baser. 
PCI: skal etablere elektiv i Bodø, ikke akuttberedskap ennå. Intet nytt vedr Ålesund. AHUS har etablert elektiv PCI. 
Hjerneslag: usikkerhet vedr konsekvensen av embolectomi‐tilbud. 
Premature: behandling av nyfødt under 26 uker sentraliseres til St. Olav for Helse Midt‐
Norge RHF. Primært transport i mors mage. 
Kuvøsetransporter: støtte til å sentralisere virksomheten (de mest avanserte). 
FW: det er ønskelig med bedre plass til intensivbehandling. 
RW og FW: aktuelt med innslag av lavere omsorgsnivå (ref. «hvite biler» på landeveien) ? 
Legebiler: støtte til å innarbeide dem i RW‐kontraktene 
Sykehusstruktur: signaler fra HOD og Høies sykehustale i januar peker mot en kraftig reduksjon av sykehus med kirurgisk akuttberedskap. Pasientgrunnlag > 60.000. I tillegg må en se på geografi/avstander (f. eks. Kirkenes). Vil gi lengre reisevei for mange akuttpasienter. 2.6
Medisinsk nettverk Medisinsk nettverk bidro med en rekke innspill i eget møte 2. februar 2015. Det generelle inntrykket er at de medisinske lederne gjennomgående er godt fornøyd, men at noen justeringer kan bidra positivt. Tilbakemeldingene oppsummeres slik: 
Primæroppdrag er viktigst ved de fleste baser, og materiell og crewkonsept må tilpasses dette. 
De aller fleste mener med dette: et ganske lite helikopter med 3‐crew 
Behov for ekstra kompetanse ved sekundæroppdrag kan løses med å ta med relevant ekspertise. Mest aktuelt er kuvøse‐ og ECMO‐transporter 
Ved de aktuelle basene bør helikopteret være noe større og ha bedre løfteevne 
De mest krevende oppdragene bør sentraliseres 
Aksept for at redningshelikoptrene er vår dårlig vær‐ressurs 
Beholde redningsteknisk nivå og kapasitet som i dag 
Operatørskifte skaper mye uro og usikkerhet 
Det er en positiv holdning til insourcing av flyoperativ drift. 2.7
Justis‐ og beredskapsdepartementet Essensen i tilbakemeldingen fra JD er beskrevet under: Foreløpige flyoperative tester som er foretatt av AW101 tyder på at helikopteret kan benyttes til redningsoppdrag som forutsatt, men fra noe større høyde enn i dag (for å redusere effekten av downwash). En vil vite mer etter operativ testing og evaluering (OT & E) planlagt gjennomført i perioden april 2017 – april 2018. JDs ambisjon er at tilsvarende operasjoner som utføres i dag også kan gjennomføres fra dag en med nye helikoptre. JD anskaffer 16 nye redningshelikoptre og har opsjon for å anskaffe flere for bl. a. å kunne opprette en ny base i Nord‐Norge om behovet skulle tilsi det. Et samarbeid med Luftambulansetjenesten ANS om en fremtidig «SAR light» ressurs med heiskapasitet er interessant, og JD ønsker videre dialog rundt hva som kan tilbys og til hvilken kostnad. Regjeringen viderefører praksisen med at redningshelikoptrene utfører luftambulanseoppdrag for oppdrag «der helsetjenestens eget materiell ikke er egnet eller tilstrekkelig». Med mindre antall luftambulanseoppdrag øker i vesentlig grad, eller brukes utover forutsetningene, ventes det ingen konsekvenser av betydning i perioden fram til utskiftingen av Sea King er i gang. JD ser fram til et fortsatt godt samarbeid. Vedlegg3Kommunikasjonsstrategi
Kommunikasjonsstrategi
til 2019
24. november 2014
Helseforetakenes nasjonale
luftambulansetjeneste ANS
Innhold
1.
Innledning .......................................................................................................................................... 3
1.1
2.
3.
4.
Begreper ................................................................................................................................... 3
1.1.1
Kommunikasjon ..................................................................................................................... 3
1.1.2
Strategisk kommunikasjon ...................................................................................................... 3
Vår kommunikasjonsstrategi ................................................................................................................ 3
2.1
Dagens kommunikasjonsstrategi ................................................................................................. 4
2.2
Mer om våre hovedutfordringer .................................................................................................. 4
2.3
Andre utfordringer ..................................................................................................................... 4
Strategiske mål frem til 2019 ............................................................................................................... 5
3.1
Målbilde for 2019 ....................................................................................................................... 5
3.2
Målgrupper ............................................................................................................................... 5
3.3
Prinsipper for vår kommunikasjon ............................................................................................... 5
Veien videre ....................................................................................................................................... 6
4.1
Strategisk valg med tiltak ............................................................................................................ 6
4.1.1
Kunnskap om tjenesten .......................................................................................................... 6
4.1.2
Omdømme og troverdighet .................................................................................................... 6
4.1.3
Forbedring av egen kommunikasjon ........................................................................................ 6
4.1.4
Forholdet til media ................................................................................................................. 7
4.1.5
Offentlige rom ....................................................................................................................... 7
4.1.6
Vår organisasjon .................................................................................................................... 7
4.2
Ansvar og organisering ............................................................................................................... 7
4.3
Implementering ......................................................................................................................... 8
Kommunikasjonsstrategi frem til 2019
1.
Side 3
Innledning
Helseforetakenes nasjonale luftambulansetjeneste ANS (Luftambulansetjenesten ANS) er ansvarlig
for den operative delen av luftambulansetjenesten i Norge. Det er en oppgave som er delegert til oss
av våre eiere: Helse Nord RHF, Helse Midt-Norge RHF, Helse Vest RHF og Helse-Sør Øst RHF. Vi har
det operative ansvaret. Helseforetakene har det medisinske ansvaret, og stiller med leger og
sykepleiere om bord i fly og helikoptre.
I praksis er våre oppgaver:
- Forvalte og administrere den operative delen av luftambulansetjenesten.
- Koordinere og iverksette all aktivitet til ambulanseflyene via vår egen flykoordineringssentral.
- Anskaffe, tilrettelegge og vedlikeholde alt av medisinsk teknisk utstyr i fly og helikoptre som
flyr luftambulanse.
Oppsummert kan vi si at vår primære og prioriterte oppgave er å sørge for at innbyggerne i Norge
har luftambulansetjenester av høy kvalitet tilgjengelig hele døgnet.
1.1
Begreper
1.1.1 Kommunikasjon
Begrepene kommunikasjon og informasjon brukes ofte om hverandre. Enkelt sagt kan vi si at
kommunikasjon er prosessen: Overføring av budskapet. Informasjon er det som blir formidlet – altså
budskapet.
1.1.2 Strategisk kommunikasjon
Å bruke kommunikasjon strategisk vil si at man i alle faglige og økonomiske avgjørelser, tar hensyn til
at disse skal kunne kommuniseres.
2.
Vår kommunikasjonsstrategi
Vår kommunikasjonsstrategi forteller hvordan vi ønsker å kommunisere med våre
samarbeidspartnere og omverdenen forøvrig, hvilke kommunikasjonsmål vi har og strategiene vi har
for å nå disse målene. Strategien gjelder for perioden 2014-2019.
Den bygger på disse sentrale dokumentene:






Selskapsavtale for Helseforetakenes nasjonale luftambulansetjeneste ANS (rev. 18.06.2009)
Det årlige oppdragsdokumentet fra eierne
Vår visjon og våre verdier
Statens kommunikasjonspolitikk
Offentleglova og Forvaltningsloven
Eiernes kommunikasjonsstrategier.
Kommunikasjonsstrategi frem til 2019
2.1
Side 4
Dagens kommunikasjonsstrategi
Vi har ikke en nedfelt kommunikasjonsstrategi.
Dette fører til disse hovedutfordringene:



2.2
Vi tar sjelden initiativ til å kommunisere noe eksternt.
Vi blir ofte forvekslet med andre aktører.
Det er mange som ikke kjenner vår rolle eller vårt ansvarsområde.
Mer om våre hovedutfordringer
Vi griper ikke de sjansene som er der til å profilere oss selv positivt. Vi bidrar sjelden til å sette
agendaen i det offentlige rom. Når vi kommuniserer utad, utløses det som regel av at noen har
kontaktet oss først. Resultatet av det vi kommuniserer blir greit, men ikke nødvendigvis enhetlig.
«Dermed blir vårt kommunikasjonsarbeid som å navigere uten kart». Konkret mangler vi rutiner for
når og hvordan vi skal kommunisere eksternt.
Vår rolle og plassering i samfunnet er utydelig for mange. Dette gjelder alt fra sentrale
beslutningstakere, nære samarbeidspartnere i sammenfallende yrker og «mannen i gata». Ofte
opplever våre ansatte at innbyggerne ikke har klart for seg hvordan luftambulansetjenesten er
organisert eller hvem som har ansvar for den.
2.3
Andre utfordringer
Luftambulansetjenesten er en del av den akuttmedisinske tjenesten utenfor sykehus, sammen med
blant annet legevakt og bilambulanse. Ambulansehelikopter og ambulansefly utfører færre oppdrag
enn bilambulansen, men spesielt ambulansehelikoptrene får mye oppmerksomhet når de er i
tjeneste. Dette kan ha ført til et skjevt bilde av innholdet i den akuttmedisinske tjenesten utenfor
sykehus blant befolkningen og i media. Dette fordrer større bevissthet på kommunikasjon fra vår
side.
Vi har ikke avklart og beskrevet hvilken rolle vi skal spille kommunikasjonsmessig ved hendelser eller
ulykker hos våre operatører. Dette er vi blitt kritisert for.
Vi har så langt valgt ikke å være til stede på sosiale medier, der «folk flest» er, inkludert yrkesgrupper
og organisasjoner med sammenfallende fagutøvelse som vår.
Det oppleves som mangel på tid og ressurser til å håndtere kommunikasjonsarbeid. Ønsket om å
kommunisere mer og bedre er større enn kapasiteten.
Kommunikasjonsstrategi frem til 2019
3.
Strategiske mål frem til 2019
3.1
Målbilde for 2019
Side 5

Landets beslutningstakere har grunnleggende kunnskap om vår tjeneste, et riktig bilde av
hvordan luftambulanse drives i Norge i dag og hvordan ansvaret er fordelt. Det samme
gjelder nære samarbeidspartnere eller yrkesgrupper som grenser inntil vårt ansvarsområde.

Vi har etablert et godt omdømme ved å kommunisere riktig og troverdig.

Vi arbeider kontinuerlig for å bedre vår kommunikasjon og anerkjenner det som et eget fag.
Vår kommunikasjonsstrategi er godt kjent for alle medarbeidere.

Vi har et godt forhold til media.

Vi deltar aktivt i det offentlige rom. Det innebærer at vi står fram med meninger og tar
initiativ til debatt om saker som er innenfor vårt fagområde, som grenser inntil det eller får
betydning for tjenesten. Dette skjer i nært samarbeid med våre eiere.

Vårt navn og vår rolle er allment kjent hos målgruppene.
3.2
Målgrupper
Våre målgrupper i prioritert rekkefølge:
1. Eiere, departement/direktorat, helsepolitikere, Luftfartstilsynet.
2. Deltakere i tjenesten (operatører, AMK-LA, HRS, luftambulansepersonell).
3. Rekvirenter og nære samarbeidspartnere (AMK-sentraler, ambulansetjenester, legevakter,
primærleger, helseforetak/sykehusavdelinger, grensenære svenske alarmsentraler og
luftambulansetjenester).
4. Media og fagblad, faglige interessenter (forskningsmiljøer, kompetansesentre,
luftambulansetjenester i utlandet).
5. Øvrige.
3.3
Prinsipper for vår kommunikasjon
Følgende prinsipper skal være grunnlag for vår kommunikasjon:






Åpen – når vi kommuniserer med våre målgrupper skal vi være åpne, tilgjengelige og
tydelige. Vi viser respekt og imøtekommenhet.
Medvirkning – berørte parter skal involveres og tas med på råd.
Aktiv – vi skal ta initiativ til å kommunisere, vi har kunnskap om våre målgrupper, vi skal
sørge for at relevant informasjon når fram til berørte parter til rett tid og gjennom bevisst
valg av kanal, samt skape kommunikasjonsarenaer når vi mener at det er behov for det.
Gjenkjennelig – enkelte budskap skal være faste og gjentas, slik at vår rolle og vårt ansvar blir
godt kjent. Vår grafiske profil skal benyttes i all kommunikasjon.
Helhet – vår kommunikasjon skal være samordnet slik at vi fremstår enhetlig.
Linje – kommunikasjonsansvaret følger saksansvaret, både for ledere og medarbeidere.
Kommunikasjonsstrategi frem til 2019
4.
Veien videre
4.1
Strategisk valg med tiltak
Side 6
For å nå målbildet for 2019 fordres det kommunikasjonsfaglig kompetanse. Selskapet har ikke denne
kompetansen i dag og må sørge for å knytte til seg nødvendige ressurser i så måte. Enhver sak som
selskapet arbeider med skal vurderes opp mot kommunikasjonsstrategien. Det skal arbeides
målrettet med kommunikasjon for å øke bevisstheten hos den enkelte medarbeider.
Vi skal bruke årlige kommunikasjonsplaner. Kommunikasjonsstrategien revideres ved behov.
4.1.1 Kunnskap om tjenesten
Fra målbildet – «Landets beslutningstakere har grunnleggende kunnskap om vår tjeneste og
virksomhetsresultater, et riktig bilde av hvordan luftambulanse drives i Norge i dag og hvordan
ansvaret er fordelt. Det samme gjelder nære samarbeidspartnere eller yrkesgrupper som grenser
inntil vårt ansvarsområde.»
For å nå landets beslutningstakere, både nasjonalt og lokalt, må vi skape møtearenaer hvor vi kan
informere om tjenesten. Gjennom eierlinjen skal selskapet ta initiativ til informasjons- og
samarbeidsmøter med relevante departementer og politikere. Det kan være aktuelt ved
regjeringsskifter eller ved saker med stort mediefokus. Det kan være aktuelt at selskapet inviterer
media og relevante miljøer til basebesøk, demonstrasjoner/øvelser.
Vi skal være en aktiv høringsinstans i saker som er relevante for vår virksomhet. Selskapet skal også
delta med innlegg i relevante faglige samlinger og konferanser. Likeså skal selskapet bidra til
relevante kurs og hos utdanningsinstitusjoner.
Som et ledd i informasjonsarbeidet skal selskapets årsrapport distribueres til helseminister, helse- og
omsorgskomiteen på Stortinget, helse- og omsorgssjef i kommunene og til redaksjoner i fagblader
som favner våre ansvarsområder.
4.1.2 Omdømme og troverdighet
Fra målbildet – «Vi har etablert et godt omdømme ved å kommunisere riktig og troverdig.»
Vi skal sørge for saklig, lettfattelig og presis informasjon om egen virksomhet. Med bakgrunn i
medarbeidernes kompetanse har selskapet et godt faglig grunnlag for ytringer, uansett plattform.
Informasjonen som utarbeides av oss skal være gjenkjennbar og enhetlig over tid. Selskapet skal
være tilgjengelig og respondere raskt på henvendelser. Vi skal også være i stand til å ta opp omstridte
temaer på en konstruktiv og løsningsorientert måte.
Vi har egen web-side. Denne skal til enhver tid være oppdatert med faglig informasjon og
kontaktdata. Vi skal vurdere å ta i bruk sosiale media.
4.1.3 Forbedring av egen kommunikasjon
Fra målbildet – «Vi arbeider kontinuerlig for å bedre vår kommunikasjon og anerkjenner det som et
eget fag. Vår kommunikasjonsstrategi er godt kjent for alle medarbeidere.»
Vi skal etablere faste og tydelige budskap som beskriver selskapets rolle og ansvarsområde. Alle
medarbeiderne skal benytte dette budskapet, slik at vi fremstår enhetlig og gjenkjennelig.
Kommunikasjonsstrategi frem til 2019
Side 7
For å øke kompetansen om kommunikasjon skal det utarbeides en mediehåndbok og
intervjuveileder. Medarbeiderne skal få opplæring i å uttrykke seg muntlig og skriftlig i media.
Selskapet skal iverksette et kurs for mediehåndtering for medarbeidere som skal uttale seg i media.
4.1.4 Forholdet til media
Fra målbildet – «Vi har et godt forhold til media.»
Vi legger vekt på å behandle alle mediebedrifter likt. Alle skal få samme informasjon fra oss, via
samme metode og til samme tid. Selskapet skal aktivt informere media i nyhetssaker gjennom
pressemeldinger og direkte kontakt. Vi forstår hvordan media jobber og hvilke behov de har.
Det er avklart hvem som skal møte media, og disse er tilgjengelig for journalister og stiller opp i
media. Disse er trygge på hva som kan kommuniseres, uten at det går på bekostning av lover vi er
underlagt samt våre etiske retningslinjer.
4.1.5 Offentlige rom
Fra målbildet – «Vi deltar aktivt i det offentlige rom. Det innebærer at vi står fram med meninger og
tar initiativ til debatt om saker som er innenfor vårt fagområde, som grenser inntil det eller får
betydning for tjenesten. Dette skjer i nært samarbeid med våre eiere.»
Vi skriver kronikker, debattinnlegg og artikler i fagblader og media for øvrig. Vi bruker media som
informasjonskanal, ved for eksempel aktiv bruk av pressemeldinger.
Likeså publiserer vi saker av allmenn interesse på hjemmesiden vår. Denne aktiviteten kan skje enten
som følge av eget initiativ eller som respons på en pågående debatt.
I forbindelse med utarbeidelse av den årlige kommunikasjonsplanen må det bestemmes hvilke
hovedtema/områder der vi skal ha en tydelig stemme i det offentlige rom det nærmeste året.
4.1.6 Vår organisasjon
Fra målbildet – «Vårt navn og vår rolle er allment hos målgruppene.»
Vi skal revidere profilhåndbok og maler for all visuell profilering slik at selskapet fremstår ensartet og
tydelig. Alle medarbeidere skal ha opplæring i hvordan den visuelle profilen skal brukes.
Vi skal være kjent under ett navn og en forkortelse. Dette gjelder både skriftlig og muntlig. Alle
medarbeidere benytter våre faste budskap for å beskrive selskapets rolle og ansvarsområder (se
punkt 4.1.3).
For å unngå forvekslinger med andre aktører skal Luftambulansetjenesten ANS vurdere nytt navn for
selskapet.
4.2
Ansvar og organisering
God kommunikasjon er et felles ansvar for ledere og medarbeidere. For at strategien skal lykkes, må
alle medarbeidere kjenne den og bruke den.
Kommunikasjonsstrategi frem til 2019
Side 8
Kommunikasjon skal være en naturlig del av all aktivitet vi planlegger, gjennomfører og deltar i.
Det er et virkemiddel vi skal bruke på lik linje med andre virkemidler vi har for å oppnå vår visjon og
overordnende mål.
Kommunikasjonsansvaret følger linjeprinsippet:
Den som har ansvaret for en sak har også ansvaret for å legge til rette for informasjon om denne.
4.3
Implementering
En vellykket implementering forutsetter at alle kjenner til strategien og kjenner hvilket bidrag som er
forventet fra dem for at den skal gjennomføres. Strategien forankres hos og følges opp av daglig
leder.
Strategien evalueres årlig i forbindelse med Ledelsens gjennomgang.
Strategien skal gjennomgås årlig på fellessamling for alle ansatte. Deretter utarbeides
kommunikasjonsplanen.
Ekstern og intern kommunikasjon blir satt opp som fast agenda på de ukentlige stabsmøtene i
administrasjonen og månedlige personalmøtene ved Flykoordineringssentralen.
Besøksadresse:Torvgata2,8006Bodø
Postadresse:LuftambulansetjenestenANS,
Postboks235,8001Bodø
Tlf:+4775549950
Styresak52‐2015Kvalitetsogsikkerhetsrevisjoner
Saksbehandler:PerMagneTveitane
Vårdato:27.08.15 Møtedato:03.09.15
1.
Bakgrunn/fakta
Luftambulansetjenesten ANS gjennomfører eksterne kvalitets og sikkerhetsrevisjoner etter oppsatt revisjonsplan. Denne styresaken gir en oppsummering av revisjonen som ble gjennomført på den nye basen på Evenes 26. mai 2016 og intern lukking av avvik etter oppfølgingsrevisjonen fra Nemko AS. 2.
Aktiviteter
Eksternerevisjoner
Revisjon av den ambulansehelikopterbasen til Norsk Luftambulanse AS på Evenes ble gjennomført 26. mail 2015. Den avdekker 14 avvik og 8 forbedringspunkter med referanse til avtale om Kjøp av Ambulansehelikoptertjenester med underbilag. Det ble ikke avdekket alvorlige avvik. Flere avvik burde selskapet selv ha avdekket og lukket i forbindelse med sin egen internrevisjon for oppstart av basen. Formålet med revisjonen ble nådd, funn ble presentert den reviderte part på avslutningsmøtet og akseptert av selskapet. Det er lagt ned mye ressurser i etableringen av infrastruktur og byggetekniske forhold ved basen. Selskapet har hatt en avtalefestet dedikert prosjektleder (basesjef) som har koordinert dette i samarbeid med innleide underentreprenører. Måten dette er ledet på og all den tid som er lagt ned, er mye av årsaken til at tidsplanen for etableringen kom i mål. Det ble på revisjonen ikke avdekket avvik som knytter seg til lokal basedrift. Det er etablert basehåndbok som har tatt inn nye krav knyttet til miljøaspekter, og selskapet påbegynt en prosess for å bli miljøsertifisert og har laget utkast til en miljøhåndbok. Selskapets Administrasjonshåndbok for Norge er nå bygget opp etter NS EN‐ISO 9001:2008 og inneholder referanser til de vesentlige områdene innenfor standarden. Dette er også et kontraktskrav. Luftfartstilsynet hadde tidligere godkjent selskapets tekniske opplegg for basen og det var varslet en operativ adgangskontroll. Denne ble gjennomført 3. juni 2016 og basen er nå formelt sett godkjent som en operativ sekundær base. Under vår revisjon ble det avdekket flere avvik som viser at det ikke er samsvar mellom inngått avtale, beskrivelse i tilbud og den faktiske leveransen. Flere avvik knytter seg til at leveranser ikke er innenfor de tidsfrister som ble angitt i leverandørens egen fremdriftsplan. Grunnet kort tid fra avtaleinngåelse til oppstart på Evenes var fremdriftsplanen var et viktig evalueringspunkt i anbudsprosessen. Et av de viktigste evalueringskriteriene fra anskaffelsen er dermed ikke oppfylt. Selskapet burde selv hatt kontroll på mangler i henhold til fremdriftsplanen og varslet oppdragsgiver Besøksadresse:Torvgata2,8006Bodø
Postadresse:LuftambulansetjenestenANS,
Postboks235,8001Bodø
Tlf:+4775549950
om manglene uten opphold. Det var bl.a. ikke utført risikovurderinger etter den fremdrift som var skissert, og egen fremdriftsplan er ikke fulgt på sentrale områder. Selskapet har etter mottak av revisjonsrapporten fått akseptert sin tiltaksplan med en del innspill og med frist for endelig korrigering av avvik innen 26. august 2015. Disse er mottatt i administrasjonen, men ennå ikke gransket. Oppfølgingsrevisjonfrasertifiseringsorgan
Oppfølgingsrevisjon knyttet til selskapet miljø og kvalitetssystem ble gjennomført 27. til 28. mai 2015, resultatet av denne er tidligere presentert i styresak 43‐2015 Selskapets kvalitet‐ og miljøstyringssystem. Besvarelsen av de fire avvikene ble sendt inn innen fristen 7. august 2015 og akseptert. Aksepteringen fra Nemko AS innebærer at selskapets styringssystem er i overensstemmelse med standardens og Nemkos krav. Det konkluderes dermed at sertifikatet opprettholdes. Selskapet har satt en egen frist til 31. desember 2015 for oppfølging av de anbefalinger som fremkom i rapporten, men hvor fristen fra Nemko AS er neste revisjon. Neste revisjon av selskapets miljø og kvalitetssystem er planlagt til 9. til 11. mai 2016. Dette blir en resertifisering på alle tre lokalisasjoner fordi våre sertifikater går ut etter tre år. Det kommer nye standarder høsten 2015 og disse blir erstattet av NS‐EN ISO 14001:2015 Miljøstyringssystemer og NS‐
EN ISO 9001:2015 Systemer for kvalitetsstyring. For selskapet betyr dette at neste resertifisering blir etter de nye standardene og med nødvendige tilpasninger til disse. 3.
Konklusjon
Revisjon på Evenes avdekker en rekke avvik fra inngått kontrakt og underbilag. Dette er besvart av Norsk Luftambulanse AS innenfor den avtalte fristen. Resultatet av besvarelsen er ennå ikke gransket. Selskapets besvarelse på avvik fra system for miljø og kvalitetsstyring er akseptert av Nemko AS og sertifikatene videreført. Ny resertifisering er planlagt ved alle lokalisasjoner i mai 2015 og revisjonskriteriene vil bli etter de nye kravene i NS‐EN ISO 14001:2015 og NS‐EN ISO 9001:2015. StyretforLuftambulansenANSinviterestilåfattefølgendevedtak:

Styret ber daglig leder følge opp revisjonsrapporten på Evenes og rapportere til styret på resultatet på lukking av avvik på Evenesbasen. 
Styret ber daglig leder starte prosessen med overgang til ny kvalitets og miljøstandard slik at selskapet kan resertifiseres etter disse ved neste revisjon. Bodø, 27.august 2015 Øyvind Juell daglig leder Besøksadresse:Torvgata2,8006Bodø
Postadresse:LuftambulansetjenestenANS,
Postboks235,8001Bodø
Tlf:+4775549950
Styresak55‐2015Lønnsoppgjør2015
Saksbehandler:ØyvindJuell,92653078
Vårdato:17.august2015
1. Bakgrunn/fakta
Møtedato:3.september2015
Daglig leder gjennomfører årlige lønnsforhandlinger med ansatte med individuelle lønns‐ og arbeidsavtaler. Rammen settes av styret, og styret har tradisjonelt delegert dette til styreleder. Styret skal tilsvarende forhandle lønnsjustering med daglig leder. Også dette har vært delegert til styreleder. Et av grunnlagene for lønnsjusteringene er resultatene fra lønnsoppgjørene i helseforetakene. Arbeidsgiverforeningen Spekter skriver: Hovedtyngden av alle virksomhetene i Spekter har landet på rundt 2,7 %, altså en gjennomsnittlig lønnsvekst som ligger innenfor de rammene som konkurranseutsatt sektor legger. 2. Anbefaling/konklusjon
Styret for Luftambulansetjenesten ANS inviteres til å fatte følgende vedtak: 
Styreleder gis fullmakt til å fastsette ramme for lønnsoppgjøret for 2015 for ansatte med individuelle lønns‐ og arbeidsavtaler. 
Styreleder gis fullmakt til å forhandle lønnsjustering for daglig leder. Øyvind Juell daglig leder