docErik W. Jakobsen - Fornyelse og omstilling
download 
Report Transcription
Erik W. Jakobsen - Fornyelse og omstilling
FORNYELSE OG OMSTILLING – HVA INNEBÆRER DET? Norwegian Innovation Cluster Forum 2016 Erik W. Jakobsen Bergen, 8. september FORNYELSE OG OMSTILLING – HVA ER DET? Omstilling = innovasjon • Omstilling uten innovasjon handler om å overføre ressurser fra ett område til et annet - Anvende eksisterende kompetanse, teknologi og produkter i nye markeder • Innovasjon uten omstilling handler om å styrke eksisterende posisjoner - Styrke konkurranseevnen gjennom kontinuerlige, forsterkende innovasjoner • Innovasjonsbasert omstilling handler om å - Åpne nye markeder gjennom nye produkter og forretningsmodeller - Endre eksisterende markeder gjennom disruptive innovasjoner Kritiske spørsmål • Har man konkurransemessige forutsetninger for å lykkes i nye markeder? • Er strategien varig, eller er posisjonene truet av disruptive innovasjoner? • Vil nye markeder vokse raskt nok? Er betalingsviljen stor nok? • Er kundene villige til å ta i bruk nye teknologier og produkter? MENON ECONOMICS Noen typer omstilling går svært langsomt – disruptive teknologiskift 21.09.2016 4 DISRUPTIVE INNOVASJONER 1885-built Benz PatentMotorwagen, the first car to go into production with an internal combustion engine MENON ECONOMICS 21.09.2016 5 DISRUPTIVE INNOVASJONER Det tar ofte lang tid fra innovasjon til det teknologiske skiftet kommer Easter Parade 5th Avenue 1900: Hvor er bilen? DISRUPTIVE INNOVASJONER … Men da går endringen ofte fort Easter Parade 5th Avenue 1900: Hvor er bilen? Easter Parade 5th Avenue 1913: Hvor er hesten? DISRUPTIVE INNOVASJONER Hvorfor? Fordi nye teknologier ofte starter som enkle og dårlige Men har en langt raskere teknologisk utvikling enn etablerte teknologier Ytelse/Pris Ny, disruptiv teknologi Vippepunkt for selvforsterkende vekst Etablert teknologi Tid MENON ECONOMICS Det er bedrifter som innoverer og bedrifter som omstiller seg Men forutsetningene for å lykkes avhenger av omgivelsene 21.09.2016 9 BETYDNINGEN AV KLYNGER SETT FRA BEDRIFTENS PERSPEKTIV Hva skal til for at bedrifter lykkes? Kunder Ansatte Konkurrenter Bedriften Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører Hva skal til for at bedrifter lykkes? Kunder – «krevende» - Avanserte behov - I forkant av markedsutviklingen - Stiller tydelige krav - Er villig til å ta i bruk nye løsninger/teknologier Innovasjonsimpulser Kunder Ansatte Konkurrenter Bedriften Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører Hva skal til for at bedrifter lykkes? Konkurrenter • Rivalisering om å levere - Bedre - Billigere Kunder Ansatte Incentiver til å følge innovasjonsimpulsene fra krevende kunder Konkurrenter Bedriften Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører Hva skal til for at bedrifter lykkes? Kunnskapsaktører • Forskningsbasert kunnskap kombineres med … erfaringsbasert kompetanse … for å løse kundenes behov raskeste og mest målrettede vei til kommersialisering av nye ideer Kunder Ansatte Konkurrenter Bedriften Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører Hva skal til for at bedrifter lykkes? Leverandører - Spesialiserte - Konkurransedyktige Kunder Ansatte Større mulighet for outsourcing og fokus på egen kjernevirksomhet Konkurrenter Bedriften Utnytter andres strategiske ressurser Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører Hva skal til for at bedrifter lykkes? Eiere - Kompetente - Aktive - Finansielt sterke - Relevante nettverk Kunder Ansatte Konkurrenter Bedriften Bedre og billigere kapitaltilgang Tilfører bedriften komplementære ressurser Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører Hva skal til for at bedrifter lykkes? Ansatte • Tilstrekkelig tilgang på kompetanse som matcher bedriftens behov på alle områder • Kultur for å - samarbeide og dele kunnskap - ta ansvar - lære, innovere, kopiere og prestere Lite behov for direkte styring enklere og mer desentral organisasjon Fleksibilitet og handlekraft Kunder Ansatte Konkurrenter Bedriften Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører Hva skal til for at bedrifter lykkes? I sum: • En dynamisk og konkurransedyktig klynge Kunder Ansatte Konkurrenter Bedriften Eiere (og långivere) Kunnskapsaktører Leverandører Hvordan ser dette ut på klyngenivå? Når er klynger relevant, og hva skal til for å lykkes? MENON ECONOMICS 21.09.2016 18 ILLUSTRASJON AV EFFEKTEN AV KLYNGEPROGRAMMER Hva er en næringsklynge? Potensiell utvikling Verdiskaping • En næringsklynge er en gruppe bedrifter og kunnskapsaktører med store potensielle synergier som kan utløses gjennom samarbeid. • Jo større synergier, desto større potensial er det for å øke den langsiktige verdiskapingen gjennom samhandling. Utvikling med klyngeprogram Klyngeprogrammets effekt Utvikling uten klyngeprogram Uten samhandling Tid 19 KLYNGETYPER – HVORDAN BEDRIFTENE HENGER SAMMEN VERDIKJEDE 1. Verdikjede – Møre (Blue Maritime) 2. Synergier i markedet – NCE Tourism 3. Synergier i teknologi og/eller kompetanse – Kongsberg Systems Engineering Har man ikke helt eller delvis en av disse tre strukturene, har man ingen klynge SYNERGIER I MARKEDET SYNERGIER I TEKNOLOGI/KOMPETANSE 7 suksessfaktorer for klyngeprosjekter 1. Komposisjon av klyngen – hvem som bør være med 2. Etablere, vedlikeholde og forsterke de relasjonelle forutsetningene Relasjonelle forutsetninger – klyngens evne og vilje til å realisere synergier • Geografisk og kulturell nærhet: Hvor enkelt og effektivt aktørene kan kommunisere med hverandre – som funksjon av reisetid, språk, utdannelse og holdninger/verdier • Klyngeidentitet: I hvilken grad aktørene i gruppen selv oppfatter at de er del av en klynge, og i hvor stor grad de identifiserer seg med denne • Gjensidig tillit mellom aktørene i gruppen - Innebærer at man stoler på hverandres intensjoner – ingen skjulte agendaer • Åpen informasjons- og kunnskapsdeling mellom aktørene i klyngen - Men ikke nødvendigvis åpenhet om alt – åpenheten kan avgrenses til klyngens aktiviteter 22 7 suksessfaktorer for klyngeprosjekter 1. Komposisjon av klyngen – hvem som bør være med 2. Etablere, vedlikeholde og forsterke de relasjonelle forutsetningene 3. «Eierskap» og aktiv deltakelse blant bedriftene – avgjørende for å oppnå resultater 4. Klyngeledelse med riktig kompetanse og egenskaper – fag, språk, mobilisering og strategi En av de viktigste oppgavene en prosjektleder har er å skape engasjement fra deltaker-aktørene • Klyngeledelsens kompetanse - Faglig innsikt; kjenner næringen, teknologier, produkter, markedene - Flerspråklig; kan kommunisere effektivt med både næring, kunnskapsaktører, politikere og virkemiddelapparat - Evne til å skape oppslutning, entusiasme og bygge identitet - Strategiske evner; tenke og handle langsiktig og konsistent; (ha styrke til å) prioritere Prosjektleders (klyngefasilitators) egenskaper Effekter av prosjektet - Nettverk - Innovasjonsevne - Innovasjonsresultater Bedriftenes aktive deltakelse Prosjektlederen har sjelden alle disse egenskapene selv – utnytt kompetansen i klyngen 24 7 suksessfaktorer for klyngeprosjekter 1. Komposisjon av klyngen – hvem som bør være med 2. Etablere, vedlikeholde og forsterke de relasjonelle forutsetningene 3. «Eierskap» og aktiv deltakelse blant bedriftene – avgjørende for å oppnå resultater 4. Klyngeledelse med riktig kompetanse og egenskaper – fag, språk, mobilisering og strategi 5. Toppledere i styret – spesialister i faggrupper 6. Design av innovasjonsplattform – felles lærings-, utviklings- og testingsarenaer 7. Klynge-til-klynge samarbeid – prosjektbasert, der det er reelle synergier MENON ECONOMICS Det er ikke dagens teknologier og produkter som er klyngers konkurransefortrinn: Det er kapabiliteten til hele tiden å skape noe nytt og bedre gjennom samhandling 21.09.2016 26 Takk for oppmerksomheten!
