Erik W. Jakobsen - Fornyelse og omstilling

Comments

Transcription

Erik W. Jakobsen - Fornyelse og omstilling
FORNYELSE OG OMSTILLING – HVA INNEBÆRER DET?
Norwegian Innovation Cluster Forum 2016
Erik W. Jakobsen
Bergen, 8. september
FORNYELSE OG OMSTILLING – HVA ER DET?
Omstilling = innovasjon
• Omstilling uten innovasjon handler om å
overføre ressurser fra ett område til et annet
- Anvende eksisterende kompetanse,
teknologi og produkter i nye markeder
• Innovasjon uten omstilling handler om å
styrke eksisterende posisjoner
- Styrke konkurranseevnen gjennom
kontinuerlige, forsterkende innovasjoner
• Innovasjonsbasert omstilling handler om å
- Åpne nye markeder gjennom nye
produkter og forretningsmodeller
- Endre eksisterende markeder gjennom
disruptive innovasjoner
Kritiske spørsmål
• Har man konkurransemessige forutsetninger for
å lykkes i nye markeder?
• Er strategien varig, eller er posisjonene truet av
disruptive innovasjoner?
• Vil nye markeder vokse raskt nok? Er
betalingsviljen stor nok?
• Er kundene villige til å ta i bruk nye teknologier
og produkter?
MENON ECONOMICS
Noen typer omstilling går svært
langsomt
– disruptive teknologiskift
21.09.2016
4
DISRUPTIVE INNOVASJONER
1885-built Benz PatentMotorwagen, the first car to go
into production with an internal
combustion engine
MENON ECONOMICS
21.09.2016
5
DISRUPTIVE INNOVASJONER
Det tar ofte lang tid fra innovasjon til det teknologiske skiftet kommer
Easter Parade 5th Avenue 1900: Hvor er bilen?
DISRUPTIVE INNOVASJONER
… Men da går endringen ofte fort
Easter Parade 5th Avenue 1900: Hvor er bilen?
Easter Parade 5th Avenue 1913: Hvor er hesten?
DISRUPTIVE INNOVASJONER
Hvorfor? Fordi nye teknologier ofte starter som enkle og dårlige
Men har en langt raskere teknologisk utvikling enn etablerte teknologier
Ytelse/Pris
Ny, disruptiv teknologi
Vippepunkt for
selvforsterkende
vekst
Etablert
teknologi
Tid
MENON ECONOMICS
Det er bedrifter som innoverer og
bedrifter som omstiller seg
Men forutsetningene for å lykkes
avhenger av omgivelsene
21.09.2016
9
BETYDNINGEN AV KLYNGER SETT FRA BEDRIFTENS PERSPEKTIV
Hva skal til for at bedrifter lykkes?
Kunder
Ansatte
Konkurrenter
Bedriften
Eiere (og
långivere)
Kunnskapsaktører
Leverandører
Hva skal til for at bedrifter lykkes?
Kunder – «krevende»
- Avanserte behov
- I forkant av markedsutviklingen
- Stiller tydelige krav
- Er villig til å ta i bruk nye løsninger/teknologier
 Innovasjonsimpulser
Kunder
Ansatte
Konkurrenter
Bedriften
Eiere (og
långivere)
Kunnskapsaktører
Leverandører
Hva skal til for at bedrifter lykkes?
Konkurrenter
• Rivalisering om å levere
- Bedre
- Billigere
Kunder
Ansatte
Incentiver til å følge innovasjonsimpulsene
fra krevende kunder
Konkurrenter
Bedriften
Eiere (og
långivere)
Kunnskapsaktører
Leverandører
Hva skal til for at bedrifter lykkes?
Kunnskapsaktører
• Forskningsbasert kunnskap kombineres
med
… erfaringsbasert kompetanse
… for å løse kundenes behov
raskeste og mest målrettede vei til
kommersialisering av nye ideer
Kunder
Ansatte
Konkurrenter
Bedriften
Eiere (og
långivere)
Kunnskapsaktører
Leverandører
Hva skal til for at bedrifter lykkes?
Leverandører
- Spesialiserte
- Konkurransedyktige
Kunder
Ansatte
Større mulighet for outsourcing og
fokus på egen kjernevirksomhet
Konkurrenter
Bedriften
Utnytter andres strategiske ressurser
Eiere (og
långivere)
Kunnskapsaktører
Leverandører
Hva skal til for at bedrifter lykkes?
Eiere
- Kompetente
- Aktive
- Finansielt sterke
- Relevante nettverk
Kunder
Ansatte
Konkurrenter
Bedriften
Bedre og billigere kapitaltilgang
Tilfører bedriften komplementære ressurser
Eiere (og
långivere)
Kunnskapsaktører
Leverandører
Hva skal til for at bedrifter lykkes?
Ansatte
• Tilstrekkelig tilgang på kompetanse som
matcher bedriftens behov på alle områder
• Kultur for å
- samarbeide og dele kunnskap
- ta ansvar
- lære, innovere, kopiere og prestere
Lite behov for direkte styring
enklere og mer desentral organisasjon
Fleksibilitet og handlekraft
Kunder
Ansatte
Konkurrenter
Bedriften
Eiere (og
långivere)
Kunnskapsaktører
Leverandører
Hva skal til for at bedrifter lykkes?
I sum:
• En dynamisk og konkurransedyktig klynge
Kunder
Ansatte
Konkurrenter
Bedriften
Eiere (og
långivere)
Kunnskapsaktører
Leverandører
Hvordan ser dette ut på klyngenivå?
Når er klynger relevant, og hva skal til
for å lykkes?
MENON ECONOMICS
21.09.2016
18
ILLUSTRASJON AV EFFEKTEN AV KLYNGEPROGRAMMER
Hva er en næringsklynge?
Potensiell
utvikling
Verdiskaping
• En næringsklynge er en gruppe
bedrifter og kunnskapsaktører med
store potensielle synergier som kan
utløses gjennom samarbeid.
• Jo større synergier, desto større
potensial er det for å øke den
langsiktige verdiskapingen gjennom
samhandling.
Utvikling med
klyngeprogram
Klyngeprogrammets
effekt
Utvikling uten
klyngeprogram
Uten
samhandling
Tid
19
KLYNGETYPER – HVORDAN BEDRIFTENE HENGER SAMMEN
VERDIKJEDE
1. Verdikjede – Møre (Blue Maritime)
2. Synergier i markedet – NCE Tourism
3. Synergier i teknologi og/eller
kompetanse – Kongsberg Systems
Engineering
Har man ikke helt eller delvis en av disse
tre strukturene, har man ingen klynge
SYNERGIER I
MARKEDET
SYNERGIER I
TEKNOLOGI/KOMPETANSE
7 suksessfaktorer for klyngeprosjekter
1. Komposisjon av klyngen – hvem som bør være med
2. Etablere, vedlikeholde og forsterke de relasjonelle forutsetningene
Relasjonelle forutsetninger – klyngens evne og vilje til å realisere synergier
• Geografisk og kulturell nærhet: Hvor enkelt og effektivt aktørene kan kommunisere
med hverandre – som funksjon av reisetid, språk, utdannelse og holdninger/verdier
• Klyngeidentitet: I hvilken grad aktørene i gruppen selv oppfatter at de er del av en
klynge, og i hvor stor grad de identifiserer seg med denne
• Gjensidig tillit mellom aktørene i gruppen
- Innebærer at man stoler på hverandres intensjoner – ingen skjulte agendaer
• Åpen informasjons- og kunnskapsdeling mellom aktørene i klyngen
- Men ikke nødvendigvis åpenhet om alt – åpenheten kan avgrenses til klyngens aktiviteter
22
7 suksessfaktorer for klyngeprosjekter
1. Komposisjon av klyngen – hvem som bør være med
2. Etablere, vedlikeholde og forsterke de relasjonelle forutsetningene
3. «Eierskap» og aktiv deltakelse blant bedriftene – avgjørende for å oppnå resultater
4. Klyngeledelse med riktig kompetanse og egenskaper – fag, språk, mobilisering og strategi
En av de viktigste oppgavene en prosjektleder har er å skape
engasjement fra deltaker-aktørene
• Klyngeledelsens kompetanse
- Faglig innsikt; kjenner næringen, teknologier,
produkter, markedene
- Flerspråklig; kan kommunisere effektivt med
både næring, kunnskapsaktører, politikere og
virkemiddelapparat
- Evne til å skape oppslutning, entusiasme og
bygge identitet
- Strategiske evner; tenke og handle langsiktig og
konsistent; (ha styrke til å) prioritere
Prosjektleders
(klyngefasilitators)
egenskaper
Effekter av prosjektet
- Nettverk
- Innovasjonsevne
- Innovasjonsresultater
Bedriftenes aktive
deltakelse
 Prosjektlederen har sjelden alle disse egenskapene
selv – utnytt kompetansen i klyngen
24
7 suksessfaktorer for klyngeprosjekter
1. Komposisjon av klyngen – hvem som bør være med
2. Etablere, vedlikeholde og forsterke de relasjonelle forutsetningene
3. «Eierskap» og aktiv deltakelse blant bedriftene – avgjørende for å oppnå resultater
4. Klyngeledelse med riktig kompetanse og egenskaper – fag, språk, mobilisering og strategi
5. Toppledere i styret – spesialister i faggrupper
6. Design av innovasjonsplattform – felles lærings-, utviklings- og testingsarenaer
7. Klynge-til-klynge samarbeid – prosjektbasert, der det er reelle synergier
MENON ECONOMICS
Det er ikke dagens teknologier og
produkter som er klyngers
konkurransefortrinn:
Det er kapabiliteten til hele tiden å
skape noe nytt og bedre gjennom
samhandling
21.09.2016
26
Takk for oppmerksomheten!

Similar documents