Anteprima - L`Impresa

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LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE AL
PROJECT
MANAGEMENT
Lo standard internazionale di PM
per gestire l’innovazione nei prodotti e nei servizi,
le commesse, i progetti di miglioramento
Stefano Tonchia e Fabio Nonino
NUOVA
EDIZIONE
AGGIORNATA
LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE AL
PROJECT
MANAGEMENT
Lo standard internazionale di PM
per gestire l’innovazione
nei prodotti e nei servizi, le commesse,
i progetti di miglioramento
Stefano Tonchia e Fabio Nonino
ISBN: 978-88-6345-502-1
© 2007, 2013 Il Sole 24 ORE S.p.A.
Sede legale e amministrazione: via Monte Rosa 91, 20149 Milano
Redazione: via G. Patecchio 2, 20141 Milano
Servizio clienti: tel. 02.3022.5680, 06.3022,5680, fax 02.3022.5400, 06.3022.5400
e-mail: [email protected]
Fotocomposizione: S.E.I. Italia Srl - Rovello Porro (CO)
Stampa: Rotolito Lombarda – Via Sondrio, N° 3 – 20096 Seggiano di Pioltello (Mi)
Prima edizione: novembre 2007
Nuova edizione: giugno 2013
Tutti i diritti sono riservati
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Sommario
3
Introduzione
Parte prima
Il contesto del Project Management
13
13
18
20
23
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
Principi del Project Management
Le variabili gestionali del Project Management
Le fasi dei progetti
L’approccio sistemico del Company-Wide Project
Management
1.5 Definire le attività di progetto: la Work Breakdown Structure
(WBS)
Box: articolazione della Work Breakdown Structure (WBS)
28
33
33
36
Principi e variabili del Project Management
2.
Applicazioni del Project Management
2.1 Azienda e progetti
2.2 Progettazione/sviluppo-prodotto
Caso: i progetti di sviluppo prodotti in Electrolux
2.3 Progettazione dei servizi
Box: progettare i servizi
2.4 Gestione delle commesse (di ingegneria)
Caso: la gestione delle commesse di engineering in Brovedani
2.5 Progettazione del miglioramento in azienda
2.6 Ricerca pubblica e privata, e cooperazione internazionale
41
46
53
58
Parte seconda
L’organizzazione dei progetti
63
3.
Strutture organizzative per il Project Management
VI
SOMMARIO
3.1 Struttura organizzativa funzionale e divisionale
3.2 L’organizzazione per la gestione dei progetti
3.3 Strutture organizzative per la gestione multi-progetto
3.4 Il Project Management Office (PMO)
Box: la struttura temporanea di progetto per la gestione delle commesse
engineer-to-order
63
65
72
74
77
77
81
83
4.
87
87
91
96
5.
Il ruolo del project manager
4.1 Le caratteristiche del project manager
4.2 Le responsabilità del project manager
4.3 La professione di project manager
Box: codice etico per la professione del project manager
La gestione delle risorse umane e della comunicazione
5.1 Le responsabilità di progetto e la gestione dei conflitti
5.2 Team working di progetto
5.3 La comunicazione di progetto
Box: strumenti web 2.0 per il PM
5.4 Il project reporting
5.5 Importanza dei meeting di progetto
103
105
Parte terza
La gestione dei progetti
111 6.
111
113
117
120
125 7.
125
129
135
137
143
146
149
La gestione strategica e integrata dei progetti
6.1 Il portafoglio-progetti
6.2 L’approccio Multi-Project Management: gestione integrata
dei progetti e condivisione delle risorse
6.3 Il “project scope” e il ciclo di vita del progetto
6.4 Pianificare le attività di progetto
La gestione della qualità
7.1 Il concetto di qualità
7.2 Lo sviluppo-prodotto (New Product Development - NPD)
Box: equilibrio fra integrità e modularità di prodotto
7.3 Fasi della progettazione prodotto
7.4 Tecniche innovative di progettazione/sviluppo-prodotto
Box: progettare nel rispetto dell’ambiente: il green design
7.5 Lean design
7.6 Metodologie di progettazione/sviluppo-prodotto software
7.7 La normativa sulla qualità e la progettazione
VII
SOMMARIO
153 8.
153
156
159
161
164
168
170
172
174
177 9.
177
185
191
195
200
La gestione del tempo
8.1 La rappresentazione del tempo: il diagramma di Gantt
8.2 La rappresentazione del tempo: il diagramma reticolare
8.3 Attività e documentazione di progetto
8.4 Scheduling e criticità delle attività: le tecniche reticolari
8.5 Critical Path Method (CPM)
Box: l’algoritmo del CPM
8.6 Program Evaluation and Review Technique (PERT)
8.7 Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)
8.8 Riduzione dei tempi e margini di sicurezza
Box: valutare l’utilizzo del crashing
8.9 Controllo-avanzamenti del progetto
La gestione dei costi
9.1 Il Cost Estimating: stima dei costi e calcolo del costo globale
di progetto
Box: approccio alla stima dei costi bottom-up o top-down?
9.2 Time-Driven Activity-Based Costing: l’allocazione dei costi
basata sulle transazioni
9.3 Il Cost Budgeting: Project Budget Breakdown Structure
(PBBS), “baseline”, “cost accounts”
9.4 Il Cost Control: l’Earned Value Method (EVM)
Box: la previsione dei costi al completamento del progetto
9.5 Il Cost Control: l’analisi degli scostamenti dal budget
203 10. La gestione dei progetti come investimenti
203
10.1 Il Capital Budgeting: analisi e valutazione di un progetto
come investimento
10.2 Tecniche di valutazione degli investimenti
206
Box: calcolare il valore aggiunto di progetto
214
10.3 Il Project Financing
Box: la valutazione economico-finanziaria per la gestione del
portafoglio-prodotti
221 11. La gestione dei rischi
221
11.1 Il Project Risk Management
226
11.2 Identificazione dei rischi
Box: tecniche di raccolta delle informazioni per l’identificazione dei rischi
11.3 Analisi qualitativa dei rischi
228
230
11.4 Analisi quantitativa dei rischi
VIII
234
241
SOMMARIO
11.5 Pianificazione della risposta ai rischi
Caso: la gestione dei rischi di commessa in Finmeccanica
11.6 Controllo dei rischi
Box: approccio grafico per la gestione del portafoglio progetti in funzione
del rischio
245 12. La gestione degli stakeholder
245
12.1 Il Project Stakeholder Management
248
12.2 Identificazione degli stakeholder
252
12.3 Pianificazione della gestione degli stakeholder
254
12.4 Gestione e controllo dell’impegno degli stakeholder
Parte quarta
Le fasi dei progetti
259 13. La fase di start-up
259
13.1 Acquisizione della commessa e definizione del contratto
Caso: analisi dell’offerta e gestione del contratto in Danieli
265
13.2 Sviluppo del Project Charter
268
13.3 Sviluppo della descrizione dell’ambito del progetto
273 14. La pianificazione delle attività di Project Management
273
14.1 La gestione integrata di progetto
Caso: life cycle management & project control in Alenia
279
14.2 Sviluppo del piano di Project Management
281
14.3 Definizione e schedulazione delle attività tramite la WBS
283
14.4 Pianificazione e assegnazione delle risorse umane
285
14.5 Le attività di pianificazione della qualità, dei tempi e dei costi
289
14.6 Pianificazione della gestione dei rischi
290
14.7 Pianificazione della gestione degli stakeholder e della
comunicazione
292
14.8 I Project Management Information Systems
295 15. Gli approvvigionamenti
295
15.1 Strategie di approvvigionamento
297
15.2 La gestione degli approvvigionamenti
Caso: la gestione delle forniture in Fincantieri
303
15.3 Pianificare gli acquisti
304
15.4 Selezionare i fornitori
306
15.5 Amministrazione e chiusura dei contratti di fornitura
SOMMARIO
IX
311 16. L’esecuzione
311
16.1 Dirigere e gestire l’esecuzione del progetto
16.2 Gestire le informazioni
314
16.3 Gestire il gruppo di progetto e i conflitti
316
16.4 Effettuare l’assicurazione qualità
319
Caso: la gestione della qualità in Permasteelisa: il project quality plan
325 17. Il monitoraggio e il controllo
325
17.1 Monitoraggio e controllo del progetto
17.2 Monitoraggio e controllo avanzamento delle attività
328
17.3 Controllo della qualità, dei tempi e dei costi
332
17.4 Controllo dei rischi
334
17.5 La misurazione delle prestazioni e il sistema di reporting
335
Box: la misurazione e il miglioramento del servizio
343 18. La chiusura del progetto
343
18.1 Procedura di chiusura del contratto e di chiusura
amministrativa
18.2 Attività di chiusura del progetto
345
18.3 La documentazione di chiusura del progetto
346
Parte quinta
Il Project Management in azienda
351 19. Maturity Models di Project Management
351
19.1 Maturità organizzativa e PM Maturity Models
19.2 Capability Maturity Model Integration (CMMI)
354
19.3 Organizational Project Management Maturity Model
362
(OPM3)
19.4 Portfolio, Programme, Project Management Maturity Model
371
(P3M3)
19.5 Project Management Maturity Model (PMMM)
377
379 20. Innovazione e Project Management
379
20.1 Cos’è l’innovazione
20.2 Open Innovation
384
20.3 Il Project Management come strumento per l’innovazione
386
20.4 Collaborative Project Management
388
20.5 Progetti estremi e Agile Project Management: la “nuova”
392
gestione per progetti
Box: la metodologia SCRUM
X
SOMMARIO
Parte sesta
I riferimenti internazionali di Project Management
403 21. Gli Standard internazionali e le Certificazioni professionali di
Project Management
403
405
406
407
21.1
21.2
21.3
21.4
Project Management Institute (PMI)
International Project Management Association (IPMA)
Prince2
La norma ISO 21500:2012
Appendici
413 A.1 Tecniche di progettazione/sviluppo-prodotto
435 A.2 Pianificazione dei materiali e della capacità nelle commesse ETO
443 A.3 I Project Management Information Systems
451 Bibliografia
473 Glossario
493 Indice Analitico
501 Ringraziamenti
Introduzione
Questa seconda edizione de La Guida de Il Sole 24ORE al Project Management
continua un percorso iniziato più di dieci anni fa col testo di Stefano Tonchia Il Project Management (Il Sole 24ORE, Milano, 2001) in cui si proponeva
l’approccio del Company-Wide Project Management (CWPM) e proseguito con
la precedente edizione (2007), che approfondiva alcune aree di conoscenza del
Project Management, come la gestione dei rischi e quella degli approvvigionamenti, e affrontava le problematiche manageriali connesse alle fasi del ciclo di
vita di un progetto, riportando anche, all’interno dei capitoli, casi d’eccellenza.
L’approccio metodologico struttural-sistemico del CPWM, attraverso l’utilizzo delle breakdown structures collegate alle quattro variabili gestionali di
tempo, costo, qualità e risorse, appare ancora il più valido ed efficace nel presentare le tecniche di Project Management e di grande valenza pragmatica.
L’altro testo a cui ci siamo principalmente riferiti, soprattutto per la strutturazione dei capitoli appartenenti alle sezioni centrali e l’aggiornamento terminologico, è la Guida al Project Management Body of Knowledge – PMBOK®
(5a edizione, Project Management Institute Inc., Pennsylvania, 2013), con l’obiettivo di riassumere i principali processi standard di Project Management
e di far uso di una terminologia e metodologia ormai uniformatesi a livello
internazionale.
All’interno di questa nuova edizione è presente un nuovo capitolo in cui è
approfondita la decima area di conoscenza introdotta con l’ultima – la quinta –
edizione del PMBOK: la gestione degli stakeholder di progetto. I “portatori di
interesse” rivestono, infatti, un ruolo vitale per il successo (o insuccesso) dei progetti, in quanto possono risultare ulteriore “fonte di rischio” di progetto, nell’accezione anglosassone del termine: il loro coinvolgimento può essere foriero di
eventi imprevisti sia negativi (issue) che positivi (opportunità).
Questa nuova edizione del nostro testo è stata altresì ampliata introducendo
tre nuovi capitoli che approfondiscono alcune tematiche di grande interesse per
4
INTRODUZIONE
le imprese e gli operatori. I primi due capitoli sono inseriti in una nuova sezione
denominata Il Project Management in azienda.
In particolare, nel capitolo 19, si è ritenuto utile fornire indicazioni sul tema
della valutazione dello stato di maturità nel Project Management di un’organizzazione, e sui principali modelli (i cosiddetti Project Management Maturity Models) che possono essere utilizzati per determinare il proprio livello di maturità e
identificare le traiettorie di apprendimento organizzativo verso il miglioramento
e l’eccellenza nel Project Management.
Nel capitolo 20 si è voluto approfondire il legame indissolubile con l’innovazione: il Project Management può infatti essere considerato come lo strumento
metodologico per pianificare, implementare e concretizzare l’innovazione (nei
prodotti, nei servizi, nei processi organizzativi, nelle modalità di porsi sul mercato ecc.). Lo stesso Project Management si evolve ed ecco allora che, nel medesimo capitolo, sono presentate le parti più “innovative” del corpus disciplinaremetodologico del Project Management, per la gestione di progetti “agili” o “estremi” e nell’ambito di un’innovazione, quale quella alimentata dall’intelligenza
distribuita e collettiva, sempre più aperta (“open”) a contributi provenienti dalla
rete di relazioni esterne alle organizzazioni.
Nell’ultima sezione del libro (I riferimenti internazionali) – capitolo 21 –
sono state aggiornate le disposizioni concernenti le certificazioni professionali
di Project Management delle principali associazioni internazionali, e soprattutto viene presentata la nuova norma ISO 21500, rilasciata proprio a settembre
2012: se è vero che i contenuti principali del PMBOK del PMI erano già de facto
“reference” mondiale largamente prevalente, il rilascio di una norma ISO sul
Project Management suggella, dopo decenni, un percorso di consolidamento di
pratiche ed ufficializza uno standard, attraverso una specifica norma ISO, sempre
più importante e a cui sempre più le aziende dovranno riferirsi.
Non a caso l’inserimento della parola “Standard” nel sottotitolo riassume:
l’ormai definita convergenza delle pratiche ad opera della “community” di
professionisti e operatori nell’ambito delle organizzazioni in cui operano in
tutto il mondo,
uno standard uniformato a livello internazionale, che fa sì che il Project
Management, se non altro in quanto sviluppatosi qualche decennio prima
rispetto alla globalizzazione più recentemente intesa, sia probabilmente la
disciplina del Management maggiormente standardizzata (nel senso positivo
del termine) world-wide;
l’esistenza di una norma ISO a cui ci si può (o deve – per gare ecc.) riferire.
Il “corpus metodologico” (Body) così riconosciuto e internazionalmente valido
prevede 10 aree di conoscenza (fra cui le variabili gestionali di tempi, costi, qualità
e risorse) e 6 macro-fasi (dette “gruppi di processi”).
Il presente testo considera le suddette dieci aree della conoscenza del Project
Management e le sei macro-fasi, le sviluppa e tratta con analisi critica, soprattut-
INTRODUZIONE
5
to le rende fruibili e operative, sia per un primo lettore sia per un project manager senior che volesse approfondirle. Le 10 aree di conoscenza per una corretta
gestione dei progetti sono:
1. La gestione dell’integrazione di progetto (Project Integration Management)
comprende le attività necessarie ad assicurare che i numerosi elementi di
un progetto siano efficacemente ed efficientemente coordinati e, appunto,
integrati.
2. La gestione degli obiettivi e dell’ambito di progetto (Project Scope Management) tratta l’impostazione degli obiettivi del progetto ed il loro collegamento col piano di progetto, definendo i processi necessari ad assicurare che
il progetto includa tutto il lavoro richiesto, e soltanto il lavoro richiesto, ai
fini del suo completamento con successo.
3. La gestione delle risorse umane di progetto (Project Human Resource Management) è orientata all’assegnazione dei ruoli e delle responsabilità e all’inserimento ottimale degli individui ai fini del completamento del progetto. Comprende anche i processi di organizzazione e gestione del gruppo di progetto.
4. La gestione della qualità di progetto (Project Quality Management) comprende tutte le attività atte a definire le politiche di qualità, gli obiettivi e
le responsabilità della gestione della qualità, affinché il progetto soddisfi le
esigenze per le quali è stato intrapreso.
5. La gestione dei tempi di progetto (Project Time Management) include i processi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei tempi previsti.
6. La gestione dei costi di progetto (Project Cost Management) include i processi coinvolti nella pianificazione, nella stima, nella allocazione e nel controllo dei costi affinché il progetto venga completato nel rispetto del budget
approvato.
7. La gestione dei rischi di progetto (Project Risk Management) riguarda la
conduzione dei processi legati alla pianificazione, identificazione, analisi e
all’approntamento delle risposte ai rischi e al loro monitoraggio e controllo
nel corso del progetto.
8. La gestione della comunicazione di progetto (Project Communications Management) deve garantire tempestivamente e appropriatamente la generazione, la raccolta, la distribuzione, l’archiviazione, il recupero e la disposizione
finale delle informazioni del progetto.
9. La gestione degli stakeholder di progetto (Project Stakeholder Management)
comprende tutte le attività orientate a garantire la soddisfazione ed il corretto livello di impegno dei “portatori di interesse” del progetto nei processi
decisionali ed esecutivi.
10. La gestione degli approvvigionamenti di progetto (Project Procurement Management) organizza i processi di acquisizione di prodotti o servizi da entità
esterne al gruppo di progetto.
6
INTRODUZIONE
Aree di conoscenza del Project Management
Le sei macro-fasi, che corrispondono a precisi momenti di gestione del ciclo di
vita di un progetto, sono:
Start-up (Initiating): definisce e autorizza il progetto o una fase del progetto.
Pianificazione (Planning): definisce e perfeziona gli obiettivi e pianifica lo
svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi e
dell’ambito stabiliti per il progetto.
Approvvigionamento (Procurement): comprende i processi di acquisizione di
prodotti, servizi o risultati da entità esterne al gruppo di progetto allo scopo
di eseguire il lavoro.
Esecuzione (Executing): integra persone e altre risorse per l’attuazione del piano di progetto.
Monitoraggio e controllo (Monitoring and Controlling): misura e monitora regolarmente l’avanzamento per identificare scostamenti dal piano di Project
Management o accettare i cambiamenti formali richiesti dal cliente (change),
in modo da consentire eventuali azioni correttive o una ri-pianificazione per
il raggiungimento degli obiettivi di progetto.
Chiusura (Closing): formalizza l’accettazione del prodotto, del servizio o del
risultato e consente la chiusura corretta del progetto o di una fase del progetto.
INTRODUZIONE
7
L’inclusione degli approvvigionamenti fra le fasi del ciclo di vita del progetto (che divengono dunque sei contro le cinque previste nel PMBOK) nasce
da diverse considerazioni. Se è vero che la gestione degli approvvigionamenti
è un’area di conoscenza, è altrettanto vero che essa rappresenta una fase estesa “a
monte” dell’organizzazione e, proprio in un’ottica di azienda estesa, potrebbe
essere considerata come una execution “esterna”, integrata nella fase di esecuzione del piano complessivo di progetto. Gli acquisti sono sempre stati tradizionalmente una tra le voci di costo più rilevanti nel budget di un progetto/
commessa; inoltre, causa la crescente adozione di strategie di esternalizzazione
di attività da parte delle imprese, le risorse dedicate alla gestione degli approvvigionamenti sono anch’esse cresciute, giustificando di fatto un’aggregazione
tra execution interna ed esterna (quest’ultima realizzata, appunto, attraverso gli
approvvigionamenti).
In tabella è rappresentata la mappatura delle aree di conoscenza e delle macro-fasi (“gruppi di processi”) del Project Management, con il numero dei vari
processi di Project Management coinvolti nelle diverse aree e macro-fasi.
Mappatura delle aree di conoscenza e delle macro-fasi
(“gruppi di processi”) del Project Management
Come si può osservare dalla tabella, la maggior parte dei processi sono dedicati alle macro-fasi di pianificazione e monitoraggio/controllo – pianificazione e
8
INTRODUZIONE
controllo (delle variabili) infatti rappresentano l’essenza del management. Possiamo forse auspicare, quale contributo ad una futura nuova edizione del PMBOK,
una proposta più lean (“snella”) dello stesso, in linea con le attuali tendenze
manageriali “alla semplificazione”, che non replichi in ogni area di conoscenza le
varie fasi, bensì – dopo aver presentato le aree da un punto di vista tematico (e
non anche “processuale”) – tratti le fasi (e i relativi processi) solamente all’interno dei capitoli sulle fasi.
In linea con l’approccio CPWM e con le aree della conoscenza e le macrofasi dello standard, il libro si articola in sei sezioni.
La prima sezione introduce il lettore all’universo del Project Management.
Il primo capitolo si focalizza sui principi fondanti, mentre nel successivo sono
descritti i cinque ambiti di applicazione della gestione per progetti.
La seconda sezione si occupa dell’organizzazione dei progetti e vengono definite le strutture organizzative a supporto della gestione dei progetti (capitolo 3),
approfondendo sia il ruolo del project manager (capitolo 4) che la gestione delle
risorse umane e della comunicazione (capitolo 5).
La terza sezione illustra la gestione strategica e integrata dei progetti (capitolo 6) tramite le variabili prestazionali di qualità (capitolo 7), tempo (capitolo 8)
e costo (capitolo 9). Sono poi affrontati i temi del progetto come investimento
(capitolo 10), dei rischi connessi (capitolo 11) e la gestione degli stakeholder
(capitolo12).
La quarta sezione fornisce gli strumenti per la gestione delle fasi del ciclo di
vita di un progetto e sviluppata in un’ottica strettamente manageriale approfondendo in sequenza: la fase di start-up (capitolo 13), la pianificazione delle
attività di Project Management (capitolo 14), gli approvvigionamenti (capitolo
15), l’esecuzione (capitolo 16), il monitoraggio e il controllo (capitolo 17), e la
chiusura del progetto (capitolo 18).
La quinta sezione si focalizza sul ruolo del Project Management in azienda,
approfondendo il tema della valutazione della maturità organizzativa nel PM
(capitolo 19) e dell’indissolubile legame fra capacità innovative di un’impresa e
l’adozione di metodologie di Project Management (capitolo 20).
La sesta sezione contiene i riferimenti internazionali di Project Management
e fornisce un contributo sul tema sempre più richiesto delle certificazioni professionali di Project Management, presentando l’importanza e chiarendo il ruolo della norma ISO 21500 come standard internazionale per la gestione dei
progetti ed il suo legame con il PMBOK (capitolo 21).
Il libro è corredato da alcuni casi di eccellenza e box contenenti approfondimenti di tematiche specifiche per il Project Management e strumenti utili al
project manager. Inoltre, a conclusione dei capitoli, vi è una checklist finalizzata
a verificare che tutte le metodologie e pratiche descritte nel testo siano state
tenute in considerazione.
INTRODUZIONE
L’articolazione del libro
9
1. Principi e variabili
del Project
Management
Le regole non sono necessariamente sacre, lo sono i principi.
FRANKLIN D. ROOSEVELT
Il Project Management è una disciplina manageriale ormai da lungo tempo affermatasi a livello internazionale all’interno di imprese operanti in ambienti competitivi a forte dinamicità e in mercati che richiedono una continua innovazione
di prodotto e processo, in tempi rapidi e con elevati standard qualitativi.
Questa dottrina si fonda su alcuni principi e tecniche provenienti da una lunga storia di gestione di grandi progetti (di successo e di insuccesso). Il successo
di un progetto si esplica nel conseguimento di obiettivi prestazionali di costo,
tempo e qualità non gestibili attraverso strumenti operativi routinari. Tali obiettivi possono essere raggiunti solo attraverso una gestione efficace ed efficiente
dell’intero ciclo di vita del progetto. Per fare ciò è necessario adottare un approccio di gestione che integri coerentemente tutti gli elementi che concorrono al
risultato finale e adotti le tecniche di Project Management più adatte al contesto
competitivo: il Company-Wide Project Management.
1.1 Principi del Project Management
Il Project Management (PM) possiede profonde radici storiche. Già tremila
anni fa i popoli più civilizzati si trovavano a gestire i progetti di grandi opere
architettoniche. Basti pensare alle sette meraviglie dell’antica area mediterranea,
dalle piramidi egizie al colosso di Rodi, e all’imponente muraglia cinese edificata
nel lontano Oriente. Ad ogni modo il Project Management così come oggi lo
conosciamo nacque nel ventesimo secolo negli Stati Uniti.
Nei primi anni del 1900 Henry Gantt sviluppò un diagramma a barre o
diagramma delle milestone (letteralmente “pietre miliari”) che in suo onore verrà
14
IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
denominato diagramma di Gantt. Tale strumento, ideato per i progetti di costruzione navale, incrementò notevolmente l’efficienza nella costruzione di navi da
trasporto durante la prima guerra mondiale.
A partire dagli anni Cinquanta e per tutti gli anni Sessanta vennero ideate,
sviluppate e formalizzate le prime tecniche a supporto della gestione di ampi
progetti complessi in ambito industriale, ma soprattutto all’interno dei progetti
militari e aerospaziali. Ad esempio il produttore chimico Du Pont ideò il Critical Path Method (CPM) per pianificare le fermate per la manutenzione del
proprio impianto produttivo e la Rand Corporation sviluppò il PERT (Program
Evaluation & Review Technique) per pianificare la progettazione dei missili.
In questi stessi anni furono sviluppati la Work Breakdown Structure (WBS)
e l’approccio dell’Earned Value (EV).
Negli anni Settanta si ebbe lo sviluppo della professione del project manager.
A dimostrazione di questo fatto nel 1967 nacque l’International Project Management Association (IPMA) e nel 1969 fu fondato il Project Management Institute (PMI) per la certificazione e lo sviluppo della professione tramite codici
etici, standard e accreditamenti.
Alla fine degli anni Ottanta il PMI produsse la prima edizione del Project
Management Body of Knowledge PMBOK®, un testo che ha raggiunto la quinta
edizione e in cui sono contenuti strumenti e tecniche per il Project Management
tramite un approccio integrato e strutturato. È infatti in questo periodo storico
che si sviluppa anche l’Organizational Breakdown Structure (OBS) e si parla di
bilanciamento fra prestazioni operative di costo, tempo e qualità.
Gli anni Novanta rappresentano il periodo storico della gestione manageriale
ispirato dalla cosiddetta Qualità Totale o Total Quality Management (TQM).
Il significato annesso al termine “totale” non deve trarre in inganno: non sta a
significare esplicitamente una qualità superiore, bensì la considerazione della
qualità come un fatto sistemico, esteso a tutti gli elementi dell’azienda, ovvero
a tutte le sue funzioni e i suoi enti (Alta Direzione compresa, tant’è che il suo
commitment o “sponsorizzazione” ne diventa il motore primario).
La rivoluzione – se così si può chiamare – fu quella di ampliare l’analisi e la
gestione della qualità, partendo dalla produzione e dai controlli di valle, andando a ritroso fino a interessare i processi produttivi iniziali, gli acquisti, la progettazione del prodotto, l’ingegnerizzazione della produzione, lo stesso marketing
(concetto di upward quality – la qualità fatta a monte).
Con una terminologia analoga per semantica a quella di Total Quality Management, si parla anche di un approccio “esteso a tutta l’azienda”, ovvero “company-wide” (secondo il termine coniato da Ishikawa, uno dei padri della gestione della qualità). Il sistema di gestione della qualità, oggetto della certificazione
ISO 9000, si spiega in questo contesto: viene valutata la capacità di fare qualità,
e non i risultati in sé. Questo consente di intervenire sulle cause, consente quindi
di gestire e prendere decisioni.
PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT
15
Ma se andiamo a vedere qual è un altro concetto base del TQM, oltre a quello della considerazione di tutti gli “elementi” aziendali, troviamo il principio della
riduzione delle fonti di variabilità : se a monte si sono fatte bene le cose, non vi è
motivo che a valle non si produca qualità, a meno che qualcosa – da monitorare,
contenere, eliminare – non abbia perturbato la situazione prevista. In altri termini, il TQM diffonde in tutta l’azienda la filosofia che la qualità – se a suo tempo
ben progettata – richiede di fatto solo di rispettare delle procedure (termine
proprio delle ISO 9000 e vera loro conseguenza e valenza, al di là di appesantimenti burocratici), quelle procedure che consentono di realizzare un prodotto
o erogare un servizio rispettando le specifiche di progetto. Conseguono due fatti:
luogo dove nascono i progetti al resto
dell’azienda, mentre finora la diffusione e integrazione di metodi e tecniche
nell’azienda ha avuto un flusso prevalente da valle verso monte (come sopra
descritto).
Mutuando quindi il termine relativo alla qualità, possiamo asserire che vi è necessità di una maggiore integrazione degli elementi aziendali a fini progettuali,
ovvero di un Company-Wide Project Management, di una gestione dei progetti
e della progettualità che non sia confinata dentro i luoghi tradizionali (uffici
progettazione ecc.) ma si avvalga del contributo di tutti, per percorrere il senso
inverso: portare l’innovazione, il miglioramento in tutta l’azienda.
Ma cosa si intende col termine “progetto”?
Un progetto può essere definito come un insieme di attività, complesse e interrelate, aventi come fine un obiettivo ben definito, raggiungibile attraverso
sforzi sinergici e coordinati, entro un tempo predeterminato e con un preciso
ammontare di risorse umane e finanziare a disposizione.
Un progetto è caratterizzato dalla “globale unicità” dei suoi elementi. Tali elementi sono:
ŀ
! ŀ
4) l’organizzazione specifica di progetto.
Specie nei Paesi anglosassoni, è diffuso anche il termine “programma” (program), inteso come “iniziativa a lungo termine, di norma implicante più di un
progetto”. È importante distinguere questa accezione con quella di Program-
16
ma (“Program”), ovvero un gruppo di progetti collegati e gestiti in maniera
coordinata al fine di ottenere benefici e un controllo non conseguibili amministrandoli singolarmente.
Ciò che contraddistingue un progetto da tutte le altre attività aziendali è
che in un progetto – che può essere più o meno innovativo – vi è sempre un
inizio e una fine: in altri termini è temporaneo, prima o poi si conclude (o per
il conseguimento dell’obiettivo, o per la scadenza del tempo prestabilito, o per
l’esaurirsi delle risorse finanziarie, o per lo scioglimento dell’organizzazione/persone coinvolte).
Sulla base di questa accezione, possono essere considerati progetti non solo la
progettazione di un Airbus, la costruzione del tunnel sotto la Manica, il re-layout
di una fabbrica, l’introduzione di un nuovo sistema informativo, la revisione della rete di vendita, la ristrutturazione di un edificio, ma anche le ricerche scientifiche, le missioni spaziali, una campagna pubblicitaria, la produzione di un
programma televisivo o di un film, la scrittura di un libro, la progettazione di un
un trasloco, una vacanza.
Inoltre, è insita nel concetto di progetto la sua proiezione verso il futuro
parola “progetto” viene utilizzata come sinonimo della volontà o del desiderio di
realizzare qualcosa, fino ad assumere in certi casi contorni di poca concretezza
rispetto al quotidiano (come nella celebre “La vita è quella cosa che succede
mentre state facendo progetti!”).
Figura 1.1 Caratteristiche e prestazioni di un progetto
17
La definizione di progetto implicitamente richiama quelle che saranno le
prestazioni delle attività che lo concretizzano (figura 1.1): l’obiettivo esplicita il
livello qualitativo del progetto, la durata del progetto è una prestazione di tempo,
il budget assegnato al progetto è una prestazione di costo. In altri termini, anche
nelle attività progettuali possiamo riscontrare la triade costo/tempo/qualità che
contraddistingue le prestazioni operative di un’azienda, ma – come vedremo nel
paragrafo successivo – queste assumono un significato ben preciso rispetto al
costo/tempo/qualità delle altre attività produttivo-commerciali tipi che dell’Operations Management.
Ma perché è necessaria una corretta gestione dei progetti?
Lavorare per progetti, ovvero perseguire un chiaro obiettivo rispettando i
vincoli di tempo, costo e qualità, è complesso e richiede un’attuazione di principi organizzativi, gestionali e l’utilizzo di tecniche particolari. A dimostrazione
delle complessità nella gestione dei progetti, è possibile rinvenire in letteratura
per brevità solo alcuni:
la revisione del sistema informativo in quattro anni con un costo di 500 milioni di dollari. I requisiti furono definiti male sin dall’inizio e cambiarono
a seguito degli imprevedibili eventi dell’11 settembre. Il Senatore Patrick
Leahy ha dichiarato che questo progetto è stato “come un disastro ferroviario
visto al rallentatore”: è costato 170 milioni di dollari ai contribuenti e una
cifra sconosciuta alla sicurezza pubblica.
!"#spetto a una previsione di vendita di 250 unità, ne furono vendute 12 e co
struite 16. Il costo previsto per la progettazione fu di 170 milioni di sterline,
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costruire il primo modello contro i 6 previsti.
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di dollari australiani e una durata prevista di costruzione di sei anni. Di anni
ce ne vollero sedici e con un costo a consuntivo di 102 milioni (la progettazione finale non offre uno spazio di scena sufficiente per un’orchestra a pieno
organico).
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dollari, ma entrò in servizio nel 2002 con un costo a consuntivo di 13 miliardi.
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a budget di 2,25 miliardi di dollari, che divenne a consuntivo di 4 miliardi.
1.$$2'*3,4Ĉdivisione paperless del sistema di regolamento dopo più di 10 anni di sforzi. Il project manager stimò che al momento dell’abbandono il progetto era
6'ę/889
18
iniziale era di circa 6 milioni (un aumento dei costi del 13.200% senza alcuna
soluzione praticabile in vista!).
1.2 Le variabili gestionali del Project Management
La gestione aziendale può essere distinta in una gestione “caratteristica” (con attività caratteristiche del settore/comparto) e in una gestione “extra-caratteristica” (con attività – tipicamente di natura finanziaria – che invece non dipendono
dal settore/comparto in cui l’azienda è presente).
La gestione caratteristica riguarda le funzioni aziendali della Produzione
(anche di servizi, se l’azienda opera nel campo dei servizi), Acquisti, Commerciale, Marketing, Distribuzione/Erogazione, Progettazione, Ingegneria dei
processi produttivi (Tecnologia/Macchine o simili), Ricerca & Sviluppo. Non
considerando per semplicità le funzioni/enti di supporto (Amministrazione e
Controllo, Personale – Risorse Umane, Sistemi Informativi ecc.), le suddette
funzioni aziendali della gestione caratteristica appartengono di fatto a due diversi “processi” (figura 1.2):
evasione degli ordini (o logistico) caratterizzato da produzione
su previsione, da una più o meno marcata ripetitività e da un riferimento a
ŀ
innovazione, caratterizzato dal cambiamento e dall’assenza di
standard di riferimento.
Per la ripetitività di operazioni, la gestione richiesta nel primo processo è anche
nota come Operations Management: si tratta della gestione del flusso (logistico)
di materiali e di informazioni che, a partire dall’interfaccia aziendale di monte
coi fornitori (la funzione Acquisti), attraversa i reparti di Produzione, fino all’interfaccia di valle coi clienti (rappresentata dalle funzioni Marketing, Commerciale e Distribuzione).
Tutte le attività di questo processo fanno riferimento, più o meno formalizzato, alle specifiche definite a suo tempo come risultato del processo di in novazione/cambiamento. La gestione di quest’ultimo viene chiamata Innovation
Management , con riferimento al risultato delle attività che la contraddistingue,
ovvero Project Management, con riferimento al mezzo con cui tali attività vengono svolte, appunto i progetti. Quindi, nella gestione aziendale, l’Innovation/
Project Management deve consentire di produrre nuove specifiche per le attività
di routine, ovvero determinare “una tantum” nuove e migliori specifiche per i
prodotti/servizi (funzione Progettazione) e i processi produttivi dei prodotti/
servizi stessi (funzione Ingegneria dei processi produttivi), eventualmente sulla
base dei risultati ottenuti dalla funzione a monte di Ricerca & Sviluppo.
19
Figura 1.2 Funzioni aziendali (della gestione caratteristica) e processi
(di evasione degli ordini e di innovazione)
Il PMI evidenzia come le operations abbiano numerose caratteristiche in comune con i projects (entrambi sono realizzati da persone, soggiacciono a risorse
disponibili limitate, vengono pianificati, eseguiti e controllati), tuttavia un progetto può essere definito in termini delle sue caratteristiche distintive: è uno
sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o servizio unico. Temporaneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita.
Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da
tutti gli altri prodotti e servizi simili.
La differenza sostanziale fra i due processi si esplica analizzando la diversa
accezione della triade delle prestazioni operative (costo/tempo/qualità), che riguarda entrambi (tabella 1.1).
Per l’Operations Management, la qualità è innanzitutto qualità di conformità. Spetta all’Innovation/Project Management “fare qualità”, qualità di livello,
qualità di obiettivo. Non è un caso, se la valenza fondamentale delle norme di
certificazione della qualità è formalizzare delle procedure per la (buona) qualità – negli acquisti, in produzione ma anche durante l’erogazione dei servizi, nei
rapporti commerciali ecc. – qualità dovrebbe essere rispettare quelle specifiche
di qualità.
Riguardo al tempo, l’Operations Management prevede dei tempi standard di
riferimento per tutte le operazioni, e complessivamente dei tempi di consegna
certi, da assicurare al cliente. Nel Project Management, invece, si parla più pro-
20
priamente di durata delle attività: non vi sono riferimenti specifici, in quanto per
definizione tali attività sono nuove, incerte, solo previste.
Tabella 1.1 Differenze tra Operations Management e Innovation/Project
Management in relazione alle prestazioni operative
OPERATIONS
MANAGEMENT
INNOVATION / PROJECT
MANAGEMENT
QUALITÀ
conformità
di livello (obiettivo)
TEMPO
tempi standard /
tempi di consegna
durate /
time-to-market
COSTO
costi standard
budget di spesa
Per quanto riguarda le performance di costo, le differenze sono sostanziali: nelle
attività operative la performance è soprattutto determinata dal rispetto dei costi
standard, mentre per le attività innovative ciò non è possibile, in quanto non
esistono ancora degli standard e perciò si considera l’entità del budget di costi
necessario.
La triade di performance operative qualità/tempo/costo rappresenta un “unicum” in cui un singolo elemento può inficiare in maniera più o meno rilevante
gli altri. È evidente, infatti, come il “fattore tempo”, ovvero la limitazione temporale connaturata nel concetto stesso di progetto, possa impattare in maniera
diretta tanto nella qualità dell’output che sui costi. È altresì vero che un certo
livello qualitativo dell’output richieda il “suo tempo” per essere raggiunto e con
costi proporzionali e come, viceversa, alcune scelte di costo impattino sui livelli
qualitativi del risultato e sui tempi di esecuzione.
Conseguentemente una scorretta fase di pianificazione operativa, o eventi
esogeni alla mera programmazione e connessi alle incertezze e ai rischi di progetto, potrebbero creare uno sbilanciamento fra le tre prestazioni operative. È
compito del “project manager” (il gestore del progetto) riallineare e bilanciare
tali variabili all’interno del ciclo di vita del progetto.
1.3 Le fasi dei progetti
Un progetto parte da obiettivi che devono essere chiari, completi, approvati e
condivisi e prevede alla fine il rilascio (“delivery”) di un risultato che può essere,
ad esempio, un’innovazione di prodotto o processo, i risultati di una ricerca, un
servizio o la consegna di una nave o un impianto.
21
I progetti seguono un proprio ciclo di vita (Project Life Cycle - figura 1.3),
rappresentato da un insieme di fasi che collegano l’inizio del progetto con la sua
fine. La definizione degli obiettivi e la pianificazione del ciclo di vita del progetto sono fondamentali sia per valutarne opportunità e criticità che, in generale,
per la buona riuscita dello stesso, perché consentono una chiara allocazione delle
risorse e una definizione dettagliata delle prestazioni intermedie.
Come verrà chiarito nel prosieguo del libro, le fasi di un progetto non sono
sequenziali, ma si sovrappongono secondo un approccio “concorrente” in cui
vi è una concomitanza di attività. Tale concomitanza si estende all’interno del
portafoglio-progetti di un’impresa fino a pervenire alla cosiddetta gestione multiprogetto. Il Multi-Project Management (MPM) è la gestione integrata e coordinata di un portafoglio progetti, l’insieme dei progetti e dei programmi di
un’organizzazione.
La transizione da una fase all’altra nell’ambito del ciclo di vita del progetto
forma di trasferimento tecnico o passaggio di consegne. Il piano di progetto è
infatti strutturato in attività (tramite la Work Breakdown Structure che sarà
approfondita successivamente) in cui sono definiti alcuni rilasci intermedi denominati “deliverable”. All’interno di ogni fase di progetto è solitamente previsto
il rilascio di più deliverable. Sono tipicamente documenti di natura tecnica e
finanziaria, prototipi o report di stato di avanzamento. I deliverable ottenuti da
una fase vengono in genere analizzati per verificarne la completezza e l’accuratezza, per essere poi approvati prima che si proceda con la fase successiva del
lavoro, che è consentita proprio grazie a questi deliverable.
Nonostante le numerose attività presenti all’interno di un progetto, è possibile distinguere sei macro-fasi (figura 1.3), che corrispondono a precisi momenti
di gestione del ciclo di vita di un progetto, sono:
" Start-up (Initiating): definisce e autorizza il progetto o una fase del progetto.
" Pianificazione (Planning): definisce e perfeziona gli obiettivi e pianifica lo
svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi e
dell’ambito stabiliti per il progetto.
" Approvvigionamento (Procurement): comprende i processi di acquisizione di
prodotti, servizi o risultati da entità esterne al gruppo di progetto allo scopo
di eseguire il lavoro.
" Esecuzione (Executing): integra persone e altre risorse per l’attuazione del piano di progetto.
" Monitoraggio e controllo (Monitoring and Controlling): misura e monitora regolarmente l’avanzamento per identificare scostamenti dal piano di Project
Management o accettare i cambiamenti formali richiesti dal cliente (change),
in modo da consentire eventuali azioni correttive o una ri-pianificazione per
il raggiungimento degli obiettivi di progetto.
22
Chiusura (Closing): formalizza l’accettazione del prodotto, del servizio o del
risultato e consente la chiusura corretta del progetto o di una fase del progetto.
L’inclusione degli approvvigionamenti fra le fasi del ciclo di vita del progetto
(che divengono dunque sei contro le cinque previste nel PMBOK) nasce da diverse considerazioni. Se è vero che la gestione degli approvvigionamenti è un’area di conoscenza, è altrettanto vero che essa rappresenta una fase estesa “a monte”
dell’organizzazione e, proprio in un’ottica di azienda estesa, potrebbe essere considerata come una execution “esterna”, integrata nella fase di esecuzione del piano
complessivo di progetto. Gli acquisti sono sempre stati tradizionalmente una
ę
causa la crescente adozione di strategie di esternalizzazione di attività da parte
delle imprese, le risorse dedicate alla gestione degli approvvigionamenti sono
anch’esse cresciute, giustificando di fatto un’aggregazione tra execution interna
ed esterna (quest’ultima realizzata, appunto, attraverso gli approvvigionamenti).
Le sei vere fasi di un progetto
Come rappresentato in figura 1.3, è possibile associare a ogni macrofase del ciclo
di vita di un progetto il livello di impegno (effort) richiesto/profuso e rappresentare l’impegno cumulato. Se inizialmente lo sforzo richiesto all’organizzazione è
contenuto, passando attraverso la fase di pianificazione esso cresce rapidamente
fino a culminare nelle fasi di approvvigionamento ed esecuzione del progetto e
a declinare nella chiusura.
2. Applicazioni
del Project
Management
Viviamo tutti sotto lo stesso cielo, ma non abbiamo tutti
lo stesso orizzonte.
KONRAD ADENAUER
L’approccio Company-Wide Project Management (CWPM) fa sì che per progetti non si intendano solo quelli canonici (definizione delle specifiche di prodotto e di processo produttivo), confinati nelle funzioni classiche di ufficio tecnico, progettazione e ingegnerizzazione, tecnologia e impianti (o simili), bensì
tutte quelle iniziative – con connotati progettuali – che determinano i cambiamenti in azienda, piccoli o grandi che siano.
Il numero degli ambiti in cui è possibile applicare la metodologia del Project
Management si estende dunque oltre la pura progettazione/sviluppo-prodotto
e gestione delle commesse fino a comprendere la progettazione dei servizi e la
pianificazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali. Ulteriori
contesti applicativi sono la ricerca pubblica e la cooperazione internazionale, in
cui l’esiguità delle risorse a disposizione richiede di operare con sempre maggiore progettualità.
2.1 Azienda e progetti
L’esportazione dei principi e strumenti del Project Management, rivisti in un’ottica sistemica attraverso un approccio CWPM, sono portati alla fruibilità di tutti
e possono diventare occasione di integrazione e metodo di coordinamento. È
possibile identificare cinque ambiti applicativi che richiedono di operare “per
progetti” e nei quali è opportuno intensificare l’azione e applicare metodologie e
tecniche di Project Management:
34
1) la progettazione/sviluppo-prodotto;
2) la progettazione del servizio;
3) la gestione delle commesse di costruzione/produzione/servizi di tipo Engineering-To-Order;
4) la pianificazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali;
5) la ricerca pubblica e la cooperazione internazionale.
I cinque ambiti in cui è opportuna l’applicazione dei principi del Project Management possono essere inquadrati in un framework (figura 2.1) costruito su
due dimensioni: 1) l’esistenza o meno di un cliente, interno o esterno all’organizzazione, che definisca a priori le specifiche dell’output del progetto, e 2) la
prospettiva in cui si opera, interna o di mercato.
La prospettiva interna si riferisce alla promozione di un’iniziativa che ha un
obiettivo utile all’interno dell’ambito in cui viene operata, ad esempio all’interno
dell’organizzazione stessa. La prospettiva di mercato si riferisce a un’iniziativa
che ha un obiettivo che verrà speso per potenziare le capacità di penetrazione del
mercato dell’organizzazione e di pervenire a un vantaggio competitivo superiore
ai propri concorrenti.
Dal significato che si vuole dare all’approccio CWPM emerge un forte connotato di progettualità che si vuole infondere nell’azienda competitiva di oggi:
l’azienda vista come fucìna di progetti, integrati e coordinati, non solo come una
“macchina” efficiente ed efficace, col rischio però di essere vulnerabile. La qualità
non basta: occorre migliorare continuamente il prodotto e il servizio, occorre
insomma innovare, e considerare tale attività come un’arma competitiva, una
strategia deliberata, pianificata. Questo riguarda sia la progettazione e sviluppo
di nuovi prodotti (o servizi) che la connessa definizione e aggiornamento dei
processi produttivi (o erogativi del servizio).
Figura 2.1 Ambiti applicativi del Project Management
PROSPETTIVA
RICHIESTE DEL CLIENTE
NON SPECIFICATE A PRIORI
Cliente target
NOTE A PRIORI
Cliente committente
INTERNA
MERCATO
APPLICAZIONI DEL PROJECT MANAGEMENT
41
2.3 Progettazione dei servizi
La progettazione del servizio richiede un’applicazione dei principi del Project
Management in almeno tre ambiti:
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integrazione dei loro prodotti (fabbricati o semplicemente distribuiti);
" &
" &
ŀ+
Tutti e tre i suddetti ambiti stanno acquistando crescente importanza e interesse.
Il primo per il fatto che il servizio rappresenta una leva per la differenziazione
quando il prodotto è poco caratterizzato e facilmente imitabile – in altre parole
oggi di fatto si deve puntare a vendere non più un prodotto ma un package prodotto + servizi; non solo, si è sviluppata tutta una serie di servizi alle imprese
industriali e commerciali (“terziario implicito”) a supporto delle loro attività di
marketing, amministrazione, formazione, finanza ecc. Il secondo ambito, invece,
trova spazio come conseguenza dell’espansione, anche occupazionale, offerta dal
terziario vero e proprio (“terziario esplicito”) a scapito degli altri due settori primario e secondario; ciò a seguito delle modifiche socio-demografiche, del maggior reddito e tempo libero a disposizione, della crescente domanda di servizi
professionali, delle opportunità offerte dalle nuove tecnologie, compresi i settori
della new economy. Infine, è indubbio che anche le organizzazioni non profit
e in particolare le amministrazioni pubbliche necessitino di una maggiore imprenditorialità e managerialità, al fine di offrire servizi sempre adeguati, a target
di utenti precisi e con vincoli di budget sempre più stringenti.
Nel campo prettamente del servizio esplicito, si possono distinguere diverse
tipologie di aziende, da quelle più vicine a una “fabbrica” (service factory – Chase e Erikson, 1988) ai servizi offerti da studi professionali gestiti con criteri
“aziendali”. È possibile distinguere i services a seconda del grado di interazione/
personalizzazione col cliente, e dell’intensità di lavoro umano rispetto ai capitali
tecnici investiti (figura 2.4).
Pur nella loro varietà, le diverse tipologie di servizi presentano principi e caratteristiche comuni e determinano una similarità nelle attività progettuali che
le riguardano.
Innanzitutto il servizio può essere definito come un “insieme di benefici tangibili e intangibili, espliciti e impliciti” (Normann, 1992). Il service management
richiede espressamente il riconoscimento e l’applicazione di abilità psicologiche
e comportamentali; ad esempio valgono “regole della percezione” quali:
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&sitivo dei pregi;
42
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che nel caso dei prodotti (“ad ogni pesce il suo amo”).
Tra le caratteristiche principali che distinguono i servizi dai prodotti vi sono:
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del servizio).
Figura 2.4 Tipologia di servizi e di imprese di servizio
GRADO DI INTERAZIONE CON CLIENTE
E PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO
INTENSITÀ DI CAPITALE
UMANO RISPETTO
AL CAPITALE TECNICO
BASSO
ALTO
SERVICE FACTORY
BASSA
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SERVICE SHOP
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PROFESSIONAL SERVICE
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Da queste caratteristiche derivano particolari problemi per la progettazione
e la gestione del servizio (vedi box), sia sul versante dell’impresa che del cliente/
utente, che richiedono adeguate metodologie e strumenti come ad esempio il
SERVQUAL e la gap analysis (approfondita nel box “La misurazione e il miglioramento del servizio” nel Cap. 17).
PROGETTARE I SERVIZI
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214
LA GESTIONE DEI PROGETTI
10.3 Il Project Financing
Il Project Financing costituisce una tecnica di finanziamento alternativa al
tradizionale finanziamento d’impresa, dal quale si differenzia perché, mentre
quest’ultimo ha per oggetto la valutazione dell’equilibrio economico-finanziario
dell’impresa e degli effetti su tale equilibrio dei nuovi investimenti realizzati e
dei nuovi debiti contratti, esso ha invece per oggetto la valutazione dell’equilibrio economico-finanziario di uno specifico progetto imprenditoriale legato a
un determinato investimento, giuridicamente ed economicamente indipendente
dalle altre iniziative delle imprese che lo realizzano.
Nel primo caso il finanziatore, di solito una banca, valuta l’impresa che richiede il finanziamento e, su tale base, lo eroga, garantendosi con garanzie reali
o fideiussioni: si parla di “full recourse” (rivalsa totale).
Nel secondo caso, il finanziatore finanzia una singola idea o progetto di investimento; la sua attenzione è focalizzata esclusivamente sulle caratteristiche
dell’affare che viene prospettato e sulla sua capacità di rimborsare il finanziamento. In caso di insuccesso del progetto, a seconda di quanto pattuito, i finanziatori potranno rivalersi unicamente sui beni del progetto, salvo una possibile
limitata rivalsa sui promotori dello stesso. Tipicamente vi è, infatti, una ripartizione dei rischi tra i soggetti coinvolti nell’operazione. Vi sono due possibilità:
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che si attribuiscono i rischi imprenditoriali cercando di suddividerseli fra più
soggetti;
'ŀfronti dell’impresa è limitata nell’ammontare e nel tempo.
Pertanto, si può definire il Project Financing come un’organizzazione costituita da una pluralità di soggetti allo scopo di finanziare la realizzazione e la
gestione di un bene economico, in grado di remunerare, attraverso il proprio
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caratteristica peculiare del Project Financing consiste nel fatto che i finanziatori accettano, a garanzia dei prestiti concessi, i flussi di cassa prodotti dalla
gestione dell’opera, resi il più possibile stabili dai soggetti partecipanti all’operazione attraverso accordi contrattuali volti alla ripartizione dei rischi connessi
all’iniziativa.
Questa definizione consente di evidenziare un aspetto caratteristico delle
operazioni di Project Financing, e cioè l’individuazione dei rischi, sia tecnici
che finanziari, connessi al progetto e la loro copertura. Infatti, poiché di solito
le operazioni di Project Financing presentano un’elevata leva finanziaria, ma
i beni delle società che promuovono il progetto sono nella gran parte dei casi
insufficienti a garantire i finanziatori, i rischi connessi al progetto e alle previsioni economiche che lo riguardano vengono ripartiti tra tutti i soggetti coinvolti nell’operazione, attraverso un sistema armonizzato di contratti. Proprio la
LA GESTIONE DEI PROGETTI COME INVESTIMENTI
215
gestione del rischio finanziario associato a ogni operazione rappresenta, forse,
l’aspetto più tipico e caratteristico del Project Financing.
Quindi il Project Financing si configura come un’operazione di finanziamento “fuori bilancio” di una specifica iniziativa economica, che viene valutata per le
sue capacità di generare reddito e i cui flussi di cassa sono considerati come la
fonte primaria del capitale investito. Tale logica di finanziamento è focalizzata
sul fatto che le aspettative dei finanziatori si concentrano sulle prospettive reddituali del progetto e non tanto (o solo) sull’affidabilità economico-patrimoniale
delle imprese che propongono l’investimento.
Conseguentemente gli obiettivi generali del Project Financing sono il sostegno finanziario e la realizzazione del progetto in condizioni di elevata autonomia rispetto ai soggetti economici che ne sono i promotori. È proprio grazie alla
sua logica di finanziamento del progetto “fuori bilancio” che il Project Financing
consente di realizzare livelli di leva finanziaria difficilmente praticabili nella norma. In teoria ove i flussi di cassa garantissero la restituzione del finanziamento, il patrimonio netto potrebbe essere solo figurativo: in questo caso il rischio
dell’impresa è costituito dalle garanzie fornite dall’investitore al finanziatore.
In sintesi il Project Financing è una particolare struttura finanziaria studiata
per il finanziamento di progetti con elevati fabbisogni finanziari iniziali e capaci
di produrre flussi di cassa particolarmente stabili nel tempo e prevedibili con
un sufficiente margine di precisione; il rischio è limitato al solo capitale versato
nella società e i soggetti finanziatori valutano quasi esclusivamente la redditività
del progetto e non la consistenza patrimoniale dell’impresa.
Gli intermediari finanziari coinvolti nel Project Financing sono:
6
6
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funds”) e fondi pensione Hedge Funds Traders istituzionali;
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Gli intermediari finanziari possono offrire servizi di consulenza (“advisory”) o
servizi di finanziamenti (“lending”). Nel primo caso definiscono il profilo di
rischio del progetto, la sua redditività, la sua bancabilità, i tempi di attuazione in
modo che sia proponibile a differenti soggetti finanziatori. In generale devono
essere prodotti tre documenti:
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information memorandum, che promuove il progetto presso la comunità dei
finanziatori evidenziandone i principali aspetti economici, giuridici e finanziari;
term sheet, che riassume i termini e le condizioni del finanziamento e aggiorna continuamente i flussi di cassa del progetto.
216
Nel caso del servizio di “lending”, divengono loro stessi finanziatori del progetto concedendo un capitale di credito o un capitale di rischio e tipicamente effettuano una
valutazione della redditività e bancabilità del progetto, dei rischi di progetto e della
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Un progetto è finanziabile se i ricavi sono stimabili con sicurezza e, in ogni
caso, è garantita la remunerazione del capitale di rischio e se i costi sono certi.
La redditività viene tipicamente valutata utilizzando le tecniche precedentemente descritte del VAN e del TIR.
La bancabilità per un progetto è rappresentata dall’insieme di requisiti (interesse commerciale, certezza di un flusso di reddito ecc.), che permettono di
generare entrate tramite la vendita delle strutture o tramite l’uso dei servizi da
parte di terzi. Gli indicatori numerici più utilizzati per valutare la bancabilità di
un progetto, i cosiddetti “cover ratios”, sono:
Debt Service Cover Ratio (DSCR): indice di servizio del debito, pari al rapporto
tra il flusso di cassa e la rata di rimborso del prestito. È un indice istantaneo in
quanto verifica la capacità del progetto di rimborsare la rata di debito e rappresenta dunque un ottimo indicatore di solvibilità. Se maggiore di 1, garantisce
che il progetto genera flussi netti in grado di ripagare i finanziatori.
Project Cover Ratio (PCR): indice del servizio del debito calcolato sulla durata
della concessione. È un indice dinamico in quanto tiene conto dell’andamento
dei flussi di cassa operativi disponibili per il servizio del debito per tutta la durata
della concessione. Anche questo indicatore deve avere un valore maggiore a 1.
Loan Life Cover Rati o (LLCR): indice del servizio del debito calcolato sulla durata
residua del debito. È un indice dinamico in quanto tiene conto dell’andamento
dei flussi di cassa operativi disponibili per il servizio del debito per tutta la durata
residua del debito. Se maggiore di 1, è un surplus di cassa disponibile per gli sponsor del progetto per liquidare l’iniziativa rimborsando il debito con le entrate nette
generate durante il periodo residuo di ammortamento del finanziamento.
L’analisi e valutazione dei rischi è eseguita considerando qualsiasi evento che possa causare uno scostamento nei flussi di cassa effettivamente generati dall’iniziativa: ad esempio nella fase di realizzazione del progetto vi possono essere costi extra, un ritardo nel suo
completamento o vi possono essere ritardi nei pagamenti da parte dei committenti ecc.
L’analisi del rischio (Risk Analysis) per quanto riguarda il Project Financing segue
una serie di passi (descritti in dettaglio nel capitolo 11) limitatamente all’identificazione dei rischi (Risk Identification) e all’analisi qualitativa e dei rischi (Qualitative
Risk Analysis) per definire la cosiddetta matrice probabilità/impatto dei rischi sulla
redditività del progetto. Talvolta viene realizzata anche un’analisi quantitativa dei
rischi (Quantitative Risk Analysis). Infine l’analisi di sensibilità o sensitività (Sensi-
217
tivity Analysis) è effettuata per verificare la robustezza del progetto a eventi negałĿ+W
variabili possono essere endogene al progetto (qualità, costi e tempi) ed endogene
come variazioni nei tassi di interesse e di cambio o l’inflazione. L’analisi di sensitività
utilizza metodi di simulazione che consentono di ipotizzare gli impatti sul progetto
di possibili eventi che potrebbero alterare le ipotesi formulate.
Nel caso in cui il progetto da finanziare riguardi l’innovazione tecnologica, il
Project Financing, più che favorire l’apporto di risorse sotto forma di capitale di
debito a medio e lungo termine, è finalizzato ad ampliare la capacità di raccolta
di capitale di rischio attraverso l’emissione di quote o di azioni della società di
progetto. Quindi la tecnica del Project Financing, oltre a rispondere all’esigenza
di finanziare autonomamente i progetti di investimento, può essere fatta rientrare anche tra le più ampie politiche di Risk Management.
Come detto più volte, in progetto finanziabile deve prevedere un flusso di
cassa positivo sufficiente alla copertura dei costi di gestione e al rimborso del
prestito. Nel caso di costruzione di opere pubbliche o più in generale di progetti
di erogazione di prodotti o servizi alla Pubblica Amministrazione, anche se il
progetto non fosse finanziabile, è possibile ricorrere a strumenti alternativi come
il Partenariato Pubblico Privato (Public Private Partnership - PPP).
Ovviamente il Project Financing non esaurisce la gamma delle alternative possibili per il finanziamento dei progetti di ricerca e innovazione, essendo
possibile anche l’impiego di altre formule, come le joint venture, i consorzi tra
imprese e centri pubblici di ricerca, il venture capital.
La rilevanza strategica dei progetti di sviluppo-prodotto richiede alle imprese
una maggiore attenzione nella loro valutazione economico-finanziaria.
LA VALUTAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA
PER LA GESTIONE DEL PORTAFOGLIO-PRODOTTI
Fra i progetti aziendali, per rilevanza strategica e impatto di medio-lungo periodo,
quelli di sviluppo-prodotto richiedono particolare attenzione d’analisi anche da
un punto di vista economico-finanziario. Famoso è il caso Hewlett-Packard che
utilizza una “Return Map” (House e Price, 1991) per calcolare il “pay-back time”
e la redditività di un prodotto, considerando l’intero suo ciclo di vita; l’investimento effettuato viene recuperato dopo un certo tempo di presenza del prodotto sul
mercato (intersezione tra le curve cumulate dei costi d’investimento e dei profitti),
mentre le vendite all’inizio crescono rapidamente per poi stabilizzarsi nella fase di
maturità (individuabile dalla minor pendenza della curva delle vendite).
Fra i progetti aziendali, per rilevanza strategica e impatto di medio-lungo periodo,
quelli di sviluppo-prodotto richiedono particolare attenzione d’analisi anche da un
punto di vista economico-finanziario. Famoso è il caso Hewlett-Packard che utilizza
218
una “Return Map” (House e Price, 1991) per calcolare il “pay-back time” e la redditività di un prodotto, considerando l’intero suo ciclo di vita; l’investimento effettuato viene
recuperato dopo un certo tempo di presenza del prodotto sul mercato (intersezione
tra le curve cumulate dei costi d’investimento e dei profitti), mentre le vendite all’inizio
crescono rapidamente per poi stabilizzarsi nella fase di maturità (individuabile dalla
minor pendenza della curva delle vendite).
Nel caso della considerazione dell’intero ciclo di vita dei prodotti, si può parlare di “longterm costing” e delle tecniche di “life cycle costing” e “target costing”. In particolare, la
prima considera i costi distinti non solo per natura e variabilità in riferimento ai volumi,
ma anche per variabilità in riferimento al ciclo di vita; la seconda – di cui è famoso il caso
Toyota – è invece una contabilità analitica per obiettivi e differenziali di costo.
Noi proponiamo qui un metodo, sperimentato sul campo, per la valutazione economico-finanziaria dei progetti di sviluppo-prodotto ai fini della gestione del portafoglio prodotti. Tale metodo si basa sul calcolo di VE(k), valore economico apportato dal prodotto
k-esimo. Questo valore dovrebbe consentire di valutare, da un punto di vista economico,
l’opportunità di entrata (o uscita) di un prodotto dal portafoglio prodotti di un’azienda,
decisione che va presa anche a seguito di valutazioni legate alle strategie di marketing
(e cioè alle politiche sulle “4P”: prodotti, prezzi, “places” nel senso di aree geografiche
e modalità di vendita, promotion) e ai vincoli di capacità produttiva degli impianti.
Il valore economico VE considera i flussi di cassa, quindi sia i ricavi che i costi,
legati al prodotto nel corso del suo ciclo di vita, suddivisi nelle due parti fondamentali della progettazione (“time-to-market”) e della vendita (lancio sul mercato, espansione, maturità, declino, ritiro dal mercato). I costi possono essere
suddivisi in fissi e variabili per entrambi i periodi, questi ultimi indicati in tabella
rispettivamente come “start-up” e “a regime”).
Costi del ciclo di vita di un prodotto
6 G:<>B:
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BViZg^Va^
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BVcdYdeZgV Y^gZiiV
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219
Il valore economico VE(k) del prodotto-k può così essere calcolato:
N
N
t 1
t 1
VE (k ) ¤ Rt ¤ Ct C0 C rest. Cusc. N
N
t 1
t 1
¤ ( p t × q t ) ¤ ( CVU × qt %CF) C0 Crest. – Cusc.
dove t sono i periodi (ad esempio, anni), N è il numero di periodi in cui sta sul
mercato il prodotto, Rt e Ct rispettivamente i ricavi e costi periodici, C0 il costo/
budget del progetto (dipende anche – come visto nel capitolo 7 – da strategie
di co-design, “commonality” fra progetti contemporanei e “carry-over” tra progetti successivi), Crest. il costo di restyling o aggiunta di accessori, Cusc. il costo
dell’uscita pianificata (ritiro della merce, dismissione di certe attrezzature ecc.).
I ricavi possono essere espressi come prodotto dei prezzi pt e delle quantità vendute qt, con i prezzi che possono dipendere a loro volta dai costi totali (ad esempio per politiche di prezzo “mark-up”, cioè a ricarico sui costi) e dalle quantità
domandate (per la legge della domanda e dell’offerta) sia del prodotto stesso
che dei suoi concorrenti.
I costi di periodo possono essere espressi come somma dei costi variabili totali
(prodotto dei costi variabili unitari per le quantità) e di una quota percentuale dei
costi fissi; questi ultimi dovrebbero essere attributi secondo driver di complessità (legati – ad esempio – alla gestione degli ordini e alle transazioni logisticoproduttive), come visto citando l’Activity-Based Costing.
Tutti i valori riportati nel VE andrebbero poi attualizzati, determinando una sorta
di VAN, non proprio netto in quanto non sono stati sottratti quei costi (amministrativi e generali) che però sono indipendenti dai vari prodotti. Vanno allora
privilegiati quei prodotti che danno i più elevati VE.
La gestione dei progetti (Project Management) è una disciplina sempre più
importante e sempre meno destinata ai soli tecnici, essendo ormai l’innovazione organizzativa e gestionale la chiave di volta per il successo delle imprese.
Questa è la nuova edizione, ampliata di oltre 100 pagine, della Guida pratica
al Project Management. Testo di riferimento in Italia sulla disciplina, autorevole, ricco, aggiornato, presenta la metodologia in maniera completa e dettagliata, allineandosi con lo standard internazionale PMI - ISO 21500:2012,
con un taglio concreto e operativo.
Uno strumento di lavoro con evidenze e box di approfondimento sulla gestione dei progetti tecnici, ma anche di innovazione organizzativa e gestionale:
la progettazione sviluppo-prodotto, la progettazione dei servizi, la gestione
delle commesse di costruzione e di engineering, il miglioramento aziendale,
l’internazionalizzazione e il miglioramento delle prestazioni, la ri-organizzazione nella pubblica amministrazione, la gestione dei progetti di ricerca e di
cooperazione.
La trattazione, caratterizzata da uno stile semplice ma rigoroso, è articolata
in modo da consentire l’adozione per intero della metodologia o l’accesso
diretto a specifici argomenti. Presenti casi di eccellenza quali Alenia, Brovedani, Danieli, Electrolux, Fincantieri, Finmeccanica, Permasteelisa.
Indispensabile per manager d’azienda, dirigenti pubblici, responsabili di
progetti, gestori tecnici, operatori dell’innovazione, professionisti e consulenti, studenti di master.
Stefano Tonchia, ingegnere gestionale, è Professore Ordinario di
Project Management all’Università di Udine. Riconosciuto tra i maggiori esperti italiani di PM, come tale ricopre importanti incarichi e
svolge attività di consulenza e formazione per organizzazioni internazionali e aziende leader. Ha pubblicato 3 libri in inglese, fra cui
Industrial Project Management (Springer, 2008), e 6 libri per Il Sole 24
ORE (di cui il primo, sul Project Management, nel 2001).
Fabio Nonino, ingegnere gestionale, è Ricercatore di Ingegneria economico-gestionale e docente di Gestione dei Progetti alla Sapienza
Università di Roma. Ha maturato un’elevata professionalità nel PM
in numerosi progetti europei ed esperienza di docenza e consulenza
sia in ambito accademico che presso imprese ed enti di formazione
di primaria importanza. È autore di oltre 60 pubblicazioni prevalentemente internazionali.