escuela de negocios y comercio internacional

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE IBARRA
(PUCE-SI)
ESCUELA DE NEGOCIOS Y COMERCIO INTERNACIONAL
(ENCI)
INFORME FINAL DEL PROYECTO
“DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL TALENTO
HUMANO PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ARTESANOS
LTDA. DE IBARRA”
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
E.1.5.
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN
AUTORES:
KARLA GEOVANNA CASTRO OBANDO
CARLOS ANDRÉS DÁVILA MONTALVO
ASESOR:
MAGÍSTER MARLON PINEDA
IBARRA - MAYO - 2011
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo ha nacido de la gran preocupación de los autores, quienes
conociendo algunas deficiencias en la Gestión Administrativa del Talento
Humano, desean resolver esta problemática para mejorar el rendimiento de los
colaboradores en el desempeño de sus actividades.
La estructuración del marco teórico, tomo como base la información bibliográfica
especializada, otras investigaciones afines con el problema y la observación
asistemática del mismo, para orientar la contextualización del área objeto de
estudio.
El diagnóstico situacional ha confirmado la inadecuada definición de funciones
que exige el cumplimiento de actividades que van más allá del cargo y que no se
ajustan al puesto de trabajo ocasionando una baja productividad laboral. A su vez,
deja en claro que el proceso de planeación del talento humano, se ve afectado
por las falencias existentes en los medios de reclutamiento y sistemas de
selección que no permiten atraer y evaluar al personal idóneo de manera efectiva.
Las referencias que supo dar el personal que labora en la institución financiera a
través de las encuestas dejan entrever, el insuficiente proceso de inducción que
dificulta el conocimiento de las características de la organización. Además, se
evidencia la existencia de una incorrecta evaluación del desempeño que detecte
las fortalezas y deficiencias idóneamente. También, se deduce la inapropiada
comunicación, el alto índice de rotación de personal y la necesidad de establecer
estrategias que determinen adecuadamente la regularidad en la que se realizan
los programas de capacitación.
Las propuestas que presentamos en esta tesis como parte del intento de mejorar
esta problemática, son en cierta manera, un conjunto de recomendaciones que
llevadas a efecto tendrán como único objetivo contribuir a disminuir las falencias
existentes en la gestión del talento humano.
II
AUTORÍA
Yo, Carlos Andrés Dávila Montalvo, portador de la cédula de ciudadanía No.
1721149431 y Karla Geovanna Castro Obando, portadora de la cédula de
ciudadanía No. 1002844569, declaramos bajo juramento que la presente
investigación es de total responsabilidad de los autores, y que se ha respetado las
diferentes fuentes de información realizando las citas correspondientes.
III
PRESENTACIÓN
El presente modelo de gestión administrativa tiene como objetivo principal mejorar
las falencias que se presentan en torno al manejo del talento humano en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesano Ltda. de Ibarra, para lo cual se ha
estructurado la investigación en cuatro capítulos: Aspectos Teórico – Científicos,
Diagnóstico, Propuesta alternativa y Análisis de impactos.
En el primer capítulo se buscó apoyo en las teorías científicas con la finalidad de
sustentar adecuadamente conceptos, proposiciones y fundamentos que permitan
aclarar y reforzar temáticas concernientes a la administración, gestión del talento
humano, estructura organizacional y gestión por competencias.
En el segundo capítulo se ha realizado una investigación exhaustiva y detallada
de la situación actual de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesano Ltda. de
Ibarra. En ella constan: los antecedentes, objetivo general, objetivos específicos,
variables, indicadores, delimitación del objeto de estudio, instrumentos de
investigación, análisis e interpretación de los resultados, matriz FODA y sus
cruces estratégicos, culminado con la contextualización del problema diagnóstico.
Conocida la realidad de la institución financiera, se ha elaborado un conjunto de
propuestas encaminadas a brindar soluciones a los problemas que exigen una
mejora en la gestión administrativa, para promover el aprovechamiento óptimo del
capital humano.
El último capítulo trata de un análisis técnico de los principales impactos que el
presente trabajo generó y generará en el ámbito administrativo, económico, sociocultural y tecnológico.
IV
Finalmente, se concluye con una serie de conclusiones y recomendaciones que
deberán ser tomadas en cuenta para la continuidad y sostenibilidad de este
trabajo en el futuro.
Se pone a disposición el presente trabajo investigativo para todos los socios,
miembros de consejo, gerentes, personal administrativo y operativo que labora en
la institución financiera, para que conozcan y compartan sobre esta temática.
IV
DEDICATORIA
De todo corazón a Dios Padre Celestial que me ha dado salud y vida para poder
terminar con éxito ésta carrera superando cualquier obstáculo que se presentó en
el transcurso de los estudios. A mis padres quienes con su apoyo, esfuerzo y
sacrificio depositaron en mí su confianza para la obtención de este importante
logro, a mis hermanos por su colaboración y apoyo moral, a mí cuñado, sobrina,
tíos, abuelos, amigos y demás familiares quienes me dieron la fuerza para
obtener la anhelada profesión.
Dedico también esta investigación a las personas que me brindaron su apoyo,
tiempo y experiencia sin ningún tipo de interés.
Carlos Andrés Dávila Montalvo
V
DEDICATORIA
A Dios con mucho amor por ponerme obstáculos en la vida y de estos aprender a
luchar y salir adelante, a mi ángel de la guarda mí madre por enseñarme valores
que me sirvieron para la culminación de ésta carrera, a mí padre quien me dio la
oportunidad y el apoyo en el transcurso de mis estudios, a mí hijo que ha sido la
luz de mí camino y el eje de mí vida, a mí hermano que ha sido un ejemplo de
fuerza, a mí esposo por apoyarme y transmitirme mucho amor, a mí hermana,
hermanito y resto de mí familia por su apoyo moral e incondicional para la
obtención del título tan anhelado. A los amigos y personas que me ayudaron y me
tuvieron paciencia en el lapso de esta fase de mí vida.
Karla Geovanna Castro Ovando
VI
AGRADECIMIENTO
Queremos dejar expresado el reconocimiento a quienes nos guiaron y
colaboraron en la presente investigación.
A nuestros familiares por su amor, dedicación, comprensión y estimulo para que
culmináramos una etapa más de nuestra vida.
A nuestros docentes y amigos quienes sin egoísmo nos entregaron sus valiosos
conocimientos, especialmente al Magíster Marlon Pineda quien con mucha
capacidad, profesionalismo y don de gentes oriento este trabajo, gracias por su
enseñanza.
A las distinguidas autoridades de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos
Ltda. de Ibarra por permitirnos desarrollar nuestra propuesta administrativa.
A la Escuela de Negocios y Comercio Internacional de la Pontificia Universidad
Católica del Ecuador sede Ibarra, por darnos la formación para podernos
desenvolver en la actividad empresarial y aportar al progreso de nuestro país.
Los Autores.
VII
ÍNDICE GENERAL
Páginas
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................... II
AUTORÍA ............................................................................................................................ III
PRESENTACIÓN ............................................................................................................... IV
DEDICATORIA.................................................................................................................... V
AGRADECIMIENTO......................................................................................................... VII
ÍNDICE GENERAL .......................................................................................................... VIII
CAPÍTULO I
1. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 15
1.1. ADMINISTRACIÓN ........................................................................................................... 15
1.1.1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................... 15
1.1.2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ....................................................................... 15
1.1.3. PROCESO ADMINISTRATIVO.................................................................................. 16
1.1.4. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS ........................................................................... 18
1.1.4.1. PLANEACIÓN .............................................................................................................. 18
1.1.4.2. ORGANIZACIÓN ........................................................................................................ 19
1.1.4.3. DIRECCIÓN ................................................................................................................. 20
1.1.4.4. CONTROL..................................................................................................................... 21
1.1.4.5. LIDERAZGO ................................................................................................................. 22
1.1.5. LA GESTIÓN ................................................................................................................... 23
VIII
1.2. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .......................................................................... 23
1.2.1. FUNCIONES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .............................. 24
1.2.1.1. RECLUTAMIENTO..................................................................................................... 24
1.2.1.2. SELECCIÓN ................................................................................................................. 26
1.2.1.3. CONTRATACIÓN ....................................................................................................... 27
1.2.1.4. INDUCCIÓN ................................................................................................................. 28
1.2.2. ÓRGANO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................................... 28
1.2.3. ESTRUCTURA ORAGANIZACIONAL ..................................................................... 29
1.2.3.1. CARGO .......................................................................................................................... 30
1.2.3.2. TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................................ 31
1.2.3.3. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 32
1.3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS ............................................................................... 33
1.3.1. COMPETENCIA.............................................................................................................. 34
1.3.1.1. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS ............................................................. 35
1.3.1.2. OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS ................................... 36
1.3.2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO.......................................................... 36
1.3.3. CAPACITACIÓN ............................................................................................................. 37
1.3.4. ENTRENAMIENTO ........................................................................................................ 38
1.3.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ........................................................................... 38
1.3.6. COMPENSACIONES .................................................................................................... 39
IX
CAPÍTULO II
2. DIAGNÓSTICO ...................................................................................................................... 40
2.1. ANTECEDENTES .............................................................................................................. 40
2.2. OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO ............................................................................... 42
2.2.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 42
2.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................................................................... 42
2.3. VARIABLES DE DIAGNÓSTICO .................................................................................. 42
2.4. INDICADORES DE DIAGNÓSTICO ............................................................................ 43
2.5. MECÁNICA OPERATIVA ................................................................................................ 44
2.5.1. POBLACIÓN .................................................................................................................... 44
2.5.2. MUESTRA ........................................................................................................................ 44
2.5.3. INFORMACIÓN PRIMARIA ........................................................................................ 44
2.5.3.1. ENCUESTAS ............................................................................................................... 44
2.5.3.2. ENTREVISTAS ............................................................................................................ 45
2.5.3.3. OBSERVACIÓN .......................................................................................................... 45
2.5.4. INFORMACIÓN SECUNDARIA ................................................................................. 45
2.6. MATRIZ DE RELACIÓN DIAGNÓSTICA ................................................................... 46
2.7. TABULACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN ...................................... 48
2.7.1. ENCUESTAS APLICADAS AL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y
OPERATIVO ................................................................................................................................ 48
2.7.2. ENTREVISTA APLICADA AL GERENTE GENERAL ......................................... 68
2.7.3. ENTREVISTA APLICADA A LA GERENTE DE RECURSOS HUMANOS .. 69
X
2.8. MATRIZ FODA.................................................................................................................... 74
2.8.1. FORTALEZAS ................................................................................................................. 74
2.8.2. DEBILIDADES ................................................................................................................. 74
2.8.3. OPORTUNIDADES........................................................................................................ 75
2.8.4. AMENAZAS...................................................................................................................... 75
2.9. CRUCES ESTRATÉGICOS ........................................................................................... 76
2.9.1. ESTRATEGIAS FA ........................................................................................................ 76
2.9.2. ESTRATEGIAS FO ........................................................................................................ 77
2.9.3. ESTRATEGIAS DO ....................................................................................................... 77
2.9.4. ESTRATEGIAS DA ........................................................................................................ 78
2.10. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA DIAGNÓSTICO........................................ 79
CAPÍTULO III
3. PROPUESTA ALTERNATIVA .......................................................................................... 80
3.1. DIRECCIONALIDAD ......................................................................................................... 80
3.1.1. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 80
3.1.1.1. VALORES ..................................................................................................................... 80
3.1.1.2. CONVICCIONES ........................................................................................................ 80
3.1.1.3. EXPECTATIVAS ......................................................................................................... 81
3.1.1.4. NORMAS ....................................................................................................................... 81
3.1.1.5. COMPORTAMIENTO ................................................................................................ 81
3.1.1.6. ¿QUÉ ES LA MISIÓN? ............................................................................................. 82
3.1.1.7. ¿QUÉ ES LA VISIÓN? .............................................................................................. 83
XI
3.1.1.8. ¿QUÉ ES LA FILOSOFÍA? ...................................................................................... 84
3.1.1.9. ¿QUÉ ES EL OBJETIVO? ....................................................................................... 85
3.1.1.10. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?............................................................................... 86
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 87
3.2.1. ORGANIGRAMA ACTUAL .......................................................................................... 87
3.2.2. ORGANIGRAMA PROPUESTO ................................................................................ 88
3.3. MANUAL DE FUNCIONES ............................................................................................. 89
3.4. RECLUTAMIENTO .......................................................................................................... 153
3.4.1. OBJETIVO ...................................................................................................................... 153
3.4.2. ALCANCE ....................................................................................................................... 153
3.4.3. POLÍTICAS ..................................................................................................................... 153
3.4.4. PROCEDIMIENTOS .................................................................................................... 154
3.5. SELECCIÓN ...................................................................................................................... 156
3.5.1. OBJETIVO ...................................................................................................................... 156
3.5.2. ALCANCE ....................................................................................................................... 156
3.5.3. POLÍTICAS ..................................................................................................................... 156
3.5.4. PROCEDIMIENTOS .................................................................................................... 157
3.6. CONTRATACIÓN ............................................................................................................ 159
3.6.1. OBJETIVO ...................................................................................................................... 159
3.6.2. ALCANCE ....................................................................................................................... 159
3.6.3. POLÍTICAS ..................................................................................................................... 159
3.6.4. PROCEDIMIENTOS .................................................................................................... 160
XII
3.7. INDUCCIÓN ...................................................................................................................... 161
3.7.1. OBJETIVO ...................................................................................................................... 161
3.7.2. ALCANCE ....................................................................................................................... 161
3.7.3. POLÍTICAS ..................................................................................................................... 161
3.7.4. PROCEDIMIENTOS .................................................................................................... 162
3.8. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO,
SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN ........................................................... 163
3.9. CAPACITACIÓN .............................................................................................................. 168
3.9.1. OBJETIVO ...................................................................................................................... 168
3.9.2. ALCANCE ....................................................................................................................... 168
3.9.3. POLÍTICAS ..................................................................................................................... 168
3.9.4. PROCEDIMIENTOS .................................................................................................... 169
3.10. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO DEL PERSONAL ....................................................................................... 171
CAPÍTULO IV
4. ANÁLISIS DE IMPACTOS ............................................................................................... 173
4.1. IMPACTO ADMINISTRATIVO ..................................................................................... 174
4.2. IMPACTO SOCIO-CULTURAL .................................................................................... 176
4.3. IMPACTO ECONÓMICO ............................................................................................... 178
4.4. IMPACTO TECNOLÓGICO .......................................................................................... 179
4.5. IMPACTO GENERAL DEL PROYECTO .................................................................. 180
XIII
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 181
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 182
FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................................ 183
LINCOGRAFÍA ......................................................................................................................... 184
ANEXOS .................................................................................................................................... 186
XIV
CAPÍTULO I
1. MARCO TEÓRICO:
1.1. ADMINISTRACIÓN:
1.1.1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN:
“Todas las organizaciones están reunidas por un grupo de personas que trabajan
juntas con el propósito de alcanzar un objetivo, meta o ideal. Esto significa, que el
elemento básico de toda organización es alcanzar una meta o propósito
preestablecido”. (Cuesta, 1998:325)
El hombre por su vínculo social siempre ha pertenecido a una organización formal
e informal, en la cual participa desempeñando una serie de actividades que
favorecen el cumplimiento de los objetivos e ideales personales y colectivos.
Con el transcurso del tiempo y la evolución de las personas se ha desarrollado la
empresa, motivo por el cual se estudia el comportamiento del mercado, las
tendencias de los consumidores, la actividad organizacional y el desempeño del
capital humano.
En el mundo actual, de mercados globalizados, de excesiva competitividad, de
incesantes exigencias de cambio de capacidades, compuesta de organizaciones
que se dedican a la producción e innovación de bienes y servicios, en donde se
planean, organizan, coordinan, dirigen, controlan y lideran todas las actividades,
se requiere personas que lleven adelante estos procesos.
1.1.2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN:
La palabra viene del latín Administratione que significa acción de administrar y el
término de administrar esta compuesto por dos vocablos: AD que significa
15
dirección, y MINISTER que representa subordinación u obediencia, es el
cumplimiento de una función bajo la unidad de mando de otro.
La función de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acciones por parte de sus integrantes a través
de la planeación, organización, dirección, control y liderazgo que involucre su
esfuerzo, para alcanzar las metas propuestas.
La administración busca alcanzar los mejores resultados, utilizando el recurso
humano, material, tecnológico y financiero de manera efectiva. Además, desea
conseguir que se desarrollen estrategias y realicen las actividades de manera
eficiente como factor para el mejoramiento de la organización, que a su vez
contribuya a mejorar la calidad de vida y brinde soluciones a los problemas que
afligen a la humanidad.
La administración es vital e indispensable para darle forma, consistencia y
constancia a las organizaciones. Es el instrumento que permite a las personas
desarrollar actividades para alcanzar metas
Por esto, la administración no es sino: una ciencia que rige, maneja, conduce y
gobierna un proceso administrativo eficiente y equilibrado, que permite encaminar
los esfuerzos de las personas a la maximización de los recursos y optimización de
la productividad para traer beneficios a la empresa.
1.1.3. PROCESO ADMINISTRATIVO:
“El proceso administrativo es una forma sistémica de hacer las cosas, es un
proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran
sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades
interrelacionadas, interactuantes e interdependientes con el propósito de alcanzar
las metas que se desean”. (Barnett, 2002:149)
16
Las funciones del administrador son: Planificación, Organización, Dirección,
Control y Liderazgo. La práctica de estas cinco funciones básicas conforma el
proceso administrativo, pero, cuando cada uno de estos elementos interactúa se
da lugar al ciclo administrativo.
El proceso administrativo se puede simplificar de la siguiente manera:
FUENTE: Mercedes de Almeida, Administración, Pág. 7.
A medida que se repite, el ciclo administrativo permite una continua corrección y
ajuste, a través de la retroalimentación.
El proceso administrativo forma algo más que una secuencia cíclica, pues está
íntimamente relacionada en una interacción dinámica, como se observa en la
siguiente figura:
ENTORNO EXTERNO
FUENTE: Hellriegel, Jackson, Slocum, Un Enfoque Basado en Competencias, Pág. 9.
17
Las funciones administrativas consideradas en su enfoque global para alcanzar
los
objetivos
forman
el proceso
administrativo.
Cuando se
consideran
aisladamente son funciones administrativas. Sin embargo, en el proceso de
gestión se identifican las funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar, que
se vinculan entre sí mediante la función de liderar.
1.1.4. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS:
1.1.4.1. PLANEACIÓN:
“El proceso de planeación es una herramienta para administrar las relaciones con
el futuro. Es una aplicación específica del proceso de decisión. La decisión que,
de alguna manera, buscan influir en el futuro o que se pondrán en práctica en él,
son decisiones de planeación”. (Amaru, 2009:50)
La planeación es el primer paso del proceso administrativo, determina
anticipadamente cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe
hacerse para lograrlos, analiza las mejores alternativas en la toma de decisiones
para la resolución de problemas y el cumplimiento de objetivos con eficiencia,
además establece las bases para determinar el riesgo y minimizarlo, de tal forma
que los resultados sean lo más efectivos posibles.
Planeación, es un modelo teórico para la acción futura, que empieza por la fijación
de uno o varios objetivos a realizar junto a los planes necesarios para alcanzarlos
de la mejor manera posible. La planeación consiste en fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo,
la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y
recursos necesarios para su realización.
La planeación es ver hacia el futuro, para descubrir las alternativas de lo que debe
lograrse y cómo hacerlo. El resultado de esta función es un plan, un documento
escrito que guía el curso de acción que la empresa tomará para:
18
1. Obtener y comprometer los recursos que se requieren para alcanzar los
objetivos.
2. Desempeñar actividades congruentes con los objetivos y procedimientos
elegidos.
3. Controlar el avance hacia los objetivos de tal manera que, cuando no sea
satisfactorio, se pueden tomar medidas correctivas.
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio, la
redundancia y fija los estándares para facilitar el control.
1.1.4.2. ORGANIZACIÓN:
“Es el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos
pertinentes de su administración y establecer las relaciones entre ellos y las
atribuciones de cada uno”. (Chiavenato, 1995:107)
La organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones que
permite ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de la organización, para que realicen los planes y cumplan las metas.
La organización como función administrativa y parte integral del proceso
administrativo, contribuye a que los objetivos sean significativos y favorezcan la
eficiencia organizacional.
El proceso de organización implica detallar, dividir, combinar, coordinar, dar
seguimiento y reorganizar las tareas que se desempeñan en el trabajo, para
mantener la funcionalidad de la estructura organizacional global y la continuidad
general, de tal manera que el desfase entre lo planificado y lo ejecutado sea el
mínimo posible.
19
La organización incluye la determinación de qué tareas son las que se realizarán,
quiénes las realizarán, cómo se agruparan las labores, quién responderá a quién
y donde se tomarán las decisiones.
La organización puede darse en tres niveles diferentes:
1. A nivel global, denominado diseño organizacional que puede asumir cuatro
niveles: lineal, funcional, de tipo línea staff y adhocrática.
2. A nivel de departamento, denominado también departamentalización.
3. A nivel de las tareas y operaciones, es la organización que enfoca cada tarea,
actividad u operación, es el denominado diseño de cargos o tareas. Se hace
por medio de la descripción y análisis de cargos.
1.1.4.3. DIRECCIÓN:
“El proceso de dirección consiste en realizar las actividades planeadas, que
implican un gasto de energía física y mental”. (Amaru, 2009:56)
“La dirección implica la utilización de la autoridad personal de los directivos para
establecer una clara estrategia de futuro, y cómo se van a producir los cambios”.
(Johnson, 2001:460)
Dirección es accionar y dinamizar la empresa. Es el proceso de mandar, influir y
motivar a las personas para que realicen tareas esenciales que contribuyan al
logro de las metas de la organización y del grupo.
La función de dirección incide en la formulación de una planificación adecuada, el
establecimiento de la estructura organizacional, en la medición y corrección de las
actividades del personal, además establece el ambiente adecuado, que ayuda a
los empleados a brindar su mejor esfuerzo.
20
La dirección es la relación interpersonal de los administradores en todos los
niveles de la organización y sus respectivos subordinados.
Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, necesitan ser
dinamizadas y complementadas por la orientación que se de a las personas,
mediante una adecuada comunicación, habilidad de liderazgo y motivación.
1.1.4.4. CONTROL:
“El control es asegurar que los resultados de aquello que se planteó, organizó y
dirigió, se ajusten, tanto como sea posible, a los objetivos previamente
establecidos”. (Juran, 1993:171)
El proceso de control está vinculado a la realización de objetivos, lo que implica
tener información sobre las actividades encaminadas a lograrlas. Este proceso
produce y utiliza información para tomar decisiones.
La esencia del control reside en la verificación de si la actividad controlada está
alcanzando o no los objetivos planteados y de la necesidad de que se adopten
medidas correctivas para mejorar el desempeño.
El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases:
1. Estableciendo de estándares o criterios: Los estándares representan el
desempeño deseado. Los criterios representan las normas que guían las
decisiones.
2. Observación del desempeño: Es importante conocer sobre determinado
trabajo, con el fin de efectuar el control.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido: Toda actividad
sufre variación, error o desviación, se debe determinar lo límites para esas
21
desviaciones. La comparación se realiza por medio de gráficas, informes e
índices.
4. Acción correctiva: Como la planeación abre el proceso administrativo, el
control sirve de cierre.
1.1.4.5. LIDERAZGO:
La literatura sobre el liderazgo suele afirmar que, “los agentes del cambio deben
tener una visión de futuro, crear y dirigir equipos, analizar y criticar a ellos
mismos, saber aprender, poseer agilidad mental, estar continuamente innovando,
centrarse en los objetivos, tener confianza en sí mismos y saber dirigirse a sí
mismos”. (Johnson, 2001:477)
En el centro del proceso administrativo están las personas, ya que si bien la
administración es una competencia intelectual, también es una competencia
interpersonal. Para planear, controlar, organizar y dirigir, son necesarias las
personas. Trabajar con personas es un proceso formado por otros procesos,
como el liderazgo. Éste proceso complejo, que comprende diversas actividades y
competencias como la coordinación, dirección, motivación, comunicación y
participación, depende del liderazgo para hacer funcionar todos los demás
procesos de la administración.
El liderazgo es una de las partes más importantes de la administración, debido a
que influye y apoya al talento humano a favor del cumplimiento de los objetivos. El
liderazgo empresarial debe tener enfoques de conducta para alcanzar las metas
con habilidades, con alta creatividad, sinergia y alta aplicación de capacidades
con orientación emprendedora.
De tal manera que, el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo
tiene para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje
con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Es aquel que tiene la
22
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo.
1.1.5. LA GESTIÓN:
“La gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades
laborales que los administradores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos
de la organización”. (De Almeida, 2002:6)
Gestión es un proceso sistemático que ayuda a coordinar las funciones de los
colaboradores para cumplir objetivos planteados por la organización de manera
eficiente y eficaz.
1.2. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y
las organizaciones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio
para alcanzar los objetivos personales, crecer en la vida y tener éxito ascendiendo
dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones nacen para
aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas
para producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados
y alcanzar los objetivos.
Dada la importancia que tiene la gestión del talento humanos para la
organización, “La administración de recursos humanos es el conjunto de políticas
y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales
relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento,
selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño”. (Chiavenato,
2002:9)
De tal manera, que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les
den vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen
23
una simbiosis que les permite obtener beneficios recíprocos, evitando el juego de
intereses.
La gestión del talento humano es un área muy sensible, contingente y situacional,
pues depende de aspectos como la cultura organizacional, la estructura
organizacional, el contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología,
los procesos internos y otras variables importantes.
Las personas constituyen el principal activo de la organización, y lo que busca la
administración de talento humano, es contribuir a la eficacia organizacional al
ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, incrementar
su competitividad, suministrar colaboradores entrenados y motivados, permitir la
autorrealización y satisfacción de los empleados, mantener la calidad de vida en
el trabajo, adaptarse rápido al cambio y desarrollar comportamientos sociales
responsables.
Las organizaciones más exitosas perciben que una de las maneras de crecer,
prosperar y mantener su continuidad, es poseer la capacidad de tomar a la
persona
correcta,
tener
baja
rotación
de
personal,
lograr
gente
más
comprometida, alcanzar un salario justo y conservar un personal capacitado.
1.2.1. FUNCIONES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
1.2.1.1. RECLUTAMIENTO:
Es un proceso de búsqueda orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados en la organización para ocupar cargos dentro de la empresa. Para ser
eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para
abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Hay diferentes formas de
reclutamiento por esta razón las grandes empresas suelen desarrollar métodos
24
sistemáticos de reclutamiento, en tanto que las pequeñas empresas dependen en
general de que se corra la voz.
El reclutamiento interno toma en cuenta a los empleados de la organización los
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento
horizontal) y transferidos con promoción (movimiento diagonal). Mientras, el
reclutamiento externo utiliza a personas ajenas a la organización para que cubran
la vacante.
Para la empresa reclutar personal interno resulta más económico, más rápido,
tiene un mayor índice de validez y seguridad, debido a que se conoce al
empleado. A su vez, crea una sana competencia entre el personal y se constituye
en un factor de motivación, pero también puede causar molestias ya que si no se
puede realizar el trabajo se genera frustración o incluso se puede llegar al
despido.
Para el reclutamiento son muy importantes las condiciones de mercado, por
consiguiente, los gerentes deben considerar el entorno externo cuando se crea un
programa de reclutamiento. Si la oferta de empleados calificados aumenta la
demanda local el reclutamiento resultara sencilla y cuando la oferta es limitada
deben intensificarse los esfuerzos de reclutamiento pues esto podría condenar a
la organización.
Existen varias formas de informar a las diversas fuentes la necesidad de
cobertura de vacantes y las características de su respectivo Perfil Ocupacional,
con la finalidad de interesar a posibles candidatos y atraerlos hacia la empresa,
mediante convocatorias verbales o escritas formuladas a los colaboradores,
cartas de convocatoria remitidas a las universidades y centros de formación
superior o avisos de convocatorias publicados en diarios y revistas
especializadas.
25
La adecuada publicación de un anuncio público que cautive adecuadamente a los
potenciales candidatos debe considerar los siguientes aspectos:
•
Atención: Formula el valor agregado del anuncio publicitario, en relación a la
naturaleza de la organización, imagen de la empresa y el posicionamiento de
la misma.
•
Interés: Definir el perfil profesional que nos permita cubrir el puesto de trabajo
mediante el cumplimiento de ciertos requerimientos como: Escolaridad,
conocimientos, experiencia, aptitudes, referencias, entre otras.
•
Deseo: Para lograr que las personas se apropien de la propuesta de trabajo,
existen elementos que empoderan a las individuos con la organización a
través de remuneraciones adecuadas, capacitaciones constantes, desarrollo
profesional, ambiente laboral y condiciones de trabajo.
•
Acción: El anuncio publicitario elaborado con estos puntos de referencia
incentivara la presentación de las hojas de vida para el puesto de trabajo
determinado.
1.2.1.2. SELECCIÓN:
Una vez obtenido un grupo idóneo de aspirantes mediante el reclutamiento, se
inicia el proceso de selección, el cual se lo define como: “un proceso complejo
que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los
solicitantes con las especificaciones del puesto”. (Chruden y Sherman, 1991:133)
El proceso de selección es una actividad de elección y decisión, que ayuda a la
organización a identificar los mejores candidatos capaces de adaptarse al puesto
y desempeñarlo de la mejor manera.
Es un proceso de suma importancia para la organización, puesto que permite
identificar cuidadosamente el candidato que mejor se adecue a las necesidades
generales de la misma, comprende el desarrollo de un conjunto de acciones
orientadas a la comprobación de los conocimientos y experiencias de los
26
postulantes, así como la valoración de sus habilidades, potencialidades y
características de su personalidad, mediante la aplicación de pruebas.
Es la tarea de mayor responsabilidad y complejidad que asume la administración
de talento humano, puesto que elegir al postulante idóneo influye en el logro de
los objetivos y metas a partir de su productividad, interés y compromiso.
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección.
Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de una baja razón de selección,
cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
1.2.1.3. CONTRATACIÓN:
“La función de contratar consiste en formalizar con apego a la ley la futura
relación de trabajo para garantizar los intereses y derechos, tanto del trabajador
como de la empresa”. (www.monografias.com)
Existe un contrato de trabajo cuando, a cambio de un sueldo o salario, un
empleado se pone a disposición de un empresario durante determinadas horas de
trabajo. El empresario tiene el derecho legal a supervisar las acciones del
empleado y a decidir la manera de efectuar el trabajo, y el empleado tiene la
obligación de anteponer los intereses del empresario a los suyos.
Contratar involucra la necesidad de formalizar el ingreso del candidato más
idóneo, a través de la especificación de la clausulas legales, administrativas,
tiempo de contrato y relación de trabajo, es la aceptación consensuada de ambas
partes de los deberes, derechos y obligaciones por cumplir, es un convenio
oneroso que focaliza una ventaja económica para los involucrados.
27
1.2.1.4. INDUCCIÓN:
Al ingresar el nuevo empleado requiere información sobre aspectos acerca de su
trabajo, organización, productos, clientes, volumen de ventas, políticas, normas
internas, beneficios, sistemas y costumbres de la compañía, para incorporarse lo
más rápido posible a sus actividades e identificarse con el equipo humano y con
la empresa.
El proceso de inducción es el encargado de lograr que el nuevo empleado se
habitué a las interacciones internas y externas de la organización, es aquel que
promueve el despunte del potencial personal y lo direcciona hacia los objetivos
corporativos. Su objetivo principal es buscar la adaptabilidad al nuevo ambiente
de trabajo, la relación adecuada con los compañeros y el conocimiento de las
obligaciones.
Un buen proceso de inducción brinda información general sobre la empresa que
se considere relevante para el conocimiento, orienta sobre las funciones
específicas vinculadas al cargo y evalúa el periodo de entrenamiento o prueba
como medida para asegurar y fortalecer la acogida de la información. Para su
difusión se puede utilizar materiales como: carpetas, videos y Cd o valerse de los
cursos y la pagina web de la organización para transmitirlos.
1.2.2. ÓRGANO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
Tradicionalmente, las organizaciones se estructuraban dentro del esquema de
departamentalización
funcional.
La
estructura
funcional
privilegia
la
especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, ocasionando
el predominio de objetivos parciales, que impiden la visión sistémica y la
obtención de sinergia.
28
En consecuencia, se dificulta obtener la cooperación y colaboración de los
diversos departamentos en asuntos más amplios y cada órgano funciona como
una entidad organizacional definitiva, aislada de las demás, en rígida división del
trabajo global.
Por ende el enfoque sistémico, de dividir, segmentar y separar fue sustituido por
una nueva manera de organizar la empresa. Ahora se hace énfasis en juntar y no
en separar. De tal manera que, lo importante no está en las tareas, sino en los
procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no en los cargos
individuales, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos y
multidisciplinarios, provocando en la organización una red de equipos orientados
hacia los procesos.
1.2.3. ESTRUCTURA ORAGANIZACIONAL:
Las organizaciones son un grupo humano deliberadamente constituido en torno a
tareas comunes y en función de la obtención de metas específicas. Para poder
alcanzar los planes propuestos, partiendo generalmente de recursos limitados,
resulta necesaria la construcción de un esquema o modelo, que permita la
interrelación e interacción de sus elementos. La estructura será entonces, la
herramienta que permita a la organización alcanzar sus objetivos.
La estructura administrativa operativa permite lograr una específica disposición de
los recursos, facilita la realización de las actividades y coordinación de su
funcionamiento. De esta manera, puede realizarse esfuerzos coordinados que
lleven a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o
menos estables de la organización.
Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de
la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
29
Sin duda, es el resultado de las decisiones sobre la división del trabajo y la
atribución de autoridad y de responsabilidad a personas y unidades de trabajo, es
también un mecanismo de coordinación de los individuos y dichas unidades.
Para conocer como se puede conformar esquemáticamente una organización
existes varias formas de representación que se las puede enunciar de la siguiente
manera:
1. Organigrama Vertical: Muestran la estructura organizativa en forma de una
pirámide jerárquica, procediendo la línea de mando de arriba abajo en vertical.
2. Organigrama Horizontal: Son similares a los verticales, excepto que la
pirámide esta situada horizontalmente. La línea de mando, por lo tanto, avanza
horizontalmente, de izquierda a derecha.
3. Organigrama Circular: El organigrama circular o esférico está constituido por
esferas situadas dentro de otras esferas que muestran el ámbito de
responsabilidad de cada director. El rango de mayor jerarquía se encuentra en
el centro, decreciendo hacia afuera hasta llegar al menor rango. Se usan muy
raramente, pero en algunos casos pueden servir para mostrar más claramente
las respectivas esferas de responsabilidad.
4. Organigrama Matricial: Muestra dos tipos de estructuras simultáneas o
cadenas de mando relacionadas con: las funciones o división diagramadas en
forma vertical y las divisiones o departamentos funcionales dispuestos de
forma horizontal. Conlleva una jerarquía muy reducida, autónoma y flexible. Es
un medio eficiente que depende de las habilidades y la colaboración del
equipo para resolver problemas complejos.
1.2.3.1. CARGO:
“El cargo es una unidad de la organización y consta de un conjunto de deberes y
responsabilidades que lo separan y lo distinguen de los demás cargos. A través
de los cargos, la empresa asigna y utiliza los recursos humanos para alcanzar
30
objetivos organizacionales, ayudada por determinadas estrategias”. (Chiavenato,
2002:165)
Las personas trabajan en las organizaciones desempeñando determinado cargo.
En general, cuando se pretende saber qué función cumple una persona en la
organización, se consulta cual cargo desempeña. De manera que, así se sabe
que hace, cuál es su importancia y el nivel jerárquico que ocupa. Para la
organización, el cargo es la base para aplicar las tareas, mientras que para la
persona, el cargo constituye una fuente de expectativa y motivación en la
organización.
El cargo describe todas las actividades a ser desempeñadas por el ocupante, en
consecuencia la posición del cargo en el organigrama establece el nivel
jerárquico, la subordinación, los subordinados y el departamento o la división a la
que pertenece.
Por esta razón, los cargos no existen al azar, sino que se diseñan, proyectan,
delinean, definen y establecen con racionalidad para lograr la eficiencia de la
organización.
1.2.3.2. TRABAJO EN EQUIPO:
Toda organización es un grupo de personas y muchas organizaciones son
aglomerados de grupos, que tienen un objeto en común o que comparten alguna
característica que permita la realización de una tarea.
Los equipos de trabajo, también llamados grupos formales, son creados por la
administración para equipar cualquier unidad de trabajo enlazando las diferentes
piezas que permitan cumplir con eficacia las funciones y responsabilidades.
31
Son estrategias de administración de recursos humanos que buscan un
comportamiento organizacional del talento humano con la finalidad de obtener
mejores
niveles
de productividad
y competitividad
en
los
procesos
y
procedimientos que realiza una organización. El trabajo en equipo es un programa
sistémico que se aplica en la organización con beneficios altamente positivos. En
el trabajo en equipo sus miembros forman un liderazgo para ajustarse a las
metas, filosofía, misión y visión de la organización. La comunicación es un factor
importante en los equipos de trabajo.
1.2.3.3. CULTURA ORGANIZACIONAL:
Antonio Cesar Amaru (2009) especifica:
Cultura organizacional es la experiencia que el grupo adquiere a medida que resuelve sus
problemas de adaptación externa e integración interna, y que funciona lo suficientemente bien
para que se considere válida. Por lo tanto, esa experiencia puede enseñarse a los nuevos
integrantes como forma correcta de percibir, pensar y sentirse en relación con esos problemas.
(Pág. 297)
Las organizaciones han desarrollado sistemas y modelos de comportamiento
organizacional. Estos modelos constituyen una herramienta que ayuda a los
directivos de la empresa a obtener con mayor efectividad las metas de la
organización. La cultura organizacional es un modelo de motivación para que las
acciones
humanas
identifiquen
impulsos,
percepciones
y
canalicen
su
comportamiento hacia un mejor desempeño de sus tareas.
La cultura organizacional abarca las normas informales de conducta, los hábitos,
creencias, valores y preconceptos, ceremonias y rituales, símbolos y otros
comportamientos. Es una suma determinada de valores y normas que son
compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la
manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno.
32
En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de
símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los
comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que
se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los
niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y
sociales hasta las normas de contabilización. Mediante los elementos simbólicos
de la cultura, la organización y sus miembros establecen procesos de identidad y
exclusión.
1.3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS:
Muchas organizaciones seleccionan a partir de conocimientos y habilidades,
asumiendo que los nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las
características necesarias, o que las competencias se pueden desarrollar
mediante un buen management. Por esta razón, las organizaciones deberían
seleccionar a partir de buenas competencias de motivación y características, y
enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos
específicos, probablemente esto sea lo más económico.
La gestión por competencias es el nuevo camino que ayuda a la organización a
mejorar los esquemas de selección de personal, origina y anticipa el
comportamiento y el desempeño, predice quien puede hacer algo bien o mal.
Analiza los conocimientos, destrezas y habilidades que están más en la superficie
y son más fáciles de detectar, y da un menor grado de importancia a las actitudes
y valores, el concepto de sí mismo y los rasgos más profundos de personalidad
que son menos superficiales y más difíciles de evaluar.
El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias, es implantar un
nuevo estilo de dirección en la organización para la gestión del talento humano,
de una manera más integral y efectiva en la organización, es lograr que la gestión
de la entidad se ajuste al activo humano, utilizando las características clave que
33
tiene cada persona y aquellas que hacen que un determinado puesto de trabajo
se desarrolle lo mas eficazmente posible.
Las organizaciones que gestionen correctamente su talento humano se
beneficiaran de una ventaja competitiva, pues el éxito de una empresa se basa en
la calidad y en la disposición de su equipo. Cuanto mejor esté integrado el equipo
y más se aprovechen las cualidades de cada uno de los trabajadores, más fuerte
será la organización.
1.3.1. COMPETENCIA:
El significado de la palabra competencia proviene del latín COMPETENTIA, la
cual esta vinculada con la pericia, disputa, oposición, rivalidad, aptitud e
idoneidad.
Vista desde un planteamiento diferente, "competencia es una característica
subyacente de el individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento
efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio"
(Spencer y Spencer, 1993:9)
Una Competencia es lo que hace que la persona sea, competente para realizar un
trabajo o una actividad exitosa, lo que puede significar la conjunción de
conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas específicas. Es la
capacidad para responder a las exigencias individuales o sociales para realizar
una actividad.
Las competencias, son características fundamentales del hombre e indican
formas de comportamiento o de pensar, que generalizan combinaciones de
habilidades prácticas y cognitivas interrelacionadas, conocimientos, motivación,
valores, actitudes, emociones y otros elementos sociales y conductuales que
pueden ser motivados conjuntamente para actuar de manera eficaz.
34
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o
innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo,
descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico,
psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas
características que hagan eficaces a las personas dentro de la organización.
En sí la competencia consiste en la unión de los atributos, es decir, los
conocimientos, las habilidades, las aptitudes, motivaciones, cualidades, valores,
actitudes que se manifiestan a través de los comportamientos, los cuales permiten
identificar las competencias que poseen las personas para mejorar su
desempeño.
1.3.1.1. CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS:
1. Motivación:
Los
intereses
que
una
persona
considera
o
desea
consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el
comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otras.
2. Características: Toma en cuenta los aspectos físicos y respuestas a
determinadas situaciones o información que se generen en la organización. El
autocontrol y la iniciativa son respuestas a situaciones más complejas.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo: Se refiere a las actitudes,
valores o imagen propia de una persona. Los valores de las personas son
motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en
sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a
cargo.
4. Conocimiento: El conocimiento es una de las competencias más complejas y
se refiere a la información que una persona posee sobre áreas específicas.
En general, las evaluaciones del conocimiento no logran predecir el
desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden
medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto, ya que muchas
evaluaciones miden la memoria sobre la información y miden la habilidad para
35
determinar cual es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas
sin actuar en la base del conocimiento.
5. Habilidad: Es la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las
competencias mentales o cognitivas incluyen pensamiento analítico y
pensamiento conceptual.
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características
visibles y realmente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo,
características y motivaciones están más escondidas, más adentro de la
personalidad.
1.3.1.2. OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS:
Mejora y simplificación de la gestión integrada del talento humano.
Generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y asignación del
talento humano.
Coincidencia de la gestión del talento humano con las líneas estratégicas de la
organización.
Vinculación del directivo en la gestión del talento humano.
Contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en
un entorno en constante cambio.
Toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
1.3.2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO:
Se lo puede definir como: “el análisis, descripción y documentación de puestos, es
una técnica de recursos humanos que, de forma sintética, estructurada y clara,
recoge la información básica de un puesto de trabajo en una organización
determinada”. (Alles, 2007:111)
Cuando una empresa desea implementar un esquema de gestión por
competencias, el primer proceso que deberá encarar es la descripción del puesto,
36
el cual implica un proceso sistemático para reunir información acerca del puesto a
revelar.
Es beneficiosa para la organización ya que, posibilita comparar puestos y
clasificarlos para lograr competencias más equitativas, permite reclutar,
seleccionar, contratar, capacitar, entrenar y desarrollar al personal de manera
sencilla, define rendimientos estándar para realizar correctas evaluaciones, facilita
los planes de sucesión y analiza los flujos de información para una compañía.
El conocimiento básico del análisis, descripción y documentación del puesto de
trabajo es el conocimiento real de la estructura de la organización, sus cometidos
y actividades, las responsabilidades de los diferentes puestos, los niveles de
exigencia requeridos respecto a los conocimientos, experiencias, habilidades,
entre otras.
1.3.3. CAPACITACIÓN:
Se debe entender como capacitación a la actividad estructurada, generalmente
bajo la forma de un curso, con fechas, horarios conocidos y objetivos
predeterminados. Es la transmisión de conocimientos y habilidades organizada,
planificada y evaluable.
Las organizaciones capacitan para optimizar sus resultados, su posición
competitiva. Las personas buscan capacitarse para hacer bien su tarea, para
crecer personal y profesionalmente, para mejorar su posición relativa en la
estructura y especialmente para tener una mejor calidad de vida.
La capacitación debe estar siempre en relación con el puesto o con el plan de
carreras, y con los planes de la organización, su Misión, Visión y Valores.
37
1.3.4. ENTRENAMIENTO:
Es un proceso de aprendizaje en el que se adquieren habilidades y conocimientos
necesarios para alcanzar objetivos definidos, siempre en relación con la visión y
misión de la empresa.
El entrenamiento asegura la ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente
constituye una herramienta para los cambios originados por nuevas tecnologías,
también permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el
nivel
de
eficiencia
requerido
por
sus
puestos
de
trabajo,
lo
que
consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos
institucionales.
1.3.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
“Es un sistema formal y estructurado que sirve para medir, evaluar e influir en los
atributos, conductas y resultados relacionados con el trabajo del empleado”.
(Hellriegel, 2002:360)
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de
cada persona, es una función de las actividades que cumple, de las metas y
resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo. Es un proceso que
sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia, las cualidades de una persona y
su contribución al negocio de la organización.
Es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente, es un excelente
medio a través del cual se pueden localizar problemas de supervisión y gerencia,
de integración de personas a la organización, de adecuación de la persona al
cargo, de falta de entrenamiento, para establecer los medios y programas que
permitan neutralizar estos inconvenientes.
38
1.3.6. COMPENSACIONES:
La remuneración basada en competencias significa que la persona debe ser
recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia
mediante la provisión de bonos de remuneración por habilidad, por el desarrollo y
la demostración de estas competencias.
La función de compensación se relaciona con todas las funciones de talento
humano pero tiene una directa vinculación con la descripción de puestos y
evaluación del desempeño.
La política remunerativa debe asegurar objetividad y equidad interna por medio de
fijar las remuneraciones en función de los descriptivos de puestos, que para ello
deberán ser adecuadamente valoradas y clasificadas.
39
CAPÍTULO II
2. DIAGNÓSTICO:
2.1. ANTECEDENTES:
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda., es una entidad que surge de
la iniciativa de un gremio de 22 artesanos invitados por la Asociación
Interprofesional de Artesanos de Ibarra, con la finalidad de emprender en
actividades artesanales con el apoyo mutuo, teniendo como postulado dejar de
depender económicamente del agiotista, de ser explotados por éste y de la falta
de atención de la banca de desarrollo y de las instituciones del sistema financiero
tradicional hacia el sector artesanal.
Sus socios, los artesanos fundadores, con su espíritu visionario, trabajadores
comprometidos e incansables forjadores de ideales, hicieron realidad los sueños
de juntar a los artesanos independientemente de su especialidad, para paso a
paso ir uniendo a los artesanos de seis cantones de la Provincia de Imbabura y al
Cantón Cayambe de la Provincia de Pichincha, teniendo presente el slogan que
naciera con el sistema cooperativo: "la unión hace la fuerza", así es como,
consiguieron la primera acta constitutiva de la cooperativa el 19 de junio de 1991,
para posteriormente, el 22 de noviembre de 1991, alcanzar su personería jurídica
mediante Acuerdo Ministerial No. 2324 expedido por el Ministerio de Bienestar
Social.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda., es una entidad de derecho
privado, sin fines de lucro, que promueve el desarrollo socio económico de sus
asociados, el sector artesanal, de toda la Provincia de Imbabura y parte de la
Provincia de Pichincha, mediante la prestación de servicios financieros y
complementarios, destinados al comercio, pequeña industria y artesanía, dentro
del marco legal permitido para las Cooperativas de Ahorro y Crédito, propiciando
40
la ayuda comunitaria, como uno de los principios del cooperativismo, sin perder
de vista la rentabilidad financiera.
Su domicilio principal está ubicado en la ciudad de Ibarra, en la Provincia de
Imbabura, al norte del país, y posee ocho agencias en: Atuntaqui, Cotacachi,
Pimampiro, Urcuqui, Cuellaje, García Moreno de la Provincia de Imbabura y
Cayambe El organismo de control es la Dirección Nacional de Cooperativas, del
Ministerio de Bienestar Social (actual Ministerio de Inclusión Económica
institucional).
En el año 2005, la COAC "Artesanos" Ltda., formuló un Plan Estratégico
Institucional. Este Plan contiene la misión y visión que orientan su quehacer hasta
el año 2009, así como objetivos que corresponden al contexto interno y externo
en el que actuaba la institución en el momento de su formulación. Hasta el año
2008, de acuerdo a la evaluación de los avances en el cumplimiento de la
Planificación Estratégica, la cooperativa superó los indicadores determinados en
el Plan Estratégico 2005 - 2009.
Los cambios en el entorno externo (ambiente político favorable para el desarrollo
cooperativista, que se expresa en la Constitución Política del Ecuador aprobada
en septiembre del 2008; la crisis financiera internacional; presencia de nuevas
entidades competidoras en las regiones geográficas en las que la cooperativa
presta sus servicios; intervención de las entidades de apoyo) y en la propia
cooperativa (nuevos requerimientos de los socios desde su rol de dueños de la
COAC y como usuarios de los servicios; demandas de los clientes internos);
imponen la necesidad de revisar las variables: oportunidades y amenazas del
ambiente externo y fortalezas y debilidades del ambiente interno, para sobre una
base de mejores precisiones, logran construir un modelo (propuesta sistémica de
cambio) propio de desarrollo.
41
Construir un modelo de desarrollo permite a la COAC "Artesanos" Ltda., reenfocar
sus inversiones en los temas y métodos más importantes, acelerar el aprendizaje
y mejorar la comunicación, vinculando su visión a indicadores específicos de
éxito.
2.2. OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO:
2.2.1. OBJETIVO GENERAL:
Realizar un diagnóstico situacional de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Artesanos Ltda. de Ibarra para obtener información sobre las características
organizacionales.
2.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Detectar el grado de organización de la estructura administrativa de la entidad
financiera.
Analizar los procedimientos que proporcionen eficientes recursos humanos en
la Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. de Ibarra.
Conocer los valores y normas que interactúan en el entorno organizacional de
la cooperativa.
Determinar el nivel de correlación de las competencias que posee el talento
humano en relación al desarrollo de sus actividades en la institución
financiera.
2.3. VARIABLES DE DIAGNÓSTICO:
Con la finalidad de cumplir con los objetivos específicos propuestos en el
diagnóstico, se ha tomado en cuenta las siguientes variables; mismas que nos
permiten direccionar nuestra investigación.
42
Variable 1: Estructura Administrativa.
Variable 2: Dirección del talento humano.
Variable 3: Cultura Organizacional.
Variable 4: Desempeño laboral.
2.4. INDICADORES DE DIAGNÓSTICO:
Para obtener información puntual de cada una de las variables, hemos creído
necesario seleccionar una serie de indicadores, los mismos que nos permitirán
determinar el método, la técnica e instrumentos que se adecuen a estos.
Estructura Administrativa:
- Tipo de estructura organización.
- Unidad administrativa.
- Cargo.
- Puesto.
Dirección del talento humano:
- Reclutamiento.
- Selección.
- Contratación.
- Remuneración.
- Inducción.
- Evaluación del desempeño.
Cultura Organizacional:
- Motivación.
- Capacitación.
- Liderazgo.
- Comunicación.
Desempeño laboral:
- Actitud.
- Destrezas.
- Habilidades.
43
2.5. MECÁNICA OPERATIVA:
2.5.1. POBLACIÓN:
Para la realización del presente diagnóstico se utilizó información directa
proporcionada por el Personal Administrativo y Operativo que labora en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. de Ibarra. Esta institución
financiera cuenta con 25 colaboradores, los mismos que están distribuidos de la
siguiente manera: (Anexo 1: Personal que labora en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Artesanos Ltda.).
2.5.2. MUESTRA:
Para determinar la muestra se realizó un censo al personal Administrativo y
Operativo que labora en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. de
Ibarra, puesto que para poblaciones superiores a 50 se debe efectuar una
muestra.
2.5.3. INFORMACIÓN PRIMARIA:
Para poder operativizar el diagnóstico se utilizó algunas técnicas de investigación
científica:
2.5.3.1. ENCUESTAS:
Esta técnica se aplicará en el lugar de los acontecimientos al personal
administrativo y operario de la institución financiera, quienes con motivo de esta
investigación se les consideran población o universo a investigarse.
Las encuestas fueron elaboradas en función de las variables, siendo estas el
resultado de una investigación de campo, las mismas que fueron aplicadas al
44
personal que labora en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. de
Ibarra.
2.5.3.2. ENTREVISTAS:
Se captará información relevante y especializada a través de entrevistas a los
Gerentes que directamente se relacionan con la estructura orgánica-funcional de
la empresa.
Estas entrevistas serán estructuradas previamente sobre la base de los
indicadores de diagnóstico.
2.5.3.3. OBSERVACIÓN:
Muchos sub-aspectos o indicadores serán captados directa y personalmente en el
lugar de los hechos, para ello se realizará una observación científica con varios
instrumentos de investigación.
2.5.4. INFORMACIÓN SECUNDARIA:
La información secundaria que se ha utilizado es la siguiente:
Folletos.
Trípticos.
Libros.
Otros.
45
2.6. MATRIZ DE RELACIÓN DIAGNÓSTICA:
OBJETIVOS
Detectar el grado de
organización de la
estructura administrativa
de la entidad financiera
VARIABLES
Estructura
Administrativa
Analizar los
procedimientos que
proporcionen eficientes
Dirección del
recursos humanos en la
talento humano
Cooperativa de Ahorro y
Crédito Artesanos Ltda. de
Ibarra
INDICADORES
TÉCNICAS
FUENTES DE INFORMACIÓN
Tipo de
estructura
organización
Encuesta/Entrevista
Personal Administrativo y Operativo/Gerente
Recursos Humanos
Unidad
administrativa
Folletos
Manual de funciones
Cargo
Folletos
Manual de funciones
Puesto
Encuesta/Entrevista
Recursos Humanos/Gerente General
Reclutamiento
Encuesta/Entrevista
Recursos Humanos
Selección
Encuesta/Entrevista
Contratación
Entrevista
Gerente Recursos Humanos
Remuneración
Encuesta
Personal Administrativo y Operativo
Inducción
Encuesta/Entrevista
Evaluación del
desempeño
Encuesta/Entrevista
Recursos Humanos
46
Conocer los valores y
normas que interactúan en
Cultura
el entorno organizacional Organizacional
de la cooperativa
Determinar el nivel de
correlación de las
competencias que posee
el talento humano en
relación al desarrollo de
sus actividades en la
institución financiera
Desempeño
laboral
Motivación
Encuesta/Entrevista
Capacitación
Encuesta/Entrevista
Recursos Humanos
Liderazgo
Encuesta/Entrevista
Comunicación
Encuesta
Actitud
Encuesta
Destrezas
Encuesta/Entrevista
Recursos Humanos
Habilidades
Encuesta/Entrevista
Recursos Humanos
ELABORADO POR: Los Autores
47
2.7. TABULACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN:
2.7.1. ENCUESTAS
APLICADAS
AL
PERSONAL
ADMINISTRATIVO Y
OPERATIVO:
El resultado de las encuestas que se realizó al personal que integra la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. de Ibarra es el siguiente:
1. ¿Qué tipo de estructura organización se aplica en la institución financiera?
CATEGORÍA
Vertical
Horizontal
Otros
TOTAL
FRECUENCIA PORCENTAJE
23
100%
0
0%
0
0%
23
100%
GRÁFICO:
FUENTE: Encuestas, Febrero 2011
48
ANÁLISIS:
Es evidente que la cooperativa cuenta con una organización vertical basada en la
diferenciación e integración de los participantes de acuerdo a criterios de
jerarquía, autoridad, unidad de mando, delegación y control centralizado, que
instituyen líneas formales de comunicación y toma de decisiones, promueven la
dirección única y directa, enfatizan la función de jefatura y la exageran,
propiciando cierto grado de rigidez e inflexibilidad y en ocasiones una desmedida
distancia entre el nivel más bajo y más alto obstaculizando la interacción y
relación social.
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2. ¿Las funciones que desempeña en la cooperativa son acordes a su puesto?
Especifique el nivel:
CATEGORÍA
Alto
Medio
Bajo
TOTAL
9
14
0
23
39%
61%
0%
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
Según las encuestas realizadas, los colaboradores perciben que ciertas funciones
no han sido definidas adecuadamente, debido a que muchas actividades, deberes
y responsabilidades que desempeñan no se ajustan a su puesto o van más allá
de las actividades inherentes al cargo, produciendo un bajo rendimiento laboral,
descoordinación de funciones y creciente riesgo de cometer errores, pese a esto
diferentes miembros de la organización consideran que existe una adecuada
segregación de funciones que les permite ejecutar y coordinar sus actividades de
forma efectiva.
50
3. ¿Cómo se entero de la existencia de un puesto de trabajo en la Cooperativa
de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda.?
CATEGORÍA
Anuncios
Carteles o Avisos
Amigos o Familiares
Solicitud Voluntaria
Internet
TOTAL
6
0
11
6
0
23
26%
0%
48%
26%
0%
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
Las encuestas realizadas permiten determinar, que la mayor parte del
reclutamiento de personal es producto de las referencias provistas por amigos o
familiares, que han tenido conocimiento de la existencia de vacantes disponibles.
51
La siguiente fuente de personal se lo ha reclutado, a través de un medio externo,
el cual esta conformado por los archivos de solicitudes voluntarias, que se
constituyen en un mecanismo que permite comprobar el deseo de servicio y
superación personal; otra fuente que dinamiza el proceso de reclutamiento son los
anuncios en radio, prensa y televisión, sin embargo se denota una inadecuada
utilización de esta herramienta de información para hacer pública la oferta de
trabajo, por su insuficiente influencia en el proceso.
Los instrumentos que no apoyan la persuasión de las candidaturas son los
carteles y avisos en el exterior de la empresa por la mala imagen que éstos
pueden causar, y el uso de herramientas tecnológicas como el Internet que ponen
en evidencia la carencia por parte de la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Artesanos Ltda. de una página Web que ayude a dar a conocer la existencia de
vacantes.
52
4. La forma en que fueron evaluadas sus competencias en el proceso de
selección fue:
CATEGORÍA
Muy buena
Buena
Regular
TOTAL
6
15
2
23
26%
65%
9%
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
Las personas que participaron en el proceso de selección consideran que sus
competencias no fueron apropiadamente valoradas, debido a que la cooperativa
utiliza herramientas que ponen mayor énfasis en aspectos cognitivos y
psicológicos dando un menor grado de importancia a las destrezas y habilidades
que son necesarias en el desarrollo de las actividades inherentes a un cargo. A su
vez, se pudo establecer que un segmento del personal manifiesta su conformidad
con la evaluación de sus competencias en el proceso de selección, ya que creen
que las pruebas y entrevistas permiten dar a conocer sus cualidades. Sin
embargo, no todos están completamente satisfechos con la evaluación realizada,
producto de una insuficiente valoración de sus competencias.
53
5. Las remuneración que recibe frente a otras instituciones similares es:
CATEGORÍA
Muy buena
Buena
Regular
TOTAL
1
4%
17
74%
5
22%
23
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
Pese a que los colaboradores reciben una adecuada retribución por su trabajo no
se sienten totalmente a gusto con las formas de pago acordadas, debido a que
amigos y familiares que tienen contacto o laboran en instituciones del sistema
financiero pueden estar influyendo negativamente sobre el aspecto salarial,
indicándoles que reciben un sueldo aparentemente superior. Otro factor que esta
implícitamente conectado a este aspecto es que los ingresos sean fluctuantes, es
decir que al sueldo base se le añade un pago variable basado en resultados,
ocasionando que en cierto momento no se puedan conseguir las mismas primas y
por ende la misma retribución. Cabe recalcar, que el ser humano aspira a un
mejor salario como medio para satisfacer sus necesidades crecientes.
54
6. Con el objeto de integrarse de mejor forma en la organización ¿le informaron
adecuadamente de los planes y programas de la cooperativa a través de un
manual de inducción?
CATEGORÍA
Si
No
TOTAL
13
10
23
57%
43%
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
De la interrogante se deduce que la mayor parte de colaboradores ha recibido la
información necesaria para realizar el nuevo trabajo y lograr adaptarse
rápidamente al equipo humano que hace la dinámica organizacional, sin embargo
se hace necesario diseñar e implementar un buen programa de inducción que
permita trasmitir a todo el talento humano los objetivos y políticas de la
organización, así como todos aquellos aspectos que lo caracterizan aceptando
críticas y sugerencias como una forma de alcanzar una constante superación.
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7. ¿Se establecen mecanismos sistemáticos y periódicos para evaluar el
desempeño?
CATEGORÍA
Todo el tiempo
Una vez al año
Una vez cada seis meses
Mensualmente
Ninguna
TOTAL
1
9
5
2
6
23
4%
39%
22%
9%
26%
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
Es notable que la evaluación del desempeño que se realiza en la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. no es apropiada, ya que no se aplica una
periodicidad constante para valorar el trabajo que realizan los colaboradores, por
ende se puede establecer que la deficiente aplicación de normas específicas no
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permite impulsar mejores planes de acción que impliquen tareas de capacitación,
entrenamiento, transferencias, promociones y revaloración de las remuneraciones
que se ajusten adecuadamente a las actividades que se realizan para aprovechar
de manera efectiva el talento humano. En relación a las evaluaciones del
desempeño que se realizan todo el tiempo, el responsable de agencia supo
manifestar que se efectúa una observación constante del cumplimiento de
actividades por parte de los miembros de la organización. Además, se pudo
conocer que aquellos colaboradores que recientemente se vincularon a la
organización no han sido valorados en su desempeño.
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8. ¿Qué tipo de motivación ha recibido? Señale la más importante:
CATEGORÍA
Ascensos o Promociones
3
13%
Aumento de sueldo
1
4%
Capacitación
6
26%
Comisiones
6
26%
Regalos de la cooperativa
1
4%
Ninguna
6
26%
TOTAL
23
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
Se puede observar que la institución financiera motiva a sus colaboradores a
través de auspicios en capacitaciones que se realizan directa o indirectamente por
parte de la organización. El siguiente medio de motivación hace referencia a los
beneficios económicos que se perciben por el cumplimiento de las metas
propuestas, otro medio de motivación esta constituido por los ascensos y
58
promociones que son otorgados como estímulo a la dedicación y años de
eficiente servicio en la ejecución de las labores. Cabe mencionar que ciertos
miembros de la organización han recibido a diferencia de sus compañeros otros
medios de motivación como aumento de sueldo y regalos de la cooperativa que
también buscan incentivar una mejor práctica laboral. A su vez, se hace notable la
falta de motivación ha ciertos miembros de la organización debido a que
recientemente iniciaron su actividad profesional.
59
9. ¿Cada que tiempo la cooperativa emprende programas de capacitación?
CATEGORÍA
Mensualmente
Trimestralmente
Semestralmente
Ninguna
TOTAL
3
13%
4
17%
7
31%
9
39%
23
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
En este enfoque se denota, que la organización presenta deslices en el manejo
de planes de capacitación coordinados debido a que si bien los colaboradores
reciben instrucción a su ingreso, no existe una programación adecuada que
involucre de manera efectiva y periódica a sus miembros. Además, se hace
evidente que este bajo resultado también es producto de una reciente renovación
de personal que impide emitir un juicio de valor adecuado. Sin embargo, la
60
cooperativa
realiza
capacitaciones
a
sus
miembros
para
mejorar
los
conocimientos que promuevan un exitoso desempeño en el puesto de trabajo y
una adecuada adaptación a los cambios del entorno. A su vez, se puede observar
que otros colaboradores reciben un mayor número de capacitaciones por año
como una retribución a su efectiva labor y reconocimiento de la importancia de su
trabajo.
61
10. ¿Se fomenta el liderazgo en los colaboradores?
CATEGORÍA
Frecuentemente
Rara vez
Nunca
TOTAL
11
48%
8
35%
4
17%
23
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
Se pone en evidencia que un segmento de colaboradores considera que se
fomenta frecuentemente el liderazgo como un mecanismo que permite la
adecuada formación de equipos de trabajo para tomar decisiones que logren el
cumplimiento de los objetivos en la institución financiera. Otra fracción de
colaboradores considera que la cooperativa ocasionalmente promueve el
liderazgo debido a que existe cierto grado de autoridad centralizada, se asignan
responsabilidades en base al cumplimiento y existen falencias en el proceso de
cómo llegar a la gente. Sin embargo, un pequeño grupo de colaboradores creen
que no se fomenta el liderazgo debido a que no existe apertura hacia el
empowerment.
62
11. ¿Cómo califica la comunicación dentro de la cooperativa?
CATEGORÍA
Muy buena
Buena
Regular
TOTAL
4
17%
10
44%
9
39%
23
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
Es muy desalentador observar que en una organización formal un considerable
porcentaje de colaboradores piensa que no existe una adecuada comunicación
dentro de la cooperativa; esto demuestra que las ideas, pensamientos y
propuestas de sus integrantes pasan desapercibidas, puesto que no existe mucha
confianza para transmitirlas o no se les da suficiente valor e importancia en el flujo
de información para que influyan positivamente en el rendimiento laboral.
Además, pone en evidencia la escasa retroalimentación a nivel gerencial, para
informarse sobre los progresos, problemas, el sentir de los empleados en su
puesto de trabajo, su interacción social y su conducta en la organización. Por ello,
se debe poner énfasis en el fortalecimiento de los canales formales para tener
bajo control las redes informales y así transmitir efectivamente un mensaje o idea
y lograr mayor eficacia.
63
12. Le gusta a usted su trabajo actual:
CATEGORÍA
Me gusta
13
57%
Ni me gusta, ni me disgusta.
10
43%
Preferiría alguna otra cosa
0
0%
TOTAL
23
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
Dentro de la organización se pudo establecer una actitud laboral positiva,
promovida por condiciones de trabajo adecuadas, no peligrosas e incomodas, que
dan la oportunidad de mostrar las habilidades favoreciendo un mejor desempeño
y ambiente grato para mantener en los colaboradores una actitud positiva. Claro
esta, que ciertos miembros de la organización perciben la satisfacción en el
trabajo de manera diferente debido a que las recompensas a través de sueldos y
salarios no se ajustan a las expectativas de cada uno, y sienten que sus ideas y
opiniones no representan un aporte significativo en la solución de conflictos y
problemas.
64
13. Las actividades que realiza la cooperativa para mejorar las destrezas son:
CATEGORÍA
Adecuadas
Poco adecuadas
Inadecuadas
TOTAL
14
61%
9
39%
0
0%
23
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
El presente cuadro hace referencia a las actividades que realiza la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. para mejorar las destrezas de sus
colaboradores, y como se puede observar, gran parte de sus integrantes las
considera adecuadas, ya que se realizan capacitaciones en las que se da énfasis
a la formación intelectual, sin embargo, otro segmento de colaboradores las
considera poco procedentes, debido a que la totalidad del ser humano también
toma en cuenta aspectos como la personalidad, el talento y la iniciativa que se
deben tener para el desempeño del trabajo, es decir, se requiere fomentar un
adecuado dominio de las destrezas para mejorar el potencial en un determinado
rol. Cabe recalcar que el desempeño exitoso de las actividades depende en gran
medida del vínculo apropiado que se pueda establecer entre estas dos variables
debido a que determinan las características personales que marcan la diferencia.
65
14. La forma en que la organización promueve el mejoramiento en el desarrollo de
las habilidades es:
CATEGORÍA
Adecuada
Poco adecuada
Inadecuada
TOTAL
15
8
0
23
65%
35%
0%
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
En la pregunta propuesta se pudo determinar, que un segmento de colaboradores
considera adecuada la manera en la cual se promueve el mejoramiento de las
habilidades en la organización, debido a la existencia de una motivación
extrínseca (económica) que promueve la actitud al cambio para lograr los
objetivos. Sin embargo, en el medio organizacional, todavía existe cierto
hermetismo, ya que no se toma en cuenta la escasa comunicación que impide la
adecuada retroalimentación, y las falencias en la definición de las actividades que
tienden a evaluar las acciones en el tiempo y calidad sin tomar en cuenta la
necesidad de adquirir niveles de aptitudes más altos.
66
15. ¿Desearía tener un sistema gerencial de talento humano basado en
competencias?
CATEGORÍA
Si
No
TOTAL
21
2
23
91%
9%
100%
GRÁFICO:
ANÁLISIS:
Es notable el deseo de poseer un modelo de gestión por competencias por parte
de los colaboradores, ya que permitirá contar con un listado de comportamientos
que se aplican integralmente a las aptitudes, rasgos de la personalidad y
conocimientos adquiridos, logrando un mejor diagnóstico de cada individuo en el
ejercicio de la misión que le ha sido encomendada, ayudando a resolver las
falencias que disminuyen el desempeño y ofreciendo un desarrollo personal
capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
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2.7.2. ENTREVISTA APLICADA AL GERENTE GENERAL:
Ing. Jorge Arnulfo Paspuezan Gerente General de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Artesanos Ltda.
1. ¿Se requiere implementar una descripción adecuada de las actividades y
funciones de los colaboradores?
La entrevista realizada corrobora la necesidad de mejorar las funciones y
competencias del personal para evitar exceso de trabajo, duplicidad de funciones,
descoordinación, perdida de eficiencia y desaprovechamiento de las capacidades
físicas e intelectuales.
2. ¿En el proceso de selección se toman en cuenta las competencias personales
y profesionales?
La presente interrogante pone en evidencia la carencia de un adecuado proceso
de selección que dificulta atraer mejores recursos humanos debido a que no se da
mucho énfasis a las destrezas, habilidades y talentos personales. Igualmente,
dentro de este mismo proceso señala su participación como entrevistadora final
de los candidatos idóneos a ocupar un determinado cargo.
3. ¿Se da ha conocer adecuadamente el manual de inducción?
Dentro de la conversación también se pudo conocer sobre el inconstante proceso
de inducción que obstaculiza la adaptabilidad, la sociabilidad y el conocimiento de
las cualidades que presenta la institución financiera a los recientemente
ingresados.
68
4. ¿Qué tipo de motivación brindan a sus colaboradores?
Según criterio del Gerente General los medios de motivación que se brinda a los
colaboradores, hacen referencia a los incentivos económicos y no económicos
como: capacitación, asistencia técnica, regalos, entre otros.
5. ¿La cooperativa esta interesada en formar líderes?
La pregunta planteada permite esclarecer la importancia que tiene para la
organización formar equipos de trabajo que incentiven el liderazgo y la fidelización
del cliente interno para evitar la excesiva rotación de personal.
2.7.3. ENTREVISTA APLICADA A LA GERENTE DE RECURSOS HUMANOS:
Ing. Paola Janeth Cuaspud Herrería Gerente de Recursos Humanos de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda.
La entrevista se realizo con el fin de conocer las características organizacionales
que presenta la institución financiera, arrojando las siguientes conclusiones:
En relación al tipo de estructura organizacional que se aplica en la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. se pudo corroborar que la misma es vertical, ya
que existe un nivel jerárquico que permite asignar tareas, medir, evaluar, premiar,
controlar y coordinar las actividades entre el Consejo directivo, Consejo
Administrativo, Gerentes, Jefes departamentales y personal administrativo y
operativo.
69
2. ¿Mantienen actualizadas las descripciones y requisitos de los puestos de
trabajo?
Referente a esta pregunta se señala que la cooperativa recientemente esta
realizando el proceso para renovar y actualizar los cargos a través de la petición
de requisitos adicionales a todo el personal, con el fin de lograr un adecuado
cumplimiento del puesto. Además, según el criterio de la Gerente la institución
financiera cuenta con una apropiada descripción del puesto, ya que a partir de la
firma del contrato se entrega una hoja de funciones para que quede en claro cada
una de las actividades que se va a desempeñar por parte del colaborador.
3. ¿Qué medios se utilizan para reclutar personal?
Los medios que se utilizan para reclutar personal dan importancia al uso de la
prensa escrita donde se les indica a los postulantes los requisitos que se
requieren para ocupar un determinado puesto y el correo electrónico al cual tienen
que contactarse para enviar su hoja de vida. También, se señala que se receptan
las solicitudes de empleo personalmente, debido a que existen aspirantes que se
dirigen directamente a las oficinas para entregar su carpeta.
4. ¿Cómo se realiza el proceso de selección en la cooperativa?
En la interrogante propuesta, se establece que el proceso de selección inicia con
la definición del perfil que se desea buscar, es decir se realiza un análisis
detallado de lo que se necesita para cubrir la vacante. Posteriormente, se
examinan las carpetas que se remiten por correo electrónico de acuerdo al perfil
que se busca, se seleccionan tres o cuatro personas idóneas por cargo, se toman
pruebas psicotécnicas las cuales son evaluadas y calificadas para que a los
mejores puntajes se les proceda a realizar una entrevista manejada por tres
instancias: el Jefe Administrativo, el Jefe Departamental y por último el Gerente
70
General, para finalmente tomar la decisión de elegir al mejor postulante que
cumpla adecuadamente con estos pasos.
5. ¿Qué otras cualidades se toman en cuenta en el proceso de selección?
Otras cualidades que se toman en cuenta en el proceso de selección, hacen
referencia a la importancia que tiene para la institución financiera contar en sus
sucursales con personal que sea oriundo de la zona, ya que tienen un mejor
conocimiento del mercado y pueden entablar mejores relaciones con los clientes.
Además, evita el retrazo por la perdida de tiempo que genera el traslado de una
ciudad a otra.
6. ¿Qué tipo de contratos de trabajo realiza la cooperativa a los colaboradores?
La entrevistada al referirse a los tipos de contratos, especificó que se los realiza
con tiempo de duración de un año, en el cual se incluyen los tres meses de
prueba. Es decir, una vez superado el tiempo de prueba ese mismo contrato sirve
por el lapso de un año.
7. ¿Cuáles son los puestos más fáciles y más difíciles de cubrir?
En la presente interrogante, se señala que el puesto más fácil de cubrir hace
referencia aquel que demande poca práctica profesional, como por ejemplo el
campo de cajas, debido a que la institución financiera requiere personal joven,
que no tenga mucha experiencia y formación profesional, con un título de bachiller
contable o certificado en el que se especifique la realización de estudios en está
rama es suficiente para poder tomarlo en cuenta. A su vez, se hace alusión el
puesto más difícil de cubrir, en el cual por su complejidad están los Jefes
departamentales y los responsables de oficina, debido a que tienen que cumplir
con requisitos como experiencia y título profesional.
71
8. ¿Cómo induce la cooperativa al nuevo personal?
En relación al proceso de inducción las actividades que realiza el departamento
de recursos humanos tienen que ver con la presentación del nuevo personal a los
miembros de la institución financiera, la capacitación en la oficina central la cual
es realizada por el jefe departamental y dependiendo de la experiencia que se
tenga puede durar hasta una semana. En seguida, se procede a la entrega de
documentación, la presentación de la declaración juramentada de bienes y el
record policial, posteriormente se les remite a la agencia correspondiente donde
se capacitan alrededor de dos o tres días y el responsable de oficina emite un
informe sobre la actuación de la persona en esta transición. Finalmente, se firma
el contrato y se le entrega las funciones que va a desempeñar.
9. ¿Cómo evalúa la cooperativa el desempeño del personal, con que fines se
realiza y con que frecuencia?
La cooperativa recientemente esta realizando pruebas al personal como medida
para evaluar el desempeño y determinar los puntos fuertes y débiles que se
poseen en el desarrollo de las actividades. Además, se ejecuta las evaluaciones
con una periodicidad de tres meses cuando el personal es nuevo y cada año
cuando tienen más tiempo en la institución financiera.
En la pregunta formulada a la Gerente de Recursos Humanos se puedo conocer
las motivaciones que se brinda a los colaboradores, las cuales tienen que ver con
los incentivos económicos que se otorgan a través del cumplimiento de metas y
los cursos de capacitación que se confieren al personal con el fin de que mejoren
sus aptitudes y actitudes al trabajo.
72
11. ¿Con que frecuencia se realizan capacitaciones al talento humano en la
cooperativa y sobre que temas?
La frecuencia con la que se realizan las capacitaciones al talento humano, esta
direccionada en función a la necesidad que se tenga, especialmente cuando se
tienen nuevos productos de captaciones, se ofertan nuevos servicios, se brinden
nuevos beneficios y se requiera nueva formación para las jefaturas y
colaboradores.
12. ¿Se fomenta el liderazgo de los colaboradores en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Artesanos Ltda.?
Según el criterio de la Gerente de Recursos Humanos la cooperativa fomenta el
liderazgo de los colaboradores por medio de los Jefes departamentales, ya que
son ellos quienes facilitan la apertura necesaria para que el personal participe
activamente en la toma de decisiones, siempre y cuando estas ideas u opiniones
sean debidamente consultadas.
13. ¿Cómo se evalúan las habilidades del personal en el ejercicio de sus
actividades?
En la entrevista realizada se esclarece que las habilidades se evalúan a través del
cumplimiento de metas, mismas que son consensuadas a través de reuniones
con el personal, las cuales permiten determinar imparcialmente cuales son los
objetivos a lograr y la actividades a desempeñar.
73
14. ¿La cooperativa ha definido las competencias necesarias para cada tarea?
La cooperativa esta realizando una serie de auditorias que permitan mejorar los
manuales de funciones, ya que se constituyen en una guía y un medio para
instruir al personal.
2.8. MATRIZ FODA:
2.8.1. FORTALEZAS:
Las principales fortalezas que presenta la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Artesanos Ltda., son:
Motivación e incentivos para los colaboradores.
Promover las destrezas y habilidades de los colaboradores.
Formación de equipos de trabajo.
Actitud positiva del talento humano hacia el trabajo.
Condiciones adecuadas de las instalaciones.
Trabajar con personal calificado.
2.8.2. DEBILIDADES:
A continuación se da a conocer las principales debilidades encontradas en la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda., las cuales son:
Falencias en la definición de funciones.
Inapropiada utilización de los medios masivos para reclutar personal.
Insuficiente valoración de las competencias en el proceso de selección.
Inconsistente inducción.
Endeble evaluación del desempeño.
Descoordinado plan de capacitación.
74
Bajo nivel de comunicación.
Carente fidelización de los colaboradores.
2.8.3. OPORTUNIDADES:
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. presenta las siguientes
oportunidades:
Ampliación de la base de clientes.
Contribuir al sector artesanal.
Recibir apoyo de instituciones que prestan capacitación y financiamiento.
Demanda crediticia insatisfecha.
Aceptación de nuevos productos y servicios por parte de los clientes.
Transferencia de tecnología.
2.8.4. AMENAZAS:
A continuación se describe los hechos en el entorno de la Cooperativa de Ahorro
y Crédito Artesanos Ltda. que dificultan su desarrollo operativo y funcional:
Cambios en la política gubernamental que influyen en el sistema financiero
Falta de apoyo local a las iniciativas de la institución financiera.
Ingreso de nuevas entidades financieras al mercado.
Desconfianza de los clientes y dirigentes artesanales.
Entidades que atraen al talento humano, en base a mejores prestaciones
salariales.
Mayor publicidad por parte de la competencia.
Percepción de inseguridad por parte de los clientes.
Producto del análisis de la información y tomando en cuenta los indicadores
investigados, se estructura el siguiente FODA:
75
F1
F2
F3
F4
F5
F6
FORTALEZAS
Motivación e incentivos para los
O1
colaboradores
Promover las destrezas y habilidades
O2
de los colaboradores
Formación de equipos de trabajo
Actitud positiva del talento humano
hacia el trabajo
Condiciones adecuadas de las
instalaciones
Trabajar con personal calificado
OPORTUNIDADES
Captación de clientes
Contribuir al sector artesanal
O3
Apoyo de instituciones que prestan
capacitación y financiamiento
O4
Demanda crediticia insatisfecha
O5
Aceptación de nuevos productos y
servicios por parte de los clientes
O6
Transferencia de tecnología
DEBILIDADES
AMENAZAS
D1 Falencias en la definición de funciones A1 Cambios en la política gubernamental
D2
Inapropiada utilización de los medios
masivos para reclutar personal
A2
Falta de apoyo local a las iniciativas
de la institución financiera
D3
Insuficiente valoración de las
competencias en el proceso de
selección
A3
Ingreso de personas no idóneas
D4
Inconsistente inducción
A4
D5
Endeble evaluación del desempeño
A5
D6
Descoordinado plan de capacitación
A6
Mayor publicidad por parte de la
competencia
D7
Bajo nivel de comunicación
A7
D8
Carente fidelización de los
colaboradores
Percepción de inseguridad por parte
de los clientes (Robo)
Desconfianza de los clientes y
dirigentes artesanales
Entidades que atraen al talento
humano, en base a mejores
prestaciones salariales
2.9. CRUCES ESTRATÉGICOS:
2.9.1. ESTRATEGIAS FA:
F1A5: La institución a través de los sistemas de motivación e incentivos
implementados, evade la posibilidad de que otras entidades cautiven al talento
humano con mejores prestaciones salariales.
F2A1: Las actividades que realiza la cooperativa para promover las destrezas y
habilidades del talento humano permiten una mejor adaptabilidad a los cambios
76
que se producen en la entorno, especialmente cuando se establecen nuevas
políticas gubernamentales.
F4A2: La actitud positiva que presenta el talento humano en relación a su trabajo
mitiga en cierta forma la falta de apoyo local que se puede generar ante las
nuevas iniciativas de la institución financiera.
F5A7: Poseer adecuada infraestructura física en la cooperativa ayuda a aplacar la
percepción de inseguridad por parte de los clientes.
2.9.2. ESTRATEGIAS FO:
F1O4: La motivación e incentivos que reciben los colaboradores en la institución
financiera, estimula la búsqueda de métodos y procedimientos que permitan
atraer la demanda crediticia insatisfecha.
F3O4: La formación de equipos de trabajo facilita la identificación global y
oportuna de las necesidades crediticias insatisfechas por parte de los clientes.
F5O6: Las condiciones adecuadas de las instalaciones en la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. favorecen la posibilidad de implantar nuevas
herramientas tecnologías que contribuyan a un eficiente uso de los recursos
humanos y materiales.
F6O1: Laborar con personal oriundo a la zona de cobertura geográfica de la
cooperativa, abre la puerta a la adhesión de nuevos clientes.
2.9.3. ESTRATEGIAS DO:
D2O6: La inapropiada utilización de los medios masivos (radio, prensa, tv.) para
reclutar personal propicia la posibilidad de incluir herramientas tecnológicas como
mecanismo que convoque de manera efectiva a los potenciales candidatos.
D6O3: La irregularidad en los programas de capacitación en la cooperativa
atenúa la intervención de entidades que prestan formación, entrenamiento y
adiestramiento al talento humano.
77
D7O5: El bajo control que se da a la comprensión y acogida del mensaje origina
cierto desconocimiento por parte del personal de las características de los nuevos
productos y servicios que se ofertan a los clientes.
D8O2: El inadecuado sentido de pertenencia de ciertos colaboradores genera
descontento en el sector artesanal, por la falta de apoyo que se da a sus
iniciativas de emprendimiento.
2.9.4. ESTRATEGIAS DA:
D1A4: Las falencias en la definición de funciones incitan la desconfianza de los
clientes y dirigentes artesanales por la descoordinación, ineficiente atención e
incorrecto ejercicio de las actividades.
D2A6: Al contar la cooperativa con un sistema de reclutamiento que no atrae la
atención de los aspirantes se puede deducir que existe una efectiva publicidad por
parte de la competencia, que cautiva el interés y deseo por ocupar la vacante.
D3A3: La insuficiente valoración de las competencias en el proceso de selección
provoca la inclusión en la institución financiera de personal externo que no posee
la suficiente capacidad para ocupar un puesto.
D5A4: La escasa evaluación del desempeño impide elaborar planes de acción
que promuevan mejores relaciones con el cliente y dirigentes artesanales.
D7A1: El bajo nivel de comunicación entre los integrantes de la cooperativa
dificulta el conocimiento y trasferencia apropiada de los cambios que se producen
en la política gubernamental.
D8A5: La carencia de sentido de pertenencia hacia la institución por parte de
ciertos colaboradores genera que se desvinculen fácilmente para formar parte de
otra entidad que brinde mejores condiciones salariales.
78
2.10. DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA DIAGNÓSTICO:
Ante la inadecuada definición de funciones, deficiencias en el proceso de
reclutamiento, selección, inducción, evaluación del desempeño y capacitación,
dificultades en el entorno organizacional por el bajo nivel de comunicación e
insuficiente sentido de pertenencia por parte de los colaboradores, los constantes
cambios en las políticas gubernamentales que influyen en el sistema financiero, la
existencia de entidades financieras que brindan mejores prestaciones salariales y
cautivan adecuadamente al cliente externo e interno, la desconfianza que ciertas
falencias generan en los usuarios y dirigentes, y el desconocimiento de aspectos
importantes de los beneficios que brinda la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Artesanos Ltda. hacen necesaria la dotación de un modelo de gestión
administrativa acoplada a las características propias de la institución financiera
para facilitar el manejo del talento humano.
79
CAPÍTULO III
3. PROPUESTA ALTERNATIVA:
3.1. DIRECCIONALIDAD:
3.1.1. CULTURA ORGANIZACIONAL:
Para salir adelante la Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. no basta
con proveer servicios financieros a los ciudadanos, si no que es imprescindible
tener un ideario y una ética basada en el compromiso con los valores más
íntegros del ser humano.
La cultura organizacional comprende:
Valores
Normas
Convicciones
Expectativas
3.1.1.1. VALORES:
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. considera que lo mejor que
tiene y hace que su empresa crezca son sus colaboradores, por esta razón debe
poner mucho énfasis en el respeto, honradez, madurez para aceptar criticas, y
con esto no culpar a los demás de las fallas cometidas.
3.1.1.2. CONVICCIONES:
Los socios deben concebir que ofrecer adecuados productos financieros en la
institución lograra fomentar el desarrollo personal, familiar y social.
80
3.1.1.3. EXPECTATIVAS:
El éxito se lo disfruta mayormente cuando existe un gran esfuerzo de por medio,
cada miembro de la organización debe exigirse y exigir a los demás un gran
compromiso.
3.1.1.4. NORMAS:
Todos los socios de esta institución deben tener claro el marco legal de
responsabilidades y obligaciones que deben cumplir.
La norma que prima la gestión de los directivos es el desarrollo de una buena
relación con todos los colaboradores, socios, clientes, competencia, filiales,
organismos gubernamentales y no gubernamentales.
Los créditos, inversiones, depósitos, retiros, entre otros deben ser manejados en
forma legal y cumplir con las reglas de cooperativas para lograr que el cliente
quede satisfecho y se comprometa aun más con la institución.
3.1.1.5. COMPORTAMIENTO:
En la Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. no deben existir barreras
en la comunicación ni en la acción, por ello se requiere fomentar un ambiente
donde la gente puede recibir y dar apoyo sin importar su jerarquía, siendo la base
primordial para el desarrollo del trabajo en equipo, donde se intercambian
experiencias, habilidades y conocimientos, con lo cual se puede tomar decisiones
más acertadas, ya que la responsabilidad es compartida por el grupo.
81
3.1.1.6. ¿QUÉ ES LA MISIÓN?:
El enunciado de la misión no debe comprender a la organización para hacer lo
que debe hacer para sobrevivir, si no, para hacer lo que elige hacer para
prosperar.
La organización se debe distinguir a partir del contenido y dimensión de su misión,
sus principios que los guían y sus fundamentos, como una institución que
pretende lograr y consolidar las razones de su existencia en el mercado.
Debemos responder a las preguntas:
¿En que negocios estamos?
¿Cuál es el propósito básico?
¿Para qué existe la empresa?
¿Cuáles son los elementos diferenciales de la organizacional?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son los productos presentes y futuros?
¿Cuáles son los mercados presentes y futuros?
¿Cuáles son los canales de distribución presentes y futuros?
¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad?
¿Cuáles son los principios organizacionales?
Pasos para formular la Misión:
Formulación de objetivos de la empresa, expresada en forma tal que los
procesos pueden ser medidos.
Debe diferenciarla de otras empresas, generando individualidad.
Definir en lo que la empresa quiere estar, y no necesariamente en lo que ya
está.
82
Debe ser significativo e involucrado para todos los participantes de una
organización: clientes, proveedores, socios, empleados, entorno físico y
público en general.
Debe ser estimulante e inspirador.
MISIÓN ACTUAL:
Brindar los mejores productos y servicios que contribuyan al desarrollo económico
y social de nuestros asociados, permitiendo mejorar su calidad de vida a través de
directivos y personal multidisciplinario, eficiente y comprometido, con un soporte
tecnológico de punta, y la gestión de procesos con excelencia.
MISIÓN PROPUESTA:
Satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, socios, y colaboradores
mediante la diversificación de productos y servicios financieros que contribuyan al
desarrollo económico y social de nuestros asociados, empleando tecnología de
punta, creatividad e innovación adecuada en la gestión de procesos.
3.1.1.7. ¿QUÉ ES LA VISIÓN?:
Es el sueño, el foco de atracción de todos ya que es el estado de la organización
deseada.
Pasos para formular la visión:
Escoger una dirección, es lo que la organización quiere ser y espera ver de si
mismo en el futuro.
Anima, inspira, transforma y desarrolla la filosofía establecida para la
organización.
Apela a valores de intereses comunes.
83
Comunica entusiasmo y refleja la capacidad interna.
Se debe redactar en forma sencilla, clara y enérgica con un lenguaje noble,
franco y abierto.
Se diseña respondiendo a un sistema de preguntas: ¿Qué?, ¿Para qué?,
¿Con qué?, ¿Cómo?, ¿Con Cuáles?
VISIÓN ACTUAL:
Ser la Cooperativa de Ahorro y Crédito líder con cobertura regional que contribuya
al crecimiento social y económico de nuestros socios con un gran prestigio y
respeto a nivel nacional
VISIÓN PROPUESTA:
Ser reconocidos como una institución líder y de vanguardia en productos y
servicios financieros con cobertura regional que conquiste la fidelidad de los
clientes, a través de un equipo humano capaz y creativo que estimule el sistema
cooperativo para el logro de fines comunes.
3.1.1.8. ¿QUÉ ES LA FILOSOFÍA?:
Es un conjunto de principios y valores que guían las acciones de las instituciones.
Pasos para formular la filosofía:
Real.
Involucradora.
Practicada.
Ejemplarizada por la Alta Dirección.
Obligatoria en todas las situaciones.
84
Valores empresariales:
Liderazgo.
Calidad.
Servicio.
Creatividad e innovación.
Comunicación.
Respeto.
Crecimiento.
Trabajo en equipo.
Optimización de recursos.
Lealtad y confidencialidad.
Cumplimiento.
Relaciones interpersonales.
Deseos de superación.
Ética en el trabajo.
3.1.1.9. ¿QUÉ ES EL OBJETIVO?:
Son resultados que la organización a definido a través del tiempo y que se ha
propuesto alcanzar.
Los objetivos especifican las condiciones futuras que un directivo espera lograr.
Pasos para formular los objetivos:
Mesurable.
Determinados en el tiempo.
Factibles.
Conocidos, comprendidos y aceptados.
Flexibles.
Obligatorios.
85
Generados a través de procesos participativos.
Relacionados con la misión y visión organizacional.
OBJETIVO:
Implementación
de
una
nueva
cultura
Empresarial
y
Organizacional
fundamentada en los principios, valores y participación cooperativa como punto
de partida para asumir el reto del desarrollo económico-social en nuestra ciudad.
3.1.1.10. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?:
Es el camino a seguirse para llegar a los objetivos y ubicar a la organización en
una posición ventajosa frente al entorno.
Pasos para formular las estrategias:
Explotar las oportunidades.
Evitar las amenazas.
Impulsar las fortalezas.
Bloquear, eliminar o minimizar las debilidades.
Contribuir al desarrollo de la organización.
ESTRATEGIA:
La productividad será incrementada a través de la capacitación permanente del
personal y de un programa de incentivos racional y participativo.
86
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
3.2.1. ORGANIGRAMA ACTUAL:
ASAMBLEA GENERAL
Auditoría externa
CONSEJO DE VIGILANCIA
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
COMISIONES
Educación
Comité de Auditoria
Secretaria
Asuntos Sociales
Auditoria Interna
GERENTE GENERAL
De Crédito
Asesor Jurídico
Externo
Asistente de Gerencia
ÁREA DE NEGOCIOS
Jefe de captaciones
Jefe de crédito
Responsable de Oficina
Oficial de Captaciones
Atención al Cliente
Asesor de Créditos y
Negocios
Oficial de Cobranzas
ÁREA DE APOYO
Operativo y RR.HH.
Marketing
Financiero –
Contador General
Contador 1
Sistemas
Auxiliar de
Contabilidad
Riesgos
Cajero
(Recibidor - Pagador)
Servicios Varios
Asesoría Legal
FUENTE: Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda.
87
3.2.2. ORGANIGRAMA PROPUESTO:
ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS
Auditoría externa
CONSEJO DE VIGILANCIA
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
COMISIONES
Educación
Secretaría
Asuntos Sociales
Auditoria Interna
GERENCIA GENERAL
Asistencia de Gerencia
Asesoría Jurídica Externa
Asesoría Legal
ÁREA DE NEGOCIOS
Dpto de Crédito
Dpto de Captaciones
ÁREA DE APOYO
Dpto Talento Humano
Asistencia
Administrativa
Supervisión
Sección Sistemas
Crédito y Negocios
De Crédito
Dpto Financiero
Sección
Contabilidad
Asistencia
Contable
Sección Marketing
Captaciones
Sección Caja
Sección Riesgos
Sección
Presupuestos
Sección Cobranzas
88
3.3. MANUAL DE FUNCIONES:
El presente manual tiene como finalidad normar e instruir a los miembros de la
Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. sobre los objetivos, funciones,
autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen la
estructura de la organización, procurando minimizar el desconocimiento de las
obligaciones inherentes al cargo, la duplicación o superposición de funciones, la
mala o deficiente atención al público, la insolvencia en la aplicación de los
procedimientos administrativos, entre otros.
A continuación, se describe cada una de las funciones que corresponden a los
puestos establecidos para la ejecución de actividades en la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Artesanos Ltda.:
89
ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS:
MISIÓN:
Diseñar las resoluciones de la cooperativa que son obligatorias para sus órganos
internos y socios, concordantes con las leyes, el estatuto y las normas internas.
RESPONSABILIDADES:
Conocer y resolver las reformas del estatuto social, las que entrarán en
vigencia una vez aprobadas por la Superintendencia.
Acordar la disolución y liquidación voluntaria, o fusión de la cooperativa, en los
términos previstos en el reglamento; y con el voto conforme de al menos las
dos terceras partes del número de socios o representantes establecidos en el
estatuto social.
Conocer el plan estratégico, el plan operativo y presupuesto de la cooperativa.
Conocer y resolver sobre la distribución de los excedentes.
Nombrar y remover a los Vocales del Consejo de Administración.
Resolver en última instancia los casos de expulsión de los socios, de acuerdo
a lo que establece el estatuto, una vez que el Consejo de Administración se
haya pronunciado.
Designar al Auditor Interno y al Auditor Externo, de las listas de personas
calificadas por la Superintendencia, así como a removerlos de conformidad
con la Ley.
Aprobar el reglamento de elecciones de la cooperativa y someterlo a
aprobación de la Superintendencia.
Acordar el monto de aporté obligatorio en certificados de aportación.
Remover a los miembros de la Asamblea General, observando el debido
proceso previsto en el estatuto.
Pedir cuentas al Consejo de Administración y al Gerente General cuando lo
considere necesario.
90
Autorizar la adquisición de bienes inmuebles o la enajenación o gravamen total
o parcial de ellos, así como los contratos para la adquisición de servicios.
Reglamentar el pago de dietas y viáticos para los miembros del Consejo de
Administración de acuerdo con lo establecido en el reglamento y siempre que
conste en el presupuesto aprobado de la cooperativa.
Las establecidas en la ley, así como en las normas aprobadas por la Junta
Bancaria.
91
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN:
MISIÓN:
Este nivel tiene responsabilidad por la emisión de lineamientos estratégicos
orientados a la supervivencia en el largo plazo y el crecimiento sustentable de la
cooperativa. Una de sus actividades claves es el diseño y desarrollo de un
proceso de planificación estratégica que busque posición y ventaja competitiva en
los mercados en los que la cooperativa desarrolla su misión de servicio. Su
gestión se medirá por la creación de valor para los socios, empleados, clientes y
otros grupos primarios relacionados con la misión de la cooperativa.
RESPONSABILIDADES:
Dictar los reglamentos internos, orgánico funcional, de crédito y las demás
normas internas.
Aprobar el plan estratégico, el plan operativo y el presupuesto, para llevarlos a
conocimiento de la Asamblea General de Socios.
Aprobar y revisar anualmente, las estrategias de negocios y las principales
políticas de la entidad.
Conocer y aprobar esquemas de administración, que incluyan procedimientos
para la administración, gestión y control de riesgos inherentes del negocio.
Presentar para conocimiento y resolución de la Asamblea General los estados
financieros y el informe de labores del Consejo.
Nombrar y remover al Gerente General y determinar su remuneración.
Pedir cuentas al Gerente General cuando lo considere necesario.
Nombrar a los miembros de los comités cuya creación disponga la
Superintendencia y verificar que se integren conforme con la normativa
vigente.
Designar a la firma calificadora de riesgos.
92
Fijar el monto de la protección que debe adquirir la cooperativa ante sus
riesgos de operación, sin perjuicio de exigir garantías a los funcionarios que
defina por el monto que determine.
Conocer los informes que presente el Gerente General sobre la situación
financiera de la cooperativa, el diagnóstico de riesgos y su impacto en el
patrimonio, el cumplimiento del plan estratégico, así como el informe anual
correspondiente y tomar las decisiones que estime apropiadas.
Conocer el informe que presente el Comité de Administración Integral de
Riesgos.
Sancionar a los socios que infrinjan las disposiciones legales, reglamentarias o
estatutarias previo el ejercicio de derecho de defensa y de acuerdo con las
causales y procedimiento previstos en el estatuto social.
Resolver los casos de expulsión de los socios, de acuerdo a lo que establece
el estatuto, una vez que el Gerente General se haya pronunciado.
Conocer las comunicaciones del organismo de control y disponer el
cumplimiento de las disposiciones, observaciones o recomendaciones.
Presentar a la Asamblea General la terna de personas calificadas por la
Superintendencia para la designación de Auditor interno y externo, previa
propuesta presentada por el Comité de Auditoria.
Autorizar al Gerente General otorgar poderes especiales.
93
COMISIONES:
COMISIÓN DE EDUCACIÓN:
MISIÓN:
La misión de esta comisión es organizar y desarrollar la programación de
educación cooperativista para los socios.
RESPONSABILIDADES:
Proponer al directorio u organismo que haga sus veces programas de
educación cooperativista.
Organizar y desarrollar actividades educativas de interés para sus socios.
Disponer de los fondos que se le hayan asignado previa aprobación del
Consejo de Administración para lograr objetivos concretos de educación
cooperativista.
Elaborar el plan de trabajo que se aplicará en el curso de cada año.
Presentar anualmente el informe escrito a la Asamblea General de Socios,
dando cuentas de las labores realizadas y de la forma en que se han utilizado
los fondos.
94
COMISIÓN DE ASUNTOS SOCIALES:
MISIÓN:
Efectuar tareas que permitan una mejor interacción social entre los miembros de
la institución y la colectividad.
RESPONSABILIDADES:
Desarrollar estrategias que vinculen a la cooperativa con otras instituciones o
entidades.
Programar y realizar la logística de eventos sociales y deportivos.
Apoyar eventos culturales que proyecten a la cooperativa en la comunidad.
Desarrollar acciones sociales que favorezcan a los que menos tienen.
Revisar las publicaciones de cualquier índole que la institución desea emitir
por los medios de comunicación.
95
COMISIÓN DE CRÉDITO:
MISIÓN:
Velar por el adecuado acceso a crédito de los asociados, observando los métodos
y las estrategias a aplicarse en el manejo de productos. Cuidar la calidad de la
cartera vigilando que el riesgo crediticio y operativo relacionado permanezca en
niveles adecuados.
RESPONSABILIDADES:
Proponer nuevas políticas, su actualización, cambios o modificaciones a fin de
que las mismas sean un instrumento útil y actualizado.
Coordinar con el Departamento de Crédito y sus asesorías los procedimientos
idóneos para la ejecución de las actividades crediticias.
Realizar un control y seguimiento del cumplimiento de la política crediticia.
Definir los recursos humanos, administrativos, publicitarios y tecnológicos que
se requieran para cumplir con las metas propuestas.
Formular la implementación de nuevos productos crediticios.
Controlar todas las actividades que se requieran para el logro de los objetivos
en el área de crédito.
96
CONSEJO DE VIGILANCIA:
COMITÉ DE AUDITORIA:
MISIÓN:
Se encarga de la protección del valor de la cooperativa en términos de los
intereses de sus socios y grupos primarios de interés en el corto y el largo plazo.
Parte de su rol es el de asesorar a los diferentes estamentos sobre la mejor
manera de precautelar los activos tangibles e intangibles de la institución, así
como la mejor forma de diseñar y desarrollar sistemas y procesos de
administración de los diferentes riesgos del negocio. El monitoreo de los mapas
de riesgos y la certificación de la validez de la información base para la toma de
decisiones es parte de sus funciones.
RESPONSABILIDADES:
Proponer al directorio u organismo la terna de auditores internos y externos
para que la Asamblea General de Socios u organismo correspondiente,
nombre al Auditor interno o externo.
Proponer al directorio u organismo la nómina para la elección de la calificadora
de riesgos.
Informarse sobre el adecuado funcionamiento de los sistemas de control
operacionales y financieros establecidos, para dar transparencia a la gestión
de la administración y buscar desalentar irregularidades que podrían
presentarse en los diferentes niveles de gobierno.
Coordinar las actividades entre los órganos integrantes del sistema de control
interno para incrementar la eficiencia, eficacia y economía, evitando
superposiciones o reiteración de acciones.
Asegurarse de la existencia de sistemas adecuados que garanticen que la
información financiera sea fidedigna y oportuna.
Aprobar los planes anuales de auditoria interna y vigilar su cumplimiento.
97
Velar porque los auditores internos cuenten con los recursos necesarios para
ejecutar sus labores.
Conocer y analizar los términos de los contratos de auditoria externa y la
suficiencia de los planes y procedimientos pertinentes, en concordancia con
las disposiciones impartidas por la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Analizar los informes de los auditores externos y poner tales análisis en
conocimiento del directorio u organismo que haga sus veces.
Conocer y analizar las observaciones y recomendaciones de los auditores
interno, externo y de la Superintendencia de Bancos y Seguros sobre las
debilidades
de
control
interno,
así
como
las
acciones
correctivas
implementadas por la gerencia general, tendientes a superar tales debilidades.
Emitir criterios respecto a los desacuerdos que se puedan suscitar entre la
gerencia general, los auditores interno y externo y que sean puestos en su
conocimiento.
Analizar e informar al directorio u organismo que hagan sus veces los cambios
contables relevantes que afecten a la situación financiera de la entidad y
demás entidades integrantes del grupo financiero.
Conocer y analizar conflictos de interés que pudieren contrariar principios de
control interno e informar al directorio u organismo que haga sus veces.
Conocer los mecanismos de control interno implantados por la administración
para evitar operaciones con personas vinculadas y velar por la cancelación de
los saldos pendientes de pago anteriores a la vigencia de la prohibición legal.
Informarse acerca del cumplimiento de las políticas institucionales y de las
disposiciones legales y normativas, por parte de las instituciones financieras y
las que conforman el grupo financiero.
Requerir a los auditores internos y externos revisiones especificas sobre
situaciones que a criterio del comité sean necesarias o que exija el directorio u
organismo que haga sus veces.
Mantener comunicación periódica con el organismo de control, a fin de
conocerlas inquietudes y problemas detectados en la supervisión de la
institución financiera, así como vigilar el grado de cumplimiento para su
solución.
98
UNIDAD ADMINISTRATIVA: AUDITORIA INTERNA:
PUESTO: AUDITOR INTERNO
REPORTA A:
LE REPORTAN:
n/a
MISIÓN:
Desarrollar su actividad profesional tomando en cuenta la Ley General de
Instituciones del Sistema Financiero y las disposiciones impartidas por la
Superintendencia de Bancos.
RESPONSABILIDADES:
Velar al menos, porque las operaciones y procedimientos de la institución se
ajusten a la Ley, al estatuto, a los reglamentos internos, a la técnica bancaria y
a los principios contables aceptados por la Superintendencia.
Vigilar el funcionamiento adecuado de los sistemas de control interno, velar
por el cumplimiento de las resoluciones de la Asamblea General de Socios, del
Directorio y de la Superintendencia.
Informar sobre el cumplimiento de las políticas establecidas en la cooperativa
por parte del Consejo de Administración.
Informar sobre el cumplimento de riesgos financieros y operacionales según
las políticas de la cooperativa establecidas por el Consejo de Administración.
Informar sobre el cumplimiento de las disposiciones relativas al manejo,
destino y diversificación del crédito y de las inversiones.
Informar sobre la administración de la liquidez y las normas sobre tasas de
interés de la cooperativa.
99
NIVEL DE EDUCACIÓN REQUERIDO:
Educación Formal: Título a nivel profesional en Contabilidad CPA o Auditoria,
calificado como Auditor por la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Formación Adicional: Mínimo 150 horas de formación adicional en áreas afines.
Conocimientos en: Auditoria financiera, riesgos estratégicos, riesgos operativos,
riesgos de liquidez y de mercado, riesgo crediticio, legislación tributaría, normas y
regulaciones de los Organismos de Control.
Experiencia Laboral: 4 años en funciones relacionadas a Contabilidad, Finanzas
y Asistencia de Auditoria.
PERFIL POR COMPETENCIAS:
DESCRIPCIÓN
Búsqueda de Información
Comunicación y Empatía
Conocimientos y Habilidades
Dirección de Personas
Identificación con la institución
Liderazgo
Orientación al Cliente
Pensamiento Analítico
Pensamiento Conceptual
Preocupación por el orden y calidad
Trabajo en Equipo y Cooperación
Uso de Tecnología
NIVEL
2
1
1
1
1
1
0
2
2
2
1
1
FUENTE: Análisis de Puestos.
100
UNIDAD ADMINISTRATIVA: GERENCIA GENERAL
PUESTO: GERENTE GENERAL
REPORTA A:
Asamblea General de Socios
Consejo de Administración
LE REPORTAN:
Jefe de Crédito y Negocios
Jefe de Captaciones
Jefe de Talento Humano
Jefe de Sistemas
Jefe de Riesgos Integrales
Jefe Financiero
Jefe de Marketing
Asesor Legal
Supervisor
Secretaria
MISIÓN:
Establecer vínculos de unión entre los socios representados por la Asamblea
General de Socios, el Consejo de Administración y la Administración Interna. Este
nivel tiene responsabilidad por la ejecución de los lineamientos estratégicos del
plan operativo y los presupuestos anuales derivados del diseño y desarrollo del
proceso de Planificación Estratégica. Su gestión se medirá por la creación de
valor para los socios, empleados, clientes y otros grupos primarios relacionados
con la misión de la cooperativa. Ostenta la representación legal de la cooperativa.
RESPONSABILIDADES:
Responder por el desarrollo administrativo, operativo y financiero de la
cooperativa e informar, al menos trimestralmente los resultados al Consejo de
Administración.
Representar judicial y extrajudicialmente a la cooperativa.
Presentar para aprobación del Consejo de Administración el plan estratégico,
el plan operativo y el presupuesto de la cooperativa.
101
Responder por la marcha administrativa, operativa y financiera de la
cooperativa
e
informar,
al
menos
trimestralmente,
al
Consejo
de
Administración los resultados.
Cumplir y hacer cumplir a los socios las disposiciones emanadas de la
Asamblea General y del Consejo de Administración.
Actualizar y mantener bajo su custodia los inventarios de bienes y valores de
la entidad.
Contratar, remover y sancionar, de acuerdo a las políticas que fije el Consejo
de Administración a los empleados de la cooperativa, cuyo nombramiento o
remoción no sea de competencia de otro órgano de la entidad, y fijar sus
remuneraciones que deberán constar en el presupuesto de la entidad.
Suministrar la información que soliciten los socios, representantes, órganos
internos de la cooperativa, la superintendencia y otras instituciones, de
acuerdo con la ley.
Informar al Consejo de Administración sobre la situación financiera de la
entidad, los riesgos y su impacto en el patrimonio, cumpliendo el plan
estratégico, y sobre otros aspectos que sean solicitados, así como presentar el
informe anual de gestión.
Mantener los controles y procedimientos adecuados para asegurar el control
interno.
Delegar o revocar delegaciones conferidas a otros funcionarios de la
cooperativa, para lo que informará previamente al Consejo de Administración,
sin que ello implique exonerarse de la responsabilidad legal.
Presidir la Comisión de Crédito de la cooperativa y los que determinen las
normas de la Junta Bancaria.
Mantener y actualizar el registro de certificados de aportación.
Ejecutar las políticas de tasas de interés y de servicios de acuerdo a los
lineamientos fijados por el Consejo de Administración.
102
Educación Formal: Título a nivel profesional en Economía, Administración de
Empresas, Banca y Finanzas, Ingeniería Comercial.
Conocimientos en: Administración de Talento Humanos, Finanzas, Planeación,
Desarrollo Organizacional, Análisis y Administración de Crédito, Negociación.
Experiencia Laboral: 5 años en funciones afines.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
3
3
1
3
3
3
3
3
3
3
3
2
103
UNIDAD ADMINISTRATIVA: ASISTENCIA DE GERENCIA
PUESTO: ASISTENTE DE GERENCIA
REPORTA A:
Gerente General
LE REPORTAN:
n/a
MISIÓN:
Brindar asistencia administrativa y secretarial a las actividades de la Gerencia
General. Proveer de asistencia administrativa, logística y secretarial a las
actividades del Consejo de Administración.
RESPONSABILIDADES:
Realizar todas las actividades de apoyo y de secretaría de la Gerencia
General.
Asistir e instrumentar debidamente las sesiones de los Consejos Directivos,
Asambleas Generales y del personal de la cooperativa.
Administración de los archivos críticos y los registros vitales de la gerencia y
de los consejos.
Apoyar y actualizar la agenda de trabajo del Gerente.
Programar citas entre la gerencia con los clientes, proveedores, consejos,
comités, áreas, departamentos y secciones que presenta la cooperativa.
INDICADORES DE GESTIÓN:
Indicadores de calidad: Número de reproceso, tiempo de respuesta.
Observaciones de incumplimiento de procedimientos.
104
Educación Formal: Título medio de Administración o Secretariado.
Conocimientos en: Relaciones Humanas, Administración.
Experiencia Laboral: 3 años en funciones similares.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
1
1
1
0
1
1
0
1
1
1
1
1
105
UNIDAD ADMINISTRATIVA: ASESORÍA LEGAL
PUESTO: ASESOR LEGAL
REPORTA A:
Gerente General
LE REPORTAN:
n/a
MISIÓN:
Asegurar el cumplimiento del marco jurídico en el que se desenvuelve la
cooperativa y salvaguardar los intereses institucionales asumiendo su defensa
jurídica en los eventos que así lo requieran. Asesorar en aspectos legales a los
diferentes estamentos directivos y ejecutivos.
RESPONSABILIDADES:
Coordinar con el Departamento de Crédito y Negocio todos los casos que de
acuerdo con el reglamento, merecen ser demandados, sobre los cuales se
debe intentar lograr acuerdos transaccionales, con el objeto de evitar los
litigios judiciales para lo cual se dialogará con el socio que este en mora.
Asesorar a todos los funcionarios y personal de la cooperativa en nuevas
técnicas y cambios en las Leyes ecuatorianas, así como reglamentos,
decretos y más normativas.
Asesorar en aspectos legales a los ejecutivos y directivos de la cooperativa.
Asumir la defensa institucional en las acciones judiciales en que requiera
intervenir la cooperativa.
Asesorar jurídicamente en asuntos relativos a procesos licitatorios, concursos
de ofertas, de precios y relación de firmas.
Iniciar y patrocinar acciones judiciales y trámites procesales de toda índole, en
los que se vean afectados los intereses de la cooperativa a pedido de los
Directivos y el Gerente.
106
Preparar proyectos de acuerdos y resoluciones que requiera la cooperativa
para el cumplimiento de sus actividades.
Redactar contratos, convenios, cartas compromiso, poder y otros documentos
legales que requiera la cooperativa.
Compilar, analizar e informar sobre las leyes, decretos y demás disposiciones
que resulten de aplicación e interés para la cooperativa.
Asumir la defensa judicial o extrajudicial de los Consejos y órganos de
dirección, siempre que se relacionen con actividades propias de la
cooperativa.
Asesorar jurídicamente a los Consejos y Gerencia, en actividades de materia
legal o jurídica que tengan relación con la cooperativa, cuando sea requerido.
Tramitar los procesos
judiciales
instaurados por la
cooperativa,
en
coordinación con Gerencia.
Efectuar proyectos de reformas de estatutos y reglamentos de la cooperativa.
Presentar informes de su gestión cuando sea requerido por los consejos.
Tramitar jurídicamente las glosas y faltantes determinados por Auditoria
Interna y la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Controlar los procesos judiciales que llevan los abogados contratados.
Asesorar a todo nivel, incluido a socios, en asuntos relacionados con la
cooperativa.
Asistir a sesiones del Consejo de Administración y a la Asamblea General.
Realizar otras labores inherentes al cargo encomendadas de la Gerencia
General.
Realización de actividades jurídicas y trámites procesales exitosos.
107
Educación Formal: Título superior en Jurisprudencia.
Conocimientos en: Legislación del país.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
2
2
2
1
1
1
0
2
2
1
1
1
108
UNIDAD ADMINISTRATIVA: SECRETARÍA
PUESTO: SECRETARIA
REPORTA A:
Gerente General
LE REPORTAN:
n/a
MISIÓN:
Servir de apoyo y coordinación a la dirección de la cooperativa, manteniendo un
adecuado esquema de comunicación e información interinstitucional, procurando
brindar un trato amable y eficiente servicio.
RESPONSABILIDADES:
Realizar las citaciones a reuniones que se requieran en general.
Redactar informes, notas, memorandos y otros documentos.
Recibir, clasificar, registrar y distribuir notas, memorandos y otros documentos
a los distintos sectores de la cooperativa.
Mantener actualizado los archivos de documentos (Actas y Comunicaciones
de todas las sesiones) y otros materiales de información que genere la
Gerencia, Asamblea General de Socios y el Consejo de Administración.
Solicitar y administrar los materiales y útiles de oficina.
Recibir y distribuir el correo interno.
Recepción de llamadas telefónicas.
Elaboración de cheques de gastos.
Apoyar en las tareas administrativas a la gerencia y a los distintos sectores de
la cooperativa.
Desempeñar otros deberes que le asigne el jefe inmediato.
109
Indicadores de satisfacción del cliente: Número de reclamos, trato en la
atención.
Indicadores de calidad: Número de reproceso, tiempo de respuesta.
Educación Formal: Mínimo título medio bachiller o Carrera Técnica en
Secretariado.
Conocimientos en: Relaciones Humanas, Administración, Secretaria, Infomática.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
110
ÁREA DE NEGOCIOS:
UNIDAD ADMINISTRATIVA: DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y NEGOCIOS
PUESTO: JEFE DE CRÉDITO Y NEGOCIOS
REPORTA A:
Gerente General
LE REPORTAN:
Asesor de Crédito y Negocios
Supervisor
MISIÓN:
Diseñar y proponer la planificación comercial y operativa, para ejecutarla a través
de la red de oficinas y otros canales establecidos por la institución. Mantener y
mejorar los niveles de lealtad de los socios y clientes de la cooperativa sobre la
base de la entrega del portafolio de productos y servicios en las mejores
condiciones de calidad, rentabilidad y riesgo. Contribuir en forma significativa a la
rentabilidad ajustada por riesgos de la cooperativa. Administrar el riesgo del
negocio para dejarlo en los niveles deseados de la cooperativa.
RESPONSABILIDAD:
Diseñar y proponer la planificación comercial y operativa de la cooperativa a la
Gerencia General y el Consejo de Administración.
Desarrollar la estrategia comercial aprobada a través de las diferentes oficinas
y canales de distribución.
Mejorar los procesos e instrumentos del área para proveer la máxima calidad
de servicios posible a los clientes y socios.
Contribuir al crecimiento y rentabilidad de toda la red y de cada uno de los
componentes de la misma.
Desarrollar estrategias y acciones que permitan incrementar la participación,
en número de socios y volumen de negocios, en los segmentos y nichos de
mercado en los que opera.
111
Administrar los riesgos del negocio y mantener los indicadores relacionados en
niveles adecuados para la organización.
Definir y facilitar los procesos de mejora continua en el negocio.
Participación del mercado.
Rentabilidad libre de riesgo (Retorno esperado después de impuestos/Capital
en Riesgo).
Indicadores de volumen: Colocaciones.
Indicadores de calidad: Satisfacción de clientes, cartera vencida, provisiones
por riesgo.
Clima laboral.
Educación Formal: Titulo a nivel profesional o formación académica en
Economía, Administración de Empresas, Banca y Finanzas, Ingeniería Comercial.
Conocimientos
en:
Marketing,
Administración
de
Riesgos,
Finanzas,
Planificación, Análisis, Administración de Crédito, Informática y Talento Humano.
Experiencia Laboral: 5 años en funciones de dirección de unidades de negocio y
operativas de instituciones financieras, Oficial de Crédito, Oficial de Captaciones,
Jefe de Agencia, Jefe de Sucursal.
112
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
2
3
1
2
3
2
3
3
2
2
2
2
113
UNIDAD ADMINISTRATIVA: DEPARTAMENTO DE CAPTACIONES
PUESTO: JEFE DE CAPTACIONES
REPORTA A:
Gerente General
LE REPORTAN:
Supervisor
MISIÓN:
Gestionar la vida de uno o más productos relacionados con captaciones desde su
definición y lanzamiento hasta el momento en que desaparece siempre con el
objetivo fundamental de conseguir el crecimiento rentable, la satisfacción y la
fidelidad de la base de clientes a través de la calidad y el servicio de los productos
desarrollados. Responsable de la calidad de la cartera en términos de
cumplimiento y recuperación. Administra el riesgo para dejarlo en los niveles
deseados para la cooperativa.
RESPONSABILIDADES:
A partir del conocimiento del mercado en el que opera la cooperativa, ha de
detectar nuevas oportunidades para transformarlas en definiciones de
productos concretos.
Coordinar los estudios de mercado.
Definir e implementar los productos desarrollados en el área de captaciones.
Controlar y gestionar el presupuesto asignado.
Cumplir los objetivos cualitativos y cuantitativos asignados.
Administrar las inversiones referentes a las captaciones.
Definir propuestas para la conformación de una adecuada cartera de
inversionistas con los cuales desarrollar negociaciones, para obtener la
máxima rentabilidad.
Participar en la organización de la logística relacionada con su línea de
productos y analizar periódicamente los resultados obtenidos. Si fuera
114
necesario,
emprender
las
acciones
oportunas
para
cambiar
su
posicionamiento ante los socios o clientes.
Proporcionar los argumentos de persuasión que habrán de utilizar cuando los
oficiales de captaciones presenten el producto.
Evaluar el ciclo de efectividad de las captaciones
Indicadores de volumen: Crecimiento de captaciones.
Rentabilidad en línea de captaciones
Indicadores de calidad: Satisfacción de clientes.
Educación Formal: Título a nivel profesional o formación académica en
Conocimientos en: Marketing, Finanzas, Administración de Riesgo Operativo.
Experiencia Laboral: 3 años en funciones de dirección de unidades de negocio y
operativas de instituciones financieras: Asistente Operativo en áreas de Ahorros y
Depósitos a Plazo, Oficial de Captaciones, Jefe de Oficina, Tesorería.
115
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
2
3
1
2
3
2
3
3
2
2
2
2
116
UNIDAD ADMINISTRATIVA: SUPERVISIÓN
PUESTO: SUPERVISOR
REPORTA A:
Jefe de Captaciones
Gerente General
LE REPORTAN:
Asesor de Crédito y Negocios
Jefe de Cobranzas
Cajeros
MISIÓN:
Mantener y mejorar los niveles de eficiencia y eficacia de las unidades a su cargo
sobre la base de la fidelidad de los socios y clientes de la Cooperativa.
Administrar eficientemente los recursos de la oficina. Comprometido con la
calidad de la cartera en términos de cumplimiento y recuperación. Administra el
riesgo crediticio y operativo para dejarlo en los niveles adecuados.
RESPONSABILIDADES:
Verificar la adecuada comercialización y entrega del portafolio de productos y
servicios en las mejores condiciones de calidad, rentabilidad y riesgo.
Ejecutar la estrategia comercial de la Cooperativa en términos de
cumplimiento y recuperación de cartera.
Mantener un clima laboral adecuado para el desarrollo del capital humano y el
mejor servicio al cliente y socio.
Mantener y mejorar las competencias necesarias del personal, así como los
procesos para proveer la máxima calidad de los servidos hacia socios y
clientes.
Administrar recursos bajo su responsabilidad de modo eficiente.
Retroalimentar y sugerir estrategias comerciales en función de las
necesidades del cliente.
117
Nivel de eficiencia del Capital Humano:
-
Colocaciones.
Captaciones.
Cartera Vencida.
Socios Activos/Total de Socios Activos.
Educación Formal: Título Universitario en Administración de Empresas,
Finanzas, Economía o carreras afines.
Conocimientos en: Marketing, Atención al Cliente, Administración Financiera,
Comercialización
de
Productos
de
Crédito,
Manejo
de
Sistemas
ERP
(Planificación de Recursos Empresariales) para Instituciones Financieras.
Experiencia Laboral: 3 años en funciones en unidades de negocio y operativas
de instituciones financieras como: Asistente de Servicios Financieros, Asistente
de Crédito, Oficial de Crédito, Jefe de Oficina.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
1
2
1
2
2
2
2
2
1
2
2
2
118
UNIDAD ADMINISTRATIVA: CRÉDITO Y NEGOCIOS
PUESTO: ASESOR DE CRÉDITO Y NEGOCIOS
REPORTA A:
LE REPORTAN:
Supervisor
n/a
MISIÓN:
Asesorar y proveer a los clientes de la cooperativa un portafolio de productos y
servicios en las mejores condiciones de calidad, rentabilidad y riesgo, buscando
satisfacer sus necesidades Retroalimentar al Jefe de Crédito y Negocios sobre
nuevos requerimientos de productos y servicios en función de un acercamiento a
las necesidades de sus clientes. Mantener una relación adecuada entre
rentabilidad y riesgo de su portafolio de negocios, Responsabilizarse de la calidad
de la cartera en términos de cumplimiento y recuperación. Administra el riesgo
crediticio y operativo para dejarlo en los niveles deseados por la cooperativa.
RESPONSABILIDADES:
Ejecutar la estrategia comercial ofreciendo y entregando a los clientes un
portafolio de productos y servicios en las mejores condiciones de calidad,
rentabilidad y riesgo.
Gestionar la recuperación de créditos problemáticos.
Incentivar el cobro de créditos castigados.
Supervisar las gestiones de cobro por parte de los abogados, en relación a los
créditos que se encuentran en proceso judicial
Actualizar el cobro de los valores correspondientes a gastos judiciales.
Asesorar a los clientes sobre los productos de la cooperativa: Ahorro, Crédito y
Servicios.
Controlar los vencimientos de créditos.
119
Coordinar la estrategia diaria de colocaciones en función de los niveles de
liquidez y necesidades de la institución.
Mantener la calidad de los activos en riesgo: calidad de cartera, recuperación
de créditos.
Retroalimentar
y
sugerir
estrategias
comerciales
en
función
de
un
conocimiento cercano de las necesidades del cliente
Apoyar de ser necesario las acciones de cobro de operaciones vencidas y
realizar el seguimiento de las acciones de recuperación.
Indicadores de Volumen: Crecimiento de las Colocaciones.
Calidad de la cartera vencida o contención de la cartera calificada como riesgo
normal.
Provisiones por riesgo crediticio y operativo.
Encuestas de Satisfacción Periódicas.
Educación Formal: Tres años de educación superior en Administración,
Economía o carreras a fines.
Conocimientos en: Atención al Cliente, Análisis de Crédito, Manejo de Sistemas
ERP (Planificación de Recursos Empresariales) para Instituciones Financieras,
Productos Financieros.
Experiencia Laboral: De 1 a 3 años en funciones afines.
120
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
1
2
1
1
2
1
2
2
1
2
2
2
121
UNIDAD ADMINISTRATIVA: CAPTACIONES
PUESTO: OFICIAL DE CAPTACIONES
REPORTA A:
LE REPORTAN:
Supervisor
Jefe de Captaciones
n/a
MISIÓN:
Gestionar la vida de uno o más productos relacionados con captaciones desde su
definición y lanzamiento hasta el momento en que desaparece, siempre con el
objetivo fundamental de conseguir el crecimiento rentable, la satisfacción y
fidelidad de la base de clientes a través de la calidad y el servicio de los productos
desarrollados. Administrar el riesgo crediticio y operativo para dejarlo en los
niveles deseados por la Cooperativa.
RESPONSABILIDADES:
Detectar nuevas oportunidades para transformarlas en colaciones de
productos.
Ejecutar estrategias que permitan reforzar su posicionamiento ante los socios
o clientes.
Exponer los productos desarrollados en el área de captaciones.
Controlar y gestionar el presupuesto asignado.
Cumplir los objetivos cualitativos y cuantitativos asignados.
Participar en la organización de la logística relacionada con su línea de
productos y emprender acciones oportunas para replantear los productos
desarrollados en el área de captaciones.
Persuadir a los inversionistas para administrar su efectivo.
Asesorar a los clientes sobre los productos de inversiones.
Controlar el vencimiento de las inversiones.
122
Indicadores de Volumen: Crecimiento de las Colocaciones.
Indicadores de Calidad: Satisfacción de clientes.
Rentabilidad en línea de captaciones
Educación Formal: Título a nivel Profesional o formación académica en
Conocimientos
en:
Marketing,
Administración
de
Riesgos
Crediticios,
Microfinanzas, Microcrédito.
Experiencia Laboral: De 1 a 3 años en funciones de dirección de unidades de
negocio y operativas de instituciones financieras, que comprendan: Oficial de
Crédito General, Oficial de Microcrédito, Jefe de Agencia, Jefe de Sucursal.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
2
3
1
1
2
1
3
2
2
2
2
2
123
UNIDAD ADMINISTRATIVA: SECCIÓN COBRANZAS
PUESTO: JEFE DE COBRANZAS
REPORTA A:
LE REPORTAN:
Supervisor
n/a
MISIÓN:
Recomendación y verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos
relacionados con la cobranza, incluyendo el ingreso a cobranza judicial, la
evaluación y calificación de riesgo de clientes, supervisión de la cobranza,
elaboración y seguimiento de métricas de desempeño, y preparación de reportes
gerenciales. Maximizar la rentabilidad, calidad y recuperación de la cartera,
mediante la administración eficiente y eficaz de este servicio, en concordancia con
los planes, normas, políticas, reglamentos y procedimientos establecidos por la
cooperativa.
RESPONSABILIDADES:
Coordinar con el Asesor Legal la cobranza judicial o extrajudicial.
Establecer los mecanismos adecuados para contener la morosidad en los
niveles establecidos por la cooperativa.
Diseñar los indicadores de riesgo que permitan detectar clientes con
potenciales problemas de pago.
Efectuar la gestión de cobranzas, en cuanto al control de vencimientos,
notificación y cobro de cualquier documento o valor por cobrar.
Realizar el seguimiento de los documentos por cobrar y controlar su cobro.
Mantener información actualizada que permita identificar y cuantificar los
valores de la cartera vencida.
Elaborar un control de cartera mensual y los correspondientes informes de
recaudación.
124
Establecer mecanismos de control, notificación, visitas, contactos con clientes
en mora y elaborar conjuntamente convenios de pago.
Reportar diariamente a Contabilidad o Departamento Financiero el desarrollo
de las actividades encargadas, movimientos diarios, protestes, días de cartera,
gestiones legales, entre otras.
Las demás que le sean asignadas por el inmediato superior y que contribuyan
al cumplimiento de sus funciones.
Cobro vs. Cartera vencida.
Educación Formal: Título a nivel profesional o formación académica en
Conocimientos en: Cobranzas, Riesgo de Crédito, Riesgo Operativo.
Experiencia Laboral: 3 años en funciones similares relacionadas a Jefe de
Cobranzas, Oficial de Negocios, Auxiliar de Cobranzas.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
2
2
1
2
3
2
3
3
2
2
2
2
125
UNIDAD ADMINISTRATIVA: SECCIÓN CAJA
PUESTO: ASISTENTE DE SERVICIOS FINANCIEROS (CAJERO)
REPORTA A:
LE REPORTAN:
Supervisor
n/a
MISIÓN:
Proveer a los clientes de la cooperativa un portafolio de productos y servicios en
las mejores condiciones. Instrumentar de modo eficiente los productos y servicios
provistos por la institución y cualquier transacción asociada. Ejecutar y registrar
procesos administrativos y operativos según la política institucional. Garantizar
que las operaciones monetarias se realicen de manera adecuada, efectuando
correctamente las actividades de recepción, entrega y custodia de dinero en
efectivo, cheques, giros y demás documentos de valor.
RESPONSABILIDADES:
Instrumentar los diferentes productos: Ahorro, Crédito, Inversiones y Servicios
Asegurar la calidad de los procesos en la instrumentación de los productos y
servicios con el fin de entregar niveles adecuados de servicio a los clientes.
Manejar el proceso de recepción de las captaciones a plazo dentro de los
parámetros y límites establecidos por la cooperativa.
Organizar, administrar y velar por la seguridad e integridad de los archivos de
documentos valorados.
Realizar los procesos de recepción y entrega de caja.
Controlar el correcto cuadre de las cajas y consolidar el movimiento diario del
área de ventanillas.
Actividades de apoyo a las operaciones relacionadas con clientes internos
(otras unidades) y externos.
Soporte a las actividades administrativas y operativas de la cooperativa
126
Entregar los informes que sean requeridos por su Jefe inmediato.
Atención y resolución de quejas que presenten los clientes en ventanillas.
Prestar asistencia en el cobro de servicios básicos, RISE, SOAT, matriculación
vehicular y recargas electrónicas. Además, de realizar el pago del bono de
desarrollo humano, roles de pago y remesas de Western Union.
Chequear los documentos con los que se soportan las operaciones
financieras.
Revisar la autenticidad de los dineros recibidos y entregados.
Orientar al usuario que acude a caja con buen trato y calidez.
Otras funciones que puedan ser asignadas por el inmediato superior.
Productividad: Transacciones por persona-período.
Ciclo de prestación de servicios (Depósitos, retiros, pagos)
Indicadores de calidad: Número de reproceso, tiempo de espera.
Número de observaciones de incumplimiento de procedimientos operativos y
contables.
Indicadores de satisfacción del cliente: Número de reclamos.
Educación Formal: Mínimo título medio bachiller.
Conocimientos en: Relaciones Humanas, Atención al Cliente, Manejo de
Aplicaciones relacionadas con servicios y operaciones, Manejo de Caja.
Experiencia Laboral: De 1 a 3 años desempeñando funciones como Cajero,
Asistente contable, Balcón de Servicios, Supervisión de caja.
127
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
128
UNIDAD ADMINISTRATIVA: ATENCIÓN AL CLIENTE
PUESTO: ASISTENTE ADMINISTRATIVO
REPORTA A:
LE REPORTAN:
Supervisor
n/a
MISIÓN:
Proporcionar información sobre los productos y servicios que oferta la institución.
Producir satisfacción y lograr fidelizar al cliente, a través de un trato ameno,
cordial, eficaz y oportuno, que contribuya al fortalecimiento y posicionamiento de
la cooperativa.
RESPONSABILIDADES:
Dar a conocer los productos y servicios que oferta la institución.
Atender a los clientes con cortesía, simpatía y agilidad, con énfasis en la
calidad de servicio.
Estudiar la situación del cliente, confirmando la posibilidad de obtención del
crédito solicitado.
Asegurar la venta de productos y servicios.
Desarrollar una escucha activa y dar una argumentación adecuada para
fidelizar a los clientes.
Preparar formatos de requisitos de los diferentes productos y servicios.
Realizar un seguimiento a los clientes.
Colaborar con la labor publicitaria.
Otras actividades que especifique el inmediato superior.
129
Indicadores de calidad: Tiempo de respuesta entre la llegada del usuario y su
atención.
Reclamos.
Indicadores de satisfacción del cliente: Trato en la atención.
Educación Formal: Título de Bachiller o Título medio en Administración o
Marketing.
Conocimientos en: Relaciones Humanas, Atención al Cliente, Administración,
Manejo de Aplicaciones relacionadas con servicios.
Experiencia Laboral: 1 años desempeñando funciones como Secretaria, Balcón
de Servicios, Asistente Administrativo, Atención al Cliente.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
1
1
1
0
1
1
1
0
0
1
1
1
130
ÁREA DE APOYO:
UNIDAD ADMINISTRATIVA: DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
PUESTO: JEFE DE TALENTO HUMANO
REPORTA A:
Gerente General
LE REPORTAN:
Asistente Administrativo
MISIÓN:
Planeamiento,
dirección,
coordinación
y
supervisión
de
las
actividades
relacionadas con la administración de los procesos de contratación y
administración del talento humano. Desarrollo de procesos de administración de
talento humano que coadyuven a una cultura organizacional y un clima laboral
propicios para el pleno desarrollo personal y profesional de los colaboradores de
la cooperativa. Brindar un servicio especializado que tenga por objeto atender y
resolver las quejas que presenten los clientes internos de la cooperativa.
RESPONSABILIDADES:
Diseñar y proponer en forma participativa el plan estratégico de talento
humano.
Desarrollar e implementar los subsistemas de selección, capacitación,
evaluación del desempeño, política salarial, entre otros, siguiendo prácticas y
estándares adecuados a los lineamientos del plan estratégico de la
cooperativa.
Proponer y ejecutar políticas salariales que den equidad interna y
competitividad externa a las compensaciones entregadas al personal, que a su
vez estén armonizadas con los presupuestos operativos.
131
Elaborar roles de pago, actas de finiquito, vacaciones, préstamos, pagos al
IESS, sobresueldos, reportes de asistencia del personal, administrar el archivo
y listados varios del personal de empleados.
Cuidar de que las inversiones en personal no eleven en forma inadecuada el
punto de equilibrio entre ingresos y gastos de la cooperativa.
Proveer los servicios de soporte que requieren las unidades de la cooperativa
para la administración del talento humano, como: vacaciones, permisos,
seguros, entre otros.
Proveer a las diferentes unidades de la organización la asesoría y los servicios
necesarios para que puedan lograr las metas de desarrollo personal, mejorar
la cultura organizacional y el clima laboral.
Atender y resolver las quejas y reclamos del talento humano.
Registrar y controlar la inscripción y vencimientos de los contratos de trabajo
del personal.
Controlar y verificar el buen estado de activos fijos de la cooperativa que
maneja el talento humano.
Vigilar la eficiencia del servicio de guardianía de la cooperativa garantizando la
seguridad del cliente interno y externo en las oficinas y sucursales de la
Institución.
Realizar reformas de compras menores para aprobación del área financiera.
Las demás funciones inherentes a su cargo.
Cumplimiento de la ejecución de los subsistemas de Talento Humano:
-
Evaluación del desempeño.
-
Capacitación.
-
Valoración de cargos.
-
Planificación,
evaluación
y
pagos
por
cumplimiento
de
metas
(remuneración variable).
Cumplimiento del Plan de compras y de aprovisionamiento de áreas para los
conceptos de servicios internos y proveeduría.
132
Cumplimiento del plan de mejoramiento del tratamiento de quejas de clientes y
socios.
Quejas y reclamos solucionados dentro del periodo establecido por el
directorio de la cooperativa.
Educación Formal: Grado universitario en Administración o Sicología Industrial.
Conocimientos en: Subsistemas de Administración y Talento Humano
(selección, inducción, desarrollo de planes de capacitación, evaluación del
desempeño, determinación de la política salarial, valoración de cargos, planes de
carrera), indicadores de desempeño y productividad del personal, herramientas de
medición y monitoreo del clima laboral, administración de nomina, derecho
laboral, derecho tributario, planificación de compras.
Experiencia Laboral: 2 años desempeñando funciones relativas a Asistente
Administrativo, Asistente Contable, Asistente de Servicios Administrativos,
Asistente de Talento Humano, Jefe de Talento Humano, Jefe Administrativo.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
1
133
UNIDAD ADMINISTRATIVA: ASISTENCIA ADMINISTRATIVA
PUESTO: ASISTENTE ADMINISTRATIVO
REPORTA A:
Jefe de Talento Humano
LE REPORTAN:
n/a
MISIÓN:
Brindar asistencia administrativa y secretarial a las actividades del Jefe de Talento
Humano.
RESPONSABILIDADES:
Realizar todas las actividades de apoyo y secretaría del Departamento de
Talento Humano.
Asistir e instrumentar debidamente las sesiones del área.
Administración de los archivos críticos y los registros vitales del Departamento
de Talento Humano.
Controlar el sistema de seguridad físico y electrónico de la cooperativa.
Coordinar los servidos generales como mensajería y conserjería.
Instruir a contabilidad sobre pago a proveedores de acuerdo a políticas y
procedimientos vigentes.
Indicadores de calidad: Tiempo de respuesta.
Observaciones de incumplimiento de procedimientos.
Educación Formal: Título medio de Administración o Secretariado.
134
Conocimientos en: Relaciones Humanas, Administración y Talento Humano.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
1
1
1
0
1
1
0
1
1
1
1
1
135
UNIDAD ADMINISTRATIVA: SECCIÓN SISTEMAS
PUESTO: JEFE DE SISTEMAS
REPORTA A:
Gerente General
LE REPORTAN:
n/a
MISIÓN:
Dirigir los aspectos informáticos de la cooperativa, aplicaciones, sistemas,
proyectos, comunicaciones y ofimática, marcando la política informática de
acuerdo con los objetivos fijados y las necesidades de los usuarios. Asegurar que
se mantengan operativos los sistemas informáticos y de comunicación de la
cooperativa sobre la base criterios de seguridad de la información, eficiencia y
eficacia de las transacciones y procesos soportados.
RESPONSABILIDADES:
Diseñar, proponer y ejecutar el plan estratégico de sistemas de información y
comunicaciones.
Dirección y ejecución de los proyectos de informática
Procesamiento
automatizado
de
la
información
en
la
infraestructura
tecnológica garantizando seguridad, confiabilidad, eficiencia y eficacia.
Actualizar y mantener la infraestructura de procesamiento y comunicaciones.
Apoyo metodológico y técnico al personal de la cooperativa.
Diseñó, actualización y ejecución de los planes de contingencia y de
continuidad de las operaciones.
136
Grado de automatización y de integración de las aplicaciones.
Número de observaciones en las Auditorias Informáticas internas y externas
resueltas.
Número de errores y reproceso de las aplicaciones informáticas
Disponibilidad del sistema (nivel de servidos en las aplicaciones comerciales
no menor que 99,3%).
Ciclos de transacciones y productividad.
Educación Formal: Grado de Ingeniero en Sistemas informáticos o su
equivalente.
Conocimientos en: Planificación Estratégica de sistemas tecnológicos de
información y comunicación, sistemas operativos, sistemas de administración de
bases de datos (Data Ware, House y Data Mining), paquetes integrados ERP
(Planificación de
Recursos
Empresariales) para
instituciones financieras,
seguridad y controles en sistemas, administración de planes de contingencia.
Experiencia Laboral: 6 años desempeñando funciones similares en el Sector
financiero relativas a Operador de Sistemas, Jefe de Producción, Programador de
Sistemas, Analista de Sistemas, Administrador de Bases de Datos, Jefe de
Desarrollo, Jefe de Sistemas.
.
137
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
3
2
1
2
2
3
2
3
3
2
3
3
138
UNIDAD ADMINISTRATIVA: SECCIÓN MARKETING
PUESTO: JEFE DE MARKETING
REPORTA A:
Gerente General
LE REPORTAN:
n/a
MISIÓN:
Diseñar, desarrollar e implementar estrategias de mercadeo y promoción para
cautivar a nuevos clientes. Analizar la tendencia de los diferentes sectores de
actividad de la economía, la posición en el mercado y el comportamiento de la
competencia, proyectando el posible comportamiento de los mismos. Controlar la
actividad y los programas de mercadeo
RESPONSABILIDADES:
Crear, definir e implementar el Plan de Marketing del producto o productos
desarrollados en el área de microcrédito.
Realizar las investigaciones de mercado que se consideren necesarias tanto
para elaborar el Plan de Marketing como para cualquier otro requerimiento.
Comprobar que el producto, una vez superada la fase de desarrollo y
lanzamiento, se corresponde con la definición prevista y cumple los niveles de
calidad establecidos.
Coordinar la actividad de ventas con otros departamentos, proporcionándoles
los argumentos que habrán de utilizar cuando presenten el producto.
Cuando un producto cumpliere su ciclo de vida, se encargará que el retiro del
mercado del producto se lleve a cabo en forma adecuada.
Medir y analizar la rentabilidad de las acciones de Marketing.
Realizar los análisis necesarios sobre la competencia en relación a los
servicios que ofrecen.
Apoyar en la difusión de la imagen institucional.
139
Promocionar la imagen de la cooperativa y sus servicios para atraer a más
clientes.
Crear una base de datos con información relevante de los clientes.
Realizar el análisis necesario de la información que provenga de los buzones
de sugerencias.
Proponer convenios con instituciones con miras a fomentar la prestación de
servicios.
Otras funciones que se le pueda encomendar el jefe inmediato superior.
Eficiencia de las campañas publicitarias.
Satisfacción del cliente (encuestas, sondeos).
Puesta en el mercado de productos y servicios financieros.
Crecimiento de nuevos clientes.
Educación Formal: Ingeniero en Administración o Marketing.
Conocimientos en: Marketing, Administración, Planificación, planes de negocios,
investigación de mercados, desarrollo de campañas publicitarias, lanzamiento de
productos, CRM (Customer Relationship Management).
Experiencia Laboral: 5 años desempeñando funciones relativas a Marketing,
Publicidad, Administración.
140
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
3
2
1
2
2
3
3
2
2
3
2
2
141
UNIDAD ADMINISTRATIVA: SECCIÓN RIESGOS
PUESTO: JEFE DE RIESGOS INTEGRALES
REPORTA A:
Gerente General
LE REPORTAN:
n/a
MISIÓN:
Diseñar y proponer políticas, estrategias y procesos de administración de riesgos
del negocio en función de las mejores prácticas internacionales, las normativas de
los organismos de control, y las políticas internas de la cooperativa, con el fin de
permitir su administración y mantenimiento en niveles que permitan la protección
del patrimonio, la rentabilidad, supervivencia y crecimiento de la institución.
RESPONSABILIDADES:
Liderar el proceso de levantamiento del mapa de riesgos de la cooperativa,
priorizar los riesgos en función de impacto, probabilidad de ocurrencia y
proponer un plan integral para administrar los riesgos más significativos de la
institución.
Proponer, diseñar y ejecutar procesos y sistemas de administración de riesgos
en sus diferentes categorías: mercado, liquidez, crédito y operativo.
Incorporar en forma permanente esquemas de mejoramiento de los procesos y
sistemas, siguiendo normativas de los organismos de control, las mejores
prácticas internacionales y las políticas internas de la cooperativa.
Monitorear en forma permanente los riesgos del negocio y proponer a los
estamentos adecuados las políticas y las medidas necesarias para mantener
los riesgos del negocio en niveles planificados por la cooperativa y
determinados por los organismos de control.
Actualizar y mantener los sistemas informáticos y los manuales técnicos y
operativos con los que se administra cada una de las categorías de riesgo.
142
Generación de información para organismos de control.
Proveer de asesoramiento a las unidades que toman decisiones que incluyen
riesgos de negocio.
Cumplimiento de plazos y especificaciones técnicas y normativas emitidas por
los organismos de control (Superintendencia de Bancos y Seguros).
Observaciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros, de la auditoria
interna o externa consideradas como efectivamente tratadas.
Educación Formal: Titulo superior en Administración, Contabilidad, Economía,
Matemáticas o carreras a fines.
Conocimientos en: Administración de Crédito, manejo de paquetes de
administración de riesgos, control interno, administración por procesos, modelos
estadísticos, riesgos estratégicos, riesgos de liquidez y de mercado, riesgo de
crédito, riesgo operativo.
Experiencia Laboral: 2 años desempeñando funciones en instituciones
financieras relativas a crédito, captaciones, sistemas TIC (Tecnologías de la
Información y la Comunicación), procesos, auditoria interna, riesgos.
143
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
2
1
2
2
2
2
0
3
3
2
1
2
144
UNIDAD ADMINISTRATIVA: DEPARTAMENTO FINANCIERO
PUESTO: JEFE FINANCIERO
REPORTA A:
Gerente General
LE REPORTAN:
Contador General
Jefe de Presupuestos
MISIÓN:
Proponer, diseñar y ejecutar sistemas, políticas y procedimientos orientados a
mejorar la estructura de capital y de financiamiento de la cooperativa con el
propósito de garantizar el eficiente desenvolvimiento de las operaciones de la
misma y coadyuvar al logro de las metas de rentabilidad. Proveer de Información
contable - financiera según las normativas contables vigentes, los lineamientos y
regulaciones de los organismos de control y las políticas internas. Gestionar y
supervisar los recursos económicos y financieros de la cooperativa para poder
trabajar con las mejores condiciones de costo, liquidez, rentabilidad y seguridad.
Desarrollar y supervisar los procedimientos operativos y administrativos del área.
RESPONSABILIDADES:
Diseñar, instaurar y controlar las estrategias financieras de la empresa.
Coordinar las tareas de contabilidad, presupuestos y análisis financiero.
Realizar y mantener negociaciones con entidades financieras y proveedores.
Optimizar los recursos económicos y financieros necesarios para conseguir los
objetivos planteados.
Analizar, definir y dirigir las inversiones de la empresa.
Definir la planeación financiera y presupuestal.
Establecer los criterios y diseñar las macro-estrategias comerciales y
financieras.
Definir los parámetros y evaluar los proyectos de inversión.
Analizar y preparar la ejecución de planes de financiación.
145
Desarrollo de un sistema de índices de gestión financiera de la cooperativa.
Establecer los mecanismos para la difusión de la información financiera
pertinente a los grupos de referencia y de interés.
Niveles de crecimiento de la utilidad.
Rentabilidad de las inversiones (considerando riesgo).
Educación Formal: Título profesional en Administración de Empresas o
Economía, con especialización en Finanzas
Conocimientos en: Contabilidad financiera, administración presupuestaria,
tesorería, costos de capital, apalancamiento financiero, apalancamiento operativo,
justificación financiera de proyectos.
Contable, Contador General, Asistente de Presupuestos, Jefe de Presupuestos,
Tesorero, Jefe Financiero.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
2
2
2
2
2
2
0
3
3
2
2
2
146
UNIDAD ADMINISTRATIVA: SECCIÓN CONTABILIDAD
PUESTO: CONTADOR GENERAL
REPORTA A:
Jefe Financiero
LE REPORTAN:
Auxiliar Contable
MISIÓN:
Responsable por que la información financiera y contable de la cooperativa, sea
completa, integra, confiable y veraz, que cumpla con los principios de contabilidad
generalmente aceptados, las normas contables ecuatorianas y las disposiciones
de la Superintendencia de Bancos y Seguros. Elaborar el plan tributario de la
cooperativa y asegurar el cumplimiento de las obligaciones en este campo.
RESPONSABILIDADES:
Suscribir los Estados Financieros de la cooperativa.
Analizar la información generada en su sección y asesorar a los organismos
de administración sobre las decisiones derivadas de este análisis.
Aplicar los procedimientos, normas, disposiciones y políticas establecidos por
los organismos de control y la cooperativa.
Vigilar que la contabilización de las operaciones sean correctas, de acuerdo a
normas y políticas.
Responde por la calidad, integridad, validez de la información.
Diseñar y proponer políticas para mejorar los procedimientos, controles
financieros y contables, así como verificar su cumplimiento.
Ejecutar la planificación tributaría de la cooperativa.
Emitir los informes que le sean requeridos.
147
Número de observaciones de las Auditorias Interna y Externa.
Número de observaciones de la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Glosas u órdenes de determinación de impuestos.
Ampliación de los sistemas de información financiera y contable.
Educación Formal: CPA más Título Profesional en Administración con
especialización en Contabilidad y Finanzas.
Conocimientos en: NEC`s, NIC`s, finanzas, impuestos y planificación tributaria,
sistemas de Tecnología de Información y Comunicación para Instituciones
Financieras.
Contable, Asistente de Presupuestos, Contador General.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
2
1
1
1
2
1
0
3
2
2
1
1
148
UNIDAD ADMINISTRATIVA: ASISTENCIA CONTABLE
PUESTO: AUXILIAR CONTABLE
REPORTA A:
Contador General
LE REPORTAN:
n/a
MISIÓN:
Procesar la información contable y financiera de la cooperativa, de manera
íntegra, confiable y veraz, cumpliendo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados, las normas contables ecuatorianas y las disposiciones
de la Superintendencia de Bancos y Seguros.
RESPONSABILIDADES:
Revisar la documentación contable.
Elaborar asientos, comprobantes y diversos registros contables, de acuerdo a
los requerimientos de los procedimientos contables vigentes.
Efectuar registros en los libros diarios, mayores, subsidiarios, tarjetas y otros
usuales en la cooperativa; con la finalidad de usar esta información en el
proceso computarizado.
Realizar bajo la dirección del Contador, hojas de trabajo, balances de
comprobación y generales, estados de resultados, otros demostrativos y
cualquier otro tipo de información requerida para completar el sistema
computarizado y manual.
Calcular, bajo la dirección del Contador General reservas, tributos, aportes y
otras obligaciones emergentes de la operación de la cooperativa, efectuando
las provisiones correspondientes y elaborando la documentación pertinente.
Los puntos anteriores son enunciativos y constituyen una lista mínima sin
perjuicio de ejecutar otras tareas asignadas por el Contador General.
149
Número de percances por errores en la contabilización.
Cumplimiento de fechas y plazos para la entrega de informes a usuarios
internos y externos.
Educación Formal: Título de Bachiller Contable.
Formación Adicional: Mínimo 50 horas de formación en áreas afines.
Conocimientos en: NEC`s, impuestos, sistemas Informáticos para Instituciones
Financieras.
Experiencia Laboral: 2 años como auxiliar contable.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
1
1
1
0
1
1
1
1
1
2
1
1
150
UNIDAD ADMINISTRATIVA: SECCIÓN PRESUPUESTOS
PUESTO: JEFE DE PRESUPUESTOS
REPORTA A:
Jefe Financiero
LE REPORTAN:
n/a
MISIÓN:
Lograr la gestión eficaz de los procesos de planificación, programación de
inversiones y previsiones, para mantener los recursos dentro de los márgenes de
seguridad establecidos por la institución y proteger la liquidez operativa necesaria
para garantizar el desarrollo de las actividades comerciales proyectadas.
RESPONSABILIDADES:
Dirigir y coordinar el proceso de formulación presupuestal.
Desarrollar, mantener y actualizar el sistema de información presupuestaria
referida a ventas, ingresos, gastos e inversiones, que permitan proveer de
información a los distintos niveles de la organización.
Autorizar las disponibilidades presupuestales.
Revisar las partidas presupuestales y emitir conceptos.
Evaluar de forma permanente la programación y ejecución presupuestal.
Realizar informes trimestrales y anuales a los órganos internos y de control.
Direccionar la formulación y concreción del presupuesto de la cooperativa.
Otras actividades asignadas por el superior inmediato.
Capacidad de ejecución del presupuesto.
Cumplimiento de fechas y plazos para la entrega de informes.
Cumplimiento de la evolución de cada línea presupuestaria:
-
Ventas.
151
-
Compras
-
Gastos.
-
Remuneraciones.
-
Flujo de Efectivo.
-
Inversiones.
Educación
Formal:
Título
Profesional
en
Administración,
Contabilidad,
Economía, Finanzas.
Conocimientos en: Planificación presupuestaria.
Experiencia Laboral: 3 años desempeñando funciones afines.
DESCRIPCIÓN
Liderazgo
Uso de Tecnología
NIVEL
3
2
1
0
1
1
0
3
2
2
1
2
152
3.4. RECLUTAMIENTO:
3.4.1. OBJETIVO:
Atraer e identificar potenciales candidatos que cumplan con las expectativas que
presenta la vacante para ocupar cargos dentro de la institución.
3.4.2. ALCANCE:
Todos los puestos de la cooperativa, encargados de los departamentos o
secciones que requieran personal para el desempeño de funciones, y los
candidatos que soliciten empleo.
3.4.3. POLÍTICAS:
Para mejorar la efectividad del proceso de reclutamiento es pertinente aportar
medidas que permitan asegurar la objetividad, transparencia, la no discriminación
e igualdad de condiciones, a través de las siguientes guías:
Los concursos deben contar con al menos una publicación interna en algún
medio o canal de acceso masivo para los funcionarios y en al menos un medio
de carácter público.
Los concursos internos tienen una duración de 5 días hábiles.
Los llamados a concurso no deben contener sesgos de ningún tipo, emplear
lenguaje discriminatorio, requerir antecedentes personales que excedan las
exigencias del cargo o basarse en motivos de raza, color, sexo, edad, estado
civil,
sindicación,
religión,
opinión
política,
ascendencia
nacional,
discapacidades, orientación sexual u origen social que tengan por objeto
anular o alterar la igualdad de oportunidades o trato en el empleo.
Las publicaciones en medios masivos deben considerar el rol psicológico de
los anuncios formulándolos en base a la atención, interés, deseo y acción.
153
El Departamento de Talento Humano recibe las hojas de vida, ya sea vía fax,
correspondencia externa e interna o correo electrónico, con su respectiva
evidencia.
Las jefatura solicitante tiene un rol activo en el proceso de selección de los
candidatos, por lo cuál, trabajara conjuntamente con el Departamento de
Talento Humano.
En caso de cargos vacantes de reemplazo o suplencias para los cuáles ya se
cuente con postulantes que hayan desempeñado labores en el servicio, y
además se cuente con informes de desempeño que revaliden su idoneidad
para el cargo, se puede prescindir el desarrollo de un nuevo proceso de
selección.
En caso de no seleccionar ningún candidato, se faculta iniciar nuevamente el
proceso de reclutamiento, el cual se puede repetir hasta tres veces.
3.4.4. PROCEDIMIENTOS:
RESPONSABLE
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
1. Detección de la necesidad de nuevo personal.
Jefatura
solicitante
1.1. Se inicia el proceso de reclutamiento mediante la
detección de la necesidad.
1.2. Envía la solicitud formal del cargo vacante mediante
documento de requisición.
2. Ejecución del proceso de reclutamiento.
2.1. Recibe el aviso mediante documento de requisición.
2.2. Realiza en primera instancia un llamado al personal que
Departamento
de Talento
Humano
labora en la institución para ocupar la vacante. Tiempo: 5 días
hábiles.
2.3. Verifica la existencia del aspirante interno.
2.3.1. Si la respuesta es favorable, realiza la respectiva
revisión, evaluación y calificación de la hoja de vida y
expediente interno.
154
2.3.2. De no existir una respuesta favorable o los postulantes
no cumplen con los requisitos mínimos procede a realizar un
llamado externo a través de los medios públicos.
2.3.2.1. Recibe la documentación de los aspirantes para que
pasen a formar parte de la base de datos de selección.
2.3.2.2. A los antecedentes receptados mediante publicación
se sumaran los existentes en las bases de datos creadas con
postulaciones espontáneas para dar inicio al proceso de
selección.
155
3.5. SELECCIÓN:
3.5.1. OBJETIVO:
Conducir el proceso de selección de forma lógica y ordenada para disponer de
talento humano idóneo para ocupar el puesto vacante.
3.5.2. ALCANCE:
Todos los puestos de la cooperativa, Gerencia General, encargados de los
departamentos o secciones que requieran personal y los postulantes que resulten
favorecidos en el proceso de preselección y selección.
3.5.3. POLÍTICAS:
La organización para su normal y eficiente funcionamiento tiene que contar con
las personas adecuadas, en los lugares precisos, por ello a continuación se
definen ciertos lineamientos que deciden a los futuros colaboradores:
Todo perfil de selección debe considerar las competencias que se requieren
para el desarrollo de las tareas y el cumplimiento de los objetivos, estas son:
comunicación, dirección de personas, liderazgo, orientación al cliente, trabajo
en Equipo.
Asegurar que la selección se realiza atendiendo exclusivamente a criterios de
mérito y capacidad, garantizando que todos los candidatos reciben el mismo
trato durante todo el proceso.
Todo el proceso de selección debe estar basado estrictamente en los
requisitos exigidos para el desempeño del cargo, y no podrá contener
requerimientos que no estén asociados a la función.
156
En el proceso de selección no podrá aplicarse exámenes que tengan carácter
invasivo o discriminatorio, como por ejemplo: pruebas de embarazo, pruebas
de VIH, entre otras.
Se debe informar a los postulantes que presenten alguna discapacidad que
les produzca impedimento o dificultad para la aplicación de los instrumentos
de selección, la posibilidad de adaptar los mismos para así garantizar la no
discriminación.
Las hojas de vida se incluyen en los archivos por un período de 3 meses.
La información de los resultados del concurso a todos los candidatos que
acudieron a la entrevista personal, se comunicara mediante llamado telefónico
o correo electrónico.
Se debe respetar la absoluta confidencialidad de la información de los
postulantes.
Se debe elegir al o los candidatos idóneos en los 3 días laborales posteriores
a la entrevista final.
RESPONSABLE
1. Realización del proceso de selección.
1.1. Evalúa y verifica el cumplimiento de la documentación y
los requisitos mínimos para el puesto solicitado hasta la fecha
indicada.
Departamento
de Talento
Humano
1.2. Ingresa los expedientes en la base de datos de
aspirantes externos.
1.3. Realiza la preselección de acuerdo al banco externo de
aspirantes.
2. Evaluación de los aspirantes.
2.1. Realiza entrevistas preliminares.
2.2. Efectúa una evaluación de los expedientes respectivos.
2.2.1. Excluye del proceso de selección a los aspirantes que
157
no resulten preseleccionados.
2.2.2. Remite a los aspirantes favorecidos a la jefatura
solicitante.
Jefatura
solicitante
2.2.2.1. Procede a aplicar exámenes de conocimiento y
asigna un puntaje.
2.2.2.2. Realiza pruebas psicotécnicas, a la que se asigna un
puntaje.
2.2.2.2.1. Excluye del proceso de selección a los aspirantes
que no logren un resultado satisfactorio.
2.2.2.2.2. Si se obtiene una buena calificación el Jefe de
Talento Humano realiza la entrevista final, la cual considerara
los comportamiento observables, evaluables y susceptibles
de desarrollo mediante un análisis de competencias.
Departamento
de Talento
Humano
2.2.2.2.2.1. Efectúa una verificación de las referencias y
antecedentes presentados por cada uno de los candidatos.
3. Designación del ganador.
3.1. Suma los puntajes obtenidos por cada uno de los
candidatos y confirma al ganador.
3.1.1. Comunica a los candidatos que no hayan sido
seleccionados, agradece su participación en el proceso de
selección.
3.1.1.1. Archiva los documentos en la bolsa de trabajo para
considerarlos en futuras contrataciones. Tiempo: 3 meses.
3.1.2. Nombra al ganador del proceso de selección.
158
3.6. CONTRATACIÓN:
3.6.1. OBJETIVO:
Formalizar la oferta de trabajo para lograr una mayor trascendencia y compromiso
en las relaciones laborales.
3.6.2. ALCANCE:
Todo empleado seleccionado para ocupar un puesto dentro de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Artesanos Ltda.
3.6.3. POLÍTICAS:
Para consolidar el proceso de selección, es necesario dotar a la organización de
una guía que establezca los aspectos referentes al manejo de la vinculación
formal de los prospectos o candidatos idóneos:
Toda persona contratada para realizar una función o actividad en la institución,
debe firmar un contrato de trabajo, que contenga las clausulas del contrato, las
leyes laborales y reglamentos que norman las relaciones de trabajo.
El contrato por escrito en la que se especifica el salario y demás condiciones
de la oferta, tiene un plazo de formulación no mayor a 2 días laborables y debe
ser elaborado en colaboración con el Asesor Legal.
La contratación por tiempo determinado de personal administrativo y operativo
se lo hará para suplir al personal fijo cuando no exista en la cooperativa el
trabajador con el perfil adecuado, se requiera realizar actividades eventuales o
transitorias, sea necesario desarrollar o participar en proyectos específicos y
sea solicitado cubrir alguna incapacidad temporal.
La contratación a tiempo indefinido que no comprenda los contratos por obra
cierta, eventuales, ocasionales, de temporada, por horas y a prueba se
entenderá como tiempo mínimo de duración un año.
159
Si el contrato se rescinde antes de la fecha estipulada, la institución debe
responder según lo establece el Art. 181 del Código de Trabajo.
Se debe considerar un periodo de prueba no mayor a 90 días, caso contrario
se entenderá como contrato por tiempo indefinido.
Si, debido a circunstancias excepcionales, el candidato elegido no se puede
incorporar a su nuevo puesto en la fecha de inicio que figura en la oferta
formal por escrito, se realiza el prorrateo del salario correspondiente en
función de dicha fecha de inicio
RESPONSABLE
1. Negociación del contrato.
1.1. Acuerda con el interesado en forma verbal las
condiciones
Departamento
de Talento
Humano
de
contratación,
responsabilidades,
tareas,
personal a cargo, salarios y otros beneficios.
1.1.1. Renegocia las condiciones si no existe un acuerdo.
1.1.2. Presenta la promesa por escrito redactada por el
Asesor Legal, donde se detalla la oferta económica, la
posición a ocupar y la fecha de inicio de las actividades
cuando se llegue a un acuerdo.
Gerencia
General
1.1.2.1. Coloca la firma aceptando los términos del contrato.
1.1.2.2. Coloca la firma aceptando los términos del contrato.
Una
vez
suscrito
el
contrato,
el
empleado,
queda
Departamento
comprometido con la empresa, a prestar sus servicios
de Talento
personales, en el nivel que le corresponda en la organización,
Humano
cumpliendo las cláusulas del contrato, las leyes Laborales y
reglamentos que norman las relaciones de trabajo.
1.3. Ingresa al nuevo colaborador al IESS.
160
3.7. INDUCCIÓN:
3.7.1. OBJETIVO:
Suministrar información básica sobre los antecedentes de la institución y
generalidades del puesto, para generar un sentido de pertenecía y entusiasmo
que permita un comienzo productivo en los colaboradores promovidos o
recientemente ingresados.
3.7.2. ALCANCE:
Todo el talento humano que ingrese a la empresa y/o sea promovido a una nueva
posición.
.
3.7.3. POLÍTICAS:
Para llevar acabo una adecuada inducción se debe tomar en cuenta ciertos
lineamientos que favorezcan la introducción del nuevo empleado:
El Jefe de Talento Humano es el encargado de presentar el nuevo colaborador
al personal de la institución y a su jefe inmediato.
El manual de inducción se debe entregar al nuevo empleado, a través de un
medio escrito, digital o vía mail.
El personal de nuevo ingreso recibirá un curso de inducción y formación
específica a partir de la fecha de inicio de sus actividades en la institución, el
cual puede durar hasta una semana.
El jefe inmediato se encarga de evaluar la actuación del colaborador en el
ejerció de sus funciones al finalizar los primeros 30 días, de ser requerido un
mayor periodo de prueba este no podrá superar los 90 días.
161
RESPONSABLE
1. Realización de la inducción.
1.1. Presenta al nuevo colaborar a sus compañeros de
Departamento
de Talento
Humano
trabajo y muestra al nuevo integrante los sitios generales de
la institución.
1.2. Procede a entregar el manual de inducción sobre la
organización, en al que da a conocer su historia, políticas,
aspectos reglamentarios, prestaciones, horario de trabajo,
funciones, entre otras.
2. Vinculación del nuevo colaborador.
2.1. Recibe al colaborador solicitado y lo ubica en su plaza de
trabajo.
2.2. Provee
la información necesaria sobre aspectos
relevantes, actividades y funciones inherentes al cargo.
3. Evaluación del desempeño en el ejercicio de sus
Jefatura
solicitante
funciones.
3.1.
Inspecciona
constantemente
el
desempeño
del
colaborador. Tiempo: 30 días.
3.1.1.
Si no tiene un adecuado desempeño extiende la
evaluación. Tiempo: 90 días.
3.1.1.1. Procede a desvincular al colaborador si no cumple las
expectativas.
3.1.1.2. Corrobora la continuidad del colaborador en el
ejercicio de sus funciones si logra un mejor desempeño.
162
3.8. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN:
JEFATURA SOLICITANTE
DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
Inicio
Detecta la necesidad y envía el
requerimiento al Departamento
de Talento Humano
Recibe el aviso mediante documento
de requisición
Abre el concurso interno con una
duración de 5 días hábiles
Verifica si existe un aspirante interno
1
163
1
Preselecciona los aspirantes
externos
No
Comunica la existencia de la
vacante en los medios públicos
¿Existe el
aspirante?
Si
Ejecuta entrevistas preliminares
Revisa, evalúa y califica la
hoja de vida y expediente
interno
Evalúa los expedientes
Recibe la documentación de los
aspirantes
No
Revisa la base de datos que
contiene las postulaciones
espontáneas
Evalúa y verifica el
cumplimiento de la
documentación y los requisitos
mínimos
¿Resulta
favorecido?
Si
Excluye del proceso de selección
Remite a los aspirantes a la jefatura
solicitante
Fin
2
Ingresa los expedientes en la
base de datos
164
2
Aplica, pruebas psicológicas y asigna puntaje
No
Realiza exámenes de
conocimiento y asigna puntaje
Si
¿Resulta
satisfactorio?
Excluye del proceso de
selección
Realiza la entrevista y asigna puntaje
Verifica las referencias y antecedentes
Fin
Suma los puntajes de cada candidato y
confirma al ganador
No
Si
¿Existe ganador?
Agradece la participación en el proceso de selección
Archiva los
documentos
Nombra al ganador
3
Fin
165
GERENCIA GENERAL
3
Acuerda en forma verbal las condiciones de contratación
No
Si
¿Existe
Acuerdo?
Presenta la promesa por escrito, redactada por el
Asesor Legal, detallando la oferta económica,
posición a ocupar, fecha de inicio, tareas y otros
beneficios
Firma Jefe de Talento Humano
Firma Gerente General
Ingresar al colaborador al IESS
Presenta el nuevo colaborador a sus compañeros de
trabajo y muestra las zonas generales de la institución
4
166
DEPARTAMENTO DE TALENTO
HUMANO
4
Recibe el talento humano solicitado y lo ubica en la plaza de trabajo
Entrega el Manual de Inducción e
informa aspectos relevantes sobre
la organización
Informa sobre las funciones inherentes al cargo
Inspecciona el desempeño del entrenado en los primeros 30 días
No
Si
¿Adecuado
desempeño?
Corrobora la continuidad del colaborador
en el ejercicio de sus funciones
Extiende la evaluación por 90 días
No
Si
¿Adecuado
desempeño?
Fin
Desvinculación
Fin
167
3.9. CAPACITACIÓN:
3.9.1. OBJETIVO:
Beneficiar a la cooperativa con talento humano formado, capacitado y motivado,
que lleve a cabo las labores con eficiencia y eficacia.
3.9.2. ALCANCE:
Departamentos y Secciones de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos
Ltda.
3.9.3. POLÍTICAS:
Se debe elabora un programa trimestral de capacitación que responda a un
diagnóstico de necesidades que establezca prioridades.
La formulación del programa de capacitación requiere incluir las propuestas
de las diferentes unidades para su revisión y estudio.
El Departamento de Talento Humano debe tomar en cuenta programas que
promuevan el conocimiento, favorezcan las competencias de los puestos e
incluir el desarrollo de un estilo de vida activo y saludable entre los
colaboradores.
Las
capacitaciones
brindados
por
el
CNCF
(Consejo
Nacional
de
Capacitación y Formación Profesional) serán considerados, en la medida que
se vayan programando, como parte de las actividades de capacitación para el
año en curso.
Las capacitaciones externas que generen costo serán objeto de concurso y
pago formal por el Departamento Financiero en los plazos que establezca el
contrato.
Las capacitaciones que no se centren dentro del programa de formación,
deben ser justificadas en razón del beneficio a la institución y su impacto en
los colaboradores.
168
El Departamento de Talento Humano al final de cada capacitación presentará
un informe del evento, acreditará la asistencia y actualizará los perfiles de los
participantes.
RESPONSABLE
1. Detección de las necesidades de capacitación.
Departamento
de Talento
Humano
1.1. Lleva a cabo el proceso de detección de necesidades de
capacitación y desarrollo.
1.2. Solicita información a los diferentes departamentos y
secciones de la cooperativa.
Encargados
1.3.
Recolecta
información
de
las
necesidades
de
departamentales capacitación.
1.4. Registra datos de los diferentes departamentos.
Departamento
1.5. Establece prioridades de capacitación, con el fin de
de Talento
configurar el programa de capacitación y estimar los costos
Humano
de su implementación.
1.6. Presenta a la Gerencia General las temáticas de los
cursos y el presupuesto respectivo.
1.7. Analiza y aprueba los cursos y el presupuesto.
1.8. Toma en cuenta la modalidad de la capacitación.
1.8.1. Autoriza la capacitación cuando se define que es
interna.
Gerencia
1.8.2. Realiza el proceso de adjudicación cuando se requiere
General
una capacitación externa.
2. Capacitación externa.
2.1. Ingresa al sistema de la CNCF.
2.2. Escoge la modalidad de capacitación entre Curso y
Programa.
2.2.1. Eleva al portal la necesidad.
169
2.2.2. Recibe propuestas.
2.2.3. Preselecciona a la operadora.
2.2.3.1. Si no existe una propuesta adecuada remite la
necesidad al portal.
2.2.3.2. Si existe una propuesta apropiada entrega los
documento habilitantes.
2.2.3.2.1. Aprueba la oferta y pide financiamiento.
2.2.3.2.2. Se da el evento.
2.2.3.2.3. Califica el evento.
2.2.3.2.4. Envía factura al departamento financiero.
3. Inspección de la capacitación.
Departamento
de Talento
Humano
3.1. Controla la capacitación.
3.2. Registra la asistencia y puntualidad al curso.
3.3. Supervisa que el curso se cumpla.
3.4. Entrega los reconocimientos.
3.5. Archiva copia en el expediente personal.
170
3.10. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL:
ENCARGADOS
DEPARTAMENTALES
GERENCIA GENERAL
Inicio
Detecta las necesidades de capacitación y desarrollo
Solicita información a los diferentes departamentos
Recolecta información de las
necesidades de capacitación
Registra datos de los departamentos
Establece prioridades de capacitación para
configurar el programa y estimar costos
Analiza y aprueba los cursos y el
presupuesto
Presenta a la Gerencia General las temáticas de los
cursos y el presupuesto
Toma en cuenta la modalidad de la
capacitación
1
171
DEPARTAMENTO DE TALENTO
HUMANO
GERENCIA GENERAL
1
Ingresa al sistema de la CNCF
Realiza la capacitación
Externa
Escoge entre Curso y Programa
¿Escoge la
modalidad?
Eleva la necesidad al portal
Controla la capacitación
Recibe propuestas
Registra la asistencia y puntualidad
al curso
Interna
Autoriza la propuesta
de capacitación
Preselecciona a la operadora
Supervisa su cumplimiento
No
Si
Entrega los reconocimientos
¿Acepta
propuesta?
Entrega los documentos habilitantes
Se califica el evento
Aprueba la oferta y pide financiamiento
Envía la factura al financiero
Se da el evento
Fin
Archiva copia en
el expediente
personal
Fin
172
CAPÍTULO IV
4. ANÁLISIS DE IMPACTOS:
Para proceder a analizar los aspectos positivos o negativos que la ejecución del
presente estudio provocará, se estableció una tabla de ponderación, la misma que
cuantificará el nivel de impacto de las actividades realizadas y resultados
obtenidos, mismos que deberán ser argumentados y analizados en relación al
valor numérico correspondiente:
NIVEL DE IMPACTO
-3
ALTO NEGATIVO
-2 MEDIO NEGATIVO
-1
BAJO NEGATIVO
0
NO HAY IMPACTO
1
BAJO POSITIVO
2
MEDIO POSITIVO
3
ALTO POSITIVO
Para determinar el nivel de impacto promedio de cada área o ámbito, se requiere
aplicar la siguiente fórmula:
NIVEL DE IMPACTO
=
Σ
n
Σ= Sumatoria de los niveles de ponderación.
n= Número de indicadores.
173
4.1. IMPACTO ADMINISTRATIVO:
INDICADORES
-3
Desarrollo de competencias
Enriquecimiento del puesto de trabajo
Nivel de desempeño
Acciones de capacitación
Vinculación de los prospectos
TOTAL
NIVEL DE IMPACTO
-2 -1 0 1 2 3
x
x
x
x
x
4 9
13
NIVEL DE IMPACTO
=
5
= 2,6 Nivel de impacto alto positivo
ANÁLISIS:
En relación al desarrollo de competencias se considera un impacto alto
positivo, ya que, se aprovechará de manera efectiva el conjunto de destrezas
y habilidades de los colaboradores direccionando su comportamiento y forma
de pensar en la ejecución de actividades y responsabilidades laborales.
El enriquecimiento del puesto en todos los niveles permitirá hacer del trabajo
una labor satisfactoria y motivadora, con plena capacidad de respuesta y
manejo de las actividades al potenciar el rendimiento.
En cuanto al nivel de desempeño se prevé un impacto alto positivo, debido
que se propiciará la valoración y control de la integración, aprendizaje,
ejecución de actividades y cumplimiento de metas para lograr una efectiva
retroalimentación tendiente a mejorar las debilidades y potenciar las
fortalezas.
Las mejoras en las acciones de capacitación se constituirán en la herramienta
que permita apoyar, reforzar, adecuar y potenciar el nivel de conocimiento y
creatividad requerido para el puesto. El impacto para este aspecto lo
consideramos medio positivo.
174
La propuesta pretende incidir directamente en el proceso de vinculación de
los candidatos idóneos dotándola de guías que favorezcan la adecuada
observación de comportamientos y una correcta aplicación de la Dirección del
Talento Humano, evitando la descoordinación y superposición de actividades,
su impacto es medio positivo.
175
4.2. IMPACTO SOCIO-CULTURAL:
INDICADORES
-3
Nivel de Comunicación
Cohesión de equipos de trabajo
Relación Jefe-Subordinado
Relación con los clientes
Cultura de responsabilidad
TOTAL
NIVEL DE IMPACTO
-2 -1 0 1 2 3
x
x
x
x
x
4 9
13
NIVEL DE IMPACTO
=
5
ANÁLISIS:
El trabajo desarrollado pretende colaborar en la instauración de adecuados
canales de comunicación que siguiendo la vía formal se constituyan en una
escusa que incentive una mejor relación social, confianza, ágil transmisión de
la información, respeto y motivación para fortalecer el rendimiento
organizacional.
La definición por competencias en cada puesto de trabajo busca la cohesión
de equipos humanos que posean las características necesarias para
desarrollar actividades en cada área específica, evitando la falta de afinidad,
la lucha de poderes y la desvinculación de las metas de la institución
financiera por objetivos particulares.
Una adecuada relación entre el Jefe y los subordinados incentivará el
cumplimiento de las metas propuestas, fortalecerá el sentido de pertenencia
para con la institución y permitirá una mejor participación de los colaboradores
en las actividades y procesos que ejecuta la cooperativa, por ello se estima
conseguir un impacto medio positivo.
Los colaboradores están llamados a entablar adecuadas relaciones con los
clientes, y lo que se pretende es contribuir a generar una mayor satisfacción,
calidad en la atención, prontitud en la recepción de servicios y mejora en las
176
aptitudes de comunicación. Por lo tanto, tiene un nivel de impacto alto
positivo.
En relación a la cultura de responsabilidad su impacto es medio positivo, ya
que se intenta dar las pautas para que los integrantes de la organización se
interesen con propiedad por la adecuada ejecución de sus funciones y
cumplimiento de metas.
177
4.3. IMPACTO ECONÓMICO:
INDICADORES
-3
Disminución de costos
Información económica
Optimización de Recursos Económicos
Motivaciones y retribuciones económicas
TOTAL
NIVEL DE IMPACTO
-2 -1 0 1 2 3
x
x
x
x
1 2 6
9
NIVEL DE IMPACTO
=
4
= 2,3 Nivel de impacto medio positivo
ANÁLISIS:
Se espera un impacto alto positivo al reducir los costos generados por la
deficiente aplicación de políticas y procedimientos direccionada al talento
humano, a partir de la adecuada identificación de las necesidades de
formación y vinculación de los colaboradores.
La disposición eficiente y oportuna de la información económica permitirá
guiar el plan de acción presupuestaria concerniente a las inversiones
relacionadas
con
el
proceso
de
aprendizaje,
mejoramiento
de
las
competencias, atracción y retención del talento humano, por ello se espera un
impacto medio positivo.
Con la ejecución de este trabajo se optimizará el uso de los recursos
económicos, en la medida en que los colaboradores desempeñen las
funciones que realmente tienen que ejecutar dentro de la cooperativa,
aumentando la productividad y la ventaja competitiva. El nivel de impacto
asignado es bajo positivo.
En relación a las motivaciones y retribuciones económicas se considera que
el impacto es alto positivo, ya que, el planteamiento adecuado de
responsabilidades y competencias a las que esta sujeta cada puesto, asentirá
una adecuada redistribución de los beneficios económicos e incentivos.
178
4.4. IMPACTO TECNOLÓGICO:
INDICADORES
-3
Medios virtuales
Redes informáticas
Archivo electrónico
Aplicaciones informáticas
TOTAL
NIVEL DE IMPACTO
-2 -1 0 1 2 3
x
x
x
x
2 2 3
7
NIVEL DE IMPACTO
=
4
= 1,8 Nivel de impacto medio positivo
ANÁLISIS:
Los medios virtuales reflejan un impacto bajo positivo, debido a que se busca
influir en la capacitación de los colaboradores en base a sistemas
informáticos, mismos que aseguren el desarrollo de técnicas, procedimientos
y conocimientos más actualizados.
Se espera un impacto alto positivo en relación a la red interna de la
organización, ya que, se desea inducir en el mejoramiento de esta
herramienta informático para mantener en contacto a todas las sucursales,
transmitir la información oportunamente, establecer los requerimientos del
talento humano y comprobar la consecución de las metas.
El manejo de un archivo electrónico prevé un impacto medio positivo, puesto
que permitirá realizar un adecuado registro, valoración y almacenamiento de
las postulaciones en el proceso de selección.
Disponer de aplicaciones informáticos se considera un impacto bajo positivo,
debido a que se podrá delinear un programa que administre las competencias
de manera más efectiva.
179
4.5. IMPACTO GENERAL DEL PROYECTO:
IMPACTOS
-3
Administrativo
Socio-Cultural
Económico
Tecnológico
TOTAL
NIVEL DE IMPACTO
-2 -1 0 1 2 3
x
x
x
x
4 6
10
NIVEL DE IMPACTO
=
4
ANÁLISIS:
El impacto general que producirá nuestro estudio es alto positivo; lo que significa
que el nivel administrativo, socio-cultual, económico y tecnológico, se verán
beneficiados con las mejoras en la gestión del talento humano, ya que se
constituirá en el referente de una organización sólida que planifica, organiza y
ejecuta procesos que tengan como objetivo adecuar el potencial de los
colaboradores hacia la productividad y competitividad en la diferentes áreas.
180
CONCLUSIONES:
En relación al presente estudio se presentan las siguientes conclusiones:
Actualmente la Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. de Ibarra no
cuenta con una adecuada gestión del talento humano que garantice el uso de
técnicas
y
procesos
que
coadyuven
al
mejoramiento
del
entorno
organizacional, por lo que es factible la implementación de esta herramienta
para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo.
Elaborar un perfil por competencias del talento humano será considera una
herramienta que potencie el conocimiento, rasgos personales, cualidades,
atributos, habilidades, destrezas y motivaciones de los colaboradores, hacia la
ejecución de actividades y cumplimiento de resultados.
Mejorar las políticas y procedimientos de gestión del talento humano
permitirán influir positivamente en las intenciones de buscar, atraer,
seleccionar, capacitar, desarrollar, retener, promover y movilizar a los
empleados en la organización.
La
comunicación
y
el
liderazgo
son
factores
importantes
para
el
funcionamiento de una organización, ya que se constituyen en el medio que
motiva la confianza, promueve la exposición de ideas y propuestas, facilita la
toma de decisiones, y posibilita las relaciones entre las personas y grupos de
la organización.
Los indicadores de gestión deben medir adecuadamente las fortalezas y
deficiencias que se presenten en el desarrollo de actividades relacionadas al
puesto para construir una efectiva retroalimentación tendiente a mejorar las
brechas.
181
RECOMENDACIONES:
A continuación se presenta una serie de recomendaciones que responden a la
problemática investigada:
Es indispensable que la Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda.
aplique el Modelo de Gestión del Talento Humano lo más pronto posible, ya
que las competencias detectadas deben formar parte de las exigencias y
requerimientos que ayuden a una adecuada valoración de las personas en el
proceso de selección y ejecución de sus actividades.
La institución financiera debe aprovechar las herramientas tecnológicas
mejorando su sistema de intranet, para lograr una efectiva comunicación
interna que estimule el flujo de información y genere un buen ambiente laboral
entre las sucursales, departamentos y empleados.
Es conveniente que la cooperativa disponga de un sistema informático que
permita actualizar periódicamente las competencias, para aprovechar de
mejor manera las destrezas y habilidades de los colaboradores en relación a
los cambios constantes que se producen en el entorno.
El Departamento de Talento Humano debe incorporar programas de
capacitación periódicos tendientes a desarrollar, transformar y facilitar el
aprendizaje para promover cambios significativos en el conocimiento,
personalidad y creatividad, sin olvidar realizar un seguimiento y monitoreo que
detalle el alcance de dicha actividad.
La
institución financiera
debe
administrar
y
definir
compensaciones
competitivas en base a un adecuado desempeño de las actividades, ya que
es el camino más simple para relacionar los resultados con temas
remunerativos.
182
FUENTES DE INFORMACIÓN:
POSSO, Miguel (2009): Metodología para el Trabajo de Grado, Cuarta
Edición, Editorial NINA Comunicaciones, Quito, Ecuador.
AGUILAR, R (1992): Metodología de la Investigación Científica, Editorial
UTPL, Loja, Ecuador.
CUCKER, Arthur (2005): Administración Estratégica un enfoque a la
competitividad y productividad, Mc Graw Hill, Madrid, España.
CUESTA, Santos Armando (1998): Gestión del Conocimiento, Dirección de
RR.HH. (GRH), Necesidad del modelo funcional de GRH.
JURAN M. J. y GRYNA Frank M. (1993): Manual de Control de Calidad,
Cuarta Edición, Mc Graw Hill/Interamericana de España S.A., México, México.
BARNETT M. (2002): Formulación de estrategias de administración
competitiva, Universidad de Harward, Segunda Edición.
HELLRIEGEL, JACKSON, SLOCUM (2002): Administración: Un enfoque
basado en competencias, Novena Edición, Thomson Editores, Bogotá,
Colombia.
CHIAVENATO, Adalberto (2002): Gestión del talento humano: El nuevo
papel de los recursos humanos en las organizaciones, Mc Graw Hill,
Bogotá, Colombia.
CHIAVENATO, Adalberto (1995): Introducción a la Teoría General de la
Administración, Cuarta Edición, Bogotá, Colombia.
AMARU, Antonio Cesar (2009): Fundamentos de Administración: Teoría
General y Proceso Administrativo, Pearson Educación, México, México.
SPENCER, Lyle M y SPENCER, Signe M (1993): Competence at Work,
John Wiley & Sons Inc., New York, EE.UU.
ALLES, Martha (2007): Dirección estratégica de Recursos Humanos:
Gestión por Competencias, Segunda Edición, Ediciones Granica S.A.,
Buenos Aires, Argentina.
ALLES,
Martha
(2007):
Diccionario
de
preguntas:
Gestión
por
Competencias, Primera Edición, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires,
Argentina.
183
JOHNSON, Gerry y SCHOLES, Kevan (2001): Dirección Estratégica, Quinta
Edición, Pearson Educación S.A., Madrid, España.
CHRUDEN, Herbert J. y SHERMAN, Arthur (1991): Administración de
Personal, Continental S.A., México, México.
DE ALMEIDA, Mercedes (2002): Administración para Líderes Carismáticos
y Transformadores, Quebecor World Bogotá S.A., Quito, Ecuador.
LINCOGRAFÍA:
http://www.carloshaya.net/chchaya/UGH/RRHH/Manuales_Procedimiento/gc.
pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
http://definicion.de/competencia/
http://www.monografias.com/trabajos14/contratacion/contratacion.shtml
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamiento
seleccionpersonal/
http://josedejesus500.tripod.com/monografias.htm
184
185
ANEXO 1
PERSONAL QUE LABORA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
ARTESANO LTDA. DE IBARRA
No.
APELLIDO
NOMBRE
PUESTO
1 Acosta Caicedo
Marlene del Carmen
Contadora
2 Cadena Taramuel
Zoila Inés
Captaciones
3 Castillo Celin
Segundo Vinicio
Jefe Financiero
4 Espinosa Córdova
Ana lucia
Asistente Administrativo
5 Mora padilla
Oliver
6 Nicolalde Paredes
Ruth Gioconda
Auxiliar Contable
7 Padilla Ortiz
Christian Xavier
Jefe de Sistemas
8 Portilla Gordon
Wilson Fabián
Jefe de Negocios
9 Portilla Flores
Janeth Maricela
Auditora Interna
10 Pozo Chamorro
Liliana Maricela
Secretaria
11 Vásquez Núñez
Angélica Lucia
Jefe de Marketing
12 Monge Insuasti
María Jose
Responsable de Oficina
13 Méndez García
Lorena Jaqueline
Oficial de Cobranzas
14 Rivera Carrera
Carlos Manuel
Asesor de Negocios
15 Yucato Gavilima
Andrea Mariela
Asesor de Negocios
16 Maya Carrillo
Norma Emperatriz
17 Tupiza Bosque
Luis Arturo
Cajero
18 López Chamorro
Viviana Ghisela
Cajera
19 Carrillo Realpe
Andrea Marcela
Cajera
20 Macías
Ana Judith
Cajera
21 Rubio Ponce
Juan Diego
Asesor Legal
22 Salazar Aguirre
Deysy Marlene
23 Cuaspud Herrería
Paola Janeth
Recursos Humanos
24 Jorge Arnulfo
Paspuezan
Gerente General
25 Castro Obando
Juan Carlos
Jefe de Riesgos
186
ANEXO 2
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DE
LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ARTESANOS LTDA. DE
IBARRA
La presente encuesta tiene como objetivo determinar los niveles administrativos
que se aplican actualmente en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda.
de Ibarra y esta destinado al personal que labora en la institución.
INSTRUCCIONES:
La encuesta es anónima para garantizar la fiabilidad de la información.
Es importante que responda con total sinceridad.
Marque con una X en el paréntesis, según corresponda su respuesta.
CUESTIONARIO:
Puesto:
………………………………..
Edad:
………………………………..
Tiempo de Servicio:…………..
Vertical
Horizontal
Otras
(
(
(
)
)
)
¿Cuál? ..........................................
2. ¿Las funciones que desempeña en la cooperativa son acordes a su puesto?
Especifique el nivel:
Alto
Medio
Bajo
(
(
(
)
)
)
3. ¿Cómo se entero de la existencia de un puesto de trabajo en la Cooperativa
de Ahorro y Crédito Artesanos Ltda.?
Anuncio (Radio, Prensa, Tv)
Carteles o Avisos
Amigos o Familiares
Solicitud voluntaria
(
(
(
(
)
)
)
)
187
Internet
Otras
(
(
)
)
¿Cuál? ..........................................
4. La forma en que fueron evaluadas sus competencias en el proceso de
selección fue:
Muy buena
Buena
Regular
(
(
(
)
)
)
5. Las remuneración que recibe frente a otras instituciones similares es:
Muy buena
Buena
Regular
(
(
(
)
)
)
6. Con el objeto de integrarse de mejor forma en la organización ¿le informaron
adecuadamente de los planes y programas de la cooperativa a través de un
manual de inducción?
Si
(
)
No
(
)
7. ¿Se establecen mecanismos sistemáticos y periódicos para evaluar el
desempeño?
Una vez al año
Una vez cada seis meses
Otras
(
(
(
)
)
)
¿Cuál? ..........................................
8. ¿Qué tipo de motivación ha recibido? Señale la más importante:
Ascensos o Promociones
Aumento de sueldo
Capacitación
Premios
Regalos de la empresa
Otros
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
¿Cuál? ..........................................
9. ¿Cada que tiempo la cooperativa emprende programas de capacitación?
Mensualmente
Trimestralmente
Semestralmente
Ninguna
(
(
(
(
)
)
)
)
10. ¿Se fomenta el liderazgo en los colaboradores?
Frecuentemente
(
)
188
Rara vez
Nunca
(
(
)
)
11. ¿Cómo califica la comunicación dentro de la cooperativa?
Muy buena
Buena
Regular
(
(
(
)
)
)
12. Le gusta a usted su trabajo actual:
Me gusta
Ni me gusta, ni me disgusta
Preferiría alguna otra cosa
(
(
(
)
)
)
13. Las actividades que realiza la cooperativa para mejorar las destrezas son:
Adecuadas
Poco adecuadas
Inadecuadas
(
(
(
)
)
)
14. La forma en que la organización promueve el mejoramiento en el desarrollo de
las habilidades es:
Adecuada
Poco adecuada
Inadecuada
(
(
(
)
)
)
15. ¿Desearía tener un sistema gerencial de talento humano basado en
competencias?
Si
(
)
No
(
)
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
189
ANEXO 3
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE GENERAL DE LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO ARTESANOS LTDA. DE IBARRA
La presente entrevista tiene como objetivo recopilar información acerca de las
características organizacionales que presenta actualmente la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. de Ibarra.
CUESTIONARIO:
NOMBRE:…………………………………………..
1. ¿Se requiere implementar una descripción adecuada de las actividades y
funciones de los colaboradores?
2. ¿En el proceso de selección se toman en cuenta las competencias personales
y profesionales?
3. ¿Se da ha conocer adecuadamente el manual de inducción?
5. ¿La cooperativa esta interesada en formar líderes?
190
ANEXO 4
ENTREVISTA DIRIGIDA A LA GERENTE DE TALENTO HUMANO DE LA
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO ARTESANOS LTDA. DE IBARRA
La presente entrevista tiene como objetivo recopilar información acerca de las
características organizacionales que presenta actualmente la Cooperativa de
Ahorro y Crédito Artesanos Ltda. de Ibarra.
CUESTIONARIO:
NOMBRE:…………………………………………..
2. ¿Mantienen actualizadas las descripciones y requisitos de los puestos de
trabajo?
3. ¿Qué medios se utilizan para reclutar personal?
4. ¿Cómo se realiza el proceso de selección en la cooperativa?
5. ¿Qué otras cualidades se toman en cuenta en el proceso de selección?
6. ¿Qué tipo de contratos de trabajo realiza la cooperativa a los colaboradores?
7. ¿Cuáles son los puestos más fáciles y más difíciles de cubrir?
8. ¿Cómo induce la cooperativa al nuevo personal?
9. ¿Cómo evalúa la cooperativa el desempeño del personal, con que fines se
realiza y con que frecuencia?
11. ¿Con que frecuencia se realizan capacitaciones al talento humano en la
cooperativa y sobre que temas?
12. ¿Se fomenta el liderazgo de los colaboradores en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Artesanos Ltda.?
13. ¿Cómo se evalúan las habilidades del personal en el ejercicio de sus
actividades?
14. ¿La cooperativa ha definido las competencias necesarias para cada tarea?
191
ANEXO 5
ANÁLISIS DE PUESTOS
A. DATOS GENERALES:
Nombre y Apellido del
colaborador:
Área General:
Unidad Administrativa:
Puesto:
Subordinado a
(Puesto):
Número de ocupantes
existentes:
B. DESCRIBIR:
Formación Académica:
Otra Formación
Complementaria:
:
Conocimientos
Básicos Requeridos:
Experiencia (Años):
C. REALIZAR UN RESUMEN DEL PUESTO:
192
D. RESPONSABILIDADES DEL PUESTO:
No. Actividades/Tareas/Responsabilidades
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
E. DESCRIBIR LOS CRITERIOS DE DESEMPEÑO:
193
E. COMPETENCIAS:
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Competencia
Grado de Relevancia
1
2
3
Liderazgo
Uso de Tecnología
194
ANEXO 6
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
No.
Competencia
Nivel 1
1
2
Búsqueda de
Información
Comunicación y
Empatía
Personalmente hace preguntas
directas a las personas a las
personas que están presentes o
que conocen la situación. Utiliza
información que esta a mano.
Hace preguntas para ahondar en la raíz
de una situación o problema. Recurre a
personas para conocer sus perspectivas.
Se informa en otro tipo de fuentes,
revistas, periódicos, entre otras.
Escucha, entiende y documenta
correctamente. Expresa opiniones
clara y lógicamente.
Se comunica eficazmente en grupos.
Pregunta y obtiene información
eficazmente. Establece relaciones
estables y ventajosas en sus ámbitos de
acción, colegas, clientes, proveedores,
entre otras.
Conocimientos y
Habilidades
Posee conocimientos suficientes
para desempeñar su función.
4
Dirección de
Personas
Da a las personas instrucciones
adecuadas, dejando
razonablemente claras las
necesidades, plazos y exigencias
de la tarea asignada.
5
Identificación
con la institución
Respeta las normas, políticas,
procedimientos, cumple con los
compromisos y obligaciones.
Liderazgo
Dentro de su ámbito genera
confianza en los demás por su
conocimiento, experiencia,
destrezas, entre otras. Expone con
solvencia sus ideas y proyectos.
Participa y busca el respeto del
equipo.
3
6
Nivel 2
Nivel 3
Realiza un trabajo sistemático para obtener
la máxima y mejor información posible en
todas las fuentes disponibles. Obtiene
información mediante periódicos, revistas,
bases de datos, estudios de mercado,
financieros o de competencia.
Conduce eficazmente reuniones en busca
de resultados. Desarrolla efectivas y
frecuentes relaciones con funcionarios que
toman decisiones.
Demuestra completo dominio y habilidades
requeridas para su función. Proactivo en
búsqueda de capacitación y mejora
continúa. Transmite a los demás
experiencias y conocimientos.
Da a las personas instrucciones adecuadas.
Establece estándares derivados de objetivos
Da a las personas instrucciones
adecuadas. Establece estándares
organizacionales. Ejecuta acciones para
derivados de objetivos organizacionales.
lograr elevados niveles de rendimiento y
calidad del trabajo.
Conoce la estrategia de la institución,
Actúa públicamente a favor de la misión y
identifica sus clientes, productos y
los objetivos institucionales. Coopera con
servicios. Busca identificar oportunidades
los demás en el logro de los objetivos
para promover la venta de productos y
organizacionales. Propone nuevos
servicios de la institución.
productos o estrategias.
Tiene excelentes conocimientos sobre su
trabajo diario. Se preocupa por su
autoeducación y mejoramiento.
Es capaz de dirigir y motivar a personas
en el cumplimiento de objetivos
institucionales asegurándose de
proveerles de recursos. Delega y apoya
a su equipo en forma apropiada y
efectiva.
Como líder emplea estrategias complejas y
variadas para que el equipo trabaje
eficientemente. Es capaz de generar una
visión compartida con el equipo. Trasmite
ilusión y compromiso con el proyecto o
misión del grupo.
195
7
Orientación al
Cliente
8
Pensamiento
Analítico
9
Pensamiento
Conceptual
10
Preocupación
por el orden y
calidad
11
Trabajo en
Equipo y
Cooperación
12
Uso de
Tecnología
Encamina adecuada y rápidamente las
Responde a las preguntas, quejas inquietudes del cliente. Se responsabiliza
o problemas que el cliente le
personalmente por un problema para
plantea en ese momento.
resolverlo con rapidez, sin recurrir a
Mantiene una actitud de servicio
pretextos o excusas. Garantiza que el
frente al cliente.
nivel de servicio haya satisfecho las
expectativas del cliente.
Conoce al cliente y sus actividades. Ofrece
el servicio o proyecto adecuado a las
necesidades del cliente y excede sus
expectativas. Evalúa permanentemente
cambios en el mercado y su impacto en el
cliente.
Utiliza diversas técnicas para identificar
Establece relaciones causales sencillas e varias relaciones causales múltiples de un
Separa los problemas o
identifica los pros y contras de las
problema complejo y utiliza diversas
situaciones en partes. Realiza una
decisiones. Marca prioridades en las
técnicas de análisis para identificar varias
lista de asuntos a tratar.
tareas según su orden de importancia. soluciones, además aprecia el valor de cada
una de ellas.
Evidencia un patrón de reconocimiento
Para explicar situaciones o resolver
Utiliza criterios básicos, el sentido
más profundo, generando análisis e
problemas, descubre y desarrolla conceptos
nuevos (no aprendidos en la formación o
común y las experiencias vividas
interpretación de datos, estadísticas,
para identificar problemas.
hechos, resultados por medio del uso de experiencia previa) y que no resultan obvios
métodos técnicos y principios complejos.
para los demás.
Insiste en que sus funciones y
Muestra una preocupación permanente por
Se preocupa de que sus trabajos o los
metas, sean claramente definidas.
el mejoramiento continuo de los procesos de
de sus supervisados sigan
la institución. Busca métodos alternativos
Sus actitudes reflejan orden y
procedimientos establecidos por la
organización en el ámbito personal
que permitan lograr una mayor eficiencia y
institución.
y profesional.
minimizar el riesgo.
Trabaja como parte de un equipo y
no como individuo. Contribuye a Posibilita y estimula permanentemente el Construye y estimula permanentemente el
los esfuerzos del equipo y coopera trabajo en equipo con sus colaboradores,
trabajo en equipo con sus colaboradores,
para el cumplimiento de los
pares y clientes. Trabaja como parte del
pares y clientes. Trabaja como parte del
objetivos comunes. Mantiene a los
equipo y no como individuo. Establece
equipo y no como individuo. Establece
demás miembros informados de lo
desafíos y motiva al equipo.
desafíos y motiva al equipo.
que es importante o útil.
Es usuario efectivo de software
Reconoce oportunidades para uso
Es capaz de usar eficazmente el software
de soporte de la institución. Planifica
básico. Entiende y usa tecnología efectivo de tecnología. Es capaz de usar
apropiada para mejorar la calidad eficazmente el software de soporte de la necesidades y el uso de nuevos elementos
y efectividad de la asignación.
institución.
de software.
196
ANEXO 7
GUÍA PARA ENTREVISTA BASADA EN COMPETENCIAS:
NIVELES EJECUTIVOS
Búsqueda de Información:
Cuénteme sobre alguna tarea de su sector/área qué haya requerido realizar
búsquedas especiales de información. ¿Cómo lo resolvió?
¿Qué tipo de periódicos y revistas lee habitualmente?, ¿Qué tipo de temas
prefiere?
¿Cómo selecciona la información que considera relevante para guardar en su
ordenador?, ¿Cómo califica después los archivos y con que criterio?
¿Cuáles son sus sitios favoritos en internet?, ¿Qué busca en ellos?, ¿Qué
hace con esa información?
Comunicación y Empatía:
Cuénteme de algún caso en que, estando en una reunión sobre su sector o
área no haya entendido algo o bien el disertante no haya sido claro ¿Cómo lo
resolvió?
¿Qué hizo, cuando en una reunión sobre su sector o área, se presentan
desacuerdos con algo de lo planeado o resuelto?
¿Acostumbra usted escuchar antes de exponer, o suele hacer lo contrario?
Cuénteme alguna anécdota.
Conocimientos y Habilidades:
Cuénteme, ¿Cómo aliente a la organización a actualizarse constantemente?
¿Se preocupa por trasmitir su experiencia y conocimientos?, ¿Comparte
materiales, información, novedades, conocimientos con otras personas?
197
Dirección de Personas:
¿Cómo han sido sus experiencias de Dirección?
Cuando un colaborador se extralimita, ¿Usted cómo actúa?, ¿Puede darme
un ejemplo?, ¿Qué resultados obtuvo de ello?
¿Puntualice cómo orienta a sus colaboradores para elevar su rendimiento?
Identificación con la institución:
¿Qué personas privilegia dentro y fuera de su organización a la hora de armar
su red de contactos?
¿Cómo se sirve de su red de contactos para estar al tanto de los últimos
avances de sus competidores y clientes?
¿Cuénteme alguna experiencia de exposición en los medios?, ¿Cómo se
preparo para ello?, ¿Cómo se sintió durante la exposición?
Liderazgo:
¿Alguna vez le toco supervisar a una persona difícil de manejar?, ¿Cómo lo
manejo?, ¿Qué resultados obtuvo?
Deme un ejemplo concreto de algún logro obtenido de su gestión como
líder de su grupo?, ¿Qué hizo usted para lograrlo?
Deme un ejemplo especifico de cómo hace usted para motivar a su equipo de
trabajo.
¿Alguna vez ha tenido que dirigir un cambio importante en alguno de sus
trabajos?, ¿Qué hizo usted para lograr dicho cambio?, ¿Cómo lo manejo?,
¿Cuáles fueron los resultados?
¿Qué cambios a propuesto o implementado usted en sus trabajos anteriores?,
¿Qué hizo usted?, ¿Cómo lo realizó?, ¿Cuáles fueron los resultados?
198
Orientación al Cliente:
¿Qué procedimientos o sistemas se han implementado durante su gestión
para evaluar la satisfacción de sus clientes?
¿Bajo su administración se han implementado mejoras en cuanto al servicio a
sus clientes?, ¿Cuáles han sido estas?, ¿Cómo se implementaron?, ¿Cuál
fue su papel?
¿Qué ha hecho usted cuando ha recibido alguna reclamación de algún cliente
insatisfecho?, ¿Cómo la manejo?
En su empresa, ¿Se valora, se propicia o recompensa que un sector o equipo
supere, dentro de su ámbito de incumbencia, las expectativas de uno de los
clientes?
Pensamiento Analítico:
¿Cuándo usted identifica un problema, de qué técnicas se vale para
resolverlos?, ¿Cómo lo hace?
¿Cómo evalúa los potenciales problemas?
Pensamiento Conceptual:
¿Cuénteme un inconveniente que usted haya resuelto, construyendo modelos
o conceptos que permiten detectar o resolver un problema? ¿Cómo lo ideó y
cómo lo implementó?
¿Cree ser una persona que establece enlaces para identificar puntos clave en
situaciones complejas?
Preocupación por el orden y la calidad:
¿Comente qué ideas fueron implementadas para mejorar los procedimientos
establecidos en la institución?
199
¿Cuál es la dificultad que ha encontrado para usar un determinado
procedimiento ¿ Qué hizo frente a esas dificultades?
¿Usted cree ser una persona ordenada?, Cuénteme por qué llega a esa
conclusión.
Trabajo en Equipo y Cooperación:
Relate situaciones en que pares o colaboradores hayan elevado propuestas o
nuevas ideas, ¿Qué hizo usted?, ¿Se implementaron?, ¿Los responsables de
la idea fueron premiados o recibieron algún tipo de reconocimiento?
¿Cuál es el tiempo que usted asigna a escuchar a otros, a recibir nuevos
proyectos o ideas?, Cuando le plantean sugerencias, ¿Las escucha
realmente?, Reláteme alguna situación.
Uso de Tecnología:
¿Cuénteme que soportes informáticos diferente a los básicos a manejado?,
¿Ha tenido problemas?, ¿Los ha resuelto por usted mismo?
¿Ha comunicado la necesidad de implantar un nuevo soporte informático?
¿Recurre a la tecnología como medio para obtener información de los
clientes, colaboradores y competencia?
200
NIVELES INTERMEDIOS
Cuénteme sobre alguna tarea de su sector/área qué haya requerido realizar
búsquedas especiales de información. ¿Cómo lo resolvió?, ¿Recurrió a la
ayuda de personas para conocer a fondo la situación del problema?
prefiere?, ¿Recorta notas?, ¿Cuáles?
¿Cómo selecciona la información que considera relevante para guardar en su
ordenador?, ¿Cómo califica después los archivos y con que criterio?
Cuénteme de algún caso en que, estando en una reunión con otras personas
usted no haya entendido algo o bien el disertante no haya sido claro ¿Qué
hizo?
Reláteme algún episodio en que, durante una reunión con otras personas,
usted no haya estado de acuerdo con lo expuesto o resuelto, sino que,
además, tenía algo positivo para aportar. ¿Cómo actuó?
¿Acostumbra usted escuchar antes de exponer su criterio, o suele hacer lo
contrario? Cuénteme alguna anécdota.
Cuénteme, ¿Cómo se preocupa por su educación?, ¿Describa algún curso
seminario o congreso en que usted haya participado últimamente?
Relate como valora su entorno para mejorar su desempeño y el de su área de
trabajo.
201
¿Tuvo experiencias de Dirección?, ¿Cómo fueron?
Cuando un colaborador se extralimita, ¿Usted cómo actúa?, ¿Puede darme
un ejemplo?, ¿Qué resultados obtuvo de ello?
¿Puntualice cómo orienta a sus colaboradores en la generación de nuevas
ideas y propuesta?
Hábleme del negocio en el que actúa su empresa: quiénes son los clientes,
los productos, los proveedores, los servicios.
Reláteme cómo ve usted el mercado donde opera la empresa en que trabaja
actualmente.
¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la institución?
Liderazgo:
¿Cómo motiva usted a sus colaboradores, tanto directos como indirectos?,
¿Qué método utiliza?, Deme un ejemplo específico de ello.
¿Cómo comunica usted los objetivos de su compañía y/o departamento a sus
colaboradores?, Trate de ser lo más especifico posible.
¿Cómo hace para mantener informado a los colaboradores en lo relativo a las
actividades de la compañía?
¿Bajo que circunstancias ha delegado una mayor responsabilidad a los
colaboradores?
¿Cómo identifica usted las necesidades de sus clientes?, Deme un ejemplo
específico de ello, ¿Cómo lo hizo?
202
Describa alguna mejora que haya tenido que implementar para la satisfacción
de sus clientes, ¿Qué implicó esta mejora?, ¿Cuál fue su papel en ello?
¿Cómo se responsabiliza de las demandas de los clientes?, ¿Qué soluciones
han sido efectuadas?
Cuénteme de algún trabajo en el que el equipo a su cargo haya superado las
expectativas de sus clientes, ¿Qué hizo usted?, ¿Cuál fue su responsabilidad
particular?
¿Recuerda alguna situación problemática que haya tenido que solucionar
recientemente?, ¿Qué fue lo que pasó?, ¿Cómo identificó el problema?,
¿Cómo lo analizó?, ¿Cómo lo resolvió?, ¿Cómo organizo el trabajo suyo y el
de sus colaboradores?
¿Cómo
identifica
potenciales
problemas
en
su
sector
o
área
de
responsabilidad?, ¿Cuáles fueron las causas y los efectos?
Cuénteme un problema que usted haya resuelto satisfactoriamente, cómo
detecto el problema, cómo ideó la solución y cómo la implementó.
¿Cree ser una persona que establece enlaces para identificar puntos clave en
situaciones complejas?
Señale una situación en la que haya exigido el cumplimiento de los
procedimientos establecidos en la institución.
conclusión.
203
Hay personas que siendo ordenadas en su trabajo o estudio, no lo son en su
casa, ¿Cuál es su caso?, ¿Por qué cree que es así?
¿Quién es responsable de cada tarea en su trabajo o en su casa?, ¿Es esa
clasificación clara para usted?
Relate situaciones en las que pares o colaboradores hayan elevado
propuestas o nuevas ideas, señale que hizo, si fueron implementadas y si
recibieron alguna motivación.
¿Cómo recibe las ideas o analiza los problemas de sus pares en reuniones?
Cuénteme como toma usted las ideas prestadas por otros. Dígame si alguna
vez le sucedió el tener una idea que no fuese tomada en cuenta, pero que sí
lo fue cuando lo presento otro integrante del equipo.
Uso de Tecnología:
204
NIVELES INÍCIALES
Cuénteme de un trabajo qué usted hizo en su proceso de formación y que
haya requerido buscar información. ¿Cómo lo resolvió?, ¿Requirió la ayuda
directa de personas que conocen la situación?
prefiere?, ¿Recorta notas?, ¿Cuáles?
¿Qué tipo de información guarda en el ordenador?, ¿Aplica algún tipo de
criterio para su orden?
Cuénteme de algún caso en que, estando en una reunión con otras personas
usted no haya entendido algo. ¿Qué hizo?
Cuénteme de algún caso en que, en una reunión con otras personas, usted
no haya estado de acuerdo con algo de los planeado o resuelto. ¿Qué hizo?
¿Acostumbra usted escuchar antes de emitir un criterio? Cuénteme alguna
anécdota.
Cuénteme sobre los aprendizajes más rápidos que haya tenido en su vida.
¿Qué materia le resulto más fácil en sus estudios?
¿Cuál ha sido la asignatura o la materia que le ha costado aprender en su
vida de estudios profesionales? ¿Qué aprendió de sus errores en el aula?
Describa alguna situación en la que le haya costado aprender algo, ¿En
donde residía la dificultad?
205
¿Cuénteme si alguno vez instruyo a algún compañero o amigo que le pidió
ayuda?, ¿Cómo fue?
¿Qué actitud toma cuando un hermano, primo o familiar más pequeño le
pregunta sobre cualquier tema?
¿Cuénteme si en su empleo o facultad tuvo que dar a conocer a sus amigos,
compañeros o personas en general las políticas, normas, y procedimientos de
la organización o institución?
¿Alguna vez ha irrespetado las normas implantadas en su empleo o facultad?,
¿Bajo que circunstancias lo hizo o lo haría?, ¿Cuénteme de alguna situación
en la que tubo que actuar para defender los intereses de su empresa o
facultad?
Liderazgo:
¿Tuvo que hacerse cargo de algún grupo en su trabajo actual, en la
universidad o en alguna otra actividad?, ¿Por qué motivos?, ¿Cuándo lo
hizo?, Describa la situación.
¿Ante una tarea compleja asignada al grupo coordina con solvencia las
inquietudes para que todos respondan de mejor forma?
¿Le tocó alguna vez tener que supervisar a alguien difícil de manejar?,
¿Cómo resolvió ese problema?
En los deportes que ha practicado, ¿Le ha tocado asumir un papel de
liderazgo en la coordinación de su equipo? ¿Qué ha aprendido de esa
experiencia?
206
¿Cómo identifica usted las necesidades de sus clientes?, Deme un ejemplo
específico de ello.
Describa alguna situación en la que haya tenido que trabajar duro para
satisfacer las necesidades de un cliente o de otra persona, ¿Qué ocurrió?
¿Qué ha hecho para construir relaciones positivas con los clientes con los que
interactúa en el trabajo?
¿Recuerda alguna situación problemática y particularmente compleja que
haya tenido que solucionar recientemente, sea en sus estudios o en su
trabajo?, ¿Cuáles eran las causas principales?, ¿Cuáles los efectos
siguientes?
Cuénteme sobre una decisión importante que haya tenido que tomar
recientemente en relación con sus estudios, su trabajo o su carrera.
Cuando usted tiene un problema que resolver, ¿Por donde empieza?, Cite un
ejemplo.
¿Usted cree ser una persona que establece con facilidad conexiones entre
temas?
¿Usted cree ser una persona creativa?, Dígamelo a través de un ejemplo.
conclusión.
207
Hay personas que siendo ordenadas en su trabajo o estudio, no lo son en su
casa, ¿Cuál es su caso?, ¿Por qué cree que es así?
¿Quién es responsable de cada tarea en su trabajo o en su casa?, ¿Es esa
clasificación clara para usted?
Cuénteme acerca de alguna tarea que haya tenido que hacer en grupo en su
actual empleo o facultad, ¿Cuál fue el resultado esperado?, ¿Cuál fue su
aporte en la tarea?
¿Puede recordar alguna ocasión en al que haya motivado eficazmente a
amigos o compañeros de trabajo para alcanzar una meta difícil?
Uso de Tecnología:
208
ANEXO 8
GLOSARIO DE TÉRMINOS:
PLANEACIÓN ESTRATEGICA: Es la elaboración, desarrollo y puesta en
marcha de distintos planes operativos por parte de las empresas u
organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y metas planteadas.
Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo.
VENTAJA COMPETITIVA: Son ventajas que posee una empresa ante otras
empresas del mismo sector o mercado, que le permiten destacar o sobresalir
ante ellas, y tener una posición competitiva. Una empresa alcanza ventaja
competitiva cuando obtiene rendimientos superiores, es decir, cuando la
rentabilidad
de
una
empresa
excede
el costo de oportunidad de los
recursos empleados para la provisión de su bien o servicio.
COMPETENCIAS
LABORALES:
Es
el
conjunto
de
conocimientos,
habilidades y capacidades requeridas para desempeñar exitosamente un
puesto de trabajo; expresan el saber, el hacer y el saber hacer de un puesto
laboral. Es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una
probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y
demostrada.
EQUIPO DE TRABAJO: Es un conjunto de personas interrelacionadas que
se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea. Es el conjunto
de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y
competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la
conducción de un coordinador.
CLIMA LABORAL: Es un componente multidimensional de elementos que
pueden descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño
de la organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo en la
dirección, entre otros, que representan la personalidad de una organización e
influyen en el comportamiento de los individuos, dependiendo de la
percepción que tengan sobre estos factores.
209
DESEMPEÑO LABORAL: Son las capacidades, habilidades, necesidades y
cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización
para producir comportamientos que permitan lograr los objetivos.
CRECIMIENTO DE COMPETENCIAS: Puede ser crecimiento absoluto o
relativo de las capacidades científicas, prácticas del talento humano, dando
incremento de las ventajas competitivas de la empresa. El crecimiento de las
competencias del talento humanos permite a las organizaciones mejorar
posiciones en el mercado y promueve el crecimiento sostenido del talento
humano.
PROCESO DE GESTIÓN: Su importancia radica en constituirse en el proceso
capaz de dinamizar a todos aquellos que utiliza la empresa a nivel gerencial y
administrativo tanto de apoyo y operativos. La gestión de procesos incide en
las capacidades de la organización y las interrelaciones existentes entre los
elementos y componentes del proceso.
FLEXIBILIDAD ADMINISTRATIVA: Es un elemento capaz de complementar
los procesos que por razones objetivas tiene que relacionar la empresa de
acuerdo a reglamentos y normas. Actúa de una manera no vertical sino
horizontal con atributos de trabajo activo, solidaridad en las acciones,
permisibilidad de diversas relaciones entre los actores que participan en
procesos administrativos operativos.
EMPOWERMENT: Es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo. Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
DOWNSIZING: Es un tipo de reorganización o reestructuración de las
organizaciones, a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas
de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la
adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.
RAZÓN DE SELECCIÓN: Es la relación que existe entre el número de
candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.
210
DIVISIÓN DEL TRABAJO: Manera en como un proceso complejo puede ser
descompuesto en tareas.
ORGANIGRAMA: Representación gráfica de una organización formal.
UNIDAD DE MANDO: Cada colaborador depende y responde a sólo un
superior inmediato.
JERARQUÍA: Indica donde se encuentra la autoridad y la responsabilidad
administrativa.
DEPARTAMENTALIZACIÓN: Es el agrupamiento eficiente y efectivo de los
puestos en unidades de trabajo significativas.
MANUAL DE FUNCIONES: Cuerpo sistemático que detalla las funciones,
tareas y actividades de los miembros de la organización y la forma en que los
va a realizar.
INDICADOR DE GESTIÓN: Es la relación entre las variables cualitativas o
cuantitativas, que nos permiten estudiar y analizar las situaciones o
tendencias producidas por fenómenos determinados en relación a los
objetivos y metas previstos.
MANAGEMENT: Conjunto de gestiones, métodos y procesos de dirección,
organización, asignación de recursos, control y planificación de una empresa
o de una unidad de trabajo.
ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO: Enfoque que busca rediseñar los
puestos de trabajo para incrementar la motivación y la satisfacción en el
empleo.
APTITUD: Capacidad y buena disposición que una persona ostenta para
desempeñar o ejercer determinada tarea, empleo o función. Se refiere a las
capacidades cognitivas, emocionales y de personalidad que todos los seres
humanos reunimos.
211

escuela de negocios y comercio internacional

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