Umsatz - adidas Group

Umsatzerlöse nach Marken
Strategie
Konzernumsatz 2001: 6,1 Mrd. €
Finanzkalender 2002
adidas-Salomon AG
7. Februar
Veröffentlichung der vorläufigen Jahresergebnisse 2001
World of Sports
Pressemitteilung
91074 Herzogenaurach
Veröffentlichung der Jahresergebnisse 2001
Deutschland
7. März
Salomon ist die „Freedom-Action-Sport“ Marke. Als weltweite Nummer eins
für Wintersportprodukte mit führenden Positionen im Alpin-, Skilanglaufund Snowboard-Bereich baut Salomon auch aktiv seine Präsenz bei
Pressemitteilung
Analysten- und Bilanzpressekonferenz
Webcast
Conference Call mit Analysten
2. Mai
Veröffentlichung der Ergebnisse des 1. Quartals 2002
Pressemitteilung
Berichterstattung
Webcast
Conference Call mit Analysten
8. Mai
Ordentliche Hauptversammlung (in Fürth/Bayern)
9. Mai
Dividendenzahlung*
7. August
Veröffentlichung der Halbjahresergebnisse 2002
Tel.:
+49 (0) 9132 84-0
Fax:
+49 (0) 9132 84-2241
Sommersport- und alternativen Sportarten sowie bei Soft Goods aus.
Alle Produkte sind äußerst funktionell und leistungsorientiert.
Zur Salomon Markenfamilie gehören Salomon, Mavic,
Internet: www.adidas-Salomon.de
Bonfire, Cliché und, ab 2002, Arc’Teryx.
Investor Relations
Tel.:
+49 (0) 9132 84-2920 / 3584
Fax:
+49 (0) 9132 84-3127
E-Mail:
[email protected]
12%
Internet: www.adidas-Salomon.com/de/ir/
Webcast
Pressemitteilung
Webcast
adidas-Salomon ist Mitglied im DIRK
(Deutscher Investor Relations Kreis) und NIRI
(National Investor Relations Institute, USA).
Veröffentlichung der 9-Monatsergebnisse 2002
Pressemitteilung
Webcast
Sportzubehör. adidas Produkte verbinden
Kirchhoff Consult AG
innovative Technik und modernes Design
und sind für alle Profi- und Freizeitsportler
Der Umwelt zuliebe – chlorfrei gebleichtes Papier (TCF)
gedacht, die Spitzenleistungen anstreben.
Finanzanalyse
GESCHÄFTSBERICHT 2001
Conference Call mit Analysten
* Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung
Accessoires. Die Marke gehört zu den
bei Sportschuhen, Sportbekleidung und
adidas-Salomon AG
Produktion in Deutschland
Schläger, Bälle, Schuhe, Bekleidung und
einer ausgezeichneten Positionierung
Konzept, Design und Umsetzung
adidas gliedert sich in drei Divisionen:
Forever Sport, Originals und adidas Equipment.
Diese in der Branche einmalige Struktur
reflektiert das Bestreben der Marke,
dem individuellen Bedarf verschiedener
Konsumentengruppen gerecht zu werden.
GESCHÄFTSBERICHT 2001
TaylorMade-adidas Golf bietet ein komplettes
Sortiment hochwertiger Golfausrüstung an –
in der Sportartikelbranche mit
Conference Call mit Analysten
7. November
9%
adidas ist eine führende Marke
79%
führenden der Golfbranche und ist
die Nummer eins bei hochwertigen
Metallhölzern. TaylorMade-adidas Golf
vertreibt Produkte unter den Markennamen
TaylorMade, adidas Golf und, ab 2002, Maxfli
und Slazenger Golf.
Umsatzerlöse nach Marken
Strategie
Konzernumsatz 2001: 6,1 Mrd. €
Finanzkalender 2002
adidas-Salomon AG
7. Februar
Veröffentlichung der vorläufigen Jahresergebnisse 2001
World of Sports
Pressemitteilung
91074 Herzogenaurach
Veröffentlichung der Jahresergebnisse 2001
Deutschland
7. März
Salomon ist die „Freedom-Action-Sport“ Marke. Als weltweite Nummer eins
für Wintersportprodukte mit führenden Positionen im Alpin-, Skilanglaufund Snowboard-Bereich baut Salomon auch aktiv seine Präsenz bei
Pressemitteilung
Analysten- und Bilanzpressekonferenz
Webcast
Conference Call mit Analysten
2. Mai
Veröffentlichung der Ergebnisse des 1. Quartals 2002
Pressemitteilung
Berichterstattung
Webcast
Conference Call mit Analysten
8. Mai
Ordentliche Hauptversammlung (in Fürth/Bayern)
9. Mai
Dividendenzahlung*
7. August
Veröffentlichung der Halbjahresergebnisse 2002
Tel.:
+49 (0) 9132 84-0
Fax:
+49 (0) 9132 84-2241
Sommersport- und alternativen Sportarten sowie bei Soft Goods aus.
Alle Produkte sind äußerst funktionell und leistungsorientiert.
Zur Salomon Markenfamilie gehören Salomon, Mavic,
Internet: www.adidas-Salomon.de
Bonfire, Cliché und, ab 2002, Arc’Teryx.
Investor Relations
Tel.:
+49 (0) 9132 84-2920 / 3584
Fax:
+49 (0) 9132 84-3127
E-Mail:
[email protected]
12%
Internet: www.adidas-Salomon.com/de/ir/
Webcast
Pressemitteilung
Webcast
adidas-Salomon ist Mitglied im DIRK
(Deutscher Investor Relations Kreis) und NIRI
(National Investor Relations Institute, USA).
Veröffentlichung der 9-Monatsergebnisse 2002
Pressemitteilung
Webcast
Sportzubehör. adidas Produkte verbinden
Kirchhoff Consult AG
innovative Technik und modernes Design
und sind für alle Profi- und Freizeitsportler
Der Umwelt zuliebe – chlorfrei gebleichtes Papier (TCF)
gedacht, die Spitzenleistungen anstreben.
Finanzanalyse
GESCHÄFTSBERICHT 2001
Conference Call mit Analysten
* Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung
Accessoires. Die Marke gehört zu den
bei Sportschuhen, Sportbekleidung und
adidas-Salomon AG
Produktion in Deutschland
Schläger, Bälle, Schuhe, Bekleidung und
einer ausgezeichneten Positionierung
Konzept, Design und Umsetzung
adidas gliedert sich in drei Divisionen:
Forever Sport, Originals und adidas Equipment.
Diese in der Branche einmalige Struktur
reflektiert das Bestreben der Marke,
dem individuellen Bedarf verschiedener
Konsumentengruppen gerecht zu werden.
GESCHÄFTSBERICHT 2001
TaylorMade-adidas Golf bietet ein komplettes
Sortiment hochwertiger Golfausrüstung an –
in der Sportartikelbranche mit
Conference Call mit Analysten
7. November
9%
adidas ist eine führende Marke
79%
führenden der Golfbranche und ist
die Nummer eins bei hochwertigen
Metallhölzern. TaylorMade-adidas Golf
vertreibt Produkte unter den Markennamen
TaylorMade, adidas Golf und, ab 2002, Maxfli
und Slazenger Golf.
Finanz-Highlights (IAS)
Beweis für Spitzenleistungen
2001
2000
Mit großen Ankündigungen allein ist es nicht getan, man muss sie auch
einhalten. Bei adidas-Salomon haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt,
die uns zu einem noch stärkeren Engagement motivieren sollen. Denn
wir wissen, dass Sie als Investoren, Mitarbeiter und Kunden greifbare
Resultate von uns erwarten.
Veränderung
Operative Highlights (in Mio. €)
Umsatzerlöse
6.112
5.835
4,8%
Gewinn vor Steuern
376
347
8,6%
Jahresüberschuss
208
182
14,8%
Darum geht es auch in diesem Geschäftsbericht: Den Beweis für unseren
Erfolg in Form von Diagrammen, Bildern und Statistiken, aber auch anhand
unserer Markenstrategien und unseres Corporate Mission Statement zu
erbringen. Wir sind stolz darauf, Ihnen die Ergebnisse präsentieren zu
können, die adidas-Salomon an die Spitze unserer Branche setzen.
Wichtige Kennzahlen (in %)
Rohertragsmarge
42,6
43,3
-0,8PP
33,3
34,5
-1,2PP
9,9
9,6
0,2PP
39,0
40,3
-1,2PP
3,4
3,1
0,3PP
24,3
20,3
4,0PP
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine
Aufwendungen in % der Umsatzerlöse
EBITDA in % der Umsatzerlöse
Umsatzerlöse
(in Mio. €)
Steuerquote
Jahresüberschuss in % der Umsatzerlöse
1997
1998
3.425
5.065
1999
5.354
2000
5.835
2001
6.112
Eigenkapitalquote
Umsatzsteigerung um 3-5%
Bilanzdaten (in Mio. €)
Bilanzsumme
4.183
4.018
4,1%
Vorräte
1.273
1.294
-1,6%
kurzfristige Vermögensgegenstände
1.520
1.387
9,6%
Kurzfristiges Betriebskapital
1.485
1.417
4,7%
Nettokreditaufnahme
1.679
1.791
-6,2%
Eigenkapital
1.015
815
24,4%
Forderungen und sonstige
Ergebnis je Aktie
(in €)
1997
Kennzahlen pro Aktie (in €)
Ergebnis je Aktie
5,22
4,01
-0,23
–
Dividende je Aktie
0,92*
0,92
–
66,00
28%
1999
5,02
2000
4,01
Mitarbeiter
4,60
Anzahl der Mitarbeiter am Jahresende
Jahresendkurs
84,30
13.941
13.362
Rundungsdifferenzen können bei den Prozentangaben und den Zahlen auftreten,
die in Millionen dargestellt werden, da die Berechnung immer auf Zahlen in Tausend basiert.
* Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung
Positive Auftragsbestände bei adidas Amerika
Ergebnis
√
√
Rekordumsatz von 6,1 Mrd. €, +5%
Auftragsbestände zum Jahresende +8%
(wechselkursbereinigt +3%),
höchster Stand seit drei Jahren in Nordamerika
4,3%
2001
2000
1999
19982)
19971)
19961)
4
Der Vorstand
5
Brief an die Aktionäre
8
Die Aktie
1995
Bilanzdaten (in Mio. €)
Bilanzsumme
4.183
4.018
3.587
3.206
2.224
1.288
909
10
Markenstrategien
Vorräte
1.273
1.294
1.045
975
821
556
431
24
Global Operations
fristige Vermögensgegenstände
1.520
1.387
1.234
1.026
592
418
288
26
Soziales und Umwelt
Kurzfristiges Betriebskapital
1.485
1.417
1.096
-327
11
284
175
28
Mitarbeiter
Nettokreditaufnahme
1.679
1.791
1.591
1.655
738
174
208
Eigenkapital
1.015
815
680
463
717
489
295
Verschuldungsgrad
165,5%
219,6%
234,0%
357,2%
103,0%
35,6%
70,6%
Eigenkapitalquote
24,3%
20,3%
19,0%
14,4%
32,2%
37,9%
32,4%
Forderungen und sonstige kurz-
Bilanzkennzahlen
Berichterstattung
30
Lagebericht
einschließlich:
Risikobericht
Ausblick
54
Corporate Governance
Informationen zur Aktie (in €)
Ergebnis je Aktie 3)
4,60
4,01
5,02
4,52
5,22
3,54
Operativer Cashflow
8,47
-0,23
7,24
2,64
0,88
2,26
1,48
Dividende je Aktie
0,92 4)
0,92
0,92
0,84
0,84
0,56
0,13
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
13.941
13.362
12.829
12.036
7.993
6.986
5.730
695
630
580
513
331
240
199
Anzahl der Aktien (in Tausend)
2,76
Mitarbeiter
Anzahl der Mitarbeiter
Rohertragsmarge von 41-43%
Erstmalige Senkung der operativen
Aufwendungen in Prozent der
Umsatzerlöse seit fünf Jahren
√
Rohertragsmarge = 42,6%
√
Senkung der operativen Aufwendungen in
Prozent der Umsatzerlöse um 105 Basispunkte
Reduzierung der Lagerbestände
unter das Vorjahresniveau
√
Reduzierung der Lagerbestände um 2%
Abbau unserer Nettokreditaufnahme um 100 Mio. €
√
Abbau der Nettokreditaufnahme um 112 Mio. €
Steigerung des Gewinns um 15%
√
Gewinnsteigerung um 15%
√
Anstieg unseres Aktienkurses um 28%,
DAX Top Performer 2001
Stärkung des Verständnisses und des
Vertrauens der Aktionäre in unsere Strategie
am Jahresende
Personalaufwand (in Mio. €)
14,8%
8,47
4,52
2001
4,60
Operativer Cashflow je Aktie
1998
Zielsetzung
Strategie
1)
Vergleichszahlen von 1997 und 1996 wurden aufgrund des IAS 12 (revised 1996) „Income Taxes“ angepasst.
2)
Der Konzernabschluss beinhaltet 1998 erstmals die Salomon Gruppe.
3)
In 1998 vor Sondereffekt in Höhe von 369 Mio. € für Aufwendungen für erworbene in Arbeit befindliche Forschung und Entwicklung.
4)
Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.
Finanzanalyse
58
Konzernabschluss (IAS)
104 Glossar
108 Segmentberichterstattung:
4-Jahresübersicht
110 Finanz-Highlights:
Übersicht seit Börsengang
Finanz-Highlights (IAS)
Beweis für Spitzenleistungen
2001
2000
Mit großen Ankündigungen allein ist es nicht getan, man muss sie auch
einhalten. Bei adidas-Salomon haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt,
die uns zu einem noch stärkeren Engagement motivieren sollen. Denn
wir wissen, dass Sie als Investoren, Mitarbeiter und Kunden greifbare
Resultate von uns erwarten.
Veränderung
Operative Highlights (in Mio. €)
Umsatzerlöse
6.112
5.835
4,8%
Gewinn vor Steuern
376
347
8,6%
Jahresüberschuss
208
182
14,8%
Darum geht es auch in diesem Geschäftsbericht: Den Beweis für unseren
Erfolg in Form von Diagrammen, Bildern und Statistiken, aber auch anhand
unserer Markenstrategien und unseres Corporate Mission Statement zu
erbringen. Wir sind stolz darauf, Ihnen die Ergebnisse präsentieren zu
können, die adidas-Salomon an die Spitze unserer Branche setzen.
Wichtige Kennzahlen (in %)
Rohertragsmarge
42,6
43,3
-0,8PP
33,3
34,5
-1,2PP
9,9
9,6
0,2PP
39,0
40,3
-1,2PP
3,4
3,1
0,3PP
24,3
20,3
4,0PP
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine
Aufwendungen in % der Umsatzerlöse
EBITDA in % der Umsatzerlöse
Umsatzerlöse
(in Mio. €)
Steuerquote
Jahresüberschuss in % der Umsatzerlöse
1997
1998
3.425
5.065
1999
5.354
2000
5.835
2001
6.112
Eigenkapitalquote
Umsatzsteigerung um 3-5%
Bilanzdaten (in Mio. €)
Bilanzsumme
4.183
4.018
4,1%
Vorräte
1.273
1.294
-1,6%
kurzfristige Vermögensgegenstände
1.520
1.387
9,6%
Kurzfristiges Betriebskapital
1.485
1.417
4,7%
Nettokreditaufnahme
1.679
1.791
-6,2%
Eigenkapital
1.015
815
24,4%
Forderungen und sonstige
Ergebnis je Aktie
(in €)
1997
Kennzahlen pro Aktie (in €)
Ergebnis je Aktie
5,22
4,01
-0,23
–
Dividende je Aktie
0,92*
0,92
–
66,00
28%
1999
5,02
2000
4,01
Mitarbeiter
4,60
Anzahl der Mitarbeiter am Jahresende
Jahresendkurs
84,30
13.941
13.362
Rundungsdifferenzen können bei den Prozentangaben und den Zahlen auftreten,
die in Millionen dargestellt werden, da die Berechnung immer auf Zahlen in Tausend basiert.
* Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung
Positive Auftragsbestände bei adidas Amerika
Ergebnis
√
√
Rekordumsatz von 6,1 Mrd. €, +5%
Auftragsbestände zum Jahresende +8%
(wechselkursbereinigt +3%),
höchster Stand seit drei Jahren in Nordamerika
4,3%
2001
2000
1999
19982)
19971)
19961)
4
Der Vorstand
5
Brief an die Aktionäre
8
Die Aktie
1995
Bilanzdaten (in Mio. €)
Bilanzsumme
4.183
4.018
3.587
3.206
2.224
1.288
909
10
Markenstrategien
Vorräte
1.273
1.294
1.045
975
821
556
431
24
Global Operations
fristige Vermögensgegenstände
1.520
1.387
1.234
1.026
592
418
288
26
Soziales und Umwelt
Kurzfristiges Betriebskapital
1.485
1.417
1.096
-327
11
284
175
28
Mitarbeiter
Nettokreditaufnahme
1.679
1.791
1.591
1.655
738
174
208
Eigenkapital
1.015
815
680
463
717
489
295
Verschuldungsgrad
165,5%
219,6%
234,0%
357,2%
103,0%
35,6%
70,6%
Eigenkapitalquote
24,3%
20,3%
19,0%
14,4%
32,2%
37,9%
32,4%
Forderungen und sonstige kurz-
Bilanzkennzahlen
Berichterstattung
30
Lagebericht
einschließlich:
Risikobericht
Ausblick
54
Corporate Governance
Informationen zur Aktie (in €)
Ergebnis je Aktie 3)
4,60
4,01
5,02
4,52
5,22
3,54
Operativer Cashflow
8,47
-0,23
7,24
2,64
0,88
2,26
1,48
Dividende je Aktie
0,92 4)
0,92
0,92
0,84
0,84
0,56
0,13
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
13.941
13.362
12.829
12.036
7.993
6.986
5.730
695
630
580
513
331
240
199
Anzahl der Aktien (in Tausend)
2,76
Mitarbeiter
Anzahl der Mitarbeiter
Rohertragsmarge von 41-43%
Erstmalige Senkung der operativen
Aufwendungen in Prozent der
Umsatzerlöse seit fünf Jahren
√
Rohertragsmarge = 42,6%
√
Senkung der operativen Aufwendungen in
Prozent der Umsatzerlöse um 105 Basispunkte
Reduzierung der Lagerbestände
unter das Vorjahresniveau
√
Reduzierung der Lagerbestände um 2%
Abbau unserer Nettokreditaufnahme um 100 Mio. €
√
Abbau der Nettokreditaufnahme um 112 Mio. €
Steigerung des Gewinns um 15%
√
Gewinnsteigerung um 15%
√
Anstieg unseres Aktienkurses um 28%,
DAX Top Performer 2001
Stärkung des Verständnisses und des
Vertrauens der Aktionäre in unsere Strategie
am Jahresende
Personalaufwand (in Mio. €)
14,8%
8,47
4,52
2001
4,60
Operativer Cashflow je Aktie
1998
Zielsetzung
Strategie
1)
Vergleichszahlen von 1997 und 1996 wurden aufgrund des IAS 12 (revised 1996) „Income Taxes“ angepasst.
2)
Der Konzernabschluss beinhaltet 1998 erstmals die Salomon Gruppe.
3)
In 1998 vor Sondereffekt in Höhe von 369 Mio. € für Aufwendungen für erworbene in Arbeit befindliche Forschung und Entwicklung.
4)
Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.
Finanzanalyse
58
Konzernabschluss (IAS)
104 Glossar
108 Segmentberichterstattung:
4-Jahresübersicht
110 Finanz-Highlights:
Übersicht seit Börsengang
Finanz-Highlights (IAS)
Beweis für Spitzenleistungen
2001
2000
Mit großen Ankündigungen allein ist es nicht getan, man muss sie auch
einhalten. Bei adidas-Salomon haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt,
die uns zu einem noch stärkeren Engagement motivieren sollen. Denn
wir wissen, dass Sie als Investoren, Mitarbeiter und Kunden greifbare
Resultate von uns erwarten.
Veränderung
Operative Highlights (in Mio. €)
Umsatzerlöse
6.112
5.835
4,8%
Gewinn vor Steuern
376
347
8,6%
Jahresüberschuss
208
182
14,8%
Darum geht es auch in diesem Geschäftsbericht: Den Beweis für unseren
Erfolg in Form von Diagrammen, Bildern und Statistiken, aber auch anhand
unserer Markenstrategien und unseres Corporate Mission Statement zu
erbringen. Wir sind stolz darauf, Ihnen die Ergebnisse präsentieren zu
können, die adidas-Salomon an die Spitze unserer Branche setzen.
Wichtige Kennzahlen (in %)
Rohertragsmarge
42,6
43,3
-0,8PP
33,3
34,5
-1,2PP
9,9
9,6
0,2PP
39,0
40,3
-1,2PP
3,4
3,1
0,3PP
24,3
20,3
4,0PP
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine
Aufwendungen in % der Umsatzerlöse
EBITDA in % der Umsatzerlöse
Umsatzerlöse
(in Mio. €)
Steuerquote
Jahresüberschuss in % der Umsatzerlöse
1997
1998
3.425
5.065
1999
5.354
2000
5.835
2001
6.112
Eigenkapitalquote
Umsatzsteigerung um 3-5%
Bilanzdaten (in Mio. €)
Bilanzsumme
4.183
4.018
4,1%
Vorräte
1.273
1.294
-1,6%
kurzfristige Vermögensgegenstände
1.520
1.387
9,6%
Kurzfristiges Betriebskapital
1.485
1.417
4,7%
Nettokreditaufnahme
1.679
1.791
-6,2%
Eigenkapital
1.015
815
24,4%
Forderungen und sonstige
Ergebnis je Aktie
(in €)
1997
Kennzahlen pro Aktie (in €)
Ergebnis je Aktie
5,22
4,01
-0,23
–
Dividende je Aktie
0,92*
0,92
–
66,00
28%
1999
5,02
2000
4,01
Mitarbeiter
4,60
Anzahl der Mitarbeiter am Jahresende
Jahresendkurs
84,30
13.941
13.362
Rundungsdifferenzen können bei den Prozentangaben und den Zahlen auftreten,
die in Millionen dargestellt werden, da die Berechnung immer auf Zahlen in Tausend basiert.
* Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung
Positive Auftragsbestände bei adidas Amerika
Ergebnis
√
√
Rekordumsatz von 6,1 Mrd. €, +5%
Auftragsbestände zum Jahresende +8%
(wechselkursbereinigt +3%),
höchster Stand seit drei Jahren in Nordamerika
4,3%
2001
2000
1999
19982)
19971)
19961)
4
Der Vorstand
5
Brief an die Aktionäre
8
Die Aktie
1995
Bilanzdaten (in Mio. €)
Bilanzsumme
4.183
4.018
3.587
3.206
2.224
1.288
909
10
Markenstrategien
Vorräte
1.273
1.294
1.045
975
821
556
431
24
Global Operations
fristige Vermögensgegenstände
1.520
1.387
1.234
1.026
592
418
288
26
Soziales und Umwelt
Kurzfristiges Betriebskapital
1.485
1.417
1.096
-327
11
284
175
28
Mitarbeiter
Nettokreditaufnahme
1.679
1.791
1.591
1.655
738
174
208
Eigenkapital
1.015
815
680
463
717
489
295
Verschuldungsgrad
165,5%
219,6%
234,0%
357,2%
103,0%
35,6%
70,6%
Eigenkapitalquote
24,3%
20,3%
19,0%
14,4%
32,2%
37,9%
32,4%
Forderungen und sonstige kurz-
Bilanzkennzahlen
Berichterstattung
30
Lagebericht
einschließlich:
Risikobericht
Ausblick
54
Corporate Governance
Informationen zur Aktie (in €)
Ergebnis je Aktie 3)
4,60
4,01
5,02
4,52
5,22
3,54
Operativer Cashflow
8,47
-0,23
7,24
2,64
0,88
2,26
1,48
Dividende je Aktie
0,92 4)
0,92
0,92
0,84
0,84
0,56
0,13
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
13.941
13.362
12.829
12.036
7.993
6.986
5.730
695
630
580
513
331
240
199
Anzahl der Aktien (in Tausend)
2,76
Mitarbeiter
Anzahl der Mitarbeiter
Rohertragsmarge von 41-43%
Erstmalige Senkung der operativen
Aufwendungen in Prozent der
Umsatzerlöse seit fünf Jahren
√
Rohertragsmarge = 42,6%
√
Senkung der operativen Aufwendungen in
Prozent der Umsatzerlöse um 105 Basispunkte
Reduzierung der Lagerbestände
unter das Vorjahresniveau
√
Reduzierung der Lagerbestände um 2%
Abbau unserer Nettokreditaufnahme um 100 Mio. €
√
Abbau der Nettokreditaufnahme um 112 Mio. €
Steigerung des Gewinns um 15%
√
Gewinnsteigerung um 15%
√
Anstieg unseres Aktienkurses um 28%,
DAX Top Performer 2001
Stärkung des Verständnisses und des
Vertrauens der Aktionäre in unsere Strategie
am Jahresende
Personalaufwand (in Mio. €)
14,8%
8,47
4,52
2001
4,60
Operativer Cashflow je Aktie
1998
Zielsetzung
Strategie
1)
Vergleichszahlen von 1997 und 1996 wurden aufgrund des IAS 12 (revised 1996) „Income Taxes“ angepasst.
2)
Der Konzernabschluss beinhaltet 1998 erstmals die Salomon Gruppe.
3)
In 1998 vor Sondereffekt in Höhe von 369 Mio. € für Aufwendungen für erworbene in Arbeit befindliche Forschung und Entwicklung.
4)
Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.
Finanzanalyse
58
Konzernabschluss (IAS)
104 Glossar
108 Segmentberichterstattung:
4-Jahresübersicht
110 Finanz-Highlights:
Übersicht seit Börsengang
Corporate Mission Statement
adidas-Salomon strebt danach, der weltweit führende Anbieter der Sportartikelindustrie zu sein mit Sportmarken, die auf Leidenschaft für den
Wettbewerb sowie sportlichem Lifestyle basieren.
Wir orientieren uns an unseren Konsumenten. Das bedeutet, dass
wir ständig die Qualität, das Design und das Image unserer Produkte
verbessern, um den Erwartungen der Konsumenten gerecht zu
werden und diese sogar zu übertreffen, und ihnen dadurch den
höchsten Mehrwert zu schaffen.
Wir streben danach, unsere Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör
mit innovativen Technologien und Designs weiterzuentwickeln, damit
Sportler auf jedem Niveau Spitzenleistungen erzielen können.
Wir sind ein internationales Unternehmen, das sozial und ökologisch
verantwortungsbewusst handelt, kreativ ist und seinen Mitarbeitern
und Aktionären finanzielle Attraktivität sichert.
Unsere Strategie ist einfach: Wir arbeiten fortwährend an den Stärken
unserer Marken und Produkte, um unsere Wettbewerbsposition und
Finanzkraft zu verbessern.
Mittelfristig haben wir uns zum Ziel gesetzt, unsere führende Marktposition in Europa weiter auszubauen, in den USA einen Anteil von 20%
am Sportschuhmarkt zu erreichen und in Asien wesentliche Umsatzzuwächse zu erzielen. Die daraus resultierende Umsatzsteigerung
wird – zusammen mit strikter Kostenkontrolle und einer Verbesserung
des kurzfristigen Betriebskapitals – die stete Gewinnsteigerung
vorantreiben.
ÜBER DIE LINIE
STRATEGIE Als Erster die Ziellinie zu überqueren, ist ein ganz besonderer Moment für jeden
Wettkämpfer. Es ist der Lohn für jahrelange Planung und Vorbereitung. Das Überqueren der
Ziellinie bedeutet, dass ein bestimmtes Vorhaben gelungen ist. adidas-Salomon konnte 2001
alle seine Ziele erreichen. Zu verdanken ist dieser Erfolg der wirkungsvollen Umsetzung von
Ideen, dem überdurchschnittlichen Einsatz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und der fokussierten Konzernstrategie. In diesem Abschnitt gibt das Management einen Überblick über die
Markenstrategien, die Aktienkursentwicklung, die Mitarbeiter, die Global Operations sowie
das Engagement des Konzerns im Bereich Soziales und Umwelt.
Glenn Bennett, 38
ika ner
Global Operations, Amer
Robin Stalker,,,
43
Finanzen, Neuseelander
4
Der Vorstand
Manfred Ihle, 60
Recht und Umwelt, Deut
scher
4
Michel Perraudin, 5 , Schweizer
istration
Persona l und Admin
Erich Stamminger,
44
Global Marketing, D
eutscher
Sehr geehrte Aktionäre,
Herbert Hainer, 47
Vorsta ndsvorsitzender
, Deutscher
dsvorsitzenden von adidas
Ernennung zum Vorstan
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wir jetzt Zahlen und
richtigen Weg sind.
adidas-Salomon auf dem
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für 2001 erreicht. Hier ein
Wir haben unsere Ziele
erzielt.
umsatz von 6,1 Mrd. €
• Wir haben einen Rekord
n vorangetrieben.
bei allen unseren Marke
• Wir haben das Wachstum
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• Wir haben in
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• Wir haben unsere Lag
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• Wir haben unsere Net
Entwicklung des DAX-3
so dass unsere Aktie die
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Brief an die Aktionäre
5
sogar überwir uns Anfang 2001 gesetzt hatten, erreicht oder
In allen diesen Bereichen haben wir die Ziele, die
auf den
cklung
Entwi
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wenn man die weltweit turbul
troffen. Diese Erfolge sind umso bemerkenswerter,
i
Türke
die
wie
Euro weiterhin schwach. Schwellenländer
Märkten im letzten Jahr bedenkt. 2001 blieb der
den
in
risen erschüttert. Die Nachfrage nach Golfartikeln
und Argentinien wurden von schweren Wirtschaftsk
ufig. Der Preisdruck auf dem Sportschuhsektor nahm
USA und nach Inline Skates weltweit war stark rücklä
führte
r Mitbewerber zu Sonderkonditionen zu. Nicht zuletzt
durch die Vermarktung von Überbeständen unsere
eit.
weltw
Verunsicherung des Markts in den USA und
die Tragödie vom 11. September zu einer weiteren
Kraft
ein neues Team zusammengestellt, das seine ganze
Wie lässt sich unser Erfolg also erklären? Wir haben
adidas
von
on
Traditi
die Innovationsfreudigkeit und die
dafür einsetzt, die Leidenschaft für Leistung und Erfolg,
enompet
Zusammen haben wir uns ganz auf die Kernk
Salomon in optimale Geschäftsergebnisse umzusetzen.
und
, Design und Vertrieb der besten Schuhe, Textilien
zen unseres Unternehmens konzentriert: Entwicklung
sind,
„cool“
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wiede
on
-Salom
die Produkte von adidas
Ausrüstungen für den Sport. Wir sorgen dafür, dass
, das
die Funktion, das Aussehen und das Image geben
kte
Produ
indem wir jedem einzelnen unserer neuen
um
kelt,
haben wir neue, gezieltere Markenstrategien entwic
unsere Konsumenten sich wünschen. Außerdem
Maßtumspotenzial kontinuierlich zu verbessern. Alle diese
unsere Kernmarken auf Märkten mit hohem Wachs
s.
ehmen
Untern
s
unsere
für den langfristigen Erfolg
nahmen zusammengenommen sind der Schlüssel
erhalten
riger, hart umkämpfter Markt erwartet. Das Kaufv
Was 2002 angeht, wissen wir, dass uns ein schwie
Lateine alle wichtigen Währungen Europas, Asiens und
der Verbraucher ist nicht genau vorherzusagen. Solang
ch
schwa
hin
weiter
n,
s weltweiten Umsatzes erziele
amerikas, in denen wir zusammen etwa 70% unsere
ehmen
auf die Rohertragsmargen bestehen. Wir untern
gegenüber dem Dollar notieren, bleibt der Druck
ze und Gewinne zu erzielen und gleichzeitig eine
jedoch geeignete Schritte, um erneut steigende Umsät
und
zu schaffen. Unsere globalen Marketingkampagnen
optimale Basis für weiteres, langfristiges Wachstum
komersten
der
Mit
en.
nauftritt in allen wichtigen Märkt
unsere innovativen Produkte stärken unseren Marke
fte
Geschä
die
entwickelten Produktkollektion, die derzeit in
plett im Rahmen der neuen adidas Markenstrategie
ein
r Produkte, sondern werten diese gleichzeitig durch
kommt, verbessern wir nicht nur die Qualität unsere
t
absolu
und
neuer
zweier
rung
el hierfür ist die Einfüh
einheitliches Image und Aussehen auf. Bestes Beispi
pte
Konze
beiden
3
Diese
und a – im Frühjahr 2002.
einzigartiger Sportschuhtechnologien – ClimaCool™
und sind ein wichtiger Schritt in die Zukunft der
Design
verkörpern das Allerneueste in Funktionalität sowie
n und
Marktposition von TaylorMade-adidas Golf stärke
Schuhtechnologie. Wir werden auch die führende
ntrieren.
konze
ort
ion-Sp
m-Act
Freedo
rkt auf den Bereich
weiter ausbauen. Bei Salomon werden wir uns verstä
6
Brief an die Aktionäre
ei rechnen wir
satzes um mindestens 5%. Dab
tieg unseres konsolidierten Um
ertragsmarge
Für 2002 erwarten wir einen Ans
Roh
. Wir werden unsere
eils zweistelligen Wachstumsraten
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Asie
,
und
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dam
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werden sich 2002 daraus ergeben
Höhere operative Aufwendungen
en.
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n. Hierzu werden wir Joint Ven
e über die Marke adidas anstrebe
n-Geschäft
dass wir eine aktivere Kontroll
Asie
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uns
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as eigenen Einzelhandelsaktivit
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Roll
kaufen, die margenstarken adid
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sich durch unsere führend
einzigartige Chance nutzen, die
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wir
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2002 FIFA World Cup™ ergibt.
Offizieller Lizenznehmer beim
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unsere strategische Partnerschaf
rtereignis der Welt, genauso wie
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Die Fußball-WM als größtes Spo
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gt unsere weltweite Mar
wie geplant wirksam wird, festi
FC Bayern München, die 2002
Kategorie Fußball.
gehören
on weiter zu verbessern. Dazu
, die Finanzlage von adidas-Salom
schnellerer
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Auch 2002 bleibt es unser Ziel
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ige Betriebskapital, das heiß
schritte in Bezug auf das kurzfrist
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. Was unseren Gewinn betrifft,
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rung
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und
Lagerumsatz
weltweiten Marktführer
was unsere Position als einer der
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um
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so wird diese noch deutlicher wer
der Sportartikelindustrie angeht,
Wir sind davon überzeugt, dass
er sehr ehrgeizige Ziele gesetzt.
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Auch für das Jahr
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den Einsatz verwirklichen können
wir diese mit dem entsprechen
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hervorragenden Leistungen unse
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zu verdanken.
und jedes einzelnen Mitarbeiters
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Wachstum schaffen.
Herbert Hainer
as-Salomon AG
Vorstandsvorsitzender der adid
im März 2002
Brief an die Aktionäre
7
Die Aktie
Kursentwicklung 2001 Wochendarstellung
140
120
100
80
60
29.12.2000
28.12.2001
adidas-Salomon
DAX-30
Standard & Poor's SuperCap
Footwear Index
Aktionärsstruktur*
Der Kurs der adidas-Salomon Aktie hat sich in
2001 deutlich verbessert. Die Aktie schloss zum
Jahresende mit 84,30 €, was einem Zuwachs von
28% entspricht. Als Top Performer des DAX-30
lag sie 48% über dem deutschen Spitzenindex,
der im selben Zeitraum um 20% nachgab. Auch
den Standard & Poor’s SuperCap Footwear Index,
in dem alle wichtigen Wettbewerber auf dem USamerikanischen Sportschuhmarkt zusammengefasst sind, konnte die adidas-Salomon Aktie
um 32% überflügeln. Der Index ging im Jahresverlauf aufgrund des weiterhin hart umkämpften
Sportartikelmarkts in den USA um 4% zurück.
Positive Entwicklung in einem schwierigen Umfeld
Im ersten Halbjahr schwankte der Kurs der adidas-
Sonstige
Nordamerika
31%
27%
positiv. Die rückläufige Konjunktur schlug sich in
nungen der Hauptwettbewerber von adidas-Salomon
sowie auch von Unternehmen in anderen Sektoren
2%
Restliches Europa
Deutschland
16%
24%
nieder. Die Skepsis der Investoren gegenüber dem
Markt insgesamt und speziell gegenüber der Sportartikelbranche wuchs. Das Management hielt jedoch
konsequent an seinen Zielen fest und schon bald wur-
* Stand: Juni 2001
den erste Anzeichen sichtbar, dass der Konzern auf
dem besten Wege war, seine finanziellen Ziele zu
erreichen. Zusammen mit starken Markenkonzepten
und der positiven Aufnahme neuer Produktkollektionen im Einzelhandel war dies ausschlaggebend
dafür, dass sich das allgemein negative Wirtschafts-
8
Die Aktie
begünstigt den Aufschwung
Die tragischen Ereignisse des 11. September hatten auf
allen wichtigen Märkten und bei den meisten Aktien
erhebliche Verluste zur Folge. Diese Katastrophe und
die anfänglich nicht sehr positiv aufgenommene Ankündigung einer 10%igen Beteiligung von adidasSalomon am FC Bayern München ließen den Aktienkurs im September auf seinen Jahrestiefstwert von
47,70 € sinken. Proaktive Kommunikation durch das
Management und unerwartet schnell erreichte positive
Auftragsbestände in den USA stärkten jedoch die
Glaubwürdigkeit von adidas-Salomon auf den Finanzmärkten. Damit stieg auch das Vertrauen der Anleger,
und die adidas-Salomon Aktie lag wieder im Aufwärtstrend. Diese Dynamik verstärkte sich im vierten
Quartal. Am 28. Dezember erreichte der Kurs mit
84,30 € seinen Jahreshöchststand.
Salomon Aktie, im Allgemeinen war der Trend jedoch
schlechteren Geschäftsergebnissen und Gewinnwar-
Sonstige Welt
Glaubwürdigkeit des Managements
klima nur minimal auf den Kurs der adidas-Salomon
Aktie auswirkte.
Internationale Aktionärsstruktur
Der Trend zu einer vorwiegend institutionellen und
internationalen Aktionärsstruktur hielt auch 2001 an.
Ein Großteil der adidas-Salomon Aktien befindet sich
im Besitz institutioneller Anleger. Es zeichnet sich
eine klare Verlagerung von einer Vielzahl kleinerer
Aktionäre zu einem kleineren Kreis langfristig orientierter Investoren ab. Die größte Gruppe der bekannten institutionellen Aktionäre bilden geographisch
gesehen die Nordamerikaner, mit 27% der 45,3 Millionen im Umlauf befindlichen adidas-Salomon
Aktien. 2000 war deren Anteil 28%. Auf europäische
Anleger entfallen jetzt 24% der Aktien, verglichen
mit 21% im Jahr 2000. Deutsche Akionäre halten
zurzeit 16% der Aktien, verglichen mit 17% im
Vorjahr. 2% sind im Besitz von institutionellen
Anlegern aus anderen Kontinenten, verglichen mit
Zielsetzungen und Strategien des neuen Managements.
1% im Vorjahr. Die restlichen 31% verteilen sich
Bei den umfangreichen Kontakten mit der Finanz-
Informationen zur Aktie
(in €)
auf verschiedene, nicht näher bekannte Investoren
welt wurde der Schwerpunkt vor allem auf neue
pro Aktie
einschließlich Privatanleger und ehemaliges
Unternehmensstrategien sowie neue Technologien,
Gewinn
4,60
4,01
Management. Im Vorjahr entfielen noch 33% aller
Markenkonzepte und Produktkollektionen gelegt.
Dividende
0,92*
0,92
Aktien auf diese Gruppe. Bei allen diesen Angaben
Die zentrale Veranstaltung in diesem Zusammenhang
Eigenkapital
handelt es sich um ungefähre Werte auf Basis der
war der Investor Day im Juli 2001. Er bot Investoren
jährlichen Aktieninhaberanalyse, die zuletzt im Juni
und Finanzanalysten eine gute Gelegenheit, sich
2001 durchgeführt wurde. Kein Investor besitzt einen
einen genaueren Einblick und ein besseres Verständ-
Anteil von 5% oder mehr der ausgegebenen Aktien.
nis für die Produkte, Konzepte und Strategien des
Damit befinden sich die ausgegebenen adidas-Salomon
Konzerns zu verschaffen.
Aktien zu 100% im Streubesitz.
2001
2000
22,37
17,98
Jahresendkurs
84,30
66,00
Jahreshöchst
84,30
73,10
Jahrestiefst
47,70
49,81
41.721.264
41.721.264
20%
23%
Dividendenausschüttung
Weitere Investor Relations Aktivitäten
Ausschüttungssatz
Unveränderte Dividende von 0,92 €
adidas-Salomon hat den Dialog mit privaten und insti-
Kurs-Gewinn-Verhältnis
18,33
16,46
Der Vorstand der adidas-Salomon AG wird der
tutionellen Anlegern weiter ausgebaut und verbessert,
Dividendenrendite
1,1%
1,4%
Ordentlichen Hauptversammlung am 8. Mai 2002
und zwar durch häufigere Treffen, Präsentationen und
eine Dividende von 0,92 € je Aktie vorschlagen – den
Konferenzen. Alle Analystenkonferenzen, die Investor
gleichen Betrag wie im Vorjahr. Dies entspricht einer
Day Präsentationen und die Hauptversammlung wer-
Anzahl der im Umlauf
Ausschüttung von insgesamt ca. 42 Mio. € bzw. 20%.
den jetzt live im Internet übertragen, um eine faire
befindlichen Aktien
45.349.200
Dieser Ausschüttungssatz liegt am oberen Ende des
Verbreitung an alle interessierten Parteien sicher zu
Free Float
100%
in der Geschäftsstrategie empfohlenen Bereichs von
stellen. 2001 wurden die Internetseiten für Investor
Art der Aktie
Nennwertlose Stückaktien
15 bis 20% des ausgewiesenen Konzerngewinns.
Relations verbessert und erweitert sowie in die Kon-
Börsengang
17. November 1995
Diese Rückkehr zu einer Ausschüttung, die im Ein-
zern-Website integriert. Damit sind die relevanten In-
Börse
Frankfurt, Paris
klang mit der bestehenden Dividendenpolitik steht,
formationen jetzt leichter zugänglich und wesentlich
Wertpapierkennnummer 500 340
wurde bereits Anfang 2001 angekündigt. Mit einer
umfangreicher. Unter der neuen Internet-Adresse
Wichtige Indizes
Dividende am oberen Ende des Zielkorridors unter-
www.adidas-Salomon.com/de/ir/ sind die aktuellsten
CDAX-Consumer-Cyclical
streicht das Management sein Bestreben und seine
Fakten und Zahlen über den Konzern zu finden.
Index
Fähigkeit, die Unternehmensziele zu erreichen, sowie
Außerdem können interessierte Parteien hier den
Dow Jones Stoxx
seine Entschlossenheit, strategische und operative
Investor Relations Newsletter mit relevanten Presse-
Dow Jones Euro Stoxx
Maßnahmen auf die Steigerung des Shareholder
mitteilungen, Quartalsberichten und regelmäßig
Value zu konzentrieren.
aktualisierten Finanzdaten abonnieren. Eine inter-
* Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung
DAX-30
aktive HTML-Version dieses Geschäftsberichts wird
Investoren werden noch besser informiert
Im Jahr 2001 konzentrierten sich die adidas-Salomon
Investor Relations Aktivitäten auf die Darstellung der
ebenfalls angeboten.
Die Aktie
9
adidas-Salomons Stärke als einer der weltweiten Marktführer bei Markensportartikeln
ist einmalig. Kein anderer Anbieter kann den
Konsumenten in allen Märkten weltweit mit
einem vergleichbar breiten Spektrum an
Marken für alle Sportkategorien aufwarten.
2001 hat adidas-Salomon seine starke Position
– bei Marken, Design, Organisation und Performance – weiter ausgebaut. Jetzt tritt der
Konzern in die nächste Wettbewerbsphase ein.
Forever Sport ist die größte adidas Division
und die Produkte sind „engineered to
perform“ („entwickelt für Leistung“) für
Sportler jeden Niveaus. Technologische
Innovation und Leidenschaft für Leistung
sind die Eckpfeiler dieser Division.
Die Original Division ist die am schnellsten
wachsende adidas Division. Mit Originals
Produkten erreicht die einzigartige und
authentische Tradition von adidas den
Lifestyle-Markt.
Die adidas Equipment Division wird ihre
ersten Produkte Frühjahr/Sommer 2003
auf den Markt bringen. Diese Produkte
richten sich an junge Menschen, die voll
im Beruf stehen. Sie sind ebenso sportbegeistert wie sportkundig, lassen sich
aber auch von Musik und Mode inspirieren.
10 Markenstrategien
Mavic ist ein führender Hersteller von hochwertigen Felgen, Laufrädern und anderer
Radkomponenten.
adidas Golf zählt zu den Top-Anbietern
von Golfschuhen und Golfbekleidung in
Premium-Qualität.
Bonfire ist ein schnell wachsender Anbieter
von Snowboard-spezifischer Bekleidung
mit einem besonderen Schwerpunkt auf
Lifestyle, Innovation und progressivem
Design.
Maxfli und Slazenger sind eingetragene
Marken der Dunlop Slazenger Gruppe.
Maxfli entwirft und entwickelt hochwertige
Golfbälle, Eisen und Accessoires. Slazenger
entwirft und entwickelt bewährte Golfbälle,
Textilien und Accessoires. Im Rahmen
einer Lizenzvereinbarung verkauft und
vermarktet TaylorMade-adidas Golf diese
Produkte.
Arc’Teryx ist der führende nordamerikanische Spezialist im Bereich OutdoorBekleidung, Kletterausrüstung und
hochwertige Schutztextilien.
Cliché ist Europas führende SkateboardMarke. Cliché vertreibt SkateboardAusrüstung, Schuhe und Textilien.
Markenstrategien
11
Markenstrategien
Forever Sport
Fu ssba llsta r
Da vid Bec
kham
Jacke
C
3
8
/
ls
a
in
ig
r
O
Leistungsfördernde Produkte
12 Markenstrategien
adidas ist die Kernmarke von adidas-Salomon
und ein Marktführer in der Sportartikelbranche.
Der Leitgedanke hinter adidas ist Leidenschaft:
Leidenschaft für den Sport, Leidenschaft für
Sportler und Leidenschaft für Produkte. Der Name
adidas steht für das Neueste und Beste in Technologie und Design. Konsumenten kennen und
schätzen die Marke als innovativ, inspirativ und
authentisch. adidas setzt sich aus drei zielgruppenorientierten Produktdivisionen zusammen:
Forever Sport, Originals und Equipment. Diese
Struktur ist einmalig in der Branche. Sie spiegelt
das Bestreben der Marke wider, sich ändernden
Marktanforderungen gerecht zu werden, und
dabei ihren Prinzipien und ihrer Tradition treu zu
bleiben. Leistungsorientierte Schuhe, Bekleidung
und Zubehör werden bei adidas immer im Mittelpunkt stehen. Gleichzeitig ist sich adidas jedoch
auch des zunehmenden Einflusses bewusst, den
Lifestyle, Mode und Musik auf die Welt des Sports
haben. Durch eine gezielte Integration dieser
Aspekte erhält die Marke adidas ihr besonderes
Image und spricht einen noch größeren Kundenkreis an – sie wird zum einzigartigen adidas
Erlebnis.
Adi Dassler gründete adidas, um Sportlern zu Spitzenleistungen zu verhelfen – ein Grundgedanke, der
auch heute noch in allen Aktivitäten in Verbindung
mit der Marke fortbesteht. Die Division Forever Sport
orientiert sich ganz an den Leistungsanforderungen
der Athleten. Forever Sport Produkte sind „engineered
to perform“ („entwickelt für Leistung“), d.h. sie verbinden hohe Leistungsfähigkeit mit innovativer Technologie. Forever Sport gliedert sich in fünf Hauptsportkategorien: Running, Basketball, Fußball, Tennis und
Training for Sport.
Running – wegweisende Technologien
Running ist die größte adidas Sportschuhkategorie
und das Segment für funktionelle, leistungsorientierte
Sportbekleidung. adidas ist bestrebt, innovative,
leistungsfördernde Produkte für die Topathleten des
Laufsports, aber auch für Freizeitsportler zu entwickeln.
Als Sponsor großer Marathonveranstaltungen in aller
Welt hat adidas ausgezeichneten Kontakt zu den
Athleten und kann sicherstellen, dass adidas Produkte
deren Bedarf optimal erfüllen. Die Kategorie Running
wird 2002 bei der Markteinführung von ClimaCool™
und a3, zwei revolutionären Schuhtechnologien, eine
Vorreiterrolle einnehmen. In dieser Kategorie ist folglich für 2002 ein starkes Wachstum zu erwarten.
Basketball – großes Spiel, großer Einsatz
Tennis setzt neue Maßstäbe
Basketball ist nicht nur ein schnelles Spiel, sondern
Tennis ist eine weitere Kategorie, in der adidas welt-
auch die am schnellsten wachsende Kategorie der
weit führend ist, und zwar sowohl bei Schuhen als
Forever Sport Division. Die erfolgreiche Partnerschaft
auch bei Bekleidung. Kennzeichnend für adidas in
zwischen adidas und den NBA-Stars Kobe Bryant und
diesem Bereich ist die Entwicklung leistungsorien-
Tracy McGrady, kombiniert mit hervorragenden neuen
tierter Produkte, die Maßstäbe für die gesamte
Produkten wie KOBETHREE, T-MAC und All Day All
Branche setzen. Zu den Highlights für 2002 zählen
Night II, unterstreicht die Ausrichtung von adidas auf
die Tennisschuhe Barricade, Feather und ClimaCool™.
junge, großstädtische Konsumenten. Mit ClimaCool™
Um die führende Position der Marke in diesem Markt-
und a3 kommen weitere interessante neue Designs
segment zu untermauern, geht adidas auch Partner-
und neue Technologien auf den US-Markt, welche
schaften mit jungen Sportstars wie Anna Kournikova,
vielversprechend für ein Wachstum dieser Kategorie
Martina Hingis und Marat Safin ein und sponsert
im Jahr 2002 sind.
bedeutende Tennis-Events wie die French Open.
Fußballfieber
Training for Sport in Richtung Wachstum
adidas ist unumstritten die weltweite Nummer eins
Training for Sport ist die größte Bekleidungskategorie
im Fußball, eine Position, die in diesem Jahr durch
von adidas und auch eine viel versprechende Kategorie
die Rolle als offizieller Sponsor des 2002 FIFA World
für Sportschuhe. 2002 dürfte ein umsatzstarkes Jahr
Cup™ bekräftigt wird. adidas verleiht diesem Bereich
für diese Kategorie werden. Insbesondere bei Produk-
bereits seit fast fünfzig Jahren neue Impulse – eine
ten für Sportlerinnen werden zweistellige Zuwachs-
Entwicklung, die begann, als der adidas Firmengrün-
raten in den USA und Europa erwartet. Zentral für
der Adi Dassler seine revolutionären auswechselbaren
die neue Produktkollektion sind eine bessere Diver-
Schraubstollen erfand. Dass Innovation weiterhin
sifizierung, ein prägnanteres Design und innovativere
im Mittelpunkt für adidas steht, zeigt sich in weg-
Materialien.
weisenden Produkten wie dem
Predator®
Mania
Fußballschuh sowie in langjährigen Partnerschaften
mit führenden Fußballvereinen wie dem FC Bayern
München, Real Madrid und Ajax Amsterdam.
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Night/
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Markenstrategien
13
Yohji Yamam
oto Modell
Beweis für Spitzentechnologie und -design
Globale Markenkonzepte für 2002
Mit all seinen Produktkategorien spricht Forever Sport
adidas setzt auf globale Markenkonzepte, um Mar-
Sportler aller Leistungsstufen an, die auf Funktionalität
ketingbotschaften auf Schlüsselprodukte und -events
und gutes Aussehen Wert legen. Den Anforderungen
zu konzentrieren. Bei der Entwicklung von inte-
der Athleten hundertprozentig gerecht zu werden, ist
grierten und innovativen Marketingpaketen, die das
der Schlüssel zum Erfolg von adidas. Forever Sport
Markenbewusstsein fördern und das Markenprofil
Produkte sind besonders funktionell und optisch
auf weltweiter Basis stärken sollen, macht adidas von
attraktiv. Die Division präsentiert jedes Jahr mindes-
der gesamten Bandbreite seiner Kommunikations-
tens eine neue Schuhtechnologie oder eine signifi-
instrumente Gebrauch. Die vier Markenkonzepte
kante Weiterentwicklung einer vorhandenen Techno-
für 2002 sind: ClimaCool™, a3, 2002 FIFA World
logie. 2002 bringt adidas gleich zwei neue Schuh-
Cup™ und KOBE.
technologien heraus, ClimaCool™ und a3, ein
eindeutiger Beweis für das Engagement des Unternehmens in Bezug auf technische Innovation.
ClimaCool™ ist eine neue Technologie von adidas,
die dafür sorgt, dass Füße kühler und trockener blei-
Bessere Produktpositionierung
ben. Sie ist eine Kombination von optimaler Funktio-
adidas präsentiert sein Produktsortiment an möglichst
nalität und modernem, attraktivem Design. Das ein-
vielen Stellen, um es allen interessierten Konsumen-
zigartige 360°-Ventilationssystem lässt den ganzen
tengruppen zugänglich zu machen. Eine besondere
Schuh „atmen“ und bietet somit eine optimale Feuch-
Erfolgsstory war 2001 die Zusammenarbeit zwischen
tigkeitsregelung und ein Maximum an Ventilation.
adidas und dem bekannten japanischen Modeschöpfer
Das Resultat ist eine ideale Temperatur im Schuh.
Yohji Yamamoto. Für Yamamoto verkörpert adidas
Diese neue, sichtbare Technologie macht ClimaCool™
Qualität, Ehrlichkeit und Authentizität – Werte, die
zu einem der Eckpfeiler der adidas Forever Sport
er auch in seinen Kreationen zum Ausdruck bringen
Division im Jahr 2002 und darüber hinaus.
will. Der Beweis für diese gelungene Partnerschaft ist
auf den Laufstegen in Paris und in den führenden
Modezeitschriften der Welt zu sehen. Für 2002 und
darüber hinaus ist eine Ausweitung der Präsenz von
adidas in traditionellen und neuen Bereichen geplant.
14 Markenstrategien
ClimaCool™ – Feel the Breeze
ClimaCool™ Marketing
Marathon – a3 ist mit am Start
Die Einführung von ClimaCool™ wird durch ein in-
a3 wird ab April 2002 in Running-Fachgeschäften er-
tensives Marketingprogramm unterstützt, darunter
hältlich sein. Das a3-Konzept steht auch im Mittelpunkt
TV-Spots, Anzeigen- und Plakatwerbung, eine globale
der adidas Marathon-Serie mit Veranstaltungen in
Internet-Kampagne, lokale Produkteinführungen in
Boston, London, Paris, Rotterdam, Madrid und Prag.
den einzelnen Ländern sowie spezielle ClimaCool™
Die a3 Produkte für Frühjahr/Sommer werden haupt-
Point-of-Sale-Aktivitäten. Im Frühjahr/Sommer 2002
sächlich durch Marketing-Maßnahmen in den Print-
wird ClimaCool™ erstmals im Sportschuhbereich vor-
Medien, bei Sportveranstaltungen, im Internet, durch
gestellt und vorerst in vier Kategorien (Running, Bas-
Point-of-Sale-Material und PR-Aktivitäten unterstützt.
ketball, Tennis und Training) angeboten. Im Herbst
Die Einführung von a3 im April 2002 ist erst der
2002 wird das Markenkonzept dann auf Bekleidung
Anfang. Später in diesem Jahr bringt adidas einen a3
und andere Sportschuhkategorien ausgeweitet. In
Basketballschuh unter der Patenschaft eines NBA-
nachfolgenden Saisons werden weitere Produkt-
Stars heraus. Hierbei ist eine Partnerschaft auf
kategorien in die ClimaCool™ Familie aufgenommen.
lange Sicht anvisiert, die die Weiterentwicklung
a 3/Running
und Verbesserung des Konzepts von Saison zu
Die drei Vorteile von a3
Saison fördert und reflektiert.
a3 („a-cubed“) ist ein einmaliges sportspezifisches
Energie-Management-System mit vielen Vorteilen für
den Konsumenten. a3 dämpft, führt und beschleunigt
den Fuß bei jedem Schritt. Das System fängt den
Aufprall beim Auftreten auf, führt den Fuß zur Erzielung einer biomechanisch korrekten Laufbewegung,
stützt den Fuß zur Reduzierung der Überpronation
und gewährleistet einen optimalen Energietransfer von
der Ferse zum Vorfußbereich. a3 stellt ein zukünftiges
Kernstück der adidas Sportschuhtechnologie dar und
wird die Glaubwürdigkeit der Marke in Sachen Leistungsfähigkeit maßgeblich stärken. In den kommenden
TM
ClimaCool
Jahren plant adidas eine Weiterentwicklung und Verbesserung von
a3
sowie die Einführung der Techno-
logie in vielen anderen Schuhkategorien.
TM
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Cl imaC
Markenstrategien
15
Fußball-Weltmeisterschaft 2002 –
eine Bühne für den Marktführer
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Feverno
2002
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World
Cup TM
Logo
TM
Ba l l
– WM-
Mit adidas treten auch die besten Spieler und Mann-
Das wichtigste Sportereignis des Jahres wird ganz ohne
schaften zur Fußball-Weltmeisterschaft 2002 an. Zu
Zweifel die Fußball-Weltmeisterschaft in Japan und
den Weltklassespielern, die den neuen Fußballschuh
Korea sein. Als offizieller Sponsor, Ausrüster und
Predator® Mania tragen werden, zählen Zinedine
Lizenznehmer des 2002 FIFA World Cup™ erhält
Zidane (Frankreich), David Beckham (England), Raúl
adidas eine ideale Plattform, um seine unumstrittene
Gonzales (Spanien) und Alessandro Del Piero (Italien).
Führungsposition im Fußballmarkt zu demonstrieren
adidas Teams haben auch ausgezeichnete Chancen, den
und sein Geschäft in Asien auszuweiten. Mit kumu-
Weltmeistertitel zu gewinnen, mit Nationalmannschaf-
liert über 41 Milliarden Zuschauern wird die Fußball-
ten wie Titelverteidiger Frankreich, Mitveranstalter
Weltmeisterschaft 2002 von mehr Menschen verfolgt
Japan und führenden Fußballnationen wie Argenti-
werden als je zuvor. adidas wird zu diesem Anlass
nien, Deutschland und Spanien, um nur einige zu
ein einmaliges Markenkonzept vorstellen, um seine
nennen.
führende Position im Bereich Fußball weiter auszubauen. Geplant ist eine groß angelegte Kampagne mit
TV-Spots, Anzeigen- und Stadionwerbung. Kreative
Internet-, Merchandising- und PR-Events stehen
ebenfalls auf dem Programm.
Die Zukunft des Fußballsports
adidas blickt jedoch schon über 2002 hinaus. Als offizieller Ausrüster der UEFA Champions League™ und
offizieller Sponsor der Fußball-Weltmeisterschaft 2006
in Deutschland hat sich das Unternehmen bereits zwei
Führende Fußballprodukte
weitere ausgezeichnete Gelegenheiten gesichert, seine
adidas bringt in Verbindung mit der Fußball-Welt-
führende Marktposition weiter auszubauen. Hinzu
meisterschaft 2002 zahlreiche neue Produkte auf den
kommt die Fußball-Weltmeisterschaft der Damen
Markt. Zu den wichtigsten Neuheiten gehören der
in China im Jahr 2003, eine ideale Möglichkeit, um
Fußballschuh Predator® Mania und der offizielle
sportlich aktive Frauen anzusprechen.
Spielball Fevernova™, der sich durch ein dynamisches neues Design und höhere Präzision auszeichnet.
Bei Textilien steht DLC im Mittelpunkt. DLC steht für
„Dynamic Layering Concept“ (dynamisches Lagenkonzept), das Leistung, Komfort und Schutzwirkung
von Fußballbekleidung Lage für Lage verbessert.
16 Markenstrategien
Die besten Spieler
KOBE – ein einflussreicher Trendsetter
adidas hat einen der populärsten Athleten des
Sports zum Partner, den NBA-Champion Kobe
Bryant. Kobe ist der zugkräftigste Spieler der
National Basketball Association (NBA) in den USA
und wohl der beste All-Rounder der Liga. adidas
unterstützte Kobe erstmals anlässlich seiner Teilnahme am adidas „abcd Basketball Camp“ (als High-
KOBETWO
School-Star im Jahr 1995) und danach bei seinen
Teilnahmen an NBA-Meisterschaften. Die zusamtion KOBETWO, die Schuhe, Bekleidung und
Accessoires umfasst, besticht durch modernes Design
und zusätzliche Details. In den KOBE Produkten
materialisieren sich der Spielstil von Kobe mit den
Designstärken von adidas.
kobe
Brya n
t
men mit Kobe Bryant entwickelte adidas Kollek-
KOBETHREE – eine Partnerschaft auf Dauer
Mit dem KOBETHREE Konzept, das 2002 vorgestellt
wird, geht die langfristige Partnerschaft zwischen adidas
und Kobe Bryant bereits in die dritte Generation. Innovative Produkte und gezielte Marketingaktionen wer-
weite TV-, Anzeigen- und Point-of-Sale-Aktivitäten,
eine spezielle Internet-Site, PR-Aktionen, LifestyleMarketing und Events unterstützt. Ziel ist es, Trendsetter in der Welt des Basketballs anzusprechen.
KOBETHREE wird so positioniert, dass sich Nachfrage
und Vertrieb auf Key-Accounts konzentrieren. Bei der
KOBE Kollektion werden 2002 wachsende Umsätze
erwartet. Produktstrategie, Design und Performance
sind auf eine dauerhafte Sicherung dieses Wachstums
ausgerichtet.
KOBETWO Jacke
den dafür sorgen, dass auch KOBETHREE zu einem
Branchenführer wird. Das Konzept wird durch welt-
Markenstrategien
17
Originals
Jedes Dreiblatt hat eine Geschichte
Auf Lifestyle fokussiert
Die Original Division betreibt eine umfassende Anzei-
Mit der Original Division baut adidas seine Position
im Lifestyle-Markt aus, ohne seine lange Tradition
als leistungsorientierte Sportmarke aufzugeben. Die
Original Division spricht Konsumenten an, die nicht
unbedingt sportlich aktiv sein müssen, sondern die
vor allem als tonangebend in Sachen Mode und
Logo
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t
a
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Dreib
Lifestyle gelten und Trends kreieren, die später
vom Massenmarkt übernommen werden. Originals
Produkte orientieren sich an den Wünschen und
Werten dieser Lifestyle-Konsumenten mit cleveren,
coolen, positiven, modernen und dynamischen Konzepten. adidas Originals sind die perfekte Mischung
aus authentischer Sporttradition und aktuellem
Street-Style.
Wieder eingeführt, neu interpretiert, neu gestaltet
Die Nachfrage nach limitierten Auflagen und Neuausgaben beliebter Klassiker ist weiterhin hoch.
Originals können aus der umfangreichen adidas
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Or
Produkttradition in der Entwicklung von Schuhen,
Bekleidung und Zubehör mit dem Dreiblatt-Logo
schöpfen. Jede Kollektion besteht aus einer ausgewogenen Mischung von Produkten, die entweder
wieder eingeführt (originalgetreue Replikamodelle
in limitierter Auflage), neu interpretiert (erfolgreiche
Modelle in neuen, aktuellen Materialien) oder neu
gestaltet (neue, von Originalprodukten inspirierte
Modelle) wurden.
18 Markenstrategien
genwerbung in Trendmagazinen wichtiger Absatzmärkte. Unter dem Slogan „Every Trefoil has a Story“
(Jedes Dreiblatt hat eine Geschichte) vermittelt die
Werbekampagne die ursprüngliche Sport-Story hinter
dem jeweiligen Produkt – ganz nach dem Motto der
Original Division – „Once Innovative, Now Classic,
Always Authentic“ (Einst innovativ, jetzt klassisch,
immer authentisch). Gleichzeitig spricht der Stil der
Werbekampagne die Originals Zielgruppe an. Das
von Fall zu Fall wechselnde Erscheinungsbild
erinnert an das Design, den Stil und das ästhetische
Empfinden der Zeit, in der das Produkt erstmals eingeführt wurde. Das Marketing wird durch eine eigene Website www.adidas.de/Originals sowie durch
ein umfassendes Einzelhandels- und PR-Programm
unterstützt.
Ziele übertroffen
2001 führte die Original Division zunächst eine
kleine Bekleidungskollektion auf den wichtigsten
Märkten ein. 2002 wird das Angebot offiziell auf
fast alle regionalen Märkte ausgedehnt. Die Division
ist bereits jetzt ein großer Erfolg – die gesetzten
Umsatzziele wurden früher als erwartet übertroffen.
Originals Produkte haben eindeutig ein hohes
Volumenpotenzial, langfristiger Erfolg erfordert
jedoch eine sorgfältige Platzierung der richtigen
Produkte bei den passenden Einzelhändlern und
Konsumenten. Sobald ein aktueller Stil und Look
Equipment
geht, bringt adidas neue, imagestarke Stücke in
binieren sportliche Funktionalität mit moderner
Designoptik. „Motion“ (Bewegung) bildet die Verbin-
von den Trendsettern auf das breite Publikum überDie Welt des Sports und die Sportler
dung zwischen den einzelnen Produkten und steht
kleineren Auflagen exklusiv für High-End-Käufer
haben sich in den letzten zehn Jahren bedeutend
als Motto über allen Kategorien. Der Schwerpunkt
heraus. Gleichzeitig wird die Original Division das
verändert. Ästhetische Gesichtspunkte spielen heute
der Produktpalette dieser Division wird auf Sport-
Geschäft mit Lifestyle-Kleidung und Accessoires
im Sport und für die einzelnen Athleten eine wesent-
schuhe liegen. Sämtliche Produkte sind für Sport
konsequent ausbauen, indem sie neue Vertriebs-
lich größere Rolle als in der Vergangenheit. Sport wird
und Freizeit gedacht und werden sich durch ein
kanäle nutzt und mit den besten etablierten Einzel-
jetzt nicht mehr nur mit Gewinnen oder Verlieren
dezentes Design auszeichnen. Um die Marke zu
handelspartnern von adidas zusammenarbeitet.
assoziiert, sondern auch mit Unterhaltung und Mode.
einem Premium-Label zu entwickeln, wird adidas im
Originals Shops in wichtigen Metropolen
Produkte mit aktuellem Bezug
starten. Geplant sind PR-Aktivitäten, Anzeigen-
Um die einmalige Produktpositionierung von adidas
Lifestyle- und Modeeinflüsse sind heute auch aus
werbung und Multimedia-Aktionen, die diese
Originals zu unterstreichen, muss die Marktdurchdrin-
dem Sport nicht mehr wegzudenken. Sportler geben
Division unterstützen werden.
gung bei Lifestyle-orientierten Verbrauchern maximiert
sich zunehmend modebewusst, und dies spiegelt sich
werden. In Berlin und Tokio wurden deshalb in 2001
im Kundenstamm der Marke adidas wider. In diesem
adidas Originals Shops eröffnet. Sie bieten eine ideale
Fall sind die Konsumenten 25- bis 40-Jährige, die
Präsentationsfläche für das Originals Konzept im Fach-
voll im Beruf stehen und ebenso sportbegeistert
handel und ermöglichen der Marke die Einführung
wie sportkundig sind. Ihr Lifestyle ist modern und
neuer Trends durch direkten Kundenkontakt. Für
anspruchsvoll. Sie legen viel Wert auf innovatives
2002 ist die Eröffnung eines weiteren adidas Originals
Design und hohe Produktqualität und kaufen deshalb
Shops in den USA geplant.
bevorzugt Markenartikel. Um dem Bedarf dieses
Frühjahr 2003 ein umfassendes Marketingprogramm
schnell wachsenden, anspruchsvollen Segments
gerecht zu werden, plant adidas Equipment für
Herbst/Winter 2002 die Voreinführung einer einzigartigen Sportschuh- und Bekleidungskollektion
für den High-End-Bereich.
Eine neue Dimension
adidas Equipment eröffnet dem Image der Marke
adidas eine neue Dimension, mit der sich die Marke
ein interessantes Marktsegment für Spitzenprodukte
erschließen kann. adidas Equipment Produkte kom-
:
qui pment Dimension
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Eine
Markenstrategien
19
Nicht nur im Winter
Mavic
Salomon hat seinen Ursprung bei Wintersport-
Hightech-Produkte für Biker
produkten und ist heute gemessen an Umsatz,
Produktinnovationen und Rennergebnissen der
Marktführer in diesem Sektor. Salomon ist die
Salomon repräsentiert die Markenfamilie
Freedom-Action-Sport innerhalb der adidasSalomon Gruppe. Das Ziel von Salomon besteht
darin, innovative Produkte für individuelle Sportarten anzubieten, bei denen nicht „Regeln“ im
Mittelpunkt stehen, sondern vielmehr uneingeschränktes Erlebnis, Zeitgeist und Abenteuer.
Heutzutage kann jede Sportart nach dem für sie
spezifischen Spielfeld charakterisiert werden.
Definiert werden diese Spielfelder nach den
typischen Elementen, die bei den jeweiligen
Aktivitäten eine Rolle spielen: Schnee, Berg,
Gelände, Luft, Wasser und Straße. Dank seiner
marktführenden Position bei Wintersport und
aufstrebenden, alternativen Sportarten trägt
Salomon zusammen mit den Marken Mavic,
Bonfire, Arc’Teryx und Cliché wesentlich zur
Ausweitung des Ausrüstungs-, Schuh- und
Bekleidungsangebots von adidas-Salomon bei.
Nummer eins bei Skibindungen, Skistiefeln und
Langlaufausrüstung und hat auch bei Skiern und
Snowboards eine führende Position. Um das Absatzpotenzial zu steigern und die Saisonalität des Geschäfts
zu verbessern, bietet Salomon jetzt auch Produkte
der gehobenen Preisklasse für die Sommersaison an.
Salomon gehört zu den Spitzenmarken bei OutdoorSchuhen und Inline Skates.
Salomon Bekleidung – Soft Goods als Wachstumsfaktor
es um hochwertige Felgen und Laufräder für Mountainbikes und Straßenräder geht. 2001 führte Mavic
bedeutende Innovationen in seinem Produktprogramm für Mountainbike- und Straßenrennräder
ein. Zur selben Zeit zogen Mavic Entwicklungsteams
nach Annecy in Frankreich um. Salomon hat dort ein
neues Design Center eingerichtet, um die Synergieeffekte zwischen Mavic und Salomon zu maximieren.
Hierdurch haben beide Marken die Möglichkeit, ihr
Innovationspotenzial und ihr Innovationstempo
langfristig zu erhöhen.
Der Name Salomon ist für erstklassige Sportausrüs-
Bonfire
tung bekannt, auf die derzeit 80% des Umsatzes ent-
Ultimative Outfits für Snow & Street
fallen. Für das zukünftige Wachstum werden jedoch
vor allem die so genannten Soft Goods – Schuhe,
Bonfire ist führend in Snowboard-spezifischen Funk-
Bekleidung und Accessoires – ausschlaggebend sein.
tionen und Innovationen. Outerwear und Streetwear
Salomon ist schon jetzt ein Marktführer bei Wander-
von Bonfire stellen einen wesentlichen Fortschritt in
und Outdoor-Schuhen. 2001 stellte Salomon seine
Stoffausrüstungstechnologien dar. Bonfire Outerwear-
erste Sportbekleidungskollektion vor. Hierbei handelt
Produkte sind in verschiedenen Graden von Wetter-
es sich um eine neue Linie technisch anspruchsvoller
festigkeit und Atmungsfähigkeit erhältlich. Das Leit-
Produkte in zeitgemäßem Design. Das einmalige, ergo-
prinzip von Bonfire ist die Herstellung wetterfester
nomische Konzept von Salomon berücksichtigt, wie
und besonders atmungsaktiver Bekleidung mit spe-
der Körper funktioniert und was er braucht, um
ziell für Snowboarding entwickelten Merkmalen.
unter den verschiedensten Bedingungen und bei den
Bei Streetwear liegt der Schwerpunkt auf dem Lagen-
verschiedensten Aktivitäten eine optimale Leistung
System. Das nach Stoffgewichten gegliederte Angebot
zu erzielen. Die zusammen mit Athleten entwickelten
bietet dem Konsumenten funktionelle Bekleidung,
Produkte zielen auf die Erhaltung der richtigen
in der er sich wohl fühlt – ob im Gebirge oder auf der
Körpertemperatur und auf eine optimale Feuchtig-
Straße.
keitsregelung ab.
20 Markenstrategien
Mavic setzt als führende Marke den Maßstab, wenn
Arc'Teryx
Funktionelle Outdoor-Bekleidung
Arc’Teryx, ein Outdoor- und Bergsteigerausrüster,
wurde 2002 von Salomon übernommen. Arc’Teryx,
die angesagteste Marke im nordamerikanischen
oa rd
e
r
Outdoor-Bekleidungssektor, ist besonders für seine
innovativen Produkte bekannt – ob Sicherheitsgurt-
Ska
teb
zeug oder superstarker Rucksack. In jüngster Zeit
wurde das Angebot auf Sportbekleidung und
Lagensysteme ausgeweitet. Arc’Teryx ist einer der
führenden Hersteller hochwertiger, wetterfester
Schutzbekleidung. Zusammen mit Arc’Teryx wird
Salomon die Entwicklung zukunftsweisender und
funktionsstarker Outdoor-Bekleidungslinien vorantreiben und seinen Einzelhändlern in aller Welt
einen optimalen Service anbieten.
Cliché
Mit Cliché vom Berg zur Straße
Skateboarding nimmt jetzt eine zentrale Stelle im
Portfolio von Salomon ein. Diese Kategorie ist ein
wichtiger Absatzmarkt mit einem beträchtlichen
Wachstumspotenzial, insbesondere im Hinblick auf
die Jugend. 2001 erwarb Salomon die führende
europäische Skateboard-Firma Cliché. Sie wurde
Crossmax Sk
i
1997 von einem begeisterten Skateboarder gegründet, um den Anhängern dieses Sports Ausrüstung
mit einem Optimum an Performance und Style
anzubieten – vom Skateboard-Deck bis hin zu
Schuhen und Bekleidung.
Markenstrategien
21
TaylorMade-adidas Golf bietet ein komplettes
Sortiment an Golfausrüstung an. Diese Produkte
werden unter deutlich voneinander abgegrenzten Marken mit eigener Positionierung angeboten, um unterschiedliche Verbrauchergruppen
gezielt anzusprechen. Alle Golf-Produktlinien
von TaylorMade-adidas Golf beinhalten technologisch anspruchsvolle Produkte, die Golfspielern aller Leistungsklassen deutliche Vorteile
bringen.
Tradition auf Basis technologischer Innovationen
Spitzenprodukte von TaylorMade
TaylorMade sorgte 1979 mit seinem einzigartigen
Auch 2002 wird TaylorMade wieder die meisten Metall-
Metallholz für eine Revolution in der Golfwelt. Die
hölzer für die internationale Tour stellen. Außerdem
Marke gewann das Vertrauen der Golfer und etablierte
wird TaylorMade seine Position als Komplettanbieter
sich dank innovativer Technologien in kürzester Zeit
im Golfbereich mit einer Reihe von Schlägern weiter
als Branchenführer. Anfang der 90er Jahre machte
ausbauen, die die Individualität der Golfer berück-
TaylorMade mit der Einführung des wegweisenden
sichtigen und ihnen dabei helfen, ihren persönlichen
Bubble® Schafts erneut von sich reden. Der ausge-
Schwung zu verbessern. Diese erfolgreiche Strategie
zeichnete Ruf von TaylorMade gründet auf leistungs-
wird TaylorMade zu einer Führungsposition im
orientierter Golfausrüstung, die mit und für Top-Golfer
Driver-Segment verhelfen – gepaart mit wachsender
entwickelt wird.
Anerkennung und einem steigenden Marktanteil
bei Fairway-Hölzern, Eisen, Wedges und Puttern.
TaylorMade: der führende Name im Metallholz-Markt
Vor allem in den letzten beiden Jahren ist die Marke
zur Nummer eins bei Metallhölzern avanciert. Dieser
2002 bringt TaylorMade Metallhölzer und Eisen der
200 Series, die neue Putter-Reihe Rossa und eine
neue Wedge-Serie heraus.
Zuwachs an Markenprestige wurde zum einen durch
eine Neuorientierung der Produktentwicklung er-
adidas Golf
reicht und zum anderen durch die Fokussierung auf
Starkes Wachstum bei adidas Golf
die Tatsache, dass jeder Golfer einmalig ist und somit
von einer breit gefächerten Schlägerauswahl und
-ausstattung profitiert, wie TaylorMade sie anbietet.
Das Konzept „Für jeden Golfer gibt es einen Schläger“
wurde Ende 2000 mit den Drivern der TaylorMade
300 Series eingeführt und seither auf alle wichtigen
Produktlinien ausgedehnt. 2001 war TaylorMade
der beliebteste Driver bei allen wichtigen internationalen Golftouren. Dieser eindrucksvolle Erfolg
schlug sich in einer signifikanten Steigerung des
Marktanteils bei Metallhölzern nieder.
adidas hat eine lange Tradition in Herstellung und
Vertrieb hochwertiger, innovativer und bequemer
Schuhe und Bekleidung für den Golfsport. Zusammen
mit TaylorMade hat adidas Golf in den letzten beiden
Jahren verschiedene technische Innovationen eingeführt und sein Produktangebot bewusst auf die nächste Golfergeneration ausgerichtet. Das Ergebnis ist
ein klar definiertes, positives Image in den Augen
der Konsumenten. In den letzten beiden Jahren ist
der Umsatz von adidas Golf um 90% gestiegen –
ein Wachstum, das sich allen Erwartungen nach
fortsetzen wird.
22 Markenstrategien
und adidas Golf
US Open Cham
pion Retief Goo
sen
Nutzung der Synergien zwischen TaylorMade
Die Zukunft von Maxfli
adidas-Salomon hat sich außerdem eine 15-Monats-
2001 wurde die gesamte Produktentwicklung und
Option auf die Übernahme der Marke Maxfli und
Marketingleitung für adidas Golf ins kalifornische
den Erwerb einer zeitlich unbefristeten Lizenz für
Carlsbad, das weltweite Zentrum der Golfindustrie,
Golfprodukte der Marke Slazenger gesichert, sofern
verlegt. Das bedeutet, dass die Produkt- und Marke-
sich eine solche Partnerschaft als sinnvoll erweisen
tingstrategie für adidas Golf jetzt in den Händen des-
sollte. 2002 werden die Vertriebsaktivitäten von
selben Teams liegt, das auch für TaylorMade verant-
Maxfli Golf in TaylorMade-adidas Golf integriert.
wortlich ist. Damit hat adidas Golf die besten Voraus-
Nach einer Analyse potenzieller Markensynergien in
setzungen, seine Position als authentische, leistungs-
diesem Zeitraum wird dann über die Ausübung der
orientierte Marke für Golfschuhe und -bekleidung
Option entschieden.
weiter rapide auszubauen.
Maxfli
Zuwächse im Golfballmarkt
1999 brachte TaylorMade-adidas Golf eine neue Golfballreihe unter dem Markennamen TaylorMade auf
den Markt. Diese innovativen Bälle konnten in den
ersten beiden Jahren jedoch nur einen relativ bescheidenen Umsatzerfolg erzielen. Das lag vor allem daran,
dass der potenzielle Marktanteil angesichts der dominanten Stellung einiger weniger etablierter Marken
begrenzt war. Um sein Golfballsegment besser im
Wettbewerb zu positionieren, übernahm TaylorMadeadidas Golf Vertriebs- und Lizenzrechte für die Golfmarken Maxfli und Slazenger. Im Gegenzug erwarb
Dunlop Slazenger die Golfballproduktionsstätte von
TaylorMade und übernahm die Verantwortung für
Herstellung und Lieferung von Golfbällen der Marken
Maxfli, Slazenger und TaylorMade. Hierdurch rückt
TaylorMade-adidas Golf in eine führende Position im
Golfballbereich auf und kann die Größenvorteile von
Dunlop Slazenger nutzen, um seine Herstellungskosten zu reduzieren.
Slazenger Golf
Eine etablierte Marke in Golfbekleidung
Slazenger ist einer der ältesten und bekanntesten
Namen in der Sportartikelbranche. Diese Marke der
Dunlop Slazenger Group kann auf eine lange Tradition im Tennis und bei anderen Racketspielen sowie
im Golfsport zurückblicken. TaylorMade-adidas Golf
wurden Vertriebs- und Lizenzrechte für die Marke
Slazenger auf dem Golfmarkt gewährt. Die Marke hat
eine kleine, aber loyale Anhängerschaft im Golfballbereich und eine sehr starke Position auf dem USGolfbekleidungsmarkt in den Pro-Shops auf dem
Golfplatz. Slazenger Sportkleidung genießt in den
USA einen ausgezeichneten Ruf für traditionellen
Look und hochwertige Qualität. Damit ist sie die
ideale Ergänzung zu der durch Qualität, Komfort
,,
lager/
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c
S
ade
Ta ylorMGolfschuhe
adida s
und Innovation geprägten Ausrichtung von adidas
Golf. TaylorMade-adidas Golf wird sich bei der Marke
Slazenger auch weiterhin auf den gut eingeführten
Vertrieb auf Golfplätzen konzentrieren und den
klassischen Look beibehalten, dem die Marke
ihren Erfolg verdankt.
Markenstrategien
23
Global Operations
Die Aufgabe von Global Operations ist die Unterstützung der adidas-Salomon Markenstrategie
durch die Entwicklung, Herstellung und Auslieferung erstklassiger Produkte, die den Erwartungen von Kunden und Konsumenten mehr als
gerecht werden. 2001 konnte adidas-Salomon
deutliche Verbesserungen in der gesamten
Beschaffungskette realisieren und so seine
Partnerschaft mit Rohstofflieferanten, Vertragsherstellern, Spediteuren, See- und Luftfrachtunternehmen sowie Einzelhändlern optimieren.
Global Operations hat damit einen wesentlichen
Beitrag zur allgemeinen Markenstrategie des
Konzerns geleistet. Im Mittelpunkt steht eine
laufende Verbesserung der globalen Supply
Chain, die jetzt nicht nur schneller, sondern auch
effizienter und damit weniger kostenintensiv
arbeitet. Dies alles geschieht im Einklang mit
dem Gesamtkonzept des Konzerns, das auch
eine Optimierung der Performance in den
Bereichen Soziales und Umwelt beinhaltet.
Richtungsweisende Neuerungen
In 2002 wird das neue Markenkonzept von adidasSalomon auf alle Aspekte von Global Operations ausgedehnt, um dieses Team fest in die globale Marketingstruktur einzubinden. Das heißt, adidas-Salomon
wird bei seinen Supply Chain Aktivitäten revolutionäre Veränderungen vornehmen. Statt der bisherigen
branchenüblichen Gliederung in Schuhe, Bekleidung
und Ausrüstung wird der Konzern die Versorgungskette für seine Marken gezielt auf Kunden und Konsumenten ausrichten. Die Divisionen adidas Forever
Sport, Originals und Equipment sowie Salomon und
TaylorMade-adidas Golf sprechen Verbraucher mit
verschiedenen Erwartungen und Anforderungen
an. Diese Konsumenten haben auch in Bezug auf
Auf diese Weise können spezielle Marketingbedürfnisse rechtzeitig erkannt und in der gesamten globalen Supply Chain von adidas-Salomon berücksichtigt
werden. Um das intensive Zusammenspiel zu untermauern, wird Global Operations direkt an den einzelnen Standorten Tag für Tag mit Marketingkollegen
zusammenarbeiten. Durch diese Integration des
Produktentwicklungsprozesses in die adidas-Salomon
Supply Chain können die individuellen Bedürfnisse
von Kunden und Konsumenten besser aufgegriffen
und berücksichtigt werden. Außerdem ermöglicht sie
eine optimale Unterstützung der Marken und Divisionen vor Ort und damit eine schnellere, effizientere
Umsetzung von adidas-Salomon Markenwerten in
innovativste Produkte.
Produktkomplexität und Lieferfristen unterschiedliche Prioritäten. Bei adidas Forever Sport zum Bei-
Kürzere Vorlaufzeiten
spiel werden hochwertige, exklusive und sofort liefer-
Die Vorlaufzeiten in der Sportschuhbranche dauern
bare Produkte immer wichtiger. Bei adidas Originals
im Durchschnitt 18 Monate. Der Produktentwick-
kommt es angesichts des zunehmenden Wettbewerbs
lungsprozess beansprucht etwa 12 Monate. Die
durch Modehäuser vor allem auf einen schnellen
restlichen sechs Monate entfallen auf Beschaffung,
Produktumschlag und kurze Lieferfristen an. Und
Bestellung, Herstellung und Auslieferung an den
bei Salomon sind individuelle Anfertigungen zur
Einzelhandel. adidas-Salomon hat sich zum Ziel ge-
Befriedigung des speziellen Bedarfs von Hochleistungs-
setzt, diese Zeitspanne wesentlich zu reduzieren. Ein
sportlern einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren.
kürzerer Entwicklungszyklus erlaubt adidas-Salomon
eine optimale Abstimmung der Produkte auf aktuelle
Die Supply Chain als Wettbewerbsvorteil
Um den vielfältigen Anforderungen zu entsprechen,
wird Global Operations seine Supply Chain Aktivitäten
2002 umstrukturieren. Das beginnt mit der Einrichtung von Teams auf Marken- und Divisionsebene,
die die globale Marketingstruktur reflektieren.
24
Global Operations
Markterwartungen und Kundenbedürfnisse. Eine zügigere Beschaffung kommt den Kunden in Form einer
kürzeren Produkteinführungszeit (das so genannte
„Time-to-Market“) und einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit zugute. Darüber hinaus hat die Beschleunigung der Abläufe in der Versorgungskette das Potenzial
zu Verbesserungen bei Cashflow, Vorräten und
Umsatz. 2001 gelang es dem Konzern, seinen
Beschaffungszyklus um vier Wochen zu reduzieren.
In dem Produktentwicklungsprozess wurde die geplante Verkürzung von zehn Wochen in bestimmten
Bereichen sogar noch übertroffen. 2002 wird der
Schwerpunkt auf einer besseren Synchronisierung
der Vorlaufzeiten bei Schuhen und Bekleidung liegen.
Optimierung des Produktionsprozesses
Auch im Produktionsbereich ist adidas-Salomon entschlossen, Effizienz und Service zu verbessern. Die
„schlanke” Fertigung (Lean Manufacturing) wurde
vom Global Operations Team eingeführt, um unnötigen Aufwand in der gesamten Beschaffungskette zu
eliminieren. Damit setzt adidas-Salomon zunehmend
den Maßstab für die gesamte Branche. Mit einem
umfangreichen Schulungsprogramm ist Global
Maßgeschneiderte Lösungen
Operations bestrebt, auch die Vertragshersteller für
Ebenso wichtig wie die Reduzierung der Zeitspanne
diese Verfahren zu gewinnen. Die bisherige Resonanz
vom ersten Konzept bis zur Auslieferung an den Ein-
ist so positiv, dass bis Ende 2002 voraussichtlich bei
zelhandel ist die Entwicklung maßgeschneiderter
allen Schuhfertigungslinien verschiedene „schlanke“
Lösungen für einzelne Produkte und Märkte, um
Konzepte eingeführt und im täglichen Produktions-
kurz- und langfristig eine Optimierung der Ergebnisse
ablauf genutzt werden.
Schuhl
eisten
zu erreichen. So hat Global Operations zum Beispiel
2001 die Supply Chain Aktivitäten des Konzerns verfeinert, um eine bessere Unterstützung wichtiger
Produkteinführungen bei großen Sportfachhändlern
in den USA zu erreichen. Das Resultat war ein über
Erwarten hoher Einzelhandelsumsatz ohne Überbestände. Auf solche Schritte kommt es an, wenn
Umsatzpotenzial des Konzerns, Serviceleistungen
und Verbrauchernachfrage optimiert werden sollen.
Angesichts des sichtbaren Erfolgs dieser Verbesserungen wird adidas-Salomon auch künftig weitere
Ressourcen für den Ausbau dieses Programms
bereitstellen.
Konsolidierung des Zulieferernetzes
Die Reduzierung der Partner in der Beschaffungskette
geht weiter. Sie ist ein wichtiger Schritt, um den Einfluss von adidas-Salomon gegenüber seinen Partnern
zu stärken. Außerdem ermöglicht diese Konsolidierung
adidas-Salomon die Entwicklung maßgeschneiderter
Lösungen, die weitere Verbesserung der Leistungen
im Bereich Soziales und Umwelt und die Senkung der
Beschaffungskosten. adidas-Salomon hat die Anzahl
seiner Rohstoff- und Fertigproduktlieferanten im
Sportschuhbereich bereits um 20% reduziert. Unter
Verwendung der oben erwähnten schlanken Fertigungskonzepte konzentriert sich Global Operations
chuhs
l
l
a
b
s
Fu s
tion
produk
nun darauf, die Effizienz und die Flexibilität von Bekleidungslieferanten zu verbessern, um diesen Bereich
ebenfalls weiter zu rationalisieren.
Global Operations
25
Soziales und Umwelt
In 2001 hat adidas-Salomon unter dem Titel
„Unsere Welt“ ausführliche Informationen über
sein Sozial- und Umweltprogramm des Jahres
2000 veröffentlicht. Dieser erste extern in der
Sportartikelindustrie herausgegebene Sozialund Umweltbericht war ein wichtiger Schritt
für das Unternehmen und ein klarer Ausdruck
seines sozialen und ökologischen Engagements.
Insbesondere hat adidas-Salomon damit seinen
Verhaltensstandards (SOE – Standards of
Engagement) weiteren Nachdruck verliehen.
Diese Standards beschreiben die Anforderungen
des Konzerns hinsichtlich Arbeit, Gesundheit,
Sicherheit und Umweltschutz in den Zulieferbetrieben und bilden gleichzeitig die Grundlage für
das weltweite Überwachungsprogramm von
adidas-Salomon Zulieferbetrieben (International
Factory Monitoring Program).
Ein vielseitiges Team
Für die Umsetzung des Verhaltenskodex in mehr als
700 internationalen und regionalen Zulieferbetrieben
ist das adidas-Salomon SOE-Team verantwortlich,
das 2001 auf 27 Mitglieder erweitert wurde. Als u.a.
Ingenieure, Juristen und ehemalige Mitarbeiter von
Entwicklung). Hierdurch hat der Konzern die Gelegenheit, eng mit führenden Unternehmen aus verschiedenen Sektoren zusammenzuarbeiten, um Indikatoren
und Konzepte für nachhaltiges Wirtschaften zu entwickeln sowie soziale und umweltrelevante Themen
auf globaler Ebene zu diskutieren.
Nicht-Regierungsorganisationen bringen die TeamMitglieder ein breites Qualifikations- und Erfahrungs-
Fortschritt bei interner Überwachung
spektrum mit. Das SOE-Team gliedert sich in drei
Im Jahr 2000 konzentrierten sich die Fabrikkontrollen
regionale Einheiten für Asien, Nord-/Lateinamerika
von adidas-Salomon vor allem auf Zulieferer von
und Europa. Nach Möglichkeit werden Experten
Schuhen, Bekleidung, Zubehör und Ausrüstung der
eingesetzt, die selbst aus den jeweiligen Gebieten
Marke adidas für den internationalen Markt. 2001
stammen und über genaue Kenntnisse der lokalen
wurde das Programm auf Zulieferer aller Marken des
Vorschriften sowie ausgezeichnete Sprachkenntnisse
Konzerns ausgedehnt. Außerdem hat das SOE-Team
verfügen. Dies erleichtert auch adidas-Salomon die
mit der Kontrolle von Fabriken begonnen, die adidas
Verständigung mit Mitarbeitern und Betriebsleitung
Produkte für den einheimischen Markt herstellen. Diese
der Zulieferfabriken.
lokale Produktion ist für adidas-Salomon nämlich
genauso wichtig wie die internationale Produktion,
Partnerschaft und Dialog
adidas-Salomon führt einen stetigen Dialog mit regionalen Verbänden, Nicht-Regierungsorganisationen,
religiösen Gemeinschaften, Gewerkschaften und an-
weil das Unternehmen dadurch auf lokal-spezifische
Marktentwicklungen eingehen kann. 2001 wurden
insgesamt 839 Betriebsprüfungen in Zulieferfabriken
durchgeführt.
deren Interessengruppen. In mehreren Ländern
Asiens, Nord-/Lateinamerikas und Europas wurden
26
Soziales und Umwelt
Unabhängige externe Kontrollen
spezielle Programme und Initiativen für eine offizielle
Stakeholder verlangen zu Recht, dass die internen
Zusammenarbeit eingeführt. Einige dieser Gruppen
Betriebsprüfungen von adidas-Salomon durch geeig-
liefern adidas-Salomon wichtige Informationen als
nete externe Kontrollen verifiziert werden. Mit der
Berater, andere tragen zur Berichterstattung über Ver-
Mitgliedschaft in der Fair Labor Association (FLA),
stöße gegen die Standards of Engagement bei. Anfang
der adidas-Salomon seit 1999 angehört, hat das Unter-
2001 wurde adidas-Salomon Mitglied des World Busi-
nehmen die Grundlage für eine solche externe, unab-
ness Council for Sustainable Development (WBCSD –
hängige Kontrolle seiner Aktivitäten im Rahmen der
Weltweiter Unternehmensarbeitskreis für Nachhaltige
weltweiten Zulieferkette geschaffen. Die FLA ist eine
gemeinnützige Organisation, die sich aus Unterneh-
heit, Sicherheit, Umwelt und Beschäftigung, die der
men, Nicht-Regierungsorganisationen und Universi-
Konzern bereits seit 1995 durchführt. Das neueste
täten zusammensetzt. Sie stellt Standards für Arbeit,
dieser Handbücher trägt den Titel „Guidelines on
Gesundheit, Sicherheit und Umweltschutz auf und
Employment Standards“ (Richtlinien zu Beschäftigungs-
akkreditiert Prüfer, die im Auftrag ihrer Mitglieder
standards). Dieses Handbuch führt schrittweise durch
die Einhaltung dieser Standards kontrollieren. Dem
die Prüfung der Arbeitsbedingungen und liefert der
von der FLA jährlich herausgegebenen Bericht ist
Fabrikleitung Beispiele für unannehmbare, gute und
genau zu entnehmen, inwieweit ein Unternehmen
exemplarische Beschäftigungspraktiken.
ha ften
c
s
d
e
li
g
it
a lomon M
S
s
a
id
ad
den Standards entspricht. Im Laufe des Jahres 2001
führten anerkannte Prüfer der FLA 15 unabhängige
Nachweislicher Erfolg
Kontrollen in Fabriken der Zulieferer von adidas-
Im Juli 2001 bestand adidas Scheinfeld – die deutsche
Salomon durch. Sie basierten auf eingehenden
Produktionsstätte für Sportschuhe und Bälle, die sich
Befragungen der Arbeitnehmer und stellen eine
im direkten Besitz von adidas-Salomon befindet –
wertvolle Kontrolle der internen Überwachungs-
erfolgreich das Öko-Audit nach EMAS II. In Anerken-
programme dar, die vom adidas-Salomon SOE-
nung seiner umfangreichen Maßnahmen zur Erhaltung
Team durchgeführt werden.
und Verbesserung der Arbeitssicherheit wurde der
adidas Standort in Scheinfeld außerdem von der Textil-
Schwerpunkt Schulung
und Bekleidungs-Berufsgenossenschaft mit dem bun-
Noch wichtiger als die Überprüfung ist nach Meinung
desweiten Preis für Sicherheit am Arbeitsplatz 2000
von adidas-Salomon, vor allem auf lange Sicht, die
ausgezeichnet. Die Leistungen von adidas-Salomon
Schulung. Aus diesem Grund bietet das SOE-Team
im Bereich Umweltschutz in den letzten drei Jahren
Kurse für das Aufsichts- und Führungspersonal der
werden im „Umweltbericht 2001“ aufgeführt.
Bereichen Soziales, Umwelt und langfristige
Wirtschaftsentwicklung. Laut Dow Jones ist adidasSalomon in Bezug auf Nachhaltigkeit die Nummer
eins in der Schuh- und Textilbranche. Im Juli 2001
wurde adidas-Salomon auch in den FTSE4Good
Europe Index eines der führenden Index-Anbieter
der Welt aufgenommen. Die Auswahlkriterien für
die Aufnahme in den Index sind ein konsequentes
Engagement für nachhaltiges Wirtschaften und
Produzieren, gute Geschäftsergebnisse, ein positives
Verhältnis zu Stakeholdern und ein aktiver Einsatz
für den Schutz und die Förderung der Menschenrechte.
Zulieferer u.a. in den Bereichen Brandschutz, Chemikalienhandhabung und Arbeitsrecht an, um ihnen
Anerkennung auch in der Finanzwelt
die Umsetzung der Verhaltensstandards (SOE) zu er-
Ein Beweis für den Erfolg seiner weltweiten Aktivi-
leichtern. 2001 führte das SOE-Team 267 Schulungs-
täten ist auch die erneute Aufnahme von adidas-
Der Sozial- und Umweltbericht sowie weitere relevante
seminare mit Zulieferfirmen und örtlichen Niederlas-
Salomon im Jahr 2001 in den Dow Jones Sustain-
Informationen sind auf der Corporate-Website unter
sungen durch. Außerdem hat adidas-Salomon mehrere
ability Group Index (DJSGI), den ersten Aktienindex,
www.adidas-Salomon.com/de/sea/ erhältlich.
Handbücher mit Richtlinien zu sicheren, gesunden
der die Performance führender nachhaltigkeitsorien-
und sozialverträglichen Arbeitsbedingungen veröffent-
tierter Unternehmen verfolgt. Der DJSGI ermittelt
licht. Diese in Zusammenarbeit mit den Zulieferern
die Nachhaltigkeit auf internationaler Ebene und
erarbeiteten Richtlinien sind das Ergebnis umfassen-
umfasst Branchenführer in den strategischen
Weitere Informationen
der Bestandsaufnahmen in den Bereichen GesundSoziales und Umwelt
27
Mitarbeiter
Kompetenz, Zielorientierung und Commitment
sind für die Mitarbeiter von adidas-Salomon
kennzeichnend. Der Beweis dafür ist das Erreichen der finanziellen und strategischen Ziele
des Konzerns für das Jahr 2001. Das Management dankt allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für ihren außergewöhnlichen Einsatz, ihre
Kooperation und ihr Engagement in diesem Jahr.
Stärkung der Aktivitäten
Globalisierung der Personalpolitik
Zum 31. Dezember 2001 beschäftigte adidas-Salomon
Die Vielfältigkeit der Welt kommt auch in den Unter-
13.941 Mitarbeiter. Das stellt einen Zuwachs von 4%
schieden bei Steuer- und Sozialgesetzen, Arbeitsrecht,
im Vergleich zum Vorjahr dar. Dieser Anstieg ist zum
Lebensstandard und Ausbildung zum Ausdruck. Das
großen Teil auf Asien und den IT-Bereich zurückzu-
Ziel von adidas-Salomon ist, möglichst gleichwertige
führen und entspricht den Bestrebungen, strategisch
Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeiter des Konzerns
wichtige Unternehmensteile weiter zu stärken.
zu schaffen. Aus diesem Grund hat adidas-Salomon
im Jahr 2001 sein weltweites Personalkonzept weiter
Kulturelle Vielfalt
adidas-Salomon ist ein multikulturelles Unternehmen
und stolz auf seine Vielfalt. Die tragischen Ereignisse
des 11. September wurden innerhalb des gesamten
Mitarbeiter nach Regionen
Konzerns mit großer Bestürzung und Trauer aufgenommen, auch wenn keine Mitarbeiter von adidas-
Lateinamerika
Salomon unmittelbar davon betroffen waren. adidas-
5%
Salomon fühlt mit allen unschuldigen Opfern von
Asien
22%
Nordamerika
22%
verbessert. Mit diesem auf globalen Managementkriterien basierenden Personalkonzept ist es gelungen,
die Messbarkeit, Steuerung und Vergleichbarkeit aller
Mitarbeiter mit anderen internationalen Unternehmen
und Sektoren voranzutreiben. Unterstützt wird dieser
Prozess durch die Einführung eines standardisierten
Personal-Informationssystems zur Verbesserung der
globalen Transparenz und Effizienz.
Terror und Radikalismus. Religiöse und kulturelle
Das richtige Gleichgewicht zwischen Beruf und Freizeit
Europa
Unterschiede sollten keine Quelle des Konflikts sein,
51%
sondern eine Quelle der Inspiration und eine willkom-
adidas-Salomon möchte seinen Mitarbeitern die opti-
mene Gelegenheit, Ideen aus aller Welt zusammen-
male Infrastruktur bieten, die ihren unterschiedlichen
zuführen. Im Headquarter von adidas-Salomon in
persönlichen und beruflichen Bedürfnissen gerecht
Herzogenaurach arbeiten Menschen aus 40 ver-
wird. Diesem Ziel galt unter anderem auch die Weiter-
schiedenen Ländern zusammen. Ihr Durchschnitts-
entwicklung des auf Selbstverantwortung basierenden,
alter ist 34 Jahre. Alle Mitarbeiter verbindet ihre
flexiblen Arbeitszeitmodells „Vertrauensarbeitszeit“
Leidenschaft für den Wettkampf und ihre Begeiste-
im Jahr 2001. Insbesondere wurden die Führungs-
rung für einen sportlichen Lebensstil.
kräfte intensiv darin ausgebildet, Teilzeitarbeit
optimal in die Abläufe ihrer jeweiligen Abteilung
einzubinden.
28
Mitarbeiter
Zur gezielten Förderung flexibler Arbeitszeitmodelle
for Performance“ Bonussystem und das Aktienoptions-
wurde außerdem die Planeinheit, die dem Personal-
programm „Management Stock Option Program“
planungssystem des Konzerns zugrunde liegt, geändert:
(MSOP). Das Einkommen der berechtigten Mitarbei-
Anstatt der bisherigen „Mitarbeiter“-Einheiten wird
ter in allen Unternehmensbereichen enthält mit dem
jetzt mit „Vollzeitäquivalenten“ gearbeitet. In dem
„Pay for Performance“ Bonussystem eine leistungs-
ständigen Bestreben um ein möglichst attraktives
bezogene Gehaltskomponente. Über 20% der Mitar-
Arbeitsumfeld wurde auch ein so genanntes Work-
beiter haben eine solche variable Gehaltskomponente
Life-Balance-Programm eingeführt, das den Mitarbei-
und werden im Schnitt mit 20% ihrer Vergütung er-
tern eine sinnvolle Harmonisierung von Beruf und
gebnisabhängig bezahlt. Über das Bonussystem hinaus
Privatleben erlauben soll. In Deutschland wurde der
bindet das „Management Stock Option Program“ die
adidas-Salomon AG von der gemeinnützigen Hertie-
Vergütung von leitenden Führungskräften weltweit
Stiftung ein Grundzertifikat zum „Audit Beruf &
an die Kursentwicklung der adidas-Salomon Aktie.
Familie®“
Dies stellt sicher, dass Management und Aktionäre
verliehen. Für 2002 hat sich der Konzern
vorgenommen, diese Anerkennung für familien-
die gleichen Ziele verfolgen, und trägt dadurch zur
bewusste Personalpolitik auszudehnen und weitere
aktiven Förderung des Shareholder Value bei.
Länder in das Programm einzubeziehen.
Belohnung guter Leistung
adidas-Salomon honoriert die Kompetenz und Leistung
seiner Mitarbeiter. Die durchschnittliche Betriebszuge-
Tra ining zum
Berlin Ma rat
h
hörigkeit von sechs Jahren beweist, dass das Unternehmen mit seinen Bemühungen um ein dynamisches und innovationsfreudiges Arbeitsumfeld, das
durch längerfristige Erfahrung im Unternehmen getragen wird, auf dem richtigen Weg ist. Zwei wichtige
on
Elemente in diesem Zusammenhang sind das „Pay
gutachten
Mita rbeiter be
neue Produkte
Mitarbeiter
29
AUF DER LINIE
LAGEBERICHT Sport erfordert Grenzlinien. Die Bahnen im Schwimmbecken, die Kreidemarkierungen auf dem Tennisplatz, die Tore im Fußballspiel, sie alle bilden den Rahmen für
sportliche Erfolge. Auch bei adidas-Salomon gibt es solche Markierungen. 2001 konnte der
Konzern in allen Regionen und bei allen Marken deutliche Fortschritte verzeichnen. Auf den
folgenden Seiten erfahren Sie, wie die Zielvorgaben erreicht wurden. Der Risikobericht erläutert,
wie adidas-Salomon seine Geschäftsmöglichkeiten durch ein aktives Risikomanagement
optimal gestaltet. Daran schließt sich ein qualitativer und quantitativer Ausblick auf 2002 an.
Mit Informationen über den Aufsichtsrat und den Vorstand erfüllt adidas-Salomon seinen
Anspruch, die Corporate Governance Strukturen transparent zu gestalten.
adidas-Salomon
Konzernumsatz
(in Mio. €)
1997
3.425
1998
5.065
1999
5.354
2000
5.835
2001
6.112
Umsatzerlöse nach Regionen
Lateinamerika
3%
Asien
17%
Europa
50%
Nordamerika
30%
Umsatzwachstum nach Marken und Regionen*
Europa
Nordamerika
Asien
Lateinamerika
Gesamt
adidas
7
-8
12
3
3
Salomon
4
12
-23
62
2
(in %)
adidas-Salomon konnte im Jahr 2001 die konsolidierten Umsatzerlöse um 5% auf 6,1 Mrd. €
steigern. Die Rohertragsmarge blieb trotz des
Währungsdrucks in Europa und des deutlichen
Preisdrucks im US-Einzelhandel mit 42,6% auf
branchenführendem Niveau. Durch eine strikte
Kostenkontrolle und Einsparungen beim Marketing Working Budget des Konzerns konnten die
operativen Aufwendungen in Prozent der Umsatzerlöse gegenüber dem Vorjahr um 105
Prozentpunkte auf 34,8% gesenkt werden. adidasSalomon erzielte ein Vorsteuerergebnis von
376 Mio. €. Das entspricht einem Anstieg um
9% gegenüber 2000. Die Senkung der Steuerquote sowie niedrigere Ergebnisanteile anderer
Gesellschafter trugen zu einem Anstieg des
Jahresüberschusses um 15% auf 208 Mio. €
oder 4,60 € je Aktie bei. Dieses Ergebnis
entspricht den seit Anfang 2001 geäußerten
Erwartungen des Konzerns.
Ungünstige Entwicklung des Konjunkturklimas
Angesichts der ungünstigen Entwicklung in allen
wichtigen Märkten sind die guten Ergebnisse
von adidas-Salomon im Geschäftsjahr 2001 umso
bemerkenswerter. Die Börsen erlebten weltweit die
schwierigste Entwicklung seit einem Jahrzehnt. Die
Volkswirtschaften in den meisten Ländern gerieten
unter Druck. Die USA erlebten einen Abschwung mit
einem rückläufigen Bruttoinlandsprodukt im zweiten
Halbjahr und einer wesentlichen Verschlechterung
der ohnehin schon schwachen Einzelhandelsumsätze
im Anschluss an die tragischen Ereignisse des 11. September. In Deutschland war der Einzelhandel das
ganze Jahr über schwach und beim Bruttoinlandsprodukt war der geringste Zuwachs seit der Rezession
von 1993 zu verzeichnen. Japan erlebte seine vierte
Rezession in zehn Jahren mit stark rückläufigem
Konsum. Die Arbeitslosenquoten in allen wichtigen
Märkten stiegen. Auch in den Schwellenländern blieb
die Situation angespannt, mit schweren Wirtschaftskrisen in der Türkei und in Argentinien.
Sportartikelindustrie überwiegend negativ
Die eindrucksvollen Ergebnisse von adidas-Salomon
im Jahr 2001 stehen auch in starkem Kontrast zu der
Entwicklung auf den weltweiten Sportartikelmärkten.
TaylorMadeadidas Golf
Gesamt
26
0
102
–
24
7
-5
15
4
5
In Nordamerika gab es verstärkte Aktivitäten zum
Abbau von Überbeständen und der Preiswettbewerb
im Einzelhandel wurde aggressiver. In Japan hatte
* im Jahresvergleich
der Markt mit allgemeinen strukturellen Problemen
zu kämpfen, wobei alle inländischen Wettbewerber
einen Gewinnrückgang verzeichneten. Auf globaler
Ebene sahen sich viele Modehäuser und vertikale
32
Lagebericht
Umsatzerlöse nach Produktbereichen
Sportzubehör
20%
Sportschuhe
Anbieter, die in den letzten Jahren sehr selbstbewusst
in den Sportartikelmarkt eingestiegen waren, mit
einer stagnierenden Nachfrage konfrontiert, die
wesentlich zu dem verschärften Preisdruck im Einzelhandel beitrug. Trotz dieser negativen Entwicklungen
in Nordamerika und in Asien konnte die Sportartikelindustrie in Europa weiterhin ein Wachstum verzeichnen. Dies lag vor allem daran, dass der Einzelhandel
die durch den schwachen Euro-Kurs bedingten Preissteigerungen im Allgemeinen akzeptierte. Ein Groß-
Im Bereich Sportschuhe setzte adidas-Salomon
2,7 Mrd. € um, das sind 5% mehr als im Vorjahr.
Umsatz von adidas-Salomon auf Rekordniveau
von 6,1 Mrd. €
Im Jahr 2001 stiegen die konsolidierten Umsatzerlöse
von adidas-Salomon um 5% auf 6,1 Mrd. €. Damit
erzielte das Unternehmen den bisher höchsten Umsatz in seiner Geschichte und seit dem Börsengang
1995 zum siebten Mal in Folge einen Umsatzanstieg.
Diese Verbesserung ist auf gestiegene Umsatzerlöse
aller Marken zurückzuführen. Den größten Umsatzzuwachs konnte TaylorMade-adidas Golf mit einem
Anstieg um 24% gegenüber dem Vorjahr verzeich-
Sportbekleidung
36%
Hierzu haben am stärksten die Original Division
und die Forever Sport Basketballkategorie mit einem
Umsatzanstieg um mehr als 50% bzw. 30% beigetragen. Mit einem Anteil von 44% am Konzernumsatz bestätigte der Sportschuhbereich erneut
Umsatzerlöse Sportschuhe nach Regionen
Anteil
in %
seine Bedeutung als wichtigste Produktkategorie
von adidas-Salomon.
teil des Umsatzwachstums in Europa im Jahr 2001
war damit auf Preiserhöhungen zurückzuführen.
44%
Umsatz bei Sportschuhen legt um 5% zu
Umsatz mit Sportbekleidung um 2% verbessert
Der Umsatz mit Sportbekleidung ist um 2% auf
2,2 Mrd. € gestiegen. Damit verzeichnete diese
Produktkategorie erstmals seit drei Jahren eine
positive Entwicklung. Dies war zum Teil der erfolg-
(in Mio. €)
2001
Europa
1.253
47
Nordamerika
864
33
Asien
390
15
Lateinamerika
125
5
2.650
100
Gesamt*
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung
reichen Einführung neuer Bekleidungskollektionen
der adidas Original Division und von Salomon zu
verdanken. Auch in den funktionell orientierten
Kategorien von adidas Forever Sport wie Running
Umsatzerlöse Sportbekleidung nach Regionen
(in Mio. €)
2001
Anteil
in %
2001 entfielen 36% des Konzernumsatzes auf
Europa
1.314
59
Sportbekleidung.
und Basketball wurde jeweils ein Anstieg um mehr
als 25% gegenüber dem Vorjahr erzielt. Im Jahr
Nordamerika
521
24
nen. adidas steigerte seinen Umsatz um 3%, Salomon
Asien
334
15
erzielte ein Umsatzwachstum von 2%. Regional
Lateinamerika
betrachtet war eine deutliche Verbesserung in Asien
und Europa zu sehen, wo der Umsatz um 15% bzw.
7% stieg. In Nordamerika ging der Umsatz um 5%
zurück, während Lateinamerika einen Zuwachs von
4% erzielte. Nach Bereinigung der Währungseffekte
erhöhte sich der Gesamtumsatz des Konzerns um 6%.
Umsatz bei Sportzubehör um 9% gestiegen
Mit einem Umsatzanstieg um 9% auf 1,2 Mrd. € ist
der Bereich Sportzubehör, der in erster Linie mit den
Gesamt*
42
2
2.212
100
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung
Marken Salomon und TaylorMade erzielt wird, erneut
die Produktkategorie mit der stärksten Wachstumsrate.
Damit konnte adidas-Salomon seine Position als weltweit führender Anbieter im Bereich Sportzubehör
gemessen am Gesamtumsatz bestätigen. Der Anteil
des Sportzubehörs am Konzernumsatz beläuft sich
auf 20%.
Lagebericht
33
Rohergebnis
(in Mio. €)
1997
1.437
1998
2.124
1999
2.352
Umsatz in Europa übertrifft Erwartungen
Der Umsatz von adidas-Salomon in Europa lag über
2000
2.528
dem anvisierten Wachstumsziel von 3 bis 5 Prozent.
2001
2.601
Zu dieser positiven Entwicklung trugen alle Marken
bei. Insgesamt wurde in der Region ein Anstieg um
Rohergebnis nach Marken*
TaylorMade-adidas Golf
11%
Salomon
12%
adidas
71%
Südkorea. Der Umsatz von Salomon in Asien ging
aufgrund des schlechten Wintersportgeschäfts und
des Überangebots bei Outdoor-Schuhen zurück.
Umsatzentwicklung in Nordamerika
7% auf 3,1 Mrd. € erzielt. Die Marke adidas legte
entspricht den Erwartungen
um 7% zu, und zwar hauptsächlich aufgrund der
Der Umsatz des Konzerns in Nordamerika ging 2001
sehr positiven Ergebnisse in den Hauptabsatzmärkten
um 5% auf 1,8 Mrd. € zurück. Dies entspricht den
der Region, Deutschland, Großbritannien und Frank-
Erwartungen des Managements und stellt nach
reich. Mit einem Umsatzzuwachs um 26% war
Bereinigung von Währungseffekten einen Rückgang
TaylorMade-adidas Golf ein weiterer wichtiger
um 7% dar. Diese Entwicklung war hauptsächlich
Wachstumsträger in Europa. Grund hierfür war vor
auf die Marke adidas zurückzuführen, deren Umsatz
allem die hervorragende Resonanz auf die neue 300
um 8% niedriger war. Dies war vor allem auf einen
Series und die erfolgreiche Neupositionierung der
anfänglichen Rückgang in den Volumenvertriebska-
Marke TaylorMade. Auch Salomon konnte in Europa
nälen aufgrund einer aggressiveren Ausrichtung auf
einen Umsatzanstieg um 4% verzeichnen, wofür vor
den Sportfachhandel zurückzuführen. Der Umsatz
allem ein zweistelliger Zuwachs in den Kategorien
bei TaylorMade-adidas Golf blieb trotz herausfordern-
Sportbekleidung und Skistiefel verantwortlich war.
der Marktbedingungen, die bei den Hauptwettbewerbern zu deutlichen Umsatzeinbrüchen führten, stabil.
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung
Umsatz in Asien erreicht 1 Mrd. €
Regional betrachtet wies Asien im Jahr 2001 die
Rohertragsmarge
(in %)
größte Umsatzdynamik im Konzern auf. Mit einem
Anstieg um 15% erreichte der Umsatz hier erstmals
1 Mrd. €. Nach Bereinigung von Währungseffekten
Salomon konnte ein Umsatzwachstum um 12% verzeichnen, was vor allem der erfolgreichen Wiedereinführung von Inline Skates in Nordamerika zu verdanken war.
Umsatz in Lateinamerika trotz schwieriger
1997
41,9
1998
41,9
Entwicklung war auf ein starkes Wachstum der
Lateinamerika wies 2001 einen Umsatzzuwachs
1999
43,9
Marke adidas in Japan zurückzuführen, das sich
um 4% auf 178 Mio. € aus. Nach Bereinigung von
2000
43,3
angesichts der bevorstehenden Fußball-Weltmeister-
Währungseffekten bedeutet dies einen Anstieg um
schaft im Laufe des Jahres noch beschleunigte.
11%. Nach einem starken ersten Halbjahr dämpfte
TaylorMade-adidas Golf verdoppelte zum zweiten
die Wirtschaftskrise in Argentinien die Gesamt-
Mal in Folge seinen Umsatz in der Region mit
entwicklung in der Region. Der Umsatz bei adidas
beträchtlichen Zuwachsraten in Japan und in
legte aufgrund von Zuwächsen in Brasilien und
2001
42,6
Zielkorridor 41 bis 43%
34
Lagebericht
betrug der Zuwachs 25%. adidas konnte einen
Umsatzanstieg um 12% erzielen. Diese sehr positive
Marktbedingungen verbessert
Betriebsergebnis
(in Mio. €)
Kolumbien um 3% zu. Salomon und TaylorMade-
was in erster Linie auf den Beitrag der margen-
adidas Golf Produkte, die zwar nur einen kleinen
starken Metallhölzer mit hohen Margen zum Gesamt-
Teil des Gesamtumsatzes ausmachen, konnten ein
umsatz zurückzuführen ist. Die Rohertragsmarge des
weiteres kräftiges Wachstum verzeichnen.
Konzerns lag am oberen Ende des vom Management
1997
316
1998
416
1999
482
2000
437
2001
475
weiterhin anvisierten Bereichs von 41 bis 43%.
Zunahme des Lizenzumsatzes
Das Rohergebnis stieg um 3% auf 2,6 Mrd. €.
Der Lizenzumsatz stieg im Jahr 2001 um 4% auf
642 Mio. €. Diese Verbesserung ist auf einen Anstieg
der Umsätze mit Produktlizenzen in Europa zurück-
Deutlicher Anstieg des Betriebsergebnisses
zuführen und spiegelt die Stärke der Marke adidas
Das Betriebsergebnis konnte 2001 um 9% auf
in dieser Region wider.
475 Mio. € gesteigert werden. Dies ist auf ein solides
Umsatzwachstum, eine weiterhin gute Rohertrags-
Rohertragsmarge mit 42,6%
marge und eine Senkung der operativen Aufwen-
auf branchenführendem Niveau
dungen zurückzuführen. Angesichts des schwierigen
Trotz der anhaltenden negativen Auswirkungen
des starken Dollarkurses auf die Beschaffungskosten
konnte erneut eine hohe Rohertragsmarge von
42,6% erzielt werden. Bei adidas gingen die
Margen zurück. Grund dafür waren der deutliche
Preisdruck im Einzelhandel in Nordamerika und
die anhaltenden ungünstigen Wechselkurseffekte
auf die Beschaffungskosten. Der Rückgang wurde
teilweise durch eine höhere Marge infolge eines
weiteren Ausbaus der adidas eigenen Einzelhandelsaktivitäten, durch einen besseren Produktmix und
selektive Preisgestaltungsinitiativen ausgeglichen.
Salomon trug positiv zur Rohertragsmarge des
Konzerns bei, vor allem durch bessere Margen bei
seinen Alpinskiprodukten. Auch bei TaylorMadeadidas Golf verbesserte sich die Rohertragsmarge,
Betriebsergebnis nach Marken
mit Hilfe von Kostensenkungen
TaylorMade-adidas Golf
13%
Salomon
13%
Marktumfelds in Nordamerika und der teuren
Beschaffung in US-Dollar für Europa ging das
Betriebsergebnis der Marke adidas um 10% zurück.
adidas
74%
Das Betriebsergebnis von Salomon stieg um 3%,
unterstützt durch ein verbessertes Ergebnis bei
Mavic. TaylorMade-adidas Golf konnte sein Betriebsergebnis um eindrucksvolle 41% verbessern, was
vor allem dem anhaltenden Erfolg der Metallhölzer
und dem Umsatzwachstum in Asien zu verdanken
war. Die finanziellen Auswirkungen von zentralen
Währungsabsicherungsaktivitäten verbesserten
sich ebenfalls im Vergleich zum Vorjahr und hatten
somit einen positiven Einfluss auf das Betriebsergebnis. Ausführlichere Angaben über Umsatz und
Betriebsergebnis der einzelnen Marken sind in der
Berichterstattung über diese Marken zu finden.
Lagebericht
35
Operative Aufwendungen
(in % der Umsatzerlöse)
1997
33,0
1998
33,7
1999
Operative Aufwendungen in Prozent der Umsatzerlöse
Wesentliche Einsparungen beim
34,9
erstmals seit fünf Jahren rückläufig
Marketing Working Budget
2000
35,8
Während der Umsatz 2001 um 5% stieg, war bei
Das Marketing Working Budget, das Aufwendungen
34,8
den operativen Aufwendungen, die Vertriebs-, Ver-
des Konzerns für Werbung und Promotion umfasst,
waltungs- und allgemeine Aufwendungen sowie
entsprach 12,0% der Umsatzerlöse im Jahr 2001,
Abschreibungen (ohne Geschäfts- oder Firmenwerte)
verglichen mit 13,7% im Vorjahr. Dieser Rückgang
umfassen, lediglich ein Anstieg um 2% auf 2,1 Mrd. €
resultierte unter anderem daraus, dass Verträge mit
zu verzeichnen. In Prozent der Umsatzerlöse (34,8%)
Sportlern und Mannschaften, die als nicht wesentlich
entspricht das einer Verbesserung um 1,0 Prozent-
für die Marke adidas betrachtet werden, nicht mehr
punkte gegenüber dem Vorjahr. Damit gingen die ope-
verlängert oder neu ausgehandelt wurden. Im Jahr
rativen Aufwendungen im Konzern in Prozent der
2000 waren die Aufwendungen aufgrund einmaliger
Umsatzerlöse erstmals seit fünf Jahren zurück. Eine
Marketingkosten im Zusammenhang mit den Olym-
2001
Marketing Working Budget
(in % der Umsatzerlöse)
1997
12,8
1998
12,9
strikte Kostenkontrolle im gesamten Konzern und
pischen Sommerspielen und der Fußball-Europa-
1999
13,5
Einsparungen beim Marketing Working Budget tru-
meisterschaft EURO 2000™ hoch. Die Verbesserungen
2000
13,7
gen maßgeblich zu dieser positiven Entwicklung bei.
bei den Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeinen
2001
12,0
Aufwendungen wurden zur Finanzierung des weiteForschung und Entwicklung konzentriert
ren Ausbaus der adidas eigenen Einzelhandelsaktivi-
sich auf neue Produkte
täten und für Investitionen in die Vertriebs- und
Die Forschungs- und Entwicklungskosten, die ebenLizenz- und Provisionserträge
(in Mio. €)
falls in den operativen Aufwendungen enthalten
sind, lagen 2001 bei 86 Mio. €. Diese Ausgaben
konzentrierten sich hauptsächlich auf neue Schuh-
1997
44
Logistikstruktur des Konzerns zur langfristigen
Wachstumssicherung verwendet.
Abschreibungen auf Goodwill unverändert
technologien sowie Innovationen im Bekleidungs-
Die Abschreibungen auf Goodwill blieben mit
bereich bei adidas, eine Ausweitung der Produkt-
40 Mio. € im Vergleich zum Vorjahr unverändert.
kategorien bei Salomon und Golfproduktentwick-
Die größte Komponente dieses Betrags sind
lungen bei TaylorMade-adidas Golf.
29 Mio. €, die im Zusammenhang mit der Über-
1998
45
1999
35
2000
43
nahme der Salomon Gruppe im Jahr 1997 stehen.
2001
42
Lizenz- und Provisionserträge nahezu unverändert
Die Lizenz- und Provisionserträge fielen um 2% auf
42 Mio. €. Höhere Erträge in Europa wurden durch
einen Rückgang in Nordamerika ausgeglichen.
36
Lagebericht
Finanzergebnis durch Währungseffekte beeinflusst
Das Finanzergebnis ging im Vorjahresvergleich um
8% auf minus 102 Mio. € zurück. Die positiven
Auswirkungen geringerer Durchschnittszinssätze
wurden durch das höhere durchschnittliche Niveau
der Kreditaufnahme während des gesamten Jahres
und durch außergewöhnliche Währungseffekte, insbesondere im Zusammenhang mit der Finanzkrise
in der Türkei, mehr als ausgeglichen.
eine niedrigere Steuerquote auf Konzernebene dazu
bei. Die Steuern im Verhältnis zum Gewinn vor
Steuern und Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter
gingen hauptsächlich infolge einer günstigeren regio-
1997
346
1998
319
Ländern um 1,2 Prozentpunkte zurück. Außerdem
1999
398
verbesserten sich aufgrund der niedrigeren Gewinne
2000
347
2001
376
nalen Ergebnisverteilung und einer Reduzierung der
Steuersätze in Deutschland und anderen europäischen
bei Joint Ventures die Ergebnisanteile anderer Gesellschafter um 17% auf minus 21 Mio. €. Das Ergebnis
Außergewöhnliche Erträge ohne
je Aktie lag bei 4,60 €. Dies entspricht einem Anstieg
Auswirkung auf Ergebnis
um 15% gegenüber dem Vorjahr und damit den seit
Die außergewöhnlichen Erträge in Höhe von 2 Mio. €
ergaben sich aus den ausgeübten Aktienoptionen, die
Anfang 2001 geäußerten Zielen des Managements.
Auswirkung auf das Ergebnis, da eine entsprechende
Die Bilanzsumme von adidas-Salomon erhöhte sich im
Q1 2001
29
Jahr 2001 um 165 Mio. € bzw. 4% auf 4,2 Mrd. €.
Q2 2001
22
Reduzierung der Vorräte entspricht den Zielen des
Q3 2001
1
Managements
Q4 2001
-2
Aufwandsposition in gleicher Höhe in den Vertriebs-,
Verwaltungs- und allgemeinen Aufwendungen enthalten ist.
Entwicklung der Vorräte im Vergleich zum Vorjahr
(in %)
Bilanzsumme erhöht
im Rahmen des Aktienoptionsplans (SRIP) gewährt
wurden. Diese bleiben wie in früheren Jahren ohne
Gewinn vor Steuern
(in Mio. €)
Die Vorräte bei adidas-Salomon konnten, trotz
Kräftiger Anstieg beim Ergebnis vor Steuern
steigender Auftragseingänge, um 2% auf 1,3 Mrd. €
Das Ergebnis vor Steuern betrug 376 Mio. €. Das
reduziert werden. Diese Verbesserung resultiert aus
entspricht einem Anstieg um 9% gegenüber 2000
und ist auf das bessere Betriebsergebnis und ein
schwächeres Finanzergebnis zurückzuführen. In
Prozent der Umsatzerlöse ist das Ergebnis vor Steuern um 0,2 Prozentpunkte auf 6,2% gestiegen,
ein Zeichen für die sich verbessernde Profitabilität.
Maßnahmen zur Reduzierung des kurzfristigen Betriebskapitals im Konzern, die zu verbesserten Vergleichszahlen in jedem Quartal führten. Für diese
Entwicklung waren niedrigere Vorräte bei der Marke
adidas verantwortlich mit deutlichen Verbesserungen
in Nordamerika und Europa. Die Vorräte bei TaylorMade-adidas Golf stiegen parallel zu den Umsatz-
Gewinnsteigerung um 15% entspricht den Erwartungen
erwartungen für das erste Quartal 2002. Auch bei
Salomon waren infolge der schwachen Marktent-
Der Jahresüberschuss des Konzerns lag mit
208 Mio. € um 15% über dem Vorjahresniveau.
Neben der Verbesserung des Betriebsergebnisses trug
wicklung im vierten Quartal höhere Vorratsbestände
zu verzeichnen.
Lagebericht
37
Eigenkapitalquote
(in % der Bilanzsumme)
Struktur der Vorräte verbessert
Eigenkapitalquote wesentlich verbessert
Zusätzlich zu allgemein niedrigeren Vorratsbeständen
Die Eigenkapitalbasis des Konzerns konnte im Jahr
hat sich auch die Altersstruktur der Vorräte bei
2001 weiter gestärkt werden. Das Eigenkapital stieg
1997
32,2
adidas-Salomon weiter verbessert. Zum Jahresende
um 24% auf 1 Mrd. €, da der größte Teil des erziel-
1998
14,4
entfielen 72% der Vorräte bei der Marke adidas auf
ten Gewinns im Unternehmen thesauriert und damit
kurante Bestände; das bedeutet eine Verbesserung
zur Stärkung der Eigenkapitalbasis verwendet wurde.
um 2,0 Prozentpunkte gegenüber dem Vorjahr.
Zusätzliche positive Impulse gingen von den Wäh-
Kombiniert mit besseren Sonderverkaufsmargen
rungsumrechnungsdifferenzen und der Marktwert-
bei adidas eigenen Einzelhandelsaktivitäten führte
Reserve aus, nachdem Finanzinstrumente jetzt
diese Entwicklung insgesamt zu einer Senkung der
gemäß IAS 39 mit ihrem Marktwert im Eigenkapital
Wertberichtigungen aufgrund einer generellen
ausgewiesen wurden. Die Eigenkapitalquote stieg um
Verbesserung der Vorratsstruktur im Konzern.
4,0 Prozentpunkte auf 24,3%. Der Verschuldungs-
1999
19,0
2000
20,3
2001
24,3
grad, also das Verhältnis von Nettofinanzverbind-
Investitionen*
(in Mio. €)
Entwicklung bei Forderungen reflektiert das
lichkeiten zum Eigenkapital, verbesserte sich um
Umsatzwachstum
54,1 Prozentpunkte auf 165%.
1997
46,4
Die Forderungen lagen zum Jahresende um 11%
1998
96,8
über dem Vorjahresniveau, unterstützt durch den
1999
Umsatzanstieg in den beiden letzten Monaten des
In Sachanlagen wurden konzernweit insgesamt
101,3
Jahres. Die noch nicht fälligen Forderungen ver-
160 Mio. € investiert, das sind 28% mehr als im
2000
124,8
besserten sich trotz der schwierigen Wirtschaftslage
Vorjahr. Ein Großteil hiervon entfiel auf den Bau der
2001
159,7
um 2,0 Prozentpunkte.
neuen adidas-Salomon Zentrale für Nordamerika mit
* Ausgaben für Sachanlagen
einem Gesamtaufwand von 39 Mio. € im Jahr 2001.
Anlagevermögen gestiegen
Das Anlagevermögen erhöhte sich 2001 um 7%
auf 1,1 Mrd. €. Dies war vor allem auf den Bau der
neuen adidas-Salomon Zentrale für Nordamerika,
„adidas Village“, in Portland, Oregon, zurückzuführen. Der Komplex wurde im Februar 2002 eröffnet.
38
Lagebericht
Investitionen gestiegen
Zu den weiteren Investitionsprojekten zählten der
Ausbau der eigenen Einzelhandelsaktivitäten, die
Verbesserung der EDV-Infrastruktur, der Bau des
Design Center von Salomon in Annecy sowie die
Modernisierung und Automatisierung der globalen
Beschaffungskette.
Nettokreditaufnahme um 112 Mio. € reduziert
Zinsrisikoabsicherung verbessert
Die Nettokreditaufnahme lag zum 31. Dezember
Durch die Konzentration auf eine kurzfristige Finan-
2001 mit 1,7 Mrd. € um 112 Mio. € unter dem
zierung und eine Absicherung des Risikos steigender
Vorjahresniveau. Diese Reduzierung übertraf das
Zinssätze mit Hilfe von Zinsoptionen konnte adidas-
vom Management seit Anfang 2001 anvisierte Ziel
Zusammensetzung der Finanzierungsinstrumente*
(in %)
Gesamt**
1997
100
738
Salomon von den sinkenden Zinssätzen im Jahr 2001
1998
100
1.655
von 100 Mio. €. Nach einem saisonbedingten
uneingeschränkt profitieren. Im gewichteten Mittel
1999
90 4
6
1.591
Höchststand im August verbesserte sich die Netto-
lag der Zinssatz für die gesamte Kreditaufnahme bei
kreditaufnahme infolge der Auswirkung aktiver
4,5% gegenüber 5,1% im Vorjahr. Dieser positive
2000
74 16 10
1.791
Maßnahmen zur Senkung des operativen kurz-
Trend setzte sich Anfang 2002 fort. Das Unternehmen
2001
61 17 13 9 1.679
fristigen Betriebskapitals.
nutzte den allgemeinen Rückgang der Zinssätze, um
die abgesicherten Zinssätze bei einem Großteil seiner
Finanzierungsinstrumente optimiert
Die Finanzierungsinstrumente wurden im Jahr 2001
weiter diversifiziert, um die Abhängigkeit von der
Zinsoptionen zu reduzieren.
* am Jahresende
** Gesamtsumme in Mio. €
Bankkredite
Mitarbeiterzahl in strategisch wichtigen Bereichen erhöht
Commercial Paper
traditionellen Finanzierung durch Banken zuneh-
Zum 31. Dezember 2001 beschäftigte adidas-Salomon
Schuldscheindarlehen
mend zu verringern. Zusätzlich zu neuen Schuld-
13.941 Mitarbeiter. Das stellt einen Zuwachs von 4%
Asset-Backed Securities
scheindarlehen mit Laufzeiten von bis zu sechs
im Vergleich zum Vorjahr dar. Dieser Anstieg ist zum
Jahren startete das Unternehmen sein erstes „Asset-
großen Teil auf Asien und den IT-Bereich zurückzu-
Backed-Securities“-Programm zur Finanzierung von
führen und entspricht den Bestrebungen, strategisch
Forderungen. Das ABS-Programm, das ein Gesamt-
wichtige Unternehmensteile weiter zu stärken.
volumen von 250 Mio. € hat, war zum Jahresende
Detaillierte Informationen zu den Mitarbeitern, zur
in Höhe von 155 Mio. € ausgenutzt. Gemäß IAS
Personalpolitik und den Leistungsanreizen bei adidas-
blieben mit dem Programm verbundene Forderungen
und Finanzierungen in der Konzernbilanz enthalten.
Anzahl der Mitarbeiter*
1997
7.993
Salomon sind im Kapitel „Mitarbeiter“ in diesem
1998
12.036
Geschäftsbericht nachzulesen.
1999
12.829
2000
13.362
2001
13.941
Deshalb wirkte sich das ABS-Programm nicht auf den
Grad der Fremdfinanzierung aus. Asset-BackedSecurities stellen eine zusätzliche Finanzierungsquelle für einen Zeitraum von mehreren Jahren zu
kurzfristigen Bedingungen dar, was generell niedrige-
*
am Jahresende
re Zinssätze bedeutet. Außerdem wurden die Fälligkeiten der meisten bestehenden mittelfristigen
Kreditlinien von 2004 auf 2005 verlängert.
Lagebericht
39
adidas auf einen Blick
(in Mrd. €)
2001
Umsatzerlöse
2000
Veränderung
4.825
4.672
3%
Rohertragsmarge
38,2%
40,8%
-2,6PP
Betriebsergebnis
352
391
-10%
Auftragsbestand*
4%
* am Jahresende
adidas Forever Sport Umsatzerlöse Sportschuhe nach Kategorien
Sonstige
22%
Running
32%
Tennis
9%
Training for Sport
10%
Fußball
Basketball
16%
11%
adidas Forever Sport Umsatzerlöse Sportbekleidung nach Kategorien
Sonstige
8%
Basketball
2%
Running 2%
Tennis 3%
adidas
Der Umsatz der Marke adidas ist im Jahr 2001
um 3% auf 4,8 Mrd. € gestiegen. Mit Ausnahme
von Nordamerika, wo die Entwicklung entsprechend den Erwartungen des Managements
rückläufig war, verzeichneten alle Regionen
einen Zuwachs. Die Rohertragsmarge lag um
2,6 Prozentpunkte niedriger. Hierfür waren vor
allem der weiterhin schwache Euro und der
damit verbundene Anstieg der Beschaffungskosten in Europa sowie der nach wie vor starke
Preisdruck im US-Einzelhandel verantwortlich.
Dies bewirkte einen Rückgang des adidas
Betriebsergebnisses um 10% gegenüber 2000,
und das trotz strikter Kostenkontrolle und der
dadurch erreichten Senkung der operativen
Aufwendungen um 2%. Für 2002 werden in allen
Regionen Umsatzsteigerungen erwartet. Diese
Prognose basiert auf einem zu erwartenden
stärkeren weltweiten Interesse an der Kernmarke des Konzerns, das durch neue Produktkollektionen und Technologien sowie durch
bedeutende Sportveranstaltungen geweckt wird.
Insbesondere in Nordamerika und in Asien wird
mit zweistelligen Zuwachsraten gerechnet.
14%
Training for Sport
71%
Original Division den größten Beitrag zum Wachstum der Marke adidas. Originals, seit 2001 offiziell
eine separate Produktdivision, wies in allen Regionen
zweistellige Zuwachsraten aus. In der Forever Sport
Division konnte die Kategorie Basketball mit 37%
den stärksten Zuwachs verzeichnen. Grund hierfür
waren die ausgezeichneten Verkaufszahlen bei The
KOBE und KOBETWO sowie anderen innovativen
Produkten wie All Day All Night, Mad Handle und
Mad Hoopz. Insgesamt ging der Umsatz der Forever
Sport Division jedoch um 3% zurück. Dies lag vor
allem daran, dass die im Rahmen der neuen Marketing- und Designstruktur entwickelten Produkte noch
auf ihre Markteinführung warteten.
Ungünstige Marktbedingungen führen zum
Rückgang der Rohertragsmarge
Die Rohertragsmarge bei der Marke adidas ging um
2,6 Prozentpunkte auf 38,2% zurück. Der Rückgang
war auf den Währungsdruck in Europa, auf Sonderverkäufe im Rahmen der Maßnahmen zur Reduzierung des kurzfristigen Betriebskapitals und auf den
starken Preisdruck im US-Einzelhandel zurückzuführen. Verstärkte eigene adidas Einzelhandelsaktivitäten
und ein besserer Produktmix glichen diesen negati-
Umsatz von adidas übersteigt 4,8 Mrd. €
Senkung der operativen Aufwendungen
Im Jahr 2001 konnte adidas seine Umsatzerlöse um
3% auf 4,8 Mrd. € steigern. An dieser Verbesserung
40
mehr als 50% gegenüber dem Vorjahr leistete die
ven Einfluss zum Teil aus.
Fußball
Lagebericht
Outlets beitrugen. Mit einem Umsatzanstieg um
macht gute Fortschritte
waren alle Regionen mit Ausnahme von Nordamerika
Die operativen Aufwendungen gingen in Prozent
beteiligt. Nach Bereinigung von Währungseffekten
der Umsatzerlöse um 1,5 Prozentpunkte auf 30,9%
ergab sich ein Anstieg von 4%. Der Umsatz aus
zurück, was einem Rückgang um 2% in absoluten
adidas eigenen Einzelhandelsaktivitäten stieg 2001
Zahlen entspricht. Eine Reduzierung des Marketing
um 37% auf 354 Mio. €, wozu vor allem die neuen
Working Budget spielte, wie vom Management ange-
adidas Concept und Originals Shops sowie Factory
strebt, eine wichtige Rolle bei dieser Entwicklung.
Die Marketingaufwendungen gingen in Prozent der
Jahr ihres Bestehens ebenfalls deutlich zu den euro-
Umsatzerlöse um 2,1 Prozentpunkte zurück. Diese
päischen Umsatzerlösen bei. adidas hat auch weiter-
Verbesserungen konnten jedoch den Rückgang der
hin eine marktführende Stellung in vielen großen
Rohertragsmarge nicht ganz kompensieren, so dass
europäischen Ländern und ist der unumstrittene
das Betriebsergebnis mit 352 Mio. € insgesamt um
Marktführer in Mittel- und Osteuropa.
Operative Aufwendungen bei adidas
(in % der Umsatzerlöse)
Rohertragsmarge von adidas in Europa
1997
33,0
1998
32,6
1999
31,4
10% niedriger ausfiel.
adidas Umsatz in Europa führt das Wachstum in 2001 an
durch Währungsdruck reduziert
2001 erzielte adidas mit einem Anstieg um 7% einen
Die Rohertragsmarge in Europa lag aufgrund des
Rekordumsatz von 2,6 Mrd. €. Einen bedeutenden
starken Währungsdrucks mit 38,0% um 4 Prozent-
Beitrag hierzu leisteten adidas eigene Einzelhandels-
punkte unter dem Vorjahresniveau. Der Euro hat in
2000
32,5
aktivitäten mit einem Umsatzzuwachs von ca. 60%
den letzten drei Jahren 25% seines Werts gegenüber
2001
auf 132 Mio. € sowie eine Aufstockung der adidas
dem US Dollar verloren. Dies bedeutet höhere Kosten
30,9
eigenen Geschäfte von 37 im Jahr 2000 auf nunmehr
bei der hauptsächlich in US-Dollar abgewickelten
insgesamt 65. Der Großteil dieser Shops wurde in
Beschaffung. Der dadurch auf die Rohertragsmarge
Osteuropa eröffnet. Am sichtbarsten wirkte sich
ausgeübte Druck wurde zum Teil durch den steigenden
jedoch die Eröffnung zweier Concept Shops in Paris
Beitrag von adidas eigenen Einzelhandelsaktivitäten
und Stockholm und des ersten adidas Originals Shops
mit hohen Margen und durch selektive Preiser-
in Berlin aus.
höhungen ausgeglichen.
adidas Umsatzerlöse nach Regionen
Lateinamerika
4%
Asien
15%
Umsatzzuwächse in Europa bei Schuhen und Bekleidung
Weiterer Umsatzanstieg in Europa für 2002 erwartet
Sportschuhe waren die Produktkategorie mit dem
Zum Jahresende 2001 waren die Auftragseingänge
stärksten Umsatzzuwachs, nämlich um 15% auf
um 2% niedriger als im Vorjahr. Die Ursache waren
1,2 Mrd. €. Die Original Division und die Sport-
Einkaufslimits, die zahlreiche Einzelhändler ange-
kategorie Fußball bei Forever Sport führten das
sichts der unsicheren allgemeinen Wirtschaftslage
Wachstum an. Bei Sportbekleidung stieg der
einführten. Darüber hinaus resultierte dies aus der
Umsatz um 1% auf 1,3 Mrd. €.
Europa
54%
Nordamerika
27%
Vorverlegung der Auslieferung, um den Marktanforderungen in bestimmten Ländern zu entsprechen.
Umsatz bei wesentlichen europäischen
Tochtergesellschaften gestiegen
Der Gesamtwert verdeckt jedoch die positiven Auftragseingänge in Ländern wie Großbritannien,
In allen wichtigen Märkten der Region wurden
Italien, Spanien, den Benelux-Staaten, der Schweiz
höhere Umsätze erzielt, vor allem bei den großen
und Österreich. In Erwartung starker neuer Produkte
Tochtergesellschaften in Deutschland, Frankreich und
und der Fußball-Weltmeisterschaft 2002 kam es
Großbritannien. Zu dieser Entwicklung trugen ver-
außerdem in den meisten europäischen Ländern zu
stärkte Key-Account-Aktivitäten in diesen Ländern
einem zweistelligen Anstieg der Auftragseingänge
bei. adidas Dänemark, eine hundertprozentige
zur Auslieferung im zweiten Quartal 2002. In
Tochtergesellschaft, die 2001 den Distributor für die
Europa erwartet adidas für das Jahr 2002 deshalb
Marke adidas in Dänemark ablöste, trug im ersten
einen einstelligen Umsatzzuwachs.
Lagebericht
41
adidas Umsätze in Nordamerika reflektieren
bei Forever Sport konnten ein gesundes Wachstum
schwierige Marktlage
vorweisen. Bei Sportbekleidung ging der Umsatz um
adidas in Europa
(in Mio. €)
2001
2000
Veränderung
Umsatzerlöse
2.600
2.427
7%
38,0%
42,0%
-4,0PP
amerika 1,3 Mrd. € und lagen somit um 8% unter
-2%
dem Vorjahresniveau. Währungsbereinigt ging der
Rohertragsmarge
Auftragseingänge*
Im Jahr 2001 betrugen die Umsatzerlöse in Nord-
Umsatz um 10% zurück. Die Gründe für den Rück-
* am Jahresende
gang sind sowohl im Markt als auch im Unternehmen zu suchen. 2001 sah sich adidas in Nordamerika
erneut einem schwierigen Einzelhandelsumfeld gegen-
3% zurück, wobei die Entwicklung in den einzelnen
Kategorien der Forever Sport Division recht unterschiedlich war. Bei Performance-Bekleidung in den
Bereichen Fußball, Running und Basketball stieg
der Umsatz, während er in den Kategorien Training
for Sport und Jugend angesichts einer schwierigeren
Produktdifferenzierung zurückging.
adidas in Nordamerika
(in Mio. €)
2001
2000
Veränderung
Umsatzerlöse
1.322
1.430
-8%
das dazu führte, dass zusätzliche fünf Millionen Paar
34,8%
36,1%
-1,2PP
Schuhe auf den Markt kamen. Das Resultat war eine
Die Rohertragsmarge in Nordamerika fiel gegenüber
dramatische Zunahme der Sonderverkaufsaktivitäten,
2000 um 1,2 Prozentpunkte auf 34,8%. Auch die
die die Margen in der gesamten Branche in Mitleiden-
positive Auswirkung der adidas eigenen Einzelhan-
schaft zog. Außerdem führten die Bestrebungen der
delsaktivitäten konnte den negativen Einfluss des
Marke, ihren prozentualen Umsatzanteil bei wichti-
hohen Preisdrucks im US-Einzelhandel nicht ganz
gen Sportartikelhändlern zu vergrößern, anfänglich
ausgleichen.
Rohertragsmarge
Auftragseingänge*
8%
* am Jahresende
adidas in Asien
(in Mio. €)
Umsatzerlöse
Rohertragsmarge
2001
2000
Veränderung
726
645
12%
44,5%
46,2%
-1,7PP
Auftragseingänge*
18%
* am Jahresende
adidas in Lateinamerika
(in Mio. €)
Umsatzerlöse
Rohertragsmarge
42
Lagebericht
2001
2000
Veränderung
174
169
3%
40,6%
42,0%
-1,4PP
über. Der wichtigste Faktor war jedoch ein größeres
Vorratsproblem bei einem der Hauptwettbewerber,
adidas Rohertragsmarge in Nordamerika aufgrund
Preisdruck zurückgegangen
zu einem rückläufigen Umsatz im Volumenvertriebskanal. Trotz der schwierigen Lage beim Einzel-
Positive Umsatzentwicklung in Nordamerika
handel im Anschluss an die tragischen Ereignisse
für 2002 erwartet
am 11. September lag der Umsatz der adidas eigenen
Für das Jahr 2002 wird ein wesentlicher Umsatzan-
Einzelhandelsaktivitäten über dem Vorjahresniveau,
stieg erwartet. Insbesondere im Bereich Sportschuhe
was auf verbesserte Vergleichszahlen für die adidas
wird mit zweistelligen Wachstumsraten gerechnet.
Concept Shops und zusätzliche Verkaufsfläche in
Hierzu wird besonders der besser fokussierte Produkt-
neuen Factory Outlets zurückzuführen ist.
mix von adidas und das auf den Sportfachhandel
ausgerichtete Marketing beitragen. Der Hauptwachs-
Umsatz bei Basketball in Nordamerika
tumsträger wird weiterhin Basketball sein, aber auch
um mehr als 40% gestiegen
bei Fußball, Running und Tennis wird ein kräftiger
Der Umsatz im Bereich Sportschuhe lag 2001 mit
zweistelliger Anstieg erwartet. Zum Jahresende lagen
818 Mio. € um 10% niedriger als im Vorjahr. Der
die Auftragseingänge der Region um 8% in Euro
Umsatzanstieg um mehr als 40% in der viel ver-
(währungsneutral 3%) höher, was die positive Prog-
sprechenden Kategorie Basketball bei Forever Sport
nose unterstützt. Der Anstieg bei Sportschuhen
glich den Rückgang in den Bereichen Running und
betrug 13% (7% währungsbereinigt). Der Umsatz
Training for Sport zum Teil aus. Auch die Original
bei Sportbekleidung hingegen war schwach (-5%
Division sowie die Kategorien Tennis und Fußball
währungsbereinigt). Was die Aussichten für adidas
Sportbekleidung in Nordamerika betrifft, so ist
adidas-Salomon jedoch zuversichtlich, da automatische Nachlieferungs- und Sofortlieferungsprogramme
im Jahr 2002 eine solide Grundlage für diese Sparte
bilden.
Rohertragsmarge von adidas in Asien rückläufig
Die Rohertragsmarge für adidas in Asien ging um
1,7 Prozentpunkte auf 44,5% zurück. Trotzdem hat
diese Region die höchste Rohertragsmarge, wobei in
konnte trotz der schweren Wirtschaftskrise Ende
des Jahres ein nahezu gleichbleibender Umsatz
erzielt werden.
allen wichtigen Märkten mit Ausnahme von Japan
und Australien eine positive Entwicklung zu ver-
Anhaltende Umsatzdynamik bei adidas in Asien
sätzen in Brasilien und Kolumbien. In Argentinien
zeichnen war. Die rückläufigen Margen in diesen
Verbesserungen bei Schuhen und Bekleidung
in Lateinamerika
In Asien erzielte die Marke adidas trotz eines anhal-
beiden Ländern waren vor allem auf höhere
In Lateinamerika stieg der Umsatz mit adidas Sport-
tend schwierigen makroökonomischen Umfelds im
Beschaffungskosten infolge schwacher Landes-
schuhen um 3% auf 122 Mio. €. Dies ist größtenteils
Jahr 2001 in der gesamten Region eine kräftige
währungen zurückzuführen.
auf den Erfolg der Tennis und Adventure Produkte
Umsatzsteigerung um 12% auf 726 Mio. €. Der
zurückzuführen. Bei Sportbekleidung war aufgrund
Zuwachs in Asien war erneut größtenteils auf die
Fußball-Weltmeisterschaft bietet gute Aussichten
von Verbesserungen in den Kategorien Fußball und
positive Umsatzentwicklung bei adidas Japan zurück-
für adidas in Asien in 2002
Training for Sport bei Forever Sport ein Umsatzan-
Die höchste regionale Wachstumsrate wird die Marke
stieg um 2% auf 42 Mio. € zu verzeichnen.
zuführen. Seit der Übernahme der Vertriebsaktivitäten für die eigenen Produkte im Jahr 1999 ist der
Umsatz um fast 70% gestiegen. Südkorea, Hongkong
und insbesondere China konnten ebenfalls deutliche
Steigerungen vorweisen. Auch kleinere Länder wie
Neuseeland und Indonesien warteten mit beachtlichen
Zuwachsraten auf, so dass es adidas gelang, seine
führende Position in diesen Märkten zu stärken.
adidas Umsatz in Asien bei Schuhen und
Bekleidung gestiegen
adidas auch 2002 voraussichtlich wieder in Asien
erzielen. Das Fußballfieber im Rahmen des 2002
Rohertragsmarge für adidas in Lateinamerika gesunken
FIFA World Cup™ wird in der ganzen Region für
Die Rohertragsmarge in Lateinamerika ging um
eine starke Umsatzdynamik bei adidas sorgen. Als
1,4 Prozentpunkte auf 40,6% zurück. Höhere
bedeutendste weltweite Sportveranstaltung des
Umsätze aus erfolgreichen eigenen Einzelhandels-
Jahres 2002 wird die Fußball-Weltmeisterschaft
aktivitäten konnten das Umsatzwachstum in Kate-
kumuliert insgesamt mehr als 41 Milliarden Zu-
gorien mit kleineren Rohertragsmargen und die
schauer vor den Fernseher locken. Zusätzlich zu
Zunahme von Sonderverkäufen teilweise ausgleichen.
einem Umsatzwachstum bei Fußballprodukten wird
die Weltmeisterschaft das allgemeine Image von
Vorsichtig optimistischer Ausblick für adidas
Den größten Beitrag zum Wachstum in der Region
adidas als Performance-Sportmarke in der Region
in Lateinamerika
Asien lieferte der Bereich Sportschuhe mit einer
unterstreichen. Auch in den Kategorien Running
In Lateinamerika wird die Auftragserfassung weniger
Steigerung gegenüber dem Vorjahr um 19% auf
und Basketball bei Forever Sport wird ein kräftiges
371 Mio. €. Dabei verzeichneten die Forever
formell gehandhabt als in anderen Regionen. Nach
Wachstum erwartet. Der Zuwachs bei den Auftrags-
ersten Gesprächen mit Kunden zu urteilen ist jedoch
Sport Kategorien Basketball, Fußball und Tennis
eingängen um 18% auf Euro-Basis (24% währungs-
in Lateinamerika wahrscheinlich auch im Jahr 2002
eine besonders positive Entwicklung. Der Bereich
bereinigt) unterstützt diese Erwartungen.
ein Umsatzanstieg zu erwarten. Treibende Kräfte die-
Sportbekleidung legte mit einem Umsatz von
ser Entwicklung werden eine bessere Positionierung
316 Mio. € um 7% zu, wobei hier die Konkurrenz
adidas Umsätze in Lateinamerika
der Marke in wichtigen Märkten sowie der Ausbau
durch Freizeitbekleidungsmarken deutlich zu
trotz schwieriger Marktlage gestiegen
der adidas eigenen Einzelhandelsprogramme sein.
spüren war.
Der Umsatz der Marke adidas stieg 2001 um 3% auf
174 Mio. €, was währungsbereinigten 9% entspricht.
Die Steigerung kam hauptsächlich von höheren UmLagebericht
43
Salomon
Salomon auf einen Blick
(in Mio. €)
2001
2000
Veränderung
714
703
2%
Rohertragsmarge
43,8%
42,1%
1,7PP
Betriebsergebnis
63
61
3%
Umsatzerlöse
Salomon Umsatzerlöse nach Produkten
Skilanglaufprodukte*
Bekleidung und Zubehör
5%
7%
Radsportprodukte****
8%
Snowboard-Produkte***
Alpinskiprodukte*
8%
49%
Skating-Produkte**
9%
14%
2001 war ein bedeutendes Jahr für die weitere
Neupositionierung von Salomon als die „Freedom-Action-Sport“ Division des Konzerns. In
den Ergebnissen von Salomon sind die Umsätze und Erträge von Salomon selbst sowie
von Mavic, Bonfire und Cliché konsolidiert.
Der Umsatz dieser Markenfamilie stieg 2001
um 2% auf 714 Mio. €. Die Rohertragsmarge
wuchs 1,7 Prozentpunkte, was auf eine Steigerung der Produktionseffizienz und eine Anhebung der Preispunkte innerhalb des Produktangebots zurückzuführen war. Infolge einer
planmäßigen Erhöhung der Vertriebs- und
Marketingaufwendungen verbesserte sich das
Betriebsergebnis um 3% auf 63 Mio. €. Für 2002
wird bei Salomon ein weiterer Umsatz- und
Gewinnanstieg erwartet.
Umsatz bei Sommersportprodukten um 5% gestiegen
Beinhaltet Skier, Stiefel, Bindungen und andere verwandte Produkte
Beinhaltet Inline Skates und Skateboards
Beinhaltet Boards, Stiefel und Bindungen
Beinhaltet Laufräder, Felgen und andere verwandte Produkte
Die Umsatzerlöse der Salomon Marken stiegen im
Jahr 2001 um 2% auf 714 Mio. €. Währungsbereinigt bedeutet dies einen Anstieg um 3%. Nach
guten Umsatzergebnissen mit Wintersportprodukten
in den ersten neun Monaten des Jahres (+19%)
blieben die Umsätze im Wintersportbereich für das
44
Lagebericht
Salomon. Sommersportprodukte machen die übrigen
31% des Umsatzes von Salomon aus. In diesem
Bereich stieg der Umsatz 2001 um 5%. Maßgeblich
für diesen Anstieg waren Inline Skates bei Salomon
sowie Laufräder bei Mavic mit einem Zuwachs von
19% bzw. 18%.
Umsatzwachstum um 7% bei „Soft Goods“
Mit 571 Mio. € war Sportausrüstung in 2001 für
80% des Gesamtumsatzes von Salomon verantwortlich. Die wichtigsten Produkte in diesem Bereich sind
Alpinski, Bindungen und Skistiefel sowie Radsportprodukte, Inline Skates und Snowboard-Produkte.
Unter Soft Goods sind Sportschuhe, Sportbekleidung
und Accessoires zu verstehen. Auf diesen noch relativ neuen Bereich innerhalb von Salomon entfallen
143 Mio. €, d.h. 20% des Gesamtumsatzes von
Salomon in 2001. Dank einer sehr positiven Entwicklung bei der Marke Bonfire und der Einführung einer
Outdoor-Schuhe
*
**
***
****
sportprodukte entfallen 69% der Umsatzerlöse von
eigenen Sportbekleidungskollektion bei Salomon
wurde bei Soft Goods im Jahr 2001 ein Umsatzanstieg um 7% erzielt. Mittelfristig wird hier ein Anteil
von 30% am Gesamtumsatz von Salomon erwartet.
Wachstum in den USA, in Europa
und in Lateinamerika
Gesamtjahr auf Vorjahresniveau. Hierzu trugen die
Im Jahr 2001 war in drei der vier Salomon Absatz-
schlechten Schneeverhältnisse und die geringere
regionen ein Anstieg der Umsatzerlöse zu verzeichnen.
Reiseaktivität bei Freizeitsportlern während des
In Nordamerika stieg der Umsatz um 12%, wozu
vierten Quartals im Anschluss an die tragischen
vor allem Inline Skates und Snowboard-Produkte
Ereignisse des 11. September bei. Auf Winter-
mit einem Zuwachs um 55% bzw. 14% beitrugen.
In Europa – Salomons größtem Markt – betrug der
der Ressourcen für Forschung und Entwicklung
Umsatzanstieg 4%, wobei die größten Zuwachsraten
und Produktdesign durch die Eröffnung des neuen
bei Skistiefeln (+10%), Sportbekleidung (+144%)
Design Center im französischen Annecy gegenüber.
und Laufrädern (+23%) lagen. In Asien ging der
In diesem hochmodernen Komplex sollen Synergien
Umsatz von Salomon aufgrund des schlechten Winter-
zwischen Salomon und Mavic bei Produktdesign
sportgeschäfts und des Überangebots bei Outdoor-
und Entwicklung optimal ausgeschöpft werden.
Salomon Umsatzerlöse nach Regionen
Lateinamerika
Asien
Schuhen in Japan um 23% zurück. In Lateinamerika, einer relativ kleinen Absatzregion für
2002 lässt weitere Verbesserungen von Umsatz
Salomon, stieg der Umsatz infolge eines starken
und Profitabilität erwarten
Wachstums bei Wander- und Outdoor-Schuhen
Die Umsatzerlöse der Salomon Marken werden im
um 62%.
Jahr 2002 mit dem Ausbau der Vermarktung von
1%
16%
Europa
54%
Nordamerika
29%
Sportbekleidung unter den Markennamen Salomon
Rohergebnis steigt stärker als Umsatz
und Bonfire im Rahmen einer Multi-Brand-Strategie
Das Rohergebnis konnte um 6% auf 313 Mio. €
weiter ansteigen. Darüber hinaus werden die steigen-
gesteigert werden und spiegelte damit die deutlich
den Umsätze von Arc’Teryx erstmals im Jahr 2002
verbesserten Rohertragsmargen bei Salomon wider.
in die Ergebnisse von Salomon eingehen. Arc’Teryx,
So lag die Marge mit 43,8% um 1,7 Prozentpunkte
ein führender Anbieter funktioneller Outdoor-
über dem Vorjahresniveau. Maßgeblich für diese
Bekleidung in Nordamerika, wurde im Januar 2002
positive Entwicklung waren höhere Margen bei
von Salomon übernommen. Auch bei Cliché, der
Alpinsportprodukten, ein verbesserter Produktmix
neuen Skateboard-Marke von Salomon, wird ein
und Produktivitätssteigerungen.
starkes Umsatzwachstum erwartet. Im Bereich Inline
Skates wird für 2002 dagegen mit einer rückläufigen
Betriebsergebnis reflektiert verstärkten
Entwicklung gerechnet, und davon ist auch der Um-
Marketingeinsatz
satz der Marke Salomon in dieser Kategorie betroffen. Mit der Realisierung von Produktions-, Design-
Das Betriebsergebnis der Marke Salomon stieg um
3% auf 63 Mio. €. Verstärkte Vertriebs- und Marketinginitiativen, die im Rahmen des Wachstums-
und Back-Office-Synergien dürfte sich 2002 wieder
ein Aufwärtstrend beim Betriebsergebnis von
Salomon abzeichnen.
und Effizienzprogramms eingeleitet worden waren,
bewirkten einen Anstieg der operativen Aufwendungen, insbesondere bei dem Vertriebsaufwand im
Zusammenhang mit dem Ausbau des Geschäfts im
Bereich Soft Goods. Dem stand eine Stabilisierung
Lagebericht
45
TaylorMade-adidas Golf
TaylorMade-adidas Golf auf einen Blick
(in Mio. €)
2001
2000
Umsatzerlöse
Veränderung
545
441
24%
Rohertragsmarge
51,5%
49,5%
2,0PP
Betriebsergebnis
63
44
41%
TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse nach Produkten
Golfbälle
Putter
Bekleidung
Schuhe
2% 1%
Sonstige Ausrüstung*
5%
7%
8%
Metallhölzer
52%
Eisen
25%
* Beinhaltet Taschen, Handschuhe und andere Accessoires
TaylorMade-adidas Golf erzielte 2001 einen
Umsatzanstieg um 24%, der vor allem auf Asien
und Europa zurückzuführen war. Dies war konzernweit die höchste Wachstumsrate. Diese
Entwicklung war umso bemerkenswerter, als
zur selben Zeit alle anderen großen Anbieter
in diesem Sektor aufgrund der schwierigen
makroökonomischen Lage Umsatzeinbußen
hinnehmen mussten. Die Neupositionierung
der Marke TaylorMade mit gezielter Ausrichtung
auf anspruchsvolle Top-Golfspieler und die
sehr positive Akzeptanz der Metallhölzer
der 300 Series waren die beiden wichtigsten
Faktoren für diesen Erfolg. Das Rohergebnis
bei TaylorMade-adidas Golf wurde um 27%
verbessert, das Betriebsergebnis stieg um
41%. Für 2002 wird erneut mit zweistelligem
Umsatzwachstum gerechnet.
Umsatz mit Metallhölzern um 50% gestiegen
Die Umsatzerlöse von TaylorMade-adidas Golf stiegen
um 24% auf 545 Mio. €. Nach Bereinigung von
Währungseffekten ergab sich ein Anstieg um 26%
mit einem Umsatzplus in fast allen Kategorien. Bei
Metallhölzern, der größten und wichtigsten Produktkategorie der Branche, erzielte TaylorMade gegenüber dem Vorjahr einen Umsatzanstieg um 50%.
Den größten Beitrag leistete die 300 Series, eine neue
Kollektion von Metallhölzern und Eisen, die auf eine
Optimierung der individuellen Stärken des einzelnen
Golfers abzielt. 2001 war der TaylorMade Driver aus
dieser Kollektion der führende Driver bei den professionellen Golftouren in den USA, in Europa und in
Japan. Zu den guten Umsätzen in dieser Kategorie
trug auch die erfolgreiche Einführung der 200 Steel
Series im Oktober bei. Auf Metallhölzer entfallen
derzeit über 50% des Gesamtumsatzes von
TaylorMade-adidas Golf.
Deutlicher Umsatzanstieg bei adidas Golf Produkten
Auch adidas Golf Produkte trugen kräftig zum
Umsatzwachstum bei. Ein Umsatzplus von 37%
bei Schuhen und von 25% bei Bekleidung ist ein
eindeutiger Beweis für die Synergieeffekte, die sich
durch die Zusammenlegung der weltweiten Designund Marketingaktivitäten für das Golfsegment im
kalifornischen Headquarter in Carlsbad ergeben
haben.
46
Lagebericht
Stärkstes Umsatzwachstum in der Region Asien
Betriebsergebnis um 41% gestiegen
Auf regionaler Basis hatte Asien im Jahr 2001 mit
Das Betriebsergebnis von TaylorMade-adidas Golf
einem Plus von 102% erneut das stärkste prozen-
konnte im Jahr 2001 um 41% auf 63 Mio. € gestei-
tuale Umsatzwachstum zu verzeichnen. Nach einem
gert werden. Diese Leistung ist umso beachtlicher
Anstieg um 97% im Jahr 2000 ist dies ein eindeu-
angesichts der deutlich höheren operativen Aufwen-
tiger Beweis für die zunehmende Stärke der Marken
dungen, die parallel zum Umsatz um 23% stiegen.
TaylorMade und adidas Golf in der Region. In Amerika
Dieser Anstieg unterstützte die Bestrebungen zur ver-
blieb der Umsatz auf Vorjahresniveau, trotz der rück-
stärkten Fokussierung der Vertriebs- und Marketing-
läufigen Entwicklung der Golfindustrie aufgrund des
aktivitäten der Marke. Die Aufwendungen wurden
spät einsetzenden Frühlingswetters, der stagnieren-
vor allem in Japan und Korea erhöht, um ein starkes
den Wirtschaft in den USA und der Unsicherheit
Umsatzwachstum in diesen Märkten zu unterstützen.
TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse nach Regionen
Europa
15%
Nordamerika
Asien
53%
32%
auf den Märkten im Anschluss an die tragischen
Ereignisse des 11. September. In Europa war infolge
Zweistelliges Umsatzwachstum auch
der hohen Akzeptanz der Metallhölzer der 300 Series
im Jahr 2002 erwartet
sowie einer allgemeinen Stärkung der Marke ein
Für 2002 hat TaylorMade-adidas Golf einen Marke-
Umsatzanstieg um 26% zu verzeichnen.
ting- und Vertriebsvertrag mit der Dunlop Slazenger
Gruppe für den Verkauf von Maxfli und Slazenger
Rohergebnis auf Rekordniveau
Golfprodukten abgeschlossen. Der Vertrag wird
Bei TaylorMade-adidas Golf stieg das Rohergebnis im
zu einem deutlichen Wachstum in der Kategorie
Jahr 2001 um 27% auf 281 Mio. €. Die Rohertrags-
Golfbälle führen. Außerdem werden die Metall-
marge lag mit 51,5% um 2,0 Prozentpunkte höher
hölzer, Eisen und Putter von TaylorMade im
als im Vorjahr. Diese starke Verbesserung war vor
Jahr 2002 zu einem zweistelligen Umsatzplus bei
allem auf einen höheren prozentualen Anteil der
TaylorMade-adidas Golf beitragen. Eine weiterhin
Metallhölzer mit hohen Margen am Gesamtumsatz
solide Rohertragsmarge wird zusammen mit einer
zurückzuführen. Das kräftige Wachstum der Marke
Senkung der operativen Aufwendungen in Prozent
in Asien, wo die Rohertragsmargen generell höher
der Umsatzerlöse auch zu einer Verbesserung des
sind, trug ebenfalls zu der positiven Entwicklung bei.
Betriebsergebnisses beitragen.
Lagebericht
47
Risikobericht
Als globales Unternehmen unterliegt adidasSalomon einer Reihe von Geschäftsrisiken.
Unter Risiken sind interne oder externe
Ereignisse zu verstehen, die sich auf das
Erreichen kurzfristiger Ziele oder die
Umsetzung langfristiger Strategien sowie
die finanzielle Gesundheit des Konzerns auswirken können. Risiken können sich auch
auf immaterielle Werte wie das Markenimage
oder Errungenschaften in den Bereichen
Soziales und Umwelt auswirken.
Risikomanagement
adidas-Salomon bemüht sich konsequent um ein
optimales Gleichgewicht zwischen der Maximierung
unternehmerischer Chancen einerseits und der
Identifizierung und Steuerung damit verbundener
Risiken andererseits. Ein integriertes Controllingund Risikomanagement-System erlaubt die frühzeitige Erkennung potenzieller Risiken, die Beurteilung wahrscheinlicher Folgen und, falls erforderlich,
die Einleitung geeigneter Gegenmaßnahmen. Ein
integriertes Controlling- und Risikomanagementsystem bei adidas-Salomon basiert auf einem umfassenden, systematischen Planungsinstrumentarium,
mit dem sich detaillierte Prognosen für die zukünftige
finanzielle Entwicklung erstellen lassen. Regelmäßige
und unangekündigte Revisionen zeigen rechtzeitig
Abweichungen von den Zielen des Managements
und andere risikorelevante Informationen auf.
Benchmarking-Vergleiche zwischen den einzelnen
adidas-Salomon Geschäftsbereichen und mit anderen
relevanten Unternehmen der Branche werden
anhand einer Balanced Scorecard mit wichtigen
finanziellen Kennzahlen sowie internen und externen
nicht-finanzbezogener Indikatoren erstellt. Die Benchmarking-Ergebnisse dienen zur Identifizierung und
Implementierung weiterer beispielhafter Praktiken
(„Best Practices“). Es folgt eine qualitative und
quantitative Beschreibung der wichtigsten für
adidas-Salomon relevanten Risikobereiche:
48
Lagebericht
Präferenzen der Verbraucher und Risiken für
Lieferanten unterhält adidas-Salomon Beziehungen
wird dieses Risiko sorgfältig überwacht. Nach der
das Markenimage
zu einer Reihe von Herstellern in unterschiedlichen
Identifizierung eines relevanten Risikos werden ent-
Regionen.
sprechend strukturierte Finanzierungsprodukte oder
Der Absatz von adidas-Salomon Produkten ist abhän-
Derivate eingesetzt.
gig von den Präferenzen der Verbraucher und vom
Markenimage. Änderungen des Verbraucherverhal-
Risiken aus den Bereichen Soziales und Umwelt
Währungsrisiken
tens hinsichtlich Markenakzeptanz, Konkurrenz-
Soziale Faktoren wie unverantwortliche Arbeitsbe-
produkten oder Markttrends können sich negativ auf
dingungen und Beschäftigungspraktiken bei Zulie-
Da ein wesentlicher Teil der Produktion und des
Umsätze und Margen auswirken, sowohl weltweit als
ferern können wesentliche Auswirkungen auf das
Verkaufs in anderen Währungen abgewickelt wird,
auch auf einzelnen Märkten. Aus diesem Grund wer-
Ansehen eines Unternehmens haben. adidas-Salomon
ist adidas-Salomon wirtschaftlichen Risiken, wie
den laufend Marktforschungen und Trendstudien in
ist sich seiner Verantwortung bewusst. Von einem
unerwarteten Veränderungen bei den Wechselkursen,
Bezug auf Design, Qualität, Image und Preisgestal-
speziellen Sozial- und Umweltteam durchgeführte
ausgesetzt. Da die Beschaffungsorganisation die
tung durchgeführt. Kontinuierliche Innovationen in
Betriebskontrollen bei den Zulieferern von adidas-
Fakturierung überwiegend in der jeweiligen lokalen
den Bereichen Technologie und Design garantieren,
Salomon stellen sicher, dass Prozesse und Produkte
Währung der Konzerngesellschaften vornimmt, ist das
dass neue Trends erkannt und risikobewusst umge-
den Sozial-, Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheits-
Währungsrisiko auf die Beschaffungsebene konzen-
setzt werden.
standards entsprechen. Falls erforderlich werden
triert. Um die Risikoanfälligkeit in diesen Bereichen zu
Maßnahmenkataloge für entsprechende Verbesse-
reduzieren, werden, wo immer möglich, natürliche
rungen erstellt. Das Team steht in ständigem Dialog
Absicherungsmaßnahmen vorgenommen. Ein zusätz-
mit diversen Interessengruppen (einschließlich den
licher Schutz wird durch marktübliche Instrumente
Medien und Nicht-Regierungsorganisationen), um
wie Optionen und Terminkontrakte erreicht.
Lieferantenrisiken
adidas-Salomon Produkte werden zum Großteil
von Herstellern aus der ganzen Welt bezogen. Deren
Liefertreue, Preisgestaltung und Produktqualität sind
für adidas-Salomon von entscheidender Bedeutung.
Transparenz in den potenziellen Risikobereichen
herzustellen.
Als global tätiges Unternehmen hat adidas-Salomon
Um die bestmögliche Produktqualität zu sichern,
beschäftigt adidas-Salomon etwa 200 Mitarbeiter
Rechtliche Risiken
Finanzielle Risiken
eine Vielzahl unterschiedlicher nationaler Gesetze
in der Qualitätskontrolle zur Überwachung der
Zinssatzänderungen und Liquiditätsentwicklungen
und Richtlinien zu beachten. Hieraus ergeben sich
Abläufe in den Fabriken. Sowohl vor dem Kauf als
können direkte Auswirkungen auf den Konzern-
für die vielfältigen Rechtsgeschäfte innerhalb des
auch historisch werden detaillierte Kostenanalysen
abschluss haben. So schätzt adidas-Salomon zum
Konzerns Risiken, und zwar insbesondere bei der
erstellt, um wettbewerbsfähige Preise sowie Chancen
Beispiel, dass eine Erhöhung oder Senkung der
Gestaltung von Verträgen, dem Schutz von Marken-
für weitere Margenverbesserungen zu sichern.
Zinssätze um 1,0 Prozentpunkte über einen Zeitraum
rechten, der Lösung gesellschaftsrechtlicher Probleme
Zur Förderung von Best-Practice-Standards in
von 12 Monaten eine Veränderung des Konzern-
und der Durchführung von Rechtsstreitigkeiten. Zur
allen Regionen werden regelmäßig Benchmarking-
gewinns nach Steuern um 12 Mio. € bewirken kann.
optimalen Bewältigung dieser Aufgaben und zur
Analysen bei allen Zulieferern durchgeführt, um
Das Management des Finanzierungs- und Währungs-
Reduzierung des Risikos stützt sich adidas-Salomon
optimale Produktzuteilung, Kosten, Qualität und
risikos erfolgt zentral durch das Konzern-Head-
nach Bedarf auf interne und externe Rechtsberater.
Liefertreue zu identifizieren. Zur Vermeidung
quarter in Deutschland. Um optimal auf sich verän-
einer übermäßigen Abhängigkeit von einzelnen
dernde Marktbedingungen reagieren zu können,
Lagebericht
49
Konzern-Ausblick
Internationale Märkte
Sportartikelsektor
Die makroökonomischen Aussichten für das Jahr
Im Sportartikelsektor wird trotz des ungünstigen
2002 sind weiterhin nicht sehr erfreulich. 2001 war
makroökonomischen Hintergrunds für 2002 eine
das weltweite Wirtschaftswachstum während des
Erholung erwartet. Dafür sprechen folgende Indika-
ganzes Jahres rückläufig, und für 2002 wird eine
toren: eine positive Entwicklung des Auftragsein-
weitere konjunkturelle Abschwächung erwartet.
gangs bei wichtigen US-Sportartikelanbietern zum
In den wichtigsten Märkten der Welt wird es daher
ersten Mal seit fast drei Jahren, schlankere Vorräte
2002 kaum Wachstumsimpulse geben. In Europa
bei Herstellern und Einzelhändlern weltweit und
sind sich die Banken derzeit darüber einig, dass der
zum ersten Mal seit zwei Jahren eine erwartete
Anstieg des realen Bruttoinlandsprodukts in allen
Zunahme der Verkaufsflächen im US-amerikanischen
wichtigen europäischen Ländern auch im Jahr 2002
und europäischen Einzelhandel. Im Bereich Basket-
wieder unter dem Vorjahresniveau liegen wird. In
ball zeichnet sich eine verstärkte Nachfrage ab, die
den USA äußern sich Wirtschaftsexperten jetzt etwas
eine Umsatzsteigerung bei den wichtigsten Sport-
optimistischer und schließen eine leichte Erholung in
artikelherstellern in den USA mit sich bringen dürfte.
der zweiten Jahreshälfte 2002 nicht aus. In den asia-
Im Fußball wird der 2002 FIFA World Cup™ welt-
tischen Märkten sind die Aussichten vorsichtig opti-
weit das Interesse und eine aktive Beteiligung anre-
mistisch einzuschätzen. Es wird erwartet, dass die
gen, die Umsätze dürften also auch in diesem Seg-
Fußball-Weltmeisterschaft einen Konjunkturauf-
ment steigen. Zwei Bereiche werden jedoch voraus-
schwung in Japan einleiten wird. In anderen Län-
sichtlich auch 2002 unter Druck bleiben, und zwar
dern der Region Asien gibt es jedoch viele negative
der US-Golfmarkt und der weltweite Markt für Inline
Signale. In Lateinamerika führte die anhaltende
Skates.
Wirtschaftskrise in Argentinien zu einer Abwertung
des argentinischen Peso Anfang 2002. Die Auswirkungen werden sich wahrscheinlich auch in anderen
Ländern der Region bemerkbar machen.
50
Lagebericht
Höherer Umsatz bei adidas-Salomon durch zweistellige
Zwei wachstumsstarke Sportschuhinnovationen
Basketball ist bedeutendster Wachstumsträger
Zuwachsraten in den USA und in Asien
bei Forever Sport
bei adidas Forever Sport
Beim Konzernumsatz wird für 2002 mit einem
2002 werden in der adidas Forever Sport Division
adidas Forever Sport strebt für 2002 ein Umsatz-
Zuwachs um mindestens 5% gerechnet, zu dem
zwei wichtige neue Technologien eingeführt, um das
wachstum in jeder seiner fünf großen Sportkate-
alle Regionen beitragen werden. Zwei der wichtigsten
Umsatzwachstum, die Dynamik und die Glaubwürdig-
gorien an: Running, Basketball, Fußball, Tennis und
Faktoren hierbei werden zweistellige Umsatzsteige-
keit von adidas im Hinblick auf Produktinnovationen
Training for Sport. Besonders gute Wachstumschan-
rungen in Asien und in Nordamerika sein. Die
zu fördern. ClimaCool™, ein Schuh mit einem 360º-
cen sieht adidas-Salomon jedoch bei adidas Basket-
Fußball-Weltmeisterschaft 2002 ist eine einmalige
Ventilationssystem zur Regelung von Temperatur und
ballprodukten, deren Profil auf dem weltweiten
Gelegenheit, die Markendynamik in der Region
Feuchtigkeit, kommt im Frühjahr 2002 auf den Markt.
Markt schnell steigt. Interessante Produkte wie der
Asien mit ihrem hohen Umsatzpotenzial zu steigern.
Die Einführung wird mit einer weltweiten Marke-
KOBETHREE, T-MAC, All Day All Night II und dazu
Mit ausgezeichneten neuen Produkten und intensi-
tingkampagne in vier wichtigen Sportkategorien –
die innovativen ClimaCool™ und a3 Produkte für die
ven Marketingaktivitäten rund um die Weltmeister-
Running, Basketball, Tennis und Training for Sport –
Basketballkategorie werden es adidas ermöglichen,
schaft beabsichtigt adidas seine führende Position im
unterstützt. a , die zweite technische Neuheit bei
von der starken Konjunktur in diesem Produktbe-
Fußballmarkt in beträchtliches Wachstum in Japan
adidas, bewirkt eine ausgezeichnete Dämpfung und
reich zu profitieren. Auch bei Running und Training
und den anderen Ländern Asiens umzusetzen.
eine gezielte Führung des Fußes bei jedem Schritt
for Sport wird erstmals seit zwei Jahren wieder ein
Die positive Entwicklung bei TaylorMade in der
und fördert so eine optimale Energienutzung. adidas
Umsatzanstieg erwartet, wobei starke Impulse von
Region wird sich ebenfalls fortsetzen. In Amerika
wird weiterhin in Technologieinnovationen investie-
den beiden neuen adidas Sportschuhtechnologien,
werden Verbesserungen bei Sportschuhen und Sport-
ren und auch in Zukunft jährlich mindestens eine
ClimaCool™ und a3, ausgehen dürften. Innovationen
bekleidung für ein zweistelliges Umsatzplus sorgen.
Innovation oder eine wesentliche Weiterentwicklung
in der Kategorie Fußball in Verbindung mit dem
Änderungen der adidas-Salomon Marketingstrategie,
einer vorhandenen Technologie vorstellen.
2002 FIFA World Cup™ werden auch hier den
3
kombiniert mit innovativen neuen adidas Produkten,
Umsatz antreiben. Eine weiterhin starke Präsenz bei
werden die Rückkehr des Konzerns zu einem positi-
Tennisveranstaltungen wird auch in dieser Kategorie
ven Wachstum im wichtigsten Sportartikelmarkt der
zu wachsenden Umsätzen beitragen.
Welt signalisieren. In Europa strebt adidas-Salomon
einen bescheidenen Gesamtzuwachs durch wesentliche Verbesserungen in wichtigen Märkten wie Italien
und Spanien und durch ein weiteres Wachstum bei
Key-Accounts an. In Lateinamerika werden bescheidene Umsatzzuwächse erwartet, auch wenn die
Wachstumsaussichten in dieser Region wegen der
potenziellen Auswirkungen der Finanzkrise in
Argentinien unsicher sind.
Lagebericht
51
adidas Originals rechnet erneut mit
Beitrag von Cliché, der neuen Skateboard-Marke des
zweistelligem Umsatzplus
Konzerns, der sich sowohl bei Sportausrüstung als
Die Original Division, die 2001 ein Umsatzwachstum
von mehr als 50% verzeichnen konnte, wird auch
2002 zweistellige Zuwachsraten erzielen. Insbesondere bei Bekleidung, die im Frühjahr/Sommer 2002
erstmals als komplette Kollektion vorgestellt wird,
wird ein deutliches Wachstum erwartet. Dieses
Wachstum wird zusätzlich durch die adidas Originals
Shops in Berlin und Tokio unterstützt. Ein weiterer
Originals Shop wird 2002 in den USA eröffnet.
auch bei Soft Goods positiv auf den Umsatz von
Salomon auswirken wird. Bei Inline Skates, auf die
zurzeit 10% des Umsatzes von Salomon entfallen,
wird angesichts der weltweit rückläufigen Nachfrage
ein Rückgang erwartet. 2002 bereitet sich Salomon
auch auf seinen Einstieg in den Wassersportmarkt,
insbesondere Surfing, vor. Dieses begrenzte Programm
wird den harten Kern der Wassersportler ansprechen
und das Wachstum der Marke im Bereich Soft Goods
fördern.
Salomon weiterhin auf Wachstumskurs
Umsatzwachstum im Konzern
des wachsenden Profils von Salomon Produkten
erwartet adidas-Salomon derzeit bei dieser Marke
einen weiteren Umsatzanstieg im Jahr 2002. Regional
gesehen wird Nordamerika infolge weiterer Fortschritte in den Bereichen Outdoor-Schuhe und
Sportbekleidung, die durch die starke Präsenz der
Marke Salomon bei den Olympischen Winterspielen
vorangetrieben werden, den stärksten Zuwachs aufweisen. Bei den Produktkategorien dürften die höchsten Wachstumsraten auf den Bereich Sportbekleidung entfallen, wo die Multi-Brand-Strategie von
Salomon und insbesondere die erstmalige Einbeziehung von Arc’Teryx für einen zweistelligen Umsatzzuwachs bei funktioneller Outdoor-Bekleidung sorgen wird. Auch im Bereich Skateboarding dürften
sich höhere Umsätze einstellen, vor allem durch den
52
Lagebericht
Die Rohertragsmarge der adidas-Salomon Gruppe
wird sich im Jahr 2002 voraussichtlich weiterhin
innerhalb des Zielbereichs von 41 bis 43% bewegen.
Dabei wird die Marge weiterhin von den folgenden
zwei Faktoren negativ beeinflusst: In Europa, dem
größten Markt für den Konzern, wird die Marge aufgrund des anhaltend schwachen Euro und des dadurch bedingten Anstiegs der Produktbeschaffungskosten unter Druck geraten. In den USA wird der
starke Konkurrenzdruck wahrscheinlich auch die
Preise von adidas-Salomon Produkten beeinflussen
und damit weiterhin zu Lasten der Marge gehen.
TaylorMade-adidas Golf erneut mit stärkstem
Angesichts der anhaltenden Innovationsstärke und
Rohertragsmargen trotz externen Drucks stabil
Andererseits werden die zunehmenden eigenen
Einzelhandelsaktivitäten bei adidas und ein verbes-
Im Jahr 2002 ist bei TaylorMade-adidas Golf erneut
serter Produktmix bei allen Marken aufgrund von
mit einem zweistelligen Wachstum zu rechnen. Der
Technologie- und Designinnovationen des Konzerns
wichtigste Faktor für dieses Wachstum ist eine Steige-
sicherlich zu hohen Margen im Jahr 2002 beitragen.
rung des Umsatzes bei Golfbällen und Golfbekleidung
adidas-Salomon visiert deshalb für 2002 nahezu sta-
durch die neuen Vertriebs- und Marketingrechte von
bile Rohertragsmargen an.
adidas-Salomon für die Golfmarken Maxfli und
Slazenger. Aufgrund verstärkter Marketing- und
Höhere Aufwendungen in Verbindung mit der Fußball-
Verkaufsförderungsmaßnahmen, die insbesondere
WM und den adidas eigenen Einzelhandelsaktivitäten
auf Spitzengolfer ausgerichtet werden sollen, ist bei
TaylorMade-adidas Golf in allen wichtigen Golfmärkten mit einem kräftigen Wachstum zu rechnen.
Weitere viel versprechende Produkte sind die 300
Series und 200 Steel Metallhölzer sowie die Rossa
Putter und eine neue Reihe hochwertiger Wedges.
Nach einer deutlichen Senkung im Jahr 2001 ist bei
den operativen Aufwendungen 2002 wieder mit
einem Anstieg zu rechnen. Einer der Gründe hierfür
werden Marketingkosten und andere Aufwendungen
in Zusammenhang mit der Fußball-Weltmeisterschaft
2002 in Japan und Korea sein. Daneben wird der
weitere Ausbau der eigenen Einzelhandelsaktivitäten
von adidas mit hohen Ertragsmargen auch zu höheren operativen Aufwendungen führen. Außerdem
sind 2002 höhere Marketingaufwendungen und
Infrastrukturverbesserungen notwendig, um die langfristige Profitabilität von adidas Italien, das sich nunmehr im vollständigen Besitz von adidas-Salomon
befindet, und der neu übernommenen Marke
Arc’Teryx sicherzustellen. Höhere Marketingaufwendungen sind auch mit dem adidas-Salomon Lizenzund Vertriebsvertrag für die Golfprodukte der Mar-
Investitionen stabil
Die weiteren Zukunftsaussichten
Die Investitionen des Konzerns werden sich im Jahr
adidas-Salomon ist jetzt für die nächste Umsatz-
2002 in etwa auf dem Niveau des Vorjahres bewe-
wachstumsphase gerüstet. Der Konzern verfügt über
gen. Zu den größeren Projekten, die für dieses Jahr
interessante Produktinnovationen und die richtigen
geplant sind, gehören „adidas Village“, die neue
Events, um diese in 2002 optimal zu präsentieren.
Zentrale von adidas-Salomon North America, der
Mittelfristig hat sich adidas-Salomon zum Ziel gesetzt,
Ausbau der adidas eigenen Einzelhandelsaktivitäten
seine führende Marktposition in Europa weiter aus-
und die Verbesserung der weltweiten Beschaffungs-
zubauen, in den USA einen Anteil von 20% am
kette, insbesondere im Bereich IT-Hardware und
Sportschuhmarkt zu erreichen und in Asien wesent-
Software.
liche Umsatzzuwächse zu erzielen. Zudem werden
ken Maxfli und Slazenger verbunden. Trotz dieses
eine kontinuierliche Kostenkontrolle und weitere
Anstiegs für 2002 strebt der Konzern mittelfristig
Effektives Cashflow-Management bleibt eine
Verbesserungen des kurzfristigen Betriebskapitals
weiterhin eine deutliche Senkung der operativen
Priorität des Managements
die stete Gewinnsteigerung vorantreiben.
Aufwendungen und insbesondere des Marketing
Working Budget an.
Eine weitere Optimierung des kurzfristigen Betriebskapitals und eine laufende, sorgfältige Überwachung
Gewinnsteigerung um 5 bis 10%
der Investitionen wird auch 2002 eine der obersten
Prioritäten des Managements sein. Ziel von adidas-
adidas-Salomon rechnet im Jahr 2002 mit einer
Gewinnsteigerung um 5 bis 10%. Zu diesem Anstieg
Salomon ist es, die Nettokreditaufnahme auch künftig weiter zu reduzieren.
werden vor allem eine verbesserte Umsatzentwicklung bei allen Marken und nahezu konstante Rohertragsmargen beitragen. Höhere operative Aufwendungen werden diese positive Entwicklung leicht
beeinträchtigen. Der Rückgang der Ergebnisanteile
anderer Gesellschafter resultierend aus der Übernahme der restlichen Anteile an adidas Italien, geringere
Zinsaufwendungen und eine etwas niedrigere
Steuerquote für den Konzern werden sich jedoch
positiv auf den Jahresüberschuss auswirken.
Lagebericht
53
Bericht des Aufsichtsrats
Sehr geehrte Aktionäre,
der Aufsichtsrat hat im vergangenen Geschäftsjahr
die Geschäftsführung des Vorstands regelmäßig
überwacht und beratend begleitet. Er wurde umfassend durch schriftliche und mündliche Berichte
des Vorstands über die finanzielle Lage der Gesellschaft sowie über die Unternehmenspolitik und
Geschäftsvorgänge von größerer Bedeutung informiert. In fünf gemeinsamen Sitzungen mit dem
Vorstand und in einer Sitzung des Präsidialausschusses
Im Jahr 2001 befasste sich der Aufsichtsrat unter
anderem mit:
• der Geschäftsentwicklung und der künftigen
Geschäftsstrategie in den USA
• den Auswirkungen der Wechselkursveränderungen
• dem geplanten Erwerb einer 10%-igen Beteiligung
an der FC Bayern München AG
der wesentlichen Konzerngesellschaften ausführlich
behandelt. Neben der Wahrnehmung der ihm gesetzlich und satzungsmäßig zukommenden Aufgaben hat
der Aufsichtsrat bei wichtigen Einzelfragen beratend
mitgewirkt.
Wie im Vorjahr wurde ein Konzernabschluss nach
International Accounting Standards (IAS) aufgestellt.
Aufgrund der Bestimmungen des § 292a HGB befreit
dieser Konzernabschluss von der Aufstellung eines
Konzernabschlusses nach den Vorschriften des
deutschen Handelsrechts.
• dem Erwerb von Arc‘Teryx Equipment Inc.
• dem Abschluss eines Vertriebs- und Lizenzvertrags
mit Dunlop Slazenger Group Ltd.
Die externen Abschlussprüfer, KPMG Deutsche
Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Frankfurt am Main, haben
wurde die Geschäftsentwicklung der adidas-Salomon
Gruppe sowie der einzelnen Geschäftsbereiche und
Prüfung und Billigung des Jahresabschlusses 2001
Weitere Themen der Berichterstattung und
Erörterung im Aufsichtsrat waren:
• die Zuteilung der dritten Tranche im Rahmen
des Aktienoptionsplans der adidas-Salomon AG
für Führungskräfte
• die technischen Innovationen der Kollektion
Frühjahr/Sommer 2002
• das Logistikkonzept in Europa.
diesen Konzernabschluss mit dem Konzernlagebericht sowie den Jahresabschluss der adidas-Salomon
AG mit dem Lagebericht geprüft und uneingeschränkte Bestätigungsvermerke erteilt. Die Abschlussprüfer haben im Rahmen ihrer Prüfungspflichten gemäß § 317 Abs. 4 HGB auch das bei
adidas-Salomon AG bestehende Überwachungssystem für die Früherkennung von Risiken geprüft.
Sie bestätigen, dass das eingerichtete Überwachungs-
Die externen Wirtschaftsprüfer haben an der
Bilanzsitzung des Aufsichtsrats am 8. März 2001
sowie an den Sitzungen zu den Quartalsabschlüssen
des Jahres 2001 am 9. Mai, 6. August sowie
5. November teilgenommen.
system seine Aufgaben erfüllen kann und dass die
Lageberichte für die adidas-Salomon AG und den
Konzern die Risiken der künftigen Entwicklung
zutreffend darstellen. Die Abschlüsse und die Lageberichte sowie die Prüfungsberichte der Abschlussprüfer haben allen Mitgliedern des Aufsichtsrats
vorgelegen. Die Abschlussunterlagen wurden in
der Bilanzsitzung des Aufsichtsrats, an der die Abschlussprüfer teilnahmen, ausführlich besprochen.
54
Corporate Governance
Der Aufsichtsrat hat den Konzernabschluss mit
Der gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG gebildete Ver-
dem Konzernlagebericht, den Jahresabschluss der
mittlungsausschuss, der dem Aufsichtsrat einen
adidas-Salomon AG mit dem Lagebericht sowie den
Vorschlag für die Bestellung/Abberufung eines
Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands geprüft
Vorstands zu unterbreiten hat, wenn die für die
und dem Ergebnis der Abschlussprüfung zugestimmt.
Bestellung/Abberufung erforderliche Zweidrittel-
Mit dem Lagebericht und insbesondere mit dem
mehrheit der Stimmen im Aufsichtsrat nicht zu-
Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Unter-
stande kommt, ist im Geschäftsjahr 2001 nicht
nehmens ist der Aufsichtsrat einverstanden. Dem
zusammengetreten.
Gewinnverwendungsvorschlag des Vorstands hat
der Aufsichtsrat zugestimmt.
Ausblick
Im Geschäftsjahr 2001 hat die adidas-Salomon
Gruppe die selbst gesetzten Ziele erreicht. Die in diesem Geschäftsbericht dargelegten Ergebnisse veranschaulichen hervorragende Leistungen im operativen
und finanziellen Bereich. Es wird deutlich, dass die
im Vorjahr geschaffenen Voraussetzungen 2001 zu
einträglichen Erfolgen geführt haben. Der Aufsichtsrat geht davon aus, dass es dem Unternehmen auch
Personalien
Herr Dr. Thomas Russell hat sein Mandat als Mit-
in Zukunft gelingen wird, die gesetzten Ziele zu
erreichen.
Den vom Vorstand aufgestellten Jahresabschluss
glied des Aufsichtsrats mit Wirkung zum Ablauf
zum 31. Dezember 2001 hat der Aufsichtsrat
der Hauptversammlung am 10. Mai 2001 nieder-
Für die geleistete Arbeit spricht der Aufsichtsrat dem
gebilligt.
gelegt. Ferner ist Herr Ulrich Becker mit Wirkung
Vorstand, den Geschäftsleitungen der Konzerngesell-
ab 31. Dezember 2001 aus dem Aufsichtsrat ausge-
schaften, dem Betriebsrat sowie allen Mitarbeitern
schieden. Der Aufsichtsrat dankt ihnen für ihre
Dank und Anerkennung aus.
Tätigkeit der Ausschüsse
Neben der Wahrnehmung seiner allgemeinen
engagierte langjährige Tätigkeit als Aufsichtsrats-
Aufgaben hat der Aufsichtsrat zwei Ausschüsse
mitglieder.
Der Aufsichtsrat
gebildet.
Mit Beschluss der Hauptversammlung vom 10. Mai
Der die Personalangelegenheiten des Vorstands
2001 ist Herr Christian Tourres für die verbleibende
behandelnde Präsidialausschuss ist im Geschäftsjahr
Amtszeit des Aufsichtsrats in dieses Gremium ge-
Henri Filho
2001 einmal zusammengetreten und hat darüber
wählt worden. Für den selben Zeitraum ist Herr Hans
Vorsitzender
hinaus drei Umlaufbeschlüsse gefasst.
Ruprecht mit Wirkung ab 1. Januar 2002 in den
im März 2002
Aufsichtsrat eingetreten.
Corporate Governance
55
Organe
Aufsichtsrat
Fritz Kammerer**
David Bromilow
Stellvertretender Vorsitzender
59, Brite
Geschäftsführer, MediMedia International Ltd., Hongkong
Henri Filho
Vorsitzender
56, Deutscher
Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats, adidas-Salomon AG
70, Franzose
Unternehmensberater
Sabine Bauer**
Mitglied des Verwaltungsrats,
Salomon S.A., Metz-Tessy, Frankreich*
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Vendôme-Rome-Management S.A., Levallois-Perret,
Frankreich*
Vorsitzender des Aufsichtsrats, Auguste Thouard
et Associés S.A., Levallois-Perret, Frankreich*
Dr. Hans Friderichs
Stellvertretender Vorsitzender
70, Deutscher
Unternehmensberater
Vorsitzender des Aufsichtsrats, allit AG, Bad Kreuznach
Vorsitzender des Aufsichtsrats, Goldman Sachs Investment
Management GmbH, Frankfurt am Main
Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Sektkellerei C.A. Kupferberg & Cie KGaA, Mainz
Vorsitzender des Aufsichtsrats, Leica Camera AG, Solms
Mitglied des Aufsichtsrats, IIC The New German Länder
Industrial Investment Council GmbH, Berlin*
Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Pott-Racke-Dujardin GmbH & Co. KG, Bingen*
Mitglied des Aufsichtsrats, Groupe Schneider S.A., Paris,
Frankreich*
Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Swatch Group Deutschland GmbH, Eschborn*
Mitglied des Aufsichtsrats, MASA AG, Andernach
56
Corporate Governance
38, Deutsche
Qualitätsreferentin, Global Operations, adidas-Salomon AG
Gerold Brandt
61, Deutscher
Finanzberater
Mitglied des Aufsichtsrats, Bayerische
Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH, München
(bis 30. November 2001)
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, Bayern
Invest Kapitalanlagegesellschaft mbH, München
(bis 19. November 2001)
Mitglied des Aufsichtsrats,
BayTech Venture Capital GmbH & CoKG, München*
Mitglied des Aufsichtsrats, BLB Wachstumskapital Bayern
GmbH, München (bis 30. November 2001)
Mitglied des Aufsichtsrats, BLB Equity Management GmbH,
München (bis 30. November 2001)*
Stellvertretender Vorsitzender des Börsenrats,
Bayerische Börse, München (bis 13. Dezember 2001)*
Vorsitzender des Beirats, Société Générale de Surveillance
Holding (Deutschland) GmbH, Hamburg*
Vorsitzender des Beirats, Müller Elmau GmbH,
Schloss Elmau, Oberbayern*
Mitglied des Board of Directors,
Ungarische Aussenhandelsbank, Budapest, Ungarn*
Vorsitzender des Verwaltungsrats, LB (Swiss)
Privatbank AG, Zürich, Schweiz (bis 23. November 2001)*
Mitglied des Verwaltungsrats, LBLux S.A., Luxemburg
(bis 14. Dezember 2001)*
Vorsitzender des Verwaltungsrats,
Bayern LB International Fund Management S.A.,
Luxemburg (bis 10. Dezember 2001)*
Herbert Müller**
57, Deutscher
Bezirksleiter IG BCE, Bezirk Nürnberg
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Ceramtec AG, Plochingen
Stellvertretendes Mitglied des Verwaltungsrats,
Allgemeine Ortskrankenkasse Bayern, München
Hans Ruprecht**
(seit 1. Januar 2002)
47, Deutscher
Vertriebsdirektor Customer Service, Area Central,
adidas-Salomon AG
Charles Thomas Scott
52, Brite
Vorsitzender des Board of Directors,
Cordiant Communications Group plc., London,
Großbritannien***
Vorsitzender des Board of Directors, Topnotch Health
Clubs plc., Brentford, Middlesex, Großbritannien*
Non-Executive Director, Massive Ltd., London,
Großbritannien*
Non-Executive Director, TBI plc., London, Großbritannien*
Non-Executive Director, William Hill Organisation Ltd.,
London, Großbritannien*
Non-Executive Director, Kircal Ltd., London,
Großbritannien*
Non-Executive Director, Profile Media Group plc., London,
Großbritannien*
Non-Executive Director, InTechnology plc., Harrogate,
Großbritannien*
Heidi Thaler-Veh**
Vorstand
Aus dem Vorstand schieden 2001 aus:
39, Deutsche
Mitglied des Gesamtbetriebsrats, adidas-Salomon AG
Herbert Hainer
Robert Louis-Dreyfus
(seit 8. März 2001)
47, Deutscher
Vorstandsvorsitzender, Chief Executive Officer
(bis 8. März 2001)
Stellvertretender Vorstandsvorsitzender,
Chief Operating Officer
(bis 8. März 2001)
55, Franzose
Vorstandsvorsitzender, Chief Executive Officer
Christian Tourres
(seit 10. Mai 2001)
63, Franzose
Ehemaliges Vorstandsmitglied, adidas-Salomon AG
Klaus Weiss**
43, Deutscher
Gewerkschaftssekretär IG BCE, Hauptverwaltung Hannover
Mitglied des Aufsichtsrats,
Wohnungsbaugesellschaft mbH Glück Auf, Brambauer*
Mitglied des Aufsichtsrats, Bayerische
Versicherungsbank AG, München
Glenn Bennett
38, Amerikaner
Global Operations
Aus dem Aufsichtsrat schieden 2001 aus:
Manfred Ihle
Ulrich Becker**
60, Deutscher
Recht, Umwelt
(bis 31. Dezember 2001)
38, Deutscher
Leiter der Global adidas Equipment Division
Dr. Thomas Russell
(bis 10. Mai 2001)
70, Amerikaner
Vorsitzender des Board of Directors,
Emcore Corporation, Somerset, New Jersey, USA***
Mitglied des Board of Directors, Louis Dreyfus
Communications, Paris, Frankreich*
Mitglied des Board of Directors, Emcore Corporation,
Somerset, New Jersey, USA
Mitglied des Board of Directors, Heidrick & Struggles,
Atlanta, Georgia, USA
Mitglied des Beirats, The Parthenon Group, Boston,
Massachusetts, USA
Präsident und Chief Executive Officer, Louis Dreyfus
Communications, Paris, Frankreich
Christian Tourres
(bis 8. März 2001)
63, Franzose
Stellvertretender Vorstandsvorsitzender,
Vertrieb und Lizenznehmer
Michel Perraudin
54, Schweizer
Personal und Administration
Mitglied des Beirats,
Gerling-Konzern Versicherungs-Beteiligungs AG, Köln
Mitglied des Verwaltungsrats,
Boards & More AG, Zürich, Schweiz
Mitglied des Beirats, Pictet Leisure Fund, Genf, Schweiz
Robin Stalker
(seit 30. Januar 2001)
43, Neuseeländer
Finanzen
Erich Stamminger
*
nicht relevant für die Ermittlung der Höchstzahl der Aufsichtsratsmandate
gemäß § 100 Abs. 2 Nr. 1 AktG
**
Arbeitnehmervertreter
44, Deutscher
Global Marketing
*** Ausgeübter Beruf und Mandat
Corporate Governance
57
ZWISCHEN DEN LINIEN
FINANZANALYSE Im Sport und bei Unternehmen sind es die großen Schlagzeilen, die hauptsächlich
Aufmerksamkeit erregen. Das Wesentliche steckt jedoch im Detail. Hinter einem gewonnenen Match
steht nicht nur die Leistung auf dem Spielfeld, sondern die Vorbereitungen und Trainingsarbeit,
die hinter den Kulissen vor sich geht. Dieser Abschnitt enthält die für ein besseres Verständnis der
Geschäftsergebnisse von adidas-Salomon im Jahr 2001 erforderlichen Informationen. Die Finanztabellen, die Unterschiede zwischen IAS und HGB sowie die ausführlichen Erläuterungen zum
Konzernabschluss 2001 bilden den Schwerpunkt dieses Kapitels. Der adidas-Salomon Anteilsbesitz,
die Segmentberichterstattung, ein Glossar mit Fachbegriffen sowie eine Finanzübersicht schließen
den Bericht.
Konzernabschluss
59
Konzernbilanz (IAS)
(in Tsd. €)
(Erläuterung)
Veränderung
in %
(4)
84.995
104.706
-18,8
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
(5)
1.253.193
1.133.103
10,6
Vorräte
(6)
1.273.062
1.294.033
-1,6
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände
(7)
266.929
254.183
5,0
2.878.179
2.786.025
3,3
21,9
Sachanlagen, netto
(8)
377.865
310.068
Geschäfts- oder Firmenwerte, netto
(9)
580.069
601.028
-3,5
Sonstige immaterielle Vermögensgegenstände
(10)
91.131
77.633
17,4
Latente Steueransprüche
(24)
147.873
131.063
12,8
Sonstige langfristige Vermögensgegenstände
(11)
107.760
112.643
-4,3
Anlagevermögen
1.304.698
1.232.435
5,9
Aktiva
4.182.877
4.018.460
4,1
-29,8
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten
(12)
196.038
279.422
629.701
532.299
18,3
(24)
111.020
76.318
45,5
Sonstige Rückstellungen
(13)
346.876
390.250
-11,1
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
(14)
110.040
90.388
21,7
1.393.675
1.368.677
1,8
-2,9
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
Rückstellungen für Ertragsteuern
Kurzfristige Verbindlichkeiten
Langfristige Finanzverbindlichkeiten
(12)
1.569.773
1.617.370
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
(15)
92.088
85.021
8,3
Latente Steuerschulden
(24)
41.552
31.748
30,9
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten
(16)
13.019
10.570
23,2
1.716.432
1.744.709
-1,6
Langfristige Verbindlichkeiten
Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter
(17)
58.157
89.750
-35,2
Eigenkapital
(18)
1.014.613
815.324
24,4
4.182.877
4.018.460
4,1
Passiva
Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.
Konzernabschluss
31. Dezember
2000
Flüssige Mittel
Umlaufvermögen
60
31. Dezember
2001
Konzerngewinn- und Verlustrechnung (IAS)
2001
2000
Veränderung
in %
Umsatzerlöse
6.112.347
5.834.805
4,8
Umsatzkosten
3.511.164
3.306.886
6,2
2.601.183
2.527.919
2,9
(21)
2.036.470
2.012.321
1,2
(8, 10, 21)
89.962
78.812
14,1
474.751
436.786
8,7
40.390
39.545
2,1
42.085
43.073
-2,3
(in Tsd. €)
(Erläuterung)
Rohergebnis
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine Aufwendungen
Abschreibungen (ohne Geschäfts- oder Firmenwerte)
Betriebsergebnis
Abschreibungen auf Geschäfts- oder Firmenwerte
(9)
Lizenz- und Provisionserträge
Finanzaufwendungen, netto
(23)
101.878
93.954
8,4
Außergewöhnliche Erträge
(30)
1.776
260
> 100
376.344
346.620
8,6
Gewinn vor Steuern
Ertragsteuern
(24)
Gewinn vor Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter
(17)
Jahresüberschuss
Ergebnis je Aktie (in € )
(25)
146.945
139.610
5,3
229.399
207.010
10,8
-20.906
-25.327
-17,5
208.493
181.683
14,8
4,60
4,01
14,8
Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.
Konzernabschluss
61
Konzernkapitalflussrechnung (IAS)
(in Tsd. €)
2001
2000
376.344
346.620
148.037
132.704
Laufende Geschäftstätigkeit:
Gewinn vor Steuern
Anpassungen für:
Abschreibungen (inkl. Geschäfts- oder Firmenwerte)
Unrealisierte Währungsverluste, netto
15.277
7.616
Zinserträge
-12.061
-12.979
107.772
108.517
-4.063
-4.440
631.306
578.038
Zinsaufwendungen
Erträge aus Sachanlagenabgang, netto
Betriebliches Ergebnis vor Änderungen im Nettoumlaufvermögen
Zunahme der Forderungen und sonstigen kurzfristigen Vermögensgegenstände
-128.157
-115.767
Abnahme/Zunahme der Vorräte
32.165
-230.394
Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten und sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten
71.161
8.014
606.475
239.891
Mittelzufluss aus betrieblicher Geschäftstätigkeit
Zinszahlungen
-110.400
-105.313
Zahlungen für Ertragsteuern
-112.015
-144.993
384.060
-10.415
Mittelzufluss/-abfluss aus laufender Geschäftstätigkeit
Investitionstätigkeit:
Erwerb von Geschäfts- oder Firmenwerten und sonstigen immateriellen Vermögensgegenständen
-42.338
-24.562
-159.733
-124.815
Einzahlungen aus dem Abgang von Sachanlagevermögen
23.293
14.141
Erwerb von Tochtergesellschaften abzüglich erworbener flüssiger Mittel
-19.519
0
Erwerb von Sachanlagevermögen
Abgang von Finanzanlagen und sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen
9.300
1.808
12.061
12.979
-176.936
-120.449
-47.667
132.967
Dividende der adidas-Salomon AG
-41.721
-41.736
Dividenden an Minderheitsaktionäre
-51.349
-2,692
Erhaltene Zinsen
Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit
Finanzierungstätigkeit:
Abnahme/Zunahme der langfristigen Finanzverbindlichkeiten
Kapitaleinzahlungen von Minderheitsaktionären
Abnahme/Zunahme der kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten
Mittelabfluss/-zufluss aus der Finanzierungstätigkeit
Wechselkursbedingte Veränderungen des Finanzmittelbestands
Abnahme/Zunahme des Finanzmittelbestands
Finanzmittelbestand am Anfang des Jahres
62
Konzernabschluss
Finanzmittelbestand am Ende des Jahres
Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.
0
4.970
-88.283
71.517
-229.020
165.026
2.185
1.436
-19.711
35.598
104.706
69.108
84.995
104.706
Konzerneigenkapitalentwicklung (IAS)
Grundkapital
Kapitalrücklage
Kumulierte
Währungsumrechnung
116.094
7.557
-572
(in Tsd. €)
31. Dezember 1999
Marktwertbewertung von
Finanzinstrumenten
Gewinnrücklagen
Gesamt
556.878
679.957
Jahresüberschuss
181.683
181.683
Dividendenzahlung
-41.736
-41.736
Währungsänderungen
31. Dezember 2000
-4.580
116.094
7.557
-4.580
-5.152
696.825
815.324
Effekt der erstmaligen Anwendung
von IAS 39, netto nach Steuern
Korrigierter Anfangsbestand am 1. Januar 2001
-765
116.094
7.557
-5.152
-765
Jahresüberschuss
Dividendenzahlung
-765
696.825
814.559
208.493
208.493
-41.721
-41.721
Nettogewinn aus der Absicherung
von Cash flows
21.744
21.744
Nettoverlust aus der Absicherung
von Nettoinvestitionen in
ausländischen Tochtergesellschaften
-3.252
Währungsänderungen
31. Dezember 2001
-3.252
14.790
116.094
7.557
9.638
14.790
17.727
863.597
1.014.613
Der Konzernanhang ist integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.
Konzernabschluss
63
Anhang zum Konzernabschluss (IAS)
Die adidas-Salomon AG, eine börsennotierte Aktiengesellschaft nach deutschem Recht, und ihre Tochtergesellschaften entwerfen, entwickeln, produzieren und vertreiben ein breites Angebot von Sport- und Freizeitartikeln unter den folgenden Markennamen:
Produkte der Marke adidas umfassen Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör wie Taschen und Bälle. Die Produkte werden von adidas entworfen,
entwickelt und im Auftrag von adidas fast ausschließlich von Subunternehmern hergestellt. Die Marke Erima bietet Teamsport-Bekleidung an.
Produkte der Marke Salomon umfassen Ski- und Snowboard-Produkte
(Ski, Snowboards, Schuhe und Bindungen) sowie Wanderschuhe und
Inline Skates, die hauptsächlich in Frankreich, Italien und Rumänien
entwickelt und hergestellt werden. Neben diesen Produkten wurde das
Produktsortiment in 2001 auf funktionelle Bekleidung ausgeweitet.
Seit dem 1. Januar 2001 werden folgende neue Standards angewandt:
IAS 12 (überarbeitet 2000) „Ertragsteuern“
IAS 19 (überarbeitet 2000) „Leistungen an Arbeitnehmer“
IAS 39 (überarbeitet 2000) „Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung“
IAS 40
„Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien“
Die Auswirkungen von IAS 39 sind in der Konzerneigenkapitalentwicklung zusammengefasst. Weitere Informationen hierzu sind in den Erläuterungen 2 und 20 enthalten.
Die Anwendung aller anderen neuen oder überarbeiteten Standards hatte
keine wesentlichen Auswirkungen auf die Darstellung der Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft.
Berichterstattung nach deutschem Bilanzrecht
Die Marke Bonfire bietet Snowboardbekleidung und Streetwear an.
Cliché ist die neue Marke für Ausrüstung, Schuhe und Bekleidung im
Skateboard-Bereich.
Die Gesellschaft erstellt keinen Konzernabschluss in Übereinstimmung
mit den in Deutschland gültigen Rechnungslegungsgrundsätzen aufgrund
der Befreiungsregelung gemäß § 292a HGB.
Zu den Produkten der Marke Mavic gehören Felgen und Laufräder für
Mountainbikes und Rennräder.
TaylorMade entwickelt und montiert bzw. produziert hochwertige
2. Zusammenfassung wesentlicher
Rechnungslegungsgrundsätze
Golfschläger, -bälle und -accessoires. Produkte der Marke adidas Golf
umfassen Schuhe und Bekleidung.
Der Konzernabschluss wird in Übereinstimmung mit den nachfolgenden
Konsolidierungs-, Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen erstellt.
Die Gesellschaft hat ihren Sitz in Herzogenaurach, Deutschland.
Der Ausweis bestimmter Posten im Konzernabschluss des Vorjahres
1. Grundsätzliches
wurde der Darstellung im laufenden Jahr angepasst.
Grundlagen der Rechnungslegung nach IAS und Erläuterung der
Der Konzernabschluss der adidas-Salomon AG und ihrer Tochtergesell-
wesentlichen Abweichungen vom deutschen Bilanzrecht
schaften (zusammen die „Gesellschaft“ oder „adidas-Salomon“) wird in
Übereinstimmung mit den vom International Accounting Standards Board
Im folgenden werden die vom deutschen Recht abweichenden
übernommenen Rechnungslegungsgrundsätzen (International Account-
Bilanzierungs-, Bewertungs- und Konsolidierungsmethoden gemäß
ing Standards – „IAS“) erstellt. Dabei werden alle zum 31. Dezember 2001
§ 292a Abs. 2, Nr. 4b HGB erläutert.
bzw. 2000 gültigen International Accounting Standards und Interpretationen des Standing Interpretations Committee („SIC“) angewandt.
64
Konzernabschluss
a) Grundlagen der Rechnungslegung nach IAS
Ein Konzernabschluss nach IAS besteht aus folgenden Bestandteilen:
Die Rechnungslegung von Unternehmen nach den International
• Konzernbilanz,
Accounting Standards (IAS) basiert auf der Zielsetzung, Kapitalanlegern
• Konzerngewinn- und Verlustrechnung,
entscheidungsrelevante Informationen zu vermitteln. Ein restriktiver
• Konzernkapitalflussrechnung,
Gewinnausweis im Sinne des Gläubigerschutzes oder eine Ergebnisbeein-
• Konzerneigenkapitalentwicklung,
flussung durch steuerlich motivierte Wertansätze (umgekehrte Maßgeb-
• Erläuterungen zum Konzernabschluss.
lichkeit) sind demzufolge nicht möglich.
Für die Gliederung der einzelnen Posten in der Bilanz sowie der Gewinn-
Aus der Maxime, entscheidungsrelevante Informationen für Investoren
und Verlustrechnung existiert kein fest vorgeschriebenes Gliederungs-
zu vermitteln, folgt, dass Ansatz- und Bewertungsvorschriften auf die
schema. Trotzdem wird die Bilanz nach IAS in Anlehnung an die
Ermittlung des erwirtschafteten Gewinns und nicht des ausschüttungs-
angelsächsische Gliederungsweise allgemein nach abnehmender
fähigen Gewinns im Sinne des Gläubigerschutzes ausgerichtet sind.
Liquidierbarkeit der Bilanzposten gegliedert. Die Aufstellung der
Tendenziell führt die Rechnungslegung nach IAS damit zu einem geringer ausgeprägten Vorsichtsprinzip als nach dem deutschen Bilanzrecht.
Im wesentlichen sind zu nennen:
• Minimierung der Möglichkeiten zur Bildung und Auflösung stiller
Reserven;
Konzerngewinn- und Verlustrechnung erfolgt ebenfalls in Anlehnung an
die angelsächsische Gliederungsweise nach dem Umsatzkostenverfahren.
In den Erläuterungen zum Konzernabschluss sind alle Angaben enthalten,
die in den Gliederungsschemata der §§ 266, 275 HGB vorgegeben sind.
In der Konzernbilanz dürfen die Anteile anderer Gesellschafter am
• Anschaffungskosten- und Realisationsprinzip gelten zwar grundsätzlich;
Eigenkapital von Tochterunternehmen nicht innerhalb des Konzern-
die Einbeziehung „unrealisierter“ Gewinnbestandteile in den Erfolgs-
eigenkapitals ausgewiesen werden. Sie müssen als gesonderter Posten
ausweis ist jedoch in speziell geregelten Einzelfällen vorzunehmen, um
zwischen dem Fremdkapital und dem Eigenkapital gezeigt werden.
das tatsächlich erwirtschaftete Periodenergebnis erkennen zu lassen;
• Das Stetigkeitsgebot (Ansatz, Bewertung, Ausweis, Konsolidierung) ist
strikt zu befolgen; mögliche Methodenänderungen sind nur gestattet,
wenn hierdurch nachweisbar eine Verbesserung der Aussagefähigkeit
des Abschlusses eintritt;
• Grundsatz der wirtschaftlichen Betrachtungsweise: Dem Grundsatz der
wirtschaftlichen Betrachtungsweise (Substance over Form) wird in der
Rechnungslegung nach IAS eine stärkere Bedeutung beigemessen als
in Deutschland. Der Grundsatz besagt, dass der wirtschaftliche Inhalt
eines Geschäftsvorfalls eine größere Bedeutung hat als die formelle
Die Konzerngewinn- und Verlustrechnung endet mit dem Ausweis des
Ergebnis je Aktie. Die Anteile der anderen Gesellschafter am Gewinn ist
im Ergebnis je Aktie nicht enthalten.
b) Erläuterung der wesentlichen Unterschiede der Ansatz- und
Bewertungsvorschriften gegenüber dem deutschen Bilanzrecht
Die für den Konzernabschluss der Gesellschaft wesentlichen Unterschiede
der Ansatz- und Bewertungsvorschriften gemäß IAS gegenüber dem
deutschen Bilanzrecht lassen sich wie folgt zusammenfassen:
(juristische) Gestaltung.
Konzernabschluss
65
b1) Unrealisierte Gewinne als Ergebnisbestandteile infolge der Durchbrechung
des Realisationsprinzips nach deutschem Verständnis
Obwohl das Realisationsprinzip wesentlicher Bestandteil der IAS ist, müssen – anders als im deutschen Bilanzrecht – in bestimmten Fällen „unrealisierte“ Gewinne in den Ergebnisausweis einbezogen werden. Folgende
die zukünftige Vermarktungsfähigkeit der Entwicklung hinreichend
sicher sein muss. Reine Grundlagenforschung ist dagegen auch nach IAS
nicht aktivierungsfähig.
b5) Pensionsrückstellungen
Bilanzansätze werden mit Tageskursen am Bilanzstichtag bewertet, auch
Pensionsrückstellungen sind nach einem versicherungsmathematischen
wenn diese gegenüber den Kursen vom jeweiligen Anschaffungszeitpunkt
Barwertverfahren, der Methode der laufenden Einmalprämien (Projected
zum Ausweis „unrealisierter“ Gewinne führen:
Unit Credit-Methode), zu ermitteln. Eine Berechnung nach dem deut-
• Währungsforderungen und -verbindlichkeiten;
schen steuerlichen Teilwertverfahren (§ 6a EStG) ist nicht zulässig.
• derivative Finanzinstrumente, soweit nicht in Bewertungseinheiten
Bei der Berechnung der Versorgungslast der Pensionsanwartschaften sind
eingebunden (Hedge Accounting);
• kurzfristige Wertpapieranlagen.
b2) Latente Steuern
bis zur Pensionierung zu erwartende Lohn- bzw. Gehaltssteigerungen zu
berücksichtigen. Teilweise kompensatorisch kann der als Rechnungszinsfuß heranzuziehende Kapitalmarktzins wirken, da er auch über dem gemäß § 6a EStG anzusetzenden Zinssatz von 6% liegen kann. Pensions-
Für aktive Steuerabgrenzungen besteht in vollem Umfang Ansatzpflicht.
anwartschaften sind von der Zusage an rückstellungspflichtig (nicht erst
Dies gilt auch für Verlustvorträge, deren steuerliche Verrechnungsmög-
ab dem 30. Lebensjahr). Dem steht die Berücksichtigungspflicht der
lichkeit mit zukünftigen Gewinnen durch Bildung eines aktiven Steuer-
aktuellen Fluktuationsrate gegenüber.
abgrenzungspostens zu berücksichtigen ist. Die aktivierten Steuerabgrenzungsbeträge sind regelmäßig auf ihre Werthaltigkeit zu überprüfen.
Gegebenenfalls sind Wertberichtigungen vorzunehmen.
b3) Abgrenzung des Begriffs Herstellungskosten
Nach IAS besteht die Pflicht zum Ansatz der „vollen“ Herstellungskosten,
die sich aus den Material- und Fertigungslohnkosten (Einzel- und Gemeinkosten) sowie dem anteiligen Werteverzehr des Sachanlagevermögens zusammensetzen. Eine Beschränkung der Herstellungskosten nur
auf die direkt zurechenbaren Einzelkosten ist nicht zulässig. Hingegen
sind Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten nicht aktivierungsfähig.
Insgesamt ergibt sich nach dem IAS-Berechnungsverfahren eine gegenüber dem deutschen Teilwertverfahren höhere Pensionsrückstellung.
b6) Sonstige Rückstellungen
Rückstellungen dürfen nur für Verpflichtungen gegenüber Dritten gebildet
werden (sogenannte Außenverpflichtungen). Aufwandsrückstellungen
sind generell nicht zugelassen.
b7) Bilanzierung von Leasinggegenständen
Im allgemeinen führen die Vorschriften der IAS im Vergleich zur Anwendung der steuerlichen Leasingerlasse häufiger zu dem Ergebnis, dass
b4) Aktivierung von Entwicklungskosten
Nach IAS müssen Entwicklungskosten unter bestimmten restriktiven
Voraussetzungen aktiviert werden. Ein wesentliches Kriterium ist, dass
Leasingobjekte beim Leasingnehmer und nicht beim Leasinggeber zu
aktivieren sind. Die IAS verpflichten diejenige Vertragspartei zur Aktivierung, die über das wirtschaftliche Eigentum verfügt und damit den überwiegenden Anteil an den Risiken und Chancen trägt, die sich aus der
Nutzung des Leasinggegenstandes ergeben.
66
Konzernabschluss
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Buchwertmethode durch
Konsolidierungsgrundsätze
In den Konzernabschluss wird die adidas-Salomon AG und ihre wesentlichen direkten und indirekten verbundenen Unternehmen einbezogen.
Die Abschlüsse dieser Unternehmen werden nach einheitlichen Rechnungslegungsgrundsätzen erstellt.
Verrechnung der Anschaffungskosten mit dem Marktwert des auf das
Mutterunternehmen entfallenden anteiligen Eigenkapitals zum
Erwerbszeitpunkt.
Alle wesentlichen konzerninternen Transaktionen und Konten sowie
Als verbundenes Unternehmen gilt eine Gesellschaft, deren Geschäftsund Finanzpolitik von der adidas-Salomon AG direkt oder indirekt kontrolliert wird.
unrealisierte Gewinne aus konzerninternen Transaktionen werden in der
Konsolidierung eliminiert.
Währungsumrechnung
Die Entwicklung der Anzahl der Konzerngesellschaften zum 31. Dezem-
Die Aktiva und Passiva von Tochtergesellschaften, deren funktionale
ber 2001 bzw. 2000 stellt sich wie folgt dar:
Währung nicht der Euro ist, werden in Euro zum Bilanzstichtagskurs
umgerechnet. Aufwendungen und Erträge werden zu Jahresdurch2001
2000
95
96
Neu gegründete/konsolidierte Unternehmen
5
3
Veräußerte/endkonsolidierte Unternehmen
–
-3
tieren, werden erfolgsneutral verrechnet und im Eigenkapital separat
–
-1
ausgewiesen.
100
95
1. Januar
Unternehmenszusammenschlüsse
31. Dezember
In den Konzernabschluss 2001 wurden neun Unternehmen (2000:
schnittskursen umgerechnet. Sämtliche kumulierten Unterschiedsbeträge
aus der Währungsumrechnung des Eigenkapitals von ausländischen
Tochtergesellschaften, die aus Änderungen der Umrechnungskurse resul-
Eine Aufstellung der für die Gesellschaft wichtigsten Wechselkurse zum
Euro ist nachfolgend dargestellt:
10 Unternehmen) nicht einbezogen, da sie keine oder eine nur geringe
Durchschnittskurse
für das Geschäftsjahr
aktive Geschäftstätigkeit aufweisen und für die Vermögens-, Finanz- und
Ertragslage der Gesellschaft nicht von Bedeutung sind. Die Beteiligungen
der Gesellschaft an nicht einbezogenen Unternehmen werden mit den
€ 1 entspricht
Anschaffungskosten angesetzt.
Jahresendkurse
zum 31. Dezember
2001
2000
2001
2000
USD
0,8965
Eine Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas-Salomon AG ist diesen
CAD
1,3877
0,9246
0,8813
0,9305
1,3718
1,4077
Erläuterungen als Anlage II beigefügt. Eine Gesamtaufstellung des Anteils-
AUD
1,3965
1,7325
1,5897
1,7280
besitzes gemäß § 285 Nr. 11 und § 313 Abs. 2 und Abs. 3 HGB wird beim
GBP
1,6770
0,6222
0,6097
0,6085
0,6241
Handelsregister am Amtsgericht in Fürth (Bayern) hinterlegt.
JPY
108,84
99,556
115,33
106,92
KRW
1.156,4
1.045,2
1.167,2
1.177,4
Konzernabschluss
67
Mit Wirkung zum 1. Januar 1999 trat die Europäische Währungsunion in
Zeitraum ergebniswirksam ausgewiesen, in dem sich die abgesicherte
Kraft. Die Umrechnungskurse zwischen den beteiligten Währungen und
geplante Transaktion auf die Gewinn- und Verlustrechnung auswirkt.
dem Euro wurden unwiderruflich festgelegt. Zum 1. Januar 2002 wurde
Für derivative Instrumente, die zur Absicherung eines beizulegenden
in allen Ländern der Europäischen Währungsunion die lokale Währung
Zeitwertes eingesetzt werden, werden die Gewinne bzw. Verluste aus
offiziell durch den Euro ersetzt.
dem Derivat sowie der entsprechende Gewinn oder Verlust aus der
In den Abschlüssen der einzelnen Konzerngesellschaften werden mone-
abgesicherten Position sofort im Ergebnis ausgewiesen.
täre Posten in Fremdwährung grundsätzlich zum Jahresendkurs umge-
Obwohl manche Sicherungsgeschäfte im Einklang mit den Risikomanage-
rechnet. Daraus resultierende Währungsgewinne und -verluste werden
ment-Grundsätzen der Gesellschaft aus wirtschaftlicher Sicht durchaus
unmittelbar ergebniswirksam erfasst.
eine geeignete Absicherung darstellen, eignen sie sich nicht für die Bilanzierung nach Hedge Accounting gemäß den Vorschriften des IAS 39.
Derivative Finanzinstrumente
Änderungen des Marktwerts von Derivaten, die nicht für die Hedge
Die Gesellschaft setzt zur Absicherung ihrer Wechselkurs- und Zinsrisiken
Accounting Bilanzierung gemäß IAS 39 geeignet sind, werden sofort
derivative Finanzinstrumente, Zins- und Fremdwährungsoptionen sowie
in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.
Devisentermingeschäfte ein. Gemäß ihren Treasury-Grundsätzen hält die
Gesellschaft keine derivativen Finanzinstrumente zu Handelszwecken.
Die Absicherung ausländischer Nettoinvestitionen wird analog zur Cashflow-Absicherung ausgewiesen. Ist das Sicherungsinstrument ein Derivat
Derivative Finanzinstrumente werden in der Bilanz zunächst zu An-
(z.B. ein Devisentermingeschäft) oder z.B. ein Fremdwährungskredit,
schaffungskosten und in der Folge zu ihrem Marktwert erfasst. Die
werden Gewinne und Verluste aus dem Derivat sowie aus der Um-
Erfassung von Gewinnen oder Verlusten hängt von der Art der zu
rechnung des Kredits im Eigenkapital ausgewiesen.
sichernden Position ab. Zum Zeitpunkt des Abschlusses eines Sicherungsgeschäfts klassifiziert die Gesellschaft bestimmte Derivate entweder als
Sicherung des beizulegenden Zeitwertes eines ausgewiesenen Vermögenswerts oder einer Verbindlichkeit (Fair-Value-Hedge), als Sicherung einer
geplanten Transaktion (Cashflow-Hedge) oder als Absicherung einer
Nettoinvestition in einer wirtschaftlich selbständigen ausländischen
Tochtergesellschaft.
Bei Abschluss der Transaktion dokumentiert die Gesellschaft die Beziehung zwischen den Sicherungsinstrumenten und den abgesicherten
Positionen sowie die Risikomanagementziele und -strategien der
Hedging-Transaktionen. Bei diesem Verfahren werden alle als Sicherungsinstrument klassifizierten Derivate mit spezifischen geplanten Transaktionen verknüpft. Des Weiteren dokumentiert die Gesellschaft ihre
Einschätzung, ob die als Sicherungsinstrument eingesetzten Derivate,
Änderungen des Marktwerts von Derivaten, die zur Absicherung des
die Änderungen im Cashflow der abgesicherten Positionen hocheffektiv
Cashflows bestimmt und geeignet sind und die sich als 100% effektiv
ausgleichen, sowohl bei Abschluss der Hedging-Transaktion als auch in
erweisen, werden im Eigenkapital ausgewiesen. Wenn keine 100%ige
der Folgezeit.
Effektivität gegeben ist, werden die Unterschiedsbeträge ergebniswirksam
erfasst. Die im Eigenkapital abgegrenzten Beträge werden im gleichen
Die Marktwerte von Devisentermingeschäften und Fremdwährungsoptionen werden auf Basis der Marktbedingungen zum Bilanzstichtag ermittelt.
Der Marktwert der Zinsoptionen zum Bilanzstichtag wird von den
Finanzinstituten ermittelt, bei denen diese abgeschlossen worden waren.
68
Konzernabschluss
Flüssige Mittel
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien
Flüssige Mittel beinhalten Barmittel und kurzfristige liquide Anlagen mit
Immobilien, die zum Verkauf vorgesehen sind, werden zunächst zu An-
Fälligkeiten von weniger als drei Monaten.
schaffungskosten angesetzt. Für die Folgebewertung wendet die Gesellschaft das Anschaffungskostenmodell an.
Forderungen
Die Forderungen werden zu Nominalwerten abzüglich Wertberichtigun-
Wertminderungen
gen angesetzt. Die Wertberichtigungen werden basierend auf individuel-
Ergeben sich aufgrund von Tatsachen oder Umständen Anhaltspunkte für
ler Risikoeinschätzung sowie aufgrund von Erfahrungswerten ermittelt.
eine Wertminderung von langlebigen Vermögensgegenständen, wird eine
Bewertung zu Ertragswerten durchgeführt. Bei einem Unterschied zwi-
Vorräte
schen dem Buchwert und dem Ertragswert wird eine außerordentliche
Fertige Erzeugnisse und Waren werden unter Beachtung des Niederst-
Abschreibung vorgenommen.
wertprinzips angesetzt. Die Anschaffungskosten werden durch eine
Standardbewertungsmethode ermittelt, die in etwa der FIFO- oder der
Leasingverträge
Durchschnittsmethode entspricht. Die Herstellungskosten fertiger Erzeug-
Bei Leasingverträgen, bei denen im Wesentlichen deren Nutzen und alle
nisse beinhalten Materialkosten, Fertigungslöhne und zurechenbare Ge-
Risiken im Zusammenhang mit einem Vermögensgegenstand auf die Ge-
meinkosten. Die Wertberichtigungen werden konzerneinheitlich basie-
sellschaft übergehen, wird der jeweilige Vermögensgegenstand abzüglich
rend auf dem Alter bzw. der voraussichtlichen Lagerdauer der einzelnen
kumulierter Abschreibungen sowie eine entsprechende Verbindlichkeit in
Artikel ermittelt.
Höhe des Marktwertes des Vermögensgegenstandes beziehungsweise des
niedrigeren Barwertes der Mindestleasingzahlungen angesetzt.
Sachanlagevermögen
Das Sachanlagevermögen wird zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten
abzüglich kumulierter Abschreibungen angesetzt. Abschreibungen wer-
Geschäfts- oder Firmenwerte sowie identifizierbare immaterielle
Vermögensgegenstände
den nach der degressiven oder der linearen Methode unter Berücksichti-
Die erworbenen Geschäfts- oder Firmenwerte sowie die immateriellen
gung nachfolgender wirtschaftlicher Nutzungsdauern ermittelt:
Vermögensgegenstände werden zu Anschaffungskosten, vermindert um
kumulierte Abschreibungen, angesetzt.
Jahre
Gebäude
10-50
Einbauten
5-20
Maschinen, maschinelle Anlagen sowie technische
Anlagen und Betriebs- und Geschäftsausstattung
Geschäfts- oder Firmenwerte ergeben sich aus den Unterschieden zwischen den Anschaffungskosten und den Zeitwerten der erworbenen identifizierbaren Vermögensgegenstände und Schulden. Die Geschäfts- oder
Firmenwerte, die im Zusammenhang mit dem Erwerb eines ausländischen
2-10
Unternehmens stehen, und alle Anpassungen an den Zeitwert der übernommenen Vermögensgegenstände und Schulden werden als Vermö-
Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen werden zum Zeitpunkt
gensgegenstände der berichtenden Gesellschaft behandelt und mit den Um-
der Entstehung als Aufwand erfasst. Wesentliche Erneuerungen und
rechnungskursen zum Zeitpunkt der Erstkonsolidierung umgerechnet.
Verbesserungen werden aktiviert.
Konzernabschluss
69
Die Abschreibungen werden nach der linearen Methode unter Berück-
verfügbare finanzielle Vermögenswerte klassifiziert. Diese Wertpapiere
sichtigung nachfolgender wirtschaftlicher Nutzungsdauern ermittelt:
werden unter den sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen und
flüssigen Mitteln ausgewiesen.
Jahre
Geschäfts- oder Firmenwerte
5-20
Patente, Warenzeichen und Lizenzen
5-10
Software
3-5
Das Management klassifiziert die Wertpapiere jeweils zum Zeitpunkt des
Erwerbs und untersucht diese Einstufung regelmäßig neu.
Alle Ankäufe und Veräußerungen von Wertpapieren werden zum Handelstag erfasst. Die Anschaffungskosten beinhalten die Transaktions-
Aufwendungen für selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände
kosten. In der Folgezeit werden die Wertpapiere, die zur Veräußerung
werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst.
verfügbar sind, zu ihrem Marktwert ausgewiesen, der auf den notierten
Börsenkursen zum Bilanzstichtag basiert. Die realisierten und unreali-
Forschung und Entwicklung
sierten Gewinne und Verluste aus den Veränderungen des Marktwerts
Forschungskosten werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand
dieser Wertpapiere werden zum Zeitpunkt ihrer Entstehung in der
erfasst. Entwicklungskosten werden ebenfalls zum Zeitpunkt der Ent-
Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.
stehung als Aufwand erfasst und aufgrund der kurzen Lebensdauer der
Vor der Umstellung auf IAS 39 hatte die Gesellschaft alle Wertpapiere
Produkte in der Sportartikelbranche nicht aktiviert.
zu ihrem Marktwert ausgewiesen.
Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung der Gesellschaft
beliefen sich auf ca. 86 Mio. € bzw. 91 Mio. € für die Geschäftsjahre
Finanzverbindlichkeiten
2001 und 2000.
Finanzverbindlichkeiten werden in Höhe des Darlehensbetrags abzüglich der Transaktionskosten erfasst und anschließend zu fortgeführten
Finanzanlagen
Anschaffungskosten ausgewiesen. Jede Differenz zwischen dem Netto-
Seit dem 1. Januar 2001 bilanziert die Gesellschaft nach IAS 39 und
darlehensbetrag und dem Tilgungswert wird verteilt über die Laufzeit der
unterteilt seine Wertpapieranlagen wie folgt: zu Handelszwecken
Finanzverbindlichkeiten in der Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen.
gehaltener Bestand, bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen
und zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte.
Sonstige Verbindlichkeiten
Sonstige Verbindlichkeiten werden mit dem Rückzahlungsbetrag angesetzt.
Im Berichtszeitraum hielt die Gesellschaft keine Wertpapiere, die zu
70
Konzernabschluss
Handelszwecken oder bis zur Endfälligkeit gehalten werden.
Rückstellungen
Wertpapiere, die für einen unbefristeten Zeitraum erworben wurden und
Eine Rückstellung wird gebildet, wenn eine gegenwärtige – rechtliche
zur Verbesserung der Liquiditätssituation oder aufgrund von Änderungen
oder faktische – Verpflichtung gegenüber Dritten entstanden ist, die zu
der Zinssätze veräußert werden können, werden als zur Veräußerung
einem zuverlässig schätzbaren Abfluss von Ressourcen führen kann.
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
Zinsen
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen beinhalten
Zinsen werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand bzw. Ertrag
die Rückstellungsverpflichtungen der Gesellschaft für leistungs- sowie für
gebucht.
beitragsorientierte Pläne. Die Rückstellung für leistungsorientierte Pläne
wird nach der Methode der laufenden Einmalprämien (Projected Unit
Ertragsteuern
Credit-Methode) in Übereinstimmung mit IAS 19 (überarbeitet 2000)
Ertragsteuern werden gemäß den steuerrechtlichen Bestimmungen der
ermittelt. Die Gesellschaft erfasst keine versicherungsmathematischen
Länder, in denen die Gesellschaft tätig ist, ermittelt.
Gewinne oder Verluste aus leistungsorientierten Plänen als Ertrag oder
Aufwand in einer Bandbreite von 10% des Barwertes der leistungsorientierten Verpflichtung gemäß dem Korridoransatz nach IAS 19.92 (überarbeitet 2000).
Die Gesellschaft ermittelt latente Steuern für sämtliche temporären Differenzen zwischen den Buchwerten und den steuerlichen Wertansätzen
der Vermögensgegenstände und Schulden sowie für steuerliche Verlustvorträge.
Berücksichtigung von Erlösen
Aktive latente Steuern aus abzugsfähigen temporären Unterschieden und
Umsätze werden zum Zeitpunkt des Eigentumsübergangs basierend auf
steuerlichen Verlustvorträgen, die zu versteuernde temporäre Unterschie-
den Verkaufsbedingungen abzüglich Retouren, Skonti, Rabatten und
de übersteigen, werden nur in dem Umfang ausgewiesen, in dem mit
Umsatzsteuern ausgewiesen.
hinreichender Wahrscheinlichkeit angenommen werden kann, dass das
Lizenzerträge werden gemäß den Vertragsbedingungen erfasst.
Werbe- und Promotionaufwendungen
Die Produktionskosten für Medienkampagnen werden bis zur erstmaligen
Durchführung der Werbemaßnahme unter den aktiven Rechnungsabgrenzungsposten ausgewiesen und dann vollständig aufwandswirksam
behandelt. Wesentliche Aufwendungen für Medienkampagnen (z.B. Aufwendungen für Sendezeiten) werden linear über die Dauer der Kam-
jeweilige Unternehmen ausreichend steuerpflichtiges Einkommen zur
Realisierung des entsprechenden Vorteils erzielen wird.
Bilanzierung von Aktienoptionsplänen
Es werden keine Aufwendungen für den Unterschiedsbetrag zwischen
dem Ausübungspreis und dem Marktwert der Aktien bzw. den inneren
Wert der gewährten Aktienoptionen berücksichtigt, solange die Optionen
nicht ausgeübt werden.
pagne als Aufwand ausgewiesen.
Verwendung von Schätzungen
Promotionaufwendungen, einschließlich der bei Unterzeichnung zu
Die Erstellung von Abschlüssen in Übereinstimmung mit den Inter-
zahlenden einmaligen Prämien für Promotionverträge, werden perioden-
national Accounting Standards erfordert vom Management Annahmen
gerecht über die Laufzeit des Vertrags als Aufwand verteilt.
und Schätzungen, die Auswirkungen auf ausgewiesene Beträge und
damit im Zusammenhang stehende Angaben haben. Bei den tatsächlichen Ergebnissen kann es zu Abweichungen von diesen Schätzungen
kommen.
Konzernabschluss
71
3. Akquisitionen von Tochtergesellschaften
Neben kurzfristigen flüssigen Mitteln verfügt adidas Korea über flüssige
Die wesentlichen Akquisitionen der letzten zwei Jahre stellen sich wie
(2000: 1 Mio. €), die unter den sonstigen langfristigen Vermögensgegen-
folgt dar:
ständen ausgewiesen werden (vergleiche auch Erläuterung 11).
Mittel mit Fälligkeiten von über 12 Monaten in Höhe von 2 Mio. €
Mit Wirkung zum 9. März 2000 übernahm adidas-Salomon durch den
Erwerb der verbleibenden 49% der Anteile die vollständige Kontrolle
über das ehemalige Joint Venture-Unternehmen adidas Portugal S.A.,
Lissabon, Portugal.
5. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen setzen sich wie folgt
zusammen:
Mit Wirkung zum 8. Februar 2001 übernahm die Gesellschaft das französische Skateboard-Unternehmen Cé SARL (umbenannt in Cliché S.A.S.),
Lyon, Frankreich.
(in Tsd. €)
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
1.349.447
1.220.862
96.254
87.759
1.253.193
1.133.103
Forderungen aus Lieferungen
Des Weiteren übernahm adidas-Salomon mit Wirkung zum 5. April 2001
durch den Erwerb von 100% der Anteile ihren langjährigen Distributionspartner und Lizenznehmer Sportgoods A/S (umbenannt in adidas
Danmark A/S), Them, Dänemark.
abzüglich: Wertberichtigungen
auf Forderungen
Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen, netto
4. Flüssige Mittel
6. Vorräte
Die flüssigen Mittel setzen sich wie folgt zusammen:
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Kasse, Bank
65.150
90.549
Wertpapiere
19.845
14.157
Flüssige Mittel
84.995
104.706
(in Tsd. €)
und Leistungen, brutto
Die Vorräte gliedern sich in folgende Hauptgruppen:
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
932.990
917.536
348.937
431.819
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
47.267
47.881
Unfertige Erzeugnisse
17.915
11.500
1.347.109
1.408.736
74.047
114.703
1.273.062
1.294.033
(in Tsd. €)
Fertige Erzeugnisse und Handelswaren
Unterwegs befindliche Ware und
Die Wertpapiere beinhalten im Wesentlichen Commercial Paper und
Certificates of Deposit in osteuropäischen Währungen mit einer maximalen Fälligkeit von 90 Tagen. Diese Wertpapiere haben feste Zinssätze zwischen 11,75% und 14,20% sowie ein Standard & Poor’s Rating von mindestens „A1“.
72
Konzernabschluss
geleistete Anzahlungen auf Vorräte
Vorräte, brutto
abzüglich: Wertberichtigungen
Vorräte, netto
Die unterwegs befindlichen Waren stammen im Wesentlichen aus Liefe-
Die Rechnungsabgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen Abgren-
rungen von Lieferanten in Fernost an Tochtergesellschaften in Europa,
zungen für Promotion- und Dienstleistungsverträge.
Asien sowie Nord- und Lateinamerika. Deren Wert ist aufgrund stärkerer
Beschaffungskontrollen sowie eines früheren Beginns der nachfolgenden
Saison zurückgegangen.
Die zum Verkauf vorgesehenen Immobilien beziehen sich auf Teilgrundstücke der ehemaligen „Herzo Base“ in Herzogenaurach. Diese 1998
erworbenen Grundstücke befinden sich im Besitz der GEV Grundstücks-
Die Wertberichtigungen stehen vorwiegend im Zusammenhang mit auf
gesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG. Die zum Verkauf vorgesehe-
Lager befindlichen Beständen. Der Ausbau von eigenen Einzelhandels-
nen Teilgrundstücke werden von adidas-Salomon künftig nicht benötigt.
aktivitäten, insbesondere von sogenannten Factory Outlets, führte zu
Das restliche Grundstück wird für die neue internationale Konzernzen-
einer Verbesserung der dabei erzielten Margen und damit zu einem
trale „World of Sports“ verwendet. Dieses wird im Sachanlagevermögen
Rückgang des gesamten Wertberichtigungsbedarfs. Außerdem hat sich
ausgewiesen. Die zum Verkauf vorgesehene Fläche von 77 ha liegt zur-
die Altersstruktur der Vorräte weiter verbessert.
zeit brach. Gemäß dem im Dezember 2001 mit der Stadt Herzogenaurach
abgeschlossenen „Städtebaulichen Vertrag“ soll das Grundstück in ein
7. Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände
Wohngebiet (31 ha), ein Gewerbegebiet (19 ha), Gemeinschaftsflächen
(24 ha) sowie sonstige Flächen (3 ha) aufgeteilt werden. Der Marktwert
Die sonstigen kurzfristigen Vermögensgegenstände setzen sich wie folgt
dieses Anlageobjekts lässt sich zurzeit nicht zuverlässig ermitteln, da das
zusammen:
Grundstück noch nicht erschlossen ist, und ein Bebauungsplan und
Baugenehmigungen noch nicht vorliegen. Der Marktwert des unerschlos31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Rechnungsabgrenzungsposten
73.482
88.043
Steuererstattungsansprüche
75.939
83.871
Zinsoptionen
1.954
3.305
Währungsoptionen
6.089
12.890
Devisentermingeschäfte
39.869
–
Kautionen
15.412
11.333
(in Tsd. €)
senen Grundstücks liegt in einer Größenordnung von bis zu 50 Mio. €.
Mit der erstmaligen Anwendung von IAS 39 werden sämtliche derivative
Finanzinstrumente zum Marktwert ausgewiesen. Der Vorjahresbetrag für
Zinsen und Währungsoptionen bezieht sich auf aktivierte Prämienzahlungen (siehe auch Erläuterung 2 bzw. 20).
Forderungen gegen nicht
konsolidierte Tochterunternehmen
885
1.657
Zum Verkauf vorgesehene Immobilien
16.923
15.926
Sonstige
42.156
42.833
Vermögensgegenstände, brutto
272.709
259.858
abzüglich: Wertberichtigungen
5.780
5.675
266.929
254.183
Sonstige kurzfristige
Sonstige kurzfristige
Vermögensgegenstände, netto
Konzernabschluss
73
8. Sachanlagevermögen
(in Tsd. €)
Das Sachanlagevermögen setzt sich wie folgt zusammen:
Geschäfts- oder Firmenwerte
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
766.252
746.077
davon entfallen auf den Erwerb
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Grundstücke und Bauten
230.746
218.563
Technische Anlagen und Maschinen
130.086
112.277
285.537
250.242
646.369
581.082
353.771
312.211
29 Mio. € im Zusammenhang mit der Übernahme der Salomon Gruppe.
292.598
268.871
Die Veränderung bei den Geschäfts- oder Firmenwerten steht hauptsäch-
85.267
41.197
377.865
310.068
(in Tsd. €)
der Salomon Gruppe
582.938
582.561
abzüglich: kumulierte Abschreibungen
186.183
145.049
580.069
601.028
Geschäfts- oder Firmenwerte, netto
Andere Anlagen,
Betriebs- und Geschäftsausstattung
abzüglich: kumulierte Abschreibungen
Geleistete Anzahlungen
und Anlagen im Bau, netto
Sachanlagevermögen, netto
Abschreibungen auf die Geschäfts- oder Firmenwerte betragen jeweils
40 Mio. € für die Geschäftsjahre 2001 und 2000; davon stehen jeweils
lich im Zusammenhang mit der Übernahme von adidas Danmark A/S
durch die Gesellschaft.
10. Sonstige immaterielle Vermögensgegenstände
Die Abschreibungen für die Geschäftsjahre 2001 und 2000 betragen
80 Mio. € bzw. 74 Mio. €.
Die sonstigen immateriellen Vermögensgegenstände setzen sich wie folgt
zusammen:
9. Geschäfts- oder Firmenwerte
Geschäfts- oder Firmenwerte beruhen hauptsächlich auf der Übernahme
(in Tsd. €)
der Salomon Gruppe und von Tochtergesellschaften in den USA,
Software, Patente, Warenzeichen
Australien/Neuseeland und in den Niederlanden/Belgien.
und Lizenzen
abzüglich: kumulierte Abschreibungen
Geleistete Anzahlungen, netto
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
173.082
142.209
82.080
64.585
91.002
77.624
129
9
91.131
77.633
Sonstige immaterielle
Vermögensgegenstände, netto
Abschreibungen auf die immateriellen Vermögensgegenstände betragen
28 Mio. € bzw. 22 Mio. € für die Geschäftsjahre 2001 und 2000.
74
Konzernabschluss
11. Sonstige langfristige Vermögensgegenstände
Zins- und Währungsoptionen enthalten den Marktwert dieser Instrumente zum 31. Dezember 2001. Der Vorjahresbetrag für Zinsoptionen
Die sonstigen langfristigen Vermögensgegenstände setzen sich wie folgt
bezieht sich auf aktivierte Prämienzahlungen (siehe auch Erläuterung
zusammen:
2 bzw. 20).
Hinterlegte Bankguthaben mit Fälligkeiten von über 12 Monaten
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Rechnungsabgrenzungsposten
59.291
67.593
Finanzanlagen, netto
15.031
16.388
Zinsoptionen
3.804
8.555
Währungsoptionen
2.941
–
Kautionen
2.212
3.698
Hinterlegte Bankguthaben
2.066
1.468
im Dezember 2001 ein ABS-Programm im Umfang von 250 Mio. € zur
22.415
14.941
Finanzierung von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen auf.
107.760
112.643
(in Tsd. €)
Sonstige
Sonstige langfristige
Vermögensgegenstände
betreffen adidas Korea.
12. Finanzverbindlichkeiten und Kreditlinien
Im Geschäftsjahr 2001 hat die Gesellschaft ihre Finanzierungsinstrumente
weiter diversifiziert. Neben der Vereinbarung zusätzlicher Schuldscheindarlehen mit Laufzeiten von bis zu sechs Jahren legte die Gesellschaft
An diesem Programm sind fünf Konzerngesellschaften in vier Ländern
beteiligt. Zum 31. Dezember 2001 war ein Volumen von 155 Mio. €
ausgereicht. Die Vertragslaufzeit beträgt fünf Jahre, enthält jedoch eine
Rechnungsabgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen Vorauszahlun-
Klausel, die eine jährliche Verlängerung um jeweils ein weiteres Jahr
gen für langfristige Promotion- und Dienstleistungsverträge (siehe auch
ermöglicht.
Erläuterung 28 bzw. 19).
Gemäß IAS 39 in Verbindung mit SIC-12 werden die unter dem ABSDie Finanzanlagen enthalten Anteile an nichtkonsolidierten verbundenen
Programm verkauften Forderungen weiterhin als Teil der offenen For-
Unternehmen in Höhe von jeweils 3 Mio. € zum 31. Dezember 2001
derungen aus Lieferungen und Leistungen erfasst, während die Erlöse
und 2000.
aus dem Verkauf solcher Forderungen bei den kurzfristigen Finanz-
Des Weiteren enthalten die Finanzanlagen Wertpapiere, die hauptsäch-
verbindlichkeiten ausgewiesen werden.
lich im Zusammenhang mit einem Pensionsplan mit Gehaltswandlung
stehen (siehe auch Erläuterung 15). Diese sind zum größten Teil in
Versicherungsprodukte investiert und zum Marktwert ausgewiesen.
Konzernabschluss
75
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten enthalten Verbindlichkeiten gegen-
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten, die durch fest zugesagte mittelfristi-
über Kreditinstituten, unter dem ABS-Programm in Anspruch genomme-
ge Kreditlinien gesichert sind, werden als langfristige Finanzverbindlich-
ne Beträge, diskontierte Handelswechsel und Commercial Paper. Lang-
keiten ausgewiesen. Die fest zugesagten mittelfristigen Kreditlinien ent-
fristige Finanzverbindlichkeiten enthalten Verbindlichkeiten gegenüber
halten eine so genannte „Negative-Pledge“-Klausel sowie eine Mindest-
Kreditinstituten sowie Schuldscheindarlehen.
eigenkapitalklausel. Zum 31. Dezember 2001 lag das Eigenkapital der
Commercial Paper wurden unter einem deutschen Multi-Currency Com-
Gesellschaft deutlich über der vereinbarten Mindestkapitalisierung.
mercial Paper Programm im Umfang von 750 Mio. € und einem belgi-
Bei den langfristigen Finanzverbindlichkeiten handelt es sich um
schen Treasury Notes Programm im Umfang von 300 Mio. € ausgegeben.
Kreditaufnahmen unter den folgenden Vereinbarungen:
Zum 31. Dezember 2001 waren Commercial Paper im Gesamtnennbetrag
von 280 Mio. € ausgereicht (2000: 282 Mio. €).
Die Finanzverbindlichkeiten sind in einer Vielzahl von Währungen, in
(in Mio. €)
denen die Gesellschaft tätig ist, aufgenommen. Zum 31. Dezember 2001
Verbindlich zugesagte
lauten die Finanzverbindlichkeiten im Wesentlichen auf Euro (57,1%;
mittelfristige Kreditlinien
2000: 55,1%) und US Dollar (31,0%; 2000: 32,1%).
Langfristige Darlehen
Die gewichteten monatlichen Durchschnittszinssätze der Finanzverbindlichkeiten über alle Währungen lagen zwischen 3,3 und 5,3% bzw. 4,3
Schuldscheindarlehen
Gesamt
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
1.307
1.389
38
45
225
183
1.570
1.617
und 5,7% für die Geschäftsjahre 2001 und 2000.
Die obigen Vereinbarungen haben insgesamt die folgenden Fälligkeiten:
Zum 31. Dezember 2001 verfügt die Gesellschaft über Kreditlinien
und sonstige langfristige Finanzierungsvereinbarungen von insgesamt
3,4 Mrd. € (2000: 3,6 Mrd. €). Die ungenutzten Kreditlinien belaufen
sich auf 1,7 Mrd. € (2000: 2,0 Mrd. €). Des Weiteren hat die Gesellschaft
separate Kreditlinien für die Ausstellung von Akkreditiven und Avalen in
Höhe von 0,7 Mrd. € (2000: 0,7 Mrd. €).
Der geringfügige Rückgang bei den Kreditlinien ist vor dem Hintergrund
(in Mio. €)
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Zwischen einem und drei Jahren
628
487
Zwischen drei und fünf Jahren
895
1.066
Über fünf Jahre
Gesamt
47
64
1.570
1.617
der Diversifizierung in neue Finanzierungsformen, wie die Einführung
des ABS-Programms, zu sehen.
Für Informationen zur Absicherung des Zinssatzrisikos vergleiche
Erläuterung 20.
76
Konzernabschluss
13. Sonstige Rückstellungen
Die sonstigen Rückstellungen setzen sich wie folgt zusammen:
31. Dez.
2000
Währungseffekt
Verbrauch
Auflösung
Zuführung
Umgliederungen
31. Dez.
2001
Ausstehende Rechnungen
86
2
78
8
77
-2
77
Marketing
80
2
72
5
65
3
73
Personal
62
1
52
3
72
–
80
(in Mio €)
Rücklieferungen, Gutschriften und
Gewährleistungsverpflichtungen
40
1
26
6
27
–
36
Restrukturierung
42
–
18
9
5
–
20
Sonstige Steuern
Übrige
Sonstige Rückstellungen
8
–
6
1
6
–
7
72
1
22
13
17
-1
54
390
7
274
45
269
–
347
Die Rückstellungen für Marketing setzen sich hauptsächlich aus Rückstellungen für den Vertrieb, z.B. für Skonti, Rabatte und Provisionen,
sowie Rückstellungen für Promotion zusammen.
Der Verbrauch der Rückstellung für Restrukturierung beruht hauptsächlich auf den Restrukturierungsplänen, die die Gesellschaft im Zusammenhang mit der Übernahme der Salomon Gruppe aufgestellt hatte. Diese
Restrukturierungsmaßnahmen sind jetzt abgeschlossen.
Der Betrag der Restrukturierungsrückstellung zum 31. Dezember 2001
steht hauptsächlich im Zusammenhang mit Reorganisationsplänen in
den Bereichen Lagerhaltung und Produktion innerhalb Europas.
Die übrigen Rückstellungen enthalten hauptsächlich nicht unter anderen
Positionen auszuweisende Beträge sowie Rückstellungen für drohende
Verluste aus schwebenden Geschäften und Rückstellungen für Prozessrisiken.
Konzernabschluss
77
14. Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
15. Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten setzen sich wie folgt
Die Gesellschaft unterhält bzw. leistet Beiträge an verschiedene Pen-
zusammen:
sionsordnungen. Die Leistungen werden gemäß den gesetzlichen,
finanziellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des jeweiligen
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Verbindlichkeiten gegenüber Arbeitnehmer
13.275
12.196
Sonstige Steuerverbindlichkeiten
27.562
14.985
15.388
16.644
(in Tsd. €)
Landes gewährt.
Die Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen setzen
sich wie folgt zusammen:
Verbindlichkeiten im Rahmen
der sozialen Sicherheit
(in Tsd. €)
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Zinsoptionen
1.181
–
Währungsoptionen
1.760
–
Leistungsorientierte Pläne
81.643
74.884
Devisentermingeschäfte
11.511
–
davon: adidas-Salomon AG
65.080
60.357
Verbindlichkeiten gegenüber nicht
Ähnliche Verpflichtungen
10.445
10.137
konsolidierten Tochterunternehmen
451
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
92.088
85.021
Rechnungsabgrenzungsposten
247
339
38.665
43.765
Die versicherungsmathematischen Gutachten der leistungsorientierten
110.040
90.388
Pensionspläne werden für jede Berichtsperiode erstellt. Die pensionsähn-
Sonstige
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
2.459
lichen Verpflichtungen beinhalten im Wesentlichen langfristige VerpflichAufgrund der erstmaligen Anwendung von IAS 39 weist die Gesellschaft nun sämtliche derivative Finanzinstrumente zum Marktwert
aus. Zins- und Währungsoptionen sowie Devisentermingeschäfte
stellen negative Marktwerte dieser Derivate zum Bilanzstichtag dar
(siehe auch Erläuterung 2 bzw. 20).
tungen unter einem Pensionsplan mit Gehaltswandlung. Die einbehaltenen Mittel werden von der Gesellschaft im Auftrag der Arbeitnehmer in
Wertpapiere investiert, die unter den sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen ausgewiesen werden (siehe auch Erläuterung 11).
Die angefallenen Aufwendungen im Zusammenhang mit den leistungsund beitragsorientierten Plänen werden in den Vertriebs-, Verwaltungsund allgemeinen Aufwendungen ausgewiesen. Die Pensionsaufwendungen
setzen sich wie folgt zusammen:
(in Tsd. €)
78
Konzernabschluss
1. Januar bis 31. Dezember
2001
2000
Leistungsorientierte Pläne
9.724
davon: adidas-Salomon AG
6.187
11.287
7.798
Beitragsorientierte Pläne
11.829
10.195
Pensionsaufwendungen
21.553
21.482
Leistungsorientierte Pensionspläne
Zum 31. Dezember 2001 und 2000 ergab sich aus den versicherungs-
Die Entwicklung der Pensionsrückstellungen stellt sich wie folgt dar:
mathematischen Berechnungen kein Anpassungsbedarf gemäß dem
„Korridoransatz“ des IAS 19.92 (überarbeitet 2000).
(in Tsd. €)
Die Pensionsaufwendungen in Bezug auf die leistungsorientierten Pläne
Pensionsrückstellungen zum 31. Dezember 2000
74.884
Währungsumrechnung
setzen sich wie folgt zusammen:
-360
Pensionsaufwand
9.724
Pensionszahlungen
-2.605
Pensionsrückstellungen zum 31. Dezember 2001
81.643
(in Tsd. €)
Laufender Dienstzeitaufwand
5.236
7.719
Zinsaufwand
4.092
3.447
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand
Der Großteil der Pensionsrückstellungen betrifft Arbeitnehmer in
Deutschland. Die versicherungsmathematischen Annahmen für diese
1. Januar bis 31. Dezember
2001
2000
Pensionsaufwendungen
396
121
9.724
11.287
leistungsorientierten Pläne stellen sich wie folgt dar:
16. Sonstige langfristige Verbindlichkeiten
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
6,00%
6,25%
Gehaltssteigerungen
1,7% - 3,0%
1,7% - 3,0%
Erläuterung 19) sowie negative Marktwerte von langfristigen Zinsoptionen
Rentenerhöhungen
1,7% - 2,0%
1,7% - 2,0%
in Höhe von 4 Mio. €.
Diskontierungssatz
Die sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten enthalten im Wesentlichen
Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing in Höhe von 9 Mio. € (siehe
Verbindlichkeiten mit Fälligkeiten von mehr als fünf Jahren belaufen
Die versicherungsmathematischen Annahmen in Bezug auf Personal-
sich auf 3 Mio. € bzw. 5 Mio. € zum 31. Dezember 2001 und 2000.
fluktuation und Sterblichkeit basieren auf empirischen Daten, letztere
wie im Vorjahr auf den Sterbetafeln von Dr. Heubeck in der Fassung
von 1998. Die versicherungsmathematischen Annahmen in den anderen
Ländern unterscheiden sich von diesen nicht wesentlich.
Die in der Bilanz ausgewiesenen Rückstellungen für die betriebliche
Altersversorgung lassen sich wie folgt analysieren:
(in Tsd. €)
Barwert der zukünftigen Verpflichtungen
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
82.367
72.299
-724
2.585
81.643
74.884
Unberücksichtigte versicherungsmathematische Gewinne/Verluste
Pensionsrückstellungen
Konzernabschluss
79
17. Ergebnisanteile anderer Gesellschafter
18. Eigenkapital
Die Ergebnisanteile anderer Gesellschafter zum 31. Dezember 2001
Das Grundkapital beträgt 116.093.952 € und ist in 45.349.200 Stück-
und 2000 sind jeweils 12 Tochtergesellschaften zuzuordnen (siehe auch
aktien eingeteilt.
Anlage II).
Die Aktionäre der adidas-Salomon AG beschlossen auf der Hauptver-
Diese Tochtergesellschaften wurden hauptsächlich zusammen mit ehe-
sammlung vom 10. Mai 2001 die Schaffung eines weiteren bedingten
maligen unabhängigen Distributoren und Lizenznehmern für die Marke
Kapitals gemäß § 4 Abs. 6 der Satzung. Die bisherigen Absätze 6, 7, 8,
adidas gegründet. Salomon & Taylor Made Co., Ltd., Tokio, Japan ist
und 9 von § 4 der Satzung wurden damit zu Absätzen 7, 8, 9 und 10.
ein börsennotiertes Unternehmen, das seit 1995 an der Börse in Tokio
notiert wird.
Die entsprechenden Satzungsänderungen wurden am 31. Juli 2001 in
das Handelsregister eingetragen.
Die Entwicklung des Ausgleichspostens für Anteile anderer Gesellschafter
Genehmigtes Kapital
in den Geschäftsjahren 2001 und 2000 stellt sich wie folgt dar:
Gemäß § 4 Abs. 2 bis 4 der Satzung der adidas-Salomon AG ist der
(in Tsd. €)
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
bis zum 26. Juli 2005
Ausgleichposten für Anteile anderer
Gesellschafter zum 1. Januar
Währungsumrechnung
89.750
63.425
• durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig oder mehr-
-1.387
-1.505
mals um insgesamt bis zu 42.800.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der Aktionäre
Effekt aus der erstmaligen Anwendung
von IAS 39, nach Steuern
108
–
Zugang Konsolidierungskreis
–
500
Kapitaleinzahlungen
–
344
–
225
129
4.126
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter
20.906
25.327
Dividenden an andere Gesellschafter
-51.349
-2.692
58.157
89.750
Erwerb von Anteilen
anderer Gesellschafter
Verkauf von Anteilen an
andere Gesellschafter
Ausgleichsposten für Anteile anderer
Gesellschafter zum 31. Dezember
80
Konzernabschluss
Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats das Grundkapital
auszunehmen (Genehmigtes Kapital I); und
• durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig oder mehrmals um insgesamt bis zu 8.000.000 € zu erhöhen und, mit Zustimmung
des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge vom Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen, sowie das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen, sofern
die neuen Aktien zu einem Ausgabepreis ausgegeben werden, der den
Börsenpreis nicht wesentlich unterschreitet (Genehmigtes Kapital II);
und
bis zum 9. Oktober 2002
Ausschüttungsfähige Gewinne und Dividenden
• durch Ausgabe neuer Aktien gegen Sach- oder Bareinlagen einmalig
Die ausschüttungsfähigen Beträge beziehen sich auf den Bilanzgewinn der
oder mehrmals um insgesamt bis zu 3.579.043,17 € zu erhöhen, und,
mit Zustimmung des Aufsichtsrats, das Bezugsrecht der Aktionäre auszuschließen (Genehmigtes Kapital III).
Bedingtes Kapital
adidas-Salomon AG, der gemäß deutschem Handelsrecht ermittelt wird.
Der Vorstand der adidas-Salomon AG schlägt für das Jahr 2001 den
Aktionären eine Dividende von 0,92 € zur Genehmigung vor. Für das
Jahr 2000 wurde eine Dividende von 0,92 € je Aktie ausgeschüttet.
Die Steuergutschrift für das Jahr 2000 für inländische Aktionäre betrug
Gemäß § 4 Abs. 5 der Satzung ist das Grundkapital um bis zu 3.500.000 €
0,20 € je Aktie. Daraus ergab sich eine Bruttodividende von 1,12 € je
durch Ausgabe von bis zu 1.367.187 Stückaktien bedingt erhöht (Be-
Aktie für das Jahr 2000.
dingtes Kapital I). Die bedingte Kapitalerhöhung dient der Gewährung
von Bezugsrechten an Mitglieder des Vorstands der adidas-Salomon AG,
Damit wird die Verwendung des Bilanzgewinns der adidas-Salomon AG
Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie
zum 31. Dezember 2001 wie folgt vorgeschlagen:
an weitere Führungskräfte der adidas-Salomon AG und verbundener
Unternehmen.
(in Tsd. €)
Bilanzgewinn der adidas-Salomon AG
Gemäß § 4 Abs. 6 der Satzung ist das Grundkapital um weitere bis zu
23.040.000 € durch Ausgabe von bis zu 9.000.000 Stückaktien bedingt
erhöht (Bedingtes Kapital II). Die bedingte Kapitalerhöhung wird nur
insoweit durchgeführt, wie die Inhaber von Options- oder Wandlungs-
zum 31. Dezember 2001
79.377
abzüglich: Ausschüttung einer Dividende von
0,92 € je Aktie
Vortrag auf neue Rechnung
41.721
37.656
rechten aus Options- oder Wandelanleihen, die von der adidas-Salomon
AG oder einer hundertprozentigen unmittelbaren oder mittelbaren
Beteiligungsgesellschaft aufgrund der Ermächtigung durch Hauptversammlungsbeschluss vom 10. Mai 2001 ausgegeben bzw. garantiert sind,
von ihren Options- bzw. Wandlungsrechten Gebrauch machen.
Konzernabschluss
81
Die Mindestleasingzahlungen für die Restlaufzeiten dieser Verträge bis
19. Leasing- und Dienstleistungsverträge
zum Jahr 2008 sowie deren Barwerte stellen sich wie folgt dar:
Mieten und Pachten
Die Gesellschaft mietet, pachtet und least Büros, Lagerräume und Einrichtungen. Die Verträge haben Restlaufzeiten zwischen einem und zehn
Jahren. Die Gesamtaufwendungen aus diesen Verträgen beliefen sich
auf 108 Mio. € bzw. 99 Mio. € für die Geschäftsjahre 2001 und 2000.
Die Mindestverpflichtungen für die unkündbaren Verträge stellen sich
wie folgt dar:
31. Dez.
2001
(in Tsd. €)
31. Dez.
2000
Leasingzahlungen fällig:
Innerhalb eines Jahres
3.143
1.952
Zwischen einem und fünf Jahren
9.424
6.566
Über fünf Jahre
Leasingzahlungen gesamt
2.732
4.297
15.299
12.815
abzüglich: erwartete
(in Mio. €)
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
3.304
3.420
11.995
9.395
52
60
davon: kurzfristig
2.505
1.219
Zwischen einem und fünf Jahren
97
101
langfristig
9.490
8.176
Über fünf Jahre
23
21
172
182
Finanzierungsleasing
Des Weiteren mietet die Gesellschaft verschiedene Objekte für Verwaltung, Lager, Forschung und Entwicklung sowie Produktion, die als
Finanzierungsleasing behandelt werden.
Der langfristige Anteil der Verpflichtungen unter Finanzierungsleasing
enthält Beträge mit Laufzeiten von mehr als fünf Jahren in Höhe von
3 Mio. € bzw. 4 Mio. € zum 31. Dezember 2001 und 31. Dezember 2000.
Dienstleistungsverträge
Die Gesellschaft hat bestimmte Logistik- und EDV-Funktionen ausgela-
Der Nettobuchwert dieser Vermögensgegenstände in Höhe von 12 Mio. €
gert. In diesem Zusammenhang hat die Gesellschaft langfristige Verträge
bzw. 14 Mio. € wird im Sachanlagevermögen zum 31. Dezember 2001
abgeschlossen. Die finanziellen Verpflichtungen aus diesen Verträgen
und 2000 ausgewiesen. Der Zinsaufwand und die Abschreibungen für
haben die folgenden Fälligkeiten:
das Geschäftsjahr 2001 belaufen sich auf 1 Mio. € (2000: 1 Mio. €)
bzw. 3 Mio. € (2000: 2 Mio. €).
Konzernabschluss
Verpflichtungen unter Finanzierungsleasing
Innerhalb eines Jahres
Gesamt
82
zukünftige Zinszahlungen
Die Gesellschaft schützt sich gegen identifizierbare zukünftige Währungs-
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Innerhalb eines Jahres
51
34
sich selektiv gegen Risiken in der Bilanz ab.
Zwischen einem und fünf Jahre
92
63
Die Gesellschaft verwendet Währungsoptionen und Devisenterminge-
Über fünf Jahre
23
–
166
97
(in Mio. €)
Gesamt
risiken, wenn sie sich diesen ausgesetzt sieht. Des Weiteren sichert sie
schäfte für das Management von Währungsrisiken.
Im Geschäftsjahr 2001 fielen Zahlungen für Optionsprämien in einem
20. Finanzinstrumente
Seit dem 1. Januar 2001 wendet die Gesellschaft IAS 39 für die Bilanzie-
Gesamtbetrag von 3,1 Mio. € (2000: 14,0 Mio. €) an. Der Gesamtbetrag
der Optionsprämien, die 2001 aufwandswirksam erfasst wurden, belief
sich auf 13,7 Mio. € (2000: 20,3 Mio. €). Gezahlte Optionsprämien in
rung von Finanzinstrumenten an. In Übereinstimmung mit IAS 39 wird
Höhe von 2,3 Mio. € und 12,9 Mio. € waren zum 31. Dezember 2001
der Konzernabschluss des Vergleichsjahrs zum 31. Dezember 2000 nicht
bzw. 2000 aktiviert.
angepasst.
Insgesamt entfiel für die Geschäftsjahre 2001 und 2000 ein Betrag von
Gemäß den Übergangsbestimmungen von IAS 39 weist die Gesellschaft
1,2 Mrd. US Dollar bzw. 1,4 Mrd. US Dollar auf den Kauf von US Dollar
einen Verlust nach Steuern in Höhe von 1 Mio. € im Eigenkapital aus,
gegen andere Währungen.
um sämtliche als Sicherungsinstrumente eingesetzten Derivate zum
Marktwert auszuweisen. Davon entfällt ein Verlust in Höhe von 1 Mio. €
auf Devisentermingeschäfte, ein Gewinn in Höhe von 4 Mio. € auf Währungsoptionen sowie ein Verlust in Höhe von 4 Mio. € auf Zinsoptionen.
Management des Währungsrisikos
Die Gesellschaft ist Währungsrisiken, die hauptsächlich aufgrund eines
Ungleichgewichts der weltweiten Cashflows entstehen, ausgesetzt. Dieses
Ungleichgewicht resultiert aus dem hohen Beschaffungsanteil in Fernost
Die Nominalbeträge aller offenen Kurssicherungsgeschäfte, die sich im
Wesentlichen auf Cashflow-Hedges beziehen, lassen sich wie folgt zusammenfassen:
(in Mio. €)
Devisentermingeschäfte
Währungsoptionen
Gesamt
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
1.372
800
173
544
1.545
1.344
in US Dollar, dem Verkäufe nicht nur in US Dollar, sondern auch in überwiegend europäischen Währungen, aber auch in japanischen Yen, kanadischen Dollar und anderen Währungen gegenüberstehen.
Konzernabschluss
83
Von den gesamten offenen Sicherungsgeschäften dienen nachfolgende
zu den im Kontrakt vorgesehenen Zahlungsterminen bis 2008 dem
Kontrakte der Absicherung gegen das größte Einzelrisiko, den US Dollar:
Eigenkapital entnommen und ergebniswirksam in der Gewinn- und
Verlustrechnung erfasst. Das eingebettete derivative Instrument wird
nicht von dem Ursprungskontrakt getrennt, da die wirtschaftlichen
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Devisentermingeschäfte
647
330
Ursprungskontrakt zusammenhängen. Zum Bilanzstichtag existieren
Währungsoptionen
131
466
keine weiteren wesentlichen eingebetteten Derivate.
Gesamt
778
796
(in Mio. US Dollar)
Eigenschaften und das Risiko des eingebetteten Derivats eng mit dem
Die Gesellschaft hat eine US Dollar Verbindlichkeit in Höhe von 250 Mio. $
als eine Absicherung einer Nettoinvestition in ihrer Tochtergesellschaft
Der Marktwert der obigen Instrumente stellt sich wie folgt dar:
adidas International BV, Amsterdam, Niederlande klassifiziert. Der Verlust
(in Mio. €)
Devisentermingeschäfte
31. Dez.
2000
28
4
Des Weiteren sichert adidas-Salomon Teile ihrer Nettoinvestition in
7
20
Salomon & Taylor Made Co., Ltd., Tokio, Japan mit Devisentermin-
35
24
geschäften ab. Der Gewinn aus der Marktwertbewertung in Höhe von
Währungsoptionen
Gesamt
Vom Marktwert in Höhe von 28 Mio. € für Devisentermingeschäfte ent-
3 Mio. € wurde im Eigenkapital ausgewiesen.
Management des Zinssatzrisikos
rung von Bilanzrisiken und 3 Mio. € beziehen sich auf Sicherungen aus-
Die Gesellschaft nutzt weiterhin die Vorteile der rückläufigen Zinssätze.
In einer Null-Kosten-Strategie wurde das Absicherungsniveau für einen
Währungsoptionen bezieht sich auf Cashflow-Hedges.
Betrag von 0,4 Mrd. € der Zinshedges in Euro auf einen niedrigeren
Die Gewinne aus der Bewertung zum Marktwert zum 31. Dezember 2001
Zinssatz reduziert; dabei wurde eine Zinsuntergrenze mit einem Durch-
aus offenen Cashflow-Hedges, die der Absicherung künftiger Währungs-
schnittszinssatz von 3,6% berücksichtigt. Zum Jahresende 2001 schützen
käufe dienen, werden im Verlauf des kommenden Jahres zu dem Zeit-
die offenen Zinssicherungskontrakte die Finanzverbindlichkeiten der
punkt, an dem die geplanten Transaktionen stattfinden, aus dem Eigen-
Gesellschaft in einem Nennbetrag von 1,5 Mrd. € (2000: 1,8 Mrd. €)
kapital entnommen und ergebniswirksam in der Gewinn- und Verlust-
gegen einen Anstieg des gewichteten Durchschnittszinssatzes auf über
rechnung berücksichtigt.
Des Weiteren werden Gewinne aus der Marktwertbewertung aus
Cashflow-Hedges, die zur Absicherung eines eingebetteten derivativen
Instruments innerhalb eines spezifischen Geschäfts verwendet werden,
Konzernabschluss
wurde im Eigenkapital ausgewiesen.
fallen 24 Mio. € auf Cashflow-Hedges, 1 Mio. € beruhen auf der Sicheländischer Nettoinvestitionen. Der gesamte ausgewiesene Betrag für
84
aus der Währungsumrechnung der Verbindlichkeit in Höhe von 8 Mio. €
31. Dez.
2001
5,45% (2000: 6,5%). Von diesem Betrag endet der Schutz für 1,2 Mrd. €
(2000: 1,6 Mrd. €) bei einem gewichteten Durchschnittszinssatz von
9,2% (2000: 8,9%).
Zum 31. Dezember 2001 beträgt die restliche Laufzeit dieser Zinssiche-
21. Betriebliche Aufwendungen
rungsgeschäfte bis zu 6,0 Jahren (2000: 6,0 Jahren), mit einer gewichteten Durchschnittslaufzeit von 3,1 Jahren (2000: 3,6 Jahren). Die Fällig-
Die betrieblichen Aufwendungen umfassen die Aufwendungen für
keiten der Zinssicherungsgeschäfte stellen sich wie folgt dar:
Vertrieb, Marketing und Forschung und Entwicklung sowie Logistik- und
zentrale Finanz- und Verwaltungsaufwendungen. Des Weiteren werden
darin die Abschreibungen auf Sachanlagen und immaterielle Vermögens-
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Innerhalb eines Jahres
230
281
Geschäfts- und Firmenwerte sowie Abschreibungen, die in den Umsatz-
Zwischen einem und drei Jahren
459
476
kosten enthalten sind.
Zwischen drei und fünf Jahren
756
435
50
597
1.495
1.789
(in Mio. €)
Über fünf Jahre
Gesamt
gegenstände ausgewiesen mit Ausnahme der Abschreibungen auf die
Das Marketing Working Budget stellt einen wesentlichen Teil der betrieblichen Aufwendungen dar. Es enthält die Aufwendungen für Promotion
und Kommunikation, wie z.B. Promotionverträge, Werbung, Unterstützung des Einzelhandels, Veranstaltungen und sonstige Kommunikations-
Der Marktwert der oben aufgeführten Instrumente beträgt 1 Mio. bzw.
aktivitäten, jedoch nicht die Personal- und Verwaltungskosten im Marke-
5 Mio. € zum 31. Dezember 2001 und 2000. Sämtliche Veränderungen
tingbereich. Im Jahr 2001 entfielen etwa 35% (2000: 38%) der gesamten
des Marktwerts werden direkt in der Gewinn- und Verlustrechnung
betrieblichen Aufwendungen auf das Marketing Working Budget.
erfasst.
Die Abschreibungen für Sachanlagen und immaterielle VermögensKreditrisiko
Die Währungs- und Zinssatzsicherungsgeschäfte der Gesellschaft werden
mit bedeutenden Banken von hoher Kreditwürdigkeit in der ganzen
Welt abgeschlossen, und liquide Mittel werden bei diesen Banken in
qualitativ hochwertigen kurzfristigen Anlageinstrumenten investiert.
gegenstände (ausgenommen Geschäfts- und Firmenwerte) belaufen sich
auf 108 Mio. € bzw. 96 Mio. € für die Geschäftsjahre 2001 und 2000.
Davon werden 18 Mio. € bzw. 17 Mio. € in den Umsatzkosten ausgewiesen, weil diese Beträge direkt in die Herstellkosten der verkauften
Waren eingehen.
Konzernabschluss
85
22. Kostenarten
23. Finanzaufwendungen, netto
In der Gewinn- und Verlustrechnung werden die Aufwendungen nach
Das Finanzergebnis setzt sich wie folgt zusammen:
Funktionen dargestellt. Zusätzliche Informationen über die Herkunft dieser Aufwendungen nach Kostenarten werden im Folgenden gegeben.
(in Tsd. €)
Materialaufwand
Zinserträge
Der Materialaufwand für die Geschäftsjahre 2001 und 2000 beläuft sich
auf 3.418 Mio. € bzw. 3.234 Mio. €.
11.727
12.612
Zinsaufwendungen
-107.772
-108.517
Zinsaufwendungen, netto
-96.045
-95.905
Erträge aus Finanzanlagen
Personalkosten
Zuschreibungen auf Wertpapiere
im Wesentlichen Währungsverluste
Löhne und Gehälter
1. Januar bis 31. Dezember
2001
2000
595
533
Sozialabgaben
74
73
Aufwendungen für Altersversorgung
26
24
695
630
Personalkosten
334
474
2.181
3.126
Sonstiges – netto,
Die Personalkosten setzen sich wie folgt zusammen:
(in Mio. €)
1. Januar bis 31. Dezember
2001
2000
Finanzaufwendungen, netto
-8.348
-1.649
-101.878
-93.954
Siehe auch Erläuterung 12 bzw. 20.
24. Ertragsteuern
Grundsätzlich unterliegen die adidas-Salomon AG und ihre deutschen
Personalkosten, die den Herstellkosten direkt zugeordnet werden können,
sind in den Umsatzkosten enthalten.
Tochtergesellschaften der Körperschaftsteuer und der Gewerbesteuer. Im
Jahr 2000 wurde in Deutschland ein neues Körperschaftsteuergesetz verabschiedet, das unter anderem das körperschaftsteuerliche Anrechnungsverfahren und den gespaltenen Körperschaftsteuersatz abgeschafft hat.
Nach dem alten Körperschaftsteuersystem betrug der Körperschaftsteuersatz für thesaurierte Gewinne auf Gesellschaftsebene 40% zuzüglich 5,5% Solidaritätszuschlag. Bei der Ausschüttung von inländischen
Gewinnen, die mit einer Körperschaftsteuer in Höhe von 40% belastet
waren, wurden 10 Prozentpunkte der Körperschaftsteuer und der darauf
erhobene Solidaritätszuschlag der Gesellschaft gutgeschrieben. Seit dem
1. Januar 2001 gilt ein einheitlicher Körperschaftsteuersatz von 25%
zuzüglich 5,5% Solidaritätszuschlag.
86
Konzernabschluss
Die Gewerbeertragsteuer beträgt ca. 15% des steuerpflichtigen Ein-
Latente Steueransprüche werden nur in dem Umfang angesetzt, in dem
kommens und ist bei der Ermittlung des körperschaftsteuerlichen
die Realisierung des entsprechenden Vorteils wahrscheinlich ist. Basie-
Einkommens abzugsfähig.
rend auf der Ertragslage der Vergangenheit und den Geschäftserwartun-
Seit dem 31. Dezember 2000 wendet die Gesellschaft für die Bewertung
der zukünftigen gewerbe- und körperschaftsteuerlichen Auswirkungen
gen für die absehbare Zukunft werden Wertberichtigungen gebildet,
falls dieses Kriterium nicht erfüllt wird.
(inkl. Solidaritätszuschlag in Höhe von 5,5%) von temporären Unter-
Die Wertberichtigungen beziehen sich im Wesentlichen auf die latenten
schieden, die sich aus der geschäftlichen Tätigkeit in Deutschland erge-
Steueransprüche von Gesellschaften, die sich in der Anlaufphase befin-
ben, einen Mischsteuersatz in Höhe von 37% an.
den, bzw. auf Gesellschaften in bestimmten Schwellenländern, da nicht
Die latenten Steuern der Gesellschaft beziehen sich auf die nachfolgend
dargestellten Positionen:
mit hinreichender Wahrscheinlichkeit angenommen werden kann, dass
die entsprechenden Steuervorteile realisiert werden. Des Weiteren hat
adidas Salomon North America Inc. steuerliche Verlustvorträge, die zum
Teil nur begrenzt jährlich über einen Zeitraum bis 2007 genutzt werden
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Langfristige Vermögensgegenstände
13.390
9.577
Kurzfristige Vermögensgegenstände
70.619
70.889
Die latenten Steueransprüche und -schulden werden saldiert, wenn sie
sich auf die gleiche Steuerbehörde beziehen. Dementsprechend werden
(in Tsd. €)
Sonstige Rückstellungen
84.647
61.649
131.038
113.022
299.694
255.137
Wertberichtigungen
-94.789
-101.156
Latente Steueransprüche
204.905
153.981
Kumulierte steuerliche Verlustvorträge
können. Für Beträge, die über die voraussichtlichen Gewinne hinausgehen, wird eine Wertberichtigung vorgenommen.
sie in der Bilanz wie folgt ausgewiesen:
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Latente Steueransprüche
147.873
131.063
Latente Steuerschulden
-41.552
-31.748
106.321
99.315
(in Tsd. €)
Latente Steueransprüche, netto
Langfristige Vermögensgegenstände
21.895
18.787
Kurzfristige Vermögensgegenstände
40.636
8.752
Steuerfreie Rücklagen
32.992
26.225
Sonstige Rückstellungen
Latente Steuerschulden
Latente Steueransprüche, netto
3.061
902
98.584
54.666
106.321
99.315
Konzernabschluss
87
Latente Steuern auf die Marktwertbewertung von qualifizierten Siche-
Laufende Steuern in Höhe von 2 Mio. €, die im Zusammenhang mit der
rungsinstrumenten (siehe Erläuterung 20) sind direkt im Eigenkapital
Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländische Tochtergesellschaften
erfasst. Zum 31. Dezember 2001 hat sich dadurch eine Minderung des
stehen, wurden direkt im Eigenkapital erfasst (siehe auch Erläuterung 20).
Eigenkapitals in Höhe von 4 Mio. € ergeben.
Der effektive Steuersatz von adidas-Salomon weicht von einem ange-
Die Gesellschaft berücksichtigt keine latenten Steuerschulden für einbe-
nommenen Steuersatz in Höhe von 40% wie folgt ab:
haltene Gewinne ausländischer Tochtergesellschaften, die voraussichtlich
permanent in diesen investiert sind. Wenn diese Gewinne als Dividenden
1. Januar bis 31. Dezember
2001
2000
in Mio. €
in % in Mio. €
ausgeschüttet oder ausländische Gewinne an die Gesellschaft als Darlehen
gewährt würden oder die Gesellschaft ihre Beteiligung an dem jeweiligen
in %
Tochterunternehmen veräußern würde, könnte eine zusätzliche Steuer-
Erwarteter Steueraufwand
150,5
40,0
138,6
40,0
schuld entstehen.
Steuersatzunterschiede
-48,6
-12,9
-39,0
-11,3
Die Gesellschaft schätzt, dass bei einer Ausschüttung dieser Gewinne eine
Nicht abzugsfähige
zusätzliche Quellensteuerschuld in Höhe von 9 Mio. € bzw. 17 Mio. €
Abschreibungen
für die Geschäftsjahre 2001 und 2000 entstehen würde.
auf Goodwill
16,1
4,3
15,7
4,6
16,1
4,2
17,3
5,0
–
–
– 0,7
– 0,2
Wertberichtigungen
5,5
1,4
0,3
0,1
Sonstige, netto
3,6
1,0
2,2
0,6
143,2
38,0
134,4
38,8
3,7
1,0
5,2
1,5
146,9
39,0
139,6
40,3
Andere nicht abzugs-
Der Steueraufwand stellt sich wie folgt dar:
(in Tsd. €)
Laufende Steuern
Latente Steuererträge/-aufwendungen
Ertragsteuern
fähige Aufwendungen
1. Januar bis 31. Dezember
2001
2000
Änderungen
der Steuersätze
Verluste, für die im
155.167
112.726
-8.222
26.884
146.945
139.610
Vorjahr keine Steueransprüche bilanziert
werden konnten, und
Veränderungen der
Quellensteueraufwand
Ertragsteuern
88
Konzernabschluss
25. Ergebnis je Aktie
Das unverwässerte Ergebnis je Aktie wird wie folgt ermittelt:
1. Januar bis 31. Dezember
2001
2000
Jahresüberschuss in €
208.493.000
181.683.000
45.349.200
45.349.200
4,60
4,01
Durchschnittliche im Umlauf
befindliche Aktien
Ergebnis je Aktie in €
Aufgrund des Aktienoptionsprogramms der adidas-Salomon AG, das
1999 eingeführt wurde, können verwässernde potenzielle Aktien entstehen. Zum 31. Dezember 2001 und 2000 ist die Ermittlung des verwässerten Ergebnisses je Aktie nicht erforderlich, da am Bilanzstichtag keines
der vorgegebenen Erfolgsziele für die Ausübung der Bezugsrechte erfüllt
ist (siehe auch Erläuterung 30).
26. Segmentberichterstattung
Die Gesellschaft ist primär in einem Wirtschaftszweig tätig, und zwar
in der Entwicklung, dem Handel mit und der Vermarktung von Sportund Freizeitartikeln. Die Berichterstattungsstruktur der Gesellschaft für
Managementzwecke ist nach Marken sowie nach geographischen
Gebieten gegliedert.
Bestimmte zentralisierte Funktionen der Gesellschaft werden nicht den
einzelnen Segmenten zugeordnet, da diese Zuordnung nicht aussagefähig
wäre. Vermögensgegenstände, Schulden, Erträge und Aufwendungen, die
auf diese Zentralfunktionen entfallen, werden zusammen mit nicht zuzuordnenden Positionen und den Eliminierungen zwischen den Segmenten
in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung ausgewiesen.
Konzernabschluss
89
Informationen zu den nach der internen Berichterstattung des Managements gegliederten Segmenten werden im Folgenden dargestellt:
Segmentinformation nach Marken
adidas
Salomon
TaylorMadeadidas Golf
(in Mio. €)
2001
2000
2001
2000
2001
2000
Nettoumsätze (mit Dritten)
4.825
4.672
656
648
545
441
Rohergebnis
1.845
1.907
287
276
281
221
38,2
40,8
43,7
42,6
51,5
49,5
in % der Nettoumsatzerlöse
Betriebsergebnis
352
391
53
57
63
44
1.954
2.286
642
542
316
219
Fremdkapital
957
946
211
140
58
44
Investitionen
113
93
36
23
16
12
52
45
6
6
6
4
Vermögen
Abschreibungen (ohne
Geschäfts- oder Firmenwerte)
Mavic
(in Mio. €)
Zentralbereiche/
Konsolidierung
2001
2000
adidas-Salomon
2001
2000
2001
2000
Nettoumsätze (mit Dritten)
58
55
28
19
6.112
5.835
Rohergebnis
26
20
162
104
2.601
2.528
42,6
43,3
in % der Nettoumsatzerlöse
45,0
36,4
Betriebsergebnis
10
4
-3
-59
475
437
Vermögen
37
24
1.234
947
4.183
4.018
Fremdkapital
15
18
1.869
1.965
3.110
3.113
Investitionen
2
1
20
16
187
145
1
1
25
23
90
79
Abschreibungen (ohne
Geschäfts- oder Firmenwerte)
90
Konzernabschluss
Segmentinformationen nach Regionen
Europa
Nordamerika
Asien
(in Mio. €)
2001
2000
2001
2000
2001
2000
Nettoumsatzerlöse
3.077
2.870
1.868
1.935
1.013
880
-11
-10
-50
-29
-3
-5
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten)
3.066
2.860
1.818
1.906
1.010
875
Rohergebnis
1.153
1.171
697
729
481
416
37,5
40,8
37,3
37,7
47,5
47,2
Innenumsätze
in % der Nettoumsatzerlöse
Betriebsergebnis
444
454
161
177
170
129
1.419
1.107
945
862
743
455
Fremdkapital
493
239
575
322
451
215
Investitionen
74
55
68
54
15
17
24
22
17
16
12
10
Vermögen
Abschreibungen (ohne
Geschäfts- oder Firmenwerte)
Lateinamerika
(in Mio. €)
Nettoumsatzerlöse
Innenumsätze
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten)
Rohergebnis
in % der Nettoumsatzerlöse
Zentralbereiche/
Konsolidierung
2001
2000
adidas-Salomon
2001
2000
2001
2000
179
171
2.839
2.797
8.976
8.653
-1
0
-2.799
-2.774
-2.864
-2.818
178
171
40
23
6.112
5.835
73
72
197
140
2.601
2.528
42,6
43,3
40,8
42,1
Betriebsergebnis
16
23
-316
-346
475
437
Vermögen
98
109
978
1.485
4.183
4.018
Fremdkapital
42
38
1.549
2.299
3.110
3.113
Investitionen
2
3
28
16
187
145
2
2
35
29
90
79
Abschreibungen (ohne
Geschäfts- oder Firmenwerte)
Konzernabschluss
91
Die Umsatzerlöse mit Dritten werden in der geographischen Region aus-
27. Kapitalflussrechnung
gewiesen, in der die Umsatzerlöse realisiert werden. Die Umsätze zwischen den Segmenten stellen Umsätze an Geschäftseinheiten in anderen
Im Geschäftsjahr 2001 erwarb die Gesellschaft sämtliche ausgegebenen
geographischen Regionen dar. Die weltweite Beschaffungsfunktion wird
Anteile an adidas Danmark A/S, Them, Dänemark, sowie Cliché S.A.S.,
in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung aufgeführt.
Lyon, Frankreich (siehe auch Erläuterung 3).
Transaktionen zwischen den einzelnen Segmenten werden nach dem
Der Marktwert des Nettovermögens entsprach in etwa dem Buchwert des
Prinzip des Fremdvergleichs durchgeführt. Bestimmte Kostenumlagen
erworbenen Nettovermögens und eine Rückstellung für Restrukturierung
zwischen den einzelnen rechtlichen Einheiten werden in dem obigen
war nicht zu bilden.
Berichterstattungsformat nicht wiedergegeben.
Die Segmentaktiva enthalten sämtliche Vermögensgegenstände, die zur
Erwirtschaftung des Betriebsergebnisses des jeweiligen Segments einge-
Das erworbene Vermögen und die übernommenen Verbindlichkeiten
zum Zeitpunkt des Erwerbs stellen sich wie folgt dar:
setzt werden, und beinhalten hauptsächlich Forderungen, Vorräte,
(in Tsd. €)
Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände. Segmentver-
Flüssige Mittel
bindlichkeiten enthalten Verpflichtungen aus dem operativen Geschäft
Vorräte
und beinhalten hauptsächlich Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Forderungen und sonstige
Leistungen, sonstige Verbindlichkeiten und sonstige Rückstellungen.
kurzfristige Vermögensgegenstände
Nicht zuzuordnende Positionen beinhalten Geschäfts- oder Firmenwerte,
Sachanlagen
Finanzanlagen, Ertragsteuerforderungen und -verbindlichkeiten und
Geschäfts- oder Firmenwerte und
Finanzverbindlichkeiten, die in der Spalte Zentralbereiche/ Konsolidierung
sonstige immaterielle Vermögensgegenstände
ausgewiesen werden.
Finanzanlagen und sonstige
Investitionen und Abschreibungen beziehen sich auf die Segmentaktiva.
Der Erwerb von Geschäfts- oder Firmenwerten und der Abschluss von
Finanzierungsleasinggeschäften werden nicht als Investitionen ausgewiesen.
langfristige Vermögensgegenstände
140
11.371
3.149
510
18.990
8
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten
Langfristige Finanzverbindlichkeiten
Gesamtkaufpreis
abzüglich: erworbene flüssige Mittel
-11.583
-2.855
-71
19.659
-140
Kapitalfluss zum Erwerbszeitpunkt
abzüglich erworbener flüssiger Mittel
92
Konzernabschluss
19.519
Prozessrisiken
28. Haftungsverhältnisse und sonstige
finanzielle Verpflichtungen
Die Gesellschaft ist gegenwärtig in verschiedene Rechtsstreitigkeiten verwickelt, die sich aus der normalen Geschäftstätigkeit, hauptsächlich im
Haftungsverhältnisse
Zusammenhang mit Lizenznehmer- und Distributionsverträgen, ergeben.
Im Vorjahr betrug das Wechselobligo ca. 9 Mio. €.
Die Risiken aus diesen Rechtsstreitigkeiten wurden eingeschätzt und
Sonstige finanzielle Verpflichtungen
Das Management vertritt die Ansicht, dass eventuelle Forderungen aus
unter den sonstigen Rückstellungen ausgewiesen (siehe Erläuterung 13).
Die Gesellschaft hat sonstige finanzielle Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen. Die Restlaufzeiten dieser
Verträge stellen sich wie folgt dar:
31. Dez.
2001
31. Dez.
2000
Innerhalb eines Jahres
193
202
Zwischen einem und fünf Jahren
470
472
66
103
729
777
(in Mio. €)
Über fünf Jahre
Gesamt
diesen Rechtsstreitigkeiten keine wesentlichen Auswirkungen auf die
Vermögenslage der Gesellschaft haben werden.
29. Transaktionen mit nahe stehenden Unternehmen
und Personen
Robert Louis-Dreyfus, Vorstandsvorsitzender der adidas-Salomon AG
bis zum 8. März 2001, hatte indirekten Einfluss auf den französischen
Fußballklub Olympique de Marseille und den belgischen Fußballklub
Standard Liège (Standard Lüttich).
Die Gesellschaft hat mit diesen beiden Klubs Promotionverträge abge-
Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen
mit Laufzeiten über fünf Jahre haben zum 31. Dezember 2001
schlossen. Die Bestimmungen und Bedingungen dieser Verträge sind
mit anderen abgeschlossenen Promotionverträgen vergleichbar.
Restlaufzeiten von bis zu neun Jahren.
Des Weiteren bestanden kurzfristige Verpflichtungen aus dem Bestellobligo für Sachanlagen mit Fälligkeiten innerhalb eines Jahres in Höhe
von 7 Mio. € zum 31. Dezember 2000.
Am 18. September 2001 unterzeichnete adidas-Salomon eine Absichtserklärung über den Erwerb einer 10%igen Beteiligung an der FC Bayern
München AG zum Preis von ca. 75 Mio. €. Die Zahlung des Kaufpreises
erfolgt in bar oder durch die Ausnutzung des bereits bestehenden genehmigten Kapitals, d.h. durch die Ausgabe neuer Aktien.
Zu den Verpflichtungen im Zusammenhang mit Leasing- und Dienstleistungsverträgen siehe Erläuterung 19.
Konzernabschluss
93
30. Kapitalbeteiligungspläne/Optionspläne
Aktienoptionspläne
Die ordentliche Hauptversammlung hat am 20. Mai 1999 ein bedingtes
Optionsplan (SRIP)
Kapital in Höhe von 3.500.000 € zur Gewährung von Bezugsrechten für
Im zweiten Quartal 1997 führte adidas-Salomon AG einen einmaligen
auf Inhaber lautende Stückaktien an Mitglieder des Vorstands der adidas-
Aktienoptionsplan für bestimmte leitende Angestellte und Vorstands-
Salomon AG, an Mitglieder der Geschäftsleitungsorgane verbundener
mitglieder ein. Die Optionen können zu einem vorher festgelegten Preis
Unternehmen sowie an weitere Führungskräfte der adidas-Salomon AG
ausgeübt werden. Die Rechte und Bedingungen der Ausübung sind im
und verbundener Unternehmen beschlossen.
Optionsvertrag festgelegt. Eine Hälfte der Optionen konnte unmittelbar
Im Rahmen des beschlossenen Aktienoptionsprogramms wurde der Vor-
nach Einführung des Programms ausgeübt werden. Die anderen
stand ermächtigt, bis zum 27. August 2004 nicht übertragbare Bezugs-
Optionen konnten in Tranchen bis zum 31. Dezember 2001 ausgeübt
rechte für bis zu 1.367.187 auf Inhaber lautende Stückaktien an den oben
werden. Insgesamt wurden 440.000 Optionen zum Bezug der gleichen
genannten Personenkreis auszugeben. Die Ausgabe kann in Tranchen von
Anzahl von Aktien gewährt.
nicht mehr als 25% des Gesamtvolumens je Geschäftsjahr erfolgen.
Der Optionsplan wird von zwei Aktionären (Robert Louis-Dreyfus und
Für die Bezugsrechte gilt eine Wartezeit von zwei Jahren und eine Lauf-
Christian Tourres) finanziert, die die zur Erfüllung der Verpflichtung der
zeit von rund drei Jahren nach ihrer jeweiligen Ausgabe. Im Berichtsjahr
Gesellschaft aus dem Optionsplan benötigten Aktien zur Verfügung stel-
wurden in Tranche III des Programms 341.100 Bezugsrechte ausgegeben,
len. Die Aktien werden zu einem Wert bereitgestellt, der dem Bezugs-
von denen zum Bilanzstichtag 339.950 noch bestehen. Von den 329.700
preis der Optionen entspricht. Der Beitrag der beiden Aktionäre für die
Bezugsrechten, die im vorhergehenden Berichtsjahr in Tranche II ausge-
Jahre 2001 und 2000 in Höhe von 1.775.828 € bzw. 259.874 € (der sich
263.600 Bezugsrechten, die in Tranche I im Jahr 1999 ausgegeben wur-
Bezugspreis der ausgeübten Option ergibt) wird unter der Position außer-
den, bestehen noch 190.050 zum Jahresende 2001.
gewöhnliche Erträge ausgewiesen; die entsprechenden Aufwendungen
in gleicher Höhe sind in den Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeinen
Aufwendungen enthalten.
94
Konzernabschluss
geben wurden, bestehen noch 294.800 zum Jahresende 2001. Von den
aus dem Unterschied zwischen dem realisierten Aktienkurs und dem
Die Bezugsrechte können nur ausgeübt werden, wenn mindestens eines
Die Ausübungsbedingungen sehen vor, dass die Bezugsrechte statt mit
der folgenden Erfolgsziele erreicht wird:
neuen Aktien aus dem bedingten Kapital mit bereits bestehenden Stück-
(a) Absolute Performance
In dem Zeitraum zwischen Ausgabe und Ausübung der Bezugsrechte
muss der Börsenkurs der Aktie der Gesellschaft – errechnet auf der
Grundlage des „Total Shareholder Return-Ansatzes“ – um jährlich durchschnittlich mindestens 8% gestiegen sein.
(b) Relative Performance
Im selben Zeitraum muss sich der Börsenkurs der Aktie der Gesellschaft
um jährlich durchschnittlich 1% besser entwickelt haben als die Börsen-
aktien bedient werden können, oder anstelle von Stückaktien der
Abschlag in bar geleistet wird.
Aus dem bestehenden Optionsplan der Salomon S.A., Frankreich, wurden im Jahr 2001 300 Aktienoptionen zu einem Preis von 54,58 € je
Aktie von den Berechtigten ausgeübt. Als Folge der Übernahme von
Salomon S.A. wurde dieser Optionsplan mit einem festen Verhältnis von
0,73 an den Aktienkurs der adidas-Salomon AG gekoppelt. Des Weiteren
wurden 7.680 Aktien der Salomon S.A. für insgesamt 391.494 € an die
adidas-Salomon France S.A. verkauft, die als zusätzliche Anschaffungskosten bei der adidas Salomon France S.A. behandelt wurden.
kurse der wesentlichen Wettbewerber von adidas-Salomon weltweit und
darf absolut gesehen nicht gefallen sein.
Zum 1. Januar 2000 führte Taylor Made Golf Co., Inc., Carlsbad, USA,
einen langfristigen Optionsplan (LTIP) für seine leitenden Angestellten
Die Bezugsrechte können nur gegen Zahlung des Ausübungspreises ausgeübt werden. Der Ausübungspreis entspricht dem durchschnittlichen
Schlusskurs der adidas-Salomon Aktie an den letzten 20 Börsentagen des
jeweiligen Ausübungszeitraums, abzüglich eines Abschlags, der sich aus
den absoluten und relativen Performancekomponenten zusammensetzt.
ein. Im Rahmen des beschlossenen Plans hat Taylor Made Golf Co., Inc.
insgesamt 450.000 virtuelle Aktienbezugsrechte gewährt, die erstmals
zum 31. Dezember 2002 ausgeübt werden können. Bis zum 31. Dezember 2001 wurden 366.642 Optionen ausgegeben. Nicht ausgeübte
Bezugsrechte verfallen am 31. März 2003.
Der Ausübungspreis entspricht in jedem Fall mindestens dem geringsten
Ausgabepreis gemäß § 9 Abs. 1 Aktiengesetz, derzeit 2,56 €.
Konzernabschluss
95
Unter dem Aktienoptionsplan der adidas-Salomon AG besitzen Mitglieder
31. Sonstige Angaben
des Vorstands zum Bilanzstichtag nicht übertragbare Aktienoptionen auf
88.400 Aktien der adidas-Salomon AG. Für weitere Informationen zum
Mitarbeiter
Die Mitarbeiterzahlen stellen sich im Jahresdurchschnitt wie folgt dar:
1. Januar bis 31. Dezember
2001
2000
Aktienoptionsplan siehe auch Erläuterung 30.
32. Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Mit Wirkung zum 15. Januar 2002 erwarb adidas-Salomon 100% der
Vertriebsgesellschaften
8.324
8.435
Beschaffung/Produktion
3.689
3.224
1.100
918
727
580
13.840
13.157
Internationales Marketing/
Forschung und Entwicklung
Zentralbereiche
Gesamt
Anteile an dem kanadischen Outdoor-Spezialisten Arc’Teryx Equipment
Inc. zu einem Betrag von 18 Mio. €. Arc’Teryx, mit Sitz in Vancouver,
ist auf technische Oberbekleidung, hochwertige Rucksäcke und Kletterzubehör spezialisiert. Die Akquisition wird nach der Erwerbsmethode
bilanziert werden.
Herzogenaurach, den 15. Februar 2002
Bezüge von Aufsichtsrat und Vorstand der adidas-Salomon AG
(in Tsd. €)
Bezüge des Aufsichtsrats
Bezüge des Vorstands
Der Vorstand der adidas-Salomon AG
1. Januar bis 31. Dezember
2001
2000
218
217
6.538
7.609
1.909
68
68
68
24.848
1.968
Bezüge früherer Mitglieder
des Vorstands
davon: Pensionszahlungen an
frühere Mitglieder des Vorstands
Pensionsverpflichtungen gegenüber
früheren Mitgliedern des Vorstands
96
Konzernabschluss
Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers
Wir haben den von der adidas-Salomon AG aufgestellten Konzernab-
Unsere Prüfung, die sich auch auf den von dem Vorstand für das
schluss, bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Eigen-
Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2001 aufgestellten
kapitalveränderungsrechnung, Kapitalflussrechnung und Anhang, für das
Konzernlagebericht erstreckt hat, hat zu keinen Einwendungen geführt.
Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2001 geprüft. Aufstellung
Nach unserer Überzeugung gibt der Konzernlagebericht insgesamt eine
und Inhalt des Konzernabschlusses nach den International Accounting
zutreffende Vorstellung von der Lage des Konzerns und stellt die Risiken
Standards (IAS) liegen in der Verantwortung des Vorstands der Gesell-
der künftigen Entwicklung zutreffend dar. Außerdem bestätigen wir,
schaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage der von uns durchge-
dass der Konzernabschluss und der Konzernlagebericht für das Geschäfts-
führten Prüfung eine Beurteilung über den Konzernabschluss abzugeben.
jahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2001 die Voraussetzungen für eine
Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung nach den deutschen Prüfungsvorschriften und unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer
(IDW) festgestellten deutschen Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass mit hinreichender Sicherheit beurteilt werden kann, ob
der Konzernabschluss frei von wesentlichen Fehlaussagen ist. Bei der
Festlegung der Prüfungshandlungen werden die Kenntnisse über die
Geschäftstätigkeit und über das wirtschaftliche und rechtliche Umfeld
des Konzerns sowie die Erwartungen über mögliche Fehler berücksichtigt.
Im Rahmen der Prüfung werden die Nachweise für die Wertansätze und
Angaben im Konzernabschluss auf der Basis von Stichproben beurteilt.
Befreiung der Gesellschaft von der Aufstellung eines Konzernabschlusses
und Konzernlageberichts nach deutschem Recht erfüllen.
Frankfurt am Main, den 15. Februar 2002
KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft
Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Dr. Böttcher
Hegenbarth
Wirtschaftsprüfer
Wirtschaftsprüfer
Die Prüfung beinhaltet die Beurteilung der angewandten Bilanzierungsgrundsätze und der wesentlichen Einschätzungen der gesetzlichen Vertreter sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses.
Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend sichere
Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
Nach unserer Überzeugung vermittelt der Konzernabschluss in Übereinstimmung mit den International Accounting Standards ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und
Ertragslage des Konzerns sowie der Zahlungsströme des Geschäftsjahres.
Konzernabschluss
97
Entwicklung des Anlagevermögens (Anlage I)
(in Tsd. €)
Geschäftsoder
Firmenwerte
Software,
Patente,
Warenzeichen
und Lizenzen
Geleistete
Anzahlungen
Immaterielle
Vermögensgegenstände
Grundstücke
und
Bauten
188.169
Anschaffungs- und Herstellungskosten
31. Dezember 1999
740.419
108.343
8.933
857.695
Effekt aus Währungsumrechnung
1.215
147
–
1.362
563
Zugänge
4.812
20.214
9
25.035
14.511
–
33
–
33
–
Zugang Konsolidierungskreis
Umbuchungen
Abgänge
31. Dezember 2000
Effekt aus Währungsumrechnung
Zugänge
–
15.483
-8.874
6.609
41.722
-369
-2.011
-59
-2.439
-26.402
746.077
142.209
9
888.295
218.563
939
1.102
-1
2.040
1.901
10.546
19.314
43.149
165
62.628
Zugang Konsolidierungskreis
–
–
–
–
159
Umbuchungen
–
522
–
522
17.869
-78
-13.900
-44
-14.022
-18.292
766.252
173.082
129
939.463
230.746
104.825
43.877
–
148.702
64.735
1.035
117
–
1.152
166
Abgänge
31. Dezember 2001
Kumulierte Abschreibungen
31. Dezember 1999
Effekt aus Währungsumrechnung
Zugänge
39.545
21.946
–
61.491
11.080
Zuschreibungen
–
–
–
–
–
Zugang Konsolidierungskreis
–
–
–
–
–
13
154
–
167
13.027
Umbuchungen
Abgänge
31. Dezember 2000
Effekt aus Währungsumrechnung
-368
-1.510
–
-1.878
-7.767
145.049
64.585
–
209.634
81.241
822
410
–
1.232
662
40.390
27.770
–
68.160
13.380
Zuschreibungen
–
–
–
–
–
Zugang Konsolidierungskreis
–
–
–
–
99
Zugänge
Umbuchungen
Abgänge
31. Dezember 2001
–
2.691
–
2.691
286
-78
-13.376
–
-13.454
-9.878
186.183
82.080
–
268.263
85.790
123.434
Nettowerte
98
Konzernabschluss
31. Dezember 1999
635.594
64.466
8.933
708.993
31. Dezember 2000
601.028
77.624
9
678.661
137.322
31. Dezember 2001
580.069
91.002
129
671.200
144.956
Technische
Anlagen und
Maschinen
Andere Anlagen,
Betriebsund Geschäftsausstattung
Geleistete
Anzahlungen
und Anlagen
im Bau
Sachanlagevermögen
Anteile an
verbundenen
Unternehmen
Beteiligungen
Sonstige
Finanzanlagen
Finanzanlagen
106.909
228.064
26.466
549.608
3.530
847
13.367
17.744
2.826
4.899
490
8.778
2
28
479
509
15.150
48.418
46.736
124.815
–
3.000
2.039
5.039
–
193
–
193
-573
–
–
-573
-2.747
-11.855
-30.256
-3.136
–
-3.740
267
-3.473
-9.861
-19.477
-2.239
-57.979
–
–
–
–
112.277
250.242
41.197
622.279
2.959
135
16.152
19.246
2.271
4.101
1.770
10.043
3
1
793
797
18.467
51.855
78.869
159.737
731
30
3.473
4.234
330
2.419
–
2.908
-484
–
–
-484
8.771
5.880
-33.042
-522
–
–
–
–
-12.030
-28.960
-3.527
-62.809
–
–
-8.574
-8.574
130.086
285.537
85.267
731.636
3.209
166
11.844
15.219
61.523
137.213
1.941
265.412
–
8
5.509
5.517
1.374
2.095
–
3.635
–
1
438
439
20.920
42.211
100
74.311
–
8
1
9
–
–
–
–
–
–
-3.107
-3.107
–
24
–
24
–
–
–
–
-3.356
-8.644
-1.194
-167
–
–
–
–
-7.845
-14.545
-847
-31.004
–
–
–
–
72.616
158.354
–
312.211
–
17
2.841
2.858
1.544
2.721
–
4.927
–
1
153
154
21.084
45.367
–
79.831
–
10
36
46
–
–
–
–
–
–
–
–
251
1.710
–
2.060
–
–
–
–
1.104
-4.081
–
-2.691
–
–
–
–
-7.181
-25.508
–
-42.567
–
–
-2.870
-2.870
89.418
178.563
–
353.771
–
28
160
188
45.386
90.851
24.525
284.196
3.530
839
7.858
12.227
39.661
91.888
41.197
310.068
2.959
118
13.311
16.388
40.668
106.974
85.267
377.865
3.209
138
11.684
15.031
Konzernabschluss
99
Anteilsbesitz der adidas-Salomon AG, Herzogenaurach (Anlage II)
zum 31. Dezember 2001
Firma und Sitz der Gesellschaft
Währung
Eigenkapital
TWE
Anteil am
Kapital
gehalten von
in %
1
GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG
Herzogenaurach (Deutschland)
EUR
1.244
direkt
90
2
GEV Grundstücks-Beteiligungsgesellschaft Herzogenaurach mbH
Herzogenaurach (Deutschland)
EUR
32
direkt
100
3
erima Sportbekleidungs GmbH
Pfullingen (Deutschland)
DEM
5.712
direkt
51
4
adidas Versicherungs-Vermittlungs GmbH
Herzogenaurach (Deutschland)
EUR
26
direkt
100
Europa (inkl. Afrika und Mittlerer Osten)
5
adidas Sport GmbH
Cham (Schweiz)
CHF
13.310
direkt
100
6
Salomon Schweiz A.G.
Cham (Schweiz)
CHF
5.503
12
100
7
Sarragan S.A.
Fribourg (Schweiz)
CHF
276
direkt
100
8
adidas Austria GmbH
Klagenfurt (Österreich)
EUR
16.440
direkt
95,89
5
4,11
9
Salomon Österreich GmbH
Klagenfurt (Österreich)
EUR
2.978
12
100
10
adidas Salomon France S.A.
Metz-Tessy (Frankreich)
EUR
521.113
direkt
85,5
17
14,5
10)
11
adidas Sarragan France S.a.r.l.
Landersheim (Frankreich)
EUR
39.773
10
100
12
Salomon S.A.
Annecy (Frankreich)
EUR
274.637
10
100
13
Salomon IPF SAS
Metz-Tessy (Frankreich)
EUR
36
12
100
14
Cliché S.A.S.
Lyon (Frankreich)
EUR
-319
12
100
15
erima France S.a.r.l.
Landersheim (Frankreich)
EUR
576
3
100
16
Mavic S.A.
Annecy (Frankreich)
EUR
11.980
12
100
17
adidas International B.V.
Amsterdam (Niederlande)
USD
509.413
direkt
96,2
8)10)
11
3,8
18
adidas International Trading B.V.
Amsterdam (Niederlande)
EUR
584.567
direkt
100
19
adidas-Salomon International Finance B.V. 8)10)
Amsterdam (Niederlande)
EUR
20
17
100
20
adidas Benelux B.V.
Amsterdam (Niederlande)
EUR
3.456
direkt
100
21
adidas Belgium N.V.
Brüssel (Belgien)
EUR
2.818
20
100
22
BIG L.A. N.V. 9)
Houthalen (Belgien)
BEF
5.225
21
50
23
adidas (UK) Ltd. 1)
Stockport (Großbritannien)
GBP
83.268
direkt
100
24
adidas (ILKLEY) Ltd. 1)10)
Stockport (Großbritannien)
GBP
–
23
100
25
Larasport (U.K.) Ltd. 1)10)
Stockport (Großbritannien)
GBP
–
23
100
26
Sarragan (U.K.) Ltd. 1)10)
Stockport (Großbritannien)
GBP
–
23
100
27
adidas Trefoil Trading (U.K.) Ltd. 1)10)
Stockport (Großbritannien)
GBP
–
26
100
100
Konzernabschluss
zum 31. Dezember 2001
Firma und Sitz der Gesellschaft
28
Three Stripes Ltd. 1)10)
Stockport (Großbritannien)
Währung
Eigenkapital
TWE
Anteil am
Kapital
gehalten von
GBP
–
23
in %
50
24
50
12
99,8
30
0,2
29
Salomon TaylorMade Ltd.7)
30
TaylorMade Great Britain Ltd.
GBP
–
12
100
31
adidas (Ireland) Ltd. 2)
Dublin (Irland)
IEP
6.873
direkt
100
32
Fortstewart Ltd. 2)10)
Dublin (Irland)
IEP
–
31
100
33
Three Stripe Exports Ltd. 2)10)
Dublin (Irland)
IEP
–
31
100
34
adidas-Salomon Espana S.A. (vormals adidas Espana S.A.)
Zaragoza (Spanien)
EUR
52.762
direkt
100
35
adidas Italia S.r.l.
Monza (Italien)
ITL
42.310.000
direkt
50
36
Salomon Italia S.p.A.
Bergamo (Italien)
EUR
4.946
12
99,9
37
0,1
12
68,8
36
31,2
37
Basingstoke (Großbritannien)
7)10)
Salomon San Giorgio S.p.A.
Basingstoke (Großbritannien)
Treviso (Italien)
GBP
EUR
-3.165
12.650
38
adidas Salomon Italy S.p.A .8)10).
Monza (Italien)
EUR
30
17
100
39
adidas Portugal S.A.
Lissabon (Portugal)
EUR
1.493
17
100
40
adidas Norge A/S
Gjovik (Norwegen)
NOK
174.589
direkt
100
41
Salomon Norge A/S
Oslo (Norwegen)
NOK
3.903
12
100
42
adidas Sverige AB
Stockholm (Schweden)
SEK
53.284
direkt
100
43
Salomon Sport AB
Svenljunga (Schweden)
SEK
44.013
12
100
44
adidas Suomi Oy
Helsinki (Finnland)
FIM
28.298
17
50
45
Salomon Sport Finland Oy
Helsinki (Finnland)
EUR
5.975
12
100
46
adidas Danmark A/S
Them (Dänemark)
DKK
5.788
17
100
47
adidas CR spol. s.r.o.
Prag (Tschechische Republik)
CZK
502.295
direkt
100
48
adidas Budapest Kft.
Budapest (Ungarn)
HUF
2.797.323
direkt
85
49
adidas Ltd.
Moskau (Russland)
USD
12.870
8
100
50
Salomon - T.A.K.T. LLC 8)10)
St. Petersburg (Russland)
RUB
8
12
70
51
adidas Poland Sp. z. o. o.
Warschau (Polen)
PLN
101.615
direkt
100
52
Salomon Romania Srl 8)
Timisoara (Rumänien)
ROL
24.990.621
12
100
53
adidas Slovakia s.r.o.
Bratislava (Slowakische Republik)
SKK
59.292
direkt
100
54
SC adidas Ukraine
Kiew (Ukraine)
USD
-1.827
direkt
100
55
adidas Hellas A.E.
Thessaloniki (Griechenland)
EUR
13.605
direkt
50
56
adidas Hellas S.A.-A.G.V.
Athen (Griechenland)
EUR
59
55
50
8)
Konzernabschluss
101
zum 31. Dezember 2001
Firma und Sitz der Gesellschaft
Währung
Eigenkapital
TWE
Anteil am
Kapital
gehalten von
in %
57
adidas Spor Malzemeleri Satis ve Pazarlama A.S.
Istanbul (Türkei)
DEM
16.805
17
51
58
a-RET Tekstil ve Deri Ürünleri Tic. A.S. 8)
Istanbul (Türkei)
USD
50
18
100
59
adidas Salomon Middle East L.L.C.
Dubai (Vereinigte Arabische Emirate)
USD
6.786
indirekt
51
11
49
60
adidas Middle East SAL 10)
Beirut (Libanon)
USD
500
11
100
61
adidas Lebanon SAL 10)
Beirut (Libanon)
USD
-89
indirekt
51
11
49
62
adidas Egypt Ltd. 10)
Kairo (Ägypten)
63
adidas Israel Ltd.
Tel Aviv (Israel)
USD
-2.404
direkt
100
ILS
-11.383
direkt
100
64
adidas (South Africa) (Pty) Ltd.
Kapstadt (Südafrika)
ZAR
24.836
direkt
100
Portland, Oregon (USA)
USD
420.433
direkt
87,18
12
12,82
Nordamerika
65
adidas Salomon North America Inc.3)
66
adidas America Inc. 3)
Spartanburg, South Carolina (USA)
USD
–
65
100
67
adidas Promotional Retail Operations Inc.
68
adidas Sales Inc. 3)
Portland, Oregon (USA)
USD
–
65
100
Portland, Oregon (USA)
USD
–
65
69
100
adidas Village Corporation3)
Portland, Oregon (USA)
USD
–
65
100
70
adidas Interactive Inc. 3)
Beaverton, Oregon (USA)
USD
–
65
100
71
Taylor Made Golf Co. Inc.
Carlsbad, Kalifornien (USA)
USD
33.812
65
100
72
Salomon North America, Inc.
Beaverton, Oregon (USA)
USD
17.918
65
100
73
Salomon Design Center Inc.
Boulder, Colorado (USA)
USD
1.164
65
100
74
Bonfire Snowboarding, Inc.
Portland, Oregon (USA)
USD
3.178
65
100
75
Mavic Inc.
Haverhill, Massachusetts (USA)
USD
4.375
65
100
76
adidas-Salomon Canada Ltd.
Toronto (Kanada)
CAD
22.824
direkt
100
77
Salomon Canada Sports Ltd. 10)
Montreal (Kanada)
CAD
6.707
12
100
3)
Asien/Pazifik
78
adidas-Salomon International Sourcing Ltd. 4)
Hong Kong (China)
USD
170.453
18
100
79
adidas Hong Kong Ltd.
Hong Kong (China)
HKD
67.051
direkt
100
80
adidas (Suzhou) Co. Ltd.
Suzhou (China)
CNY
99.640
direkt
100
81
Guangzhou adi Sporting Goods Ltd.
Guangzhou (China)
CNY
8.253
direkt
90
82
10)
Guangzhou Adi Trade & Development Co. Ltd. 10)
102
Konzernabschluss
Guangzhou (China)
CNY
-69.872
indirekt
10
indirekt
50
81
50
zum 31. Dezember 2001
Firma und Sitz der Gesellschaft
Währung
Eigenkapital
TWE
Anteil am
Kapital
gehalten von
in %
83
adidas Japan K.K.
Tokio (Japan)
JPY
532.651
direkt
100
84
Salomon & Taylor Made Co., Ltd.
Tokio (Japan)
JPY
11.816.581
12
79,59
85
adidas Korea Ltd.
Seoul (Korea)
KRW
37.409.000
direkt
51
86
adidas-Salomon Korea Technical Services Ltd.
Pusan (Korea)
KRW
–
78
100
87
Taylor Made Korea Ltd.
Seoul (Korea)
KRW
-519.000
direkt
100
88
adidas India Private Ltd. 5)
Neu Delhi (Indien)
INR
-16.844
direkt
99
17
1
89
adidas India Marketing Private Ltd.
4)
Neu Delhi (Indien)
INR
–
88
91,4
(vormals adidas India Trading Private Ltd.)5)
90
P.T. Trigaris Sportindo (adidas Indonesia)
Jakarta (Indonesien)
91
adidas Malaysia Sdn. Bhd.
Kuala Lumpur (Malaysia)
IDR
-14.528.382
indirekt
92
MYR
6.823
direkt
60
92
adidas Philippines Inc.
Manila (Philippinen)
93
adidas Singapore Pte. Ltd.
Singapur
PHP
184.942
direkt
100
SGD
1.339
direkt
94
adidas Taiwan Ltd.
Taipei (Taiwan)
100
TWD
62.033
direkt
95
adidas Holding (Thailand) Co. Ltd.
100
Bangkok (Thailand)
THB
-7.287
direkt
49
96
adidas (Thailand) Co. Ltd.
Bangkok (Thailand)
THB
139.792
97
adidas Australia Pty. Ltd.
98
adidas New Zealand Ltd.
Mulgrave (Australien)
AUD
24.486
direkt
100
Auckland (Neuseeland)
NZD
2.786
direkt
100
Buenos Aires (Argentinien)
ARS
1.565
direkt
100
Sao Paulo (Brasilien)
BRL
-913
direkt
100
indirekt
51
indirekt
100
Lateinamerika
99
adidas Argentina S.A.
100 adidas do Brasil Ltda.
101 ASPA do Brazil Ltda. 4)
Sao Paulo (Brasilien)
BRL
–
78
100
102 adidas Chile Ltda.
Santiago de Chile (Chile)
CLP
3.588.747
direkt
99
4
1
direkt
100
103 adidas Colombia Ltda.
Cali (Kolumbien)
COP
4.622.898
104 adidas de Mexico S.A. de C.V. 6)
Mexico City (Mexiko)
MXN
92.212
direkt
100
105 adidas Industrial S.A. de C.V. 6)
Mexico City (Mexiko)
MXN
–
direkt
100
106 adidas Latin America S.A.
Panama City (Panama)
USD
8.685
direkt
100
107 3 Stripes S.A. (adidas Uruguay)
Montevideo (Uruguay)
UYU
-6.066
direkt
100
108 adidas Corporation de Venezuela, S.A.
Caracas (Venezuela)
VEB
-857.382
direkt
100
109 adidas Margarita S.A. 8)10)
Porlamar, Marg. (Venezuela)
VEB
–
108
100
1) Teilkonzern adidas UK
6) Teilkonzern Mexiko
9) Es handelt sich um ein assoziiertes Unternehmen; auf eine
2) Teilkonzern Irland
7) Teilkonzern Salomon TaylorMade UK
3) Teilkonzern USA
8) Acht Gesellschaften wurden wegen Geringfügigkeit nicht in
4) Teilkonzern adidas-Salomon International Sourcing
5) Teilkonzern Indien
den Konzernabschluss der adidas-Salomon AG einbezogen.
Equity-Bewertung wurde wegen Geringfügigkeit verzichtet.
10) Gesellschaften ohne aktive Geschäftstätigkeit.
Konzernabschluss
103
Glossar
Accessoires
Textilprodukte wie Kopfbedeckungen, Socken
Deck
Skateboards, gewöhnlich aus Schichtholz
schuhe).
hergestellt.
Asset Backed Securities
Veräußerung von Forderungsbeständen
(ABS)
zur Finanzierung an eine Gesellschaft, die
Devisentermingeschäfte
und Zeitpunkt.
refinanziert. Unter IAS werden sowohl die
Eigene Einzel-
Von adidas selbst betriebene Einzelhandels-
verkauften Forderungen als auch die mit dem
handelsaktivitäten
geschäfte. Hierzu gehören Factory Outlets,
Vorgang verbundenen Finanzierungen in
Concept-Stores (z.B. Originals und Forever
der Konzernbilanz ausgewiesen.
Sport Stores), e-Commerce und Shop-in-Shop
Wert der erhaltenen Aufträge für zukünftige
Lieferung. Bei adidas-Salomon werden
Abteilungen.
Eigenkapitalquote
Finanzstruktur eines Unternehmens an.
Monate im Voraus in Auftrag gegeben.
Sie errechnet sich aus dem Verhältnis des
Indikator für zu erwartende Umsätze.
Eigenkapitals zur Bilanzsumme.
Eigenkapitalverzinsung
Zeigt die Rentabilität eines Unternehmens im
Bereinigung von
Umrechnung der Berichtszahlen unter
Verhältnis zum Eigenkapital an. Sie errechnet
Währungseffekten
Zugrundelegung der Wechselkurse des Vor-
sich aus dem Jahresüberschuss in % des
jahres, so dass der tatsächliche Anstieg bzw.
Rückgang zu erkennen ist.
Commercial Paper
Eigenkapitals.
Ergebnis je Aktie
Corporate Governance
Leistungsindikator, der den Jahresüberschuss
nach Steuern der durchschnittlichen Anzahl
Handelbare, unbesicherte Inhaberschuldverschreibungen, die zur kurzfristigen Fremd-
an Aktien gegenüberstellt.
mittelaufnahme emittiert werden. Commercial
Ergebnisanteile
Anteile am Jahresergebnis, die nicht dem
Paper werden als Daueremission revolvierend
anderer Gesellschafter
Konzern, sondern Konzernfremden zuzurech-
mit einer Laufzeit von sieben Tagen bis zu
nen sind, die Anteile an verbundenen Unter-
12 Monaten ausgegeben.
nehmen halten.
Verteilung der Rechte und Pflichten unter den
verschiedenen Beteiligten im Unternehmen,
wie dem Vorstand, dem Aufsichtsrat, den
Managern, Aktionären und anderen Interessengruppen. Sie legt die Regeln und Prozesse für
Entscheidungswege und Unternehmensangelegenheiten fest.
Glossar
Zeigt die Rolle des Eigenkapitals in der
Bestellungen saisonabhängig ca. sechs
Diese Information dient dem Markt als
104
Vertrag über den Austausch zweier Währungen
zu einem im Voraus festgelegten Wechselkurs
sich durch die Ausgabe von Wertpapieren
Auftragsbestand
Flaches, leicht konkaves Brett eines
und Handschuhe (ausgenommen Torwarthand-
Fair Value
Betrag, zu dem Vermögenswerte zwischen
Kunden
die adidas-Salomon Vertriebsorganisationen
würden. Der Fair Value ist häufig identisch
Produkte verkaufen.
mit dem Marktpreis.
Kurante Bestände
Goodwill bzw. Geschäfts- Immaterieller Vermögensgegenstand, der den
oder Firmenwerte
Hedging
Alle Großhändler und Einzelhändler, an die
Geschäftspartnern fairerweise gehandelt
Vorräte im Rahmen des aktuellen Produktangebots, zum Verkauf in der laufenden Saison
Preis widerspiegelt, der für den guten Ruf,
verfügbar.
das Know-how und die Marktposition des
Kurzfristiges
Kurzfristig verfügbares Kapital eines Unterneh-
übernommenen Unternehmen bezahlt wurde.
Betriebskapital
mens zur Finanzierung der laufenden Geschäfts-
Der Geschäfts- oder Firmenwert ergibt sich
aktivitäten (im Falle von adidas-Salomon
aus der Differenz zwischen dem Kaufpreis
zur Bereitstellung von Sportschuhen, Sportbe-
und dem Zeitwert des erworbenen Nettover-
kleidung und Sportzubehör für die Kunden).
mögens zum Zeitpunkt der Übernahme.
Es errechnet sich als Umlaufvermögen
Eine Strategie zur Absicherung von Zins-,
Währungs- oder Kursrisiken durch derivative
abzüglich kurzfristiger Verbindlichkeiten.
Lokale Produktion
Von adidas-Salomon Tochtergesellschaften
Finanzinstrumente (Optionen, Swaps,
unabhängig hergestellte und auf ihrem
Termingeschäfte usw.).
einheimischen Markt verkaufte Produkte.
International Accounting
Die IAS werden von einer internationalen
Marketing
Enthält die Aufwendungen für Promotion und
Standards (IAS)
unabhängigen Fachorganisation (IASB), die
Working Budget
Kommunikation, darunter Sponsoring-Verträge
von mit Rechnungslegungsfragen befassten
mit Teams und einzelnen Sportlern sowie Wer-
Berufsverbänden getragen wird, mit dem Ziel
bung, Einzelhandelsunterstützung, Veranstal-
herausgegeben, eine transparente und vergleich-
tungen und andere Kommunikationsaktivitäten,
bare Rechnungslegung zu schaffen, die von
jedoch ohne Personal- und Verwaltungskosten.
Unternehmen und Organisationen in der
ganzen Welt angewandt werden kann.
Konsumenten
Die Endverbraucher von adidas-Salomon
Produkten: die breite Öffentlichkeit.
Korridoransatz
Bandbreite von plus oder minus 10% um den
bestmöglichen Schätzwert von Verpflichtungen
für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Es wird nicht erwartet, dass
versicherungsmathematische Gewinne und
Verluste, die außerhalb dieser Bandbreite
liegen, sich gegenseitig aufheben können.
Glossar
105
Produktlizenznehmer
Methode der laufenden
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche
Einmalprämien
Verpflichtungen werden nach der „projected
(Projected unit credit
unit credit“-Methode berechnet (IAS 19). Bei
von Sportuhren, Sportbrillen, Körperpflege-
method)
diesem Anwartschaftsbarwertverfahren werden
produkten und Parfüms zu benutzen.
nicht nur die am Stichtag bekannten Renten
den Namen adidas bei Herstellung und Vertrieb
Risikomanagement
zieller Risiken für das Unternehmen sowie
auch künftig zu erwartende Steigerungen
Maßnahmen, diese zu verringern, zu steuern
von Gehältern und Renten berücksichtigt.
und, wo möglich, an Dritte zu übertragen,
Noch nicht fällige
Forderungen, deren Zahlung innerhalb der
Forderungen
mit den Kunden vereinbarten Zahlungsfristen
Segmentbericht-
Veröffentlichung von Informationen über die
erwartet wird.
erstattung
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in einzel-
beinhaltet.
nen Tätigkeitsbereichen und -regionen (Seg-
fallende Kosten, die nicht direkt auf die
menten). Sie ermöglichen Rückschlüsse auf
verkauften Produkte oder Dienstleistungen
die Entwicklung in den einzelnen Segmenten
umzulegen sind. Umfassen Aufwendungen
für Vertrieb und Marketing, Forschung und
und deren Beitrag zum Konzernergebnis.
Shareholder-Value
Managementkonzept, das die strategischen
Entwicklung sowie allgemeine und Verwal-
und operativen Entscheidungsprozesse auf eine
tungskosten.
stetige Steigerung des Unternehmenswerts für
Operatives kurzfristiges
Das Betriebsvermögen, das ein Unternehmen
Betriebskapital
beschaffen muss, um seine laufende Geschäfts-
Option
die Aktionäre ausrichtet.
Soft Goods
Bei Salomon umfaßen Soft Goods Bekleidung
tätigkeit zu finanzieren. Es errechnet sich als
(inkl. Socken, Handschuhe), Schuhe, Acces-
Summe der Forderungen und Vorräte abzüglich
soires, Taschen. Bei TaylorMade handelt es sich
der Verbindlichkeiten.
um Taschen, Handschuhe, Handtücher, Kappen
Finanzinstrument, das das Recht beinhaltet,
und Regenschirme.
einen bestimmten Vermögenswert (z.B. Aktien
Sonderverkäufe
Verkäufe außerhalb des normalen Geschäfts-
oder Devisen) zu einem bestimmten Preis
verlaufs basierend auf der unternehmerischen
(Strike Price) oder an oder vor einem bestimm-
Absicht des Managements, durch das Gewäh-
ten Datum zu kaufen (Call Option) oder zu
ren von Rabatten auf Listenpreise Überbestände
verkaufen (Put Option).
abzubauen (normalerweise nach Saisonende).
Point-of-Sale-Aktivitäten Aktivitäten und Displays in Einzelhandels-
Damit sind keine Rabatte gemeint, die üblicher-
geschäften, die Produkte und Informationen
weise Kunden gewährt werden, z.B. Mengen-
für Konsumenten direkt am Verkaufsort
rabatte.
präsentieren.
Glossar
Der gesamte Prozess, der die Analyse poten-
und erworbenen Anwartschaften, sondern
Operative Aufwendungen In Verbindung mit dem Geschäftsbetrieb an-
106
Unternehmen, die die Genehmigung haben,
Sportausrüstung
Bei Salomon umfasst Sportausrüstung Skier,
Umschlagshäufigkeit
Skistiefel, Snowboards, Bindungen, Inline
des kurzfristigen
kurzfristiges Betriebskapital einsetzt. Es errech-
Skates, Skateboards, Protektoren, Taschen und
Betriebskapitals
net sich aus dem Verhältnis der Umsatzerlöse
Fahrradkomponenten. Bei TaylorMade-adidas
Sportfachhandel
Sportzubehör
zum kurzfristigen Betriebskapital.
Golf sind es Golfschläger, Taschen, Bälle usw.
Verzinsung des
Zeigt die Rentabilität des Unternehmens im
Ein wichtiger Vertriebskanal für die Produkte
eingesetzten Kapitals
Verhältnis zur Gesamtfinanzierung an. Errech-
von adidas. Diese Geschäfte sind auf den Ver-
net sich aus der Division des Gewinns vor
kauf von Sportschuhen und -bekleidung an die
Steuern und Ergebnisanteilen anderer Gesell-
großstädtische 12 bis 24jährige Konsumenten-
schafter sowie vor Finanz- und außergewöhn-
gruppe spezialisiert. Hauptkaufkriterien sind für
lichem Ergebnis durch das betriebsnotwendige
diese Konsumenten Design und Technologie
Kapital (definiert als Jahresdurchschnitt des
unterlegt mit starken Marketingaktivitäten.
Eigenkapitals einschließlich Ausgleichsposten
Bei adidas handelt es sich um Produkte wie
für Ergebnisanteile anderer Gesellschafter und
Taschen, Bälle, Protektoren usw.
Stakeholders
Gibt an, wie wirksam ein Unternehmen sein
Alle Gruppen, die ein direktes oder indirektes
Finanzverbindlichkeiten, netto).
Zinsdeckungsgrad
Zeigt die Fähigkeit des Unternehmens, die
Interesse an den Leistungen und Ergebnissen
Nettozinsaufwendungen mit dem Ergebnis
eines Unternehmens haben. Dazu zählen Kon-
vor Steuern und Nettozinsaufwendungen abzu-
sumenten, Fachhändler, Distributoren, Lizenz-
decken. Diese Kennzahl errechnet sich aus dem
nehmer, Geschäftspartner in der Zulieferkette,
Ergebnis vor Steuern und Nettozinsaufwendun-
Anteilseigner, Mitarbeiter, internationale Sport-
gen, dividiert durch die Nettozinsaufwendungen.
verbände, regierungsunabhängige Organisationen, Medien usw.
Standing Interpretations
Organ, das strittige Bilanzierungsfragen klärt.
Committee (SIC)
Seine Interpretationen werden vom IASB
Zulieferkette
Gesamter Prozess der Entwicklung, Herstellung
und Lieferung von Produkten an Kunden.
genehmigt und sind ab ihrem Inkrafttreten
für alle IAS-Anwender verbindlich.
Umsatzkosten
Kosten für Beschaffung und Herstellung
von Produkten. Hierzu gehören Rohmaterial-,
Herstellungs- und Lieferkosten.
Glossar
107
adidas-Salomon Segmentinformation:
4-Jahresübersicht1)
Marken
(in Mio. €)
2001
2000
19992)
19982)
Umsatzerlöse
4.825
4.672
4.427
4.316
Rohergebnis
1.845
1.907
1.827
1.818
adidas
Betriebsergebnis
352
391
431
412
1.954
2.286
1.987
1.730
Umsatzerlöse
714
703
587
487
Rohergebnis
313
296
233
188
63
61
32
6
679
566
533
598
Betriebsvermögen
Salomon3)
Betriebsergebnis
Betriebsvermögen
TaylorMade-adidas Golf
Umsatzerlöse
545
441
327
263
Rohergebnis
281
221
160
118
Betriebsergebnis
Betriebsvermögen
108
Segmentberichterstattung: 4-Jahresübersicht
63
44
30
20
316
219
156
99
Regionen
(in Mio. €)
2001
2000
19992)
19982)
Umsatzerlöse
3.066
2.860
2.723
2.774
Rohergebnis
1.153
1.171
1.133
1.127
Europa
Betriebsergebnis
Betriebsvermögen
444
454
382
357
1.419
1.107
1.167
1.114
1.784
Nordamerika
Umsatzerlöse
1.818
1.906
1.826
Rohergebnis
697
729
731
713
Betriebsergebnis
161
177
234
276
Betriebsvermögen
945
862
848
666
1.010
875
663
383
481
416
301
156
Asien
Umsatzerlöse
Rohergebnis
Betriebsergebnis
170
129
96
26
Betriebsvermögen
743
455
390
201
Umsatzerlöse
178
171
126
112
Rohergebnis
73
72
50
43
Betriebsergebnis
16
23
15
11
Betriebsvermögen
98
109
75
66
Lateinamerika
1) Der für die Segmentberichterstattung gewählte 4-Jahresüberblick entspricht dem Zeitraum des Bestehens der adidas-Salomon Gruppe.
2) Die Zahlen von 1999 wurden aufgrund der Eingliederung von adidas Golf in TaylorMade angepasst. 1998 wurde nicht angeglichen.
3) Die Zahlen für Salomon beinhalten Mavic. Die Vorjahreszahlen wurden angepasst.
Segmentberichterstattung: 4-Jahresübersicht
109
adidas-Salomon Finanz-Highlights:
Übersicht seit Börsengang
2001
2000
1999
19982)
19971)
19961)
1995
Umsatzerlöse
6.112
5.835
5.354
5.065
3.425
2.408
1.790
Rohergebnis
2.601
2.528
2.352
2.124
1.437
960
710
475
437
482
416
316
192
129
42
43
35
45
44
49
51
Informationen zur GuV (in Mio. €)
Betriebsergebnis
Lizenz- und Provisionserträge
Finanzergebnis
-102
-94
-84
-115
-16
-6
-24
Gewinn vor Steuern
376
347
398
319
346
227
151
Ertragsteuern
147
140
153
105
95
55
22
Ergebnisanteile anderer
Gesellschafter
Jahresüberschuss 3)
21
25
18
9
14
12
4
208
182
228
205
237
161
125
42,6%
43,3%
43,9%
41,9%
41,9%
39,8%
39,7%
33,3%
34,5%
33,8%
32,7%
31,8%
30,9%
31,3%
Kennzahlen zur GuV
Rohertragsmarge
Vetriebs-, Vewaltungs- und
allgemeine Aufwendungen
in % der Umsatzerlöse
Betriebsergebnis
in % der Umsatzerlöse
Steuerquote
7,8%
7,5%
9,0%
8,2%
9,2%
8,0%
6,9%
39,0%
40,3%
38,4%
33,0%
27,5%
24,0%
14,5%
3,4%
3,1%
4,3%
4,0%
6,9%
6,7%
7,0%
Jahresüberschuss
in % der Umsatzerlöse 3)
Umschlagshäufigkeit des
kurzfristigen Betriebskapitals
4,1
4,1
4,9
-15,5
319,0
8,5
10,2
Zinsdeckungsgrad
4,9
4,6
6,1
4,8
21,2
14,1
8,8
20,5%
22,3%
33,5%
44,2%
33,0%
32,9%
42,5%
16,7%
17,0%
20,7%
20,5%
35,8%
35,2%
35,0%
Eigenkapitalverzinsung
3)
Verzinsung des eingesetzten
Kapitals 3)
110
Finanz-Highlights: Übersicht seit Börsengang
Finanz-Highlights (IAS)
Beweis für Spitzenleistungen
2001
2000
Mit großen Ankündigungen allein ist es nicht getan, man muss sie auch
einhalten. Bei adidas-Salomon haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt,
die uns zu einem noch stärkeren Engagement motivieren sollen. Denn
wir wissen, dass Sie als Investoren, Mitarbeiter und Kunden greifbare
Resultate von uns erwarten.
Veränderung
Operative Highlights (in Mio. €)
Umsatzerlöse
6.112
5.835
4,8%
Gewinn vor Steuern
376
347
8,6%
Jahresüberschuss
208
182
14,8%
Darum geht es auch in diesem Geschäftsbericht: Den Beweis für unseren
Erfolg in Form von Diagrammen, Bildern und Statistiken, aber auch anhand
unserer Markenstrategien und unseres Corporate Mission Statement zu
erbringen. Wir sind stolz darauf, Ihnen die Ergebnisse präsentieren zu
können, die adidas-Salomon an die Spitze unserer Branche setzen.
Wichtige Kennzahlen (in %)
Rohertragsmarge
42,6
43,3
-0,8PP
33,3
34,5
-1,2PP
9,9
9,6
0,2PP
39,0
40,3
-1,2PP
3,4
3,1
0,3PP
24,3
20,3
4,0PP
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine
Aufwendungen in % der Umsatzerlöse
EBITDA in % der Umsatzerlöse
Umsatzerlöse
(in Mio. €)
Steuerquote
Jahresüberschuss in % der Umsatzerlöse
1997
1998
3.425
5.065
1999
5.354
2000
5.835
2001
6.112
Eigenkapitalquote
Umsatzsteigerung um 3-5%
Bilanzdaten (in Mio. €)
Bilanzsumme
4.183
4.018
4,1%
Vorräte
1.273
1.294
-1,6%
kurzfristige Vermögensgegenstände
1.520
1.387
9,6%
Kurzfristiges Betriebskapital
1.485
1.417
4,7%
Nettokreditaufnahme
1.679
1.791
-6,2%
Eigenkapital
1.015
815
24,4%
Forderungen und sonstige
Ergebnis je Aktie
(in €)
1997
Kennzahlen pro Aktie (in €)
Ergebnis je Aktie
5,22
4,01
-0,23
–
Dividende je Aktie
0,92*
0,92
–
66,00
28%
1999
5,02
2000
4,01
Mitarbeiter
4,60
Anzahl der Mitarbeiter am Jahresende
Jahresendkurs
84,30
13.941
13.362
Rundungsdifferenzen können bei den Prozentangaben und den Zahlen auftreten,
die in Millionen dargestellt werden, da die Berechnung immer auf Zahlen in Tausend basiert.
* Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung
Positive Auftragsbestände bei adidas Amerika
Ergebnis
√
√
Rekordumsatz von 6,1 Mrd. €, +5%
Auftragsbestände zum Jahresende +8%
(wechselkursbereinigt +3%),
höchster Stand seit drei Jahren in Nordamerika
4,3%
2001
2000
1999
19982)
19971)
19961)
4
Der Vorstand
5
Brief an die Aktionäre
8
Die Aktie
1995
Bilanzdaten (in Mio. €)
Bilanzsumme
4.183
4.018
3.587
3.206
2.224
1.288
909
10
Markenstrategien
Vorräte
1.273
1.294
1.045
975
821
556
431
24
Global Operations
fristige Vermögensgegenstände
1.520
1.387
1.234
1.026
592
418
288
26
Soziales und Umwelt
Kurzfristiges Betriebskapital
1.485
1.417
1.096
-327
11
284
175
28
Mitarbeiter
Nettokreditaufnahme
1.679
1.791
1.591
1.655
738
174
208
Eigenkapital
1.015
815
680
463
717
489
295
Verschuldungsgrad
165,5%
219,6%
234,0%
357,2%
103,0%
35,6%
70,6%
Eigenkapitalquote
24,3%
20,3%
19,0%
14,4%
32,2%
37,9%
32,4%
Forderungen und sonstige kurz-
Bilanzkennzahlen
Berichterstattung
30
Lagebericht
einschließlich:
Risikobericht
Ausblick
54
Corporate Governance
Informationen zur Aktie (in €)
Ergebnis je Aktie 3)
4,60
4,01
5,02
4,52
5,22
3,54
Operativer Cashflow
8,47
-0,23
7,24
2,64
0,88
2,26
1,48
Dividende je Aktie
0,92 4)
0,92
0,92
0,84
0,84
0,56
0,13
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
45.349
13.941
13.362
12.829
12.036
7.993
6.986
5.730
695
630
580
513
331
240
199
Anzahl der Aktien (in Tausend)
2,76
Mitarbeiter
Anzahl der Mitarbeiter
Rohertragsmarge von 41-43%
Erstmalige Senkung der operativen
Aufwendungen in Prozent der
Umsatzerlöse seit fünf Jahren
√
Rohertragsmarge = 42,6%
√
Senkung der operativen Aufwendungen in
Prozent der Umsatzerlöse um 105 Basispunkte
Reduzierung der Lagerbestände
unter das Vorjahresniveau
√
Reduzierung der Lagerbestände um 2%
Abbau unserer Nettokreditaufnahme um 100 Mio. €
√
Abbau der Nettokreditaufnahme um 112 Mio. €
Steigerung des Gewinns um 15%
√
Gewinnsteigerung um 15%
√
Anstieg unseres Aktienkurses um 28%,
DAX Top Performer 2001
Stärkung des Verständnisses und des
Vertrauens der Aktionäre in unsere Strategie
am Jahresende
Personalaufwand (in Mio. €)
14,8%
8,47
4,52
2001
4,60
Operativer Cashflow je Aktie
1998
Zielsetzung
Strategie
1)
Vergleichszahlen von 1997 und 1996 wurden aufgrund des IAS 12 (revised 1996) „Income Taxes“ angepasst.
2)
Der Konzernabschluss beinhaltet 1998 erstmals die Salomon Gruppe.
3)
In 1998 vor Sondereffekt in Höhe von 369 Mio. € für Aufwendungen für erworbene in Arbeit befindliche Forschung und Entwicklung.
4)
Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.
Finanzanalyse
58
Konzernabschluss (IAS)
104 Glossar
108 Segmentberichterstattung:
4-Jahresübersicht
110 Finanz-Highlights:
Übersicht seit Börsengang
Umsatzerlöse nach Marken
Strategie
Konzernumsatz 2001: 6,1 Mrd. €
Finanzkalender 2002
adidas-Salomon AG
7. Februar
Veröffentlichung der vorläufigen Jahresergebnisse 2001
World of Sports
Pressemitteilung
91074 Herzogenaurach
Veröffentlichung der Jahresergebnisse 2001
Deutschland
7. März
Salomon ist die „Freedom-Action-Sport“ Marke. Als weltweite Nummer eins
für Wintersportprodukte mit führenden Positionen im Alpin-, Skilanglaufund Snowboard-Bereich baut Salomon auch aktiv seine Präsenz bei
Pressemitteilung
Analysten- und Bilanzpressekonferenz
Webcast
Conference Call mit Analysten
2. Mai
Veröffentlichung der Ergebnisse des 1. Quartals 2002
Pressemitteilung
Berichterstattung
Webcast
Conference Call mit Analysten
8. Mai
Ordentliche Hauptversammlung (in Fürth/Bayern)
9. Mai
Dividendenzahlung*
7. August
Veröffentlichung der Halbjahresergebnisse 2002
Tel.:
+49 (0) 9132 84-0
Fax:
+49 (0) 9132 84-2241
Sommersport- und alternativen Sportarten sowie bei Soft Goods aus.
Alle Produkte sind äußerst funktionell und leistungsorientiert.
Zur Salomon Markenfamilie gehören Salomon, Mavic,
Internet: www.adidas-Salomon.de
Bonfire, Cliché und, ab 2002, Arc’Teryx.
Investor Relations
Tel.:
+49 (0) 9132 84-2920 / 3584
Fax:
+49 (0) 9132 84-3127
E-Mail:
[email protected]
12%
Internet: www.adidas-Salomon.com/de/ir/
Webcast
Pressemitteilung
Webcast
adidas-Salomon ist Mitglied im DIRK
(Deutscher Investor Relations Kreis) und NIRI
(National Investor Relations Institute, USA).
Veröffentlichung der 9-Monatsergebnisse 2002
Pressemitteilung
Webcast
Sportzubehör. adidas Produkte verbinden
Kirchhoff Consult AG
innovative Technik und modernes Design
und sind für alle Profi- und Freizeitsportler
Der Umwelt zuliebe – chlorfrei gebleichtes Papier (TCF)
gedacht, die Spitzenleistungen anstreben.
Finanzanalyse
GESCHÄFTSBERICHT 2001
Conference Call mit Analysten
* Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung
Accessoires. Die Marke gehört zu den
bei Sportschuhen, Sportbekleidung und
adidas-Salomon AG
Produktion in Deutschland
Schläger, Bälle, Schuhe, Bekleidung und
einer ausgezeichneten Positionierung
Konzept, Design und Umsetzung
adidas gliedert sich in drei Divisionen:
Forever Sport, Originals und adidas Equipment.
Diese in der Branche einmalige Struktur
reflektiert das Bestreben der Marke,
dem individuellen Bedarf verschiedener
Konsumentengruppen gerecht zu werden.
GESCHÄFTSBERICHT 2001
TaylorMade-adidas Golf bietet ein komplettes
Sortiment hochwertiger Golfausrüstung an –
in der Sportartikelbranche mit
Conference Call mit Analysten
7. November
9%
adidas ist eine führende Marke
79%
führenden der Golfbranche und ist
die Nummer eins bei hochwertigen
Metallhölzern. TaylorMade-adidas Golf
vertreibt Produkte unter den Markennamen
TaylorMade, adidas Golf und, ab 2002, Maxfli
und Slazenger Golf.