Diagnostikcentrum verksamhetsplan 2015 inklusive årsbudget

Comments

Transcription

Diagnostikcentrum verksamhetsplan 2015 inklusive årsbudget
Diagnostikcentrum
verksamhetsplan 2015
inklusive årsbudget
Diagnostikcentrum
Dnr DC-2014-00092
Verksamhetsplan 2015
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INNEHÅLLSFÖRTECKNING ..................................................................................................................................... 2
PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN ................................................................................................... 3
VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ) ......................................................................................................................... 5
MEDBORGAR-/KUNDPERSPEKTIVET ................................................................................................................... 7
NYCKELINDIKATORER – MEDBORGARE/KUND ............................................................................................................... 11
PROCESSPERSPEKTIVET ..................................................................................................................................... 13
NYCKELINDIKATORER – PROCESS.................................................................................................................................. 16
MEDARBETARPERSPEKTIVET ............................................................................................................................. 17
NYCKELINDIKATORER – MEDARBETARE ......................................................................................................................... 19
EKONOMIPERSPEKTIVET ...................................................................................................................................... 20
NYCKELINDIKATORER – EKONOMI .................................................................................................................................. 22
ÅRSBUDGET ............................................................................................................................................................. 23
FÖRSLAG TILL BESLUT ......................................................................................................................................... 29
BILAGOR ................................................................................................................................................................... 29
2
Verksamhetsplan 2015
PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN
Diagnostikcentrum i Östergötland (DC) består av laboratorieverksamheten vid länets tre
sjukhus och flertalet av länets vårdcentraler, röntgenklinikerna vid länets tre sjukhus med
satellitmottagningar, fysiologiska kliniken ViN. Förutom klinisk verksamhet bedrivs
undervisning, forskning och utveckling. Verksamheten vid DC är huvudsakligen internsäljande
med intäktsfinansiering från Region Östergötlands kärnverksamheter. Den ekonomiska
omslutningen var 2013 982 mkr och antalet anställda var ca 1 000 personer.
Laboratorieverksamheternas uppdrag är att erbjuda sjukvården i Östergötland kvalitetssäkrad
och kostnadseffektiv laboratoriemedicinsk service. DC har ett tillsynsansvar för att analyser
som inte utförs inom DC:s organisation hanteras på ett för sjukvården optimalt sätt avseende
kvalitet. Det bedrivs också direkt patientvårdande verksamhet inom transfusionsmedicin och
genetik. Inom farmakologin sker konsultativt stöd mot andra vårdverksamheter på såväl
övergripande som patientnivå.
Vid röntgenklinikerna bedrivs bilddiagnostisk verksamhet inklusive mammografiscreening,
bildstyrd interventionell behandling och endoskopi. Den bilddiagnostiska verksamheten bedrivs
såväl med traditionell röntgenteknik som med ultraljud, magnetresonanstomografi (MR) och
positronemissionstomografi kombinerad med datortomografi (PET/DT). Uppdraget är att
bedriva diagnostik och intervention med god kvalitet efter remittenternas beställning och
behov. Bilddiagnostiken strävar allt mer bort från joniserande strålning mot andra metoder
såsom ultraljud och MR. Samtidigt utnyttjas modern datortomografiteknik i större utsträckning
i de fall den är skonsammare för patienten och leder till snabbare och korrektare diagnostik.
Fysiologiska kliniken vid Vrinnevisjukhuset svarar för klinisk fysiologisk diagnostik av hjärta,
blodkärl och lungor samt aortascreening i länets östra länsdel.
På uppdrag av HSN bedrivs mammografiscreening, odontologisk radiologi för barn och
ungdomar samt klinisk genetisk och onkogenetisk mottagning och rådgivning.
3
Verksamhetsplan 2015
DC bedriver verksamhet inom samtliga kommuner i länet. Verksamheten betjänar
huvudsakligen de 437 848 (31 december 2013) invånarna i Östergötlands län.
Diagnostikcentrum består 2014 av följande verksamheter:
Klinisk kemi (Kemi)
Klinisk mikrobiologi (Mikro)
Klinisk immunologi och transfusionsmedicin (KITM)
Klinisk patologi och klinisk genetik (PAGE)
Klinisk farmakologi (Farm)
Röntgenkliniken i Motala/Mjölby
Röntgenkliniken i Norrköping/Finspång
Röntgenklinken i Linköping med CMIV (Centrum för medicinsk bildvetenskap och
visualisering)
Fysiologiska kliniken i Norrköping
MTÖ, Medicinsk Teknik Östergötland
Antal anställda omräknat i heltider
Omsättning, mkr
Resultat, mkr
Eget kapital, mkr
Antal undersökningar/interventioner
Antal analyser
Tabell: Prognos 2014
(DÅ09)
(HÅ08)
(HÅ08)
(HÅ08)
(HÅ08)
(HÅ08)
4
1 023
1 032
-20,9
-33,0
300 000
5 030 000
Verksamhetsplan 2015
VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ)
Region Östergötland har följande vision:
BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA
Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god
hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande
synsätt finns tillgänglig när den behövs.
1. Diagnostikcentrums uppdrag, verksamhetsidé och vision
I en komplex verksamhet som Diagnostikcentrum (DC) och Region Östergötland är det viktigt att
tydliggöra sambandet mellan det vi gör varje dag med regionövergripande mål och strategier. Målbilder
och visioner på övergripande nivåer ska länkas med mål på centrum-, klinik-, enhets- och individnivå
och leda till att vi alla bidrar till en bra vård och bättre hälsa.
Bilden nedan visualiserar hur styrningen hänger ihop, från den enskilda insatsen till kundens/
remittentens behov.
Under 2015 kommer ett utvecklingsarbete att inledas för att infria Diagnostikcentrums långsiktiga mål
och utmaningar. En karta med framgångsfaktorer och strategier på 3-5 års sikt ska tas fram.
Strategikartan ska vara vägledande för Diagnostikcentrums nio verksamheter. I verksamhetsplanerna
specificeras mål, nyckeltal, produktionsplaner och aktiviteter som ska bidra till en framgångsrik
verksamhet. Diagnostikcentrums verksamhetsplan kopplar samman strategier och ambitioner från
Regionledningens verksamhetsplaner/målbilder/ strategier med klinikernas VP, handlings- och
produktionsplaner på enhetsnivå och individuella utvecklingsplaner för alla medarbetare.
1.1. Uppdrag/Verksamhetsidé
Diagnostikcentrum i Östergötland (DC) ska vara en konkurrenskraftig samarbetspartner inom hälso- och
sjukvården i regionen. Uppdraget är att bedriva diagnostik med högsta kvalitet efter remittenternas
5
Verksamhetsplan 2015
behov. Medborgarna ska garanteras en hälso- och sjukvård och diagnostik med bra tillgänglighet, hög
kvalitet och stor delaktighet.
Uppdraget är också att samverka och tillsammans med Linköpings universitets medicinska och tekniska
fakulteter utveckla en aktiv sjukvårdsorienterad FoU-miljö i Östergötland samt att bedriva undervisning,
utveckling och forskning.
DC är ett ”modernt lab” med god arbetsmiljö som ser till att diagnostikområdets specifika kunskap
används på bästa möjliga sätt i vårdens alla processer. Vi tar sidledsansvar och säkerställer dialog och
samarbete med beställande kliniker och vårdcentraler. Detta för att alla patienter ska få rätt vård i rätt tid
på ett tryggt och säkert sätt!
1.2.
Vision
Diagnostikcentrum i Östergötland skall vara Sveriges främsta diagnostiska verksamhet – ett nav i
hälso- och sjukvården med internationella samarbeten och forskning.
1.3.
Övergripande mål och löften Diagnostikcentrum 2015
Laboratoriemedicin 2015:
•
•
•
Svarstider presenteras för samtliga analyser/prover
för cancerdiagnoser prioriteras 2015 de områden som definierats i standardiserade vårdförlopp.
En laboratoriemedicinsk service med korta svarstider och hög tillgänglighet – En väg in!
en gemensam provmottagning på US senast 2016
en gemensam kundmottagning för förfrågningar med ett telefonnummer
Produkter och tjänster utvecklas tillsammans med kunder genom en fastslagen mötesstruktur
Bild-och funktionsmedicin 2015:
•
Röntgens avancerade undersökningar, datortomografi, magnetkameraundersökning och ultraljud,
ska vara utförda till 70 % inom 30 dagar och 90 % inom 60 dagar.
•
Patienter till röntgen ska erbjudas bra service och god tillgänglighet vilket innebär en fortsatt
utveckling av möjligheter till ombokning på nätet, SMS-påminnelser och tid direkt.
•
Systematisk kvalitetsgranskning av röntgenutlåtanden.
Att nå målen förutsätter att det finns en fungerande verksamhetstrategi och vägledande principer. LEAN
består av ett antal principer för hur en verksamhet kan bedrivas på ett kostnadseffektivt, hållbart,
kvalitativt och kundorienterat sätt. LEAN är Region Östergötlands och DC:s verksamhetsstrategi.
Följande principer är vägledande inom Diagnostikcentrum 2015:
•
•
•
•
Vi vågar pröva och ta initiativ, vi lär oss av det som går bra och det som går mindre bra.
Vi arbetar tillsammans med kliniker mot målen genom aktiv produktionsplanering.
Vi arbetar systematiskt utifrån patientens perspektiv.
Vi jobbar aktivt med ständiga förbättringar med LEAN som strategi
6
Verksamhetsplan 2015
MEDBORGAR-/KUNDPERSPEKTIVET
Kundperspektivet är överordnat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. De
strategiska målen i övriga perspektiv ska understödja måluppfyllelsen i kundperspektivet. Här
definieras vad Diagnostikcentrum behöver leverera för att remittenter ska vara både nöjda och
kunna öka sin förmåga att i sin tur leverera bra vård och bättre hälsa till medborgarna i
Östergötland.
Nuläge/bakgrund
Verksamheterna inom Diagnostikcentrum är i huvudsak intäktsfinansierade via intern
försäljning och därmed beroende av remittenternas beställda volymer. Remittenternas krav på
förbättrade underlag för korrekt diagnostik som underlag för adekvat behandling och den
snabba medicintekniska utvecklingen leder till en gradvis förskjutning mot mer kompetens- och
arbetskrävande metoder. Krav från kunderna/remittenterna om snabb handläggning har ökat.
Kunderna ska uppleva DC kostnadseffektivt och med ett sortiment som tillfredsställer
efterfrågan. Vi ska utveckla svarspresentationen mot kunden/beställaren avseende kvalitet och
standard samt erbjuda kortare svarstider med nya investeringar och effektiva kundkontakter på
olika nivåer med ett utåtriktat förhållningssätt, vilket vi ser som en förutsättning för god kvalitet
och service.
Svarstiderna visar små förbättringar men är fortfarande alldeles för långa, PAD 28% och
cytologi 49% inom 14 dagar. Målet för mammografin uppnås inte avseende screeningsintervall
(resultat 28 mån jmf. med målet 24 mån). Målen avseende väntetid för elektiva MRTundersökningar nås inte, då i dagsläget 42% undersöks inom 30 dgr och 84% inom 60 dgr.
Väntetiderna inom DT, lung- och skelett minskar dock. DC redovisar planer att ha öppet flera
kvällar och helger, kapacitetsökningar, kompetens-förskjutning, extern granskning, lean och
produktionsplanering som exempel på åtgärder för att möta efterfrågan på analyser och
undersökningar.
Bild- och funktionsmedicin
Den 29/8 2014 passerades en viktig milstolpe för Östergötlands kvinnor och för landstinget, då
röntgenkliniken på US invigde den nya bröstenheten. Kvinnorna blir där undersökta och
genomgår vid behov mammografi, ultraljudsundersökning och punktion vid samma tillfälle och
på en och samma plats.
Tillsammans med röntgenklinikerna på de andra universitetssjukhusen i Sverige pågår ett
arbete som i ett första steg ska leda till en standardiserad modell för kvalitetsgranskning av våra
svar och förhoppningsvis bli grunden i ett första kvalitetsregister inom radiologin.
En stor utmaning fortsätter vara de ökade volymerna avseende mer avancerande, kompetensoch resurskrävande undersökningar (MR, DT, Ultraljud och PET/DT) vilka ökar kraftigt.
Tillgängligheten följs på röntgenklinikerna via produktionsplanering och målbild, dels på
kliniknivå samt på modalitetsnivå. Drop-in är genomförd på enklare undersökningar som inte
kräver förberedelser. Lung- och skelettundersökningar har hög tillgänglighet och minskande
volymer. För att kunna upprätthålla tillgängligheten och god arbetsmiljö finns ett fortsatt behov
av extern granskning i röntgenverksamheten.
7
Verksamhetsplan 2015
Laboratoriemedicin
Transfusionsmedicin har öppet dygnet runt för akutgruppering, akuta blodgruppsserologiska
utredningar och utlämning av blodkomponenter. Vid behov utförs även patientbehandling och
stamcellshantering under jourtid. Specialistkompetent läkare i transfusionsmedicin finns dygnet
runt tillgänglig för konsultation. Övrig verksamhet erbjuds under dagtid. Alla verksamheter är
nåbara via telefon 8.00-16.30 vardagar.
Inom Klinisk immunologi och transfusionsmedicin genomförs konsultativt arbete åt
landstingen i Jönköpings och Kalmar län samt Södermanland, f.d. Skaraborgs län (Unilabs) och
Kronoberg.
Blodtappen finns centralt placerad i Linköping med varierande öppettider och möjlighet till
blodgivning även på lördagar. Två blodbussar besöker 49 olika platser i Östergötland. Den del
av plasmaproduktionen som inte behövs inom sjukvården säljs till läkemedelsindustrin.
I dagsläget har Klinisk mikrobiologi en bra tillgänglighet med analysberedskap för både
organdonationer, stickskador och svårt sjuka patienter. Möjlighet att automatisera flera
processer gör att vi kommer att leverera mycket säkrare och snabbare svar. Ett samarbete med
Klinisk kemi har initierats för att flytta analyser av antibiotika-koncentrationer i syfte att
tillmötesgå infektionsklinikens önskemål om analyser dygnet runt.
Svarstiderna inom Klinisk patologi har förbättrats under 2014, dock har man ännu inte nått
målet. Verktyg för kapacitetsplanering, där svarstid och produktion kan följas, utvecklas och
implementeras för patologins olika produktområden. Initialt kommer fokus att vara på
diagnoserna inom standardiserade vårdförlopp samt hud, bröst, gynekologi och cervixcytologi.
Förhoppning är att framöver via LISA kunna visa förväntad svarstid för remittenter och på sikt
patienter via internet.
Efterfrågan på tjänster från Klinisk patologi och Klinisk genetik är stor. Rekrytering av
patologer har varit lyckosam och vi kommer att vara relativt välbemannade. Dock är
specialistläkare inom området genetik en bristresurs och vi har inte klarat tillgänglighetsmålen
fullt ut.
Strategiska mål och framgångfaktorer
Kunderna ska vara tillfredsställda med servicen från verksamheterna inom DC.
DC ska ha en hög samverkan med kund vilket bl.a. uppnås genom en aktiv dialog med berörda
medicinska specialiteter och deltagande i olika kliniska sammankomster. Under 2015 kommer
ett utvecklingsarbete kring en värdeskapande medicinsk diagnostik att påbörjas tillsammans
med dels sydöstra sjukvårdsregionen (RMPG medicinsk diagnostik) och dels tillsammans med
8
Verksamhetsplan 2015
primärvården och kliniker på sjukhusen i syfte att på bästa sätt nyttja kompetensen inom
medicinsk diagnostik.
Under 2015 kommer de laboratoriemedicinska verksamheterna att förbättra för remitterande
kliniker och VC genom att förenkla beställningsmöjligheter, provinlämning och information
genom att skapa ”en väg in till laboratoriemedicin på US”.
Leverera där och när det behövs för att stödja optimering av vårdprocessen.
Gradvis ökar krav och fokus på ett helhetsperspektiv för patienten och dennes vårdkedja.
Vården ska hänga ihop, vara tydlig och patienten ska ha möjlighet att påverka den. Såväl
omvärldsbevakning som ett nära samarbete med remittenter och patienter är av stort värde för
att uppnå bättre processer. Medicinsk diagnostik är väl investerade pengar för landstinget att få
flöde i sina processer – lite av omsättningen kan göra stor skillnad.
• Diagnostik står för < 10 % av vårdkostnaderna och bidrar till 80-85% medicinska beslut
• Diagnostik riskerar att bli en flaskhals i de olika vårdflödena vilket:
– Medför onödigt lidande för patienterna
– Medför ökade kostnader i andra delar av vårdflödet
• DC ska fokusera på det värde diagnostiken skapar i vårdflödet och på kvalitet, mindre på pris
Under 2015 kommer röntgen att fortsätta utveckla bröstenheten tillsammans med kirurgiska
och onkologiska klinikerna samt klinisk patologi. I ett försök att öka antalet kvinnor som går på
mammografikontroll kommer under 2015 en nationell screeningkallelse införas. Under 2015
kommer information ges till nyanlända invandrare via hälsokommunikatörerna. Information på
olika språk kommer att förmedlas via VC, BVC och MVC men också via brev till kvinnor som
uteblivit från sin screening.
För att kunna öka kapaciteten på de mer avancerade röntgenundersökningarna och svara mot
den fortsatta ökningen kommer vi genomföra:
• Mer optimerade bokningstider – differentierat
• Kvällskörning kvällar och helger i ordinarie schema, dessutom extrapass helger
• Extern granskning
• SMS-påminnelse, webbtidbok, tid direkt
• Akutflödet riktad mot en kamera US
• Kapacitetsökning med ny MR Motala (fördröjd) och behovsanalys av ny MR på US (+
ytterligare en inom 1 år)
• Fortsatt produktionsplanering
• Fortsatt förbättrings- och kvalitetsarbete
Införandet av den planerade cyklotronverksamheten är påbörjad och beräknas vara genomförd
2015. En säkrad tillgång på radiofarmaka ger förbättrad tillgänglighet och möjlighet att
diagnostisera nya patientgrupper med nya metoder.
Inom laboratorieverksamheterna ses en fortsatt utveckling mot att automatisera tidigare
manuella rutiner. Utvecklingen medför såväl rationalisering som standardisering och det blir
också mer kostnadseffektivt när man konsoliderar analyser. Ökad tillgänglighet och möjlighet
att svara ut analyser senare på dagen ges genom införande och investering i ny teknik och nya
lokaler.
9
Verksamhetsplan 2015
För att förbättra tillgänglighet för blodgivning i Norrköping utökas möjligheterna till
blodgivning på sen eftermiddag/kvällstid på centralt busstappställe. Vi arbetar ständigt med att
rekrytera och motivera blodgivare för att säkerställa en pålitlig tillgång genom deltagande i
olika evenemang.
Digitaliseringen inom patologin förväntas få ökat genomslag såväl inom diagnostik men även
inom rondverksamhet och konsultationer. Då läkarbemanningen har ökat inom Klinisk
patologi, eftersträvas att merparten av diagnostiken sker inom enheten under 2015. Detta samt
andra parametrar, såsom produktions- och kapacitetsplanering, ger att svartiderna kommer att
förkortas under 2015. En utmaning har varit att förkorta svarstiderna inom cervixcytologi,
vilket gjort att cytodiagnostikers arbetsuppgifter har renodlats till enbart diagnostik i så stor
utsträckning som möjligt. Det är mycket viktigt att fortsätta att utbilda ST-läkare och att hitta en
nationell modell för ST-utbildning för att säkra framtida behov av patologer, då det på enskild
klinik kan ändra sig snabbt.
Uppdraget för Klinisk genetik behöver gås igenom och anpassas till ersättningsnivåerna.
Utvecklingen inom genetik går fort och det är en utmaning för enheten att växa och hålla sig i
framkant samt erbjuda Östergötland och Sydöstra sjukvårdsregionen både ett utökat sortiment
och kompetensmässigt stöd.
Klinisk farmakologi kommer att under 2015 att utöka analyssortimentet ytterligare och öka
kontakter med nuvarande och potentiella TDM-beställare (Therapeutic Drug Monitoring).
Utbildning är en del av verksamhetens uppdrag vilket kommer att utvecklas ytterligare. Man
kommer att utarbeta en e-utbildning, ge information och utbildning om biverkningsrapportering
som uppdrag från Läkemedelsverket. Klinisk farmakologi kommer fortsättningsvis att vara
viktig för rationell läkemedelshantering.
Klinisk kemi har en viktig roll i de flesta av vårdens alla processer och ska delta i
enhetschefsmöten eller motsvarande forum på sjukhusen och i primärvården. Drop-in för ökad
flexibilitet för patienterna startar också som ett pilotprojekt på AK mottagningen (AKTEK) och
kommer att utvärderas under 2015.
Inom Klinisk kemi bör långsiktig och konstruktiv dialog för hantering av samverkan och priser
med primärvården genomföras och beslutas samt att klargöra former och verksamhetens roll i
framtida gemensam provmottagning för laboratoriemedicin.
Vi ska ge bra bemötande och information till våra patienter för en bra och jämlik vård.
För att kunna fortsätta utvecklingen av patientcentrerad diagnostisk vård och att kunna erbjuda
patienter bra service och god tillgänglighet ska vi utgå ifrån patientens perspektiv, vara
patientfokuserade och erbjuda en jämlik vård i vårt bemötande. Detta ska vi uppnå genom
verksamheternas värdegrundsarbete.
För att öka invånarnas möjligheter att enklare kontakta eller kommunicera med våra
verksamheter via exempelvis internet ska vi, där det är möjligt, erbjuda ”tid direkt”, ombokning
på nätet, SMS-tjänst och TeleQ. Projekt för att införa dessa kommer att införas/utvecklas vidare
under 2015.
Drop in-undersökningar är ett koncept som även kommer att provas i andra verksamheter.
Patienterna uppskattar denna möjlighet och är mycket positiva. Väntetiden på dessa
undersökningar är minimala och vi fortsätter mäta olika parametrar för att värdera modellen.
Planer finns också att införa fler kvällsmottagningar, vilket ska minska väntetider och öka
flexibiliteten för patienterna.
10
Verksamhetsplan 2015
Nyckelindikatorer – Medborgare/Kund
Strategiskt mål: Kunderna ska vara tillfredställda med servicen från verksamheterna inom DC
Indikator nr
Framgångsfaktor
Hög kvalitet på levererade
tjänster
God kommunikativ
förmåga
Ingångsvärde
Mål
2015
Antal avvikelser från vårdgivare
Ny
Andel verksamhetsenheter med
systematisk samverkan eller har en
mötesstruktur med remittenter för
gemensam utveckling av tjänster
Antal preanalytiska avvikelser
Nyckelindikator
Mål
2017
Källa
≤ 300
≤ 200
Synergi
DÅ 03, 08,
ÅR
Ny
100%
100%
Fråga till
verksamheterna
DÅ 03, 08,
ÅR
Ny
Ska
minska
Ska
minska
Synergi
DÅ 03, 08,
ÅR

Rapportering
Strategiskt mål: Leverera där och när det behövs för att stödja optimering av vårdprocessen
Indikator nr
Framgångsfaktor
God tillgänglighet
Ingångsvärde
Mål
2015
Svarstider PAD
28 %
70 %
inom 14
dagar
90 %
inom 14
dagar
SymPathy
DÅ 03, 08,
ÅR
Svarstid Cytologi
49 %
90 %
inom 14
dagar
99 %
inom 14
dagar
SymPathy
DÅ 03, 08,
ÅR
Flexlab
DÅ 03, 08,
ÅR
Nyckelindikator
Svarstidsavvikelse
Kemi/Immunologi
- Rutin
- Akuta
Screeningintervall mammografi
Väntetid för elektiva
undersökningar med datortomografi
(DT)
Väntetid för elektiva
undersökningar med magnetkamera
(MRT)
Väntetid för elektiva
undersökningar med ultraljud
Väntetid för övriga elektiva
undersökningar (ej DT, MRT,
ukltraljud, skelett, lung)
Andel patienter som fått tid inom 90
dagar till Fysiologiska undersökningar (medelv. prio 1-3)
Svarstid negativ MRSA odling

Mål
2017
Källa
Rapportering
0,97 %
3,77 %
2,00 %
2,50 %
1,00 %
2,00 %
28 månader
24
månader
24
månader
Sectra Ris
DÅ 03, 08,
ÅR
74 %
70 %
inom 30
dagar
85 %
inom 30
dagar
Sectra Ris
DÅ 03, 08,
ÅR
95 %
90 %
inom 60
dagar
99 %
inom 60
dagar
42 %
70 %
inom 30
dagar
85 %
inom 30
dagar
Sectra Ris
DÅ 03, 08,
ÅR
81 %
90 %
inom 60
dagar
99 %
inom 60
dagar
72 %
70 %
inom 30
dagar
85 %
inom 30
dagar
Sectra Ris
DÅ 03, 08,
ÅR
93 %
90 %
inom 60
dagar
99 %
inom 60
dagar
56 %
75 %
inom 30
dagar
85 %
inom 30
dagar
Sectra Ris
DÅ 03, 08,
ÅR
84 %
95 %
inom 60
dagar
99 %
inom 60
dagar
Ny
75%
95%
Bokningssystem
DÅ 03, 08,
ÅR
67 % inom
1 dag
65 %
inom
1 dag
75 %
inom
1 dag
C5
DÅ 03, 08,
ÅR
11
Verksamhetsplan 2015
Strategiskt mål: Vi ska ge bra bemötande och information till våra patienter för en bra och jämlik vård.
Indikator nr
Framgångsfaktor
Nyckelindikator
Ingångsvärde
Mål
2015

Mål
2017
Källa
Rapportering
Kunniga och engagerade
medarbetare
Andel patienter som anser att de fått
god vård och behandling
93 %
≥92 %
≥92 %
Stolpe,
enkät
ÅR
Hög patientnärvaro
Andel enheter som infört SMSpåminnelse
70%
90%
100%
DÅ 03, 08,
ÅR
Hälso- och sjukvård i
rimlig tid och så nära som
möjligt
Specifika tillgänglighetsmål enligt
överenskommelse till
bröstcanceroperation/strålning.
- Ledtid före operation
- Ledtid efter operation
Ny
95% av
berörda
enheter
95% av
berörda
enheter
Fråga till
verksamheterna
Produktionsplan
Andel enheter som erbjuder
möjlighet till ombokning på
webben.
Ny
50% av
berörda
enheter
90% av
berörda
enheter
Fråga till
verksamheterna
DÅ 08,
ÅR
Aktivt arbete för att
utveckla vårdens
hälsofrämjande
förhållningssätt
Andel kliniker som har en plan för
kontinuerlig utbildning av nya och
gamla medarbetare i hälsofrämjande
förhållningssätt.
Ny
Ska
kartläggas
100%
Fråga till
verksamheterna
DÅ 03, 08,
ÅR
Aktivt arbete för att
säkerställa en jämlik vård
och behandling.
Andel kliniker som arbetar för
jämlik behandling av patienter
genom värdegrundsarbete och
handlingsplan.
Ny
100%
Fråga till
verksamheterna
DÅ 03, 08,
ÅR
DÅ 03, 08,
ÅR
100%
>50%
12
Verksamhetsplan 2015
PROCESSPERSPEKTIVET
I processperspektivet beskrivs Diagnostikcentrums arbetssätt, forskning och ständiga
förbättringar, metoder och utveckling som är förutsättningar för att nå uppsatta mål.
Nuläge/bakgrund
Diagnostikcentrums mål är att producera säkra, kostnadseffektiva och prisvärda tjänster och
produkter där vi erbjuder optimal svarstid med bibehållen kvalitet. För att möta vårdens behov
av nya diagnostiska metoder och kortare svarstider krävs ny teknik, automatisering och bra
lokaler där logistik också är en viktig del för en effektiv och rationell arbetsmiljö.
Att bedriva forskning och utveckling (FoU) är en viktig uppgift som ska utnyttjas som stöd för
verksamhetsutveckling. I samverkan med Linköpings Universitet arbetar vi för att bidra till
livaktiga forsknings-, utvecklings- och utbildningsverksamheter. Vi kommer fortsätta arbetet
med att öka forskningsinsatsen på centrumet.
DC har en aktiv och konkurrenskraftig klinisk forskning och utveckling med relativt många
disputerade medarbetare. Med ökad forskningsaktivitet följer också utmaningen hur resultaten
och nya riktlinjer ska implementeras. Den aktiva forskningen inom DC generar många ALFveckor men det har funnits svårigheter med att utnyttja alla veckor. Tydliga, stegvisa,
förbättringar har dock skett under de senaste åren.
Det är av strategisk betydelse för DC att kunna rekrytera och behålla medarbetare med hög
klinisk och forskningsmässig kompetens för att profilera sig nationellt och internationellt. Det
bidrar även till en attraktiv och stimulerande arbetsmiljö för medarbetare som inte bedriver
forskning. Vi har en väletablerad och välfungerande samverkan med Linköpings universitet,
vilket är nödvändigt för en stark FoU och för DC:s forskare och forskarstuderande medarbetare.
Kommande pensionsavgångar, framförallt professorer inom DC, är något som kräver
samverkan med Linköpings universitet och strategisk planering på längre sikt.
Centrum för medicinsk bildvetenskap och visualisering (CMIV) är ett tvärvetenskapligt
forskningscentrum och ett av Region Östergötlands och universitetets gemensamma
strategiområden. Nuvarande strategiområdenas kontraktsperiod går ut 2014-12-31. De
fastställda milstolparna har framgångsrikt uppfyllts över den senaste fem årsperioden med
omfattande samarbeten mellan forskare vid CMIV och kliniska forskare inom LiÖ. Flera nya
metoder har införts i klinisk rutin. Det finns inga liknande modeller inom bild- och
funktionsmedicin i Sverige som kombinerar tvärvetenskaplig forskning med klinisk
patientnytta. Annan framgångsrik forskning inom DC som nämns är farmakokinetik, klinisk
immunologi, patologi och radiofysik.
Genom samverkan med andra vårdgivare/specialiteter tar vi sidledsansvar och deltar i ett
processorienterat arbetssätt som samtidigt ger ett bättre resursutnyttjande men också en
utveckling. Vårdkedjans överlämningar måste förbättras om en adekvat vårdkvalitet och
patientupplevelse ska uppnås. DC och speciellt röntgenklinikerna och klinisk patologi
(cancerprocesser) är centrala i utvecklandet av flertalet av de vårdprocesser som man arbetar
med inom Region Östergötland.
Under 2015 kommer vi fortsatt prioritera patientsäkerhetsarbetet hos medarbetare och kunder.
LEAN är DC:s verksamhetsstrategi och de insatser som görs i det fortsatt arbete med LEAN
kommer definitivt leda till förbättringar i processen runt patienter. Den ökade efterfrågan på
DC:s tjänster kräver nya arbetssätt för att klara belastningen på produktionen. Vi ser att LEAN13
Verksamhetsplan 2015
arbetet tillsammans med produktions- och kapacitetsplanering kan vara en framkomlig väg att
klara tillgänglighetskraven och svarstiderna.
Digitaliseringen av patologin fortsätter och Östergötland uppmärksammas som föregångare och
ledande i världen. I Vinnovaprojekt Digital patologi del 2 har DC haft en stor roll, denna del är
nu avslutad. Del 3 som är implementeringsfasen har beviljats medel från Vinnova även under
2015. Då vi redan ligger i framkant i landet och digitalt flöde redan är infört till stora delar
kommer vi att fortsätta implementering och tror att flera av fördelarna inom området kommer
att uppnås även om vi inte är fullt ut delaktiga i Vinnova-projektet som bedöms alltför kostsamt
i förhållande till nytta.
Vårt miljöarbete utgår från Region Östergötlands vision och mål för både miljö och arbetsmiljö
och vi arbetar systematiskt med verktyget RH-check regelbundet i alla verksamheter. Gjorda
handlingsplaner ska följas upp under 2015. Flera miljö-och arbetsmiljömässiga krav har
tydliggjorts under 2014 vilka kräver kostsamma åtgärder och visar att vissa av våra
verksamheter finns i varken utrymmesmässigt eller teknikmässigt anpassade lokaler för den
verksamhet som bedrivs.
Arbetet med FUS och Vision 2020 kommer att fortsatt belasta produktionen i form av
deltagande i planerings-/byggmöten. Vidare har bårhusfrågan utretts och ett nytt bårhus med
betydligt större kapacitet kommer att byggas på ViN. Platser kommer att säljas till kommunen.
Strategiska mål och framgångfaktorer
Några av DC:s planerade åtgärder i syfte att förbättra våra processer är:
• Lean (interna flöden)
• Lean tillsammans med kliniker (externt)
• Produktionsplanering
• Kvalitetsarbete – Ex Radiologi US
• IT- och teknikutveckling – Automatisering
• Multidisciplinärt arbete –
− T ex gemensamma plattformar inom laboratoriemedicin - molekylärbiologi
− Multidisciplinära konferenser
• Gemensam provmottagning och kundtjänst laboratoriemedicin. En väg in!
Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft
DC har som målsättning att forsknings- och utvecklingsarbeten skall utgå från problemområden
hämtade från den kliniska verksamheten. Hur vetenskapliga framgångar och annat kunnande
omvandlas till praktisk sjukvård och patientnytta är ett viktigt arbetsområde. Särskilda LFoUmedel (s.k. individuell LFoU) avsätts också till yngre medarbetare och nya medarbetare med
forskningsintresse.
Prognosen är att antalet disputerade medarbetare, docenter och professorer kommer att öka
inom DC under de närmaste åren. På lite längre sikt ser vi inte samma ökningstakt för antalet
professorer pga. kommande pensionsavgångar.
CMIV kommer även i fortsättningen spela en viktig roll för den bilddiagnostiska utvecklingen
genom att forskningen utvidgats inom området metabola syndromet med visualisering och
kvantifiering av vit och brun fettväv. De laboratoriemedicinska specialiteterna inom DC har en
långvarig och fortsatt stark forskningskultur vilket genererar kliniska resultat och bättre
diagnostik till nytta för patienterna.
14
Verksamhetsplan 2015
Våra metoder och vår diagnostik ligger i framkant
Utvecklingen inom våra verksamhetsområden sker till viss del genom omvärldsbevakning och
benchmarking. Teknikutvecklingen ger oss möjligheter till hög diagnostisk kvalitet. Vi arbetar
kontinuerligt med nya upphandlingar/förbättringsarbeten/ projekt för att inför nya analyser och
metoder/tekniker som kortar svarstider och utökar tillgängligheten med bibehållen eller högre
kvalitet.
Utveckling/upphandling och sammankoppling av de verksamhetsstödjande IT-systemen samt
förbättrad förvaltning av våra IT-system pågår också oavbrutet. Nya tekniker som implementeras kommer dock att kräva nya kompetenser.
Den statliga satsningen på standardiserade vårdförlopp för cancervården kommer att ställa stora
krav på framförallt radiologi och patologi, där en stor utmaning kommer att vara en ökad
flödesorientering vilket innebär att det måste finnas ledig kapacitet. Nytt arbets- och tankesätt
kommer att krävas liksom en ännu mer utvecklad samverkan i vårdprocesser i patientens flöde.
Även här är LEAN-arbetet tillsammans med produktions- och kapacitetsplanering en
förutsättning för att klara tillgänglighetskraven och svarstiderna.
Våra processer ska med beaktande av miljöhänsyn vara säkra, effektiva och ständigt
förbättras.
Hög kvalitet präglar alla DC:s verksamheter och majoriteten av laboratorieverksamheten är
ackrediterad av Swedac. Nya metoder och områden inkluderas i ackrediteringen kontinuerligt.
Vi ser dock ett stort arbete framför oss i samband med avvecklingen av dokumenthanteringssystemet ”Platina” som kommer att fasas ut. Vi arbetar strukturerat både länsövergripande och
lokalt i processgrupper med att säkerställa att arbetsmetoder och rutiner genomförs efter
evidens eller beprövad erfarenhet.
Genom att implementera ett LEAN arbetssätt inom DC:s olika verksamhetsområden för
optimala arbetsprocesser med ökad delaktighet kan verkningsgraden öka på arbetsplatserna.
Ombyggnationerna som pågår och fortsätter 2015 innebär även de en möjlighet till förbättrad
verksamhet och bättre interna flöden. När det gäller FUS och automationsbana på Klinisk kemi
är målsättning att både bana och tillhörande instrument ska installeras i nya de nya lokalerna
och valideras på plats. En stor utmaning blir inkörning och validering av upp till 300 olika
analyser i samband med inflyttningen. Vi kommer att under 2015 fortsätta LEAN-arbetet och
ambitionen är att alla verksamheter ska bedriva någon form av LEAN-arbete 2015 och att det
ska vara en naturlig del i det dagliga arbetet.
Klinisk farmakologi har en central roll i det fortsatta arbetet i projektet att införa LiÖ:s
övergripande system för egenkontroll av läkemedelshantering (särskilt avseende utförande av
genomgång av vårdenheters läkemedelshantering, så kallad kvalitetsgranskning). Genom
Klinisk farmakologis arbete bidrar DC till hela Östergötlands användning av läkemedel på ett
säkert och kontrollerat sätt.
För att förhindra vårdrelaterande infektioner (VRI) och för att motverka utvecklingen och
spridningen av bakterier, genomförs i samtliga verksamheter ett systematiskt arbete med
månadsvisa observationsstudier där patient- och blodgivarverksamhet finns.
15
Verksamhetsplan 2015
Nyckelindikatorer – Process
Strategiskt mål: Framgångsrik forskning, utveckling och utbildning med god konkurrenskraft
Indikator nr
Framgångsfaktor
Aktiv klinisk forskning
Hög och efterfrågad
akademisk utbildningsnivå och stimulerande
forskningsmiljö
Ingångsvärde
Mål
2015
Mål
2017
Källa
Antalet publicerade vetenskapliga
artiklar
131
≥120
≥120
DiVA*
DÅ 08,
ÅR
Antalet s.k. ALF-poäng för
forskning
311
≥300
≥300
DiVA*
DÅ 08,
ÅR
Tid avsatt för kurser där DC
undervisar.
Ny
Ej mätt
tidigare
Ej mätt
tidigare
Ekonomisystem
DÅ 08,
ÅR
Disputerade medarbetare, varav:
Antal docenter
Antal professorer
Antal forskarstuderande
69
12
14
13
≥70
≥15
≥12
≥15
≥70
≥15
≥12
≥15
FoU enkät
ÅR
HU
ÅR
Nyckelindikator

Rapportering
* DiVA (Digitala Vetenskapliga Arkivet) är LiU:s publiceringsdatabas för elektronisk publicering och registrering av forskningspublikationer skrivna av forskare
verksamma vid LiU och LiÖ.
Strategiskt mål: Våra metoder och vår diagnostik ligger i framkant
Indikator nr
Framgångsfaktor
Standardiserad och
modern utrustning
Nyckelindikator
Andel utrustning yngre än 7 år
Ingångsvärde
60 %
Mål
2015
75 %

Mål
2017
85 %
Källa
Inventariesystem
Rapportering
DÅ 08,
ÅR
Strategiskt mål: Våra processer ska vara säkra, effektiva och ständigt förbättras
Indikator nr
Framgångsfaktor
Systematisk avvikelse och
riskhantering
Kostnadseffektiv
verksamhet
Reducering av
vårdrelaterade infektioner
Ingångsvärde
Mål
2015
Mål
2017
Källa
2 st
≥5 st
≥5 st
G:mapp
DÅ 08,
ÅR
Enheter som årligen utför RH-check
Miljö
31 %
100 %
100 %
Synergi
DÅ 08,
ÅR
Enheter som årligen utför RH-check
enligt plan.
Ny
80%
100%
Synergi
DÅ 08,
ÅR
Intäktskronor i förhållande till
personalkostnads kronor inkl extern
granskning
Följsamhet till klädreglerna
1,8
>1,9
2,0
Ekonomisystem
DÅ 03, 08,
ÅR
97 %
98 %
99 %
Webi
DÅ 03, 08,
ÅR
93 %
98 %
99 %
Webi
DÅ 03, 08,
ÅR
Ny
≥5 st
≥5 st
G-mapp
DÅ 08,
ÅR
Nyckelindikator
Proaktivt säkerhetsarbete:
genomförande av riskanalyser
Följsamhet till reglerna om
handhygien
Processutveckling
Antal påbörjade LEAN-grupper enl.
förloppsmodellen
16

Rapportering
Verksamhetsplan 2015
MEDARBETARPERSPEKTIVET
Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är hur chefer och
medarbetare tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar viljan att utvecklas.
Förutsättningar är ett chef- och ledarskap som öppnar för delaktighet och ett aktivt
medarbetarskap där medarbetarna har ett gott bemötande mot kunder och kollegor samt
ansvarar för sin egen och verksamhetens utveckling, är engagerade och efterfrågar och ger
återkoppling.
Nuläge/bakgrund
Inom Diagnostikcentrum kommer 2015, efter MTÖ:s samgående med ITC, att finnas ca 950
medarbetare anställda inom ett tiotal olika yrkeskategorier där de största grupperna är
biomedicinska analytiker, röntgensköterskor och läkare. Drygt 30 av medarbetarna har ett
chefsuppdrag. Kompetensförsörjning, det vill säga rätt antal medarbetare samt medarbetarnas
kompetens och kompetensutveckling, är den viktigaste faktorn för att verksamheten inom DC
ska fungera optimalt. Under de senaste åren har en generationsväxling startat och lyckosamt
genomförts på några enheter, medan andra enheter fortfarande har stora pensionsavgångar de
närmaste åren. I dagsläget är medelåldern högst bland undersköterskor (51år) och läkare (47
år). Bristen på medarbetare är för närvarande störst för radiologer där vi tvingas köpa externa
tjänster. För både radiologer och patologer är läget sårbart då det råder en nationell brist och
våra läkare varje vecka får erbjudanden om arbete på andra orter. Det är därför avgörande att
våra arbetsplatser är så attraktiva att läkarna väljer Östergötland i första hand. Nationell brist
råder också inom gruppen cytodiagnostiker. Även röntgensjuksköterskor är periodvis en
svårrekryterad grupp och då utbildningen saknas i Östergötland är det viktigt för oss att vara
aktiva i rekryteringsarbetet på så sätt att vi besöker utbildningsorterna, framför allt Örebro och
Jönköping samt att vi välkomnar elever från dessa orter.
DC har en teknikintensiv verksamhet där medarbetarnas insats och kompetens är avgörande för
vårt uppdrag. För att vi ska vara lyckosamma i kompetensförsörjningen krävs att vi har ett gott
ledarskap som öppnar för delaktighet, aktiva medarbetare som vill utvecklas och hälsosamma
arbetsplatser som upplevs som attraktiva.
Strategiska mål och framgångfaktorer
Kompetensförsörjning
Vi ska arbeta strategiskt med rekrytering och kompetensutveckling. Det betyder bl a att vi ska
ha god kontroll på framtida rekryteringsmöjligheter, framtida pensionsavgångar och att vi ska
ha ekonomiska möjligheter att arbeta med en framförhållning i generationsväxlingen. I vår
teknikintensiva verksamhet är det avgörande att medarbetarna får möjlighet till den
kompetensutveckling som krävs och att alla är intresserade av att utveckla sitt eget kunnande.
En attraktiv utvecklingsmiljö som ligger i framkant tror vi skapar engagemang som i sin tur
lockar och behåller kompetensen. Det är därför av strategisk betydelse för DC att också kunna
rekrytera och behålla medarbetare med hög klinisk och forskningsmässig kompetens som kan
profilera sig regionalt, nationellt och internationellt. Det bidrar även till en attraktiv och
stimulerande arbetsmiljö för medarbetare som inte bedriver forskning.
Varje chef behöver ha god kontroll över den samlade kompetensen, vilket vi förväntar oss att
förbättra i och med införandet av kompetensportalen. Under 2015 kommer kompetensportalen
att breddinföras i alla verksamheter inom DC. Vi kommer också att ta fram en
17
Verksamhetsplan 2015
kompetensförsörjningsplan för hela verksamheten och varje medarbetare ska ha en aktuell
utvecklingsplan utifrån verksamhetens befattningsutveckling.
Vårt mål är: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag.
Attraktiva arbetsplatser
Då våra medarbetare är ambassadörer för arbetsplatserna är det viktigt att de har en positiv syn
på sitt arbete. En utmaning är därför att våra arbetsplatser är attraktiva och att vi har
hälsofrämjande arbetstider som också är verksamhetsanpassade. Vi behöver ha chefer som
driver utveckling och aktiva medarbetare som är intresserade av och delaktiga i verksamhetens
utveckling.
Det förbättringsarbete som pågår i verksamheterna kommer att fortsätta under 2015. Det
handlar om olika leanprojekt, om åtgärder för större delaktighet, bättre information, att minska
stress och att tydliggöra behovet av ett aktivt medarbetarskap. Det handlar också om att
tydliggöra verksamhetens mål såväl som varje individs mål, samt att återkoppla och visualisera
resultat.
Varje år genomförs flera examensarbeten av studenter från olika utbildningsprogram där de
flesta har sin grund i den forskning som bedrivs inom DC. Det är viktigt att dessa intressanta
och spännande forsknings- och utvecklingsprojekt kan fortsätta då de skapar en attraktiv
arbetsplats vilket är positivt ur rekryteringssynpunkt.
Under 2015 kommer en gemensam värdegrund för Diagnostikcentrum att tas fram.
Vårt mål är: Attraktiva arbetsplatser där medarbetarna är aktiva och delaktiga.
Ledarskap
Våra chefer har en nyckelroll som innebär att företräda arbetsgivaren och ansvara för att leda
och utveckla verksamhet och medarbetare. Varje chef har att ta ansvar för att den egna
verksamheten bidrar till helheten. Samtidigt har förväntningar och krav på chefen ökat och
kommer från flera olika håll. Ett gott chef-/ledarskap förutsätter att våra chefer känner sig
trygga i sin roll, vet vilka förväntningar som finns och upplever att uppdraget är tydligt och
hanterbart. För det krävs att varje chef har en uppdragsbeskrivning som är väl kommunicerad
med chefens chef och som tydliggör de förväntningar som finns på chefskapet. Det är också
viktigt att chefen har en god arbetsmiljö och att det finns en samklang mellan ansvar och
befogenheter i uppdraget samt att chefskapet går att kombinera med en aktiv fritid och
föräldraskap. Chefen ska också ha ett bra stöd, dels från sin egen chef men också ett bra
administrativt stöd och ledningsstöd.
Vårt mål är: Ett gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat.
Förutom pågående förbättringsarbete och kompetensutvecklingsinsatser 2015 planerar vi:
- utveckling av centrumets ledningsgrupp och samverkansgrupp för bättre styrning
- förbättring av stabsstöd till verksamheterna i syfte att underlätta chefens roll
- utveckling av introduktionsprogrammet för nya chefer
- införande av kompetensportalen för bättre kontroll av den samlade kompetensen
- ta fram en strategisk kompetensförsörjningsplan för hela verksamheten
- fortsatt planering inför generationsväxlingar med bemanningsbehov och
kompetensöverföring
- presentera vår verksamhet på röntgensköterskeprogrammen i Örebro, Jönköping och Växjö.
- SPUR inspektion av ST-programmet vid ett par kliniker
- Att verka för att etablera en specialistutbildning för röntgensjuksköterskor i länet i
samverkan med HU
18
Verksamhetsplan 2015
Nyckelindikatorer – Medarbetare
Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag
Indikator nr
Framgångsfaktor
Strukturerat och
långsiktigt arbete med
kompetensutveckling
Nyckelindikator
Andel medarbetare som har
undertecknat en skriftlig individuell
utvecklingsplan
Ingångsvärde
2014 89 %
Mål
2015
90 %

Mål
2017
92 %
2013 87 %
Källa
Medarb.uppföljnin
gen
Rapportering
DÅ 08
2012 88 %
Medarbetare som upplever att
närmaste chef stimulerar till
kompetensutveckling
73*
2014 72*
75*
2013 68*
Medarb.uppföljnin
gen
DÅ 08
2012 69*
Strategiskt mål: Attraktiva arbetsplatser där medarbetarna är aktiva och delaktiga.
Indikator nr
Framgångsfaktor
Attraktiv arbetsplats
Nyckelindikator
Medarbetare som känner stolthet
över att vara den del av
verksamheten
Ingångsvärde
2014 81*
Mål
2015
82*

Mål
2017
83*
2013 79*
Källa
Medarb.uppföljnin
gen
Rapportering
Då 08
2012 80*
Delaktiga medarbetare
Jag är delaktig i hur mitt arbeta
planeras.
Vi har ett gott ledarskap
Ledarskapsindex
NY
75*
77*
Medarb.uppföljnin
gen
DÅ 08
2014 72*
73*
74*
Medarb.uppföljnin
gen
DÅ 08
3,7*
3,5%
Kub
DÅ 03, 08
och helår
2013 69*
2012 68*
Hälsofrämjande
arbetsplats
Total sjukfrånvaro uttryckt i procent
för aktuell period
2014-08 4,0%
2013 4,1%
2012 3,7%
Strategiskt mål: Ett gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat
Indikator nr
Framgångsfaktor
En chefsroll med tydligt
uppdrag
Nyckelindikator
Andel chefer som har en individuell
utvecklingsplan
Ingångsvärde
2014 84 %
Mål
2015
93 %

Mål
2017
95 %
2013 93 %
Källa
Medarb.uppföljnin
gen
Rapportering
DÅ 08
2012 91 %
Chefer som upplever att närmaste
chef är bra på att ge stöd och
vägledning när det behövs
2014 77*
83*
2013 79*
2012 81*
* Index baserat på svarsfördelning i medarbetaruppföljningen, maxvärde är 100.
19
85*
Medarb.uppföljnin
gen
DÅ 08
Verksamhetsplan 2015
EKONOMIPERSPEKTIVET
Nuläge/bakgrund
Diagnostikcentrum har under åtta månader 2014 haft en ogynnsam resultatutveckling. Helårsprognosen i delårsrapport 10 (DÅ 10) indikerar ett underskott på -21,5 mkr. Orsakerna till
underskottet beror på höga kostnadsökningar för att möta tillgänglighetskraven för Klinisk
patologi och Klinisk genetik, puckelkostnad i samband med införande av automatiserade
analysmetoder för Klinisk mikrobiologi och en alltför stor prissänkning i prisärende 2014 för
Klinisk kemi samt kostnadsökningar för personal och extern granskning för Röntgenklinikerna.
Strategiska mål och framgångfaktorer
Diagnostikcentrums strategiska mål i ekonomiperspektivet följer målen i regiondirektörens
verksamhetsplan 2015.
Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet
För Diagnostikcentrums intäktsfinansierade verksamheter är det av största vikt att det blir
överensstämmelse mellan verksamheternas utveckling och det årliga sk prisärendet som anger
godkänd prisförändring inför det kommande verksamhetsåret. I underlaget för prisärendet tas
hänsyn till föregående års resultat, kostnadsmassa och volymutveckling över tid. Eventuella
kapacitetsökningar för att möta ökad efterfrågan från remittentsidan kan beaktas. Grundtanken
är att de intäktsfinansierade enheterna endast ska erhålla den prisförändring som med hänsyn
till volymutvecklingen är relevant för att uppnå ett nollresultat. CMS, Controllerenheten för
medicinsk service, är beredande och ekonomidirektören är beslutande instans för prisärendet.
För att uppnå en ekonomi som ger handlingsfrihet för DC, måste verksamheterna överträffa de
förutsättningar som ligger till grund för prisärendet, antingen i form av högre produktion eller
genom kostnadseffektiviseringar. Samtidigt ska krav på tillgänglighet, korta led- och väntetider
i alla lägen beaktas.
Det är här viktigt att poängtera att en ökad produktion för DC:s enheter inom avancerad
diagnostik för såväl laboratorieverksamheten som bild- och funktionsverksamheten i högsta
grad kan bidra till en bättre ekonomi som ger handlingsfrihet för hela landstinget. Snabb, högkvalitativ och effektiv diagnostik kan korta ledtider och skapa förutsättningar för optimal
resursanvändning hos de behandlande verksamheterna. Produktionsökning inom DC:s
diagnostiska verksamhet i syfte att förbättra kvalitet och tillgänglighet ger en långsiktigt god
ekonomi i ett helhetsperspektiv.
DC:s verksamheter måste fortsätta det kontinuerliga arbetet med utveckling och förbättringar.
Arbetet med investeringar i automatiserade utrustningar för att uppnå ökad effektivitet,
tillgänglighet och kvalitet tillsammans med ständiga förbättringar i processer och arbetsflöden
enligt LEAN-konceptet måste fortgå ständigt.
DC:s processarbete syftar till att öka effektiviteten och produktiviteten i den egna verksamheten
och kan därigenom på sikt frigöra medel hos remittenterna. En optimering av resursanvändningen inom den diagnostiska verksamheten bidrar till lägre kostnader hos
vårdverksamheten.
20
Verksamhetsplan 2015
En ekonomi som ger handlingsfrihet för DC kan bara uppnås genom att verksamheterna har en
ekonomi i balans och levererar överskott.
Under 2015 kommer att utredas om en konsolidering av såväl laboratoriemedicin som bild- och
funktionsmedicin ökar förutsättningarna för mer värdeskapande diagnostik genom eventuella
effektiviseringar och kvalitetsförbättringar som kan ske genom ökad samordning eller andra
former av organisering.
Strategiskt mål 2: Långsiktigt hållbar ekonomi
En långsiktigt hållbar ekonomi kräver att en buffert i form av eget kapital byggs upp och
vidmaktshålls. Ett eget kapital skapar handlingsfrihet när verksamheten står inför
utvecklingssatsningar. Med ett eget kapital kan effekterna av tillfälliga resultatfluktuationer
dämpas. För DC innebär de senaste årens resultatmässiga underskott att det egna kapitalet har
förbrukats. Att skapa balans i ekonomin och återställa det egna kapitalet är mycket
betydelsefullt och en mycket stor utmaning under de kommande åren.
Handlingsplan för att skapa balans i DC:s ekonomi kommer att upprättas för de närmaste tre
åren. Vi räknar med att vara i balans vid utgången av 2017, d.v.s. DC uppvisar ett nollresultat
för 2017. Därefter påbörjas arbetet med att återställa det egna kapitalet. Ett återställande av det
egna kapitalet förutsätter en verksamhetsutveckling som årligen garanterar överskott.
Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet
En kostnadseffektiv verksamhet är en förutsättning för att uppnå de strategiska målen 1 och 2.
Verksamhetens kostnader måste vara anpassade till intäktsutvecklingen. För DC:s
kapitalintensiva verksamhet är det av största vikt att följa och styra förhållandet mellan intäkter
och kapital-, service- och underhållskostnader. Ett annat mått på kostnadseffektiv verksamhet
är kontrollerad resursförbrukning. Lönekostnadsutvecklingen mäts månatligen.
DC följer kontinuerligt den egna verksamhetens kostnader i ett löpande kalkylarbete där
enheternas självkostnader analyseras. Självkostnaderna omsätts i uppdaterade självkostnadspriser baserade på resursanvändning och volym. Kalkyleringsfunktionen inom DC förstärks
fr. o. m. det kommande verksamhetsåret med ytterligare en controller med kalkylinriktning.
Strategiskt mål 4: Hålla en konkurrenskraftig prisnivå baserad på självkostnad
En värdemätare på det egna arbetet inom DC är jämförelse av vår prisnivå jämfört med andra
aktörer på den nationella arenan. Nationell Utblick Diagnostisk Service, NUDS, och Svensk
förening för klinisk fysiologi presenterar återkommande prisjämförelser. När det gäller
prisjämförelser avseende de laboratoriemedicinska priserna har vi hittills inte haft tillgång till
samma återkommande jämförelser.
DC:s ambitionsnivå är att alltid ligga under medelpriset avseende ett genomsnittligt
Sverigepris. Vi har under de senaste åren haft ett utfall avsevärt bättre än denna ambitionsnivå
och vårt mål för det närmaste året är att ligga kvar i detta prisläge, d.v.s. 84 % av genomsnittligt
Sverigepris.
21
Verksamhetsplan 2015
Nyckelindikatorer – Ekonomi
Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet
Indikator nr
Framgångsfaktor
Balans mellan intäkter
och kostnader
Nyckelindikator
Ekonomiskt resultat
Ingångsvärde
Mål
2015
-21,5 mkr
-22 mkr
Ingångsvärde
Mål
2015
-33 mkr
-55 mkr
Ingångsvärde
Mål
2015

Mål
2017
Källa
>0
Rapportering
DÅ 03, 08,
10, ÅR
Strategiskt mål 2: Långsiktigt hållbar ekonomi
Indikator nr
Framgångsfaktor
Avsättningar för
framtiden
Nyckelindikator
Eget kapital

Mål
2017
-65 mkr
Källa
Ekonomisystemet
Rapportering
DÅ o ÅR
Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet
Indikator nr
Framgångsfaktor
Nyckelindikator

Mål
2017
Källa
Rapportering
Verksamhet anpassad till
intäktsutvecklingen
Intäktskronor i förhållande till
kapitalkostnader plus service- och
underhållskostnader
8,7
8,5
8,5
Ekonomisystemet
DÅ 03, 08,
10, ÅR
Kontrollerad
resursförbrukning
Lönekostnadsutveckling jmf med
motsvarande period föregående år
6,5 %
<5,0%
<5,0%
Ekonomisystemet
DÅ 03, 08,
10, ÅR
Källa
Rapportering
Strategiskt mål 4: Hålla en konkurrenskraftig prisnivå baserad på självkostnad
Indikator nr
Framgångsfaktor
Kostnadsjämförelse med
andra enheter nationellt
Nyckelindikator
Medelpris < Sverigesnitt
Ingångsvärde
Mål
2015
84 %
84 %
22

Mål
2017
84 %
Nationella
kostnadsjämförelser
ÅR
Verksamhetsplan 2015
ÅRSBUDGET
Nuläge
Prisförändring 2015
Prisförändringen inför det kommande verksamhetsåret är en central del i DC:s ekonomiska
planering. Inför 2015 är det samma prismodell som tidigare år som ligger till grund för
verksamheternas godkända prisförändring. För DC är den genomsnittliga prisförändringen
1,54 %.
Volymbedömningarna i prisärendet är baserade på aktuella förhållanden, d.v.s utvecklingen
över två år tillsammans med prognos för det kommande året ligger till grund för
volymintäktsuppskattningarna och därmed prisförändringen. Prislistor, som beaktar
prisförändringen för respektive verksamhet inom DC, är upprättade och publicerade på DC:s
hemsida.
Resultat 2014
Helårsprognosen 2014 för DC indikerar ett underskott på -21,5 mkr. Underskottet är inte
specifikt för 2014 utan visar på en bestående obalans som en del av DC:s verksamheter har att
hantera under det kommande året.
DC:s ekonomiska läge innebär att DC tagit fram ett handlings- och åtgärdsprogram för att på
alla sätt möta resultatutvecklingen. Exempel på generella åtgärder är:
-
Behovsprövning av nyanställningar
Översyn av samtliga serviceavtal
Förhandla kontrast-, reagens- och transportkostnader
Översyn av kostnader för lagring av digitala bilder
Behovspröva och begränsa utlandsresor och konferenser
Översyn av reagenskostnader knutna till instrument
Kontroll av VISMA-kostnader, korrekta debiteringar vid uttag
Kontroll av abonnemangsavtal centraldepån
Övergång till kontrastmedel i storförpackning
Säkerställande att radiologiföreträdare är med vi kommande upphandlingar
Dessa generella åtgärder är vägledande i budgetarbetet och ska kombineras med
verksamhetsspecifika åtgärder.
Verksamheternas årsbudgetar
Klinisk patologi och Klinisk genetik (PAGE)
PAGE har under en följd av år haft en obalans i ekonomin beroende på höga kostnadsökningar
för att möta tillgänglighetskraven.
Inom Klinisk patologi är det personalmässiga förstärkningar och kontinuerliga köp av externa
analyser samt nya metoder för snabbare och säkrare diagnostik som driver upp kostnaderna. För
Klinisk genetik är det regionmottagningen som ökat i omfattning och den fasta ersättningen
från de tre regionlandstingen står inte i proportion till uppdragets omfattning. Efterfrågan på
genetiska tjänster och utredningar är stor och ökande. Genomgång pågår för att utreda mot
vilka delar av uppdraget som finansiering saknas.
23
Verksamhetsplan 2015
Inom PAGE arbetas med olika effektiviserings- och förbättringsåtgärder enligt LEANkonceptet för att möta den ekonomiska obalansen. Översyn av produktstruktur och
omkalkylering av samtliga priser är genomförd och inarbetad i prislistan för 2015. Det
benchmarkingarbete och den översyn av processer och flöden som externa konsulten Helseplan
genomförde under våren har lett till att en projektgrupp arbetar med utvärdering av
benchmarkingen och implementering av de förslag till förändringar och förbättringar som
framkommit. Bland de åtgärder som arbetas in i budgeten för 2015 är hemtagning av extern
diagnostik och minskning av externa konsultationer. Ersättningsrekryteringar och inköpsbehov
prövas noga.
Under 2015-2016 planeras uppsättning och validering av fler molekylärpatologiska metoder,
upphandling av reagens, införande av digital diagnostik i större omfattning samt förbättrade
rutiner för reduktion av lagringskostnaden för digitala bilder.
PAGE budgeterar med anledning av ovanstående åtgärder en förbättring av det prognosticerade
underskottet för 2014 med 6,8 mkr, vilket innebär ett budgeterat underskott på 7,7 mkr.
Klinisk kemi
Klinisk kemi har under 2014 haft en för hög prissänkning, -4,9 %, i förhållande till den
volymutveckling som varit rådande under året vilket har resulterat i ett prognosticerat
underskott på 7,4 mkr. För 2015 har kliniken en positiv prisförändring på 4,2 %, vilket
tillsammans med aktiva åtgärder innebär att verksamheten är i ekonomisk balans i budget 2015.
Klinisk kemi kommer under slutet av 2015 att flytta in i nya lokaler i FUS. Flytten till nya
lokaler innebär att hela den automatiserade analysbanan med tillhörande instrumentering
flyttas. Analys av rationaliseringsmöjligheter inför effekthemtagning 2015-2017 pågår.
Klinisk kemi räknar med något högre volymer för sjukhuslaboratorierna än den bedömning som
gjordes i prisärendet, vilket innebär en intäktsökning på 1,9 mkr. Vidare pågår en utredning
kring laboratorienära kontra ITC-nära tjänster för delar av de funktioner som ursprungligen var
tänkta att följa med MTÖ vid samgåendet med ITC. Klinisk kemi har identifierat den
gemensamma materialplaneringen och gamla TMS (teknik- och metodsupport), nuvarande Lab
och dialys, som delar som bör stanna kvar i laboratorieverksamheten. Denna förändring innebär
en resultatförbättring på 3,9 mkr. Det budgeterade resultatet för 2015 är -0,4 mkr.
För klinisk kemi är det strategiskt viktigt att få till en enkel, robust och flexibel prissättningsoch uppföljningsmodell som bygger på helt rörlig prissättning gentemot såväl
sjukhuslaboratoriernas kunder som primärvårdslaboratoriernas kunder. Omkalkylerade priser
för båda kundkategorierna beräknas vara klara i februari 2015 och utgör då underlag för beslut
om vilken modell som passar bäst inför prisärende 2016. Framtagande av kommunikationsplan
för förankring av ny modell och ny prislista hos närsjukvårdsdirektörer, PV-chefer och
verksamhetschefer ska göras.
Klinisk mikrobiologi
Klinisk mikrobiologi installerade under 2013 den nya utodlingsroboten. Investeringen kommer
på sikt att effektivisera verksamheten och sänka kostnaderna när kliniken övergår från
personalintensiv till automatiserad analysverksamhet. Övergången har planerats ske genom
ordinarie pensionsavgångar. Under 2014 har kliniken en ”puckelkostnad” därför att de
förestående pensionsavgångarna inte kommer förrän slutet 2015 och under de närmaste åren
därefter samtidigt som avskrivnings- och serviceavtalskostnader löper från start.
24
Verksamhetsplan 2015
Klinisk mikrobiologi arbetar i kostnadsreducerande syfte med att konsolidera analyser för att
minska personaltid och med översyn av flyttning av vissa analyser till Klinisk kemi samt
övergång från odling till molekylär analys på vissa odlingar. Vidare finns en strävan att arbeta
för att bli en naturlig partner för sjukvårdsregionens kliniker att skicka prover till.
I budgetarbetet för 2015 räknar kliniken med högre intäktsvolymutveckling än vad som
beräknades i prisärendet och samtidigt planeras för kostnadsreduceringar på personalsidan. En
ST-läkare har ett strategiskt ST-block med central finansiering. Personal som slutar ersätts inte
och en pensionsavgång sker vid halvårsskiftet. Sammantaget innebär detta att underskottet för
2014 reduceras inför 2015. Klinisk mikrobiologi budgeterar ett underskott på 0,1 mkr.
Klinisk immunologi och transfusionsmedicin, KITM
KITM har en ekonomi i balans med en hög grad av ekonomisk medvetenhet hos alla
medarbetare.
I rollen som regionblodcentral kan KITM genomföra upphandlingar inom transfusionsmedicin
tillsammans med landstingen i Jönköping och Kalmar vilket ger fördelaktigare avtal och priser.
Cirka 10 % av KITM:s intäkter kommer från kunder utanför LiÖ. Framställning av
blodkomponenter ur helblod genererar överskottsprodukter som levereras till
läkemedelsindustri och diagnostikaföretag. Bristen på specialister inom immunologi och
transfusionsmedicin i riket och regionalt gör att KITM bedriver en omfattande
konsultverksamhet inom specialiteten.
KITM upprätthåller ett stabilt och pålitligt blodlager, vilket kan vara kostnadsdrivande på grund
av begränsad hållbarhet hos blodkomponenter. KITM:s priser på blod är lägre än priset på
externa köp varför strävan är att vara självförsörjande på blodprodukter.
KITM arbetar med fortsatt leverans av önskade volymer av plasma och buffy coat
(överskottsprodukter från blodkomponentframställning) samt reagens för kvalitetssäkring inom
laboratoriemedicin.
Reagenskostnader upptar en stor del av budget. Översyn av reagensavtal (eller avsaknad av)
inom KITM:s verksamhetsområde genomförs tillsammans med upphandlingscentrum.
Att upprätthålla ett kostnadseffektivt blodlager kräver noggrann produktionsplanering av
blodtappning och fullständig kontroll över lagernivåer. Blodgivarsamordnare,
personalsamordnare, enhetschef, kallelseansvarig och blodbussansvariga planerar
blodtappningsverksamheten tillsammans och följer upp. En förutsättning för att själva kunna
möta upp mot tillfälliga höjningar i efterfrågan är ett stort underlag av aktiva blodgivare som
kan kallas in för blodtappning. Rekrytering av nya blodgivare är därför ett nyckeltal även för
ekonomin. KITM har en ekonomi i balans och budgeterar ett överskott på 1,1 mkr.
Klinisk farmakologi
Klinisk farmakologi har en ekonomi i balans. Av de aktiviteter som ligger i verksamhetsplanen
2015 kan nämnas fortsatt arbete med att säkra tydliga uppdrag med definierade uppdragsgivare
och adekvata resurser för samtliga funktionsområden inom den farmakologiska verksamheten.
Vidare gäller det att förnya nära samarbete mellan sjukvård och forskning genom att t.ex. säkra
fortsatt universitetsapotekarförordnande. Klinisk farmakologi har under året behov av
rekrytering av läkarresurser.
25
Verksamhetsplan 2015
Farmakologis laboratorium, TDM-verksamheten, har omkalkylerade och uppdaterade priser
inför 2015. Laboratoriet står inför övertagande av TDM-verksamhet kring TPMT och
tioguaninmetaboliter från LÄFO-LiU vilket kräver säkerställande av kostnadstäckning. För
2015 budgeterar Klinisk farmakologi ett nollresultat.
Röntgenverksamheten
För röntgenklinikerna sänks röntgenpriserna generellt med 0,5 % inför 2015. Röntgenklinikerna
har i samverkan med CMS under 2014 omkalkylerat och uppdaterat sina självkostnadspriser,
vilket resulterat i en ny gemensam prislista inför 2015.
För röntgenverksamheten är det DC-gemensamma produktionsplaneringsverktyget av största
vikt för att följa och styra produktionsutfallet gentemot det planerade och därmed också
kopplingen till budgeten.
Röntgenkliniken US
Vid Röntgen US pågår arbetet med ombyggnad för och investering i cyklotronutrustning för
egen isotopframställning till PET/CT-undersökningar. Mammografiverksamheten med
screening för hälsoundersökningar tillsammans med den kliniska mammografin är sedan i
höstas samordnad med bröstenhet onkologi och kirurgi i den gemensamma Bröstenheten.
De senaste åren har kliniken ökat framför allt antalet sköterskor och läkare. För att kunna möta
den förväntade ökade efterfrågan på undersökningar och konferenser, nå målet med att utföra
70 % av undersökningarna under 30 dagar 2015, samt bemanna DT- och MR-maskiner på
neurokirurgoperation, onkologen samt SCAPIS-projektet kommer Röntgen US att behöva
förstärka medarbetarkåren ytterligare i så högt tempo som kliniken klarar av att utbilda.
Förstärkningen kommer också att ske innan den genererar några intäkter.
Röntgen US är en universitetsklinik med en ökande klinikfinansierad forskning och utveckling.
Kliniken har regionkostnader för arbetet med förvaltningsstyrningen av Objekt Bild.
Under slutet av 2015 kommer Röntgen US att ta vissa nya lokaler i anspråk i FUS, bl.a.
kommer kliniken att ha röntgenverksamhet med flera röntgenlaboratorier på nya akuten. Arbete
med beräkning av effekthemtagning pågår.
Under året har volymutvecklingen för DT- och MR-undersökningar ökat med 5,8% respektive
10,2 %. Denna utveckling bedöms fortsätta 2015. Väntetiderna för DT har minskat markant,
medan den ökade efterfrågan på MR inte har kunnat mötas i samma utsträckning. För att öka
kapaciteten på MR måste fler sköterskor utbildas som kan utföra MR-undersökningar,
öppettiderna utökas och därmed antalet genomförda MR-undersökningar per dag. Planerna på
en utökning med en tredje rent klinisk magnetkamera, MR3, börjar växa fram vid Röntgen US.
Den ska placeras i vad kliniken önskar ska bli en ny MR-enhet med plats för exv. parallella
undersökningar i narkos och MR-fysiker. Under året kommer kvaliteten utvecklas ytterligare
samt tillgängligheten ökas för MR-diagnostik vid hjärntumörer.
Röntgen ViN
För Röntgen ViN är bristen på specialistläkare och röntgensjuksköterskor påtaglig, vilket
fortsatt leder till en pressad arbetssituation. Bristen på röntgenläkare kompenseras till viss del
med köp av extern granskning. Kliniken räknar med ökande volymer, främst av DT och MRT,
samt sjunkande volymer för skelett- och lungundersökningar. Behovet att rekrytera flera
medarbetare för att svara upp mot tillgänglighetskraven innebär ökande personalkostnaderna.
26
Verksamhetsplan 2015
Arbetet med planering av VisIoN 2020 är tidskrävande och tar resurser i anspråk och där ingår
förberedelser för en ny akutröntgenenhet vid akutmottagningen och ny endoskopienhet.
Röntgen LiM
Vid Röntgen LiM pågår arbetet med detaljplanering av ombyggnad för en ny magnetkamera,
MR 2, med planerad driftstart under andra halvåret 2015. Upphandling av utrustningen är klar.
Inrättandet av ytterligare en MR-kamera ökar undersökningskapaciteten över länet för att möta
ett stigande behov. Röntgen LiM har vidkänts en intäktsminskning under 2014 till följd av
minskande skelett- och lungundersökningar samtidigt har kliniken haft kostnadsökningar.
För 2015 budgeterar kliniken med personalkostnadsökningar för att möta ökad efterfrågan och
hyres- och avskrivningskostnadsökningar för den nya MR-kameran.
I nära samarbete med verksamhetsekonomen arbetar klinikens processgrupper med uppföljning
av handlingsplan för kostnadsreducerande åtgärder.
Sammantaget kan vi konstatera att de senaste årens verksamhets- och volymutveckling för
röntgenverksamheten inte har kunnat ske inom ramen för en marginalkostnadsmodell. För att
klara tillgänglighets- och kvalitetskrav har röntgenklinikerna varit tvungna att öka kostnaderna
avseende såväl egen personal som köpta externa tjänster. Kostnadsökningarna har varit nästan i
paritet med intäktsökningarna, vilket har fått till följd att den upparbetade kostnadssidan är för
hög.
För 2014 prognosticerar röntgenverksamheten ett nollresultat. Det budgeterade resultatet för
2015 är efter förnyade volymberäkningar för undersökningar, i huvudsak skelett, CT och MR,
8,4 mkr och kostnadsreducerande åtgärder på personalsidan, 2,2 mkr ett underskott på -13,5
mkr.
Fysiologiska kliniken, ViN
Fysiologiska kliniken har under flera år haft en ekonomi i balans. Kliniken arbetar ständigt med
att öka tillgängligheten för att nå uppsatta mål. Bristen på specialläkare och BMA är ett
bekymmersamt faktum i tillgänglighetssträvandena. Kliniken arbetar ständigt med förbättring
av processer och flöden för att optimera tidsförhållandena. Målet under 2015 är att alla
patienter ska undersökas inom 60 dagar.
För att upprätthålla hög kvalitet och hög tillgänglighet krävs en återkommande förnyelse av
klinikens utrustningar. I början av 2015 levereras nya ultraljudsapparater för ekokardiografi.
Under det kommande året planerar kliniken för att starta upp EEG-verksamhet.
Under 2015 kommer kliniken att ha en förändrad kostnadssida på läkarsidan genom att ett s.k.
”Östgötablock” med central finansiering övergår i ett ST-block där kliniken står för
kostnaderna. Denna förändring kan inte kortsiktigt mötas fullt ut och kliniken budgeterar därför
ett underskott på -1,3 mkr.
Medicinsk teknik Östergötland, MTÖ
MTÖ kommer att lämna DC för ett samgående med ITC from 2015-01-01. MTÖ:s budget
kommenteras i det nya centrumet CMIT:s verksamhetsplan 2015.
27
Verksamhetsplan 2015
Sammanfattning budget DC
För 2014 prognosticerar DC ett underskott på -21,5 mkr. Efter ett omfattande och noggrant
genomfört budgetarbete på detaljnivå med särskild värdering av specifika kostnadsposter och
planerade kostnadsreducerande åtgärder blir det budgeterade resultatet för 2015 ett underskott
på – 22 mkr. Handlingsplaner för att komma tillrätta med den ekonomiska obalansen kommer
att upprättas och presenteras mer i detalj per klinik senast i februari 2015. Målsättningen för
dessa handlingsplaner blir att DC vid utgången av 2017 är i ekonomisk balans. För året 2018
och åren därefter fortsätter arbetet med att återställa det egna kapitalet.
För att långsiktigt nå en ekonomi i balans krävs såväl generella och strukturella åtgärder som
verksamhetsspecifika åtgärder. Exempel på generella åtgärder är som tidigare nämnts:
•
•
•
Förhandla kontrast-, reagens- och transportkostnader
Översyn av kostnader för lagring av digitala bilder
Bättre upphandlingar och fördelaktiga inköp
Strukturella åtgärder ska utredas under 2015. Exempel på strukturella åtgärder:
• Utredning avseende förutsättningarna för att genom konsolidering effektivisera
verksamheterna.
• Bättre nyttjande av den totala produktionskapaciteten genom samverkan över länet
(radiologi) och specialiteter (laboratoriemedicin).
Verksamhetsspecifika åtgärder kommer att utarbetas och redovisas i de handlingsplaner som
presenteras i början av februari 2015.
28
Verksamhetsplan 2015
FÖRSLAG TILL BESLUT
Diagnostikcentrum föreslår landstingsdirektören besluta
– att godkänna verksamhetsplanen.
Diagnostikcentrum i Östergötland
Robert Ring
Centrumchef
BILAGOR
29
Bilaga 1
030 Diagnostikcentrum
Resultaträkning (tkr)
Budget 2015
HÅ08 2014
Bokslut 2013
Intäkter
Koncernbidrag
Patientavg sjukvård/tandvård
Försäljning sjukvård/tandvård
Försäljning utbildning
Försäljning övriga tjänster
Statsbidrag
Bidrag för personal
Övriga bidrag
Försålt mtrl varor övr intäkt
Summa Intäkter
0
967
33 045
220
866 805
1 475
191
15 409
55 435
973 547
39
2 386
30 380
223
918 790
1 500
606
15 463
62 151
1 031 538
Personalkostnader
Lönekostnader
Arbetsgivaravgifter
Övriga personalkostnader
Summa Personalkostnader
-379 423
-164 372
-712
-544 507
-404 626
-174 848
-5 113
-584 587
-384 179 4)
-162 012 4)
-6 856 5)
-553 047
Övriga kostnader
Kostnader för köpt verksamhet
Verksamhnära material o varor
Lämnade bidrag
Övriga verksamhetskostnader
Summa Övriga kostnader
-46 180
-128 052
-401
-223 830
-398 463
-45 410
-127 182
-326
-236 269
-409 187
-40 244
-121 681
-579
-217 694 5)
-380 198
-49 914
-49 914
-55 416
-55 416
-49 959 6)
-49 959
0
-2 603
-2 603
0
-3 293
-3 293
0
-3 991
-3 991
-21 940
-20 945
-5 198
Avskrivningar
Avskrivningar
Summa Avskrivningar
Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter
Finansiella intäkter
Finansiella kostnader
Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter
Årets resultat
0
5 642
24 684
346
871 917
1 496
522
18 379
59 009
981 996
Noter till resultaträkningen:
1) Hälsoavgift mammografiscreening 140 kr avskaffad per 2014-04-01. Utebliven avgift from 2014-04-01 ersätts av HSN.
2) Intäkterna reducerade med MTÖ:s omsättning. HÅ 08 uppgick omättn till 88 486 tkr, i bokslut 2013 till 75 843 tkr.
3) Intäkterna reducerade med MTÖ:s omsättning avseende vidarefakt mtrl. I HÅ 08, 6 268 tkr, i bokslut 2013, 5 306 tkr.
4) Lönekostnader reducerade med MTÖ:s personal som lämnar DC. MTÖ i HÅ 08, 40 359 tkr, bokslut 2013, 37 737 tkr.
5) Budget 2015 minskar med AT-läkarkostnad, 4 053 tkr i HÅ 08, som hanteras centralt 2015.
5) Köp av med teknisk service från CMIT ingår i budget 2015.
I HÅ 08 uppgick MTÖ-kostnaden till 94 729 tkr, i bokslut 2013 till 86 760 tkr.
6) Reduktion med avseende på MTÖ:s avskrivningskostnader.
I HÅ 08 uppgick MTÖ-kostnaden till 8 599 tkr, i bokslut 2013 till 5 212 tkr.
1)
1)
2)
3)
Bilaga 1
030 Diagnostikcentrum
Kassaflödesanalys
Budget 2015
DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN
Årets resultat
Justering för av- och nedskrivningar
Justering för gjorda avsättningar pensioner
Justering för övriga avsättningar
Justering för ianspråktagna avsättningar
Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster
-21 940
49 914
Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital
27 974
Ökning/minskning kortfristiga fordringar
Ökning/minskning förråd och varulager
Ökning/minskning kortfristiga skulder
0
0
21 284
Kassaflöde från den löpande verksamheten
49 258
INVESTERINGSVERKSAMHETEN
Investering i immateriella anläggningstillgångar
Försäljning av immateriella anläggningstillgångar
Investering i materiella anläggningstillgångar
Försäljning av materiella anläggningstillgångar
Investering i finansiella anläggningstillgångar
Försäljning av finansiella anläggningstillgångar
Kassaflöde från investeringsverksamheten
0
-84 600
0
35 342 1)
-49 258
FINANSIERINGSVERKSAMHETEN
Nyupptagna lån
Amortering av skuld
Ökning långfristiga fordringar
Minskning av långfristiga fordringar
Kassaflöde från finansieringsverksamheten
0
Justering av ingående eget kapital
Årets kassaflöde
Likvida medel vid årets början
Likvida medel vid årets slut
0
32
32
Noter till kassaflödesanalysen:
1) Avser utrustningar tillhörande MTÖ som överförs vid samgåendet med ITC i CMIT 2015-01-01.
Bilaga 1
030 Diagnostikcentrum
Investeringsredovisning
Investeringar
Immateriella tillgångar
Byggnader
Mark
Inventarier
Datorutrustning
Medicinteknisk apparatur
Byggnadsinventarier
Bilar och andra transportmedel
Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner
Konst
Aktier, andelar, bostadsrätter
Summa
Budget 2015
HÅ08 2014
Bokslut 2013
1 000
1 000
82 600
2 000
3 000
87 200
9 552
4 533
49 323 1) 2)
84 600
92 200
63 408
Noter till investeringsredovisning:
1) Budget 2014 är ökad med 9 mkr avseende MTÖ:s anskaffning av spol- och diskdesinfektorer till FUS.
2) Planerade investeringar för MTÖ 2015 har överförts till CMIT. Se reviderad investeringsplan.
Bilaga 1
030 Diagnostikcentrum
Balansräkning (tkr)
*(enl helårsbedömning 08 2014)
2015-12-31
2014-12-31*
TILLGÅNGAR
Inventarier
Datautrustning
Medicinteknisk apparatur
Bilar och andra transportmedel
Summa Anläggningstillgångar
8 881
3 780
267 253
704
280 618
Förråd mm
Övriga kortfristiga fordringar
Förutbet kostn upplupna intäkt
Kassa och bank
Summa Omsättningstillgångar
23 207
264
8 855
32
32 358
23 207
264
8 855
32
32 358
312 976
313 632
Balanserat eget kapital
Årets resultat
Summa Verksamhetens eget kapital
-33 054
-21 940
-54 994
-12 109
-20 945
-33 054
Semlöneskuld okomp övertid mm
Upplupna kostn förutbet intäkt
Övriga kortfristiga skulder
Summa Skulder
36 193
7 626
324 151
367 970
36 193
7 626
302 867 3)
346 686
SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER
312 976
313 632
SUMMA TILLGÅNGAR
15 670 2)
7 367 2)
257 304 1) 2)
933
281 274
EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER
Noter till balansräkningen:
1) Spol- och diskmaskiner har under 2014 överförts från FC till MTÖ med 17,9 mkr.
2) MTÖ lämnar DC för samgående med ITC i nytt centrum, CMIT, per 2015-01-01.
Samtliga tillgångar i anläggningsregistret tillhörande MTÖ överförs till CMIT under 2015.
3) Ökning avser ökat utnyttjande av likvidavräkning med Finans för investeringar och
finansiering av underskott.
Reviderad 2014-12-18
Ledningsstaben
Josefin Bjäresten
INVESTERINGPLAN 2015-2017
(tkr)
Diagnostikcentrum (030)
Produktionsenhet:
Uppgiftslämnare:
Per Dahl/Sven Giljam
Objekt
2015
2016
2017
Investering
Kommentarer
per objekt
Objekt >1000 tkr:
PET-CT
Magnetkamera
Magnetkamera
Skelettlab
Mammografiutrustning, 1 st
Mobil röntgenutrustning 2 st
Skelettlab
Genomlysningslab
DT uppgradering
Datortomograf
Skelettlab
Ultraljud 4
Skelettlab Akuten
Odontologisk röntgen
Datortomograf
Genomlysning
Skelettlab
Mammografi
Mammografi 2 st
Ultraljud/kärl/eko
Återinvest. Bana
Återinvest. Bana
Automation komplettering ViN
Pipetteringsrobot mol.biologi
Massekvensering
DNA-extraktionsinstrument
Immunfärgningsutrustning
PCR, Digital, inklusive pipettering
Karyotyperingssystem
Vätskebaserad, primärscreening ev HPV
Kryostat 2 st
Färgutrustning
Pipetteringsrobot gem gen o pat
IT-stöd patologi
IT-stöd genetik
Autoklav
Anaerobbox, 2 st
Automation molekylärbiologi
Ombyggnad Mikro
Helgenomsekvensering
Blodbuss
Flödescytometer
Trombocytavskiljare
Blodbestrålningsutrustning
18 000
12 000
3 000
12 000
4 500
1 500
1 500
5 000
Återinvestering enl utbytesplan
Nyinvestering
Återinvestering enl utbytesplan
Återinvestering enl utbytesplan
1 500
Återinvestering enl utbytesplan
Återinvestering enl utbytesplan
5 500
2 000
8 000
5 000
Återinvestering enl utbytesplan
Återinvestering enl utbytesplan
1 000
5 000
2 000
8 000
6 000
4 500
Återinvestering enl utbytesplan
Återinvestering enl utbytesplan
Återinvestering enl utbytesplan
Återinvestering enl utbytesplan
Återinvestering enl utbytesplan
2 500
1 500
1 500
5 000
1 500
10 000
Återinvestering enl utbytesplan
Återinvestering enl utbytesplan
5 000
4 000
1 000
2 000
1 500
2 500
1 600
1 000
1 000
2 000
1 000
2 000
1 000
2 000
2 000
2 000
1 000
500
2 000
1 000
2 000
4 000
1 500
1 000
1 700
1 av 2
Återinvestering enl utbytesplan
Objekt
2015
2016
2017
Investering
Kommentarer
per objekt
forts.
Objekt >1000 tkr:
Vätskekromatograf LCMSMS
Övriga objekt <1000 tkr
Mindre objekt DC
IT, RIS-PACS
Lokalanpassningar Röntgen
Lokalanpassning Lab
Summa
2 600
2 600
12 000
3 000
6 000
1 000
11 300
3 000
2 000
700
10 600
3 000
2 000
84 600
76 600
72 900
Återinvestering och nyinvestering
Avser Rtg, Klin fys o Lab
Bygganpassning i samband med
byte av utrustning
Reviderad investeringsplan för 2015-2017 på grund av att MTÖ lämnar DC för ett samgående med ITC
i nya Centrum för medicinsk teknik och IT, CMIT, per 2015-01-01.
2 av 2

Similar documents