Untitled

Comments

Transcription

Untitled
Voorwoord
Voor u ligt de vierde editie van ‘Pieken aan de Amstel’. Dat is de naam die het
Platform Arbeidsmarkt en Onderwijs (PAO) heeft meegegeven aan de periodieke
monitor over de ontwikkelingen op de Amsterdamse arbeidsmarkt. De formule
van de monitor is inmiddels bekend. De nadruk ligt niet meer alleen op een algemene cijfermatige analyse van vraag en aanbod op de markt, maar ook op een
kwalitatieve analyse van de problemen en mogelijkheden per sector. Bovendien
zoeken we een goede aansluiting bij de actualiteit van het beleidsdebat.
Dat laatste betekent dat in de monitor vooral zaken worden geagendeerd waar
een eigenaar voor is, een vragensteller of belanghebbende. Zo zijn we er zeker
van dat de monitor niet alleen een papieren bestaan leidt, maar ook daadwerkelijk gebruikt wordt in de werkgroepen, de branches, de scholen, de ambtelijke afdelingen en de bestuurlijke echelons die zich met de arbeidsmarkt bezig houden.
In eerdere edities van de monitor zijn de haven en Schiphol in beeld gebracht,
de zorgsector en de techniek. De thans voor u liggende monitor gaat vooral over
de creatieve sector en de zakelijke dienstverlening. Met de sectorscan over de
creatieve sector ondersteunt het PAO de Werkgroep Creatieve Industrie uit het
onderwijs, die behoefte had aan een agendasettend overzicht. Tweede adres voor
deze scan is het Topstad Programma van de Gemeente Amsterdam, dat gevraagd
had om concrete projectvoorstellen op het punt van onderwijs en arbeidsmarkt.
De andere teksten in deze monitor gaan over onderdelen van de zakelijke dienstverlening en zijn geschreven op verzoek van de afdeling Economische Zaken van
de gemeente. Het zijn ‘quick scans’: ze lenen zich voor verdieping en voor de
ontwikkeling van actieprogramma’s. We hopen die verdieping in een volgende
monitor te maken op het punt van de ‘hospitality industry’.
Het is overigens onze ervaring dat de monitor niet alleen gelezen wordt door sectorale belangstellenden, maar ook door mensen die in algemene zin geïnteresseerd zijn in economie en arbeidsmarkt van Amsterdam.
De vorige editie opende met een theoretisch georiënteerd hoofdstuk onder de titel ‘Hoe manage je een arbeidsmarkt?’ We hebben, enigszins tot onze verrassing,
veel reacties gekregen op dit verhaal en hebben de samenstellers van de monitor
daarom gevraagd ook deze vierde editie te beginnen met een prikkelende beleidstheoretische beschouwing. U vindt dat in hoofdstuk 1.
1
Wij danken de partners in het PAO voor de ruimte die zij verschaffen om tot
bottom-up verwoording te komen van inzichten en acties. Wij danken voorts de
gebruikers van de monitor voor hun vragen en commentaar. Wij danken tenslotte
de vele ondernemers, onderwijsmensen, ambtenaren en andere belanghebbenden die hebben meegewerkt aan de discussies en ‘fact finding’ bij de voorbereiding van deze monitor.
Ed Biesbroek, programmadirecteur PAO
Platform Arbeidsmarkt en Onderwijs
Een effectieve publiek-private samenwerking in Amsterdam en regio
Het doel van het PAO is door publiek-private samenwerking te komen tot een
goed werkende lokale en regionale arbeidsmarkt. Inhoudelijk streven de betrokken partijen naar een lage werkloosheid, een adequate personeelsvoorziening en
goede opleidingen die aansluiten op de vraag van de arbeidsmarkt. Door de samenwerking in het PAO kunnen belanghebbende partijen tijdig effectieve maatregelen ontwikkelen en invoeren voor het oplossen van (toekomstige) knelpunten.
Het bedrijfsleven, de onderwijssector en de economie van stad en regio worden
hierdoor versterkt.
2
De focus van de werkzaamheden van het PAO is gericht op samenhang, afstemming en regie en het nemen van noodzakelijke initiatieven om een goed functionerende arbeidsmarkt te bewerkstelligen. Uitgangspunt daarbij is dat de verschillende geledingen een gelijkwaardige inbreng hebben.
Samenwerkende organisaties zijn:
3
Kamer van Koophandel, Front Office Bedrijfsleven (VNO-NCW West, MKB Amsterdam, Koninklijke Horeca Nederland, ORAM, VAZO, VEBAN, SIGRA, OSA,
Bouwend Amsterdam en RND Amsterdam-Centrum), Onderwijs (praktijkonderwijs, vso, vmbo, mbo, hbo en wo), CWI District Noordwest, UWV, Colo en de
Gemeente Amsterdam (DMO, DWI, EZ). Met de regiogemeenten in het gebied
Zuidelijk Noord-Holland worden contacten onderhouden, gericht op (toekomstige) samenwerking rondom arbeidsmarktinformatie en gerichte projecten en knelpunten.
4
1
Voor verwijzingen naar bronnen zie het betreffende hoofdstuk
O+S Amsterdam becijfert de omvang
van de creatieve sector op 6,8 procent
van de werkenden in Amsterdam, maar
de toegevoegde waarde op niet meer
dan 3,9 procent van het Amsterdamse
totaal. Toegevoegde waarde is een cruciaal begrip om economische prestaties
vast te leggen en in de creatieve sector
is deze lager dan de bijdrage aan de
werkgelegenheid.
Toch is het belangrijk om te investeren in
deze sector:
1 creativiteit heeft een ‘maatschappelijk adres’ nodig, omdat Nederland
steeds meer z’n brood met ‘brains’ wil
verdienen.
2 de creatieve sector is toejager voor
tenminste een deel van de ‘echte’
economische motoren.
3 er zit veel verwantschap tussen creativiteit en ‘quality of place’ als economische vestigingsvoorwaarde.
Wat vraagt de creatieve industrie?
• Er is grote behoefte aan het beëindigen van de
‘hype’ over creativiteit. Het is een interessante
sector-in-opkomst die veel kan betekenen voor de
structuur van de lokale economie. Maar te snel geïmporteerde verwachtingen over groeitempo, omvang en maatschappelijke impact zijn niet vruchtbaar.
• Er is veel steun voor de ‘smalle’ definitie van de
creatieve sector, zoals door TNO en CBS gehanteerd. Die beperking maakt het mogelijk echt aan
sectorontwikkeling te gaan doen.
De monitor in 5 sheets1
1. Sectorscan Creatieve Industrie:
economie en analyse
• Zowel bedrijven als onderwijsinstellingen zijn het
er over eens dat de statistische samenstelling van
de sector voldoende mogelijkheden biedt om ook
inhoudelijke samenhangen te exploreren. De opleidingen moeten op die samenhang en breedheid gaan anticiperen.
• De opleidingen moeten recht doen aan het belang van sociale en commerciële vaardigheden,
naast de ontwikkeling van creatief talent. Om het
kerntalent -creativiteit ruim baan te geven, moet
het neventalent - ondernemerschap en commerciële attitude worden ontwikkeld.
• Er is veel steun voor een langer volgehouden proces van sectorvorming: gezamenlijk overleg over
de curricula in het onderwijs en transparant maken
van de markt en van de productontwikkeling en
woordvoerderschap naar de overheid en naar andere sectoren toe.
5
6
2. Sectorscan Creatieve Industrie:
business cases en projectvoorstellen
Vijf Business Cases:
1 Fashion: Er is binnen de fashion industrie behoefte
aan sectorontwikkeling en structuurversterking,
bijvoorbeeld door middel van het zichtbaar maken
van de aanwezige infrastructuur of het stimuleren
van ondernemerschap en zakelijk bewustzijn bij
startende ontwerpers.
2 Media: De komst van MTV naar Amsterdam Noord
laat zien welke impact dit kan hebben op de lokale economie. Los van de werkgelegenheid binnen MTV zelf brengt de vestiging een sterke impuls met zich mee voor de omliggende creatieve
arbeidsmarkt en andere werkgelegenheid.
3 Design: ‘Het creatieve moment’ is niet alleen voorbehouden aan de groepen waar het beroepsmatig
is belegd, zoals ontwerpers, maar komt ook terug
in andere momenten in de waardeketen, bijvoorbeeld bij groothandelsactiviteiten en ambachten.
4 Gaming: In Amsterdam komen veel factoren samen
die maken dat Amsterdam als de natuurlijke concentratieplek zal fungeren voor de creatieve industrie: een concentratie van opleidingen op diverse
niveaus, een actief en bruisend creatief vestigingsklimaat, de aanwezigheid van veel bedrijvigheid in
de gaming sector en de sectoren daar omheen en
een grote aantrekkingskracht op creatief georiënteerde personen als werk- en leefomgeving.
5 Cultuur: Weliswaar is het inzicht dat men deel uitmaakt van de creatieve industrie nog maar tamelijk
recent doorgebroken, de behoefte aan een gezamenlijke opstelling en het uitwisselen van inzichten
en oplossingen voor geconstateerde problemen is
er niet minder actueel om.
En vier projectvoorstellen:
1 Creative Assessment Centre
2 Amsterdam GameLab
3 Ambachten voor het Muziektheater
4 Ondernemerschap bij naai-ateliers
7
8
3. Quick Scan Toerisme
Er werken zo’n 46 duizend mensen in het toerisme in
Amsterdam. Dat is sinds 2003 ongeveer stabiel. Daaronder zijn veel (bij)baantjes van minder dan twaalf uur
per week: ruim zevenduizend in 2007. In de reguliere
werkgelegenheidsstatistieken tellen die normaal gesproken niet mee. Al met al gaat kunnen we het totaal
van de werkgelegenheid in de toeristische sector schatten op zo’n 8,5 procent van het totaal aantal banen in
Amsterdam van meer dan twaalf uur per week.
Werknemers in het toerisme in Amsterdam
2007
2003
7.662
7.763
22.260
20.747
Personenvervoer
3.441
4.459
Reisorganisatie en bemiddeling
3.176
3.407
Cultuur en recreatie
8.120
8.500
137
110
Logies
Overige horeca
Jachthaven en zeilscholen
Recreatieve detailhandel
Totaal
Hoeveel geld wordt er met die arbeidsplaatsen verdiend?
We concentreren omwille van de vergelijkbaarheid ons op
de CBS-statistieken voor de horeca (die tweederde van de
toeristische sector uitmaakt). De werkgelegenheid in de horeca is met 5,4 procent een fractie groter dan bijvoorbeeld
de industrie. Maar de industrie verdient ongeveer zeven
procent van de Amsterdamse economie (in termen van toegevoegde waarde) en de horeca zorgt voor ruim drie procent.
Aandeel toegevoegde waarde (TW) van de A’damse economie
Werkgelegenheid
2005
TW 2005
Horeca
5,4 %
3,3 %
Industrie
5,0 %
6,9 %
1.271
1.224
Groot- en detailhandel
13,6 %
11,7 %
46.067
46.210
Financiële instellingen
10,3 %
24,3 %
In de aankomende sectorscan hospitalitysector willen we
ook de kwestie rond de toegevoegde waarde van het toerisme verder uitwerken, omdat dat ook gevolgen heeft
voor het onderwijs en de arbeidsmarkt. Volgens het Bezoekersprofiel 2008 van het ATCB besteedden toeristische verblijfsbezoekers in 2007 € 124 per dag. Zakelijke verblijfsbezoekers komen uit op € 153, dagjesmensen op € 53. Er
waren in 2007 14,3 miljoen dagbezoekers in de stad. Het
verblijfsbezoek resulteert in 34,1 miljoen bezoekdagen.
Het zakelijk verblijf zorgt voor zestig procent van het aantal
overnachtingen in Amsterdam.
Het verschil in bestedingen roept de vraag op of er in het
toeristisch beleid geen scherper keuzes moeten worden gemaakt. De Nota Hotelbeleid 2007-2010 legt de nadruk op
het belang van een divers aanbod. De Nota ziet voldoende
mogelijkheden om dat samen te laten gaan met de ambitie
- aansluitend bij Amsterdam Topstad - tot de Europese top
te behoren als congresstad. De Nota zet daarom in op een
groei van negenduizend hotelkamers over de gehele linie,
van één tot vijf sterren. Overal is immers vraag naar. Maar
met zakelijk toerisme is gewoon meer geld te verdienen:
niet alleen zijn de hotelprijzen hoger, dat geldt ook voor de
bestedingen en daarmee voor het werkgelegenheidseffect.
Deze quick scan levert een wat diffuus beeld op van de situatie op de toeristische arbeidsmarkt. Enerzijds signaleert Kenwerk dat de komende jaren de kansen op een baan voor mboers en hbo-ers afnemen. Anderzijds signaleert de gemeente
Amsterdam een enorme druk op de hotelmarkt, die leidt tot
een forse uitbreiding van het aantal hotelkamers (met negenduizend tot 2015). En daarvoor zal personeel nodig zijn. Naar
schatting gaat het om 3.600 nieuwe banen. In de volgende
Pieken aan de Amstel willen we in een sectorscan van de hospitality-sector de invulling van die 3.600 nader beschouwen.
Gaat het vooral om gekwalificeerd personeel, of liggen er ook
kansen voor laagopgeleide werkzoekenden?
9
10
4. Quick Scan Zakelijke Dienstverlening
De zakelijke dienstverlening is met een
kwart van alle banen in Amsterdam veruit de grootste sector. Maar dé zakelijke
dienstverlening bestaat tegelijk alleen in
de statistieken. Het is een verzamelnaam
voor allerlei economische activiteiten, zonder gemeenschappelijke identiteit.
De beveiliging, de schoonmaak en de callcenters vormen drie grote subsectoren
in de zakelijke dienstverlening. Bij uitstek
branches die voor de participatieagenda
van de lokale overheid relevant lijken.
Toch is dat in de praktijk niet gemakkelijk,
door afwijkende werktijden, kleine banen,
relatief weinig knelpunten bij werkgevers
en door het feit dat veel werkgevers buiten Amsterdam zijn gevestigd en zo niet
in het netwerk van arbeidsmarktprojecten
in de stad zitten.
De zakelijke diensten vormen niet alleen een grote, maar ook een groeiende sector: het aantal banen groeide met 7,9 procent van 2003 tot 2007.
De totale werkgelegenheidsgroei in Amsterdam was in die periode 2,5
procent.
Werkgelegenheid binnen de zakelijke dienstverlening in Amsterdam
Verhuur van en handel in onroerend goed
Verhuur van transportmiddelen, machines e.d.
Computerservice en informatietechnologie
Speur- en ontwikkelingswerk
Overige zakelijke dienstverlening
Totaal
2007
2003
7.120
6.372
1.071
1.594
10.326
12.468
3.625
3.506
79.224
69.993
101.366
93.933
Dat is een wat onbevredigende situatie.
Eén van de onderliggende lijnen van deze
serie arbeidsmarktmonitors van het PAO
is het zoeken naar mogelijkheden voor
dynamiek aan de lager opgeleide kant van
de arbeidsmarkt. Het PAO zal naar aanleiding van deze quick scan met de branche
verder naar aanknopingspunten zoeken.
De tien grootste sectoren in de ‘overige zakelijke dienstverlening’
Arbeidsplaatsen
1 jan. 2008
1. Organisatieadviesbureaus
8.996
2. Schoonmaakbedrijven
8.443
3. Advocatenkantoren
6.559
4. Reclamebureaus
4.772
5. Marketing en communicatiebureaus
4.212
6. Werven, testen, loopbaanadvies
3.346
7. Beveiligingsbedrijven
2.963
8. Architecten en technische adviesbureaus
2.873
9. Callcenters
2.392
10. Belastingconsulenten
Voor de hoogopgeleide kant van de zakelijke dienstverlening - grofweg: de juridische dienstverlening, architecten en
technische bureaus, de onderzoeks- en
communicatiebureaus, reclame en accountancy - lijkt nauwelijks een rol weggelegd
voor overheidsgestuurd lokaal arbeidsmarktbeleid, in de zin van personeelsvoorziening of werkgelegenheidsbeleid. Wel is
een goede aansluiting tussen onderwijs en
arbeidsmarkt uiteraard van groot belang,
maar dat is dit geval vooral een zaak
Totaal van deze top 10
1.918
48.482
tussen de branches en de onderwijsinstellingen.
Wat voor dit segment van de zakelijke dienstverlening vooral van belang is,
is een goed vestigingsklimaat in brede zin: een goede woningmarkt, goed
(openbaar) vervoer, kwaliteit in het onderwijs, et cetera. Daar gelden dezelfde factoren als in andere sectoren waar hoogopgeleid werk dominant en stuwend is, zoals de financiële sector. Die thema’s sluiten aan op de agenda van
Amsterdam Topstad.
11
12
5. Quick Scan Financiële Dienstverlening
Werkgelegenheid in de financiële sector
2007
2003
29.639
22.560
Kredietverleners
1.339
1.199
Beleggingsmaatschappijen
4.418
6.504
Verzekeringen en bedrijfspensioenfondsen
4.624
5.779
Effectenhandel
2.580
2.917
Financiële adviesbureaus
2.092
2.341
Tussenpersonen verzekeringen
1.622
1.975
135
260
46.449
43.535
Banken
Geldwisselkantoren
Totaal
Elf procent van de werkgelegenheid in
Amsterdam zit in de financiële sector. Vraag is
nu wat die directe werkgelegenheid in deze sectoren aan multiplier voor de stad betekent. Met
de nodige voorzichtigheid: in Amsterdam is een
werkgelegenheid van in totaal ongeveer 82 duizend banen aan de financiële sector gekoppeld
(inclusief de sector zelf). Buiten de diensten in
schoonmaak, catering et cetera, gaat het vooral
ICT en juridische dienstverlening.
Aandeel in de toegevoegde waarde
De financiële sector is een economisch powerhouse. Bijna een kwart
van de Amsterdamse economie is te
danken aan de financiële sector (voorlopige cijfers van het CBS over 2006
geven echter 21,4 procent aan).
Amsterdam 2005
Nederland 2005
24,7%
7,7 %
banken
18,4 %
4,2 %
verzekeringen en pensioenen
4,8 %
2,4 %
financiële hulpactiviteiten
1,5 %
0,9 %
Financiële sector
waarvan:
De verwachting is dat de komende jaren de financiële
sector verder zal internationaliseren. Op met name drie
deelmarkten heeft Amsterdam een goede uitgangspositie, die zich moet gaan vertalen in innovatieve producten
en diensten: retirement management, internationaal betalingsverkeer en sustainability.
Die internationalisering betekent ook dat banken, verzekeraars en
pensioenfondsen steeds minder gebonden raken aan de (oorspronkelijke) thuismarkt. Dat maakt de vraag wat de lokale overheid kan
doen om een aantrekkelijke vestigingsplek te zijn en blijven relevant
en urgent. Een tweegesprek met UvA-onderzoeker Ewald Engelen
levert vier ankerpunten op:
1 Een actief netwerkbeheer van zowel grote instellingen als zeker
ook de kleinere nichespelers.
2 Beter zicht op ontwikkelingen en trends (kennisopbouw).
3 Actieve defensieve en offensieve acquisitie. Nog meer de boer op
dus om bedrijven hier te houden en investeringsbeslissingen positief te beïnvloeden.
4 City quality: Amsterdam Topstad doordenken en doorvoeren in al
zijn consequenties voor goede vestigingsvoorwaarden.
Maar die kracht is niet vanzelfsprekend. De
werkgelegenheid in de financiële sector was in
2006 zo’n tien procent lager dan in 2000. Dat is
weliswaar voor een belangrijk deel toe te schrijven aan automatisering van handwerk en aan
de opkomst van internet, maar het contrast met
de sterke groei in toegevoegde waarde die de
sector de afgelopen jaren heeft doorgemaakt is
erg groot. Daar worden verschillende verklaringen voor gegeven, met als belangrijkste twee:
• een achterblijvende innovatie bij de financiële
centra van Londen en New York, maar ook
Parijs, Frankfurt en Zürich.
• de groei is afkomstig uit buitenlandse activiteiten van Nederlandse financiële instellingen.
13
14
Inhoudsopgave
1.Laaggeschoold en hooggeschoold bij elkaar
houden: op zoek naar een draaggolf 17
2. Sectorscan Creatieve Industrie
27
Leeswijzer en voorwoord
Amsterdam, where Florida and Sennett meet - de praktijk achter de hype
De Amsterdam creatieve sector in vijf business cases
Creativiteit, ketenversterking en participatie:
vier projectvoorstellen
3.Quick Scan Toerisme
3.1 3.2 3.3 3.4 Werkgelegenheid: banen en bijbaantjes
Laag verdienvermogen
Groei in de sector: dagjesmensen en zakelijk toerisme
Slot: toerisme, arbeidsmarktbeleid en toegevoegde
waarde
4. Quick Scan Zakelijke Dienstverlening
4.1 4.2 4.3 De wereld achter de term
Landelijke trends
Conclusies
5.Quick Scan Financiële Dienstverlening
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Aantal banen, subsectoren en spreiding door de stad
Ontwikkeling werkgelegenheid: terugval en herstel na
de boom rond de eeuwwisseling
Verdienvermogen: werkgelegenheid en economisch aandeel
Multiplier
Analyse: over groeikansen, reuring in de financiële
wereld en achterblijvende innovatie
27
29
45
70
89
90
97
98
101
105
107
112
118
123
124
127
129
132
134
15
2.1 2.2 2.3 2.4
16
1. Laaggeschoold en hooggeschoold bij elkaar
houden: op zoek naar een draaggolf
Deze vierde editie van ‘Pieken aan de Amstel’ behandelt vier economische sectoren: het toerisme, de creatieve industrie, de zakelijke dienstverlening en de financiële diensten. Die laatste drie staan zo ongeveer symbool voor de transitie naar
een diensteneconomie, waarin niet kapitaal of productiearbeid de dominante
productiefactoren zijn, maar denkwerk en creativiteit. Het zijn ook sectoren waar
hoogopgeleide functies het beeld en de economische kracht bepalen.
Deze Pieken aan de Amstel lijkt daarmee ver af te staan van een belangrijk doel
van de monitoring van de arbeidsmarkt door het PAO: de dynamiek op de arbeidsmarkt in kaart brengen met een scherp oog voor kansen voor laaggekwalificeerde werkzoekenden. Belangrijk doel is de arbeidsparticipatie zoveel mogelijk
te verhogen en daarmee de uitkeringsafhankelijkheid in de stad verder terug te
dringen.
Toch is dat doel ook in deze uitgave een - misschien op het eerste gezicht wat
verborgen - kernpunt. Er is wel degelijk verband tussen groei in de ‘bovenkantsectoren’ enerzijds en kansen ‘aan de onderkant’ anderzijds. Dat verband wordt
zichtbaar in twee belangrijke mechanismen op de arbeidsmarkt: de multiplier en
de draaggolf.
In dit inleidende hoofdstuk geven we een korte toelichting bij de multiplier en
gaan vervolgens meer uitvoerig en vraagstellend in op de draaggolf.
Multiplier en draaggolf
Eerst de multiplier. Een werkgever die een nieuwe baan schept en daar iemand
voor werft, schept niet één baan, maar een zeker veelvoud daarvan. Degene die
de baan gaat vervullen, heeft immers grondstoffen en werktuigen nodig en zet
toeleveranciers aan het werk. Daarnaast oefent hij koopkracht uit en ook daar is
weer arbeid voor nodig. De multiplier drukt de verhouding uit tussen de direct
gecreëerde werkgelegenheid en de daaruit afgeleide werkgelegenheid. Een multiplier van 2 wil zeggen dat tegenover elke direct gecreëerde baan nog eens een
afgeleide baan staat.
17
Strikt economisch gesproken zou een stad of een regio vooral moeten inzetten op
het faciliteren van stuwende bedrijvigheid. Stuwend wil zeggen dat de arbeid lokaal gevraagd en de productiekosten lokaal besteed worden, maar dat het rendement van elders komt. Stuwende bedrijvigheid zorgt voor koopkracht toevloeiing
naar de productieregio. Naast stuwend staat verzorgend: verzorgende bedrijvigheid is nodig om de stuwende bedrijvigheid mogelijk te maken.
Industrie is meestal stuwend, detailhandel – althans die in dagelijkse goederen
- meestal verzorgend. Stuwend en verzorgend hebben elkaar nodig. Maar een
strategie gericht op een zo sterk mogelijke structuur, zet primair in op het binnenhalen en faciliteren van stuwende bedrijvigheid.
Het beste voorbeeld in Amsterdam van stuwende bedrijvigheid is de financiële
dienstverlening. Die tak van sport is om twee redenen van groot belang. In de
eerste plaats wordt er tot ver buiten Amsterdam betaald voor de diensten die in
Amsterdam verleend worden en is er dus sprake van grootschalige koopkracht
toevloeiing. In de tweede plaats heeft de financiële dienstverlening veel verzorgende bedrijvigheid nodig. Er wordt goed verdiend in de financiële sector en het
uitgeven van die salarissen zorgt voor veel werkgelegenheid.
Het multipliereffect van een baan in de financiële sector wordt lager in de beroepenstructuur zichtbaar: hooggeschoolde banen in stuwende sectoren scheppen
banen voor lager geschoolden in (meestal) verzorgende sectoren. Hoe groot deze
multiplier is, is niet precies bekend, althans niet in termen van een model. Maar
schattingen op basis van recente bedrijfsvestigingen in Amsterdam komen op een
directe multiplier van twee en voor sommige gevallen, bijvoorbeeld internationale
hoofdkantoren, nog iets meer. Dat geeft aan dat voor elke baan in deze sectoren
er nog voor in totaal één voltijdsbaan aan producten en diensten van elders wordt
geleverd. Dat kan vanuit de zakelijke dienstverlening zijn (accountants, advocaten,
schoonmaak, catering), maar ook vanuit de bouw, installatietechniek, transport,
logistiek of industriële toeleveranciers.
Dan is er nog een indirecte multiplier: een hooggeschoolde specialist die gaat
wonen in de omgeving van zijn werk, besteed zijn inkomen daar: winkels, horeca,
huizenmarkt, kinderopvang, sport, enzovoort. Er zou met econometrisch onderzoek wellicht met meer nauwkeurigheid iets over te zeggen zijn, maar als vuistregel kunnen we hanteren dat een nieuwe baan op een internationaal hoofdkantoor
in Amsterdam een multiplier van tenminste drie heeft en zeker twee banen voor
lager geschoolden schept.
Daarmee is ook gezegd wat de meest effectieve strategie is voor het scheppen
van banen voor laaggeschoolden, namelijk inzetten op banen voor hooggeschoolden in stuwende bedrijfstakken. De multiplier zorgt vanzelf voor banen voor lager
geschoolden, zonder dat kosten gemaakt hoeven te worden voor het overeind
houden van slecht renderende arbeid die specifiek voor laaggeschoolden is ingericht. Bovendien zorgt dat ook voor een duurzame structuurversterking, waar
eigenstandig geacquireerde laaggekwalificeerde arbeidsplaatsen - productiewerk
en distributiecentra zijn vaak gebruikte voorbeelden - altijd kwetsbaar blijven voor
sanering.
De multiplier is dus het eerste mechanisme waarmee op de arbeidsmarkt verband
gelegd wordt tussen hooggeschoold en laaggeschoold. De multiplier vergt het
kunnen omgaan met een zekere tegenstrijdigheid: omdat je je zorgen maakt over
de ‘onderkant’, moet je investeren in de ‘bovenkant’.
18
Ogenschijnlijk nog tegenstrijdiger en daarmee complexer is het tweede mechanisme waarmee op de arbeidsmarkt verband gelegd wordt tussen boven- en onderkant: de draaggolfgedachte. Dat concept komt uit de sfeer van de publieke
arbeidsbemiddeling en behelst in het kort dat het succesvol vinden van banen
voor laaggekwalificeerde werkzoekenden door publieke partijen – in Amsterdam
zijn dat DWI en CWI – veronderstelt dat je ook succesvol bent in het vinden van
banen voor middel- en hooggekwalificeerde werkzoekenden. Je moet, met andere woorden, niet volstaan met een inzet op de individuele kansen van een laaggeschoolde, maar ook inzetten op een dynamische omgeving, waarin die laaggeschoolde kan meeliften op een hele stroom van baankansen en bemiddelingen.
De draaggolfgedachte is voor Amsterdam met name relevant vanwege de
Amsterdamse paradox. Die is in deze serie Pieken aan de Amstel al een paar keer
aan de orde is geweest: de economie in de stad bloeit - met veel vacatures voor
gekwalificeerd personeel tot gevolg - en ondanks dat de werkloosheid weliswaar
nog steeds daalt, zijn er nog steeds groepen Amsterdammers die niet weten te
profiteren van die dynamiek. De 11e armoedemonitor van O+S Amsterdam berichtte recent dat bijna 74 duizend Amsterdammers onder de armoedegrens leven.
Aan de draaggolf zitten vele kanten. Als de gedachte is dat een laaggekwalificeerde werkzoekende gediend is met een dynamische omgeving met veel baankansen en met veel interactie met de bovenkant, dan komen allerlei sectoren in
beeld die aan die dynamiek kunnen bijdragen: wijkontwikkeling en wijkeconomie,
de toeleidingsfunctie van het welzijnswerk, het tegengaan van segregatie in het
onderwijs, werken aan een gemengde opbouw van wijken, enzovoort. We beperken ons in dit hoofdstuk tot een beknopt historisch overzicht van het draaggolf
concept in de publieke arbeidsbemiddeling en stellen enkele vragen over het organiseren van dat concept.
Oorsprong van de publieke arbeidsbemiddeling:
overheidsgelden voor zwakkeren
De overheid bemoeit zich in Nederland al ruim een eeuw met arbeidsbemiddeling. De pionier was de gemeente Schiedam, die in 1902 een arbeidsbeurs opende, om werkloze inwoners toegang te geven tot de vacatures van de lokale werkgevers. Later werd arbeidsbemiddeling een rijkstaak: er kwam er een DirectoraatGeneraal Arbeidsvoorziening, onderdeel van het Ministerie van Sociale Zaken.
19
De boodschap waarmee de publieke arbeidsbemiddeling tot 1983 op pad werd gestuurd, was simpel: de Arbeidsbureaus moeten zich richten op het bemiddelen naar
arbeid van mensen die daar op eigen kracht niet toe in staat zijn. Dit zogenaamde
rechtvaardigheidsmotief leek heel plausibel: overheidsgeld is er voor de zwakkeren, niet voor de mensen die zichzelf wel kunnen redden. Maar de uitwerking van
dit motief was rampzalig. Werkgevers wisten op voorhand al dat iemand die via het
Arbeidsbureau solliciteerde een ‘kneus’ was en meden de bureaus als wervingskanaal.
Arbeidsmarkt als echte markt: naar de werkgevers
1983 werd een breukjaar. Vanaf dat moment was niet meer de nood van de werklozen, maar de nood van de werkgevers het uitgangspunt: het zogenaamde doelmatigheidsmotief. Het doel was niet meer alleen zoveel mogelijk werklozen bemiddelen, maar ook en vooral zoveel mogelijk vacatures vervullen. Het uitgangspunt bij de bemiddeling was niet meer de (langdurig) werkloze, maar de vacature
en de eisen die de werkgever stelde.
Op het eerste gezicht lijkt dat een keuze die niet spoort met de belangen van
de overheid. De overheid is immers verantwoordelijk voor de werklozen, het bedrijfsleven voor de eigen vacatures. Maar als we iets verder kijken, is het doelmatigheidsmotief nodig om het rechtvaardigheidsmotief een kans te geven. De
arbeidsmarkt is immers een echte markt, met klanten en aanbieders. De afnemers
van het ‘product’ arbeidskrachten moeten allereerst als klant geworven worden
voordat de minder aantrekkelijke ‘producten’ - de werklozen die er niet op eigen
kracht komen - kunnen worden ‘afgezet’. Het komt er op neer dat de arbeidsbemiddelaar eerst het vertrouwen van de werkgever moet winnen en diens functieeisen moet snappen, alvorens hij succesvol met een werkloze aan de gang kan
gaan.
En weer terug…
Maar de redenering dat het rechtvaardigheidsmotief alleen ruimte krijgt door het
nastreven van doelmatigheid is ingewikkeld en erg kwetsbaar. In 1995 wilde de
minister van Sociale Zaken een einde aan de vraaggerichte benadering. Het is de
moeite waard wat uitgebreider na te lezen hoe de directie van het toenmalige
Arbeidsvoorziening zich daar in een reactie uit 1995 tegen verzette.
20
De directie schrijft:1
“Dit mechanisme is bekend geworden onder de naam ‘draaggolf’. Over
deze draaggolfgedachte - het winnen van werkgevers als klant alvorens
effectief doelgroepers te kunnen bemiddelen - is veel misverstand ontstaan. De gedachte heeft postgevat dat een werkgever die vier keer
een uitstekende werknemer heeft overgehouden aan vacaturevervulling
door het arbeidsbureau een vijfde keer wel genoegen neemt met een
minder gekwalificeerd persoon.
Maar zo werkt het niet.
In de praktische uitwerking van de draaggolfgedachte zijn twee sleutelbegrippen aan de orde: bemiddeling en kwalificatie. Bemiddeling is een
noodzaak, ten eerste om de markt praktisch te leren kennen en te weten
te komen welke mensen op welke wijze voor welke banen moeten worden gekwalificeerd, ten tweede om gekwalificeerden feitelijk de markt
op te brengen. Aan bemiddeling is verder de ijzeren logica van de tweezijdigheid inherent: je moet per definitie twee partijen in één klap helpen. Je kunt niet principieel voor de ene of de andere kant kiezen. (…)
Kwalificatie is het tweede sleutelbegrip, in een dubbele betekenis. In de
eerste plaats moet de arbeidsvoorziening als organisatie voldoende gekwalificeerd zijn om geloofwaardig te kunnen interveniëren in de markt.
Dat stelt eisen aan het marktaandeel en aan de professionaliteit van de
dienstverlening. (…) In de tweede plaats moet ook het arbeidsaanbod
gekwalificeerd zijn: op het moment dat een werkzoekende zich bij een
werkgever als sollicitant meldt, moet geen sprake meer zijn van een
kwalificatietekort. Eventuele tekortkomingen - langdurige werkloosheid,
gebrek aan motivatie, weinig of verkeerde scholing - moeten door tussenkomst van het arbeidsbureau gerepareerd, achterhaald en irrelevant
zijn gemaakt.
De draaggolfgedachte is dus één verhaal met twee kanten. Een organisatie die zich uitsluitend op de werkgevers richt (economisch of doelmatigheidsmotief) en z’n doelgroepgerichte inspanningen (sociaal of rechtvaardigheidsmotief) niet expliciet benoemt, verliest z’n publieke mandaat; een organisatie die zich uitsluitend op doelgroepers richt, krijgt
geen grond meer onder de voeten bij werkgevers. De draaggolfgedachte
veronderstelt voortdurend balans zoeken. Dansen doe je op twee benen.
Het rapport van de toenmalige directie van Arbeidsvoorziening uit 1995 heette ‘Kansen Benutten. Over de slagkracht van Arbeidsvoorziening als instrument voor marktinterventie. Reactie van de directeuren van Arbeidsvoorziening op het
Wetsontwerp Arbeidsvoorziening 1996.’ Het idee voor dit hoofdstuk en het citaat uit ‘Kansen Benutten’ zijn ontleend aan:
’Arbeidsbemiddeling: terugkeer van de draaggolf?’ uit de bundel ‘Tussen draaggolf en gezagscrisis - een verzameling
artikelen over arbeidsmarkt en arbeidsbemiddeling’ van KMS Bestuurssupport en Blaauwberg uit januari 2006.
21
1
Samenvattend: voor succesvolle marktinterventie, gericht op werkloosheidsbestrijding, zijn nodig:
• Een dynamische arbeidsmarkt met veel mobiliteit, veel wisselingen,
veel kansen.
• Een organisatie die een kwalitatief geloofwaardig aanbod aan dienstverlening kan formuleren voor de vraagzijde van de markt.
• Een organisatie die er in slaagt moeilijk bemiddelbaren enerzijds voldoende toe te rusten en anderzijds voldoende te laten meeliften in de
dynamiek van de arbeidsmarkt.
Dat is in de kern de filosofie waarmee Arbeidsvoorziening sedert 1983
naar de arbeidsmarkt heeft gekeken. Zo beschreven is de werking van
de draaggolf plausibel. Maar is zij ook wetenschappelijk te bewijzen?
Neen, er zijn geen keiharde bewijzen voor de draaggolfgedachte. In
de eerste plaats niet omdat we het hebben over een arbeidsmarkt en
marktverschijnselen lenen zich niet voor keiharde bewijzen. In de tweede plaats omdat plausibiliteit niet alleen een zaak van bewijzen is, maar
ook van visie, van ‘willen zien’.
Maar er zijn wel indicaties:
• Negatieve indicaties. Een publieke arbeidsbemiddeling die openlijk
en consequent kiest voor een eenzijdige aanbodgerichte benadering, legt het af. De wending van de Employment Service (ES) in de
Verenigde Staten in de jaren zestig en zeventig naar uitsluitend doelgroepers, vernietigde binnen een jaar de entree in de bedrijven. Zelfs
omvangrijke loonkostensubsidies bleken het verval van geloofwaardigheid niet meer te kunnen compenseren. (...)
• Positieve indicaties. Als we naar de feitelijke resultaten van Arbeidsvoorziening kijken, dan zien we een gestage stijging van het aandeel
in de vacaturemarkt, van het aantal plaatsingen van werkzoekenden
en van het aantal langdurig werklozen onder hen. Er zijn aanwijzingen
dat die drie zaken met elkaar samenhangen: hoe groter het marktaandeel, hoe groter het aantal plaatsingen, hoe groter het aantal plaatsingen van langdurig werklozen. Deze stijging blijkt niet substantieel
beïnvloed te worden door de conjunctuur. Ook bij een conjunctureel
ongunstige situatie blijven de resultaten van Arbeidsvoorziening verbeteren: zelfs wanneer er weinig concrete vacatures zijn blijken werkgevers, mits professioneel benaderd, bereid te investeren in het aannemen van mensen. Het gaat er om kansarmen op die stroom mee te
laten drijven. Niet de objectieve situatie op de arbeidsmarkt, maar de
investering die Arbeidsvoorziening pleegt in kwalificatie en bemiddeling is bepalend voor het resultaat. Hoe meer bemiddelaars en hoe
meer middelen voor scholing en plaatsingsbevordering, hoe meer
werkzoekenden aan een baan geholpen.”
22
Twee aanknopingspunten voor de draaggolf in het huidige
Amsterdam
Wat betekent dat voor de huidige arbeidsmarktsituatie in Amsterdam?
Amsterdam heeft een goede uitgangspositie om de draaggolfgedachte nieuw leven in te blazen. Niet alleen vanwege de economische bloei in de stad, maar ook
omdat in het beleid het uitgangspunt is geaccepteerd dat de beide kanten van
het arbeidsmarktbeleid - knelpunten aan de vraagkant en aan de aanbodkant, terwijl die niet één op één op elkaar passen - van gelijk belang zijn. Die acceptatie uit
zich bijvoorbeeld in de sectorale aanpak binnen het PAO en in het oprichten van
de Vacatureservice Amsterdam (VSA) bij DWI.
We zien twee concrete aanknopingspunten om de draaggolf van nieuw elan te
voorzien.
23
Ten eerste versterking van de publieke functie in de arbeidsbemiddeling. Er is
sinds 1995 feitelijk een ‘segregatie’ ontstaan tussen publieke arbeidsbemiddeling
voor laaggekwalificeerden en private arbeidsbemiddeling voor hoger gekwalificeerden. De achtergrond daarvan is begrijpelijk – van hoger gekwalificeerden kan
verwacht worden dat ze zichzelf redden – maar het effect is geweest dat lager
gekwalificeeerden zijn opgesloten in een sub-markt.
De publieke arbeidsbemiddeling zou zich weer moeten toerusten voor het bewerken van de gehele markt, met continuïteit en professionaliteit laat bewerken. Dat
vergt dus kennis van de lokale economie, maar vooral veel werkgeverscontacten.
Amsterdam zou er op moeten aansturen (en in Den Haag op kunnen aandringen)
dat bemiddeling ook weer een deel van de publieke taak wordt. Vaak in samenwerking met private partijen, maar een sterk werkgeversnetwerk vanuit de publieke bemiddeling is van groot belang.
Een recent en krachtig signaal dat dat werkt is afkomstig uit een ander deel van
het land: het Mobiliteitscentrum Automotive MCA - een publiek-privaat construct
naar aanleiding van een massa-ontslag bij het Limburgse NedCar. Daar werden
onder regie van het CWI en met intensieve bemiddeling - ook door CWI-consulenten - binnen anderhalf jaar ruim 1.300 van de 1.500 op voorhand weinig kansrijke werkzoekenden weer aan een baan geholpen. Het MCA ging ver over de
grenzen van wat sinds 1995 tot de publieke dienstverlening wordt gerekend, en
met succes.
Ten tweede kan de draaggolf een belangrijk begrip zijn om een Amsterdams probleem te lijf te gaan, dat met name in enkele stadsdelen buiten de ring speelt. We
noemen twee voorbeelden. In Stadsdeel Amsterdam Noord bloeit de creatieve
industrie. MTV is een blikvanger op Noord en in oud industrieel erfgoed vestigen
zich creatieve start-ups. Dat levert veel hoogopgeleide werkgelegenheid op, maar
dat blijkt vervolgens vooral pendelwerkgelegenheid. En ook die dienstverleners
komen voor een groot deel van buiten Noord. Rond de kantoorboulevard A10
speelt een soortgelijk probleem. Vraag is hoe de economische dynamiek meer de
wijk in te ‘trekken’. Hoe verbind je kansarme groepen en economische hot spots
in hetzelfde stadsdeel?
Het zijn substantiële vragen, waar de methode van de draaggolf een belangrijke
rol bij kan spelen. In deze versie van Pieken aan de Amstel keren bovenstaande
aspecten op verschillende plaatsen al terug. In de volgende versie van Pieken aan
de Amstel (deel 5) gaan we er uitgebreider op in.
Het idee voor dit hoofdstuk en het citaat uit ‘Kansen Benutten’ zijn ontleend aan:
’Arbeidsbemiddeling: terugkeer van de draaggolf?’ uit de bundel ‘Tussen draaggolf en gezagscrisis - een verzameling artikelen over arbeidsmarkt en arbeidsbemiddeling’ van KMS Bestuurssupport en Blaauwberg uit januari 2006.
24
25
26
2. Sectorscan Creatieve Industrie
2.1 Leeswijzer en voorwoord
Leeswijzer: de voor u liggende sectorscan is een omvangrijk verhaal. Daarom geven we aan dat de gehaaste lezer om greep te krijgen op de hier aangeboden
materie kan volstaan met lezing van het voorwoord, paragraaf 2 (analytisch kader),
een van de 5 business cases (naar keuze) uit paragraaf 3 en een van de business
proposals (naar keuze) uit paragraaf 4.
Bij de sectorscans in deze monitor gaat het niet om ‘inzicht om het inzicht’. De
scans komen vraaggericht tot stand: er is een ‘probleemeigenaar’ of anderszins
een belangstellende uit het netwerk van het Platform Arbeidsmarkt en Onderwijs
(PAO) die met de scan wordt ‘bediend’.
In het geval van deze scan van de creatieve sector zijn er zelfs twee eigenaren:
• De werkgroep creatieve industrie van het PAO. Deze werkgroep bestaat nu nog
vooral uit personen uit het beroepsonderwijs en is oorspronkelijk opgericht om
het tekort aan stageplaatsen aan te pakken. Die inspanning is effectief gebleken:
in korte tijd is het speelveld van de afstemming tussen onderwijs en arbeidsmarkt in beeld gekomen. De werkgroep is nu volop bezig om als vervolgstap
daarop een nieuwe agenda te ontwikkelen.
• Het Topstad programma van de Gemeente Amsterdam. De creatieve industrie
is één van de speerpunten van het Topstad programma. Er zijn al tal van stimuleringsmaatregelen genomen, maar tot op heden is nog onvoldoende sprake
geweest van resultaatvolle projecten in de sfeer van onderwijs en arbeidsmarkt.
Het Topstad programma vroeg daarom aan het PAO om enkele concrete projectvoorstellen, die op korte termijn tot initiatieven en resultaat kunnen leiden.
27
Bij de voorbereiding van deze scan bleek dat het niet goed mogelijk is om over de
factor arbeid in de creatieve sector te praten zonder de structuur en het karakter
van de sector te belichten. Het gaat heel sterk om een ‘emerging industry’, waar
definities nog niet vastliggen, beelden van beroepen en prestaties uiteenlopen,
gespreksplatforms nog niet goed zijn ontwikkeld, enzovoort. Het vormingsproces
van de sector is eigenlijk nog niet afgerond.
Intussen zijn de verwachtingen wel hooggespannen: in een deel van de publieke
opinie bestaat het beeld dat de creatieve sector de drager aan het worden is van
stedelijke economieën.
We kunnen een parallel trekken met de opkomst van de life sciences. Ook die sector leefde in het begin met torenhoge verwachtingen over verdieneffecten. Later
bleken de life sciences een sector zonder ‘quick wins’ te zijn. Om van een idee aan
de bureautafel te komen tot een bruikbaar product in een laboratoriumopstelling
is een periode van vijf, zeven of zelfs meer jaren nodig. En daarna nog eens een
zelfde periode voor het proces van valorisatie (vermarkting, economische waardetoekenning) en autorisatie (verkrijgen van vergunningen voor testen en verkopen).
In de praktijk bleken de life sciences niet een korte termijn exposure nodig te
hebben, maar een stabiel klimaat, waarin duurzaam kan worden gewerkt aan bedrijven, aan verbindingen tussen de bedrijven en aan relaties met het onderwijs en
de verdere omgeving. De lifes sciences beginnen nu, na 25 jaar, in Nederland een
robuuste sector te worden. De weg waarlangs deze ontwikkeling zich heeft afgespeeld was destijds met geen mogelijkheid te voorspellen. Er zijn talloze start-ups
begonnen en weer verdwenen, grote namen zijn gekomen en weer vertrokken,
enkele ‘oude’ namen bleken bestendig en zijn tot sterke ondernemingen uitgegroeid. Als er al een reden is voor het steeds beter zichtbare succes, dan is dat
vooral de lange adem van ondernemers en beleidsmakers.
De creatieve sector staat mogelijk aan het begin van een soortgelijke ontwikkeling.
Voorbij de ‘quick wins’ waar nu het oog op is, begint een lange weg naar ondernemings- en sectorvorming. De parallel met de life sciences gaat wellicht in nog een
ander opzicht op: het gaat niet eens zozeer om de ‘core business’ van de sector
(nieuwe producten voor de markt van ‘health & food & environment’, respectievelijk creativiteit), het gaat vooral om het proces van valorisatie en om het verbinden
van activiteiten (ketenvorming). Om uit te komen bij het beter uitnutten van creativiteit, is de omweg via het mobiliseren van koopkracht voor creatieve producten
en het stimuleren van ondernemerschap in de creatieve sector misschien toch de
meest effectieve.
De voorliggende scan bevat vier paragrafen. Na dit voorwoord volgt een algemene paragraaf over de definitie van de sector en de samenhang erbinnen, en van
het soort personeel dat de sector gaat vragen. Vervolgens een serie voorbeelden
uit Amsterdam, die gezamenlijk de verknopingen en de interventiemomenten binnen en buiten de sector blootleggen. Tenslotte enkele concrete projectvoorstellen
waarmee enerzijds het Topstad programma op korte termijn zou kunnen starten en
waarmee anderzijds de verduurzaming van de sector is gediend.
Wij danken alle leden van de PAO-werkgroep creatieve industrie, de medewerkers
van het Topstad programma en de geraadpleegde ondernemers voor hun bijdrage
aan deze sectorscan.
De samenstellers
28
2.2 ‘Amsterdam, where Florida and Sennett meet’. De praktijk achter
de hype
De populariteit van creativiteit
In 2002 publiceerde de Amerikaanse econoom Richard Florida een onderzoek naar
de rol van menselijk talent in het concurrerend vermogen van Amerikaanse steden en regio’s. Het boek, met de naam The Rise of the Creative Class, werd in
Amerika een bestseller en maakte ook in Nederland direct indruk. De kortst mogelijke samenvatting van het betoog van Florida is dat niet meer grond, grondstoffen
of kapitaal de concurrentiekracht van steden en landen bepaalt, maar de factor van
het menselijk talent. Hoe beter een stad de creatieve klasse van beroepsbeoefenaars met een scheppend vermogen kan binden, hoe sterker die stad of dat land
de economische concurrentie aan kan.
In Nederland heeft de ontvangst van Florida het karakter van een hype aangenomen. ‘Mijn wethouder heeft Florida op zijn nachtkastje liggen’, was enige tijd
een gevleugelde uitspraak onder gemeente-ambtenaren. Veel Nederlandse steden hadden enige reden tot juichen. De Atlas voor Gemeenten becijferde in 2007
dat in de kopploeg van Nederlandse steden tot 35% van de beroepsbevolking
tot de creatieve klasse kan worden gerekend. De Atlas maakte nadrukkelijk het
‘statement’ dat de oude universiteitssteden een flink concurrentievoordeel hadden boven de nieuwere steden die minder mogelijkheden hebben om de creatieve
klasse aan zich te binden.
De populariteit van creativiteit in beleidskringen in de oude Nederlandse steden is
op zich wel verklaarbaar. Bijna al die steden hebben last van ruimtegebrek en van
congestie in de infrastructuur. Ze moeten leven met een permanente en scherpe
afweging van het ruimtebeslag voor economie tegen dat voor wonen, natuur en
vrije tijd. Het perspectief dat niet grond of bereikbaarheid maar creativiteit de
doorslaggevende concurrentiefactor is, wekt de suggestie dat economische groei
ook mogelijk is zonder ruimtebeslag en zonder druk op milieu en natuur. Een hoge
stedelijke kwaliteit, een goede menging van functies, beschikbaarheid van oude
en flexibel indeelbare panden voor gebruik als atelier en een flink arsenaal van
culturele voorzieningen zouden genoeg zijn om de stadseconomie te voeden. Het
idee heeft post gevat dat cultuur en culturele uitgaven ‘an sich’ goed zijn voor de
lokale economie.
29
De hype om Florida heen is te beschouwen als de symbolische terugkeer van de
oude steden als economisch centrum. De centrumfunctie werd bedreigd toen de
steden in de jaren zeventig hun middenklasse en hun werkgelegenheid aan de
suburbane gebieden verloren. Die leegloop zou nu gestuit zijn. Allemaal goed en
wel. Maar klopt deze aanname ook?
Amerika en Nederland, twee werelden
De Atlas voor Gemeenten plaatst de oude cultuursteden Utrecht, Delft,
Amsterdam en Leiden bovenaan de lijst van steden met een grote creatieve klasse.
Maar ook de suburbane plaatsen Amstelveen en Leidschendam scoren hoog. Totaal verschillende plaatsen als Eindhoven en Gouda staan boven Den Haag en
Maastricht. Direct daarna komen we Zoetermeer tegen. Het is moeilijk daar conclusies uit te trekken.
Dezelfde Atlas verschaft gegevens over de robuustheid van lokale economieën.
De allersterkste lokale economie van Nederland, naar indicatoren als dichtheid
van werkgelegenheid en afwezigheid van armoede en werkloosheid, is die van
Haarlemmermeer. In de kopploeg treffen we ook Zoetermeer en andere ‘vinexsteden’. Almere doet het minder, maar scoort zeer hoog met het (relatieve) aantal
startende ondernemers, net als Lelystad. Er zijn kennelijk meer prikkels voor economische vitaliteit dan alleen een cultureel rijk milieu.
Als we verder kijken, dan komen we een andere, in het politieke discours minder
opvallende motor voor een stevige lokale economische ontwikkeling tegen: een
stabiele middenklasse. De ‘lower middle class’ en de ‘middle middle class’ zijn
in Nederland in vinexland gaan wonen en dwingen daar ‘middenklassewaarden’
af: veiligheid, groene ruimte, rust, stabiele schoolprestaties, herkenbare sociale
verwachtingen, samenhangende leefpatronen. Waar de oude cultuursteden zich
toeleggen op differentiatie en pluriformiteit, verschijnt in vinexland een sociale
samenhang en homogeniteit. Het duurt even, maar na verloop van tijd vindt er in
vinexland koopkrachtbinding plaats en komen de eerste bedrijven.
30
Het is een kwestie van wachten totdat de eerste culturele initiatieven en voorzieningen verschijnen. Daarmee zijn het nog geen culturele steden, maar in sommige
opzichten kan het hard gaan. De Flevosteden zijn inmiddels ‘Hochburge’ van het
zelfstandig ondernemerschap geworden. Het is kennelijk goed pionieren in de polder.
We zien Florida’s stelling dus niet direct aangetoond in de staat van de Nederlandse steden. Het probleem wordt iets duidelijker wanneer we kijken wat Richard
Florida onder de creatieve klasse verstaat. Florida benoemt eerst een ‘harde kern’,
bestaande uit wetenschappers en ingenieurs, universitair docenten, dichters en
schrijvers, kunstenaars, entertainers, acteurs, ontwerpers en architecten en ook het
‘thought leadership’ van de samenleving: journalisten, uitgevers, denktanks, analisten, culturele figuren en andere opiniemakers. Om deze harde kern signaleert
Florida een schil van creatieve professionals: de kennisintensieve bedrijvigheid,
high tech, financiële, juridische en medische dienstverlening, business management en technici. Door deze brede definitie gaan de begrippen ‘creatieve klasse’
en ‘hoogopgeleid’ voor een groot deel samenvallen.
31
Dat blijkt ook uit de top 10 van meest creatieve steden waar Florida voor zijn eigen
land, de Verenigde Staten, toe komt. Dat zijn achtereenvolgens San Francisco,
Austin, San Diego, Boston, Seattle, Chapel Hill, Houston, Washington, New York
en Dallas. Een ongelijksoortige lijst. Voor Europeanen zijn de posities van steden
als Boston en New York nog wel te volgen. Maar wat doen die drie Texaanse steden in de top 10? Austin heeft een muziekscene waarvan de faam tot in Europa is
doorgedrongen. Maar Dallas? En oliestad Houston? Sinds wanneer is de thuisstaat
van de familie Bush een creatieve hotspot waar Europa een voorbeeld aan kan nemen? En wat doet Chapel Hill, een kleine universiteitsstad in de ‘Research Triangle’
van North Carolina tussen de reuzen?
Over reus gesproken: waarom staat Los Angeles bakermat van de Amerikaanse
filmindustrie niet in de top 10 (op de schaal van deze enorme stad is zelfs de grote
filmindustrie maar een kleine sector)?
Het enige gemeenschappelijke van deze steden is dat ze een creatieve klasse van
tussen de 30% en 40% van de beroepsbevolking hebben. Maar ook de laatste 10
in Florida’s opsomming hebben nog steeds een creatieve klasse van meer dan
20%. Alleen verdund naar grotere gebieden regio’s daalt de omvang van de creatieve klasse naar 15%.
Florida demonstreert goed dat creativiteit voor een groot deel van de beroepsbevolking een belangrijke functie-eis is. Maar daarmee is het vermogen om creatief
talent te binden nog niet een dominante productiefactor. In veel Amerikaanse steden is het andersom gegaan: er is eerst een saaie vestiging volgens het schaakbordpatroon; daarna komt het verdienvermogen, met olie, ICT of wat ook; vervolgens besluit het rijk geworden ‘business life’ om er een stad van te maken en een
theater te stichten. Voor Amerikanen is dat beeld herkenbaar; niet de overheid,
maar het sponsorende bedrijfsleven draagt de cultuur, althans buiten het handvol
nationale centra waar de overheid het erfgoed koestert. Voor de oude Europese
cultuursteden werkt dat niet. De rollen liggen vaster, de meerwaarde van nieuwe
injecties is kleiner, de strategie is er een van kleine stapjes van vele partijen.
Overigens is deze constatering niet als kritische noot bij het werk van Florida bedoeld. Florida heeft een degelijk onderzoek afgeleverd in de traditie van de Amerikaanse vergelijkende economie. Hij prikkelt zeer om na te gaan hoe economie,
talent en cultuur zich in Amsterdam of elders tot elkaar verhouden. En hij blijft
verre van eenvoudige beleidsvoorschriften of blauwdrukken.
Maar het gaat niet aan om Florida even rap naar het Nederlandse beleidsdiscours
te vertalen. In rond Hollands: de hype moet weg.
Van creatieve klasse naar creatieve sector
Om tot meer nauwkeurigheid in dat discours te komen, heeft het Centraal Bureau
voor de Statistiek op voorspraak van TNO een statistische definitie van ‘creatieve
bedrijvigheid’ geïntroduceerd. Tot de creatieve sector behoren thans:
• De kunsten, beoefenaren en producenten van podiumkunst en beeldende kunst,
theaters, concertzalen, dienstverleners voor kunstbeoefening, galeries en musea.
• Media en entertainment, uitgeverijen, fotografie, film, omroep, journalisten en
ondersteunende disciplines.
• Creatieve zakelijke dienstverlening, te weten architectuur, technisch ontwerp,
stedenbouw, reclame, interieur, mode.
Het effect van deze definitiebepaling is tweeledig.
Ten eerste brengt het CBS de creativiteit terug tot hanteerbare proporties. In
plaats van 30 of meer procenten van de beroepsbevolking, hebben we het nu over
een duidelijk af te bakenen sector. We laten alle creatievelingen buiten deze sector
voor wat ze zijn: beter een niet allesdekkende definitie dan een onbruikbare definitie. Volgens O+S (Gemeente Amsterdam) telt de aldus samengestelde creatieve
industrie 6,8% van de Amsterdamse werkenden, ofwel ca. 33.000 personen.
Ten tweede neemt deze statistische afbakening de automatische aanname weg
dat ‘creatief’ het zelfde is als ‘hoogopgeleid’. Wat telt bij de vraag of je wel of niet
tot de creatieve industrie hoort, is de sector waar je werkt en niet het beroep dat
je uitoefent. Het gaat hier om meer dan een statistische redenering. Door niet van
32
een ‘creatieve klasse’ maar van een ‘creatieve sector’ uit te gaan, kunnen ook lager
opgeleiden tot de creatievelingen worden gerekend. Creativiteit wordt daardoor
minder een zaak van alleen de hoofdwerkers. Ook een goede ‘craftsman’, een
competente ambachtelijke uitvoerder, is creatief. We komen daarop terug.
Feitelijk verlaat het Nederlandse beleidsdiscours het begrippenkader van Florida.
Het gaat niet meer om het binden van de creatieve klasse, maar om het ontwikkelen van de creatieve sector.
Maar dan duikt een nieuw probleem op. O+S becijfert de omvang van de creatieve sector zoals gezegd op 6,8% van de werkenden in Amsterdam. Maar die
6,8% van de werkenden tekenen samen voor niet meer dan 3,9% van de toegevoegde waarde van Amsterdam. Toegevoegde waarde is een cruciaal begrip om
economische prestaties vast te leggen. Het zegt niet iets over de omvang van de
werkgelegenheid, maar over de productiviteit en het verdienvermogen van een
economie. Voor Amsterdam is de financiële dienstverlening een grootverdiener:
de bijdrage aan de toegevoegde waarde is veel hoger dan de bijdrage aan de
werkgelegenheid. Ook de industrie en in mindere mate de zorg scoren goed. Als
we uitsluitend kijken naar de economische draagkracht, is volmaakt duidelijk in
welke sector Amsterdam moet investeren: in de financiële dienstverlening en in
de industrie. In de creatieve sector is de toegevoegde waarde veel lager dan de
bijdrage aan de werkgelegenheid. Waarom zou je in een sector investeren die tot
slechts matig renderend werk leidt?
Drie redenen om de creatieve sector te versterken
33
1 Creativiteit heeft een maatschappelijk adres nodig. Nederland heeft zich er in
de Lissabon Agenda op vastgelegd om z’n brood in de toekomst met ‘brains’
te verdienen. Een van de Lissabon-doelen is een beroepsbevolking die voor de
helft bestaat uit mensen met een diploma van het tertiair onderwijs. Creativiteit
is een van de competenties die in meer of mindere mate in zo goed als alle hooggeschoolde beroepen voorkomt. Het is plausibel om zo’n belangrijke generieke
waarde ook ergens specifiek te beleggen. De creativiteit moet in de maatschappij kunnen worden geadresseerd, in een sector met herkenbare bedrijven, aanspreekbare opleidingen en kenniscentra. Daarmee verwant is de waarde van de
creatieve sector als leverancier van bruikbare metaforen en methodes, ook buiten de creatieve beroepen. Cultuur, media en ontwerp sturen beelden de wereld
in die door anderen kunnen worden gebruikt en veranderd. Cultuur en media
hebben niet alleen een eigenstandig belang, ze hebben ook een belang als facet
in andere domeinen. Cultuur kan opleidingen in de zorg of de techniek verrijken
en aantrekkelijk maken, mediale deskundigheid kan economische opleidingen
en functies versterken, enzovoort.
2 De creatieve sector is toejager voor tenminste een deel van de ‘echte’ economische motoren. Zo zijn er relaties tussen de financiële dienstverlening en
de cultuur: dienstverlening gedijt beter in een cultureel verrijkte omgeving. En
er zijn relaties tussen ontwerpers en industrie. Die relaties zijn niet oorzakelijk,
in de zin dat cultuur als vanzelf kapitaalkrachtige dienstverleners aantrekt. Het
sterkste contra-voorbeeld van dit moment is Berlijn, dat een culturele hotspot
van formaat is, maar zich amper kan handhaven als centrum van commerciële
laat staan financiële dienstverlening. En in veel van de Amerikaanse voorbeelden van Richard Florida is het zelfs andersom gegaan: het economisch cluster
was er eerst, en dat ging op zoek naar ‘cityhood’, naar een verrijkte omgeving.
Dat verklaart het grote aantal theaters en musea aldaar met een bedrijfsnaam:
‘business life’ koopt ‘cultural life’. Maar bij slim hanteren, versterken cultuur en
creativiteit enerzijds en hoog renderende sectoren anderzijds elkaar.
3 Er zit veel verwantschap tussen creativiteit en ‘quality of place’. Er is een harde
concurrentiestrijd gaande tussen steden om een betrekkelijk kleine groep mensen een aantal miljoenen aan zich te binden: de hooggeschoolde ‘expatriate’.
Dat is een groep ‘foot loose’ mensen, die een aantal maanden of jaren in een
stad verblijft en dan weer verder trekt. Het gaat om werknemers van multinationals en internationale banken en academische onderzoekers. Ze zijn buitengewoon in trek als passant of tijdelijke bewoner. En wel om twee redenen. In
de eerste plaats nemen ze veel geld mee: investeringen in hardware (huizen,
laboratoria, kantoren, faciliteiten) en software (congressen, logistiek, connectivity, vluchtschema’s van vliegtuigen) worden vaak op het vestigingsadres van de
expatriates afgestemd. Achter een handvol expatriates kan een keten van waardeschepping aanslepen die grote economische betekenis heeft. In de tweede
plaats zijn expatriates goed voor het stellen van standaarden. Door hun veeleisendheid op punten als ‘connectivity’, service, informatievoorziening, openbaar
vervoer en dergelijke, oefenen ze een prestatiedruk uit op hun omgeving.
34
Over die ‘quality of place’ nog een aanvullende opmerking. Het Londense tijdschrift ‘Monocle’
richt zich expliciet op de ex-patriates, de globetrottende kenniswerker. Monocle komt jaarlijks
met een top-25 van steden die voor de ex-patriate aantrekkelijk zijn. Die index wordt samengesteld vanuit een baaierd van factoren. Een opsomming:
1. Bereikbaarheid met internationale lange afstandsvluchten
2. Bereikbaar via een goed georganiseerd vliegveld
3. Lage cijfers voor moord en woninginbraken
4. Overheid mede-verantwoordelijk voor onderwijs
5. Overheid mede-verantwoordelijk voor gezondheidszorg
6. Uren zonneschijn
7. Gemiddelde jaartemperatuur
8. Seizoensinvloeden
9. Connectivity en internetklimaat
10. Tolerantie (kleur, geslacht, sexuele voorkeur)
11. Horeca open na 01.00 uur
12. Goede prijs/kwaliteit-verhouding openbaar vervoer
13. Tram en andere light rail
14. Krachtige lokale media
15. Verkrijgbaarheid en reikwijdte van internationale media in drukvorm
16. Toegankelijkheid natuur
17. Hoeveelheid groene ruimte
18. Ecologische sleutel-initiatieven
19. Burgerparticipatie: ‘overheidsvrije zones’
20. Architectuur die ‘sense of place’ uitlokt
21. Goede scene voor hedendaagse kunst, film, musea
22. Gemak waarmee nieuwe onderneming kan worden gestart
Deze lijst van criteria maakt duidelijk hoezeer factoren samenhangen. Amerikaanse steden dringen amper door tot de top-25: de onveiligheid en het gemis van een publieke verantwoordelijkheid voor onderwijs en zorg tellen dermate negatief mee dat positieve zaken als verkeer,
connectivity of culturele initiatieven daar niet tegen opwegen. Het ontbreken van seizoenen valt
in het nadeel uit van tropische steden. Europese steden zijn institutioneel ingewikkeld en bureaucratisch: ze moeten stevig investeren in hun openheid voor nieuwe ‘start-ups’ en in hun burgerparticipatie. Wie de lijst van criteria bestudeert, komt tot een nogal genuanceerd beeld van wat
nu de meest aantrekkelijke steden zijn.
Overigens is voor Amsterdam goed nieuws: Amsterdam kwam in 2008 binnen op de 18de plaats.
Grote pluspunten zijn de ‘sense of place’ (oude en nieuwe architectuur, ecologisch sleutelinitiatief (fietsverkeer) en de tolerantie). Anti-homo- en anti-buitenlander-sentimenten worden in het
buitenland terdege gesignaleerd, maar hebben de positie van Amsterdam nog niet aangetast.
35
De Nummer 1 in 2008 is overigens Kopenhagen.
We hebben dus een ‘onvertaalbare’ Florida, een in economische zin onderpresterende creatieve sector in Nederland en een aantal redenen om toch in die sector te
investeren. Wat valt daar nu uit te leren als het gaat om de beleidsvorming?
In elk geval is duidelijk dat het niet vanzelf gaat. Een creatieve klasse of een creatieve sector van enige omvang leidt niet automatisch tot meer productiviteit. In
een strategie die het verdienpotentieel van de creatieve sector losmaakt, zou het
dus om tenminste twee verbindingen moeten gaan:
• De verbinding tussen de creatieve sector en sectoren die wel een hoge toegevoegde waarde hebben. Het eerste voorbeeld daarvan staat al in de coulissen:
de gaming industry. Ontwerpers en ontwikkelaars van computergames maken
volop gebruik van talenten, vaardigheden en technieken uit de creatieve sector.
Het verband is zelfs zo sterk, dat de ‘statistische’ toevoeging van de gaming
industry aan de creatieve sector aan de orde is. Als dat zou gebeuren, dan zou
het verband tussen de omvang van de sector en de toegevoegde waarde ongetwijfeld een slag gunstiger uitpakken. Maar er zijn meer gunstige allianties
vanuit de creatieve industrie denkbaar: de zakelijke en met name de financiële
dienstverlening, de maakindustrie en in mindere mate de zorg.
• De verbinding tussen de creatieve sector en de ‘quality of place’. De creatieve
sector kan bijdragen aan de openheid en de ’hospitality’ van de stad, aan het
niveau van geïnformeerd zijn en aan de verbindingen met de buitenwereld.
Beide verbindingen betekenen dat het beleid zich niet zozeer op de creativiteit
op zich moet richten, maar veel meer op de marketing, de valorisatie (het te
gelde maken), de organisatie en het ondernemerschap. Het gaat er in een stimuleringsbeleid, kort gezegd, niet om de kunstklassen vol te krijgen, het gaat
er om een brede maatschappelijke vraag aan te boren naar de studenten uit die
kunstklassen. Niet om het scheppend talent van de kunstenaar aan te spreken,
maar om de verkoopkracht van de kunstenaar te ontwikkelen.1
1
Het gaat hier over de structuur van de arbeidsmarkt en over de plaats van de creatieve sector daarin. Er zijn uiteraard valide
politieke overwegingen om juist wel ‘cultuurinhoudelijk’ te willen stimuleren.
36
Is een vakman ook creatief?
We hebben de vraag of je alleen als hoogopgeleide tot de creatieve klasse kunt
behoren beantwoord, door vast te stellen dat het begrip ‘creatieve klasse’ eigenlijk
onbruikbaar is. Veel bescheidener en veel beter hanteerbaar is het begrip ‘creatieve sector’. Die 6,8% van de werkende Amsterdammers die emplooi vindt in de
creatieve sector bestaat niet alleen uit HBO- en WO-geschoolden, maar ook uit
(V)MBO-geschoolden.
Maar kun je een MBO-er los van de statistische definitie van de sector waarin hij
werkt creatief noemen op basis van de inhoud van zijn werk? We zijn het er wel
over eens dat de combinatie van creativiteit en economie in het (V)MBO moet
worden gestimuleerd, omdat MBO-ers naar het HBO en WO gaan en omdat er
een brede basis moet zijn voor het excellerende individu. Maar zou je creativiteit
en economie in het (V)MBO ook moeten stimuleren ‘for its own sake’?
Het antwoord vanuit de scholen die opleiden voor en bedrijven die werken in de
creatieve sector in Amsterdam lijkt bevestigend te zijn. Er is brede belangstelling
om de beleidsdiscussie over de rol van creativiteit naar het (V)MBO-niveau toe
te halen. Dat betekent niet automatisch dat er opleidingen moeten komen voor
MBO-dansers, MBO-game-ontwerpers of MBO-reclamemakers. Het betekent wel
dat in het MBO aandacht moet zijn voor individuele beroepsvaardigheden, voor
klassiek vakmanschap.
Er wordt aangesloten bij het boek The Craftsman van een andere Amerikaanse
auteur, Richard Sennett. Deze verklaart het uitsluiten van geschoolde vaklieden
van het debat over creativiteit uit een reeks historisch gegroeide omstandigheden,
zoals:
• ‘Geestelijke anticipatie’ publiciteit, aankondigen, performance, een statement
maken wordt in de westerse samenleving hoger gewaardeerd dan de feitelijke
ontmoeting en realisatie.
• Dat geldt ook voor het ontwerpen, boven het uitvoeren. Kwaliteitsstandaarden die een onderscheid maken tussen ontwerp en uitvoering, zijn betrekkelijk
jong.
37
Een alledaagse illustratie van dat laatste is de bouwinspectie. Geïnspecteerd wordt
niet de metselvaardigheid van de metselaar, maar de tekening van de architect.
De metselaar heeft enorm veel competenties uit handen moeten geven, hij voert
slechts uit wat de architect tekent.
Terugblikkend merkt Sennett op dat het in de middeleeuwse gilden nooit ging om
alleen de materiële prestatie, maar ook om de sociale verhouding. De metselaars
werkten in het meester-gezel stelsel en waren daarin nauw met hun bazen verbonden.
De strenge scheiding tussen de kunstenaar of architect aan de ene kant en de
ambachtsman of uitvoerder aan de andere kant, is van de moderne tijd. Het wordt
steeds erger: de kwaliteitsprocedures in industrie en ambacht zijn op uniformiteit
gericht, niet op individueel vakwerk.
Sennett vat zijn pleidooi voor herwaardering van de ‘craftsman’ met een metafoor
samen. In de Griekse mythologie staat de verleidelijke godin Pandora in hoog
aanzien. Ze heeft een doos vol onnutte maar begerenswaardige luxe goederen bij
zich. Haar naam is blijven voortleven in de ‘Doos van Pandora’: opening daarvan is
de opmaat naar een ramp. Maar haar status blijft.
Tegenover haar staat Hephaistos, die vanwege een mismaakte voet een lage status
heeft. Maar intussen wel van ruw materiaal allemaal zeer nuttige dingen maakt.
We laten het filosofische debat over het verband tussen hoofdarbeid dan wel handarbeid en creativiteit voor wat het is. Wat telt is dat het juist de MBO-geschoolden
zijn die men bij de ontwikkeling van ondernemingen in de creatieve sector wil
betrekken. Dit geldt zowel voor de scholen als voor de bedrijven uit de creatieve
sector zelf. Dat is de Amsterdamse keuze.
Creatieve sector: samenstelling en werking van de arbeidsmarkt
We meldden de omvang al van de creatieve sector in Amsterdam: 6,8% van de
totale werkgelegenheid (ca. 33.000 banen). Het aandeel van de creatieve sector in
het aantal bedrijfsvestigingen is veel groter: bijna 10.000 vestigingen, dat is 14,1%
van het Amsterdamse totaal. Dat betekent dat de bedrijven in de creatieve sector
benedengemiddeld klein zijn.
Die arbeidsplaatsen zijn ongeveer gelijkelijk over de drie subsectoren verdeeld: de
kunsten (podiumkunsten, musea, galeries), media & entertainment (uitgeverijen,
rtv) en de creatieve zakelijke dienstverlening (reclame, vormgeving, mode) tellen
ieder ongeveer 11.000 banen.
Van de startende bedrijven in Amsterdam is 15,5% afkomstig uit de creatieve industrie. Dat hoge getal is aan de ene kant niet zo bijzonder: er zijn slechts beperkte
investeringen nodig (een atelier, wat hardware, voorfinanciering) om te starten. In
de detailhandel en de horeca zijn de drempels hoger. Maar aan de andere kant is
het grote aantal starters ook een groeibelofte. Het staat buiten kijf dat de werkgelegenheid in de creatieve sector zal toenemen.
We maakten al melding van de lage toegevoegde waarde: slechts 3,9% van het
Amsterdamse totaal. Van de drie subsectoren komen de media nog het meest in
de buurt van een gemiddelde toegevoegde waarde: de 11.000 arbeidsplaatsen
verdienen gezamenlijk 560 miljoen euro. De toegevoegde waarde van de kunsten
bedraagt 350 miljoen, die van de creatieve zakelijke diensten 320 miljoen.
Amsterdam-Centrum en Oud-Zuid hebben gezamenlijk meer dan de helft van de
bedrijfsvestigingen in de creatieve sector. Westerpark, Zeeburg, Oud-West en
Amsterdam Noord zijn als vestigingsgebied in opkomst.2
2
Cijfers uit de Monitor Creatieve Industrie 2007 O+S, Gemeente Amsterdam
38
Al deze cijfers bevestigen het populaire beeld van de creatieve sector: een groep
kleinere bedrijven vaak zelfstandige ondernemingen met meer drive dan inkomen, die vanuit de binnenstad langzaam uitbreidt naar de eerste schil om de binnenstad heen.
Dat beeld wordt bevestigd wanneer we naar de werking van de arbeidsmarkt in
de creatieve sector kijken.
Bij het Centrum voor Werk en Inkomen in Amsterdam stonden in 2007 41.919 vacatures open, waarvan 515 in de creatieve sector. Die getallen zeggen nog niet zoveel, omdat veel vacatures verouderd kunnen zijn. Iets nauwkeuriger is het daarom
te kijken naar de vacatures die in 2007 nieuw zijn ingediend. Dat waren er in totaal
11.905, waarvan 178 in de creatieve sector. Dat is 1,5% van het totaal, slechts een
fractie van de 6,8% van de totale werkgelegenheid die de creatieve sector inmiddels in Amsterdam voor z’n rekening neemt.
Er is dus een minimaal aantal ‘officiële’ vacaturemeldingen. En toch groeit de creatieve sector. Hoe kan dat?
We noemen een paar oorzaken:
• De groei van de sector zit voor een belangrijk deel in nieuwe start-ups en niet
door uitbreiding van reeds bestaande formatie.
• Werkgevers in de creatieve sector maken vrij algemeen melding van het belang
van informele werving en van de inzet van persoonlijke netwerken daarvoor. Als
er al vacatures zijn, worden ze niet of nauwelijks gemeld.
• Werkgevers nemen via hun netwerk of via open sollicitaties ook personeel aan
zonder een vacature te hebben. Ze kopen talent op voorraad. Dat is bij de huidige krappe arbeidsmarkt overigens in meer sectoren het geval.
• Het aanbod van personeel schept voor tenminste een deel z’n eigen vraag. Goede studenten bijvoorbeeld, beginnen na hun studie een eigen onderneming. Of
ze blijven als werknemer hangen bij een bedrijf dat hen vanuit een stage kent.
39
Voor het arbeidsmarktbeleid voor de creatieve sector heeft deze gang van zaken
enkele consequenties:
• Het CWI en de ketenpartners gemeente en UWV zijn voor de bedrijven in de
creatieve sector nauwelijks een partner in personeelsvoorziening. De link naar de
ingeschrevenen in de bestanden bestaat gewoon niet. Dat maakt getalsmatige
uitspraken over de instroom van zoveel personen uit het bestand van UWV of
DWI in zoveel vacatures in de creatieve sector, bij voorbaat zinloos.
• Sleutelwoorden in de personeelsvoorziening zijn ondernemerschap en netwerk.
Contacten van de ondernemershuizen en de Kamer van Koophandel met de creatieve sector en relaties van bedrijven met het onderwijs zijn veel betere vehikels
voor het gesprek over personeel.
We gaan het arbeidsmarktaspect van de creatieve sector in de volgende paragraaf
nog iets specificeren. Overzichtshalve sluiten we deze paragraaf af met een recapitulatie van de cijfers.
Werkgelegenheid creatieve sector Amsterdam, 2006
31.491
Werkgelegenheid creatieve sector Amsterdam, 2007
32.813
Aandeel creatieve industrie aan totale werkgelegenheid Amsterdam,
2007
Toegevoegde waarde creatieve sector Amsterdam, 2006
6,8%
€1,24 mld.
Aandeel creatieve sector aan totale toegevoegde waarde Amsterdam,
2006
3,9%
Startende ondernemingen in creatieve sector Amsterdam, 2006
1.048
Aandeel creatieve sector aan totaal van start-ups
15,5%
Aantal bij CWI ingediende vacatures Amsterdam, 2007
11.905
Waarvan uit creatieve industrie
Aantal bij CWI ingediende vacatures Amsterdam, eerste helft 2008
Waarvan uit creatieve industrie
178, d.i. 1,5%
6.292
91, d.i. 1,4%
Creatieve sector en de tweedeling
We hebben, vanuit de structuur van de creatieve sector, iets gezegd over het arbeidsmarktbeleid voor deze branche-in-wording. Dat behoeft een verfijning, en
wel naar een voor Amsterdam buitengewoon relevante kwestie: de ‘Amsterdamse
paradox’.
Die paradox bestaat uit het gegeven dat de stad nog nooit zo rijk is geweest, nog
nooit zo’n hoog opgeleide beroepsbevolking, nog nooit zo’n hoge arbeidsparticipatie en nog nooit zo veel individuele kansen op werk en loopbaan heeft gehad
als nu. Terwijl tegelijkertijd een minderheid van bewoners vast zit in een betrekkelijke uitzichtloosheid. De paradox wordt nog versterkt door z’n geografische
gedaante: de drie stadsdelen Centrum, Oud-Zuid en Zuideramstel die samen een
wig vormen op de kaart van de stad zijn in alle opzichten ‘booming’. Zeeburg is
bezig zich bij dat drietal te voegen (waarmee de wig een koekenpan wordt). Terwijl
in met name de Westelijke Tuinsteden een grote groep Amsterdammers van nietwesterse afkomst met grote problemen kampt. De geografische afstand tussen de
beide gebieden is klein en wordt steeds kleiner (de wig of koekenpan duwt zichzelf
naar buiten). Maar de dynamiek van het centrum slaagt er tot op heden niet in de
wijken te bereiken en te transformeren.
40
De Amsterdamse paradox of tweedeling is een van de grootste zorgen van het gemeentebestuur. De dynamiek in de stad, de status van Amsterdam als ‘topstad’ en
de talloze innovaties in een aantal economische sectoren moeten op een of andere
manier in verband worden gebracht met de achterstand elders. Wat is daarover
vanuit de creatieve industrie te zeggen? Kan de creatieve sector iets bijdragen aan
de emancipatie van de Amsterdammers die nu nog onvoldoende participeren?
Daarover het volgende.
De werkgelegenheid in de sector creatieve industrie, ook volgens de in Nederland inmiddels geaccepteerde definitie van TNO en CBS, is grotendeels hoger
geschoold van aard. Of de ontwikkeling en expansie van de sector werk gaat opleveren voor on- of laaggeschoolden, hangt van twee factoren af:
41
• Aan hooggeschoolde banen kunnen we doorgaans een zekere ‘multiplier’ verbinden, met name in meer verzorgende functies. Hooggeschoolden hebben gebouwen, werkplekken en huizen nodig, oefenen een koopkrachtige vraag uit in
winkels, horeca, transport, schoonmaak en kinderopvang en maken gebruik van
voorzieningen. Hoe hoger de toegevoegde waarde van een baan, hoe hoger
dat koopkrachteffect en hoe groter de multiplier. De ‘goedkoopste’ weg naar
een groter aanbod van laaggeschoold werk is dus investeren in hooggeschoold
werk, tenminste voor zover dat is gebonden aan de lokale voorzieningen. Het
trekpaard van Amsterdamse economie, de financiële dienstverlening, voldoet
aan die eis. Naarmate de creatieve sector groeit en de toegevoegde waarde
stijgt, zal ook uit deze sector zo’n effect uitgaan. Het effect kan worden versneld
door gericht beleid. Een voorbeeld is de noordelijke IJ-oever. Daar is een imposant creatief complex aan het ontstaan, dat nog sterk wordt gevoed vanuit het
stadsdeel Centrum. Er is behoefte aan een strategie om de koopkrachteffecten
van dat complex veel meer in Amsterdam-Noord te laten neerslaan. Daar wonen immers nog in aanzienlijke aantallen mensen met een zekere achterstand.
• Er zijn indicaties dat stukjes van de productieketen die reeds lang geleden naar
lage lonen landen zijn verdwenen, weer naar Nederland terugkomen. Een branche als de creatieve sector, waar veel wordt ontworpen en uitgevonden, gaat
behoefte krijgen aan productiefaciliteiten onder handbereik. Bulkgoederen zullen voorlopig wel uit Oost-Azië blijven komen, maar prototypes en kleine series
worden in de nabije toekomst weer dichtbij gemaakt, al was het maar vanwege
de steeds gedifferentieerder wordende marktvraag. We hebben hetzelfde proces gezien bij de life sciences. Onderzoek en valorisatie (vermarkting van onderzoeksresultaten) is werk voor hooggeschoolden en bulkproductie vindt in landen plaats met lagere productiekosten, maar sommige productiewerkzaamheden zijn meer op hun plek in de nabijheid van de ontwerpers en onderzoekers.
Het zal om betrekkelijk kleine aantallen gaan. Amsterdam wordt niet opnieuw
een stad van ateliers en van industrie maar een zekere groei is stellig mogelijk.
De creatieve sector wordt gedifferentieerder en zal in de toekomst een uitdijend
palet aan functies en entreeniveaus vertonen. Verschaft dit perspectief aan de
mensen die op dit moment in achterstandssituaties verkeren? Is, met andere woorden, de creatieve sector een wapen tegen de Amsterdamse paradox?
Het probleem is dat er op dit moment eigenlijk geen tekort is aan werkgelegenheid voor laaggeschoolden. Het aantal vacatures voor on- of laaggeschoolde functies in verzorgende sectoren als horeca, detailhandel en onderhoud is al groot.
Het lage scholingsniveau van het werklozenbestand is niet meer het probleem;
veel werkgevers hebben hun opleidingseisen allang laten zakken. Probleem is veel
meer de gebrekkige sociale vaardigheden. Op tijd komen, reisbereidheid, taalbeheersing, communicatievermogen, afspraakdiscipline, overzicht houden over een
werklast, realistische verwachtingen over werkinhoud en beloning en dergelijke sociale vaardigheden zijn op de huidige arbeidsmarkt in veel gevallen al voldoende
als entreeniveau.
Het lukt redelijk om mensen uit de bestanden van werkzoekenden te vinden die
sociaal en communicatief voldoende geoutilleerd zijn voor on- of laaggeschoold
werk in sectoren als de horeca en detailhandel. Voor een groot deel van het bestand zijn dan nog wel investeringen in competenties nodig die buiten de mogelijkheden van bedrijven liggen. Nieuwe banen in de creatieve industrie zullen in
vergelijking met andere sectoren eerder meer dan minder sociale vaardigheden
vergen: de makers, uitvoerenden en productenten zullen zelfstandig moeten kunnen communiceren met ontwerpers en klanten.
Er is dus slechts beperkt verband te leggen tussen baanopeningen in de creatieve
industrie en daling van de bestanden van werkzoekenden. Maar het is zeker de
moeite waard om daar toch op in te zetten. Er is namelijk wel een indirect verband.
De creatieve sector gaat bijdragen aan verdere verrijking van het vestigingsmilieu,
meer instapkansen, betere en meer wervende instrumenten en thema’s in het onderwijs. Een dynamische omgeving waarin veel gebeurt en steeds weer nieuwe
kansen zijn, is wellicht veel effectiever als middel om mensen aan het werk te krijgen dan de optelsom van allemaal afzonderlijke (re-)integratieplannen.
42
Wat vraagt de creatieve industrie?
Tenslotte is de vraag aan de orde wat de bedrijven die tot de creatieve industrie
worden gerekend zelf eigenlijk van hun omgeving vragen. De opkomst van de
creatieve industrie is vergelijkbaar met die van de life sciences. De entree van
beide sectoren op het lokale economisch speelveld is gepaard gegaan met hoge
verwachtingen. Tot die verwachtingen behoort het perspectief van een schone en
aantrekkelijke vorm van werkgelegenheid. Ze zijn voor een deel geïmporteerd (uit
met name de Verenigde Staten) en worden snel overgenomen in de Nederlandse
context. Maar na de stormachtige introductiefase, blijkt het tot bloei brengen van
zo’n sector uiteindelijk toch een kwestie van lange adem, gerichte investeringen,
een goede sectorale infrastructuur, enzovoort. Er bestaat in Amsterdam nog geen
goed afgebakende en helder articulerende sector ‘creatieve industrie’. Maar onder
de bedrijven en onderwijsinstellingen die op dit moment actief het woord voeren,
tekent zich toch een opvallend eensgezind beeld af over wat er moet gebeuren.
Dat beeld laat zich in de volgende lijst beschrijven:
43
• Er is grote behoefte aan het beëindigen van de ‘hype’ over creativiteit. De creatieve industrie wil niet in vaarwater komen van de ‘internetbubble’. Het is een
interessante sector-in-opkomst die veel kan betekenen voor de structuur van de
lokale economie. Maar te snel geïmporteerde verwachtingen over groeitempo,
omvang en maatschappelijke impact zijn niet vruchtbaar.
• Er is veel steun voor de ‘smalle’ definitie van de creatieve sector, zoals door TNO
en CBS gehanteerd. Die beperking maakt het mogelijk echt aan sectorontwikkeling te gaan doen. Er moet afscheid worden genomen van het te brede begrip
‘creatieve klasse’. Kanttekening is wel dat de creatieve kant van de ICT en met
name de gaming aan de statistische definitie moet worden toegevoegd.
• Zowel bedrijven als onderwijsinstellingen zijn het er over eens dat de statistische
samenstelling van de sector voldoende mogelijkheden biedt om ook inhoudelijke samenhangen te exploreren. Mode, gaming, theater en andere subgroepen
uit de sector kijken in toenemende mate naar elkaar. De opleidingen moeten op
die samenhang en breedheid gaan anticiperen.
• De sector groeit, maar de verdienperspectieven zijn niet eindeloos. Met uitbreiding van de opleidingscapaciteit moet terughoudend worden omgesprongen.
Aan de nieuwe instroom moet worden voorgehouden dat het volgen van een
creatieve opleiding niet per definitie plaatsing in een creatieve baan betekent.
Studenten moeten een breder toekomstperspectief hebben.
• De opleidingen moeten recht doen aan het belang van sociale en commerciële
vaardigheden, naast de ontwikkeling van creatief talent. Ook kan een grote slag
worden gemaakt in het verbinden van creativiteit met ondernemerschap. Het
verband is zo sterk, dat niet het stimuleren van het scheppend vermogen van
kunstenaars, maar het stimuleren van hun ondernemersvaardigheden en zakelijk
bewustzijn de slimste weg is om tot versterking van de culturele productie en
distributie te komen. Om het kern-talent creativiteit ruim baan te geven, moet
het neven-talent ondernemerschap worden ontwikkeld.
• Er is veel steun voor een langer volgehouden proces van sectorvorming: gezamenlijk overleg over de curricula in het onderwijs, transparant maken van de
markt en van de productontwikkeling, woordvoerderschap naar de overheid en
naar andere sectoren toe. De sector is nu nog teveel los zand en heeft een sterkere kennisinfrastructuur nodig om tot bloei te kunnen komen.
• De mogelijkheden om verband te leggen tussen de creatieve industrie en het
gemeentelijk doelgroepenbeleid (de bestanden van werkzoekenden) zijn op
dit moment beperkt. De creatieve bedrijven formuleren als hun voornaamste entree-eis een behoorlijke set aan sociale vaardigheden. Als ze die in het
Amsterdamse werkzoekendenbestand niet voldoende aantreffen, gaan ze buiten Amsterdam zoeken. In dat opzicht wijkt het wervingsgedrag van de creatieve
sector niet af van dat van andere sectoren.
Binnen deze context wordt in de vierde paragraaf een aantal projectvoorstellen
gedaan waarmee de kansen voor de arbeidsmarkt die er in de creatieve sector
zijn, worden benut.
44
2.3 De Amsterdamse creatieve sector in vijf business cases
Deze paragraaf bestaat uit een vijftal praktijkvoorbeelden uit Amsterdam, die het
analytisch kader van de tweede paragraaf ondersteunen. Ze tonen aan dat de
kracht van de creatieve industrie zit in de verknopingen en verbindingen binnen
en buiten de sector. Daarnaast laten ze zien dat er over de gehele linie behoefte
is aan sectorontwikkeling en dat het organiseren van ondernemerschap belangrijk
is voor de bloei van creatief talent. Onderstaande voorbeelden komen uit verschillende subsectoren binnen de creatieve industrie en gezamenlijk geven ze een
valide beeld van wat er speelt in de sector.
Casus 1: Amsterdam City, Fashion City
De modesector in Amsterdam heeft ongeveer 2.100 vestigingen, 10.500 werkzame personen en een bedrijfsresultaat van ca. € 250 miljoen.3 Het aandeel van
de gehele modesector in de lokale economie wat betreft het aantal vestigingen is
ongeveer 4,4%. De modesector is op te delen in de deelsectoren industrie, groothandel (inclusief hoofdkantoren en designcentres), detailhandel en ontwerp. Het
aantal vestigingen in de deelsector ontwerp is opvallend hard gegroeid: de groei
ten opzichte van 1994 is meer dan 500%. De meeste personen zijn werkzaam in de
detailhandel (5.000) en de groothandel (4.000), veel meer dan in ontwerp (1.170)
en industrie (400). Van de meer dan 10.000 werkzame personen valt een groot deel
buiten de definitie van creatieve industrie (namelijk diegenen die werkzaam zijn
in detail- en groothandel) en zit dus elders in de waardeketen. De toegevoegde
waarde van fashion binnen de creatieve industrie is daarom strikt genomen betrekkelijk laag. Gerelateerd aan de volledige textielindustrie wordt het verhaal geheel
anders. We kunnen stellen dat fashion als creatieve industrie een kleine motor
vormt voor een veel grotere economie eromheen. Een beknopt beeld van de waardeketen rondom de modesector ziet er als volgt uit.
Publiciteit
ontwerpers
PATROONTEKENAARS
ATELIERS /
FABRIKANTEN
GROOTHANDEL
DETAILHANDEL
CONSUMENT
STOFFENFABRIKANT
of
IMPORTEUR
TNO: Kennis voor Zaken, Rapport modesector 17 maart 2008
45
3
Hieronder volgt een toelichting van bovenstaande waardeketen en een aantal conclusies die we daaraan kunnen verbinden.
1 De waardeketen begint met de ontwerper die de richtlijnen opstelt voor de
praktische realisatie van kledingstukken, schoenen of accessoires. Er zijn drie
groepen ontwerpers te onderscheiden: de gevestigde couturiers, de designers
en stylisten van de commerciële bedrijven en de zelfstandige ontwerpers. Deze
drie groepen zijn niet altijd strikt gescheiden en er vindt kruisbestuiving plaats,
denk aan couturiers als Victor & Rolf, Roberto Cavalli en Karl Lagerfeld, die onlangs op uitnodiging pret à porter-collecties voor H&M hebben gemaakt. Veel
commerciële ketens gebruiken tegenwoordig ‘origineel design’ en ‘exclusiviteit’
als marketingtool om klanten te binden. Het grootste segment wordt gevormd
door veelal anonieme ontwerpers van commerciële ketens, brands en labels.
Toch is de relatief kleine voorhoede van ontwerpers van groot belang voor de
sector. Zij fungeren als aanjagers en zorgen voor innovatie, het belangrijkste aspect voor de mode in haar geheel. Innovaties van toonaangevende ontwerpers
op de catwalk zijn dan ook vaak een aantal maanden later in verkapte vorm terug
te zien in de etalages van de commerciële detailhandel.
2 In sommige gevallen dient het oorspronkelijke ontwerp te worden omgezet in
een bruikbaar model dat geschikt is voor bijvoorbeeld industriële productie. Een
patroontekenaar maakt in dat geval de vertaalslag tussen de ontwerper en de
fabrikant, die het ontwerp tot leven moet brengen.
3 De fabrikant kan een klein naaiatelier zijn of een grote spijkerbroekenfabriek.
Het idee heerst dat het gehele productieproces in de loop der jaren is verplaatst
naar lage lonen landen, maar dat blijkt niet helemaal zo te zijn. Hoewel het
mega-productieproces inderdaad naar landen als China is verplaatst, zijn er nog
wel degelijk ateliers in Amsterdam te vinden die tot 500 stuks kunnen produceren op hoog kwalitatief niveau, alleen zitten zij achter gesloten deuren, vaak
weggestopt in volkswijken en niet zichtbaar voor de rest van de industrie. Om
tegemoet te kunnen komen aan de huidige behoefte aan lokale ateliers en fabrikanten is het is dus zaak ervoor te zorgen dat deze kleinere ateliers zich gaan
profileren, bijvoorbeeld door hun ondernemersvaardigheden te versterken.
4 Publiciteit is een belangrijk onderdeel van de waardeketen dat bij de
(pre)productie, de groot- of detailhandel of in enkele gevallen al bij de ontwerper aan de orde komt. Denk bij publiciteit aan events als de Amsterdam Fashion
Week of de collectieboeken van een ontwerper. In dit stadium vindt er veel kruisbestuiving plaats tussen fashion en de media en communicatiesector, de grafische sector en de eventsector.
5 De fabrikant heeft naast het ontwerp ook de juiste stof nodig om het product
te maken. Ook hier is sprake van grote concurrentie uit lage lonen landen zoals
China, maar ook landen in Oost-Europa zijn in opkomst. Hierdoor staan veel
textielbedrijven onder druk.
46
6 Voordat de modeproducten in de winkel beschikbaar zijn voor de consument,
worden de producten via de groothandels, veelal globaal, gedistribueerd. Er zijn
echter ook fabrikanten die hun producten direct via hun eigen winkels vermarkten, denk bijvoorbeeld aan monomerkenwinkels: winkels van grote modehuizen
of labels die alleen de eigen kledinglijn rechtstreeks aan de consument verkopen.
7 Waar de detailhandel vroeger slechts diende ter distributie van de kleding, vormt
het nu steeds meer een onderdeel van het creatieve proces binnen de modeindustrie. Het winkelen is onderdeel geworden van de beleving van mode en de
modesector speelt hier dan ook op met de komst van bijvoorbeeld ‘flagship’ of
‘concept’ stores.
8 Een huishouden in Nederland besteedt jaarlijks gemiddeld ongeveer € 1900 aan
kleding en schoeisel, hetgeen neerkomt op ca. 6,5% van de totale bestedingen.4
Er zijn twee verschillende consumentengroepen te onderscheiden. De eerste
groep, bestaande uit de zgn. fashionistas, is zeer modebewust en beweegt mee
met de innovatieve zelfstandige ontwerpers en couturiers. De tweede en grootste groep koopt kleding bij de grotere ketens en labels. Net zoals geldt bij de
ontwerpers, zijn deze twee consumentengroepen ook niet altijd strikt gescheiden: ‘verticaal shoppen’ is een trend waarbij de consument exclusieve merken
combineert met kleding van de grotere labels. Amsterdam heeft als hoofdstad
een relatief groot aantal consumenten uit de eerste modebewuste groep, waardoor uiteindelijk de ontwerpers in de stad worden gevoed: zo is de cirkel weer
rond.
Uit deze waardeketen kan worden afgelezen dat de kracht van de fashion in
Amsterdam met name bij drie momenten ligt.
• Amsterdam is aantrekkelijk voor ontwerpers: alle drie de groepen die hierboven
zijn onderscheiden zijn goed vertegenwoordigd, denk aan Victor & Rolf als belangrijke couturiers, G-star als belangrijk label en het Red Light Fashion-project
als belangrijke verzameling jonge ontwerpers. Daarbij komt nog eens dat er veel
‘fashionista’-consumenten in Amsterdam wonen, die de ontwerpers weer voeden en een belangrijke afzetmarkt vormen.
• Amsterdam kent een voor Nederland behoorlijke concentratie van groothandels
(inclusief de hoofdkantoren en designcentres), met maar liefst 610 vestigingen
en 4.000 werkzame personen volgens de cijfers van TNO. De nabijheid van deze
groothandels vormt een unique selling point voor Amsterdam op het gebied van
mode.
• Wat de ateliers betreft is het niet onwaarschijnlijk dat ook deze goed zijn vertegenwoordigd in Amsterdam, maar lastig is dat omtrent deze tak niet al te veel
materiaal beschikbaar is. Hier liggen kansen voor de fashion: als dit stuk beter
in kaart wordt gebracht, en de structuren in de stad zichtbaar worden voor de
markt, zal dat een positieve uitwerking hebben op de sector als geheel.
CBS Statline, bestedingen: uitgebreide indeling naar huishoudkenmerken, 2004 budgetonderzoek
47
4
Ook het onderwijs op het gebied van fashion is in Amsterdam goed vertegenwoordigd: het AMFI (Amsterdam Fashion Institute), de Gerrit Rietveld Academie,
Artemis en het ROC van Amsterdam. Verder heeft Amsterdam belangrijke fashion
events als de International Fashion Week en de Modefabriek, organisaties als het
World Fashion Centre, Premsela Stichting Amsterdam, Fashion United, BNO (branchevereniging ontwerpers), Modint en nog een aantal succesvolle initiatieven die
tot de verbeelding spreken zoals Avonden aan de Amstel, Turning Fashion Talent
into Business, Co-Lab en het Red Light Fashion-project. Dit laatste project hebben
we als casus genomen om te laten zien welke positieve invloed op deze sector kan
uitgaan van gericht overheidsoptreden.
Het Red Light Fashion project is een samenwerking tussen onder andere de gemeente Amsterdam, woningbouwverenigingen en Turning Talent Into Business
(TTIB), dat weer een initiatief is van Syntens, de Dutch Fashion Foundation, de
Arnhem Fashion Biënnale en HTNK, een advies- en bemiddelingsbureau voor de
modebranche. Het idee achter Turning Talent Into Business is om een aantal veelbelovende modelabels van jonge starters te begeleiden bij hun groei naar zelfstandig ondernemerschap. Red Light Fashion maakt wat dit betreft een dubbelslag:
niet alleen is het project onderdeel van het TTIB-initiatief, het sluit ook aan bij een
herontwikkelingsproject van het centrum van Amsterdam. Zestien jonge modeontwerpers kunnen gedurende de projectperiode van een jaar wonen, werken en
etaleren in voormalige prostitutiepanden op de Wallen en dragen zodoende bij
aan de leefbaarheid van de buurt.
The Electric Garden
Wat zo’n impuls op de langere termijn kan betekenen
voor een buurt laat ‘Gan HaHashmal’ (The Electric
Garden) zien, een vroegere rosse buurt in Tel Aviv.
Sinds de jaren ’50 was het een van de slechtste buurten van de stad, maar een aantal jaar geleden werd de
buurt overgenomen door jonge mode-ontwerpers en
al snel volgden meer creatieven. Tegenwoordig is Gan
HaHashmal de hipste buurt van Tel Aviv en wordt in de
reisgidsen zelfs vergeleken met het Meatpackingdistrict in New York en Soho in London.
48
Na een periode waarin de ontwerpers moesten wennen aan de buurt en andersom
is de eerste opwinding rondom het project een beetje gaan liggen. Nu pas wordt
duidelijk wat het project heeft losgemaakt het afgelopen jaar: een grote hoeveelheid aan internationale media aandacht, een impuls voor de lokale mode-industrie
en een positieve verandering in een van de slechtste buurten van Amsterdam.
Nu, bijna een jaar na de start van Red Light Fashion, is het nog onduidelijk wat er
verder gaat gebeuren. Worden de panden gerenoveerd of verkocht, of mogen de
ontwerpers er langer blijven zitten? Wordt er plaats gemaakt voor weer nieuwe
starters en zo ja, krijgen de fashion designers dan hulp bij het vinden van vervangende ruimte? Het zou zonde zijn om aan een succesvol project als Red Light
Fashion geen follow-up te geven, er is immers een investering gedaan die nu zijn
vruchten begint af te werpen.
49
Het Red Light Fashion project onderschrijft in ieder geval de noodzaak om te komen tot sectorvorming en structuurversterking binnen de fashion. De huidige onzekerheid rondom de follow-up van Red Light Fashion laat heel duidelijk zien waar
momenteel het zwakke punt van de sector zit: een klein aantal bevlogen mensen
(met een te smalle personele en financiële basis) dat de kar trekt voor de hele
fashionsector en een gemeente die fashion nog eigenlijk niet goed genoeg op de
agenda heeft staan. Een onvervalste ‘Catch 22’-situatie, zo lijkt het.
Inmiddels heeft de gemeente besloten een fashion coördinator aan te stellen, een
stap in de goede richting. Nu is het zaak dat de fashion industrie zelf gemeenschappelijk organiserend vermogen, krachtig woordvoerderschap en een solide
agenda ontwikkelt. In overleg met het Topstad programma wordt er momenteel
gewerkt aan een zogenoemde Fashion Council, dat kan fungeren als sectoraal
platform.
We ontlenen de volgende ´leereffecten´ aan de casus Red Light Fashion:
• Amsterdam is zonder enige twijfel de modehoofdstad van Nederland: zowel
couturiers, jonge ontwerpers, internationale brands, hoofdkantoren als groothandels zijn goed vertegenwoordigd. Maar ook de aanwezigheid van een metropolitische consument, diverse mode-opleidingen, brancheorganisaties, events
en smaakmakende projecten maken Amsterdam bij uitstek geschikt als een echte Fashion City.
• Er is binnen de fashion veel behoefte aan sectorontwikkeling en structuurversterking. Dit wordt onderschreven door bijvoorbeeld de behoefte aan het zichtbaar
maken van de aanwezige infrastructuur of het stimuleren van ondernemerschap
en zakelijk bewustzijn bij startende ontwerpers. Met name een onderzoek naar
de aanwezigheid van lokale ateliers (en de zakelijk ontwikkeling daarvan) is een
belangrijk aandachtspunt in dezen.
• Een kleine groep bevlogen mensen trekt de hele sector. Het huidige gebrek aan
organiserend vermogen binnen de fashion vertraagt het voorgenoemde proces
van sectorwikkeling. Mede hierdoor is het woordvoerderschap van de sector
nog te diffuus, terwijl dat nu hard nodig is om mode nog hoger op de gemeentelijke agenda te krijgen. Met de komst van een fashion-coördinator binnen de
gemeente heeft de sector een betere ingang om haar wensen en behoeften te
articuleren.
• Red Light Fashion kan op langere termijn nog meer positieve impact hebben op
het herontwikkelingsproces dan nu al het geval is. Daarnaast is het project ook
als incubator voor de mode van groot belang. Een verlenging van het project
zou ook een extra impuls geven aan het traject om de participerende ontwerpers te begeleiden bij hun groei naar zelfstandig ondernemerschap.
50
Casus 2: Groothandel als knooppunt en innovatiecentrum
VPF-Amsterdam Textile Trading & Laminating Industry is een producent van en
groothandel in met textiele designs bedrukt laminaat. Dat wordt geleverd aan
ateliers, die het gebruiken als voor het maken van lampenkappen.
VPF is een oud Amsterdams bedrijf. Het is begin jaren tachtig uit de Jordaan vertrokken naar Sloterdijk en opereert nu vanuit het Westelijk Havengebied. De oorspronkelijke afkorting betekent Verenigde Passementen Fabriek. Een passement
is de ruche onderaan ouderwetse stoffen lampenkappen. Het bedrijf heeft er nog
een kleine voorraad van, maar het product is grondig veranderd.
Het bedrijf staat in de boeken als groothandel, maar het produceert ook zelf.
De grondstoffen textiel, lijm en laminaat worden geïmporteerd en op locatie in
Amsterdam bedrukt, op elkaar geplakt en in verhandelbare hoeveelheden versneden. In die vorm gaat het naar de afnemers. De afnemers zijn doorgaans ateliers
voor meubels, lampen en woonaccessoires. Het kan gaan om leveringen waaruit
series van duizenden lampenkappen worden gemaakt voor bijvoorbeeld woonwarenhuizen, maar ook om series van vijf stuks voor kleine ateliers. Het bedrijf
heeft contact met een aantal grotere eindgebruikers zoals binnenhuisarchitecten,
woninginrichters, restaurants en discotheken maar verwijst hen voor de feitelijke
productie door naar de ateliers die de lampen maken. De eindgebruiker komt bij
de ateliers binnen met een reeds gevormd beeld van het ontwerp van de kap.
ontwerpers
DRUKKERIJ /
PLAKKERIJ
GROOTHANDEL
ATELIERS
EINDGEBRUIKERS
GRONDSTOFFEN
51
VPF werkt op een bij uitstek internationale markt. Er is een handvol concurrenten,
allemaal in het buitenland. Het aandeel van de export aan de omzet is in zes jaar
gegroeid van 50% naar 93%. De website en de andere communicatiemiddelen zijn
Engelstalig.
De twee hoofdbestanddelen van het product textiel en kunststof werden vroeger
in Nederland gemaakt, maar deze productie is allang naar het oosten verdwenen.
Er wordt echter gesignaleerd dat de industriële macht van China alweer tanende
is. Er begint aan de oostkant van Europa een zone te ontstaan van nieuwe productiecentra, van de Baltische landen tot Turkije. Daar zitten tenminste drie ontwikkelingen achter:
• Technologie. Er komen aan de primaire productie door automatisering steeds
minder mensen te pas, waardoor China het kostenvoordeel van goedkope arbeid verliest.
• De drive in de markt naar kleine series en differentiatie. Bij een marktvraag met
series van soms niet meer dan vijf stuks, is de afstand van het Verre Oosten
naar de eindgebruiker in West-Europa gewoon te groot. De ‘leadtimes’ in Oost Europa en Turkije zijn veel korter.
• Het netwerkkarakter van zowel productie als afzet. Op het primaire product worden allerlei waardetoevoegende handelingen verricht, in Amsterdam of elders.
Kort gezegd, het product gaat door veel handen.
Overigens geldt de terugkeer van de industrie naar het westen niet alleen voor
het laminaat, maar ook voor het textiel. En dan niet alleen het textiel waarmee
lampenkappen worden bekleed, maar ook gordijnstof en kleding. De klassieke
textielindustrie is in Nederland zo goed als geheel verdwenen, maar in ZuidEuropa hebben sommige bedrijven in gesaneerde vorm het vertrek van de productie naar Azië overleefd. Die bedrijven beginnen nu weer te groeien.
Een lampenkap is een bijzonder product: het is lange tijd niet als afzonderlijke
accessoire herkend. De kap moet vooral niet opvallen, omdat de lamp zelf moest
stralen (en niet alleen letterlijk). De ateliers die lampen maken zijn nog steeds
op keramiek, metaal of kunststof georiënteerd. De kap was altijd een bijkomstigheid. Dat is niet meer zo: er zijn lampen met alleen nog een steel onder een kap.
De kap is een zelfstandig ontwerp-object geworden met vaak een trendy status.
Consumenten die met een beperkte investering hun huis of kantoor een nieuwe
‘look’ willen geven, komen bij dit soort trendy accessoires uit. Echter, de professie
‘lampenkapontwerper’ bestaat simpelweg niet.
Dat betekent dat VPF als producent-groothandel zelf een grote rol speelt in het
signaleren van trends onder consumenten en in innovatie van de designs. De
groothandel duwt als het ware de ontwerpers en de makers voorwaarts. Er wordt
niet alleen gekeken naar industrieel design, binnenhuisarchitectuur en woonaccessoires, maar ook naar kleding. En dan zowel dames-, heren- als kindermode.
Beursbezoek is een manier om achter trends te komen, maar op het moment dat
deze trends zich daar manifesteren is het eigenlijk al te laat. Er zijn teveel beurzen,
de echte innovatie is naar andere ‘outlets’ verschoven, zoals modetijdschriften en
modeshows. De opkomst van Amsterdam als fashion centre is voor VPF daarom
een zeer gunstige ontwikkeling.
52
VPF is als bedrijf een minder product-georiënteerd en meer een sales koers ingeslagen. Dat betekent dat er zoveel mogelijk klantcontacten moeten zijn: telefoonverkeer, website, nieuwsbrieven, klanten laten invliegen, beursbezoek, enzovoort.
Die oriëntatie heeft ook haar betekenis voor de dynamiek. Er moet altijd iets te
melden zijn: kleine series, nieuwe ontwerpen, nieuwe ‘selling points’. Door productdifferentiatie streeft VPF ernaar een interessante partij te blijven.
Het personeelsbestand van VPF is in zes jaar tijd verdubbeld tot 20 personen.
De samenstelling van het bestand is een weerspiegeling van de internationale
markt en van het verkoopgedreven karakter van de onderneming: er zijn ‘native
speakers’ in dienst uit een groot aantal exportlanden, waaronder Italië, Portugal,
Rusland, Turkije en Polen. Om scherp te blijven in de verkoopcontacten, is een
zekere doorstroom van het personeel gewenst. Dat maakt een permanente interactie met de arbeidsmarkt noodzakelijk. De ervaringen met de ‘publieke instituten’
op de arbeidsmarkt zijn matig: “Ze vertellen wat hun werkwijze is en gaan weer
weg. Ze werken veel te veel vanuit hun computer. Dan heb je nog helemaal niet
over je personeelsbehoefte of over de mensen gepraat”. Uitzondering is Paswerk,
de sociale werkvoorziening uit Zuid-Kennemerland. Paswerk geldt bij VPF als ‘sales
driven’: “Dat zijn mensen die met mensen bezig zijn”. Ze letten op hoe een mens
in de context van het bedrijf kan gaan functioneren.
Verder verloopt de personeelsvoorziening vooral via de eigen netwerken van management en medewerkers. Hierbij wordt ook de persoonlijke kennissenkring aangeboord.
Voor het personeel gelden drie functie-eisen, in deze volgorde:
1 Sociale vaardigheden, zich kunnen uiten, afspraakdiscipline, taalvaardigheid.
2 Commerciële vaardigheden, goed zijn in klantcontacten, gevoel van urgentie bij
omzet.
3 Affiniteit met het product. Productkennis is niet nodig, dat komt ter plekke wel.
Maar er moet de ambitie zijn om je in de keten van leveranciers en klanten te
verdiepen.
53
Het ‘sales driven’ karakter betekent dat iedereen een potentiële verkoper is, ook
de technici uit de productie. Een inhoudelijke cursus over textiel wordt daarom
door het voltallige personeel gevolgd.
Wat verwacht het bedrijf van de publieke dienst? Het gaat om drie generieke
taken:
• Voortzetting van de zorg om bereikbare en goed onderhouden bedrijfsterreinen.
Voor VPF is het Westelijk Havengebied een goede plek, omdat er een aanzienlijk
volume aan goederen de weg op gaat.
• Bundeling en stroomlijning van alle vergunningen en tijdig overleg tussen gemeente en bedrijven over alles wat met het terrein te maken heeft.
• Flink investeren in initieel onderwijs en sociale vaardigheden van jongeren.
Het bedrijf stelt geen specifieke opleidingseisen. Sociale vaardigheden zijn zoals
gezegd het belangrijkst. De ervaringen met de Amsterdamse populatie zijn matig.
Voorbeelden van geslaagde werving van personeel uit minderheidsgroepen komen eerder uit Haarlem dan uit Amsterdam. Het bedrijf is ook voor stagecontacten
gaan kijken naar onderwijsinstellingen ten westen van Amsterdam.
We ontlenen de volgende ´leereffecten´ aan de casus VPF:
• Het bedrijf is een mooi voorbeeld van een lokale aanpassing aan de globalisering.
Tegen de druk van de goedkope productielanden in, slaagt VPF er in te groeien.
Dat is mogelijk door een sterke verkoopdrive en door een combinatie daarvan
met voortdurende productinnovatie. Het resultaat is een gestage stroom van
industriële goederen naar het zuiden en het oosten, tegen alle gangbare trends
van de globalisering in. De concentratie op ‘sales’ heeft talige consequenties:
het kleine bedrijf heeft een groot aantal nationaliteiten in huis.
• VPF maakt duidelijk dat toegevoegde waarde wordt gerealiseerd in ketens. Het
aanbieden van kleine series met een stabiele kwaliteit, een trendy design en een
concurrerende prijs is alleen mogelijk door een netwerk van toeleveranciers.
• Zeer opvallend is dat ‘het creatieve moment’ niet is voorbehouden aan de groepen waar het beroepsmatig is belegd de ontwerpers en ‘fashionistas’ maar ook
in groothandelsactiviteiten terugkomt.
• De ‘beleidsvraag’ van VPF aan de publieke partijen in Amsterdam is strikt generiek. De opkomst van Amsterdam als fashion center is weliswaar gunstig voor
het bedrijf, maar concrete prikkels voor die opkomst zoals beursorganisaties en
aangepaste huisvesting worden als een zaak van de markt gezien; daarvoor
zijn specifieke acties vanuit de publieke sector niet nodig. Ook specifieke opleidingseisen zijn niet aan de orde.
• De ‘generieke beleidsbehoefte’ heeft betrekking op het vestigingsterrein en
vooral op het initiële onderwijs. Het deel van de Amsterdamse populatie dat nog
niet aan het werk is, heeft voor VPF te weinig sociale vaardigheden om inpasbaar
te zijn.
54
55
Het gaat, samengevat, niet om nieuwe activiteiten of projecten van overheidszijde,
maar om adequate uitvoering van de bestaande taken: ruimte, dienstverlening aan
ondernemers met uitbreidings- of vestigingsplannen en generieke kwalificatie van
de beroepsbevolking.
Casus 3: Een creatieve impuls voor Amsterdam-Noord
MTV is onlangs vanuit Studio Concordia in Bussum (waar de muziekzender TMF
(The Music Factory) oorspronkelijk door Lex Harding is gestart) naar AmsterdamNoord verhuisd. Na de overname door MTV en de acquisitie van Nickolodeon
(daarvoor Kindernet) en Comedy Central (daarvoor The Box) was er in Bussum te
weinig plaats voor het gehele bedrijf. De keuze voor een nieuwe locatie ging tussen Rotterdam en Amsterdam, een race die Amsterdam uiteindelijk heeft gewonnen. Een van de doorslaggevende redenen om voor Amsterdam te kiezen was de
Amsterdamse ambitie om in het ‘on-ontgonnen’ Noord een tegenhanger van het
Mediapark te starten. Naast MTV zijn ook IDTV en Discovery Channel in Noord gevestigd, hoewel het spijtig is voor de ambitie van Noord dat Endemol uiteindelijk
aan de Zuidas is terechtgekomen.
MTV’s core business is het met haar vier verschillende kanalen entertainen van vier
verschillende doelgroepen. Over het algemeen maakt MTV gebruik van programma’s die worden ingekocht, geleend of zelf gemaakt. Deze programma’s worden
vervolgens uitgezonden op allerlei kanalen, analoog en -in toenemende mate- digitaal. Het business model voorziet erin dat de inkomsten primair tot stand komen
vanuit de bijdragen van adverteerders. Twee andere inkomstenbronnen zijn het
verkopen van content aan digitale aanbieders zoals UPC en mobiele platforms, en
joint ventures met aanbieders van bijvoorbeeld ringtones en dergelijke.
Wat betreft het maken van de programma’s, waarvoor MTV in het gebouw eigen
studiofaciliteiten beschikbaar heeft, zijn er vier modaliteiten:
• MTV bedenkt, maakt zelf, zendt uit
• MTV bedenkt, besteed het maken uit, zendt uit
• Adverteerder bedenkt, MTV maakt en zendt uit
• MTV opereert als volledig reclamebureau
Voor het bedenken en maken heeft MTV een productiehuis, waar 60 mensen werken. Dit productiehuis kent in feite vijf opdrachtgevers: de vier merken (MTV, TMF,
Nickolodeon en Comedy Central) en de adverteerders. De waardeketen ten aanzien van het maken van programma’s start met een vraag van een van deze vijf
opdrachtgevers. Vervolgens wordt het productieproces in gang gezet: een creatief
team bedenkt het concept, de schrijvers zetten een pilot op papier, er wordt gecast, het productieteam gaat aan de slag met zijn technici, cameramensen, editors,
etc. Het proces is zo divers en afhankelijk van de vraag dat het onmogelijk is om
een schematische weergave te schetsen van een enkele waardeketen rondom het
bedrijf. Het is met name belangrijk om stil te staan bij het aangrenzende netwerk.
Elke stap in deze keten, behalve het uitzenden, wordt regelmatig uitgevoerd door
externen en daarmee maakt MTV extensief gebruik van het creatieve netwerk in
de stad. De komst van MTV naar Amsterdam Noord is dan ook van groot belang
voor de diverse productiebedrijfjes, programmamakers, freelance schrijvers, fotografen, cameramensen, editors, regisseurs en andere vakmensen die in Amsterdam
56
aanwezig zijn. De werkgelegenheid die MTV creëert gaat dus verder dan binnen
het bedrijf alleen. Een andere vraag is of de lokale economie en arbeidsmarkt van
Amsterdam-Noord op de lange duur een impuls kan krijgen van de vestiging van
MTV en andere bedrijven uit de creatieve sector. Het is een verschijnsel waarmee
meer stadsdelen worstelen: ze zijn wel vestigingsplek voor hoogwaardige werkgelegenheid, maar voor een belangrijk deel gaat het om pendelwerkgelegenheid.
De vraag is hoe de blijkbaar aantrekkelijke vestigingsvoorwaarden ook een impuls
kunnen betekenen voor de sociaal-economische structuur van het stadsdeel. In de
volgende monitor gaan we uitgebreid in op deze vraag, specifiek voor Noord en
de creatieve industrie.
57
Naast het maken van programma’s heeft MTV nog een andere functie: van oudsher
fungeert MTV als een platform voor onafhankelijke videoclips. Nog steeds wordt
iedere dinsdag besteed aan het ‘pluggen’ van deze clips: afgevaardigden uit de
muziekindustrie komen langs om de nieuwste singles en videoclips te promoten
en een groep van vijf muziekexperts gaat vervolgens een dag lang in beraad om
uiteindelijk met een playlist voor de aankomende week te komen. Daarnaast is
MTV Nederland zijdelings betrokken bij de European Music Awards en houdt TMF
vast aan het organiseren van de TMF Awards, de grootste publieksprijs van Nederland.
MTV heeft dagelijks twintig tot veertig stagiairs in huis, met name HBO en WO,
met een gemiddelde verblijfsduur van een half jaar. Het is een echt stagebedrijf:
zonder de stagiairs zou MTV niet kunnen draaien en veel stagiairs komen na hun
opleiding dan ook terug naar MTV voor een loopbaan. Stagiairs komen over het
algemeen binnen via een stagebureau voor de audiovisuele sector, maar er zit
nog wel eens een gat tussen het theoretische onderwijs en de op de werkvloer
benodigde competenties. MTV legt op dit moment de eerste contacten met een
grotere kring van onderwijsinstellingen om niet te afhankelijk te zijn van het huidige aanbod en om een bijdrage te leveren aan een betere afstemming tussen
onderwijs en arbeidsmarkt. MTV zet zelf voornamelijk in op het organiseren van
masterclasses, snuffelstages en uitwisselingsprojecten. MTV heeft momenteel niet
de ruimte voor verderstrekkende activiteiten met het MBO-onderwijs. Toch zal in
de toekomst de focus op het MBO toenemen, met name op het gebied van facilitaire zaken en de technische productie.
Amsterdam is wat betreft vestigingsvoorwaarden op dit moment de juiste locatie voor MTV Nederland. Met name de bereikbaarheid in Noord wordt als groot
pluspunt gezien: voldoende parkeergelegenheid en met het pontje ben je zo op
het Centraal Station. De enige moeite die MTV als nieuwe stadsbewoner ervaart
is het vinden van de weg binnen de gemeentelijke organisatie, met name de verhouding tussen stadsdelen en stad. Een ‘blueprint’ van het gemeentelijk apparaat
voor bedrijven die zich in Amsterdam vestigen zou hier zeker uitkomst bieden.
De connectie met de overige bewoners van Noord wordt met de dag sterker en
er vindt langzaam maar zeker steeds meer kruisbestuiving plaats. MTV maakt ook
in de eigen ogen deel uit van de creatieve sector en wil naast het investeren in
contacten met overige mediabedrijven ook graag actief participeren in de sectorontwikkeling van de creatieve industrie, mede i.v.m. de raakvlakken met andere
subsectoren zoals gaming, communicatie en fashion.
58
We ontlenen de volgende ´leereffecten´ aan de casus MTV:
59
• Dat vestigingsvoorwaarden een grote rol spelen in de keuze voor een bepaalde
stad blijkt uit de keuze van MTV om naar Amsterdam-Noord te komen: vooral de
bereikbaarheid is een pre. Daarbij heeft de inzet van de gemeente op Noord als
creatieve broedplaats ook positieve invloed gehad op het vestigingsbesluit.
• De komst van MTV naar Amsterdam-Noord laat zien welke impact dit kan hebben op de lokale economie. Los van de werkgelegenheid binnen MTV zelf brengt
de vestiging een sterke impuls met zich mee voor de omliggende arbeidsmarkt
uit het creatieve netwerk. Of de impuls voor hoogwaardige werkgelegenheid
op den duur ook een impuls betekent voor de sociaal-economische structuur
van een stadsdeel is een vraag waar we in de volgende monitor uitgebreider op
ingaan.
• Het gat tussen arbeidsmarkt en onderwijs lijkt in veel gevallen groot te zijn. Het
is aan zowel de onderwijsinstellingen als de bedrijven om tot betere aansluiting
en afstemming te komen.
• De verschillende raakvlakken tussen de subsectoren binnen de creatieve sector
blijken een grote rol te spelen in de wens om te investeren in sectorvorming voor
de gehele creatieve industrie, er is veel creatieve verwantschap aanwezig.
60
61
Casus 4: Gaming als middelpunt van de creatieve industrie
De gaming industrie is het stadium van de enthousiaste hobbyisten die proberen
van hun passie voor de computer hun werk te maken, lang te boven. In 2008
staat de gaming industrie voor ondernemingen waarin een groot aantal competenties samenkomen. Het ligt voor de hand dat creatief talent, maar ook heel veel
creatief en technisch vakmanschap nodig zijn bij de ontwikkeling van een game.
Een gamesbedrijf zal voor een deel mensen in dienst hebben met dit talent en
vakmanschap, maar voor een andere deel afhankelijk zijn van de inhuur van externe partijen als free-lancers. Maar dat is niet het enige. Een gamesbedrijf is een
organisatie die vooral goed moet zijn in het opzetten, inrichten en uitvoeren van
zeer complexe projecten, waarin vele interne en externe partijen betrokken zijn,
grote bedragen omgaan en forse commerciële risico’s worden genomen. Van zulke
projecten lopen er een aantal tegelijk, die zich in verschillende fasen bevinden. Een
gamesbedrijf is verder ook een communicatiebedrijf: de marketing van een game
begint in een vroeg stadium van de productie en vergt een grote, consequente en
vasthoudende inzet.
Gevoeligheid voor een groot aantal zeer uiteenlopende groepen is onontbeerlijk:
ten eerste voor de doelgroepen van de games. Dat zijn vaak jongeren, maar zeker
niet meer uitsluitend. De doelgroepen van games breiden zich voortdurend uit:
denk aan een gamesplatform als de Nintendo Wii, waar men erin is geslaagd om
ook een heel nieuwe groep te bereiken: de mensen die zich met fitness bezighouden. Ook de opkomst van de zgn. ‘serious games’ brengt weer nieuwe doelgroepen met zich mee. En een gamesbedrijf moet behalve aan de doelgroepen van de
games, ook appeleren aan de bedrijven die games publiceren. Het kost veel geld
om een game te ontwikkelen, dus ook voor banken en andere kapitaalverschaffers
moet een gamesbedrijf een geloofwaardige partij zijn.
Tenslotte is er de ontwikkeling van de gaming industrie. Als een betrekkelijk jonge
branche, die de laatste jaren een sterke ontwikkeling naar volwassenheid heeft
doorgemaakt, maakt de games industrie veel werk van het creëren van een eigen
organisatie. Zeer actief zijn de verenigingen BGIN (de vereniging van Nederlandse
/ Benelux games developers) en Dutch Games Association (DGA). Deze laatste
organisatie is behoorlijk breed van opzet en verenigt niet alleen de games developers maar ook de opleidingen op games gebied, journalisten, adviseurs, consultants, publishers en research instellingen zoals TNO.
Uit deze typering komt naar voren dat de gaming industrie bestaat uit creatieve
netwerkorganisaties die op veel niveaus tegelijk actief zijn met grote, financieel en
inhoudelijk gecompliceerde projecten. De gaming industrie heeft inmiddels vertakkingen naar tal van aangrenzende maatschappelijke sectoren. Een korte beschrijving van de waardeketen van een game kan dit beeld nog verder verhelderen.
62
63
1 Een game start met een idee. Dat kan afkomstig zijn vanuit het gamesbedrijf zelf,
maar ook van een publisher. Voorbeeld: de Disney Company die een Sneeuwwitje spel wil uitbrengen.
2 Concept. Het idee wordt verdiept en uitgewerkt. Projectdefinities worden opgesteld en een marktstudie wordt verricht. Vooral betrokken zijn creative direction,
technical art & design maar ook operations en communicatie.
3 Pre-productie. Deze fase is cruciaal in het ontwikkelproces. Hier vormt het gamesbedrijf een klein team, bestaande uit de beste en meest ervaren mensen die ze
beschikbaar hebben. Het team krijgt de opdracht, een zgn. ‘proof of concept’ te
leveren. Dat is een uitwerking van het idee in de vorm van een volledig speelbaar
stuk van het te ontwikkelen spel. Het team bestaat uit een creative core van desgners en technici, maar ook het zakelijk management is vertegenwoordigd in het
preproductieteam, evenals de communicatiefunctie. Het team werkt in korte,
iteratieve processen en besteedt veel tijd aan research e.d. Tot wel 30% van het
projectbudget kan met deze fase gemoeid zijn. Het eindrersultaat van deze fase
is dat een ‘go/no go’-besluit kan worden genomen. Als het besluit ‘go’ luidt is
de volgende fase:
4 Productie. Deze fase vraagt een volkomen andere manier van werken dan de
preproductiefase: de aansturing is veel strakker en de creatieve en technische
vrijheidsgraden zijn sterk ingeperkt. De productie is een zeer internationale aangelegenheid, want developers en andere technici komen vanuit de hele wereld.
Een van de uitdagingen voor het management is de aansturing van betrokkenen:
afhankelijk van het deel van de wereld waaruit men afkomstig is moet een programmeur zeer gedetailleerd worden geïnstrueerd waarbij alle instructies letterlijk worden uitgevoerd, of is een lossere, anti-autoritaire aansturing nodig omdat
over alles wordt gediscussieerd voordat het wordt uitgevoerd. Productieteams
bestaan uit artists, designers en engineers, op junior- en seniorniveau. De seniors
zijn onderverdeeld in senior mentors, die een focus hebben op projectmanagement, en senior experts, de inhoudelijke specialisten. De teams worden begeleid door producers ofwel operations managers. Halverwege de productiefase
begint de marketing van de game op volle toeren te draaien. Daarbij wordt
intensief gebruik gemaakt van de proof of conceptdemo die het resultaat is van
fase 3. Een ander onderdeel van de productiefase is de zogenaamde Quality Assurance (QA): teams van testers die continu stukken van de game doorspelen en
alles rapporteren wat ze tegenkomen, van bugs tot inconsequenties in de gameopbouw, een vervelende atmosfeer, fouten in de characterontwikkeling etc.
Het uiteindelijk resultaat van de productiefase is de Gold Master: het spel is af
en speelbaar.
5 Post production: deze fase heeft te maken met de meer secundaire voorwaarden als het produceren van de media waarop het spel wordt gepubliceerd, zoals
DVD’s, doosjes, de eventuele merchandise etc.
6 Launch. Bij een ‘gewone’ game is dit een grote, prestigieuze en van zeer publiciteit voorziene gebeurtenis. Bij online games is de launch vaak een periode.
De gaming industrie heeft in de eerste plaats behoefte aan games developers,
designers en producers die goed zijn in het omgaan met een developmentbudget.
Daarbij is er een voorkeur voor de inzet van hoger opgeleide en breed inzetbare
mensen. Gedacht wordt aan een postdoctorale opleiding, waarin mensen met een
WO-opleiding de specifieke vaardigheden kunnen worden bijgebracht die in de
gaming industrie van belang zijn.
De gaming industrie heeft enorm veel werk: lang niet alle mogelijke projecten kunnen door de bedrijven ook daadwerkelijk worden opgepakt vanwege een tekort
aan menskracht.
Bij de iets lager gekwalificeerde functie in de gaming industrie (de juniors) is op het
moment een verschuiving merkbaar van HBO- naar MBO-niveau. Het onderwijs
speelt hierop in door opleidingen op gaminggebied op de ROC’s te starten. De
ervaringen met deze MBO-ers op de juniorniveaus zijn goed te noemen. Voor de
QA is er een grote behoefte aan personen op VMBO-niveau. In het projectvoorstel
Amsterdam Gameslab is deze behoefte nader gearticuleerd.
Leereffecten uit deze casus zijn:
• De gaming industrie heeft zich, zoals hierboven geïllustreerd, de laatste jaren
ontwikkeld tot een volwassen sector. Binnen de sector leeft de nadrukkelijke
wens om te worden gerekend tot de creatieve industrie. De verbindingen met
de andere onderdelen van de creatieve industrie zijn legio: met media op het
gebied van communicatie en gemeenschappelijke technologie, met kunsten in
artistiek opzicht, wat betreft de muziek van de games etc., maar ook met fashion
in verband met opnieuw- de communicatie en de gevoeligheid voor wat in de
verschillende doelgroepen leeft. Vanuit de gaming industrie wordt krachtig ingezet op voortgaande sectorvorming.
• In Amsterdam komen veel factoren samen die maken dat bij deze sectorvorming
Amsterdam als de natuurlijke concentratieplek zal fungeren: een concentratie
van opleidingen op diverse niveaus, een actief en bruisend creatief vestigingsklimaat, de aanwezigheid van veel bedrijvigheid in de gaming sector en de sectoren daar omheen en een grote aantrekkingskracht op creatief georiënteerde
personen als werk- en leefomgeving, om er enkele te noemen.
64
65
Casus 5: Podiumkunstconglomeraat in het Muziektheater
Een beeld van de creatieve industrie in Amsterdam zou niet compleet zijn zonder
het Muziektheater. Het gebouw is in 1986 in gebruik genomen als een combinatie tussen een gebouw voor de podiumkunsten en het stadhuis (de ‘Stopera’).
In het gebouw is een conglomeraat gevestigd van drie stichtingen die op een
veelvormige manier met elkaar samenwerken en van elkaar afhankelijk zijn. De
stichtingen zijn de Nederlandse Opera, het Nationaal Ballet en de Stichting Het
Muziektheater. De onderlinge afhankelijkheden kunnen worden geïllustreerd via
de inkomstenstromen van de drie stichtingen: de Opera ontvangt Rijkssubsidie,
het Ballet Rijks- en gemeentelijke subsidie en het Muziektheater ontvangt weliswaar enige gemeentelijke subsidie, maar is voor zijn inkomsten vooral afhankelijk
van doorberekening van kosten naar Opera en Ballet! Ook bij het bestuur en de
dagelijkse leiding van de drie stichtingen is sprake van een aanzienlijke overlap,
aangezien het bestuur van het Muziektheater is samengesteld vanuit de besturen
van Opera en Ballet.
Alle drie de stichtingen hebben personeel in dienst. Bij de Opera gaat het om ca.
100 mensen: de artistieke staf, onder leiding van de creatief directeur Pierre Audi,
de plannings- en de contractenadministratie, de marketing & communicatie-afdeling en het koor, bestaande uit 60 zangers. Het Ballet heeft zo’n 110 mensen in
dienst: artistieke staf, plannings- en contractenadministratie, marketing & communicatie-afdeling en ca. 80 dansers. Bij het Muziektheater tenslotte werken een
kleine 300 mensen, o.a. opnieuw in de artistieke staf, de plannings- en contractenadministratie en de marketing & communicatie-afdeling. Merkwaardig is dat
Muziektheater en Opera ieder een eigen CAO hebben, terwijl het personeel van
het Ballet valt onder de CAO van de Dans. Er is sprake van een steeds intensievere
samenwerking tussen gelijksoortige afdelingen bij de drie stichtingen.
Het overheersende principe is dat men bij het Muziektheater niet afhankelijk wil
zijn van externe toeleveranciers: alle processen, zowel op artistiek als op ondersteunend gebied, wil men volledig zelf kunnen verrichten. Dit principe brengt in
de uitvoering zijn eigen specifieke moeilijkheden met zich mee. Hieronder, bij de
arbeidsmarktaspecten, wordt daarop verder ingegaan.
Hoewel het op het eerste gezicht enigszins ongepast lijkt om de processen van
deze instellingen voor podiumkunst in economische termen te beschrijven, wordt
hieronder toch een waardeketen weergegeven van de activiteiten van de Opera
en het Ballet.
66
67
1 De waardeketen begint met een idee voor een nieuwe voorstelling, in het algemeen afkomstig van de artistiek directeur. Dat idee kan betrekking hebben
op een nieuwe productie maar ook een reprise. De planningstermijn is lang: er
wordt jaren vooruit gepland. De programmering van de voorstellingen is met
recht een zaak van zeer lange adem.
2 Om het idee nader uit te werken wordt een projectleider benoemd, en twee
teams worden gevormd: een artistiek team en een technisch team. De decorontwerpers gaan tekenen en ontwerpen. Dit is zeker bij een nieuwe productie een
zeer ingewikkeld proces. Er is wel input van buitenaf maar er wordt heel veel zelf
uitgevoerd.
3 Naarmate de voorstelling de vereiste vorm krijgt en het moment van de première naderbij komt, wordt de activiteit van de marketing- en communicatieafdelingen belangrijker, die de voorstelling onder de aandacht van het publiek moeten
brengen, in abonnementen en arrangementen opgenomen krijgen etc. Daarbij
doen zich twee opvallende verschijnselen voor: in de eerste plaats kan de Opera
bijna per definitie rekenen op volle zalen, terwijl het Ballet veel meer werk moet
verzetten om een goede opkomst van publiek te veroorzaken. Het tweede verschijnsel is dat de gemiddelde leeftijd van het publiek behoorlijk hoog is. Dat
laatste is iets dat Opera en Ballet grote zorgen baart: de aantrekkingskracht
van deze kunstvormen op het jongere publiek is blijkbaar laag; hoe moet dat
als het huidige publiek door ‘natuurlijk verloop’ niet meer het huidige publiek
is? De opera ‘Marco Polo’, die op 7 november 2008 in Amsterdam in première
gaat, heeft o.a. de bedoeling aan de smaak van een jonger publiek tegemoet te
komen.
4 De laatste schakel in de waardeketen zou met evenveel recht kunnen worden
beschouwd als een tweede, zelfstandige waardeketen. Dat is de uitwisseling van
voorstellingen met andere muziektheaters. Daarbij is een gegeven dat de Opera
niet reist, maar het Ballet wel. De Opera zal dus nooit een complete voorstelling
in een andere plaats uitvoeren. Wel komt het regelmatig voor dat het concept
van een bepaalde opera wordt verkocht, dat door een ander gezelschap, met
andere zangers en met eigen decorstukken en kostuums wordt uitgevoerd. In
het kader van dergelijke uitwisselingen reizen individuele medewerkers van de
Opera overigens wel degelijk. Bij het Ballet omvat de uitwisseling met andere
muziektheaters in sommige gevallen wel complete voorstellingen, maar ook
daar komt de verkoop van het concept van een voorstelling aan een ander gezelschap toe.
De personeelsvoorziening bij Opera, Ballet en Muziektheater verloopt voor de
meeste functies goed, in zoverre dat men geen grote moeite hoeft te doen om
in de vacatures te voorzien. Het Muziektheater staat bekend als een goede en
aantrekkelijke werkgever, waar men graag wil werken. Maar: in de sfeer van de
ondersteunende functies zijn er een aantal lastige beroepen: de coupeurs, de kapen grimemedewerkers en de timmerlieden die onderdeel vormen van de afdeling
decorbouw. Voor alle drie deze beroepen geldt dat de gemiddelde leeftijd van
de bestaande medewerkers hoog is, waardoor in de komende jaren een flinke
uitstroom zal optreden. Tegelijkertijd blijkt het buitengewoon lastig om nieuwe
mensen te vinden met de benodigde vaardigheden; een gevolg van het beleid om
alles in eigen beheer te willen kunnen doen en maken is dat de eisen aan vakmanschap die het Muziektheater aan de betreffende medewerkers stelt, zeer hoog
zijn. De coupeurs bijv. moeten zeer ingewikkelde kostuums kunnen maken, die ook
geschikt zijn om te worden gedragen gedurende het leveren van grote inspanningen. Mensen die van het ROC afkomen voldoen nog niet aan die eisen en vragen
een uitgebreide na- en bijscholing. In de praktijk worden de betreffende vaklieden
op het moment vooral gerekruteerd vanuit Oost-Europa en andere verre streken.
Deze manier van personeelsvoorziening heeft echter ook zijn specifieke nadelen.
De Nederlandse Opera / het Muziektheater heeft het plan opgevat, voor de genoemde beroepen een leerwerk bedrijf op te zetten. In het Projectvoorstel Leerwerk bedrijf Ambachten voor het Muziektheater wordt op dit plan nader ingegaan.
68
Bij Opera, Ballet en Muziektheater is een zekere beduchtheid ontstaan voor het
concurrentiegevaar dat de kop opsteekt nu de politiek een nieuwe weg is ingeslagen inzake het subsidiëren van culturele activiteiten. In Amsterdam heeft de podiumkunst / het theater een eigen platform, en de museumwereld eveneens. Een
gezamenlijk platform ontbreekt echter. Opera en Ballet zien de noodzaak van het
gezamenlijk optrekken in de (Amsterdamse) culturele sector in: het besef dat men
deel uitmaakt van de creatieve industrie is duidelijk doorgebroken.
´Leereffecten´ van de casus Opera, Ballet en Muziektheater:
69
• Ook instellingen die te boek staan als een rotsvast ‘instituut’ zijn onderhevig aan
veranderende marktomstandigheden, en moeten zich meer dan in het verleden
richten op het ‘meeveranderen’ met de omgeving waar het gaat om het aan zich
binden van het publiek en het voldoen aan de personeelbehoefte.
• Er is veel behoefte aan sectorontwikkeling en structuurversterking. Weliswaar is
het inzicht dat men deel uitmaakt van de creatieve industrie nog maar tamelijk
recent doorgebroken, maar de behoefte aan een gezamenlijke opstelling en het
uitwisselen van inzichten en oplossingen voor geconstateerde problemen is er
niet minder actueel om.
• Opera, Ballet en Muziektheater hebben een deelterrein geïdentificeerd waarop
zij een concrete rol kunnen spelen op het snijvlak tussen onderwijs en arbeidsmarkt. Het interessante is dat dit gebied nu juist niet dat van de zeer gespecialiseerde artistieke beroepen is, maar dat van een aantal ambachtelijke beroepen
die ook buiten de wereld van het Muziektheater hun maatschappelijke betekenis
hebben. Bij de Projectvoorstellen wordt hierop verder ingegaan.
2.4 Creativiteit, ketenversterking en participatie: vier
projectvoorstellen
In de tweede paragraaf van deze sectorscan hebben we een analytisch kader uitgeschreven, dat vervolgens werd ondersteund door een aantal illustratieve business cases. We komen in deze paragraaf terug op de oorspronkelijke vraag vanuit
het PAO en het Topstad programma om een aantal projectvoorstellen te doen.
We hebben gezocht naar zowel projecten met symboolwaarde, die binnen afzienbare tijd tot concrete acties moeten leiden, als projecten die recht doen aan de
duurzaamheid die de creatieve industrie zelf nodig acht. Deze projectvoorstellen
sluiten aan bij de noodzaak tot sectorvorming en structuurversterking en het verbeteren van de communicatie en samenwerking tussen het bedrijfsleven, het onderwijs en de gemeente.
Projectvoorstel 1: Creative Assessment Centre
Er zijn vier duidelijke knelpunten die met elkaar verband houden bij de relatie tussen arbeidsmarkt en onderwijs.
1 Afstemming onderwijsinstellingen
De huidige doorlopende leerlijnen zijn niet goed op elkaar afgestemd en het
overzicht binnen de onderwijsinstellingen is niet compleet. Met de ‘hype’ van
creatieve industrie zijn veel studies gecreëerd die onderling niet zijn afgestemd
of waarvan de aansluiting op elkaar problematisch is. Daarbij zorgt het gebrek
aan afstemming tevens voor een verzwakking van de onderwijsmarkt: succesvolle formules en studies worden door concurrerende onderwijsinstellingen
overgenomen met gevolg dat het aantal studenten worden gespreid over teveel
plaatsen en de markt op deze manier verzwakt.
De onderwijsinstellingen zouden dus onderling beter moeten afstemmen om
het lokale aanbod gezonder te maken en de doorlopende leerlijnen te versoepelen.
2 Afstemming onderwijs en bedrijfsleven
Het bedrijfsleven constateert een gat tussen de abstracte theorie zoals deze binnen de onderwijsinstellingen wordt behandeld en de realiteit op de werkvloer
van de bedrijven in de sector waarvoor wordt opgeleid. Het gevolg is dat een
gediplomeerd werknemer soms niet de juiste competenties bezit om het werk
te doen waarvoor hij/zij is opgeleid.
Het bedrijfsleven zou beter moeten worden betrokken bij de invulling van het
curriculum om het gat tussen theorie en praktijk te dichten. Om aan deze eis
tegemoet te komen heeft bijvoorbeeld de Hogeschool van Amsterdam een opleidingsadviesraad opgericht voor haar nieuwe communicatiestudie, waarin ook
het bedrijfsleven goed is vertegenwoordigd (en dat ook zal blijven).
70
3 De uitval onder jongeren
Binnen het (V)MBO ligt de voortijdige uitval nog altijd zeer hoog, ook binnen de
creatieve studies. Het is mooi dat de creatieve industrie op de jongeren aantrekkingskracht uitoefent, maar er moet wel worden gelet op de vraag of de kansen
om het traject af te maken en vervolgens een plek te verwerven op de arbeidsmarkt wel realistisch zijn. Hier zijn twee fasen te onderscheiden. De eerste is
nog voor de studiekeuze van de leerling, namelijk in de voorlichting binnen het
voortgezet onderwijs. Aspirant-leerlingen moeten een reëel inzicht krijgen in de
verschillende beroepen binnen de creatieve industrie, want hun beroepsbeeld
staat vaak ver af van de werkelijkheid. De tweede fase is in de daadwerkelijke
studiekeuze ofwel de allereerste periode van het opleidingstraject. Een goed
voorbeeld komt van het ROC ASA waar men in het eerste jaar van de gamedesign studie 80% van de leerlingen zag uitvallen. De oorzaak was dat door
de enorme populariteit van de studie het besef dat creatief talent niet aan te
leren is, ontbrak. Het jaar erop is er aan de poort geselecteerd: diegenen die
niet creatief genoeg werden geacht, werden toegeleid naar de studie gamedevelopment. Dit is een technische studie, die andere talenten vereist, maar
wel een duidelijke symbiose vormt met game-design en in de praktijk dezelfde
aantrekkingskracht heeft op de studenten. Niet alleen werd de uitval teruggedrongen naar een kleine 10%, maar ook het succes op de arbeidsmarkt nam voor
iedereen toe nu er niet meer bovenmatig werd opgeleid voor slechts zeer weinig
arbeidsplaatsen. Het is dus wel degelijk mogelijk om de ‘bling’ van de creatieve
industrie te behouden maar de studenten wel naar een haalbare opleiding te
loodsen en ze een realistisch perspectief op de arbeidsmarkt te bieden.
71
4 Arbeidsmarktperspectief en toeleiding naar tekortsectoren
Op dit moment wordt er te weinig geschakeld tussen overaanbod en tekorten
aan leerlingen binnen de verschillende (deel)sectoren. Zonder de vrijheid van
beroepskeuze geweld aan te doen moet het mogelijk zijn om jongeren die voortijdig uitvallen uit hun creatieve studie te begeleiden naar aangrenzende sectoren waar een tekort heerst. De creatieve industrie heeft veel raakvlakken met
andere sectoren, bijvoorbeeld de maakindustrie of de techniek. Afhankelijk van
de tekorten elders kunnen onderwijsinstellingen onderling de leerlingen onderbrengen bij studies waar de arbeidsmarktperspectieven op dat moment beter
zijn.
Een specifieke oplossing zou bijvoorbeeld kunnen zijn om studenten van audiovisuele opleidingen toe te leiden naar de technische sector en zo hun kansen op
de arbeidsmarkt te vergroten.
Omdat al deze knelpunten en oplossingsrichtingen met elkaar zijn verweven moet
het mogelijk zijn om met een gemeenschappelijke inspanning de problemen op
te lossen. Een Creative Assessment Centre zou een instrument kunnen zijn om dit
te doen: een ‘virtual college’ voor de creatieve industrie, geleid door de onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven. Waarbij er wordt ‘geselecteerd’ aan de poort
om ervoor te zorgen dat de studenten met de juiste talenten op de goede plek
terechtkomen. De grote toestroom van studenten die afkomen op het appeal van
de creatieve industrie wordt optimaal benut, onderling verdeeld door de onderwijsinstellingen op basis van talent en competenties en waar nodig wordt het overaanbod toegeleid naar andere (tekort)sectoren. Daarbij wordt de voortijdige uitval
tegengegaan door de jongeren intensief te begeleiden tijdens hun studiekeuze
om ervoor te zorgen dat ze op de goede plek terechtkomen.
Het bedrijfsleven heeft binnen het Creative Assessment Centre een cruciale rol:
daar is men immers op de hoogte van de behoeften over een aantal jaar en van de
competenties die gediplomeerde studenten moeten hebben bij de start van hun
loopbaan. Ook gedurende het opleidingstraject kan het Creative Assessment Centre een rol van betekenis spelen: uitvallers kunnen door middel van korte lijntjes
worden overgeplaatst naar een beter passende creatieve studie van een andere
onderwijsinstelling of begeleid naar studies van aangrenzende sectoren.
Om het Creative Assessment Centre (CAC) tot in detail uit te werken zal er een
stuurgroep moeten komen. Deze stuurgroep zal onder meer de afkadering moeten vaststellen (wat zijn de studies en onderwijssoorten die onder het CAC vallen?)
en afspraken op papier moeten zetten tussen alle deelnemers in de vorm van een
‘Herenakkoord’. De stuurgroep moet bestaan uit sleutelfiguren uit het onderwijs
en het bedrijfsleven en worden geleid door een projectleider met een sterk organiserend vermogen. Het streven is om voor het schooljaar van 2009 – 2010 met
een pilot te komen. Wellicht kan het Creative Assessment Centre binnen het PAO
programma dienen als ‘model college’ voor andere sectoren.
72
73
Het Creative Assessment Centre is een commerciële propositie naar het gehele
onderwijsveld toe: slaan de onderwijsinstellingen de handen ineen om de effectiviteit en het rendement van de opleidingen te verhogen? Zijn ze bereid tot afstemming te komen om de gehele Amsterdamse markt te vergroten, zodat iedereen
profiteert en met elkaar meegroeit?
De voorbereidingen zullen zorgvuldig aangepakt moeten worden gelet op de
complexiteit en breedte van het speelveld en de individuele belangen die een
grote rol spelen. Dankzij de huidige concurrentieverhoudingen in het onderwijsveld zou gedwongen samenwerking irreëel en inproductief zijn, maar een vorm van
kwantitatieve en kwalitatieve afstemming is wel degelijk noodzakelijk. De behoefte
aan een project als dit is met name te vinden op de werkvloer van de onderwijsinstellingen en bij het bedrijfsleven. Aangezien het Creative Assessment Centre een
verregaande vorm van institutionele samenwerking vraagt is er bestuurlijk commitment nodig. We stellen voor dat de samenwerkende partners van het PAO hun
goede diensten aanbieden bij het verwerven van dit commitment. Twee of drie
instellingen zijn al genoeg om te beginnen met het project: het staat anderen dan
uiteraard vrij om later aan te sluiten. Er moet ook onderzocht worden of de aard
van het project aanleiding is om een beroep te doen op nationale en internationale
subsidies.
Projectvoorstel 2: GameLab Amsterdam
De gaming industrie in Nederland kent een omvangrijke groei en het einde lijkt
voorlopig nog niet in zicht. In de sector is over de gehele linie sprake van een
tekort aan personeel: van mensen met inhoudelijke kennis, zoals programmeurs
of tekenaars, tot mensen met zakelijke knowhow, zoals accountants of managers.
Ook binnen de zogenaamde Quality Assurance zijn er steeds meer mensen nodig.
Quality Assurance in de gaming industrie houdt in dat de game wordt ‘doorgetest’
tijdens het productieproces. Een eerste versie van de game, of slechts een stuk
ervan, wordt speelklaar gemaakt zodat de gametesters aan de slag kunnen. Hier
kan een dubbelslag worden gemaakt: ten eerste kunnen door QA fouten worden
geconstateerd en ten tweede kan de producent de game testen op een objectief
publiek, het liefst natuurlijk direct op de beoogde doelgroep.
Zowel game developers als game publishers zijn op zoek naar meer capaciteit
voor Quality Assurance, niet alleen voor de entertainment games maar ook voor
‘serious games’, games die worden ingezet voor bijvoorbeeld simulaties of educatieve doeleinden. Om te kunnen voorzien in deze groeiende behoefte zou een
Amsterdam GameLab een mooie aanwinst kunnen zijn voor zowel de stad en
haar arbeidsmarkt als de gaming industrie zelf: een QA-bedrijf waar jongeren uit
Amsterdam werken als ‘ervaringsdeskundigen’ en hun geld verdienen met het
doortesten van games. Amsterdam heeft bij uitstek de doelgroep waar de gaming
industrie om vraagt: kleurrijk, divers, trendy, maar ook veeleisend als het om entertainment gaat.
Het mes snijdt aan twee kanten. Ten eerste voorziet het project in de vraag vanuit het bedrijfsleven om meer mankracht voor de sector, in dit specifieke geval
voor Quality Assurance en daarbij helpt het GameLab het bedrijfsleven aan een
beter contact met zijn doelgroep. Ten tweede helpt het project de deelnemers
aan betere kansen op de arbeidsmarkt. Het biedt niet alleen een eerste baan in
de gaming industrie, maar ook de unieke kans om een kijkje te kunnen nemen in
de keuken: via de QA krijgen de deelnemers inzicht in het gehele maakproces
van een game. Dit maakt ze na wat ervaring zeer interessant voor developers of
publishers om ze definitief binnenboord te halen. Ofwel, QA als een opstapje voor
een carrière in de gaming industrie en andere sectoren. Er zijn uiteraard bedrijven
die soortgelijke QA als nevenactiviteit aanbieden, maar een Amsterdam GameLab
kan verdieping aanbrengen in de huidige markt door zich specifiek op deze vraag
vanuit de gaming te focussen. De aanwezigheid van dit soort projecten kan op den
duur ook een flinke ‘push’ betekenen voor Amsterdam als ideale vestigingsplek
voor de gaming industrie.
Het Amsterdam GameLab moet aan een aantal voorwaarden voldoen om aantrekkelijk te zijn voor het bedrijfsleven, de deelnemers en het onderwijs:
74
1 Bedrijfsmatige aansturing
Het Amsterdam GameLab is een commerciële onderneming, er is een kwestie
van vraag en aanbod en er wordt een dienst verhandeld. Om het project te laten slagen zal deze commerciële basis solide moeten zijn: een aantrekkelijke
kostprijs voor het bedrijfsleven en een aantrekkelijk salaris voor de jongeren. Het
Amsterdam GameLab zal zich moeten profileren als een bedrijf met de juiste proposities voor de gaming industrie. Met incentivegeld kan er bijvoorbeeld voor het
eerste jaar een projectleider worden betaald inclusief projectgeld voor de startfase.
2 Vraag vanuit de gaming industrie
QA is zinloos voor de opdrachtgever als er niet gedisciplineerd en zorgvuldig te
werk wordt gegaan. De kwaliteit van het proces moet dus gewaarborgd zijn. Hier
ligt een taak besloten voor de zakelijke leiding van het Amsterdam GameLab: het
is geen liefdadigheidsproject, maar een echte baan. Via brancheorganisaties als
BGIN en DGA kunnen de eerste bedrijven worden benaderd die geïnteresseerd
zijn in het uitbesteden van hun QA.
3 Vindplaats jongeren
De beleving binnen gaming is losgekoppeld van sociaal maatschappelijke status.
Het is een mooie uitdaging om juist jongeren uit kansarme posities bij dit initiatief
te betrekken. Maar waar haal je de jongeren vandaan? Begin je simpelweg in de
buurt waar het GameLab zal worden gevestigd? Zoek je ze op via jongerenorganisaties of benader je ze via de onderwijsinstellingen, bijvoorbeeld het praktijkonderwijs? Deze afweging zal moeten worden gemaakt in overleg met de betrokken
industrie.
4 Flankerend onderwijsbeleid
Of de jongeren via het onderwijs binnenkomen of niet, een flankerend onderwijsbeleid vergroot uiteindelijk hun kansen op de arbeidsmarkt en helpt ze zich breder
te ontwikkelen tijdens het traject. Wellicht kunnen de participerende jongeren een
parallel onderwijstraject in de gaming volgen om zo hun carrière binnen de gaming
industrie te bespoedigen. Het Creative Assessment Centre zou bij uitstek geschikt
zijn om deze match te maken.
75
Het projectvoorstel kent nog een aantal losse eindjes, maar de basis ligt er: gaming bedrijven die behoefte hebben aan QA en Amsterdam met een passend
arbeidsmarktpotentieel om aan deze vraag tegemoet te komen. Een kwestie van
koppelen. De werkgroep Creatieve Industrie van het Platform Arbeidsmarkt en
Onderwijs is een ideaal gremium om het project door te laten agenderen. Het
Topstad programma onderzoekt momenteel de mogelijkheid om incentivegeld
verlenen voor de startfase.
76
77
Projectvoorstel 3: Leerwerk bedrijf Ambachten voor het Muziektheater
Het Muziektheater heeft weinig moeite om te voorzien in de meeste vacatures.
Maar dat geldt niet voor enkele ambachtelijke beroepen die van belang zijn bij de
ondersteunende processen die in het Muziektheater worden uitgevoerd. Het gaat
om de volgende beroepen:
• Coupeurs
• Kap- en grimemedewerkers
• Timmerlieden op de decorbouwafdeling
Voor alle drie de beroepen geldt dat de eisen die binnen het Muziektheater eraan
worden gesteld, ver uitstijgen boven wat op de arbeidsmarkt beschikbaar is. Dit
hangt samen met het principe dat binnen het Muziektheater wordt gehanteerd,
dat men alle werkzaamheden zelf wil kunnen uitvoeren, zonder afhankelijkheid
van externe partijen. Een andere factor is dat het werk dat deze ambachtslieden
moeten verrichten, zeer veelzijdig maar ook vaak gecompliceerd is.
Met heeft geconstateerd dat degenen die van het ROC afkomen, niet het juiste
niveau hebben om de vrijkomende vacatures met succes te kunnen vervullen. Op
het moment is de enige oplossing die men ziet het rekruteren van ambachtslieden
uit het buitenland, maar deze wijze van personeelsinvulling heeft ook haar eigen
specifieke problemen.
In totaal gaat het bij het muziektheater om ca. 50 fte’s in de drie genoemde beroepen. Daarbij is van belang te constateren dat de gemiddelde leeftijd van de bestaande medewerkers hoog is, waardoor in de komende jaren een flink natuurlijk
verloop zal optreden.
Om het geconstateerde probleem aan te pakken wordt voorgesteld een leerwerkbedrijf op te richten voor de betreffende drie ambachten. Enkele eigenschappen
van zo’n leerwerkbedrijf zijn de volgende:
78
1 Doorgeven van vakmanschap
Het niveau waarop de betreffende ambachten binnen het Muziektheater worden
uitgeoefend is in vergelijking tot wat ‘normaal’ is uitzonderlijk hoog te noemen.
Dat betekent dat binnen het Muziektheater in de huidige bezetting een unieke expertise is geïncorporeerd. Richard Sennett spreekt in zijn boek The Craftsman in dit
verband van ‘tacit knowledge’. Voor het voortbestaan van het ambacht is het van
het grootste belang dat deze ‘tacit knowledge’ wordt doorgegeven. In de middeleeuwen gebeurde dit in het verband van de gilden op een heel vanzelfsprekende
en natuurlijke manier van meester op gezel. Een leerwerkbedrijf is een vormgeving
die de gilden op het gebied van het doorgeven van kennis en vaardigheden behoorlijk kan benaderen.
2 Eisen van personeelsvoorziening
De huidige oplossing van rekrutering van ambachtslieden uit het buitenland is vanuit sociaal opzicht zeker niet ideaal. Betrokkenen hebben zeker aanvankelijk een
taal- en aanpassingsprobleem en zijn dus in de praktijk veroordeeld tot een tamelijk eenzaam leven. Bovendien leidt deze vorm van personeelsvoorziening niet tot
verankering in de Amsterdamse gemeenschap: als betrokkenen om welke reden
dan ook uitstromen, zullen ze teruggaan naar waar ze vandaan kwamen en is de
door hen opgedane expertise en ervaring voor Amsterdam weer verloren. Een
leerwerkbedrijf komt aan dat bezwaar tegemoet doordat het middenin de lokale
structuren staat: de onderwijscomponent wordt ingebracht vanuit de ROC’s, begeleiding geschiedt door de ambachtslieden zelf (op inhoudelijk gebied) resp. door
ervaren begeleiders (op de andere gebieden). Door deze inbedding ontstaat een
infrastructuur voor de betreffende ambachten die voordien niet aanwezig was.
Een andere factor die bij de personeelsvoorziening van belang is, wordt gevormd
door het feit dat in een leerwerkbedrijf de mogelijkheid ontstaat om de betrokken
ambachtslieden op een jongere leeftijd binnen te halen dan thans gebeurt: dat is
goed voor de dynamiek binnen de betreffende afdelingen van het Muziektheater.
79
3 Kwaliteitsverhoging onderwijs
De constatering dat het niveau van degenen die -met een diploma- het ROC verlaten tekort schiet om met succes bij het Muziektheater te komen werken prikkelt om
daar iets aan te doen. In het kader van het leerwerkbedrijf wordt een verbinding
gelegd tussen de ROC’s en de plek waar de vereiste expertise en vaardigheden
beschikbaar zijn. Het is duidelijk dat de waarde en de kwaliteit van het onderwijs
dat op deze manier wordt ‘verrijkt’ met de praktijk, groter zal zijn dan zonder.
4 Toeleverancier voor andere afnemers
In het verlengde van de maatschappelijke verantwoordelijkheid die het Muziektheater voelt om de ambachtelijke kennis en vaardigheden door te geven en niet
verloren te laten gaan, is de beschikbaarheid van mensen die de betreffende ambachten beheersen ook van belang voor andere partijen die op het gebied van
uitvoerende kunsten bezig zijn. Voor Amsterdam valt hier te denken aan bedrijven
als Endemol en IDTV. Maar het belang is evenzeer aanwezig buiten Amsterdam.
Door dit leerwerkbedrijf wordt aan Amsterdam een potentie toegevoegd.
5 Internationaal profiel van Amsterdam
Amsterdam heeft met de Nederlandse Opera, het Nationaal Ballet en hun opereren in het Muziektheater een tweetal tot de absolute top behorende vormen van
podiumkunst in huis. Een van de redenen voor het feit dat ze tot de top behoren
is de hoge kwaliteit van de ondersteunende diensten, en de kwaliteitsstandaards
die bij de uitoefening van de ondersteunende ambachten worden aangehouden.
Het feit dat het Muziektheater grote problemen ondervindt bij de personeelsvoorziening voor deze ambachten legt een niet onbelangrijke hypotheek op het kwaliteitsimago van Opera, Ballet en Muziektheater en daarmee uiteindelijk op de
reputatie van Amsterdam als vestigingsplaats voor deze vormen van podiumkunst.
Het feit dat het Muziektheater met het leerwerkbedrijf een structurele oplossing
wil bieden voor dit potentiële imagoprobleem verdient daarom zeker ook steun
vanuit het Amsterdam Topstad programma.
Om het project verder vorm te geven is overleg nodig tussen het Muziektheater,
de ROC’s, VMBO’s, het UWV en DWI. Dit overleg kan op korte termijn tot stand
komen. In dat overleg moeten zaken aan de orde komen als:
• Aantallen betrokkenen
• Precisering van de eisen
• Vormgeving van het onderwijs- en begeleidingstraject
• Wederzijdse verantwoordelijkheden en begeleiding van het project
De feitelijke inrichting van het leerwerkbedrijf kan vervolgens ter hand worden
genomen. Het Topstad-programma zou het incentivegeld kunnen verlenen om de
opzet van dit project te ondersteunen. Op den duur zal het project zich uit kunnen
breiden naar andere culturele instellingen: daarvoor is het netwerk van het Muziektheater uitermate geschikt.
80
81
Projectvoorstel 4: Kleinschalige naaiateliers t.b.v. fashion ontwerpers
Het grootschalig produceren van kleding is uit Nederland verdwenen en zal ook
niet weer terugkeren. Maar voor ontwerp en vermarkting ligt dat anders, evenals
voor de groep startende fashion designers, die met relatief ‘kleine’ collecties werken. Er is in Amsterdam ambachtelijke maakcapaciteit in de directe omgeving nodig: tijdens de fase van de idee-ontwikkeling om de ideeën te visualiseren in stof,
vervolgens bij het vervaardigen van showexemplaren wanneer de ontwerpen hun
definitieve vorm hebben gekregen en tenslotte om kleine series van de ontwerpen
te realiseren t.b.v. marketingdoeleinden. Weliswaar is de (massa-)productie van
kledingstukken al geruime tijd uitbesteed naar lage lonen landen, maar voor de
productie op individuele basis zoals hier bedoeld blijft een ontwerper toch aangewezen op ateliers die zich in de onmiddellijke nabijheid bevinden.
Er zijn in Amsterdam en omgeving naaiateliers die in deze behoefte voorzien. Het
is echter een ondoorzichtige markt: sommige ateliers zijn goed te vinden, anderen
manifesteren zich nauwelijks op een commercieel interessante manier. De ateliers
zijn in ambachtelijk opzicht goed, maar als ondernemingen maar beperkt zichtbaar.
Die beperkte zichtbaarheid wordt nog vergroot door de nieuwkomers onder de
ateliers. Dat zijn vaak vrouwen die in een huiskamersetting ambachtelijke kwaliteit
bereiken en ook ambities ontwikkelen om die kwaliteit te gelde te maken in een
startend bedrijf. Alleen al bij enkele vindplaatsen als de ondernemershuizen gaat
het om een groep van tientallen initiatiefneemsters.
In de praktijk blijkt de afstand tussen deze huiskamerondernemingen en de fashion
ontwerpers te groot om tot een zakelijke match te komen. Ondernemersvaardigheden, maar soms ook taalvaardigheden, schieten te kort. Daarmee doet zich de
paradoxale situatie voor dat er vraag is naar ambachtelijke kwaliteit en dat die
kwaliteit ook voorhanden is, maar dat het toch niet tot een deal komt. De handen
en de vingers zijn er, maar het vermogen om de ontwerpers als klant te zien en met
hen te communiceren en te calculeren, lopen achter.
Het gaat om een kleine maar interessante groep, en wel om twee redenen:
• Het beoogde economische effect van versterking van de keten in de fashion
industrie door de komst van een aantal kleine, flexibele ateliers.
• Het symbolische en emancipatoire effect dat uitgaat van bedrijven die starten
vanuit een traditionele huiselijke omgeving.
Tegelijkertijd is voorzichtigheid geboden. Het verbinden van een trendy business
als mode-ontwerp aan een traditionele business als naaivaardigheden is ook riskant. Het kan jaren duren voor een onderneming zonder coaching kan overleven
en zelfstandig de slag naar de markt kan maken.
82
Om het projectvoorstel succes te laten hebben zijn daarom twee dingen belangrijk. In de allereerste plaats moet worden gezorgd dat aan de coupeuses een voedingsbodem wordt geboden van waaruit zij hun vaardigheden op een naar de
markt gerichte manier kunnen ontwikkelen, maar die hen tegelijkertijd voldoende
vertrouwen en geborgenheid geeft. Het gaat hier om een vorm van sociaal ondernemerschap, dus bij de opzet en ontwikkeling van de naaiateliers moet worden
gewerkt vanuit de principes die bij sociaal ondernemerschap horen. In de loop
van twee of drie jaar zullen de ateliers zich dan kunnen ontwikkelen en in toenemende mate zelfstandig op de markt kunnen standhouden, waardoor geleidelijk
de ‘veiligheidskleppen’ van de sociale onderneming kunnen worden afgeschaft en
er uiteindelijk ‘normale’ ondernemingen overblijven.
Het tweede belangrijke vereiste is het tot stand brengen van een ontmoetingspunt
tussen de fashion ontwerpers enerzijds en de coupeuses anderzijds, een gelegenheid waarbij men aan elkaars benadering kan wennen en waar de uitwisseling tussen ontwerpers en ateliers kan plaatsvinden.
83
Het project zou dus betrekking moeten hebben op het versterken van de ondernemersvaardigheden van reeds bekende starters. Het startpunt zou een eerste
overleg kunnen zijn met de vindplaatsen van deze starters: bijvoorbeeld de ondernemershuizen en Sharika, een initiatief voor sociaal ondernemerschap onder
Marokkaanse vrouwen. Op het ogenblik wordt vanuit Sharika gewerkt aan de uitbouw van een sociale onderneming die zich toelegt op het ontwerpen en produceren van aardewerken servies- en decoratiegoed. Veel van de ervaringen die
daarmee zijn en nog worden opgedaan zullen ook voor de opzet van naaiateliers
t.b.v. Amsterdamse fashion ontwerpers toepasbaar zijn. Na dat startoverleg komt
een projectstructuur aan de orde. Inhoudelijk gezien moet de fashion industrie
de ‘lead’ krijgen. Daar zitten immers de klanten en daar wordt geformuleerd aan
welke eisen de ateliers moeten voldoen. De keuze van een projectleiding en het
vaststellen van de termen waaronder deelnemers mee gaan doen, is daarvan afgeleid. In deze fase is het ook belangrijk om de betrokkenheid bij het project vanuit
het onderwijs goed te articuleren.
Respondenten
Mariëtte Hoitink, HTNK
Nannet van der Kleijn, AMFI
Edwin Oudshoorn, ontwerper Red Light Fashion
Hans Langemeijer, VPF Amsterdam
Stephanie Dekker, MTV Nederland
Peter Douwes, TEAMstages
Kasper van Noppen, BBK/Door Vriendschap Sterker
Erik ’t Sas, Khaeon / Benelux Game Initiative
Huib Meijer, De Nederlandse Opera / Het Nationale Ballet / Het Muziektheater
Samira Boucetta, Oemnia
Alle leden van de werkgroep Creatieve Industrie van het PAO en de medewerkers
van Amsterdam Topstad:
Ron Hartman, Mediacollege Amsterdam
Ries Vermeulen, ROC ASA
Liesbeth Gamadia, ROC van Amsterdam
Tess van Dongen, ROC van Amsterdam Gooi en Vechtstreek
Peter van den Heuvel, Open Schoolgemeenschap Bijlmer
Yvonne Opdam, Hogeschool van Amsterdam
Gerard Mohring, Hogeschool Inholland
Marianne Gerner, Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten
Richard Hoving, Kamer van Koophandel Amsterdam
Hans Geurtsen, Colo
Joost Cornielje, DMO
Piet Jansen, PAO
Myriam Mulder, PAO
Lucas Hendricks, Amsterdam Topstad
Naja Aouaki, Amsterdam Topstad
Bronnen
Richard Florida, The Rise of the Creative Class
Richard Sennett, The Craftsman
Dienst Onderzoek en Statistiek, Monitor Creatieve Industrie
Dienst Onderzoek en Statistiek, Amsterdam creatieve kennisstad: een passende
ambitie?
Mariëtte Hoitink & Richard Henderix, Amsterdam Mode Topstad
84
85
86
87
88
3. Quick scan toeristische industrie
De toeristische industrie vormt misschien wel de meest zichtbare economie van
Amsterdam, zeker in de binnenstad. Amsterdam is dé toeristische trekpleister van
Nederland. Dat weerspiegelt zich ook in de werkgelegenheid in de hotels, cafés
en restaurants ten opzichte van de andere drie Nederlandse grote steden (tabel
3.1). Van het totaal aantal banen in Nederland is 3,7 procent hier te vinden; in
Amsterdam is dat 5,7 procent. Daar komt nog ongeveer drie procent bij wanneer
de toeristische sector wat breder wordt afgebakend (personenvervoer, reisorganisatie- en bemiddeling, recreatieve detailhandel).
Rotterdam
Den Haag
Utrecht
Nederland
Werkgelegenheid in de hotels, cafés en
restaurants als percentage van de totale
werkgelegenheid
Amsterdam
Tabel 3.1 Werkgelegenheid in de hotels, cafés en restaurants in de G4 en Nederland (2007)
5,7 %
3,3 %
3,6 %
3,2 %
3,7 %
Bron: Amsterdam in Cijfers 2007. Het gaat om banen van 12 uur of meer per week. Toerisme is zichtbaar en zorgt voor werkgelegenheid. Amsterdam is ook ambitieus. Op basis van de verwachte groei van het aantal hotelovernachtingen met vier
procent per jaar, moeten er in Amsterdam tot 2015 negenduizend hotelkamers
bijkomen. Daarvan zijn er al 4.500 in de planning. Zoveel meer kamers vraagt ook
om meer personeel. En wel om specifiek personeel, afhankelijk van het type hotel.
89
In deze quick scan nemen we de arbeidsmarkt van de toeristische sector onder de
loep. We geven een overzicht en scherpen de analyse aan op het verschil tussen
de toeristische markt voor de business en pleasure en op de uitbreidingsplannen
voor de hotelsector. Belangrijke vraag daarbij: Amsterdam zet in op groei van het
aantal overnachtingen en hotelkamers over de hele linie. Maar is dat verstandig?
Moeten er - ook vanwege mogelijk gebrek aan (nog op te leiden) personeel - geen
keuzes worden gemaakt voor het soort toerisme dat per toerist voor de stad het
meeste geld oplevert tegen de minste belasting van infrastructuur, voorziening en
dergelijke? Dat sluit immers ook aan op de ambities van Amsterdam Topstad. Dergelijke vragen zijn relevant, omdat de keuzes van nu de arbeidsmarkt voor 2015
enigszins maakbaar maken.
Er is immers tijd om bijvoorbeeld met de roc’s afspraken te maken over de invulling van opleidingen. Een accent in de stad op zakelijk toerisme vergt immers
andere vaardigheden dan een toeristische sector die voor een belangrijk deel gericht is op dag- en weekendtoeristen.
3.1 Werkgelegenheid: banen en bijbaantjes
In de CBS-categorie Horeca (‘logies, maaltijden- en drankenverstrekking’, oftewel
de hotels, restaurants en cafés) zijn in Amsterdam op 1 januari 2008 24.007 arbeidsplaatsen (tabel 3.2). Die zorgen voor ruim vijf procent van de werkgelegenheid in Amsterdam. Maar er zijn meer banen direct gekoppeld aan het toerisme.
O+S Amsterdam komt op een sinds 2003 ongeveer stabiel aantal van zo’n 46
duizend banen in de toeristische sector, volgens een brede definitie: overnachtingen, overige horeca, personenvervoer, reisorganisatie- en bemiddeling, cultuur en
recreatie, jachthavens en zeilscholen en recreatieve detailhandel (tabel 3.3).
Tabel 3.2 Werkgelegenheid in de horeca (hotels, restaurants en cafés) in Amsterdam
2008
Werkgelegenheid in de horeca
Totale werkgelegenheid
Aandeel horeca
2007
24.007
22.676
432.338
423.241
5,6 %
5,4 %
Bron: Kerncijfers Amsterdam 2008. Het gaat om banen van 12 uur of meer per week.
Tabel 3.3 Werknemers in het toerisme in Amsterdam
Logies
Overige horeca
2007
2005
2003
7.662
7.538
7.763
22.260
21.300
20.747
Personenvervoer
3.441
3.767
4.459
Reisorganisatie en bemiddeling
3.176
3.320
3.407
Cultuur en recreatie
8.120
8.555
8.500
137
118
110
1.271
1.225
1.224
46.067
45.823
46.210
Jachthaven en zeilscholen
Recreatieve detailhandel
Totaal
Bron: Amsterdam in Cijfers 2007. Het gaat om alle banen, ook om banen van minder dan 12 uur per week.
90
Er is een opvallend verschil tussen de twee tabellen. Tabel 3.3 komt voor ‘logies’
en ‘overige horeca’ op 29.922 arbeidsplaatsen in 2007. Voor datzelfde jaar komt
tabel 3.2 uit op 22.676, maar daarbij gaat het alleen om banen van twaalf uur of
meer per week. Het verschil van 7.246 banen - een kwart van het totaal - bestaat
dus uit (bij)baantjes van minder dan twaalf uur per week: de spreekwoordelijke
studenten in de bediening.
Van die 46 duizend banen (inclusief de bijbaantjes dus) nemen de hotels, cafés
en restaurants (de ‘logies’ en ‘overige horeca’) tweederde van het aantal banen
voor hun rekening (figuur 3.1 - een weergave van tabel 3.3). Het zijn overigens
natuurlijk niet alleen de toeristen die de cafés en restaurants bevolken, voor een
belangrijk deel gaat het ook om lokaal verzorgingsgebied. Al met al gaat kunnen we het totaal van de werkgelegenheid in de toeristische sector schatten op
zo’n 8,5 procent van het totaal aantal banen in Amsterdam van meer dan twaalf
uur per week (in de werkgelegenheidsstatistieken tellen de bijbaantjes van minder
dan twaalf uur immers normaal gesproken niet mee).
Figuur 3.1 Verdeling werkgelegenheid binnen het toerisme (2007)
91
Bron: Amsterdam in Cijfers 2007. Het gaat om alle banen, ook om banen van minder dan 12 uur per week.
Vacatures
Vacatures zijn - daar is in deze monitorreeks al vaker sprake van geweest - moeilijk
in cijfers in beeld te brengen. De cijfers van het CWI zijn goed bekend, maar zij
bestrijken maar een deel van de markt. Toch geven de trends en aantallen van het
CWI uiteraard wel een indicatie.
Van het totaal aantal ingediende CWI-vacatures in Amsterdam komen er in heel
2007 1.281 uit de horeca (zie tabel 3.4). Dat is elf procent van het totaal aantal
vacatures. De werkgelegenheid in de horeca was in dat jaar 5,4 procent van het
totaal in de stad (zie tabel 3.2). De horeca is daarmee bij het CWI overmatig vertegenwoordigd - en dat strookt met het beeld dat het CWI vooral sterk staat in de
vacaturemarkt van middelbaar en lager opgeleid personeel.
Tabel 3.4 CWI vacatures in de horeca in Amsterdam
Ingediende vacatures
Horeca
2007
Totale arbeidsmarkt
2007
Horeca
jan-jul 2007
Horeca
jan-juli 2008
1.281
11.905
790
455
Bron: www.werk.nl
Om wat voor vacatures gaat het? Het CWI wordt in de horeca vooral ingeschakeld
voor fulltime banen (meer dan 32 uur per week, zie tabel 3.5). En het zijn vooral
beroepen op lager en middelbaar niveau, maar ook op elementair niveau. Dat
laatste is opvallend. Nadere beschouwing leert dat van de 1.776 nieuwe vacatures
op elementair niveau die het CWI Amsterdam in de eerste helft van 2008 registreerde er toch maar 125 uit de horeca kwamen.
De uitzendbureaus leverden het CWI het eerste half jaar 926 vacatures op elementair niveau, meer dan de helft dus van het aantal nieuwe vacatures. En er zal
ongetwijfeld ook een aantal horecavacatures bij zitten, al is niet vast te stellen
hoeveel.
92
Tabel 3.5 CWI vacatures in de horeca in Amsterdam
Openstaand
eind juli 2008
Openstaand
eind juli 2007
Totaal ingediend
2007
220
295
1.281
Totaal aantal vacatures
waarvan:
minder dan 12 uur per week
-
13
120
12 - 25 uur
39
70
220
25 - 32 uur
10
10
79
meer dan 32 uur per week
168
202
862
elementaire beroepen
67
72
373
lagere beroepen
60
127
522
middelbare beroepen
77
86
388
hogere beroepen
16
10
48
Bron: www.werk.nl
Concentratie in het centrum
Uiteraard zit de meeste werkgelegenheid in het centrum: ruim de helft van de
banen in de horeca is hier te vinden en bijna 15 procent van alle werkgelegenheid in het centrum. Enkele aan het centrum grenzende stadsdelen halen nog de
top 5, maar met veel minder banen (tabel 3.6). Bos en Lommer en GeuzenveldSlotermeer tellen nauwelijks toeristische werkgelegenheid (beide nog geen tweehonderd banen).
Tabel 3.6 Aantal banen in hotels, cafés en restaurant: top 5 stadsdelen (2007)
Aantal
banen
Aandeel in totale
werkgelegenheid
in de horeca
Aandeel in de totale
werkgelegenheid
in het stadsdeel
1. Centrum
12.777
53 %
15 %
2. Oud-Zuid
3.632
15 %
9%
3. Oost-Watergraafsmeer
1.356
6%
4%
4. Oud-West
1.288
5%
11 %
5. Zuideramstel
1.094
5%
3%
Totaal van deze vijf
20.147
84 %
-
Totaal Amsterdam
24.007
100 %
5,6 %
93
Bron: Stadsdelen in Cijfers 2008. Het gaat om banen van 12 uur of meer per week.
Topattracties in Amsterdam volgens ATCB: bezoekersaantallen in 2007
Rondvaarten
3.225.000
NEMO
391.000
Van Goghmuseum 1.675.000
Stedelijk Museum
223.000
Artis
1.230.000
Tropenmuseum
210.000
Anne Frankhuis
1.030.000
Het Rembrandthuis
204.000
Rijksmuseum
930.000
Amsterdams Historisch Museum
203.000
Madame Tussauds
559.000
Joods Historisch Museum
174.000
Bron: Kerncijfers Amsterdam 2008
Veel kleine bedrijven en weinig pendel
De horeca - nogmaals: voor gegevens beperken we ons veelal tot de horeca, die
tweederde van de toeristische sector vertegenwoordigt - is in extreme mate een
sector van kleine bedrijven (figuur 3.2). In bijna de helft van de bedrijven werken
minder dan tien mensen. Voor heel Amsterdam is dat een kwart. Bijna de helft van
de werkgelegenheid in Amsterdam zit bij grotere bedrijven (meer dan honderd
arbeidsplaatsen). In de horeca is dat vijftien procent.
Figuur 3.2 Verdeling grote en kleine bedrijven
Bron: Blaauwberg, op basis van Amsterdam in Cijfers 2007
De horeca is een tamelijk Amsterdamse sector. Waar bijna de helft (44 procent)
van het totaal aantal banen in Amsterdam door forensen wordt vervuld, is dat in
de horeca maar een kwart (figuur 3.3).
94
Figuur 3.3 Forensen in de horeca en in Amsterdam
Bron: Blaauwberg, op basis van Amsterdam in Cijfers 2007
Opleidingen en krapte op de toeristische arbeidsmarkt
De beide ROC’s in Amsterdam bieden toeristische opleidingen aan, met
in totaal (horeca en toerisme) ongeveer 1.300 deelnemers. TIO vestiging
Amsterdam biedt de hbo-opleidingen Hotel en eventmanagement en Toeristisch
management. InHolland verzorgt in Diemen de opleidingen Hoger Toeristisch en
Recreatief Onderwijs en Vrijetijdsmanagement.
Er is eigenlijk niet veel specifieke informatie over de kansen van deze leerlingen
op de Amsterdamse arbeidsmarkt. Over het algemeen wordt gesproken over een
krappe arbeidsmarkt - ook in de horeca en het toerisme - maar daar is moeilijk
nader zicht op te krijgen. Deels vanwege een gebrek aan informatie, maar deels
ook omdat er sprake is van groot verloop binnen de sector en omdat veel gebruik
wordt gemaakt van bijbaantjes en het daarbij om een groot reservoir van studenten en scholieren gaat.
95
Er zijn wel wat aanwijzingen op basis van landelijke informatie. Zo houdt Colo de vereniging van samenwerkende kenniscentra beroepsonderwijs bedrijfsleven
- een barometer bij van het aantal stageplaatsen voor het middelbaar beroepsonderwijs. In de versie van mei 2008 staat de barometer in Noord-Holland voor de
horeca gunstig (“er zijn meer dan voldoende stageplaatsen en leerbanen t.o.v. het
aantal leerlingen”) en voor het toerisme minder gunstig (“over het algemeen is er
een tekort aan stageplaatsen en leerbanen, in sommige opleidingen is er evenwicht”). In het toerisme is er momenteel dus sprake van een overschot aan leerlingen. In de horeca zijn de vooruitzichten gunstiger, wat wordt bevestigd door de
Arbeidsmarktanalyse 2007 van het Bedrijfschap Horeca en Catering, die voor de
periode 2007-2009 een krappe arbeidsmarkt in de regio Amsterdam verwacht.
Het aantal vacatures per duizend arbeidsplaatsen in de regio Amsterdam (23,4
eind 2006) is in de horeca het hoogste van het land.
Maar over de hele linie worden de arbeidsmarktperspectieven in de sector landelijk weer niet als gunstig beoordeeld. In zijn rapportage Arbeidsmarktrapport
2008 typeert Kenwerk - het kenniscentrum voor de branche - op basis van ROAanalyses de arbeidsmarkt tot 2010 als volgt (tabel 3.7).
Tabel 3.7 Typering van de arbeidsmarkt tot 2010
Toekomstige
arbeidsmarktsituatie 2010
Aandeel industrie
in de toegevoegde waarde
Matig
Vrijwel geen
MBO horeca
Matig
Vrijwel geen
MBO toerisme en
recreatie
Slecht
Geen
HBO horeca
Slecht
Geen
HBO toerisme en
recreatie
Slecht
Geen
VMBO consumptief
Bron: CBS Statline (cijfers over 2005)
De situatie is voor schoolverlaters in de horeca en het toerisme de komende jaren landelijk dus niet goed, volgens dit landelijke beeld. Dat is uiteraard
slecht nieuws voor de aanstaande schoolverlaters - al is dat ook relatief, omdat
Kenwerk signaleert dat ook nu al velen in een andere sector werk vinden. Maar daar
staat goed nieuws tegenover: een mogelijke groei van het toerisme zal waarschijnlijk
niet snel worden beperkt door een gebrek aan personeel op mbo-niveau. De horeca in
Amsterdam lijkt deze trend echter niet te volgen. Daar wordt de arbeidsmarkt
krapper, ondanks de studentenaantallen in de stad, die voor een flexibel aanbod
kunnen zorgen.
De Nota Hotelbeleid 2007-2010 (Economische Zaken Gemeente Amsterdam,
20 november 2007) gaat uit van veertig arbeidsplaatsen per honderd kamers. Dat
betekent voor de geplande negenduizend kamers in 2015 een uitbreiding van het
aantal arbeidsplaatsen met 3.600. Dat moet te vervullen zijn met de uitstroom uit
het beroepsonderwijs. Overigens zal er ook een indirect effect zijn op de werkgelegenheid, omdat de extra bezoekers in deze hotelkamers bestedingen in
Amsterdam zullen doen. Tot hoeveel extra arbeidsplaatsen die bestedingen zullen
leiden, is moeilijk in te schatten.
96
3.2 Laag verdienvermogen
Alom wordt verondersteld dat het toerisme voor Amsterdam een zware economische pijler is. Het aantal arbeidsplaatsen - zo’n 8,5 procent van het totaal in de stad
- bevestigt dat beeld. Tabel 3.2 liet zien dat ongeveer tweederde daarvan direct
in de hotels, cafés en restaurants is te vinden. Maar in de economie gaat het niet
alleen om arbeid, maar ook om kapitaal. Hoeveel geld wordt er met die arbeidsplaatsen verdiend?
We concentreren ons op de CBS-statistieken, omwille van de vergelijkbaarheid.
Wat betreft arbeidsplaatsen is de horeca met 5,4 procent van de werkgelegenheid
in Amsterdam een fractie groter dan bijvoorbeeld de industrie (5 procent, tabel
2.8). Maar de industrie verdient ongeveer zeven procent van de Amsterdamse economie (in termen van toegevoegde waarde) terwijl de horeca zorgt voor ruim drie
procent.
Tabel 3.8 Aandeel in de totale toegevoegde waarde (TW) van de Amsterdamse economie
Werkgelegenheid
2005
TW
2005
TW
2000
TW
1995
Horeca
5,4 %
3,3 %
3,7 %
2,8 %
Transport, post en
telecommunicatie
6,4 %
6,2 %
5,8 %
6,8 %
Industrie
5,0 %
6,9 %
8,0 %
10,5 %
Groot- en detailhandel
13,6 %
11,7 %
12,9 %
12,6 %
Zakelijke dienstverlening
22,8 %
23,7 %
26,9 %
21,9 %
Financiële instellingen
10,3 %
24,3 %
17,8 %
19,7 %
Totaal van deze zes sectoren
63,5 %
76,2 %
75,1 %
74,3 %
Bron: Blaauwberg, op basis van CBS Statline en Amsterdam in Cijfers
97
Als we aannemen dat de toegevoegde waarde - net als bij de werkgelegenheid
- in het toerisme voor tweederde bestaat uit horeca, komen we uit op een totaal
aandeel in de Amsterdamse economie van vijf procent. Afgezet tegen een werkgelegenheidsaandeel van 8,5 procent, betekent dat voor de horeca en het toerisme
een erg laag verdienvermogen. Met relatief veel werkgelegenheid wordt er dus
relatief weinig geld verdiend. In de financiële sector is het omgekeerde het geval:
met ruim tien procent van de werkgelegenheid wordt bijna een kwart van de totale
economie bijeengebracht.
Daarmee is niet gezegd dat toerisme voor de stad niet van economisch belang is,
alleen dat het zeker niet moet worden overschat. Als het gaat om werkgelegenheid is het toerisme met 8,5 procent middelgroot - net als financiële instellingen
- maar als het gaat om verdienvermogen is het met zo’n vijf procent een kleine
sector. Kleiner bijvoorbeeld dan de in de stad veel onzichtbaarder industrie.
3.3 Groei in de sector: dagjesmensen en zakelijk toerisme
De Nota Hotelbeleid 2007-2010 signaleert: “De Amsterdamse hotelmarkt dreigt
oververhit te raken. Het gebrek aan hotelkamers belemmert de groeimogelijkheden voor Amsterdam, niet alleen op toeristisch gebied, maar ook zakelijk. De RAI
dreigt door het gebrek aan betaalbare hotelkamers grote congressen en conferentie te verliezen aan concurrerende steden en ook voor internationale bedrijven
maakt een gebrek aan hotelkamers de stad minder aantrekkelijk als vestigingsplaats.”
Daarmee komen we op een onderverdeling in het toerisme die minstens zo relevant is als die tussen horeca en overige toeristische subsectoren: die tussen dagjesmensen en gewone toeristen (weekendarrangementen et cetera) aan de ene kant
en zakelijk toerisme (vooral congressen, maar ook ander zakelijk verblijf) aan de
andere. Dat laatste brengt per bezoeker veel meer geld op. Zo trekken de internationale congressen de afgelopen jaren zo’n 120 duizend deelnemers, die gemiddeld vier dagen blijven en ruim € 400 per dag besteden (bron: Nota Hotelbeleid
2007-2010). Een onderzoek naar de economische effecten van de RAI in 2005
bevestigt dat beeld en geeft een idee van de grote verschillen die dat oplevert:
“Een buitenlandse congresbezoeker geeft gemiddeld € 350 per dag uit aan verblijfskosten, een Nederlandse congresbezoeker € 130 per dag, een Nederlandse
beursbezoeker € 50 en een bezoeker van voorstellingen en overige evenementen
€ 20 per dag. Dit zijn de kosten exclusief entree.” (Ecorys, Economische effecten
en concurrentieanalyse Amsterdam RAI, 2006).
98
Amsterdam RAI
De RAI speelt in de zakelijk toeristische markt een
hoofdrol. Ecorys concludeert over 2005 dat “het RAI
complex in totaal 0,8 procent van de Amsterdamse
omzet en 1,0 procent van de Amsterdamse toegevoegde waarde genereert. Van de Amsterdamse arbeidsplaatsen kan 1,2 procent aan het complex worden toegeschreven.” (bron: Ecorys, Economische effecten en concurrentieanalyse Amsterdam RAI, 2006).
Volgens Ecorys leidt één voltijdsbaan in de RAI tot
nog eens acht voltijdsbanen in de regio Amsterdam,
met name vanwege het internationale bezoek (hotels,
restaurants, vervoer, et cetera).
Gemiddeld voor heel Amsterdam besteden toeristische verblijfsbezoekers in
2007 volgens het Bezoekersprofiel 2008 van het Amsterdam Toerisme & Congres
Bureau (ATCB) € 124 per dag. Zakelijke verblijfsbezoekers komen uit op € 153.
Dagjesmensen besteden bij een bezoek gemiddeld € 53. Er zijn in 2007 14,3 miljoen dagbezoekers in de stad. Het verblijfsbezoek resulteert in 34,1 miljoen bezoekdagen. Het zakelijk verblijf zorgt voor zestig procent van het aantal overnachtingen in Amsterdam (figuur 3.4).
Figuur 3.4 Ontwikkeling zakelijk en toeristisch verblijf in Amsterdam
99
Bron: Nota Hotelbeleid 2007-2010
Het zakelijk toerisme bleef begin van dit decennium wat achter, maar heeft zijn
aandeel weer teruggebracht naar het niveau van half jaren negentig. Die stijgende
lijn zet zich voort, zoals ook te zien is in de positie van Amsterdam als congresstad. Op de gezaghebbende ICCA-lijst (International Congress and Convention
Association) staat Amsterdam in 2007 9e (tabel 3.9).
Tabel 3.9 Europese steden in de top 10 van wereldcongressteden
Aantal internationale
congressen 2007
Plaats wereldwijd
2007
Plaats wereldwijd
2006
Wenen
154
1
1
Berlijn
123
2
5
Parijs
115
4
2
Barcelona
106
5
4
Boedapest
90
6
6
Lissabon
90
6
9
Amsterdam
82
9
12
Madrid
77
10
19
Bron: www.os.amsterdam.nl
De populariteit van Amsterdam onder toeristen en de congressen zorgen voor
goed bezette hotelkamers (een kamerbezetting van 81 procent) en voor een in
Europees perspectief behoorlijke opbrengst per kamer van € 133 (tabel 3.10).
Tabel 3.10 Bezettingsgraad, prijzen en opbrengsten in een aantal EU-hoofdsteden in 2007
Opbrengst per kamer
(€)
Gemiddelde
kamerprijs (€)
Kamerbezetting
(%)
Rome
202
290
70
Parijs
164
211
78
Londen
159
191
83
Amsterdam
133
164
81
Stockholm
88
120
73
Helsinki
82
118
70
Kopenhagen
80
111
72
Praag
76
107
71
Lissabon
69
103
67
Berlijn
64
90
71
Bron: www.os.amsterdam.nl
0
10
3.4 Slot: toerisme, arbeidsmarktbeleid en inzetten op hoge
toegevoegde waarde
Deze quick scan levert een wat diffuus beeld op van de situatie op de toeristische
arbeidsmarkt. Enerzijds signaleert Kenwerk dat de komende jaren mbo-ers en hboers meer moeten concurreren om een baan in de sector. Aan de andere kant signaleert de gemeente Amsterdam een enorme druk op de hotelmarkt, die leidt tot
een forse uitbreiding van het aantal hotelkamers. En daarvoor zal personeel nodig
zijn. Naar schatting gaat het om 3.600 nieuwe banen. In een volgende Pieken aan
de Amstel willen we in een sectorscan van de hospitality-sector de invulling van die
3.600 banen nader beschouwen. Gaat het vooral om gekwalificeerd personeel, of
liggen er ook kansen voor laagopgeleide werkzoekenden?
Het lijkt er wel op dat die banen voor een belangrijk deel zijn op te vullen met de
normale instroom (schoolverlaters, baanwisselaars), al dan niet van buiten de stad.
Tenslotte is het de vraag of er sprake is van krapte voor de meer elementaire beroepen. Is het reservoir van scholieren en studenten ook op termijn groot genoeg
om met bijbaantjes krapte op de arbeidsmarkt te vermijden? Of is het over enige
tijd toch alle hens aan dek, waardoor aan de onderkant van de arbeidsmarkt in de
horeca kansen komen te liggen?
In het toeristisch beleid van de stad lijkt nog weinig aandacht voor het arbeidsmarktaspect. In de Nota Hotelbeleid 2007-2010 is geen alinea gewijd aan de arbeidsmarktaspecten van het hotelbeleid. Ook in het Strategisch Marketing- en
Communicatieplan 2005-2008 (over de ontwikkelingen in zakelijk en toeristisch verblijf in Amsterdam) van het Amsterdam Toerisme & Congres Bureau (ATCB) ontbreekt
het arbeidsmarktperspectief. Dat is tot nu toe ook nauwelijks nodig, onder andere
vanwege het grote aantal bijbaantjes. Maar het is dus de vraag of de sector daarop
kan blijven varen - er komen immers minder jongeren - en of het met de ambities van
Amsterdam Topstad en de Nota Hotelbeleid 2007-2010 niet verstandig is ook nadrukkelijker aandacht aan te besteden aan opleidings- en arbeidsmarktbeleid. Op
korte termijn lijken zich geen problemen te gaan voordoen, maar een goed georganiseerde sector staat economisch en op de arbeidsmarkt op de lange duur een
stuk sterker.
10
1
In de volgende versie van Pieken aan de Amstel - nummer 5 - gaan we uitgebreider
in op deze vragen met een aparte sectorscan hospitality-sector.
In die sectorscan willen we ook de kwestie rond de toegevoegde waarde van het
toerisme verder uitwerken, omdat dat ook gevolgen heeft voor de (kwaliteit van)
het onderwijs en de arbeidsmarkt in de sector. Het verschil tussen de bestedingen
van dagjesmensen en zakelijk toeristen roept de vraag op of er in het toeristisch
beleid geen scherper keuzes moeten worden gemaakt. De Nota Hotelbeleid 20072010 legt de nadruk op het belang van een divers aanbod. Belangrijkste argument
is dat de stad ook voor jongeren aantrekkelijk moet blijven, omwille van het imago
van de stad en als vorm van ‘klantenbinding’. De Nota ziet voldoende mogelijkheden om dat samen te laten gaan met de ambitie - aansluitend bij Amsterdam
Topstad - tot de Europese top te behoren als congresstad. De Nota Hotelbeleid
2007-2010 zet daarom in op een groei van negenduizend hotelkamers over de
gehele linie, van één tot vijf sterren. Overal is immers vraag naar.
Maar met zakelijk toerisme is meer geld te verdienen: niet alleen zijn de hotelprijzen hoger, maar ook de bestedingen en daarmee voor het werkgelegenheidseffect. Een dergelijke keuze sluit ook aan bij Amsterdam Topstad: mik vooral op de
bovenkant van de markt. Dat is ook te zien in Red Light Fashion, als onderdeel om
het imago en de economische structuur van de Wallen - een prominent toeristisch
gebied - te verbeteren.
Dat betekent niet dat ‘gewone’ toeristen moeten worden ontmoedigd naar
Amsterdam te komen, maar inzetten op het aantrekken van nog meer dagjesmensen en budgettoeristen levert economisch niet veel op. De opbrengst per hotelkamer is minder, de bestedingen zijn lager en daardoor ook de (in)directe effecten
op de werkgelegenheid en tenslotte gaat het om laagwaardige werkgelegenheid.
Inzetten op het hogere segment betekent overigens niet dat er geen kansen zijn
voor banen op laaggekwalificeerd niveau. Die zijn dan net zo hard nodig, al zullen
er dan meer kwaliteitseisen aan het personeel worden gesteld.
Zo’n keuze heeft ook implicaties voor de beroepsopleidingen. De arbeidsmarkt
van 2015 wordt dan een beetje maakbaar. Een hoger segment in de toeristische
markt betekent immers ook andere stage- en arbeidsplaatsen. Daar moeten onderwijsprogramma’s op worden aangepast. Een gastvrije stad, één van de thema’s van Amsterdam Topstad, verdient ook een link met het beroepsonderwijs.
2
10
Bronnen
10
3
www.os.amsterdam.nl
www.cbs.nl
www.kenwerk.nl
www.colo.nl
www.atcb.nl
O+S Gemeente Amsterdam, Amsterdam in Cijfers 2007
O+S Gemeente Amsterdam, Kerncijfers Amsterdam 2008
O+S Gemeente Amsterdam, Stadsdelen in Cijfers 2008
Economische Zaken Gemeente Amsterdam, Nota Hotelbeleid 2007-2010
Bedrijfschap Horeca en Catering, Arbeidsmarktanalyse Update 2007
Kenwerk, Onderwijs en arbeidsmarktinformatie 2007-2008, sectoren horeca,
toerisme en recreatie
Ecorys, Economische effecten en concurrentieanalyse Amsterdam RAI, 2006
Amsterdam Toerisme & Congres Bureau, Bezoekersprofiel 2008
4
10
4. Quick scan zakelijke dienstverlening
De zakelijke dienstverlening is met een kwart van alle banen in Amsterdam veruit
de grootste sector. Maar dé zakelijke dienstverlening bestaat tegelijk alleen in de
statistieken. Het is een verzamelnaam voor allerlei economische activiteiten. Er
is geen brancheorganisatie voor de zakelijke dienstverlening, noch zijn er opleidingen onder deze naam. De in de statistiek grootste economische sector - waar
soms de financiële sector ook nog onder wordt gerekend - heeft eigenlijk geen
identiteit.
Het gaat wel om veel banen: in 2008 ruim 100 duizend in Amsterdam (tabel 4.1)
Tabel 4.1 Werkgelegenheid in de zakelijke dienstverlening in Amsterdam
2008
Financiële instellingen
2007
47.263
(10,9 %)
46.449
(11,0 %)
Onroerend goed en zakelijke diensten
106.343
(24,6 %)
101.366
(23,9 %)
Totale werkgelegenheid Amsterdam
432.338
(100 %)
423.241
(100 %)
Bron: Kerncijfers Amsterdam 2008. Het gaat om banen van meer dan 12 uur per week.
10
5
De zakelijke diensten vormen niet alleen een grote, maar ook een groeiende
sector: het aantal banen groeide met 7,9 procent van 2003 tot 2007. De totale
werkgelegenheidsgroei in Amsterdam was in die periode 2,5 procent. De transitie
van een industriële naar een diensteneconomie zet zich nog steeds voort en in
Amsterdam nog in versterkte mate. Amsterdam is een dienstenstad bij uitstek
(figuur 4.1). De zakelijke dienstverlening zorgt voor bijna een kwart van de werkgelegenheid en van de economie (toegevoegde waarde, figuur 4.2). Dat ligt een
paar procent boven het Nederlands gemiddelde.
Figuur 4.1 Groei werkgelegenheid 1995-2005
Bron: CBS Statline
Figuur 4.2 Toegevoegde waarde van de zakelijke dienstverlening als percentage van de
totale economie
Bron: CBS Statline
In 2005 - vijf jaar na het hoogtepunt van de internetbubble - is het aandeel van
de zakelijke dienstverlening nog niet terug op het niveau van 2000. Maar 2006 is
een jaar van sterke groei, dat zich in de cijfers over 2007 wel door zal zetten. Voor
2008 zijn de verwachtingen - gegeven de teruggang in economische groei - uiteraard weer onzekerder.
Meer nog dan Amsterdam is Utrecht een dienstenstad, al gaat het in absolute zin
natuurlijk in Amsterdam om veel meer banen en toegevoegde waarde.
6
10
4.1 De wereld achter de term
Veel banen, een belangrijk deel van de economie en een hoge groei. Maar waar
bestaat de zakelijke dienstverlening uit de statistieken uit? De CBS-statistieken
maken een eerste onderscheid tussen de handel in en verkoop van onroerend
goed en zakelijke diensten. Figuur 4.3 laat zien dat in Amsterdam - net als in
Utrecht en Den Haag - het dienstenaspect sterk overheerst. de problemen, kansen en activiteiten van de actoren.
Figuur 4.3 De toegevoegde waarde van de zakelijke dienstverlening uitgesplitst (2005)
10
7
Bron: CBS Statline
Tabel 4.2 geeft enig verder inzicht: van de ruim 100 duizend banen bestaat ongeveer een tiende uit ICT en ongeveer zeven procent uit verhuur van en handel in
onroerend goed. Dan zijn er nog twee kleine sectoren te onderscheiden: ‘speuren ontwikkelingswerk’ (toegepast wetenschappelijk onderzoek) en ‘verhuur van
transportmiddelen en machines’. Maar de veruit grootste categorie is met bijna
80 duizend banen de ‘overige zakelijke dienstverlening’. Dat is nog steeds niet
erg specifiek.
Tabel 4.2 Werkgelegenheid binnen de zakelijke dienstverlening in Amsterdam
2007
2005
2003
Verhuur van en handel in onroerend goed
7.120
6.355
6.372
Verhuur van transportmiddelen, machines e.d.
1.071
1.274
1.594
10.326
10.521
12.468
Computerservice en informatietechnologie
Speur- en ontwikkelingswerk
Overige zakelijke dienstverlening
Totaal zakelijke dienstverlening
3.625
3.722
3.506
79.224
71.770
69.993
101.366
93.642
93.933
Bron: Amsterdam in Cijfers 2007
De ‘overige zakelijke dienstverlening’ behelst van alles, van schoorsteenveger tot
accountants (tabel 4.3). Veel van de sectoren zijn relatief klein en kennen een heel
specifieke arbeidsmarkt. Het lijstje in tabel 4.3 maakt nog eens duidelijk dat ‘de’
zakelijke dienstverlening niet bestaat. Het is weliswaar de grootste, maar geen samenhangende sector, zoals detailhandel, zorg of techniek dat in meer of mindere
mate wel zijn.
Tabel 4.3 Sectoren binnen de ‘overige zakelijke dienstverlening’ uit tabel 3.2 volgens de
CBS-indeling
• Advocaten- en notariskantoren
• Beveiliging en opsporing 2007
• Registeraccountants en administratiekantoren
• Schoonmaak
• Belastingconsulenten
• Fotografie en ontwikkelcentrales
• Markt- en opinieonderzoekbureaus
• Callcenters
• Organisatieadvies- en public relationsbureaus
• Kredietinformatie en incassobureaus
• Architecten- en ingenieursbureaus
• Organiseren van beurzen
• Uitzendbureaus en uitleenbedrijven
• Veilingen
• Reclamebureaus
• Interieur- en modeontwerpers
• Keuring en controle (van voeding, machines en auto’s) dienstverlening
Bron: selectie van sectoren uit de SBI ’93 indeling van het CBS
8
10
Dat maakt het des te interessanter nauwkeuriger na te gaan waar dan de werkgelegenheid vooral zit. Met dank aan O+S Amsterdam kunnen we de volgende top
10 opstellen (tabel 4.4).
Tabel 4.4 De tien grootste sectoren in de ‘overige zakelijke dienstverlening’
Arbeidsplaatsen
1 jan. 2008
Arbeidsplaatsen
1 jan. 2005
SBI-code
1. Organisatieadviesbureaus
8.996
6.638
74141
2. Schoonmaakbedrijven
8.443
6.539
74701
3. Advocatenkantoren
6.559
6.023
74111
4. Reclamebureaus
4.772
4.569
74401
5. Marketing en
communicatiebureaus
4.212
2.604
7413
6. Arbeidsbemiddeling, werven,
testen, loopbaanadvies en
begeleiding
3.346
2.285
74503
7. Beveiligingsbedrijven
2.963
4.632
7460
8. Architecten en technische
adviesbureaus
2.873
2.366
74201
9. Callcenters
2.392
1.882
7486
10. Belastingconsulenten
1.918
1.051
74124
48.482
40.594
Totaal Amsterdam
Bron: O+S Amsterdam. Het gaat om banen van 12 uur of meer.
Deze tien sectoren zijn samen goed voor 58 procent van de totale werkgelegenheid in de ‘overige zakelijke dienstverlening’ (2008). Eigenlijk hadden de apart
geregistreerde holdings en hoofdkantoren (SBI-code 74152) met 9.490 arbeidsplaatsen bovenaan moeten staan. Maar dat is toch een inhoudelijk wat lastig de
duiden groep. Ook de overige zakelijke dienstverlening (SBI-code 74876, de restcategorie dus binnen de ‘overige zakelijke dienstverlening’ van tabel 4.2) zou met
4.643 arbeidsplaatsen eigenlijk in de top 10 terug moeten keren, maar ook daar is
lastig inhoudelijk betekenis aan te hechten.
10
9
De organisatieadviesbureaus staan bovenaan, met bijna negenduizend banen.
Nog eens negenduizend banen zijn te vinden in de reclame (4) en in de marketing
en communicatie (5). Dat betekent 18 duizend banen - bijna één op de vijf banen
in de zakelijke dienstverlening - in de wereld van de dienstverlenende bureaus evenveel als in de industrie.
Van deze tien sectoren is de schoonmaak de enige met een substantieel aantal banen voor minder dan 12 uur per week: 3.544 per 1 januari 2008. De uitzendbureaus
- verantwoordelijk voor driekwart van de door het CWI geregistreerde vacatures in
de zakelijke dienstverlening, zoals we dadelijk zullen zien - hebben zelf niet zoveel
werknemers in vaste dienst. Met 1.780 werknemers per 1 januari 2008 keren ze
niet terug in de top 10.
Vanuit het perspectief van de publieke arbeidsbemiddeling - vooral gericht op
wat lager gekwalificeerde werkgelegenheidbanen - zijn drie sectoren uit deze top
10 met name relevant: de schoonmaak, de beveiliging en de callcenters. Die zijn
samen goed voor zo’n 14 duizend banen in Amsterdam. De beveiligingsbranche
is van de top 10 de enige waarvan de werkgelegenheid in de afgelopen drie jaar
is gedaald. De overige zeven sectoren zullen een divers bestand in dienst hebben,
maar de drijvende krachten zullen hier de academisch opgeleiden zijn.
Vacatures
Zoals steeds in deze monitor beperken we ons bij de vacatures tot die van het
CWI Amsterdam. Dat geeft geen compleet, maar wel een indicatief beeld. Bijna
de helft van het aantal vacatures dat het CWI registreert komt uit de zakelijke
dienstverlening. Tabel 4.5 laat zien hoe dat komt: driekwart daarvan is afkomstig
van de uitzendbureaus. En die werven voor banen in allerlei sectoren van de economie. Het hoge aantal vacatures in de zakelijke diensten is daarmee enigszins
bedrieglijk.
Tabel 4.5 Vacatures in de zakelijke dienstverlening, geregistreerd bij het CWI
Openstaand
eind juli 2008
Openstaand
eind juli 2007
Ingediend
1e helft 2008
2.000
1.614
3.524
ICT
30
29
65
Uitzendbureaus
1.562
1.179
2.593
Totaal aantal vacatures
waarvan:
Bron: www.werk.nl
Beveiliging
52
76
136
Schoonmaak
124
177
244
0
11
Veel van de vacatures van de uitzendbureaus zijn op elementair niveau (tabel 4.6):
926 nieuwe vacatures in de eerste helft van 2008. Dat is meer dan de helft van het
totaal aantal Amsterdamse CWI-vacatures op dit niveau. Bij de lagere en bij de
middelbare beroepen is dat aandeel ongeveer een derde. Bij de hogere en wetenschappelijke beroepen - waar het marktaandeel van het CWI sowieso lager is - zorgen de uitzendbureaus weer voor de helft van het totaal aantal nieuwe vacatures.
Tabel 4.6 Niveau van de CWI-vacatures van de uitzendbureaus
Niveau
Aantal ingediende
vacatures 1e helft 2008
elementaire beroepen
926
lagere beroepen
652
middelbare beroepen
778
hogere en wetenschappelijke beroepen
237
Bron: www.werk.nl
11
1
Wat deze vacaturecijfers vooral laten zien is dat het CWI voor de meeste branches
in de zakelijke dienstverlening niet of nauwelijks in beeld is voor werving. Gezien
het beperkte marktaandeel van het CWI in de vacaturemarkt voor hoger opgeleiden verbaast dat ook niet.
4.2 Landelijke trends
De zakelijke dienstverlening bestaat uit veel - en ook kleine - subsectoren. Dat betekent dat veel versnipperd is en er specifiek voor Amsterdam maar beperkt informatie voorhanden is. We kijken daarom in eerste instantie naar landelijke trends,
op basis van onderzoek door de Rabobank. Rabobank Cijfers en Trends (juli 2008)
stelt over de zakelijke dienstverlening: “Personeel is voor het overgrote deel van
de dienstverlenende bedrijven dé kritische succesfactor. Het huidige gunstige economische klimaat stuwt de vraag naar personeel op. Vooral de accountancy en de
IT-dienstverlening kampen al met een nijpend tekort aan gekwalificeerd personeel,
maar ook bij andere kennisintensieve branches is er een tekort. De openstaande
vacatures kunnen momenteel bij lange na niet worden opgevuld. De krapte op de
arbeidsmarkt kan een ernstige belemmering vormen voor verdere groei.”
De knelpunten op de arbeidsmarkt zijn ook bij de verschillende subsectoren van
de zakelijke dienstverlening terugkerend punt van discussie. In tabel 4.7 staan ze
opgenomen. Al met al ontstaat een beeld van een wankele balans, waarbij de
moeite die het vinden van personeel kost groeimogelijkheden in de branche belemmert. Dan gaat het wel om gekwalificeerd personeel, maar in de beveiliging en
schoonmaak even goed als bij de organisatieadviesbureaus en accountants.
Tabel 4.7 Rabobank Cijfers en Trends 2008 over de arbeidsmarkt in de zakelijke dienstverlening
Accountants, administratiekantoren en belastingconsulenten
“Het tekort aan kwalitatief (administratief ) personeel en afgestudeerde accountants en
fiscalisten blijft een heikel punt binnen de gehele branche.”
Assurantietussenpersonen
“De branche heeft te maken met arbeidskrapte, er is vooral sprake van een tekort aan
HBO’ers.”
Automatiseringsdiensten
“Er blijft een tekort bestaan aan goed opgeleide IT-specialisten met kennis van specifieke
sectoren, bijvoorbeeld de zorgsector. … Volgens het CBS hebben steeds meer ICTbedrijven moeite om geschikt personeel te vinden. Er zijn vooral vacatures op HBO- en
WO-niveau. Het tekort aan gekwalificeerd personeel is een belangrijke reden om uit te
wijken naar lagelonenlanden. Het gaat dan vooral om het uitbesteden van helpdeskcallcenteractiviteiten en de ontwikkeling van software. De continue krapte kan een
serieuze belemmering vormen voor de verdere groei van de brancheomzet.”
2
11
Beveiliging en opsporing
“De beschikbaarheid van integer, gekwalificeerd personeel vormt een knelpunt, vooral
in de Randstad. Dit wordt versterkt door het verder verkrappen van de arbeidsmarkt, in
combinatie met de relatief hoge verloopcijfers van de branche. … Het welslagen van een
gekozen strategie is echter vooral afhankelijk van de kwaliteit van het personeel. Het is
gebleken dat het werven en vasthouden van het juiste personeel een hele opgave is. De
beveiligingsbranche kent namelijk relatief hoge verloopcijfers. Als gevolg van de huidige
krapte op de arbeidsmarkt zal het tekort aan goed gekwalificeerd en integer personeel
verder toenemen. De personele problemen worden nog eens versterkt door het relatief
hoge ziekteverzuim. En omdat beveiligen mensenwerk is, blijft er voor bedrijven in de
branche een grote uitdaging liggen op het personele vlak.”
Economische en organisatieadviesbureaus
“In de CBS conjunctuurtest voor de commerciële dienstverlening in december 2007
wordt het tekort aan arbeidskrachten als belangrijkste belemmering voor de branches
accountants / economische adviesbureaus genoemd. … In de komende jaren verwacht
de Rabobank een toename van het aantal ondernemers in deze branche. Naast
opdrachten voor onderzoek zal de vraag naar interimmanagers mede door de vergrijzing
en toenemende dynamiek in het bedrijfsleven hoog blijven.”
Ingenieursbureaus
“Bedrijven met een professioneel personeelsbeleid kunnen zich onderscheiden in de
branche. Veel bouwbranches besteden (nog) geen aandacht aan HRM. De huidige krapte
op de arbeidsmarkt én de vergrijzing van het personeelsbestand maken het noodzakelijk
dat de branche hiermee aan de slag gaat.”
Kappers
“De kappersbranche kent een hoog personeelsverloop. … Ondanks het grote aantal
kappersleerlingen, ruim 11.000, vormt het aantrekken van personeel (stylisten) nog
steeds een probleem.”
Notariskantoren
“De toenemende krapte op de arbeidsmarkt vraagt om een actieve houding als het gaat
om werving- en selectie. Notariskantoren dienen zich als een aantrekkelijke werkgever te
presenteren.”
Schoonmaakbedrijven
“Krapte op de arbeidsmarkt belemmert groeimogelijkheden.”
11
3
Voor weekblad Elsevier heeft SEO de hotspots van de Nederlandse arbeidsmarkt
in kaart gebracht in het kader van de jaarlijkse carrièrespecial van het blad. Daar
komt op hbo- en wo-niveau ook een aantal functies uit naar voren in de zakelijke
dienstverlening waar de krapte erg groot is (tabel 4.8), maar ook in veel andere
sectoren. Het lijkt bij deze hotspots eerder te gaan om specifieke vaardigheden
- die zijn blijkbaar vooral in trek - en niet zozeer om bepaalde sectoren.
Tabel 4.8 Hotspots op de arbeidsmarkt volgens SEO
Zakelijke dienstverlening
Techniek
• Notaris, griffier, (bedrijfs)jurist
• Makelaar, projectontwikkelaar
• Advocaat, accountant
• Civiel technicus, (technisch) ontwerper,
constructeur
ICT
Industrie
• Systeem- of applicatieprogrammeur
• ICT-consultant
• Technisch werkvoorbereider,
(productie)planner
• Chemisch of
voedingsmiddelentechnoloog
Financiële dienstverlening
Zorg
• Financieel of beleggingsanalist,
belastingadviseur, fiscalist
• Tandarts
• Medisch specialist, fysiotherapeut,
oefentherapeut
Wetenschappelijk onderzoek
• AIO of OIO
Bron: Elsevier, juni 2008
Opleidingen
Een zwaartepunt in het (beroeps)onderwijs voor de zakelijke dienstverlening is
moeilijk aan te wijzen. De gebruikelijke vierdeling economie, zorg en welzijn, techniek en groen is daarvoor te grof (al gaat het dan bij de economie-opleidingen in
Amsterdam om ongeveer dertienduizend mbo-deelnemers, waarvan er negenduizend in Amsterdam wonen). Het ROC van Amsterdam komt over 2006 uit op in
totaal 5.424 deelnemers in het domein ‘zakelijke dienstverlening en ICT’.
In ieder geval zijn de opleidingen waarvan de kwalificaties door kenniscentrum
Ecabo worden verzorgd relevant. Daarbij gaat het om: secretarieel, bedrijfsadministratie, commercieel (bijvoorbeeld marketing en communicatie, niveau 4), banken verzekeringswezen, ict, logistiek juridisch, informatiedienstverlening en orde
en veiligheid. Voor bijna alle opleidingen en niveaus zijn de perspectieven voor
afstudeerders in de komende jaren goed - wat inderdaad op een krappe arbeidsmarkt duidt. Uitzonderingen zijn de niveau 1 opleidingen (AKA - arbeidsmarktgekwalificeerd assistent) secretarieel en particulier onderzoeker orde en veiligheid,
particulier digitaal onderzoeker (niveau 4) en medewerker beheer ict (niveau 3).
4
11
Schoonmaakbranche
De schoonmaak- en glazenwassersbranche is een grote sector, met landelijk
180 tot 200 duizend werknemers. Veel daarvan werken in deeltijd en een
derde van het aantal werknemers werkt in een baan van minder dan twaalf
uur per week. Savantis - het kenniscentrum voor de sector - ziet de sector
steeds meer volwassen worden:
“De werkgelegenheid in de sector Schoonmaak en Glazenwassen groeit.
Nu de economie aantrekt krijgt ook de schoonmaakmarkt steeds meer opdrachten. Dit gaat gepaard met een grotere behoefte aan personeel. De
sector Schoonmaak en Glazenwassen heeft tegelijkertijd echter te maken
met grote uitstroom, onder andere vanwege de vergrijzing. Vanwege het
negatieve imago van de sector wordt verwacht dat het moeilijk is om genoeg personeel te vinden.
11
5
In het algemeen geldt dat de sector Schoonmaak en Glazenwassen op korte
termijn behoefte heeft aan een groot aantal (gekwalificeerde) werknemers.
Sinds kort is er de mogelijkheid om ook mensen via het mbo op te leiden
in deze sector. Savantis hoopt jongeren binnenkort meer mogelijkheden te
kunnen bieden tot het volgen van een opleiding op schoonmaakgebied binnen het mbo. De uitdaging ligt nu om voldoende jongeren en leerbedrijven
te werven om in de toekomst te kunnen voldoen aan de vraag naar (gekwalificeerd) personeel.” (Savantis, Arbeidsmarktadvies 2007-2008).
6
11
7
11
4.3 Conclusies
De zakelijke dienstverlening vormt geen samenhangende sector, maar bestaat uit
een aantal specifieke branches, die deels veel en deels niks met elkaar te maken
hebben. Van schoonmaak tot de vrije beroepen van de advocatuur of architectuur.
Omdat de zakelijke dienstverlening getalsmatig zo’n grote sector is, duikt het in
veel overzichten en beleidsstukken op als één rubriek. Een rubriek waar als geheel
vervolgens eigenlijk geen zinvolle arbeidsmarktacties op te formuleren zijn.
Het hogere segment van de zakelijke dienstverlening
Voor de hoogopgeleide kant van de zakelijke dienstverlening - grofweg: de juridische dienstverlening, architecten en technische bureaus, de onderzoeks- en communicatiebureaus, reclame en accountancy - lijkt nauwelijks een rol weggelegd
voor overheidsgestuurd lokaal arbeidsmarktbeleid, in de zin van personeelsvoorziening of werkgelegenheidsbeleid. Wel is een goede kwalitatieve en kwantitatieve
aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt uiteraard van groot belang, maar dat
is dit geval vooral een zaak tussen de branches en de onderwijsinstellingen.
Bovendien tellen voor hoger opgeleiden gemeente- of regiogrenzen niet als het
gaat om hun gedrag op de arbeidsmarkt. En voor de bedrijven is de publieke arbeidsbemiddeling vanuit DWI, CWI of UWV voor deze functies niet of nauwelijks
relevant. Dat is wellicht iets anders voor de ondersteunende functies. Die zijn er
met name in administratieve en secretariële functies. Maar daar is de krapte op de
Nederlandse arbeidsmarkt nu net relatief gering. Er zijn ook relatief veel leerlingen
in de economische en administratieve richtingen op de roc’s.
Wat voor dit segment van de zakelijke dienstverlening vooral van belang is als het
gaat om de agenda van de lokale overheid is een goed vestigingsklimaat in brede
zin: een goede woningmarkt, goed (openbaar) vervoer, kwaliteit in het onderwijs,
et cetera. Daar gelden dezelfde factoren als in andere sectoren waar hoogopgeleid werk dominant en stuwend is, zoals de financiële sector. Die thema’s sluiten
aan op de agenda van Amsterdam Topstad. In de quick scan over de financiële
sector elders in deze Pieken aan de Amstel komen we daar uitgebreid op terug.
Schoonmaak, callcenters en beveiliging
De beveiliging, de schoonmaak en de callcenters vormen drie grote subsectoren
in de zakelijke dienstverlening. Die laatste twee groeien nog steeds en er is bij alle
drie sprake van veel lager opgeleid werk. Bij uitstek branches die voor de participatieagenda van de lokale overheid relevant lijken. Toch is dat in de praktijk niet
evident.
8
11
In de praktijk blijkt dat de krapte tot op heden nog niet zo groot is dat werkgevers
de extra aanwas echt nodig hebben. Verder geldt in de schoonmaak en beveiliging
dat er vaak sprake is van afwijkende werktijden, die voor een bepaalde groep (met
nog jonge kinderen) problemen kan geven. Voorts gaat het vaak om kleine banen,
die in geval van een wwb-uitkering de bijstandsafhankelijkheid niet opheffen. Een
punt van andere orde tenslotte is dat veel bedrijven in met name de schoonmaak
buiten Amsterdam zijn gevestigd. Dan werkgelegenheidsprojecten opzetten vergt
een verbreding van het netwerk tot buiten Amsterdam.
11
9
Tegelijk is dat een wat onbevredigende situatie. Eén van de onderliggende lijnen
van deze serie arbeidsmarktmonitors van het PAO is het zoeken naar mogelijkheden voor dynamiek aan de lager opgeleide kant van de arbeidsmarkt. Het PAO zal
naar aanleiding van deze quick scan met de branche verder naar aanknopingspunten zoeken.
Bronnen
www.os.amsterdam.nl
www.cbs.nl
www.colo.nl
www.werk.nl
O+S Gemeente Amsterdam, Amsterdam in Cijfers 2007
O+S Gemeente Amsterdam, Kerncijfers Amsterdam 2008
Rabobank, Cijfers en Trends 2008
Ecabo, Monitor Arbeidsmarkt en beroepsonderwijs 2007-2008
Savantis, Arbeidsmarktadvies 2007-2008
PAO, Special Beroepsonderwijs Amsterdam, februari 2008
ROC van Amsterdam, Jaarverslag 2006
Elsevier, Thema Carrière, juni 2008
Met dank aan
Carine van Oosteren, O+S Amsterdam
0
12
1
12
2
12
5. Quick scan financiële dienstverlening
Van de 25 grootste werkgevers in Amsterdam komen er vijf uit de financiële sector: ING, ABN AMRO, Delta Lloyd, De Nederlandsche Bank en Fortis (tabel 5.1).
Deze vijf zijn samen al goed voor bijna dertigduizend banen. In totaal is de financiële sector in Amsterdam goed voor elf procent van de werkgelegenheid met zo’n
47 duizend arbeidsplaatsen. Daarmee neemt Amsterdam een sterke internationale positie in en staat 16e op een ranglijst van belangrijke financiële centra in de
wereld volgens de Global Financial Centres Index (bron: O+S Amsterdam).
Tabel 5.1
Financiële bedrijven en hun plek in de top 25 van grootste werkgevers in Amsterdam in 2007
Positie in de top 25
Aantal werknemers
2
13.500
ABN AMRO
4
10.200
Delta Lloyd
18
2.100
De Nederlandsche Bank
24
1.700
Fortis
26
1.700
ING Groep
Bron: O+S Amsterdam
12
3
De financiële sector is in de jaren 90 in veel westerse economieën de misschien
wel belangrijkste trekker van de economische expansie geweest. En Amsterdam
heeft daar als financieel centrum sterk van geprofiteerd. In deze quick scan willen we een stand van zaken geven van de werkgelegenheid en de economische
kracht en reikwijdte van de sector. De financiële sector is daarbij het vertrekpunt,
maar we trekken ook lijnen naar de juridische dienstverlening en de consultancy.
Voor deze quick scan zijn tenslotte ook actuele aanleidingen, met name de overname van ABN AMRO.
5.1 Aantal banen, subsectoren en spreiding door de stad
Op 1 januari 2008 telt de financiële sector in Amsterdam 47.263 werknemers, zo’n
800 meer dan het jaar ervoor (tabel 5.2), een groei van 1,8 procent. De sector
biedt 11 procent van de werkgelegenheid in de stad. De banken vormen veruit de
grootste groep.
Tabel 5.2 Werkgelegenheid in de financiële sector
Banken
2007
2005
2003
29.639
24.239
22.560
Kredietverleners
1.339
968
1.199
Beleggingsmaatschappijen
4.418
4.835
6.504
Verzekeringen en bedrijfspensioenfondsen
4.624
4.681
5.779
Effectenhandel
2.580
2.667
2.917
Financiële adviesbureaus
2.092
2.766
2.341
Tussenpersonen verzekeringen
1.622
2.022
1.975
135
148
260
46.449
42.326
43.535
Geldwisselkantoren
Totaal
Bron: Amsterdam in Cijfers 2007. Het gaat om banen van meer dan 12 uur per week.
De financiële sector is overwegend een sector van grote en bekende instellingen.
Alleen de beleggingsmaatschappijen en de tussenpersonen voor verzekeringen
tellen veel kleine bedrijven. De kleinere bedrijven zitten over de hele stad verspreid, de grote concentreren zich rond de stations Sloterdijk en Amstel, in het
Centrum, in Zuidoost en natuurlijk aan de Zuidas (figuur 5.1).
4
12
Figuur 5.1
Spreiding werkgelegenheid financiële sector in de in stadsdelen en vestigingen naar bedrijfsgrootte
Bron: O+S Amsterdam, Het belang van de financiële sector voor Amsterdam
12
5
Zuidoost herbergt in totaal de meeste banen in de financiële sector. Zo’n 17 duizend in 2007, goed voor bijna een derde van het aantal banen in dat stadsdeel
(tabel 5.3). Dat geeft en passant ook gelijk een heel ander fenomeen aan dan
alleen concentratie van dienstverlening: de scheiding tussen economie en sociale staat van een stadsdeel. De stadsdeelvoorzitter van Amsterdam-Slotervaart
- Ahmed Marcouch - wijst daar ook op in een artikelenserie in Het Parool als het
gaat om de kantorenboulevard A10. Zijn stadsdeel huisvest daardoor prestigieuze
kantoren, maar er is nauwelijks een link vanuit die bovenkant van de economie
met de welvaart en economische kansen van een groot deel van de bevolking in
zijn stadsdeel. Dat is de eerder in deze serie van Pieken aan de Amstel beschreven
Amsterdamse paradox zo ongeveer op z’n scherpst.
Tabel 5.3 Top 5 werkgelegenheid in de financiële sector in 2007
Aantal banen
Aandeel in totale werkgelegenheid stadsdeel
1. Zuidoost
17.460
29 %
2. Centrum
9.176
11 %
3. Zuideramstel
6.736
16 %
4. Oost-Watergraafsmeer
4.827
13 %
5. Bos en Lommer
2.950
33 %
47.263
11 %
Amsterdam
Bron: Stadsdelen in Cijfers 2008
Tabel 5.4 illustreert dat op weer een andere manier. De financiële sector is een
bovengemiddelde pendelsector. Meer dan de helft van de werknemers komt van
buiten de stad. Voor alle banen in Amsterdam is dat 44 procent.
Tabel 5.4 Forensen in de financiële sector in 2006
Banen
Financiële sector
Totale werkgelegenheid Amsterdam
Bron: Amsterdam in Cijfers 2007
Waarvan
forensen
Percentage
forensen
46.449
23.931
52 %
423.241
185.770
44 %
6
12
5.2 Ontwikkeling werkgelegenheid: terugval en herstel na de boom rond de eeuwwisseling
Tabel 5.2 liet zien dat de werkgelegenheid fluctueert: een daling van 2003 tot
2005, maar dan weer een stijging naar 2007. Figuur 5.2 geeft een nauwkeuriger
beeld. Eind jaren negentig - de hoogtijdagen van de internetbubble - begint de
werkgelegenheid fors te stijgen. Die blijft dan een paar jaar stabiel, om dan in 2004
en 2005 met tien procent in te zakken. Maar in 2006 en 2007 trekt de werkgelegenheid weer fors aan. De kredietcrisis en de overname van ABN AMRO kunnen
die groei in 2008 en 2009 weer onder druk zetten.
Figuur 5.2 Ontwikkeling werkgelegenheid in de financiële sector in Amsterdam
12
7
Bron: O+S Amsterdam, Het belang van de financiële sector voor Amsterdam
Tot nu toe - eind september 2008 - lijken de effecten van de kredietcrisis op
de arbeidsmarkt van de financiële sector mee te vallen. Daar zijn twee verklaringen voor te vinden. De eerste verklaring is dat de Nederlandse financiële
instellingen het de afgelopen jaren verstandig hebben gedaan en geen ‘roekeloze’ beleggingen zijn aangegaan. Dat levert een relatief stabiele portefeuille
op, die in zwaar weer tegen een stootje kan. De arbeidsmarkt blijft daardoor
ook redelijk stabiel.
Een alternatieve verklaring - bijvoorbeeld aangehangen door de UvA-onderzoeker Ewald Engelen - legt een ander accent. Die stelt dat het afgelopen
decennium de innovatie in de Nederlandse financiële wereld is achtergebleven
bij de wereldwijd leidende financiële centra, met name New York en Londen.
Daardoor was de groei daar veel sterker dan in Amsterdam, maar daardoor zijn
de gevolgen van de tegenwind nu ook veel steviger. In deze verklaring zijn de
beperkte gevolgen van de kredietcrisis op de Nederlandse financiële instellingen een wolf in schaapskleren, omdat ze wijzen op een gebrek aan innovatie in
producten en diensten. We komen daar later in deze quick scan op terug.
8
12
5.3 Verdienvermogen: werkgelegenheid en economisch aandeel
Eerst nog een ander opvallend aspect van de groei van Amsterdam als financieel
centrum. Figuur 5.2 liet een daling van ongeveer tien procent in werkgelegenheid zien in de jaren 2004 en 2005, terwijl het de jaren daarvoor stabiel was. Tabel
5.5 laat juist zien dat het aandeel in de Amsterdamse economie van de financiële
sector van 2000 tot 2005 toenam met 6,9 procentpunt, waar de banken voor een
groot deel verantwoordelijk voor zijn. Het aandeel in de economie liep dus fors
op, terwijl het aandeel in de werkgelegenheid juist terugliep. Voorlopige cijfers
van het CBS over 2006 geven echter wel aan dat het aandeel in de economie ook
weer zakte: landelijk naar 6,7 en in Amsterdam naar 21,4 procent. Maar dat is nog
steeds flink hoger dan in 2000.
Tabel 5.5 Aandeel in de economie (toegevoegde waarde) van de financiële sector
Amsterdam
Financiële sector
Nederland
1995
2000
2005
1995
2000
2005
19,7 %
17,8 %
24,7%
6,3 %
6,1 %
7,7 %
waarvan:
banken
14,0 %
12,6 %
18,4 %
3,7 %
3,4 %
4,2 %
verzekeringen en pensioenen
4,0 %
3,3 %
4,8 %
1,8 %
1,6 %
2,4 %
financiële hulpactiviteiten
1,8 %
1,9 %
1,5 %
0,8 %
1,1 %
0,9 %
Bron: CBS Statline
Die vergelijking van werkgelegenheid en economisch aandeel laat een aantal dingen zien.
12
9
Wat het meest opvalt is het zeer forse verdienvermogen van de sector. Met elf procent van de banen (in 2007 en 2008) wordt ruim 21 procent van de toegevoegde
waarde verdiend (volgens voorlopige CBS-cijfers over 2006). De sector heeft dus
een enorm verdienvermogen voor de stad en is een echt economisch powerhouse.
Figuur 5.3 laat dat nog eens zien.
Figuur 5.3 Bijdrage aan de economie per sector in Nederland en Amsterdam in 2005
Bron: O+S Amsterdam, Het belang van de financiële sector voor Amsterdam
Maar die kracht is niet vanzelfsprekend. De werkgelegenheid in de financiële sector was in 2006 dus zo’n tien procent lager dan rond de eeuwwisseling. Dat is weliswaar voor een belangrijk deel toe te schrijven aan automatisering van handwerk
en aan de opkomst van internet, maar het contrast met de sterke groei in toegevoegde waarde die de sector de afgelopen jaren heeft doorgemaakt is erg groot.
Daar zijn verschillende verklaringen voor. Enerzijds zou Amsterdam als financieel
centrum achterlopen in innovatie. Amsterdam kreeg in 1978 de eerste optiebeurs
van Europa, was een early adapter als het gaat om schermhandel en maakt deel
uit van de tot nu toe enige internationale fusiebeurs: Euronext. Maar het afgelopen
decennium hebben vooral de financiële centra van Londen en New York, maar ook
0
13
die van Parijs, Frankfurt en Zürich zich gemanifesteerd als voorlopers in nieuwe
financiële producten en diensten. Er is in de goede jaren wel veel geld verdiend,
maar er is minder dan elders gewerkt aan nieuwe producten en diensten. Er is met
andere woorden vooral geld met geld verdiend en minder met extra arbeid.
Een andere en aanvullende verklaring voor de wat achterblijvende werkgelegenheid is de groei die Nederlandse financiële instellingen in het buitenland hebben
doorgemaakt. Een deel daarvan komt wel terecht op de balans van het Nederlandse hoofdkantoor - en dus in de toegevoegde waarde cijfers van Amsterdam
- maar keert niet terug in werk dat hier wordt verricht.
Achter dit overzicht van werkgelegenheid en economisch belang voor de stad
gaat veel dynamiek schuil. Nu is elke economische sector dynamisch, maar de
ontwikkelingen in de financiële sector van het afgelopen decennium verdienen
dat predikaat met recht. Deze quick scan heeft niet de pretentie die dynamiek in
al zijn consequenties voor de arbeidsmarkt en de economische trekkracht van de
sector te doordenken. Maar we willen een aantal thema’s behandelen, die recht
doen aan de thema’s waar het wat betreft arbeidsmarkt en economie van de stad
vooral om gaat.
13
1
We gaan eerst in op de discussie rond de multiplier van de werkgelegenheid in de
financiële sector (5.4). Is er iets te zeggen over de werkgelegenheid die meekomt
in het kielzog van een (hoogopgeleide) functie in de financiële sector? Daarbij
gaan we ook wat nader in op de aanpalende - en in een aantal gevallen toeleverende - sectoren van de juridische dienstverlening en de consultancy. Vervolgens
geven we een beknopte analyse van de groeikansen en bedreigingen van de financiële sector in Amsterdam (5.5). We komen tenslotte uit bij mogelijke acties
vanuit de overheid om deze speerpuntsector te ondersteunen en stimuleren in
Amsterdam (5.6).
5.4 Multiplier
Elf procent van de werkgelegenheid in Amsterdam zit zoals gezegd in de financiële
sector. Vraag is nu wat die directe werkgelegenheid in deze sectoren aan multiplier
voor de stad betekent. Hoeveel arbeidsplaatsen brengen deze sectoren mee, voor
ondersteuning en dienstverlening? Daarbij gaat om ondersteunend werk: schoonmaak, catering, onderhoud van gebouwen, nieuwbouw et cetera, maar ook juridische dienstverlening, consultancy en ICT.
Om deze vraag heel specifiek te kunnen beantwoorden zou langdurig en zeer gedetailleerd onderzoek nodig zijn, onder andere aan de hand van de samenstelling
en wijzing van de personeelsbestanden van de diverse banken, verzekeringsmaatschappijen, pensioenfondsen et cetera. In deze quick scan is zo’n exercitie niet
mogelijk. Maar op basis van de literatuur is wel een goede schatting te maken.
We noemen twee rapporten, die zich weer baseren op meerdere studies naar de
multiplier van stuwende economische sectoren, zoals de financiële sector.
• De Boston Consulting Group (Hoofdkantoren een hoofdzaak) gaat voor hoofdkantoren van multinationals uit van een multiplier van 2,5 voor bestedingen en 4
als het gaat om werkgelegenheid. Gemiddeld levert één baan in een hoofdkantoor (besliscentrum) nog één baan op in de financiële en juridische dienstverlening en twee daarbuiten (detailhandel et cetera). Via een indirecte relatie levert
één baan in de financiële en juridische dienstverlening vervolgens twee banen
elders in de economie op.
• Berenschot komt uit op een multiplier van buitenlandse bedrijven in Nederland
van 2,49 (Buitenlandse investeerders zijn groeiversnellers voor de Nederlandse
economie).
Wat breder is het beeld dat één hoogopgeleide elders in de economische keten
goed is voor twee arbeidsplaatsen. Probleem is vervolgens dat niet bekend in
hoeverre het personeelsbestand in de financiële sector uit hoogopgeleiden bestaat. Als we uitgaan van de helft - een educated guess - houden we nog één
ondersteunende baan buiten de financiële sector uit de multiplier over. Vanwege
de hoofdkantoren en de buitenlandse vestigingen in de sector tellen we daar - met
de twee rapporten van de Boston Consulting Group en Berenschot als referentie
- nog een half bij op. Concreet betekent dat de 47.263 werknemers in de financiële
sector - er van uitgaande dat de helft hoogopgeleid is - elders in de Amsterdamse
economie nog eens zorgen voor een werkgelegenheid van zo’n 35 duizend arbeidsplaatsen in de toelevering en diensten.
Met de nodige voorzichtigheid is de conclusie: in Amsterdam is een werkgelegenheid van in totaal ongeveer 82 duizend banen direct aan de financiële sector
gekoppeld.
2
13
Volgende vraag is welke banen dat zijn. Buiten de diensten in schoonmaakwerkzaamheden, catering et cetera, gaat het vooral om twee interessante sectoren: ICT
en juridische dienstverlening.
ICT wordt voor de financiële sector steeds belangrijker door internetbankieren en
de wereldwijde geldstromen. Het gaat om hoogwaardige ict-toepassingen, maar
tegelijk ook om redelijk mainstream dienstverlening. Er lijkt zich geen specifiek
cluster van aan de financiële sector gerelateerde IT te ontwikkelen.
13
3
Het financiële centrum van Amsterdam zorgt voor een belangrijk zwaartepunt in
de Nederlandse juridische dienstverlening, met name in het ondernemingsrecht.
Vier van de vijf grootste advocatenkantoren van Nederland zijn gevestigd aan de
Zuidas, met in totaal bijna negenhonderd advocaten in het topsegment (bron:
Ewald Engelen, ABN AMRO verrekent zich). Omdat een deel van ABN AMRO
overgenomen wordt door Fortis - ook een Nederlandse NV en dus vallend onder
Nederlands recht - lijken deze Nederlandse advocaten verzekerd van werk uit de
financiële sector. Met een overname door het Britse Barclays was dat waarschijnlijk anders geweest, stelt Engelen in hetzelfde artikel. Advocatenkantoren zijn in
Amsterdam overigens goed voor 6.559 arbeidsplaatsen per 1 januari 2008 (zie
quick scan zakelijke dienstverlening elders in deze publicatie).
5.5 Analyse: over groeikansen, reuring in de financiële wereld en
achterblijvende innovatie
Geen sector is momenteel zo in beweging als die van het geld. Grootste blikvanger in Nederland is niet zozeer de kredietcrisis, maar de overname van ABN
AMRO. Een aantal gevolgen daarvan is wel in beeld, maar al met al is er ook veel
onduidelijkheid.
In de sector heeft - met name bij de banken - een flinke upgrading van werkzaamheden plaatsgevonden. Enerzijds door automatisering, maar ook door nieuwe en
complexer beleggingsproducten, fusies, maatwerk in fondsbeheer en proprietary
trading. De financiële sector is daarmee in de loop van de jaren negentig van
een verzorgende sector - met vooral binnenlandse klanten - een stuwende, internationale sector geworden. Actief kapitaalbeheer is intensiever en complexer
geworden, onder invloed van straffe internationale concurrentie in internationale
kapitaalstromen.
Gevolg daarvan is dat een financieel centrum veel actiever bezig moet zijn met innovatie en strategie om ook een leidend centrum te blijven. Met andere woorden:
een financial hub moet knokken voor zijn positie. In de jaren negentig zijn Londen
en New York (1e en 2e op de lijst van belangrijkste internationale financiële centra
volgens de Global Financial Centres Index) als winnende centra naar voren gekomen, in dit decennium timmeren in Europa bijvoorbeeld Zürich (5e) en Dublin (15e)
stevig aan de weg. Amsterdam (16e) lijkt op een kruispunt te staan. Het aantal
arbeidsplaatsen zit na een daling aan het begin van deze eeuw weer in de lift, maar
er zijn ook geluiden over een gebrek aan innovatiekracht.
De komende jaren - zal als gevolg van nieuwe regelgeving - de internationale markt
nog verder opengaan. Met name de grote instellingen zullen hun groei vooral op
de Europese markt gaan zoeken. Amsterdam zal niet een internationaal leidend financieel centrum in de volle breedte kunnen zijn, zoals Londen en New York. Maar
op met name drie deelmarkten heeft Amsterdam een heel goede uitgangspositie,
die zich moet gaan vertalen in innovatieve producten en diensten:
• retirement management - onder meer pensioenregelingen: hoe financier je een
vergrijzende wereld?
• internationaal betalingsverkeer - Nederlands is het goedkoopste Europese
land voor cross-border betalingsverkeer; de kennis daarover en de komst van
SEPA (één Europees systeem voor betalingsverkeer) zijn voor de Royal Bank of
Scotland - één van de overnamepartners van ABN AMRO - belangrijke redenen
om naar Amsterdam te komen.
• sustainability - duurzame beleggingsfondsen en duurzaam financieren.
4
13
De internationalisering van de financiële sector betekent echter ook dat banken,
verzekeraars en pensioenfondsen steeds minder gebonden raken aan de (oorspronkelijke) thuismarkt. Het risico dat een financieel centrum dan in betekenis
onder druk komt te staan neemt daarmee toe, een discussie die nu in Amsterdam
speelt na de overname van ABN AMRO.
In het licht van deze internationalisering is het ronduit spannend wat de gevolgen
van de overname van ABN AMRO gaan zijn. Een aantal zaken is wel duidelijk: de
overname zal een verlies van werkgelegenheid bij de bank zelf van ruim zevenduizend banen opleveren en de hoofdkantoorstatus verdwijnt. Maar de vraag is
bijvoorbeeld wat er gebeurt met de vele financieel specialisten die de markt op
komen. De inschatting is dat een groot deel emplooi gaat vinden bij concurrenten.
Een klein deel zal naar het buitenland gaan - het toptalent zit immers al in Londen
en New York - en een ander klein deel zal voor zichzelf beginnen. Dat laatste is nu
ook al zichtbaar. Nog niet in de cijfers, maar wel in nieuwe bedrijfjes en activiteiten
in de sector.
Dat lijkt al met al te kunnen zorgen voor een goede dynamiek: knelpunten worden
opgelost bij andere banken en nieuw ondernemerschap kan zorgen voor innovatie.
En misschien leidt dat tot hetzelfde onverwachte effect als Operatie Centurion - de
grote bezuinigingsoperatie van Philips in de jaren 90 - in de regio Eindhoven. Dat
bleek achteraf een blessing in disguise, omdat het leidde tot een sterke spin-off
aan bedrijvigheid en een versterking van andere bedrijven in de regio, waardoor
de economische dynamiek van de technologiesector zich daar doorzette, ondanks
de afbouw van de activiteiten van Philips. Het is moeilijk in te schatten of dat in de
financiële wereld van Amsterdam ook gaat gebeuren. De startcondities zijn niet
bijzonder gunstig vanwege de kredietcrisis en het zal lastig zijn om een plek op de
markt te bevechten. Maar anderzijds zijn er toch altijd wel mogelijkheden en zijn er
niet veel startinvesteringen nodig om te beginnen. Dat maakt het toch de moeite
waard de sprong te wagen.
13
5
Een tweede vraag is wie de belangrijke opleidingstaak van ABN AMRO gaat overnemen. Dat zal de nodige tijd kosten, maar hier moet de markt een nieuw evenwicht gaan vinden.
De internationalisering betekent vervolgens dat de lokale overheid een strategie
moet voeren om als vestigingsplek aantrekkelijk te zijn en blijven voor zowel huidige als nieuwe bedrijven in de sector. In een studie naar het vestigingsklimaat voor
financiële ondernemingen in New York staat het aanbod van goed gekwalificeerd
personeel op één (bron: Holland Financial Centre, Agenda 2008-2009).
Dat betekent een goede arbeidsmarkt en scholing.
De Duisenberg School of Finance is wat dat betreft een belangrijke aanvulling op
de bestaande scholingsstructuur, die tot nu toe duidelijke ‘toppen’ miste.
Maar een goed vestigingsklimaat behelst meer. Dat geldt niet alleen voor de financiële sector, maar ook voor andere hoogopgeleide en internationaal georiënteerde
sectoren als de creatieve industrie, de high tech industrie en delen van de zakelijke
dienstverlening, zoals de topadvocatuur en consultancyfirma’s. Daar wijden we de
slotparagraaf van deze quick scan aan.
Holland Financial Centre en Duisenberg School of Finance
Het aan het Damrak gevestigde Holland Financial Centre (HFC) hanteert een
agenda voor 2008-2009 met zes werkgebieden:
• vestigingsklimaat optimaliseren
• kwaliteit van wetgeving en toezicht
• onderwijs, reserach en development
• sales, marketing en promotie
• stimuleren innovatie en ondernemerschap
• ontwikkelen van specifieke speerpunten.
Het HFC stelt dat een goede arbeidsmarkt voor financieel specialisten een
cruciale voorwaarde is in het vestigingsklimaat van de financiële sector.
Daarbij gaat het om de hele keten: opleidingen (zoals de nieuwe Duisenberg School of Finance), behouden van talent en aantrekken van buitenlands
talent. Het HFC werkt de agenda in de loop 2008 in concrete activiteiten
uit.
Het HFC constateert dat er opvallend weinig cijfermateriaal over de financiële sector beschikbaar is. Het is daarom vier onderzoeken gestart, waarvan
er twee ook raken aan arbeidsmarktbeleid: het opstellen van een Atlas van
financieel Nederland en een onderzoek naar de productiviteit van verschillende deelsectoren in vergelijking nmet het buitenland.
De Duisenberg School of Finance start haar onderwijs per september 2008
met twee masteropleidingen (finance and law en risk management) en
een promotietraject. In 2009 komen daar nog twee masteropleidingen bij:
corporate finance en financial markets.
6
13
5.6 Slot: visie op vestigingsvoorwaarden en strategie
De financiële sector is een zwaartepunt in de Amsterdamse economie. Dat maakt
de vraag wat de lokale overheid kan doen om een aantrekkelijke vestigingsplek
te zijn en blijven relevant en urgent. Die urgentie wordt natuurlijk ook gevoeld,
door de Zuidas, de overname van ABN AMRO en de internationalisering van de
financiële markten.
Deze slotparagraaf is gewijd aan die vraag en is de weergave van een tweegesprek
voor deze quick scan met Ewald Engelen, als docent en onderzoeker verbonden
aan de UvA en aan het Amsterdam institute for Metropolitan and International
Development Studies (AMIDSt).
Een vestigingsstrategie bestaat uit twee aspecten: offensief (bedrijven naar
Amsterdam proberen te halen) en defensief (bedrijven hier houden). Dat laatste
aspect lijkt nu - na de overname van ABN AMRO - het meest urgent.
Het directe instrumentarium is op lokaal niveau bij beide aspecten niet zo vreselijk
groot als het gaat om overnames, fusies en grote investeringsbeslissingen. Maar
de invloed van de overheid is wel groot als het gaat om actieve netwerken, communicatie en vestigingskwaliteit in brede zin. We zoomen in op vier facetten.
13
7
1. Een actief netwerkbeheer van zowel grote als kleinere spelers
Het stadsbestuur en de grote financiële instellingen zijn uiteraard gesprekspartners
als het gaat om de ontwikkelingen in de stad en de sector. Maar er lijkt nog een
gebrek aan netwerk vanuit de lokale overheid met de grote groep mkb-bedrijven
in de sector te zijn. Die zijn voor de dynamiek en innovatie in de sector van groot
belang. Onder de grote spelers is momenteel weliswaar sprake van consolidatie
- Fortis neemt ABN AMRO over - maar tegelijk komen allerlei nichemarkten op,
met nieuwe spelers - zoals investeringsfondsen, private equity en hegde funds, die
werken voor pensioenfondsen en verzekeringsmaatschappijen. Die nichespelers
zijn er ook in Amsterdam en het zijn doorgaans kleine bedrijven. Wat is voor hen
belangrijk, kan de overheid op de één of andere manier ondersteunend zijn? Dat
zal niet direct leiden tot allerlei concrete vragen, maar het hebben en onderhouden van zo’n netwerk stelt de overheid in staat snel in gesprek te treden en dus
sneller tot actie te kunnen overgaan als dat nodig is. Dat brengt ons tegelijk naar
het tweede punt.
2. Gebrekkig zicht op ontwikkelingen en trends
We hebben nog weinig zicht op trends en ontwikkelingen in de sector, zo constateert ook het Holland Financial Centre. Mede daardoor wordt er vaak noodgedwongen ad hoc gereageerd vanuit de overheid of wordt die overvallen door
nieuwe ontwikkelingen. Goede en intensieve relaties in de sector zorgen voor
vroeg gesprekspartnerschap. Dat kan een belangrijk voordeel zijn in vestigings- of
investeringsbeslissingen.
Kennis- en netwerkopbouw dus. Ervaringen in andere Europese steden leren dat
daar ook een gezicht bij hoort. Dat leidt ons naar het derde punt, waarbij niet
alleen een defensieve, maar ook een offensieve vestigingsstrategie een rol gaat
spelen.
3. Actieve defensieve en offensieve acquisitie
Alle financiële centra zijn bezig met hun plek in de wereld. Dat vergt niet alleen
inhoudelijke profilering - die voor Amsterdam waarschijnlijk uitkomt bij retirement
management, internationaal betalingsverkeer en duurzaamheid - maar ook een
actieve profilering op acquisitie en vestigingsvoorwaarden.
Een aanbeveling bij die centra is dan steevast: een voor de financiële sector duidelijk aanspreekpunt, een netwerker met een zware politieke achtergrond, met
directe lijnen met het stads- en landsbestuur en met één taak: defensieve en offensieve acquisitie voor de financiële sector.
Nog meer de boer op dus om bedrijven hier te houden, investeringsbeslissingen
mogelijk te maken en positief te beïnvloeden - die anders misschien in Londen,
Frankfurt of Zürich landen - maar ook om op kansen te jagen bedrijven hier naar
toe te halen. Op het moment dat de Financial Times meldt dat een belangrijk
bedrijf vanwege congestie en lokale belastingdruk de Londense City wil verlaten,
staat direct de acquisitieafdeling van Dublin op de stoep. Dat is de afgelopen jaren
een zeer succesvolle strategie gebleken. En Amsterdam heeft genoeg te bieden
om die concurrentie aan te gaan.
4. City quality: Amsterdam Topstad doordenken en doorvoeren in al zijn consequenties
Dan zijn we aangeland bij de offensieve acties. Om aantrekkelijk te zijn als vestigingsplek voor het top end van de arbeidsmarkt zijn ook toparrangementen
nodig. Wat dat betreft staat Nederland er in het algemeen niet zo goed voor.
8
13
Defensieve reacties wanneer buitenlandse bedrijven hier willen acquireren, in vergelijking met andere Europese toplocaties gebrekkig internationaal onderwijs, een
gebrek aan kinderopvang en strenge immigratieregels, die niet alleen lastig zijn
voor expats, maar die het vrijwel onmogelijk maken personeel mee te nemen.
Het lijken luxevoorwaarden, maar het zijn wel de voorwaarden waar je wel of niet
de internationale concurrentieslag mee kunt winnen. Het is natuurlijk niet gezegd
dat Amsterdam die strijd moet aangaan – je kunt ook andere keuzes maken voor
speerpuntsectoren dan de financiële sector - maar als de stad in wil zetten op een
blijvend prominente plek in de internationale financiële sector, zijn dat aandachtspunten.
De uitdaging is dan om het egalitaire Nederlandse denken nadrukkelijker te verenigen met de agenda van Amsterdam Topstad. Voor verbetering van het economisch vestigingsklimaat komen in aanvulling op de vorige alinea de bekende
punten in beeld: een gastvrije, schone stad, goede horeca, goede detailhandel,
kwaliteit van de openbare ruimte. Op die punten heeft Amsterdam geen goede
naam. Dat reflecteert zich ook op toeristisch gebied: dat heeft in Amsterdam voor
een belangrijk deel een laagwaardig imago. En dat bijt het kwaliteitskarakter van
de top van de financiële en andere sectoren, als de creatieve industrie, de high
tech en delen van de zakelijke dienstverlening. Leuk of niet, dat zijn wel keuzes
die voorliggen. Als Amsterdam Topstad wil zijn, moeten die keuzes daarvoor
ook doorwerken op veel terreinen. Daar kun je ook uithangborden voor zoeken.
Amsterdam zou bijvoorbeeld - maar dat is een schot voor de boeg - kunnen investeren in een forse upgrading van het basis- en voortgezet onderwijs. Dat is
goed voor de stad, maar biedt tegelijk een prachtig uithangbord in internationale
acquisitie.
13
9
Het is een analyse die heel nauw aansluit op de agenda van Amsterdam Topstad.
Een goed vestigingsbeleid voor de financiële sector is dan ook geen kwestie van
allerlei nieuwe dingen opzetten, maar vereist intensiever en in samenhang werken aan die agenda, als leidraad voor het economische en kwaliteitsbeleid van de
stad.
Respondenten
Ewald Engelen, Universiteit van Amsterdam
Akkie Lansberg, Holland Financial Centre
Robin Fransman, Holland Financial Centre
Bronnen
www.os.amsterdam.nl
www.cbs.nl
www.colo.nl
www.duisenbergschooloffinance.nl
O+S Gemeente Amsterdam, Amsterdam in Cijfers 2007
O+S Gemeente Amsterdam, Kerncijfers Amsterdam 2008
O+S Gemeente Amsterdam, Stadsdelen in Cijfers 2008
O+S Gemeente Amsterdam, Het belang van de financiële sector voor Amsterdam
O+S Gemeente Amsterdam, De staat van de stad Amsterdam IV
Holland Financial Centre, Agenda 2008-2009
Boston Consulting Group, Hoofdkantoren een hoofdzaak, maart 2008
Berenschot, Buitenlandse investeerders zijn groeiversnellers voor de Nederlandse
economie, 18 juli 2007
Ewald Engelen, ABN AMRO verrekent zich, NRC Handelsblad, 13 september 2007
Ewald Engelen, Financiële internationalisering - zegen of vloek? ESB, 2007
Ewald Engelen en Annet Jantien Smit, Financiële internationalisering en de Zuidas,
Rooilijn, nr .1, 2006
Met dank aan
Carine van Oosteren, O+S Amsterdam
0
14
1
14
Colofon
Voor inlichtingen, opmerkingen en eventuele suggesties kunt u zich melden bij de
heer P.M. Jansen, Programmabureau PAO. E-mail [email protected]
Auteurs
Blaauwberg
Drs. A. (Aart) van Bochove
Drs. J.E.B. (Jeroen) Bos
Drs. M. (Michaël) Roumen
Mr. R. (Rob) Lussenburg
Eindredactie
P.M. (Piet) Jansen (Programmabureau PAO)
Uitgave
Programmabureau PAO
Gemeente Amsterdam
Jan van Galenstraat 323
Postbus 90395
1006 BJ Amsterdam
Telefoon 020-3464673
Telefax 020-3465998
E-mail [email protected]
Vormgeving en opmaak
LimeLight B.V. (www.thelimelight.nl)
Drukwerk
Antilope
Oplage
2.000 exemplaren
Download
Dit rapport is (in pdf-formaat) ook te downloaden via www.pao.amsterdam.nl