Guía para la entrevista - McDonald -

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Hiring
To Win
Guía para la entrevista
Candidato:_____________________________________
Entrevistador:__________________________________
Fecha:________________________________________
©2013 McDonald’s Creative Services 15179
Panorama general
La entrevista es un paso crítico en el proceso de contratación. Esta guía contiene información
que necesitarás para entrevistar a los candidatos a empleos en McDonald's. Durante
la entrevista, les vas a hacer preguntas a los candidatos sobre sus antecedentes y su
experiencia. También reunirás información sobre cómo reacciona a situaciones de trabajo
específicas a la posición que está solicitando el candidato. Después de la entrevista, usa las
escalas que te damos para calificar la respuesta del candidato a cada punto.
Índice
Planilla de preparación para la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Cosas que se deben hacer y que no se deben hacer en la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Preguntas para todos los candidatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Preguntas para los empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Preguntas para el entrenador de empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Preguntas para los gerentes de turno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Preguntas para los gerentes de departamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Preguntas para los gerentes generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Otras calificaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Página de resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
© 2013 McDonald’s. McDonald’s y las franquicias de McDonald’s propiedad de operadores independientes son empleadores que ofrecen igualdad de oportunidades
y están comprometidos a mantener una fuerza laboral diversa y sin exclusiones. Los licenciatarios son los empleadores exclusivos de sus empleados y son los únicos
responsables de las cuestiones relacionadas con el empleo en sus restaurantes.
Esta guía es para restaurantes operados por McDonald’s USA LLC. Si los Dueños/Operadores de franquicias deciden usar Hiring to Win y esta guía, pueden hacerlo,
pero no se requiere que lo hagan. Los Dueños/Operadores son empleadores independientes y establecen sus propias políticas respecto a cuestiones de empleo.
Los Dueños/Operadores son los únicos responsables del cumplimiento de todas las leyes, reglamentos y disposiciones aplicables a sus restaurantes. Los Dueños/
Operadores son los únicos responsables de todo lo relacionado con el empleo en sus restaurantes y de ejercer control absoluto sobre el trabajo, las condiciones
de trabajo, y los términos y condiciones de empleo en sus restaurantes. Este material es sólo para cuestiones informativas y no debe interpretarse como requisitos
aplicables a ningún Dueño/Operador. Aunque este material contiene referencias a los Dueños/Operadores, esas referencias son sólo para cuestiones de demostración y
se incorporan en un esfuerzo por ayudar a los Dueños/Operadores en caso de que elijan implementar alguna parte de este material en sus organizaciones individuales.
Creando oportunidades. Juntos.
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Candidato:_________________________________________ Entrevistador:_____________________________________ Fecha:_______________________
PLANILLA DE PREPARACIÓN
PARA LA ENTREVISTA
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ RÁPido
HazLo Bien
HazLo MejOr
Preparación para la entrevista
Cómo iniciar la entrevista:
Marca las casillas para asegurarte de que te preparaste correctamente
para la entrevista.
• Da la bienvenida al candidato con una sonrisa, agradécele por su
interés en trabajar en McDonald's y ofrécele un refresco.
o Reúne todo el material que necesitarás para hacer la entrevista
• Preséntate al candidato.
Para compartir una historia personal habla sobre:
(por ej. la solicitud, los resultados de la evaluación, la guía para la
entrevista, un bolígrafo).
o Revisa la solicitud de empleo del candidato y los resultados de la
evaluación de Hiring to Win.
o Revisa las preguntas de la entrevista y las escalas de calificación para
> cuánto tiempo llevas trabajando en McDonald’s
> la posición en que trabajabas cuando comenzaste
> cómo ha progresado tu carrera
• Explica la estructura de tu organización (es propiedad de un
licenciatario o de la corporación, número de restaurantes, etc.).
saber a qué deberías poner atención y calificar. Es importante que
conozcas bien las preguntas antes de empezar la entrevista.
• Describe el empleo que el candidato solicitó. Para empezar, repasa
las responsabilidades específicas y el horario de trabajo. Además
habla sobre las ventajas y los retos del empleo, las oportunidades
de crecimiento y los beneficios.
o Imagina las preguntas que te podría hacer el candidato y prepárate
para ellas (por ejemplo, cuáles son los pasos siguientes en el
proceso de contratación, cuándo se tomará una decisión, etc.).
o Asegúrate de estar listo 10-15 minutos antes de la entrevista, para
poder empezarla a tiempo.
• Explica el propósito de la entrevista y dile al candidato que vas a
tomar notas para recordar sus respuestas.
o Busca un lugar cómodo en el restaurante donde no te interrumpan
• Dale al candidato la oportunidad de hacer las preguntas que
tenga sobre la entrevista. Explica al candidato que después de la
entrevista tendrá tiempo para hacer preguntas acerca del empleo.
mientras haces la entrevista.
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PLANILLA DE
PREPARACIÓN PARA
LA ENTREVISTA
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ RÁPido
HazLo Bien
HazLo MejOr
Cómo hacer la entrevista:
Cierre de la entrevista
• Durante la entrevista, pon atención a la comunicación del candidato,
a su lenguaje corporal, al contacto visual y a su interacción
general contigo. Basándote en esta información, ¿crees que el
candidato cumple los requisitos/tiene las cualidades necesarias
para la posición, dará un servicio al cliente excepcional y creará un
ambiente invitante?
• Explica por qué McDonald’s es un gran lugar para trabajar y
explica al candidato todos los beneficios que tiene el trabajar en tu
organización.
• Dale al candidato la oportunidad de hacer preguntas sobre el
empleo y sobre McDonald’s.
• Repasa los pasos siguientes del proceso de contratación (por ej.
la segunda entrevista, la verificación de referencias, etc.). Dile al
candidato que te pondrás en contacto con él.
• Empieza cada entrevista con la sección "Preguntas para todos los
candidatos".
• Si el candidato va a tener dos entrevistas, las preguntas específicas
a la posición se deberían dividir entre los entrevistadores. Las
primeras tres preguntas de esa sección se deberían cubrir en
la primera entrevista y en la segunda entrevista, las últimas dos
preguntas.
• Da las gracias al candidato por su interés en trabajar para
McDonald’s.
Evaluación de las respuestas del
candidato:
• Para comenzar la entrevista, haz la primera pregunta de la sección.
Después deberías hacer las preguntas de seguimiento que necesites
para entender completamente la situación.
• Durante la entrevista deberías tener en mente las cinco áreas de
atención de la Plataforma de la experiencia del servicio: Sé limpio.
Sé amigable. Sé rápido. Hazlo bien. Hazlo mejor. Empieza con
las preguntas específicas de la posición, habrá ilustraciones para
indicarte en qué área te deberías enfocar. Ten presente esto al
evaluar las respuestas de los candidatos.
• Revisa tus notas.
• La escala de calificación que se incluye para cada pregunta tiene
ejemplos de respuestas poco efectivas, efectivas y altamente
efectivas.
• Usa la escala de calificación de cada pregunta como una guía para
calificar la respuesta del candidato.
• Escribe tus notas en esta guía durante la entrevista. Usarás estas
notas para tomar una decisión final.
>
• Marca un cuadro de escala de calificación de cada pregunta para
indicar si la respuesta del candidato pertenece a la categoría "Roja",
"Amarilla" o "Verde".
Enfoca tus notas en las respuestas del candidato relacionadas
a sus calificaciones para la posición. No escribas nada sobre
su apariencia o la información personal que dieron (por ej.
afiliación religiosa, familia).
• En la página Otras calificaciones, califica las Destrezas
interpersonales y de comunicación que el candidato demostró
durante la entrevista.
> Trata de escribir exactamente lo que dice el candidato pero,
por lo menos, asegúrate de escribir comportamientos y hechos
específicos relacionados a sus respuestas.
> Evita hacer declaraciones generales, juicios y conclusiones. No escribas cosas como "gran respuesta", "mal ejemplo", etc.
> Usa siglas y abreviaciones apropiadas para que la tarea sea
más fácil (por ej. c/ en lugar de "con", p/q en lugar de "porque").
> Escribe tus notas directamente en esta guía para la entrevista,
en el espacio en blanco que está después de cada pregunta.
• Para completar la evaluación, pasa las calificaciones a la forma de
evaluación de la Página de resumen encerrando en un círculo la letra
correcta (R, A o V) de cada pregunta en la forma de evaluación.
• Da una evaluación final en la Página de resumen para determinar si
vas a continuar con el proceso de contratación.
• Después de completar la entrevista y las calificaciones, archiva las
notas de la entrevista siguiendo las pautas y políticas normales de
retención de expedientes.
• Haz seguimiento a los candidatos que reciban la evaluación final de
"Continuar" y piensa si deseas hacer una verificación de referencias.
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COSAS QUE SE DEBEN
HACER Y QUE NO SE
DEBEN HACER EN LA
ENTREVISTA
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ RÁPido
HazLo Bien
HazLo MejOr
Hacer:
Dale al candidato la oportunidad de hacer preguntas y contéstalas
todas.
Debes estar bien preparado y empezar a tiempo.
Dale la bienvenida al candidato con una sonrisa.
Explica los pasos siguientes y las etapas del proceso de contratación.
Quizá decidas decirle al candidato que, si no te comunicas con él
después de 48 horas significa que la posición ha sido ocupada pero su
solicitud se mantendrá en tus archivos.
Ofrécele un refresco al candidato.
Antes de empezar la entrevista, platica un poco con el candidato para
que no esté tan nervioso.
Describe los beneficios y las oportunidades que ofrece McDonald's.
Ajusta tu estilo de comunicación para que el candidato se sienta
cómodo y da a este la mejor oportunidad de comunicar sus intereses y
calificaciones. McDonald's contrata a personas de diferentes niveles de
experiencia (por ejemplo, a estudiantes de secundaria y de universidad,
a militares, a padres que no trabajan y personas de la tercera edad).
McDonald's quiere asegurarse de que a todos los solicitantes se les den
las mismas oportunidades.
Haz que el candidato se quede con una impresión positiva de
McDonald's. Recuerda que sea cual sea el desempeño del candidato en
la entrevista, es muy probable que sea cliente nuestro.
Sé objetivo al calificar al candidato. Debes basar tus calificaciones sólo
en los hechos y comportamientos observados y escuchados.
Muéstrale al candidato la política de aseo y apariencia y repásala
con él. (Nota para el Dueño/Operador: se recomienda que revises tu
política con asesores legales para asegurarte de que cumple las leyes
aplicables.)
Sólo debes hacer preguntas relacionadas al empleo (las que están en
esta guía para la entrevista o preguntas específicas sobre la solicitud del
candidato).
Para demostrar respeto al candidato, dale toda tu atención.
Escucha con atención.
Escribe tus notas directamente en la guía para la entrevista, en el
espacio en blanco que está después de cada pregunta.
Usa expresiones faciales (por ej., mirar a los ojos, asentir con la cabeza)
y verbales (por ej., “sí”, “ajá”, “ya entiendo”, etc.) para demostrar que
escuchas activamente.
Califica las respuestas del candidato cuando termine la entrevista y el
candidato se haya ido.
Dedica a escuchar el doble del tiempo del que dedicas a hablar.
No hacer:
No olvides traer la aplicación del candidato y los resultados de la
evaluación, una copia de esta guía y un bolígrafo.
No dejes que el candidato se vaya con una impresión negativa de
McDonald's. Recuerda que ya sea que lo contrates o no, sigue siendo
un cliente.
No hagas cosas que podrían causar que el candidato se sienta
incómodo, como mirar tu reloj o tu celular, fruncir el ceño, etc. No
apresures la entrevista.
No uses información irrelevante al calificar al candidato (edad, sexo,
raza, etc.), no ignores la información relevante, ni dejes que tu impresión
general influya sobre tus calificaciones.
Ni interrumpas al candidato mientras habla.
No tomes notas fuera de la guía para la entrevista porque las podrías
perder.
No hagas comentarios como “Bien”, “¿De veras?” o “Excelente
respuesta” que harían pensar al candidato que la entrevista va bien o
mal.
No dejes que el candidato vea tus notas.
No hagas preguntas que no estén relacionadas con el empleo. Esto
incluye preguntas sobre etnicidad, religión, edad, estado civil/marital,
orientación sexual y nacionalidad.
No hagas tus calificaciones durante la entrevista ni enfrente del
candidato.
5
PREGUNTAS PARA TODOS LOS CANDIDATOS
En las preguntas de esta sección se pide información sobre el interés del candidato por trabajar en McDonald's y sobre su experiencia y su historia de trabajo.
A todos los candidatos se les debería hacer estas preguntas, sin importar la posición que soliciten. Las preguntas de la sección "Entender el interés y el
conocimiento de McDonald's del candidato" son sólo para los candidatos externos.
Entender el interés y el conocimiento de McDonald's del candidato
1. ¿Por qué estás buscando trabajo ahora?
2. ¿Por qué quieres trabajar en McDonald's?
3. ¿Qué sabes acerca de la marca McDonald's y de las operaciones de un restaurante?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No tiene un interés particular en McDonald's y/o
no sabe nada de la marca McDonald's o de las
operaciones de un restaurante (por ej. cómo es
trabajar en un restaurante).
Tiene algo de interés en trabajar en McDonald's
y/o conoce algo de la marca McDonald's y de las
operaciones de un restaurante (por ej. cómo es
trabajar en un restaurante).
Tiene un gran interés en trabajar en McDonald’s
y/o McDonald’s es su marca favorita.
El candidato está buscando cualquier trabajo;
cree que va a ser fácil trabajar aquí.
El candidato está buscando una posición a corto
plazo o temporal que lo ayuden a alcanzar otras
metas fuera de McDonald's.
Entiende con claridad las operaciones de un
restaurante McDonald's (por ej. cómo es trabajar
en un restaurante).
El candidato expresa interés en desarrollar una
carrera en McDonald's.
Entender el interés en la posición del candidato
1. ¿Por qué estás interesado en la posición de ________________________________ (escribe la posición) en McDonald’s?
2. ¿Qué crees que se necesita para tener éxito como ________________________________ (escribe la posición)?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No tiene un interés particular en la posición.
Tiene algo de interés en la posición.
Tiene mucho interés en la posición.
No entiende con claridad lo que se necesita para
tener éxito en el empleo; no entiende los requisitos
básicos para la posición.
Entiende de manera general lo que se necesita para
tener éxito en el empleo.
Entiende con claridad y exactitud lo que se
necesita para tener éxito en el empleo.
6
PREGUNTAS PARA TODOS LOS CANDIDATOS
continuación
Entender la experiencia e historia de trabajo del candidato.
Nota para los entrevistadores: revisa la solicitud de empleo del candidato y haz preguntas para aclarar la información de la solicitud si es
necesario. Recuerda, sólo debes hacer preguntas relacionadas al empleo.
1. Describe la posición de tu trabajo más reciente. (Nota para el entrevistador: si el candidato tiene experiencia en negocios de servicio rápido, hazle
preguntas para entender mejor su rol y la estructura de administración. Si hay tiempo, puedes preguntar sobre otras posiciones en las que haya
trabajado).
• Si se trata de un candidato interno, pregúntale sobre las posiciones en las que trabajo antes de McDonald’s.
• Si el candidato no tiene experiencia de trabajo, pregúntale sobre las actividades de su escuela o de su comunidad en las que participó.
2. ¿Qué destrezas adquiriste o qué has aprendido que te ayudará en el rol de ______________________ (escribe la posición)?
3. ¿Cuál es tu mayor punto fuerte y cuáles son las destrezas que estás tratando de mejorar?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
La experiencia sugiere que no tendrá éxito aunque
se le dé mucho entrenamiento (por ej. el cambio
constante de empleo, varios despidos).
Tiene algo de experiencia que lo ayudará a tener
éxito.
Tiene mucha experiencia relevante que lo
ayudará a tener éxito en la posición.
Aprendió cosas de valor o relevancia en otros
empleos o en actividades de la escuela y de la
comunidad.
Aprendió lecciones importantes y relevantes en
otros empleos o en actividades de la escuela y
de la comunidad.
Los puntos fuertes son buenos para el rol; las
áreas de oportunidad se pueden resolver con
entrenamiento.
Sus puntos fuertes se alinean directamente
con los requisitos de la posición, las metas
de servicio al cliente y los comportamientos
de McDonald's; las áreas de oportunidad no
impactarían el desempeño en el trabajo o se
pueden resolver fácilmente con entrenamiento.
No pudo identificar nada de lo que aprendió en sus
empleos ni en las actividades de la escuela y de la
comunidad.
Sus puntos fuertes no se alinean con la posición;
las áreas de oportunidad evitarían que lograra un
desempeño efectivo en el rol, aunque recibiera
entrenamiento.
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PREGUNTAS PARA LOS EMPLEADOS
SÉ LimPio
Pregunta #1: Hospitalidad
SÉ AmiGable
SÉ LimPio
SÉ RÁPido
HazLoSÉBien
AmiGable
SÉ RÁPido
HazLo MejOr
Imagina que eres un empleado, estás trabajando en el mostrador y yo soy un cliente que se acerca a poner su
orden. Muéstrame cómo me saludarías, cómo tomarías mi orden y cómo me entregarías mi comida.
Entrevistador: Espera a que el candidato te salude y te pida tu orden. Entonces ordena una hamburguesa con queso y papas pequeñas. Si el
candidato te pregunta si deseas algo más, ordena una bebida grande.
Ahora imagina que regreso al mostrador porque hay un problema en mi orden. Muéstrame cómo manejarías esta
situación, lo que me dirías como cliente y lo que harías para resolver mi problema. ¿Listo?
Entrevistador: Le pusieron cebolla a mi hamburguesa con queso ¡y yo detesto la cebolla! Quiero otra hamburguesa con queso, sin cebolla,
ahora mismo.
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No saludó, sólo preguntó lo que ibas a ordenar;
no sonrió ni miró a los ojos.
Saludó al cliente, sonrió y miró a los ojos.
Dio la bienvenida al cliente con entusiasmo
y con una sonrisa, lo miró a los ojos y lo
saludó.
No entregó la orden en una manera amigable y
profesional; no agradeció al cliente.
Culpó al cliente por no ordenar bien; no resolvió
el problema del cliente; dijo que así se hacían
las hamburguesas con queso allí y/o le cobró al
cliente por la nueva hamburguesa.
Agradeció al cliente y entregó la orden en una
manera amigable y profesional.
Le ofreció al cliente otra hamburguesa con
queso; no se disculpó.
Agradeció al cliente y le demostró su
agradecimiento por su compra al entregarle
la orden.
Respondió rápido al problema del cliente,
tomó la iniciativa para resolver el problema,
se disculpó y lo hizo mejor.
8
HazLo Bien
Pregunta #2: Trabajo en equipo
cont.
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
Cuéntame de una ocasión en que trabajabas en un equipo y le pediste ayuda a un compañero y éste te dijo que
estaba muy ocupado.
Preguntas de seguimiento:
•
•
•
•
•
¿Cuál era la situación? ¿Por qué necesitabas ayuda?
¿Cuál fue tu reacción a la respuesta de tu compañero?
¿Qué le dijiste a tu compañero?
¿Cómo se resolvió la situación?
Para ti, ¿qué significa ser un buen compañero?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
Evitó el conflicto; no resolvió el problema con
el compañero (por ej. se alejó, se quejó con el
gerente).
Trató de resolver el problema de manera indirecta
(por ej. le pidió ayuda a otra persona, pidió apoyo a
un gerente).
Enfrentó y resolvió el conflicto directamente;
trabajaron juntos para solucionar el problema.
Mantuvo una actitud negativa durante la situación
(por ej. demostró frustración, enojo, impaciencia).
Por lo general fue positivo o tomó una actitud
neutral con esa persona.
No pudo completar la tarea.
Logró completar la tarea.
No pudo explicar lo que significa ser un buen
compañero.
Discutió uno o dos aspectos de ser un buen
compañero (por ej. apoyar a los compañeros,
compartir responsabilidades, pensar en lo que es
mejor para el equipo).
SÉ LimPio
SÉ LimPio
Pregunta #3: Ética de trabajo y voluntad
Mantuvo una actitud positiva y optimista en
toda la situación.
Pudo completar la tarea con éxito.
Discutió uno o dos aspectos de ser un buen
compañero (por ej. apoyar a los compañeros,
compartir responsabilidades, pensar en lo que
es mejor para el equipo).
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
HazLoHazLo
Bien Bien
HazLoHazLo
MejOrMejOr
Cuéntame de una ocasión en que hayas ido mucho más allá de tu responsabilidad para resolver un problema.
• ¿Cuál era la situación o el problema?
• ¿Qué pasos tomaste para resolver el problema?
• ¿Cuál fue el resultado? ¿Cómo sabes que se resolvió el problema?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
Dio el ejemplo de un problema que era fácil de
resolver.
Dio el ejemplo de un problema que requería algo de
esfuerzo para resolver.
Dio el ejemplo de un problema que requería
bastante esfuerzo para resolver.
Puso poco esfuerzo para resolver el problema; no
tomó responsabilidad personal para resolver el
problema y se lo pasó a otra persona.
Puso algo de esfuerzo y eventualmente pudo
resolver el problema.
Puso un esfuerzo extra hasta que se resolvió el
problema; tomó responsabilidad personal para
resolver el problema y tomó pasos para que el
problema no se volviera a repetir.
Se dio por vencido y vio el problema como un
obstáculo que no se podía resolver.
Generalmente mantuvo una actitud positiva frente
al problema.
Demostró energía y entusiasmo; vio el
problema como un reto que lo ayudaría a
crecer.
9
SÉ RÁPido
SÉ LimPio
SÉ SÉ
LimPio
LimPio
Pregunta #4: Adaptabilidad
cont.
SÉ AmiGable
SÉ SÉ
AmiGable
AmiGable
SÉ RÁPido
RÁPido
SÉ SÉ
RÁPido
HazLoHazLo
Bien
BienBien
HazLo
HazLoHazLo
MejOr
HazLo
MejOr
MejOr
Imagina que tu gerente te pidió que reabastecieras tu puesto, pero mientras lo hacías te das cuenta de que llegan
muchos clientes al restaurante. ¿Cómo manejarías esta situación?
• ¿Qué harías?
• ¿Qué le dirías a tu gerente?
• ¿Cómo impactarían a los clientes tus acciones?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
Indicó que seguiría haciendo la tarea que le asignó
el gerente.
Indicó que le preguntaría al gerente si estaba bien
cambiar de tarea.
No vio la importancia de cambiar de tarea para
ayudar a sus compañeros.
Comprendió la necesidad de cambiar de tarea para
ayudar a sus compañeros.
Indicó que cambiaría de tarea para ayudar
a sus compañeros y al terminar volvería a la
tarea original.
No reconoció el impacto en los clientes.
Reconoció que ayudar tendría un impacto positivo
en los clientes.
SÉ LimPio
Pregunta #5: Atención a los detalles
Con entusiasmo cambiaría de tarea para
ayudar al equipo.
Indicó que cambiar de tarea ayudaría a servir
más rápido a los clientes.
SÉ AmiGable
SÉ RÁPido
HazLo Bien
Describe una ocasión en que hayas tenido que seguir instrucciones detalladas para completar una tarea.
• ¿Cuál era la situación? ¿Qué procedimientos necesitabas seguir?
• ¿Cómo te aseguraste de hacer correctamente cada paso?
• ¿Te equivocaste durante el proceso? Si te equivocaste, ¿cómo te diste cuenta del error y cómo lo corregiste?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No siguió las instrucciones; decidió saltarse algunos
pasos para terminar más rápido la tarea.
Siguió los procedimientos escritos en la mayoría de
los pasos.
No puso atención a la calidad ni reviso con cuidado
el trabajo.
Se enfocó en la calidad.
Para completar la tarea siguió con cuidado
los diferentes pasos de un procedimiento
complejo y detallado.
Hizo algunos errores pero los corrigió.
Hizo varios errores durante la tarea.
Se enfocó en la calidad y revisó dos veces el
trabajo.
No hizo errores; completó la tarea cumpliendo
estándares de alta calidad.
10
HazLo MejOr
PREGUNTAS PARA EL ENTRENADOR DE EMPLEADOS
Pregunta #1: Desarrollar el trabajo en equipo
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable HazLoSÉBienRÁPido
BienBien
HazLo
HazLoHazLo
MejOr
HazLo
HazLo
MejOr
MejOr
Cuéntame de una ocasión en la que hayas motivado a un equipo o un grupo a trabajar juntos para lograr una meta.
•
•
•
•
¿Cuál era la situación?
¿Cómo motivaste al grupo para que trabajara por una meta común?
¿Qué retos enfrentaste? ¿Cómo los resolviste?
¿Cuál fue el resultado? ¿Cómo supiste que habías tenido éxito?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No pudo motivar al grupo.
Tuvo un rol para motivar a los miembros del
grupo y promover la cooperación.
Fue muy efectivo al motivar a los miembros del
grupo y promover la cooperación.
Manejó algunos de los retos/obstáculos que
encontró; los problemas tuvieron poco impacto
en el progreso del grupo.
Manejó con éxito los retos/obstáculos que encontró;
pudo resolver los problemas y al mismo tiempo
hacer que el equipo siguiera progresando.
El grupo logró sus objetivos generales.
El grupo superó sus objetivos generales.
Tuvo un rol pequeño para motivar a los miembros
del grupo y promover la cooperación.
No tuvo éxito al tratar de resolver los retos/
obstáculos que encontró; los problemas
impidieron el progreso del grupo.
El grupo no logró sus objetivos generales.
Pregunta #2: Desarrollar empleados y gerentes
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
BienSÉ Bien
SÉ RÁPido
SÉ SÉRÁPido
RÁPido
AmiGable HazLoHazLo
HazLo
Bien
HazLoHazLo
MejOr
MejOr
Imagina que estás entrenando a una empleada nueva en un procedimiento de la cocina. Ella tiene problemas para
aprender lo que debe hacer y te hace muchas preguntas.
• ¿Cómo manejarías esta situación?
Entrevistador: Cuando el candidato termine de contestar la pregunta, haz las preguntas de seguimiento que están a continuación.
Imagina que la siguiente vez que la observas ella sigue haciendo mal el procedimiento. La tratas de corregir y ella
te dice: "No tengo que hacer lo que tú dices. Tú no eres mi gerente."
• ¿Qué le dirías a esta empleada?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
Expresó su frustración y dejó que la empleada
aprendiera sola.
Se ofreció a repasar los procedimientos con la
empleada y a contestar sus preguntas.
No intentó entender por qué tenía problemas la
empleada ni preguntó para ver si ella entendía la
tarea.
Le preguntó a la empleada para entender
por qué tenía problemas; se aseguró de que
entendiera la tarea.
Demostró otra vez el procedimiento y explicó por
qué se hacía así; la observó hacer el procedimiento
y le dio feedback.
No resolvió la resistencia al feedback de la
empleada; reportó la empleada a su gerente.
Manejó de manera efectiva la resistencia al
feedback de la empleada.
Le preguntó a la empleada para entender por qué
tenía problemas y usó otro método para explicar
esas áreas; en varios momentos se aseguró de que
entendiera la tarea.
Manejó de manera muy efectiva la resistencia al
feedback de la empleada.
11
HazLo MejOr
SÉ LimPio
SÉ LimPio
Pregunta #3: Influir mediante el ejemplo
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
BienSÉBien
SÉ RÁPido
SÉ SÉRÁPido
RÁPido
AmiGable HazLoHazLo
cont.
HazLo
HazLoHazLo
MejOr
MejOrBien
Cuéntame de una ocasión en que hayas sido un modelo a seguir para otras personas.
•
•
•
•
¿Cuál era la situación? ¿Para quién eras un modelo a seguir?
¿Cómo dabas el ejemplo a otros?
¿Tuviste éxito al dar el ejemplo? ¿Por qué sí? ¿Por qué no?
¿Hay algo que hubieras hecho diferente?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No pudo dar un ejemplo.
Puso el ejemplo apropiado en una situación básica.
Puso un ejemplo apropiado y muy positivo en
una situación compleja.
No dio el ejemplo apropiado en la situación descrita. Pudo convencer a otros de seguir su ejemplo; tuvo
un resultado algo positivo.
No pudo convencer a otros de seguir su ejemplo;
tuvo un resultado negativo.
Indicó que no cambiaría nada porque el resultado
fue positivo.
Indicó que no habría hecho nada diferente.
Tuvo éxito al hacer que otros siguieran su
ejemplo; tuvo un resultado muy positivo.
Identificó por lo menos una cosa que hubiera
hecho diferente para ser más efectivo en el
futuro.
HazLo
BienBienBien HazLoHazLo
Bien
HazLo
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ SÉLimPio
LimPio SÉ AmiGable
SÉ SÉRÁPido
SÉ RÁPido
RÁPido HazLoHazLo
SÉ AmiGable
SÉ SÉAmiGable
AmiGable SÉ RÁPido
MejOr
HazLo
HazLo
MejOr
MejOr
MejOr
Cuéntame de una ocasión en que hayas descubierto un error en el trabajo de otra persona.
•
•
•
•
¿Cómo descubriste el problema?
¿Cómo resolviste el problema?
¿Cuál fue el resultado? ¿Qué pasos tomaste para prevenir que volviera a ocurrir un problema similar?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
Descubrió el error por accidente o debería haberlo
detectado antes.
Revisó la calidad del trabajo.
Identificó el problema supervisando con
cuidado la calidad del trabajo y revisándolo
dos veces.
Corrigió el error él mismo; no habló sobre el error
con la persona que lo cometió.
No tomó ningún paso para prevenir que volviera a
ocurrir un problema parecido.
Le dijo a la persona que corrigiera el error.
Tomó por lo menos un paso para prevenir que
volviera a ocurrir un problema parecido (por ej.
seguir monitoreando la calidad).
Tomó pasos inmediatos para corregir el error y
avisó al gerente.
Tomó pasos para prevenir que volviera a
ocurrir un problema parecido (por ej. ayudó
a dar más entrenamiento/instrucciones a
otros, explicó la importancia de la calidad,
implementó revisiones de calidad).
12
HazLo MejOr
cont.
HazLo
BienBienBien HazLoHazLo
Bien
HazLo
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ SÉLimPio
LimPio SÉ AmiGable
SÉ RÁPido
RÁPido HazLoHazLo
SÉ SÉRÁPido
SÉ AmiGable
SÉ SÉAmiGable
AmiGable SÉ RÁPido
MejOr
HazLo
HazLo
MejOr
MejOr
MejOr
Observas que un empleado está interactuando con un cliente que está molesto porque hay un error en su orden. El
empleado no maneja bien la situación y empieza a discutir con el cliente. ¿Qué harías tú?
• ¿Cómo reaccionarías a esta situación?
• ¿Cómo resolverías el problema con el cliente?
• ¿Qué feedback le darías al empleado?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No intervino en la situación ni ofreció ayuda al
cliente.
Se ofreció a ayudar y resolver el problema del
cliente pero no reaccionó inmediatamente.
No dio coaching ni feedback sobre cómo manejar
situaciones parecidas ni criticó el comportamiento
del empleado.
Dio feedback al empleado sobre su interacción con
el cliente.
Reaccionó inmediatamente y con tacto; saludó
con cortesía al cliente, se disculpó y ofreció
corregir la situación; resolvió el problema sin
escalar el conflicto.
No dio el ejemplo del comportamiento apropiado
para mejorar el desempeño.
Dio sugerencias al empleado sobre cómo manejar
de manera diferente situaciones parecidas en el
futuro.
Dio coaching y feedback al empleado sobre
su interacción con el cliente y avisó al gerente
sobre la situación.
Dio el ejemplo del comportamiento apropiado
para manejar situaciones parecidas en el
futuro.
13
PREGUNTAS PARA LOS GERENTES DE TURNO
HazLo
Bien
BienBien HazLoHazLo
Bien
HazLo
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPioSÉ AmiGable
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido HazLoHazLo
SÉ RÁPido
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
SÉ AmiGableSÉ RÁPido
MejOr
HazLo
MejOr
HazLo
MejOrMejOr
Pregunta #1: Adaptabilidad/ética de trabajo y voluntad
Imagina que ya va a terminar tu turno. Uno de tus empleados te dice que necesita irse del restaurante porque no
se siente bien y una persona del turno siguiente llama para avisar que no va a venir a trabajar porque tiene una
emergencia familiar. ¿Qué harías?
• ¿Qué harías para prepararte para una situación parecida en el futuro?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No sabía qué hacer; dejó que el
gerente general o el del turno siguiente
resolvieran el problema.
Trabajó para hallar una solución al problema y/o
pidió consejos a otros para resolver la situación.
Fue proactivo para hallar una solución al problema (por ej. le
pidió a alguien de su turno que se quedara a ayudar y llamó a
más empleados para que vinieran a trabajar).
No quiso ayudar hasta que las
posiciones estuvieran cubiertas; tuvo
dificultad para adaptarse a la situación.
No reconoció la necesidad de
prepararse para situaciones parecidas.
Quiso ayudar hasta que llegaran más empleados;
se pudo adaptar con efectividad para cubrir las
necesidades del restaurante.
Fue más allá para asegurarse de que el restaurante
estuviera cubierto y ayudó donde fue necesario; se adaptó
con facilidad y efectividad para cubrir las necesidades del
restaurante.
Reconoció la necesidad de prepararse para
situaciones parecidas y ofreció una solución
razonable.
Fue proactivo para prepararse para situaciones parecidas e
identificó dos o más soluciones para resolver este problema.
HazLo
Bien
BienBien HazLoHazLo
Bien
HazLo
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
MejOr
HazLo
MejOr
HazLo
MejOrMejOr
Describe una ocasión en la que hayas identificado una violación a las políticas o a la seguridad.
•
•
•
•
•
¿Qué pasos tomaste para monitorear la situación?
¿Cómo identificaste la violación?
¿Qué hiciste para resolver el problema?
¿Qué pasos tomaste para prevenir que volviera a ocurrir?
Entrevistador: Si el candidato no puede responder la pregunta anterior, pregunta lo siguiente:
¿Qué harías para monitorear o identificar una violación a las políticas o a la seguridad? ¿Cómo manejarías la situación si descubrieras una violación?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No pudo dar un ejemplo o alguien más le
informó de la violación.
Tomó algunos pasos para monitorear la situación;
supervisó la calidad y revisó con cuidado el
trabajo.
Tomo pasos para monitorear la situación; tenía un
proceso detallado para revisar la calidad y la exactitud;
revisó dos veces todo el trabajo.
Explicó la violación al empleado; sugirió métodos
para aprender los procedimientos correctos.
Explicó la violación al empleado y demostró los
procedimientos correctos; explicó el impacto de la
violación.
No discutió con el empleado la violación a
las políticas o a la seguridad; no explicó los
procedimientos correctos para cumplir los
estándares.
No dio seguimiento al desempeño del
empleado y no tomó los pasos necesarios
para evitar que el problema se repitiera.
Observó al empleado al menos otra vez para
asegurarse de que sigue los procedimientos
correctos; identificó por lo menos un paso para
prevenir que la violación se repita.
Siguió monitoreando el desempeño del empleado;
describió dos o tres pasos para prevenir que la
violación se repita y creó un plan de acción detallado.
14
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
cont.
BienSÉBien
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
RÁPido
SÉ AmiGable HazLoHazLo
HazLo
HazLoHazLo
MejOr
MejOrBien
HazLo MejOr
Describe una ocasión en la que tuviste que resolver un conflicto entre dos personas que impactó el trabajo
del equipo.
• ¿Cuál era la situación? ¿Cuál era el problema que impactó el desempeño del equipo?
• ¿Qué hiciste para resolver el problema? ¿Qué impacto tuvieron tus acciones sobre las personas involucradas?
• ¿Cuál fue el impacto en el equipo?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No pudo dar un ejemplo o no reconoció el
impacto del conflicto en el desempeño del
equipo.
Ayudó a resolver el conflicto; entendió el impacto
potencial del conflicto en el desempeño del
equipo.
Ayudó a resolver el conflicto con efectividad; entendió el
impacto del conflicto en el desempeño del equipo.
No tomó ninguna acción para resolver el
conflicto o el problema.
Tomó una o dos acciones razonables para resolver
el conflicto o el problema; las acciones tuvieron un
impacto positivo en el desempeño del equipo.
El conflicto tuvo un impacto negativo en el
desempeño del equipo.
El conflicto tuvo un impacto mínimo en el
desempeño del equipo; el equipo pudo seguir
trabajando junto.
Tomo varias acciones para resolver la causa principal
del conflicto y resolver el problema; las acciones
tuvieron un impacto positivo importante en las
interacciones de las personas.
Resolver el conflicto tuvo un impacto positivo
importante en el desempeño general del equipo.
SÉ LimPio
SÉ LimPio
HazLo
BienSÉBien
HazLo
BienBien
SÉ LimPio
SÉ LimPio SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
RÁPido
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
SÉ AmiGableHazLoHazLo
MejOr
MejOr
Imagina que tienes un empleado que típicamente tiene un gran desempeño, pero a veces llega tarde y no siempre
respeta la política de uniformes del restaurante. Imagina que le vas a dar feedback.
• ¿Qué le dirías?
Entrevistador: Cuando el candidato termine de contestar la pregunta, haz la pregunta de seguimiento que está a continuación.
El empleado explica que no tiene una forma de transporte confiable pero que siempre trabaja duro en el restaurante. No entiende por qué lo criticas
tanto si otros empleados del turno llegan tarde con más frecuencia que él.
• ¿Qué le contestarías?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No dio feedback efectivo y/o no discutió
ambos problemas.
Dio el feedback necesario al empleado.
Dio feedback constructivo y efectivo sobre ambos
problemas al empleado.
No dio elogios ni sugerencias correctivas;
no explicó cuáles eran las causas de los
problemas.
No discutió los problemas ni la resistencia
del empleado; no hizo que el empleado
se responsabilizara de corregir estos
problemas.
Indicó que el empleado tenía un buen desempeño;
dio por lo menos una sugerencia correctiva.
Pudo manejar la resistencia del empleado y
hacer que se responsabilizara de corregir estos
problemas.
Elogió al empleado por su buen desempeño; explicó las
causas de los problemas discutidos y se aseguró que el
empleado entendiera; hizo que se responsabilizara de
corregir estos problemas.
Resolvió de manera positiva las dudas y la resistencia
del empleado; hizo que se responsabilizara de corregir
los problemas e indicó los pasos para el seguimiento.
15
HazLo
HazLo
MejOr
MejOr
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
cont.
SÉ RÁPido
RÁPido
SÉ RÁPido
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable HazLoSÉBien
Es importante que los clientes se sientan bienvenidos y apreciados cada vez que visitan nuestro restaurante. Como
gerente de turno, tú tienes un rol importante para dar una experiencia sobresaliente al cliente. ¿Qué significa esto
para ti?
• ¿Qué harías y dirías para que los clientes se sientan bienvenidos y apreciados en McDonald’s?
• ¿Qué harías para asegurarte de que los empleados de tu turno creen una experiencia positiva para los clientes de McDonald’s?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No entiende lo que es "ser amigable" o
ser hospitalario; no dio ejemplos de los
comportamientos efectivos de servicio
al cliente.
Entiende lo que es "ser amigable" o
ser hospitalario y dio ejemplos de los
comportamientos efectivos de servicio al cliente.
Entiende a fondo lo que es "ser amigable" o ser
hospitalario; dio varios ejemplos de los comportamientos
efectivos de servicio al cliente.
Identificó maneras básicas de hacer que los
clientes se sientan bienvenidos y apreciados (por
ej. saludar al cliente, agradecer al cliente por
visitarnos, ofrecer ayuda cuando sea necesario).
Identificó varias maneras de hacer que los clientes se
sientan bienvenidos además de saludarlos y agradecerles
(por ej. tener una actitud positiva y animada, abrirles la
puerta y ofrecerles ayuda, tener limpio el restaurante,
invitarlos a que regresen, dar seguimiento para asegurarse
de que están satisfechos con la experiencia, hablar con
ellos en el restaurante).
Tuvo dificultad para identificar maneras
de hacer que los clientes se sientan
bienvenidos y apreciados.
No explicó ni demostró a los empleados
del turno los comportamientos efectivos
de servicio al cliente.
Explicó a los empleados del turno la importancia
de los comportamientos efectivos de servicio
al cliente; monitoreó a los empleados para
asegurarse de que creen una experiencia positiva
para el cliente.
Explicó y demostró a los empleados del turno los
comportamientos efectivos de servicio al cliente; observó
a los empleados en el turno y les dio feedback inmediato
para asegurarse de que creen una experiencia positiva para
el cliente.
16
BienBien
HazLo
HazLoHazLo
MejOr
PREGUNTAS PARA LOS GERENTES DE DEPTO.
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
BienSÉ Bien
SÉ RÁPido
SÉ SÉRÁPido
RÁPido
AmiGable HazLoHazLo
HazLo
Bien
HazLoHazLo
MejOr
MejOr
HazLo MejOr
Trabajas en un restaurante que no tiene un buen desempeño. El gerente general está muy preocupado y ha
criticado duramente a los empleados por no alcanzar los objetivos. ¿Qué harías para motivar al equipo para que
mejore su desempeño?
• ¿Qué harías para motivar al equipo a dar el máximo esfuerzo?
• ¿Qué pasos tomarías para medir el progreso del equipo?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No supo cómo manejar esta situación o
no tomó ninguna acción para motivar al
equipo para que mejore su desempeño.
Intentó motivar al equipo para que trabajaran
juntos para mejorar su desempeño.
Motivó efectivamente al equipo al comunicar la
importancia de trabajar juntos y expresar su confianza en
que el equipo puede mejorar su desempeño.
No explicó las metas de desempeño
al equipo o no aclaró los roles y
responsabilidades de cada empleado.
No midió ni evaluó el progreso del equipo.
Explicó las metas de desempeño al equipo y
aclaró los roles y responsabilidades de cada
empleado.
Identificó un par de maneras de medir y evaluar el
progreso del equipo.
Comunicó las metas de desempeño y sus razones; aclaró
los roles y responsabilidades de los empleados; dividió las
metas de desempeño en pasos más pequeños.
Diseñó un plan para medir y evaluar el progreso del equipo
y para celebrar el éxito durante el proceso.
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
BienSÉBien
SÉ RÁPido
SÉ SÉRÁPido
RÁPido
AmiGable HazLoHazLo
HazLo
Bien
HazLoHazLo
MejOr
MejOr
Cuéntame de una ocasión en que ayudaste a un empleado a desarrollar sus destrezas dándole coaching, feedback
y/o consejos.
•
•
•
•
¿Qué hiciste para ayudarlo a desarrollar sus destrezas?
¿Cómo respondió el empleado a tu feedback/coaching?
¿Cuál fue el resultado?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
Usó el método incorrecto para dar coaching
o no cambió el método para cubrir las
necesidades del empleado.
Usó el método correcto para dar coaching y
cambió el método para cubrir las necesidades del
empleado.
Diseñó un método paso a paso para dar ayuda y crear
un plan de desarrollo para el empleado; retó/motivó al
empleado para mejorar su desempeño.
No explicó los beneficios relacionados con el
desarrollo de la destreza.
Explicó de qué manera desarrollar la destreza
beneficiaría al empleado.
Ayudó al empleado a entender cómo mejorar la
destreza lo beneficiaría a él y al restaurante.
Indicó que el empleado resistió los esfuerzos
y/o respondió con emociones negativas; se dio
por vencido o dejó de dar coaching.
Indicó que el empleado respondió positivamente.
Indicó que el empleado respondió con entusiasmo,
gratitud y motivación.
Indicó que seguiría monitoreando el desempeño
del empleado; el desempeño mejoró un poco.
No monitoreó el desempeño del empleado; el
desempeño empeoró o no mejoró.
Desarrolló un plan para seguir monitoreando el
desempeño del empleado; estableció y midió metas;
el desempeño mejoró mucho.
17
HazLo MejOr
cont.
BienBien HazLoHazLo
HazLo
SÉ LimPio
SÉ RÁPido
SÉ AmiGable
HazLo
HazLo
MejOr
MejOr
Bien
BienHazLo
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ RÁPido
SÉ AmiGable
MejOr
MejOr
Pregunta #3: Organizar el trabajo
Cuéntame de una ocasión en que fuiste responsable de asignar trabajo a otros y asegurarte de que se hiciera
correctamente y a tiempo.
•
•
•
•
•
¿Qué hiciste para asignar el trabajo?
¿Qué hiciste para asegurarte de que la tarea se completara a tiempo?
¿Encontraste barreras u obstáculos? Si fue así, ¿cómo los manejaste?
¿Qué hiciste para asegurarte de la calidad del trabajo?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No comunicó las metas ni explicó los
pasos del trabajo al equipo.
Comunicó las metas y explicó los pasos
necesarios para completar el trabajo a
tiempo y asegurar la calidad.
Comunicó efectivamente las metas y explicó los pasos específicos
necesarios para completar el trabajo a tiempo y de calidad.
No monitoreó de cerca el progreso del
equipo ni dio feedback.
No pudo superar los obstáculos que se
presentaron.
No pudo lograr que el equipo aceptara
las nuevas metas y/o responsabilidades.
Monitoreo activamente el desempeño del equipo e individual y dio
feedback constructivo y detallado.
Monitoreó el progreso del equipo y dio
feedback al grupo.
Superó los obstáculos que se presentaron.
Fue proactivo para resolver los obstáculos potenciales y desarrolló
planes para superarlos antes de que se presentaran.
Logró que el equipo aceptara las nuevas
metas y/o responsabilidades; el trabajo se
completó sin errores y a tiempo.
Obtuvo la aceptación y el compromiso de todas las personas del
equipo; el equipo completó un trabajo de alta calidad y a tiempo o
antes de la fecha límite.
HazLo
Bien
Bien
HazLoHazLo
BienHazLo
HazLo
Bien Bien
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
HazLoHazLo
MejOr
HazLo
MejOr
HazLo
MejOr
HazLo
MejOrMejOr
Imagina que el nivel de servicio al cliente ha venido bajando en los últimos dos meses y que has recibido quejas de
varios clientes. ¿Qué pasos tomarías para mejorar el servicio al cliente en tu restaurante?
•
•
•
•
¿Qué harías para identificar la causa principal del bajo nivel del servicio al cliente del restaurante?
¿Qué feedback/coaching les darías a los empleados para asegurarte de que den una excelente experiencia al cliente?
¿Cómo manejarías los problemas de los clientes?
¿Cómo medirías los resultados de tus esfuerzos?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No identificó cuándo ocurrían los
problemas de servicio.
Tomó pasos para identificar cuándo ocurrían los
problemas de servicio (por ej. observar, llevar un
registro de las mediciones clave).
Tomó pasos para identificar cuándo ocurrían los problemas de
servicio (por ej. observar, llevar un registro de las mediciones
clave) y se enfocó primero en las áreas de desempeño más bajo.
Identificó un par de acciones que el equipo podría
tomar para mejorar el servicio al cliente; dio
coaching y feedback general al equipo.
Desarrolló y comunicó un plan para mejorar el servicio al cliente;
dio feedback y coaching individual sobre los comportamientos de
servicio al cliente.
Resolvió los problemas de los clientes y llevó un
registro del progreso del restaurante monitoreando
las medidas de servicio al cliente.
Fue proactivo al resolver los problemas de los clientes y reunió
feedback de los clientes del restaurante; llevó un registro de las
medidas del progreso del restaurante e hizo las correcciones
necesarias.
No desarrolló un plan para
mejorar el servicio al cliente y/o
no dio feedback o coaching a los
empleados.
No resolvió los problemas de los
clientes ni llevó un registro del
progreso del restaurante.
18
SÉ LimPio
SÉ LimPio
Pregunta #5: Planear más allá del turno
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
cont.
BienSÉBien
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
RÁPido
HazLo
HazLoHazLo
MejOr
MejOrBien
Imagina que estás colaborando con otros gerentes del restaurante para entrenar a los empleados sobre un
producto que pronto se va a incluir en el menú. Varios empleados han dicho que esta promoción les está causando
mucho estrés. El gerente general está preocupado porque esto podría provocar errores en la preparación de las
órdenes, lo que aumentaría el costo de la comida. ¿Cómo colaborarías con los otros gerentes para resolver el
estrés de los empleados, generar entusiasmo por el nuevo producto y trabajar para eliminar el impacto en el costo
de la comida?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
Manejó la situación sin los otros
gerentes o se resistió a sus
comentarios.
Colaboró con los gerentes para determinar quién
se encargaría de cada problema.
Colaboró con los otros gerentes para manejar la situación.
Anunció la promoción sin explicar sus
implicaciones ni los pasos necesarios
para preparar su lanzamiento.
No supo cómo resolver las dudas de
los empleados ni ayudó a prepararse
para el lanzamiento; no calculó el
impacto de la promoción en el costo
de la comida.
Anunció la promoción y explicó sus implicaciones;
discutió con el equipo los pasos necesarios para
preparar su lanzamiento.
Resolvió algunas de las dudas de los empleados
e identificó una o dos maneras de prepararse para
el lanzamiento; explicó los pasos generales para
limitar el impacto de la promoción en el costo de
la comida.
Anunció la promoción y explicó a fondo sus implicaciones;
generó entusiasmo por el nuevo producto; desarrolló y
comunicó los planes para prepararse para el lanzamiento.
Resolvió las dudas de los empleados; obtuvo la aceptación
para los cambios e identificó varias maneras de prepararse
para el lanzamiento; explicó los pasos específicos para
limitar el impacto de la promoción en el costo de la comida;
desarrolló un plan para resolver el problema y entrenar a los
empleados.
19
HazLo MejOr
PREGUNTAS PARA LOS GERENTES GENERALES
BienSÉBien
SÉ RÁPido
RÁPido
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
SÉ LimPio
SÉ LimPio
HazLo
HazLoHazLo
MejOr
MejOrBien
HazLo MejOr
Cuéntame de una ocasión en que tuviste que inspirar a un equipo para mejorar su desempeño.
•
•
•
•
¿Cuál era la situación? ¿Por qué era necesario mejorar el desempeño?
¿Qué hiciste para inspirar al equipo y mejorar los resultados?
¿Cómo mediste los resultados?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No pudo dar un ejemplo o dio un
ejemplo en el que se requería poca
mejoría.
Dio el ejemplo de una situación en la que el
desempeño del equipo tenía un impacto en el
desempeño general en por lo menos un área.
Dio el ejemplo de una situación en la que el desempeño del
equipo tenía un gran impacto en el desempeño general en dos
áreas o más.
No comunicó efectivamente la
necesidad del cambio; no pudo lograr
la aceptación del equipo.
Explicó la necesidad del cambio y cómo este cambio
podría mejorar el desempeño general; explicó las
metas y las acciones que debe completar el equipo y
se aseguró de que las entendieran.
Explicó al grupo la necesidad del cambio y cómo este cambio
podría mejorar el desempeño general; explicó las metas y las
acciones específicas que debe completar el equipo; obtuvo el
compromiso para lograr estas metas.
Periódicamente monitoreó el progreso del equipo y
dio feedback; el desempeño del equipo mejoró.
Llevó un registro regular del progreso del equipo
comparándolo con las metas y dio feedback específico; el
desempeño del equipo mejoró mucho.
No monitoreo el progreso; el
desempeño del equipo bajó o no
mejoró.
Los esfuerzos tuvieron poco o nada
de impacto en el equipo.
Los esfuerzos tuvieron algo de impacto en el equipo.
Los esfuerzos tuvieron un impacto directo en el equipo.
SÉ LimPio
SÉ LimPio
BienSÉBien
SÉ RÁPido
RÁPido
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
HazLo
HazLoHazLo
MejOr
MejOrBien
Tienes una gerente de departamento que tiene problemas para mejorar el desempeño de su equipo. ¿Qué coaching
le darías para desarrollar su equipo?
• ¿Qué feedback o coaching le recomendarías a la gerente de departamento para sus empleados?
• ¿Qué le recomendarías para que su equipo se hiciera responsable de los resultados?
• ¿Cómo debe medir el éxito del equipo?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
Dio poco coaching o feedback a la
gerente de departamento; esperaba
que ella manejara la situación sola.
Dio coaching y feedback generales sobre
cómo establecer expectativas y cómo
manejar el desempeño del equipo.
Siguió el proceso de coaching y dio feedback específico para establecer
expectativas y manejar el desempeño del equipo; compartió ejemplos de
sus experiencias.
No dio feedback o sugerencias
para resolver el problema del
desempeño del equipo.
Indicó la necesidad de comunicar y
reforzar las expectativas de desempeño al
equipo y obtener su aceptación.
No pudo identificar los métodos
para hacer que su equipo se hiciera
responsable ni midió el éxito.
Sugirió que revisara periódicamente las
medidas del negocio para monitorear los
resultados del equipo y compartiera esa
información con el equipo.
Indicó la necesidad de comunicar y reforzar las expectativas de
desempeño al equipo; enfatizó la importancia de explicar las razones de
las expectativas y cómo el desempeño impacta el desempeño general
del restaurante; subrayó la necesidad de obtener el compromiso y la
aceptación del equipo.
Sugirió que observara el desempeño del equipo y diera feedback
inmediato, que monitoreara continuamente las medidas del negocio y
compartiera información sobre el progreso del equipo.
20
HazLo MejOr
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
Pregunta #3: Influir mediante el ejemplo/apoyar el cambio
cont.
BienSÉBien
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
RÁPido
HazLo
HazLoHazLo
MejOr
MejOrBien
HazLo MejOr
Cuéntame de una ocasión en que tu equipo estaba pasando por un período de grandes cambios y tu pusiste el
ejemplo para adaptarse a los cambios.
•
•
•
•
•
¿Qué hiciste?
¿Cómo influiste para que el grupo aceptara el cambio?
¿Cómo impactó esto tu comportamiento o tu desempeño?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
Comunicó el cambio al equipo de
manera poco efectiva; el equipo
reaccionó de manera negativa.
Comunicó efectivamente el cambio explicando la
razón del cambio y cómo impactaría positivamente
al equipo.
Comunicó el cambio al equipo en una manera que generó
entusiasmo e hizo que el equipo se pusiera en acción;
explicó la razón del cambio y el impacto positivo que tendría.
No demostró una actitud positiva
hacia el cambio; no resolvió los
problemas del equipo.
Generalmente demostró una actitud positiva hacia el
cambio; resolvió los problemas del equipo.
Fue entusiasta y optimista en cuanto al cambio; mantuvo
consistentemente una actitud positiva aún en momentos
difíciles; resolvió los problemas del equipo.
No pudo obtener la aceptación
del equipo; como resultado, sus
esfuerzos para hacer el cambio no
tuvieron éxito.
Logró que las personas no rechazaran el cambio,
pero no obtuvo su aceptación total; sus esfuerzos
para hacer el cambio tuvieron éxito y no hubo un
impacto negativo en el desempeño del equipo.
Obtuvo la aceptación del cambio; sus esfuerzos para hacer
el cambio tuvieron éxito y el desempeño del equipo mejoró.
SÉ LimPio
SÉ LimPio
Pregunta #4: Planear más allá del turno
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
BienSÉBien
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
RÁPido
HazLo
HazLoHazLo
MejOr
MejOrBien
Imagina que eres gerente de un restaurante que tiene varios retos, incluyendo problemas para tener suficientes
empleados y una alta rotación de personal. ¿Cómo manejarías esta situación?
•
•
•
•
¿Qué harías mejor para entender el problema?
¿Qué harías para mejorar esta situación?
¿Cómo atraerías a candidatos para estas posiciones?
¿Qué harías para retener a las personas en estas posiciones?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No trató de entender mejor el problema y/o no
estaba seguro de cómo resolver el problema.
Habló con algunos empleados para entender
el problema; identificó una o dos ideas para
resolverlo.
Entrevistó a los empleados que se habían ido para
entender los problemas y los retos que tuvieron y cómo
resolverlos; identificó varias ideas para resolver estos
problemas.
Reportó los problemas a los gerentes y
esperó sus instrucciones para responder.
No pudo identificar áreas para atraer a
candidatos o resolver la alta rotación de
personal en esas posiciones.
Puso anuncios de oportunidades de empleo en
McDonald's para atraer talento.
Trabajó para resolver los síntomas del problema
(por ej. contratar más personas), pero no
resolvió la causa principal de la alta rotación de
personal.
Fue proactivo al contactar a varios grupos de la
comunidad para desarrollar relaciones y explicar las
oportunidades que ofrece McDonald's.
Colaboró activamente con los empleados para resolver
los problemas que causan la alta rotación de personal;
se mantuvo en contacto cercano con el equipo para
identificar y resolver los problemas inmediatamente.
21
HazLo MejOr
cont.
HazLo
BienHazLo
BienBienBienHazLoHazLo
Bien
HazLo
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ SÉLimPio
LimPio
SÉ LimPio
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
RÁPido
SÉ SÉRÁPido
SÉ RÁPidoHazLoHazLo
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
SÉ SÉAmiGable
AmiGable
SÉ AmiGable
MejOr
HazLo
HazLo
MejOr
HazLo
MejOr
MejOr
MejOr
Imagina que tu restaurante ha recibido muchas quejas de los clientes y, como resultado, han empeorado las
calificaciones de servicio al cliente. Tu supervisor te indicó que debes empezar a mejorar de inmediato. ¿Cómo
mejorarías la satisfacción del cliente?
• ¿Cómo identificarías la causa de las quejas de los clientes?
• ¿Qué harías para asegurarte de que los clientes tengan una buena experiencia en tu restaurante?
• ¿Cómo harías que los empleados y gerentes participen?
• ¿Cómo determinarías el nivel de servicio al cliente del restaurante?
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No identificó la causa principal de las
quejas de los clientes.
Tomó algunos pasos para identificar la causa
principal de las quejas de los clientes.
Explicó varios pasos para identificar la causa principal de las
quejas de los clientes.
No dio una visión atractiva del
servicio al cliente; le dijo al equipo
que tenían que mejorar el servicio al
cliente o pagarían las consecuencias.
Dio una idea general de cómo debe ser el servicio al
cliente; compartió ideas con el equipo pero éste no
estaba seguro de las expectativas.
Dio una visión atractiva de cómo debe ser el servicio al
cliente; hizo que la visión atrajera al equipo, motivándolos y
obteniendo su aceptación.
Les dio feedback a los DMs y una o dos acciones
para mejorar el comportamiento de servicio al cliente
del equipo.
Les dio feedback específico a los DMs y varias acciones
para mejorar el comportamiento de servicio al cliente del
equipo.
Cambió su propio comportamiento pero no pudo
influir en el comportamiento del equipo; les preguntó
a los clientes del restaurante cómo había sido su
experiencia y resolvió los problemas; monitoreó las
medidas de servicio al cliente para medir el progreso.
Demostró los comportamientos efectivos de servicio al
cliente; atrajo a los clientes para desarrollar relaciones;
observó al equipo y le dio feedback inmediato; llevó un
registro del progreso del equipo en las medidas de servicio al
cliente, conteo de clientes y ventas y celebró los éxitos.
No dio feedback ni coaching a los
gerentes de departamento (DMs);
esperaba que los DMs resolvieran los
problemas solos.
No dio seguimiento para asegurarse
de que los clientes tuvieran una
buena experiencia en el restaurante ni
midió el progreso del equipo.
22
OTRAS CALIFICACIONES
Basándote en las respuestas del candidato y en tus observaciones durante la entrevista, califica estas dos destrezas del candidato.
Destrezas interpersonales: la habilidad para interactuar cómoda, efectiva
y profesionalmente con otras personas
SÉ LimPio
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ AmiGable
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No miró a los ojos, tuvo mala postura y un
pobre lenguaje corporal; no sonrió en la
entrevista.
Miró un poco a los ojos, en general tuvo buena
postura y un buen lenguaje corporal; sonrió en la
entrevista.
Interactuó de manera poco profesional; estuvo
distraído en la entrevista.
Interactuó apropiadamente, pero parecía neutral
en cuanto a la posición.
Miró constantemente a los ojos, tuvo postura y
lenguaje corporal excelentes (por ej. se inclinó, asintió
con la cabeza, hizo movimientos apropiados con las
manos); sonrió con frecuencia en la entrevista.
No habló con energía y entusiasmo.
Habló con energía y entusiasmo moderados.
Parecía tímido y retraído.
Fue algo amigable pero no participó mucho.
En sus respuestas habló mal de otras
personas; discutió problemas/sentimientos
personales en lugar de describir acciones y
resultados.
En general, no habló mal de otras personas ni
discutió problemas/sentimientos personales en
sus respuestas.
Interactuó de manera profesional y demostró un
interés genuino durante la entrevista.
Habló con energía y entusiasmo.
Fue amigable y participó cómodamente en toda la
entrevista.
Habló bien de otras personas en sus respuestas;
y sus respuestas se concentraron en acciones y
resultados.
Comunicarse eficazmente: la habilidad de hablar de maneraSÉ LimPio
clara, breve
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
y precisa
SÉ SÉRÁPido
AmiGable
HazLoSÉ Bien
RÁPido
o ROJO
o AMARILLO
o VERDE
No fue claro y dio respuestas incompletas o
parciales.
En general, habló con claridad y usó el lenguaje
apropiado.
Consistentemente habló con claridad y usó el
lenguaje apropiado.
Uso lenguaje poco apropiado.
Se concentró en el tema; era relativamente
organizado y fácil de seguir su conversación.
Expresó sus ideas con claridad; las respuestas
estaban bien organizadas y eran relevantes a las
preguntas que le hicieron.
No se concentraba en los temas; era difícil de
seguir su conversación.
Interrumpía al entrevistador o hablaba al mismo
tiempo que éste.
Dio muy poca información al contestar las
preguntas.
Dio respuestas completas y bien pensadas que
cubrían todos los aspectos de las preguntas.
23
SÉ RÁPido
SÉ RÁPido
Bien
HazLoHazLo
MejOr
PÁGINA DE
RESUMEN
SÉ LimPio
SÉ AmiGable
SÉ RÁPido
HazLo Bien
HazLo MejOr
En esta sección puedes hacer un resumen de las calificaciones de las respuestas del candidato y dar una recomendación sobre el siguiente paso
del proceso de contratación. En la tabla siguiente, encierra en un círculo la letra apropiada (R = Rojo, A = Amarillo, V = Verde) para indicar la
calificación a cada respuesta del candidato.
Pregunta
Posición
o Empleado o Entrenador de empleados o Gerente de turno
o Gerente de departamento o Gerente general
Preguntas para todos los candidatos
Interés/conocimiento de McDonald’s
R
A
V
Interés en la posición
R
A
V
Experiencia e historia de trabajo
R
A
V
Pregunta #1
R
A
V
Pregunta #2
R
A
V
Pregunta #3
R
A
V
Pregunta #4
R
A
V
Pregunta #5
R
A
V
Destrezas interpersonales
R
A
V
Comunicarse eficazmente
R
A
V
Preguntas específicas de la posición
Otras calificaciones
Notas:
Candidato:
Evaluación final:
Entrevistador:
o No continuar
Fecha:
o Continuar
24

Guía para la entrevista - McDonald -

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