La Pologne, un exemple de réussite économique

Transcription

La revue d’échanges des dirigeants financiers
N°313
octobre 2013 - 21€
Portrait
Portrait
Emmanuel
Ravissot
American Express
p.38 DOSSIER
La Pologne, un exemple
de réussite économique
Vendredi 29 novembre 2013
Journée Arrêté des Comptes 2013
CNIT > La Défense > 8h30 > 17h30
Entreprises
Votre rendez-vous comptable et fiscal de référence
Un programme dynamique (plus de 300 questions/réponses) et interactif (quiz)
sur l’actualité comptable, fiscale et sociale pour :
Arrêter vos comptes sociaux
et votre résultat fiscal 2013
> Maîtriser les nouveaux textes
comptables
Recommandation ANC sur les engagements
de retraite, position sur les crédits d’impôt, …
> Gérer les nouveautés sociales
et leurs incidences comptables
CICE, participation des salariés, loi relative
à la sécurisation de l’emploi, …
> Maîtriser les nouvelles règles fiscales
Taxe sur l’EBE, documentation des prix
de transfert et toutes les mesures des lois
de finances de fin d’année, …
Assurer vos contrôles fiscaux
Remise obligatoire du fichier des écritures
comptables, …
Valoriser vos informations RSE
Les enseignements d’une première année
d’application de Grenelle II.
Repenser vos financements
afin de tenir compte
> De la nouvelle donne fiscale
Limitation de la déductibilité des charges
financières, préfinancement du CICE, …
> De la conjoncture économique
et financière
Arrêt d’une couverture pour profiter des taux bas,
rupture de covenants, …
Appréhender l’impact
de vos réorganisations
Provisions dans le cadre de restructuration, fermeture
de site, changement de business model, transfert
d’activité, …
Anticiper les changements
Directive comptable unique, futur règlement ANC
sur les instruments financiers, mesures à venir
en faveur de la lutte contre l’érosion des bases
fiscales, …
Conçu et animé par PwC et Landwell & Associés*
Auteur du Mémento Comptable et du Mémento Fusions & Acquisitions (Ed. F. Lefebvre)
avec les témoignages des institutionnels
et les conseils des experts
Autorité des Normes Comptables
Conseil d’Etat
Medef
de PwC
et des avocats fiscalistes
de Landwell & Associés
* Landwell & Associés, société d’avocats, est membre du réseau PwC dont chaque membre est une entité juridique distincte.
Programme et inscriptions : www.lesechos-events.fr Contact : Nadège BANSARD Tél. : 01 49 53 63 93 e-mail : [email protected]
Tarif : 1 150 € HT (1 375,40 € TTC) la journée - déjeuner compris
Réductions : 20 % sur 2e inscrit, 50 % sur 3e inscrit et les suivants
ÉDITORIAL
Bruno
de Laigue
Président
du comité
éditorial
46e année - Publication mensuelle
Éditeur : Association nationale des directeurs
financiers et de contrôle de gestion (DFCG),
Association loi 1901
14, rue Pergolèse, CS 11655
75773 Paris cedex 16 (France).
Tél. : 01 42 27 93 33 – Fax : 01 42 27 04 03
La revue sur internet
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fondateur
Georges Mathey
Directeur de la publication
Thierry Luthi
Secrétaire de rédaction
Caroline Dartiailh, [email protected]
Maquette
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Président du comité éditorial
Bruno de Laigue
Vice-présidents du comité éditorial
Philippe Chastres, Baudouin Griton,
Stéphane Sabbah
Comité éditorial
Finance et trésorerie : Dominique Chesneau ;
comptabilité : Baudouin Griton et Frédéric
Puistienne ; contrôle de gestion : Frédéric Doche
et Denis Molho ; SI et nouvelles technologies :
Stéphane Sabbah, Denis Molho, Ludovic de
Beauvoir et Dominique Fernandez-Poisson ;
gestion des risques et contrôle interne : Stéphane
Sabbah et Jean-François Casanova ; hommes et
management : Laure Dykstra Frédérick Martin et
Philippe Robert-Tanguy; droit et réglementation :
Mathieu Le Tacon ; communication financière :
Christophe Marion ; développement et stratégie :
Alban Eyssette ; international : Armand Angeli ;
lire : Philippe Chastres, Michèle Canovaggio et
Marie-Hélène Marot de Priester.
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Impression
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« Les Franchises », 52200 Langres
ISSN en cours – Dépôt légal : octobre 2013 CPPAP 0415G87484
La PoLogNE, uN ExEmPLE dE réussitE écoNomiquE
A collaboré à ce numéro : Stéphane Demazure
N°313
octobre 2013 - 21€
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Portrait
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Ravissot
P.38 DOSSIER
de réussite économique
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d’échanges
© photo : Cyril Etien
octobrE 2013 - N° 313 - 21 €
SUR LE WEB
american Express
Injustice fiscale ?
U
ne nouvelle taxe devrait voir le jour. Et
quelle taxe ! Une taxe sur l’excédent brut d’exploitation (EBE)… Voilà qui a de quoi décourager les entrepreneurs fidèles à notre pays, en particulier ces
grandes PME qui constituent le tissu économique de
la France ! Que cette décision est injuste, pernicieuse
et inquiétante… Nous aurons certainement l’occasion d’en reparler dans nos colonnes.
Nos contributeurs nous offrent, une nouvelle fois,
un numéro plein de richesses !
Vous découvrirez la Pologne, un pays qui mérite
toute notre attention – tant pour son dynamisme
que pour son sens de l’accueil, sans parler de la
proximité qui nous lie à lui.
Vous pourrez également mieux appréhender la
nécessité de lier innovation et contrôle de gestion à
travers un article du comité scientifique de l’Association nationale des directeurs financiers et de
contrôle de gestion (DFCG). Sylvain Favre-Gilly répondra à vos éventuelles interrogations sur la
conjoncture boursière pour l’année qui s’achève. Le
groupe de travail DFCG-AFCI vous partage le fruit
de sa réflexion sur les nouveaux comportements
pour une nouvelle communication financière interne. Enfin, vous (re)découvrirez, les missions du
Conseil économique et social européen, à travers les
propos de son président Henri Malosse.
Le comité éditorial, Mathieu Marcinkiewicz et
Caroline Dartiailh, se joignent à moi pour vous souhaiter, ami lecteur, une excellente lecture ! l
Finance & gestion octobre 2013
Secrétaire général de rédaction, Journaliste
Mathieu Marcinkiewicz
[email protected]
01 42 27 94 57
1
Le billet de la rédaction
Finance & gestion septembre 2013
Baudouin Griton
vice-président du comité éditorial
2
Messieurs les politiques :
réformez… ou la bulle
éclatera !
S
ans jouer les Cassandre, je suggère à tous concomitante, non seulement un désamour des marles acteurs économiques de porter une attention par- chés pour les actions des pays émergents, mais aussi
ticulière à l’évolution des marchés boursiers européens, des chutes vertigineuses des monnaies de ces pays
et de ne pas se laisser berner par des chiffres « gonflés » (Inde et Brésil en particulier). Et si les marchés
par la notable embellie constatée depuis fin juin.
avaient en fait intégré le tarissement de la « pompe »
D’ailleurs, cet été boursier, aussi – apparemment – à liquidités, comme l’a annoncé Mr Bernanke il y a
radieux qu’anachronique, tant en France qu’en quelques semaines ?
Europe, comment l’expliquer ? Les gérants américains
Si c’était le cas, on peut craindre que le moindre
estiment les actions européennes sous
grain de sable, le moindre plan d’ausévaluées, mais cela suffit-il à justifier
térité contesté en Grèce, au Portugal,
des hausses estivales comprises entre
en Italie… n’amènent à nouveau les
On peut
12 et 22 %, selon les places boursières
marchés à « fuir » l’Europe ! En
européennes ? Permettez-moi d’en appréhender que d’autres mots, à faire éclater une bulle
douter ! En général, pour être durable, le moindre grain que nos dirigeants ne pourraient
ce genre de mouvement doit corres- de sable n’amène contenir, comme en 2008, par la
pondre à une anticipation par les marplanche à billets. Voilà qui nous plaà nouveau
chés des croissances des économies
cerait devant bien des scléroses et disconcernées… Or, les entreprises euro- les marchés
fonctionnements.
péennes ne vont pas mieux au- à fuir l’Europe
Il est donc urgent de « redonner de
jourd’hui qu’à la fin du mois de juin,
l’air » à nos économies, de fluidifier nos
nos économies sont toujours totalemarchés (et pas seulement les
ment atones et nos gouvernements aussi préoccupés échanges commerciaux si chers à l’Organisation monpar le placement de leurs émissions obligataires…
diale du Commerce ), mais aussi et surtout de « reDans ce contexte, il semblerait que ces hausses ne protéger » notre marché national, en faisant disparaître
s’expliquent que par des afflux significatifs de liqui- les lourdeurs qui pèsent sur notre marché du travail et
dités. En soi, cette information ne porterait pas à en allégeant l’ensemble de notre système fiscal tant sur
conséquence si l’on n’avait observé, de manière nos entreprises que sur les particuliers… l
11•12 décembre 2013
Pavillon d’Armenonville
A noter dans votre agenda
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la croissance perdue
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RÉUSSITE
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un point de vue,
des réussites d’entreprises.
La revue d’éc
hanges des dirig
eants financiers
N°311
juillet-août
2013
Nicolas
Dufourcq
à la tête
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DOSSIER
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tenir au courant de l’état de l’art
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2013 - N° 311
EXPERTISES
les articles et interviews pour suivre
l’évolution de la profession
AU PRIX DE
juillet-août
ACTUALITÉ
les nominations, le portrait,
le fil rouge…
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38 DOSSIER
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Nom et adresse du créancier : DFCG SERVICE ABONNEMENTS - 14, RUE PERGOLÈSE, CS 11655, 75773 PARIS cedex 16
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- 25€
SOMMAIRE
Savoir,
échanger, servir.
Georges Mathey
fondateur de la revue
Octobre 2013 - N°313
DOSSIER
de réussite économique 38
ACTUALITÉ
EXPERTISES
6EN BREF
20 FINANCE
8TRAJECTOIRES
10FIL ROUGE
RSE et performance économique :
de nouveaux rôles pour les directions
financières ? Sylvain Lambert
12Hommage
20 Que nous réserve encore 2013 ?
Sylvain Favre-Gilly
28 Politique de mobilité internationale :
un atout pour l’entreprise
Danielle Deffontaines
22 Vers une nouvelle communication
financière interne
Groupe de travail DFCG-Afci
31 Fraude et évasion fiscales
en France et à l’international 2/3 :
les axes de travail
Jérôme Bogaert
23 PERFORMANCE
23 Saas et PME : une externalisation
avantageuse
Marc Salez
Vincent Delacour
14TRIBUNE
26 Pilotage de l’innovation et
contrôle de gestion : un projet global
pour la PME-ETI
14Vers un retour à l’amortissement
du goodwill en IFRS
28 ORGANISATION
Denis Molho
34 Location financière et
interdépendance contractuelle
Charles Delavenne
36 international
36 JLR’s Gregor on China, Cash Flows
and Lifelong Learning
Kenneth Gregor
Emmanuel Paret et Astrid Montagnier
16Le nouveau code de gouvernance :
big bang ou pétard mouillé ?
Jean-Florent Rérolle
18PORTRAIT
Emmanuel Ravissot, American Express
NOS PROCHAINS DOSSIERS
LIRE
62
La sélection de livres qui a
retenu l’attention de la rédaction
en aparté
64 Henri Malosse
La CESE, pour une Europe citoyenne
Novembre-décembre
Les évolutions du contrôle
de gestion
janvier
L’économie numérique
© jacek_kadaj - Fotolia.com
à seulement deux heures d’avion de Paris, un havre de dynamisme et d’optimisme : la Pologne ! L’un des rares pays européens à connaître une forte croissance, c’est une destination
de choix pour les entreprises françaises et internationales.
Le dossier de ce numéro d’octobre donne la parole aux Polonais
et aux investisseurs étrangers qui font la réussite de ce pays.
5
ACTUALITÉ
EN BREF
Grand prix de l’AG 2 013
APPEL À PROJET
6
Le Ministère du Redressement Productif,
Bpifrance, l’ADEME, en liaison avec le Ministère de l’écologie, du Développement Durable
et de l’énergie lancent un nouvel appel à projets (AAP) afin d’inciter les PME et ETI à poursuivre dans la voie de l’innovation.
Cet appel à projets vise à soutenir des projets
collaboratifs de recherche et développement à
fort potentiel économique et apportant des
réponses à des enjeux environnementaux ciblés. Ils devront associer au minimum deux
entreprises (PME ou ETI) et un laboratoire ou
organisme public de recherche. Le montant de
l’aide accordée aux projets lauréats est plafonné à 750 000 euros. Les projets attendus
doivent être orientés majoritairement vers le
développement expérimental pour favoriser la
mise sur le marché d’offres innovantes à horizon de 3 à 5 ans par les PME et entreprises de
taille intermédiaire (ETI). l
L’AAP éco-industries est ouvert jusqu’au 25 octobre
2013. Les dossiers de candidature sont à déposer en
ligne au plus tard le 25 octobre 2013 : https : extranet.
bpifrance.fr/aapecoindustries
Chiffre du mois
© DR
Poursuivre dans la voie
de l’innovation
De gauche à droite : Anne Maréchal, Gérard Mestrallet, Jean-Dominique Senard, Bruno Bich, Philippe
Audouin, Marc Lefèvre
La cérémonie de remise du grand prix de l’AG 2 013 s’est déroulée le 10 juillet, au Pavillon d’Armenonville à Paris. Ce prix, créé à
l’initiative de Caroline de la Marnierre, présidente de Capitalcom,
récompense les entreprises dont l’Assemblée générale correspond
aux meilleures pratiques, fruits d’une centaine de critères définis
par un jury, présidé cette année par Philippe Marini, sénateur, et
Gérard Mestrallet, PDG de GDF SUEZ. Cette année, l’Association
nationale des directeurs financiers s’est associée à cette initiative,
initialement réservée aux entreprises du CAC 40, en créant le Trophée des valeurs moyennes, ouvert à toutes les entreprises du
SBF120. Le grand prix du CAC 40 a été remis à MICHELIN pour
l’exhaustivité de son AG et la clarté de la présentation de son business model. Le grand prix du SBF80 – dont la DFCG est l’initiatrice-a été remis par Philippe Audouin, au titre de la DFCG, à la société
BIC pour son AG extrêmement pédagogique et le focus fait sur
l’innovation. Le prix spécial du jury est revenu au Groupe AXA pour
la clarté de la présentation des piliers de sa stratégie et des mutations
de son environnement économique. Le prix de la gouvernance a été
attribué à BOUYGUES, pour l’exhaustivité et la qualité de l’information délivrée sur la gouvernance du groupe. Le trophée de la RSE,
enfin, a été remis à SCHNEIDER ELECTRIC pour sa démarche de
transparence, de pédagogie et d’intégration du développement
durable comme partie inhérente à sa stratégie. l
1,15 %
C’est le taux de la taxe sur l’excédent brut
d’exploitation (EBE) , qui entrera en vigueur
en 2014. Dû par toutes les personnes morales
soumises à l’IS et les SIIC, dont le chiffre d’affaires est supérieur à 50 m€, cet impôt, annoncé
par le ministère du Budget, commence à faire
grand bruit dans le monde de la finance. l
DÉFAILLANCE D’ENTREPRISE
Une progression forte
Sur 12 mois glissants (à fin août 2013), les
défaillances d’entreprise se sont élevées à
62 000, d’après des statistiques publiées par
Coface Services le 17 septembre dernier. Cette
forte augmentation est enregistrée depuis
mai 2013. La typologie des entreprises défaillantes varie peu. Il s’agit essentiellement de sociétés commerciales (75 %), ce segment enregistrant une progression de 7 % sur un an. Les TPE
représentent 97 % des dépôts de bilans, 71 %
dégageant moins de 500 000 euros de chiffres
d’affaires. Le nombre d’entreprises défaillantes
de 2 à 9 salariés progresse de 20 %. Une baisse
du nombre de défaillances des grandes entreprises est notée (-2,2 %) après une forte augmentation au second trimestre 2013. l
Hommage
Thierry Meline
Thierry Méline nous a quittés mardi 10 septembre, des suites
d’une longue maladie. Nous nous sommes rencontrés durant nos
études à l’université Paris IX Dauphine, il y a près de 40 ans. Nos
chemins ont ensuite convergé tout au long de nos vies personnelle
et professionnelle. Thierry a mené une belle carrière au sein de la
Caisse des Dépôts et Consignation puis de Total. Membre de la
DFCG depuis de très nombreuses années, il est devenu le trésorier
Île-de-France en 2006. Nous garderons de Thierry le souvenir
d’un homme vif, intelligent, d’une grande sensibilité, d’une honnêteté à toute épreuve, d’une grande générosité et d’un courage
exceptionnel. « Je me souviens de notre première rencontre sur les
bancs de la faculté comme de nos derniers moments passés ensemble en
Haute Saône avec nos épouses respectives. Tu te battais avec courage
contre cette maladie, sans te plaindre, nous partagions notre passion
pour cette région. Thierry, mon ami, tu seras toujours parmi nous, je
ne t’oublierai pas, notre communauté financière ne t’oubliera pas, tu
resteras dans nos mémoires. Nous nous associons à la peine de ton
épouse Emmanuelle et à celle de ta fille, Alexandra dont tu étais si fier.
Daniel, ton ami pour toujours. »
Par Daniel Bacqueröet, ancien Président de la DFCG – 2008-2011
Page coordonnée par Mathieu Marcinkiewicz
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ACTUALITÉ
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TRAJECTOIRES
Pages réalisées en partenariat avec
Christophe Arminjon
Pierre-François
Riolacci
8
Air France KLM Finance
Pierre-François Riolacci est
nommé directeur général adjoint
en charge des finances d’Air
France KLM Finance. Il a débuté
sa carrière chez Elf Aquitaine en
1991 à la direction
financements trésorerie en
1991. Il occupe différents
postes chez Elf jusqu’en 2000 :
d’abord en tant que contrôleur
financier pour Elf Congo, puis
comme contrôleur financier pour
les zones Orient, CEI et
Amérique latine, et enfin comme
adjoint au directeur
de la communication financière.
En 2000, il rejoint Veolia
Environnement au poste de
chargé de mission auprès du
directeur général adjoint des
finances. En 2003, il devient
directeur du contrôle et des
synergies au sein de la direction
financière, jusqu’en 2007
où il prend la direction des
services financiers. En 2010,
il devient directeur général
adjoint en charge des finances.
Antoine Viry
Foncia
Antoine Viry est nommé
directeur du contrôle de gestion
de Foncia. Il est en charge
de l’élaboration des reportings,
de l’analyse de la performance
financière, du pilotage
du processus budgétaire et
du management d’une équipe de
contrôleurs, au siège, en région
et dans les filiales du groupe.
Il a débuté sa carrière en 2002
chez KPMG en tant qu’auditeur
financier Senior. Puis en 2006,
il devient senior manager
Transaction Services, poste
qu’il occupa jusqu’à ce jour.
Thomas
Dillschneider
Sogeti High Tech
Thomas Dillschneider est
nommé directeur administratif
et financier de Sogeti High Tech.
Thomas Dillschneider occupait
depuis 2011 le poste de head of
corporate finance chez Sogeti.
Louis Vuitton
Christophe Arminjon est promu
directeur financier Espagne,
Portugal et Maroc. Il débute sa
carrière chez Arthur Andersen
en tant qu’auditeur financier. En
2003, il rejoint Ernst & Young et
devient senior financial auditor.
En 2006, il intègre Louis Vuitton
au poste de internal controller.
En 2010, il évolue en tant que
contrôleur financier pour la
région Europe du Sud et devient
financial control manager pour
la région Europe du Sud en
2012.
à Hambourg, avant de revenir
en France en 1999 où il accède
à la fonction d’adjoint au
sous-directeur des affectations
et des personnels locaux
à la direction des ressources
humaines. De 2001 à 2002,
il est conseiller technique,
en charge des méthodes et
des organisations, du budget,
des affaires financières, de
la direction des Français à
l’étranger, des relations avec
le CSFE, des personnels dans les
organisations internationales du
ministre des Affaires étrangères
Hubert Védrine. En 2002, il
devient Consul de France à Rabat
jusqu’en 2006. Cette année-là, il
prend le poste de sous-directeur
de la politique des ressources
humaines au sein de la direction
des ressources humaines. De
2010 à 2013, il est Consul
général de France à Genève.
Julien Etienne
Jean-Yves Bauchot
FRAM
Jean-Yves Bauchot est nommé
directeur financier de la FRAM. Il
démarre sa carrière en 1984
à la Direction régionale de
l’industrie et de la recherche
Rhône-Alpes en tant que
directeur de la sûreté nucléaire.
En 1988, il devient conseiller
technique auprès du secrétaire
d’État chargé des risques
majeurs. Un an plus tard, il
rejoint le groupe Rhodia (ex
Rhône-Poulenc) où il occupe
diverses fonctions
opérationnelles et financières
jusqu’en 2002. , en étant affecté
à 2013, il est vice-président
finances de Novasep.
Paris Inn Group
Julien Etienne est nommé
directeur financier adjoint de
Paris Inn Group. Il a débuté sa
carrière en tant que comptable
financier pour Intercontinental
Hotels Group en 2006. Deux ans
plus tard, il devient directeur
financier & business support
Holliday Inn de l’aéroport
Toulouse-Blagnac
(InterContinental Hotels Group
Holiday). En 2010, il devient
directeur financier & business
support Mercure Paris-Terminus
Nord et Holiday Inn Paris-Gare
de l’Est (Westbridge Lafayette).
Latécoère
Olivier Regnard est nommé
directeur administratif et
financier de Latécoère.
Il devient également membre
du comité exécutif du
groupe. Il débute sa carrière
chez Deloitte à Barcelone
en tant que senior. En 2002,
il devient senior manager,
et en 2008 directeur
de Deloitte Finance.
Dans ses fonctions
précédentes au sein de
Deloitte, il a notamment
accompagné le groupe
Latécoère sur différents
projets au cours des trois
dernières années.
Axel Kessler
Camaïeu International
Axel Kessler est nommé
Directeur général adjoint
Finances de Camaïeu
International. Il est en charge
des finances, de l’informatique,
de l’organisation, de l’immobilier
et du développement
international. Axel Kessler
débute sa carrière chez Arthur
Andersen en tant que manager
en 1994. En 2000, il rejoint
Carrefour au poste de Chief
Financial Officer Amérique Latin,
puis en 2003 évolue en tant
que chief financial officer
Europe. En 2005, il rejoint Darty
et devient deputy managing
director finance & development.
Pascale Heurteau
Bruno Perdu
Ministère des Affaires étrangères
Bruno Perdu est promu directeur
des affaires financières du
ministère des Affaires
étrangères. Il débute sa carrière
en 1981 lorsqu’il est affecté au
gouvernement militaire français
de Berlin. En 1986, il devient
chef de bureau de gestion
des personnels de catégorie C
à la direction du personnel et
de l’administration générale, puis
chef du bureau de la formation.
En 1992, il est nommé chef
du bureau de la rémunération
à la direction des affaires
administratives et financières.
En 1994, il devient consul adjoint
Olivier Regnard
Jérôme Conrad
LeasePlan France
Jérôme Conrad est nommé
directeur financier de LeasePlan
France et devient membre du
comité de direction. Il débute
sa carrière chez RCI Banque
comme responsable du contrôle
de gestion, puis directeur
financier (en Espagne puis en
Italie). Puis en 2010, il devient
directeur en charge du
management des marques et
des activités Nissan Finance.
Grontmij France
Pascale Heurteau est nommée
directeur administratif et
financier de Grontmij France.
Elle devient également membre
du comité exécutif. Elle a été
précédemment directeur
financier de British American
Tobacco France.
Nihel Mouloua
Steva
Nihel Mouloua est nommée
directeur des affaires
financières de Steva. Nihel
Mouloua était depuis 2009
chargé d’affaires entreprises au
sein de BNP Paribas.
ACTUALITÉ
FIL ROUGE
responsabilité sociétale Traditionnellement perçue comme une fonction éloignée de la
thématique de la responsabilité sociétale de l’entreprise, la direction financière peut pourtant en
être l’un des acteurs les plus importants. Un rôle qui deviendra capital dans les années à venir.
RSE et performance économique :
de nouveaux rôles pour
les directions financières ?
PAR
Sylvain Lambert
Associé PwC
dernières devant par ailleurs faire l’objet
d’une attestation par un tiers externe indépendant (qui peut être le commissaire aux
comptes). La mise en œuvre de règles de
plus en plus similaires à celles de l’établissement des comptes, et l’adéquation du
calendrier de remontée de l’information
avec celui des données financières sont
autant d’arguments poussant une implication forte de la direction financière. On
observe d’ailleurs une forte montée en
puissance de cette fonction dans les reporting RSE, depuis l’entrée en vigueur du
dispositif Grenelle 2. Cette réglementation
nécessite un rapprochement de plus en
plus poussé entre données extra financières et financières.
10
L’intérêt croissant
des investisseurs
L
a perception selon laquelle la
RSE concernerait exclusivement les affaires
environnementales, et, éventuellement des
sujets liés aux ressources humaines, est
beaucoup trop limitée. La RSE est un
concept bien plus large, directement lié à
la performance de l’entreprise, au cœur des
préoccupations du directeur financier.
Aujourd’hui, des sujets RSE naturellement proches de la direction financière
deviennent essentiels et attirent l’attention
des responsables sur ces questions.
Une forte intégration
de la RSE dans la
communication financière
La récente législation Grenelle 2 et son
article 225 prévoient que toutes les sociétés françaises cotées et non cotées de plus
de 500 personnes et de 100 millions d’euros doivent (selon un calendrier échelonné
entre le 31 décembre 2012 et le 31 décembre 2014) publier dans leur rapport de
gestion des informations sociales, sociétales et environnementales détaillées, ces
Que ce soit dans des univers cotés ou
non, les investisseurs sont depuis quelques
années de plus en plus vigilants sur la
prise en compte de ce sujet par les entreprises. Pour les sociétés faisant appel à
l’épargne, les approches ISR (investissement socialement responsable) mises en
œuvre par les asset managers se multiplient, en se basant soit sur des agences
de notations extra financières, soit sur des
équipes dédiées et intégrées aux équipes
d’asset management traditionnel. La notation réalisée par les agences donne parfois
lieu à l’intégration d’indices boursiers
reconnus, dont le plus célèbre est le Dow
Jones Sustainable Group Index (DJSI).
ACTUALITÉ
FIL ROUGE
Gouvernance,
éthique et RSE
Le socle de toute démarche RSE repose
sur la bonne prise en compte de ces questions, bien avant de se préoccuper des
questions environnementales. L’intégration de la RSE dans les procédures de
contrôle interne, l’évolution des règles de
L’analyse économique
du traitement
des questions RSE
Au-delà de l’élaboration des budgets et de
leur suivi, les entreprises les plus performantes travaillent aujourd’hui à la détermination des conséquences économiques
des actions RSE sur la création de valeur
(exemple du groupe Kering et du compte
de résultat environnemental de Puma). Ces
conséquences touchent à la fois l’amélioration de la gestion des risques (prise en
compte, par exemple, de risques de type
gestion des droits de l’homme dans la supply
chain), l’efficacité opérationnelle (économies liées une meilleure gestion environnementale ou des ressources humaines), innovations et optimisation des produits ou
services. En effet, une démarche RSE n’est
pérenne et réellement efficace que si elle
contribue, sur l’une de ces dimensions, à la
création de valeur pour l’entreprise. La RSE
commence à être de plus en plus perçue
comme un investissement, donc susceptible
de générer un retour sur investissement, et
non comme une charge. cela explique
pourquoi ces éléments font partie des analyses demandées par de nombreux investisseurs lors des opérations de LBO.
La RSE quitte
progressivement
des domaines très
circonscrits de
l’entreprise pour
devenir un axe
important de la
performance
La RSE quitte donc progressivement des
domaines très circonscrits de l’entreprise
pour devenir un axe important de la performance. à ce titre, grâce à son rôle d’intégrateur des éléments de performance, la
direction financière commence à avoir un
rôle de plus en plus important à jouer sur
ces questions. En seulement vingt ans, la
nature même des parties prenantes de
l’entreprise sur le sujet a énormément évolué, en intégrant plus largement la communauté financière : analystes, investisseurs, actionnaires, agences de notation…
En outre, la publication d’informations
traduisant la réalité des actions initiées est
de plus en plus cadrée par une réglementation (le code du commerce en France)
dont les similitudes avec le contexte de
l’information financière sont grandes.
La RSE est donc certainement un nouveau champ d’expression des directions
financières, une dimension motivante et
porteuse d’avenir. l
L’analyse et l’utilisation
de nouveaux instruments
financiers
Un certain nombre d’instruments financiers ayant un sous-jacent lié à la RSE se
sont développés sur les marchés. Au même
titre que les autres instruments, ces derniers entrent complètement dans le
champ de compétence de la direction financière. Il s’agit par exemple des quotas
d’émission carbone et de leurs instruments associés, mais aussi de certains
crédits d’impôts. Il est probable qu’à
moyen-long terme, des réflexions liées à
l’internalisation d’externalités environnementales conduisent les pouvoirs publics
à développer d’autres mécanismes similaires aux quotas d’émission (dans le domaine de la biodiversité par exemple).
Pour davantage d’informations
sur les ESG
http://www.afic.asso.fr/Images/
Upload/Commissions/2013/ESG/
ESG_Disclosure_
Framework_25March13.pdf
corporate governance et surtout la prise en
compte du sujet par les administrateurs
sont autant de raisons d’impliquer la direction financière sur le sujet. En effet, on
observe de plus en plus de créations de
comités RSE au sein des conseils d’administration, et l’IFA a récemment mis en
place des formations spécifiques destinées
aux administrateurs.
EN SAVOIR PLUS
Pour de nombreuses entreprises, être reconnues dans un tel indice est un signe de
qualité et de crédibilité de la performance :
seules les plus performantes parviennent
à intégrer ces indices. Il arrive fréquemment que cela constitue un des objectifs
personnels du directeur général et que la
direction financière soit un des rouages
les plus importants du processus d’évaluation. Plus intéressante et plus récente est
la montée en puissance de la RSE dans
l’univers des LBO non cotés. La plupart
des acteurs du capital investissement, à la
fois sous la pression de leurs propres investisseurs, mais aussi conscients des conséquences positives d’une approche RSE sur
la gestion des risques et sur la performance des entreprises, intègrent systématiquement dans leurs diligences d’acquisition des critères RSE (ou ESG pour
environnement social et gouvernance).
Des fonds comme KKR publient régulièrement la consolidation des économies
réalisées par la mise en place de démarches environnementales au sein de
leurs participations. La RSE entre de plus
en plus dans les objectifs des équipes de
management d’entreprises en LBO et font
l’objet de plans d’actions et de points réguliers en conseil d’administration avec
l’actionnaire. En France, l’Afic (Association française des investisseurs pour la
croissance) a mis en place une commission RSE pour favoriser le déploiement de
démarche de ce type dans la profession.
Encadrées par les PRI (principes de l’investissement responsable : initiative soutenue
par les Nations unies) ces démarches sont
largement répandues : près de 60 fonds de
Private Equity sont aujourd’hui signataires des PRI en France. Au plan international, les investisseurs institutionnels ont
développé un référentiel mondial d’évaluation post et pré-investissement en
matière RSE : l’ESG Disclosure Framework.
Ce dernier est destiné à cadrer les demandes RSE des investisseurs avant toute
opération avec un fonds puis après l’investissement pour la mise en place d’un reporting annuel RSE régulier.
11
ACTUALITÉ
Hommage
12
ACTUALITÉ
hommage
Marc Salez, ancien trésorier de l’Association nationale des directeurs financiers et de contrôle
de gestion, est décédé le 3 septembre 2013. Finance & Gestion a souhaité lui rendre hommage.
PAR Jean-François BosquetAncien Président de l’Association nationale des directeurs financiers et de contrôle de gestion (DFCG)
A
vec la disparition de Marc Salez, la DFCG perd un animateur talentueux, un infatigable contributeur au
développement de nos activités, un compagnon, un ami. Juriste de formation,
DAF de profession, DRH d’adoption, il
appartenait à la catégorie, hybride en
apparence, du DAF-DRH. Chez d’autres
que lui, l’éclectisme aurait pu engendrer
la dispersion. Mais Marc, par tempérament, était incapable de se satisfaire d’une
seule discipline.
Unique associé de son cabinet, il était à
la fois conseil RH, audit social, sous-traitant en paie, formateur, enseignant, et
porteur salarial. Sa grande exigence personnelle, sa capacité de travail, son sens
de l’organisation et son souci du détail
l’autorisaient à être sur plusieurs fronts
en étant affûté dans les domaines variés
où il exerçait, « au taquet » comme on dit
aujourd’hui. Comme il avait coutume de
le dire, « on ne naît pas performant, on le
devient. Cela se construit ». Marc était, de
ce point de vue, en recherche permanente
de leviers de performance pour lui-même
et ses clients. La roue de DÉMINA, présente dans ses formations, symbolisait cet
effort d’amélioration permanente, mais,
au contraire de Sisyphe, il avait trouvé le
moyen de bloquer la roue, afin qu’à
chaque progrès réalisé, elle ne redescende
pas la pente.
Marc a toujours suivi la tradition de la
transmission.Ce que son cerveau intégrait était moins important que ce que
son cœur recevait. Sa vie était fondée sur
un passage de témoin à des apprentis qui
ne demandaient qu’à apprendre avec lui.
Et il enseignait bien selon un rituel solide
liant la réflexion, le raisonnement à l’expérience, au vécu, au ressenti. L’exemplarité, chez Marc, avait un sens, il la recherchait dans ses pensées et ses actions.
Chez le client, il était capable en 3 jours
de reconstituer sur Excel la paie complète
de 2 400 salariés pour traquer les paies
fausses et les rectifier. Son outil d’audit
social, forgé par l’expérience, comportait
350 points de contrôle, à la mesure de la
complexité des règles de paie en France.
Son action au conseil d’administration et
à la tête de la commission juridique de la
FNPS (Fédération nationale du portage
salarial) a contribué à la reconnaissance
de la profession du portage salarial ainsi
qu’à la protection des intérêts des portés
concrétisée par un accord de branche.
Dans le sillage de Bernard Martory, Marc
a grandement œuvré pour promouvoir
le contrôle de gestion sociale et en faire
un métier à part entière, convaincu de
l’enjeu stratégique de la masse salariale.
« La masse salariale est au contrôle de
gestion sociale ce qu’est la comptabilité
au contrôle de gestion » aimait-il à rappeler. Son engagement l’a conduit à former à cette spécialité des générations
d’étudiants et de futurs dirigeants, dans
le cadre universitaire et à HEC notamment.
De même, en tant que DAF, il a cherché très
tôt à se rapprocher de ses confrères pour
échanger et partager. Dans les instances de
la DFCG, à commencer par le bureau Îlede-France, il était un compagnon merveilleux, constructif et attentif aux autres. Il
fut aussi un secrétaire et un trésorier vigilants dans ses multiples fonctions statutaires. Bon nombre de catalogues DFCGFormation portent sa marque de fabrique,
ses sessions de formation faisaient le plein.
Échanges a bénéficié de ses nombreux articles aussi concrets que pertinents.
Son cerveau, dont il a beaucoup sollicité
l’agilité et la rapidité, l’a trahi. En novembre dernier, alors que, se relevant
d’une opération, ce cerveau subissait le
double mitraillage des rayons et de la
chimie dite thérapeutique, après une journée de travail, il fallait voir comme Marc
était heureux d’avoir tenu le choc et de
constater que « le contrôle de conformité »
de l’organe était positif. Jusqu’à nouvel
ordre, car il était parfaitement informé et
lucide sur les risques qu’il courait et qu’il
avait « cartographiés ». Il avait dit devant
l’épreuve : « je suis né guerrier, je me battrai en guerrier ». Marc, tu as mené ta vie
tambour battant, battant jusqu’au dernier souffle. Nous n’oublierons jamais
cette dernière leçon ni les merveilleux
moments d’amitié vécus avec toi, au sein
de la DFCG comme en dehors.
Comme un ami l’a dit au cours de la cérémonie d’adieu : « maintenant tu sais ! Marc,
tu as toujours eu de l’avance. » l
ET Dominique Chesneau, membre du comité éditorial de Finance & Gestion
13
ACTUALITÉ
tribune
PAR
Emmanuel
Paret
associé, KPMG
PAR
Astrid
Montagnier
senior manager,
KPMG
Et s’il était opportun de réintroduire l’amortissement systématique du goodwill dans les états financiers préparés en IFRS ? Telle est la question que soulève à nouveau fortement la communauté
financière, face au sentiment grandissant que les goodwill ne sont pas suffisamment, ou trop
tardivement, dépréciés.
14
Vers un retour à l’amortissement
du goodwill en IFRS ?
P
lusieurs articles, tel que celui
récemment publié dans la lettre Vernimmen.net (n° 115 de mai-juin 2013), reposent sur une étude des dépréciations de
goodwill par les groupes européens, comparées à celles qui ressortiraient théoriquement de l’application d’un modèle ad hoc.
Ce réflexions relancent la polémique en
posant des questions centrales : les dépréciations de goodwill sont-elles suffisantes ?
et sont-elles constatées au bon moment,
c’est-à-dire lorsque les perspectives économiques se dégradent ? la méthodologie de
dépréciation de la norme IAS 36 donnet-elle trop de latitude aux entreprises pour
« piloter » le montant des dépréciations et
le moment où elles sont constatées ?
De la question de la
dépréciation des goodwill
Toutefois, la méthodologie utilisée dans
cette étude1 peut apparaître comme un
raccourci un peu rapide pour affirmer que
tel ou tel groupe a trop peu déprécié ses
goodwill et actifs non financiers, quand on
connaît la complexité de la mise en œuvre
des tests de dépréciation selon IAS 36. On
peut également s’interroger à propos de la
définition de la valeur recouvrable qui sert
de base aux tests de dépréciation, et qui
correspond à la plus élevée de la juste valeur moins les coûts de la vente et de la
valeur d’utilité. Or, cette dernière, qui est
souvent retenue en pratique par les entreprises, est par définition un concept distinct
de celui de juste valeur. De surcroît, celle-ci
n’est pas une donnée facilement appréhendable par des observateurs externes à
l’entreprise. Indirectement, elle peut également poser la question des limites de la
déconnexion entre juste valeur et valeur
d’utilité. Quoi qu’il en soit et au-delà des
débats techniques sur sa pertinence, cette
étude remet sur le devant de la scène la
question de la bonne application ou non
par les groupes des règles de dépréciation
des goodwill, à un moment où le débat sur
le sujet avec le normalisateur comptable
va de nouveau avoir lieu.
La polémique n’est pas nouvelle. Des
questions similaires sur l’application en
pratique des règles de dépréciation d’IAS
36 ont déjà été posées à l’IASB dès la fin de
l’année 2011, par des utilisateurs d’états
financiers, au travers de commentaires sur
le projet d’agenda de l’IASB qui incluait un
éventuel projet sur les incorporels. Elles
s’accompagnaient d’une autre interrogation, qui leur est inévitablement associée :
ne faudrait-il pas envisager de revenir à un
amortissement systématique de cet actif ?
Hans Hoogervorst, président de l’IASB, a
lui-même ouvertement abordé le sujet lors
de deux conférences de presse mi-20122 et
exprimé sa crainte que la méthodologie de
dépréciation ne soit pas toujours menée
avec la rigueur attendue, ce qui conduirait
à des dépréciations, soit trop tardives, soit
motivées par un changement de direction.
Au niveau européen, l’EFRAG a également engagé la réflexion sur le sujet en
2012, en collaboration avec le normalisateur comptable italien, l’OIC (Organismo
Italiano di Contabilita), en publiant une
consultation sous la forme d’un questionnaire sur la comptabilisation du goodwill
en cinq parties s’adressant chacune à un
groupe d’intéressés : utilisateurs d’états
financiers, normalisateurs et régulateurs,
préparateurs, auditeurs et universitaires.
Le compte-rendu des réponses reçues a
récemment été publié dans un feedback statement, qui montre une grande diversité de
vues sur le sujet. Sans surprise, on y retrouve les mêmes questions sur l’application des règles de dépréciation, leur trop
grande complexité, l’utilisation d’hypothèses trop nombreuses et trop subjectives
qui permettent un pilotage trop important
des dépréciations constatées et de leur timing. L’absence d’information utile dans
les états financiers sur les hypothèses utilisées est également notée. Et bien sûr, un
retour à une forme d’amortissement éventuellement complétée d’une dépréciation
est suggéré par un certain nombre de parties prenantes.
Des évolutions prévues ?
Il est prévu que le Board de l’IASB entame
prochainement ses discussions sur la revue
du suivi de la mise en œuvre d’IFRS 3 (Post
Implementation Review ou PIR). La première
phase de la PIR, qui devrait commencer en
juillet 2013, consistera à confirmer les
sujets qui doivent être investigués et débattus. Le sujet de la dépréciation du goodwill
a, bien entendu, d’ores et déjà été identifié
comme un sujet candidat à cette revue, le
staff de l’IASB ayant noté les craintes exprimées sur la mise en œuvre pratique des
tests de dépréciation. Le débat ne manquera donc pas de s’ouvrir à nouveau,
cette fois au niveau du normalisateur
ACTUALITÉ
tribune
marché, de capital humain… Aussi, et
peut-être surtout, l’explication réside dans
le fait que son montant résulte directement
de la correcte identification et évaluation
des actifs acquis et passifs assumés dans un
regroupement d’entreprises. Ainsi, tout
biais dans la comptabilisation d’acquisition
trouve mécaniquement sa contrepartie
dans le goodwill.
Conceptuellement, et en particulier depuis l’application d’IFRS 3, en 2008, une
fois les actifs et passifs évalués à leur juste
valeur, on pourrait s’attendre à ce que le
montant reconnu en goodwill soit d’un
montant relativement modéré, sa raison
d’être devant d’ailleurs être expliquée en
principe dans les notes aux états financiers.
En pratique, le constat est souvent autre et
le montant reconnu en goodwill dans un
regroupement d’entreprises demeure parfois extrêmement significatif. Ce qui peut
entraîner les enjeux et parfois les crispations que l’on a soulignées sur la façon
dont la comptabilisation subséquente est
effectivement gérée.
Dans ce contexte, ne faudrait-il donc pas
également analyser le problème sous une
autre perspective, en essayant de mieux
comprendre pourquoi, malgré les dispositions d’IFRS 3, les goodwill sont toujours
aussi significatifs dans les regroupements
d’entreprises ? l
1. Cette méthode s’appuie, dans les grandes lignes,
sur la variation du Price to Book Value moyen – ratio
du cours de bourse sur l’actif net comptable – entre
la date d’acquisition et l’année 2011, point de
référence de l’étude.
2. Extrait du discours du 18 septembre 2012
« The concept of prudence, dead or alive ? » à la FEE
(Fédération des Experts Comptables européens) :
« Given its subjectivity, the treatment of goodwill is
vulnerable to manipulation of the balance sheet and
the P&L. In normal circumstances, you would expect
at least part of the goodwill to be written off
gradually, as the expected synergies for which
goodwill was paid are being realized. »
Extrait du discours du 20 juin 2012 « The imprecise
world of accounting » : « Often, share prices reflect
the impairment before the company records it on
the balance sheet. In other words, the impairment
test comes too late. All in all, it might be a good idea
if we took another look at goodwill in the context of
the post-implementation review of IFRS 3 Business
Combinations. »
comptable international, et l’EFRAG mettra sans doute en avant les enseignements
de son feedback statement pour y contribuer.
Cela se traduira-t-il par un changement
de cap de l’IASB sur la question ? Difficile
à dire…
La seule certitude à ce stade, c’est que la
solution parfaite pour la comptabilisation
des goodwill n’existe vraisemblablement
pas. Les différents normalisateurs comptables ont déjà expérimenté, dans plusieurs
contextes, différentes approches pour la
comptabilisation de ce type d’actif à la
nature si particulière : comptabilisation
directement en capitaux propres (selon la
méthode dite du « pooling of interests »),
comptabilisation à l’actif avec soit un
amortissement systématique, soit un test
de dépréciation. Force est de constater
qu’elles ont chacune leurs avantages mais
aussi leurs défauts.
Pourquoi une telle situation ? Notamment parce que cet actif est d’une nature
bien spécifique. Il est déjà bien difficile de
comprendre à quoi correspond exactement
le goodwill : un mix de surpaiements parfois, de synergies anticipées, de parts de
15
Pour ou contre un retour à un amortissement systématique du goodwill ?
Pour l’amortissement
Contre l’amortissement
L’amortissement réduit très fortement la possibilité pour les entreprises
de « piloter » le montant constaté en charges au titre de celui-ci et donc
de la consommation des avantages économiques liés au goodwill.
C’est une méthode simple à mettre en œuvre et facile à comprendre.
Elle a en outre le mérite de la prudence.
L’amortissement est une méthode simpliste et arbitraire qui ne donne pas
une information vraiment utile aux investisseurs.
Si la détermination de la durée d’utilité du goodwill nécessite un
jugement qui peut être arbitraire, c’est également le cas de la détermination
de la valeur recouvrable, qui est le fondement du test
de dépréciation et qui repose également sur la prise en compte d’hypothèses
tout aussi arbitraires.
La détermination de la durée d’utilité (et donc du rythme
d’amortissement) est arbitraire.
De plus, le goodwill peut inclure plusieurs natures d’actifs (synergies,
compétences de personnel clé…) qui peuvent avoir des durées d’utilité
bien différentes.
Enfin, la consommation des avantages économiques liée au goodwill n’est pas
forcément linéaire.
L’absence d’amortissement du goodwill conduit souvent en pratique
du fait des règles applicables aux tests de dépréciation à la prise en compte
d’un goodwill généré en interne. De plus, il serait quasi-impossible
dans les tests de dépréciation de distinguer le goodwill acquis du goodwill
généré en interne.
La charge d’amortissement (représentant la consommation des avantages
économiques liés au goodwill) fait double emploi avec les coûts de maintien
de ce goodwill (publicité, service clients, efforts commerciaux en général…).
On constate que peu de dépréciations sont comptabilisées et qu’elles
sont souvent trop tardives ou « opportunistes » (à l’occasion d’un
changement de direction par exemple). Cela est dû à la complexité des tests
mis en œuvre et au caractère subjectif d’un certain nombre d’hypothèses.
Un test de dépréciation rigoureux, permettant de comptabiliser les
réductions de goodwill lorsque les avantages économiques prévus
se détériorent, donne une information plus pertinente car
plus satisfaisante sur le plan économique.
Un amortissement systématique peut être complété le cas échéant
par un test de dépréciation.
ACTUALITÉ
tribune
à retrouver sur vox-fi.fr
PAR
jean-Florent Rérolle
Partner, Head of Valuation
and Strategic Finance,
KPMG Corporate Finance
Analyse du très attendu nouveau code de gouvernement d’entreprise. Entre bonnes idées et
incertitudes, des dispositions qui ne laisseront ni société civile, ni actionnaires indifférents !
Le nouveau code de Gouvernance
Big bang ou pétard mouillé ?
16
L
e nouveau code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées vient
d’être rendu public. Il s’agit de la 7e version
des recommandations que l’Afep et le
Medef adressent aux sociétés cotées françaises, afin de les inciter à adopter et respecter certaines bonnes pratiques dans le
fonctionnement de leurs organes sociaux.
Il est habituel de voir ces pratiques évoluer en fonction des pressions sociales et
politiques du moment. Ce texte n’échappe
pas à une logique de circonstance : celle de
donner des gages au législateur afin de
l’inciter à ne pas légiférer pour laisser
toutes ses chances à l’autorégulation.
Mais il ne faut pas oublier que la gouvernance n’est pas seulement faite pour répondre à l’acrimonie populaire. Avant
tout, elle donne une consistance au pacte
de confiance qui doit s’établir entre une
société et ses investisseurs. Elle permet de
rassurer les actionnaires sur le respect des
promesses sur la base desquelles ils ont
acheté les actions de la société.
Si les dispositions du nouveau code répondent bien aux attentes de la société
civile, elles sont d’un intérêt plus incertain
pour les actionnaires.
Un texte qui répond
à certaines interrogations…
Le nouveau texte s’attache à traiter pour
l’essentiel deux questions qui, jusqu’à présent, n’avaient pas reçu de réponses pleinement satisfaisantes. La première
concerne un sujet d’actualité : les rémunérations des dirigeants. La seconde est
moins médiatique, mais essentielle : comment donner plus d’autorité à cette « soft
law » dont l’ambition est de suppléer la loi ?
Des thèmes inédits
Il faut croire qu’en matière de rémunération de dirigeants, les choses sont plus
compliquées en France qu’ailleurs. Alors
que le code de gouvernance britannique
consacre deux pages et demi au sujet, le
code français ne comporte pas moins de
19 pages sur la question, soit plus de la
moitié du document ! Des principes de
transparence, de modération et d’alignement avec les performances sur le long
terme sont réaffirmés, précisés et amplifiés. La présence des administrateurs actionnaires salariés au sein des comités de
rémunération est recommandée.
Surtout, à l’instar de bien d’autres pays
(États-Unis, Grande-Bretagne ou Australie), le principe du « say on pay » est officiellement adopté. Chaque année, l’Assemblée générale sera invitée à donner
son avis sur les « éléments de la rémunération due ou attribuée au titre de l’exercice clos
à chaque dirigeant mandataire social ». Ce
vote, qui porte uniquement sur la rémunération passée, sera consultatif. En cas
d’avis négatif, le conseil devra se prononcer publiquement sur les suites qu’il entendra y donner. Le conseil demeure donc
souverain dans la fixation des rémunérations des dirigeants.
En ce qui concerne l’application du code,
le nouveau texte s’attache à préciser la
règle à présent bien établie d’« appliquer
ou expliquer ». On connaît ses défauts. Elle
a souvent conduit les entreprises à adopter
une approche « tick the box » et à présenter
leurs choix d’une manière totalement artificielle. Tous les régulateurs et les observateurs déplorent cette situation qui n’est
d’ailleurs pas propre à la France.
Pour sortir de cette logique, il faut
d’abord que les bonnes pratiques fassent
davantage l’objet d’un consensus. La
concertation très large à laquelle ont
procédé les auteurs de ce code avait
comme objectif de lui donner plus de
légitimité. Les associations d’investisseurs et d’administrateurs, les autorités
publiques et des agences de conseil en
vote ont ainsi été consultées pour la première fois.
Le concept « appliquer ou expliquer »
fait l’objet de développements quant à la
nature de l’explication qui doit être donnée en cas de non-application. Celle-ci
doit être « compréhensible, pertinente et circonstanciée ». Elle doit présenter de manière convaincante les raisons pour lesquelles la bonne pratique n’est pas
appliquée, et si des approches alternatives
ont été adoptées pour atteindre le même
objectif que si elle l’avait été. Cette
conception avait été récemment proposée
par l’IFA.
Enfin, la grande innovation réside dans
la création d’un Haut Comité de suivi de
l’application du code, auquel doivent
adhérer toutes les entreprises qui s’en
réclament. Composé de sept personnes
(dont le mode de nomination n’est pas
précisé), ce comité sera chargé d’assurer
le suivi de l’application du code et de proposer les modifications qui s’imposeraient
en fonction de l’évolution des pratiques
tant en France qu’à l’étranger.
L’ensemble de ces mesures représentent
des avancées significatives. Il ne reste qu’à
espérer qu’elles seront appliquées de
bonne foi par la majorité des entreprises
pour éviter l’intrusion du législateur dans
ACTUALITÉ
un domaine qui se prête difficilement à
des mesures uniformes.
Outre le traitement de la question des
rémunérations et de l’application du code,
les auteurs ont également introduit diverses modifications d’inégale portée dont
certaines pourraient même inquiéter les
actionnaires.
Des recommandations positives
Deux recommandations doivent être
soulignées. La première concerne l’information donnée au marché. On sait que
celle-ci est loin d’être satisfaisante car elle
est trop historique, volumineuse et technique pour aider les investisseurs à comprendre la capacité de l’entreprise à générer des cash-flows sur le long terme. Le
nouveau code préconise donc une approche qui s’inspire en partie des réflexions menées actuellement en matière
de reporting intégré. Le conseil doit veiller
à ce qu’une information « pertinente, équilibrée et pédagogique » soit donnée aux investisseurs sur la stratégie de l’entreprise,
son business model et ses perspectives à
long terme.
Seconde mesure très positive, car de
nature à favoriser une implication plus
importante des administrateurs : une limitation plus stricte du nombre des mandats. Le dirigeant mandataire social ne
pourra pas accepter plus de deux mandats
d’administrateur dans d’autres sociétés et
les administrateurs ne pourront pas détenir plus de cinq mandats dans des sociétés
cotées, y compris étrangères.
et qui en crée d’autres !
Des modifications plus subtiles ont été
introduites concernant le positionnement du conseil d’administration par
rapport aux actionnaires, notamment
minoritaires.
Plus de garanties ?
à l’origine du gouvernement d’entreprise, on trouve la nécessité de limiter ou
de résoudre les conflits d’intérêts créés par
la dissociation entre propriété et direction
générale dans les entreprises cotées : comment garantir aux actionnaires qui abandonnent leur pouvoir de direction au
profit de managers professionnels que la
société sera gérée dans leur intérêt ?
Deux réponses sont classiquement apportées à cette question. D’une part,
l’objectif de la firme doit être clairement
de maximiser la valeur actionnariale.
La règle financière numéro un qui en
découle (et qui est universellement appliquée par les financiers) est celle de la valeur actuelle nette positive que doit
présenter toute décision d’investissement.
En maximisant la valeur de la firme, on
privilégie nécessairement la valeur pour
l’actionnaire (sauf si l’entreprise est en
situation de détresse financière). D’autre
part, un conseil d’administration est mis
en place pour exercer une surveillance
régulière de l’action des dirigeants et veiller à ce que le principe énoncé précédemment soit respecté.
La France n’a jamais complètement
adopté l’idéologie actionnariale. Le
concept concurrent ou complémentaire
d’intérêt social est constamment avancé
afin de limiter le pouvoir des marchés. Par
ailleurs, la nature de l’actionnariat a une
influence sur la problématique des conflits
d’intérêt. Dans les pays comme les ÉtatsUnis où l’actionnariat est dispersé, la
question qui est posée est celle de la surveillance de l’action du management. En
France, la situation est différente car la
plupart des sociétés sont contrôlées par
un actionnaire dominant qui supervise
effectivement la direction générale grâce
à une large représentation au sein du
conseil. Le véritable conflit d’intérêt potentiel est en réalité celui qui oppose le
majoritaire et les minoritaires.
Une rupture avec l’ancien code
L’ancien code de gouvernance admettait
une certaine coexistence de l’intérêt social
et de l’intérêt actionnarial, et reconnaissait que les actionnaires minoritaires
puissent être dans une position plus vulnérable que les actionnaires contrôlants.
Le conseil était présenté comme une
instance collégiale « représentant collectivement l’ensemble des actionnaires » (paragraphe 1.1). L’administrateur devait « se
considérer comme le représentant de l’ensemble des actionnaires et se comporter
comme tel dans l’exercice de ses fonctions
sauf à engager sa responsabilité personnelle » (§ 6.2). La nécessité de protéger
les actionnaires minoritaires était reconnue implicitement : « Plutôt que de tenter
d’assurer une représentation spécifique des
minoritaires, la meilleure formule consiste
à nommer des administrateurs indépendants ». (§ 7.2.2)
La nouvelle version gomme toute allusion à l’intérêt actionnarial et met fortement l’accent sur l’intérêt social. Elle
remplace la notion de « représentation de
l’ensemble des actionnaires » du paragraphe 6.2 par l’affirmation du principe
selon lequel « chaque administrateur doit
agir dans l’intérêt social de l’entreprise sauf
à engager sa responsabilité personnelle ».
Dans le paragraphe 1.1, l’idée de « représentation » de l’ensemble des actionnaires
est remplacée par celle de mandat, expression plus rigoureuse juridiquement,
mais qui atténue l’idée que les administrateurs devraient être alignés sur l’intérêt des actionnaires.
En ce qui concerne les actionnaires
minoritaires, le paragraphe 7.2.2, qui
attribuait aux administrateurs indépendants un rôle spécifique en la matière est
purement et simplement supprimé. L’idée
même que des actionnaires minoritaires
puissent être représentés au sein du
conseil est récusée sous prétexte que
celui-ci risquerait de devenir « le champ
clos d’affrontement d’intérêts particulier ».
La prévention des conflits d’intérêt est à
présent confiée à la sagesse de l’actionnaire majoritaire qui assume une « responsabilité propre et distincte du conseil » à
l’égard des actionnaires minoritaires.
Cette approche est en contradiction avec
la réglementation boursière qui prévoit
des mécanismes pour protéger les actionnaires minoritaires (comme par exemple
l’intervention d’un expert indépendant
dans certaines circonstances).
Cet affaiblissement de « l’intérêt commun des actionnaires » (qui est défini
comme l’objet de toute société par l’article 1833 du code civil) est inquiétant.
La notion d’« intérêt social » est une
notion à géométrie totalement variable,
fonction des choix propres de celui qui
l’invoque. Mal employée, elle laisse la
porte ouverte à toutes les iniquités tant
dans les décisions de l’entreprise que
dans les contestations judiciaires.
Cette conception qui plaira assurément
aux tenants de la valeur partenariale
risque d’inquiéter les investisseurs dont les
intérêts peuvent être mis de côté pour des
raisons imprévisibles et indéterminées. l
1. Les opinions développées dans cet article
n’engagent bien évidemment que leur auteur et ne
représentent pas nécessairement la position de la
firme dans laquelle il exerce son activité
professionnelle ni des associations dont il fait partie.
Cet article fait également l’objet d’une publication
sur le blog de l’auteur (http://www.rerolle.eu/).
tribune
17
© Cyril Etien
ACTUALITÉ
PORTRAIT
18
ACTUALITÉ
PORTRAIT
Entretien Emmanuel Ravissot est le responsable du contrôle financier de l’ensemble des sociétés
du groupe American Express en France, incluant principalement les cartes de paiement et le voyage
d’affaires. Entré dans le groupe il y a 17 ans, il y vit une expérience unique : celle de faire partie
d’une entreprise mondiale qui s’est construite sur un modèle économique particulier dans le secteur de la carte de paiement : une relation triangulaire entre Amex, le titulaire et le commerçant.
Et un réseau mondial de centres de services partagés. PROPOS RECUEILLISpar Stéphane Demazure
F
inance & Gestion : quel est le
périmètre de vos responsabilités ?
Emmanuel Ravissot : j’ai la responsa-
bilité du contrôle financier du marché
français, ce qui comprend neuf entités
juridiques réparties sur les cinq métiers
principaux d’American Express qui sont
la carte pour particuliers, la carte corporate, le réseau de commerçants, le voyage
d’affaires et le change.
Quelle est la particularité du rôle de directeur financier chez American Express ?
Pour appréhender cette fonction chez
Amex, il faut comprendre le rôle de la fonction finance dans notre entreprise : une des
particularités du groupe est d’avoir été un
véritable précurseur, dans les années 90,
avec la mise en place de centres de services
partagés (CSP), structures qui centralisent
un certain nombre d’activités comptables
ou financières. Nous avons ainsi à notre
disposition de véritables experts qui vont
traiter un process en « horizontal » pour
l’ensemble des entités du groupe dans le
monde. Les tâches ainsi traitées peuvent
être à forte valeur ajoutée et ne concernent
pas simplement le transactionnel comme
la gestion des notes de frais ou le traitement des factures fournisseurs. Nous
avons par exemple des équipes chargées de
calculer la provision crédit à travers une
procédure standardisée et fiable, quel que
soit le pays concerné.
Que reste-t-il alors à faire en local ?
La direction financière française est la
garante de la conformité des états financiers des entités juridiques nationales.
Ce qui suppose que nous travaillions en
interaction permanente avec ces CSP.
Ainsi, l’équipe française en local est-elle
composée de (seulement) 15 personnes,
tandis que le réseau de correspondants
mondiaux à notre service représente, lui,
une centaine d’intervenants. Nous
sommes aussi garants du reporting règlementaire et du contrôle interne.
Comment tenez-vous compte des spécificités locales ?
Notre comptabilité est en US GAAP en
utilisant au jour le jour le plan de comptes
Amex. Les situations mensuelles sont
d’abord réalisées dans cette norme et ensuite nous les transformons en comptabilité
française. Les CSP ne peuvent pas tout produire et il est nécessaire d’avoir des équipes
locales pour travailler sur les spécificités
nationales, tant fiscales que juridiques ou
réglementaires. Nous avons ainsi dans
notre équipe un expert des questions fiscales et notamment de la TVA, spécialement sur notre activité de voyage d’affaires.
Que pensez-vous du rôle du DAF en tant
que business partner de l’entreprise ?
Nous sommes souvent consultés en tant
qu’experts fiscaux ou comptable mais aussi
parce que nous sommes les seuls à posséder une vision transverse de l’entreprise.
Ainsi, nous pouvons intervenir pour valider la conformité et aider à la mise en place
d’un nouveau produit ou d’un nouveau
partenariat. En revanche, nous ne participons pas à la réalisation des budgets et des
forecast. Le choix d’Amex de séparer le
contrôle financier du contrôle de gestion
est lié aux risques de conflits d’intérêts qui
pourraient pousser à certains arbitrages
tendancieux. Chaque ligne de business
a ses propres financiers pour procéder
à la mise en place de ses budgets.
Quelle est votre vision prospective du
métier de directeur financier ?
Nous vivons d’abord une révolution technologique qui nous permet aujourd’hui
d’être en accès immédiat avec l’entreprise
quel que soit l’endroit où l’on se trouve.
Dans une société mondiale, cela confère
une grande souplesse. Et surtout chez
Amex où la culture du home office est très
forte. Ensuite, je constate une complexité
croissante sur nos domaines d’expertise
comme les normes comptables, la fiscalité
ou l’aspect réglementaire. Ceci implique
que nos équipes doivent être de plus en
plus constituées d’experts dans leurs domaines de compétences. Des experts au
service de nos différents clients internes,
tel les business partners, qui doivent de surcroît effectuer une veille permanente de
l’évolution de leur métier. Enfin, qui dit
complexité dit créativité. Faire sans arrêt
face à de nouvelles problématiques aussi
bien business que réglementaires demande
de pouvoir faire preuve d’imagination. l
XEN CHIFFRES
American Express Monde
Chiffres clés pour l’année 2012
Chiffre d’affaires : 31,6 Md$
Résultat net : 4,5 Md$
olume des dépenses cartes dans le monde :
V
888,4 Md$
Effectifs en France : 2 300 personnes
artes en circulation dans le monde :
C
102,4 millions
« La décentralisation
au service de la finance »
19
EXPERTISES
FINANCE
20
de la récession en 2009. L’inflation restera donc contenue.
Les économies européennes et
japonaises se sont elles aussi
comportées plus ou moins
comme nous l’anticipions : la
première a enregistré une
croissance atone et la seconde
s’est redressée à la faveur de
l’« Abenomics ».
Les actions vont-elles continuer de s’apprécier ou était-ce
juste une correction ? La volatilité restera-t-elle élevée ?
© photo : Alcook
PAR
Sylvain Favre-Gilly
responsable
de la clientèle
Institutionnels &
Entreprises, BlackRock
Que nous réserve
encore 2 013 ?
Entretien à l’occasion de la rentrée, Sylvain Favre-Gilly, responsable de
la clientèle Institutionnels & Entreprises chez BlackRock, répond aux
questions que se posent tous les investisseurs en matière de conjoncture
boursière. PROPOS RECUEILLIS pardominique chesneau
F
INANCE & GESTION :
Qu’est-ce qui vous a surpris au
1er semestre et qu’est-ce qui
s’est passé comme prévu ?
Sylvain Favre-Gilly : Les sur-
prises n’ont pas manqué : le
changement de cap de la FED et
la hausse qui en a résulté, le net
redressement des marchés d’actions et la performance décevante des marchés émergents.
Par contre, nos anticipations
ont été vérifiées en ce qui
concerne l’atonie de la croissance et le faible niveau de
l’inflation dans les économies
occidentales. L’économie américaine a également répondu à
nos attentes avec une croissance de 2 % en termes réels,
cadrant largement avec celle
qu’elle a affichée depuis la fin
Les actions devraient encore
s’apprécier mais plus lentement
et de manière plus volatile car
les incertitudes générées par les
problèmes politiques et économiques resteront élevées.
Les actions restent soutenues
par des valorisations raisonnables (notamment par rapport
aux obligations). Ceci est particulièrement vrai en dehors des
États-Unis où la plupart des
actions – celles négociées en
Europe par exemple – affichent
une décote importante.
Quand les banques centrales
vont-elles modifier leur politique et quelles en seront les
conséquences ?
La politique monétaire domine
les marchés : c’est ce qui devrait caractériser le reste de
l’année et même au-delà. On
assiste déjà à une évolution
des politiques monétaires et
des marchés, surtout aux
États-Unis. Nous continuons
de recommander aux investisseurs de « sous-pondérer »
EXPERTISES
les obligations d’État des pays
centraux. Leur volatilité a
augmenté et nous pensons
qu’elle restera élevée.
Quel est l’état de l’économie
mondiale ?
La croissance de l’économie
mondiale reste poussive et les
signes qui laisseraient entrevoir
une accélération sont rares.
Au 2e trimestre, le ralentissement semble même s’être accentué dans de nombreuses
régions du monde, notamment dans beaucoup de pays
émergents. Le risque d’une
récession économique généralisée est certes moindre qu’il y
a un an mais la croissance
mondiale ne reste comprise
qu’entre 3,3 % et 3,5 % ! Elle
est donc relativement poussive. Le Japon offre pourtant
un contraste surprenant :
après avoir stagné pendant des
décennies, son économie affiche une croissance de 4.1 %
au 1er semestre. La nouvelle
politique économique de l’archipel et un regain de
confiance alimentent cette
dynamique conjoncturelle.
Les risques liés à l’Europe
s’estompent-ils ?
La menace d’un effondrement
prochain de la zone euro est
définitivement écartée. En dépit de la teneur mitigée des
statistiques économiques, les
fondamentaux de l’économie
réelle donnent quelques signes
d’amélioration. Globalement
fragile et sous-capitalisé, le
système bancaire de la zone
Euro reste une source potentielle de fluctuations des marchés. Certains risques extrêmes persistent, comme les
mesures d’austérité en Grèce
ou le système bancaire chypriote, mais ils influencent peu
les marchés de capitaux en
raison du soutien apporté par
la BCE aux économies et aux
systèmes financiers en danger.
Une réforme réelle et globale
ne pourra se faire en Europe
Du fait de l’évolution des politiques monétaires à l’échelle
mondiale, il est peut-être dans
l’intérêt des investisseurs de
privilégier les portefeuilles obligataires dont le gestionnaire
peut plus facilement ajuster
l’exposition aux risques de duration, de crédit et de change
ainsi que l’allocation géographique.
disparaître. Qui plus est, une
politique monétaire moins accommodante et un dollar plus
fort seront autant d’obstacles
pour beaucoup de pays émergents. Pour finir, leurs entreprises exportatrices souffriront
de la croissance atone dans la
plupart des pays développés.
Tout cela nous amène à croire
que des anomalies apparaîtront, ainsi que des opportunités de placement aléatoires. Les
différences se creusent sur les
marchés émergents et les investisseurs doivent faire preuve de
davantage de discernement.
Cependant, sur le long terme
– disons trois à cinq ans – les
actions des marchés émergents
constituent selon nous un bon
placement étant donné qu’elles
affichent une décote de plus de
30 % par rapport à celles des
marchés développés, soit l’écart
le plus important depuis la crise
de 2008.
Les marchés émergents
vont-ils continuer de « sousperformer  » ?
Qu’anticipez-vous en ce qui
concerne l’évolution des cours
de l’or ?
Ceci ne nous surprendrait pas
mais, à long terme, ils continueront à notre avis de présenter tout autant d’attrait pour
les investisseurs. Le ralentissement de la croissance, les inquiétudes liées au système bancaire chinois et une préférence
générale des investisseurs pour
les actions américaines ont
pénalisé la performance et ces
tendances ne sont pas prêtes de
Nous conseillons aux investisseurs de conserver une exposition à l’or à des fins stratégiques, mais d’envisager
éventuellement d’alléger leurs
positions compte tenu de la
hausse des taux d’intérêt réels.
Toutefois, nous nous attendons
à ce que les cours de l’or restent
volatils et à ce qu’ils prennent
une orientation généralement
baissière. l
La menace d’un effondrement
prochain de la zone euro
est définitivement écartée
sans une volonté politique plus
affirmée qu’aujourd’hui mais
nous n’espérons guère de progrès avant les élections allemandes de septembre.
Où identifiez-vous les meilleures opportunités en ce qui
concerne les actions, d’un
point de vue géographique ?
Les actions américaines sont
moins bon marché que l’an
dernier, mais les valeurs des
secteurs de l’énergie et de la
technologie sont attractives.
La baisse des valorisations résultant de la « sous-performance » des marchés émergents pourrait constituer une
opportunité. Nous recommandons de cibler les secteurs cycliques (mais pas ceux qui sont
surexposés aux consommateurs américains) comme
l’énergie et les technologies.
En dehors des États-Unis, les
actions internationales nous
semblent offrir un potentiel
d’appréciation significatif. En
Europe et au Royaume-Uni, les
actions qui paient un dividende demeurent attractives
car les statistiques économiques se sont améliorées récemment. La BCE et la Banque
d’Angleterre ont d’ailleurs
indiqué que les taux d’intérêt
pourraient rester faibles à
court terme. Quant aux marchés émergents, ils ont à ce
jour « sous-performé ». Leurs
actions affichent une décote
significative par rapport à
celles des pays développés. Les
valorisations des premières
sont tombées à des niveaux
exagérément bas qui pourraient offrir l’occasion de passer acheteur. Les actions de
certains pays d’Asie et d’Amérique latine nous semblent
présenter un potentiel d’appréciation à long terme particulièrement important.
Compte tenu de la volatilité
actuelle, où se trouvent selon
vous les opportunités pour ce
qui est des obligations ?
conjoncture économique
mondiale en dix graphiques
XLe site http://www.coe-rexecode.fr/ m
et en ligne
chaque semaine les graphiques des dix indicateurs à jour
pour le suivi de la conjoncture économique mondiale :
croissance du PIB mondial, production industrielle, exportations mondiales, production mondiale de pétrole brut,
enquête auprès des directeurs d’achats, Indice Coe-Rexecode des cours des matières premières, inflation mondiale,
masse monétaire mondiale, capitalisation boursière mondiale, marché des changes euro/dollar.
FINANCE
21
EXPERTISES
FINANCE
PAR
le groupe de
travail DFCG-Afci
Vers une nouvelle
communication
financière interne
22
La communication financière interne, levier
de performance économique et sociale, fait l’objet
d’un livre blanc par l’Association des directeurs
financiers et de contrôle de gestion et l’Association française de communication interne, à paraître en octobre prochain.
A
lors que les entreprises ont, depuis trois décennies, réalisé d’importants efforts
en matière de communication
financière, le traitement des collaborateurs dans ce domaine
n’a pas évolué de concert. Le
fait est que l’explosion d’internet et des réseaux sociaux a
modifié les comportements. Les
informations sont désormais
disponibles par tous, et partout,
rendant les exigences des salariés en matière de communication plus élevées que jamais.
De nouveaux
comportements…
Désormais, un collaborateur
pas assez et/ou mal informé par
son entreprise, ira spontanément chercher sur internet les
données et analyses qui lui
manquent. Au risque de tomber sur des sources peu fiables,
voire erronées.
Dès lors, l’entreprise doit impérativement occuper le terrain
de la diffusion du savoir et de la
pédagogie, et ne plus se contenter d’envoyer à ses collaborateurs les seuls résultats financiers et autres communiqués de
presse, disponibles sur n’importe quel site externe. Cela
pourrait être vécu comme un
manque de considération par
des collaborateurs en recherche permanente d’écoute
et de reconnaissance.
Enfin, suite à la crise économique du début des années
2000 et surtout à celle de
2008-2009, les plans d’économies se sont succédé dans les
entreprises : si des ef forts
conséquents sont demandés
aux collaborateurs, il est impératif de les éclairer sur le pourquoi, et pas seulement sur le
comment.
Est-ce qu’un investisseur qui
ne se sentirait pas correctement informé par une entreprise choisirait d’y investir son
argent ? La question est aisément transposable au collaborateur : si celui-ci a le sentiment de n’être pas bien
informé, il ne sera pas enclin à
adhérer à la stratégie de son
entreprise, et encore moins à
s’y investir. Lorsque ce sentiment est partagé, c’est la performance de l’entreprise qui
s’en ressent.
Livre blanc DF
CG – Afci
de la commun
ication
financière inte
rne
pour une nouvelle
communication
interne
Pour mieux communiquer en
interne sur la performance
économique des entreprises, le
groupe de travail DFCG-Afci a
10 convictions :
- une communication financière interne (CFI) doit être
conçue spécifiquement pour les
salariés ;
- une CFI forte doit être incarnée et donc bénéficier du soutien de la direction générale ;
- une bonne CFI résulte d’une
collaboration étroite entre les
équipes Finance, la DRH et la
Communication ;
- une CFI efficace concerne
tous les salariés et pas uniquement l’encadrement ;
- une CFI pertinente n’est pas
que factuelle et chiffrée : elle est
reliée à la stratégie et propose
un commentaire ;
- une CFI attrayante s’inscrit
dans un récit : elle est connectée
à la culture de l’entreprise et à
ses métiers ;
- une CFI performante arrive on
time ;
- une CFI crédible exige
constance et cohérence.
- une CFI puissante doit s’appuyer sur un travail pédagogique mené auprès de l’encadrement ;
- une CFI pérenne doit être
mesurée.
Le Livre blanc DFCG-Afci a
pour but de vous aider à
construire une communication
financière interne efficace, véritable levier de performance
économique et sociale. Ce que
l’entreprise attend de ses salariés est au moins aussi important que ce qu’elle attend des
marchés financiers. Elle doit
ainsi garantir à ses publics internes les mêmes principes vertueux que ceux mis en œuvre
lors des road-shows : proximité,
contenus sur mesure et temps
d’échanges. l
XLes membres du groupe
Xde travail DFCG-Afci
Guillaume Aper, Directeur
adjoint de la communication,
JCDecaux - Président de l’Afci
Claire Brossard, Direction de la
communication, Generali France
Éric Chaumeau, Responsable
de la communication interne, FDJ
Ronan Chesnel, Directeur
de la communication interne,
BNP PARIBAS
Jean-Xavier Franco, Direction
Financière, Generali France
Damien Goy, Directeur du contrôle
interne et de l’éthique, GEODIS Membre du Comité Scientifique et
coprésident de la Commission
Gouvernance, DFCG
Marie-Hélène Marot de Priester,
Directeur administratif et financier
– Vice-présidente, DFCG Île-de-France
Fabrice Vernière, Directeur
administratif et financier, SAGE
EXPERTISES
PERFORMANCE
Saas et PME
Une externalisation
avantageuse
Le terme de « Cloud » désigne de manière générale la virtualisation des
moyens informatiques grâce à Internet. Mais quelle est la valeur ajoutée
de ces solutions pour les PME ?
I
l existe différents
niveaux de virtualisation. Citons tout d’abord le StaaS (Storage as a Service) qui décrit des
services de stockage virtualisés. Ces solutions donnent accès à de larges volumes de stockage moyennant un prix
intégrant la gestion complète
des moyens physiques. La tarification est basée sur les volumes utilisés ainsi que sur les
niveaux de service (disponibilité, latence et bande passante).
Vient ensuite le service le plus
connu : le SaaS (Software as a
Service) qui décrit les applications virtualisées.
Ces solutions applicatives,
entièrement gérées par le fournisseur, sont accessibles par le
biais du navigateur internet.
Leur tarification est typiquement basée sur le nombre
d’utilisateurs distincts, sur leur
niveau d’activité et/ou sur le
volume de données demandé.
Les applications les plus utilisées
sont le courrier électronique, la
visioconférence, les outils de
travail collaboratif, l’annuaire
d’entreprise, la gestion de la relation client (CRM), la gestion
du support utilisateur, la gestion
des ressources humaines (cycles
d’évaluation, traitement des
notes de frais) ou certains ERP…
Dans ce modèle, aucun développement spécifique n’est fait
pour l’entreprise utilisatrice.
Seul le paramétrage permet
certains niveaux d’adaptation
dans le cadre du modèle proposé par l’application. Par
exemple, une application de
gestion des ressources humaines proposera de baser les
actions (notamment d’approbation) sur un paramétrage de
la structure hiérarchique typiquement implémentée dans
un annuaire d’entreprise. Ce
modèle convient donc lorsque
les modèles de processus métier sous-jacents sont suffisamment standards pour être
adoptés par l’entreprise cliente
sans développement spécifique. Pour réaliser les économies permises par ce type de
solution, des entreprises
peuvent choisir de s’adapter à
l’outil, ce qui est acceptable et
même avantageux pour des
processus communs ne touchant pas au cœur de métier
original de l’entreprise.
PAR
Vincent Delacour
membre de la commission
technique Systèmes
d’information DFCG
associé fondateur
in terris conseil
23
EXPERTISES
PERFORMANCE
Des systèmes
alternatifs
24
Parmi les autres systèmes de
Cloud, citons aussi le PaaS («
Platform as a Service ») qui décrit une plate-forme logicielle
virtualisée. Le terme de plateforme désigne ici un outil ou
un ensemble d’outils de développement, de plus ou moins
haut niveau, dont l’exécution
est hébergée par le fournisseur.
Il s’agit ici de dépasser les limites du simple paramétrage
permis par le SaaS pour mettre
en œuvre des développements
spécifiques à l’entreprise. Le
concept de plate-forme peut
intégrer un support au processus de développement (avec par
exemple utilisation d’instances
distinctes pour le développement, le test, la validation et
l’exploitation).
Un exemple typique de cette
approche est donné par les
plates-formes de la société
Salesforce, qui fournissent un
cadre pour développer des
workflows d’entreprise applicables à diverses problématiques fonctionnelles, comme la
gestion de projet, la gestion de
force de vente (CRM) ou la gestion de service (chaîne de support utilisateur). Citons enfin
l’IaaS (« Infrastructure as a
Service ») qui décrit une plateforme physique virtualisée.
Descendant encore d’un niveau après les PaaS, la virtualisation de la plate-forme physique offre aux équipes d’un
service informatique la possibilité d’utiliser tous les services
d’une plate-forme physique
virtuelle sans avoir à gérer le
matériel lui-même. La plateforme se définit notamment par
son système d’exploitation et
ses interfaces standards (par
exemple Linux/Posix) et ses
« dimensions » : nombre de processeurs, quantité de mémoire
centrale et taille des systèmes
de fichiers. La plate-forme virtuelle du fournisseur reçoit les
logiciels utilisés par le service
informatique de l’entreprise
(systèmes de gestion de bases
de données, outils d’administration, applications spécifiques
achetées ou développées pour
la plate-forme).
Quelle utilité pour
les entreprises ?
Dans ce contexte, quels sont
les avantages et les risques des
solutions en Cloud ? La virtualisation présente des avantages
multiples et des risques qu’il
convient de bien peser. Au chapitre des avantages : l’absence
d’investissement financier mais
également humain, ainsi que
la minimisation des délais de
mise en œuvre. Dans l’absolu,
la mutualisation des moyens à
large échelle chez le fournisseur est une solution rationnelle pour améliorer la qualité
de service et la performance
tout en minimisant les coûts.
Les risques techniques, notamment liés à la disponibilité
ou à la sauvegarde des données,
sont mieux adressés à grande
échelle : architectures redondantes, doublage des sites, plans
de reprise en cas de catastrophe.
De même, les moyens mobilisables pour assurer la protection contre les intrusions dépassent ce que les entreprises
peuvent déployer en interne.
Les risques non techniques sont
d’abord ceux liés à la défaillance
du fournisseur (un risque critique car les données de l’entreprise sont en jeu). Le choix d’un
fournisseur doit donc intégrer
des éléments essentiels comme
sa réputation technique et sa
santé financière.
Cependant, la fragilité d’ensemble des solutions Cloud n’est
pas nécessairement plus forte
que celle des solutions internes
qui dépendent également des
prestations d’une chaîne d’acteurs : constructeurs, mainteneurs et opérateurs des équipements informatiques mais
également alimentation électrique, climatisation, sécurité
incendie… Il convient donc de
prendre en considération les
risques de l’ensemble de la solution. Enfin, il est sain de rappeler que l’externalisation ne
transfère pas le risque au fournisseur.
Ce qu’il faut
ne pas négliger
Nous relevons ainsi trois
types de points d’attention qu’il
s’agira d’anticiper de manière
Caractéristiques des différents modes Cloud : les moyens humains mobilisés
Stockage (StaaS)
Application (SaaS)
Plateforme (PaaS)
Infrastructure (IaaS)
Maintenance matérielle
Néant
Néant
Néant
Néant
Administration technique
Néant
Néant
Néant
Administration
système
Mise en place de la solution
Paramétrage minimal
Paramétrage applicatif (projet)
Développements sur la
plate-forme (projet)
Paramétrage minimal
Administration fonctionnelle
et exploitation des
applications
Gestion des volumes
utilisés et autres
paramètres techniques
(latence, débit)
• Gestion des volumes utilisés
• Administration fonctionnelle
(métier)
• Gestion des volumes utilisés
• Administration fonctionnelle
(métier)
Modèle classique
Support utilisateur
SLA fournisseur
SLA fournisseur
Niveau métier à mettre en place
(selon la complexité des
développements spécifiques)
Modèle classique
Maintenance applicative
Fournisseur
Fournisseur
Équipes internes ou TMA
Modèle classique
Gouvernance
Gestion du contrat
(SLAs, prix)
• Gestion contrat
• Autorité métier sur
l’administration fonctionnelle
• Gestion contrat
• Autorité Métier
• Gestion des changements
(fonctions, budget)
Modèle classique
EXPERTISES
PERFORMANCE
contractuelle. Le premier
concerne les conditions de sortie et de récupération des données. Alors que la tarification
« au variable » permet en théorie de sortir « sans frais », il
convient de s’assurer que les
données hébergées avec l’application seront récupérables « en
masse », soit par injection dans
une autre solution, soit parce
que l’entreprise a d’autres
moyens pour les reconstituer,
soit enfin parce que la part des
données non récupérables est
non critique pour la vie future
de l’entreprise.
Le deuxième point concerne
les éventuelles défaillances du
fournisseur : des garanties
doivent être prévues en cas de
défaillance de la solution.
L’entreprise cliente doit aussi
se prémunir contre une défaillance totale du fournisseur (par exemple par une
récupération périodique des
données).
Enfin, le dernier point d’attention concerne le cadre juridique. La localisation géographique des données et des
traitements peut déterminer la
juridiction en cas de litige. La
sécurité juridique est mieux
assurée en Europe qu’en Chine
ou même qu’aux états-Unis. Il
convient donc de s’assurer de
sa capacité à ester dans la juridiction concernée.
Pour une
externalisation
mesurée
Quoi qu’il en soit, l’externalisation ne peut être intégrale.
Comme pour toute solution
d’entreprise, il subsiste toujours
un minimum de moyens à déployer en interne pour utiliser
les solutions en Cloud. En particulier, l’administration fonctionnelle et la gouvernance
demandent toujours un minimum de ressources internes à
l’entreprise.
Les PME ont-elles donc intérêt
à opter pour le SaaS ? Rendu
possible par le développement
d’internet, ce mode est la forme
d’externalisation la plus aboutie. Il permet de ne conserver en
interne que les fonctions nobles
des systèmes d’information,
c’est-à-dire l’administration
fonctionnelle et la gouvernance.
Son émergence reste récente
pour les systèmes de gestion,
même s’il est déjà largement
utilisé sans état d’âme par les
PME pour des applications plus
circonscrites (mail, gestion, RH,
conferencing).
L’adoption récente de ce type
de solutions par de grands
groupes internationaux est un
élément rassurant. Ceux-ci ont
en effet des contraintes de sécurité très importantes. Pour ces
groupes, un service informatique interne, même avec des
moyens conséquents, peut-il
rivaliser en fiabilité avec des
fournisseurs de service spécialisés et à large échelle, notamment en ce qui concerne la fiabilité et la sécurité des
plates-formes ?
Pour la PME, les solutions
SaaS constituent une opportunité pour mettre en place des
solutions à moindre délai et
moyennant des investissements
très limités (projet de mise en
place). Ces solutions peuvent
alors remplacer des éléments de
solution existants, générer des
économies et apporter une valeur ajoutée fonctionnelle à un
coût abordable. l
Le SaaS est la forme
d’externalisation
la plus aboutie
25
EXPERTISES
PERFORMANCE
PAR
Denis Molho
consultant associé DME
Performance, membre du
comité scientifique DFCG
26
Pilotage de l’innovation
et contrôle de gestion
Un projet global
pour la PME-ETI
Dans les PME-ETI, la question de l’innovation ne concerne pas seulement
la R&D, mais mobilise l’ensemble de l’entreprise, contrôle de gestion
compris. Tenue des budgets et atteinte des objectifs sont tout aussi
déterminants dans le processus de mise en place d’un projet.
A
u cour s de plusieurs interventions récentes
dans des établissements publics et des moyennes entreprises, qu’elles soient industrielles ou de services, j’ai pu
observer qu’à la différence des
grandes entreprises qui sont
souvent bien outillées, la problématique du contrôleur de
gestion et de l’innovation est
souvent difficilement perçue
par la PME ou par l’ETI. Je
n’aurai pas la prétention de
fournir ici des méthodes, mais
seulement de rappeler
quelques principes et règles
qui paraissent essentiels pour
positionner le contrôleur de
gestion.
Le large périmètre
de l’innovation
L’innovation ne se résume
pas à la seule recherche et développement qui débouche, en
général, sur le lancement de
nouveaux produits, la production de patentes ou de brevets.
Mais la réorganisation des processus – tels que les achats, la
production, l’administratif, –
autour d’un nouveau système
d’information par exemple, fait
tout autant partie du processus
d’innovation. De même, la rénovation de la gestion de la
relation au client, par exemple
au travers de nouveaux services ou de nouveaux modes de
distribution, constitue un élément essentiel. Sans oublier le
développement des compétences des collaborateurs, pour
plus d’efficacité.
L’innovation n’est donc pas
seulement un nouveau produit, une nouvelle idée, mais
elle comprend également
l’ensemble des changements
affectant le portefeuille produits ou services, ainsi que les
processus de l’entreprise qui
sont des générateurs de profitabilité économique.
La PME doit piloter l’innovation de manière globale et
transversale, identifier les projets à forte rentabilité, qu’ils
soient administratifs, techniques, ou logistiques, et associer tous les acteurs concernés
à la construction des projets.
Par exemple, un projet sur
la chaîne logistique va impliquer les commerciaux, les
achats, la production, les informaticiens…
Structurer
l’innovation
La tenue des budgets et l’atteinte des objectifs de rentabilité économique impliquent
une gestion très rigoureuse et
structurée en mode projet.
D’expérience et de manière
synthétique, les entreprises qui
tiennent leurs objectifs structurent leurs développements
autour des phases suivantes :
• Cadrage préliminaire : Il
s’agit d’évaluer l’opportunité
d’un projet d’innovation, notamment R & D, à travers les
coûts et les revenus générés, la
cohérence stratégique du projet. à l’issue de cette phase, il
est décidé ou non de procéder à
une étude détaillée.
• Étude détaillée : Elle
consiste à évaluer les risques et
aléas liés aux estimations de la
phase précédente au travers
d’un approfondissement de
l’étude du contexte du projet
(technologies, marché, risques
financiers…). Cette phase doit
permettre de réduire les risques
et débouche sur des décisions
de go/no go. Par exemple, dans
une entreprise high-tech, un
projet de développement de logiciel devra recevoir un feu vert
à ce stade, sur la base d’une
double étude des coûts de développement et des opportunités
du marché.
• Développement : à ce
étape, le projet est lancé et le
véritable enjeu est de tenir le
budget de ressources et les objectifs de délais. à cet égard,
l’essentiel est de produire des
éléments de mesure, à travers
une nomenclature précise de
coûts et revenus associés. à
titre d’illustration, on dissociera souvent coûts spécifiques
de R&D du projet, coûts de support techniques, prestations
reçues des différents services de
l’entreprise, amortissements
des actifs, et coûts de prototypage. La nomenclature varie
selon les entreprises, mais elle
doit être précise et stable.
le contrôleur de gestion joue
un rôle central de garant
des objectifs et d’animateur
EXPERTISES
PERFORMANCE
Les PME françaises
vers l’innovation
discours sur l’emploi en rappelant la place déterminante
de l’innovation dans les petites et moyennes entreprises
françaises : «  j’ai voulu terminer par ce message sur la
compétitivité, sur la croissance, parce que s’il n’y a pas
d’innovation, s’il n’y a pas de compétitivité des entreprises, il ne peut y avoir de créations durables d’emplois ».
XFleur Pellerin, ministre déléguée aux PME, a voulu
apporter « un message qui porte sur notre politique en
faveur de l’innovation, en faveur des PME de leur financement, de l’aide que nous souhaitons leur apporter
pour qu’elles puissent exporter davantage, investir
davantage dans la recherche et le développement et
dans l’innovation ».
Donnez
Pour permettre à la Fondation DFCG de poursuivre
et de développer ses deux missions principales :
Faciliter
• Pilote : Lorsque cela est possible, il est toujours souhaitable
de lancer la mise en œuvre progressivement, au travers du
démarrage sur une entité pilote. Cela permet de procéder à
des ajustements.
• Industrialisation
Le contrôleur de gestion joue
un rôle fondamental dans l’élaboration de ces budgets de projets. Il est le garant du réalisme
des chiffres.
Une large
compréhension
du ROI
La maîtrise des coûts et des
revenus engendrés par une
bonne structuration du projet
permet de fixer des objectifs de
ROI, ce qui est nécessaire à la
tenue des objectifs économiques de l’entreprise. Au-delà
du ROI stricto sensu, il faut
aussi s’assurer de la cohérence
stratégique de l’investissement
(correspond-il au positionnement produits/marchés de
l’entreprise ?) et de la valeur
ajoutée pour les clients. Le
développement, bien compris,
de l’entreprise l’exige. Le
contrôleur de gestion doit, ici
encore, jouer un rôle central
de garant du réalisme des objectifs.
La mesure de la
maîtrise des risques
La structuration du projet
doit servir de socle à une
gouvernance efficace, dont
l’instrument principal est un
comité de pilotage « transverse » associant les fonctions
concernées et centré sur la
maîtrise des risques et l’atteinte
des objectifs. Pour cela, le
contrôleur de gestion doit jouer
un rôle central d’animation.
L’innovation, dont la R&D
est un vecteur essentiel de
développement, se gère comme
un business autour des deux
piliers que sont la structuration
des projets et la mesure des
coûts et des performances.
Sur ces deux points, le contrôleur de gestion joue un rôle
central de garant des objectifs
et d’animateur. l
XInnovation et PME
EN CHIFFRES
Dépenses intérieures
de R&D dans les PME de moins
de 250 salariés, 3,6 milliards
d’euros en 2005 ; 6 milliards
en 2010
9 000 PME de moins de
250 salariés ont bénéficié
du crédit d’impôt recherche,
soit 70 des bénéficiaires
l’accès aux professions de la finance d’entreprise,
à de jeunes talents qui n’ont pas les moyens
de financer leurs études supérieures.
Ce soutien prendra les formes financières
les plus appropriées en liaison avec les chefs
d’établissement de classes préparatoires de lycées,
de grandes écoles et d’université,
notamment sous formes de Bourses d’Etudes.
Encourager
et soutenir des travaux de recherche scientifique
visant à améliorer les bonnes pratiques
et les techniques de finance et de gestion en entreprise,
notamment sous forme de Bourses de Recherche.
Les chèques doivent être libellés au nom de :
« La Fondation de France - Fondation DFCG »
Et adressés à :
Fondation DFCG - Maison de la Finance
14 rue Pergolèse - CS 11655
75773 Paris Cedex 16
La Fondation de France adressera au donateur
le reçu fiscal correspondant aux dons,
sachant que l’exonération fiscale s’élève à 66%
du montant du don pour les particuliers
et à 60% pour les entreprises.
XLe 8 août dernier, François Hollande a terminé son
27
EXPERTISES
ORGANISATION
PAR
Danielle
deffontaines
directrice d’alceis
non seulement une exigence
mais aussi un atout pour l’entreprise. Si les grands groupes
l’ont compris depuis plusieurs
années, les PME prennent désormais à leur tour conscience
de l’atout que représentent la
définition et la formalisation
d’une politique.
28
Les évolutions
récentes
de la mobilité
internationale
Politique de mobilité
internationale
Un atout pour l’entreprise
Les cadres français sont de plus en plus nombreux à travailler à l’étranger.
D’où la nécessité, pour les services de Ressources humaines, de définir
une nouvelle politique de mobilité internationale.
L
Construire une réelle
politique d’expatriation
dès le premier projet
es nouvelles exigences de la mobilité internationale nécessitent de transformer la fonction RH, et plus
précisément la fonction mobilité internationale, en outil
stratégique pour accompagner
la stratégie globale de l’entreprise et contribuer ainsi à la
gestion des carrières de façon
pro-active. La politique de mobilité internationale devient
La mobilité internationale ne
cesse de progresser dans le
monde et en France. Les Français sont de plus en plus nombreux à franchir les frontières
pour travailler à l’étranger.
L’expatriation montre donc une
progression régulière même si
les destinations et les « formes »
(notamment contractuelles)
évoluent et se diversifient.
L’Europe occidentale demeure la destination principale
avec 49 % des expatriés français. Toutefois, on note un léger
tassement des inscriptions dans
les registres diplomatiques, tout
comme en Amérique du Nord.
En revanche, l’attractivité de
l’Asie est en croissance.
D’une part, les entreprises
recrutent davantage en local
en Europe et aux états-unis.
D’autre part, les opportunités
offertes par l’Asie sont vérifiées
par les statistiques. Le tassement des inscriptions masque
néanmoins la réalité globale : la
croissance des mobilités
internationales se poursuit et
les attentes business, comme
EXPERTISES
ORGANISATION
politique
d’expatriation
globale : de
nouveaux modèles
en perspective.
Outre ces évolutions quantitatives, des évolutions qualitatives apparaissent. La durée des
expatriations est en diminution. Mais, en revanche, on
note une augmentation des
expatriés en contrat local. Cette
o r i e n t at i o n e s t d u e a u x
contraintes de réduction des
coûts et aux contraintes législatives nationales. Par exemple,
les expatriés ne souhaitant pas
rentrer à la fin de leur contrat
changent de statut et deviennent alors des employés
sous contrat local.
Selon une étude du Consulat
de France à Shanghai, 40 %
étaient en contrat local en
2008. Ce chiffre est passé à
55 % en 2012. Dans le même
temps, le nombre des employés
sous statut d’expatriation ou de
détachement a sensiblement
baissé, passant de 47 % en
2008 à 30 % en 2012. Pour
des raisons stratégiques, les
entreprises emploient un
nombre croissant de Chinois,
lesquels ont remplacé les expatriés. Une étude publiée par
PricewaterhouseCoopers en
février 20121 prévoit une poursuite de cette tendance. Un article publié par Les échos 2
(22 avril 2013) sous le titre
« les mutations de demain
n’auront rien à voir avec celles
d’hier » corrobore cette analyse
et indique que les politiques RH
d’expatriation doivent suivre
les évolutions de l’expatriation.
En raison des situations et
obligations familiales (doubles
carrières, enfants, parents
âgés), les missions à court
terme se développent. Les missions de 12 mois sont passées
de 10 à 20 % depuis 2002.
Plus d’un million de
Français travaillent à
l’étranger
XBien que la France ne soit qu’au douzième rang des
pays d’expatriation pour la zone OCDE (sur 34 pays),
1,6 million de Français sont inscrits dans les registres
diplomatiques3.
XL’augmentation du nombre d’expatriés inscrits,
en constante hausse depuis vingt ans, s’est un peu tassée en 2012 (1 %) comparée à l’augmentation de 6 %
en 2011. Mais elle reste d’une moyenne annuelle de 4 %
depuis 2000.
Parallèlement, la délocalisation des sièges régionaux ou
mondiaux vers les marchés en
expansion conduit à des expatriations de long terme.
Dans ce contexte très évolutif,
les entreprises ne peuvent plus
se satisfaire de contrats d’expatriation au coup par coup. Les
grandes entreprises l’ont compris depuis plusieurs années :
une politique globale d’expatriation a été conçue. Les organisations possèdent au moins
un responsable mobilité internationale. Ces acteurs se rencontrent dans des groupes ou
cercles, comme le Cercle Magellan, et benchmarkent leurs
pratiques.
Les PME également
concernées
Depuis quelques années, les
PME conquièrent les marchés
mondiaux via des distributeurs
et, également, via la mise en
place de structures locales ou
par fusion/acquisition. Dans
ces situations de plus en plus
fréquentes, elles décident d’envoyer un ou plusieurs expatriés
pour construire l’entité sur
place ou pour faciliter la fusion
managériale avec l’entité acquise.
Manquant encore d’expérience, tant au niveau des RH
qu’à celui des managers, les
PME préparent pourtant encore ce projet d’expatriation
trop souvent dans l’urgence et
le construisent en fonction du
salarié « repéré » pour le job, en
prenant en compte toutes les
exigences de ce salarié. Malheureusement, ce procédé ne
permet pas de construire un
cadre clair de référence et pose
des problèmes lorsque d’autres
salariés se voient ensuite proposer un poste hors des frontières (en raison des risques de
surenchère des demandes, des
précédents, ou encore de l’impossibilité de comparer les situations). Alceis conseille donc
aux entreprises de construire
une réelle politique d’expatriation dès le premier projet afin
de partir sur des bases solides
et de pouvoir argumenter sur
les choix retenus par l’entreprise en termes de « packages ».
La définition d’une politique
d’expatriation permet de traduire la stratégie de développement de l’entreprise dans sa
politique RH, de proposer un
cadre cohérent pour les départs
en expatriation des salariés et
d’éviter les dérives de coûts
dues à des démarches individuelles et à la méconnaissance
des coûts globaux financiers et
sociaux d’une expatriation
(tout en conservant une réelle
attractivité pour les talents).
Les PME ont souvent besoin
d’un accompagnement pour
les aider à réfléchir aux meilleures propositions possibles en
fonction de leur situation, de
leur stratégie de développement
et, bien sûr, de leur politique
RH actuelle. Ce conseil leur
permet également d’identifier
les différents points à prendre
en considération et les éventuels pièges à éviter.
formaliser
un cadre attractif
et cohérent
L’objectif global consiste à
aider l’entreprise à formaliser
un cadre attractif et cohérent
en ligne avec les meilleures pratiques du marché et prenant en
compte l’ensemble des aspects
contractuels, financiers et managériaux de l’expatriation.
Dialogue avec les dirigeants
du groupe, mise au clair de la
problématique et des besoins,
préparation et animation des
réunions, traduction concrète
en propositions dans le respect
des réglementations et des pratiques, présentation des différentes options possibles, synthèse de travaux sont autant de
méthodologies à privilégier.
Les principaux thèmes abordés sont les points-clés d’une
politique de mobilité internationale : enjeux de la politique
d’expatriation au regard de la
stratégie du groupe et des pratiques RH de la maison-mère et
des filiales, et choix des différents éléments possibles du
« package ».
On pense bien sûr aux éléments de rémunération avec
différentes modalités d’application :
- évolution annuelle, durée,
modalités de paiement dans le
pays et éventuellement en
France ;
- contrat : contrat local avec
démission en France, suspension du contrat français avec
contrat local, détachement
pour la mission dans le cadre
du contrat français (pour ne
citer que les cas les plus usuels).
- protection sociale ;
- accompagnement de l’expatrié et sa famille : démarches
celles des nouvelles générations, évoluent. Une mutation
internationale devient un passage normal dans une carrière.
29
EXPERTISES
ORGANISATION
30
consulaires, administratives,
recherche de logement, d’écoles
mais aussi formations interculturelles et linguistiques, accompagnement du conjoint dans la
formalisation de son projet et sa
mise en œuvre et modalités de
retour en France ou dans le
pays d’origine.
Ces thèmes sont des têtes de
chapitre : le contenu est donc à
concevoir et à établir en fonction des pratiques RH de
chaque entreprise. L’accompagnement couvre également le
pilotage de l’expatriation (suivi
de la mission, entretiens annuels) mais aussi l’organisation
du retour.
à l’issue d’un court cycle de
réunions, généralement quatre
ou cinq, le projet de politique
d’expatriation constitue la synthèse du groupe de travail. Il
peut être alors présenté à la
direction générale pour validation. Ce document constitue la
référence des responsables RH
et des managers dans toute situation de mobilité internationale. Il est complété par un
guide de l’expatriation à l’usage
des candidats au départ afin de
leur permettre de connaître le
cadre retenu par l’entreprise et
de disposer de toutes les informations pratiques pendant leur
expatriation.
Ce travail d’élaboration
d’une politique de mobilité
internationale est l’occasion
pour les entreprises d’une réflexion sur leurs pratiques RH,
l’articulation avec d’autres
p o l i t i q u e s ( c o m m e, p a r
exemple, les principes retenus
pour les mutations au sein du
Groupe), la politique des talents et la politique salariale.
Les Directeurs de Ressources
humaines apprécient particulièrement cette prise de recul
permettant de calibrer les projets en fonction des besoins de
l’entreprise tout en sachant
s’adapter à la situation particulière des expatriés et de leur
famille, mais aussi de pointer
différents aspects importants
auxquels ils n’avaient le plus
souvent pas pensé. l
1. L’étude PwC peut être téléchargée sous le
lien http://www.pwc.fr/talent-mobility-2020and-beyond.html
2. à consulter également : Le Monde, 3 avril
2013
3. Tous les expatriés français ne s’inscrivent
pas : les expatriés s’inscrivent en fonction
des risques du pays, par conséquent les pays
comme les États-Unis ont un nombre
d’inscriptions qui ne reflète pas tout à fait la
réalité.
La mobilité internationale
ne cesse de progresser
dans le monde et en France
EXPERTISES
ORGANISATION
Fraude et évasion fiscales
en France et à l’international
2/3 : Les axes de travail
Deuxième article de la série de Jérôme Bogaert sur la fraude et l’évasion
fiscale, il est cette fois question d’érosion des bases fiscales, de transfert
des bénéfices et des prix de transfert. Dans la situation actuelle, devonsnous céder à la psychose ou existe-t-il suffisamment de leviers pour
trouver des solutions ?
D
ans le précédent
numéro de cette revue, nous
avons synthétisé les différents
programmes et actions en
cours ou à venir en matière de
lutte contre la fraude et l’évasion fiscales : extension des
échanges automatiques d’informations bancaires et fiscales
concernant tous les revenus,
notamment au niveau européen, suppression progressive
des régimes fiscaux dommageables entraînant de réelles
distorsions de concurrence,
mais surtout, lutte contre l’érosion des bases fiscales et les
transferts de bénéfices.
Si l’on voit assez bien, dans les
grandes lignes au moins, en
quoi consistent les deux premiers types de mesures ci-dessus, les différents axes de lutte
contre l’érosion des bases d’imposition et les transferts de profits, tels qu’ils sont retenus à ce
stade, méritent en revanche
d’être explicités dans toutes
leurs composantes. C’est l’objet
de cette deuxième partie.
Il s’agit, pour les entreprises,
d’anticiper les nouvelles règles
correspondantes pour prendre,
le cas échéant, les mesures
correctrices qui s’imposent afin
de bien maîtriser les risques
que ce nouveau volontarisme
à l’échelle internationale pourrait leur faire courir.
La lutte contre
l’érosion des bases
fiscales et
les transferts
de bénéfices
pour l’ocde
Le rapport publié par l’OCDE
en février 2013 à ce sujet, dont
la traduction anglaise est
« BEPS » pour Base Erosion and
Profit Shifting, apporte des éléments de réponse déterminants à cette question. Même
si ce document souligne d’emblée que ce phénomène est
difficile à quantifier de façon
fiable, il met toutefois en
exergue quelques constatations qualifiées de « troublantes » concernant les investissements directs étrangers.
Par exemple, l’Île Maurice et
Chypre sont respectivement les
premiers investisseurs en Inde
et en Russie.
En filigrane, les experts ayant
travaillé à la rédaction de ce
rapport sous-entendent ainsi
que les modalités d’investissement depuis et/ou vers un pays
donné seraient largement,
voire exclusivement, déterminées en fonction de critères
fiscaux tels que l’exonération
d’imposition locale des profits
générés ou l’absence de retenues à la source lors de leur
rapatriement sous forme de
dividendes ou encore de plusvalues de cession. Mais ils
visent aussi, en donnant
d’autres exemples, les situations de double exonération où
un même bénéfice n’est imposé
ni dans le pays d’où il provient,
ni dans l’État de résidence de
l’entité qui l’enregistre sur le
plan comptable et financier ; ou
bien encore celles où un même
flux donne lieu à la fois à une
charge déductible et à un produit non imposable.
La déclaration adoptée par
le Conseil des ministres des
Finances lors de la réunion des
29 et 30 mai 2013 donne une
définition de ce que désigne
l’expression « érosion des bases
d’imposition et transferts de
bénéfices » : il s’agit de situations
dans lesquelles « les gouvernements perdent des recettes d’impôt
sur les sociétés substantielles du
fait de schémas d’optimisation fiscale internationale qui ont pour
effet de transférer artificiellement
des profits d’un état à un autre où
ils bénéficient d’un régime d’imposition plus favorable ».
Cette notion ne fait référence
qu’à l’impôt sur les sociétés et
aux impôts qui peuvent y être
assimilés. Y échappent donc les
taxes indirectes, dont la TVA,
les droits de douane, les droits
d’enregistrement ou encore les
droits d’accises ou de timbre.
En outre, les déperditions
d’impôt doivent être substantielles, ce qui justifie a priori
dans le principe le maintien
d’écarts de taux et/ou de bases
d’imposition, dès lors que la
charge d’impôt correspondante
reste compatible avec une saine
concurrence entre états et ne
fausse pas totalement les décisions d’investissement prises
par les acteurs économiques.
De plus, pour être dans le
champ de l’érosion fiscale et/ou
des transferts de bénéfices, ces
déperditions doivent provenir
des règles applicables en matière de fiscalité internationale,
c’est-à-dire de la comparaison
des régimes en vigueur d’un
pays à l’autre. En revanche, les
régimes de faveur de type sursis
d’imposition ou crédits d’impôt
nationaux qui peuvent être
accordés par chaque État ne
sont apparemment pas visés
par le Conseil.
Enfin, élément naturellement
fondamental de l’analyse, le
résultat de l’opération ou de la
situation, à savoir le transfert
de bénéfices d’un pays à un
autre pour aboutir à une
charge d’impôt sur les sociétés
globale nettement inférieure à
ce qu’elle aurait été en l’absence d’existence d’un régime
fiscal favorable, n’est pas
PAR
Jérôme Bogaert
Avocat à la cour
Représentant de la DFCG
au comité fiscal de l’IAFEI
31
EXPERTISES
ORGANISATION
32
condamnable en soi. Il ne peut
l’être que s’il résulte d’un montage artificiel, c’est-à-dire essentiellement qui n’est soustendu par aucun impératif
économique ou financier et
dont la substance est sujette à
caution1.
Afin d’éviter tout amalgame,
la déclaration du Conseil précise d’ailleurs l’esprit dans lequel cette définition doit être
comprise. En l’occurrence, un
tel résultat est potentiellement
répréhensible dès lors qu’il
« représente un risque sérieux sur
les recettes imposables, la souveraineté fiscale et la confiance dans
l’intégrité des systèmes d’imposition de tous les pays concernés, et
qu’il est susceptible d’avoir un
impact négatif sur l’investissement, les services et la concurrence, et donc sur la croissance et
l’emploi en général ». Reste à
savoir si les Gouvernements et
leurs administrations fiscales
auront la sagesse d’appliquer
les règles qui découleront de
tous ces travaux avec discernement malgré les contraintes
budgétaires auxquelles certains
d’entre eux sont soumis.
Les axes de travail
suivis par l’OCDE
en la matière
Les mesures préconisées par
ce rapport pour endiguer ces
phénomènes sont les suivantes :
- Renforcer l’efficacité des mesures de lutte contre l’évasion
fiscale. Au-delà de l’instauration d’un système multilatéral
d’échanges automatiques d’informations déjà évoqué en première partie, cela fait référence,
entre autres, à la généralisation
de règles de type article 209 B
du Code général des impôts
français, que les Anglo-Saxons
nomment Controlled Foreign
Companies (« CFC rules »).
En substance, l’objectif est
d’imposer dans le pays de résidence d’une société-mère ou
d’un siège de succur sale
les bénéfices qui auraient été
localement soumis à l’impôt
sur une base trop faible et/ou
à un taux trop bas en fonction
des standards internationaux
en vigueur, et ce même si ces
profits sont conservés dans
leur pays d’origine. Ainsi par
exemple, les profits dégagés par
une filiale résidente aux Bahamas sont in fine imposés dans
les mêmes conditions que s’ils
étaient générés directement au
niveau de sa société-mère située en France ou en GrandeBretagne, supprimant ainsi
une bonne partie de l’intérêt
fiscal d’une telle implantation ;
- Supprimer les régimes préférentiels dommageables allant
au-delà de ce qui peut être admis en matière de compétitivité
fiscale internationale. Il s’agit
ici de lutter contre les « paradis
fiscaux » à proprement parler,
en exerçant sur eux une pression politique, économique et
financière telle qu’ils se voient
contraints de modifier leurs
régimes d’exonération totale,
ou partielle mais artificielle,
d’impôt sur les sociétés ;
- Appliquer les principes des
conventions fiscales internationales aux bénéfices tirés de la
fourniture de biens et de services d’origine numérique,
pour tirer par exemple les
conséquences de la possibilité
de vendre dans un pays sans y
être établi ou encore d’implanter des activités de production
loin des clients. Les cas de
grands groupes notamment
d’origine américaine, très médiatisés récemment, donnent
une bonne illustration de ce
qu’il est possible de faire en la
matière aujourd’hui ;
- Remédier aux différences de
qualification des entités et des
hybrides entre différents pays
parties prenantes à une même
opération, afin d’éviter par
exemple qu’une même société
puisse être considérée comme
transparente d’un point de vue
américain mais soumise à l’impôt sur les sociétés d’un point
de vue français, ou inversement ;
- Régler les différences de traitement fiscal en matière de financement par emprunt entre
parties liées (sous-capitalisation…), de transactions avec
des captives d’assurances et
d’autres transactions financières intragroupe, notamment
quant à la qualification et donc
au régime applicable à un
même flux de dividendes ou
d’intérêts entre deux ou plusieurs pays parties prenantes ;
- Exercer une forte pression en
matière de prix de transfert,
notamment en cas de transferts de risques et/ou d’incorporels. Dans ce dernier domaine, cela fait notamment
référence aux commentaires de
l’OCDE en cours d’élaboration
sur les prix de transfert et les
incorporels.
Ces préconisations vont certainement conduire les pays
les plus volontaristes à se doter
d’un arsenal de textes sensiblement renforcé pour lutter
contre l’érosion des bases
fiscales et les transferts de
Maîtriser les risques que
ce nouveau volontarisme
à l’échelle internationale
pourrait leur faire courir
bénéfices. Ils s’inspireront
pour cela des meilleures pratiques déjà en vigueur au sein
des pays les plus « avancés »
dans ce domaine, dont la
France fait partie. En outre,
ces recommandations vont
également contraindre certains autres pays plus réticents
à une mise à niveau au moins
par tielle de leur s règles
concernant l’impôt sur les
sociétés, sur la pression « amicale » de leurs partenaires les
plus pénalisés.
Le plan d’actions correspondant, élaboré par le Comité des
Affaires Fiscales de l’OCDE, a
été publié le 20 juillet 2013. Il
est divisé en 15 actions à mener selon un calendrier allant
de septembre 2014 à décembre 2015. Il a reçu le soutien inconditionnel des pays
membres du G20 lors du sommet qui s’est tenu à Saint-Pétersbourg les 5 et 6 septembre
2013.
Le cas particulier
des prix de
transfert
Les prix de transfert sont
considérés par les gouvernements et les administrations
fiscales comme un moyen privilégié de transferts de bénéfices entre états.
Ainsi l’OCDE a-t-elle publié,
en avril 2013, un projet de
manuel pratique sur l’évaluation par les administrations
fiscales des risques liés aux prix
de transfert des contribuables,
qui a vocation à servir à la fois
aux administrations des pays
en développement et aux pays
de l’OCDE. Sa version définitive
est prévue pour octobre 2013.
Il identifie des facteurs de
risques liés aux transactions
récurrentes, ainsi qu’aux transactions non récurrentes importantes ou complexes (par
ex. les réorganisations d’entreprises ou transferts d’incorporels) et des risques « résultant
du comportement du contribuable en termes de gouvernance,
EXPERTISES
ORGANISATION
d’euros, mais en même temps
que la déclaration de résultat
annuelle prévue à l’article 223
du CGI.
Lors de ces discussions parlementaires, deux autres amendements en matière de prix de
transfert ont été retirés à ce
stade, mais traduisent bien la
volonté de l’exécutif et du législateur français de durcir sensiblement les règles y afférentes :
l’un tendait à abaisser le seuil
de chiffre d’affaires au-delà
duquel une documentation
doit être produite de 400 millions d’euros à 100 millions
d’euros, et l’autre à inclure
dans cette obligation la fourniture de la comptabilité analytique de chaque implantation
ou territoire.
des transactions
intra-groupe sous
surveillance
Parallèlement, un rapport de
l’inspection générale des finances, intitulé « Mission de
comparaisons internationales
sur la lutte contre l’évasion fiscale via les échanges économiques et financiers intragroupe », a été publié 6 juin
2013 par le ministère de l’Économie et des Finances. Dans ce
document, la mission formule
en substance les propositions
suivantes :
- insérer le principe de pleine
concurrence dans le droit
positif ;
- renforcer la sanction applicable en cas de non-respect de
l’obligation documentaire.
Actuellement, les sanctions
liées à l’obligation documentaire s’élèvent à 5 % des bénéfices rehaussés. Il en résulte
que si les prix de transfert de
l ’ e n t r e p r i s e s ’ avè r e n t
conformes au principe de
pleine concurrence, le contribuable n’est pas sanctionné
même s’il n’a pas produit de
documentation. Le rapport
propose que la pénalité soit
calculée sur l’assiette globale
des échanges extérieurs de
Les entreprises doivent
s’interroger pour savoir
si leur politique fiscale est
bien « à l’épreuve du feu.
l’entreprise, c’est-à-dire l’ensemble des flux entrants et
sortants. Il s’agirait pour les
auteurs du « prix de l’information fiscale », même dans les
cas où l’entreprise n’aurait pas
transf éré de bénéf ices à
l’étranger ;
- donner à l’administration fiscale accès à la comptabilité
analytique de l’entreprise ;
- viser une application plus fréquente de la méthode du partage des bénéfices, surtout dans
les cas de restructuration d’entreprises où les actifs sont localisés dans un territoire à régime
fiscal privilégié ;
- supprimer l’effet suspensif de
l’ouverture d’une procédure
amiable visant à éliminer la
double imposition.
Ces propositions devraient
être examinées dans le cadre
du projet de loi de finances
pour 2014, qui devrait donc
contenir des dispositions spécifiques aux prix de transfert reprenant tout ou partie de ces
recommandations dont l’objectif est clairement de donner
plus de moyens juridiques à
l’administration fiscale pour
lutter contre les transferts de
bénéfices résultant de pratiques
qui seraient qualifiées d’abusives en la matière.
Tel qu’il résulte des travaux
ayant été menés et annoncés
à ce stade, l’objectif de la lutte
contre l’érosion des bases
d’imposition et les transferts
de bénéfices est donc double :
dans sa déclaration du 29 mai
2013, le Conseil des ministres
de l’OCDE mentionne explicitement qu’il vise à éviter « les
doubles exonérations ou les impositions à des taux effectifs très
faibles résultant de l’application
asymétrique des règles de
fiscalité internationale ». Mais
les grandes lignes du plan
d’actions déjà annoncées et
l’attention particulière portée
aux prix de transfert laissent
penser qu’il s’agit également
d’imposer les entreprises là où
se situent réellement les éléments essentiels de leur chaîne
de valeur, notamment ceux
provenant de l’exploitation des
incorporels.
Dès lors, en fonction de la
transposition des mesures correspondantes dans les différents états où elles sont implantées, d’une part, et de leur
interprétation par les administrations fiscales locales, d’autre
part, les entreprises doivent
s’interroger pour savoir si leur
politique fiscale est bien « à
l’épreuve du feu » par rapport
à l’évolution prévisible des pratiques des autorités de contrôle
en la matière. En fonction des
conclusions d’un tel diagnostic,
elles pourraient être amenées à
adapter tout ou partie de celleci, mais sans pour autant céder
à une quelconque psychose à
ce sujet car les leviers d’action
restent nombreux, même s’ils
nécessitent d’être utilisés avec
une expertise encore accrue. La
troisième et dernière partie de
cette série d’articles, à paraître
dans le prochain numéro de
cette revue, tentera d’apporter
quelques pistes en la matière. l
1. Cf. paragraphe II.1. pour plus de précisions
à ce sujet.
de stratégies fiscales ou de capacité à faire preuve de civisme fiscal ». Il propose divers indicateurs de mesure des risques,
parmi lesquels des comparaisons de la rentabilité de l’entreprise avec des données
groupe ou des données de
marché, l’existence de transactions avec des pays à fiscalité privilégiée, la rémunération de prestations de services
intragroupe, le versement de
redevances ou de primes d’assurances à des pays à fiscalité
privilégiée, la présence de sociétés de marketing ou d’approvisionnement situées en
dehors des marchés ou des
pays de fabrication, un endettement excessif, des transferts
d’incorporels de/vers des parties liées, ou encore les accords
de répartition de coûts et les
réorganisations d’entreprises.
On notera une tendance peu
favorable aux entreprises,
consistant à qualifier beaucoup
trop systématiquement les redevances, management fees et
primes d’assurance de versements permettant d’éroder la
base fiscale locale – alors que
l’on connaît les difficultés que
posent déjà les pays émergents
et en développement à la facturation de telles prestations.
En France, cette évolution se
traduit tant par la vigilance
accrue de l’administration fiscale sur les transactions intragroupe que par un renforcement des obligations mises à la
charge des entreprises en la
matière.
Par exemple, dans le cadre de
la discussion du projet de loi de
lutte contre la fraude fiscale, les
députés ont voté le 20 juin
2013 un amendement instituant une obligation de transmettre à l’Administration une
documentation permettant de
justifier leur politique de prix de
transfert non plus au début des
opérations de contrôle, comme
c’est actuellement le cas pour
les sociétés dont le chiffre d’affaires dépasse 400 millions
33
EXPERTISES
ORGANISATION
PAR
Charles
Delavenne
avocat associé,
DLGA
Location financière
et interdépendance
contractuelle
34
En comparant deux arrêts de la Chambre Mixte, nous pouvons enfin obtenir une réponse claire concernant la jurisprudence sur les problèmes
d’indépendance contractuelle.
L
e 17 mai dernier, la
Cour de Cassation a rendu deux
arrêts (Chambre mixte, 17 mai
2013, n° 11-22 768 et 1122 927) qui apportent une réponse claire à la problématique
de l’interdépendance contractuelle à l’origine d’un contentieux particulièrement important depuis les années 1980.
Rendues en chambre mixte,
une formation d’exception sollicitée lorsqu’un point de droit
intéresse plusieurs chambres
(en l’espèce les chambres civiles
et commerciales), ces décisions
sont riches d’enseignements et
illustrent parfaitement le rôle
de la Cour en matière d’harmonisation de la jurisprudence sur
l’ensemble du territoire.
Deux cas d’espèce,
deux cas d’école
La Cour était saisie de deux
pourvois formés contre des
arrêts rendus par les Cours
d’Appel de Paris et Lyon.
Dans la première, le gérant
d’un bar avait conclu avec une
première société, les 25 novembre 2004 et 8 avril 2005,
deux conventions de partenariat qui prévoyaient l’installation dans l’établissement d’un
ensemble informatique et vidéo,
puis la diffusion sur ledit ensemble de publicités moyennant le paiement d’une redevance mensuelle au profit du
gérant. Les 29 décembre 2004
et 4 janvier 2005, le gérant prenait à bail auprès d’une seconde
société le matériel nécessaire à
l’exécution des conventions de
partenariat. Les contrats de bail
contenaient une clause stipulant que la location financière
était indépendante des conventions de partenariat pour l’exécution desquelles le matériel
avait été loué.
Le second arrêt contesté
concernait une société qui avait
souscrit auprès d’un prestataire
trois contrats de télésauvegarde
de ses fichiers informatiques et,
le même jour mais auprès
d’une autre société, trois
contrats de location financière
du matériel informatique nécessaire à l’exécution des
contrats de télésauvegarde. Là
encore, une clause stipulait que
les contrats de location financière étaient indépendants des
contrats de télésauvegarde.
Une décision
de justice
très attendue
Dans les deux cas, la prestation de services (contrat principal) était partiellement ou totalement inexécutée. Les clients
ont donc cessé de régler le loyer
du matériel nécessaire à l’exécution de ces prestations. Les
bailleurs ont alors demandé le
règlement des loyers impayés
sur le fondement de la clause
d’indépendance stipulée dans
les contrats de location financière. Les juges saisis de ces
Une volonté de rétablir
l’équilibre des parties au
contrat de location financière
affaires ont donc eu à décider si
la clause d’indépendance prévue dans le contrat de location
financière devait perdurer ou
si, au contraire, il fallait considérer que ces deux contrats
étaient liés et, dans ce cas, que
la disparition de l’un entraînait
la disparition de l’autre.
Or, la Cour de Cassation n’a
pas, pendant longtemps, eu de
réponse homogène sur la question : les solutions apportées
pouvaient varier selon que statuait une chambre civile ou la
chambre commerciale. Cette
dernière a, le 24 avril 2007,
décidé qu’il fallait apprécier
« l’économie générale de l’opération pour laquelle les deux
contrats avaient été conclus et si,
en conséquence, le texte de la
clause n’était pas en contradiction
avec la finalité de cette opération »
(Com. 24 avril 2007, n° 0612 443). La clause qui contredit la finalité objective de l’opération peut donc être écartée si
les juges du fond l’estiment
nécessaire.
Cette position sera réaffirmée
dans un arrêt plus récent où la
Cour casse une décision d’Appel
au motif que les juges n’avaient
pas recherché « si les parties,
nonobstant la clause [de divisibilité] précitée, avaient la commune
intention de rendre leurs accords
indivisibles » (Com. 6 décembre
2011, n° 10-21 832).
à l’inverse, la première
chambre civile de la Cour de
Cassation, également saisie
d’une affaire concernant l’indépendance d’un contrat de
location financière par rapport
à un contrat de prestation de
services inexécuté, a décidé le
28 octobre 2010 que « la commune intention des parties avait
été de rendre divisibles les deux
conventions, de sorte que la disparition de l’une ne pouvait priver de
EXPERTISES
ORGANISATION
cause les obligations nées de
l’autre ; » (Civ. 1ère, 28 octobre
2010, n°09-68.014). La première chambre civile considère
donc que la clause d’indépendance du contrat de location
financière s’applique.
La chambre mixte
pour arbitre
La divergence d’appréciation
entre la chambre commerciale
et la chambre civile a donc
donné lieu à des décisions
contradictoires, notamment
celles dont était saisie la
chambre mixte.
Dans le premier cas, la Cour
d’appel de Paris avait prononcé
la résiliation du contrat de location financière au motif que
« la location du matériel ne se
concevait pour la société [qui exploitait le bar] qu’en considération
de la convention passée avec [le
prestataire de services] » (Paris,
6 avril 2011, n° 09/22 888).
Le second ar rêt attaqué
(Lyon, 16 juin 2011) avait
quant à lui prononcé l’indépendance des deux contrats, les
juges ayant cherché en vain
des éléments permettant de
c a r a c t é r i s e r l a vo l o n t é
qu’avaient les deux parties de
lier ces deux contrats malgré
l’existence d’une clause d’indépendance. La décision d’appel
énumère donc une longue liste
de critères appréciés pour finalement décider que le contrat
de location financière n’était
pas lié à l’exécution du contrat
principal. La Chambre Mixte a
tranché le 17 mai dernier en
rendant deux décisions de principe destinées à mettre un
terme à l’insécurité juridique
en la matière : « attendu que
les contrats concomitants ou successifs qui s’inscrivent dans une
opération incluant une location
financière sont interdépendants ;
que sont réputées non écrites les
clauses des contrats inconciliables
avec cette interdépendance ».
Le raisonnement de la Cour
d’Appel de Paris est validé, alors
que l’arrêt lyonnais est infirmé.
Un arrêt qui fait
jurisprudence
Deux conséquences découlent de ces arrêts : tout
d’abord, le contrat de location
financière conclu concomitamment ou successivement avec
d’autres contrats, dans le cadre
d’une même opération, suivra
le sort de ces autres contrats.
Ainsi, ces contrats forment
un ensemble contractuel bien
qu’ils ne soient pas conclus
entre les mêmes parties, et cela
peu importe la clause de divisibilité. Il en résulte une communauté de sort pour ces conventions qui dépendent l’une de
l’autre. La sanction touchant
l’un des contrats (annulation,
caducité, résolution ou résiliation) va « contaminer 1 » les
autres contrats de l’ensemble
qui subiront un sort identique.
La location financière est,
rappelons-le, un contrat proche
du crédit-bail à ceci près qu’elle
ne comprend pas de promesse
unilatérale de vente au bénéfice
du preneur. Cette subtilité présente un avantage notable
puisqu’elle permet au contrat
d’échapper à la qualification
d’opération de crédit. Elle peut
donc être réalisée par des sociétés autres que des banques ou
des établissements financiers.
Les biens donnés en location
financière connaissent le plus
souvent une obsolescence rapide et une période d’amortissement brève, comme en
témoignent les arrêts cités qui
concernent du matériel informatique et des équipements
vidéo destinés à être utilisés (et
donc usés) de façon intensive.
En contrepartie de ce mode de
financement d’un bien dont il
a besoin, le client originel renonce contractuellement à
tout recours contre son bailleur
financier en cas de défaillance
du prestataire ou du fournisseur originel du bien. De nombreuses sociétés ont tiré profit
de cette tolérance des juges
pour investir par ce biais.
La fin d’un système
Les différents contrats de
l’ensemble font l’objet de cessions de créances (pour la prestation de services) ou de cession de contrat (pour la
location). Si bien qu’une seule
société perçoit au final l’ensemble des sommes (prix de la
prestation et loyer) et qu’il est
impossible au débiteur de lui
opposer l’inexécution de la
prestation ou un défaut qui
affecterait le bien loué.
D’où le second enseignement
des décisions commentées : les
clauses visant à faire échec à
l’interdépendance qui seraient
insérées dans l’un des contrats
de l’ensemble contractuel sont
réputées non-écrites. Et donc
dépourvues de tout effet juridique. Cette formulation est
par ticulièrement large
puisqu’elle ne se limite pas à la
seule clause de divisibilité qui
serait libellée comme telle mais
elle soumet à l’appréciation
souveraine des juges les stipulations contractuelles qui sont
inconciliables avec l’interdépendance de ces conventions.
Ainsi la clause qui limiterait
la responsabilité du créancier
Un équilibre
parfaitement
rétabli
Cette décision doit être analysée au regard du droit de la
concurrence qui sanctionne les
ensembles contractuels en cas
d’abus de dépendance économique, notamment en matière
de franchise dans les cas où le
franchisé souscrit à un ensemble de contrat dont l’effet
est de l’empêcher de quitter librement le réseau du franchiseur.
Pris isolément, ces différents
contrats (de franchise, d’adhésion à une coopérative de commerçants, d’approvisionnement, de location-gérance, de
bail, pactes d’associés, etc.) ne
constituent pas une infraction
au droit de la concurrence
mais l’appréciation de l’opération économique dans sa globalité permet, dans certains
cas, d’établir la pratique restrictive de concurrence qui engage
la responsabilité du franchiseur. Le fondement de cette
construction prétorienne
trouve son origine dans la volonté de rétablir l’équilibre des
parties au contrat de location
financière afin que celui-ci
reste un mode de financement
pour l’entreprise et pas seulement un investissement pour le
bailleur.
La Cour de Cassation contribue par cette décision de principe à privilégier une appréc i at i o n é c o n o m i q u e d e s
relations entre un preneur
financier et ses partenaires,
s’affranchissant des dispositifs
contractuels contraignant la
« partie faible ». l
1. Pellé S., La notion d’interdépendance
contractuelle, Nouvelle Bibliothèque de
Thèses, Dalloz, 2007, 558 pages
Privilégier une appréciation économique
des relations entre un preneur financier
et ses partenaires
final d’une façon ou d’une
autre, ou lui rendrait inopposable toute inexécution de l’un
ou l’autre des contrats dont il a
fait l’acquisition, serait réputée
non-écrite.
35
EXPERTISES
INTERNATIONAL
PAR
Kenneth Gregor
Jaguar Land Rover
36
JLR’s Gregor on China,
Cash Flows and Lifelong
Learning
Entretien To say Jaguar Land Rover has been successful in China is an
understatement. The country now accounts for most of the group’s sales,
outperforming even its UK home market. CFO Kenneth Gregor talks about
how this has changed the group and his role. PROPOS RECUEILLIS parSteven Arons
I
f there is one company that epitomises the
unpredictable impact that globalisation has had on UK businesses, it is Jaguar Land Rover
(JLR). Originally part of the
now-defunct British Leyland
Group, both brands eventually
ended up in the Ford stable
until they were sold to Indian
car maker Tata Motors, itself a
subsidiary of the Tata business
empire, in 2008, when the
spreading financial crisis was
plunging the entire industry
into its worst crisis in decades.
JLR has been through a spectacular turnaround since then.
Revenues of less than £5 billion
in 2009 have skyrocketed to
£13.5 billion just 3 years later,
earning the group £1.5 billion
in profit before tax. Retail unit
sales have more than doubled
between 2008 and 2012, from
177,000 to 374,000.
The China factor
Much of this has to do with
China. JLR’s sales in the world’s
hottest economy grew by almost 50% last year, making it
the most important market for
the premium carmaker even
ahead of the UK. Consumers in
the People’s Republic bought
every fifth car rolling off of
JLR’s assembly lines last year,
up from less than every twentieth 4 years earlier. «The speed
of our growth in China has
been pleasing, faster than
people would have thought 5
to 6 years ago,» comments CFO
Kenneth Gregor. China’s rapidly growing consumer class
has a ravenous appetite for
Western luxury items, and UKmade premium cars have been
lucky enough to be among
them.
JLR has been trying to support these macro trends as
much as it can. «One of the
first things we set out to do
[after the Tata acquisition] was
to make plans to set up a sales
company in China, which was
eventually created in 2011, to
give us more substance in the
market and more growth opportunities,» Gregor says.
Finding the right
partner
The growing importance of
China for JLR is having knockon effects throughout the business. In what could turn out to
become the most momentous
development yet, the carmaker
sealed a joint venture with
Chinese car producer Chery
last November, with the goal of
opening a joint production facility close to Shanghai in 2015.
For the first time in JLR’s history, entire cars carrying the
company’s coveted brand logos
will be built away from British
soil. The primary driver behind
the JV is to produce cars tailored to the Chinese market,
says Gregor, adding that it will
also be advantageous in terms
of local sourcing and «growing
our footprint there».
The China boom has also
been changing the CFO’s role.
For one, it has meant that the
CFO is spending a lot of time in
the country. «I was involved in
finding the right JV partner and
the negotiations over the past 2
years,» Gregor says, adding that
he is now on the board of the
new company. Some of his responsibilities can be performed
by tele-meeting or conference
call, including the quarterly
results presentations at Tata
Motors. Yet, some still require
his physical presence.
These responsibilities put Gregor in touch with new groups
of stakeholders. The JV is financially supported by a syndicated loan to the tune of RMB 4
billion (£430 million) shared
between 7 of China’s largest
banks.
No threat from
slowdown
Even the spectre of a Chinese
slowdown does not worry Gregor much. «The Chinese economy has been running at
10% annually,» he says. «Most
observers expect that to moderate a bit, but I don’t expect
growth to stall.» In addition, he
believes that luxury car sales
will continue to outpace the
overall market. «We’d expect
the premium car market to
develop a little bit faster than
the general market because of
growing wealth and appetite
for premium products.»
Unfortunately for JLR, the
same cannot be said about all
of its other key markets. Continental Europe is creating the
biggest headaches. «The European car market was down in
2012 and most external analysts predict it will be flat or
down again in 2013. That
makes it a tough market to
compete in,» the CFO says.
H o we ve r, n e w p r o d u c t
launches such as the Ranger
EXPERTISES
Recent launches of new models and other innovations buttress that claim. They also suggest that JLR has indeed been
successful at whetting the
consumer’s appetite. While
total new car registrations in
Europe slumped by 10% in the
first quarter of 2013 compared
with the same period last year,
marking the 18th consecutive
month of decline, JLR recorded
an almost 10% year-on-year
increase in Europe.
Massive investments
Surging global, and especially
Chinese, demand is also transforming the company in other
ways. Capacity at its 3 manufacturing sites – all in the UK
– is becoming scarce. To counteract this, the group has announced a massive investment
programme. Around £500
million will be pumped into
building a greenfield plant in
Wolverhampton, UK, alone. All
in, the group expects to invest
£2.75 billion in products and
facilities over the current fiscal
year, ending next March.
This can be a double-edged
sword for a CFO as the longterm growth perspective made
possible by investment can
conflict with the short-term
need to bolster liquidity and
bring down the cost of borrowing. Based on its «strong
unit sales, increased geographic diversification, and stable
profitability», rating agency
S&P upgraded the JLR group
last year, lifting its credit rating
from B+ to BB- and translating
into an instant boon for Kenneth Gregor. Selling dollar-denominated high-yield bonds in
January, he offered investors a
coupon of 5.625% for 10
years. Last year, he had to commit to paying 8.25% for 8 years
on a sterling issue.
I believe strongly in the idea
of learning throughout life
The massive investment programme means that further
coupon reductions are unlikely
as the solid cash flow – JLR
generated almost £1 billion in
FCF in 2012 – is about to dry
up. «Cash flow after investments could be negative in
2013 because we are investing
in new products and facilities,
but that’s to be expected when
you’re growing the business,»
Gregor says. The view is
broadly shared by S&P: «We
believe that JLR’s announced
h e av y i nve s t m e n t s w i l l
somewhat impair current profitability and credit metrics,»
the agency warned last year,
adding that «we understand
these investments are needed
to support [...] future growth.»
Balancing
conflicting
objectives
That being said, negative cash
flow and whatever erosion this
could cause to credit metric is
not something Gregor frets over
too much. «My responsibility is
to make sure we can do both:
grow the business and sustain
a strong and healthy liquidity
profile. That’s what I want to
continue to do: balance the two
objectives,» he says. «I feel comfortable with our present level
of liquidity. It enables us to invest to grow the business.»
Along with heavy capital investment, JLR is also expanding
its workforce. Since the trough
in the crisis, headcount has
surged by over 50%, rising
from 16,000 in 2010 to
25,000 last year. Interestingly,
even though JLR is a subsidiary
of Mumbai-based Tata Motors,
the group produces almost exclusively in the UK, apparently
foregoing the straightforward
financial benefits that can be
had from low-cost manufacturing sites. «We have three manufacturing sites in the UK and
that’s where our capacity footprint is,» Gregor says, explaining why the headcount increase has been happening
almost exclusively within the
UK, «and therefore, as the volume recovered, that UK capacity base was able to take that
up.»
He stresses that, even though
labour costs are important,
they are far from the only
consideration flowing into the
decision about where to build a
new production site, which is
now being erected in Wolverhampton. «It’s important to
look at the whole value chain
in addition to the reality of
already having a large UK footprint,» he says. «Having an
engine manufacturing site in
the UK close to our other facilities makes sense; for example,
it brings down freight costs.»
Finally, reputation and brand
are factors too. That Jaguars
and Land Rovers are seen as
quintessentially British is an
important element of their
appeal. «We’re committed to
the UK and our manufacturing
base,» Gregor insists, adding,
«There are opportunities for
incremental capacity in various other places in the world
such as the JV in China, but
those are not intended to replace capacity in the UK.» JLR’s
growing reputation of having
good industrial relations is another positive side effect.
The Finance Academy
The increased workforce has
created the need to beef up the
corporate functions as well,
resulting in a larger finance
team for Ken Gregor. This, combined with what comes across
as a genuine interest in the
people he leads, has led the CFO
to initiate a Finance Academy
that lets finance staff take
courses to bolster their skills.
«The Finance Academy is something I’m incredibly passionate about,» he says. «We want
finance to partner with the rest
of the business and we need a
finance team skilled to take on
those challenges.»
The Academy design is not
revolutionary but it is efficient
and achieves its purpose. «We
set up a small team within finance in order to drive it
forward. Not all elements are
new, but we decided to put it all
together in a structure,» he
says. «I believe strongly in the
idea of learning throughout
life and there’s a business side
as well, making sure people
have the skills we need.» l
This article was originale published almost four montés ago as
somme of the information container in it may be outdated by now.
EN SAVOIR PLUS
Rover Sport and Jaguar F-type
sports cars will create the «opportunity to grow even in
tough markets.»
This article first
appeared on:
www.cfo-insight.com
INTERNATIONAL
37
DOSSIER
39
Une destination
de choix
Armand Angeli
40La réussite
44
Un eldorado
pour les investisseurs
Hanna Stypulkowska Goutierre
46
Investir et
s’implanter en Pologne :
le cadre juridique
Alicja Bien
48
La fiscalité polonaise :
une faible imposition,
une TVA élevée
Marzena Matuszyk-Aubertin
d’un pays multifacettes
Anne Duncan
© jacek_kadaj - Fotolia.com
38
« Au carrefour des grands pays européens et grands marchés de l’Est, la Pologne bénéficie d’une position stratégique propice au développement
des investisseurs » Anne Duncan. — Vue de Varsovie.
Monika Nowecka
54
Pourquoi
Teleperformance
veut faire de la Pologne
un hub multilingue
Robert Ciuraszkiewicz
et Cécile Falchier
56
Financement
et assurance-crédit en
Pologne : regards croisés
Olivier de la Pontais
et Tomasz Drebot
58
Finance Directors
In Poland: Fighting
for survival in tough
markets
Jadwiga Naduk
Une destination de choix
L
PAR
Armand Angeli
Membre du
Bureau Exécutif
de la DFCG
Membre du Comité éditorial
e choix de la Pologne comme thème de
dossier proposé par le Groupe International de la DFCG
s’est imposé de lui-même. L’un des rares pays de l’Europe à connaître une forte croissance économique,
c’est une destination de choix pour les entreprises
françaises, aussi bien pour leurs activités de production que pour l’installation de centres de services partagés et de Business Process Outsourcing (BPO) en nearshoring. Les coûts salariaux sont attractifs, la main
d’œuvre est large, motivée et hautement qualifiée, des
incitations financières locales et nationales sont disponibles. Le pays jouit d’un climat syndical apaisé.
Depuis son ouverture à l’économie de marché en
1989 et son entrée dans l’Europe en 2004, le marché
intérieur de la Pologne attire nos entreprises, qui y
voient une porte d’entrée vers les pays de l’Europe
centrale et de l’Est.
Grâce aux Fonds européens et au dynamisme de sa
population jeune, au niveau d’éducation élevé, multilingue et de tradition scientifique ; grâce à la saine
concurrence entre les régions et les agglomérations et
malgré certaines lourdeurs administratives et une
position hors euro, la Pologne est aujourd’hui un
immense chantier qui attire nos entreprises. Le pays
a fait un bond de géant en matière de télécommuni-
La Pologne est aujourd’hui
un immense chantier qui attire
nos entreprises
cation. L’infrastructure aéroportuaire, routière et
immobilière se développe quant à elle à marche forcée.
Proximité économique, mais aussi géographique :
Varsovie n’est qu’à deux heures d’avion de Paris. Les
sites historiques et touristiques polonais inscrits au
patrimoine de l’UNESCO sont de plus en plus fréquentés par les touristes français. Au-delà de la visite culturelle, de nombreux Français vivent en Pologne et travaillent à des postes de direction ou dans des centres
de service.
Réciproquement, la communauté polonaise en
France est très étendue et très active. Il ne se passe pas
un mois sans que la Chambre de Commerce polonaise
à Paris et l’Ambassade polonaise n’organisent des présentations et des rendez-vous d’affaires.
Preuve des échanges conséquents entre les deux
pays : l’année 2013 célèbre Chopin, qui a partagé sa
vie entre la Pologne et la France.
Témoin de ce lien, le Groupe International de la
DFCG a co-organisé, en début d’année 2013, une journée France-Pologne, avec la Chambre de Commerce
et l’Association européenne de l’Outsourcing (EOA
France). En 2011, nous avons aidé nos collègues financiers polonais à mettre en place leur association,
FINEXA, qui est aussitôt devenue membre de l’IAFEI,
l’Association mondiale des Instituts financiers, dont
la DFCG est un des piliers et membre fondateur. Nous
aidons actuellement FINEXA à organiser le Congrès
mondial des directeurs financiers qui aura lieu à Varsovie les 16 et 17 octobre 2013. En tant que président
du Groupe International de la DFCG, mais aussi président EMEA de l’IAFEI, j’aurai le plaisir d’accompagner la délégation qui se rendra à Varsovie, conduite
par Thierry Luthi, président de la DFCG. Nous vous y
attendons nombreux. l
50
L’offre du marché
de l’externalisation
en Pologne
39
DOSSIER
PAR
Anne Duncan
Directeur Général,
Lumiu Ltd
40
La réussite d’un pays
multifacettes
« Marche, marche Dabrowski/de la terre italienne vers la Pologne/sous
ta direction/nous nous unirons avec la nation » dit le refrain de l’hymne
polonais. Aujourd’hui, il semblerait bien qu’à la place de Dabrowski, et
toute intention guerrière mise à part, ce soient les entreprises et les
travailleurs de l’Europe entière qui marchent vers la Pologne. Pourquoi ce
pays attire-t-il autant ?
L
a Pologne est un pays dynamique dont la
réussite économique, survenue suite à sa transition à
l’économie de marché, impressionne. Ce sont aussi
bien les investisseurs que les jeunes en quête d’une
première expérience internationale ou les touristes qui
ont tout à gagner à découvrir ce pays, géographiquement et culturellement si proche de nous.
Une économie porteuse
Située au cœur de l’Europe, au carrefour des grands
pays européens et grands marchés de l’Est, la Pologne
bénéficie d’une position stratégique propice au développement des investissements. Selon un rapport E&Y,
la Pologne a été le seul pays européen à éviter la récession en 2009 et a connu depuis la plus forte croissance
dans l’UE. Unique état-membre à avoir résisté à la crise
mondiale, sa croissance était positive en 2011
(+ 4,0 %) et en 2012 (+ 2,5 %). Premier marché en
Europe centrale en termes de superficie (312 685 km²)
et de population (39 millions d’habitants), la Pologne
constitue un débouché commercial important pour
des entreprises et investisseurs étrangers. Grâce à une
augmentation constante du pouvoir d’achat des Polonais, l’économie y jouit d’une croissance forte et stable.
L’inflation est maîtrisée. Le risque de crise financière
est faible, la dette publique montant à 57 % du GDP
alors que la moyenne des 27 pays européens est de
84,9 % de leur GDP.
L’ouverture à l’économie de marché en 1989,
l’entrée dans l’Union européenne en mai 2004 et les
fonds européens ont permis cette expansion. La
Pologne est un vaste chantier permanent pour ses
infrastructures immobilières, ferroviaires et routières. L’économie est portée par un grand nombre
DOSSIER
Un pays où il fait bon faire
du business
Les conditions sont réunies pour attirer les investissements :
- Les salaires restent relativement faibles : selon Hays,
un comptable A/P ou A/R avec moins d’un an d’expérience gagne en moyenne 850 euros par mois, un
comptable avec une expérience de moins de 2 ans,
1 100 euros et un team leader 2 225 euros. Il est à
noter que la Pologne ne souhaite pas surfer sur la
vague du low-cost de l’offshore mais plutôt sur celle du
nearshore où l’expertise et la proximité sont clés ;
- Les contributions employeurs sont parmi les plus
basses d’Europe centrale, environ 20 % ;
- Un large pool de main-d’œuvre qualifiée, jeune, multilingue, motivée, ayant le sens du service et mobile.
Le taux d’attrition moyen est de 15 % dans les centres,
et parfois aussi bas que 5 % ;
- Nombre de ces jeunes sont nés ou ont étudié et travaillé à l’étranger et reviennent en Pologne avec les
meilleures pratiques, pour contribuer au capital social
de leur pays ;
- Un marché immobilier de bureau favorable : un volume important d’espace immobilier disponible dans
toutes les villes d’intérêt avec un prix de location mensuel entre 12 et 16 euros/m² hors de Varsovie ;
- Des subventions et des incitations fiscales, gouvernementales et locales en nombre, et parfois considérables
en montant, adaptées à tout type de business.
- Une forte, mais saine, concurrence entre une quinzaine de villes, chacune, avec des spécificités intéressantes, réparties sur l’ensemble du territoire. Après
Varsovie, Cracovie et Wroclav, reconnues internationalement, c’est au tour de Katowice, Lodz, Poznan et
Tri-city (Gdansk/Sopot/Gdynia) de montrer leurs
atouts et de devenir les nouvelles destinations favorites
des investisseurs ;
- Un support actif du Gouvernement pour attirer les
investisseurs à travers l’agence de promotion PAIiIZ
(Polish Information and Foreign Investment Agency),
très efficace grâce à ses conseils, ses bases de données,
ses contacts à haut niveau et son assistance logistique ;
- Les actions des Chambres de Commerce polonaises
Le pays dispose de
106 milliards d’euros
de fonds européens à investir
à l’horizon 2014-2020 dans
le développement de l’économie
à l’étranger. Il ne se passe pas un mois sans que la
Chambre de Commerce de Pologne à Paris n’organise
une réunion de présentation d’une ville ou d’une région polonaise à l’Ambassade polonaise ;
- Le fort capital social qui facilite la conduite des affaires, grâce aux actions d’information, de promotion,
d’échanges mais aussi de lobbying par des associations
clés comme ABSL (Association of Business Services
Leaders), ASPIRE ou encore FINEXA, l’Association
des Directeurs financiers polonais, dorénavant
membre de l’association mondiale des instituts financiers (IAFEI) tout comme la DFCG.
Les résultats sont là. Les FDI (Foreign Direct Investments) que la Pologne a attirés en 2011 ont atteint
13 567 milliards, ce qui représente une croissance de
30 % sur l’année précédente. Même si l’effet de la crise
mondiale se fait sentir, le nombre de projets d’investissements reste en progression, spécialement dans les
domaines automobile, R&D, électronique et chimique,
mais surtout dans les domaines des centres de services
(BPO, ITO, Centres de Contact et CSP internes). Grâce
à ces centres, la Pologne est non seulement la troisième destination au monde, mais aussi la tête de pont
européenne favorite pour les leaders asiatiques et américains du secteur.
Les études le prouvent. Selon le classement 2 013 de
Bloomberg, la Pologne est le meilleur pays de la CEE
pour les affaires. Le rapport « FDI Intelligence » place
la Pologne en troisième position derrière la Chine et
les USA pour la meilleure localisation pour des projets
« manufacturing ». Selon le rapport de E&Y sur l’attractivité européenne, dans les trois années qui viennent,
la Pologne deviendra le deuxième pays le plus attractif, derrière l’Allemagne.
L’attractivité du marché polonais se reflète dans un
développement considérable des investissements. Étant
le premier bénéficiaire des fonds structurels de l’Union
européenne, le pays dispose de 106 milliards d’euros
de fonds européens à investir à l’horizon 2014-2020
dans le développement de l’économie, des infrastructures, du capital humain, de l’emploi mais aussi de
l’agriculture qui, comme en France, joue un rôle important dans l’identité polonaise et le paysage. Par ailleurs,
en tant que pays coorganisateur de l’Euro 2012, la
Pologne a réalisé de nombreux investissements dans
des infrastructures sportives, routières et hôtelières.
de petites et moyennes sociétés (plus de 3 000 000
sont enregistrées).
La Pologne est près de rejoindre le cercle des 20 économies les plus larges au monde. Ses principaux partenaires commerciaux sont l’Allemagne, la Russie, la
Chine, la Grande Bretagne et la France. Cette dernière
y est le troisième investisseur étranger, et son cinquième fournisseur. Les principaux secteurs polonais
dans lesquels les entreprises françaises investissent
comprennent la télécommunication, la construction
et BTP, le commerce, l’environnement, les banques et
assurances, l’automobile, ou encore l’énergie. Outre
la présence des marques bien connues comme Auchan, Carrefour, les deux pays ont tissé des liens culturels et économiques de longue date.
41
DOSSIER
Les privatisations démarrées en 1989 sont loin d’être
terminées. Des pépites restent à exploiter, avec les
fonds européens ou des investisseurs avertis. De nombreux entrepreneurs polonais avertis sont devenus
millionnaires en étant au bon endroit au bon moment,
mais aussi en jouant des coudes auprès de relations
liées à l’ancien régime.
Nous connaissons tous le verre italien de Murano, le
cristal français Baccarat ou le cristal autrichien Swaroski, mais il faudra bientôt compter sur le cristal de
Krosno qui pourrait rapidement atteindre la même
notoriété et la même réussite commerciale. Les meilleures vodkas russes sont connues mais celle qui
monte, la Belvédère, la marque premium de LVMH
avec sa bouteille sérigraphiée, est polonaise !
42
Des opportunités d’amélioration
pour faciliter les affaires
Si la Pologne connaît une réussite presque insolente,
tout n’y est pas totalement optimisé. Par exemple, le
passage à l’euro n’est pas encore d’actualité dans les
instances gouvernementales, ce qui ne facilite pas les
échanges tout en isolant l’économie des soubresauts
des autres pays voisins.
De façon générale, on ressent une certaine bureaucratie et une lourdeur administrative, que certains
voient comme un héritage du communisme. La Pologne fait cependant des efforts pour rendre les procédures plus efficaces : des réformes institutionnelles ou
réglementaires sont en cours pour faciliter l’enregistrement de la propriété, le paiement des impôts, l’application des contrats et résoudre les impayés.
De même, le système équivalent au Pôle Emploi est
peu efficace, avec un taux moyen de chômage de
13,4 % en 2012. Un résultat surprenant, compte tenu
de la bonne santé de l’économie, et des relations syndicales apaisées dans le pays, à commencer par
Gdansk, le berceau de Solidarnosc et de l’épopée Leich
Walesa.
Peut-être que les jeunes changeront la donne, avec
un nombre de diplômes supérieurs (bac +3) qui a augmenté de 25 % en 5 ans pour rattraper le retard. Cependant, l’adéquation des études aux besoins des
entreprises impose maintenant de travailler sur de
fortes collaborations entre les universités et le monde
de l’emploi.
d’achat élevé constituent des moteurs de la croissance
économique du pays et des débouchés pour d’autres
pays européens.
Selon le rapport Pearson comparant les systèmes
éducatifs dans 50 pays, La Pologne est 14e juste derrière l’Australie et le Danemark, mais devant l’Allemagne, les USA et la France. Ce qui la distingue est
son haut niveau de diplômés (minimum équivalent
au Bac) de 68 % sur le marché du travail. Selon Eurostat, en 2011, la Pologne comptait 2 148 000 étudiants
dans l’éducation supérieure, contre 2 555 000 en
Allemagne ou 2 245 000 en France et 1 879 000 en
Espagne.
De par son histoire, la Pologne à une forte tradition
de disciplines techniques, d’ingénieurs, de spécialistes
IT et autres scientifiques qui sont très appréciés dans
les nombreux centres IT et de R&D et dans les instituts
scientifiques. Ils sont nombreux à rafler les prix dans
les compétitions scientifiques internationales.
Contrairement à la génération précédente, les jeunes
scolarisés dans les années 90 et les décennies suivantes
sont également doués pour les langues, faisant ainsi le
bonheur des centres multilingues (BPO, ITO, CSP et
Centres de Contact). Selon la « Study of Human Capital
in Poland, 2 010 », 90 % des étudiants disent bien parler l’anglais, 43 % l’Allemand, et 10 % le Français. Le
programme ERASMUS qui permet les échanges d’étudiants avec l’étranger est très populaire en Pologne.
On notera aussi que la parité n’est pas un vain mot
en Pologne. On y observe une plus grande proportion
de femmes dans les postes à responsabilité que dans
de nombreux pays d’Europe de l’Ouest.
Une destination culturelle
et touristique méconnue
Ceux qui ont encore la vision d’une Pologne industrielle et laborieuse seront surpris de découvrir de
nombreuses destinations culturelles et sportives, des
golfs ou des nouveaux restaurants de qualité et des
quartiers à la mode dont profitent de plus en plus les
Polonais mais aussi les touristes du monde entier.
La Pologne est un pays vert avec des forêts, de parcs
et de lacs couvrant une grande partie du territoire.
Des Polonais jeunes, motivés,
cultivés et consommateurs !
Les Polonais sont jeunes : 18 % de la population a
moins de 18 ans. Parmi la jeunesse active, nombreux
sont ceux qui cumulent un poste à temps complet dans
une entreprise internationale, tout en travaillant sur
un projet personnel, non pas pour arrondir les fins de
mois mais davantage dans une optique de développement personnel.
Les Polonais sont volontiers dépensiers, mais de plus
en plus exigeants et sensibles à la qualité. C’est pourquoi la consommation interne soutenue et le pouvoir
Les FDI que la Pologne
a attirés en 2011 ont atteint
13 567 milliards, ce qui
représente une croissance
de 30 % sur l’année précédente
DOSSIER
lérateurs de carrière internationale. Nombre de jeunes
Français ont fait le choix des centres de services multilingues polonais pour une première expérience professionnelle internationale. Effet « plombier polonais
» aidant, ils ont décidé de s’installer dans des villes
jeunes comme Cracovie, où on peut entendre le français à chaque coin de rue. Malgré le différentiel de
salaire entre la France et la Pologne, le faible coût de
la vie (surtout hors de Varsovie) et toutes opportunités
qu’offre la Pologne assurent une bonne qualité de vie.
La Pologne est un pays à découvrir et à investir. Le
flux des FDI (Foreign Direct investments), sa troisième
position mondiale (selon ABSL) en matière de création
de centres de services et d’emplois liés, mais aussi les
manifestations professionnelles, sportives et culturelles
variées qui lui sont confiées témoignent de la reconnaissance mondiale qu’elle a su gagner.
Parmi les grands événements passés et à venir en
Pologne, citons l’Euro de Foot de 2012, les Journées
mondiales de la Jeunesse à Cracovie en 2016, Wroclaw capitale de la culture 2 016 sans oublier le
Congrès Mondial IAFEI des Directeurs Financiers à
Varsovie du 16 au 17 octobre 2013. l
Parmi les incontournables de la Pologne, comptons
Sopot, limitrophe de Gdansk, au nord du pays, station
balnéaire de renom, et Cracovie, au sud, proche des
pistes de ski de niveau international. Le patrimoine
culturel et historique de la Pologne est aussi riche et
varié. En dépit des destructions immenses causées par
la Seconde Guerre mondiale, la Pologne conserve un
grand nombre de monuments historiques. Dix-neuf
d’entre eux sont inscrits sur la liste du Patrimoine
mondial culturel et naturel de l’UNESCO, dont les
ensembles architecturaux des vieux quartiers de Cracovie ou Varsovie, la mine de sel gemme de Wieliczka
(toujours en service depuis plus de 700 ans), le plus
grand château fort médiéval du monde des chevaliers
Teutoniques de Malbork, le parc national de Bialowieza et les six églises en bois du sud de la Pologne.
C’est également en Pologne que se trouve le camp
d’extermination nazi d’Auschwitz Birkenau, où les
visiteurs peuvent accomplir leur devoir de mémoire.
La communauté française à Varsovie est estimée à
plus de 5 000 personnes. Les directeurs financiers
d’entreprises françaises phare comme Orange ou Sanofi, le directeur général de Michaël Page pour ne citer
qu’eux, sont français et peuvent trouver là des accé-
© Commons/A.Savin/CC-BY-SA-3.0
43
La vieille ville de Varsovie témoigne du dynamisme et de la jeunesse de la Pologne d’aujourd’hui.
DOSSIER
PAR
Hanna Stypulkowska Goutierre
Président de la Chambre de Commerce et d’Industrie Polonaise en France,
Avocat franco-polonais (cabinet HSG Avocats Paris - Varsovie)
Un eldorado
pour les investisseurs
La Pologne nouvelle terre promise ? Avec un taux de croissance qui semble
échapper à la crise et un dynamisme rafraîchissant, le pays est devenu
un véritable aimant pour les sociétés et travailleurs européens.
44
L
a Pologne étonne. La Pologne est à la
mode. Dans un contexte international de morosité,
c’est un pays qui fait figure d’exception.
Du rideau de fer à dynamisme
d’exception
Alors qu’il y a encore une vingtaine d’années, la
Pologne était un pays qui peinait dernière le rideau de
fer, elle a su profiter de son entrée dans la famille européenne, il y a maintenant presque dix ans, pour susciter aujourd’hui l’admiration. Seul pays à avoir eu
une croissance positive dans l’UE en 2009, son extraordinaire dynamisme lui a permis de transformer
son économie grâce à des réformes structurelles douloureuses dans les années 90. Dynamisme qui a connu
un regain avec l’adhésion à l’UE en mai 2004. Résultat : en 2012, la croissance du PIB, en berne chez ses
voisins, a atteint 2,4 % en Pologne et elle avoisinera
sans doute 1,8 % en 2013. L’afflux et le bon usage des
fonds européens, fussent-ils structurels ou de la PAC,
ont profondément changé le pays, devenu leader des
PECO. Depuis 10 ans, les investissements ont afflué,
atteignant 175 Md€ cumulés et faisant de la Pologne
la 7e économie de l’UE, et la 4e plus dynamique en
Europe. La France, jadis 1er investisseur, conserve une
place honorable de 3e rang (19,2 milliards euros d’investis) essentiellement dans les télécoms, les nouvelles
technologies industrielles de production, l’énergie et
la grande distribution. C’est la Pologne qui compte le
plus grand nombre de filiales françaises : elles sont 800
à employer 150 000 salariés.
Avec ses 38 millions d’habitants, la Pologne a eu soif
de consommation et tous les secteurs ont bénéficié
d’un développement grâce à l’influx des investissements et des fonds européens. Ce qui détonne, c’est
surtout la capacité des Polonais à s’adapter, et notamment à surmonter la crise. Car à cet égard, le pays
a fait figure d’exception. Doté de systèmes de contrôles
rigides, le système bancaire polonais, bien que
majoritairement sous contrôle étranger, a plutôt bien
résisté au tsunami financier des subprimes et de la crise
financière qui en a suivi, même si la Bourse de Varsovie a enregistré des baisses.
La capacité d’adaptation des chefs d’entreprise, qui
savent rester optimistes, leur permet d’étendre leurs
réseaux, rechercher de nouveaux partenaires et
vaincre les réticences et frilosités.
Des clusters apparaissent, comme celui des pièces
détachées de l’automobile, ou de produits de l’aviation.
L’exportation des machines de haute technologie, de
composants électroniques, de la métallurgie et de ressources minérales est en forte expansion. Le secteur
agroalimentaire, notamment bio, s’exporte très bien,
de même que le secteur du bois et de la menuiserie
industrielle. Enfin, les services décentralisés, centres
d’appels et back office choisissent depuis quelques années la Pologne pour son dynamisme, sa flexibilité du
travail et sa main-d’œuvre jeune, motivée, disponible,
créative, multilingue et hautement qualifiée, à des
coûts encore relativement plus faibles que chez les voisins occidentaux (même si l’écart se creuse peu à peu).
Cette jeunesse qualifiée et culturellement proche est
certes un des atouts majeurs du pays mais il n’est pas
le seul : la Pologne jouit d’une situation politique stable
et démocratique, d’une inflation jugulée, d’un cadre
législatif européen de plus simplifié ouvrant notamment largement l’accès aux financements pour les
investisseurs, ce qui est « business friendly ».
Une croissance durable ?
L’intégration à l’EU a été un moteur de croissance
indéniable : l’alignement aux normes européennes,
son intégration enthousiaste au marché unique, le
soutien de l’UE aux investissements, notamment dans
les infrastructures, ont permis au pays d’augmenter
son attrait et de s’ouvrir vers les autres états.
La Pologne, qui n’a tout de même pas été totalement
épargnée par la crise, certes encore relative, cherche
DOSSIER
AVIS D’EXPERT
à s’ouvrir à de nouveaux domaines économiques pour
conserver sa compétitivité. Le chemin de la libération
lui a ainsi permis de tirer des bénéfices et de continuer
à attirer les grands groupes dans différents secteurs,
comme celui de l’énergie.
Faut-il rappeler que le pays, quelque peu contraint
du fait de sa dépendance énergétique, a misé sur la
diversification de ses ressources dans l’éolien, la biomasse et plus récemment, en autorisant l’exploration
des gaz de schiste. De nouveaux moyens, selon nous,
de tirer son économie vers le haut. L’avenir dira si ces
choix sont les bons.
Le secteur immobilier n’est pas en reste non plus.
Tous les groupes de promoteurs et de constructeurs
européens sont présents, et le parc des bureaux, logements et galeries commerciales n’a pas cessé de croître,
tant la demande est forte. Aucune restriction n’existe
désormais quant à l’acquisition d’un bien par un
étranger en Pologne. Le prix moyen du m² de bureaux
à l’achat est de 1 200 €, celui à la location s’élève de
27 € au centre de Varsovie pour la classe A, et de 8 à
15 € en province ou en banlieue.
Seule ombre au tableau : le taux de chômage qui
vient de dépasser 15 %. Cette situation influe sur les
coûts du travail qui restent stables : 850 € pour un
salaire moyen mensuel national, mais à Varsovie, il
est aujourd’hui difficile de trouver un cadre bilingue
à moins de 2 000 € par mois.
La Pologne, longtemps perçue comme étant le bassin
d’une main-d’œuvre à bon coût, s’est aujourd’hui
placée à la tête des N.E.M. en termes d’innovation et
de compétitivité de ses forces vives.
Les Polonais sont surtout appréciés pour leur faculté
d’adaptation, leurs compétences et leur savoir-faire.
Le critère du coût est devenu secondaire : la maind’œuvre reste disponible mais elle est surtout bien
formée, qualifiée et de bonne qualité. Un grand
nombre de Polonais travaillent dans les groupes étrangers, en Pologne ou à l’extérieur, et y font carrière,
sans rechigner à la mobilité. Quant aux Français audacieux qui ont eu la chance de goûter à l’âme polonaise, bon nombre préfèrent y rester, tant le cadre de
vie est agréable.
Alors, cap sur la Pologne ? l
Renata Mrozowicz-Cabas
Doctorante en Sciences de l’information et de la communication (Université Lyon II),
Business Development Manager (France-Pologne).
45
Le commerce en Pologne,
l’essor des nouvelles technologies
La Pologne, avec la croissance de 15,8 % entre 2008 et 2011,
attire les investisseurs étrangers. Les perspectives de croissance
en 2013 atteignent 2,2 % selon le gouvernement polonais et
1,1 % selon la Commission européenne. Selon le Bureau national
des statistiques (GUS) du 29 mai 2013, le PIB de ce pays a
augmenté de 0,5 % au premier trimestre de l’année.
Les secteurs porteurs du commerce e
n Pologne sont le gaz
de schiste, le domaine des produits en porcelaine ou céramique,
les produits en verre de Krosno, les spas ou sanatoriums.
Le domaine de l’aviation est pour sa part en pleine expansion.
Des centres d’industrie aéronautique, d’apprentissages des pilotes et de recherche scientifique ont vu le jour dans la vallée
de l’Aviation en Voïvodie Podkarpackie.
Parallèlement à ces marchés traditionnels, le e-commerce, se
développe de façon fulgurante, avec 11,4 millions des cyberacheteurs. Le Centre for Retail Research a estimé le chiffre
d’affaires du e-commerce polonais en 2012 à 22,9 milliards de
zlotys (environ 5,7 milliards d’euros). En 2011, le pays a atteint
4,5 milliards d’euros de dépenses online, ce qui représente une
hausse de 33,5 % par rapport à 2010.
à titre de comparaison, en France, en 2012, les dépenses
en ligne ont atteint 45 milliards d’euros (une hausse de 19 %).
Une différence importante, mais il faut reconnaître que les revenus
et le panier moyen des Français et des Polonais ne sont pas égaux.
Un panier moyen français représente environ 1 400 euros par an,
tandis que le panier moyen polonais est d’environ 450 euros
(selon les études d’Acsel et d’Ubifrance). Le salaire minimum en
Pologne est de 350 euros et le salaire moyen d’environ 900 euros.
Selon le rapport de Sklepy24.pl de 2012, en 2006 on comptait
2 762 boutiques d’e-commerce en ligne. Ce chiffre a atteint
12 117 en 2012.
Les nouvelles technologies et notamment le paiement par
téléphone sont également attendus par les mobinautes et les
consonautes polonais. En effet, selon le quotidien polonais Rzeczpospolita du 5 mars 2013, le magasin discount de la chaîne
Biedronka, grâce à la Bank Zachodni WBK, proposera aux clients
de Biedronka un paiement par téléphone, à partir du deuxième
trimestre 2013. L’application permettant le paiement par téléphone sera disponible sur iOS, Android.
De façon générale, les Polonais adoptent de plus en plus des
solutions online, comme par exemple la déclaration fiscale.
Au 30 avril 2013 (date limite pour la déclaration fiscale en
Pologne), le Ministre polonais des finances a enregistré plus de
3,5 millions de déclarations électroniques sur e-Deklaracje.
DOSSIER
PAR
Alicja Bien
avocate au
Barreau de Lodz
Investir et s’implanter
en Pologne
Le cadre juridique
46
Alors que le nombre de filiales s’implantant en Pologne ne cesse d’augmenter, il est bon de faire le point sur les démarches juridiques à entreprendre pour monter sa SARL ou sa SA.
L
e système juridique polonais, basé sur le
Code napoléonien, est très similaire à ce qui se fait en
France, surtout en matière de droit civil. Qui plus est,
la Pologne, membre de l’Union européenne depuis le
1er mai 2004, a adopté la législation communautaire
et fait un grand travail d’harmonisation des lois aux
exigences européennes, Aujourd’hui, les règles applicables au domaine des affaires ne diffèrent donc pas
sensiblement de celles des autres états membres.
Choisir le cadre juridique
de sa filiale
« Quel cadre juridique choisir ? Comment implanter la
filiale ? », telles sont les premières questions que se posent
les entreprises qui souhaitent s’implanter en Pologne.
Du point de vue commercial, une filiale est considérée
comme une entreprise polonaise.
Du point de vue juridique, c’est une entité distincte – le
fait d’être une filiale n’est pas visible ni dans sa dénomination ni dans l’équivalent du Kbis français (KRS polonais). C’est une unité d’organisation de l’activité commerciale, indépendante et séparée, menée par
l’entrepreneur en dehors du siège de l’entreprise mère.
Une filiale est donc toujours une société du droit polonais.
Il existe différentes formes juridiques de filiales :
- Société à responsabilité limitée (Spółka z ograniczona
odpowiedzialnoacia) ;
- Société anonyme (Spółka Akcyjna) ;
- Société en commandite (spółka komandytowa) ;
- Société professionnelle (spółka partnerska), pour exercer une profession libérale ;
- Société en commandite par actions (spółka komandytowo-akcyjna) ;
- Société civile (similaire à la SNC en France).
Les formes le plus souvent choisies sont la SARL
et la SA. Les très grandes entreprises, qu’elles
soient multinationales ou polonaises, privilégient
la société à responsabilité limitée, qui répond mieux
à leurs besoins et qui est la plus facile à gérer opérationnellement.
Des responsabilités spécifiques
SA et SARL sont créées devant le notaire, le statut
de la société ayant la forme d’un acte authentique.
Après la signature du statut devant le notaire, la
société doit être enregistrée au Tribunal de Commerce
dans le Registre national de Sociétés (KRS).
Chaque SARL et SA, suite au dépôt de la demande
d’enregistrement auprès du KRS, devient une société
« en l’état de l’organisation » ce qui lui permet de commencer son activité opérationnelle, avant même son
enregistrement auprès du registre commercial (KRS).
La responsabilité personnelle des associés est exclue.
La responsabilité d’une SARL est limitée à ses propres
actifs. Il n’y a pas de responsabilité personnelle des
associés. Ces derniers risquent seulement une perte
des apports ou un manque du dividende.
Par contre, en ce qui concerne la responsabilité envers les créanciers de l’entreprise dans des sociétés
Une filiale est toujours
une société du droit polonais
DOSSIER
Pour la SARL
Pour constituer une société à responsabilité limitée,
il est requis :
- d’établir un acte de fondation (statut) de la société
sous forme d’acte notarié, qui doit déterminer, en
outre, la dénomination sociale et le siège de la société,
l’objet social, le montant du capital social (au minimum 5 000 PLN voir 1 250 euros) ;
- de souscrire le capital initial, qui peut être couvert
par l’apport numéraire ou en nature ;
- de nommer le Conseil d’Administration ;
- de constituer le Conseil de Surveillance ou de la commission de contrôle, si la loi ou les statuts l’exige ;
- d’inscrire la société au registre commercial (KRS).
Le dépôt de la demande d’inscription de la société au
registre doit être réalisé dans un délai de 6 mois à
compter de la date de signature de l’acte notarié du
statut de la société, sinon, il sera considéré comme nul
de plein droit.
à la demande d’enregistrement de la société, il faut
joindre :
- le statut, sous forme d’un acte notarié ;
- la déclaration de tous les membres du Conseil d’Administration de la société attestant la libération totale
des apports fait de manière régulière ;
- la preuve de la constitution des organes de la société
ainsi que leur composition (si ce n’est pas déterminé
par les statuts) ;
- la liste des associés de la société signée par tous les
membres du Conseil d’Administration, qui contient
les noms, prénoms ou les dénominations sociales des
associés, ainsi que le nombre et la valeur nominale des
parts qu’ils détiennent ;
- les modèles de signatures des membres du Conseil
d’Administration authentifiées par notaire en France
ou en Pologne.
Au moment de l’inscription au registre, la société
acquiert la personnalité morale.
Pour la SA
En ce qui concerne la société anonyme, sa constitution commence au moment de la souscription de
toutes les actions et de la signature du statut par les
fondateurs (sous forme d’acte notarié).
Au moment de la signature du statut et de la souscription de toutes les actions, la société devient une société
en organisation, qui acquiert sa pleine personnalité
juridique après avoir obtenu l’inscription au registre des
entrepreneurs au Registre National Judiciaire (KRS).
Une ou plusieurs personnes peuvent agir en tant que
fondateur.
Le montant du capital social minimal s’élève à
100 000 PLN (environ 25 000 euros)
Le statut sous forme d’un acte notarié, doit en outre
préciser :
- la dénomination sociale et le siège de la société ;
- l’objet social de la société ;
- la durée de la société, si elle a été constituée pour une
durée déterminée ;
- le montant du capital social et le montant du capital
libéré avant l’immatriculation ;
- la valeur nominale des actions et leur nombre, avec
l’information si les actions sont nominatives ou au
porteur ;
- les conditions et les modalités d’annulation des
actions ;
- les noms et prénoms ou la dénomination sociale des
fondateurs ;
- le nombre de membres du Conseil d’Administration
et du Conseil de Surveillance, ou au moins le nombre
minimum ou maximum des membres de ces organes,
et l’entité habilitée à déterminer la composition du
Conseil d’Administration ou du Conseil de Surveillance.
Les frais d’enregistrement sont les mêmes que pour
une SARL. l
Des processus simplifiés
Les grandes entreprises
privilégient la société
à responsabilité limitée,
qui répond mieux à leurs besoins
et qui est la plus facile à gérer
opérationnellement
47
© Commons/Kudak/CC-BY-SA-3.0
à responsabilités limités, le système polonais diffère du
système français. En Pologne, la responsabilité potentielle vis-à-vis des créanciers de la société peut aller
jusqu’aux membres du Conseil d’administration. Il
s’agit tout simplement une responsabilité subsidiaire
pour les obligations de la société, dont le recouvrement
du patrimoine de la société était inefficace.
Le cadre juridique polonais permet à de nombreuses entreprises de s’implanter dans
les centres économiques de Pologne, notamment à Varsovie.
DOSSIER
PAR
Marzena Matuszyk-Aubertin
Senior Counsel, Warsaw Office,
White Case
La Fiscalité Polonaise
Une faible imposition,
une TVA élevée
48
La fiscalité d’un pays… un point souvent épineux pour quelque étranger
qui s’y penche. Marzena Matuszyk-Aubertin apporte son éclairage sur
la fiscalité polonaise pour les lecteurs de Finance & Gestion, en détaillant
les impôts sur le revenu et ceux sur les marchandises et services.
E
n 2013, le ministère des Finances a lancé
un vaste chantier de réformes concernant l’impôt sur
les sociétés afin de limiter les nombreuses possibilités
d’optimisation fiscale, notamment des plus-values,
ainsi que de réintroduire, à compter du 1er janvier
2014 de la notion d’« abus de droit fiscal ». En 2013,
sont également entrés en vigueur des amendements
en matière de TVA. Bien que les fondamentaux ne
changent pas, entre autres en termes de taux d’imposition, il faudra suivre le processus législatif et réaliser
encore en 2013 les opérations d’optimisation fiscale.
La fiscalité polonaise se caractérise par une instabilité
des interprétations et de la pratique des offices fiscaux
comme des tribunaux administratifs. Afin de se prémunir contre les risques d’un redressement, il est hautement conseillé d’obtenir pour toute transaction
importante la confirmation de son traitement fiscal,
cette dernière revêtant la forme d’un tax ruling délivré
sous trois mois par le fisc.
Les impôts sur le revenu
Impôt sur les sociétés : des sociétés
moins imposées qu’en France
La fiscalité des entreprises a été fixée en 1992. L’IS
polonais, dénommé CIT, frappe les revenus réalisés
par les personnes morales, les sociétés de capitaux
de droit polonais (SA et SARL) et certaines entités
organisationnelles telles que les succursales. Les
contribuables, s’ils n’ont pas leur siège ou directoire
en Pologne, sont soumis au CIT seulement sur les
revenus qu’ils réalisent en Pologne, que ces revenus
soient actifs – donc résultant d’activités économiques
(prestation de services, chantier de construction) –
ou passifs (dividendes, intérêts, royalties). Ceci sous
réserve des conventions fiscales internationales et
Il est hautement conseillé
d’obtenir la confirmation
de son traitement fiscal pour
toute transaction
des exonérations résultant de la transposition en
droit interne des directives européennes.
Une convention de non-double imposition a été
conclue entre la France et la Pologne le 20 juin 1975,
qui permet, sous réserve de fournir un certificat de
résidence fiscale, d’éviter la double imposition des
revenus dans les relations économiques entre la
France et la Pologne.
Le taux de CIT est, depuis 2001, de 19 %, ce qui
place la Pologne parmi les pays ayant une politique
fiscale modérée.
La base imposable au CIT correspond aux revenus
nets, à savoir à la différence entre la somme des revenus et les coûts fiscalement déductibles enregistrés
durant l’année fiscale. Sont également considérés
comme revenus les sommes facturées et non payées,
les valeurs telles que les différences de change, les prestations et les biens obtenus à titre gratuit ou partiellement gratuit.
Les pertes fiscales ne sont reportables qu’en amont
sur cinq années fiscales consécutives, sachant que le
montant de l’imputation fiscale ne peut excéder 50 %
du montant de la perte par an.
En cas de financement et de prestation intragroupe,
il faut respecter la réglementation du prix de transfert
DOSSIER
Les impôts sur les marchandises
et les services
La TVA : relativement élevée et à taux multiples
La TVA a été instaurée en 1993 et évolue depuis
2004 en fonction de la réglementation communautaire en la matière. Les mécanismes de son fonctionnement sont donc proches de ceux connus en France,
par exemple le principe de liquidation « reverse
charge » pour les services immatériels.
En contrepartie l’imposition relativement faible
des revenus, la TVA en Pologne se situe dans la
L’accise
L’accise – akcyza – frappe comme dans les autres pays
membres de l’UE, les actes ayant pour objet les biens
visés par la loi sur l’accise, tels que le tabac, l’alcool,
l’énergie, les véhicules et les parfums, et s’applique à
leur fabrication, leur commercialisation, leur introduction en dépôt sous douane et leur importation.
L’impôt au titre des actes civils,
souvent sous-estimé
L’impôt au titre des actes civils podatek – od czynnosci
cywilnopranych/PCC – est un droit d’enregistrement
qui frappe les versements liés à la constitution des
capitaux des sociétés, aux prêts et à certaines opérations de transfert des biens et des droits (par exemple,
les cessions de parts et d’actions, de fonds de commerce exonérées de la TVA). Le taux de PCC varie entre
0,5 % et 2 % du prix de vente et doit être acquitté par
l’acheteur. l
Le site de la maison des Français
à l’étranger, et sa rubrique fiscalité
en Pologne
http://www.mfe.org/index.php/
Portails-Pays/Pologne/Fiscalite/
Fiscalite-du-pays
Impôts sur le revenu des personnes physiques :
moins de tranches et un taux marginal
plus faible
L’impôt sur le revenu des personnes physiques (en
polonais, PIT) est un impôt unitaire instauré en
1991 qui frappe les revenus mondiaux des personnes physiques résidant en Pologne ou des nonrésidents au titre de leurs revenus de source polonaise, sous réserve des dispositions des conventions
fiscales internationales.
Est considérée comme résident fiscal polonais toute
personne ayant son domicile en Pologne, à savoir toute
personne physique qui soit a en Pologne son centre
d’intérêts vitaux, soit séjourne sur le territoire polonais
plus de 183 jours durant l’année fiscale donnée.
à la grande différence de la France, il n’existe que
deux tranches d’imposition. Depuis 2007, les revenus
annuels inférieurs à 85 528 zlotys sont taxés à hauteur de 18 % (avec une remise de 556 zlotys), les revenus supérieurs l’étant à 32 %.
La notion de foyer fiscal n’existe pas en tant que telle
et les déductions des impôts sont insignifiantes.
Les personnes physiques exerçant des activités économiques peuvent opter pour une imposition au taux
linéaire de 19 %.
Les intérêts, les dividendes et les plus-values mobilières sont imposés de manière forfaitaire au taux
de 19 %.
Le contribuable doit déclarer annuellement ses revenus, ainsi que calculer et payer l’impôt avant le
30 avril de l’année suivante, déduction faite des éventuels acomptes mensuels prélevés mensuellement par
le payeur (à titre d’exemple, par l’employeur au titre
de la rémunération des contrats de travail).
L’ISF n’existe pas en Pologne.
moyenne haute des pays européens avec, depuis
janvier 2011, un taux de base de 23 % et deux taux
plus faibles de 8 % et de 5 %. De nombreux services,
notamment financiers, sont soumis à la TVA tout
en en étant exonérés.
La TVA doit être calculée et payée tous les mois, avant
le 25 du mois suivant, les « petits » contribuables pouvant choisir une périodicité trimestrielle. En cas d’impossibilité de déduire la TVA, tout assujetti (à l’exception de ceux dont l’activité est exonérée de la TVA par
exemple les banques) a le droit de demander au fisc
son remboursement, et ce dans un délai maximal de
180 jours.
EN SAVOIR PLUS
et, dans certains cas, tenir la documentation dite de
prix de transfert afin de pouvoir justifier le prix pratiqué.
Ne sont pas déductibles les intérêts au titre de prêts
intergroupes pour la fraction du prêt dont le montant excède le triple produit du capital social (souscapitalisation).
Le régime d’intégration fiscale est, en pratique, inexploitable.
Les contribuables et les payeurs sont tenus de verser
des acomptes mensuels ou trimestriels sur le CIT en
fonction du résultat courant.
49
DOSSIER
PAR
Monika Nowecka
Associée, Vice-Présidente
de la Gérance Mazars
Polska Sp. z o.o.
L’offre du marché
de l’externalisation
en Pologne
50
L’externalisation des processus métiers gagne en popularité. Il s’agit, pour
l’entreprise, d’un outil stratégique qui permet une meilleure gestion et
une croissance plus rapide. Dans ce secteur, la Pologne est un leader
européen et mondial.
L’
outsourcing concerne principalement les
fonctions qui, bien que nécessaires au fonctionnement
de l’entreprise, ne sont pas déterminantes pour son
avantage concurrentiel. L’idée de l’outsourcing est que
les entreprises externes effectuent les tâches qui leur
sont confiées de manière plus efficace que si ces tâches
étaient traitées en interne par la société contractante.
Les domaines les plus souvent externalisés sont les
suivants : la comptabilité, les ressources humaines, le
maintien de la propreté et de l’ordre, la logistique, le
gardiennage, l’assistance téléphonique, l’assistance
technique, l’informatique.
L’expansion mondiale
de l’outsourcing
L’entreprise qui fournit des services d’externalisation
est le plus souvent une entreprise indépendante ou
une partie distincte de l’entreprise donneuse d’ordre.
Pour cette dernière, l’un des objectifs de l’outsourcing,
est la réduction de ses coûts et l’amélioration de son
efficacité. En simplifiant les questions opérationnelles,
il permet à l’entreprise de se concentrer sur ses problèmes stratégiques. L’une des formes particulières de
l’outsourcing est l’offshoring, c’est-à-dire l’externalisation délocalisée, lorsqu’une part des activités est
confiée à des prestataires implantés à l’étranger, en
particulier dans les pays à bas salaires.
Face à la concurrence croissante et aux attentes accrues des associés, les entreprises ne peuvent pas se
permettre de s’engager dans des activités qui les privent
de leur avantage concurrentiel. Le coût du travail dans
les pays où ces processus sont délocalisés est moins
élevé que dans les pays où ils ont été opérés jusqu’à
ce jour. Le développement des prestations d’externalisation dans le monde est fortement influencé par
l’évolution de l’infrastructure de communication, la
schématisation et la digitalisation des missions. Les
processus le plus souvent externalisés sont les processus de back-office : la comptabilité, le traitement des
transactions de banque et d’assurance, ainsi que certains processus de front office tels que le service client
ou les étapes initiales du processus de recrutement.
Compte tenu du caractère de ces prestations, les entités
qui réalisent ce type de prestations sont organisées sous
forme de Business Process Outsourcing (BPO) ou de
Centre de Services Partagés (CSP).
La Pologne,
leader de l’externalisation
Actuellement les leaders dans la réalisation des services BPO sont l’Inde, les Philippines et les pays d’Europe centrale et orientale. La Pologne est l’un des pays
les plus populaires pour accueillir les sociétés internationales qui ouvrent leurs centres de services. En 2012,
les effectifs des centres de services aux entreprises en
Pologne étaient supérieurs à 100 000 personnes.
Il est prévu que le nombre de centres augmentera
près de 20 fois, avec des effectifs n’atteignant pas
moins de 120 000 personnes. Les statistiques, présentées dans le graphique du nombre de centres de services en Europe centrale et orientale, ne concernent
que les centres de services aux entreprises créés par
des investisseurs étrangers, mais il convient de souligner que ces prestations attirent de plus en plus les
entreprises à capitaux polonais, quelle que soit leur
taille. Pour les PME évidemment, l’offre doit être adaptée. L’organisation d’un SSC suscite un vif intérêt de
la part de l’administration locale et de l’état du fait de
la réduction des coûts et de l’efficacité dans la réalisation des tâches confiées. Le développement du secteur
DOSSIER
Des services plus divers
et plus performants
Le secteur des services aux entreprises en Pologne
connaît une grande évolution au niveau de l’offre. Au
début du développement de ce secteur, le premier critère de choix était le coût du travail peu élevé, mais à
l’heure actuelle, des tâches de plus en plus complexes
requérant de l’expertise sont transférées en Pologne.
Nombre de centres de services aux entreprises et leurs
effectifs dans les pays d’Europe centrale et orientale en 2012
Source : « Centres de services aux entreprises en Pologne », Sedlak & Sedlak, 04.2013
Centres de services aux entreprises en Pologne selon leur
situation géographique en 2012
Source : Etude de Sedlak & Sedlak
des années précédentes a fait que le marché polonais
a été alimenté par des spécialistes hautement qualifiés,
qui transposent le concept des centres de services au
sein des sociétés polonaises. Comme exemple, on peut
citer Polska Grupa Farmaceutyczna, dont le centre
SSC est situé à Łódz ou NEUCA de Toruz.
En matière d’externalisation, la Pologne offre un
certain nombre d’avantages non négligeables :
- le personnel qualifié de dix centres universitaires ;
- un coût de travail peu élevé, avec une faible fluctuation de personnel et une grande assiduité au travail
de la main-d’œuvre ;
- une infrastructure de bureaux haut de gamme ;
- l’adhésion à l’Union européenne ;
- la proximité culturelle des pays européens ;
- le multilinguisme ;
- une relative stabilité politique, juridique et économique ;
- un coût compétitif de l’investissement avec une politique d’incitation aux investissements et des zones
économiques spéciales.
L’avantage essentiel de la Pologne est sa situation
géographique stratégique. Ce qui compte pour les investisseurs européens, ce sont des différences culturelles peu marquées, des systèmes juridiques similaires
et un temps de réponse rapide dû à l’absence de décalage horaire. Les décideurs apprécient chez les Polonais
leur capacité à travailler dans des situations difficiles,
inhabituelles et souvent stressantes. Pour la première
fois, le bagage d’expérience est devenu un avantage
concurrentiel pour les salariés polonais, qui font
preuve d’une créativité exceptionnelle face à des difficultés externes. Les investissements étrangers qui ont
déferlé sur le marché national du travail ont donné
aux Polonais de l’expérience dans l’application des
normes européennes ou mondiales de travail, ce qui
leur permet de s’adapter facilement à l’environnement
international.
Les centres de services sont créés autour de centres
universitaires situés dans les zones économiques : Varsovie, Poznan, Cracovie, Wrocław, Trójmiasto (Tricité),
l’agglomération de Katowice, Łódz ou Szczecin. Les
villes plus petites telles, que Kielce, ont quant à elles
mis en œuvre une politique d’adaptation des conditions et de l’offre à ce type de business et cherchent de
plus en plus activement des investisseurs.
Sur la carte des centres de services, Wrocław mérite
une attention particulière, car cette ville possède le
plus grand nombre de centres de recherche et de développement.
51
Type et nombre d’entités dans les centres de services
aux entreprises en Pologne en 2011
Source : « Centres de services aux entreprises en Pologne », Sedlak&Sedlak, 04.2013
DOSSIER
52
Le marché polonais offre désormais une grande variété
de services, en donnant une large possibilité de choix
aux décideurs, et le personnel qualifié constitue un
avantage concurrentiel majeur.
Les compétences croissantes des Polonais contribuent à élargir le groupe cible des investisseurs potentiels. En 2013, on peut s’attendre à voir apparaître de
nouveaux domaines de services en Pologne, comme
les fonds d’investissement qui s’ouvrent à la collaboration avec les centres de services aux entreprises. En
outre, les services fournis pour le secteur financier
constituent un segment important au sein de cette
branche, avec de grandes banques comme UBS, ING,
BNP Paribas, HSBC, Deutsche Bank, Crédit Suisse, ou
encore Santander, qui ont placé leur centres de services en Pologne. Les banques d’investissement Merill
Lynch, JP Morgan ou Morgan Stanley sont elles aussi
intéressées par une installation en Pologne.
Les centres de services aux entreprises constituent
un marché important de l’emploi, qui s’adresse principalement aux jeunes en début de carrière. Ces centres
offrent à leurs employés un large éventail de formations
pour améliorer leurs qualifications et assurer ainsi la
qualité des services. L’approche au développement du
personnel et son recrutement évoluent avec le développement des services fournis. Pour répondre aux
besoins du marché, les universités polonaises adaptent
leurs programmes d’enseignement aux profils d’emploi
recherchés, à tel point que l’Université de Łódz, dans le
cadre d’une formation post-diplôme, a lancé un cursus
« Organisation et gestion du centre de services partagés
BPO (Business Process Outsourcing) ».
L’un des facteurs clés de la réussite de tels projets est
aussi la technologie utilisée par les centres de services
aux entreprises, qui assure un délai de réalisation très
court et un accès facile aux données. Par technologie,
on entend ici logiciels spécialisés, OCR, etc.
La technologie moderne se développe dans des entités
commerciales plus petites, tant chez les clients que chez
les fournisseurs d’externalisation. L’importance de la
technologie augmente dans l’externalisation de la fonction comptable ou de la gestion de paie/RH réalisée par
les structures plus petites. Ces dernières, sur le marché
de l’externalisation, représentent un segment aussi fort
que les centres de services aux entreprises, ces structures étant bien sûr plus dispersées. Toutefois, elles
opèrent sans incitation à l’investissement ou sans le
soutien apporté aux zones économiques. Elles offrent
principalement leurs services aux multinationales
moins importantes ou aux PME. l
à propos de FINEXA
XFINEXA
(Stowarzyszenie Dyrektorów Finansowych) est l’unique
association nationale de directeurs financiers en Pologne. Très active
dans la réglementation,
la formation et l’aide à la
carrière des financiers,
FINEXA est basée à Varsovie, mais possède également plusieurs branches
régionales. Créée à l’initiative de Nikolaus von Nathusius, l’éditeur
d’un magazine destiné aux directeurs financiers, l’association a été
établie par 36 membres fondateurs le 2 août 2011. Elle comprend
actuellement 170 membres, un nombre qui croît régulièrement. Aujourd’hui, Pawel Domoslawski en est le President of the Board, Nikolaus von Nathusius le Chair of the Supervisory Board.
XChaque année, FINEXA organise la remise d’un prix destiné aux
meilleurs économistes Polonais pour leurs brillantes carrières : Galeria Chwały Polskiej Ekonomii.
XFINEXA a rejoint l’IAFEI, l’Association mondiale des instituts financiers, grâce au support d’Armand Angeli, Président EMEA de l’IAFEI.
FINEXA organise le Congrès Mondial IAFEI des directeurs financiers
à Varsovie, au Palais de la Culture, les 16 et 17 octobre 2013.
Les centres de services aux entreprises dans les villes polonaises
Ville
Exemples
Varsovie
Cross Jeans, Goldman Sachs, Mettler-Toledo, Redknee, JDA, Coca Cola, General Electric, Accenture, Procter& Gamble, Xerox, Pandora, Citibank
Wrocław
Becton Dickinson, BNY Mellon, Dolby, QIAGEN, Qatar Airways, E & Y, Credit Suisse, HP, IBM, Google, Nokia Siemens Networks
Cracovie
Brown Brothers Harriman, Cisco, Euroclear, Heineken, Herbalife, Capgemini, Shell, UBS, Motorola, IBM
Trójmiasto
(Tricité)
Bayer, Flugger, Metsä Group, OIE Support, WNS, Lufthansa, Intel, Thomson Reuters
Łódz
Citi Service Center, Clariant, Samsung, Sii, HP, Business Support Solution (BSS), Infosys, Nordea, HP
Poznan
Carl Zeiss, Detica, DFDS, EXIDE Technologies, Rule Financial, MAN, Carlsberg, Ikea, Lorentz, Bridgestone, Tempelton, Samsung
Agglomération
de Katowice
ING Services Poland, Oracle, Unilever, Webanywhere, PwC, Capgemini, Ericsson, General Motors, Rockwell Automation
DOSSIER
L’externalisation
vue par les membres de FINEXA
Dariusz TOPCZEWSKi
Vice-Président de la Gérance
JARS Sp. z o.o.
« L’article de Mme Monika Nowecka permet
d’organiser nos connaissances sur l’externalisation en Pologne. Je souhaite tout de même
m’opposer à la thèse avancée par la vice-présidente, disant que
les services d’externalisation concernent les domaines qui ne
sont pas déterminants pour l’avantage concurrentiel des entreprises. Dans le monde contemporain des affaires, fortement
compétitif, chaque élément qui permet de gagner l’avantage
compte. Je ne peux pas imaginer des décisions d’affaires correctes
sans comptabilité efficace, ni des opérations de plusieurs entreprises sans travaux de recherche et de développement. Ce sont
des éléments essentiels de la gestion de l’entreprise, qui ont une
part importante dans la création de la valeur.
Un phénomène très intéressant qui apparaît en Pologne depuis
plusieurs années est l’externalisation de nombreux processus
qui ont auparavant été fortement ancrés dans la chaîne de valeur
de base. Il s’agit, entre autres, de l’externalisation de la production, de la logistique ou du contrôle qualité. J’ai moi-même eu
l’occasion d’observer les projets qui externalisaient de lignes de
fabrication à part entière. Les avantages obtenus permettaient
la réduction de coûts de plusieurs dizaines de pourcent, l’amélioration de la qualité des produits et l’augmentation de la flexibilité
au niveau de coûts à travers « l’exportation » de coûts fixes, ce
qui constitue un bénéfice supplémentaire de l’outsourcing. »
Andrzej DMOCHOWSKI
Directeur administratif et financier de
XELLA Polska
« Les expériences de Xella Polska en matière
d’outsourcing ne concernent que certains
services, car elle fait partie d’une grande
entreprise multinationale regroupant douze établissements en
Pologne. Les domaines sous-traités sont donc très spécifiques :
les services juridiques, l’audit fiscal, les services liés à la protection de biens et maintien de l’ordre dans les établissements de
production, les services marketing. La politique de notre société
est la suivante : sont confiés aux prestataires externesles services
simples et récurrents ainsi que ceux qui sont effectués selon les
règles précises, dans une eprspective de réduction des coûts.
D’autre part, il y a intérêt à externaliser les services qui requièrent de l’expertise et du perfectionnement continu, comme
l’audit fiscal, l’audit environnemental, l’inspection technique, la
préparation de la conception marketing. Nous obtenons non
seulement d’excellents résultats pour ces tâches confiées à l’extérieur, mais cela nous permet de réduire nos dépenses. Nous
économisons notamment sur la formation continue du personnel, qui devrait le cas échéant apprendre à réaliser des tâches qui
ne sont finalement que ponctuelles. »
Tomasz CHRABALOWSKI
Contrôleur de ARPI Group et Conseiller
auprès du Conseil d’administration de
Grupa 5 Architekci
« En évaluant la rentabilité de services
confiés en dehors de la structure de l’entreprise, je suis tout à fait pour l’externalisation. Si chaque entreprise doit dresser des factures et payer des impôts, toutes n’ont
pas besoin d’avoir leur propre fonction comptable ou RH. A titre
d’illustration, si ces activités sont externalisées, la réduction des
coûts comptables peut aller jusqu’à 60 %. Cependant il faut se
rappeler que toute la responsabilité de la comptabilité repose
désormais sur le bureau comptable choisi. Voilà pourquoi, dans
le choix de l’offre, il convient de ne pas se laisser guider uniquement par le prix mais aussi tenir compte de la bonne réputation
d’un cabinet comptable. »
Paweł DOMOSŁAWSKI
Directeur financier de GEFCO Polska
Président FINEXA
« En ma qualité du directeur financier de
GEFCO Polska Sp. z o.o. je suis obligé de
rechercher des solutions d’externalisation
qui, premièrement, ne constituent pas d’activité principale de
l’entreprise et deuxièmement, amélioreront l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise.
Il y a plusieurs années, nous nous sommes décidés à externaliser
la surveillance de nos bâtiments logistiques ou le maintien de la
propreté, c’est-à-dire des activités qui n’apportent pas de valeur
ajoutée pour nous. En outre, une partie des services juridiques
et fiscaux est confiée à des prestataires externes, ce qui permet
non seulement de libérer les personnes devant initialement réaliser ces tâches au sein de notre entreprise, mais aussi d’obtenir
des résultats garantis par des spécialistes hautement qualifiés,
possédant une expertise que nous pouvons ne pas posséder.
à la fin de l’année 2012, nous avons également mis en place le
système de flux de données électronique grâce auquel une grande
partie des factures reçues fait l’objet de dématérialisation (extraction, archivage et traitement de données).
Nous envoyons aussi un plus grand nombre de factures à nos
clients sous forme électronique.
Dans quelques années nous prévoyons le passage total à l’échange
électronique de documents. Malheureusement, c’est un processus qui prend du temps car il nécessite beaucoup de consultations
et de détermination de notre part et de celle de nos clients et
fournisseurs. »
LA PAROLE À…
53
DOSSIER
PAR
Robert
Ciuraszkiewicz
CFO Teleperformance
Polska
PAR
Cécile Falchier
Chief Financial
Officer EMEA region,
Teleperformance
Pourquoi Teleperformance
veut faire de la Pologne
un hub multilingue
54
La Pologne attire de plus en plus d’investisseurs du secteur des services.
Le groupe Teleperformance a été parmi les premiers à s’y installer,
il y a une dizaine d’années.
P
ays prometteur et en fort développement,
la Pologne se situe au cœur de l’Europe centrale et
orientale, une région qui attire de plus en plus d’investisseurs dans le domaine des services. Le climat favorable du secteur des centres de gestion de la relation
client en Pologne, ainsi que les bons résultats obtenus
jusqu’à ce jour, incitent la société, qui dessert aujourd’hui 11 pays, à développer son offre de services,
notamment vers une offre multilingue.
La Pologne, leader dans la région
Selon les estimations de l’Association des Leaders du
Secteur des Services aux Entreprises (ABSL), environ
1 000 centres de services (BPO, ITO, SSC, R & D) à
participation étrangère sont implantés en Europe centrale et orientale, dont plus de 400 en Pologne : centres
de services partagés (SSC), d’externalisation des processus métier (BPO), d’externalisation IT ainsi que des
centres de recherche et de développement (R & D).
Selon le rapport d’ABSL1 de juin 2012, la Pologne se
place au premier rang dans cette région pour le
nombre d’emplois dans le secteur : entre 2010
et 2013, le nombre de personnes employées dans lescentres de services à participation étrangère en
Pologne est passé de 38 000 à 110 000 et pourrait
atteindre 125 000 en 2014. Les salariés dans les
centres de services clients en Pologne sont à 90 % diplômés de l’enseignement supérieur ou en cours d’études2.
La capacité à fournir un service dans différentes langues (essentiellement l’anglais, l’allemand et le polonais mais le français, l’espagnol, l’italien et le russe
sont également souvent utilisés) séduit de plus en plus
les investisseurs.
Une position stable sur un marché dynamique
Teleperformance Polska, filiale du leader mondial
de la gestion multicanal de l’expérience client, est
présente sur le marché polonais depuis 1997. C’est
l’un des premiers centres d’appel créés en Pologne.
Pionnier, Teleperformance Polska offre des services
d’assistance technique et de service client et de vente
en polonais ou dans d’autres langues. Progressivement, une offre de services de back-office s’est également développée. Ses clients, essentiellement des multinationales, opèrent notamment dans le secteur de la
finance et de l’énergie.
Forte de son expérience, la filiale polonaise de Teleperformance ambitionne de devenir leader dans le secteur
des solutions BPO en Europe centrale et orientale.
Aujourd’hui, elle emploie plus de 350 personnes dans
deux sites, à Varsovie et à Siedlce. Teleperformance
Polska possède de nombreuses années d’expérience du
marché local, s’appuyant sur les processus et le savoirfaire du Groupe Teleperformance, les solutions haut de
gamme de Contact Center Solutions ainsi que la garantie de la qualité des services. Des contrats de longue
durée ont ainsi été conclus avec des entreprises du secteur technologique, des biens de grande consommation
et de l’énergie. Teleperformance Polska est également
la seule entreprise de centre d’appels en Pologne dont
les processus opérationnels sont normalisés.
La mise en œuvre des processus globaux de management tels que TOPS (Teleperformance Operational Processes & Standards) et BEST (Baseline Enterprise Standards for Teleperformance) permet non seulement de
fournir des services de haute qualité aux clients mais
constitue également une garantie pour les collaborateurs. En effet, Teleperformance accorde une attention
particulière au développement des compétences des
managers et à l’évaluation régulière des actions au sein
de l’équipe. L’essentiel est de faire en sorte que tous
les superviseurs allouent 80 % de leur temps de travail
au suivi des équipes et au coaching. Cela se traduit
par l’implication et la loyauté des équipes, ce qui
DOSSIER
entraîne un taux de rotation du personnel extrêmement bas compte tenu du secteur d’activité.
Au moment où les sociétés envisagent de délocaliser
leurs processus à l’étranger, la Pologne est citée parmi
les meilleures zones d’implantation pour investir dans
les centres de services. Dans un classement de la société
de conseil Hacket Group, la Pologne se place au troisième
rang mondial, juste après l’Inde et la Chine3. Les perspectives de développement du marché du service multilingue en Pologne sont donc prometteuses, l’augmentation du nombre d’étudiants parlant de plus en plus
couramment plusieurs langues étant notable. Le flux
d’étudiants venant des universités étrangères dans le
cadre des échanges et la vague des travailleurs immigrés
sont également favorables à ce développement. Actuellement, les services dans les centres de services externalisés polonais sont prestés au total dans 34 langues ! l
La démarche : vers un hub multilingue
De nombreux contrats de Teleperformance Polska
sont multilingues. En témoigne la coopération récente avec une société de biens de grande consommation pour laquelle des boutiques en ligne sont
gérées en polonais, tchèque et slovaque. Ou bien un
contrat de support technique et de service client avec
un fabricant d’équipement électronique en polonais,
tchèque, slovaque, hongrois, lituanien et ukrainien.
« Les conditions favorables au développement du secteur
des services aux entreprises en Pologne et les possibilités
d’engager, dans la région de Varsovie, des collaborateurs
parlant des langues même très rares nous permettent de
transformer la filiale en hub multilingue » précise Ma- 1. D’après « Secteur de nouveaux services aux entreprises en
riusz Odkala, Président de Teleperformance Polska. Pologne 2 013 », élaboré par l’Association des Leaders du Secteur
des Services aux Entreprises (ABSL), juin 2013.
« En fonction du projet et des besoins du client, nous
sommes capables, en trois mois, d’engager des personnes 2. D’après « Secteur de nouveaux services aux entreprises en
parlant l’une des 28 langues, notamment des langues peu Pologne 2 013 » élaboré par l’Association des Leaders du Secteur
répandues telles que le norvégien, l’hébreu ou le slovène. des Services aux Entreprises (ABSL), partenaire du rapport :
à ce jour, de plus en plus de contrats de Teleperformance l’Agence Polonaise d’Information et d’Investissements Étrangers
(PAIiIZ), Varsovie 2 012
Polska sont des contrats de service multilingue. C’est la
direction à suivre pour le développement de l’entreprise » 3. D’après « Secteur de nouveaux services aux entreprises en Pologne
2 013 » élaboré
par l’ABSL,
partenaire
ajoute
MariuszIntra
Odkała.174x128:Mise en page 1 23/09/13
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9:47
Page
1 du rapport Varsovie 2 012.
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55
DOSSIER
PAR
Olivier de la Pontais
Département Grands Comptes
A.U. Group
PAR
Tomasz Drebot
PDG Riskman partenaire A.U. Group
Financement et assurancecrédit en Pologne
Regards croisés
56
S’installer en Pologne comporte bien des avantages… mais aussi quelques
risques ! Olivier de la Pontais et Thomasz Drebot partagent leurs expertises en termes de financement et d’assurance-crédit.
O
livier de La Pontais : M. Drebot, pouvezvous nous donner une vision de la situation économique en Pologne ?
Tomasz Drebot : La Pologne est l’un des rares pays
de l’Union européenne à avoir surmonté la crise
économique de 2009 et 2010. Sa situation macroéconomique est non seulement l’une des meilleures
en Europe Centrale et en Europe de l’Est mais également l’une des plus saines parmi les membres de
l’UE. Au quatrième trimestre 2012, la Pologne était
le seul pays de la région avec un PIB largement
supérieur à celui du début de la crise, au quatrième
trimestre 2008 (+12,5 %). En 2012, l’économie
polonaise a ainsi affiché une croissance de 1,9 %
alors que la plupart des pays de l’Union européenne
étaient en récession. Les exportations ont augmenté
de 2,8 %, la consommation intérieure de 0,8 % et
le salaire moyen de 3,7 % (cette dernière hausse a
toutefois été absorbée par une inflation à 3,7 %).
Malgré ce bilan positif, la Pologne est confrontée à
de nombreux risques macro et micro-économiques :
un taux de chômage élevé de 12,9 % (en 2012) et
en lente augmentation (0,9 % prévu pour 2013),
un taux d’investissement qui chute, en liaison avec
les mesures de réduction des coûts dans le secteur
public et privé et, enfin, un risque d’insolvabilité
accru pour les entreprises.
O.P. : En quoi la Pologne se distingue-t-elle du reste
de l’Europe en termes de risques ?
T.D. : La Pologne a globalement été moins touchée
par la crise de 2009 et 2010 car les banques polonaises n’étaient pas impliquées à grande échelle dans
des programmes risqués d’obligations et de produits
financiers dérivés. En outre, le zloty polonais s’est
largement déprécié en 2008 et 2009. Enfin, la part
de l’investissement public dans le PIB de la Pologne
était, en 2011, l’un des plus élevés de l’Union européenne des 27. Toutefois, ces différents leviers économiques internes (la dépréciation du zloty, les politiques fiscales et les investissements publics) sont
actuellement au ralenti et la situation économique
extérieure s’est largement dégradée. La majorité des
exportations polonaises se font vers l’Union européenne (en particulier l’Allemagne et la France). Par
conséquent, les sociétés exportatrices dépendent largement de la situation économique de l’UE pour la
bonne santé de leurs activités. Il faut noter, par ailleurs, que la Pologne n’est pas dépendante d’un secteur économique particulier (comme l’Europe du Sud
avec la construction) et qu’aucune banque polonaise
n’a demandé une aide de l’état.
O.P. : La situation que vous évoquez n’a-t-elle pas des
conséquences sur le risque de crédit client ?
T.D. : Le fait est que le risque d’insolvabilité s’est accru.
Le nombre de demandes de recouvrement et le nombre
de contentieux ont augmenté depuis mi-2012. Tout
comme le nombre de défaillances, qui a augmenté de
22 % en avril 2013 par rapport à l’année précédente.
Rien que pour le mois d’Avril 2013, les tribunaux de
commerce ont approuvé 88 défaillances, soit 328 défaillances depuis le début de l’année 2013, ce qui représente 9 % de plus que la même période l’année
passée (300 défaillances). Le nombre de défaillances
en 2013 a rapidement augmenté dans l’industrie
lourde (+34 %), la distribution (+32 %) et les services
(+22 %). En parallèle, les délais de paiement ont augmenté dans la plupart des secteurs. En termes d’assurance-crédit et d’affacturage, les besoins prioritaires
DOSSIER
T.D. : Pouvez-vous nous en dire plus sur la situation
de vos clients implantés en Pologne ? Quels sont les
risques majeurs identifiés sur ce marché et les principaux besoins en assurance-crédit ?
O.P. : Aujourd’hui, le risque majeur sur le marché
polonais est clairement lié à la crise. Même si nos
clients ont une connaissance approfondie de leurs
partenaires commerciaux, ils sont de moins en moins
à l’abri de problèmes de non-paiement. En effet,
nombre d’entreprises locales rencontrent de plus en
plus de problèmes de liquidité financière qui peuvent
être source de retards de paiement. Par ailleurs, les
groupes industriels – et en particularité les équipementiers – sont confrontés à une concurrence accrue qui
pousse leurs compétiteurs à s’engager sur des commandes sans toujours mesurer les risques, simplement
pour gagner un nouveau client. Ce qui conduit certains à proposer, au-delà de conditions de paiement
très favorables, le versement d’une prime pour conquérir de nouvelles parts de marché ! Les risques majeurs
sur le marché polonais sont donc autant liés au rétrécissement du marché et à la perte de contrats qu’à une
augmentation des impayés.
T.D. : Dans cette logique, le recours à l’assurance-crédit est de plus en plus associé aux meilleures pratiques
de gestion des risques et du poste clients.
O.P. : Justement, quelles sont les différentes options
et solutions possibles en Pologne en matière d’assurance-crédit et de financement comparé au reste de
l’Europe ?
T.D. : Le marché polonais de l’assurance-crédit est en
majorité détenu par Euler Hermes (60 % des parts de
marché) avec ses polices standardisées et dédiées aux
PME. Beaucoup de PME souscrivent des polices d’assurance-crédit avec la Coface et Euler Hermes avec des
primes annuelles d’une valeur inférieure à 2 500 euros, ce qui est rare dans le reste de l’Europe. Prenant
en compte ces risques de défaillances, la plupart des
entreprises françaises du CAC 40 présentes en Pologne
sont couvertes par une police d’assurance-crédit ou
pensent sérieusement à en souscrire une rapidement.
Le marché de l’affacturage est très concurrentiel avec
plus de 50 factors différents. Ce qui caractérise le marché polonais par rapport au reste de l’Europe, c’est la
possibilité de choisir un financement pour une petite
partie de votre portefeuille ou même pour un acheteur
unique/un risque acheteur unique. Là où, dans le reste
de l’Europe, vous devez habituellement envisager un
programme global d’affacturage. Le reverse factoring
se développe également depuis quelques années et
suscite de plus en plus d’intérêt.
T.D. : Quelles solutions mettez-vous en place pour
répondre aux besoins de vos clients implantés en
Pologne ?
O.P. : Nos clients en Pologne sont souvent des filiales
de grands groupes internationaux. La pression commerciale peut les pousser à accorder des délais de paiement à leurs clients réguliers mais également, sur des
nouveaux marchés, à des clients qu’ils ne connaissent
pas. Pour cela, ils ont besoin d’outils de prévention, de
recouvrement mais aussi de garanties. Notre rôle est
donc de les conseiller dans leur mise en place, en toute
indépendance. Notre expérience acquise à travers un
portefeuille de clients présents dans différents secteurs
d’activités répartis sur toute l’Europe, est véritablement ce que recherchent les entreprises. Nous faisons
gagner du temps à nos clients dans l’évaluation de
leurs besoins, la recherche et la mise en œuvre de
solutions sur mesure si nécessaire. Si le marché de
l’assurance-crédit a atteint en Europe de l’Ouest une
certaine maturité, il existe en revanche en Pologne
une marge de progression liée à une conjoncture plus
porteuse. Les échanges commerciaux s’en trouvent
multipliés. Nous accompagnons le développement du
chiffre d’affaires de nos clients en protégeant leurs
transactions sur le marché domestique et à l’export.
T.D. : Le marché polonais constitue une réelle opportunité de croissance pour les entreprises françaises qui
souhaitent se développer en Europe.
O.P. : Et que recommandez-vous à une entreprise qui
souhaite s’implanter en Pologne ?
T.D. : Je pense qu’une des premières étapes est de pen-
ser sérieusement à souscrire une assurance-crédit. J’ai
vu beaucoup d’entreprises allemandes, françaises et
anglaises avoir cette démarche d’assurance-crédit lors
de leur entrée sur le marché polonais. Vous ne
connaissez pas les acheteurs et leur « intégrité » en
termes de paiement. Vous ne maîtrisez pas non plus
les comportements de paiement et les tendances du
marché. Les assureurs-crédit et les courtiers ont les
informations pertinentes, maîtrisent ces points-clefs
et peuvent vous accompagner dans la sélection de vos
partenaires commerciaux. Il n’y a aucun problème
pour une start-up qui souhaite souscrire une assurance-crédit alors que ce n’est pas forcément aussi
simple de travailler avec un factor ! l
La Pologne est l’un des rares
pays de l’Union européenne
à avoir surmonté la crise
économique de 2009 et 2010
sont liés aux limites de crédit ! En effet, tous les assureurs-crédit et les entreprises d’affacturage sont de plus
en plus conservateurs en termes de risques.
OP. : Nous avons nous aussi observé cette détérioration
de la solvabilité dans le portefeuille des clients
d’A.U. Group.
57
DOSSIER
PAR
Jadwiga Naduk
Head of Market Research &
Consultancy
Hays Poland sp. z o.o
Finance Directors In Poland
Fighting for survival
in tough markets
58
With economic conditions continuing to challenge corporations across the
world, never have financial skills been more valued. We analyse the role
of the FD in Poland, the attributes needed to succeed, the sector experience required plus the all-important motivational stimuli that these
individuals are looking for from their organisations.
W
e surveyed 200 Finance Directors, asking
them about their qualifications, experience and their
opinions. A detailed presentation of the information
we have gathered can be found below.
Gender
Gender
Perhaps unsurprisingly, the upper echelons of the
financial world are male dominated. However, there
are more opportunities opening up for women - according to current statistics, the percentage of women
FDs stands at 31%, which is still above the EU average
(which is 29% for senior executives and managers;
source: Mercers survey 2012).
Age
It should come as no surprise that almost two thirds
of the finance directors surveyed are between the age
of 36 and 55. The number above 65 makes up only
1% of the whole group, which might indicate that the
younger generation is taking over the important positions. Another indication to support this claim would
be the fact that over 18% of all respondents are below
the age of 35.
Years of experience
Finance directors have on average around 20
years of professional experience, with the median
being 16. As for the amount of time spent in their
current position, this is on average 10 years whereas the median is 8. Another important point to
make is that over 20% of the respondents are also
serving board members.
Age
DOSSIER
What qualifications do you hold?
It’s interesting to note that almost one fifth of the
respondents have finished their postgraduate studies.
Another 4% have graduated from MBA courses while
2% hold a PhD. A significant number (7%) of respondents have obtained internationally recognised
qualifications, such as CIMA, ACCA, CFA or CMI.
Education abroad
Have you ever worked abroad?
What our research also revealed is that a greater
number of finance directors have actually worked
abroad compared to those who have studied overseas. The study shows that almost 13% of them have
gained professional experience outside of Poland –
the most popular country is Germany followed by
Russia and Italy.
Monika Zielinska-mysior
Mysior, Managing Director, Gravet Consulting Sp 20.0
Candidates for financial positions
in Poland as seen by EU CFOs
The general impression of EU CFOs working in Poland concerning Polish candidates for posts in financial departments is
very positive.
The candidates are usually well educated, have good level of
knowledge in the area of finances, fluently speak foreign languages, English in particular (other popular foreign languages
are: German, Russian, French, Spanish and Italian). Those willing to work in an international environment focus on getting
experience in International Accounting Standards or US GAAP.
They are ready to work from Poland and travel frequently to
some subsidiary.
Yet, they are relatively not expensive. In 2012, the average
annual salary in Poland of the Accountant was EUR 12 900,
Chief Accountant EUR 34 300; Risk Managing Specialist EUR
25 800, Finance Controller EUR 25 800, Financial Analyst EUR
17 200 (1 EUR = 4,2 PLN).
This may vary, of course, depending on: the length of professional experience, company size, origin of capital (companies
with the foreign capital usually pay more), perks and benefits
system (car, healthcare system, courses and postgraduate
studies, etc.) and the region of employment. The highest remunerations are in Warsaw (Masovian district), while in the Eastern Regions of Poland they can be even 30 % lower.
Some CFOs point out that the weaker point of Polish candidates applying for posts in financial departments, especially
fresh graduates, are soft skills, such as: proactive approach,
problem solving, time management, ability to set goals and
execute them, efficient communication, team co-operation,
knowledge sharing.
The change in this area would require the change in the entire
educational system in Poland, from teaching knowledge to
acquiring skills, from teacher-centered to student-centered
learning. This of course must take time, so the solution most
CFOs choose today is providing their employees with soft skills
trainings. Their abundance in Poland may fulfill all needs and
expectations.
High level of hard skills and salary level factors contribute to
very dynamic development of business services sector in
Poland. Within the last 6 years almost 400 service centers
were located here, employing 110 000 people. Among them:
Dalkia Services, Saint Gobain, Steria, Capgemini, Schneider
Electric. Almost 60% of centers provide services in the area
of finance and accounting.
While organizations operating in the service, retail, and property sectors reported the greatest demand for finance specialists in 2012, recruitment in 2013 looks to be less optimistic due the economic slowdown, which mostly effected the
construction industry.
An increase in accountancy and tax positions has been noticed,
so a greater demand for professionals, especially those with
knowledge of taxation law is expected. The role of the Finance
Business Partner is also supposed to grow as finance departments need people who can not only analyze problems, minimize risks and optimize costs, but have a general understanding of a wider business context (law, economy, organisation
functioning). It is expected that in 2013 pharmaceutical, FMCG
and Manufacturing sectors will create most jobs (source: Hays
Salary Guide 2013).
Today, the main reasons considered by Polish candidates to
financial departments while choosing the potential employer
are: stability of employment (type of job contract: for limited/
unlimited period of time; financial stability of the company),
salary and benefits, perspectives for career development within organisation including professional trainings.
The point of vue of…
Almost one in 10 of the respondents have studied
abroad with a third heading for the UK, followed by
other popular destinations such as Italy, France, Switzerland and Bulgaria.
59
DOSSIER
Orange Polska Accounting Shared Services Centre
in Lublin, Poland, recognized as the best in Europe
60
Orange Polska Accounting Shared Services
Centre (ASSC) in Lublin, Poland, was awarded a
prestigious prize at the 2013 Excellence Awards
held at Shared Services and Outsourcing Week in
Prague, Czech Republic, in May.
The judges from Shared Services & Outsourcing Network
(SSON) selected the Orange
Polska Centre as the best in
EMEA region in the category of
“Excellence in Culture Creation”.
Orange Polska is Poland’s leading telecommunication provider with more than 20 million
customers. The Orange Polska
Accounting SSC has operated in
the City of Lublin since 2006.
This Center was singled out by
SSON in 2013 for a corporate
culture that streamlines processes and enables implementation of new solutions. The
results are better communication, better development of services, and improved work standards.
The corporate culture model created by Orange
Polska Accounting SSC is based on leveraging the
experience and expertise of its employees, building
a deep understanding of the nature of the company’s business, and combining it with a sense of
passion and engagement in complementary activi-
ties supporting the local community. This advantageous culture is also a reflection of the community in which the centre is based. According to
Lublin Mayor Krzysztof zuk, the SSON award is “…
proof that the location of the
company in Lublin was a good
choice. In the Lublin Development Strategy we emphasize
the importance of BPO and SSC
centres for the growth of the
city economy and Orange Polska
ASSC was one of the first
players in this sector in Lublin”.
The main goal for Orange Polska
in establishing the SSC in Lublin
in 2006 was to deliver high
quality financial and accounting
services for the companies within the Orange Polska Group.
This it was quickly achieved. In
2009 SSON already recognized
the Orange Polska ASSC naming
it “Best Shared Services Centre Younger than 3
Years”. As one of the largest networks of shared
services and outsourcing practitioners, SSON
connects more than 65,000 members across 95
countries and organizes 25+ professional events
around the world each year, including specialty
events for CFO’s and Finance Directors.
DOSSIER
What sectors have you worked in?
Our financial leaders in Poland have typically worked
across a number of industries during their careers.
Two thirds have gained experience in two sectors with
over one in five declaring that they had worked in
three sectors. Only two respondents have stayed in one
industry for the entirety of their working lives. As for
particular industries, almost half of the finance directors have worked in manufacturing, 42% in retail and
wholesale trade and 29.5% in the construction sector.
Employement
Over a quarter of our FDs/CFOs have performed different roles throughout their careers. Over 20% used
to work as HR Directors/Managers with a slightly
smaller number responsible for R&D. Around 17%
were formerly Operations Directors. This would seem
to indicate a changing role for the FD from purely finance into being multi-disciplined, which is good news
for any accountants coming into the profession from
other areas.
Company Turnover
Current company – facts and
figures
Almost three in four finance directors work for Polish
companies and almost one fifth are employed by
foreign enterprises. Fewer than 5% work for companies with a state shareholding.
The vast majority of respondents work for enterprises that employ between 50 and 249 people. It is
important to note that only three respondents work
for small companies.
The majority of finance directors are employed by
companies with an annual turnover greater than Zl
1000m with almost half working for companies with
more than Zl 100m.
As for industryt sector, over 20% of the respondents
work in manufacturing, followed by retail and wholesale (16.5%) and construction (14%). It is important
to note that the finance and insurance sector came
fourth, which accounted for 11.5% of finance directors.
Employers of choice
We also asked the respondents what they expect from
the top employer. Over 62% of respondents valued
professional development as the most important benefit, followed by competitive remuneration (59%) and
a financially secure company (56%) in third. More
than half of the directors also listed company’s market
position and just less than that – trust for the company. l
Experience in other organisational
functions
61
Employment of choice
LIRE
Alexander Osterwalder
et Yves Pigneur
Business Model :
nouvelle génération
Résolument novateur t ant sur la forme
62
que sur le fond, ce livre revisite le concept
de business model à l’aune des nouveaux
modèles économiques qui réussissent. Il
s’adresse aux âmes d’entrepreneur et à tous
ceux qui veulent créer de la valeur, développer de nouveaux marchés, améliorer et
transformer leur organisation.
Le but clairement affiché est de fournir le
langage, les outils, les techniques et l’approche dynamique nécessaires pour concevoir des modèles innovants et compétitifs
comme le dégroupage, la longue traîne, les
plates-formes multi-faces, le modèle économique du gratuit, les modèles économiques
ouverts. à partir de nombreux exemples,
Alexander Osterwalder et Yves Pigneur
décryptent les raisons du succès des uns et
les échecs des autres, en expliquant les
concepts et la façon dont les visionnaires et
les audacieux abordent cet enjeu fondamental que constitue la création d’un modèle
économique.
Un ouvrage qui est également prospectif, en
abordant cinq visions d’avenir. En dernière
partie, les auteurs dévoilent l’originalité de
la conception de l’ouvrage et les divers
contributeurs. Un site internet permet de
rejoindre la communauté et d’utiliser des
outils mis à disposition.
Très agréable à lire et très pédagogique, il
dépoussière la matière et donne envie de se
lancer pour faire partie de cette « nouvelle
génération  » !
l Michèle Canovaggio
Pearson, 35,50 € - 288 p.
François Langlet
Qui va payer la crise ?
Mille milliards ont été engagés o
u dépensés pour sauver l’euro, « et ce sont les contribuables qui ont été rançonnés par les plans
de rigueur successifs ». Dans Qui va payer
la crise ? François Langlet revient sur les
causes de la périlleuse situation française et
explore des scénarios pour l’avenir. Parmi les
solutions possibles, il privilégie celle consistant à faire payer les rentiers « auteurs d’un
véritable hold-up » sur les contribuables.
LU POUR VOUS
PAR dominique chesneau
Les systèmes financiers :
mutations, crises
et régulation
À l’heure où les banques et la finance font l’objet d’une profonde remise
en question, il est utile de rappeler quel est (ou devrait être) le rôle des
banques et des marchés financiers. La finance est-elle toujours au service
de l’économie réelle ? Quelles sont les sources de l’instabilité financière ? Les
bulles sont-elles inévitables ? Pourquoi les banques ont-elles pris des risques
excessifs ? Comment les banques centrales ont-elles agi pendant la période
2007-2012 ? Les leçons de la crise financière, devenue naturellement une
crise économique, ont-elles été tirées ? Les réformes en cours parviendrontelles à améliorer la supervision des banques et l’organisation des marchés,
ainsi qu’à contenir le shadow banking ?
Sur tous ces sujets et bien d’autres encore, ce livre propose des clés pour
passer de la théorie aux applications les plus actuelles. Il met en lumière,
analyse et met en perspective la complexité des évolutions des modèles
économiques. Sans juger, il démontre que les économistes ne pouvaient pas
forcément voir venir la crise que nous traversons. En effet, parmi toutes les
hypothèses contradictoires, l’histoire économique n’a tendance à retenir
que l’auteur qui avait vu juste… présentant la crise qui nous frappe comme
un événement inéluctable !
Concernant l’Europe, les auteurs nous rappellent que si les États ne réforment pas suffisamment leur marché du travail ou que les barrières linguistiques et réglementaires sont trop fortes, seule la flexibilité des salaires permet le maintien ou le retour du plein-emploi
et joue donc un rôle similaire à la mobilité du
travail. Sauf à envisager des transferts budgétaires d’équilibrage de la zone. L’insuffisante
intégration européenne ne pouvait que
conduire à la situation présente. Parallèlement
la fragmentation des acteurs de marché pour
renforcer la concurrence a conduit à une
moindre transparence et à des arbitrages réglementaires car la régulation et la supervision
n’ont pas suivi le mouvement.
Cet ouvrage est destiné en priorité aux étudiants mais intéressera n’importe quel lecteur
soucieux de mieux interpréter les évolutions
monétaires bancaires et financières. l
Les systèmes financiers : mutations, crises et régulation, direction de
Christian de Boissieur et Jézabel Couppey-Soubeyran, Economica, 27 € - 288 p.
Il rappelle les événements intervenus
depuis le début de la crise de l’euro avec un
vrai talent de plume, qui fait oublier la technicité du sujet, pas forcément passionnant
de prime abord. L’exposé des remèdes, en
revanche, paraîtra peut-être moins convaincant au lecteur.
La crise de l’euro dissimulant, une opposition
entre les générations et les modèles de
société, l’auteur recommande d’éliminer une
rente – nocive au développement économique – et d’accélérer les transferts générationnels… objectifs que l’on peut atteindre
en ne remboursant pas les prêteurs. Simple !
Enfin… seulement en apparence. Si l’on y
réfléchit, ce simplisme conduit aux mesures
institutionnelles en cours de discussion
sur l’union bancaire, le fonds européen de
garantie des dépôts, les eurobonds, la résolution des faillites bancaires, le contrôle
parlementaire de la BCE...
l Dominique Chesneau
Fayard, 11,90 € - 216 p.
Vincent Lorphelin
Le rebond économique
de la France
Fin XIXe, la France a traversé u
ne crise
économique sans précédent : subprimes
immobilières, faillites bancaires, secteurs
industriels tout entiers qui s’effondrent,
scandales politiques… La France peine a
redémarrer, alors que ses voisins redeviennent très vite compétitifs. L’exposition
LIRE
l Bruno de Laigue
Pearson, 22 € - 224 p.
Yves Michaud
Qu’est-ce que
le management
responsable ?
Les entreprises doivent s’adapter aux défis
économiques, technologiques, sociaux et
environnementaux. Dans ce contexte, il
convient de bien « faire marcher les
choses », mais pas n’importe comment !
Qu’est-ce que bien manager ? Yves Michaud,
philosophe ayant exercé de nombreuses
responsabilités managériales, essaye dans
cet ouvrage de dessiner les contours
du management responsable. L’auteur suggère d’oublier les recettes de management
« simplistes » des deux dernières décennies
(rentabilité, flexibilité à tout prix) et de sortir du « tout urgent ». Il pose les bases
« théoriques » d’un management durable et
en définit les aspects : responsabilité,
confiance, décision, sens de l’innovation au
quotidien, performance entendue dans toute
sa complexité, respect et réflexivité. L’ouvrage est ponctué de nombreux témoignages de managers et de chefs d’entreprise. À découvrir sans plus tarder !
universelle de 1 889 à Paris est un nouveau
départ, l’occasion de mettre en avant
des projets innovants : électricité, chimie,
moteurs, téléphone… Devant le développement de secteurs nouveaux comme l’électrométallurgie, la presse, l’édition, l’économie
repart avec vigueur et les services de R&D
se développent dans les entreprises. En
1900, la France est à son apogée et devient
une référence mondiale, tant dans le domaine industriel que dans celui de l’art de
vivre… Cette histoire ne vous dit rien ?
Vincent Lorphelin nous la raconte dans Le
rebond économique de la France.
Un ouvrage qui permet de mieux comprendre les origines de la crise de 2008,
identiques en tous points. La France a du
mal à redevenir compétitive… Quant aux
innovations d’aujourd’hui, elles sont également pléthoriques : 85 entrepreneurs partagent leurs idées de manière passionnante :
nouvelles technologies, réseaux sociaux,
écologie, art de vivre. Avec un outil merveilleux : le web. Ce livre permet de prendre un
bon bol d’optimisme : la France a du talent
et elle a su, sait et saura en tirer profit !
l Mathieu Marcinkiewicz
Eyrolles, 12 € - 248 p.
Jacques Attali
Urgences françaises
Le pessimisme semble toucher tous les
secteurs de l’économie française, que ce
soient le patronat, les salariés, ou même
certains politiques. Il faut dire que la crise
frappe durement notre pays, en dépit d’un
environnement relativement protégé.
La France qui s’enfonce, la France qui refuse
de se réformer, la France qui n’avance que
par des révolutions, sont autant d’aspects
analysés par Jacques Attali. Son ouvrage,
au-delà d’un constat critique parfois exacerbé, comme ce chapitre concernant le pouvoir excessif des seniors, détermine les
différentes responsabilités. Il porte aussi un
regard grave et lucide sur ce qui pourrait
arriver, avec la vision d’un déclin inéluctable
d’ici dix à vingt ans.
Mais il nous délivre un formidable espoir, la
possibilité de s’en sortir par la mise en œuvre
de dix chantiers majeurs. La France pourrait
bien redevenir ce pays plein de promesses
que nous aimons tous, pour nous d’abord
mais aussi pour les générations futures.
Un beau programme pour les acteurs de la
lutte contre la crise que nous sommes tous…
l Georges Couvois
Éditions Fayard, 15,50 € - 240 p.
63
Viennent
de paraître
La France contre-attaque, par
Karine Berger et Valérie Rabault,
Odile Jacob, 21,90 € - 244 p.
Théories du bordel économique,
par Pierre-Henri de Menthon et Airy
Routier, J.-C. Lattès, 17 € - 284 p.
Monnaie, banque et marchés
financiers, p
ar Frederic Mishkin,
Pearson, 54 € - 928 p.
L’iconomie pour sortir de la crise,
par Christian Saint-Étienne, Odile
Jacob, 19,90 € - 200 p.
EN APARTÉ
Henri Malosse
Président du Comité
économique et social européen
Le CESE, pour
une Europe citoyenne
64
Henri Malosse, président du Comité économique et social européen, prêche pour
une Union européenne qui ait enfin le courage de défendre les acteurs économiques
de la société civile, et pas seulement les plus puissants.
L’
Union européenne a perdu ces dernières
Dès lors, le défi de l’Union consiste à retrouver son but
années sa capacité à écouter les citoyens. Et les élections premier : la défense des intérêts de ses citoyens et de ses
européennes, qui auront lieu dans moins d’un an, entreprises. Certes, le développement des lobbies sous la
risquent d’amorcer un tournant majeur, marqué par la technicisation croissante des sujets traités par la Commispoussée des anti-européens. Ce constat franc, sans sion, a rendu la tâche plus ardue. Se faire entendre à
langue de bois, paraît bien pessimiste si l’on s’en tient Bruxelles est devenu un tour de force, de plus en plus à la
là. Mais si l’on sait en tirer les conséquences nécessaires, portée exclusive des seuls acteurs les plus puissants. Face
il peut devenir salvateur !
à ce constat, le rôle prioritaire du Comité économique et
Il est vrai que l’Europe donne souvent l’impression de social européen (CESE) consiste à assurer la défense des
s’intéresser à des sujets aussi secondaires que la régle- acteurs économiques et sociaux qui composent la société
mentation de l’huile d’olive dans les restaurants, alors civile (petites et moyennes entreprises, mutuelles, assoqu’elle échoue à lutter contre l’évasion
ciations, start-up…), qui n’ont pas forcéfiscale et les 2000 euros par an qu’elle
ment les moyens de se faire entendre,
Le défi de
coûte à chaque Européen.
mais en ont tout autant le droit. Il s’agit
Au-delà de cette dimension anecdo- l’Union consiste
de la seule institution européenne vers
tique, certaines de ses décisions, nolaquelle des chefs d’entreprise du bâtià retrouver
tamment dans le domaine économique,
ment, de sociétés de service ou d’exploiprêtent un peu moins à sourire. Ainsi, son but premier :
tations agricoles ont pu se tourner pour
la Commission européenne donne-t- la défense
faire entendre leurs craintes quand
est sorti le projet de directive dite
elle naissance à des politiques contra- des intérêts
dictoires qui laissent perplexe sur l’exisEt elle sera la seule instide ses citoyens et « Bolkestein ».
tence – ou non – d’une quelconque
tution qui lancera une analyse de terligne directrice. Par exemple, lorsque le de ses entreprises
rain, pour en faire remonter les dysfoncCommissaire en charge de l’Industrie
tionnements et exiger des modifications.
s’évertue à promouvoir une politique
à présent, l’urgence est de redonner
de soutien à un secteur économique, le Commissaire du sens au mot « transparence ». Fondement de tout
en charge de la politique de la Concurrence fait son système démocratique, c’est ce qui fait aujourd’hui le
possible pour en empêcher les effets, au nom du sacro- plus défaut à Bruxelles. C’est pourtant le seul moyen de
saint principe de libre concurrence. Un peu comme si remettre l’Europe à l’endroit, afin que chacune de ses
nous allions à rebours de tous les autres continents – il décisions la mettre du côté de ses acteurs économiques
suffit, par exemple, de regarder combien de dollars et sociaux dans un jeu de plus en plus mondialisé et
l’Etat américain a consacré au sauvetage de General concurrentiel. C’est aussi le seul moyen pour que les
Motors – tant ces stratégies participent à la désindus- citoyens comprennent ce qui s’y passe et reprennent
trialisation progressive de l’Europe.
« goût » à l’Europe. l

La Pologne, un exemple de réussite économique

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