cerveceria hondurena

Septiembre 2008, Edición 3
EL VIAJE HACIA LA MANUFACTURA DE CLASE
EL
VIAJE HACIA LA MANUFACTURA DE CLASE
MUNDIAL DE CERVECERÍA HONDUREÑA
MUNDIAL DE CERVECERÍA HONDUREÑA
Cervecería Hondureña es uno de
los conglomerados industriales más
importantes en Honduras, America
Central. La compañía es un negocio
de bebidas verticalmente integrado,
ofreciendo
cerveza,
bebidas
carbonatadas y no carbonatadas
a sus clientes. Posee un ingenio
azucarero (AZUNOSA), el cual
genera el azúcar necesario para la
operación de bebidas carbonatadas
y cuenta además con una fábrica de
coronas y cajas plásticas (PLIHSA)
que suple algunas necesidades de
empaque de la compañía.
Los orígenes de la compañía datan
de principios de 1900, cuando era
conocida como Compañía Industrial
Ceibeña y en 1916 fue la primera en
producir y comercializar cerveza en
Honduras, creando la marca SalvaVida. En 2002 la compañía, fue
adquirida por SAB (ahora SABMiller)
y ahora es parte del hub formado por
todas las cervecerías de SABMiller
en Latinoamérica. Hoy Cervecería
Hondureña produce cuatro marcas
locales, Salva-Vida, Port Royal,
Barena e Imperial. Distribuye muchas
marcas internacionales de cerveza,
posee una marca local de bebidas
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Mission Directed
Directed World
World
© Competitive Dynamics International
carbonatadas (Tropical) y además
tiene la franquicia de los productos
de Coca-Cola para Honduras.
Cuando SABMiller hizo la compra,
el área técnica de Cervecería
Hondureña encaraba momentos
difíciles, operando con eficiencias
bajas tanto en la planta de cerveza
como en la planta de bebidas
carbonatadas.
Experimentando
desabastos frecuentes de bebidas
carbonatas debido a las restricciones
de capacidad.
Los indicadores
de Calidad tenían oportunidades
significativas de mejoramiento y los
costos no eran bien administrados.
No había integración, cada función
dentro del área de manufactura
actuaba como una isla por lo cual se
sufría el desalineamiento de objetivos
empresariales.
Sin embargo, el
aspecto más preocupante era la
evidente confrontación entre el
Sindicato y la Gerencia, una actitud
de
“nosotros contra ellos” no
permitía que la compañía avanzara
y mejorara su desempeño.
A principios del 2004, después de
mejorar la comunicación dentro
de la empresa y de establecer
un Programa de Gestión del
Desempeño, el siguiente paso fue
establecer una cultura de Clase
Mundial para cambiar la forma de
pensar de la organización y llevarla
a un nivel superior de desempeño.
Después de evaluar las opciones
disponibles, Cervecería Hondureña
decidió utilizar el Programa MissionDirected Work Teams, MDW
(Equipos de Trabajo Dirigidos
por Misión), desarrollado por
Competitive Dynamics International,
que se enfoca en la comunicación
en la operación, involucramiento y
prácticas. Así, el viaje comenzó con
los conceptos de Alineamiento de
Metas y 5S, los cuales consideramos
como las piedras fundamentales del
éxito. La implementación de mininegocios multifuncionales cambió la
cultura de Cervecería Hondureña y
permitió el cambio en desempeño.
Para mejorar nuestra calidad,
implementamos el control estadístico
de procesos y orientamos nuestros
medidas internas de calidad al uso
de indicadores basados en Ppk´s,
los cuales permiten lograr un
desempeño de calidad consistente
y
mejorada.
Estamos
ahora
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EL VIAJE HACIA LA MANUFACTURA DE CLASE
THE WORLD-CLASS MANUFACTURING
MUNDIAL DE CERVECERÍA HONDUREÑA
JOURNEY IN CERVECERÍA HONDUREÑA
área de cerveza ha mejorado
más del 20% desde el 2004.
El promedio de la planta es
alrededor del 93%, entre las
mejores de SABMiller.
haciendo la transición hacia una
calidad basada en el operador a
través de lo que llamamos “Calidad
en la Fuente”
Al iniciar la implementación de las
prácticas de Cuidado de Activos,
enfocándonos en la filosofía de
la Confiabilidad Centrada en el
Mantenimiento así como el Coaching
de Equipos, se volvió evidente que
uno de los obstáculos en nuestro
camino era la carencia de habilidades
adecuadas a nivel de operadores
para realizar un mantenimiento
autónomo. Fue necesario encontrar
un socio estratégico para desarrollar
un programa de entrenamiento que
satisficiera nuestras necesidades. Se
creó una Academia de Entrenamiento
Técnico dentro de la organización
y luego convertimos al Instituto
Politécnico Centroamericano (IPC)
en el socio que necesitábamos. El
IPC nos ayudó a diseñar y montar
un curso que prepara a nuestro
personal con las habilidades básicas
requeridas en la empresa.
A través de la implementación de
Liderazgo de Equipos y a través de
nuestros Programas de Desarrollo
para Supervisores y Gerentes,
estamos ayudando a nuestra gente
a convertirse en mejores líderes
y a crear mejores condiciones
para garantizar el arraigamiento y
sostenimiento de nuestras prácticas.
Los estamos preparando para
liderar la cultura del mejoramiento
continuo que a su vez es el “estilo
de Cervecería Hondureña” hoy.
El progreso hecho es fantástico
y algunos de los más notables
ejemplos son:
•
La eficiencia de máquinas en el
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Mission Directed
Directed World
World
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•
La eficiencia de máquinas en el
área de refrescos ha mejorado
más del 10% desde el 2004.
También se ha incrementado al
doble la productividad de planta
a través del mejoramiento en los
tiempos de arranque y cambios
de formato.
•
Ambas plantas están certificadas
ISO 9000, ISO 14000 y
HACCP, así como en el Sistema
de Calidad de Coca-Cola Fase
IV
•
Todas las marcas locales
de cerveza han ganado
primeros lugares en todas las
competiciones a las que han
entrado, incluyendo Monde
Selection y la Copa Mundial de
Cerveza.
•
El índice de calidad de la
planta de refrescos, medido
directamente por Coca-Cola ha
sido el mejor de la región por
dos años consecutivos.
•
El uso de agua se ha reducido
alrededor de 1.5 Litros de agua
por Litro de bebida en este
período de cuatro años.
•
Hemos cumplido con cada
estándar ambiental, teniendo
–orgullosamente- Un récord
limpio en lo que se refiere a las
inspecciones ambientales que
nos han realizado.
Quizá la mejor conclusión de todo
esto es que el Reporte Resumen
de los KPI de todas las plantas de
SABMiller, donde aparecen medidas
y comparadas 72 operaciones
alrededor del mundo. Nos gusta
llamar a los diez primeros lugares
en este ranking la “Liga Premier”.
En 2004, Cervecería Hondureña
luchaba por salir de las últimas
posiciones en este ranking; hoy,
orgullosamente estamos dentro de
los diez primeros lugares, decididos
a capitalizar nuestras oportunidades
de mejora y determinados a
continuar nuestra lucha para lograr
una posición superior en dicho
ranking.
Los resultados sorprendentes y
buen desempeño en Cervecería
Hondureña en los últimos cuatro
años han sido posibles gracias al
apoyo y compromiso total de todos
los empleados. En palabras de
Martin Lehmacher, Vice-Presidente
Técnico de Cervecería Hondureña:
“Todos los empleados en el área
técnica han abrazado los cambios
y la nueva cultura ha cambiado la
cara de la organización. El viaje
hacia la Manufactura de Clase
Mundial nunca terminará así como
nuestra búsqueda por lograr la
perfección e implementar nuevos
módulos y afinar nuestras prácticas
de trabajo existentes para asegurar
que nuestros clientes puedan gozar
de productos de la mejor Calidad
al más bajo Costo posible en
el Momento y Lugar Adecuado.
Para lograr esto necesitaremos
encontrar métodos que aseguren el
mejoramiento continuo de nuestra
desempeño y sé que puedo confiar
en que todos nuestros empleados
continuaran con su actitud positiva
y que nos ayudaran a llevar nuestra
operación al siguiente nivel de
desempeño”.
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UNIDADES DE MINI-NEGOCIOS: UNIDADES
UNIDADES DE MINI-NEGOCIOS: UNIDADES
SEMI-AUTONOMAS
SEMI-AUTONOMAS
Fuente: Mundo Nivea – Revista
Trimestral Interna – Abril 2008 – BDF
Brasil
Desde Enero de este año, las
Unidades de Mini-Negocios en la
Planta Nivea de Beiersdorf Brasil (BDF)
han experimentado gran autonomía
debido a que ya no se reportan
con sus supervisores de producción
sino que reportan directamente al
Gerente de Manufactura y así han
vuelto más ágil la comunicación en
la organización.
Los supervisores de producción
tienen ahora la responsabilidad de
entrenar, apoyar y asistir a los líderes
de los mini-negocios y asegurar que
los procedimientos operacionales
son estandarizados. Ellos también
tienen la tarea de crear la estructura
necesaria para la práctica de la
Solución de Problema en el Flujo de
Valor de la empresa.
El programa MDW (Mission-Directed
Work Teams / Equipos de Trabajo
Dirigidos por la Misión) fue adoptado
en Abril del 2006 para facilitar esta
nueva estructura organizacional. En
aquel momento, el Alineamiento
de Metas Empresariales y la
Administración Visual del área de
trabajo (5S) fueron introducidos
como la base para la implantación
de una cultura de mejora continua.
Esta nueva estructura ha provisto
las condiciones necesarias para
la expansión del programa a la
largo y ancho de la cadena de
suministros y para el logro de las
metas esperadas. El Director de
Supply Chain, Antonio Grandini, ha
manifestado que “nosotros fuimos
la primera compañía en el Grupo
BDF en adoptar esta práctica y
seguramente seremos la inspiración
para que un modelo internacional
sea desplegado”
Durante el 2008, nuevas unidades de
Mini-Negocios serán creados en el
área administrativa de Suppy Chain,
aunque muchos equipos existen
desde la introducción del programa.
El plan general de implementación
será monitoreado sistemáticamente
por los equipos del nivel 2 y 3.
Resultados:
“Este año hemos logrado importantes
resultados en Producción, tales como
un mejoramiento en la eficiencia
(OEE), en productividad y en tiempos
de cambios de formatos (changeover
times). Además de mejoramientos
a corto plazo en rendimientos y se
espera una mayor reducción de
costos.”, agrega Grandini.
Alfio Mazzini, El Gerente de
Producción mencionó que la Línea
1 de Producción (el Mini-Negocio
Ferrari) produjo más de 3.2 millones
de desodorantes de bola o roll-on
en Febrero de este año, rompiendo
el récord del mes anterior en más
de un 12%. Mazzini considera
este logro como el resultado de la
fuerte integración de los miembros
de equipo en la Solución de
Problemas.
Jacques du Preez del Grupo Faircape luce los
colores de MDW en el Triatlon Sudafricano
Hombre de Hierro.
Conferencia Internacional MDW
El 31 de Octubre del 2008 se realizará la
Conferencia Internacional MDW en el centro de
convenciones de Cape Town, Sudáfrica. Para más
información y registro ver nuestra página web
www.cdi.biz.
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BOART LONGYEAR
Boart Longyear, cuyas oficinas
principales están ubicadas en Salt
Lake City, Utah (USA) es el mayor
proveedor de piezas de taladros para
diamantes, productos relacionados
al taladraje y servicios para la
industria de minería, construcción y
medioambiente. Fundada en 1890,
Boart Longyear actualmente tiene
más de 9,000 empleados alrededor
del mundo.
En su planta de producción de Salt
Lake City, 80 empleados del área
de producción son miembros de
los recientemente formados MiniNegocios. En tan solo los primeros
tres meses, el proceso MDW (MissionDirected Work teams) ha mostrado
un fuerte impacto en el área de
Producción. El Gerente de Planta,
BOART LONGYEAR
Drew Butler dice: “Nosotros apenas
hemos comenzado el proceso y
ya estamos viendo resultados en
acción. La gente está tomando
responsabilidad, está haciendo
cambios positivos, involucrándose
como nunca antes lo había hecho y
está generando ideas enfocadas en
reconocimiento e implementación de
las mejoras para el negocio y están
incrementando la calidad.” Drew
continúa: “no solo estamos viendo
buenas ideas, sino también ahorros
sustanciales para la empresa que son
posibles solo cuando escuchamos a
nuestros empleados, quienes han
sido anuentes a ayudarnos a lograr
los objetivos en las áreas claves
para el mejoramiento.”
El involucramiento de los empleados
ha tenido una respuesta entusiasta.
“La emoción de que sus ideas sean
escuchadas es evidente” según Drew
quien también manifiesta “nosotros
estamos comprometidos con este
proceso y esperamos trabajar
hombro a hombro con nuestro
empleados en el mejoramiento de la
compañía y así obtener los mejores
resultados.”
MDW EN VOLKSWAGEN SUDÁFRICA
MDW EN VOLKSWAGEN SUDÁFRICAAFRICA
Generando el involucramiento de
los operadores en el nuevo taller
de pintura.
VWSA busca desarrollar una
cultura de equipos de alto
desempeño para el 2010 a través
de la introducción de iniciativas
como el Sistema de Producción
Volkswagen y el apoyo al
programa MDW. Los resultados se
están evidenciando en su nuevo
taller de pintura estado-de-arte
en Uitenhage donde MDW fue
introducido por primera vez en el
2007. Desde entonces, progresos
notables han sido hechos en
términos de los indicadores de
desempeño en CRCSP (Calidad,
Rapidez, Costos, Seguridad y
Personal) medidos en los equipos
de la operación.
El Área de Preparación Principal
Mission
Mission Directed
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(turno C) logró una reducción del
59% en su proporción de defectos
en un periodo de Febrero a
Abril de este año. Mientras
que la Línea Sealer (Turno B)
mejoró en un 48% y el área de
Underbody Sealer (turno A) un
73%. Las áreas de Acabado
Fino y de Spray Booth (Turno B)
presentaron mejorías en un 89%
y en un 31% respectivamente.
Resultados similares se observan
en todas las áreas de producción
y en todos los turnos. El total de
ahorros durante este periodo de
medición representa alrededor
de un 25% considerando los 21
equipos formados.
El Master Coach Nico Serfontein,
Gerente de División y responsable
de las operaciones de pintura,
personalmente a aceptado que
la labor de dar retroalimentación
a los empleados sobre las
innovaciones en un periodo de
dos días laborables asegura que
la mayor cantidad de ideas nuevas
provenientes de los equipos son
implementadas prontamente.
Aquí se muestra el área designada
para su equipo MDT3 ubicada en
el taller.
Todos los MDT1 están ubicados
a una distancia no mayor de 30
m de sus respectivas áreas de
trabajo.
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