DOWNLOAD

Dioničko društvo BH Telecom Sarajevo
STRATEŠKO
PLANIRANJE U
BH TELECOMU
Sarajevo, 2014. godine
Dioničko društvo BH Telecom Sarajevo
STRATEŠKO PLANIRANJE U BH TELECOMU
Predsjednik organizacionog odbora
Aida Štajnbauer
Recenzenti:
Prof. dr. sc. Aziz Šunje
Prof. dr. sc. Samir Čaušević
Glavni i odgovorni urednik
Prof. dr. sc. Himzo Bajrić
Uređivački odbor
Dr. sc. Nasuf Hadžiahmetović
Dr. sc. Tarik Čaršimamović
Vahidin Rovčanin dipl.ing.el.
Mr. sc. Nedim Džaferović
Mr. sc. Harun Jašarević
Zamjenik glavnog i odgovornog urednika
Mr. sc. Neven Rešidbegović
Tehnička redakcija
Amira Ićindić,
Nermin Kuldija,
Višnja Jukić - lektor i prevodilac
Edina Jerlagić - lektor i prevodilac
Dalibor Ilić - računarska obrada, dizajn i DTP
Alan Bogdanović - dizajn
Izdavač
BH Telecom d.d. Sarajevo
Štampa
Blicdruk d.o.o. Sarajevo
Za izdavača
Mr. sc. Nedžad Rešidbegović
Tiraž
3000
CIP - Katalogizacija u publikaciji
Nacionalna i univerzitetska biblioteka
Bosne i Hercegovine, Sarajevo
621.39:061.5](497.6 Sarajevo)
STRATEŠKO PLANIRANJE U BH TELECOMU / [glavni i odgovorni urednik Himzo
Bajrić] ; [prevodioci Edina Jerlagić,Višnja
Jukić]. - Sarajevo : BH Telecom, 2013. - 121, 121
str. : ilustr. ; 24 cm
Nasl. str. prištampanog prijevoda: BH telecom
services for development of the B&H information
society. - Oba su teksta štampana u međusobno
obrnutim smjerovima. - Tekst na bos. i engl.
jeziku.
ISBN 978-9958-1949-2-4
1. Up. stv. nasl.
COBISS.BH-ID 20606726
SADRŽAJ
Osvrt Generalnog direktora ................................................................................................................ 4
Predgovor ..................................................................................................................................................... 5
1.
OPĆI PRINCIPI STRATEŠKOG PLANIRANJA .......................................................... 8
Dr. sc. Nasuf Hadžiahmetović
2.
IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE ....................................................................................... 26
Mr. sc. Sead Babić
3.
ISTRAŽIVANJETRŽIŠTA – POČETAK I KRAJ STRATEGIJE .................................... 36
Mr. sc. Belma Mujadinović, Dr.sc.Tarik Čaršimamović
4.
VEZA STRATEGIJE I TROGODIŠNJEG PLANA POSLOVANJA ......................... 48
Mustafa Kurtić
5.
REALIZACIJA NAJZNAČAJNIJIH STRATEŠKIH PROJEKATA BH TELECOMA... 60
5.1. Dosadašnji rad na donošenju Strategija razvoja BH Telecoma .................... 60
Mustafa Kurtić, Mr.sc. Harun Jašarević, Prof. dr. sc. Himzo Bajrić, Mr.sc. Akif Šabić
5.2. Strategija razvoja IP/MPLS mreže od 2006. do 2014. ...................................... 70
Dženan Gagula, Želimir Bukarić, Faruk Sejdić, Muhamed Kršlak
5.3. Projekat implementacija DSL tehnologije u BH Telecomu ...................... 78
Mr. sc. Lejla Borovina,Verda Gradaščević
5.4. Konsolidacija servisne mreže BH Telecoma ........................................................ 86
Mr.sc. Nedim Džaferović
5.5. Projekat 3G mreže BHTelecoma .............................................................................. 92
Mr. sc. Senad Pivač
5.6. Strateško planiranje u oblasti informacionih sistema - projekat: Jedinstveni
registar korisnika/Jedinstvena ponuda i prodaja .............................................. 98
Mr. sc. Samira Ćerim, Vahidin Rovčanin
5.7. Projekat CRM-a kao dio strategije BH Telecoma ........................................... 105
Vesna Raspudić
5.8. Realizacija projekta: Kontakt centar BH Telecoma ....................................... 110
Mr. sc. Halil Šabanović
5.9. Realizacija projekta: Upravljanje ljudskim resursima .............................. 116
Mr. sc. Hedija Čustović
6.
KAKO NAPRAVITI DOBRU STRATEGIJU ................................................................. 122
Prof. dr. sc. Himzo Bajrić
7.
ZAKLJUČAK ............................................................................................................................... 140
Prof. dr. sc. Himzo Bajrić
3
OSVRT GENERALNOG DIREKTORA
Strategija svake kompanije je ključni dokument na kojem se bazira razvoj i poslovanje u određenom
periodu. BH Telecom je slijedeći principe korporativnog upravljanja već od 2004 godine krenuo
u smjeru da se pokuša napraviti vizija događaja i trendova u narednom periodu koja bi pomogla
da se plan poslovanja za taj period napravi što realnijim i korisnijim. Ovaj prvi pokušaj rezultirao
je izradom parcijalnih dokumenata strategija razvoja pojedinih organizacionih dijelova naprimjer
fiksna, mobilna i paketska mreža. Potom su rađeni i drugi dokumenti kao sto je strategija razvoja
informacionih tehnologija itd. koji nisu bili zajednički dokument kompanije.
Pokušaji da se objedine ovi različiti dokumenti su uspjeli u 2005. Godini kada je izrađen dokument
„Strateski pravci razvoja BH Telecoma za period 2007.-2009. godina“. Od tada se za svaki
trogodišnji period pravi dokument strategije, pa smo tako imali strategiju za period 2009.-2011.,
potom strategiju 2012.-2014. i konačno strategiju razvoja BH Telecoma za period 2015.-2017.
godina koja je u fazi donošenja.
Važno je naglasiti da se u istom periodu na osnovu strategija prave i trogodišnji planovi poslovanja
koje usvaja skupština društva. Na osnovu ovih planova za svaku poslovnu godinu uprava društva
donosi svoje operativne planove rada. Na taj način se unaprujed definišu ključne aktivnosti koje
imaju za cilj da se planovi poslovanja izvršavaju sa gotovo 100%. Normalno je da se planovi
nekada moraju revidirati, ali to je razumljivo na dinamičkom tržištu kakvo je BH telekom tržište.
Pored toga, u svijetu informacionih tehnologija tako i telekomunikacija, tehnološke promjene
se stalno događaju. Najočitiji je primjer u razvoju terminalnih uređaja, u kojima se najnovije
tehnologije primjenjuju nevjerovatno brzio.
U dijelu usluga medija ali i razvoja globalnih kompanija kao Google, Facebook, itd dešavaju se
promjene koje globalno utiču na svijest potrošača. Sve ovo treba na vrijeme i brzo razumijeti i
poduzimati odgovarajuce korake, kako bi pratili promjene i najbolje iskoristili aktuelnu situaciju.
Promjene u segmentu medija su takođe dinamične i bitne za poslovanje moderne kompanije koja
se bavi pružanjem svih vrsta usluga iz svih ovih domena.
Ovakve dinamičke promjene nije bilo moguće pratiti bez mnogih promjena, a to su prije svega
organizacijske, kadrovske ali i sistemeske promjene. Danas kompanija BH Telecom se ne bi
prepoznala na tržištu da u cijelom ovom periodu nije poduzimala adekvatne sveobuhvatne mjere
da se prilagodi tekućim trendovima što je praćeno stalnim promjenama na koje su se trebali
prilagoditi i menadžment i uposlenici.
Zahvaljujući tome BH Telecom je za sve ove godine bio najuspjesnija kompanija u Bosni i
Hercegovini, ali i istovrmeno bila i primjer modernog poslovanja kompanijama u regionu. Sve je
to prepoznato o čemu svjedoče brojna najveća priznanja i nagrade.
Mr. sc. Nedžad Rešidbegović, dipl.ing.el.
4
PREDGOVOR
„Panta rei“ riječi su kojim se opisuje filozofija Helenskog filozofa Heraklita a imaju značenje „sve
teče“ ili sve se mijenja, što je osnovna karakteristika našeg svijeta od pamtivijeka, a svakodnevno se
ta mijena još više ubrzava. Današnje telekomunikacijsko tržište koje je u stalnoj i sve bržoj mijeni
zahtijeva adekvatne promjene poslovnih procesa i nameće potrebu za konstantnim iznalaženjem
novih proizvoda, novih tržišta i drugačijih načina poslovanja od svih učesnika na tom tržištu. Radi
zadovoljavanja novonastalih potreba tržišta neophodno je da telekom kompanija kontinuirano
mijenja i prilagođava svoju strategiju poslovanja i njoj prilagođenu organizaciju. Naime, uspješnost
poslovanja u najvećoj mjeri zavisi o sposobnosti poslovnih subjekata da kreiraju strategiju svog
razvoja na način da stvore povjerenje u svoje proizvode, usluge i općenito poslovnu politiku
preduzeća, odnosno u samo preduzeće.
Ako telekom operatori ne uspiju da osmisle uspješne strategije svoje transformacije onda im
budućnost nije ružičasta, jer se uslovi pružanja usluga i same usluge dramatično mijenjaju. Promjene
su neophodne kako bi se pratili novi trendovi na telekom tržištu i ciljevi poslovanja. Dobra i uspješna
strategija nije namijenjena samo onima koji imaju teškoća, već i onima koji trebaju unaprijed da
isplaniraju svoju poziciju i uspješan nastup na tržištu. Prema tome, kontinuitet dobrog poslovanja
ovisi od toga koliko se kompanija može nositi s novim trendovima i uvjetima poslovanja, te koliko
je spremna na promjene. Bosna i Hercegovina, a posebno njeno telekomunikacijsko tržište, je
postala dio globalnog tržišta, utjecaj svjetskih trendova sve je veći, a u narednim godinama bit će
još izraženiji. Potreba za prestruktuiranjem i novim načinima poslovanja učesnika na ovom tržištu
svakim danom je sve izraženija.
Serija Monografija BH Telecoma kao nosioca razvoja elektronskih komunikacija u Bosni i
Hercegovini govori o razvoju telekomunikacija i, naravno, o njegovoj vlastitoj ulozi i doprinosu u
omogućavanju komunikacija među ljudima, odnosno o informatizaciji našeg društva. Ovo je deseta
Monografija BH Telecoma i predstavlja priču o našem vremenu i prostoru, odnosno ovo je priča
fokusirana na BH Telecom i način kako je strateški planirao i postigao svoj uspješan dosadašnji
razvoj - da postane i ostane vodeći na telekomunikacijskom tržištu u Bosni i Hercegovini.
Ovo je priča kako BH Telecom razmišlja i definiše svoj starteški razvoj, te kako fazno razvija
usluge i komunikacijska poslovna rješenja za uspješnije poslovanje i uspješniji i transparentniji
rad. Monografija je podijeljena na sedam poglavlja prema karakterističnim elementima vezanim
za postupke osmišljavanja, kreiranja, realizacije i njene kontrole s ciljem ostvarenja postavljenih
strateških ciljeva.
Prvo poglavlje pod naslovom „Opći principi strateškog planiranja“ prikazuje šta je, te kako
se definiše sa stanovišta ekonomske nauke, strateško planiranje. Polazi se od prikaza kako se
oblikuje vizija i definiše poslovna misija koje su osnove za dalje strateško planiranje i izradu
strategije svake korporacije. Ovdje se detaljno prikazuje šta je strateško planiranje, kako i ko ga
izvršava, te radi kojih ciljeva.
5
Drugo poglavlje nosi naslov „Primjena strategije“ i posvećeno je prikazu načina na koji se prilazi
primjeni usvojene strategije. Primjena usvojene strategije i njena efikasna provedba su veoma
kompleksan proces. Naime, primjena strategije složeniji je proces od njene izrade zato što u
njenoj provedbi učestvuje daleko više učesnika nego što ih je učestvovalo u njenoj izradi. Svaki
od učesnika u provedbi usvojene strategije može imati svoje mišljenje u vezi s njom, te ako se
to mišljenje ne nalazi na istoj liniji sa usvojenom strategijom, a posebno sa usvojenim strateškim
ciljevima, vrlo brzo može doći do opstrukcija, pogrešnih tumačenja ili barem usporavanja u njenoj
primjeni.
Treće poglavlje je nazvano „Istraživanje tržišta - početak i kraj strategije“. Formulisanje strategije
podrazumijeva izbor izvodljivih strategijskih alternativa na osnovu prethodnih analiza trendova
iz okruženja sa jedne strane, i internih resursa i kompetencija preduzeća sa druge strane.
Drugim riječima, da bi se identifikovali izvori konkurentske prednosti i napravio izbor izvodljivih
strategijskih alternativa, neophodno je izvršiti prethodnu analizu opšteg, konkurentskog i internog
okruženja. Zato se s pravom kaže da je istraživanje tržišta, čiji je zadatak da identifikuje najvažnije
trendove u općem i konkurentskom okruženju preduzeća, prva aktivnost u definisanju uspješne
strategije.
U četvrtom poglavlju pod naslovom „Veza između Strategije i Trogodišnjeg plana poslovanja“
govori se o načinu na koji se strateška namjera i strateški ciljevi uobličavaju u konkretan plan
aktivnosti radi njihovog ispunjenja. U ovom slučaju radi se o Trogodišnjem planu poslovanja
BH Telecoma koji je i njegova zakonska obaveza. Naime aktivnosti, nosioci i učesnici, rokovi i
smjernice u postupku izrade i nadgledanja realizacije Strategije razvoja Dioničkog društva BH
Telecom Sarajevo uređeni su Zakonom o privrednim društvima u Federaciji Bosne i Hercegovine,
Zakonom o javnim preduzećima u FBiH, Statutom Društva i Pravilnikom o planiranju u Dioničkom
društvu BH Telecom Sarajevo.
U petom poglavlju prikazan je „Realizacija nekih najznačajnijih strateških projekata u BH Telecomu“.
Izrada strategije razvoja u pisanom obliku, kao osnove za usmjeravanje aktivnosti planiranja, uvedena
je u praksu prije više od petnaest godina, još u vrijeme kada je BH Telecom djelovao unutar
zajedničkog Javnog preduzeća PTT Saobraćaja BiH Sarajevo. Iako nije urađen po metodologiji kako
to definiše ekonomska nauka i strategijsko upravljanje, ovaj dokument je kao prvi pokazao da se više
ne može raditi bez jasne vizije i planskog razvoja. Dokument je bio kratak ali je definisao u suštini
sve bitne projekte, uglavnom tehničko-tehnološke, koje treba realizovati u BH Telecomu kao dijelu
JP PTT saobraćaja BiH. Od 2008. godine donošenje strategije se vrši po metodologiji koju definiše
ekonomska nauka. U toku je izrada osmog strateškog dokumenta pod naslovom „Strategija razvoja
BH Telecoma Sarajevo za period 2015.-2017. godina“. U slijedećim potpoglavljima ovog poglavlja
prikazuje se realizacija nekoliko strateških projekata koji spadaju među najznačajnije strateške
projekte koje je BH Telecom realizovao u zadnjoj deceniji.
Šesto je poglavlje nazvano „Kako napraviti dobru strategiju”. U današnjem svijetu svaka kompanija
vodi svoju borbu za uspjeh, priznanje i konkurentnost! Bez dobre strategije razvoja kompanije
zasnovane na planiranju, svaka takva borba je unaprijed osuđena na propast. Svaka strategija
treba dati odgovore na neka najvažnija pitanja koja se razmatraju u ovom poglavlju.
I na kraju, u sedmom poglavlju koje predstavlja „Zaključak“ ukratko su sumirane ključne poruke
koje se iz BH Telecoma šalju putem ove Monografije.
6
Izlazak ove desete, jubilarne Monografije je novo ispunjenje zadataka koje je BH Telecom postavio
sebi koji podrazumijevaju otvorenost, odgovornosti prema zajednici i javnosti i javno prikazivanje
onoga što zaista čini i radi. Izražavam iskrene čestitke za ogroman i nesebičan napor i izvrstan rad
i autorima tekstova, i kreatorima likovne obrade i izbora fotografija, i lektorima, i prevodiocima, i
Uređivačkom odboru, a posebno recenzentima koji su svojim kritičkim stavom doprinijeli da ova
Monografija bude što kvalitetnija, kao i Upravi BH Telecoma na odluci da se ona pojavi.
Sarajevo, juna 2014. godine
Prof. dr.sc. Himzo Bajrić, dipl.ing.el.
1. OPĆI PRINCIPI STRATEŠKOG
PLANIRANJA
1.1. Uvod
Jasno oblikovana vizija i definisana poslovna misija predstavljaju osnovu za strateško planiranje
i izradu strategije svake korporacije. Oblikovanje vizije i definisanje poslovne misije vrše organi
upravljanja korporacijom, a to su nadzorni odbor i najviše rukovodstvo. Jasno oblikovana
vizija i definirana misija, pored ostalog, određuju u kojem pravcu, odnosno „kuda“ trebaju biti
usmjerene sadašnje i buduće korporacijske poslovne aktivnosti. Ova konstatacija upućuje na to
da je nadzorni odbor ključni korporacijski organ koji treba da vodi cjelokupan proces artikulacije
korporacijske vizije i misije, uz aktivno uključivanje i ostalih korporacijskih aktera: skupštine,
uprave, zaposlenika, a po potrebi i ostale interesno-uticajne skupine.
Strategijski izazov(i) predstavlja(ju) operacionaliziranu i vidljivu komponentu vizije, odnosno
vidljivi dio vizije koji se obavezno inkorporira u korporacijsku misiju. Stoga se strategijski izazov
figurativno može prikazati kao vrh sante leda čija je snaga opredijeljena njenim nevidljivim dijelovima
koji i čine njene temelje. Strategijski izazov je komponenta vizije, mada dugoročno postavljena
(obično za duži vremenski period od jedne ili više decenija), nema karakter nepromjenljivosti.
Zašto? Logično je, kada se dostignu strategijski izazovi nakon definisanog vremenskog perioda,
da se otvaraju horizonti za oblikovanje novih, uvijek zasnovanih na neizmijenjenoj osnovnoj
ideologiji.
Strategijski izazov kao komponenta vizije predstavlja „željeno stanje“ vezano za dugoročne
tržišne ciljeve ili za željenu konkurentsku poziciju na tržištu u dužem periodu, stavljajući akcenat
na „gdje“ a ne na „kako“ dosegnuti željeno stanje. Na efektivan način definisan strategijski
izazov sa utvrđenim ciljem prema kojem treba usmjeriti poslovne aktivnosti i atributima,
kao što su osjećaj otkrića novog i nedoživljenog i osjećaj sudbonosne važnosti za zaposlene,
motivisati će ljude da rade na način kako nikada nisu ni mislili da mogu, izvlačeći iz njih „ono
najbolje“. Strategijski izazov, shvaćen kao „stanje kojem se teži“, predstavlja osnov cjelokupne
strategijske arhitekture. Razumije se - što je strategijski izazov ambiciozniji, to je veći nesklad
između „sadašnjeg stanja“ i „željenog stanja“. Uloga nadzornog odbora u strateškom upravljanju
preduzećem je ključna u odobravanju i potvrđivanju vizije, misije kao i strategije preduzeća koju
predlaže najviše rukovodstvo kompanije.
Samo istinske strategijske vođe imaju dovoljno odvažnosti, ambicioznosti i dalekovidosti
da „željeno stanje“ znatno distanciraju od „sadašnjeg“, podstičući kreativnu tenziju i dajući
strategijskom izazovu poseban emocionalni naboj. Samo ovako definisan strategijski izazov je
pravi etalon za mjerenje organizacijske uspješnosti kompanije.
1.2. Vizija
Poslovna vizija se shvata i posmatra na različite načine. Najpotpuniji pristup poslovnu viziju
posmatra kao cjeloviti koncept koji ima više komponenti i koji se, u najširem smislu riječi,
može poistovijetiti sa organizacijskom „filozofijom-vodiljom“ odnosno sa njenom „ključnom
ideologijom“ koja određuje korporacijski identitet.
Opće prihvaćene komponente koje tvore viziju su:
• Osnovni sistem vrijednosti,
• Svrha korporacijskog djelovanja i
• Strategijski izazov kojem se želi odgovoriti.
9
Osnovni sistem vrijednosti i svrha korporacijskog
poslovanja čine ključnu ideologiju korporacije
(slika 1.1., Izvor: Collins Cj:, Porras, I,J., 1991.,
67.).
1.2.1. Osnovni sistem vrijednosti
Proučavajući fenomen rukovođenja počela se
razvijati svijest da se razlozi organizacijskog
uspjeha na duži rok trebaju tražiti u softwareskoj, a ne u hardware-skoj potci, odnosno da
je osnovni uslov poslovne uspješnosti na duži
rok konzistentno i samosvjesno koncipirani
organizacijski osnovni sistem vrijednosti iz kojeg
proizilazi i sam organizacijski identitet. Termine
hardware-ska i software-ska organizaciona potka
Slika 1.1. Komponente vizije
uvode Peters J.T. i Watherman H.R. Jr. još
1982. godine u svojoj knjizi „U potrazi za izvrsnosti“ (engl.“In Search of Excellence“). Koncept
koji su primijenili u svom istraživanju poznat je u teoriji rukovođenja kao Mc Kinesey-ev koncept
7S (7S - akronim engleskih riječi za sedam varijabli koje tvore koncept 7S). Osnovna ideja ovog
koncepta je da korporacijska uspješnost i sposobnost pravovremenog reagovanja na promjene
proizilaze iz načina na koji su interaktivno povezani slijedeći organizacijski aspekti:
Slika 1.2. Mc Kinsey-ev koncept 7S
•
•
•
•
10
struktura (engl. structure),
strategija (engl. strategy),
sistemi (engl. systems), shvaćeni u smislu svih formalnih i neformalnih organizacijskih
procedura i sistema (sistem budžetiranja, sistemi praćenja troškova, računovodstveni
sistem, sistem plaćanja i nagrađivanja, sistem obuke osoblja, itd.),
stil (engl. style), stil vođenja, način ponašanja korporacijskog rukovodstva, veći ili manji
stepen demokratičnosti ili autokratičnosti,
•
•
•
saradnici (engl. staff), osoblje, zaposlenici,
sposobnosti (engl. skills), odnosno znanja i vještine kojim raspolaže organizacija i njeno
osoblje,
skupne vrijednosti (engl. shared values), shvaćene kao vodeći koncepti, odnosno
fundamentalne ideje oko kojih je poslovanje izgrađeno.
Organizaciona uspješnost na duži rok je moguća samo ako postoji puna usaglašenost između
naznačenih organizacionih aspekata. Autori ovog koncepta (Waterman i Peters) strukturu i
strategiju nazivaju organizacijskim hardware-om, dok ostale varijable nazivaju organizacijskim
software-om, s napomenom da „zajedničke vrijednosti“ imaju karakter centralne organizacijske
varijable koja opredjeljuje sadržinu ostalih organizacijskih varijabli.
Ova logika datog koncepta je danas opće prihvaćena i opći zaključak je da samo kompanije
koje imaju izgrađen identitet, izgrađenu svijest o sebi, te izgrađen sistem vrijednosti, mogu biti
dugovječne.
Organizacijski osnovni sistem vrijednosti se u suštini svodi na nekoliko temeljnih vrijednosti koje
se i ne moraju podrobnije obrazlagati, s tim da broj vrijednosti koje tvore organizacijski identitet
nije i ne može biti velik – svega tri do šest (Tabela 1.1).
Sony
Uzdizanje japanske kulture i nacionalnog statusa
Pionir – ne prati druge, radi nemoguće
Ohrabruje individualnu sposobnost i kreativnost
Walt Disney
Nordstrom
Merck
Tabela 1.1. Primjeri osnovnih korporacijskih vrijednosti u poznatim svjetskim korporacijama
Korporativna socijalna odgovornost
Nedvosmislena izvrsnost u svim aspektima kompanije
Inovacija zasnovana na nauci
Poštenje i integritet
Profit ali od posla korisnog za čovječanstvo
Služenje klijentima iznad svih
Predan rad i individualna produktivnost
Nikada u potpunosti zadovoljni
Izvrsnost u ugledu kao dio nečeg specijalnog
Bez cinizma
Gajenje i objava „zdravih američkih vrijednosti“
Kreativnost, snovi i maštanje
Fanatična usmjerenost na dosljednost i detalje
Čuvanje i upravljanje Disney-evom čarolijom
Izvor: Collins C.J.,Porras I.J., 1996., 68
Da bi se pristupilo oblikovanju osnovnog sistema vrijednosti, neophodno je razumjeti sami
koncept vrijednosti koji počiva na dva osnovna segmenta:
• vrijednosti ne podliježu vremenu (promjena okolnosti i poslovnog okruženja ne može
uticati na promjenu vrijednosti) i
• vrijednosti dolaze „iznutra“ (ključno je da li organizacija ima vrijednosti na kojim počiva
a ne koje su, i da one dolaze „iznutra“ a ne „izvana“).
11
1.2.2. Svrha poslovanja
Svrha poslovanja kao dio osnovne ili ključne ideologije je neodvojiva od osnovnog sistema
vrijednosti. Svrha poslovanja na neki način govori o razlozima organizacionog postojanja. Zašto?
Svaka organizacija ima svrhu svog postojanja, ali na žalost neke od njih nikada nisu definisale ili
oblikovale datu komponentu vizije na transparentan način; drugim riječima nemaju artikulisanu
svrhu svog djelovanja, odnosno poslovanja.
Može se reći da je svrha poslovanja kao zvijezda vodilja na horizontu – uvijek slijeđena, nikada
dosegnuta. Iz ovoga slijedi da svrha poslovanja ima dugovječan karakter kao i osnovni sistem
vrijednosti.
U Tabeli 1.2. su dati primjeri nekih kompanija i svrhe njihovog poslovanja.
Tabela 1.2. Svrha poslovanja – primjeri
3M
Hewlet Packard
Mary Kay Cosmetics
McKinsey&Company
Merc
Nike
Sony
Telecare Corporation
Walt Disney
Razriješiti nerazriješene probleme na inovativan način
Dati tehničke doprinose za unapređenje i dobrobit čovječanstva
Dati neograničene mogućnosti ženama
Pomoći vodećim korporacijama i vladama da budu uspješnije
Očuvati i poboljšati ljudski život
Iskusiti osjećaj takmičenja, pobjede i lomljenja neprijatelja
Iskusiti radost napredovanja i primjene tehnologije za opšte
društvenu korist
Pomoći ljudima sa duševnim oštećenjima da spoznaju svoj potpuni
potencijal
Učiniti ljude sretnim
1.2.3. Strategijski izazov(i)
Strategijski izazov(i) predstavlja(ju) operacionaliziranu i vidljivu komponentu vizije, odnosno, vidljivi
dio vizije koji se obavezno inkorporira u korporacijsku misiju. Stoga se strategijski izazov figurativno
može prikazati i kao vrh sante leda čija je snaga opredijeljena njenim nevidljivim dijelovima koji i
čine njene temelje (Slika 1.3.). Strategijski izazov je komponenta vizije, mada dugoročno postavljena
(obično za duži vremenski period od jedne ili više decenija) nema karakter nepromjenljivosti.
Zašto? Logično je, kada se dosegnu strategijski izazovi nakon definisanog vremenskog perioda, da
se otvaraju horizonti za oblikovanje novih, uvijek zasnovanih na neizmijenjenoj osnovnoj ideologiji.
Strategijski izazov kao komponenta vizije predstavlja „željeno stanje“ vezano za dugoročne tržišne
ciljeve ili za željenu konkurentsku poziciju na tržištu u dužem periodu, stavljajući akcenat na „gdje“
a ne na „kako“ dosegnuti željeno stanje. Strategijski izazov, shvaćen kao „stanje kojem se teži“,
predstavlja osnovu cjelokupne strategijske arhitekture. Razumije se - što je strategijski izazov
ambiciozniji to je nesklad između „sadašnjeg stanja“ i „željenog stanja“ veći.
Samo istinske strategijske vođe imaju dovoljno odvažnosti, ambicioznosti i dalekovidosti da „željeno
stanje“ znatno distanciraju od „sadašnjeg“, podstičući kreativnu tenziju i dajući strategijskom izazovu
poseban emocionalan naboj. Samo ovako definisan strategijski izazov je pravi etalon za mjerenje
organizacijske uspješnosti kompanije, a ne samo finansijski parametri uspješnosti, kao što su visina
12
ukupnog prihoda, visina profita, veličina tržišnog učešća, itd. Istinski je uspjeh dostići strategijski
izazov kojeg korporacija postavlja pred sebe. Što je izazov ambiciozniji to je i uspjeh veći.
1.3. Misija
Posmatrajući i sagledavajući odnos između vizije i misije vidimo da je vizija širi pojam od misije.
Poslovna misija je u potpunosti izvedena iz vizije i predstavlja njen pisani, jezički iskaz, kojim
se prevashodno naznačava strategijski izazov, odnosno „željeno stanje“ koje mobilizira sve
organizacijske napore u određenom periodu. Drugim riječima, misija predstavlja jasan i mobilizirajući
cilj koji udružuje sve organizacione napore i koji u potpunosti reflektira korporacijske vrijednosti
na način da se vrijednosti i misija međusobno isprepliću i osnažuju.
Slika 1.3. Strategijski izazov: vidljiva komponenta korporacijske vizije
Istina, u teoriji rukovođenja i ne postoji jasna razlika između vizije i misije, niti postoji jedinstven
pristup oblikovanju vizije i definiranju misije. Različiti autori i različite kompanije svoje vizije i
misije oblikuju na različite načine. Sve veći broj savremenih i uspješnih kompanija koje osmišljeno
grade svoj organizacijski identitet prave razliku između „osnovnog sistema vrijednosti“, odnosno
„osnovne ideologije“ i misije, na način da zasebno predočavaju „osnovnu ideologiju“ („osnovni
sistem vrijednosti“ i „svrha poslovanja“), a zasebno „misiju“ shvatajući je kao jezički iskaz vizije.
Takav pristup definisanju vizije i misije u današnje vrijeme postaje sve prisutniji.
Iako se misija definira na različite načine (Tabela 1.2.), efektivno koncipirana misija, uz prethodno
jasno definisanu osnovnu ideologiju, treba da sadrži najmanje slijedeća tri elementa:
• Jasno određenje poslova kojim se bavi organizacija;
• Strategijski izazov kojem se teži i
• Prostor na kojem se namjerava voditi poslovanje.
U Tabeli 1.3. navedena su četiri moguća iskazivanja organizacijske misije kako slijedi:
• jasan cilj (engl. targeting);
• zajednički neprijatelj (engl. common enemy);
• ogledni model (engl. role model) i
• interna transformacija (engl. internal transformation).
Definisanje organizacijskog poslovanja je ključni korak u definisanju organizacijske misije. Pri
definisanju organizacijskog poslovanja nije dovoljno samo navesti vrstu poslovanja kojim se
organizacija bavi – potrebno je da se poslovanje sagleda kroz više dimenzija.
13
Vrlo prikladan okvir za jasno određenje organizacijskog poslovanja napravio je Abell F.D. (Abell
F.D., 1980.), koji smatra da organizacija svoje poslovanje treba definisati sagledavajući slijedeće tri
dimenzije (Slika 1.4).
A sada će se pojasniti ove tri dimenzije koje definišu organizacijsko poslovanje.
•
Koje se potrebe zadovoljavaju organizacijskim poslovanjem?
Ova dimenzija definiše jasno određenje potreba koje se zadovoljavaju, odnosno jasno sagledavanje
tražnje kao odredišta i ishodišta svakog djelovanja, tj. sagledavanje njenog uticaja na poslovanje.
Tabela 1.3. Četiri moguća načina iskazivanja organizacijske misije
Organizaciona misija kao:
Kompanija
(1) Jasan cilj (engl. targeting)
Postati kompanija poznata po mijenjanju slabog imidža
Sony, rane 50-te godine
japanskih proizvoda u svijetu.
City Bank, prethodnik
Postati najmoćnija, najuslužnija finansijska kompanija, sa
Citycorp-a, 1915.
najvećim dosegom, koja je ikad postojala.
Postati dominantan igrač u poslovima s komercijalnim
Boeing, 1950.
avionima i upoznati svijet sa dobom mlaznih aviona.
Kompanija
(2) Zajednički neprijatelj (engl. common enemy)
Philip Morris, 1950-ih godina
Zbaciti RJR kao duhansku kompaniju broj jedan u svijetu.
Nike, 1960-ih godina
Honda, 1970-ih godina
Kompanija
Giro Sport Design, 1986.
Watkins-Johnson, 1996.
Univer. of Stanford, 1940-tih
Potući Adidas.
Yamaha wo tsubusu! Mi ćemo rasturiti Yamaha-u.
(3) Ogledni model (engl. role model)
Postati Nike u biciklističkoj industriji.
Za 20. godina postati Hewlett Packard danas.
Postati Harvard zapada.
(4) Interna transformacija (engl. internal
transformation)
Postati prvi ili drugi na svakom tržištu na kojem služimo i
revolucionizirati ovu kompaniju tako da ima snagu velike
kompanije spojene sa težnjom i okretnošću male kompanije.
Izvor: Collins C.J., Porras I.J., 1991., 72.
Kompanija
General Electric,
1980-ih
•
Ko je organizacijski kupac, odnosno sa kojom kategorijom kupaca organizacija želi da
poslovno komunicira?
Dakle, svaka organizacija mora u svakom trenutku da zna „ko“ je organizacijski kupac.
•
Kako zadovoljavamo potrebe kupca, po čemu se razlikujemo od ostalih?
Definisanjem ove dimenzije poslovanja utvrđuje se koju i kakvu „vrijednost“ organizacija ima
namjeru ponuditi svojim kupcima, s naznakom „ključnih kompetencija“ na kojim ima namjeru da
temelji svoju konkurentsku prednost.
14
Abell-ov okvir predstavlja odgovarajući alat koji pri definisanju organizacijskog biznisa stavlja
akcenat na kupca, što je puno širi pristup od onoga koji akcenat stavlja na proizvod. Dakle, kupac
je u centru pažnje i ovaj pristup omogućava da se pravovremeno reagira na određene promjene
u tražnji ili u ponašanju kupaca, odnosno na promjene u cjelokupnom okruženju.
Slika 1.4. Abell-ov okvir
Dobro definisana misija, kako tvrdi Drucker P., mora da daje jasan odgovor na slijedeća pitanja
(Drucker P., 1974., 74-94):
• Šta je djelokrug našeg poslovanja?
• Kakvo će biti naše poslovanje?
• Kakvo naše poslovanje treba da bude?
Efektivno definisana misija iskazuje se u jednoj ili dvije rečenice koje ne sadrže brojeve (Tabela
br. 1.3) i na način da, reflektirajući korporacijske vrijednosti, istinski mobilizira sve organizacijske
napore za njeno ostvarenje.
Sam proces (pre)oblikovanja misije je proces kojeg vodi nadzorni odbor zajedno sa najvišim
rukovodstvom, vođen korporacijskom vizijom i logikom osnovnog sistema vrijednosti, u
neizbježnom dijalogu sa moćnijim interesno-uticajnim skupinama. Pisanu izjavu o misiji usvaja
nadzorni odbor s obaveznom naznakom datuma (godine) kada je misija usvojena.
Vrijeme trajanja misije određeno je isključivo vremenom ostvarenja njenih korporacijskih izazova.
Ako ostvarenje organizacijske misije posmatramo u datom kontekstu, onda možemo reći da,
pored ostalog, to ostvarenje ima snagu osnovnog etalona za mjerenje korporacijske uspješnosti,
odnosno uspješnosti rada najvišeg korporacijskog rukovodstva.
Već je rečeno da na proces oblikovanja organizacijske misije veliki uticaj imaju i razne interesnouticajne skupine, a što ilustruje i Slika 1.5. (Izvor: A.Šunje, 2003., Top-menadžer: vizionar i strateg,
64).
Najbolji način usaglašavanja interesa vlasnika kao centralne interesno-uticajne skupine sa ostalim
partnerima interesno-uticajnim skupinama jeste njihovo uključivanje u proces oblikovanja
15
korporacijske vizije i misije. Ovo je preporučljiv pristup oblikovanja korporacijske vizije i misije,
jer, na duže staze, uspješnost kompanije je moguća samo u ozračju u kojem su i svi ostali
korporacijski partneri uspješni.
1.3.1.
Oblikovanje korporacijske strategije i donošenje strategijskih odluka
Nakon oblikovanja vizije (kuda) i izbora najvišeg korporacijskog rukovodioca, logičan je naredni
korak, a to je oblikovanje načina (kako) ostvarenja korporacijske vizije i poslovne misije. Najviše
rukovodstvo, uz aktivnu uključenost članova nadzornog odbora, je nosilac oblikovanja načina
realizacije poslovne vizije putem vođenja korporacijskih poslova.
Najviše rukovodstvo je vodeća korporacijska operativna sila koja, kroz oblikovanu strategiju,
postavlja visoke i ambiciozne ciljeve za korporacijski rast i razvoj. Uloga nadzornog odbora je
ne da sputava i ograničava ambicije najvišeg rukovodstva, već da osigura potrebnu dozu realne
mjere i umjerenosti na liniji optimiziranja korporacijskog rasta. Na ovaj način je nadzorni odbor
duboko uronjen u realan korporacijski život i u sva strateška određenja prihvatanja i odobrenja
ili neprihvatanja strateškog nastojanja najvišeg korporacijskog rukovodstva.
1.3.2.
Pojam strategije
Pojam ‘’strategija’’ je preuzet iz vojne terminologije (grčka riječ „strategos“) što znači umijeće
ratovanja, odnosno način vojnog djelovanja koji treba da obezbijedi pobjedu nad neprijateljem protivnikom. Prenoseći ovo značenje na polje poslovanja, to je način korporacijskog djelovanja
i ponašanja koji treba da rezultira „pobjedom“ nad konkurencijom. Ipak, u teoriji strategijskog
rukovođenja ne postoji jedna opšte prihvaćena i jedinstvena definicija, jer različiti autori
strategiju definišu na različite načine.
Slika 1.5. Proaktivan proces oblikovanja vizije i misije
16
Mintzberg H.(Mintzberg H., 1987.) je klasificirao različite načine definisanja strategije i utvrdio da
teoretičari rukovođenja pojam strategije definiraju na čak pet različitih načina (Tabela 1.4, Izvor:
Mintzberg H., 1987., 15), tzv. 5P koncept.
Tabela 1.4. Mintzberg-ov koncept 5P: cjelovit pristup definisanju poslovne strategije
Plan (engl. plan)
Sistematiziran i osmišljen tok poslovnih akcija koje treba realizirati
Manevar (engl. ploy)
Manevar koji ima za cilj eliminirati oponenta (konkurenta)
Model ponašanja (engl.
pattern)
Konzistentan način ponašanja (i razmišljanja) koji može da
dovede i do napuštanja planiranog seta poslovnih akcija
Pozicija (engl. position)
Pozicija organizacije u konkurentskom okruženju
Perspektiva (engl. perspective)
Način na koji najviši rukovodioci i zaposleni vide sopstvenu
organizaciju i „svijet oko sebe“ u smislu sistema vrijednosti
(zajedničke vrijednosti) na kojim počiva korporacijska vizija
Navedeni primjeri različitog definiranja pojma strategije govore da je riječ o kompleksnom
pojmu. Drugim riječima, cjelovit pristup poimanju strategije na određeni način integrira svih pet
načina viđenja strategije u kontekstu da je strategija, u širem smislu riječi, istovremeno i vizija
(ideja zasnovana na organizacijskom identitetu, sistemu vrijednosti i sopstvenoj konkurentskoj
poziciji) i konzistentan način operacionalizacije date ideje u formi sistematiziranog seta poslovnih
akcija (poslovne akcije mogu biti sistematizirane i u formi manevra) koje je potrebno realizirati.
Da bi se strategija u potpunosti razumjela potrebno je identificirati ključne aktere poslovnostrategijskog konteksta (Izvor: Ohmae K., 1982., 91-92).
Na Slici 1.6. se vidi da „strategijski trougao“ čine:
• Organizacija (korporacija) koja profilira sopstvenu poslovnu strategiju,
• Kupac-klijent, odnosno ciljna kategorija klijenata kojim se nudi odgovarajuća vrijednost
s ciljem zadovoljenja njegovih potreba,
• Konkurenti koji imaju istu namjeru - zadovoljiti potrebe kategorije klijenata na koje je
upućena i sama organizacija.
Analizirajući ova tri segmenta, najviši rukovodilac kao strateg treba da profilira takav način
poslovnog ponašanja koji će osigurati natprosječne ekonomske perfomanse u odnosu na
konkurente, kontinuirano zadovoljavajući potrebe ciljne kategorije kupaca (klijenata) putem
ponude odgovarajuće vrijednosti. Uzimajući u obzir odnos prema kupcu i konkurentima kao
ključnim strategijskim akterima, postavlja se pitanje oblikovanja organizacijskog vrijednosnog
lanca (Slika 1.7., Izvor: Porter M., 1985.) u okviru kojeg se i stvara „željena vrijednost“.
Pri izradi strategije fokus treba da bude na onim dijelovima vrijednosnog lanca - ključnim
kompetencijama, u okviru kojih se generira organizacijska održiva konkurentska prednost
(osobeni dijelovi vrijednosnog lanca koje ne mogu da oponašaju konkurenti).
17
Slika 1.6. „Strategijski trougao“
Slika 1.7. Organizacijski vrijednosni lanac
1.3.3. Strategijsko rukovođenje – okvir za oblikovanje strategije
U širem smislu, strategijsko rukovođenje predstavlja konceptualno-metodološki okvir unutar
kojeg najviše rukovodstvo u komunikaciji sa korporacijskim nadzornim odborom oblikuje i
kontinuirano optimizira korporacijsku strategiju. Drugim riječima, strategijsko rukovođenje ima
za cilj i oblikovati strategiju, ali i kontinuirano prilagođavati strategiju promjenama u okruženju i
ostalim varijablama koje je opredjeljuju.
Strategijsko rukovođenje, kao kontinuirani i stalno ponavljajući proces čiji je nosilac najviše
rukovodstvo, može se definisati (Mintzberg H. 1994., 38-39) kao "... kontroliran i osmišljen tok
misli: jednostavan i neformaliziran red koraka (četiri koraka) ... zasnovan na kreativnom dizajnu"
(Slika 1.8., Izvor: Šunje A., 2008., 49).
18
Slika 1.8. Proces strategijskog rukovođenja
Nadzorni odbor je ključni akter u procesu oblikovanja korporacijske vizije i misije (prvi i
orjentirajući korak procesa strategijskog rukovođenja). Isto tako, nadzorni odbor je u različitim
formama aktivno uključen i u ostale korake strategijskog rukovođenja (Slika 1.9., Izvor: Tipurić D. i
suradnici, 2008., 437).
U postupku strategijske analize (drugi korak) uobičajeno je da nadzorni odbor u formi
radionice, zajedno sa najvišim rukovodstvom, diskutira o prepoznatim vanjskim „prilikama“ (engl.
opportunities) i vanjskim „prijetnjama“ (engl. threats), detaljno analizirajući stanje u industrijskom
i širem okruženju. Takođe, korporacijski nadzorni odbor zajedno sa najvišim rukovodstvom vrši
analizu korporacijskih „snaga“ (engl. strengths) i „slabosti“ (engl. weaknesses).
U oblikovanju strategije (treći korak), kao i u procesu eventualnog redefinisanja strategije
(četvrti korak), nadzorni odbor ima višestruku ulogu: savjetuje, autorizira, te nadgleda proces
primjene strategije (Slika 1.10, Izvor: Tipurić D. i suradnici, 2008. 430).
Nadzorni odbor ili njegovi pojedini članovi, u pravilu, prisustvuju sesijama na kojima se ustrojava
i analizira korporacijska SWOT matrica sa ciljem određenja korporacijskih strateških fokusa.
Pošto su korporacijske ključne kompetencije srž i temelj strategije i korporacijske konkurentske
prednosti, logično je zaključiti da je nadzorni odbor taj organ koji autorizira plan korporacijskih
kompetencija kao i odluke najvišeg korporacijskog rukovodstva o organizacionom ustupanju
dijelova vrijednosnog lanca korporacijskim partnerima (engl. outsourcing).
19
Odluke o ustupanju dijelova vrijednosnog lanca, koji za korporaciju imaju status aktivnosti koje
nisu ključne, korporacijskim partnerima za koje te aktivnosti vrijednosnog lanca imaju karakter
ključnih aktivnosti, imaju karakter strateških odluka u čije donošenje treba, odnosno mora biti
uključen i nadzorni odbor.
Oblikovanje strategije kao veoma kompleksnog pojma može se vršiti na različitim korporacijskim
nivoima. U suštini mogu se prepoznati četiri nivoa strategije (Slika 1.11., izvor: M.Babić, M.Simić,
A.Šunje, M.Puljić, Korporativno upravljanje, Sarajevo, 2008., str. 279) koji u sebi sadrže i široku
lepezu različitih strategijskih opcija putem kojih se strategije i primjenjuju.
Mrežna ili kooperativna strategija odnosi se na donošenje strateških odluka u koji strateški savez
treba ući, s kojim ciljem, sa kojim partnerima, drugim korporacijama, te koje resurse prenijeti u
strateški savez. U današnje vrijeme sve veći broj korporacija ulazi u strateške saveze sa drugim
kompanijama i to povezivanje korporacija se, uglavnom, vrši oko konkretnih projekata. U
današnjem poslovnom svijetu jedna kompanija može biti u strateškom savezu sa više kompanija
istovremeno (i do 10 različitih saveza u isto vrijeme). Razlozi ulaska u ove saveze uvijek imaju
strateški karakter, najčešće na liniji razvoja novih ključnih kompetencija, odnosno na liniji stvaranja
održive konkurentske prednosti. Odluka najvišeg rukovodstva kompanije da uđe u neki strateški
savez obavezno mora biti analizirana i odobrena od strane korporacijskog nadzornog odbora.
Slika 1.9. Uloga nadzornog odbora u procesu strategijskog rukovođenja
1.3.4. Strategijski nivoi: primjena strategije
Korporacijska strategija se ispoljava putem broja poslova u kojim se korporacija nalazi i ostvaruje se
kroz tzv. strategiju diversifikacije, odnosno putem diversificiranja korporacijskih poslova ulaskom
u nove poslove. Drugim riječima, o korporacijskoj strategiji može se govoriti u slučaju kada je
korporacija prisutna u više od jednog (osnovnog) posla. Razlozi i motivi ulaska u nove poslove
su odgovor na prepoznate vanjske „prilike“ i „prijetnje“, a sve posmatrano kroz mogućnosti
20
sopstvenih „snaga“. Odluka ulaska u nove poslove je strategijska odluka najvišeg rukovodstva koja
mora biti analizirana i odobrena od strane nadzornog odbora.
Slika 1.10. Uloga nadzornog odbora u procesu oblikovanja i primjene strategije
Motivi najvišeg rukovodstva i vlasnika kapitala za ulazak u nove poslove nisu uvijek na istoj liniji,
posebno kada je riječ o neodnosnoj diversifikaciji. Motivi najvišeg rukovodstva mogu biti i osobne
prirode a koji nisu u interesu vlasnika kao što su: težnja za većim kompenzacijama, smanjenje
rizika da budu otpušteni ili smijenjeni od strane korporacijskog nadzornog odbora. Cijeneći
razloge i motive ulaska u nove korporacijske poslove nadzorni odbor mora vrlo pažljivo sagledati
sve aspekte takve odluke najvišeg rukovodstva, podržavajući isključivo diversifikacije koje su
motivirane istinskim podizanjem korporacijske strategijske konkurentnosti.
Kako se diversifikacija često ostvaruje putem kupovine drugih poslova ili spajanja sa drugim
korporacijama, što uvijek sa sobom nosi i određeni rizik, to nameće potrebu detaljne analize,
diskusija i nakon toga odobravanje nadzornog odbora.
Poslovna strategija predstavlja temeljni nivo korporacijske strategije i odnosi se na način na koji
korporacija ostvaruje konkurentsku prednost u konkretnom poslu. Suština poslovne strategije je
upravo set ključnih kompetencija na kojim korporacija utemeljuje svoju konkurentsku prednost u
konkretnom poslu. Na prijedlog najvišeg rukovodstva nadzorni odbor treba da analizira i odobri
plan sadašnjih, kao i plan razvoja budućih ključnih kompetencija.
Ključne kompetencije na kojim korporacija temelji svoju konkurentsku prednost predstavljaju
platformu i za mrežne i za korporacijske strategije, kao i za eventualne kupovine. Ne treba
zaboraviti da su korporacijske ključne kompetencije temelj korporacijske konkurentnosti, temelj
iz kojeg izranjaju i korporacijski proizvodi i korporacijski poslovi.
21
Slika 1.11. Strategijski nivoi
Ključne kompetencije - ključni proizvod - poslovanje - finalni proizvod - ovo je lanac koji
potvrđuje tezu da su ključne kompetencije temelj korporacijske konkurentnosti.
Funkcionalna strategija se odnosi na strategije vezane za pojedine poslovne funkcije. Na ovom
nivou nema neke posebne potrebe za većim stepenom učešća nadzornog odbora, osim u
slučajevima poslovnih funkcija koje predstavljaju okvir unutar kojeg se artikuliraju korporacijske
ključne kompetencije.
1.3.5. Strategijski plan
Da bi se ostvarila odgovarajuća komunikacija između nadzornog odbora i najvišeg rukovodstva
poželjno je i neophodno da nadzorni odbor usvoji strategijski plan kao dokument putem kojeg
se strategija stavlja na papir. Strategijski plan kao dokument treba da bude kratak, tek nekoliko
stranica na kojima se, polazeći od oblikovane vizije i pisane izjave o misiji, te slijedeći red
koraka procesa strategijskog rukovođenja, na jedan metodološki konzistentan način naglašava
korporacijsko ponašanje koje bi trebalo da rezultira ostvarenjem misije i strateških ciljeva u
dužem periodu (najmanje pet godina).
Usvojeni strateški plan predstavlja sredstvo pomoću kojeg nadzorni odbor kontrolira uspješnost
korporacijskog rukovodstva u dugom (i kratkom) periodu.
Elementi strategijskog plana su:
• Vizija,
• Misija,
• Strategijska analiza (eksterna i interna analiza),
22
• Poslovna strategija (ključne kompetencije) i
• Akcioni plan.
„Dobra strategija može biti objašnjena na ne više od dvije stranice. U suprotnom, to nije dobra
strategija“. (M. Carpenter, glavni strateg GE-a iz ere Jack Welch-a – Alio R.J., 1985., 20). Strateški
orjentirana organizacija treba da slijedi korake primjene od vizije do strateških rezultata kako
je to predstavljeno na Slici 1.12. (Izvor: M.Babić, M.Simić, A.Šunje, M.Puljić, Korporativno
upravljanje, Sarajevo, 2008., 297.).
Slika 1.12. Generička šema strateški orjentisane organizacije
1.3.6. Zaključak
U prethodnom izlaganju je dat hronološki put kreiranja korporacijske strategije, počev
od vizije pa do strategijskog plana, kao i isticanje uloge korporacijskog nadzornog odbora i
najvišeg rukovodstva u svim koracima strategijskog upravljanja korporacijom. Nadzorni odbor,
kao centralni korporacijski organ, u svojim rukama ima sva ovlaštenja i svu odgovornost za
ostvarenje interesa vlasnika. Imajući u vidu ovu činjenicu, logično je da je njegova uloga u kreiranju
strategijskog upravljanja kompanijom ključna i nezaobilazna. Naravno, da bi mogao realizirati ovu
svoju ulogu nadzorni odbor mora tijesno sarađivati sa upravom kompanije kao upravljačkooperativnim organom koji treba da operacionalizira sve one zamisli i ideje koje naloži nadzorni
odbor kao nadređeni organ.
23
Uloga nadzornog odbora u procesu strategijskog upravljanja počinje od kreiranja prvog nacrta
osnovnog sistema vrijednosti, kritičkog sagledavanja tog nacrta zajedno sa upravom, vlasnicima
i zaposlenicima. Ta nit upravljanja preko svrhe poslovanja i strategijskih izazova dovodi do
definisanja vizije kompanije bez koje je nemoguć dalji proces izrade strategije.
Zajedno sa ključnim vlasnicima, najvišim rukovodstvom, te uz komunikaciju sa ostalim interesnouticajnim skupinama, nadzorni odbor oblikuje viziju. Nakon toga nadzorni odbor usvaja i pisanu
izjavu o misiji kompanije s obaveznom naznakom datuma (godine) kada je usvojena. Slijedeći
korak strateškog upravljanja je oblikovanje strategije, odnosno odrednicu kuda se ide (vizija)
pretvoriti u kako ostvariti viziju (strategija).
Nadzorni odbor zajedno sa najvišim rukovodstvom putem strategijskih radionica učestvuje u
kreiranju strategije kompanije koja se nakon usvajanja pretvara u strategijski plan, dakle živi
dokument koji usvaja nadzorni odbor.
Elementi strateškog plana su kako slijedi:
• Vizija – misija,
• Strategijska analiza (eksterna i interna),
• Poslovna strategija (ključne kompetencije) i
• Akcioni plan.
Nadzorni odbor autorizira strateške odluke i nadgleda rezultate strateške primjene. Uprava
kompanije oblikuje i predlaže, a nadzorni odbor odobrava sve strateške odluke vezane za:
• Mrežnu strategiju (odluka o ulasku u strateške saveze),
• Korporacijsku strategiju (odluka o ulasku u nove poslove i način ulaska – akvizicija,
spajanje, itd.),
• Poslovnu strategiju (usvaja ključne kompetencije, nerijetko i odluku o outsourcing-u).
Poznato je da se strategijski planovi ne primjenjuju u punom kapacitetu, čak neki teoretičari
tvrde da se manje od 10% efektivno formulisanih strategija efektivno sprovodi u praksi.
Još jedan veoma bitan segment u provođenju strategije je njeno razumijevanje od strane
zaposlenih u kompaniji, neka istraživanja govore da samo 5% radne snage razumije strategiju
svoje kompanije. Usvojena strategija će se sprovesti u praksi samo ako je svi akteri u kompaniji
(nadzorni odbor, rukovodstvo i zaposleni) dobro razumiju i prihvataju kao svoju, jer u svakom
drugom slučaju procenat realizacije strategije će biti veoma mali. Naredne izjave kompetentnih
ljudi idu u prilog ovoj tvrdnji.
„Naš problem nije u strategiji već u njenoj primjeni“. (Tony Hayward, CEO, BP)
„Radije bih imao ‘osrednju’ strategiju koja se dobro sprovodi nego odličnu strategiju koja se loše
sprovodi“ (Jamie Dimon, CEO, J.P.Morgan Chase).
Dosadašnja izlaganja vezana za ulogu nadzornog odbora u strategijskom upravljanju kompanijom
su plod teoretskih saznanja i praksi savremenih i ekonomski razvijenih država i njihovih
korporacija, drugim riječima, onako kako bi trebalo da bude i u Bosni i Hercegovini. Međutim,
naša praksa je daleko od ovih postavki. Imenovanje nadzornih odbora u kompanijama BiH se vrši
po nekim drugim kriterijima koji su najmanje stručni i kompetentni.
24
Literatura:
[1] M. Babić, M. Simić, A.Šunje, M. Puljić: „Korporativno upravljanje“, Sarajevo, 2008.
[2] Coolin J.C., Porass J.I.: „Building Your Company’s Vision“, Hardvard Busines Review, September
1996.
[3] Z. Hadžiahmetović - Dž. Kulović - F. Brdarević: „Savremeni korporativni menadžment“,
Sarajevo, 2009.
[4] Božanić B.: „Kriza“, Lider poslovne novine, Zagreb 11. Srpanj 2008.
[5] Muratović H.: „Organizacijski preokret“, Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo, 2006.
[6] Šunje A.: „Top menadžer: vizionar i strateg“ (treće neizmijenjeno izdanje), Tirada, Sarajevo,
2008.
[7] Zakon o privrednim društvima („Službene novine FBiH“, br. 23/99, 45/00, 2/02, 6/02, 29/03,
68/05 i 91/07).
[8] Tipurić D. i suradnici: „Korporativno upravljanje“, Sinergija, Zagreb, 2008.
2. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE
2.1. Uvod
Izrada strategije BH Telecoma za period 2012-2014. godina je bio vrlo zahtjevan proces, jer
se pomenuta strategija prvi put uradila na način, gotovo identičan, na koji je to definisano u
stručnoj literaturi koja se odnosi na ovu oblast. Obzirom da je logično za pretpostaviti da nisu
svi koji učestvuju u donošenju strategije upoznati (inače nije potrebno ni da budu) sa koracima
koje treba slijediti u izradi strategije, kao i koje sve strateške opcije stoje na raspolaganju BH
Telecomu, prvi dio dokumenta je i bio napravljen na način da se čitaocu i onim koji usvajaju
predloženu strategiju objasni zašto je, slijedeći korake definisane u stručnoj literaturi za BH
Telecom, predložena strategija diferencijacije.
Ništa manje zahtjevan proces (zapravo smo mišljenja da je to daleko teži proces) je primjena
usvojene strategije i njena efikasna provedba. Razlog zašto mislimo da je primjena strategije
složeniji proces od njene izrade je što u provedbi usvojene strategije učestvuje daleko više
učesnika nego što ih je u njenoj izradi. Svaki od učesnika u provedbi usvojene strategije može
imati svoje mišljenje u vezi s njom, te ako se to mišljenje ne nalazi na istoj liniji sa usvojenom
strategijom, a posebno sa usvojenim strateškim ciljevima, vrlo brzo može doći do opstrukcija,
pogrešnih tumačenja ili barem usporavanja u njenoj primjeni.
Da ne bi došlo do toga neophodno je ispoštovati slijedećih osam preporuka za uspješnu primjenu
usvojene strategije, što je prikazano na slici 2.1..
2.2. Upoznavanje svih rukovodilaca koji donose ključne odluke sa
predloženom strategijom i njihovo „uvlačenje“ u internu javnu raspravu o
predloženom dokumentu
Izvršna direkcija za tehnologiju i razvoj servisa (ID TiRS) je bila svjesna da je mala korist od formuliranja
smislene strategije ako ona nije saopštena svim onim rukovodiocima koji se nalaze u položaju da odlučuju
o programima i planovima njene provedbe. Ništa nije saopšteno ako to nije jasno slušaocu. Strategija
i strateški ciljevi moraju biti jasni generalnom direktoru i članovima Uprave društva, koji i sudjeluju u
osmišljavanju strategije, bilo direktno bilo davanjem saglasnosti na prijedlog strategije i strateških ciljeva
urađenih od strane ovlaštenih organizacionih jedinica i lica. Strategija treba biti saopštena u pisanoj
formi, te generalni direktor i direktno podređeni moraju osigurati da ih razumije svako ko je uključen u
njihovu provedbu. Upravo iz tih razloga Upravi društva je predložen slijedeći zaključak1:
BH Telecom se nalazi u naročito osjetljivom periodu zbog obimne transformacije, kako
tehnološke tako i organizacione, kao i uvođenja novih usluga i sistema (OSS/BSS/BI). Pored
toga, tržište telekomunikacija je u fazi dodatne liberalizacije i uvođenja RIP-a u mobilnim
komunikacijama i prenosivosti brojeva, kao i ulaska velikih međunarodnih operatora/davalaca
usluga putem akvizicije alternativnih i CATV operatora.
Uspješna primjena strategije moguća je samo ako je svaki od članova rukovodstva i uposlenika
kompanije istinski prihvata kao svoju strategiju. Za realizaciju ove strategije neophodno je donijeti
i razraditi strategije poslovnih funkcija, akcione i poslovne planove u skladu sa Pravilnikom o
planiranju u BH Telecomu. Radi praćenja realizacije strategije potrebno je odrediti ključne
indikatore njenog izvršavanja (Key Performance Indicators) na osnovu kojih se mogu vršiti
korekcije radi postizanja veće uspješnosti strategije.
Na osnovu analize dokumenta “Studija rizika” treba stalno pratiti stanje i poduzimati mjere
1 Prilikom izrade ovog materijala korišten je dokument Strategija razvoja BH Telecoma 2012-2014. godina, kao i knjiga
Heinz Weihrich, Harold Koontz: Management, deseto izdanje, 1998, izdavač Mate Zagreb
27
Slika 2.1 Redoslijed osam koraka u primjeni strategije
u cilju izbjegavanja situacija i događaja nepovoljnih za BH Telecom. Optimizacija i upravljanje
procesima u BH Telecomu je stalni i neprekidan zadatak.
Realizacija strategije najčešće zahtijeva i promjene u organizacionoj strukturi, odnosno
reinženjering procesa. Obzirom da telekomunikacije doživljavaju stalne i brze promjene,
kompanija koja želi uspjeh na tržistu mora prihvatati promjene i upravljati promjenama.
Radi praćenja uspješnosti strategije treba primijeniti neku od metodologija strateške kontrole
(kao što je metod balansirane tablice rezultata). Pojednostavljeno rečeno, određuje se skup
ključnih indikatora izvršavanja koji se prate i na osnovu kojih se poduzimaju ispravke radi
unapređenja uspješnosti realizacije strategije.
Na osnovu zaključaka SWOT analize neophodno je poduzimati mjere i aktivnosti u cilju
otklanjanja sopstvenih slabosti i ublažavanja uticaja prijetnji, a nastojati iskoristiti svoje snage i
ukazane prilike.
Ova strategija razvoja predviđa stalne promjene u okviru naše kompanije s ciljem racionalizacije
troškova, pojednostavljenja poslovnih procesa, bolje i kvalitetnije ponude i prodaje usluga, većeg
i boljeg društvenog angažmana, a sve u svrhu zadovoljenja zahtjeva i potreba korisnika, kao i
njegove lojalnosti i povjerenja prema BH Telecomu kao davaocu telekomunikacionih usluga.
U prijedlogu Odluke za Upravu društva u tački III je rečeno:
Zadužuje se ID TiRS da u periodu do završetka izrade Plana poslovanja BH Telecoma za period
2012-2014. godina upozna i educira organizacione jedinice BH Telecoma u vezi sa dokumentom
„Strategija razvoja BH Telecoma za period 2012-2014. godina“.
Boldiranim slovima je naglašena potreba masovnog prihvatanja predložene strategije putem
upoznavanja sa istom.
Uprava društva je prihvatila ovakav koncept i organizovanjem savjetovanja, radionica, proširenih
28
kolegija, sjednica Naučno-stručnog savjeta, strategija je predstavljena i data je prilika velikom
broju uposlenika - rukovodnih radnika da se izjasne o njoj, daju svoje sugestije i primjedbe, te
u svakom slučaju utiču na njen sadržaj ali i shvatanje razloga koje su autore prijedloga strategije
opredijelili za baš te strateške ciljeve i upravo za strategiju diferencijacije.
Naravno, ima još jedan bitan element koji neophodno mora biti ispunjen da bi se strategija
i prihvatila i provela. Taj element je iskrenost i otvorenost prilikom učešća u raspravama o
predloženoj strategiji. Bilo kakvo energično suprotstavljanje jednom suprotstavljenom mišljenju
u odnosu na predloženu strategiju dovodi do neizjašnjavanja i ućutkivanja desetine drugih
mišljenja i stavova, tako da je uvijek moguće da otvoreno učešće ne uzme određena značajna
grupacija bitnih učesnika.
S druge strane, nemoguće je da svi učesnici vide veliku sliku, zapravo je vrlo vjerovatno da je veliki
broj učesnika zarobljen u okvir svojih ranije usvojenih predrasuda iz kojih je veoma teško izaći.
Obzirom da je strategija razvoja kompanije za neki period ipak dokument generalnog direktora
i Uprave BH Telecoma, nije moguće sva mišljenja i sve stavove rukovodstva na nižim nivoima
inkorporirati u predloženi dokument. Međutim, moguće je da se argumentovano objašnjava šta
je autore iz ID TiRS-a i Upravu opredijelilo da kreiraju i odaberu predloženu strategiju.
ID TiRS i Uprava društva su na ranije pomenutim skupovima upravo to i radili.
2.3. Stvaranje i saopštavanje pretpostavki planiranja
Veoma je bitno da rukovodioci razviju pretpostavke za planove i odluke, da se one objasne svima u lancu
odlučivanja, te da se daju upute za stvaranje planova i donose odluke u skladu sa tim pretpostavkama.
Ako pretpostavke planiranja ne uključuju ključne pretpostavke o okruženju u kojem će se plan realizovati,
tada će se odluke najvjerovatnije zasnivati na vlasttim pretpostavkama i priželjkivanjima. Ovo kao
rezultat dovodi do skupa nekoordiniranih planova.
U Strategiji razvoja 2012-2014. putem PEST analize izvršena je analiza okruženja iz kojih se
zapravo i izvode pretpostavke za planiranje. Ono što je bitno napomenuti je da je ID TiRS, vršeći
29
tu analizu, i došao do pretpostavki posebno za strateške ciljeve 1. i 2. kako slijedi:
1. U narednom periodu naše fiksne mreže će se osposobiti za što veću raspoloživost i
fleksibilnost u smislu realizacije novih širokopojasnih usluga i bilo kojeg zahtjeva korisnika.
Usvaja se slijedeći model:
50% naših sadašnjih i budućih korisnika da imaju na raspolaganju brzinu od 50 Mb/s, 30%
brzinu od 100 Mb/s, i da te aktivnosti započnemo u 2011., a završimo u 2020. godini. Po isteku
2014. godine napraviti presjek realizovanog.
Isto uraditi i na području 3G mreže u skladu sa tehničkim mogućnostima ove mreže sa
aspekta širokopojasnih usluga;
2. Na ovako izgrađenu infrastrukturu stalno primjenjivati nove atraktivne usluge koje će biti
interesantne za naše korisnike, a posebno u saradnji sa Vladom FBiH potaknuti sektore
obrazovanja, saobraćaja, energetike i zdravstva u primjeni novih širokopojasnih usluga u svrhu
povećanja efikasnosti ovih sektora.
Naime, sagledavajući šire okruženje, imajući u vidu Digitalnu agendu usvojenu na nivou EU kojoj
težimo, imajući u vidu da kablovski operatori koji su do jučer isključivo distribuirali TV kanale
svojim korisnicima danas sve više distribuiraju i Internet i telefoniju, da i korisnici imaju sve veće
zahtjeve po pitanju vrste i obima usluga koje zahtijevaju velike brzine prenosa, da se izgradnja
mrežne infrastrukture ne može realizovati u kratkom roku, da i Vlada FBiH svojim odlukama ima
namjeru da uvede elektronsko poslovanje sa građanima, BH Telecom je uzeo sve ove faktore
kao pretpostavke zbog kojih je definisao ova prva dva strateška cilja. I svi drugi strateški ciljevi
su u funkciji realizacije prva dva cilja i postizanja većeg zadovoljstva krajnjeg korisnika našim
uslugama.
O svim ovim pretpostavkama su upoznati svi ključni rukovodioci kompanije na ranije pomenutim
skupovima, a sve u cilju čvršće vezanosti rukovodstva za usvojenu strategiju i strateške ciljeve.
2.4. Osiguranje da planovi akcije odražavaju osnovne ciljeve i pridonose
njihovu ostvarenju
Planovi akcije su taktički ili operativni programi i odluke do kojih dolazi u raznim dijelovima organizacije.
Ako ovi planovi ne odražavaju željene ciljeve i strategije, rezultat će biti nejasne nade ili beskorisne
namjere. Ako se ovom području ne posveti pažnja, strateško planiranje vjerovatno neće imati krajnji
učinak, tj. neće se značajno odraziti na profit kompanije.
Postoje razni načini doprinosa planova akcije glavnim ciljevima. Ako svaki rukovodilac razumije strategiju,
svi rukovodioci sigurno mogu proučiti preporuke nižih rukovodilaca kako bi uočili njihov doprinos i
konzistentnost. Čak nije loša ideja da se glavne odluke razmotre u nekom manjem odboru koji bi
uključivao različite nivoe rukvođenja, pa čak i specijaliste iz službi. Takođe treba proučiti i proračune
imajući na umu ciljeve i strategiju.
Nakon usvojene Strategije razvoja Društva za period 2012-2014. godina stekli su se preduslovi
za izradu Plana poslovanja Društva. Plan poslovanja Društva je upravo taj taktički ili operativni
program i iz njega su proizašle odluke Uprave društva.
ID TiRS, zbog radikalnog zaokreta, nije ni očekivao da će postavljeni strateški ciljevi biti masovno
prihvaćeni u kratkom roku. Naime, uz Strategiju razvoja BH Telecoma ID TiRS je kreirao i
30
dokument koji detaljnije pojašnjava na koji način će biti realizovan strateški cilj 1. Jedini način da
se smanje troškovi višestrukog investiranja na istim lokacijama u kratkom vremenskom periodu
je bio da se napravi dokument kojim će se u operativnom smislu pomoći da svi oni kojih se to
tiče na jednak način grade mreže nove generacije u svrhu realizacije strateškog cilja 1. Tako je ID
TiRS kreirao dokument pod nazivom: „Smjernice za projektovanje i izgradnju optičkih pristupnih
mreža u BH Telecomu“.
Nakon što je dokument analiziran na više radionica, kolegija, Naučno-stručnih savjeta, te na
internim sastancima sa pojedinim organizacionim jedinicama, dokument je usvojen od strane
Uprave društva.
Na žalost, moramo reći da i sada imamo odstupanja od poštivanja odredbi, tj. uputstava kojim se
definiše način izgradnje optičkih pristupnih mreža.
Pojedine organizacione jedinice - regionalne direkcije u cjelosti poštuju ovaj dokument, dok
neke idu na neka prelazna rješenja, što će se BH Telecomu vratiti u negativnom smislu pojavom
višestrukog investiranja. Početak primjene ovih odredbi je bio posebno težak jer prelazak sa
jedne tehnologije prenosa u pristupnim mrežama - bakar na drugu tehnologiju prenosa - optika,
i to na način kako je definisano u dokumentu, zahtijeva radikalan zaokret u načinu promišljanja
prije svega inženjera u kompaniji, a to je kako nam je poznato najteže.
Prva godina planskog perioda je upravo izgubljena na naknadnim dodatnim pojašnjenjima,
argumentiranju opredjeljenja za usvojena rješenja.
Mišljenja sam da će se puna primjena tehničkih rješenja datih u Smjernicama desiti u planskom
periodu 2015-2017. godina.
2.5. Redovno preispitivanje usvojene strategije
Zbog stalnih promjena okruženja, što ima značajan uticaj na donesenu strategiju, neophodno je vršiti
analizu i eventualnu reviziju usvojene strategije. Realizacija usvojene strategija se treba kontrolisati,
analizirati dostignuto i vršiti eventualne izmjene. Finansijska performansa sama za sebe nedovoljan je
pokazatelj uspjeha kompanije, a može biti i varljiva. Revizija strategije može iziskivati analizu vanjskog
okruženja s obzirom na nove prilike i prijetnje, kao i novu ocjenu unutarnjih snaga i slabosti. U vanjskom
okruženju npr. novi konkurenti mogu ući na tržište ili se mogu pojaviti supstitutivni proizvodi ili usluge.
Nadalje, na tržište mogu ući novi dobavljači ili tradicionalni mogu napustiti tržište. Isto tako tradicionalni
kupci dobara ili usluga mogu prestati postojati, a novi se kupci mogu pojaviti. Ukratko, nove sile mogu
promijeniti konkurentsku situaciju i to iziskuje redovno preispitivanje strategije.
BH Telecom putem svoje strateške organizacione jedinice ID TiRS je kreirao dokument, koji se
naziva „Smjernice za kontrolu strateških ciljeva BH Telecoma“, koji je Uprava društva usvojila na
svojoj sjednici od 08.05.2012.
Obzirom da su svih dvanaest strateških ciljeva u međusobnoj interakciji na direktan ili indirektan
način, definisano je 296 mjernih veličina kojim je utvrđeno na koji način neka od mjernih veličina
doprinosi ispunjenju nekog od dvanaest usvojenih strateških ciljeva.
U toku primjene strategije izvršena su dva generalna mjerenja. Oba mjerenja su predstavljena na
savjetovanjima, te je na taj način pružena prilika da se neki od strateških ciljeva dopuni, izmijeni ili
31
u potpunosti odbaci. Na prvom mjerenju je konstatovano da su neke od organizacionih jedinica
tek tada ozbiljnije pročitale strategiju, te su tražili da se neke mjerne veličine predefinišu, dok
jedna organizaciona jedinica nije nikako dostavila izjašnjenje. Drugo mjerenje je bilo mnogo
uspješnije. Svi subjekti su dali aktivan doprinos, a prezentacija je izvršena na posljednjem osmom
savjetovanju. Konstatovano je da je većina ciljeva dostignuta u zavidnom obimu, osim ciljeva 1 i 2
za koje nije ni bilo predviđeno da budu realizovani do kraja 2014. nego do 2020. godine.
Prilikom ovih mjerenja i analiza dostignuća postavljenih ciljeva nije bilo zahtjeva za korekcijom,
dopunom ili eliminacijom nekog od dvanaest postavljenih strateških ciljeva.
2.6. Stvaranje kontigencijskih strategija i programa
Ako se u konkurentskom okruženju mogu dogoditi znatne promjene ili se te promjene mogu desiti u
drugim elementima okruženja, tada treba formulirati strategije i za takve nepredvidive slučajeve. Ne
može se čekati sa izradom planova sve dok buduće okruženje ne bude izvjesno. Čak i ako postoji
značajna neizvjesnost, te mogu nastupiti događaji zbog kojih će zastarjeti određena grupa ciljeva,
strategije i programa, rukovodilac nema izbora već mora postupati na osnovu grupe pretpostavki koja je
najvjerodostojnija u datom trenutku. Međutim, čak ni tada rukovodilac ne smije biti potpuno nepripremljen
za nepredvidive situacije. Kontigencijski planovi mogu omogućiti određen stupanj pripremljenosti.
Čini se da su postavljeni strateški ciljevi obuhvatili i ovakve situacije, te nije bilo neophodno
praviti dodatne ili dopunjavati postojeću strategiju.
Na prvi pogled neki potezi konkurencije su mogli uzrokovati dopunu strategije, ali zbog drugih
okolnosti koje konkurenciji nisu išle na ruku nije bilo neophodno mijenjati strategiju ili vršiti
njenu dopunu.
Od značajnijih događaja iz konkurentskog okruženja pomenućemo dva:
1. Realizacija pilot projekta od strane Telekoma Srpske u segmentu četvrte generacije
mobilnih komunikacija, tj. primjena LTE tehnologije. BH Telecom je odmah odgovorio
na ovaj izazov i napravio je još bolji pilot projekat u saradnji sa NSN-om i Ericssonom na području grada Sarajeva i to u udarnom periodu tokom održavanja Filmskog
festivala. Međutim, kako Vijeće ministara Bosne i Hercegovine nije definisalo ništa u vezi
sa licenciranjem subjekata za ovu bežičnu tehnologiju prenosa podataka, te kako nisu
čak definisani ni frekvencijski opsezi koji će se naći na licitiranju, te kako nije definisana
ni cijena dozvole za 4G, sve je završeno na ovim pilot projektima. BH Telecom je,
naime, u svojoj strategiji planirao da krajem 2014. godine započne sa primjenom 4G
putem LTE tehnologije, s tim da pravi razvoj bude u slijedećem planskom periodu. Ovaj
ishitreni pokušaj Telekoma Srpske nije uticao na izmjenu strategije.
2. Drugi slučaj koji je možda mogao uticati na dopunu Strategije odnosi se na akviziciju
kompanije LOGOSOFT od strane Telekoma Srpske. Kako je strateškim ciljem br.7
predviđeno:
„Hitno pristupiti iskorištenju prilike pod tačkom 1 i djelovanje BH Telecoma proširiti
najprije na cijelu Bosnu i Hercegovinu, a zatim i region.“
gdje se u razradi ovog strateškog cilja predvidio i scenario akvizicije nekog od alternativnih
operatora od strane BH Telecoma, ni ova promjena u konkurentskom okruženju nije
32
zahtijevala izmjenu ili dopunu strateškog cilja, ali jeste zahtijevala intenzivniji rad na
realizaciji ovog cilja. Još i prije ovog dešavanja BH Telecom je izvršio organizacionu
promjenu na način da su formirane Regionalne direkcije Banja Luka i Brčko.
Neovisno od gore navedenog, BH Telecom je ušao u poslovni aranžman sa kompanijom Deloitte
u svrhu izrade dokumenta „Studija rizika“. Ovom studijom, koja još uvijek u momentu pisanja
ovog dokumenta nije završena, biće vjerovatno osnažena nastojanja BH Telecoma da predvidi i
situacije koje bi mogle nastati iz promjenjivog konkuretskog okruženja i da za to ima adekvatan
odgovor.
2.7. Prilagođavanje organizacijske strukture potrebama planiranja
Organizacijska struktura sa svojim sistemom delegiranja treba biti oblikovana tako da pomogne
rukovodiocima u ostvarenju postavljenih strateških ciljeva i donošenju odluka nužnih za oživotvorenje
planova. Ako je moguće jedna bi osoba trebala biti odgovorna za ispunjenje svakog cilja te za primjenu
strategije da bi se postigao cilj. Drugim riječima, treba utvrditi područja krajnjih rezultata i ključne
zadatke te ih dodijeliti pojedinim rukovodećim položajima što je moguće niže u organizacijskoj strukturi.
Kada takvo dodjeljivanje nije moguće, alternativa je korištenje nekog oblika matrične organizacije. U
tom slučaju treba jasno definisati odgovornosti raznih položaja u matrici. Organizacijsku struktru bi
trebalo stalno analizirati i preporuke dobivene iz tih analiza trebaju ući u sistem odlučivanja na različitim
tačkama gdje se stvarno donose odluke. Ne postupi li se tako, krajnji rezultat će biti fragmentirani rad
organizacionih jedinica bez ikakve vrijednosti za planiranje.
BH Telecom je u svom dokumentu ‘’Strategija poslovanja za period 2012-2014.’’ strateškim
ciljem 11 definisao slijedeće:
„Nastaviti sa prilagođavanjem organizacionog oblika BH Telecoma ispunjenju strategije
diferencijacije.“
Dakle, ovakva situacija je predviđena usvojenom Strategijom razvoja za period 2012-2014. To
se u manjem ili većem obimu i realizovalo. Najkrupnije organizacione promjene su se desile
putem već pomenutog organizovanja Regionalnih direkcija Banja Luka i Brčko. Također je u
toku realizacija formiranja nove organizacione jedinice koja će se baviti fraud-om, tj. krađom i
nelegalnim plasmanom telekomunikacionog saobraćaja. Osim navedenih bilo je i drugih manjih
organizacionih izmjena u svrhu prilagođavanja organizacione strukture kompanije realizaciji
postavljenih strateških ciljeva.
2.8. Stalno naglašavanje planiranja i provedbe strategije
Poslovica kaže „ponavljanje je majka znanja“. Bez obzira što BH Telecom ima upotrebljiv sistem
strateških ciljeva, strategije, kao i njihove provedbe putem Plana poslovanja, ovaj sistem može lako
zakazati ako odgovorni rukovodioci ne nastave naglašavati prirodu i važnost tih elemenata. Ovaj proces
može izgledati zamoran i činiti se nepotrebnim ponavljanjem, međutim, to je najsigurniji put da uposlenici
naše kompanije doznaju za njih. Najčešće je riječ o svakodnevnim interakcijama između podređenih i
nadređenih, mada, kao što je već ranije navedeno, i tokom niza radionica i savjetovanja ista tema je
obrađivana više puta.
Ovo je zapravo najzamorniji dio primjene usvojene strategije. Na svakom koraku, u svakoj
situaciji, uvijek se pojavi zgodan momenat kada neke od subjekata možemo podsjetiti na usvojenu
strategiju. U cilju kontinuiranog podsjećanja, strateška organizaciona jedinica ID TiRS, pri kojoj
33
je organizovana i koordinacija poslova revizije investicionih i drugih programa, od podnosilaca
zahtjeva za reviziju se traži da u svom dokumentu naglase ostvarenju kojeg strateškog cilja
doprinosi posmatrani investicioni program. Tako se i na ovaj način učesnici podsjećaju na obavezu
primjene usvojenih strateških ciljeva s jedne strane, kao i poticanje praktičnog promišljanja da
bilo koja aktivnost mora pomagati realizaciju nekog od usvojenih strateških ciljeva.
Podsjećanje, iako možda i dosadno, vrši se stalno i u svakoj situaciji.
2.9. Stvaranje korporacijske klime koja sili na planiranje
Vrlo često pojedinci opterećeni pojedinačnim problemima imaju sklonost da od drveta ne vide šumu i
na taj način dozvoljavaju da ta opterećenost omete planiranje sutrašnjice. Jedini način kojim se može
osigurati obavljanje planiranja je pažljivo razvijanje strategije i ulaganje truda da se ona uistinu i provede.
Jedini način da ovo uistinu zaživi je razvijanje navika i tradicije strateškog planiranja. Jasno je da
jedna ovako „stara“ kompanija kao što je BH Telecom ima tu naviku (nije samo navika nego
i zakonska obaveza), ne radi „pro forme“ nego radi istinski efikasnog poslovanja i redovitog
planiranja. Istina je da do 2012. godine BH Telecom nije imao strateško planiranje struktuirano na
način kako to zahtijeva stručna literatura iz ove oblasti i kako je to urađeno za period 2012-2014.
godina, ali je uvijek postojao kontinuirani sistem strateškog i operativnog planiranja. Trenutno
je u toku izrada strategije poslovanja BH Telecoma za period 2015-2017. godina, kao što je to
urađeno i za prethodni planski period. I ovaj strateški plan prati formu planiranja uobličenu u
dokumentu koji se odnosi na period 2012-2014. godina.
Višestruko planiranje, koje će obuhvatiti naredne trogodišnje periode, još će više učvrstiti
primjenu takvog načina vođenja poslovanja kompanije.
Literatura:
[1] BH Telecom: „Strategija BH Telecoma u periodu 2012-2014. godina“, Sarajevo 2011.
[2] H. Weihrich, H. Koontz: „Management“, deseto izdanje, Mate Zagreb 1998.
34
3. ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA
- POČETAK I KRAJ STRATEGIJE
3.1. Uvod
Formulisanje strategije podrazumijeva izbor izvodljivih strategijskih alternativa na bazi prethodnih
analiza trendova iz okruženja, sa jedne strane, i internih resursa i kompetencija preduzeća, sa
druge strane. Drugim riječima, da bi se identifikovali izvori konkurentske prednosti i napravio
izbor izvodljivih strategijskih alternativa, neophodno je izvršiti prethodnu analizu opšteg,
konkurentskog i internog okruženja. Zato se s pravom kaže da je istraživanje tržišta, čiji je
zadatak da identifikuje najvažnije trendove u općem i konkurentskom okruženju preduzeća, prva
aktivnost u definisanju uspješne strategije.
Tržište je dinamična kategorija i mijenja se kontinuirano. U skladu s tim, i strategija preduzeća
je dinamična i ne može se posmatrati kao mrtvo slovo na papiru. Strategiju je potrebno
prilagođavati i dopunjavati u skladu sa promjenama internog i eksternog okruženja, za šta su
potrebne pravovremene i kontinuirane informacije o svim tržišnim kretanjima. Kontinuirano
i sistemsko praćenje tržišnih kretanja, projekti istraživanja tržišta, informacijski sistemi i baze
podataka nužne su za opstanak u kompleksnom okruženju današnjeg tržišta. Tako dolazimo do
zaključka da istraživanje nije samo početna aktivnost u izradi strategije nego i središte poslovnog
upravljanja u savremenim ekonomijama gdje vladaju tržišne informacije.
Kada je strategija formulisana i proveden odgovarajući plan aktivnosti, bez povratnih informacija
sa tržišta ne možemo znati koje su aktivnosti bile manje, a koje više uspješne, te šta bi trebalo
nastaviti, a šta unaprijediti u narednom periodu. Mjerenje uspješnosti aktivnosti koje se provodi
danas, od iznimnog je značaja za uspjeh budućih aktivnosti, pa su informacije koje se dobiju na
kraju jednog strateškog ciklusa jednako važne kao i one na početku.
Istraživanje tržišta je esencijalna aktivnost svakog biznisa u cilju kreiranja ponude produkata i
usluga, koja može odgovoriti na zahtjeve ciljnih grupa klijenata.
Poslovne odluke koje su bazirane na relevantnim podacima istraživanja tržišta nose sa sobom
manje rizika, pa je veoma važno istraživanje tržišta posmatrati kao neizostavan dio poslovnih
procesa.
Istraživanje tržišta je kontinuirana, a ne jednokratna aktivnost. Ono pomaže pri identificiranju
prilika, minimizira rizik, kreira referentnu tačku (benchmark) i pomaže u mjerenju napretka.
Jednostavno rečeno, bez mjerenja performansi ne možete biti sigurni da li vaše poslovne odluke
donose boljitak biznisu, ili ne.
U skladu sa navedenim, istraživanje tržišta se definiše kao proces prikupljanja podataka o
proizvodima i uslugama kako bi se ustanovilo da li oni mogu zadovoljiti potrebe korisnika.
Istraživanje tržišta može identificirati tržišne trendove, demografske i ekonomske promjene,
kupovne navike korisnika, te obezbijediti važne informacije o konkurentima, dobavljačima i
drugim uticajnim grupama.
Poznavanje ovih informacija je veoma bitno za uspjeh biznisa. Istraživanje je vodič do dobrih
strateških odluka, ono otkriva nezadovoljene potrebe potrošača, te je u većini slučajeva izvor
novih ideja.
37
U najširem smislu istraživanje tržišta pomaže u:
• Efikasnom komuniciranju;
• Identificiranju i razumijevanju prilika;
• Utvrđivanju prepreka i problema;
• Utvrđivanju referentnih vrijednosti za praćenje napretka.
3.2. Okruženje u kojem posluje BH Telecom
Niti jedna druga industrija ne dotiče toliko poslovnih sektora koji se oslanjaju na tehnologije, kao
što je to slučaj s telekomunikacijama. Danas telekomunikacije obuhvataju ne samo tradicionalne
fiksne i mobilne telefonske usluge, nego i servise i usluge zasnovane na naprednim tehnologijama,
satelitska rješenja, i slično. Pored komunikacijskih rješenja, telekomi su danas duboko involvirani
i u obezbjeđenje zabavnih sadržaja različitih oblika. Ponuda TV programa paketirana s lokalnim
telefonskim uslugama i brzim Internetom danas predstavlja dominantnu ponudu gotovo svih
telekom operatora.
Nekoliko bitnih faktora danas kreira veoma duboke promjene u telekomunikacijskom sektoru:
• sve češća upotreba VoIP-a, kako u domaćinstvima, tako i u poslovnom sektoru;
• promjene u načinu upotrebe telefona – od žičnog ka bežičnom;
• stabilan rast upotrebe Interneta za komunikaciju i zabavu;
• kontinuirana evolucija naprednih bežičnih tehnologija;
• brzi rast upotrebe pametnih telefona i drugih personalnih uređaja;
• intenzivna konkurencija;
• pojava novih konkurenata na tržištu.
Pored navedenog, zakonska regulativa i dalja liberalizacija i deregulacija tržišta donijet će dodatne
promjene u ovom sektoru.
Unapređenja koja su u proteklom periodu učinjena u sferi mobilne telefonije, kao i njihova
dostupnost i cjenovna prihvatljivost, dovela su do velikog broja otkazivanja fiksnih telefonskih
linija, dok u isto vrijeme bežični pristup Internetu prijeti tradicionalnom DSL pristupu. Za razliku
od nekadašnjeg vremena, današnje tehnologije i servisi imaju mnogo kraći životni ciklus, što
industriju telekomunikacija čini vrlo dinamičnom, stvarajući pritisak na povrat investicija, dok u
isto vrijeme narasla konkurencija obara profitne marže.
Sve veći broj korisnika, kako rezidencijalnih, tako i poslovnih, svoje govorne potrebe zadovoljava
putem VoIP-a, kao jeftinijeg načina govorne komunikacije, što je razlog velikog broja otkazivanja
fiksnih linija kod tradicionalnih telekom operatora. Također, sve je veći i broj kablovskih
operatora koji na tržištu nude i VoIP govorne usluge u paketu s TV kanalima.
Da bi se borili s ovakvom konkurencijom tradicionalni operatori su se morali okrenuti kapitalno
vrlo zahtjevnom projektu izgradnje mreže koja može podržati prenos podataka izuzetno velikim
brzinama kako bi se ponudili paketi usluga koji obuhvataju: pristup Internetu, zabavne sadržaje
kao što je video na zahtjev, TV putem IP protokola, te VoIP ili fiksnu liniju.
U budućnosti i kablovski operatori i tradicionalni telekom operatori morat će ponuditi korisnicima
novu dodanu vrijednost u uslugama baziranim na online pristupu. Na primjer, korisnici bi mogli
dobro prihvatiti servise poput nadzora kuće/stana, servise za nadzor bolesnika u kući, servise za
reguliranje upotrebe energije, i slično.
38
Međutim, konkurencija telekom operatorima odnedavno dolazi i sa drugih strana. Tradicionalne
telekom operatore, koji širom svijeta opslužuju oko 6,5 milijardi korisnika, u narednom periodu
očekuje ozbiljna tržišna utrka sa Internet fokusiranim rivalima koji nude komunikacijske
platforme, servise, sadržaje preko smartphonea, tableta i smart TV-a. Najdominantniji od njih
su okupljeni u tzv. „Fabuluos Five“ (Amazon, Apple, Facebook, Google, Microsoft), a koji ukupno
imaju oko 3 milijarde korisnika. Tradicionalni telekom operatori i njihovi rivali zajedno imaju
tržišnu kapitalizaciju od oko 800 milijardi eura.
Trenutno javnost favorizuje nove tržišne igrače okupljene oko „Fabulous Five“ zbog njihovih
superiornih, inovativnih sposobnosti, enormno velikih stopa rasta i velikog finansijskog
potencijala. Oni svojim načinom poslovanja konstantno omogućavaju krajnjim korisnicima da sve
više svojih potreba zadovolje korištenjem njihovih usluga i proizvoda. Takav proces uzrokuje sve
veći nivo edukacije krajnjeg korisnika, što dalje može predstavljati veliki problem za tradicionalne
telekom operatore ukoliko isti ne prepoznaju opasnosti i ne reaguju pravovremeno.
Studija Roland Bergera „Telco 2020 – How Telcos Transform the Smartphone Society“, ukazuje da
bi navedeno moglo imati velike posljedice po tradicionalne telekom operatore, ukoliko isti ne
preduzmu odgovarajuće mjere. Eksperti predviđaju da bi na području Europe njihovi prihodi
mogli pasti za 20%, a EBITDA čak i za 40%. Pravo pitanje koje tradicionalni telekomi sebi trebaju
postaviti je: „Kako se transformirati za smartphone društvo?“
Prema navedenoj studiji, tri realna scenarija mogu se identificirati kao mogući rezultat ovih
dešavanja:
1. U ekstremnom slučaju, tradicionalni telekom operatori će se baviti samo obezbjeđenjem
infrastrukture iz pozicije veleprodavca koji ima sve preduslove ali je odsječen od kontakta
sa krajnjim korisnikom;
2. Kompanije sa boljim strategijama i većim finansijskim potencijalom će dodatno razvijati svoje
platforme i neke od OTT usluga;
3. Samo mali broj snažnih telekom grupacija će kroz akvizicije, pozicionirati sebe kao OTT
servis - grupe dovoljno moćne da se takmiče sa „Fabulous Five“ na globalnom tržištu.
Od navedene tri opcionalne strategije, ne može se konstatirati da je jedna loša, a druga bolja.
Uspjeh svakog telekom operatora u provođenju odabrane strategije, ovisit će o pripremljenosti
preduslova, a prvenstveno:
• Obezbjeđenja konvergentnog pristupa, mogućnosti personalizacije usluga, snažnog i
moćnog CRM-a;
• Reinžinjeringa poslovnih procesa kako bi se omogućio efikasan rad sa znatno manjim
brojem uposlenika;
• Napuštanja svih sekundarnih aktivnosti.
Za one koji se odluče na strategiju dva ili tri:
• Tranformiranja u „učeću“ organizaciju;
• Organizovanja na način koji omogućava brzo i efikasno djelovanje.
Za tradicionalne telekom operatere koji uspiju da održe korak sa ponudom konkurencije, bitan
faktor u tržišnom pozicioniranju je naglašavanje sopstvenih prednosti. Tradicionalni telekom
operatori su u ovom trenutku u poziciji da kao komparativne i kompetitivne prednosti naglašavaju
sopstvene mogućnosti asembliranja ponude i sigurnosne aspekte mrežne infrastrukture koju
nude.
39
Da bi svoju poziciju na tržištu učinili što konkurentnijom i na vrijeme omogućili procese
donošenja strateških odluka, operatori se danas moraju baviti preciznim, vremenski usklađenim
i detaljnim analizama svog poslovanja i ponašanja krajnjih korisnika.
Nedostatak ili nedovoljna usavršenost pomenutih procesa kod tradicionalnih telekom operatora
vodi ka zaostajanju u odnosu na konkurenciju, odnosno nemogućnosti postizanja zacrtanih
ciljeva. Način na koji današnji operatori posluju omogućava prikupljanje sve više informacija
o krajnjim korisnicima, dok se istovremeno vremenski ciklus trajanja određene tehnologije ili
proizvoda skraćuje. Operatori koji uspiju povećati svoju sposobnost razumijevanja i upotrebe
korisničkih podataka, istovremeno će povećati svoju sposobnost da brzo i efikasno isporuče
nove usluge i servise.
Za opstanak tradicionalnih telekom operatora najbitnije su slijedeće strateške smjernice:
• Personalizacija korisničkih iskustava;
• Očuvanje postojećih veza sa krajnjim korisnicima;
• Troškovno efikasna broadband mreža;
• Radikalni reinžinjering poslovnih procesa;
• Obezbjeđivanje finansijskih sredstava za navedene mjere.
Dakle, može se zaključiti da je telekomunikacijska industrija u stanju kontinuirane organizacione i
ekonomske fluktuacije potaknute intenzivnom konkurencijom i novim tehnologijama. Donošenje
odluka bez adekvatnih informacija baziranih na vjerodostojnim podacima i alatima za simulaciju
bilo bi isto što i hodanje po konopcu vezanih očiju.
3.3. Istraživanje tržišta u BH Telecomu
BH Telecom ima dugu tradiciju bavljenja aktivnostima istraživanja tržišta i tržišnih aktera duž
cijelog lanca vrijednosti. Priroda telekomunikacijske djelatnosti je takva da odluke koje se
donose u Društvu u većini slučajeva imaju značajne finansijske implikacije (povećanje ili smanjenje
prihoda, propuštanje zarada, povećanje ili smanjenje troškova, alociranje novčanih sredstava u
pojedine investicijske projekte, i slično). S tim u vezi, veoma je širok spektar različitih istraživanja
koja se u Društvu provode da bi se obezbijedila adekvatna podrška poslovnom odlučivanju i
smanjio rizik, a obuhvataju:
• Praćenje globalnih, regionalnih i lokalnih ekonomskih trendova;
• Praćenje globalnih, regionalnih i lokalnih telekomunikacijskih trendova;
• Praćenje internih performansi BH Telecoma;
• Usporedba performansi BH Telecoma s konkurentima ili kompanijama sličnog profila;
• Praćenje aktivnosti konkurencije i općeg stanja na tržištu;
• Praćenje korisnika;
• Praćenje promjena u lancu vrijednosti: vendori, dobavljači, distributeri i drugi poslovni
partneri od značajnog uticaja na poslovanje BH Telecoma.
Teme koje se kontinuirano prate i analiziraju predstavljene su u nastavku.
3.3.1. Analiza industrijske politike i regulacije
Za donošenje efikasnih i pravovremenih odluka, vrlo je bitno adekvatno razumijevanje
regulacijske politike i odluka koje utiču na tržište. Donosioci odluka moraju biti informirani o
najaktuelnijim regulatorskim pitanjima. S tim u vezi, naši stručnjaci su u svakodnevnoj komunikaciji
s Regulatornom agencijom za komunikacije BiH, ali se u svojim analizama ne zaustavljaju samo
40
na domaćoj regulativi, nego prate i trendove vodećih industrija i prikupljaju mišljenja eksperata
o uticaju najavljenih promjena u regulativi pojedinih tržišta, mišljenja javnosti i medija te sve to
objedinjuju u sveobuhvatnu analizu.
Bitnost ovakvih analiza leži u činjenici da je regulativa ta koja oblikuje izgled tržišta u budućnosti.
Kad regulator određenim mjerama interveniše na tržištu, on daje ili oduzima povlastice
određenim tržišnim sudionicima, te na taj način mijenja dinamiku tržišta. Svojim aktivnostima
regulator mora obezbijediti adekvatan balans između obezbjeđenja konkurencije i osiguranja
klime za buduća investiranja u mrežu i infrastrukturu, koja su kapitalno vrlo zahtjevna. Neke od
najpopularnijih regulativa koje imaju direktan uticaj na prihod su: određivanje interkonekcijskih
cijena, odvezivanje lokalne petlje, pravilo prenosa broja, i slično. Razumijevanje trenutne
regulative i budućeg pravca iste je ključno za uspješan biznis u telekomunikacijskom sektoru.
BH Telecom nije samo pasivni učesnik u odnosu sa regulatorom. S obzirom na svoje kapacitete,
te značajne istraživačke i naučne aktivnosti koje obavljaju pojedinici unutar Društva, kako u okviru
obavljanja svojih poslovnih zadataka, tako i u cilju vlastitog usavršavanja i učenja, BH Telecom
aktivno učestvuje u procesu razvoja i kreiranja telekomunikacijskog tržišta, kroz sveobuhvatno
i kontinuirano davanje konstruktivnih sugestija na regulatorna rješenja tokom javnih rasprava.
Neki od trenutno najaktuelnijih trendova/pitanja/tema iz ove oblasti su:
• Regulatorna reforma u EU zoni;
• Regulacija OTT servisa;
• Emitovanje, mediji i sadržaj;
• Privatnost, zaštita podataka i cloud.
3.3.2. Industrija, komunikacije i širokopojasnost
Bez obzira što BH Telecom ima karakter lokalnog operatora, sa aspekta postavljanja budućih
strategija veoma je bitno poznavanje sveobuhvatnih industrijskih trendova. Pogled na strateške
horizonte lidera u ovoj industriji omogućava operatorima na malim tržištima da pravovremeno
odrede svoj pravac i način na koji će se uključiti u buduće trendove.
Trenutno ključno pitanje svih tradicionalnih telekom operatora je održavanje prihoda koji
ostvaruju govorne usluge, instant poruke i širokopojasne usluge. Ove tri usluge trenutno čine
90% ukupnog prihoda tradicionalnih telekom operatora, a u isto vrijeme prijeti im vrlo jaka
konkurencija u OTT servisima koje korisnici sve više prihvataju. Zato je veoma bitno prepoznati
koje će promjene u organizaciji, tehnologiji i biznis modelima preduzeti najveći tradicionalni
telekom operatori kako bi zaštitili svoj prihod.
Neki od trenutno najaktuelnijih trendova/pitanja/tema iz ove oblasti su:
• Pogled na buduće tržište telekomunikacija;
• Kako diverzificirati konektivne servise;
• Kako osigurati rast;
• Mogući putevi razvoja do slijedeće generacije širokopojasnosti;
• Regulativa Evropske unije u cjenovnoj politici govornih i podatkovnih usluga.
3.3.3. Analiza veleprodaje
Za razliku od ranijih godina, veleprodaja kapaciteta više nije ustajala voda. Pravila igre na ovom
području dramatično su se izmijenila, a posebno za tradicionalne telekom operatore. Veleprodaja
41
danas može da osigura značajan prihod za telekom operatora, ali može biti i glavni krivac gubitka
prihoda ili propuštanja da se isti ostvari. Govorne minute i propusni kapaciteti postali su roba,
a to sve tjera operatore da se diverzificiraju i ponudu usmjere ka kompleksnim servisima koji
obezbjeđuju dodanu vrijednost.
Neki od trenutno najaktuelnijih trendova/pitanja/tema iz ove oblasti su:
• Pravila veleprodaje u OTT dominantnom okuženju;
• Razvoj veleprodaje mobilnih usluga;
• Diverzifikacije veleprodaje kroz servise dodane vrijednosti.
3.3.4. Praćenje trendova za razvoj mrežne infrastrukture i uvođenje novih
tehnologija
BH Telecom svake godine ulaže značajna sredstva u izgradnju mrežne infrastrukture koja može
podržati pružanje savremenih servisa i usluga koje zahtijevaju velike brzine prenosa podataka.
Intenziviranje konkurencije, rizik povezan sa spremnošću korisnika da prihvate nove usluge i
servise i nepredvidiva potražnja, zahtijevaju fleksibilnu strategiju izgradnje infrastrukture i
uvođenje novih tehnologija.
Zato je veoma bitno kontinuirano istraživati najbolje industrijske prakse s naprednih tržišta,
pratiti najave proizvođača i osluškivati argumentaciju stručnjaka kako bi se odabrao model koji
najefikasnije oslobađa potencijal imovine pretvorene u mrežnu infrastrukturu i tehničke platforme.
Ove analize obuhvataju analizu prilika, zahtjeva korisnika, praćenje tehnološke evolucije, analizu
pozicija vendora kako bi se otkrilo kako tehnološko liderstvo može osigurati poslovno liderstvo.
Neki od trenutno najaktuelnijih trendova/pitanja/tema iz ove oblasti su:
• Način finansiranja izgradnje mrežne infrastrukture – kao kapitalno zahtjevne investicije;
• Optimizacija mreže i njenih kapaciteta.
3.3.5. Analiza procesa
Pod ovom temom se podrazumijeva identifikacija trenutnih poslovnih problema, budućih
poslovnih ciljeva i aktivnosti koje je potrebno poduzeti da bi se ciljevi ostvarili. Da bi se napravila
ovakva analiza, neophodno je izvršiti istraživanje kako bi se došlo do odgovora na četiri ključna
pitanja:
Šta može unaprijediti iskustvo korisnika?
Odgovor na ovo pitanje zahtijeva identificiranje dodirnih tačaka između korisnikovih očekivanja,
tehničkih performansi usluga i servisa i tržišnih aktivnosti koje BH Telecom provodi u kreiranju
optimalnog uslužnog ili servisnog paketa, kao i procesa podrške korisnicima.
Šta može maksimizirati vrijednost za korisnike?
U tu svrhu neophodno je istražiti fenomene koji se identifikuju u velikim bazama podataka i
predložiti promjene koje BH Telecom mora učiniti da bi što efikasnije koristio ogromnu sumu
podataka kojima raspolaže, u cilju unapređenja kvalitete usluga i servisa.
Kako transformirati operativni model BH Telecoma?
Kao i svi tradicionalni operatori, BH Telecom mora postati manje koncentrisan na mrežu, a
više na podatke i na korisnike. Ovo je dug tranzicijski proces kojem se prije ili kasnije moraju
42
podvrgnuti svi tradicionalni telekom operatori. No, prije poduzimanja konačnih koraka, ovaj
proces zahtijeva sveobuhvatnu reviziju poslovnih procesa i njihovih međuovisnosti.
3.3.6. Analiza tržišta uređaja i platformi
Uređaji, operativni sistemi i platforme, te aplikacije koje korisnici upotrebljavaju sve više imaju
uticaj na telekom operatore i njihov biznis. Zato je bitno razumjeti način na koji oni utiču na
telekom operatore kako bi se kroz poslovnu strategiju dao adekvatan odgovor.
U ovom trenutku, najbitnije je pozicionirati i razumjeti tržišne strategije ključnih graditelja
ovog ekosistema kao što su: Apple, Google, Microsoft, Facebook, Amazon, prethodno nazvani
„Fabuluos Five“.
Za tradicionalne telekom operatore veoma je bitno da razumiju način na koji ovaj ekosistem
djeluje na tržištu, kako bi znali kako se efikasno pozicionirati u budućoj digitalnoj ekonomiji.
Neki od trenutno najaktuelnijih trendova/pitanja/tema iz ove oblasti su:
• Konvergencija usluga;
• Pametni telefoni i OTT revolucija;
• Odgovori na prijetnje OTT ekosistema;
• Nove platforme za korisničke servise i medije.
3.3.7. Korisnici
Kada pitate korisnike za dosadašnje iskustvo s proizvodom ili uslugom koji ste im pružili, ne
samo da pokazujete da vam je stalo do njihovog mišljenja, nego također dobijate veoma bitne
informacije o tome šta radite dobro, te što je još bitnije, šta radite loše.
S druge strane intenziviranje konkurencije danas ne dozvoljava operatorima da prave greške u
odnosu s korisnicima, pa se osluškivanje njihovih potreba, njihova iskustva i sugestije smatraju
najdragocjenijim informacijama za jedan biznis.
Nekada je BH Telecom, kao i većina drugih telekomunikacijskih operatora, predominantno bio
orijentisan na infrastrukturu i tehnologiju, dok su danas za to samo tehnički preduslovi potrebni,
ali ne i dovoljni za pridobijanje korisnika.
Telekom operatori ne prodaju tehnologiju krajnjim korisnicima, nego obećanje da će njihove
komunikacijske potrebe biti zadovoljene na način koji garantuje brzinu, kvalitet, pouzdanost,
dostupnost i prihvatljivu cijenu.
Iako tehnološki napredak ostaje u srcu usluga i servisa svakog telekom operatora, industrija
telekomunikacija danas saopštava marketinške priče.
Sve to dovelo je do promjena u odnosu telekom operatora prema krajnjim korisnicima, koji
postaju sve zahtjevniji ističući cijeli niz faktora koji su im bitni za donošenje odluke pri izboru
operatora: imidž, brend, adekvatna ponuda i cijena, sadržaj, terminalna oprema, kvalitet usluga i
servisa, promotivne aktivnosti, prodaja i uslužnost, dostupnost, post-prodajna podrška.
Neke od trenutno najaktuelnijih trendova/pitanja/tema iz ove oblasti su:
• promjene navika u korištenju telekomunikacijskih usluga;
• uticaj pamatnih uređaja na stil života;
• šta utiče na odluku o promjeni operatora;
• zadovoljstvo i lojalnost korisnika.
43
Da bi adekvatno odgovorili na ova zahtjevna i izazovna pitanja, istraživanjem tržišta se bave
različite organizacione cjeline, usko specijalizovane za određene oblasti (unutarnje procese,
korisnike, tržište, mrežu i tehnologije, i slično).
Podaci za ove analize se prikupljaju iz više primarnih i sekundarnih izvora.
Što se tiče sekundarnih izvora, koji su veoma vrijedan izvor podataka i informacija, pogotovo kada
su u pitanju globalni trendovi, BH Telecom je član velikog broja telekomunikacijskih udruženja,
asocijacija, specijalističkih foruma, a neka od najbitnijih su:
• TM Forum – globalna neprofitna organizacija čiji su članovi uglavnom telekom operatori
iz cijelog svijeta okupljeni kako bi zajedno razmjenjivali znanja, iskustva, alate i davali
savjete na bazi najboljih praksi, a sve u cilju uspješne tranformacije društva u digitalnu
eru;
• International Telecommunication Union (ITU) – specijalizovana UN organizacija za
standardizaciju u sektoru telekomunikacija;
• European Telecommunication Standard Institute (ETSI);
• European Telecommunication Network Operators (ETNO).
Pored toga vrlo vrijedan izvor su i vlastite baze podataka odakle se mogu crpiti veoma bitne
informacije čijim se međusobnim ukrštanjem dolazi do ključnih indikatora poslovanja. BH
Telecom ima usvojenu politiku ključnih indikatora poslovanja, kreiranu na osnovu preporuka
svjetski priznatih telekomunikacijskih organizacija, kako bi mogao na vrijeme pratiti kretanje
svojih performansi, te ih po potrebi upoređivati s prosjekom industrije. Ključni indikatori
poslovanja se prate u oblastima:
• Opštih poslovnih metrika – kretanje prihoda i marži;
• Metrika upravljanja odnosima s korisnicima;
• Metrika realizacije i procesa;
• Metrika osiguranja;
• Metrika naplate;
• Metrika podrške.
BH Telecom pridaje posebnu pažnju konkurentskom benchmarku s kompanijama koje djeluju
na istom tržištu, pod istim zakonskim i regulatornim okvirima. Ovu vrstu istraživanja BH
Telecom provodi periodično sumirajući ključne odnose i rezultate koji govore o finansijskim
performansama i tržišnim postignućima BH Telecoma u odnosu na dva najveća konkurenta:
Telekom Srpske i HT Eronet.
Primarno prikupljanje podataka provodi se za potrebe specifičnih poslovnih odluka i uglavnom
je vezano za praćenje imidža i brenda BH Telecoma, tržišno komuniciranje, pozicioniranje,
kreiranje paketa usluga i servisa, i slično. Nerijetko, BH Telecom za potrebe prikupljanja ovih
podataka angažuje specijalističke istraživačke agencije.
Dakle, na osnovu predstavljenih aktivnosti koje se provode u okviru istraživanja tržišta, možemo
reći da je BH Telecom izgradio svoj vlastiti pristup prikupljanja i upravljanja informacijama u cilju
donošenja poslovnih odluka i formulisanja strategije, a što je prikazano na slici 3.1..
44
- Zakonski okvir
- Regulativa
- Standardi
- Konkurencija
- Tehnološke inovacije
Vizija i misija
Strategija
Performanse mreže
Customer experience
management - CEM
Plan aktivnosti
Telekomunikacijski
sistem
Korisnici
Servisi i usluge
Slika 3.1. Proces prikupljanja informacija za formulisanje strategije
3.4. Zaključak
BH Telecom je na vrijeme prepoznao da donošenje poslovnih odluka nije moguće bez funkcije
istraživanja tržišta, pa se istoj sve više daje na značaju kako unutar organizacijske strukture, tako
i po vremenu koje izdvaja menadžment kompanije analizirajući materijale koji su proizašli kao
rezultat istraživačkih aktivnosti.
Kako je detaljno elaborirano, istraživanje tržišta nije funkcija jedne organizacione jedinice. Mada
BH Telecom ima organizacionu jedinicu zaduženu za istraživanje tržišta i to u okviru Izvršne
direkcije za razvoj poslovanja, u BH Telecomu istraživanje tržišta je usvojeno kao poslovna
filozofija koja je početak i kraj svake tržišne aktivnosti, bilo da je ona usmjerena na izgradnju
infrastrukture, ili na odnose s klijentima kroz kreiranje ponude, marketing i propagandu, prodajne
i post-prodajne aktivnosti.
Opredjeljenost za poboljšanja i razvoj je kamen temeljac naše misije i vizije, što nas upućuje na
kontinuirana istraživanja na svim poljima koja čine naš poslovni ekosistem.
U želji da zadržimo i opravdamo svoju trenutnu tržišnu poziciju mi provodimo kontinuirane
aktivnosti uporedbe (benchmark) performansi BH Telecoma, sa industrijskim standardima,
performansama konkurenata, te sve to pratimo kroz vrijeme kako bismo bili sigurni da radimo
prave stvari na pravi način.
Da su sve ove aktivnosti, koje su podloga za uspješno poslovno odlučivanje, urodile plodom,
svjedoče poslovni rezultati Društva koje je dugi niz godina tržišni lider u svim tehnologijama
telekomunikacijskih usluga, što je prikazano i na slici 3.2 i slici 3.3, a na osnovu zvaničnih podataka
o broju pretplatnika objavljenim u godišnjim izvještajima Regulatorne agencije za komunikacije
BiH.
45
Slika 3.2.Tržišno učešće u mobilnoj telefoniji
Slika 3.3.Tržišno učešće u fiksnoj telefoniji
Pored potvrde u tržišnom učešću, BH Telecom je dobitnik mnogih prestižnih nagrada i priznanja
za tržišnu superiornost i najbolji omjer kvaliteta i cijene, koje dodjeljuju globalne organizacije, a
na bazi mišljenja stručnjaka i kupaca.
Literatura:
[1] Interni dokumenti BH Telecoma
46
4. VEZA IZMEDU STRATEGIJE
I TROGODIŠNJEG PLANA
POSLOVANJA
4.1. Uvod
U vrijeme liberalizacije telekomunikacijskog tržišta u BiH, sve izraženije konkurencije, kao i brzog
razvoja tehnologija koje omogućavaju uvođenje novih usluga, Dioničko društvo BH Telecom
Sarajevo (u daljem tekstu: BH Telecom) nastoji da odgovori na sva pitanja i izazove koji se
pojavljuju u cilju zadržavanja uloge vodećeg telekom operatora u BiH. Uvidom u evoluciju tržišta
telekomunikacija jasno je da su mnoge kompanije već prešle sa poslovne strategije orjentisane na
proizvod na poslovnu strategiju orjentisanu na kupca, odnosno na uspostavljanje veza sa kupcima,
prilagođavanje proizvoda prema kupcu i profitabilnost. U konkurentskom okruženju ‘korisnikklijent’ postaje centralna opsesija telekomunikacijskih kompanija. Sačuvati korisnika, povećati
ARPU i racionalizirati operativne troškove - tri su osnovna zadatka za telekom operatore.
Uspješno poslovanje uslovljeno je stoga dobrom poslovnom strategijom oblikovanom
strategijskim promišljanjem rukovodstva kao obrascem poslovnog ponašanja i sa strategijom
usaglašenim planom poslovanja, čijom realizacijom bi se ostvarile poslovna misija i vizija.2
Veza između Strategije i Trogodišnjeg plana poslovanja pojavljuje se kao krucijalni elemenat
oživotvorenja svih strateških ciljeva. Dobra strategija podrazumijeva promišljanje o vlastitom
viđenju Društva u budućnosti, te u skladu sa konačnom vizijom a nakon provedenih vanjskih i
unutrašnjih analiza (upotrebom uobičajenih alata: SWOT, PEST, VRIO i dr.) utvrđivanje ključnih
kompetencija u osnovnoj djelatnosti, zahvaljujući kojim se očekuje finansijski rezultat. A konačni
cilj će se ostvariti jedino ako se u primjenu definisane strategije uključe u potpunosti i svi
zaposlenici i rukovodstvo i tokom planiranja poslovnih zadataka i tokom mjerenja ostvarenja
planiranih veličina.
4.2. Aktuelna vizija i misija BH Telecoma
Rukovodioci se bave izjavama o misiji i viziji. Na žalost za većinu se ovih izjava ispostavi da su
niz neuređenih vrijednosti, ciljeva, svrha, filozofija, vjerovanja, težnji, normi, strategija, praksi
i opisa. Obično su to dosadne, zbunjujuće, strukturalno nevjerodostojne bujice riječi na koje
slijedi odgovor „Istina, ali koga briga?“. No čak je i veći problem to što ove izjave rijetko
imaju direktne veze sa fundamentalnom dinamikom vizionarskih kompanija: sačuvati ključno i
stimulirati napredak. Ta dinamika, a ne izjave o viziji ili misiji, primarni je pokretač kompanija koje
traju. Vizija jednostavno obezbjeđuje kontekst za oživljavanje ove dinamike. Izgradnja vizionarske
kompanije traži 1% vizije i 99% usklađenosti. Kada imate sjajnu usklađenost, posjetilac bi mogao
„pasti s Marsa“ u vašu kompaniju i izvesti zaključak o vašoj viziji na osnovu aktivnosti kompanije
bez da je ikada pročita sa papira ili upozna nekoga iz najvišeg rukovodstva.
Kreiranje usklađenosti možda je najvažniji posao. Ali prvi korak će uvijek biti da preinačite svoju
viziju ili misiju u efektivan kontekst za građenje vizionarske kompanije. Ako se to učini kako
treba, ne bi trebalo da se to ponovo radi barem za jedno desetljeće.
Istinski velike kompanije razumiju razliku između onoga što se nikada ne bi trebalo mijenjati i
onoga što bi trebalo biti otvoreno za promjenu, između onoga što je istinski sveto i onoga što
nije. Ova rijetka sposobnost upravljanja kontinuitetom i promjenom - koja zahtijeva savjesnu
disciplinu - usko je povezana sa sposobnošću izgradnje vizije.3 2 Šunje A. (2008). Top-menadžer: vizionar i strateg (treće neizmjenjeno izdanje),Tirada: Sarajevo.
3 James C. Collins i Jerry I. Porras(1996). “Building Your Company’s Vision” Harvard Business Review, septembar-oktobar 1996.
49
Vizija BH Telecoma, definisana 2011. godine, glasi: „BH Telecom d.d. će ostati vodeći telekom
operator u Bosni i Hercegovini, koji će stalnim razvojem novih usluga i kvalitetom istih odgovoriti na
zahtjeve tržišta, te udovoljiti potrebama korisnika i više od njihovog očekivanja“.
Misija BH Telecoma, definisana 2011. godine, glasi: „BH Telecom d.d. pruža telekomunikacijske
usluge na cijelom prostoru Bosne i Hercegovine korištenjem savremenih tehnologija uz poštivanje
međunarodnih i domaćih standarda, propisa i normi, a u cilju razvoja informatičkog društva.
Poboljšanjem procesa planiranja, tehnološkog razvoja, razvoja organizacije i upravljanja ljudskim
resursima kompanija odgovora na izazove tržišta i sve izraženiju konkurenciju. BH Telecom d.d.
značajno unapređuje odnose sa korisnicima i kvalitet usluga, i na taj način i dalje ostaje vodeći telekom
operator u Bosni i Hercegovini“.
4.3. Strategija razvoja i Trogodišnji plan poslovanja BH Telecoma
Poslovna strategija je obrazac poslovnog ponašanja koji bi trebao rezultirati ostvarenjem
poslovne misije i vizije. Proces oblikovanja poslovne strategije rezultat je strateškog promišljanja
koji je zasnovan na „sintezi“ - proaktivnom i kontinuiranom intuitivno-kreativnom postupku
sintetiziranja percepcija najviših rukovodilaca u viziju i osobeno poslovno strategijsko ponašanje.
Konačni proizvod strategijskog rukovođenja je jedinstvena poslovna strategija. Strategijsko
planiranje je analitički orjentiran proces koji se odvija u precizno definiranom redu koraka.4
Poznato je da se najbolje strategije zasnivaju na konceptu „učeće organizacije“, odnosno one
organizacije u kojoj ljudi na svim nivoima, individualno i kolektivno, kontinuirano povećavaju
svoj kapacitet (učeći) da postižu rezultate za koje su zaduženi. Ovom cilju teži i BH Telecom jer
raspolaže sa potrebnim uslovima i resursima.
Trenutno aktivnosti, nosioci i učesnici, rokovi i smjernice u postupku izrade i nadgledanja realizacije
Strategije razvoja BH Telecoma uređeni su Zakonom o privrednim društvima u Federaciji Bosne
i Hercegovine, Zakonom o javnim preduzećima u Federaciji Bosne i Hercegovine, Statutom
Društva i Pravilnikom o planiranju u Dioničkom društvu BH Telecom Sarajevo (trenutno važećim
Pravilnikom o planiranju u Dioničkom društvu BH Telecom Sarajevo broj: 00.1-2.1-8209/11-1 od
10.05.2011. godine, dok je prethodni Pravilnik o planiranju u Dioničkom društvu BH Telecom
Sarajevo broj: 00.1–1.2–15204-3/09 od 28.08.2009. godine). Planiranje investicijskih ulaganja
dodatno je bliže uređeno Pravilnikom o planiranju, pripremi, realizaciji i kolaudaciji investicija.
4.4. Elementi Strategije razvoja BH Telecoma
Strategija razvoja Društva određuje pravce razvoja i usmjerava poslovanje za naredni trogodišnji
plan. Osnove za izradu Strategije razvoja čine Program rada generalnog direktora, kao i slijedeći
dokumenti:
a) analiza tržišta, konkurencije i procjena mogućeg plasmana TK usluga;
b) analiza razvojnih mogućnosti, primjene i uvođenja novih tehnologija;
c) odgovarajuće posebne studije, programi izgradnje, rekonstrukcije i revitalizacije kapaciteta
TK mreža;
d) materijalno-tehnička osnova;
e) raspoloživi i potencijalni ljudski resursi;
4 Šunje A. (2008). Top-menadžer: vizionar i strateg (treće neizmjenjeno izdanje),Tirada: Sarajevo.
50
f) poslovni rezultati iz prethodnih godina;
g) politika Sektora telekomunikacija;
h) Zakon o komunikacijama;
i) propisi Regulatorne agencije za komunikacije;
j) međunarodni standardi i preporuke;
k) Studija rizika BH Telecoma;
l) Poslovnik o kvalitetu;
m) ostala zakonska regulativa.
Strategija razvoja Društva sadrži kako slijedi:
a) vizija i misija razvoja Društva;
b) SWOT analiza;
c) strateški ciljevi razvoja Društva;
d) oblikovanje lanca vrijednosti;
e) organizacija;
f) PEST analiza;
g) razvoj poslovanja;
h) razvoj tehnologija i usluga;
i) sistem poslovne podrške i poslovne inteligencije;
j) prodaja i podrška;
k) marketing i prodaja;
l) odnosi sa regulativom;
m) partnerstvo i angažovanje vanjskih kompanija;
n) istraživanje, razvoj i inovacije;
o) emocionalni doživljaj kompanije;
p) finansijske perfomanse;
q) društvenu odgovornost;
r) radno okruženje i razvoj ljudskih resursa.
Pravilnikom o planiranju u BH Telecomu propisano je da Uprava Društva usvaja prijedlog
Strategije razvoja koji izrađuje Izvršna direkcija za tehnologiju i razvoj servisa. Usvojenu Strategiju
razvoja Izvršna direkcija za tehnologiju i razvoj servisa distribuira svim organizacionim dijelovima
Društva.
Zbog važnosti koju ima za opstanak, rast i razvoj Društva, izradi strategije se pristupa izuzetno
ozbiljno, sistematično i sveobuhvatno uz angažovanje rukovodstva i svih relevantnih zaposlenika
koji posjeduju stručne kvalifikacije iz strategije. Proces izrade prijedloga strategije traje dovoljno
dugo da se izradom obuhvate svi njeni bitni sadržajni elementi.
4.5. Primjena usvojene strategije u Planu poslovanja
Za uspjeh svake kompanije od krucijalne važnosti je primjena njene strategije.
Kompanija nije samo najviše rukovodstvo, niti je samo srednje rukovodstvo. Kompanija je
svaki zaposlenik od vrha do svih frontalnih linija. Kompanija postoji jedino kada su svi članovi
organizacijski strateški raspoređeni na način da podržavaju usvojenu strategiju u dobru i zlu, tako
da kompanija postoji nezavisno od zaposlenika kao veliki i konzistentni izvršilac. Obezbjeđenje
nadvladavanja organizacijskih prepreka u cilju izvršenja strategije je važan korak ka njenom
konačnom ostvarenju. To uklanja prepreke koje mogu zaustaviti primjenu i najboljh strategija.
51
U konačnici, akcije kompanije treba da budu zasnovane na shvatanju i ponašanju svih njenih
ljudi do najnižih nivoa organizacije. Neophodno je kreirati kulturu povjerenja i privrženosti
koja motivira ljude da izvršavaju dogovorenu strategiju, ne zbog pisanih pravila nego iz vlastitog
uvjerenja. Ljudi moraju mislima i srcem biti usaglašeni sa novom strategijom, tako
da na individualnom nivou izvršavaju svoje obaveze i dobrovoljno sarađuju u
aktivnostima koje pospješuju njenu realizaciju.5
Metodologija izrade dokumenta Strategija razvoja u BH Telecomu podešena je prema pospješenju
njene realizacije. Pored članova Uprave društva, Nadzornog odbora i ostalog rukovodstva, blizu
10% zaposlenika i stručnih lica iz svih oblasti aktivno učestvuje u pripremi i izradi Strategije.
Prije izrade strategije u Društvu se obavezno organizuje savjetovanje na temu same strategije.
Savjetovanje obuhvata analizu prethodnih ostvarenja i mogućih pravaca djelovanja u budućnosti
u skladu sa predviđanjima. U pripremne radnje mogu se uvrstiti i sve stručne radionice koje se
organizuju u prosjeku kvartalno na aktuelne teme iz tehnologije, marketinga, usluga, investicija,
zaliha i druge važne teme za poslovanje. Pripremne radove, osnovu za rasprave na savjetovanju
i radionicama priređuju ključni zaposlenici Društva. Rasprave obuhvataju analize postojećih
stanja, odvijanja procesa, korištenih tehnologija, moguće alternative, te prognoze budućih stanja.
Kvalitetu ovakvog rada doprinose i stalne edukacije zaposlenika ostvarene na seminarima,
forumima, kongresima i drugim skupovima iz oblasti telekomunikacija u zemlji, Evropi i cijelom
svijetu.
Čitav proces izrade Strategije uobičajeno počinje prvom radionicom na kraju godine koja
prethodi godini u kojoj se pravi i usvaja dokument za naredni period, na kojoj se analizira i
raspravlja o ostvarenju važeće strategije. Zaključci radionice se utvrđuju u pisanoj formi i
predmet su razmatranja na sjednicama Kolegija direktora, Uprave društva i Nadzornog odbora.
Na osnovu usvojenih zaključaka radionice na temu analize ostvarenja strateških ciljeva, stučni
timovi pripremaju teme i program održavanja savjetovanja na temu Strategije razvoja/strateških
ciljeva za naredni period od uglavnom tri godine.
Nakon održanog savjetovanja, izabrani stručni tim priprema prijedlog dokumenta Strategija
razvoja BH Telecoma za period od slijedeće tri godine koji se razmatra na Kolegiju direktora, te
na sjednicama Uprave društva.
Na opisani način kritična masa rukovodstva i ključnih zaposlenika, njih oko tri stotine, je potpuno
upoznata sa strategijom, što je izuzetno važan preduslov za njenu primjenu.
Pored obezbjeđenja da se što veći broj zaposlenika uključi u izradu i razumijevanje odabrane
strategije, važno je pratiti njenu realizaciju putem mjerenja i kontrole odgovarajućih veličina
koje predstavljaju primjenu strategije. U svojoj knjizi6 „Strateške mape: konverzija nematerijalnih
sredstava u materijalne rezultate“, Robert S. Kaplan i David P. Norton su pokazali kako su uspješne
kompanije, da bi postale strateški fokusirane, slijedile pet principa rukovođenja:
1. Prevođenje strategije u operativne okvire;
2. Podešavanje organizacije prema strategiji;
5 Kim, W.Chan (2005). Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the competition irrelevant/W.
Chan Kim, Renee Mauborgne.
6 Robert S. Kaplan and David P.Norton (2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes, Harvard
Business School Publishing Corporation.
52
3. Postavljanje strategije u svačije svakodnevne poslove;
4. Postavljanje strategije kao kontinuiranog procesa;
5. Provođenje promjena putem vođe - izvršioca.
Posebnu važnost autori su dali odabiru mjerenja realizacije strategije koja mogu biti relevantna
i za rukovodioce i za zaposlenike i smatraju da uspješno izvršenje strategije zahtijeva tri
komponente, što se može predstaviti sa:
Ostvarenje rezultata = Opis strategije + Mjerenje strategije + Upravljanje
strategijom
Filozofija ove tri komponente je jednostavna:
• Može se upravljati (treća komponenta) onim što se može izmjeriti (druga komponenta);
• Može se izmjeriti ono što se može opisati (prva komponenta).
Strategija opisuje kako organizacija namjerava da kreira održivi razvoj vrijednosti dioničara.
Organizacija mora mjeriti nekoliko ključnih parametara koji predstavljaju njenu strategiju za
dugoročno kreiranje vrijednosti. Bez sveobuhvatnog opisa strategije rukovodioci ne mogu lako
priopćavati strategiju međusobno niti zaposlenicima. Bez dijeljenog razumijevanja strategije
rukovodioci ne mogu kreirati prilagođavanja oko strategije. Kod postavljanja strateških ciljeva u
kvantitativnom smislu uvijek se nailazi na problem pomirenja želja u kratkom i dugom roku. U
tom smislu Robert S. Kaplan i David P. Norton navode da:
• Strategija balansira kontradiktorne sile. Investiranje u nematerijalna sredstva za dugoročni
rast prihoda obično je u suprotnosti sa smanjenjem troškova neophodnih za kratkoročne
finansijske rezultate. Kratkoročni rezultati mogu uvijek biti dostignuti žrtvovanjem
dugoročnih investicija, često na nevidljiv način. Stoga je polazna osnova u opisivanju
strategije balansiranje i artikulisanje kratkoročnih finansijskih ciljeva za smanjenje troškova
i unapređenja proizvodnje sa dugoročnim ciljevima za profitabilan rast prihoda.
•
Strategija se zasniva na diferencijaciji ponude vrijednosti za kupca. Zadovoljenje kupaca je
izvor održivog kreiranja vrijednosti. Strategija zahtijeva jasnu artikulaciju ciljanih segmenata
kupaca i ponude vrijednosti potrebne za zadovoljenje njihovih potreba. Jasnoća ove ponude
vrijednosti je pojedinačno najvažnija dimenzija strategije. Četiri najvažnije pretpostavke i
strategije orjentisane na kupca koje organizacije koriste su: (1) niski ukupni troškovi, (2)
vođstvo proizvoda, (3) potpuna rješenja za kupca i (4) lock-in sistem.
•
Vrijednost je kreirana putem internih poslovnih procesa. Finansijske i perspektive kupaca
u strateškoj mapi i Balanced Score Card7 opisuju izlaze koji su ono što organizacija želi da
dostigne: povećanje dioničke vrijednosti putem rasta prihoda i povećanja produktivnosti;
povećanje potrošnje kompanijinih kupaca putem akvizicije, zadovoljstva, zadržavanja,
lojalnosti i rasta. Procesi u organizaciji i pretpostavke učenja i rasta vode strategiju; oni
opisuju kako će organizacija primjenjivati svoju strategiju. Efektivni i usklađeni interni
procesi definiraju kako se kreira i održava vrijednost. Kompanije se moraju fokusirati na
nekoliko ključnih procesa koji isporučuju vrijednosti i koji su najkritičniji za poboljšanje
produktivnosti i održavanje njihovih povlastica za rad. Interni procesi su klasificirani u četiri
grupe:
7 Balanced Score Card je alat za primjenu strategije (Balanced Score Card, Robert S. Kaplan and David P.Norton,1992.).
BSC koncept kombinira finansijske pokazatelje sa nefinansijskim u cilju dobivanja jedinstvene mape ciljeva koji služe
kao vodilja u ostvarivanju postavljenih zadataka.
53
o
o
o
o
Operativno upravljanje: proizvodnja i prodaja proizvoda i usluga kupcima;
Upravljanje kupcima: uspostavljanje i održavanje odnosa sa kupcima;
Inovacije: razvoj novih proizvoda, usluga, procesa i odnosa;
Regulativa i društvo: u skladu sa regulativom i društvenim očekivanjima i izgradnjom
jače zajednice.
4.6. Primjena strategije u BH Telecomu – Trogodišnji/godišnji/plan poslovanja
Kako je već spomenuto, Metodologijom izrade strategije u BH Telecomu je utvrđeno da
kritična masa rukovodstva i ključnih zaposlenika, njih oko tri stotine, bude potpuno upoznata
sa strategijom tako što aktivno učestvuje u njenoj izradi i oblikovanju, čime je ispunjen izuzetno
važan preduslov za njenu realizaciju.
Pored obezbjeđenja da se što veći broj zaposlenika uključi u izradu i razumijevanje odabrane
strategije, važno je pratiti njenu realizaciju putem mjerenja i kontrole odgovarajućih veličina koje
predstavljaju strategiju.
Osnovni dokument za realizaciju Strategije razvoja u BH Telecomu je Plan poslovanja.
U periodu od 2002. do 2005. godine Uprava BH Telecoma je donosila godišnje planove poslovanja
koji su bili osnova za sve poslovne aktivnosti. Aktivnosti na izradi Plana poslovanja su realizovane
prema Uputstvu za izradu plana poslovanja i Metodologiji planiranja koja je utvrđivana za svaku
poslovnu godinu u skladu sa važećom organizacijskom strukturom. Od 12.03.2004. godine Javno
preduzeće BH Telecom posluje kao Dioničko društvo.
Uputstvom za izradu plana poslovanja i Metodologijom planiranja propisano je da se sve poslovne
aktivnosti moraju planirati u saglasnosti sa važećom Strategijom razvoja BH Telecoma.
U skladu sa navedenim dokumentima vode se aktivnosti u svim organizacionim dijelovima
kompanije što rezultira prijedlozima planova svih Regionalnih direkcija i Telecom inženjeringa.
Donošenjem Zakona o javnim preduzećima u Federaciji Bosne i Hercegovine (Sl. novine FBiH
broj: 8/05 od 09.02.2005. godine) uvedena je obaveza donošenja trogodišnjeg plana poslovanja
za javna preduzeća. Zakonom je predviđeno da trogodišnji plan treba da sadrži sve elemente koji
inače ulaze u sastav takvih planova, te da trogodišnji plan predstavlja osnov poslovnih aktivnosti
javnog preduzeća u pogledu pitanja koja sadrži. Propisana je i obaveza razmatranja trogodišnjeg
plana najmanje jedanput godišnje i, po potrebi, njegovog revidovanja.
Prvi Trogodišnji plan poslovanja za period 2006.-2008. godina, broj 00.1.-1.2-17991/06, usvojen
je 09.01.2006. godine. U uvodu ovog dokumenta je naznačeno: “Trogodišnji Plan poslovanja
Dioničkog društva BH Telecom Sarajevo za period 2009.-2011. godina u potpunosti se izvodi
iz hijerarhije planskih dokumenata, ciljeva i politika BH, a posebno se oslanja na slijedeće
dokumente:
• Strateški pravci razvoja Dioničkog društva BH Telecom Sarajevo za period 2005.-2008.
godina;
• Politika, strategija i akcioni plan razvoja informacionog društva BiH;
• Pravila i odluke Regulatorne agencije za komunikacije;
• Strategija razvoja usluga i tehnologija BH Telecoma za period 2005.-2007. godina;
• Izvještaj o poslovanju BH Telecoma za 2004. godinu i ocjena ostvarenja poslovanja za 2005.
godinu;
• Koncepti razvoja fiksne, mobilne i paketske mreže za period 2005.-2007. godina.
54
Drugi Trogodišnji plan poslovanja za period 2009.-2011. godina, broj 00.1.-8.2-13147/08, usvojen
je 19.08.2008. godine. U uvodu ovog dokumenta je naznačeno: “Trogodišnji Plan poslovanja
Dioničkog društva BH Telecom Sarajevo za period 2006.-2008. godina u potpunosti se izvodi
iz hijerarhije planskih dokumenata, ciljeva i politika BH, a posebno se oslanja na slijedeće
dokumente:
• Strateški pravci razvoja Dioničkog društva BH Telecom Sarajevo za period 2008.-2011.
godina;
• Smjernice za izradu trogodišnjeg plana poslovanja za period 2009.-2011. godine;
• Politika i ciljevi kvaliteta BH Telecoma;
• Program rada generalnog direktora;
• Koncept razvoja BH Line za period 2008.-2011. godine;
• Koncept razvoja BH Mobile za period 2008.-2010. godine;
• Odluke Regulatorne agencije za komunikacije;
• Politika sektora komunikacija Vijeća ministara.
Treći Trogodišnji plan poslovanja za period 2012.-2014. godina, broj 00.1.-8.2-23760-7/11,
usvojen je 26.12.2011. godine. U uvodu ovog dokumenta je naznačeno: “Trogodišnji Plan
poslovanja Dioničkog društva BH Telecom Sarajevo za period 2012.-2014. godina u potpunosti
se izvodi iz hijerarhije planskih dokumenata, ciljeva i politika BiH, a posebno se oslanja na
slijedeće dokumente:
• Strategija razvoja Dioničkog društva BH Telecom Sarajevo za period 2012.-2014. godina;
• Smjernice za izradu trogodišnjeg plana poslovanja za period 2012.-2014. godina;
• Politika i ciljevi kvaliteta BH Telecoma;
• Program rada Generalnog direktora;
• Pravila i odluka Regulatorne agencije za komunikacije;
• Politika sektora telekomunikacija Vijeća ministara.
Aktivnosti, nosioci i učesnici, rokovi i smjernice u postupku izrade i nadgledanja realizacije
Trogodišnjeg plana poslovanja Dioničkog društva BH Telecom Sarajevo, kao i izvještavanje o
ostvarivanju Trogodišnjeg plana poslovanja Dioničkog društva BH Telecom Sarajevo uređeni
su Pravilnikom o planiranju u Dioničkom društvu BH Telecom Sarajevo i Procedurom QPG
7-10/05 – Izrada Trogodišnjeg plana poslovanja Dioničkog društva BH Telecom Sarajevo.
Osnovu za izradu Trogodišnjeg plana čine: Zakon o Privrednim društvima u FBiH, Zakon o
Javnim preduzećima FBiH, Zakon o računovodstvu i reviziji FBiH, Pravilnik o računovodstvu
i računovodstvenim politikama, Statut Dioničkog društva BH Telecom, Pravilnik o planiranju
u Dioničkom društvu BH Telecom, Strateški pravci razvoja, Pravilnik o planiranju, pripremi,
realizaciji i kolaudaciji investicija. Navedenim aktima je utvrđeno da:
• Planiranje predstavlja racionalni postupak usmjeravanja poslovnih aktivnosti i načina
ostvarenja postavljenih ciljeva;
• Planiranje se vrši za Društvo kao cjelinu i za osnovne organizacione jedinice Društva;
• Izvršne direkcije u Generalnoj direkciji Društva su nosioci ukupnih planskih aktivnosti, a
ostali organizacioni dijelovi Društva su učesnici u planiranju.
Planiranjem se nastoji osigurati usklađeno poslovanje i razvoj Društva, obim i kvalitet pruženih
usluga uz prihvatljive cijene s ciljem povećanja prihoda i dobiti, što se postiže putem:
• optimalnog korištenja resursa Društva;
• usklađivanja razvoja telekomunikacionih (u daljem tekstu: TK) sistema i dimenzioniranja
kapaciteta TK mreža;
55
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ujednačavanja razvoja kapaciteta, tehnologija, regija i područja unutar regija;
usklađivanja razvoja mjesnih, međumjesnih i međunarodnih kapaciteta;
uvođenja novih usluga i tehnologija;
usklađivanja razvoja telekomunikacija sa ciljevima i potrebama razvoja Društva i države
Bosne i Hercegovine;
obezbjeđenja uslova i pretpostavki za uredno funkcionisanje TK sistema i kontinuiranog
pružanja usluga korisnicima;
adekvatne ponude proizvoda na tržištu;
adekvatno organizirane prodaje, podrške, te komunikacije sa korisnicima;
racionalnog investiranja i izgradnje kapaciteta TK mreža;
racionalnog upravljanja zalihama;
razvoja poslovanja;
stalnog unapređivanja organizacije rada i upravljanja imovinom;
osiguranja uslova i pretpostavki za razvoj i edukaciju ljudskih resursa;
provedbe usvojene poslovne politike Društva.
Plan poslovanja Društva i, po potrebi, revidovani plan poslovanja koji se donose za Društvo u
cjelini i posebno za sve njegove organizacione dijelove predstavljaju osnov poslovnih aktivnosti
Društva u pogledu pitanja koja sadrži, a naročito plana prihoda i plana rashoda, investicijske
aktivnosti, plana izgradnje TK kapaciteta i servisa, plana prodaje i marketinških aktivnosti, plana
izmjene organizacije. Plan poslovanja sadrži slijedeće dijelove:
• plan marketinga i prodaje;
• plan tehničkih kapaciteta;
• predviđanje prihoda i rashoda;
• kapitalne izdatke predložene za period koji Plan poslovanja obuhvata (plan investicijskih
aktivnosti koji obuhvata za svaku plansku godinu Operativni plan investicija (OPI) i Listu
započetih investicijskih ulaganja iz prethodnih godina (LZI));
• izvor finansija predloženih za navedene kapitalne izdatke i druge poslovne ciljeve;
• sve zajmove čije uzimanje je planirano u periodu koji Plan poslovanja obuhvata;
• garancije čije je davanje predloženo za osiguranje tih kredita;
• prijedloge za osnivanje ili kupovinu novih preduzeća ili poslova (bilo u cjelini ili djelimično)
ili prodaju bilo kojeg od zavisnih preduzeća (tj. supsidijara) Društva, te kadrovsku popunu i
prateće rashode za ove aktivnosti;
• plan ljudskih resursa i obrazovanje;
• prijedloge za korištenje i raspodjelu dobiti za period koji obuhvata Plan poslovanja;
• plan prihoda i rashoda koji mora odražavati planirane aktivnosti Društva;
• dinamiku realizacije po godinama.
Planske veličine i podaci se razrađuju i iskazuju u Planu poslovanja Društva po godinama,
djelatnostima, organizacionim dijelovima Društva i mjestima za koja se planiraju. Dio Plana
poslovanja koji je razrađen i iskazan za jednu godinu se naziva Godišnji operativni plan poslovanja.
Proces izrade Trogodišnjeg plana odvija se u skladu sa Metodologijom za izradu i nadgledanje
realizacije Plana poslovanja i počinje izradom Smjernica za izradu Plana poslovanja za vremenski
period za koji se plan donosi. Smjernicama su utvrđeni:
• zadaci i ciljevi revidovanja plana;
• vrste i sadržaj pojedinačnih revidovanih planova;
• nosioci aktivnosti izrade revidovanog Trogodišnjeg plana i učesnici u planiranju;
• odnos prema drugim dokumentima; i
• rokovi za izradu i donošenje revidovanog Trogodišnjeg plana poslovanja BH Telecoma.
56
Osnovu Trogodišnjeg plana poslovanja opredjeljuje tržišna pozicija, obim usluga - tržišno učešće,
finansijski potencijal, očekivani nivo profita i dostignuti nivo razvijenosti telekomunikacijske
mreže i infrastrukture.
Trogodišnji plan poslovanja, odnosno planski zadaci i veličine nastoje se odrediti realno, polazeći
od usvojene Strategije razvoja BH Telecoma za period za koji se donosi plan, organizacije, tržišnih
zahtjeva, te stvarnih materijalnih, kadrovskih i finansijskih potencijala za uspješno ostvarenje
postavljenih pojedinačnih planova. U Smjernicama se navodi i obaveza da se planirane aktivnosti
povezuju sa stalnom izgradnjom konkurentske prednosti BH Telecoma, odnosno razvijanjem
ključnih kompetencija – strateških ciljeva. Na ovaj način se želi propisati obaveza povezivanja svih
poslovnih aktivnosti sa usvojenom strategijom.
Pored Smjernica, na povezivanje poslovnih aktivnosti sa usvojenom Strategijom obavezuju i
odredbe Pravilnika o investiciono-tehničkoj dokumentaciji za potrebe Dioničkog društva BH
Telecom Sarajevo broj: 00.1-1.3-13856/06 od 31.08.2006. godine i procedurom QPG 7-30/01
od 11.04.2006. godine (te naknadna izdanja od 29.07.2008., 28.01.2011. i 23.02.2011. godine).
Odredbama ovih akata je propisano da su nosioci i učesnici u izradi investiciono-tehničke
dokumentacije putem autora, revidenata i revizione komisije dužni istu usaglasiti sa Strateškim
pravcima razvoja i na njima zasnovanom Planu poslovanja. Nadalje, Pravilnikom o planiranju,
pripremi, realizaciji i kolaudaciji investicija propisano je da se u Trogodišnji plan poslovanja mogu
uvrstiti samo ona investiciona ulaganja za koja postoji saglasnost Revizione komisije. Na ovaj
način odredbe ova tri dokumenta povezuju strategiju i plan tako da se poslovne aktivnosti u
dijelu investicijskih ulaganja odvijaju u skladu sa postavljenim strateškim ciljevima.
Nosioci planiranja u Društvu su sve Izvršne direkcije, svaka u okviru svojih nadležnosti utvrđenih
Statutom Dioničkog društva BH Telecom Sarajevo i Pravilnikom o radu. Nosilac objedinjavanja
prijedloga planova investicijskih aktivnosti utvrđenih od strane nosioca planiranja, kao i nosilac
realizacije svih investicija u Društvu je Izvršna direkcija za investicije. Učesnici u planiranju i
izvještavanju u Društvu su sve Izvršne i Funkcionalne direkcije, Centar za kvalitet, Odjel za
odnose sa javnošću, Odjel za internu reviziju, Odjel sekretara Društva, sve Regionalne direkcije,
Telecom Inženjering i Telecom centri. Učesnici u planiranju su odgovorni za stručnu osnovanost,
tačnost i realnost datih podataka i prijedloga, te blagovremeno izvršavanje zadataka i poštivanje
rokova za donošenje planskih dokumenata utvrđenih u aktima Društva.
U cilju obezbjeđenja jedinstvenog metodološkog pristupa u procesu planiranja i usklađivanja
svih elemenata plana i izvještaja, te utvrđivanja obaveznih, jedinstvenih planskih elemenata i
postupaka koje primjenjuju nosioci i učesnici planiranja u pripremanju, donošenju i izvještavanju
o realizaciji Plana poslovanja Društva, utvrđuje se Metodologija za izradu i nadgledanje realizacije
Trogodišnjeg plana poslovanja.
Izvršna direkcija za ekonomsko-finansijske poslove je zadužena za sabiranje svih planova nosilaca/
učesnika izrade Plana poslovanja i izradu teksta Prednacrta Plana poslovanja sa podacima iz
nadležnosti nosilaca/učesnika u planiranju koji dostavlja Upravi Društva. Uprava Društva
razmatra tekst Prednacrta i utvrđuje Nacrt Plana poslovanja koji se dostavlja Nadzornom
odboru Društva. Nadzorni odbor Društva utvrđuje Prijedlog Plana poslovanja koji se razmatra
i koji usvaja Skupština Društva. Plan poslovanja koji usvoji Skupština Društva Izvršna direkcija za
ekonomsko-finansijske poslove dostavlja svim nosiocima i učesnicima u planiranju, koji su dužni
isti proslijediti u svoje organizacione jedinice.
57
4.7. Nadzor nad primjenom strategije - izvještaji
Izvještaji o poslovanju imaju nazamjenljivu ulogu u poslovanju BH Telecoma. Pored različitih
vrsta izvještaja, analiza, ocjena iz oblasti poslovanja, zakonom i internim aktima su propisani kao
obavezni izvještaji o realizaciji strategije i izvještaji o poslovanju.
Izvršna direkcija za tehnologiju i razvoj servisa podnosi Upravi Društva na usvajanje izvještaj o
realizaciji Strategije razvoja Društva. Izvještaji o realizaciji Strategije razvoja Društva podnose se
jednom godišnje i za period za koji su donešeni.
Nosilac aktivnosti izrade Izvještaja o poslovanju je Izvršna direkcija za ekonomsko-finansijske
poslove, a ostali nosioci i učesnici planiranja su učesnici u izradi izvještaja o poslovanju u domenu
obrazloženja aktivnosti i rezultata iz dijela u kojem učestvuju u planiranju.
Izvršna direkcija za ekonomsko-finansijske poslove priprema i podnosi Upravi i Nadzornom
odboru Društva na usvajanje izvještaj o poslovanju Društva. Izvještaji o poslovanju Društva
podnose se mjesečno, kvartalno, polugodišnje i godišnje.
Različite informacije o realizaciji planskih veličina kojim se obuhvataju pojedini segmenti rada,
poslovanja i razvoja Društva kao cjeline i organizacionih dijelova Društva, sačinjavaju se i podnose
na zahtjev organa Društva. Skupština Društva usvaja godišnji izvještaj o poslovanju Društva.
Izvještaji o poslovanju Društva se podnose Upravi Društva i sadrže podatke o kapacitetima,
korisnicima, uslugama (saobraćaju), prihodima, rashodima, finansijskom rezultatu, realizaciji
investicijskih aktivnosti, podatke o stanju zaliha, investicija u toku i o broju zaposlenih. Pored
navedenih podataka, godišnji izvještaji sadrže sve značajne događaje nastale u periodu od završetka
poslovne godine do datuma predaje finansijskih izvještaja, procjenu očekivanog budućeg razvoja
Društva, najvažnije aktivnosti u vezi sa istraživanjem i razvojom, informacije o otkupu vlastitih
akcija i udjela, informacije o poslovnim segmentima Društa, korištene finansijske instrumente
ako je to značajno za procjenu finansijskog položaja i uspješnosti poslovanja Društva, ciljeve
i politike Društva u vezi sa upravljanjem finansijskim rizicima zajedno sa politikama zaštite od
rizika za svaku planiranu transakciju za koju je neophodna zaštita, izloženost Društva cjenovnom,
kreditnom, tržišnom, valutnom riziku likvidnosti i drugim rizicima prisutnim u poslovanju
Društva, te prikaz primijenjenih pravila korporativnog upravljanja. Izvještaj o poslovanju po
polugodišnjem i godišnjem obračunu, pored podataka koji se navode u kvartalnom izvještaju,
sadrži i kopije seta finansijskih obrazaca koje se u skladu sa zakonom predaju u nadležne agencije
za finansijske, informatičke i posredničke usluge. Uz godišnji izvještaj o poslovanju se obavezno
prilaže i izvještaj nezavisnog revizora u skladu sa zakonom.
Nakon usvajanja godišnjeg izvještaja Nadzorni odbor podnosi Skupštini Društva, u skladu sa
odredbama Statuta Društva, „izvod“ iz usvojenog izvještaja o poslovanju, izvještaj revizora,
izvještaj o radu Nadzornog odbora i izvještaj o radu Odbora za reviziju.
U cilju razvoja internih procesa jednog od četiri osnovna elementa na koje se fokusira strateški
alat Balanced Score Card u Društvu je uspostavljen Sistem upravljanja kvalitetetom zasnovan
na zahtjevima standarda ISO 9001:2008. Pored definisanih odgovornosti i ovlaštenja Uprave i
zaposlenika u odvijanju poslovnih procesa, putem Sistema se prati i mjeri više od sto parametara
poslovnih procesa i desetak ciljeva kvaliteta, čime se izvještajni sistem obogaćuje i kvantitativno
i kvalitativno.
Usvojenom politikom kvaliteta je utvrđeno da će Uprava i zaposlenici Društva u cjelosti
provoditi Politiku sektora telekomunikacija Bosne i Hercegovine, te ostvariti puni doprinos u
58
provođenju Strategije i Plana poslovanja s uvjerenjem da se dobrom organizacijom, iskorištenjem
raspoloživih resursa, posebno ljudskih, te optimizacijom rada u planiranju razvoja, realizaciji
projekata, vođenju i održavanju sistema može ostvariti postavljena vizija kao dugoročni cilj.
4.8. Ključni indikatori poslovanja
Pored navedenog izvještavanja o poslovanju u Društvu je uspostavljen sistem izvještavanja o
ključnim parametrima poslovanja (više od 50 indikatora) koji ima za cilj da Upravi Društva i
ostalim donosiocima odluka omogući jednostavan, kontinuiran i sveobuhvatan sistem praćenja
„zdravlja“ kompanije. Indikatori su preuzeti iz metodologije iz dokumenta TM foruma: Business
Performance Measurement System – Version 5.6.1 koji predlaže praćenje 90 ključnih indikatora
na nivou preduzeća.
Iako su izvještaji o poslovanju koje Uprava Društva i Kolegij direktora periodično razmatraju
veoma detaljni i dobro pripremljeni, postoji značajan prostor za unapređenje ovog procesa koji
se prvenstveno odnosi na slijedeće:
• činjenicu da izvještaji nisu potpuno standardizirani i da svaka organizaciona jedinica Društva
može da koristi drugačiji izvještajni model,
• činjenicu da se izvještaji organizacionih jedinica Društva razmatraju pojedinačno i vremenski
odvojeno što otežava sticanje sveukupne slike Društva,
• činjenicu da su izvještaji pojedinačnih organizacionih jedinica Društva, koji se dostavljaju
Upravi Društva i/ili Kolegiju direktora, opterećeni određenim brojem parametara koji
su operativnog karaktera i namijenjeni nižim nivoima rukovodstva, što oduzima vrijeme i
otežava usmjerenost najvišeg rukovodstva na ključne pokazatelje.
Izvještavanjem o ključnim parametrima poslovanja nastoje se prevazići ovi nedostaci i postići da
izvještavanje najvišeg rukovodstva:
• bude pripremljeno jednoobrazno i na bazi kombinacije najbitnijih parametara poslovanja
svih organizacionih jedinica Društva;
• omogući jedinstvenu sliku o „zdravlju“ Društva u cjelini;
• obezbijedi bolje mogućnosti dobijanja „velike slike“ uzroka i posljedica promjene vrijednosti
određenih pokazatelja;
• uštedi vrijeme i omogući usmjerenost najvišeg rukovodstva na krucijalne probleme;
• omogući kontinuirano praćenje ključnih indikatora i njihovo upoređivenje s pokazateljima
iz prethodnog perioda.
BH Telecom je još prije nekoliko godina uvidio važnost i potrebu za upravljanjem rizicima te
su, shodno tome, u Društvu rađene godišnje studije rizika koje sadrže popis ključnih rizika
identifikovanih i procijenjenih od strane i rukovodstva Društva i Odjela za internu reviziju.
U saradnji sa konsultantom u toku 2014. godine urađen je Projekt izrade elaborata ‘’Enterprise
Risk Management’’ za BH Telecom. Primjena Sistema upravljanja rizicima je u toku i predviđa
mjerenje ključnih indikatora rizika (engl. key risk indicators - KRIs monitoring report) u BH
Telecomu. Nastoji se ove indikatore maksimalno povezati s postojećim sistemom ključnih
pokazatelja uspješnosti poslovanja (KPI).
Literatura:
[1] Interni dokumenti BH Telecoma
59
5. REALIZACIJA NAJZNAČAJNIJIH
STRATEŠKIH PROJEKATA
U BH TELECOMU
5.1. Dosadašnji rad na donošenju Strategija razvoja BH Telecoma
Izrada strategije razvoja u pisanom obliku, kao osnove za usmjeravanje aktivnosti planiranja,
u BH Telecomu je uvedena prije više od petnaest godina, još u vrijeme kada je BH Telecom
djelovao unutar zajedničkog Javnog preduzeća PTT saobraćaja BiH Sarajevo.
Prvi strateški dokument koji je bio osnova za planiranje aktivnosti rada BH Telecoma, sačinjen
je u decembru 2000. godine pod naslovom „Elementi strategije BH Telecoma za period 2001.2003. godina“. Dokument je sačinjen u vrijeme djelovanja Javnog preduzeća PTT saobraćaja
BiH Sarajevo (BH Telecom egzistira samostalno od 08.01.2002. godine). U ovom dokumentu
je navedeno da će u periodu 2001.-2003. godina, potencijalna prijetnja BH Telecomu za
zadržavanje dostignutog stepena udjela na telekomunikacijskom tržištu Bosne i Hercegovine biti
proces transformacije JP PTT saobraćaja BiH, proces liberalizacije telekomunikacijskog tržišta i
predstojeća privatizacija preduzeća, ali da to istovremeno treba shvatiti kao novu mogućnost, da
se drugačijim odnosom prema tržištu, korisnicima i poslovnoj djelatnosti, otvore nove tržišne
mogućnosti uz zadržavanje najvećeg dijela već osvojenog telekomunikacijskog tržišta. Osnovni
strateški ciljevi navedeni u dokumentu su bili: orijentacija prema korisniku, kontinuirano
obrazovanje zaposlenika, te njihova motiviranost i lojalnost, tarifiranje zasnovano na troškovnom
principu, procesna organizacija, uvođenje najmodernijih tehnologija, vlastiti sistem kvaliteta ISO
9000 te moderan i razvijen informatički sistem.
Vizija BH Telecoma navedena u dokumentu dijelom glasi: „BH Telecom treba zadržati svoju vodeću
ulogu u pružanju svih telekomunikacijskih usluga na području na kojem djeluje...“a misija “...te pružati
sve raspoložive vrste telekomunikacijskih usluga uključujući ispunjenje svih obaveza prema univerzalnoj
usluzi bez obzira na težinu te obaveze.“
Iako dokument nije urađen po metodologiji kako to definiše ekonomska nauka i strategijski
menadžment, ovaj dokument kao prvi je pokazao da se više ne može raditi bez jasne vizije i
planskog razvoja. Dokument je bio kratak ali je definisao u suštini sve bitne projekte, uglavnom
tehničko – tehnološke, koje treba realizovati u BH Telecom dijelu JP PTT saobraćaja BiH.
Drugi strateški dokument je usvojen u junu 2003. godine pod naslovom „Strategija i pravci
razvoja poslovanja za period 2003. – 2005. godina“. U posmatranom vremenskom periodu JP
BH Telecom posluje (od 08.01.2002. godine) u izmijenjenim unutrašnjim i vanjskim okolnostima.
Naime, od početka 2002. godine, razdvajanjem poštanske djelatnosti i telekomunikacija, JP BH
Telecom posluje kao novi privredni subjekt sa izmijenjenim oblikom organizovanja poslovnih
procesa, sa djelimično izmijenjenom kadrovskom strukturom i reduciranim obimom poslovnih
djelatnosti što predodređuje pristup definisanju strateških ciljeva i determiniše stanje opšteg
unutrašnjeg prilagođavanja novim uslovima poslovanja. U Bosni i Hercegovini je usvojen novi
Zakon o komunikacijama, usvojena je Politika sektora telekomunikacija do 2005. godine i,
shodno tome, uslijedila je aktivnost CRA (Communication Regulatory Agency) putem donošenja
odgovarajućih pravila i izdavanje dozvola što, samo po sebi, jasno definiše kraj 2005. godine kao
prelomni period do kojeg je moguće detaljnije sagledavati pravce strateškog razvoja i ponašanja
BH Telecoma. Na globalnoj razini evidentna je kriza u industriji telekomunikacija (u sektoru
proizvodnje i razvoja telekomunikacionih sistema i usluga, ali i u sektoru upravljanja mrežama i
pružanju usluga), izazvana neizbalansiranim odnosom između regulatornih aktivnosti, liberalizacije
tržišta, ubrzane globalizacije i dinamike razvoja telekomunikacija. I u ovom dokumentu polazna
osnova za sve strateške pravce je bila tada važeća misija: “JP BH Telecom ima zadatak da, kao najveći
61
operator, zadrži svoju vodeću ulogu u pružanju svih telekomunikacionih usluga u Bosni i Hercegovini.
Zahvaljujući dosadašnjem uspješnom poslovanju i kvalitetnom stručnom kadru, BH Telecom namjerava
svoju djelatnost proširiti na šire područje regiona i na nove usluge koje tržište traži. Iz zahvalnosti prema
korisnicima za do sada ukazano povjerenje i na temelju već postavljenih obaveza JP BH Telecom će
pružati sve raspoložive vrste telekomunikacionih usluga, uključujući i ispunjenje svih obaveza prema
univerzalnoj usluzi, bez obzira na težinu te obaveze. Drugim riječima, uspješnim poslovanjem i pravilnim
strateškim pozicioniranjem JP BH Telecom izvršava misiju značajnog stimulatora i inicijatora privrednog
razvoja i ukupnog društvenog progresa u Bosni i Hercegovini.”
Osnovni ciljevi utvrđeni u strateškom dokumentu u fiksnoj mreži su: zadržati postojeće korisnike
i povećati tržišnu penetraciju, intenzivirati korištenje usluge od strane postojećih pretplatnika,
povećati broj korisnika i korištenje dodatnih usluga, plasirati NTS usluge postojećem tržištu,
ponuditi ADSL korisnicima Internet usluga, podsticati veću upotrebu govornica. Osnovni ciljevi
utvrđeni u mobilnoj mreži – za postpaid: zadržati postojeće pretplatnike (zaustaviti dalji odljev
u ULTRU ili prelazak konkurenciji) i pridobiti nove, agresivnije ponuditi V:box pretplatnicima,
razviti i ponuditi postojećem tržištu novi proizvod/uslugu (usluga i aparat), – za ULTRA: dalje
penetrirati tržište koje opslužujemo postojećom uslugom, razviti novu uslugu sa aparatom i
ponuditi je postojećem tržištu, proširiti tržište i na područja koja opslužuju drugi operatori
ponudom i same usluge i usluge sa aparatom. Osnovni ciljevi u paketskoj mreži: djelovati na
povećanje dugoročne ukupne tražnje za Internet uslugom na bh. tržištu, sačuvati tržišno učešće
koje imamo, povećati prodaju na postojećem tržištu, osvojiti nove tržišne segmente – vlada,
finansijske i medicinske ustanove, itd., osvojiti i tržišne segmente sa manjim intenzitetom potrebe
za uslugom.
U tom periodu je napravljen i prvi značajniji dokument strateškog karaktera koji se odnosio
na određenu organizacionu jedinicu (OJ), a u ovom slučaju za mobilnu mrežu i usluge BH
Telecoma, a koji je usvojen od strane Uprave Društva, a to je „Koncept razvoja mobilne mreže
BH Telecoma u periodu 2004. – 2007. godine“ iz jula 2004. godine.
Izrada Koncepta razvoja mobilne mreže BH Telecoma imala je za cilj da se odredi vizija i glavni
pravci razvoja, koji će se implementirati u fazama periodičnih planova poslovanja od 2004. do
2007. godine. Pri tome, odrednice su bili ranije usvojeni dokumenti BH Telecoma, kao što
su „Strategija razvoja 2001.-2003. godine“, „Pravci strateškog razvoja 2003. – 2005. godine“,
„Koncept uvođenja sistema upravljanja kvalitetom“, i drugi. Poštivani su također dokumenti iz
domena zakonske i regulatorne prirode, a korišteni su i drugi materijali, posebno e-readiness
UNDP–ovog ICT–Foruma, kao i tada aktuelna Strategija informatizacije Bosne i Hercegovine i
to njen dio koji se odnosi na infrastrukturu.
Definisani strateški ciljevi BH Telecoma u oblasti mobilne mreže bili su dio sveukupnih strateških
ciljeva kompanije i bazirali su se na jedinstvenoj viziji i misiji. Jedan od najvažnijih ciljeva je bio
zadržati i unaprijediti poziciju najvećeg bh. operatora mobilne mreže u uslovima konkurencije i
postati tržišni lider u inovacijama i ponudi novih usluga.
U to vrijeme BH Telecom je imao 50% udjela u bh. tržištu mobilnih komunikacija i kao minimum
postavljen je strateški cilj zadržavanja te pozicije. Polazeći nadalje od procjene povećanja
penetracije mobilne mreže sa tadašnjih (sva tri operatora) 1.100.000 korisnika ili 26% na 70-80%
za samo nekoliko godina, procijeno je da će do 2010. godine BH Telecom imati oko 1.600.000
62
korisnika. U skladu s tim strateški cilj je bio ne samo zadržati sadašnjih 600.000 korisnika, već
steći još novih 1.000.000 korisnika, što je kasnije i ostvareno.
U tom cilju definisana je strategija usvajanja novih tehnologija kao što su GPRS, EDGE i WiFi,
te izgradnje tehnoloških platformi za pružanje servisa kao što su SMS, MMS, WAP, LBS, Java,
e-mail i slično, čime bi se omogućilo pružanje različitih grupa usluga, na primjer: vijesti, zabava,
informacije, trgovina, i dr. Nadalje, prepoznata je kao važna i organizacija pružanja usluga,
koja podrazumijeva koordinaciju više funkcija, kao što su izrada portala, sistem pretraživanja,
interaktivni dijalog, kvalitetno obračunavanje troškova odnosno rješenje billinga, i adekvatna i
pravovremena podrška korisnicima.
Kako se želio napraviti odlučan iskorak na području pružanja usluga, izražena je i ideja da
se osmisli sistem koji bi na određeni poseban način povezivao korisnike mobilne mreže BH
Telecoma. Pored klasičnih usluga prepoznata je potreba kreiranja posebne zajedničke platforme
za objedinjavanje gotovo svih korisnika, tako što bi se omogućilo, za korisnike mobilne mreže BH
Telecoma, komuniciranje u vidu međusobnog transfera novca ili distribuciji kredita - vrijednosti
uplaćenih usluga, tj., razvoj “mobile commerca”, što je kasnije uspješno i ostvareno. BH Telecom
je bio prvi operator mobilne mreže u regionu koji je ponudio navedene usluge, čime je, uz
značajne ekonomske efekte, postignut porast zadovoljstva i lojalnosti korisnika.
U domenu unapređenja prodaje postavljen je strateški cilj uvođenja softverskog punjenja
voutchera, čime bi se ostvarila distribucija kroz sve oblike prodaje: šalteri, teleshopovi, otvorena
prodaja putem svih mogućih distributera sa opcijom korištenja i mobilnih distributera.
Kvalitetna podrška korisnicima prepoznata je kao jedan od strateških oslonaca za uspješno
poslovanje, pa je definisan koncept izgradnje višestrukih kanala za pristup korisniku kao što su
Web, CC, e-mail, šalter, itd., koji predstavljaju tzv. front office prodaje. Paralelno ovome planirana
je izgradnja “back office” podrške korisnicima koji obuhvata funkcije billinga, održavanja, EKF-a,
CRM, i slično.
Sva prethodno navedena strateška opredjeljenja iz Koncepta razvoja 2004. - 2007. godine
pokazala su se kao dalekosežno opravdana, jer je njihova realizacija obezbijedila poslovni uspjeh,
te dalji rast i razvoj BH Telecoma kao vodećeg operatora mobilnih komunikacija u Bosni i
Hercegovini.
Treći strateški dokument je usvojen u augustu 2004. godine (Odluka o usvajanju strateških
pravaca razvoja, broj 01-2.1-7456/04 od 10.08.2004. godine), pod naslovom „Strateški pravci
razvoja Dioničkog Društva BH Telecom Sarajevo za period 2004. - 2007. godina“. Vizija u
dokumentu strategije dijelom glasi: „BH Telecom d.d., Sarajevo je vodeći operator u Bosni
i Hercegovini u oblasti telekomunikacija, prepoznatljiv po stalnom opredjeljenju ka podizanju
kvaliteta usluga, koje pruža svojim klijentima i poslovnim partnerima…“, a misija Dioničkog
Društva BH Telecom Sarajevo je: „…pružanje telekomunikacionih usluga na cijeloj teritoriji
države Bosne i Hercegovine, a u skladu sa međunarodnim i nacionalnim propisima i standardima,
koji važe za ovu oblast.“
Ključni strateški ciljevi i zadaci u razvoju BH Telecoma, dati u Uvodu (Vizija i Misija) su: povećanje
broja korisnika usluga mreže fiksne telefonije (FT) brzinom od najmanje 5% godišnje u narednom
periodu (svaki put mjereno u odnosu na prethodnu godinu), povećanje broja korisnika usluga
mreže mobilne telefonije (MT) brzinom većom od 10% godišnje u narednom periodu (svaki put
63
mjereno u odnosu na prethodnu godinu), signalom mreže mobilne telefonije “pokriti” najmanje
95% stanovništva države BiH i glavne komunikacijske pravce, u narednom periodu povećavati
broj korisnika usluga paketske mreže (BiHPAK i BiHnet zajedno) u skladu sa povećanjem BDP-a
(svake godine, u odnosu na prethodnu), ukupan prihod od pružanja usluga paketske mreže
povećavati brzinom više od 10% godišnje, broj reklamacija na kvalitet pruženih usluga smanjivati
u procentu od 10% u odnosu na ukupan broj korisnika, ukupan prihod po zaposleniku povećavati
brzinom od najmanje 3% godišnje, profit po zaposleniku brzinom od 4% godišnje, broj priključaka
i usluga je jedinica mjere prema broju zaposlenika u BH Telecomu, a izvještaj o poslovanju za
prethodnu godinu je referentna podloga u odnosu na koju se računa ostvarenje postavljenih
ciljeva u izradi Strategije i Plana poslovanja, postići realizaciju investicija na nivou više od 90% kao
i digitalizirati mrežu sa novim servisima, dostići više od 2.000.000 korisnika naših usluga.
Četvrti strateški dokument je usvojen u maju, 2005. godine (Odluka o usvajanju strateških
pravaca razvoja, broj 01.4-2.1-6356/05 od 09.05.2005. godine) pod naslovom „Strateški pravci
razvoja Dioničkog Društva BH Telecom Sarajevo za period 2005. - 2008. godine“. Vizija u
dokumentu strategije dijelom glasi: „BH Telecom d.d. Sarajevo je vodeći operator u Bosni i
Hercegovini u oblasti telekomunikacija, prepoznatljiv po stalnom opredjeljenju ka podizanju
kvaliteta, obima i raznovrsnosti usluga, koje pruža svojim klijentima i poslovnim partnerima na
nediskriminirajući način, javno i otvoreno...“, a misija Dioničkog Društva BH Telecom Sarajevo
je: „..pružanje telekomunikacionih usluga na cijeloj teritoriji države Bosne i Hercegovine, a u
skladu sa međunarodnim i nacionalnim propisima i standardima, koji važe za ovu oblast.“
Ključni strateški ciljevi i zadaci u razvoju BH Telecoma, dati u Uvodu (Vizija i Misija) su: povećanje
broja korisnika usluga mreže fiksne telefonije (FT) brzinom od najmanje 3% godišnje u narednom
periodu (svaki put mjereno u odnosu na prethodnu godinu), povećanje broja korisnika usluga
mreže mobilne telefonije (MT) brzinom većom od 10% godišnje u narednom periodu (svaki
put mjereno u odnosu na prethodnu godinu), signalom mreže mobilne telefonije “pokriti”
najmanje 95% stanovništva države BiH i glavne komunikacijske pravce, ukidanje nacionalnog
roaminga (prema licenci RAK-a), u narednom periodu povećavati broj korisnika usluga paketske
mreže (BiHPAK i BiHnet zajedno) u skladu sa povećanjem BDP-a (svake godine, u odnosu na
prethodnu), ukupan prihod po zaposleniku povećavati brzinom od najmanje 1% godišnje, profit
po zaposleniku brzinom od 2% godišnje, glavna kreativna snaga i razvojni resurs su VSS kadrovi
(cilj 15% i starosti do 45 godina), te je neophodno osigurati povećanje njihovog udjela u broju
zaposlenih za najmanje 2% godišnje.
U junu 2007. godine napravljen je drugi dokument strateškog karaktera za ID mobilne mreže:
„Koncept razvoja BH Telecoma u domenu mobilne mreže i usluga za period 2007. – 2010.
godina“. Dokument se bazirao i kompletirao prvenstveno sa drugim dokumentima strateškog
karaktera BH Telecoma, koji su već bili donešeni u BH Telecomu, kao što su:
• Strategija razvoja jedinstvene NGN mreže BH Telecoma;
• Strategija uvođenja Tripleplay usluge u mobilnoj mreži;
• Strategija uvođenja Tripleplay usluge - IPTV segment;
• Strategija razvoja usluga BH Telecoma;
• Strategija razvoja tehnologija BH Telecoma,
te sačinjene određene studije i drugi dokumenti:
• Studija izvodljivosti širokopojasne bežične (WiFi) mreže u Bosni i Hercegovini;
64
•
•
•
Studija izvodljivosti uvođenja 3G mobilnih mreža BH Telecoma, kao i vizija razvoja 4G
mobilnih mreža;
Zaključci sa Savjetovanja o širokopojasnom pristupu i razvoju NGN-a u BH Telecomu;
te
Dopuna politike u sektoru telekomunikacija u BiH.
Teško je bilo prognozirati šta će se sve događati u periodu 2007. - 2010. godina u razvoju
komunikacija općenito u svijetu, pa samim tim i mobilnih komunikacija u Bosni i Hercegovini.
Ipak, ono od čega se krenulo pri izradi Koncepta bili su planovi i akcije koje je već prepoznao
i pokrenuo razvijeni svijet. U tome je bilo najvažnije šta se to očekuje i inicira u Evropskoj
zajednici a što ima direktnog uticaja i na Bosnu i Hercegovinu, zbog obaveze usaglašavanja svih
relavantnih zakona, propisa i prakse. Uzeti su u obzir relevantni dokumenti kao što su: Strateški
ciljevi EC 2005-06, Radni program (WP) IST 2005-06, Lisabonske preporuke za dokument i2010
i na kraju, dokument i2010 za osmišljavanje razvoja sljedećih pet godina.
Na osnovu proučavanja svih relavantnih dokumenata i činjenica uočavani su trendovi koji će
imati uticaja na razvoj BH Telecoma. Na prvom mjestu to je bio zakonski okvir, regulatorno
okruženje i liberalizacija telekomunikacijskog tržišta. Zakonski okvir se mijenjao kroz definiranu
novu Politiku u sektoru telekomunikacija, a jedna od značajnijih odluka je bila u vezi dodjele
3G licence mobilnim operatorima. Nadalje, očekivano je uvođenje prenosivosti broja kako za
fiksne tako i za mobilne operatore. VoIP usluga je već bila na sceni što znači da se ova vrsta
pružanja usluge mora razviti i u BH Telecomu. Donošenjem Zakona o radu sigurnosnih službi
telekom operatori su bili u obavezi da izgrade tehnički sistem koji će u skladu sa tim omogućavati
praćenje i kontrolu uspostave i vođenja komunikacija.
Uočeno je da će zaoštrena konkurencija kako između dominantnih operatora tako i od strane
nadolazećih alternativnih operatora, imati za posljedicu okretanje ka tržištu i korisniku u mnogo
ozbiljnijem obliku nego što je to do sada bio slučaj. Tržište i konkurencija su ocijenjeni kao glavne
vodilje aktivnosti u narednom razvoju BH Telecoma. Zbog toga su glavne strateške odrednice
definisane u domenu razvoja i unapređenja sistema podrške korisnicima, unapređenja kanala
prodaje, istraživanja tržišta sa aspekta uvođenja novih usluga i stalnog praćenja postignutih
efekata i pokretanje odgovarajućih korekcija u oblasti cjenovne politike, marketinških akcija,
paketiranja ponude, asembliranja usluga, itd. U ovom procesu planirano je da customer-centric
orijentacija dođe do punog izražaja.
Ocijenjeno je da okretanje ka tržištu sa sobom donosi neizbježno fleksibilno mijenjanje cijena
i to uglavnom u trendu snižavanja cijena, posebno onih usluga koje su na udaru, npr., cijene
iznajmljenih vodova, terminiranja međunarodnog saobraćaja, cijene odlaznog međunarodnog
saobraćaja, itd.
Predviđene su aktivnosti na optimizaciji rada i poslovanja kompanije sa ciljem isticanja
komparativnih prednosti BH Telecoma, za šta je bilo neophodno stvoriti pretpostavke koje
se prije svega ogledaju u razvoju i unapređenju OSS i BSS funkcija, u skladu sa trendovima koje
definiše Telemanagement Forum.
BH Telecom je kao svoju komparativnu prednost prepoznao i mogućnost fiksno-mobilne
konvergencije i konvergenciju telekomunikacije–informatika, u domenu servisa, tehnologije i
terminalne opreme. Kao osnova za daljnji razvoj konvergencije prepoznato je uvođenje mreža
nove generacije – NGN (New Generation Network). Evolucijski razvoj u pravcu All-IP morao
65
se odraziti na sve tehnološke cjeline sistema i svakako je predstavljao izazov za kompaniju, jer
se brojni projekti realiziraju multidisciplinarno uz angažiranje velikog broja kadrova iz različitih
tehnoloških cjelina. Implementacija softswitcheva u fiksnoj i mobilnoj, MPLS-a u prenosu,
uvođenje SIP i SIGTRAN signalizacije, implementacija IMS-a po standardima 3GPP i TISPAN-a
su bili strateški projekti u domenu investicione aktivnosti u BH Telecomu u narednom
trogodišnjem periodu. Realizacijom navedenih projekata planirano je da se omogući pružanje
multidisciplinarnih usluga Tripleplay (voice–video-data), usluga trećih strana, m-commerca, IPTV,
LBS, telemetrije i telekomande, telemedicine, itd.
Jedna od strateških pretpostavki za razvoj i implementaciju novih usluga bilo je daljnje
unapređivanje servisne platforme i njenih enablera. To je složen posao, jer se kroz konvergenciju
očekuje da su servisi raspoloživi svim korisnicima bez obzira na pristupnu tehnologiju i bez
obzira gdje se oni nalazili. Unapređenjem servisne platforme planirano je stvaranje mogućnosti
za primjenu poslovnog modela partnerstva sa content, application i portal provajderima, što bi
trebalo omogućiti značajniji razvoj širokopojasnih i multimedijalnih usluga.
Peti strateški dokument je usvojen u decembru 2007. godine pod naslovom „Strateški pravci
razvoja Dioničkog Društva BH Telecom Sarajevo za period 2008. – 2011. godina“, broj 00.12.1-23401/07 od 18.12.2007. godine. Vizija u dokumentu strategije se mijenja i glasi: „ BH
Telecom, kao dominantni i vodeći operator u Bosni i Hercegovini iz oblasti telekomunikacijskih
usluga, ima posebnu odgovornost da stalnim razvojem omogućava širenje tržišta i poboljšavanje
kvaliteta pruženih usluga. BH Telecom će u skladu sa svim usvojenim dokumentima od strane
EC i zemalja SEE regiona za razvoj informatizacijskog društva, pružiti puni doprinos ispunjenju
prioritetnih zadataka iz akcionog programa „SEE eAGENDA+“..., a misija Dioničkog Društva BH
Telecom Sarajevo je ista: „pružanje telekomunikacionih usluga na cijeloj teritoriji države Bosne
i Hercegovine, a u skladu sa međunarodnim i nacionalnim propisima i standardima, koji važe za
ovu oblast.“
Pri izradi ovih strateških pravaca razvoja BH Telecoma, korištena su slijedeća dokumenta:
1. Strateški pravci razvoja BH Telecoma, za period 2005. - 2008. godine;
2. Koncepti razvoja BH Mobilne i BH Line mreže za period 2008.-2011. godine;
3. Politika razvoja informacionog društva Bosne i Hercegovine, Vlada BiH, oktobar 2004.
godine;
4. Strategije razvoja informacionog društva BiH, Vlada BiH, oktobar 2004. godine;
5. Akcioni plan razvoja informacionog društva BiH, Vlada BiH, oktobar 2004. godine;
6. Politika i Odluke Regulatorne agencije za komunikacije (u daljem tekstu: RAK);
7. Strategija razvoja usluga i tehnologija BH Telecoma, za period 2005. - 2007. godine;
8. Strategija unapređenja poslovnog ugleda BH Telecoma, 2005. godine;
9. Izvještaj o poslovanju BH Telecoma, za 2006. godinu;
10. ITU standardi i preporuke, ETSI i BAS standardi, te drugi propisi i Zakoni;
11. Preporuke Deloitte, EU prakse i iskustva vodećih telekom operatora;
12. Pravilnik o planiranju u BH Telecomu.
Ključni strateški ciljevi i zadaci u razvoju BH Telecoma, dati u Uvodu, su promijenjeni: izgraditi
fleksibilnu organizaciju sa mehanizmima koji će omogućavati realizaciju brzih organizacionih
promjena koje će doprinijeti unapređenju i pojednostavljenju poslovnih procesa, implementacija
projekta Upravljanja ljudskim resursima prema ITU preporukama radi efikasnijeg iskorištenja
postojećih kadrova, unaprijediti finansijsko upravljanje u cilju efikasnijeg korištenja sredstava BH
66
Telecoma radi dugoročnog maksimiziranja profita, izgradnja sistema za podršku operacijama
i poslovnim aktivnostima, sistema za upravljanje relacijama sa kupcima i rješenjima biznis
inteligencije, razraditi strategiju racionalizacije operativnih troškova kako se ne bi ugrozila
rentabilnost poslovanja zbog snižavanja cijena usluga, u uslovima konkurentskog okruženja,
neophodno je sačuvati postojeće korisnike, osvojiti nove i zadržati ARPU, raditi na postupnoj
migraciji PSTN/ISDN mreže u mrežu slijedeće generacije NGN, a u skladu sa razvojem
širokopojasne mreže i zahtjevima tržišta, koncentrisati se na poboljšanje kvaliteta pretplatničke
baze (poslovni korisnici) kao i na povećanje penetracije (pokrivanjem segmenta korisnika slabe
kupovne moći), unaprijediti upravljanje odnosima sa kupcima (implementirati savremeni kontakt
centar, implementirati CRM, i sl.), proširiti i intenzivirati ponudu usluga BH Telecoma na cijelu
teritoriju BiH, omogućiti ponudu cjelovitih rješenja telekomunikacionih potreba za korisnike,
za domove i poslovne aktivnosti, intenzivirati i unaprijediti saradnju i odnose sa regulatorom.
Šesti strateški dokument je usvojen u septembru 2009. godine pod naslovom „Strateški pravci
razvoja Dioničkog Društva BH Telecom Sarajevo za period 2009. – 2012. godine“, broj 00.1-2.112819-2/09 od 02.09.2009. godine. Vizija u dokumentu strategije dijelom glasi: „BH Telecom, kao
dominantni i vodeći operator u Bosni i Hercegovini iz oblasti telekomunikacijskih usluga, ima posebnu
odgovornost da stalnim razvojem omogućava širenje tržišta i poboljšavanje kvaliteta pruženih usluga.
BH Telecom će u skladu sa svim usvojenim dokumentima od strane EC i zemalja SEE regiona za razvoj
informatizacijskog društva, pružiti puni doprinos ispunjenju prioritetnih zadataka iz akcionog programa
„SEE eAGENDA+“..., a misija: „pružanje telekomunikacionih usluga na cijeloj teritoriji države Bosne i
Hercegovine, a u skladu sa međunarodnim i nacionalnim propisima i standardima, koji važe za ovu
oblast.“
Ključni strateški ciljevi i zadaci u razvoju BH Telecoma, dati u Uvodu (Vizija i Misija) su: izgraditi
procesnu organizaciju sa mehanizmima koji će omogućavati brzu realizaciju poslovnih odluka.
Ciljana organizacija treba da teži ka predviđenim procesima. TOM mapom, implementacija
projekta Upravljanja ljudskim resursima prema ITU preporukama radi efikasnijeg iskorištenja
postojećih kadrova, unaprijediti finansijsko upravljanje u cilju efikasnijeg korištenja sredstava BH
Telecoma radi dugoročnog maksimiziranja profita, izgradnja sistema za podršku operacijama
i poslovnim aktivnostima, sistema za upravljanje relacijama sa kupcima i rješenjima biznis
inteligencije, razraditi strategiju racionalizacije operativnih troškova kako se ne bi ugrozila
rentabilnost poslovanja zbog snižavanja cijena usluga, u uslovima konkurentskog okruženja,
neophodno je sačuvati postojeće korisnike, osvojiti nove i zadržati ARPU, raditi na postupnoj
migraciji PSTN/ISDN mreže u mrežu slijedeće generacije, a u skladu sa zahtjevima tržišta,
koncentrisati se na poboljšanje kvaliteta pretplatničke baze (poslovni korisnici) kao i na povećanje
penetracije (pokrivanjem segmenta korisnika slabe kupovne moći), unaprijediti upravljanje
odnosima sa kupcima (implementirati savremeni kontakt centar, implementirati CRM, i sl.),
proširiti i intenzivirati ponudu usluga BH Telecoma na cijelu teritoriju BiH, omogućiti ponudu
cjelovitih rješenja telekomunikacionih potreba za korisnike, za domove i poslovne aktivnosti,
intenzivirati i unaprijediti saradnju i odnose sa regulatorom, osvojiti tržište za uvezivanje fiskalnih
kasa na teritoriji BiH.
Ovo je ujedno i prvi dokument Strategije koji se donosi za trogodišnji period i ne mijenja se u
toku perioda.
Sedmi strateški dokument je usvojen u julu 2011. godine pod naslovom „Strategija razvoja
Dioničkog Društva BH Telecom Sarajevo za period 2012. – 2014. godina“. Vizija u dokumentu
67
strategije se mijenja i glasi: „BH Telecom d.d. će ostati vodeći telekom operator u BiH koji će
stalnim razvojem novih usluga sa kvalitetom koji će zadovoljiti potrebe i otkriti problem prije
korisnika, a na svaki zahtjev odgovoriti brže od njegovog očekivanja“, a misija Dioničkog Društva
BH Telecom Sarajevo je ostala ista: „pružanje telekomunikacionih usluga na cijeloj teritoriji
države Bosne i Hercegovine, a u skladu sa međunarodnim i nacionalnim propisima i standardima,
koji važe za ovu oblast.“
Kao što se vidi šesti i sedmi strateški dokument imaju novi naslov i pravljeni su po novoj
metodologiji a što je uključivalo da se ne mijenjaju bez prijeke potrebe u periodu za koji su
donešeni.
Ključni strateški ciljevi i zadaci u razvoju BH Telecoma, dati u Uvodu (Vizija i Misija) su:
nastavljanje transformacije kompanije u servisno orijentisanu kompaniju kroz unapređenje
upravljanja uslugama i upravljanja odnosa sa korisnicima, kroz sistem za upravljanje iskustvom
kupca i fleksibilnu organizaciju dosegnuti visoki kvalitet usluga kao prepoznatljivu karakteristiku
brenda BH Telecoma, implementirati projekat „Upravljanje ljudskim resursima“, prema ITU
preporukama, radi efikasnijeg upravljanja kadrovima i zdravljem svih zaposlenika BH Telecoma,
definirati kompetencije zaposlenika na svim nivoima, uvesti kulturu i vrijednosti „učeće
organizacije“ u BH Telecom - uspješna postavka i realizacija ovog projekta će rezultirati:
boljim planiranjem, adekvatnom regrutacijom i selekcijom novih zaposlenika, objektivnijoj
procjeni uspješnosti zaposlenika, kvalitetnom edukacijom i osposobljavanjem zaposlenika,
većom mobilnosti zaposlenika u kompaniji (ovo je posebno važno za migraciju zaposlenika ka
funkcijama bitnim za uspjeh BH Telecoma), a sve zajedno će dovesti do veće motiviranosti
zaposlenika što će se odraziti u većoj profitabilnosti, u skladu sa ovim će se i sačiniti i realizirati
Politika upravljanja ljudskim resursima te odgovarajući pravilnici/uputstva, razvijati nova tržišta
(geografska i tržišta usluga) unutar i van BiH koji će obezbijediti dodatne prihode i razvijati nove
kanale plasmana (ponude, prodaje i komunikacije) koji će biti što jednostavniji za korisnike i koji
će omogućiti u većoj mjeri samoaktivaciju i selfcare, vršiti optimizaciju upravljanja troškovima i
neprekidno voditi računa o ekonomičnom poslovanju, osigurati partnerstvo sa operatorima ali i
lokalnom zajednicom, pokrenuti projekat daljeg unapređenja imidža kompanije, projekat izrade
brand arhitekture, te posebno upravljati komunikacijom prema ciljanim javnostima od posebnog
značaja. Realizirati strategiju PR prema ranije usvojenom dokumentu, uspostaviti jedinstveni
NOC na nivou BH Telecoma, obezbijediti materijalne i ljudske resurse za daljnji razvoj ove
funkcije u smislu nabavke/objedinjavanja i optimiziranje postojećih tehničko - tehnoloških sistema
i sistema dežurstava. Izgraditi/poboljšati komunikaciju NOC-a i Kontakt centra, čime se pruža
puno brža i efektivnija povratna informacija krajnjem korisniku, izgradnja sistema za podršku
operacijama i poslovnim aktivnostima, sistema za upravljanje relacijama sa kupcima i rješenjima
poslovne inteligencije (CRM i BI), ubrzati procese fiksno - mobilne konvergencije i izgradnje
All-IP multimedijalne mreže, odnosno NGN sa IMS-om u jezgru i sa širokopojasnim pristupom
te strategija „clouda“ koja na drugačiji način uvezuje ljude i tehniku je ključna paradigma BH
Telecoma za duži naredni period. Automatizacija poslovnih procesa je naš prioritet, jer moramo
izgraditi ne samo komunikaciju jedan prema jedan, nego jedan prema više - mnogo. Na ovaj način
integraciju poslovnih i tehničkih sistema trebaju preuzeti informacione tehnologije, omogućiti
ponudu cjelovitih rješenja telekomunikacionih potreba za korisnike, za domove i poslovne
aktivnosti, postati pouzdan isporučilac svih terminalnih uređaja za korisnike.
U toku je izrada osmog strateškog dokumenta pod naslovom „Strategija razvoja BH Telecoma
68
Sarajevo za period 2015. – 2017. godina“. Ranije postavljene Vizija i Misija su ostale iste, što znači
da je BH Telecom zadržao svoju poslovnu namjeru.
U sljedećim potpoglavljima ovog poglavlja prikazuje se realizacija nekoliko strateških projekata
koji spadaju među najznačajnije strateške projekte koje je BH Telecom realizovao u zadnjoj
deceniji.
Literatura:
[1] Interna dokumentacija BH Telecoma
69
5.2. Strategija razvoja IP/MPLS mreže od 2006. do 2014.
5.2.1. Uvod
Prateći trendove u svijetu telekomunikacija i telekom operatora, te u skladu sa kontinuiranim i
sve većim potrebama i zahtjevima:
• servisa za većim brzinama prenosa;
• prenosom slike i govora u realnom vremenu preko IP protokola;
• kvalitetnim inžinjeringom i upravljanjem IP saobraćajem;
• konvergencijom tehnologija i platformi prema All IP rješenju,
BH Telecom se odlučio za kontinuiran razvoj i stalnu nadogradnju visoko-kapacitivne multiservisne IP/MPLS mreže kao “kičmene”, odnosno jezgrene i agregacijske prijenosne tehnologije,
što je i definisano u nizu strateških dokumenata, te za razvoj mobilne mreže prema slijedećoj
generaciji mreža – NGN (Next Generation Network).
5.2.2. Projekat razvoja IP/MPLS prijenosne mreže
Ovdje će se opisati strateško planiranje, izgradnja, te kontinuirani razvoj i širenje moderne IP/
MPLS prijenosne mreže hronološki po pojedinačnim projektima i logičkim cjelinama.
Tokom 2006. godine BH Telecom (koristeći sredstva donacije od USAID-a) putem pilot projekta
- Broadband Metropolitan Network za BH Telecom započinje sa primjenom MPLS tehnologije s
ciljem pravljenja značajnijeg iskoraka i prelaza sa klasičnih Ethernet i ATM tehnologija kao WAN
tehnologija za prenos IP-a, u IP/MPLS tehnologije. Tada je u regiji Sarajevo realizovana MPLS
tehnologija, gdje je uspostavljen IP/MPLS prsten sa međusobnim fizičkim linkovima brzina od 1
Gb/s, koji je kasnije nadograđen na brzinu od 10 Gb/s. Prsten je izgrađen povezivanjem TKC
lokacija Dolac Malta, Alipašino polje, Obala i Vogošća, koristeći MPLS tehnologiju kao WAN
tehnologiju.
Ovim je dobijen visok kapacitet i pouzdanost MPLS prstena na nivou regije Sarajeva, a to je
obezbijedilo fleksibilan prenos Etherneta preko MPLS-a, uspostavu kvaliteta servisa, te korišćenje
multicast tehnologije kao osnove za fleksibilnu distribuciju IPTV servisa. Na ovaj način su stvoreni
svi potrebni preduslovi, te je migriran sav korisnički saobraćaj na navedenim lokacijama na MPLS
prsten i stvorene su pretpostavke za pružanje svih multimedijalnih servisa, tako da je konačno
omogućeno testiranje novih multimedijalnih IPTV i VOD servisa na navedenim lokacijama.
Također, tokom 2007. godine započinje i izgradnja jezgra buduće IP/MPLS mreže na koju će
se naslanjati agregacijska mreža koja će obezbijediti visoku raspoloživost pružanja svih servisa.
Tada se uspostavlja “kičma” IP/MPLS mreže koja je sastavljena od 4 čvora (TKC Dolac Malta,
TKC Alipašino polje, TKC Tuzla, TKC Zenica) koji su međusobno povezani sa 1 GE interfaceima, uz mogućnost kasnije nadogradnje na 10 GE interface-e primjenom optičkih vlakana. Visoka
raspoloživost “kičmenog” dijela IP/MPLS mreže je postignuta kako na nivou čvora tako i na nivou
transportnih linkova. Izgradnjom “kičme” IP/MPLS mreže stvorena je pretpostavka za pružanje
servisa putem IP/MPLS tehnologije i prema regijama Tuzle i Zenice. Nakon toga krenulo se u
migraciju realnog korisničkog saobraćaja (širokopojasni pristup Internetu) iz Regionalnih direkcija
Tuzla i Zenica prema uređajima za terminiranje korisnika širokopojasnog pristupa Internetu.
Tokom 2008. godine, zbog potreba za kapacitivnim proširenjem jezgra IP/MPLS mreže,
70
realizovana je investicija izgradnje DWDM transportne mreže BH Telecoma. Uspostavom
DWDM transportne mreže pokrenut je i projekat kapacitivnog proširenja “jezgrene” IP/MPLS
mreže na 10 GE kapacitete međusobnih veza. Na ovaj način je uspostavljen 10 GE prsten između
postojećih čvorova koji čine “kičmu” IP/MPLS mreže BH Telecoma, što je osiguralo dugoročno
rješenje za distribuciju svih Triple Play servisa prema “jezgrenim” čvorovima IP/MPLS mreže BH
Telecoma.
Paralelno sa ovim, tokom 2008. godine pokrenuta je i realizacija i izgradnja agregacijske IP/MPLS
mreže na ukupno 58 čvorova za potrebe agregacije pristupnih uređaja na kojim se terminiraju
krajnji korisnici (DSLAM, MSAN, ruteri), te distribucije svih IP baziranih servisa prema tačkama
servisne terminacije. Agregacijsko/distribucijska mreža je izgrađena kao kapacitivno GE mreža i
tehnološki hibridna korištenjem u WAN dijelu primjenom Ethernet i MPLS tehnologije.
Ovakvo pozicioniranje prenosnih tehnologija imalo je za cilj da se IP/MPLS mreža pozicionira
fleksibilno u pogledu servisa koje isporučuje. U transportnom dijelu agregacijska IP/MPLS mreža
je naslonjena na novoizgrađenu DWDM mrežu, što je omogućilo izgradnju MPLS i MetroEthernet
prstenova, te na taj način visoku raspoloživost agregacijsko/ distribucijske IP/MPLS mreže BH
Telecoma.
Na ovaj način je na 58 lokacija/čvorova omogućena distribucija svih Triple Play i drugih IP
baziranih servisa BH Telecoma, kao što su pristup širokopojasnih korisnika Internetu, VoIP,
IPTV i VoD servisi, itd. Ukupni kapaciteti tada izgrađene agregacijsko/dsitribucijske IP mreže dati
su u tabeli 5.2.1.
AGREGACIJSKO/
DISTRIBUCIJSKA
IP MREŽA
Tabela 5.2.1. Kapaciteti IP/MPLS mreže BH Telecoma 2008. godine
MPLS
AGREGACIJA
18
MPLS PE
UREĐAJA
METRO
ETHERNET
AGREGACIJA
40 METRO
ETHERNET
UREĐAJA
Pristupni (downlink) agregacijski
modularni GE portovi
632
Kičmeni (uplink)
modularni GE portovi
128
Pristupni (downlink) agregacijski
modularni GE portovi
756
Kičmeni (uplink)
modularni GE portovi
252
Osnovne karakteristike ovako uspostavljene agregacijske IP/MPLS mreže su: ponovna uspostava
saobraćajnog toka, nakon prekida, ispod 50 ms u MPLS dijelu, „jitter“ do 2 ms, kašnjenje do 10
ms, primijenjeni mehanizmi za upravljanje saobraćajem (MPLS TE RSVP i STP) i QoS mehanizmi
CBWFQ (Class-Based Weighted Fair Queuing).
Navedena investicija je završena početkom 2009. godine kada je agregacijska IP/MPLS mreža
puštena u rad i kada se krenulo u migraciju realnog saobraćaja na novouspostavljenu mrežu.
Uspostavom Internet “kičmenog” dijela IP/MPLS mreže obezbijeđena je visoka pouzdanost svih
servisa zasnovanih na pristupu Internetu i kreirano je tada dugoročno rješenje BGP i IP veze
Internet mreže BH Telecoma prema davaocima veleprodajne usluge. Da se radilo o dobro
planiranoj i dugoročnoj investiciji govore činjenice o porastu Internet saobraćaja: u trenucima
migracije saobraćaja na navedene uređaje ukupni zakupljeni IP kapacitet prema davaocima
71
veleprodajne usluge iznosio je oko 1 Gb/s, a sada iznosi preko 30 Gb/s, te da su tada BGP
routing tabele sadržavale oko 150.000 ruta, a danas je taj broj blizu 490.000 ruta.
Tokom 2010. i 2011. godine kontinuirano se, u skladu sa strateškim orjentacijama, vrši geografsko
i kapacitivno proširenje “kičmene” i agregacijske IP/MPLS mreže i stvaranje preduslova na nivou
“kičmene” IP/MPLS mreže za prelazak sa 1 GE linkova prema regionalnim centrima u agregacijskoj
IP/MPLS mreži na 10 GE linkove (novih 18 lokacija u 2010., te 23 lokacije u 2011. godini). U
Internet “kičmenom” dijelu takođe se obezbjeđuje kapacitivno širenje linkova sa 1 GE na 10 GE
Ethernet brzine, kako prema ostatku agregacijske IP/MPLS mreže, tako i prema Internet GIA
davaocima veleprodajne usluge. Sa stanovišta servisa, postižu se slijedeće pogodnosti: povećanje
propusne moći IP/MPLS mreže, mogućnost kvalitetnog IP prenosa svih multimedijalnih servisa
(IPTV, VoD) i IP prenosa govornog saobraćaja do pristupnih uređaja, mogućnost agregacije 3G
baznih stanica i podrška daljnjem širenju 3G BH Mobile mreže, nastavak pružanja velikog broja
servisa za druge segmente i cjeline (BH Mobile, DIT) u BH Telecomu koji zahtijevaju znatnije IP
resurse.
Krajem 2011. godine u skladu sa smjernicama za izradu strategije za period 2012.-2014. vrši se
strateško planiranje daljeg razvoja IP/MPLS mreže, te tokom 2013. i u dosadašnjem dijelu 2014.
godine i realizacija slijedećih strateških opredjeljenja:
Uvođenje novog N-PE sloja (u MPLS terminologiji) koji objedinjava slijedeće funkcionalnosti:
• Agregaciju 10 Gb/s linkova MPLS i Metroethernet prstenova u agregacijskom dijelu IP/
MPLS mreže;
• Terminiranje fizičkih i logičkih konekcija sa uređaja za terminaciju širokopojasnih xDSL
korisnika (BRAS);
• Agregaciju novoinstaliranih sistemskih platformi (BH Mobile i BH Line);
• IP „offload” Internet saobraćaja direktno uspostavljenim fizičkim linkovima prema
lokacijama Internet „kičmenih” uređaja, te je na taj način preostali IP saobracaj ostavljen
na postojećoj „kičmenoj” mreži i tako produžen vijek jezgrenih IP/MPLS uređaja;
• Uvođenjem funkcionalnosti CGN-a (Carrier Grade NAT) napravljen je značajan iskorak
ka uspostavi dual-stack IP adresiranja za širokopojasne korisnike BH Telecoma.
Tokom 2013. i 2014. godine mreža se geografski i kapacitivno širi prateći razvoj distribucije
pristupnih uređaja, korištenja pristupnih tehnologija FTTX i BH Mobile 3G mreže kao generatora
dubinskog širenja agregacijske mreže BH Telecoma.
Tokom svih ovih godina izgradnje i širenja IP/MPLS mreže praćena je strateška odrednica
izgradnje logički fleksibilne topologije/arhitekture IP/MPLS mreže u pogledu distribucije servisa,
te su različito uspostavljane granice između Ethernet i MPLS tehnologija prateći dosadašnji
koncept ‘svaki servis - jedinstveno rješenje’.
IP/MPLS mreža danas ima ukupno 203 čvora kako slijedi:
• P MPLS “kičmeni” uređaji (4 komada);
• N-PE MPLS agregacijski uređaji (8 komada);
• U-PE MPLS i MetroEthernet agregacijski uređaji (181 komad);
• Internet Backbone uređaji (2 komada);
• LAN servisni uređaji (8 komada) sa servisnim modulima za zaštitu i balansiranje
saobraćaja serverskih farmi.
72
Osnovne karakteristike današnje IP/MPLS mreže su slijedeće:
• Ponovna uspostava saobraćajnog toka ispod 10 ms u MPLS dijelu mreže i od 1-3
sekunde u MetroEthernet dijelu mreže;
• Linkovi prema glavnim regionalnim čvorovima na bazi nx10 Gb/s, te u većim agregacijskim
tačkama na bazi 10 Gb/s;
• Ukupno 45 agregacijskih čvorova sa uspostavljenim 10 GE MPLS WAN linkovima;
• Vrijednost „jitter-a“ do 2 ms, te maksimalna vrijednost „RTT kašnjenja“ do 10 ms;
• Uspostavljeni mehanizmi za upravljanje saobraćajem (MPLS TE RSVP i STP);
• Primijenjeni QoS mehanizmi (CBWFQ - Class-Based Weighted Fair Queuing) za
kvalitetnu klasifikaciju i različito tretiranje klasa saobraćaja.
Logička šema današnje IP/MPLS mreže sa hijerarhijskom raspodjelom uređaja je data na slici
5.2.1.
Slika 5.2.1. Logička šema današnje IP/MPLS mreže BH Telecoma
Za osiguranje kvaliteta distribuiranih servisa se unutar cijele mreže u MPLS i MetroEthernet
dijelu koristi DiffServ metodologija osiguranja kvaliteta servisa, kako je definisano u standardu
RFC 3270. Saobraćaj se u skladu sa navedenim standardom dijeli u klase servisa sa različitim
73
vrijednostima prenosnog pojasa (bandwidth-a) i različitim vrijednostima prioriteta. Mjerenjem se
utvrđuju stvarne vrijednosti saobraćaja, te se vrijednosti dodijeljene pojedinim klasama saobraćaja
neprestano usklađuju sa realnim vrijednostima. Osiguranje kvaliteta distribucije servisa preko IP/
MPLS mreže je realizovano putem dva slijedeća koraka uspostave QoS politike:
• Označavanje saobraćaja koje se vrši na ulaznim linkovima u IP/MPLS mrežu koja
obezbjeđuje različite klase saobraćaja u skladu sa definisanim vrijednostima DSCP-a,
MPLS EXP-a ili transparentno prihvatajući vrijednosti koje su uspostavljene na
platformama/uređajima prije agregacije u IP/MPLS mrežu;
• Kontrola i oblikovanje saobraćaja te raspodjela saobraćaja u redove čekanja u čvornim
elementima, dodijeljujući saobraćaju različite vrijednosti prioriteta i različite vrijednosti
raspoloživog „bandwidth-a“.
Raspodjelom saobraćaja u klase sa različitim prioritetima se kontroliše ponašanje IP/MPLS mreže
u slučaju zagušenja, ali i u slučaju normalnog opterećenja linkova saobraćajem. Predviđen je
apsolutan prioritet za govorni i signalni saobraćaj te garancija minimalnog prenosnog pojasa za
ostale vrste saobraćaja. Zbog različitih vrijednosti za DSCP i EXP polja za različite prioritete i
klase servisa za različite proizvođače uređaja koji su pozicionirani u IP/MPLS mreži BH Telecoma,
bilo je potrebno određene vrijednosti DSCP i EXP polja usaglasiti i dovesti u istu ravan za
različite vrste tehnologija i uređaja.
Putem postojeće nadzorne platforme primijenjen je stalni nadzor kvaliteta servisa na svim
interkonekcijskim MPLS linkovima, koji daje realan uvid u količinu saobraćaja po klasi servisa
ali i eventualno prekoračenje dopuštenih vrijednosti, što osigurava kontinuirano podešavanje
navedenih parametara.
U IP/MPLS mreži BH Telecoma za upravljanje saobraćajem realizovan je MPLS Traffic Engineering
(MPLS TE). MPLS TE tuneli su primijenjeni između svih MPLS PE uređaja u full mesh topologiji
uzimajući u obzir jednosmjernu prirodu tehnologije tuneliranja. U zavisnosti od topologije
na pojedinim mjestima u IP/MPLS mreži su korišteni i mehanizmi automatskog upravljanja
saobraćajem, upotrebom funkcionalnosti DS-TE (DiffServ Aware Traffic Engineering) i Auto-Bw
(Automatic Bandwidth Adjustment for TE Tunnels).
Svi krajnji servisi BH Telecoma su potpuno ili djelimično naslonjeni i distribuiraju se putem IP/
MPLS mreže. Najznačajniji su:
• Servisi BH Telecoma sa pristupom Internetu,
• Servisi zatvorenih privatnih VPN mreža,
• Servisi prenosa video saobraćaja IPTV,
• Servisi prenosa govora i signalizacije u fiksnoj telefonskoj i VoIP mreži,
• Servisi prenosa govora, signalizacija i Internet saobraćaja u mobilnoj mreži,
• Servisi interne mreže BH Telecoma.
Uzimajući u obzir važnost servisa koje distribuira pred IP/MPLS mrežu se kontinuirano postavljaju
zahtjevi visoke kapacitivnosti, raspoloživosti, pouzdanosti i kvaliteta servisa, te je zbog toga i
razvoj nadogradnje IP/MPLS mreže kontinuirana aktivnost.
Izazovi koji se u budućnosti postavljaju pred IP/MPLS mrežu su slijedeći:
• Uspostava fleksibilne i skalabilne topologije i arhitekture za brzi prelazak na veće brzine
prijenosa (100 Gb/s);
74
•
•
•
•
•
Uspostava u svim dijelovima hijerarhijske topologije sa jasno određenim funkcionalnostima
uređaja (P, N-PE, U-PE), te kontinuirano kapacitivno proširenje svih dijelova mreže
praćenjem strateških odrednica za povećanje pouzdanosti i raspoloživosti;
Kontinuirano povećanje broja uređaja i geografsko širenje u skladu sa migracijom krajnjih
širokopojasnih korisnika na uređaje manjih kapaciteta, te zbog stalnog geografskog
širenja pristupnih BH Line i BH Mobile čvorova;
Dubinska analiza i uspostava različitih politika za IP saobraćaj u tačkama interkonekcijskog
povezivanja sa globalnom Internet mrežom;
Konsolidacija i pojednostavljenje sistemskih protokola u IP/MPLS mreži;
Praćenje razvoja i primjena principa SDN (Software Defined Network) i principa
virtualizacije mrežnih funkcionalnosti u podatkovnim centrima.
5.2.3. Prelazak BH Mobile na NGN mrežu
Prelazak na mrežu slijedeće generacije (NGN) kao jedan od ključnih projekata predviđen je
postepeni prelazak sa klasične GSM TDM (Time Division Multiplex) mrežne arhitekture
mobilne mreže na napredne mrežne arhitekture, zasnovane na paketskom prijenosu sa tri nivoa:
transportnom, kontrolnom i servisnom. Projekat je započeo realizacijom MSS (Mobile Soft
Switch) rješenja u sklopu projekta uvođenja 3G tehnologije, a u završnoj fazi realizovani su MSS
Pool rješenje i prelazak na NGN HLR (Home Location Server).
Kao strateško opredjeljenje razvoj NGN mreže u mobilnoj mreži je definisan u BH Telecomu u
više strateških dokumenata:
• Strateškim pravcima razvoja BH Telecoma 2008.-2011. godina definisani su strateški pravci
razvoja od kojih je jedan od njih dugoročna orjentacija ka NGN-u i IMS-u;
• Strateškim pravcima razvoja BH Telecoma za period 2009.-2012. godina navedeno je
slijedeće:
- Ubrzati razvoj mreže slijedeće generacije (NGN) i formiranje slojevite strukture mreže;
- Konvergentnost servisa BH Line i BH Mobile mreže: integracija mrežnih elemenata
fiksne mreže sa IMS platformom putem soft switch rješenja kao dijela NGN-a;
• Strategija razvoja BH Telecoma za period 2012.-2014. godina zahtijeva da se završi razvoj
klasičnih komutacija ka NGN i All IP rješenjima.
U dijelu mobilne mreže NGN se kao strateško opredjeljenje prvi put obrađuje dokumentom
„Koncept razvoja BH Telecoma u domenu razvoja mobilne mreže i usluga za period 2007.-2010.
godina“ i to u direktnoj povezanosti sa IMS-om (Internet Multimedia Subsystem): „..Ono što je u
jezgru mreže NGN sa IP i MPLS-om, to je u servisnoj mreži IMS. Konvergencija je već na sceni i to
FMC (fiksno - mobilna), ICT (telekomunikacije – informatika), konvergencija servisa, terminalne
opreme, pristupa, jezgra i upravljanja. Ovo je najveća komparativna prednost BH Telecoma
koja, ako se na vrijeme i kvalitetno završi, treba da osigura kompaniji stanovitu prednost nad
konkurencijom. Osnova za daljnji razvoj konvergencije jeste uvođenje NGN mreže.
Evolucijski razvoj ka All IP rješenju odražava se na sve tehnološke cjeline sistema i svakako
predstavlja izazov za kompaniju, jer će se projekti realizirati multi-disciplinarno uz angažiranje svih
kadrovskih resursa iz svih tehnoloških cjelina. Primjena soft switch-eva u fiksnoj i mobilnoj mreži,
IP/MPLS-a u prijenosu, uvođenje SIP i SIGTRAN signalizacije, primjena IMS-a po standardima
3GPP i TISPAN-a su projekti u kojim će se odvijati investicione aktivnosti u BH Telecomu u
75
narednom periodu. Izvršenjem ovih projekata treba da se omogući pružanje multi-disciplinarnih
usluga Triple Play (govor + video + podaci), usluga trećih strana, usluga m-commerce-a, IPTV-a,
LBS-a, telemetrije i telekomande, telemedicine itd...“
Sa ciljem realizacije Strategije putem planova Direkcije BH Mobile projekat prelaska na NGN
je bio u vrhu prioriteta i isti je realizovan u više faza i podprojekata od kojih su glavni slijedeći:
• Realizovan MSS1 u sklopu projekta uvođenja 3G HSDPA u mrežu BH Telecoma 2009.
godine;
• Realizovan NGN AC/HLR na lokacijama u Sarajevu i Zenici 2012.;
• Realizovan MSS Pool na lokacijama u Sarajevu i Zenici 2012. godine. Ovim i prethodnim
projektom se pored prelaska na novu strukturu znatno povećava i sigurnost sistema,
s obzirom da se redundantni sistemi i kapaciteti instaliraju na dvije odvojene lokacije;
• Stavljena van funkcije sva oprema tradicionalnih MSC, GMSC i HLR-a 2013. godine;
• Unapređenje software-skih funkcionalnosti i pojedinačnih kapaciteta, pri čemu su
trenutni kapaciteti CS jezgra mreže MSS 1.600.000 korisnika i NGN HLR kapaciteta
2.600.000 korisnika.
Na slici 5.2.2. prikazama je NGN struktura u jezgru mobilne mreže.
Metoda koja je odabrana za prelazak na NGN u CS jezgru mobilne mreže je postepena tranzicija
iz dva ključna razloga: adaptacija na novu tehnologiju i maksimalno iskorištavanje dotadašnjih
investicija.
Za kvalitetno iskorištavanje prednosti NGN mreže neophodna je kvalitetna paketski zasnovana
prenosna mreža, što je izgrađena IP/MPLS mreža BH Telecoma u potpunosti zadovoljavala.
Koncept izgradnje mreže zasniva se na definiranju tzv. mobilnih MPBN lokacija na Baš-čaršiji,
Dolac Malti, Alipašinom polju i u Zenici. Komunikacija između lokacija se odvija preko IP/MPLS
mreže. Svaka od lokacija je zaštićena u pogledu interne i eksterne komunikacije između čvorova,
te ima dodatno potrebni kapacitet za buduće proširenje u mobilnoj mreži BH Telecoma.
Proces tranzicije iz standardnih TDM tehnologija na NGN je u mobilnoj mreži trajao gotovo šest
godina. Primjena nove tehnologije donijela je pojednostavljenje mreže, smanjenje operativnih
troškova, povećanje iskorištenosti tehnoloških prostora, povećanje sigurnosti i mogućnost
razvoja novih usluga.
Međutim, dodatno se usložnjava detekcija grešaka prije svega uzrokovanih IP prenosnim
sistemima, povećava se raznolikost protokola i mrežnih elemenata, otvaraju se dodatni zahtjevi
za sigurnost zbog prelaska na IP protokol.
Za potpuno iskorištavanje prednosti koje nesumnjivo pružaju NGN mreže, ključno je kako na
optimalan način povećati stabilnost u radu najslabije karike u lancu NGN strukture (switch-a).
76
5.2.2. NGN struktura u jezgru mobilne mreže
5.2.4. Zaključak
Prelazak iz klasične u NGN mrežu nije ni lak ni jednostavan zadatak. Svjesni toga u BH Telecomu
je donešena odluka da se realizuje postupno u više koraka, pri čemu su koraci dizajnirani tako da
čine prirodni slijed uvođenja novih tehnologija i arhitekture mreže.
Prvi koraci u tom obimnom poslu su uspješno napravljeni izgradnjom IP/MPLS mreže prenosa i
transformacijom jezgra i transporta BH Mobile mreže u smjeru fiksno-mobilne konvergencije.
Dakle prešli smo ključni dio tog složenog puta.
Literatura
[1] Interni dokumenti BH Telecoma
77
5.3. Projekat implementacija DSL tehnologije u BH Telecomu
5.3.1. Uvod
Jedan od najvažnijih strateških projekata BH Telecoma, primjenom ADSL tehnologije i
širokopojasnih usluga, jeste uvođenje širokopojasnog pristupa kao nove ponude za korisnike.
Širokopojasna tehnologija po bakrenoj parici ADSL je uvedena u mrežu BH Telecoma početkom
2003. godine. Kao testna platforma za ovu tehnologiju poslužila su dva DSLAM uređaja
proizvođača Lucent, kapaciteta po 144 porta i to 96 ADSL i 48 SHDSL portova. Uređaji su
montirani na lokacijama Dolac Malta i Obala. Ove lokacije su odabrane zbog kapaciteta instaliranih
POTS i ISDN priključaka. Uređaji su bili opremljeni ADSL (POTS), SHDSL, Ethernet i E3 ATM
portovima. Pomenuti DSLAM uređaji su obavljali funkciju terminiranja PPPoE korisničkih veza
kao i funkciju veze sa autorizacijskim i naplatnim sistemom.
Usluge inicijalno nuđene korisnicima su uključivale PPPoE bazirane Konekt pakete, kao i pakete
tipa Cito. Marketinška brošura iz tog vremena opisuje ove pakete kao:
„Tarifni model ADSL Konekt je namijenjen tzv. malim korisnicima koji žele veću brzinu prijenosa
najzahtjevnijih sadržaja, kao što su programi (software), igre, MP3 datoteke, videozapisi, animacije,
i sl. Ovaj tarifni model će se korisnicima pružati kroz tri paketa usluga: ADSL Konekt 1, Konekt 2 i
Konekt 5 koji imaju istu brzinu downloada, odnosno uploada (512/128 kbps), a razlikuju se po iznosu
GB saobraćaja uračunatog u pretplatu, uz naplaćivanje saobraćaja po dodatnom MB koji se ostvari
iznad iznosa uračunatog u pretplatu. Pored osnovnih usluga pridruženih svim ADSL Konekt paketima:
www pretraživač, FTP, News, Telnet, Proxy i Ping, ovaj tarifni model kod sva tri paketa uključuje:
određeni iznos GB saobraćaja, korišćenje brzine prenosa 512/128 kbps, 1 korisnički račun, 1 e-mail
adresu kapaciteta 20 MB pod bih.net.ba domenom, dinamičko dodjeljivanje IP adresa, kao i mogućnost
povezivanja osim jednog korisničkog računara i cijele mreže računara na Internet.
Tarifni model ADSL Cito je namijenjen tzv. velikim korisnicima (koji su do sada imali mogućnost pristupa
BIHNET mreži uz velike brzine pristupa samo putem iznajmljenih linija određenog kapaciteta) koji
će sada moći pristupati BIHNET mreži kroz postojeću komutiranu telefonsku liniju uz velike brzine
prijenosa (veća brzina downloada u odnosu na upload). Ovaj tarifni model će se korisnicima pružati
kroz dva paketa usluga Cito 1 i Cito 2 koji omogućuju neograničeno korištenje BIHNET mreže (nemaju
uračunat iznos GB saobraćaja u pretplati i saobraćaj BIHNET mreže se neće tarifirati), a međusobno
se razlikuju po brzinama prenosa. Isti tarifni model kod oba paketa usluga uključuje: neograničeno
korištenje određene brzine prenosa, dijeljeni opseg, isključivo jednu IP adresu.“
Količina prenesenih podataka uključena u pretplatu kao i brzine prenosa ovih paketa su prikazane
u Tabeli 5.3.1.
Tabela 5.3.1. Prvi ADSL paketi usluga
Paket
Konekt 1
Konekt 2
Konekt 5
Cito 1
Cito 2
78
Saobraćaj
1 GB
2 GB
5 GB
Flat rate
Flat rate
Download
512 kbps
512 kbps
512 kbps
384 kbps
512 kbps
Upload
128 kbps
128 kbps
128 kbps
64 kbps
128 kbps
5.3.2. Širenje xDSL mreže
Nakon ovih prvih iskustava u narednom je periodu realizovana nabavka novih 14 DSLAM uređaja
proizvođača Alcatel sa oko 924 ADSL i 456 SHDSL portova. Uz DSLAM uređaje je prvi put
implementiran BRAS uređaj proizvođača Redback. Ovaj uređaj je imao FastEthernet i E3 ATM
portove koji su služili za povezivanje DSLAM uređaja u jedinstveni sistem. DSLAM uređaji koji
su instalirani na području pet velikih čvorišta u Regionalnoj direkciji Sarajevo su putem već
pripremljene MAN mreže priključeni na BRAS uređaj korištenjem FastEthernet veza. Budući da
u ostalim regionalnim centrima nije postojala Ethernet MAN mreža, DSLAM uređaji instalirani
u ovim centrima su na BRAS uređaj povezani postojećom ATM mrežom. BRAS uređaj je služio
kao veza prema autorizacijskom RADIUS serveru i kao veza prema ostatku IP mreže. Slika 5.3.1.
pokazuje topologiju ove DSL mreže.
Slika 5.3.1. Topologija inicijalnog Alcatel DSLAM sistema
79
U tabeli 5.3.2 su prikazane lokacije u regionalnim centrima na kojima su montirani DSLAM uređaji
kao i njihovi inicijalni kapaciteti. Projekat je implementiran 2004. godine, tokom mjeseca maja i
juna.
U toku prvog tromjesečja 2005. godine kapaciteti DSL mreže su dodatno prošireni sa četiri
DSLAM uređaja proizvođača Siemens.
Prilikom integracije Siemens uređaja u postojeći sistem, korištena je pogodnost postojanja MAN
Ethernet mreže na području Regionalne direkcije Sarajevo pa su ovi uređaji priključeni u sistem
putem GigabitEthernet portova. Integracija Siemens DSLAM uređaja u sistem koji se sastojao
od uređaja proizvođača Alcatel, Cisco i Redback je urađena uspješno, vlastitim snagama. U toku
prve polovine 2005. godine su DSLAM Alcatel uređaji prošireni dodatnim kapacitetima pa je cijeli
sistem za manje od godinu dana uvećan šest puta.
Tabela 5.3.2. Pregled inicijalnih kapaciteta
Regionalna Direkcija
Sarajevo
- Dolac Malta
- Obala
- Alipašino Polje
- Baščaršija
- Vogošća
Tuzla
-
-
Tuzla TC
Pasa Bunar
Kapacitet
96 ADSL-a i 72 SHDSL-a
144 ADSL-a (96 POTS-a i
48 ISDN) i 120 SHDSL-a
96 ADSL-a i 60 SHDSL-a
72 ADSL-a i 24 SHDSL-a
24 ADSL-a i 12 SHDSL-a
120 ADSL-a i 48 SHDSL-a
72 ADSL-a i 24 SHDSL-a
Zenica
- Zenica TC
96 ADSL-a i 12 SHDSL-a
Bihać
-
-
72 ADSL-a i 12 SHDSL-a
24 ADSL-a i 12 SHDSL-a
Bihać TC
Bihać CP
Mostar
- Mostar TC
24 ADSL-a i 12 SHDSL-a
Travnik
- Travnik TC
- Bugojno
36 ADSL-a i 12 SHDSL-a
24 ADSL-a i 24 SHDSL-a
Goražde
- Goražde TC
24 ADSL-a i 12 SHDSL-a
Paralelno sa povećanjem kapaciteta sistema postojeći paketi usluga su poboljšani, zamjenom
Konekt paketa sa G paketima, a uvedeni su i novi max i max plus paketi. Tabela 5.3.3. pokazuje
količinu prenesenih podataka uključenih u pretplatu kao i brzine prenosa novo - uvedenih paketa.
Zanimljivost iz ovog perioda je da je tokom jedne sedmice mjeseca septembra 2005. godine
80
postojećim korisnicima ADSL sistema, povodom Dana telekomunikacija, omogućen besplatan,
neograničen download. Rezultat je bio iznenađujući, a u toku ove sedmice su mjereni i rezultati
downloada za sve ADSL korisnike, pa je zabilježeno da je prvih 20 agilnih korisnika sa Interneta
downloadovalo više od 30 GB podataka po korisniku. Ne treba posebno napominjati da je tokom
ove sedmice iskorištenost instaliranih kapaciteta bila 100% tokom svih 168 sati trajanja akcije.
Kako nije bilo moguće pomiriti potrebe korisnika za neograničenim downloadom bez značajnog
povećanja cijene usluge došlo se na ideju izgradnje mreže dostupne za ADSL korisnike bez izlaza
na Internet. Boraveći u ovoj mreži korisnici bi bili u prilici neograničeno koristiti sve resurse
koje ta mreža pruža. U ovu mrežu su priključeni vrlo kvalitetni serveri, tipa game i FTP servera,
sa sadržajem atraktivnim za korisnike. Koncept ove mreže je prozvan „Free Zona“ čijim je
uvođenjem krajem 2005. godine za korisnike ADSL paketa napravljen značajan iskorak u kvalitetu
i ponudi usluge. Ubrzo nakon uvođenja Free Zone vlastitim snagama je razvijen softverski alat
(Bihnet Komunikator) za laku uspostavu i praćenje veze prema Internetu i/ili Free Zoni.
Od prvih trenutaka komercijalnog pružanja ADSL usluga je bilo jasno da BH Telecom ima
uslugu koja budi veliko interesovanje na tržištu, što je za posljedicu imalo veliki broj zahtjeva
za uključenje usluge. Prvobitno zamišljen centralizovani upravljački centar nije bio dovoljno
skalabilan da odgovori na veliki broj dnevnih uključenja na području svih sedam regionalnih
centara. Da bi se ubrzao proces uključenja novih korisnika krajem 2005. godine je došlo do
proširivanja nadležnosti za uključenje korisnika i na regionalne direkcije. Slika 5.3.3. pokazuje
porast broja istovremeno ostvarenih PPPoE veza na BRAS uređaju. Broj priključenih korisnika
je svakako veći od ovog broja jer su na grafu pokazani samo trenutno aktivni korisnici.
Tabela 5.3.3. G, Max i Cito paketi ADSL usluga
Paket
3G
5G
9G
Max
Max plus
Cito 1
Cito 2
Saobraćaj
3 GB
5 GB
9 GB
Flat rate
Flat rate
Flat rate
Flat rate
Download
1024 kbps
2048 kbps
4096 kbps
256 kbps
384 kbps
512 kbps
1024 kbps
Upload
192 kbps
256 kbps
384 kbps
128 kbps
128 kbps
128 kbps
256 kbps
Linearan trend u porastu broja trenutno aktivnih korisnika na sistemu je nastavljen i u narednom
periodu, što se jasno vidi i sa slike 5.3.4. koja pokazuje kretanje istog broja u periodu od juna
2006. do juna 2007. godine. Strmina grafa je donekle ublažena činjenicom da je dalje širenje
usluga otežano mnogim faktorima. Usporenje trenda rasta nije ni u kom slučaju posljedica
zasićenja tržišta ADSL uslugama nego je posljedica realnih poteškoća u daljem širenju mreže.
Naime, bez obzira na ambiciozne planove širenja pokrivenosti teritorije ADSL uslugom brojna
organičenja su od samog početka onemogućavala realizaciju planova. Pozitivna iskustva iz
Regionalne direkcije Sarajevo, u kojoj je mreža DSLAM-ova građena na Ethernet MAN tehnologiji,
su pokazala da je masovna implementacija moguća samo ako se MAN mreže implementiraju i na
teritorijama ostalih regionalnih direkcija. Samo izgradnjom ovakvog distributivnog sloja mreže,
81
moguće je izvršiti priključenje velikog broja DSLAM uređaja, odgovarajući pri tom na rastuće
potrebe za kapacitetima i niskim cijenama usluga.
Slika 5.3.3. Porast broja istovremeno konektovanih PPPoE korisnika
u periodu mart - oktobar 2005. godine.
Slika 5.3.4. Porast broja istovremeno konektovanih PPPoE korisnika
u periodu juni 2006. – juni 2007. godine.
Izgradnja MAN mreža je međutim usporena nedostatkom fiber optičke infrastrukture na
velikom broju mjesta koncentracije bakarnih kablova, pogotovo imajući u vidu nove trendove
kod izgradnje bakarnih pristupnih mreža. Još jedna otežavajuća okolnost, pogotovo u većim
centrima, je broj dvojničkih i PCM telefonskih priključaka. Bez obzira na pomenute poteškoće
ADSL usluga je ostvarila veliki rast broja priključenih korisnika.
U odnosu na cijenu i kvalitet ponude pojedinih paketa sa jedne strane, i potrebe korisnika sa
druge, nesporna je popularnost pojedinih paketa usluga, što pokazuje tabela 5.3.4.
Od samog početka komercijalnog nuđenja usluge broj priključenih korisnika je blisko pratio broj
instaliranih kapaciteta što je jasan pokazatelj dobrog odnosa instaliranih i iskorištenih kapaciteta.
5.3.3. Najnoviji period i sadašnje stanje
Od 2007. godine do danas, došlo je do velikih promjena u xDSL mreži BH Telecoma. Naime,
uvođenje novih usluga, prvenstveno Tripleplay usluge (2009. godine) dovelo je do potrebe za
sve većim brzinama pristupa što je diktiralo kapacitet i tehnologiju. Ove usluge su postajale sve
atraktivnije, te se broj korisnika kontinuirano povećavao iz godine u godinu ili se u najmanju ruku
„pretakao“ iz jedne usluge u drugu zbog stalno napredujućeg principa paketiranja usluga koje
su bile jedna od druge ekonomski prihvatljivije i sadržajem bogatije, a samim tim i privlačnije za
prosječnog korisnika.
82
Tabela 5.3.4. Pregled popularnosti ADSL paketa
PAKET
28.02.2005
28.02.2006
28.02.2007
3G
811
4.915
13.712
15.181
5G
70
610
1.657
1.876
9G
42
332
839
977
Max
16
77
142
140
Max +
2
27
56
64
Cito1
20
66
170
186
Cito2
42
76
109
116
1.003
6.103
16.685
18.540
Ukupno
01.06.2007
Brzine koje nudi ADSL/ADSL2/ADSL2+ nisu mogle da zadovolje potrebe za kapacitetom, te je u
mrežu BH Telecoma uvedena i VDSL2+ tehnologija, te optika do korisnika. Paralelno su rađena
i skraćenja bakarne parice da bi se xDSL koncentrator putem optičkog spojnog puta što više
približio korisniku i da bi se omogućile veće pristupne brzine.
U posljednjih par godina se pored instalacije VDSL2 tehnologije po bakrenoj parici, na centralnoj
lokaciji sve više pribjegava VDSL2 preko FFTB i FTTH tehnologije. U FTTB rješenju, u haustore
zgrada se postavlja DSLAM uređaj sa VDSL 2 korisničkom karticom i na ovaj način se korisniku
omogućava pristupna brzina reda 50 Mb/s i više. DSLAM je putem optičkog spojnog puta povezan
sa centralnom lokacijom.
Na slici 5.3.6 je prikazana šema FTTB rješenja za uslugu MojaTV Full sa tri STB uređaja.
Slika 5.3.6. Primjer pružanja MojaTV full usluge sa 3STB putem FTTB
83
Tokom godina, uprkos rastućoj konkurenciji, BH Telecom je stekao i zadržao povjerenje novih
korisnika prvenstveno zahvaljujući kvalitetu servisa i ekonomski prihvatljivijim paketima usluga,
te sada imamo stanje kao u tabeli 5.3.5., u kojoj je prikazan broj instaliranih i broj iskorištenih
xDSL portova (broj aktivnih faktura) dana 04.05.2014. godine.
Tabela 5.3.5. xDSL korisnici/portovi
Ako se vratimo na broj instaliranih uređaja u 2007. godini, što je vidljivo iz ranijeg teksta i
poređenjem sa sadašnjim brojem instaliranih uređaja (tabela 5.3.6.), može se vidjeti koliko je
BH Telecom xDSL pristupna mreža napredovala u posljednjih sedam godina. U ovu mrežu
će se ulagati i u narednom periodu, s tim da će se isključivo proširivati VDSL2 kapacitet i
optički kapacitet, jer zbog stalno rastućih potreba korisnika za sve većim pristupnim brzinama
ADSL2+ tehnologija će u narednom desetljeću postati nedostatna, jer će se težiti brzinama
reda 100 Mb/s.
84
Tabela 5.3.6. Instalirani broj pristupnih uređaja u širokopojasnoj pristupnoj mreži BH Telecoma.
Direkcija
Broj aktivnih
DSLAM/
MSAN uređaja:
Bihać
Goražde
Mostar
Sarajevo
Travnik
Tuzla
Zenica
UKUPNO:
Broj aktivnih
FTTB uređaja:
99
171
186
289
237
96
27
1105
Broj aktivnih
uređaja:
1
149
0
2
197
4
2
355
100
320
186
291
434
100
29
1460
5.3.4. Zaključak
Jedan od najvažnijih strateških projekata BH Telecoma jeste uvođenje širokopojasnog pristupa
primjenom ADSL tehnologije i širokopojasnih usluga u ponudu korisnicima. Širokopojasna
tehnologija po bakrenoj parici ADSL je uvedena u mrežu BH Telecoma početkom 2003. godine.
Dosadašnji rezultati u realizaciji ovog projekta su zaista impresivni, što je ohrabrujuće i bitno
za našu državu jer je ove godine razvoj širokopojasnosti postavljen kao imperativ razvoja
telekomunikacija u svijetu, a posebno u zemljama u razvoju.
Literatura:
[1] Interna dokumentacija BH Telecoma d.d., Sarajevo
85
5.4. Konsolidacija servisne mreže BH Telecoma
5.4.1. Uvod
Osnovna odrednica tradicionalnih telekomunikacijskih rješenja 20-tog vijeka, kako u domenu
fiksnih a kasnije i mobilnih telekomunikacija, zasnivala se na principu „jedna usluga - jedna
mreža“, tj. svaka vrsta usluge je posjedovala i zasebno tehnološko rješenje u svim aspektima
koje se nije koristilo za druge usluge. Telekom operator je imao vrlo mali broj usluga ali, s
druge strane, imao je ogroman broj istorodnih pretplatnika i istorodnih „dump“ terminalnih
uređaja na velikom geografskom području. Inteligencija telekomunikacijske mreže je bila
centralizirana a korisnici distribuirani.
Pojava GSM sistema i mobilne telefonije 90-tih godina prošlog vijeka je u okviru velikih
telekomunikacijskih operatora uzrokovala izgradnju potpuno odvojenih tehnoloških sistema
za fiksne i mobilne komunikacije, a uglavnom su to bile i odvojene kompanije bez obzira na
zajedničkog vlasnika. S obzirom na mali broj usluga klasične fiksne i mobilne telefonije nije se u
telekomunikacijama ni koristio pojam „servisne mreže“ kao jasno prepoznatljive funkcionalne
cjeline.
5.4.2. Servisna mreža
Pojava tehnologije komutacije paketa uz Internet bazirane usluge (web i e-mail), te njihova velika
propulzija, su uvele „multi-tasking“ i „multi-service“ pojmove u oblast telekomunikacija a time su
i telekom operatori počeli da se bave znatno većim brojem raznorodnih vrsta usluga koje nisu
samo govorne. Realizacija paradigme „Internet mreže kao univerzalne telekomunikacijke magistrale“
u okviru tehnoloških rješenja kod telekom operatora je uslovila horizontalnu organizaciju u kojoj
se kao jedna od najvažnijih funkcionalnih cjelina jasno može prepoznati i definisati kao servisna
mreža.
Servisna mreža telekomunikacionog operatora se u najširem smislu može definisati kao skup
uređaja/servera, rutera, switch-eva različite namjene, sa kojih se isporučuje neki sadržaj ili
se upravlja telekomunikacionim kanalom (govorna komunikacija). Rasprostire se na vrlo
ograničenom području a operator može da posjeduje jednu ili više takvih servisnih mreža. Kako
u ukupnom broju usluga sve više sudjeluju usluge isporuke sadržaja, umjesto pojma „servisna
mreža“ u literaturi se može sresti i pojam „servisna platforma“ u cilju jednostavnijeg razumijevanja
uloge servisne mreže u kompletnom telekomunikacijskom Internet sistemu.
U nekoliko proteklih godina sve više telekom operatora širom svijeta su pokrenuli konsolidacijske
projekte u sklopu svojih nastojanja da smanje Opex troškove povezane s održavanjem više
posebno razvijenih i nezavisnih „silosa“ kojim se nezavisno jedan od drugog pruža sve veći broj
usluga, a koji opet s druge strane uslovljava sve veći broj takvih „silosa“ što značajno povećava
Opex troškove. Da bi mogli postići konkurentnu cijenu na zasićenom TK tržištu, kod globalnih
telekom operatora se može uočiti jasan trend kretanja prema konsolidaciji i integraciji servisne
mreže na principima „All IP“ rješenja.
Network-to-business (N2B) platforma konvergentne medijacije je jedan od vidova konsolidacijskih
mogućih rješenja, pri čemu se inzistira da bude vrlo skalabilna i lako proširiva arhitektura koja
omogućuje istodobnu obradu obračunskih podataka, kako za usluge na bazi komutacije krugova
(PLMN, PST i slično) tako i zapise paketske komutacije podataka na istoj platformi.
S obzirom da je globalni trend takav da je u domenu fiksnih komunikacija govorna usluga
86
uglavnom prešla na paketski bazirana rješenja u gotovo svim segmentima pružanja usluge, BH
Telecom ima potpuno SIP baziranu platformu u okviru MojaTV ponude, a core mreža PSTN je
takođe prešla na IP rješenja. Postojeće stanje SIP baziranih rješenja za ponudu govorne usluge
u okviru BH Telecoma je vertikalno integrirano, što u praksi znači da svaka od pod-grupacija
govornih usluga ima svoje vlastito aplikacijsko rješenje, tj vlastiti aplikacijski server a često i
signalizaciju, što se ogleda u slijedećem:
• IP Centrex usluga - All-IP tehološka platforma za pružanje usluga hosted PBX za poslovne
korisnike je u našoj mrezi realizirana unutar IMS platforme a pruža se sa Broadworks SIP
baziranog aplikacijskog servera (kompanija Broadsoft). IMS elementi (CSCF, HSS, MGC/
MGW, SBG, IPWORKS) su zaduženi za registraciju i transport poruka te RTP. Organizacijski
pripadaju Direkciji BH Mobile. Za realizaciju nekog servisa je neophodno signalne poruke
proslijediti kroz jedan ili više aplikacijskih servera (za neke servise se pokreće jedan
aplikacijski server (AS), a za neke vise AS-ova. CDR zapisi se generiraju na aplikacionom
serveru i na elementima IMS platforme i preko multi-medijacije dolaze na billing fiksne
mreže. Platforma ima realiziran sistem realizacije i odgovarajuće interface-e, ali isti nije
integriran u JRK/JPP. Integracija je u toku u okviru projekta Order Management. Postoji
interni sistem za realizaciju pojedinih terminalnih uređaja (IP telefoni), dok se realizacija
IAD-a radi ručnim upload-om (postoji sistem za generisanje konfiguracionih file-ova).
Sistem ima interno realizirani nadzor nad pojedinačnim uređajima koji omogućava kontrolu
dostupnosti istih.
•
MTAS - je proizvod kompanije Ericsson. Ovaj AS ima mogućnost izvršavanja osnovnih servisa
fiksne i mobilne mreže (tipa call forwarding, call waiting, CLIP, itd.). U osnovi podržava
podskup usluga koje su dostupne na fiksnim centralama za rezidencijalne korisnike, kao
i neke IP bazirane mogućnosti. Takođe omogućava i neke rudimentarne poslovne usluge
(biranje kratkim kodovima i sl.). Čvor je pod ingerencijom mobilne mreže, ali je napravljena
adaptacija za fiksne korisnike.
•
BCS – Eicsson-ov proizvod - ovo je AS koji ima signalni interface prema mobilnoj mreži.
Namjena ovog čvora je da obične mobilne korisnike “uvuče” u IMS koristeći pri tome
rutiranje. Korisnik se na HLR-u u mobilnoj mreži kreira sa posebnim profilom koji vrši upit
prema BCS čvoru korištenjem SS7 signalizacije. BCS vrati odgovarajući prefiks, a na osnovu
njega MSC usmjeri poziv prema IMS-u. Poziv praktično prođe kroz IMS, a njegovi aplikacijski
serveri izvrše potrebne servise. Na taj način imamo privid da je mobilni korisnik u IMS-u.
Uspostavljena je i integracija sa IP Centrexom pa se mobilni 2G korisnik može uključiti u IP
centrex grupu
•
PGM (Presence Group Management) - ovaj AS je predviđen za Unified Communication (UC)
servise ali je trenutno projekat neaktivan.
•
MojaTV - govorna komponenta realizira se potpuno na bazi SIP signalizacije i AS kompanije
Deverto. Korisnici se terminiraju IP telefonima ili IAD uređajima sa 1 ili 2 porta, te homebox
uređajima (integrirani xDSL modem, switch, WiFi i IAD). CDR zapisi se generiraju na samoj
Deverto platformi i preko multi-medijacije se procesiraju prema billing-u BiHneta. Platforma
ima realiziran sistem realizacije koji je integriran na JRK/JPP unutar komponente usluge
MojaTV. Postoji sistem za realizaciju terminalne opreme koji je razvijen interno.
•
Klasična PLMN fiksna mreža - u core dijelu je u potpunosti prešla na NGN, tj. All-IP
infrastrukturu (accounting i stream), dok je u pristupu klasična TDM bazirana tehnologija.
87
•
Mobilna 2G mreža - ima najveći broj pojedinačnih korisnika i u fazi je prelaska u core dijelu
na NGN tehnologije (accounting i stream) dok je pristupni dio (RAN) takođe klasična 2G
radio tehnologija za prenos govornog toka.
N2B koncept konsolidacije bi počivao na uvezivanju TDM baziranog govora iz 2G mreže i 2G
mobilnih uređaja na SS7 i VoIP bazirana rješenja u domenu IP širokopojasne mreže u unificiranu
govornu uslugu po principima VPN-a. To u konkretnom slučaju podrazumijeva uključivanje
klasičnih PSTN/PLMN pretplatnika u IMS (VoIP) domenu, tj. rješavanje problema pristupa do
IMS jezgra (pristup do IMS jezgra mora biti IP baziran), te konsolidacije podataka u bazama na
PSTN/PLMN sa IMS matičnom korisničkom bazom (HSS).
5.4.3. Konsolidacija servisne mreže
Povezivanje postojećih 2G terminala na IP mrežu, tj. IP domen, se može vršiti preko
odgovarajućih media gateways-a koji imaju ulogu konverzije stream-a - iz IP-a u TDM i obrnuto
- čime bi se obezbijedila komunikacija između bilo kojeg tipa terminalnih uređaja koji se koriste
za terminiranje govorne usluge. S druge strane, da bi se mogao primijeniti jednak tarifni plan i
jednake funkcionalnosti za obje vrste terminala, neophodno je da postojeći 2G pretplatnici, osim
u PLMN mreži tj. na HLR-u, budu replicirani i u IP mreži, tj. na HSS-u. Na ovaj način bi se postigla
dvostruka funkcionalnost.
Konceptualni dizajn konsolidacije servisne mreže za govorne usluge na bazi N2B metode je
prikazan na slici 5.4.1.
Slika 5.4.1. Način konverzije govornog stream-a iz TDM-a u IP i obrnuto
S druge strane, primjena otvorenih, standardiziranih protokola kao što je SIP omogućuje
poslovnim subjektima i OTT davaocima govorne usluge da realizuju servis ili ostvare govornu
komunikaciju na velike daljine na bazi otvorenih end2end IP rješenja. Osim toga, mnogi ponuđači
telekomunikacijskih usluga sada nude SIP bazirane kanale (trunks) - fleksibilne, isplative alternative
TDM kanalima koji su se koristili za javnu telefonsku mrežu (PSTN bilo u polazu ili u terminaciji
međunarodnog saobraćaja) i druge SIP-bazirane usluge kao što su usluge hostirane konferencije
i kontakt centar rješenja. Kao i kod bilo koje druge nove tehnologije, prelazak na potpuno
SIP bazirano rješenja zahtijeva pažljiv dizajn i temeljito planiranje. Tako se često mogu susresti
nekompatibilnosti između dobavljača, pitanja interoperabilnosti usluga, kao i sigurnost i kvaliteta
usluge (QoS) što su izazovi koji su izvan dosega pojedinačnih komponenti konvencionalne IP
infrastrukture (usmjerivači, pristupni serveri i slično).
88
U skladu sa tehnološkim trendovima koji se dešavaju u domenu govornih usluga očito je
da je ciljana tehnološka platforma SIP bazirana na All IP rješenje duž cijelog širokopojasnog
komunikacionog kanala s kraja na kraj. Za ilustraciju postojećeg stanja u BH Telecomu, kao
i mogući odgovor na pitanje na koji način pristupiti konsolidaciji i integraciji ponude govorne
usluge za rezidencijalne pretplatnike, u nastavku je data tabela 5.4.1. za poređenja izvedbe i
karakteristika dva software-ska rješenja koji su instalisani u okviru BH Telecoma već duži niz
godina (nabavljeni i pokrenuti u isto vrijeme).
Tabela 5.4.1. Poređenje karakterisitka i mogućnosti - IMS vs VoIP AS SIP
Proizvođač
Broj licenci
Broj iskorištenih licenci
Vrsta rješenja
Pitanje servisa
Prenosivost broja
Lokalna prenosivost
broja
Provisioning
Obračun
Provisioning klijenata
VPN (TopTim)
Organizaciona pitanja
Nadzor sistema
Evidencija korisnika u
tehničkoj bazi
Usklađenost sa
strategijom
BH Telecoma
Homebox (integrirani
xDSL router, IAD,
switch)
IAD
IP telefon
Multi-portni uređaji
(FTTB i parična
infrastruktura u samoj
zgradi, ali ne postoji
MSAN/US)
MTAS (IMS)
Deverto
Ericsson, Švedska
10.000
0
IMS bazirano
Dostupan set servisa fiksne mreže
sličan onom kod običnih fiksnih
korisnika
Riješen
Deverto, Mađarska
100.000
Oko 40.000 /uključenje POTS-a/
Stand-alone
Riješen
Riješen
Dostupan set servisa fiksne mreže sličan
onom kod običnih fiksnih korisnika
Riješen
Postoji, nije još integriran u JRK/JPP Postoji, integriran sa JRK/JPP za uslugu
(očekuje se da će biti sa realizacijom MojaTV. Potrebno napraviti prilagođenje za
projekta Order Management)
rezidencijalne korisnike
Riješen za billing BiHneta, potrebna
Riješen, CDR zapisi u formatu
dodatna provjera da li je primjenljiv na
pogodnom za billing fiksne mreže
billing fiksne mreže ili su potrebne dodatne
modifikacije
Nije riješen, potrebno je prilagoditi Nije riješen, ali postoje pretpostavke.
postojeću realizaciju klijenata.
Projekt u toku
Nije riješeno, potrebno napraviti
Nije riješeno, potrebno napraviti tehničko
tehničko rješenje
rješenje
Nisu riješena. Ne postoji
Riješeno. Postoji osoblje koje se bavi
organizaciona jedinica ni u mobilnoj
održavanjem platforme – pitanje je da li je
ni u fiksnoj mreži koja bi se bavila
dovoljno za sve rezidencijalne korisnike.
održavanjem ovih korisnika.
Postoji nadzor sistema putem web pristupa
?
i alarmno-nadzornog sistema za uslugu
MojaTV.
Nije riješen ali postoje pretpostavke.
Nije riješeno
Projekat u toku
Da
?
Nisu testirani ovi uređaji u mreži BH
Uređaji su testirani u mreži BH Telecoma
Telecoma.
Uređaji su testirani i funkcionalni
Uređaji su testirani i funkcionalni
Uređaji su testirani i funkcionalni
Uređaji su testirani i funkcionalni
Uređaji su testirani i funkcionalni
Uređaji su testirani i funkcionalni
89
Uporedo sa dilemama o načinu realizacije tradicionalne TK usluge prenosa govora, pod uticajem
naglog širenja Internet usluga i Internet mreže u okviru tradicionalnih TK operatora sve je veći
broj i sve veća je složenost IT aplikacija koja raste eksponencijalno tokom posljednjih nekoliko
godina. Starije TK firme (10 i više godina) stalno se bore da zadrže svoje vrlo složene i često
„custom made“ izgrađene aplikacije modernim i skoro po pravilu ih nastoje integrirati s novim
rješenjima, što stavlja ogroman pritisak na IT dio u okviru poslovne podrške. Značajnija od
troškova Capex-a, međutim, jeste činjenica da se potrošnja na održavanje aplikacija značajno
povećava, što takođe uslovljava da se one ne mogu brzo prilagoditi i preusmjereti na druga
područja bez ugrožavanja svakodnevnih poslova. TK operatori su troškove za održavanje
aplikacija financirali iz svojih prihoda po osnovu najma infrastrukture. Kao rezultat toga, samo
ograničen dio aplikacija na principu „vendor proprietary“ (vlasništva prodavca) se može zadržati
unutar sistema.
Ključni pokretači neophodnosti konsolidacije servisnih mreža su slijedeći:
a) Tehnološki napredak - podrazumijeva fiksno-mobilne konvergencije, Video-on-Demand,
mobilni e-mail i Femtocells koji predstavljaju izazov za IT, a njihovo uključivanje u TK sistem
u pravilu zahtijeva nove IT aplikacije ili značajne izmjene postojećih IT rješenja.
Na primjer, konvergencija tradicionalnih mobilnih i fiksnih kanalno komutiranih mreža prema
integriranoj paketskoj mreži će zahtijevati nove poslovne modele a time i nove načine
naplate, što znači da će svi povezani IT sistemi morati biti obnovljeni ili kupljeni ponovo.
b) Organizacijske promjene - osim spajanja, akvizicije i velike reorganizacije, trenutni trend
konvergencije je doveo do značajne organizacijske promjene za mnoge telekome koje imaju
značajan utjecaj na IT.
c) Stepen standardizacije aplikacija i konsolidacija istih - to je najvažniji interni pokretač novih
troškova. Nedostatak standardizacije povećava pojedinačne zahtjeve za održavanje i ukupne
troškove za novi razvoj, a nedostatak konsolidacije povećava troškove na funkcionalnim
područjima kao što su naplate. Održavanje naslijeđene rascjepkane servisne arhitekture
zahtijeva značajna ulaganja ne samo u novcu, nego preashodno u vremenu potrebnom za rad
u takvom okruženju.
d) Stepen konsolidacije hardware-a - konsolidacije hardware-skih (HW) resursa na kojima se
pogone svi AS software-i nudi znatno smanjenje troškova. To može biti prvi korak prema
uspješnom outsourcing-u IT infrastrukture. Složen, fragmentiran hardware sa različitim
poslužiteljima, bazama podataka i sustavima za pohranu je recept za visoke troškove
održavanja. Nove tehnologije poput virtualizacije HW-a nude potencijal za smanjenje
ove fragmentacije i time smanjenje održavanja i operativnih troškova. Postoje dva glavna
pristupa konsolidacije hardware-a. Konzervativniji (i češći) pristup je interna konsolidacija,
u kojem operatori virtualiziraju servere i sisteme za pohranu podataka, ili centraliziranje
u okviru podatkovnih centara. Međutim, konsolidiranje postojećih infrastruktura osobito
s podatkovnim centrima na jednom mjestu podrazumijeva visoke troškove preseljenja i
elektro-energetske rizike. Stoga se preporučuje postupna unutarnja konsolidacija a ne hitna
izgradnja po svaku cijenu ogromnih podatkovnih centara, što je vrlo komplikovan proces za
većinu operatora.
Usluga integralne komunikacije kao jedinstveni proizvod konsolidovane i integrirane servisne
mreže naprednog telekomunikacijskog operatora treba da ispuni sve potrebe za svim vidovima
komunikacije ljudi dok su stacionirani ili u pokretu, a koji koriste različite kanale za komunikaciju
90
(web, e-mail, telefon, govor, TV, radio) i slično. Integralna usluga konsolidovane servisne mreže
treba kako slijedi:
• Da obezbijedi prenos govora bez obzira na pristupnu mrežu (fiksna – mobilna) i bez obzira
na tehnologiju (VoIP ili TDM), prenos podataka neograničen vrstom terminala i lokacijom
uključujući i izlazak na Internet, te distribuciju streaming saobraćaja sadržaja pohranjenih na
korporativnim serverima;
• Da podržava usluge sadržane u konceptu UC kao što su presence, single number rich,
instant messaging, social media, video-conference, document sharing i slično;
• Da garantira nivo SLA u skladu sa dokumentom Politika pružanja SLA usluga;
• Pri realizaciji govorne usluge kao dijela integralne ICT usluge osnova treba biti hostirana,
SIP IP bazirana, virtualna komutacija pri čemu se koristi jedna logička komutacija za sve
korisnike;
• Korištenje govorne usluge je nezavisno od načina konekcije tj. od terminala;
• Mogućnost prenosa postojeće numeracije na novo rješenje;
• Integraciju sa web aplikacijama;
• ‘’self-provisioning’’ od strane krajnjeg korisnika putem web pristupa.
5.4.4. Zaključak
S obzirom da je fiksna mreža prihvatila paketsku filozofiju kao svoju osnovnu tehnologiju za
ponudu primarne usluge (prenos govora), te da se sličan pristup može vidjeti i u mobilnoj mreži,
očito pokazuje da je BH Telecom usvojio najnovije tehnologije za izgradnju servisnih mreža
i ponudu usluga. Ali isto je tako očito da se javljaju preklapanja i gomilanja, te da mu treba
njihova intenzivnija tehnološka i poslovna konvergencija. Za ostvarenje konačnog cilja – vođenje
profitabilnog poslovanja u uslovima intenzivne konkurencije – pored konsolidacije, možda još
važnije je formiranje integralne ponude. Dosadašnji pokušaji konvergencije na tehnološkom
nivou (a time i konsolidacije „sama od sebe“) očito nisu doveli do željenog nivoa konvergencije
servisnih platformi. Realnija ocjena postojećeg stanja konsolidacije jeste da se svaka platforma
drži „svog dvorišta“ i inzistira na tome da je nezamjenljiva. Konsolidacija servisnih platformi
prema integralnoj SIP All IP jezgri, uz filozofiju integralnog koncepta u fomiranju proizvoda bez
obzira da li su namijenjeni pokretnoj ili stacioniranoj konzumaciji usluga, mogla bi dovesti do
značajnijeg smanjenja CAPEX a posebno OPEX troškova na nivou kompanije.
Literatura:
[1] Axel Freyberg, Marcus Eul, Roland Jaeger "IT in the Telecom Industry" AT Kearney,
http://www.atkearney.com/paper/-/asset_publisher
[2] Muhamed Hamadzić, Ismar Julević: „VoIP odrednice - razrada“, Interni akt BH Telecoma
[3] Tarik Čaršimamović, Nasuf Hadziametović, Nedim Džaferović: "Integralna ponuda
komunikacijskih usluga za poslovne korisnike". Interni akt BH Telecoma
91
5.5. Projekat 3G mreže BH Telecoma
5.5.1. Uvod
Pojavom novih širokopojasnih mobilnih usluga, zasnovanih na prenosu podataka, generalno
razvoj mobilnih tehnologija dobio je novi zaokret, pri čemu je fokus ovog razvoja pomjeren
na osiguranje širokopojasnog radio pristupa. S tim u vezi, može se smatrati da treća generacija
mobilnih mreža - 3G - predstavlja osnovu za dalji razvoj širokopojasnih mobilnih usluga zasnovanih
na prenosu podataka.
Evolucija razvoja 3G mreža praćena je odgovarajućim izdanjima od strane standardizacijskog
tijela 3gpp. Svako novo izdanje (Release) uvodilo je nove mogućnosti i unapređenja u smislu
obezbjeđenja dodatnog propusnog opsega, novih funkcionalnosti, kompatibilnosti sa drugim
tehnologijama, itd.
Prvo izdanje 3G - UMTS mreže, poznato pod nazivom Release ‘99, obuhvatalo je značajke od
kojih treba istaći: pristupne brzine 64 kb/s za CS, te 384 kb/s za PS, bearer i location orijentisane
servise, kompatibilnost sa GSM govornim pozivima, te autentifikacija bazirana na USIM. Dalja
izdanja kroz Release 4, 5, 6, 7 i 8 (slika 5.5.1.) su značajno unaprijedila sve segmente 3G mreže,
od pristupnih brzina, do uvođenja novih funkcionalnosti i servisa među kojima je potrebno istaći:
HSPA/HSPA+, MMS, IMS, UTRAN IP transport, WLAN integraciju, i sl.
Slika 5.5.1. Evolucija radio pristupne mreže kroz različita izdanja 3GPP
Prve komercijalne 3G mreže počinju se implementirati početkom 2000-tih godina, kada se od
strane mobilnih korisnika i nisu mogli uočiti neki značajniji benifiti vezani za prenos podataka. Iako
su specifikacije za prvo izdanje UMTS mreža, tj. Release ‘99, nudile brzine za prenos podataka
kroz odgovarajuće servisne nosioce i do 384 kb/s, ipak su se u praksi, kako to inače biva sa
mobilnim mrežama, zavisno od uslova propagacije signala i opterećenosti mreže, postizale brzine
koje su bile uglavnom ispod 300 kb/s.
92
5.5.2. Pripremne aktivnosti za uvođenje 3G mreže u BiH i BH Telecomu
Praćenje razvoja 3G tehnologije i implementacije 3G mreža na globalnom nivou, prije njihovog
uvođenja na području BiH, praćeno je nizom aktivnosti unutar BH Telecoma kroz: organizovanje
vlastitih radionica, učešćima u workshopovima i prezentacijama organizovanim od strane vendora,
posjetama i preuzimanjem iskustava drugih operatora koji su već ranije krenuli sa projektima
implementacije 3G mreže, kao i kroz kontinuirano sticanje znanja korištenjem različitih izvora,
počev od stručne literature, globalnih izvještaja, pa do različitih istraživačkih radova i studija
izvodivosti.
Uvođenju 3G mreže na prostore Bosne i Hercegovine, prethodila je izrada studije „Studija za
ocjenu vrijednosti licence 3G sistema / UMTS-a“ iz 2007. godine, sačinjene na nivou Vijeća
ministara BiH, pri Ministarstvu komunikacija i transporta. Osnovu za izradu ove studije čine
stavke Akcionog programa Studije PRSP, usvojene u prvoj polovini 2004. godine, za period
od 2004. do 2007. godine i odredbe inovirane politike u telekomunikacionom sektoru Vijeća
ministara BiH, za period od 2006. do 2007. godine, usvojene krajem 2006. godine. Kako je pored
procjene vrijednosti UMTS licence i ulaganja u izgradnju UMTS mreža na području BiH, osnovni
cilj date studije bio i sagledavanje penetracijskog prostora za uvođenje, odnosno primjenu UMTS
mreža, može se zaključiti da su već kroz ovu studiju date osnove vezane za buduću strategiju
razvoja 3G mreže unutar BH Telecoma.
U istom periodu, sredinom 2007. godine, BH Telecom je u okviru naučno istraživačkog rada sa
Elektrotehničkim fakultetom u Sarajevu ugovorio izradu studije „Studija izvodljivosti uvođenja 3G
mobilnih mreža BH Telecoma i vizija razvoja prema 4G mobilnim mrežama“. Cilj izrade Studije
bio je definisanje konkretnih prijedloga za strategiju uvođenja 3G tehnologije u mobilnu mrežu
BH Telecoma. U studiji su napravljene analize tržišnih, tehnoloških, ekonomsko-finansijskih,
marketinških i drugih važnijih aspekata vezanih za uvođenje 3G tehnologije. Ovaj dokument
je također korišten prilikom definisanja konačne strategije i implementacije 3G mreže u BH
Telecomu.
Konačno, u junu 2007. godine, od strane tadašnje Izvršne Direkcije BH Mobile, sačinjen je
dokument „Koncept razvoja BH Telecoma u domenu mobilne mreže i usluga za period 2007 –
2010.“, u kojem je, između ostalog, predstavljena strategija razvoja mobilne mreže BH Telecoma
u periodu do 2010. godine, pri čemu je naglašeno da jedan od preduslova za realizaciju navedene
strategije predstavlja implementacija 3G širokopojasne mreže, kojoj je posvećeno posebno
poglavlje.
Tokom 2008. godine na nivou Ministarstva prometa i komunikacija VM, te Regulatorne agencije
za komunikacije, vršene su značajne pripreme u smislu licenciranja UMTS frekvencijskog spektra
i donošenja odgovarajućih dozvola za rad. Početkom 2009. godine, tačnije 01.04.2009. godine,
tri postojeća mobilna operatora u BiH su dobili licence, odnosno „Dozvole za pružanje mobilnih
usluga na UMTS sistemima“ izdate od strane Regulatorne agencije za komunikacije, kada su i
zvanično otvorena vrata budućem razvoju 3G mreže u BiH, a time i u BH Telecomu.
5.5.3. Strategija uvođenja i implementacije 3G mreže u BH Telecomu
Dokumentom „Koncept razvoja BH Telecoma u domenu mobilne mreže i usluga za period
2007.–2010.“, planirano je da se implementacija nove radio pristupne mreže - UTRAN odvija
u odgovarajućim fazama izgradnje (slično kao i kod 2G mreža), pri čemu je dinamiku izgradnje
odredilo nekoliko faktora od kojih su najznačajniji: uslovi pokrivenosti iz 3G licence, korisničke
93
potrebe i razvoj širokopojasnih servisa, prihod i dinamika povrata investicije, dinamika razvoja
3G mreže kod drugih operatora u BiH, i sl.
Početna faza implementacije podrazumijevala je uvođenje 3G NodeB baznih stanica u gusto
urbanim i većim urbanim područjima BiH, a kasnije i u ostalim urbanim i suburbanim područjima,
do pokrivanja ruralnih područja, te glavnih magistralnih pravaca i lokalnih puteva. Dinamika
izgradnje 3G NodeB baznih stanica, predviđena u pomenutom Konceptu razvoja, podrazumijevala
je izgradnju oko 300 3G NodeB baznih stanica u periodu 2007. - 2010. godina, pri čemu bi se,
uz intenzivno pokrivanje urbanih područja, obezbijedila pokrivenost stanovništva BiH od 65%.
Međutim, zbog administrativnog kašnjenja u donošenju odluke za licenciranje UMTS spektra, te
izdavanja odgovarajućih dozvola, došlo je do prolongiranja početka implementacije u odnosu na
postavljeni koncept razvoja.
Krajem 2007. godine, tim stručnjaka unutar tadašnje Direkcije BH Mobile radi na definisanju
tehničkih zahtjeva za opremu i usluge koji će biti sastavni dio tenderske dokumentacije vezane
za projekat implementacije 3G mreže. Implementacija 3G mreže podrazumijevala je, osim
izgradnje, potpuno nove radio pristupne mreže i implementaciju novog RNC kontrolera.
Tehničkim zahtjevima definisana su tadašnja najnaprednija, komercijalno raspoloživa rješenja,
koja su, između ostalog, predviđala korištenje HSPA tehnologiju sa brzinama 7,2 Mb/s/ćeliji u DL
i 1,4 Mb/s/ćeliji u UL smjeru. U tom periodu, većina operatora koja je imala implementiranu 3G
mrežu, radila je na R99 izdanju UMTS-a koja je podržavala paketski prenos do 384 kb/s, dok je
samo nekolicina 3G mreža bila podignuta na Izdanje 6, a što je upravo traženo u zahtjevima BH
Telecoma. Pored elemenata 3G radio pristupne mreže, tenderskim zahtjevima je bio obuhvaćem
i MSS za Core mrežu koji se sastojao od MSC servera i M-MGW (Mobile Media Gateway).
Nakon provedenog otvorenog postupka nabavke, koji je proveden u tri koraka, ponudu je
dostavilo pet isporučilaca opreme (Ericsson, NSN, Alcatel, Huawei i ZTE) i pri čemu su tri
ocijenjena kao kvalifikovani ponuđači (Ericsson, NSN i Huawei), dok je ekonomski najpovoljnija
i tehnički zadovoljavajuća bila ponuda firme Ericsson. U novembru 2008. godine potpisan je
Ugovor o realizaciji „Projekta implementacije 3G mreže – Faza I“. Ovim projektom je predviđena
implementacija 52 3G NodeB bazne stanice na širem području BiH, zatim implementacija
kontrolera RNC, te implementacija MSS-a.
Pomenutom strategijom implementacije 3G mreže predviđeno je da se u početnim fazama
njene implementacije primarno koristi princip 2G/3G kolociranja što je trebalo obezbijediti brzu
implementaciju UTRAN mreže (korištenje kompletne postojeće infrastrukture na lokaciji), te
značajno smanjiti kapitalne troškove - CAPEX. Također je ovom strategijom predviđeno da se
u kasnijim fazama, a zbog drugačijih karakteristika i funkcionalnosti zračnog interfejsa i radne
frekvencije UMTS radio mreže (2100 MHz) u odnosu na 2G radio mrežu (900 MHz) izvrši
akvizicija i uvođenje u operativnost novih, isključivo 3G lokacija.
Princip kolociranja je podrazumijevao da se na postojećoj lokaciji, osim obezbjeđenja dodatnog
prostora za smještaj novog kabineta 3G NodeB bazne stanice, izvrši priprema i rekonstrukcija
ostalih sistema i infrastrukturnih elemenata kao što su: antenski sistem, sistem napajanja, sistem
klimatizacije uređaja, te dodatni kapacitet sistema prenosa. Korištenje istog antenskog sistema je
opravdano prvenstveno sa stanovišta uštede koja se postiže ukoliko se antenski sistem ispočetka
planira kao zajednički za 2G/3G radio pristupnu mrežu. Sa tehničkog stanovišta preporučljivo
je koristiti različite antenske sisteme zbog veće fleksibilnosti, posebno kod kasnije optimizacije
obiju mreža.
94
5.5.4. Razvoj 3G mreže BH Telecoma kroz projekte
Zaključno sa polovinom 2014. godine, ukupno je realizovano pet faza izgradnje, poznatih kao
projekti izgradnje Faza I do Faza V. I za naredni period planiran je nastavak izgradnje 3G mreže
kroz odgovarajuće projekte tj. faze, pri čemu je u toku proces ugovaranja za Fazu VI, odnosno
Fazu VII.
Strategija izbora lokacija za početni projekat Faza I implementacije 3G mreže zasnivala se na
definisanim kriterijima koji su, između ostalog, obuhvatali: lokacije koje servisiraju gusto urbana
i urbana područja, znatan GPRS saobraćaj na 2G lokacijama, geografska pogodnost lokacije sa
stanovišta propagacije na opsegu 2100 MHz, lokacije od posebnog interesa, itd. Na osnovu ovih
kriterija, Faza I je u domenu pokrivenosti 3G signalom obuhvatila sljedeće gradove: Sarajevo,
Tuzla, Zenica, Mostar, Bihać, Travnik, Goražde, Banja Luka i Brčko.
Projekat Faza I je otpočeo krajem novembra 2008. godine i uspješno je realizovan u ljeto 2009.
godine, pri čemu je svih 52 NodeB 3G baznih stanica pušteno u rad zajedno sa pripadajućim
RNC-om, odnosno MSS-om. U ovoj početnoj fazi, 3G mreža BH Telecoma je nudila teoretske
brzine do 1,4/7,2 Mb/s/ćeliji za UL/DL smjerove, te je kao takva bila među prvih 20-tak mreža
u svijetu koje su komercijalno sa ovim brzinama bile puštene u rad. Mreža je radila u Dual Stack
modu, što je podrazumijevalo da se sav CS saobraćaj (govor) prenosi putem ATM-a, odnosno
E1 sistema, dok se paketski saobraćaj prenosio putem Etherneta.
Tokom perioda 2009./2010. godina, kroz novi projekat sa Ericssonom nastavljena je
implementacija 3G mreže i to na novih 100 lokacija. Ovim projektom u Fazi II, 3G signal su
dobila sva veća urbana i suburbana podučja uglavnom na području FBiH. Kriteriji za izbor lokacija
su ostali slični kao i u početnoj fazi, pri čemu je osnovni cilj bio obezbijediti dovoljan nivo
pokrivenosti stanovništva, kako bi se ispunili uslovi iz licence, odnosno kako bi se dostigli ciljevi
kvaliteta definisani na nivou BH Telecoma.
Paralelno implementaciji novih 3G lokacija u Fazi II, radilo se na obezbjeđenju dovoljnih kapaciteta
transportne mreže, pri čemu je na većinu urbanih lokacija dovedena optika kao prenosni medij,
dok su za lokacije gdje nije bilo moguće dovesti optiku, sistemi prenosa rješavani putem IP
mikrotalasnih linkova velikih kapaciteta. Već u ovom periodu se razmišlja o prelasku na All-IP
mrežu na Iub interfejsima, što će se u narednom periodu verifikovati kao jedan od bitinijih
strateških ciljeva BH Telecoma. Evolucijski razvoj ka „All IP“ odrazit će se na sve tehnološke
cjeline sistema i svakako je predstavljao izazov za kompaniju, jer su se projekti realizirali
multidisciplinarno uz angažiranje svih kadrovskih resursa iz svih tehnoloških cjelina.
Završetkom projekata Faza I i Faza II implementacije 3G mreže, ukupno je u funkciji bilo 152
3G NodeB bazne stanice, koje su uglavnom servisirale urbana područja FBiH. U tom periodu su
vršene pripreme za pokretanje projekta implementacije 3G mreže kojim bi se ostvarila i značajna
pokrivenost 3G signalom područja drugog entiteta unutar BiH. Kako su se u međuvremenu na
tržištu opreme počela javljati Single RAN rješenja, odnosno rješenja kojima su se unutar iste
opreme BS podržavale različite tehnologije, to su zahtjevi za daljim širenjem 3G mreže bili
koncipirani upravo prema ovim novim rješenjima. Uz to, korištenje novih 3G tehnika kao što
su 64QAM modulacija, odnosno funkcionalnost Dual Carrier, otpočela je komercijalna primjena
3G mreža koje su nudile pristupne brzine do 21 Mb/s/ćeliji, odnosno 42 Mb/s/s. Navedene nove
funkcionalnosti su također ugrađene u nove zahtjeve vezane za dalji nastavak implementacije 3G
mreže unutar BH Telecoma.
95
Faza III implementacije 3G mreže podrazumijevala je implementaciju Ericssonove opreme
RBS6000 dizajnirane kao Single RAN bazne stanice na novih 150 lokacija, zatim implementaciju
novih funkcionalnosti kojim je predviđeno da se cijela 3G mreža nadogradi u smislu podrške za
DL brzine do 21 Mb/s/ćeliji, te implementaciju Dual Carriera na 50 postojećih 3G lokacija koje
su imale znatan saobraćaj, čime su DL pristupne brzine za ove lokacije povećane na teoretski
maksimum 42 Mb/s/ćeliji. Projekat je započeo 2010. godine, pri čemu je planirana dinamika
realizacije bila podijeljena na 2010. i 2011. godinu. Sve ugovorene lokacije su uspješno integrisane,
te je projekat završen 2012. godine.
Paralelno projektu Faza III, sačinjene su tehničke specifikacije za projekat Faza IV koji je
podrazumijevao nadogradnju postojećih 2G BS proizvođača NSN sa 3G modulima u smislu
obezbjeđenja 3G funkcionalnosti. U međuvremenu su pokrenute aktivnosti na Refarmingu
spektra na 900 MHz koji je inicijalno korišten za GSM tehnologiju, a kako bi se za odgovarajuće
3G lokacije obezbijedio rad na 900 MHz, čime bi se znatno poboljšala pokrivenost 3G signalom.
Rezultat ovih priprema je konačno dobivena dozvola od strane Regulatorne agencije za
komunikacije kojom je dozvoljen rad UMTS sistema na opsegu 900 MHz. Implementaciji 3G
baznih stanica na novom spektru prethodila je izrada novog frekvencijskog plana za GSM mrežu,
kojim se za potrebe rada UMTS mreže oslobodio frekvencijski opseg širine 4,2 MHz.
Projekat Faza IV koji je započeo krajem 2012. godine obuhvatao je implementaciju 100 novih 3G
lokacija na području drugog entiteta u BiH, kao i implementaciju novog RNC1N kontrolera za
upravljanje ovim baznim stanicama.
Završetkom projekata Faza III i Faza IV, u mreži BH Telecoma je u funkciji ukupno 400 3G
lokacija, čime je obezbijeđena 3G pokrivenost svih većih mjesta na području čitave BiH. Cijela
mreža je nadograđena za podršku brzinama do 21 Mb/s/ćeliji, pri čemu je 50% lokacija radilo sa
Dual Carrier-om što je omogućavalo maksimalne brzine i do 42 Mb/s/ćeliji. Na većini lokacija je
izvršena migracija ka All-IP povezivanju, pri čemu je i CS saobraćaj, umjesto dotadašnjeg ATM-a,
prešao na IP transportnu mrežu.
I konačno, projekat Faza V implementacije 3G mreže započeo je 2013. godine. Pored
implementacije novih 150 baznih stanica proizvođača Ericsson, projektom je obuhvaćena i
dislokacija RBS3000 baznih stanica na 90 lokacija, zatim implementacija novog RNC2E kontrolera,
te dodatna implementacija Dual Carrier funkcionalnosti na najprometnijim 3G lokacijama. Uz to,
implementacijom funkcionalnosti unaprijeđenog UP linka, omogućene su znatno veće pristupne
brzine u UL smjeru koje se kreću teoretski do 5,76 Mb/s. Ovim projektom, pored obezbjeđenja
pokrivenosti 3G signalom urbanih i suburbanih područja, širenje 3G mreže je napravljeno i u
dijelu koji se odnosi na glavne magistralne pravce, lokacije unutar zgrada, ruralne lokacije kao i
lokacije od posebnog interesa. Projekat Faza V je okončan u prvoj polovini 2014. godine.
Završetkom Faze V, trenutno je u funkciji 500 3G lokacija na području čitave BiH. Prema
posljednjem polugodišnjem Izvještaju o stanju razvoja 3G mreže BH Telecoma, a koji se odnosi
na kraj 2013. godine i koji se zvanično dostavlja prema Regulatornoj agenciji za komunikacije,
pokrivenost stanovništva BiH signalom 3G mreže BH Telecoma iznosi 87,05%. Na slici 5.5.2.
prikazana je dinamika implementacije 3G mreže u BH Telecomu u periodu 2008-2014. godina,
kao i ovisnost broja izgrađenih lokacija i pokrivenosti stanovništva.
Uz ovako dostignuti nivo pokrivenosti, 3G mrežu BH Telecoma karaketrišu veoma dobre
performanse koje se redovito prate kroz odgovarajuće KPI indikatore unutar NetQB izvještaja
(Network Quality Benchmarking). Rezultat ovako dobrih KPI indikatora su stalni procesi
96
optimizacije radio pristupne mreže, podizanje mreže na najnovije SW revizije, te konstatna
tehnološka unapređenja koja se primjenjuju u mreži. U toku je ugovaranje projekata kojim će se
u narednom periodu 2014-2015. godina obezbjediti dodatnih 200 3G lokacija.
600
550
500
470
400
300
250
200
Coverage of
population (%)
152
100
0
3G Site
300
52
0
0
2008.
25
2009.
45
2010.
60
2011.
65
2012.
82
2013.
87
2014.
Slika 5.5.2. Dinamika implementacije 3G mreže BH Telecoma u periodu 2008-2014.
5.5.3. Zaključak
BH Telecom je u periodu od 2008.-2014. godina implementirao 3G mrežu sa ukupnim
brojem od 550 3G lokacija. 3G mreža je moderno koncipirana sa najnaprednijom opremom i
funkcionalnostima, što obezbjeđuje pristupne brzine do 42 Mb/s/ćeliji u DL, i 5,76 Mb/s/ćeliji u
UL, te veoma dobre performanse izražene kroz odgovarajuće KPI indikatore. Prvobitna strategija
razvoja 3G koja je podrazumijevala implementaciju 3G opreme na postojećim GSM lokacijama,
zadržana je tokom svih dosadašnjih faza izgradnje. Pojavom Single RAN rješenja, oprema baznih
stanica se konfiguriše prema potrebnim tehnologijama za rad na određenim frekvencijskim
spektrima, tako da bilo koja lokacija na kojoj je planirana implementacija bazne stanice, postaje
potencijalno 2G/3G/4G lokacija. Korištenjem spektra na 900 MHz, stvoreni su preduslovi za
bolju pokrivenost 3G signalom i to uglavnom za ruralna područja i putne komunikacije na kojima
frekvencijsko planiranje to dozvoljava.
Literatura:
[1] Vijeće ministara BiH, Ministarstvo komunikacija i transporta: „Studija za ocjenu vrijednosti
licence 3G sistema / UMTS-a“, Sarajevo, januar 2007. godine;
[2] Elektrotehnički fakultet u Sarajevu: „Studija izvodljivosti uvođenja 3G mobilnih mreža BH
Telecoma i vizija razvoja prema 4G mobilnim mrežama“, Sarajevo, 2007. godine;
[3] BH Telecom, Izvršna direkcija mobilne mreže: „Koncept razvoja BH Telecoma u domenu
mobilne mreže i usluga za period 2007 – 2010.“, Sarajevo, juni 2007. godine.
97
5.6. Strateško planiranje u oblasti informacionih sistema – projekat:
Jedinstveni registar korisnika/Jedinstvena ponuda i prodaja
5.6.1. Uvod
Strategija informacionih sistema izrađuje se za potrebe sinhroniziranog i poslovnim potrebama
prilagođenog razvoja sistema koji podržavaju: tržišnu realizaciju telekomunikacionih usluga,
razvoj poslovanja kompanije i povećanje konkurentske sposobnosti BH Telecoma. Dokument
Strategija razvoja IS namijenjen je Upravi kompanije za donošenje odluka vezanih za razvoj
poslovanja, višem i srednjem menadžmentu BH Telecoma za iskazivanje i usaglašavanje potreba
za sistemima poslovne podrške i zaposlenicima informacionih tehnologija za sistematičan i
programiran razvoj informacionih sistema BH Telecoma.
Strategija razvoja informacionih sistema slijedi strategiju razvoja BH Telecoma i predviđena je za
nivo cijele kompanije. Oslanja se na preporuke i standarde u oblasti razvoja poslovnih procesa,
definisanih dokumentima TMF-a i ITIL-a na svim slojevima upravljanja operacijama unutar
telekom operatora.
Osnovni strateški cilj organizacione cjeline informacionih sistema je stvaranje uslova za postizanje
definisanih poslovnih ciljeva i osiguranja uspješnosti. BH Telecom u osnovu svoje poslovne
strategije postavlja poslovnu transformaciju u cilju održanja i širenja vodeće pozicije na tržištu
telekomunikacija. Dosadašnja iskustva i stepen tehnološkog razvoja postavljaju IT integraciju,
a i same IT sisteme, kao pokretačku snagu za provedbu poslovne transformacije u okviru
savremenih kretanja u telekom industriji. Stoga se i odgovori koje informacioni sistem daje na
poslovne zahtjeve baziraju na IT integraciji i osavremenjavanju IT sistema u BH Telecomu.
5.6.2. Pregled razvoja arhitekture informacionog sistema
Historijski gledano, sa izradom strategije informacionih sistema odnosno tadašnjeg sistema
poslovne podrške počelo se 2005. godine, a prije toga su samo rađeni jednogodišnji programi
razvoja informacionog sistema.
Napuštanjem koncepta mainframe računara izvršena je uspostava potpuno decentralizovanog
sistema, čije je nastajanje bilo uzrokovano ratnom situacijom i prekidom komunikacija.
Definisanjem jasnog opredjeljenja za uspostavu nove računarske mreže, neophodno je bilo
implementirati i niz novih aplikativnih rješenja, koja su za osnovu imala ne samo novi hardver, već
i nove operativne sistema i potpuni prelazak na relacione baze podataka. Koncept distribucije
(slika 5.6.1.) se zasnivao na regionalnom principu i na način da je svaka regionalna direkcija
raspolagala sa vlastitim bazama podataka koje su se međusobno usaglašavale putem replikacionih
sistema ili automatiziranim procedurama prenosa podataka.
Na ovaj način je podržano uspostavljanje novih aplikacija, koje su radile na regionalnom
principu i koje su se međusobno mogle manje ili više razlikovati. S obzirom da su aplikacije bile
strogo tehnološki podijeljene, bez dodirnih tačaka, ovaj način je odgovarao i kapacitetima tada
uspostavljenih linkova mrežne infrastrukture.
U periodu poslije 2000. godine, usvojen je princip da svi novoimplementirani sistemi budu
konsolidovani, tj., da serveri i pripadajuće aplikacije i baze podataka budu na jednom mjestu. Na
taj način smo implementirali sistem SAP ERP, zatim aplikaciju Pozivni centar, kao i niz drugih
manjih aplikacija i IT servisa.
98
Slika 5.6.1. Distribuirane i neintegrisane baze podataka 1999/2004. godina
U ovom vremenskom periodu počeli smo sa planiranjem i konsolidacijom postojećih billing
sistema. Ove aktivnosti su bile značajno ubrzane potrebom implementacije novog medijacijskog
sistema za fiksnu telefoniju i uvođenjem VPN usluge, koja je uključivala i mobilne i fiksne korisnike.
Upravo u ovo vrijeme urađena je prva strategija razvoja informacionih sistema, za period 20052007. godina, čija je osnovna misija bila da analizom karakteristika mreža i ponašanja korisnika
pri korištenju usluga stvori inicijalne uslove za razvoj mreža i usluga, te izgradnjom integralnog
informacionog sistema stvori uslove za brzu implementaciju i eksploataciju mreža i usluga. Iz
navedene misije definisan je i strateški cilj koji je glasio: „Biti ispred ideja za razvoj mreža i usluga,
a stvorenoj ideji olakšati implementaciju i funkcionisanje“. Šema djelimično konsolidovanih baza
podataka prikazana je na slici 5.6.2.
Implementacijom Enterprise Storage sistema, prvog takve vrste u Bosni i Hercegovini, stvorene
su tehnološke pretpostavke za nastavak fizičke i logičke konsolidacije baza podataka, koje
predstavljaju jezgro informacionog sistema. Ova faza izgradnje IT infrastrukture podrazumijevala
je dogradnju postojeće serverske platforme, izgradnju specijalizirane platforme za smještanje
podataka, izgradnju automatizovanog sistema za backup podataka na trake i instaliranje
odgovarajuće softverske platforme za upravljanje SAN sistemom i backup sistemom.
U okviru druge strategije razvoja informacionog sistema, za period 2008-2010. godina, kao
najznačajniji ističemo stav da u novim uslovima operiranja telekom operatora, informacioni
sistem predstavlja ključnu infrastrukturu cijelog sistema i zajednička je integrativna osnova
za predstojeći proces sveopšte konvergencije. U takvom svjetlu informacioni sistem u sebi
99
objedinjava razvoj, implementaciju i održavanje sveukupnih informacionih sistema i procesnih
tokova u BH Telecomu.
Slika 5.6.2. Djelimično konsolidovane i integrisane baze podataka 2005-2008. godina
Definisan je i cijeli niz operativnih ciljeva koji se trebaju postići provođenjem strategija razvoja
informacionog sistema, a između kojih posebno naglašavamo:
1. fleksibilnost aplikativnih rješenja zbog promjene načina funkcionisanja kompanije u
korisnički orijentisanu;
2. podrška konvergenciji usluga;
3. izgradnja jedinstvenog sistema podrške za jedan proces;
4. izgradnja sistema bez defekata u funkcionisanju;
5. potpuna standardizacija procesa i aktivnosti u informacionom sistemu;
6. prilagođavanje poslovanja i postizanje visokog nivoa sigurnosti podataka i zaštite
privatnosti.
U periodu izvršenja ove strategije pristupilo se izradi projekta Jedinstveni registar korisnika i
Jedinstvena ponuda i prodaja, čiji su osnovni principi izgradnje, funkcionalnosti i prednosti koje
je donio prikazani u narednom poglavlju.
Integracijska platforma BH Telecoma izgrađena kroz projekat JRK/JPP, šematski prikazana na slici
5.6.3., je zasnovana na Oracle Fusion Middleware tehnologiji koja uključuje sljedeće komponente:
100
•
•
•
•
•
Oracle Internet Directory (OID);
Single Sign-On (SSO) funkciju;
ESB - Enterprise Service Bus;
BPEL - Business Process Execution Language;
aplikacijske servere koji podržavaju Forms/Reports, Java, ADF.
Integracijska platforma je omogućila brze i relativno jednostavne promjene u načinu prezentiranja
usluga prema krajnjim korisnicima, što je značajno doprinijelo da se ostvari konkurentska
prednost na tržištu.
Paralelno ovim aktivnostima, unaprijeđena je i SAP ERP platforma, na kojoj ulogu integracijskog
sloja ima SAP NetWeaver Process Integration (SAP PI) koji otvara široke integracijske
mogućnosti i od kojeg se očekuje da osigura pretpostavke za povećanje stepena iskorištenja
razvijenih rješenja, te da podrži planirane integracijske procese.
Slika 5.6.3. Konsolidovane i integrisane baze podataka - 2009. godina
5.6.3. Jedinstveni registar korisnika i Jedinstvena ponuda i prodaja
JRK/JPP sistem kao dio CRM rješenja za BH Telecom je dizajniran tako da se fokusira na usluge
konvergencije i usluge sljedeće generacije (Next Generation). Konvergencija, u ovom kontekstu,
znači uklanjanje razlika između različitih tehnologija, protokola, topologija i platformi i ukidanje
postojećih tržišnih ograničenja.
101
JRK/JPP sistem se sastoji od tri ključne komponente (slika 5.6.4.):
• Jedinstveni registar korisnika;
• Aplikacija Jedinstvena ponuda i Prodaja te Produkt katalog;
• SOA - Integracijska platforma (Oracle Fusion Middleware)
Jedinstveni registar korisnika (JRK) uključuje sveobuhvatan i potpuno integrirani set funkcija
koje pomažu u uspostavljanju najviših mogućih standardiziranih odnosa s kupcima. JRK pruža
korisnički orijentisani pristup koji omogućuje uspostavu i održavanje složenih hijerarhija korisnika
i njihove strukture, podržavajući različite segmente korisnika. Jasna hijerarhijska struktura (Party i
Customer domain u TM Forum SID modelu) omogućila je da korisnik, bilo da je fizičko ili pravno
lice, može imati različite uloge u poslovnom procesu BH Telecoma. Ostvarene su veze i relacije
koje mogu imati različiti učesnici u registru (korisnici, servis provajderi, distributeri, zaposlenici,
itd.). Korisničke hijerahije je moguće kroz dostupne JRK funkcije grupisati na različite načine, a
sve s ciljem da se zadovolje potrebe korisnika i BH Telecoma.
JRK nudi sve funkcije upravljanja kupcima u realnom vremenu sa omogućavanjem pogleda na
kupca od 360 stepeni, njegove servisne accounte, usluge i detalje o računima i plaćanjima. JRK
preko web servisa koje nudi omogućava da aplikacije na kontakt centru imaju direktan pristup do
kompletne korisničke hijerarhije, korisničkog profila, naplate i historije kontakata, kao i drugih
podataka od vitalnog interesa za kupca.
Aplikacija Jedinstvena ponuda i prodaja (JPP) sistem je razvijen kao Order
Management System nove generacije koji preko SOA platforme vrši orkestraciju korisničkog
zahtjeva od faze prijema do njegove realizacije, dakle prati proces realizacije zahtjeva od početka
do kraja realizacije.
Product katalog kao sastavni dio JPP rješenja upravlja integracijskim procesima u
realizaciji korisničkog zahtjeva. Kroz setup u PC-u omogućeno je brzo i jednostavno uvođenje
novih usluga, automatizacija poslovnih procesa vezanih uz korisnički zahtjev. JPP omogućuje BH
Telecomu da prati strateške promjene u životnom toku usluga i da ih primijeni u svojim procesima.
JPP je definisao standarde za jedinstven sistem naručivanja i realizacije korisničkih zahtjeva
za jednostavne i složene (konvergentne) usluge koje BH Telecom nudi, tako da na svim prodajnim
mjestima BH Telecoma ponuda i prodaja bilo koje vrste zahtjeva se vrši kroz JPP sistem. JPP je
na čelu pružanja usluga korisnicima i u svom rješenju je inkorporirao najbolje prakse, okvire,
preporuke i standarde TM Foruma (NGOSS, e TOM, TAM, SID).
Servisno orijentisana arhitektura
Integracijska platforma je realizirana na servisno orijentisanoj arhitekturi - SOA (Service
Oriented Architecture) koja nudi neograničenu fleksibilnost neophodnu za podršku brzim
tehnološkim promjenama, promjenama u aplikacijama i promjenama u poslovnim procesima i
poslovnim modelima i modelima ponuda telekom usluga, bez obzira kroz koji komunikacijaki kanal
i za kojeg kupca će te usluge biti nuđene. Sa SOA implementacijom, BH Telecom je omogućio
ponovno korištenje naslijeđenih sistema i zajedničkih usluga.
JRK/JPP sistem nudi bogat skup CRM funkcionalnosti i poslovnih procesa, posebno
dizajniran da zadovolji sve potrebe korisnika i BH Telecoma, a prije svega:
• potrebu da se BH Telecom fokusira na svoje korisnike, kako bi se izgradio
profitabilan odnos sa korisnicima;
• one - stop shopping koncept za tradicionalne, kombinovane (bundle) i nextgeneration usluge sa potpunom orkestracijom realiziranom na inovativnoj
arhitekturi koja se temelji na jedinstvenom Product katalogu;
102
•
•
•
BH Telecom je kroz JRK izgradio zajednički / objedinjeni pogled na kupca koji
koristi jednu ili više prepaid ili postpaid usluga BH Telecoma ili je potencijalni
korisnik usluga BH Telecoma i registrovan je kroz jedan od mogućih kanala (šalter,
call centar, web);
omogući podršku za povećana očekivanja kupaca za nove, inovativne usluge i
aplikacije;
zadovolji i sve veća očekivanja korisnika usluga za postprodajnom podrškom,
uključujući i pristup opcijama self – service koje su moguće i konzistentne kroz sve
kanale prodaje.
Slika 5.6.4. Šematski prikaz arhitekture JRK/JPP sistema
Proces izgradnje jedinstvene integracijske arhitekture u dijelu Order Fullfilmenta je uspješno
implementiran kroz JRK/JPP projekat, i u stalnom je usavršvanju zbog dizajna novih funkcionalnosti
i uvođenja novih sistema i usluga.
S obzirom da JRK/JPP predstavlja centralni sistem sa informacijama o korisnicima i njihovim
uslugama, te podrškom za realizaciju korisničkih zahtjeva za novim ili izmjenama na postojećim
uslugama, on bi trebao da bude odgovoran za korisničke zahtjeve bez obzira na kanale pristupa.
U tom smislu svi kanali pristupa korisnika BH Telecomu se moraju podržati na takav način da
korisnicima budu laki za korištenje i dostupni u svakom trenutku ovisno o tipu kanala.
Nakon uspješne realizacije niza projekata iz oblasti informacionog sistema, čija je implementacija
posebno intenzivirana u periodu 2012-2014. godine, nastavlja se unapređenje IT arhitekture i
rješenja, a bazirano na konsolidaciji, virtuelizaciji i implementaciji novih tehnoloških rješenja, sa
posebnom pažnjom na integracijsku platformu i primjenu SOA (Service Oriented Architecture
principa), te izgradnju Enterprise Architecture Frameworka (slika 5.6.5.). Slika 5.6.5. predstavlja
103
postojeći Order Fullfilment SOA nivo i potrebu za izgradnjom SOA nivoa za podršku pružanja
usluga putema WEB i SMS kanala pristupa.
Slika 5.6.5. Šematski prikaz Enterprise Architecture Frameworka
Literatura
[1] Dokumentacija BH Telecoma d.d. Sarajevo
[2] ITIL v3 - Service Strategy
[3] ITIL v3 - Service Design
[4] TM Forum - Framework
[5] TM Forum - Business Process Framework (eTOM)
[6] TM Forum - Information Framework (SID)
[7] TM Forum - Application Framework (TAM)
[8] Integration Framework - Architecture And Standard Interfaces
104
5.7. Projekat CRM-a kao dio strategije BH Telecoma
5.7.1. Uvod
Liberalizacijom i tranzicijom u slobodno regulirano telekomunikacijsko tržište “pravila igre”
su se promijenila, a teškoća je veća što slijedi promjena poslovnih procesa, potpuni mentalni
zaokret kod svih uposlenika, permanentno praćenje tržišta ponuda i cijena, brzo prilagođavanje
novim uslovima i zahtjevima, te značajno skraćivanje vremena usvajanja novih znanja i njihove
primjene. BH Telecom se svojom strategijom fokusira na izgradnju dvosmjernih relacija sa
korisnicima i javnosti uopšte, što je nezamislivo bez odgovarajućih poslovnih pristupa: poslovne
inteligencije BI (Business Intelligence) i CRM (Customer Relationship Management) pristupa za
telekom industriju sa specifičnim informacionim sistemima. Zbog intenzivnog korištenja novih
informatičkih tehnologija pri realizaciji CRM-a mnogi ga doživljavaju isključivo kao informatički
(tehnološki) pojam. Međutim, CRM nije tehnologija već poslovni koncept, odnosno, poslovna
filozofija. CRM je sistem kojim se prilagođava strategija, organizacija i kultura poslovanja na način
da svaki kontakt s korisnikom vodi dugoročnom zadovoljstvu korisnika, a time i dugoročno
povezanoj dobiti kompanije. Pri tome se ne misli na to “šta se može ponuditi korisniku” nego
“kako upoznati korisnika i identificirati njegove potrebe”. CRM je postala strateška odrednica u
svim djelatnostima, a posebnu ulogu ima u kompanijama sa velikim brojem korisnika.
5.7.2. Pojmovi i procesi usko vezani za CRM
5.7.2.1. Poslovna inteligencija - od podatka preko informacije, znanja, do
profita
Pojmovi podatak, informacija i znanje u međusobnim su odnosima logičke hijerarhije. Znanje se
može tumačiti kao mogućnost posjedovanja dubokog uvida u određenu pojavu. Informacija je
temelj na kojem se gradi znanje, a informacija se gradi od podataka. Ako se ne raspolaže dobrim
podacima, neće se imati dobre informacije, pa bi takvo „znanje“ moglo biti opasno za kompaniju.
Brojnost izvora podataka eksponencijalno raste kada se kompanija u svom djelovanju odluči
usmjeriti prema Internetu i konceptu elektronskog poslovanja.
Sticanje i upotreba znanja zasnovanog na činjenicama u svrhu unapređivanja poslovne prednosti
na tržištu predstavlja poslovnu inteligenciju (Business Intelligence). Poslovna inteligencija
objedinjava metodologije, tehnologije i platforme za skladištenje podataka (Data Warehousing),
OLAP procesiranje podataka (On-Line Analytical Processing) i rudarenje podataka. Kompanije na
taj način uspijevaju pretvarati informacije u kolektivno organizacijsko znanje, a onda njega u
povećani profit.
5.7.2.2. Kvalitet i rudarenje podataka u funkciji donošenja odluka
Pojam rudarenje podataka je pronalaženje zakonitosti među podacima sa ciljem izvođenja znanja
iz podataka, u svrhu podrške donošenju odluka (Decision Support). Uspješnost primjene metoda
i alata ove namjene ovisi prvenstveno o stručnosti i poslovnoj kompetenciji onih koji tumače
dobivene rezultate. Rudarenje podataka je izrazito multidisciplinarno područije. Primjenjivo je u
svim područijima gdje se raspolaže velikom količinom podataka na osnovu kojih se žele otkriti
određene pravilnosti, veze i zakonitosti.
105
Dva su glavna tipa rudarenja podataka:
• Verifikacija hipoteze - cilj je provjeriti da li je neka ideja važnosti odnosa među
određenim podacima utemeljena ili ne;
• Otkrivanje novih znanja - otkrivanje još nepoznatih a statistički važnih odnosa između
njih.
Osnova uspješnog korištenja CRM-a je visok kvalitet sirovih podataka. Uspješnost rudarenja
podataka određena je kvalitetom podataka koji se analiziraju. Iskustva pokazuju da analitičar
obično i do 80% vremena potroši na čišćenje podataka, da bi tek 20% vremena primjenjivao
metode na pripremljenim podacima. S obzirom na cilj analize i prirodu podataka određuje se
i odgovarajuća metoda rudarenja podataka (neuronska mreža, stabla odlučivanja, asocijativna
pravila, nelinearna regresija, itd.), te se podaci čiste i transformišu na način da odgovaraju
postavljenom cilju i metodi.
5.7.2.3. Segmentacija
Značenje segmentacije je podjela velike grupe korisnika u logičke, manje grupe, lakše za
upravljanje (Slika 5.7.1.). Segmentacija je jedini alat koji dozvoljava tretman korisnika konzistentno
i jasno. Samo pravilnom segmentacijom se mogu pomiriti svi konflikti i zabune kad su u pitanju
pokušaji da se upravlja odnosima sa korisnicima i, naročito, odlivom korisnika. Segmentacija
omogućava simulaciju relacije 1:1 odnosa sa korisnikom, za razliku od masovnog pristupa. Tri su
osnovna razloga za segmentaciju: 1. kreiranje upravljivih grupa, 2. razvoj fokusiranog i istančanog
razumijevanja korisnikovih želja, potreba i karakteristika, 3. uspostava sistema mjerenja (KPIova, dostignutih poslovnih ciljeva) u svrhu određivanja korektivnih faktora.
Razni su kriteriji za segmentaciju korisnika. Međutim, kompanija mora imati samo jednu osnovnu
segmentaciju nad kojom onda razna poslovna područja mogu „dizati“ svoje segmente po njima
značajnim kriterijima (Slika 5.7.2.). Segmentacijski okvir je ključ za pokretanje integrirane CRM
organizacije.
Slika 5.7.1. Svi kriteriji segmentacije se mogu razvrstati u tri skupine
106
5.7.3. Strategija daljeg razvoja analitičkog CRM-a
5.7.3.1. Šta bi trebala donijeti primjena analitičkog CRM-a?
Obezbjeđenjem kvalitetnih analitičkih CRM modula i njihovom znalačkom upotrebom, BH
Telecom bi dobio mogućnost brzog odgovora na dešavanja na tržištu ciljanim konkurentnim
ponudama i željenom dostupnošću iz široke palete kanala za marketing, prodaju i podršku,
povećane šanse za zadržavanje postojećih korisnika i privlačenjem novih, širenje na nova tržišta,
stimulaciju lojalnosti, itd. Viši stepen postignuća, ali urgentan, bi bilo proaktivno djelovanje
na odliv korisnika uz pomoć prediktivnog Churn modela (analitički CRM modul sa ugrađenim
sofisticiranim predikcijskom algoritmom za predviđanje odliva korisnika).
5.7.3.2. Trenutno stanje preduslova za analitički CRM
Za pravu korist od CRM-a potrebna je prisutnost svih njegovih područja: operativnog, saradničkog
i analitičkog. Operativni CRM predstavlja unos podataka o interakciji sa korisnikom putem baza
podataka i aplikacija za praćenje aktivnosti korisnika. Uloga saradničkog CRM-a je uspostavljanje
interakcije sa korisnikom putem tradicionalnih (fizički kontakt, pošta, telefon, faks) i „novih“
kanala/medija (e-mail, Web, SMS, MMS, video).
Primjenom Siebel i BMC Remedy rješenja (maj 2014.) dobijena je platforma operativnosaradničkog CRM-a sa elementima statične, neprediktivne analitike (BI). U prvoj fazi primjene
Siebel (OBIEE/Opportunity) rješenja realizirane su funkcije za podršku osnovnoj segmentaciji,
automatizacije praćenja kontakata sa korisnicima i prodajnog procesa (ugovaranja, izrade
ponuda), te povezivanje sa Troubleticketing (prijava i rješavanje smetnji) sistemom Remedy.
Slika 5.7.2. Segmentacijska šema (iz 2008.) na kojoj se zasnivaju višegodišnji Program lojalnosti i
razvoj organizacije i procesa podrške korisnicima putem Kontakt centra (od januara 2011.)
107
5.7.3.3. Strateške odrednice CRM-a i preporučeni dalji koraci
a) Obezbjeđivanje trajne konzistentnosti
Sve poslovne jedinice koje rade sa korisnicima (prodaja, marketing, oglašavanje, podrška
korisnicima, finansije, itd.) imaju jedinstvene ciljeve. Način djelovanja svake poslovne jedinice
mora biti međusobno usaglašen. Konzistentnost je moguće postići samo djelovanjem nad istom,
zajedničkom, poslovnom patformom određenom osnovnom segmentacijskom šemom, usvojenim
strategijama tretmana segmenata korisnika i usaglašenim mjerenim sistemom. Obezbjeđivanje
trajne konzistentnosti podrazumijeva slijedeće:
• Koristiti osnovnu segmentaciju kao zajedničku poslovnu platformu za sva poslovna
područja,
• Propisati da se strategije akvizicije, zadržavanja (upravljanja) korisnikom, komunikacije,
upravljanja odlivom korisnika, itd. izvode i prate sinhronizirano između svih poslovnih
područja i to po segmentima:
b) Definisanje prioriteta poslovnih područja za koja će se uvoditi CRM analitika po kriteriju
brzine komercijalizacije i davanja prvih mjerljivih poslovnih rezultata
c) Tehnička specifikacija CRM modula
d) Nabavka aplikacija (dokazanih!)
5.7.3.4.Primjena analitike: brzo rješenje vs. EDWH-a ili njihova
kombinacija
Izgradnja informacijskog sistema koji bi u cijelosti pokrivao potrebe CRM-a je vrlo zahtjevna.
Predlaže se postepeno usvajanje CRM-a. Varijante pristupa primjeni analitičkog CRM-a su:
1. primjena CRM-a preko EDWH-a (Enterprise Data Warehouse) (samostalno ili u okviru
većeg projekta, npr. Performance Management for Telcos),
2. primjena CRM-a bez EDWH-a i
3. odvojena realizacija CRM Data Mart-ova (po poslovnim prioritetima) i EDWH-a, te
njihova kasnija integracija.
Izgradnja EDWH-a je sveobuhvatno, sistematično rješenje vrlo širokog spektra, što zahtijeva
dugo vrijeme, čak godine do početka korištenja. Posao kompanije treba rezultate “jučer”.
Današnje tržište zahtijeva mogućnost kreiranja analitičkog okruženja koje odmah može
odgovoriti poslovnim izazovima. Suština kombinovanja ova dva pristupa je u slijedećem: Quick
Win Approach kao niz parcijalnih primjena analitičkih modula za odabrano poslovno područje
(Data Mart) značajno skraćuje vrijeme do početka korištenja i dobijanja pogodnosti, dok EDWH
projekat zasebno napreduje (Slika 5.7.3.). Kad EDWH bude spreman uvezuje se sa Data Martom. Tada EDWH postaje jedinstven izvorni sistem za analitiku. Uz činjenice da se na ovaj način
omogućava brže dobijanje rezultata i da se posao ne duplicira nego samo nastavlja, EDWH
postaje jedini izvor i „samoučiva“ baza podataka i poslovnih pravila.
108
Slika 5.7.3. Gruba šema CRM infrastrukture za razne pristupe primjene
5.7.4. Zaključak
Jedino integrirana i konvergentna platforma je u stanju ponuditi kompletnu uslugu korisniku.
Kad ovoj postavci dodamo i kvalitetan sadržaj kojim smo u stanju privoliti korisnika da odvoji
svoj novac za naše usluge, obezbjeđujemo faktore inovativnosti i kvaliteta. Integrirana poslovna
inteligencija, gledano iz BSS perspektive poslovanja, podržava „servisnu orijentaciju“ i „orijentaciju
ka korisnicima“ putem procesa marketinga, prodaje i podrške. Sa svim navedenim direktno se
utiče na zadovoljstvo korisnika i izgradnju njegove lojalnosti kompaniji.
Literatura:
[1] Orange Group - Alan Glickman Porush, „Segmentation: Dream or Nightmare“, Brussels, Maj
2005
[2] Telenor Mobil – Barbaro K. Hagen, „Learning and outcome from CRM in the Norwegian mobile
consumer market“, Brussels, Maj 2005
[3] Sunrise – Luca de Carli, „One consumer view“, Brussels, Maj 2005
[4] SAS Forum Adriatic Region, „DW Design for Optimal Performance“, Ljubljana, 2006
109
5.8. Realizacija projekta: Kontakt centar BH Telecoma
5.8.1. Uvod
Strategija ili strateški plan razvoja kontakt centra od suštinskog je značaja za podršku u ostvarenju
korporativnih ciljeva svakog telekom operatora. Realnost poslovanja u savremenom svijetu
nameće kontakt centar kao najčešći kanal komunikacije između kupaca/potrošača i kompanija.
Zbog toga je sve više jasno da kontakt centar igra ključnu ulogu u podržavanju korporativne
strategije i značajno utiče na zadovoljstvo kupaca. Kao primarni kanal komunikacije između
kupaca i kompanija, pozivni ili kontakt centar može imati neproporcionalan uticaj na ukupne
performanse kompanije u ostvarivanju poslovnih ciljeva. Ključni aspekti operativnog modela
kontakt centra su ujedno i najvažniji resursi kompanije: ljudi, procesi, tehnologije i metodologije.
Razvoj kontakt centra zbog toga mora biti u skladu sa strateškim planovima kompanije a to
uključuje slijedeće aktivnosti prije izrade strateških planova razvoja: 1. u potpunosti razumjeti korporativne strategije razvoja;
2. razumjeti segmentaciju i prioritete prema kupcima;
3. utvrditi očekivanja različitih segmenata i uticaja prioriteta dodijeljenih kupcima;
4. odrediti jasne granice očekivanih rezultata razvoja;
5. ispitati sve operativne metodologije za uspješne strukturne promjene u poslovanju.
Sve više kompanija koristi svoj kontakt centar kao važan resurs za ostvarene korporativne
strategije zadržavanja kupaca. Pravilno isplaniran razvoj kontakt centra trebalo bi da omogući: • značajno smanjenje prosječnog vremena obrade zahtjeva kupca;
• povećanje broja zahtjeva kupaca riješenih u prvom kontaktu;
• smanjenje troškova povezanih s obukom zaposlenika i greškama kod unosa podataka;
• poboljšano korisničko iskustvo. Kontakt centri omogućuju kompanijama izgradnju, održavanje i upravljanje odnosima s kupcima,
rješavanje problema i brže rješavanje žalbi, prikupljanje informacija, odgovaranje na pitanja
kupaca 24 sata dnevno.
Živimo u vremenu u kojem je vrijednost informacija često neprocjenjiva, a komunikacija kao
kanal za razmjenu informacija postala je neizostavan dio svakodnevnog poslovanja. BH Telecom
je kao i većina telekom operatora prepoznao na vrijeme neophodnost i brojne prednosti
uvođenja savremenog kontakt centra u svoj poslovni sistem. Razvojem telekomunikacijskog
tržišta u BiH bilo je potrebno adekvatno odgovoriti na nove poslovne izazove i sve zahtjevnija
očekivanje korisnika usluga. Kapaciteti i mogućnosti postojećih kanala komunikacije sa sve
brojnijim korisnicima postaju vremenom ograničavajući faktori u razvoju poslovnih procesa.
Zbog svoje važnosti u realizaciji strateških ciljeva kompanije, razvoj funkcionalnosti savremenog
kontakt centra, koji je u potpunosti posvećen korisnicima usluga i njihovim potrebama, postaje
dio strateških opredjeljenja i razvojnih planova BH Telecoma od 1996. godine. Zahvaljujući toj
činjenici, BH Telecom je, ulažući značajne napore u pravcu razvoja odnosa sa svojim korisnicima,
razvio savremeno više-kanalno komunikacijsko rješenje Kontakt centra, koje angažuje samo
najneophodnije resurse kompanije u cilju postizanja očekivanih vrijednosti za većinu korisnika
i koje svakim danom postiže nova pozitivna iskustva korisnika. Razvoj Kontakt centra BH
Telecoma započinje od jednostavnih korisničkih servisa, kao na primjer Služba informacija, help
desk servis za pojedine usluge i Služba za prijavu smetnji. Evolucijski gledano, Kontakt centar
BH Telecoma je prošao kroz sve tehnološke faze u razvoju rješenja ove vrste: jednostavni PBX
govorni servisi → CS/ACD hibridni Pozivni centar → IP/SIP bazirani Kontakt centar (slika 5.8.1).
110
5.8.2. Faza I – Izgradnja jednostavnih korisničkih servisa (1996.-2000.)
U ovoj fazi primjenjuju se zasebna servisna rješenja za prihvat poziva korisnika. Usluga mobilne
i fiksne mreže je relativno malo, usluge su jednostavnije, a zahtjevi korisnika usluga su prilično
trivijalni. Zahtjevi korisnika se prihvataju isključivo pozivom sa fiksnih i mobilnih brojeva na
pojedinačne PSTN brojeve ili jednostavnije PBX serije. Zahtjevi se ne evidentiraju. Kako
postepeno raste broj usluga i korisnička baza, u ovoj fazi se osjeća potreba za optimizacijom i
kontrolom resursa (ljudi, komutacije, računari), uvezivanjem pojedinačnih servisa u jedinstven
poslovni proces, te skaliranjem pojedinih servisa na više nivoa.
Neki od važnijih servisa na usluzi korisnicima su:
• Služba informacija, geografski locirana u Sarajevu;
• Služba za prijavu smetnji i prekida, geografski podijeljena na 7 neuvezanih lokacija;
• Help desk za korisnike mobilne mreže, geografski lociran u Sarajevu;
• Help desk za korisnike kućnih centrala, geografski lociran u Sarajevu;
• Automatski servisi (tačno vrijeme, najava buđenja, telegraf), locirani u Sarajevu.
Zbog rastućih potreba za proširenjem kapaciteta i funkcionalnosti servisa za korisnike usluga,
IT odjel pravi studiju potreba i trenutnog stanja, a zatim i tendersku dokumentaciju za primjenu
Pozivnog centra BH Telecoma.
Slika 5.8.1. Hronologija razvoja Kontakt centra BH Telecoma
5.8.3. Faza II – Uspostavljanje Pozivnog centra (2001.-2006.)
Godine 2001. primjenjuje se projekat Pozivnog centra, realizovan u CS/PBX tehnologiji (Slika
5.8.2.). Ovim rješenjem uvezane su četiri postojeće lokacije (Sarajevo, Tuzla, Zenica i Bihać)
u jedinstvene korisničke servise, omogućena je podjela servisa u više nivoa realizacije, te
automatska raspodjela poziva po lokaciji (ACD sistem distribucije poziva). Osnovne značajke
realizovanog Pozivnog centra su:
•
FIFO liste pozivajućih korisnika;
•
slanje snimljenih govornih poruka korisnicima koji čekaju;
•
automatski pozdrav sa informacijom o broju radnog mjesta pozivnog centra;
111
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
uključivanje kontrolora u razgovor između operatera i korisnika;
preusmjeravanje poziva na kontrolora ili neku drugu ovlaštenu osobu;
čuvanje detaljnih podataka o svakom razgovoru i podataka o radu operatera;
radi kao integralni dio računarske mreže (TCP/IP, X.25);
jednostavna integracija na bilo koji stepen hijerarhije telefonske mreže;
automatska kontrola stanja i dijagnostika funkcija svih dijelova sistema;
mogućnost jednostavne integracije sa drugim informacionim sistemima (sistem informacija
o brojevima telefonskih pretplatnika, sistem za prijavu smetnji, sistem mjerenja parametara
pretplatničkih linija, sistem fakturisanja telekomunikacionih usluga itd.);
reprodukcija glasovnih poruka;
ravnomjerna distribucija poziva operaterima;
prikaz A i B broja;
snimanje razgovora između operatera i korisnika;
sinteza govorne poruke na temelju numeričkih podataka (telefonski broj);
kontrola rada operatera (status, prisluškivanje razgovora, asistencija);
obrada i prikaz statističkih podataka o pozivima;
signalizacija sa fiksnom mrežom je sistem No7.
Slika 5.8.2. Komunikacijsko rješenje Pozivnog centra
112
Aplikacija “Pozivni centar” je orijentisana na web i rađena je sa Oracle alatima iz paketa Oracle
Internet Developer Suite. Aplikativni nivo podržava sve usluge definisane u projektnom zadatku
Pozivnog centra, a grupisane su u tri grupe:
1. davanje informacija o korisničkim brojevima – 988,
2. aplikacija koja se sastoji od slijedećih modula:
• prikaz osnovnih informacija po pozivu pretplatnika,
• zasnivanje pretplatničkog odnosa,
• davanje raznih tipova informacija (status zahtjeva, podaci o korisniku, matični
podaci, pregled radnog naloga, itd.),
• reklamacije na telefonski račun,
• najava smetnji 977,
• proslijeđivanje poziva,
• reklamacije koje podliježu procesu obrade od strane nadležnih komisija,
3. Help desk za davanje informacija o svim vrstama usluga i njihovim cijenama (statistički
podaci).
U ovoj fazi došlo je do naglog skoka u kvalitetu servisa prema korisnicima ali i kvantitetu istih,
koji se ogleda u brojnosti i lakoj dostupnosti servisa Pozivnog centra. Optimizacija resursa je
daleko lakša nego u prvoj fazi a prvenstveno zato što je servise moguće distribuirati u pojedine
centre kompanije geografski udaljene. Zahvaljujući tačnoj statistici rada Pozivnog centra koja
se dobija u realnom vremenu, moguće je preciznije planirati raspored operatera i opterećenja
na pojedinim servisima. U međuvremenu dolazi do naglog porasta broja korisnika (posebno
mobilnih), broja i složenosti usluga, te adekvatno tome i složenosti organizacijske strukture
kompanije. Problem daljeg razvoja Pozivnog centra ka potpuno funkcionalnom Kontakt centru
dolazi sve više do izražaja u periodu do 2005. godine, a posebno u segmentima skalabilnosti i
povećanja broja komunikacijskih kanala na postojećoj opremi.
Kako pozivni centar ne bi postao usko grlo u procesima unapređenja odnosa sa korisnicima,
u strateškim dokumentima razvoja poslovanja za 2005. godinu planira se migracija postojećeg
Pozivnog centra u IP-bazirani više-kanalni Kontakt centar BH Telecoma sa više funkcija.
5.8.4. Faza III - Migracija Pozivnog centra u više-kanalni Kontakt centar
(2007. i dalje)
Kontakt centar je najmasovniji i najpogodniji kanal komunikacije zaposlenika sa korisnicima
usluga i zainteresovanim osobama za ponudu iz širokog asortimana usluga BH Telecoma. Zbog
toga je ovaj segment poslovnog sistema kompanije prepoznat kao ključni vid podrške ukupnom
procesu unapređenja odnosa sa kupcima, pri čemu se koristi gotovo svaki kontakt sa korisnicima
brojnih servisa Kontakt centra za lakši pristup informacijama, znanjima i tehnologijama koje
vode ka bržoj realizaciji zahtjeva. Imajući u vidu važnost Kontakt centra BH Telecom je posvetio
izuzetnu pažnju pri planiranju i primjeni svih funkcionalnosti jednog savremenog IP-baziranog
Kontakt centra.
Kada spominjemo IP tehnologiju mislimo prvenstveno na SIP tehnologiju. Session Initiation
Protocol (SIP) predstavlja ključ uspješne evolucije prema konvergiranim komunikacijskim
arhitekturama. SIP obezbjeđuje integraciju komunikacijske opreme različitih proizvođača sa
velikim brojem različitih aplikacija. Lokacijska nezavisnost je jedna od ključnih prednosti IP113
baziranog Kontakt centra BH Telecoma. Praktično bez obzira na kojoj se lokaciji nalazili agenti
Kontakt centra potpuno jednako imaju pristup svim raspoloživim funkcionalnostima. Na taj
način se najefikasnije koriste ljudski potencijali cijele kompanije koji mogu da rade u timovima,
samostalno ili kod kuće. Kontakt centar BH Telecoma je IP-bazirano multimedijalno rješenje koje
nudi potpuno upravljanje više-kanalnim komunikacijama: govor, video, instant poruke (IM), SMS,
fax i e-mail. Rješenje je razvila portugalska kompanija Collab sa ciljem integracije multimedijalnih
komunikacijskih tehnologija u jedan fleksibilan savremeni kontakt centar koji je distribuiran na
više nivoa (Slika 5.8.4.).
Collab-ov kontakt centar pored ostalih funkcionalnosti sadrži:
• opcijama bogat web-bazirani soft-phone klijent (OneAgent web);
• središnji web-bazirani interface za upravljanje i provizioniranje (OneSupervisor);
• aplikacije za prikaz real-time informacija (Wallboard i Monitoring), te periodične
izvještaje (Reporting);
• integracija sa trouble ticketing i CRM rješenjima;
• snimanje razgovora i ekrana;
• integrisano rješenje za upravljanje radnim vremenom (Workforce).
Slika 5.8.3. Dio druge linije podrške korisnicima u Kontakt centru BH Telecoma
Kontakt centar BH Telecoma je organiziran u tri logička nivoa raspoređena na osam geografski
udaljenih lokacija. Osnovni logički nivoi Kontakt centra realizuju se preko milion zahtjeva
korisnika usluga BH Telecoma i partnerskih kompanija na specifičnim ekspertnim nivoima:
1. osnovni ili prvi nivo omogućuje prodaju usluga, pružanje osnovnih informacija o ponudi
usluga, prijem prigovora i žalbi, evidenciju smetnji i prekida na uslugama i slično;
2. tehnički ili drugi nivo obezbjeđuje podršku korisnicima usluga na nivou specijalista i
administratora na sistemima;
3. specijalizirani ili treći nivo obezbjeđuje podršku eksperata za druge kompanije, korisnike
usluga BH Telecoma i partnere.
114
Geografski distribuirani na osam udaljenih lokacija, agenti Kontakt centra djeluju sinergijski i
koordinirano na različitim nivoima u realizaciji zahtjeva korisnika.
Upravljanje, nadzor i statistički izvještaji o radu Kontakt centra omogućeni su putem jedinstvene
WEB aplikacije koristeći ClickOnce tehnologiju za jednostavno instaliranje, održavanje i
pokretanje. BH Telecom je, idući u susret potrebama svojih korisnika, kreirao široki spektar
usluga Kontakt centra koje su im na raspolaganju 24 sata dnevno, 365 dana u godini, sa bilo
kojeg mjesta i na bilo koji od devet raspoloživih kanala komunikacije a to su telefonski pozivi,
SMS poruke, e-mail poruke, fax poruke, govorne poruke, zahtjev za poziv, Facebook profil i
komunikacija uživo. Korisnici usluga BH Telecoma mogu uvijek na jedan od njima najprihvatljivijih
kanala komunikacije dobiti tačnu i pravovremenu informaciju, aktivirati neku od brojnih
telekomunikacijskih usluga ili dobiti stručnu pomoć pri korištenju usluga.
Brojnim uslugama Kontakt centra BH Telecom postiže brzo i kvalitetno informisanje kako
korisnika svojih usluga tako i osoba koje to još nisu, pojednostavljenu i olakšanu dostupnost do
svojih usluga, brzu prijavu i otklanjanje smetnji pri korištenju usluga, usluge dodatne vrijednosti,
te mnoge druge pogodnosti koje donosi optimizacija poslovnih procesa za podršku radu Kontakt
centra.
Slika 5.8.4. Funkcionalna šema sadašnjeg Kontakt centra BH Telecoma
Literatura:
[1] Interna dokumentacija BH Telecoma d.d., Sarajevo
115
5.9. Realizacija projekta: Upravljanje ljudskim resursima
5.9.1. Uvod
U strateški period 2012.-2014. ušlo se sa značajnim problemima kada je riječ o oblasti upravljanja
ljudskim resursima (HRM). Swot analiza, koja je sačinjena 2011. godine radi definiranja buduće
strategije, okarakterizirala je da „ne postoji upravljanje ljudskim resursima“, dok je Strategijom
razvoja 2012-2014. s druge strane nametnut jasan i ambiciozan cilj: upravljanje ljudskim resursima
u skladu sa ITU preporukama.
Na tom zahtjevnom putu shvatili smo da nam je potrebna politika upravljanja ljudskim resursima
kojom treba definirati kako ćemo se ponašati i koje odluke donositi u određenim situacijama,
kako bi zaposlenici mogli definirati svoja očekivanja jednakih šansi u skladu sa donešenom
Politikom upravljanja ljudskim resursima.
Također smo shvatili da naša kompanija nema tradiciju ocjenjivanja radne uspješnosti zaposlenika,
kao ni tradiciju prerasporeda zaposlenika (promocija/degradacija) u skladu sa rezultatima njihovog
rada. Pošto je ocjenjivanje radne uspješnosti zaposlenika srce upravljanja ljudskim resursima,
hitno je trebalo pristupiti primjeni tog složenog i osjetljivog projekta.
Treći ozbiljan problem koji onemogućava kvalitetno funkcioniranje upravljanja ljudskim resursima
je nedostatak informatičke podrške koja „pokriva“ HRM aktivnosti. Do tada je korištena SAP
aplikacija samo kao podrška kadrovskom administriranju (ugovori o radu) i obračun plaća.
Četvrti segment je edukacija rukovodnih zaposlenika o tome šta znači upravljanje ljudskim
resursima i ko upravlja ljudskim resursima. Naime, rukovodni dio zaposlenika je uglavnom
tehnički obrazovan i slabije posjeduje rukovodna znanja i informacije o upravljanju ljudima,
projektima, vremenom, sastancima, itd.
Ambiciozno je planirano da se četiri gore navedena segmenta poboljšaju.
5.9.2. Politika upravljanja ljudskim resursima
Politika upravljanja ljudskim resursima usvojena je od strane Uprave društva u februaru 2012.
godine. To je jedan sveobuhvatni akt kojim se opisuje nekoliko važnih segmenata. Politika
je napravljena s ciljem da bude priručnik za upravljanje zaposlenicima koji će stajati na stolu
svakog našeg zaposlenika. Objašnjava kakvo je to upravljanje ljudskim resursima, odnosno da
funkcionalni rukovodioci upravljaju ljudskim resursima, a funkcija upravljanja ljudskim resursima
je partner Upravi, savjetnik i servis rukovodiocima, te savjetnik zaposlenicima. Politika se još
bavi slijedećim poglavljima: planiranje ljudskih resursa, regrutiranje i selekcija, organizacija,
sistematizacija, sistem raspodjele plaća, sistem procjene radne uspješnosti, obrazovanje i razvoj,
obuka zaposlenih, odnos prema zaposlenicima, zaštita zaposlenika od mobing-a, zdravstvena
zaštita zaposlenika, osiguranje zaposlenika, organizacijska kultura i informacijski sistem za
upravljanje ljudskim resursima.
Stručna radionica održana u Konjicu u decembru 2011. godine je bila posvećena upoznavanju
rukovodnih zaposlenika sa novom politikom upravljanja ljudskim resursima, te razgovorima o
ljudskim aspektima organizacije. Edukacija rukovodnih zaposlenika o postojanju i ciljevima nove
Politike nastavljena je tokom strateškog perioda kontinuirano (održavanjem otvorenih radionica,
obilaženjem svih organizacionih jedinica Društva).
116
5.9.3. Realizovani projekti na uspostavljanju upravljanja ljudskim resursima
Slijedeći krupan realizovani projekat bio je proširenje SAP HR modula kojim je povećan broj
funkcionalnosti postojećeg. Dosadašnja funkcija administracije i organizacije dopunjena je HR
funkcionalnostima kao što su: mogućnost kompletiranja podataka vezanih za formalno i dodatno
obrazovanje. Što se tiče formalnog obrazovanja sada postoji podatak i o usmjerenjima zaposlenih
koja su zapravo jako važna. Svi certifikati zaposlenika u BH Telecomu razvrstani su po grupama
i tako unešeni za svakog zaposlenika u SAP. To je kvalitativni skok u evidenciji i pretraživanju
zaposlenih po kompetencijama.
Novo software-sko HRM proširenje omogućilo je planiranje razvoja zaposlenika, pretraživanje
zaposlenika koji ispunjavaju konkretne zahtjeve radnog mjesta, te ocjenjivanje radne uspješnosti
zaposlenika i analize ljudskih resursa koje se mogu dobiti kombinacijom ovih elemenata. Tako smo
u maju 2013. dobili moćan software-ski alat koji je bio nephodan kompaniji sa 3.500 zaposlenih.
Slijedeći projekat koji je po planu završen je projekat ocjene uspješnosti zaposlenika. Na taj način
smo stvorili pretpostavke za efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima po parametrima
uspješnosti.
Program za ocjenu uspješnosti zaposlenika i rukovodilaca u BH Telecomu ujedinjuje sve što
se poduzima u cilju planiranja, provođenja postupka ocjenjivanja i poboljšanja uspješnosti
ocjenjivanih. Ciljevi Programa za ocjenjivanje uspješnosti su slijedeći:
• da obezbijedi osnovu za davanje povratnih informacija i sugestija u vezi sa uspješnosti
zaposlenika i rukovodilaca;
• da pomogne u postavljanju radnih ciljeva;
• da prepozna potrebe za obukom i razvojem;
• da dokumentira aktivnosti vezano za napredak u karijeri;
• da prepozna socijalne vještine, sposobnosti i interese ocjenjivanih;
• da obezbijedi priznanja pojedincima;
• da pomogne u procesu opredjeljivanja rasta plaća.
Svjesni smo da objektivno postoje prepreke u provođenju Programa za ocjenjivanje uspješnosti
kao što su:
• ocjenjivanje traži vrijeme,
• nekonzistentna primjena,
• nedostatak motivacije za poboljšanje,
• emocionalni rizici – „jedna osoba sudi drugoj“,
• pravni rizici – strah od davanja ocjene u pismenoj formi.
Međutim, postoje i brojne dobiti koje očekujemo od ovog Programa:
• poboljšana uspješnost,
• poboljšana komunikacija između rukovodilaca i zaposlenika,
• razjašnjeni ciljevi organizacije,
• podrška razvoju,
• dokumentiranje problematične uspješnosti,
• prepoznavanje prepreka,
• podrška sistemu plaća i naknada.
117
Tim BH Telecoma koji je radio na Programu za ocjenjivanje uspješnosti napravio je dvije grupe
različitih kriterija, i to 10 za zaposlenike i 10 za rukovodioce. Skala za ocjenjivanje je od 1 do
5: 1-izuzetno niska uspješnost, 2-niska uspješnost, 3-dobra uspješnost, 4-visoka uspješnost i
5-izuzetno visoka uspješnost.
Kriteriji za ocjenu uspješnosti zaposlenika su veoma dobro odabrani i usmjeravaju ka
poboljšanjima, posebno u segmentu ponašanja zaposlenika. Svi kriteriji kao što su: planiranje i
tačnost, prilagodljivost, komunikativnost, spremnost na saradnju, poznavanje posla, donošenje
odluka u okviru svojih nadležnosti, rješavanje problema, kvalitet rada, obim posla i rezultati i
sigurnost i zaštita, osim poznavanja posla, kvantitet i obim poslova i rezultati, zapravo opisuju
ponašanje zaposlenika dok izvršava poslove i radne zadatke naglašavajući one koji su posebno
važni. Odabrani su sa posebnom pažnjom da usmjere zaposlenike ka željenom ponašanju.
Na isti način su odabrani i kriteriji za ocjenu uspješnosti rukovodilaca koji naglašavaju sposobnosti i
vještine koje se posebno cijene kod rukovodilaca, a to su: sposobnost za uvjeravanje, strategijsko
razmišljanje, inicijativa, rječitost, prihvatanje različitih tipova ličnosti, fokusiranost na ostvarivanje
ciljeva, pouzdanost, istrajnost, sposobnost za slušanje, te međusobni odnosi.
Diskusija između ocjenjivanog i ocjenjivača treba da bude zrela i konstruktivna. Njena uloga je da
informira o ocjeni i da se riješe eventualni nesporazumi u pogledu očekivanja, definiranja radnih
zadataka, itd. Kreiranje ličnih razvojnih planova treba biti zajednički projekat.
Ovi planovi treba da obuhvate:
• poboljšanja koja moraju nastupiti kao rezultat niskih ocjena uspješnosti,
• poboljšanja koja bi mogla povećati uspješnost,
• vještine potrebne za nove odgovornosti, i
• rok u kojem poboljšanje treba da nastupi, kao i posljedice ukoliko do istog ne dođe.
Program ima za cilj poboljšanje uspješnosti zaposlenika i podsticanje razvoja, a nikako nije
motiviran kažnjavanjem i otpuštanjem zaposlenika.
Pravilnik o ocjenjivanju uspješnosti zaposlenika i rukovodilaca u Dioničkom društvu BH Telecom
Sarajevo predviđa da popunjeni i potpisani obrazac za ocjenjivanje (jednom godišnje) bude u
dosjeu zaposlenika, a da ocjena bude unešena u SAP HR aplikaciju. Razgovor nakon ocjenjivanja
između zaposlenika (ocjenjivanog) i neposrednog rukovodioca (ocjenjivača) obavlja se u atmosferi
otvorenog dijaloga. Postoji mogućnost davanja komentara što će svjedočiti o atmosferi u kojoj je
proteklo ocjenijivanje. Treba reći da je također predviđeno i ocjenjivanje rukovodnih zaposlenika
od strane njihovih neposrednih rukovodilaca. Buduća promocija i degradacija zaposlenka treba
biti u direktnoj vezi sa iskazanom uspješnošću zaposlenika/rukovodilaca.
Prva ocjena radne uspješnosti zaposlenika/rukovodilaca u BH Telecomu provest će se u januaru
2015. za period januar-decembar 2014 godine.
U prethodnom periodu dosta je urađeno na polju edukacije zaposlenika/rukovodilaca ali akcenat
će i dalje ostati na istom. Dodatna korist od edukacije je zapravo u direktnom i otvorenom
kontaktu sa rukovodnim zaposlenicima i u slušanju i uvažavanju njihovih problema vezanih za
upravljanje ljudima.
Otvaranje Foruma za zaposlenike je jedan novi kanal komunikacije koji se još ne koristi intenzivno
ali je na dobrom putu, jer je uspostavljanje ove linije komunikacije izuzetno važno za obje strane,
118
kako za zaposlenike tako i za rukovodstvo.
Informator je također kanal komunikacije sa zaposlenicima kompanije, mada se u edukativnom
smislu može i više koristiti.
Realizacija svih ovih alata je ujedno i stvaranje uslova da se Uprava sve češće u donošenju
poslovnih odluka oslanja na analize i procjene stanja upravljanja ljudskim resursima. Već je
ustaljena praksa da funkcija HRM-a dostavlja izvještaj o stanju ljudskih resursa sa prijedlogom
mjera za poboljšanje stanja na polugodišnjem/godišnjem nivou, što se pokazalo veoma korisno
za realizaciju strategije Društva.
Dobro je poznata analiza potreba za radnim mjestom montera u cijelom Društvu, pri čemu
je korištena baza informacija na stranici nadzor telecom.ba. Uglavnom, riječ je o tehničkoj bazi
koja sadrži podatke o broju korisnika, smetnjama, dužini otklanjanja smetnji, broju smetnji po
organizacionoj jedinici sa jedne strane i baze HRM iz SAP-a o brojnom stanju i kretanju (ulascima,
odlascima) sa druge strane. Cilj je doći do što pouzdanijih informacija o tome koliko još montera
je potrebno za funkcioniranje sistema u granicama koje neće dozvoliti narušavanje kvalitetnog
pružanja usluga.
Uloga ljudskih resursa je briga o primjeni Politike upravljanja ljudskim resursima u svim
aktivnostima i to kada su u pitanju sva kretanja/preraspoređivanja zaposlenika, i vertikalna i
horizontalna. Također brine o dosljednom postupanju prema zaposlenicima, jer to može biti
osnovni izvor nezadovoljstva zaposlenih (preraspored invalida II kategorije, viši stepen stručne
spreme od zahtjevane).
Ankete o zadovoljstvu zaposlenih se provode najmanje dva puta godišnje i izvor su informacija
o tome kojim segmentima su zaposlenici zadovoljni a kojim manje zadovoljni. Po posljednjoj
provedenoj anketi postoje područja poboljšanja u internom informiranju, učešću zaposlenika
u donošenju poslovnih odluka, kao i prisustvu zaposlenika eksternim i internim seminarima i
radionicama u Društvu. Segmenti kojim su zaposlenici zadovoljni su posao koji rade, davanje
punog doprinosa na radnom mjestu i zadovoljstvo/ponos zbog pripadnosti uspješnom sistemu.
Prikupljanje i evidencija podataka bitnih za razvoj i karijeru zaposlenika (važni projekti, nagrade
i priznanja, disciplinske mjere, itd.) su kontinuirana aktivnost funkcije upravljanja ljudskim
resursima koja omogućava da u svakom trenutku imamo na dohvat ruke sve važne informacije
o zaposleniku.
5.9.4. Zaključak
Služba za upravljanje ljudskim resursima je u tekućem strateškom periodu 2012-2014. godina
napravila krupan korak u svom razvoju za dobrobit BH Telecoma i svih njegovih zaposlenika, uz
snažnu podršku Uprave društva i Generalnog direktora posebno. Naredni period će obilježiti
jednako ozbiljan napor u edukaciji i komunikaciji istinskih ciljeva kompleksne strateške aktivnosti
ocjenjivanja radne uspješnosti zaposlenika a to su: poboljšanje produktivnosti, rast i razvoj
zaposlenika uz realizaciju njihovih ciljeva vezanih za karijere, a na temelju rada i zalaganja svakog
zaposlenika pojedinačno. Podaci o radnoj uspješnosti treba da budu iskorišteni, između ostalog, i
za korekciju nagrađivanja radno uspješnih zaposlenika. Istovremeno treba raditi na komuniciranju
proklamovanih vrijednosti u našem Društvu, a to su povjerenje, poštovanje, otvoreni dijalog
o problemima, etičnost, usmjerenost ka stalnim poboljšanjima i inovativnosti, kultura učenja
119
na vlastitim greškama, kultura slušanja zaposlenika i korisnika. Na taj način ćemo istovremeno
napraviti i krupan korak ka izgradnji podsticajne atmosfere za rad i napredak naših zaposlenika
i korisnika. Samo zadovoljan korisnik može obezbijediti prosperitet i dugoročni opstanak naše
kompanije.
Krajnji cilj je stvoriti radno okruženje u BH Telecomu u kojem će zaposlenik biti zadovoljan jer
radeći svoj posao može ostvariti i svoje razvojne ciljeve i karijeru, a samo zadovoljan zaposlenik
može učiniti korisnika zadovoljnim.
Literatura:
[1] Politika upravljanja ljudskim resursima, interni akt BH Telecoma, februar 2012.
[2] Pravilnik o ocjenjivanju uspješnosti zaposlenika, interni akt BH Telecoma, april 2014.
[3] Pravilnik o radu, interni akt BH Telecoma
[4] Priručnik za edukaciju zaposlenika vezano za ocjenjivanje uspješnosti, interni akti BH
Telecoma, mart 2014.
120
6. KAKO NAPRAVITI DOBRU
STRATEGIJU?
Ako ne znaš kuda ideš, onda je svaki put pravi.
6.1. Uvod
U današnjem svijetu svaka kompanija vodi svoju borbu za uspjeh, priznanje i konkurentnost!
Bez dobre strategije razvoja kompanije zasnovane na planiranju, svaka takva borba je unaprijed
osuđena na propast.
Svaka strategija treba dati odgovore na sljedeća najvažnija pitanja:
• Šta smo mi sada ili kakvi smo?
• Gdje se nalazimo?
• Kuda želimo ići?
• Kakvi želimo biti?
• Kako ćemo sve to postići?
Povijesne činjenice:
Strategija se kao izraz i funkcija pojavljuje još u Helensko doba (prije oko 2.500 godina) gdje je
u Ateni postojalo 10 strategoi koji su predstavljali ratno vijeće. Riječ strategos (general) dolazi
spajanjem dvije riječi: stratos (vojska) i agein (voditi) što onda doslovno znači umijeće vođenja
vojske. Gotovo u isto vrijeme u Kini nastaje danas poznata knjiga “Umijeće ratovanja” autora
Sun Tzua, gdje je posebno naglašena važnost pedantnog planiranja ali i ideal nadvladavanja
neprijatelja indirektno, bez borbe, čime je istaknuta važnost efektivnosti generala (što bi danas
odgovaralo pojmu: menadžer). Prema tome, strategija kao umijeće vođenja vojske ili rata je jako
stara disciplina a danas ona ima sasvim druga značenja i u principu se vezuje za umijeće borbe na
tržištu između kompanija.
Današnje tržište, koje je u stalnoj i brzoj mijeni, zahtijeva adekvatne promjene poslovnih procesa
i nameće potrebu za konstantnim iznalaženjem novih proizvoda, novih tržišta i drugačijih načina
poslovanja. Radi zadovoljavanja novonastalih potreba tržišta neophodno je da kompanija
kontinuirano mijenja i prilagođava svoju strategiju poslovanja i njoj prilagođenu organizaciju.
Istorijski, telekom operatori su doskora bili fokusirani na maksimiziranje prihoda i dobiti od
tradicionalnih telekomunikacijskih usluga - govora, poruka i podataka. Pošto rast u tim područjima
stagnira te da bi iskoristili promjene u očekivanju korisnika, pružaoci telekomunikacijskih usluga
sada treba da prihvate mogućnosti koje pružaju digitalne usluge, odnosno mogućnosti spajanja
telekomunikacijskog i medijskog tržišta. Iako su takve usluge trenutno u povoju, one će dati
značajan, novi izvor prihoda i profita na duži rok, što omogućava telekom operatorima izgradnju
održive konkurentske prednosti, maksimiziranje svog povrata investicija u mreže i raznolikost
svojih poslovnih modela na putu od mrežnih prema prostoru digitalnih usluga.
Da bi se iskoristile nove mogućnosti digitalnih usluga, operatori moraju razviti strategije u nizu
oblasti, uključujući, ali ne ograničavajući se na njih: OTT usluge, M2M i industrija vertikala, cloud
usluge, sadržaj i zabava, premium video, plaćanje i elektronski novac te oglašavanje.
„Samo najmudriji i najgluplji ne mogu se promijeniti.“ zaključio je Konfučije prije više od 2.000
godina.
Ako telekom operatori ne uspiju da osmisle uspješne strategije svoje transformacije, onda im
budućnost nije ružičasta, jer se uslovi pružanja usluga i same usluge dramatično mijenjaju. Promjene
123
su neophodne kako bi se pratili novi trendovi na telekom tržištu i ciljevi poslovanja. Dobra i
uspješna strategija nije namijenjena samo onima koji su u teškoćama, već i onima koji trebaju
unaprijed da isplaniraju svoju poziciju i svoj uspješan nastup na tržištu. Prema tome, kontinuitet
dobrog poslovanja ovisi od toga koliko se kompanija može nositi s novim trendovima i uvjetima
poslovanja te koliko je spremna na promjene.
Bosna i Hercegovina, a posebno njeno telekomunikacijsko tržište je postalo dio globalnog tržišta,
utjecaj svjetskih trendova sve je veći, a u narednim godinama bit će još izraženiji. Potreba za
restrukturiranjem i novim načinima poslovanja učesnika na ovom tržištu svakim danom je sve
izraženija.
Strateški menadžment je način pronalaženja odgovora na postavljena ključna pitanja u ovom
uvodu. Proces strateškog menadžmenta započinje utvrđivanjem vizije i misije preduzeća, gdje je
vizija slika željenog stanja organizacije u budućnosti, a misija svrha i razlog postojanja organizacije
u sadašnjosti. Kad su misija i vizija definisane, stvorena je podloga za utvrđivanje ciljeva preduzeća
i razvijanje strategije, odnosno postavljaju se dugoročni ciljevi preduzeća i oblikuju odgovarajuće
strategije. Misija i vizija se trebaju razvijati zajedno da bi se iskoristila mogućnost uticaja jedne na
drugu, odredio njihov odnos i mogućnosti sinergijskih efekata. Vizija, misija i ciljevi se promatraju
kao jedna cjelina koja je nazvana „strateška namjera“. Nakon toga se pristupa detaljnoj analizi
unutrašnje i vanjske okoline na osnovu čega se formuliše strategija koja se nadalje razvija kroz
posmatranje opcija i njihove evaluacije. Zadnji korak je provođenje strateškog plana sa procesima
kontrole.
Prema tome, elementi strateškog managementa su:
• strateško planiranje;
• provedba strategije; i
• kontrola.
Ako bismo to detaljnije raščlanili, onda strategija treba dati odgovore barem na sva sljedeća pitanja:
• vršenje sinhronizovanog upravljanja svim funkcijama kompanije;
• jačanje konkurentskih sposobnosti i otklanjanje konkurentskih slabosti;
• osvajanje ili zadržavanje željenog prodajnog i tržišnog udjela;
• reagiranje na vanjske i promjene tržišnih uvjeta;
• traganje za novim tržišnim prilikama i odbrana od prijetnji;
• stvaranje strateškog saveza i saradničkog partnerstva;
• spajanje ili preuzimanje suparničkog preduzeća;
• ulazak na nova ili postojeća geografska i prodajna tržišta;
• povećanje prihoda i zarade uvođenjem novih usluga ili djelatnosti.
U narednim potpoglavljima pokušaće se dati odgovori na pitanje kako se organizovati, šta i kako
analizirati da bi se napravila dobra strategija.
6.2. Metodologija i pristup izradi strategije
U poslovnoj praksi i ekonomskoj nauci postoji jako mnogo metodologija i pristupa izradi strategije
razvoja. Svima njima je u principu zajedničko da se cjelokupni posao odvija ciklično i fazno, pri
čemu je broj faza različit.
124
Slika 6.1. Ciklična priroda strategijskog planiranja
Primijenjena metodologija pristupa izradi strategije razvoja u BH Telecomu je specifična
metodologija koja predstavlja analitički okvir za strategijsku analizu trenutne i budućih pozicija
BH Telecoma. To je dinamička metodologija, vođena vanjskim i unutrašnjim okolnostima i
događajima, u kojoj se koriste stručne tehnike i strateški alati za telekomunikacijsku industriju,
kako bi se razvila i implementirala cjelokupna poslovna strategija. Metodologija uključuje 5 faza
koje pokrivaju sve ključne zadatke i aktivnosti potrebne za razvoj poslovne strategije kroz analizu
prilika na području privredne grane, tržišta, konkurencije, zakonodavnog okruženja, tehnoloških
trendova, strategijskog usmjerenja, te analizu strategijskog usmjerenja u smislu potencijalnih
nagrada i rizika, i na kraju, izradu detaljnog Trogodišnjeg plana te njegovu implementaciju uz
stalni nadzor.
•
•
•
•
•
Ukratko, ovih pet faza uključuju:
Faza I – Pokretanje procesa izrade strategije;
Faza II - Razvoj poslovnog imperativa: razvoj osnovnog poslovnog razumijevanja u smislu
misije, vizije i dugoročnih ciljeva poslovnih vrijednosti;
Faza III - Analize okruženja: preispituju se interni i eksterni faktori koji utiču na rast i uspjeh
poslovanja (uključujući SWOT analizu);
Faza IV - Analiza strateških opcija: rezultati vanjskog okruženja su pretočeni u opcije za
određivanje strategijskog pravca i te su opcije onda procijenjene u odnosu na nedostatke i
prednosti;
Faza V – Implementacija i praćenje poslovne strategije: uključivanje razvoja, implementacija
i nadgledanje aktivnosti u skladu sa Planom aktivnosti koje su dizajnirane za postizanje
poslovnih koristi predviđenih u usvojenoj strategiji.
125
6.2.1. Razvoj polaznih elemenata strateškog plana - poslovni imperativi
Postavljanje polaznih elemenata strateškog plana, odnosno poslovnog imperativa je zapravo
postavljanje organizacijskog usmjerenja. Tri su glavna indikatora usmjerenja u kojima se
organizacija kreće, a to su: vizija, misija i poslovni ciljevi organizacije.
Vizija obično označava predstavu, odnosno zamisao nekog budućeg stanja ili događaja. Ona
označava sliku budućeg stanja preduzeća, mentalnu sliku moguće i poželjne budućnosti koja je
realna, vjerodostojna i privlačna. Najjednostavnije se može definisati kao jasna predstava budućih
događaja (budućnosti), odnosno dugoročni željeni rezultat.
Misija predstavlja svrhu radi koje ili razlog zbog kojeg preduzeće postoji. Ona govori što
preduzeće osigurava društvu – ili usluge ili proizvode. Može biti definisana usko i široko. Široko
definisan iskaz misije je suviše općenit pa se stoga više koristi uži iskaz koji veoma jasno iskazuje
primarni posao preduzeća.
Poslovni ciljevi su konačni rezultati planiranih aktivnosti – iskazuju šta preduzeće treba ostvariti,
u kom opsegu i kada to treba ostvariti. Ostvarenjem ciljeva preduzeće ostvaruje svoju misiju.
6.3. Strategijska analiza
Provođenje strategijske analize vrše sve organizacione cjeline BH Telecoma koje sa svojim pogledima
nastupaju na Savjetovanju u BH Telecomu na kome se kritički prosuđuje o svim pogledima izvršene
strategijske analize.
6.3.1. Eksterna strategijska analiza
Eksterna strategijska analiza otkriva ključne prilike, odlučujuće faktore za uspjeh i glavne opasnosti
na telekomunikacijskom tržištu za BH Telecom.
Eksterna analiza uključuje analizu vodećih sila koje oblikuju telekomunikacijsku industriju,
uključujući četiri primarna eksterna faktora (slika 6.2.):
• Regulacija: regulativna politika, nivo uključenja države u upravljanje poslovanjem,
zakonodavstvo i nametnuti standardi telekomunikacijskoj industriji;
• Tehnologija: troškovi, stepen usvajanja koji omogućuju tehnologija i trendovi;
• Konkurencija: sadašnji i budući konkurenti, njihova pozicija kao i prednosti i slabosti te
prepreke ulaska i izlaska sa tržišta;
• Tržište: tržišni segmenti, karakteristike i potencijal rasta segmenata te tržišna percepcija
performanse organizacije.
Cilj eksterne analize je zasnovati usvojenu strategiju procjene telekomunikacijske industrije
baziranu na činjenicama, koja ispituje specifičnosti poslovnih aktivnosti ove industrijske i uslužne
grane: privlačnost tržišta i konkurentnu poziciju.
Kad je riječ o regulaciji onda se može reći da su problemi mnogo veći nego se to na prvi
pogled čini. U svojim dokumentima vezanim za razvoj ICT industrije, BiH se opredijelila da slijedi
politiku EU. Međutim, to slijeđenje nije konzistentno i nije sinhronizovano. Prva i osnovna stvar
je da subjekti na telekom tržištu nisu ravnopravni. Zakon o javnim nabavkama ima specifičnost
da važi u BiH za učesnike na telekom tržištu iako on od 2004. godine ne važi u EU jer je
telekomunikacijsko tržište liberalizovano. Ono što je posebno zanimljivo jeste da taj zakon važi
126
samo za pravne subjekte koji su u većinskom vlasništvu države i entiteta BiH, dok ne važi za
kompanije čiji su vlasnici druge vlade. Naime, pozicija RAK-a je definisana kao nezavisna pozicija,
ali to je zbog nedefinisanja drugog nezavisnog tijela za rješavanje žalbi na odluke RAK-a jer RAK
rješava i žalbe na njegove odluke. Posebna je priča tema rebalansa tarifa koju je RAK nametnuo
i koja je provođena potpuno nekonzistentno.
Slika 6.2. Prikaz okvira i pristupa za eksternu strategijsku analizu
Ovo nas tjera na poseban oprez da se po pitanju nametnutih obaveza od RAK-a mogu očekivati
najneobičnije stvari, slično kao slučaj sa porukom koja se emituje za prenesene brojeve koja je
mijenjana nekoliko puta, dok konačno u potpunosti nije ukinuta. Zbog toga je neuputno ovdje
analizirati sve prepreke poslovanju koje mogu doći sa ove strane.
Agencija je nastavila sa regulacijom telekomunikacijskog tržišta sa ciljem dostizanja većeg stepena
liberalizacije, povećanja intenziteta konkurencije i ostvarenja benefita za krajnje korisnike
telekomunikacijskih usluga; Agencija je u 2012. godini nastavila sa implementacijom dviju ključnih
pretpostavki, a to su: rebalans cijena u fiksnoj telefoniji, nastavak realizacije interkonekcije na
telekomunikacijskom tržištu i računovodstveno odvajanje.
Kao rezultat djelovanja u navedenim oblastima, Agencija je uradila sljedeće:
• donijela je Pravilo 67/2012 o modelu rebalansa cijena govornih telefonskih usluga u
Bosni i Hercegovini, s kojim su operatori uskladili svoje cjenovnike. U novembru 2012.
godine Agencija je telekom operatorima dala saglasnost na izmjene cjenovnika, sa
datumom stupanja na snagu od 01.01.2013. godine. Slijedeći strategiju orijentisanosti
ka korisnicima, telekom operatori su značajan dio cijena utvrdili u iznosima manjim od
maksimalno propisanih;
127
•
•
tržište telekomunikacija obilježeno je sklapanjem novih interkonekcijskih sporazuma
postojećih telekom operatora sa licenciranim kompanijama na tržištu u oblasti fiksne
telefonije. Također, Agencija je odredila niže granične cijene terminiranja poziva u fiksne
mreže u nacionalnom saobraćaju kao i cijene terminiranja u mobilne mreže i naložila
njihovu primjenu od 01.01.2013. godine. U 2012. godini, dominantni operatori sačinili
su Referentne interkonekcijske ponude za direktnu interkonekciju na mobilne mreže
nosilaca dozvole za pružanje javnih fiksnih telefonskih usluga (RIPdim dokumenti).
RAK se brine da se slučajno ne finansira neka usluga iz prihoda neke druge pa nameće
računovodstveno razdvajanje za tri velika operatora što uzrokuje ogromne nove
troškove ovim operatorima a istovremeno se ne pita kako to da OTT kompanije
pružaju telekomunikacijske usluge na teritoriji BiH bez licence i to uglavnom besplatno
- najočitiji primjer je Skype, koji je preuzeo u svijetu više od 75% međunarodnih
razgovora.
Tehnologija je sljedeće područje koje treba detaljno ispitati, naime tehnologija je osnova
ili omogućivač za pružanje usluga. Uvođenje IP protokola u telekomunikacijsku industriju je
dramatično promijenilo njen karakter. Stari parametri vezani za prostor i vrijeme su se drastično
promijenili. U tom pogledu treba sagledati dvije ključne paradigme telekomunikacija u svijetu
u drugoj deceniji 21. vijeka, a to su širokopojasnost i mobilnost. Dok širokopojasnost raste
istovremeno i u fiksnoj i u mobilnoj mreži eksponencijalno, uskopojasne mobilne komunikacije
doživljavaju zasićenje. Ono što je posebno važno kod širokopojasnosti jeste da se brzina
širokopojasnosti povećava 50% u fiksnom pristupu svake godine dok je to u mobilnim
komunikacijama 100%. Ovo nameće potrebu stalnog preispitivanja dovoljnosti pristupne brzine
za korisnike. S obzirom da video postaje dominantni tip prenešenih podataka, onda posebnu
pažnju treba posvetiti njemu. Naravno, ostvarenje HD formata videosignala je prioritetan cilj.
U svemu treba analizirati rast mogućnosti tehnologije koja se ogleda u nekim faktorima razvoja
ključnih tehnoloških komponenti a koji su prikazani u Tabeli 6.1.
Kako se stvari brzo mijenjaju vidimo na sljedećem primjeru:
• Kongresna biblioteka SAD je stvarana 200 godina i sadrži 57 miliona dokumenata,
29 miliona knjiga, 12 miliona fotografija.
• U svijetu se u 2009. godini ista količina informacija generisala oko stotinu puta u
jednom danu!!!
(Ovdje ne ulazimo u ocjenu vrijednosti informacija).
Trebamo zapamtiti da je generacija mladih - generacija stalno konektovanih, ili „Internet
generacija“, kako se to kolokvijalno naziva. Nužno je implementirati tehnologije koje će im to
omogućiti.
Sljedeća stvar kod tehnologija i usluga jeste pojava OTT pružalaca telekomunikacijskih usluga od
strane globalnih kompanija. U ovom trenutku tu su najvažnije sljedeće kompanije:
• Microsoft koji putem Skypea pruža usluge govornih i video poziva a što koristi više
od pola milijarde ljudi.
• Facebook koji sa svojom firmom-kćerkom WhatsApp pruža usluge poruka.
• Viber koji pruža govorne i usluge poruka.
• Google koji pruža usluge poruka i poziva preko rješenja Hangouts.
128
Tabela 6.1. Faktori razvoja ključnih tehnoloških komponenti
Integralna kola
2 x veća gustina na istoj
površini
Svake dvije godine
Fotonika
2 x prijenosni kapacitet
Svake godine
Memorije
2 x veći kapacitet
Svakih 9 mjeseci
Displeji
2 x veći broj tačaka
Svake dvije godine
Bežične
tehnologije
2 x veća vršna brzina
Svake godine
Softver
2 x veličina operativnog
sistema
Svake dvije godine
U ovom trenutku neke od usluga su besplatne a neke se naplaćuju. Ono što treba svakako
analizirati jeste broj korisnika smartfone uređaja i njegov porast u budućem vremenu jer je
činjenica da su ove usluge omogućene samo korisnicima ovih terminala.
Razlog analize tržišta jeste potreba za razumijevanjem tržišta u BiH u zadnjih nekoliko godina,
posebno od kada je završena liberalizacija i trebalo je da se počne sa deregulacijom u fiksnoj i
mobilnoj telefoniji.
Ključni parametri koje treba analizirati su nivoi penetracije fiksne i mobilne telefonije, Interneta
i širokopojasnih usluga u BiH i njihov odnos prema stanju u EU. Pri donošenju zaključaka uvijek
treba imati na umu ekonomsko stanje u BiH koja predstavlja najnerazvijeniju zemlju u Evropi. Na
osnovu ove analize može se doći do rezultata koji pokazuju da li je tržište zasićeno ili postoji još
prostora za širenje te da li je prihod po korisniku atraktivan. U tom pogledu otkrit će se tržišta
koja su privlačna. Naime, tržište telekomunikacija u svakoj zemlji je ograničeno na određeni
procenat BDP-a, a u BiH je to na oko 5% što kaže da je ukupno telekomunikacijsko tržište u
2013. godini vrijedilo oko 1,4 milijarde KM.
Bitno je napraviti razliku između privlačnosti tržišta i konkurentne pozicije organizacije unutar
tržišta. Privlačnost se odnosi na karakteristiku samog tržišta, a ne na činjenicu koliko je svaka
pojedinačna organizacija uspješna na tržištu. Konkurentska pozicija se ispoljava kroz analizu
vlastitog učešća na telekomunikacijskom tržištu i to u svim njegovim segmentima te detaljna
129
analiza položaja konkurencije. Pri ovome treba jasno ustanoviti trendove promjena na svim
telekomunikacijskim tržištima, da li su tržišta zasićena ili su još u rastu, a vodi se i borba za
pridobijanje korisnika koji već jesu korisnici kod konkurencije te borba za zaštitu vlastitih
korisnika.
Konkurencija na telekomunikacijskom tržištu BiH je zaista velika i to u svim segmentima pružanja
usluga. Postoji 15 operatora koji pružaju javne fiksne telefonske usluge, tri mobilna operatora,
83 mrežna operatora i 69 Internet servis provajdera. Položaj konkurenata na različitim tržištima
je različit ali i broj konkurenata je različit a koriste i različite tehnologije. Naravno, najveća
konkurencija BH Telecomu još uvijek su druga dva klasična (inkumbent) telekom operatora:
Telekom Srpske i HT dd Mostar. Međusobni odnos i tržišne pozicije ova tri klasična operatora
se zadnjih godina održavaju prilično stabilnim bez nekih značajnijih promjena u tradicionalnim
telekomunikcijskim uslugama: fiksna telefonija, mobilna telefonija, pristup Internetu. Ono što se
mijenja jeste brzina uvođenja novih usluga a u prvom redu je to Tripleplay skup usluga koji će u
budućnosti igrati veoma značajnu ulogu.
Na tržištima gdje djeluju alternativni operatori koji pojedinačno nisu veliki, ali pošto ih je veliki
broj onda njihovo ukupno tržišno učešće nije zanemarljivo. Posebno je prisutan trend njihove
akvizicije od strane stranog operatora Telemah koji počinje igrati značajnu ulogu u pružanju više
usluga kao što je: VoIP usluga za pravne i rezidencijalne korisnike, Tripleplay usluga te ubrzano
širenje na nova geografska područja.
Kada se govori o konkurenciji velikih svjetskih OTT kompanija onda njihov nastup uglavnom
ima presudan uticaj na inkumbent operatore i to sva tri i to na području mobilnih komunikacija
i međunarodnog saobraćaja. Uz uračunavanje porasta nelegalnog pružanja međunarodnih
govornih usluga stvorena je situacija da su prihodi od međunarodnog saobraćaja svedeni na
nekadašnju četvrtinu prihoda. Treba isto tako pomenuti da je prisutan nagli pad prihoda od
pružanja SMS usluga. Sve ovo pokazuje da će u budućem vremenu konkurencija OTT kompanija
još više ojačati.
6.3.2. Interna stategijska analiza
Svrha interne strategijske analize, koja obuhavaća analizu ključnih karakteristika kompanije ili tzv.
internih faktora, je razumijevanje ključnih kompetencija BH Telecoma.
Četiri su glavna interna faktora (slika 6.3):
•
•
•
•
Resursi: ljudski resursi, finansije, znanje, itd., koji će pomoći u ostvarenju strategijskih
ciljeva;
Infrastruktura: ICT, zgrade i oprema, poslovni procesi (glavni i pomoćni), organizaciona
struktura, itd., koja čini jezgro postojanja preduzeća;
Proizvodi/usluge: razumijevanje stvaranja vrijednosti i profitabilnosti iz portfolija
proizvoda i usluga;
Korisnici: razumijevanje stvaranja vrijednosti i profitabilnosti od korisnika.
Dodatni element bi bio pregled procesa donošenja odluka, razumijevanje operativnih mehanizama
korporacijskog upravljanja kao i unutrašnjih menadžerskih procesa donošenja odluka.
130
Slika 6.3. Prikaz okvira i pristupa za internu strategijsku analizu
Pitanje resursa jeste vrlo važno pitanje koje se treba vrlo detaljno analizirati jer u konačnici čitav
budući razvoj kompanije uglavnom počiva na njima.
Analiza resursa u sklopu interne analize najčešće uključuje analizu ljudskih resursa, njihove
edukacije, posjedovanja vještina te mogućnosti da se unutar kompanije upravlja znanjem i
mogućnošću inovacija. U okviru ove analize nameće se i pitanje vođstva kompanije odnosno
menadžmenta koji treba da bude u cjelini od najnižeg do najvišeg nivoa posvećen realizaciji
strategije kroz svakodnevno vođenje poslovnih procesa u skladu sa Trogodišnjim planom. Ovdje
treba dati odgovor o stanju zaposlenika sa preciznim podacima: starost, pol, stručna sprema,
vještine i da li su raspoređeni na odgovarajuća radna mjesta prema svojim kvalifikacijama. Tu
je jako važno utvrditi stanje radne atmosfere, lojalnost kompaniji i sposobnost timskog rada.
Ukratko treba ustanoviti stanje korporacijske kulture. U BH Telecomu je dostignut zavidan nivo
kvalifikacione strukture u kojoj se najbrže razvija segment VSS kadrova koji je sa niskih 8% od
prije 10 godina dostigao učešće od skoro 30%.
Naravno, kroz realizaciju planova treba ostvariti čitav niz poslova u nizu: plan – projekat
- nabavka – implementacija – testiranje - eksploatacija. Ovo je vrlo složen vremenski slijed i treba
utvrditi da li su svi koraci adekvatno vremenski sinhronizovani i kadrovski popunjeni.
Za realizaciju Strateškog ili Trogodišnjeg plana su nužna finansijska sredstva te je potrebna
analiza njihove raspoloživosti. U BH Telecomu ovo još uvijek nije problem jer se raspolaže sa
dovoljno sredstava da se planovi realizuju vlastitim sredstvima bez kreditnih aranžmana. Naime,
raspoloživa finansijska sredstva imaju izvore u amortizaciji i dijelu profita. Pored toga, nužno je
131
ispitati profitabilnost, likvidnost, operativni učinak te ostale pokazatelje poslovanja u prethodnom
periodu i njihove tendencije. Poslovanje BH Telecoma u 2013. godini bilježi mali pad prihoda i
profita u odnosu na raniji period ali je to još uvijek izrazito uspješno poslovanje koje je donijelo
da se dioničarima isplati dividenda u iznosu preko 100 miliona KM.
Naravno, postoji veoma mnogo pitanja, na koja se odgovarajući na njih dolazi do vrlo važnih
saznanja. Pomenimo neka.
• Gdje kompanija zarađuje novac?
• Koja je profitabilnost svakog uslužnog odjela?
• Kako su raspodijeljeni troškovi po istim odjelima?
• Koji je jedinični doprinos svakog prozvoda/usluge?
• Kako odjele sa slabim poslovnim rezultatima učiniti profitabilnim?...
Kada je riječ o pristupu tehnologijama, može se reći da su sva tehnološka rješenja raspoloživa, ali
BH Telecom kao mali operator, uz nepovoljnu zakonsku regulativu (Zakon o javnim nabavkama),
ima smanjenu pregovaračku snagu što utiče na cijenu nabavke tehnologije kao i na vrijeme njene
implementacije.
Radi pružanja njegovih usluga korisnicima na tržištu BiH, BH Telecomu je potrebna značajna
infrastruktura koju čine: ICT infrastruktura koju čine odgovarajući hardversko - softverski
elementi (pristupna mreža, bakarna i ćelijska mreža za mobilu i WiFi, backbone mreža sa
optičkim i RR vezama te odgovarajućim čvornim elementima, uslužno jezgro za fiksnu, mobilnu
i paketsku mrežu te multimedijalne usluge), odgovaraći računarski i softverski resursi za OSS/
BSS sisteme menadžmenta mreže, usluga i korisnika, zatim zgrade i oprema, pa poslovni procesi
(glavni i pomoćni), te organizaciona struktura, itd., koja čini jezgro postojanja preduzeća.
Stanje cjelokupne infrastrukture determiniše mogućnosti BH Telecoma da izvrši dogovoreno
usluživanje korisnika te poduzimanje stalnog poboljšanja kvaliteta i obima usluživanja kako novim
korisnicima tako i novim uslugama.
Pored ovoga, nužno je osigurati infrastrukturne pretpostavke za ostvarenje odgovarajućih
funkcija: marketinga, prodaje i podrške korisnicima usluga. Sve u konačnici treba da bude podržano
odgovarajućim OSS/BSS sistemima, koji su sposobni osigurati sve potrebne konsolidovane
informacije o aktivnostima, prodaji, marketingu, podršci i finansijama za odgovarajući menadžerski
nivo. Ključno je ovdje izvršiti integraciju i postići vjerodostojnost relevantnih informacija na
nivou preduzeća.
U fokusu istraživanja tržišta u BH Telecomu je segmentacija korisnika, te provođenje analize na
izvršenoj segmentaciji. Segmentacija se obično nalazi u odgovorima na sljedeća pitanja:
• Kako pravilno segmentirati naše korisnike?
• Koje su glavne karakteristike svakog segmenta?
• Kakve su navike i želje korisnika?
• Kakva je njihova kupovna moć?
• Kako će naši korisnici prihvatiti nove usluge?, itd.
Prodaja i podrška korisnicima su esencijalni za sticanje i zadržavanje povjerenja korisnika pri
čemu su kanali međusobne komunikacije veoma različiti. Slika 6.4. prikazuje procese odnosa sa
korisnicima.
Pri ovome se javlja potreba diferenciranja usluga za različite segmente korisnika. Napredno
132
razmišljanje je sadržano u vrstama usluga koje korisnicima treba da nudimo danas, ali da se
imaju u vidu novi korisnici i nove usluge u budućnosti. Pri tome je ključno sagledati da li su naša
postojeća rješenja korisničkih usluga dovoljno fleksibilna da pruže podršku u budućnosti i koliki
je to vremenski period.
Slika 6.4. Proces interakcije sa korisnicima ili klijentima
Najteži dio posla jeste pronaći motive zaposlenih za inovativnost i kreativnost. Tu je svakako
određena smetnja organizaciona struktura, koja je još uvijek duboka hijerarhijska i nije dovoljno
transparentna za nove ideje i kreativne poteze pojedinaca i stručnih timova.
Svrha ove analize jeste predstaviti sve usluge/proizvode BH Telecoma, zatim osvijetliti njihove
prednosti u odnosu na konkurenciju, te procijeniti sposobnosti BH Telecoma da razvije i pruža
nove usluge/proizvode.
Predstavljanje usluga/proizvoda BH Telecoma je veoma kompleksno jer se radi o impozantnoj
cifri od oko 3.000 različitih usluga/proizvoda. Međutim ako se ograničimo na one značajnije
koje u ukupnom prihodu učestvuju sa najmanje jednim procentom onda se taj broj reducira na
nekoliko desetina, odnosno na broj manji od 20. U tom slučaju potrebno je i moguće izvršiti
analizu profitabilnosti svake takve usluge ili barem određene grupe usluga.
Naime, BH Telecom pruža usluge putem svoje 3 telekomunikacijske i uslužne platforme:
• BH Line putem fiksne mreže pruža PSTN i ISDN usluge,
• BH Line putem fiksne podatkovne mreže pruža širokopojasne multimedijske usluge u
formi Tripleplay usluga i pristupa Internetu,
133
•
BH Mobile putem 2G i 3G mreža pruža usluge govornih i video poziva, poruka i
multimedijskih usluga mobilnim korisnicima kao i pristup Internetu, tzv., mobilni
Internet.
Navedena segmentacija i ograničenje procenta prihoda od usluga nas dovode u situaciju da je
moguće izvršiti vrlo detaljnu analizu profitabilnosti najvažnijih usluga iako ne postoji stvarno
računovodstveno odvajanje prihoda i troškova. Nakon toga prateći profitabilnost kroz nekoliko
godina moguće je odrediti stanje životnog ciklusa najvažnijih usluga, te strategijski pristupiti
planiranju i uvođenju novih zamjenskih ali atraktivnih usluga u skoroj budućnosti.
U tom cilju glavni smjer za usluge BH Linea jesu novi tarifni modeli koji uključuju razne vrste
stimulacije korisnika i uvezivanje usluga u posebno dizajnirane pakete koji su prilagođeni
trenutnom ekonomskom stanju korisnika. Posebno je važno širenje širokopojasnih pristupa i
usluga, što treba ohrabriti novim pristupom uvodeći nagrade, kroz procese asembliranje usluga
i njihovo uvezivanje, kao i proširenje Tripleplay koncepta. Preduslov za ovo jeste sistematična
dogradnja postojeće mreže u optimalnu, konvergentnu, višeuslužnu širokopojasnu mrežu sljedeće
generacije – NGN, u svim njenim aspektima (širokopojasni pristup, paketska jezgro mreža,
multimedijska uslužna platforma) sa karakteristikama QoS-a, visoke pouzdanosti i raspoloživosti.
Ova mreža bi omogućila jednostavnije i transparentno uvođenje novih i inovativnih usluga u
budućnosti (slika 6.5.).
Slika 6.5. U budućem periodu glavni cilj je sveprisutna širokopojasnost
Analiza korisnika BH Telecoma ima svrhu da identifikuje glavne trendove u broju korisnika,
prosječne prihode po korisniku u svakoj korisničkoj grupi (fiksna, mobilna i „podaci“ - Internet),
ukupan prihod korisničke grupe kao i stepen korišćenja usluga. Ova analiza treba da dâ odgovore
na sljedeća pitanja:
• Postoji li i kakav je rast broja korisnika u pojedinim grupama?
• Kakva je tendencija rasta prihoda po korisniku po grupama?
134
•
•
•
Koliko je prosječno korišćenje usluga po grupama?
Je li postojeća segmentacija zadovoljavajuća?
Da li se može predvidjeti ponašanje korisnika po grupama?
6.3.3. SWOT analiza
U procesu donošenja Strategije BH Telecoma obavezno se radi SWOT analiza koja čini sastavni dio
strateškog dokumenta a predstavlja se na Savjetovanju u BH Telecomu. SWOT analiza se radi u Izvršnoj
direkciji za razvoj poslovanja – ID RP.
Cilj SWOT analize je detaljno sagledavanje vanjskog okruženja u kome BH Telecom posluje i
njegovih unutrašnjih problema ili snaga. Ovo je ciljani kritički osvrt na vanjsku i unutrašnju okolinu
BH Telecoma, i ova analiza ima suštinski cilj da ukazivanjem, čak i pretjeranim naglašavanjem
pojedinih nedostataka, prisutnih u okolini i u našoj kompaniji, usmjeri pažnju svih uposlenika,
a posebno top menadžmenta na potrebu izvršenja finih podešavanja, određenih dorada ili
jednostavno podsjećanja, a u svrhu da BH Telecom i dalje ostane najjača kompanija na tržištu
elektronskih komunikacija Bosne i Hercegovine. U tom cilju SWOT analiza nije puko ponavljanje
provedene vanjske i unutrašnje analize koja je prikazana u dva prethodna potpoglavlja, već kratke
i pregledne ocjene okruženja u smislu otkrivanja slabosti, snaga, šansi ili opasnosti.
SWOT analiza se koristi kao metoda za prepoznavanje i utvrđivanje ključnih faktora razvoja,
potencijala za razvoj te razvojnih ograničenja pojedine kompanije. Preko SWOT analize se iz
obilježja koja su definisana u prethodne dvije faze izdvajaju ona koja predstavljaju razvojne snage,
odnosno razvojne slabosti pojedine kompanije. Nadalje, SWOT analiza pomaže da se na jednostavan
i posebno strukturiran način uzmu u obzir stanje i trendovi razvoja telekomunikacijskog tržišta
u širem okruženju te da se ukaže na osnovne razvojne prilike, odnosno prijetnje koje od tamo
dolaze.
SWOT analiza, neophodna za potrebe izrade strategije BH Telecoma, treba biti promatrana
sa aspekta generalnog određenja BH Telecoma, na koju stratešku prednost u odnosu na
konkurenciju želi da stavi težište. Mišljenja smo da stavljanje različitih težišta na različite strateške
prednosti za koje se opredijelimo neće dati istu SWOT analizu, tj. bar neće biti iste težišne
odrednice za pojedine segmente slabosti, snaga, šansi ili opasnosti. Tako npr., ako kažemo da
BH Telecom ima ili têži da ima stratešku prednost u troškovima, tj. ako têži da bude kompanija
koja poseban naglasak stavlja na smanjenje svojih troškova, onda pojedine odrednice slabosti ili
snaga, opasnosti ili šansi neće biti iste kao u slučaju kada têžimo da se opredijelimo za strategiju
diferenciranja ili vrhunskog kvaliteta. S obzirom da neka kompanija generalno gledano ne može
imati, npr., istovremeno i prednost u troškovima i recimo prednost u vrhunskom kvalitetu,
opredjeljenjem za neku od strategija usmjeriće i samu SWOT analizu, tj. neke odrednice snaga,
slabosti, opasnosti i šansi neće imati isti težinski faktor u različitim scenarijima, što s druge strane
ne znači da u bilo kojem scenariju oni neće postojati. Ovo je bitno naglasiti iz razloga što recimo
prisustvo nekog faktora, koji znači slabost u slučaju strategije vođstva u troškovima uopšte ne
znači slabost u slučaju strategije vođstva u kvalitetu, čak obrnuto, taj faktor u drugom slučaju
možda znači neminovnost. Naime, ako težimo vrhunskom kvalitetu, to automatski znači nabavku
skupljih komponenti, veće ulaganje u obrazovanje, bolji i kvalitetniji SLA, bolje organizovana
služba podrške, a sve to skupa znači povećanje troškova, pa prema tome u scenariju strategije
vođstva u troškovima, ovo bi bila slabost, a u strategiji vođstva u kvalitetu to znači neminovnost.
Neko može reći da dugoročno gledano veće ulaganje, danas, u bilo koji element povećanja
135
kvaliteta, istovremeno može da znači i dugoročno smanjenje troškova sa aspekta nižih troškova
održavanja instaliranih kapaciteta, ali s obzirom na veoma brzi razvoj i promjene tehnologija u
sferi telekomunikacija, lako se može desiti da postojeći instalirani kapacitet moramo zamijeniti i
prije njegove isplate i povrata uloženih sredstava, jer uvijek postoji mogućnost da konkurencija
uvede bolji i napredniji sistem, koji pruža nove mogućnosti.
Drugi problem je usaglašavanje četiri komponente SWOT analize sa postavljenim poslovnim
imperativima. Naime tačno je da neka od odrednica bilo koje od četiri komponente SWOT
analize mogu biti izražene i imati veći težinski faktor, ali ako on nije bitan za realizaciju nekog od
poslovnih imperativa, onda nam je potpuno svejedno kakav težinski faktor ima neka odrednica.
Naša kompanija se može opredijeliti da generalno ima jedan strateški cilj za čitavu kompaniju,
ali za pojedine organizacione jedinice, u određenim slučajevima, može postaviti sasvim drugačiji
fokusni strateški cilj, i u tom slučaju, i odrednice četiriju komponenti neće biti iste za čitavu
kompaniju i njen određen dio. Naime, ukoliko se generalno opredijelimo za vođstvo u troškovima,
to ne znači da npr. u svrhu uvođenja neke killer usluge nećemo uložiti velika sredstva, iz razloga
zadržavanja troškova na definisanom nivou.
6.3.4. PEST analiza
U procesu donošenja Strategije BH Telecoma obavezno se radi PEST analiza koja se predstavlja na
Savjetovanju u BH Telecomu.
Paralelno sa obrađenom eksternom analizom koja se radi za potrebe dokumenta „Strategijska
analiza BH Telecoma“, korisno je doći i do rezultata koji se predstavljaju u PEST analizi. PEST
analiza predstavlja vanjsko okruženja u sljedeća četiri aspekta: političko, ekonomsko, sociološko
i tehnološko.
•
•
136
Političko okruženje
- kakva je politička situacija za direktni ulazak na nova tržišta regije, da li treba koristiti
partnerske odnose i outsourcing;
- je li pitanje ekologije imperativ u narednom peridu (sa stanovišta energetske efikasnosti,
reciklaže TK, IT i terminalne opreme, štetnih emisija i zračenja uređaja);
- usaglašenost propisa i njihove primjene na tržištu Federacije i Bosne i Hercegovine
(Zakon o javnim nabavkama, Zakon o trgovini,...), te neadekvatne reakcije na
nepoštivanje propisa;
- postoje li zakonski preduslovi za prodor novih konkurenata;
- da li opasnost predstavlja i okrupnjavanje postojećih operatora ili promjena njihovog
vlasništva;
- postoji li obaveza praćenja propisa EU i uklapanje u iste;
- da li Regulatorna agencija odgovara svom zadatku u potpunosti;
- kakva je politika vlade kao većinskog vlasnika;
- u kom obimu je prisutan ulazak globalnih kompanija u raspodjelu prihoda telekom
operatora (Google, Facebook,...);
- ima li zloupotreba na telekomunikacijskom tržištu na štetu BH Telecoma.
Ekonomsko okruženje
- koliki je uticaj posljedica krize u svjetskoj ekonomiji;
- situacija i trendovi u domaćoj ekonomiji ukazuju da je BiH na putu izlaska iz krize;
- analiza ROE dominantnih operatora ukazuje da je ista kod BH Telecoma i da je u
blagom padu;
- izražene su sezonske karakteristike tržišta;
- pregovaračka moć dobavljača je još visoka;
- mogući izvori novih prihoda su partnerstva, razvoj širokopojasnih aplikacija,
oglašavanje vlastitim kanalima komunikacije,...
•
Sociološko okruženje
- ostvareni nivo penetracije telekomunikacijskih usluga pokazuje da za neke usluge postoji
značajan slobodan tržišni prostor;
- izražen je etnocentrizam u korišćenju telekomunikacijskih usluga;
- postoji značajan potencijal u ljetnim mjesecima i evropskim praznicima za plasiranje
usluga;
- postoji mogućnost pokretanja projekata sa institucijama u cilju korištenja ICT
infrastrukture i razvoja društva;
- izražena nezaposlenost stanovništva kao korisnika usluga i slaba platežna sposobnost;
- prilagođavanje modela kupcu kroz neophodnu segmentaciju tržišta i po strukturi
stanovništva i praćenje promjena navika stanovništva (smanjenje potražnje za uslugama
fiksne telefonije, itd.);
- postoji mogućnost angažovanja obrazovanog i stručnog kadra;
- stave medija ima uticaj na kupca;
- reklama utiče na plasman usluga.
•
Tehnološko okruženje
- sve veći napredak u oblastima ICT tehnologije;
- praćenje tehnoloških promjena putem zamjena starih tehnologija u regionu je na
visokom nivou;
- neophodno je praćenja tehnološkog razvoja konkurencije;
- vlastiti intelektualni kapital je neophodnost;
- pitanje licenci i autorskih prava se značajno zaoštrava.
6.4. Određivanje i evaluacija strateških ciljeva
Određivanje i evaluaciju strateških ciljeva vrše sve organizacione cjeline koje sa svojim pogledima
nastupaju na Savjetovanju u BH Telecomu na kome se kritički prosuđuje o svim pogledima.
Strateški ciljevi su od ključne važnosti za ostvarenje vizije razvoja kompanije. Strateški ciljevi
se definišu na temelju svih prethodnih faza. Time se osigurava optimalan razvoj kompanije uz
minimiziranje rizika.
Kod određivanja strateških ciljeva velika pažnja se mora pokloniti tome da oni budu mjerivi,
kako bi se moglo dokazati da li su i na koji način ti strateški ciljevi postignuti. Isto tako, pošto
se i sama razvojna strategija kompanije izrađuje za određeno vremensko razdoblje, potrebno
je i vremenski definisati te strateške ciljeve i to na taj način da budu ostvarivi unutar trajanja
programskog ciklusa strategije za razvoj kompanije.
Nadalje, strateški ciljevi moraju biti u skladu sa strateškim ciljevima nekih krovnih dokumenata
koje je donijela država ili međunarodna zajednica. Potrebno je provjeriti da li su definisani
strateški ciljevi u skladu s regionalnom i/ili nacionalnim strategijama razvoja, kako ne bi došlo do
nesuglasja i neusklađenosti pojedinih razvojnih strategija.
137
Prioriteti i mjere proizilaze iz strateških ciljeva i njihovim ostvarenjem zapravo se pridonosi
ostvarenju strateških ciljeva razvoja kompanije.
Kod definisanja prioriteta i mjera, potrebno je veliku pažnju posvetiti tome da se odrede korisnici
i nositelji ovih prioriteta i mjera, jer se na ovom nivou u velikoj mjeri raspodjeljuju odgovornosti
i odlučuje kakva vrsta razvojnih aktivnosti i projekata će biti promovirana tokom vremenskog
razdoblja za koje se izrađuje strategija razvoja kompanije.
Dakle, prioriteti i mjere su detaljne smjernice razvoja kompanije koje definišu vrstu aktivnosti i
projekata, nosioce i korisnike, ali i mehanizme provođenja te okvirna financijska sredstva koja su
na raspolaganju za provedbu pojedinog prioriteta ili pojedine mjere razvoja.
Nakon što se definišu strateški ciljevi, pristupa se procesu njihove evaluacije. Pri tome je nužno
sagledati šta se dešava ukoliko se pojedini strateški cilj ispuni i je li nagrada adekvatna u smislu
poboljšanja ekonomskih pokazatelja. Naravno, nužno je procijeniti i kaznu ukoliko se postavljeni
strateški cilj izvrši djelimično ili se ne ispuni nikako.
Ukoliko se pokaže da se ispunjavanjem svih ciljeva ne postižu očekivani poslovni rezultati pristupa
se promjeni strateških ciljeva u smjeru da se njihovim ispunjavanjem postignu očekivani poslovni
rezultati. Može se čak desiti da se poslovni imperativi ne mogu ispuniti uopšte bez obzira na
nekoliko itercija promjene strateških ciljeva i u tom slučaju je potrebno vratiti se na korak 2 i
postaviti realno ostvarive poslovne imperative u novim okolnostima.
U osnovi strateški ciljevi ili poslovni pristupi bi trebali da obuhvate odgovore na pitanja koja su
grafički ilustrovana na slici 6.6..
Slika 6.6. Neki ključni poslovni pristupi koji čine Strategiju
138
Prijedlog strateških ciljeva vrši imenovani tim sastavljen od menadžera i stručnjaka. Ovaj prijedlog
strateških ciljeva se predstavlja i analizira na Naučnostručnom savjetu BH Telecoma a nakon
toga se predaje Upravi Društva na dalje postupanje.
Nakon što se strategija usvoji ID TIRS vrši upoznavanje svih organizacionih jedinica sa njenim
sadržajem i potrebama njenog uspješnog provođenja. Ovaj proces edukacije ima dva cilja. Prvi
je da se što je moguće kvalitetnije napravi akcijski plan a drugi da se u kasnijoj fazi strategija što
uspješnije sprovede u svim organizacionim dijelovima BH Telecoma.
6.5. Izrada akcijskog plana
U izradi akcijskog plana učestvuju svi organizacioni dijelovi BH Telecoma. Svaki organizacioni dio pravi
na bazi strategije svoj Trogodišnji plan poslovanja. A na kraju se svi prijedlozi iz organizacionih
jedinica objedinjuju u ID EFP u jedinstveni Trogodišnji plan poslovanja, koji se nakon toga predaje top
menadžmentu na dalje postupanje.
Kako bi se što jasnije odredile odgovornosti, definisala metodologija provođenja Strategije
razvoja kompanije, ali i utvrdili načini nadzora i evaluacije uspješnosti Strategije, izrađuje se
akcijski plan. U slučaju BH Telecoma izrađuje se Trogodišnji plan poslovanja za isti period za koji
je urađena i Strategija. U ovom dokumentu se vrlo precizno definišu poslovne akcije koje treba
provesti u svim organizacionim dijelovima kompanije.
Prema tome, Trogodišnji plan razvoja BH Telecoma postaje temelj za provođenje Strategije.
Iz prethodnog teksta je vidljivo da se posao na izradi strategije razvija postepeno od prvog
koraka pokretanja koga čine Uprava i generalni direktor do učešća cijelog menadžmenta od
najnižeg do najvišeg nivoa u konačnoj izradi operativnog plana akcije, njegovog provođenja i
nadgledanja te eventualnih korekcija.
Literatura:
[1] Interna dokumentacija BH Telecoma d.d., Sarajevo
139
7. ZAKLJUČAK
Putem izlaganja iz prethodnih šest poglavlja ove Monografije prikazan je hronološki put
razvoja korporacijske strategije, počevši od kreiranja njene vizije i misije pa sve do pravljenja
strategijskog plana, te njegovog provođenja. Uloga najvišeg rukovodstva i Nadzornog odbora
je ključna u procesu strategijskog upravljanja, koje počinje od kreiranja prvog nacrta osnovnog
sistema vrijednosti ili poslovne namjere, te kritičkog sagledavanja tog nacrta zajedno sa Upravom,
vlasnicima i zaposlenicima, do oblikovanja vizije, misije i ključnih strateških ciljeva. Nakon toga
učestvuju u kreiranju strategije kompanije koja se nakon usvajanja pretvara u strategijski plan,
dakle živi dokument.
Elementi strateškog plana su:
• Vizija – misija;
• Strategijska analiza (eksterna i interna);
• Poslovna strategija (ključne kompetencije); i
• Akcioni plan.
Poznato je da se strategijski planovi ne realizuju u punom kapacitetu, čak neki teoretičari tvrde
da se manje od 10% efektivno formulisanih strategija efektivno sprovodi u praksi. Upravo zato
je veoma bitan segment u provođenju strategije postizanje njenog razumijevanja od strane
zaposlenih u kompaniji putem raznih postupaka uključivanja srednjeg i nižeg rukovodstva u
procese kreiranja strategije kompanije. Usvojena strategija će se sprovesti u praksi samo ako je
svi akteri u kompaniji (Nadzorni odbor, rukovodstvo i zaposlenici) dobro razumiju i prihvataju
kao svoju, a u svakom drugom sličaju proces realizacije strategije će biti nepotpun.
Predstavljeni stavovi vezani za ulogu najvišeg rukovodstva u strategijskom upravljanju kompanijom
su plod ne samo teoretskih saznanja već i praksi savremenih i ekonomski razvijenih država i
njihovih korporacija, drugim riječima onako kako bi trebalo da bude i u Bosni i Hercegovini.
BH Telecom, po ocjeni mnogih vrlo uspješna kompanija, svoj uspjeh može da zahvali činjenici
da je vrlo dobro razumio potrebu strategijskog planiranja. Taj proces je započeo još prije 15
godina iako ne u potpunosti u skladu sa pristupom koji teorijski objašnjava ekonomska nauka.
Vremenom proces strategijskog planiranja u BH Telecomu se razvijao i danas je dostigao
svoju potpunu zrelost. Naime, procesi strategijskog planiranja odvijaju se u uslovima potpunog
razumijevanja sadašnjosti, kako stanja u okolini tako i u samom BH Telecomu, putem provođenja
SWOT i PEST analiza i VRIO okvira, te jasnih vizija stanja u bližoj i daljoj budućnosti. Izrada
strategije BH Telecoma je vrlo zahtjevan proces, ali je strategija za period 2012.-2014. godina
prvi put napravljena onako kako je to definisano u stručnoj ekonomskoj literaturi koja se odnosi
na ovu oblast.
Naravno, ne manje zahtjevan proces, a često možda i teži, je primjena usvojene strategije i njena
efikasna provedba. Razlog zbog kojeg je primjena strategije složeniji proces od njene izrade jeste
u činjenici da u provedbi usvojene strategije učestvuje daleko više učesnika. Svaki od učesnika u
provedbi usvojene strategije može imati svoje mišljenje u vezi s njom, te ako se to mišljenje ne
nalazi na istoj liniji sa usvojenom strategijom, a posebno sa usvojenim strateškim ciljevima, vrlo
brzo može doći do opstrukcija, pogrešnih tumačenja ili bar usporavanja u njenoj primjeni. Da
ne bi došlo do toga neophodno je ispoštovati osam preporuka za uspješnu primjenu usvojene
strategije koje su elaborirane u poglavlju 2 ove Monografije.
Formulisanje strategije podrazumijeva izbor izvodljivih strategijskih alternativa na osnovu
prethodnih analiza trendova iz okruženja sa jedne strane, i internih resursa i kompetencija
141
preduzeća sa druge strane. Drugim riječima, da bi se identifikovali izvori konkurentske prednosti
i napravio izbor izvodljivih strategijskih alternativa neophodno je izvršiti prethodnu analizu
opšteg, konkurentskog i internog okruženja. Zato se s pravom kaže da je istraživanje tržišta, čiji
je zadatak da identifikuje najvažnije trendove u općem i konkurentskom okruženju preduzeća,
prva aktivnost u definisanju uspješne strategije. BH Telecom je na vrijeme prepoznao da
donošenje poslovnih odluka nije moguće bez funkcije istraživanje tržišta, pa se njoj sve više daje
na značaju kako unutar organizacijske strukture, tako i po vremenu koje izdvaja rukovodstvo
kompanije analizirajući materijale koji su proizašli kao proizvod tih istraživačkih aktivnosti.
Zato je istraživanje tržišta usvojeno kao poslovna filozofija koja je početak i kraj svake tržišne
aktivnosti, bilo da je usmjerana na izgradnju infrastrukture ili na odnose s klijentima putem
kreiranja ponude, marketinga i propagande, prodajne i post-prodajne aktivnosti.
Veza između Strategije i odgovarajućeg akcionog plana, odnosno Trogodišnjeg plana poslovanja
u BH Telecomu, se pojavljuje kao krucijalni elemenat oživotvorenja svih strateških ciljeva. Dobra
strategija podrazumijeva promišljanje o vlastitom viđenju BH Telecoma u budućnosti, te u skladu
sa konačnom vizijom, a nakon provedenih vanjskih i unutrašnjih analiza (upotrebom uobičajenih
alata: SWOT, PEST, VRIO i dr.) utvrđivanje ključnih kompetencija u osnovnoj djelatnosti
zahvaljujući kojim se očekuje finansijski rezultat. A konačni cilj će se ostvariti jedino ako se u
primjenu definisane strategije uključe u potpunosti i svi zaposlenici i rukovodstvo i kod planiranja
poslovnih zadataka i kod mjerenja ostvarenja planiranih veličina.
Poznato je da se najbolje strategije zasnivaju na konceptu „učeće organizacije“, odnosno one
organizacije u kojoj ljudi na svim nivoima, individualno i kolektivno, kontinuirano povećavaju
svoj kapacitet (učeći) da postižu rezultate za koje su zaduženi. Ovom cilju teži i BH Telecom
jer raspolaže sa potrebnim uslovima i resursima. U konačnici, akcije kompanije treba da budu
zasnovane na shvatanju i ponašanju svih njenih ljudi do najnižih nivoa organizacije. Neophodno je
kreirati kulturu povjerenja i privrženosti koja motivira ljude da izvršavaju dogovorenu strategiju
– ne zbog pisanih pravila nego iz vlastitog uvjerenja. Ljudi moraju mislima i srcem biti usaglašeni
sa novom strategijom, tako da na individualnom nivou izvršavaju svoje obaveze i dobrovoljno
sarađuju u aktivnostima koje pospješuju njenu realizaciju.
Upravo zbog toga metodologija izrade dokumenta Strategija razvoja u BH Telecomu podešena je
prema pospješenju njene realizacije. Pored članova Uprave društva, Nadzornog odbora i ostalog
rukovodstva, blizu 10% zaposlenika i stručnih lica iz svih oblasti aktivno učestvuje u pripremi
i izradi Strategije. Prije izrade strategije u BH Telecomu se obavezno organizuje savjetovanje
na temu strategije. Savjetovanje obuhvata analizu prethodnih ostvarenja i mogućih pravaca
djelovanja u budućnosti u skladu sa predviđanjima. U pripremne radnje mogu se uvrstiti i sve
stručne radionice koje se organizuju u prosjeku svakog kvartala na aktuelne teme iz tehnologije,
marketinga, usluga, investicija, zaliha i druge teme važne za poslovanje.
Zakonom o javnim preduzećima u FBiH uvedena je obaveza donošenja trogodišnjeg plana
poslovanja za javna preduzeća. Tim zakonom je predviđeno da trogodišnji plan treba da sadrži
sve elemente koji inače ulaze u sastav takvih planova, te da trogodišnji plan predstavlja osnovu
poslovnih aktivnosti javnog preduzeća u pogledu pitanja koja sadrži. Propisana je i obaveza
razmatranja trogodišnjeg plana najmanje jedanput godišnje svake godine i, po potrebi, njegovog
revidovanja.
Prvi Trogodišnji plan poslovanja u BH Telecomu je donešen za period 2006.-2008. godina
a usvojen je 09.01.2006. godine. U uvodu ovog dokumenta je naznačeno: “Trogodišnji Plan
142
poslovanja Dioničkog društva BH Telecom Sarajevo za period 2009.-2011. godina u potpunosti
se izvodi iz hijerarhije planskih dokumenata, ciljeva i politika Bosne i Hercegovine“.
Izvještaji o poslovanju imaju nazamjenljivu ulogu u poslovanju BH Telecoma. Pored različitih
vrsta izvještaja, analiza, ocjena iz oblasti poslovanja, zakonom i internim aktima su propisani
kao obavezni izvještaji o realizaciji strategije i izvještaji o poslovanju. Izvještaji o poslovanju
BH Telecoma koji se podnose Upravi i sadrže podatke o kapacitetima, korisnicima, uslugama
(saobraćaju), prihodima, rashodima, finansijskom rezultatu, realizaciji investicijskih aktivnosti,
podatke o stanju zaliha, investicija u toku i podatke o broju zaposlenih.
Pored navedenog izvještavanja o poslovanju u BH Telecomu je uspostavljen sistem izvještavanja
o ključnim parametrima poslovanja (više od 50 indikatora) i ima za cilj da Upravi BH Telecoma
i ostalim donosiocima odluka omogući jednostavan, kontinuiran i sveobuhvatan sistem praćenja
„zdravlja“ kompanije. Indikatori su preuzeti iz metodologije iz dokumenta TM foruma: Business
Performance Measurement System – Version 5.6.1 koji predlaže praćenje 90 ključnih indikatora
na nivou preduzeća.
Istorija donošenja strategija u BH Telecomu je stara 15 godina. Iako se prvi dokumenti startegije
nisu donosili po pravilima ekonomske struke, oni su značajno pomogli da se BH Telecom
razvija planski i u pravom smjeru. U toku je izrada osmog strateškog dokumenta pod naslovom
„Strategija razvoja BH Telecoma Sarajevo za period 2015.-2017. godina“. Ranije postavljene
vizija i misija BH Telecoma su ostale iste, što znači da je zadržana ista poslovna namjera.
Potpoglavlja 2 - 9 petog poglavlja prikazuju realizaciju više strateških projekata koji spadaju među
najznačajnije strateške projekte koje je BH Telecom realizovao u zadnjoj deceniji.
U današnjem svijetu svaka kompanija vodi svoju borbu za uspjehom, priznanjem i konkurentnošću!
Bez dobre strategije razvoja kompanije zasnovane na planiranju svaka takva borba je unaprijed
osuđena na propast. Svaka strategija treba dati odgovore na slijedeća najvažnija pitanja:
• Šta smo mi sada ili kakvi smo?
• Gdje se nalazimo?
• Kuda želimo ići?
• Kakvi želimo biti?
• Kako ćemo sve to postići?
Ukoliko se ne odgovori pravilno na ova pitanja budućnost takve kompanije je upitna.
Iz predstavljenog teksta je vidljivo da se posao na izradi strategije u BH Telecomu razvija
postepeno od prvog koraka pokretanja, kojeg čine Uprava i generalni direktor, do učešća
cijelog rukovodstva, od najnižeg do najvišeg nivoa, u konačnoj izradi operativnog plana akcije
- Trogodišnjeg plana poslovanja, njegovog provođenja i nadgledanja, te eventualnih korekcija.
Literatura:
[1] Interna dokumentacija BH Telecoma d.d., Sarajevo
143
Joint Stock Company BH Telecom Sarajevo
STRATEGIC
PLANNING IN
BH TELECOM
Sarajevo, 2014. godine
Joint Stock Company BH Telecom Sarajevo
STRATEGIC PLANNING IN BH TELECOM
President of the organizing committee
Aida Štajnbauer
Mr. sc. Nedim Dzaferovic
Mr. sc. Harun Jasarevic
Reviewers
Prof. dr. Aziz Sunje
Prof. dr. Samir Causevic
Proofreaders and translators
Višnja Jukic
Edina Jerlagic
Editor in chief
Prof. dr. sc. Himzo Bajric
Technical editorial staff
Amira Icindic,
Nermin Kuldija,
Deputy chief editor
Mr. sc. Neven Residbegovic
Desktop publishing, design
Dalibor Ilic
Editing board
Dr. sc. Nasuf Hadziahmetovic
Dr. sc. Tarik Carsimamovic
Vahidin Rovcanin
Design
Alan Bogdanović
Publisher
BH Telecom d.d. Sarajevo
Printing
Blicdruk d.o.o. Sarajevo
For the publisher
Mr. sc. Nedžad Rešidbegović
No of Copies
3000
------------------------------------------------CIP - Katalogizacija u publikaciji
Nacionalna i univerzitetska biblioteka
Bosne i Hercegovine, Sarajevo
621.39:061.5](497.6 Sarajevo)
SERVISI BH telecoma za razvoj informatizacije
društva / [glavni i odgovorni urednik Himzo
Bajrić] ; [prevodioci Edina Jerlagić,Višnja
Jukić]. - Sarajevo : BH Telecom, 2013. - 121, 121
str. : ilustr. ; 24 cm
Nasl. str. prištampanog prijevoda: BH telecom
services for development of the B&H information
society. - Oba su teksta štampana u međusobno
obrnutim smjerovima. - Tekst na bos. i engl.
jeziku.
ISBN 978-9958-1949-2-4
1. Up. stv. nasl.
COBISS.BH-ID 20606726
-------------------------------------------------
Table of Contents
Word of General Manager about the Monograph .................................................................... 4
PREFACE ...................................................................................................................................................... 5
1. GENERAL PRINCIPLES OF STRATEGIC PLANNING ............................................... 8
Dr. Nasuf Hadziahmetovic, MSc.El.
2. IMPLEMENTATION OF STRATEGY ................................................................................... 26
Sead Babic, MSc,El.E.
3. MARKET RESEARCH – BEGINNING AND END OF THE STRATEGY .............36
Belma Mujadinovic, MSc. MBA, Dr.Tarik Carsimamovic, MSc.El.
4. CONNECTION BETWEEN STRATEGY AND THREE-YEAR BUSINESS
PLAN ................................................................................................................................................... 48
Mustafa Kurtic, B.Sc.
5. REALIZATION OF SOME MAJOR STRATEGIC PROJECTS IN BH TELECOM ..... 60
5.1.Former Work on the Development Strategy of BH Telecom ........................ 60
Mustafa Kurtic dipl.ecc., mr.sc. Harun Jasarevic MSc,El., Dr. Himzo Bajric MSc,El.,
Akif Sabic, MSc,El.
5.2.Strategy for IP/MPLS Network Development in 2006-2014 Period .......... 70
Dzenan Gagula, BSc.El., Zelimir Bukaric BSc.El., Faruk Sejdic, BSc.El., Muhamed Krslak. BSc.El.
5.3.Project of implementation of DSL technology in BH Telecom ..................... 77
Lejla Borovina, MSc,El.,Verda Gradascevic, BSc.El.
5.4.Consolidation of BH Telecom Service Network ................................................... 85
Nedim Dzaferovic, MSc,El.
5.5.BH Telecom 3G Network Project ................................................................................ 91
Senad Pivac, MSc,El.
5.6.Strategic planning in the field of information systems: How did we build
Unique Register of Customers / Unique Offer and Sales ................................. 98
Samira Cerim, MSc,El.,Vahidin Rovcanin, BSc.El.
5.7.CRM Project as a Part of BH Telecom Strategy ................................................. 105
Vesna Raspudic, BSc.El.
5.8.Strategy of Contact Center Development ........................................................... 110
Halil Sabanović, MSc.El.
5.9.Human Resources Management Project ................................................................ 116
Hedija Custovic, MSc.Iur.
6. HOW TO CREATE A GOOD STRATEGY? ..................................................................... 122
Dr. Himzo Bajric, MSc.El.
7. CONCLUSION ............................................................................................................................. 142
Dr. Himzo Bajric, MSc.El.
3
Word of General Manager
about the Monograph “Strategic
Planning in BH Telecom”
The strategy of each company is key document on which is based the development and business
operation in certain period. BH Telecom has, following the principles of corporate governance,
already from 2004 moved in the direction of an endeavor to make the vision of events and trends
in the coming period, which would help to create the business plan for that period more realistic
and useful. This first attempt resulted in making partial documents for development strategies of
individual organizational units, e.g. fixed, mobile and data packet networks. Then were also made
other documents, such as the strategy of development of information technology, etc., which
were not common document of the company.
Attempts to unify these different documents have succeeded in 2005, when was made the
document “Strategic Directions of BH Telecom’s Development for the Period 2007 - 2009”
Since then, for each three-year period is created strategy document, so we had a strategy for the
period from 2009 to 2011, then strategy from 2012 to 2014 and finally strategy for development
of BH Telecom for the period from 2015 to 2017, which is in the process of adoption.
It is important to emphasize that in the same period on the basis of the strategy are also made
three-year business plans which are adopted by the Assembly of the Company. Based on these
plans for each financial year, the Management Board makes its operational plans. In this way, key
activities are defined in advance having the aim that the business plans are executed almost 100%.
It is normal that sometimes plans have to be revised, but it is understandable in a dynamic market,
such as Bosnia - Herzegovina telecom market. In addition, technological changes are constantly
occurring both in the world of information technology and the telecommunications. The most
obvious example is development of terminal devices, where the latest technologies are applied
incredibly fast.
In the part of media services as well as the development of global companies such as Google,
Facebook, etc., changes are taking place globally affecting consumers’ awareness. All this should
be on time and quickly understood and take appropriate steps, to track changes and best use the
current situation. Changes in the media segment are also dynamic and significant for the business
of modern company that is providing all types of services from all these domains.
Such dynamic changes could not be followed without many changes, which are primarily
organizational, personnel but also systemic changes as well. Today, the company BH Telecom
would not be recognized in the market that throughout the entire period it did not take
adequate comprehensive measures to adapt to current trends followed by constant changes to
which also had to be adapted both management and employees.
As a result, BH Telecom all these years has been the most successful company in Bosnia and
Herzegovina, but also the example of modern business for the companies in the region. All this
was recognized, as evidenced by numerous awards and prizes.
Nedzad Residbegovic, MSc. El.
4
PREFACE
The words ‘’panta rei’’ describe the philosophy of the Hellenic philosopher Heraclites, meaning
‘’everything changes’’, as is the basic feature of the contemporary world from the ancient
times. And those changes are increasingly faster on daily basis. Today’s constantly changing
telecommunications market requires adequate changes of business processes and needs
permanent offering new products, new markets and different business methods. To meet new
market needs it is necessary that a telecom company continuously changes and harmonizes its
business strategy and organization. Namely, business success depends mostly on the ability of
business entities to create their development strategy in order to create confidence in their
products, services and business policy of the enterprise in general.
If telecom operators fail to figure out successful strategies of their transformation, their future is
not nice because the conditions for providing services and very services have been dramatically
changing. Changes are important for follow-up of the new trends in telecom market and business
goals. A good and successful strategy is not meant only for those having difficulties, but also for
those who need to plan their position and market approach in advance. Accordingly, continuity
of good business depends on how a company can follow new business trends and conditions
and its ability to change. Bosnia and Herzegovina and especially its telecommunications market
became a part of the global market influence of the world trend grows and will be even higher
in coming period. There is an increasing need for restructuring and new business methods of
participants in the market.
The Monographs published by BH Telecom, as the holder of development of electronic
communications in Bosnia and Herzegovina, tell us about development of telecommunications
and of course its own role and contribution to providing communications of people, i.e.
informatization of our society. This is the tenth Monograph of BH Telecom as the story about
our time and space, i.e. this story is focused on BH Telecom and how it strategically planned
and reached its successful development level – to become and remain as the leading operator
in the telecommunications market of Bosnia and Herzegovina.
This story will show how BH Telecom defines its strategic growth, develops its services in phases,
as well as communication solutions, for the purpose of more successful and more transparent
business operations.The Monograph has six chapters according to the specific elements related
to the procedures for creating, implementing and controlling aimed at achieving the strategic
goals as set.
The first chapter ‘’General Principles of Strategic Planning’’ defines strategic planning from
the economic point of view. It starts with presentation of the vision shaping and defines the
business mission as the grounds for further strategic planning, then how and who does it and
for which purposes.
5
The second chapter ‘’Implementation of Strategy’’ is about the method for implementation of
the adopted strategy and its efficient long-term application which are very complex processes.
Namely, long-term application of the strategy is more complex than its preparation because a
much higher number of participants take part in its application than preparation. Each participant
in application of the adopted strategy is able to have his own opinion about it and if it is not
on the same level with the adopted strategy, particularly strategic goals, various obstructions,
misinterpretations or at least slowdowns of its application can happen very quickly.
The third chapter is ‘’Market Research – Strategic Beginning and End’’. Definition of strategy
includes selection of the feasible strategic alternatives based on previous analyses of surrounding
trends on one side and internal resources and company’s competences on other side. In other
words, to identify sources of competitive advantage and make selection of feasible strategic
alternatives, it is necessary to make previous analysis of general, competitive and internal
environment. That is why we say that market research, whose task is to identify the most
important trends in general and competitive environment of the company, is the first activity of
defining a successful strategy.
The fourth chapter ‘’Connection between Strategy and Three-Year Business Plan’’ is about the
method for shaping the strategic intention and goals into a concrete action plan for the purpose
of their fulfillment. In this case this is a three-year business plan of BH Telecom which is its legal
obligation as well. Namely, activities, action holders and participants, deadlines and guidelines in
the procedure of preparation and supervision of application of the BH Telecom Development
Strategy are regulated by the FBiH Law on Economic Societies, FBiH Law on Public Enterprises,
Statute of the Society and Rule Book about Planning in BH Telecom.
The fifth chapter is about ‘’Previous Work at Adoption and Application of Development
Strategy’’. Work out of the strategy in writing was introduced over fifteen years ago, when BH
Telecom was an integral part of the Public Enterprise PTT Traffic BiH. Although it was not done
according to the methodology defined by economic science and strategic management, this
document was the first to show that it is impossible to work without a clear vision and planned
development. The document was short but it defined all important projects, mostly technical
and technological, to be carried out in BH Telecom as a part of PTT Traffic BiH. Since 2008
the strategy is adopted in accordance with the methodology defined by economic science.
Preparation of the eighth strategic document named ‘’BH Telecom Development Strategy for
the 2015-2017 Period’’ is underway. The following sub-chapters present implementation of a
few strategic projects as being the most important strategic projects of BH Telecom in the last
decade.
The sixth chapter is ‘’How to Make a Good Strategy’’. In today’s world each company has its own
fight for survival, recognition and competitiveness! Without a well- established development
strategy grounded on planning each fight leads to disaster. Each strategy should give answers on
some most important questions as considered in this chapter. And finally, in the ‘’Conclusion’’ as
the seventh chapter we recapitulated shortly the key messages as sent from BH Telecom over
this Monograph.
Publishing of this tenth Monograph is a new task set and executed by BH Telecom implying
6
openness, responsibility toward community and public and public presentation of its activities.
Cordial congratulations to the text authors, designers, proofreaders, translators and editorial
board for their huge and unselfish efforts and excellent work, and especially to the reviewers
who critically contributed for this Monograph to be the best possible, as well as to the
management of BH Telecom.
Dr. Himzo Bajric
1. GENERAL PRINCIPLES OF
STRATEGIC PLANNING
1.1. Introduction
A clearly shaped vision and a defined business mission make the base for strategic planning and
establishment of each corporation’s strategy. Vision shaping and business mission defining are
performed by the managing bodies of a corporation, i.e. supervisory board and top management.
A clearly shaped vision and a defined mission, among other things, determine the direction,
more exactly ‘’where’’ current and future corporation activities should be aimed. This shows us
that the supervisory board is the key corporation body which should lead the entire process of
clear formulation of a corporation’s vision and mission together with the other corporation’s
participants such as shareholder assembly, management, employees and, if necessary, other
interest groups.
Strategic challenge(s) represent(s) an operational and visible component of vision, i.e. a visible
part of vision which is obligatorily incorporated in the corporate mission. Accordingly, a strategic
challenge can be figuratively shown as a top of iceberg whose power is determined by its invisible
parts also present in its foundations. Strategic challenge is a component of vision, although it
does not have a character of long-term (usually for one or more decades) consistency. Why? It
can be logically concluded that, upon reaching the strategic challenges after expiration of the set
period, the horizons for shaping the new ones are opened, always grounded on the unchanged
basic ideology.
Strategic challenge as a component of vision is a ‘’desired state’’ in terms of long-term market
goals or desired long-term competitive position in the market, emphasizing ‘’where’’ and not
‘’how’’ to reach the desired state. Effectively defined strategic challenge with a pre-determined
goal, to which business activities should be directed, and attributes, such as discovery of
something new and inexperienced and fateful importance for employees, will motivate people
to work as never before, giving their best. Strategic challenge as a ‘’state of aspiration’’ makes the
base for complete strategic architecture. Of course – the more ambitious strategic challenge the
higher disharmony between ‘’current state’’ and ‘’desired state’’. The supervisory board’s role in
strategic management of a company is key in approving and acknowledging its vision, mission and
strategy as proposed by the company’s top management.
Only real strategic leaders have enough courage, ambition and far-sightedness to make ‘’desired
state’’ significantly distant from ‘’current state’’, so supporting a creative tension and giving
strategic challenge a special emotional charge. Only so defined strategic challenge is a real
standard for measuring the level of organizational success of a company.
1.2.Vision
Business vision is understood and seen in different ways. The most complete approach takes
business vision as a comprehensive concept with several components which can be identified with
the organizational ‘’guiding philosophy’’, i.e. its ‘’key ideology’’ which determines a corporation’s
identity.
Generally accepted components of a vision are as follows:
• Basic value system,
• Purpose of corporate activities and
• Strategic challenge to be met.
9
The basic value system and purpose of
corporate activities make the key ideology of
a corporation (Figure 1.1., source: Collins C.J.,
Porras, L.J., 1991., 67.).
1.2.1. Basic Value System
Analyzing management as a phenomenon we
became aware that the reasons for a longterm organizational success should be seen
in the software and not hardware component,
i.e. in a consistent basic value system of a
company resulting in its very identity. The
terms hardware and software base are
introduced by Peters J.T. and Watherman
H.R. Jr. in 1982 in their book ‘’In Search of
Figure 1.1. Components of vision
Excellence’’. The concept they applied in their
research is known as the McKinesey concept 7S (7S – seven variables as parts of 7S concept)
in the management theory. The main idea of this concept is that corporate success and ability
to timely react on changes result from the method of interactive integration of the following
organizational aspects:
Figure 1.2. McKinesey’s 7S concept
•
•
•
•
10
Structure,
Strategy,
Systems as all formal and informal organizational procedures and systems (e.g. budgeting,
cost tracing, accounting, payment and remuneration, staff training, etc.),
Style as managing style, behavior of corporate management, higher or lower level of
democracy or autocracy,
•
•
•
Staff, employees,
Skills, i.e. know-how and skills within organization and its staff,
Shared values taken as the leading concepts, i.e. basic ideas on which business operations
are grounded.
A long-term organizational success is feasible only if there is a full coordination between indicated
organizational aspects.This concept authors (Watherman and Peters) name structure and strategy
as the organizational hardware, while the other variables make the organizational software,
noting that ‘’shared values’’ are a central organizational variable determining the content of other
organizational variables. This logic is generally accepted today and we conclude that only those
companies having the identity, self-awareness and value system established can be long-term.
An organization’s basic value system includes in fact a few basic values which do not have to be
explained in details, but the number of values making an organization’s identity is not and cannot
be large – only three to six (Table 1.1).
To start shaping the basic value system, it is important to understand the value concept as
grounded on the main segments:
• Values are not submissive to time (change in circumstances and business environment
make no effect on change in values) and
• Values come from ‘’inside’’ (the key factor is that an organization has values on which it
is grounded and not which values are in question, and that they come from ‘’inside’’ and
not from ‘’outside’’).
Merck
Corporate social responsibility
Clear excellence in all company’s aspects
Innovations grounded on science
Honesty and integrity
Profit but from business useful for mankind
Nordstrom
Serving clients firstly
Devoted work and individual productivity
Never fully satisfied
Excellent reputation as a part of something special
Sony
Upraising the Japanese culture and national status
Pioneer – not following others doing impossible
Encouraging individual skills and creativity
Walt
Disney
Table 1.1. Basic corporate values in the well-known world companies
No cynicism
Raising and promoting ‘’healthy American values’’
Creativity, dreams and imagination
Fanatic focus on consistency and details
Keeping and managing the Disney magic
Source: Collins C.J., Porras I.J., 1996., 68
11
1.2.2. Business Purpose
Business purpose as a part of main or key ideology is inseparable from the basic value system.
Business purpose tells us about the reasons for existence of an organization. Why? Each
organization has its purpose of existence, but unfortunately some of them did not specify or
shape their vision transparently; in other words they have no purpose of their business operations.
We can say that business purpose is a guiding star in the horizon – always followed, never
reached. Accordingly, business purpose has a long-term character the same as the basic value
system.
Below Table 1.2. shows examples of some companies and their business purposes.
Table 1.2. Business purposes – examples
3M
Hewlet Packard
Mary Kay Cosmetics
McKinsey&Company
Merc
Nike
Sony
Telecare Corporation
Walt Disney
To solve unsolved issues innovatively
To give technical contributions for enahncement and welfare of
mankind
To give unlimited possibilities to women
To help leading corporations and governments to be more
successful
To preserve and improve human living
To experience the feeling of competition and victory over enemy
To experience joy of upgrade and implementation of technology
for general social well being
To help people with mental disability to perceive their full potential
To make people happy
1.2.3. Strategic Challenge(s)
Strategic challenge(s) represent(s) operational and visible component of vision, i.e. a visible part
of vision as obligatorily incorporated in the corporate mission. Accordingly, a strategic challenge
can be figuratively shown as a top of iceberg whose power is determined by its invisible parts
also present in its foundations (Figure 1.3.). Strategic challenge is a component of vision, although
it does not have a character of long-term (usually for one or more decades) consistency.Why? It
can be logically concluded that, upon reaching the strategic challenges after expiration of the set
period, the horizons for shaping the new ones are opened, always grounded on the unchanged
basic ideology.
Strategic challenge as a component of vision is a ‘’desired state’’ in terms of long-term market
goals or desired long-term competitive position in the market, emphasizing ‘’where’’ and not
‘’how’’ to reach the desired state. Strategic challenge as a ‘’state of aspiration’’ makes the base
for complete strategic architecture. Of course – the more ambitious strategic challenge the
higher disharmony between ‘’current state’’ and ‘’desired state’’. The supervisory board’s role in
strategic management of a company is key in approving and acknowledging its vision, mission and
strategy as proposed by the company’s top management.
Only real strategic leaders have enough courage, ambition and far-sightedness to make ‘’desired
state’’ significantly distant from ‘’current state’’, so supporting a creative tension and giving
strategic challenge a special emotional charge. Only so defined strategic challenge is a real
12
standard for measuring the level of organizational success of a company and not only financial
parameters such us total income, profit, market participation level, etc.True success is to reach a
strategic challenge set ahead by a corporation. The more ambitious challenge the more success.
1.3. Mission
Observing and perceiving the relationship between vision and mission we can see that vision
has a broader meaning than mission. A business mission is completely derived from a vision
and represents its written presentation indicating firstly a strategic challenge, i.e. ‘’desired state’’
mobilizing all organization’s efforts in certain period. In other words, mission is a clear and
mobilizing goal integrating all organization’s efforts and fully reflecting corporate values in a way
that values and mission are interweaving and strengthening each other.
Figure 1.3. Strategic challenges: visible component of corporate vision
To tell the truth, management theory does not actually have a clear difference between vision
and mission, and there is no unique approach to vision shaping and mission defining. Various
authors and various companies shape their visions and missions in different ways. More and more
modern and successful companies, which meaningfully build their organization’s identity, make
difference between ‘’basic value system’’, i.e. ‘’basic ideology’’ and mission, so that they separately
present ‘’basic ideology’’ (‘’basic value system’’ and ‘’ business purpose’’) from ‘’mission’’, taking it
as a language statement of vision. Such an approach to specification of vision and mission is more
and more present nowadays.
Although mission is specified in different ways (Table 1.2.), effectively conceived mission, including
previously clearly defined basic ideology, should consist of at least three following elements:
•
•
•
Clear identification of business affairs of an organization,
Desired strategic challenge, and
Premises in which business operations will be conducted.
Table 1.3 shows four possible presentations of organization’s mission as follows:
• Targeting,
• Common enemy,
• Role model and
• Internal transformation.
13
Specification of an organization’s operations is a key step in defining the organization’s mission
and it is not enough only to mention the type of business operations, but also to perceive it
through several dimensions.
A very acceptable frame for a clear specification of organization’s business operations is made
by Abell F.D. (1980) who finds that the organization should define its operations perceiving the
following three dimensions (Figure 1.4.).
Now we will explain those three dimensions defining the organization’s business operations.
• Which needs are fulfilled through organization’s business operations?
This dimension clearly defines the needs to be fulfilled, i.e. a clear perception of the demand as a
destination and a source of each activity, i.e. perception of its business effects.
Table 1.3. Four possible methods to present organization’s mission
Organization’s mission as:
Company
Sony, early 50s
City Bank, predecessor of
Citycorp, 1915
Boeing, 1950
Company
Philip Morris, 50s
Nike, 60s
Honda, 70s
Company
Giro Sport Design, 1986
Watkins-Johnson, 1996
Univers. of Stanford, 40s
Company
General Electric, 80s
(1) targeting
To become a company known for changing a poor image of
Japanese products in the world.
To become the most powerful and most serviceable financial
company with maximum range, that ever existed.
To become a dominant player in commercial planes deals and
inform the world about jet planes era.
(2) common enemy
To throw down RJR as tobacco company No.1 in the world.
To defeat Adidas.
Yamaha wo tsubusu! - We will destroy Yamaha!
(3) role model
To become Nike in bicycle industry.
To become today’s Hewlett Packard in 20 years.
To become western Harvard.
(4) internal transformation
To make the first or second place on each market we service
and to revolutionize this company to have power of a big company and desire and mobility of a small company.
Source: Collins C.J., Porras I.J., 1991, 72.
• Who is the organization’s buyer, i.e. what is the buyers’ category with which the
organization would like to have business communications?
Each organization must always know who the organization’s buyer is.
• How do we meet our buyer’s needs, how can we differentiate them?
Specifying this dimension of business operations we determine the ‘’value’’ which an organization
intends to offer its buyers, indicating ‘’key competences’’ as the grounds for its competitive
advantage.
14
The Abell’s frame makes an appropriate tool pointing out a buyer, as is a much broader approach
than pointing out a product. Accordingly, a buyer is a point of interest and this approach enables
a timely response on certain changes in the demand of behavior of buyers, i.e. changes in overall
environment.
Figure 1.4. Abell’s frame
A well-defined mission, as stated by Drucker P., must give a clear answer on the following
questions (Drucker P., 1974, 74-94):
• What is the scope of our business operations?
• What will our business operations include?
• What should our business operations include?
Effectively defined mission is presented in one or more sentences without numbers (Table
1.3.) and, reflecting corporate values, it truly mobilizes all organization’s efforts toward its
implementation.
The process of mission (re)shaping is run by the supervisory board together with top management,
grounded on the corporate vision and logic of basic value system, in an inevitable dialogue with
more powerful interest groups. A written statement about mission is adopted by the supervisory
board, obligatorily indicating the date (year) when it was adopted.
Duration of mission is determined exclusively by the time of implementation of its corporate
challenges. If we consider implementation of organization’s mission in given context, than we can
say that, among other things, implementation makes the base for measuring corporate success,
i.e. success of top corporate management.
It was already stated that various interest groups largely influence on the process of shaping
the organization’s mission, as shown in Figure 1.5. (Source: A.Šunje, 2003, Top Manager: vizionar
i strateg, 64).
The best way to adjust interests of the owner as a central interest group with the other partnering
interest groups is their inclusion in the process of shaping corporate vision and mission.This is an
15
advisable approach to the process of shaping corporate vision and mission because, in the long
run, a company can be successful only in the environment in which all other corporate partners
are successful as well.
1.3.1. Shaping Corporate Strategy and Making Strategic Decisions
Upon vision shaping (where) and selection of the top corporate manager, the next step would
logically include shaping the method (how) of implementation of corporate vision and business
mission. The top management, with active participation of members to the supervisory board, is
the holder of shaping the method of implementation of business vision through corporate affairs.
Top management is the leading corporate operating power which, through a shaped strategy, sets
high and ambitious goals aimed at corporate growth. The supervisory board’s role is not to limit
ambitions of top management but to ensure necessary level of real measure and moderation at
optimization of corporate growth. That way the supervisory board is deeply immersed in real
corporate life and all strategic approvals or disapprovals of strategic efforts of top corporate
management.
1.3.2. Strategy as a Term
The term ‘’strategy’’ is taken from the military terminology (Greek word ‘’strategos’’) which
means the art of warfare, i.e. the method of military activities that should bring victory over
enemy. Putting it in business operations, it is the method of corporate activities and behavior
that should result in ‘’victory’’ over competition. Still there is no generally accepted and a unique
definition in the theory of strategic management, because different authors define strategy
differently.
Figure 1.5. Pro-active process of shaping vision and mission
16
Mintzberg H. (Mintzberg H., 1987) classified different ways of strategy definition and concluded
that management theoreticians define strategy in even five different ways (Table 1.4. source:
Mintzberg H., 1987, 15), the so called 5P concept.
Table 1.4. Mintzberg’s 5P concept: complete approach to business strategy definition
plan
Systematized and organized flow of business activities to be carried out
ploy
Maneuver aimed at elimination of opponent (competition)
pattern
Consistent behavior (and thinking) which can lead even to abandonment of
business activities as planned
position
Organization’s position in competitive environment
perspective
How top management and employees see their organization and surroundings in terms of value system (joint value) as the grounds of corporate vision
Above examples for different definitions of strategy tell us that it is a complex term. In other
words, a complete approach to understanding strategy integrates all five methods of strategy
understanding, because strategy is also a vision at the same time (idea based on organization’s
identity, value system and own competitive position) and a consistent operationalization of a
given idea as a systematized set of business activities (business activities can be systematized as
maneuvers) to be executed.
To fully understand strategy it is necessary to identify the key participants in business and
strategic context (source: Ohmae K., 1982, 91-92).
Figure 1.6. shows that ‘’strategic triangle’’ is composed of the following:
1. Organization (corporation) profiling its own business strategy,
2. Buyer – client i.e. targeted category of clients offered relevant value to meet their needs,
3. Competitors having the same intention – to meet the needs of client category the same
as organization.
Analyzing above three segments a top manager should profile a method of business behavior
that would provide the outstanding economic performances in comparison with competition,
continuously fulfilling the needs of targeted buyers (clients) category offering relevant values.
Taking into consideration the relationship with buyers and competitors as the most important
strategic participants, there is a question about shaping the organization’s value chain (Figure 1.7.,
source: Porter M., 1985) in which ‘’desired value’’ is created.
During preparation of strategy it should be focused on those parts of value chain – key
competences in which the organization’s sustainable competitive advantage (parts of value chain
that cannot be imitated by competitors) is generated.
17
Figure 1.6. ‘’Strategic triangle’’
Figure 1.7. Organization’s value chain
1.3.3. Strategic Management – Frame for Strategic Shaping
Strategic management is a conceptual and methodological frame in which the top management
shapes and continuously optimizes the corporate strategy in communication with the corporate
supervisory board. In other words, the aim of strategic management is both to shape the strategy
and to adjust it to changes in the environment and other variables.
Strategic management, as a continuous and permanently repeated process held by the top
management, can be identified (Mintzberg H. 1994, 38-39) as ‘’… a controlled and organized
flow of thoughts: simple and not formalized line of steps (four steps) … based on the creative
design’’ (Figure 1.8., source: Sunje A., 2008, 49).
18
The supervisory board is the most important participant in the process of shaping vision and
mission (the first step in the strategic management process). Similarly, the supervisory board
has an active role in the other steps of strategic management too, in different forms (Figure 1.9.,
source: Tipuric D. and associates, 2008, 437).
In the process of strategic analysis (the second step) the supervisory board and top management
usually discuss the external opportunities and threats during workshops, so analyzing the situation
in the industrial and broader environment in details. They also analyze corporate strengths and
weaknesses.
At shaping (the third step) and eventual redefining (the fourth step) of strategy the supervisory
board has a multiple role since it advises, authorizes and monitors the process of strategy
implementation (Figure 1.10., source: Tipuric D. and associates, 2008, 430).
The supervisory board or some of its members attend sessions at which a corporate SWOT
matrix is established and analyzed in order to determine the strategic corporate focus. As the
corporate key competences are the core and groundwork of strategy and corporate competitive
advantage, it can be concluded that the supervisory board authorizes the plan of corporate
competences as well as the decisions made by the top corporate management about ceding the
parts of value chain to corporate partners (outsourcing).
Figure 1.8. Strategic management process
19
Figure 1.9. Supervisory board’s role in strategic management process
Decisions about ceding parts of value chain, as not being most important activities for a
corporation, are strategic decisions for corporate partners and the supervisory board should,
better to say must be involved in their adoption as well.
Figure 1.10. Supervisory board’s role in strategic shaping and implementing
1.3.4. Strategic Levels - Implementation
Shaping strategy can be done on different corporate levels. Actually, there are four levels of
strategy (Figure 1.11., source: M.Babić, M.Simić, A.Šunje, M.Puljić, Corporate Management,
20
Sarajevo, 2008, 279) involving a large scale of various strategic options meant for implementation
of strategies.
Network or cooperation strategy refers to making strategic decisions by strategic union, their
goal, partners, other corporations and resources that should be assigned to that strategic union.
Nowadays a growing number of corporations merge with other companies mostly regarding
concrete projects. A company can make a strategic union with several companies at the same
time (up to ten different unions at the same time) today. The reasons for entering these unions
are always strategic, mostly for the purpose of evolution of new key competences, i.e. sustainable
competitive advantages. Decision made by the top management to enter a strategic union must
be analyzed and approved by the corporate supervisory board.
Corporate strategy is bespoken by means of corporation’s business affairs and it is performed
over the so-called diversification strategy, i.e. diversification of corporate affairs upon entering in
new operations. In other words, corporate strategy can be discussed in case when a corporation
is present in more than one (main) business operation.The reasons and motives for entering new
operations are response on the recognized external ‘’opportunities’’ and ‘’threats’’ by means of
own ‘’power’’. Decision on new operations is a strategic decision made by the top management
and obligatorily analyzed and approved by the supervisory board.
Figure 1.11. Strategic levels
The motives of the top management and owners of capital in terms of entering into new business
operations are not always on the same level, especially regarding unrelated diversification. The
motives of the top management can be personal and not in the owner’s interest, such as aspiration
for higher compensations, lowered risk of dismissal or removal by corporate supervisory board.
21
Respecting the reasons and motives for new corporate operations the supervisory board must
carefully analyze all aspects of the decision of the top management, exclusively supporting
diversifications as motivated by raising strategic competitiveness of the corporation.
Since diversification is often carried out through acquisition of other businesses or merges with
other corporations, bringing also certain risk at the same time, it is important to make a detailed
analysis, discussion and approval by the supervisory board.
Business strategy makes the basic level of corporate strategy and refers to the method of making
competitive advantage in a concrete business operation. The essence of business strategy is a
set of key competences on which a corporation grounds its competitive advantage in a concrete
business operation. Based on the proposal made by the top management, the supervisory board
should analyze and approve the plan of current as well as development of future key competences.
Key competences, as the framework for a corporation to establish its competitive advantage,
are the platform for both network and corporate strategies, as well as for eventual acquisitions.
We should not forget that the key corporate competences are the grounds for corporate
competitiveness resulting in both corporate products and operations.
Key competences – key product – business operations – final products – this chain confirms the
thesis that the key competences make the grounds for corporate competitiveness.
Functional strategy refers to strategies for certain business functions. There is no need for a
higher participation of the supervisory board on this level, except in cases of business functions
representing a framework in which the key corporate competences are articulated.
1.3.5. Strategic Plan
To have appropriate communication between the supervisory board and top management it is
desirable and necessary for the supervisory board to adopt the strategic plan as a document
on which the strategy is put on the paper. Strategic plan should be short, with just a few pages
pointing out methodologically the corporate behavior which should result in accomplishment
of mission and strategic goals in a longer period (minimum five years), starting from the shaped
vision and written statement about mission and following the steps of the strategic management
process.
Strategic plan as adopted is means for the supervisory board to control level of success of
corporate management in a long (and short) period.
The elements of strategic plan are as follows:
• Vision,
• Mission,
• Strategic analysis (external and internal),
• Business strategy (key competences) and
• Work plan.
‘’A good strategy can be explained in maximum two pages. Otherwise it is not a
good strategy’’. (M. Carpenter, the main GE strategist from the era of Jack Welch – Alio
R.J., 1985, 20). A strategy-oriented organization should follow the implementation steps from
vision to strategic results as shown in Figure 1.12. (Source: M. Simic, M. Babic, A. Sunje, M. Puljic,
Corporate Management, Sarajevo, 2008, 297)
22
Figure 1.12. Generic scheme of a strategy-oriented organization
1.4. Conclusion
Above paper illustrates the chronological creation of a corporate strategy, starting from vision to
plan, and emphasizes the role of corporate supervisory board and top management in all steps of
strategic management with a corporation. The supervisory board as the central corporate body
has all authorizations and responsibilities for reaching the owner’s goals. Having it in mind, its role
in creating strategic management with the company has a paramount importance and cannot be
avoided. Of course, to accomplish it, the supervisory board has to establish a close cooperation
with the top management, as being the managing and operating body which should implement all
possible ideas ordered by the supervisory board as a superordinate body.
The role of the supervisory board in the process of strategic management starts from preparation
of the first draft of the basic value system and continues with its critical analysis together with
the management, owners and employees, resulting in the definition of the company’s vision, as it is
impossible to go on with preparation of strategy without it.
The supervisory board shapes vision in cooperation with key owners, top management and
other interest groups. Afterwards, the supervisory board adopts also a written statement about
the company’s mission obligatorily indicating the date (year) of its adoption. The following step of
strategic management includes shaping of the strategy, i.e. the baseline when is turned into how
to implement the vision (strategy).
At various strategic workshops the supervisory board and top management take part in creation of
the company’s strategy which, after its adoption, becomes a strategic plan, i.e. a document adopted
by the supervisory board.
23
The elements of strategic plan are as follows:
• Vision - mission,
• Strategic analysis (external and internal),
• Business strategy (key competences) and
• Work plan.
The supervisory board gives authorizations for strategic decisions and monitors the results of
strategic implementation.The management shapes and proposes while the supervisory board gives
approval for all strategic decisions referring to:
• Network strategy (decision about entering strategic unions),
• Corporate strategy (decision about entering new operations through acquisition, merge, etc.),
• Business strategy (adopts key competences, including a decision about outsourcing).
It is well known that strategic plans are not implemented completely and some theoreticians even
claim that less than 10% of effectively formulated strategies are put into operation effectively.
Another very important segment in the strategy implementation is its understanding by employees
and, according to some researches, only 5% of them understand their company’s strategy. The
strategy as being adopted will be practicable only if all active participants (supervisory board,
management and employees) understand it fully and accept it as their own, because in any other
case the percentage of the strategy implementation will be very small. The following statements
made by competent people prove it.
‘’Our problem is not strategy but its implementation.’’ (Tony Hayward, CEO, BP)
‘’I would rather have an ‘average’ strategy which is well implemented than an excellent but poorly
implemented strategy.’’ (Jamie Dimon, CEO, J.P. Morgan Chase)
Previous papers about the role of the supervisory board in the strategic management with a
company are the products of theoretical discoveries and practices in the modern and developed
countries and their corporations, and it should be the same in Bosnia and Herzegovina as well.
However, it is far from that since supervisory boards in our companies are appointed in accordance
with some other, not so competence-based, criteria.
Literature:
[1] M. Babić, M. Simić, A.Šunje, M. Puljić: "Corporate Management", Sarajevo, 2008
[2] Coolin J.C., Porass J.I.: "Building Your Company’s Vision", Harvard Business Review, September 1996
[3] Z. Hadžiahmetović - Dž. Kulović - F. Brdarević: "Modern Corporate Management", Sarajevo, 2009
[4] Božanić B.: "Crisis", "Leader" Business magazine, Zagreb 2008
[5] Muratović H.: "Organization Revolution", Faculty of Economy, Sarajevo, 2006
[6] Šunje A.: "Top Manager:Visionary and Strategist" (third edition),Tirada, Sarajevo, 2008
[7] Law on Economic Societies ("FBiH Official Gazette" No. 23/99, 45/00, 2/02, 6/02, 29/03, 68/05 and
91/07)
[8] Tipurić D. and associates: "Corporate Management", Sinergija, Zagreb, 2008
24
2. Implementation
of Strategy
2.1. Introduction
Making the strategy of BH Telecom for the 2012-2014 period was a very demanding process for
it was made in the almost identical way as defined in the scientific literature from this field. As it
is logical to assume that all participants in adoption of a strategy are not (neither it is important
to be) familiarized with the steps to be made during preparation of the strategy and strategic
options which are at disposal to BH Telecom, the first part of the document was made in order
to explain a reader and those adopting the proposed strategy the reasons for proposing the
differentiation strategy, following the steps specified in the scientific literature.
No less demanding process (in fact more complex process) is implementation of the adopted
strategy and its efficient long-term application.We find that implementation of strategy is a more
complex process than its preparation because more participants are engaged in its long-term
application than preparation. Every participant can have its own view of the adopted strategy and,
if it is not on the same level with the adopted strategy, particularly the adopted strategic goals, it
can cause obstructions, wrong interpretations or at least a slow down during its implementation.
To avoid it, the following eight recommendations for a successful long-term application of the
adopted strategy should be put into practice (Figure 2.1.):
2.2. Informing All Managers Making Key Decisions on Proposed Strategy and
Their Inclusion into Internal Public Discussion on Proposed Document
The Executive Directorate for Technology and Service Development (ED T&SD) was aware that
formulation of a meaningful strategy is insufficiently useful if it is not told to all managers as being
in the position to decide about programs and plans of its long-term application. Nothing is told if
it is not clear to a listener. Strategy and strategic goals must be clear to the general manager and
members to the management taking part in preparation of strategy, either directly or giving their
approvals for the proposed strategy and strategic goals as made by the authorized organizational
units and persons. Strategy should be submitted in writing, and the general manager and directly
subordinate staff must ensure for them to be understandable by everybody who is included in
their application. For that reason the following conclusion was proposed to the management1:
BH Telecom has been in a particularly sensitive period due to a comprehensive transformation,
both technological and organizational, as well as introduction of new services and systems (OSS/
BSS/BI). In addition, the telecommunications market has been faced with the phase of the additional
liberalization and introduction of RIP in mobile communications and number portability, as well
as admission of the large-scale international operators/service providers through acquisition of
alternative and CATV operators.
Successful long-term application of the strategy is feasible only if each member to the management
and each employee accepts it truly as his own strategy. Accordingly, it is necessary to adopt and
elaborate the strategies of business functions, action and business plans in accordance with the
BH Telecom Rule Book about Planning. To follow application of strategy it is important to define
its key performance indicators as the grounds for corrections aimed at raising company’s success.
1 During preparation of this material it was used the document ‘’BH Telecom Development Strategy in the 20122014 Period’’ and ‘’Management’’ by Heinz Weihrich, Harold Koontz, 10th edition, Mate Zagreb, 1998
27
Figure 2.1. Eight steps for application of strategy
Grounded on analysis of the document ‘’Risk Study’’ it is important to constantly follow the
situation and to take measures to avoid events as being unfavorable for BH Telecom. Optimization
and management with processes is a permanent task for BH Telecom.
Long-term application of strategy requires also for changes to be carried out in the organizational
structure, i.e. re-engineering of processes. As telecommunications have been constantly and
quickly changed, a company wishing to make a market success must accept and manage changes.
To follow success of strategy it is important to apply some of the methodologies of strategic
control (such as the method of balanced result table). Simply speaking, a set of key performance
indicators is specified and followed, so making the base for corrections for the purpose of
implementation of strategic application success.
Based on the conclusion of SWOT analysis it is necessary to take measures to remove
the individual weaknesses and mitigate the effects of threats, trying to use own power and
opportunities.
This development strategy includes constant changes in our company aimed at cost rationalization,
simplification of business processes, better service offer and sale, more social engagement, for
the purpose of fulfilling user’s requests and needs, as well as his loyalty and confidence in BH
Telecom as a provider of telecommunication services.
The proposal of the Decision for the Management states the following in item III:
ED T&SD is obliged to inform and educate the organizational units of BH Telecom with respect
to the document ‘’BH Telecom Development Strategy in the 2012-2014 Period’’ prior to
28
completion of BH Telecom Business Plan in the 2012-2014 Period.
Bold letters emphasize the need for a massive acceptance of the proposed Strategy after being
informed about it.
BH Telecom Management accepted such a concept and the strategy was presented at conferences,
workshops, extended Board of Managers meetings and sessions of the Scientific and Technical
Council. A large number of employees were also given an opportunity to make their comments
and suggestions about it, so influencing on its content but also understanding the reasons for
selection of those strategic goals and that differentiation strategy by the authors of the strategy.
Of course, there is another important element which must be satisfied for the strategy to
be both accepted and applied. That element includes honesty and openness during discussions
about the proposed strategy. Any vigorous opposition to different opinion about the proposed
strategy results in the absence of many other comments and views, so it is always possible that a
significant group of important participants does not take part in the discussion.
On the other hand, all participants cannot see the big picture; in fact most probably a large
number of participants are imprisoned in their already accepted and hard to dismiss prejudices.
As a strategy of development in certain period is a document of the General Manager and
Management of BH Telecom, it is impossible to incorporate all views of lower managers into
proposed document. However, it is possible to present the arguments for creating and choosing
the proposed strategy by the authors from ED T&SD and the Management.
ED T&SD and the Management did it at above mentioned gatherings.
29
2.3. Creating and Informing about Planning Assumptions
It is crucially important for managers to develop the assumptions as necessary for plans and
decisions, to be explained to everybody within the decision-making chain and to give instructions
for making plans and decisions grounded on those assumptions. If the planning assumptions do
not include the key assumptions about environment in which a plan will be carried out, then
decisions will be most probably based on the individual assumptions and desires. It results in a
set of uncoordinated plans.
The 2012-2014 Strategic Development includes the PEST analysis of environments from which
the planning assumptions are made. It is important to mention that ED T&SD, performing that
analysis, came to assumptions referring to the strategic goals 1 and 2 as follows:
1. In the coming period our fixed networks will be capacitated for the highest possible
availability and flexibility in terms of application of new broadband services and any
user’s request. The following model is adopted:
50% of our current and future users will have 50 Mb/s rate at disposal, 30% to have 100
Mb/s rate, and those activities will be initiated in 2011 and completed in 2020. Upon
expiration of 2014 we will make a review of results.
The same will be done in the field of 3G network according to its technical possibilities
in terms of broadband services;
2. New and user-friendly services will be constantly implemented on so built infrastructure,
and especially in cooperation with the FBiH Government to give support for the
education, transportation, power supply and health sectors to implement the new
broadband services for the purpose of increasing their efficiency.
Namely, observing the wider environment, having in mind that the Digital Agenda was adopted by
EU, that cable operators which only yesterday distributed exclusively TV channels to their users
distribute more and more Internet and telephony today, that users have increasing demands
for type and volume of services requesting high transmission rates, that network infrastructure
cannot be constructed in a short time, that the FBiH Government intends to introduce electronic
business operations with citizens, BH Telecom took all these factors as the assumptions for
definition of the first two strategic goals. And all other strategic goals are meant for execution of
the first two goals and maximum possible satisfaction of our final users with our services.
All key managers are familiarized with all above assumptions at previously mentioned gatherings
for the purpose of reaching their better commitment regarding the adopted strategy and
strategic goals.
2.4. Providing for Action Plans to Reflect Basic Goals and Contribute to Their
Execution
Action plans are tactical and operational programs and decisions made in different parts of
organization. If these plans do not reflect the desired goals and strategies, their result will be
unclear hopes or useless intentions. If this field is not properly addressed strategic planning will
not make the final effect, i.e. it will not influence significantly on the company’s profit.
Action plans can contribute to main goals in different ways. If each manager understands the
strategy, all managers can surely analyze the recommendations of lower managers to convince
themselves about their contribution and consistency. It is also a good idea to consider the main
30
decisions by a board having a smaller number of members on various managing levels, including
even specialists from the departments. Calculations should be also analyzed having in mind goals
and strategy.
Upon adoption of the Development Strategy for 2012-2014 Period, the Business Plan could be
prepared as the tactical or operational program which resulted in the decisions made by the
Management of BH Telecom.
Due to radical changes ED T&SD did not expect that the strategic goals as set will be accepted
massively in a short period. Namely, in parallel with the BH Telecom Development Strategy,
ED T&SD also prepared the document with a more detailed explanation of the method for
performing the strategic goal 1. The only way to reduce the costs of multiple investments on the
same sites in a short period was to make a document in order to support all those concerned
to build the new generation networks equally for the purpose of performing the strategic goal 1.
Accordingly, ED T&SD made the document ‘’The Guidelines for Design and Construction
of Optical Access Networks in BH Telecom’’.
After being analyzed at many workshops, extended Board of Managers meetings, sessions of
the Scientific and Technical Council and internal meetings with certain organizational units, that
document was adopted by the Management.
Unfortunately, we must also say that we are faced now with departure from the provisions, i.e.
instructions defining the method for construction of optical access networks.
Certain organizational units – regional directorates apply fully this document while some of
them apply transitional solutions, so making the negative effects for BH Telecom as the results of
multiple investments. At the beginning application of these provisions was very difficult because
a change from one access network transmission technology – copper to another transmission
technology – optics in accordance with the document, requires to make a radical change in the
way of thinking first of all of engineers, which is the most difficult part as we already know.
The first year of the planned period is just lost due to additional explanations and elaborations
of decisions about the adopted solutions.
I find that the technical solutions as defined in the Guidelines will be fully applied in the 20152017 period.
2.5. Regular Review of Adopted Strategy
Due to ongoing environmental changes influencing significantly on the adopted strategy, it is
necessary to analyze and eventually revise the adopted strategy. Long-term application of the
adopted strategy should be controlled through analyzing the reached goals and performing
eventual changes. Financial performance is the insufficient indicator of a company’s success and it
can be illusive as well. Revision of the strategy can require analysis of the external environment
considering new opportunities and threats, as well as a new assessment of internal strengths and
weaknesses. New competitors e.g. can enter the market within the external environment or
substitute products or services can come up. Furthermore, new suppliers can enter the market
or the traditional ones can leave it. Similarly, traditional buyers of goods or services can stop
existing and new ones can show up. In short, new powers can change the competitive situation,
so the strategy should be regularly reviewed.
31
Through its strategic organization unit ED T&SD BH Telecom prepared the document ‘’The
Guidelines for Control of BH Telecom Strategic Goals’’, as adopted by the Management on its
session held on 8 May, 2012.
Concerning that all twelve strategic goals interact either directly or indirectly, 296 measurable
variables are specified to determine how some of measurable variables contribute to fulfillment
of some of twelve strategic goals as adopted.
During implementation of strategy the two general measurements were carried out. Both of
them were presented at conferences, which was an opportunity to supplement, change or fully
reject some of strategic goals.At the first measurement it was concluded that some organizational
units only then read the strategy seriously, requiring redefinition of some measurable variables,
while one organizational unit did not submit any comment. The second measurement was much
more successful. All entities took an active part in it and its presentation was performed at the
last eighth conference. It was concluded that the most goals reached an enviable success, except
for the goals 1 and 2 whose application is planned to be done in 2020.
During above measurements and analysis of the results of set goals there were no requests for
a correction, addition or elimination of some of twelve strategic goals.
2.6. Creating Contingence Strategies and Programs
If significant changes can happen in a competitive environment or in the other elements of
environment, then we should formulate strategies for those unforeseen cases. We cannot wait
with preparation of plans until future environment becomes certain. Even if there is significant
uncertainty and some events can cause lapse of certain group of goals, strategy and program, a
manager cannot but act on the basis of a group of assumptions as being the most authentic at
that moment. However, even then the manager must not be fully unprepared for the unforeseen
situations. Contingence plans can enable certain level of preparedness.
It seems that the strategic goals included such situations too, and it was unnecessary to make the
additional or to update the existing strategy.
At first sight some steps of competition could cause for the strategy to be added but, due to
other circumstances not favorable for competition, it was not necessary to change or to update
the strategy.
We will mention here the two important events from the competitive environment:
a) Application of the pilot project by Telecom Srpske in terms of fourth generation of
mobile communications, i.e. application of LTE technology. BH Telecom immediately
reacted and made even better pilot project in cooperation with NSN and Ericsson
in the city of Sarajevo in the peak period during Sarajevo Film Festival. However, as
the Council of Ministers of BiH did not define licensing the subjects for this wireless
technology for data transmission, frequency bandwidths to be the subjects of bidding
and the price for 4G license, only these pilot projects were implemented. Namely, BH
Telecom planned to initiate implementation of 4G over LTE technology at the end of
2014 and to have its real development in the next plan period. This overhasty attempt
of Telecom Srpske did not influence on change in the strategy.
32
b) The second case, that could maybe affect update of the strategy, refers to acquisition of
Logosoft by Telecom Srpske. Since the strategic goal 7 includes as follows:
‘’To urgently take opportunity stated in item 1 and to expand activities of BH Telecom
firstly to entire Bosnia and Herzegovina and then the region.’’
Where during elaboration of this strategic goal it was anticipated to have acquisition of some of
alternative operators by BH Telecom, this change in the competitive environment did not need
a change or update of the strategic goal but more intensive work at application of this goal. BH
Telecom previously made a change in its organization establishing Banja Luka and Brčko Regional
Directorates.
Notwithstanding the above, BH Telecom entered into a business arrangement with Deloitte for
the purpose of preparation of the ‘’Risk Study’’.This study, as not being completed at the moment
of writing this paper, will most probably strengthen the efforts made by BH Telecom to foresee
the situations resulting from a changeable competitive environment and to react accordingly.
2.7. Adjusting Organization’s Structure to Planning Needs
Organization’s structure with its delegation system should be shaped to help managers to achieve
set strategic goals and make decisions important for implementation of plans. If possible, one
person should be responsible for achievement of each goal and for application of the strategy
aimed at reaching the goal. In other words, it is necessary to specify the fields of final results and
key tasks and to award them to the lowest possible managing positions. If it is impossible, a form
of matrix organization can be alternatively used. In that case responsibilities of different positions
in the matrix should be specified. Organization’s structure should be constantly analyzed and
the recommendations resulting from those analyses should be a part of the decision-making
system in various points of real decision-making. Otherwise, the final result will be a fragmented
operation of the organizational units without any planning value.
The strategic goal 11, as stated in the ‘’BH Telecom Development Strategy in the 2012-2014
Period’’, defines the following:
‘’To go on with adjusting organization of BH Telecom for the purpose of application of the
differentiation strategy.’’
Accordingly, such a situation was foreseen in the adopted 20120-2014 Strategy and implemented
to a higher or lower extent.The biggest changes included the already mentioned forming of Banja
Luka and Brčko Regional Directorates. Similarly, forming of another unit is underway, which will
deal with fraud i.e. theft and illegal placing of telecommunication traffic. In addition, there were
some other small organizational changes such as adjusting the organization’s structure with
achievement of the set strategic goals.
2.8. Repeated Emphasis of Strategic Planning and Application
According to the proverb ‘’repeating makes the grounds for know-how’’. Regardless BH Telecom
has a usable system of the strategic goals and strategy and their application by means of the
Business Plan, this system can easily fail if responsible managers do not continue with emphasizing
the nature and importance of those elements. This process can be tiresome and repeating it
33
may seem unnecessary, but it is the best way for our employees to be familiarized with them.
That communication includes daily interactions between our subordinate and superordinate staff
although, as stated previously, the same topic was the subject of many earlier workshops and
conferences.
This is in fact the most tiresome part of application of the adopted strategy. There is always a
good moment to remind some of the subjects about the adopted strategy. To keep reminding
continuous, the organizational unit ED T&SD, which coordinates with revisions of investment
and other programs, asks from the revision requesters to emphasize in their documents which
strategic goal will be achieved by means of relevant investment program.That way the participants
are reminded of their obligation to comply with the adopted strategic goals and to support
practical thinking that any activity must assist in achievement of the adopted strategic goals.
Although it may be even boring, reminding has been done constantly and in every situation.
2.9. Creating Corporate Environment Forcing Planning
Individuals having problems very often tend that a tree prevents them from seeing the whole
forest, allowing it to disturb planning of future. The only way to ensure planning is a careful
development of the strategy and making the best efforts concerning its long-term application.
The only way to put it into practice includes development of habits and tradition for strategic
planning. It is clear that such an ‘’old’’ company as BH Telecom has that habit (legal obligation too)
not pro forma but for the purpose of really efficient business operations and regularly performed
planning. It is true that by 2012 BH Telecom did not have its strategic planning structured in
compliance with the scientific literature from this field and as done for the 2012-2014 period,
but a continuous system of the strategic and operational planning has always existed. Preparation
of the BH Telecom business strategy for the 2015-2017 period is currently in progress, the same
as it was done previously. This strategic plan has the same form of planning as the document
referring to the 2012-2014 period.
Multiple planning to be done for the next three-year periods will result in even better
implementation of that method of business operations management.
Literature:
[1] BH Telecom: "BH Telecom Development Strategy in the 2012-2014 Period", Sarajevo, 2011
[2] H. Weihrich, H. Koontz: "Management", tenth edition, Mate Zagreb, 1998
34
3. MARKET RESEARCH
- BEGINNING AND END
OF THE STRATEGY
3.1. Introduction
Formulation of a strategy means selection of feasible strategic alternatives based on the
previous analyzes of trends in the environment, on the one hand, and internal resources and
competences of the company, on the other hand. In other words, in order to identify the sources
of competitive advantage and make selection of feasible strategic alternatives, it is necessary to
perform a preliminary analysis of the general, competitive and internal environments.That is why
it is right to say that the market research, which task is to identify the most important trends
in general and the company’s competitive environment, is the first activity in the definition of a
successful strategy.
The market is a dynamic category and changing continuously. Accordingly, the strategy of the
company is dynamic and can not be regarded as a dead letter. Strategy has to be adjusted
and amended in accordance with the changes of the internal and external environment, for
which are required timely and continuous information on all market trends. Continuous and
systematic monitoring of market trends, market research projects, information systems and
databases are essential for survival in the complex environment of today’s market. So we come
to the conclusion that research is not only the initial activity in the development of the strategy,
but also center of business management in modern economies where market information are
ruling.
Once the strategy is formulated and implemented an appropriate action plan, with no feedback
from the market we can not know which activities were minor or which more successful,
and what should be continued and what improved in the future. Measuring the success of the
activities carried out today is of utmost importance for the success of future activities, so the
information obtained at the end of a strategic cycle are as important as those at the beginning.
Market research is an essential activity of any business in order to create offering of products
and services that can meet the demands of the target group of clients.
Business decisions that are based on relevant market research data, carry less risk, so it is very
important to view market research as an indispensable part of of business processes.
Market research is a continuous process, not a one-time activity. It helps in identifying
opportunities, minimizes risk, creates a reference point (benchmark) and helps measuring of
progress. Simply put, without measuring of performance one can not be sure if its business
decisions are bringing prosperity to the business, or not.
Accordingly, market research is defined as the process of gathering information about products
and services in order to determine whether they can meet the needs of the customers. Market
research can identify market trends, demographic and economic changes, the purchasing habits
of the customers, and provide important information about competitors, suppliers and other
influential groups. Knowing these information is very important for the success of a business.
The research is a guide to good strategic decisions, it identifies unmet needs of customers, and
in most cases, it is the source of new ideas.
In the broadest sense, market research is helping in:
• Effective communication;
• Identifying and understanding of the opportunities;
37
• Identifying obstacles and problems;
• Establishing benchmarks for monitoring progress.
3.2.The environment in which BH Telecom operates
No other industry touches so many business sectors that rely on technologies, as is the case
with telecommunications.Today telecommunications include not only traditional fixed and mobile
telephony services, but also services based on advanced technologies , satellite solutions, and the
like. Besides communications solutions, telecoms are now also deeply involved in the provisioning
of various forms of entertainment. Offer of TV programs packetised with local telephone services
and high-speed Internet today represents a dominant offer almost of all telecom operators.
Several
sector:
•
•
•
•
•
•
•
important factors today creates a very profound changes in the telecommunications
more frequent use of VoIP, both in households and in the business sector;
changes in the way you use your cellphone - from wired to wireless;
steady growth in the use of the Internet for communication and entertainment;
continuous evolution of advanced wireless technologies;
rapid growth in the use of smart phones and other personal devices;
intense competition;
emergence of new competitors in the market.
Apart from the aforementioned, legislation and further liberalization and market deregulation will
bring additional changes in this sector.
Improvements that have been made in the last period in the field of mobile telephony, as well
as their availability and price acceptability, led to the cancellation of a large number of fixed
telephone lines, while at the same time wireless access to the Internet is threatening traditional
DSL access. Unlike former times, nowadays technologies and services have much shorter life
cycle, which makes telecommunications industry very dynamic, creating pressure on the return
on investment, while at the same time increased competition breaks profit margins.
An increasing number of customers, both residential and commercial, meets their voice needs via
VoIP as a cheaper way of voice communication, being reason for a large number of cancellations
in fixed lines with traditional telecom operators. Also, there is an increasing number of cable
operators that in the market offer voice services (VoIP) in package with TV channels.
To fight such competition traditional operators have had to turn to the capital very demanding
project of building a network that can support data transfer with extremely high speeds in order
to offer a package of services that include: Internet access, entertainment content, such as videoon-demand, TV via IP and VoIP or fixed line.
In the future, both the cable operators and traditional telecom operators will have to offer
customers new value-added services based on online access. For example, customers might well
accept services such as video surveillance of the house / apartment, services for monitoring
patients at home, services for the regulation of power consumption, and the like.
However, competition to telecom operators recently has appeared also from other sides.
Traditional telecom operators, which worldwide are serving approximately 6.5 billion customers,
in the coming period may expect a serious market race with Internet -focused rivals that offer
38
communication platforms, services, content via smartphones, tablets and smart TV. The most
dominant of them are gathered in the so-called “Fabuluos Five” (Amazon, Apple, Facebook,
Google, Microsoft), which have a total of about 3 billion users. Traditional telecom operators and
their rivals together have a market capitalization of about 800 billion euros.
Currently, the public favors new market players gathered around the “Fabulous Five” due to their
superior, innovative abilities, enormously high growth rates and large financial potential.With their
way of doing business they constantly allow end users to meet all of their needs by using their
services and products. Such process causes an increasing level of education of the end user, which
could be a big problem for traditional telecom operators if they do not recognize the danger and
respond in a timely manner.
A study by Roland Berger “Telco 2020 - How Telcos Transform the Smartphone Society”, indicates
that the above could have major consequences for the traditional telecom operators unless they
do not take appropriate measures. Experts predict that in Europe their income could fall by
20% and EBITDA even by 40%. The real question that traditional telecom companies should ask
themselves is: “How to transform for a smartphone society?”
According to the above study, three realistic scenarios can be identified as a possible result of
these developments:
1. In the extreme case traditional telecom operators will only provide infrastructure as a
wholesaler that has all the prerequisites but is cut off from contact with the end user;
2. Companies with better strategies and greater financial potential will further develop their
platforms and some of OTT services;
3. Only a small number of powerful telecom groups will, through acquisitions, position itself as
OTT service - groups enough powerful to compete with the “Fabulous Five” in the global
market.
From these three optional strategies, it can not be concluded that one is bad and the other one
is better.The success of any telecom operator in the implementation of the selected strategy will
depend on the readiness of preconditions, and primarily:
• Providing convergent approach, option of service personalization, strong and powerful
CRM;
• Re-engineering of business processes to enable efficient operation with a much smaller
number of employees;
• Abandoning of all secondary activities.
For those who decide for a strategy two or three :
• Tranformation in the “educational” organization;
• Organizing in a way that allows rapid and effective action.
For traditional telecom operators that manage to keep pace with competition, an important
factor in the market positioning is emphasizing its own advantages. Traditional telecom operators
are at the present in a position to as comparative and competitive advantages emphasize their
own capabilities of assembling of offers and safety aspects of the network infrastructure they offer.
To make its position in the market even more competitive and timely enable strategic decisionmaking processes, operators are now forced to deal with a precise, timed and detailed analysis of
its operations and behavior of end users.
39
Lack of or insufficient sophistication of the mentioned processes with traditional telecom
operators leads to lag related to the competition, or the inability to achieve planned goals. The
way in which today’s business operators are doing business enables gathering more and more
information about end users, while at the same time it reduces time cycle duration of certain
technology or product. Operators that manage to increase their ability to understand and use
customer data, at the same time will increase their ability to quickly and efficiently deliver new
services.
For the survival of traditional telecom operators the most important are the following strategic
guidelines:
• Personalization of customer experiences;
• Preservation of existing links with end users ;
• Cost-efficient broadband network;
• Radical re-engineering of business processes;
• Providing funding for above measures.
Thus, it can be concluded that the telecommunications industry is in a state of continuous
organizational and economic fluctuation induced by intense competition and new technologies.
Making decisions without adequate information based on credible data and tools for the simulation
would be the same as walking a tightrope blindfolded.
3.3. Market Research in BH Telecom
BH Telecom has a long tradition in market research activities and market participants along the
entire value chain. The nature of the telecommunications activities is such that decisions made by
the Company in most cases have significant financial implications (increase or decrease in income,
failure to earn, increase or decrease of costs, allocation of funds to individual investment projects,
and the like). In this connection, it is very wide range of various researches being conducted by
the Company in order to ensure adequate support to business decision making and reduce risk,
and include:
• Monitoring of global, regional and local economic trends;
• Monitoring of global, regional and local telecommunications trends;
• Monitoring of internal performances of BH Telecom;
• Comparison of performances of BH Telecom with competitors or companies of similar
profiles;
• Monitoring the activities of competitors and general market conditions;
• Monitoring of customers;
• Monitoring changes in the value chain: vendors, suppliers, distributors and other business
partners with significant impact on the business of BH Telecom.
Topics to be continuously monitored and analyzed are presented below.
3.3.1. Analysis of industrial policy and regulation
For the adoption of effective and timely decisions, it is very important to properly understand
the regulatory policies and decisions that affect the market. The decision -makers need to be
informed about the most current regulatory issues. In this regard, our experts are in daily
communication with the Communications Regulatory Agency of Bosnia and Herzegovina, but
40
in their analysis they do not stop only at the domestic legislation, but also follow the trends in
leading industries and collect opinions of experts about the impact of the announced changes in
the regulations regarding certain markets, public and the media opinions and all that is compiled
in a comprehensive analysis.
The relevance of such analysis lies in the fact that the regulations are what shape perspective of
the market in the future. When the legislative controller intervenes in the market with specific
measures, it gives or takes away privileges to/from certain market participants, thus changing
market dynamics. The regulator must provide with its activities an adequate balance between
providing competition and ensuring climate for future investment in its network and infrastructure,
which are highly capital demanding. Some of the most popular regulations that have a direct
impact on income are: determining the cost of interconnections, local loop unbundling, law on
number portability, and the like. Understanding the current regulations and future direction of the
same is essential for a successful business in the telecommunications sector.
BH Telecom is not only a passive participant in the relationship with the Regulator. Due to
its capacity and significant research and scientific activities conducted by individuals within the
Company, both in performance of their business tasks, and also aimed for their own training and
learning, BHTelecom is actively involved in the development and creation of the telecommunications
market, through a comprehensive and continuous giving constructive suggestions on regulatory
arrangements during public debate.
Some of the currently most current trends / issues / topics in this area are :
• Regulatory reform in the EU zone;
• Regulation of OTT services;
• Broadcasting, media and content;
• Privacy, data protection and cloud.
3.3.2 Industry, communications and broadband
No matter that BH Telecom has the character of a local operator, in terms of setting future
strategy is very important comprehensive knowledge of industry trends. View at the strategic
horizons of leaders in this industry enables operators to small markets to timely determine its
direction and the way that will enable them to incorporate into the future trends.
Currently the key issue of all traditional telecom operators is maintenance of revenues realized
by voice services, instant messaging and broadband services. These three services currently make
90% of the total revenue of traditional telecom operators , while at the same time they face very
strong competition in the OTT services that customers are increasingly accepting.That is why it is
very important to recognize which changes in organization, technology and business models will
undertake the most traditional telecom operators to protect their income.
Some of the currently most current trends / issues / topics in this area are:
• Viewpoint on the future telecommunications market;
• How to diversify the connective services;
• How to provide growth;
• Possible ways of development to the next generation of broadband;
• Regulation of the European Union in the price policy of voice and data services.
41
3.3.3. Analysis of the wholesale
Unlike previous years , the wholesale of capacity is no longer stagnant water. Rule set of the game
in this area have dramatically changed, especially for traditional telecom operators. Wholesale
today can provide significant revenue for telecom operators, but it could also be the main
cause of loss of income or failure to generate the same. Voice minutes and bandpass capacities
have become goods, and all that is forcing operators to diversify and direct their offer towards
complex services that provide added value.
Some of the currently most current trends / issues / topics in this area are:
• Rules of the wholesale in OTT dominant environment;
• The development of the wholesale of mobile services;
• Diversification of the wholesale through value-added services.
3.3.4. Monitoring trends in the development of network infrastructure and
the introduction of new technologies
BH Telecom each year invests significant resources in building a network infrastructure that can
support the provision of modern services and services that require high-speed data transmission.
Intensifying competition, risks associated with the willingness of the customers to accept new
services and unpredictable demand, require a flexible strategy of building of infrastructure and
introduction of new technologies.
That is why it is very important to continuously research best practices in industry from
advanced markets, keep tracking of manufacturers’ announcements and listen to the arguments
of experts in order to choose the model that the most efficiently unleashes potential of the
property converted into network infrastructure and technical platforms. These analyzes include
an analysis of opportunities, customer requirements, monitoring of technological evolution,
analysis of vendors’ positions in order to detect how technology leadership can provide business
leadership.
Some of the currently most current trends / issues / topics in this area are:
• The method of financing of building of the network infrastructure - as a capital intensive
investment;
• Optimization of the network and its capacity .
3.3.5. Analysis of Process
This theme considers identification of existing business problems, future business objectives
and actions to be taken to achieve these objectives. In order to make this kind of analysis, it is
necessary to perform research in order to come up with an answers to four key questions:
What can improve the customer experience?
The answer to this question requires identifying of points of contact between the customer’s
expectations, technical performance of services and market activities that BH Telecom is
implementing in the design of optimum utility or service pack, as well as process of the customer
support.
What can maximize value for the customers?
For this purpose it is necessary to explore phenomena that are identified in large databases and
42
propose changes that BH Telecom has to do in order to use the large amount of data it has more
efficiently in order to improve the quality of services.
How to transform the operating model of BH Telecom?
Like traditional operators, BH Telecom has to become less concentrated on the network, and
more to information and customers. This is a long transition process wherein sooner or later
all the traditional telecom operators must be subjected to. However, before taking the final step,
this process requires a comprehensive audit of business processes and their interdependencies.
3.3.6. Devices and platforms market analysis
Devices, operating systems and platforms, and applications that customers are using increasingly
have an impact on the telecom operators and their business. Therefore it is essential to
understand how they affect telecom operators so through the business strategy an adequate
answer may be given.
At this point, the most important is to position and understand the market strategies of key
constructors of this ecosystem such as Apple, Google, Microsoft, Facebook, Amazon, previously
called “Fabuluos Five”.
For traditional telecom operators it is very important to understand the way this ecosystem
operates in the market, in order to know how to effectively position itself in the future digital
economy.
Some of the most current trends / issues / topics in this area are:
• Convergence of services;
• Smart phones and OTT revolution;
• Responses to threats from OTT ecosystem;
• New platforms for customer service and the media.
3.3.7. Customers
When you ask customers for the previous experience with the product or service that you have
provided them, you are not only showing that you care about their opinions, but you are also
getting very important information about what are you doing well, and even more importantly,
what are you doing wrong.
On the other hand, the intensification of competition today does not allow operators to make
mistakes in relationship with customers, so listening to their needs, their experiences and
suggestions are considered the most valuable information for a business.
Once BH Telecom, like most other telecom operators, was predominantly oriented to
infrastructure and technology, while today only technical prerequisites are necessary, but not
sufficient to win over customers.
Telecom operators do not sell the technology to end users, but promise that their communication
needs will be met in a way that guarantees speed, quality, reliability, availability and affordable
price.
Although technological advance remains at the heart of services of each telecom operator,
telecommunications industry today communicates marketing stories.
43
All this has led to a change in relationship of telecom operators and end users, who are becoming
more and more demanding highlighting a number of factors that are relevant to their decision
when choosing an operator: image, brand, adequate offer and price, content, terminal equipment,
quality of service and services, promotional activities, sales and kindness, availability, post - sales
support.
Some of the most current trends / issues / topics in this area are:
• changing habits in the use of telecommunications services;
• impact of smart devices on lifestyle;
• what influences the decision to change the operator;
• satisfaction and customer loyalty.
In order to respond adequately to these demanding and challenging questions, different
organizational units are dealing with market research, narrowly specialized for specific areas
(internal processes, customers, market, network and technology, and the like).
Data for these analysis were collected from several primary and secondary sources.
As regards secondary sources, which are very valuable source of data and information , especially
when it comes to global trends, BH Telecom is a member of a large number of telecommunications
associations, other associations, specialist forums, and some of the most important are:
TM Forum - a global non-profit organization whose members are mainly telecom operators
from around the world gathered together to exchange knowledge, experience, tools and advise
on best practices, all with the aim of successful transformation of society into the digital era;
• International Telecommunication Union (ITU) - a specialized UN organization for
standardization in the telecommunications sector;
• European Telecommunications Standards Institute (ETSI);
• European Telecommunications Network Operators (ETNO).
In addition, a very valuable source is its own database from where you can draw a very important
information of which mutual crossing comes to key business performance indicators. BH
Telecom has adopted a policy of key business performance indicators, created on the basis
of recommendations of globally recognized telecommunications organizations, to be able to
timely track the movement of its performance, and, if necessary, to compare it with the industry
average. Key business performance indicators are monitored in the following areas:
• General business metrics - revenue and margins trends;
• Metrics of Customer Relationship Management;
• Metrics of implementation and process;
• Metrics of insurance;
• Metrics of collection;
• Metrics of support.
BH Telecom pays particular attention to the competitive benchmark with companies that operate
in the same market, within the same legal and regulatory frameworks. This type of research BH
Telecom is conducting periodically summarizing key relationships and results that speak about
the financial performance and market achievements of BH Telecom in relation to the two largest
competitors: Telekom Srpske and HT Eronet.
Primary data collection was carried out for the needs of specific business decisions and is mainly
related to monitoring of image and brand of BH Telecom, marketing communication, positioning,
44
creating a package of services, and the like. Often, BH Telecom engages specialist research
agencies for the purpose of collecting these data.
So, on the basis of the presented activities as carried out within the framework of market research,
we can say that BH Telecom has built its own approach to data collection and information
management in order to make business decisions and strategy formulation, which is shown in
Figure 3.1..
Figure 3.1. Process of data collection to formulate strategies
3.4 Conclusion
BH Telecom has in time recognized that making business decisions is not possible without
function of market research, so the same is increasingly having importance both within the
organizational structure, and by the time that company management is spending in analyzing
materials that are derived as the output of research activities.
As it was reported in detail, market research is not a function of a single organizational unit.
Although BH Telecom has an organizational unit responsible for market research and that within
the Executive Directorate of Business Development, at BH Telecom market research is adopted
as a business philosophy that is the beginning and end of each marketing activity, whether it is
focused on building of infrastructure, or relationship with clients through the creation of offer,
marketing and advertising, sales and post - sales activities.
Orientation to the improvement and development is the cornerstone of our mission and vision,
which leads us to the continuous researching in all fields that make our business ecosystem.
In order to maintain and justify our current market position, we are implementing continuous
activities of comparison (benchmark) of BH Telecom’s performance with industrial standards,
45
performances of competitors, and we follow all this through the time to make sure that we do
the right things in the right way.
That all these activities, which are the basis for successful business decisions, have borne fruits,
testify operating results of the Company which has been for many years the market leader in all
of the technologies of telecommunications services , as shown in Figure 3.2. and Figure 3.3., on
the basis of official data on the number of subscribers as published in the Annual Reports of the
Communications Regulatory Agency of Bosnia and Herzegovina.
Figure 3.2.The market share in mobile telephony
Figure 3.3.The market share in fixed telephony
Besides the confirmation of market share, BH Telecom is the winner of many prestigious awards
and certificates for market superiority and the best ratio of quality and price, which are awarded
by global organizations on the basis of the opinions of experts and customers.
Literature:
[1] Internal documentation of BH Telecom Joint Stock Company, Sarajevo
46
4.CONNECTION BETWEEN
STRATEGY AND THREE-YEAR
BUSINESS PLAN
4.1. Introduction
In the era of liberalization of BiH telecommunications market, increasing competition and fast
development of technologies enabling introduction of new services BH Telecom Joint Stock
Company Sarajevo (hereinafter: BH Telecom) has been trying to give a response on all questions
and challenges aimed at keeping its role of the leading telecom operator in BiH. Looking into
development of telecommunications market it is quite clear that many companies have already made
transition from the product-oriented to the buyer-oriented business strategy, i.e. establishment
of connections with buyers, adjustment of products to buyers and profitability. In a competitive
environment ‘user-client’ relationship became a central obsession of telecommunication companies.
To keep a user, to increase ARPU and to make operating costs rational are the three main tasks
for telecom operators.
Accordingly, successful business operations depend on the well-grounded business strategy
shaped by a strategic thinking of the management as a formula for business behavior and with a
business plan harmonized with the strategy, whose implementation would result in achievement of
company’s mission and vision.2
Connection between the strategy and three-year business plan is a very important element
for implementation of all strategic goals. A well-grounded strategy includes thinking about own
perception of the Society in future and, in compliance with the final vision after performing
external and internal analysis (applying usual tools: SWOT, PEST,VRIO, etc.), deciding about the key
competences within the main activity bringing financial results. The final goal will be achieved only
if all employees and managers take a full part in application of the defined strategy, both during
planning business obligations and after measuring their results.
4.2. Actual Vision and Mission of BH Telecom
Managers give statements about mission and vision. Unfortunately most statements are actually a
series of the unordered values, goals, purposes, philosophies, beliefs, tendencies, norms, strategies,
practices and descriptions. They are usually boring, confusing, unreliable words replied with ‘’true,
but who cares?’’. But even bigger issue is that these statements rarely have a direct connection
with the fundamental dynamics of visionary companies – to keep what is the most important and
to stimulate progress. That dynamics is the main driver of companies lasting in the market and
not statements about vision or mission. Vision provides context for implementation of dynamics.
Establishment of a visionary company needs 1% of vision and 99% of harmonization. When you
have an excellent harmonization to a visitor could be ‘like somebody from other planet’ in your
company and make a conclusion about your vision based on your activities, without even reading
it from the paper or meeting somebody from the top management.
Harmonization is maybe the most difficult task. But the first step is always the same – to change
your vision or mission into an effective context for creating a visionary company. If done properly,
it should be redone at least in a decade.
Big companies understand the difference between things that should not be changed and those that
should be open for changes, between the sacred and unsacred things. This rare ability to manage
with continuity and change, requiring a discipline, is closely related to ability for vision definition.3
2 Šunje A. (2008): Top Manager: visionary and strategist (third unchanged issue), Tirada, Sarajevo
3 James C. Collins and Jerry I. Porras (1996) “BUILDING YOUR COMPANY'S VISION” Harvard Business Review,
September-October 1996
49
Vision of BH Telecom, as defined in 2011, states: ‘’BH Telecom will remain the leading telecom
operator in Bosnia and Herzegovina thanks to its constant development of new services and
their quality level, thus responding to increasing market demands and customers’ needs more
than expected’’.
Mission of BH Telecom, as defined in 2011, states: ‘’BH Telecom has been providing
telecommunication services on the whole territory of Bosnia and Herzegovina by means of
the up-to-dated technologies, at the same time complying with relevant international and local
standards and regulations for the purpose of further evolution of our information society.
Enhancing the process of planning, technological growth, development of organization and
management of human resources, the company has faced with the market challenges and growing
competition. BH Telecom has been significantly improving its customer relations and service
quality, that way continuing to be the leading telecom operator in Bosnia and Herzegovina’’.
4.3. Development Strategy and Three-Year Business Plan
Business strategy is business behavior pattern that should result in implementation of business
mission and vision. The process of shaping business strategy is the result of strategic thinking
grounded on the ‘’synthesis’’ – a proactive and continuous intuitive and creative procedure for
synthesizing perceptions of the highest managers into vision and personal strategic behavior.The
final product of strategic management is a unique business strategy. Strategic planning is analyticoriented process conducted in precisely determined steps.4
It is well known that the best strategies are based on the concept of ‘’learning organization’’, i.e.
organization in which human resources on all levels, both individually and collectively, continuously
increase their capacity (learning) to achieve results of which they are in charge. BH Telecom has
this goal as well because it has resources necessary for it.
Currently the activities, holders and participants, deadlines and guidelines for preparation
and supervision of application of BH Telecom Development Strategy comply with the Law on
Economic Societies FBiH, Law on Public Enterprises in FBiH, company’s Statute and The Rule Book
about Planning in BH Telecom Sarajevo (currently valid Rule Book about Planning in BH Telecom
Sarajevo No.: 00.1-2.1-8209/11-1 dated 10 May, 2011, and the previous Rule Book about Planning
in BH Telecom Sarajevo No.: 00.1-1.2-15204-3/09 dated 28 Aug., 2009). Investment planning is
additionally grounded on the Rule Book for Investment Planning, Preparation, Implementation
and Final Financial Planning.
4.4. Elements of Development Strategy
BH Telecom development strategy defines strategic trends and steers business operations in
next three-year plan. The grounds for preparation of development strategy include the General
Manager work program and the following documents:
a) Market and competition analysis and assessment of possible TC services placement,
b) Analysis of development possibilities, application and introduction of new technologies,
c) Relevant special studies, programs of construction, reconstruction and revitalization of
TC network capacities,
d) Material and technical grounds,
4 Šunje A. (2008): Top Manager: visionary and strategist (third unchanged issue), Tirada, Sarajevo
50
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
m)
Available and potential human resources,
Business results from previous years,
Policy of telecommunication sector,
Law on Telecommunications,
Regulations of the Communications Regulatory Agency,
International standards and recommendations,
Risk study of BH Telecom,
Quality Rules of Procedure,
Other legislation.
BH Telecom development strategy includes the following:
a) Vision and mission of development,
b) SWOT analysis,
c) Strategic development goals,
d) Shaping value chain,
e) Organization,
f) PEST analysis,
g) Business development,
h) Development of technologies and services,
i) Business support and intelligence system,
j) Sale and support,
k) Marketing and sale,
l) Relationships with regulators,
m) Partnership and outsourcing,
n) Researches, development and innovations,
o) Emotional experience of the company,
p) Financial performances,
q) Social responsibility,
r) Working environment and development of human resources.
According to the Rule Book on Planning, the Management adopts the proposal of development
strategy made by the Executive Directorate for Technology and Service Development, which
distributes it further to all organizational parts of the Society.
Having a paramount importance for survival and growth of the Society, the strategy is
prepared extremely seriously, systematically and comprehensively, including engagement of the
management and all relevant employees having professional qualifications in strategy.The process
of preparation of development strategy lasts long enough to involve all its important elements.
4.5. Application of Adopted Strategy in Business Plan
Application of strategy is crucially important for success of a company.
A company does not include only top management or only medium management. A company
includes each employee from the highest to all front lines. A company exists only when all
its members are strategically distributed in order to support the adopted strategy in good
and bad, so that the company exists independently from its employees as a big and consistent
executor. Solving organizational obstacles for the purpose of implementation of the strategy is
an important step toward its final application. It removes obstacles which can stop application of
even the best strategies.
51
Finally, a company’s activities should be based on understanding and behavior of all its employees
to the lowest levels of organization. It is necessary to create confidence and devotedness which
motivate people to apply the agreed strategy not due to rules but due to personal belief. People
must be in compliance with the new strategy with their minds and hearts in order to carry out
their duties and to cooperate voluntarily in the activities supporting its application.5
Methodology for preparation of the document ‘BH Telecom Development Strategy’ is meant for
enhancement of its application. In addition to members to the Management, Supervisory Board
and other managing staff, some 10% of employees and experts from all fields take active role
in preparation of the Strategy. Prior to its preparation, the Society organizes a conference with
the topic referring to the strategy. The conference includes analysis of previous achievements
and possible activities in future in accordance with the forecasts. Preparations include also all
workshops organized quarterly with actual topics from the fields of technology, marketing,
services, investments, stocks and other topics important for business. Preparation works as the
grounds for discussions at conferences and workshops are performed by the key employees of
the Society. Discussions include analyses of existing situations, process running, used technologies,
possible alternative and forecasts for future situations. These works are on the high level thanks
to constant education of our employees during many seminars, forums, congresses and other
gatherings from the field of telecommunications as held in the country, Europe and throughout
the world.
The process of preparation of the Strategy usually begins with the first workshop as held at
the end of the year prior to the year in which the document is made and adopted for next
period. The topic of the workshop is analysis and discussion about the results of valid strategy.
Its conclusions are put in writing and considered at the meetings of the Board of Managers,
Management and Supervisory Board. Based on the adopted conclusions of the workshop about
analysis of the achieved strategic goals, the expert teams prepare the topics and program for
conference about strategic development/goals for next period of mainly three years.
After the conference the selected expert team prepares a proposal of the BH Telecom
Development Strategy for next three years, which is further considered by the Board of Managers
and at the meetings of the Management.
This way some three hundred key managers and employees are fully familiarized with the strategy
as is extremely important for its application.
In addition to inclusion of the highest possible number of employees into preparation
and understanding of the selected strategy, it is important to follow its application through
measurement and control of relevant sizes representing application of the strategy. In their book6
‘’Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes’’ Robert S. Kaplan and David
P. Norton showed how successful companies followed these five principles of management in
order to become strategically focused:
1. Practical implementation of strategy,
2. Strategy-based adjustment of organization,
3. Strategy as the part of everybody’s daily activities,
5 Kim, W. Chan (2005). Blue ocean strategy: how to create uncontested market space and make the competition
irrelevant/W.Chan Kim, Renee Mauborgne
6 Robert S. Kaplan and David P. Norton (2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes,
Harvard Business School Publishing Corporation.
52
4. Strategy as a continuous process,
5. Changes made by a leader – executive.
The authors considered especially important the measurements of strategic implementation
which are relevant both for managers and employees.They found that a successful implementation
of strategy requires three components as follows:
Achievement of results = description of strategy + measurement of strategy +
management with strategy
The philosophy behind above three components is simple:
•
Measurable (second component) things are manageable (third component),
•
Measurable things are describable (first component).
Strategy describes how an organization intends to create a sustainable development of the
shareholders values. The organization has to measure a few key parameters representing its
strategy for a long-term creating of value. Without a comprehensive description of strategy
managers cannot easily communicate about strategy, neither mutually nor with employees.
Without shared understanding of strategy managers are unable to create strategic adjustments.
While setting strategic goals quantitatively there is always a problem to harmonize short- and
long-term wishes. In that respect Robert S. Kaplan and David P. Norton stated that:
• Strategy balances contradictory forces. Investing in intangible assets for a long-term
growth of income is usually contradictory to reduction of costs necessary for shortterm financial outcomes. Short-term outcomes can be always reached through sacrificing
long-term investments, often invisibly. Accordingly, the starting point for description of
strategy includes balancing and stating short-term financial goals for the purpose of cost
reduction and production enhancement with long-term goals for profitable growth of
revenues.
• Strategy is grounded on differentiation of value offer for a buyer. Satisfaction of buyers
is the source of sustainable creating of value. Strategy requires a clear statement of
targeted segments of buyers and value offer important to meet their needs. Clarity of
this value offer is the most important dimension of strategy. Four the most important
assumptions of the buyer-oriented strategy applied by organizations are: (1) low overall
costs, (2) product leadership, (3) complete solutions for buyers and (4) lock-in system.
• Value is created over internal business processes. Financial and buyers perspectives in the
strategic map and Balanced Score Card7 describe solutions acceptable for an organization:
increase in the shareholder value through revenues and productivity growth; increase in
consumption by company’s buyers through acquisition, satisfaction, maintenance, loyalty
and development. Processes within an organization as well as learning and growing
assumptions run strategy and they describe how the organization will apply its strategy.
Effective and adjusted internal processes define how to create and maintain the value.
Companies must be focused on several key processes giving values and being the most
critical for improvement of productivity and maintenance of their operating benefits.
Internal processes are classified in four groups as follows:
o Operative management – production and sale of products and services to buyers,
7 Balanced Score Card is a tool for implementation of strategy (Balanced Score Card, Robert S. Kaplan and David P.
Norton, 1992). The BSC concept combines financial and nonfinancial indicators to get a unique map of goals used as
guidelines during execution of set tasks.
53
o Buyers management – establishment and maintenance of relationships with
buyers,
o Innovations – development of new products, services, processes and relationships,
o Regulations and society – in compliance with regulations, social expectations and
establishment of a stronger community.
4.6. Implementation of BH Telecom Strategy – Three-Year Business Plan
As stated previously, BH Telecom methodology for strategy preparation established that the
critical number of managing staff and key employees, some three hundred of them, are fully
familiarized with the strategy within their active participation in its preparation and shaping, so
fulfilling an extremely important precondition for its implementation.
In addition to allowing the highest possible number of employees to join preparation and
understanding of the selected strategy, it is important to follow its implementation through
measurement and control of appropriate values representing the strategy.
The main document for implementation of BH Telecom Development Strategy is the Business
Plan.
In the 2002-2005 period the Management of BH Telecom adopted the annual business plans to be
the base for all business activities.The Business Plan was made in compliance with the Instructions
for Business Plan Preparation and Planning Methodology for each business year according to the
then valid organizational structure. Public Enterprise BH Telecom has been acting as a Joint Stock
Company since 12 March, 2004.
According to the Instructions for Business Plan Preparation and Planning Methodology all business
activities must be planned pursuant to valid Development Strategy of BH Telecom.
In accordance with the stated documents all organizational parts of the company took an active
part resulting in the proposals submitted by all our Regional Directorates and Telecom inženjering.
The Law on Public Enterprises in the Federation of Bosnia and Herzegovina (FBiH Official Gazette
No. 8/05 dated 9 Feb., 2005) has defined the obligatory adoption of the three-year business plan
by public enterprises. According to this Law, the three-year plan has to include all elements as
specific for such a plan which makes the base for business activities of an enterprise and has to
be analyzed at least once a year and, if necessary, revised.
The first Three-Year Business Plan for the 2006-2008 Period was adopted on 9 Jan., 2006. In
the introduction of this document it was stated: ‘’The Three-Year Business Plan of BH Telecom
Sarajevo for the 2009-2011 Period results fully from the hierarchical planned documents, goals
and policies of BiH’’, especially from the following documents:
• BH Telecom strategic development goals in the 2005-2008 period,
• Policy, strategy and plan of development of BiH information society,
• Rules and decisions made by the Communications Regulatory Agency,
• Development strategy of BH Telecom services and technologies in the 2005-2007 period,
• BH Telecom Business Report for 2004 and business assessment for 2005,
• Concept of fixed, mobile and packet network development in the 2005-2007 period.
The second Three-Year Business Plan for the 2009-2011 Period was adopted on 19 Aug., 2008.
In the introduction of this document it was stated: ‘’The Three-Year Business Plan of BH Telecom
Sarajevo for the 2006-2008 Period results fully from the hierarchical planned documents, goals
54
and policies of BiH’’, especially from the following documents:
• BH Telecom strategic development goals in the 2008-2011 period,
• Guidelines for preparation of the thee-year business plan for the 2009-2011 period,
• Quality policy and goals,
• General Manager’s work program,
• Development of BH Line in the 2008-2011 period,
• Development of BH Mobile in the 2008-2010 period,
• Decisions made by the Communications Regulatory Agency,
• Policy of communications sector within the Council of Ministers.
The third Three-Year Business Plan for the 2012-2014 Period was adopted on 26 Dec., 2011. In
the introduction of this document it was stated: ‘’The Three-Year Business Plan of BH Telecom
Sarajevo for the 2012-2014 Period results fully from the hierarchical planned documents, goals
and policies of BiH’’, especially from the following documents:
• BH Telecom strategic development goals in the 2012-2014 period,
• Guidelines for preparation of the thee-year business plan for the 2012-2014 period,
• Quality policy and goals,
• General Manager’s work program,
• Rules and decisions made by the Communications Regulatory Agency,
• Policy of communications sector within the Council of Ministers.
The activities, holders and participants, deadlines and guidelines during preparation and supervision
of the long-term application of the Three-Year Business Plan of BH Telecom Sarajevo comply with
the Rule Book about Planning in BH Telecom Sarajevo and the QPG Procedure No. 7-10/05 –
Preparation of the Three-Year Business Plan of BH Telecom Sarajevo.The grounds for preparation
of the Three-Year Business Plan includes as follows: the FBiH Law on Economic Societies, FBiH
Law on Public Enterprises, FBiH Law on Accounting and Auditing, Rule Book about Accounting
and Accounting Policies, BH Telecom Statute, Rule Book about Planning, Strategic Development
Goals and Rule Book about Planning, Preparation, Implementation and Final Financial Accounting
of Investments. The stated documents established the following:
• Planning is a rational procedure for directing business activities and method for achieving
set goals,
• Planning is done for the society as a whole and for its main organizational entities,
• Executive Directorates within the General Directorate of the Society are the holders of
the overall planning activities, while the other organizational parts of the Society take part
in them.
The aim of planning is to provide harmonized business and development of the Society, the
volume and quality of services having acceptable prices for the purpose of increasing revenues
and profit, which is done through the following activities:
• Optimum utilization of the Society’s resources,
• Coordination of development of telecommunication (hereinafter: TC) systems and
dimensioning of TC network capacities,
• Standardization of development of capacities, technologies, regions and areas within
regions,
• Harmonization of development of local, toll and international capacities,
• Introduction of new services and technologies,
• Coordination of TC development with the goals and needs for development of the
Society and state of Bosnia and Herzegovina,
55
• Providing necessary conditions and assumptions for proper functioning of TC system and
continuous service providing to users,
• Adequate product offer in the market,
• Adequately organized sale, support and communications with users,
• Rational investments and construction of TC network capacities,
• Rational stock management,
• Business development,
• Constant enhancement of work organization and property management,
• Providing necessary conditions and assumptions for development and education of
human resources,
• Implementation of the Society’s business policy as adopted.
The Society’s business plan and, if necessary, a revised business plan as adopted for the Society as
a whole and particularly for all its organizational parts make the grounds for business activities
of the Society, especially receipts and expenses plan, investment plan, plan for construction of
TC capacities and services, sales and marketing plan, as well as plan for organization’s changes. A
business plan is composed of the following parts:
• marketing and sales plan,
• technical capacities plan,
• receipts and expenses plan,
• capital expenditures proposed for the period covered with the business plan (investment
plan which includes the operating investment plan and the list of initiated investments
from previous years, for each planned year),
• financial source for above capital expenditures and other business goals,
• all loans planned to be taken in the period covered by the business plan,
• guarantees as proposed to be given for provision of those loans,
• proposals for establishment or acquisition of new companies or businesses (either
completely or partially) or sale of any subsidiary of the Society, staff recruitment and
accompanying expenses,
• human resources and education plan,
• proposals for utilization and distribution of profit for the period covered by the business
plan,
• receipts and expenses plan reflecting the planned activities of the Society,
• yearly implementation time schedule.
Planned data are worked out and presented in the Society’s Business Plan per year, activity,
organizational part of the Society and places for which they are planned. A part of the Business
Plan which is worked out and presented for one specific year is called the annual business plan.
The process of preparation and work out of the Three-Year Business Plan complies with the
methodology for work out and supervision of long-term application of business plan and begins
with preparation of the guidelines for work out of business plan for the specific time period. The
guidelines are the grounds for the following:
• tasks and goals of plan auditing,
• types and content of individual and audited plans,
• holders of preparation of audited Three-Year Business Plan and participants in planning,
• consideration of other documentation, and
• deadlines for preparation and adoption of the audited Three-Year Business Plan.
56
The grounds for a Three-Year Business Plan are determined by the market position, service
volume – market share, financial potential, expected profit level and reached level of TC network
and infrastructure development.
Three-Year Business Plan, i.e. planned tasks and obligations, are defined on the basis of the
adopted BH Telecom Development Strategy for specific period, organization, market demand and
real material, personnel and financial potentials for a successful implementation of individual plans.
According to the Guidelines, planned activities must include an on-going establishment of the BH
Telecom competitive advantage, i.e. development of the key competences – strategic goals. This
way all business activities obligatorily refer to the strategy as adopted.
In addition to the Guidelines, business activities must comply with the adopted Strategy also in
accordance with the provisions of the Rule Book about Investment and Technical Documentation
of BH Telecom Sarajevo dated 31 Aug., 2006 and QPG Procedure 7-30/01 dated 11 April, 2006 (and
its later editions dated 29 July, 2008, 28 Jan., 2011 and 23 Feb., 2011). Pursuant to these documents
the holders and participants in work out of the investment and technical documentation, i.e.
the authors, auditors and auditing commission, are obliged to harmonize it with the Strategic
Development Goals and Business Plan grounded on them. Furthermore, the Rule Book about
Planning, Preparation, Implementation and Final Financial Accounting of Investments defines
that the Three-Year Business Plan can include only investments having consent of the auditing
commission. Accordingly, the provisions of those three documents integrate the Strategy and Plan
so that investment activities are conducted in compliance with the set strategic goals.
The holders of planning in the Society are all Executive Directorates in accordance with their
competence determined by the Statute and Work Regulations of BH Telecom. The Executive
Directorate for Investments integrates investment plans as specified by the holder of planning and
implements all investments in the Society.The participants in planning and reporting in the Society
are all Executive and Functional Directorates, Center for Quality, Public Relations Department,
Internal Audit Department, Secretary Department, all Regional Directorates, Telecom inženjering
and Telecom Centers. The participants in planning are responsible for data and proposals to be
competent, accurate and realistic, as well as for timely execution of duties and compliance with
the deadlines for adoption of plan documents pursuant to the Society’s documentation.
To provide a unique methodology in the process of planning and coordination of all elements of
plan and reports and to specify obligatory and unique elements and procedures of plan, as applied
by the planning holders and participants while preparing, adopting and reporting about application
of the Business Plan, there is a methodology for work out and supervision of the three-year
business plan application.
The Executive Directorate for Economic and Financial Affairs is in charge of collecting of all
plans of the holders/participants in work out of the Business Plan and of preparation of the text
for the preliminary draft of the business plan having relevant data, and it submits them to the
Management.The Management analyzes the text of the preliminary draft and determines the draft
of the business plan which is submitted to the Supervisory Board of the Society. The Supervisory
Board further determines the proposal of the business plan which is analyzed and adopted by
the Shareholder Assembly. The business plan as adopted by the Supervisory Board of the Society
is submitted by the Executive Directorate for Economic and Financial Affairs to all holders and
participants in planning, which are obliged to distribute it in their organizational units.
57
4.7. Supervision of Strategy Implementation – Reporting
Reports have a crucial role in business operations of BH Telecom. In addition to various types of
reports, analyses and evaluations from the business field, reports on strategy implementation and
business reports are obligatory pursuant to the legislation and internal documents.
The Executive Directorate for Technology and Service Development submits the report on
development strategy implementation to the Management once a year for relevant period.
The Executive Directorate for Economic and Financial Affairs prepares the business report of
the Society, while the other participants in planning explain the activities they performed and the
results they achieved in their fields.
The Executive Directorate for Economic and Financial Affairs prepares and submits the business
report for adoption by the Management and Supervisory Board monthly, quarterly, semi-annually
and annually.
Different information on implementation of the plan, which include certain segments of work,
business and development of the Society as a whole and its organizational parts, are made
and submitted on the basis of the request of the Society’s bodies. Afterwards the Shareholder
Assembly adopts the annual business report.
The business reports are submitted to the Management and have data on the capacities,
customers, services (traffic), receipts, expenses, financial results, investments outcome, stores,
on-going investments and employees’ number. Besides, the annual reports include all important
events which occurred in the period from the end of the business year to the date of submission
of financial reports, evaluation of future development as expected, the most important activities
regarding researches and development, information on buying up own shares and business
segments of the Society, used financial instruments if important for assessment of the financial
standing and success of the Society, aims and policies of the Society in terms of management
with financial risk together with risk protection policy for each planned transaction which needs
protection, exposedness of the Society to the price, credit, market, currency solvency risk and
other risks present in the Society’s operations, as well as presentation of the applied rules of
corporate management. The semi-annual and annual business reports, in addition to quarterly
data, include also the copies of financial forms set which are submitted, according to the law, to
the competent agencies for financial, information and mediation services. The annual business
report also includes the independent auditor’s report pursuant to the law.
Upon adoption of the annual report, the Supervisory Board submits to the Management, in
accordance with the provisions of the Statute, the ‘’excerpt’’ from the adopted business report,
auditor’s report, work reports of the Supervisory Board and Auditing Board.
For the purpose of development of the internal processes of one of four basic elements to which
the strategic tool Balanced Score Card is focused, the Quality Management System (QMS) has
been established in the Society, grounded on the requests of ISO 9001:2008 standard. In addition
to the defined business responsibilities and authorizations of the Management and employees, the
QMS enables monitoring and measuring of over hundred parameters of business processes and
some ten goals of quality, that way enriching the reporting system in terms of both quality and
quantity.
The adopted quality policy established that the Management and employees will fully implement
the Policy of Telecommunications Sector in Bosnia and Herzegovina and fully contribute to long58
term application of the Development Strategy and Business Plan, convinced that, thanks to the
well-based organization, usage of available resources, especially human, and work optimization
during development planning, project implementation, system operation and maintenance, the
vision can be applied as a long-term goal.
4.8. Key Performance Indicators (KPI)
In addition to the stated business reporting, it was established the reporting system about the key
business parameters (more than 50 indicators) whose aim is to enable the Management and other
decision-makers to have a simple, continuous and comprehensive system for monitoring the
company’s ‘’health’’. Those indicators were taken from the methodology as presented in the TM
Forum document Business Performance Measurement System – Version 5.6.1, which proposes
measuring of 90 key indicators in the enterprise.
Although the business reports, as considered periodically by the Management and Managing
Board, are very detailed and well prepared, there is a significant space for enhancement of this
process as follows:
• reports are not fully standardized and each organizational unit can use different reporting
model,
• reports of the organizational units are considered separately and in different times, which
results in making the total picture of the Society more difficult,
• reports of the organizational units as submitted to the Management and/or Managing
Board have certain number of operating parameters meant for lower levels of management,
which takes too much time and makes a problem for the top management to focus on the
key indicators.
We try to resolve those issues through reporting about KPIs and to make for reporting of the
top management:
• to be prepared uniformly and grounded on the combination of the most important
business parameters of all organizational units of the Society,
• to enable a unique picture of the ‘’health’’ of entire Society,
• to provide more possibilities for getting a ‘’big picture’’ of causes and consequences in
case of changing the values of certain indicators,
• to save time and enable focus of the top management to crucial issues,
• to enable a continuous follow-up of the key indicators and their comparison with
indicators from the previous period.
Several years ago BH Telecom has understood the significance and need for risk management
and, accordingly, the annual risk studies were done in the Society, having the list of key risks as
identified and assessed by both the Management and the Internal Auditing Department.
In cooperation with the consulting company, the project Enterprise Risk Management was made
for BH Telecom in 2014. Implementation of the risk management system is in progress and it
includes measuring of the key risk indicators in BH Telecom. Our intention is to integrate these
indicators with existing KPI system to the maximum possible level.
Literature:
[1] Internal documents of BH Telecom Joint Stock Company, Sarajevo
59
5. REALIZATION OF SOME
MAJOR STRATEGIC PROJECTS IN
BH TELECOM
5.1. Former Work on the Development Strategy of BH Telecom
Making of development strategy in writing, as a basis for directing the activities of planning, has
been introduced in BH Telecom before more than fifteen years, even at a time when BH Telecom
operated within the common Public Enterprise PTT B&H Sarajevo.
The first strategic document which was the basis for planning work activities of BH Telecom,
was made in December, in the year 2000, entitled “Elements of BH Telecom’s Strategy for the
Period 2001 to 2003”. The document was composed at the time of business operations of the
Public Enterprise PTT B&H Sarajevo (BH Telecom exists independently from January 8, 2002).
In this document is stated that during the period between 2001 and 2003, the potential threat
to BH Telecom to maintain the achieved level in the telecommunications market in Bosnia and
Herzegovina will be a process of transformation of JP PTT BiH, process of liberalization of the
telecommunications market and the forthcoming privatization of the company, but that it also
should be seen as a new opportunity, with a different attitude towards the market , customers and
business activities, open new market opportunities while retaining most of the already conquered
the telecommunications market. The main strategic objectives set out in the document were:
customer orientation, continuing education, as well as their motivation and loyalty, tariffing based
on the cost principle, process organization, the introduction of the most advanced technology,
own quality system ISO 9000 and a modern and developed IT system.
Vision of BH Telecom given in the document reads in part: “BH Telecom should retain its leading
role in the provision of all telecommunications services in the area in which it operates ...” and
mission “... and provide all available types of telecommunications services including fulfillment of
all obligations under the universal service regardless of the severity of that obligation.”
Although the document has not been made by the methodology of how it defines the economics
and strategic management, this paper as the first showed that it can not longer function without
a clear vision and planned development. The document was short but defined in essentially all
relevant projects, mainly technical - technological, which should be realized in BH Telecom part
of PE PTT BiH.
Second strategic document was adopted in June 2003 year titled “Strategy and business
development directions for the period 2003-2005.” During the observed period BH Telecom
operates (since January 8, 2002) in changed internal and external circumstances. In fact, since the
beginning of the 2002, by separation of postal services and telecommunications, PE BH Telecom
operates as a new economic entity with a modified form of organizing business processes, with
partially revised personnel structure and reduced scope of business activities which predetermines
approach to defining strategic objectives and determines the status of general internal
adjustment to new business conditions. In Bosnia and Herzegovina has been adopted a new Law
on Telecommunications, adopted the Policy of the telecommunications sector until 2005 and,
consequently, followed the activity of the CRA (Communication Regulatory Agency) through the
adoption of appropriate rules and licensing which, in itself, clearly define end of the year 2005 as a
crucial period to which it can be perceived in more detail directions of strategic development and
behavior of BH Telecom. At the global level there is evidence of a crisis in the telecommunications
industry (in the manufacturing sector and the development of telecommunications networks and
services, but also in the networks and services management sector), caused by the unbalanced
relationship between regulatory activities, market liberalization, accelerating globalization and the
dynamics of the development of the telecommunications. And in this document the basis for
61
all strategic directions was then current mission: “PE BH Telecom has a task to, as the largest
operator, maintain its leading role in the provision of all telecommunications services in Bosnia
and Herzegovina. Thanks to the current successful business and quality professional staff, BH
Telecom intends to expand its activities in the wider area of the region and the new services
that the market demands. In gratitude to customers for the trust so far and based on preset
obligations PE BH Telecom will provide all available types of telecommunications services, also
including fulfillment of all obligations towards the universal service, regardless of the severity of
that obligation. In other words, with successful business and proper strategic positioning PE BH
Telecom carries out a mission of significant stimulator and initiator of economic development and
overall social progress in Bosnia and Herzegovina.”
Basic goals identified in the strategic document in the fixed network are: to keep existing
customers and increase market penetration, intensify the use of services by existing subscribers,
increase the number of users and the use of additional services, place NTS services to existing
market, to offer ADSL to Internet service users, to encourage greater use of phone booth. The
basic goals set out in the mobile network - for postpaid: preserve existing subscribers (stop
further outflow to ULTRA or transition to competition) and gain new, more aggressively offer
V:box service to the subscribers, develop and offer to the existing market new product / service
(service and device), - for ULTRA: further penetrate the market we serve with existing service,
develop new service with device and offer the existing market, to expand the market and the
areas served by other operators offering the same services and the services with device. The
main objectives of the packet network: to increase the long-term demand for Internet service
in the BiH market, maintain market share we have, to increase sales in existing market, win new
market segments - government, financial and medical institutions, etc., also to conquer the market
segments with less intensive service needs.
During this period was made the first significant document of strategic character relating to a
specific organizational unit (OU), and in this case for mobile network and services of BH Telecom,
which was adopted by the Management Board of the Company, and that was the “Concept of
Development of the BH Telecom Mobile Network in period 2004 -2007” from July 2004.
Development of the Concept of development of BH Telecom mobile network was aimed to
determine the vision and the main directions of development, which will be implemented in
the phases of periodic business plans from 2004 to 2007. In doing so, guidelines have been
previously adopted documents of BH Telecom, such as “Development Strategy from 2001 to
2003”, “Directions of Strategic Development from 2003 to 2005”, “Concept of Introduction
of Quality Management System”, and others. Also were respected documents from legal and
regulatory domain other materials have been used, especially the e-readiness of UNDP’s ICT
Forum, as well as then current Strategy of Informatization of Bosnia and Herzegovina and that
part of it which is related to infrastructure.
Defined strategic goals of BH Telecom in the field of mobile networks were part of the overall
strategic goals of the company and were based on a unique vision and mission. One of the main
goals was to keep and improve the position of the largest mobile network B&H operator in terms
of competition and become the market leader in innovations and offer of new services.
At that time, BH Telecom had 50% share in B&H mobile communications market and set as
a minimum the strategic goal of keeping this position. Starting with further assessment of the
increasing of penetration of mobile network with the then (all three operators) 1.1 million
62
customers or 26% to 70-80% in a few years, it was estimated that by 2010 BH Telecom will
have around 1.6 million customers. In line with this, strategic objective was not only to keep the
current 600,000 customers, but gain another 1 million of new customers, that was later realized.
For this purpose was defined the strategy of adopting new technologies such as GPRS, EDGE and
WiFi, and construction of technological platforms for the provision of services such as SMS, MMS,
WAP, LBS, Java, e-mail and the like, which would enable the provision of various service groups,
for example: news, entertainment, information, trade, etc. Furthermore, it is recognized as an
important organization of providing services, which involves coordinating of multiple functions,
such as creating portals, search system, interactive dialogue, quality cost calculation ie solution of
billing, and adequate and timely customer support.
As there was intention to make a decisive step forward in the area of service provision, also
was expressed the idea to design a system that would in certain special way connect users
of BH Telecom mobile network. Besides traditional services also was recognized the need to
create a special joint platform for the integration of almost all customers, so as to allow, for the
users of mobile BH Telecom network, communication in the form of mutual money transfer or
distribution of credits - value of paid services, ie, the development of “Mobile Commerc “ that was
later successfully achieved. BH Telecom was the first mobile operator in the region which offered
these services, thereby, with significant economic effects, achieved an increase of satisfaction and
customer loyalty.
In the area of sales improvement was set a strategic goal of introducing software charge of
voutchers and thereby would be achieved the distribution through all forms of sales: counters,
Teleshop, open sales via all possible distributors with the option of using also mobile distributors.
Quality customer support was recognized as one of the strategic supports for successful
business, so concept of designing of multi-channel approach to the customer was defined, such
as Web, CC, e-mail, counter, etc., representing so-called front office of sales. Parallel to this was
planned designing of “back office” support to customers, which includeed the functions of billing,
maintenance, EKF, CRM, and so on.
All above mentioned strategic orientation from Concept of Development from 2004 to 2007 have
proved to be as long-term justified, because their realization has provided business success and
further growth and development of BH Telecom as the leading mobile communication operator
in Bosnia and Herzegovina.
The third strategic document was adopted in August 2004 (Decision on the Adoption of Strategic
Development 01-2.1-7456/04 from August 10, 2004), titled “Strategic Goals of Development of
the BH Telecom Joint Stock Company Sarajevo for a period of 2004 - 2007.” The vision in the
strategy document reads in part: “BH Telecom JSC Sarajevo is the leading operator in Bosnia and
Herzegovina in the field of telecommunications, recognizable by its constant orientation to raise
the quality of services it provides to its customers and business partners ...” and the mission
of the BH Telecom Joint Stock Company is: “... provision of the telecommunications services in
the whole territory of Bosnia and Herzegovina, in accordance with international and national
regulations and standards, which apply to this area.”
Key strategic goals and objectives in the development of BH Telecom, presented in the Introduction
(Vision and Mission) are: increasing the number of users of fixed telephony network (FT) at a
rate of at least 5% annually in the next period (each time measured in relation to the previous
63
year), the increasing number of customers of mobile phone network (MT) by speed at more than
10% annually in the next period (each time measured in relation to the previous year), to “cover”
with mobile phone network signal at least 95% of the population of the state of Bosnia and
Herzegovina and the main communication routes in the coming period to increase the number of
users of packet networks (BiHPAK and BiHnet together) in accordance with the increase in GDP
(each year, compared with the previous), total revenue from the provision of packet network
services to increase at the rate of more than 10% per year, to decrease the number of complaints
on the quality of services in the percentage of 10% compared to the total number of customers,
total revenue per employee to be increased at a rate of at least 3% per year, profit per employee
at the rate of 4% per year, the number of connections and services is the measurement unit
according to the number of employees in BH Telecom, and financial statement for the previous
year is reference basis against which is calculated achievement of objectives set in making Strategy
and Business Plan, to achieve the realization of investments at the level of more than 90% as well
as to digitize network with new services and reach more than 2,000,000 users of our services.
The fourth strategic document was adopted in May, 2005 (Decision on the Adoption of
Strategic Development 01.4-2.1-6356/05 from May 9, 2005) titled “Strategic Directions for the
Development of BH Telecom Joint Stock Company Sarajevo for a period from 2005 to 2008.”
The vision in the strategy document reads in part: “BH Telecom Sarajevo Joint Stock Company is
the leading operator in Bosnia and Herzegovina in the field of telecommunications, recognizable
by its constant commitment towards improving the quality, quantity and diversity of services
provided to its customers and business partners on a non-discriminatory manner, public and
openly ... “and the mission of BH Telecom Joint Stock Company Sarajevo is: “.. provision of the
telecommunications services in the whole territory of Bosnia and Herzegovina,and in accordance
with international and national regulations and standards, which apply to this area.”
Key strategic goals and tasks in the development of BH Telecom, given in the Introduction (Vision
and Mission) are: increasing the number of customers of fixed telephony network (FT) at a rate
of at least 3% annually in the next period (each time measured in relation to the previous year),
the increasing number of customers in mobile phone network (MT) at the rate more than 10%
annually in the next period (each time measured in relation to the previous year), to cover with
a signal of mobile telephony network at least 95% of the population of the state of Bosnia and
Herzegovina and the main communication routes, the abolition of national roaming (under license
from CRA), in the next period to increase the number of users of services packet networks
(BiHPAK and BiHnet together) in accordance with the increase in GDP (each year, compared
to the prevous), total revenue per employee increased at a rate of at least 1% per year, profit
per employee at the rate of 2% per year, the main creative force and development resources are
university staff (target 15% and up to 45 years of age), and it is necessary to ensure an increase in
their share in number of employees for a minimum of 2% per year.
In June 2007, was drawn up the second document of strategic character for Executive Directorate
of Mobile Network: “Concept of Development of BH Telecom in the Field of Mobile Network
and Services for the Period of from 2007 to 2010.” The document was based and complemented
primarily with other documents of strategic character of BH Telecom, which had already been
passed in BH Telecom, such as:
• Strategy development of unique NGN BH Telecom network;
• The strategy of introducing TriplePlay service in mobile networks;
• The strategy of introducing TriplePlay service - IPTV segment;
64
• Strategy of development of BH Telecom services;
• Strategy of development of BH Telecom technologies.
and certain made studies and other documents:
• Feasibility Study of Broadband Wireless (WiFi) Network in Bosnia and Herzegovina;
• Feasibility Study of Introduction of BH Telecom 3G Mobile Networks, as well as the
Vision of Development towards 4G Mobile Networks;
• Conclusions from the Conference on Broadband Access and NGN Development in BH
Telecom; and
• Amendment to Policy in the Telecommunications Sector in Bosnia and Herzegovina.
It was difficult to predict what will happen in a period from 2007 to 2010 in the development of
communications in general in the world, and hence also mobile communications in Bosnia and
Herzegovina. However, start in the preparation of the Concept were plans and actions already
identified and started by the developed world.The most important was what was most expected
and initiated in the European Community, which has a direct impact on Bosnia and Herzegovina,
because of obligation of compliance of all relevant laws, regulations and practices. Relevant
documents were considered, such as: Strategic objectives of EC 2005-06,Work Programme (WP)
IST 2005-06, Lisbon Recommendations for document i2010 and, in the end, the i2010 document
for the design development in the next five years.
Based on researching of all relevant documents and facts were noted trends that will have an
impact on the development of BH Telecom. In the first place it was legal framework, regulatory
environment and the liberalization of the telecommunications market. The legal framework has
changed through defined new Policy in the telecommunications sector, and one of the significant
decision was related to granting 3G licenses for mobile network operators. Furthermore, it was
expected the introduction of number portability for both fixed and mobile operators.VoIP service
has already been on the scene, which means that this type of service must also be developed in
BH Telecom. The adoption of the Law on the Work of the Security Services telecom operators
were required to build a technical system which will accordingly enable monitoring and control
of the establishment and management of communications.
It has been observed that the more stringent competition both among dominant operators and
emerging alternative operators, will have the effect of turning towards the market and customer
in a much more serious form than it was the case until now. Market and competition are rated as
the main guiding activities in the future development of BH Telecom.Therefore, the main strategic
guidelines defined in the domain of development and improvement of the system of customer
support, improving sales channels, market research in terms of the introduction of new services
and continuous monitoring of the achieved effects and initiation of appropriate corrections in
the area of pricing policies, marketing campaigns, packing supply, assembling services, etc. In this
process, it is planned that a customer-centric orientation come to its full expression.
It has been estimated that turning to the market brings with it the inevitable flexible changing
of the prices, mainly in the trend of price reductions, especially those services that are being
targeted, for example, the cost of leased lines, terminating international traffic, the cost of outgoing
international traffic, etc.
Activities are scheduled to optimize work and the company’s business operations with the aim of
highlighting the comparative advantages of BH Telecom, for which it was necessary to create the
conditions which are primarily reflected in the development and improvement of OSS and BSS
65
functions, in line with the trends that are defined by the Telemanagement Forum.
BH Telecom as its comparative advantage and the ability to recognize the fixed-mobile
convergence and the convergence telecommunications-informatics, in the domain of services,
technology and terminal equipment. As a basis for further development of convergence it was
identified the introduction of next-generation networks - NGN (New Generation Network).
Evolutionary development towards All-IP had to be reflected in all production units of the
system, and certainly represented a challenge for the company, since many projects are realized
multidisciplinary with involvement of a large number of personnel from different technological
units. The implementation of softswitches in fixed and mobile telephony, MPLS in the transfer,
the introduction of SIP and SIGTRAN signaling, implementation of IMS standards by 3GPP and
TISPAN were strategic projects in the field of investment activity in BH Telecom in the next
three-year period. With realization of the above projects was planned to enable the provision of
multidisciplinary services of TriplePlay (voice-video-data), third party services, m-commerce, IPTV,
LBS, telemetry and telecommand, telemedicine, etc.
One of the strategic assumptions for the development and implementation of new services
was further improvement of the service platform and its enablers. It is a complex task, since
through convergence is expected that the services are available for all users regardless of access
technology and regardless of where they are. With updating of service platform was planned
to create opportunities for the application of business model for partnership with content,
application and portal providers, which should allow significant development of broadband and
multimedia services.
The fifth strategic document was adopted in December 2007, titled “Strategic Directions of
Development of BH Telecom Joint Stock Company Sarajevo for the period 2008-2011” No. 00.12.1-23401/07 of December 18, 2007. The vision in the strategy document has been changed to
read: “BH Telecom, as the dominant and leading operator in Bosnia and Herzegovina in the field
of the telecommunications services, has a special responsibility to the constant development
enables market expansion and improvement of the quality of services provided. BH Telecom will,
in accordane with all the documents adopted by the EC and the countries of the SEE region for
development of IT society, provide a full contribution to the fulfillment of the priorities of the
Action Program “SEE eAGENDA +” ... and the mission of the BH Telecom Joint Stock Company
is the same: “to provide telecommunications services throughout the territory of Bosnia and
Herzegovina, in accordance with international and national regulations and standards, which apply
to this area.”
When making Strategic directons of development of BH Telecom, were used the following
documents:
1. Strategic Directions of Development of BH Telecom, for the period 2005-2008;
2. Concepts of Development of BH Mobile and BH Line network for a period 2008-2011;
3. Policy of Development of Information Society of Bosnia and Herzegovina, the B&H
Government, October 2004;
4. Strategies of Development of Information Society of B&H, the B&H Government,
October 2004;
5. Action Plan of Development of Information Society of B&H, the B&H Government,
October 2004;
6. Politics and Decisions of Communications Regulatory Agency (hereinafter: CRA);
7. Strategy of development services and technologies of BH Telecom, the period of 200566
2007;
8. Strategy of improving of BH Telecom’s business reputation, 2005;
9. Reports on business operations of BH Telecom, 2006;
10.ITU standards and recommendations, ETSI and BAS standards and other regulations
and laws;
11.Deloitte Recommendations, EU practice and experience of leading telecom operators;
12.Rulebook on the planning in BH Telecom.
Key strategic goals and tasks in the development of BH Telecom, given in the Introduction, have
changed: build a flexible organization with mechanisms that will enable rapid implementation of
organizational changes that will contribute to the improvement and simplification of business
processes, the implementation of the project Human Resources Management according to ITU
recommendations for efficient utilization of existing personnel, improve financial management for
more efficient utilization of BH Telecom for long-term profit maximization, building systems to
support operations and business activities, management systems for relations with the customers
and business intelligence solutions, develop a strategy to rationalize operating costs in order not
to jeopardize the profitability due the cut of the prices of services, in terms of the competitive
environment, it is necessary to keep existing customers, win new ones and maintain ARPU, work
on the gradual migration of PSTN / ISDN network to the next generation network - NGN,
and in accordance with the development of broadband network and market requirements, to
concentrate on improving the quality of subscriber’s data base (business customers) as well as
the increasing of penetration (covering the population segment with weak purchasing power),
improve customer relationship management (implement modern contact center, implement CRM,
etc.), expand and intensify BH Telecom offer of services to the entire territory of Bosnia and
Herzegovina, enable offer of complete solutions of the telecommunications needs of customers,
for homes and business activities, intensify and improve cooperation and relations with regulator.
The sixth strategic document was adopted in September 2009, titled “Strategic
Directions of Development of the BH Telecom Joint Stock Company Sarajevo for
a period 2009-2012” No. 00.1-2.1-12819-2/09 from September 2, 2009. The vision in
the strategy document reads in part: “BH Telecom, as the dominant and leading operator in
Bosnia and Herzegovina in the field of the telecommunications services, has a special responsibility
with the constant development enable market expansion and improvement of the quality of
services provided. BH Telecom will, in accordane with all the documents adopted by the EC and
the countries of the SEE region for development of IT society, provide a full contribution to the
fulfillment of the priorities of the Action Program “SEE eAGENDA +” ... and the mission: “to
provide telecommunications services throughout the territory of Bosnia and Herzegovina, in
accordance with international and national regulations and standards, which apply to this area.”
Key strategic goals and objectives in the development of BH Telecom, given in the Introduction
(Vision and Mission) are: build process organization with mechanisms that will enable rapid
implementation of business decisions. Targeted organization should strive towards processes
anticipated by TOM map, implementation of project Human Resources Management according to
ITU recommendations for efficient utilization of existing personnel, improve financial management
for the purpose of more efficient utilization of BH Telecom for long-term profit maximization,
building a support system for operations and business activities, management systems for relations
with customers and business intelligence solutions, develop a strategy to rationalize operating
costs in order not to jeopardize the profitability due to reducing prices of services, in terms of the
67
competitive environment, it is necessary to keep existing customers, win new and maintain ARPU,
work on the gradual migration of PSTN / ISDN network into the next generation network, and in
accordance with the requirements of the market, to concentrate on improving the quality of the
subscriber data base (business customers) as well as the increasing of penetration (by covering
population segment with weak purchasing power), improve customer relationship management
(implement modern contact center, implement CRM, etc.), expand and intensify service offerings
by BH Telecom to the entire territory of Bosnia and Herzegovina, enable offer of complete
solutions for the telecommunications needs of users, for homes and business activities, intensify
and improve cooperation and relations with regulator, to conquer the market for connecting
fiscal cash registers in the territory of Bosnia and Herzegovina.
This is at the same time the first document of the Strategy that is accepted for a three-year
period and does not change during the period.
Seventh strategic document was adopted in July 2011, titled “Strategic Directions of
Development of the BH Telecom Joint Stock Company Sarajevo for a period 20122014”. The vision in the strategy document is changed to read: “BH Telecom JSC will
remain the leading telecom operator in Bosnia and Herzegovina with constant development
of new services with quality that will meet the needs and detect problem before customer
and to respond to any request more faster than its expectations,” and the mission of the Joint
Stock Company BH Telecom has remained the same: “the provision of the telecommunications
services throughout the territory of Bosnia and Herzegovina, in accordance with international
and national regulations and standards, which apply to this area.”
As seen sixth and seventh strategic document have a new title and were created under the new
methodology which included not making changes in them, unless absolutely necessity during the
period for which they were issued.
Key strategic goals and objectives in the development of BH Telecom, given in the Introduction
(Vision and Mission) are: continuing the transformation of the company into a service-oriented
company through improving service management and relationships with customers, the system
for managing the customer experience and flexible organization to reach a high quality of services
as a distinguishing feature of the brand BH Telecom, implement the project “Human Resources
Management”, according to ITU recommendations for efficient management of human resources
and health of all employees of BH Telecom, define the competencies of employees at all levels, to
introduce the culture and values of “learning organization” in BH Telecom - successful setting and
implementation of this project will result in: better planning, adequate recruitment and selection
of new employees, more objective assessment of employee performance, quality education and
selection of new employees, greater mobility of employees in the company (this is especially
important for the migration of employees to functions essential for the success of BH Telecom)
and all together will bring to greater employee motivation, which will be reflected in higher
profitability, in accordance with this will drawn up and implement a policy of human resource
management and appropriate rulebookd / instructions, develop new markets (geographic and
markets of services) inside and outside BiH, which will provide additional revenue and develop
new channels of marketing (offers, sales and communication) that will be as simple as possible
for customers, and that will allow at the greater extent selfactivation and SelfCare, perform
optimization of cost management and constantly take into account the cost-effective business
operations, ensure partnership with operators but also the local community, to launch a project
of further improvement of the image of the company, the project of creating a brand architecture,
68
and in particular to manage communication toward the targeted public of special importance;
implement the strategy of the PR according to the previously adopted document, to establish
unified NOC on the level of BH Telecom, to provide material and human resources for the further
development of this function in terms of procurement / consolidatin and optimization existing
technical - technological systems and systems of duty service. Build / improve communication of
the NOC and Contact Center, which provides much faster and more effective feedback to the
end user, the construction of system to support operations and business activities, management
systems for customer relations and business intelligence solutions (CRM and BI), accelerate
processes of fixed - mobile convergence and building All-IP multimedia network, or NGN with IMS
in the core and with broadband strategy, and “cloud” strategy that connect people and technics
in a different way is a key paradigm of BH Telecom for longer forthcoming period. Automation of
business processes is our top priority, because we have to build not only communication one to
one, but to one more - a lot. In this way, the integration of business and technical systems need to
take over information technology, enable offer of complete solutions for the telecommunications
needs of customers, for homes and business, to become a reliable supplier of all terminal devices
for customers.
It is in procedure designing of the eight strategic document titled “Strategy of the Development
of BH Telecom Sarajevo for the period 2015-2017.” Previously set Vision and Mission remained
the same, which means that BH Telecom has kept its business intent.
In the following subsections of this chapter is presented realization of several strategic projects
which belong among the most important strategic projects that BH Telecom has implemented in
the last decade.
Literature:
[1]Internal documentation of BH Telecom Joint Stock Company, Sarajevo
69
5.2. Strategy for IP/MPLS Network Development in 2006-2014 Period
5.2.1. Introduction
Following the trends in the world of telecommunications and telecom operators and in
accordance with the continuing and increasing needs and requests of:
• Services for higher transmission rates,
• Real time audio and video transmission over IP Protocol,
• Quality engineering and IP traffic management,
• Convergence of technologies and platforms toward All IP solution,
BH Telecom has decided to have a continuous development and upgrade of its multi-capacitated
and multi-service IP/MPLS network as a backbone, i.e. core and aggregation transmission
technology, which was defined in a large number of strategic documents, including development
of its mobile network toward Next Generation Network (NGN).
5.2.2. Project of IP/MPLS Transmission Network Development
This paper includes a description of strategic planning, construction and continuous development
and extension of the up-to-dated IP/MPLS transmission network chronologically and per
individual projects and logical entities.
In 2006 BH Telecom (supported by the USAID donation) initiated implementation of MPLS
technology over the pilot project ‘’Broadband Metropolitan Network’’ for the purpose of
making a bigger step forward and change from the classic Ethernet and ATM technologies, as
WAN technologies for IP transmission, to IP/MPLS technologies.That time MPLS technology was
implemented in the area of Sarajevo, establishing an IP/MPLS ring with mutual physical links with
1 Gbps rate, which was upgraded to 10 Gbps rate later. The ring was the result of integration
of Dolac Malta, Alipašino polje, Obala and Vogošća sites through MPLS technology as WAN
technology.
Accordingly, we got a high capacity and reliability of MPLS ring in Sarajevo area which provided a
flexible Ethernet transmission over MPLS, service quality and utilization of multicast technology
as the base for a flexible distribution of IPTV services. We created all necessary preconditions
so all users traffic on the above sites migrated to MPLS ring, making the grounds for providing
all multi-media services and testing the new multi-media IPTV and VoD services on those sites.
In 2007 we began with construction of core for future IP/MPLS network as the base for
aggregation network to provide a high availability of all our services. In that period we established
the ‘’backbone’’ for IP/MPLS network composed of 4 nodes (TCs Dolac Malta, Alipašino polje,
Tuzla and Zenica) which are mutually connected through 1 GE interfaces, with a possibility for
additional upgrade to 10 GE interfaces through optic fibers. High availability of the ‘’backbone’’
part of IP/MPLS network was achieved on both nodes and transport links. Establishment of
the IP/MPLS network ‘’backbone’’ enabled for us to provide services over IP/MPLS technology
toward Tuzla and Zenica regions as well. Afterwards we started with migration of real users
traffic (broadband Internet access) from Tuzla and Zenica Regional Directorates toward devices
for termination of broadband Internet access users.
In 2008, for the needs of extension of the IP/MPLS network core capacity, we invested in
construction of BH Telecom DWDM transport network resulting in the project for extension
of IP/MPLS network core capacity to 10 GE capacities. That way we established 10 GE ring
70
between existing nodes making the ‘’backbone’’ of IP/MPLS network as a long-term solution for
distribution of all Triple Play services toward core nodes of IP/MPLS network.
In 2008 we have also initiated both implementation and construction of aggregation IP/MPLS
network to totally 58 nodes for access devices aggregation for termination of final users
(DSLAM, MSAN, routers) and distribution of all IP-based services toward service termination
points. Aggregation/distribution network was built as the GE network in terms of capacity and as
hybrid in terms of technology through Ethernet and MPLS technology in WAN part.
The purpose of such a positioning of transport technologies was to position IP/MPLS network
flexibly with respect to services to be delivered. In the transport part, aggregation IP/MPLS
network leans on the newly constructed DWDM network allowing construction of MPLS and
MetroEthernet rings and a high availability of aggregation/distribution IP/MPLS network of BH
Telecom.
Accordingly, 58 sites/nodes had distribution of all Triple Play and other IP-based services provided
by BH Telecom, such as broadband Internet access,VoIP, IPTV,VoD services, etc. total capacities of
the then built aggregation/distribution IP network are shown in Table 5.2.1..
AGGREGATION/
DISTRIBUTION IP
NETWORK
Table 5.2.1. IP/MPLS capacities in 2008
MPLS
AGGREGATION
18
MPLS PE
DEVICES
METRO
ETHERNET
AGGREGATION
40
METRO
ETHERNET
DEVICES
Access (downlink) aggregation
modular GE ports
632
Backbone (uplink)
modular GE ports
128
Access (downlink) aggregation
modular GE ports
756
Backbone (uplink)
modular GE ports
252
The main features of so established aggregation IP/MPLS network are as follows: restoration of
traffic flow after interruption below 50 ms in MPLS part, jitter up to 2 ms, delay up to 10 ms,
implemented mechanisms for traffic management (MPLS TE RSVP and STP) and implemented
QoS mechanisms CBWFQ (Class-Based Weighted Fair Queuing).
Above investment was finished at the beginning of 2009 when aggregation IP/MPLS network was
put into operation and when we began with migration of real traffic to new network.
Reinstatement of the ‘’backbone’’ part of IP/MPLS network enabled us to have a high reliability
of all our services based on Internet access, and in that period we made a long-term solution
for BGP and IP Internet network toward the wholesale providers. Thanks to our well planned
and long-term investment Internet traffic was increased, so during traffic migration to above
devices the total leased IP capacity toward the wholesale providers was around 1 Gbps and now
it is more than 30 Gbps. BGP routing tables had some 150.000 routes in that period and almost
490.000 routes today.
In accordance with our strategic goals, in 2010 and 2011 we went on with geographical
and capacitance extension of the ‘’backbone’’ and aggregation IP/MPLS network and making
preconditions as necessary for a change from 1 GE links toward our regional centers within
aggregation IP/MPLS network to 10 GE links (new 18 sites in 2010 and 23 sites in 2011). In the
71
‘’backbone’’ part of Internet we also provided capacitance extension of links from 1 GE to 10
GE Ethernet rate toward both the remaining part of aggregation IP/MPLS network and Internet
GIA wholesale providers. With respect to services we got the following benefits: increase in IP/
MPLS network throughput, quality IP transmission of all multi-media services (IPTV, VoD) and IP
transmission of voice traffic toward access devices, aggregation of 3G base stations and support
to further extension of 3G BH Mobile network, continuous provision of a large number of
services for other segments and entities (BH Mobile, DIT) within BH Telecom in need for more
IP resources.
At the end of 2011 following the guidelines for preparation of strategy in the 2012-2014 period
we made strategic plans for further development of IP/MPLS network, and we achieved the
strategic goals in 2013 and 2014 as follows:
Introduction of new N-PE layer (in MPLS technology) integrating the following functionalities:
• Aggregation of 10 Gbps links of MPLS and MetroEthernet rings in aggregation part of
IP/MPLS network,
• Termination of physical and logical connections from devices for termination of
broadband xDSL users (BRAS),
• Aggregation of newly installed system platforms (BH Mobile and BH Line),
• IP offload of Internet traffic to directly established physical links toward sites of
‘’backbone’’ Internet devices, and that way the remaining IP traffic was left on existing
‘’backbone’’ network so prolonging life of core IP/MPLS devices,
• Introduction of CGN (Carrier Trade NAT) functionalities caused a significant step
forward to restoration of dual-stack IP addressing for broadband users of BH Telecom.
In 2013 and 2014 the network was geographically and capacitance extended following distribution
of access devices, utilization of access technologies FTTX and BH Mobile 3G networks as a
generator of deep extension of BH Telecom aggregation network.
During all these years of construction and extension of IP/MPLS network our guideline was
construction of a logically flexible topology/architecture of IP/MPLS network in terms of service
distribution, so we differently set the limits between Ethernet and MPLS technologies complying
with the previous concept ‘each service – a unique solution’.
Currently IP/MPLS network has totally 203 nodes as follows:
• P MPLS ‘’backbone’’ devices (4 pcs.),
• N-PE MPLS aggregation devices (8 pcs.),
• U-PE MPLS and MetroEthernet aggregation devices (181 pcs.),
• Internet backbone devices (2 pcs.),
• LAN service devices (8 pcs.) with service modules for protection and balancing the
server farms traffic.
The main features of current IP/MPLS network are as follows:
• Setup of traffic flow below 10 ms in MPLS part of network and 1-3 seconds in
MetroEthernet part of network,
• Links toward main regional nodes based on nx10 Gbps and in bigger aggregation points
based on 10 Gbps,
• Totally 45 aggregation nodes with established 10 GE MPLS WAN links,
• Jitter value up to 2 ms and maximum value of RTT delay up to 10 ms,
• Set mechanisms for traffic management (MPLS TE RSVP and STP),
• Applied QoS mechanisms (CBWFQ – Class-Based Weighted Fair Queuing) for quality
classification and various treatment of traffic classes.
72
Logical scheme of current IP/MPLS network with hierarchical distribution of devices is shown
in Figure 5.2.1.
To ensure quality of distributed services in complete network, DiffServ service quality
methodology is used in MPLS and MetroEthernet part as per RFC 3270 Standard. According
to that Standard, traffic is composed of service classes with different values of bandwidth and
priorities. Measuring results in real traffic values which are allocated to certain traffic classes
and constantly harmonized with real values. Service distribution quality over IP/MPLS network is
provided in two steps of QoS policy establishment as follows:
• Marking the traffic on input links into IP/MPLS network providing various traffic classes
as per specified DSCP and MPLS EXP values or transparently accepting values as
established on platforms/devices before aggregation in IP/MPLS network,
• Traffic control and shaping, as well as traffic distribution into queuing in node elements,
giving different values of priorities and bandwidth to traffic.
Traffic distribution into classes with different priorities is meant for control of IP/MPLS network
behavior in case of congestion and normal load of traffic links. Absolute priority for voice and
signaling traffic is foreseen as well as a guarantee for minimum transmission route for other
traffic types. Because of different values for DSCP and EXP fields for different priorities and
service classes for different manufacturers as positioned in BH Telecom IP/MPLS network, it was
also necessary to harmonize certain values of DSCP and EXP fields and to put them on the same
level for different types of technologies and devices.
Figure 5.2.1. Logical scheme of current IP/MPLS network of BH Telecom
73
Over existing monitoring platform we applied a constant monitoring of service quality on all
interconnection MPLS links, showing traffic quantity per service class and eventual overrun of
permitted values, so providing a continuous setting up of stated parameters.
MPLS Traffic Engineering (MPLS TE) is implemented in BH Telecom IP/MPLS traffic management
network. MPLS TE tunnels are applied between all MPLS PE devices in full mesh topology having
in mind one-way nature of tunneling technology. Depending on topology, in certain places in
IP/MPLS network we used the mechanisms for automatic traffic management through DS-TE
(DiffServ Aware Traffic Engineering) and Auto-Bw (Automatic Bandwidth Adjustment for TE
Tunnels).
All end services provided by BH Telecom are fully or partially grounded and distributed via IP/
MPLS network. The most important are as follows:
• Internet access services,
• Closed private VPN network services,
• IPTV video traffic transmission services,
• Services for voice and signaling transmission in fixed telephone and VoIP network,
• Services for transmission of voice, signaling and Internet traffic in mobile network,
• Internal network services.
Taking into consideration the importance of distributed services, IP/MPLS network has to be
continuously highly capacitated, available and reliable, having first class services. Accordingly,
development of IP/MPLS network upgrade has been a continuous activity.
Future challenges of IP/MPLS network are as follows:
• Setup of flexible and scalable topology and architecture for a fast change to higher
transmission rates (100 Gbps),
• Setup in all parts of hierarchical topology with clearly defined functionalities of devices
(P, N-PE, U-PE) and a continuous capacitance extension of all network parts grounded
on the strategic guidelines for increase in reliability and availability,
• Continuously increasing the number of devices and geographical extension in compliance
with migration of the end broadband users to devices with smaller capacities due to
ongoing geographical extension of access BH Line and BH Mobile nodes,
• Detailed analysis and establishment of various policies for IP traffic in the points of
interconnection with global Internet,
• Consolidation and simplification of system protocols in IP/MPLS network,
• Follow-up of development and implementation of SDN (Software-Defined Network)
principles as well as principles for virtualization of network functionalities in data
centers.
5.2.3. BH Mobile Transition to NGN
Transition to Next Generation Network (NGN) - as one of the key projects there will be a
gradual change from the classic GSM TDM network architecture of mobile network to the
advanced network architectures based on packet transmission with three levels: transport,
control and service. This project started with implementation of MSS (Mobile Soft Switch)
solution within the project of 3G technology introduction, and MSS Pool solution and change to
NGN HLR (Home Location Server) were implemented in the final phase.
As a strategic commitment development of NGN mobile network is specified in several strategic
documents of BH Telecom as follows:
74
• 2008-2011 Strategic Development of BH Telecom defines our strategic trends and one
of them is our long-term orientation to NGN and IMS,
• 2009-2012 Strategic Development of BH Telecom defines the following:
- To speed up NGN development and to set up network structure in layers,
- BH Line and BH Mobile service convergence – integration of fixed network
elements with IMS platform through soft switch solution as a part of NGN,
• 2012-2014 Strategic Development of BH Telecom defines completion of classic switches
development to NGN and All IP solutions.
Within a part of mobile network, NGN is stated as a strategic commitment for the first time
in the document ‘’2007-2010 BH Telecom Mobile Network and Services Development’’ and it
is directly tied to IMS (Internet Multimedia Subsystem): ‘’… what is a core of NGN with IP and
MPLS, it is IMS in the service network’’. Convergence is already on stage such as FMC (fixedmobile), ICT (telecommunications-informatics), convergence of services, terminal equipment,
access, core and management. This is the biggest comparative advantage of BH Telecom which, if
done timely and on the first class level, should give our company a significant precedence over
competition. The grounds for further development of convergence are NGN introduction.
Development toward All IP solution reflects to all technological entities of the system and certainly
makes a challenge for our company, as the projects will be completed thanks to engagement of
all our human resources from all our technological entities. Application of soft switches in our
fixed and mobile networks, IP/MPLS in transmission, introduction of SIP and SIGTRAN signaling,
application of IMS as per 3GPP and TISPAN standards are the investment projects of BH Telecom
in the coming period. These projects will result in our provision of the multi-disciplinary Triple
Play services (voice + video + data), third party and m-commerce services, IPTV, LBS, telemetry
and tele-command, telemedicine, etc.
For the purpose of implementation of our Strategy through the BH Mobile Directorate, transition
to NGN was our top priority project which was done in several phases and sub-projects, with
the following as the most important ones:
• We implemented MSS1 within introduction of 3G HSDPA in BH Telecom network in
2009,
• We implemented NGN AC/HLR in Sarajevo and Zenica in 2012,
• We implemented MSS Pool in Sarajevo and Zenica in 2012; this and previous project
caused a significant increase in our system security as redundant systems and capacities
are installed on two separate sites,
• All traditional MSC, GMSC and HLR equipment was put out of operation in 2013,
• Upgrade of software functionalities and individual capacities when current capacity of
CS MSS network is 1.600.000 users and NGN HLR capacity is 2.600.000 users.
The method as selected for our mobile network transition to NGN is a step-by-step transition for
two key reasons: adaptation to new technology and maximum utilization of previous investments.
In order to use advantages of NGN properly it is important to have a quality packet-based
transmission network, which was completely fulfilled by IP/MPLS network of BH Telecom.
The concept of network construction is based on defining the so-called mobile – MPBN
sites on Baš-čaršija, Dolac Malta, Alipašino polje and Zenica. Communication between sites is
performed over IP/MPLS network. Each site is protected with respect to internal and external
communications between nodes and has the additional capacity for future extensions within BH
Telecom mobile network (Figure 5.2.2.).
75
Transition process from the standard TDM technologies to NGN lasted almost six years in our
mobile network. Application of new technology enabled for us to simplify our network, reduce
costs, increase utilization of technological spaces, have higher security and develop new services.
However, error detection became more complex additionally due to IP transmission systems,
variety of protocols and network elements is increased and there were additional security
requests due to transition to IP protocol.
To fully use the advantages provided by NGN it is important to find the optimum method for
increasing the stability of the weakest part in the chain of NGN structure (switch).
5.2.2. NGN structure in mobile network core
5.2.4. Conclusion
Transition from the classic to NGN network is neither easy nor simple task. Being aware of that,
it was decided for BH Telecom to implement it gradually in several steps as designed to make a
natural sequence in terms of introducing new network technologies and architecture.
The first steps in that comprehensive assignment were successfully made through construction
of IP/MPLS transmission network and transformation of core and transportation BH Mobile
network toward fixed-mobile convergence. We have already passed the main part of that
complex route.
Literature:
[1]Internal documentation of BH Telecom Joint Stock Company, Sarajevo
76
5.3. Project of implementation of DSL technology in BH Telecom
5.3.1. Introduction
One of the most important strategic projects of BH Telecom, using the ADSL technology and
broadband services, is the introduction of broadband access as a new offer for customers.
Broadband technology per copper pair ADSL was introduced in BH Telecom in early 2003. As
a test platform for this technology were used two DSLAM devices of the manufacturer Lucent,
capacity by 144 and that 96 ports of ADSL and 48 SHDSL ports. The devices are installed at
sites Dolac Malta and Obala. These sites were selected because of capacity of installed POTS
and ISDN connections. The devices were equipped with ADSL (POTS), SHDSL, Ethernet and E3
ATM ports.The aforementioned DSLAM devices were performing the function of terminating of
PPPoE customer connections as well as the function of connection with the authorization and
billing system.
Services initially offered to customers were including Konekt packages PPPoE based, as well as
packages of type Cito. Marketing brochure from that time describes these packages as:
“The tariff model ADSL Konekt is intended for so-called small users who want a higher bit
transmission rate of the most demanding content, such as programs (software), games, MP3 files,
videos, animations, etc. This tariff model will provide customers with three service packages:
ADSL Konekt 1, Konekt 2 and Konekt 5 having the same downloading rate, namely upload or
(512/128 kbps), but differ in the amount of GB traffic included in subscribtion, with charging of
traffic per additional MB realized above the amount included in subscription. In addition to the
basic services associated to all ADSL Konekt packages: web browser, FTP, News, Telnet, Proxy
and Ping, this tariff model for all three packages includes: a certain amount of GB traffic, using
transmission speed 512/128 kbps, one user account, one e-mail address with capacity 20 MB
under bih.net.ba domain, dynamic allocation of IP addresses, as well as the ability of connecingt
except one PC and the entire network of computers on the Internet.
Tariff model ADSL Cito is intended for so-called big users (who until now had the ability to
access BIHNET network with high access rates only via leased lines of a certain capacity) who
will now be able to access BIHNET network through the existing switched telephone line with
high transmission rates (higher download rate in relation to upload). This tariff model will be
provided for customers through two service packages Cito 1 and Cito 2 that allow unlimited
use of BIHNET network (no amount of GB traffic is included in the subscription and BIHNET
traffic will not be tariffed), and mutuallyare distinguished by the rate of transmission. The same
tariff model for both service packages include: unlimited use of certain transmission rate, shared
scope, only one IP address.”
The amount of transferred data is included in the subscription and the rate of transmission of
these packages are shown in Table 5.3.1.
5.3.2. Extension of xDSL network
After these first experiences in the next period was realized procurement of 14 new DSLAM
devices, manufacturer Alcatel with around 924 456 ADSL and SHDSL ports. With DSLAM
devices for the first time was implemented BRAS device, manufacturer Redback. This device
had a FastEthernet and E3 ATM ports which were used to connect the DSLAM devices into
77
one system. DSLAM devices that are installed in five major hubs in the Regional Directorate
of Sarajevo were through already prepared MAN network connected to the BRAS device
using FastEthernet connection. Because in other regional centers did not exist Ethernet MAN
network, DSLAM devices installed in these centers are connected to BRAS device with existing
ATM network. BRAS device served as link to the authorization RADIUS server and a link to the
rest of the IP network. Figure 5.3.1. shows the topology of this DSL network.
Table 5.3.1. Initial ADSL service packages
Package
Traffic
Download
Upload
Konekt 1
1 GB
512 kbps
128 kbps
Konekt 2
2 GB
512 kbps
128 kbps
Konekt 5
5 GB
512 kbps
128 kbps
Cito 1
Flat rate
384 kbps
64 kbps
Cito 2
Flat rate
512 kbps
128 kbps
Table 5.3.2 shows the locations of regional centers to which are installed DSLAM devices as well
as their initial capacities.
The project was implemented during May and June in 2004.
During the first quarter of 2005 DSL network capacities are further extended with four DSLAM
devices, manufacturer Siemens.
Figure 5.3.1.The topology of the initial Alcatel DSLAM system
78
When integrating Siemens devices in the current system, was used benefit from existing MAN
Ethernet network in the Regional Directorate of Sarajevo area so these devices are connected
to the system via GigabitEthernet ports. Integration of Siemensl DSLAM devices in the system
which consisted of devices of manufacturers Alcatel, Cisco and Redback was done successfully,
with own forces. During the first half of 2005 DSLAM Alcatel devices were extended with
additional capacities and the entire system in less than one year was increased by six times.
In parallel with the increase system capacity existing service packages have been improved by
replacing Konekt packages with G packages, and also are introduced new max and max plus
packages. Table 5.3.3. is showing the amount of transferred data included in the subscription and
transmission rates of the new - introduced packages. The interesting thing from this period is
that during the week of September 2005, the existing users of ADSL systems, on the occasion of
the Day of Telecommunications, were provided with free, unlimited downloads. The result was
surprising, and in the course of this week were also measured the results of download for all
ADSL users, so it was recorded that the first 20 of agile users downloaded from the Internet
more than 30 GB of data per user. No need to mentioned that in the course of this week
utilization of installed capacities was 100% during the entire 168 hours of action.
Table 5.3.2. Review of initial capacities
Regional Directorate
Sarajevo
- Dolac Malta
- Obala
- Alipašino Polje
- Baščaršija
- Vogošća
Tuzla
- Tuzla TC
- Pasa Bunar
Capacity
96 ADSL and 72 SHDSL
144 ADSL (96 POTS and
48 ISDN) and 120 SHDSL
96 ADSL and 60 SHDSL
72 ADSL and 24 SHDSL
24 ADSL and 12 SHDSL
120 ADSL and 48 SHDSL
72 ADSL and 24 SHDSL
Zenica
- Zenica TC
96 ADSL and 12 SHDSL
Bihać
-
-
72 ADSL and 12 SHDSL
24 ADSL and 12 SHDSL
Bihać TC
Bihać CP
Mostar
- Mostar TC
24 ADSL and 12 SHDSL
Travnik
- Travnik TC
- Bugojno
36 ADSL and 12 SHDSL
24 ADSL and 24 SHDSL
Goražde
- Goražde TC
24 ADSL and 12 SHDSL
79
Table 5.3.3. G, Max and Cito users packets of ADSL services
Package
3G
5G
9G
Max
Max plus
Cito 1
Cito 2
Traffic
3 GB
5 GB
9 GB
Flat rate
Flat rate
Flat rate
Flat rate
Download
1024 kbps
2048 kbps
4096 kbps
256 kbps
384 kbps
512 kbps
1024 kbps
Upload
192 kbps
256 kbps
384 kbps
128 kbps
128 kbps
128 kbps
256 kbps
As it was not possible to reconcile the needs of customers for unlimited download without any
significant increase in the price there was the idea of construction of network accessible for ADSL
customers without exit to the Internet. Staying in this network, customers would be in a position
to unlimited use of all the resources that this network provides. To this network are connected
high-quality servers, type game and the FTP server, with the content attractive to customers.
The concept of this network is called “Free Zone” by which introduction at the end of 2005 for
users of ADSL package was made an important step in the quality and offering of service. Shortly
after the introduction of Free Zone, in own forces has been developed a software tool (Bihnet
Communicator) for easy set up and monitoring of link towards Internet and / or Free Zone.
From the first moments of the commercial provisioning of ADSL service, it was clear that BH
Telecom has service to be of great interest in the market, which resulted in a large number of
requests for the service. Originally conceived centralized control center was not scalable enough
to respond to the large number of daily connections in the area of seven regional centers. In
order to accelerate the process of connecting new customers at the end of 2005 there has been
extension of competencies for connecting customers also on the regional directorates. Figure
5.3.2. shows an increase in the number of simultaneously realized PPPoE connections on BRAS
device. The number of connected customers is certainly larger than this number because in the
graph were shown only currently active customers.
Figure 5.3.2.The increase in the number of simultaneous connected PPPoE customers
in the period March - October 2005.
The linear trend of growth in the number of currently active customers on the system has
continued in the future, what can be clearly seen from the Figure 5.3.3. which shows the
movement of the same number in the period from June 2006 until June 2007. Gradient of graph
is somewhat mitigated by the fact that further expansion of services is hampered by many factors.
80
Slowing trend of growth is not in any way a result of market saturation with ADSL services, but
is a consequence of the real problems in the further expansion of the network.
Figure 5.3.3: Increase in the number of simultaneous connected PPPoE customers
in the period June 2006 - June 2007
Namely, regardless of the ambitious expansion plans of coverage of territory with ADSL service
number restrictions have from the start obstructed the realization of plans. Positive experiences
from the Regional Directorate of Sarajevo, where the network DSLAM was constructed on Ethernet
MAN technology, have shown that the mass implementation is possible only if the MAN networks
are implemented also in the territories of other regional directorates. Only with construction
of such a distribution network layer, it is possible to connect large number of DSLAM devices,
at the same time responding at growing demands for capacities and low cost services. However,
construction of MAN networks has been slowed with lack of fiber optical infrastructure in a
number of places of copper cables’ concentration, especially bearing in mind the new trends in the
construction of copper access networks.Another aggravating factor, especially in the larger centers,
the number of double-users and PCM telephone connections. Regardless the aforementioned
difficulties ADSL service has made a huge increase in the number of connected customers.
In relation to the price and quality of offer of certain packages on the one hand, and the needs of
customers on the other, it is indisputable popularity of some service packages, as shown in Table
5.3.4.
From the start of commercial offering of service number of connected customers was closely
followed by the number of installed capacities which is a clear indicator of good relations of
installed and utilized capacities.
Table 5.3.4. Scheme of popularity of ADSL packages
PACKAGE
3G
5G
9G
Max
Max +
Cito1
Cito2
Total
28/02/2005
811
70
42
16
2
20
42
1.003
28/02/2006
4.915
610
332
77
27
66
76
6.103
28/02/2007
13.712
1.657
839
142
56
170
109
16.685
01/06/2007
15.181
1.876
977
140
64
186
116
18.540
81
5.3.3.The latest period and the present state
From the year 2007 to date, there have been great changes in the xDSL network of BH Telecom.
The introduction of new services, primarily TriplePlay service (2009) has led to the need for
increasing access rates what dictated capacity and technology. These services were becoming
more attractive, and the number of customers has continuously increased from year to year,
or in the least “poured out into another” from one service to another due to the constantly
progressing principle of packeting of services that were one from another more economically
acceptable and richer in content, and therefore more attractive for the average customer.
Rate that offered ADSL/ADSL2/ADSL2 + could not satisfy the needs for capacity, so in the
network of BH Telecom has been also introduced VDSL2 + technology, and optics to the
customer. In parallel were shorten the copper wires so the xDSL hub via an optical link get
closer to the customer and to enable greater access rate. In the last couple of years in addition
to the installation of VDSL2 technology per copper pair, in a central location is increasingly used
VDSL2 over FFTB and FTTH technology. In FTTB solution, in the lobbies of buildings is set
DSLAM device with VDSL 2 customer card and in this way was allowed to the customer access
rate of about 50 Mb / s or more. DSLAM is via optical link connected to the central site. Figure
5.3.4. shows the scheme of FTTB solutions for service MojaTV Full with three STBs.
Figure 5.3.4. Example of providing of MojaTV full service with 3STB via FTTB
Over the years, despite growing competition, BH Telecom has gained and maintained the trust
of new customers, primarily due to the quality of service and cost-effective package of services,
and now we have a situation as in Table 5.3.5., in which is shown the number of installed and the
number of used xDSL ports (the number of active invoices) on May 4, 2014.
If we go back to the number of devices installed in 2007, which is evident from the earlier text,
and in comparison with the current number of installed devices (Table 5.3.6.), it can be seen how
much has BH Telecom xDSL access network progressed in the last seven years. In this network
will also be invested in the future period, provided that will exclusively be expanded VDSL2
capacity and optical capacity, because the constantly growing needs of customers for increasing
access rates of ADSL2 + technologies in the next decade will become insufficient, for it will be
trend for the rates of series of 100 Mb/s.
5.3.4. Conclusion
One of the most important strategic projects of BH Telecom is the introduction of broadband
access using the ADSL technology and broadband services to offer customers. Broadband
technology per copper pair ADSL was introduced in BH Telecom at the beginning of 2003. Results
so far in realization of this project are truly impressive, which is encouraging and important
for our country because the development of broadband has been set as imperative for the
development of telecommunications in the world, especially in developing countries.
Table 5.3.5. xDSL customers/ports
APRIL 2014
LINKED xDSL customers
xDSL*
users
TOTAL
xDSL
Internet
TOTAL
xDSL
Phone/POTS
xDSL
Internet
TriplePlay
xDSL
Internet
Bihać
0
36028
2400
128
38556
20638
7430
5847
28068
33915
Goražde
0
4872
640
48
5560
1761
1130
807
2891
3698
Mostar
0
14916
1464
80
16524
7106
2151
3205
9257
12462
3856
61324
7452
592
74176
26457
12565
5775
39022
44797
Travnik
0
23952
2912
0
26864
12425
4493
6556
16918
23474
Tuzla
0
58200
12924
48
71172
29356
13555
14109
42911
57020
Zenica
32
53932
5040
72
59076
23582
8791
14237
32373
46610
Brčko
0
1680
352
0
2032
976
599
462
1575
2037
3888 254904
33184
968
293960 122301
50714
50998
173015
224013
TOTAL
ADSL2
Sarajevo
ADSLS
SHDSL
INSTALLED
xDSL
PORT
TOTAL
VDSL
DIRECTORATE
INSTALLED xDSL PORTS
* Collective display by services
83
Table 5.3.6. Installed number of access devices in the broadband access network of BH Telecom.
Directorate
Bihać
Goražde
Mostar
Sarajevo
Travnik
Tuzla
Zenica
TOTAL:
Number of active
DSLAM/
MSAN devices:
99
171
186
289
237
96
27
1105
Number of
active FTTB
devices:
1
149
0
2
197
4
2
355
Nuber of active
devices:
100
320
186
291
434
100
29
1460
Literature:
[1]Internal documentation of BH Telecom Joint Stock Company, Sarajevo
84
5.4. Consolidation of BH Telecom Service Network
5.4.1. Introduction
The baseline of traditional telecommunication solutions of the 20th century, in the field of fixed
and later mobile communications, was grounded on the principle ‘’one service – one network’’,
i.e. each type of service had a separate technological solution in all aspects which was not used
for other services.Telecom operator had a very small number of services but, on the other hand,
a huge number of homogenous subscribers and homogenous dump terminal devices on a large
geographical area. Intelligence of telecommunications network was centralized and users were
distributed.
Arising of GSM system and mobile telephony in the 90s of the last century caused construction
of separate technological systems for fixed and mobile communications and they were mainly
separate companies although with a shared owner. Concerning a small number of services within
the classic fixed and mobile telephony, the term ‘’service network’’ as a clearly recognizable
functional entity was not used in telecommunications.
5.4.2. Service Network
Arising of packet-switched technology with Internet-based services (web and e-mail) and their
large propulsion introduced the terms ‘’multi-tasking’’ and ‘’multi-service’’ in telecommunications.
Accordingly, telecom operators started to deal with a much higher number of non-homogenous
types of services which were not only voice services. Implementation of the paradigm ‘’Internet
as universal telecommunications transit route’’ within the technological solutions of telecom
operators resulted in the horizontal organization in which one of the most important functional
entities is clearly recognizable and definable as ‘’service network’’.
Service network can be defined as a set of devices/servers, routers, switches for different
purposes, from which content is delivered or telecommunication channel is managed (voice
communication). It covers a very limited area and operator is able to have one or more service
networks. Since there is an increasing number of content delivery services within the total
services number, instead of the term ‘’service network’’ we can find the term ‘’service platform’’
in the literature for the purpose of easier understanding of the service network role in the
complete Internet system.
Last few years a large number of operators worldwide initiated consolidation projects trying to
reduce OPEX costs referring to maintenance of several especially developed and independent
‘’silos’’, providing more and more services independently and resulting in higher number of those
‘’silos’’, so increasing the OPEX costs significantly. To have a competitive price on the saturated
telecommunications market, there is a clear trend among global telecom operators toward
consolidation and integration of service network based on the All IP Solution.
Network-to-Business (N2B) platform of convergent mediation is one of possible consolidation
solutions, insisting to be very scalable and easily extensible architecture which enables simultaneous
processing of accounting data, both for the services based on circle switch (PLMN, PST, etc.) and
for the records of packet-switched data on the same platform.
According to global trend, voice service in the field of fixed communications changed to packetbased solutions in almost all segments of service providing (BH Telecom has a completely
85
SIP-based platform within MojaTV offer and its PSTN core network was also changed to IP
solutions). Current situation with respect to SIP-based solutions for voice service is vertically
integrated, meaning that each sub-group of voice services has its own application solution, i.e.
own application server and often signaling, which can be seen in the following:
• IP Centrex service - All IP technological platform for providing hosted PBX services for
business users is implemented within IMS platform and it is provided from Broadworks SIPbased application server (Broadsoft company). IMS elements (CSCF, HSS, MGC/MGW, SBG,
IPWORKS) perform registration and transportation of messages and RTP. They belong to
BH Mobile Directorate.To implement a service it is necessary to forward signaling messages
over one or more application servers (AS) (one AS is started for some services and several
ASs for other services). CDR records are generated on AS and IMS platform elements and
come to fixed network billing over multi-mediation.The platform has implementation system
and suitable interfaces but not integrated in UUR/UOS. Integration of Order Management
project is underway.There is an internal system for implementation of certain terminal devices
(IP telephone sets), while IAD is implemented through manual upload (there is a system
for generation of configuration files). The system has internally implemented monitoring of
certain devices, enabling control of their availability.
• MTAS – is manufactured by Ericsson. This AS is able to perform the basic fixed and mobile
network services (Call Forwarding, Call Waiting, CLIP, etc.). Basically it supports the sub-set
of services available on fixed exchanges for residential users and some IP-based possibilities.
It also provides some rudimentary business services (short code dialing, etc.). The node is
positioned in mobile network but adapted for fixed users.
• BCS - is manufactured by Ericsson. This AS has signaling interface toward mobile network.
This node is meant for ‘’absorbing’’ mobile users in IMS through routing. A user is created on
mobile network HLR with special profile making an inquiry toward BCS node through SS7
signaling. BCS returns relevant prefix based on which MSC forwards a call toward IMS. The
call practically goes through IMS and its application servers perform necessary services.That
way we have an illusion that a mobile user is in IMS.There is also integration with IP Centrex
service, so a mobile 2G user is able to join IP Centrex group.
• PGM (Presence Group Management) – this AS is meant for Unified Communication services
but this project is not active currently.
• MojaTV – voice component is fully implemented on the basis of SIP signaling and AS of
Deverto company. Users are terminated with IP telephone sets or IAD interfaces with 1
or 2 ports and homebox devices (integrated xDSL modem, switch, WiFi and IAD). CDR
records are generated on Deverto platform and processed toward BiHnet billing over
multi-mediation. The platform has implementation system integrated with UUR/UOS within
MojaTV component. There is an internally developed system for implementation of terminal
equipment.
• Classic PLMN fixed network – completely changed to NGN in the core, i.e.All IP infrastructure
(accounting and stream), while it is classic TDM-based technology in terms of access.
• Mobile 2G network – has the largest number of individual users and it is in the process of
changing to NGN technologies (accounting and stream) in the core part, while the access
part (RAN) is also classic 2G radio technology for voice flow transmission.
N2B consolidation concept would be grounded on integration of TDM-based voice from 2G
network and 2G mobile devices to SS7 and VoIP-based solutions in IP broadband network into
a unified voice service based on VPN principles. It includes connection of classic PSTN/PLMN
86
subscribers in IMS (VoIP) domain, i.e. solving access toward IMS core (which must be IP-based)
and data consolidation in PSTN/PLMN bases with IMS local user base (HSS).
5.4.3. Service Network Consolidation
Integration of existing 2G terminals with IP network, i.e. IP domain, can be done over suitable
media gateways whose role is to convert the stream from IP to TDM and vice versa, so providing
communication between any type of terminal device as used for termination of voice service. On
the other hand, to apply the same tariff plan and same functionalities for both terminal types, it
is important for existing 2G subscribers, except in PLMN network, i.e. HLR, to be repeated in IP
network, i.e. HSS, as well. This way double functionality would be achieved.
Below Figure 1 shows the design of service network consolidation for voice services based on
N2B method.
Figure 5.4.1. Conversion of voice stream from TDM to IP and vice versa
On the other hand, application of open, standardized protocols such as SIP enables business entities
and OTT suppliers of voice service to provide long distance service or voice communication
based on end2end IP solutions. Besides, many providers of telecommunication services have
currently offered the SIP-based trunks as flexible and payable alternatives for TDM channels,
as used for public telephone network (PSTN for either incoming or terminating international
traffic) and other SIP-based services, such as hosted conference and contact center solutions.
Like with any other new technology, a change to completely SIP-based solutions requires a
careful design and detailed planning. There are often incompatibilities between suppliers, service
interoperability, as well as security and service quality, which are out of range of individual
components of conventional IP infrastructure (forwarders, access servers, etc.).
In accordance with technological trends in the field of voice services it is obvious that the
targeted technological platform SIP-based on All IP solution along the complete broadband
end2end communication channel. To illustrate current business situation in BH Telecom and
give a possible answer on the question how to access consolidation and integration of voice
service offer for residential subscribers, below Table shows a comparison of the performance
and features of two software solutions as installed in BH Telecom for many years (purchased and
started at the same time).
87
Table 5.4.1. Comparison characteristics and capabilities - IMS vs VoIP AS SIP
Manufacturer
MTAS (IMS)
Deverto
Ericsson, Sweden
Deverto, Hungary
Number of licenses 10.000
100.000
Number of used
licenses
Some 40.000 /connection of POTS/
Solution type
0
IMS-based
Stand-alone
Available set of fixed services similar to Available set of fixed services similar to the
Service
the one meant for simple fixed users one meant for simple fixed users
Number portability Solved
Solved
Local number
Solved
Solved
portability
Exists, but not integrated with
Exists, integrated with UUR/UOS for
UUR/UOS yet (planned to be after
Provisioning
MojaTV service. It needs adjustment for
implementation of Order Management
residential users.
project)
Solved for BiHnet billing, to be checked
Solved, CDR records in format suitable
additionally if it is applicable on fixed network
Accounting
for fixed network billing
billing or additional modifications are needed
Provisioning of
Not solved, existing client provisioning Not solved, but there are assumptions for it.
clients
needs to be adjusted.
The project is underway.
Not solved, it needs a technical
VPN (TopTim)
Not solved, it needs a technical solution.
solution.
Not solved. There is no organizational Solved. There is staff in charge of
Organizational
unit in mobile or fixed network to deal maintenance of platform, but is it enough for
issues
with maintenance of these users.
all residential users?
There is system supervision over web access
System supervision ?
and alarm system for MojaTV service.
User records in
Not solved, but there are assumptions for it.
Not solved
technical base
The project is underway.
Harmonization
with BH Telecom Yes
?
strategy
Homebox
(integrated xDSL Not tested in BH Telecom network Tested in BH Telecom network
router, IAD, switch)
IAD
Tested and functional
Tested and functional
IP telephone set
Tested and functional
Tested and functional
Multi-port devices
(FTTB and pair
infrastructure in
Tested and functional
Tested and functional
the building but no
MSAN/US)
88
In parallel with the dilemmas about the implementation method for the traditional voice
transmission service and influenced by a sudden expansion of Internet services and network
with the traditional telecom operators, there is an increasing number and complexity of IT
applications growing exponentially during last few years. Older telecom companies (ten years
and more) have been constantly struggling to keep their very complex and often custom-made
applications up-to-dated, trying to integrate them with new solutions, so making a huge pressure
on the IT part of business support. However, more important than CAPEX costs is the fact
that applications maintenance becomes more and more expensive, so causing that they cannot
be quickly adjusted and redirected to other parts without negative effects for daily operations.
Telecom operators financed the applications maintenance costs from their revenues gained from
the infrastructure leasing. As a result, only a limited part of applications can be kept in the system
grounded on the vendor proprietary principle.
The main reasons for initiation of service networks consolidation are as follows:
a) Technological progress – includes fixed-mobile convergence, Video-on-Demand, mobile
e-mail and Femtocells as a challenge for IT, and their inclusion in TC system requires new IT
applications or significant changes in existing IT solutions.
For example, convergence of the traditional mobile and fixed channel-switched networks
toward the integrated packet network will need new business models and new collection
methods at the same time, meaning that all integrated IT systems will have to be restored
or bought again.
b) Organizational changes – in addition to merger, acquisition and large-scale reorganization,
current trend in convergence caused significant organizational changes for many telecom
operators, having an important influence on IT.
c) Level of application standardization and consolidation – this is the most important internal
initiator of new costs. Lack of standardization increases individual requests for maintenance
and total costs of new development, and lack of consolidation increases costs in functional
parts, such as collection. Maintenance of the inherited fragmented service architecture
needs large-scale investments not only in terms of money but in terms of time as necessary
for running operations in such an environment.
d) Level of hardware (HW) consolidation – consolidation of HW resources on which all AS
softwares are installed offers cost reduction. It can be the first step toward a successful
outsourcing of IT infrastructure.A complex and fragmented hardware with different providers,
databases and storage systems is a recipe for high maintenance costs. New technologies,
like HW virtualization, offer possibilities for reduction of this fragmentation resulting in
reduction in maintenance and operating costs. There are two main approaches to HW
consolidation. More conservative (and more often) approach includes internal consolidation,
when the operator virtualizes servers and systems for data storage, or centralization within
data centers. However, consolidation of existing infrastructures, especially with data centers
on one place, includes high transfer costs and electrical and energetic risks. Accordingly, it is
advisable to have a gradual internal consolidation without urgent and risky construction of
huge data centers, as is a very complicated process for most operators.
Integral communications service, as a unique product of a consolidated and integrated service
network of an advanced telecommunications operator, should meet all needs for all types of
human communications with and without moving, by means of various communication channels
89
(web, e-mail, telephone, voice, TV, radio). Integral service within a consolidated service network
should enable the following:
• to provide voice transmission regardless of access network (fixed-mobile) and technology
(VoIP or TDM), data transmission unlimited by type of terminal and site, including admission
to Internet and distribution of streaming traffic of content as stored on corporate servers,
• to support services from the UC concept such as presence, single number rich, instant
messaging, social media, video-conference, document sharing, etc.,
• to guarantee SLA level pursuant to the document ‘Policy for SLA Services Providing’,
• during application of voice service as a part of integral ICT service, the base should be
hosted SIP IP-based virtual switch, when one logical switch is used for all users,
• utilization of voice service is independent from the connection method, i.e. terminal,
• possible transmission of existing numbering plan to a new solution,
• integration with web applications,
• self-provisioning by end user through web access.
5.4.4. Conclusion
Concerning that fixed network has accepted the packet philosophy as its basic technology
for offering the basic service (voice transmission) and that similar approach can be seen in
mobile network as well, it is obvious that BH Telecom adopted the most recent technologies for
construction of service networks and service offer. But it is also obvious that there are overlaps
and aggregations and that it needs their more intensive technological and business convergence.
To reach the final goal – running profitable business surrounded by intensive competition –
in addition to consolidation, maybe even more important is establishment of an integral offer.
Previous attempts to perform convergence on the technological level did not result in the level
of service platforms convergence as desired. More realistic assessment of current consolidation
status is that each platform works on its own, insisting that it is irreplaceable. Consolidation of
service platforms toward the integral SIP All IP core, including the philosophy of integral concept
while establishing the products regardless if they are meant for stationary or non-stationary
service consumption, could cause a significant reduction in CAPEX, and particularly OPEX, costs
in the company.
Literature:
[1] Muhamed Hamamdžić, Ismar Julević: "VoIP determinants - elaboration", Internal document of
BH Telecom
[2] Tarik Čaršimamović, Nasuf Hadžiahmetović, Nedim Džaferović: "Integral Communication
Services Offer for Business Users", Internal document of BH Telecom
[3] Axel Freyberg, Marcus Eul, Roland Jaeger: "IT in the Telecom Industry", AT Kearney.
http://www.atkearney.com/paper/-/asset_publisher
90
5.5. BH Telecom 3G Network Project
5.5.1. Introduction
By appearance of new mobile broadband services, based on the data transfer, generally
development of mobile technology has got a turning point, when the focus of this development
moved to ensuring broadband radio access. In this connection, it may be considered that
third-generation of mobile networks - 3G - is the basis for the further development of mobile
broadband services based on data transfer.
The evolution of the development of 3G networks is accompanied by the relevant Releases by
the 3GPP standardization body. Each new release (Release) introduced new possibilities and
improvements in terms of providing additional bandwidth, new functionality, compatibility with
other technologies, etc.
First Release of 3G - UMTS Network, known as Release ‘99, included features of which should
be noted: access speed 64 Kbps for CS and 384 Kbps for PS, bearer and site-oriented services,
compatibility with GSM voice calls and authentication based on USIM. Further editions of the
Release 4, 5, 6, 7 and 8 (Figure 5.5.1.) have significantly improved all segments of the 3G network,
from access speed to the introduction of new functionality and services including the need to
emphasize: HSPA/HSPA +, MMS, IMS, UTRAN IP transport, WLAN integration, etc.
Figure 5.5.1.The evolution of the radio access network through the different Releases 3GPP
The first commercial 3G networks are beginning to be implemented in early 2000, when for
mobile users could not be seen any significant benefits related to data transfer. Although the
specifications for the first release of UMTS networks, ie Release ‘99, were offering speeds for
data transmission through the appropriate service carriers and up to 384 Kbps, however, in
practice, as it usually happens with mobile networks, depending on the conditions of signal
propagation and network congestion, attained speeds that were generally below 300 Kbps.
91
5.5.1. Preparatory activities for the introduction of 3G networks in Bosnia
and Herzegovina and BH Telecom
Watching the development of 3G technology and implementation of 3G networks on a global
level, prior to their introduction in the area of Bosnia and Herzegovina, has been followed
by a series of activities in BH Telecom through: organizing own workshops, participation in
workshops and presentations organized by the vendors, visits and downloading experience of
other operators who have already started with the implementation of projects of 3G networks,
as well as through continuous acquisition of knowledge using a variety of sources, starting from
literature, global reports, to various research papers and feasibility studies.
Introduction of 3G network in areas of Bosnia and Herzegovina, was preceded by a feasibility
study: “ Study for assessing the value of 3G license system/UMTS “ from 2007, made at the
level of the Council of Ministers of B&H, at the Ministry of Transport and Communications.
The basis for making this study make paragraphs of Action Programme of PRSP Study, adopted
in the first half of the 2004, for a period from 2004 to 2007 and provisions of innovated policy
in the telecommunications sector of the Council of Ministers for a period from 2006 to 2007,
adopted at the end of the 2006. As besides value estimation of UMTS license and investment
in construction of UMTS networks in Bosnia and Herzegovina, the main objective of the study
was consideration of penetration area for the introduction, namely implementation of UMTS
networks, it can be concluded that already through this study were give grounds related to the
future development strategy of 3G network within BH Telecom.
In the same period, the mid-2007, BH Telecom has, under the scientific research with the Faculty
of Electrical Engineering in Sarajevo, contracted a study “Feasibility Study for the Introduction of
3G Mobile Networks of BH Telecom and Vision of Development towards 4G Mobile Networks.”
The aim of the study was to define concrete proposals for a strategy of introducing 3G technology
in the mobile network of BH Telecom. In a study were made analysis of market, technological,
economic and financial, marketing and other important aspects related to the introduction of 3G
technology. This document was also used when defining the final strategy and implementation of
3G network in BH Telecom.
Finally, in June 2007, by the then Executive Directorate BH Mobile, was made the document
“Concept of Development of BH Telecom in the Domain of Mobile Network and Services for the
period 2007-2010”., in which, among other things, was presented the strategy of development of
BH Telecom mobile network in the period up to 2010, wherein was emphasized that one of the
preconditions for the implementation of this strategy is the implementation of 3G broadband
network, to which is dedicated a separate chapter.
During 2008 at the level of the Ministry of Transport and Communications, Council of Ministers
and the Communications Regulatory Agency, were done significant preparation in terms of
licensing UMTS frequency spectrum and making the appropriate licenses. At the beginning of
the 2009, precisely on April 1, 2009, three existing mobile operators in Bosnia and Herzegovina
were granted licenses, namely “Licenses to Provide Mobile Services on UMTS Systems” as issued
by the Communications Regulatory Agency, when officially were opened the door for future
development of 3G network in BiH, and hence in BH Telecom.
92
5.5.2. Strategy introduction and implementation of 3G network in BH
Telecom
By the document “Concept of Development of BH Telecom in the Field of Mobile Network
and Services for the Period from 2007 to 2010”, was planned that implementation of a new
radio access network - UTRAN takes place in appropriate stages of construction (similar to
the 2G network), where the dynamics of construction determined several factors, of which
the most important are: the conditions of coverage from 3G license, customer needs and the
development of broadband services, income and dynamics of return of investment, the dynamics
of the development of 3G network with other operators in Bosnia and Herzegovina, etc.
The initial phase of implementation involved the introduction of 3G NodeB base stations in
dense urban areas and major urban areas of Bosnia and Herzegovina, and later in other urban and
suburban areas, to the coverage of rural areas, and major trunk roads and local roads.The dynamics
of the construction of 3G NodeB base stations, provided for in the aforementioned Concept of
Development involved the construction of approximately 300 3G NodeB base stations in the
period 2007-2010, when, with intensive coverage of urban areas, woul be provided coverage
of the population of Bosnia and Herzegovina of 65%. However, due to administrative delays in
making decisions for the licensing UMTS spectrum and issuance of appropriate licences, there
has been prolonging launching of implementation in relation to the set concept of development.
At the end of 2007, team of experts within the then BH Mobile Directorate is working on
defining the technical requirements for equipment and services that will be an integral part
of tender documents related to the project of 3G network implementation. Implementation
of 3G network has implied, except construction, brand new radio access networks and the
implementation of the new RNC controller. The technical requirements have defined then most
advanced, commercially available solutions, which predicted, inter alia, the use of HSPA technology
with speeds of 7.2 Mbps/cell in DL and 1.4 Mbps/cell in the UL direction. During this period,
the majority of operators who had implemented a 3G network, has worked on R99 release
of UMTS that supported packet transfer up to 384 Kbps, while only several 3G networks was
upgraded to Release 6, which was exactly required in requirements of BH Telecom. In addition
to the elements of a 3G radio access network, the tender requirements also included MSS Core
network that consisted of MSC Server and M-MGW (Mobile Media Gateway).
After the completion of the open procurement procedure, which was performed in three steps,
the offer was submitted by five suppliers of equipment (Ericsson, NSN, Alcatel, Huawei and ZTE)
where three were classified as qualified bidders (Ericsson, NSN and Huawei), while the economic
advantageous and technically satisfactory offer was offer by Ericsson. In November 2008 was
signed Contract on Realization of “3G Network Implementation Project - Phase I”. This project
has scheduled implementation of 52 3G NodeB base stations in a wider area of Bosnia and
Herzegovina, then the implementation of the controller RNC, and the implementation of MSS.
Aforementioned strategy of implementation of 3G networks was scheduled that in the initial
stages of its implementation is primarily used 2G/3G collocation principle which was supposed
to provide rapid implementation of UTRAN network (use of the entire existing infrastructure
on the site), and to significantly reduce capital costs - CAPEX. This strategy also anticipated
that in the later stages, due to different characteristics and functionality of the air interface
and the working frequency of the UMTS radio network (2100 MHz) as compared to the 2G
93
radio network (900 MHz) make the acquisition and introduction to the operability of the new,
exclusivelly 3G sites.
The principle of collocation has implied that on the existing site, except to secure additional
space to place the new cabinet of 3G NodeB base station, make preparations and reconstruction
of other systems and infrastructure elements such as: antenna system, power system, air
conditioning system for devices, and additional capacity of transmission systems. Using the same
antenna system is justified primary from the standpoint of cost savings that can be achieved if the
antenna system initially is planned as a joint for 2G/3G radio access network. From a technical
point of view it is advisable to use a different antenna systems for greater flexibility, especially in
the later optimization of both networks.
5.5.3. Development of 3G network of BH Telecom through projects
As of the middle of 2014, a total of five phases of construction is realized, known as construction
projects Phase I to Phase V. For the next period also is planned extension of construction of 3G
network through appropriate projects ie phases, whereby is in procedure contracting process
for Phase VI and Phase VII.
The strategy of selection of sites for the initial project of Phase I and implementation of 3G
network was based on defined criteria that, among others, included: sites that serve dense urban
and urban areas, a substantial GPRS traffic on 2G sites, geographical availability of site from
the standpoint of propagation in the range of 2100 MHz, site of special interest, etc. Based on
these criteria, Phase I has, in the domain of the 3G signal coverage, included the following cities:
Sarajevo, Tuzla, Zenica, Mostar, Bihac, Travnik, Gorazde, Brcko and Banja Luka.
Project Phase I began in late November 2008 and has been successfully implemented in the
summer of 2009, where all 52 NodeB 3G base stations were put into operation together with
the corresponding RNC, respectively MSS. In this initial phase, the 3G network of BH Telecom
was offering theoretical speeds of up to 1,4/7,2 Mbps/cell for UL/DL directions, and as such was
among the top 20 networks in the world that were put into operation commercially with this
speeds.The network worked in Dual Stack mode, which meant that all the CS traffic (voice) was
transmitted via ATM or E1 systems, while packet traffic was transmitted via Ethernet.
During the period 2009/2010, through a new project with Ericsson continued implementation
of 3G network and that on new 100 sites. With this project in Phase II, the 3G signal received all
major urban and suburban areas, mainly in the Federation of B&H. Criteria for site selection have
remained similar to those in the initial stage, where the main goal was to provide a sufficient level
of coverage of the population, in order to meet the requirements of the license, namely in order
to achieve the quality objectives defined at the level of BH Telecom.
Parallel with implementation of new 3G sites in Phase II, we worked on providing sufficient
capacities of transport networks, where on the most of urban locations was brought fiber
optic as a transmission medium, while for the locations where it was not possible to bring the
fiber optic, transmission systems were solved via IP microwave links of large capacity. Already
in this period was considered moving to All – IP network in the Iub interfaces, which will be
verified in the coming period as one of the strategic objectives of BH Telecom. Evolutionary
development towards the All – IP network will be reflected on all technological entities of the
system, and certainly represented a challenge for the company, because all projects were realized
94
multidisciplinary engaging all personnel resources from all technological units.
Upon completion of projects Phase I and Phase II of implementation of 3G network, a total
of 152 3G NodeB base stations were operational, which mainly serviced urban areas in the
Federation of Bosnia and Herzegovina. In this period, were made preparations for the project
of launching of implementation of 3G network, by which would be achieved significant coverage
with the 3G signal areas of other entity within Bosnia and Herzegovina.As in the meantime, in the
market began to emerge Single RAN solutions, respectively solutions by which within the same
equipment BS were supported different technologies, so requirements for further expansion
of 3G network were designed specifically according to these new solutions. In addition, using
of new 3G techniques such as 64QAM modulation, or functionality Dual Carrier, has began
commercial application of 3G networks that offered access speeds up to 21 Mbps/cell, or 42
Mbps/cell. These new features are also built into the new requirements related to the further
continuation of the implementation of 3G network in BH Telecom.
Phase III of 3G network implementation involved the implementation of Ericsson’s equipment
RBS6000 designed as Single RAN base stations on 150 new sites, then the implementation of new
functionalities, that predicted to have the entire 3G network upgraded in terms of support for
DL speeds up to 21 Mbps/cell, and implementation of Dual Carrier on 50 existing 3G sites that
have had substantial traffic, thus DL speed access to these sites were increased to a theoretical
maximum of 42 Mbps/cell. The project was started in 2010, where the scheduled dynamics of
implementation was divided in 2010 and 2011. All agreed sites are successfully integrated, and
the project was completed in 2012.
Parallel to the project Phase III, were made technical specifications for project Phase IV that
included upgrading of existing 2G BS of the manufacturer NSN with 3G modules in terms of
providing 3G functionality. Meanwhile, activities about Reframing of spectrum to 900 MHz were
launched, which was initially used for GSM technology, so it could be provided for the appropriate
3G sites operation at 900 MHz, which would significantly improve the coverage with 3G signal.
The result of these preparations is finally granted license by the Communications Regulatory
Agency, which allowed to operate UMTS system in the range of 900 MHz. Implementation of
3G base stations to new spectrum preceded the drafting of a new frequency plan for the GSM
network, by which for the purposes of operation of the UMTS network was released frequency
range of 4.2 MHz.
Project Phase IV, which started in late 2012 included implementation of 100 new 3G sites in
the other entity in Bosnia and Herzegovina, as well as the implementation of the new RNC1N
controller for management of these base stations.
Upon completion of projects Phase III and Phase IV, in BH Telecom network is operational in
total 400 3G sites, whereby 3G coverage is provided for all the major places in the entire Bosnia
and Herzegovina. The entire network is upgraded to support speeds up to 21 Mbps/cell, where
50% of the sites operated with Dual Carrier which allowed the maximum speeds even up to 42
Mbps/cell. On most sites was made the migration to All-IP connecting, whereby the CS traffic,
instead of the earlier ATM, has switched to IP transport network.
Finally, project Phase V of implementation of 3G network started in the 2013. In addition to the
implementation of 150 new base stations of the manufacturer Ericsson, the project has also
95
included dislocation of RBS3000 base stations at 90 sites, then the implementation of the new
RNC2E controller, and additional implementation of Dual Carrier 3G functionality at the busiest
sites. Besides, by implementation of upgraded UP link functionality, were provided significantly
greater access speeds in the UL direction which range theoretically up to 5.76 Mbit/s. This
project, besides providing with 3G signal coverage in urban and suburban areas, provided the
expansion of 3G networks to be done also in the part referring to the main highway directions,
locations within the building, rural locations as well as sites of special interest. Project Phase V
was completed in the first half of 2014.
Upon completion of Phase V, is currently operational 500 3G sites in the entire Bosnia and
Herzegovina. According to the latest semi-annual report on the status of development of 3G
network of BH Telecom, which refers to the end of the 2013, and that is formally submitted to
the Communications Regulatory Agency, the signal coverage of the population of Bosnia and
Herzegovina with BH Telecom’s 3G network is 87.05%. Figure 5.5.2. shows the dynamics of
implementation of BH Telecom’s 3G network in the period 2008-2014, as well as the dependence
of the number of constructed sites and population coverage.
600
550
500
470
400
300
250
200
Coverage of
population (%)
152
100
0
3G Site
300
52
0
0
2008.
45
25
2009.
2010.
60
2011.
65
2012.
82
2013.
87
2014.
Figure 5.5.2. Dynamics of implementation of 3G network of BH Telecom in the period 2008-2014.
With such achieved level of coverage, the 3G network of BH Telecom is characterized with very
good performances, which are orderly monitored through appropriate KPI indicators within
NetQB reports (Network Quality Benchmarking). The result of such good KPI indicators are
continuous processes of optimization of radio access network, upgrading of the network on the
latest SW revisions, and constant technological improvements that are applied in the network.
It is in the procedure negotiation of projects that will in the next period 2014-2015 provide an
additional 200 3G sites.
5.5.4. Conclusion
BH Telecom has in the period from 2008 to 2014 implemented 3G network with a total number
of 550 3G sites. The 3G network is designed with the most advanced modern equipment and
96
functionalities, which provides access speeds up to 42 Mbps/cell in DL, and 5.76 Mbps/cell in UL,
and very good performances expressed through appropriate KPI indicators. The initial strategy
of development of 3G, which implied the implementation of 3G equipment on existing GSM sites,
was maintained during all previous phases of construction. The appearance of the Single RAN
solution, base station equipment is configured according to the required technologies to work
in certain frequency bands, so that any site where the is planned implementation of the base
station, becomes potentially 2G/3G/4G site. By using the spectrum at 900 MHz, are created the
prerequisites for better coverage with 3G signal, mainly for rural areas and road communications
in which frequency planning permits that.
Literature:
[1] Council of Ministers, the Ministry of Communications and Transport: "Study for assessing the
value of 3G license system / UMTS", Sarajevo, January 2007
[2] Faculty of Electrical Engineering in Sarajevo: "Feasibility Study for the Introduction of 3G Mobile
Networks of BH Telecom and Vision of Development towards 4G Mobile Networks", Sarajevo, 2007
[3] BH Telecom, Executive Directorate for Mobile Network: "Concept of Development of BH
Telecom in the Domain of Mobile Network and Services for the Period 2007-2010", Sarajevo, June
2007
97
5.6. Strategic planning in the field of information systems: How did we build
Unique Register of Customers / Unique Offer and Sales
5.6.1. Introduction
The strategy of information systems is made for synchronized and business needs adjusted
development of systems that support: market implementation of the telecommunications
services, business development of the company and increase of the competitive ability of BH
Telecom. Document Development Strategy of Information Systems (IS) is designed for
the company’s management for making decisions related to business development, senior and
middle management of BH Telecom for expression and harmonization of needs for business
support systems and employees of information technologies for systematic and programmed
development of information systems in BH Telecom.
The strategy of development of information systems follows strategy of development of BH
Telecom and is predicted for the level of the entire company. It relays on the recommendations
and standards in the area of development of business processes, as defined with documents of
TMF and ITIL at all levels of management with operations within the telecom operators.
The main strategic goal of the organizational entity of information system creating conditions for
achieving defined business objectives and ensuring success. BH Telecom places in the base of its
business strategy business transformation aiming to maintain and expand its leading position in
the telecommunications market. Previous experiences and level of technological development are
establishing IT integration, and the IT systems itself, as the driving force for the implementation
of business transformation within the modern trends in the telecom industry. Therefore, the
responses information systems are providing to the business requirements are based on IT
integration and modernizing of IT systems in BH Telecom.
5.6.2. Overview of architectural development of the information system
Historically, creating of strategy of information systems namely then business support systems
has started in 2005, and before that were made just a one-year programs of the information
system development.
Abandonment of the concept of mainframe computers made the establishment of a fully
decentralized system, whose formation was caused by the war situation and the interruption
of communications. By defining a clear commitment to the establishment of a new computer
network, it was necessary to implement a series of new applicable solutions, which were based on
not only new hardware, but also new operating system and a full transition to relational databases.
The concept of distribution (Figure 5.6.1.) was based on a regional principle and in a manner
that each Regional Directorate disposed with its own databases, which were interconnected via
replication systems or automated procedures of data transfer.
In this way was supported introduction of new applications, which operated on a regional
principle and which could be more or less mutually differ. Since the applications were strictly
technologically separated, without contact points, this method was also appropriate with
capacities of then created links of the network infrastructure.
In the period after the year 2000, it was adopted the principle that all new implemented systems
should be consolidated, i.e., servers and associated applications and databases to be in one place.
98
In this way, we have implemented SAP ERP system, then the application Call Center, as well as a
number of other smaller applications and IT services.
Figure 5.6.1. Distributed and non-integrated database 1999/2004
In this period, we have started with the planning and consolidation of existing billing systems.
These activities have been significantly accelerated by the need to implement the new mediation
system for fixed telephony and the introduction of VPN service, which included both mobile
and fixed telephony customers. Just at this time was made the first strategy of development of
information systems for the period 2005-2007, with primary mission to analyze the characteristics
of the network and customer behavior when using the service creates the initial conditions for
development of networks and services, and building an integrated information system, creates
conditions for rapid implementation and exploitation of networks and services. From this mission
was defined strategic objective read as follows: “To be in front of the ideas for the development
of networks and services, and facilitate implementation and functioning of created idea.” Scheme
of partially consolidated databases is shown in Figure 5.6.2..
The implementation of Enterprise Storage Systems, the first of its kind in Bosnia and Herzegovina,
created the technological prerequisites for continued physical and logical consolidation of
databases, which represent the core of the information system. This phase of construction of
the IT infrastructure considered the upgrade of an existing server platform, construction of
specialized platform for data storage, the construction of an automated system for data backup
on tapes and installing the appropriate software platform for SAN system management and the
backup system.
99
Within second strategy of development of information system for the period 2008-2010, as the
most important we emphasize attitude that under the new conditions of operation of telecom
operators, information system is a key infrastructure of the entire system and is a common
integrative basis for the forthcoming process of overall convergence. In light of this, information
system consolidates in itself development, implementation and maintenance of the overall
information systems and process flows in BH Telecom.
Figure 5.6.2. Partially consolidated and integrated database from 2005 to 2008
It was also defined full range of operational objectives to be achieved by implementing a strategy
of development for information systems, among which we particularly emphasize:
1. Flexibility of applicable solutions for changing the way of functioning of the company to
customer oriented;
2. Support to convergence of services;
3. Construction of a Unique support system for one process;
4. Construction of system without defects in the functioning;
5. Complete standardization of processes and activities in information system;
6. Customization of business operations and achievement a high level of data security and
privacy protection.
During the period of execution of this strategy has been launched project Unique Register of
Customers and Unique Offer and Sales of which basis principles of construction, functionality
and benefits it has introduced are shown in the next chapter.
Integration platform of BH Telecom constructed through the project JRK / PPP, schematically
100
shown in Figure 5.6.3., is based on Oracle Fusion Middleware technology, which includes the
following components:
• Oracle Internet Directory (OID);
• Single Sign-On (SSO) function;
• ESB - Enterprise Service Bus;
• BPEL - Business Process Execution Language;
• Application servers that support Forms / Reports, Java, ADF.
Integration platform has enabled rapid and relatively simple changes in the presentation of
services to end users, which greatly contributed to achieve a competitive advantage in the market.
Parallel to these activities, also was improved the SAP ERP platform, on which the role of the
integration layer has SAP NetWeaver Process Integration (SAP PI), which opens wide integration
possibilities and which is expected to provide the conditions for increasing the degree of
utilization of developed solutions as well as to support the planned integration processes.
Figure 5.6.3. Consolidated and integrated database - 2009.
5.6.3. Unique Register of Customers and Unique Offer and Sale
Unique Register of Customers and Unique Offer and Sale - JRK / JPP (Jedinstveni Registar Korisnika
/ Jedinstvena Ponuda i Prodaja) system as a part of CRM solution for BH Telecom is designed to
focus on a services of convergence and next generation services (Next Generation). Convergence,
in this context, means the elimination of differences among the various technologies, protocols,
topologies and platforms and cancelling of the existing market limitations.
101
JRK / JPP system consists of three key components (Figure 5.6.4.):
- Unique Register of Customers;
- Application Unique Offer and Sales and Product Catalog;
- SOA - Integration platform (Oracle Fusion Middleware)
Unique Register of Customers (JRK) includes a comprehensive and fully integrated set of
functions that assist in establishing the highest possible standard relationships with the customers.
JRK provides customer-oriented approach that provides for the establishment and maintenance of
complex hierarchy of customers and their structure, supporting various segments of customers.
A clear hierarchy structure (Party and Customer Domain in TM Forum SID Model) has enabled
that the customer, whether natural or legal person may have different roles in the business
process of BH Telecom. Connections and relationships that may have different participants in the
register (customers/users, service providers, distributors, employees, etc.). Customer hierarchy
are possible to group through the available JRK functions in different ways, and all with the aim to
satisfy the customer needs as well as of BH Telecom.
JRK offers all the functions of management with the customers in real time enabling a view to the
customer of 360 degrees, its service account, services and details on accounts and payments. JRK
via a web services that offers provides that Contact Center applications have direct access to the
complete customer hierarchy, customer profile, billing history and history of contacts, as well as
other information of vital interest for the customer.
Application Unique Offer and Sales (JPP) system was developed as an Order Management
System of a new generation that through SOA platform performs orchestration of customer
request, from the receiving phase to its realization, thus follows the process of realization of
requests from the beginning to the end of implementation.
Product catalog as an integral part of the JPP solution manages the integration processes in the
implementation of customer request. Through the setup in the PC is possible quickly and easily
introduction of new services, automation of business processes related to customer request. JPP
enables BH Telecom to monitor strategic changes in the life course of the services, and to apply
them in its processes.
JPP has defined standards for a Unique system of ordering and implementation of customer
requests for simple and complex (convergence) services that BH Telecom provides, so that at all
outlets of BH Telecom offer and sales of any kind of requests is done through the JPP system. JPP is
at the forefront of providing customer service and in its solution are incorporated best practices,
frameworks, recommendations and standards of the TM Forum (NGOSS, e TOM, TAM, SID).
Service oriented architecture
The Integration Platform is implemented on a SOA (Service Oriented Architecture), which offers
unlimited flexibility necessary to support the rapid technological changes, changes in applications
and changes in business processes and business models and models of offers of telecom services,
regardless through which communication channel and to which buyer these services will be
offered. With SOA implementation, BH Telecom has enabled re-use of inherited systems and
shared services.
JRK / JPP system provides a rich set of CRM functionality and business processes, specifically
designed to meet all the needs of customers and BH Telecom, primarily:
• the need that BH Telecom focuses on its customers, in order to build profitable
102
relationship with customers;
• one - stop shopping concept for traditional, combined (bundle) and next-generation
services with full orchestration realized on an innovative architecture based on a unique
Product Catalog;
• BH Telecom through JRK has built common / unified view on the customer that uses
one or more prepaid or postpaid services of BH Telecom or is prospective user of BH
Telecom services and is registered through one of the possible channels (desk, call center,
website);
• provides support for increased customer expectations for new, innovative services and
applications;
• meets the growing expectations of service users for after-sales support, including access
to the options of self - service that are possible and consistent across all sales channels
Figure 5.6.4: Schematic representation of the architecture of JRK / PPP systems
The process of construction of unique integration architecture in a part of the Order Fulfillment
has been successfully implemented through JRK / PPP project and is constantly improved due to
the design of new functionalities and the introduction of new systems and services.
Given that JRK / JPP presents central system with information about customers and their services,
and support for the realization of customer requests for new or modifications to existing services,
it should be responsible for customer requests regardless of the access channels. In this sense,
all the channels of access of the customer to BH Telecom must be supported in such a way that
to be customers – friendly - to - use and available at any time depending on the type of channel.
Upon successful completion of a number of projects in the field of information system,
which implementation was particularly intensified in the period 2012-2014, it is continued
improvement of the IT architecture and solutions, and based on consolidation, virtualization and
103
implementation of new technological solutions, with special attention to the integration platform
and the application of SOA (principle of Service Oriented Architecture), and the construction
of an Enterprise Architecture Framework (Figure 5.6.5.). Figure 5.6.5. shows an existing Order
Fulfillment SOA level and the need to build SOA level to support the provision of services via
the web and SMS access channels.
Figure 5.6.5: Schematic representation of an Enterprise Architecture Framework
Literature
[1] Documentation of BH Telecom JSC, Sarajevo
[2] ITIL v3 - Service Strategy
[3] ITIL v3 - Service Design
[4] TM Forum - Framework
[5] TM Forum - Business Process Framework (eTOM)
[6] TM Forum - Information Framework (SID)
[7] TM Forum - Application Framework (TAM)
[8] Integration Framework - Architecture And Standard Interfaces
104
5.7. CRM Project as a Part of BH Telecom Strategy
5.7.1. Introduction
Liberalization and transition to a freely regulated telecommunications market caused for ‘’the
game rules’’ to change, making it more difficult because it was followed by a change in the
business processes, full mental change for all employees, permanent following the market offers
and prices, fast adjustment to the new conditions and requirements and significant reduction
of time necessary for acceptance of new knowledge and its implementation. With its strategy
BH Telecom is focused on establishment of the two-way relationships with users and public in
general, as is unthinkable without proper business approaches: Business Intelligence (BI) and
Customer Relationship Management (CRM) for the telecom industry with specific information
systems. Due to intensive utilization of new information technologies during implementation
of CRM many people take it exclusively as an informatics (technological) term. However, CRM
is not a technology but a business concept, i.e. business philosophy. CRM is the system for
harmonization of the business strategy, organization and culture so that each contact with a user
leads to a long-term satisfaction of that user as well as a long-term company’s profit, not thinking
about ‘’what a user can be offered’’ but ‘’how to meet a user and identify his needs’’. CRM has
become a strategic determinant in all activities and its special role is in companies with a large
number of users.
5.7.2.Terms and Processes Closely Related to CRM
5.7.2.1. Business Intelligence – from Data over Information, Knowledge, to
Profit
The terms ‘data’, ‘information’ and ‘knowledge’ are in mutual relationships of the logical hierarchy.
Knowledge can be explained as a possibility to have a deep insight into certain phenomenon.
Information makes the grounds for building knowledge and information is made on the basis of
data. If we do not have good data we will not get good information, so that kind of ‘’knowledge’’
would be dangerous for a company. The number of data sources grows exponentially when a
company decides to direct its activities toward Internet and the concept of electronic operations.
Acquiring and applying knowledge based on the facts for the purpose of enhancement of
business advantages in the market is Business Intelligence. Business Intelligence consolidates
methodologies, technologies and platforms for data warehousing, On-Line Analytical Processing
(OLAP) and data mining. That way companies manage to turn information to a collective
organizational knowledge which is furthermore turned to higher profit.
5.7.2.2. Data Quality and Data Mining for Decision Making
The term ‘data mining’ means finding the validity of data aimed at getting knowledge from those
data in order to support decision making. Success of implementation of this method and tools
depends on the expertise and business competence of those who interpret obtained results.
Data mining is an extremely multi-disciplinary field. It can be applied in all areas with a large data
quantity as the base for finding certain regularities, connections and validities.
There are the two main data mining types as follows:
105
•
•
Verification of hypothesis – the goal is to verify if an idea about importance of relationship
between certain data is founded or not,
Finding new knowledge – finding still unknown but statistically important relationships
between them.
The base for a successful application of CRM is a high quality of raw data. Success of data mining
is determined by the quality of data to be analyzed. According to experiences, an analyst usually
spends up to 80% of his time in data cleaning and only 20% in application of methods on the
prepared data. Concerning the goal of analysis and nature of data, relevant method of data mining
is specified (neuron network, decision-making trees, associated rules, nonlinear regression, etc.)
and data are cleaned and transformed to comply with the set goal and method.
5.7.2.3. Segmentation
Segmentation means partition of a larger group of users to logical smaller groups easier for
management. Segmentation is the only tools allowing a consistent and clear treatment of
users. Only proper segmentation can reconcile all conflicts and misunderstandings in terms of
management of user relations and especially user drain. Segmentation enables simulation of 1:1
relationship with a user unlike massive approach.There are the tree main reasons for segmentation:
1. Creating manageable groups, 2. Development of focused and subtle understanding of a user’s
wishes, needs and characteristics, 3. Establishment of measuring systems (KPIs, achieved business
goals) for the purpose of definition of corrective factors.
There are various criteria for user segmentation. However, a company must have only one basic
segmentation on which different business fields can afterwards ‘’lift’’ their segments grounded
on their important criteria. Segmentation frame is the key for running an integrated CRM
organization (Figure 5.7.1.).
5.7.3. Strategy for Further Analytical CRM Development
5.7.3.1. What could be the result of the analytical CRM implementation?
Providing the first class analytical CRM modules and using them professionally BH Telecom
would get a possibility for a quick response on the market events through targeted competitive
offers and desired availability from a large scale of channels for marketing, sale and support,
more chances for keeping current users and attracting new ones, expansion to new markets,
loyalty stimulation, etc. A higher level of an urgent achievement would be a proactive effect on
users drain by means of the prediction Churn model (analytical CRM module with embedded
sophisticated prediction algorithm for users drain predictions).
5.7.3.2. Current Status of Preconditions for Analytical CRM
To make CRM really useful it is necessary to have presence of all its fields: operational,
collaboration and analytical. Operational CRM includes entering data on interaction with a user
over databases and applications for tracing users activities. Collaboration CRM is meant for
establishment of interaction with a user over the traditional (physical contact, telephone, fax) and
‘’new’’ channels/media (e-mail, web, SMS, MMS, video).
Application of the Siebel and BMC Remedy solution (May 2014) resulted in the platform for
operational and collaboration CRM with the elements of static unpredicted analytic (BI). In the
106
first phase of application of the Siebel (OBIEE/Opportunity) solution we applied the functions
for support to the basic segmentation, automation of tracing contacts with our users and sales
process (contracting, offer preparing) and integration with the Trouble Ticketing Remedy system
(failure report and solution) (Figure 5.7.2.).
Figure 5.7.1. All segmentation criteria can be put into three groups
5.7.3.3. CRM Strategic Determinants and Recommended Further Steps
a) Providing permanent consistency
All business units as being in a direct communication with users (sale, marketing,
advertising, user support, finances, etc.) have unique goals. Business method of each
business unit must be mutually adjusted. Consistency can be reached only through
acting on the same, joint, business platform determined by the basic segmentation
scheme, adopted strategies of user segment treatment and harmonized measuring
system. Providing permanent consistency includes the following:
• To use the basic segmentation as a joint business platform for all business fields,
• To order for the strategies of acquisition, user keeping (management),
communications, user drain management, etc. to be applied and monitored
synchronously among all business fields as per following segments:
b) Specification of priorities for business fields in which CRM analytics will be introduced
according to rapidity of commercialization and giving the first measurable business
results,
c) Technical specification of CRM module,
d) Procurement of (proved!) applications.
107
5.7.3.4. Application of Analytics: Quick Solution vs. EDWH or Their
Combination
Establishment of information system to completely cover the needs of CRM is very demanding.
Accordingly, a gradual adoption of CRM is suggested (Figure 5.7.3.).The possibilities for application
of analytics CRM are as follows:
1. CRM application over EDWH (Enterprise Data Warehouse) (individually or within a
bigger project such as Performance Management for Telcos),
2. CRM application without EDWH and
3. Separate application of CRM Data Marts (as per business priorities) and EDWH and
their later integration.
Figure 5.7.2. Segmentation scheme (from 2008) as the base of the multi-annual loyalty program and
development of organizational and user support processes through Contact Center (from January
2011)
Establishment of EDWH is a comprehensive, systematic and large scale solution requiring a long
time, even years, before commencement of its utilization. And a company needs to have results
‘’yesterday’’. Current market needs to have possibilities for creating an analytical environment
which can immediately react on business challenges. The essence of combining these two
approaches is in the following: the Quick Win Approach as a series of partial applications of
analytical modules for the selected business field (Data Mart) shortens significantly the time
before using and getting the benefits, while the EDWH project makes separate advancement.
When EDWH is ready it makes a connection with Data Mart. So EDWH becomes a unique
source system for analytics. Thanks to the facts that this way we get the results faster and the
operations are not duplicated but only continued, EDWH becomes the only source and a ‘’selflearning’’ base of data and business rules.
5.7.4. Conclusion
Only the integrated and convergent platform can offer a complete service to a user. Adding the
high class content with which we are able to draw a user to spend his money in our services, it
108
can be concluded that we have been providing the innovative and first class factors.An integrated
business intelligence, in view of BSS business perspective, supports ‘’service orientation’’ and
‘’user orientation’’ through the marketing, sale and support processes. All above goes stated
influences directly on users’ satisfaction and restoration of his loyalty to the company.
Figure 5.7.3. Rough scheme of CRM infrastructure for various applications
Literature:
[1] Alan Glickman Porush: "Segmentation: Dream or Nightmare", Orange Group, Brussels, May
2005
[2] Barbaro K. Hagen: "Learning and outcome from CRM in the Norwegian mobile consumer market",
Telenor Mobil, Brussels, May 2005
[3] Luca de Carli: "One consumer view", Sunrise, Brussels, May 2005
[4] SAS Forum Adriatic Region: "DW Design for Optimal Performance", Ljubljana, 2006
109
5.8. Strategy of Contact Center Development
5.8.1. Introduction
Strategy or strategic development of a contact center has a paramount importance for support
to achievement of corporate goals of each telecommunications company. Up-to-dated business
operations consider a contact center as the most frequent communication channel between
buyers/consumers and companies. Accordingly, it is quite clear that a contact center has the key
role in supporting corporate strategy, so influencing significantly on buyers satisfaction. As the
primary communication channel between buyers and companies a call or contact center can
have disproportional effects on total performances during implementation of company’s business
goals. The key aspects of the contact center operative model are the most important resources
of a company: people, processes, technologies and methodologies. That is why development of
a contact center must comply with the strategic plans of the company, including the following
activities prior to preparation of the strategic development plans:
1. To understand fully the strategies of corporate development,
2. To understand segmentation and priorities toward buyers,
3. To identify expectations of different segments and influence of priorities awarded to
buyers,
4. To define clear limits of the expected development results,
5. To explore all operating methodologies for successful structural changes in business.
An increasing number of companies uses their contact centers as an important resource for
implementation of their corporate strategy for buyers keeping. Properly planned development
of a contact center should enable the following:
• Significant reduction in average time for a buyer’s request processing,
• Increase in the number of buyers’ requests settled in the first contact,
• Reductions of costs related to staff training and failures during data input,
• Improvement of users’ experience.
Contact centers enable companies to establish, maintain and manage relationships with their
buyers, to solve problems and buyers’ complaints faster, to collect information and to reply on
buyers’ questions 24 hours a day.
We live in the time when information value is often priceless and communication, as a channel for
exchange of information, is an obligatory part of the day-to-day business operations. BH Telecom,
as most telecom operators, recognized timely the necessity and many advantages of introduction
of a modern contact center in its business system. Development of telecommunications market
in BiH was a need for the purpose of meeting new business challenges and increasingly demanding
expectations of service users. Capacities and possibilities of existing communication channels with
a growing number of users become limiting factors in business processes development. Because
of its importance in application of the company’s strategic goals development of functionalities of
an up-to-dated contact center, which is fully devoted to service users and their needs, becomes a
part of the strategic determinations and development plans of BH Telecom from 1996.Thanks to
that, making big steps toward development of its relationship with users, BH Telecom developed
a modern multi-channel communication solution for its Contact Center, engaging only the most
important company’s resources aimed at reaching the expected values for the majority of users
and resulting in new positive users’ experiences on daily basis. Development of BH Telecom
Contact Center began from simple services, e.g. Information Service, Help Desk for certain
110
services and Failure Report Service. In terms of evolution, BH Telecom Contact Center went
through all technological phases in development of solutions of this kind: simple PBX voice
services → CS/ACD hybrid Call Center → IP/SIP-based Contact Center (Figure 5.8.1.).
5.8.2. Phase I – Development of Simple User Services (1996-2000)
Separate service solutions for acceptance of users’ calls are applied in this phase. There was a
relatively small number of mobile and fixed network services, which were simpler and requests
submitted by our service users were rather trivial. Users’ requests, which were not registered,
were accepted exclusively through calls made from the fixed and mobile numbers to PSTN
numbers or simpler PBX series. Since the number of services and users base was growing
gradually, it was necessary to perform the optimization and control of resources (staff, switches,
computers) integrating individual services into a unique business process and scaling certain
services to several levels.
Figure 5.8.1. Chronology of Contact Center Development
Some of important services at users disposal were:
• Information Service located in Sarajevo,
• Failure Report Service located on 7 separate sites,
• Help Desk for mobile network users located in Sarajevo,
• Help Desk for fixed network users located in Sarajevo,
• Automated Services (time-of-day service, wake up call, telegraph) located in Sarajevo.
Due to growing needs for extension of the capacities and functionalities of services for its
users, our IT Department made a study of needs and the then situation, as well as tender
documentation for application of BH Telecom Call Center.
5.8.3. Phase II – Application of Call Center (2001-2006)
In 2001 the Call Center project was implemented in CS/PBX technology.This solution integrated
four existing sites (Sarajevo, Tuzla, Zenica and Bihać) into unique user services, enabled partition
of services into several implementation levels and automatic distribution of calls per site (ACD
calls distribution system) (Figure 5.8.2.). The main features of Call Center were as follows:
111
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
FIFO lists of calling users,
Sending recorded voice messages to users who are waiting,
Automatic greeting with information on the working place number,
Involvement of controller in dialogue between operater and user,
Call forwarding to controller or some other authorized person,
Keeping detailed data on each call and operater’s work,
Works as an integral part of computers network (TCP/IP, X.25),
Simple integration to any level of telephone network hierarchy,
Automatic status control and diagnostics of all system functions,
Simple integration with other information systems (information on telephone subscribers
numbers system, failure report system, measuring subscriber lines parameters system,
telecommunication services invoicing system, etc.),
Reproduction of voice messages,
Even distribution of calls to operaters,
A and B numbers presentation,
Recording calls between operaters and users,
Synthesis of voice message based on numeric data (telephone number),
Control of operaters’ work (status, call tapping, assistance),
Processing and presentation of statistic data about calls,
No. 7 signaling with fixed network.
Call Center application was web-oriented and developed with Oracle tools from the package
Oracle Internet Developer Suite. Application level supported all services defined in the terms of
reference for Call Center which were organized in three groups as follows:
1. Giving information on users’ numbers – 988,
2. Application composed of the following modules:
• Presentation of main information per subscriber’s call,
• Establishment of subscriber relationship,
• Giving various types of information (request status, user data, ID numbers,
review of work order, etc.),
• Complaints about telephone bill,
• Failure report 977,
• Call forwarding,
• Complaints submissive to processing by authorized commissions.
3. Help desk for giving information on all services and their prices (statistic data).
In this phase there was a sudden growth in the service quality and quantity regarding the number
and easy availability of Call Center service. Resource optimization was much easier than in the
first phase firstly because the services could be distributed to certain geographically distant
centers of our company. Thanks to real time statistics of Call Center operations, it was possible
to more precisely plan distribution of operaters and loads on certain services. In the meantime
there was a sudden increase in our users number (particularly mobile), number and complexity
of our services and, accordingly, complexity of the organizational structure of our company.
Further development of the Call Center toward a fully functional Contact Center became a
growing issue in the period by 2005, especially in terms of scalability and increased number of
communication channels on the then existing equipment.
112
Figure 5.8.2. Communication solution for Call Center
To avoid for the Call Center to become a bottleneck in enhancement of user relationships,
migration of then existing Call Center to the IP-based multi-channel and multi-functional Contact
Center was planned in the strategic documents about business development in 2005.
5.8.4. Phase III – Migration of Call Center to Multi-Channel Contact Center
(2007 and further)
Contact Center is the most suitable communication channel between our employees, service
users and persons interested in the comprehensive service offer of BH Telecom. Accordingly,
this business segment is recognized as the key support to the complete process of our user
relationships enhancement, using almost each contact with users of numerous services existing
within Contract Center for an easier access to information, knowledge and technologies as
important for a faster meeting their requests. Having in mind importance of Contact Center,
BH Telecom was very careful while planning and applying all functionalities of an up-to-dated
IP-based Contact Center.
Speaking about IP technology we think on SIP technology first of all. Session Initiation Protocol
(SIP) is the key for a successful evolution toward the convergent communication architectures.
SIP provides for integration of communications equipment of different manufacturers with a
large number of different applications. Location independence is one of the most important
advantages of the IP-based Contact Center of BH Telecom. Practically speaking, regardless of
the Contact Center agents location, they have equal access to all available functionalities. That
way the human resources of the complete company can be used the most efficiently, working in
teams, independently or at home.
113
Contact Center existing in BH Telecom is an IP-based multi-media solution offering a full
management with multi-channel communications such as voice, video, instant messaging, SMS,
fax and e-mail. This solution was developed by the Portugal company Collab for the purpose of
integration of the multi-media communication technologies into a flexible, modern and multilevel contact center (Figure 5.8.4.).
Among other functionalities the Collab’s contact center includes as follows:
• Web-based soft-phone client with many options (OneAgent web),
• Central web-based interface for managing and provisioning (OneSupervisor),
• Applications for presentation of real time information (wallboard and monitoring) and
periodical reporting,
• Integration with trouble ticketing and CRM solutions,
• Calls and displays recording,
• Integrated solution for managing working hours (workforce).
Figure 5.8.3. A part of Contact Center back office
Contact Center is organized on three logical levels distributed on eight geographically remote
locations. The basic logical levels of the Contact Center are implemented over million requests
submitted by the BH Telecom service users and partners on the following specific expert levels:
1. Basic or first level enables sale of services, giving basic information about service offer,
receipt of complaints, recording failures and interruptions in services, etc.,
2. Technical or second level enables user support by specialists and system administrators,
3. Specialized or third level provides expert support for other companies, users of BH
Telecom services and partners.
Geographically distributed on eight remote locations, the agents of the Contact Center are in
synergy and coordination on different levels during implementation of users requests.
Management, supervision and statistic reports about operations of the Contact Center
are provided by means of a unique web application using ClickOnce technology for simple
installation, maintenance and initiation. Wishing to meet the needs of its users BH Telecom
114
created a large scale of services within the Contact Center as being at disposal 24 hours a day,
365 days a year, from any place and to any of nine available communication channels, including
telephone calls, SMS messages, e-mails, fax messages, voice messages, call requests, Facebook
profile and online communication. Users of BH Telecom services are able to always get a correct
and timely information, to activate some of our numerous telecommunication services or to
obtain a professional assistance while using our services through communication channel they
find the most acceptable for them.
With many services offered through the Contact Center BH Telecom gives quickly necessary
information to its users and people who are still not in that status, offers a simple and easy
service availability, a fast failure reporting and removing, value-added services and many other
benefits resulting from optimization of business processes for support to the Contact Center
operations.
Figure 5.8.4. Functional scheme of Contact Center
Literature:
[1]Internal documentation of BH Telecom Joint Stock Company, Sarajevo
115
5.9. Human Resources Management Project
5.9.1. Introduction
We had significant problems in the field of human resources management (HRM) at the beginning
of the 2012-2014 strategic period. The SWOT analysis, as carried out in 2011 for the purpose
of defining the future strategy of BH Telecom, showed that ‘’human resources management did
not exist’’, while the 2012-2014 Development Strategy imposed a clear and ambitious goal for
us – to have human resources management in compliance with the ITU Recommendations.
Doing so we understood that we need the policy of human resources management to define
how to behave and which decisions to make in certain situations in order to enable for our
employees to have the same expectations in accordance with the adopted Human Resources
Management Policy.
We have also understood that our company does not have the tradition of assessing the
work efficiency of our employees as well as promoting/degrading them according to their
results. Since assessment of the work efficiency of employees is the core of human resources
management, it was necessary for us to initiate urgently implementation of that complex and
sensitive task.
The third serious issue disabling a quality functioning of human resources management includes
a shortage of informatics support ‘’covering’’ the HRM activities. Previously SAP application was
used only as a support to staff administration (work contracts) and salaries accounting.
The fourth segment includes education of the management about the meaning of HRM and
who manages with it. Namely, our managing employees have mainly technical education and no
knowledge about managing with people, projects, time, meetings, etc.
It was our ambitious plan to improve the above mentioned four segments.
5.9.2. Human Resources Management Policy
The Human Resources Management Policy was adopted by the Management in February
2012 as a comprehensive document describing several important segments. The Policy was
meant to be a handbook about staff management placed on the table of each employee. It
explains the essence of human resources management, i.e. that functional managers manage
with human resources while the function of human resources management is a partner to the
Management, advisor and service for the managers and advisor for the employees. The Policy
includes the following chapters: human resources planning, recruiting and selection, organization,
systematization, salaries system, work efficiency assessment, education and evolution, staff
training, relations with employees, protection of employees from mobbing, health protection
and security of employees, organizational culture and information system for human resources
management.
The workshop held in Konjic in December 2011 was dedicated to informing our managers
about the new HRM Policy and dialogues about human aspects of the organization. Education
of managers about the goals of the new Policy continued during the strategic period (through
open workshops, visits to all organizational units).
116
5.9.3. Implemented
Establishment
Projects
of
Human
Resources
Management
Next important project which was implemented included extension of the SAP HR module
which increased the number of functionalities of the existing one. Previous administration and
organization functions were supplemented with HR functionalities such as a possibility for
completing data about formal and additional education. Concerning the formal education, now
there are data about vocationally oriented education of our employees having a paramount
importance for us. All certificates of BH Telecom employees are arranged in groups and entered
into SAP, resulting in much better registration and search for our employees according to their
competences.
The new software HRM extension enabled planning of our employees’ development, searching
for employees fulfilling the concrete requests of a working place, assessing their work efficiency
as well as human resources analysis obtainable by a combination of these elements. Accordingly,
we have a powerful software tool, important for a company with 3.500 employees, from May
2013.
The following project, which was completed as planned, was the project of assessment of our
employees’ work efficiency. That way we created assumptions necessary for the efficient and
effective human resources management based on the success parameters.
The program for assessment of our employees’ and managers’ work efficiency integrates
everything performed for the purpose of planning, implementing the assessment procedure and
improving the success of those who were assessed.The goals of the program for work efficiency
assessment are as follows:
• To make the base for giving return information and suggestions about our employees’
and managers’ efficiency,
• To assist in setting work goals,
• To recognize the needs for training and development,
• To document activities related to career progress,
• To recognize social skills, abilities and interests of assesses,
• To provide rewards for individuals,
• To support the process of salaries growth.
We are aware that there are the impartial obstacles in application of the program for work
efficiency assessment such as:
• Assessment is time-demanding,
• Inconsistent application,
• Shortage of motivation for advancement,
• Emotional risks – ‘’one person judges other’’,
• Legal risks – fear to give assessment in writing.
However, there are numerous advantages we expect to have from this program as follows:
• Better efficiency,
• Better communication between managers and employees,
• Clarification of organization’s goals,
• Support to development,
• Problematic efficiency documented,
117
•
•
Obstacles identified,
Support to salaries and remunerations system.
The team of BH Telecom as engaged in the program for work efficiency assessment prepared
two groups of various criteria – ten for our employees and ten for our managers. For that
purpose there is 1 to 5 assessment scale, i.e. 1 – extremely low efficiency, 2 – low efficiency, 3 –
good efficiency, 5 – high efficiency and 5 – extremely high efficiency.
The criteria for assessment of our employees’ work efficiency are very well selected and lead to
enhancements especially in terms of our employees’ behavior. All criteria such as planning and
accuracy, adjustability, communicability, readiness for cooperation, professional skill, competent
decision-making, problem solving, work quality, volume and results, work security and protection,
work quantity, actually describe the behavior of an employee while doing his jobs emphasizing
the most important ones. They are selected with a special care to make an employee to behave
as desired.
The same way we selected the criteria for assessment of our managers’ work efficiency, stressing
their abilities and skills which are particularly appreciated, such as ability to convince, strategic
thinking, initiative, eloquence, acceptance of different personalities, focus on goals, reliability,
endurance, ability to listen and mutual relationships.
A discussion between the assessor and the assesse should be mature and constructive. Its
role is to inform about the assessment and to sort out possible misunderstandings in terms of
expectations, specification of tasks, etc. Creating personal development plans should be a joint
project.
These plans should include as follows:
• Enhancements resulting from low work assessments,
• Enhancements to increase efficiency,
• Skills important for new duties, and
• Deadline for enhancement and consequences in case of a failure.
This program is focused on improvement of our employees’ efficiency and support to development
and its goal is certainly not to punish and dismiss our employees.
The Rule book for assessment of employees and managers in BH Telecom prescribes for the
filled in and signed assessment form (once a year) to be in the employees’ files and for the final
assessment to be entered in the SAP HR application. A post-assessment discussion between an
employee (assessee) and a manager (assessor) is made in an open dialogue. It is also possible to
make comments which will show the atmosphere during the assessment. We have to say that
assessment of our managing employees by their managers is also planned to be carried out.
Future promotion and degradation of our employees should be directly related to efficiency of
our employees/managers as identified.
The first assessment of the work efficiency of the BH Telecom employees/managers will be
carried out in January 2015 for the year of 2014.
It was done a lot previously in the field of education of our employees/managers, but we will keep
the same goal in future as well.The additional benefit from education is a direct and open contact
with the managing employees, including both listening them and appreciating their problems
118
regarding human resources management.
Forum opened for communication with our employees is another possibility to communicate
but not used enough, and we expect it to be in future as this communication line is extremely
important for both sides.
The ‘’Informer’’ is also a channel for communication with our employees although it could be
used much more for their education.
Application of all above tools make the preconditions for our Management to count more and
more on the analyses and assessments of human resources management during their decisionmaking. According to regular routine as established in our company, HRM submits a report on
human resources status and proposes the measures for its improvement on the semi-annual/
annual basis, which is proved to be very useful for a long-term application of the company’s
strategy.
The analysis of our needs for fitters in the whole company is well known and we used the
database from the page nadzor.telecom.ba for that purpose. It is a technical base having the data
about our users’ numbers, failures, failure removal time, failure number per organizational units
on one side and the SAP HRM base about our employees’ numbers and moving (entering and
departing) on the other side. Our goal is to get as reliable as possible information on the number
of fitters we need more for our system functioning in order to avoid undermining of our service
provision quality.
The role of human resources is to take care of application of the Human Resources Management
Policy in all activities related to all changes in our employees’ status, both vertical and horizontal.
It also looks after a consistent behavior toward employees for it can be the main source of their
dissatisfaction (redisposition of the II category disabled people, a higher degree of professional
qualification than necessary).
The surveys about our employees’ satisfaction are performed at least two times a year and give us
information on the segments with which they are satisfied or dissatisfied. In compliance with the
last survey there are certain advances in internal informing, employees’ participation in decisionmaking as well as their presence during the external and internal seminars and workshops as
organized in the Society. Our employees were satisfied with their jobs, giving a full contribution
on their working places and the feeling of pride because they belong to a successful system.
Collection and registration of data important for development and career of our employees
(essential projects, rewards and recognitions, disciplinary measures, etc.) are the continuous
activities within HRM enabling for us to have all key information about our employees always
available.
5.9.4. Conclusion
In current 2012-2014 strategic period the Department for Human Resources Management has
made a huge step forward in the field of development of BH Telecom for the welfare of its
employees, strongly supported by the Management and especially the General Manager. Coming
period will be also remarkable because of our serious efforts to be made in terms of education
and communication of real goals of this complex strategic activity, i.e. assessing the work
119
efficiency of our employees such as their productivity improvement and development together
with implementation of their career goals as grounded on the efforts of each employee.The data
about work efficiency should be used also for correction of remuneration meant for the efficient
employees. At the same time we should communicate the proclaimed values in our company, i.e.
trust, respect, open dialogue about open issues, ethics, orientation toward constant advances and
innovations, learning from own mistakes and listening to our employees and users. That way we
will also make a step toward establishing an encouraging atmosphere as necessary for work and
progress of our employees and users. Only a satisfied user can bring prosperity and a long-term
survival for our company.
Our final goal is to establish a working environment in BH Telecom in which its employees will be
satisfied, because thanks to their jobs they can make progress in their career, and only satisfied
employees can make our users satisfied too.
Literature:
[1] Human Resources Management Policy, Internal documentation of BH Telecom, February
2012
[2] Rule Book on Employees’ Efficiency Assessment, Internal documentation of BH Telecom,
April 2014
[3] Rule Book on Labor, Internal documentation of BH Telecom
[4] Handbook for Employees Education in Efficiency Assessment, Internal documentation
of BH Telecom, March 2014
120
6. HOW TO CREATE
A GOOD STRATEGY?
If you do not know where you’re going, then any road is right.
6.1 . Introduction
In today’s world, every company is struggling for success, recognition and competitiveness!
Without a good strategy of development of the company, based on planning, any such struggle
is doomed to failure.
Each strategy should provide answers to these important questions:
1. What are we now or who we are?
2. Where are we?
3. Where we want to go?
4. What we want to be?
5. How shall we achieve all this?
Historical facts:
The strategy as an expression and function has occured even in the Hellenistic era (about 2500
years ago) in the Athens where there were 10 strategoi, representing war council. The word
strategos (general) was formed by merging two words: stratos (army) and agein (to lead) what
literally means „the art of commanding the army“. Almost at the same time in China occurs
famous book “The Art of War” by Sun Tzu , where he particularly emphasized the importance
of meticulous planning but also the ideal of overcoming the enemy indirectly, without a struggle,
highlighting the importance of the effectiveness of the generals (which today corresponds to the
notion: manager). Therefore, the strategy as the art of warfare or leading the army is a very old
discipline and today it has an entirely different meaning and in principle is linked to the art of
contest in the market among the companies.
Today’s market, which is in constant and rapid cycles, requires adequate business process changes
and a need constantly developing new products, new markets and different ways of doing business.
In order to meet emerging market needs, it is essential that company continually changes and
adapt its business strategy and its organization adjusted to it.
Historically, telecom operators have until recently been focused on maximizing revenue and profit
from traditional telecommunications services - voice, messaging and data. Since growth in these
areas has stagnated, and to take advantage of changes in the expectation of customers, providers
of telecommunications services now should accept options as offered by digital services, namely
the possibilities of merging the telecommunications and media markets. Although such services
are currently in their early phases, they will provide a significant new source of revenue and
profits over the long term, which enables telecom operators to build a sustainable competitive
advantage, to maximize their return on investment in networks and the diversity of its business
model on the path from the network to the area of digital services.
In order to take advantage of new opportunities of digital services, operators must develop
strategies in a variety of areas, including, but not limited to: OTT services, M2M and industry
of verticals, cloud services, content and entertainment, premium video, payment and electronic
money and advertising.
“Only the wisest and the stupidest can not be changed.” concluded Confucius more than 2,000
years ago.
123
If telecom operators fail to devise a successful strategies for their transformation, then their
future is not rosy, because the conditions of service provision and the service itself are changing
dramatically. Changes are needed in order to track new trends in the telecom market and
business goals. Good and successful strategy is not only for those that are in difficulties, but also
for those who need to plan in advance their position and successful performance in the market.
Thus, the continuity of good business depends on how much the company can cope with new
trends and business conditions as well as its readiness to change.
Bosnia and Herzegovina, and in particular its telecommunications market has become part of
the global market, the impact of global trends is growing and in the coming years will be even
more prominent. The need for restructuring and new ways of doing business of participants in
this market by each day is more prominent.
Strategic management is a way of finding answers to the key questions in this introduction.
Strategic management process begins by identifying the vision and mission of the company,
where the vision is image of desired state of the organization in the future and the mission
purpose and raison d’être of the organization at present.When the mission and vision are defined,
it is created the basis for determining company goals and developing of strategy, namely are
set long-term goals of the company and shape proper strategies. Mission and vision should be
developed together in order to benefit from the ability to influence one another, determine
their relationship and the possibility of synergetic effects. Vision, mission and goals are viewed
as a whole, named “strategic intention.” After that, there is approach to detailed analysis of the
internal and external environment on the basis of which is formulated strategy that is further
developed through observation of options and their evaluation. The last step is implementing of
strategic plan along with control processes.
Thus, the elements of strategic management are:
• Strategic planning;
• Implementation of the strategy; and
• Control.
If we have analyze it in detail, then the strategy should at least provide answers to all these
questions:
• performing of synchronized management with all functions of the company;
• strengthening the competitive ability and the elimination of competitive weakness;
• win or retain the desired sales and market share;
• responding to external and changes of market conditions;
• search for new market opportunities and defense against threats;
• creating strategic alliance and cooperative partnership;
• merging or takeover of rival company;
• entering into new or existing geographical and sales markets;
• increasing revenue and profits by introducing new services or activities.
The following subsections will try to give answers to the question of how to organize, what and
how to analyze to create a good strategy.
124
6.2 . METHODOLOGY AND APPROACH TO STRATEGY DEVELOPMENT
6.2.1. Introduction
In business practice and science of economics there is a lot of methodologies and approaches
to making development strategy. All of them in principle have in common that the entire work is
conducted in cycles and phases, wherein the number of phases is different.
Figure 6.1.The cyclical nature of strategic planning
Applied methodology of approach to making strategy development in BH Telecom is a
specific methodology that presents an analytical framework for strategic analysis of the
current and future positions of BH Telecom. It is a dynamic methodology, guided by external
and internal circumstances and events, which uses professional techniques and strategic tools
for the telecommunications industry, to develop and implement the overall business strategy.
The methodology includes 5 stages that cover all key tasks and activities necessary for the
development of business strategies through analysis of opportunities in the field of industries,
markets, competition, legislative environment, technological trends, strategic direction, and
analysis of strategic direction in terms of potential rewards and risks, and finally, making of a
detailed three - year plan and its implementation under the constant supervision.
In short, these five phases include (Figure 6.1.) :
• Phase I - Starting the process of developing the strategy;
• Phase II – Development of a business imperatives: development a basic
understanding of the business in terms of mission, vision and values of long-term
business objectives;
• Phase III - Analysis of environment: a review of internal and external factors affecting
125
the growth and success of the business (including SWOT analysis);
• Phase IV - Analysis of strategic options: results of the external environment are
transformed into options for determining the strategic direction and these options are
then assessed in relation to the advantages and disadvantages;
• Phase V - Implementation and monitoring of business strategies: the inclusion
of the development, implementation and monitoring activities in accordance with the
Plan of activities that are designed to achieve business benefits provided for in the
adopted strategy.
6.2.2. Development of the initial elements of a strategic plan - business
imperatives
Setting the initial elements of a strategic plan, namely business imperative is actually setting of
organizational orientation.There are three main indicators of direction in which the organization
is moving, such as vision, mission and business objectives of the organization.
Vision usually means performance, or the idea of certain future state or event. It means a
picture of the future state of the company, a mental image of possible and desirable future that is
realistic, credible and attractive. The simplest it can be defined as a clear notion of future events
(future), namely long-term desired result.
Mission is the purpose for which or the reason the company exists. It says what the company
provides to society - or the services or products. It can be defined narrowly and broadly. Broadly
defined mission statement is too general so therefore is more widely used short statement that
very clearly shows the primary business of the company.
Business objectives are the final results of planned activities – they express what the company
needs to achieve, in what extent and when it needs to accomplish that. Company is achieving its
mission by achievement of the objectives.
6.3. Strategic Analysis
Conducting of strategic analysis is carried out by all organizational units of BH Telecom that
perform their attitudes at the Symposium being held in BH Telecom where is executed the
critical assumptions about all aspects of strategic analysis performed.
6.3.1. External strategic analysis
External strategic analysis reveals key opportunities, decisive factors for success and the main
risks to the telecommunications market for BH Telecom.
External analysis involves the analysis of the leading forces that shape the telecommunications
industry, including four primary external factors (Figure 6.2.):
• Regulation: regulatory policy, the level of government involvement in business
management, legislation and standards imposed to the telecommunications industry;
• Technology: costs, level of acceptance as enabled by technologies and trends;
• Competition: current and future competitors, their position as well as benefits and
weaknesses and barriers of entry and exit from the market;
• Market: market segments, characteristics and potential of segments’ growth and
market perception of the performance of the organization.
126
The purpose of external analysis is to establish a strategy of assessment of the telecommunications
industry based on facts, which examines the specifics of the business activities of this industrial
and service branches: the attractiveness of the market and competitive position.
Figure 6.2. Presentation of framework and approach to external strategic analysis
When it comes to regulation, then we can say that the problems are much bigger than it
looks at first glance. In its documents related to the development of the ICT industry, B&H
has committed to follow a policy of the EU. However, that follow has not been consistent nor
synchronized. The first and main thing is that the subjects in the telecom market are not equal.
The Law on Public Procurement has a specificity that it is valid in B&H for the participants on the
telecom market, although it does not apply to the EU since 2004 as telecommunications market
was liberalized. What is particularly interesting is that the law is only applied to entities which
are majority owned by the state and the entities of Bosnia and Herzegovina, while it is not valid
for the companies as owned by other governments. Namely, the CRA’s position is defined as an
independent position, but it is due to non defining another independent body for solving appeals
against decisions of the CRA, because CRA also solves appeals to its own decisions. It is separate
story about rebalancing tariffs imposed by the CRA and being conducted entirely inconsistent.
This forces us to take special caution regarding the obligations as imposed by the CRA so unusual
things can be expected, similar as the case with a message that is broadcast for the transferred
numbers (Number Portability) that was modified several times, until finally completely canceled.
Therefore, it is inadvisable to analyze here all the barriers to business that can come from this
side.
The Agency has continued with regulation of the telecommunications market with the aim of
achieving a higher level of liberalization, increasing the intensity of competition and achieving
127
benefits for end-users of telecommunications services; the Agency has in the 2012 continued
with the implementation of two key assumptions, and these are: rebalance of prices of fixed
telephony, the continuation of the interconnection realization in the telecommunications market
and accounting separation.
As a result of actions in the above areas, the Agency has done the following:
• adopted a Regulation 67/2012 on Rebalance price model of voice telephone services
in Bosnia and Herzegovina, with which operators have adjusted their price lists. In
November 2012 Agency granted approval to telecom operators to change price lists,
with effective date from January 1, 2013. Following the strategy of orientation towards
customers, telecom operators have defined significant part of the prices to the amounts
less than the maximum as regulated;
• telecommunications market is characterized by signing new interconnection agreements
among the existing telecom operators with licensed companies on the market in the
field of fixed telephony. The Agency has also determined the lower limit rates of calls
termination into the fixed network in national traffic as well as termination rates
into mobile networks and ordered their use from January 1, 2013. In 2012 the major
operators have created the Reference Interconnection Offers for direct interconnection
to mobile networks of license carriers to provide public fixed telephone services
(RIPdim documents).
• CRA concerns that accidently any service is financed from income of the other so it
imposes accounting separation for three large operators, causing huge new costs for
these operators but at the same time, not asking how it is that OTT companies provide
telecommunications services in the territory of Bosnia and Herzegovina without a
license and mostly free - the most obvious example is Skype, which has occupied more
than 75% of international calls in the world.
Technology is the next area to be examined in detail, namely technology is the basis or enabler
to provide services. The introduction of IP in the telecommunications industry has dramatically
changed its character. Old parameters related to space and time have changed radically. In
this respect, we should consider two key paradigms in the world of telecommunications in
the second decade of the 21st century, such as broadband and mobility. While broadband is
growing simultaneously in both fixed and mobile network exponentially, narrowband mobile
communication experience saturation.What is especially important with broadband is that speed
of broadband increases by 50% in fixed access each year while in the mobile communications it is
100%. This imposes the need for ongoing review of the sufficiency of access speed for users. As
video becomes the dominant type of transmitted data, then special attention should be paid to
it. Of course, the realization of HD (high -definition) video signal is a priority goal.
In all should be analyzed the growth of technology options which is reflected in some of the
factors of development of key technological components which are shown in Table 6.1..
How things change quickly can be seen in the following example:
• U.S. Library of Congress has been created for 200 years and contains 57 million
documents, 29 million books, 12 million photographs.
• In the world in 2009 the same amount of information has been generated about hundred
times in one day!!!
(Here we do not go into assessing the value of information).
128
Table 6.1. Factors of development of key technology components
Integrated Circuits
2 x greater density on the
Biannually
same surface
Photonics
2 x larger transmission
Annually
capacity
Memory
2 x larger capacity
Display
2 x greater number of
Biannually
pixels
Wireless
Technologies
2 x higher top speed
Software
2 x size of operating
Biannually
system
Every nine months
Annually
We need to remember that the young generation is generation of constantly connected people,
or “Internet generation,” as it is colloquially called. It is necessary to implement technologies that
will enable them to do that.
The next thing with technology and services is the emergence of OTT providers of
telecommunications services by global companies. The most important companies at the
moment are as follows:
• Microsoft, that provides services of voice and video calls via the Skype and it uses more
than half a billion people.
• Facebook, that with his company-daughter WhatsApp provides messaging (text)
services.
• Viber, which provides voice and messaging (text) services.
• Google, that provides text services and calls via Hangouts solutions.
At this point some of the services are free and some are charged. What needs to be analyzed
is number of users of smartphones and its increase in the future because of the fact that these
services are provided only to the users of these terminals.
Reason for market analysis is need to understand market in Bosnia and Herzegovina in the last
few years, especially since liberalization was completed and deregulation of fixed and mobile
telephony should have been started.
129
Key parameters to analyze are the levels of penetration of fixed and mobile telephony, Internet
and broadband services in Bosnia and Herzegovina and their relation to the situation in the
EU. When making conclusions one should always keep in mind the economic situation in BiH
that is the least developed country in Europe. Based on this analysis, one can come to a result
which shows if the market is saturated or there is still space for expansion, or if the revenue
per user is attractive. In this regard the markets that are attractive will be revealed. Namely,
the telecommunications market in each country is limited to a certain percentage of GDP and
in B&H it is around 5%, which says that the total telecommunications market in the 2013, was
worth about $ 1.4 billion. It is important to distinguish between market attractiveness and
competitive position of the organization within the market. The attraction is related to
characteristic of the marke itselft, and not the fact how much is each individual organization
successful in the market. Competitive position is demonstrated through the analysis of the
participation in the telecommunications market in all its segments, and detailed analysis of the
position of the competition. Thereby this should clearly identify the trends of changes in all
telecommunications markets, whether markets are saturated or are still growing, and there is
also a struggle to win over customers who are already customers with competition, and fight
to protect own customers.
Competition in the telecoms market of Bosnia and Herzegovina is really large and that is in
all segments of providing services. There are 15 operators who provide public fixed telephone
services, three mobile operators, 83 network operators and 69 Internet service providers. The
position of competitors in different markets is different, but the number of competitors is also
different and different technologies are used. Of course, the biggest competition to BH Telecom
are still two other classic (inkumbent) telecom operators:Telekom Srpske and HT dd Mostar.The
interrelation and market position of these three classical operators in recent years are staying
fairly stable without any significant changes in the traditional telecommunications services: fixed
telephony, mobile telephony, Internet access. What is changing is the speed of introduction of
new services and in the first place is TriplePlay set of services that will in the future play a very
important role.
In markets where operate alternative operators that individually are not large, but since there
is a large number of them, then their total market share is not insignificant. In particular, there is
trend of their acquisitions by foreign operator Telemah who begins to play a significant role in the
provision of services such as: VoIP service for legal and residential customers, TriplePlay service
and rapidly expanding into new geographic areas.
When talking about competition of big world OTT companies then their performance mostly has
crucial influence on inkumbent operators and these are all three and that in the field of mobile
communication and international traffic. With the increase of illegal provision of international
voice services it is created the situation that revenues from international traffic are reduced to
a quarter of the former income. It also should be mentioned that the present sudden drop in
income from the provision of text services. All this shows that in the future competition of OTT
companies will strengthen even more.
6.3.2. Internal strategic analysis
The purpose of internal strategic analysis, which includes analysis of key features of the company
or so called internal factors, is understanding of key competencies of BH Telecom.
130
There are four main internal factors (Figure 6.3.):
• Resources: human resources, finance, knowledge, etc., which will help in achieving
strategic objectives;
• Infrastructure: ICT, buildings and equipment, business processes (main and auxiliary),
organizational structure, etc., which makes the core of the existence of the company;
• Products / services: understanding of creation of value and profitability of the
portfolio of products and services;
• Customers: understanding of generating of the value and profitability from the
customers/users.
Additional element should be review of decisions - making process, understanding of operational
mechanisms of corporate management as well as internal management processes of decisionmaking.
Figure 6.3. Showing of framework and approach for internal strategic analysis
The issue of resources is a very important question that needs to be analyzed in detail because
ultimately the entire future development of the company is mostly based on them.
Analysis of resources within the internal analysis usually involves the analysis of human
resources, their education, skills and opportunities that within the company is managed
knowledge and innovation capability.Within this analysis, there is a question of company leadership
and management that should entirely be from the lowest to the highest level dedicated to
implementation of strategy through the daily management of the business in accordance with the
131
three-year plan. Here should be given an answer on the status of employees with accurate data:
age, gender, qualifications, skills and whether they are assigned to appropriate jobs according to
their qualifications. It is very important to determine the condition of the working atmosphere,
loyalty to the company and team work capability. In short, the state of a corporate culture should
be determined. BH Telecom has reached an enviable level of qualification structure of the fastestgrowing segment of university educated personnel that from low 8% 10 years ago, has reached a
share of almost 30%.
Of course, the implementation of plans must accomplish a series of tasks in sequence: plan - project
- procurement - implementation - testing - exploitation.This is a very complex time sequence and
it should be determined whether all the steps are adequately synchronized and staffed.
For the realization of Strategic or three-year plan are necessary financial assets and also analysis
of their availability. In BH Telecom this is still not a problem because it has sufficient funds to
realize plans by its own funds without credit arrangements. The available funding have sources in
depreciation and part of the profit. In addition, it is necessary to examine the profitability, liquidity,
operating performance and other indicators of doing business in the previous period and their
tendencies. Doing business in BH Telecom in 2013 has recorded a small decline in revenues and
profits compared to the previous period, but it is still extremely successful business that brought
to the payment of dividends to the shareholders amounting to over 100 million BAM.
Of course, there are a great many questions and answering to them brings to the very important
findings. Let us mention some.
• Where is the company earning money?
• What is the profitability of each service department?
• How costs are allocated by the same departments?
• What is the unit contribution of each product / service?
• How to make profitable departments with poor business results?
• Etc.
When it comes to access to technology, we can say that all technological solutions are available,
but BH Telecom, as a small operator, with unfavorable legislation (Law on Public Procurement), has
reduced the negotiation power which affects the cost of procurement of technology as well as
the time of its implementation.
In order to provide its services to customers in the market to Bosnia and Herzegovina, BH
Telecom has significant need for infrastructure consisting of ICT infrastructure consisting
of appropriate hardware - software elements (access network, copper and cellular network
for mobile telephony and WiFi, backbone network with optical and RR connections and the
corresponding nodal elements, service core for fixed, mobile and packet networks, and multimedia
services), adequate computer and software resources for the OSS / BSS systems for network
management, services and users, then the buildings and equipment, and business processes (main
and auxiliary), and organizational structure, etc., which makes the core of the existence of the
company. Condition of the entire infrastructure determines the possibilities of BH Telecom to
perform agreed providing services to the users/customers and making continuous improvement
of quality and scope providing services both to new customers and new services.
In addition, it is necessary to provide the infrastructure requirements to achieve appropriate
functions: marketing, sales and customer support services. Everything should ultimately be
supported by appropriate OSS / BSS systems, which are able to provide all the consolidated
information about the activities, sales, marketing, support and finance for relevant management
132
level. It si crucial to execute integration and achieve the credibility of relevant information on the
company level.
The focus of market research at BH Telecom is the segmentation of users and conducting analyzes
on performed segmentation. Segmentation is usually found in the answers to the following
questions:
• How to properly segment our customers?
• What are the main characteristics of each segment?
• What are the habits and preferences of the customers?
• What is their purchasing power?
• How will our users accept new services?, etc.
Sales and customer support are essential for acquiring and retaining the trust of users where
the channels of communication among them are very different. Figure 6.4. shows the process of
relationship with the customers.
At present there is a need to differentiate services for different segments of customers. Advanced
thinking is contained in the types of services that customers need to be offered today, but also
to take into account new users and new services in the future. It is crucial to see if our existing
solutions of customer service are flexible enough to provide support in the future and at what
period of time.
Figure 6.4.The process of interaction with customers or clients
133
The hardest part of the job is to find motivation of employees to be innovative and creative.
Organizational structure is definitely a certain handicap, which is still deep hierarchical and not
sufficiently transparent for new ideas and creative moves of individuals and professional teams.
The purpose of this analysis is to present all the services / products of BH Telecom, then
highlight their advantages over the competition, and to assess the ability of BH Telecom to
develop and provide new services /products.
Presentation of services/products of BH Telecom is very complex because it is an imposing
figure of about 3,000 different services / products. However, if we restrict ourselves to those
more important that participate the total revenue with at least one percentage then this
number is reduced to a several dozen, or less than 20. In that case it is necessary and possible
to perform profitability analysis of each such service, or at least certain group of services.
Namely, BH Telecom provides services through its 3 telecommunications and service platforms:
• BH Line via fixed network provides PSTN and ISDN services,
• BH Line via fixed data network provides broadband multimedia services in the form of
TriplePlay services and Internet access,
• BH Mobile via 2G and 3G networks provides services of voice and video call, text and
e-mail messaging and multimedia services to mobile customers as well as access to the
Internet, so - called, mobile Internet.
The above segmentation and limitation of the percentage of service revenue brings us into
a situation that it is possible to make a very detailed analysis of the profitability of most
services, although there is no real accounting separation of revenues and expenses. After that,
following the profitability of a few years it is possible to determine the state of the life cycle
of most important services, and make strategic approach to planning and introduction of new
replacement but attractive services in the near future.
To this end, the main direction of the BH Line services are the new tariff models that include
various types of stimulation of the user and networking of services in specially designed packages
that are adapted to the current economic situation of the user. It is particularly important
spread of broadband access and services, which should encourage with a new approach by
introducing rewards, through the processes of assembling services and their incorporation as
well as expansion of TriplePlay concept.
The prerequisite for this is a systematic upgrade of the existing network in optimum, converged,
multi-service broadband next generation network - NGN, in all its aspects (Broadband Access,
Packet Core Network, Multimedia Services Platform) with the QoS features, high reliability
and availability. This network would enable simpler and transparent implementation of new and
innovative services in the future (Figure 6.5).
134
Figure 6.5. In the coming period, the main objective is omnipresent broadband
Analysis of BH Telecom’s customers has a purpose to identify the main trends in the number of
customers, average revenue per customer in each customer group (fixed, mobile and “data” - the
Internet), the total income of the customer group as well as the degree of utilization of services.
This analysis should answer the following questions:
• Is there and what is the growth in the number of customers in individual groups?
• What is the tendency of growth of revenues per customer by groups?
• What is the average utilization of services by groups?
• Is the existing segmentation satisfactory?
• Is it possible to predict the behavior of customers by groups?
6.3.3. SWOT Analysis
In the process of adopting of the Strategy of BH Telecom it has to be done SWOT analysis, which
is an integral part of the strategic document and is presented at the Symposium in BH Telecom.
SWOT analysis is done at the Executive Directorate of Business Development - ID RP.
The aim of the SWOT analysis is a detailed consideration of the external environment in which
BH Telecom operates and its internal problems or power. This is targeted critical review on the
external and internal environment of BH Telecom, and this analysis has essential aim to point out,
even over-emphasizing certain deficiencies present in the environment and our company, focus
the attention of all employees, especially top management, to the need of fine adjustements ,
certain finishing or simply reminding, in order that BH Telecom continues to remain the strongest
company in the electronic communications market to Bosnia and Herzegovina. To this end, the
SWOT analysis is not a mere repetition of conducted external and internal analysis, which is
shown in the previous two subsections, but short and clear assessment of the environment in
terms of discovering weaknesses, strenght, chances or risks.
135
SWOT analysis is used as a method for identifying and determining the key factors of development,
the potential for growth and development limitations of individual company. Through SWOT
analysis, the characteristics being defined in the previous two phases are separated those that
represent forces of development, namely development weaknesses of individual company.
Furthermore, SWOT analysis helps in easy and specially structured manner to take into
consideration condition and trends of development of the telecommunications market in the
wider surroundings, and to point out the basic development opportunities, respectively threats
that come from there.
SWOT analysis, which is essential for developing the strategy of BH Telecom, should be viewed
in terms of the general determination of BH Telecom, to which strategic advantage related to the
competition wants to focus on. We think that putting different focuses on the various strategic
advantages we prefer, will not give the same SWOT analysis, i.e., at least will not be the same
focal points for individual segments of the weaknesses, strenght, chances or risks. For example,
if we say that BH Telecom has or tends to have a strategic advantage in costs, i.e. if it tends to
be a company that puts special focus on reducing its costs, then the individual determinants
of weakness or power, risks or chances will not be the same as in the case when we strive
to prefer a strategy of differentiation or top quality. Given that certain company in general
can not have, for example, at the same time the advantage in cost and say the advantage of
excellent quality, orientation to some of the strategies will direct SWOT analysis itself, i.e., some
determinants of strenght, weaknesses, risks and chances will not have the same focal point in
different scenarios, which on the other hand does not mean that in any scenario they would not
exist. This is important to emphasise because for example the presence of a factor, which means
a weakness in the case of cost leadership strategy in general does not mean weakness in the
case of the strategy of leadership in quality, even vice versa, such factor in another case might
mean inevitability. In fact, if you aspire to a top quality, it automatically means the procurement
of more expensive components, greater investment in education, better and better SLA, better
organized support staff, and all of this means increased costs, and therefore in the scenario
strategy of leadership in cost, this would be weakness, and in the strategy of leadership in quality
it means inevitability. One can say that long-term greater investment, today, in any element of
increasing quality, at the same time can mean the long-term cost reduction in terms of lower
cost of maintenance of installed capacity, but due to the very rapid development and changes in
technology in the field of the telecommunications, it can easy happen that the existing installed
capacity must be replaced even prior to its disbursement and return on investment, because
there is always the possibility that competition introduces better and more advanced system,
which provides new possibilities.
Another issue is the harmonization of the four components of the SWOT analysis with an
established business imperatives. Namely, it is true that some of the determinants of any of the
four components of the SWOT analysis can be expressed and have a higher focal factor, but if it
is not essential for the realization of some of business imperative, then it is all the same for us
what kind of focal factor has certain determinant. Our company may decide to generally has one
strategic goal for the entire company, but for individual organizational units, in certain cases, can
set an entirely different focal strategic goal and in that case determinants of four components
will not be the same for the entire company and its certain part. Namely, if we generally prefer
to lead in costs, it does not mean that, for example, in order to introduce some killer service we
will not invest large funds, because of keeping costs to a defined level.
136
6.3.4. PEST Analysis
In the process of adopting the Strategy of BH Telecom must be done a PEST analysis, which is
presented at the Symposium in BH Telecom.
Along with an elaborated external analysis that is done for the purpose of the document
“Strategic Analysis of BH Telecom”, it is useful to come to results that are presented in the PEST
analysis. PEST analysis presents the external environment in the following four aspects: political,
economic, sociological and technological.
• The political environment
- What is the political situation for direct entry into new markets in the region, whether
to use partnerships and outsourcing?
- Is a question of ecology imperative in the coming period (from the standpoint of energy
efficiency, recycling of TC, IT and terminal equipment, harmful emissions and radiation
of devices)?
- Harmonization of regulations and their application in the market to the Federation of
Bosnia and Herzegovina (Public Procurement Law, Law on Trade, ...), and non-compliance
with regulations;
- Is there legal preconditions for penetration of new competitors?
- Is there a threat from growth of existing operators or change of their ownership?
- Is there a duty of compliance of the EU rules and fitting into the same?
- Does Regulatory Agency meet its task completely?
- What is the policy of the government as majority shareholder?
- To what extent is present entry of global companies in the distribution of revenues of
telecom operators (Google, Facebook, ...)?
- Is there malpractice in the telecommunications market at the expense of BH Telecom?
• Economic Environment
- What is the impact of the effects of the world economy crisis?
- Situation and trends in the national economy indicate that BiH is on its way out of the
crisis;
- Analysis of ROE of the dominant operators indicates that it is the same at BH Telecom
and in mild decrease;
- The seasonal characteristics of the market are expressed;
- Negotiating power of the suppliers is still high;
- Possible sources of new revenue are partnerships, the development of broadband
applications, advertising through its own channels of communication, ...
• Sociological environment
- Realized level of penetration of the telecommunications services shows that for some
services there is considerable free market area;
- Ethnocentrism is expressed in the use of the telecommunications services;
- There is significant potential in the summer and European holidays for placement of
services;
- There is the possibility of launching projects with institutions in order to use ICT
infrastructure and the development of society;
- Expressed unemployment of population as users of services and weak financial solvency;
137
-
-
-
-
Adapting the model to the customer through the necessary market segmentation and
by structure of the population and tracking changes of the population habits (reducing
the demand for the services of fixed telephony, ...);
The possibility of engaging an educated and skilled personnel;
Attitude of the media has an impact on the customer;
Advertising affects the placement of services.
• Technological Environment
- Increasing progress in ICT technologies;
- Monitoring of technological changes by replacing old technologies in the region is at a
high level;
- It is necessary monitoring of technological development of competition;
- Own intellectual capital is a necessity;
- The issue of licenses and copyrights is significantly intensified.
6.4. Determination and evaluation of strategic objectives
Determination and evaluation of strategic objectives is performed by all organizational units that
perform with their aspects on the Symposium in BH Telecom in which is critically judged about
all respects.
Strategic goals are crucial for the realization of the vision of the company’s development. The
strategic objectives are defined on the basis of all previous phases. This ensures the optimal
development of the company while minimizing risk.
When determining the strategic objectives great attention must be given to the fact that they are
measurable, in order to prove whether and how these strategic objectives have been achieved.
Also, since the company’s own development strategy is made for a specified period of time, it
is neccessary to define these strategic objectives by time, and thus to be achievable within the
duration of the program cycle strategy for the development of the company.
Furthermore, the strategic objectives must be in line with the strategic objectives of some roof
documents brought by the government or the international community. It is necessary to check
whether the strategic objectives are defined in line with regional and / or national development
strategies, in order to avoid discrepancies and inconsistencies of individual development strategies.
Priorities and measures derived from strategic goals and with their realization is actually
contributed to the achievement of the strategic goals of the company.
In defining priorities and measures, it is necessary to devote a lot of attention to determine
users and holders of these priorities and measures, because at this level is largely distributed
responsibilities and decide what kind of development activities and projects will be promoted
during the time period for which is developed strategy for the development of the company.
Therefore, priorities and measures are detailed guidelines for the development of the company
and they define the type of activities and projects, carriers and users, as well as mechanisms
for the implementation and frame financial resources that are available to implement individual
preferences or specific measures of development.
After defining strategic objectives, it starts the process of their evaluation.Thereby is neccessary
138
to consider what happens if the individual strategic goal is achieved and is reward adequate in
terms of improving economic indicators. Of course, it is necessary to assess the penalty as well,
if set strategic goal is executed partially or not fulfilled at all.
If it turns out that with fulfilment of all the objectives are not achieved the expected business
results then is launched change of strategic objectives in the direction that their realization
achieves the expected business results. It can even happen that the business imperatives can not
be fulfilled in general regardless of the few intentions for a change of strategic objectives and in
that case it is necessary to go back to step 2 and set realistically achievable business imperatives
in the new circumstances.
Basically, strategic objectives or business approaches should include the answers to questions
that are graphically illustrated in Figure 6.6..
Figure 6.6. Some key business approaches that make Strategy
Proposal of strategic objectives performs appointed team of managers and professionals. This
proposal of strategic objectivesis presented and analyzed on Expert Council of BH Telecom and
after that submitted to the Management Board for further proceedings.
Once the Strategy is adopted Executive Directorate for Technology and Development of
Services introduces all organizational units with all of its content and the needs for its successful
implementation. This educational process has two objectives. The first is to make possible
creation of a better action plan and other that in the later stage Strategy to be implemented
139
successfully in all organizational units of BH Telecom.
6.5. Making of Action plan
In developing of the action plan are involved all organizational parts of BH Telecom. Each
organizational part is making based on a real strategy its three-year business plan. And at the
end all suggestions from the organizational units are united in the Executive Directorate for
Economic and Financial Affairs in a single three-year business plan, which is then submitted to
top management for further processing.
In order to more clearly determine the responsibilities, define the methodology for implementation
of the development Strategy of the company, but also identify ways of monitoring and evaluation
of the success of the Strategy, it is drafted an action plan. In the case of BH Telecom is created
a three-year business plan for the same period for which was made Strategy as well.
This document is very precisely defining business actions that should be implemented in all
organizational units of the company.
Accordingly, three-year development plan for BH Telecom becomes the basis for the
implementation of the Strategy.
From the above text it is clear that the work on the strategy is developed gradually starting from
the first step of launching which includes the Management Board and CEO to the participation
of the entire management from the lowest to the highest level in the final phase of making of the
operational action plan, its implementation and monitoring and possible corrections.
Literature:
[1]Internal documentation of BH Telecom Joint Stock Company, Sarajevo
140
141
7. CONCLUSION
142
Previous six chapters of this Monograph show us chronologically development of the corporate
strategy starting from creating its vision and mission to making the strategic plan and its application.
The role of the top management and the Supervisory Board has the paramount importance in
the strategic management process. It begins with creating the first draft of the basic value system
or business intention, its critical analysis together with the Management, owners and employees,
and ends with shaping the vision, mission and key strategic goals. Afterwards, they take part in
creating the strategy which, upon its adoption, becomes a strategic plan.
The elements of strategic plan are as follows:
• Vision - mission,
• Strategic analysis (external and internal),
• Business strategy (key competences) and
• Work plan.
It is well known that strategic plans are not implemented completely and some theoreticians even
claim that less than 10% of effectively formulated strategies are put into operation effectively.
Accordingly, a very important segment in the strategy implementation is its understanding by
employees through different procedures of inclusion of the middle and lower management in
creating the company’s strategy.The strategy as being adopted will be practicable only if all active
participants (supervisory board, management and employees) understand it fully and accept it as
their own, because in any other case the strategy implementation will be incomplete.
Role of the top management in the strategic management result from not only theoretical
knowledge but also practice in the modern and economically developed countries and their
corporations; in other words, as it should be in Bosnia and Herzegovina as well.
BH Telecom, as a very successful company, has understood the need for strategic planning very
well. That process was initiated even 15 years ago although not fully in compliance with the
approach as theoretically explained by economic science. The process of strategic planning in
BH Telecom has been developed in time and currently it is fully mature. Namely, the processes
of strategic planning are conducted in the atmosphere of complete understanding of current
situation in both the environment and in BH Telecom through the SWOT and PEST analyses and
VRIO frameworks, as well as clear visions of situation in close and far away future. Work out of
strategy is a very demanding process, but the BH Telecom strategy for the 2012-2014 period
was made for the first time according to the definition stated in the economic literature from
this field.
Of course, a very demanding process is application of the adopted strategy and its efficient
implementation because a large number of people take part in its application. Each participant
can have his own opinion about it but if it is not on the same level with the adopted strategy,
especially strategic goals, there will be obstructions, misinterpretations or at least slowdowns
of its application. To avoid it, it is necessary to comply with the eight recommendations for
successful application of the adopted strategy presented in the chapter two of this Monograph.
Definition of strategy includes selection of the feasible strategic alternatives based on previous
analyses of trends from the surroundings on one side and company’s internal resources and
competences on the other side. In other words, to identify the sources of competitive advantage
and to select feasible strategic alternatives it is important to analyze the general, competitive
143
and internal environment. Accordingly, a market research which identifies the most important
trends in general and competitive environment is the first activity for definition of a successful
strategy. BH Telecom has timely understood that making business decisions is impossible without
market researches, becoming more and more important in the organizational structure and the
top management spends a lot of time analyzing the materials resulting from them. So market
research is adopted as a business philosophy which is the beginning and the end of each market
activity, either in terms of construction of infrastructure or customer care through creating an
offer, marketing and advertising, sale and after-sale activities.
Connection between the strategy and three-year business plan is a very important element
for implementation of all strategic goals. A well-grounded strategy includes thinking about own
perception of the Society in future and, in compliance with the final vision after performing
external and internal analysis (applying usual tools: SWOT, PEST, VRIO, etc.), deciding about the
key competences within the main activity bringing financial result. The final goal will be achieved
only if all employees and managers take full part in application of the defined strategy, both during
planning business obligations and after measuring their results.
It is well known that the best strategies are based on the concept of ‘’learning organization’’, i.e.
organization in which human resources on all levels, both individually and collectively, continuously
grow their capacity (learning) to achieve results of which they are in charge. BH Telecom has
this goal as well because it has resources necessary for it. Finally, a company’s activities should be
based on understanding and behavior of all its employees to the lowest levels of organization. It
is necessary to create confidence and devotedness which motivate people to apply the agreed
strategy not due to rules but due to personal belief. People must be in compliance with the
new strategy with their minds and hearts in order to carry out their duties and to cooperate
voluntarily in the activities supporting its application.
Methodology for preparation of the document ‘BH Telecom Development Strategy’ is meant for
enhancement of its application. In addition to members to the Management, Supervisory Board
and other managing staff, some 10% of employees and experts from all fields take active role
in preparation of the Strategy. Prior to its preparation, the Society organizes a conference with
the topic referring to the strategy. The conference includes analysis of previous achievements
and possible activities in future in accordance with the forecasts. Preparations include also all
workshops organized quarterly with actual topics from the fields of technology, marketing,
services, investments, stocks and other topics important for business.
The Law on Public Enterprises in the Federation of Bosnia and Herzegovina has prescribed
obligatory adoption of the three-year business plan by public enterprises. According to this
Law, the three-year plan has to include all elements as specific for such a plan which makes the
base for business activities of an enterprise and has to be analyzed at least once a year and, if
necessary, revised.
The first Three-Year Business Plan for the 2006-2008 Period was adopted on 9 Jan., 2006. In
the introduction of this document it was stated: ‘’The Three-Year Business Plan of BH Telecom
Sarajevo for the 2009-2011 Period results fully from the hierarchical planned documents, goals
and policies of BiH’’.
Reports have a crucial role in business operations of BH Telecom. In addition to various types of
144
reports, analyses and evaluations from the business field, reports on strategy implementation and
business reports are obligatory pursuant to the legislation and internal documents. The business
reports of BH Telecom are submitted to the Management and include the data on the capacities,
customers, services (traffic), receipts, expenses, financial results, investments outcome, stores,
on-going investments and employees number.
In addition to the stated business reporting, it was established the reporting system about the
key business parameters (more than 50 indicators) whose aim is to enable the Management and
other decision-makers to have a simple, continuous and comprehensive system for monitoring
the company’s ‘’health’’. Those indicators were taken from the methodology as presented in
the TM Forum document Business Performance Measurement System – Version 5.6.1, which
proposes measuring of 90 key indicators in the enterprise.
BH Telecom has been adopting strategies for 15 years now. Although the first strategies were
not adopted in accordance with the economic rules, they enabled BH Telecom to have a planned
development in the right direction. Currently the eighth strategic document named ‘’BH Telecom
Development Strategy for 2015-2017 Period’’ has been in the process of preparation. Previously
specified vision and mission of BH Telecom remained the same, i.e. the same business intention
has been still actual.
Sub-chapters 2 – 9 of the fifth chapter are about application of several strategic projects as being
the most important strategic projects carried out by BH Telecom in the last decade.
Today each and every company has its own struggle for success, recognition and competitiveness!
Without a good development strategy grounded on planning, the result of that struggle is a
disaster. Each strategy should answer the following most important questions:
1. Who are we now?
2. Where are we?
3. Where do we want to go?
4. Who we want to be?
5. How to reach all those goals?
If above questions are not answered properly, future of such a company is questionable.
We can conclude that preparation of the BH Telecom strategy has been done gradually, from the
first step as made by the Management and General Manager, including participation of the entire
managing staff, starting from the lowest to the highest level, in the final work out of the operating
plan, i.e. three-year business plan, its application, supervision and eventual corrections.
145