docBalansert målstyring i Luftforsvaret
download 
Report Transcription
Balansert målstyring i Luftforsvaret
Balansert målstyring i Luftforsvaret Svein-Erik Bakke Handelshøyskolen BI 1 mars 2005 Luftforsvaret – Forsvarets pilot 19 mars 2002: “Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklass og er en Benchmark før alla andre organisasjoner, nasjonalt og internasjonalt.” Internasjonal pris til luftforsvaret • Mottok en internasjonal pris i Barcelona i juni 2003 utdelt av grunnleggerne fra Harvard • Tatt inn i Balanced Scorecard Hall of Fame • Eneste i offentlig sektor i Europa i 2002. • Første forsvarsgren i verden • Best benyttelse av BM i praksis, kombinert med resultatoppnåelse 1 Luftforsvaret 2003 • Ca. 2.100 ansatte • Driftsbudsjett på ca 4 mrd NOK • Investeringsbudsjett på ca 1,9 mrd NOK Luftmakt Norwegian Ministry of Defence Mer luftmakt Færre kontorplasser 2 Luftforsvarets Visjon Et tidsmessig Luftforsvar for nasjonal sikkerhet og internasjonalt engasjement Motto: Best på det vi gjør! Just do it Utfordringer år 2000 • Klarer ikke å levere stridsdyktige enheter av høy nok kvalitet og til rett tid • Har ikke evne til økonomistyring – går med underskudd og bruker investeringsbudsjettet til drift • For stor og uhensiktsmessig organisasjon • Gjør mange ting riktig, men ikke de riktige tingene • Ikke kontroll på hvilken kompetanse vi har og hvilken kompetanse vi må ha i framtiden • Ny toppsjef tiltrer høsten 2000 • Starter et omfattende endringsarbeid • Velger balansert målstyring i januar 2001 3 Hvor var Luftforsvaret? - Luftforsvaret ved inngangen til 2001 • • • • • • • Reduksjon av all flytid C-130 stod på bakken Dårlige resultater på evalueringer Manglet ca. 212 mill. kr for å være i balanse Baugbølge på 600 mill kr Negativ mediaomtale Lav drivstoffbeholdning ’The missing link’ Strategi Handling Balansert målstyring Generalinspektøren for Luftforsvaret “For meg handler balansert målstyring først og fremst om kommunikasjon!” Generalmajor Tomas Colin Archer 4 Organisering Ekspert team A METODE x TEAM x x x x x Ekspert team B Ekspert team C LEDERGRUPPEN Ledersamling med toppledelsen • 5 ledersamlinger våren/ sommeren 2001 • Alle ledere til stede • Metodeteamet fasiliterer Kapasiteter/produkter: Ekstern troverdighet: Intern motivasjon: Handlekraft: Driftsfokus og effektivisering: "Ta vare på og videreutvikle "Fra ord til handling" "Multiverktøy for Norge, "They love us for who we "Mest mulig luftmakt for kronene" nisjeverktøy for NATO" are and what we do!" enkeltmennesket" Engasjert og kompetent personell Profesjonelle holdninger Økt tilgjengelighet på materiell og Mobilt personell kompetanse Attraktiv Kunde arbeidsplass Finansielt Økt økonomisk handlefrihet Redusert turnover Rett person på rett plass Færre personell Interessant utdanning Bedre kompetansestyring Tilpasset arbeidssituasjon Kulturelt mangfold Tillatt å feile; tilgivelse vs tillatelse Virtual Stock pooling Interoperabilitet Force pooling Endringsfleksibilitet Avbyråkratisering Skille lønn og grad Ny utdannings- og karrieremodell Pålitelige leveranser Modulbasert og mobilt konsept Bruk av virtuell organisering Økt forståelse og aksept for intern prioritering Lære av det sivile Økt bruk av prototyping Bedre utnyttelse av teknologi Økt samhandlings- og bestillerkompetanse Økt bruk av Battlelab Økt forståelse for markedskreftene 1 btt NASAMS Kortere tid fra ord til handlingog resultat Matrise- og prosessorgansering Gjøre (de rette) tingene riktig Positivt omdømme og økt anseelse i Forsvaret, på Stortinget, hos våre allierte og i det norske folk C-130 (2 stk) Effektiv drift Forenklede adminrutiner Økt troverdighet relevant produkt Internasjonal kapasitet Gjør hverandre gode Reduserte kostnader Bedre vertikal styring, horisontal samhandel Innovason og læring Fokus på innovasjon Bedre på og nytenkning Framtidsrettet Kompetanseoverføring Insentiver Fokus på kompetanse, for å flytte for ikke posisjon lenger tid Flere kvinner Flatere orgstruktur Outsourcing Tettere inngripen, samarbeid med sivilt skoleverk F-16 svingrolle (luft til bakke, allværskap) Nasjonal kapasitet Økt gjennomføringsevne Fritt for unødvendig byråkrati og urelevante oppgaver Fleksible arbeidsforhold Innvolvering, økt påvirkning på egen Familievennlig framtid Kontinuerlig forbedring Konsentrasjon av operativ virksomhet Effektiv logistikk Økt tverrfaglighet Interne prosesser Økt fokus på operativ virksomhet Konsentrasjon av skole- og støtte-virksomhet Færre baser Medarbeidertilfredshet, tilfredsstille personellets behov Peke ut, kommunisere og følge opp strategisk retning Mer tid og ressurser til kjernevirksomheten Økt forutsigbarhet og oversikt Frivillighet Ta (bedre) beslutniger Målstyring Konsekvenskultur Flinkere til å stille krav til: - leverandører - kunder - ledere og medarbeidere Mer bruk av team og prosjekt Forbedret kommunikasjon Interoperabilitet Best på det vi gjørr! act on facts Økt forståelse for teknologiledelse Økt samtrening med andre forsvarsgrener Ny teknologi Beslutning på lavest mulig nivå Kompetanse for int ops Link 16 Attraktiv medspiller i internasjonale operasjoner Økt troverdighet ift operative sjefer Prosfesjonell holdning Økt forståelse for kundens behov NASAMS strukturen må kunne integreres åp bn nivå (GBADOC) Operatører i verdensklasse ACMI Bruke mer tid på strategiske spørsmål Ledere som skaper ledere Kundemedvirkning, innvolvering Økt internasjonal kapasitet Økt samtrening med allierte Økt delegering og ansvarliggjøring Økt endringsvilje Selvstendig basesett (2) Helikopter (4) Økt innvolvering og samarbeidsevne Økt kontiunitet Fleksibiltet Fredsskapende arbeid må oppfattes som positivt Miljøvennlig GIL får reell rolle i FSJ'ens ledergruppe Tettere bånd med kunder og leverandører Aktivt informere om hva Luftforsvaret bidrar med i samfunnet, nasjonalt og internasjonalt UAV Kontakt med sivile innovasjonsmiljøer 5 Luftforsvarets strategiske kart BEST PÅ DET VI GJØR Leveranser ”Opp å stå” Omstilling og effektivisering L5 Framdrift iht produksjonsplan Redusere driftskostnadene Interne Prosesser Bedre ressurs- og prosjektstyring P1 Rask omstilling hvor medarbeiderne ivaretas Mennesker, læring og utvikling Fra invasjonsforsvar til innsatsforsvar L2 Luftforsvaret som relevant bidragsyter i nasjonale og internasjonale operasjoner L3 Øke Luftforsvarets troverdighet Høyne operativ aktivitet Økonomi L6 ”Fortsette å gå” Innovasjon for fremtiden Et troverdig Luftforsvar ’Mission L1 capable’ på alle evalueringer Ø3 Ø2 Øke investeringer Bedre samordnet styring av styrkeproduksjon og operativ virksomhet Forbedre eksterne relasjoner P3 P5 Mobilt modulbasert stridskonsept P8 Bygge strategiske nettverk P6 Utrede luftmaktens rolle i fremtiden P2 Bedre kompetansestyring Høyere tilgjenge- P4 lighet på operativt materiell M1 L4 Øke beslutnings- og gjennomførings -evnen P9 Forbedre P7 intern kommunika -sjon M2 Fremstå som en attraktiv arbeidsplass M3 Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring M4 Bedre utnyttelse av teknologi M5 Stabssjef i Luftforsvarsstaben “Det nære samarbeidet mellom ledelsen og metodeteamet har vært avgjørende for å lykkes med innføringen av balansert målstyring i Luftforsvaret.” Brigader Espen Amundsen Kontinuerlig prosess Status forrige måned Innrapportering av status Strategisk agenda Forberede strategimøte Strategisk feedback Strategimøte Justert kurs Etterarbeid 6 Ledernes fokus i ledermøtene Hva gir feil fokus: • Feil agenda • Ingen klar sjef • For mange deltakere • Den vanskelige lederen • Dårlige forberedelser • For mye informasjon • For mye “brannslukking” • “Second agenda” Ledergruppens erfaringer med BM i 2002 Ledergruppen hadde i løpet av de 2 siste årene utviklet seg til å bli et meget godt og velfungerende team. Kjennetegn: • Stor åpenhet • Enige om mål • Trygge på hverandre, trygt miljø • Fremstår enhetlig utad • Høy takhøyde • Handlekraftig • Takler konflikter • Nytenkende • Den enkelte vet hvordan de kan bidra til måloppnåelse Gleder seg til å gå på jobb, synes vi er inne i en spennende tid og at det er flott å kunne påvirke LFs fremtid. Fra påbegynt omstillingsarbeid til i dag er det reelt skjedd mange positive endringer – forbedret effektivitet gjennom bedre styring og ledelse og mer fokus på operativ evne. Gevinster med BM > Ledergruppen har felles virkelighetsforståelse > Klart bilde av hvor vi skal og hvordan > Mer fokus på strategi > Bedre eierskap og involvering > God teambuilding - avklaring av roller og ansvar > Økt motivasjon > Bedre resultater –> mer luftmakt > Økt ”goodwill” eksternt Krever engasjement av den enkelte i ledergruppen! 7 All styringsinformasjon en plass! Cockpit Strategisk mål Styringsparameter Gjennomføre nasjonale evalueringer Stra tegis ke in itiati v Tall fra IMAS 8 Luftforsvarets strategiske kart BEST PÅ DET VI GJØR Økonomi Leveranser Effektivt og slagkraftig Årlig driftseffektivisering Interne Prosesser Målrettet styrkeproduksjon Samordnet operativ virksomhet Bedre kompetansestyring og -utvikling M1 L1 Ø1 P1 Mennesket, læring og utvikling Troverdig og fremtidsrettet 'Mission Capable' på alle evalueringer P2 Et troverdig innsatsforsvar Øke investeringene P4 Høy tilgjenglighet på operativt materiell Gjennomføre integrerte arbeidsprosesser Strategifokusert ledelse med høy gjennomføringsevne M2 Premissleverandør for investeringer L2 Luftmakt tilpasset fremtiden Ø2 P5 Forbedre intern P7 og ekstern kommunikasjon Konseptutvikling P8 mot et mobilt, modul og nettverksbasert Luftforsvar P3 P9 Fange opp trender og utviklingstrekk Maksimal synergieffekt mellom skolene Luftforsvaret som attraktiv arbeidsplass M3 L3 Skape evne til kontinuerlig læring og forbedring M4 P6 Rask utnyttelse av moderne teknologi M5 9 Norwegian Ministry of Defence Det nye Luftforsvaret • Fra ”invasjonsforsvar” til ”innsatsforsvar” • Fleksibilitet og mobilitet • Modulbasering – Basesett • Oppdragsorganisering • Kvalitet foran kvantitet Mobilt modulbasert luftstridskonsept Logistikk Luftvern Minste operative enhet Minste deployerbare enhet STO CRO 12 F-16 9 F-16 2 F-16 2 F-16 2 F-16 2 F-16 10 Det nye Luftforsvaret for lite? Relevans viktigere enn størrelse Luftforsvaret skal være i mesterklassen - selv om vi blir mindre skal vi være best på det vi gjør KOMMANDØR FOR LUFTSTRIDSKREFTENE ”Alt handler om å skape en felles forståelse for hvor vi skal” General Arnvid Brage Løvbukten Fokusering av organisasjonen Luftforsvarets BM Luftforsvaret Balansert Målstyring gir organisasjonen vide retningslinjer Luftforsvarets strategier gir retningen for hva som skal oppnås. Lokal prioritering beaktes og inkluderes Hva Hvordan Sola BM Strategikart med fokusområder Lead og Lag Styretall Målnivå Initiativ som driver implementering av strategi 11 Utrulling i Luftforsvaret BEST PÅ D ET VI GJØR ”Opp å stå” ” Fortsette å gå” M5 M4 asdfasdfasdf GILs strategiske kart Skape evne t il kontinuerlig læring og forbedring M3 Et ab lere et in te gre rt L U KS Ø1 B edre ut nyt telse av t eknologi M4 (hva som skal gjøres) M5 St yrkepro mot innsatsf orsvar Bodøduksjon – Strategisk kart L4 Asfasdfasdfs asdfeasdfasdf T en ke bo ks fo r L u ft m akt i f rem t id en L5 Asdfasdf asd fea sd fa sd f asdefasdf P5 P3 Asd fasd a sdfa sdfa sdfa s df asd fasd f Asdfa sdf Asdfa sdfa sd fasd asdfasdfasdf P8 P6 P9 a sd fa sd fasd fas dfa sdfa sd fa sd fs dfd sf M3 Sadfasdf Asdfasdfas asd f M2 Asdfasdf Asdfasdf asdfasdfasdf Asdfasdfa sdf Asdfasdfa sdf asdfasdf M5 M4 asdfasdfasdf Asd fasd fasdf Asd fasd fasdf a sd fa sd f Sd fdf Asdfasdf a sd fa sd f Asd fasd f Asdf asdfasdfasdfasdf BODØ ØRLAND SØRREISA (hvordan det skal gjøres) (hvordan det skal gjøres) (hvordan det skal gjøres) Styrkeprodu m ot inn satsfo rsvar Bodø –ksjon Strategisk kart Et ab le re et in te gr ert LU KS L1 Asdfasdf Asf Asdf A sdfsadf A sdfasdf asdfasdf A sdf asdfasfd Asfasdfasdf asdf asdfasdfasdf Asdfasdf Asfa sd fasd fasd f sdfasdfa sdf M1 L4 Asfasdfasdfs asdfeasdfasdf Leveranser Frem st å som en at traktiv arbeidsplass P2 Sd fdf Asdfasdf a sd fa sd f Asd fasd f Asdf asdfasdfasdfasdf P9 Ø1 L5 Asdfa sdf asdfeasd fasd f a sdefasdf P5 P3 …. T en keb o ks fo r L u ft m akt i f rem t id en Asdfa sdf Asf Asdf A sdf sadf A sdf asdf asdf asdf A sdf asdf asf d Asfasdfasdfasdf asdfasdfasdf Asd fa sd asdfasdfasdfas df a sdfa sdf Asdfasdf Asdfasdfasdfasd asd fasd fasd f Asdfasdf Asfa sdfa sdfa sdf sdfasdfasdf P8 P6 Asdfasdfasdf Asdfasdfasdf asd fasdf P9 asdfasdfasdfas dfasdfasdfasdfs dfdsf M3 M1 M2 Sad fasd f Asdfasdfas asd f Asdfasdf Asdfasdf asd fasd fasd f Asdfasdfasdf Asdfasdfasdf asd fasdf Sdfdf Asdfa sdf asd fasdf Asdfasdf Asdf asdfasdfasdfasdf M5 M4 asdfasdfasdf Stasjon XX E tabl ere e t int egr ert LUKS Økonomi Leveranser L1 Ø1 S tyrkepr m ot innsatsfo rsvar Bodøoduksjon – S trategi sk kart L4 A sf a sd f as df s a sd f ea s df a sd f As df as df asf d A sf asd f asd a f sd f asd f asd f asd f Interne Prosesser Mennesket, lær ing og utvikling Ten kebo ks fo r L uftm akt i fr emti den Asd fas d a sd fas dfa sd fas d f a sd fas df As dfa sd f a sd fea sd fas df as d efa sd f A s df a sd f A s df a sd f as df a sd as d fa sd f as d f Asd fa sd f As fas dfa sd fas df s dfa sd fas df P8 P6 S a df a sd f A sd fa sd f a s a sd f P9 a sd fas dfa sd fas dfa sd fas dfa sd fs dfd sf M3 M1 E tabl ere e t int egr ert LU K S L1 As dfa sd f Asf Asd f L5 As df sad f As df asd f asd f asd f Ø1 P5 P3 A sd f as df a sd f A sd f as df a sd f as df a sd f P2 Asd fa sd f Asd fa sd f a s dfa sd fa s df M2 Asd fas dfa sd f Asd fas dfa sd f as d fa sd f M5 M4 a sd fa s dfa sd f S tyrkepr m ot innsatsfo rsvar Bodøoduksjon – S trategi sk kart L4 A sf a sd f as df s a sd f ea s df a sd f As df as df asf d A sf asd f asd fa sd f asd f asd f asd f Ten kebo ks fo r L uftm akt i fr emti den A s df a sd f A sf A sd f A s df a sd f a sd f ea sd f as df as d ef a sd f L5 • Til de forskjellige strategiske målene i kartene, knyttes det styringsparametere og strategiske initiativ (tiltak). As df sad f As df asd f asd f asd f P5 P3 S df d f A s df a sd f as df a sd f A sd f as df As d f a s df a sd fa s df a sd f • GILs strategiske kart angir retningen ift hvor Luft-forsvaret skal være om x-antall år og hva som må gjøres for at vi skal komme dit. • Underliggende kart beskriver hvordan avdelingene akter å løse oppdraget gitt i GILs strategiske kart. Disse kartene utvikles av dem selv, men må godkjennes av GIL når de er ferdige. P2 Leveranser Asd fasd fasdf Asd fasd fasdf a sd fa sd f P9 a sd fa sd fasd fas dfa sdfa sd fa sd fs dfd sf Asdfasdfa sdf Asdfasdfa sdf asdfasdf M2 L1 L5 Asdfasdf asd fea sd fa sd f asdefasdf P8 P6 Asdfasdf Asdfasdf asdfasdfasdf Øke beslutnings- og gjennomf ørings -evnen T en ke bo ks fo r L u ft m akt i f rem t id en Asdfasdf Asf Asdf Asdfa sdf Asdfa sdfa sd fasd asdfasdfasdf M3 M2 L4 Økonomi Asd fasd a sdfa sdfa sdfa s df asd fasd f M1 Leveranser L4 A sdfsadf A sdfasdf asdfasdf P5 P3 Sadfasdf Asdfasdfas asd f Ut rede luf tmaktens rolle i fremti den Økonomi St yrkepro mot innsatsf orsvar Bodøduksjon – Strategisk kart Asfasdfasdfs asdfeasdfasdf A sdf asdfasfd Asfasdfasdf asdf asdfasdfasdf Asdfasdf Asfa sd fasd fasd f sdfasdfa sdf M1 Bedre kompet ansestyring Økonomi Ø1 P2 Sdfdf Asdfa sdf asd fasdf Luf tf orsv aret som re le va nt bidrags yt er i nas jonale og inte rna sjonal e ope ras jone r P8 B ygge st rategiske net tverk P6 F orbedre P7 i ntern komm unika -sjon Interne Prosesser Asdfasdfasdf Asdfasdfasdf asd fasdf Asdfasdf Asdf asdfasdfasdfasdf P5 Interne Prosesser asdfasdfasdf Mobilt modulbasert stridskonsept Mennesket, lær ing og utvikling M5 M4 F orbedre ekst erne relasjoner P3 Hø yere ti lgjenge- P4 lighet på operativt materiell Mennesket, læring og utvikling P9 asdfasdfasdfas dfasdfasdfasdfs dfdsf Asdfasdfasdf Asdfasdfasdf asd fasdf I nnov asjon for f remt iden L3 Øke Luf tf orsvarets t roverdighet God utnytt else av Ø3 skatt epengene Bedre sa mordnet s ty ring av s ty rk eproduk sjon og opera tiv v irks omhe t P2 Interne Prosesser P8 P6 Asdfasdf Asdfasdf asd fasd fasd f L2 Fra invasjonsforsvar ti l innsat sf orsvar Redusere Ø2 drif tskostnadene Rask omsti lling hvor medarbeiderne ivaret as Mennesket, læring og utvikling Interne Prosesser Mennesket, læring og utvikling L1 L5 Asdfa sdf asdfeasd fasd f a sdefasdf Asdfasdf Asdfasdfasdfasd asd fasd fasd f M3 M2 Etablere et inte gre rt LUKS T en keb o ks fo r L u ft m akt i f rem t id en Asdfa sdf Asf Asdf A sdf sadf A sdf asdf asdf asdf P5 Asd fa sd asdfasdfasdfas df a sdfa sdf Leveranser L4 Økonomi Leveranser Økonomi Styrkeprodu m ot inn satsfo rsvar Bodø –ksjon Strategisk kart Asfasdfasdfs asdfeasdfasdf A sdf asdf asf d Asfasdfasdfasdf asdfasdfasdf P3 Sad fasd f Asdfasdfas asd f Interne Prosesser L1 Ø1 Asdfasdf Asfa sdfa sdfa sdf sdfasdfasdf M1 Mennesket, læring og utvikling Etable re et inte gr ert LUKS P2 Et t roverdig Luft forsv ar ’Mission L1 capable’ på alle evalueringer Ø1 Bedre P1 ressurs- og prosjekt st yring Mennesket, læring og utvikling Interne P rosesser Økonomi Leveranser Omstilling og effekt ivisering Høyne operat iv aktivit et og øke invest eringene A sd f as d a sd f as df a sd f as d f a sd f as df A s df a sd f A s df a sd f as df a sd as d fa sd f as d f P8 A sd f as df a sd f A sd f as df a sd f as df a sd f P2 A sd f a sd f A s f as df a sd f as df s df a sd f as df P6 S a df a sd f A sd fa sd f a s a sd f P9 a sd f as df a sd f as df a sd f as df a sd f s df d sf M3 M1 A sd f a sd f A sd f a sd f a s df a sd a f s df M2 A sd f as df a sd f A sd f as df a sd f as d fa sd f M5 M4 a sd fa s df a sd f S df d f A s df a sd f as df a sd f A sd f as df As d f a s df a sd fa s df a sd f Under avdeling Innføring av BM – beste praksis Intervjuer med alle i ’lederkollegiet’ LS-1: LS-2: LS-3: • Strat kart • SP • Strat kart • SP • Initiativ • Strat kart • Målekort • Ledelsesprosess • Kommunikasjon 3-6 uker 1-2 uker 1-2 dager Sammenstilling avsluttende arb Kick -off BM i bruk Oppstartsfase 3-6 uker 1-2 dager 1-2 dager Avstemming av strategi med utestasjon • Hver enhet utvikler sitt eget strategikart for å vise hvordan de understøtter GILs overordende strategi. • Luftforsvarets ledergruppe godkjenner alle strategikart i et eget avstemmingsmøte. • Det er opp til enheten selv å gjennomføre strategien og kommunisere den internt. 12 Strategisk kalender • Et strategimøte på hver enhet hver måned > Fokus på om man har riktig framdrift og eventuelt mindre endringer i strategien • Et strategisk toppmøte hvert kvartal > Ledergruppene fra alle enheter samles for å diskutere implementeringen av strategien til Luftforsvaret > GIL gir sine føringer til enhetene > Enhetene deler sine erfaringer • Et strategiutviklingsseminar hvert år > Total gjennomgang av strategien til Luftforsvaret i mars Fokusering av organisasjonen • Strategibrosjyre sendt ut til alle ansatte høsten 2002 • Gir en grunnleggende innsikt i Luftforsvarets overordnede strategi og balansert målstyring som styringssystem • Ny grafisk profil Fokusering av organisasjonen • GILs lederkrav til den enkelte: > > > > Helhetsorientert Endringsorientert Resultatorientert Medarbeiderorientert Eks fra endringsorientert: “Som leder har jeg mot og utholdenhet til å røre ved etablerte “hellige kuer” dersom jeg mener at dette er til det beste for Luftforsvaret og helheten” 13 Stabssjef i Luftforsvarsstaben ”Fokusér på resultater - ta ansvar” Brigader Espen Amundsen Fokusering av organisasjonen • Informasjonskontoret i Luftforsvarsstaben kommuniserer kontinuerlig GILs strategi via flere kanaler: > > > > > > > Internett/intranett Luftforsvarets magasin Luftled Informasjonsvideo Kalendermateriell Årsrapporter Krus etc Endringresultater: NATO-evaluering Excellent Satisfactory Marginal Unsatisfactory 2001 2002 Flytimer F-16 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2001 2002 2003 14 Øvingsbudsjett (mill NOK) 140 120 100 80 60 40 20 0 2000 2001 2002 Økonomistyring • Driftsbudsjett: > 2000: Ca 600 millioner off target (14 % avvik) > 2002: 30 millioner off target (< 1% avvik) • Investeringsbudsjett: > 2000: Ca 300 millioner ikke brukt > 2002: Traff blink! Vi produserer: Norwegian Ministry of Defence mer, bedre, raskere og billigere 15 Suksesskriterier • Ledelsesstyrt (GIL og STSJ) • Dyktige internkonsulenter (minst 3) • Gjennomføre ledersamlinger (godt forberedt og ikke for lenge mellom dem) • Presisjon i målformuleringer • Ansvarliggjøring • Må bli en del av ledelsesprosessen Norwegian Ministry of Defence Det er mye morsommere å være positiv! Oppsummering • Samle toppledelsen om en felles strategi • Kommuniser denne ut i hele organisasjonen • Kontinuerlig oppfølging og justering av kursen 16
