manualul wbl-toi

MANUALUL WBL-TOI
Manual pentru planificarea învățării la locul de muncă
– transferul inovărilor –
Pirjo Väyrynen (ed.)
Echipa de dezvoltare:
Pirjo Väyrynen, Finnish National Board of Education
Leena Koski, Finnish National Board of Education
Pirkko Achrén, Pirkanmaa Vocational Institute
Sandra D‟Agostino, ISFOL
Ion Hohan, SC Fiatest SRL
Stefan Humpl, 3s Research Laboratory
Manfred Polzin, MBO Raad – Netherlands Association of VET Colleges
Oana Voicu, SC Fiatest SRL
Helsinki, August 2010
MANUALUL WBL-TOI
Dezvoltarea învățării la locul de muncă prin transferul bunelor practici în Cadrul Comun de Referință pentru
Asigurarea Calității
Proiectul Leonardo da Vinci - număr − 2008-1-FI1-LEO05-00452
Acest proiect a fost finanțat cu sprijinul Comisiei Europene.
Această publicație reflectă doar punctele de vedere ale autorilor, Comisia nu se face răspunzătoare
pentru utilizarea informațiilor cuprinse.
Prefață
În ultimii ani, calitatea în VET (Formarea și Educația Profesională) s-a dezvoltat activ prin
cooperarea cu Europa. Calitatea învățării la locul de muncă este o temă importantă pentru
îmbunătățirea calității în VET. Inovările și bunele practici din învățarea la locul de muncă care au
apărut în ultimii ani trebuie să constituie o resursă originală acum, când a apărut necesitatea reală
de a dezvolta calitatea în VET.
Au fost create numeroase bune practici de învățare la locul de muncă în VET ca urmare a
proiectelor inovatoare finanțate de Programul Leonardo da Vinci și de Fondul Social European
(ESF) care au dezvoltat calitatea VET și a învățării la locul de muncă cu rezultate remarcabile.
Deși aceste rezultate sunt cunoscute și au fost publicate în compendii și baze de date, ele sunt
exploatate doar marginal, atât la nivel național cât și transnațional. Comisia a cerut părților
interesate să învețe să aplice bunele practici prin Programul de Învățare pe tot parcursul vieții
2007−2013. Dar bunele practici sunt considerate a fi foarte dependente de contextul propriu și,
prin urmare, transferul acestora pare foarte complicat.
Manualul de față a fost creat pentru acele organizații care doresc să își îmbunătățească
planificarea învățării la locul de muncă. Scopul principal al acestui Manual este de a sprijini
furnizorii de VET, colegiile, centrele de formare și întreprinderile pentru a transfera bunele practici
de planificare a învățării la locul de muncă (WBL) din alte organizații din Europa în propriile
organizații.
Sperăm că veți citi cu plăcere Manualul WBL-TOI – așteptăm cu gratitudine un feedback din
partea dvs.!
Din partea echipei de dezvoltare a „Manualului WBL-TOI‟ în cadrul Proiectului Leonardo,
Pirjo Väyrynen
Coordonator de proiect
Consiliul Național Finlandez pentru Educație
Pentru informații suplimentare, vă rugăm să contactați
[email protected]
[email protected]
Cuprins
Introducere
..................................................................................................................................................... 6
De ce un Manual WBL-TOI?....................................................................................................... 6
Care este grupul țintă? .............................................................................................................. 6
De ce planificarea?..................................................................................................................... 6
Beneficiile aduse de acest Manual ........................................................................................... 7
Cum se utilizează Manualul? ..................................................................................................... 7
”Harta” Manualului .................................................................................................................... 8
Capitolul 1
Îmbunătățirea continuă prin transferul inovării din învățarea la locul de muncă și pașii
transferului inovării ................................................................................................................ 9
1.1
Ce este învățarea la locul de muncă (WBL)? .................................................................. 9
1.2
Ce este inovarea și ce semnificație au transferul inovării (TOI) și bunele practici de
învățare la locul de muncă (WBL) ? .......................................................................................... 9
Capitolul 2
1.3
Cum se îmbunătățește calitatea procesului TOI în contextual CERAC? .................... 10
1.4
Cum se controlează procesul schimbării?.................................................................... 12
Planificarea transferului bunelor practici din învățarea la locul de muncă ........... 13
2.1
Vedere de ansamblu asupra întregului proces de transfer al inovării (TOI)
al bunelor practici de învățare la locul de muncă (WBL) ...................................................... 13
2.2
Analiza nevoilor de schimbare în învățarea la locul de muncă ................................... 15
2.3
Identificarea bunelor practici din învățarea la locul de muncă ................................... 16
2.4
Decizia de transfer al bunelor practici din învățarea la locul de muncă ..................... 18
2.5
Planificarea transferului bunelor practici din învățarea la locul de muncă în
propria organizație ................................................................................................................... 19
2.6
Modalități de implementare, evaluare și schimbare a planului de transfer
al inovării .................................................................................................................................. 22
Capitolul 3
Capitolul 4
Instrumente și metode folosite în procesul de transfer al bunelor practici din învățarea
la locul de muncă .................................................................................................................. 23
3.1
Analiza SWOT ................................................................................................................. 23
3.2
Harta minții....................................................................................................................... 24
3.3
Analiza paritară................................................................................................................ 25
3.4
Mentorat .......................................................................................................................... 26
3.5
Planul de acțiuni și urmărirea acestuia ......................................................................... 29
3.6
Instrumente de planificare a procesului ........................................................................ 30
Asigurarea calității procesului de transfer al bunelor practici din învățarea la locul de
muncă ...................................................................................................................................... 31
4.1
Diferite abordări privind asigurarea calității procesului de transfer ........................... 31
4.2
Asigurarea, evaluarea și îmbunătățirea calității procesului de planificare ................ 32
4.3
Puncte cheie pe care trebuie să nu le uitați .................................................................. 34
Referințe
................................................................................................................................................... 36
Anexe
................................................................................................................................................... 37
Introducere
În proiectul Leonardo „Manualul WBL-TOI‟ („Învățarea la locul de muncă – transferul inovărilor‟), sa pus un accent deosebit pe planificarea învățării la locul de muncă. Manualul cuprinde
instrumente și metode care demonstrează cunoștințele tacite asociate bunelor practici și
procesului de transfer. Procesul de transfer al bunelor practici din învățarea la locul de muncă a
fost proiectat pe baza Cadrului European de Referință pentru Asigurarea Calității (CERAC). Pe
parcursul proiectului, Manualul a fost pilotat și validat în situații de practică reală între parteneri și
cu alte organizații de educație și formare profesională (VET).
De ce un Manual WBL-TOI?
In cadrul proiectelor europene fost create numeroase bune practici de învățare la locul de
muncă în VET, dar rezultatele sunt exploatate prea puțin. Deși aceste rezultate sunt
cunoscute și au fost publicate în compendii și baze de date, ele sunt exploatate doar
marginal, atât la nivel național cât și transnațional. Bunele practici sunt considerate a fi
foarte dependente de contextul propriu și, prin urmare, transferul acestora pare foarte
complicat, cere timp și este izolat de celelalte procese ale organizației.
Care este grupul țintă?
Principalul grup țintă al acestui Manual e constituit din furnizorii de VET, colegii, centre de formare,
întreprinderi, filiale ale organizațiilor, servicii de ocupare a forței de muncă, etc. Manualul este util
și actorilor care sprijină procesul de transfer al bunelor practici. Trăsătura comună a tuturor acestor
organizații este nevoia de a îmbunătăți propriile practici de planificare a învățării la locul de muncă
prin transferul unor bune practici care au fost create în altă parte.
Acest Manual folosește conceptul de furnizori de VET care a fost reprezentat mai ales la școlile
profesionale în faza de dezvoltare a Manualului. Deși nu toate recomandările sunt adecvate pentru
toți furnizorii de VE, credem că Manualul este util într-o oarecare măsură și în situațiile nonșcolare. În anumite cazuri, acestea pot necesita anumite modificări, dar deoarece Manualul face
sugestii cu un caracter destul de general, acestea ne par fezabile.
De ce planificarea?
Etapa de planificare este o etapă foarte importantă pentru orice proces. Reușita unei implementări
depinde de o planificare adecvată. Pentru a obține o implementare de calitate a învățării la locul de
muncă trebuie să ne concentrăm pe etapa de planificare, inclusiv pe instrumentele de suport ale
acestei etape. În acest Manual, conceptul de planificare include o trecere în revistă a întregului
proces de transfer al inovării. Cu alte cuvinte, în cadrul etapei de planificare trebuie avut în vedere
întregul proces de transfer.
Beneficiile aduse de Manual
Manualul ajută furnizorii de VET să selecteze bunele practici de planificare a învățării la locul de
muncă și să le transfere în propria organizație, sau în alte organizații. Manualul reflectă nevoile de
îmbunătățire a învățării la locul de muncă, îi îndrumă pe utilizatori în selectarea de bune practici,
susține procesul de transfer al bunelor practici și urmărește valoarea adăugată.
Prin utilizarea acestui Manual puteți să:
obțineți un ajutor la transferul inovărilor
găsiți exemple de bune practici de învățare la locul de muncă
fiți sprijiniți în procesul de transfer
găsiți modalități de transfer al bunelor practici
găsiți instrumente
găsiți justificare și dovezi ale valorii adăugate de învățarea la locul de muncă WBL
economisiți timp
Cum se utilizează acest Manual?
Manualul poate fi folosit în mai multe feluri, după necesități.
Dacă doriți să implementați bune practici de planificare a învățării la locul de muncă în organizație,
urmați acest Manual pas cu pas.
Puteți folosi doar unele părți și doar anumite instrumente din Manual
Puteți să vă dezvoltați cunoștințele privind transferul de bune practici de învățare la locul de muncă
Puteți să găsiți sugestii privind folosirea CERAC în procesele dumneavoastră.
Puteți folosi acest Manual ca:
un instrument
un ghid
o experiență europeană
Structura Manualului WBL-TOI reflectă etapele procesului de transfer al inovărilor (TOI). Capitolul
1 prezintă conceptele cheie și structura folosită de echipa de dezvoltare a proiectului.
Capitolul 2 se concentrează pe ghidul practic folosit în etapa de planificare a învățării la locul de
muncă. Acest capitol descrie și cum se planifică transferul de bune practici de învățare la locul de
muncă, cum se identifică bunele practici de învățare la locul de muncă și cum se conduce întregul
proces de schimbare.
Capitolul 3 include instrumentele și metodele care pot fi folosite în procesul de transfer.
Capitolul 4 include aspectele legate de asigurarea calității, care formează o parte importantă a
procesului TOI.
Anexele oferă alte instrumente practice care pot fi utilizate în procesul de transfer, informații
despre proiect și o listă a partenerilor.
Harta manualului
Capitole
PLANIFICAREA TRANSFERULUI DE BUNE PRACTICI
2.5 şi 3
Managementul schimbării
învăţare organizaţională
Definirea obiectivelor
din mai multe puncte de
vedere
Documentarea pentru
planul de acţiune
Planificarea evaluării şi
implementării
modificărilor
Implicarea şi
calendarul
Planificarea
resurselor
Planificarea
instrumentelor şi
metodelor
Planul de personal
Planul de
parteneriat
2.1
Stimulente pentru
shimbarea WBL
Da
2.6
2.4
2.6
Decizie
Nu
Implementare
2.2
2.3
Analiza nevoii de
schimbare legată
de situaţia
organizaţiei
Nu
Da
Căutare de bune
practici de WBL
Feedback şi
proceduri de
schimbare
2.6
Evaluare
Capitolul 1
Îmbunătățirea continuă prin transferul inovărilor din
învățarea la locul de muncă și etapele transferului
inovărilor
Acest capitol face o introducere scurtă a abordărilor teoretice și a conceptelor de învățare la locul
de muncă, inovare și transfer al inovărilor care au stat la baza acestui Manual. Diferitele secțiuni
oferă o descriere a Cadrului European de Referință pentru Asigurarea Calității (CERAC) și
informații privind managementul schimbării.
1.1
Ce este învățarea la locul de muncă (WBL)?
Învățarea la locul de muncă, în concepția acestui Manual admite faptul că dicotomia simplă
între învățarea formală și informală, învățarea intențională și non-intențională, educația
formală și non-formală, educația care are loc în clasă și educația la locul de muncă nu mai
este adevărată. Trebuie menționat că locul de muncă oferă la fel de multe oportunități de
învățare ca și clasa de școală.
■
■
■
■
■
Învățarea la locul de muncă trebuie să formeze o rețea de parteneriate între întreprinderi,
instituții educaționale/de formare, educabili și alți parteneri publici sau semi-publici (implicarea
părților interesate).
Învățarea la locul de muncă nu se limitează la locul de muncă, deși pune un accent puternic pe
muncă, unde rolurile profesionale și locul de muncă în general sunt cheia procesului. Se pune
accent pe beneficiile reciproce ale învățării teoretice care se desfășoară în clasă și ale învățării
practice care are loc în companie.
Are loc un transfer structurat de cunoștințe: nu se pune accent pe programa nestandardizată
folosită în clasă (doar în educația non-formală) sau la locul de muncă (doar în formarea
specifică a angajatorului).
Învățarea la locul de muncă face legătura dintre învățarea formală, informală și non-formală.
Trebuie să existe o structură care să încurajeze autonomia educabilului atât în școală cât și la
locul de muncă. Prin urmare, procesele de învățare necesită existența unei îndrumări, care să
fie făcută de un „agent‟.
1.2
Ce este inovarea și ce înseamnă transferul inovării (TOI) și a bunelor
practici de învățare la locul de muncă (WBL)?
Scopul inovării este acela de a obține o schimbare pozitivă, de a facilitata procesele de planificare
a învățării la locul de muncă. Prin urmare, inovarea nu este nouă pentru toată lumea – este
suficient ca o persoană, sau o organizație (o şcoală, un furnizor de VET, o întreprindere) să o
considere nouă. În acest caz, are loc transferul de bune practici inovatoare (vezi Capitolul 2).
Transferul bunelor practici de învățare la locul de muncă WBL înseamnă implementarea și
aplicarea acestora în alte organizații decât cele unde au fost create. Nu se transferă practica în
sine, ci mai degrabă cunoștințele despre aceasta. Practica trebuie transferată într-un context care
să fie suficient de asemănător cu contextul originar în care practica s-a dovedit a fi funcțională și
eficientă. Implementarea și aplicarea practicii formează un proces în care practica și contextul său
sunt interdependente.
Transferul bunelor practici este întotdeauna un proces de învățare. Transferul unei practici WBL
este un proces de învățare reciprocă pentru toate persoanele implicate, în care cunoștințele tacite
joacă un rol important. Procesul are succes dacă este un proces sistematic, respectându-se toate
etapele procesului de inovare-decizie.
Cele mai recente cercetări în domeniul inovării arată că transferul unui proces de inovare se
bazează pe interacțiunea dintre realizatorii procesului de transfer și beneficiarii acestuia. Este
important să fie identificați utilizatorii finali ai bunelor practici de învățare la locul de muncă și să fie
implicați în etapele procesului de transfer. Transferul inovării este un “pachet de servicii” complet,
care conține nu numai transferul bunelor practici, ci și servicii suport și de marketing pentru cei
care sunt implicați în asigurarea succesului procesului de transfer. (Anexa 2).
Inovarea este o idee nouă, dar adaptarea ei la situații concrete produce valoare adăugată.
Transferul inovării înseamnă implementarea și aplicarea unei idei noi în situațiile concrete ale unor
alte organizații unde aceasta se dezvoltă și capătă valoare adăugată. Procesul de transfer al
inovării TOI este un proces de învățare reciprocă, în care cunoștințele tacite joacă un rol
important.
Transferul inovării orientat pe client presupune implicarea beneficiarilor de la început prin
planificarea serviciilor suport necesare pentru asigurarea succesului în transferul bunelor
practici de învățare la locul de muncă WBL. Transferul inovării orientat pe client necesită
cooperarea dintre parteneriate și beneficiari.
1.3
Cum poate fi îmbunătățită calitatea procesului TOI în contextul CERAC?
Un instrument important de asigurare a calității procesului WBL-TOI este CERAC (Cadrul European
de Referință pentru Asigurarea Calității, Figura 1). CERAC este un instrument de referință care vine
în ajutorul Statelor Membre și al furnizorilor de VET pentru promovarea și monitorizarea îmbunătățirii
continue a sistemelor de furnizare a VET pe baza unor referințe comune europene.
Procesul de transfer WBL-TOI include toate etapele CERAC (planificarea, implementarea,
evaluarea și revizuirea). Acest Manual se referă numai la etapa de planificare a procesului de
transfer al inovării. Etapa de planificare se referă la stabilirea unor obiective clare, adecvate și
măsurabile privind politicile, procedurile, sarcinile și resursele umane necesare procesului WBLTOI. Aceasta include ciclul îmbunătățirii continue a procesului TOI.
Definirea scopurilor şi obiectivelor
Indicatori
Stabilirea
scopului şi
planificare
Verificare
Indicatori
Feedback and
proceduri de
schimbare
Implementare
În concordanţă
cu scopurile
Indicatori
Analiză şi
evaluare
Colectarea şi procesarea datelor; discutarea rezultatelor
Indicatori
Figura 1. Cadrul European de Referință pentru Asigurarea Calității (CERAC)
Conform CERAC, este important ca toate părțile interesate să fie implicate, pentru a identifica
nevoile specifice, locale sau individuale pentru planificarea învățării la locul de muncă. Se stabilesc
și se monitorizează țintele învățării la locul de muncă și ale îmbunătățirii acesteia. Furnizorii de
VET planifică inițiative de colaborare cu alți furnizori de VET. Rețeaua furnizorilor de poate
identifica arii comune de îmbunătățire a învățării la locul de muncă și a bunelor practici.
Cooperarea este importantă și în procesul de transfer al inovării.
Etapa de planificare a procesului TOI include toate fazele ciclului de îmbunătățire continuă:
planificarea, implementarea, evaluarea și revizuirea. Organizația trebuie să hotărască cine ia parte la
planificare, cât durează aceasta și cine va implementa planificarea procesului TOI. Trebuie, de
asemenea să evalueze cât de bună a fost planificarea și ce îmbunătățiri sunt necesare pentru
următoarea planificare. Un instrument important pentru acest aspect este auto-evaluarea. Puteți găsi
o descriere detaliată a etapei de planificare a procesului TOI în Capitolul 2.
Procesul WBL-TOI include toate etapele CERAC
(planificare, implementare, evaluare, revizuire).
Deși Manualul WBL-TOI se referă numai la etapa de planificare, succesul procesului
WBL-TOI este asigurat de trecerea în revistă a întregului proces chiar din etapa de planificare.
1.4
Cum se controlează procesul schimbării?
Procesul TOI poate începe prin identificarea la nivelul organizației a nevoilor de îmbunătățire a
învățării la locul de muncă, sau prin aflarea unei inovări externe în învățarea la locul de muncă
care s-ar putea adapta la nevoile propriei organizații. Managementul procesului se referă la toate
activitățile de asigurare a calității și de îmbunătățire a eficacității schimbării. Managementul
schimbării este o abordare sistematică a schimbării, atât la nivelul organizației, cât și la nivel
individual. Managementul schimbării implică o planificare atentă și o implementare sensibilă la
părerile persoanelor afectate de schimbare. Dacă forțăm persoanele să accepte schimbarea, vor
apărea probleme. Schimbarea trebuie să fie realistă, adecvată și măsurabilă. Leadership-ul
pedagogic este unul din factorii principali care asigură succesul managementului schimbării.
Managementul procesului se referă la toate activitățile de asigurare a calității și de îmbunătățire a
eficacității schimbării.
Managementul schimbării este o abordare sistematică a schimbării, atât la nivelul organizației, cât
și la nivel individual. Managementul schimbării implică o planificare atentă și o implementare
sensibilă la părerile persoanelor afectate de schimbare.
Capitolul 2
Planificarea transferului bunelor practici de învățare la
locul de muncă
Acest capitol oferă îndrumări practice pentru planificarea transferului inovărilor (TOI) în învățarea
la locul de muncă (WBL). Se prezintă un exemplu care ar trebui să vă încurajeze să consultați din
nou bunele practici de învățare la locul de muncă și rezultatul schimbărilor aduse de acestea.
Acest capitol parcurge exemplul pas cu pas.
La început, se face o trecere în revistă a întregului proces de transfer al inovărilor aduse de bunele
practici din învățarea la locul de muncă și se explică cerințele schimbării care trebuie îndeplinite de
o organizație. Celelalte secțiuni descriu caracteristicile organizațiilor și un set de criterii pentru
identificarea bunelor practici care pot fi transferabile. Criteriile pot fi folosite și pentru evaluarea
propriei organizații pentru obținerea unei analize a nevoilor proprii. Apoi, se acordă atenție unor
aspecte și întrebări legate de pregătirea și demararea procesului de transfer. Toate aceste etape
conduc la realizarea unui plan concret de transfer al bunelor practici din învățarea la locul de
muncă dintr-o organizație în alta.
Exemplu
Școala S și întreprinderea E cad de acord să organizeze învățarea la locul de muncă pentru
educabilii VET. Întreprinderea se angajează să ofere un spațiu pentru învățarea la locul de muncă
pentru cel puțin 10 educabili pe an. Școala organizează un interviu pentru fiecare educabil înainte
de a începe lucrul în întreprindere. Atât întreprinderea cât și școala colectează feedback de la
educabili la sfârșitul perioadei de învățare la locul de muncă. Pe baza feedbackului primit,
profesorii școlii descoperă că i-au consiliat prea puțin pe educabili înaintea perioadei de învățare la
locul de muncă. Ei hotărăsc să îmbunătățească consilierea pentru învățarea la locul de muncă. Ar
dori să găsească bune practici pe care să le transfere în organizație.
2.1 Vedere de ansamblu a procesului de transfer al inovării din bunele
practici ale învățării la locul de muncă
Pentru a ține pasul cu schimbările permanente și pentru a livra servicii de calitate înaltă, fiecare
organizație trebuie să își creeze condițiile pentru a deveni o organizație care învață (learning
organization). Motivul pentru o astfel de organizație este că în situația unei schimbări rapide,
reușește doar dacă este flexibilă, adaptabilă productivă. Organizațiile trebuie să descopere „cum
să declanșeze interesul angajaților și capacitatea de a învăța la toate nivelurile‟. Organizațiile care
își măresc permanent capacitatea de a-și regândi viitorul au nevoie și de o schimbare de
mentalitate a angajaților.
Interesul pentru schimbare poate să apară la oricare dintre părțile interesate, precum angajatorii
din producție, responsabilii cu politicile educaționale, etc. Organizația își va face o auto-analiză
pentru a vedea de ce schimbări este nevoie. După această analiză, se decide dacă se vor face
schimbări în învățarea la locul de muncă, sau se va menține situația așa cum este. Dacă se
hotărăște să facă o schimbare, începe să caute bune practici de învățare la locul de muncă.
Bunele practici selectate pot fi folosite integral sau doar parțial. Se poate întâmpla ca buna practică
să se dovedească la evaluare a fi nu mai bună decât cea folosită anterior în organizație. După
luarea deciziei, noua practică poate fi folosită integral, sau doar parțial. Se pot integra anumite
părți în practica existentă. După luarea deciziei, planificarea transferului bunelor practici WBL
poate demara.
Transferul inovării necesită multe schimbări culturale și operaționale la nivelul organizației, care
cer timp.
Managementul schimbării și leadership-ul pedagogic indică drumul care trebuie parcurs și oferă
asistență în procesul de transfer.
Figura 2 arată drumul pe care trebuie să îl parcurgă o organizație pentru a planifica transferul
bunelor practici de învățare la locul de muncă . Figura prezintă doar etapa de planificare conform
modelului CERAC (vezi Capitolul 1, fig. 1). Următoarele sub-capitole includ o descriere a
procesului de transfer al bunelor practici WBL alese, care sunt explicate detaliat.
Planificarea transferului de bune practici în WBL
Stimulente pentru
schimbarea WBL
Decizie
Nu
Analiza nevoii de
schimbare legată
de situaţia
organizaţiei
Implementare
Da
Da
Feedback şi proceduri
de schimbare
Căutare de bune
practici de WBL
Nu
Figura 2. Vedere de ansamblu a transferului de bune practici WBL.
Evaluare
Exemplu
Profesorii din școala S au observat că școala nu are un plan comun de consiliere a educabililor
înainte de perioada de învățare la locul de muncă. Pentru a îmbunătăți învățarea la locul de
muncă, școala S și întreprinderea E îi sprijină pe educabili printr-o consiliere mai detaliată și mai
eficace înaintea perioadei de muncă în întreprindere.
Directorul școlii începe o investigație în rândul personalului școlii și al educabililor. Întreprinderile
partenere, personalul școlii și educabilii sunt întrebați ce părere au privind consilierea pentru
învățarea la locul de muncă. Pe baza rezultatelor investigației, furnizorul de VET hotărăște să își
îmbunătățească planificarea învățării la locul de muncă.
Directorul școlii formează o echipă de dezvoltare care începe să caute bune practici de învățare la
locul de muncă. Echipa poate recurge la criteriile menționate în acest Manual (Capitolul 2.3.)
pentru a analiza dacă practicile găsite sunt potrivite sau nu pentru școala lor. După “curățarea”
practicii (adică, după identificarea aspectelor comune, independente de context), grupul va
recomanda furnizorului de VET că practica poate fi transferată în școală.
După luarea deciziei de implementare a bunei practici, grupul de dezvoltare începe planificarea
transferului. Se poate folosi acest Manual, precum și instrumentele prezentate aici pentru a
planifica îmbunătățirea consilierii educabililor.
(vezi fig. 2)
2.2 Analiza nevoilor de schimbare în învățarea la locul de muncă
Fiecare organizație care acceptă schimbarea trebuie să facă o analiză aprofundată a nevoilor
pentru a decide ce tip de inovare trebuie livrată sau transferată. Prin analiza sistemului operațional
al organizației, pot fi identificate atât aspecte interne cât și aspecte externe.
Analiza sistemului operațional al organizației cuprinde răspunsuri la întrebările:
În ce stare se află organizația?
În ce stare se află personalul? Cum reacționează la inovări?
Există motivație pentru inovări?
Când este momentul potrivit pentru introducerea inovărilor?
Sunt posibile schimbări în politicile educaționale legate de învățarea la locul de muncă?
Furnizorii de VET colectează feedback mai ales din propria practică în învățarea la locul de
muncă. Sunt mai multe tipuri de nevoi, precum nevoile de învățare ale educabililor, dorințele și
așteptările lor. Procesul implică și o atenție acordată cerințelor și așteptărilor celorlalte părți
interesate: companii, tutori, profesori, administratori, finanțatori și alte persoane din sfera învățării
la locul de muncă.
Procesul începe cu dorința de a schimba învățarea la locul de muncă. Furnizorii/organizațiile VET
au cerut un feedback de la clienți (lumea producției, educabili, profesori, părți interesate etc.) și au
observat nevoia de schimbare. Furnizorul de VET va analiza feedbackul și rezultatele analizei și
evaluării interne și externe și le va compara cu viziunea și obiectivele practicilor sale de învățare la
locul de muncă. O bună metodă pentru această analiză este analiza SWOT (Puncte Tari – Puncte
Slabe – Oportunități – Amenințări) (vezi Capitolul 3.1, p. 24).
Analiza SWOT este un instrument important de analiză a stării generale a învățării la locul de
muncă și a mediului în care se desfășoară. Rezultatele analizei SWOT permit identificarea
punctelor critice privind implementarea transferului bunelor practici din învățarea la locul de
muncă. In Capitolul 3.1 găsiți informații suplimentare despre analiza SWOT.
Rezultatele analizei conduc la decizia pe care o va lua furnizorul/ organizația VET: fie să
stabilească tipul de schimbare mai detaliat, fie să renunțe la schimbare..
După confirmarea nevoii de schimbare, furnizorul/organizația VET va începe să caute bune
practici din învățarea la locul de muncă pentru a demara procesul de transfer al inovării (TOI).
Pentru a lua decizii pozitive și pentru ca transferul să aibă succes, furnizorul/organizația VET
trebuie să accepte schimbarea.
În baza descrierii procesului de învăţare la locul de muncă, furnizorul de VET va căuta şi urmări
acele exemple de bună practică ce se potrivesc cel mai bine scopurilor lui şi sistemului lui de
operare.
Exemplu
O practică bună și transferabilă de consiliere a educabililor trebuie analizată ca un “pachet de
servicii” întreg și versatil, în beneficiul tuturor: educabilii, întreprinderea E, profesorii din școala S și
părțile interesate. Pe de altă parte, este important să se analizeze ce tip de resurse trebuie să pună
organizația la dispoziție pentru implementarea noii practici selectate. În Anexa 2 veți găsi un
instrument bun de analiză a “pachetului de servicii”.
2.3 Cum se identifică bunele practici de învățare la locul de muncă?
În cadrul proiectului, pe lângă Manual a fost publicat un raport de analiză și descriere a unor bune
practici. Puteți găsi publicația pe Internet și pe CD. (Bacher, D. & Humpl, S. 2009.)
În cadrul studiilor de caz, eficacitatea joacă un rol important – ca în exemplul cu 3s (Bacher &
Humpl 2009, 13), unde se fac evaluări cu privire la stagiile profesionale d.p.d.v. al îndeplinirii
obiectivelor și al facilitării integrării pe piața muncii. De asemenea, exemplul abordării sistematice a
procesului învățării la locul de muncă de la Institutul Vocațional Pirkanmaa (Bacher & Humpl 2009,
9, 16-17) se referă la integrarea pe piața muncii și la evaluarea satisfacției clientului.
Toate studiile de caz prezintă practici noi și inovatoare. În cadrul sistemului dual din Austria, cazul
prezentat de TFB/EKE (Bacher & Humpl 2009, 14–15) ilustrează elemente inovatoare ale învățării
la locul de muncă ce depășesc cerințele sistemului.
Rezultatele analizei SWOT sau ale altei metode de evaluare pot fi folosite ca punct de plecare în
identificarea practicii adecvate pentru un anumit furnizor VET.
Iată care sunt sugestiile pentru criteriile cheie de identificare a bunelor practici:
Implicarea părților interesate
Învățarea la locul de muncă trebuie să integreze părțile interesate. Este important să se creeze
un grup mixt de profesori și practicieni din producție. Învățarea la locul de muncă de „calitate
înaltă‟ se bazează întotdeauna pe cooperarea structurată dintre instituția educaţională,
angajator și educabil.
Gradul de integrare a părților interesate
Gradul de integrare a părților interesate în învățarea la locul de muncă constituie nucleul unei
bune practici. Problema este dacă toate părțile interesate sunt integrate în cadrul programei
educaționale formale. În plus, se pune întrebarea dacă implicarea părților interesate ia forma
unei consultări și dacă acestea sunt implicate în mod obișnuit în procesul de dezvoltare a
învățării la locul de muncă?
Standardizarea
Gradul de standardizare sau de instituţionalizare este foarte important pentru învățarea la locul
de muncă. Este important să existe aceleași intrări de predare și de ieșiri de învățare în
educația formală pentru a putea măsura valoarea certificatelor. Se pune problema credibilității
rezultatelor învățării la locul de muncă pentru angajatorii externi.
Eficacitatea
Eficacitatea se referă la diferite obiective și oferă informații privind gradul și calitatea îndeplinirii
acestora. Deci, eficacitatea învățării la locul de muncă se referă la angajabilitatea educabililor,
la satisfacția clientului, a educabililor și a angajatorilor.
Adaptabilitatea
Programa învățării la locul de muncă trebuie adaptată în mod constant la condițiile de
producție. Orientarea către locul de muncă poate fi garantată prin îmbunătățirea permanentă a
programei formale. Aceste cicluri de îmbunătățire sunt vitale, mai ales în cazul domeniilor
ocupaționale dinamice (de ex. tehnologiile moderne care produc schimbări rapide în cadrul
proceselor de producție).
Sustenabilitatea
Sustenabilitatea se referă în principal la durata și/sau stabilitatea învățării la locul de muncă.
Majoritatea exemplelor din proiect nu pot fi calificate ca fiind sustenabile, deoarece a trecut
prea puțin timp de la implementare. De exemplu, se poate afirma că sustenabilitatea regională
este un criteriu important care trebuie îndeplinit în viitor. Oricum, descrierile de sistem sunt
evaluate cu dificultate d.p.d.v. al sustenabilității.
Măsurabilitatea
Măsurabilitatea este desigur un criteriu important în cazul tuturor practicilor de învățare la locul
de muncă, deoarece cuantificarea rezultatelor este aspectul cheie al învățării la locul de
muncă. Învățarea la locul de muncă este orientată pe rezultate. Exemplele demonstrează
măsurări ale îndeplinirii obiectivelor, ale succesului învățării, ale satisfacției clientului și ale
integrării pe piața muncii.
Asigurarea calității
O bună practică de învățare la locul de muncă integrează asigurarea calității. O bună practică
de învățare la locul de muncă se bazează pe ciclul îmbunătățirii continue (vezi CERAC, p. 11).
Inovarea
Inovarea este probabil criteriul cel mai des amintit în studiile de caz.
Practicile din învățarea la locul de muncă se pot găsi luând legătura cu alte instituții educaționale și
vocaţionale din Europa. Practicile inovatoare sunt publicate în reviste de specialitate și bazele de
date ale proiectelor Agențiilor implicate în proiecte naționale și europene. Dar adesea se întâmplă
ca bunele practici identificate să nu se potrivească cu sistemul propriu.
Acest Manual conține o descriere a pașilor și proceselor de planificare și de adaptare a unei bune
practici (de ex. un plan bun de consiliere a educabililor) la propria organizație.
Cum se poate ‘curăța’ bună practică de elementele specifice ale organizației?
„Curățarea‟ se face cu respectarea următoarelor aspecte:
Care sunt caracteristicile practicilor independente de context?
Care sunt precondițiile păstrării acestor caracteristici în cadrul organizației?
Ce trebuie transferat în propria organizație?
Care sunt bunele practici ale procesului de transfer?
„Curățarea‟ se poate face doar folosind elemente specifice ale practicii învățării la locul de muncă,
deși pot apare unele obstacole. Elementele specifice sunt doar cele referitoare la munca în condiții
specifice. Dacă furnizorul de VET simte că anumite elemente specifice de învățare la locul de
muncă nu se potrivesc cu situația proprie, poate modifica practica în timpul procesului de transfer.
Următorul sub-capitol cuprinde exemple de implementări de bune practici în altă organizație.
2.4
Decizia de a transfera o bună practică de învățare la locul de muncă
Elementele cheie ale implementării unor inovări depind de structura organizațională, de resurse,
de managementul schimbării și de implicarea personalului. O structură organizațională adaptivă și
flexibilă se bazează pe luarea deciziei privind procesele la nivelul departamentelor și pe luarea
deciziei privind operațiile la nivelul echipelor, ceea ce crește șansa de succes al implementării.
Organizația trebuie să discute și să răspundă la mai multe întrebări înainte de a demara procesul
de transfer al unei bune practici:
1. Ce înseamnă, în opinia sa – o bună practică de învățare la locul de muncă?
2. Care este valoarea adăugată a practicii de învățare la locul de muncă pentru locul de muncă și
pentru organizație?
3. O bună practică poate fi chiar “ rea” și nepotrivită pentru propria organizație.
4. Această practică de învățare la locul de muncă răspunde nevoilor educabililor și ale
producției?
5. Cum se poate introduce buna practică WBL în programă?
6. Cum se organizează utilizarea acestei practici în viitor?
După luarea deciziei de transfer al bunei practici de învățare la locul de muncă în organizație,
următoarea etapă este pregătirea procesului de planificare.
Potrivit lui Rogers (2003), procesul de inovare are cinci etape. În exemplul nostru, etapele pot fi
cele descrise mai jos (tabelul 1).
Tabelul 1. Exemplu de proces de luare a deciziei privind inovarea
Cunoaștere
Cunoașterea apare atunci când directorul școlii S sau responsabilul unei echipe
din organizația de învățare la locul de muncă vin în contact cu un model inovator
de consiliere a educabililor și înțeleg cum funcționează acesta.
Puterea de
convingere
Puterea de convingere apare atunci când cei menționați mai sus capătă o
atitudine favorabilă față de noul model de consiliere WBL pe care îl consideră
bun.
Decizia
Decizia apare atunci când cei menționați mai sus încep să „curețe‟ noua practică
și să îi evalueze eligibilitatea pentru propria școală – ceea ce va conduce la
adoptarea unei hotărâri de preluare sau de respingere a inovării.
Implementarea
Implementarea apare atunci când cei menționați mai sus implementează noul
model de consiliere WBL. Re-inventarea apare de obicei în etapa de
implementare.
Confirmarea
Confirmarea apare atunci când cei menționați mai sus primesc un feedback
pozitiv privind noul model de consiliere.
2.5
Cum se planifică transferul de bune practici de învățare la locul de
muncă în propria organizație?
Transferul inovării înseamnă implementarea și aplicarea unei inovări în altă organizație față de
cea în care a fost creată. Transferul inovării este întotdeauna un proces de învățare. Transferul
are succes dacă este făcut sistematic.
Dacă ne referim la analiza nevoilor de schimbare făcută în organizație, trebuie definit scopul
inovării și trebuie făcut un plan concret. Atunci când se planifică transferul bunelor practici de
învățare la locul de muncă, trebuie discutate mai multe aspect cheie:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cine conduce procesul de transfer?
Ce schimbări asupra modului de gândire/implicare are acesta?
Cum se identifică agenții schimbării?
Cum se utilizează rezistența la schimbare?
Cum se face o extragere din structura organizațională?
Dacă este cazul, cum se pot îndepărta barierele impuse de vechea cultură organizațională?
7. Ce resurse sunt necesare pentru transfer?
8. Cât timp este necesar pentru transfer?
9. Care sunt punctele critice ale transferului? Este important să identificăm punctele critice ale
transferului și să găsim instrumente de follow-up.
10. Cum se asigură procesul de planificare?
Figura 3 reprezintă o descriere a proceselor de transfer ale unor bune practici de învățare la locul
de muncă. Transferul învățării la locul de muncă implică mai multe planuri, ele nu sunt planuri
separate, ci părți ale aceluiași plan de transfer de practici WBL (Figura 3).
Definirea obiectivelor din mai multe
puncte de vedere:
- beneficii pentru cei care învaţă
- beneficii pentru viaţa profesională
- beneficii pentru organizaţie şi
personal
Documentarea pentru planul
de acţiune
- planul transferării inovărilor
- Cine va avea iniţiativa
- Cine va participa
- Implicarea conducerii
- Calendarul de activităţi
Planificarea evaluării şi
implementării modificărilor
- obiective, teme, criterii
- instrumente de măsurare
- punte critice
Planificarea resurselor
- definirea resurselor
financiare şi a altor tipuri de
resurse
Planificare instrumentelor şi
metodelor
- auto-evaluare
- mentorat
- verificare în perechi (peer review)
- manualul
Planul de personal
- desemnarea oamenilor
cheie
- planul intervenţiilor
educaţionale
Planul de parteneriat
- definirea oamenilor şi companiilor
implicate (studenţi, părinţi, angajaţi,
angajatori) şi a rolului lor
Managementul schimbării, leadership pedagogic şi învăţare organizaţională
Figura 3. Planul de transfer ale unor bune practici de planificare a învățării la locul de muncă
Greenhalgh et al. (2004) au făcut o clasificare a elementelor cheie de implementare și creare a
unei rutine de inovare. Tabelul 2 prezintă aceste elemente cheie într-o formă modificată.
Tabelul 2. Elementele cheie de implementare și creare a unei rutine de inovare
Structura organizațională
Succesul implementării este asigurat de o structură organizațională
adaptivă și flexibilă și procese care sprijină delegarea luării deciziei
de la nivelul de vârf către departamente și a deciziei operaționale
către echipe.
Leadership și management
Sprijinul managementului de vârf, susținerea și implicarea în
procesul de implementare.
Aspecte legate de resurse
umane și planificare a
timpului
Succesul în realizarea rutinei depinde de motivația, capacitatea și
competența personalului, precum și de buna alegere a momentului
pentru transferul inovării.
Finanțarea
Dacă există o finanțare dedicată și continuă pentru implementare,
inovarea are mai multe șanse de a fi implementată.
Comunicarea deschisă cu
organizația
O comunicare eficientă în cadrul structurilor organizației crește
șansele pentru succesul implementării.
Cunoașterea diseminată
social
(Rețele intraorganizaționale)
Scopul și un chestionar cu întrebări deschise vor fi împărțite în
cadrul grupurilor și fiecare grup se va familiariza cu conținutul
specific. Apoi se vor disemina și alte informații și vor fi discutate. Cu
cât este mai complexă implementarea unei inovări, cu atât sunt mai
importante rețelele intra-organizaționale
.
Feedback
Informațiile exacte și obținute la timp privind impactul procesului de
implementare cresc șansele de succes în crearea rutinei.
Adaptarea/reinventarea
Dacă inovarea este adaptată la contextul local, are mai multe șanse
să fie implementată cu succes.
Exemplu
După luarea deciziei de transfer al bunei practici de învățare la locul de muncă privind consilierea
educabililor, echipa de dezvoltare din școala S începe să facă planificarea:
Cine va aplica noile metode de consiliere a educabililor bazate pe noua bună practică?
Care este schema de timp?
Ce resurse financiare și de altă natură sunt necesare pentru demararea noului model de consiliere?
Cum se poate introduce folosirea noului model în școală?
Cine este implicat în procesul de transfer și care este rolul său?
Ce tip de instrumente și metode sunt necesare pentru transferul noului model de consiliere?
Cum se analizează rezultatele transferului și, pe baza rezultatelor obținute, cum se modifică planul
de transfer?
În final, echipa de dezvoltare documentează un plan de acțiune pentru transferul noului model de
consiliere a educabililor.
2.6 Care sunt modalitățile de implementare, de evaluare și de modificare
a planului de transfer al inovării?
Nu practica în sine, ci cunoștințele despre aceasta sunt transferate. Pentru ca o practică să poată
fi aplicată în altă parte, contextual trebuie să fie destul de asemănător cu cel în care practica s-a
dovedit funcțională și eficientă.
Implementarea și aplicarea unei practici este un proces în care procesul și practica se
influențează reciproc. Cu cât practica implică mai multe persoane și mai multe elemente, cu atât
mai mult apare șansa să fie necesare schimbări la aplicarea ei în altă parte.
Transferul sistematic înseamnă planificarea implementării, a evaluării și chiar a posibilelor
schimbări ale procesului de învățare la un alt loc de muncă. Acesta implică toate grupurile
principale în procesul de planificare și probabil în simularea implementării - pentru a defini
strategiile de implementare și a aduce argumente în favoarea acesteia (în combaterea celor care
au rețineri), criteriile de evaluare și cum se folosesc/măsoară acestea, precum și posibilele
aspecte supuse schimbării, dacă apare ceva neprevăzut în timpul implementării reale.
Unele probleme specifice legate de diferitele etape ale transferului de bune practici de învățare la
locul de muncă și punctele critice ale procesului de transfer pot fi găsite în tabelul 3 și în Anexa 3.
Tabelul 3.Exemplu de întrebări cheie în etapa de planificare
1. Care este viziunea/imaginea viitorului
în învățarea la locul de muncă?
Noua practică de consiliere se potrivește cu
viziunea/imaginea noastră despre viitorul
învățării la locul de muncă ?
2. De ce avem nevoie de o nouă practică
de consiliere pentru învățarea la locul
de muncă?
Care este valoarea adăugată a noii practici
de consiliere în învățarea la locul de
muncă?
3. Cine are inițiativa de transfer al bunei
practici de învățare la locul de muncă?
Avem managementul schimbării și agenți ai
schimbării?
Avem leadership pedagogic?
4. Domeniul practicii este raportat la
nevoile prioritare de învățare ale
educabililor care au fost identificate de
producție și/sau de școală?
Învățarea la locul de muncă satisface nevoile
educabililor? Cum se corelează obiectivele
educabililor cu programa?
5. Ce tip de feedback primim din
producție?
discuții
chestionare
alte forme de contact
6. Ce metode se vor folosi pentru
căutarea bunelor practici inovatoare din
învățarea la locul de muncă?
analiza SWOT
evaluarea paritară
evaluarea externă
Capitolul 3
Instrumente și metode folosite în procesul de transfer al
bunelor practici din învățarea la locul de muncă
Acest capitol prezintă o scurtă introducere a unor exemple de instrumente și metode care se
utilizează în procesul de transfer al inovării. Exemplele de instrumente și metode prezentate aici
sunt: analiza SWOT, harta minții, evaluarea paritară, mentorat, planul de acțiune și câteva
instrumente pentru planificarea procesului. Mentoratul a fost pilotat în timpul proiectului Leonardo
“Manualul WBL-TOI” ca instrument pentru procesul TOI al bunelor practici de învățare la locul de
muncă și este prezentat mai detaliat. Alte instrumente utilizate pentru identificarea nevoilor de
schimbare sunt auditurile interne și externe și auto-evaluarea. Benchmarking-ul poate fi folosit
pentru găsirea bunelor practici de învățare la locul de muncă.
3.1 Analiza SWOT
SWOT este o abreviere a cuvintelor englezești cu semnificația: Puncte Tari (Strengths), Puncte
Slabe (Weaknesses), Oportunități (Opportunities) și Amenințări (Threats). Analiza SWOT este un
instrument important în analiza situației generale a învățării la locul de muncă și a mediului în care
se desfășoară. Se recomandă ca analiza SWOT să fie efectuată după luarea deciziei de a
implementa sau de a îmbunătăți învățarea la locul de muncă și înainte de realizarea planificării.
Rezultatele analizei SWOT vor identifica punctele critice ale transferului de bune practici de
învățare la locul de muncă.
Deosebirea cheie – Aspecte Interne și externe
Punctele Tari și Punctele Slabe sunt factorii interni. De exemplu, un Punct Tare poate fi
colaborarea bună cu lumea producției. Un Punct Slab poate fi lipsa resurselor pentru planificarea
învățării la locul de muncă în cadrul organizației.
Oportunitățile și Amenințările sunt factori externi. De exemplu, o Oportunitate poate fi crearea unui
canal de distribuție prin Internet care are potențialul de a crește interesul pentru reputația
organizației. O Amenințare poate fi ca un furnizor de VET concurent să ofere servicii educaționale
mai bune, să aibă contacte și practici de învățare la locul de muncă mai bune.
Este important de menționat faptul că analiza SWOT poate fi foarte subiectivă – rareori două
persoane obțin aceeași versiune a analizei SWOT, chiar dacă pleacă de la informații identice
despre o organizație și mediul acesteia. Prin urmare, analiza SWOT trebuie folosită ca ghid, nu ca
un diagnostic. Prin adăugarea și ponderarea criteriilor pentru fiecare factor, validitatea analizei
poate crește.
Domenii luate în considerare
Unele din domeniile luate în considerare la identificarea și evaluarea Punctelor Tari, Punctelor
Slabe, Oportunităților și Amenințărilor sunt prezentate în exemplul de analiză SWOT din Tabelul
4.
Tabelul 4. Exemplu de analiză SWOT
PUNCTE TARI
PUNCTE SLABE
învățării la locul de
muncă
I
N
T
E
R
N
Contacte active și diverse cu lumea producției
Reputația bună de organizație inovatoare
Personal înalt calificat cu experiență
îndelungată în producție
Educabili motivați
Mediu de lucru modern în școală
Management responsabil, inovator și deschis
la noutate
Consiliere bună a educabililor pentru deciziile
legate de alegerea locului de învățare la
locul de muncă
etc.
OPORTUNITĂȚI
Contacte slabe cu lumea producției și cu părțile
interesate
Comunicare slabă între organizația educațională
și lumea producției privind nevoile de calificări
ale întreprinderilor
Lipsa personalului calificat (lipsa contactelor
strânse cu lumea producției)
Management slab – neorientat pe îmbunătățiri
Lipsa resurselor de orice tip
etc.
AMENINȚĂRI
învățării la locul de muncă
E
X
T
E
R
N
învățării la
locul de muncă
Căutarea de noi contacte cu lumea producției
și cu părțile interesate
Crearea unui climat de muncă inovator
Schimbarea metodelor de planificare
Mediu de lucru modern la locurile de muncă
Progres tehnologic
Cooptarea părților interesate și a altor grupuri
țintă în planificare
Creșterea importanței învățării la locul de
muncă în cadrul programei, etc.
învățării la locul de muncă
Pierderea contactelor cu lumea producției și cu
părțile interesate
Climat de muncă prost la locurile de învățare din
producție, dar și în organizația VET
Metode de planificare neadecvate
Echipament tehnologic învechit
Personal fără motivație în învățarea la locul de
muncă și sprijinirea educabililor
Consiliere a educabililor neprofesionistă datorită
schimbărilor care au loc la locurile de muncă
etc.
Alte exemple se găsesc pe website-urile menționate în referințele acestui Manual.
3.2
Harta minții
Harta minții este un instrument care poate fi utilizat la găsirea unei bune practici de învățare la
locul de muncă, de exemplu.
Harta minții este o diagramă utilizată pentru a reprezenta cuvinte, idei, sarcini sau alte elemente
conectate și aranjate în jurul unui nucleu central care reprezintă un cuvânt sau o idee. Hărțile minții
se folosesc pentru a genera, vizualiza, structura și clasifica idei și sunt de ajutor în organizare,
rezolvarea problemelor, luarea deciziilor și scrierea unor studii. Prin prezentarea ideilor într-o
formă grafică, radială, non-lineară, harta minții încurajează utilizarea brainstorming-ului în
rezolvarea sarcinilor de planificare și organizaționale. Deși ramurile unei hărți a minții reprezintă
structuri ierarhice arborescente, aranjarea lor radială împiedică prioritizarea conceptelor și
ierarhiile sunt reprezentate vizual sub formă lineară. Această orientare către brainstorming îi
încurajează pe utilizatori să enumere și să conecteze conceptele fără a pleca de la o anumită
structură conceptuală. (Wikipedia)
Tabelul 5. Exemplu de găsire a unei bune practici de învățare la locul de muncă prin utilizarea
unei hărți a minții.
Activitate de grup cu utilizarea unei hărți a minții „Ce tip de bune practici ne sunt necesare’?
Obiectiv:
Participanții trebuie să conștientizeze consecințele pozitive și punctele critice ale bunelor practici .
Desfășurarea activității:
Scrieți Buna Practică în mijlocul foii de flipchart „
„Aplicați metoda brainstorming pentru a descoperi toate efectele bunei practici existente.
„Scrieți ideile pe post-it (o idee pe fiecare post-it)
„Grupații post-it-urile în trei categorii diferite care arată cum afectează buna practică
1. propriile activități
2.activitățile partenerilor/companiilor partenere
3. activitățile educabililor
Concluzie:
Care sunt efectele pozitive și elementele centrale care trebuie modificate? (ale propriei bune
practici)
Puncte de vedere în evaluarea efectelor:
Punctul de vedere al beneficiarilor
Punctul de vedere financiar
Punctul de vedere al personalului
Punctul de vedere tehnic, echipamente, infrastructură, etc.
Un alt exemplu de utilizare a hărții minții ca instrument se găsește în Anexa 5.
3.3
Analiza paritară
Analiza paritară este o formă de evaluare externă care vine în sprijinul instituției educaționale
analizate cu referire la eforturile acesteia de a asigura și a dezvolta calitatea. Un grup de experți
paritari este invitat să evalueze calitatea diferitelor departamente ale instituției, precum calitatea
educației și asigurarea formării. În timpul procesului de evaluare, experții fac o vizită în instituția
analizată.
Un aspect important al analizei paritare este cunoașterea sistematică a bunelor practici și a rețelei
dintre organizațiile similar, dar și dintre organizațiile educaționale și companiile industrial sau alți
factori locali. Analiza paritară poate releva puncte tari, puncte slabe și bune practici. Aceasta poate
constitui un punct de plecare pentru îmbunătățirea învățării la locul de muncă și poate identifica
bunele practici ale învățării la locul de muncă.
O echipă bună de analiză paritară este alcătuită din persoane cu expertiză în domenii diverse.
Expertul paritar este o persoană egală, sau cu statut egal cu cel al persoanelor a căror
performanță este analizată și care lucrează într-un mediu similar (și/sau la același tip de instituție).
Expertul paritar este extern și independent și are expertiză profesională și cunoștințe în domeniu.
Figura 4 arată etapele Analizei paritare pentru VET. Găsiți informații suplimentare despre analiza
paritară în Manualul European de Analiză Paritară (Manualul European de Analiză Paritară 2007,
8).
Etapa 1
Pregătire (min. 3 luni)
Lansare
Invitarea perechilor
Auto-evaluare şi realizare raport
Pregătirea vizitelor pe perechi
Următoarea verificare în
perechi (peer review)
Etapa a 2-a
Etapa a 4-a
formularea obiectivelor
clarificarea resurselor
planul de acţiune şi implementarea
planificarea următoarei verificări
Vizitele pe eprechi (2-3 zile)
Colectarea datelor
Analiza datelor
Obeservaţii (feedback)
Etapa a 3-a
Raportul pe perechi (4 săptămâni)
Schiţa raportului
Comentariile furnizotilor de EFP
Raportul final
Figura 4. Cele patru etape ale Analizei Paritare Europene
3.4
Mentoratul
Mentoratul se bazează pe relaționarea dintre persoane și implică comunicarea. Mentoratul poate
căpăta multe forme în cadrul unei organizații. În termeni practici, mentoratul este un proces foarte
asemănător cu consultanța și consilierea. Mentoratul este un proces de transmitere informală a
cunoștințelor, a capitalului de relații sociale și a suportului psiho-social. Persoanele care joacă rolul
de mentori sunt percepuți ca oameni cu cunoștințe mai vaste, mai înțelepți și cu mai multă
experiență decât audiența țintă. Mentoratul s-a dovedit util în multe domenii de activitate.
Conceptul de mentorat și cum acesta poate ajuta transferul inovării sunt descrise în detaliu în
cadrul Anexei 6.
In transferul inovării, mentorii susțin echipa sau persoana responsabilă cu planificarea învățării la
locul de muncă în cadrul organizației, care a identificat nevoia de a găsi o bună practică și de a o
transfera în organizație.
Cine sunt beneficiarii și care sunt factorii de succes ai procesului de mentorat?
Relația se bazează întotdeauna pe încredere. Beneficiarii unui proces de mentorat sunt toate
persoanele implicate în proces:
persoanele conectate cu organizația în care are loc procesul de mentorat;
organizația în care,sau pentru care această activitate are loc;
mentorii înșiși.
Mentorii buni ascultă fără să emită judecăți, dau îndrumări și sfaturi, dar nu soluții gata fabricate. Ei
au rolul de a-i încuraja și a-i inspira pe responsabilii procesului de transfer al inovării. Procesul de
mentorat presupune implicare, timp și talent, etc. Succesul procesului de mentorat este asigurat de:
Combinarea dezvoltării profesionale cu dezvoltarea personală
Caracterul activ, participativ
Adaptarea la situații speciale și diverse
Abordarea orientată pe practică
Diferite modalități de implementare a procesului de mentorat WBL-TOI
Unul din scopurile mentoratului poate fi, de exemplu, dezvoltarea învățării la locul de muncă, a
învățării reciproce și a beneficiilor pe termen lung pe care mentoratul le aduce în organizație. În
procesul de mentorat, este important să implementăm principiile asigurării calității și ale îmbunătățirii
continue (etapele Cadrului European de Referință pentru Asigurarea Calității – CERAC) pentru a
asigura procesul de transfer al inovării are loc cu asigurarea îmbunătățirii continue și a învățării
reciproce.
Modalități de implementare a procesului de mentorat:
a) Buna Practică, exterior acţionează ca mentor în propria organizație
b) Buna Practică, mentor
acționează ca mentor în altă organizație din țară sau
străinătate
Etapele procesului de mentorat WBL-TOI
Învățarea reciprocă este un principiu cheie al procesului de mentorat, care are loc în fiecare etapă a
acestuia. Susținerea acesteia trebuie să aibă loc înaintea, în timpul și după încheierea procesului.
1. Alegerea mentorilor
Mai multe aspecte trebuie luate în considerare la alegerea mentorilor și în final trebuie să
realizați un consens pe baza unor criterii:
Criteriile pentru alegerea mentorilor se împart în:
Criteriile organizației
Nevoile și așteptările mentorilor
Țintele și domeniile procesului de mentorat
2. Instruirea mentorilor
Mentorii pot fi instruiți dinainte și pot avea deja experiență de mentorat. Dacă nu este cazul,
este foarte important ca mentorul să fie instruit pentru a avea cunoștințe suficiente pentru
mentorat și să îndeplinească așteptările.
3. Consensul asupra principiilor operaționale și a sarcinilor de pregătire
O descriere generală a procesului de mentorat și consensul dintre organizație și mentor.
Se discută și se stabilesc principiile de operare (politicile) procesului de mentorat.
Se organizează întâlniri cu echipa implicată în procesul de mentorat.
Se identifică responsabilii de proces.
Se stabilește un plan al procesului de mentorat.
Se evaluează procesul și se întreprind activități de îmbunătățire.
4. Familiarizarea cu mediul operațional
Este important ca, înaintea perioadei de mentorat, mentorul să se familiarizeze cu sistemul de
VET din țara țintă, cu circumstanțele (companii și angajatori), cu învățarea la locul de muncă și
chiar cu dezvoltarea țării și a regiunii.
5.
a.
Planificarea procesului de mentorat împreună cu organizația
Mentorul are primul contact cu organizația
Este important ca persoanele din organizație să se familiarizeze cu Manualul WBL-TOI sau cu
alte surse de informații înaintea perioadei de mentorat. Se clarifică așteptările și țintele
procesului de mentorat. În această etapă, organizația va efectua o analiză SWOT privind
învățarea la locul de muncă, sau va folosi orice altă metodă pentru a se poziționa față de
învățarea la locul de muncă. Rezultatele analizei vor fi trimise mentorului.
b. Mentorul are un al doilea contact cu organizația.
c. Mentorul ajută organizația să se familiarizeze cu Buna Practică care a fost aleasă pentru
transfer. Se identifică nevoile comune.
d. Se stabilește un plan de timp și se decid responsabilitățile.
Rezultatul final al acestei etape constă într-un plan preliminar de acțiuni pentru procesul de
mentorat. Pe lângă acesta, un instrument util pentru mentor pot fi listele cu situații critice pe
care mentorul le poate folosi într-o situație deosebită.
6. Mentorat
b.
Sesiunea de deschidere
Sesiunea de deschidere durează de obicei 2 – 4 ore. Participanții sunt personalul selectat
din organizația țintă, responsabilii (managementul organizației), părțile interesate (de ex.
angajatori, inspectori, minister) și – nu în cele din urmă – educabilii, care sunt beneficiarii
finali ai procesului de învățare la locul de muncă. Educabilii trebuie să fie implicați și în
etapa preliminară de planificare. Sesiunea de deschidere oferă cunoștințe despre procesul
de mentorat și obiectivele acestuia, prin urmare este și o sesiune de “marketing” a
întregului proces de mentorat. Se vor oferi răspunsuri la următoarele întrebări:
Care sunt beneficiile procesului de mentorat?
De ce trebuie îmbunătățită sau implementată învățarea la locul de muncă?
După sesiunea de deschidere, începe procesul de mentorat pe baza Manualului WBL-TOI.
Tabelul 6 poate fi utilizat pentru planificarea sarcinilor perioadei de mentorat.
Tabelul 6. Planificarea sarcinilor pentru perioada de mentorat
Etapa 2
Etapa 3
Etapa …N
etc.
Activități ale procesului de mentorat Act1
(M)
Act 2
Act 3
Act …N
Sarcini ale procesului TOI
Sarcina 2
Sarcina 3
Sarcina …N
Etapa 1
Sarcina 1
a. Se pregătește o schiță a planului de acțiune pentru procesul de transfer.
b. O sesiune finală în care se iau decizii privind pașii următori de planificare sau de
implementare a învățării la locul de muncă.
c. Planul WBL-TOI începe să fie implementat în organizație.
7. Feedback și evaluarea procesului de mentorat
Feedback-ul asupra procesului de mentorat se colectează și procesul de mentorat se
evaluează. Este important să se obțină feedback privind succesul procesului atât din partea
organizației/furnizorului de VET, cât și din partea mentorului. Se efectuează evaluarea și au
loc activități de îmbunătățire. Puteți găsi exemple de formulare de feedback în Anexa 7.
3.5
Planul de acțiune și urmărirea acestuia
La sfârșitul etapei de planificare, se produce un document de planificare care oferă fiecărei
persoane implicate în implementare o imagine despre motivația și implementare planificată a
transferului bunei practici de învățare la locul de muncă. Adesea se folosește în acest caz un plan
de acțiuni care arată pașii implementării. Mai jos aveți un plan de acțiuni pe care organizația îl
poate utiliza pentru urmărirea planificării, implementării, evaluării și revizuirii transferului de bune
practici din învățarea la locul de muncă.
Tabelul 7 include un exemplu de plan de acțiuni care poate fi folosit pentru urmărirea planificării,
implementării, evaluării și revizuirii transferului de bune practici din învățarea la locul de muncă.
Tabelul 7. Exemplu de plan de acțiuni
Subiect
3.6
Activitate
concretă
Plan de
timp
Persoana
responsabilă
Situație
Instrumente de planificare a procesului
Sunt necesare activități de planificare pentru tot ceea ce facem pentru a asigura funcționarea
activităților de implementare. Putem folosi instrumente specifice și majoritatea acestora sunt
folosite și pentru managementul de proiect. Instrumentele managementului de proiect sunt utile
pentru toate sarcinile în care rezultatele sunt neașteptate – unde există riscul apariției unor
probleme sau al unor eșecuri - și care implică opțiuni de planificare și de evaluare, precum și
organizarea activităților și a resurselor pentru a obține rezultate satisfăcătoare. În acest Manual,
prezentăm o serie de instrumente care sunt des utilizate de către managerii de proiecte și care pot
fi utile pentru toată lumea în planificarea transferului de bune practici din învățarea la locul de
muncă.
Instrumentele sunt prezentate detaliat în Anexa 9, unde facem o trecere în revistă a instrumentelor
utile în procesul de planificare:
Estimarea precisă a timpului: Estimarea timpului conduce la stabilirea termenelor de livrare a
proiectelor sau a activităților și prin urmare a evaluării calității acestora; aceasta conduce la
fixarea prețului contractelor și a profitabilității acestora.
Programarea activităților folosind puncte cheie: programarea adecvată a acțiunilor este
adesea suficientă pentru coordonarea și implementarea proiectelor și a activităților legate de
proiect. Acestea trebuie explicate și negociate cu personalul implicat pentru a îmbunătăți
planurile și pentru a obține din partea personalului înțelegere, participare și aprobare..
Capitolul 4
Asigurarea calității în procesul de transfer al bunelor
practici din învățarea la locul de muncă
Acest capitol cuprinde o introducere scurtă privind asigurarea calității în procesul de transfer al
bunelor practici din învățarea la locul de muncă
7.1
Diferite abordări ale asigurării calității procesului de transfer
Asigurarea calității și succesul transferului de bune practici din învățarea la locul de muncă se
referă atât la asigurarea calității, cât și la evaluarea eficacității unui transfer și face parte din mediul
de operare a furnizorului de VET.
O modalitate de a proiecta, asigura, implementa și măsura procesul de asigurare a calității constă
în stabilirea unor cerințe legate de obiectivele organizației. Este foarte important să se identifice și
punctele critice ale procesului de transfer. Aceste cerințe se transformă în “indicatori de calitate”
specifici, care trebuie măsurați în permanență de organizație prin evaluarea proceselor, sau prin
audituri interne sau externe, de exemplu. Rezultatele măsurărilor pot scoate la iveală așa-numitele
“neconformități”. Calitatea învățării la locul de muncă poate fi arătată, de exemplu de conformitatea
cu țintele programei și ale educabililor, sau ale altor beneficiari. Succesul procesului de transfer
este evaluat în relație cu obiectivele procesului.
Asigurarea calității transferului unei bune practici din învățarea la locul de muncă nu se referă
numai la transferul în sine și planificarea acestuia, ci și la identificarea, analizarea și selectarea
bunei practici (comparați: vedere de ansamblu a procesului de transfer).
AC
Beneficiar 1
Bune practici
WBL
Procesul de transfer
Beneficiar 2
AC
AC
Beneficiar 3
Figura 5. Asigurarea calității componentelor procesului de transfer a bunelor practici din învățarea
la locul de muncă
O altă modalitate este legată de conceptul de Excelență. Organizațiile excelente ating și mențin
nivele superioare de performanță care satisfac și depășesc așteptările tuturor părților interesate.
Diferența principală față de măsurarea “conformității” este că Modelul de Excelență permite
identificarea “nivelului de calitate” al întregii organizații. Procesul de transfer al inovării în învățarea
la locul de muncă este evaluat ca parte a performanței generale a organizației. Auto-evaluarea
furnizorului de VET acoperă evaluarea tuturor proceselor și a relației dintre ele. Se pune accent și
pe modul în care noua practică de învățare la locul de muncă poate contribui la performanța
organizației. Noua practică transferă și noi parteneriate și, implicit, noi locuri de învățare la locul de
muncă pentru educabili.
Cadrul European de Referință pentru asigurarea calității (CERAC) vine în ajutorul furnizorilor pentru
promovarea și monitorizarea îmbunătățirii continue a activității lor pe baza unor referințe europene
comune. Acesta conține un ciclu de asigurare și îmbunătățire a calității – planificare, implementare,
evaluare și revizuire. CERAC îi îndeamnă pe furnizorii de VET să acorde atenție calității planificării
procesului de transfer în totalitatea sa.
Planificare
Feedback şi
proceduri de
schimbare
Implementare
Analiză şi
evaluare
Feedback şi proceduri
de schimbare
Implementare
Analiză şi evaluare
Figura 6. Procesul de planificare a transferului în cadrul CERAC
7.2
Asigurarea, evaluarea și îmbunătățirea calității procesului de
planificare
Principalul scop al etapei de planificare este de a stabili viziunea, misiunea, valorile, politicile,
strategiile, procesele, obiectivele și indicatorii cheie ai întregului proces de transfer. Trebuie
identificate intrările, ieșirile, resursele și bunele practici pentru fiecare proces, sau cel puțin pentru
procesele cheie. Pe lângă aceasta, pentru a determina nivelul de conformitate, fiecare intrare
trebuie să aibă ținte cantitative, care se compară apoi cu rezultatele reale.
Etapa de planificare a învățării la locul de muncă nu se termină cu planificarea transferului bunei
practici de învățare la locul de muncă. Aceasta trebuie revizuită și evaluată în mod constant de-a
lungul întregii etape și la sfârșitul acesteia, conform regulilor descrise în metodologia CERAC. În
acelaşi timp, evaluarea este legată și de îmbunătățirile specifice etapei de planificare.
Evaluarea procesului de planificare este legată de un proces succesiv de culegere și analiză a
datelor. Informațiile care rezultă pot fi utilizate pentru a determina dacă procesul de planificare
parcurge efectiv activitățile planificate și dacă atinge obiectivele stabilite și rezultatele anticipate.
Succesul procesului de planificare se bazează pe obiectivele măsurabile stabilite în timpul etape
de planificare a procesului. Obiectivele măsurabile trebuie stabilite înainte de începerea
implementării. Ele devin punctele cheie pentru măsurarea progresului și a succesului.
Există o legătură strânsă între etapele de evaluare și de îmbunătățire în timpul procesului de
planificare. În timpul evaluării, care are loc atât la începutul etapei de planificare, cât și la sfârșitul
acesteia, putem trage niște concluzii și putem analiza dacă putem îmbunătăți planul înainte de a
începe implementarea lui. Acest pas poate fi considerat un punct cheie al întregii etape de planificare
a învățării la locul de muncă, pentru că acum putem descoperi aspecte importante care nu au fost
luate în considerare la începutul procesului.
Tabelul 8 prezintă un exemplu care conține toate componentele metodologiei CERAC. Aplicarea
CERAC de către furnizorii de VET, inclusiv de către cei care oferă bune practici de învățare la locul
de muncă poate fi extrem de productivă. (Hohan, Asigurarea Calității în CVET Romania, proiectul
CALISIS, 2009, p. 62)
Tabelul 8. Listă pentru evaluarea etapei de planificare
Planificarea planificării
Proiectarea strategiei și a sub-strategiilor
Stabilirea obiectivelor SMART
Identificarea responsabililor de proces
Legislația specifică
Sistem informatic, Intranet
Identificarea partenerilor de Benchmarking
Părți interesate
Verificarea planificării
Planificarea “Auto-evaluării”
Planificarea auditurilor/evaluărilor interne
sau externe
Stabilirea conformității cu sistemul pe baza
documentelor de referință
Stabilirea rezultatelor așteptate utilizând
benchmarking-uri
Implicarea părților interesate în procesul de
evaluare
Implementarea planificării
Planificarea proceselor operaționale
Planificarea alocării resurselor:
financiare/umane/administrative/tehnice/lo
gistice/informatice/timp
Planificarea instruirii personalului
Numirea unui proprietar de proces
Revizuirea/Îmbunătățirea planificării
Dezvoltarea unui plan de acțiuni corective
pentru neconformitățile identificate
Dezvoltarea unui plan pentru recalibrarea
metodologiei pentru stabilirea țintelor
In planificarea procesului de transfer al bunelor practici de învățare la locul de muncă trebuie să
avem în vedere următoarele componente: intrările, canalul de transfer, resursele, perturbațiile,
ieșirile și feedback-ul. Anexa 10 prezintă o listă a componentelor planificării procesului de transfer
al bunelor practici de învățare la locul de muncă.
7.3
Puncte cheie pe care trebuie să le aveți în vedere
Planificarea procesului de transfer al bunelor practici de învățare la locul de muncă asigură
succesul procesului de transfer.
Procesele trebuie planificate și efectuate în condiții controlate. Definim controlul ca fiind acțiunea
de a compara progresul planului și de a întreprinde acțiuni corective atunci când apar devieri de la
performanța planificată. Un proces eficace este acela care realizează activitățile planificate și
obține rezultatele planificate.
Control: acțiunea de a compara progresul planului și de a întreprinde acțiuni corective atunci când
apar devieri de la performanța planificată.
Evaluare: determinarea sau aprecierea valorii
Dacă nu se întreprind măsuri atunci când apar devieri, avem un sistem de monitorizare, nu un
sistem de control.
Feedback și evaluare
Pentru a avea un proces de planificare bun, trebuie să avem feedback. Atunci când proiectăm
planul, trebuie să cerem feedback de la persoane cu funcții diferite. Ei ne pot spune părerea
despre plan, pot face sugestii de îmbunătățire și ne pot spune ce efect vor avea rezultatele asupra
activității lor.
Revizuirea procesului nu trebuie făcută doar la sfârșitul proiectului, ci și în punctele cheie ale
procesului de planificare. Revizuirile procesului ajută echipa să învețe să își îmbunătățească
performanțele. (de exemplu, când analizăm nevoile, când planificăm implementarea procesului
WBL-TOI în organizație, când decidem cum să realizăm transferul bunelor practici de învățare la
locul de muncă). Evaluarea procesului de transfer al bunelor practici de învățare la locul de muncă
sau planificarea acestuia se face pentru a decide în ce direcție va continua procesul de transfer.
1. Ce am planificat bine?
2. Ce dorim să îmbunătățim (sau să planificăm mai bine) în vederea implementării bunelor
practici de învățare la locul de muncă?
Evaluarea și sistemul de control trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
Care sunt cele mai importante aspecte de muncă pe care trebuie să le avem în vedere și să le
controlăm?
Care sunt punctele critice ale procesului unde trebuie plasate puncte de control?
Care sunt factorii implicați?
Asigurarea calității în planificarea procesului de transfer al bunelor practici de învățare la locul de
muncă trebuie analizată în funcție de următoarele criterii, de exemplu:
Așteptările părților interesate și țintele organizației
Cerințele legislației naționale și cultura învățării la locul de muncă
Cerințele europene EQF și EQARF
Acțiunile de îmbunătățire
Sistemul de control și evaluare trebuie să se focalizeze pe răspunsuri. Dacă nu utilizați informațiile
rezultate pentru a întreprinde acțiuni corective, aveți doar un proces de monitorizare. Dacă vă dați
seama că nu ați luat în considerare toate aspectele atunci când ați planificat implementarea
bunelor practici de învățare la locul de muncă în organizație și nu revizuiți planul, înseamnă că nu
exercitați controlul asupra procesului de planificare.
Timpul de răspuns este de asemenea important atunci când planificați procesului de transfer al
bunelor practici de învățare la locul de muncă. Răspunsul la datele rezultate în urma evaluării și a
controlului trebuie să fie dat la timp. Dacă o acțiune este întreprinsă prea târziu, devine ineficientă.
Referințe
Arnkil, R. 2006. Hyvien käytäntöjen levittäminen EU:n kehittämisstrategiana.
In Seppänen-Järvelä, R., Karjalainen, V. (ed.) Kehittämistyön risteyksiä. Stakes.
Arnkil, T. 2006. Mapping Out Good Practice – and How Can we learn from it? An Overview
of the debate, themes and networks of good practice transfer. www.urbact.org/upload/mod
Billet 2001. In: Lundsteen. 2009. Consequential transition in internships.
University of Oxford, mimeo.
Chesbrough, H Vanhavebeke, W & west, J. 2006. Open innovation:
Researching a New Paradigm. Oxford University Press.
Dewar 2003, in: Hardacre/Schneider (2007): Work-based learning interim project report. Overview
of literature. www.heacademy.ac.uk/assets/York/documents
European Peer Review Manual for initial VET. www.peer-review-education.net
Greenhalgh, T, Robert, G, Macfarlane, F., Bate, P., Kyriakidou, O. 2004. Diffusion of Innovations in
Service Organizations. Systematic Review and Recommendations.
University College London. www.blackwell-synergy.com/doi/abs
Lundsteen. 2009. Consequential transition in internships. University of Oxford.
Quality Management Recommendation for Vocational Education and Training. 2008.
Finnish National Board of Education. Yliopistopaino. Helsinki.
Recommendation of the European Parliament and the Council on establishment of a European
Quality Assurance Reference Framework for Vocational Education and Training. June 2009.
Rogers, E.M. 2003. Diffusion of innovations. Free Press. New York.
Seagraves 1996, in: Hardacre/Schneider. 2007. Work-based learning interim project report.
Overview of literature. www.heacademy.ac.uk/assets/York/documents/employer
Staicules, C. Solicitarea cu succes a fondurilor Europene. Editura Forum. Romania.
Ståhle, P. Sotarauta, M & Pöyhönen, A. 2004. Innovatiivisten ympäristöjen ja organisaatioiden
johtaminen. Eduskunnan kanslian julkaisu. 6/2004.
Visscher, Adrie J. (ed.) 2009. Improving Quality Assurance in European Vocational Education and
Training. Factors Influencing the Use of Quality Assurance Findings. Springer.
www.quickmba.com
www.businessballs.com
www.mindtools.com
www.uta.fi/opiskelu/opetuksen_tuki
Anexa 1
Istoricul Proiectului de Manual WBL-TOI
Cadrul Comun de Asigurare a Calităţii (CQAF) a fost adoptat de Miniştrii Europeni în mai 2004.
Asigurarea calităţii transferului de bune practici conform modelului CQAF îi sprijină pe furnizorii de
VET în implementarea bunelor practici şi are ca scop creşterea interesului pentru aplicarea
Cadrului European de Asigurare a Calităţii. Aplicarea CQAF la transferul bunelor practici şi la
asigurarea calităţii procesului oferă siguranţă procedurii şi constituie una din provocările
implementării noului Cadru European de Asigurare a Calităţii (EQARF) la nivelul furnizorilor de
VET. EQARF a fost lansat în iunie 2009, după etapa de aplicare a proiectului nostru şi este firesc
să folosim noul cadru în acest Manual. EQARF poate constitui cadrul pentru identificarea,
susţinerea şi schimbul de bune practici la nivel naţional şi local.
S-au colectat date privind punctele critice ale procesului de transfer şi feedback-ul oferit de
parteneri în etapa de pilotare, şi aceste date au fost luate în considerare în etapa de finalizare a
Manualului. Au fost înregistrate şi informaţiile provenind de la practicile transferate. În plus, s-au
întocmit strategiile naţionale de transfer din ţările partenere pentru a creşte transferul inovărilor şi
utilizarea Manualului.
Schimbarea tendinţelor şi a cererii pe piaţa muncii
În Decembrie 2008 Consiliul European a elaborat documentul “Competenţe Noi pentru Meserii
Noi” cu scopul de a prezenta o imagine a schimbărilor aşteptate pe piaţa muncii în următorii 10
ani. Conform studiului, vor exista aproximativ 100 milioane de locuri de muncă neocupate în
UE în perioada 2006 - 2020: majoritatea sunt locuri de muncă în care forţa de muncă trebuie
înlocuită, dar 20 % sunt locuri de muncă care necesită competenţe
Eurostat estimează că piaţa muncii nu poate satisface cererea de forţă de muncă. Populaţia activă
a Europei va atinge un vârf în 2012 şi apoi se va diminua datorită descreşterii demografice; rata de
participare a femeilor şi a lucrătorilor în vârstă va continua să crească. Din 2020 forţa de muncă va
continua să crească lent, apoi va apărea efectul de îmbătrânire a forţei de muncă.
În ceea ce priveşte cererea, va continua schimbarea lentă a distribuţiei pe sectoare a forţei de
muncă angajate în Europa: în 2020, aproape trei sferturi din locurile de muncă vor fi în servicii.
Sectorul primar s-ar putea să piardă 2,9 milioane de locuri de muncă, sectorul de producţie va
pierde 800 000 de locuri de muncă. Dar eforturile de contracarare a schimbărilor climaterice şi a
degradării mediului vor crea o “economie verde”, cu milioane de noi locuri de muncă în toată
lumea, mai ales în domeniile energiei, a tratării apelor şi a deşeurilor, în construcţii, transport,
industrie, agricultură şi păduri. Se proiectează dublarea pieţei de produse şi servicii ecologice.
În următorul deceniu va creşte cererea de forţă de muncă înalt calificată şi adaptabilă, precum şi
de locuri de muncă dependente de competenţe specifice. Predominanţa sectorului de servicii şi
utilizarea pe scară largă a tehnologiilor de comunicare şi informatică vor reduce cererea de forţă
de muncă pentru activităţi manuale de rutină; schimbările tehnologice influenţează şi organizarea
muncii în forme mai flexibile, care conduc la schimbări în cererea de competenţe. Evoluţia
comerţului internaţional şi globalizarea sunt alţi factori care conduc la creşterea cererii de forţă de
muncă înalt calificată în Europa şi reducerea cererii de muncitori necalificaţi în ţările dezvoltate.
Severitatea crizei financiare introduce un grad de impredictibilitate cu privire la viitorul economiei
mondiale – totuşi, pentru a relansa Europa este necesar să crească gradul de ocupare a
capitalului uman prin creşterea competenţelor profesionale.
Competenţele transversale şi de bază (rezolvarea problemelor, deprinderile analitice,
managementul propriu şi deprinderile de comunicare, deprinderile lingvistice, competenţele
digitale) şi competenţa cheie – a învăţa să înveţi, recunoaşterea nevoilor de învăţare şi găsirea
oportunităţilor de învăţare sunt esenţiale pentru fiecare individ, într-o economie în schimbare în
care apar noi locuri de muncă şi dispar altele.
Furnizarea de educaţie iniţială de calitate înaltă pentru toată populaţia, creşterea ratei de absolvire
a studiilor şi prevenţia abandonului şcolar sunt extrem de importante pentru echiparea populaţiei
cu competenţele cheie necesare. Dezvoltarea deprinderilor şi competenţelor noi pentru a exploata
potenţialul de refacere al economiei europene sunt o prioritate şi o provocare pentru Europa şi
pentru autorităţile publice naţionale, pentru furnizorii de formare şi educaţie, pentru companii,
muncitori şi educabili. De asemenea, se impune o adaptare mai bună a ofertei de competenţe la
cererea pieţei muncii
Schimbările de pe piaţa muncii cer o mai mare promptitudine şi sensibilitate a ofertei forţei de
muncă şi noi modalităţi de acţiune în educaţie şi activitatea profesională. Scopul acestui Manual
este de a oferi instrumentele necesare pentru recunoaşterea bunelor practici din învăţarea la locul
de muncă şi pentru adaptarea acestora la propria organizaţie.
Dezvoltări actuale în VET European
Tranziţia la o economie bazată pe cunoaştere (Consiliul European de la Lisabona - 2000),
provocările incluse în viziunea pentru 2020 impun modernizarea şi îmbunătăţirea continuă a
sistemelor de învăţământ şi formare profesională (VET) pentru a face faţă schimbărilor rapide ale
economiei şi societăţii prin creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă şi de includere socială,
prin îmbunătăţirea accesului la învăţarea pe tot parcursul vieţii, prin creşterea gradului de calificare
a muncitorilor, pentru asigurarea flexibilităţii şi a adaptabilităţii acestora.
Ghidul Integrat de la Lisabona pentru Dezvoltare şi Locuri de Muncă în perioada 2005-2008 cere
statelor membre să creeze sisteme de învăţare pe tot parcursul vieţii care să fie accesibile şi care
să răspundă la nevoile în schimbare din economia şi societatea bazate pe cunoaştere.
Recomandarea UE privind stabilirea unui Cadru de Referinţă European pentru Asigurarea Calităţii
în VET (EQARF, 2008) oferă un instrument de referinţă Statelor Membre pentru promovarea şi
monitorizarea îmbunătăţirii continue a sistemelor de VET pe baza unor referinţe europene
comune. Pentru promovarea unei culturi a creşterii calităţii şi a participării, Cadrul trebuie aplicat la
nivelul sistemului VET, al furnizorului de VET, precum şi la nivelele de acordare a calificărilor.
Importanţa îmbunătăţirii calităţii în VET a fost reafirmată de noul cadru strategic de cooperare
europeană pentru educaţie şi formare adoptat de Consiliul European în Mai 2009 („ET 2020‟).
Concluziile acestuia identifică priorităţile imediate pentru perioada 2009-11, cât şi provocările pe
termen lung privind deceniul următor. Obiectivele strategice pe termen lung sunt:
1.
Învăţarea şi mobilitatea pe tot parcursul vieţii să devină o realitate;
2.
Îmbunătăţirea calităţii şi eficienţei educaţiei şi formării;
3.
Promovarea echităţii, a coeziunii sociale şi a cetăţenismului activ;
4.
Creşterea creativităţii şi a inovării, inclusiv a antreprenoriatului la toate nivelele de educaţie
şi formare.
Cadrul strategic de cooperare europeană în educaţie şi formare (ET 2020) reafirmă necesitatea ca
toţi cetăţenii să deprindă competenţele cheie , acesta fiind unul dintre obiectivele strategice de
îmbunătăţire a creativităţii şi inovării, inclusiv a antreprenoriatului la toate nivelele de educaţie şi
formare. Instrumentele folosite pentru îndeplinirea obiectivelor strategice includ benchmarking-ul
de monitorizare a progresului făcut în toate ţările europene.
EQARF şi Recomandările ET 2020 solicită participarea egală a
sistemele de VET. Învăţarea la locul de muncă este unul din factorii
discrepanţelor între cerere şi ofertă pe piaţa muncii şi în găsirea
părăsesc sau rămân în afara sistemului educaţional. Actorii sunt
Regionale şi partenerii sociali; un rol cheie îl au furnizorii de VET.
tuturor actorilor implicaţi în
cheie, de ex. pentru evitarea
unor soluţii pentru cei care
Statele Membre, Autorităţile
Îmbunătăţirea calităţii şi a eficienţei educaţiei şi formării este o obligaţie asumată de toţi furnizorii
de VET. Acest lucru înseamnă că într-o lume în care se aşteaptă în curând mari schimbări pe piaţa
muncii devine obligatoriu ca furnizorii de VET să dezvolte competenţele necesare pentru a sesiza,
anticipa şi a oferi deprinderile/calificările solicitate de sistemele de producţie.
O contribuţie importantă la atingerea acestor obiective o poate avea învăţarea la locul de muncă,
prin formele de experienţă practică incluse în toate cursurile de formare, şi ca metodologie care stă
la baza programelor de formare profesională.
Învăţarea la locul de muncă (Work Based Learning (WBL)) este direct conectată la piaţa muncii,
spre deosebire de alte sisteme de educaţie/formare. Prin urmare, WBL este extrem de importantă
şi contribuie direct la îndeplinirea strategiei reformulate de la Lisabona privind dezvoltarea
economică şi socială a Uniunii Europene (ET 2020).
Învăţarea la locul de muncă îi conştientizează pe tineri faţă de locul de muncă şi îi ajută să capete:
a.
Deprinderile de bază la locul de muncă (privind lucrul în echipă, comunicarea, rezolvarea
problemelor, servirea clienţilor şi deprinderi de etichetă socială );
b.
Cunoştinţe despre deprinderile ocupaţionale specifice, şi,
c.
O înţelegere a diferitelor sectoare de activitate, care îi ajută la alegerea mai informată a
carierei
Angajatorii apreciază învăţarea la locul de muncă pentru că tinerii capătă deprinderile şi
competenţele specifice locului de muncă. Valoarea învăţării la locul de muncă este recunoscută pe
scară largă.
Dacă este bine proiectată şi susţinută, învăţarea la locul de muncă ajută şcolile să îşi pregătească
mai bine educabilii pentru o economie care solicită ca muncitorii să aibă cunoştinţe academice şi
deprinderi profesionale de înalt nivel, să se adapteze uşor la schimbări şi să fie pregătiţi pentru
învăţarea pe tot parcursul vieţii.
WBL oferă posibilitatea ca educabilii să capete experienţa de lucru necesară educaţiei şi formării.
WBL este orientată pe învăţarea practică, fiind mai motivantă pentru educabilii cu orientare
practică.
Anexa 2
Procesul de Service al Proiectului
Cele mai recente cercetări în domeniul inovării arată că procesul de transfer al inovării orientat pe
utilizator se bazează pe interacţiunea dintre persoanele implicate în procesul de transfer și
beneficiari. Este important să identificăm utilizatorii finali ai practicii transferate de învățare la locul
de muncă și să îi implicăm în diferitele etape ale procesului de transfer. Transferul inovării este un
“pachet de service” complet care conține nu numai transferul bunei practici, dar și service și
marketing pentru a fi utilizate de către persoanele responsabile cu asigurarea succesului procesului
de transfer.
Numele Proiectului
Aspecte transparente
Etapele activității clienților
Etapele de service al clienților
(transparent pentru clienți )
Etapele de feedback al clienților
(invizibile)
Service de suport
Lauri Tuomi, 2010
Anexa 3
Întrebări specifice pentru diferitele etape ale procesului de transfer
Întrebări cheie în etapa de implementare:
Care sunt precondiţiile pentru
Cum ilustraţi întregul proces?
începerea
transferului
de
Cum descrieţi detaliat primul pas al procesului de transfer
inovare a învăţării la locul de al inovării?
muncă
(etapa
de
implementare)?
Care sunt actorii cheie al
Aveţi nevoie de agenţi ai schimbării?
procesului de transfer al
Cum implicaţi reprezentanţii mediului muncii în procesul
inovării?
de transfer al inovării?
Care este grupul ţintă al
Inovarea are ca ţintă întreaga organizaţie?
procesului de transfer al
Preferaţi folosirea piloţilor?
inovării?
Când este momentul potrivit pentru grupul ţintă?
Care sunt principiile
Cum folosiţi feedback-ul continuu?
procesului de transfer al
Cum creaţi forumul de promovare al transferului inovării?
inovării?
Ce tip de schimbări sunt necesare în structurile mediului
operaţional?
Cum se va face transferul
Cum documentaţi procesul?
inovării?
Cum promovează procesul agenţii de schimbare?
Care sunt punctele de control?
Cum vă asiguraţi că resursele sunt suficiente?
Ce tipuri de activităţi de suport pot fi folosite? (mentorat,
analiza organizaţiilor similare, consiliere şi tutoring)
Cum va fi evaluată etapa de
Are rost să continuaţi procesul, sau practica dvs. proprie
implementare?
e mai bună?
Cum este îmbunătăţită etapa
Care este feedback-ul clienţilor şi al actorilor?
de implementare?
Procesul are efecte colaterale?
Cât de eficace a fost procesul de transfer al inovării?
Întrebări cheie în etapa de evaluare:
Care sunt criteriile de evaluare
care vor fi folosite?
Care sunt indicatorii cheie
folosiţi în evaluare?
Ce metode se vor folosi în
evaluarea succesului şi a
impactului procesului de
transfer al WBL?
Care sunt subiectele evaluării?
Care sunt scopurile şi ţintele evaluării?
Care factori influenţează succesul procesului de transfer
al inovării?
Cum se face evaluarea?
Cine ia parte la evaluare?
Ce metode vor fi utilizate?
Analiza SWOT
Auto-evaluarea
Analiza organizaţiilor similare
Evaluarea externă.
Ce s-a schimbat?
Cum s-a schimbat inovare în timpul procesului de
transfer?
Care sunt rezultatele evaluării?
Ce părere are beneficiarul final?
Inovarea răspunde scopului?
Care este valoarea adăugată a inovării?
Ce s-a învăţat despre procesul de transfer?
Cum integraţi evaluarea procesului de transfer în
sistemul de evaluare continuă?
Întrebări cheie în etapa de revizuire:
Care este intrarea pentru
procedura de schimbare?
Cum îmbunătăţim procesul de
transfer?
Cum îmbunătăţim sistemul
operaţional?
Care sunt activităţile de
îmbunătăţire?
Procesul de transfer este adecvat şi eficient?
S-a schimbat inovarea în timpul procesului de transfer?
Dacă da, cum?
Practicile noastre proprii s-au îmbunătăţit în timpul
procesului? Refuzăm inovarea şi decidem să îmbunătăţim
practicile deja existente în organizaţie?
Cum schimbăm programul procesului de transfer?
Cum implicăm părţile interesate în proces?
Nevoile de îmbunătăţire sunt precondiţiile procesului de
transfer al inovării?
Cum se diseminează cea mai bună modalitate de
inovare?
Cum poate intra inovarea în activitatea curentă?
Anexa 4
Puncte cheie de măsurare a eficacităţii procesului de transfer al bunelor
practici WBL
Este important să recunoaştem punctele critice ale procesului de schimbare din propria
organizaţie. John Kotter (1995 şi 2002) a descris un model util pentru înţelegerea şi controlul
schimbării. Fiecare etapă consemnează un principiu cheie identificat de Kotter privind reacţia
oamenilor şi abordarea schimbării, felul în care oamenii văd, simt şi apoi schimbă lucrurile.
Modelul de schimbare în opt paşi realizat de Kotter poate fi rezumat după cum urmează:
1. Creşterea urgenţei – inspiră-i pe oameni să se pună în mişcare, să creeze obiective reale şi
relevante.
2. Alcătuirea unei echipe de îndrumare – numeşte oamenii potriviţi, care au un angajament
emoţional potrivit, şi formează o echipă cu reprezentări adecvate de deprinderi şi competenţe.
3. Enunţarea viziunii corecte – îndrumă echipa să stabilească o viziune şi o strategie simplă,
pune accent pe aspectele emoţionale şi creative care sunt necesare eficienţei activităţii
4. Comunicarea pozitivă – Atrage cât mai mulţi adepţi, comunică lucrurile esenţiale într-un
mod simplu, răspunde la nevoile oamenilor. Simplifică comunicarea – tehnologia trebuie să fie
utilizată astfel încât să lucreze în favoarea ta, nu împotrivă
5. Încurajarea acţiunii – Îndepărtează obstacolele, foloseşte feedback-ul constructiv şi
susţinerea leaderilor. – recompensează şi recunoaşte progresele şi realizările.
6. Crearea de victorii pe termen scurt– Stabileşte scopuri care sunt uşor de atins. Stabileşte
numărul de iniţiative care pot fi controlate. Termină etapele care sunt în desfăşurare înainte de a
începe altele noi.
7. Nu renunţa niciodată– încurajează şi promovează hotărârea şi persistenţa – schimbarea
permanentă – încurajează progresul făcut prin evidenţierea rezultatelor obţinute şi stabilirea
ţintelor viitoare.
8. Stabilizarea schimbării– Întăreşte valoarea schimbării prin recrutare de personal,
promovare, numirea de noi leaderi ai schimbării. Introdu schimbarea în cultura organizaţională.
Anexa 5
Harta minții ca instrument
Obiectiv: Identificarea oportunităților oferite de bunele practici persoanelor implicate în procesul
de transfer.
Etape:
1. Mentorul prezintă buna practică/bunele practici alese de organizație.
2. Discuție despre lucrul în grup (Lucru în grup: Care sunt oportunitățile/provocările care stau în
fața organizației care a decis să implementeze buna practică
Interesele studentului
Evoluţia studentului
Calea proprie spre WBL
Fundamentele
îmbunătăţirii
Roluri şi sarcini
Evoluţia WBL
Obiective
proprii
Planificarea
evoluţiei WBL a
studentului
Documentare
Realizare analize/evaluări
Estimare ca parte
a auto-evaluării
organizaţiei
Studentul se
angajează
Satisfacţia clientului
Feedback
Săptămânală
Loc de muncă
sezonier
Indicatori
Statistici
Anexa 6
Exemplu de utilizare a mentoratului pentru susținerea
procesului WBL-TOI
Pregătirea pentru procesul TOI:
- Analizaţi nevoia de schimbare prin metoda (SWOT), urmăriţi bunele practici (benchmarking, web
site, baze de date, etc.), luaţi o decizie şi proiectaţi un plan concret de acţiune
Pregătirea pentru mentorat (pentru a deveni Mentor):
1. Participaţi la sesiunea de formare a mentorilor
2. Stabiliţi un acord preliminar cu un furnizor de VET prin email (ce, când, cine va participa, persoana
de contact), cu observaţia că în curând se va primi un mesaj de la coordonatorul Sandra d’Agostini)
3. Informaţi-o pe Sandra d´Agostini cu privire la acord – aceasta va trimite ghidul coordonatorului şi
formularele către furnizorul de VET.
4. Finalizaţi planul cu furnizorul de VET, clarificaţi rolul procesului de mentorat, stabiliţi un acord
privind obiectivele /rezultatele şi transmiteţi o temă preliminară prin email: Care sunt aşteptările
participanţilor de la Mentor
Etapa de Mentorat
Ziua 1
Activităţile
Mentorului
- Cunoaşterea
participanţilor
- Crearea unei
atmosfere de
încredere
- Convenirea
asupra etapei
de mentorat şi a
regulilor
- Prezentarea
Manualului
- Prezentarea
Bunei Practici
Participanţ T1: Care sunt
ii primesc o oportunităţile/p
temă TOI rovocările
care
oferite de Buna
trebuie
practică
pregătită
prezentată
pentru
pentru
sesiunea
organizaţie
următoare
Etapele
- Analizaţi Buna
procesului practică
TOI
Ziua 2
Ziua 3
Ziua 4
Ziua 5
- Discutaţi T1
- Lucraţi asupra
Bunei practici
folosind o hartă
a minţii
- Mentor va
încuraja şi va
facilita
procedura prin
îndrumări şi
întrebări
deschise
- Discutaţi T2:
- Întocmiţi o
listă a
oportunităţilor
descoperite
- evaluaţi-le din
diferite puncte
de vedere 
scrieţi datele
evaluării pe
tablă
- Discutaţi
T3,
- Discutaţi
valorile
- Faceţi
analiza de
risc
- Proiectaţi
etapele
- TOI
- Discutaţi
T4
- Terminaţi
planul de
acţiuni
- Programaţi
acţiunile
în timp
- întocmiţi
documentaţia
T2: În ce forme T3: Faceţi o listă
diferite se poate de prioritizare a
utiliza
Buna oportunităţilor
practică?
evaluate
şi
aduceţi
argumente
pentru
clasificarea
făcută
- Purificaţi Buna Un plan
practică şi
preliminar de
puneţi în
plantare a Bunei
evidenţă
practici într-o
”elementele
organizaţie
centrale”
privată
T4: Care sunt
provocările
aplicării Bunei
practici şi cum
le veţi depăşi?
T5: Ce succese
s-au
obţinut
după
săptămâna de
mentorat?
Un proiect de
plan de
activităţi
Un plan de
acţiuni
documentat,
evaluare
Anexa 7
Şabloane pentru Feedback-ul primit din mentorat
Şablon pentru furnizorul de VET
Vă rugăm să adăugaţi comentarii detaliate în casete după ce aţi făcut evaluarea.
Nume complet
Organizaţie
Data
PROCESUL MENTORULUI
1. Care au fost aşteptările şi scopurile? Aceste aşteptări şi scopuri au fost satisfăcute în timpul
procesului de mentorat? (care au fost satisfăcute, care nu? De ce?)
______________________________________________________________________________
2. Cât de bine pregătit a fost mentorul pentru această sarcină?
foarte bine
bine
suficient
insuficient
Comentarii: Arii de îmbunătățire
_______________________________________________________________________________
3. Cum s-a desfășurat planificarea procesului de mentorat împreună cu mentorul?
foarte bine
bine
câteva probleme
prost
Comentarii:
__________________________________________________________________________________________________________
4. Cum a fost cooperarea cu mentorul în timpul procesului?
foarte bine
bine
câteva probleme
prost
Comentarii:
_____________________________________________________________________________
5. Ce succes a avut perioada de mentorat în organizația dvs.?
foarte bine
bine
câteva probleme
prost
Comentarii:
_____________________________________________________________________________
6. Care a fost cea mai important problemă apărută în timpul procesului de mentorat, dacă a
apărut vreuna?
Cum ați reușit să o rezolvați?
_____________________________________________________________________________
7. Ce aspecte ale procedurii de mentorat ar trebui îmbunătățite?
Vă rugăm să explicații în detaliu.
_____________________________________________________________________________
8. Instituţia dvs. ar dori să mai folosească şi altă dată un mentor?
Da
Nu
Dacă nu, de ce?
9. Aţi recomanda şi altor instituţii să folosească un mentor?
Da
Nu
Dacă da, de ce? Dacă nu, de ce ?
__________________________________________________________________________________________________________
Alte comentarii / alte experienţe :
__________________________________________________________________________________________________________
Mulţumim pentru sprijinul acordat!
Șablon pentru Mentori
Vă rugăm să adăugaţi comentarii detaliate în casete după ce aţi făcut evaluarea.
Nume complet
Organizaţie
Data
Chestionarul pentru furnizorii de VET va oferi un feedback general; acest formular vă oferă
ocazia să vă expuneţi opiniile şi impresiile dvs. cu privire la rolul special de Mentor.
PROCESUL DE MENTORING
1.
Care au fost aşteptările şi scopurile? Aceste aşteptări şi scopuri au fost satisfăcute în timpul
procesului de mentorat? (care au fost satisfăcute, care nu? De ce?)
______________________________________________________________________________
2.
Care sunt cele mai importante beneficii aduse de mentorat care au contribuit la procesul de
transfer al inovării în planificarea învăţării la locul de muncă (WBL)? Vă rugăm să le enumeraţi în
ordinea importanţei.
1.
2.
3.
3.
Cum ar putea fi îmbunătăţită formarea mentorilor?
______________________________________________________________________________
4.
Familiarizarea cu mediul operaţional a fost adecvată? Vă rugăm să clasificaţi următoarele
opţiuni:
1. Sistemul VET din ţară
acord puternic
acord
dezacord
dezacord puternic
acord
dezacord
dezacord puternic
acord
dezacord
dezacord puternic
dezacord
dezacord puternic
2. Circumstanţe (companii şi alţi angajatori )
acord puternic
3. WBL
acord puternic
4. Dezvoltarea social a ţării şi a regiunii
acord puternic
acord
Comentarii
______________________________________________________________________________
5.
Cum a fost cooperarea cu organizaţia la planificarea procesului de mentorat?
foarte bună
bună
anumite conflicte
nu a fost bună
Comentarii:
______________________________________________________________________________
6. Cum a fost colaborarea cu furnizorul de VET în cadrul procesului de mentorat?
foarte bună
bună
anumite conflicte
nu a fost bună
Comentarii:
______________________________________________________________________________
7.Cum a fost perioada de mentorat în organizaţie?
foarte bună
bună
anumite conflicte
nu a fost bună
Comentarii:
______________________________________________________________________________
8.Care a fost problema principală care a apărut în timpul perioadei de mentorat? Cum aţi rezolvato?
9. Care au fost cele mai reușite aspecte în timpul procesului de mentorat? Vă rugăm să explicați
cu detalii.
REFLECȚII GENERALE
10. Ce ar trebui să ia în considerare ceilalţi mentori? Ce ar trebui să evite? Vă rugăm să
daţi unele recomandări şi / sau informaţii practice altor mentori, ca rezultat din propriile
experienţe, în vederea punerii în aplicare cu succes a procesului de mentorat.
11. Care au fost cele mai pozitive experiențe în timpul procesului de mentorat? Ce ați
învățat?
12. Ce aspecte ale procedurii de mentorat ar trebui îmbunătățite? Vă rugăm să explicați cu
detalii.
13. .Aţi dori să mai fiţi mentor şi altă dată?
Da
Nu
Dacă nu, de ce?
________________________________________________________________________
14. Aţi recomanda altor persoane să devină mentori?
Da
Nu
Dacă da, de ce? Dacă nu, de ce?
________________________________________________________________________
Alte comentarii / alte experienţe:
________________________________________________________________________
Mulţumim pentru sprijinul acordat!
Anexa 8
Analiza managementului de risc
Pot exista riscuri, care pot avea efecte negative asupra procesului de transfer al inovării. Prin
urmare, este utilă folosirea unui instrument de management al riscului pentru a controla și a
minimiza aceste efecte negative. Riscurile procesului de transfer al inovării pot fi analizate folosind
un instrument de analiză a riscului.
Etapa de proces sau de luare a
deciziei în care se va face
evaluarea
Activităţile de evaluare totale
Orientarea către client
(educabili, companii)
Management şi leadership
Orientarea către rezultate
Învăţarea pe tot parcursul vieţii,
inovare şi dezvoltare
Resurse umane
Proceduri de lucru
Orientarea către mediul muncii
şi parteneriate
Responsabilitate socială
Riscuri şi
oportunităţi
recunoscute
Proceduri /
activităţi
specifice
managementul
ui de risc
Persoane
responsabile
, program de
timp
Follow-up şi
program de
raportare
Anexa 9
Instrumente de planificare a procesului
Activitățile de planificare sunt necesare în tot ceea ce facem pentru a ne asigura ca
implementarea unui proiect sau a unei activități să meargă bine. Avem nevoie de instrumente
specializate pe care le folosim de obicei în managementul proiectelor. Instrumentele de
management al proiectelor sunt utile pentru orice sarcini ale căror rezultate sunt imprevizibile –
care prezintă riscuri de apariție a problemelor și a unor eșecuri - și, prin urmare, necesită variante
de evaluare și planificare și organizarea activităților și a resurselor pentru obținerea unui rezultat
satisfăcător.
Iată câteva instrumente utilizate de managerii de proiect care pot fi utile:
1. Estimarea exactă a timpului
Estimarea exactă a timpului este o caracteristică esențială pentru o bună planificare.
Estimarea exactă a timpului este importantă din două motive:
1. Estimarea timpului determină termenele de livrare a proiectului și a activităților, pe baza lor
făcându-se evaluarea eficacității activității proprii
2. Aceasta determină adesea prețul contractelor și asigură profitabilitatea.
De obicei, se subestimează cantitatea de timp necesară pentru implementarea proiectelor.
Aceasta se întâmplă mai ales când nu există suficientă experiență. Oamenii uită să ia în
considerare evenimentele neprevăzute sau alte activități neprogramate, dar care au prioritate. În
general, ignorăm complexitatea sarcinilor pe care le avem de îndeplinit.
Acest instrument ne ajută să găsim modalități de estimare a timpului consumat de proiect și
activități mici. Estimarea timpului oferă informații importante privind alte tehnici folosite pentru
organizarea și structurarea proiectelor de dimensiuni medii și mari. (diagramele Gantt și Analiza
căilor critice). Aceste două tehnici reduc proiectele mari la o sumă de proiecte mici.
Cum se utilizează instrumentul:
Prima etapă în estimarea exactă a timpului este înțelegerea exactă a ceea ce vrem să realizăm.
Pentru acest lucru trebuie să revizuim sarcina în detaliu, pentru a nu mai exista lucruri
necunoscute, si a găsi problemele dificile care necesită mai mult timp de rezolvare.
Cea mai bună modalitate de revizuire este de a întocmi o listă cu toate sarcinile în detaliu. După ce
aveți lista completă a ceea ce aveți de făcut, estimați cât timp vă trebuie pentru a realiza fiecare
sarcină.
Asigurați-vă că ați alocat timp pentru:
Alte sarcini urgent pe care trebuie să le îndepliniți și care au prioritate
Accidente și urgențe
Şedințe interne
Concedii de odihnă sau boală a personalului
Contactele cu alți clienți, poate pentru stabilirea altor proiecte viitoare
Defectări ale echipamentelor
Livrări întârziate ale furnizorilor
Întreruperi
Returnări în urma controlului calității
Acești factori pot să dubleze (sau chiar mai mult) perioada de timp necesară pentru terminarea
proiectului.
Puncte cheie:
Puteți să vă pierdeți credibilitatea dacă subestimați timpul necesar pentru implementarea
proiectului. Dacă subestimați timpul, nu numai că nu vă mai respectați termenele, dar îi stresați
și pe ceilalți participanți la proiect fără rost. Proiectele devin neprofitabile și nu pot demara alte
activități.
Primul pas în estimarea exactă a timpului este înțelegerea deplină a proiectului. Apoi faceți o listă
detaliată a sarcinilor care include toate sarcinile administrative și întâlnirile pe care trebuie să
le organizați pentru a îndeplini activitatea. În final, alocați timp pentru întreruperile și întârzierile
neprevăzute care vor avea loc inevitabil.
2. Planificarea activităților folosind puncte cheie
Proiectele/activitățile simple sunt realizate de una sau câteva persoane în timp scurt. De
obicei, proiectele /activitățile simple au puține sarcini care depind de altele și sunt relative ușor
de coordonat.
Cum se utilizează instrumentul:
Pentru coordonarea și implementarea proiectelor/activităților simple sunt necesare și suficiente
planurile de timp și de acțiuni. Acestea trebuie explicate și negociate cu personalul implicat pentru
a fi cunoscute și însușite de acesta.
Acest instrument este o listă a activităților/punctelor cheie, cu date și ore pentru fiecare activitate.
Acest tip de planificare nu este necesar pentru fiecare sarcină, ci numai pentru sarcinile cheie.
Programarea activităților folosind punctele cheie poate fi făcută folosind instrumentul de mai jos:
Nr
Punct cheie
Responsabil
Perioada de Timp
(luni, săptămâni sau zile)
Perioada 1
1
2
…
n
Perioada 2
Observații
…Perioada
n
Puncte cheie
Proiectul trebuie să conțină suficiente puncte de control și produse livrabile pentru a permite
monitorizarea înaintării proiectului și luarea unor măsuri corective.
3. Analiza căii critice și diagramele PERT
Analiza căii critice și diagramele PERT sunt instrumente puternice care ajută la programarea și
controlul unor proiecte complexe. Ele au fost create în anii 1950 pentru controlul proiectelor
mari de apărare și de atunci au fost folosite în mod constant.
Analiza căii critice identifică în mod formal sarcinile care trebuie realizate pentru ca proiectul să
fie terminat la timp. Ea identifică și ce sarcini pot fi amânate în cazul când resursele trebuie
realocate pentru alte sarcini. Dezavantajul Analizei căii critice, dacă este folosită ca tehnică de
comunicare și conducere a proiectelor, este că relaționarea sarcinilor cu timpul nu este așa de
evidentă ca în cazul diagramelor Gantt. Din această cauză sunt mai greu de înțeles.
Analiza căii critice are avantajul că ajută la identificarea perioadei minime de timp pentru
realizarea proiectului. Când trebuie să conduceți un proiect în mod accelerat, vă ajută să
identificați pașii proiectului care trebuie accelerați pentru a putea complete proiectul la timp.
PERT înseamnă Program Evaluation and Review Technique (tehnică de evaluare și revizuire
a proiectului). PERT este o variantă a Analizei căii critice care oferă un punct de vedere mai
sceptic privind estimarea timpului pentru fiecare etapă a proiectului. Trebuie să estimați cel
mai scurt timp în care se poate realiza o activitate, apoi cel mai lung timp necesar, dacă
intervin evenimente neprevăzute.
Folosiți formula de mai jos pentru a calcula timpul necesar pentru fiecare etapă a proiectului:
Cel mai scurt timp+ 4 x timpul real+ cel mai îndelungat timp
6
Această formulă vă ajută să evitați estimările de timp prea scurte care se fac de obicei.
Cum se utilizează instrumentul:
Conceptul esențial care stă la baza Analizei căii critice este că nu trebuie să începi alte activități
înainte de a le termina pe primele. Aceste activități trebuie terminate pe segmente în concordanță
cu etapele, ele fiind terminate înaintea începerii următoarei etape. Acestea sunt activități
„secvențiale‟.
Alte activități nu depind de completarea anterioară a altor sarcini. Ele se pot realiza oricând înainte
sau după completarea unei etape.
Acestea sunt activități independente sau „paralele‟.
Pașii unei diagrame a Analizei căii critice:
Pasul 1. Întocmiți o istă a tuturor activităților din plan.
Pentru fiecare activitate, stabiliți data cea mai apropiată de începere, estimarea duratei necesare,
și dacă este o activitate paralelă sau secvențială. Dacă sarcinile sunt secvențiale, arătați de ce
etapă depind.
Sarcina
Data de
începere cea
mai apropiată
Durată
Tip
A. Activitatea 1
Săptămâna 0
1 săptămână
Secvențială
B. Activitatea 2
Săptămâna 1
1 zi
Secvențială
A
C. Activitatea 3
Săptămâna 1.2
2 săptămâni
Paralelă
B
D. Activitatea 4
Săptămâna 1
2 săptămâni
Secvențială
A
E. Activitatea 5
Săptămâna 3
2 săptămâni
Secvențială
D
F. Activitatea 6
Săptămâna 3
2 săptămâni
Secvențială
D
G. Activitatea 7
Săptămâna 5
3 săptămâni
Secvențială
E
H. Activitatea 8
Săptămâna 5
1 săptămână
Secvențială
F
I. Activitatea 9
Săptămâna 8
1 săptămână
Secvențială
G
J. Activitatea 10
Săptămâna 6
1 zi
Paralelă
C,H
Etc.
….
…
…
…
Depinde de ...
Pasul 2. Reprezentați aceste activități sub formă de cercuri conectate de săgeți.
Analiza căii critice este reprezentată de o diagramă cu cercuri și săgeți. Cercurile reprezintă
evenimentele din proiect, ca data de începere și de sfârșit a unei sarcini. Numărul din stânga
cercului ajută la identificare. Cercurile se mai numesc și noduri.
Săgeata dintre două cercuri de evenimente arată activitatea necesară pentru completarea sarcinii.
Descrierea sarcinii este scrisă sub săgeată. Durata sarcinii este scrisă deasupra săgeții. În mod
convențional, săgețile se parcurg de la stânga spre dreapta. Săgețile se mai numesc și arcuri.
Mai jos aveți un exemplu:
In această figură, activitatea 6 spre 7 nu poate începe până când celelalte patru activități (11 spre
6, 5 spre 6, 4 spre 6 și 8 spre 6) nu au fost finalizate.
Pasul 3. Analizarea datelor și evaluarea planului
Dacă veți constata că trebuie să terminați proiectul mai repede decât vă indică Analiza căii critice,
trebuie să replanificați proiectul.
Aveți mai multe variante și trebuie să evaluați impactul fiecăreia asupra costului, calității și timpului
necesare pentru terminarea proiectului. De exemplu, puteți crește resursele alocate fiecărei
activități, pentru a micșora timpul necesar pentru realizare, dacă impactul este nesemnificativ; în
acest fel, veți continua să parcurgeți calea critică a șirului de activități.
Puncte cheie
Analiza căii critice este o metodă eficientă și puternică de evaluare:
Ce sarcini trebuie realizate?
Ce activități pot fi realizate în paralel?
Cea mai scurtă perioadă în care se poate realiza proiectul
Resursele necesare pentru îndeplinirea proiectului
Secvența activităților, programarea în timp, corelarea cu alte activități
Priorități în realizarea sarcinilor
Cea mai eficientă modalitate de a scurta timpul pentru proiectele urgente.
Analiza căii critice bună poate determina succesul unui proiect complex. Ea poate fi extrem de utilă
pentru evaluarea importanței problemelor care trebuie rezolvate în timpul implementării planului.
PERT este o variantă a Analizei căii critice care prezintă un punct de vedere mai sceptic asupra
timpului necesar pentru completarea fiecărei etape a proiectului.
Anexa 10
Lista componentelor procesului de planificare a WBL-TOI
La planificarea procesului de transfer al bunelor practici din învățarea la locul de muncă, trebuie să
avem în vedere următoarele componente: intrările, canalul de transfer, resursele, obstacolele
posibile, ieșirile și măsurarea feedback-ului.
Exemplu al componentelor procesului de planificare a WBL-TOI.
1.
Intrările în proces sunt:
a. Contextul naţional
b. Experienţa ţărilor partenere privind
bunele practici în învăţarea la locul de muncă (WBL
GP)
c. WBL GP identificate în proiect
d. Experienţele naţionale legate de
CQAF (Common Quality Assurance Framework)Cadrul de Asigurare a Calităţii
e. Părţile interesate relevante
f. Legislaţia naţională legată de
QAVET(Quality Assurance in Vocational Education
and Training) –Asigurarea Calităţii în Învăţământul şi
Formarea profesională şi WBL (învăţarea la locul de
muncă)
2.
Componentele canalului de transfer
sunt:
a. Sub-procesul de mentorat
b. Sub-procesul de Benchmarking
c. Activităţi de diseminare
d. Scoli/Centre de Formare /Furnizori VET
/Locuri de muncă
Resursele se referă la:
Birouri pentru activitatea de
instruire a mentorului
mentori
Perturbaţiile se referă la:
mentori insuficient experimentaţi
dificultăţi cu instruirea mentorilor
legislaţia naţională / lipsa culturii legate de
WBL şi QAVET(Quality Assurance in Vocational
1. Intrările în proces sunt:
2.Componentele canalului de transfer
sunt:
a. Sub-procesul de mentorat
b. Sub-procesul de Benchmarking
c. Activităţi de diseminare
d. Scoli/Centre de Formare /Furnizori VET
/Locuri de muncă
a. Contextul naţional
b. Experienţa ţărilor partenere privind
bunele practici în învăţarea la locul de muncă (WBL
GP)
c. WBL GP identificate în proiect
d. Experienţele naţionale legate de
CQAF (Common Quality Assurance Framework)Cadrul de Asigurare a Calităţii
e. Părţile interesate relevante
f. Legislaţia naţională legată de
QAVET(Quality Assurance in Vocational
Education and Training) –Asigurarea Calităţii în
Învăţământul şi Formarea profesională şi WBL
(învăţarea la locul de muncă)
3. Resursele se referă la:
a. birouri pentru activitatea de
instruire a mentorului
b. mentori
4. Perturbaţiile se referă la:
a. mentori insuficient experimentaţi
b. dificultăţi cu instruirea mentorilor
c. legislaţia naţională / lipsa culturii legate de
WBL şi QAVET(Quality Assurance in Vocational
d. mecanismul de feedback nu funcționează
5. Ieșiri așteptate:
a. familiarizarea cu bunele practici ale învățării
la locul de muncă, transferul inovării
b. cunoașterea comunității naționale a
furnizorilor de VET care sunt implicați în
transferul inovării în învățarea la locul de
muncă
c. metode și instrumente folosite pentru
asigurarea calității în învățarea la locul de
muncă
d. strategia procesului de transfer
e. educabili cu deprinderi și cunoștințe
specifice crescute
f. experiență de învățare la locul de muncă la
nivel local și naţional
6. Feedback bazat pe:
a. măsurarea calității procesului de transfer al
bunelor practici de învățare la locul de
muncă
b. auto-evaluarea privind îndeplinirea
obiectivelor proiectului
c. măsurarea rezultatelor așteptate
Anexa 11
Exemplu de instrumente de asigurare a calității aplicate într-o
organizație care implementează bunele practici de învățare la locul de
muncă
Exemplul prezintă instrumentele de asigurare a calității. Organizația trebuie să numească
responsabili pentru fiecare țintă.
Nr.
Numele instrumentului de asigurare a calității
ETAPA DE PLANIFICARE
1.
Set de cerințe operaționale minimale WBL-TOI
2.
Set minimal de ținte măsurabile de intrare
3.
Lista proceselor cheie prezentată într-o “hartă a proceselor”
4.
Plan de auto-evaluare/audit intern
ETAPELE DE IMPLEMENTARE și EVALUARE
5.
Rezultatele finale ale procesului WBL-TOI comparate cu:
Țintele planificate
Benchmark-uri ale celor mai buni furnizori VET WBL
6.
Chestionare de măsurare a calității procesului WBL-TOI
completate de:
Mentori
Educabili
Angajatorii educabililor
Personalul școlii
7.
Lista de neconformități identificate prin audit / evaluare
8.
Proceduri ale sistemului de management al calității:
Audit intern
Controlul neconformităților
Acțiuni corective
Acțiuni preventive
9.
Planuri de îmbunătățire
10.
Plan de benchmarking
11.
Lista ieșirilor măsurabile
Responsabil
Lista partenerilor
Coordonatorul proiectului WBL-TOI a fost Consiliul Național Finlandez pentru Educație (FNBE)
www.oph.fi.
Finlanda
Finnish National Board of Education
Pirjo Väyrynen, [email protected]
Leena Koski, [email protected]
(furnizor VET) Pirkanmaa Educational Consortium, Pirkanmaa Vocational Institute
Pirkko Achrén, [email protected]
Austria
3s Research Laboratory
Stefan Humpl, [email protected]
Vocational School for Electronics and Communications for Apprentices
Christine Nothdurfter, [email protected]
Italia
ISFOL (Institute for the Development of Employees‟ Vocational Training)
Sandra D‟Agostino, [email protected]
Tyrol and SKILLAB (S.r.l. Centro valorizzazione risorse umane)
Monica Pignatelli, [email protected]
Romania
SC Fiatest SRL
Ion Hohan, [email protected]
Oana Voicu (până la 31.01.2010)
Marina Sion (de la 01.02.2010), [email protected]
Olanda
MBO Raad (Netherlands Association of VET Colleges)
Manfred Polzin, [email protected]
Partenerii tăcuți au contribuit potrivit experienței și interesului în cadrul rețelelor naționale din
fiecare țară.
Consiliul Național Finlandez pentru Educație
Adresa de corespondenţă:
P.O. Box 380
FIN-00531 Helsinki
Adresa:
Hakaniemenranta 6
FIN-00530 Helsinki
4
Tel.: +358 40 348 7555
Fax: + 358 40 348 7865
Email: [email protected]