IEDEE, Vol. 12, Nº 1

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INVESTIGACIONES EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA DE LA EMPRESA
Vol. 12, N.º 1
Enero - Abril
2006
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Universidad de Vigo
Vol. 12, Nº 1
Enero - Abril2006
ÍNDICE
LAS CATEGORÍAS DE PRODUCTOS COMO BASE PARA LA ELABORACIÓN DE
ESTRATEGIAS EXITOSAS EN EL COMERCIO ELECTRÓNICO B2C
Borraz Mora, I.; Fuentelsaz Lamata, L. y Polo Redondo, Y. ...................................................13-32
LA INVESTIGACIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR: UN DEBATE SOBRE LA
EXISTENCIA DE UN CAMPO INDEPENDIENTE
Basco Rodrigo, J. T. ............................................................................................................... 33-54
ANÁLISIS DE LAS ESTRUCTURAS DE GOBIERNO Y SUS DETERMINANTES EN EL
SUBSECTOR DE LOS CABLEOPERADORES
Rodríguez López, N. y García Vázquez, J. M. ........................................................................ 55-84
LA PERFORMANCE DE EXPORTACIÓN: REVISIÓN TEÓRICA Y PROPUESTA DE UN
MARCO INTEGRADOR
Losada Pérez, F.; Navarro García, A.; Ruzo Sanmartín, E. y Barreiro Fernández, J. M. ............ 85-106
LA FLEXIBILIDAD Y RIGIDEZ DEL CRECIMIENTO EXTERNO DE LA INDUSTRIA
AGROALIMENTARIA EN UN ENTORNO INSULAR
Senfiel Fumero, M. A. y García Pérez, A. M........................................................................107-132
TIPOLOGÍAS DE VIVEROS DE EMPRESAS: TRADICIONALES Y ESPECIALIZADOS
Marimon Viadiu, F. y Alonso Martínez, J. M. ..................................................................... 133-152
LA PROBLEMÁTICA EN LA MEDICIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO:
UNA REVISIÓN
Real Fernández, J. C.; Leal Millán, A. y Roldán Salgueiro, J. L. ........................................ 153-166
1972-2004: EN LA CUARTA DÉCADA DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE GRUPOS
ESTRATÉGICOS- ¿QUÉ HEMOS APRENDIDO?
Hervás Oliver, J. L. y Dalmau Porta, J. I. ......................................................................... 167-206
PROPUESTA DE UNA ESCALA DE MEDIDA DE LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN LAS INDUSTRIAS DE BIOTECNOLOGÍA Y
TELECOMUNICACIONES
Palacios Marqués Palacios, D. y Garrigós Simón, F. J. .................................................... 207-224
MODELO EXPLICATIVO DE LA INFLUENCIA DE LA DIVERSIDAD SOBRE EL
DESEMPEÑO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO. EL EFECTO MODERADOR DE LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Martín Alcázar, F.; Romero Fernández, P. M. y Sánchez Gardey, G. ............................... 225-250
RELACIÓN ENTRE LA CALIDAD DE SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DEL
CONSUMIDOR. SU EVALUACIÓN EN EL ÁMBITO DEL TURISMO TERMAL
Alén González, M. E. y Fraiz Brea, J. A. .............................................................................251-272
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Vol. 12 Nº1, 2006, pp.13-31, ISSN:1135-2523
LAS CATEGORÍAS DE PRODUCTOS COMO BASE PARA LA
ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS EXITOSAS EN EL
COMERCIO ELECTRÓNICO B2C*
Borraz Mora, I.
Fuentelsaz Lamata, L.
Polo Redondo, Y.
Universidad de Zaragoza
RESUMEN
Internet y el comercio electrónico han supuesto una revolución para la sociedad en
general y para el mundo de los negocios en particular. Sin embargo, se ha podido observar que
no todos los productos tienen las mismas posibilidades de éxito en este medio, debido a las
características particulares del mismo. Por ello, el interés por conocer cómo deben actuar a la
hora de comercializar sus productos a través de la red se ha convertido en una prioridad para las
empresas que utilizan este canal. De esta manera, el objetivo de este trabajo es, por un lado,
elaborar una clasificación consistente de categorías de productos y, por otro, la proposición de
estrategias exitosas para cada una de ellas. El trabajo denota la relevancia de dos variables sobre
las que lograr nuestros objetivos: el grado de dificultad para evaluar el producto y el riesgo
percibido por parte del consumidor.
PALABRAS CLAVE: Comercio electrónico al consumidor final (B2C), Éxito empresarial,
Categorías de productos.
ABSTRACT
The Internet and electronic commerce have entailed a revolution for society and
businesses. However, it has been observed that all products have not the same probability of
success due to its particular features. Thus, knowing how firms have to marketing their products
through the Internet has become a key question. As a result, the main objectives of this paper are
both, elaborating a consistent classification of product categories and proposing successful
strategies for it. This research shows the relevance of two variables in order to reach our
purposes: the difficult to evaluate a product and consumer perceived risk.
KEYWORDS: Business to consumer (B2C) electronic commerce, Business success, Product
categories.
1. INTRODUCCIÓN
La revolución tecnológica acaecida en los últimos años y más concretamente la
aparición de Internet y el comercio electrónico han tenido un impacto sin precedentes en el
mundo de los negocios. Las empresas que sepan adaptarse a los nuevos cambios alcanzarán
el éxito y tendrán un brillante futuro, mientras que aquellas que permanezcan aferradas a
sus modelos de negocio tradicionales sin valorar las consecuencias del nuevo marco
competitivo sobre su actividad corren un gran riesgo (Lucas, 2002). El impacto de Internet
tanto en la sociedad en general como en el mundo de los negocios en particular (Turner
2000), hace que los responsables de la toma de decisiones en las empresas se enfrenten a
nuevas situaciones y se planteen cuestiones de gran trascendencia para el negocio. De
hecho no hay que olvidar que Internet y el comercio electrónico no abarcan simplemente el
Borraz Mora, I., Fuentelsanz Lamata, L., Polo Redondo, Y.
ámbito de la comercialización de productos sino que afecta a todos los estamentos de la
empresa (Whinston et al., 1997; Poter, 2001; Lucas, 2002). ¿Puede tener mi empresa éxito
en el comercio electrónico? ¿Se ajusta mi producto a la comercialización a través de este
medio? De ser así, ¿qué tipo de estrategias óptimas debo adoptar? ¿Por qué dos empresas
que suministran los mismos productos tienen diferentes resultados en lo que al éxito en este
canal se refiere? Estas son sólo algunas de las preguntas que surgen en las mentes de los
directivos actuales. Solucionarlas es de vital importancia para permitir la toma de mejores
decisiones estratégicas, así como para entender mejor el funcionamiento de los mercados
electrónicos.
La investigación acerca del comercio electrónico ha experimentado un notable
crecimiento en los últimos años. Sin embargo, los temas analizados no han tenido una
evolución y desarrollo parejo. Así, los trabajos se han centrado, principalmente, en el
estudio de determinados atributos como el precio (Smith et al., 1999; Brynjolfsson y Smith,
2000; Ancarani y Shankar, 2002; Pan et al., 2002; Schmitz y Latzer, 2002), la publicidad
(Silk et al., 2001; Flores, 2000; Bellman y Rossiter, 2001; Barwise y Strong, 2002) o la
marca (Barwise, 1997; Dayal et al., 2000); en algunos tipos de bienes en particular como
puedan ser los bienes de información (Shapiro y Varian, 1998; Shapiro, 1999; Varian,
2001); o han resaltado el papel fundamental de determinados conceptos como la lealtad del
consumidor o la repetición de compras (Reibstein, 2002; Shankar et al., 2002). Por otra
parte, algunos analistas se centran en analizar las posibilidades de la red como herramienta
complementaria e integrada dentro de la actividad de la empresa (Porter, 2001), haciendo
un mayor hincapié en aquéllas que ya operan en el mercado tradicional.
Sin embargo, en pocas ocasiones se han tratado de aunar todos los elementos
disponibles para intentar determinar qué estrategias llevarán, con mayor probabilidad, a una
empresa al éxito actuando a través de este medio. Según Torkzadeh y Dhillon (2002) los
escasos intentos se deben, por un lado, al rápido desarrollo y uso de las tecnologías de Internet
y, por otro, a la carencia de bases conceptuales necesarias para desarrollar medidas del éxito.
Si bien es cierto que la literatura existente nos ofrece cierta base en lo referente a
cómo medir el éxito o el fracaso de un nuevo producto y que algunas de esas ideas pueden
ser extrapolables al tema que nos ocupa, también lo es que existen ciertos matices que se
antojan de especial relevancia. El primero de ellos, y quizás el más importante, es que el
éxito y el fracaso en la literatura tradicional suele estar referido al lanzamiento de nuevos
productos. Sin embargo, el ámbito que nos ocupa se refiere más a un nuevo canal de
comercialización que a nuevos productos en sí mismos. Dicho de otra manera, muchos de
los productos comercializados a través de Internet son los mismos que los vendidos en el
mercado tradicional de modo que lo único que varía es el canal utilizado1.
Por otro lado, y dada la característica de ausencia de contacto físico, no sólo con el
personal de ventas sino con el producto en sí mismo, que posee la comercialización de
productos a través de Internet, parece lógico pensar que no todos los bienes tendrán la
misma probabilidad de éxito a la hora de comercializarse a través de este canal. Esta
afirmación no sólo parece gozar de amplia aceptación entre los investigadores, sino que ha
sido objeto, siquiera parcialmente, de constatación empírica. Por ejemplo, una de las
conclusiones a las que llegan Liang y Huang (1998) en su estudio sobre cinco artículos de
14
ISSN:1135-2523
Investigaciones Europeas, Vol.12, Nº1, 2006, pp.13-31
Las categorías de productos como base para la elaboración de estrategias…
industrias variadas hace referencia a que productos diferentes tienen distinto grado de
aceptación por parte del consumidor en los mercados electrónicos. Este hecho confirma la
idea según la cual el canal virtual posee determinadas características que favorecen la
comercialización de ciertos productos con respecto a otros.
De esta manera, desde nuestro punto de vista, analizar las categorías de productos
constituye un paso prioritario y fundamental para poder llegar a entender, por un lado, qué
productos son susceptibles de venderse mejor a través de Internet y, por otro, qué
estrategias óptimas deben llevar a cabo las empresas para tener una mayor probabilidad de
éxito en el comercio electrónico según las categorías de productos que comercializan.
La literatura existente enfocada al diseño de categorías de productos y la posterior
identificación de estrategias, no es excesivamente extensa. Además, la selección de
variables para la elaboración de dichas categorías no suele ser homogénea, lo cual puede
llevarnos a la existencia de criterios poco unificados para explicar esta problemática y
proponer soluciones a la misma de manera adecuada.
Por ello, el objetivo de este trabajo es, por un lado, intentar ofrecer una propuesta
sólida de categorización de productos y, por otro, utilizar dicha clasificación para reflexionar
acerca de cuáles pueden ser las estrategias con mayores probabilidades de éxito para las
empresas, según la categoría en la que estén incluidos los productos que comercializan.
El ámbito del estudio se circunscribe al comercio electrónico entre la empresa y
el consumidor final (B2C). La razón principal de esta decisión subyace en que la
literatura en comercio electrónico ha manifestado sin reservas que el comercio
electrónico entre empresas (B2B) es el más desarrollado y el más importante hasta la
fecha (Turner, 2000). Si bien este hecho es cierto, el gran número de empresas
dedicadas a la venta de productos al consumidor final en la economía mundial justifica
por sí solo el análisis de este ámbito. Más aún, una justificación adicional la constituye
el hecho de que el tímido despegue que ha experimentado hasta hoy el B2C en muchos
países hace que el potencial esperado de desarrollo del mismo sea altísimo. Este hecho
se ve corroborado con los impresionantes crecimientos en este tipo de comercio
electrónico. Como muestra de esta afirmación en el caso español, puede analizarse la
información recogida en el cuadro 1 y en el gráfico 1. En ellos se observa que el
incremento del B2C en el año 2002 ha sido de un 121%. Es más, considerando un
mayor horizonte temporal, los resultados aún son más reveladores. Incluso si se elimina
el valor atípico correspondiente al espectacular crecimiento del año 1998, seguramente
originado por el despegue inicial de Internet y el comercio electrónico, así como por la
euforia que se generó en los momentos previos al desplome de 1999-00 (Varian, 2001),
el incremento medio anual del B2C desde 1999 a 2002 ha sido de un 179%, lo que da
una idea clara del potencial de estas actividades.
El trabajo se organiza de la siguiente manera. A continuación se examina la
tipología de los productos en el B2C, con el fin de llevar a cabo la selección de las variables
de categorización relevantes y, a partir de ellas, diseñar las categorías de productos.
Seguidamente se aborda la identificación de las estrategias óptimas para cada una de esas
categorías. El trabajo finaliza exponiendo las principales conclusiones alcanzadas, así como
algunas consideraciones adicionales de interés para los directivos.
ISSN:1135-2523
15
Cuadro 1. Evolución del B2C en España
Año
Ventas (millones €)
Incremento (%)
1997
0,48
1998
20,43
4156,25
1999
71,83
251,59
2000
204,34
184,48
2001
525,12
156,98
2002
1160,90
121,07
Fuente: Asociación Española de Comercio Electrónico.
Gráfico 1. Evolución del B2C en España (en millones de Euros)
2. TIPOLOGÍA DE PRODUCTOS EN EL COMERCIO
ELECTRÓNICO B2C
En la literatura existente acerca del comercio electrónico encontramos innumerables
referencias al hecho de que el tipo y las características de los diferentes productos
condicionan notablemente las posibilidades de comercialización de los mismos a través de
Internet (Keeney, 1999; Kiang et al., 2000; Reibstein, 2002; Torkzadeh y Dhillon, 2002).
Sin embargo, la mayoría de los trabajos realizados hasta la fecha se han preocupado
fundamentalmente por demostrar que distintos productos van a poseer diferentes
probabilidades de éxito en Internet, dejando en segundo plano un aspecto fundamental
como es la elaboración de un marco conceptual que permita identificar las posibles
estrategias exitosas para las empresas que venden a través de este medio.
16
ISSN:1135-2523
Los escasos intentos realizados hasta la fecha han seguido, por lo general, un
procedimiento de actuación común compuesto por tres etapas, tal y como queda reflejado
en el gráfico 2. El primer paso consiste en la elección por parte del investigador de las
variables relevantes que servirán como base para la elaboración de las categorías de
productos. Posteriormente se determinan dichas categorías, insertando los diferentes
productos (generalmente una muestra de los mismos) en aquella a la que correspondan. Por
último, se configuran las opciones estratégicas más adecuadas en cada caso, teniendo
siempre en cuenta que éstas deben estar sólidamente asentadas en principios económicos
extraídos de la teoría. Las principales tentativas realizadas para llevar a cabo esta tarea han
arrojado diferentes resultados, debido a las discrepancias en el primero de los pasos.
Gráfico 2. Procedimiento de actuación para la elaboración de estrategias
a partir de las categorías de productos
Selección de
Diseño de
Elaboración
variables
categorías
de estrategias
Fuente: elaboración propia.
Por ejemplo, De Figueiredo (2000) utiliza como variable de clasificación el grado de
facilidad (o dificultad) para percibir a distancia la calidad de los productos. A través de
dicha variable agrupa éstos en cuatro categorías:
-
-
-
Productos commodities. Aquellos bienes cuya calidad se conoce con su mera
descripción. Las acciones es uno de los ejemplos que el autor incluye en esta categoría.
Productos quasi-commodities. Son aquellos para los que, tras una etapa de búsqueda,
sus características se asemejan a las de los commodities. Los libros estarían integrados
en este tipo de productos.
Productos look and feel. Su principal característica es que el consumidor necesita
tocarlos, probárselos o examinarlos en persona antes de comprarlos. La ropa es un bien
que se ajustaría a estos requisitos.
Productos look and feel con calidad heterogénea. Aquellos para los cuales se hace
necesaria una inspección in situ de cada unidad individual de un mismo producto, tal y
como sucede con los productos agrícolas.
Por su parte, Bughin (2001) y Bughin y Zeisser (2001) utilizan como criterios de
división el potencial de los productos para generar ingresos brutos por visitante y el número
de visitantes2. Uniendo estas variables establecen tres categorías. La primera de ellas está
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17
compuesta por productos con un gran número de visitantes y alta frecuencia de compra
pero bajos márgenes (bajos ingresos por visitante). La segunda hace referencia a productos
con altos márgenes (altos ingresos por visitante) pero con pocos visitantes, mientras que la
tercera y última categoría aglutinaría los productos no incluidos en ninguna de las dos
anteriores. Un resumen de las categorías elaboradas por los autores mencionados aparece
recogido en el cuadro 2.
Cuadro 2. Categorías de productos en diferentes estudios
De Figueiredo (2000)
Bughin (2001) / Bughin y Zeisser (2001)
Commodities.
Bajos ingresos por visitante/Alto nº de
visitantes.
Quasi-commodities.
Altos ingresos por visitante/Bajo nº de
visitantes.
Look and feel.
Resto de productos.
Look and feel con calidad heterogénea.
Fuente: Elaboración propia.
Es importante destacar que una de las características más importantes que posee
Internet como medio para realizar transacciones comerciales es la ausencia de contacto
físico con el producto. Dicho de otro modo, la etapa de evaluación del comportamiento de
compra de los consumidores debe realizarse a distancia. Los efectos de esta característica
sobre el potencial de éxito del comercio electrónico de los diferentes productos han sido
apuntados por diferentes autores (Liang y Huang, 1998; De Figueiredo, 2000; Turner, 2000;
Liao y Cheung, 2001; Lucas 2002; Bhatnagar y Ghose, 2003; Citrin et al., 2003). Más
concretamente, existe un elevado consenso en lo referente al progresivo grado de dificultad
que entraña vender productos a través de Internet conforme aumenta la necesidad de
contacto físico con el producto. Esto hace que nuestra propuesta de categorización nos lleve
a considerar el grado de facilidad (o dificultad) para evaluar el producto a distancia como
una dimensión fundamental. En concreto, la clasificación utilizada de los productos en
torno a esta variable se concreta de la siguiente manera:
-
-
18
Productos perceptibles. Son aquellos productos que pueden evaluarse a distancia con
suma facilidad. Su calidad y características se determinan fácilmente con su mera
descripción.
Productos presenciales. Se trata de productos para los que la evaluación a distancia
resulta especialmente problemática. Sus características hacen tremendamente difícil
tener una idea clara de sus propiedades a partir de una simple descripción de los
mismos.
ISSN:1135-2523
En la identificación de la segunda dimensión relevante en nuestra categorización
debemos tener en cuenta que aunque han sido muchos los autores que han pregonado las
ventajas de Internet como medio para realizar transacciones3, también es cierto que este
nuevo canal de distribución no está exento de desventajas. Una de las más importantes es
que incrementa la incertidumbre que envuelve al proceso de compra, aumentando el riesgo
percibido por el consumidor (Bhatnagar y Ghose, 2003; Danaher et al., 2003). Este mayor
riesgo percibido se ve potenciado por el hecho de ser un canal de compra nuevo, y por tanto
poco familiar. La seguridad y protección de los datos y los pagos (Liang y Huang, 1998;
Bhatnagar y Ghose, 2003), el suministro a tiempo y en buenas condiciones (Reibstein,
2002) e incluso la imposibilidad de evaluar determinados productos4 son factores de
considerable preocupación declarados por los consumidores y que pueden integrarse dentro
de una variable más general denominada riesgo percibido. Dado que no todos los productos
llevan asociado un nivel de riesgo percibido similar, entendemos que su potencial
discriminatorio resulta suficientemente relevante, por lo que distinguiremos entre productos
con riesgo alto o productos de riesgo moderado.
Nótese que nuestra propuesta guarda cierta relación con las dos clasificaciones
recogidas en el cuadro 2. Entendemos, no obstante, que las diferencias entre algunas de las
tipologías propuestas por De Figueiredo (2000) son demasiado sutiles, por lo que aunque en
su momento estos matices podían resultar relevantes, en la actualidad tiene menos sentido
una propuesta tan exhaustiva. Es importante, no obstante, destacar que existe una clara
conexión entre la primera de nuestras dos dimensiones y la clasificación propuesta por De
Figueiredo (2000), tal como se muestra en el gráfico 3. La línea sobre la cual se colocan los
productos hace referencia al grado de dificultad para percibir la calidad a distancia en la
clasificación del citado autor y a la variable definida en este trabajo como grado de
dificultad para evaluar el producto. En ambos casos el grado de dificultad aumenta
conforme nos desplazamos hacia la derecha. Los productos commodities y quasi
commodities aparecen muy cercanos entre sí, al igual que sucede con los look and feel y los
look and feel con calidad heterogénea, representando las diferencias sutiles de las que
hablábamos. Sin embargo, la considerable distancia entre el primer par de categorías y el
segundo refleja la existencia de mayores diferencias entre ellas. Así, los productos
perceptibles definidos en este trabajo se asemejan a las dos primeras categorías expuestas
en el análisis de De Figueiredo (2000), mientras que los productos presenciales se
corresponderían con las dos últimas.
Por su parte, nuestra propuesta también guarda cierta relación con las clasificaciones
de Bughin (2001) y Bughin y Zeisser (2001). Téngase en cuenta que conforme se
incrementa el número de clientes potenciales y disminuyen los ingresos por cliente para los
diferentes productos, el riesgo percibido por el consumidor ante la compra de los mismos se
reduce. En consecuencia, es posible establecer un claro paralelismo entre la segunda de
nuestras dimensiones y las mencionadas clasificaciones.
En suma, a partir de las dimensiones citadas identificamos cuatro categorías de
productos, las cuales se sintetizan en el cuadro 3.
ISSN:1135-2523
19
Gráfico 3. Relación entre la clasificación planteada por De Figueiredo (2000) y la
elaborada en el presente trabajo
Cuadro 3. Categorías de productos
PERCEPTIBLES
Acciones, libros, CD’s,
RIESGO MODERADO
DVD’s, billetes de avión,
viajes.
RIESGO ALTO
Servicios financieros.
PRESENCIALES
Cosméticos, camisetas, fruta,
verdura.
Coches, muebles, trajes de
diseño.
3. ESTRATEGIAS
Una vez delimitadas las cuatro categorías, la última etapa del procedimiento
previamente mencionado y que se sintetiza en el gráfico 2 atañe a la proposición de las
estrategias más relevantes para cada categoría.
Productos perceptibles con moderado riesgo percibido. Estamos, sin duda, ante la
categoría con mayor potencial en el comercio electrónico5. Se trata de productos para los
cuales es sencillo evaluar sus características a distancia. Muchos de ellos tienen un alto
componente de información y el riesgo percibido por el consumidor ante la compra de los
mismos es moderado y puede, en general, paliarse con cierta facilidad.
Una característica de estos productos es que suelen tener un gran número de clientes
potenciales, lo que tiene varias consecuencias relevantes. Por un lado, la competencia en
estos mercados será habitualmente elevada con lo que los diferenciales de precio serán
20
ISSN:1135-2523
bajos, lo que hace que el riesgo se minimice. Por otro, el intercambio de información y
experiencia entre los consumidores será también alto, lo que llevará a un mayor y mejor
conocimiento de los productos que desembocará en una mayor estandarización de los
mismos. Todo ello supone que una vez que el consumidor sabe qué producto desea adquirir
se va a preocupar por factores como el precio o el estado del suministro, ya que el producto
es idéntico con independencia de quién sea el vendedor.
Así, desde un punto de vista estratégico, las empresas que comercializan este tipo de
bienes deben diferenciarse de la competencia en la etapa en la que el consumidor está
buscando entre diferentes alternativas aquélla que mejor se adapte a sus necesidades y
defenderse de la competencia una vez que aquél ya tiene tomada esa decisión (De
Figueiredo, 2000).
En la primera etapa – diferenciación – la marca del vendedor juega un papel crucial.
Por un lado, ayuda a la consecución del objetivo mencionado y, por otro, ayuda a disminuir
el riesgo percibido por el consumidor6. Si a esto se añade el aprovechamiento de las
ventajas del pionero, es de esperar que la situación mejore aún más ya que, dado un
aprovechamiento óptimo de sus recursos estratégicos, la empresa ganará terreno con
respecto a la elevada competencia que afronta en este tipo de mercados. Un ejemplo de
utilización de estas estrategias lo constituye Amazon. Esta empresa llevó a cabo una
elevadísima inversión en marca del vendedor (Lucas, 2002) para consolidarse como
primera opción entre el público en la compra de libros. Es cierto que no fue la pionera en el
mercado; sin embargo, la fuerte inversión en marca en contraposición a su competencia,
provocó que a los ojos de multitud de consumidores sí lo fuera.
Otra opción de diferenciación para las empresas la constituye la gestión óptima de las
tecnologías de la información. En este sentido, la disponibilidad de potentes motores de
búsqueda, debido al hecho de que son productos con un amplio catálogo, o las recomendaciones
y comentarios, tanto de expertos como de otros compradores, proporcionan un valor añadido al
consumidor. Además, estos servicios proporcionan una ventaja adicional ya que la búsqueda de
información en grupos de convivencia, en otros consumidores o en expertos que ya han
utilizado un determinado producto ha sido destacada con frecuencia como una estrategia de
disminución del riesgo percibido (Grande, 2000). El problema de la misma es que, si bien puede
ser necesaria la adopción de este tipo de comportamientos para no perder terreno con respecto a
la competencia, también es cierto que resultan fácilmente imitables7. El verdadero valor de las
tecnologías de la información para la empresa recae sobre la optimización en la manipulación y
el uso de la información contenida en la base de datos de la misma, la cual resulta en un factor
único de la empresa (Shapiro y Varian, 1998; Turner, 2000). De nuevo podemos encontrar en
Amazon una aplicación real de esta opción estratégica. Su base de datos, así como la gestión de
la misma, se ha convertido en un factor clave de éxito hasta el punto de que el 70% de sus ventas
las realiza a clientes que ya han comprado alguna vez en su tienda (Lucas, 2002). Una vez que
un cliente ha realizado su primera compra, Amazon le envía información periódica acerca de la
disponibilidad de libros de su interés. El proceso está completamente automatizado, con el
ahorro adicional de costes que ello implica ante semejante operación de marketing
individualizado.
Una vez que el consumidor ha decidido lo que quiere comprar, entramos en la
segunda etapa, donde el objetivo es defenderse de la competencia. La consecución de la
eficiencia (Fuentelsaz et al., 2003) a través de la minimización de costes y el
ISSN:1135-2523
21
aprovechamiento de las economías de escala serán especialmente relevantes. Las estrategias
de marketing destinadas a convertir la mayor parte del tráfico en clientes para propiciar
dicha escala (Bughin y Zeisser, 2001) estarán a la orden del día. Por el mismo motivo, será
práctica común observar en este tipo de empresas una ampliación de su oferta a otros
productos relacionados8.
Igualmente cruciales resultarán los servicios de valor añadidos diferenciales a la
hora de atraer clientes. Sin embargo, dada la gran competencia existente, dichos servicios
tienen que ser muy distintivos ya que, de lo contrario, resultarán fácilmente imitables,
disipando la posibilidad de obtener cualquier ventaja competitiva sostenible. Los portales
de productos financieros constituyen un buen ejemplo de esta afirmación. Servicios, tales
como la información bursátil a tiempo real, las alertas para comprar o vender en un
momento determinado o, incluso, las recomendaciones de compra-venta de valores son
servicios fácilmente imitables por la competencia. Lo que ya no es tan sencillo de copiar es
la calidad, la habilidad, los conocimientos, la pericia o la intuición de los expertos que
hacen las recomendaciones. Por ellos, ese servicio puede convertirse en distintivo.
Es importante destacar que conforme se incrementa el grado de especialización de
estos productos el riesgo percibido por el consumidor también tiende a aumentar, porque la
decisión de compra se hace más compleja y porque el consumidor necesita un conocimiento
mayor de los productos (Zeng y Reinartz, 2003). Por ello, el volumen y la calidad de la
información acerca de los productos juegan un papel muy importante9. Por ejemplo, es de
esperar que ante la compra de un libro especializado el consumidor precise más
información de la que necesita para adquirir una novela (es decir, además del índice, las
dimensiones, el número de páginas o las recomendaciones de otros consumidores, también
precisará de las opiniones de expertos e incluso de la posibilidad de visualizar parte del
libro para ver si el contenido se ajusta a sus necesidades).
Productos perceptibles con alto riesgo percibido. Se trata de productos cuyas
características son fáciles de evaluar a distancia. En consecuencia, esto debería suponer que
el comercio electrónico es una opción adecuada para su venta. Sin embargo, cuando un
consumidor adquiere un producto de esta categoría afronta una decisión de compra que
entraña un elevado grado de riesgo, que puede provenir de diferentes fuentes. Por ejemplo,
los electrodomésticos de gama alta son bienes con un precio generalmente elevado y que
precisan de un substancial servicio post-venta que requiere su presencia en un amplio
ámbito geográfico, lo cual incrementa directamente el riesgo financiero10. Por su parte,
entre los factores que elevan el riesgo de determinados seguros podríamos encontrar el
desconocimiento de los productos, la disparidad de precios (Grande, 2000) o la complejidad
y disparidad de las alternativas disponibles (Zeng y Reinartz, 2003).
Estas características dificultan en gran medida la comercialización de estos
productos a través de Internet. Aunque es cierto que la evaluación a distancia de sus
principales características no presenta ningún problema11, el alto riesgo percibido por el
consumidor ante la compra de estos productos es difícil de reducir. Suele tratarse de
productos de alto valor o de gran importancia para el consumidor, el cual se involucra
enormemente en la compra. Por ello, y pese a que su evaluación puede realizarse a
distancia, el consumidor prefiere examinarlos de cerca. Además, la alta implicación en el
22
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proceso de compra, unida al carácter complejo de muchos de estos bienes hace del contacto
con los vendedores un factor a tener en cuenta. Por desgracia para el comercio electrónico,
esta es una de sus desventajas principales ya que, como afirman Zeng y Reinartz (2003),
cuando la evaluación de un producto requiere de conocimientos expertos por parte del
consumidor es poco probable que la etapa de evaluación migre al ámbito online. Esto es
debido a que los consumidores no tienen incentivos para adquirir tal conocimiento debido a
que la compra de estos productos suele ser poco frecuente, por lo que no es posible
recuperar la inversión en el desarrollo de esos conocimientos.
Por todas estas razones, las empresas que comercializan este tipo de productos
tienen limitadas sus opciones estratégicas en el ámbito del comercio electrónico.
Concretamente, podríamos reducirlas al apoyo del medio online para fomentar las ventas en
el canal tradicional (Bughin y Zeisser, 2001). Por ejemplo, un minorista de
electrodomésticos podría ofrecer un servicio online adicional, manteniendo informado al
cliente del estado de su suministro. Igualmente, una empresa de seguros podría
proporcionar la posibilidad de efectuar cambios automáticos en los datos personales de sus
asegurados a través de Internet, permitirles modificar sus coberturas o presentar partes de
siniestros.
Un ejemplo especialmente interesante de este tipo de productos lo constituyen los
servicios financieros. Las empresas que los suministran a través de la red, como ING Direct
o Patagon, se han dado cuenta de las dificultades que entraña su comercialización. Por este
motivo, la estrategia que han adoptado consiste en comercializar servicios financieros que
puedan estandarizarse. Dicho de otro modo, han tratado de trasladar parte de su cartera de
productos a la categoría de perceptibles con un riesgo percibido moderado. De hecho, es
fácil comprobar cómo la mayoría de los productos ofrecidos corresponden a servicios
estandarizados, tales como depósitos o hipotecas. Esto disminuye el riesgo percibido por el
consumidor y, por tanto, facilita su comercialización. Sin embargo, estas ventajas presentan
paralelamente un coste asociado. Concretamente, la competencia para esos productos será
mayor fruto de su estandarización (para confirmar este hecho basta con observar las
frecuentes guerras de precios que mantienen las entidades afectadas), limitándose a su vez,
la posibilidad de aprovechar las economías de alcance.
Productos presenciales con moderado riesgo percibido. Un ejemplo de esta categoría lo
constituye la venta de camisetas, las cuales poseen el requisito de que el consumidor debe
probárselas para ver cómo le sientan. Sin embargo, el riesgo percibido por el consumidor ante el
proceso de compra es moderado debido fundamentalmente a que, aunque poseen un importante
valor psicológico, su precio no es demasiado elevado, lo que facilita la compra inicial.
Otros ejemplos son los que hacen referencia a la fruta o la verdura. Estos bienes tienen
el inconveniente de que no sólo hay que inspeccionarlos de cerca para observar su calidad,
sino que es necesario examinar cada unidad individual de un mismo producto (De Figueiredo,
2000). Sin embargo, Bughin y Zeisser (2001) encontraron que ya existían empresas que
suministrando este tipo de productos a través de Internet conseguían ser rentables.
El principal objetivo para estas empresas debe ser, en primer lugar, fomentar la
primera compra. Si el consumidor adquiere una vez un producto de estas características a
través de Internet y la experiencia de compra resulta positiva, éste se planteará con elevada
ISSN:1135-2523
23
probabilidad la realización de posteriores compras en la misma empresa (e indirectamente
de otro tipo de productos, ya que su predisposición será mucho más favorable). Sucesivas
interacciones óptimas cliente-proveedor podrán generar una mayor fidelidad. El hecho de
que el consumidor otorgue un valor reducido a algunos de estos productos o que otros
posean un precio relativamente bajo, ayuda a que el cliente pueda “arriesgarse” a realizar
esa primera compra ya que la pérdida y las consecuencias negativas de su decisión se
minimizan. No obstante, existen otras opciones para fomentar esa primera compra. Las
promociones constituyen una de las posibilidades; otra alternativa pasa por vincular la
compra de estos productos con otros que posean un mayor grado de estandarización. Si
consideramos, por ejemplo, el caso de la fruta o la verdura, podemos observar cómo éstas
se adquieren, en muchas ocasiones, en establecimientos donde pueden comprarse junto con
otros productos, como el agua o las cuchillas de afeitar, que poseen una menor necesidad de
examen in situ. Si el consumidor ya adquiere este tipo de productos a través de Internet,
tiene mayores incentivos para comprar también la fruta o la verdura. Los supermercados,
por ejemplo, combinan algunas de estas estrategias. En ocasiones ofrecen promociones
consistentes en regalar o bonificar productos de estas características por la compra de otros
bienes estandarizados con el fin de fomentar la primera compra.
Una vez logrado este objetivo, la empresa debe fomentar la lealtad del consumidor.
En este sentido, la marca puede convertirse en un factor clave de éxito. Si este tipo de
empresas consigue hacer fieles a su marca a los clientes, habrán conseguido alcanzar una
situación en la que se apropien de las mejores características de los productos perceptibles
(baja necesidad de evaluación in situ) y de las de los productos presenciales (diferenciación
del producto y reducción de la competencia en atributos como el precio). Con esto, la
empresa ha logrado que el producto sea más susceptible de ser comercializado a través de
Internet de lo que lo era en un primer momento.
Independientemente de que las empresas hayan logrado atraer a un cliente directamente
a través de la marca o fomentando la primera compra, la lealtad dependerá de las experiencias
de compra obtenidas. Para que dichas experiencias sean positivas, los servicios de valor añadido
serán cruciales. Entre ellos destacan especialmente el suministro de los productos, tanto en lo
referente a la calidad y estado de los mismos como al plazo de entrega (Reibstein, 2002), o la
información ofrecida acerca de ellos12. Por ejemplo, Kukuxumusu, empresa que vende
camisetas con marca y diseño propio, ofrece información acerca de un sencillo sistema para que
el consumidor no pueda tener ninguna duda acerca de la talla de la camiseta que quiere.
Además, gracias a su sistema de tratamiento previo de las prendas, éstas no encogen al lavarlas,
lo cual imposibilita que el consumidor se equivoque en la elección de la talla. Todas estas
características ayudan a mitigar en gran medida el riesgo percibido asociado a la necesidad de
evaluación (probarse la prenda) que poseen estos productos. Para el caso de productos como la
ropa o los cosméticos, donde la marca juega en ocasiones un papel relevante, la aplicación de
estas opciones estratégicas es más efectiva para las empresas orientadas verticalmente (De
Figueiredo, 2000). Dicho de otro modo, las tiendas que no suministran sus productos en
exclusiva tienen una menor probabilidad de éxito porque, al tener el consumidor disponible el
mismo producto a través de multitud de vendedores, la competencia se eleva sustancialmente.
El diario El País13 publicó recientemente un artículo en el cual se analiza el caso de la
empresa NaranjasLola.com, que vende naranjas a dos mil familias españolas a través de Internet
y está comenzando a expandir su negocio a Andorra y Portugal. Después de recibir el pedido a
24
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través de Internet, el empresario se pone en contacto telefónicamente con los nuevos clientes
para explicarles las características de sus naranjas y que el plazo de entrega es de un día sin
ningún gasto de envío. Sin embargo, el rasgo más curioso lo constituye el hecho de que la
empresa no permite a estos nuevos clientes que paguen su pedido hasta que no lo hayan probado
y hayan comprobado que las naranjas les gustan. La calidad de los productos y del suministro
son en sí mismas altísimas, tal y como promete la empresa a sus clientes. El precio del producto
no ha subido en cuatro años y esto ha provocado las peticiones de subidas de precios por parte
de varios clientes, para asegurar que su demanda pueda ser cubierta. ¿Qué se puede extraer de
este análisis? Básicamente el caso de NaranjasLola.com corrobora punto por punto varias de las
opciones estratégicas expuestas en nuestro análisis. Las claves del éxito de esta empresa, así
como la estrategia llevada a cabo pueden resumirse en haber fomentado la primera compra para,
posteriormente, fomentar la lealtad del consumidor.
Por supuesto, todas estas empresas pueden optar, simplemente, por utilizar el medio
online como un apoyo para incentivar las ventas en el mercado tradicional. Sin embargo, de
acuerdo a lo expuesto, la utilización de esta estrategia de forma aislada no es óptimo y las
empresas que lo hagan estarán perdiendo oportunidades.
Productos presenciales con alto riesgo percibido. Los productos pertenecientes a esta
categoría poseen un mayor riesgo percibido por el consumidor ante su compra debido a su
elevado precio, a su complejidad, al valor otorgado por el consumidor a los mismos o al
hecho de que su evaluación deba realizarse in situ. Por más que se busque información
acerca de los mismos a través de cualquier fuente, que se intente recopilar un número
suficiente de alternativas para realizar comparaciones, que se tenga experiencia en una
marca determinada al haberla consumido con anterioridad o que esa marca sea de confianza
(Grande, 2000), resulta tremendamente difícil reducir el riesgo percibido asociado a estos
productos así como evitar la necesidad de una evaluación presencial de los mismos. Incluso
cuando un consumidor conoce perfectamente todas las características técnicas de un coche,
sigue prefiriendo probarlo directamente (Zeng y Reinartz, 2003).
Además se trata de productos que tienen muy pocos sustitutos ya que, una vez que el
consumidor se ha decidido por uno de ellos, el resto varían en muchos atributos
significativos (De Figueiredo, 2000). Los trajes de diseño constituyen un ejemplo que
ilustra de manera adecuada esta circunstancia.
Por todas estas razones, la mejor estrategia disponible para las empresas que venden
estos productos consiste en la utilización del canal virtual como apoyo a las ventas en el
mercado tradicional. En este sentido, como se ha apuntado anteriormente, Internet puede ser
un complemento perfecto para proporcionar información acerca del estado del suministro del
producto.
Para determinados artículos de esta categoría, como los coches de segunda mano,
existe una opción estratégica adicional. Concretamente, la empresa puede actuar como
intermediaria (Turner, 2000), siendo la finalidad principal de su modelo de negocio el poner
en contacto a los clientes y a los proveedores, para otorgarles un mayor valor y
conveniencia.
El cuadro 4 muestra un resumen de las estrategias propuestas para cada una de las
categorías de productos diseñadas.
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25
4. CONCLUSIONES
A lo largo de este trabajo hemos intentado establecer cuáles son las estrategias
susceptibles de proporcionar un mayor éxito a las empresas en función del tipo de
producto que comercializan. Para llevar a cabo esta tarea hemos identificado dos
variables críticas en torno a las que se han elaborado las categorías de productos. Por
una parte, entendemos que la decisión de compra está fuertemente condicionada por el
grado de dificultad para evaluar el producto desde la distancia, carácter intrínseco a
este tipo de actividad. Desde esta óptica distinguimos entre productos perceptibles y
presenciables. La segunda dimensión considerada es el riesgo percibido por el
consumidor ante la compra de un determinado producto (en la que diferenciamos entre
dos niveles de riesgo, alto y moderado). De la conjunción de ambas dimensiones se
derivan cuatro categorías de productos. A partir de ellas y de sus respectivas
características económicas hemos identificado las estrategias con mayor probabilidad
de éxito en cada caso.
Sin duda, los resultados obtenidos en este trabajo pueden resultar de interés para
los responsables encargados de tomar decisiones estratégicas en cualquier tipo de
empresa, al disponer de un marco de referencia en el que apoyarse a la hora de
identificar sus principales variables competitivas. Igualmente, dentro del ámbito de la
investigación nuestro análisis ha intentado ampliar la literatura existente acerca de este
tema, así como establecer un nuevo marco de categorización de los productos basado
en variables clave en el ámbito del comercio electrónico.
En todo caso es importante tener en cuenta que las categorías no son campos
rígidos y, por ello, existe la posibilidad de encontrar productos en la frontera entre dos
de ellas. De la misma manera pueden existir productos extremos en una categoría que
posean características muy peculiares. Es el caso de los productos de papelería como
los clips o los bolígrafos, para los que el consumidor realiza compras muy esporádicas,
sólo en el momento en que los necesita, por un importe muy bajo y a los cuales otorga
un valor muy reducido. Por ello, es difícil que se plantee comprarlos a través de la red.
Todo esto hace que la necesidad de un análisis interno y externo del negocio siga
teniendo vigencia.
Es de esperar que el proceso de comprensión y adopción de estas estrategias sea
gradual y, en ocasiones, lento. Una de las dificultades asociadas a Internet es la
ausencia de relaciones personales, entendidas como el contacto “cara a cara” entre el
proveedor y el cliente. Para muchos productos este hecho va a implicar que el riesgo
asociado al proceso de compra se incremente notablemente. Además, el uso de Internet
como canal de compras está todavía en su etapa más incipiente y el consumidor
siempre dispone del canal tradicional con el que está completamente familiarizado. Por
todas estas razones, la adopción por parte de las empresas de una filosofía de
orientación al consumidor en todos los niveles de la organización debe convertirse en
un requisito imprescindible para la consecución del éxito. Bughin (2001) concluye
26
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claramente en su estudio que a pesar de las diferencias en cuanto a las acciones
estratégicas a adoptar por las empresas según las categorías de productos, todas las
empresas exitosas comparten una característica común: una capacidad de retención de
los consumidores y de conversión del tráfico a clientes por encima de la media. Desde
nuestro punto de vista, una de las herramientas más relevantes que existen a
disposición de las empresas para lograr esa retención y conversión la constituye la
orientación al consumidor. Así, las empresas que no tengan al consumidor en el centro
de sus miradas tienen pocas posibilidades de supervivencia en la llamada “Economía de
Internet”. La afirmación de que las empresas deben estar orientadas al consumidor
puede parecer trivial, ya que desde hace muchos años el mundo académico e
investigador no cesa de hacer hincapié en la importancia de esta filosofía como rectora
de las actividades empresariales, por lo que la comercialización de productos a través
de la red no podía ser diferente. Sin embargo, como apunta Brännback (1997), aún
existen muchísimas empresas orientadas al producto o a la producción.
Dada la “hipercompetitividad” y la naturaleza compleja y cambiante del entorno,
las empresas deben estar continuamente revisando y adaptando su estrategia para
competir de manera eficiente en este tipo de mercados (Lucas, 2002). Más aún, las
empresas que consigan un nivel de flexibilidad y agilidad lo suficientemente elevado
como para saber adaptarse con rapidez a los continuos cambios del entorno
sobrevivirán, mientras que aquellas con una rígida capacidad de adaptación están
abocadas al fracaso. Esto no significa que las empresas deben estar continuamente
cambiando de estrategia, sino revisando sus factores claves de éxito y adaptarlos, si
fuera necesario, a un nuevo escenario del mercado.
Por último, el análisis de las categorías de productos para determinar qué tipo de
estrategias son más aconsejables para las empresas es sólo el primer paso en el intento
por comprender mejor cuáles son los factores de éxito y fracaso en el comercio
electrónico. Será necesario analizar y evaluar muchas otras variables que puedan influir
en la consecución del éxito por parte de la empresa, como puedan ser las razones que
fomentan la recompra y la lealtad del consumidor, los cambios experimentados en la
cadena de valor y sus repercusiones, o las habilidades directivas, por citar simplemente
algunas de ellas, para, posteriormente, analizar cómo deben interactuar todas en
conjunto para que la probabilidad de éxito sea máxima. Evidentemente, el análisis de
estas cuestiones queda fuera del alcance de este trabajo, aunque consideramos que el
intento por analizar y aunar las visiones desde el punto de vista de la empresa y del
consumidor proporcionará un marco más completo y enriquecedor para poder
comprender los factores claves de éxito y fracaso en el comercio electrónico, así como
las estrategias óptimas a desarrollar por las empresas en este nuevo medio.
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27
Cuadro 4. Estrategias óptimas para las categorías de productos
PERCEPTIBLES
PRESENCIALES
-
compra:
1ª etapa: diferenciación
-
9 Oferta de
Marca del
productos
vendedor.
-
-
relacionados.
Ventajas del
primer entrante.
Gestión óptima de
9 Promociones.
-
9 Marca ĺ
Beneficios de
2ª etapa: defensa de la
perceptibles y
competencia
-
presenciales.
Eficiencia (min.
9 Servicios de
costes + e.
valor añadido
escala).
-
(suministro y
Serv. valor
estado/calidad
añadido
de los
diferenciales.
-
Fomentar la
lealtad.
las TI.
RIESGO MODERADO
Fomentar la 1ª
productos,
Oferta otros
información,
productos de la
categoría.
etc.).
-
Apoyo al canal
tradicional.
RIESGO ALTO
-
Apoyo al canal
tradicional.
-
Apoyo al canal
tradicional.
-
Intermediario.
28
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NOTAS
*
La realización de este trabajo ha contado con la ayuda financiera del Ministerio de Educación y Ciencia y
FEDER (proyectos SEJ 2005-01856 y SEJ 2005-05968) y del Gobierno de Aragón, a través del reconocimiento de
los autores del trabajo como miembros del grupo de investigación de excelencia Generés
1
Por esta razón, y por ciertas características aparentemente comunes, en muchas ocasiones se han intentado
establecer similitudes entre el comercio electrónico y la venta por correo o por catálogo, en un intento por disponer
de un punto de partida algo más conocido. Sin embargo, el comercio electrónico está dotado de ciertas
características que lo hacen único y, por tanto, merece un estudio y una consideración aparte (Zmud y Boynton,
1991).
2
Es interesante notar que los autores hacen especial hincapié en la primera de dichas variables.
3
En el estudio de Barwise, Elberse y Hammond (2002) puede encontrarse una recopilación de las ventajas más
importantes.
4
A pesar de que la imposibilidad de evaluación a distancia del producto pueda ser considerada como una
dimensión del riesgo percibido, su relevancia como variable merecedora de ser tratada por separado ha sido
comprobada en los diferentes estudios citados anteriormente a tal efecto, no existiendo, por tanto, un solapamiento
importante entre las variables de este estudio.
5
Turner (2000) afirma que las áreas donde se esperan las mayores repercusiones del B2C en Estados Unidos para
el año 2003, ordenadas de mayor a menor repercusión, son: libros/música/vídeo, entradas de espectáculos,
electrónica, viajes de placer y electrodomésticos, estos últimos ya a una considerable distancia. Por su parte,
Bughin y Zeisser (2001) estiman las áreas con mayor potencial de ingresos brutos anuales dentro del B2C para el
año 2003 en Reino Unido, Alemania, Francia, Países Escandinavos, Italia, España, Benelux, Brasil y Japón.
Ordenadas de mayor a menor potencial se apuntan las siguientes: viajes de placer, libros, juguetes/juegos,
CD’s/cintas. Para el caso concreto del B2C en España, el diario El País, en su suplemento Ciberp@país del jueves
13 de marzo de 2003, publica los resultados de una encuesta sobre los hábitos de compra de los internautas. Así,
este estudio no es predictivo como los dos anteriormente citados sino confirmatorio, basado en los
comportamientos expresados por los propios consumidores. Los libros son el primer producto comprado en
Internet (44,2%), seguidos de la compra de entradas (39%), los viajes (34,7%), entendidos como la reserva de
billetes o de hoteles, las compras musicales (29,4), que a pesar de incrementarse bajan del segundo puesto del año
anterior al cuarto, y los programas informáticos (22,8%).
6
Una de las estrategias recomendadas por Grande (2000) para mitigar el riesgo percibido consiste en comprar los
productos en establecimientos de confianza.
7
Kim et al. (2002) analizan medidas como la devolución del dinero o las garantías y argumentan que estas
políticas ayudan a paliar el miedo de los consumidores provocado por el desconocimiento de la calidad de los
proveedores. De la misma manera, De Figueiredo (2000) afirma que esas medidas podrían atraer a los
consumidores que se encuentran inseguros de si comprar a través de la red o no. Sin embargo, este último autor
sostiene que, desde un punto de vista estratégico, el problema se encuentra en que estas políticas resultan
fácilmente imitables por la competencia.
8
Por productos relacionados entendemos aquellos que, bien suelen adquirirse junto con el producto objeto de la
compra, bien pertenecen a la misma rama de actividad.
9
Lynch y Ariely (2000) encontraron que para productos diferenciados los consumidores tienden a centrarse en el
precio cuando existe poca información disponible acerca de otras variables para diferenciar productos. Así,
dotando a los consumidores de mejor información acerca de los productos, los vendedores amortiguarán una
posible competencia en precios que pudiera surgir, e incrementarán el ajuste producto-cliente.
10
Grande (2000) identifica cinco clases de riesgo que componen el riesgo percibido: riesgo físico, psicológico,
social, funcional y financiero. El riesgo físico es el temor, por parte del consumidor, a recibir algún tipo de daño
físico del producto. El psicológico consiste en el temor a no saber si se realizará una compra acertada, porque se
desconoce el uso que se hará del producto. El riesgo social es el temor a que la compra realizada no sea aprobada
por otras personas. El funcional guarda relación con el temor a no saber usar el producto o a sacarle todo el partido
posible. Finalmente, el riesgo financiero viene determinado por el temor a pagar una cantidad de dinero elevada
por el producto, a que tras la compra pueda encontrarse en otro establecimiento a un precio menor, a que el
producto no se pueda devolver en caso de insatisfacción y recuperar el dinero pagado, e incluso a que el servicio
post-venta y de asistencia no sea lo suficientemente óptimo.
11
Algunos de ellos, como los seguros, son bienes de información, con los efectos beneficiosos que ello tiene para
el comercio electrónico (Zeng y Reinartz, 2003).
12
Ver nota 9 al pié de página.
13
Diario El País del jueves 19 de febrero de 2004.
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29
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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 17 de enero de 2005
y fue aceptado para su publicación el 10 de enero de 2006.
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Vol. 12 Nº1, 2006, pp.33-54, ISSN:1135-2523
LA INVESTIGACIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR: “UN DEBATE
SOBRE LA EXISTENCIA DE UN CAMPO INDEPENDIENTE”
Basco Rodrigo, J.T. 1
RESUMEN
La empresa familiar ha creado, en la década de los noventa, un espacio de nuevas
tendencias en la investigación logrando abrirse camino como ámbito de estudio desde la
Dirección de Empresas. El escepticismo que genera la existencia de un posible campo intelectual
ha iniciado un debate sobre el análisis de la empresa familiar considerando bien un campo
independiente bien como una extensión de la visión de la empresa desarrollada por las teorías
existentes en los diferentes ámbitos de estudio. A partir de esta idea, el presente artículo
desagrega los elementos, extrínsecos e intrínsecos, que pueden abordarse para reflexionar sobre
el estudio de la empresa familiar como un campo naciente. Las conclusiones muestran algunos
pasos importantes que se han dado, con relación a los elementos extrínsecos, hacia una posición
independiente en la generación de ideas cuando se compara su evolución en el tiempo con otros
campos del saber. Sin embargo queda mucho camino por recorrer con relación a la construcción
de teorías que debe ser alcanzado por lo propios interesados con investigaciones que enfoquen
innovaciones en la consideración de los elementos que afectan el desarrollo de estas empresas y
consoliden un conocimiento integrado sin visiones fragmentadas.
PALABRAS CLAVE: Empresa Familiar, Campo, Eficacia.
ABSTRACT
In the nineties, the family-owned firm made room for new trends in research, and
managed to break fresh grounds as a field of study within Business Management. The scepticism
created by the existence of a possible intellectual field has raised a debate on the family-owned
enterprise, which could be either considered as an independent field or else, as an extension of
the vision of the firm developed by the existing theories in the various fields of study. It is from
this idea that this article deals in depth with the intrinsic and extrinsic elements that can be
approached to reflect on the study of the family-owned company as a brand-new domain.
Conclusions show some important taken steps, as regards the extrinsic elements, towards an
independent approach on the generation of ideas when their evolution is compared to other fields
of knowledge. Nevertheless, there is a long way to walk in relation to the building of theories.
This path is to be covered with the interested parties and with the help of investigation that focus
on innovations related to the elements that affect the development of family-owned firms, and
which may consolidate a comprehensive knowledge without fragmented visions.
KEYWORDS: Family-owned company, Field, Efficiency
1. INTRODUCCIÓN
La investigación en la empresa familiar ha conseguido en los últimos años una
proyección que puede ser apreciada en el volumen de trabajos publicados en revistas
especializadas como no especializadas. Su estudio ha traspasado las fronteras desde
investigaciones que evolucionan con trabajos descriptivos, pasando por aquellos que se
limitan a utilizar a la empresa familiar como un ámbito de aplicación, hasta los que
desarrollan interpretaciones propias del fenómeno para dar respuesta a la problemática
del campo.
Basco, Rodrigo, J.T.
Desde finales del siglo pasado, los estudiosos están intentando reflejar un
conocimiento más amplio que se plasma en los aspectos intrínsecos y extrínsecos de la
investigación. Entendido el conocimiento de un ámbito de estudio como un proceso
acumulativo del aprendizaje colectivo, el presente artículo intenta abordar una reflexión
sobre los elementos característicos que potencialmente se le atribuyen a un campo en
creación y sobre los cuales se reflejan los parámetros de independencia.
¿Por qué estudiar la empresa familiar?, ¿desde qué campo o ámbito de estudio se
deja abierta la investigación de la empresa familiar?, ¿pueden las teorías de otros ámbitos
definir, explicar y justificar su existencia?, ¿podría la visión de la familia mejorar la
explicación de las teorías existentes de la organización en función de nuevas variables?,
¿existe dentro de la empresa familiar un conjunto de visiones teóricas que puedan agruparse
para definir el conocimiento del estudio?, ¿cuál es la construcción teórica que el avance de
los trabajos empíricos produce y en qué medida la construcción de conocimientos derivados
de trabajos empíricos (cualitativos o cuantitativos) se concatenan para avanzar en la
descripción, explicación y predicción del fenómeno o de los temas de estudio particulares?.
Cada uno de estos interrogantes se integran para conformar el razonamiento y extender el
debate que gira alrededor del estudio de la empresa familiar.
El presente trabajo se divide en dos apartados centrales. En el primer apartado se
intenta justificar el estudio de la empresa familiar reconociendo la importancia histórica de
estas empresas partiendo de la evolución experimentada a partir de los cambios sociales y
económicos y su importancia en la participación de la vida moderna. El impacto de la gran
empresa en el desarrollo social con la división de la propiedad y la dirección y el
surgimiento del modelo gerencial americano no ha desplazado, en los diferentes sectores de
las economías, la existencia de la empresa familiar. Sin embargo, la investigación de la
empresa familiar no ha encontrado espacios en los ámbitos tradicionales de estudio hasta
entrados los años 80 cuando la problemática práctica en las empresas familiares se
convierte en un tema recurrente en las publicaciones.
La evolución del estudio de la empresa familiar se desarrolla en el segundo apartado
considerando su similitud con el campo de la Dirección Estratégica o del Emprendedor. A
través del análisis de un conjunto de elementos se intenta responder a los interrogantes
apuntados anteriormente, los factores extrínsecos (la problemática de las empresas
familiares como inspiradora de la necesidad de investigación, la difusión del conocimiento,
el respaldo científico y el reconocimiento social y la visión multidisciplinar) y los factores
intrínsecos (el concepto de la empresa familiar, las características de los trabajos publicados
y la estructura e integración del conocimiento). Dentro de los factores intrínsecos, el factor
estructura e integración del conocimiento es analizado para el estudio del éxito de la
empresa familiar y de la medición de la eficacia familiar y empresarial en la evolución del
pensamiento de la bibliografía especializada.
En el apartado tercero se realiza una reflexión integrando los argumentos esgrimidos
para valorar la existencia del campo en nacimiento de la empresa familiar. En el último
apartado se establecen las conclusiones finales.
34
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Investigaciones Europeas, Vol.12, Nº1, 2006, pp33-54
La Investigación en la Empresa Familiar
1.1 Justificación del estudio de la empresa familiar
La empresa y la familia se articulan en una institución social productiva que tiene su
origen en la evolución histórica de las sociedades. En el ecuador de la edad media comienza
a notarse la configuración de un incipiente sistema de mercado amparado por los propios
estados entre oriente (Península Ibérica y el Magreb) y occidente (China). Sin embargo, a
partir del siglo XVI se produce la transformación de un sistema basado en la tierra
(marcadamente medieval) a otro capitalista basado en el dinero, las finanzas y la banca,
para convertirse, con la primera revolución industrial, en un capitalismo industrial.
Valdalizo y López García (2000) destacan que entre los siglos XVI y XVIII, antes de que
surgieran los sistemas legales que garantizasen los contratos, los comerciantes y artesanos
desarrollaron códigos de conducta cuando existía una cohesión social fuerte que impulsaba
el comercio. Así surge la importancia de las relaciones familiares en los negocios como
motor aglutinante del sistema económico que permitía el intercambio ante la incertidumbre
de un marco que lo legislase.
Las empresas familiares han ocupado un espacio sobresaliente antes y durante la
primera revolución industrial (Colli, 2003). La incertidumbre derivada del incipiente marco
legal y el riesgo asociado al comercio contribuía a que la forma predominante se
relacionase con los lazos familiares en el mundo de los negocios, siendo la familia una
fuente de capital físico y humano en la que existía una confusión total y una mezcla entre la
familia y la dirección de la empresa, igual que entre el capital y el patrimonio de los
propietarios.
La revolución industrial cambia profundamente las bases sobre la que se estructura
la empresa (la mecanización, el nacimiento de la fábrica, la concentración de los
trabajadores en un mismo lugar y la formalización de instituciones jurídicas) y con ella la
forma de dirección de la misma. Sin embargo, la revolución industrial no trae aparejada la
destrucción de la relación familia-empresa1 sino que es la base a partir de la cual se
materializan los proyectos productivos, dejando de lado la especialización artesanal
característica del período anterior.
El advenimiento de las corporaciones cuasi-públicas, que se destacan en el
influyente trabajo de Berle y Means (1932), por la creciente partición y desmembramiento
del capital y la dirección en la empresa americana, no han socavado la existencia de las
Pymes y, ni mucho menos, la completa disociación entre capital y dirección que se han
mantenido unidos desde antes de la primera revolución industrial. Las empresas familiares
adaptaron su tamaño para competir, así una de cada cinco o seis de las 200 mayores
empresas no financieras, a finales de los años 70, seguían bajo el control del fundador o
descendiente en los Estados Unidos2. Los datos son aún más concluyentes con relación a la
participación de la empresa familiar en el amplio abanico de sectores empresariales a
medida que se utilizan muestras de empresas de países menos avanzados gerencialmente
(como Italia o España).
ISSN:1135-2523
35
La empresa familiar no solo se presenta como un ámbito de investigación histórica
sino que, aún hoy, interviene con un papel activo y sustancialmente importante en el
desarrollo económico-social en las regiones desarrolladas y en vía de desarrollo,
manteniendo los niveles de generación de riqueza y generando el tejido industrial y
comercial. Medir la presencia de las empresas familiares en las economías centrales del
mundo capitalista depende de las dimensiones que se utilicen del término para su
definición. Hoy no existe una definición consensuada del término que aplique los mismos
parámetros y utilice los mismos niveles de extensión. Colli (2003) destaca que en Italia las
empresas registradas oscilan entre un 75% a un 95%, en España 70% a 80%, en Reino
Unido 75%. Similares datos recogen Donckels y Frohlich (1991) en la investigación de 8
países de la Unión Europea, en donde las Pymes, cuyo capital y propiedad familiar,
exceden en un 60% de la muestra total. Shanker y Astrachan (1996) estiman que según la
definición que se adopte para la empresa familiar (amplia, intermedia o restringida) los
datos varían de 20,3 a 4,1 millones de organizaciones en los Estados Unidos.
Sin embargo, la creación y sostenimiento de proyectos productivos familiares tiene
diferente connotación según las épocas y las regiones. El surgimiento de los fenómenos
sociales migratorios por el efecto del desequilibrado económico de las regiones, la
fragmentación del conocimiento, su especialización y su liberalización (selectiva), la
democratización social y la economía global enfrentan oportunidades y desafíos para los
individuos por la incapacidad del mercado y del Estado en crear las verdaderas condiciones
sociales requeridas para el crecimiento sostenido y uniforme. La iniciativa individual no
deja de ser una fuente de auto-protección ante el abrupto sistema imperante y que obtiene
apoyo en la familia convirtiéndose en un fenómeno con rasgos particulares. Las empresas
familiares son los elementos más efectivos en el desarrollo económico, generando puestos
de trabajo (Neubauer y Lank, 1999), seguridad, oportunidad y progreso a los participantes
activos y pasivos del proyecto familiar, a la comunidad y a la estructura económica
nacional.
Independientemente de la variabilidad de los datos observados en las investigaciones
sobre la presencia de la empresa familiar, por la falta de consenso de la definición del
fenómeno objeto de estudio, resulta sorprendente la extensión de la empresa familiar en la
sociedad moderna. Pero más sorprendente es la escasa representatividad de las
investigaciones conducente a esclarecer el fenómeno para su comprensión y análisis. Si es
un fenómeno real y empíricamente probado, ¿por qué ha sido un aspecto olvidado en la
Dirección de Empresas? y ¿a qué ámbito de aplicación se deja su investigación?.
El reconocimiento de las organizaciones como campo de estudio es relativamente
reciente. Es a partir de la consideración de la gran empresa que surge como unidad de
análisis y estudio válida y socialmente aceptable. Antes de la aparición de la gran empresa,
la concentración de la investigación se relacionaba en aspectos referentes a la economía, la
psicología y la sociología. Esta observación puede ser uno de los motivos por los cuales se
ha obviado la consideración de la familia en la empresa. Tampoco parece que haya duda del
aspecto desolador que se observa en la Dirección de Empresas ante el desconocimiento de
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la empresa familiar como generadora de potenciales interpretaciones capaces de aportar
nuevas visiones a las investigaciones. Las divisiones del Academy of Management, la
asociación más prestigiosa en el ámbito de la Dirección de Empresas, no contemplan entre
su estructura ningún apartado que pueda ser representativo de la empresa familiar o de la
problemática de la misma en alguna de sus categorías especiales (Gómez Mejía y Gutiérrez
Calderón, 1996).
Dentro del ámbito de la Dirección de Empresas se ha intentado dar explicaciones a
la naturaleza de la empresa desde la Dirección Estratégica, la Teoría de la Organización, la
Economía de las Organizaciones y el campo del Emprendedor. Sin entrar a valorar la
existencia y necesidad de un campo individualizado, sí se puede apreciar la escasa
consideración de la visión familiar en los diferentes paradigmas que agrupan los enfoques
anteriores. Recientemente, entre la década de los sesenta y setenta, es cuando surgen
algunos trabajos relacionados con la empresa familiar (eg. Barnes y Harshon, 1976; Barry,
1975; Donnelley, 1964; Levinson, 1971) y es a partir de finales de los 80 cuando el
fenómeno de la empresa familiar suscita la atención de profesionales, consultores y
académicos.
La importancia de la investigación sobre la empresa familiar no sólo surge como
mero objeto de estudio de una moda pasajera, sino por la necesidad imperiosa de conocer,
describir y explorar el fenómeno que es un actor social, histórico y presente del tejido
empresarial, tanto en los ámbitos nacionales como internacionales que, por lo tanto, tiene
considerables efectos sobre los individuos. ¿Desde qué campo o ámbito de estudio se deja
abierta la investigación de la empresa familiar?. La controversia esta servida sobre el
interrogante de la existencia o no de un campo independiente. Para abordar esta
problemática en el siguiente apartado se indaga en los diferentes elementos que, a juicio del
investigador, podrían juzgarse como indicadores de la existencia de un campo de estudio
independiente de la empresa familiar.
1.2 El estudio de la empresa familiar
El estudio de la empresa familiar tiene grandes detractores con respecto a la
existencia de un campo de investigación independiente de los tradicionalmente conocidos
y, más aún, de las razones que justifican la necesidad de crearlo. Sin embargo, si se observa
la progresión en el tiempo de otros campos del saber dentro de la Dirección de Empresas
(eg. Dirección Estratégica o campo del Emprendedor) se encuentran ciertas similitudes en
el proceso evolutivo de maduración cuando se los compara con el desarrollo de la
investigación de la empresa familiar en las últimas décadas. Para abordar el análisis
comparativo de la evolución del campo de la empresa familiar se considerarán dos tipos de
factores: extrínsecos relacionados con aspectos periféricos de un campo (la problemática
como inspiradora de investigación, la difusión del conocimiento, el respaldo científico y
reconocimiento social y visión multidisciplinar) e intrínsecos que conforman el cuerpo
teórico y desarrollo del conocimiento (concepto de empresa familiar, características de los
trabajos publicados y estructura e integración del conocimiento).
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2. LA PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA FAMILIAR COMO
INSPIRADORA DE INVESTIGACIÓN
Las investigaciones relacionadas con la empresa familiar se remontan a varias
décadas atrás a partir de trabajos que identificaron el surgimiento de una problemática muy
concreta de la empresa. Entre la década de los 60 y 70 se han elaborado trabajos
relacionados con la estrategia y la estructura de la empresa familiar, destacando las
debilidades y fortalezas de la característica de ser familiar (Colli, 2003). A partir de los
años 80, con el impulso de los consultores y las investigaciones más centradas en la
problemática de la empresa familiar, surgen trabajos descriptivos basados en la experiencia
práctica (Astrachan, 1988; Davis y Tagiuri, 1989; Lansberg, 1983; Ward, 1988; Ward y
Handy, 1988).
Otros campos han tenido el mismo nacimiento, tal y como sostienen Cuervo García
y Fernández (1999-2000), en la Dirección Estratégica las primeras etapas están unidas a la
práctica de las empresas, por ejemplo, a través de los trabajos de Andrews (1962) y Ansoff
(1965), construidos a partir de la convergencia de la observación de los problemas reales.
Landström y Johannisson (2001) describen el nacimiento práctico del Campo Del
Emprendedor como la visión técnica de la creación del conocimiento aplicada a situaciones
reales donde la intención se encuentra en el objeto de estudio y no en la teoría, siendo, por
tanto, investigación descriptiva.
La importancia práctica del fenómeno de estudio es una característica común de las
ciencias sociales a partir de la cual se puede generar un conocimiento representativo de la
trascendencia, impacto y características del fenómeno. Es decir, la primera etapa puede
describirse por la inminente importancia descriptiva del reconocimiento derivada de la
percepción de la realidad, basándose en trabajos marcadamente exploratorios y
descriptivos.
3. DIFUSIÓN DEL CONOCIMIENTO
La difusión del conocimiento y la edificación de la arquitectura sobre la que se
sustenta el mismo, ha significado, en otras áreas de estudio, el armazón para consolidar el
campo. Así, por ejemplo, la creación de revistas especializadas es una prueba del grado de
madurez de una disciplina (Gómez Mejía y Gutiérrez Calderón, 1996) o un requisito que un
campo debe cumplir para su consideración (Bird, Welsch, Astrachan y Pistrui, 2002). En el
ámbito de las organizaciones no existían revistas especializadas hasta que en el año 1956
comienza a publicarse la revista Administrative Science Quarterly (Pfeffer, 1992) que
indica la consolidación como disciplina autónoma. En la década de los 80 se crea Strategic
Management Society, de la cual emergen dos revistas especializadas, la Strategic
Management Journal y The Journal of Business Strategy, punto de inflexión en la Dirección
Estratégica.
Con relación a la empresa familiar, en el año 1983 la revista Organizational
Dynamics estructura un número especial destinado a la empresa familiar; sin embargo, hay
que esperar hasta finales de la década de los ochenta para la creación de una revista
especializada, Family Business Review, en la que se agrupan los trabajos de la empresa
38
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familiar3 y se sintetiza la ordenación del conocimiento proponiendo un espacio de
divulgación de la investigación. Las revistas especializadas dan impulso al trabajo
científico en el ámbito de la Dirección de Empresas, ciñendo la rigurosidad de la
investigación y creando bases para la construcción de un campo. Por lo tanto, son los
editores los que deben fomentar, a través de las publicaciones aceptadas, la excelencia en
los trabajos en sus aspectos teóricos y metodológicos.
Sin embargo, las investigaciones relacionadas con la empresa familiar empiezan a
encontrar espacio en revistas no especializadas como los trabajos de Gómez Mejía et al.
(2001) y Schulze et al. (2003) en el Academy of Management Journal, Lee et al. (2003) en
el Academy of Management Review, Andersen et al. (2003) en el Journal of Financial
Economics y Schulze et al. (2001) en el Organizational Science. Por lo tanto, el debate
sobre la empresa familiar encuentra reconocimiento en las principales revistas del ámbito
de las organizaciones y aumenta, de esta forma, el alcance en otras áreas académicas.
La creación de revistas especializadas dedicadas a compartir y transmitir el
conocimiento es un elemento valioso en la maduración de un campo de estudio y la
herramienta con la que cuentan los investigadores para proyectar el saber del fenómeno. La
principal tarea de estas estructuras es respaldar la imagen para generar un conocimiento
riguroso que sintetice el avance sobre fundamentos sólidos, y ganando espacios entre las
demás disciplinas.
4. RESPALDO CIENTÍFICO Y RECONOCIMIENTO SOCIAL
El prestigio y el poder de una determinada área científica estarán muy relacionados
con el nivel de organización de la misma (Gómez Mejía y Gutiérrez Calderón, 1996). Las
disciplinas más sólidas están caracterizadas por la creación de fuertes asociaciones
profesionales (Bird et al., 2002). Por ejemplo, en la Dirección de Empresas, el Academy of
Management es la institución destacada que reúne a la comunidad científica y vincula, a
través de la organización de seminarios y congresos, la generación de ideas.
En España, en el año 1992, se crea el Instituto de Empresa Familiar, una asociación
sin fines de lucro dedicada a impulsar socialmente el reconocimiento de la empresa familiar
a través de la agrupación de las empresas familiares y el impulso de la investigación en la
universidad con la creación de cátedras especializadas contando con representación en
diferentes universidades del país. A nivel europeo, en el año 1997, se crea el European
Group of Family Enterprises compuesta por asociaciones europeas. De la misma forma, en
los Estados Unidos, en el año 1986 surge el Family Firm Institute, destacándose entre sus
objetivos el impulso a la investigación en el campo de las empresas familiares.
5. VISIÓN MULTIDISCIPLINAR
La investigación en la empresa familiar tiene la característica de utilizar otras
disciplinas para atraer hacia su problemática de estudio las teorías de los diferentes
paradigmas que pueden ser aplicados para responder a los interrogantes existentes (Harris,
Martínez y Ward, 1994). En la revisión realizada de los artículos publicados en la revista
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Family Business Review entre 1988 y 1997 por Dyer y Sánchez (1998) identifican la
Dirección de Empresas como la principal disciplina seguida por la psicología, terapia
familiar y ciencia de la familia entre otras.
En sus etapas iniciales, el campo del Emprendedor también tomó prestado de otros
ámbitos teorías y modelos (Bird et al., 2002). La historia se repite en la Dirección
Estratégica que ha desarrollado un conjunto de conocimientos marcado por otras áreas
sociales. A través de la sociología ha intentando encontrar respuesta al proceso de
formulación e implantación estratégica, de la economía para analizar la relación entre
estrategia y resultados (Cuervo García, 1999; Gómez Mejía y Gutiérrez Calderon, 1996) y
de la psicología con relación al comportamiento y toma de decisiones estratégicas.
6. CONCEPTO DE LA EMPRESA FAMILIAR
La formación conceptual es una característica intrínseca que se exige a un campo
para su existencia. En el campo del emprendedor no existe una idea consensuada para su
definición debido a que la interpretación del fenómeno es concebida por: 1) el resultado de
las acciones del emprendedor (eg. Schumpeter, 1934), 2) las características psicológicas /
sociológicas que lo impulsan a actuar de una forma determinada y 3) las características de
la dirección emprendedora (Bruyat y Julien, 2000; Shane y Venkataraman, 2000, Stevenson
y Jarillo, 1990). Con una trayectoria similar, los investigadores en la empresa familiar no
han encontrado un conjunto de dimensiones consensuadas que permitan su
conceptualización.
El estudio de una definición conceptual se ha convertido en el punto de partida de
muchos trabajos en el ámbito de la empresa familiar (eg. Habbershon y Willians, 1999;
Cabrera-Suárez y García Falcón, 1999; Chua, Chrisman y Sharma, 1999; Winter, Fitzerald,
Heck, Haynes y Danes, 1998; Litz, 1995, 1997; Daily y Thompson, 1994). La primera
conclusión que se extrae es la necesidad de encontrar un concepto de empresa familiar que
permita posteriormente la creación de un marco teórico sólido. Los estudiosos, en la
revisión de la literatura, destacan la inexistencia de un concepto arraigado entre los
investigadores que imposibilita el análisis de los resultados obtenidos en los diferentes
trabajos. Por lo tanto, no hay homogeneidad en los puntos de partida sobre lo que se
entiende por empresa familiar, lo que ocasiona que los resultados sean imposibles de
comparar (Chua, Chrisman y Sharma, 1999; Westhead y Cowling, 1998).
Aunque no hay un consenso en una definición integral y completa, sí existen
dimensiones sobre las que los investigadores parecen estar de acuerdo: propiedad-dirección
de los miembros de la familia, la implicación familiar en el negocio, la transferencia
generacional y criterios múltiples (Westhead, et al., 2002; Cabrera-Suárez y García-Falcón,
1999; Chua, Chrisman y Sharma, 1999; Handler, 1992). Chua, Chrisman y Sharma (1999),
después de un análisis exhaustivo de la revisión de la literatura, apuntan tres conclusiones:
1) salvo excepciones, las definiciones no difieren en la dimensión de propiedad-dirección,
2) muchas definiciones requieren que exista propiedad o control familiar o ambas
características a la vez y 3) otras definiciones difieren con relación a las formas de control
de la propiedad. Podría sumarse a las conclusiones anteriores dos elementos que sesgan los
trabajos: a) la visualización del fenómeno de estudio desde la teoría que justifica el trabajo,
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es decir que la utilización de una teoría fuerza al investigador a escoger unas dimensiones
determinadas y b) el planteo del problema conceptual desde la óptica de la muestra, es
decir, ceñir la visión conceptual a la delimitación de la muestra induce a la carencia de una
concepción más teórica del término.
A pesar de que estas dimensiones han sido las más utilizadas en el estudio de la
empresa familiar y las que más aceptación han tenido entre los investigadores, el desarrollo
del concepto de empresa familiar ha evolucionado, desde la Dirección Estratégica, al
considerar como factor clave la intención de los participantes. Litz (1995) destaca que si
bien las definiciones basadas en la estructura de propiedad o el tipo de dirección que
utilizan son útiles y empíricamente fáciles de aplicar, no dejan apreciar las aspiraciones
intra organizacionales (es decir, la intencionalidad de los participantes) y establece que una
empresa sea considerada familiar cuando: la propiedad y dirección están concentradas
dentro de una unidad familiar, los miembros de ese grupo se esfuerzan para lograr,
mantener y/o aumentar las relaciones intra organizacionales basadas en las relaciones
familiares y existe intencionalidad hacia las relaciones intra organizacionales basadas en las
relaciones de familia.
Esta definición amplía los horizontes que hasta el momento venían manteniéndose
en los intentos de demostrar qué se entiende por empresa familiar. En ella se destacan las
dimensiones clásicas de propiedad / dirección familiar, implicación familiar y transferencia
generacional, esta última de una forma implícita. Sin embargo, la característica que hace
relevante la definición es la intencionalidad de los participantes sobre las relaciones
familiares intra organizacionales. Es decir, que existe una visión, implícita o explícita, de
mantener y perpetuar la intrincada complejidad de las relaciones entre los sistemas familia
y empresa.
Quizás el trabajo posterior que expresa la definición de la empresa familiar con una
nítida tendencia de la Dirección Estratégica es el de Chua, Chrisman y Sharma (1999).
Estos autores destacan la necesidad de encontrar una definición que muestre y represente
esa característica única de las empresas familiares y que a partir de ella se desarrolle el
campo de estudio. Interpretan que las dimensiones basadas en los componentes
estructurales de la empresa familiar son débiles en mostrar las intenciones de la empresa y
no son fiables en la distinción de lo que se entiende por empresa familiar y no familiar.
Sharma, Chrisman y Chua (1997) consideran a la empresa familiar como aquella dirigida
de forma sostenible y, potencialmente, con simultaneidad de generaciones implicadas para
dar forma y perseguir la visión formal o implícita de la empresa mantenida por los
miembros de la familia o un pequeño número de familias. Esta definición va más allá que la
utilizada por Litz (1995), en el intento de buscar el elemento que diferencia a las empresas
familiares del resto.
La última propuesta presentada en el campo es la de Astrachan, Klein y Smyrnios
(2002) que interpretan cualidades particulares o características de la empresa familiar que
pueden ser interpretadas en un continuo, más que las típicas medidas de escala dicotómica
para definir el fenómeno. Las tres dimensiones de influencia son el poder, la experiencia y
la cultura. Por lo tanto, las escalas permiten encontrar una medida de la influencia de la
familia en la empresa. La propuesta no deja de ser, en resumidas cuentas, una alternativa
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derivada de la teoría de sistema para su interpretación ya que mide la empresa familiar por
el grado de influencia que ejerce la familia sobre la empresa y una conjunción de las escalas
estructurales de continuos.
La utilización de parámetros estructurales surge principalmente por la facilidad que
tienen de ser medidos. Es posible concluir, compartiendo las reflexiones de Colli (2003),
que tanto las perspectivas cualitativas como cuantitativas para definir la empresa familiar
no aportan una clara definición del término. Sirven para trabajos concretos pero no
proporcionan una visión integrada del fenómeno que estudia el campo de la empresa
familiar. La formulación de la pregunta no debería ser restringida porque guía a los
investigadores a utilizar escasos caminos para comprender el fenómeno. La dirección
estratégica, por ejemplo, estudia el por qué algunas empresas tienen más éxito que otras y
no pretende definir qué se entiende por estrategia ya que dependerá del paradigma y de las
teorías concretas con que se analice la problemática. ¿Qué estudian los que estudian la
empresa familiar? Es el interrogante que deberían plantearse los investigadores para
despreocuparse de la existencia de un concepto específico y único para los trabajos, y
desarrollar definiciones más homogéneas en función de los aspectos que se estudian dentro
del campo de la empresa familiar.
7. CARACTERÍSTICAS DE LOS TRABAJOS PUBLICADOS
Dyer y Sánchez (1998), al estudiar las publicaciones de la Family Business Review
entre 1988 y 1997, clasificando los trabajos por temas de estudio, metodología de
investigación y perfil de los autores, infieren el impacto de la evolución de los trabajos en la
construcción del campo de la empresa familiar. Sus conclusiones son contundentes al
demostrar el aumento de los trabajos empíricos como un aspecto de crecimiento y madurez.
Sacristán Navarro (2002) ha reproducido la metodología utilizada por Dyer y
Sánchez (1998) para corroborar lo sucedido entre los años 1998 y 2000 y concuerda con
muchas de las conclusiones referentes a la evolución de los trabajos. De la revisión de los
artículos destaca la tendencia creciente de publicaciones cuantitativas y cualitativas a
expensas de los trabajos prescriptivos muy característicos del nacimiento de un campo. Bird
et al. (2002) analizan las publicaciones entre los años 1997-2001 (con relación a los tópicos
de estudio, las muestras y los métodos de investigación) y concluyen que la investigación
en la empresa familiar en los últimos años se ha vuelto más empírica, rigurosa, con
utilización de grandes muestras, sistemática y con manejo de sofisticadas herramientas
estadísticas. Interpretando, por lo tanto, que la empresa familiar se ha constituido como un
campo intelectual independiente a pesar del camino que aún le falta por recorrer.
Con relación a los tópicos, los trabajos referidos a la sucesión y relaciones familiares4
siguen siendo los temas más publicados. Sin embargo, lo que sorprende es el aumento de
trabajos clasificados en “formas de estudiar las empresas familiares”, en donde se incluyen los
trabajos relacionados con aspectos conceptuales de la empresa familiar, modelos conceptuales
teóricos, estado del arte de la investigación, etc. Esta tendencia aparece como un punto de
inflexión importante ya que los trabajos teóricos, conceptuales y de recapitulación de la
investigación son necesarios para conformar consenso en una disciplina y disponer de
retroalimentación para depurar la formación de un cuerpo teórico sólido.
42
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Las conclusiones que abordan los diferentes trabajos de revisión parecen ser
concluyentes con relación a la incorporación de investigaciones más estructuradas y
robustas, incrementándose la investigación empírica como característica que se le exige
a las disciplinas insertas en las Ciencias Sociales para abordar la problemática y la
consolidación en el largo plazo. Sin embargo, la calidad y conformación de un cuerpo
teórico que justifique el campo de la empresa familiar va más allá de la confirmación
del número de trabajos empíricos y la robustez de los mismos a través de la aplicación
de herramientas estadísticas avanzadas es sólo un requisito necesario pero no
suficiente.
¿Cuál es la construcción teórica que el avance de los trabajos empíricos produce y
en qué medida la construcción de conocimientos derivados de trabajos empíricos
(cualitativos o cuantitativos) se concatenan para avanzar en la descripción, explicación y
predicción del fenómeno o de los temas de estudio particulares?. En el intento de ordenar la
construcción teórica dentro del estudio de la empresa familiar se realizará una revisión
bibliográfica desde la visión del éxito de estas empresas para mostrar como ha
evolucionado el pensamiento en un tema específico incorporando nuevas interpretaciones y
elementos diferentes a los tradicionales.
8. ESTRUCTURA E INTEGRACIÓN DEL CONOCIMIENTO: UNA
APROXIMACIÓN AL ÉXITO DE LA EMPRESA FAMILIAR
Una de las principales dificultades a las que se enfrenta el estudio de la empresa
familiar es interpretar la eficacia y los objetivos de la misma, es decir, definir los
parámetros para medir el éxito. Conocer la forma en que las empresas familiares interpretan
el éxito favorece la valoración de las mismas y agrega significado a las demás variables que
se utilizan para describir o explicar el fenómeno.
Si se realiza un recorrido por la literatura publicada dentro del campo, existe un
amplio abanico de propuestas para interpretar la consecución de los objetivos,
orientación o éxito de la empresa familiar. En la parte central del figura Nº 1 pueden
observarse los grupos más significativos de dimensiones que agrupan posturas para
valorar o comparar el éxito. Las dimensiones de eficacia muestran una evolución
tendente a distanciarse de las consideraciones más cercanas al tratamiento tradicional
de medición de las variables. La dirección estratégica (a través de la teoría de la
agencia, el enfoque de los recursos y capacidades y el proceso estratégico incluidas las
prácticas de dirección y gobierno) ha incorporado la visión familiar en el desarrollo
teórico y con ella la consideración de los resultados familiares al mismo nivel que los
resultados empresariales. Los resultados personales se relacionan con el nivel
individual y se aplican principalmente al fundador o a los miembros familiares que
trabajan con él, esta tendencia ha evolucionado desde posturas cercanas al campo del
emprendedor.
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Figura 1: Relaciones al medir las empresas familiares en función de sus resultados.
La teoría de la agencia aporta una visión centrada en los resultados empresariales al
reproducir la aplicación de esta teoría a la empresa familiar. Los trabajos relacionados con
la estructura de capital (Reyes Recio y Sacristán Navarro, 2003), el tipo de parentesco de
las relaciones contractuales de los cargos de dirección (eg. Gallo y Vilaseca, 1998;
McConaughy y Phillips, 1999; Gómez Mejía et al., 2001) el tipo de proceso de control o
formación de órganos de gobierno (Chrisman et al., 2004; Schulze et al., 2001; Daily y
Dalton, 1992) están vinculados con variables dependientes objetivas: financieras, de
eficiencia, de crecimiento o en función del valor de las acciones. Las investigaciones están
incorporando aspectos familiares en el desarrollo de la teoría de la agencia para su
aplicación a la empresa familiar pero no en las variables dependientes.
El enfoque de los recursos y capacidades, desde la dirección estratégica, también
puede aportar significado al estudio de la empresa familiar (Habbershon y Williams, 1999).
La evaluación, adquisición, desprendimiento, conjunción y apalancamiento de los cinco
elementos (capital humano, social, supervivencia, paciencia financiera y estructuras de
gobierno) son diferentes en las empresas familiares y no familiares (Sirmon y Hitt, 2003).
Las relaciones de largo plazo (James, 1999), el conocimiento tácito que se transfiere de
44
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generación a generación (Cabrera Suárez et al, 2001) y las interacciones entre la unidad
familiar, unidad empresarial y los individuos familiares crean unos recursos y capacidades
poco comunes, complejos y dinámicos (Habbershon et al., 2003) que generan ventajas
competitivas para la empresa familiar.
Sin embargo, Chrisman et al. (2003) sostienen que una de las debilidades del
enfoque de los recursos y capacidades y la teoría de la agencia es la suposición que el único
objetivo de la empresa familiar es la creación de riqueza, a través de la generación de la
ventaja competitiva. ¿Se puede medir el éxito de la empresa familiar con los mismos
parámetros que la empresa no familiar?. Los métodos tradicionales de análisis y
valoraciones, promovidos a partir del estudio de la empresa no familiar, no incorporan la
realidad de este tipo de empresa y, por lo tanto, infravaloran aquellas características
esenciales de su comportamiento. Las empresas familiares deben ser medidas con respecto
a los objetivos que pretenden alcanzar (Sharma et al, 1997).
El tipo de estructura de capital, la participación de la familia en la gestión de la
empresa, la influencia en la planificación estratégica y el desarrollo cultural hacen que la
empresa familiar no sólo busque objetivos relacionados con la maximización de la riqueza a
través de la consolidación de los beneficios empresariales para mantener viva la idea
empresarial en su desarrollo productivo y retribuir el capital y el riesgo, sino también otros
tipos de resultados que son subjetivos, complejos de apreciar y corroborar en la práctica y
que difícilmente son admitidos como válidos en la concepción tradicional de la empresa
como ente racional en la toma de decisiones con base en las directrices del mercado.
Uno de los aspectos más valorados por los empresarios en la creación de empresa,
sostiene Quintana García (2001), es la red de apoyo moral que reciben de la familia y
amigos. Esta red de apoyo suele provenir de tres de sus ámbitos más cercanos: del padre,
del cónyuge y de los hijos. Por lo tanto, teniendo la familia un impacto en el éxito de la
empresa (creación y consolidación), también ésta deberá contemplar sus necesidades y
exigencias para afrontar las relaciones que entre ambas se establecen. Si el conjunto de
recursos intangibles que subyace en la relación empresa-familia es considerado, desde una
visión puramente económica, como un recurso que las empresas de nueva creación utilizan
para la subsistencia y posterior consolidación, entonces el recurso debe ser retribuido de la
misma forma que lo es el capital. Si lo anterior fuera posible se plantean un conjunto de
interrogantes: ¿cómo se mide la aportación familiar en la empresa para la compensación de
ese o esos recursos?, ¿cómo se compensan los recursos aportados no valorados en el estado
de situación patrimonial?, ¿cuándo nace y cuando deja de existir el recurso?.
Cómo se explica la dificultad de valorar el consejo que un padre presta al hijo en una
situación determinada, el apoyo de un cónyuge que no participa en la empresa pero que da
el respaldo psicológico al fundador, las relaciones informales derivadas de los contactos
familiares que repercuten en ampliar la cartera de clientes, las relaciones con proveedores,
la interacción informal que surgen entre familiares trabajando juntos que comparten
implícitamente una cultura común y que mejora la eficiencia del trabajo. Por lo tanto, los
recursos y capacidades no son económicamente valorables y representan en muchos casos
recursos tan valiosos, en un momento determinado, como puede ser el capital, una patente o
una maquinaria. Si son recursos escasos y potencialmente útiles por qué no medirlos, por
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45
qué no retribuirlos. Es necesario explorar el comportamiento de la familia para reconocer el
método que utilizan los administradores para valorar y recompensar esos recursos y
capacidades; esta reflexión representa un desafío para el campo de la empresa familiar.
No todo recurso o capacidad que se transfiere de la familia a la empresa o que se
genera por la interacción de los elementos de ambos sistemas tiene una repercusión directa
sobre la renta. La relación del trabajo conjunto de padres e hijos puede derivar en una
relación que haga eficiente la comunicación y, por lo tanto, impacte en la capacidad de la
empresa para generar rentas más allá de las normales, siendo esa relación una ventaja
competitiva para tomar decisiones. Pero puede suceder que la ventaja en la toma de
decisiones no se materialice sobre la base de las expectativas de maximizar las rentas sino,
por ejemplo, en realizar un trabajo que represente un desafío para la empresa y las personas
que la integran, en una decisión de no crecer más allá de las posibilidades o en crear una
imagen de la familia en la sociedad y que ninguna de estas actividades aumente el margen
de retorno del capital. Es decir, que sus acciones se realizan con independencia de la
valoración del descuento de los beneficios futuros para calcular el valor actual neto.
Decisiones racionales porque concuerdan con objetivos que persiguen.
Siguiendo con el análisis anterior, en el que se relaciona la empresa y la familia para
explicar la eficacia, y profundizando en el desarrollo de los objetivos de la empresa,
Kuratko, Hornsby y Naffziger (1997) estudian las motivaciones de los emprendedores en la
continuación de los esfuerzos de sostenimiento de las empresas creadas y demuestran
claramente que los propietarios emprendedores no sólo buscan recompensas extrínsecas
sino también recompensas intrínsecas de independencia y autonomía y de seguridad
familiar. Este trabajo encuentra un punto de solapamiento con el campo de la empresa
familiar que puede servir para justificar y reconocer el éxito de la empresa familiar en
mayor profundidad.
Uno de los primeros trabajos exploratorios en reconocer unos objetivos distintos a
los económicos tradicionalmente utilizados, es el estudio de Taguiri y Davis (1992). Estos
autores sostienen que el fundador no sólo mantiene un fuerte poder en la empresa, sino
también una posición proporcionada en la familia que los lleva a considerar para la empresa
múltiples objetivos. Los autores destacan seis importantes objetivos: que la empresa tenga
empleados satisfechos y productivos, la seguridad financiera y los beneficios para el
propietario, el desarrollo de nuevos productos, el vehículo para el crecimiento personal,
social y de autonomía y el brindar seguridad laboral.
El papel central que juega el fundador significa que debe cumplir con determinados
códigos familiares y que a su vez debe respetar el entorno familiar con relación a sus
necesidades y exigencias sin perder de vista la empresa como tal. El encaje de la familia en
la empresa se produce indirectamente a través de la persona del fundador modelando los
objetivos que persigue o bien directamente por la participación activa de los miembros
familiares en la empresa. A conclusiones similares llega Andersson, Carlsen y Getz (2002)
al realizar un estudio de caso en fundadores a partir de los cuales se revela la importancia
de la familia sobre los objetivos. Los fundadores quieren continuar y crear un legado
familiar, mejorar la posición económica familiar, vivir en un medio adecuado y perseguir el
estilo de vida deseado. Athanassiou et al. (2002) identifican la repercusión del grado de
46
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centralidad del sucesor y la congruencia de la visión con el grupo de dirección
estableciendo tres tipos de variables dependientes: resultados sociales, familiares y
empresariales. Por lo tanto, el fundador como eje central de investigación amplía los
horizontes de la visión de éxito de la empresa que dirige incorporando alternativas para
valorar el éxito de la empresa familiar.
Concentrar los esfuerzos de investigación en la persona del fundador implica perder
de vista otros factores que afectarán a la empresa, como la familia en su participación
directa. Por lo tanto, otra tendencia de la investigación ha enfatizado el reconocimiento de
la existencia de metas y objetivos propios de las empresas familiares. Sharma et al. (1997)
abordan esta visión a través del proceso de planificación estratégica, identificando la
influencia de la familia en la elección de los objetivos, y sostienen que la empresa debe
contemplar lo que la familia le exige para adecuar sus planes y su acción al logro de
aquellos.
El grado de permeabilidad entre los sistemas repercutirá en los objetivos y en la
motivación para mantener viva la empresa. El trabajo de Lee y Rogoff (1996) demuestra
que la participación de miembros familiares en la empresa familiar afecta a las metas y
actitudes de los propietarios administradores, comparándola con las metas y actitudes de
propietarios que no trabajan con otros miembros familiares. Exponen, a partir de los
resultados obtenidos, que las metas relacionadas con la familia (la creación de la empresa
como soporte familiar, la creación de algo para la familia y el traspaso de la empresa a los
hijos) tienen mayor importancia para los propietarios que trabajan con familiares.
La visión aportada por Hall (2002) al descubrir que el proceso estratégico de las
empresas no se basa en la racionalidad económica sino que existen otras racionalidades que
lo determinan, conduce el análisis a la conclusión de que existe más de un objetivo y
prioridad en la empresa que el de la maximización de los beneficios. Esta investigación
concuerda con lo apuntado anteriormente al destacar que la participación de la familia
cambia los parámetros sobre los cuales se debe medir el éxito.
Otra tendencia de la investigación parte de considerar la postura que asume la
empresa con relación a sus prácticas para valorar la orientación que persigue. “¿Qué está
primero, la familia o la empresa?” es, quizás, la pregunta que inquietó a gran parte de los
investigadores. Autores como Schein (1995) intentan establecer una clasificación de
empresas a partir de la cultura, García-Alvarez y Lopez-Sintas (2001) muestran la
heterogeneidad de la empresa familiar a partir del sistema de valor del fundador y Birley,
Ng y Godfrey (1999) y Birley (2001) construyen grupos de empresas familiares según las
actitudes del fundador hacia los temas familia y empresa. La idea central que subyace es la
orientación de la empresa familiar.
Cromie et al. (2001) explican la orientación de la empresa en función de un conjunto
de premisas basadas en las características de las prácticas de gestión. El modelo que
proponen se relaciona con el tradicional debate en el campo sobre la importancia de cada
uno de los sistemas y su efecto o poder en el sistema total (eg. Ward, 1987) siendo
empíricamente probado posteriormente por Reid et al. (1999). La principal diferencia entre
las empresas familiares y no familiares es que las primeras están preocupadas por los
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resultados familiares y empresariales a la vez (Dunn, 1995). La pregunta que hay que
contestar es: ¿Cómo se mide el éxito de la empresa familiar? En el estudio realizado por
Dunn (1995) se destaca que los administradores de las empresas familiares definen el éxito
incorporando criterios subjetivos y objetivos (calidad y creación de puestos de trabajo,
bienestar para los miembros familiares y no familiares, reputación dentro de la industria y
la comunidad local y existencia de un negocio saludable y rentable) a partir de sus propios
términos, diferenciándose los mismos de las medidas racionales usadas tradicionalmente.
Las prácticas de gestión y su impacto en los resultados de la empresa familiar
también han implicado cambios sustanciales en la medición de estos últimos, desde
visiones más tradicionales con medidas objetivas y subjetivas de resultados empresariales
(eg. Miller et al., 2001; Astrachan y Kolenko, 1994; Leon Guerrero et al., 1998; McCann et
al. 2001) hasta la consideración de dimensiones propias para valorar los resultados
familiares como el trabajo de Sorenson (1999, 2000) que establece cuatro factores:
independencia y satisfacción familiar, unidad familiar, respeto por la comunidad, desarrollo
de los hijos y de los negocios.
Hay una intención explícita por parte de los investigadores en responder con una
interpretación independiente a la medición de la eficacia de la empresa familiar, rasgo que
resulta relevante en el momento de distinguir los objetivos que persigue una empresa. La
fundamentación aportada es válida para considerar que los parámetros sobre los que se
mide la eficacia de la empresa familiar son diferentes a los de la empresa no familiar y que
responden a una realidad derivada de las propias características, donde la maximización de
los resultados no necesariamente es el objetivo último. Entender que otros aspectos motivan
a las empresas familiares en su desarrollo empresarial es un factor crítico para decodificar
el proceso de dirección familiar, un tema aún pendiente en el campo.
La revisión de la bibliografía demuestra el avance en el reconocimiento de los
factores considerados para medir el éxito en la empresa familiar. Sin embargo, el campo
necesita una mayor investigación para depurar los componentes y operativizar el término
adecuadamente para el entendimiento fenomenológico del objeto de estudio. La
construcción de conocimiento con relación a la medición del éxito de la empresa familiar
puede aportar significado al estudio de los diferentes aspectos que los investigadores han
tratado como la sucesión, la estrategia y el gobierno para valorar no solo nuevas medidas de
eficacia sino también los efectos de las variables independientes de estudio.
9. REFLEXIONES DEL MARCO DE ESTUDIO DE LA EMPRESA
FAMILIAR
¿Se justifica un campo separado de los existentes para entender, explicar y predecir la
empresa familiar?. El análisis comparativo en la trayectoria de la investigación de la empresa
familiar con otros campos demuestra, a través de los factores extrínsecos, la similitud en el
avance hacia la construcción de un campo intelectualmente independiente pero interrelacionado
por el carácter interdisciplinario. El estado de la investigación en la empresa familiar acumula
una serie de características propias de todo nuevo proceso que tiende hacia una investigación
sistemática y rigurosa. El período embrionario se caracteriza, tal como se apuntó anteriormente y
con similitud a otros ámbitos (Dirección Estratégica o Emprendedor), por: 1) la acumulación de
48
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información desordenada, 2) la investigación descriptiva y exploratoria, 3) los problemas
conceptuales, 4) la teoría poco desarrollada con inclinación práctica más que abstracta con
tendencia a ser prescriptiva y 5) el desarrollo de una naciente arquitectura que soporta la
investigación en el medio académico, científico y práctico.
Es difícil de precisar el momento exacto en el que la investigación de un fenómeno
encuentra el grado de emancipación necesario, con relación a la práctica científica y a otros
campo del saber, al cual se adscriben un conjunto de investigadores independientes
preocupados por un mismo fenómeno y en el que se integran diferentes paradigmas. La
progresión de la investigación sobre un fenómeno social es una construcción escalonada de
conocimiento que se concatena en una combinación particular de elementos, a partir de los
cuales se expresa la existencia de un campo.
Una disciplina se refiere a un enfoque común de un conjunto de investigadores que
pueden desarrollar su investigación desde diferentes paradigmas o perspectivas teóricas
(Fabian, 2000). Por lo tanto, es necesario encontrar consenso entre los investigadores
preocupados por el estado de la investigación en la empresa familiar en elementos tales
como la definición del campo, los límites externos, la metodología, las relaciones internas
entre los trabajos y, por supuesto, la construcción de teorías que expliquen el qué, el por
qué y el cómo del fenómeno. Son los factores intrínsecos los que deben ser reinventados,
estudiados y analizados para avanzar en la construcción de un campo independiente.
Con respecto a la definición del concepto de empresa familiar, los investigadores no
han encontrado consenso respecto a los elementos que deben ser utilizados para definir el
fenómeno de estudio considerando elementos objetivos (capital, participación familiar) hasta
elementos subjetivos (reconocerse como empresa familiar o intencionalidad del grupo
dominante). Para avanzar en la construcción de un campo es necesario plantear dos
consideraciones básicas: 1) definición de empresa familiar como objeto de estudio y 2) la
definición del campo como ámbito de estudio. La diferencia entre ambos puntos de vista
puede resultar borrosa pero la empresa familiar no es un todo homogéneo sino que existen
diferentes tipos de empresas como lo demuestran los trabajos de Birley (2002, 2001), García
Álvarez y López Sintas (2001) y Miller et al. (2001). Para avanzar en la construcción del
campo es necesario establecer qué estudian los investigadores de la empresa familiar, es decir
definir cuáles son los parámetros de estudio que hacen diferente al campo de la empresa
familiar del resto de campos y, por lo tanto, delimitan los límites entre unos y otros.
Si bien un fenómeno puede ser explicado por otros campos (al aplicar sus teorías al
fenómeno deseado) es necesario prolongar la inquietud del saber que impulsa la
investigación y cuestionar si el conocimiento producido por otros campos refleja la esencia
del objeto de estudio y agota por entero las posibilidades del entendimiento global de su
existencia, ya sea para evidenciar el fenómeno en todas sus peculiaridades (descripción),
para explicar la relación de sus dimensiones internas y externas y su efecto en los resultados
(explicación) o para predecir su comportamiento (predicción).
De la Sociología, la Psicología, la Economía y la Dirección de Empresas y de sus
correspondientes disciplinas se han tomado diferentes teorías y paradigmas implicados para
avanzar en el estudio de la empresa familiar. ¿Son capaces de desarrollar las teorías
ISSN:1135-2523
49
derivadas de otros campos un conjunto de investigaciones lo suficientemente amplio para
describir, explicar y predecir el fenómeno de la empresa familiar?. Esta pregunta es la que
debe guiar el futuro camino de la investigación en la empresa familiar para encontrar
independencia, mostrando la necesidad mutua que existe con los campos colindantes, pero
exponiendo las limitaciones que se derivan de los mismos por el desconocimiento de la
idiosincrasia del fenómeno al pretender aplicar sus teorías.
El estudio de la empresa familiar es una nueva pieza que completa el puzzle
necesario para formar el mapa de la Dirección de Empresas y para ello se hace
imprescindible desarrollar trabajos propios que rompan con el código genético de la
investigación para trascender en conocimientos no explicados, por olvido u omisión, de los
otros campos y desprenderse de la visión de la gran empresa como objeto de estudio. La
Dirección de Empresas como disciplina de estudio toma, a partir de la empresa moderna, el
modelo gerencial americano como espejo de investigación y estudia una variedad de temas
como la estrategia, la estructura, la persona, el desempeño. El campo del Emprendedor, en
cierta medida, rompe con el pensamiento y los caminos de investigación introduciendo
nuevos desafíos a la Administración de Empresas, por ejemplo, con relación a la estrategia
y al estratega. Sin embargo, existe un vasto desconocimiento del papel que juega la familia,
su influencia y participación en la Dirección de Empresas. Por lo tanto, el surgimiento del
campo de la empresa familiar no solo significaría aportación a la investigación de la propia
empresa familiar sino que, con el tiempo y su desarrollo, podría aportar beneficios
significativos al conjunto de teorías que estudian la empresa.
Con respecto a la estructura e integración del conocimiento la aplicabilidad de teorías
de los demás campos y sus paradigmas, en la investigación de la empresa familiar, se ha
vuelto muy común. Sin embargo, este proceso conlleva un mero intercambio de información
útil, pero con ciertas limitaciones para la investigación y la construcción de un campo
independiente. Los trabajos de investigadores de otros campos ciñen sus investigaciones a la
empresa familiar a partir de la muestra que utilizan y no de la metodología y adaptación de las
teorías desde el campo del que provienen al conocimiento disponible de la empresa familiar.
Es decir, utilizar una teoría y aplicarla a una muestra que se defina, según el consenso de los
investigadores, como empresa familiar es un trabajo que intentará probar la aplicación de la
teoría a una muestra concreta a la que hasta entonces no se había aplicado. Pero, ¿realmente
este procedimiento explica el fenómeno de la empresa familiar o simplemente reproduce el
conocimiento aplicado de la empresa no familiar a la familiar para dar forma y responder a los
interrogantes existentes y construir hipótesis que se repiten?.
Como se ha dejado evidenciado en el apartado de estudio del éxito de la empresa
familiar, la evolución del pensamiento, respecto a los objetivos e indicadores de resultados,
cambió a lo largo del proceso investigador generando una concepción más amplia que la
tradicionalmente existente considerando la familia y su influencia en la percepción de éxito
y el reconocimiento de los objetivos que persiguen las empresas familiares. A partir de los
argumentos expuestos, la inmadurez de la investigación de la empresa familiar solo puede
ser solucionada por los investigadores que rescaten la importancia de la empresa familiar
para forjar un conocimiento estructurado y sistemático que permita responder, a través de la
propia filosofía del fenómeno, a los interrogantes fundamentales que permanecen difusos
por la incapacidad de una explicación cuando se trasvasan teorías de otros campos y se las
aplica a la muestra de empresa familiar.
50
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10. CONCLUSIONES
La investigación en empresa familiar está desarrollando los pasos para ser considerada
un campo independiente pero aún se encuentra en su proceso embrionario. La discusión
desarrollada a lo largo del artículo ha intentado mostrar los caminos en la investigación de la
empresa familiar para corroborar los avances que se están dando e incitar el debate
constructivo que se necesita para su desarrollo.
La similitud del proceso evolutivo de la investigación en la empresa familiar con otros
ámbitos del saber, la visión multidisciplinar sobre la que se está construyendo el estudio, la
creación de una estructura entre asociaciones, revistas y congresos que permiten el
intercambio de conocimiento demuestran los avances que se han producido en la
consideración de un campo en nacimiento. Sin embargo, la principal dificultad se encuentra
en la excesiva fragmentación del conocimiento que se produce por la elevada investigación
descriptiva, la inexistencia de teoría que explique el fenómeno y la falta de un definición de la
empresa familiar.
Los investigadores que estudian la empresa familiar deben integrar los conocimientos,
intentar trabajar desde posturas comunes a través de las diferentes disciplinas para crear el
cuerpo teórico que enriquezca el conocimiento y que con el tiempo permita crear la carencia
fundamental del campo, es decir teorías propias y que sin ellas será imposible la
consideración de un campo independiente. Mientras tanto la investigación de la empresa
familiar solo puede ser considerada como un ámbito de aplicación de las disciplinas
existentes. Los elementos intrínsecos son los que verdaderamente importan a largo plazo
porque representan el estado real de la cuestión del fenómeno que es objeto de estudio.
NOTAS
1
Véase Valdaliso y López García (2000) donde se documentan diferentes trabajos que muestran el impacto de la
familia en los negocios durante y con posterioridad a la revolución industrial. Véase también García Ruiz et al
(1998).
2
Información de Vadaliso y López García (2000), según estudio de Prais (1985) “Productividad y estructura
industrial. Un estudio estadístico de la industria manufacturera de Gran Bretaña, Alemania y Estados Unidos”.
Madrid, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
3
Hasta la creación de la Family Business Review los trabajos relacionados con la empresa familiar se publicaban
en revistas relacionadas con la Administración de Empresas, por ejemplo, Entrepreneurship Theory and Practice,
Journal of Business Venturing o Journal of Small Business Management. Como se verá en el presente trabajo, esto
denota los difusos límites que existen con otros campos del saber.
4
Por relaciones familiares se entienden los trabajos que abarcan cuestiones tales como nepotismo, confianza o
conflicto en la empresa familiar.
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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 21 de junio de 2004
y fue aceptada para su publicación el 10 de octubre de 2005
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ISSN:1135-2523
Vol. 12 Nº1, 2006, pp.55-84, ISSN:1135-2523
ANÁLISIS DE LAS ESTRUCTURAS DE GOBIERNO Y SUS
DETERMINANTES EN EL SUBSECTOR DE LOS
CABLEOPERADORES
Rodríguez López, N.
García Vázquez, J.M.
Universidad de Vigo
RESUMEN
Es ya clásica la problemática derivada de la elección de la forma de gobierno,
ocasionada por la dificultad de determinar en qué casos los beneficios de las estructuras
integradas superan a los de las estructuras organizacionales basadas en la especialización. Con la
finalidad de profundizar en este tema, el presente trabajo analiza, en el subsector de los
operadores de cable, la posibilidad de que existan atributos en diferente grado en las diversas
formas de gobierno, así como la importancia de la caracterización de las transacciones de cara a
la elección del nivel de integración vertical más adecuado en cada caso.
PALABRAS CLAVE: Integración vertical, Formas de gobierno, Costes de Transacción,
Operadores de cable, Acceso a Internet.
ABSTRACT
A classic problem in deciding an organizational form is the assessment of the benefits of
coordination and protection of competitive advantage and specificities offered by an integrated
structure against the benefits of efficiency and flexibility characteristic of a organizational
structure based on specialization. This in-depth work analysis, carried out under a transactional
perspective, examines the impact of attributes in different grades in diverse government forms
and the importance of characterizing transactions in achieving the most appropriate level of
vertical integration.
KEYWORDS: Vertical Integration, Organizational Forms, Transaction Costs, Cableoperators,
Internet Access.
1. INTRODUCCIÓN
Los cambios económicos, tecnológicos y sociales que se han venido sucediendo en
los últimos años, han ido configurando un entorno descrito en multitud de ocasiones por su
incertidumbre y turbulencia. En este marco, elementos como la rapidez e imprevisibilidad
de las innovaciones tecnológicas, el menor plazo de desarrollo e introducción de nuevos
productos, la aparición de nuevas tecnologías de la información, la globalización y las
mayores presiones competitivas, han ido cobrando una mayor importancia a la hora de
definir las estrategias empresariales (Gómez Jiménez y otros, 1997; Casani Fernández de
Navarrete y otros, 1996; Rueda, 1995), y los modos de gestión y actuación, que se han ido
modificando persiguiendo la tan mencionada “adaptación al ambiente” de la ecología
organizacional (cf. eg. Campbell, 1969; Hannan y Freeman, 1993; Carroll y Teo, 2000).
Entre estos nuevos estilos de gestión, se sitúa el énfasis en una nueva estructura
organizacional que, naciendo de la idea de reducción del tamaño de las unidades
organizacionales, se configura como una redefinición de la cadena de valor (Navas López y
Guerra Martín, 1998), orientada hacia el aumento de la eficiencia y de la flexibilidad.
Rodríguez López, N., García Vázquez, J.M.
Las ventajas de coordinación, control, creación y protección de ventajas
competitivas y especificidades de las estructuras integradas (cf. eg. Buzzell, 1983; García
Vázquez, 1996; Shepard, 1993; Baumol, 1997; McIvor y otros, 1998), parecen haber sido
relegadas por la generación de ventajas competitivas derivadas de la especialización y de la
posibilidad de acceder a más y mejores recursos, procedentes de las estrategias cooperativas
(cf. eg. Gómez Jiménez y otros, 1997; Güil, 1998; Fernández Sánchez y otros, 2003). De
hecho se ha reconocido un cambio desde las antiguas relaciones de autoridad hacia unas
nuevas relaciones basadas en el conocimiento y en la confianza mutua (Hope y Hope,
1997).
Este marco de cambio estructural es lo que nos ha llevado a centrar el presente
estudio en analizar el modo en el que las empresas se enfrentan a sus decisiones estratégicas
de integración vertical. La gran heterogeneidad de resultados de las investigaciones que
intentan asociar integración vertical y resultados empresarialesi, hacen pensar en la
necesidad de abordar la resolución de esta decisión caso por caso (Martin, 1986), y en su
análisis desde una perspectiva institucional que permita analizar “cómo los detalles
particulares de una transacción afectan a la eficiencia diferencial de las alternativas formas
organizacionales” (Masten, 1984:403).
Este cuerpo teórico transaccional afronta la problemática de la integración vertical a
través de distintas formas de gobierno con características peculiares y de su adecuación
dependiendo del tipo de transacción a realizar en cada caso.
La existencia o no de diferencias entre las formas de gobierno es estudiada a través
de las propiedades o atributos que la mencionada teoría les atribuye, esto es: la
predisposición a intercambiar información entre los agentes y a adaptar su relación ante
cambios en las circunstancias, el grado de formalización de la relación, la autoridad que se
ejerce sobre los diversos sujetos y la propiedad de los activos físicos utilizados en dichas
actividades (Crocker, 1983; Imai e Itami, 1984; Palay, 1984; Williamson, 1989, 1991a,
1991b; Rosen, 1996). Además, estos dos últimos elementos se han considerado como los
principales definidores del concepto de integración vertical (Masten y otros, 1989; Perry,
1998; Huerta, 1989; Lyons, 1994; Coase, 1996; Hill y Jones, 1996; Rialp y Salas, 2002).
Sin embargo, es de resaltar que la puesta en duda de la existencia de diferencias
entre formas de gobierno, ha sido una de las principales críticas de la teoría de los costes de
transacción. Así, se propone que las diferentes formas organizacionales no son más que
vocablos meramente descriptivos del agrupamiento concreto de relaciones contractuales
ordinarias que se produce en cada caso; estos autores “rechazan la noción de que la
integración implica ciertas ventajas de gobernación únicas, señalando que ni la naturaleza
humana, ni la tecnología, ni la información, se alteran por el acto puramente nominal de la
internalización” (Masten, 1996:271); tampoco admiten la mayor capacidad de la empresa
para ejercer cualquier tipo de autoridad o acción disciplinaria que vaya más allá de la
finalización del contrato (Alchian y Demsetz, 1972; Hart, 1996:193-194), ni su
superioridad informativa y auditora (Grossman y Hart, 1986:695; Grossman y Helpman,
2002).
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Análisis de las estructuras de gobierno y sus determinantes en el subsector de los cableoperadores
En lo que se refiere a las características de las transacciones, desde un punto de vista
transaccional se han abordado las variables de especificidad de los activos, frecuencia de
las transacciones, incertidumbre y cantidad de agentes comerciales. Asimismo, las
numerosas aportaciones en este campo investigador, han dado lugar a la ampliación de
estos factores, considerando otras variables como el ciclo de vida de la industria, el tamaño
empresarial, las características particulares inherentes a cada empresa, el sector, el tipo de
actividad y el ámbito geográfico.
Acordes con nuestro propósito de estudiar las causas de nivel de integración vertical,
creemos necesario sistematizar en un único modelo todas las variables mencionadas así
como las interrelaciones existentes entre ellas, recogiendo un conjunto de relaciones
causales entre las características de las transacciones, los principales atributos de dichas
formas de gobierno y el nivel de integración existente en cada caso.
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
2.1 Interrelaciones entre formas de gobierno y atributos asociados
Con la finalidad de abordar el análisis estadístico de las relaciones entre las
características atribuidas a las formas de gobierno desarrolladas a lo largo de la parte
teórica, y el nivel de integración vertical, las primeras se han estructurado según su
procedencia de tres grupos de conceptos: elementos definidores de las formas integradas,
estructuración de la relación y características de dichas formas.
El primero de estos grupos es el que hace referencia a los dos principales
elementos definidores de una forma de gobierno verticalmente integrada, es decir, la
propiedad de los activos físicos y el control jerárquico sobre ellos (Masten y otros, 1989;
Perry, 1998; Hill y Jones, 1996; Huerta, 1989). La propiedad de los activos (representada
por la variable “prop”), además de ser una de las características destacadas como elemento
necesario para que una forma de gobierno se pueda considerar integrada, es también la
principal variable que han estudiado los teóricos de los derechos de propiedad como
causante de los derechos y atributos asociados a la integración vertical (Jeuland y Shugan,
1983; Buzzell, 1983). En lo que se refiere a la autoridad (variable de nombre “mi_autor”),
recoge el control directo que las empresas estudiadas ejercen sobre cada una de las
actividades y está asociada a las estructuras más integradas, contrarrestando la existencia de
contratos menos completos (Tirole, 1990; Mahoney, 1992).
Hipótesis 1: La propiedad de los activos influirá positivamente en el nivel de integración
vertical.
Hipótesis 2: El control basado en la autoridad sobre las actividades influirá
positivamente en el nivel de integración vertical.
El segundo grupo, es el relativo a las mejores propiedades de adaptación,
información y control que se han atribuido a las formas integradas frente a aquellas que
implican a agentes externos a la organización, derivadas de la autoridad que se ejerce sobre
la realización de las actividades (Rialp y Salas, 2002; Williamson, 1989, 1991a).
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57
Para estudiar este grupo se ha considerado la variable adaptación, correspondiente
con la facilidad y predisposición de la empresa a intercambiar información estratégica y a
adaptar las relaciones y actividades existentes a las nuevas circunstancias futuras (variable
“adap_fut”), haciendo especial referencia a los tipos de adaptación A y B propuestos por
Williamson (1991a) y asumidos por sus seguidores.
Teniendo en cuenta estas propiedades, ante entornos en los que sea difícil
determinar su evolución futura y la adaptación a ésta sea de vital importancia para la
empresa, como ocurre en el sector objeto de análisis, se tenderá a la adopción de formas
integradas, resultando una relación positiva entre la adaptación e integración.
Hipótesis 3: La importancia de la adaptación futura influirá positivamente en el nivel de
integración vertical.
Por último, el tercer grupo recoge el nivel de estructuración o formalización escrita
de las relaciones, como indicador de la confianza existente entre individuos (variable
“mi_conf”). Esta asociación está sustentada por los trabajos empíricos realizados al
respecto, en los que se ha contrastado la relación inversa entre ambas variables (Arruñada,
1999; López Bayón y otros, 2002; Lyons, 1994), y adquiere especial relevancia en
situaciones en las que la normativa legal no está muy desarrollada y en las que, por lo tanto,
el modo más fiable de hacer valer un acuerdo es su expresa formulación escrita; como ya
comentamos, el sector de las Telecomunicaciones destaca por su todavía insuficiente
normativa legal. De este modo, las actividades que se caractericen por la confianza y poca
estructuración, también deberían ser las que se reconociesen como menos internalizadas, o
lo que es lo mismo, alejadas del concepto de integración.
Hipótesis 4: La confianza, medida a través del nivel de estructuración de la relación,
influirá negativamente en el nivel de integración vertical.
Asimismo, dado que la confianza implica una voluntad de mantener la relación en
el futuro, también es admisible su relación con la predisposición a realizar transferencias de
información estratégica y adaptaciones recíprocas, conforme vayan cambiando las
circunstancias. Esta circunstancia la recogen Subramani y Venkatraman (2003) a través de
la relación positiva del concepto de flexibilidad relacional, asociado a la confianza, respecto
de la maximización de resultados conjuntos y de los intercambios de información.
Hipótesis 5: El nivel de confianza, medido a través de la estructuración relacional,
influirá positivamente en la importancia de la adaptación esperada.
Por último, también se pueden establecer relaciones positivas entre las dos
primeras variables, propiedad y control, respecto de estas tres últimas. En el caso de la
propiedad, ante la presencia de activos físicos específicos, la titularidad de los activos
puede ejercer de indicador de la existencia de un compromiso creíble y confianza por parte
del titular (Dyer, 1997); y debido a la mayor atadura que supone, también estará asociada
positivamente con el intercambio de información y con una orientación de los recursos a las
necesidades del comprador (Subramani y Venkatraman, 2003).
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Hipótesis 6: La propiedad de los activos físicos influirá positivamente en el nivel de
confianza.
Hipótesis 7: La propiedad de los activos físicos influirá positivamente en la importancia
de la adaptación esperada.
En lo que se refiere a la autoridad, se ha señalado como característica de las
formas integradas la menor estructuración de las relaciones -los mencionados “contratos
incompletos” de, por ejemplo, Crocker y Reynolds (1993)-. Sin embargo, también se ha
precisado que las relaciones jerárquicas disminuyen la confianza (Mayer y otros, 1995),
hecho que debería de reflejarse en una mayor estructuración y una menor tendencia a
perseguir adaptaciones que aseguren la continuidad futura de la relación. Dado que la
relación negativa respecto a la flexibilidad orientada al futuro se podría ver compensada
con las mejores propiedades de coordinación de las formas integradas, no corresponde
plantear una relación negativa entre adaptación y autoridad, si no más bien una forma de
gobierno que combine la estructuración junto con la integración.
Además, por otro lado, la autoridad como indicador de toma de decisiones
unificada, debería de estar asociada positivamente con los intercambios de información y
con la adaptación a los requerimientos de cada actividad (Subramani y Venkatraman,
2003).
negativamente en la confianza, medida a través de la estructuración contractual.
positivamente en la importancia de la adaptación esperada.
Las variables tratadas en este apartado conformarán las variables endógenas de
nuestro modelo que denominaremos tal como representamos en la Tabla 1.
Tabla 1: Variables exógenas incluidas en el análisis
NOMBRE
iv
prop
mi_conf
mi_autor
adap_fut
DESCRIPCIÓN VARIABLE
Nivel de integración vertical.
Nivel de propiedad de los activos físicos.
Relaciones basadas en la confianza en empleados, socios o subcontratistas.
Gobierno de las relaciones a través de autoridad.
Importancia de las adaptaciones a favor de otros agentes que se está dispuesto
a realizar.
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Dado que el nivel de integración vertical depende de todos los conceptos
mencionados hasta el momento, sería posible establecer relaciones entre cualquiera de estas
variables (propiedad, autoridad, confianza y adaptación futura). Debido a la necesidad de
asegurar la validez de contenido, sólo se incluirán en el análisis las relaciones justificadas a
través de trabajos de investigación reconocidos, mencionados en las hipótesis planteadas.
2.2. Interrelaciones entre características de las transacciones y formas de gobierno
En este apartado, se describe el modelo y las hipótesis relativas a las características
de las transacciones que determinan el grado en el que se presentan los atributos de los
modos de gobierno y, por tanto, en último término, el nivel de integración adoptado. Al
igual que en el caso anterior, obedeciendo a la validez de contenido sólo recogeremos
aquellas relaciones que han tenido un mayor sustento en la literatura.
Tal como hemos mencionado, recogemos por características de las transacciones
tanto las relacionadas directamente con la teoría de los costes de transacción
(especificidades, frecuencia, intercambios de información, salvaguardas, incertidumbre y
números pequeños), como otras variables más cercanas a los enfoques teóricos estratégicos
procedentes de los diversos estudios empíricos orientados a completar dicho marco
transaccional (poder de negociación, incertidumbre tecnológica y de la demanda, tamaño
empresarial y actividades clave) (Tabla 2).
Tabla 2: Variables exógenas incluidas en el análisis
NOMBRE
afe
ade
ahe
frec_pas
inf_pas
adap_pas
inc_tec
inc_dem
indivis
conc
fam_con
DESCRIPCIÓN VARIABLE
Activos físicos específicos
Activos específicos dedicados
Activos humanos específicos
Duración de la relación
Información intercambiada desde que se comienza la relación hasta el
momento presente
Adaptación realizada en el pasado y que condiciona en el futuro
(salvaguardas)
Incertidumbre tecnológica
Incertidumbre de la demanda
Incertidumbre o dificultad para medir el resultado del trabajo de cada agente
(indivisibilidades)
Poder de negociación medido a través de la cantidad de agentes que pueden
realizar la actividad (concentración)
Cercanía entre los conocimientos claves de la empresa y los que se necesitan
para realizar cada actividad
Aunque también se ha demostrado la importancia de variables como el subsector, el
tipo de actividad, las particularidades de la empresa, el ámbito geográfico, el tamaño
empresarial y el tamaño del sector / ciclo de vida de la industria en el que ésta se desarrolla,
a la hora de adoptar una determinada forma de gobierno vertical, no parece conveniente su
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inclusión dado el tipo de análisis a realizar por el hecho de abarcar sólo un sector y por el
nivel de análisis microanalítico del enfoque teórico de partida.
2.2.1 Especificidades
En la mayoría de los estudios analizados, se ha comprobado la existencia de una relación
causal entre los diversos tipos de especificidades y la integración vertical, argumentada a
partir de la idea de que las relaciones de mercado no funcionan bien cuando hay por medio
activos específicos que generan cuasirrentas apropiables (MacDonald, 1985; Caves y
Bradburd, 1988; Palay, 1984, 1985; Stuckey, 1983).
En este sentido, el concepto de integración vertical subyacente en gran parte de
los casos, suele ser el de “control de la realización de la actividad”; sin embargo, en
algunos análisis, se ha resaltado la significatividad del tipo de activo para establecer la
correspondencia entre su especificidad y tan solo algunos de los componentes
descriptivos, atribuidos a las formas de gobierno. De este modo, para cubrirse ante los
riesgos derivados de la especificidad de activos físicos se ha postulado como condición
necesaria y suficiente, su propiedad, desechando cualquier otro elemento (Masten, 1984;
Masten y otros, 1991).
Por otro lado, también se ha contrastado la existencia de una asociación negativa
entre la especificidad y la estructuración contractual, de modo que la existencia de activos
específicos que aten a las partes e impidan cambios en las relaciones, hacen las veces de
salvaguardia, aumentando las probabilidades de continuidad futura y la credibilidad de los
compromisos (López Bayón y otros, 2002).
Hipótesis 10: La especificidad de los activos físicos involucrados en una transacción
influirá positivamente en el nivel de integración vertical.
influirá positivamente en la posesión de su titularidad.
influirá negativamente en la capacidad de adaptación de la empresa titular.
Hipótesis 13: La especificidad de los activos físicos involucrados en una actividad
influirá positivamente en la confianza, medida a través del nivel de estructuración de la
relación.
En el caso de que se trate de activos físicos dedicados a determinado cliente,
su propia definición lleva a la ausencia de autoridad y propiedad (Williamson, 1989).
Aunque no se puede rechazar que este tipo de activos tenga una influencia significativa
en la propiedad, atendiendo a las contrastaciones empíricas consultadas (Masten, 1984;
Masten y otros, 1991), resulta más adecuado plantear la hipótesis de la relación
negativa respecto al nivel de integración vertical, sin distinguir las características de
ésta a las que afectaría. Además, al igual que en el caso anterior, es posible proponer el
aumento de la confianza procedente de la generación de salvaguardias por la existencia
de ataduras.
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Hipótesis 14: La existencia de activos dedicados necesarios para llevar a cabo una
actividad, influirá negativamente en el nivel de integración vertical.
Hipótesis 15: La existencia de activos dedicados necesarios para llevar a cabo una
actividad, influirá positivamente en la confianza medida a través del nivel de
estructuración de la relación.
A la especificidad de activos humanos se le ha dado un tratamiento semejante a la
de activos físicos, es decir, su relación positiva respecto del nivel de integración vertical
(John y Weitz, 1988; Anderson y Schmittlein, 1984; Levy, 1985; Armour y Teece, 1980).
Si bien, a la hora de definir su influencia en alguno de los componentes de la integración y
ante la imposibilidad de poseer su titularidad, creemos conveniente limitar la relación a la
autoridad.
Esta idea, junto con una relación semejante respecto a la adaptación, se puede
establecer a partir del trabajo de Masten y otros (1991), en el que, ante la presencia de
activos específicos humanos, se justifica la disminución de los costes de organización
interna en base a los incentivos que ofrece a la cooperación y a la eficiencia en la gestión de
los recursos.
Hipótesis 16: La existencia de activos humanos específicos influirá positivamente en el
nivel de integración vertical.
Hipótesis 17: La existencia de activos humanos específicos influirá positivamente en un
mayor control a través de la autoridad gerencial.
Hipótesis 18: La existencia de activos humanos específicos influirá positivamente en una
mayor flexibilidad y adaptación de las actividades ante cambios en las circunstancias
iniciales.
2.2.2 Especialización de actividades
En este apartado se aborda la integración como resultado de la cercanía entre los
conocimientos clave que posee la empresa y los que se necesitan para cada transacción
particular.
Esta variable entronca con la diversidad de tareas estudiada por los teóricos de los
costes de transacción (Masten y otros, 1991), y con las estrategias de especialización
cognitiva y concentración en el “corazón del negocio” (Kakabadse y Kakabadse, 2000;
Winter, 1996). En ambos casos se respalda la misma idea de la externalización de las
actividades en las que la empresa no posee una ventaja competitiva; en el primer caso
derivado de los mayores costes de organizar internamente gran diversidad de tareas
heterogéneas; en el segundo, por las potenciales ventajas de aprovechar las sinergias de la
cooperación con agentes especializados en dichas actividades. Con esta idea enlazan las
teorías de la especialización empresarial orientada hacia la economía en los conocimientos
y la información (Demsetz, 1996) y la concepción de la empresa como depósito de
conocimientos (Williamson, 1999).
62
ISSN:1135-2523
De este modo, cuanto mayor sea la cercanía de los conocimientos y recursos
necesarios para realizar determinada actividad respecto de aquellos considerados claves
para la empresa, más altas deberían de ser las probabilidades de que dicha actividad
estuviese integrada.
Asimismo, los efectos en el nivel de integración vertical podrían reflejarse no sólo
en el control sobre dichas actividades, sino también en la propiedad de los activos. De
hecho, se ha demostrado la preferencia de estructuras de gobierno con propiedad conjunta
frente a la propiedad separada con salvaguardas, y de ésta última frente a la propiedad
separada sin salvaguardas (Rialp y Salas, 2002).
Hipótesis 19: La proximidad de las actividades respecto de los recursos centrales de la
empresa influirá positivamente en el nivel de integración vertical.
empresa influirá positivamente en el nivel de autoridad que se ejerza sobre dichas
actividades.
empresa influirá positivamente en la propiedad de los activos.
empresa influirá positivamente en el grado de adaptación futura de la relación.
2.2.3 Complejidad e incertidumbre
Dentro de las variables indicativas de la complejidad e incertidumbre de la transacción
incluimos la incertidumbre tecnológica, la de la demanda y la facilidad con la que se miden
los resultados individuales.
En lo que se refiere a la primera de las variables, la incertidumbre tecnológica, no
existe unanimidad en la definición del signo de su relación con la integración vertical. Por
un lado, las mejores propiedades de adaptación de las formas integradas, sustentan la
preferencia de estas estructuras ante altos grados de incertidumbre tecnológica. En esta
línea, se ha contrastado como la incertidumbre tecnológica favorece el nivel de integración
vertical considerado de un modo global y, particularmente, la existencia de controles
jerárquicos (John y Weitz, 1988; Gulati y Sinhg, 1998; Oxley, 1997; Masten, 1984; Masten
y otros, 1991; Subramani y Venkatraman, 2003); además, el hecho de sustentar estas
relaciones a través de la coordinación y la rapidez de adaptación, induce a plantear también
la asociación respecto de la capacidad de adaptación en cada actividad.
Por otro lado, la mayor flexibilidad de las formas no integradas y la posibilidad de
obtener sinergias en relaciones comerciales con agentes especializados, apoyan la hipótesis
contraria, es decir, la relación negativa de la incertidumbre tecnológica respecto del nivel de
integración vertical (Harrigan, 1986). De este enfoque, es especialmente interesante,
destacar la relación negativa con respecto a la propiedad de los activos, en aras a la
mencionada flexibilidad (Rialp y Salas, 2002).
ISSN:1135-2523
63
En nuestro caso, optamos por compatibilizar ambos enfoques, proponiendo una
reducción en la propiedad de los activos que permita la flexibilidad requerida, junto con un
aumento en el control directo sobre las actividades de modo que se favorezca la rapidez de
coordinación. El resultado global sobre el nivel de integración vertical dependerá de las
importancias relativas que tengan estas influencias.
Hipótesis 23: La incertidumbre tecnológica influirá negativamente en la propiedad de los
activos.
Hipótesis 24: La incertidumbre tecnológica influirá positivamente en el nivel de
autoridad que la empresa tiene sobre las actividades.
Hipótesis 25: La incertidumbre tecnológica influirá positivamente en la capacidad de
adaptación de la empresa.
Hipótesis 26: La incertidumbre tecnológica influirá en el nivel de integración vertical.
En la segunda de las variables, la incertidumbre de la demanda, tampoco se ha llegado a
conclusiones generalizables sobre su influencia en la forma de gobierno adoptada. Al igual que
en el caso anterior, las propiedades de adaptación de las formas integradas son un aliciente
suficiente para que la empresa decida controlar ella misma las actividades (Subramani y
Venkatraman, 2003; Levy, 1985; MacMillan y otros, 1986), máxime en el sector que nos ocupa,
en el que la demanda en las actividades intermedias de la cadena de valor está indisolublemente
ligada a la del consumidor final. Asimismo, la flexibilidad necesaria podría proceder de una
menor cantidad de activos propiedad de la empresa (Harrigan, 1986).
Hipótesis 27: La incertidumbre de la demanda influirá negativamente en la propiedad de
los activos.
Hipótesis 28: La incertidumbre de la demanda influirá positivamente en el nivel de
autoridad que la empresa tiene sobre las actividades.
Hipótesis 29: La incertidumbre de la demanda influirá positivamente en la capacidad de
adaptación de la empresa.
Hipótesis 30: La incertidumbre de la demanda influirá en el nivel de integración vertical.
Por último, las indivisibilidades están referidas, fundamentalmente, a la difícil
medición de los resultados individuales, cuando para la realización de las actividades es
necesaria la intervención de un grupo de personas. La dificultad de establecer
remuneraciones en base a resultados hace inapropiadas relaciones contractuales y, por
tanto, favorecerá la integración de dichas actividades, tanto desde el punto de vista de su
control, como en lo que se refiere a la propiedad de los activos (Langlois y Robertson,
1989; Anderson y Schmittlein, 1984). La propiedad unificada de los activos está
fundamentada por las ineficiencias que, posiblemente surgirían, ante la inclusión de
características del mercado en la empresa.
64
ISSN:1135-2523
Hipótesis 31: La presencia de indivisibilidades influirá positivamente en el nivel de
integración vertical.
Hipótesis 32: La presencia de indivisibilidades influirá positivamente en el nivel de
autoridad sobre las actividades.
Hipótesis 33: La presencia de indivisibilidades influirá positivamente en la propiedad de
los activos.
2.2.4 Confianza
La confianza está determinada principalmente por las circunstancias en las que se
desarrollaron relaciones pasadas entre los agentes. En este sentido, destacan la reiteración
de transacciones con un mismo agente, o la duración de la relación inicialmente definida, y
la transmisión de información entre sujetos, como los principales generadores de confianza.
Asimismo, también se ha señalado que la existencia de salvaguardias que protejan a cada
una de las parte contra comportamientos indeseados de la otra, debería de influir
positivamente en la sensación confiada de que se cumplirá lo acordado.
Al aumentar la confianza, la influencia de estos factores se debería reflejar en una menor
formalización contractual, compensada con el compromiso recíproco de continuidad a largo
plazo, y la voluntad de compartir información estratégica y realizar adaptaciones con vistas
en el beneficio futuro mutuo (Lyons, 1994; López Bayón y otros, 2002; Arruñada, 1999;
Fernández y Arranz, 1999; Roy ٛ ogal, 1998; Selnes, 1998).
Hipótesis 34: La frecuencia o duración pasada de la relación influirá positivamente en la
confianza medida a través del nivel de estructuración contractual.
Hipótesis 35: La frecuencia o duración pasada de la relación influirá positivamente en la
importancia de la adaptación futura admitida.
Hipótesis 36: La importancia de la información transmitida en el pasado influirá
positivamente en la confianza medida a través del nivel de estructuración contractual.
positivamente en la importancia de la adaptación futura admitida.
Hipótesis 38: La importancia de la adaptación realizada en el pasado influirá
positivamente en la confianza medida a través del nivel de estructuración contractual.
positivamente en la importancia de la adaptación futura admitida.
Respecto a la integración vertical, diferenciamos los efectos de la adaptación pasada
respecto de los de las otras dos, frecuencia e información. En el caso de la primera, la
adaptación recíproca exitosa ya realizada actúa de elemento generador de confianza y
compromisos creíbles que reducen los costes de transacción y, por lo tanto, la necesidad de
autoridad y el nivel de integración vertical (Dyer, 1997).
ISSN:1135-2523
65
En lo que se refiere a la frecuencia y a la transmisión de la información planteamos
la hipótesis contraria. Por un lado, la frecuencia o duración de la relación puede generar
especificidades cuya protección induciría a la integración de la actividad (Subramani y
Venkatraman, 2003); asimismo, también se ha resaltado la importancia de la duración para
que los costes de las estructuras de gobierno especializadas sean recuperables (Williamson,
1989; Peris Bonet y otros, 1995).
Por otro lado, la transmisión de información en el pasado puede entenderse como
necesidad de transferencia de información, y esta necesidad sólo se podrá abordar a través
de la integración vertical por sus mejores cualidades coordinadoras (Caves y Bradburd,
1988). Además, la coordinación puede actuar de seguro ante el uso correcto y eficiente de
los activos, favoreciendo así la posesión de su titularidad y/o la percepción de ostentar un
mayor control directo o autoridad sobre la realización de la actividad.
Hipótesis 40: La frecuencia o duración pasada de la relación influirá positivamente en el
nivel de integración vertical.
positivamente en el nivel de integración vertical.
positivamente en la propiedad de los activos.
positivamente en la autoridad sobre la realización de las actividades.
negativamente en el nivel de integración vertical.
negativamente en el nivel de autoridad sobre la realización de las actividades.
2.2.5 Poder de negociación
Uno de los principales causantes del mayor poder de negociación de un agente frente a los
situados en etapas anteriores o posteriores de la cadena de valor, es la inexistencia de otros
que lo sustituyan en la realización de esa actividad.
Aunque para la organización con más poder no es necesaria la integración, sí puede
resultar una opción interesante para el resto de compradores y vendedores, de cara a evitar
excesos en los precios por parte del agente en situación privilegiada. Además es probable
que ante una situación de monopolio u oligopolio en una de las etapas de la cadena de
valor, se tienda a integrar el resto de etapas en una sola o muy pocas organizaciones.
Consecuentemente, la concentración debería de estar asociada con un mayor control e
integración vertical (Huerta, 1986; Caves y Bradburd, 1988).
66
ISSN:1135-2523
Esta idea también está apoyada por aquellos autores que confirman la menor
formalización contractual, inducida por el agente con mayor poder de negociación (Caves y
Bradburd, 1988; Lyons, 1994). Sin embargo, cabe destacar que, en lo referente a
estructuración de la relación, también se ha ratificado el supuesto contrario, justificando la
mayor formalización con cláusulas a favor del socio dominante, con la finalidad de proteger
su mayor reputación (Arruñada, 1999). Dado que el sector analizado es de reciente
aparición, se caracteriza por la libertad en la prestación de los servicios y las etapas
monopolizadas por uno o pocos agentes son fruto de una regulación ya obsoleta, es
extremadamente difícil valorar la reputación adquirida por los agentes hasta el momento; de
aquí que la primera justificación adquiera, inicialmente, una mayor consistencia. Asimismo,
en cualquiera de los dos casos parece existir una relación entre concentración y poca
predisposición a realizar negociaciones futuras de adaptación.
Hipótesis 46: La concentración influirá positivamente en el nivel de integración vertical.
Hipótesis 47: La concentración influirá positivamente en la autoridad sobre la
realización de las actividades.
Hipótesis 48: La concentración influirá positivamente en la confianza, medida a través
del nivel de estructuración de la relación.
Hipótesis 49: La concentración influirá negativamente en el nivel de adaptación futura.
3. CONTRASTACIÓN EMPÍRICA
3.1 Metodología de investigación
La población objeto de estudio se ha formado a partir de los operadores que
suministran el acceso a Internet mediante tecnologías de cable, que aportan individualmente
más del 1% de cuota en el mercado de accesoii.
Nuestra población objetivo estará formada por 192 casos resultantes de multiplicar
el número de empresas por la cantidad de actividades de la cadena de valor sobre las que se
ha preguntadoiii. La muestra final utilizada para el análisis ha sido de 153 casos, lo que nos
permite con un 95 % de confianza, trabajar con un error muestral del 3,58%.
La realización de un un análisis factorial exploratorio nos ha permitido rechazar la
posibilidad de que existiesen componentes subyacentes comunes a varias variables que
hiciesen aconsejable su agrupación. Además, es interesante resaltar que cualquier
agrupación de las variables analizadas, en base a una variable latente, incumple el supuesto
de identificación del modelo.
ISSN:1135-2523
67
Para la contrastación de las hipótesis planteadas en este trabajo, se ha empleado un
modelo estructural, con el que se pretenden contrastar relaciones causales entre variables.
Esta herramienta nos permite estudiar los efectos directos e indirectos de unas variables
sobre otras, considerando relaciones causales lineales y aditivas entre dichas variables
(Lévy Mangin, 2001).
El método de estimación empleado ha sido el de máxima verosimilitud con
bootstrapping (Lévy Mangin y otro, 2003; Hair y otros, 1999). El criterio seguido para
reespecificar el modelo ha sido eliminar relaciones causales con un ratio crítico |tvalue|<1,96 (correspondiente con un nivel de significación pd0,05). Si bien, se ha dejado
alguna relación con un ratio t ligeramente inferior, asociado con una significación pd0,1,
debido a la enorme pérdida de ajuste del modelo cuando se quitaba dicha relacióniv.
El modelo reespecificado y sus índices de ajuste son los siguientes (Gráfico 1 y
Tabla 3):
Gráfico 1: Representación de las influencias significativas entre variables en los
cableoperadores
68
ISSN:1135-2523
Tabla 3: Coeficientes de regresión, correlaciones cuadradas múltiples e índices de ajuste
prop
mi_autor
mi_autor
prop
mi_autor
mi_autor
mi_autor
mi_autor
mi_autor
prop
prop
mi_conf
adap_fut
mi_conf
mi_conf
adap_fut
adap_fut
adap_fut
adap_fut
mi_conf
adap_fut
adap_fut
iv
iv
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
Õ
indivis
conc
inc_dem
fam_con
inc_tec
fam_con
inf_pas
adap_pas
afe
inf_pas
afe
inc_dem
adap_pas
mi_autor
inf_pas
frec_pas
ahe
inc_dem
inc_tec
prop
conc
fam_con
inc_dem
adap_pas
Coeficiente
estandarizado
-,146
,166
-,183
,436
,229
,402
,327
,392
-,217
,178
,130
,088
,494
-,984
,481
-,171
,162
-,200
,228
-,111
-,300
,139
,292
-,188
iv Õ ahe
iv Õ inc_tec
iv Õ mi_autor
iv Õ prop
iv Õ frec_pas
iv Õ mi_conf
iv Õ adap_fut
C.R.
-2,146
2,159
-2,838
6,246
3,478
7,114
4,123
7,070
-3,707
2,443
1,841
2,222
7,600
-21,019
10,104
-2,043
2,491
-2,059
2,880
-2,525
-3,692
1,928
3,907
-3,056
P
,032
,031
,005
***
***
***
***
***
***
,015
,066
,026
***
***
***
,041
,013
,040
,004
,012
***
,054
***
,002
Índices de
ajuste
CMIN
DF
P
CMIN/DF
RMR
GFI
AGFI
PGFI
NFI
RFI
IFI
TLI
CFI
PNFI
PCFI
NCP
RMSEA
PCLOSE
AIC
CAIC
ECVI
MECVI
HOELTER
HOELTER
,098
-,155
2,096 ,036
-2,600 ,009
21,287
29
0,848
0,734
0,023
0,982
0,926
0,237
Delta1
0,985
rho1
0,945
Delta2
1,006
rho2
1,022
1
0,272
0,276
0
0
0,984
203,287
570,056
1,337
1,478
.05
304
.01
355
Correlaciones cuadradas múltiples
Variables explicadas Estimadores
,330
,516
,271
-,220
,168
4,076
10,794
4,417
-2,965
2,884
mi_autor
prop
adap_fut
mi_conf
iv
***
***
***
,003
,004
0,638
0,45
0,507
0,777
0,725
3.2 Discusión de resultados
En primer lugar, en este apartado recogemos en una tabla resumen los resultados
empíricos obtenidos, relativos a la aceptación o rechazo de las hipótesis planteadas,
utilizando el fondo blanco para los signos de las hipótesis y el gris para el de las relaciones
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69
encontradas en la muestra de los operadores de cable (Tabla 4). A continuación pasaremos
a exponer las principales derivaciones de estos resultados.
Tabla 4: Caracterización de las formas de gobierno vertical y de su idoneidad ante
diferentes características de las transacciones
MÉTODO DE IMPOSICIÓN
ADAPTACIÓN
NIVEL CONFIANZA AUTORIDAD PROPIEDAD
Negociación
INTEGR.
No
buscando
Control
CARACTERÍSTICAS VERTICAL estructuración Control activos
(IV)
humanos
activos físicos beneficio futuro
contrato
TRANSACCIONES
ESPECIFICIDADES
Activos físicos
Activos dedicados
Activos humanos
CONOCIM. CLAVE
INCERTIDUMBRE
Tecnología
Demanda
INDIVISIBILIDADES
FRECUENCIA
TRANSF. INF. PAS.
ADAPT. PASADO
CONCENTRACIÓN
CONFIANZA
AUTORIDAD
PROPIEDAD
ADAPTACIÓN
+
ï
+
+
+
+
+
±
±
+
+
+
ï
+
ï
+
ï
+
+
+
ï
+
+
+
+
ï
ï
+
+
ï
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
ï
ï
ï
+
+
+
+
ï
ï
+
+
+
+
+
+
+
+
ï
ï
+
ï
+
+
+
+
+
+
+
+
ï
+
+
ï
ï
+
ï
+
+
+
+ si variaciones en los elementos de la primera columna causan variaciones positivas en las
propiedades del encabezado; ï si las causan negativas; ± si no se puede determinar el sentido de la
relación de antemano.
+, ï Hipótesis planteadas; +, ï (fondo gris) Contrastación cableoperadores
3.2.1 Relaciones entre variables endógenas
Respecto a las variables influidas por la propiedad, se comprueba la relación positiva
entre propiedad y nivel de integración vertical (Hipótesis 1). Sin embargo, no es un
elemento significativamente influyente en la inclinación hacia la adaptación futura,
posiblemente, por la rigidez que ello conlleva (Hipótesis 7). De este modo, la propiedad es
vista más como una característica de las formas de gobierno integradas (Masten y otros,
1989; Perry, 1989; Hill y Jones, 1996; Huerta, 1989) que como un elemento favorecedor de
la adaptación y coordinación futuras.
70
ISSN:1135-2523
Además, esta idea viene sustentada por la negación de la restante hipótesis
planteada, esto es, la relación positiva entre propiedad y confianza medida a través de la
estructuración contractual que plantea Dyer (1997) (Hipótesis 6), al obtener un signo
negativo significativo, en consonancia con la existencia de activos físicos específicos y su
protección mediante la propiedad. Este resultado puede obedecer a las grandes inversiones
que deben realizar las empresas de cable para ofrecer sus servicios y al esfuerzo para definir
actividades, procedimientos y relaciones en una tecnología relativamente nueva.
En lo que se refiere a las relaciones planteadas de la autoridad como variable
causante, todas son aceptadas. En este sentido, la autoridad es considerada como parte
integrante del concepto de integración vertical (Tirole, 1990; Mahoney, 1992) y el control
que permite sobre la actividad favorece la coordinación, la adaptación y la comunicación
entre individuos (Subramani y Venkatraman, 2003), aunque con signo positivo escasamente
significativo respecto de la adaptación futura (Hipótesis 2, Hipótesis 9). Además, la
utilización de normas jerárquicas repercute negativamente en la confianza, medida a través
de la estructuración contractual soportando los supuestos de Mayer y Davis (1995) sobre la
pérdida de confianza ante la existencia de normas jerárquicas (Hipótesis 8); en concreto,
esta relación negativa se atribuye a la dificultad para determinar qué hacer en cada ocasión
y si lo hecho es correcto en un sector como el que nos ocupa, con tecnologías nuevas y
complejas, y activos humanos específicos.
En las variables influidas por la confianza, sólo resulta significativa la Hipótesis 4,
corroborando la influencia negativa de la confianza en la integración vertical (Arruñada,
1999; López Bayón y otros, 2002; Lyons, 1994). En lo que se refiere a la relación de la
confianza frente a la adaptación futura, ésta no es significativa (Hipótesis 5), rechazando así
los planteamientos de aumento de la predisposición a realizar adaptaciones recíprocas
conforme aumenta la confianza, realizados por Subramani y Venkatraman (2003). Según
estos resultados, la confianza sería un elemento sustituto de la integración, si bien no
podemos decir que aporte las ventajas de información y coordinación atribuidas
originariamente a las formas jerárquicas.
Por último, se acepta la hipótesis en la que se planteaba la relación positiva entre
adaptación futura esperada e integración vertical, confirmando así las mejores propiedades
de adaptación de las jerarquías propuestas por autores como Rialp y Salas (2002) y
Williamson (1989, 1991a) (Hipótesis 3).
3.2.2 Relaciones entre variables exógenas y endógenas
Especificidades
En lo que se refiere a los coeficientes propuestos para la variable “activos
específicos dedicados”, los resultados no son significativos, no pudiendo confirmar la
generación de relaciones con agentes externos basadas en la confianza, formuladas a partir
de los trabajos de Williamson (1989) y Masten y otros (1991) (Hipótesis 14, Hipótesis 15).
La observación detallada de la información obtenida en el trabajo de campo sobre los
operadores de cable, deja entrever las causas de esta falta de significatividad, ya que si bien,
las valoraciones de los activos dedicados son altas para actividades como el acceso, en el
nivel de integración vertical todas las actividades presentan altos niveles y en el de
ISSN:1135-2523
71
confianza niveles bajos e intermedios. Por tanto, dado que el nivel de integración obedece a
la necesidad de instalar infraestructuras que completen la red, resulta especialmente
complicado establecer relaciones significativas entre las variables mencionadas.
Respecto de los activos físicos específicos, es interesante mencionar la falta de
significatividad de las relaciones positivas con la integración vertical justificadas en la
mayoría de la literatura (df. eg. MacDonald, 1985; Caves y Bradburd, 1988; Palay, 1984,
1985; Stuckey, 1983) (Hipótesis 10), junto con la significatividad positiva en la propiedad
(Hipótesis 11). Este hecho lleva a admitir los plantemientos de Masten (1984) y Masten,
Meehan y Snyder (1991), en los que la propiedad es elemento suficiente para proteger las
cuasirrentas apropiables, no siendo necesaria la integración total de la actividad.
A pesar de existir una relación negativa entre los activos físicos específicos y la
autoridad, no resultan significativas las hipótesis de la influencia positiva en la confianza
(Hipótesis 13) y de la relación negativa con la adaptación (Hipótesis 12), no pudiendo
confirmar que los activos específicos aumenten las probabilidades de continuidad futura y
la credibilidad de los compromisos entre las partes (López Bayón, 2002). A la vista de la
información aportada por las empresas en la que se ha obtenido bajos niveles de activos
físicos específicos como causantes de unos bajos niveles de confianza (alta formalización
contractual) en la mayor parte de las actividades analizadas, no podemos ratificar la validez
de la explicación aportada en la definición de la hipótesis, es decir, la función de protección
atribuida a los activos específicos.
En lo que se refiere a la baja especificidad, en la parte de la red destinada al
transporte a larga distancia, normalmente se usan tecnologías de gran capacidad que
permiten su utilización en multitud de servicios, o incluso ser objeto de transacción por sí
mismas a través de su alquiler o cesión. En el resto de las actividades este bajo nivel de
especificidad se ve sustentado por la oferta de un paquete de servicios (televisión, Internet y
telefonía) que permite rentabilizar las infraestructuras independientemente de que no se
solicite el acceso a Internet.
En lo que atañe a la alta estructuración, no se debe a falta de confianza; de hecho, las
empresas entrevistadas han reconocido la realización de actividades fuera de contratov. Sin
embargo, también mencionan la mayor eficiencia de disponer protocolos de actuación que
dirijan el modo de realizar cada tarea; estos protocolos se van completando a lo largo del
tiempo, conforme se va teniendo más claro y definido el conjunto de pasos a seguir para la
realización de dicha actividad. En este sentido, se deja entrever la complejidad tecnológica
de las actividades y la dificultad para determinar su correcta realización (estas
características son objeto de análisis en apartados posteriores).
En tercer lugar, falta comentar las hipótesis relativas a los activos humanos
específicos. En este caso se ratifican las hipótesis positivas planteadas respecto de las
cualidades de coordinación y gestión de los recursos de las formas integradas y la
influencia positiva significativa de las especificidades humanas sobre el nivel de
integración vertical, que muestra que los cableoperadores ven estos activos como elementos
a proteger (John y Weitz, 1988; Anderson y Schmittlein, 1984; Levy, 1985; Armour y
Teece, 1980, Hipótesis 18, Hipótesis 16)
72
ISSN:1135-2523
Por último, señalar la no significatividad respecto de la autoridad que proponían
Masten y otros (1991) (Hipótesis 17), variable respecto a la cual se ha destacado la
importancia de controlar todas las actividades de cara a la prestación de servicios de
calidad; de este modo, tanto en las actividades que realizan internamente como en las
subcontratadas, se realiza una supervisión continua que asegure la correcta realización de
cada tarea, y, consecuentemente, no se reconoce que la autoridad sea especialmente
importante en sólo algunas de estas actividades.
Especialización de actividades
Respecto a la especialización de las empresas alrededor de las actividades que
consideran centrales, se observa un cumplimiento de las hipótesis planteadas. Así, destacan
las relaciones positivas respecto a la propiedad y a la autoridad (Hipótesis 20, Hipótesis
21), principales indicadores de integración vertical, y respecto a la adaptación futura
(Hipótesis 22), teniendo, sin embargo, poca significatividad la relación directa con el nivel
de integración vertical (Hipótesis 19).
De este modo, se soporta tanto la disminución de los costes de organización que se
producen cuando la empresa posee conocimientos para realizar una actividad (Masten y otros,
1991; Rialp y Salas, 2002), como la especialización cognitiva y la concentración en el núcleo del
negocio (Kakabadse y Kakabadse, 2000; Winter, 1996; Demsetz, 1996; Williamson, 1999).
Complejidad e incertidumbre
Respecto de la incertidumbre tecnológica, se ratifican las hipótesis planteadas de un
mayor control (Hipótesis 24). La influencia negativa en la propiedad (Hipótesis 23) no se
muestra significativa, mientras que, la existencia de inversiones obligadas en parte, resalta
la importancia de la adaptación futura (Rialp y Salas, 2002, Hipótesis 25).
Por último, se encuentra una relación negativa respecto del nivel de integración
vertical considerado (Hipótesis 26). Se respaldan, pues, las hipótesis de una mayor
flexibilidad y un menor riesgo, junto con la posible existencia de proveedores mejor
dotados para realizar algunas de esas actividades (Harrigan, 1986), frente a la mayor
capacidad de adaptación de los controles jerárquicos (John y Weitz, 1988; Gulati y Sinhg,
1998; Oxley, 1997; Masten, 1984; Masten y otros, 1991; Subramani y Venkatraman, 2003).
En lo que se refiere a la incertidumbre de la demanda, se obtiene una relación
positiva respecto del nivel de integración vertical (Hipótesis 30), favorecido por el
reconocimiento por parte de las empresas, de una mayor incertidumbre de la demanda en
las actividades de acceso y de transporte en la milla media. En estas actividades se
presentan conjuntamente incertidumbre tecnológica y de la demanda, sin embargo, la
relación negativa respecto de la autoridad, contraria a la esperada (Hipótesis 28), obliga a
que la explicación no se apoye tanto en los beneficios del control (propuesta defendida por
autores como John y Weitz, 1988; Gulati y Sinhg, 1998; Oxley, 1997; Masten, 1984;
Masten y otros, 1991; Subramani y Venkatraman, 2003), sino en la necesidad de integrar
dichas actividades para llegar al usuario final. Esta explicación también se ve apoyada por
la escasa significatividad de la influencia de la incertidumbre de la demanda en la
propiedad (Hipótesis 27) y por una significativa influencia negativa en la adaptación futura
(Hipótesis 29), contraria a la esperada.
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Además, las empresas sustentan dichas relaciones negativas haciendo especial
hincapié en la mayor dificultad para hacer buenas previsiones de la demanda en actividades
que no controlan. Este sería el caso de los contenidos cuya no integración obedece más a su
lejanía del core business de la empresa, que a la incertidumbre en la demanda, estando sin
embargo, ambos conceptos correlacionados.
Asimismo, la esperable variación creciente de la demanda, nos ayuda a explicar la
necesidad de incluir una causalidad positiva respecto de la confianza. Este hecho, explicaría la
poca significatividad de las hipótesis planteadas y la difícil interpretación de las restantes.
Respecto a la última de las variables incluida en este apartado, las indivisibilidades,
señalamos en primer lugar el incumplimiento de las hipótesis planteadas (Hipótesis 33
relativa a la propiedad, Hipótesis 31 sobre el nivel de integración e Hipótesis 32 sobre la
autoridad), no pudiendo confirmar la integración de aquellas actividades en las que es más
difícil observar el esfuerzo realizado por la otra parte, tal como proponen Langlois y
Robertson (1989) o Anderson y Schmittlein (1984). Los resultados presentan signos
predominantemente negativos, aunque no significativos. De este modo, se obtiene una
relación negativa significativa en la Hipótesis 33, y no significativas en la Hipótesis 31 y en
la Hipótesis 32.
Las indivisibilidades se han medido por la facilidad con la que se puede observar el
trabajo realizado por cada individuo. Su valoración se ha situado en niveles más bajos de la
escala, reflejo de la facilidad con la que se puede comprobar que cada individuo realiza
correctamente las actividades que le son encomendadas. Sin embargo, las razones que nos
dieron las empresas argumentando estas respuestas, hacen necesario matizar el resultado
obtenido.
En este sentido, la correcta realización de las actividades se apoya en la existencia de
protocolos escritos definidos a tal efecto y se confía en que los individuos seguirán esos
protocolos, entre otras cosas, porque sistematizan y hacen más fácil la realización de la
tarea. Una vez realizadas todas las actividades, se determina que todas se han hecho bien si
el servicio se suministra correctamente al usuario. En caso de que dicho usuario detecte
anomalías, el proceso para subsanarlas consiste, fundamentalmente, en ir acotando zonas de
la red cada vez más pequeñas hasta localizar el punto concreto del fallo; una vez localizado
se aplica el protocolo adecuado.
La realización de las mismas actividades durante mucho tiempo hace que todos los
procedimientos a seguir y protocolos de actuación estén muy especificados, que se hayan
depurado procesos y que se esté en una situación de un gran ajuste entre los pasos teóricos
y lo que en la realidad funciona.
Teniendo esto en cuenta, la facilidad que se atribuye a cada actividad concreta no
procede de que sea observable el resultado individual, sino de la continua sistematización y
mejora de los procedimientos a seguir para su realización. En este sentido, se ratifican las
ideas de generación de rutinas y capacidades a lo largo del tiempo, conforme se repiten las
mismas acciones, y también la teoría de la disminución de los costes de transacción
procedente de una mayor coordinación y asimetrías en la información.
74
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Confianza
Como hemos comentado, los principales determinantes de la confianza
(frecuencia/duración, información intercambiada y adaptaciones realizadas) están referidos
a actuaciones pasadas de las empresas; este hecho junto con la reducida antigüedad de la
mayoría de las actividades analizadas, hace conveniente tomar con cautela las relaciones
que de ellas se deriven.
Respecto a la primera de estas variables sólo resulta significativa la influencia
directa en la integración vertical con el signo positivo esperado (Hipótesis 40), y la relación
con la adaptación futura con signo negativo, contrario al pronosticado (Hipótesis 35). Se
sustenta así la hipótesis de que la duración de la relación genera especificidades que llevan
a la integración de la actividad como mecanismo de protección (Williamson, 1989; Peris
Bonet y otros, 1995; Subramani y Venkatraman, 2003); en este sentido, también se soporta
la afirmación de que las formas integradas poseen unas mejores propiedades de adaptación.
Además, la dependencia directa de la integración vertical de la duración pasada, hace
pensar que las actividades que se realizan internamente ya se hacían así antes, mientras que
en el caso de las encargadas a otros agentes, son relaciones recientes, es decir, derivadas de
procesos de externalización.
Ante estas influencias hemos contrastado si la duración influía también a través de
algunos de sus principales componentes y atributos. Todas las relaciones probadas han
resultado poco significativas, no pudiendo confirmar el aumento del compromiso recíproco
y continuidad a largo plazo, a lo largo del tiempo, propuesto por algunos autores (Lyons,
1994; López Bayón y otros, 2002; Arruñada, 1999; Fernández y Arranz, 1999; Roy Dugal,
1998; Selnes, 1998, Hipótesis 34), posiblemente debido al poco tiempo de andadura de
estas empresas y al escaso cambio en las actividades abarcadas. El aumento del nivel de
integración vertical, junto con la influencia negativa en la adaptación parecen estar
poniendo patente que las empresas perciben como indispensable el control sobre todas las
actividades que poseen, independientemente de la rigidez que añaden ante cambios futuros,
es decir, que les aporta la posibilidad de obtener ventajas competitivas frente a sus
competidores, aspecto fundamental desde un punto de vista estratégico.
En la segunda variable de este apartado, la transmisión de información, todas las
hipótesis planteadas resultan del signo positivo esperado, excepto las relativas al nivel de
integración vertical (Hipótesis 41) y a la adaptación futura (Hipótesis 37), que no alcanzan
el nivel de significación requerido. Según estos resultados podemos aceptar la influencia en
el nivel de integración vertical de un modo indirecto a través de las variables confianza
(Hipótesis 36), autoridad (Hipótesis 43) y propiedad (Hipótesis 42), apoyando así la
preferencia por mayores niveles de integración como elemento de protección (Williamson,
1989; Peris Bonet y otros, 1995; Dyer, 1997; Subramani y Venkatraman, 2003), y la
generación de confianza basada en relaciones no defraudatorias en el pasado (Lyons, 1994;
López Bayón y otros, 2002; Arruñada, 1999; Fernández y Arranz, 1999; Roy Dugal, 1998;
Selnes, 1998).
En lo que se refiere a la variable que recoge la asunción de compromisos en el
pasado que favorezcan a la otra parte en lo sucesivo, se obtiene una influencia negativa
significativa en el nivel de integración vertical (Hipótesis 44); al igual que en los casos
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anteriores, la justificación más inmediata recae en la disminución de los costes de
transacción ante la generación de ataduras en momentos pasados de la relación
(Williamson, 1989; Peris Bonet y otros, 1995; Dyer, 1997; Subramani y Venkatraman,
2003).
También se comprueba la predisposición a realizar adaptaciones futuras (Hipótesis
39) junto con una influencia positiva respecto a la autoridad (rechanzado la Hipótesis 45),
lo que muestra cómo los compromisos pasados aumentan la percepción de control directo
sobre las actividades, al mismo tiempo que predisponen a seguir realizando adaptaciones en
el futuro (Lyons, 1994; López Bayón y otros, 2002; Arruñada, 1999; Fernández y Arranz,
1999; Roy Dugal, 1998; Selnes, 1998).
Sin embargo, junto a estos resultados, contrasta la relación negativa respecto a la
confianza (Hipótesis 38). Una posible explicación de este hecho es la mencionada
complejidad técnica de las actividades y la consecuente mayor definición y estructuración
del modo en que deben ser realizadas, tanto para conseguir una mayor eficiencia, como
para asegurar que todo se realiza del mejor modo posible. Asimismo, como ya
comentamos, esto no significaría pérdida de confianza y estaría ligado con la mayor
especificación que es posible realizar cuanta más duración tenga una relación.
Poder de negociación
El subsector de las empresas de cable se caracteriza por una alta concentración y su
influencia positiva en la autoridad sobre todas las actividades, integradas o no, como se
proponía en la Hipótesis 47. La importancia de este control directo orientado a equilibrar
posiciones se ve sustentada por la relación negativa de la concentración respecto de la
tendencia a realizar adaptaciones futuras (Hipótesis 49), que es reflejo de la rigidez que la
concentración de la industria añade a las decisiones de integración vertical.
En lo que se refiere a la influencia en la confianza (Hipótesis 48) y en la integración
vertical (Hipótesis 46), las relaciones no resultan significativas, apoyando así la existencia
de fuerzas contrapuestas, mostrada en el planteamiento de dichas hipótesis. Tras la
supresión de la Hipótesis 46, sólo queda una influencia indirecta de la concentración sobre
la integración vertical, a través de la autoridad y la adaptación.
Las hipótesis contrastadas vienen a sostener la importancia del control sobre todas las
actividades con la finalidad de protegerse de situaciones asimétricas derivadas del mayor
poder de mercado del agente con pocos agentes sustitutos (Huerta, 1986; Caves y Bradburd,
1988; Lyons, 1994). Asimismo, también es posible apreciar una cierta reticencia por parte
de los agentes, a realizar cambios en esta actitud, comportamiento que no hace sino
confirmar las diferentes situaciones de poder en las que se encuentran.
4. CONCLUSIONES
En primer lugar cabe resaltar la existencia y empleo diferenciado de las formas de
gobierno propuestas (mercado, cooperación y empresa), en base a los atributos de
propiedad y autoridad, que a su vez, son los dos elementos conformantes del concepto de
integración vertical. También aparecen como determinantes de las formas integradas la
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adaptación y la confianza, aceptando así la existencia de diferencias en los atributos
asociados a cada forma de gobierno. Asimismo, el nivel de integración vertical está
condicionado por la duración de la relación, las adaptaciones pasadas, la incertidumbre
tecnológica, la incertidumbre de la demanda y las especificidades humanas.
Además, ha sido posible complementar la explicación de las hipótesis planteadas
usando elementos de enfoques estratégicos como la teoría de recursos y capacidades. En
concreto, estos apoyos han sido útiles para exponer las influencias de las especificidades
humanas, de la cercanía a los conocimientos considerados como claves por cada empresa y
de las indivisibilidades en la facilidad de medida de los resultados individuales.
En lo que se refiere a la especificidad de los activos físicos apenas supera la
puntuación media de la escala; de hecho, los operadores no han mostrado especial
preocupación por el singular uso de los activos involucrados en cada actividad, sino todo lo
contrario, al hacer hincapié en la cantidad de servicios que podían ofrecer a través de las
mismas infraestructuras. Una relación que sí se ha contrastado, es que la propiedad es
protección suficiente para los activos físicos específicos, no siendo necesaria una estructura
verticalmente integrada.
Se reconocen los riesgos tecnológicos, las indivisibilidades y los de mercado.
Respecto a los tecnológicos, se destacan las etapas finales de la cadena de valor, cercanas al
usuario, y los problemas que más se resalta son la dificultad para ajustarse a las
circunstancias futuras y la rapidez de avance que dificulta la amortización de las
inversiones. Pese a todo, la preocupación de las empresas en este punto no es muy alta,
apostando plenamente por las tecnologías que ofrecen y dando plazos de tranquilidad en
torno a los 5 ó 10 años.
Las indivisibilidades tampoco parecen preocupar, sin embargo, tal y como
comentamos, esta aparente despreocupación procede la existencia de protocolos de
actuación, combinados con la confianza depositada en individuos especializados en la
realización de la tarea, y con un estricto control de todas las partes y elementos de la red. Es
interesante señalar que, en algún caso, también se añade como razón de la confianza en los
individuos la existencia de mecanismos de control por resultados y salarios por objetivos.
En el momento del análisis, la confianza es destacada por los cableoperadores que suelen
ser empresas de pequeño tamaño en las que se tienen en cuenta tanto los resultados
objetivos como los subjetivos. Los procedimientos que se necesitan para la realización de
cada tarea incluso puede realizarlos y mejorarlos la propia persona a la que se le encarga
ésta.
En tercer lugar, nos queda mencionar la incertidumbre en la demanda, que no
preocupa excesivamente a los operadores debido a la fase expansiva en la que se sitúa el
sector. Aunque todavía existen incertidumbres y volatilidades, en los últimos años han
pasado de pérdidas a una sucesiva recuperación que atenúa la percepción de incertidumbre
en la demanda. Además, esta incertidumbre se afronta procediendo al despliegue de redes e
instalaciones sólo cuando ya se tiene asegurada la existencia de demanda.
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77
El comportamiento respecto de la variable duración está marcado por condicionantes
externos que derivan en gran parte de la cantidad de agentes existentes y que también
aparecen reflejados en la variable concentración. En este sentido, resalta la importancia de
la autoridad y la escasa predisposición ante cambios futuros, rigidez que se puede explicar
por la propiedad de la mayor parte de las infraestructuras y la escasez de agentes en casi
todas las actividades.
En lo que respecta a la transmisión de información, se pone de manifiesto un aumento de
la confianza y de la propiedad, poniendo en duda que la confianza pueda aportar todos los
beneficios que los derechos residuales procedentes de la propiedad de los activos.
La influencia de la adaptación pasada, muestra un aumento en la percepción del
control autoritario sobre las actividades y en la predisposición a adaptarse en el futuro. La
obligada integración de casi toda la cadena de valor en el caso de los cableoperadores, hace
que éstos atribuyan una mayor importancia a la disminución del nivel de integración
(disminución de los costes de transacción).
Las empresas de cable conforman el grupo más integrado de los diversos tipos de
operadores que actúan en el sector de Internet. Están más centradas en ofrecer servicios de
acceso y de transporte en la denominada milla media; estas actividades son las más
concentradas, pudiendo sólo ser realizadas por Telefónica y el cableoperador activo en cada
demarcación. El servicio al cliente también se considera esencial para la prestación de sus
servicios; en algunas ocasiones se subcontrata el personal pero la tendencia generalizada es
a poseer las herramientas para prestar este servicio y dirigir o controlar directamente todas
las actividades. Además, en la mayoría de los casos realizan actividades relacionadas con
los servicios de Internet y con el transporte a larga distancia.
Por el contrario, en muy raras ocasiones abarcan la generación de contenidos y la
obra civil. Respecto a los contenidos, suelen tener un pequeño portal de promoción
comercial y para los clientes que se inician en Internet. Sin embargo, consideran que no les
compensa entrar en esta parte del negocio por el poco tiempo que cada usuario permanece
en un portal, por la dificultad de amortizar los activos con el poco volumen de tráfico que
tendrían, y porque al no ser especialistas en dicha actividad, se encontrarían con una alta
incertidumbre tecnológica y en la demanda difícil de gestionar. En lo que se refiere a la
obra civil, se subcontratan a otras empresas sin que existan acuerdos de colaboraciónvi; se
poseen las infraestructuras que se despliegan, pero no así la maquinaria que emplean los
subcontratistas para hacer la obra necesaria.
El hecho de abarcar las etapas finales de la cadena de valor, que llevan asociadas un alto
coste, se debe tanto a la necesidad de disponer de tramos de red que lleguen hasta los usuarios
finales, como a las obligaciones legales de despliegue de red incluidas en sus licencias.
Estas mayores inversiones son las principales causantes de los altos niveles de
propiedad de activos de estas empresas y de la poca significatividad de los activos
específicos dedicados. Asimismo, condicionan la enorme relevancia que los
cableoperadores dan a las variables de propiedad, autoridad, coordinación y adaptación
futuras, como causantes del nivel de integración vertical.
78
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Con la finalidad de compensar los altos riesgos derivados de las enormes inversiones que
han hecho, han estructurado su negocio siguiendo las pautas siguientes:
La oferta de un paquete de servicios en los que ofrecen conjuntamente los
televisivos, los telefónicos y los telemáticos, usando la misma red. Esta oferta
permite “rebajar” la especificidad de las infraestructuras y con ello, el nivel
de cuasirrentas apropiables.
La concentración, dentro de lo posible, en el núcleo del negocio. En este
sentido, se ha producido una tendencia al abandono de las actividades
relacionadas con los contenidos por considerarlas alejadas de los
conocimientos y recursos claves, haciendo así difícil su rentabilización. Si
bien, este elemento tiene una menor influencia sobre las variables endógenas,
quedando restringida a los dos principales componente de integración, la
propiedad y la autoridad, y a la adaptación futura.
La combinación de un modo de competir tanto en costes como en calidad. Se
señala que las redes de fibra y coaxial son más fiables y ofrecen un mayor
ancho de banda que las redes telefónicas; además, la oferta que realizan los
cableoperadores tiene unos precios inferiores a las de las otras compañías
(sobre todo en llamadas provinciales). Por otro lado también destacan como
característica distintiva la oferta de televisión, telefonía e Internet con factura
única y conexión permanente.
Las empresas han puesto de manifiesto la gran importancia del control directo sobre
todas las actividades. El relevante nivel de integración y la importancia de la variable
concentración, impulsando la autoridad y una cierta reticencia a realizar cambios en esta
situación, sustentan la definición del control sobre todas las actividades como unos de los
principales objetivos estratégicos de este subsector.
El objetivo del control complementa la estrategia de negocio de los cableoperadores,
centrada en el despliegue de infraestructuras propias y en el servicio al cliente, de modo que
cuanto mayor sea el territorio abarcado con sus propias infraestructuras mayor será el
control que ejerzan sobre los servicios suministrados sobre ellas y esto hará posible que el
servicio al cliente sea mejor.
En estas empresas también destaca la influencia negativa de la confianza en la
integración vertical, dando a entender el efecto sustitutivo de la primera respecto de la
segunda.
Por último, es interesante resaltar que se observa una evolución de las empresas de
cable hacia el modelo de otros operadores. En este sentido, se está creando un gran grupo
de cable en torno a Auna (Auna Telecomunicaciones ya posee la mayor parte de los
operadores de cable locales y, recientemente, prepara su fusión con Cableoropa), con
cobertura nacional y con capacidad competitiva próxima a la de Telefónica, y en el que
también se destaca la especialización y control como líneas estratégicas claves.
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5. LIMITACIONES DEL TRABAJO Y LÍNEAS FUTURAS DE
INVESTIGACIÓN
Los resultados alcanzados deben ser tenidos en cuenta considerando las limitaciones del
método de investigación empleado, así como los nuevos caminos de estudio que emergen a partir de
las conclusiones obtenidas.
En primer lugar, cabe destacar que el modelo de ecuaciones estructurales empleado asume la
existencia de relaciones lineales entre las variables objeto de estudio. Dado que es posible que algunas
relaciones sigan otro tipo de función, podría ser interesante el análisis detallado de las formas
funcionales de las relaciones entre cada par de variables.
Respecto a las variables empleadas en el modelo, todas ellas han sido medidas a través de un
solo elemento; además, se ha comprobado que no es posible agrupar estas variables en factores o
variables latentes. Otra alternativa sería la de elaborar escalas de medida a partir de varios indicadores
y trabajar con relaciones causales entre variables latentes; si bien, en este caso, lo más adecuado sería
centrase en una parte del modelo de modo que no resultase demasiado compleja su contrastación.
Una variable en la que podría ser útil la separación de diversos indicadores es el nivel de
confianza de la relación, recogido a través de su formalización contractual, o lo que es lo mismo, de la
cantidad de aspectos que las partes consideraban necesario formular por escrito. En este concepto
aparecen dos aspectos diferentes, uno relativo al modo de realizar la parte técnica de las actividades, y
otro relacionado con el precio y tipos de actividades a realizar; de modo que se podría profundizar
más en este aspecto estudiando las características que se abordan en las cláusulas contractuales y de
qué modos se restringen sus variaciones. Sin embargo, cabe señalar que, aunque en nuestro análisis ya
hemos hecho referencia a ellos de modo diferenciado, esta alusión llega tan lejos como las empresas
encuestadas nos han permitido, ya que las mencionadas características contractuales son consideradas
temas confidenciales en la mayor parte de los casos.
Por último, una línea futura de investigación y que no se ha podido realizar en este trabajo por
el reducido período de andadura del sector liberalizado, es la variación de las relaciones a lo largo del
tiempo. Sería una interesante aportación, en el campo de los costes de transacción dinámicos,
observar la evolución de las formas de gobierno y de si se produce, paralelamente una variación en la
importancia relativa de sus causantes.
NOTAS
1
Destacan cinco tipos de formas funcionales: neutra (Reed y Fronmueller, 1990), negativa (Rumelt, 1974;
Macdonald, 1985; Hoskisson, 1987; Thomas y otros, 1990; Contini y otros, 1992), positiva (Babe, 1981; Sáinz
Ochoa, 2001), convexa (Bowman, 1978; Buzzell, 1983) y cóncava (Maddigan, 1981; Maddigan y Zaima, 1985;
Camisón Zornoza y Guía Julve, 1999).
2
La selección se ha realizado a partir de las estadísticas publicadas por la CMT (2003), por la AIMC (2001, 2003),
y por DBK (2003).
3
La encuesta ha sido el instrumento principal de recogida de información. En ella, se preguntó, mediante escalas
Likert de cinco puntos, por las variables objeto de análisis en las principales actividades de la cadena de valor de
Internet.
4
La no eliminación de relaciones con ratios superiores a 1 es habitualmente aceptada como válida si existe un
soporte teórico para dejar dichas relaciones (cf. eg. Skinner y otros, 1992; Subramani y otro, 2003).
5
En actividades típicamente externalizadas como lo es la obra civil, se señalan bajos niveles de formalización
escrita porque, aunque se especifican aspectos como las tarifas, los contratos de trabajo en sí, son bastante libres.
6
Sólo se ha reconocido la existencia de acuerdos de colaboración en algún caso muy puntual en el que se llevaba
mucho tiempo con el subcontratista y se estaba especialmente contento con él.
80
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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 5 de mayo de 2005
y fue aceptada para su publicación el 1 de febrero de 2006.
84
ISSN:1135-2523
Vol. 12 Nº1, 2006, pp.85-105, ISSN:1135-2523
LA PERFORMANCE DE EXPORTACIÓN: REVISIÓN TEÓRICA Y
PROPUESTA DE UN MARCO INTEGRADOR
Losada Pérez, F.
Navarro García, A.
Ruzo Sanmartín, E.
Barreiro Fernández, J.M.
RESUMEN
El estudio de los factores que influyen en el resultado exportador de las empresas es una
de las líneas de investigación más prolíferas en la literatura de marketing internacional. Sin
embargo, no existe consenso entre los investigadores sobre cuáles son los principales
determinantes que afectan a los resultados obtenidos por la empresa en su actividad exportadora.
En este sentido, el principal objetivo de este trabajo, tomando como base los principales estudios
recopilatorios sobre este tema, es proponer un modelo conceptual que recoja las principales
variables que influyen en la performance de exportación.
PALABRAS CLAVE: Performance Exportación, Determinantes, Internacional.
ABSTRACT
The study of the factors that have an influence on firm’s export performance is one of
the more fruitful lines of research in international marketing literature. However, there is no
agreement among the researchers about which ones are the determinants that have an influence
on the results of firms’ exporting activity. In this sense, starting from the main reviewing studies
on this topic, the purpose of this work consists on proposing a conceptual model that contains the
main variables that have an influence on the export performance.
KEYWORDS: Export Performance, Determinants, International.
1. INTRODUCCIÓN
Son numerosos y diversos los estudios realizados sobre el comportamiento
internacional de las empresas y más concretamente sobre la exportación. Ésta es
considerada, tradicionalmente, como el modo más popular y utilizado de entrada en los
mercados exteriores, especialmente por las empresas de pequeño y mediano tamaño.
Entre estas investigaciones, el estudio de los factores determinantes del resultado
exportador de las organizaciones, ha sido uno de los temas más analizados en el área de
marketing internacional. Buena prueba de ello son los trabajos recopilatorios realizados
hasta la fecha, que tratan de analizar las distintas variables que pueden influenciar los
resultados obtenidos por las empresas en su actividad exportadora (Madsen, 1987; Aaby y
Slater, 1989; Chetty y Hamilton, 1993; Zou y Stan, 1998; Navarro, 2000; Leonidou,
Katsikeas y Samiee, 2002).
Losada Pérez, F., Navarro García, A., Ruzo Sanmartín, E, Barreiro Fernández, J.M.
Estos estudios tenían por objetivo aglutinar y sintetizar el conocimiento sobre las
variables que influencian el resultado exportador de las organizaciones. Sin embargo, la
gran diversidad de antecedentes considerados por los investigadores como determinantes
del resultado exportador, las grandes diferencias existentes entre las muestras utilizadas
para su análisis y las diferentes medidas de la performance de exportación empleadas,
dificultan la configuración de un modelo que incluya todas las variables potencialmente
influyentes en el resultado exportador, así como la relación existente entre las mismas.
En esta dirección, el objetivo fundamental del presente trabajo es identificar cuáles
son los principales determinantes del éxito exportador de las organizaciones. Para conseguir
este objetivo, en primer lugar, se define qué se entiende en la literatura de marketing
internacional por performance de exportación, así como cuáles son los principales
indicadores que deben utilizarse para su medición. En segundo lugar, se efectúa una
revisión de los principales estudios recopilatorios existentes hasta la fecha sobre los
determinantes del resultado exportador. Finalmente, teniendo en cuenta las principales
conclusiones extraídas de estas investigaciones y la revisión de la literatura efectuada sobre
este tema, se propone un modelo integrador sobre los determinantes del resultado
exportador de las organizaciones.
2. LA PERFORMANCE DE EXPORTACIÓN
El resultado de la actividad exportadora, es considerado por Madsen (1998) como un
aspecto fundamental para la toma de decisiones en el desarrollo del comercio internacional. Sin
embargo, no existe consenso en cuanto a su definición conceptual y operativa (Shoham, 1998;
Katsikeas et al. 2000), llevando a menudo a resultados incoherentes y contradictorios (Walters y
Samiee, 1990; Katsikeas et al., 2000). Entre las principales razones que se apuntan destaca la
ausencia de medidas unificadas para su evaluación (Matthyssens y Pauwels, 1996; Zou et al.,
1998), que dificulta la comparación de estudios que emplean diferentes indicadores, así como la
generalización de conclusiones (Zou y Stan, 1998; Styles, 1998).
Sin una medición uniforme del rendimiento exportador de la organización, los
resultados de los diferentes estudios efectuados sobre los determinantes de la performance
de exportación son difíciles de comparar, dejando un espacio importante para la
incoherencia y la confusión (Zou et al., 1998).
En la literatura internacional se emplea para definir el resultado de la actividad
exportadora el término “performance de exportación”, entendiéndose como tal la extensión
por la cual los objetivos de la empresa, tanto económicos (beneficios, ventas o costes, etc.)
como estratégicos (expansión del mercado, incremento de la cuota de mercado en el
exterior...), con respecto a la exportación de un producto en un mercado extranjero, son
logrados a través de la planificación y ejecución de la estrategia de marketing internacional
(Cavusgil y Zou, 1994).
Actualmente, aunque la mayoría de los investigadores asumen la naturaleza
multidimensional de la performance de exportación, existe discrepancia sobre cuáles son
los indicadores que deben utilizarse para reflejar el éxito de la empresa en los mercados
86
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.
La performance de exportación: revisión teórica y propuesta de um marco ingegrador
exteriores. Además, esta multidimensionalidad conlleva la posibilidad de que los
indicadores usados para su medición puedan reflejar resultados contrapuestos (Matthyssens
y Pauwels, 1996).
Por otra parte, Madsen (1987) y Katsikeas et al. (1996), señalan que las medidas
utilizadas para medir la performance de exportación dependen de cada empresa o unidad
estratégica de negocios y, en particular, de los objetivos establecidos por sus dirigentes. Por
ejemplo, alcanzar una alta cuota de mercado puede significar aplicar precios reducidos a los
productos, minorando los beneficios empresariales, ocurriendo a la inversa en el caso de
una política de precios elevados.
En este contexto, Madsen (1987) manifiesta que en la medición de la performance
de exportación se debería incluir al menos los conceptos más importantes del resultado
exportador (ventas, rentabilidad y crecimiento de la actividad exportadora) y debería
averiguarse la influencia que cada variable independiente (determinantes del resultado
exportador) ejerce sobre cada una de estas dimensiones (Shoham, 1998).
Según Matthyssens y Pauwels (1996), en la mayoría de los estudios revisados, las
ventas, el crecimiento y los beneficios de la actividad exportadora, son las tres dimensiones
más utilizadas para analizar el éxito obtenido en los mercados exteriores. En esta misma
dirección también se manifiesta Shoham (1998).
Zou et al. (1998), consideran tres dimensiones para medir la performance de
exportación: resultados económicos, objetivos estratégicos logrados en los últimos tres
años y nivel de satisfacción de la empresa con los resultados alcanzados. Similarmente,
Zou y Stan (1998) señalan que todas las medidas del rendimiento exportador se
agrupan en tres dimensiones: financieras, no financieras y compuestas. También
Katsikeas et al. (2000), partiendo de la revisión efectuada a 93 estudios relacionados
con los resultados exportadores, indican la necesidad de considerar tres dimensiones
para medir el rendimiento exportador de las organizaciones: medidas económicas,
medidas no económicas y medidas genéricas, siendo estas últimas de naturaleza
subjetiva.
Finalmente, en una investigación reciente realizada por Sousa (2004), en el que se
revisaron 43 estudios correspondientes al período 1998-2004, se identificaron 50
indicadores diferentes para medir esta variable que se agruparon en dos grandes categorías:
indicadores objetivos e indicadores subjetivos.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, podemos concluir que existe una
gran variedad de medidas para evaluar la performance de exportación. Ello dificulta
considerablemente la labor de los investigadores a la hora de diseñar escalas que permitan
establecer conclusiones generalizadas sobre cuáles son las estrategias de marketing más
adecuadas para alcanzar los mejores resultados en los mercados exteriores, y facilitar la
toma de decisiones empresariales en el ámbito internacional.
ISSN:1135-2523
87
Sin embargo, a pesar de la ausencia de uniformidad en cuanto a qué tipo de
indicadores debemos emplear para medir el resultado exportador, coincidimos con
numerosos investigadores (Katsikeas et al., 1996; Zou et al., 1998; Shoham, 1998; Navarro,
2000; Katsikeas et al., 2000; Cadogan et al., 2002; Rose y Shoham, 2002; Sousa, 2004;
entre otros) en que para evaluar el éxito obtenido por las organizaciones en los mercados
exteriores se deberían incluir un componente cuantitativo (medida objetiva del resultado) y
un componente cualitativo (medida subjetiva).
3. ESTUDIOS RECOPILATORIOS SOBRE LOS DETERMINANTES
DE LA PERFORMANCE DE EXPORTACIÓN
El estudio de los determinantes del resultado exportador se ha caracterizado en los
últimos años por una creciente proliferación en el ámbito académico, confirmado tanto por
el elevado número de trabajos publicados, como por su inclusión en revistas académicas de
reconocido prestigio a nivel internacional (Journal of Marketing, Journal of Marketing
Research, Journal of the Academy Marketing Science, Journal of International Marketing,
International Marketing Review, Journal of Global Marketing, etc.)
Si embargo, a pesar de la importancia reconocida de las investigaciones que analizan
los principales factores que influyen en el rendimiento de las empresas exportadoras, estos
estudios se caracterizan por su fragmentación y a veces resultados contradictorios, lo cual
genera confusión entre los investigadores (Aaby y Slater 1989; Cavusgil y Zou, 1994).
En este sentido, una revisión de los estudios recopilatorios sobre los determinantes
del resultado exportador de las organizaciones puede ayudar no sólo a sintetizar la extensa
bibliografía existente sobre el tema en cuestión, sino también a obtener conclusiones de
carácter general. Éste es el objetivo del presente epígrafe.
Los principales estudios recopilatorios sobre los determinantes del rendimiento
exportador de las empresas1 se recogen en la tabla 1.
Tabla 1. Estudios recopilatorios sobre los determinantes de la performance de
exportación.
Autores
Período de revisión
Madsen (1987)
Aaby y Slater (1989)
Chetty y Hamilton (1993)
Zou y Stan (1998)
Navarro (2000)
Leonidou, Katsikeas y Samiee (2002)
1964-19842
1967-19883
1978-1991
1987-1997
1979-1999
1964-19984
Número de estudios
revisados
17
55
111
50
69
36
En el anexo de este artículo se incluye en una tabla todos los factores considerados por
estos investigadores como determinantes del resultado exportador de las organizaciones.
88
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.
Madsen (1987) señala que la gran disparidad existente entre los 17 estudios
analizados, en términos de tipo y estructura de la industria a la que pertenecen las empresas,
tamaño muestral, unidad muestral analizada (empresa o unidad estratégica de negocio),
fecha de obtención de los datos, países en los que se desarrolló la investigación, etc.,
suponen una mayor complicación a la hora de efectuar una comparación de los estudios
revisados, siendo quizás esta última diferencia, junto con la gran diversidad de
determinantes de la performance de exportación considerados y la forma de medir el
resultado exportador los que más dificultan esta comparación5.
Madsen (1987), en la revisión realizada, encontró una gran cantidad y diversidad de
factores empleados como determinantes del rendimiento exportador, por lo que se procedió
a su agrupación en 20 categorías de variables latentes o no observables (véase Anexo) y tres
dimensiones: la estrategia de la empresa, la estructura de la organización y la estructura del
entorno.
Madsen (1987) señalaba como principales variables condicionantes del resultado
exportador las siguientes6:
x Los recursos que posee la empresa.
x La intensidad tecnológica de sus productos.
x El nivel de compromiso de los dirigentes con la actividad exportadora y la experiencia
en actividades internacionales.
x El tipo de mercado al que se dirige la empresa, debiendo seleccionar aquellos países
con una menor distancia física, psicológica y cultural, con escasa competencia y/o altas
tasas de crecimiento, y con reducidas barreras de entrada.
x La planificación de la actividad exportadora y la realización de investigaciones de
mercados con el fin de obtener un mayor conocimiento de los mercados
internacionales.
x La adaptación de las estrategias de marketing-mix, especialmente del producto, a las
necesidades de los mercados exteriores.
x El desarrollo de relaciones estables y duraderas con los intermediarios extranjeros,
basadas en la confianza y en el contacto personal.
Dos años más tarde, Aaby y Slater (1989), realizan una revisión de los determinantes
de la performance de exportación de mayor amplitud que la efectuada por Madsen
(1987). Según estos autores, se pueden identificar dos grandes grupos de variables que
pueden influir en el éxito exportador de la organización (véase Anexo): factores internos
y controlables por la dirección de la empresa (características de la empresa, competencias
de la organización y estrategia empresarial) y, factores externos y no controlables
(entorno).
Aaby y Slater (1989), efectúan una revisión de 55 estudios en el que se analizan
solamente aquellas variables controlables por la dirección de la empresa. Por tanto, se
excluyen del análisis aquellos factores que se escapan del control de la organización, es
decir, el entorno externo, a pesar de que no se pueda negar su influencia en el resultado
asociado a la actividad exportadora. Aaby y Slater, argumentan su decisión en la dificultad
de modificar el entorno externo, dada la limitada influencia que puede ejercer la
organización sobre el mismo.
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89
En el grupo de variables encuadradas dentro de las características empresariales, se
observó la coincidencia en todos los trabajos analizados de la importancia que el
compromiso de los dirigentes, su actitud y las percepciones que tienen sobre la actividad
exportadora, ejercían en los resultados obtenidos por las empresas en los mercados
exteriores. Por el contrario, aunque el tamaño de la organización fue una de las variables
más estudiadas, no se pudo establecer una relación tan significativa con el éxito exportador
como en el caso de las variables anteriores. Finalmente, la experiencia internacional se
configuraba como un factor decisivo en al mejora de los resultados en los mercados
internacionales.
Las competencias que mayor influencia ejercían sobre el éxito exportador de la
organización eran: un alto nivel de conocimiento de los mercados exteriores, el desarrollo
de un proceso planificado de acceso a los mercados exteriores y el establecimiento de un
sistema formal de control del resultado en los mercados exteriores. Por su parte, no se
encontró consenso respecto al efecto sobre la performance de exportación del resto de
competencias empresariales: intensidad tecnológica, etapa del proceso de
internacionalización, calidad del producto y la fluidez en la comunicación con los clientes
exteriores.
El último grupo de variables analizadas fueron las concernientes a la estrategia
exportadora de la empresa, estudiadas a través de la política seguida por la organización en
lo referente a las cuatro variables del marketing-mix, y la estrategia de selección de
mercados exteriores. La distribución comercial fue con diferencia la variable más estudiada
(15 estudios), y la que mayor peso ejercía en el éxito exportador de la empresa. Con
respecto al resto de variables analizadas no se encontró un consenso absoluto sobre su
influencia en el resultado exportador de las empresas.
Unos años más tarde, Chetty y Hamilton (1993) realizan un estudio recopilatorio sobre
los determinantes del resultado exportador tomando como base de partida las aportaciones
de Aaby y Slater (1989), es decir consideran los tres grupos de variables propuestos por
estos autores como posibles causantes del resultado exportador de las empresas.
Los resultados de los estudios empíricos analizados se clasificaron en tres categorías en
función del nivel de relación existente entre las variables consideradas como determinantes
del éxito exportador y la performance de exportación: relación positiva y estadísticamente
significativa, relación negativa y estadísticamente significativa y, relación estadísticamente
no significativa.
Los resultados obtenidos confirman las proposiciones de Aaby y Slater (1989), en el
sentido de que las competencias empresariales tienen una mayor influencia en el éxito
exportador que las características empresariales. Para la estrategia de marketing, el precio,
la selección de mercados y el producto, son los factores más importantes para mejorar el
resultado exportador de las empresas.
Al igual que en las recopilaciones precedentes, Zou y Stan (1998) procedieron a
agrupar los factores determinantes del resultado exportador en diferentes categorías. Para su
clasificación tomaron como referencia el que se tratase de un factor interno o externo, y el
90
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.
grado de control sobre el mismo. Sobre esta base se establecieron siete categorías y 33
factores como determinantes potenciales de la performance de exportación (véase Anexo).
A nuestro entender, uno de los aspectos más novedosos del trabajo recopilatorio realizado
por Zou y Stan (1998) con respecto a los estudios precedentes, reside en el análisis de
forma individualizada del efecto de los diferentes factores determinantes del éxito
exportador sobre cada una de las magnitudes empleadas para medir el resultado exportador
de la organización. La conclusión fundamental que se puede extraer de esta revisión es que
los factores que más afectan al rendimiento exportador son los clasificados como internoscontrolables, coincidiendo con las revisiones precedentes.
Zou y Stan concluyen que los factores que más influyen en el resultado exportador son los
siguientes7:
x La planificación sistemática y la organización de las actividades de exportación.
x La investigación de los mercados exteriores con objeto de tener un mayor
conocimiento del comportamiento de estos mercados.
x La adaptación de las variables de marketing-mix a las exigencias de los mercados
internacionales.
x La creación, el desarrollo y mantenimiento de relaciones estables, y basadas en la
confianza con los distribuidores extranjeros.
x El compromiso de los directivos con la exportación.
x La orientación internacional de las empresas que les permite identificar mejor y
beneficiarse de las oportunidades internacionales y evitar las amenazas.
x Las percepciones positivas de la dirección sobre las ventajas que supone la exportación
para la expansión y desarrollo de la empresa.
x La formación y la experiencia internacional de los dirigentes.
x Las competencias de la empresa, en términos tanto de sus habilidades internacionales
como de gestión genérica del negocio.
La revisión efectuada por Navarro (2000), recopila la literatura relevante publicada
sobre los determinantes de la performance de exportación en el periodo 1979-1999. El
método empleado para el análisis de los estudios sometidos a revisión es el empleado
anteriormente por Zou y Stan (1998), es decir, una combinación de las técnicas de metaanálisis y la descripción narrativa. Siguiendo las propuestas de estos autores, también se
agruparon los potenciales determinantes de la performance de exportación en diferentes
categorías (véase Anexo).
En la evaluación del concepto performance de exportación, se empleó al igual que en
la revisión de Zou y Stan (1998), siete categorías: ventas, rentabilidad, crecimiento, éxito
percibido, satisfacción de la dirección, logro de objetivos y escalas compuestas.
En la misma dirección que las conclusiones aportadas en las revisiones precedentes,
Navarro (2000) destaca que los factores internos y controlables, además de ser los más
analizados por los investigadores, son también los determinantes más importantes del éxito
exportador de la organización. Así, de los 16 factores que ejercen una influencia
significativa y positiva sobre la performance de exportación 10 corresponden a esta
categoría (Tabla 2).
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Tabla 2. Determinantes de la performance de exportación según Navarro (2000).
Efecto positivo y estadísticamente significativo
Planificación de la actividad exportadora
Ventajas percibidas en la exportación
Organización de la actividad exportadora
Intercambios relacionales
Adaptación del producto
Experiencia internacional de los directivos
Grado de diferenciación del producto
Formación de los directivos
Tipo de canal de distribución empleado
Capacidades en el ámbito internacional
Adaptación del precio
Capacidades generales de la empresa
Compromiso exportador de la empresa
Intensidad tecnológica del sector
Orientación internacional
Entorno nacional
Efecto negativo y estadísticamente significativo
Barreras percibidas a la exportación
Obstáculos al comercio exterior
Relación no significativa
Estrategia de expansión internacional
Tecnología
Investigación de mercados
Tamaño
Empleo intensivo de la comunicación
Edad
Empleo de precios competitivos
Necesidad de contar con mayor número de estudios para determinar el tipo de efecto
Adaptación de la comunicación
Inestabilidad del sector
Método de determinación del precio
Nivel de competitividad
Adaptación de los canales de distribución
Atractivo de los mercados exteriores
Características generales de la empresa
Fuente: Navarro (2000).
La última revisión existente hasta la fecha sobre los factores determinantes del éxito
exportador de las organizaciones es la realizada por Leonidou, Katsikeas y Samiee (2002),
en la que analizan 36 estudios correspondientes al período 1964-1998. Se procedió a
agrupar las variables que influencian el resultado exportador de la empresa en 5 categorías
(véase Anexo): características de los directivos8, factores de la organización, factores del
entorno, mercado objetivo de exportación y estrategia de marketing-mix; de tal forma que
los tres primeros grupos de variables se consideran como antecedentes de los dos últimos,
afectando indirectamente a la performance de exportación de la empresa a través de las
variables representativas de la estrategia de marketing internacional. Sin embargo, en este
estudio sólo se centraron en la influencia que la estrategia de marketing internacional
(marketing-mix y selección de mercados) ejercía sobre el resultado exportador.
Para evaluar el resultado exportador se identificaron 12 medidas (financieras y no
financieras) siendo las más utilizadas: la propensión exportadora, el crecimiento de las
ventas de exportación, el nivel de beneficio de exportación, el volumen de ventas de
exportación, la cuota del mercado de exportación y la contribución al beneficio de
exportación9. Los otros dos grupos de variables considerados se catalogaron como: medidas
compuestas y otras medidas de la performance de exportación.
92
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.
Según Leonidou, Katsikeas y Samiee (2002), los factores que tenían una influencia
significativa y positiva sobre la performance de exportación son los siguientes10:
x La estrategia de expansión exterior (concentración y diversificación de mercados).
x Con respecto al producto todas las dimensiones analizadas tenían un efecto significativo y
positivo en la performance de exportación, excepto el envase y el etiquetado.
x Con respecto al precio: la fijación de precios en función de la competencia y de la
demanda, la utilización de una estrategia de penetración, la concesión de créditos a los
clientes extranjeros y la adaptación de los precios a los mercados exteriores.
x Con respecto a la distribución: la utilización de oficinas/representantes de ventas y la
venta directa, el apoyo a los distribuidores extranjeros en términos de publicidad,
financiación, preparación de la venta, etc., la entrega del producto en tiempos
reducidos y la adaptación de los canales de distribución al entorno de los mercados de
exportación.
x Finalmente, con respecto a la variable comunicación: la publicidad y la promoción de
ventas, la utilización de la venta personal, la participación en ferias comerciales y la
adaptación de la estrategia de comunicación a los diferentes mercados extranjeros
4. DETERMINANTES DE LA PERFORMANCE DE EXPORTACIÓN
Tomando como punto de partida las principales conclusiones extraídas de los estudios
revisados anteriormente y después de efectuar una exhaustiva revisión de la literatura
relevante sobre los determinantes del resultado exportador de las organizaciones, podemos
concluir que existe una gran diversidad de factores que pueden condicionar los resultados
que la organización obtenga en el desarrollo de su actividad exportadora. Desde nuestro
punto de vista, teniendo en cuenta la revisión de la literatura efectuada, los principales
determinantes del resultado exportador, se pueden agrupar en diez categorías:
1.
Planificación de las exportaciones
La planificación de las exportaciones constituye uno de los pilares básicos en los que
se sustenta el éxito internacional de la organización, así como la toma de decisiones
asociada al desarrollo de la estrategia de marketing internacional (Shoham, 1996, 1999).
Contribuye de forma decisiva al logro de los objetivos empresariales y constituye un
incentivo para la exploración sistemática de los mercados exteriores (Evangelista, 1994).
En consecuencia, puede atribuir a la empresa algún tipo de ventaja competitiva en su
posicionamiento internacional, traduciéndose en mayores volúmenes de venta (Samiee y
Walters, 1990), crecimiento (Madsen, 1989) o rentabilidad (Axinn et al., 1996).
2.
Compromiso con la actividad exportadora
El compromiso adquirido por la dirección de la empresa en el desarrollo de su
actividad exportadora es considerado por los investigadores (Louter et al. 1991; Donthu y
Kim, 1993; Evangelista, 1994; Navarro, 2000; OĆass y Julian, 2003; entre otros) como
uno de los determinantes más importantes del resultado exportador de la organización. Esta
variable refleja la tendencia de las empresas exportadoras a persistir en el curso de sus
acciones en los mercados exteriores en los cuales opera (Pauwels y Matthyssens, 1999).
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93
Uno de los rasgos característicos del compromiso exportador es su naturaleza
multidimensional, pudiéndose considerar tres enfoques para identificar el papel que
desempeña esta variable en el desarrollo exportador de las organizaciones:
x
Compromiso actitudinal. Esta dimensión refleja la percepción de los dirigentes hacia
los beneficios y riesgos que supone involucrarse en la actividad exportadora, así como
la predisposición de la empresa a comprometerse con la exportación (Evangelista,
1994). Desde esta perspectiva, las empresas cuyos directivos muestren actitudes
positivas hacia la exportación ejercitarán comportamientos más activos en la búsqueda
de oportunidades comerciales en los mercados internacionales, así como en la
ejecución de estrategias de marketing más “agresivas” para el logro de los objetivos
empresariales (Cavusgil y Zou, 1994).
x
Compromiso comportamental. Este componente refleja la disposición general de los
dirigentes para destinar recursos financieros, gerenciales y humanos a la actividad
exportadora de la organización (Aaby y Slater, 1989; Donthu y Kim, 1993). En este
sentido Cavusgil y Zou (1994) y OĆass y Julian (2003), manifiestan que cuando los
dirigentes asignan los suficientes recursos financieros y humanos a la exportación, la
incertidumbre se reduce y resulta mucho más factible la puesta en práctica de la
estrategia de marketing planificada previamente, mejorando los resultados en los
mercados internacionales.
x
Compromiso relacional. Esta dimensión refleja el nivel de recursos comprometidos por
la empresa en las relaciones establecidas con sus distribuidores internacionales, de tal
forma que aquellas empresas que inviertan mayores recursos conseguirán una relación
más armoniosa con sus intermediarios exteriores (Leonidou, Katsikesas y
Hadjimarcou, 2002).
3. Estrategia de selección de mercados
La estrategia de expansión internacional (concentración versus diversificación), así
como los países-mercados elegidos puede incidir en el resultado de la actividad
exportadora. Países cercanos geográfica y/o culturalmente pueden reducir la incertidumbre
en la toma de decisiones y alentar una actitud más proactiva de la organización en el
desarrollo de sus negocios internacionales (De Luz, 1993). Sin embargo, consolidada la
posición en estos países, deberá optarse por diversificar mercados, con objeto de minimizar
la dependencia de las ventas, el crecimiento o la rentabilidad de las exportaciones en uno o
pocos países-mercados (Navarro, 2000).
No obstante, aunque la literatura existente considera que la estrategia de expansión
internacional de las empresas es uno de los determinantes de su resultado exportador, no
existe consenso sobre cuál de ellas, concentración versus diversificación, conducirá a
mejores resultados (Lee y Yang, 1990; Donthu y Kim, 1993; Nicolau et al., 2000; Mas et
al., 2002). La elección entre un tipo de estrategia de expansión internacional u otro, está
condicionada por diversos factores empresariales, de mercado y del producto
comercializado (Nicolau et al. 2000).
94
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.
4. Estrategia de marketing-mix
La combinación de los diferentes instrumentos de marketing-mix a través de los cuales
la empresa va a rivalizar en mercados exteriores refleja la dimensión competitiva de la
estrategia de marketing internacional (Louter et al., 1991). En el contexto internacional, una
cuestión clave es conocer qué elementos del marketing-mix pueden ser aplicados de la
misma forma (estandarización) en los mercados exteriores, y cuáles es necesario adaptar a
sus exigencias (Douglas y Craig, 1989). La estandarización puede implicar el logro de
economías de escala en producción, mientras que la diferenciación constituye la principal
ventaja de la adaptación.
El grado de adaptación de las variables del marketing-mix depende de factores situacionales
tales como el producto exportado, las características de la empresa, del mercado, sector o
entorno en el que opera la empresa (Cavusgil y Kirpalani, 1993; Cavusgil y Zou, 1994; Zou y
Cavusgil, 1996; Shoham, 2002; Theodosiou y Leonidou, 2003; entre otros). En cualquier caso,
de la revisión de la literatura efectuada parece desprenderse que la adaptación de los diferentes
elementos de marketing-mix (producto, precio, distribución y comunicación) puede repercutir
positivamente en la performance de exportación, al reducir la incertidumbre asociada a la
compra de productos extranjeros y al mejorar la adaptación a los deseos, expectativas y
necesidades de los consumidores situados en los mercados internacionales (Madsen, 1989; Das,
1994; Namiki, 1994; Zou et al., 1997), aunque el grado de adaptación de cada componente de la
estrategia de marketing dependerá de los objetivos específicos perseguidos por la empresa
(Leonidou, Katsikeas y Samiee, 2002).
5. La orientación al mercado
La orientación al mercado es considerada, en la actualidad, el principal exponente de la
efectiva adopción del concepto de marketing, acaparando el interés de académicos y
profesionales del marketing (Álvarez et al. 2003).
Aunque los comportamientos empresariales basados en la orientación al mercado han
sido considerados tradicionalmente como uno de los factores más influyentes en los
resultados de las empresas que se dirigen exclusivamente a los mercados domésticos, aún
son escasos los estudios que han abordado esta línea de investigación en el ámbito
internacional. En todo caso, los trabajos realizados hasta la fecha confirman la existencia de
una asociación positiva entre la orientación al mercado de las empresas exportadoras y el
resultado alcanzado en los mercados exteriores (Kwon y Hu, 2000; Cadogan,
Diamantopoulos y Siguaw, 2002; Cadogan, Sundqvist, Salminen y Puumalainen, 2002;
Rose y Shoham, 2002; Cadogan et al. 2003; Barreiro, et al., 2004; Losada, 2005).
A pesar de los diferentes enfoques de la orientación al mercado, parece existir cierto
consenso entre los investigadores en considerar dos perspectivas en el estudio de la
orientación al mercado de las organizaciones: filosófica-cultural y operativa, considerando
los trabajos de Kohli y Jaworski (1990) y Narver y Slater (1990) como el cuerpo doctrinal
básico de esta línea de investigación, existiendo diversos estudios que han integrado estos
dos enfoques de la orientación al mercado (Diamantopoulos y Hart, 1993; Cadogan y
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95
Diamantopoulos, 1995; Avlonitis y Gounaris, 1997; Álvarez et al., 2000), señalando que
estos planteamientos no son excluyentes, sino que pueden considerarse complementarios.
En esta dirección, Cadogan et al. (1999, 2001); Cadogan, Diamantopoulos y Siguaw
(2002); Cadogan, Sundqvist, Salminen y Puumalainen (2002); Rose y Shoham (2002) y
Cadogan, et al. (2003), proponen que la orientación al mercado de las empresas
exportadoras debe estar formada por tres dimensiones, siguiendo la propuesta de Kohli y
Jaworski (1990):
x Generación de la información. Incluye todas las actividades realizadas por las
organizaciones para recoger información sobre los clientes, competidores y los
cambios que se produzcan en el entorno internacional.
x Diseminación de la información. Comprende todas las actividades que implican
compartir la información sobre los mercados exteriores entre los diferentes
departamentos de la empresa.
x Respuesta a la información. Refleja el diseño y la implementación de las respuestas
dadas por la organización a la información obtenida y diseminada en el seno de la
misma.
6. Relación con los importadores o distribuidores extranjeros
El enfoque relacional, establece que el desarrollo de relaciones estables y duraderas
entre los integrantes del canal de distribución contribuye de forma positiva al logro de los
objetivos globales del canal de distribución y, por tanto, al de sus integrantes.
En los mercados internacionales, los intercambios relacionales cobran mayor
relevancia que en los mercados domésticos, ya que estos se caracterizan por la existencia de
diferencias culturales, políticas, de actitud y comportamiento de los consumidores, etc.,
entre los países a los que pertenecen las empresas integrantes del canal de distribución
(Samiee y Walters, 2003; Bello et al., 2003; Lages et al., 2005).
Desde esta perspectiva, el intercambio relacional puede mejorar el resultado exportador
reduciendo la incertidumbre en la toma de decisiones, aminorando los comportamientos
oportunistas de los miembros del canal de distribución y favoreciendo la aparición de
nuevas oportunidades de negocio (Lee y Jang, 1998).
Bello et al. (2003) consideran esencial que las empresas exportadoras desarrollen
buenas relaciones con sus distribuidores extranjeros por dos motivos: en primer lugar,
porque los distribuidores comprometerán mayores recursos de marketing con aquellos
fabricantes con los que tienen una relación más estrecha, y en segundo lugar, porque
existirá una mayor coordinación en las tareas desarrolladas por ambas partes. En
consecuencia, se hacen necesarios unos mecanismos de coordinación que gobiernen las
relaciones entre los exportadores y sus distribuidores extranjeros. En este sentido,
consideran que las normas relacionales: intercambio de información, flexibilidad y
solidaridad, contribuyen a coordinar las relaciones de interdependencia entre los
exportadores y sus distribuidores.
x
96
La solidaridad o cooperación. Es un instrumento muy valioso de coordinación entre
los integrantes del canal de distribución, puesto que contribuye a que las empresas
cooperen con los otros socios del intercambio, a pesar de que esta colaboración pueda,
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.
en determinados momentos o circunstancias, perjudicar sus propios intereses, pues se
espera unos resultados superiores a través de ese proceso de colaboración a largo plazo
y la garantía de que no ocurrirán comportamientos de carácter oportunista.
x
El intercambio de información. Supone el compromiso entre los exportadores y sus
distribuidores extranjeros de compartir, de forma continua, información esencial para
el desarrollo de sus respectivas actividades, facilitando la toma de decisiones y
aumentando la confianza entre las partes y permitiendo establecer prioridades, deseos y
objetivos (Navarro, 2000).
x
La flexibilidad. Supone que los integrantes de la relación de intercambio se muestren
dispuestos a adaptarse a los requerimientos de la otra parte y a los cambios que se
produzcan en el entorno, siendo especialmente relevante en las relaciones
internacionales porque las empresas suelen actuar en entornos económicos, políticos y
culturales diversos, obligando a realizar ajustes en las relaciones para superar las
condiciones cambiantes del entorno (Aulakh et al., 1996).
7. Competencias internacionales de la empresa
Aaby y Slater (1989), consideran las competencias empresariales como uno de los
factores claves del éxito en los mercados exteriores, definiéndola como el conjunto de
capacidades de que dispone una organización para obtener algún tipo de ventaja
competitiva en los mercados internacionales.
Las competencias internacionales posibilitan que las empresas seleccionen mejor los
mercados exteriores, formulen las estrategias de marketing más adecuadas y las pongan en
práctica efectivamente, contribuyendo positivamente a la mejora del resultado exportador
de la organización (Douglas y Craig, 1989; Cavusgil y Zou, 1994).
Desde nuestro punto de vista, consideramos que existen dos factores esenciales que
inciden en el desarrollo de las capacidades empresariales en el ámbito internacional. Por un
lado, las características objetivas de los directivos, que les puede llevar a tomar decisiones
diferentes partiendo de la misma información, y por otra, la propia información poseída de
los mercados exteriores.
x
Características objetivas de los directivos con responsabilidades vinculadas a la
actividad exportadora.
Aunque son diversos los factores que influyen en el comportamiento exportador de las
organizaciones, los directivos de la empresa son el elemento fundamental que guía a la
empresa en el inicio, desarrollo, mantenimiento y éxito de la actividad exportadora
(Leonidou et al., 1998; OĆass y Julian, 2003).
La actitud de los directivos frente al compromiso exportador puede estar
condicionada por características de índole sociocultural: edad, nivel educativo, nivel de
conocimiento de lenguas extranjeras, viajes efectuados a países extranjeros..., así como por
características psicológicas: flexibilidad, riesgo percibido, percepción de las características
de exportación o la tolerancia al riesgo (Hurtado, 2000).
x Conocimiento de los mercados exteriores.
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97
Los mercados exteriores representan para las empresas un entorno menos conocido y
más incierto que los mercados domésticos, pues los niveles de riesgo que la empresa tiene
que afrontar suelen ser mayores. Ello implica que la cantidad, calidad y fiabilidad de la
información obtenida es un factor altamente condicionante en la reducción de la
incertidumbre inherente a las operaciones internacionales.
Además, la adquisición de información sobre los mercados exteriores, permite tener
un conocimiento más profundo de los clientes extranjeros y de las estrategias desarrolladas
por los competidores internacionales (Kaleka, 2002), facilitando la adaptación de la
estrategia de marketing de la empresa a las peculiaridades de estos mercados y la obtención
de ventajas competitivas (Morgan et al., 2004) y, por tanto, la consecución de mejores
resultados exportadores.
8. Características empresariales
Un gran número de investigaciones realizadas sobre los determinantes de la
performance de exportación, tienden a considerar a las características empresariales como
uno de sus posibles antecedentes. Sin embargo, no existe consenso entre los diferentes
estudios realizados sobre cuáles son los aspectos del perfil empresarial que ejercen mayor
influencia en los resultados, ni sobre el signo de esta relación. En todo caso, parece
necesaria la inclusión de tales factores situacionales en el estudio de los determinantes del
resultado exportador (Zou y Stan, 1998).
En base a la revisión de la literatura efectuada, consideramos que las principales
características de la empresa que se deberían incluir en todo estudio sobre los determinantes
de la performance de exportación son:
x
El tamaño empresarial, considerado como una referencia obligada en cualquier estudio
sobre el comportamiento exportador de la empresa (Alonso y Donoso, 1994, 1998).
x
La edad y la experiencia internacional de la empresa.
x
La organización de la actividad exportadora. La configuración de una estructura (ej:
departamento de exportación) o la asignación de empleados y directivos dedicados
exclusivamente a la actividad exportadora, puede incrementar la competitividad de las
empresas en los mercados exteriores.
x
La asignación de un presupuesto específico a la actividad exportadora, puesto que esto
denota un mayor compromiso de la organización con los mercados internacionales.
x
El número de mercados exteriores en los que opera la empresa.
9. Ventajas competitivas derivadas de la actividad exportadora
En la medida en que las empresas se internacionalizan, las posibilidades de conseguir
ventajas competitivas son mucho mayores, pero la tarea es mucho más compleja y diversa,
ya que en el escenario de la internacionalización no sólo dependen de las decisiones de
inversión en recursos y capacidades y de la adecuación de estas decisiones al estado
evolutivo del correspondiente sector, sino también de las pertinentes dotaciones de factores
que cada país ofrece (Guisado, 2003).
98
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.
En esta dirección, Kaleka (2002) señala que las diferencias existentes entre los
mercados extranjeros y domésticos en términos de factores económicos, legales,
socioculturales etc., hacen que las empresas pongan en práctica diferentes estrategias en
cada uno de esos mercados, lo cual puede conducir a la obtención de diferentes ventajas
competitivas en estos dos marcos de actuación. En este sentido, esta autora manifiesta que
las ventajas competitivas derivadas de la exportación constituyen la posición que la
empresa alcanza en relación a la combinación de los elementos de coste, producto y
servicio en un mercado extranjero particular.
Como se desprende de los estudios analizados sobre las ventajas competitivas en el
ámbito internacional, no existe consenso entre los diversos autores a la hora de establecer
cuales son las ventajas competitivas (costes o diferenciación) que ejercen una influencia
más positiva en el resultado exportador de las empresas. Sin embargo, en términos
generales, se puede considerar que las ventajas competitivas de la empresa contribuyen
positivamente en la performance de exportación (Kirpalani y Macintosh, 1980; Moini,
1995; Katsikeas et al., 1996; Piercy et al., 1998; Albaum y Tse, 2001; Zou et al., 2003;
Albaum et al., 2003; Morgan et al. 2004; Losada, 2005).
10. El entorno en las operaciones de exportación
El éxito exportador de una organización depende del entorno en el que opera.
Concretamente, de la capacidad mostrada por la empresa para interpretar efectivamente la
influencia de este sobre sus actividades (Cateora y Graham, 2001). En este sentido es
preciso tener en cuenta la repercusión de dos niveles de factores externos a la empresa que
afectan a su desempeño (Nieto y Llamazares, 2001). En primer lugar, los asociados al
entorno nacional. Su conocimiento permite interpretar las capacidades y limitaciones de la
propia empresa para afrontar su andadura en los mercados exteriores. Desde esta
perspectiva, resulta esencial el análisis de las fuerzas políticas y legales, la estructura
competitiva del país y sector, y el clima económico en que se desarrollan las actividades
comerciales nacionales. En segundo lugar, los factores externos inherentes a cada mercado
extranjero (entorno internacional). Su conocimiento permitirá comprender el ámbito
externo en el que la empresa va a desarrollar sus actividades.
Por tanto, aunque constituyen un grupo de factores muy diversos y existen pocas
investigaciones en las que son analizados, son difíciles de medir y constituyen el grupo de
factores que en menor cuantía explican los resultados obtenidos por las empresas en los
mercados exteriores (Zou y Stan (1998), creemos conveniente su inclusión como posibles
determinantes del resultado exportador o como variables moderadoras o antecedentes del
resto de factores considerados como determinantes de la performance de exportación.
En este sentido y teniendo en cuenta las investigaciones de Madsen, 1987; Aaby y
Slater, 1989; Cavusgil y Zou, 1994; Zou y Stan, 1998; Shoham, 1999; Navarro, 2000; entre
otros, se debería analizar el entorno económico, cultural, social, político-legal, así como la
intensidad competitiva de los mercados exteriores y la intensidad tecnológica del sector en
el que la empresa va a desarrollar sus actividades.
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5. CONCLUSIONES
El estudio de los determinantes del éxito exportador de las organizaciones ha sido
uno de los temas más analizados por los investigadores en los últimos años. Sin embargo,
los intentos por conseguir desarrollar un modelo generalizado que pueda aplicarse a una
gran diversidad de empresas y a múltiples países no ha dado los frutos apetecidos por
diferentes motivos: la gran diversidad de antecedentes considerados por los investigadores
como posibles determinantes del resultado exportador, las grandes diferencias existentes
entre las muestras empleadas para su análisis, las diferentes técnicas estadísticas utilizadas
para analizar los resultados, la ausencia de una medición sistematizada que refleje el
resultado de la actividad exportadora, las características de los sectores industriales
analizados, la gran diversidad de países en los que se efectuaron las investigaciones, la
tipología de empresas analizadas (pymes o grandes empresas), así como la diferente
conceptualización que hacen los investigadores de las variables consideradas como
determinantes de la performance de exportación.
En este sentido se ha planteado el objetivo de esta investigación, como un nuevo
intento de sintetizar la literatura existente sobre los factores que condicionan el resultado
obtenido por las organizaciones en el desarrollo de su actividad exportadora.
Tomando como punto de partida los principales estudios recopilatorios sobre los
factores determinantes del resultado exportador de la organización, y basándonos en un
exhaustivo análisis de la literatura internacional existente sobre este tema, consideramos
como principales antecedentes de la performance de exportación los siguientes factores: la
planificación de las exportaciones, el compromiso de los dirigentes con la exportación, la
estrategia de selección de mercados, la estrategia de marketing-mix, la orientación al
mercado, las relaciones establecidas con los distribuidores extranjeros, las competencias
internacionales de la empresa, las características empresariales, las ventajas competitivas
derivadas de la actividad exportadora y, finalmente, las características del entorno en el que
opera la empresa.
NOTAS
1
El primer estudio recopilatorio sobre los factores determinantes del proceso de internacionalización de las
empresas se debe a Bilkey (1978), en el que sugiere la existencia de cuatro grupo de variables: las ventajas
diferenciales de la empresa, los objetivos perseguidos por los directivos en los negocios exteriores, las
expectativas de los dirigentes sobre los efectos de la exportación en los objetivos de la organización, y el nivel de
compromiso de la empresa con el marketing de exportación.
2
Aunque los artículos revisados son del período 1964-1984, sólo un artículo está publicado en 1964, el resto de
artículos analizados corresponden al período 1971-1984.
3
La mayoría de los artículos revisados corresponde a la década de los ochenta, solamente un artículo corresponde
al año 1967 y cuatro a la década de los setenta.
4
Al igual que Madsen (1987), el primer trabajo incluido en la revisión es el de Tookey (1964).
5
Este problema considerado por Madsen (1987) es común para todas las revisiones analizadas posteriormente.
6
Sin embargo, no se encontró una relación significativa entre la estrategia de expansión internacional, la política
de precios, la estructura organizativa de la empresa, el atractivo del mercado doméstico, y el resultado de la
actividad exportadora.
7
Aunque se puedan extraer otras conclusiones además de las aquí expuestas, debido a la escasez de los estudios
revisados que las corroboran o a la existencia de contradicciones en los mismos, no se han incluido en este
análisis.
100
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.
8
Esta clasificación fue establecida por Leonidou et al. (1998), incluye como variables generales-objetivas: la edad,
la educación y la experiencia profesional; generales-subjetivas, comprende factores referentes al comportamiento y
actitudes de los dirigentes: nivel de tolerancia al riesgo, el carácter innovador de los dirigentes, flexibilidad de la
dirección, compromiso con los mercados exteriores, y habilidad y dinamismo de los directivos; específicasobjetivas: nacimiento en el extranjero, conocimiento de idiomas extranjeros, estancia en el extranjero y el número
y duración de los viajes al extranjero; específicas-subjetivas, incluyen la percepción que los directivos tienen con
respecto al riesgo, los costes, los beneficios, el crecimiento y la complejidad de los mercados exteriores con
respecto a los mercados domésticos.
9
Las otras seis medidas son: inversión, satisfacción con la exportación, éxito percibido, crecimiento de la
exportación percibido, rentabilidad percibida y cuota de mercado percibida.
10
Hay que tener en cuenta que la relación entre las variables independientes y la performance de exportación
depende en algunos casos de cómo fuese medida ésta.
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104
ISSN:1135-2523
.
ANEXO
Determinantes de la performance de exportación según los distintos estudios recopilatorios
La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 27 de junio de 2005
y fue aceptada para su publicación el 1 de febrero de 2006
ISSN:1135-2523
105
Vol. 12 Nº1, 2006, pp.107-131, ISSN:1135-2523
LA FLEXIBILIDAD Y RIGIDEZ DEL CRECIMIENTO
EXTERNO DE LA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA EN UN
ENTORNO INSULAR1
Sanfiel Fumero, M. A.
García Pérez, A. M.
Universidad de La Laguna
RESUMEN
Los fabricantes de productos agroalimentarios están reconsiderando sus estructuras y
estrategias ante la presión competitiva que soportan, principalmente, de las grandes empresas de
distribución. Así, las relaciones interoganizativas aparecen como una alternativa estratégica para
acometer las distintas actividades y hacer frente al poder de otras empresas en el mercado.
Además, pocas organizaciones disponen de los recursos suficientes para configurar su cadena de
valor con absoluta independencia.
Este trabajo analiza el comportamiento estratégico de las Industrias Agroalimentarias (IAAs) en
Canarias, con relación a la flexibilidad y rigidez de los vínculos interorganizativos que
establecen. Para ello se ha realizado un trabajo de campo mediante un cuestionario enviado a los
responsables y directivos de las IAAs. El análisis de los resultados revela que la flexibilidad o
rigidez de la estrategia de crecimiento externo implantada está relacionada con el tamaño de la
IAA y con el número de socios que las integran, pero sólo se manifiesta parcialmente
significativa para determinados tipos de socios y actividades de la cadena de valor.
PALABRAS CLAVE: Industria agroalimentaria, Estrategias de crecimiento externo Flexibles y
Rígidas, Cadena de valor.
ABSTRACT
Before the competitive pressure that they support, due the biggest power in negotiation
of the big distribution companies, the makers of agricultural products are reconsidering their
structures and strategies. Thus, the inter-organizational relationships appear like a strategic
alternative to attack the different activities and to make in front of the power of other companies
in the market. Also, few organizations have the enough resources to configure their value chain
with absolute independence.
This paper analyzes the strategic behavior of the Agricultural Industries (IAAs) in Canaries,
relationed to the flexibility and rigidity of the inter-organizational bonds that settle down. For
that, has been carried out a field work by a questionnaire sent to the responsibles and directives
of the IAAs. Although the flexibility or rigidity of the implanted strategy be manifest as
significant related to the size of the IAA and the number of partners that integrate them, and only
partially significant for certain types of partners and activities of the value chain.
KEYWORDS: Agricultural industry, Flexible and Rigid Strategies of External Growth, Value
Chain.
1. INTRODUCCIÓN
La globalización de los mercados actuales, el incremento de la competencia en los
mismos, la complejidad y rapidez con que se producen los cambios tecnológicos, hace que
cada vez adquiera mayor importancia una actitud estratégica en el desarrollo y en la
potenciación de las relaciones entre organizaciones, con el objetivo de mejorar su
competitividad y conseguir una mayor adaptación de las mismas a las nuevas necesidades
de los mercados.
Sanfiel Fumero, M. A., García Pérez, A. M.
Además, pocas empresas disponen de los recursos suficientes para configurar su
cadena de valor con absoluta independencia, así, la colaboración entre organizaciones
aparece como una forma alternativa de organizar la actividad productiva y comercial, y
permite dotarlas de recursos y capacidades que de forma individual les sería muy difícil
obtener. Como indica Casani (1996), la posición competitiva de una empresa, actualmente,
no depende sólo de su capacidad interna sino también del tipo de relaciones que es capaz de
establecer con otras empresas y del alcance de dichas relaciones. Por lo tanto, el nuevo
marco competitivo se configura entre organizaciones aliadas y no entre organizaciones
aisladas o enfrentadas.
En los últimos años las relaciones entre fabricantes y distribuidores de productos
agroalimentarios han experimentado importantes transformaciones, derivadas, en parte, de
los cambios que se han producido en la estructura competitiva de los mercados minoristas,
lo que se ha traducido en un incremento del poder de la distribución en las negociaciones
con los fabricantes (Lamo de Espinosa, 2003; Cruz, Rebollo y Yagüe, 2003). Así, el
conflicto entre estos agentes del canal agroalimentario refuerza la necesidad para los
suministradores de alimentos de tratar sus relaciones interorganizativas como cuestiones
estratégicas que merecen especial inversión y atención.
Por otro lado, en un sector maduro como el alimentario suele ser más fácil
introducirse y crecer mediante las diferentes alternativas de relaciones interorganizativas o
crecimiento externo, ya que no se altera el tamaño total del sector. Mientras que las
estrategias de crecimiento interno son más recomendables en industrias emergentes o en
crecimiento. En cualquier caso, la formación y gestión de estas relaciones constituye un
reto para los directivos y para la dirección de la empresa.
En este sentido, la idea central de este trabajo reside en estudiar el comportamiento
estratégico vía crecimiento externo de las Industrias Agroalimentarias (IAAs)2 en Canarias3,
con objeto de detectar diferentes tipos de relaciones interorganizativas según su mayor o
menor grado de compromiso e implicación estructural, es decir, atendiendo a la flexibilidad o
rigidez de los acuerdos llevados a cabo por estas empresas. Así, se pretende determinar
características estructurales de estas relaciones como tamaño de la empresa, número y tipos de
socios, y actividades de la cadena de valor afectadas por las mismas. Por lo que planteamos
como objetivo: “Evaluar las características estructurales de las estrategias de crecimiento
externo implantadas por las IAAs en Canarias, según su grado de flexibilidad y rigidez”
Los estudios empíricos sobre las relaciones entre empresas han utilizado como
principal fuente de información, tanto en el ámbito internacional (Mariti y Smiley, 1983;
Porter, Fuller y Rawlison, 1984; Hergert y Morris, 1988), como en el nacional (García
Canal, 1992 y 1993; Miranda, 1992; Menguzzato, 1992; Sanchis y Urra, 1994; Valdés y
García Canal, 1995, Casani, 1995), datos que provienen de la prensa económica
especializada, recogiendo, fundamentalmente, los acuerdos establecidos entre grandes
empresas, y especialmente a nivel internacional. Sin embargo, en estos últimos años las
investigaciones tienden a centrarse más en el proceso de evolución de las relaciones entre
empresas y en aspectos interpersonales de los acuerdos, como la confianza y la dirección.
En estos análisis la información proviene directamente de las empresas (García Canal et. al,
108
ISSN:1135-2523
La flexibilidad y rigidez del crecimiento externo de la industria agroalimentaria…
2000; Bayona et. al., 2000; Benavides, 2001; Menguzzato y Dasi, 1999; Rialp, 1999;
Telfer, 2001; Adams y Goldsmith, 1999; Rademakers, 2000), y también muchos de ellos
están centrados en estudios de casos.
En cambio, entre los análisis empíricos realizados en España sobre el sector de IAAs
desde un punto de vista estratégico, se encuentran los que recogen información primaria de
las empresas, centrados en análisis subsectoriales (Rodríguez-Zúñiga y Sanz,1997; Gil et.
al., 1998), y los que acopian datos de procedencia secundaria sobre temas diversos de
reestructuración del sector (Fernández Núñez, 2000a; 2000b; Lamo de Espinosa, 2003;
Cruz, Rebollo y Yagüe, 2003; Juste y Gómez, 2002; Albisu y Gracia, 2002), pero ninguno
se ha centrado, exclusivamente, en el estudio de las relaciones interorganizativas en las
IAAs, de ahí la importancia de esta investigación.
Para lograr el objetivo planteado hemos estructurado el trabajo en varias partes bien
diferenciadas. Primeramente, se desarrolla el marco teórico en el que se apoya este trabajo.
En los siguientes apartados se incluyen la metodología, el diseño de la investigación y el
análisis de los resultados obtenidos, para finalmente concluir con un resumen y discusión
de los mismos.
2. MARCO TEÓRICO
La literatura sobre las relaciones entre empresas revela una diversidad de
definiciones que ha llevado a calificarla como extensa y fragmentada (Oliver, 1990; García
y Medina, 1998; Medina, 2002). En este sentido en el estudio de las estrategias de
crecimiento externo entre empresas o relaciones interorganizativas se requiere, en primer
lugar, explicar qué se entiende por este tipo de comportamiento entre empresas. Así,
analizando las definiciones propuestas por los autores relevantes del campo4, entendemos
que el crecimiento externo se produce por la fusión, absorción, adquisición o asociación de
una empresa con otra u otras que ya estaban en funcionamiento. De este modo, crece la
empresa pero no el sistema económico en el que están inmersas. Pero, este objetivo de
crecimiento se consigue también a través de la cooperación, es decir, mediante el
establecimiento de acuerdos con otras empresas con mayor grado de flexibilidad y menor
grado de implicación estructural que la fusión o participación de empresas.
Asimismo, la revisión de la literatura reveló la existencia de una amplia variedad de
términos para hacer referencia a este tipo de vínculos implantados por las empresas, por lo
que se ha optado, en este trabajo, por la utilización de forma indistinta de los términos
Acuerdos entre empresas, Relaciones interorganizativas (RIs), Vínculos interorganizativos,
y Estrategias de crecimiento externo, al ser los más utilizados por los investigadores sobre
el tema (Ring y Van de Ven, 1992; Auster,1994; Borys y Jemison, 1989).
Como señala la tabla 1, hemos distinguido entre aquellas RIs de mayor grado de
compromiso e implicación estructural, que hemos definido como estrategias de crecimiento
externo Rígidas y que integra la fusión y la participación en otras empresas, y aquellas otras
de menor grado de compromiso e implicación estructural que hemos denominado Flexibles
y que agrupa los acuerdos entre empresas para crear una empresa conjunta, acuerdos
contractuales y acuerdos sin contrato.
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109
TABLA 1
CLASIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EXTERNO
RÍGIDAS
FLEXIBLES
Asociaciones o acuerdos con otras empresas
Fusión con otra/s empresa/s
para crear una empresa conjunta (consorcios,
joint-venture)
Asociaciones o acuerdos contractuales con
Participaciones en otras empresas* (compra otra/s empresa/s u organismo/s (franquicias,
de acciones, activos...)
licencias, subcontratación)
Asociaciones o acuerdos de colaboración sin
contrato con otra/s empresa/s u organismo/s
*Incluyen las participaciones en otras empresas con carácter mayoritario y/o minoritario.
Por otro lado, la complejidad organizativa que pueden presentar las RIs hace que
se deban considerar aquellos enfoques teóricos que planteen un marco adecuado para el
estudio y análisis de las mismas, y de este modo, aprovechar las sinergias que se pueden
obtener mediante la consideración simultánea de varias perspectivas teóricas (Child y
Faulkner, 1998; Smith, Carrol y Ashford, 1995; Borch y Arthur, 1991; Oliver, 1990;
Gray, 2000; Medina, 2002). Por lo que, planteamos las teorías de dependencia de
recursos y de recursos y capacidades como las que mejor sustentan el problema que
queremos investigar.
2.1. La dependencia interorganizativa de la IAA.
Toda organización debe atravesar sus límites para adquirir nuevos recursos5 clave,
pero cuando esto ocurre la organización se vuelve más vulnerable y dependiente de otras lo
que genera mayor incertidumbre en la toma de decisiones. Hodge, Anthony y Gales (1998)
establecen que la incertidumbre y las limitaciones de recursos surgen debido a las
exigencias o demandas que otras organizaciones o personas del entorno imponen a la
organización.
Para que exista dependencia de una empresa con respecto a otra, Pfeffer y Salancik
(1978) establecen que:
x El recurso debe ser importante, es decir la empresa lo necesita para subsistir.
x La empresa que controla el recurso lo utiliza con total libertad.
x El recurso lo controla un número reducido de empresas.
La principal implicación de la teoría de dependencia de recursos es que las variables
explicativas claves que motivan la creación de relaciones entre empresas son la
110
ISSN:1135-2523
dependencia y la incertidumbre (Pfeffer y Salancik, 1978). La segunda gran premisa de esta
teoría, implica que las organizaciones tratan de maximizar su poder, y un mecanismo a
través del cual lo hacen es con el establecimiento de vínculos interorganizativos que les
permitan obtener los recursos, coordinar la interdependencia y reducir la incertidumbre
competitiva.
Así, la dependencia actual existente entre las IAAs y la gran distribución surge de la
importancia del recurso que poseen estas últimas. La distribución moderna (DM)6 posee los
recursos (controla el punto de venta, las condiciones en que se exhiben y venden los
productos) que los fabricantes de productos agroalimentarios necesitan para asegurar y
garantizar la colocación de sus productos en las mejores condiciones (Planells y Mir, 2002).
Además, la DM utiliza y asigna estos recursos con tanta libertad de acción que las
industrias de transformación de alimentos se ven totalmente sometidas a las disposiciones y
condiciones de las empresas distribuidoras.
Este poder de actuación, por parte de la distribución, se ve incrementado al presentar
este sector minorista, actualmente, una elevada concentración. Esto hace que una gran
proporción de las ventas de los fabricantes se realice a través de un menor número de
distribuidores, y por consiguiente, tiende a producirse una mayor dependencia de los
fabricantes respecto a sus distribuidores (Méndez y Oubiña, 2003). Aunque, hay que
matizar que las Pymes agroindustriales son las que, en mayor medida, soportan esta presión
competitiva vertical, debido a la deficiencia de recursos y al menor posicionamiento de sus
productos en el mercado.
Pero, desde esta perspectiva teórica se concibe a la organización como un participante
activo en sus relaciones con el entorno, que toma decisiones para adaptarse al mismo, y en
general, emprende acciones para gestionar las relaciones dependientes (Aldrich y Pfeffer, 1976).
Aldrich (1979) y Freeman (1982) han sugerido que estas posibilidades de modificar el entorno
con el fin de controlar la dependencia externa es una capacidad que poseen, principalmente, las
grandes organizaciones. Aunque las organizaciones más pequeñas, a través de procesos de
vinculación, también pueden obtener un control importante sobre sus entornos.
Así, este trabajo se apoya en este enfoque de dependencia de recursos para justificar
la necesidad de las IAAs en Canarias de desarrollar Estrategias de Crecimiento Externo con
objeto de mejorar la interdependencia e incertidumbre competitiva que soportan,
principalmente, de la DM.
2.2. Recursos y capacidades de la IAA
El beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las características
competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos de que dispone. Barney,
(1991); Conner, (1991); Grant, (1991); Peteraf, (1993) señalan que la unidad básica de
análisis para intentar descifrar las superiores rentabilidades de algunas entidades se
ISSN:1135-2523
111
encuentra, principalmente, en la propia empresa y no sólo en el sector industrial en donde
ésta se ubica. Además, la evidencia empírica refleja la existencia de una importante
dispersión de resultados dentro de los sectores industriales que cuestiona la importancia
concedida al sector como único factor explicativo de la rentabilidad empresarial (Fernández
Sánchez; Montes y Vázquez, 1997).
Desde este enfoque teórico, la principal tarea de la dirección consiste en identificar
“ex –ante” aquél conjunto de recursos y capacidades cuyo desarrollo pueda permitir
alcanzar ventajas competitivas sostenibles, que generen rentas apropiables por la empresa
(Grant, 1991). Así, los recursos que están teniendo cada vez más importancia para la
empresa como sustento de su ventaja competitiva son los intangibles, ya que sus
características específicas, como el estar basados en la información y el conocimiento,
hacen difícil su identificación y cuantificación (Navas y Ortiz de Urbina, 2002). Factores
como la imagen de la empresa, el conocimiento tecnológico, el capital humano o la marca
son variables con un peso cada vez mayor en la explicación del éxito empresarial.
En este sentido, estudios precedentes (Cruz et. al. 1999; Rodríguez-Zúñiga y Sanz
1997; Gil, Iraizoz, Rapún y Sánchez 1998) manifiestan que los fabricantes agroalimentarios
consideran que una marca de alto valor, el prestigio, la reputación o imagen corporativa, la
red de relaciones con los agentes del entorno o la cartera de clientes, son uno de los activos
más importantes para la empresa. Esto es un indicativo claro de que en estos mercados las
empresas consideran que sostener una ventaja en diferenciación es fundamental para
sobrevivir y que puede ser superior a la eficiencia en costes para hacer frente a sus
principales amenazas. Esta apreciación, como señalan Telfer (2001) y García y Briz (2000),
es consistente con la importancia relativa otorgada a otras capacidades, como la capacidad
de innovación y de adaptación al cambio, ambas vitales para conseguir este tipo de ventajas
competitivas. Aunque, estos recursos los poseen principalmente las industrias grandes, en
cambio, las Pymes presentan deficiencias en estos aspectos.
La vinculación interorganizativa ofrece beneficios potenciales para todo tipo de
empresa, aunque como señalan Escribá, Menguzzato y Sánchez (2003) son las grandes
empresas las que tienen una mayor propensión a establecerlos, dado que tienen más
capacidad para gestionarlos. Sin embargo, para las Pymes la constitución de estos vínculos
se presenta como una alternativa que les permite solventar las deficiencias que tienen en
recursos y capacidades, y les ayuda a alcanzar la dimensión necesaria, compartiendo el
riesgo de la operación (Edwards y Buckley, 1998). Además, la ejecución de actividades
conjuntas con otras empresas puede generar unas capacidades derivadas de la relación que
se establece entre las partes y de los efectos sinérgicos que originan estos acuerdos.
Grant (1996), Johnson y Scholes (2000), Hitt, Ireland y Hoskisson (1999) y Hax y
Majluf (1997), proponen la cadena de valor (Porter 1985) como instrumento para examinar
de manera sistemática las formas que tiene una empresa para lograr una ventaja competitiva
sostenible, siendo necesario desagregar el negocio en aquellas tareas que añaden valor. El
análisis de estas actividades de la cadena de valor permitirá identificar los factores críticos
de éxito que las IAAs consideran fundamentales para competir y que desarrollan con otras
empresas a través del establecimiento de vínculos interorganizativos.
112
ISSN:1135-2523
De este modo, este trabajo se apoya en el enfoque basado en los recursos para
explicar que el comportamiento estratégico de las IAAs canarias orientado hacia la
realización de Estrategias de Crecimiento Externo puede estar motivado por la obtención
de los recursos y capacidades que necesitan y al mismo tiempo, desarrollar unas habilidades
cooperativas que puedan ser fuente de ventajas competitivas.
3. METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
3.1. Objetivo e hipótesis
Un aspecto importante en el comportamiento estratégico de las IAAs en estos
últimos años, es el estudio de su crecimiento externo. De este modo, en un entorno insular
como Canarias se quiere evaluar y analizar, con relación a la flexibilidad y rigidez de la
estrategia de crecimiento externo implantada (Tabla 1), qué tipo de empresas son las más
proclives a este tipo de comportamiento, el número de agentes cooperantes, las
características distintivas de los mismos, así como qué puntos de sus cadenas de valor se
encuentran “afectados” por estas operaciones. Para ello, planteamos el siguiente objetivo:
“Evaluar las características estructurales de las estrategias de crecimiento externo
implantadas por las IAAs en Canarias, según su grado de flexibilidad y rigidez”
La dimensión de una empresa es una variable causal importante para explicar el
comportamiento estratégico y el desempeño de la empresa (Camisón, 1997). El carácter
dual que caracteriza al sector alimentario presenta diferencias de comportamientos en el
mercado al coexistir grandes empresas que acaparan gran parte de la producción sectorial y
de cuota de mercado, y Pymes cuya producción se orienta, fundamentalmente, hacia
mercados locales (Casani, 1995; Fernández Núñez, 2000a).
Así, la realidad del sector de IAAs pone de relieve que son, principalmente, las
grandes empresas las que han desarrollado cambios en sus estructuras y estrategias,
encaminadas a la obtención de un crecimiento y de un poder en el mercado que les permita
fortalecerse y enfrentarse mejor a las amenazas del entorno actual (Casani, 1995). De este
modo, el comportamiento seguido por las grandes IAAs, fundamentalmente, ha transcurrido
por la vía del crecimiento externo rígido, a través de fusiones y participaciones en otras
empresas, con el fin de incrementar su cuota de mercado y adquirir con relativa rapidez
recursos que mejoren su posición competitiva, de cara, principalmente, a sus competidores
(Fernández Núñez, 2000b; Lamo de Espinosa, 2003).
En cambio, la tendencia al crecimiento externo por parte de las Pymes
agroalimentarias parece más difuso, debido, principalmente, al carácter familiar e
individualista de su gestión (Fernández Sánchez, Montes y Vázquez, 1996). Así, estas
Pymes suelen optar por estrategias de crecimiento externo con menor grado de implicación
estructural, como la cooperación o colaboración entre empresas, integradas en este trabajo
en el grupo de estrategias flexibles. De este modo, se quiere verificar en el sector de IAAs
en Canarias la siguiente hipótesis:
Hipótesis 1: El tamaño de las IAAs está relacionado con la flexibilidad o rigidez
de la estrategia de crecimiento externo implantada.
ISSN:1135-2523
113
A) Características de los socios cooperantes.
Además, se plantea que si efectivamente las grandes IAAs han desarrollado su
crecimiento, principalmente, a través de RIs rígidas (fusión y/o participaciones en otras
empresas), se espera que el número de socios implicados en la vinculación interorganizativa
no sea muy elevado; y por lo tanto, la mayoría de las industrias grandes que se asocien, lo
hagan con otra empresa por la mayor complejidad en su creación y disolución (GarcíaOchoa y Mayor, 2002). En cambio, las Pymes agroalimentarias, se espera que se agrupen
con varias organizaciones, ya que como establecen Becattini (1979) y Camagni (1991) la
flexibilidad de los acuerdos que establecen se caracterizan por integrar a un número mayor
de participantes.
Por otro lado, las estrategias de crecimiento externo rígidas suelen establecerse con
organizaciones pertenecientes a la misma rama de actividad, es decir, con empresas
competidoras con el objeto de obtener la cuota de mercado necesaria para rentabilizar sus
producciones y mejorar su posición en el mercado (Rodríguez-Zúñiga y Sanz, 1994). En
cambio, las organizaciones que han desarrollado RIs flexibles lo han hecho para subsanar,
principalmente, las debilidades que poseen en sentido vertical y se asocian tanto con
agentes distribuidores (Méndez, Oubiña y Rozano, 2000), como con organizaciones que no
se encuentran en el grupo de competidores horizontales ni verticales (organismos públicos
o empresas complementarias), lo que les permite a las IAAs acceder a servicios y recursos
que no controlan. Por esto, se quiere verificar en las IAAs canarias las siguientes hipótesis:
Hipótesis 2.: La flexibilidad o rigidez de las estrategias de crecimiento externo
llevadas a cabo por las IAAs, está relacionado con el número de socios.
llevadas a cabo por las IAAs, está relacionado con la elección del tipo de socio que
integran estos acuerdos.
B) Actividades de la cadena de valor integradas en las estrategias de crecimiento externo.
Lo anterior hace suponer, que las grandes IAAs se unirán para llevar a cabo actividades
de producción o publicidad y promoción, es decir, aquellas actividades primarias que
inciden directamente en la mejora de la competencia horizontal y para ello utilizarán, como
se ha apuntado anteriormente, vínculos rígidos. Por el contrario, las Pymes agroalimentarias
se vincularían de forma flexible con otras organizaciones para acometer actividades
primarias de logística y distribución, por lo que se aprecia que pretenden mejorar,
principalmente, su posición vertical. Aunque también es probable que actividades de apoyo,
como I+D y el desarrollo tecnológico sean acometidas por Pymes agroalimentarias, debido
a la carencia que tienen de estas capacidades.
Esto no quiere decir, que las grandes IAAs no se preocupen de su relación con la
distribución y que las Pymes alimentarias no tengan presión competitiva. Es más, detrás de
esa intensa competencia horizontal por parte de las grandes hay una repercusión vertical y,
de la misma forma, tras esa mejora en la rivalidad vertical de las Pymes hay un rebote
horizontal. Por lo tanto, según lo expuesto nos proponemos verificar la siguiente hipótesis:
114
ISSN:1135-2523
implantadas por las IAAs, está relacionada con las actividades de la cadena de valor que
se van a desarrollar conjuntamente con otras empresas.
3.2. Ámbito de actuación y tratamiento de la información.
Para lograr el objetivo que se ha planteado en el presente trabajo, se ha llevado a cabo
un estudio empírico cuyos aspectos metodológicos se recogen de forma resumida en la
ficha técnica que aparece en la Tabla 2. El soporte para obtener la información ha sido un
cuestionario estructurado y autoadministrado, enviado a directivos y responsables de las
IAAs. Se ha contrastado la aptitud del mismo con anterioridad a la realización del trabajo
de campo mediante la realización de un pretest.
En la identificación del universo poblacional se tuvieron que solventar muchas dificultades,
ya que no se disponía de un censo homogéneo de IAAs en Canarias, por lo que se tuvo que
elaborar una base de datos propia, lo que supuso un trabajo considerable de esfuerzo y tiempo.
Disponiendo finalmente de una población de 1418 empresas distribuidas en las dos provincias
canarias de la siguiente forma: 614 en Las Palmas y 804 en Santa Cruz de Tenerife.
TABLA 2
FICHA TÉCNICA DEL PROCESO METODOLÓGICO
PROCESO METODOLÓGICO
TIPO DE PREGUNTAS
UNIVERSO
AMBITO
FORMA DE CONTACTO
NÚMERO DE CONTACTOS
MÉTODO DE MUESTREO
MUESTRA DEFINIDA
FECHA DE PRUEBA PILOTO
FECHA DE TRABAJO DE CAMPO
CONTROL DEL TRABAJO DE
CAMPO
TRATAMIENTO DE LA
INFORMACIÓN
Encuestas a través de cuestionarios estructurados
y autoadministrados
Cerradas y semiabiertas de tipo múltiples y de
respuesta única, y de control o filtro
1418 Industrias agroalimentarias
Canarias
Fax, e-mail, teléfono, correo o personal
537 de los que resultaron positivos 236
Muestreo estratificado por provincias con
afijación proporcional, con selección de cada
estrato en muestreo aleatorio simple.
201
Junio 2001
Septiembre 2001 – Enero 2002
Se supervisó más del 25% de las encuestas
enviadas, por contacto telefónico
Informático a través del paquete estadístico
SPSS (versión 12.0)
ISSN:1135-2523
115
Asimismo, dada la dificultad que entrañaba acceder a todo el universo
poblacional se decidió calcular y trabajar con una muestra para asegurarnos un
mínimo de respuestas que nos permitiera efectuar con rigor el análisis estadístico
posterior, y que determinamos en 201 empresas7, mediante un muestreo estratificado
por provincias con afijación proporcional, con selección de cada estrato en muestreo
aleatorio simple.
Por otra parte, el envío de las encuestas se pretendía realizar a través de fax;
aunque, al comprobar el elevado número de empresas de pequeña dimensión que no
disponían de este sistema de comunicación, nos vimos obligados a enviar un gran
número de cuestionarios por correo postal o entregarlos personalmente. Una vez
recibida la información de las 201 IAAs de la muestra se codificó y procesó la misma,
utilizando para ello el programa informático SPSS en su versión 12.0, con el fin de
obtener los resultados y conclusiones de este trabajo.
Para conocer el perfil demográfico de las empresas se ha llevado a cabo un
análisis descriptivo univariante, a través de medidas de tendencia central y de
dispersión. También, dada la naturaleza de la mayoría de los ítems (variables de tipo no
numéricas), se ha realizado un análisis descriptivo cualitativo utilizando tablas de
contingencia, y se midió la relación existente entre las escalas de dos variables
mediante el estadístico de la Chi –cuadrado (X²).
Una vez definida las características de la muestra a analizar, y antes de que se
procediera a contrastar las hipótesis establecidas, se analizaron los niveles de fiabilidad
y validez de las escalas de medición utilizadas (Anexo 2). Así, la fiabilidad fue
evaluada mediante el coeficiente alfa de Cronbach, situándose en niveles adecuados
para la investigación aplicada. Por otra parte, la contrastación de la validez se llevó a
cabo desde diferentes enfoques al no existir un estadístico que proporcione un índice
general. De esta forma, la validez del instrumento de medición fue demostrada con la
utilización de la validez de contenido por medio del conocimiento de la literatura
previa. También quedó demostrada mediante la validez de construcción o concepto,
siendo necesario para ello conocer el grado de convergencia de los componentes del
constructo. Así, al establecer la validez convergente de las escalas analizadas, sus
coeficientes de correlación presentaron resultados positivos y significativos.
4. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
A) Tipos de estrategias de crecimiento externo implantadas por las
IAAs, según tamaño8.
Atendiendo a la clasificación realizada de estrategias de crecimiento externo
(Tabla 1), se han detectado tres grupos de comportamientos distintos, el primero está
integrado por las IAAs que solamente han llevado a cabo una o varias RIs flexibles, el
116
ISSN:1135-2523
segundo recoge aquellas industrias que sólo han realizado acuerdos integrados en el
grupo de rígidos y por último, empresas que han realizado estrategias rígidas y
flexibles, y que hemos denominado ambas.
Así, en términos generales, se observa en la Tabla 3 que sólo 53 IAAs de las 201
de la muestra han realizado operaciones de crecimiento externo. Esta poca vinculación
de las empresas canarias en este sector contrasta con el comportamiento de las IAAs
españolas y, principalmente, con las continentales9 protagonistas en estos últimos años
de amplios procesos de reestructuración y concentración por la vía del crecimiento
externo como respuesta estratégica ante la presión competitiva que soportan,
principalmente de la DM, y por la internacionalización de sus actividades (Fernández
Núñez, 2000a; 2000b).
Analizando el tipo de vínculo interorganizativo llevado a cabo por estas 53
empresas, se observa en la Tabla 3 que 31 industrias han realizado únicamente
acuerdos flexibles, lo que significa un 58,5% del total, tres empresas han establecido
solamente acuerdos rígidos (5,7%) y 19 empresas han desarrollado ambos tipos de
vinculación, lo que supone un 35,8% del total de IAAs que han implantado estrategias
de crecimiento externo. De esta forma, podemos decir que del total de IAAs que han
respondido afirmativamente a esta cuestión, la mayoría ha preferido vincularse de
forma flexible, seguida de aquéllas que han realizado estrategias del tipo ambas.
Por otro lado, si analizamos por tamaño empresarial, se corrobora parte de lo
establecido en el planteamiento teórico, ya que del total de Pymes agroalimentarias que
han establecido estrategias de crecimiento externo, la mayor proporción se concentra
en las RIs flexibles (69,7%). En cambio, las IAAs de mayor dimensión destacan en el
grupo de ambas, es decir, que en mayor medida han combinado un crecimiento externo
flexible y rígido (50% del total de grandes que han realizado RIs).
Asimismo, al analizar el nivel de significación entre las variables “tamaño de las
IAAs” y los “tipos de vínculos interorganizativos” mediante el estadístico de la Chi –
cuadrado, se desprende que existe relación entre las mismas. Por lo tanto, el tipo de
vínculo inteorganizativo establecido está relacionado con el tamaño de la empresa que
la establece. De este modo, se verifica la hipótesis 1, pero no totalmente en el sentido
que habíamos planteado en el desarrollo teórico, ya que, si bien las Pymes han
realizado, principalmente, RIs del tipo flexible, las IAAs grandes han preferido
combinar vínculos flexibles y rígidos.
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117
TABLA 3
NÚMERO Y TIPOS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EXTERNO
REALIZADAS POR LAS INDUSTRIAS AGROALIMENTARIAS, SEGÚN
TAMAÑO
% s/
% s/
TOTAL de
%
total
total
IAAs que
s/ total de
Pymes que
grandes que
han
IAAs que
han
han
desarrollado
han
Nº
desarrollado
Nº
desarrollado estrategias
desarrollado
TIPOS DE PYMES estrategias GRANDES estrategias
de crec.
estrategias
ACUERDOS
de
de
externo,
de crec.
crecimiento
crecimiento según tipo
externo
externo
externo
de vínculo
23
69,7
8
40
31
58,5
FLEXIBLES
1
3
2
10
3
5,7
RÍGIDAS
9
27,3
10
50
19
35,8
AMBAS
TOTAL de
IAAs que han
realizado
33
100
20
100
53
100
estrategias de
crecimiento
externo,
según tamaño
Fuente: Elaboración propia. Total IAAs de la muestra: Pymes: 169; Grandes: 32. X² = 0,093; Nivel de
confianza: 10%
En la Tabla 4 se presenta un resumen del comportamiento estratégico realizado por
las IAAs que han establecido algún tipo de vinculación interorganizativa (53 empresas),
atendiendo al tamaño empresarial. De este modo, se pone de manifiesto que cuando
integramos las IAAs que han implantado estrategias del tipo ambas en los grupos de IAAs
que han establecido sólo del tipo rígido o flexible, la estrategia predominante implantada
por estas industrias es del tipo flexible.
En dicha Tabla, además, se aprecia que el tipo de vínculo flexible que
mayoritariamente acometen las Pymes es el acuerdo de colaboración sin contrato, y el tipo
de relación rígida más utilizada por estas organizaciones es la participación en otras
empresas; resultado que se repite también en las grandes IAAs, aunque en las vinculaciones
flexibles que establecen no destaca ninguna modalidad de forma clara. Esto nos permite
concluir que, salvo en el último caso, la estrategia más utilizada tanto en el grupo flexible
como en el rígido es la que menor implicación estructural exige.
118
ISSN:1135-2523
TABLA 4
CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EXTERNO
REALIZADAS POR LAS INDUSTRIAS AGROALIMENTARIAS, SEGÚN
TAMAÑO
Tamaño
Tipo de
Estrategia
más
frecuente
Tipo de Estrategia
(+Ambas)*más
frecuente
Composición
Flexibles más
utilizada
Composición Rígidas
más utilizada
PYMES
Flexibles
Flexibles
Acuerdos de
colaboración sin
contrato
Participaciones en
otras empresas
GRANDES
Ambas
Flexibles
Varios tipos
Participaciones en
otras empresas
*Ambas: recoge a las IAAs que han desarrollado estrategias de crecimiento flexible y rígida. En este caso se ha
integrado al grupo que han establecido sólo flexibles y rígidas, el grupo de ambas.
B)
Número de socios u organizaciones que integran las estrategias de
crecimiento externo implantadas, según su flexibilidad y rigidez
En cuanto al tipo de estrategia de crecimiento externo implantada y el número de
socios integrantes en las RIs, en la Tabla 5 se refleja que del total de IAAs que
solamente han desarrollado estrategias flexibles (31 empresas), la mayor proporción
integra en los acuerdos a dos socios (58,1%). En cambio, aquellas que han establecido
únicamente estrategias rígidas (sólo tres empresas), presentan un mayor porcentaje la
alternativa de más de dos socios (66,6%). Asimismo, para el caso de las industrias que
han realizado ambos tipos de estrategias de crecimiento externo, se observa que la
mayor proporción relativa integra a más de dos socios (89,5%).
Por otro lado, el resultado obtenido por el estadístico de la Chi – cuadrado es
significativo, por lo que el “tipo de estrategia de crecimiento externo adoptada” por las
IAAs está relacionada con el “número de socios” que la integran y, por tanto, se
verifica la hipótesis 2. Aunque, los resultados se manifiestan en sentido contrario al
establecido en el desarrollo teórico al integrar las estrategias flexibles, en mayor
medida, a dos socios y las rígidas a más de dos socios. Esto puede tener su explicación
en que las Pymes agroalimentarias, que son las que han establecido mayoritariamente
vínculos flexibles, presentan una mayor cautela para acometer estas RIs, debido
probablemente al individualismo que caracteriza la gestión de estas empresas. Mientras
que en el caso de las rígidas, al tratarse de participaciones en otras empresas se
entiende que integre a un mayor número de socios.
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119
TABLA 5
18
1
Dos socios
Más de dos
13
41,9
2
66,6
socios
TOTAL IAAs
que han
realizado
31
100
3
100
estrategias de
crec. Externo,
según tipo
Fuente: Elaboración propia. F= ,004. Nivel de confianza 10%
% s/total de IAAs
que han realizado
estrategias de
crec. externo
Ambas
TOTAL IAAs
%
s/total de IAAs
que han
realizado
estrategias de
crec. externo
Rígidas
33,3
AMBAS
%
s/total de IAAs
que han
realizado
estrategias de
crec. externo
Flexibles
58,1
RÍGIDAS
FLEXIBLES
NÚMERO DE SOCIOS U ORGANIZACIONES QUE INTEGRAN LAS
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EXTERNO IMPLANTADAS POR LAS IAAs,
SEGÚN SU FLEXIBILIDAD Y RIGIDEZ
% s/
total
2
10,5
21
39,6
17
89,5
32
60,4
19
100
53
100
C) Tipos de socios que integran las estrategias de crecimiento externo
implantadas, según su flexibilidad y rigidez.
En lo que respecta al tipo de estrategia de crecimiento externo implantada y los tipos
de socios con quienes realizan los acuerdos las IAAs, se observa en la Tabla 6 que, en
términos globales, la mayor proporción de estas empresas han establecido estrategias de
crecimiento externo con competidores, es decir, con empresas pertenecientes al mismo
sector de actividad que las empresas analizadas, representado por 26 organizaciones del
total de IAAs que han desarrollado RIs (53 IAAs). Le siguen en orden de importancia, las
industrias que han llevado a cabo estos acuerdos con empresas complementarias y con otras
empresas, constituyendo 18 y 15 IAAs, respectivamente.
Aunque, si atendemos a la modalidad de estrategia de crecimiento externo implantada se
observa que, en las IAAs que han realizado acuerdos con empresas competidoras, predomina la
modalidad de ambas (61,5% del total de IAAs que han realizado acuerdos con estos socios).
Igualmente, cuando estas organizaciones establecen sus vínculos con empresas complementarias
y otras empresas, el tipo de acuerdo que en mayor medida adoptan es el de ambas. Por lo que,
con estos socios las IAAs suelen combinar el tipo rígido y flexible en sus RIs. En cambio, con
proveedores, clientes y organismos públicos las IAAs preferentemente adoptan la modalidad de
flexible. Esto corrobora parte de lo planteado en el desarrollo teórico al establecer estas
empresas acuerdos flexibles, en mayor medida, con agentes verticales de la cadena
agroalimentaria y con organizaciones que no se encuentran en el grupo de competidores
horizontales ni verticales, con el fin de acceder a servicios y recursos que no controlan.
120
ISSN:1135-2523
TABLA 6
%
s/total
de IAAs
que han
realizado
acuerdos
con estos
agentes
Total IAAs
%
s/total
de IAAs
que han
realizado
acuerdos
con estos
agentes
AMBAS
%
s/total
de IAAs
que han
realizado
acuerdos
con estos
agentes
RÍGIDAS
Tipos de socios
FLEXIBLES
TIPOS DE SOCIOS QUE INTEGRAN LAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
EXTERNO IMPLANTADAS POR LAS IAAs,
SEGÚN SU FLEXIBILIDAD Y RIGIDEZ
%
s/
total
F
7
53,8
6
46,1
13
100 ,461
Proveedores
7
53,8
6
46,1
13
100 ,461
Clientes
9
34,6
1
3,8
16
61,5
26
100 ,001
Competidores
7
38,8
2
11,1
9
50
18
100 ,093
Complementarias
7
58,3
5
41,6
12
100 ,599
Organismos
Públicos
5
33,3
1
6,6
9
60
15
100 ,058
Otras empresas
Fuente: Elaboración propia. Los resultados obtenidos corresponden a respuestas múltiples, es decir, que
una misma IAA ha podido realizar acuerdos con más de un tipo de socio. Nivel de confianza de la Chi –
cuadrado: 10%
Por otro lado, con respecto a los resultados suministrados por el estadístico de la Chi –
cuadrado, se desprende que existe relación entre las variables, “tipo de socio” y “modalidad de
la estrategia adoptada”, sólo cuando el socio son empresas competidoras, complementarias y
otras empresas, combinando con estos socios, en mayor medida, estrategias del tipo rígido y
flexible en vez de vínculos de un solo tipo como habíamos establecido en el planteamiento
teórico. Por lo tanto, se verifica la hipótesis 3, sólo parcialmente.
D) Actividades de la cadena de valor “afectadas” por las estrategias de
crecimiento externo implantadas, según su flexibilidad o rigidez.
La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la identificación de
las actividades básicas de la empresa (Porter, 1987), las cuales, a su vez, pueden ser
clasificadas en actividades primarias (aprovisionamiento, producción, publicidad y
promoción, distribución y ventas, servicios logísticos) y de apoyo (tecnología, I+D,
recursos humanos, y otras actividades de apoyo).
En términos generales, como se observa en la Tabla 7, las actividades de la cadena
de valor más afectadas por las RIs son las denominadas primarias. Así, en primer lugar,
sobresalen las IAAs que han establecido acuerdos para desarrollar actividades de
distribución y ventas, lo que supone 34 IAAs del total que han establecido estrategias de
crecimiento externo (53 IAAs). De este modo, se pone de manifiesto la importancia que
tiene, actualmente, esta actividad para la IAA en general, adquiriendo una mayor relevancia
en aquéllas que actúan en un entorno insular como Canarias. Le siguen en proporción las
empresas que han realizado vínculos interorganizativos para desempeñar operaciones de
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121
aprovisionamiento (25 IAAs) y publicidad y promoción (22 IAAs). Asimismo, la
realización de vínculos interorganizativos para el desempeño de actividades de
aprovisionamiento de materias primas, ponen en evidencia la importante dependencia que
tienen las IAAs canarias de inputs externos.
Con respecto a la modalidad de estrategia de crecimiento externo que, en mayor
medida, adoptan las IAAs para realizar estas actividades primarias, se observa que en las
operaciones de distribución y ventas y de servicios logísticos predomina el tipo flexible
(52,9% y 52,6%, respectivamente, de las 53 IAAs que han realizado acuerdos con otras
empresas para el desempeño de estas actividades). En cambio, para las actividades de
aprovisionamiento y producción la mayor proporción relativa se manifiesta en la modalidad
de ambas (56% y 61,1%, respectivamente), presentando las operaciones de publicidad y
promoción el mismo porcentaje de IAAs en las modalidades de flexibles y ambas (50% de
las 53 IAAs que han realizado estrategias de crecimiento externo, respectivamente, para el
desarrollo de esta actividad publicitaria). De esta forma, sólo se cumple con lo establecido
en el desarrollo teórico lo concerniente a la modalidad de flexibles al establecerse estos
vínculos, en mayor medida, para desempeñar actividades de logística y de distribución.
TABLA 7
%
s/
total de de
IAAs que
han
realizado
acuerdos
para estas
actividades
TOTAL de
IAAs que
han
realizado
acuerdos,
según
actividad
% s/
total
%
s/
total de
IAAs que
han
realizado
acuerdos
para estas
actividades
AMBAS
%
s/
total de
IAAs que
han
realizado
acuerdos
para estas
actividades
RIGIDAS
ACTIVIDADES
DE LA CADENA
DE VALOR
FLEXIBLES
ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR QUE REALIZAN LAS IAAs, CON
SUS SOCIOS, SEGÚN LA FLEXIBLIDAD Y RIGIDEZ DE LA ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO EXTERNO IMPLANTADA
F
7
50
7
50
14
100 ,305
Tecnológicas
3
25
9
75
12
100 ,005
I+D
Otras actividades
4
57,1
1
14,3
2
28,6
7
100 ,656
de apoyo
40
1
4
14
56
25
100 ,020
Aprovisionamien 10
6
33,3
1
5,5
11
61,1
18
100 ,015
Producción
Publicidad
11
50
11
50
22
100 ,096
y promoción
Distribución
18
52,9
2
5,9
14
41,2
34
100 ,533
y ventas
Servicios
10
52,6
9
47,4
19
100 ,229
logísticos
Fuente: Elaboración propia. Los resultados obtenidos corresponden a respuestas múltiples, es decir, que una
misma IAA puede haber realizado las estrategias de crecimiento externo para llevar a cabo varias actividades de la
cadena de valor. Nivel de confianza de la Chi – cuadrado: 10%
122
ISSN:1135-2523
En cuanto a las actividades de apoyo, se realiza un mayor nivel de acuerdos para el
desarrollo de actividades tecnológicas, seguidas de las operaciones de I+D, representado por 14
y 12 IAAs respectivamente, de las 53 empresas que han establecido estrategias de crecimiento
externo. Así, el tipo de estrategia de crecimiento interno adoptada, predominantemente, por estas
empresas para desarrollar estas operaciones es la de ambas para investigación y desarrollo, y de
flexibles y ambas para las tecnológicas. En cambio, para el desarrollo de otras actividades de
apoyo predomina la modalidad de flexibles.
Sin embargo, los resultados obtenidos por el coeficiente de la Chi-cuadrado, reflejan
que solamente existe relación entre las variables, “actividades de la cadena de valor” y “tipo
de estrategia de crecimiento externo implantada”, para el caso en el que realicen
conjuntamente actividades de investigación y desarrollo, de aprovisionamiento de materias
primas, de producción y de publicidad - promoción. Por lo tanto, estos resultados sólo
permiten verificar parcialmente la hipótesis 4. Aunque, los mismos no se manifiestan en la
dirección apuntada en el planteamiento teórico, al ser predominantemente las IAAs que han
implantado estrategias del tipo ambas las que desarrollan estas operaciones.
5. RESUMEN DE LOS RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Desde una perspectiva empresarial, la aportación de nuestro trabajo se centra en
ofrecer una descripción de los cambios que se están produciendo en el comportamiento de
las empresas industriales de productos agroalimentarios en Canarias, sirviéndonos de los
comportamientos y planteamientos de la IAA en general. De este modo, atendiendo a las
características particulares y específicas que presenta este entorno insular y que influyen, de
una manera directa, en el comportamiento de las empresas asentadas en este territorio, se
pone de manifiesto que son pocas las IAAs canarias que están realizando operaciones de
crecimiento externo, actuando todavía un gran número de ellas de forma independiente.
Atendiendo a las estrategias de crecimiento externo implantadas por las IAAs, según
la clasificación establecida (Tabla 1), se evidencia que existe relación entre el tamaño de la
IAA y el tipo de estrategia de crecimiento externo desarrollada. Así, las Pymes
agroalimentarias, tal y como se planteó en el desarrollo teórico, han implantado en mayor
proporción estrategias de tipo flexible, concretamente sobresalen en los acuerdos de
colaboración sin contrato, es decir, la modalidad de este grupo que presenta el mayor grado
de flexibilidad. En cambio, las IAAs grandes han realizado estrategias del tipo ambas, es
decir, que en su crecimiento externo han combinado el establecimiento de RIs rígidas y
flexibles, destacando en las rígidas la participación en otras empresas por encima de la
fusión, que se manifiesta como el acuerdo rígido que menos han desarrollado estas
empresas. Aunque, si integramos el grupo de IAAs que han implantado estrategias del tipo
ambas, en los dos tipos de estrategias considerados, predomina la modalidad de flexibles.
Con relación al número de socios que incorporan estas operaciones de crecimiento
externo, los resultados revelan que, efectivamente, la flexibilidad o rigidez de la estrategia
implantada está relacionada con el número de socios que integran estos acuerdos, pero no
en el sentido apuntado en el planteamiento teórico. Así, las IAAs que han desarrollado
estrategias de tipo flexible integran, principalmente, a dos socios y las de tipo rígido a más
de dos. Esto puede ser debido a que las Pymes agroalimentarias que, en mayor medida, han
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123
realizado vínculos de tipo flexible, sean cautelosas a la hora de establecer acuerdos con
otras empresas debido a su carácter familiar e individualista. En cambio, las estrategias
rígidas que más han acometido las IAAs son las participaciones en el capital de otras
empresas y no fusiones, lo que justifica que los acuerdos integren a más de dos socios.
En cuanto al tipo de socio que predomina en el establecimiento de las estrategias de
crecimiento externo, los resultados obtenidos ponen de manifiesto que la flexibilidad o
rigidez de las estrategias de crecimiento externo está relacionado con la elección del tipo de
socio, pero sólo cuando el socio es una empresa competidora, complementaria u otras
empresas, estableciendo en mayor medida, con estas organizaciones vínculos
interorganizativos flexibles y rígidos (ambas). De este modo, la asociación con este tipo de
empresas les permitirá obtener la cuota de mercado que rentabilice sus producciones y
mejorará su posición en el mercado, reduciendo su grado de dependencia e incertidumbre
competitiva, y permitiéndoles acceder a servicios de otras empresas que no controlan.
Aunque sólo se confirma lo planteado en el desarrollo teórico cuando las IAAs
establecen RIs flexibles, ya que este tipo de vínculo se realiza, principalmente, en sentido
vertical con proveedores y clientes, y con organismos públicos. Así, con el establecimiento
de RIs con un menor grado de implicación estructural, las IAAs estabilizarán las relaciones
asimétricas que tienen con los agentes distribuidores y lograrán coordinar la
interdependencia en el canal agroalimentario, reduciendo la incertidumbre en las relaciones,
y mejorando sus resultados. Asimismo, este tipo de asociación con organismos públicos
ayudará a las IAAs a acceder a servicios y recursos que no dominan, y al ser organizaciones
que no se encuentran en el grupo de competidores horizontales ni en el grupo de los
verticales, también ratifica lo planteado para las estrategias flexibles.
Por otra parte, con respecto a las actividades de la cadena de valor que desarrollan
conjuntamente con sus socios destacan, en términos globales y por orden de importancia,
las actividades primarias de distribución y ventas, aprovisionamiento, publicidad promoción, y servicios logísticos. Por lo que parece que existe una opinión más unánime
entre estas empresas al establecer los vínculos en los extremos de sus cadenas de valor o
vínculos verticales. El tipo de estrategia predominante para las operaciones de distribución
y servicios logísticos es la flexible, la de ambas para el aprovisionamiento y en la de
publicidad sobresale en igual proporción los tipos flexibles y ambas. En cambio, las
actividades de apoyo se manifiestan como las operaciones que, en menor medida, acometen
las IAAs para desarrollar conjuntamente con otras empresas.
De este modo, las IAAs consideran estas actividades primarias como factores de
éxito fundamentales para competir, al ser objeto principal en el establecimiento de sus
estrategias de crecimiento externo. Así, el desarrollo conjunto de estas actividades también
les permitirá coordinar la interdependencia actual con la distribución y reducirá los niveles
de incertidumbre en las relaciones de intercambio, además de obtener los recursos que
necesitan para mejorar su posición vertical y en general, su competitividad. Igualmente, se
pone de manifiesto la relevancia que tienen las actividades de distribución y
aprovisionamiento para las IAAs que actúan en un entorno insular como Canarias, donde
una de las debilidades que presenta el desarrollo de cualquier actividad empresarial, es el
aislamiento y la fragmentación del terreno que ocasionan importantes “costes de
124
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insularidad” a sus industrias y en el que la distribución de productos y la compra de inputs
ocupa una gran proporción del mismo.
Sin embargo, la flexibilidad o rigidez de la estrategia de crecimiento externo
desarrollada esta relacionado con las actividades de la cadena de valor sólo cuando se
refiere a las actividades de investigación y desarrollo, aprovisionamiento, producción y,
publicidad - promoción, pero en la línea apuntada por el planteamiento teórico no se
cumple nuestra tesis al encontrarse estas actividades afectadas por las operaciones de
crecimiento del tipo ambas, principalmente.
De esta forma, una vez contrastadas las hipótesis planteadas, los resultados
obtenidos permiten concluir que, en las IAAs que operan en un entorno insular como
Canarias, la flexibilidad o rigidez de las estrategias de crecimiento externo implantadas por
estas empresas está relacionada con el tamaño de las IAAs y con el número de socios que
integran los acuerdos, aunque no en el sentido apuntado en el planteamiento teórico. Así,
las grandes no se caracterizan por acometer estrategias rígidas, las flexibles suelen integrar
a dos socios y las rígidas a más de dos. Por otro lado, el tipo de estrategia de crecimiento
externo implantada se manifiesta sólo parcialmente significativa para determinados tipos de
socios y actividades de la cadena de valor.
No obstante, también somos conscientes de las propias limitaciones de este estudio
que se traducen en nuevas posibilidades de investigación. Así, el escaso número de IAAs en
Canarias que han llevado a cabo estrategias de crecimiento externo, hace que los resultados
obtenidos no sean totalmente generalizables al resto de las empresas del sector. Otra de las
limitaciones de este trabajo se encuentra en la heterogeneidad que caracteriza al sector de
IAAs, por lo que los estudios posteriores se centrarán en análisis subsectoriales, al presentar
cada uno dimensiones empresariales, formas de organizaciones y procesos de
transformación diferentes, que son precisos distinguir. También, se realizarán estudios en
profundidad que analicen de forma individual los comportamientos efectuados por las
IAAs, lo que permitirá determinar tendencias y evoluciones en las estrategias asociativas
implantadas por estas empresas.
En definitiva, el crecimiento externo es actualmente una alternativa a integrar en la
estrategia de la empresa. Estas estrategias tienen utilidad potencial en todos los sectores,
principalmente en industrias maduras como la alimentaria. También, la clave para afrontar
las relaciones asimétricas en el canal agroalimentario, se encuentra en las distintas
habilidades que deben de poseer las empresas, no solamente para sobrevivir en el sector
frente a la competencia, sino también para hacer frente a las relaciones de confrontación
vertical en el canal. Así, atendiendo a los factores clave de éxito que deben de poseer las
IAAs para sobrevivir y crecer en el mercado actual, y a los recursos y capacidades de que
dispongan o deban de desarrollar, el fabricante de productos agroalimentarios podrá definir
el comportamiento estratégico más adecuado a sus condiciones internas y externas. De este
modo, competir por un nicho de mercado, bien en producto o mercado, competir en
diferenciación o por el liderazgo en costes, son alternativas estratégicas que se le presentan
a las IAAs para solventar los nuevos retos del entorno actual. Sin embargo, cuanto mayor
sea la diferenciación de los productos ofertados por estas industrias, mayor poder tendrán
en el canal y mejores resultados obtendrán en el ejercicio de su actividad.
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125
NOTAS
1
Este trabajo está integrado en un proyecto de investigación titulado “Estrategias de Crecimiento Externo de la
Industria Alimentaria en Canarias”, financiado por la Consejería de Industria, Comercio y Consumo del Gobierno
de Canarias y cuyo investigador principal es el Dr. D. Juan Ramón Oreja Rodríguez, constituyendo el resto del
equipo las autoras de este trabajo.
2
Grupo 15 del CNAE (Código Nacional de Actividades Económicas). Se utilizará de forma indistinta tanto el
término “industria” como el término “empresas”.
3
En Canarias la agroindustria es la segunda actividad industrial en importancia, después de la energía,
participando en un 28,27% del empleo, el 23,47% de las ventas netas de producto y el 20,65% del valor añadido
(MAPA, 2003), destacando por subsectores el de aguas, bebidas analcohólicas, el lácteo y el de pan-pastelería y
galletas. En el texto utilizamos, indistintamente, IAA en Canarias o canaria, considerando a las IAAs que se
encuentran establecidas en esta comunidad autónoma, y no sólo aquéllas cuyo capital sea únicamente canario.
4
Las distintas definiciones de relaciones interorganizativas, son aportadas por Casani (1996); Mariti y Smiley
(1983); Fernández Sánchez (1991); Barney y Hansen (1994); Yoshino y Rangan (1996); García y Medina (1998),
Child y Faulkner (1998), Phillips, Lawrence y Hardy (2000), Yagüe, 1998; Fernández y Arranz (1999).
5
El término recurso es utilizado en este contexto en un sentido amplio. Así, se definen como “aquellos medios o
facilidades potencialmente controlables por las organizaciones y potencialmente utilizables –directa o
indirectamente- en las relaciones entre la organización y su entorno” (Yuchtman y Sheasore, 1967).
6
DM: La distribución moderna o gran distribución integra a las grandes superficies de alimentación,
principalmente, cadenas de supermercados e hipermercados.
7
Las características principales de las 201 IAAs canarias de la muestra encuestadas se resumen en el Anexo 1
8
El criterio de subdivisión atiende al volumen de facturación establecido por la IV Directiva del Derecho
Societario de la CE (En miles de millones de pts. Grandes: más de 1900; Medianas: 1900-900 y Pequeñas: menos
de 900), y está realizado en pts. debido a que en el período de consulta todavía no estaba implantado el euro.
9
Es preciso matizar, que aunque el proceso de crecimiento externo de las IAAs en España ha sido importante en
estos últimos años, todavía es inferior al realizado por las IAAs en Europa, destacando el Reino Unido sobre el
resto de países miembros (www.3i.com).
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129
ANEXO 1
Las principales características de la muestra analizada (201 IAAs) se resumen en
los siguientes puntos:
x
En cuanto al tamaño empresarial, las IAAs de la muestra son, principalmente,
Pymes con una facturación inferior a los 50 millones de pts. (300.012 euros,
aproximadamente).
x
Las Pymes agroalimentarias son empresas más jóvenes que las de mayor
dimensión.
x
Fundamentalmente, son empresas independientes que no se encuentran vinculadas
a otras empresas. Aunque cuando existe filiación, las Pymes lo están a empresas de
carácter regional y las grandes a grupos internacionales. Ninguna empresa ha
manifestado estar integrada a un grupo nacional.
x
x
Son, básicamente, empresas de carácter familiar.
x
El ámbito de actuación de estas industrias es, principalmente, Canarias. Ahora,
cuando lo hacen fuera de las fronteras insulares, son las grandes las que acuden,
principalmente, a mercados foráneos, como son los internacionales, tanto
pertenecientes a la U.E. como a países fuera del ámbito europeo.
x
En cuanto a los productos que fabrican, las empresas de mayor tamaño destacan,
fundamentalmente, por ser empresas marquistas; en cambio, las Pymes fabrican
tanto productos con marca propia como sin marca.
x
Entre las actividades agroalimentarias que desarrollan estas empresas, según la
clasificación del Censo Nacional de Actividades Económicas (CNAE), destacan en
ambas dimensiones empresariales, la actividad (158) definida como la Fabricación
de otros productos alimenticios, que integra la elaboración de pan, galletas, café,
etc.; y la (159) Elaboración de bebidas, que incluyen la elaboración de bebidas
alcohólicas, analcohólicas, cervezas, elaboración de vinos y producción de aguas
minerales, etc.
x
Con relación a las fases del proceso de transformación que llevan a cabo las IAAs,
la mayoría manifiestan realizar todas las fases del proceso de fabricación. Aunque
hay que tener en cuenta que, principalmente, las actividades agroalimentarias que
desarrollan se caracterizan por tratarse de procesos de transformación cortos y
pocos complejos, que incorporan poco valor añadido al producto.
130
Su capital procede de aportaciones privadas en ambos tamaños empresariales. En
cambio, la forma jurídica adoptada cambia según sea la dimensión de la IAA. Así,
las Pymes adquieren, principalmente, las formas de sociedad limitada y de empresa
individual, y las grandes adoptan la figura de sociedad anónima y limitada,
fundamentalmente.
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x
En cuanto a los clientes a quienes surten las IAAs, destaca la utilización de
mayoristas como vía de intercambio de sus productos, y con respecto al comercio
minorista, existen diferencias por tamaño. Así, las Pymes tienen fundamentalmente
en su cartera de clientes a tiendas pequeñas o especializadas, seguido de
supermercados y empresas de hostelería y restauración. En cambio, las grandes
surten, en gran proporción, a todos los formatos de distribución contemplados,
destacando por orden de importancia: los supermercados, las empresas de
hostelería y restauración, los hipermercados y las tiendas pequeñas.
x
Asimismo, hay que destacar la gran proporción de empresas que surten directamente al
consumidor final, siendo mayor la proporción de Pymes que de grandes. Además existen
Pymes que tienen como único cliente a los consumidores finales.
x
Otro aspecto importante de las IAAs de la muestra, es que las empresas de mayor
dimensión suelen combinar la fabricación de productos agroalimentarios con la
distribución y/o representación de otros artículos alimentarios a los que le
incorporan la marca propia de la empresa.
ANEXO 2
ANALISIS DE FIABILIDAD
Alfa DE CRONBACH
ESCALA
Alfa
Alfa Standarizada
Estrategias de crecimiento externo.
0,7032
0,7131
VALIDEZ CONVERGENTE
CORRELACIONES ENTRE LOS COMPONENTES DE LAS SUBESCALAS DE
TIPOLOGIAS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO EXTERNO
Tipos de acuerdos
FLEXIBLES
Tipos de acuerdos
RIGIDOS
Tipo de estrategias de
crecimiento externo
1,000
,484*
,434*
1,000
,000
Tipos de acuerdos
FLEXIBLES
Tipos de acuerdos
RIGIDOS
Tipo de estrategias
de crecimiento
externo
1,000
ISSN:1135-2523
131
Vol. 12 Nº1, 2006, pp.133-152, ISSN:1135-2523
TIPOLOGÍAS DE VIVEROS DE EMPRESAS:
TRADICIONALES Y ESPECIALIZADOS
Marimon Viadiu, F.
Universitat Internacional de Catalunya
Alonso Martínez, J. M.
Universitat de Lleida
RESUMEN
A través del presente estudio empírico se detecta que existen dos tipos de viveros de
empresas. Los viveros tradicionales se centran en la promoción de nuevas empresas que desde
un buen inicio tengan unas ciertas garantías de éxito. En estos viveros conviven empresas que
representan a una amplia gama de sectores empresariales. Los principales requisitos de entrada
(obligatorios) son un plan de viabilidad económica y técnica, además de que la empresa sea de
reciente creación. Los viveros especializados son aquellos que priman iniciativas empresariales
relacionadas con un sector concreto: frecuentemente las empresas relacionadas con las nuevas
tecnologías de la información y comunicación (TIC).
PALABRAS CLAVE: Vivero de Empresa; Servicio.
ABSTRACT
An empiric study allowed us to detect two types of business incubators. The traditional
are focalized in those new companies that from the very beginning give some guaranties of
success. In these business incubators coexists companies who represent a great range of
industrial sectors. The main entrance pre-requisites are the economic ant technique viability. In
the specialized business incubators, the sector of the company is the key in order to choose the
candidates. Frequently, they choose companies related with the communication and information
technologies.
KEYWORDS: Business Incubator; Services.
1. INTRODUCCIÓN
En la Unión Europea están operando unos 900 viveros de empresas, que generan
unos 40.000 puestos de trabajo anualmente (European Comission, 2002). De hecho, la
proliferación de entidades con la misión de promover la creación de nuevas empresas es
universal. En Estados Unidos, en 1980 operaban menos de 100 viveros; en el 2000 se
estima que operaban unos 1.000 (Lewis, D. et al. 2001). La figura del vivero es conocida,
aunque en un censo reciente, tan solo constaban 38 viveros en España (European
Comission, 2002), muchos de los cuales operan en Cataluña.
Los primeros referentes de este tipo de actividad los encontramos en los inicios de
los ochenta, tanto en Estados Unidos como en Europa. Este rápido desarrollo hace que el
mismo concepto haya evolucionado, de manera que hoy se habla de viveros de primera
generación y viveros de nueva economía.
Marimon Viadiu, F., Alonso Martínez, J.M.
El principal objetivo de los viveros pioneros (de los de primera generación) fue
fomentar la aparición de emprendedores en un lugar determinado y promover el desarrollo
económico del territorio. Todavía se puede decir que esta es la misión de la mayoría de los
viveros actuales. Muchos de estos han sido promovidos por gobiernos nacionales o
autoridades municipales.
Los viveros enfocados a la nueva economía normalmente son gestionados por el
sector privado, y es habitual que se especialicen en ayudar a empresas relacionadas con las
nuevas tecnologías.
De todas formas, algunos estudios sugieren que los viveros pueden mantener vivas
durante largos períodos de tiempo a empresas enfermizas que no podrían subsistir fuera de
este entorno protegido (Nueno, 1996).
La proliferación de viveros durante estos últimos diez años ha propiciado un interés
creciente para estudiar el role de estas entidades. El debate se ha ido enriqueciendo. De
hecho, el papel del vivero ha evolucionado. En sus inicios, hacia finales de los setenta e
inicios de los ochenta, los viveros tan solo ofrecían un espacio físico donde las empresas
podían instalarse, compartir un equipamiento básico de tipo administrativo, obtener una
información acerca de permisos, patentes, préstamos, recibir apoyo y asesoramiento en
técnicas de dirección y de marketing, disfrutar de servicios básicos a bajo coste y encontrar
acceso a capital (Gatewood et al. 1985; Peterson 1985; Allen 1985).
Actualmente, los viveros deberían ofrecer un apoyo más amplio al emprendedor:
asesoramiento en el start-up, acceso a instrumentos financieros específicos (business
angels, capital riesgo, préstamos especiales…), conexión con otras instituciones
(municipales, sectoriales, gremiales…), relaciones con el mercado laboral…
Cataluña ha tenido tradicionalmente una tasa elevada de emprendedores, cosa que ha
determinado su estructura industrial, formada por empresas pequeñas y medianas (Solé et
al. 2003). En Cataluña había en el año 2000, 80 empresas por cada 1.000 habitantes, cifra
superior a la española en un 32% (Cámaras de Comercio, Industria y Navegación y
Fundación INCYDE, 2001). La proliferación de empresarios en Cataluña posiblemente se
explique por el carácter de la gente del territorio. En la medida que hay personas con
motivación para empezar nuevas aventuras empresariales, habrá más densidad de empresas,
ya que, como indica Cooper (1985), el factor crítico para fundar nuevas empresas es la
motivación personal. Por ello, el papel del vivero en Cataluña es bien aceptado y
comprendido. Hay clientela potencial para los viveros.
Jenssen et al. (2002) afirman que para que una persona se convierta en empresario es
necesario que tenga una inclinación innata o intrínseca. Podríamos decir que se nace
empresario, no en el sentido de pertenecer a una familia de tradición empresarial, sino que
la persona ha de tener unas ciertas cualidades personales. De todas formas, hay un buen
grupo de autores que matizan esta afirmación y aseguran que estas cualidades innatas no
134
ISSN:1135-2523
Tipologías de viveros de empresas: tradicionales y especializados
son determinantes en el momento en que una persona decide convertirse en empresario
(Nueno, 1996). Krueger et al. (1994) afirman que los empresarios se hacen, no nacen.
Aunque sí hay consenso entre todos los autores al afirmar que el entorno socio-cultural es
un factor “facilitador” para emprender. No obstante, Westlund et al. (2001) añaden que
también es necesario capital humano y social. El capital humano incluye aspectos como
pueden ser la personalidad, la experiencia y la competencia: motivos personales para
emprender, valores, técnicas… El capital social es un conocimiento disperso a través de las
personas con las que interactúa o puede llegar a interactuar el emprendedor (Burt, 1997).
Evidentemente, el emprendedor también necesita capital financiero para poner en marcha y
desarrollar sus proyectos.
Un punto en el que hay consenso entre todos los autores es en que el entorno sociocultural es un factor “facilitador” para emprender.
Los viveros de empresas también actúan como facilitadores y como efecto
demostración del fenómeno emprendedor en los territorios donde se ubican, y dada su
creciente importancia en la actualidad queremos profundizar en su conocimiento.
2. OBJETIVOS
El presente estudio define el tipo de servicio que actualmente ofrecen los viveros
que operan en Cataluña. En primer lugar, por tanto, queremos conocer cuáles son los
servicios que el vivero presta a los emprendedores. Es un punto de partida para investigar,
posteriormente, si la oferta de este mercado cubre las expectativas que tienen los
emprendedores alojados en estos viveros, o incluso las que tienen los futuros
emprendedores. De todas formas, en este estudio tan solo abordamos la descripción de la
oferta, sin valorar el nivel de expectativas que tiene el emprendedor.
Además de identificar los servicios que presta el vivero, nos interesa conocer en qué
grado el vivero está ofreciendo dicho servicio. Entendemos que un mismo servicio se puede
ofrecer a un nivel elemental, o de forma más completa. Queremos diseñar unos indicadores
de intensidad del servicio ofrecido, por lo que en el presente trabajo nos limitaremos a
diseñar y calcular dichos índices. En posteriores análisis, dichos índices podrán servir para
contrastar el nivel de servicio ofrecido con los objetivos asignados por las entidades de las
que dependen. También, en estas futuras investigaciones, se podrá definir el perfil de vivero
que pide el mercado.
Urbano et al. (2001) han detectado que casi un 60% de los empresarios catalanes
hacen una valoración negativa sobre los programas de apoyo a la creación de nuevas
empresas en Cataluña. Estos mismos autores afirman que las instituciones públicas
implicadas en la gestión de los viveros dependen excesivamente del ciclo político en el que
están inmersos. A partir de este momento, nos preguntamos si hay diferencias entre el
servicio prestado por los viveros de gestión municipal y los de gestión no municipal.
Además, es conocido que en Cataluña hay un buen número de viveros promovidos por los
ayuntamientos.
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135
También pensamos que puede haber una diferencia en el comportamiento de los
viveros en función de su tamaño, y pretendemos averiguarlo.
Una vez analizado el papel de los viveros en función de las categorías establecidas a
priori (propiedad y tamaño), nos preguntamos si existe algún otro criterio para segmentar la
muestra. Es posible, por ejemplo, que los viveros ubicados en grandes ciudades tengan un
comportamiento distinto que los viveros ubicados en entornos rurales. Otra posible
agrupación, que a priori creemos que puede haber, responde al tipo de empresas acogidas
en el vivero. ¿Es cierto que los viveros se especializan en función de la actividad
económica que desarrollan las empresas acogidas?. Por tanto, con el presente trabajo
queremos identificar qué grupos de viveros se establecen, de forma natural, al analizar el
comportamiento de las variables estudiadas, y contribuir a un mejor conocimiento de una
de las medidas de apoyo a la creación de nuevas empresas con un mayor crecimiento en la
actualidad.
3. METODOLOGÍA
La base del estudio es una encuesta que se hizo llegar a los viveros de empresa que
operan en Cataluña. La persona de contacto fue el gerente o la persona de más
responsabilidad. En primer lugar, se confeccionó un listado de viveros que operan en
Cataluña. Se detectaron veintiocho entidades que se ajustaban al perfil de vivero. Como la
población objeto del estudio es reducida, nos pusimos en contacto telefónicamente con los
gerentes para pedirles colaboración en el estudio. Esto explica el alto grado de respuesta: 20
respuestas (72%).
La estimación del error admitido en el análisis estadístico, para un intervalo de
confianza del 95%, es de ± 11.9% (particularizando para el caso p = q = 0.5). Es un margen
amplio, pero habitual en estudios con una población objetivo tan reducida.
Durante las visitas a los directivos de los viveros, también mantuvimos encuentros
informales con emprendedores alojados en los viveros. Esta fase del trabajo se llevó a cabo
entre junio y septiembre de 2003.
El cuestionario estaba estructurado en ocho apartados: uno sobre las características
de las acciones comerciales realizadas por los viveros para dar a conocer sus servicios; otro
para conocer cuáles son los criterios utilizados para seleccionar proyectos; otro para saber
qué servicios está ofreciendo el vivero,…
En ningún caso sondeamos directamente la opinión de los emprendedores (aunque sí
informalmente), ni de empresarios que en su momento iniciaron su actividad en un vivero.
Sin duda, este es un punto débil de este estudio.
Tras un breve análisis descriptivo de los servicios ofrecidos por los viveros, se pasa
a estudiar el comportamiento de los segmentos establecidos a priori en función de la
136
ISSN:1135-2523
propiedad del vivero y en función de su tamaño. La herramienta estadística más empleada
es la prueba de Kruskal-Wallis.
Para determinar qué segmentos se establecen de forma espontánea, hemos empleado
un análisis de conglomerados, forzando la formación de dos grupos.
4. DESCRIPCIÓN DE LA MUESTRA
En primer lugar, procedimos a segmentar la muestra en función de dos criterios. Por
un lado, agrupamos los viveros dos tipos: lo que son de gestión municipal o los que no. Por
otro lado, hicimos una nueva agrupación en función de si trabajan más de cuatro personas
en el vivero o no. De esta manera, pudimos estudiar el comportamiento de los viveros en
función de la naturaleza de la entidad propietaria. También pudimos analizar si el servicio
que ofrece el vivero tiene alguna relación con el tamaño.
Así, al cruzar las dos clasificaciones, se obtiene la siguiente tabla de contingencia:
Tabla 1. Contingencia de las categorías propiedad del vivero y tamaño
CATEGORIAS SEGÚN
PROPIEDAD
Ayuntamiento
Otras
Total
CATEGORÍAS SEGÚN
TAMAÑO
Entre 1 i 4
5 o más
6
4
4
4
10
8
Total
10
8
18
La observación de la tabla ya indica que no hay relación clara entre las dos
categorías, es decir, el hecho de que un vivero sea de gestión municipal no quiere decir que
pertenezca al grupo de viveros grandes ni al de los pequeños. También se puede analizar al
revés: el hecho de que un vivero sea grande, no implica que sea municipal, ni que sea de
gestión no municipal. Las dos categorías son independientesi.
Más de la mitad de los viveros dependen de ayuntamientos. En la categoría de
viveros de gestión no municipal nos encontramos con casos bastante diversos: dos
dependen del mundo universitario, tres de empresas públicas, otros son consorcios de varias
entidades difíciles de clasificar, pero en todo caso, no municipales.
Los grupos que se establecieron según el número de empleados se denominaron
viveros pequeños y grandes. Los viveros pequeños son los que tienen menos de cinco
trabajadores y los grandes los que tienen cinco o más empleados. Se observa que la media
es de 5.3 trabajadores por vivero, con la siguiente distribución:
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137
Tabla 2. Media de personas que trabajan en los viveros
Dirección
Administración
Asesoramiento
Formación
Otros
Total
N válido (según lista)
N
20
20
20
20
18
19
18
Mínimo
0
0
0
0
0
0
Máximo
2
4
7
16
4
21
Media
0,95
1,20
1,80
1,10
0,61
5,32
Desviación est.
0,51
1,10
1,64
3,55
1,42
4,98
El cuestionario también pedía el tipo de empresa acogida en el vivero. Hemos
analizado los sectores representados en los viveros. Destacan las empresas de servicios y
las empresas relacionadas con tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Las
dos terceras partes de las empresas pertenecen a estas dos categorías. A mucha distancia se
encuentran los profesionales liberales y las empresas manufactureras.
Figura 1. Representación de los diferentes sectores en los viveros
0DQXIDFWXUDV
2WURV
7HFQRORJtDVGH
OD,QIRUPDFLyQ\
&RPXQLFDFLyQ
3URIHVLRQDOHV
OLEHUDOHV
6HUYLFLRV
Esta distribución se explica en parte, por las políticas de admisión de nuevos
proyectos: discriminan la entrada en función del sector. La misma afirmación formulada en
sentido positivo indica que los viveros fomentan la creación y desarrollo de empresas de
servicios y, de manera muy especial, de empresas innovadoras situadas en los sectores que
identifican como nuevas tecnologías. De hecho, como veremos más adelante, uno de los
criterios de aceptación de proyectos es precisamente el sector de actividad económica.
De todas formas, no nos atrevemos a definir los viveros catalanes como viveros de
nueva economía o viveros tecnológicos, ya que, de hecho, no prestan un apoyo específico
de tipo técnico, ni facilitan ningún programa especialmente dirigido para que este sector
pueda acceder a capital. A través de las entrevistas mantenidas con gerentes de viveros,
observamos que la razón por la que proliferan tantas empresas de sectores tecnológicos es
que estas empresas no necesitan demasiada infraestructura para empezar. Además, de
manera espontánea y natural, hay muchas empresas nuevas que pertenecen a este sector.
138
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5. CRITERIOS DE SELECCIÓN.
Hemos examinado cuáles son los criterios que utilizan los viveros para seleccionar a
los emprendedores a los que darán acogida.
En primer lugar, sorprende ver que no todas las empresas que entran en un vivero
son de nueva creación. Hay cinco viveros que no imponen este criterio para seleccionar sus
empresas. El resto de viveros imponen una antigüedad máxima de un año en la actividad;
exceptuando dos casos que permiten la implantación de empresas con tres años de
funcionamiento. Tampoco todos los viveros exigen un plan de viabilidad económica, y
muchos de ellos no se plantean la posibilidad de analizar la viabilidad financiera o técnica
de la empresa. Hay cuatro viveros que no piden un plan de viabilidad. De todas formas,
estos son los requisitos más repetidos. Hay un gran consenso en estos dos aspectos.
Podemos afirmar que los principales criterios a la hora de seleccionar candidatos son
la antigüedad y un estudio favorable de viabilidad económica.
El sector en el que actúa la empresa interesada en entrar en el vivero es
discriminatorio en un 45% de los viveros (9 casos). La generación de puestos de trabajo es
discriminatorio en el 40% de los viveros de la muestra (8 casos).
La figura 2 muestra como los criterios más exigidos son la antigüedad y la viabilidad
(sobretodo económica). De todas formas, los otros factores también son importantes.
Figura 2. Frecuencia de utilización de requisitos en la selección de empresas
2WURV
3XHVWRVGHWUDEDMR
6HFWRUHVSHFtILFR
7ULEXWDFLyQ,$(
9LDELOLGDGWpFQLFD
9LDELOLGDGHFRQyPLFD
$QWLJHGDG
Cabe destacar que en la especificación de “otros motivos”, varios viveros valoran la
capacidad de innovación.
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139
Se ha calculado un índice de intensidad de requisitos, como la cantidad de requisitos
utilizados por cada vivero. La figura 3 muestra un histograma de este índice. Se observa
que la mayoría de viveros utilizan cuatro o más criterios simultáneamente para evaluar la
posible entrada de una empresa.
Figura 3. Histograma de cantidad de requisitos de entrada utilizados
(intensidad de requisitos)
12
Desviación tipo = 1.8
Media = 3,8
N = 20
10
8
6
4
2
0
2
4
6
8
Una vez evaluados los criterios utilizados para autorizar la entrada de una empresa
(requisitos obligatorios), se estudiaron los factores que hacen que un candidato sea idóneo.
Se pidió a los encuestados que repartieran 100 puntos entre estos criterios de idoneidad
empleados para determinar la importancia relativa de cada uno.
Los criterios de idoneidad hacen referencia a la empresa ideal desde el punto de
vista del vivero. Los requisitos de entrada analizados más arriba son las condiciones sine
qua non para tener opción a entrar en el vivero.
Se detectaron tres criterios de idoneidad con un grado de importancia equivalente: el
sector (23 puntos), la formación del emprendedor (23 puntos) y la cantidad de puestos de
trabajo generados (20 puntos). Sorprende ver que el criterio “beneficio que generará la
empresa” tan solo es valorado con 13 puntos.
La política de admisión es una expresión de la misión del vivero. Los viveros que
operan en Cataluña están fomentando la creación de empresas de servicios y, de manera
especial, empresas relacionadas con las TIC. Al mismo tiempo, también se favorecen
aquellas iniciativas que crean puestos de trabajo y, por tanto, aquellas que contribuirán a la
dinamización económica local.
140
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Otro aspecto estudiado es el grado de implicación del vivero en la confección
del plan de negocio. Como era de esperar, los viveros intervienen de forma masiva en
esta fase. Sólo tres viveros no colaboran con el emprendedor en esta fase inicial.
Un 35% de los viveros (7 casos) imparten cursos para facilitar la redacción del
plan de negocio. Algunos viveros hacen constar que también colaboran con el
emprendedor facilitándoles los trámites de constitución y proporcionado información
sobre ayudas y subvenciones de las que se puede beneficiar.
Por tanto, podemos decir que el vivero es un apoyo importante para el
emprendedor en la elaboración del plan de negocio. No cabe duda de que la experiencia
acumulada por el vivero, después de haber observado la evaluación de unas cuantas
empresas que han iniciado su actividad en el vivero, le permite dar un asesoramiento
acreditado a los nuevos emprendedores.
6. SERVICIOS OFRECIDOS
Tradicionalmente, cuando el sector público ha querido promover nuevas
actividades empresariales dentro de su área geográfica, se ha centrado más bien en
aspectos financieros. Pocas veces se observan medidas de apoyo para encontrar capital
humano y social.
Como veremos a continuación, la primera aportación del vivero es facilitar un
local a un precio por debajo de mercado. Es claramente una ayuda de tipo financiero,
aunque bajo este epígrafe también está la posibilidad de encontrar financiación externa
(ciertamente este es un aspecto muy desarrollado en Cataluña a través de programas
institucionales).
La aportación en conocimiento (capital social) también son muy elementales:
orientación en la confección del plan de viabilidad del negocio e información sobre
ayudas financieras.
Desde el punto de vista del emprendedor, constatamos, a través de las
entrevistas informales mantenidas, que lo que más valoran es la oportunidad de gozar
de precios de alquiler por debajo del mercado. Gómez et al. (1998) coinciden con esta
observación.
Vemos que en otros países con larga tradición de viveros, éstos también siguen
ofreciendo unos servicios muy básicos y elementales: alquiler de espacio; distribución
de información y asesoramiento de tipo jurídico, técnico y económico; cursillos para
emprendedores y poco más (Jenssen et al. 2002).
En concreto y para Cataluña, la figura 4 muestra la capacidad del vivero para
ceder espacios físicos.
ISSN:1135-2523
141
2WURV
$SDUFDPLHQWR
(VSDFLRSROLYDOHQWH
/RFDOFRPHUFLDO
7DOOHU
2ILFLQD
Todos los viveros ofrecen el alquiler de espacios de oficina, y siempre con precios
por debajo de mercado. Es el primer servicio que ofrece el vivero (alquiler de espacio a
bajo coste). Esto lo decimos en varios sentidos. Es el primer servicio porque lo ofrecen
todos los viveros. También lo decimos porque hemos observado que cuando el directivo del
vivero piensa en el servicio que presta, le viene a la mente en primer lugar este servicio.
Asimismo hemos detectado que los emprendedores que acuden al vivero buscan en primer
lugar un precio de alquiler barato.
También se produce un alto grado de coincidencia en el tipo de equipamiento que
ofrecen los viveros. Prácticamente todos ofrecen el uso de fotocopiadora, fax, teléfono y
conexión a internet (Figura 5). Es un equipamiento muy básico. El apartado otros no aporta
más información. Aquí podría haber más infraestructura (videoconferencias, LAN, cañón
de video…).
2WURV
,QWHUQHW
2UGHQDGRU
)RWRFRSLDGRUD
7HOpIRQRID[
La oferta de servicios de apoyo administrativo es floja. Todos los viveros ofrecen la
posibilidad de gestionar la domiciliación comercial, pero tan solo la mitad dan soporte de
administración y de gestoría.
La figura 6 muestra un elevado índice de oferta de servicios en el apartado de
información y asesoramiento. Destaca la información sobre ayudas y subvenciones.
142
ISSN:1135-2523
2WURV
$FFHVREDVHVGHGDWRV
)RUPDFLyQHQJHVWLyQ
$\XGDV\VXEYHQFLRQHV
7pFQLFR
&RQWDEOH
/DERUDO
)LVFDO
-XUtGLFR
En el apartado Otros figuran los siguientes conceptos: trámites, urbanismo,
evaluación del proyecto, capitalización, internacionalización, nuevas tecnologías, medio
ambiente…
Finalmente, queremos señalar que los servicios de limpieza y seguridad son
ofrecidos pos 18 viveros (90%).
La figura 7 muestra unas variables que agrupan la oferta por tipologías de servicio.
Para calcular el indicador de intensidad de Información y asesoramiento, por ejemplo, se ha
efectuado la suma de variables dicotómicas que indican la existencia de los diferentes
servicios que integran este apartado. Las variables dicotómicas toman valor cero cuando el
vivero no ofrece el servicio y valor uno, si lo ofrece. Pera el resto de categorías de ha
procedido de la misma manera. Sorprende ver la baja puntuación del indicador de alquiler
de espacios. Siendo un servicio tan básico y sencillo, pesamos que se puede dar una oferta
más rica.
6HJXULGDG\OLPSLH]D
,QIRUPDFLyQ\DVHVRUDPLHQWR
6RSRUWHDGPLQLVWUDWLYR
(TXLSDPLHQWR
(VSDFLRV
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143
7. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS VIVEROS EN FUNCIÓN DE
LA PROPIEDAD Y EN FUNCIÓN DEL TAMAÑO
En este apartado analizamos si el comportamiento de los viveros municipales es
diferente del de los viveros no municipales. Queremos obtener respuesta a preguntas como
si es cierto que los viveros con dependencia municipal hacen más promoción que los que no
dependen de un ayuntamiento; si ofrecen más servicios que los no municipales; si
discriminan más o menos en función del sector de la empresa…
Repetiremos un análisis parecido comparando viveros grandes y viveros pequeños.
Contestaremos a las mismas preguntas, pero buscando diferenciación de comportamiento
en función del número de trabajadores del vivero.
Para este análisis utilizamos la técnica de análisis de la varianza de Kruskal-Wallisii.
Es una prueba no paramétrica que se fundamenta en la reordenación de la muestra en
función de la variable a estudiar. Cada individuo obtiene una posición y se comparan las
medias de la posición de los grupos.
Primeramente, hemos estudiado si hay comportamiento diferenciado entre las
categorías establecidas en el proceso de captación y de selección.
La tabla 3 muestra el rango obtenido en las dos categorías (viveros municipales y no
municipales) en las variables que miden:
x
La intensidad de la promoción,
x
Intensidad de requisitos de entrada,
x
Los criterios de idoneidad de las empresas candidatas.
En ningún caso se detecta que el comportamiento de los viveros municipales sea
diferente de los no municipales. Tanto el grado de promoción, como la cantidad de
requisitos exigidos, como la importancia relativa de los criterios de idoneidad para entrar en
el vivero son muy parecidos en los dos grupos. No se aprecian diferencias estadísticamente
significativas.
,QWHQVLGDGGHSURPRFLyQ
,QWHQVLGDGUHTXLVLWRVGHHQWUDGD
&XUUtFXOXP\IRUPDFLyQGHOHPSUHQGHGRU
6HFWRU
3XHVWRVGHWUDEDMR
%HQHILFLRVHVSHUDGRV
144
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&DWHJRUtDVVHJ~Q
SURSLHGDG
$\XQWDPLHQWR
2WURV
$\XQWDPLHQWR
2WURV
$\XQWDPLHQWR
2WURV
$\XQWDPLHQWR
2WURV
$\XQWDPLHQWR
2WURV
$\XQWDPLHQWR
2WURV
1
5DQJRPHGLR
La tabla 4 muestra los estadísticos. Los p-valores asociados son superiores a 0.05,
por tanto, no podemos rechazar la hipótesis nula en ningún caso.
Intensidad de
promoción
&KLFXDGUDGR
JO
6LJDVLQWyW
Intensidad
requisitos de
entrada
Formación del
emprendedor
Sector
Puestos de Beneficios
trabajo esperados
El mismo análisis, estableciendo dos categorías en función de la variable número de
trabajadores, tampoco muestra que haya comportamiento diferenciado. Tanto los viveros
pequeños como los grandes tienen una intensidad de promoción parecida, utilizan un
número de requisitos de entrada parecido y utilizan los mismos criterios de idoneidad.
Por tanto, podemos asegurar que el comportamiento de los viveros en el proceso de
captación y selección de proyectos es similar en todos los casos. No se aprecian diferencias
en función de las dos tipologías de categorías establecidas.
Hicimos un análisis para evaluar posibles divergencias en los servicios ofrecidos por
unos y otros; tampoco se encontraron diferencias significativas. Tanto los pequeños como
los grandes, tanto los de gestión municipal como los de gestión no municipal están dando
los mismos servicios. Relajando un poco las exigencias de grado de significación en la
prueba de Kruskal-Wallis, encontramos que los municipales ofrecen menos servicios de
tipo administrativo (p-valor 0.073). También se observa que los municipales dan más
cobertura de limpieza (p-valor 0.088).
8. MISIÓN DE LOS VIVEROS
En el cuestionario se incluía una pregunta de respuesta abierta en la que se pedía una
descripción de la misión del vivero. Como resultado de las respuestas obtenidas,
complementadas con las entrevistas realizadas, la misión del vivero ha quedado reflejada en
una doble vertiente, que de hecho remarcan el mismo concepto.
Frecuentemente se dice que la misión del vivero es la creación de empresas, en el
sentido de dar asistencia al potencial emprendedor. Así, se entiende que el vivero ha de
facilitar las cosas al emprendedor. Se busca el desarrollo económico del territorio
fomentando las acciones emprendedoras. Por tanto, bajo este punto de vista, se considera
que el vivero ha de estar en primer término al servicio del emprendedor.
La otra vertiente, que también busca el desarrollo económico, hace referencia al
impacto que el vivero tiene en el mercado laboral de la zona. Visto de esta manera, la
misión del vivero es la generación de puestos de trabajo. Coopers (1985) afirma que el
énfasis de los viveros promovidos por entidades o gobiernos locales es la creación de
puestos de trabajo.
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145
En todo caso, las dos perspectivas coinciden, ya que ambas buscan el desarrollo
económico del territorio en el que se ubican.
La mayoría de los viveros declaran que dedican sus esfuerzos a fomentar acciones
emprendedoras (el primero de los dos enfoques citados). Hemos constatado hasta 15
respuestas en este sentido. Algunos enunciados de este tipo son:
x
x
x
x
x
x
Potenciar la creación de empresas en el territorio.
Impulsar la creación de pequeñas empresas.
Impulsar la creación y crecimiento de empresas innovadoras.
Potenciar la generación de nueva actividad económica.
Impulsar proyectos empresariales.
Consolidar empresas nuevas.
Queda claro que esta primera perspectiva de la misión a la que nos referimos es el
fomento y creación de nuevas empresas. En algún caso se especifica el tipo de empresa que
se está buscando: algún sector de actividad determinado, empresas del sector servicios,
empresas relacionadas con las nuevas tecnologías… También se especifica, en algunos
casos, que estas empresas deben ser nuevas.
La formulación de la misión a partir de la segunda perspectiva es menos frecuente.
Sólo hemos detectado dos casos que declaren explícitamente este enfoque. Los enunciados
son:
x
Fomentar la ocupación.
x
Crear puestos de trabajo.
Una vez hemos analizado la misión, estudiamos la manera que los viveros prevén
que pueden alcanzar sus objetivos. En muchos casos (8) indican que quieren conseguirlo
ofreciendo espacio para oficinas. Otra respuesta frecuente (6) es a través de la tutela y
asesoramiento. Hay también alguna respuesta singular, como ayuda a la creación de
acciones spin-off, fomentar acciones de capital riesgo, generar sinergias entre empresas e
institucionales, generar lugares de intercambio empresarial…
9. SEGMENTACIÓN ENRTE VIVEROS TRADICIONALES Y
ESPECIALIZADOS
Se ha efectuado una segmentación de la muestra a través de un análisis de
conglomerados de k medias, extrayendo dos grupos. El primer grupo está formado por 11
viveros. Sus características son tales que lo hemos denominado “viveros tradicionales”. El
segundo grupo, integrado por 7 viveros, lo hemos llamado grupo de “viveros
especializados”.
Se ha logrado la convergencia en la quinta iteración (ver tabla 5). La distancia mínima entre
los centros iniciales es de 153,912.
146
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ITERACIÓN
1
2
3
4
5
1 (tradicionales)
75,686
6,584
5,462
5,818
,000
2 (especializados)
71,340
16,900
9,565
8,292
,000
Las variables que intervienen en la formación de los conglomerados aparecen en la
tabla 6. En ella se muestran los centros de los conglomerados finales. También aparece una
columna indicando el rango natural de la variable.
Conglomerado
Rango de la
variable
Tradicionales
(1)
Especializados
(2)
Intensidad de promoción
2,09
2,29
[1,5]
Intensidad de requisitos de entrada
4,09
3,57
[1,7]
Currículum i formación del emprendedor
28,64
20,00
[0,100]
Sector
20,91
32,86
[0,100]
Puestos de trabajo
22,27
15,00
[0,100]
Beneficios esperados
18,64
8,57
[0,100]
Otros (criterios idoneidad)
9,55
26,43
[0,100]
Intensidad cesión de espacio
3,27
3,29
[1,6]
Intensidad cesión equipamiento
3,55
3,29
[1,4]
Intensidad soporte administrativo
2,45
1,14
[1,4]
Intensidad información y asesoramiento
5,45
6,43
[1,9]
Tecnologías información y comunicación
16,15
57,71
[0,100]
Profesionales liberales
14,42
6,43
[0,100]
Servicios
48,91
8,00
[0,100]
Manufactureras
17,51
,00
[0,100]
Otras (sectores)
2,91
27,86
[0,100]
Tamaño respecto servicio
3,73
2,71
[1,5]
Tamaño respecto beneficio
3,82
4,00
[1,5]
Gama sectores respecto servicio
3,45
1,57
[1,5]
Gama sectores respecto beneficio
3,36
2,43
[1,5]
1
2
[1,2]
Categorías por número de personas
Categorías según propiedad
Conveniencia organismo soporte
1
1
[1,2]
4,00
4,57
[1,5]
ISSN:1135-2523
147
La tabla 7 muerta el análisis de varianza de las variables que definen mejor la
diferencia entre estos dos grupos.
Conglomerado
Error
F
Sig.
16
3,668
,074
372,403
16
3,274
,089
1
,599
16
12,287
,003
7389,922
1
474,352
16
15,579
,001
Media
cuadrática
gl
Media
cuadrática
gl
Beneficios esperados
433,351
1
118,141
Otros (criterios idoneidad)
1219,336
1
7,360
Intensidad soporte
administrativo
Tecnologías información y
comunicación
Servicios
7159,409
1
515,090
16
13,899
,002
Manufactureras
1312,248
1
266,575
16
4,923
,041
Otros (sectores)
2662,512
1
617,735
16
4,310
,054
15,170
1
1,778
16
8,534
,010
Gama sectores respecto
servicio
Las pruebas F sólo se deben utilizar con una finalidad descriptiva puesto que los conglomerados han sido elegidos para
maximizar las diferencias entre los casos en diferentes conglomerados. Los niveles críticos no son corregidos, por lo que
no pueden interpretarse como pruebas de la hipótesis de que los centros de los conglomerados son iguales.
9.1. Viveros tradicionales.
En primer lugar, se observa que la composición de empresas acogidas en cada tipo
de viveros es diferente: la mitad de las empresas de los viveros tradicionales son de
servicios. En la otra mitad, quedan igualmente representadas empresas del sector de las
tecnologías de la información y comunicación, profesionales liberales y empresas
manufactureras. La figura 8 muestra el contraste en la composición de los dos tipos de
viveros, atendiendo a la actividad económica que desarrollan las empresas que acogen.
Especializados
Otros
Tradicionales
Manofacturas
Servicios
Profesionales liberales
Tecnologías de la Información y Comunicación
0
148
ISSN:1135-2523
10
20
30
40
50
60
Los viveros tradicionales muestran una preocupación especial por conocer la
viabilidad económica de las nuevas iniciativas acogidas: el 91% de los viveros de este
grupo la exigen, mientras que en el grupo de viveros especializados tan solo la exigen en el
57% de los casos. Otro de los requerimientos de los viveros tradicionales es que el
proyecto sea viable técnicamente, exigiéndose en un 73% de los casos, mientras que en el
otro grupo sólo se pide en el 29% de los casos. Estos dos son los requisitos de entrada que
utilizan con mayor intensidad los viveros tradicionales (condicionantes sine qua non de
admisión). El otro requisito es que sea de creación reciente. Obviamente, este tercer
requisito no diferencia a este tipo de vivero del tipo especializado.
Una vez pasada la criba de selección, el criterio de idoneidad más importante es la
formación del emprendedor (con un peso del 28%). Por contraste, el grupo de viveros
especializados considera que el factor más importante es el sector de la nueva empresa (con
un peso del 33%).
Otra diferencia significativa entre ambos tipos de viveros en el proceso de selección
es el peso otorgado a las expectativas de generación de beneficio de la nueva empresa. La
prueba de Kruskal-Wallis confirma esta afirmación: el p-valor asociado a la prueba es
0.046. Mientras que los tradicionales le dan una importancia relativa de 18.6, los
especializados tan sólo le dan una importancia de 8.6.
Por tanto. Los viveros tradicionales están especialmente preocupados en que las
empresas que acogen sean exitosas, en el sentido que sean viables en el tiempo. Se centran
en actividades económicas más tradicionales y en aquellos empresarios que aporten
experiencia y valores personales que avalen el éxito de la nueva empresa.
Son unos viveros que están ofreciendo un apoyo administrativo completo. El 82%
ofrecen servicios básicos de secretariado, más de la mitad ofrecen servicios de gestoría,
todos ofrecen domiciliación comercial. Todo ello hace que la intensidad de soporte
administrativo de este grupo sea de 2.45, en contraste con el 1.14 que alcanza esta variable
en el otro grupo.
9.2. Viveros de especializados.
Este tipo de viveros no busca tanto el éxito de la iniciativa empresarial que acoge,
sino que apoyan iniciativas relacionadas con las nuevas tecnologías de la información y
comunicación. Es por ello el curriculum vitae del emprendedor y las expectativas de
generar beneficio económico pesan mucho.
La promoción que hacen estos viveros es en gran medida a través de internet: todos
los viveros del grupo utilizan este canal para dar a conocer su servicio. Sin embargo, en el
grupo de viveros tradicionales, tan solo el 45% utiliza este medio.
Otra diferencia significativa entre ambos grupos hace referencia al proceso de
decisión empleado para decidir las empresas que deben abandonar el vivero. El grupo de
viveros especializados utiliza el criterio que define la respectiva normativa de permanencia.
En la gran mayoría de los casos, la normativa permite una permanencia durante tres años en
el vivero. La salida en el tercer año es automática. Sin embargo, en el grupo de viveros
tradicionales, se observa que la decisión sobre qué empresas deben salir se toma después de
un estudio individual por parte de la dirección del vivero. Obviamente, esto se presta a que
se utilicen criterios de carácter no estrictamente técnico.
ISSN:1135-2523
149
Los gestores de estos viveros piensan que el vivero debe especializarse. Opinión que
contrasta con la de los gerentes de los viveros tradicionales. En una escala Likert de 1 a 5, los
gerentes de viveros tradicionales se inclinan a pensar que cuantos más sectores estén
representados en el vivero, el vivero puede ofrecer mejor servicio. La puntuación en la escala
mencionada es de 3.5. Hacemos notar que el valor neutro de la escala es el 3, por tanto, tan
solo se aprecia una ligera preferencia hacia la pluralidad de sectores de actividad. Sin
embargo, en el grupo de los viveros especializados, el valor de esta variable es 1.6. La prueba
Kruskal-Wallis confirma que la diferencia es significativa (el p-valor asociado es 0.027).
El siguiente gráfico sitúa a los elementos que pertenecen a los dos grupos en el
espacio formado por las dimensiones “Beneficio esperado de la empresa acogida” y
“Porcentaje de empresas relacionadas con el sector de las nuevas tecnologías”.
Figura 9. Situación de los viveros en función de la capacidad de generar
beneficio económico de sus empresas y del porcentaje
de empresas tecnológicas que albergan
Expectativas generación beneficio
30
20
10
Tradicionales
Especializados
0
0
40
60
80
100
Tecnologías información y comunicación
Se observa que los viveros especializados ocupan las posiciones de la esquina inferior
derecha, mientras que los viveros tradicionales quedan hacia la izquierda y más bien hacia arriba.
Son los dos posicionamientos que hemos descrito. Los tradicionales tienen criterios
clásicos para aceptar a sus candidatos (básicamente viabilidad económica), mientras que los
especializados están interesados en atraer a un sector específico de actividad económica.
10. CONCLUSIONES
El papel de los viveros ha tomado importancia en Cataluña durante estos últimos años,
pero si comparamos con las mejores instituciones americanas o europeas, se observa que queda
recorrido hasta igualar el servicio que prestan estos viveros punteros (Lewis et al. 2001;
150
ISSN:1135-2523
European Commission Enterprise Directorate-General 2002). De hecho, los viveros catalanes
están ofreciendo unos servicios muy básicos y primarios. Podemos decir que son viveros de
primera generación.
Aunque dan cabida a bastantes empresas tecnológicas, no podemos decir que se hayan
especializado en este tipo de empresas. Es cierto que varios viveros buscan específicamente
empresas relacionadas con sectores de las nuevas tecnologías, pero esta focalización sólo la
encontramos en el proceso de selección. No observamos una preocupación específica del vivero
para poder servir adecuadamente a empresas de este sector; no hay un diseño del servicio para
favorecer las necesidades específicas del sector tecnológico.
Los viveros catalanes son todos ellos muy parecidos entre si, tanto por el tipo de
empresas que promocionan, como por el tipo de apoyo que les ofrecen.
Los principales servicios ofrecidos son: alquiler de espacio a buen precio, asesoramiento
en la elaboración del plan de negocio, información sobre ayudas institucionales y apoyo
administrativo. Se echa en falta un control y seguimiento de la marcha de las empresas acogidas.
En algunos casos se hace de forma informal.
Pensamos que los viveros podrían aumentar el valor que ofrecen al emprendedor durante
el tiempo en que está en el vivero. Hay una relación fuerte entre vivero y emprendedor en el
momento de entrada, pero una vez se instala la empresa, la relación se debilita mucho.
Se ha detectado la existencia de dos tipologías de viveros. Los tradicionales buscan en
primer término el éxito de las empresas acogidas. Para asegurarse tienen muy en cuenta tanto la
formación y experiencia de los emprendedores, como su plan de viabilidad. Sin embargo, para
decidir la salida de candidatos, no se aplican criterios rígidos, sino que un 45% los viveros
toman una decisión particularizada para cada caso. La utilización de criterios poco claros para
determinar la salida puede obedecer al compromiso político de los gestores del vivero. De
hecho, Urbano et al. (2001) denuncian una excesiva dependencia de los ciclos políticos.
También Nueno (1996) detecta un gran número de empresas que malviven en los viveros
gracias a subvenciones (también controladas por políticos). Sin embargo, en nuestro estudio no
hemos podido concluir que estos viveros sean mayoritariamente de gestión municipal.
El otro grupo (los especializados) son viveros que buscan empresas de un sector
determinado (TIC en muchos casos). El principal criterio de selección es el sector. Los gestores
de estos viveros piensan que la especialización es necesaria para dar un buen servicio a sus
empresas.
En este grupo, el criterio de permanencia en el vivero es muy claro y no se hacen
excepciones a la norma. Hay menos ocasión al trato preferencial o personal (al menos en este
aspecto) que el que se da en los viveros tradicionales.
Los autores nos planteamos la posibilidad de realizar un segundo estudio para conocer la
calidad del servicio ofrecido por los viveros. Pensamos que un instrumento tipo Servqual
(Parasuraman et al. 1985) podría ser de utilidad. Permitiría valorar el servicio que realmente
espera el emprendedor, y compararlo con el nivel de prestación real, para saber si se satisfacen o
no las expectativas.
Otra posibilidad que nos planteamos es ampliar el estudio para encontrar posibles
diferencias en los objetivos y servicios ofrecidos por los viveros ubicados en zonas urbanas y
rurales.
ISSN:1135-2523
151
NOTAS
i
El coeficiente Phi mide el grado de asociación entre dos variables dicotómicas. En este caso, toma el valor 0.100
con un nivel de significación 0.671, lo que indica que la relación es más bien débil.
ii
Suponiendo que se tienen k subpoblaciones y que sobre cada individuo de la muestra se mide una variable al
menos ordinal, el análisis de la varianza de Kruskal-Wallis se utiliza para contrastar la hipótesis nula de que las
muestras proceden de k subpoblaciones en la que la distribución de la variable es la misma. Si el p-valor asociado
al estadístico de contraste es menor que D, se rechaza la hipótesis nula con un nivel de significación D.
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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 27 de
octubre de 2004 y fue aceptado para su publicación el 17 de octubre de 2005.
152
ISSN:1135-2523
Vol. 12 Nº1, 2006, pp.153-166, ISSN:1135-2523
LA PROBLEMÁTICA EN LA MEDICIÓN DEL APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO: UNA REVISIÓN
Real Fernández, J.C.
Universidad Pablo de Olavide
Leal Millán, A.
Roldán Salgueiro, J.L.
RESUMEN
El escaso consenso que se ha producido en torno al significado del aprendizaje
organizativo (AO) ha provocado un insuficiente debate sobre su medición (Easterby-Smith,
Crossan y Nicolini, 2000). A pesar de la extensa literatura existente sobre este tópico, se han
producido muy pocos intentos de operativizar el constructo a través de técnicas cuantitativas
(Chaston, Badger y Sadler-Smith, 1999). El AO, considerado como un resultado, ha sido tratado
como un instrumento unidimensional (Levitt y March, 1988). Sin embargo, su análisis como un
proceso duradero vinculado a la adquisición de conocimiento y a la mejora de rendimiento, ha
hecho posible estudiar su carácter complejo y multidimensional. En la última década se ha
experimentado en el ámbito académico un creciente interés por el desarrollo de una escala de
medida que permita valorar el AO como constructo latente multidimensional. En este sentido,
este trabajo pretende mostrar una revisión de las escalas que se han empleado en la literatura
para medir los diferentes significados con los que se ha hecho referencia al concepto de AO.
PALABRAS CLAVE: Aprendizaje organizativo, Escalas de medida, Organización que
aprende, Orientación al aprendizaje, Capacidad de aprendizaje organizativo.
ABSTRACT
The lack of consensus surrounding organizational learning (OL) meaning has given rise
to an insufficient debate about its measurement (Easterby-Smith, Crossan and Nicolini, 2000). In
spite of the extensive literature about OL, it has been given insufficient opportunity to operate
using quantitative techniques (Chaston, Badger and Sadler-Smith, 1999). As a result, the OL is
considered to be an unidimensional construct (Levitt and March, 1988). However, when it is
analyzed as a process linked to knowledge acquisition and improvement of performance, it is
possible to study in depth its complex and multidimensional character. In the last decade, the
academic field has showed an increasing interest in OL through the development of a
measurement scale that allows to consider the OL as a latent multidimensional construct. Due to
circumstances, this work tries to present a revision of the scales used in the literature for
measuring the OL concept.
KEYWORDS: Organizational learning, Measurement scales, Learning organization, Learning
orientation, Organizational learning capability.
1. INTRODUCCIÓN
El aprendizaje organizativo (AO) ha sido abordado desde numerosas disciplinas lo
que sin duda se ha traducido en una literatura que se encuentra fragmentada (EasterbySmith, 1997). La investigación ha avanzado con una gran lentitud como consecuencia de la
complejidad y multidimensionalidad del objeto de estudio y de la ausencia de una sólida
base de partida común. El AO se enfrenta actualmente a distintos problemas como son la
confusión y el desconcierto teórico, la ausencia en la literatura de una opinión consensuada
acerca de las dimensiones del concepto, además de una relativa escasez de trabajos
empíricos (Easterby-Smith y Araujo, 1999). A lo anteriormente expuesto, hay que añadir el
Real Fernández, J.C., Leal Millán, A., Roldan Salgueiro, J.L.
hecho de que los límites del AO son con frecuencia poco claros y además compartidos con
áreas de investigación cercanas, tales como la literatura sobre el conocimiento organizativo,
la gestión del conocimiento, el capital intelectual y la memoria organizativa (Vera y
Crossan, 2003).
En este sentido, la medición del AO puede ayudar a revelar diferentes áreas en las
cuales los directivos puedan actuar para desarrollar esta capacidad. También puede permitir
establecer valores estándares con los que establecer procesos de benchmarking entre
organizaciones (Leal y Roldán, 2001), de modo que aquéllas que obtengan valoraciones
superiores sean consideradas como organizaciones que aprenden. Sin duda, la existencia de
medidas del AO va a permitir evaluar modelos más complejos en los que establecer
diferentes relaciones con variables antecedentes y consecuentes (Jerez-Gómez, CéspedesLorente y Valle-Cabrera, 2005). Todo ello contribuirá a eliminar parte de la controversia
existente en cuestiones tan significativas como su impacto en el rendimiento empresarial.
Es por ello, que resulta necesario proporcionar un mapa de investigación sobre la
problemática de la medición del AO, como valiosa aportación en este campo para cualquier
investigador que aborde cuestiones relativas al AO y sus relaciones con otras variables
empresariales.
En este contexto se plantea el presente trabajo, cuyo objetivo es realizar una revisión
de las escalas que se han empleado en la literatura para medir los diferentes significados
con los que se ha hecho referencia al carácter complejo y multidimensional del AO. Con
este fin en mente y tras realizar un estudio del AO como un resultado, se presentan tres
perspectivas sobre cómo abordar la medición del mismo. A continuación, en lo que
constituye el eje central de nuestro trabajo, llevamos acabo un análisis teórico de las
diferentes investigaciones que consideran el AO como un constructo latente
multidimensional: la capacidad de aprendizaje organizativo, el AO como proceso y la
integración del AO dentro de la literatura de conocimiento organizativo. En cada caso, se
realiza un análisis de las diferentes dimensiones que integran cada perspectiva y se propone
una guía sobre qué tipo de escala sería más adecuada según el objetivo de la investigación.
Finalmente, en el apartado de conclusiones se mostrarán algunas líneas futuras de
investigación con las que cubrir algunos vacíos existentes en la métrica del AO.
2. LA MEDICIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO:
ANTECEDENTES TEÓRICOS
A pesar de la extensa literatura existente sobre el AO, ha habido muy pocos intentos
de operativizar el constructo a través de técnicas cuantitativas (Chaston, Badger y SadlerSmith, 1999). El AO, considerado como un resultado, ha sido tratado como un constructo
unidimensional (Levitt y March, 1988). Por otra parte, su análisis como un proceso
duradero con consecuencias observables por su vinculación a la adquisición de
conocimiento y a la mejora del rendimiento, ha permitido profundizar en su carácter
complejo y multidimensional.
La medición tradicional del aprendizaje como un resultado ha sido abordada a través
de las llamadas curvas de aprendizaje y de experiencia, donde la habilidad de una
organización para aprender es función del tiempo, lo que se entiende como aprendizaje
166
ISSN:1135-2523
desde la experiencia interna (Bapuji y Crossan, 2003). Por ejemplo, Argote, Beckman y
Epple (1990), estudiaron la productividad de los astilleros, mostrando que el aprendizaje
era adquirido tanto de la experiencia como por la transferencia de conocimiento existente
entre ellos.
Las curvas de aprendizaje, desarrolladas en el marco de la producción (Levitt y
March, 1988), relacionan el coste de fabricación de un producto con la experiencia
acumulada en la producción del mismo, estableciendo que dicho coste disminuye a medida
que se incrementa el número de unidades fabricadas. Aunque en principio la relación se
limitaba al coste de mano de obra directa, posteriormente se extendió al coste de
producción total.
En los años 70, la Boston Consulting Group elevó esta idea a sectores industriales
con las curvas de experiencia. Éstas extienden el efecto del aprendizaje a otras actividades
distintas de las típicas de la producción (Albernathy y Wayne, 1974), describiendo la
influencia que tiene sobre la variable coste y/o precio la experiencia adquirida a través de la
repetición de una actividad concreta.
Otra forma de evaluación del aprendizaje son las curvas de mitad de ciclo de vida.
Con las mismas, se mide el tiempo que se tarda en lograr un 50% de mejora en una medida
de rendimiento determinada, de forma que las curvas de mayor pendiente indican un
aprendizaje más rápido (Garvin, 1993).
Desafortunadamente, pocos estudios han intentado un examen directo del proceso de
aprendizaje. Habitualmente, los investigadores han empleado los conceptos de AO para
interpretar datos describiendo acciones organizativas después de que los datos hayan sido
recogidos (Robey, Boudreau y Rose, 2000). Sin embargo, para una organización que
aprende, esos sistemas de evaluación son incompletos ya que no observan el proceso de
aprendizaje directamente, de forma que para captar el aprendizaje de una empresa deben
incluirse el nivel cognoscitivo, los cambios en la conducta y su reflejo en la mejora del
rendimiento, siendo en este caso de gran utilidad las encuestas, los cuestionarios y las
entrevistas (Garvin, 1993). Esto permitirá captar su carácter complejo y multidimensional
(Slater y Narver, 1995).
Easterby-Smith, Crossan y Nicolini (2000) consideran que la cuestión de la
medición del aprendizaje ha carecido hasta el momento de un debate epistemológico y
ontológico ya que ha prevalecido una visión contingente donde los métodos empleados se
consideran apropiados en función de los diferentes tipos de problemas a los que se aplican.
En general, los estudios en este campo pueden adoptar tres perspectivas:
(a) Perspectiva macro / positivista, que emplea métodos cuantitativos, siendo su unidad de
análisis la organización, o subunidades significativas como son el grupo o el individuo.
(b) Perspectiva micro / interpretativa, donde la obtención de datos se realiza vía
entrevistas formales o conversaciones informales, centrando su interés en el fenómeno
conocido como “comunidades de práctica”.
(c) Perspectiva intermedia, principalmente centrada en el método del caso, que utiliza una
mezcla de las metodologías anteriores. Siguen la tradición interpretativa hasta el punto
Investigaciones Europeas, Vol.12 Nº1, 2006, pp.153-166
ISSN:1135-2523
165
que los investigadores recogen datos principalmente de entrevistas y la observación,
pero difieren en el sentido de que el foco está en un caso completo, o en comparaciones
entre casos similares.
Tal y como indican Easterby-Smith et al. (2000), los diferentes métodos son
apropiados para diferentes clases de problemas de investigación. No obstante, hay que
señalar que la inmensa mayoría de trabajos europeos utilizan los métodos interpretativos,
mientras que los norteamericanos se decantan más por la investigación empírica
cuantitativa . Por nuestra parte, seguiremos en el presente trabajo la perspectiva macro /
positivista para analizar la medición del AO.
3. LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
En la última década se ha experimentado en el ámbito académico un creciente
interés por el desarrollo de una escala de medida que permita valorar el AO como una
variable latente multidimensional, es decir, compuesta por un conjunto de atributos o
dimensiones relacionadas, siendo necesario que la organización presente un alto grado en
todas y cada una de las dimensiones para afirmar que existe AO.
Dentro de un primer grupo de trabajos se encuentran aquellos realizados por autores tales
como Goh (2003), Goh y Richards (1997), Hult (1998), Hult y Ferrell (1997), Jerez-Gómez
et al. (2005), Yeung, Ulrich, Nason y von Glinow (1999), que identifican como
dimensiones del AO los componentes críticos para la organización que aprende u
organización inteligente descritos inicialmente por Senge (1990) (Tabla 1). Con ello
vinculan el AO con la capacidad de “aprender a aprender” o “meta aprendizaje”, donde la
organización sigue un modelo de cambio continuo, capaz de cuestionar y replantear
permanentemente sus asunciones básicas y marcos de referencia (Swiering y Wiersma,
1992).
Tabla 1. La medición de la capacidad de aprendizaje organizativo
Autor (es)
Dimensiones del AO (items)
Unidad de análisis
Objetivo de la
investigación
Goh
(2003)
x Claridad de misión y visión
(4)
x Compromiso con el liderazgo
y empowerment (5)
x Experimentación y
recompensas (5)
x Transferencia efectiva de
conocimiento (4)
x Equipo de trabajo y
resolución de problemas en
grupo (3)
Individuo: Dos
muestras con
individuos de dos
organizaciones en
distintos momentos
del tiempo
Análisis de la
capacidad de
aprendizaje de dos
organizaciones con un
estudio longitudinal
Goh y Richards
(1997)
x Claridad de propósito y
misión (4)
x Compromiso con el liderazgo
y empowerment (5)
Individuo: 632
individuos de cuatro
organizaciones, dos
de carácter público y
dos de carácter
Medir las prácticas de
gestión que facilitan el
AO o las condiciones
y facilitadores que
pueden ayudar a la
166
ISSN:1135-2523
Autor (es)
x Experimentación (5)
x Transferencia de
conocimiento (4)
x Equipo de trabajo y
resolución de problemas en
grupo (3)
Objetivo de la
investigación
organización a
convertirse en una
organización que
aprende
Unidad de análisis
privado
Hult
(1998)
x
x
x
x
Orientación al equipo (5)
Orientación de sistemas (4)
Orientación al aprendizaje (4)
Orientación a la memoria (4)
Unidad estratégica de
negocio: 179
nacionales y 167
internacionales
Hult y Ferrell
(1997)
x
x
x
x
Orientación al equipo (8)
Orientación de sistemas (5)
Orientación al aprendizaje (6)
Orientación a la memoria (4)
negocio: 179
nacionales y 167
internacionales
Jerez-Gómez et
al.
(2005)
x Compromiso directivo (5)
x Visión de sistema (3)
x Apertura y experimentación
(4)
x Transferencia e integración
(4)
Yeung et al.
(1999)
x Generación y generalización
de ideas con impacto (24)
x Incapacidades para aprender
(34)
Examinar el papel del
AO en el proceso de
suministro entre la
central de compras y
las unidades
estratégicas de
negocio
Desarrollar y testar
una medida de la
capacidad de
aprendizaje
organizativo
Organización: 111
organizaciones
fabricantes de
productos químicos
Elaboración de una
escala para la
medición de la
capacidad de AO
negocio: 268, de
tamaño grande y
gama muy amplia de
industrias
Establecer cómo
variables de contexto
(industria, estrategia
empresarial y cultura
de la empresa) pueden
influir en el cómo y el
por qué aprenden las
organizaciones, y
cómo la capacidad de
la organización para
aprender afectará al
desempeño
empresarial
La noción de capacidad de aprendizaje presenta una clara vinculación con el
concepto de orientación al aprendizaje, entendido como un conjunto de valores
organizativos tales como el compromiso hacia el aprendizaje, la mentalidad abierta que
prevalece en la organización y la visión compartida predominante entre sus miembros que
influencian la propensión de la empresa a crear y usar el conocimiento (Sinkula, Baker y
Noordewier, 1997). Para edificar una organización con capacidad de aprendizaje, Senge
(1990) considera fundamental la puesta en práctica de una serie de principios o prácticas de
gestión que denomina “disciplinas del aprendizaje”. La vinculación entre estas disciplinas y
las dimensiones clave de los trabajos que emplean una medida de la capacidad de
aprendizaje aparece recogida en la Tabla 2.
ISSN:1135-2523
165
La disciplina de dominio personal supone que el individuo aclara y se replantea su
visión personal, orientando la creación de futuro. Esta idea implica la experimentación, la
búsqueda de soluciones innovadoras y flexibles a los problemas actuales y futuros que
permita la generación de ideas.
Los modelos mentales hacen referencia a las asunciones o esquemas de pensamiento
que modelan los actos de los miembros de la organización. Es de vital importancia que la
organización pueda modificar las pautas de comportamiento establecidas en su memoria
organizativa, ofreciendo espacio para la creación de nuevo conocimiento, especialmente
cuando dichas pautas no responden a la realidad y siguen vigentes guiando el
comportamiento de la organización.
La construcción de una visión compartida es el ideal compartido que aglutina las
energías individuales de los miembros de la organización y los orienta en una dirección
común, creando una tensión que conduce al aprendizaje. Es la imagen ideal y única de lo
que la organización debería llegar a ser, normalmente a medio o largo plazo, capaz de
provocar un impulso en la forma de actuar de las personas (Sinkula et al., 1997). Esta
idea está apoyada por el compromiso directivo que implica que la dirección reconoce la
relevancia del aprendizaje dentro de la organización y lo apoya, impulsando el desarrollo
de una cultura que fomente como uno de sus valores fundamentales un clima de
aprendizaje.
Por lo que respecta al aprendizaje en equipo, el aprendizaje sólo puede producirse a
través del intercambio de experiencias entre los individuos, lo que significa generalizar las
ideas, es decir, compartir ideas a través de los límites de la organización. Bajo este
principio se encuentra la habilidad de la organización para transferir conocimiento tanto
externa como internamente. El trabajo en equipo permite que los miembros de la
organización puedan compartir conocimiento e incrementen su comprensión sobre las
necesidades y las formas en las que otros individuos trabajan en otras partes de la
organización.
La idea de pensamiento sistémico permite aglutinar los resultados del aprendizaje
derivado de la práctica de las anteriores disciplinas, permitiendo dar el salto al plano
organizativo.
Aquellos investigadores que adopten como guía de actuación la corriente
prescriptiva y práctica del aprendizaje, preocupada por cómo las organizaciones
deberían efectivamente aprender (organización que aprende), estarán interesados en
adoptar medidas centradas en la capacidad de aprendizaje organizativo que incluyan las
anteriores dimensiones clave. Con ello, podrán determinar si la capacidad de aprender
se configura como una de las principales fuentes de ventaja competitiva. Sin embargo,
se estarán alejando de la corriente descriptiva y académica del AO, representativa de
aquellas investigaciones que describen cómo las organizaciones aprenden (Tsang,
1997).
166
ISSN:1135-2523
Tabla 2. Aspectos básicos de la organización que aprende relacionados con la
capacidad de aprendizaje organizativo
Dimensión de la
capacidad de
aprendizaje
Dominio personal
Modelos mentales
Visión compartida
Aprendizaje en
equipo
Pensamiento
sistémico
Factores relacionados según autores revisados
x Orientación al aprendizaje de equipo (Hult, 1998; Hult y Ferrell,
1997)
x Experimentación (Goh, 2003; Goh y Richards, 1997)
x Generación y generalización de ideas con impacto (Yeung et al.,
1999)
x Apertura y experimentación (Jerez-Gómez et al., 2005)
x Orientación al aprendizaje, orientación de sistemas (Hult, 1998;
Hult y Ferrell, 1997)
x Incapacidades para aprender (Yeung et al., 1999)
x Visión de sistema (Jerez-Gómez et al., 2005)
x Compromiso con el liderazgo y empowerment (Goh y Richards,
1997)
x Orientación al aprendizaje, orientación de sistemas (Hult, 1998;
x Claridad de propósito y misión (Goh, 2003; Goh y Richards,
1997)
x Orientación al aprendizaje, orientación al equipo (Hult, 1998;
x Transferencia de conocimiento (Goh, 2003; Goh y Richards,
1997)
x Equipo de trabajo y resolución de problemas en grupo (Goh,
2003; Goh y Richards, 1997)
x Transferencia e integración (Jerez-Gómez et al., 2005)
4. EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO COMO PROCESO
Sobre las definiciones del AO la mayoría de los académicos están de acuerdo en que
el AO es un proceso que parte de la adquisición y creación de conocimiento por parte de los
individuos y continúa con el intercambio y la integración de los mismos hasta obtener un
cuerpo de conocimiento colectivo. Esta idea recogida en la Tabla 3, la presentan un
segundo grupo de trabajos como los de Pérez, Montes y Vázquez (2004), Templeton, Lewis
y Snyder (2002) y Tippins y Sohi (2003). Los mismos consideran al AO, según propone
Huber (1991), como un proceso dinámico que va desarrollándose en el tiempo a través de
una serie de fases o etapas.
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165
Tabla 3. La medición del AO como proceso
Autores
Unidad de
análisis
Objetivo de la
investigación
Pérez et al.
(2004)
x Adquisición externa de
conocimiento (10)
x Adquisición interna de
conocimiento (7)
x Distribución del conocimiento (7)
x Interpretación del conocimiento (9)
x Memoria organizativa (11)
Analizar la
influencia que la
Organización:
cultura organizativa
195
ejerce sobre el AO,
organizaciones
así como la
industriales y de
capacidad que este
servicios
tiene para generar
resultados superiores
Templeton et
al.
(2002)
x Conocimiento / conciencia
(awaraness) (5)
x Comunicación (3)
x Evaluación del rendimiento (4)
x Cultivo intelectual (4)
x Adaptabilidad al entorno (4)
x Aprendizaje social (3)
x Gestión del capital intelectual (3)
x Injerto (grafting) organizativo (2)
Organización:
119
organizaciones
de sectores
intensivos en
tecnología y
conocimiento
Proporcionar una
medida del
constructo AO
Tippins y Sohi
(2003)
x
x
x
x
x
Organización:
271
organizaciones
industriales
Analizar el papel
mediador del AO en
el impacto de la
tecnología de la
información sobre el
rendimiento
Adquisición de la información (6)
Distribución de la información (6)
Interpretación compartida (5)
Memoria declarativa (7)
Memoria procedimental (5)
En la Tabla 4 se comparan dichas etapas o subprocesos con las señaladas en diversos
trabajos, las cuales comentamos a continuación.
La adquisición de información se define como un proceso por el cual las
organizaciones buscan activamente información y/o conocimiento procedente tanto de
fuentes externas como internas. Dicho conocimiento puede tener su origen en los
fundadores de la empresa, la gestión del capital intelectual, la adquisición en el mercado, la
incorporación a la empresa de nuevos miembros que poseen conocimientos no disponibles
y la exploración y observación de su entorno (Huber, 1991).
La distribución de información representa la etapa en la cual la información obtenida
en la fase anterior es distribuida, de forma intencionada o no, entre las unidades y miembros
de la organización, promoviendo el aprendizaje de nuevo conocimiento o comprensión del
mismo (Garvin, 1993).
Mediante la interpretación se proporcionan uno o más significados a la información
distribuida (Daft y Weick, 1984). Esto implica la presencia de consenso entre los miembros
de la organización con respecto al significado de la información. Los mismos aprenden a
través de canales sociales sobre las cuestiones organizativas.
166
ISSN:1135-2523
La memoria organizativa es la última fase del aprendizaje y hace referencia al
conjunto de sistemas y estructuras implantados en una organización para almacenar el
conocimiento generado en la misma y poder ser utilizado con posterioridad (Aramburu,
2001).
Este tipo de trabajos proporcionan una guía de actuación para aquellos
investigadores que reconocen que el aprendizaje puede ser definido en términos de un
proceso de creación, retención, transferencia, etc. Con ello se pretende mostrar una visión
prescriptiva de cómo las organizaciones efectivamente gestionan su conocimiento, centrado
en cómo el conocimiento es un recurso que proporciona ventaja competitiva y se estudia el
proceso asociado con su gestión. Esta gestión del aprendizaje entendida como una gestión
del conocimiento, está vinculada en el ámbito de las consultorías con el empleo de las
tecnologías de la información (Easterby-Smith et al., 2000). Como indican Vera y Crossan
(2003), aunque el término gestión del conocimiento también es a menudo definido e
incorporado en el ámbito académico, se trata de una literatura prescriptiva del concepto de
conocimiento organizativo, siendo este último un constructo para el que desde la literatura
sí se ha establecido su vinculación con el AO.
Tabla 4. Aspectos básicos del AO como proceso y su relación con las dimensiones del AO
Dimensión del proceso de
AO
Adquisición de información
Distribución de la
información
Interpretación de la
información
Memoria organizativa
Factores relacionados según autores revisados
x Aprendizaje social, conocimiento / conciencia
(awaraness), cultivo intelectual, evaluación del
rendimiento, gestión del capital intelectual, injerto
(grafting) organizativo (Templeton et al., 2002)
x Adquisición externa e interna de conocimiento (Pérez et
al., 2004)
x Adquisición de información (Tippins y Sohi, 2003)
x Adaptabilidad al entorno, aprendizaje social,
conocimiento / conciencia (awaraness), cultivo
intelectual (Templeton et al., 2002)
x Distribución del conocimiento (Pérez et al., 2004)
x Distribución de información (Tippins y Sohi, 2003)
x Adaptabilidad al entorno, aprendizaje social,
comunicación, evaluación del rendimiento (Templeton et
al., 2002)
x Interpretación del conocimiento (Pérez et al., 2004)
x Interpretación compartida (Tippins y Sohi, 2003)
x Adaptabilidad al entorno, comunicación, cultivo
intelectual, evaluación del rendimiento, gestión del
capital intelectual (Templeton et al., 2002)
x Memoria organizativa (Pérez et al., 2004)
x Memoria declarativa y procedimental (Tippins y Sohi,
2003)
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165
5. APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y CONOCIMIENTO
Por último, con una perspectiva distinta a las anteriores, según se expresa en la Tabla
5, existe un grupo de autores que presentan diversas escalas en un intento por aproximar las
perspectivas del AO y del conocimiento organizativo. Así, mientras que el campo del
conocimiento organizativo tiene una visión estática del conocimiento (como contenido o
aquello que la organización posee, denominado knowledge) frente al AO, más interesado en
los cambios en el conocimiento (proceso por el cual el mismo se crea o knowing), existen
propuestas dentro de la literatura sobre el conocimiento que examinan su evolución a lo largo
del tiempo (Vera y Crossan, 2003). En esta línea, Nonaka, Byosiere, Borucki y Konno (1994)
consideran que las dimensiones de la creación de conocimiento son los cuatro modos de
conversión del conocimiento de tácito a explícito (SECI) en el modelo teórico definido por
Nonaka (1994). Según el mismo, el conocimiento tiene su origen en dos procesos
independientes: el aprendizaje y la espiral de conocimiento. Por el primero se transforma la
información en conocimiento y por el segundo se conecta la dimensión epistemológica
(conocimiento tácito y explícito) con tres dimensiones ontológicas de conocimiento
(individuo, grupo y organización), y se transforma el conocimiento tácito individual en
conocimiento explícito colectivo.
Bontis, Crossan y Hulland (2002) operativizan el modelo 4i de AO (i.e., intuición,
interpretación, integración e institucionalización) propuesto por Crossan et al. (1999)
empleando como instrumento la matriz de aprendizaje estratégico (SLAM). Dicha matriz
integra las dimensiones clave de la literatura sobre AO en una perspectiva de análisis con
múltiples niveles, una operativa conceptual y la integración del aprendizaje en magnitudes
stocks y flujos: tres de stocks de aprendizaje en relación con cada nivel de aprendizaje
(individuo, grupo y organización), y dos de flujos de aprendizaje (feedforward y feedback)
por lo que corresponde al proceso de exploración y explotación del mismo. De esta forma,
según Crossan et al. (1999), el AO es un proceso dinámico a través de niveles que crea una
tensión entre la lógica incremental o amplificadora que supone la exploración o nueva
asimilación de aprendizaje (feedforward) y la lógica reductora que implica la explotación o
uso del que ha sido aprendido (feedback). A través del proceso de alimentación hacia delante,
nuevas ideas y acciones fluyen del individuo al grupo, y de éste a la organización. Al mismo
tiempo que se ha aprendido, se produce un proceso de retroalimentación o “hacia atrás” desde
la organización al individuo y al grupo, y de este último al nivel individual, afectando al modo
en que las personas actúan y piensan. Con esta perspectiva social del AO, el aprendizaje
ocurre y el conocimiento es creado por la interacción social que se produce entre las
dimensiones epistemológica y ontológica del conocimiento.
Martínez y Ruiz (2003) desarrollan una escala global que permite medir el aprendizaje
desarrollado por las organizaciones. Las autoras definen el AO como un proceso multinivel
(i.e., individuo, grupo y organización) que toma como input la información, donde intervienen
un conjunto de actividades que integran dicho proceso, además de una serie de factores que
afectan al aprendizaje tanto positiva como negativamente así como unas herramientas que lo
facilitan y ayudan a lograr su objetivo: la creación de conocimiento.
Finalmente Lloria, Moreno-Luzón y Peris (2004), partiendo de la misma interrelación
entre aprendizaje, información y conocimiento, presentan una escala multi-ítem teniendo en
cuenta los distintos modos de conversión del conocimiento, la dimensión epistemológica del
166
ISSN:1135-2523
conocimiento, los subprocesos 4i de aprendizaje señalados por Crossan et al. (1999), los
distintos tipos de aprendizaje (bucle simple vs. bucle doble), los flujos de aprendizaje
(feedforward vs. feedback) y los cuatro niveles ontológicos (individual, grupal, organizativo e
interorganizativo).
En resumen, los anteriores trabajos suponen una guía de actuación para aquellos
investigadores interesados en analizar cómo el conocimiento organizativo se construye
socialmente, considerándose, por tanto, como un proceso y no como el resultado del
aprendizaje. Este planteamiento permite considerar que la supuesta distinción entre aprendizaje
y conocimiento desaparece (Chiva y Camisón, 2003; Chiva y Alegre, 2005). La principal
dificultad que se encuentra esta línea de investigación reside en que la visión basada en el
conocimiento organizativo está principalmente centrada en comprender la naturaleza de
conocimiento como un recurso o stock, frente al AO que enfatiza el proceso a través del cual el
conocimiento se convierte en variable flujo.
6. CONCLUSIONES
Durante el presente trabajo se ha puesto de manifiesto el escaso consenso en cuanto al
significado del AO, ello se ha traducido en la confusión existente respecto a su medición,
cuestión esta que no ha sido suficientemente tratada por la literatura desarrollada durante
décadas de pensamiento organizativo, de ahí la escasez de trabajos empíricos sobre esta materia
y, más en concreto, la elaboración de escalas de medida multi-ítem.
Con todo ello, nos hemos centrado en analizar desde una perspectiva macro / positivista
la existencia de escalas que permitan abordar la medición del AO como un constructo latente
multidimensional, estableciéndose tres grandes grupos de trabajos fruto de la integración de
diferentes literaturas. Un primer grupo de trabajos analizados miden la capacidad de aprendizaje
organizativo como síntesis de los atributos que definen a una organización que aprende. Un
segundo grupo de trabajos establecen la medición del aprendizaje a través de una serie de etapas
o fases que se producen en el tiempo, cuyo resultado es el conocimiento colectivo procedente de
un proceso de gestión de aprendizaje. Finalmente, se ha presentado un grupo de trabajos que
consideran, desde una perspectiva social del AO, cómo el conocimiento organizativo sería
construido socialmente, en un intento por demostrar que los campos del AO y del conocimiento
organizativo representan una misma realidad organizativa.
La necesidad de una teoría integradora del AO y de la literatura sobre conocimiento
organizativo ha sido manifestada por muchos autores, siendo necesaria su diferenciación de
otros enfoques prescriptivos que hacen referencia al cómo deberían efectivamente aprender
las organizaciones (organización que aprende) o gestionar su conocimiento (gestión del
conocimiento). Futuros trabajos que aborden la medición del AO deberían tener en cuenta
ambos marcos teóricos, intentando evitar la confusión que se ha intentado solucionar con
este trabajo.
Asimismo, existe la necesidad de realizar estudios longitudinales que completen a la
mayoría de los estudios de corte transversal existentes, especialmente si tenemos en cuenta la
naturaleza continua del AO, siendo un proceso acumulativo en el tiempo, lo cual implica que la
cantidad de aprendizaje obtenida en un momento del tiempo es función del aprendizaje
acumulado hasta dicho momento. En todo caso, la existencia de un método de medición del AO
va a permitir profundizar en la comprensión de los mecanismos que facilitan el proceso de
transformación del AO en resultados empresariales.
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165
Tabla 5. La medición del AO y su integración con la perspectiva basada en el
conocimiento
Autores
x Stocks de aprendizaje a nivel individual
(10)
x Stocks de aprendizaje a nivel grupal (10)
Bontis et al. x Stocks de aprendizaje a nivel
organizativo (10)
(2002)
x Flujos de feedforward de aprendizaje
(10)
x Flujos de feedback de aprendizaje (10)
x Sistemas de información (3)
x Existencia de un marco de consenso (4)
x Procedimiento para la
Lloria et al.
institucionalización y ampliación del
(2004)
conocimiento (5)
x Formas de gestión y génesis del
conocimiento (6)
x Aprendizaje a nivel de individuo:
facilitador cultural de conocimientos y
valores del aprendizaje a nivel individual
de los directivos (13), valores y cultura
de los trabajadores (7), creatividad (5),
motivación (4), incentivo económico en
los cambios laborales (2), carencias
básicas del proceso de aprendizaje (4),
consideración (2)
x Aprendizaje a nivel de grupo: cultura de
los equipos directivos (5), objetivos
Martínez y
grupales (4), cultura de los equipos de
Ruiz
trabajo (5), motivación grupal (3),
(2003)
proactividad grupal (2)
x Aprendizaje a nivel de organización:
información y desarrollo del
conocimiento en la organización (6),
facilitadores del aprendizaje (4),
inhibidores del aprendizaje (5), relación
con agentes (3), benchmarking externo
(2), benchmarking interno (2),
herramientas complementarias (2)
Fases de conversión del conocimiento
(SECI):
Nonaka et
x Socialización (10)
al.
x Exteriorización (9)
(1994)
x Combinación (10)
x Interiorización (9)
166
ISSN:1135-2523
Unidad de análisis
Objetivo de la
investigación
Individuo: 480
individuos de 32
organizaciones de
fondos de inversión
Analizar las
relaciones entre
los stocks y flujos
de aprendizaje con
el rendimiento
organizativo
Organización: 167
organizaciones
Validación de una
escala para medir
el aprendizaje y la
creación de
conocimiento en
las organizaciones
Organización: 113
organizaciones del
sector
agroalimentario
Validación de una
escala para la
medición del
aprendizaje en las
organizaciones
Organización: 105
organizaciones
Validación de una
escala para medir
el proceso de
creación de
conocimiento
organizativo
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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 13 de marzo de
2004 y fue aceptado para su publicación el 16 de septiembre de 2005.
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Vol. 12 Nº1, 2006, pp.167-205, ISSN:1135-2523
1972-2005: EN LA CUARTA DÉCADA DE LA INVESTIGACIÓN
SOBRE GRUPOS ESTRTÉGICOS ¿QUÉ HEMOS APRENDIDO?
Hervás Oliver, J.L.
Dalmau Porta, J.I.
Albors Garrigós, J.
Universidad Politécnica de Valencia
RESUMEN
El trabajo realiza un análisis exhaustivo de la principal literatura sobre el tema de los
grupos estratégicos, tanto nacional como internacional, al objeto de sistematizar toda la
información generada por los investigadores y posicionar el estado de la cuestión actual. En este
sentido, el objetivo del trabajo es doble. En primer lugar, se sistematizan todos los avances y
limitaciones existentes. En segundo lugar, se compara, empíricamente con técnicas de ChiCuadrado el estado de la cuestión en España con el ámbito internacional, desde el punto de vista
de las líneas de investigación u objetivos seguidos, la metodología utilizada, las muestras y los
resultados de los artículos. Por último, se ofrece una fotografía actual y se debaten las líneas
futuras del campo de investigación.
PALABRAS CLAVE: Grupos Estratégicos, Metodología, diferencia investigación España
versus ámbito Internacional, Estado de la Cuestión.
ABSTRACT
This study show an exhaustive and current analysis about all the relevant literature on
strategic groups published to date. Thus, the target is double. First, we analyse and classify the
main papers in the field in order to clarify all de advantages and limitations got in the selected
topic. Secondly, the work compare the state-of-the-art in Spain to the international one, from
the point of view of the different stream researches, the methodology employed, the samples and
the articles outcomes. Lastly, we offer a current photography and debate the future of the topic.
KEYWORDS: Strategic Groups, Methodology, Spanish and International Research Gap, Stateof-the-art.
1. INTRODUCCIÓN.
El concepto de grupo estratégico de empresas surgió a principios de los años 70 con
el trabajo de Hunt (1972), aunque tomó fuerza a partir de los trabajos de Porter (1976,
1979) y Caves y Porter (1977) desde la escuela de
Harvard, así como por los estudios de Hatten (1974) y Hatten y Schendel (1977)
desde la escuela de Purdue. En sus orígenes, y desde la escuela del posicionamiento de
Harvard, este concepto se enmarcó en el esquema estructura-conducta-resultados de la
economía industrial, fundamentando el grupo como un ámbito intermedio entre la empresa
y la industria.
Hervás Oliver, J.L., Dalmau Porta, J.L., Albors Garrigós, J.
A lo largo de este tiempo, han sido muchos y variados los objetivos que han
planteado los investigadores y académicos, así como diversas las metodologías y
enfoques utilizados para intentar validar las proposiciones e hipótesis formuladas. Sin
embargo, pese a la dilatada experiencia que el mundo académico ha centrado sobre el
tema de los grupos estratégicos, no existe una postura clara respecto a la existencia del
grupo estratégico como una entidad que conforma la industria o, por el contrario,
representa el papel de simple herramienta de análisis sectorial y no de elemento
existente en la realidad empresarial de los sectores.
Las principales enfoques de identificación de grupos competitivos son el de los
grupos estratégicos (Cool y Schendel, 1987; Fiegenbaum y Thomas, 1990a; entre otros) y el
enfoque cognitivo (Porac y Thomas, 1990; Bogner y Thomas, 1993; Reger y Huff, 1993;
entre otros). Ambos identifican grupos competitivos en la mayoría de los estudios, sin
embargo, y con carácter general los trabajos presentan limitaciones de partida por la
utilización de un solo enfoque, lo que no permite que las conclusiones puedan ser
definitivas para una industria y muestra determinada por el hecho de que se desconoce si
bajo el otro enfoque se obtendrían las misma estructuras de grupos competitivos o rivales
directos en la industria. En otras palabras, lo ideal sería que los grupos estratégicos
identificados por el investigador se confirmaran por las estructuras cognitivas de los
directivos del sector, para asegurarnos de que son grupos reales y no simples elementos
difusos consecuencia de un análisis multivariante.
La existencia de diversos enfoques proporciona una mayor riqueza metodológica
para la identificación de grupos. Sin embargo, también constituye una fuente de
controversia, ya que creemos que la diferencia de discursos a favor y en contra del concepto
de grupos competitivos pude estar basada, al menos en parte, en la dicotomía de enfoques
utilizados. Por lo tanto, la diferencia de discursos a favor y en contra del concepto de
grupos competitivos pude estar fundamentada, a parte de la asociación de los mismos con
las diferencias de desempeño, en la poca potenciación de la utilización de ambas líneas de
investigación de forma conjunta y confirmatoria sobre los mismos trabajos, con objeto de
validar si la existencia o no de los grupos se podría deber al efecto de la diferencia de
enfoques utilizados sobre la misma muestra y sector.
Otro problema adicional en el tema estudiado reside en evidenciar diferencias de
desempeño entre los grupos, factor que no se manifiesta de forma sistemática en los
estudios realizados para tal fin. Como señala Levinthal (1995:19) la principal misión de
la dirección estratégica se centra en el análisis de la diversidad del desempeño entre las
empresas como efecto resultante de las diferentes estrategias utilizadas, hecho resaltado
en la importancia del grupo estratégico como herramienta para explicar dichas
diferencias de rentabilidad (Mascarenas y Aaker, 1989). Sin embargo, existen estudios
(Lewis y Thomas, 1990; Zúñiga et al., 2003) en los que no se evidencia diferencias de
desempeño entre los grupos identificados. Asimismo, y añadiendo mayor complejidad
168
ISSN:1135-2523
1972-200: En la cuarta década de la investigación sobre grupos estratégicos…
al tema, han aparecido en los últimos años una serie de estudios (MacNamara et al.,
2003; Claver et al., 2003) que evidencian diferencias de desempeño entre los miembros
de un mismo grupo.
En nuestra opinión, creemos que existe suficiente evidencia empírica hasta la fecha
como para posicionar el estado de la cuestión en un sentido favorable o desfavorable ante el
tema estudiado, sólo que la diversidad de enfoques y la variabilidad de resultados no han
sido sistematizados y analizados en un estudio que analice los resultados obtenidos hasta la
fecha en la literatura sobre el tema y se llegue a una conclusión. Además, si nos centramos
en los trabajos sobre el tema en la comunidad científica española, aunque existen trabajos
que homogeneizan las metodologías y enfoques en la investigación de grupos (véase
Flavián y Polo, 1999 o Sáez, 2000), parece existir un menor énfasis en la cuestión
conceptual en sí, expresado en un menor número de trabajos, así como unas diferencias
respecto a los enfoques y metodologías utilizados para contribuir al debate del concepto de
grupos competitivos. Y la anterior afirmación proviene del hecho de que sólo se encontró
en el proceso de búsqueda de información un solo artículo sobre grupos cognitivos y uno
solo que aplicara una convergencia de enfoques (grupos estratégicos y cognitivos), por lo
que constatamos que podrían existir, además, otras diferencias metodológicas en la forma
de trabajar el concepto de grupos competitivos en la Academia en España respecto a las
principales corrientes internacionales.
En consecuencia, evidenciamos una ausencia de sistematización y posicionamiento
que clarifique los resultados obtenidos en la temática de los grupos competitivos, al tiempo
que también se evidencia un gap entre el estado de la investigación de grupos estratégicos
en España con respecto al estado de la cuestión fuera de nuestras fronteras. Concretamente,
en el ámbito anglo-americano se aprecian innovadores conceptos y metodologías que
expanden el conocimiento en el campo, frente a los estudios realizados por universidades
españolas[1], en las que se persiguen objetivos y criterios más tradicionales.
De esta manera, creemos conveniente el realizar un análisis exhaustivo de la
principal literatura[2] sobre el tema, tanto nacional como internacional, al objeto de
sistematizar, analizar y organizar toda la información generada por los investigadores, al
tiempo que sirva para comparar el estado de la cuestión sobre el tema en nuestra comunidad
científica con respecto a las corrientes internacionales sobre el tema, para poder contribuir
al doble gap research identificado. En este sentido, el objetivo del trabajo es doble. En
primer lugar, queremos analizar y clasificar los principales trabajos realizados hasta la
fecha para sistematizar todos los avances y limitaciones existentes. En segundo lugar,
queremos comparar el estado de la cuestión en España con el ámbito internacional, ya que
hasta la fecha desconocemos la existencia de algún estudio que sistematice la información
sobre el tema en España y la compare con trabajos realizados fuera de nuestras fronteras.
Para ello, aplicaremos una metodología tanto descriptiva como empírica.
ISSN:1135-2523
169
El trabajo se organiza de la siguiente manera. Después de esta introducción, se
dedica un epígrafe a las teorías y conceptos que enmarcan el grupo estratégico. A
continuación se analizan, en diferentes apartados, las tres grandes líneas de investigación:
identificación de grupos, análisis grupo-desempeño y la estabilidad de las estructuras en el
tiempo, realizando tanto un estado de la cuestión como evidenciando las diferencias entre
los dos ámbitos de estudio. Seguidamente, se evidencian las diferentes metodologías, datos
y muestras empleadas en el análisis de grupos para, a continuación, establecer el estado de
la cuestión sobre la existencia y validación de los grupos. Por último, se realiza una
conclusión del estudio, incorporando las limitaciones del mismo y las líneas futuras de
investigación en el campo.
2. EL GRUPO ESTRATÉGICO: TEORÍAS Y CONCEPTO
Bajo la perspectiva de la organización industrial, centrada en el paradigma
económico de estructura-conducta-resultados Hunt (1972) acuña el concepto de grupo
estratégico. En esta línea, y desde la escuela del posicionamiento de Harvard (Hunt,
1972; Porter, 1973; 1979; Caves y Porter, 1977) y la del management de Purdue
(Hatten, 1974; Hatten y Schendel, 1977; Cool y Schendel, 1987) arrancan los estudios
de grupos estratégicos. Así, Porter (1979:215) definió el grupo estratégico como “un
grupo de empresas que siguen estrategias similares en términos de variables de
decisión claves”.
Por otra parte, en los últimos años ha proliferado en el campo del management la
perspectiva basada en los recursos y capacidades[3], que considera la empresa como un
conjunto único de recursos y asumiendo que aquellas presentan diferentes recursos y
capacidades sobre las que basar su estrategia, circunstancia que influirá sobre los
resultados. En base a este enfoque, los grupos estratégicos se basarán en las diferencias de
recursos y capacidades estratégicas entre las empresas de una misma industria (Nohria y
García-Pont 1991; Mehra, 1996:309; Bogner, Mahoney y Thomas, 1993; Cool, Dierickx y
Martens, 1994; Mehra, 1994; Mehra y Floyd, 1998; entre otros).
Buscando la complementariedad de ambas teorías, y con objeto de integrar las
perspectivas internas y externas de la empresa, se argumenta que el ámbito donde situar los
grupos estratégicos debe apoyarse en unas dimensiones estratégicas que deben contener
tanto elementos externos, a través de una dimensión de producto-mercado, como internos, a
través de los recursos de la empresa (Galbraith y Schendel 1983; Cool y Schendel 1987;
Aaker 1988). En esta línea, la definición de grupo estratégico es un conjunto de empresas
que compiten en una industria sobre combinaciones similares de alcance o ámbito de
actuación en el mercado y de compromiso de recursos (Cool y Schendel 1987).
170
ISSN:1135-2523
En cualquier caso, e independientemente de la perspectiva teórica, los grupos
competitivos son una forma de agrupar empresas con características estratégicas comunes
en un determinado sector, todo ello desde el punto de vista de la oferta. Sin embargo,
existen trabajos que analizan los grupos estratégicos desde las perspectivas de la demanda
y de la oferta para comprender y definir de forma más amplia el agrupamiento, si bien se
basan en la corriente cognitiva (Galbraith et al. 1994, Más 1998, entre otros).
Con el objeto de sistematizar la información, podemos observar como la
investigación sobre grupos estratégicos se ha centrado, fundamentalmente, en tres líneas de
investigación que han marcado los diferentes objetivos que se aprecian en los trabajos
analizados: identificación de grupos, diferencias de desempeño entre grupos y estabilidad
en el tiempo de las estructuras de los grupos (Lee et al., 2003:728). Pasamos a analizarlas
en los siguientes puntos al objeto de conocer lo logros, limitaciones y posibilidades que
existen en cada uno de estos tres objetivos protagonistas del tema tratado.
3. IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS COMPETITIVOS: ENFOQUES
Para establecer el análisis de la literatura sobre grupos hasta la fecha y realizar, al
mismo tiempo, la comparación con los resultados académicos en España, además de utilizar
la literatura básica de referencia desde un punto de vista descriptivo, también explotamos
una muestra de cincuenta artículos desde el punto de vista empírico, puesto que
aplicaremos a dicha muestra diversas pruebas estadísticas basadas en el test de la ChiCuadrado para constatar la posible existencia de diferencias significativas entre los
diferentes ámbitos de actuación del estudio.
Seleccionamos los principales trabajos sobre grupos estratégicos realizados por
universidades españolas[4], obteniendo 23 estudios de los que 19 eran empíricos.
Asimismo, también seleccionamos 27 artículos del ámbito internacional[5]de los que 23
eran empíricos, obteniendo una muestra casi exhaustiva del tema tratado.
En el ámbito internacional, tal y como se muestra en la tabla I, se evidencian las
diferentes líneas de investigación perseguidas en los trabajos analizados que recogen
los tres principales temas u objetivos en la investigación en grupos. A parte de los
trabajos teóricos o conceptuales, en la mayoría de los trabajos se persigue, en ocasiones
junto a otros, el objetivo de la identificación de grupos estratégicos. De la misma
manera, los estudios nacionales que se recogen en la tabla II nos muestran idénticos
resultados. Evidentemente, parece ser el objetivo fundamental que se persigue dentro
del tema estudiado.
ISSN:1135-2523
171
Tabla I Revisión de los principales estudios sobre grupos estratégicos de universidades españolas
ESTUDIO
ENFOQUE
LÍNEA
INVESTIGACIÓN
-Identificación
grupos
Claver et
al. (2003)
Grupos
estratégicos
-grupos y
desempeño
OBJETIVO
Identificar
grupos
estratégicos
y establecer
si existen
diferencias
de
desempeño
entre los
grupos.
VARIABLES
ESTRATÉGICAS
MUESTRA
METODOLOGÍA
Y
Subrogados para
identificar estrategias
genéricas de
diferenciación o coste
en empresas
constructoras:
88 empresas de
construcción residencial
registradas como
promotoras.
Identificadas por CNAE93. Datos 1996-98 para
la provincia de Alicante.
Fuente: SABE y ARDAN
-precio; superficie
edificada; número
dormitorios; cuartos
de baño; calidad
METODOLOGÍA:
Cluster jerárquico y no
jerárquico, factorial,
discriminante y Anova.
DATOS:Archivo;
Cuestionarios y
entrevistas
-Identificación
grupos
Zúñiga et
al. (2003)
Grupos
estratégicos
-grupos y
desempeño
-estabilidad
estructura grupos
Identificar
grupos
estratégicos
y establecer
si existen
diferencias
de
desempeño
entre los
grupos.
Bancos privados de
España. Periodo 19831997
-Amplitud y oferta de
productos y servicios
Fuente: Asociación
Española de Banca
-Tipología de clientes
-Recursos
comprometidos
METODOLOGÍA: Utiliza
el modelo MCLUST y
Anova. T2 de Hostelling
y F de Barlett-Box
DATOSArchivo
-Identificación
grupos
Flavián et
al. (2002)
Grupos
estratégicos
-grupos y
desempeño
-estabilidad
estructura grupos
Muñiz,
Cervantes
y
González
(2001)
-Identificación
grupos
Grupos
estratégicos
-grupos y
desempeño
-estabilidad
estructura grupos
Identificar
grupos
estratégicos
y establecer
si existen
diferencias
de
desempeño
entre los
grupos.
Además,
comparar
diferencias
entre
grupos
españoles y
británicos
Identificar
grupos
estratégicos
y analizar la
relación
grupodesempeño,
de forma
dinámica
para
diferentes
períodos de
estudio.
Alcance:
-segmento atendido;
variedad productos;
cobertura geográfica,
tamaño; Recursos:
estrategia de
crecimiento; formato
comercial; inversión
en RR.HH;
infraestructura;
28 empresas británicas
y 71 españolas. Período
1990-94 para las
británicas y 1989-93
para las españolas.
Distribución comercial
de alimentación
METODOLOGÍA:
Cluster y Anova. T2 de
Hostelling y F de BarlettBox
DATOS Archivo
Tamaño vía:
-ventas; número
establecimientos;
margen neto;
productividad; ventas
alimentación sobre
totales;
diversificación;
vocación
internacional;
colaboración con
fabricantes
MUESTRA: 25
Empresas de
distribución comercial en
Europa. Fuente:
Europe’s Leading
Retailers. Período 8095.
METODOLOGÍA:
Aplicación de análisis
cluster, Anova y
Manova. T2 de
RESULTADOS
Identificación de
diferentes grupos
estratégicos pero
no existencia de
diferencias de
rentabilidad entre
grupos, sin
embargo, sí
existencia de
rentabilidades
entre los miembros
del mismo grupo.
Se identifican
diversos grupos
estratégicos, pero
no existen
diferencias claras
de desempeño
entre los diferentes
grupos salvo para
3 años puntuales.
A lo largo del
período existe
movilidad entre los
grupos
Existen grupos y
diferencias de
desempeño tanto
entre grupos como
entre miembros
del mismo grupo.
Además, existen
diferencias entre
los dos países. En
Inglaterra existe
estabilidad de
grupos pero no en
España.
Identificación de
grupos
estratégicos
internacionales y
existencia de
diferencias entre
grupo-desempeño.
DATOS: Archivo
172
ISSN:1135-2523
Tabla I (continuación) Revisión de los principales estudios sobre grupos estratégicos
de universidades españolas
ESTUDIO
ENFOQUE
LÍNEA
INVESTIGACIÓN
OBJETIVO
VARIABLES
ESTRATÉGICAS
MUESTRA Y
METODOLOGÍA
RESULTADOS
García,
Santos y
Vallelado
(2001)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
Identificar
grupos
estratégicos
y analizar la
relación
grupodesempeño,
de forma
dinámica
para dos
períodos de
estudio:
estable e
inestable.
Estrategia de
mercado:
MUESTRA: Cajas de
ahorro españolas. Período
86-91 y 92-97. Fuente:
anuarios estadísticos de
CECA. METODOLOGÍA:
Aplicación de cluster y
análisis discriminante y
Anova. T2 de Hostelling y
F de Barlett-Box
Identificación de
grupos en los dos
períodos
considerados,
observándose
ciertas
modificaciones en
la estructura de los
grupos en función
del período.
Además, existen
diferencias entre la
pertenencia al
grupo y el grado
de desempeño.
-grupos y
desempeño
-estabilidad
estructura grupos
-número de
oficinas; provincias
en las que opera;
cuota de mercado;
Estrategias de
producto: productos
innovadores; %
comisión de
actividad
tradicional;
DATOS: Archivo
Estrategia
Tecnológica:
cajeros entre
oficinas; depósitos
por empleado;
Flavián y
Polo
(2001)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
-estabilidad
estructura grupos
Sáez
(2000)
-Grupos
estratégicos
Identificación
grupos
-Cognitivo
-grupos y
desempeño
Identificar
grupos
estratégicos
en la
distribución
comercial
alimentaria
en España y
evaluar las
posibles
diferencias
de
rentabilidadgrupo.
Identificar
grupos
estratégicos
en
empresas
de
construcción
de Albacete
tanto desde
el punto de
vista de
grupos
estratégicos
como
grupos
cognitivos,
evaluando
sus posibles
diferencias
de
rentabilidadgrupo.
Alcance de las
actividades
-tamaño ; área
geográfica;
importancia
actividad detallista;
amplitud oferta
comercial; tipo
cliente atendido;
dotación
infraestructuras;
tipo de
establecimiento
para servir al
público; crecimiento
y atención de
mayor clientela.
Grupos cognitivos
Tamaño,
reputación,
experiencia, fase de
la cadena de valor,
calidad, ámbito de
actuación y riesgo
MUESTRA: Distribución
comercial alimentaria en
España. 71 empresas de
facturación superior a
4000 millones pts. Período
89-93.
METODOLOGÍA:
Aplicación de cluster,
Anova y Manova. T2 de
DATOS: Archivo
Muestra: 43 empresas
constructoras de APECA
Y ASECOPE, Albacete.
Año 1998.
Metodología: Cluster,
Anova de un factor,
Manova.
Las empresas
pertenecientes a
diferentes grupos
estratégicos de la
distribución
comercial
alimentaria en
España presentan
diferencias de
rentabilidad
significativas.
Además, también
existen diferencias
de rentabilidad
entre empresas del
mismo grupo
estratégico, si bien
las primeras
prevalecen sobre
estas últimas.
Convergencia
entre grupos
estratégicos y
cognitivos y
asociación de
ambos al nivel de
performance.
Grupos estratégicos
Precio, publicidad,
tipo de vivienda,
DATOS: de archivo y
entrevistas
Ciudad de
actuación, zona,
etc.
ISSN:1135-2523
173
ESTUDIO
ENFOQUE
LÍNEA
OBJETIVO
VARIABLES ESTRATÉGICAS
MUESTRA Y
METODOLOGÍA
RESULTADOS
Más (1999)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
Identificar periodos
te tiempo
estratégicamente
estables y situar
grupos estratégicos
en cada uno de ellos
-crédito personal/inversiones
financieras
24 bancos
españoles para el
período 1984-1991.
Fuente: Anuario
Estadístico de la
Banca Privada
Se obtienen
cuatro PEE, 1984,
1985-86, 1987-88
y 1989-91 con
diferentes grupos
estratégicos en
cada período. La
estructura de los
grupos se
modifica de forma
significativa
durante los
períodos
estudiados, tanto
en número como
composición y
estrategia.
-crédito comercial/inversiones
financieras
-crédito de garantía real/inversiones
financieras;tesorería/inversiones
financieras-cuentas
corrientes/recursos ajenos-cuentas
ahorro/recursos ajenos
-estabilidad
estructura
grupos
-intermediarios financieros/pasivo
González y
Ventura
(2002)
Grupos
estratégicos
-Identificación
de grupos
-Grupos y
desempeño
Identificar
grupos
estratégicos
y
evaluar
la
contribución que los
tres posibles ámbitos
de dispersión de
performances entre
empresas:
la
industria, los grupos
estratégicos y la
empresa.
METODOLOGÍA
Test F de BarlettBox, Anova y
regresión de
mínimos cuadrados
ordinarios.
-activo total
DATOS Archivo
(antes utiliza
cuestionarios para
los períodos de
estabilidad)
-Marketing sobre ventas
Muestra: 2059
empresas
españolas en 1991;
1977 en 1992;
1869 en 1993 y
1877 en 1994:
-I+D sobre ventas
-Activos fijos por empleado
-Ámbito competitivo de la empresa
(local, provincial, regional, nacional y
extranjero)
Fuente: Encuesta
sobre Estrategias
Empresariales
(ESEE), Fundación
Empresa Pública,
Ministerio Español
de Industria y
Energía.
METODOLOGÍA
Cluster jerárquico y
método heurístico
objetivo, para
identificar grupos
estratégicos
Se evidencian
grupos
estratégicos, y
además se
establece la
importancia de la
heterogeneidad
entre empresas
debido al efecto
grupo (14-15%),
industria (13%) y
empresa (31%).
Se evidencia la
asociación entre
grupo-desempeño
y su importancia
relativa.
Análisis de
componentes de
varianza para
determinar el efecto
en la performance
de los tres niveles.
DATOS
Cuestionarios
Flavián y
Polo
(1999)
Descriptivo
Más
(1998a)
Grupos
estratégicos
Homogeneización
de la investigación
en grupos y estado
de la cuestión
-grupos y
desempeños
Demostrar la
existencia de
diferencias de
resultados y de
riesgo entre los
miembros de cada
grupo estratégico
Descriptivo
RENTABILIDAD:
ROE, ROA y Margen ordinario/activo
total
RIESGO
Desviaciones típicas de las anteriores
variables.
24 bancos
españoles para el
período 1984-1991.
Cuatro PEE, 1984,
1985-86, 1987-88 y
1989-91 con
diferentes grupos
estratégicos en
cada período
Fuente: Anuario
Estadístico de la
Banca Privada, del
Consejo Superior
Bancario
Se detectan
diferencias
significativas
intragrupo en la
rentabilidad
económica, pero
no en la de
riesgo.
METODOLOGÍA
Test F de BarlettBox, Anova y
regresión de
mínimos cuadrados
ordinarios.
DATOS Archivo
(antes utiliza
cuestionarios para
los períodos de
estabilidad)
174
ISSN:1135-2523
ESTUDIO
ENFOQUE
LÍNEA
OBJETIVO
VARIABLES
ESTRATÉGICAS
MUESTRA
Y
METODOLOGÍA
RESULTADOS
Céspedes
(1996)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
Identificar
grupos
estratégicos y
analizar
diferencias
grupodesempeño en
el sector
español de la
banca privada
-control de costes diferenciación por
producto y precio
MUESTRA: Todos
los bancos privados
de España. Período
1986-91.
Identificación de
en la banca privada
española y análisis de
grupo-desempeño
-grupos y
desempeño
-expansión estructura de
negocio y tecnología.
-solvencia o
adecuación del
capital
METODOLOGÍA:
Aplicación de cluster
y contraste de
Kruskal-Wallis.
DATOS: Archivo
-calidad de los
activos
rentabilidad
Más (1996)
Grupos
estratégicos
-estabilidad
estructura
grupos
Predecir
estructuras de
grupos
estratégicos
Variable financieras
propias del sector
bancario:
-crédito personal/IF
-tesorería/IF
-activo total, etc.
MUESTRA: Banca
privada española.
Fuente: Más (1994)
METODOLOGÍA:
Aplicación de
modelos de
predicción, anova y
manova, test -t
Predice la estructura
de grupos
estratégicos en la
banca privada
española.
DATOS: Archivo
Céspedes
(1995)
Descriptivo
Estado de la
cuestión
Más (1995)
Descriptivo
Estado de la
cuestión
Más (1994)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
-estabilidad
estructura
grupos
Identificar
periodos te
tiempo
estratégicame
nte estables y
situar grupos
estratégicos
en cada uno
de ellos
-crédito
personal/inversiones
financieras
-crédito
comercial/inversiones
financieras
-crédito de garantía
real/inversiones
financieras
-tesorería/inversiones
financieras
-cuentas
corrientes/recursos
ajenos
-cuentas
ahorro/recursos
ajenos
-intermediarios
financieros/pasivo
24 bancos
españoles para el
período 1984-1991.
Fuente: Anuario
Estadístico de la
Banca Privada
METODOLOGÍA
Test F de BarlettBox, T2 de Hotelling,
Anova y regresión
de mínimos
cuadrados
ordinarios.
Se obtienen cuatro
PEE, 1984, 1985-86,
1987-88 y 1989-91
con diferentes grupos
estratégicos en cada
período. La estructura
de los grupos se
modifica de forma
significativa durante
los períodos
estudiados, tanto en
número como
composición y
estrategia.
DATOS
Archivo (antes utiliza
cuestionarios para
los períodos de
estabilidad)
-activo total
Fernández,
Marco y
Moya
(1996)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
Identificación
de grupos y
asociación
entre grupo y
desempeño
-control de costes rentabilidad y
eficiencia
MUESTRA:
Cooperativas de
crédito españolas
para 1993.
METODOLOGÍA:
Cluster. DATOS:
Archivo
Identifica grupos en el
sector estudiado.
ISSN:1135-2523
175
ESTUDIO
ENFOQUE
LÍNEA
OBJETIVO
VARIABLES
ESTRATÉGICAS
MUESTRA
METODOLOGÍA
Iglesias
(1997)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
Identificación
de grupos
estratégicos
y verificación
de la
relación
grupodesempeño.
-tamaño
MUESTRA: Sector
detallista de
alimentación de
Asturias. Año 1993.
Fuentes de
información
secundarias
(Expansión, Anuario
de distribución, etc.).
-grupos y
desempeño
-cuota de mercado
-cotización en bolsa
-inversiones
-gama de productos
-calidad
-diferenciación
-segmento de mercado
objetivo
-posicionamiento actual
-poder de mercado.
Y
METODOLOGÍA:
Análisis cluster,
Discriminante y
Anova
RESULTADOS
Identificación de cinco
grupos estratégicos y
existencia de
diferencias de
desempeño en función
del grupo de
pertenencia.
Resultados superiores
en las grandes
superficies.
DATOS: Cuestionario
y archivo
García y
Rodríguez
(1996)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
Identificar
grupos
estratégicos
-estacionalidad del
producto
-nivel de precios
-grado de
diversificación de
productos ofrecidos
-nivel de riesgo
MUESTRA: 373
comercios textiles de
venta al por menor en
Gran Canaria. Año:
92 METODOLOGÍA:
Aplicación de análisis
discriminante y
cluster
Identifica grupos
estratégicos en el
sector estudiado
DATOS:
Cuestionarios y
archivo
Más y
Gómez
(1993)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
Identificar
grupos
estratégicos
en el sector
español de
cajas de
ahorro.
-Territorialidad y
expansión -gestión actividad
-Producto y mercado
-Innovación
-Tecnología
MUESTRA: Cajas de
Ahorro de España.
Período
1986-89.
Fuente: CECA.
Identificación de grupos
estratégicos en las
cajas de ahorro
españolas.
METODOLOGÍA:
Aplicación de cluster
y componentes
principales.
DATOS: Archivo
Espitia,
Polo y
Salas
(1991)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
Identificar
grupos
estratégicos
y analizar
diferencias
entre grupodesempeño
Dimensiones
estratégicas de tipo
banca (mayor y al por
menor, industrial,
comercial y cajas de
ahorro), ámbito
geográfico (local,
regional y nacional) y
tamaño (total activo).
MUESTRA: Sector
bancario español.
Fuente: Datos de la
Caja Postal de
Ahorro. Años 83-85.
METODOLOGÍA:
Test de diferencias
de medias (Anova)
Identifica diferentes
grupos estratégicos, en
función de las variables,
existiendo diferencias
entre grupodesempeño.
DATOS: Archivo
Fuente: propia
176
ISSN:1135-2523
Tabla II. Revisión de los principales trabajos en universidades no españolas.
ESTUDIO
ENFOQUE
LÍNEA
INVESTIGACIÓN
OBJETIVO
VARIABLES
ESTRATÉGICAS
MUESTRA
Y
METODOLOGÍA
RESULTADOS
Lee et al.
(2003)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
Desarrollar un
modelo de
simulación bajo
el que emergen
los grupos
estratégicos y
persisten las
diferencias de
desempeño
No procede
Modelo de
simulación
basado en
algoritmos
genéticos
La existencia de grupos
estratégicos es Más probable
cuando existen capacidades
dinámicas, existe rivalidad y
barreras de movilidad entre los
miembros del grupo. Además,
las barreras de movilidad y las
interacciones estratégicas
sostienen las diferencias de
rentabilidades entre los grupos.
Identificar
relación entre
grupo
estratégico y
desempeño
empresarial
tanto intragrupo
como
intergrupo.
También
identificar
empresas
principales,
secundarias y
aisladas,
ligando el
posicionamiento
de la empresa
en el grupo y el
desempeño.
Pasa de cuestionarios a los
CEO’s para la identificación
cognitiva de grupos
54 bancos de
Mineapolis y San
Paul, en EE.UU.
Fuente:
cuestionarios a
los directivos de
las empresas
Identifica grupos estratégicos y
existen diferencias de grupodesempeño entre los miembros
del mismo grupos pero no entre
grupos. Además, dentro del
grupo identifica empresas
principales y secundarias,
diferentemente posicionadas y
con consecuencias para la
rentabilidad.
Examinar la
competencia
dinámica en los
grupos
estratégicos en
el largo plazo.
Identificar
interacción
entre empresa y
grupo
-eficiencia en costes
-grupos y
desempeño
MacNamara
et al. (2003)
Cognitivo
-Identificación
grupos
(ámbito
geográfico)
-grupos y
desempeño
Nair y Filer
(2003)
Grupos
estratégicos
-estabilidad
estructura de
grupos
METODOLOGÍA:
Regresiones y
análisis de
varianza Anova y
Manova
DATOS:
Cuestionarios
-inversiones en capital
-intensidad capital
-exportaciones
-tamaño
8 empresas
japonesas de
acero para el
periodo 1980-99.
Fuente: Analysts
Guide y Japan
Company
Handbook
Las empresas del grupo
interaccionan en el sentido de
que las estrategias convergen a
lo largo del tiempo
(cointegración)
METODOLOGÍA:
Test de
cointegración y de
no
estacionariedad
DATOS Archivo
McNamara,
Luce y
Tompson
(2002)
Cognitivo
-Identificación
grupos
(ámbito
geográfico)
-grupos y
desempeño
Asociar la
complejidad de
las estructuras
de
conocimiento
de los equipos
de alta
dirección, filtros
cognitivos de
identificación
del entorno y
los grupos, con
el desempeño
de las
empresas.
Medidas de complejidad de
estructuras formada por
medias ponderadas de las
respuestas sobre decisiones
estratégicas, esto es, para
categorizar bancos de la
competencia en tipos de
estrategia a través de cuatro
ítems o preguntas
ponderadas con escalas tipo
Likert.
MUESTRA:
Bancos
comerciales de
Denver, Milwauke
y Minneapolis
(EE.UU). Un total
de 76 empresas,
con 234
miembros en
total. 76 equipos
de alta dirección.
METODOLOGÍA:
Multivariante.
Envio de
cuestionarios y
estudio para
período 1994 a
través de escalas
de Likert y
regresión
Asocian la complejidad de
estas estructuras de
conocimiento, estos filtro
cognitivos de identificación del
entorno y los grupos por parte
de los equipos de alta
dirección, con el desempeño de
las empresas. Existe relación
significativa entre la
complejidad de los grupos
cognitivos de los equipos de
alta dirección y el desempeño
de las empresas
DATOS
Cuestionarios
ISSN:1135-2523
177
Tabla II (continuación) Revisión de los principales trabajos en universidades no
españolas
ESTUDIO
ENFOQUE
LÍNEA
INVESTIGACIÓN
OBJETIVO
VARIABLES
ESTRATÉGICAS
MUESTRA
METODOLOGÍA
Nair y Kotha
(2001)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
Identificar
relación
entre grupo
estratégico y
desempeño
empresarial
Identifica grupos
por inspección
objetiva del tipo
de tecnología.
Además, utiliza
variables de
control como son:
MUESTRA: Sector del
acero de Japón. Período
80-87 y 88-93.
Identificación objetiva
sobre diferentes
tecnologías de los grupos.
-grupos y
desempeño
-Antigüedad de la
empresa;
tamaño;
productividad;
inversiones de
capital; intensidad
de capital;
diversificación;
exportaciones;
costes de
eficiencia.
-estabilidad
estructura grupos
Osborne,
Stubbart y
Ramaprasad
(2001)
Cognitivo
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
Identificación
de grupos y
relación
entre grupos
estratégicosdesempeño.
Evaluar la
convergencia
con grupos
estratégicos
Constructor
desarrollados en
base a:
I+D
Marketing
Governance
Finanzas
Dirección
(Management)
Peteraf y
Shanley
(1997)
Conceptual
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
Pegels,
Song y Yang
(2000)
Cognitivo
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
178
ISSN:1135-2523
Desarrollo de
un marco
teórico
cognitivo
para asociar
identidad de
grupos
estratégicos y
desempeño
empresarial
Identificación
de grupos y
relación
entre grupos
estratégicosdesempeño
y equipos de
dirección
Heterogeneidad
de los equipos
directivos vía
edad, educación,
clasificación
funcional del
puesto,
background. La
identificación de
grupos vía
eventos
estratégicos en
una matriz de
acción-respuesta.
Y
METODOLOGÍA: Anova
para grupo-resultado. T2
de Hostelling y F de
Barlett-Box
RESULTADOS
La pertenencia al
grupo estratégico
está
significativamente
asociada con la
rentabilidad de la
empresa.
DATOS Archivo
MUESTRA: 22 empresas
“top” de la industria
farmacéutica en EE.UU,
compuestas por 400
informes anuales de la
empresa. Años 1963-82.
Sobre base de grupos
estratégicos de Cool y
Schendel (1987)
METODOLOGÍA: Manova,
factorial y cluster
Sobre una base
de grupos
estratégicos
predefinidos por
Cool y Schendel,
aplican un
estudio de
naturaleza
cognitiva que
converge con el
anterior y se
asocia al
desempeño. Por
lo tanto, existe
convergencia de
criterios o
enfoques y se
fortalece la idea
de la existencia
de grupos
estratégicos.
Conceptual
Asocian
teóricamente
identidad de
grupos
estratégicos y
rentabilidad.
MUESTRA
La identificación
de grupos
estratégicos está
relacionada con
la
heterogeneidad
de equipos de
dirección.
Además, se
observan
diferencias
persistentes de
resultados entre
grupos y entre
diferentes tipos
de equipos de
dirección
22 empresas nacionales
de aerolíneas en EE.UU.
Años 90-94
METODOLOGÍA Grupos
estratégicos por claque
partitioninig method,
anova, regresiones
DATOS Archivo Aviaron
Daily y Bradstreet
Referente Book of
Corporate Management
(D&B)
españolas
ESTUDIO
ENFOQU
E
LÍNEA
OBJETIVO
VARIABLES
MUESTRA
METODOLOGÍA
Dranove,
Peteraf y
Shanley
(1998)
Conceptua
l.
-Identificación
grupos
Establecen
un marco
teórico para
la
identificación
de grupos
estratégicos.
El factor básico es la
interacción estratégica,
como señal de que
para la existencia de
grupo, la rentabilidad
de la empresa debe ser
una función de la
conducta del grupo.
Conceptual
Restringen la
existencia de los
al hecho de que el
desempeño de la
empresa sea una
función de las
características del
grupo. En otras
palabras, argumentan
el hecho de que el
grupo estratégico es
importante sólo si
existe una relación
entre la conducta del
grupo y el
desempeño de la
empresa. En
consecuencia,
critican la falta de
fundamentación
teórica de los
mismos.
Identificar
grupos
estratégicos
en dos
períodos en
un mercado
turbulento
21 atributos bipolares
para describir el propio
negocio y el de los
competidores. Cada
atributo en escala de
Likert con 7 puntos.
Ejemplos: amplitud de
servicio, calidad del
staff, publicidad,
servicio a los
vendedores, etc.
Reducción a dos
básicos: poder de
mercado y calidad.
MUESTRA: Empresas
inmobiliarias del Reino
Unido. 58 empresas
(208 participantes) en el
primer período 1989 y 41
empresas (114
participantes) en el
segundo 1990. Región
específica de UK.
A pesar del cambio
turbulento de las
características que se
da en los dos
períodos estudiados,
el modelo mental
colectivo del espacio
competitivo
permanece igual. Es
la “inercia cognitiva”.
En otras palabras, los
gerentes son muy
dependientes de sus
modelos mentales y
pueden no darse
cuenta de que las
condiciones del
entorno cambian.
-grupos y
desempeño
Hodgkinson
(1997)
Cognitivo
(ámbito
geográfico)
-Identificación
grupos
Y
METODOLGÍA de
técnicas de reducción
de datos o escalamiento
óptimo. Datos de
cuestionario
DATOS
Cuestionario
Fergurson,
Deephouse
y
Fergurson
(2000)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
Identificar
grupos
estratégicos,
reputación y
relación
entre
reputación
del grupo y
desempeño.
Alcance de actividades
vía:
-cobertura de pérdidas
financieras
-tipo de clientes
(negocios o
particulares)
-diversidad de
productos; tamaño;
estructura propiedad;
Compromiso de
recursos vía
-agencia de
distribución propia o de
terceros
-porcentaje de riesgo
transferido a
reaseguradotas
-tipo de financiación de
la aseguradora
-estrategia de inversión
MUESTRA: Industria de
seguros de EE.UU en la
rama de inmuebles. Año
1996. Muestra final de
84 empresas. Fuente:
NAIC. METODOLOGÍA:
cluster y Anova.
DATOS
RESULTADOS
Identificación de
existencia de
diferente reputacióndesempeño de la
empresa en función
de la pertenencia al
grupo.
Archivo
ISSN:1135-2523
179
Tabla II (continuación) Revisión de los principales trabajos en universidades no españolas
ESTUDIO
ENFOQUE
LÍNEA
OBJETIVO
VARIABLES
MUESTRA Y
METODOLOGÍA
RESULTADOS
Nath y
Gruca
(1997)
-Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
Estudiar la
convergencia
de tres
diferentes
métodos
para
identificar
estructuras
de grupos
estratégicos.
Primero, a
través del
modelo
metodológico
de cluster y
análisis
factorial. En
segundo
lugar, utilizan
escalas de
percepciones
de los
gerentes,
utilizando
para ello
atributos
específicos
de la
industria
estudiada.
Por último,
emplean la
identificación
directa.
Ámbito de
operaciones y
recursos
empleados:
MUESTRA: 72 grandes
hospitales privados en
EE.UU. Datos de
cuestionarios y
contable-financieros de
la Asociación
Americana de
Hospitales. Año de
estudio 1987.
El estudio confirma
la convergencia
entre estructuras
de grupos
estratégicos
utilizando tanto los
modelos grupos
estratégicos de
datos como los
modelos cognitivos
directos o
multivariantes. Este
trabajo argumenta
que con los tres
métodos las
empresas con
similares ámbitos
de actuación y
despliegue de
recursos comparten
una visión común
de cómo están
posicionados en el
mercado.
Identificar
grupos
estratégicos
a través de
atributos
básicos
cognitivos
que
construyen
los grupos
de
competencia
en la
industria
Provenientes de la
entrevista los
atributos básicos
son:
Predecir la
estructura de
grupos
futuros y el
grado en que
la empresa
ajusta sus
variables
estratégicas
a las del
grupo como
punto de
referencia.
Ámbito de
operaciones:
-alcance del
producto
-diversidad de
productos
-tamaño de la
empresa
Compromiso de
recursos:
-variables de
producción
-variables de
endeudamiento
financiero
-variables de
inversión.
-Cognitivo,
multidimensional
y directo
-grupos y
desempeño
(ámbito
geográfico)
Porac,
ThoMas,
Wilson,
Paton y
Kanfer
(1995)
Cognitivo
(ámbito
geográfico)
Fiegembaum
y ThoMas
(1995)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
-Identificación
grupos
-estabilidad
estructura
grupos
180
ISSN:1135-2523
-Tamaño de la
cama
-Case mix index
-Ámbito de
servicios médicos
ofrecidos
-Costes formación;
-Localización ; altas médicas
Percepciones –
Calidad Modernidad de
equipos -Servicios
enfermeras Rapidez de los
tests –Prestigio Calidad del
personal Accesibilidad a la
administración Servicios
disponibles Apariencia externa
-tamaño
-tecnología
-estilo de producto
-localización
geográfica
METODOLOGÍA:
Aplicación de
cuestionarios, cluster,
factorial y Anova.
DATOS
Archivo
Cuestionarios
Diferencias de
desempeño entre
grupos.
MUESTRA: Población
de 262 empresas de
confección de Escocia.
Muestra: 89 empresas
( 89 cuestionarios y 20
entrevistas)
METODOLOGÍA:
Estudio cross de 1 año.
Tratamiento
del
cuestionario a través
de metodología cluster
y regresión ordinaria.
DATOS Cuestionarios
Entrevistas
MUESTRA. Industria
de seguros de EE.UU.
85 empresas para el
período 1970-75 y para
el 1975-84 33
empresas adicionales.
Obtención de grupos
en el 1984 y predicción
para 1988.
METODOLOGÍA de
cluster, manova, anova
y test-t. También
técnicas de predicción
SUR
. Fuente: Best’s
Insurance Report.
Los gerentes de la
industria
construyen los
a través de
modelos colectivos
sociales y
cognitivos en los
que utilizan como
atributos básicos
para ensamblar la
industria en grupos
el tamaño, la
tecnología, el estilo
de producto y la
localización
geográfica de la
empresa.
Se centra en la
influencia que tiene
el grupo sobre la
empresa, siendo
aquél el punto de
referencia al que la
empresa converge
ajustando sus
variables
estratégicas.
Además, predice la
estructura futura de
grupos, en función
de los ajustes
estratégicos de las
empresas
componentes.
DATOS Archivo
españolas
ESTUDIO
ENFOQUE
LINEA
OBJETIVO
VARIABLES
ESTRATÉGICAS
MUESTRA Y
METODOLOGÍA
RESULTADOS
Galbraith,
Merrill y
Morgan
(1994)
Cognitivo
-Identificación
grupos
Analizar
grupos
estratégicos a
través de un
contexto
bilateral, tanto
desde el punto
de vista de
oferentes
como de
demandantes.
Preguntas de
cuestionario como
calidad del producto,
servicio diario,
sofisticación técnica,
etc. Preguntas para los
demandantes.
Los oferentes se
agrupan de forma
objetiva o también
llamada bivariante por
el hecho de ser
oferentes públicos y
privadas.
Identifica grupos de
clientes y de oferentes.
Esta relación bilateral
fundamenta las bases de
un mejor entendimiento de
los grupos estratégicos.
Calori,
Johnson
y Sarnin
(1994)
Cognitivo
-Identificación
grupos
Analizar las
estructuras
cognitivas o los
mapas
mentales de
los CEO’s para
agrupar
empresas
Juicios de valor y
percepciones de los
CEO’s a través de las
entrevistas personales.
MUESTRA: En los
clientes 475
organizaciones. En los
oferentes un total de 65
oferentes. Cuestionario y
datos de archivos. Datos
de 1989.
METODOLOGÍA:
Aplicación de cluster y
anova en el grupo de
demandantes.
Agrupación objetiva
(oferentes públicos y
privados) en el lado de la
oferta.
DATOS
Cuestionario
Archivo
MUESTRA. 26 CEO’s de
26 empresas, 12
francesas y 14 inglesas
en cuatro industrias:
cerveza, automóvil,
banco y editoriales. Año
1990. Fuente: entrevistas
y cuentas anuales.
Se concluye que los
CEO’s que pertenecen a
empresas que operan de
forma internacional o que
pertenecen a grupos
multinacionales presentan
mapas cognitivos Más
amplios y complejos.
METODOLOGÍA.
Entrevistas y datos de
archivo. Regresiones y
análisis de varianza
(Anova)
DATOS
Cuestionario y archivo
Reger y
Huff
(1993)
Bogner y
ThoMas
(1993)
Cognitivo
(ámbito
geográfico)
Conceptual
-Identificación
grupos
Las
percepciones
de los
estrategas se
basan en
estructuras de
grupos y no en
percepciones
sobre
estrategias
individuales de
cada grupo y,
además, que la
estructura del
grupo
estratégico se
percibe de
forma similar
por todos los
estrategas de
una industria.
-alcance geográfico
-estrategias de
crecimiento capacidad de dirección
-alcance de producto propiedad del capital mercado objetivo
MUESTRA: 18 grandes
bancos de Chicago en el
período 82-85.
-localización -sistema
de organización
METODOLOGÍA:
Cuestionario
semiestructurado y
posterior aplicación de
cluster. Datos cognitivos
y no financierocontables.
-éxito de la compañía
DATOS
Los participantes de la
industria comparten
percepciones sobre
estrategias comunes,
agrupando de forma
similar los grupos
estratégicos de la industria.
Cuestionarios
Analizar los
planteamientos
básicos de
grupos
estratégicos y
grupos
cognitivos
ISSN:1135-2523
181
españolas
ESTUDIO
ENFOQUE
LINEA
OBJETIVO
VARIABLES
ESTRATÉGICAS
MUESTRA
METODOLOGÍA
Cool y
Dierickx
(1993)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
Asociación de
grupos
estratégicos y
desempeño
empresarial
vía:
MUESTRA: Industria
farmacéutica de EE.UU
Período 63-82. Pee’s en
63-69, 70-74, 75-79 y 8082.
-grupos y
desempeño
-estabilidad
estructura
grupos
Fiegenbaum
y ThoMas
(1993)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
-estabilidad
estructura
grupos
-segmentos atendidos
-tipos de producto compromiso con el
mercado tradicional alcance geográfico
Compromiso de
recursos vía: -estrategia
de I+D
Identificar
grupos
estratégicos,
verificar la
relación grupodesempeño, y
examinar la
movilidad de
empresas
entre grupos.
Y
METODOLOGÍA: Cluster
y regresiones de mínimos
cuadrados ordinarios y
generalizados. F de
Barlett-Box
Archivo
Ámbito de operaciones:
MUESTRA: Industria de
seguros de EE.UU. 85
empresas para el período
1970-75 y para el 197584 33 empresas
adicionales. Obtención
de grupos en el 1984 y
predicción para 1988.
-tamaño de la empresa
Compromiso de
recursos:
-variables de
producción -variables
de endeudamiento
financiero -variables de
inversión.
estratégicos y asociación
de grupos con
rentabilidad de forma
indirecta a través de la
rivalidad.
DATOS
-estrategia de marketing
-estrategia de
promoción -tamaño
-alcance del producto
-diversidad de
productos
RESULTADOS
METODOLOGÍA de
cluster, Anova, ratios de
unión. T2 de Hostelling y
F de Barlett-Box
estratégicos y evidencia
de diferencias en el nivel
de desempeño entre
grupos. Además,
demuestra
empíricamente el bajo
movimiento de empresas
entre grupos, que indica
consistentes barreras de
movilidad.
Fuente: Best’s
Insurance Report.
DATOS Archivo
Lawless y
Tegarden
(1991)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
Identificar la
relación grupodesempeño en
función del tipo
de industria
donde se
ubique el grupo
-tamaño
-costes/ventas publicidad entre ventas inversiones en capital
entre activos -I+D entre
ventas
MUESTRA: 47 industrias
a cuatro dígitos de SIC
en EE.UU. Fuente:
Compustat. Año 1982.
METODOLOGÍA: Cluster
y Anova. Los grupos los
clasifica en función de
dimensiones de la
industria a la que
pertenecen:
concentración, barreras
de entrada y
diferenciación
DATOS Archivo
Lewis y
ThoMas
(1990)
182
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
ISSN:1135-2523
Identificar
grupos
estratégicos y
verificar la
relación grupodesempeño de
la empresa
-número de tiendas tamaño medio de las
tiendas -gastos de
publicidad entre ventas número de líneas de
productos alimenticios
-proporción de marcas
propias -proporción de
las ventas de alimentos
sobre totales -ventas de
supermercado entre
total ventas del grupo
MUESTRA: Distribución
de la alimentación en
U.K. Período 82-86.
METODOLOGÍA:
Cluster, Análisis
discriminante y Anova
DATOS Archivo
El potencial de la
influencia de la
pertenencia al grupo
estratégico y el
desempeño de la
empresa va a depender
de la industria en la que
se enmarque el grupo. Es
decir, la relación entre
desempeño y grupo va a
depender del grado de
concentración, de las
barreras de entrada y del
grado de diferenciación
de la industria, todos ellos
como dimensiones
estructurales de la
industria.
estratégicos para analizar
el sector, pero no
explican las diferencias
en el desempeño
empresarial.
españolas
ESTUDIO
ENFOQUE
LINEA
OBJETIVO
VARIABLES
ESTRATÉGICAS
MUESTRA
METODOLOGÍA
Fiegenbaum
y ThoMas
(1990b)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
Identificar
grupos
estratégicos
y períodos
de tiempo
estables.
También
examinar
movilidad de
empresas
entre
grupos.
Ámbito de operaciones
MUESTRA: 22
empresas de la
industria farmacéutica
de EE.UU para el
período 1974-81.
METODOLOGÍA:
Cluster y T2 de
Hostelling y F de
Barlett-Box
Identificar
grupos
estratégicos
y verificar la
relación
grupodesempeño
de la
empresa.
Ámbito de
operaciones:
-estabilidad
estructura
grupos
Fiegenbaum
y ThoMas
(1990a)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
-estabilidad
estructura
grupos
Mascarenas
y Aaker
(1989)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
Comprobar
estabilidad
de la
estructura
de grupos
Identificar
grupos
estratégicos
a través de
las barreras
de movilidad
y evaluar las
diferencias
entre grupodesempeño.
Comprobar
estabilidad
de la
estructura
de grupos
Cool y
Schendel
(1988)
Grupos
estratégicos
-Identificación
grupos
-grupos y
desempeño
-estabilidad
estructura
grupos
Identificar
grupos
estratégicos.
Evalúa las
diferencias
de
desempeño
entre
miembros
del mismo
grupo
estratégico.
Comprobar
estabilidad
de la
estructura
de grupos
-activos -ventas gastos en publicidad I+D -inventarios
Compromiso de
recursos
-variables financieras variables de
producción -variables
de marketing.
Y
RESULTADOS
Identifica grupos estratégicos
para períodos de tiempo
estables. También se observan
cambios de grupo en ciertas
empresas coincidiendo con los
límites de los períodos de
tiempo estables.
Fuente: Compustat.
DATOS Archivo
MUESTRA: Industria
de seguros de EE.UU.
85 empresas para el
período 1970-75 y para
el 1975-84 33
empresas adicionales.
METODOLOGÍA de
cluster, anova y
manova. T2 de
Hostelling y F de
Barlett-Box Fuente:
Best’s Insurance
Report. DATOS
Archivo
estratégicos y evidencia de
diferencias en el nivel de
desempeño entre grupos.
No utiliza variables
para agrupar, sino
barreras de movilidad
extraídas de las
entrevistas. Dichas
barreras se apoyan en
dos dimensiones:
activos y capacidades,
y a su vez se
componen de ámbito
geográfico, capacidad
tecnológica, capacidad
operaciones bajo el
mar, etc.
MUESTRA: Industria
perforadora de pozos
petrolíferos. 10
ejecutivos para las
entrevistas y 679
empresas para
agruparlas. Período
1973-82. Fuente:
Compustat y Petroleum
Engineer International’s
World Rig Locutor.
METODOLOGÍA de
cluster y Anova.
Se agrupan empresas a través
de las barreras de movilidad
constituidas por activos y
capacidades de las empresas
de la industria. Se identifican 3
diferencias de desempeño.
vía: -segmentos
atendidos -tipos de
producto -compromiso
con el mercado
tradicional -alcance
geográfico
Compromiso de
recursos vía: estrategia de I+D estrategia de
marketing; -estrategia
de promoción
MUESTRA: Industria
faramacéutica de
EE.UU. Período 63-82.
-alcance del producto
-diversidad de
productos
-tamaño de la
empresa Compromiso
de recursos: -variables
de producción variables de
endeudamiento
financiero -variables de
inversión.
Cambios en la composición de
los grupos
Alta estabilidad en la
composición de grupos, aunque
hubieron cambios
También entrevistas
para averiguar las
barreras de movilidad
DATOS Entrevistas y
archivo
METODOLOGÍA:
Cluster, Homogeneidad
de Kruskal-Wallis,
Anova, Manova y
regresiones. F de
Barlett-Box
Encuentra evidencia empírica
de que existen diferentes
grados de desempeño (como
rentabilidad-riesgo) entre
miembros de los mismos
grupos estratégicos. Existen
cambios en la composición de
la estructura de grupos a lo
largo del período de tiempo
estudiado.
DATOS Archivo
-tamaño
Fuente: propia
ISSN:1135-2523
183
Vol. 12 Nº1, 2006, pp.167-205, ISSN:1135-2523
Sin embargo, este objetivo de identificación de grupos competitivos se cubre de
forma diferente en función de las características de similitud entre las empresas que se
busquen para la identificación y agrupamiento, desprendiéndose dos metodologías o
enfoques de grupos estratégicos: enfoque grupos estratégicos y enfoque cognitivo[6]. El
primero se basa, fundamentalmente, en agrupar empresas que presenten similares variables
estratégicas, si bien el hecho de definir qué variables son o no estratégicas ya presenta, a
priori, el primer problema de este enfoque. En segundo lugar, el método de los grupos
cognitivos, cuyas características de similitud buscadas para agrupar son atributos percibidos
directamente por los propios competidores, quienes seleccionan en el mismo grupo las
empresas que perciben como similares, a través de variables percibidas que ayudan a
ubicar empresas en diferentes grupos.
3.1. ENFOQUE GRUPOS ESTRATÉGICOS
Este enfoque, llamado de grupos estratégicos o grupos estratégicos, se apoya en el
hecho de que la similitud de las empresas del grupo se produce por el grado de semejanza
en ciertas variables estratégicas de las empresas que lo componen. De nuevo, las variables
estratégicas, o lo que entendemos por dimensión estratégica, pueden variar en función del
enfoque estratégico en el que basemos la definición de estrategia. Así, desde el punto de
vista de la organización industrial o la escuela del posicionamiento producto-mercado serán
unas determinadas variables fundamentalmente externas, mientras que para la teoría de los
recursos y capacidades serán unas variables referidas a recursos y capacidades de las
empresas que se pretende agrupar.
Este procedimiento de identificación de grupos se basa en el esquema sugerido por
Fiegenbaum y Thomas (1990a:197-98). La definición del espacio estratégico integra tres
dimensiones básicas. Los niveles de estrategia empresarial (corporativo, negocio y
funcional) para centrar el estudio; los componentes que recogen las dimensiones
estratégicas de las empresas, esto es, tomando como referencia el alcance de las actividades
de la empresa y su compromiso de recursos (Galbraith y Schendel 1983; Cool y Schendel
1987; Aaker 1988); y, por último, el período de tiempo en el que se aplica el trabajo o
estudio. Esta última dimensión es útil en el sentido de que pueden existir transformaciones
de la industria estudiada que originen períodos de tiempo no estables estratégicamente en el
que se pueden confundir las agrupaciones. Con respecto al alcance de las actividades de la
empresa reflejará su ámbito de actuación, concretándose en los segmentos de mercado en
los que la empresa está presente, los tipos de producto o servicio ofrecidos, y la cobertura
geográfica realizada, mientras que en el caso del compromiso de los recursos recoge la
distribución de recursos de la empresa a lo largo de las distintas áreas funcionales (recursos
humanos, aprovisionamiento, ventas, etc.), resultando clave para la ventaja competitiva que
se quiere sostener (Cool y Schendel, 1987).
En cuanto a la selección de variables para agrupar comportamientos estratégicos
similares, el primer punto consiste en tener un buen conocimiento del sector industrial
estudiado (Cool y Schendel, 1987: ThoMas y Venkatraman, 1988). Por consiguiente, la
selección de variables para identificar grupos va a diferir en función del tipo de industria
analizada. Esto resulta obvio, puesto que no pueden ser las mismas variables las que
representen agrupaciones en la industria de los seguros que en la industria de la distribución
comercial, por ejemplo. En las tablas I y II se puede apreciar la gran riqueza de variables
utilizadas en diferentes trabajos, si bien la mayoría se enmarcan en las dimensiones
estratégicas de alcance de las actividades y compromiso de recursos, aportado por Galbraith
y Schendel (1983), Cool y Schendel (1987), Aaker (1988) y en general, se adaptan al sector
en concreto a que se refiere el estudio. En este enfoque se utiliza fundamentalmente
variables cuantificadas o aproximadas a través de datos secundarios (o datos de archivo)
financiero-contables o que provienen de estudios sectoriales determinados, que si bien son
objetivas, a su vez, suscitan críticas sobre si reflejan con exactitud la estrategia de la
empresa. En concreto, para el ámbito internacional, de la totalidad de trabajos empíricos
que utilizaban enfoque grupos estratégicos el 96% utiliza datos de archivo, mientras que
sólo uno de ellos lo complementa con datos primarios. En el caso español, obtenemos
similares resultados, si bien en el 33% de los casos se complementan con otros datos de
cuestionarios o entrevistas, lo que nos muestra, de forma significativa, la diferente
potencialidad y uso de las bases de datos utilizadas en los estudios en los ámbitos de
estudio, factor este que puede constituir un obstáculo al desarrollo de este tipo de estudios
en nuestra Academia y que en nuestro ámbito tendrá consecuencias en las industrias
analizadas, que como veremos presenta en España muy poca variedad y se debe, entre otras
causas, a que dichas industrias (bancaria o de distribución de consumo) son las que más
información (datos secundarios) ofrecen a los usuarios (ver tabla III), al tiempo que
condicionará las variables a integrar en los análisis.
Tabla III Diferencias de datos utilizadas en los dos ámbitos en el enfoque g. estratégicos
Información utilizada estudios
ÁMBITO
Archivo o
secundarios
Primarios
complementados archivo
Total enfoque
estratégico
España
12
6
18
Internacional
14
1
15
CHI-CUADRADO
2.83
(0.093)*
Fuente: propia; * significativo a p<0,1
A lo largo del tiempo, el comportamiento estratégico empresarial no siempre
permanece constante, sino que se encuentra sometido a un proceso continuo de evolución.
Los cambios que pueden influir en los comportamientos estratégicos se pueden clasificar en
dos grandes grupos. Por una parte, los que son motivados por factores que se encuentran
fuera del control de las empresas (cambios en la legislación, en la tecnología, etc.). En
segundo lugar, los cambios motivados por la conducta de las empresas. Estos períodos de
estabilidad estratégica (PEE’s) se caracterizan porque el comportamiento estratégico
observado por las empresas, a lo largo de las diferentes dimensiones, permanece estable o,
lo que es lo mismo, no sufre cambios significativos. A raíz de todo esto podríamos concluir
que el contexto adecuado para la identificación de los grupos estratégicos es cada uno de
estos PEE’s (Flavián y Polo 1999:17-18).
ISSN:1135-2523
185
En la tabla II podemos observar como el 65% de trabajos empíricos analizados en el
ámbito internacional utilizan el enfoque de grupos estratégicos, aunque lo complementen
con el enfoque cognitivo, observándose que el 56,5% de las veces el trabajo empírico sólo
utiliza el enfoque de grupos estratégicos. Por el contrario, en España, todos lo trabajos
empíricos (95%) menos uno, lo utilizan, si bien, excluyendo el mixto el 89,5% de los
trabajos sólo se limitan al enfoque estratégico. En consecuencia, evidenciamos diferencias
significativas en cuanto a la utilización de enfoques en los diferentes ámbitos de estudio
(ver tabla IV).
Tabla IV. Diferencias entre el enfoque utilizado y el ámbito
Ámbito
G. estratégicos
G. Cognitivos
Mixto
España
17 (89,5%)
1
1
Internacional
13 (56.5%)
8 (34.8%)
2
CHI-CUADRADO
5.98 (0.049)**
Fuente: propia Mixto: complementa los dos enfoques
mismo estudio (industria-muestra); ** significativo a p<0.05
Si bien no existe tanta variedad de contenidos como en el enfoque cognitivo,
destacan ciertos trabajos sobre identificación de grupos de enfoque grupos estratégicos que
contribuyen con innovaciones sobre identificación de grupos. Así, por ejemplo, Fergurson
et al. (2000) asocia la pertenencia al grupo y el desempeño de la empresa de forma indirecta
a través del concepto de reputación. El análisis empírico desveló que los grupos
estratégicos difieren en reputación, siendo este un concepto a diferentes niveles. La
reputación es una barrera de movilidad que beneficia a los miembros del grupo y que
necesita de acciones colectivas del grupo para mantenerlas. El trabajo propone que los
grupos estratégicos tienen diferentes reputaciones. Además, los grupos de mayor reputación
también manifiestan mayores desempeños, siendo aquella una barrera de movilidad para los
miembros de ciertos grupos
3.2. ENFOQUE COGNITIVO
Este enfoque tiene sus fundamentos en la Escuela Cognoscitiva (Simon, 1956), de
base psicológica, donde empieza a plantearse el análisis de los procesos mentales de
directivos empresariales basándose, en parte, en la racionalidad limitada. Desde esta
escuela se analiza cómo las estrategias son construidas y cómo razonan las personas para
realizar decisiones empresariales, utilizando los mapas cognoscitivos (Bougon, 1983) con
los que se representan estructuras mentales o esquemas (Rosca y Lloyd, 1978) que servirán
para ofrecer una descripción de la forma en que los directivos interpretan determinados
ámbitos, entre ellos la rivalidad o la competencia.
Funciona de manera que los gerentes o directivos, de forma individual o los equipos
de la alta dirección de forma colectiva, forman representaciones simplificadas de modelos
mentales o mapas cognitivos de sus mercados competitivos de forma que esos filtros o
186
ISSN:1135-2523
formas de entender la realidad conforman los límites del mercado, de la competencia y de
los grupos propiamente dichos.
Tal y como señala Bogner y Tomas (1993) los gerentes categorizan o agrupan a sus
competidores de forma cognitiva, siendo sus puntos de vista relativamente homogéneos
dentro de una industria determinada. Esta aportación, puede implicar el hecho de que la
similitud de modelos mentales puede producir que las empresas tenderán a tomar acciones
similares, ya que poseen similares estructuras de pensamiento.
A su vez, siguiendo a Reger y Huff (1993) se distinguen como líneas de investigación
aplicadas a grupos cognitivos la fundamentada en la teoría de la clasificación (Anderson y
Paine, 1975; Porac et al., 1987; Porac et al., 1994), en la que se describe el entorno
competitivo de una industria y el directivo realiza una clasificación jerárquica de la visión
sobre sí mismo en la industria y, por otra parte, la línea de la teoría personal (Kelly, 1955,
Reger, 1990; Reger y Huff, 1993) que utiliza las dimensiones estratégicas del sector y el
mismo directivo realiza juicios sobre la similitud de su estrategia con la de los
competidores para identificar grupos estratégicos.
Estas dos líneas de investigación cognitivas presentan diferentes metodologías de
trabajo. En primer lugar, una metodología consistente en preguntar directamente al
directivo, gerente o equipo de dirección sobre qué competidores de su industria
pertenecerían a su grupo estratégico (cognitivo directo), mientras que la segunda
metodología consiste en solicitar a los directivos, gerentes o equipos de dirección juicios
sobre sus competidores en base a dimensiones estratégicas que estos perciben, aplicando
posteriormente herramientas estadísticas sobre esas percepciones con el objetivo de
identificar grupos estratégicos (cognitiva grupos estratégicos).
En concreto, el hecho de utilizar en la formación de grupos únicamente percepciones de los
directivos, conduce a la utilización de datos primarios para establecer los grupos las
percepciones de los gerentes y no datos secundarios o de archivo que reciben muchas
críticas sobre si realmente representan variables de dimensiones estratégicas.
Dentro de esta corriente identificamos tanto trabajos empíricos [MacNamara et al.
(2003), MacNamara, Luce y Thompson (2002), Pegels, Song y Yang (2000), Hodgkinson
(1997), Nath y Gruca (1997), Reger y Palmer (1996), Porac, ThoMas, Wilson, Paton y
Kanfer (1995), Baum y Lant (1995), Calori, Johnson y Sarnini (1994), Galbraith, Merrill y
Morgan (1994), Hodginson y Johnson (1994), Reger y Huff (1993), Bogner y ThoMas
(1993), Porac y ThoMas (1990), Porac, ThoMas y Baden-Fuller (1989)], como teóricos
[Peteraf y Shanley (1997)], tal y como se exponen en la tabla II.
Conviene destacar que sólo el 34,8% de los trabajos internacionales empíricos
analizados se encuadran dentro del enfoque cognitivo en exclusiva, ascendiendo al 43,47%
aunque complementen dicho enfoque con el alternativo. Por su parte, en España sólo uno
de entre todos los trabajos empíricos utiliza dicho enfoque, y otro lo comparte con el de
grupos estratégicos (mixto), resaltando la lenta incorporación que está teniendo entre
nuestros investigadores (ver tabla V).
ISSN:1135-2523
187
Tabla V Enfoque de g. cognitivos y ámbito de estudio
Ámbito
G. estratégicos
G. Cognitivos
Mixtos
España
17
1
1
Internacional
13
8 (43.47%)
2
CHI-CUADRADO
5.98 (0.0498)**
Fuente: propia; ** significativo a p<0.05
No obstante, si bien existen menos trabajos, en número, sí que existe más
innovación en contenidos y nuevas líneas conceptuales, sobre todo en lo que respecta a la
línea de la identificación de estos grupos cognitivos. En este sentido, MacNamara et al.
(2003) aporta la novedad de identificar empresas principales y secundarias dentro del
grupo, así como empresas aisladas de los grupos. Asimismo, MacNamara et al. (2002)
asocia la complejidad de las estructuras de conocimiento de la alta dirección con la
identificación de grupos.
Por otra parte, Finkelstein y Hambrick (1990) apuntan que la formación de grupos
estratégicos mayoritariamente resulta de elecciones estratégicas hechas por miembros de
los equipos de alta dirección de las empresas. En este sentido, y por lo que respecta a la
heterogeneidad de los equipos de dirección que realizan agrupaciones, Pegels, Song y
Yang (2000) se basan en la línea cognitiva de identificación de grupos estratégicos y en la
teoría de upper-echelon (Knight et al. 1999, entre otros). Esta última teoría argumenta que
las características de los miembros de la alta dirección tienen importantes impactos sobre
los resultados de la organización, ya que aquellos tienen la facultad de tomar decisiones
estratégicas para la organización. El trabajo identifica grupos estratégicos, para
posteriormente investigar las heterogéneas características que tienen los equipos de alta
dirección de las empresas de cada uno de los grupos estratégicos identificados, obteniendo
evidencia empírica de que las características de los equipos de alta dirección basadas en la
experiencia de los miembros y el background tiende a ser homogénea en las empresas del
mismo grupo estratégico. En otras palabras, el filtro cognitivo para identificar grupos es el
mismo en aquellas empresas con similares equipos de alta dirección, de forma que se
ubican en los mismos grupos estratégicos. Además, el desempeño de la empresa está ligado
con el tipo de equipo de alta dirección de la misma.
Hodgkinson (1997) evidencia la inercia cognitiva, proceso por el que a pesar del
cambio turbulento de las características del entorno, el modelo mental colectivo del espacio
competitivo sigue igual, si bien el concepto de inercia cognitiva ya es utilizado en
anteriores trabajos por Gronhaug y Falkenberg (1989) y Reger y Palmer (1996).
Por otra parte, Calori et al (199) concluye que los directivos de empresas
multinacionales tienen mapas cognitivos más amplios y complejos, frente al problema de la
territorialidad o restricción de competidores al entorno más próximo.
188
ISSN:1135-2523
También es interesante el trabajo de Galbraith et al. (1994) en el que se da un paso
más y se identifican los grupos no sólo desde la oferta, sino también desde el lado de la
demanda, identificando grupos de clientes y oferentes en una relación bilateral que mejora
la comprensión de los grupos estratégicos. En esta línea de investigación también destaca
Más (1998) que identifica grupos estratégicos desde esta doble vertiente de relación entre
oferentes y demandantes para un conjunto de empresas y clientes de la industria del mueble
valenciano.
Peteraf y Shanley (1997), de forma conceptual, asocia la pertenencia al grupo y el
desempeño a través del concepto de identidad del grupo. El trabajo propone que los grupos
estratégicos cognitivos pueden tener identidades, igual que las organizaciones, definiendo
la identidad de un grupo estratégico como un conjunto de mutuos entendimientos entre
gerentes. A su vez, la identidad del grupo estratégico se basará en la identificación y
aprendizaje social de la empresa. Es decir, el hecho de que la empresa se desenvuelva en un
complejo cambio social hace que altere su conducta en función del grupo al que pertenece.
4. GRUPOS ESTRATÉGICOS Y RENTABILIDADES.
4.1. INTRODUCCIÓN A LAS DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO EN GRUPOS
ESTRATÉGICOS
La segunda línea de investigación y, quizá, la más importante analiza la asociación
entre la pertenencia al grupo y el desempeño. Como señala Levinthal (1995:19) la principal
misión de la dirección estratégica se centra en el análisis de la diversidad del desempeño
entre las empresas. Asimismo, Mascarenas y Aaker (1989) señalan que la importancia del
grupo estratégico radica en poseer una herramienta para explicar las diferencias de
rentabilidad entre las empresas. Por consiguiente, las bases que argumentan la existencia de
grupos estratégicos residen en la observación de que las empresas de un sector difieren unas
de otras y de que existe, además, una persistencia en tales diferencias que se reflejan en los
diferentes niveles de rentabilidad a lo largo del tiempo.
El análisis de la relación entre rentabilidades de las empresas y la pertenencia a grupos
estratégicos en una industria se ha abordado tanto con trabajos conceptuales [McGee y ThoMas
(1986), ThoMas y Venkatraman (1988), Bogner y ThoMas (1993), McGee, ThoMas y Pret
(1995), Peteraf y Shanley (1997), Dranove, Peteraf y Shanley (1998)], como empíricos [Poter
(1979), Cool y Schendel (1987, 1988), Fiegenbaum y ThoMas (1990a), Lewis y ThoMas
(1990), Lawles y Tegarden (1991), Cool y Dierickx (1993), Reger y Huff (1993), Mehra (1996),
Pegels Song y Yang (2000), Fergurson, Deephouse y Fergurson (2000), Nair y Kotha (2001),
McNamara, Luce y Thompson (2002), MacNamara et al. (2003), Lee et al. (2003)]. Asimismo,
también desde España se ha investigado la relación grupo-desempeño en trabajos como Claver
et al. (2003), Zúñiga et al. (2003), Muñiz, Cervantes y González (2001), García, Santos y
Vallelado (2001), Flavián y Polo (2001), Más (1997,1998), Iglesias (1997), Céspedes (1996),
Fernández, Marco y Moya (1996), Espitia, Polo y Salas (1992), entre otros, tal y como se
recoge en la tablas I y II.
ISSN:1135-2523
189
En concreto, en el ámbito internacional, de todos lo trabajos empíricos analizados el
60% integra el objetivo de asociar la pertenencia al grupo y el desempeño. En concreto, de
la totalidad de trabajos de enfoque cognitivo el 50% utiliza dicho objetivo, mientras que en
los trabajos de grupos estratégicos el 80% de los mismos asocia la pertenencia al grupo y el
desempeño.
En el caso español, existe una aproximación al ámbito de referencia, observándose
dicho objetivo en un 57,8% de los trabajos analizados. El cognitivo no asocia desempeños y
el mixto sí. Por lo tanto, el 61,1% de los trabajos de enfoque de grupos estratégicos asocia
grupos y desempeño.
Por lo tanto, en el caso de los grupos cognitivos las diferencias son claras, porque
solamente existe uno en España y no utiliza el objetivo de asociar el desempeño, mientras
que en el ámbito internacional la mitad de los trabajos cognitivos sí lo incorporan. Para el
caso de los grupos estratégicos, la tabla VI sí nos confirma diferencias significativas entre
los dos ámbitos estudiados.
Tabla VI Enfoque de g. estratégicos y objetivo de desempeño
Ámbito
No desempeño
Total
7(38,9%)
Sí objetivo
desempeño
11(61,1%)
España
Internacional
3(20%)
12(80%)
15
CHI-CUADRADO
6,08 (0,014)**
18(100%)
Fuente: propia; **significativo a p<0.05
4.2. ¿EXISTEN DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO
EN LOS TRABAJOS EMPÍRICOS?
El 90% de los artículos empíricos españoles que utilizan el objetivo de asociación de
grupos-desempeño evidencia que sí existen diferencias de resultados entre grupos.
Análogamente, el 85,7% de los artículos empíricos internacionales analizados con el
objetivo descrito también evidencian diferencias significativas [Lee et al. (2003),
McNamara et al. (2002), González y Ventura (2002) Nair y Kotha (2001), Flavián y Polo
(2001), García et al. (2001), Muñiz et al. (2001), Pegels et al. (2000), Fergurson et al.
(2000), Iglesias (1997), entre otros].
Por lo tanto, existe una gran mayoría de trabajos que (cuyos resultados pueden
observarse en las tablas VII y VIII) se posicionan de forma positiva hacia la aceptación de
la idea de grupos como un conjunto de empresas de similares estrategias que consiguen
similares desempeños y entre las que se dará, en mayor medida, la idea de rivalidad y
competencia. Asimismo, esta idea se acepta tanto entre los estudios de grupos estratégicos
como en los de grupos cognitivos. Así, se reforzaría la idea de que el concepto de grupos
competitivos no es una mera herramienta de análisis sectorial.
190
ISSN:1135-2523
No obstante, existen otros trabajos empíricos que no respaldan las anteriores
afirmaciones, si bien, debemos tener en cuenta que representan una gran minoría, siendo
aproximadamente el 10% de los trabajos empíricos con el objetivo grupos-desempeño. En
el ámbito internacional, tal como se muestra en la tabla VII, trabajos como los de
Houthoofd y Heene (1997), Cool y Dierickx (1993), Lewis y Thomas (1990), Lawless et
al. (1989), Cool y Schendel (1988) o Fraizer y Howell (1983) no han encontrado
diferencias de rentabilidad entre grupos estratégicos. En la misma línea, Lewis y Thomas
(1990) evidencian empíricamente que los grupos estratégicos son útiles constructos para
estudiar la estructura de la industria, pero que generalmente no explican las diferencias en
el desempeño de las empresas. Asimismo, Barney y Hoskisson (1990) demostraron que el
desempeño diferente entre grupos existe incluso cuando se seleccionan diferentes variables
o barreras de movilidad para la identificación de los grupos. Análogamente, para el caso
español, mostrado en la tabla VIII, Zúñiga et al. (2003), Claver et al. (2003) y Flavián et al.
(2002) no encuentras diferencias de rentabilidad entre grupos.
Tabla VII. Estudios sobre desempeño y grupos en universidades no españolas
DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO
Diferencias desempeño entre
miembros del grupo
MacNamara et al. (2003)
Lawless et al. (1989)
Cool y Schendel (1988)
Diferencias desempeño
entre grupos
MacNamara et al. (2002)
Nair y Kotha (2001)
Fergurson et al. (2000)
Pegels et al. (2000)
Nath y Gruca (1997)
Mehra (1996)
Wiggins y Ruefli (1995)
Vikkula (1993)
Cool y Dierickx (1993)
Fiegenbaum y ThoMas
(1993)
Lawless y Tegarden
(1991)
Fiegenbaum y ThoMas
(1990)
Kumar (1990)
Mascarenas y Aaker
(1989)
Kim and Lim (1988)
Bailey y Williams (1988)
Primeaux (1985)
Dess y Davis (1984)
Hergert (1987)
Oster (1982)
Porter (1979)
Newman (1978)
NO DIFERENCIAS
DESEMPEÑO
No diferencias desempeño
entre grupos
Houthoofd y Heene (1997)
Cool y Dierickx (1993)
Lewis y ThoMas (1990)
Cool y Schendel (1987)
Fraizer y Howell (1983)
Fuente: propia
ISSN:1135-2523
191
Tabla VIII. Estudios sobre desempeño y grupos en universidades españolas
DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO
Diferencias desempeño entre
miembros del grupo
Claver et al. (2003)
Flavián et al. (2002)
Flavián y Polo (2001)
Más (1998a)
Diferencias desempeño
entre grupos
Muñiz et al. (2001)
García et al. (2001)
Flavián y Polo (2001)
Iglesias (1997)
Céspedes (1996)
Fernández et al. (1996)
Espitia et al. (1991)
(1993)
NO DIFERENCIAS
DESEMPEÑO
No diferencias desempeño
entre grupos
Zúñiga et al. (2003)*
*Sí que existieron pero para algunos años puntuales. En general, no se confirmo con consistencia
Fuente: propia
Asimismo, tal y como se muestra en las tablas VII y VIII, existen trabajos tanto
nacionales [Claver et al., 2003; Flavián et al., 2002; Flavian y Polo, 2001; Más, 1998a]
como internacionales [MacNamara et al., 2003; Lawless et al., 1989, Cool y Schendel,
1988] que encuentran evidencia empírica sobre las diferencias de desempeño entre los
miembros del mismo grupo estratégico, pero no entre grupos. Estos resultados encuentran
explicación en las barreras de movilidad y en la teoría de los recursos y las capacidades a
través de los mecanismos de aislamiento.
Las barreras de movilidad son la base de las diferencias de rentabilidad entre grupos
dentro de una misma industria (Porter, 1976, 1979; Caves y Ghemawat, 1992, entre otros).
Las barreras de movilidad son fuerzas estructurales que impiden a las empresas cambiar
libremente su posición competitiva (Caves y Porter 1977) actuando como elementos
disuasorios del cambio de las empresas que pertenecen a grupos de baja rentabilidad hacia
grupos de mayor rentabilidad (Caves y Porter 1977; Cool y Diereickx 93, pp.47, entre
otros). Asimismo, McGee y ThoMas (1986) consideran que las barreras de movilidad son
los costes totales de traspaso de un grupo a otro que otorgan ventaja a las empresas que ya
están presentes en dicho grupo. Además, establecen tres fuentes de barreras de movilidad:
la estrategias relacionadas con el mercado (segmentación del mercado, canales de
distribución, marca, cobertura de mercado, etc.), características de la oferta de la industria
(economías de escala, tecnología de los procesos productivos, etc.) y rasgos específicos de
la propia empresa (habilidad de los directivos, tamaño, propiedad, relaciones con grupos de
influencias, etc.).
Porter (1979) propuso que las barreras de movilidad protegían a los miembros de
nuevos entrantes, sugiriendo que la rentabilidad también podría diferir entre grupos en una
industria, sin embargo, puntualizó que las barreras de movilidad determinan la rentabilidad
potencial del grupo, pero que el conseguirla va a depender de las actividades específicas de
las empresas. Es decir, que se deja un hueco teórico posible de alcanzar dicha rentabilidad
potencial.
192
ISSN:1135-2523
En la misma línea, tal y como señala Rumelt (1984) los mecanismos de aislamiento
pueden impedir que los miembros del mismo grupo obtengan rendimientos similares. El
concepto de mecanismos de aislamiento es similar al de barreras de movilidad pero
centrado en la propia empresa, no en el grupo. Estas aportaciones nos sirven para buscar un
refugio teórico que justifique estas diferencias de desempeño intragrupo y que reside en la
teoría de los recursos y capacidades, tal y como demuestran empíricamente Cool y
Schendel (1988) y Lawless et al. (1989) que asocian empíricamente diferencias de
rentabilidad intragrupo con diferentes stocks de activos (recursos y capacidades).
Así, la mayoría de estudios no utilizan variables que representen los recursos y
capacidades de la empresa, sino que utilizan subrogados de la estrategia que, en ocasiones,
pueden no reflejar los recursos de una empresa. En consecuencia, pueden existir empresas
similares en un grupo, atendiendo a la homogeneización de aquellas variables, pero que
sean heterogéneas en cuanto a dotación de recursos y capacidades, por lo que estarían
justificadas las diferencias de desempeño entre las empresas del mismo grupo. En nuestra
opinión, está afirmación permite una base teórica suficiente para que incluso los estudios
que no habían logrado asociar la pertenencia a los grupos y el desempeño, la causa, al
menos en parte, se pueda deber a esas diferencias de recursos y capacidades que en
ocasiones no pueden recogerse en ciertas variables estratégicas utilizadas para los estudios.
En este sentido, MacNamara et al. (2003) plantea como objetivo básico no sólo
buscar la diferencia de desempeño entre grupos sino también dentro del mismo grupo,
encontrando evidencia empírica que lo demuestra y clasificando a su vez a las empresas
del mismo grupo entre principales y secundarias, en función de su posicionamiento.
Análogamente, en el ámbito español, Más (1998a) se plantea directamente la
heterogeneidad intragrupo en la variable desempeño, encontrado evidencia empírica de la
misma y corroborando sus resultados con la teoría de recursos y capacidades. En ambos
artículos observamos como las empresas no se agrupan en función de sus recursos y
capacidades, lo que puede explicar dicha heterogeneidad intragrupo en el desempeño, al
contrario de Mehra (1996) que agrupa a las empresas en función de sus recursos y
capacidades y, en consecuencia, no existe heterogeneidad intragrupo de desempeño, sino
intergrupo.
En definitiva, creemos que con la evidencia empírica sistematizada en este punto
podemos afirmar, si bien con algunas limitaciones, que la mayoría de los artículos con el
objetivo de asociación de grupo-desempeño demuestran que la pertenencia al grupo sí
explica, al menos en parte, el desempeño de la empresa. En este sentido cabe resaltar el
trabajo de González y Ventura (2002) que determina la contribución que la pertenencia al
grupo ejerce sobre el desempeño de la empresa, después de aislar el efecto industria y el de
la propia empresa.
5. ESTABILIDAD DE ESTRUCTURAS DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
Esta línea de investigación dentro del tema de los grupos estratégicos busca analizar,
dinámicamente, la estabilidad estratégica de los períodos considerados, es decir, examinar
las estructuras de los grupos para comprobar si existe movilidad entre los grupos a lo largo
del tiempo o, por el contrario, existe estabilidad.
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193
La forma de delimitar el período temporal en que la estructura de los grupos no sufre
cambios significativos puede ser subjetiva, por conocimiento del sector que se analiza, u
objetiva utilizando contrastes estadísticos para delimitar los PEE (períodos de estabilidad
estratégica). Las causas de que existan cambios en las estructuras de los grupos radica en el
entorno, que puede provocar cambios que puedan afectar a la composición de los grupos, o
en el cambio de conducta de las empresas en cuanto a su estrategia.
El movimiento entre grupos se fundamenta por las condiciones de la industria, las
diferencias de resultado y las barreras de movilidad. Además, el cambio de posición
estratégica de un grupo se origina cuando algunas empresas del mismo cambian su
estrategia debido a malos resultados o por disponer de activos acumulados muy importantes
(Fiegenbaum y Thomas 1993).
En muchos trabajos se identifican los períodos de estabilidad estratégica durante el
período de estudio utilizando metodología estadística, tanto en el ámbito internacional
[Nair y Filer 2003, Nair y Kotha 2001; Fiegenbaum y ThoMas, 1995; Cool y Dierickx,
1993; Fiegenbaum y ThoMas, 1993; Fiegenbaum y ThoMas, 1990b; Fiegenbaum y
ThoMas, 1990a; Cool y Schendel, 1988], representando el 35% de los estudios empíricos,
como en el nacional [Zúñiga et al., 2003; Flavian et al., 2002; Flavián y Polo 2001; García
et al. 2001; Muñiz et al. 2001; Más, 1999; Más, 1998a; Más 1998b; Más 1996] que ostenta
el 42% de los trabajos empíricos. Asimismo, hay que hacer constar que todos los trabajos
que incorporan el objetivo de la estabilidad de estructuras se limitan al ámbito de los grupos
estratégicos, no observándose dicho objetivo en los trabajos sobre los grupos cognitivos.
Asimismo, el 65% de los trabajos empíricos que identifican grupos, en el ámbito
internacional (Lee et al., 2003; MacNamara et al., 2003; McNamara et al. 2002; Nair y
Kotha, 2001; Fergurson et al. 2000; Pegels et al., 2000; Nath y Gruca 1997; Porac et al.
1995; Calori et al. 1994; Galbraith et al. 1994; Reger y Huff, 1993; Lawless y Tegarden,
1991; Lewis y ThoMas, 1990) no utilizan los PEE, siendo para el caso nacional el 58% de
los trabajos [Claver et al., 2003; Más, 1998b; Iglesias 1997; Céspedes, 1996; Fernández et
al., 1996; Más y Gómez, 1993; Espitia et al., 1991; García y Rodríguez 1996; Azofra et al.,
1990] que identifican grupos estratégicos.
Por lo tanto, con diferencia el mencionado objetivo es el menos utilizado en los
trabajos de identificación de grupos estratégicos en los dos ámbitos estudiados.
6. TÉCNICAS METODOLÓGICAS
EN EL ESTUDIO DE LOS GRUPOS
6.1. METODOLOGÍA PARA LA IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS
La metodología utilizada en los trabajos empíricos para la identificación de grupos,
tal y como se muestra en las tablas I y II, varía en función de si el estudio se enmarca en el
enfoque grupos estratégicos o cognitivo.
Dentro del enfoque grupos estratégicos ha existido una evolución desde los estudios
pioneros que no utilizaban técnicas estadísticas (Porter, 1979, Newman, 1978) hasta los
más recientes, que sí las utilizan. Concretamente, en el ámbito internacional cerca del 80%
194
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de los trabajos que identifican grupos utilizan la técnica cluster, tan sólo uno identifica
grupos de forma unidimensional, y el resto utilizan novedades metodológicas en el campo
que pueden constituir el inicio de la incorporación de técnicas de otras disciplinas a la
investigación de los grupos estratégicos como es el modelo de algoritmos genéticos de Lee
et al. (2003). Además, dentro de este ámbito y en los estudios que utilizan el cluster para
identificar los grupos la mayoría (78%) utilizan sólo dicha técnica, mientras que el resto
utiliza otros complementos como el análisis factorial y el discriminante. Solamente un
trabajo utiliza una técnica de escala multidimensional.
En el ámbito español, de los trabajos empíricos que identifican grupos, el 85%
utiliza la técnica cluster, utilizándose en un caso el test de diferencia de medias en base a
unas variables. Destaca la técnica novedosa del MCLUST aplicado en Zúñiga et al. (2003)
para solucionar el problema de determinación de número objetivo de grupos que los
métodos tradicionales no resuelven. A su vez, de estos trabajos que utilizan la técnica
cluster el 50% lo utilizan conjuntamente con el análisis factorial y/o el discriminante para
comprobar la idoneidad de los grupos.
Con respecto al enfoque cognitivo, la tabla II evidencia, en el ámbito internacional,
que en este caso la técnica cluster, si bien es la más utilizada, no tiene el protagonismo que
tenía en el enfoque grupos estratégicos. En el 62% de los casos se utiliza, aunque menos de
la mitad (40%) la utilizan individualmente, sino que lo más común es apoyarse en análisis
factorial para reducir a pocos datos las percepciones registradas. El resto, 38% utilizan
diferentes técnicas como escalas de likert o métodos de reducción de datos de forma
individual. Solamente en Nath y Gruca (1997) encontramos un trabajo cognitivo directo, en
el que, entre otros enfoques, los directivos clasifican directamente las empresas rivales de
sus grupos, Nath y Gruca (1997). Por lo que respecta al ámbito español, el único trabajo
cognitivo utiliza la técnica cluster. Conviene destacar, por último, que la utilización del
análisis cluster en estos casos se suele hacer sobre variables percibidas por los directivos de
las empresas analizadas.
6.2. METODOLOGÍA PARA LAS DIFERENCIAS DE DESEMPEÑO
En primer lugar, la práctica totalidad de los trabajos utiliza los ratios de rentabilidad
sobra activos (ROA) o sobre fondos propios (ROE) para subrogar unidimensionalmente el
constructo desempeño.
En los trabajos grupos estratégicos del ámbito internacional, el 88% utiliza la
técnica Anova para contrastar las diferencias grupo-desempeño, mientras que un 33% de las
veces lo complementan con el Manova. Una sola vez hemos identificado la regresión
ordinaria por mínimos cuadrados. En el enfoque cognitivo, el 70% de los artículos utiliza el
Anova y el resto regresiones.
Para el caso español, en los estudios empíricos, grupos estratégicos y el único
cognitivo, el 93% utilizan la técnica Anova, mientras que ésta se aplica conjuntamente con
el análisis Manova en el 40% de los casos. Sólo un trabajo utiliza un método alternativo
(test no paramétrico) como es el de homogeneidad de Kruskal-Wallis.
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195
En este sentido, cabría lanzar una crítica respecto del hecho de utilizar
constantemente el análisis Anova, que son paramétricos y asume la normalidad de los datos
frente a los tests no paramétricos de diferencia de medias como son el de Mann-Whitnney y
el de Kruskal-Wallis que son más robustos en el sentido de que no suponen aquella
asunción para con los datos tratados. Creemos que es un punto ciego de la comunidad
científica y que la utilización de los tests no paramétricos aportaría más rigor al análisis.
6.3. METODOLOGÍA PARA LOS PERIODOS DE ESTABILIDAD
ESTRATÉGICA (PEES)
En primer lugar, fue Cool (1985) quien desarrolla el procedimiento estadístico para
detectar los PEEs. Para ello utiliza un test de estabilidad de la matriz de varianzas
covarianzas de las variables estratégicas en los años consecutivos de la muestra para ver si
se reflejan cambios significativos. En este sentido, un PEE queda definido cuando la
estabilidad de dicha matriz es significativamente mayor que la de los siguientes períodos
temporales, metodología que con posterioridad aplicarán otros autores como Cool y
Dierickx, 1993 o Cool y Schendel, 1988, entre otros.
Fiegenbaum (1987) amplió el anterior procedimiento añadiendo la estabilidad del
vector de medias, siendo esta última más completa. Dicha técnica es la que
mayoritariamente prevalece hoy y ha sido aplicada entre otros por Fiegenbaum y Thomas
(1990,1995) o autores españoles como Zúñiga et al. (1993).
Para el ámbito español todos los trabajos que analizan la estabilidad estructural
dinámica de los grupos utilizan el test T2 de Hotelling y el F de Barlet-Box, a excepción de
una sublínea dentro de la estabilidad de grupos que busca la predicción de las estructuras
futuras (en concreto Más, 1996) que utiliza modelos de predicción y el Test-t.
En el ámbito internacional el 60% de los artículos revisados que integran dicho
objetivo utiliza ambos tests, mientras que el resto (Cool y Dierickx, 1993 y Cool y
Schendel, 1988) utilizan sólo el de Barlet-Box. De nuevo, en la sublínea de investigación de
predicción de estructuras futuras de grupos (Fiegenbaum y Thomas, 1995) se utilizan los
métodos SUR de predicción. Por último, un trabajo en el que conviene destacar la novedad
metodológica del test de cointegración y el de no estacionariedad aplicado por Nair y Filer
(2003) para la estabilidad de la estructura de grupos.
6.4. ANÁLISIS DE LAS MUESTRAS, TIPOLOGÍA DE DATOS Y SECTORES
ANALIZADOS
Diversos autores (MacNamara et al., 2003; Porac et al., 1995; entre otros)
argumentan la poca amplitud de la muestra como una limitación en sus trabajos. En
ocasiones, el tener que conocer el sector, la necesidad de tener que contar con el apoyo de
equipos de dirección o el problema de la obtención y disponibilidad de datos conlleva que
la muestra seleccionada se concentre territorialmente en el ámbito geográfico más próximo
del investigador con el problema que ello conlleva de extrapolación de resultados.
196
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Partiendo del hecho de que la mayoría de los trabajos que utiliza enfoque grupos
estratégicos se sirven de datos de archivo y los problemas de representatividad de la
estrategia que ello puede conllevar, la utilización de estos datos conlleva una ventaja: la
representatividad de la muestra frente al problema de la territorialidad de la misma. Para el
caso español, se presenta una dualidad en cuanto a la elección de las muestras de estudio.
Por una parte, existen trabajos en que la muestra equivale a la población del sector
estudiado. En concreto, para el sector bancario español [véase, Zúñiga et al., 2003; García
et al., 2001; Céspedes, 1996; Fernández et al., 1996; Más, 1996; Más y Gómez, 1993;
Espitia et al., 1991; Azofra et al., 1990] o para el sector de distribución alimentaria [véase,
Flavián et al., 2002; Flavián y Polo, 2001]. Sin embargo, también existen otros trabajos que
se limitan a un ámbito o alcance más reducido. Por ejemplo, Iglesias (1997) para el sector
de distribución alimentaria en Asturias, Claver et al. (2003) para el sector de la
construcción en Alicante, etc.
Similar circunstancia se da en el ámbito internacional, comprendiendo desde
estudios que limitan sus muestras a un ámbito geográfico específico, como MacNamara et
al. (2003) en bancos de Mineapolis y St. Paul, MacNamara et al. (2002) para bancos de
Denver, Milwauke y Minneapolis o Reger y Huff (1993) con los bancos más grandes de
Chicago, hasta trabajos que comprenden toda la industria de un país, como Nair y Kotha
(2001) con las acererías Japonesas, Pegels et al. (2000) con las aerolíneas de EE.UU o
Fiegenbaum y Thomas (1995) para el sector seguros de EE.UU. Ahora bien, tal y como las
tablas I y II muestran, existe un patrón común en los dos ámbitos. Si bien en algunos
trabajos de grupos estratégicos podemos encontrar el problema de amplitud de la muestra, y
que fundamentalmente se deben al problema de la obtención de datos, es en la totalidad de
trabajos de enfoque cognitivo donde se produce dicho problema debido a la naturaleza de
los datos. No obstante, como posteriormente comentaremos, la inclusión de muestras
territorial o geográficamente concentradas implicará unos aspectos clave para el desarrollo
del concepto de grupos competitivos.
Considerando los sectores estudiados, existe una gran diferencia con respecto a las
industrias analizadas en los diferentes ámbitos. Para el caso español los investigadores han
desarrollado trabajos en industrias como la construcción o los muebles, si bien se centran
fundamentalmente en la industria bancaria en general, en el 53% de los casos y la distribución
comercial (alimentación y textil) en el 38% de los casos tal y como se aprecia en la tabla I. En el
ámbito internacional, tabla II, existe una mayor variedad de industrias sobre las que destacan la
cerveza, industria farmacéutica, la banca, las aerolíneas, compañías de seguros, los
electrodomésticos, las empresas petroleras, hospitales, confección, automóviles, etc, existiendo
una mayor riqueza de conocimiento en diversas industrias que no existe en nuestro país. La
disponibilidad de datos que se explicó al principio del trabajo podría contribuir, al menos en
parte, a la explicación de estas consecuencias.
7. ¿EXISTEN LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS?: TERRITORIO Y
CONVERGENCIA.
En base al análisis de la información que hemos realizado en el presente estudio
podemos posicionarnos en cuanto a la pregunta fundamental que rodea el estudio de los
grupos competitivos. Hemos visto como la totalidad de los estudio identifican grupos
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197
estratégicos en base a determinadas variables en función de la industria analizada. Además,
prácticamente el 90% de los estudios que incluían el objetivo de asociación de gruposdesempeño evidenciaba la existencia de un factor de explicación del desempeño en función
de la pertenencia de la empresa a cada grupo. Asimismo, existe explicación teórica para los
estudios que no identifican dicha asociación, en el sentido de que dentro del grupos también
pueden existir diferencias de recursos y capacidades que explican la heterogeneidad
intragrupo, existiendo trabajos empíricos que respaldaban esta idea.
Por lo tanto, en nuestra opinión, el único punto pendiente es la convergencia o
divergencia de los enfoques de grupos competitivos: estratégicos y cognitivos. El resto de
elementos creemos, en función de la evidencia empírica analizada, que están superados. No
obstante, el punto clave reside en que los grupos estratégicos que obtiene el investigador
sean similares o iguales a los mapas cognitivos que tienen los directivos del sector. Si existe
convergencia de estructuras de grupos utilizando los diferentes enfoques de identificación,
entonces la existencia de grupos y su papel en la industria será un hecho. Por el contrario, si
los grupos identificados por los investigadores no coinciden con las percepciones de los
protagonistas de la industria, entonces los grupos identificados pueden representar un mero
artificio de análisis de la industria.
La evidencia empírica nos muestra que, con los estudios empíricos analizados existe
convergencia de estructuras obtenidas por los diferentes enfoques. Nath y Gruca (1997),
evalúan la convergencia de todos los enfoques (de grupos por grupos estratégicos y
cognitivos) sobre los hospitales más grandes de EE.UU. En primer lugar, identifican grupos
estratégicos a través del modelo metodológico de cluster. En segundo lugar, utilizan escalas
de percepciones de los gerentes, utilizando para ello atributos específicos de la industria
estudiada. Por último, emplean la identificación directa de los gerentes de las empresas que
compiten en la industria. El estudio confirma la convergencia entre estructuras de grupos
estratégicos utilizando tanto los modelos grupos estratégicos como los modelos cognitivos
directos y cognitivos grupos estratégicos. También Sáez (2000) para el ámbito nacional,
identifica grupos estratégicos y cognitivos sobre le sector de constructores de Albacete,
llegando a la conclusión de que existe convergencia de estructuras por los dos enfoques y
validando la existencia de grupos estratégicos y su asociación con el desempeño. Por
último, Osborne et al. (2001) también confirma dicha convergencia sobre las más
importantes compañías farmacéuticas de EE.UU.
En consecuencia, ¿qué características presentan los mencionados estudios que
evidencian convergencia de estructuras de grupos competitivos por los dos enfoques? En
literatura internacional analizada el 60% de los estudios cognitivos (McNamara et al., 2003,
2002; Nath y Gruca, 1997; Hodgkinson, 1997; Porac et al., 1995; Reger y Huff, 1993) se
refieren a localizaciones geográficas concretas dónde es más fácil percibir la rivalidad, bien
por la definición del estudio o por tratarse de zonas de alta concentración de la industria
elegida, y el 40% restante se aplica sobre industrias en las que se conoce muy bien el
número de competidores por ser grandes empresas o global players (“top” Aerolíneas,
Industria farmaceútica, etc.). En el caso español, Sáez (2000) realiza la convergencia sobre
un ámbito territorial determinado en la ciudad de Albacete, donde la percepción de la
rivalidad o competencia resulta más sencilla.
198
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Por lo tanto, cuando se obtienen convergencias de estructuras se da en las
circunstancias de que los competidores son conocidos debido a:
-La industria se delimita en una localización geográfica determinada
-Se aplica sobre la totalidad de la industria en las que existen pocos competidores,
que generalmente son de gran tamaño por lo que pueden ser fácilmente identificados.
Evidentemente, bajo las anteriores circunstancias es más sencillo, tanto por parte del
investigador como del directivo, reconocer los grupos de rivalidad. Así, tradicionalmente la
rivalidad se ha descrito como un proceso de “pocos”, en el sentido de que la limitación
cognitiva (Walton, 1986; Porac y Thomas, 1990) condiciona el reconocimiento de rivales
(Porac et al., 1995; Porac et al., 1989). Asimismo, la literatura (Porac et al., 1995; Gripsrud
y Gronhang, 1985) coincide en que la rivalidad se limita al espacio geográfico debido a la
influencia de la distancia (Porac et al., 1995) y la relación entre la localización y la elección
del segmento específico (Porac y Thomas, 1994).
En consecuencia, podemos establecer dos proposiciones que parecen confirmarse con
los estudios de convergencia descritos (Nath y Gruca, 1997; Sáez, 2000; Osborne et al, 2001):
Proposición 1: En entornos competitivos sectoriales delimitados geográficamente
o en los que se presentan altas concentraciones geográficas del sector, existe
probabilidad de que se identifiquen estructuras de grupos estratégicos y cognitivos
convergentes.
Proposición 2: En los sectores en los que es fácil identificar los competidores de
la industria debido a la estructura de la misma o la naturaleza de los
competidores, existe probabilidad de que se identifiquen estructuras de grupos
estratégicos y cognitivos convergentes.
Por lo tanto, en dichas circunstancias resulta más clarificador para la Academia el
establecer y verificar la convergencia de grupos competitivos y, en consecuencia, la
validez del concepto como elemento básico de la industria y contributivo a la explicación
del desempeño empresarial.
8. CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN SOBRE EL TEMA.
El primer objetivo del estudio consistía en analizar y clasificar los principales
trabajos realizados hasta la fecha para sistematizar todos los avances y limitaciones
existentes, así como establecer conclusiones sobre el posicionamiento de la literatura ante el
fenómeno de los grupos competitivos. En segundo lugar, queríamos comparar el estado de
la cuestión en España con respecto al ámbito internacional.
En el ámbito internacional, así como en España, destaca el enfoque grupos
estratégicos sobre el cognitivo en los trabajos empíricos, hecho que se acentúa más en
nuestro país donde el enfoque cognitivo es, prácticamente, residual. Con respecto a la línea
de investigación u objetivo perseguido en los trabajos empíricos, para los dos ámbitos, el
objetivo que tienen la práctica totalidad de los trabajos es el de identificar grupos, tanto en
ISSN:1135-2523
199
el enfoque grupos estratégicos como el cognitivo. En segundo lugar, destaca el objetivo de
asociar grupos y desempeño. A su vez, este objetivo, en su mayoría, se integra en el
enfoque grupos estratégicos, quedando poco reflejado en el cognitivo. En otras palabras, en
el enfoque grupos estratégicos la mayor parte de los trabajos presentan los objetivos de
identificación de grupos y análisis grupo-desempeño, mientras que el enfoque cognitivo
persigue mayoritariamente el de identificación de grupos. Asimismo, el objetivo menos
utilizado es el de identificar los períodos de estabilidad estratégica que se limita al enfoque
grupos estratégicos.
Por lo que respecta a la existencia e identificación de grupos estratégicos está, en
general, bastante respaldada, incluso por la asociación de grupos-desempeño, si bien las
diferencias de desempeño intragrupo pueden deberse a la teoría de recursos y capacidades y
sus mecanismos de aislamiento. Asimismo, se observa un gran vacío en cuanto a la
realización de estudios utilizando los dos enfoques de aproximación sobre la misma
industria, al objeto de seguir buscando evidencia que contribuya a fortalecer el constructo
de grupos competitivos.
Asimismo, es necesario potenciar el enfoque de grupos cognitivos y aumentar la
diversidad de industrias, especialmente para determinar el posible efecto de la industria
(tipología, concentración geográfica, etc.) sobre los resultados.
Por último, la tipología de datos utilizados en el enfoque grupos estratégicos se
limita a los datos de archivo, mientras que los trabajos cognitivos se suelen apoyar en los
cuestionarios y entrevistas. Asimismo, empiezan a aparecer trabajos que utilizan novedades
metodológicas como el modelo de algoritmos genéticos o la técnica MCLUST para
solucionar el problema de determinación objetiva del número de grupos que hasta ahora se
intentaba resolver aplicando la técnica cluster, tanto jerárquica como de optimización.
Con respecto al ámbito español, apenas se utiliza el enfoque cognitivo, lo que
representa un desequilibrio para la contribución de la Academia al concepto. Evidenciamos,
asimismo, la falta de líneas emergentes en dicho enfoque. También conviene destacar la
ausencia de variedad respecto a las industrias en las que se ha analizado el concepto
estudiado. Análogamente, constatamos una falta de estudios que evalúen la convergencia de
resultados con los dos enfoques, identificando sólo un trabajo que lo acomete. Asimismo,
existe muy poca explotación del concepto territorial para la identificación de grupos
competitivos, máxime cuando en el ámbito español existen diversas industrias con un alto
grado de concentración territorial o clusters que facilitaría la validación de estructuras por
convergencia de enfoques.
El estudio presenta ciertas limitaciones. En primer lugar, presentamos una limitación
en la muestra, en el sentido de que aunque se hayan incorporado los principales estudios de
las revistas de mayor impacto en el tema, extrapolar resultados al ámbito internacional
puede ser excesivamente ambicioso sin haber analizado estudios de revistas nacionales de
otros países, si bien creemos que los estudios de mayor relevancia están representados en
las revistas exhaustivamente analizadas.
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Respecto de las líneas futuras de investigación, se propondría el realizar estudios de
convergencia de enfoques, al tiempo que potenciar el estudio de los grupos congnitivos,
relacionándolos especialmente con el concepto de territorio o localización geográfica.
NOTAS
1 Nos referimos a estudios realizados por investigadores de universidades españolas, independientemente de que
puedan aparecer publicados en revistas del ámbito internacional.
2 Las revistas analizadas con exahustividad son la Strategic Management Journal con más de 30 artículos sobre el
tema, seguida con 6 artículos por la Journal of Management Studies, con tres artículos están la Review of
Economics and Statistics y la Academy of Management Review. También hemos utilizado la Administrative
Science Quarterly, Longe Range Planning, Journal of Internacional Management y otras con menos artículos. Para
la parte española hemos analizado la revista CEDE, Revista de Economía Aplicada, Información Comercial
Española, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Economía Industrial, ESIC-MARKET, etc.
3 (Wernerfelt 1984; Barney 1986; 1991; Rumelt 1991; Grant 1991; Peteraf 1993, entre otros)
4 Por principales artículos entendemos los publicados en las revistas de mayor impacto definidas por AEDEM en el Índice
de Citas de Revistas de Economía de la Empresa (ICREE), Aedem Bibliométrica (2004): Revista CEDE, , Información
Comercial Española, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Economía Industrial, ESIC-MARKET,
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa y otras importantes más multidisciplinares como
Revista de Economía Aplicada y otras internacionales donde existían artículos de universidades españolas.
5 Las revistas analizadas con exahustividad son la Strategic Management Journal con más de 30 artículos sobre el
tema, seguida con 6 artículos por la Journal of Management Studies, con tres artículos están la Review of
Economics and Statistics y la Academy of Management Review. También hemos utilizado la Administrative
Science Quarterly, Longe Range Planning, Journal of Internacional Management y otras con menos artículos.
6 Bogner y Thomas (1993) realiza la distinción conceptual de grupos estratégicos y grupos cognitivos para
referirse a esta idea. Por enfoque grupos estratégicos entenderemos el enfoque fundamentalmente seguido por la
escuela de Fiegenbaum y Thomas.
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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 17 de marzo de
2004 y fue aceptado para su publicación el 10 de noviembre de 2005.
ISSN:1135-2523
205
Vol. 12 Nº1, 2006, pp.207-224, ISSN:1135-2523
PROPUESTA DE UNA ESCALA DE MEDIDA DE LA GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO EN LAS INDUSTRIAS DE
BIOTECNOLOGÍA Y TELECOMUNICACIONES
Palacios Marqués, D.
Garrigós Simón, F.
[email protected]
Universitat Jaume I
RESUMEN
Este trabajo especifica como construir y validar una escala de medida para la Gestión
del Conocimiento (GC). El proceso seguido en la elaboración de las escalas se basa en la
metodología propuesta por Churchill (1979) y Devellis (1991), complementado con la técnica
Delphi y los modelos de ecuaciones estructurales. El estudio empírico se lleva a cabo en dos
industrias intensivas en conocimiento como son la Biotecnología y las Telecomunicaciones.
Como resultado se obtiene una escala de medida de la GC que cumple con todas las propiedades
sociométricas exigibles a las escalas de medición en ciencias sociales.
PALABRAS CLAVE: Gestión del Conocimiento, método Delphi, ecuaciones estructurales,
escalas de medición
ABSTRACT
This research specifies how to build and validate a Knowledge Management
measurement scale. The process is based on Churchill (1979) and Devellis (1991)
methodologies. The empirical study carried out in 222 Spanish firms from the Biotechnology
and Telecommunications industries. As a result we obtain a KM measurement scale with all the
sociometric properties which demand the development of measurement scales in social sciences.
KEYWORDS: Knowledge Management, Delphi method, structurale equations, measurement
scales.
1. INTRODUCCIÓN
La Gestión del Conocimiento (GC en adelante) se ha convertido en la última década
en una de las áreas que más interés ha suscitado en el campo de la Dirección de Empresas.
Aunque el conocimiento como tal ya es un concepto con el que se ha venido trabajando
desde hace muchos años, la creciente proliferación de trabajos teóricos en GC viene
determinada en gran parte por el auge que ha tenido a nivel empresarial, así como por el
desarrollo del Enfoque basado en las Competencias.
En primer lugar, es necesario delimitar conceptualmente GC como punto de partida
a partir del cual se pueda diseñar una herramienta de medida que contenga todos sus
conceptos básicos, con el fin de analizar su grado de introducción. La literatura más
reciente (eg., McEvily y Chakravarthy, 2002; Pitkethly, 2001; Alavi y Leidner, 2002;
Venzin et al., 1998) reconoce la vulnerabilidad de los índices empleados en su medición.
En especial, resulta menester distinguir entre GC y gestión de sistemas y tecnologías de la
Palacios Marqués, D., Garrigós Simón, F.
información. La rapidez con la que la industria de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC) ha percibido la GC como una oportunidad comercial ha saturado el
mercado con software que porta la etiqueta de GC (se hablaba de más de 1.800 productos
en 1999). Además, las propuestas existentes sobre conceptos paralelos, como capital
intelectual, son obra principalmente de empresas consultoras con claros intereses en
“vender” ciertos resultados, y adolecen de falta de rigor metodológico.
El objetivo de la presente investigación es delimitar conceptualmente la GC como
punto de partida a partir del cual diseñar una herramienta de medida que contenga todas sus
dimensiones básicas, con el fin de analizar su grado de introducción en la empresa. Así el
trabajo se estructura de la siguiente manera. En el epígrafe 2 profundizamos en la
delimitación conceptual de la GC, en el epígrafe 3 nos centramos en los aspectos
metodológicos necesarios para la construcción de la escala y finalmente en el apartado 4
comprobamos las propiedades sociométricas exigibles a la escala de medición. En el
apartado 5 desarrollamos las conclusiones que se obtienen y las implicaciones que tiene el
trabajo para futuras investigaciones.
2. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL DE LA GC
Las definiciones que aparecen en la literatura académica adoptan varios prismas,
reflejando los postulados nucleares del enfoque teórico del que se parte. Desde un primer
ángulo, GC se entiende como una colección de procesos para gestionar la creación, la
diseminación y el apalancamiento del conocimiento en la empresa a fin cumplir los
objetivos de la organización (Beijerse, 1999; Tissen et al., 1998; Nonaka y Takeuchi,
1995). En una línea similar, para Fahey y Prusak (1998) GC significa gestionar tanto los
stocks como los flujos de conocimiento. Otra perspectiva es la que coloca las herramientas
basadas en las TIC en el centro de GC. Así, para Pitkethly (2001) GC representa la gestión
de los sistemas y bases de datos en tecnologías de la información. Esta corriente enfatiza las
capacidades ofrecidas por estas tecnologías, sea directamente (eg., Borghoff y Pareschi,
eds., 1998) o como inductoras de buenas prácticas organizativas (eg., Frappaolo y
Capshaw, 1999). Un tercer grupo de autores incide en la aplicación del conocimiento a fin
de crear competencias distintivas, concibiendo GC como un proceso a través del cual la
organización genera valor a partir de sus activos intelectuales o basados en el conocimiento
(Bukowitz y Williams, 1999; Lei et al., 1996). Por fin, cabe aislar el enfoque humano, que
percibe la gestión del talento del personal que posee y crea conocimiento y su interacción
social como el eje de GC (Beamish y Armistead, 2001). Todas estas perspectivas pecan de
una definición simple del dominio del constructo GC. Las dos primeras aproximaciones
son conceptualizaciones parciales, que definen GC únicamente en base a algunas de las
prácticas utilizadas en su proceso de implantación. Por el contrario, la tercera visión
conceptúa GC a partir de uno de sus principios: el enfoque hacia el desarrollo de
competencias. A su vez, el cuarto concepto restringe el concepto a la gestión del capital
humano de la organización.
La concepción de GC utilizada no es irrelevante. En este sentido, GC incorpora
nuevos elementos que condicionan la forma de abordar el proceso directivo. GC es más que
un conjunto de herramientas de gestión utilizadas esporádica y aisladamente puesto que,
como señalan Firestone (2001) y Dibella y Nevis (1998), está basada en un enfoque
208
ISSN:1135-2523
.
Propuesta de una escala de medida de la gestión del conocimiento en las indústrias de…
holístico que considera la interacción entre los diversos elementos y miembros de la
organización como un sistema global. La disputa entre un enfoque centrado en las
tecnologías, en las prácticas, en las personas o en los principios es artificial. En el contexto
actual, es imposible desarrollar eficientemente principios para gestionar personas e
interacciones sociales sin el apoyo de prácticas organizativas o TIC. Pero tampoco cabe
esperar aportación de valor aplicando sofisticadas TIC si no van acompañadas de prácticas
y principios que apoyen la implicación personal y la interacción social. En la misma línea,
Davenport (1997) identifica como elementos de GC: la cultura (valores y creencias de la
empresa sobre la información y el conocimiento), el comportamiento y los procesos de
trabajo (cómo las personas usan actualmente la información y el conocimiento y qué hacen
con ellos), la política (escollos que pueden interferir en la compartición de la información y
el conocimiento) y la tecnología (sistemas de información instalados).
Por ello, nuestra concepción de GC es la de un sistema directivo que captura
aspectos de modelos establecidos de organización y los amplía para proporcionar una
metodología práctica. Por tanto, como toda estrategia, GC se caracteriza por su contenido y
por su proceso de implantación ambos perfectamente coordinados. El dominio del
constructo se define entonces a partir de dos dimensiones: principios y prácticas. Esta
definición permite verificar si el sistema de dirección se afronta en base a las creencias y
valores que recogen los principios de GC. Tan importante como esto es analizar si esos
principios se materializan en un conjunto de prácticas y técnicas en su comportamiento
habitual.
Cada empresa desarrolla los principios de GC en contextos distintos y con diferentes
condicionantes. Sin embargo, creemos factible determinar unos principios comunes que
deben contemplarse en todo sistema de GC para su desarrollo pleno. La literatura ofrece
pocos trabajos que señalen de forma explícita estos principios. Los antecedentes manejados
se refieren más bien a facilitadores o impulsores de la generación y aplicación de
conocimiento, o bien a características de la organización que aprende. A partir de la
revisión de la literatura (Bhatt, 2001; Rastogi, 2000; Davenport y Prusak, 2000; Davenport,
1996; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka, 1994, 1991), entendemos que existen seis
principios que rigen en las empresas focalizadas hacia GC: (1) la orientación hacia el
desarrollo, la transferencia y la protección del conocimiento (Davenport, 1996; Nonaka y
Takeuchi, 1995); (2) el aprendizaje continuo en la organización (Andreu y Ciborra, 1996;
Hamel y Prahalad, 1994; Brown y Duguid, 1991; Senge, 1990); (3) entender la
organización como un sistema global (Dibella y Nevis, 1998) a fin de facilitar la alineación
de los objetivos corporativos con las metas de todos los miembros de la organización para
lograr su compromiso en la generación y compartición de conocimiento – socialización de
la GC - (Firestone, 2001); (4) el desarrollo de una cultura innovadora que impulse
proyectos de I+D+I (Van den Bosch et al., 1999; Galunic y Rodan, 1998; Whitehill, 1997;
Nonaka y Takeuchi, 1995); (5) el enfoque en las personas (Davenport, 1999); (6) la gestión
por competencias y el desarrollo de nuevas competencias (Hamel y Prahalad, 1994;
Prahalad y Hamel, 1990).
En especial, la implantación exitosa de GC pasa por cultivar una cultura de
compartición de conocimiento dentro de la organización, a través del proceso de
socialización de la GC. Este proceso es un elemento crítico para desembarazarse de
ISSN:1135-2523
209
erróneas interpretaciones de GC, y para concienciar a
compartir conocimiento y cómo se pueden beneficiar
hacer el conocimiento accesible a quien lo necesita.
disponible sólo es factible cuando es bien conocido
accesible.
los empleados de en qué consiste
de ello. GC implica básicamente
El uso óptimo del conocimiento
donde se encuentra y cuando es
Para implantar adecuadamente las creencias y valores que subyacen en GC, se
hacen necesarios sus correspondientes grupos de prácticas (Nelson y Winter, 1982:
134). La introducción efectiva de GC plantea una serie de obstáculos. Las barreras al
sistema o las razones del fracaso pueden nacer de (Yu, 2002): (a) la ausencia de una
cultura que supere la resistencia de los miembros de la organización al cambio o a la
compartición de sus conocimientos; (b) una comunicación insuficiente o inadecuada
para mejorar la comprensión por los empleados de lo que significa GC y los beneficios
que puede reportarles; (c) una jerarquía que traba la difusión del conocimiento y los
procesos de aprendizaje; (d) una estructura organizativa poco flexible, que obstaculiza
la transferencia interna del conocimiento; (e) una infraestructura tecnológica obsoleta
o, por el contrario, demasiado complicada; (f) fallos en la integración de GC en las
prácticas de trabajo cotidianas; (g) falta de training. La superación de estos obstáculos
exige la puesta en acción de una serie de prácticas que deben acompañar a los
principios para GC. Las prácticas que facilitan el desarrollo, la transferencia y la
protección eficaces del conocimiento son abundantes (Mertins et al., eds., 2001;
Rastogi, 2000; Tiwana, 2000; Davenport y Prusak, 2000; Bukowitz y Williams, 1999;
Dibella y Nevis, 1998; Tissen et al., 1998; Ruggles, ed., 1997; Liebowitz y Wilcox,
eds., 1997; Allee, 1997; Nonaka, 1994). Nonaka (1994: 27-29) destaca la intención, la
autonomía, la redundancia y la variedad de tareas; así como dos modelos organizativos
que estimulan el conocimiento colectivo: el middle-up-down management, relacionado
con el estilo de dirección, y la organización en hipertexto, en relación con el diseño
organizativo, y que oponen al clásico modelo top-down. El fomento del aprendizaje
continuo en la organización se beneficia de prácticas como planes de carrera y de
formación, y de sistemas de mejora continua (Rastogi, 2000). La comprensión de la
organización como un sistema global, donde interactúan todos sus miembros, es
afectada positivamente con la implantación de sistemas de captación y tratamiento
integral de la información (ERP), de proyectos interdepartamentales y de mecanismos
de incentivos basados en objetivos grupales (Rastogi, 2000). El desarrollo de una
cultura innovadora que impulse proyectos de generación de conocimiento requiere un
cambio del estilo de dirección, de políticas activas de liderazgo, de acciones de
formación y de adecuados modelos de gestión de proyectos de investigación, desarrollo
e innovación (Davenport, 1996). La empresa puede inculcar y formar a todos sus
empleados con el fin de involucrarles en la estrategia de GC con acciones que
identifiquen sus necesidades de recursos e información, con prácticas para conocer sus
opiniones y grado de satisfacción, con sistemas de trabajo en equipo que inciten a
compartir conocimiento, y con sistemas de comunicación y reconocimiento formal de
sus logros (Rastogi, 2000; Dibella y Nevis, 1998). Por último, la gestión por
competencias y el desarrollo de nuevas competencias pueden catapultarse con prácticas
que faciliten los medios necesarios para mejorar las competencias de sus empleados,
como sistemas de remuneración y promoción ligados a la generación de ideas, la
rotación de tareas y el benchmarking (Liebowitz y BecGCan, 1998).
210
ISSN:1135-2523
.
3. ELABORACIÓN DE LA ESCALA DE MEDIDA DE LA GC
El procedimiento genérico que vamos a seguir para elaborar un instrumento de
medición sobre el constructo GC, y que además cumpla las propiedades sociométricas
exigibles a las escalas de medición en ciencias sociales se va a basar en los trabajos previos
de Churchill (1979) y DeVellis (1991).
Centrándonos en el modelo de medida, entendemos la GC como un constructo
multidimensional que se manifiesta a través de diferentes características. Así, podemos
considerar la GC como un modelo latente en el que las dimensiones representan al
constructo, mientras que los indicadores representan a cada dimensión, siendo las
dimensiones no observables. Recordemos que en el caso de los modelos latentes, el
constructo es una abstracción de orden superior a partir de las dimensiones. Las
dimensiones son en si mismas constructos que se rigen como manifestaciones de un
constructo más general. Así, el constructo se puede representar como la comunalidad de las
dimensiones.
Identificación de los atributos y construcción de la escala de medición
El principal problema para generar ítems surge por la inexistencia de trabajos
empíricos anteriores. Aún así, hemos seguido dos tipos de trabajos para generar ítems. Por
una parte, los trabajos de Davenport y Prusak (1998), Dibella y Nevis (1998) y Rastogi
(2000), en los que se hace referencia a los factores críticos de éxito en la implantación de
un proyecto de GC. Y por otro lado, los referentes a escalas de medición procedentes del
aprendizaje organizativo (Goh y Richards, 1997; Tannenbaum, 1997; Brown y Eisenhardt,
1998; Yeung et al., 1999).
A partir de la revisión teórica realizada, se obtuvo un primer conjunto de ítems que
era bastante extenso, teniendo en cuenta las posteriores limitaciones prácticas del
cuestionario, por lo que se redujo la escala utilizando un panel de expertos.
Para la realización del Delphi se contó con un panel de 22 expertos, provinientes
tanto del mundo académico como empresarial y con conocimientos y experiencia en GC.
Mediante una escala Likert de 7 puntos, los expertos mostraban su grado de acuerdo /
desacuerdo con los distintos ítems que formaban la escala. Además se les daba la
posibilidad de cambiar un ítem considerado como principio a una técnica y viceversa. El
procedimiento Delphi finalizó después de dos rondas.
Pre-test
El instrumento de medida fue pre-testado dos veces, la primera en 10 empresas.
Todas las dudas, dificultades de interpretación y sugerencias de mejora se tuvieron en
cuenta a la hora de confeccionar el cuestionario. Antes de elaborar el cuestionario
definitivo, se realizó un segundo pre-test. La escala de medida de GC utilizada en el
cuestionario se muestra en el Anexo.
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211
Obtención de datos
La escala de GC contaba con 49 ítems, 26 para medir los principios y 23 para medir
las prácticas. Se utilizaron escalas Likert de 7 puntos (1 = totalmente en desacuerdo y 7 =
totalmente de acuerdo) en las que el encuestado, el gerente de la empresa, mostraba su
grado de acuerdo. En la tabla 1 mostramos las especificaciones técnicas.
Tabla 1. Ficha técnica del estudio empírico
Universo:
Ámbito de la investigación:
Tipo de entrevista:
Tamaño muestral:
Margen de error
estadístico:
Fecha del trabajo de
campo:
Sectores de la Biotecnología y de las Telecomunicaciones
Nacional
Por correo, mediante cuestionario estructurado
222 empresas (el número total de cuestionarios recibidos
fue de 257) pero se eliminaron 35 por diversas anomalías
r 5,7 % (para un nivel de confianza del 95% para el caso
más desfavorable p=q=50%)
Diciembre 2001 – Marzo 2002
Una vez hemos elaborado el instrumento de medida de la GC, el siguiente paso es
determinar si efectivamente esta escala es adecuada para medir los conceptos teóricos
planteados. Para ello utilizaremos los modelos de ecuaciones estructurales, que permiten la
utilización de variables observables o indicadores para medir las variables latentes o no
observables del modelo. Su utilización lleva implícita la existencia de errores de medida, es
decir, que los indicadores son medidas falibles.
4. PROPIEDADES SOCIOMÉTRICAS EXIGIBLES A LA ESCALA
DE MEDICIÓN
En este epígrafe vamos a comprobar si la escala de medición de la GC que hemos
elaborado cumple las condiciones de dimensionalidad, fiabilidad y validez.
a) Dimensionalidad: Nos permite comprobar si el análisis de dimensionalidad del
modelo de medida que hemos propuesto es acorde con los datos de nuestro estudio. El
modelo de medida de la GC supone que este constructo es un factor de tercer orden,
caracterizado por un conjunto de principios y prácticas. Los principios y prácticas se
conciben como un factor de segundo orden que agrupa a seis dimensiones o factores.
La técnica que vamos a utilizar para evaluar la dimensionalidad de la escala es el análisis
factorial confirmatorio, estableciendo a priori el conjunto de restricciones de partida que
hemos supuesto, apoyándonos en la revisión de la literatura.
Los índices de ajuste de los modelos de las dimensiones individuales de la GC, tanto
para los principios como para las prácticas, se exponen en las tablas 2 y 3.
212
ISSN:1135-2523
.
Tabla 2. Índices de ajuste de los modelos de las dimensiones individuales para
los principios de la GC
P1
P2
P3
P4
P5
P6
Chi2
SatorraBentler
0,0663
0,0811
0,0556
0,0693
0,0597
0,0726
g.l.
2
1
2
2
2
1
P
0,5126
0,2956
0,7352
0,5121
0,5365
0,3125
BB NFI
0,9522
0,94
0,9901
0,95
0,98
0,94
IFI
0,9621
0,94
0,9935
0,95
0,98
0,94
GFI
0,9786
0,94
0,9878
0,95
0,98
0,92
AGFI
0,9532
0,9198
0,9656
0,9371
0,9601
0,9103
PGFI
0,9485
0,9365
0,9877
0,9512
0,9742
0,9289
Tabla 3. Índices de ajuste de los modelos de las dimensiones individuales para
las prácticas de GC
Chi2
SatorraBentler g.l.
Técnica
0,0289
1
Técnica
2
Técnica
0,856
3
Técnica
0,965
4
Técnica
0,0365
5
Técnica
6
Técnicas
7,98
2y6
2
P
BB NFI
IFI
GFI
AGFI
PGFI
0,8595
0,9972
0,999
0,9952
0,9762
0,9856
0
1
2
0,6523
0,9740
0,9795
0,9625
0,9478
0,9785
2
0,5263
0,9553
0,9584
0,9377
0,9101
0,9562
2
0,8462
0,9947
0,9976
0,9917
0,9744
0,9832
0,9452
0,9536
0,9296
0,9523
0
5
1
0,4356
0,9425
Los modelos correspondientes a las técnicas 2 (aprendizaje continuo en la
organización) y 6 (gestión por competencias y desarrollo de nuevas competencias) saturan
el modelo, provocando un ajuste perfecto de los mismos. Con la intención de ahondar en el
ajuste de estos dos modelos, consideramos un modelo conjunto en el que se establece la
correlación entre estos dos factores, obteniendo como resultado la existencia de dos
dimensiones separadas, pero correlacionadas entre sí.
Para analizar la bondad global del modelo, se han utilizado medidas absolutas de
ajuste (Satorra Bentler Chi-Square, GFI), medidas incrementales (AGFI, BB-NFI, IFI) y
medidas de parsimonia (PGFI). Como se puede ver en las tablas 2 y 3, los índices presentan
valores estadísticamente adecuados.Respecto al ajuste del modelo factorial de tercer orden,
obtenemos las cargas factoriales estandarizadas, los errores de medida y las perturbaciones
de los principios (tabla 4) y de las prácticas (tabla 5).
ISSN:1135-2523
213
Tabla 4. Cargas factoriales estandarizadas, errores de medida y perturbaciones
de los principios de la GC
Principio1 Principio2 Principio3 Principio4 Principio5 Principio6
V_A1
0,4741*
Errores y
Perturbaciones
0,772
V_A2
0,7252
0,473
V_A3
0,6916
0,522
V_A4
0,6754
0,543
V_B5
0,8322*
0,306
V_B7
0,7515
0,433
V_B8
0,6486
0,579
V_B9
0,9181
0,155
V_C10
0,8874*
0,213
V_C11
0,6495
0,579
V_C12
0,7694
0,408
V_C13
0,8568
0,693
V_D14
0,861*
0,258
V_D15
0,792
0,373
V_D16
0,751
0,432
V_D17
0,723
0,486
V_E18
0,8417*
0,289
V_E19
0,7981
0,363
V_E20
0,6217
0,614
V_E21
0,7957
0,369
V_F22
0,8514*
0,275
V_F23
0,8893
0,208
V_F25
0,7739
0,403
V_F26
0,8176
0,332
PRINC.
GC
Principio
1
Principio
2
Principio
3
Principio
4
Principio
5
Principio
6
PRINCIP.
214
ISSN:1135-2523
0,558
0,6942
0,6652*
0,6941
0,518
0,7884
0,379
0,7125
0,492
0,6947
0,518
0,7102
0,497
0,518
.
Tabla 5. Cargas factoriales estandarizadas, errores de medida y perturbaciones de las
prácticas de GC
Técnica 1 Técnica 2 Técnica 3 Técnica 4
Técnica 5 Técnica 6
Errores y
perturbaciones
V_A1
0,8861*
0,203
V_A2
0,9111
0,215
V_A3
0,8964
0,167
V_B5
0,8475*
0,284
V_B6
0,8566
0,266
V_B7
0,9652
0,068
V_C8
0,9419*
0,118
V_C9
0,8038
0,354
V_C11
0,8276
0,318
V_C12
0,8452
0,283
V_D13
0,9394*
0,112
V_D14
0,8567
0,266
V_D15
0,7422
0,45
V_D16
0,8241
0,321
V_E17
0,9237*
0,148
V_E18
0,7637
0,415
V_E19
0,9174
0,158
V_E20
0,8228
0,324
V_F21
0,7548*
0,431
V_F22
0,9125
0,167
0,8524
0,273
V_F23
Técnicas
GC
Técnica 1
0,9021*
0,185
Técnica 2
0,8395
0,297
Técnica 3
0,9334
0,129
Técnica 4
0,9251
0.144
Técnica 5
0,8786
0,229
Técnica 6
0,9672
0,065
0,9953
0,009
ISSN:1135-2523
Técnicas
215
Como se puede observar en las tablas 4 y 5, el valor que presentan las cargas
factoriales estandarizadas es elevado, ya que son superiores a 0,6 y en todo caso superiores
a 0,4 que es el mínimo sugerido por Hair et al. (1999). Además, todos los parámetros
estimados son estadísticamente significativos al 95 % (t t 1,96).
En la tabla 6 mostramos la bondad del ajuste del modelo factorial de tercer orden de
la GC.
Tabla 6. Bondad de ajuste del modelo factorial de tercer orden de GC
GC
S.B.
Chi2
372,256
g.l.
322
p
0,6526
GFI
0,9125
IFI
0,9356
BB NFI AGFI
0,9252 0,8901
NC
1,16
Tal como se aprecia en las tablas 4 y 5, con el fin de introducir mejoras en el
modelo, y en función de las cargas factoriales y el LMTEST se eliminaron los indicadores 6
y 24 de los principios y 4 y 10 de las prácticas.
b) Fiabilidad: Precisar la fiabilidad equivale a determinar la calidad de los instrumentos
que hemos utilizado, de forma que la estructura de las escalas creadas esté correctamente
diseñada, y por tanto las mediciones estén libres de las desviaciones producidas por los
errores casuales (Hayes, 1992: 50).
En las tablas 7 y 8 mostramos la fiabilidad compuesta para cada una de las
dimensiones de principios y prácticas, así como el coeficiente de correlación múltiple de
cada indicador. La fiabilidad compuesta para cada dimensión es superior a 0,7, lo que
indica que dichas dimensiones han sido medidas con la suficiente precisión. Por lo que
respecta a la fiabilidad individual de los indicadores, aunque algunos no llegan a 0,5, no se
eliminan del modelo ya que recogen mejor el contenido de la dimensión.
Tabla 7. Fiabilidad de los principios de GC
Modelo
Orientación hacia el desarrollo
transferencia del conocimiento
Aprendizaje continuo en la organización
Fiabilidad
Compuesta
y
0,740
0,871
Entender la organización como un sistema
global
0,841
Desarrollo de una cultura innovadora que
impulse proyectos de I+D+I
Enfoque en las personas
0,863
Gestión por competencias y desarrollo de
nuevas competencias
0,901
216
ISSN:1135-2523
0,851
R2 de los Indicadores
V1
0,228
V5
0,694
V10
0,787
0,307
V14
0,742
V18
0,711
V22
0,725
V2
V3
V4
0,527 0,478 0,457
V7
V8
V9
0,567 0,421 0,845
V11
V12
V13
0,421
0,592
V15
0,627
V19
0,637
V23
0,792
V16
0,568
V20
0,386
V25
0,597
V17
0,514
V21
0,631
V26
0,668
.
Tabla 8. Fiabilidad de las prácticas de GC
Orientación hacia el desarrollo
transferencia del conocimiento
Aprendizaje continuo en la organización
Fiabilidad
Compuesta
y
0,925
0,920
Entender la organización como un sistema
global
Desarrollo de una cultura innovadora que
impulse proyectos de I+D+I
0,916
Enfoque en las personas
0,952
Gestión por competencias y desarrollo de
nuevas competencias
0,879
0,907
R2 de los Indicadores
V1
V2
V3
0,797 0,785
0,833
V5
V6
V7
0,716 0,734
0,932
V8
V9
V11
V12
0,882 0,646 0,682 0,717
V13
V14
V15
V16
0,888
0,734
0,55
0,679
V17
V18
V19
V20
0,852
0,585
0,842
0,676
V21
V22
V23
0,569
0,833
0,727
c) Validez: Una escala de medida es válida cuando realmente mide lo que el investigador
pretende medir, es decir, la variable objeto de estudio. Así, la medida tiene validez cuando
las diferencias en los valores observados reflejan diferencias reales en la variable objeto de
medida, y no en otros factores (Churchill, 1979). Hay, pues, tres tipos básicos de validez:
de contenido, convergente y discriminante.
Ɣ Validez de contenido: La validez de contenido indica que el procedimiento
seguido para el desarrollo del instrumento de medida ha sido adecuado (Peter y Churchill,
1986:1; Grapentine, 1994). El procedimiento utilizado para crear el instrumento de
medición se ha basado en Churchill (1979) y DeVellis (1991), por lo que se puede afirmar
desde el punto de vista de la metodología empleada, que el instrumento de medida cumple
los requisitos de validez de contenido.
Ɣ Validez convergente: Un constructo tiene validez convergente cuando la medida
que se evalúa tiene una elevada correlación con otras medidas que evalúan el mismo
constructo (Churchill, 1979:70).
A partir de los datos que hemos presentado en las tablas 2, 3 y 6, constatamos que
los valores del coeficiente Bentler-Bonett, tanto para el caso del modelo factorial de tercer
orden como para las dimensiones individuales, presentan valores superiores al mínimo
exigido. Respecto a la magnitud de las cargas factoriales (tablas 4 y 5), presentan valores
superiores a 0,4, tal como aconseja Hair et al. (1999). Además, todos los parámetros
estimados son estadísticamente significativos al 95% (t t 1,96).
Ɣ Validez discriminante: Bearden et al. (1993) sostienen que la validez discriminante
indica en qué grado dos medidas desarrolladas para medir constructos similares pero
conceptualmente diferentes están relacionadas. De esta manera nos aseguramos que el
constructo evaluado con la escala es nuevo y no un reflejo de otras variables.
ISSN:1135-2523
217
En la tabla 9, para las 12 dimensiones presentes (6 principios + 6 técnicas), hemos
elaborado un total de 66 tests de la chi-cuadrado, en los que recogemos la diferencia entre
los valores de la chi-cuadrado de dos modelos, uno en el que se considera una correlación
perfecta y un segundo en el que la correlación se deja libre.
Tabla 9. Test de la chi-cuadrado para el análisis de la validez discriminante de
la escala de medida de la GC (P = principio; T = técnica)
P1
P2
P3
P4
P5
P6
T1
T2
T3
T4
T5
T6
P1
P2
0,526
P3
0,325 0,425
P4
0,526 0,356 0,542
P5
0,251 0,353 0,487 0,329
P6
0,423 0,463 0,125 0,219 0,65
T1
0,214 0,345 0,387 0,785 0,41 0,26
T2
0,741 0,452 0,325 0,562 0,25 0,48 0,93
T3
0,356 0,452 0,394 0,625 0,85 0,78 0,84 0,93
T4
0,873 0,546 0,147 0,369 0,35 0,56 0,79 0,84 0,91
T5
0,915 0,512 0,658 0,745 0,52 0,45 0,88 0,95 0,91 0,87
T6
0,485 0,625 0,485 0,618 0,41 0,62 0,92 0,90 0,89 0,93 0,94
Los valores de la chi-cuadrado presentan diferencias estadísticamente significativas
(p d 0.05), por lo que cada una de las dimensiones representa conceptos diferentes, con lo
que se puede afirmar la existencia de validez discriminante.
5. CONCLUSIONES
El instrumento elaborado constituye una aportación metodológica significativa al
estado de la cuestión, caracterizado por la ausencia de métricas fiables (McEvily y
Chakravarthy, 2002; Alavi y Leidner, 2002; Pitkethly, 2001; Venzin et al., 1998). KM es un
constructo latente multidimensional, estando todas sus dimensiones correlacionadas entre
sí. La interdependencia planteada en el constructo es acorde con los planteamientos teóricos
de Dibella y Nevis (1998) y Senge (1990), que reconocen la concepción global del sistema
como un factor clave de éxito en la implantación del modelo.
El constructo forjado nos sugiere la existencia de dos dimensiones como son los
principios y las prácticas. Los principios, situados en un nivel más abstracto, se
materializan en un conjunto de técnicas, que aportan los instrumentos necesarios para
218
ISSN:1135-2523
.
asegurar que GC se implemente en la organización adecuadamente. Por tanto, entendemos
que el grado de implantación de un sistema de GC exige implantar principios y prácticas
encaminados hacia el desarrollo, la transferencia y la protección del conocimiento, el
aprendizaje continuo, la visión global de la organización para alinear los objetivos
corporativos con las metas de sus miembros a fin de lograr su compromiso en la generación
y compartición de conocimiento, el desarrollo de una cultura innovadora que impulse la
I+D+I, el enfoque en las personas, y la gestión por y para el desarrollo de competencias. La
perspectiva reduccionista que enfatiza el papel de las tecnologías de la información en la
GC (Pitkethly, 2001; Frappaolo y Capshaw, 1999; Borghoff y Pareschi, eds., 1998) se ve
superada por la perspectiva holística (eg., Firestone, 2001) que insiste en el valor de
conjuntar principios y prácticas.
La escala que hemos construido para medir la GC cumple las propiedades
sociométricas exigibles a las escalas de medición en las ciencias sociales, es decir,
dimensionalidad, fiabilidad y validez. Por tanto, entendemos que puede ser una escala útil y
válida para ser utilizada en empresas pertenecientes a sectores intensivos en conocimiento.
Las futuras investigaciones deben ir encaminadas a ampliar el ámbito de estudio
incorporando nuevos elementos, así como los diversos avances que se produzcan en el
campo. Una primera línea de crecimiento se sitúa en el ámbito metodológico. Aunque la
escala de medición de KM ha sido exitosamente validada, se trata de una aportación
exploratoria que necesita de nuevos trabajos empíricos que la pongan a prueba y la
perfeccionen.
Una segunda línea de trabajo debe ir en la dirección de estudios de corte longitudinal
que incluyan conjuntamente los stocks y flujos de conocimiento. Especialmente interesante
para las organizaciones sería determinar aquellos flujos de conocimiento que les permiten
mejorar cierto tipo de competencias, recombinando así sus recursos para priorizar ciertas
variables de flujo. Un enfoque longitudinal permitiría igualmente reflejar teóricamente la
existencia de un gap temporal entre el momento de inicio de un programa de KM y su
generación de resultados; así como calibrar empíricamente cual es el tiempo necesario para
la maduración de un programa de este tipo que permite ampliar el stock de competencias en
conocimiento e incidir positivamente sobre el desempeño empresarial.
A nivel teórico, tiene igualmente interés estudiar los efectos de KM sobre todas las
clases de competencias distintivas. Incorporar las competencias funcionales, las
competencias de cohesión y las competencias dinámicas puede aportar nuevo conocimiento
sobre la manera en que la implantación de KM se traduce en una mejora tanto en las
actividades funcionales de la empresa como en la generación de combinaciones de recursos
y capacidades que se ajusten mejor al mercado.
NOTAS
*Esta investigación ha contado con la financiación del proyecto CICYT (SEC2003-01825/ECO) y las becas
BANCAJA para la realización de estancias de investigación en el extranjero.
ISSN:1135-2523
219
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ANEXO. ESCALA DE MEDICIÓN DE LA GC
PRINCIPIOS
1. La organización debe abrirse hacia la absorción de conocimientos de otros organismos
2. El personal de la organización no debe ocultar información sobre su trabajo, al contrario,
debe intentar explicitar sus conocimientos para que se depositen en la organización
3. Los nuevos procesos de trabajo que pueden ser útiles a toda la organización se deben
divulgar y compartir con todos
4. En la empresa debe existir confianza para analizar los errores cometidos
5. En la empresa se ha de fomentar la reflexión, la crítica y el cambio para la mejora
continua
6*. Uno de los factores que determinan el éxito futuro de una empresa es el aprendizaje
continuo por parte de sus empleados
7. Las nuevas ideas deben ser muy valoradas, independientemente del empleado que las
formule
8. En una organización se debe esperar de todos, no sólo de los directivos, que resuelvan los
problemas y ofrezcan sugerencias
9. Los empleados deben ver su trabajo en la empresa como un proceso de aprendizaje que
nunca termina
10. La estrategia y la política de gestión del conocimiento afectan a toda la organización y
repercuten en la forma de concebir y gestionar la empresa
11. No es posible la elaboración de políticas y estrategias sin tener en cuenta a toda la
organización, incluyendo proveedores y clientes
12. Una implantación efectiva de una estrategia requiere que el control se consiga gracias a
los valores y la visión compartida por todos los miembros de la empresa
13. No es posible gestionar la empresa sin identificar los procesos de la organización y sus
interrelaciones
14. En la empresa se deben analizar cuidadosamente las tendencias emergentes
15. La organización ha de estimular la iniciativa y el riesgo de los empleados
222
ISSN:1135-2523
.
16. Aunque los proyectos de I+D no produzcan beneficios a corto plazo, la empresa debe
seguir una estrategia innovadora
17. El plan de I+D+I debe estar integrado en la estrategia empresarial
18. La fijación de los objetivos debe ser consensuada con los trabajadores afectados
19. Los trabajadores son quienes conocen mejor su trabajo y pueden hacer importantes
aportaciones en su desempeño
20. La empresa debe comunicar su política y estrategia a todos sus empleados
21. Delegar autoridad a los empleados y permitirles que asuman responsabilidad en su
trabajo, mejora su compromiso, su eficiencia y eficacia en el mismo
22. Los compañeros deben ayudar en la mejora de las competencias y habilidades de cada
empleado
23. Un cometido de los jefes y supervisores es el de apoyar a sus subordinados en el
desarrollo de nuevas competencias
24*. Los directivos o los jefes directos de cada empleado deben ofrecerle la oportunidad de
utilizar sus nuevas habilidades en el trabajo
25. Las habilidades y competencias de cada empleado deben ser valoradas para el
desarrollo de su carrera profesional
26. La empresa debe implantar un sistema de gestión por competencias que permita a cada
empleado recibir un salario acorde con las competencias desarrolladas
PRÁCTICAS
27. La empresa dispone de sistemas de codificación del conocimiento explícito de la
organización
28. Existen sistemas y tecnologías de la información (intranet, internet, etc.) que permiten
al empleado obtener la información necesaria
29. Existen mecanismos para incentivar al personal de la organización para que comparta
información
30*. La empresa estimula la transmisión de conocimiento mediante instrumentos de
participación como equipos interfuncionales, círculos de calidad, grupos de mejora, etc.
31. La empresa posee un plan de carrera que incentiva a sus empleados al aprendizaje
continuo
32. Los empleados reciben formación generalista que posteriormente aplican a sus tareas
habituales
33. Existe un sistema de mejora continua que permite mejorar los procesos que hayan
alcanzado los estándares de calidad fijados
34. Existe un sistema definido de distribución de información al personal, clientes y
proveedores de acuerdo a las necesidades detectadas
35. La empresa desarrolla proyectos que cruzan las barreras entre departamentos
36*. Las mejores prácticas de cada departamento son compartidas por el resto
37. Existen incentivos por el cumplimiento de los objetivos globales de la organización
38. La empresa dispone de sistemas de captación y tratamiento integral de la información
sobre los procesos (tipo sistemas ERP)
39. El personal que desarrolla proyectos de I+D+I recibe la formación necesaria para la
adecuada realización de los mismos
40. Existen técnicas de benchmarking externo que permiten aprender de los éxitos y
ISSN:1135-2523
223
fracasos de otras empresas
41. Los proyectos de I+D+I están dotados de mecanismos de control y revisión que
faciliten su seguimiento
42. De los proyectos de I+D+I finalizados se obtiene retroalimentación que sirve para el
desarrollo de nuevos proyectos
43. Se ponen en marcha acciones para identificar las necesidades de recursos y de
información de todo el personal de la empresa
44. Se fomentan los sistemas de trabajo en equipo
45. Se establecen procedimientos (como encuestas o conversaciones directas) para conocer
la opinión y satisfacción de nuestros empleados
46. La dirección comunica y reconoce formalmente los logros de sus colaboradores
47. La organización dispone de sistemas para medir las competencias de sus empleados
48. Los sistemas de remuneración y la promoción de los empleados influyen en el
desarrollo de competencias, ideas y conocimientos por los empleados
49. La empresa emplea técnicas de benchmarking para la mejora de las competencias de sus
empleados
- Los ítems con * fueron eliminados para ajustar el modelo factorial de tercer orden
La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 1 de diciembre de
2004 y fue aceptado para su publicación el 12 de diciembre de 2005.
224
ISSN:1135-2523
Vol. 12, Nº 1, 2006, pp 225-250, ISSN: 1135-2533
MODELO EXPLICATIVO DE LA INFLUENCIA DE LA
DIVERSIDAD SOBRE EL DESEMPEÑO
DE LOS GRUPOS DE TRABAJO.
EL EFECTO MODERADOR DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS RECURSOS HUMANOS1
Martín Alcázar, Fernando
Romero Fernández, Pedro Miguel
Sánchez Gardey, Gonzalo
Universidad de Cádiz
RESUMEN
La transformación de las sociedades actuales dibuja organizaciones que se
caracterizan más que nunca por la diversidad de su fuerza de trabajo. Bajo esta nueva
circunstancia, los modelos explicativos de la dirección estratégica de los recursos humanos
deben ser reconsiderados, deshaciendo la asunción clásica de que los trabajadores constituyen
una categoría genérica y homogénea. Con esta intención, el artículo define la diversidad como un
constructo multidimensional, y explica sus efectos sobre las organizaciones a través de la
consideración de la dinámica de grupos como una variable que media la relación diversidaddesempeño. Sobre esta base, el artículo estudia el papel desempeñado por las estrategias de
recursos humanos en el proceso, introduciendo el modelo configuracional clásico que distingue
entre sistemas de recursos humanos orientados al control o al compromiso. A partir de este
análisis se concluye que el sistema de dirección estratégica de los recursos humanos modera la
relación diversidad-desempeño, por lo que el carácter positivo o negativo de los efectos de la
diversidad dependerá de la manera en la que se articulen la estrategia, las prácticas y las políticas
de recursos humanos.
PALABRAS CLAVE: Diversidad, Dirección Estratégica de los Recursos Humanos,
Configuraciones de Recursos Humanos, Modelo teórico
ABSTRACT
The transformation of actual societies draws organizations characterised more than
ever by diverse workforces. Under this new circumstance, strategic human resource management
models must be reconsidered, to break the classic assumption that employees constitute a generic
and homogeneous category. In this sense, this paper defines diversity as a multidimensional
construct, and analyse its effects on organizations, through the introduction of group dynamics as
a variable that mediates the relationship between diversity and performance. Drawing on this
explanation, this paper explores the role played by strategic human resource management in this
process, applying the classical configurational model that distinguishes between control and
commitment human resource patterns. From this analysis, we conclude that the strategic human
resource system moderates the diversity-performance relationship. Therefore, positive or
negative effect of diversity will depend on how human resource strategy, policies and practices
are developed.
KEYWORDS: Diversity, Strategic human resource management, Human resource patterns,
Theoretical model
Martín Alcázar, F., Romero Fernández, P.M., Sánchez Gardel, G.
1. INTRODUCCIÓN.
Una de las principales consecuencias de la transformación de las sociedades actuales
para las organizaciones es el incremento de la diversidad de sus grupos de trabajo,
entendida como el grado en el que los atributos demográficos de los individuos que los
componen se encuentran heterogéneamente distribuidos (Hope-Peled, Eisenhardt y Xin,
1999). Las empresas, como construcciones sociales, reflejan la estructura de los mercados
laborales de los que reclutan su fuerza de trabajo que, en este caso, se encuentran
directamente determinados por cuatro cambios sociales que la literatura ha resaltado como
principales inductores de la diversidad organizativa: (1) la globalización: que fomenta la
coincidencia de personas procedentes de diferentes culturas y subculturas, debido a la
internacionalización de la actividad empresarial y a la creciente movilidad de los
trabajadores (Jackson y Álvarez, 1991; Johnston, 1991; Tung, 1995); (2) los cambios en la
composición demográfica de los mercados laborales, como la incorporación de la mujer al
trabajo (Jackson y Álvarez, 1991) y la coincidencia en los equipos de personas de diferentes
edades (Rhodes, 1983; Jackson y Álvarez, 1991); (3) la aparición de nuevas formas
organizativas, como las estructuras de red o las alianzas estratégicas, que suponen la
superación de las estructuras tradicionales y la reducción del número de niveles jerárquicos
(Bartlett y Ghoshal, 1989; Tichy y Charan, 1990; Charan, 1991), fomentando la interacción
de personas con diferentes culturas organizativas, o procedentes de diferentes áreas
funcionales, especialidades o localizaciones (Jackson y Álvarez, 1991; Tung, 1991); y (4) la
importancia creciente del sector servicios, que emplea en la actualidad a la mayoría de los
trabajadores (Buerau of Labour Statistics, 1991) y que, debido a las particularidades de su
actividad, en la que se desarrollan de manera simultánea actividades de producción,
marketing, calidad y control, requiere plantillas diversas y empáticas con la población
objetivo (Jackson y Álvarez, 1991).
Todos estos cambios dibujan organizaciones diversas, no sólo en lo que a
nacionalidad, edad o género se refiere, sino también en relación con otros factores
psicosociales no visibles, como los valores, la proactividad, o la aversión al riesgo (Ferris et
al., 1996).
Si consideramos que, tanto en la literatura académica como profesional, existe un
consenso ampliamente generalizado acerca de la importancia de la dirección de los recursos
humanos, podemos llegar a la conclusión de que la diversidad incide sobre un elemento
central de las estrategias empresariales. Así, la heterogeneidad en los atributos mencionados
afecta directamente al nivel y al tipo de conocimientos, habilidades y destrezas que los
trabajadores aportan a sus equipos de trabajo, así como a los valores o los modelos
cognitivos colectivos. En definitiva, la diversidad influye sobre el fondo de Capital
Humano de los grupos, que ha sido considerado por muchos autores como el objeto de la
dirección estratégica de los recursos humanos (Wright y McMahan, 1992). De esta forma,
los modelos explicativos de esta función empresarial deben ser reconsiderados para
incorporar los efectos y las potencialidades de la diversidad de los grupos de trabajo,
deshaciendo la asunción tradicional de que los trabajadores constituyen una categoría
homogénea y genérica (Benschop, 2001). En este sentido, este artículo pretende plantear un
análisis de los efectos de la diversidad sobre el rendimiento, con la intención de estudiar la
incidencia que la dirección estratégica de los recursos humanos pueda tener en este proceso.
Autores como Wright (2004) han resaltado la consideración de las particularidades de la
226
ISSN:1135-2523
Modelo explicativo de la influencia de la diversidad sobre el desempeño de los grupos de…
gestión de fuerzas de trabajo diversas como uno de los caminos básicos que la investigación
en dirección estratégica de los recursos humanos tiene que seguir en su desarrollo futuro.
Resulta interesante, no obstante observa cómo esta llamada a la investigación está
comenzando a ser respondida no sólo desde la literatura en diversidad, sino también a partir
de enfoques teóricos como la arquitectura de Lepak y Snell (1998, 1999), que analiza las
diferencias entre las prácticas de recursos humanos en el seno de una misma organización
en función de la importancia estratégica del grupo al que vayan destinadas.
La diversidad comenzó a recibir un tratamiento explícito como tema de
investigación en la década de los noventa, fundamentalmente después de informes como
Workforce 2000 (Johnston y Parker, 1987) en los que se resaltaba la importancia creciente
que la heterogeneidad demográfica adquiría en los mercados de trabajo. Desde este punto
de partida, muchos trabajos se dedicaron a analizar cómo las organizaciones reflejaban este
cambio social, y cómo la creciente diversidad influía sobre sus resultados, centrándose
fundamentalmente en tres grandes áreas: (1) la diversidad de género (Acker, 1992; Mills y
Tancread, 1992; Ibarra, 1992 y 1993; Kanter, 1997; Dickens, 1998), (2) la heterogeneidad
cultural (Hofstede, 1983; Enz, 1988; Cox y Blake, 1991; Fugita y O’Brien, 1991; Mydans,
1991; McLeod y Lobel, 1992; Cox, 1993; Watson, Kumar y Michaelsen, 1993; Ibarra,
1995; McLeod y Lobel, 1996; Ng y Tung, 1998), y (3) otras dimensiones demográficas de
diversidad, como la edad o la educación (Rhodes, 1983; Wagner, Pfeffer y O’Reilly, 1984;
Kossek, Zonia y Young, 1996; Pelled, 1996; Lawrence, 1997). A pesar de la multitud de
autores que intentaron testar la relación causal entre diversidad y rendimiento, los
resultados no son en absoluto concluyentes. De hecho, se encontraron efectos tanto
positivos como negativos, dependiendo de las medidas de diversidad planteadas y de las
variables de resultado seleccionadas.
Del análisis de estos trabajos se deduce que la divergencia de resultados se explica
por la falta de consenso en las definiciones y medidas seleccionadas para evaluar el grado
de diversidad demográfica, así como por la consideración de la vinculación causal
diversidad-rendimiento como una relación directa y lineal, no mediada ni moderada por
ninguna otra variable. De hecho, como apunta Lawrence (1997), muchos autores han
seguido en el contraste de esta relación una perspectiva de “caja negra”, al centrarse sólo en
una comparación de inputs y outputs, sin considerar su dinámica interna. En este trabajo, se
plantea una revisión teórica de los trabajos que han analizado los efectos de la diversidad
sobre aspectos internos de las organizaciones, así como aquellos estudios que apuntan
variables que intervienen en este proceso. Con la intención de ofrecer un modelo
comprehensivo y global, el artículo adopta una visión multidimensional de la diversidad
para explorar la manera en la que ésta influye sobre la dinámica organizativa.
El modelo que se presenta en este artículo ha sido desarrollado a partir,
fundamentalmente, de dos campos diferentes de la literatura organizativa que sugieren un
análisis más profundo que el contraste de la relación diversidad-rendimiento: (1) un grupo
de trabajos previos que han estudiado la influencia de la diversidad sobre los procesos de
grupo (Cox, 1993; Milliken y Martins, 1996; Ruderman, Hughes-James y Jackson, 1996;
Elron, 1997; Chatman y Flynn, 2001), y (2) otro conjunto de contribuciones que se centran
en la dirección de la diversidad (Kossek y Lobel, 1996; Thompson y Gooler, 1996;
Benschop, 2001).
ISSN:1135-2523
227
Sintetizando estos dos cuerpos de la literatura, se proponen dos elementos que
intervienen en la relación diversidad-rendimiento (figura 1). En concreto, y recogiendo las
aportaciones del primer grupo de trabajos, se define la dinámica de grupo como un constructo
mediador, mientras que las proposiciones de aquellos autores que analizaron la gestión de la
diversidad se llega a la conclusión de que la dirección estratégica de los recursos humanos
desempeña un importante papel moderador (Cox, 1991; Milliken y Martins, 1996; Benschop,
2001). De hecho, de sus contrastes empíricos se deduce que el grado en el que la diversidad
tenga efectos positivos o negativos depende de la capacidad de la empresas para orientar formal
o informalmente las dinámicas de grupo a la diversidad. En algunas ocasiones, estas estrategias
seguirán una voluntad explícita de gestionarla, pero en muchos otros casos, este fenómeno se
dirige de manera implícita. Por lo tanto, a través de la introducción del sistema de dirección
estratégica de los recursos humanos como un constructo moderador en el modelo, se pretende
analizar también esta gestión no formal de la diversidad, estudiando cómo diferentes
configuraciones genéricas de recursos humanos pueden fomentar o impedir los efectos positivos
que la diversidad puede tener sobre los grupos de trabajo.
Figura 1 Modelo de análisis
Sistema de Dirección
Estratégica de los
RRHH
Grado de
Diversidad
Dinámicas
de grupo
Rendimiento
del grupo
Fuente: Elaboración propia
2. MODELO DE ANÁLISIS.
2.1. Diversidad demográfica y de capital humano
Para la especificación del modelo es necesario partir de una definición clara de lo
que se entiende por diversidad, el punto de partida del conjunto de relaciones que se
proponen. Del análisis de la literatura previa sobre esta materia se desprende que no existe
consenso en las conceptualizaciones que los diferentes trabajos han hecho de esta realidad
organizativa, ni en los atributos o los índices que se han seleccionado para medirla. Como
se apuntó anteriormente, esta divergencia de medidas explica en parte la disparidad de
resultados obtenidos en los estudios empíricos, al tiempo que hace especialmente difícil
comparar sus conclusiones.
228
ISSN:1135-2523
A la hora de analizar empíricamente los efectos de la diversidad, resulta
especialmente interesante observar cómo la mayoría de los autores se han centrado en
determinados atributos demográficos aislados. En este sentido, el trabajo de Jackson, Joshi
y Erhardt (2003) es muy ilustrativo. Partiendo de una revisión profunda de la literatura
empírica concluyen que el 51% de los trabajos se centran en una sola dimensión de la
diversidad, y tan sólo el 25% de ellos construyen índices combinando cuatro o más
atributos. De igual forma, también destacan la clara preferencia de los estudios por
variables objetivas y fácilmente detectables, como la diversidad de antigüedad en la
empresa (38% del total de artículos analizados), género (23%) y origen étnico (14%).
Cuando se analizan otras dimensiones no materiales de la diversidad, como los valores, o
los atributos cognitivos, normalmente son medidas a través de subrogados demográficos
que se asumen de manera teórica, por ejemplo, la nacionalidad como indicador de los
valores del individuo (Hofstede, 1983). Estas medidas indirectas han sido muy criticadas
por la simplificación de la realidad que comportan, y por su incapacidad para recoger las
relaciones internas que se producen entre las diferentes variables de diversidad (Milliken y
Martins, 1996; Lawrence, 1997; Priem, Lyon y Dess, 1999).
De todo lo dicho se desprende que es necesario desarrollar un concepto más
complejo de diversidad, que no considere tan sólo efectos independientes de diversos
atributos, sino que explore de manera más profunda los elementos y relaciones internas que
componen el constructo (Priem, Lyon y Dess, 1999; Jackson, Joshi y Erhardt, 2003).
Respondiendo a esta llamada de atención, este trabajo divide el constructo en dos
dimensiones relacionadas entre sí: la diversidad demográfica y la diversidad de capital
humano (figura 2). Bajo esta distinción subyace la asunción de que las diferencias
demográficas no inciden sobre el trabajo de los grupos en sí mismas, sino a través de otras
variables no tan visibles, como los “conocimientos, las habilidades, y otras formas de
know-how” (Cornelius, 2002: 119). En este sentido, podemos considerar que la diversidad
demográfica influye sobre la dinámica de los grupos a través del Capital Humano que,
como apunta Lin (2001) representa el valor añadido que los trabajadores ponen a
disposición de la organización.
Figura 2 El constructo diversidad
Características
inmutables
Conocimientos
Edad
Género
Origen étnico
Nacionalidad
Destrezas
Bagaje
Educación
Formación
Experiencia
Antigüedad
Área funcional
Habilidades
Valores
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229
En concreto, los atributos que describen la composición demográfica de los grupos
de trabajo pueden ser clasificados de acuerdo a la literatura en las siguientes categorías
(Lawrence, 1997; Hope-Pelled, Eisenhardt y Xin, 1999): (1) características inmutables:
como la edad, el género, la nacionalidad o el origen étnico; (2) un conjunto de atributos que
describen el bagaje de los individuos, como la educación, la formación, la experiencia, la
antigüedad en la organización, o el área funcional en la trabajan o han trabajado; y (3)
atributos que describen la posición del trabajador en la sociedad, como el estado marital o
parental.
Por otra parte, para introducir la diversidad de capital humano se ha expandido su
definición tradicional como un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas
(Schultz, 1961; Becker 1964; Kilker, 1966). Así, y de acuerdo a formulaciones establecidas
con anterioridad en la literatura sobre diversidad, se ha completado esta visión del capital
humano con la consideración de los valores de los individuos y sus características
cognitivas (Daniels, Johnson y de Chernatony, 1.994; Gelfand, Kuhn y Radhakrishnan,
1.996) que pueden ser considerados como ejemplos de esas “otras formas de know-how”
apuntadas por Lin (2001).
Proposición 1: La diversidad demográfica influye sobre el desempeño de los grupos a
través de la determinación de un conjunto heterogéneo de conocimientos, habilidades,
destrezas, valores y bases cognitivas.
2.2. Efectos de la diversidad sobre la dinámica de los grupos
Como se ha apuntado más arriba, para explicar sus efectos sobre los resultados,
asumimos la idea de que la diversidad determina el modo de trabajar de los grupos
(Gelfand, Kuhn y Radhakrishnan, 1996; Ruderman, Hughes-James y Jackson, 1996;
Thompson y Gooler, 1.996). De esta manera, se pretende abrir la “caja negra” de los efectos
de la heterogeneidad y explicar sus consecuencias, en vez de proponer las medidas de
resultado como variables dependientes directas. De acuerdo con los avances que la
literatura ha realizado hasta el momento en este sentido, podemos identificar influencias
significativas de la heterogeneidad demográfica sobre: (1) características de grupo como el
clima, la cohesión o los grados de compromiso o autonomía (Di Tomaso, Cordero y Farris,
1.996; Elmes y Connelley, 1997; Prasad et al., 1997); y (2) determinados procesos de
grupo, entre los que destacan la toma de decisiones, la comunicación, la resolución de
problemas y conflictos, la creatividad, o el liderazgo (Appelbaum, Abdallah y Shapiro,
1.999; Hartenian, 2003).
Para analizar la conveniencia de introducir este tipo de variables en los modelos
explicativos de los efectos de la heterogeneidad de los grupos, algunos autores han
propuesto tests formales de mediación, con la intención de estudiar empíricamente si la
influencia de la diversidad sobre el rendimiento queda mejor explicada con la introducción
de variables de grupo, o de manera directa, no intervenida. En este sentido, los trabajos de
Shaw (1981), Elron (1997), o Chatman y Flynn (2001) concluyeron que la consideración
de los procesos de grupo como variables mediadoras mejoraban la capacidad explicativa
del modelo. No obstante, y aunque ésta sea la línea en torno a la cual existe un mayor
230
ISSN:1135-2523
consenso en la literatura, es necesario también considerar los resultados de otros trabajos
que contrastan que la relación se produce de manera directa (Barsade et al, 2000), e incluso
algunos que proponen modelos mixtos, con relaciones tanto directas como intermediadas de
la diversidad sobre el rendimiento (Knight et al., 1997). Esta disparidad de resultados
demuestra que ésta es una cuestión aún no cerrada en la literatura, por lo que más análisis
empíricos resultad necesarios para comprender la manera en la que se producen los efectos
de la diversidad sobre los resultados de los grupos.
Para introducir las características y los procesos de grupo como variables
mediadoras, se han analizado los diferentes efectos de la diversidad que los trabajos sobre
la materia han resaltado, y han sido ordenados siguiendo el criterio de Milliken y Martins
(1996) y Benschop (2001), quienes consideran que la heterogeneidad presenta cuatro tipos
de efectos sobre los grupos de trabajo: cognitivos, afectivos, comunicacionales y
simbólicos.
En primer lugar, muchos autores han señalado que la diversidad influye sobre la
manera que tienen los grupos de percibir estímulos, procesar la información y adoptar
decisiones. La asunción que subyace bajo este argumento es que diversas
características demográficas conducen a diferentes características cognitivas
(Hambrick y Mason, 1984; Walsh, 1995), que representan diferentes modelos mentales
que inciden sobre las decisiones que toman los individuos y sobre la manera en la que
éstos interaccionan en los grupos (Day y Lord, 1992; Thomas, Clark y Gioia, 1993).
Trasladando este razonamiento a los grupos de trabajo y siguiendo a Klimoski y
Mohammed (1994) y Prahalad y Bettis (1986), podemos hablar de “modelos mentales
de grupo”, como las cogniciones compartidas que resultan de la interacción de los
individuos. La diversidad define grupos caracterizados por la confluencia de diferentes
aproximaciones cognitivas, lo que repercute directamente sobre procesos de grupo
básicos. En este sentido, Cox (1993) y Rosenzweig (1998) señalaron que la
heterogeneidad puede conducir a sinergias positivas en la generación de ideas o la
percepción de oportunidades, debido a la mayor amplitud de la base del modelo mental
compartido. Además, se pueden encontrar consecuencias positivas también en lo que a
los procesos de toma de decisiones respecta, fundamentalmente en términos de
creatividad e innovación (Cox, 1993; Kandola y Fullerton, 1998; Rosenzweig, 1998;
Shaw y Barret-Power, 1998). No obstante, la literatura también ha resaltado efectos
cognitivos negativos, relacionados básicamente con las dificultades de consenso, de
resolución de conflictos o toma de decisiones o debido a la generación de demasiadas
soluciones alternativas (Jehn, 1995; Milliken y Martins, 1996; Knight et al., 1999).
Por otra parte, muchos autores dedicados al estudio de la diversidad han señalado
también consecuencias de carácter afectivo. Extendiendo teorías desarrolladas a nivel
individual al marco de los equipos, e incluso de la organización, se ha comprobado la
incidencia de la heterogeneidad de los grupos sobre sus niveles de cohesión, satisfacción o
compromiso (Pfeffer, 1983; Jackson, Joshi y Erhardt, 2003). En concreto, los efectos
afectivos de la diversidad se han desarrollado fundamentalmente desde las teorías de la
identidad social y de la categorización social (Taylor, Fiske, Etcoff y Ruderman, 1978;
ISSN:1135-2523
231
Turner, 1987; Brewer, 1995; Jackson et al., 1995; Williams y O’Reilly, 1998), así como
desde el paradigma de la atracción por la similaridad de Byrne (1971). Todos estos
enfoques parten de la asunción de que los sentimientos de identificación de los individuos
dependen de sus percepciones de similaridad. Así, y basándonos en la proposición de
O´Reilly, Caldwell y Barret (1989), podemos llegar a la conclusión de que los grupos
heterogéneos presentan niveles más reducidos de cohesión que los homogéneos, ya que las
diferencias percibidas conducen a los miembros del equipo a deducir que sus valores y
actitudes no son compartidos por sus compañeros. Si consideramos que la diversidad ha
sido asociada con el establecimiento de estereotipos y prejuícios (Jackson et al., 1995;
Mayo, Meindl y Pastor, 1996), es posible también esperar que los grupos diversos tengan
mayores dificultades para crear un clima de trabajo positivo. Por lo tanto resultará más fácil
que se produzcan problemas de falta de satisfacción y compromiso (Tsui, Egan y O’Reilly,
1992; Pelled, 1996; Rosenzweig, 1998), y el conflicto interpersonal se enfatizará sobre el
conflicto relacionado con las tareas (Janssen y Veenstra, 1999). De todas formas, existen
trabajos que no hallan soporte empírico para contrastar estas consecuencias afectivas
negativas, e incluso algunos que encuentran efectos positivos (Harrison, Price y Bell, 1998;
Jehn et al., 1999). Para explicar estos resultados, Watson et al. (1993) y Benschop (2001)
llegan a la conclusión de que es necesario considerar otras influencias, como las prácticas
de recursos humanos, o el liderazgo, que pueden moderar estos efectos, motivando la
cohesión, el compromiso o la satisfacción en contextos de alta diversidad.
En tercer lugar, la diversidad también ha sido relacionada con la calidad y la
frecuencia de la comunicación de los grupos (Lincoln y Millar, 1979). También en esta
cuestión se han encontrado efectos tanto positivos como negativos. En este sentido, existe
un consenso generalizado acerca del hecho de que los grupos muy heterogéneos tienen una
comunicación interna mucho más formal, que, a juicio de Cox (1993) y Williams y
O´Reilly (1998), resulta mucho menos efectiva. De hecho, las diferencias de los individuos
en cuanto a sus bases cognitivas, valores o experiencias, les hace construir y decodificar los
mensajes de diferentes maneras, desarrollando por lo tanto diferentes interpretaciones de
una misma información (Forgas, 1988; Gelfand, Kuhn y Radhakrishnan, 1996). Pero, por
otra parte, se ha demostrado también que la diversidad refuerza la capacidad de los grupos
para comunicarse externamente (Cox, 1993), debido a que el conjunto de agentes externos
con los que mantiene relaciones es igualmente heterogéneo.
Por último, se asume que la diversidad también influye sobre la interpretación
simbólica que el grupo recibe de los agentes externos. Así, la heterogeneidad puede reforzar
la legitimación del grupo, integrándolo en el contexto en el que opera, siempre y cuando no
se perciban problemas afectivos relacionados con ella. En este sendido, Kandola y Fullerton
(1998) demostraron que los grupos homogéneos trabajando en entornos sociales
heterogéneos recibían una percepción negativa, que se traduce en dificultades en el acceso a
determinados grupos externos. Por otra parte, también se ha contrastado beneficios en
términos de reputación e imagen para los grupos que son capaces de aprovechar los
beneficios de la diversidad e impedir sus problemas potenciales (Totta y Burke, 1995) ya
sea formalmente, a través de estrategias de gestión de la diversidad, o de manera informal,
mediante una orientación implícita del sistema de recursos humanos.
232
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Figura 3 Efectos de la diversidad sobre la dinámica de grupos
&OLPD
&RJQLWLYRV
$XWRQRPtD
6DWLVIDFFLyQ
$IHFWLYRV
/LGHUD]JR
&RPXQLFDFLyQLQWHUQD
6LPEyOLFRV
&RPXQLFDFLyQH[WHUQD
&RQIOLFWR
3URFHVRVGHJUXSR
&RPXQLFDFLRQDOHV
&RPSURPLVR
&DUDFWHUtVWLFDVGHJUXSR
&RKHVLyQ
&UHDWLYLGDG
7RPDGHGHFLVLRQHV
5HVROXFLyQGHSUREOHPDV
Proposición 2: la diversidad demográfica y de capital humano presenta efectos cognitivos,
afectivos, comunicacionales y simbólicos sobre la dinámica de los grupos.
Proposición 2.1.: la diversidad demográfica y de capital humano presenta efectos
cognitivos sobre la creatividad y los procesos de resolución de conflictos, toma de
decisiones y resolución de problemas de los grupos.
Proposición 2.2.: la diversidad demográfica y de capital humano presenta efectos afectivos
sobre el clima y la cohesión de los grupos, así como sobre sus niveles de compromiso y
satisfacción.
Proposición 2.3.: la diversidad demográfica y de capital humano presenta efectos sobre la
calidad y la frecuencia de la comunicación interna y externa de los grupos.
Proposición 2.4.: la diversidad demográfica y de capital humano presenta efectos
simbólicos sobre el clima de los grupos y su comunicación externa.
ISSN:1135-2523
233
2.3. El papel moderador de la dirección estratégica de los recursos humanos.
Como se puede observar, resulta común a todas las perspectivas desde las que los
efectos de la diversidad se han analizado, la consideración de que ésta puede tener
consecuencias tanto negativas como positivas sobre los grupos de trabajo, por lo que resulta
difícil establecer una relación lineal y directa sobre la diversidad, la dinámica de los grupos
y el desempeño sin considerar otras variables que también intervienen en el proceso. En
este sentido, el análisis del a literatura acerca de los efectos cognitivos, afectivos,
comunicacionales y simbólicos conduce a la conclusión de que los efectos de la diversidad
demográfica y de capital humano dependen de la capacidad de la empresa para: (1) reforzar
los niveles de integración, compromiso y cohesión de los grupos, (2) establecer procesos
abiertos de toma de decisiones y búsqueda de consenso; y (3) fomentar la interacción social
tanto formal como informal para mejorar la comunicación interna (Benschop, 2001).
La dirección estratégica de los recursos humanos puede, por lo tanto, intervenir en el
modelo, determinando la composición de los grupos, a través de la planificación de los recursos
humanos, u orientando explícita o implícitamente su dinámica interna. Por lo tanto, y
basándonos fundamentalmente en las proposiciones de Jackson (1991), Kossek y Lobel (1996)
y Benschop (2001), consideramos en el modelo el sistema de dirección estratégica de los
recursos humanos como un constructo que modera la relación de la diversidad sobre el
desempeño, incidiendo sobre la estructura y el funcionamiento de los equipos de trabajo.
Para definir la dirección estratégica de los recursos humanos y analizar sus
implicaciones en la gestión de la diversidad se han revisado las principales proposiciones de
las cuatro perspectivas teóricas a través de las cuales se ha desarrollado esta disciplina
(Jackson, Schuler y Rivero, 1989; Brewster, 1995 y 1999; Delery y Doty, 1996): (1) la
perspectiva universalista: que demostró, con un grado de significación estadística muy
elevado, la importancia estratégica de los recursos humanos, así como de las prácticas a través
de las cuales se gestiona (Duncan y Hoffman, 1981; Russell, Terborg y Powers, 1985;
Rumberger, 1987; Tsang, 1987; Gerhart y Milkovich, 1990; Terpstra y Rozell, 1993); (2) la
perspectiva contingente: que completó el simple modelo universalista con la consideración de
terceras variables que también intervienen en esta función organizativa, como la estrategia
(Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Kerr y Jackofsky, 1989; Cappelli y Singh, 1992; Lado
y Wilson, 1994; Wright, McMahan y McWilliams, 1994; Richard y Johnson, 2001; Wright et
al., 2001), el contexto organizativo (Jones, 1984; Pfeffer, 1987; Jackson, Schuler y Rivero,
1989; Balkin y Bannister, 1993; Jackson y Schuler, 1995), y el entorno (Schuler y Walker,
1990; Becker & Gerhart, 1996; Boxall, 1998); (3) el enfoque configuracional : que centra su
atención en la dinámica interna del sistema de recursos humanos, definiendo los elementos
que lo constituyen y las relaciones sinérgicas que entre ellos se establecen. Desde la
perspectiva configuracional se ha analizado también cómo estos elementos pueden
combinarse de diferentes maneras dando lugar a diversas combinaciones que representan
orientaciones alternativas de gestión de los recursos humanos (Miles y Snow, 1984; Wright y
Snell, 1991; Snell, 1992; Snell y Dean, 1992; Arthur, 1994; MacDuffie, 1995; Lepak y Snell,
1998; Wright y Snell, 1998; Delery, 1998; Delery y Shaw, 2001); y (4) perspectiva
contextual: que reconsidera la importancia del contexto para definirlo no sólo como un
conjunto de variables de contingencia, sino como un marco para las decisiones de recursos
humanos que están influenciadas y a la vez influyen sobre el entorno en el que se inscriben
(Hendry y Pettigrew, 1986, 1990; Poole, 1990; Brewster y Bournois, 1991; Brewster y
Lockhart, 1992; Brewster, 1993, 1995, 1999; Sparrow y Hiltrop, 1994).
234
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A partir de las aportaciones desarrolladas desde estas cuatro perspectivas, el sistema
de recursos humanos puede definirse como un conjunto interrelacionado de elementos a
través de los cuales la organización dirige su capital humano, conforme a una estrategia
empresarial determinada, y en el marco de su contexto organizativo y externo. Basándonos
en las conceptualizaciones planteadas por Tichy, Fombrun y Devanna (1982); Devanna,
Fombrun y Tichy (1984); Miles y Snow (1984); Guest (1989); Wright y Snell (1991); Peck
(1994) y Jackson y Schuler (1995), podemos llegar a la conclusión de que esta función
organizativa está compuesta por tres elementos estrechamente relacionados entre sí (figura
4): la estrategia, las políticas y las prácticas de recursos humanos. En primer lugar, la
estrategia de recursos humanos describe la orientación de la empresa en lo que a la gestión
de su factor humano respecta. En este sentido, desempeña un papel crucial, dando cohesión
al conjunto de prácticas a través de las cuales se implanta. Por otra parte, las prácticas se
circunscriben a áreas funcionales más concretas, mientras que las políticas se sitúan en un
nivel intermedio, al suponer la coordinación de dos o más prácticas para conseguir
objetivos puntuales (Walton, 1985; Guest, 1989). Del análisis de la literatura se desprende
que no existe consenso en torno a qué prácticas constituyen el sistema de recursos
humanos, como quedó demostrado en el trabajo de Dyer y Reeves (1995). No obstante, es
posible identificar determinadas áreas funcionales que emergen repetidamente, en
ocasiones simplemente con etiquetas diferentes. Siguiendo las configuraciones propuestas
por Tichy, Fombrun y Devanna (1982); Devanna, Fombrun y Tichy (1984); Miles y Snow
(1984); Walton (1985); Schuler y Jackson (1987 a y b); Delery y Shaw (2001) y Wright et
al. (2001), podemos considerar que el sistema de recursos humanos está compuesto por las
áreas funcionales que se recogen en la figura 4.
Figura 4 El sistema de dirección estratégica de los recursos humanos
Estrategia de
Recursos Humanos
Políticas de Recursos
Humanos
Gestión de la
desafectación
Formación y desarrollo
Compensación
Motivación
Evaluación del
rendimiento
Socialización
Reclutamiento y
selección
Gestión de la plantilla
Diseño de puestos
Fuente: elaboración propia
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235
Para introducir este sistema en el modelo de diversidad este trabajo adopta una
perspectiva configuracional, con la intención de analizar cómo diferentes orientaciones de
dirección del capital humano moderan de diferente manera los efectos de la heterogeneidad
sobre los grupos de trabajo. El enfoque configuracional resulta particularmente útil en este
sentido, ya que permite extraer, de la combinación de los elementos que componen el
sistema, patrones de gestión internamente consistentes, que representan tipos diferentes de
dirección estratégica de los recursos humanos (Miller y Friesen, 1984; Ketchen, Thomas y
Snow, 1993). Estos patrones configuracionales, supondrán por lo tanto, más que fenómenos
observables empíricamente, tipos ideales a los que las organizaciones tenderán en cierta
medida (Meyer et al., 1993; Doty y Glick, 1994).
Desde un punto de vista configuracional, se han desarrollado muchos intentos por
definir tipologías de estrategias de recursos humanos que establezcan diferentes categorías
de orientaciones de dirección. En primer lugar, podemos destacar un grupo de trabajos que
trasladan tipologías genéricas al campo de los recursos humanos, como las desarrolladas
por Tichy, Fombrun y Devanna (1982); Fombrun, Tichy y Devanna (1984) o Miles y Show
(1984). Pero por otra parte, y de manera más reciente, también han sido propuestas
tipologías específicas de recursos humanos, fundamentalmente en los trabajos de Walton
(1985), Wright y Snell (1991), Arthur (1994), Peck (1994), Huselid y Becker (1997) o
Lepak y Snell (1999). Dentro de este segundo grupo destaca de manera especial la
distinción clásica entre las orientaciones de control y compromiso para la dirección de los
recursos humanos, que fue introducida por los trabajos de Walton (1985), Walton y
Lawrence (1985) y Beer y Spector (1985), y desarrollada posteriormente por Arthur (1992
y 1994), Huselid y Becker (1997) y Bamberger y Meshoulam (2000). Estas configuraciones
representan dos posibilidades de organización de la función que, más que tipos
categóricamente opuestos, se pueden considerar extremos de un continuo, por lo que la
orientación de cualquier empresa puede ser descrita en función de su posición en el mismo.
Por esta razón, además de por su claridad expositiva, y el hecho de que sea una tipología
ampliamente establecida en la literatura, para completar el modelo explicativo de la
relación diversidad-dinámica de grupos-desempeño, se ha considerado la distinción entre
estrategias de recursos humanos de control y compromiso. El objetivo, como ya se ha
dicho, es analizar qué tipo de orientación refuerza los efectos positivos de la diversidad y
minimiza sus consecuencias negativas, por lo que el siguiente paso en la especificación del
modelo debe ser la descripción de la forma que toman las políticas y prácticas de recursos
humanos bajo cada una de estas estrategias, así como sus efectos sobre la dinámica de los
grupos de trabajo.
Estrategia de recursos humanos: la orientación de control para la dirección
estratégica de los recursos humanos representa una aproximación ligada a las prácticas
tradicionales de gestión del personal (Walton, 1985), en la que el objetivo básico es el
aseguramiento de la eficiencia y la reducción de costes (Beer y Spector, 1985). A
consecuencia de ello, los recursos humanos se dirigen mediante sistemas jerárquicos basados
en la autoridad, en los que el control se establece de arriba hacia abajo mediante reglas y
procedimientos formales (Walton, 1985; Arthur, 1994). Por el contrario, la orientación de
compromiso muestra una clara preferencia por el desarrollo del capital humano y social, a
través del fomento de los conocimientos y habilidades de los empleados y de la motivación de
la interacción social, tanto dentro de los grupos de trabajo como entre los empleados y la
236
ISSN:1135-2523
organización. Para ello, se reduce el número de barreras jerárquicas y la coordinación se
establece, más que a través del control, mediante sistemas de influencia mutua basados en
valores, tradiciones y objetivos compartidos (Walton, 1985; Beer y Spector, 1985). En
muchos casos se presenta la orientación de compromiso como el último escalón en la
evolución de la relación entre empleado y empleador (Lawrence, 1985), no obstante, es
necesario tener en cuenta que la relación entre el tipo de dirección de los recursos humanos
establecido en la organización y su desempeño no debe considerarse universal. De hecho, se
ha demostrado que cada uno de ellos puede conducir a mejores resultados organizativos
dependiendo de la estrategia perseguida por la empresa y de las particularidades del entorno
en el que desarrolla su actividad (Walton, 1985; Lawrence, 1985).
Prácticas de recursos humanos: la orientación del sistema hacia estrategias de
control o de compromiso se concreta, como pusieron de manifiesto Walton (1985),
Lawrence (1985) o Arthur (1994), en diferencias sustanciales en la definición de las
prácticas de recursos humanos.
En lo que al diseño de los puestos respecta, podemos encontrar una orientación
mucho más individualista en las estrategias de control que en las de compromiso, que
utilizan más los grupos como nivel de análisis, al tiempo que diseñan las tareas de cada
puesto de manera mucho más amplia y flexible, recogiendo normalmente una mayor
capacidad del empleado de tomar decisiones sobre la organización de su trabajo.
De la misma manera, también las prácticas de reclutamiento y selección se articulan
de forma diferente bajo sistemas de dirección de los recursos humanos de control y
compromiso. Así, el objetivo de la reducción de costes de los primeros se traduce en una
orientación externa de la gestión de la plantilla, mientras que las estrategias más
encaminadas al compromiso requieren el desarrollo de mercados internos de trabajo para
cubrir las necesidades de efectivos.
Por otra parte, prácticas que no se consideran prioritarias en los sistemas de control,
como la socialización o la motivación de la fuerza de trabajo, son usadas como
instrumentos básicos de las estrategias de compromiso. De esta manera, mientras que las
organizaciones basadas en el control estimulan fundamentalmente la productividad a través
de incentivos exclusivamente económicos, aquellas que se orientan al compromiso utilizan
la motivación para desarrollar habilidades y actitudes. Con este mismo objetivo, las
prácticas de formación bajo este tipo de estrategias de recursos humanos se desarrollan de
manera extensiva, con la intención de fomentar habilidades generales, a diferencia de en los
sistemas de control, en los que la formación se ofrece sólo a un núcleo determinado de
trabajadores y sobre tareas específicas directamente ligadas con la productividad.
La evaluación del rendimiento se convierte en una práctica esencial para las
estrategias de control, que establecen procedimientos muy formales basados en medidas
objetivas de productividad. Por otra parte, el énfasis en los grupos de trabajo de las
estrategias de compromiso orienta las prácticas de evaluación más a los resultados que a los
procesos. Los objetivos se establecen de manera más flexible y dinámica, y no se
circunscriben exclusivamente a medidas de productividad, sino que incorporan también
expectativas de rendimiento orientadas por el mercado (Walton, 1985).
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237
Las prácticas de compensación reciben también un tratamiento diferente en función
de la estrategia de recursos humanos seguida. Así, cuando el objetivo es el control, los
salarios son comparativamente más reducidos y ligados al rendimiento individual, mientras
que bajo estrategias de compromiso, se consideran otras variables relacionadas con
habilidades y actitudes de los trabajadores. El nivel de análisis también varía, pasando de la
orientación individual de los sistemas de control, que determina estructuras salariales no
igualitarias, a un esquema de compensación basado en los grupos, en los que los incentivos
se establecen no individualmente, sino en función del desempeño de los equipos.
Por último, en cuanto a las prácticas de desafectación, las organizaciones que
tienden más al extremo de control del continuo establecen procedimientos colectivos y
formales, que contrastan con los esfuerzos de negociación de las estrategias de
compromiso, que desarrollan en ocasiones actividades de recolocación de los trabajadores
afectados cuando la retirada se produce de manera forzosa.
Políticas de recursos humanos: las practicas que acaban de ser analizadas pueden
combinarse en ocasiones para conseguir objetivos puntuales. Por la importancia que presentan
en el establecimiento de grupos de trabajo con los requisitos necesarios para aprovechar los
beneficios de la diversidad, podemos resaltar el diferente tratamiento que las políticas de
seguridad en el empleo, participación y relación con los trabajadores reciben bajo estrategias
de control y compromiso. La consideración implícita de los empleados como costes variables
en los sistemas de control reduce las iniciativas del sistema de recursos humanos por fomentar
la seguridad de los trabajadores, que sí que se desarrollan bajo estrategias de compromiso,
fundamentalmente a través de actividades de formación, participación o recolocación
(Walton, 1985). En cuanto a la participación del empleado, podemos observar como las
organizaciones orientadas al control restringen esta actividad a mecanismos formales,
normalmente a través de la negociación colectiva y a las relaciones con los sindicatos,
mientras que en las estrategias de compromiso se fomenta la participación informal, que
intenta incentivarse a través de la difusión de la información a todos los niveles de la
organización (Lawrence, 1985; Arthur, 1994). Por último, en cuanto a las relaciones con los
empleados, se observa una tendencia similar. Mientras que los sistemas de control enfatizan
básicamente en la adversidad y el conflicto de intereses, el objetivo explícito de las estrategias
de compromiso es la búsqueda de la mutualidad, que se traduzca en procedimientos
compartidos de planificación y resolución de conflictos, y en una redefinición de la relación
entre empleadores y sindicatos (Walton, 1985; Lawrence, 1985).
Como se puede observar, las decisiones de dirección de los recursos humanos
influyen directamente sobre los elementos básicos del modelo de diversidad planteado
anteriormente: el capital humano y la dinámica interna de los grupos de trabajo. El grado en
el que la organización siga una orientación de control o compromiso determinará la
composición de los grupos, así como su autonomía, relaciones jerárquicas o el clima interno
del equipo, especialmente si consideramos que existen prácticas y políticas que tienen una
influencia directa sobre los niveles de satisfacción y compromiso de los trabajadores, como
la socialización, la participación o la compensación. Además, la dirección estratégica de los
recursos humanos modera los procesos de grupo, mediante actividades que influyen la
manera en la que los grupos toman decisiones, se comunican interna y externamente, o
afrontan la resolución de conflictos.
238
ISSN:1135-2523
2.4. Los sistemas de dirección estratégica de los recursos humanos de compromiso y la
gestión de la diversidad.
Considerando lo dicho en apartados anteriores de este artículo es posible también
extraer conclusiones sobre el sentido de esta moderación en función de la orientación
estratégica de los recursos humanos de la organización. En concreto, podemos observar
cómo los sistemas que tienden más al compromiso que al control de la fuerza de trabajo
fomentan una orientación de los grupos de trabajo que aprovecha en mayor medida los
beneficios potenciales de la diversidad.
Desde un punto de vista cognitivo, el énfasis de las estrategias de compromiso en
procesos de interacción social, como la toma de decisiones o los mecanismos de resolución
de conflictos, junto con su orientación a la participación de los empleados, facilita la
construcción de modelos mentales compartidos (Prahalad y Bettis, 1986; Klimoski y
Mohammed, 1994). De esta manera, los grupos de trabajo heterogéneos se benefician de los
diferentes modos de percibir estímulos, interpretar la información y tomar decisiones que
coinciden en ellos.
Por otra parte, a través de su énfasis en la mutualidad de intereses, las estrategias de
compromiso refuerzan las respuestas afectivas positivas a la diversidad, mientras que la
orientación “de grupo” de prácticas como la evaluación, la compensación o la socialización,
fomentan la cohesión y la integración de los equipos que, como la literatura ha señalado,
son prerrequisitos para que los grupos acomoden un elevado grado de heterogeneidad.
También en lo que a la comunicación respecta es posible identificar diferencias entre
las estrategias de control y compromiso. En el primero de los casos, no la comunicatividad
externa ni la interna se refuerza. La información se distribuye en el seno de la organización
solamente cuando es necesario, y siempre a través de canales formales. Por otra parte, los
sistemas de compromiso fomentan la comunicación externa de los equipos, y su énfasis en
medidas de grupo mejora la interacción social, la comunicación interna y la difusión de la
información (Benschop, 2001). De todo ello se desprende que este tipo de organizaciones
promueven el establecimiento de un contrato psicológico relacional entre el empleado y el
empleador, así como grupos basados en relaciones fuertes de confianza (Bassett-Jones,
2002).
La investigación sobre los efectos de la diversidad ha mostrado también que los
grupos diversos caracterizados por un clima de compromiso son percibidos por los agentes
externos de manera más positiva, y presentan mayores facilidades para comunicarse con
todos los segmentos del entorno en el que operan (Totta y Burke, 1995), beneficiándose de
lo que anteriormente hemos denominado ventajas simbólicas de la diversidad
Proposición 3: la dirección estratégica de los recursos humanos modera la relación entre la
diversidad demográfica y de capital humano y el desempeño de los grupos.
Proposición 3.1.: los sistemas de recursos humanos de “compromiso”, a través de su
énfasis en la orientación a los grupos, la participación de los empleados, la mutualidad de
intereses, los canales abiertos de comunicación y la interacción social, conduce a los
equipos heterogéneos a un desempeño superior al de aquellos gestionados a través de
sistemas de “control”.
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239
3. RESUMEN Y CONCLUSIONES
A lo largo de este trabajo, se ha analizado cómo la diversidad demográfica influye sobre
el rendimiento de los grupos de trabajo. La disparidad de resultados de trabajos empíricos
anteriores, que propusieron relaciones directas entre diversidad y desempeño, sugiere la
necesidad de incorporar terceras variables que intervienen en el proceso. En este sentido, el
artículo profundiza en el análisis de la diversidad como un constructo multidimensional, y
propone un modelo que incorpora las dinámicas de grupo como una variable mediadora, y el
sistema de dirección estratégica de los recursos humanos como un elemento que modera los
efectos de la heterogeneidad de los grupos sobre el desempeño (figura 5).
Figura 5 Modelo de análisis
Estrategia de RRHH
Políticas de RRHH
Prácticas de RRHH
control
compromiso
Diversidad de
Capital Humano
Diversidad
demográfica
diversidad
cognitivos
Dinámica de grupo
afectivos
comunicacionales
simbólicos
Características del
grupo
Procesos de grupo
Desempeño
de grupo
Con respecto al concepto de diversidad, se concluye que es posible diferenciar dos
dimensiones implícitas en este concepto: un primer conjunto de características
demográficas observables, que denominamos diversidad demográfica; y otro grupo de
atributos personales relacionados con medidas de capital humano (diversidad de capital
humano). Como se ha dicho, bajo esta distinción subyace la asunción de que la
heterogeneidad demográfica tiene consecuencias sobre los grupos no en sí misma, sino a
través de la determinación de equipos caracterizados por la coincidencia de conocimientos,
habilidades, valores y bases cognitivas diversas.
Partiendo de la literatura anterior, el modelo también propone que los efectos de la
diversidad sobre el rendimiento se producen a través de su influencia sobre las
características y los procesos de los equipos de trabajo (dinámica de grupo). Como se ha
visto, esta influencia se producía desde un punto de vista tanto cognitivo como afectivo,
comunicacional o simbólico.
240
ISSN:1135-2523
Finalmente el modelo se completa con las proposiciones básicas de la investigación
sobre gestión de la diversidad y dirección de los recursos humanos, para analizar cómo el
sistema de dirección estratégica de los recursos humanos puede moderar la relación entre
la heterogeneidad de los grupos y sus resultados, a través de su influencia sobre las
características y los procesos de los equipos. En este sentido, el análisis teórico
configuracional que se propone revela que las estrategias, políticas y prácticas de recursos
humanos orientadas al compromiso permiten un mejor aprovechamiento de las ventajas
potenciales de la diversidad sobre los grupos de trabajo en comparación con las estrategias
de control.
Con la consideración de estas relaciones, el modelo pretende completar la
explicación de los efectos de la diversidad, añadiendo un punto necesario de complejidad a
las explicaciones tradicionales de la relación diversidad-rendimiento. No obstante, las
proposiciones en las que se concretan las conclusiones deben ser consideradas como
tentativas, ya que se han desarrollado a partir de la literatura anterior, pero no han sido aún
testadas empíricamente. Desde este punto de partida, es necesario plantear definiciones más
concretas de las relaciones propuestas, en términos de variables e hipótesis contrastables,
que completen con evidencia empírica nuestra comprensión del fenómeno complejo de los
efectos y de las posibilidades de dirección de la diversidad.
NOTAS
1
Los autores aparecen por orden alfabético. Este trabajo se ha beneficiado de la financiación del proyecto de
investigación PB98-0328 de la Comisión Ministerial de Ciencia y Tecnología, del Plan Nacional de I+D y del
Grupo de Investigación SEC-360 del II Plan Andaluz de Investigación.
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La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 3 de mayo de 2004
y fue aceptado para su publicación el 1 de noviembre de 2005.
250
ISSN:1135-2523
Vol. 12 Nº1, 2006, pp.251-272, ISSN:1135-2523
RELACIÓN ENTRE LA CALIDAD DE SERVICIO Y LA
SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR. SU EVALUACIÓN EN EL
ÁMBITO DEL TURISMO TERMAL
Alén González, M. E.
Fraiz Brea, J. A.
Universidad de Vigo
RESUMEN
La calidad de servicio y la satisfacción son constructos que han recibido una gran
atención en la literatura de marketing, siendo elementos centrales de muchas investigaciones. Sin
embargo, las relaciones entre ambos todavía no están claras. Por ello, en el presente trabajo, se
contrasta empíricamente un modelo que recoge las relaciones causales encontradas para ambos.
Concretamente, pretendemos evaluar en el contexto del turismo termal, si la relación entre
ambos conceptos es bidireccional (la satisfacción como antecedente de la calidad de servicio y a
al mismo tiempo, consecuente) o unidireccional (la satisfacción como antecedente o consecuente
de la calidad de servicio).
PALABRAS CLAVE: Calidad de Servicio, Satisfacción, Turismo Termal, Análisis Factorial
Confirmatorio.
ABSTRACT
Service quality and satisfaction are constructs that have received so much attention in
marketing literature; they had been the central elements of many investigations. However, the
relationship between them is not still clear. Because of it, in the present work, a model which
picks up the causal relationships for both is empirically contrasted. Specifically, we expect to
evaluate in thermal tourism context, if the relationship between both constructs is bidirectional
(satisfaction as an antecedent of service quality and at the same time, consequent) or
unidirectional (satisfaction as antecedent or consequent of service quality).
KEYWORDS: Service quality, Satisfaction, Thermal Tourism, Confirmatory Factor Analysis.
1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años, la literatura turística ha mostrado un creciente interés en la
investigación de la calidad de servicio y la satisfacción, ya que las percepciones de calidad
y los juicios de satisfacción han sido reconocidos como constructos clave a la hora de
explicar las conductas deseables del consumidor (Bitner y Hubert, 1994; Zeithaml et al.,
1993). Esto explica el gran número de estudios que han intentado aplicar las teorías y
métodos existentes al turismo, pero a pesar de que se han conseguido avances en el
conocimiento del comportamiento de compra del consumidor, todavía existe necesidad de
refinar las teorías y metodologías para que se adecuen mejor al sector (Oh y Parks, 1997).
En particular, el examen de la relación entre la satisfacción del consumidor y la calidad de
servicio ha producido resultados controvertidos y por tanto, ha sido objeto de un profundo
debate (Ekinci y Riley, 1998).
Mientras que la investigación de la satisfacción en turismo comenzó antes de la
década de los 60 (Manning, 1986), en el caso de la calidad de servicio el punto de inflexión
lo marcó la aparición de los trabajos de Parasuraman, Berry y Zeithaml (1985,1988). A
partir de entonces, la teoría dominante utilizada para la conceptualización de ambos ha sido
Relación entre la calidad de servicio y la satisfacción del consumidor…
el paradigma de disconfirmación, lo cual ha derivado en una considerable confusión a la
hora de diferenciar a la calidad de servicio de la satisfacción. La literatura está repleta de
trabajos que utilizan ambos conceptos como sinónimos y que no reconocen que son
distintos (p.e. Howat et al., 1996), pero a pesar de esta confusión existe consenso en
considerarlos como constructos distintos (Bansal y Taylor, 1999; Oliver, 1980). Sin
embargo, todavía prevalecen posturas opuestas en lo que se refiere a la relación causal entre
la satisfacción y la calidad de servicio. Por ello, y con el objetivo de desarrollar un
entendimiento mejorado no sólo de los constructos en sí mismos, sino también de cómo se
relacionan, se efectúa inicialmente una revisión de la literatura existente para ambos.
Posteriormente, se somete a contraste empírico en el ámbito del turismo termal, un modelo
que plasma las relaciones causales entre la calidad percibida y la satisfacción. El trabajo
concluye con la discusión de los resultados del estudio, las limitaciones y las posibles líneas
de investigación futuras.
2. MARCO TEÓRICO
2.1. SIMILITUDES Y DIFERENCIAS ENTRE LA CALIDAD DE SERVICIO
PERCIBIDA Y LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
La calidad percibida es la variable que presenta límites menos claros respecto al
concepto de satisfacción, ya que ambas se refieren a un proceso de evaluación en el que el
cliente compara la experiencia del servicio con determinadas expectativas previas, es decir,
ambas tienen en común el hecho de que se considera central el punto de vista de los
clientes, al valorar los servicios que presta una organización. Pero los investigadores han
intentado diferenciar la calidad de servicio de la satisfacción del consumidor, incluso
mientras usaban el paradigma disconfirmatorio para medir las percepciones de la calidad de
servicio (Bitner, 1990; Bolton y Drew, 1991; Parasuraman et al., 1988; Zeithaml et al.,
1990).
Dada la similitud conceptual entre los constructos de calidad de servicio y
satisfacción, no es sorprendente que estén altamente correlacionados (Bansal y Taylor,
1999; Cronin et al., 2000; Cronin y Taylor, 1992; Gottlieb et al., 1994; Spreng y MacKoy,
1996; Taylor, 1997; Taylor y Baker, 1994). Por ello, algunos autores han caído en la
tentación de sugerir que los modelos de satisfacción pueden ser denominados de calidad de
servicio percibida, cuando lo que se estudia es un servicio y no un bien de consumo
(Liljander, 1994). Otros, han venido a recalcar que los profesionales no suelen diferenciar
entre ambos conceptos (Dabholkar, 1995). Actualmente, la mayoría de los autores sugieren
que la calidad de servicio y la satisfacción son constructos distintos (Bansal y Taylor, 1999;
Bolton y Drew, 1991; Boulding et al., 1993; Carman, 1990; Oliver, 1980; Parasuraman et
al., 1988), aunque relacionados.
En este sentido, Patterson y Johnson (1993) realizan una comparación detallada
entre los dos constructos exponiendo las principales diferencias y similitudes que se
recogen a continuación:
x
252
La satisfacción contiene componentes tanto afectivos como cognitivos y representa una
evaluación del consumidor respecto a una transacción específica y a una experiencia de
ISSN:1135-2523
Alén González, M.E., Fraiz Brea, J.A.
consumo. Lo que pronto se vuelve una actitud global hacia el servicio. La calidad de
servicio percibida representa un juicio más global y duradero, a través de múltiples
encuentros de servicio y es similar a una actitud general hacia la empresa. Es decir, la
calidad de servicio se vincula a largo plazo, mientras que la satisfacción se asocia a un
juicio transitorio, susceptible de ser cambiada en cada transacción (Bolton y Drew,
1990; Carman, 1990; Cronin y Taylor, 1992; Mentzer et al., 1993; Parasuraman et al.,
1988; Reeves y Bednar, 1994). Sin embargo, investigaciones recientes sostienen que
ambos constructos pueden operar en los dos niveles (Bitner y Hubert, 1994; Rust y
Oliver, 1994; Taylor y Baker, 1994)1.
x
Los modelos de satisfacción incluyen una variable crucial: la disconfirmación, que es
un constructo cognitivo distinto y está conceptualizado para tener un efecto
independiente y aditivo sobre la satisfacción. El modelo de calidad de servicio según
estos autores omite la disconfirmación. No obstante, Cronin y Taylor (1992) creen que
la disconfirmación mediatiza las percepciones de calidad de servicio.
x
Las atribuciones del consumidor y sus percepciones de equidad son también
antecedentes de la satisfacción, pero no han sido integrados en un modelo de calidad de
servicio. Además, Bolton y Drew (1994) encontraron otros antecedentes de
satisfacción como por ejemplo, la frecuencia de uso, la situación, el afecto o el control
percibido. Se cree por tanto, que la calidad de servicio tiene menos antecedentes
conceptuales que la satisfacción (Rust y Oliver, 1994).
x
Las percepciones de los consumidores sobre la calidad de servicio están directamente
influidas por la disconfirmación e indirectamente por la disconfirmación, las
expectativas y el actual nivel de desempeño (vía satisfacción/insatisfacción). Además,
mediante un efecto indirecto en la satisfacción vía disconfirmación, el desempeño
percibido tiene un efecto directo sobre la satisfacción, particularmente en servicios de
alta implicación; aunque también se ha encontrado evidencia del efecto directo en la
calidad de servicio percibida (Bolton y Drew, 1991b; Cronin y Taylor, 1992). Oliver y
De Sarbo (1988) encuentran que tanto la disconformidad como la calidad percibida
tienen un impacto más fuerte en la satisfacción que las expectativas.
x
La satisfacción está basada en la experiencia con el servicio, mientras que la calidad de
servicio percibida no está basada necesariamente en la experiencia. Por ello, la
investigación sobre satisfacción se ha centrado en evaluaciones post-consumo,
mientras que la de calidad de servicio ha focalizado su atención en evaluaciones
predecisionales (Latour y Peat, 1979).
x
La literatura reconoce que ambos constructos son el resultado de la comparación entre
el desempeño del servicio y algún estándar (Spreng y Mackoy, 1996). La diferencia
entre ambos es que utilizan distintos estándares de comparación (Parasuraman et al.,
1988; Bitner, 1990; Zeithaml et al., 1993). En la literatura sobre satisfacción se utilizan
normalmente expectativas predictivas hechas por el consumidor sobre lo que le
gustaría que pasase durante una transacción inminente (Oliver, 1981). Sin embargo, en
la literatura de calidad de servicio, se toma normalmente como estándar de
ISSN:1135-2523
253
comparación el nivel de servicio deseado (Walker y Baker, 2000). Es decir, lo que uno
siente que el proveedor del servicio debe ofrecer, que está formado sobre la base de las
expectativas previas de una compañía, su marketing mix, los competidores y la
comunicación boca-oreja (Lewis, 1993). No obstante, Bouilding et al. (1993) sostienen
que las expectativas predictivas pueden también formar parte de las percepciones de
calidad de servicio.
Finalmente, un resumen de los principales conceptos o elementos de comparación
utilizados, puede verse en la tabla 1.
Tabla 1. Comparación entre los conceptos de calidad y satisfacción
Dimensión de comparación
Atributos y dimensiones
Tipos de expectativas
Naturaleza experimental
Elemento central de la
investigación
Cognitivo/afectivo
Otros antecedentes
Calidad de servicio
Específicos de los juicios de
calidad.
Ideales, “excelencia”.
No es necesaria, influida por
factores externos.
Dimensiones y medida.
Predominantemente cognitivo.
Comunicaciones.
Satisfacción con el servicio
Potencialmente todas las
dimensiones son relevantes.
Expectativas predictivas,
normativas, necesidades.
Necesaria.
Procesos mediante los que se
realizan las evaluaciones.
Cognitivo y afectivo.
Equidad, atribución, emoción,...
Fuente: Adaptado de Oliver (1993: 76)
2.4. RELACIÓN CAUSAL ENTRE CALIDAD DE SERVICIO PERCIBIDA Y
SATISFACCIÓN
Actualmente, todavía se puede constatar la existencia de un debate, relativo a la
dirección de la relación entre ambos conceptos, es decir, no está claro si la calidad de
servicio es un antecedente o un consecuente de la satisfacción. Sin embargo, la dirección de
la relación es importante si los objetivos de la investigación persiguen comprender el
proceso evaluativo del consumidor; por otra parte, los proveedores de servicio necesitan
saber si su objetivo debe ser tener consumidores satisfechos con su prestación de servicio, o
prestar el nivel máximo de calidad de servicio percibida (Cronin y Taylor, 1992). No
obstante, la mayoría de los artículos que han intentado examinar esta relación no tienen
naturaleza empírica (Iacobucci et al., 1995) y los existentes son confusos por la dificultad
aparente de los consumidores para distinguir no sólo entre distintos niveles de agregación
(encuentro de servicio o calidad global), sino también para distinguir entre calidad y
satisfacción (Bitner y Hubbert, 1994).
Inicialmente, algunos autores señalaron a la satisfacción como un antecedente de la
calidad de servicio percibida (ver figura 1). El argumento básico de esta posición consiste
en que a partir de las experiencias de satisfacción con varios encuentros de servicio se
254
ISSN:1135-2523
desarrolla y se va modificando una actitud global a largo plazo, es decir, mediante la
acumulación de evaluaciones específicas (satisfacción con transacciones) se llega a una
evaluación global (calidad percibida). Este es el caso que se expone en el modelo de Bitner
(1990), en el cuál se sugiere que el cliente compara el servicio real que recibe en términos
de 7 P’s, con sus expectativas o una disconfirmación positiva/negativa, cuando las
expectativas y percepciones no son similares. La parte final del modelo supone que la
satisfacción del cliente es un input en la percepción de calidad de servicio, que a su vez
lleva a comportamientos postcompra.
Otro modelo que considera la satisfacción como un antecedente de la calidad
percibida es el de Patterson y Johnson (1993). De acuerdo con este modelo, la satisfacción
con una transacción específica es un antecedente de la calidad de servicio global. Esto
también es visto así por Parasuraman et al. (1988) quienes sostienen que experiencias
satisfactorias a lo largo del tiempo dan lugar a percepciones positivas de calidad de
servicio.
Otros trabajos defienden la postura contraria, es decir, que la calidad de servicio es
un antecedente de la satisfacción de los clientes (ver figura 1). En este sentido, el trabajo de
Cronin y Taylor (1992) somete a examen el orden causal de la relación entre calidad de
servicio y satisfacción, utilizando un modelo de ecuaciones estructurales. La investigación
pone de manifiesto que de las dos relaciones recíprocas posibles, la única significativa es la
que propone a la calidad como un antecedente de la satisfacción.
En un trabajo posterior, llevado a cabo en hospitales de la Comunidad Valenciana,
Bigné et al. (1997) también encontraron que la calidad percibida del servicio es un
antecedente de la satisfacción, no observando ninguna relación en sentido inverso. Por
tanto, estos autores defienden la tesis de que la satisfacción es un concepto más general, que
engloba a la calidad percibida. Resultados semejantes han sido alcanzados recientemente
también por Ekinci (2004).
Sin embargo, es posible una postura intermedia, en la que la calidad de servicio
percibida es considerada tanto un antecedente como un consecuente de la satisfacción. De
hecho, muchos investigadores lo ven de esta manera (ver figura 1). Así, la satisfacción en
una transacción concreta vendría determinada entre otros factores, por la calidad de
servicio; a su vez, la satisfacción influye en la evaluación a largo plazo de la calidad de
servicio que perciben los individuos. En este sentido, Iacobucci et al. (1994) demuestran
empíricamente que la comparación de modelos estructurales en ambos sentidos (la calidad
como antecedente de la satisfacción, y la satisfacción como antecedente de la calidad),
resulta en ajustes idénticos. Es decir, existe una relación recíproca entre la calidad global de
un servicio y la satisfacción; y por tanto, es imposible concluir empíricamente cuál de ellas
es el antecedente de la otra (McAlexander et al., 1994).
ISSN:1135-2523
255
Figura 1. Resumen de las relaciones causales entre satisfacción y calidad de servicio
Anderson et al., 1994; Bigné et al., 1997; Churchill y Suprenant,
1982; Cronin y Taylor, 1992; Cronin et al., 2000; De Ruyter et al.,
1997; Ekinci, 2004; Fornell et al., 1996; Leunissen et al., 1996;
Llorens, 1996; Maloles, 1997; Oliver, 1993; Rust y Oliver, 1994;
Shemwell et al., 1998; Swan y Bowers, 1998; Woodside et al., 1989
Calidad de
servicio
Berné et al.,1996; Driver, 2002; McAlexander
et al., 1994; Oliver, 1994; Teas, 1993
Satisfacción
Bitner, 1990; Bitner y Hubert, 1994; Bolton y Drew, 1991; Carman,
1990; Grönroos, 1990; Parasuraman et al., 1988, 1994; Patterson y
Johnson, 1993; Schommer y Wierderholt, 1994
Una propuesta innovadora que intenta explicar la relación causal entre calidad de
servicio y satisfacción es la de Dabholkar (1995). Partiendo de la idea de que la calidad de
servicio es básicamente cognitiva y la satisfacción normalmente afectiva, Dabholkar indica
que la relación causal depende del momento en que se evalúe el servicio. Según este autor,
en las transacciones específicas puede suceder que las evaluaciones de calidad y
satisfacción sean divergentes para distintas situaciones y distintas personas, constatando la
existencia de varios factores que influyen en la secuencia de evaluación del servicio y por
tanto, en el orden causal entre satisfacción y calidad (ver tabla 2).
Tabla 2. Marco de contingencias para la predicción de la causalidad entre la
satisfacción de clientes y la calidad de servicio
Naturaleza de la experiencia
con el servicio
Zona de indiferencia
Aspectos esenciales del
servicio
Aspectos periféricos del
servicio
Tipo de servicio
Tipo de cliente
Estado de ánimo del cliente
Calidad Satisfacción
Poca o ninguna emoción
Satisfacción
Calidad
Emoción fuerte activada
Dentro de ésta
Presentes
Fuera de ésta
Ausentes
Ausentes
Presentes
Sin implicación emocional
(p.e.
compra
de
comestibles)
Cognitivo
Neutral
Con implicación emocional
(p.e. emergencias en un
hospital)
Afectivo/ emocional
Muy bueno o muy malo
Fuente: Dabholkar (1995: 102)
256
ISSN:1135-2523
El modelo propuesto por Driver (2002), también supone relaciones en ambos
sentidos. Se basa en que aunque la satisfacción en un encuentro puede reforzar las
percepciones globales de calidad después del mismo, la satisfacción no está subordinada a
la calidad a nivel de transacción (Rust y Oliver, 1994). Además, sostiene que la calidad de
servicio influye en la satisfacción sólo vía valor percibido; es decir, el sacrificio percibido
es comparado con la calidad de servicio para llegar al valor percibido, que a su vez
determina la satisfacción (Storbacka et al., 1994).
3. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
Bajo el marco conceptual descrito, el objetivo principal del presente trabajo consiste
en analizar la influencia de la calidad de servicio percibida en establecimientos termales
sobre el nivel de satisfacción, para conocer en qué medida el nivel de calidad de servicio
percibida contribuye o determina el nivel de satisfacción de las personas que reciben el
servicio. Para ello, y como resultado de la revisión de la literatura relevante sobre el tema,
proponemos el modelo recogido en la figura 2 que someteremos a contraste empírico.
Concretamente, pretendemos testar las siguientes hipótesis:
H1: Existe una relación positiva entre calidad de servicio y satisfacción.
H1a: La calidad de servicio es un antecedente de la satisfacción.
H1b: La satisfacción es un antecedente de la calidad de servicio.
H1c: La calidad percibida no es el único elemento determinante del
grado de satisfacción de los usuarios de establecimientos termales.
Figura 2. Diagrama representativo de las relaciones propuestas entre calidad de
servicio y satisfacción
H1a
Calidad de
servicio
Satisfacción
H1b
La elección del turismo termal como objeto de estudio se justifica en base a la escasa
atención que se le ha prestado tanto en la literatura turística, como de marketing y por ser
uno de los productos turísticos que mayor relevancia ha cobrado en los últimos años en
España. Según la Asociación Nacional de Estaciones Termales (ANET), los
aproximadamente 100 balnearios que existen a escala nacional, facturaron en el año 2000
alrededor de 138 millones de euros y generaron 6.000 empleos directos. Pero la importancia
estratégica de este tipo de turismo transciende los datos económicos y se basa en: su baja
estacionalidad, sus estancias medias superiores a las de cualquier otra tipología turística, y a
que normalmente los balnearios se sitúan en zonas de interior, convirtiéndose en muchos
casos en dinamizadores de la economía local (Alén, Fraiz y Mazaira, 2001).
ISSN:1135-2523
257
Toda vez que se decidió el sector, la recogida de información se realizó mediante un
cuestionario que se dividió en varias áreas diferenciadas: (1) Descripción del perfil
socioeconómico. Se obtuvo información sobre: edad, sexo, estado civil, ocupación
principal, ingresos medios mensuales; (2) Medida de la calidad percibida mediante la
adaptación de la escala SERVQUAL2. Se hizo necesaria la adaptación de los ítems,
añadiendo unos y eliminando otros, para reflejar mejor las características específicas de
cada servicio (Carman, 1990; Getty y Thompson, 1994). Se tomaron como referencia
investigaciones anteriores realizadas en el ámbito de los servicios de alojamiento (ver tabla
en anexo) y concretamente en turismo termal (Snoj; 1995; Snoj y Mumel, 2002). El
cuestionario final evalúa la importancia de 22 componentes de calidad de servicio en
establecimientos termales (ver tabla 3), medidos en una escala likert de 7 puntos que va
desde “1 = Completamente en desacuerdo” a “7=Completamente de acuerdo”, y (3) Medida
de la satisfacción. Se utilizó un único ítem consistente en la siguiente sentencia: “Respecto
a los servicios prestados por este establecimiento termal, me siento”… y que fue medido en
una escala likert de 7 puntos cuyos extremos son “1=Muy insatisfecho” y “7=Muy
satisfecho”, siguiendo los trabajos de Cronin y Taylor (1992), Voss et al. (1998) o
Woodside et al. (1989).
Tabla 3. Ítems utilizados para la medición de la calidad percibida
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
258
Establecimiento bien situado (goza de excelente localización)
Equipamiento termal moderno
Decoración del establecimiento sencilla y acogedora
Habitaciones confortables
Existencia de facilidades de aparcamiento
Personal con aspecto cuidado
Empleados con buenos conocimientos para atender a los clientes (conocedores del
negocio)
Comida y bebida de buena calidad
Limpieza e higiene de las instalaciones excelente
Entorno natural de gran belleza
Trato del personal cordial y familiar
Atención a los clientes personalizada
Reservas totalmente garantizadas
Precios de los servicios prestados competitivos
Buena reputación entre el público en general (buena imagen)
Facilidades para el acceso a actividades complementarias (favorece el esparcimiento)
Localización en un lugar tranquilo (tranquilidad en los alrededores y en el propio
establecimiento)
Ausencia de errores en la prestación del servicio
Los empleados con empeño en solucionar los problemas de los clientes
Existencia de asistencia médica permanente
Aguas mineromedicinales de buena calidad y en perfectas condiciones
Existencia de gran cantidad y variedad de tratamientos
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El proceso de recogida de datos comenzó el 14 de abril de 2003 y finalizó el 19 de
mayo de 2003, tal y como se recoge en la tabla 4. Estas fechas fueron escogidas porque
incluían un periodo vacacional largo (Semana Santa), un puente y varios fines de semana,
para intentar minimizar el sesgo en las respuestas debido a la duración de la estancia y al
efecto estacional.
Tabla 4. Ficha técnica del estudio
Características
Universo
Ámbito geográfico
Tamaño muestral
Error muestral
Nivel de confianza
Diseño muestral
Método de recogida de
información
Fecha del trabajo de campo
Encuesta
Clientes de tarifa de establecimientos termales3
Comunidad Autónoma de Galicia
270 encuestas válidas
± 5,9%
95,5% Z=1.96 p=q=0,5
Polietápico con estratificación por zonas y afijación
proporcional al número de plazas ofertadas por cada
establecimiento.
Entrevista personal
14 de abril al 19 de mayo de 2003
Las encuestas se realizaron a los clientes de 12 establecimientos termales4, que se
eligieron en función de la categoría hotelera y de la provincia, intentando que todos los
tipos de clientes estuvieran representados.
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Las principales características sociodemográficas de la muestra, se pueden observar
en la tabla 5. De este modo se constata que la mayoría de los clientes de establecimientos
termales fueron españoles, concretamente gallegos. Además, el cliente tipo se corresponde
con una persona de entre 35 y 54 años, casada o que vive en pareja, con estudios
universitarios y con una renta media o media-alta (ingresos medios mensuales de la unidad
familiar superiores a 1.800 €). Estos datos varían según el balneario considerado, siendo
bastante heterogéneos en su distribución, sobre todo los relativos a la edad e ingresos
medios mensuales.
Tabla 5. Principales características sociodemográficas de la muestra
Procedencia
Españoles (98,5%)
Extranjeros
Galicia
Madrid
Asturias
Castilla León
Resto
Portugal
58,9
20,7
7,4
5,6
6,3
1,5
Sexo
Estado civil
Hombre
Mujer
Soltero
Casado/Pareja
Separado/Divorciado
Viudo
47
53
17,8
74,1
2,2
5,9
Nivel de estudios
Sin estudios
Estudios primarios
Estudios medios
Universitarios
8,5
18,5
28,9
44,1
ISSN:1135-2523
259
Cta. Ajena/
Funcionario
35,2
Profesional
12,6
Menos de
600€
8,1
Hasta 24 años
5,6
Situación laboral
Empresario/
Estudiante
Jubilado
Autónomo
19,3
4,8
21,9
Ingresos medios mensuales familia
(600€,1200€]
(1200€,1800€]
12,6
17,0
Entre 25 y 34
16,7
(1800€,2400€]
20,0
Edad
De 35 a 44
Entre 45 y 54
24,4
20,4
Desempleado
Otros
1,1
5,2
23,3
No sabe,
no contesta
18,9
De 55 a 64
13,7
+ de 65 años
19,6
Más de 2400€
4.1. ESCALA DE MEDICIÓN DE LA CALIDAD PERCIBIDA
Para la determinación de la estructura factorial de la escala de medición de la calidad
percibida, se evaluó en primer lugar, la fiabilidad de los ítems que la conforman a través del
coeficiente alfa de Cronbach. Este coeficiente alcanzó un valor de 0,8978, claramente
superior al 0,8 recomendado por diversos autores (Peterson, 1994; Luque, 2000) y a partir
del cuál no se aprecian mejoras importantes en la calidad de los resultados (Nunnally,
1978). Para alcanzar este valor del coeficiente alfa fue necesario eliminar los ítems: P3
(Decoración sencilla), P4 (Habitaciones confortables) y P5 (Facilidades de aparcamiento),
pues presentaban correlaciones con el total de la escala por debajo de 0,3.
A continuación, para comprobar si los datos eran adecuados para ser sometidos a un
análisis factorial, se calcularon los indicadores recogidos en la tabla 6. Se puede observar,
como todos ellos alcanzan niveles superiores a los mínimos exigidos. Por ello, se procedió
a realizar un análisis de componentes principales. Mediante la realización de este análisis,
se identificaron cuatro factores que en conjunto explican aproximadamente un 62% de la
variabilidad de los datos. Para facilitar la comprensión de los factores identificados se
realizó una rotación Varimax sobre los mismos, cuyos resultados se recogen en la tabla 7.
Tabla 6. Indicadores del grado de asociación entre las variables
Indicador
P
Matriz de
correlaciones
Test de esfericidad
de Bartlett
Variables
correlacionadas
2.526,584 sig.
0,000
Medida de
adecuación de la
muestra
Índice de KMO
0,789-0,947
0,902
Los factores resultantes del análisis factorial con la escala de percepciones son:
1.
260
FACTOR 1 (39,51% de la varianza): Profesionalidad. Bajo esta dimensión se
agrupan 9 ítems. La mayoría de ellos son relativos a la profesionalidad del
personal, es decir, empleados con aspecto cuidado y con empeño en tratar de
forma personalizada y cordial al cliente, que poseen conocimientos para
desempeñar su labor y que no cometen errores en la prestación del servicio.
Además, los clientes esperan que la empresa también sea profesional, lo cual
ISSN:1135-2523
2.
3.
4.
implica que tenga una buena imagen externa, precios competitivos y que la
limpieza e higiene de las instalaciones sea la adecuada.
FACTOR 2 (8,88% de la varianza): Oferta balnearia. En esta dimensión se
agrupan aquellos factores que tienen relación con la oferta balneoterápica del
balneario, a saber: las aguas minero-medicinales, los tratamientos, la asistencia
médica y la apariencia moderna del equipamiento.
FACTOR 3 (6,79% de la varianza): Oferta del hotel. En este factor se recogen
aspectos relativos a servicios relacionados con el hotel, como son las reservas, la
comida y la bebida, o la organización de actividades complementarias.
FACTOR 4 (6,55% de la varianza): Localización. La localización del balneario en
un entorno natural, tranquilo y bien situado, es valorado por los clientes de forma
conjunta, constituyendo el contenido de esta dimensión.
Tabla 7. Matriz de componentes rotados
Componente
(P11) Personal trata cordial
(P7) Personal con conocimientos
(P12) Atención personalizada
(P19) Empleados con empeño
(P18) Ausencia de errores en la prestación
(P6) Personal con aspecto cuidado
(P15) Buena reputación
(P14) Precios competitivos
(P9) Limpieza e higiene
(P2) Equipamiento moderno
(P20) Asistencia médica
(P21) Aguas MM
(P22) Tratamientos
(P16) Actividades complementarias
(P13) Reservas garantizadas
(P8) Comida y bebida
(P10) Entorno natural
(P17) Lugar tranquilo
(P1) Establecimiento bien situado
Valor propio
Varianza explicada (%)
1
,833
,828
,820
,815
,764
,685
,610
,596
,586
,322
,335
2
3
4
,332
,767
,611
,677
,639
,787
,732
,678
,316
7,508
39,515
1,687
8,880
1,289
6,786
,846
,605
,591
1,244
6,548
61,73
Teniendo en cuenta que el análisis factorial de componentes principales es una técnica
exploratoria, sometemos a la solución factorial obtenida a validación mediante análisis factorial
confirmatorio. Mediante esta técnica, se consigue un completo control de la especificación de
los indicadores de cada factor (variable latente) y además, permite testar la calidad de ajuste de
la solución propuesta. Como sostienen Hair et al. (1999:643), el análisis factorial confirmatorio
es especialmente útil en la validación de escalas de medida.
Al igual que en otras investigaciones similares, se realizó el análisis factorial
confirmatorio comparando diferentes modelos, mediante el programa estadístico AMOS
v4.0 lo que nos permitió avanzar en el proceso de depuración de la escala ya que nos indica
si procede la eliminación de algún ítem incluido en los análisis previos (exploratorios).
ISSN:1135-2523
261
En la tabla 8 se recoge una breve descripción de los modelos propuestos, así como
los valores de sus principales indicadores de medida. El análisis de los datos recogidos en la
tabla, pone de manifiesto un ajuste no demasiado bueno de los modelos iniciales. Si bien
algunos indicadores como el GFI o el AGFI, están por encima de los niveles mínimos
recomendados, otros como la probabilidad, están claramente por debajo de dichos niveles
mínimos para ambos modelos (A y B). Lo que queda patente es que el modelo B, muestra
índices de ajuste mejores que el modelo A. Por ello, a continuación se procede a
reespecificar dicho modelo.
Tabla 8. Índices de bondad de ajuste
INDICADORES
DE MEDIDA
F2 y p
NCP
GFI
RMSEA
ECVI
AGFI
NFI
IFI
CFI
F2/DF
PNFI
PGFI
AFC - 1º orden
Modelo A
(Unidimensional)
AFC – 1º
orden
Modelo B
(4 factores y
19 ítems)
AFC – 1º
AFC – 2º
ord.
ord.
Modelo
Modelo D
B1
(4
(4
factores y
factores y 10 ítems)
10 ítems)
MEDIDAS DE AJUSTE ABSOLUTO
824,807 y
560,154 y
41,903 y
60,346 y
p=0,000
p=0,000
p=0,073
p=0,002
672,807
414,154
11,903
28,346
0,920
0,946
0,939
0,912
0,128
0,103
0,038
0,057
3,349
2,409
0,342
0,395
MEDIDAS INCREMENTALES DE AJUSTE
0,900
0,930
0,889
0,850
0,846
0,895
0,842
0,772
0,870
0,920
0,949
0,878
0,870
0,920
0,946
0,871
MEDIDAS DE AJUSTE DE PARSIMONIA
5,426
3,837
1,397
1,886
0,752
0,764
0,561
0,549
0,736
0,727
0,512
0,531
AFC – 2º
ord.
Modelo
D1
(4
factores y
9 ítems)
31,104 y
p=0,120
8,104
0,942
0,036
0,279
0,886
0,871
0,963
0,961
1,352
0,551
0,481
Para la obtención de un modelo adecuado de primer orden con cuatro dimensiones o
variables latentes correlacionadas entre sí, ha sido necesaria la eliminación secuencial de
nueve ítems. De las variables suprimidas, la mayoría se vinculaban con la dimensión de
Profesionalidad (seis), dos con la Oferta balnearia, una con la Oferta del hotel y otra con la
Localización. Se observa en la tabla 8, que el modelo B1 es superior al resto de modelos de
primer orden, presentando casi todos los indicadores valores por encima de los niveles
mínimos exigidos. Además, la probabilidad asociada a la F2 se sitúa en el 0,073 superando
claramente el 0,05 recomendado. Sin embargo, tanto el valor del AGFI como el del NFI, se
encuentran por debajo de 0,9, si bien en ambos casos se sitúan en valores próximos.
Toda vez que se consiguió determinar los ítems que componen el modelo
especificado, se planteó el Análisis Factorial Confirmatorio de segundo orden. Sin
embargo, el modelo de segundo orden planteado era mejorable, siendo necesaria para
262
ISSN:1135-2523
considerarlo como idóneo la eliminación de una nueva variable. Finalmente, el modelo D1,
presenta unos índices de ajuste buenos (con la excepción del AGFI y del NFI que también
en este caso se quedan cerca de los niveles exigidos). La F2 toma un valor de 31,104 con
una probabilidad asociada de 0,120, lo que nos hace concluir que el modelo es correcto.
Además, este modelo se reveló superior al modelo B1 puesto que ostenta mejores índices
de ajuste. En definitiva, los datos contenidos en la tabla 10 permiten proclamar la
unidimensionalidad de la escala, si bien se identifican en ella cuatro factores o dimensiones
críticas: Profesionalidad, Oferta balnearia, Oferta hotel y Localización.
A continuación, se procede al estudio de la fiabilidad y la validez de la escala. Para
el análisis de la fiabilidad se utilizará5: (a) el coeficiente de fiabilidad compuesta para cada
una de las dimensiones críticas y (b) la varianza extraída.
El coeficiente de fiabilidad compuesta se considera más adecuado que el alfa de
Cronbach porque no depende del número de atributos asociados a cada concepto
(Vandenbosch, 1996). En la tabla 9, se observa como todos los coeficientes de fiabilidad
compuesta igualan o superan el 0,7 recomendado.
Tabla 9. Coeficientes de fiabilidad
Factor
Fiabilidad compuesta
Varianza extraída
Profesionalidad
0,9
0,75
O. Balnearia
0,76
0,615
O. Hotel
0,7
0,545
Localización6
0,89
0,8
La varianza extraída por su parte, refleja la cantidad total de la varianza de los
indicadores recogida por el constructo latente. Cuanto mayor sea su valor, más
representativos son los indicadores de la dimensión crítica en la que cargan. En nuestro
caso, la varianza extraída en cada una de las dimensiones consideradas es mayor que 0,5
(ver tabla 9).
Para el análisis de la validez de la escala, se procede en primer lugar a la evaluación
de la validez de concepto desde una doble perspectiva, a través de la validez convergente y
de la validez discriminante.
La validez convergente viene determinada porque todas las cargas factoriales de los
indicadores de cada dimensión crítica sean estadísticamente significativas (John y Reve,
1982), lo cual supone que para una probabilidad de 0,05, deben tener un coeficiente crítico
superior a 1,96 (Anderson y Gerbing, 1982). Sin embargo, algunos autores sostienen que es
necesario que las cargas factoriales estandarizadas de cada indicador sobre la variable
latente en la cual satura, sean sustanciales7 (Steenkamp y Van Trijp, 1991). Esto implica
que sean mayores que 0,5 y estadísticamente significativos (Hildebrandt, 1987). En nuestro
caso, vemos reforzada la validez convergente de la escala puesto que todos los coeficientes
de regresión estandarizados son significativos y superiores a 0,5 (ver tabla 10). Además, del
análisis de dichos coeficientes, se deriva que la dimensión más importante ha sido
Profesionalidad con una carga estandarizada de 0,869, seguida por Oferta balnearia
(0,782), Localización (0,648) y por último Oferta del hotel (0,572).
ISSN:1135-2523
263
Tabla 10. Coeficientes alcanzados por los modelos finales
MODELO B2
INDICADORES
MODELO D1
Cargas
estandarizadas
Lambda
(t)
R2
Cargas
estandarizadas
Lambda
(t)
R2
P12
0,881
-
0,776
0,900
-
0,810
P18
0,831
14,696
0,690
0,841
15,048
0,707
P19
0,886
16,529
0,785
0,892
16,914
0,796
P20
0,825
-
0,681
0,831
-
0,690
P21
0,739
9,410
0,546
0,736
9,495
0,542
P13
0,613
-
0,376
0,624
-
0,389
P16
0,842
5,094
0,709
0,850
5,243
0,722
P10
1
-
1
0,784
-
0,615
P17
0,776
7,121
0,602
0,806
6,593
0,650
CS------PROF
0,869
-
0,755
CS------ O.BALN
0,782
6,458
0,611
CS------O.HOTEL
0,572
4,761
0,327
CS------ LOCAL.
0,648
4,482
0,420
Con respecto a la validez discriminante, se evaluará si el modelo de medida satisface tres
condiciones distintas (Voss et al., 1998: 51):
(a) Las correlaciones al cuadrado entre pares de factores son menores que la
varianza extraída para ese constructo. En nuestro caso, la mayor correlación al cuadrado
toma un valor de 0,5184 (ver tabla 11) inferior a la menor varianza extraída (0,545). Por
otra parte, las correlaciones estandarizadas son menores que 0,98, lo que también indica la
existencia de validez discriminante (Luque, 2000).
Tabla 11. Correlaciones entre dimensiones
MODELO B1
MODELO B1
PROFlO.BALN
0,717
PROFlO.HOTEL
0,480
O.BALNlO.HOTEL
0,382
PROFlLOCAL.
0,632
O.HOTELlLOCAL.
0,486
O.BALNlLOCAL.
0,492
(b) El intervalo de confianza para las correlaciones estimadas no incluye el valor 1
en ningún caso, tal y como muestran los resultados recogidos en la tabla 12.
264
ISSN:1135-2523
Tabla 12. Intervalos de confianza para las correlaciones entre dimensiones
MODELO B2
MODELO B2
PROFlO.BALN
(0,519-0,915)
PROFlO.HOTEL
(0,314-0,646)
O.BALNlO.HOTEL
(0,244-0,520)
PROFlLOCAL.
(0,536-0,728)
O.HOTELlLOCAL.
(0,418-0,551)
O.BALNlLOCAL.
(0,416-0,568)
(c) Para cada par de factores, el valor F2 para el modelo de medida que tiene una
correlación fijada a uno, es significativamente mayor que un modelo que no tiene esa
restricción. Nosotros hemos contrastado la hipótesis nula de que la diferencia entre ambos
modelos no es significativa. Los resultados recogidos en la tabla 13, permiten rechazar
dicha hipótesis en todos los casos, es decir, se establece que las diferencias entre los
modelos son significativas.
Tabla 13. Test de diferencias de F2
F2 (g.l.)
p
PROFlO.BALN
9,664 (1)
<0,001
PROFlO.HOTEL
O.BALNlO.HOTEL
91,137 (1)
<0,001
PROFlLOCAL.
O.HOTELlLOCAL.
490,553
(1)
<0,001
O.BALNlLOCAL.
F2 (g.l.)
p
59,138 (1)
<0,001
241,804
(1)
282,451
(1)
<0,001
<0,001
Los resultados alcanzados en los apartados anteriores nos permite derivar la validez
discriminante de la escala de percepciones para la medición de la calidad de servicio.
Finalmente, la validez predictiva de la escala se refiere al grado de eficacia con el
que puede pronosticar una variable a partir de la medición efectuada. Es decir, evalúa si las
puntuaciones de la escala están asociadas como se había planteado en las hipótesis con
otras medidas relacionadas conceptualmente (Parasuraman et al., 1991). En nuestro caso, la
existencia o no de dicha validez predictiva se pondrá de manifiesto con la evaluación del
modelo causal9.
4.2. MODELO ESTRUCTURAL
El modelo estructural completo en el que se plasman las relaciones causales
propuestas entre los constructos calidad de servicio y satisfacción, se recoge en la figura 3.
Las variables observables y latentes utilizadas para medir la calidad de servicio percibida
son las que se derivaron de la aplicación del análisis factorial confirmatorio.
ISSN:1135-2523
265
Figura 3. Modelo estructural propuesto
ef1
1
1
Profesionalidad
P12
P18
P19
1
1
1
e12
e18
e19
ef2
1
1
ec
1
1
Calidad
de servicio
Oferta
balnearia
P20
P21
1
1
e20
e21
ef3
1
1
Oferta
hotel
P13
P16
1
1
e13
e16
ef4
1
Satisfacción
1
P10
Localización
P17
1
1
1
e10
e17
es
La tabla 14 muestra las cargas estandarizadas y los ratios críticos para las relaciones
propuestas en la figura 3. En ella se puede observar como una de las relaciones posee un
nivel de significación inferior a 1,96. Por tanto, se procederá a la eliminación de esta
relación y a la reespecificación del modelo.
Tabla 14. Coeficientes estandarizados del modelo estructural inicial
SATISFACCIÓNÆ CALIDAD DE SERVICIO
Cargas
estand.
-0,542
Coeficiente
crítico
-1,269
CALIDAD DE SERVICIOÆ SATISFACCIÓN
0,915
-
Hipótesis
H1b
Rechazada
Eliminada esta relación, los resultados muestran una relación causal significativa
entre calidad de servicio y satisfacción (carga factorial estandarizada de 0,740 y t=12,323).
Finalmente, los índices de ajuste se encuentran recogidos en la tabla 15.
266
ISSN:1135-2523
Tabla 15. Indicadores de ajuste del modelo estructural
MEDIDAS DE AJUSTE
ABSOLUTO
F2 y p
NCP
GFI
RMSEA
ECVI
55,696 y p=0,004
24,696
0,906
0,054
0,385
MEDIDAS
INCREMENTALES DE
AJUSTE
AGFI
0,833
NFI
0,798
IFI
0,899
CFI
0,893
MEDIDAS DE AJUSTE
DE PARSIMONIA
F2/DF
PNFI
PGFI
1,797
0,550
0,510
En cuanto a las medidas de ajuste absoluto, el test de la chi-cuadrado alcanza un
valor de 55,696 con una probabilidad asociada de 0,004, lo que implica que existen
discrepancias entre la matriz de correlaciones y la matriz observada. Sin embargo, el resto
de índices toman valores superiores a los niveles mínimos recomendados.
Algunas medidas incrementales de ajuste como el AGFI son sensibles al número de
indicadores; sin embargo, en nuestro caso supera el valor de 0,8. Además, otros índices
como en IFI o el CFI están muy próximos a 0,9. En lo que respecta a las medidas de ajuste
de parsimonia, destacamos el valor de la chi-cuadrado normalizada (1,797). Así, en base a
lo expuesto, consideramos que el modelo presenta unos índices de ajuste adecuados.
5. CONCLUSIONES
Los atributos propuestos para medir la calidad de servicio en establecimientos
termales se han revelado como adecuados, ostentando la escala elevados niveles de
fiabilidad y validez. En este sentido y en la línea de otras investigaciones, se han
encontrado evidencias de la multidimensionalidad de la calidad de servicio, compuesta en
este caso por cuatro dimensiones o factores críticos (Profesionalidad, Oferta balnearia,
Oferta del hotel y Localización).
En lo que se refiere a las hipótesis de la investigación, se han confirmado
parcialmente las relaciones propuestas en el modelo de medida. Se encontró que la calidad
de servicio es un antecedente importante de la satisfacción, sobre la que ejerce una
influencia clara y significativa (0.740), quedando de este modo contrastada positivamente la
hipótesis 1a. La relación contraria ha sido rechazada (hipótesis 1b) por alcanzar la carga
estandarizada un coeficiente crítico no significativo. En base a estos resultados, los
directivos de establecimientos termales deberían dar una mayor importancia a la calidad
percibida porque mejorará la satisfacción del cliente y por ende los resultados de la
empresa.
En nuestro trabajo no se ha podido demostrar la relación bidireccional entre ambas
variables, en la línea de los resultados alcanzados recientemente por Ekinci (2004). Sin
embargo, esto no implica que la relación no exista, ya que la metodología de ecuaciones
estructurales parte de la premisa de que las relaciones entre las variables son lineales y
algunos autores sostienen que entre la calidad de servicio y la satisfacción existen efectos
ISSN:1135-2523
267
no lineales (Taylor y Baker, 1994). Por otra parte, desde un punto de vista académico, la
utilización de modelos de ecuaciones estructurales con múltiples indicadores, nos ha
permitido conocer mejor las influencias entre la calidad y la satisfacción en un modelo
global, ya que todas las dimensiones de calidad de servicio ejercen una influencia positiva
sobre la satisfacción.
Además, se ha constatado que la calidad de servicio no es el único elemento
determinante de la satisfacción, puesto que sólo explica un 55% de su variabilidad, con lo
que se contrasta positivamente la hipótesis 1c. Por ello, la identificación de los elementos,
incluida la calidad de servicio, que contribuyen a la satisfacción se revela como crítico. En
este sentido, Oh (1999) sostiene que el valor percibido por el consumidor es una variable
importante a tener en cuenta en los estudios sobre calidad de servicio y satisfacción, puesto
que en combinación el valor y la calidad pueden mediar entre las percepciones y la
satisfacción.
Finalmente, es necesario considerar algunas limitaciones que obligan a tomar con
cautela los resultados alcanzados. Hay que señalar en primer lugar, que nuestro estudio es
de carácter sectorial y está circunscrito a un territorio concreto, por ello las generalizaciones
de los resultados están supeditadas a la réplica del mismo en otros sectores y zonas
geográficas. Por otra parte, quizás sería más conveniente la medición de la satisfacción a
través de una escala, como por ejemplo la propuesta por Maloles (1997). Como futuras
líneas de investigación sería interesante introducir en el modelo al valor percibido y utilizar
alguna técnica estadística que nos permita identificar, si es que existen, las relaciones no
lineales entre la calidad de servicio y la satisfacción.
NOTAS
1
Hay autores que han planteado la existencia de una satisfacción acumulativa y otra transaccional (Anderson et
al., 1994), o si se quiere una satisfacción transaccional y otra que hace referencia a la satisfacción general a lo
largo de diferentes experiencias de consumo (Dabholkar y Torpe, 1994). La satisfacción transaccional se
correspondería genuinamente con la satisfacción. En cambio, la satisfacción acumulativa sería difícil de
diferenciar de la calidad de servicio como actitud.
Concretamente, Bitner y Hubbert (1994) encontraron que la satisfacción con un encuentro (definida como la
satisfacción con un encuentro de servicio discreto), era más fácil de distinguir de la satisfacción global
(satisfacción con una empresa basada en todos los encuentros y experiencias con ella) y de la calidad percibida
(impresión global de la superioridad relativa de la empresa y sus servicios) de lo que lo eran los dos últimos
constructos entre sí.
Además, Taylor y Baker (1994) confirmaron a nivel empírico la idoneidad de una estrategia que combinara la
creación de actitudes a largo plazo, con el cuidado de la satisfacción en los encuentros específicos. En aquellas
situaciones donde la compra puede producirse pocas veces en la vida de un individuo, la transacción concreta tiene
una influencia significativa sobre la calidad de servicio que otros potenciales clientes pueden desarrollar por
ejemplo, a través de la comunicación boca-oreja.
2
En la presente investigación sólo se utilizan las percepciones de los clientes, puesto que el objetivo que se
persigue es establecer relaciones entre constructos y este método ostenta mejores propiedades psicométricas que el
basado en el paradigma sustractivo (percepciones menos expectativas).
3
No se tuvieron en cuenta los termalistas que acuden al balneario al amparo de un programa de termalismo social,
es decir, estancias de mayores de 65 años parcialmente subvencionadas por el estado.
4
Cuando se realizó el trabajo de campo estaban abiertos al público 18 balnearios. No se tuvieron en cuenta a los
balnearios que no disponen de servicio de alojamiento propio.
5
Las fórmulas utilizadas para el cálculo de ambos indicadores pueden verse en Hair et al. (1999: 639).
268
ISSN:1135-2523
6
Los indicadores de esta dimensión se encuentran inflados por presentar el ítem P10 un caso de Heywood (para
resolverlo fue necesario fijar la varianza del error igual a cero). Sin embargo, tomando como referencia las cargas
estandarizadas del modelo de segundo orden, la fiabilidad compuesta y la varianza extraída toman respectivamente
los valores 0,77 y 0,63, también superiores a los mínimos exigidos.
7
La sustancialidad es una condición fuerte de convergencia, mientras que la condición débil es que el coeficiente
de regresión estandarizado de la variable observable sobre su respectiva latente sea estadísticamente significativo.
8
Si las correlaciones entre variables latentes son muy elevadas (mayores que 0,9), significa que están explicando
información redundante y que no representan constructos diferentes (Luque, 2000). Incluso hay autores que
recomiendan estudiar los casos en los que dichas correlaciones sean superiores a 0,8 (Hair et al., 1999).
9
En el modelo causal se relacionan las variables: calidad de servicio percibida y satisfacción.
10
La escala inicial estaba compuesta de 36 ítems, si bien en el proceso de purificación se reduce a 26 ítems. Los
autores denominan a esta escala LODGSERV.
11
Utilizan los 22 ítems de la SERVQUAL más uno que mide la calidad de servicio global. Se emplea una escala
de medida directa del diferencial entre percepciones y expectativas.
12
La escala resultante se denomina LODGQUAL.
13
Aunque el presente estudio no replica ni toma como base la escala SERVQUAL, nos parece interesante incluirlo
puesto que propone una escala de medida de la calidad de la experiencia de servicio. Los autores argumentan que
esta escala de medida se ajusta mejor al sector, porque el turismo es un servicio basado sobre todo en las
sensaciones que experimenta el turista.
14
Los primeros 38 ítems eran una mezcla de algunos contenidos en la SERVQUAL y otros de la LODGSERV,
finalmente en el proceso de depuración de la escala se obtuvo una medida de 18 ítems (16 de la SERVQUAL y 2
de la LODGSERV). En el estudio sólo se evalúan percepciones.
15
El instrumento definitivo compuesto por 20 ítems, se denomina HOTELQUAL.
6. BIBLIOGRAFÍA
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ISSN:1135-2523
271
7. ANEXO
Tabla a. Estudios réplica con SERVQUAL o extensiones de la misma en el sector hotelero
SECTOR
TAMAÑO
MUESTRAL
FIABILIDAD
(D de Cronbach)
Knutson et al.
(1990)
Hoteles
201
Saleh y Ryan
(1991a)
Hoteles
200 clientes y 17
empleados
De 0.63 a 0.80
para las
dimensiones
0.92 escala global
Clientes: 0.74 a
0.93 factores; 0.77
escala
Empleados: 0.63 a
0.79 factores; 0.74
escala
Hartline y
Ferell (1993)
Hoteles
234 directivos,
758 empleados y
1351 clientes
269
0.98
Likert 1-5
22 ítems +1
P: 0.84-0.97
Likert 1-7
22 ítems
ESTUDIO
Getty y
Thompson
(1994)
Richard y
Sundaram
(1994)
Hostelería
IDENTIFICACIÓN
ESTRUCTURA FACT.
Likert 1-7
36 ítems a 26
10
ítems
AFC
Identifican las cinco
dimensiones de PZB
Likert 1-5
33 ítems
Análisis factorial
Utilizan las identificadas por
PZB, con la diferencia de que
tangibles y fiabilidad resultan
en un único factor
Posteriormente mediante el
análisis factorial: Convivencia,
Tangibles, Aseguramiento,
Empatía y Evitar el sarcasmo
Unidimensional
11
12
AF + Rotación Oblicua
AF + Rotación oblicua
Tangibles, Fiabilidad y
Contacto
Recepción, Habitaciones,
Gestión de salidas, Comida,
Apariencia de las instalaciones
y Baño.
Cortesía y competencia del
personal; Comunicación y
transacciones; Tangibles;
Conocimiento del cliente;
Adecuación y prontitud del
servicio; Solución a problemas;
Adecuación de las reservas
Hedonismo, Paz mental,
Participación, Reconocimiento
Servicios de
alojamiento
198
Factores: 0.740.87
Medida
directa
0-9
29 ítems
AF + Rotación varimax
Akan (1995)
Hoteles en
Turquía
228
No consta
Likert 1-4
30 ítems
AF
Otto y
Ritchie
13
(1996)
Bigné (1996)
Líneas aéreas,
hoteles y
atracciones
Agencias de
viajes
339
0.899
Likert 1-6
56 ítems a 23
ítems
AF + Rotación varimax
400
Likert 1-7
22 ítems
Ekinci et al
(1998)
Ingram y
Daskalakis
(1999)
Casino
Martínez
(1999)
Falces et al.
(1999)
Tsang y Qu
(2000)
García
Buades
(2000)
López y
Serrano
(2001)
Snoj y
Mumel
(2002)
Ekinci et al.
(2003)
Resorts en
Turquía
Hoteles
Factores: de 0.78 a
0.86
Escala: 0.927
0.87 y 0.92 para
cada factor
No consta
Likert 1-7
38 ítems a 18
ítems
22 ítems
SERVQUAL
AF Componentes
principales + Rotación
Oblimin
AFC
P: 0.839
P-E: 0.7979
Likert 1-5
48 ítems
Alojamiento
turístico
115
200 clientes + 10
directores de
hotel
Entre 2276 y
2319
DIMENSIONALIDAD O
ESTRUCTURA
FACTORIAL
Nº
ÍTEMS
ESCALAS
Likert 1-7
14
Servicios de
alojamiento
Hoteles
455
P: 0.88-0.94
Likert 0-10
182
No consta
Likert 1-5
26 ítems (20
15
ítems)
35 ítems
Hoteles
381
P: de 0.77 a 0.9
E: de 0.88- 0.95
Likert 1-7
35 ítems
Hoteles
Clientes: 474
Empleados: 78
P: 0.9098
P-E: 0.8940
Likert 1-7
22 ítems
Balnearios
Est 1991: 175
Est 1999: 145
No consta
Likert 1-5
23 ítems
Hoteles
120
0.88 y 0.95 para
cada factor
Likert 1-7
16 ítems
Cinco de PZB
Estructura de dos factores:
tangibles e intangibles
No estudian la estructura factorial. Evalúan tres gaps de la
calidad de servicio (1,2 y 5), en hoteles certificados mediante
una ISO 9000
AF componentes
No aparece clara una estructura
principales
factorial
AF + Rotación Oblicua
Personal, Instalaciones,
Organización del servicio
No estudian la estructura factorial. Evalúan los distintos gaps
de la calidad de servicio
AF Exploratorio y AFC
5 dimensiones originales,
aunque también es posible una
estructura de 3 dimensiones
AF Componentes
Fiabilidad; Características del
personal; Elementos tangibles y
Varimax
Oferta complementaria
No identifican la estructura
Forzada a las cinco originales
dimensional
de PZB (1988)
AF Componentes
Oblicua
Estructura de dos factores:
tangibles e intangibles
E: expectativas; P: percepciones; AF: análisis factorial: AFC: análisis factorial confirmatorio
La Revista Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa recibió este artículo el 1 de septiembre de
2004 y fue aceptado para su publicación el 12 de febrero de 2006.
272
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adjuntar su traducción en inglés. Junto con el resumen se deben especificar de 3 a 10
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be gone through in such a way that those evaluating won't know the author's identity at the
time of reviewing. For further information on publishing policies or the preparation of
manuscripts contact the Director of the Board of Editors.
NORMES DE PRESENTATION DES ORIGINAUX
(Recherches Européennes d'Administration et Economie d'Entreprise) publie des travaux
originaux de recherche dans toutes les spécialités liées au monde de la direction d'entreprises, la décision finale de l'acceptation des dists travaux revenant au Conseil de Redáction,
est basée sur le rapport d'experts anonymes.
Les travaux ont été envoyés aux membres de l'association du pays d'origine des auteurs. Au
cas ou aucun représentant n'aurait été nomé dans le pays concerné, les travaux seront envoyés aux professeurs Docteurs Elie Cohen (Université de Paris-Dauphine) et Gérard
Hirigoyen (Université de Bordeaux I), sauf les travaux en langue espagnole et portugaise que
seront remis au Directeur de la revue (Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de
la Universidad de Vigo, Lagoas - Marcosende, s/n, E-36200, Vigo, Pontevedra, Espagne).
Les articles devront être inédits et ne devront pas avoir été acceptés pour leur publication
dans une autre revue.
Les articles devront obéir aux spécifications techniques suivantes:
- Être écrits à la machine, à double espace, d'un côté de la feuille et avec des marges suffisantes.
- Comporter de préférence, entre 15 et 25 pages. Celles-ci seront numérotées consécutivement, la première correspondant au titre, à l'auteur ou aux auteurs de l'article et l'adresse où l'on peut le/les joindre; la seconde au titre, à un résumé et aux mots clés; les suivantes, au travail en soi et les dernières pages à tous les tableaux, schémas et figures.
- Le résumé ne devra pas competer plus de 200 mots, et il est recommandable de joindre
sa traduction en espagnol et en anglais. Le résumé devra être accompagné d'une liste de
3 à 10 mots clés fournissant une idée rapide du contenu du travail et facilitant son informatisation.
- Les références bibliographiques seront présentées par ordre alphabétique, à la fin de
l'article et par ordre chronologique dans le cas d'oeuvres du même auteur. La citation
complète sera faite dans l'ordre suivant:
1.Nom et initiale de l'auteur. Si, pour un travail, il est fait référence à trois auteurs ou plus,
leurs noms figureront au complet la première fois, et ensuite on ne citera que le premier
nom, suivi de et al.
2.Date de la publication (entre parenthèses).
3.Titre complet de l'article (en italiques).
4.Nom de la revue, suivi du numéro de volume, fascicule, ainsi que première et dernière
page. Les titres de livres seront en italiques. Viendront ensuite le nom de l'éditeur et le
lieu d'édition.
- Les tableaux seront numérotés en chiffres arabes. Leur en-tête sera concis, de même que
les notes en bas de page expliquant les symboles utilisés et fournissant les indications
nécessaires. Dans le texte on se réfèrera à ceux-ci comme Tableaux 1, etc., en indiquant
l'endroit où l'on désire qu'ils soient placés.
Pour la révision des articles, on enverra quatre copies, ainsi qu'une disquette contenant l'article en Microsoft Word (disquette 3½, high densit).
Les manuscrits seront analysés individuellement par des experts anonymes. Ces analyses
seront elles-mêmes réalisées d'une manière anonyme, les évaluateurs ne connaissant pas l'identité des auteurs au moment d'effectuer celles-ci. Pour obtenir des renseignements supplémentaires sur la politique des éditeurs ou la présentation des manuscrits, prendre contact
avec le Directeur ou les membres du conseil de Rédaction.
SUBSCRIPTION FORM
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ADDRESS
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I enclose check number
made out to:
AEDEM
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa
Revista de Economía y Empresa
C.O.D.
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Check Nº ................
Orders from the Executive Secretary's Office.
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa: One year (four issues): 180 €
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa: One year (three issues): 120 €
Revista de Economía y Empresa: One year (three issues): 75 €
ORDER FORM FOR SINGLE ISSUES
Vol.
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Year
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made out to:
AEDEM
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa
Revista de Economía y Empresa
C.O.D.
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Check Nº ................
Orders from the Executive Secretary's Office.
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa: One issues: 60 €
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa: One issues: 50 €
Revista de Economía y Empresa: One issues: 40 €
La correspondencia relacionada con la Asociación Europea de Economía y Dirección de
Empresa deberá dirigirse a la Secretaría Ejecutiva:
Any correspondence relating to the European Association of Business and Economic
Management should be sent to the Executive Secretary's Office:
La correspondance concernant l'Association Européenne d'Economie et Direction
d'Entreprise devra être adressée au Secrétariat Éxécutif:
Prof. Dra. ENCARNACIÓN GONZÁLEZ VÁZQUEZ
Prof. Dña. MERCEDES VILA ALONSO
Universidad de Vigo
Apartado 874
Lagoas - Marcosende, s/n
E-36.310 VIGO, Pontevedra
España
Los artículos y correspondencia de la REVISTA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y
ECONOMÍA DE LA EMPRESA, REVISTA DE ECONOMÍA Y EMPRESA y de INVESTIGACIONES EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMIA DE LA EMPRESA deberán
remitirse a los Directores respectivos.
Las normas que deben seguir los artículos se recogen en la penúltima página de las REVISTAS.
Articles and correspondence for the REVISTA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y
ECONOMÍA DE LA EMPRESA, REVISTA DE ECONOMÍA Y EMPRESA and for the
should be sent to the respective Directors.
The norms that the articles should follow can be found on the second last page of the JOURNALS.
Les articles et correspondence de la REVISTA EUROPEA DE DIRECCIÓN Y ECONOMÍA
DE LA EMPRESA, REVISTA DE ECONOMÍA Y EMPRESA et de la INVESTIGACIONES EUROPEAS DE DIRECCIÓN Y ECONOMIA DE LA EMPRESA devront être adressés aux Directeurs correspondants.
Les normes à suivre pour les articles figurent à l'avant dernière page des REVUES.
ASECI
Asociación de Empresarios de Coleccionismo e Inversión,
convoca las siguientes Becas y Premios:
PREMIOS
Premio al Mejor Artículo de Investigación Publicado sobre bienes de colección.
El premio es de 1.000,00 euros.
BECAS
Dos Becas de Análisis e Investigación del Mercado de los bienes de colección.
La dotación económica de cada beca es de 3.000,00 euros.
Para solicitar las bases de las convocatorias, dirigirse a:
ASECI
Asociación de Empresarios de Coleccionismo e Inversión
C/ Goya 15 - 6º dcha.
28001 - Madrid
Telf: 91 4263580 - Fax: 91 4263582
E-mail: [email protected]

IEDEE, Vol. 12, Nº 1

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